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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DIRECCIÓN DE POSGRADO

PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA MEJORA EN LA

TOMA DE DECISIONES Y APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE CONTROL

DE GESTIÓN PARA LA AGENCIA DE REGULACIÓN Y CONTROL DEL AGUA

– ARCA PERÍODO 2017 - 2021

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO

ACADÉMICO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

AUTOR: ING. EDWIN IGNACIO GORDÓN ROSERO

TUTOR: MSc. MARCO VINICIO CEVALLOS BRAVO

D. M. DE QUITO AGOSTO DE 2018

REFERENCIAS DEL AUTOR: Ing. Edwin Ignacio Gordón Rosero,

[email protected]

REFERENCIAS DEL TUTOR: MSc. Marco Vinicio Cevallos Bravo

[email protected]

REFERENCIAS INVESTIGATIVAS: Propuesta de Planificación Estratégica para

la Agencia de Regulación y Control del Agua y seguimiento y control a través de un

Tablero de Control.

Gordón Rosero, Edwin Ignacio (2018). Propuesta de planificación estratégica

para la mejora en la toma de decisiones y aplicación de herramientas de

control de gestión para la Agencia de Regulación y Control del Agua – ARCA

período 2017 - 2021. Trabajo de investigación previo a la Obtención del

Grado Académico de Magister en Administración de Empresas Facultad de

Ciencias Administrativas. Dirección de Posgrado. Programa de Maestría de

Administración de Empresas. Quito: UCE. 197 p.

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

iii

DERECHOS DE AUTOR

Yo, Ing. Edwin Ignacio Gordón Rosero, en calidad de autor y titular de los derechos

morales y patrimoniales del trabajo de Investigación, PROPUESTA DE

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA MEJORA EN LA TOMA DE

DECISIONES Y APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE CONTROL DE

GESTIÓN PARA LA AGENCIA DE REGULACIÓN Y CONTROL DEL AGUA –

ARCA PERÍODO 2017 - 2021 concedo a favor de la Universidad Central del Ecuador

una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra,

con fines estrictamente académicos. Conservo a mi favor todos los derechos de autor

sobre la obra, establecidos en la normativa citada.

Asimismo autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la

digitalización y publicación de este trabajo de titulación en el repositorio virtual, de

conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.

El autor declara que la obra objeto de la presente autorización es original en su forma de

expresión y no infringe el derecho de autor de terceros, asumiendo la responsabilidad

por cualquier reclamación que pudiera presentarse por esta causa y liberando a la

Universidad de toda responsabilidad.

En la ciudad de Quito, a los 29 días del mes de Junio de 2018.

Ing. Edwin Ignacio Gordón Rosero

CC: 0400881256

[email protected]

iv

APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

Yo, MSc. Marco Vinicio. Cevallos Bravo, en calidad de tutor del trabajo de titulación,




– ARCA PERÍODO 2017 - 2021, elaborado por el estudiante Ing. Edwin Ignacio

Gordón Rosero de la Maestría en Administración de Empresas, Dirección de posgrado

de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador,

APRUEBO, en consideración que el trabajo de titulación reúne los requisitos y méritos

necesarios en el campo metodológico y epistemológico, para ser sometido al jurado

examinador que se designe en virtud de continuar con el proceso de titulación

determinado por la Universidad Central del Ecuador.

En la ciudad de Quito, a los 29 días del mes de Junio de 2018

MSc. Marco V. Cevallos B, MBA

C.C. 1704673217

v

APROBACIÓN DEL TUTOR DEL NIVEL DE SIMILITUD DEL TRABAJO DE

TITULACIÓN

Yo, MSc. Marco Vinicio. Cevallos Bravo, en calidad de tutor del trabajo de titulación,




– ARCA PERÍODO 2017 - 2021, elaborado por el estudiante Ing. Edwin Ignacio

Gordón Rosero de la Maestría en Administración de Empresas, Dirección de posgrado

de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador,

APRUEBO, el nivel de similitud en correspondencias con los parámetros establecidos

considerando el resultado del programa especializado para tal efecto, el análisis y

revisión personal.

Se anexa la hoja resumen del programa especializado en imagen PDF

En la ciudad de Quito, a los 31 días del mes de Julio de 2018

MSc. Marco V. Cevallos B, MBA

C.C. 1704673217

vi

ANÁLISIS URKUND

vii

DEDICATORIA

A Dios que cada día llena mi espíritu de valor, sabiduría, constancia, fe y dedicación en

cada paso de mi vida, gracias a la Virgen del Cisne por ser mi amiga y confidente

espiritual, mi apoyo en cada una de mis metas.

A los creadores de mi existencia, mis padres: Juan Gordón y María Teresa Rosero, que

con sus valores, experiencia y sabiduría fueron el soporte fundamental para mi

formación y así poder culminar esta etapa.

A mi Esposa Marcia y a mis Hijos Gabriela, Josué y Samuel que son la razón de mi vida

y a quienes dedico este trabajo.

Edwin Ignacio Gordón Rosero

viii

AGRADECIMIENTO

A Dios que cada día llena mi espíritu de luz y fortaleza en cada paso de mi vida.

Mi agradecimiento y amor a mi familia, quienes con su apoyo incondicional me

inyectaron la fortaleza y constancia para culminar una meta más en mi camino

profesional.

Mi respeto y reconocimiento a la Universidad Central del Ecuador, Facultad de Ciencias

Administrativas, Instituto Superior de Postgrado, Programa de Maestría de

Administración de empresas, por ser una institución que me proporcionó un gran

aprendizaje profesional.

Mi gratitud y agradecimiento al MBA. Marco Cevallos, Director de Tesis por su guía en

el desarrollo y culminación de este trabajo de titulación.

A mis hermanos, que de una u otra manera se preocuparon y se interesaron en que

alcance y culmine ésta etapa en mi vida.

Edwin Ignacio Gordón Rosero

ix

CONTENIDO

DERECHOS DE AUTOR ............................................................................................... iii

APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ..............................iv

APROBACIÓN DEL TUTOR DEL NIVEL DE SIMILITUD DEL TRABAJO

DE TITULACIÓN .............................................................................................. v

ANÁLISIS URKUND ......................................................................................................vi

DEDICATORIA ............................................................................................................. vii

AGRADECIMIENTO ................................................................................................... viii

CONTENIDO ...................................................................................................................ix

LISTA DE TABLAS ......................................................................................................xiv

LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................... xv

ANEXOS ...................................................................................................................... xvii

RESUMEN .................................................................................................................. xviii

ABSTRACT ...................................................................................................................xix

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ..................................................................................................................... 4

1. EL PROBLEMA ................................................................................................. 4

1.1. Antecedentes ....................................................................................................... 4

1.2. Planteamiento del Problema ................................................................................ 4

1.2.1. Formulación del problema.................................................................................. 5

1.2.2. Preguntas directrices........................................................................................... 6

1.3. Objetivos ............................................................................................................. 7

1.3.1. Objetivo General ................................................................................................ 7

1.3.2. Objetivos Específicos ......................................................................................... 7

1.4. Justificación e importancia .................................................................................. 8

1.5. Marco Metodológico ........................................................................................... 9

1.5.1. Diseño de la Investigación ................................................................................. 9

1.5.1.1. Tipo de Investigación ....................................................................................... 10

1.5.1.2. Operacionalización de las variables ................................................................. 12

1.5.1.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................................. 12

1.5.1.4. Técnicas para el procesamiento de datos y análisis de resultados ................... 14

x

CAPÍTULO II .................................................................................................................. 16

2. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 16

2.1. La Planificación Estratégica .............................................................................. 16

2.1.1. ¿Qué es la Planificación Estratégica? ............................................................... 16

2.1.2. Importancia de la Planificación ........................................................................ 18

2.1.3. Modelos de Planificación ................................................................................. 20

2.1.3.1. Método Secuencial de Planificación Estratégica de D’Alessio ........................ 20

2.1.3.2. Método de Planificación Estratégica de Fred David ........................................ 24

2.1.3.3. Método de Planificación Estratégica de Goodstein Nolan y Pfeiffer ............... 26

2.1.3.4. Método de Planificación Institucional SENPLADES ...................................... 28

2.1.4. Estructura para la formulación de la Planificación Estratégica ........................ 32

2.1.4.1. Análisis de contexto ......................................................................................... 34

2.1.4.2. Diagnóstico Institucional .................................................................................. 37

2.1.4.3. Elementos orientadores de la institución .......................................................... 38

2.1.4.4. Diseño de estrategias ........................................................................................ 46

2.1.4.5. Programación Plurianual y Anual de la Planificación...................................... 47

2.1.5. Herramientas de la Planificación ...................................................................... 51

2.2. Tablero de Control............................................................................................. 53

2.2.1. Tipos de Tableros de Control ........................................................................... 57

2.2.2. Características de Tablero de Control .............................................................. 57

2.2.3. Selección del Tipo Tablero de Control ............................................................. 59

2.2.4. Pasos para el desarrollo de un tablero de control ............................................. 60

2.2.5. Requisitos para su implementación .................................................................. 72

2.2.6. Como realizar el seguimiento y actualización de un tablero de control ........... 74

CAPÍTULO III ................................................................................................................ 77

3. DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA AGENCIA DE

REGULACIÓN Y CONTROL DEL AGUA – ARCA ..................................... 77

3.1. Descripción de la Agencia ................................................................................. 77

3.1.1. Caracterización histórica del manejo y gestión de los recursos hídricos

ecuatorianos. ..................................................................................................... 77

3.1.2. Organización Jurídica – administrativa de la ARCA ....................................... 81

3.2. Modelo de Gestión de la ARCA........................................................................ 83

xi

3.3. Evolución de su Gestión desde su creación hasta la presente fecha. ................ 84

3.3.1. Agenda Regulatoria .......................................................................................... 85

3.3.2. Plan de Control ................................................................................................. 89

3.3.3. Investigación y Gestión de la Información....................................................... 91

3.3.4. Gestión Administrativa Financiera ................................................................... 92

3.3.5. Gestión Talento Humano.................................................................................. 94

3.3.6. Planificación y Gestión Estratégica .................................................................. 96

3.4. Análisis de la situación actual de la Agencia de Regulación y Control del

Agua .................................................................................................................. 98

3.4.1. Análisis Externo ............................................................................................... 98

3.4.1.1. Aspectos Políticos ............................................................................................ 98

3.4.1.2. Aspectos Económicos..................................................................................... 102

3.4.1.3. Aspecto Social ................................................................................................ 107

3.4.1.4. Aspecto Tecnológico ...................................................................................... 108

3.4.1.5. Aspecto Cultural ............................................................................................. 111

3.4.2. Análisis Sectorial y diagnóstico Territorial .................................................... 113

3.4.2.1. Análisis del Uso y Aprovechamiento del agua en el Ecuador ....................... 113

3.4.2.2. Mapa de Actores y Actoras ............................................................................ 117

3.4.2.3. Mapa de relacionamiento Interinstitucional ................................................... 118

3.4.3. Análisis Interno .............................................................................................. 119

3.4.3.1. Capacidad Operativa ...................................................................................... 119

3.4.3.2. Capacidad Administrativa .............................................................................. 123

3.4.3.3. Capacidad Financiera ..................................................................................... 126

3.4.3.4. Capacidad Mercadológica .............................................................................. 128

3.5. Diagnóstico Organizacional ............................................................................ 129

3.5.1. Recopilación de la Información ..................................................................... 132

3.5.2. Análisis e interpretación de los Datos ............................................................ 142

3.5.2.1. Análisis Externo ............................................................................................. 142

3.5.2.2. Análisis Interno .............................................................................................. 143

3.5.3. Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) .......... 145

3.5.3.1. Matrices EFE y EFI ........................................................................................ 147

3.5.3.2. FODA Priorizado de la ARCA ....................................................................... 151

xii

CAPÍTULO IV: ............................................................................................................. 153

4. PROPUESTA DEL MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PARA LA ARCA ............................................................................................ 153

4.1. Propuesta de elementos orientadores de la Institución .................................... 153

4.1.1. Misión ............................................................................................................. 154

4.1.2. Visión ............................................................................................................. 154

4.1.3. Valores............................................................................................................ 154

4.1.4. Principios ........................................................................................................ 155

4.2. Objetivos Estratégicos Institucionales............................................................. 158

4.2.1. Objetivo Estratégico 1 (OE1) ......................................................................... 159





4.3. Diseño de estrategias ....................................................................................... 162

4.3.1. Mapa Estratégico de la ARCA ....................................................................... 166

4.4. Programación Plurianual y Anual ................................................................... 166

4.4.1. Programación Plurianual ................................................................................ 166

4.4.2. Programación Anual ....................................................................................... 170

4.5. Propuesta de Tablero de Control ..................................................................... 171

4.5.1. Selección del Tipo Tablero de Control ........................................................... 171

4.5.2. Propuesta de Tablero de Control Estratégico para la Agencia de

Regulación y Control del Agua ...................................................................... 172

4.5.2.1. Etapa 1: Definición de la Misión .................................................................... 173

4.5.2.2. Etapa 2: Identificación de los Objetivos......................................................... 173

4.5.2.3. Etapas 3 y 4: Identificación de Áreas Esenciales y su Jerarquización ........... 174

4.5.2.4. Etapas 5 y 6: Factores Críticos de Éxito y su Jerarquización ......................... 175

4.5.2.5. Etapa 7: Parámetros e Indicadores ................................................................. 176

4.5.2.6. Etapas 8 y 9: Definición de los niveles de tolerancia y Métodos de

análisis de los desvíos..................................................................................... 184

4.5.2.7. Etapa 10: Definición de Cursos concretos de Acción .................................... 190

4.5.3. Requisitos para la Implementación de un Tablero de Control ....................... 190

xiii

CAPÍTULO V ............................................................................................................... 192

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 192

5.1. Conclusiones ................................................................................................... 192

5.2. Recomendaciones ............................................................................................ 194

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 196

xiv

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Selección de Informantes de Calidad para Encuesta ......................................... 11

Tabla 2. Matriz de Operacionalización de Variables ..................................................... 12

Tabla 3. Demarcaciones Hidrográficas del Ecuador ...................................................... 79

Tabla 4. Agenda Regulatoria 2015 ................................................................................ 86

Tabla 5 Agenda Regulatoria 2016 .................................................................................. 87

Tabla 6 Agenda Regulatoria 2017 .................................................................................. 88

Tabla 7. Cumplimiento del Plan de Control 2015 ......................................................... 89



Tabla 10 Distribución de Personal de la ARCA ............................................................. 96

Tabla 11 Evolución de Presupuesto de Gasto Corriente de la ARCA ........................ 127

Tabla 12. Calificación para la Evaluación de la Matrices EFE y EFI ......................... 148

Tabla 13 Matriz de Evaluación de Factores Externos de la ARCA (EFE).................. 148

Tabla 14 Matriz de Evaluación de Factores Internos de la ARCA (EFI) .................... 150

Tabla 15 FODA priorizado de la ARCA ...................................................................... 151

Tabla 16. Matriz FODA con Estrategias Defensivas y Ofensivas .............................. 152

Tabla 17 Matriz de Indicadores de la ARCA ............................................................... 177

xv

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Esquema para efectuar una Planificación Estratégica ..................................... 19

Figura 2. Modelo Secuencial de Planeación Estratégica de D’Alessio .......................... 20

Figura 3. Modelo Integral de Dirección Estratégica de Free David ............................... 25

Figura 4. Modelo de Planeación Estratégica Gooddstein D. Nolan T. .......................... 27

Figura 5. Alineación de Instrumentos de planificación – SENPLADES ...................... 31

Figura 6. Pasos del Procesos de Planificación Estratégica Institucional ....................... 34

Figura 7. Alineación Planificación – Políticas Públicas Institucionales con

Consejo Sectorial ................................................................................................ 43

Figura 8. Alineación de Indicadores ............................................................................... 45

Figura 9. Etapas para el desarrollo de un Tablero de Control ........................................ 63

Figura 10. Modelo de matriz de indicadores .................................................................. 67

Figura 11. Parámetros y su evolución en el tiempo ........................................................ 68

Figura 12. Niveles de Tolerancia .................................................................................... 71

Figura 13. Ciclo de Vida de un Tablero de Control ....................................................... 76

Figura 14. Distribución de las 9 Demarcaciones Hidrográficas en el Ecuador .............. 80

Figura 15. Estructura Orgánica de la ARCA .................................................................. 82

Figura 16. Estructura Orgánica Desconcentrada de la ARCA ....................................... 82

Figura 17 Cadena de valor .............................................................................................. 83

Figura 18 Mapa de procesos ........................................................................................... 83

Figura 19. Competencias y Atribuciones de la ARCA ................................................... 85

Figura 20. Temas Regulatorios 2015 - 2018 .................................................................. 86

Figura 21. Ejecución Presupuestaria 2015 - 2017 de la ARCA ..................................... 93

Figura 22. Levantamiento de Procesos de la ARCA 2015 - 2016 .................................. 97

Figura 23. Ejes y objetivos del Plan Nacional de Desarrollo 2017 - 2021 ................... 100

Figura 24. PIB (MILES USD) y % DE VARIACIÓN ................................................. 103

Figura 25. % Tasa Activa, Pasiva, % IPC Anual ......................................................... 103

Figura 26. Deuda Externa Pública y Privada ................................................................ 104

Figura 27. Exportaciones de Petróleo y Valor Unitario ............................................... 105

Figura 28. Balanza Comercial Ecuador ........................................................................ 106

Figura 29. Tasa Trimestral de participación en el PEA ................................................ 107

xvi

Figura 30. Consumo de Internet en el Ecuador ............................................................ 110

Figura 31. Indicadores UNESCO de Cultura para el Desarrollo - Ecuador ................. 112

Figura 32. Porcentaje de Usuarios del Recurso Hídrico en Ecuador............................ 114

Figura 33. Porcentaje de Distribución de Autorizaciones de Agua Cruda por

Demarcación Hidrográfica en Ecuador............................................................. 114

Figura 34. Diagnóstico del Uso y Aprovechamiento del Agua de Usuarios

Mayores a 150 l/s en el Ecuador ....................................................................... 115

Figura 35. Indicadores del Servicio Público de Agua Potable y Saneamiento............. 116

Figura 36. Indicadores del Servicio Público de Riego y Drenaje Comunitario ........... 117

Figura 37 Mapa de relacionamiento Interinstitucional ................................................. 119

Figura 38. Diagrama de Procesos de la ARCA ............................................................ 120

Figura 39 Servicios Administrativos de la ARCA ....................................................... 124

Figura 40. Respuesta a Pregunta 1 de Encuesta ........................................................... 132









Figura 49. Respuesta a Pregunta 10 de Encuesta ......................................................... 137









Figura 58. Análisis Externo a Respuestas de Encuesta ................................................ 142

Figura 59. Análisis Interno a Respuestas de Encuesta ................................................. 144

xvii

Figura 60. Elementos Orientadores considerados para la ARCA ................................ 153

Figura 61. Mapa Estratégico de la ARCA .................................................................... 166

Figura 62. Tablero de Control de la ARCA.................................................................. 172

Figura 63. Fuentes de Información al Tablero de Control de la ARCA ....................... 173

ANEXOS

Anexo A Cuestionario .................................................................................................. 199

xviii




PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA MEJORA EN

LA TOMA DE DECISIONES Y APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE

CONTROL DE GESTIÓN PARA LA AGENCIA DE REGULACIÓN Y

CONTROL DEL AGUA – ARCA PERÍODO 2018 - 2021

Autora: Ing. Edwin Ignacio Gordón Rosero

Tutor: MSc. Marco Vinicio. Cevallos Bravo.

Fecha: Julio de 2018

RESUMEN

En el momento actual, el país y principalmente el sector estratégico del agua se encuentran

en una etapa de cambio hacia un nuevo esquema, donde el Estado interviene en la

regulación y control de este sector a fin de garantizar el derecho humano al agua, en el

marco del cumplimiento de los objetivos y políticas del Plan Nacional de Desarrollo del

Ecuador 2017-2021. En este sentido la Agencia de Regulación y Control del Agua – ARCA

debe realizar su gestión a través de una planeación estratégica que le permita cumplir con

sus competencias de regulación y control de forma efectiva y eficiente, cumpliendo con las

políticas nacionales relacionadas con el sector hídrico. Para ello, es necesario definir un

modelo de planificación estratégica que permita a la ARCA orientar de forma estratégica su

gestión y así cumplir con las políticas nacionales del nuevo plan de desarrollo y adaptarse al

nuevo entorno del sector; así mismo se desarrollaran, a través de herramientas de control de

gestión, indicadores y metas de resultado que permitan medir el cumplimiento de la

planificación y se identificaron las actividades que permitirán operativizar las estrategias de

forma anual y plurianual.

PALBRAS CLAVE.- MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA / ANÁLISIS

SITUACIONAL / DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO / CONTROL DE GESTIÓN

TABLERO DE CONTROL.

xix




PROPOSAL OF STRATEGIC PLANNING FOR IMPROVEMENT IN

DECISION-MAKING AND APPLICATION OF MANAGEMENT CONTROL

TOOLS FOR THE AGENCIA DE REGULACIÓN Y CONTROL DEL AGUA –

ARCA PERIOD 2018 - 2021

Author: Edwin Ignacio Gordón Rosero Eng

Tutor: Marco Vinicio Cevallos Bravo MSc

Date: July 2018

ABSTRACT

At present, the country and mainly the strategic sector of water are in a stage of change

towards a new scheme, where the State intervenes in the regulation and control of this

sector in order to guarantee the human right to water, in the framework of the

fulfillment of the objectives and policies of the National Development Plan of Ecuador

2017-2021. In this sense the Agencia de Regulación y Control del Agua – ARCA must

carry out its management through strategic planning that allows it to fulfill its regulatory

and control competencies effectively and efficiently, in compliance with national

policies related to the water sector. For this, it is necessary to define a strategic planning

model that allows the ARCA to strategically guide its management and thus comply

with the national policies of the new development plan and adapt to the new

environment of the sector; likewise, management indicators, indicators and results

targets will be developed to measure compliance with the planning and activities that

will enable the strategies to be operationalized on an annual and multiannual basis were

identified.

KEYWORDS.- STRATEGIC PLANNING MODEL / SITUATIONAL ANALYSIS /

STRATEGIC DIRECTION / CONTROL OF MANAGEMENT CONTROL BOARD.

1

INTRODUCCIÓN

La Constitución del 2008 dio lugar al inicio de cambios estructurales concebidos para

alcanzar una sociedad justa. Uno de ellos fue reconocer el derecho humano al agua y,

como tal, calificarlo como fundamental e irrenunciable. Por ser el agua un sector

estratégico, es deber del Estado Central administrarlo, regularlo, controlarlo y

gestionarlo de conformidad con los principios de sostenibilidad ambiental, precaución,

prevención y eficiencia.

En el año 2008, se crea de la Secretaría Nacional del Agua -SENAGUA- como entidad

rectora, encargada de la planificación y la determinación de políticas sectoriales,

encaminada a conservar el recurso, democratizar su uso y garantizar el derecho de los

ciudadanos. Y para fortalecer la regulación y control por parte del Estado en el sector

estratégico del Agua, mediante Decreto Ejecutivo 310, del 17 de abril de 2014, se crea

la Agencia encargada de la Regulación y Control del Agua –ARCA- como entidad

adscrita a la SENAGUA.

Según lo establecido en el mencionado Decreto y ratificado en la Ley Orgánica de

Recursos Hídricos Usos y Aprovechamientos del Agua promulgada el 02 de julio de

2014, la Agencia de Regulación y Control del Agua –ARCA- es la encargada de dictar,

de establecer y controlar el cumplimiento de las normas técnicas sectoriales y

parámetros para el control y regulación de la calidad y cantidad de agua en el dominio

hídrico público; la calidad y cantidad del recurso, sus usos y aprovechamientos; la

calidad de la prestación de los servicios básicos públicos vinculados al agua, y coordinar

con otras entidades, cuando sea el caso, actividades de regulación y control, de

conformidad con las políticas nacionales. Deberá resolver y sancionar los

incumplimientos a la normativa sectorial. Su jurisdicción es a nivel de todo el territorio

ecuatoriano.

Para cumplir con las disposiciones emanadas en la Ley, la ARCA planteo ante los

organismos gubernamentales correspondientes, la aprobación de un Modelo de Gestión

el cual se desarrolló en un contexto de reestructuración del Sector Estratégico Agua, en

2

el que el Estado ha recuperado para sí la rectoría (Secretaria Nacional del Agua -

SENAGUA), la ejecución de proyectos de infraestructura (Empresa Pública del Agua -

EPA) y la Regulación y Control de usos y aprovechamientos del Agua (Agencia de

Regulación y Control del Agua - ARCA).

En este sentido la Agencia de Regulación y Control del Agua como ente regulador y

controlador del sector estratégico agua en Ecuador, proporciona la ejecución de la

planificación, políticas, regulaciones, controles, metodologías de intervención, normas,

recursos y acompañamiento a las entidades gubernamentales y a los institutos,

programas y ejecutores de la política nacional involucrada con el sector agua, tales

como el Ministerio de Salud Pública, Ministerio del Ambiente, Ministerio de

Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, entre otros.

El diseño de las estrategias y mecanismos de control, responderán a la lógica de los

procesos de calidad regulatoria que promulga la SENPLADES que, conforme a la base

legal y la matriz de competencias aprobada por esta entidad, se establece que los

macroprocesos sustantivos de la ARCA son los siguientes:

Gestión de Regulación: En este macro proceso se elaborará la normativa técnica

sectorial, que utiliza las metodologías de análisis de riesgo diseñadas por la

SENPLADES, que regula el nivel técnico de la gestión del Sector Hídrico, sus usos y

aprovechamientos y la gestión técnica de los servicios básicos vinculados al agua a

nivel nacional.

Gestión de Control: La ARCA es responsable del control técnico del cumplimiento de

la normativa que rige el Sector Hídrico; el control del uso legal de recurso hídrico; el

cumplimiento de las obligaciones contempladas en las autorizaciones de uso y

aprovechamiento del agua; el control técnico del cumplimiento de las normas que

regulen la gestión de los prestadores de los servicios públicos vinculados, y la

coordinación con la Autoridad Única Ambiental para el control de las normas y

parámetros técnicos vigentes para los vertidos.

Además de la definición del Modelo de Gestión, simultáneamente se estableció una

estructura orgánica fortalecida, la cual debía responder al cumplimiento de las

3

competencias establecidas tanto a nivel central como en territorio (desconcentración) a

nivel nacional. Dicha estructura fue aprobada por la SENPLADES, por la Secretaría

Nacional de Administración Pública y Ministerio de Trabajo, pero no implementada

todavía, debido a que el Ministerio de Finanzas no ha emitido el dictamen

presupuestario favorable para su aplicación.

En función de estas restricciones para el desarrollo del Modelo de Gestión de la ARCA,

se ha realizado ajustes a las actividades de los funcionarios, de tal forma de poder

cumplir con las competencias establecidas, pero sin tener una retroalimentación que

permita efectuar un redireccionamiento estratégico que posibilite cumplir con los

objetivos definidos, en su estatuto orgánico por procesos, de forma efectiva y eficiente.

Uno de los aspectos más importantes en la definición de la planificación estratégica de

las instituciones públicas es su alineamiento a los objetivos y políticas definidas por el

estado. Ante ello, la Agencia, en el marco de sus competencias, debe alinear su accionar

a lo definido en el Plan Nacional de Desarrollo del nuevo gobierno, el cual está

establecido para el período 2017 – 2021.

Con estos fundamentos el Plan Nacional de Desarrollo, para el período 2017-2021, se

organiza en tres Ejes Programáticos y nueve Objetivos Nacionales de Desarrollo, sobre

la base de la sustentabilidad ambiental y del desarrollo territorial.

El primer eje, Derechos para todos durante toda la vida, establece la protección de las

personas más vulnerables, afirma la plurinacionalidad e interculturalidad, plantea la

erradicación de la pobreza y de todo tipo de discriminación y violencia, y garantiza los

derechos de la naturaleza. El segundo eje, Economía al servicio de la sociedad, plantea

consolidar el sistema económico social y solidario; ampliar la productividad y

competitividad; generar empleo digno; defender la dolarización, y redistribuir

equitativamente la riqueza. Además busca garantizar la soberanía alimentaria y el

desarrollo rural integral. Finalmente el tercer eje, Más sociedad, mejor Estado,

promueve la participación ciudadana y la construcción de una nueva ética social basada

en la transparencia y la solidaridad, un Estado cercano con servicios de calidad y

calidez, así como la soberanía y la paz, posicionando estratégicamente al Ecuador en el

mundo.

4

CAPÍTULO I

1. EL PROBLEMA

1.1. Antecedentes

El establecimiento en la Constitución del 2008 y la Ley Orgánica de Recursos

Hídricos 2014 de garantizar el derecho humano al agua así como regular y controlar la

autorización, gestión, preservación, conservación, restauración, de los recursos hídricos,

uso y aprovechamiento del agua, y denominarlo como un recurso estratégico del Estado

a fin de garantizar el buen vivir, hace necesario que las instituciones del Estado,

involucradas directamente y particularmente la Agencia de Regulación y Control del

Agua - ARCA, orienten su gestión de forma estratégica para cumplir de forma efectiva

y eficiente con sus competencias, considerando los objetivos y políticas definidas en el

nuevo Plan Nacional de Desarrollo 2017 - 2021.

Para cumplir con las competencias establecidas en la Constitución y la Ley y para

orientar su gestión hacia los objetivos y políticas definidas en el Plan Nacional del Buen

Vivir 2013 - 2017, la Agencia definió desde su creación un Modelo de Gestión y

estructura institucional, que hasta la presente fecha no se ha podido implementar por las

limitaciones presupuestarias, lo que determinó redefinir o ajustar su gestión en base a

estrategias de corto plazo, que permitieron cumplir con las metas establecidas para su

gestión, de forma limitada.

1.2. Planteamiento del Problema

Se ha determinado que existe una limitación en la gestión de la Agencia causada por

la escasez de recursos y establecimiento de estrategias de corto plazo para cumplir con

su función. Sin embargo de aquello, la Agencia ha generado productos regulatorios y de

control que ya han dado resultados. Pero esos mismos resultados generan

complicaciones en su gestión ya que, con la generación de cada tema regulatorio, es

necesario implementar acciones de control para verificar el cumplimiento de lo

5

establecido en ellas. Esto hace necesaria la definición de nuevas estrategias para obtener

los resultados esperados de cada nueva regulación que la Agencia genera, y también del

requerimiento de recursos y estrategias para poder cumplirlas de forma efectiva y que

generen los resultados y los impactos esperados.

Pero por otra parte no está definido todavía como debe estructurarse la Dirección,

desde el punto de vista operacional y de procesos, ya que no ha sido posible, por los

tiempos manejados en esta reestructuración, definir el esquema operacional que debe

implantarse en la dirección y de esta forma optimizar la gestión con los diferentes

actores del sector.

La gestión debe abarcar la interacción con las fuentes o proveedores de información

básica, tanto internos como externos; el mecanismo de interacción con las diferentes

instituciones y empresas del sector hídrico, a las cuales hay que entregar la información

comercial, y definir también la interacción con los diferentes clientes.

Las variables que constituyen el problema están definidas por la gestión, los

productos o resultados de esta gestión, las estrategias, estándares y la toma de

decisiones. Una gestión inadecuada de los procesos de la Agencia de Regulación y

Control del Agua puede recaer en que los productos o servicios, generados hacia los

diferentes usuarios del agua o instituciones involucradas, puedan generar conflictos

entre los usuarios implicados, llegando inclusive a generar perjuicios económicos y

financieros a los diferentes actores del sector hídrico.

La definición de un modelo de planificación estratégica establecerá la manera óptima

en la que los procesos deben realizarse, mejorando la gestión de la Agencia por parte de

las distintas áreas que conforman los procesos de apoyo, asesoría y agregadores de

valor, en el marco de sus competencias de regulación y control del sector hídrico. Todos

estos aspectos traerán consigo la mejora de los niveles de eficacia y eficiencia en las

actividades que ejecutará la Agencia de Regulación y Control del Agua.

1.2.1. Formulación del problema

La Agencia de Regulación y Control del Agua no tiene estructurada una

planificación estratégica que permita cumplir con sus competencias de forma efectiva y

6

eficiente, alineada a los objetivos y políticas del nuevo Plan Nacional de Desarrollo, de

tal forma que sus productos cumplan con las metas establecidas para el efecto en este

nuevo esquema del sector hídrico ecuatoriano. Con esto se establece la necesidad de

contar con un Modelo de Planificación Estratégica que garantice su gestión de manera

óptima.

En la situación actual del Sector Hídrico Ecuatoriano, donde la Agencia de

Regulación y Control del Agua se encuentra directamente vinculada, se hace necesario

plantear la siguiente interrogante: ¿Cómo se puede mejorar la gestión que realiza la

Agencia de Regulación y Control del Agua para garantizar que, dentro de este nuevo

esquema del sector hídrico y con las limitaciones de recursos existentes, las actividades,

la gestión, procesos, información, sus productos y servicios se realicen en forma eficaz

y eficiente?

Es un Modelo de Planificación Estratégica el que podrá solventar la inquietud

planteada, ya que por medio de su desarrollo, se podrá diagnosticar la situación actual

de la gestión de la Agencia, redefinirlos, incorporar elementos orientadores para la

generación de sus productos, así como tomar decisiones estratégicas que garanticen que

los nuevos productos y servicios se adapten rápidamente a este nuevo entorno y

establecer mecanismos de seguimiento y control para garantizar cumplir con las metas

con eficiencia y eficacia.

1.2.2. Preguntas directrices

Las preguntas que regirán el proceso de investigación están detalladas en el Anexo

A, de las cuales las más representativas corresponden a las siguientes:

Con un nuevo Modelo de Planificación Estratégica que se proponga ¿Se

mejorará la efectividad en la gestión de la Agencia?

Se pretende conocer la percepción que tiene los encuestados respecto a su

conocimiento respecto a Modelos de gestión y si consideran que una nueva

propuesta de modelo de gestión redundará en una mejor gestión de la Agencia.

Además, uno de los aspectos más importantes que determinará la validez del

7

nuevo modelo de planificación estratégica a implementarse es que deberán

definirse indicadores que demuestren la efectividad de las estrategias

establecidas. Este aspecto garantizará la legitimidad del modelo propuesto.

¿Se están realizando los procesos que ejecuta la Agencia dentro de la

planificación establecida y en base de los requerimientos de su Modelo de

Gestión establecido?

Se pretende efectuar un diagnóstico de cómo está funcionando actualmente la

ARCA que permita conocer su estado actual, para que sirva de punto de partida

para la planificación estratégica y reorientar su gestión.

¿Los flujos de trabajo se están desarrollando dentro de los tiempos

definidos en las metas de los indicadores de los procesos?

Complementariamente con la pregunta anterior, se trata de establecer también un

diagnóstico, en base a la percepción de los encuestados, si los productos

generados por la Agencia cumplen parámetros de calidad, y así tener un marco

de referencia para definir un modelo de control de gestión en el cual se pueda

controlar de mejor forma el cumplimiento de las metas establecidas y poder

efectuar los ajustes de forma oportuna.

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo General

Proponer un Modelo de Planificación Estratégica Institucional para la mejora en la

toma de decisiones y aplicación de herramientas de control de gestión para la Agencia

de Regulación y Control del Agua – ARCA, alineado a los objetivos y políticas del

nuevo Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021.

1.3.2. Objetivos Específicos

Diagnosticar el estado actual de la gestión que se desarrolla en la Agencia de

Regulación y Control del Agua – ARCA.

8

Elaborar el direccionamiento estratégico de la institución.

Realizar el seguimiento al cumplimiento de las estrategias definidas resultado de

la planificación estratégica a través de la metodología del tablero de control.

Establecer un alineamiento entre Plan – Presupuesto.

1.4. Justificación e importancia

La Agencia de Regulación y Control del Agua, y a la vez las otras instituciones del

Sector Hídrico Ecuatoriano, se encuentra en fase de implementación de un nuevo

modelo público de manejo del Sector Hídrico basado fundamentalmente en lo que

establece la Constitución del 2008 y la Ley Orgánica de Recursos Hídricos Usos y

Aprovechamiento del Agua, principalmente en lo relacionado con el derecho humano al

agua y las regulaciones nacionales conexas a la nueva Ley, así como también a las

nuevas políticas públicas definidas en el Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021,

emitido por el nuevo Gobierno Nacional. Ante esta situación la Agencia de Regulación

y Control del Agua ha tenido y tendrá que adaptar su Modelo de Gestión hacia las reglas

y directrices del sector hídrico de una forma rápida, debido a los tiempos cortos que

definen el nuevo Plan Nacional de Desarrollo, y principalmente en el cumplimiento de

las metas de los indicadores de este plan relacionados con el sector hídrico. Además de

que la Ley Orgánica de Recursos Hídricos Usos y Aprovechamiento del Agua

(LORHUyA) establece la definición de coordinación interinstitucional en algunos temas

relacionados con el Sector Hídrico, y la conformación de cuerpos colegiados, para el

mejoramiento del sector. Esto trae consigo que la Agencia debe, de manera rápida y

estratégica, definir en su modelo de planificación estratégica como vincular a todas las

instituciones relacionadas al sector del agua de tal forma que, de forma coordinada y

eficiente, se logre cumplir con las competencias encomendadas y también cumplir con

las políticas públicas definidas en el nuevo Plan Nacional de Desarrollo.

El presente proyecto intenta hacer un diagnóstico del estado en la que se encuentra la

gestión de la Agencia de Regulación y Control del Agua, así como establecer su nivel

de cumplimiento de lo establecido en la Ley y el Plan Nacional del Buen Vivir 2013-

2017. Una vez determinados y valorados estos aspectos, se planteará un Modelo de

Planificación Estratégica que permita adaptar la gestión de la Agencia al nuevo entorno

jurídico e institucional vinculado estrechamente a los objetivos y políticas del Plan

9

Nacional de Desarrollo 2017-2021, y articule la cadena de valor mediante la estrategia,

aplicando la metodología que más se adapte a sus requerimientos, ajustándola al modelo

de gestión del sector público, sin salirse de la normativa que limita el accionar en el

ámbito de la planificación en las instituciones del sector público.

El desarrollo de este modelo permitirá, no solo a la Agencia de Regulación y Control

del Agua, sino al resto de instituciones públicas del Sector Hídrico Ecuatoriano,

vincularse de forma estratégica para cumplir de forma eficiente y coordinada los

aspectos definidos en la Ley y el nuevo Plan Nacional de Desarrollo.

La propuesta se justifica también por cuanto busca crear un modelo de planificación

estratégica que permita mejorar los índices de calidad de los procesos existentes, y los

nuevos que se generen, optimizando de esta forma la gestión de Agencia, y que a su vez

repercuta en los niveles de calidad de los productos y servicios que esta presta. Es

importante su elaboración, ya que involucra la mejora en la gestión para el Sector

Hídrico del país.

1.5. Marco Metodológico

1.5.1. Diseño de la Investigación

En los proyectos de investigación constituye de suma importancia elegir la

metodología adecuada de investigación, pues de esto depende la veracidad de los

resultados que se obtengan. En tal virtud, esta investigación tiene una orientación

cualitativa, la misma que se caracteriza por lo siguiente:

La investigación cualitativa hace registros narrativos de los fenómenos que son

estudiados mediante técnicas como la observación y las entrevistas, de esta manera trata

de identificar la naturaleza profunda de las realidades, sus sistemas de relaciones y su

estructura dinámica. Entre sus características se puede mencionar:

No aborda problemas de la ciencia

No requiere formulación de hipótesis

No existe la necesidad de utilizar la inferencia estadística.

10

Busca comprender fenómenos humanos

Trata los problemas institucionales, organizacionales, sociales tecnológicos o

profesionales.

La metodología que adopta la investigación cualitativa permite elaborar

diagnóstico de necesidades situacionales.

Utiliza la escala de medición nominal. Se basa en la observación naturista.

Se orienta al proceso.

Es holística.

Permite elaborar alternativas de solución frente al problema de estudio.

El nivel de profundidad que se pretende alcanzar en esta investigación es del tipo

descriptivo-diagnóstico, ya que en este se enfoca la variable de estudio, sus dimensiones

e indicadores. Se inicia describiendo la situación actual en base a la experiencia que han

tenido los funcionarios de la Agencia de Regulación y Control del Agua - ARCA.

1.5.1.1. Tipo de Investigación

El tipo de investigación puede clasificarse en base a los criterios: por el propósito o

las finalidades perseguidas por la investigación, denominada investigación aplicada o

según la clase de medios utilizados para obtener los datos. Dentro de esta última existe

una variedad, no obstante, a continuación se caracterizan la investigación documental y

de campo que son los dos tipos de investigación que se emplean en este trabajo.

Investigación Documental.- Este tipo de investigación se apoya en fuentes de

carácter documental, esto es, en documentos de cualquier especie. Como

subtipos se encuentran la investigación bibliográfica, la hemerográfica y la

archivística. La primera se basa en la consulta de libros de autores reconocidos,

la segunda en artículos o ensayos de revistas o periódicos y la tercera se refiere a

cartas, oficios, circulares, expedientes, etc.

Investigación de campo.- Se apoya en informaciones que provienen de

entrevistas, cuestionarios, encuestas y observaciones. Es usual utilizar este tipo

de investigación junto a la de carácter documental, por lo que es recomendable

11

que primero se consulten las fuentes de información documental, a fin de evitar

una duplicidad de trabajo.

Población y muestra.- La Agencia de Regulación y Control del Agua – ARCA,

actualmente se encuentra estructurada de acuerdo a lo que determina su Estatuto

Orgánico por Procesos aprobado a en abril de 2015, pero solo a nivel central.

Dentro de esta estructura se ha contratado un número de 98 funcionarios. De

ellos los funcionarios que cumplen funciones de coordinación o supervisión de

las áreas que conforman los procesos de apoyo, asesoría y agregadores de valor

llega a ser de 22 funcionarios.

Además, debido a la relación directa de la ARCA con las diferentes instituciones y

empresas del Sector Hídrico, en el marco de la LORHUyA, así como con los diferentes

usuarios del agua, que representan a los clientes externos de los productos y servicios a

generarse por parte de esta Agencia. Se establece la necesidad entonces de considerar a

funcionarios específicos de estas instituciones, con el fin de obtener información certera

vinculada con el tema de investigación. Para ello, se define como los informantes de

calidad a los funcionarios del nivel Jerárquico Superior de las instituciones que

conforman el Directorio de la ARCA (SENPLADES, SENAGUA, AME, EPA,

CONGOPE, Juntas de Agua, Consejero Presidencia), a otros Ministerios y Agencias de

Regulación y Control vinculadas con el recurso hídrico y también a los Usuarios del

Agua como son los GAD´s Provinciales, Cantonales y Parroquiales; por lo que se debe

considerar a estas instituciones en el momento de determinar el número de informantes

de calidad a ser considerados:

Tabla 1 Selección de Informantes de Calidad para Encuesta

CLIENTES DENOMINACION # INFORMANTES

DE CALIDAD

INTERNOS

Coordinador Técnico 1

Asesores 1

Directores Técnicos de Área 5

Especialistas técnicos 15

EXTERNOS

SENAGUA 2

EPA 2

MAE 1

AME 1

USUARIOS 5

TOTAL 33

12

Debido a que la población considerada es un número relativamente pequeño e

inferior a 100, no es necesario determinar una muestra representativa para efectuar la

encuesta sino que se la efectuará a toda la población seleccionada.

1.5.1.2. Operacionalización de las variables

Las variables que se van a operacionalizar en este trabajo son las siguientes:

Tabla 2. Matriz de Operacionalización de Variables

1.5.1.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Observación

La observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se

apoya el investigador para obtener el mayor número de datos. Existen dos clases de

VARIABLES DIMENSIONES INDICADOR PREGUNTASTECNICAS E

INSTRUMENTOS

Análisis Interno y

Externo

Planeación

Organización

Información y Comunicación

Evaluación del Riesgo

ITEMS 1 a 7

Definición de

Políticas y

Objetivos

Misión

Visión

Objetivos

ITEMS 8 a 12

Generación de

estrategias

Planificación

Estrategias

Proyectos

Planes

ITEMS 13 a 15

Administrativa

Planeación

Dirección

Control

Operativa

Evaluación de Riesgo

Actividades de Control

Información y Comunicación

Gerencial

Comunicación

Disponibilidad de recursos

Motivación

Modelo de

Planificación

Estratégica

Modelo de

Control de

Gestión

Encuesta con su

Instrumento

cuestionario

ITEMS 16 a 18

13

observación: la Observación no científica y la observación científica. (Díaz, Lidia,

2011).

En la ARCA se aplicará la observación científica ya que se observará con un objetivo

claro, definido y preciso. No será estructurada, pues no se necesita de instrumentos

especiales por ser de captación de la realidad. Participante natural, ya que el

investigador de este trabajo labora en la institución objeto de estudio.

Encuesta

Existen diferentes técnicas para el levantamiento de información en proyectos de

investigación entre las cuales pueden mencionarse: observación, entrevista, encuesta,

fichaje, test, entre otros. Para el presente trabajo se utilizará la técnica de la encuesta con

su instrumento de recolección: el cuestionario.

La encuesta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas

opiniones impersonales interesan al investigador. Para ello se utilizará un listado de

preguntas escritas que se entregan a los informantes de calidad, a fin de que contesten

igualmente por escrito. Este listado se denomina cuestionario.

Esta técnica es impersonal, porque no lleva nombre ni otra identificación de la

persona que lo responde, pero sí se clasifica a los cuestionarios en función si es cliente

interno o externo.

Riesgos que conlleva la aplicación de cuestionarios:

Falta de sinceridad en las respuestas. El encuestado puede tender a causar

una buena impresión o de disfrazar la realidad.

Los encuestados tienen la tendencia a decir “SI” o “NO” a todo.

Los encuestados pueden sospechar que la información puede revertirse

en su contra de alguna manera.

Los encuestados pueden mal interpretar algunas preguntas o palabras si

es que no son lo suficientemente claras.

14

Los encuestados pueden verse influenciados de la simpatía o antipatía,

tanto con respecto al investigador como respecto al asunto que se

investiga.

Al igual que la técnica para el levantamiento de información, existen variedad de

escalas, pero la utilizada para esta investigación es la de Likert, aceptada como una

técnica de medida ordinal que permite evaluar las apreciaciones de las personas a través

de manifestaciones verbales, y asume la posibilidad de estudiar dimensiones de actitud a

partir de un conjunto de enunciados que operen como reactivos para los sujetos.

Estos pueden situarse en la variable de actitud desde el polo más favorable al más

desfavorable, de tal manera que la variación de las respuestas será debida a diferencias

individuales de los individuos.

Se señalan como ventajas de esta escala las siguientes:

Fácil de construir, de aplicar y de contestar

Requiere menor trabajo

Se realiza de modo más rápido

Como desventajas se consideran:

No permite determinar en cuanto es más favorable un sujeto que otro respecto a

la variable medida.

No se puede establecer en aplicaciones posteriores cual es la cantidad de cambio

experimentado en los individuos.

1.5.1.4. Técnicas para el procesamiento de datos y análisis de resultados

La investigación para el presente trabajo se realizará a través de una encuesta

aplicada a los diferentes niveles de la organización y de las empresas e instituciones que

conforman el sector hídrico del Ecuador. Ver Anexo A.

15

El procesamiento de la información recopilada en esta investigación se realizará de

acuerdo al siguiente procedimiento:

Tabulación de datos

Elaboración de gráficos

Análisis de resultados

El procesamiento que se ejecutará con el programa de Excel.

16

CAPÍTULO II

2. MARCO TEÓRICO

2.1. La Planificación Estratégica

La planificación institucional es el proceso a través del cual cada entidad establece,

sobre la base de su situación actual, del contexto que la rodea, de las políticas

nacionales, intersectoriales, sectoriales y territoriales, y de su rol y competencias, cómo

debería actuar para brindar de forma efectiva y eficiente servicios y/o productos que le

permitan garantizar derechos a través del cumplimiento de las políticas propuestas y sus

correspondientes metas1.

Por lo mencionado se puede identificar que la planificación estratégica permite a las

organizaciones públicas y privadas establecer intervenciones de manera articulada e

integrada a la Visión, las mismas que serán capaces de lograr el cumplimiento de los

objetivos planteados y mejorar el accionar institucional.

Así mismo la planificación estratégica es una herramienta que identifica la

problemática actual mediante diagnósticos internos y externos, identifica también la

visión, nivelando las brechas que existen en la organización mediante acciones

estratégicas incentivadas desde la alta dirección.

2.1.1. ¿Qué es la Planificación Estratégica?

Para poder dar respuesta a la pregunta planteada ¿Qué es la Planificación

Estratégica?, es necesario bosquejar lo que señalan algunos autores:

La Planificación Estratégica, (PE), es una herramienta de gestión que permite apoyar la

toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que

deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les

impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y

servicios que se proveen. (Armijo, Marianela, 2011).

1 Guía PE SENPLADES (2012)

17

Desde un punto metodológico, la planificación estratégica consiste en un ejercicio de

formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica

principal es el establecimiento de los cursos de acción para alcanzar dichos objetivos.

Desde esta perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de las

instituciones públicas. (Armijo, Marianela, 2011).

La planeación estratégica se define como el proceso por el cual los miembros guía de

una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones

necesarias para alcanzarlo. Esta visión de futura de la empresa señala la dirección en la

que se deben desplazar las empresas y la energía para comenzar ese desplazamiento.

(Goodstein; Nolan & Pfeiffer, 1998).

La planificación consiste en definir las metas de la organización, establecer una

estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar

el trabajo de la organización. Se ocupa tanto de los fines (que hay que hacer) como de

los medios (como hay que hacerlo). (Robbins & Coulter (2005), pag. 158).

La planificación consiste en diseñar una hoja de ruta que permita construir un futuro

deseado, que propenda al desarrollo para el Buen Vivir y la reducción de las

desigualdades y brechas de género, étnico culturales, intergeneracionales, sociales y

territoriales, previendo los recursos necesarios para el efecto. (Guía PE Senplades,

2012).

"La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus

objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un

proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos

los niveles estratégicos de la empresa". (Sallenave, Jean-Paul, 1999).

“La Planificación Estratégica es el proceso de adaptación organizacional amplio que

implica aprobación de decisiones y evaluación, busca responder a preguntas básicas

como: por qué existe la organización, qué hace y cómo lo hace. El resultado del proceso

es un plan que sirve para guiar la acción organizacional en un plazo de tres a cinco

años”. (Chiavenato, Idalberto. 2004, pag. 228).

“Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse

para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar

sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y

aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación.

“La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una

dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus

oportunidades cambiantes de mercadeo”. (Kotler & Bloom, 1988).

La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que

se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para

lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un

enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y

confrontarlos con las capacidades de la empresa”. (Koontz & Weihrich, 1994).

En síntesis se puede establecer que la planificación estratégica permite a la alta

dirección de una empresa o entidad, realizar de una forma estructurada, sistemática y

18

estratégica el análisis de la situación actual (tanto interna como externa) y la que se

requiere en el futuro, estableciendo las acciones (planes, proyectos o programas), para

que de forma orientadora se aliñen para cumplir con objetivos previstos de forma

efectiva y eficiente.

2.1.2. Importancia de la Planificación

Sin una buena planificación en una organización, se tendrá que trabajar mucho más

para alcanzar objetivos que requerirían mucho menos esfuerzo que los miembros del

equipo de trabajo tuviera claro las metas a alcanzar. Por tanto, teniendo una buena

planificación la ejecución de proyectos o gestión de una organización será más efectiva

y eficiente.

El éxito de la planificación estratégica consiste en el poder de anticipación, la

iniciativa y la reacción oportuna del cambio, sustentando sus actos no en corazonadas

sino con un método, plan o lógica, estableciendo así los objetivos estratégicos de la

organización y la definición de planes, programas y proyectos adecuados para

alcanzarlos.

La planificación estratégica ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las

fortalezas de la organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno

externo cambiante.

Toda organización, independientemente de su naturaleza requiere plantear su misión,

visión, objetivos, políticas y estrategias para cumplir con efectividad sus funciones, para

mejorar la calidad de sus procesos, productos y servicios, para racionalizar y optimizar

el uso de sus recursos, para anticipar problemas y proponer soluciones de corto y largo

plazo.

19

Figura 1. Esquema para efectuar una Planificación Estratégica

Hoy en día la planificación estratégica es importante por varios aspectos ya que

proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda conducir

a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad de la organización, ya que sin

planes los administradores no tendrían una idea clara de lo que se necesita organizar, es

esencial y vital contar con una meta, un objetivo.

También es importante porque es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis,

reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que

deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los

cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y

calidad de sus prestaciones, es un proceso sistemático, que da sentido de dirección y

continuidad a las actividades diarias de una organización, permitiéndole visualizar el

futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde

el presente hacia el futuro, siguiendo una serie de pasos y estrategias que puedan definir

los objetivos a largo plazo identificando metas y objetivos. Además la planificación

estratégica ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la

organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo e interno.

(Barreiros, Adriana, 2012).

La planificación estratégica es considerada como una herramienta de gran poder,

para diagnosticar, analizar, reflexionar y tomar decisiones colectivas, referente al

entorno actual como punto de partida para trazar el camino futuro que deben seguir las

20

organizaciones, para mutar a los cambios y situaciones que justamente el entorno les

impone, con el objeto de lograr el máximo de eficiencia y calidad en sus operaciones.

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la

importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo.

Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su

organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus

actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles

ante un ambiente de constante cambio. (Barreiros, Adriana, 2012).

2.1.3. Modelos de Planificación

2.1.3.1. Método Secuencial de Planificación Estratégica de D’Alessio

Figura 2. Modelo Secuencial de Planeación Estratégica de D’Alessio

21

En la etapa de la formulación o planteamiento son requisitos indispensables el análisis y

la intuición. En la primera parte del proceso hay que efectuar un análisis exhaustivo del

entorno, del sector y del interior de la organización; posteriormente es necesaria la

intuición del estratega para seleccionar las estrategias, luego de lo cual se requerirá de

un liderazgo comprometido para la implementación de las estrategias. (D’Alessio,

Fernando, 2008)

Es importante que el estratega y su equipo tengan conocimiento de las herramientas

funcionales de cada una de las áreas de la organización, para apoyar en la formulación e

implementación de las estrategias más apropiadas para la organización.

El modelo de proceso estratégico es estrictamente secuencial, a excepción de la etapa

de evaluación y control que retroalimenta constantemente el proceso; iniciándose con el

enunciado de la visión, la misión y los valores y el código de ética, para concluir con la

revisión de las estrategias, la evaluación y control de los resultados.

El proceso estratégico requiere de tres insumos que sirven para proveer el estado de

situación actual de la organización, estos insumos básicos son:

Entorno: Oportunidades y amenazas

Competencia: Factores clave del éxito

Organización: Fortalezas y debilidades

El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguida por el

establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro

componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la

evaluación externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la

organización que se estudia y analizar la industria global a través del análisis del

entorno PESTE (Fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas).

De dicho análisis se deriva la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la

cual permite conocer el impacto del entorno determinado en base a las oportunidades

que podrían beneficiar a la organización, las amenazas que deben evitarse, y cómo la

organización está actuando sobre estos factores. Del análisis PESTE y de los

Competidores se deriva la evaluación de la Organización con relación a sus

Competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil Competitivo (MPC) y de

Perfil de Referencia (MPR). De este modo, la evaluación externa permite identificar las

22

oportunidades y amenazas clave, la situación de los competidores y los factores críticos

de éxito en el sector industrial, facilitando a los planeadores el inicio del proceso que los

guiará a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades,

evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave que les permita

tener éxito en el sector industrial, y superar a la competencia.

Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la

definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las

debilidades, de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la

identificación de las competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis

interno AMOFHIT (Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones

Productivas y de Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos

Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Esta matriz permite evaluar las

principales fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una organización, así

como también identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Un análisis

exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para continuar con mayores

probabilidades de éxito en el proceso.

En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización, es

decir, los fines supremos que la organización intenta alcanzar para tener éxito global en

los mercados en los que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la

Organización (MIO), y basados en la visión se establecen los OLP. Estos son los

resultados que la organización espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los

OLP llevaría a alcanzar la visión, y de la “sumatoria” de los OCP resultaría el logro de

cada OLP.

Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos

fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La fase final de la

formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias, la cual representa el

Proceso Estratégico en sí mismo. En esta etapa se generan estrategias a través del

emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas,

y los resultados de los análisis previos usando como herramientas cinco matrices: (a) la

Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de

23

Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del

Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE);y (e) la Matriz de

la Gran Estrategia (MGE).

De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de

diversificación, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisión Estratégica

(MDE), siendo específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la

Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan

las matrices de Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de

contingencia. En base a esa selección se elabora la Matriz de Estrategias con relación a

los OLP, la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar

los OLP, y la Matriz de Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar qué

tanto estos competidores serán capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por

la organización. La integración de la intuición con el análisis se hace indispensable

durante esta etapa, ya que favorece a la selección de las estrategias.

Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la proyección

futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos

identificados y se efectúan las estrategias retenidas por la organización dando lugar a la

Implementación Estratégica. Esta consiste básicamente en convertir los planes

estratégicos en acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe destacar que “una

formulación exitosa no garantiza una implementación exitosa, puesto que ésta última es

más difícil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse” (D´Alessio,

2008, p. 373). Durante esta etapa se definen los OCP y los recursos asignados a cada

uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Una estructura

organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar una estrategia nueva

usando una estructura antigua.

Finalmente, la Evaluación Estratégica se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas

de control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, en el Tablero

de Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de

ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la competitividad de la

organización y se plantean las conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar

la situación futura deseada de la organización. Un Plan Estratégico Integral es necesario

24

para visualizar todo el proceso de un golpe de vista. El Planeamiento Estratégico puede

ser desarrollado para una microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto,

cuidad, municipalidad, región, país u otros.

2.1.3.2. Método de Planificación Estratégica de Fred David

El Modelo de Planificación Estratégica de Fred David, el cual se desglosa en tres (3)

etapas, con las siguientes fases:

1. Formulación de la estrategia.

a. Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión.

b. Realización de una auditoria externa e interna.

c. Establecimiento de los objetivos a largo plazo.

d. Creación, evaluación y selección de las estrategias.

2. Implantación de estrategias.

a. Determinación de los asuntos relacionados con la gerencia.

b. Determinación de los asuntos relacionados con la mercadotecnia, finanzas,

contabilidad, investigación y desarrollo además de los sistemas de información

de la gerencia.

3. Evaluación de la estrategia

a. Medición y evaluación del rendimiento.

25

Figura 3. Modelo Integral de Dirección Estratégica de Free David

Asimismo David, Fred (2008) establece que las auditorias tanto externa como interna

conllevan a la elaboración de la Matriz de Evaluación de Factores Externos y la Matriz

de Evaluación de Factores Internos, para las cuales es necesaria la participación de los

gerentes y empleados de la organización.

“La implantación de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de acción

estratégica, significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las

estrategias formuladas.” El autor (David, Fred (2008)) considera esta etapa como la más

exigente y que requiere de mayor disciplina, así como de una amplia motivación de los

gerentes hacia sus empleados.

En la última etapa, evaluación de la estrategia, David, Fred (2008) manifiesta que

“los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y

la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información.” Del

mismo modo, el autor plantea que en esta etapa existen tres actividades fundamentales:

1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales:

2) la medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas.” (Figura 3).

26

2.1.3.3. Método de Planificación Estratégica de Goodstein Nolan y Pfeiffer

El Modelo de Planificación Estratégica Aplicada de Goodstein, Nolan y Pfeiffer es

especialmente útil para organizaciones de pequeña y mediana magnitud y es igual de

eficaz para entidades gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro.; al utilizar

este modelo para la planificación estratégica se proporciona una nueva dirección y

energía a la organización. Este modelo difiere de otros modelos en su continuo interés

en las áreas de aplicación e implementación no solo después de completarlo, sino a cada

paso a lo largo del proceso. Así mismo difiere de los demás en su énfasis en la toma de

decisiones dirigida por los valores, y su fuerte concentración en el proceso creativo de

prever el futuro organizacional ideal.

El modelo implica nueve fases secuenciales (Figura 4), dos de las cuales (auditoria

del desempeño y análisis de brechas) son dos aspectos diferenciados de una solo fase; el

modelo también incluye dos funciones continuas (monitoreo del entorno y

consideraciones para su aplicación), involucradas en cada una de las fases consecutivas.

En el modelo existen tres fases: búsqueda de valores, diseño de la estrategia de

negocio e integración de los planes de acción, en óvalos en vez de rectángulos para

distinguir aquellos elementos que son diferentes de los enfoques comunes para la

planeación estratégica, y representan una ventaja competitiva de este modelo respecto a

otros.

27

Figura 4. Modelo de Planeación Estratégica Gooddstein D. Nolan T.

Una planificación estratégica se fundamenta en la misión de la entidad y como

consecuencia lógica en parte del conocimiento del ambiente interno y externo que ejerce

influencia real o potencial sobre sus actividades, este ambiente comprende los sistemas

de administración y control y su entorno relacionado con las funciones que le competen

a la entidad.

Existen diversos métodos para desarrollar una planificación estrategia, los cuales se

presenta a continuación.

Análisis de deficiencias. Consiste en la identificación y análisis de deficiencias.

Ejemplo: carencia de un manual de procedimientos y normas, carencia de

infraestructura propia, etc.

Solución de problemas. Consiste en el diseño de posibles alternativas de

solución.

28

Análisis FODA. Consiste en la determinación de fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas.

El método más recomendable e integral es el análisis FODA, ya que al analizar las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, a su vez también permite el análisis

estratégico interno y externo del entorno de la organización.

Para una mejor comprensión de este método como ejemplo se realizará la

planificación estratégica de una unidad de auditoría interna.

Análisis estratégico interno de la unidad de auditoría interna (fortalezas y

debilidades).

Los factores a considerar en este análisis que a continuación se mencionan pueden

originarse en la estructura de la organización o en aspectos técnicos y constituirán

fortalezas o debilidades dependiendo del grado de adecuación que presenten.

2.1.3.4. Método de Planificación Institucional SENPLADES

La planificación institucional es el proceso a través del cual cada entidad establece,

sobre la base de su situación actual, del contexto que la rodea, de las políticas

nacionales, intersectoriales, sectoriales y territoriales, y de su rol y competencias, cómo

debería actuar para brindar de forma efectiva y eficiente servicios y/o productos que le

permitan garantizar derechos a través del cumplimiento de las políticas propuestas y sus

correspondientes metas.

El proceso de planificación institucional permitirá a cada entidad:

Lograr coherencia y racionalidad de las acciones, a través del enlace entre las

políticas nacional y sectorial, y los medios propuestos para alcanzarlos.

Enfrentar los principales problemas, proporcionando un marco útil para tomar

decisiones en forma coordinada.

Introducir nuevas y mejores formas del quehacer público, a través del

reconocimiento de las competencias y responsabilidades de cada entidad.

29

Ubicar un mecanismo al más alto nivel para la sostenibilidad de los enfoques

transversales.

Mejorar su desempeño a través del establecimiento de un sistema de

seguimiento permanente.

Crear un sentido de pertenencia a la institución.

Mejorar las relaciones entre las y los servidores de la institución, a través del

dialogo y la construcción de una visión compartida.

Comprometer a las y los directivos a impulsar el logro de los objetivos

planteados y evitar que el proceso de planificación quede en buenas intenciones.

Optimizar dinero, tiempo y esfuerzo.

Trabajar con una visión integral del desarrollo orientada hacia el Buen Vivir y la

igualdad entre actores/as diversos/as.

Planificar para modificar modelos anacrónicos, que mantienen injusticias,

pobreza, desarraigo, y desempoderamiento de segmentos significativos de la

población.

a) Características.- De las múltiples definiciones de planificación existentes se

han extraído las principales características:

Jerárquica: requiere de voluntad política, es promovida y validada por

las autoridades de las entidades. La planificación de cada institución

iniciará con el aval de la máxima autoridad de la entidad, que emitirá un

conjunto de directrices y prioridades que orientarán el proceso.

Dinámica y flexible: es un ejercicio continuo, se desarrolla con una

frecuencia determinada. Las intervenciones deben revisarse,

retroalimentarse y, de ser el caso, modificarse si lo planificado no está

cumpliendo con las metas establecidas para el período.

Participativa: involucra a actores y actoras internos/as de las entidades,

tanto del nivel central como del desconcentrado. En el caso de los

Ministerios, de considerarlo pertinente, se incluirá a actores externos,

como pueden ser los Consejos Ciudadanos Sectoriales establecidos en la

Ley Orgánica de Participación Ciudadana. El proceso de planificación

institucional debe ser participativo e inclusivo ya que cada servidor o

servidora, desde su campo de acción, tiene una percepción distinta de los

problemas y de las posibles soluciones. En el caso de instituciones con

30

estructuras desconcentradas es fundamental que la planificación

institucional involucre tanto a las y los servidores del nivel central como

del desconcentrado, pues esto permitirá que todos conozcan el trabajo de

los demás y la problemática existente en los otros espacios, que

posiblemente son causas o efectos de la realidad de otras unidades. La

participación de las servidoras y los servidores de la institución brindará,

entre otras cosas, sostenibilidad a la planificación. Es decir, logrará que,

pese a situaciones de cambio, esta guarde vigencia y continuidad.

Realista: recopila las necesidades de la institución para la consecución

de sus metas y toma en cuenta los recursos disponibles. El plan debe

tener un carácter eminentemente práctico, orientado a la acción y, en

última instancia, a la transformación de la realidad en un futuro más o

menos inmediato.

Incluyente: a partir de un enfoque basado en derechos, incorpora los

enfoques territorial y de igualdad (de género, étnico-cultural,

generacional, de discapacidad y movilidad), así como el enfoque

ambiental.

b) Instrumentos de Planificación.- A fin de que exista una verdadera articulación

entre la planificación nacional, la planificación institucional y el presupuesto, la

planificación institucional debe incorporar a partir de sus elementos orientadores

(misión, visión y objetivos estratégicos institucionales) las directrices

provenientes de la Constitución, del Plan Nacional para el Buen Vivir, de las

Agendas y Políticas Sectoriales, así como de las Agendas Zonales y las Agendas

para la Igualdad; y concretar la acción pública en la Programación Plurianual de

la Política Pública (PPPP) y la Programación Anual de la Política Pública

(PAPP).

31

Figura 5. Alineación de Instrumentos de planificación – SENPLADES

c) Pasos para la formulación de la Planificación Institucional.- El proceso de

planificación institucional involucra el desarrollo de los siguientes pasos:

Descripción y diagnóstico institucional: Comprende el análisis de las

competencias y atribuciones otorgadas a la institución así como también

conocer la realidad en la cual opera.

Análisis situacional: Consiste en el conocimiento y análisis del

ambiente externo (nacional e internacional) y principalmente del sector

al cual pertenece.

Declaración de elementos orientadores: La misión, visión, los valores

y los objetivos estratégicos institucionales constituyen elementos

orientadores para el accionar de la entidad. Los objetivos estratégicos

institucionales son los puntos futuros adonde la organización pretende

llegar y cuyo logro contribuye al cumplimiento de las políticas

intersectoriales, sectoriales y, a través de éstas, al Plan Nacional para el

Buen Vivir.

Diseño de estrategias, programas y proyectos: Las estrategias son

lineamientos generales de acción que establecen una dirección e indican

32

“como” lograr el objetivo estratégico institucional, varias estrategias

pueden formularse para lograr un objetivo. Esta fase permite identificar

el conjunto de acciones, programas y proyectos destinados al

cumplimiento de los objetivos y por ende, al cumplimiento de la política

pública y la determinación de recursos requeridos para este fin.

Programación Plurianual y Anual de la política pública: La

vinculación de los objetivos estratégicos institucionales de cada una de

las instituciones a las políticas públicas definidas por las entidades

rectoras de cada sector, y su proyección en el tiempo de acuerdo al plan

formulado, constituye la Programación Plurianual y Anual de la política

pública. En este instrumento se plasman las metas esperadas para cada

uno de los objetivos definidos, las líneas de acción para un período de

gobierno (4 años) y la inversión prevista para el mismo lapso de tiempo.

Adicionalmente, se desglosa en ciclos anuales y semestrales

respectivamente. El desarrollo de la planificación institucional y su

sistematización a través de la formalización de una serie de pasos, que

deben estar transversalizados por el enfoque de género, étnico cultural,

intergeneracional, de movilidad humana y ambiental, permitirá a cada

una de las entidades públicas contar con una herramienta que clarifica la

orientación y el rumbo futuro de la institución, proporcionando una base

sólida para la definición de líneas de acción estratégicas y la toma de

decisiones.

2.1.4. Estructura para la formulación de la Planificación Estratégica

El proceso de planificación institucional involucra el desarrollo de los siguientes

cinco pasos:

Análisis situacional

Consiste en el conocimiento y análisis del ambiente externo (nacional e

internacional), del sector al cual pertenece la institución y del territorio sobre el que

influyen sus intervenciones.

33

Descripción y diagnóstico institucional

Comprende el análisis de las competencias y atribuciones otorgadas a la institución

así como también de las condiciones internas con las cuales opera.

Declaración de elementos orientadores

La misión, visión, valores y los objetivos estratégicos institucionales constituyen

elementos orientadores para el accionar de la entidad. Los objetivos estratégicos

institucionales son los logros que la organización pretende conseguir y así contribuir al

cumplimiento de las políticas intersectoriales, sectoriales y, a través de éstas, al Plan

Nacional de Desarrollo.

Diseño de estrategias

Las estrategias son lineamientos generales de acción que establecen una dirección e

indican “como” lograr el objetivo estratégico institucional. Varias estrategias pueden

formularse para lograr un objetivo.

Esta fase permite identificar el conjunto de intervenciones destinadas al

cumplimiento de los objetivos y por ende, al cumplimiento de la política pública y la

determinación de recursos requeridos para este fin.

Programación Plurianual y Anual de la Planificación

La vinculación de los objetivos estratégicos institucionales de cada una de las

instituciones a las políticas públicas definidas por las entidades rectoras de cada sector,

y su proyección en el tiempo de acuerdo al plan formulado, constituye la Programación

Plurianual y Anual de la Planificación. En este instrumento se plasman las metas

esperadas para cada uno de los objetivos definidos, las líneas de acción para un período

de gobierno (4 años) y la asignación de recursos prevista para el mismo lapso de tiempo.

Adicionalmente, se desglosa en ciclos anuales y semestrales.

34

El desarrollo de la planificación institucional y su sistematización a través de la

formalización de una serie de pasos, que deben estar transversalizados por el enfoque de

género, étnico cultural, intergeneracional, de movilidad humana y ambiental, permitirá a

cada una de las entidades públicas contar con una herramienta que clarifica la

orientación y el rumbo futuro de la institución, proporcionando una base sólida para la

definición de líneas de acción estratégicas y la toma de decisiones.

Como resultado de este proceso, se espera que las organizaciones del sector público

estructuren un documento de planificación institucional cuyo alcance llegue hasta la

identificación de las intervenciones, los recursos permanentes y no permanentes y su

programación plurianual y anual. La estructura del documento se describe más adelante.

Figura 6. Pasos del Procesos de Planificación Estratégica Institucional

2.1.4.1. Análisis de contexto

El análisis de contexto es un diagnóstico de los factores externos a la institución que

permitirá conocer aspectos como los sectoriales, políticos, económicos, sociales,

tecnológicos, culturales, laborales, territoriales, grupos de interés, entre otros, que

influenciarán en el proceso decisorio acerca de qué intervenciones van a implementar

las instituciones.

Para alcanzar concreciones respecto al estado actual de la entidad, al sector al que

pertenece y al territorio sobre el que influencian sus intervenciones, el método puede ser

35

distinto en función del nivel de madurez en los análisis de la realidad disponibles y de la

disponibilidad de información en este mismo sentido.

A continuación, se detallan algunos de los factores externos que las instituciones

pueden abordar en esta sección:

Sectorial

Brinda una mirada general del sector al que pertenece la entidad a fin de que la

institución indique cómo es la respuesta desde el ámbito de competencias de la

institucional pertenezca o no a un Consejo Sectorial de Política ante la problemática del

sector.

Político

Contextualiza el entorno político en el que la institución desarrolla sus acciones. Este

análisis es fundamental, ya que la situación política y jurídica permite dar continuidad a

las intervenciones e incide en el desarrollo nacional. Asimismo, influye en la

consolidación de las capacidades y prioridades institucionales.

Económico

Caracteriza el entorno y la situación económica que le rodea, tanto de la población

como de los grupos de interés sobre los cuales la institución tiene ámbito de acción.

Social

Incluye el análisis de la población tomando en cuenta la diversidad de género, etaria

y étnico cultural, entre otras, a la que la institución encamina sus acciones. En este

punto, es fundamental considerar que la Carta Magna establece que los grupos de

atención prioritaria (mujeres embarazadas, personas con capacidades especiales, niños,

niñas, adolescentes, adultos mayores, personas privadas de la libertad, emigrantes y

36

refugiados) recibirán atención preferencial y especializada en los ámbitos público y

privado.

Tecnológico

El acelerado desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones

(TIC) abre un abanico de oportunidades que las instituciones deben identificar para

aprovecharlas e incorporarlas en la gestión como medio para una administración pública

más eficiente que ofrezca productos y servicios de calidad para la sociedad ecuatoriana.

Cultural

Considerando que la Constitución establece que el Estado ecuatoriano es

plurinacional e intercultural, con identidades diversas, las instituciones deben incluir un

análisis minucioso de los factores culturales y del ámbito de acción de la misma, que le

permitan aportar al mandato constitucional y reducir las brechas, como principio básico

para el afianzamiento de la democracia inclusiva y la garantía de derechos. . Así mismo,

la institución debe considerar las diferentes concepciones culturales al momento de

diseñar sus intervenciones, de tal manera que éstas obtengas los logros planificados y no

se desaprovechen debido al poco interés del grupo objetivo.

Territorial

Este análisis comprende la identificación y cuantificación de las principales variables

que permiten determinar las condiciones del sector en el nivel territorial más

desagregado.

Por lo tanto, es necesario examinar los problemas y las variables relativos a cada

territorio, puesto que ello favorece a la mejor compresión de la realidad. Todo esto

posibilitará determinar el accionar que cada uno de las instituciones incorporará para dar

respuesta a la problemática, la misma que debe ser desglosada y detallada priorizando y

asignando los recursos necesarios para su solución.

37

2.1.4.2. Diagnóstico Institucional

El diagnóstico de la institución nos permitirá conocer la situación actual de la

entidad, sus capacidades y limitaciones y la forma en la que opera la entidad.

Este análisis considera aspectos como:

Planificación

Determinar si la entidad tiene planes (estratégico, operativo, etc.) y si estos son

claros y adecuados; las estrategias y servicios institucionales son consistentes con las

políticas públicas; existen mecanismos y/o procesos de seguimiento y evaluación en

base a objetivos y metas que permiten evaluar permanentemente la eficacia, eficiencia y

calidad de los servicios de la entidad; y, de existir planes, se cuenta con financiamiento.

Estructura organizacional

Evaluar si las unidades administrativas responden a los servicios que la entidad

brinda a la ciudadanía; si existe adecuada cooperación intrainstitucional; cómo es su

operatividad: desconcentrada, descentralizada, etc.; su modelo de gestión implementado

está acorde al tipo de estructura institucional asignada por la autoridad competente; si

incorpora un mecanismo al más alto nivel para que se trabaje de manera articulada y se

de sostenibilidad al enfoque de derechos.

Talento humano

Analizar si la entidad cuenta con el personal suficiente; si es personal competente

para desempeñar su función; si existe compromiso con la institución; si las políticas y

procedimientos de selección, capacitación y manejo del personal son adecuados,

incluyentes e incorporan enfoques para la igualdad de género, étnico-cultural,

generacional, de discapacidad y movilidad.

38

Tecnologías de la información y comunicaciones

Identificar si se dispone de infraestructura tecnológica adecuada; de sistemas de

información para los procesos agregadores de valor; si los sistemas informáticos de

soporte a los procesos de apoyo son adecuados.

Catálogo de productos y servicios

Evaluar si la gestión se desarrolla por procesos; si existen manuales de procesos y

procedimientos; los procesos son ágiles y simplificados; si los procesos de apoyo

administrativo y financiero funcionan adecuadamente y si la entidad cuenta con un

catálogo de productos y servicios.

Financiero Presupuestario

Analizar las fuentes de financiamiento, la disponibilidad de recursos para desarrollar

las intervenciones que le permitirán cumplir con lo establecido en las políticas

nacionales, intersectoriales y sectoriales a cargo de la entidad según su ámbito de

acción.

2.1.4.3. Elementos orientadores de la institución

Los Elementos Orientadores de la Institución (EOI) permiten determinar a dónde

queremos ir como institución, y hacen posible así direccionar la acción de cada entidad

hacia los objetivos y políticas del Plan Nacional de Desarrollo y las Agendas de

Coordinación Intersectorial que incluyen las políticas intersectoriales y sectoriales.

Son EOI: la visión, la misión y los valores institucionales.

Visión

Es una imagen proyectada del futuro deseado por la organización, es una declaración

general que describe la situación a la que la institución desea llegar dentro de los

próximos años.

39

La construcción y formulación de la visión se nutre de los distintos puntos de vista de

las y los servidores, y determina cómo debe ser la institución para cumplir con el marco

constitucional, el Plan Nacional de Desarrollo y las Agendas de Coordinación

Intersectorial.

Debe cumplir con las siguientes características:

Es positiva, alentadora y comunica entusiasmo.

Apela a valores e intereses comunes.

Proyecta sueños, persigue un futuro mejor.

Dimensiona el tiempo, propone un año para alcanzar el futuro deseado.

Es realista.

Para su elaboración, se deben responder las siguientes preguntas básicas:

¿Qué objetivos y políticas nacionales se desea y se debe implementar como

institución (Plan Nacional de Desarrollo, Agendas de Coordinación

Intersectorial que incluyen las Políticas Intersectoriales y Sectoriales)?

¿Cómo queremos ser identificados dentro del Sector Público, Privado y

Nacional en general?

¿Qué cambios desde nuestro ámbito de acción o competencias queremos

propiciar con las acciones institucionales, para superar inequidades y

desigualdades, para fomentar sociedades justas y democráticas, y para

desmontar patrones culturales que perennizan exclusión y marginación de

amplios sectores de la población?

Misión

Es la razón de ser de la institución, y parte del rol y las competencias de la misma. El

consenso y la participación son elementos fundamentales a la hora de definir la misión,

ya que permiten el compromiso y la motivación necesaria para movilizar a las y los

integrantes de la organización.

40

La misión abarca al ámbito de acción de la institución a todos sus niveles (central y

desconcentrado). Responde a la naturaleza de las actividades institucionales y a la

población a la que sirve, y se caracteriza por:

Incorporar valores de la institución.

Identificar el ámbito de acción de la entidad.

Transmitir lo que define a la institución, lo que le diferencia de otras entidades

que trabajan en las mismas temáticas.

Ser clara y positiva.

Atraer la comprensión y el apoyo de entidades externas.

Para su formulación se debe responder a preguntas básicas:

¿Quiénes somos?

¿Cuál es la razón de ser de la institución?

¿Qué buscamos?

¿Qué necesidades satisfacer?

¿A qué políticas sectoriales, intersectoriales y/o de los objetivos del PND está

contribuyendo la institución?

Valores

Son un conjunto de normas y creencias consideradas deseables, que guían la gestión

de la entidad; representan su orientación y cultura institucional. Toda organización tiene

un conjunto de valores, que pueden estar implícitos o explícitos, y deben ser analizados

y, si fuera el caso, ajustados y redefinidos.

Los valores de una institución deben ser conocidos por los miembros de la misma,

pues son los pilares fundamentales para el desarrollo de una cultura organizacional y

promueven un cambio de pensamiento en las personas. Estos, una vez definidos y

explicitados, se convierten en la inspiración y su pauta de comportamiento.

Para su formulación se debe responder a:

41

¿Cuál es la forma en la que hacemos nuestro trabajo?

¿Cuál es la forma en la que deberíamos hacer nuestro trabajo?

¿Qué ventajas ofrece la forma en la que hacemos nuestro trabajo?

¿En qué principios creemos para realizar nuestra labora institucional y como

sociedad?

¿Al interior de la institución. Se perciben relaciones de igualdad de

oportunidades y trato para todos y todas?

¿La gestión institucional se realiza con liderazgo, compromiso y con el propósito

de garantizar los derechos de la población en su diversidad?

Objetivos Estratégicos Institucionales

Describen los logros que la institución desea alcanzar en un tiempo determinado,

hacia dónde deben dirigirse los esfuerzos y recursos. Los objetivos estratégicos

institucionales (OEI) deben responder al Plan Nacional de Desarrollo y/o a las Agendas

de Coordinación Intersectorial que incluyen las Políticas Intersectoriales y Sectoriales

respectivamente, en base al rol, competencias o funciones que le fueron asignadas a la

institución.

Los objetivos estratégicos institucionales deben ser un desglose de la visión, guardar

consistencia con la misión y deben considerar el análisis FODA.

Son la base para definir las acciones e intervenciones que emprenderá la entidad.

Además, deben cumplir ciertas características como: estar claramente definidos, ser

medibles, realistas y coherentes.

Para elaborar un OEI se observarán las políticas que la entidad debe implementar

desde su accionar, dependiendo de la naturaleza de la institución.

Así:

Los Ministerios Coordinadores deben articular la elaboración de las políticas

intersectoriales de su Consejo de Política, mismas que estarán vinculadas a las

42

políticas nacionales contenidas en el PNBV. Los OEI del Ministerio Coordinador

se estructurarán y vincularán a las políticas intersectoriales cuya implementación

esté bajo su responsabilidad. Si las políticas intersectoriales son de específica

implementación del ministerio coordinador podrían convertirse en un OEI del

mismo.

Los Ministerios Sectoriales y Secretarías de Estado deben elaborar sus políticas

sectoriales tomando en cuenta las políticas intersectoriales a las que responden.

Los OEI de estas entidades se estructurarán y vincularán a las políticas

sectoriales cuya implementación esté bajo su responsabilidad, en algunos casos

las políticas sectoriales podrían convertirse en un OEI si la competencia es

exclusiva de la institución.

Las entidades adscritas a los Ministerios Sectoriales o Secretarías de Estado

estructurarán y vincularán sus OEI a las políticas sectoriales del Sector al que

pertenezcan y cuya implementación esté bajo su responsabilidad, en algunos casos las

políticas sectoriales podrían convertirse en un OEI si la competencia es exclusiva de la

institución.

Plan Nacional de Desarrollo

Aquellas entidades que pertenecen a otras funciones del Estado y/o no se

encuentran bajo un Consejo Sectorial de Política, deben formular sus objetivos

estratégicos institucionales directamente alineados a las políticas nacionales del

Plan Nacional de Desarrollo cuya implementación esté bajo su responsabilidad,

en función de sus competencias.

Se debe recordar que los OEI son de mediano y largo plazo. Estos deben partir de las

siguientes preguntas:

¿Qué es lo que se desea o se debe lograr para alcanzar un cambio sustancial en el

sector al cual pertenece? (Considerando la visión de la institución.)

¿Cuáles son las prioridades de la institución?

¿Qué debe ser resuelto con urgencia?

¿Hacia dónde queremos ir?

43

Qué logros queremos alcanzar como institución

Las instituciones del sector público, conforme el ámbito definido en el Código

Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas, formularán en su planificación

institucional de forma obligatoria, el objetivo estratégico referente al fortalecimiento de

las capacidades institucionales, mismo que se articulará al objetivo uno del PND y a las

políticas que así lo considere.

Articulación desde el OEI a las políticas públicas

El proceso de articulación desde la planificación institucional hacia el PNBV y a la

política pública, diferenciará dos tipos de instituciones dentro del Sector Público:

A. Instituciones del Sector Público que forman parte de un Consejo Sectorial de

Política; Los OEI de aquellas instituciones que pertenecen a un Consejo Sectorial de

Política podrían articularse a una sola política sectorial o a varias políticas sectoriales

(máximo tres), desde esta vinculación logran una articulación al PND ya que las

políticas sectoriales responden a una política intersectorial y estas a su vez a una o

varias políticas nacionales.

Figura 7. Alineación Planificación – Políticas Públicas Institucionales con Consejo

Sectorial

44

B. Instituciones del Sector Público que no forman parte de un Consejo Sectorial de

Política y/o no forman parte del Presupuesto General del Estado - PGE

Los OEI de aquellas instituciones que pertenecen a un Consejo Sectorial de Política,

se articularán de manera directa a una o varias de las políticas nacionales del Plan

Nacional de Desarrollo.

Indicadores

El ciclo de planificación institucional se concreta a través del seguimiento y

evaluación; puesto que, en esta etapa se determina el cumplimiento de los objetivos

estratégicos Institucionales, que se definen en la etapa de formulación, en coherencia

con las políticas públicas de mediano y largo plazo; y, responden a las directrices

nacionales establecidas en el Plan Nacional de Desarrollo para el Buen Vivir 2013-

2017, así como en las Agendas Zonales.

En este sentido, de la misma manera que para la formulación de los objetivos

estratégicos instituciones (OEI) se consideraron las políticas definidas en los

instrumentos de planificación antes descritos; la construcción de indicadores y metas a

nivel institucional se determinará en función de las metas nacionales, con sus

respectivos niveles territoriales, y las metas sectoriales, como insumo principal.

En la figura 8 se presentan las alineaciones de los instrumentos de planificación,

conjuntamente con la tipología de indicadores aplicable para cada uno de estos niveles.

De manera específica, para el proceso de construcción de la planificación institucional y

objetivos estratégicos institucionales, los indicadores que permitirán su medición serán

del tipo de resultados; es decir, aquellos indicadores que miden la contribución del

conjunto de intervenciones de la entidad pública (no así de un “programa específico”),

conforman el resultado o efecto de las acciones que una entidad tienen sobre la realidad

que se está afectando. Estos indicadores permiten evaluar acceso/cobertura, uso y

satisfacción con los bienes y servicios que se derivan de las intervenciones públicas.

Cabe mencionar que, en este nivel se debe evitar la alineación con indicadores de

impacto, ya que éstos se encuentran diseñados para medir transformaciones

45

estructurales de largo plazo; los impactos de las políticas y los programas están

determinados por muchos factores, algunos bajo control de la entidad y otros no. Por

esta razón, la institución no es única responsable por el logro de los impactos; sin

embargo, sí es responsable de algunas acciones y productos que pueden tener efecto

sobre el indicador de impacto.

Figura 8. Alineación de Indicadores

Para las instituciones que pertenecen a un Consejo Sectorial se esperaría que la

planificación sectorial, a nivel de indicadores y metas, sirva para vincular directamente

los resultados esperados en el sector con la medición de los Objetivos Estratégicos

Institucionales, siempre que, la competencia de la institución sea exclusiva en ese tema.

Por lo tanto, se podrán tomar los mismos indicadores considerados para las agendas

sectoriales para la planificación institucional. Si por el contrario, los objetivos

estratégicos no tuviesen alineación directa a la política sectorial o la institución no es

parte de un Consejo Sectorial se deberá construir nuevos indicadores, los cuales también

deberán cumplir con la condición de resultados.

Los indicadores alineados con los objetivos estratégicos institucionales deberán en

todos los casos guardar concordancia con el alcance del objetivo institucional. En

general, si el objetivo responde a varias políticas sectoriales, esto a su vez significa que

la institución responde a varias temáticas sectoriales; y, por tanto, los indicadores del

OEI deberán abordar todos estos aspectos. Sin embargo, no necesariamente por cada

46

política alineada a un OEI deberá generarse un indicador. Las opciones de alineación de

indicadores – políticas serán diversas, siempre que estos no superen a tres indicadores

por cada OEI.

Los indicadores propuestos serán revisados y validados por la Secretaría Nacional de

Planificación y Desarrollo y aprobados por el respectivo Ministerio de Coordinación. En

caso de que la institución no pertenezca a ningún Consejo Sectorial, los indicadores

serán validados y revisados por SENPLADES.

2.1.4.4. Diseño de estrategias

Las estrategias nos dan un claro direccionamiento que permite identificar las

intervenciones y acciones adecuadas para alcanzar los objetivos estratégicos y las metas

definidas por la entidad, estableciendo prioridades institucionales en la asignación de

recursos. Las estrategias establecen el cómo se materializan los objetivos estratégicos

institucionales a fin de contribuir en la consecución del Plan Nacional de Desarrollo y

de los diferentes niveles de política a los cuales la institución está vinculada.

Todas las estrategias que se formulen deben orientarse a solventar un problema o

carencia identificada en el análisis del diagnóstico institucional y de contexto, así como

del sector al que se pertenece la institución, del direccionamiento estratégico o

prioridades establecidas por la máxima autoridad para el período de gobierno, y

principalmente, a la implementación de las políticas constantes en los instrumentos de

planificación existentes (PNBV y Agendas de Coordinación Intersectorial).

Las estrategias se formulan en frases cortas, relativas a vías o caminos de acción y se

leen conjuntamente con el enunciado del OEI, deben ser específicas, medibles,

alcanzables, relevantes y temporales.

Para la estructuración de las estrategias se emplearán las siguientes interrogantes,

empleando los resultados obtenidos en el FODA:

• Fortalezas / Oportunidades:

¿Con nuestras fortalezas o capacidades positivas, cómo aprovechamos las

oportunidades para cumplir los OEI?

47

• Fortalezas/Amenazas:

¿Con nuestras fortalezas, cómo neutralizo o disminuyo al mínimo las amenazas para

reducir su impacto?

• Debilidades/Amenazas:

¿Cómo fortalecemos la institución para neutralizar las amenazas y disminuir nuestras

debilidades?

• Debilidades/ Oportunidades:

¿Cómo mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas?

Las estrategias o líneas de acción propuestas serán realizables e incluirán

intervenciones a desarrollarse.

2.1.4.5. Programación Plurianual y Anual de la Planificación

Programación Plurianual de la Planificación

Es un instrumento orientador de la gestión institucional que incluye tanto la

planificación como la programación de mediano plazo, en el que se plasman las metas

esperadas para cada uno de los objetivos definidos, las líneas de acción para un período

de gobierno (4 años), y la asignación presupuestaria prevista para el mismo lapso de

tiempo que corresponden a la vigencia del Plan Nacional de Desarrollo que haya

aprobado el Estado.

La Programación Plurianual de la Planificación (PPP) asegurará la sostenibilidad en

el tiempo de las intervenciones de la institución, los mismos que muestran el valor

institucional del escenario presupuestario plurianual desglosado en gastos: corriente,

inversión, capital y aplicación del financiamiento.

48

Para su elaboración se debe realizar un análisis entre las políticas públicas a las que

la entidad responde y las líneas de acción de su planificación institucional; así como

considerar la vinculación entre el plan estratégico y presupuesto plurianual, los cuáles

actúan de forma dependiente de tal manera que se optimice la intervención planificada

en función de la restricción presupuestaria de la institución.

Metas y programación plurianual

La institución debe establecer por Objetivo Estratégico Institucional las metas que se

propone alcanzar para los cuatro años de gobierno, período en el que tiene vigencia el

Plan Nacional de Desarrollo aprobado, como resultado esperado de una determinada

política y/o intervención de orden público.

Una vez que se han determinado las metas alineadas a cada uno de los indicadores de

medición del OEI, éstas deberán ser desagregadas de manera anual, con la finalidad de

permitir el seguimiento y evaluación para la consecución de la planificación

institucional.

Las metas serán validadas por el Ministerio de Coordinación y/o el ente rector de la

política sectorial que corresponda, previo a la aprobación por parte de SENPLADES. En

caso de las instituciones que no pertenecen a un Consejo Sectorial, la validación y

aprobación será responsabilidad de SENPLADES. Las metas plurianuales, serán sujetas

de revisión en el proceso de Programación

Anual de la Planificación, una vez iniciado el proceso de ejecución presupuestaria.

Las metas cuatrianuales programadas en la PPP se actualizarán cada cuatro años.

Las intervenciones públicas (de egreso permanente y no permanente), deben

orientarse a alcanzar la meta propuesta y tienen que cuantificarse en términos

monetarios para los cuatro años y desglosarse por año.

La Programación Plurianual de la Planificación se registrará en la página web de la

SENPLADES, en el Sistema Informático, dispuesto con el objeto de proveer a las

49

instituciones de un instrumento de reporte de su planificación institucional y de los

logros alcanzados.

Las matrices para la elaboración de la PPP son instrumentos complementarios que

ayudan a la entidad a que recogen la planificación de las unidades administrativas de la

institución así como de sus unidades desconcentradas.

Programación Anual de la Planificación

La programación anual interviene en los procesos de proforma y ejecución

presupuestaria. A nivel de proforma, la Programación Anual de la Planificación (PAP)

es la desagregación anualizada de la Programación Plurianual con un desglose a nivel

semestral tanto en la programación de las metas como en la asignación presupuestaria.

Al inicio del proceso de ejecución presupuestaria del año fiscal correspondiente, las

instituciones ajustan las metas establecidas para la PAP conforme la asignación

presupuestaria efectivamente recibida.

La PAP refleja los Objetivos Estratégicos Institucionales, que tienen correspondencia

con las políticas a las cuales la institución responda y para cuyo cumplimiento se

asignarán los recursos. Así mismo, tendrá correspondencia con las metas anuales y

semestrales, y con las respectivas intervenciones que se impulsarán en el período anual.

La PAP debe contener tanto la planificación del nivel central como de las unidades

desconcentradas (únicamente cuando aplique).

Este es un documento referencial para el período, sin embargo se constituye en la

base para la elaboración del plan operativo anual. Por lo tanto, los ajustes de las metas

se realizarán anualmente.

Metas y Programación Semestral

La PAP nos permite medir el avance de la institución en cuanto a los Objetivos

Estratégicos Institucionales, a través de metas e indicadores establecidos para ese

período.

50

La planificación anual, gracias a la alineación con la planificación institucional

(cuatrianual), y a través de esta con los respectivos instrumentos de planificación

nacional (PNBV, Agendas de Coordinación Intersectorial que contiene las Políticas

intersectoriales, sectoriales,), garantiza que la acción institucional se registre en las

grandes líneas de acción gubernamentales. Las PAP, adicionalmente, refleja la

articulación de las intervenciones de la entidad para el año en curso.

La Programación Anual de la Planificación incluye un monitoreo semestral de las

metas en función del presupuesto asignado para el ejercicio fiscal respectivo. Los

avances semestrales, aunque no evalúan la consecución de los resultados, refieren en

qué medida la planificación está avanzando. Además, permitirá establecer la necesidad

de cambiar la programación plurianual de cada año y/o tomar las medidas preventivas y

correctivas en las acciones planteadas por las instituciones para la consecución de los

objetivos.

La planificación anual debería responder a una lógica de desagregación anual de las

metas plurianuales, en función del presupuesto que para ese ejercicio fiscal la

institución tenga a su disposición. Es por esto importante, que en la definición de metas,

la institución tenga muy en cuenta el aporte que cada una de sus actividades, a nivel de

programas y proyectos, tiene para la consecución de la meta del OEI; así, en función del

alcance que anualmente estas actividades tienen se puede desagregar los aportes.

La PAP y su evaluación permitirán realizar ajustes de la programación de las

intervenciones. De esta forma, la entidad podrá adaptarse a las condiciones y

circunstancias que se presentan cada año, y a los cambios no previstos.

La PAP se debe formular tomando en cuenta los instrumentos metodológicos

presentados por la SENPLADES, las disposiciones legales que existen al respecto y el

presupuesto asignado a la institución por el Ministerio de Finanzas en el año en curso.

La matriz de elaboración de la PAP es un instrumento de planificación interna que

recogerá la planificación operativa anual de las unidades de trabajo internas como de las

unidades desconcentradas de la Institución.

51

La unidad de planificación debe consolidar esta información para posteriormente

ingresarla en el sistema creado por la SENPLADES para recoger la información de la

planificación institucional de todo el sector público.

2.1.5. Herramientas de la Planificación

Una herramienta que ayuda en el proceso de análisis de la operación de una empresa

es el análisis situacional también conocido como diagnóstico FODA por sus siglas

(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), ya que es la herramienta apropiada

para conocer las condiciones reales de actuación de una empresa, que facilita un buen

diagnóstico y evaluación en el proceso de planeación estratégica, y dada su importancia,

en el presente ensayo se presenta un procedimiento para realizar un análisis FODA en

una forma objetiva y de fácil aplicación para cualquier tipo de organización.

El diagnóstico situacional FODA es una herramienta que posibilita conocer y evaluar

las condiciones de operación reales de una organización, a partir del análisis de esas

cuatro variables principales, con el fin de proponer acciones y estrategias para su

beneficio. Las estrategias de una empresa deben surgir de un proceso de análisis y

concatenación de recursos y fines, además ser explícitas, para que se constituyan en una

“forma” viable de alcanzar sus objetivos.

Aun cuando no existe un solo método para realizar un estudio del entorno, es

recomendable de inicio entender como están estructurados los distintos ambientes. De

manera general se puede hablar de dos grandes entornos que inciden en una empresa: un

entorno externo y un entorno interno.

El primero integrado por componentes sumamente amplios que se asocian también

con variables de influencia global, como la economía, política, cultura, tecnología, el

marco y regulaciones legales, etc, por mencionar algunas. A este entorno pertenecen

tanto las oportunidades como las amenazas potenciales que acechan a una empresa. Es

lógico suponer que estas variables salen fuera del control de una organización, aun

cuando sí se pueden ejercer acciones tanto para aprovechar o disminuir los impactos de

las mismas.

52

El entorno interno por otra parte, se refiere a aquellos elementos que se relacionan

directamente con la estructura y operación de la empresa, incluye tanto los recursos

disponibles, cómo las áreas funcionales (mercadotecnia, finanzas, producción etc.), en

este ámbito se ubican las fortalezas y debilidades de la organización las cuáles además,

están bajo su control.

Antes de abordar los pasos del procedimiento del análisis, es conveniente establecer

los conceptos de las variables fundamentales que se utilizan, a saber: fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas.

Se inicia con los conceptos de las variables internas y luego con las externas, por

razón de agrupar los conceptos dentro de su misma categoría.

A). Fortaleza. Es algo en lo que la organización es competente, se traduce en

aquellos elementos o factores que estando bajo su control, mantiene un alto nivel de

desempeño, generando ventajas o beneficios presentes y claros, con posibilidades

atractivas en el futuro. Las fortalezas pueden asumir diversas formas como: recursos

humanos maduros, capaces y experimentados, habilidades y destrezas importantes para

hacer algo, activos físicos valiosos, finanzas sanas, sistemas de trabajo eficientes, costos

bajos, productos y servicios competitivos, imagen institucional reconocida, convenios y

asociaciones estratégicas con otras empresas, etc.

B). Debilidad. Significa una deficiencia o carencia, algo en lo que la organización

tiene bajos niveles de desempeño y por tanto es vulnerable, denota una desventaja ante

la competencia, con posibilidades pesimistas o poco atractivas para el futuro. Constituye

un obstáculo para la consecución de los objetivos, aun cuando está bajo el control de la

organización. Al igual que las fortalezas éstas pueden manifestarse a través de sus

recursos, habilidades, tecnología, organización, productos, imagen, etc.

Las oportunidades y amenazas son variables externas que constituyen los límites

determinados por el sector productivo a que pertenece una entidad, y el entorno general

que define el ambiente competitivo.

53

C). Oportunidades. Son aquellas circunstancias del entorno que son potencialmente

favorables para la organización y pueden ser cambios o tendencias que se detectan y que

pueden ser utilizados ventajosamente para alcanzar o superar los objetivos. Las

oportunidades pueden presentarse en cualquier ámbito, como el político, económico,

social, tecnológico, etc., dependiendo de la naturaleza de la organización, pero en

general, se relacionan principalmente con el aspecto mercado de una empresa. El

reconocimiento de oportunidades es un reto para los administradores debido a que no se

puede crear ni adaptar una estrategia sin primero identificar y evaluar el potencial de

crecimiento y utilidades de cada una de las oportunidades prometedoras o

potencialmente importantes.

D). Amenazas. Son factores del entorno que resultan en circunstancias adversas que

ponen en riesgo el alcanzar los objetivos establecidos, pueden ser cambios o tendencias

que se presentan repentinamente o de manera paulatina, las cuales crean una condición

de incertidumbre e inestabilidad en donde la empresa tiene muy poca o nula influencia,

las amenazas también, pueden aparecer en cualquier sector como en la tecnología,

competencia agresiva, productos nuevos más baratos, restricciones gubernamentales,

impuestos, inflación, etc. La responsabilidad de los administradores con respecto a las

amenazas, está en reconocer de manera oportuna aquellas situaciones que signifiquen

riesgo para la rentabilidad y la posición futura de la organización.

2.2. Tablero de Control

La gestión de cualquier empresa o institución requiere de un seguimiento y control

permanente, a fin de garantizar el alineamiento de las estrategias definidas para la

consecución de los objetivos, para ello es necesario contar con información confiable y

oportuna a través de indicadores claves que permitan tomar decisiones acertadas, ante

los grandes cambios del entorno.

Una herramienta de gestión adecuada para la alta Gerencia de las empresas o

instituciones, para lograr diagnosticar sobre la empresa el estado en que se encuentra el

cumplimiento de sus estrategias y que resultados se están alcanzando, la constituye el

“El Tablero de Control”, definido como un “conjunto de indicadores cuyo seguimiento

periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa o

sector apoyado con nuevas tecnologías informáticas” (Ballvé, Alberto, 2008).

54

Los elementos principales que conforman un “Tablero de Control” son:

1) Las áreas esenciales: Definidas como aquellos “temas relevantes a monitorear y

cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de su empresa o sector

dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas

fuera bueno” (Ballvé, Alberto, 2008).

Las características de las áreas esenciales son:

Son procesos o temas: es decir cuestiones estratégicas para la empresa.

Ningún área puede quedar condenada al fracaso.

Dependen del perfil estratégico.

Tienen nombre y apellido.

2) Factores críticos de éxito: son las pocas áreas clave de actividad en una

organización, en las que es absolutamente necesario obtener resultados favorables para

que un gerente, un departamento o una organización puedan lograr su objetivo y un

comportamiento competitivo exitoso. (Lardent, Pág. 51).

Los factores críticos de éxito se formulan en términos que expresen las metas de

efectividad y eficiencia.

Se clasifican en dos categorías (Lardent, Pág. 52):

a) Factores de control: se aplican cuando se intentan resultados a corto plazo.

b) Factores de construcción: son aplicables a más largo plazo para el desarrollo de

nuevos mercados o adopción de nuevas estrategias competitivas.

Los factores críticos de éxitos son temporales, requieren revisión periódica y

necesitan información adecuada bajo la forma de indicadores clave que faciliten la

medición.

3) Los indicadores claves: son los datos, índices o ratios que dan información de la

situación de cada área clave.

55

Los indicadores están compuestos por una serie de métricas, agrupadas y

relacionadas, generalmente, a través de una fórmula o de ponderaciones. Las métricas:

consideradas como los pilares de un tablero de control, se definen como “todo aquello

que se puede reducir a una medida numérica”(Hillar, Gastón, 2006).

Algunos de los inconvenientes más comunes para desarrollar una métrica son:

Los valores necesarios nunca se habían medido.

Los datos no tienen un proceso de medición estricto, por lo tanto no se

sabe cómo medirlos y cuantificarlos.

Los datos son cualitativos y hay que transformarlos en cuantitativos.

Los sistemas informáticos no están correctamente desarrollados y no

permiten obtener los datos en la forma deseada.

Las métricas se clasifican de la siguiente forma:

Según la cantidad de variables:

a) Simples: utilizan una única variable.

b) Complejas: utilizan múltiples variables combinadas en una fórmula

matemática.

De acuerdo al tipo de valor que intentan representar:

a) Cuantitativas.

b) Cualitativas. Este tipo de métrica es la más difícil de desarrollar ya que

consiste en intentar expresar variables cualitativas en una escala numérica

representativa.

4) Semaforización: es un mecanismo de alarmas tempranas que permiten analizar los

desvíos producidos y los niveles de tolerancia establecidos. Se compone de tres luces:

verde, amarilla y roja, a partir de la luz amarilla es necesario comenzar a trabajar en

búsqueda de las causas que produjeron los desvíos a los fines de revertir la situación.

56

Mantenimiento y Ciclo de vida: como todo sistema, el tablero de control tiene

asociado un ciclo de vida por lo cual es necesario llevar un mantenimiento correcto para

que su utilidad se mantenga con el paso del tiempo. (Hillar, Gastón, 2006):

El proceso de ajuste de los indicadores, su parametrización y sus reemplazos deben

ser procedimientos sencillos y dinámicos.

La revisión de los indicadores, de la conformación del tablero de control y los ajustes

serán necesarios ante cualquier cambio en los entornos a la organización, dichos

cambios pueden ser de dos formas:

Internos: son los que se generan dentro de la organización, pero también pueden

surgir como respuesta a un cambio en los entornos externos para hacerles frente.

Externos: son los cambios que se producen en el contexto dentro del cual está

insertada la organización. Suelen ser disparadores de cambios en el entorno

interno.

A manera de ejemplo de los cambios en los entornos de una organización podemos

citar:

a) Internos: reingeniería, reestructuración, sistematización, cambios de objetivos.

b) Externos: tecnologías, mercados, economías.

El ciclo de vida de un tablero de control comienza con una primera versión, la cual,

ante cambios en los entornos y/o objetivos, se somete a una revisión de valores.

Como resultado de este proceso de revisión, puede aparecer la necesidad de llevar a

cabo un conjunto de ajustes en los indicadores, en las interrelaciones y en la

conformación del tablero de control. Luego estos se deben aplicar al modelo para

generar así una nueva versión del tablero, lista para comenzar a utilizarla. Esta nueva

versión ocupará ahora el lugar de la anterior y comenzará nuevamente el ciclo.

Durante todo su ciclo de vida el tablero de control de cumplir las siguientes

funciones:

57

Representar claramente y sintéticamente el estado presente de la organización.

Estar sincronizado con la estrategia y adaptarse a los cambios de la misma.

Estar sintonizado con la visión y la misión de la organización.

Podemos resumir al ciclo de vida de los tableros de control como una constante

evolución para adaptarse a los entornos internos y externos, generando nuevas versiones

y registrando todo el aprendizaje.

2.2.1. Tipos de Tableros de Control

En función de las distintas necesidades de las empresas se pueden aplicar cuatro tipos

genéricos de Tablero de Control (Ballvé, Alberto, 2008), ellos son:

Tablero de Control Operativo: permite hacer un seguimiento, al menos diario,

del estado de situación de un sector o procedimiento de la empresa para poder

tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias.

Tablero de Control Directivo: permite monitorear los resultados de la empresa

en su conjunto y de los diferentes temas clave en que puede segmentarse.

Tablero de Control Estratégico: nos brinda la información interna y externa

necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables

importantes con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la

empresa.

Tablero de Control Integral: información relevante para que la alta dirección

pueda conocer la situación integral de su empresa. Engloba las tres perspectivas

anteriores.

2.2.2. Características de Tablero de Control

El tablero de Control gerencial no solo debe ser una colección de indicadores que

midan factores críticos de éxito además deben formar parte de una serie de objetivos y

medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes.

Debe incorporar un conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables críticas.

Además debe identificar y hacer explícita la secuencia de hipótesis sobre las relaciones

58

de causa y efecto entre los indicadores, los resultados y los inductores de la actuación de

esos resultados. Cada indicador seleccionado debería ser un elemento de una cadena de

relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la empresa.

Un buen Tablero de Control debe tener una mezcla adecuada de resultados

(indicadores efecto) y de inductores de la actuación (indicadores causa) de la estrategia

de la empresa.

El tablero de Control utilizado como metodología de gestión busca en primera

instancia lograr la eficacia y con su evolución en el futuro intentará conseguir la mayor

eficiencia posible de todos los procesos de la organización.

Las características más importantes a tener en cuenta de un Tablero de Control según

Kaplan y Norton, entre otras son las siguientes:

Incluye la cantidad suficiente de información para dar una visión integral y evita

el exceso.

Los indicadores y sus métricas reflejan los resultados del trabajo pasado y de los

beneficios futuros.

Incluye métricas para tomar decisiones que impactarán en el corto, mediano y

largo plazo.

Incluye métricas económico-financieras y las que no lo son.

Según Alberto M. Ballve en la página 75 de su libro “El tablero de control” expone

que el Tablero de Control es una herramienta de diagnóstico permanente para evaluar

una situación pero:

Refleja solo información cuantificable: tiene un alcance limitado como para

poder recoger toda la información informal y cualitativa.

Evalúa situaciones no responsables: nos permite saber cómo está la empresa o

un sector, pero no identifica directamente quien es el responsable de que eso

ocurra.

No focaliza totalmente la acción directiva: en principio establece qué mirar para

diagnosticar y generar un buen ambiente de análisis.

59

No reemplaza el juicio directivo: siempre habrá que aplicar el sentido común

para emitir juicio a partir de la información.

No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones ni entre

diferentes objetivos: el tablero funciona como bloques de información, las

relaciones entre los indicadores y entre acciones e indicadores están en la cabeza

de los directivos.

No pretende reflejar totalmente la estrategia: un Tablero de Control puede ser

útil si ayuda a comprender la situación de una empresa de acuerdo con un perfil

estratégico dado.

El tablero debería tener cuatro virtudes:

Incluir toda la información que cambia de manera constante y que los top

managers han identificado como potencialmente estratégica.

Brindar toda la información que se considere suficientemente significativa.

Ser acompañado por un sistema de reuniones periódicas que funcione como un

catalizador para el debate continúo sobre los resultados entre líneas, hipótesis y

planes de acción a desarrollar.

Estar diseñado para facilitar el análisis y que la información pueda ser

comprendida y discutida por superiores subordinados y pares.

En síntesis, lo importante es conformar un sistema de señales bajo la forma de un

tablero de mando que nos indique la variación de aquellas magnitudes importantes que

debemos vigilar para someter a control la gestión y tomar las acciones correctivas en el

momento adecuado.

2.2.3. Selección del Tipo Tablero de Control

Existen dos factores claves a tener en cuenta para que el funcionamiento del tablero

de control sea un éxito:

1) Llegar a usar el Tablero como herramienta de diagnóstico.

2) Incorporarlo como un sistema interactivo para generar discusiones sobre las

incertidumbres estratégicas y operativas.

60

La selección del tipo tablero de una empresa en un entorno cambiante será aquel que

permita:

1) Poder dirigir la empresa de acuerdo con sus propias características externas e

internas.

2) Transformar las organizaciones desarrollando capacidades de flexibilidad y

profesionalismo.

Otro punto importante resulta conocer en profundidad cuales son las necesidades de

la empresa a fin de seleccionar del tipo de tablero adecuado:

Si necesita un seguimiento día a día de la situación de un sector o proceso para

desarrollar medidas correctivas a tiempo, la selección deberá apuntar a un

Tablero de Control Operativo.

Si necesita monitorear los resultados internos en su conjunto y en el corto plazo

se deberá seleccionar un Tablero de Control Directivo.

Si necesita contar con información para conocer el posicionamiento estratégico y

a largo plazo, se deberá seleccionar un Tablero de Control Estratégico.

Si necesita la alta dirección conocer la situación integral de la misma, se deberá

seleccionar un Tablero de Control Integral, que engloba los tres tipos de tableros

descriptos anteriormente.

“El tablero de control ideal termina evolucionado a un sistema de administración del

conocimiento para la toma de decisiones, conformando un modelo de gestión basado en

la lógica y en las experiencias” (Hillar, Gastón, 2006).

2.2.4. Pasos para el desarrollo de un tablero de control

La metodología para armar un Tablero de Control se compone de tres fases:

FASE 1: Diseño: Implica las distintas reuniones de trabajo necesarias para entender

las necesidades de la alta dirección, estudiando las distintas áreas y los indicadores

claves del negocio. Se debe trabajar sobre papel delimitando el alcance, aperturas,

frecuencias, áreas, historias, alarmas, responsables, etc.

61

FASE 2: Desarrollo: es la etapa donde se instala el soporte tecnológico y se

desarrollan las interfaces con los sistemas operativos.

FASE 3: Implementación: Es importante acompañar y capacitar a los usuarios. Se

debe desarrollar un programa completo de aprendizaje, protegidos por los diseñadores.

No es necesario que el usuario sepa cómo funciona, sólo les basta con saber usar el

tablero.

Generalmente la puesta en marcha de un tablero de control implica un cambio de

paradigma para acercarse a un nuevo modelo de gestión, por lo tanto es común

encontrarse con cierta oposición o resistencia al cambio por parte de algunos integrantes

de la organización que se van a volver dependiente de este. (Hillar, Gastón, 2006)

Por ello es fundamental obtener el consenso de todos ellos y para garantizar una

puesta en marcha exitosa el primer paso necesario es identificar los riesgos y trabajar en

un plan para minimizarlos antes de comenzar con este proceso.

Antes de poner en marcha un tablero de control en forma definitiva, se debe llevar a

cabo su instalación en un banco de pruebas para simular las situaciones que se van a dar

cuando el sistema completo esté en funcionamiento, esto sirve como una primera

revisión con los futuros usuarios del tablero de control que ayudará a reducir la

resistencia al cambio y conseguir más fuerza política para superar las futuras

oposiciones al nuevo modelo de gestión, además permitirá reducir el riesgo que los

indicadores no sean los correctos o no provean los resultados adecuados para

transformar al panel en la visión del estado actual de los factores críticos de éxito.

Otro punto importante es tener ante posibles fallas, un plan de contingencias bien

documentado y con responsables para llevarlo a cabo, el cual también deberá ser

probado en el Banco de pruebas.

Las tres formas básicas de puesta en marcha para un tablero de control son las

siguientes:

62

Directa: se establece una fecha de corte, al día siguiente de la misma se arranca

con la nueva solución en forma completa.

Incremental por regiones o áreas: se arranca con la solución completa en una

región determinada o en un área específica de la organización y cuando esta

presenta una situación estable, se puede ir expandiendo la puesta en marcha a

otras regiones o áreas de la organización.

Incremental por fases o funciones: se arranca con una porción de la solución

únicamente y cuando el funcionamiento de ésta demuestra estabilidad se van

agregando el resto de las porciones hasta completar la misma.

La forma menos riesgosa es la combinación de una puesta en marcha “incremental

por fases o funciones” con una “incremental por regiones o áreas”, de esta forma se

reduce el riesgo, pero la gran desventaja es el nivel de desagregación que es muy grande

y puede tomar mucho tiempo completar la puesta en marcha de esta manera. En cambio

la forma “Directa” si bien tiene como ventaja la rapidez, tiene como desventaja que es la

más riesgosa, y al arrancar con la solución completa, cualquier error o falla deja todo sin

funcionar.

Si bien en el banco de pruebas se pueden haber tomado todos los recaudos para que la

configuración sea la óptima, debemos tener bien claro que es muy importante llevar a

cabo tareas de monitoreo y mantenimiento periódicas para asegurar la continuidad

operativa óptima, sino un éxito a corto plazo se puede transformar en un gran fracaso a

largo plazo, por lo tanto es necesario tener definidos los responsables de la gestión y el

monitoreo que se va a llevar a cabo ni bien se ponga en marcha, junto con los

procedimientos a ejecutar para el correcto mantenimiento. (Hillar, Gastón, 2006).

Las etapas para el desarrollo de un Tablero de Control son:

1. Definir la misión.

2. Identificar los objetivos.

3. Identificar las áreas esenciales.

4. Jerarquizar esas áreas esenciales.

5. Identificar los Factores Críticos de Éxito.

6. Jerarquizar esos Factores Críticos de Éxito.

7. Definir Parámetros o indicadores. Son tres:

Foto: valor de la variable (número absoluto) en un momento determinado.

63

Eficacia/Eficiencia: es la relación entre un parámetro foto y el objetivo

predeterminado. Mide el grado de cumplimiento del objetivo.

Tendencia: es la relación entre dos parámetros foto.

Los atributos definidos como las distintas dimensiones que se puede leer un

indicador son:

a) Periodicidad: significa cada cuanto se va a medir el indicador.

b) Impacto Presupuestario: ¿si se altera el indicador requerirá mayor cantidad

de recursos?

c) Necesidad de Explosión.

8. Definir los niveles de tolerancia: es el intervalo de variabilidad de un

parámetro de los cuales los valores son aceptables.

9. Análisis de desvíos (decisiones programadas y no programadas).

10. Definir cursos concretos de acción: correctivos y/o preventivos.

De punto 3 al 6 inclusive corresponde al armado de la matriz de indicadores.

Figura 9. Etapas para el desarrollo de un Tablero de Control

Etapa 1: Identificar Misión

Esta etapa es la base sobre la cual se edificará el desarrollo del Tablero de control, es

decir la misión consiste en:

64

Definición del alcance del negocio: productos, mercados y geografías.

Identificación de competencias únicas.

En síntesis la Misión es una declaración concisa de en cual negocio está la empresa o

se quiere estar durante un período establecido.

Etapa 2: Identificar Objetivos

En esta etapa es donde se procede a identificar cuáles son los objetivos que se

propone la Organización alcanzar, por lo tanto considero oportuno comenzar a definir

qué se entiende por “Objetivo”, y para ello encontramos que existen varias definiciones

pertenecientes a distintos autores, a continuación transcribiré algunas de ellas que

entiendo que con mayor claridad definen el tema:

Resultado que se debe alcanzar (Byars 1984).

Medida de eficiencia del proceso de transformación de recursos (Ansoff 1976).

Posición preconcebida o planificada que se desea alcanzar (Richards 1987).

Todo objetivo debe cumplir determinadas funciones, ellas son:

Guiar, promover y coordinar las decisiones y acciones de la empresa.

Proporcionar la base de evaluación y control de los resultados obtenidos.

Motivar a los integrantes de la empresa al conocimiento y aceptación de las

metas fijadas.

Mostrar al entorno de la empresa cuales son las intenciones de la misma.

Por lo tanto, para que los objetivo cumplan con dichas funciones, deberán reunir las

siguientes características:

1. Claridad y especificidad (función guía y motivación).

2. Realismo.

3. Medibles, evaluación, control y retroalimentación.

65

Etapa 3: Identificar Áreas Esenciales

El objetivo de esta etapa es poder definir las distintas áreas que conforman la

organización con el fin de:

Delimitar los alcances del control.

Definir los responsables del control.

La Áreas Esenciales son un número limitado dentro de la organización en la que los

resultados de las mismas condicionarán el desempeño competitivo y el éxito de la

organización.-

Para poder identificarlas es necesario realizar un análisis secuencial del proceso del

negocio y determinar donde se crea valor, por lo tanto en aquellas áreas donde se crea

valor serán consideradas como esenciales, el resto se definen como áreas de apoyo.

Etapa 4: Jerarquizar Áreas Esenciales

Debido a los continuos cambios del entorno global en que se desenvuelve toda

organización hace que los mismos establezcan distintas jerarquías a las áreas esenciales.

Etapa 5: Identificar los Factores Críticos de Éxito.

Los Factores Críticos de Éxito deben ser identificados para cada área esencial y para

cada área de apoyo, ya que corresponden a los puntos clave que se necesitan controlar

para cumplir con los objetivos fijados de las áreas.

Según Rockart las aplicaciones del concepto de Factores Críticos de Éxito son:

Ayudar a un gerente a determinar sus requerimientos individuales de

información.

Ayudar a la organización en su proceso de planeamiento general.

Ayudar a la organización en su proceso de planeamiento de sistemas de

información.

66

Etapa 6: Jerarquizar los Factores Críticos de Éxito.

En esta etapa se procederá a jerarquizar los Factores Críticos de Éxito a los efectos

de optimizar la asignación de los recursos para lograr los objetivos de cada área esencial

y de cada área de apoyo, siendo esto una tarea muy importante por los recursos que por

lo general son escasos.

Una vez finalizada la ejecución de las etapas 3 hasta la 6 inclusive, es necesario

confeccionar la matriz de indicadores, la cual se confecciona de la siguiente forma:

Columnas: se colocan las áreas esenciales y de apoyo de acuerdo a la jerarquía

definida en la etapa 4, de izquierda a derecha representa el mayor grado de

jerarquía.

Filas: se colocan los FCE en orden jerárquico de acuerdo a lo establecido en la

etapa 6, colocándose en la primera fila el FCE de mayor jerarquía.

Se sugiere, como ideal, que el número de áreas y FCE no superen de 7 u 8.

La intersección de cada columna y fila, identifica el FCE con el área y debe existir la

posibilidad de identificarlo si afecta al presupuesto, si tiene medición temporal, y donde

se encuentra el parámetro respecto a la tolerancia, esto a través de un semáforo.

Los pasos para el armado de dicha matriz son:

1. Jerarquizar las áreas esenciales: ejemplo 1, 2, 3, 4, etc.

2. Priorizar las FCE: ejemplo 1, 2, 3, etc.

3. Marcar los factores en cada área que participa con una X

4. Codificación de la prioridad de cada celda ocupada por un FCE, para ello se

procede de la siguiente forma:

El primer número identifica el área esencial.

El segundo número identifica a la prioridad relativa otorgada al FCE.

67

A continuación, a manera de ejemplo, se expone un modelo de matriz de indicadores

de acuerdo a lo explicado anteriormente:

Figura 10. Modelo de matriz de indicadores

Etapa 7: Definición de parámetros/indicadores de desempeño

Se define a los indicadores como “instrumentos de medición que representan a aquellas

variables consideradas críticas para el cumplimiento de los objetivos”. (Hillar, Gastón,

2006). En esta etapa se procede a definir cuáles van a ser los parámetros o indicadores

de desempeño que se utilizarán para sensibilizar el comportamiento de los FCE

definidos en la Epata 5, (ver Figura 11) recordando que los mismos pueden adoptar

diferentes formas a saber:

Ratios.

Índices.

Evaluaciones.

68

Figura 11. Parámetros y su evolución en el tiempo

Al momento de definir cada indicador se realizará de la siguiente forma:

Número: el número de los indicadores deben ser correlativos.

Código o Sigla: debe tratar de resumir lo que mide el indicador.

Nombre: debe detallar para que sirve el indicador.

Descripción: describe de manera ampliada el indicador.

Objetivo: describe para que sirve el indicador.

Fórmula de cálculo: se detalla la fórmula con que se lo calcula.

Objetivos y parámetros: se definen los valores objetivos que se deben alcanzar

(metas) para compararlos con los parámetros foto, tendencia y

eficacia/eficiencia.

Niveles de alarmas: cuando el valor del indicador no llega a la meta fijada se

disparan alarmas, se deben definir dos niveles identificados con colores

amarillos y rojos, si el valor se encuentra dentro de la tolerancia definida el color

del indicador será verde.

Periodicidad del indicador: se fija el período en que debe actualizarse el valor.

Apertura del indicador:

Forma de presentar el indicador: en números, distintos tipos de gráficos, tablas o

combinaciones de formas.

Fuente de información: describe la proveedora de los datos que intervienen en la

fórmula para calcular el indicador.

Responsable de generar la información

69

Responsable del indicador: describe quien es el responsable de la gestión del

indicador.

Según Amado Salgueiro en su libro “Indicadores de gestión y cuadro de Mando”

Pág. 11 expresa que un indicador debe tener las siguientes características:

Se debe poder identificar fácilmente.

Solo se debe medir aquello que es importante

Se debe comprender muy claramente.

Lo que importa es el paquete de indicadores, no alguno en particular.

Uno de los factores más importantes de los indicadores es su representación gráfica,

la cual debe cumplir las siguientes metas;

Resultar familiar para el usuario en lo que está representando.

Ser claro y no llevar a la confusión.

Facilitar la toma de decisiones preventivas.

Señalar claramente cuando se están alcanzando valores críticos.

Ofrecer una rápida interpretación del valor del indicador y de su significado.

Al respecto otro autor, Alberto M. Ballvé en la pág. 73 de su libro “Tablero de

Control” expresa que una vez definidos los temas e indicadores claves se deberá

proceder a definir:

Período del indicador: día, mes, acumulado del ejercicio etc.

Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información para acceder

a sucesivos niveles de desagregación, en tablas o matrices multidimensionales

por producto, sector geográfico, dimensión de análisis, etc.

Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas

actualizaciones de los datos.

Referencia: base sobre la cual se desea calcular las desviaciones.

Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador

es preocupante.

70

Gráfico: la mejor forma de representar gráficamente la realidad que nos muestra

la información.

Responsable de monitoreo: es quien debe informar al nivel superior cuando haya

en el indicador alguna sorpresa desagradable.

Etapa 8: Definición niveles de tolerancia.

Se define como niveles de tolerancia al intervalo de variabilidad de un parámetro

dentro de los cuales los valores son aceptable (color verde) de manera tal de alertar la

toma de decisiones cuando los valores están fuera de esos niveles de tolerancia.

El objetivo fundamental de definir los niveles de tolerancia para cada uno de los

valores objetivos es a los fines de ordenar la toma de decisiones para los cursos

concretos de acción.

Las decisiones pueden ser:

a) Programadas: son aquellas que se explican a través de un conjunto de reglas o

procedimientos de decisión.

Se caracterizan por:

Toma de decisiones bajo certeza (conocimiento completo y exacto de lo que

produce cada alternativa).

Pueden ser delegadas o se pueden automatizar.

b) No programadas: son aquellas decisiones que no tienen reglas o procedimientos de

decisión preestablecidos.

Se caracterizan por:

No se pueden automatizar.

Los peligros de su utilización son los resultados rígidos y la posibilidad de

aplicación de reglas inapropiadas.

71

Para ampliar y ejemplificar este tema, recomiendo ver el gráfico Nro. 2 donde se

pude visualizar lo expresando anteriormente.

Figura 12. Niveles de Tolerancia

Etapa 9: Análisis de desvíos

Una vez definidos los niveles de tolerancia, se compararan con los valores que

pueden tomar las factores críticos de éxito dentro de las decisiones programadas, y si

estos valores exceden los niveles de tolerancia establecidos, corresponderá redefinir los

cursos concretos de acción ya que pasaríamos a estar en escenarios contingentes.

A los efectos que sean bien identificables los valores que toman los indicadores

dentro el nivel de tolerancia, se utiliza un semáforo que cambia de color en función de

la proximidad al valor objetivo:

a) Color Rojo: genera acciones correctivas.

Significa la entrada del FCE en escenarios contingentes y dispara una señal de

alarma al encargado de tomar decisiones para que analice un nuevo curso de acciones

que lleven al indicador a sus valores normales. Este color identifica síntomas y causas.

b) Color Amarillo: genera acciones preventivas.

En este color es fundamental analizar los parámetros tendencia para analizar la

velocidad con lo que se acercan al nivel de tolerancia.

72

c) Color Verde: genera acciones ratificatorias.

No obstante es conveniente revisar que los objetivos no se encuentren subestimados.

Etapa 10: Definir cursos concretos de acción.

Una vez identificado las causas de los desvíos es muy probable que se deban cambiar

los cursos concretos de acción para poder cumplir con los valores objetivos definidos

dentro de los niveles de tolerancia para los parámetros de cada uno de los Factores

Críticos de Éxito.

En esta etapa es donde debemos enumerar cuales serían las estrategias funcionales,

“¿qué cosas deben hacer?”, de las áreas esenciales para cumplir con la misión de la

empresa.

2.2.5. Requisitos para su implementación

Ya definido el tipo de Tablero de Tablero de Control a implementar: “Tablero de

Control Directivo” es necesario cumplir determinados pasos para lograr su

implementación en forma exitosa.

a) La Gerencia General se reunirá con los responsables de cada área esencial

definida imponiéndolos de la decisión de comenzar a trabajar con esta

metodología de gestión, explicándole cuales son los motivos que la impulsaron y

que ventajas aportará dicha decisión, a los fines de evitar cierta resistencia por

algunos o muchos integrantes de la organización ya que por lo general la puesta

en marcha de un tablero de control implica un cambio de paradigma para acercase

a un nuevo modelo de gestión.-.

En una primera etapa es importante, a los efectos de evaluar su adaptabilidad a la

necesidades de la empresa y para lograr familiarizarse con esta nueva herramienta

de gestión, comenzar con un Tablero de Control Directivo, y una vez que su

funcionamiento sea el adecuado, avanzar en la implementación en el tiempo para

cada área esencial con un Tablero de Control Operativo y en una próxima etapa ya

73

cuando estén consolidados ambos tipos de Tablero, gestionar la implementación

de un Tablero de Control

Estratégico para luego finalizar en un Cuadro de Mando Integral. En resumen, la

idea consiste en empezar un proyecto acotado para luego proyectarse a otro más

grande y así llegar a toda la organización.

b) Para su diseño es importante la participación de los responsables de cada área

esencial debido a que serán una pieza clave, ya que deberán participar activamente

en la selección de la información y mantenimiento de los indicadores, por ello se

propone realizar reuniones periódicas.

c) Una vez armado el tablero de Control Directivo, se someterá a un banco de

pruebas que servirá como una primera revisión con los futuros usuarios del mismo

a los fines de lograr la convalidación del modelo para reducir la resistencia al

cambio y conseguir el apoyo político para superar futuras oposiciones a nuevo

modelo de gestión, además permitirá reducir el riesgo que los indicadores no sean

los correctos o no provean los resultados adecuados.

d) El desarrollo estará a cargo del proveedor de sistemas externo quien actualmente

es el encargado de la parte de sistemas de la Organización, por lo tanto más allá de

la importancia que requiere la instalación y configuración del sistema de software

y hardware que sea optima, otro punto muy importante a evaluar es el soporte

post-venta que deberán brindarnos.

e) Otro punto importante es contar con un plan de contingencias bien documentado y

con responsables para llevarlo a cabo, en el caso de producirse fallas en su

funcionamiento.

f) La forma de poner en marcha el tablero de control será en un principio la forma

Incremental por “fases o funciones” ya que la misma brindará las siguientes

ventajas:

Permitirá experimentar y monitorear una parte de la funcionalidad que no sea

crítica, para luego extenderla.

Permitirá seleccionar una funcionalidad de mediana importancia y acotar los

riesgos a esta última funcionalidad únicamente.

Para luego combinarla con la forma “Incremental por áreas”, la cual

presentará las siguientes ventajas:

Permitirá monitorear el uso completo de la solución en un área acotada.

74

Permitirá seleccionar un área de mediana importancia y acotar los riesgos a

esta última. Si sale mal, se afecta a un área únicamente.

g) En resumen, la planificación de la puesta en marcha es bastante compleja, pues

se debe combinar los siguientes factores para obtener el éxito:

Combinación de formas de puesta en marcha a lo largo del tiempo para

definir el plan.

Riesgos asumidos a lo largo del tiempo.

Planes de contingencia.

Disponibilidad de recursos humanos.

Interrelación con puesta en marcha de otras aplicaciones que se ejecutan

sobre el hardware que utilizará el tablero de control.

Fechas estipuladas con los responsables del área que se verá afectada por la

puesta en marcha.

2.2.6. Como realizar el seguimiento y actualización de un tablero de control

Como todo sistema, el tablero de control tiene asociado un ciclo de vida, por lo cual

es necesario llevar a cabo un mantenimiento correcto para que su utilidad perdure con el

transcurso del tiempo.

Una vez obtenidos los primeros resultados, se deberán realizar reuniones con los

responsables de la confección de los indicadores de las áreas esenciales y evaluar si

corresponde realizar ajustes de los indicadores con el fin de conseguir la representación

más exacta de la realidad.

El simple ajuste de un indicador puede requerir también modificar algunas decisiones

programadas, es allí donde aparece un elemento muy importante que es la

documentación actualizada del Tablero, esta permitirá que el mantenimiento y los

ajustes se lleven fácilmente y con la dinámica necesaria para que el Tablero represente

un modelo de gestión eficaz y eficiente.

Una vez realizadas dichas modificaciones al modelo generará así una nueva versión

del tablero, lista para comenzar a utilizarla. Esta nueva versión ocupará ahora el lugar de

la anterior y comenzará nuevamente el ciclo.

75

El ciclo de vida del tablero de control tal como lo definiera Ballvé, es una constante

evolución para adaptarse a los entornos internos y externos, generando nuevas versiones

y registrando todo el aprendizaje (Ver Figura 13).

Los cambios del entorno internos son los que se generan dentro de la organización,

aunque pueden surgir como respuesta a un cambio en los entornos externos para hacerlo

frente. Los cambios del entorno interno más comunes son:

Una reingeniería de los procesos.

Una reestructuración de la organización.

La implementación de nuevas tecnologías.

La implementación de nuevos sistemas informáticos.

Cambios en los objetivos organizacionales.

Los cambios del entorno externo son los que se producen en el contexto dentro del

cual está insertada la organización. Por lo general son disparadores de cambios en el

entorno interno. Los cambios del entorno externos más comunes son:

Aparición de nuevas Tecnologías.

Alteraciones en los Mercados.

Modificaciones en el contexto Económico.

76

Figura 13. Ciclo de Vida de un Tablero de Control

Es importante señalar que el ciclo de vida del tablero de Control irá generando

nuevas versiones del mismo tablero a lo largo del tiempo, por lo tanto resultará

conveniente e indispensable la implementación de un sistema de gestión de versiones

desde el comienzo del ciclo de vida, lo cual permitirá regresar fácilmente a versiones

anteriores en caso que fuera necesario, si los cambios no producen los efectos deseados.

Para que la evolución del Tablero de Control y sus ciclos de vida sea verídico, debe

existir una tarea de seguimiento continuo por parte de los usuarios y los desarrolladores,

para lo cual las revisiones deben ser periódicas.

77

CAPÍTULO III

3. DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA AGENCIA DE REGULACIÓN Y

CONTROL DEL AGUA – ARCA

3.1. Descripción de la Agencia

3.1.1. Caracterización histórica del manejo y gestión de los recursos hídricos

ecuatorianos.

Históricamente, los recursos hídricos en el País se manejaron de una manera

deficiente, desarticulada y carente de instituciones que encaminaran la ejecución de

políticas públicas de manera integrada. La falta de rectoría y la variedad de instituciones

encargadas de gestionar el sector no permitía afrontar las épocas de sequías e

inundaciones adecuadamente. Sumado a todo esto, no se contaban con planes de

contingencia que permitieran atenuar los impactos – físicos, sociales y económicos – de

estos fenómenos naturales.

El regionalismo y la politización eran características básicas de la gestión del recurso

hídrico ecuatoriano. Esta deficiente gestión, junto con la desarticulación de los diversos

actores provocó problemas en cuanto a la cantidad y calidad del recurso por la

sobreexplotación de las fuentes, la falta de planificación de las obras públicas y la

deforestación de las cuencas hidrográficas.

Cada municipio manejaba sus recursos sin una visión de país y priorizando intereses

políticos. El acceso al agua potable y saneamiento era inequitativo; la cobertura de los

servicios de agua potable y eliminación de excretas estaba limitada, especialmente a las

zonas urbanas de las ciudades; los sectores urbano-marginales, periféricos y rurales

tenían bajo acceso a los servicios básicos. Para acceder al agua potable, era común

pagar altas tarifas por agua en cisternas y almacenarla, con el riesgo de sufrir

enfermedades. La salud de la población se veía directamente afectada por la falta de

alcantarillado sanitario.

78

Bajo este contexto y con el fin de mejorar la gestión del recurso hídrico, mediante

Decreto Ejecutivo 1088 publicado en el registro oficial 346 del 27 de mayo de 2008 se

crea la Secretaría del Agua, con la finalidad de conducir los procesos de gestión de los

recursos hídricos de una manera integrada y sustentable en ámbitos de cuencas,

subcuencas, microcuencas, demarcaciones hidrográficas e hidrogeológicas, formando

parte de los sectores estratégicos.

En el intento de subsanar la deficiente gestión de los recursos hídricos y otras

problemáticas de índole social, el 20 de octubre del año 2008 se publicó en el Registro

Oficial la Constitución de la República del Ecuador, carta magna redactada por la

Asamblea Nacional Constituyente en Montecristi y aprobada mediante referéndum

constitucional; reemplazando a la anterior Constitución de 1998.

Esta nueva Carta Magna plantea un redimensionamiento y cambio de paradigma

respecto del manejo del agua en territorio ecuatoriano, resaltándose las siguientes

particularidades:

El Agua como un Derecho Humano (Art. 3, 12, 15, 32, 318, 396-4 y 413;

Transitoria Vigésima Sexta): Todos los ciudadanos tenemos derecho a

disponer de agua segura en cantidad y calidad suficiente.

La autoridad a cargo de la gestión del agua será responsable de su

planificación, regulación y control (Art. 412).

El Agua como un Derecho de la Naturaleza y Fuente de Vida (Art. 281 y 282).

El Agua como un Recurso Estratégico (Art. 12, 14, 71,72, 73, 74, 397 y 411):

como soporte de la soberanía alimentaria y del desarrollo sostenible del

país. En consecuencia, la gestión y administración de los recursos

hídricos será de competencia exclusiva del Estado Central, a través de

una Autoridad Única. (Art. 318 y 412; Transitoria Primera, Art. 262, 263 y

264).

El Agua como un Recurso Patrimonial (Art. 85-2; 95; 318-1; 395 y 419):

en consecuencia el agua no puede ser privatizada porque es un

patrimonio nacional estratégico de uso público.

El Agua como un Derecho de las Comunidades (Art. 57, 318-2,3): los

pueblos y nacionalidades ancestrales gozan del derecho a usar, administrar

79

y beneficiarse de los recursos naturales renovables existentes en sus tierras

siendo el agua uno de ellos.

El Agua como parte de la Cultura (Art. 57, 83 y 415): debiéndose respetar a la

naturaleza y sus derechos, y preservando un ambiente sano, lo cual implica un

cambio cultural en la población.

El Agua como parte del mejoramiento de la calidad de vida de la población

(Art. 66): El derecho a una vida digna, que asegure la salud,

alimentación y nutrición, agua potable, vivienda, saneamiento ambiental,

educación, trabajo, empleo, descanso y ocio, cultura física, vestido,

seguridad social y otros servicios sociales necesarios.

Con la finalidad de atender eficientemente las atribuciones de la Secretaría del Agua,

mediante Acuerdo Ministerial Nro. 66, del 20 de enero 2010, se delimitaron nueve (9)

demarcaciones hidrográficas desconcentradas. A su vez, mediante acuerdo Nro. 335 se

delimitan los Centros de Atención al Ciudadano para que ejerzan la planificación y

gestión integrada de los recursos hídricos e integral del agua en todo el territorio

nacional por extensión y conformación de cuencas hidrográficas.

A continuación se detalla la ubicación de las nueve Demarcaciones Hidrográficas:

Tabla 3. Demarcaciones Hidrográficas del Ecuador

La descripción de la distribución de las nueve Demarcaciones Hidrográficas en el

territorio nacional se presenta en la figura 14:

DEMARCACIÓN HIDROGRÁFICA

UBICACIÓN DE LA SEDE

EXTENSIÓN (Km2)

CONFORMACIÓN DE CUENCAS

UBICACIÓN DE LA SEDE

1.- DH Esmeraldas Quito 32.078 18 cuencas Quito

2.- DH Mira Ibarra 6.800 8 cuencas Ibarra

3.- DH Pastaza Riobamba 32.182 10 cuencas Riobamba

4.- DH Guayas Guayaquil 44.905 59 cuencas Guayaquil

5.- DH Manabí Portoviejo 19.717 17 cuencas Portoviejo

6.- DH Santiago Cuenca 34.475 5 cuencas Cuenca

7.-DH Puyango Catamayo

Loja 10.869 7 cuencas Loja

8.- DH Jubones Machala 10.220 15 cuencas Machala

9.- DH Napo Tena 65.262 7 cuencas Tena

80

Figura 14. Distribución de las 9 Demarcaciones Hidrográficas en el Ecuador

Mediante Decreto Ejecutivo 5, publicado en el suplemento al Registro Oficial Nº 14

de 13 de junio de 2013, se transfieren a la Secretaría del Agua todas las competencias,

atribuciones, responsabilidades, funciones, delegaciones, representaciones, proyectos y

programas que en materia de agua potable y saneamiento ejerce el Ministerio de

Desarrollo Urbano y Vivienda, todas las competencias, atribuciones, responsabilidades,

funciones, delegaciones, representaciones, proyectos y programas que en materia de

riego y drenaje ejerce el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuicultura y Pesca.

Posteriormente, el gobierno nacional establece que para cumplir las competencias

establecidas en la Constitución de 2008, considera necesario reestructurar el Sector del

agua por lo cual, mediante Decreto Ejecutivo 310 Registro oficial 236 de 30 de abril de

2014 se reorganiza la Secretaría del Agua y se crea la Agencia de Regulación y Control

– ARCA – y la Empresa Pública del Agua – EPA que pasan a asumir parte de las

competencias que hasta el momento ha ejercido la Secretaría del Agua. La ARCA será

81

la encargada de efectuar las actividades de regulación y control de la gestión integral e

integrada de los recursos hídricos, de la gestión de la calidad y cantidad.

Competencias asignadas a la ARCA y que posteriormente fueron ratificadas en la

Ley Orgánica de Recursos Hídricos, Uso y Aprovechamiento del Agua – LORHUyA –

publicada en el Registro Oficial Nro.305 del 6 de agosto de 2014 se publica, que en su

Art. 21, determina que la ARCA es un organismo de derecho público, de carácter

técnico - administrativo, adscrito a la Autoridad Única del Agua, con personalidad

jurídica, autonomía administrativa y financiera, con patrimonio propio y jurisdicción

nacional.

En el Art. 23 de la Ley ibídem, relacionado con las competencias de la Agencia de

Regulación y Control del Agua, establece entre otras, el dictar, establecer y controlar el

cumplimiento de las normas técnicas sectoriales y parámetros para regular el nivel

técnico de la gestión del agua, de conformidad con las políticas nacionales; coordinar

con la Autoridad Ambiental Nacional la regulación y control de la calidad y cantidad

del agua en el dominio hídrico público, así como las condiciones de toda actividad que

afecte estas cualidades; regular y controlar la gestión técnica de todos aquellos servicios

públicos básicos vinculados con el agua; y, emitir informe previo vinculante para el

otorgamiento de las autorizaciones para todos los usos y aprovechamientos del agua, así

como también emitir normas técnicas para el diseño, construcción y gestión de la

infraestructura hídrica, y controlar su cumplimiento.

3.1.2. Organización Jurídica – administrativa de la ARCA

En su Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de la ARCA,

publicado en el Registro Oficial Nro. 327, del 17 de junio de 2015, se establece en su

Capítulo II, Art. 9 la Estructura Organizacional de la Agencia de Regulación y Control

del Agua – ARCA, en base a las necesidades técnicas, operativas y al Análisis de

Presencia en Territorio emitido por la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo

– SENPLADES.

En ese marco la estructura de la ARCA se definió conforme se presenta en la

siguiente figura:

82

Figura 15. Estructura Orgánica de la ARCA

La Agencia a través del Análisis de Presencia Institucional en Territorio aprobado el

3 de octubre de 2014 por la SENPLADES, se determinó la necesidad de creación de 4

coordinaciones zonales en las demarcaciones hidrográficas de Esmeraldas, Pastaza,

Guayas y Santiago y 5 oficinas técnicas en las demarcaciones hidrográficas de Mira,

Napo, Jubones, Manabí y Puyango - Catamayo, tal como se presenta en el siguiente

gráfico:

Figura 16. Estructura Orgánica Desconcentrada de la ARCA

En territorio las unidades desconcentradas se apoyarán con la presencia de oficinas

técnicas con equipos de trabajo para que realicen las facultades exclusivas de inspección

DIRECTORIO

DIRECCIÓN EJECUTIVA

Dirección de Asesoría

Jurídica

Dirección de Planificación

y Gestión Estratégica

Dirección de

Comunicación Social

Dirección de Administración de

Recursos Humanos

Dirección de Auditoría

Interna

Procesos

Adjetivos de

Asesoría y Apoyo

Procesos

Sustantivos /

Agregadores de

Valor

Procesos

Gobernantes

Coordinación General

Técnica

Dirección de Regulación y

Control de Recursos

Hídricos


Control de Agua Potable y

Saneamiento


Control de Riego y Drenaje

Dirección de Investigación

y Gestión de Información

Coordinación Zonal

Dirección de Asesoría

Jurídica

Dirección Administrativa Financiera

83

y control técnico, considerando que deberán articular sus acciones tanto con los GAD

como con las juntas de agua, riego, usuarios y otras instituciones relacionadas.

3.2. Modelo de Gestión de la ARCA

Cadena de Valor: son las actividades que la institución debe realizar para diseñar,

ordenar, producir, y entregar los productos y servicios a la ciudadanía.

Figura 17 Cadena de valor

Mapa de Procesos: Han sido formulados en base a la matriz de competencias por

niveles, identificando qué los macroprocesos adjetivos y sustantivos son necesarios para

garantizar el cumplimiento de las atribuciones.

Figura 18 Mapa de procesos

84

3.3. Evolución de su Gestión desde su creación hasta la presente fecha.

De acuerdo al Artículo 21 de la Ley Orgánica de Recursos Hídricos, Usos y

Aprovechamiento del Agua - LORHUyA, la ARCA es la encargada de ejercer la

regulación y control de la gestión integral e integrada de los recursos hídricos, de la

cantidad y calidad de agua en sus fuentes y zonas de recarga, calidad de los servicios

públicos relacionados al sector agua y en todos los usos, aprovechamientos y destinos

del agua dentro de las áreas de su competencia.

La ARCA, constituye la entidad de regulación y control del sector estratégico de

Agua, tiene jurisdicción a nivel nacional, y su ámbito comprende tres competencias:

Recursos Hídricos;

Agua Potable y Saneamiento; y,

Riego y Drenaje.

De conformidad con las políticas nacionales, deberá resolver y sancionar los

incumplimientos a la normativa de su jurisdicción nacional y será la responsable de

emitir los informes de incumplimiento de la normativa, de los planes de mejora,

obligaciones adquiridas, mismos que serán los soportes para la imposición de sanciones

y multas, lo cual generará información estadística de carácter técnico y administrativo.

A continuación se muestra gráficamente las competencias y atribuciones de la

Agencia.

85

Figura 19. Competencias y Atribuciones de la ARCA

En función de lo que establece el artículo 14 del reglamento a la Ley de recursos

hídricos y conforme a lo previsto en el artículo 21 de esta Ley, corresponde a la

Secretaría del Agua la evaluación periódica de la gestión de regulación y control de la

Agencia, que consistirá en la evaluación del cumplimiento de la Agenda Regulatoria y

del Plan de Control correspondiente aprobados por el Directorio.

En cumplimiento de lo definido en la normativa vigente, la Agencia desde el inicio

de sus actividades contó con el apoyo del Ministerio de Coordinación de los Sectores

Estratégicos, quien a través de una Asistencia Técnica Internacional contratada con la

firma consultora AIGOS S.A.S. desarrolló, entre otros, dos productos: Agenda

Regulatoria 2015-2018 y Plan de Trabajo 2015-2016. Estos documentos sirvieron como

instrumento de trabajo y como punto de partida para la formulación de la Agenda

Regulatoria y Plan de Control de los años 2015 y 2016.

3.3.1. Agenda Regulatoria

La gestión regulatoria de la ARCA considera como elemento de partida los

resultados de la Asistencia Técnica Internacional (AIGOS S.A.S.), en la que se realizó

el alineamiento a las Políticas Nacionales y Sectoriales e identificaron problemáticas y

86

riesgos del sector con el fin de establecer temas regulatorios a ser desarrollados por las

diferentes instituciones del sector de forma priorizada.

De la planificación regulatoria efectuada se definió de forma indicativa que era

necesario desarrollar 94 temas regulatorios entre el período comprendido entre los años

2015 y 2018, delos cuales 36 eran de responsabilidad de la ARCA y 58 temas

regulatorios de responsabilidad de las otras entidades vinculadas al sector Hídrico, como

SENAGUA, Ministerio de Ambiente, entre otras instituciones, lo que estableció una

priorización de los temas a ser desarrollados como se presenta a continuación:

Figura 20. Temas Regulatorios 2015 - 2018

Sobre esta base, en el año 2015 el Directorio de la Agencia aprobó 12 temas

regulatorios como Agenda Regulatoria. A pesar de las gestiones realizadas, el

presupuesto aprobado no permitió la contratación de la totalidad de los estudios

especializados, teniéndose como base de información técnica para la regulación los

productos presentados por la consultora AIGOS S.A.S. Con estos recursos se lograron

los avancen en los estudios de los siguientes temas regulatorios durante el 2015:

Tabla 4. Agenda Regulatoria 2015

AGENDA REGULATORIA 2015 # de Temas Regulatorios AVANCE

Recursos Hídricos 3 Temas regulatorios 50%

Agua Potable y Saneamiento 3 Temas regulatorios 50%

Recursos Hídricos 1 Tema regulatorio sin terminar 55%

Agua Potable y Saneamiento 3 Temas regulatorios sin terminar 44%

Riego y Drenaje 2 Temas regulatorios sin terminar 25%

TOTAL 12 Temas regulatorios 45%

94

45

32

17

36

20

13

3

58

25

19

14

Total A -Corto (2015-2016) B -Mediano (2016-2017) C - Largo (2018)

Total ARCA - Principal ARCA - Corresponsable

87

De la tabla anterior se puede señalar que 6 temas regulatorios se avanzaron en sus

estudios sin novedad, pero 6 temas no lograron terminar los estudios por la falta de

fuente de financiamiento para su contratación durante el año 2015, resultado de lo cual

se alcanzó un porcentaje de avance del 45 % al mes de diciembre del referido año.

Ante la restricción presupuestaria para el año 2016, definida por el Ministerio de

Finanzas, la ARCA priorizó los temas urgentes e importantes que deberían considerarse

en la Agenda Regulatoria 2016, determinando que 6 temas regulatorios pendientes del

año 2015, debían desarrollarse a mediano plazo. Ante lo indicado el Directorio de la

Agencia aprobó la Agenda Regulatoria 2016 con 9 temas, dentro de los cuales se

consideraron 2 de los 3 los temas de agua potable y saneamiento del año 2015, con los

que se pretendía conocer en primera instancia el estado de situación de la prestación de

los servicios de agua potable y saneamiento para tener mayores elementos de

diagnóstico para la emisión a mediano plazo de los temas regulatorios no realizados por

falta de financiamiento del año 2015 en la temática de agua potable y saneamiento.

Durante el año 2016 se trabajó en los 9 temas regulatorios planificados, alcanzándose un

porcentaje de avance del 98,5% al mes de diciembre de 2016. Con lo anterior se

atendieron efectivamente 7 de los 9 temas regulatorios, quedando dos elementos por

emitirse durante el año 2017.

Tabla 5 Agenda Regulatoria 2016


Recursos Hídricos 5 Temas regulatorios 100%

Agua Potable y Saneamiento 2 Temas regulatorios 100%

Riego y Drenaje Sin Temas regulatorio -

Recursos Hídricos 1 Tema regulatorio pendiente 91%

Agua Potable y Saneamiento 1 Tema regulatorio pendiente 96%

TOTAL 9 Temas regulatorios 98,5%

En el desarrollo de la Agenda Regulatoria se presentaron restricciones de recursos

humanos y financieros que incidieron en el cumplimiento de los plazos para la emisión

de los proyectos regulatorios planificados.

88

Con la finalidad de brindar continuidad al trabaja realizado previamente, el

Directorio de la Agencia de Regulación y Control del Agua, en sesión ordinaria de

Directorio de febrero de 2017, aprueba la Agenda Regulatoria para el año 2017,

instrumento que contempla el desarrollo de 11 temas regulatorios, incluidos aquellos

que no fueron finalizados en el año 2016.

Durante el desarrollo de la Agenda Regulatoria para el año 2017, fue necesario

incluir nuevas actividades motivadas por la recomendación emitida por la SENPLADES

de incluir mayores acciones de consulta pública en el proceso de formulación de

regulaciones; y, las recomendaciones emitidas por las nuevas autoridades que hacen

parte del Directorio de la ARCA referentes a la ampliación de las revisiones de los

proyectos regulatorios por parte de delegados técnicos y asesores institucionales,

considerando la visión y políticas del nuevo gobierno. Por consiguiente, el Directorio de

la ARCA aprobó la reforma de la Agenda Regulatoria 2017 en lo concerniente a los

plazos previstos para la emisión de los temas regulatorios, tal como se describe a

continuación:

Tabla 6 Agenda Regulatoria 2017


Recursos Hídricos 3 Temas regulatorios

cumplidos 100%

Agua Potable y Saneamiento 2 Temas regulatorios

cumplidos 100%

Recursos Hídricos 2 Temas regulatorios

pendientes 95%

Agua Potable y Saneamiento 2 Temas regulatorios

pendientes 50%

Riego y Drenaje 2 Temas regulatorios

pendientes 87%

TOTAL 12 Temas regulatorios 87,54%

La ejecución de la Agenda Regulatoria 2017, se ha visto afectada por desfases

presentados principalmente por la inclusión de procesos de participación como una

mejora en la capacidad regulatoria de la ARCA. Como consecuencia, la ejecución de la

Agenda Regulatoria 2017 registra -en promedio-, un porcentaje de ejecución del

87,54%.

89

3.3.2. Plan de Control

Conforme el Plan de Control 2015 aprobado por el Directorio, se realizaron controles

a los principales usuarios de cada uno de los universos de control identificados, siendo

los resultados de la gestión los siguientes:

Tabla 7. Cumplimiento del Plan de Control 2015

ÁMBITOS DE

CONTROL

CONTROLES

PLANIFICADOS (No.)

CONTROLES

EJECUTADOS (No.)

%

Gestión de los

Recursos Hídricos 68 79 115%

Servicios de Agua

Potable y Saneamiento 48 58 129%

Servicios de Riego

Comunitario 231 246 107%

Con la información levantada del control en campo se complementó el análisis

realizado por la Asistencia Técnica Internacional sobre la problemática del sector y se

ajustó el alcance de los proyectos regulatorios con el fin de generar mayores beneficios.

Para el año 2016 se diferenciaron los tipos de control a realizarse, tomando en cuenta

la emisión de la Regulación 001-2016 sobre las “Medidas de Control de actividades

que alteren la cantidad y/o calidad de las aguas superficiales y/o subterráneas, las

sanciones y/o multas correspondientes y las acciones para su remediación en caso de

afectación de las mismas”.

Adicionalmente se consideró la limitación de recursos existente para el

financiamiento de las actividades de control, por lo que se ajustaron las metas

propuestas a la disponibilidad de recursos. Es así que el 12 de febrero de 2016 se aprobó

el Plan de Control 2016, siendo reformado el 25 de julio de 2016 y sobre el cual se

presentan los resultados:

90


ÁMBITO DE

CONTROL CONTROL TÉCNICO

CONTROLES

PLANIFICADOS

(No.)

CONTROLES

EJECUTADOS

(No.)

%

Recursos Hídricos Control de Aprovechamientos

Productivos 28 37 132%

Recursos Hídricos Informes Previo Vinculantes 210 77(*) 37%

Recursos Hídricos Certificado de Disponibilidad de

Agua 412 494 120%

Agua Potable y

Saneamiento Socialización de REG-003 221 221 100%

Agua Potable y

Saneamiento Control a Prestadores 32 32 100%

Riego y Drenaje Controle Prestadores de Riego

Comunitario 162 173 107%

Riego y Drenaje Control a Usos Informales del

Recurso 150 156 104%

(*) El 37% de cumplimiento de emisión de Informe Previo Vinculante (IPV)

corresponde a que se han emitido 77 Informes previos vinculantes de 77 solicitudes

recibidas, cuando se planificó tramitar 210; es decir, se cumplió el 100% de los trámites

recibidos.

El cumplimiento de las metas planteadas del Plan de Control es superior al

planificado inicial en todos los componentes técnicos.

Con respecto al control de Prestadores del servicio de Riego Comunitario, ésta

actividad no fue priorizada dentro de la actualización del Plan de Control 2016

considerando los recursos disponibles. Sin embargo, se solicitó por parte de la

SENAGUA la continuación de estos trabajos, dado que se encontraban vinculados a su

planificación inicial, pese a la limitación de recursos.

Considerando la experiencia desarrollada en los años previos, las áreas técnicas de la

ARCA desarrollan el Plan de Control 2017 que posteriormente fue aprobado por el

Directorio de la ARCA mediante Resolución DIR-ARCA-001-2017, de fecha 09 de

febrero de 2017. A la fecha, dicho Plan registra los siguientes avances:

91


ÁMBITO DE CONTROL

CONTROL TÉCNICO

CONTROLES PLANIFICADOS

CONTROLES

EJECUTADOS %

(No.) (No.)

Recursos Hídricos

Control de Obligaciones Autorizaciones 35 42 120%

Afectación Calidad de Agua 25 99 396%

Denuncias, Quejas o Controversias 10 8 80%

Agua Potable y

Saneamiento

Control Regulación 003 (Evaluación y Diagnóstico Prestación servicio)

221 254 100%

Control Aplicación Regulación 003 (Evaluación y Diagnóstico Prestación servicio)

54 54 100%

Control a la aplicación de tarifas 30 44 147%


Riego y Drenaje Control a Usos Informales del Recurso 150 165 104%


Como se puede observar en la Tabla 9, la mayoría de acciones de control de las tres

competencias, tienen un nivel de cumplimiento superior a la meta prevista, excepto en

dos de ellas, debido a que estos temas se ejecutan bajo demanda, es decir, de acuerdo al

requerimiento que se presente, por lo que su ejecución es igual al requerimiento.

3.3.3. Investigación y Gestión de la Información

La Gestión dela Información ha sido un tema medular para la Agencia desde su

inicio de actividades, es por ello que dentro de su estructura institucional existe la

Dirección de Investigación y gestión dela Información que está al nivel de las

direcciones de los procesos agregadores de valor. Dentro de la gestión de la

información, la Agencia ha desarrollado algunas herramientas que permiten mejorar las

actividades de los diferentes procesos de la ARCA, así como implementar las bases para

desarrollar un sistema de inteligencia de negocios (business intelligence).

Geovisor ArcGIS Open Data.- El objetivo principal de dicha herramienta es:

compartir información geoespacial actualizada de diferentes temáticas, generada

a partir de los indicadores estadísticos representados espacialmente, con

información de cada dirección que conforma la ARCA: Recursos Hídricos,

Agua Potable y Saneamiento, Riego y Drenaje.

Herramienta Sistema Nacional Integrado de Agua Potable – SNIAP.- Esta

herramienta permite la adquisición dela información relativa a la evaluación de

la prestación del servicio de agua potable y saneamiento de los GADs o

92

Empresas que prestan este servicio, a través de un aplicativo Web, así como la

presentación de resultados de la evaluación con herramientas preestablecidas, así

como reportes para los usuarios internos de la Agencia.

Herramienta de Control Recursos Hídricos – SICRH.- Es una aplicación

para el ingreso, organización y consulta de datos levantados en los procesos de

control efectuados en territorio, por la Dirección Técnica de Recursos Hídricos.

Al igual de la herramienta anterior permite la presentación de resultados de la

evaluación con herramientas preestablecidas, así como reportes para los usuarios

internos de la Agencia.

Cooperación BID-ARCA – desarrollo y fortalecimiento tecnológico.- El

Objetivo de la cooperación pretende desarrollar aplicativos sofisticados de

consolidación y presentación de la información generada a través de la

institución, incorporando las herramientas ya generadas al interior con el

fortalecimiento de seguridades, arquitectura, visión de negocio y procesamiento

más completo (reportería, aplicativos adicionales, geoportal ampliado, etc.).

Durante 2017 se ha trabajado en la arquitectura y estructuración del proyecto

base que incluye actividades como levantamiento de procesos, requerimientos

específicos, definición de alcances por unidad, operatividad de aplicativos,

diseño de bases de datos, diseño de interfaz entre otras actividades de alta

relevancia, todo esto enmarcado dentro del componente de la cooperación.

En el tema de la Investigación, la Agencia ha efectuado algunos estudios vinculados

principalmente a atender los análisis regulatorios, como es el caso de la realización de

los estudios de impacto regulatorio, estudio metodológico para la estratificación de

cantones por tamaño, en función de sus características de prestación del Servicio

Público de Agua Potable, estudio sobre estratificación de hogares y bloques de consumo

de agua potable y saneamiento, entre otros. Además se ha participado en mesas técnicos

interinstitucionales en temas relacionados con información estadística y definición de

indicadores estratégicos de impacto conjuntamente con SENPLADES, INEC e INEN.

3.3.4. Gestión Administrativa Financiera

La gestión financiera de la ARCA ha estado supeditada a la asignación de recursos

de parte del Ministerio de Finanzas, relativo específicamente al Gasto Corriente,

93

considerando las principales partidas presupuestaras relacionadas con: Gasto de

personal (51), Gastos de bienes y servicio de corta duración (53 y 57) y bienes y

servicios de larga duración (84).

Como se puede apreciar en la figura 21, durante el período 2015 a 2017 se han

realizado gestiones ante el Ministerio de Finanzas que han permitido incrementar el

presupuesto asignado inicialmente; facilitando la gestión y actividades de la ARCA.

Figura 21. Ejecución Presupuestaria 2015 - 2017 de la ARCA

Para el año 2015, el incremento presupuestario solicitado al Ministerio de Finanzas

correspondiente al Grupo 53 USD 619.656,80 y al grupo 84 USD 130.343,20, con lo

cual se iniciaron los procesos de contratación pública para dos consultorías; sin

embargo, estos procesos fueron adjudicados entre los meses de noviembre y diciembre

del mismo año, esto añadido a las restricciones presupuestarias establecidas por el

Ministerio de Finanzas impidieron realizar pagos por el concepto de consultorías, razón

por la cual se tuvo una ejecución presupuestaria para este año del 75,2%

Adicionalmente, la Agencia cumplió con el compromiso de proveer a los 94

funcionarios de herramientas necesarias para el cumplimiento de sus actividades

(mobiliario, equipos de computación, materiales de oficina, movilización, pasajes

2.587

3.585

2.697 2.665 2.940

2.816 2.668

2.813 2.711

-

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

-

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

Inicial Final Ejecutado Inicial Final Ejecutado Inicial Final Ejecutado

2015 2016 2017

Ejecución Presupuestaria ARCA 2015 - 2017 (Miles USD)

51 53+57 84 Total

95,8% 96,4% 75,2%

94

aéreos y espacios físicos adecuados). Este trabajo se realizó con recursos de gasto

permanente y a través de gestiones efectuadas con la SENAGUA en lo referente a

traspaso de bienes muebles.

En el año 2016 el presupuesto inicial asignado por el Ministerio de Economía y

Finanzas a la Agencia fue de USD 2.665.209. Las gestiones realizadas frente a dicha

Institución, permitió realizar incrementos del techo presupuestario, cerrando el ejercicio

fiscal con un presupuesto de $ 2.940.307,77. Al 31 de diciembre, la ARCA devengó el

monto de USD 2.816.533,89, que corresponde al 95,8% de la ejecución, en relación al

valor codificado de dicho año.

La asignación presupuestaria 2017 inicial de la ARCA fue de USD 2.668.209; sin

embargo, al 30 de noviembre del presente año el codificado total ascendió a USD

2.813.174,13; incrementándose un 7,6%. Al 30 de noviembre de 2017, la ejecución

presupuestaria acumulada de la ARCA asciende a USD. 2.711.631,08; es decir el 96,4%

del presupuesto codificado.

3.3.5. Gestión Talento Humano

En cuanto a la gestión administrativa de Talento Humano, la ARCA durante el año

2015 realizó actividades relacionadas para conseguir que el personal de la Agencia este

conformado según lo que establece la normativa del Ministerio de Trabajo, ya que, al

ser una institución del gobierno central nueva, era necesario elaborar la Planificación

del Talento Humano de la ARCA para lo cual realizó el levantamiento de actividades y

tiempos de las áreas administrativas y técnicas de la Agencia, según el Estatuto

Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos.

Así mismo fue necesario la elaboración del Proyecto de Manual de Descripción,

Valoración y Clasificación de Puestos, el cual consta de 122 puestos institucionales,

ubicados en la escala de 20 y 10 grados respectivamente y el levantamiento del perfil de

puestos de los procesos sustantivos y adjetivos, en base al Estatuto Orgánico de Gestión

Organizacional por Procesos y el Índice Ocupacional Propuesto, cumpliendo así con los

parámetros establecidos.

95

Para el año 2016 se continuó con el esfuerzo de fortalecer a la gestión administrativa

de Talento Humano, lográndose la aprobación del Manual de Puestos de la Agencia por

parte del Ministerio de Trabajo y la aprobación del respectivo Dictamen Presupuestario

Favorable, por parte del Ministerio de Finanzas creándose 79 partidas, 42 puestos. Con

la aprobación del Manual de Puestos de la ARCA, se realizó la planificación de los

concursos de méritos y oposición misma que inició su cumplimiento en diciembre de

2016 y cuya finalización está prevista para el primer trimestre del 2018.

Con estas gestiones, se ha logrado incorporar personal técnico y administrativo a la

Agencia, llegando a completar en el año 2017 a 99 funcionarios, con una distribución de

55% de personal técnico y 45% de administrativo, cuyo detalle se presenta en la tabla

10.

Tal como se observa, el personal actual no cubre los 122 definido en el Manual de

Puestos ya que aparte del requerimiento de personal técnico está todavía pendiente la

incorporación del personal del nivel jerárquico superior , que comprendes 8 puestos:

1 Coordinador General Técnico.

1 Director de Regulación y Control de Recursos Hídricos

1 Director de Regulación y Control de Agua Potable y Saneamiento

1 Director de Investigación y Gestión de la Información

1 Director Administrativa de Recursos Humanos

1 Director de Planificación y Gestión Estratégica

1 Director de Comunicación Social

1 Director de Auditoría Interna

96

Tabla 10 Distribución de Personal de la ARCA

Proceso Descripción

Personal 2015

Personal 2016

Personal 2017

(No.) (No.) (No.)

Gobernantes Dirección Ejecutiva 1 1 1

Asesoría de la Dirección 2 2 2

Agregadores de Valor

Dirección de Regulación y Control de Recursos Hídricos 15 15 16

Dirección de Regulación y Control de Agua Potable y Saneamiento

14 16 15

Dirección de Regulación y Control de Riego y Drenaje 16 13 13

Dirección de Investigación y Gestión de la Información 8 8 8

Adjetivos y Asesoría

Dirección Administrativa Financiera 20 20 24

Dirección Administrativa de Recursos Humanos 4 4 4

Dirección de Planificación y Gestión Estratégica 6 6 6

Dirección de Comunicación Social 3 3 3

Dirección de Asesoría Jurídica 5 4 7

Total 94 92 99

Personal Técnico 60% 60% 55%

Personal Administrativo 40% 40% 45%

3.3.6. Planificación y Gestión Estratégica

La ARCA, con el fin de mantener una planificación adecuada y controlada de sus

actividades y presupuesto ha implementado diferentes herramientas, las cuales le han

permitido alinearse a las directrices y disposiciones del ente rector de la planificación,

SENPLADES.

Durante los años 2015 y 2016 la Agencia ha priorizado 65 procesos institucionales

para ser levantados en la primera etapa “AS-IS”, de los cuales se registra un avance del

72%, esto es 47 procesos levantados. Cada levantamiento comprende la elaboración de

la matriz SIPOC (proveedores, entradas, flujo del proceso, salidas, clientes), Manual de

procedimientos, flujograma BPMN (Business Process Model and Notation) y en los

casos pertinentes se ha elaborado formularios, formatos y hojas de registro de cada

proceso/servicio.

97

Figura 22. Levantamiento de Procesos de la ARCA 2015 - 2016

Posterior al levantamiento de procesos realizado previamente, durante el 2017 se

procedió a la revisión y actualización de los mismos. Lo que determinó la actualización

de 9 procesos, 6 en el área jurídica, 1 en talento humano y 1 para el tema de atención de

quejas, controversias y TIC’s. La actualización de los 6 procesos del área jurídica tiene

relación con el proceso de coactivas, pendiente de implementar en la Agencia debido a

la falta de recursos financieros para incorporación de abogados.

En lo concerniente a la madurez institucional, durante el año 2017 se realizó la carga

de información correspondiente a la Autoevaluación del Primer Nivel de Madurez

Institucional del PROEXCE (Proceso de Excelencia) de la ARCA, de conformidad a los

plazos establecidos en la Hoja de Ruta para el proceso de implementación, para lo cual

el Ministerio de Trabajo está en proceso de evaluación.

La Agencia también ha efectuado procesos para la evaluación del clima laboral

durante los años 2016 y 2017, obteniendo evaluaciones del 70% y 72% de nivel del

clima laboral, respectivamente, lo que determina un nivel aceptable entre las

instituciones pertenecientes al gobierno central, lo que ha determinado la

implementación de Planes de Mejora de Clima Laboral, con actividades previamente

aprobadas por la ex Secretaria Nacional de la Administración Pública –SNAP- y el

Ministerio de Trabajo.

3

29

33

3

24

20

0

5

10

15

20

25

30

35

Proc. Gobernantes Proc. Adjetivos Proc. Sustantivos

Levantamiento de Procesos ARCA

Procesos Defindos Procesos Levantados

98

3.4. Análisis de la situación actual de la Agencia de Regulación y Control del

Agua

3.4.1. Análisis Externo

El análisis de los factores externos a la ARCA permitirá conocer los aspectos

políticos, económicos, sociales, tecnológicos, culturales, laborales, entre otros, que

determinarán las intervenciones de la Agencia.

Dentro de lo político, se analiza la legislación existente, políticas impositivas,

regulaciones del sector hídrico y normativa laboral. En el ámbito económico se

analizarán los indicadores macroeconómicos como el PIB, crecimiento económico, la

inflación, la deuda pública, el Plan Anual de Inversiones del sector público, crédito del

sistema financiero nacional, la balanza comercial, el mercado laboral en relación a la

población económicamente activa (PEA), y finalmente los tratados bilaterales que

sostiene el país.

En lo social-cultural, se analiza la división política administrativa, aspectos

demográficos, la etnia de la población, la migración y niveles educativos. En el campo

tecnológico, los gastos gubernamentales en investigación, la innovación y desarrollo,

accesos a redes, son los que darán el panorama para el funcionamiento de una

institución pública o privada en el país.

Finalmente se analizara los aspectos territoriales del ámbito de acción de las

actividades de la institución.

3.4.1.1. Aspectos Políticos

La gestión y políticas públicas del gobierno anterior, la promulgación de la

Constitución del 2008 y la gestión y políticas del actual gobierno son elementos que

definen un nuevo ciclo en el ambiente político y democrático en Ecuador.

Al cumplirse casi un año de la posesión del nuevo Gobierno, uno de los elementos

más significativos ha sido la puesta en práctica del “Diálogo Nacional”, no solo con

99

actores cercanos sino también con opositores, lo que ha acrecentado el distanciamiento

a la interna del Movimiento Alianza PAIS y las fuertes críticas del ex presidente Rafael

Correa.

Sus primeras acciones parecen marcar la pauta de lo que podría denominarse como el

postcorreismo, recogiendo parte de la agenda de los sectores de oposición. Un ejemplo

es el debate respecto a la Ley de Comunicación; un tema en el cual todos los candidatos

de oposición durante la campaña electoral coincidían en la necesidad de su derogación

bajo con el paraguas de la “defensa de la libertad de expresión”.

Sin embargo, en función de lo que establece la Constitución del 2008, parecería que

este gobierno está alineado a tres aspectos centrales presentes en la Carta Magna que

dan cuenta de la orientación jurídico-política del anterior y nuevo gobierno:

El desarrollo sustentable o sostenible.

La profundización de los Derechos Humanos y sus garantías.

La recuperación y el fortalecimiento del Estado, y la profundización del régimen

democrático.

En este sentido, conforme lo establece la Constitución del Ecuador del 2008 en su

artículo 280 que señala: “EI Plan Nacional de Desarrollo es el instrumento al que se

sujetarán las políticas, programas y proyectos públicos; la programación y ejecución del

presupuesto del Estado; y la inversión y la asignación de los recursos públicos; y

coordinar las competencias exclusivas entre el Estado central y los gobiernos

autónomos descentralizados. Su observancia será de carácter obligatorio para el sector

público e indicativo para los demás sectores como mecanismo de planificación”, este

Gobierno ha establecido la planificación de su accionar en el marco de lo desarrollado

bajo la coordinación de la SENPLADES, en el denominado Plan Nacional de Desarrollo

2017 – 2021, cuyos principales ejes son:

Derechos para Todos Durante Toda la Vida

Economía al Servicio de la Sociedad.

Más sociedad, mejor Estado

100

La propuesta de ejes, objetivos, políticas y metas contenidas en este Plan han sido el

resultado del análisis de los planes anteriores, así como el reconocimiento de las

trasformaciones que se han dado en la estructura institucional del estado, de

infraestructura estratégica y también se ha tomado en cuenta las oportunidades y

capacidades generadas para el desarrollo social y el fortalecimiento del talento humano

nacional y la consolidación de una matriz energética diversificada del país. A su vez, la

evaluación de los anteriores planes permitió proyectar una gestión más eficiente de la

planificación nacional; su resultado, entonces, es un Plan Nacional de Desarrollo más

sintético, accesible y directo, que asume el rol de los instrumentos y entidades

complementarias del Sistema Nacional Descentralizado de Planificación Participativa,

cuyos objetivos de cada eje se presentan en la siguiente figura.

Fuente SENPLADES

Figura 23. Ejes y objetivos del Plan Nacional de Desarrollo 2017 - 2021

Todo esto ha sido realizado por el actual régimen con miras a reconocer la

importancia de cumplir con la garantía de los derechos plasmados en la Constitución,

así como con todo lo contenido en el Programa de Gobierno.

La Agencia de Regulación y Control del Agua, es una Unidad Administrativa

Financiera adscrita a la Autoridad Única del Agua, por ende, su accionar se enmarca en

la Ley de Recursos Hídricos Usos y Aprovechamientos del Agua, que plantea la

estructura del sector de la siguiente manera:

101

Secretaría del Agua.

Consejo Intercultural y Plurinacional del Agua.

Agencia de Regulación y Control del Agua.

Órganos Desconcentrados: Autoridades de demarcación hidrográfica y consejos

de recursos hídricos de cuenca o subcuenca.

Este cambio importante en el marco normativo relacionado con el agua y también

con la institucionalidad pública va de la mano con el planteamiento del Gobierno sobre

el cambio de la matriz productiva del Ecuador, lo cual constituye un marco referencial

trascendental para consolidación de las nuevas normas y la definición de políticas

públicas del país.

Además de la nueva Ley de Recursos Hídricos Usos y Aprovechamientos del Agua,

se han expedido varias leyes vinculadas al sector estratégico agua como la Ley de

Participación Ciudadana, el COOTAD, la Ley de Empresas Públicas, el Código de la

Producción, la Ley de Minería; además el Consejo Nacional de Competencias expidió

varias resoluciones relacionadas con el riego.

En materia de política pública el recurso hídrico es un tema muy sensible para los

Gobiernos Seccionales, la carencia de agua de buena calidad es un problema que

moviliza a las personas en búsqueda de soluciones y además se llama a reflexionar

sobre el valor de este recurso.

El Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas en su artículo 9 establece

que la planificación del desarrollo se orienta hacia el cumplimiento de los derechos

constitucionales, el régimen de desarrollo y el régimen del Buen Vivir, y garantiza el

ordenamiento territorial [...]. En su artículo 30, establece que la información para la

planificación, tendrá carácter oficial y público, deberá generarse, administrarse en

función de las necesidades establecidas en los instrumentos de planificación definidos

en este código.

En su artículo 54 del referido código, establece que las instituciones sujetas al ámbito

del Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas, excluyendo los Gobiernos

102

Autónomos Descentralizados, reportarán a la Secretaría Nacional de Planificación y

Desarrollo sus instrumentos de planificación institucionales, para verificar que las

propuestas de acciones, programas y proyectos correspondan a las competencias

institucionales y los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo.

En conclusión se puede definir que las disposiciones legales partiendo desde la

constitución de la república, hacen un especial énfasis a la planificación nacional e

institucional, con el fin de alcanzar niveles de convivencia armónica entre la economía,

la naturaleza y los pueblos que lo habitan, dando a la Secretaría técnica a cargo de la

misma una importancia relevante dentro del actuar político, económico organizativo del

país.

3.4.1.2. Aspectos Económicos

En el ámbito económico se analizarán los indicadores macroeconómicos como el

PIB, crecimiento económico, la inflación, la deuda pública, el Plan Anual de

Inversiones del sector público, crédito del sistema financiero nacional, la balanza

comercial, el mercado laboral en relación a la población económicamente activa (PEA),

y finalmente los tratados bilaterales que sostiene el país.

Indicadores Macroeconómicos

Según las cifras macroeconómicas del Banco Central del Ecuador se prevé un

incremento en el PIB Ecuatoriano a partir del año 2017, ya que durante los años 2015 y

2016 se estableció un decrecimiento debido a múltiples factores, entre los principales:

Reducción de los precios del petróleo, apreciación del dólar, devaluación de las

monedas de países vecino, lo que redujo el nivel de exportaciones de Ecuador, el

terremoto de abril de 2016 y el pago 1.000 millones de dólares de Ecuador a la Empresa

Oxy.

103

Figura 24. PIB (MILES USD) y % DE VARIACIÓN

La inflación en el Ecuador ha sufrido una disminución constante desde mayo de

2015, llegando a diciembre de 2017 a situarse en el - 0,20%, debido principalmente a

una variaciones negativas principalmente de los rubros relacionados a prendas de vestir

y calzado y bienes y servicios diversos.

Por otra parte las tasas referenciales activas y pasivas han permanecido relativamente

constantes durante estos tres últimos años, llegando al final del año 2017 a situarse en el

7,8 % para la tasa activa y del 5 % para la tasa pasiva, manteniéndose un margen de

diferencia entre las dos tasas en promedio de alrededor del 3%, lo que demuestra que en

estos tres años ha existido una relativa estabilidad crediticia del sector financiero del

País.

Figura 25. % Tasa Activa, Pasiva, % IPC Anual

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

PIB(MILES USD)

51.008 61.763 62.520 69.555 79.277 87.925 95.130 101.726 99.290 98.614 100.472104.021

% Variación 21,1% 1,2% 11,3% 14,0% 10,9% 8,2% 6,9% -2,4% -0,7% 1,9% 3,5%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

% V

aria

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Mile

s U

SD

PIB (MILES USD) Y % DE VARIACIÓN

-1,0%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

% Tasa Activa, Pasiva, % IPC Anual

T ACTIVA T PASIVA % IPC ANUAL (Eje Der.)

104

Deuda Externa

La Deuda externa pública y privada ha ido incrementándose en estos tres últimos

años, llegando a estar en octubre del año 2017 en un monto de 39.272 millones de

dólares, lo que representa un 39% respecto al PIB de este mismo año, un indicativo de

que el nivel de deuda está por debajo de lo definido en la Constitución y por debajo de

otros países de Latinoamérica. La deuda externa pública se ubicó en los 31.210 millones

de dólares y la privada en los 8.062 millones de dólares en octubre de este año 2017,

indicativos que la deuda externa pública es mucho mayor a la privada, de un 79%

respecto al 21 %

Figura 26. Deuda Externa Pública y Privada

Petróleo

Las exportaciones de petróleo Ecuatoriano ha sido variable durante los años 2015 y

2016, pero a partir del año 2017, se establece una estabilidad en las exportaciones de

petróleo de alrededor de 11,5 millones de barriles por mes, lo que determina una

constante en las exportaciones petroleras, pese a que el este año 2017 se verifica un

crecimiento de los precios del petróleo nacional, llegando a octubre de 2017 a estar en

un precio de 50 USD/ barril, cuando el precio del crudo referencial WTI para este

mismo mes estuvo en 51,57 USD/ barril, lo que determina una tendencia creciente de

los precios de petróleo Ecuatoriano y una revalorización de nuestro crudo respecto al

crudo referencial WTI.

0

5.000

10.000

15.000

20.000

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30.000

35.000

40.000

45.000

ene

feb

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abr

may jun jul

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sep

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no

v

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feb

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abr

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ago

sep

oct

no

v

dic

ene

feb

mar

abr

may jun jul

ago

sep

oct

2015 2016 2017

DEUDA EXTERNA PÚBLICA Y PRIVADA Millones de USD

Pública Privada

105

Figura 27. Exportaciones de Petróleo y Valor Unitario

Las exportaciones de petróleo Ecuatoriano ha sido variable durante los años 2015 y

2016, pero a partir del año 2017, se establece una estabilidad en las exportaciones de

petróleo de alrededor de 11,5 millones de barriles por mes, lo que determina una

constante en las exportaciones petroleras, pese a que el este año 2017 se verifica un

crecimiento de los precios del petróleo nacional, llegando a octubre de 2017 a estar en

un precio de 50 USD/ barril, cuando el precio del crudo referencial WTI para este

mismo mes estuvo en 51,57 USD/ barril, lo que determina una tendencia creciente de

los precios de petróleo Ecuatoriano y una revalorización de nuestro crudo respecto al

crudo referencial WTI.

Balanza Comercial

En los diez primeros meses del año 2017 (período enero – octubre), la balanza

comercial alcanzó un superávit de 187 millones de dólares, lo que representa un

deterioro en relación al saldo comercial registrado en el mismo período del año anterior

(1.201 millones de dólares), ocasionado por un aumento significativo de las

importaciones no petroleras de 2.322 millones de dólares lo que representa un aumento

de alrededor del 21,9 % respecto al mismo período en el año 2016, por el incremento de

importaciones de bienes de consumo. Otro aspecto destacado es el incremento de las

importaciones petroleras que también tuvieron un incremento respecto al año anterior de

636 millones de dólares lo que representa un incremento del 32,1 % respecto al mismo

10

30

50

70

90

110

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

10.000

11.000

12.000

13.000

14.000

15.000

16.000

ene

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abr

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v

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ene

feb

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abr

may jun jul

ago

sep

oct

no

v

dic

ene

feb

mar

abr

may jun jul

ago

sep

oct

2015 2016 2017

USD

po

r b

arri

l

Mile

s d

e b

arri

les

EXPORTACIONES DE PETRÓLEO Y VALOR UNITARIO

Exportaciones Totales de Petróleo Valor Unitario Promedio (eje der.)

106

período del año anterior por el aumento en la importación de combustibles y lubricantes,

lo que en su conjunto determinan una disminución significativa de superávit de la

balanza comercial del año 2017.

Figura 28. Balanza Comercial Ecuador

Empleo

De acuerdo a las estadísticas del Banco Central del Ecuador en sus indicadores de

coyuntura del mercado laboral nacional urbano, se tiene que el empleo adecuado (Pleno

Empleo), ha sufrido una constante disminución a partir del año 2016, llegando a estar en

su punto más bajo en el trimestre de marzo de 2017 con un valor del 47,3 %, logrando

una ligera mejoría en los dos siguientes trimestres llegando al 48,7 % en el tercer

trimestre de este año.

Complementariamente a lo anterior el subempleo registra un aumento gradual a

partir del primer trimestre del año 2016, iniciando en este periodo en el 17,1 % y

llegando al tercer trimestre del año 2017 a un valor del 19,3 %, lo que representa un

incremento del 2,2 % en este indicador, pero que en el año 2017 se verifica que este

indicador se mantiene relativamente estable.

Por otra parte en lo relacionado al desempleo, se verifica que este indicador tiene un

comportamiento similar al indicador de subempleo, con un incremento de 5,6% al 7,4 %

2012 2013 2014 2015 2016 2017

Exporta. (Mill USD) 23.765 24.751 25.724 18.331 16.798 15.721

Importa. (Mill USD) 24.205 25.826 26.448 20.460 15.551 15.535

Bala. Comer. (Mill USD) -441 -1.075 -723 -2.130 1.247 187

-5.000

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

Mill

on

es U

SD

Balanza Comercial (Millones USD)

107

entre el último trimestre de 2015 y primer trimestre del 2016 y a partir de ese periodo se

verifica una disminución gradual de este indicador, llegando al tercer trimestre del 2017

a un valor del 5,4% similar al valor anterior a iniciar el año 2016.

Figura 29. Tasa Trimestral de participación en el PEA

3.4.1.3. Aspecto Social

La Ley Orgánica de Recursos Hídricos, Usos y Aprovechamiento del Agua, en su

Art. 5 de las disposiciones preliminares, establece que el agua constituye patrimonio

nacional del sector estratégico, de decisión y control exclusivo del Estado a través de la

Autoridad Única del Agua.

La Gestión de la Agencia se orienta al pleno ejercicio de los derechos y al interés

público, en atención a su decisiva influencia social, comunitaria, cultural, política,

ambiental y económica.

Según la Organización de las Naciones Unidas, es derecho de todos a disponer de

agua suficiente, salubre, aceptable, accesible y asequible para el uso personal y

doméstico. En tal sentido, es necesario el abastecimiento adecuado de agua para evitar

la muerte por deshidratación, para reducir el riesgo de las enfermedades relacionadas

con el agua y para satisfacer las necesidades de consumo y cocina y las necesidades de

higiene personal y doméstica.

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

Mar Jun Sep Dic Mar Jun Sep Dic Mar Jun Sep Dic Mar Jun Sep

2014 2015 2016 2017

Tasa trimestral de participación en la PEA (%)

EMPLEO ADECUADO/PLENO SUBEMPLEO DESEMPLEO

108

El rescate del conocimiento ancestral en la gestión participativa del agua, expresada

por parte de los participantes campesinos, colonos e indígenas se debe a la obligación y

concientización de conservar los ecosistemas generadores de agua con las mejores

prácticas, más no necesariamente a un fundamento filosófico de retomar lo ancestral

como categoría social.

3.4.1.4. Aspecto Tecnológico

Según las estadísticas de la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo

(Senplades, 2014), en el 2006 se destinó el 0,20 % del PIB para investigación y

desarrollo. En el 2010 el presupuesto para ciencia y tecnología llegó al 0,48%. En el

2013 se estableció el equivalente al 1,5% del Producto Interno Bruto (PIB), por su

importancia estratégica en el desarrollo del país, según el Gobierno de la Revolución

Ciudadana (Ecuador Universitario).

Un punto crucial en la perspectiva del desarrollo científico y tecnológico concierne a

la consolidación de una comunidad académica; alcanzar una masa crítica de

investigadores resulta desde todo punto de vista prioritario. De allí la importancia de

impulsar la formación doctoral de docentes e investigadores, para lograr, al menos 2000

doctores en los 5 próximos años.

¿Por qué cinco años? Porque la formación de un doctor PhD requiere como mínimo

cinco años de estudios intensos. También se espera duplicar el número actual de redes

de investigadores debidamente articuladas a la comunidad académica internacional, e

igualmente, el promedio anual de publicaciones de artículos en revistas científicas

indexadas.

El Gobierno lidera el desarrollo integral del conocimiento y talento humano, con

políticas públicas que permitan una transformación y articulación del sistema nacional

de educación, del sistema de educación superior y el sistema nacional de ciencia,

tecnología, innovación y saberes ancestrales, promoviendo la eficiencia en el Servicio

Público, fomentando la formación de profesionales de excelencia y calidad, para

contribuir al desarrollo de la sociedad del Buen Vivir.

109

La principal meta de la Senplades es la consecución del Buen Vivir para el Ecuador a

través de la implementación del Plan para el Buen Vivir 2013-2017, con la

dinamización de profesionales e investigadores en el país, se potencian las posibilidades

de concesión del mismo para el desarrollo integral.

Acceso a redes en Ecuador

Según la investigación realizada por diario el Comercio (Sección tecnología) en

cuanto a tecnología y acceso público los siguientes datos del país. La penetración de

Internet en Ecuador aumentó con relación al 2011: creció 3,7 puntos y llegó al 35,1%.

Según el informe del Foro Económico Mundial, difundido la semana pasada,

Ecuador ocupa el puesto 91 entre 144 economías del mundo. El estudio midió la

capacidad de aprovechar las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC)

para lograr crecimiento y bienestar. En este índice también se nota un cierto desarrollo,

pues en el 2012 ocupaba el puesto 96, es decir, mejoró su ubicación y escaló cinco

puestos.

La conexión en Ecuador

Desde el 2009, la conectividad a Internet ha crecido 26 puntos. Este aumento de

acceso a la Red permitirá que Ecuador incorpore tendencias mundiales. Desde hace

más de dos años se escucha en Ecuador la apertura a la tecnología LTE o 4G, la cual

permitirá navegar desde los dispositivos móviles 10 veces más rápido en comparación

con la red HSPA PLUS que existe hasta el momento.

Según datos del Ministerio de Telecomunicaciones (Mintel), en el 2013 hay 35.111

kilómetros de fibra óptica a escala nacional, lo que representa un incremento de 10

veces más en el país, pues en el 2006 existía apenas 3 500 kilómetros en el territorio

nacional.

El Mintel ha dotado de Internet a 5 040 escuelas y colegios públicos del país y a 2

012 escuelas con equipamiento tecnológico para lograr una inserción digital en el

110

aprendizaje. Desde el 2010 hasta el 2013, el Mintel ha invertido USD 27 796 016 en

conectividad y USD 19 440 200 en equipamiento de los centros educativos.

Fundación Movistar también cuenta con programas en el país desde 1998. Y a partir

del 2008 han relacionado contenidos educativos con tecnología. A través de Aulas de

Fundación Telefónica, en estos 5 años de trabajo, la organización ha capacitado a 2 100

profesores y 55 000 niños.

En el momento, Ecuador tiene 19 escuelas del Milenio, con conectividad a la Red.

Hasta el 2015, el Gobierno espera construir 88 a escala nacional. Desde hace 20 años

(1993), Microsoft está en el país y desde la fecha cuenta con programas educativos que

estimulan las habilidades tecnológicas en los ecuatorianos. Image Cup, por ejemplo, es

un concurso internacional, en el cual, según Guadalupe Durán, gerente general de la

compañía en Ecuador, los proyectos de jóvenes ecuatorianos compiten y triunfan en el

extranjero. Un ejemplo es el equipo Falcon Dev, de la Escuela Superior Politécnica del

Chimborazo. En el 2012, ganó el Imagine Cup Grants al presentar un ‘software’ para

personas con discapacidad.

Consumo de internet en Ecuador

Figura 30. Consumo de Internet en el Ecuador

111

3.4.1.5. Aspecto Cultural

Una de las mayores riquezas que posee nuestro país a más de su portentosa

biodiversidad –catalogado como país mega diverso- es la existencia de trece

nacionalidades indígenas y catorce pueblos indígenas que desde sus ancestrales valores

culturales y cosmovisiones aportan al desarrollo del estado y de la sociedad ecuatoriana.

Todos los pueblos y nacionalidades indígenas del Ecuador están organizados local,

regional y nacionalmente. Existen tres grandes organizaciones regionales: El

ECUARUNARI, de la Sierra; la CONFENIAE, en la que están todas las nacionalidades

de la Amazonía; y, CONAICE, en la cual convergen las nacionalidades de la Costa.

Estas tres grandes organizaciones regionales integran la CONAIE, organización

nacional que constituye el espacio autonómico de gobierno de pueblos y nacionalidades.

Como tal la CONAIE es una organización única en el continente; desde su constitución

en 1.986 ha venido trabajando por fortalecer la unidad en la diversidad de pueblos y

culturas y, por la construcción del Estado Plurinacional que garantice la vida y el

desarrollo con identidad de los Pueblos Indígenas del Ecuador.

El papel de la cultura en el desarrollo nacional ha sido reconocido en documentos

clave como el Plan Nacional para el Buen Vivir, donde el rol de la cultura en el

bienestar está vinculado a la afirmación de una identidad nacional y al fortalecimiento

de las diferentes identidades y del multiculturalismo.

Los Indicadores UNESCO de Cultura para el Desarrollo (IUCD) destacan el

potencial del sector de la cultura en Ecuador para el desarrollo económico y el bienestar,

subrayando al mismo tiempo ciertos obstáculos existentes que inhiben el alcance de su

potencial total.

112

Figura 31. Indicadores UNESCO de Cultura para el Desarrollo - Ecuador

La importante contribución del sector cultural al PIB y el porcentaje de la población

con ocupaciones culturales indican que existe un alto nivel de producción nacional. Sin

embargo, la participación en actividades culturales fuera del hogar requiere mayor

apoyo para mejorar aún más el consumo interno de bienes y servicios culturales y

desarrollar todo el potencial de las industrias culturales a nivel nacional.

Existe un alto nivel de reconocimiento del potencial de la cultura para el desarrollo

entre las autoridades públicas y una base para una buena gobernabilidad de la cultura

para el desarrollo, reflejado por los resultados muy positivos de los indicadores

de los marcos normativo, político e institucional para la cultura, la participación de la

sociedad civil y la sostenibilidad del patrimonio. Sin embargo, los obstáculos persisten

en cuanto a la distribución de las infraestructuras culturales en Ecuador, no sólo

limitando las oportunidades de acceso a la vida cultural, sino también desfavoreciendo

la producción cultural, la difusión y el disfrute de la misma.

113

Aunque los objetivos nacionales destacan el deseo de consolidar el sector, los

objetivos definidos a nivel nacional para promover el crecimiento aún no se están

cumpliendo, como en el caso de la proporción de los contenidos de ficción nacional en

la televisión pública y el porcentaje de ecuatorianos que utilizan Internet.

Para que la cultura siga contribuyendo al bienestar, el enfoque debe estar también en

el fomento de una imagen positiva de la igualdad de género para el desarrollo. Los

resultados objetivos de la igualdad de género no se traducen en opiniones subjetivas en

cuanto a su importancia para el desarrollo, y señalan una necesidad de aumentar la

promoción y las medidas en ámbitos clave como la fuerza de trabajo y la participación

política.

3.4.2. Análisis Sectorial y diagnóstico Territorial

3.4.2.1. Análisis del Uso y Aprovechamiento del agua en el Ecuador

La Ley Orgánica de Recursos Hídricos, Usos y Aprovechamientos del Agua clasificó

las autorizaciones en uso y aprovechamiento del agua, con el fin de establecer

prioridades y características específicas al tratamiento de cada uno de los tipos de

autorizaciones.

En este marco la Agencia de Regulación y Control del Agua emitió la regulación

DIR-ARCA-RG-004-2016 denominada “Autorizaciones de uso y aprovechamiento del

agua”, en la que se establece la clasificación de las autorizaciones y sus denominaciones

para usos y aprovechamientos.

La información que se presenta en este análisis corresponde a la compilación del

Banco Nacional de Autorizaciones que gestiona la Secretaría del Agua y que permite

visualizar el universo de actores que utilizan el recurso hídrico en el Ecuador. A

continuación, se presenta el porcentaje de usuarios por tipo de uso y aprovechamiento:

Ilustración 1. Usos y Aprovechamientos en el Ecuador

114

Figura 32. Porcentaje de Usuarios del Recurso Hídrico en Ecuador

La estadística del sector refleja la importante cantidad de usuarios que utilizan el

agua para el consumo humano y el riego, representando entre los dos usos más del 75%

del total de autorizaciones registradas en el Banco Nacional de Autorizaciones de la

SENAGUA.

Con relación a la distribución de autorizaciones en el territorio, a continuación se

presenta su porcentaje por demarcación hidrográfica:

Figura 33. Porcentaje de Distribución de Autorizaciones de Agua Cruda por

Demarcación Hidrográfica en Ecuador

115

La Agencia de Regulación y Control ha realizado un levantamiento de información a

través de controles en campo y la implementación de medidas de autoevaluación (en el

caso de agua potable) con el fin de conocer, en cifras, el estado de los servicios.

Control Recursos Hídricos

El diagnóstico del uso y aprovechamiento del recurso por parte de los mayores

usuarios autorizados en el Ecuador se resumen en los siguientes indicadores:

Figura 34. Diagnóstico del Uso y Aprovechamiento del Agua de Usuarios Mayores a

150 l/s en el Ecuador

Con los análisis anteriores y acotados por los resultados del control se han

identificado las siguientes problemáticas, adicionales a las identificadas inicialmente

que permitieron la formulación de los temas regulatorios de la Agenda 2015-1018:

Ausencia de condiciones para que los prestadores del servicio público del agua

cruda distribuyan el recurso entre sus miembros.

El cumplimiento de las obligaciones de los usuarios establecidas en las

autorizaciones no es reportado a la ARCA.

No existen parámetros de calidad mínimos para la utilización de aguas

residuales tratadas.

Las autorizaciones de usos y aprovechamientos se emiten sin considerar la

calidad del agua a ser utilizada.

77%

11%

51%

65%

67%

23%

88%

49%

35%

33%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Obras deCaptación

Medición deCaudal

Pago Actualizadode Autorización

Agua

Vigencia deConcesión/

Autorización

Medidas deConservación

Promedio de Cumplimiento Promedio de Incumplimiento

116

Agua Potable y Saneamiento

En el diagnóstico de la prestación de los servicios públicos de agua potable y

saneamiento se han implementado herramientas tecnológicas que permiten el reporte de

información en aplicación de la regulación denominada “Normativa técnica para la

evaluación y diagnóstico de la prestación de los servicios públicos de agua potable y/o

saneamiento en las áreas urbanas y rurales en el territorio Ecuatoriano”.

Con la información reportada se estructuraron los siguientes indicadores generales:

Figura 35. Indicadores del Servicio Público de Agua Potable y Saneamiento

Sobre la base del análisis de la información y la experiencia en la evaluación de los

prestadores del servicio se plantean los siguientes problemas adicionales a los evaluados

en la Planificación Regulatoria 2015-2018:

Deficiente control de la calidad del agua que se distribuye en los sistemas de

abastecimiento

Riego y Drenaje

La prestación del servicio de riego, brindado por prestadores comunitarios ha sido

analizada en los controles realizados desde la Agencia desde el año 2015. Los

principales indicadores formulados a partir de la información recopilada se muestran a

continuación:

100% 100% 100% 100% 100%

57%

93% 95%

78%

175%

-5%

15%

35%

55%

75%

95%

115%

135%

155%

175%

Eficiencia en el usodel Agua Potable

Nivel de Conformidadde Análisis

Microbiológicos

Nivel de Conformidadde Análisis Físico-

Quimicos

Índice deRecaudación

Egreso respectode Ingresos Totales

OPTIMO PROMEDIO

117

Figura 36. Indicadores del Servicio Público de Riego y Drenaje Comunitario

El universo de control de la prestación comunitaria del servicio de riego es superior a

7000 prestadores. El control efectuado sobre los mayores consumidores ha permitido

identificar acciones de mejora que coinciden con la priorización propuesta por AIGOS

S.A.S.

Se considera como prioritario el implementar mecanismos que solucionen la

principal problemática identificada:

Débil articulación entre los actores vinculados al servicio público de riego.

3.4.2.2. Mapa de Actores y Actoras

La Agencia de Regulación y Control del Agua - ARCA, de acuerdo a su rol

institucional, facultades y atribuciones, ha determinado su mapa de actores, facilitando

la identificación de aquellos en quienes se debe invertir menos esfuerzos, aquellos que

requieren apoyo, aquellos que son útiles como fuentes de información y opiniones; y,

actores considerados como prioritarios.

A continuación se establecen los actores sociales directamente vinculados con el

accionar de la ARCA:

118

Actores Rol Institucional

Presidencia de la República Delineamiento de políticas públicas. Ministerio de Finanzas Emisión de directrices financieras y asignación de

recursos fiscales. Ministerio de Agricultura Ganadería y Pesca Velar por el fomento productivo, desarrollo rural

y soberanía alimentaria (Planificación productiva anual).

Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda Rector de políticas, directrices, planes, programas y proyectos en hábitat y vivienda (Coordinar la dotación de agua para consumo humano de acuerdo al hábitat).

Ministerio del Ambiente Rector en la Política ambiental, otorgamiento de licencias ambientales para planificación de infraestructura, reforestación y calidad del agua (Conservación y protección de la flora y la fauna).

Organismos Internacionales Canalizar los recursos para el cumplimiento de los objetivos planteados en los planes, programas y proyectos internacionales, principalmente en agua potable y saneamiento, conservación del medio ambiente y cambio climático.

Ministerio de Salud Pública Rector de las políticas públicas de salud, que certifica la calidad del agua para el consumo humano. (Política Pública para agua de consumo humano).

Ministerio de Turismo Rector de la actividad turística ecuatoriana, para autorización de aprovechamiento productivo. (Autorización de aprovechamiento productivo).

Secretaría Nacional del Agua Rectora de la política pública del sector estratégico agua, planificadora y autoriza usos y aprovechamientos del recurso hídrico.

Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo

Rectora de la política pública relacionada con la planificación nacional. Emisión de normativa y metodología para la elaboración de proyectos.

GADs Municipales, Parroquiales y Provinciales.

Prestación del servicio de agua potable y saneamiento, así como del riego y drenaje.

Empresa Pública del Agua Contratar, supervisar y administrar los proyectos de infraestructura hídrica, Gestión comercial de los usos y aprovechamientos del agua, Asistencia técnica a los prestadores de servicio público-comunitario.

Asociación de Municipalidades del Ecuador Apoyo a sus asociados para el cumplimiento a las regulaciones emitidas por el ente rector.

Juntas de Agua Potable y de riego y drenaje Prestadores de los servicios de agua potable y saneamiento y riego y drenaje comunitarios, y cumplimiento a las regulaciones emitidas por el ente regulador.

3.4.2.3. Mapa de relacionamiento Interinstitucional

Con el siguiente grafico se pretende representar las relaciones interinstitucionales

que mantiene la Agencia de Regulación y Control del Agua con sus distintos actores

para gestionar el recurso hídrico.

119

Figura 37 Mapa de relacionamiento Interinstitucional

3.4.3. Análisis Interno

Para realizar el análisis interno de la Agencia de Regulación y Control del Agua es

primordial identificar las diferentes capacidades institucionales las mismas que se

analizan a continuación:

3.4.3.1. Capacidad Operativa

El mapa de procesos de la Agencia de Regulación y Control del Agua identifica a los

macro procesos agregadores de valor o sustantivos que aportan al cumplimiento de los

objetivos nacionales.

120

Figura 38. Diagrama de Procesos de la ARCA

En resumen los Macro Procesos de la ARCA están determinados de la siguiente

forma:

ITEM TIPO DE MACRO

PROCESOS MACRO PROCESO

1 SUSTANTIVOS Gestión de Regulación y Control de Recursos Hídricos

2 SUSTANTIVOS Gestión de Regulación y Control de Agua Potable y Saneamiento

3 SUSTANTIVOS Gestión de Regulación y Control de Riego y Drenaje

4 SUSTANTIVOS Gestión de Investigación y Gestión de Información

5 ASESORÍA Gestión de Planificación y Gestión Estratégica

6 ASESORÍA Gestión de Asesoría Jurídica

7 ASESORÍA Gestión Comunicación Social

8 ADJETIVOS Gestión Administrativa Financiera

9 ADJETIVOS Gestión de Administración de Recursos Humanos

121

Con el objetivo de determinar la capacidad operativa de la ARCA, se analiza cada

uno de los macroprocesos agregadores de valor de la Agencia en función de sus

atribuciones.

FACULTAD: Regulación y Control de Recursos Hídricos

ATRIBUCIÓN ANÁLISIS

Formular y proponer la normativa regulatoria aplicada a los participantes del sector agua a nivel nacional en la gestión integral de los recursos hídricos en el ámbito de competencias de la ARCA.

La ARCA cuenta con una Agenda Regulatoria referencial, que ha permitido planificar a corto y mediano plazo y de forma priorizada las normativas que requiere el Sector Hídrico. Es así que desde el año 2015 propuso a su Directorio la Planificación Regulatoria 2015-2018, la cual se ha cumplido parcialmente y ha sido sujeta a actualizaciones dependiendo del requerimiento del sector y de las definiciones de la política pública por parte de las autoridades.

Formular normas y estándares para regular la calidad y cantidad del agua en sus fuentes y zonas de recarga, así como de las condiciones de toda actividad que afecten estas cualidades, así como aquellas para la regulación de los destinos, usos y aprovechamientos del agua.

Se han formulado normativa que regula las actividades que afectan la calidad y cantidad de las fuentes de agua cruda en el País, resultado de ello la Agencia ha realizado controles a los más grandes usuarios de agua cruda en el País, así como a aquellos usuarios informales de agua que la aprovechan sin tener una autorización de uso o aprovechamiento, lo cual ha generado procesos administrativos sancionatorios, que han determinado en algunos casos multas y sanciones. Vinculado con esto último, la Agencia ha estado sujeta a controversias con ciertos grupos de poder, vinculados principalmente al sector agrícola que denuncian multas altas y procesos complejos para obtener autorizaciones de agua cruda.

Realizar el control de la calidad y cantidad del agua en sus fuentes y zonas de recarga, así como de las condiciones de toda actividad que afecten estas cualidades, así como aquellas para la regulación de los destinos, usos y aprovechamientos del agua.

Para la aplicación de las Regulaciones relacionadas con el control de la calidad y cantidad de agua, la ARCA cada año establece un Plan de Control para que de forma priorizada se efectúe los controles a los usuarios del agua. En el año 2017 la agencia controlo a 150 usuarios informales del agua, dando como resultado más de 70 procesos administrativos sancionatorios que están en curso.

Elaborar y actualizar las normas técnicas para el diseño, construcción y gestión de la infraestructura hídrica.

En función de la priorización que se estableció en la Agenda Regulatoria 2015-2018 y sus actualizaciones, todavía hasta la presente fecha no ha determinado un Plan para generar normas técnicas relacionadas con el diseño y construcción de infraestructura hídrica, debido principalmente a que la cantidad y variabilidad de infraestructuras hídricas es inmensa y para definir esta normativa técnica se requieren grandes cantidades de recursos, tanto humanos como económicos.

FACULTAD: Regulación y Control de Agua Potable y Saneamiento


Dirigir y gestionar regulaciones y sus reformas, aplicadas a los usuarios (Gobiernos Autónomos Descentralizados - GAD´s - Municipales, Parroquiales, Empresas Públicas y organizaciones participantes del sector del agua) en los ámbitos de la gestión de los servicios públicos de agua potable y saneamiento;

Uno de los aspectos más importantes y priorizados en la Agenda Regulatoria de la ARCA, ha sido la relacionada con la prestación del servicios de agua potable y saneamiento, es así que desde el año 2015 se han emitido 3 regulaciones sobre este servicio, tendientes a mejorar la prestación de este servicio agua potable y saneamiento por parte de los prestadores (GADs). Sin embargo, la capacidad institucional para efectuar la verificación de la información, seguimiento de los prestadores de este servicio ha sido limitada, lo que ha recaído en que algunos de los prestadores, principalmente los pequeños y medianos no estén acatando las disposiciones regulatorias impartidas, lo que ha generado un deterioro en los indicadores de estos.

122

Realizar el control de la prestación de los servicios públicos de agua potable y saneamiento efectuados a nivel nacional sobre las regulaciones emitidas por la Agencia en el ámbito de su gestión;

La ARCA en base a su Plan de Control ha realizado el control del cumplimiento de la normativa relacionada con la protestación de los servicios de agua potable y saneamiento, de forma priorizada, pero considerando los recursos disponibles en la institución. Con ello ha podido efectuar el diagnóstico de más del 95% de los GADs a nivel nacional, pero lamentablemente en un período de tiempo de más de un año, lo que ha generado que los hallazgos encontrados en los prestadores no se corrijan a tiempo y con ello poder efectuar el seguimiento para que ellos presenten Planes de Mejora para solventar los problemas detectados.

Elaborar proyectos de normas de aplicación de criterios técnicos para fijación de tarifas de los servicios de agua potable y saneamiento;

La Agencia ha generado regulaciones relacionadas con la fijas de tarifas para la prestación del servicio público de agua potable y saneamiento, pero quedando pendiente emitir para los prestadores comunitarios (Juntas de agua). Se ha determinado dentro de la regulación un proceso para que los prestadores públicos (GADs) puedan generar la información de costos, consumos y catastro de los consumidores del servicio para que con ello puedan generar, en base a la metodología propuesta por la Agencia, las tarifas clasificadas por tipo de consumidores y por niveles de consumo. Este es un proceso que está definido realizar en un período de tiempo de un año y medio y que tendrá el seguimiento por parte de la Agencia, pero con las limitaciones de recursos que se ha expuesto.

FACULTAD: Regulación y Control de Riego y Drenaje


Dirigir y proponer la normativa regulatoria aplicada a los participantes del sector agua en los ámbitos de la gestión de riego y drenaje a nivel nacional

Dentro de la Agenda Regulatoria 2015-2018 se han establecido temas regulatorio prioritarios sobre la prestación del servicio de riego y drenaje en el Ecuador. Lamentablemente hasta la presente fecha no ha sido posible la promulgación de alguna regulación relacionada con la prestación de este servicio, en parte por las políticas públicas que no han visualizado la importancia que tiene para el sector agrícola principalmente que la prestación de este servicio se vaya regulando en beneficio de los prestadores más pequeños. Es así que desde el año 2016 se ha venido promoviendo una regulación para efectuar el diagnóstico de los prestadores comunitarios de riego y en base a ello generen Planes de mejora para el seguimiento y control, de la ARCA. Sin embargo hasta la presente fecha no ha sido posible emitir esta normativa, ya que continúa en un proceso de socialización con los diferentes grupos sociales involucrados.

Proponer normativa regulatoria que rija la aplicación de criterios técnicos y actuariales para la fijación de las tarifas para los usos y aprovechamientos productivos del agua y para la prestación de los servicios estratégicos de riego y drenaje, vinculados al sector.

Actualmente la ARCA no tiene el personal técnico especializado para efectuar este tipo de análisis para la propuesta de esta normativa, ni los recursos para contar con una asistencia técnica especializada que apoye la realización de un estudio que permita generar una normativa para la fijación de tarifas para la prestación del servicio de riego y drenaje. Además de que la experiencia en el sector hídrico en el país no hay sobre este tipo de estudios, lo que hace más complejo efectuarlo.

Realizar el control de la prestación del servicio público de riego y drenaje por parte de los prestadores de este servicio, efectuados a nivel nacional sobre las regulaciones emitidas por la Agencia en el ámbito de su gestión;

La ARCA en base a su Plan de Control ha realizado el control del cumplimiento de la normativa relacionada con la protestación comunitaria de riego y drenaje en el País, partiendo de los más grandes prestadores, lo cual ha establecido indicadores que ha determinado la gran problemática de este sector. Resultado de este control, los prestadores debían generar Planes de Mejora que lamentablemente no han sido generado con los requerimiento necesario para mejorar esta prestación del servicio, haciendo que lamentablemente no se haya podido efectuar por parte de la Agencia seguimiento a estos planes y más aún un control de su cumplimiento. Es más, si consideramos que en el País existe aproximadamente más de 7000 juntas de riego, esto hace que realmente sea necesario establecer las estrategias adecuadas para poder efectuar el seguimiento y control de la prestación de este servicio considerando la limitación de recursos en la Agencia.

123

FACULTAD: Investigación y Gestión de Información


Gestionar la disponibilidad de una plataforma geográfica con tecnología de punta, que cumpla con los estándares y políticas nacionales y que permitan el desarrollo de herramientas de geoprocesamiento que contribuyan al funcionamiento de la Agencia.

La Agencia cuanta con una plataforma GIS para que desde el punto de vista geográfico se disponga información básica de los procesos agregadores de valor que desarrolla. Se ha logrado construir una plataforma base, que posibilita la incorporación de aplicaciones modulares sobre cada uno de los procesos sustantivos, para ello se ha tenido el apoyo del BID con técnicos que hay colaborado conjuntamente con personal de la Agencia para desarrollar esta plataforma. Sin embargo, la infraestructura requiere de mayores especialidades técnicas que el personal no dispone y también requiere de recursos económicos para implementar los aplicativos requeridos por los otros procesos de la cadena de valor.

Gestionar, administrar y actualizar la información económica, estadística y geográfica vinculada con la regulación y control de los usos del agua, de la prestación de los servicios de agua potable y saneamiento y riego y drenaje y de los recursos hídricos con el apoyo de los sistemas de información, para uso interno y externo;

Se ha dado por parte de la Agencia los primeros pasos para la gestión de la información estadística de los procesos agregadores de valor, de tal forma de generar una base de información estadística de los procesos sustantivos de la ARCA, sin embargo, los procesos de recopilación de información no siguen un proceso adecuado, ni tienen definido un esquema de manejo de información que permita generar indicadores representativos del sector hídrico y con ello generar información representativa del sector tanto interna como externa. Tampoco se ha logrado establecer un sustento de información que permita efectuar análisis más especializado del estado del sector hídrico, que permita generar propuesta de regulaciones o reformas de estas, para mejorar las condiciones de los diferentes actores del sector hídrico.

Desarrollar actividades de investigación técnica y económica vinculadas con las facultades de regulación y control en el sector estratégico del agua, como herramienta e instrumento para cumplir con las competencias de la Agencia de Regulación y Control del Agua –ARCA, a nivel nacional;

No se tiene estructurada una planificación que permita estructura las actividades de investigación de forma priorizada para generar productos que permitan establecer el estado del sector hídrico y con ello investigar las alternativas para dar solución a los principales problemas del Sector Hídrico. Una de las limitaciones ha sido el contar con personal especializado que desarrolle esta planificación con base a un conocimiento adecuado de este sector.

3.4.3.2. Capacidad Administrativa

La ARCA cuenta con una estructura de Planificación, Organización, Dirección,

Seguimiento y Evaluación.

• Servicios Administrativos Institucionales.

Los Servicios Institucionales que forman parte de la gestión administrativa se

evidencia en el grafico a continuación.

124

Figura 39 Servicios Administrativos de la ARCA

FACULTAD ATRIBUCIÓN ANÁLISIS

Administración y Mantenimiento

Evaluar necesidades, planificar y ejecutar un sistema de mantenimiento de las instalaciones físicas y bienes muebles de la ARCA y proponer la contratación de obras y servicios; Planificar y controlar el uso óptimo del espacio físico de las dependencias de la ARCA y coordinar la ejecución de las adecuaciones que se requieran.

La ARCA cuenta con el servicio de mantenimiento y limpieza de las instalaciones del Edificio ARCA, sin embargo en la actualidad existe debilidad en la distribución adecuada del espacio físico, así como una tardanza en las adecuaciones que requiere el edificio frente a las necesidades institucionales.

Transporte

Organizar y controlar la distribución, utilización, mantenimiento, y custodia de los vehículos de la Institución, de conformidad con las normas legales vigentes y reglamentación interna que establezca la Institución. Brindar adecuada y oportunamente los servicios de transporte, al personal.

La ARCA cuenta con un Plan de mantenimiento de vehículos, preventivo y correctivo. La ARCA no cuenta con servicio de transporte para su personal.

Custodia

Diseñar y aplicar sistemas de ingreso, custodia, transferencias, bajas, identificación y distribución oportuna de los bienes muebles, suministros, materiales y servicios de la ARCA, de conformidad con las normas y procedimientos existentes sobre la materia. Administrar el proceso para dar de baja o donar bienes muebles de la ARCA, de conformidad con la normatividad establecida para el efecto.

La ARCA cuenta con un sistema de Ingreso, egreso y control de suministros y materiales, sin embargo al momento este no se encuentra totalmente automatizado; así mismo maneja el kardex de ingresos y egresos de bodega de suministros y materiales de bienes de larga duración.

Seguros

Determinar los requerimientos institucionales de contratación de seguros, participar en su formalización de conformidad con las normas legales y reglamentarias correspondientes y tramitar ante las compañías de seguros los reclamos u otros referidos a siniestros que afectan a activos o personal de la Institución.

La ARCA realiza el proceso de contratación de seguros, así como también administra las pólizas de seguros y cuenta con un proceso adecuado de notificación de siniestros.

Seguridad

Planificar, organizar, supervisar y coordinar las gestiones de seguridad física y protección en el interior del edificio de la ARCA, de sus instalaciones y de los bienes. Mantener actualizado el plan de seguridad.

La ARCA tiene seguridad física y protección de los bienes físicos así como la unidad de seguridad ocupacional para el talento humano, sin embargo este último se está implementando las medidas de la normativa legal vigente.

125

Planificación Institucional:

La Dirección de Planificación y Gestión Estratégica tiene como misión según el

Estatuto Organizacional por procesos es: Dirigir, implementar, controlar y evaluar los

procesos estratégicos institucionales a través de la gestión de la planificación e

inversión, planes, programas y proyectos, procesos, calidad y servicios, el cambio de

cultura organizativa y tecnologías de la información y comunicación, con la finalidad de

contribuir a la mejora continua, eficiencia y eficacia de los productos y servicios de la

organización.

FACULTAD ATRIBUCIÓN ANÁLISIS

Planificación e Inversión

Coordinar, dirigir y presentar planificación estratégica institucional, plan operativo institucional -POI- y plan operativo anual POA.

La ARCA ha elaborado la planificación estratégica y la ha presentado a los miembros de Directorio de la institución, así como los POI y POA en cada año, los cuales no han tenido el seguimiento y control adecuados, que permitan que estos se cumplan conforme a lo planificado. Los cambios de autoridades, por el nuevo Gobierno y de políticas conforme el nuevo Plan Nacional de Desarrollo han determinado que estos planes tengan que ser ajustados. No se tiene el adecuado personal en esta Dirección, para poder establecer Planes estratégicos u operativos ajustados a las directrices de las nuevas autoridades y que permita un mejor posicionamiento de la Agencia en el Sector Hídrico del País.

Planes, Programas y Proyectos

Direccionar y emitir lineamientos a las unidades administrativas y a los niveles desconcentrados en la elaboración de planes, programas y proyectos, de acuerdo a la normativa emitida por la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo - SENPLADES

Se cumple con la elaboración de los planes y programas en función de los lineamientos de la SENPLADES, pero no se realiza el seguimiento y control necesario para su eficiente cumplimiento. En el tema de proyectos, estos no se han generado en la ARCA. Uno de los aspectos para la no presentación es la falta de personal con experiencia en la generación de proyectos, tal es así que no se han generado proyectos de inversión en la ARCA.

Servicio, Procesos y Calidad

Dirigir el proceso de mejora de la calidad de la gestión pública a través de la eficiente gestión por procesos y gestión del cambio de cultura organizativa e innovación de la gestión pública de acuerdo a las necesidades en este ámbito.

Se ha realizado el levantamiento del 72,3 % de los procesos en la ARCA y de los cuales un 43% corresponde a los procesos sustantivos. Sin embargo no se ha realizado el seguimiento de estos procesos para establecer mejoras en ellos, en virtud de la falta de personal especializado para hacerlo.

Cambio y Cultura Organizativa

Proponer, monitorear y evaluar la aplicación de las políticas, normas y prioridades relativas al mejoramiento de la cultura organizacional.

Durante los años 2016 y 2017 la SNAP y el Ministerio de Trabajo, respectivamente, efectuaron la medición del Clima laboral de la ARCA estableciéndose un indicador de 71% y 73% respectivamente, lo que indica un clima laboral aceptable en la Agencia. Ante ello se establecieron Planes de Mejora del Clima Laboral, cuyas estrategias de mejora se han plasmado, pero que no han determinado una mejora significativa en este aspecto.

126

Tecnologías de la Información y Comunicación

Asesorar y gestionar la implementación de nuevas tecnologías de la información y comunicaciones para innovar los procesos Institucionales y analizar, definir, dirigir la adquisición de arquitecturas físicas y lógicas de tecnologías de información y de bienes y servicios tecnológicos.

Cuenta con alineación de la gestión de TICs con las mejores prácticas y marco de referencia definido para el Sector Público. Falta coordinación con la Dirección de Investigación y Gestión de la Información para desarrollo de aplicativos en beneficio de las Direcciones de la cadena de valor.

Servicio y Atención Ciudadana

Establecer estrategias para asegurar la aplicación de mecanismos y metodologías de atención ciudadana.

La agencia realiza el servicio y atención ciudadana a través de las diferentes Direcciones de la cadena de Valor, además de poseer un proceso de atención a quejas, reclamos, solicitudes de información, controversias, al cual pueden acceder los ciudadanos para presentar sus requerimientos. Existen ciertas falencias en el proceso de atención ciudadana, principalmente en el cumplimiento de plazos para la atención al requerimiento.

Así mismo la Agencia de Regulación y Control del Agua en cumplimiento del marco

normativo implementó el Manual Clasificador de puestos necesarios para el desarrollo y

ámbito de gestión de la institución.

El Manual Clasificador de puestos propuesto por la Agencia de Regulación y Control

del Agua fue analizado por el órgano Rector “Ministerio de Relaciones Laborales”, y

dicha entidad emite dictamen favorable, el mismo que su cumplimiento será de

aplicación obligatoria.

3.4.3.3. Capacidad Financiera

Para analizar la capacidad financiera se ha identificado las distintas fuentes de

financiamiento, con las que cuenta la institución y los montos asignados a través de los

años así como la capacidad de ejecución, de ello se establece que el presupuesto está

definido como fuente principal de recursos fiscales, presupuesto de gasto corriente,

considerando las principales partidas presupuestaras relacionadas con: Gasto de

personal (51), Gastos de bienes y servicio de corta duración (53 y 57) y bienes y

servicios de larga duración (84), cuya evolución en el otorgamiento de recursos y su

ejecución se presenta a continuación:

127

Tabla 11 Evolución de Presupuesto de Gasto Corriente de la ARCA

Grupo

2015 2016 2017

Inicial Final Ejecutado Inicial Final Ejecutado Inicial Final Ejecutado

51 1.831.231

1.510.195

1.501.588

1.999.196

1.948.350

1.917.644

2.030.934

1.961.983

1.952.304

53

614.888

1.808.234

988.930

644.013

921.636

827.875

615.422

824.037

732.704

57

25.250

25.250

18.404

22.000

22.090

21.790

22.029

21.629

21.048

84

115.170

241.007

187.857 -

48.230

48.225

4.750

4.298

99 -

339

339

-

-

-

-

776

676

Total

2.586.539

3.585.024

2.697.118

2.665.209

2.940.306

2.815.534

2.668.385

2.813.174

2.711.031

% de Ejecución

75,2%

% de Ejecución

95,8%

% de Ejecución

96,4%

Fuente: ARCA 2018

Como se puede apreciar en la tabla 11, durante el período comprendido entre los

años 2015 y 2017 se han realizado gestiones ante el Ministerio de Finanzas que han

permitido incrementar el presupuesto asignado inicialmente; facilitando la gestión y

actividades de la ARCA.

Para el año 2015, el incremento presupuestario solicitado al Ministerio de Finanzas

correspondiente al Grupo 53 de USD 614.888 a USD 1.808.234 y al grupo 84 de USD

115.170 a USD 241.007, con lo cual se iniciaron los procesos de contratación pública

para dos consultorías; sin embargo, estos procesos fueron adjudicados entre los meses

de noviembre y diciembre del mismo año, esto añadido a las restricciones

presupuestarias establecidas por el Ministerio de Finanzas impidieron realizar pagos por

el concepto de consultorías, razón por la cual se tuvo una ejecución presupuestaria para

este año del 75,2%.

Adicionalmente, la Agencia cumplió con el compromiso de proveer a los 94

funcionarios de herramientas necesarias para el cumplimiento de sus actividades

(mobiliario, equipos de computación, materiales de oficina, movilización, pasajes

aéreos y espacios físicos adecuados). Este trabajo se realizó con recursos de gasto

permanente y a través de gestiones efectuadas con la SENAGUA en lo referente a

traspaso de bienes muebles.

128

En el año 2016 el presupuesto inicial asignado por el Ministerio de Economía y

Finanzas a la Agencia fue de USD 2.665.209. Las gestiones realizadas frente a dicha

Institución, permitió realizar incrementos del techo presupuestario, cerrando el ejercicio

fiscal con un presupuesto de $ 2.940.306. Al 31 de diciembre, la ARCA devengó el

monto de USD 2.815.534, que corresponde al 95,8% de la ejecución, en relación al

valor codificado de dicho año.

La asignación presupuestaria del año 2017 inicial de la ARCA fue de USD

2.668.385; sin embargo, al 30 de noviembre del presente año el codificado total

ascendió a USD 2.813.174; incrementándose un 7,6%. Al 31 de diciembre de 2017, la

ejecución presupuestaria acumulada de la ARCA asciende a USD. 2.711.031; es decir el

96,4% del presupuesto codificado.

Como puede verificarse en la Tabla 11, los recursos fiscales asignados año a año, han

sido especialmente para cubrir los requerimientos de personal en lo relativo a

remuneraciones (alrededor de 95 funcionarios), viáticos y subsistencias para los

controles en territorio y lo relativo a bienes y servicios propios para el mantenimiento de

la institución.

Además, en virtud de que la institución solo ha podido acceder a recursos fiscales de

gasto corriente, ya que no han sido presentados proyectos de inversión que posibiliten el

acceso a recursos relacionados con esta fuente, debido principalmente a la falta de

personal idóneo para el desarrollo de proyecto que permitan acceder a estos recursos.

Sin embargo de aquello, se han realizado acercamientos a organismos multilaterales

para definir posibilidad de convenios, acuerdos o créditos no reembolsables para

proyectos relacionados con el sector hídrico, lo que ha permitido llegar a acuerdos con

el BID para acceder a recursos relativos a la gestión de transparencia de la información

en las entidades del sector hídrico con lo cual se ha logrados recursos por el orden de los

USD 250.000 que estuvieron en plena ejecución durante el año 2017.

3.4.3.4. Capacidad Mercadológica

La Agencia de Regulación y Control del Agua cuenta con recursos técnicos,

operativos y financieros para realizar campañas de posicionamiento institucional.

129

La Agencia al ser una institución ejecutora por tal razón su posicionamiento

institucional va dirigido a la ciudadanía en general, dado que sus productos de

regulación y control son necesarios difundirlos con la población meta y grupos de

interés a donde se dirige sus productos.

Por lo que la institución a través de su Dirección de Comunicación, tiene a su cargo

la medición de posicionamiento de la ARCA, es decir que busca conocer el cual es el

nivel de conocimiento que tienen la ciudadanía sobre el trabajo que realiza la Agencia.

3.5. Diagnóstico Organizacional

La Agencia de Regulación y Control del Agua, desde finales del año 2014, ha venido

trabajando con una estructura provisional de arranque en la cual se considera

únicamente una Dirección Técnica de Gestión Institucional que cubre todas las

competencias técnicas o de la cadena de valor establecidas para la ARCA, relacionadas

con la regulación y control de la prestación de los servicios públicos de Agua Potable y

Saneamiento, Riego y Drenaje y Recursos Hídricos.

En el mes de junio del año 2015, fue aprobado el Estatuto Orgánico de Gestión

Organizacional por Procesos de la ARCA, que establece una nueva estructura

institucional a nivel central, así como la desconcentración en territorio en nueve

regiones del País con 4 coordinaciones zonales y 5 oficinas técnicas, tal como se

presentó en las figuras 15 y 16. Además se contemplaba la creación de 9 puestos

directivos adicionales para el nivel central; sin embargo, y pese a las reiteradas

insistencias realizadas ante el Ministerio de Finanzas para que se emita el respectivo

Dictamen Presupuestario, estos puestos del Nivel Jerárquico Superior, hasta diciembre

de 2017 aún no fueron creados ni implementados en la Agencia.

Pese a estas limitaciones, la Agencia generó ya sus primeras normativas relacionadas

con las medidas de control de las actividades que alteran el recurso hídrico, en la cual se

establecen sanciones o multas a los infractores, así como también la regulación sobre

criterios técnicos y actuariales para la fijación de tarifas de agua cruda a ser aplicada por

la SENAGUA a todos los usos y aprovechamientos; así mismo se ha venido ejerciendo

el control a los usuarios del agua a nivel nacional.

130

Así mismo, las direcciones de Administración de Recursos Humanos; Comunicación

Social y Planificación y Gestión Estratégica, han generado sus productos y servicios

tanto internos como externos en coordinación con la Dirección Ejecutiva.

El flujo de intervención que hasta la presente fecha se ha venido efectuando, ha

ocasionado que la Dirección Ejecutiva, la Dirección Técnica de Gestión Institucional, y

la Dirección Administrativa Financiera se vean sobrecargados de trámites

administrativos y técnicos. Por esta razón, y al no haberse podido implementar la

estructura organizacional aprobada, la Dirección Ejecutiva se ha visto en la necesidad

de formar grupos de trabajo internos; nombrando como responsables de equipos a los

servidores con el grado ocupacional más alto en la institución (Grupo Ocupacional SP7)

asignándoles tareas específicas para cumplir los objetivos de la institución.

Por la ausencia de los Directores antes mencionados, se ha evidenciado la demora en

la ejecución de procesos y en la oportuna toma de decisiones por cuanto los

funcionarios delegados como coordinadores de equipo no cuentan con un documento

que legalice su actuación y empodere a los servidores SP7 con la ejecución de las

actividades y posterior consecución de objetivos.

Los 9 puestos pendientes de creación permitirían una normal ejecución de las

actividades de la Agencia, en cumplimiento de sus competencias y objetivos

estratégicos hacia el sector. Sin embargo, y ante la necesidad de incrementar la

eficiencia de las labores que se desarrollan, con el personal actual, se ha estructurado la

presente propuesta que genera una alternativa de trabajo con este personal.

A través de un análisis de las capacidades internas y recursos disponibles se propuso

una nueva organización interna de responsabilidades y funciones, basada en la

Estructura Organizacional vigente, que considera la delegación de funcionarios del

grupo ocupacional Servidor Público 7 como responsables de las direcciones que al

momento se encuentran sin Director.

Esta propuesta se planteó con el objeto de cumplir con las competencias definidas en

la Ley, en las Regulaciones emitidas y en el Estatuto que rige el accionar de la

Institución, para que lideren las direcciones de apoyo y las direcciones técnicas

definidas en el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos, lo que

permitirá organizar de una manera adecuada al personal existente en cada uno de las

unidades y componentes que estarán a su cargo.

131

A continuación, se presenta la Estructura Organizacional vigente, sobre la cual se

resaltan las Direcciones que serán asumidas por funcionarios del grupo ocupacional

Servidor Público 7:

Las áreas que serán coordinadas por SP7 serán:

Planificación y Gestión Estratégica

Comunicación Social

Regulación y Control de los Recursos Hídricos

Regulación y Control de Agua Potable y Saneamiento

Investigación y Gestión de la Información

Se propuso que, en el caso de la Coordinación General Técnica, las funciones

asociadas a ésta sean asumidas por la Dirección Ejecutiva.

Para el caso de la Dirección de Regulación y Control de Riego y Drenaje se propone

se delegue como responsable al actual Director Técnico de Gestión Institucional, y se

inicie el proceso de clasificación del puesto de Director Técnico de Gestión Institucional

ante el Ministerio de Trabajo.

La Dirección de Administración de Recursos Humanos, al no contar con su director,

continuará con la ejecución de sus funciones bajo la responsabilidad del Director

Administrativo Financiero.

132

3.5.1. Recopilación de la Información

La recopilación de la información se la realizó en base a encuestar realizadas tanto a

nivel interno de la ARCA como a nivel externo, con las entidades, instituciones ,

empresas y usuarios relacionados con el Sector Hídrico, dando un total de 33 encuestas

realizadas, 22 encuestas internas a funcionarios de la Agencia y 11 a instituciones

externas.

1) ¿Considera que las actividades que se realizan en la ARCA en forma

efectiva y eficiente?

Figura 40. Respuesta a Pregunta 1 de Encuesta

Los encuestados internos consideran que sus actividades se realizan de buena forma

en un 26% y el 74% lo consideran que no todo el tiempo, lo que muestra un descontento

con las actividades que realizan los funcionarios de la Agencia. En cambio desde el

punto de vista externo, existe una percepción negativa respecto a la realización de las

actividades de la ARCA, reflejado con que el 50% de los encuestados menciona que A

Veces y el otro 50% menciona que muy Pocas Veces.

A veces 74%

Casi Siempre

26%

Encuestado Interno

Pocas Veces 50%

A veces 50%

Encuestado Externo

133

2) ¿Se están realizando los procesos que ejecuta la Agencia dentro de la




En esta pregunta existe una percepción positiva por parte de los encuestados internos

respecto al cumplimiento de las actividades planificadas al establecerse que el 39%

menciona que casi siempre se cumple con lo planificado y a veces el 61%. En cambio

en el caso de los encuestados externos se tiene un pronunciamiento neutral al establecer

que el 50% tiene una percepción de que A Veces se cumple con lo planificado y un 40%

que se cumple Pocas Veces.

3) ¿Considera que los procesos definidos en la ARCA están adecuadamente

establecidos?


Se establece con la respuesta a esta pregunta la inconformidad que existe tanto

interna como externamente, respecto a cómo se están desarrollando los procesos en la

ARCA. Muestra de ello es que más del 74% de los encuestados internos y el 90% de los

encuestados externos se pronuncias con la respuesta de A Veces y Pocas Veces.

A veces 61%

Casi Siempre

39%

Encuestado Interno

Pocas Veces 40%

A veces 50%

Casi Siempre

10%

Encuestado Externo

Pocas Veces 61%

A veces 13%

Casi Siempre

26%

Encuestado Interno

Pocas Veces 50%

A veces 40%

Casi Siempre

10%

Encuestado Externo

134

4) ¿Los flujos de trabajo se están desarrollando dentro de los tiempos



Complementariamente a la respuesta de la pregunta 3), se establece en las respuestas

a esta pregunta que existe retraso en los tiempos para los procesos que desarrolla la

ARCA, tal como se establece con la respuesta de Pocas Veces con el 54% y 50% para

los entrevistad internos y externos respectivamente.

5) ¿Conoce certeramente la secuencia que siguen las actividades que realizan

en sus procesos la ARCA?


En esta pregunta claramente se establece que el entrevistado interno conoce al detalle

la secuencia de actividades de los procesos que realiza la ARCA, reflejado con su

respuesta de Siempre 43% y Casi Siempre del 57%. En cambio en el caso de los

encuestados externos, se verifica, como es lógico un desconocimiento de detalle de

actividades que desarrolla la ARCA con su respuesta del 90% de A Veces, Pocas Veces

y Nunca, pero existe un 10% de encuestados que si conoce el detalle de actividades de

la Agencia.

Pocas Veces 54% A veces

17%

Casi Siempre

29%

Encuestado Interno

Pocas Veces 50%

A veces 50%

Encuestado Externo

Casi Siempre

57%

Siempre 43%

Encuestado Interno

Nunca 10%

Pocas Veces 40%

A veces 40%

Casi Siempre

10%

Encuestado Externo

135

6) ¿Los productos generados por la ARCA son suficientes para cubrir los

requerimientos de los usuarios e instituciones?


Con esta pregunta se establece que los procesos y productos que genera la ARCA

son insuficientes, desde el punto de vista interno y externo, lo que determina que existen

requerimientos adicionales por parte de las entidades, instituciones, empresas y usuarios

del agua en general demandados por ellos. El reflejo de esto es que el 48% de los

encuestados internos señalaron que no son suficientes los productos de la ARCA y más

del 70% de los externos señalaron que Pocas Veces.

7) ¿Considera usted que es necesario complementar los productos que provee

la ARCA?


Tanto los encuestados internos como externos se ha pronunciado favorablemente a

que es necesario la complementación de los productos que provee la ARCA,

demostrado con que más del 70% de los encuestados internos se han pronunciado con el

Casi Siempre y el 61% de los externos con la respuesta afirmativa de Siempre.

A veces 48% Casi

Siempre 39%

Siempre 13%

Encuestado Interno

Pocas Veces 70%

A veces 30%

Encuestado Externo

Casi Siempre

70%

Siempre 30%

Encuestado Externo

Casi Siempre

39% Siempre 61%

Encuestado Interno

136

8) ¿Existen mejores alternativas para que la ARCA presente sus productos a

los usuarios e instituciones involucradas?


Los encuestados internos consideran, por su conocimiento de los procesos y

productos que manejan que existen mejores alternativas, al obtenerse una respuesta del

61% en este sentido, en cambio los encuestados externos presentan una posición neutral

al responder con el 80% de A Veces, lo que demuestra un desconocimiento o falta de

interés en que la ARCA presente alternativas diferentes y mejores de los productos que

ofrece.

9) ¿Considera usted que la ARCA debe decidirse por nuevas alternativas de

productos y servicios para ofrecer a sus usuarios e instituciones?


Similar al caso de la respuesta a la pregunta 8), los encuestados internos consideran,

por su conocimiento de los procesos y productos que manejan que la ARCA debe

decidirse por otras y mejores alternativas de productos, al obtenerse una respuesta del

61% en este sentido, en cambio los encuestados externos presentan una posición neutral

Pocas Veces 13%

A veces 26%

Casi Siempre

61%

Encuestado Interno

A veces 80%

Casi Siempre

20%

Encuestado Externo

Pocas Veces 13%

A veces 26%

Casi Siempre

61%

Encuestado Interno

A veces 80%

Casi Siempre

10%

Siempre 10%

Encuestado Externo

137

al responder con el 80% de A Veces, lo que demuestra un desconocimiento o falta de

interés en que la ARCA presente alternativas diferentes y mejores de los productos que

ofrece.

10) ¿Considera que los productos y servicios de la ARCA están diseñados para

satisfacer los requerimientos de los usuarios e instituciones?


Existe una percepción positiva externa de que los productos y servicios están

elaborados para satisfacer los requerimientos de los usuarios e instituciones, tal es que

se pronunciaron con un 70% de Casi Siempre a esta pregunta. En cambio los

encuestados internos, tienen una percepción un tanto neutral, al considerar ellos con un

61% de A Veces y solo el 39% lo ve positivo al responder con un Casi Siempre, lo que

demuestra que un porcentaje representativo de funcionarios de la ARCA no está

conforme con los servicios que la ARCA está generando hacia las instituciones y

usuarios del Sector Hídrico.

11) ¿Considera usted necesario que exista una redefinición del modelo de

gestión de los procesos de la ARCA?


A veces 61%

Casi Siempre

39%

Encuestado Interno Pocas Veces 20%

A veces 10%

Casi Siempre

70%

Encuestado Externo

A veces 13%

Casi Siempre

39%

Siempre 48%

Encuestado Interno

A veces 10%

Casi Siempre

80%

Siempre 10%

Encuestado Externo

138

La mayoría de encuestados, tanto internos como externos, están de acuerdo en que es

necesario una redefinición del modelo de gestión de la ARCA, al responder con el 87%

de forma favorable al cambio los encuestados internos y con el 90% los encuestados

externos.

12) ¿Con un nuevo Modelo de Planificación Estratégica que se proponga ¿Se

mejorará la efectividad en la gestión de la Agencia?


De similar forma a la respuesta a la pregunta 11) la mayoría de encuestados, tanto

internos como externos, están de acuerdo en que es con una planificación estratégica se

obtendrá un modelo que mejore la eficiencia en la gestión de la ARCA, al responder con

el 87% de forma favorable por parte de los encuestados internos y con el 100% los

encuestados externos al responder 80% casi siempre y 20% siempre.

13) ¿Considera que las actividades que realiza la ARCA deben ajustarse a

estrategias alineadas al nuevo Plan Nacional de Desarrollo en lo relacionado

con el Sector Hídrico?


A veces 13%

Casi Siempre

26% Siempre

61%

Encuestado Interno

Casi Siempre

80%

Siempre 20%

Encuestado Externo

Casi Siempre

13%

Siempre 87%

Encuestado Interno

Casi Siempre

10%

Siempre 90%

Encuestado Externo

139

Como es evidente y de conocimiento general, tanto para los encuestados internos

como externos, las actividades de las entidades públicas como lo es la ARCA, deben

ajustar su gestión al cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo del nuevo Gobierno.

En razón de ello, la respuesta de los encuestados se pronunciaron de forma positiva a

esta pregunta con el 100 % entre Siempre y Casi Siembre.

14) ¿Percibe usted que la ARCA analiza la forma en que desarrolla sus

procesos con la finalidad de entregar sus productos con estándares de

calidad?


La percepción de los encuestados externos es positiva en la entrega de su productos

con estándares de calidad al responder el 70% de los encuestados con Casi Siempre, en

cambio los encuestados internos tienen una percepción neutra a los productos que

genera la ARCA, al responder el 61% con Pocas Veces, lo que demuestra que no existe

una conciencia positiva de los funcionarios de sus propios productos.

15) ¿La estructura orgánica de la ARCA es la adecuada en el nuevo entorno del

Sector Hídrico?


Pocas Veces 61%

A veces 13%

Casi Siempre

26%


A veces 10%

Casi Siempre

70%

Encuestado Externo

Pocas Veces 74%

A veces 26%


A veces 80%

Encuestado Externo

140

Los resultados de la encuentra determina que la estructura de la ARCA no es la

adecuada para cumplir con sus competencias en el marco del nuevo entorno del sector

hídrico y del cumplimiento del nuevo Plan Nacional de Desarrollo. Esto se ve reflejado

en las respuestas tanto de los encuestados internos como externos, al responder con un

74% de pocas veces y del 24% de a veces por los encuestados internos y del 80% de A

Veces y 20% pocas Veces por los externos.

16) ¿Cree usted que deben mejorarse los estándares de calidad de la ARCA?


La percepción generalizada de los encuestados ha sido de que consideran necesario

la mejora de los estándares de calidad de los productos que general la ARCA, esto se

refleja con el hecho de que el 87 % de los encuestados internos lo ven como una

necesidad al responder con siempre un 48% y casi siempre del 39%. De igual manera

los encuestados externos al responder con un 90% de casi siempre, también están de

acuerdo con que la ARCA debe mejorar sus estándares.

A veces 13%

Casi Siempre

39%

Siempre 48%

Encuestado Interno A veces

10%

Casi Siempre

90%

Encuestado Externo

141

17) ¿Cree usted que con un nuevo modelo de control de gestión se mejorará la

efectividad y eficiencia en la gestión de la Agencia?


Vinculado con la respuesta a la pregunta 16), los encuestados también están de

acuerdo con que un nuevo modelo de control de gestión establecerá una mayor

eficiencia y eficacia a la gestión de la ARCA. Esto se ve reflejado con el resultado de la

encuesta, con una respuesta del 61% por el siempre y 39% casi siempre en el caso de los

encuestados internos y de 90% de Casi Siempre y 10% Siempre para los encuestados

externos.

18) ¿Considera que la comunicación entre las diferentes áreas de la ARCA

para realizar sus procesos mejoraría con indicadores y metas establecidas y

socializadas entre los funcionarios involucrados?


Casi Siempre

39%

Siempre 61%

Encuestado Interno

Casi Siempre

90%

Siempre 10%

Encuestado Externo

Casi Siempre

13%

Siempre 87%

Encuestado Interno

Casi Siempre

20%

Siempre 80%

Encuestado Externo

142

Todos los encuestados coinciden en que indicadores bien definidos y socializados

entre los responsables de los diferentes procesos de la ARCA, generaría una mejora en

las interrelaciones de los funcionarios y por tanto mejoraría la comunicación y por ende

una mejora en las interacciones de los procesos, cuya consecuencia seria la obtención de

productos en menor tiempo y con mayor calidad. Esto se verifica con la respuesta del

87% de Siempre y 13% de Casi Siempre para los encuestados internos y del 80% de

Siempre y 20% de Casi Siempre para los encuestados externos.

3.5.2. Análisis e interpretación de los Datos

De los resultados obtenidos a la Encuesta realizada se puede establecer lo siguiente:

3.5.2.1. Análisis Externo

Figura 58. Análisis Externo a Respuestas de Encuesta

Para el personal externo encuestado (11 personas entre autoridades de instituciones

del sector hídrico y representantes de los usuarios del agua), se establece claramente que

sus respuestas estuvieron enmarcadas, la mayoría de ellas entre A Veces y Casi

Siempre, para tres de las cuatro dimensiones analizadas.

0

5

10

15

20

25

30

35

Nunca Pocas Veces A veces Casi Siempre Siempre

# d

e R

esp

ues

tas

Resultados a Encuesta sobre Diagnóstico Organizacional a personal Externas

Externo Externo Externo Externo

143

Para el caso del análisis interno y externo, donde se efectuaron preguntas

relacionadas sobre la percepción de las personas sobre la eficiencia y efectividad de los

procesos que realiza la ARCA y sobre la calidad de los productos que estos generan, los

resultados marca que no existe un conocimiento de esto o realmente no satisfacen las

expectativas de las instituciones involucradas en el Sector del Agua y de los propios

usuarios.

En base a lo anterior, la mayoría de encuestados externos estuvieron de acuerdo en

que es necesario que la ARCA redefina los productos o servicios que genera, lo que

hace necesario una redefinición del modelo de gestión a través de una planificación

estratégica, que permita generar productos y servicios para cubrir los requerimientos de

los usuarios e instituciones involucradas.

Con respecto al enfoque que debe dar la ARCA a sus estrategias y generar productos

con estándares de calidad, las respuestas de los encuestados fue diversa, pero con la

mayoría de las respuestas enmarcadas en que la ARCA debe redefinir sus estrategias

considerando el nuevo Plan de Desarrollo del Gobierno.

La mayoría de los encuestados externos coincidieron en que es necesario que la

ARCA establezca un modelo de control de gestión que le permita generar de forma

efectiva y eficiente nuevos productos.

3.5.2.2. Análisis Interno

En el caso del personal interno de la ARCA las respuestas a las diferentes preguntas

fueron las siguientes:

144

Figura 59. Análisis Interno a Respuestas de Encuesta

Para el personal interno de la ARCA encuestado (22 funcionarios entre autoridades

de la institución, directivos y personal operativo), se establece claramente que sus

respuestas estuvieron enmarcadas, la mayoría de ellas, entre Casi Siempre y Siempre,

para las cuatro dimensiones analizadas.

Para el caso del análisis interno y externo, donde se efectuaron preguntas

relacionadas sobre la percepción del personal de la ARCA sobre la eficiencia y

efectividad de los procesos que realiza la ARCA y sobre la calidad de los productos que

estos generan, los resultados marcan que existe un conocimiento de esto y que la

mayoría de los encuestados considera que los productos que genera la ARCA si

satisfacen las expectativas de las instituciones involucradas en el Sector del Agua y de

los usuarios del agua.

En base a lo anterior, la mayoría de encuestados internos estuvieron de acuerdo en

que es necesario que la ARCA redefina los productos o servicios que genera, lo que

hace necesario una redefinición del modelo de gestión a través de una planificación

estratégica, que permita generar productos y servicios para cubrir de mejor forma los

requerimientos de los usuarios e instituciones involucradas.

0

10

20

30

40

50

60

70

Nunca Pocas Veces A veces Casi Siempre Siempre

# d

e R

esp

ues

tas

Resultados Encuesta sobre Diagnóstico Organizacional de Personal Interno ARCA

Interno Interno Interno Interno

145

Con respecto al enfoque que debe dar la ARCA a sus estrategias y generar productos

con estándares de calidad, las respuestas de los encuestados fue diversa, pero con la

mayoría de las respuestas enmarcadas en que la ARCA debe redefinir sus estrategias

considerando el nuevo Plan de Desarrollo del Gobierno.

La mayoría de los encuestados internos, al igual que los externos, coincidieron en

que es necesario que la ARCA establezca un modelo de control de gestión que le

permita generar de forma efectiva y eficiente sus productos.

3.5.3. Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)

FORTALEZAS

Es una Unidad Desconcentrada Administrativa y Financiera que permite una

gestión más independiente.

Disponibilidad de una Agenda Regulatoria y Plan de Control anuales aprobados

cada año.

Cuenta con personal profesional e interdisciplinario, comprometido con la

institución.

La vinculación de personal en la Agencia es joven y fortalece sus

conocimientos.

Dispone de una infraestructura de datos espacial IDE, que sus componentes

permiten transparentar la información.

Existe el compromiso por parte de los Directivos y responsables de las Áreas

con los resultados en la gestión de la ARCA.

El clima laboral institucional favorece al desarrollo de las actividades técnicas y

el fortalecimiento de las relaciones humanas.

DEBILIDADES

Insuficiente número de personal, principalmente a nivel desconcentrado, para la

operación y funcionamiento.

Deficiente capacidad técnica para la realización de evaluaciones de impacto

regulatorio.

146

Mínima priorización del posicionamiento de la imagen Institucional ante la

ciudadanía como estrategia comunicacional.

Limitadas oportunidades de capacitación especializada al personal técnico

debido a las restricciones presupuestarias por normativas de austeridad.

Inexistencia de un sistema integrado de gestión de calidad para la operación y

funcionamiento de la ARCA.

Necesidad de profundizar la articulación entre las distintas áreas de la

institución.

OPORTUNIDADES

Disponibilidad de interoperabilidad con instituciones públicas, que mantengan la

infraestructura de datos espaciales implementada para intercambio de

información.

Identificación de cooperación internacional para financiamiento y asistencia

técnica.

Generación de alianzas público – privadas.

Coordinación de actividades y apoyo interinstitucional (Academia, instituciones

públicas) para cumplir con las facultades de la Agencia.

Consolidación de la institucionalidad de la ARCA a nivel central y nacional

basada en la Ley de Recursos Hídricos y su Reglamento.

Implementación del Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021 en lo relativo al

Sector Hídrico.

Políticas para el desarrollo de los pueblos indígenas, afro ecuatorianos y

montubios.

Sistema estatal automatizado y democratizado sus servicio.

AMENAZAS

Duplicidad y superposición de competencias con entidades del sector y de otras

entidades.

Limitación presupuestaria para cumplir con las facultades de regulación y

control acorde con los requerimientos por parte del Estado Central.

147

Limitado nivel de conciencia del ciudadano, de los usuarios y prestadores del

servicio en el manejo de los recursos hídricos.

Desactualización y dispersión de la información en el sector hídrico.

Falta de implementación de la estructura definitiva, tanto a nivel central como

desconcentrado en territorio que permita cumplir con las competencias de la

ARCA.

Generación de conflicto de intereses entre la ARCA y actores vinculados a su

gestión.

Cambios estructurales en el gobierno central que pueden establecer cambios que

afecten la función de la Agencia.

Falta de tecnificación por parte de las industrias y acceso a la tecnología de la

ciudadanía sin educación media.

3.5.3.1. Matrices EFE y EFI

La Matriz de Evaluación Factores Externos EFE es aquella que permite resumir y

evaluar la información económica, social, cultural, político-legal, tecnológica,

territorial, las mismas que responden al análisis de las siguientes preguntas.

Cuáles son las Oportunidades y Amenazas reales en que se desarrolla la

institución.

Cuál es la importancia relativa de cada Oportunidad y cada Amenaza.

La Matriz de Evaluación Factores Interna EFI es aquella que permite resumir y

evaluar la información de la capacidad Operativa, Administrativa (Planificación

Institucional, Organización, Dirección), capacidad y Financiera, las mismas que

responden al análisis de las siguientes preguntas.

Cuáles son las Fortalezas y Debilidades reales en que se desarrolla la institución.

Cuál es la importancia relativa de cada Fortaleza y cada Debilidad.

148

Tabla 12. Calificación para la Evaluación de la Matrices EFE y EFI

Factor Externo Calificación Factor Interno Calificación

Amenaza con menor importancia 1 Debilidad con menor importancia

1 Amenaza con importancia promedio

2

Amenaza importancia mayor al promedio

3 Debilidad con mayor importancia

2

Amenaza con importancia superior 4

Oportunidad con menor importancia

1 Fortaleza con menor importancia

3 Oportunidad con importancia promedio

2

Oportunidad importancia mayor al promedio

3 Fortaleza con mayor importancia

4 Oportunidad con importancia superior

4

El valor que tiene cada factor resulta de la ponderación que tiene cada calificación

(Calificación*Peso ponderado).

Las matrices detalladas EFE y EFI se muestran a continuación:

Tabla 13 Matriz de Evaluación de Factores Externos de la ARCA (EFE)

FACTORES EXTERNOS CLAVES Importancia Ponderación

Clasificación

Evaluación

Índice

OPORTUNIDADES

O1 Disponibilidad de interoperabilidad con instituciones públicas, que mantengan la infraestructura de datos espaciales implementada para intercambio de información.

3,0% 2 0,06

O2 Identificación de cooperación internacional para financiamiento y asistencia técnica.

8,0% 4 0,32

O3 Generación de alianzas público – privadas. 7,0% 3 0,21

O4 Coordinación de actividades y apoyo interinstitucional (Academia, instituciones públicas) para cumplir con las facultades de la Agencia.

6,0% 3 0,18

O5 Consolidación de la institucionalidad de la ARCA a nivel central y nacional basada en la Ley de Recursos Hídricos y su Reglamento.

5,0% 3 0,15

O6 Implementación del Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021 en lo relativo al Sector Hídrico.

9,0% 4 0,36

O7 Políticas para el desarrollo de los pueblos indígenas, afro ecuatorianos y montubios.

4,0% 2 0,08

O8 Sistema estatal automatizado y democratizado sus servicio. 2,0% 2 0,04

149

AMENAZAS

A1 Duplicidad y superposición de competencias con entidades del sector y de otras entidades. 7,0% 3 0,21

A2

Limitado nivel de conciencia del ciudadano, de los usuarios y prestadores del servicio en el manejo de los recursos hídricos.

5,0% 2 0,10

A3

Falta de implementación de la estructura definitiva, tanto a nivel central como desconcentrado en territorio que permita cumplir con las competencias de la ARCA.

9,0% 2 0,18

A4 Cambios estructurales en el gobierno central que pueden establecer cambios que afecten la función de la Agencia. 10,0% 3 0,30

A5 Limitación presupuestaria para cumplir con las facultades de regulación y control acorde con los requerimientos por parte del Estado Central.

8,0% 3 0,24

A6 Desactualización y dispersión de la información en el sector hídrico.

5,0% 2 0,10

A7 Generación de conflicto de intereses entre la ARCA y actores vinculados a su gestión.

7,8% 3 0,23

A8 Falta de tecnificación por parte de las industrias y acceso a la tecnología de la ciudadanía sin educación media.

4,0% 1 0,04

TOTAL 100%

2,80

Análisis:

Según la matriz podemos observar que la mayor Oportunidad es que se cuenta con

los Objetivos, políticas y lineamientos claros para el nuevo periodo de gobierno,

recopilado en el Plan Nacional de Desarrollo, marcando el camino para el trabajo de las

institución dentro un marco jurídico económico estable.

Así mismo podemos observar que la mayor Amenaza son los cambios estructurales

en el gobierno central que pueden establecer cambios que afecten la función de la

Agencia y a su vigencia como entidad de regulación y control del Sector Hídrico.

El resultado ponderado de esta Matriz es de 2.80 el cual se encuentra por encima de

la media (2.50), centrándose el mayor peso ponderado en las Oportunidades las cuales

deben ser aprovechadas evitando las Amenazas.

150

Tabla 14 Matriz de Evaluación de Factores Internos de la ARCA (EFI)

FACTORES INTERNOS CLAVES Importancia

Ponderación Clasificación Evaluación

Índice

FORTALEZAS

F1

Es una Unidad Desconcentrada Administrativa y Financiera - que permite una gestión más independiente. 4,0% 3 0,12

F2

Cuenta con personal profesional e interdisciplinario, comprometido con la institución. 12,0% 4 0,48

F3

Dispone de una infraestructura de datos espacial IDE, que sus componentes permiten transparentar la información. 4,0% 3 0,12

F4

El clima laboral institucional favorece al desarrollo de las actividades técnicas y el fortalecimiento de las relaciones humanas. 4,0% 2 0,08

F5 Disponibilidad de una Agenda Regulatoria y Plan de

Control anuales aprobados cada año. 8,0% 4 0,32

F6 La vinculación de personal en la Agencia es joven y

fortalece sus conocimientos. 8,0% 3 0,24

F7

Existe el compromiso por parte de los Directivos y responsables de las Áreas con los resultados en la gestión de la ARCA.

9,6% 4 0,38

DEBILIDADES

D1

Insuficiente número de personal, principalmente a nivel desconcentrado, para la operación y funcionamiento. 12,0% 2 0,24

D2

Mínima priorización del posicionamiento de la imagen Institucional ante la ciudadanía como estrategia comunicacional. 4,8% 1 0,05

D3

Inexistencia de un sistema integrado de gestión de calidad para la operación y funcionamiento de la ARCA. 12,0% 2 0,24

D4 Deficiente capacidad técnica para la realización de

evaluaciones de impacto regulatorio. 8,0% 1 0,08

D5 Limitadas oportunidades de capacitación especializada al

personal técnico debido a las restricciones presupuestarias por normativas de austeridad.

5,6% 2 0,11

D6 Necesidad de profundizar la articulación entre las distintas áreas de la institución.

8,0% 1 0,08

TOTAL 100%

2,54

Análisis:

La Agencia de Regulación y Control del Agua presenta una situación positiva en lo

concerniente a su entorno interno, la relación Fortalezas – Debilidades demuestra que

las fortalezas son más significativas con respecto a las debilidades.

151

Esto se evidencia en el promedio obtenido de la matriz EFI, dado que la calificación

promedio es de 2,54; superando al promedio de 2,44 es decir que la situación interna

institucional supera a la media.

3.5.3.2. FODA Priorizado de la ARCA

En base a la calificación a cada una de las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas se estableció la priorización de la Matriz FODA como a continuación se

presenta:

Tabla 15 FODA priorizado de la ARCA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

F5: Disponibilidad de una Agenda Regulatoria y Plan de Control anuales aprobados cada año.

O2: Identificación de cooperación internacional para financiamiento y asistencia técnica.

F6: La vinculación de personal en la Agencia es joven y fortalece sus conocimientos.

O4: Coordinación de actividades y apoyo interinstitucional (Academia, instituciones públicas) para cumplir con las facultades de la Agencia.

F7: Existe el compromiso por parte de los Directivos y responsables de las Áreas con los resultados en la gestión de la ARCA.

O6: Implementación del Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021 en lo relativo al Sector Hídrico.

DEBILIDADES AMENAZAS

D1: Insuficiente número de personal, principalmente a nivel desconcentrado, para la operación y funcionamiento.

A1: Duplicidad y superposición de competencias con entidades del sector y de otras entidades.

D3: Inexistencia de un sistema integrado de gestión de calidad para la operación y funcionamiento de la ARCA.

A3: Falta de implementación de la estructura definitiva, tanto a nivel central como desconcentrado en territorio que permita cumplir con las competencias de la ARCA.

D4: Deficiente capacidad técnica para la realización de evaluaciones de impacto regulatorio.

A5: Limitación presupuestaria para cumplir con las facultades de regulación y control acorde con los requerimientos por parte del Estado Central.

En base a la tabla anterior, se procedió a elaborar la Matriz FODA en la que se

establecieron las estrategias ofensivas y defensivas, que permitirán aprovechar las

oportunidades en base a las fortalezas y mejorando las debilidades. Minimizar el

impacto de las amenazas apoyándose en las fortalezas y neutralizar las debilidades.

152

Tabla 16. Matriz FODA con Estrategias Defensivas y Ofensivas

FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES

INTERNOS

F5: Disponibilidad de una Agenda

Regulatoria y Plan de Control anuales

aprobados cada año.

D1: Insuficiente número de personal,

principalmente a nivel desconcentrado,

para la operación y funcionamiento.

FACTORESF6: La vinculación de personal en la Agencia

es joven y fortalece sus conocimientos.

D3: Inexistencia de un sistema

integrado de gestión de calidad para la

operación y funcionamiento de la ARCA.

EXTERNOS

F7: Existe el compromiso por parte de los

Directivos y responsables de las Áreas con

los resultados en la gestión de la ARCA.

D4: Deficiente capacidad técnica para la

realización de evaluaciones de impacto

regulatorio.

OPORTUNIDADES

O2: Identificación de cooperación internacional

para financiamiento y asistencia técnica.

F5-O2-O4-O6: Implementar Regulaciones y

Planes de Control alineado a los objetivos y

políticas del PNBV 2017-2021

D1-O2: Consolidar la desconcentración

de la ARCA con capacidades

fortalecidas y presencia equitativa en el

territorio.

O4: Coordinación de actividades y apoyo

interinstitucional (Academia, instituciones

públicas) para cumplir con las facultades de la

Agencia.

F6-F7-O4: Fortalecer la capacidad técnica

institucional con apoyo de la cooperación

internacional y el relacionamiento con

énfasis vecinal y regional.

O6: Implementación del Plan Nacional de

Desarrollo 2017-2021 en lo relativo al Sector

Hídrico.

F5-O6: Establecer Planes de Control y

Agenda Regulatoria para cumplir objetivos y

políticas del PNBV 2017-2021

AMENAZAS

A1: Duplicidad y superposición de

competencias con entidades del sector y de

otras entidades.

F5-F6-A3: Fortalecer la capacidad técnica

institucional con apoyo de la cooperación

internacional y el relacionamiento con

énfasis vecinal y regional.

D3-A1: Implementar el Plan de

Transparencia de la Información de la

ARCA

A3: Falta de implementación de la estructura

definitiva, tanto a nivel central como

desconcentrado en territorio que permita

cumplir con las competencias de la ARCA.

F7-A3-A5: Implementar Alianzas con

instituciones Públicas, Privadas y la

Academia para mejorar las capacidades de

gestión de las GADs respecto al agua

potable y saneamiento

D3-A5: Fortalecer la cultura de mejora

continua en los procesos de gestión,

operación, tecnología institucional y

desempeño del talento humano.

A5: Limitación presupuestaria para cumplir con

las facultades de regulación y control acorde

con los requerimientos por parte del Estado

Central.

F7-A5: Gestionar el uso eficiente del

presupuesto institucional.

D1- A1-A5: Mejorar la integración del

Sistema de Información de la ARCA

articulando los datos, información

estadística y/o geográfica de las

instutuciones que conforman el Sector

Hídrico.

D4-O4: Impulsar la capacitación

especializada del talento humano en la

ARCA

153

CAPÍTULO IV:

4. PROPUESTA DEL MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PARA LA ARCA

4.1. Propuesta de elementos orientadores de la Institución

Los elementos orientadores se refieren a la visión, misión, valores, principios y

objetivos estratégicos institucionales; estos últimos son el resultado del

direccionamiento estratégico (visión de la autoridad), análisis institucional, evaluación

de período anterior y los Objetivos y metas del Plan Nacional de Desarrollo actual.

Figura 60. Elementos Orientadores considerados para la ARCA

El direccionamiento estratégico se lo establece en base a los siguientes elementos:

• Contexto político del país y el gobierno

• Prioridades estratégicas y aspectos institucionales

• Logros y retos de cada Dirección de la ARCA

• Plan Estratégico Institucional existente

• Relación estratégica de ARCA con la SENAGUA y la EPA

Sobre la base de este acercamiento al pensamiento estratégico, en conjunto con el

contexto actual del país y el mundo, a continuación se describen los elementos

orientadores para el próximo periodo de cuatro años.

154

4.1.1. Misión

Garantizar el acceso, uso y aprovechamiento justo, equitativo y sostenible del agua;

la protección de sus fuentes; la universalidad, disponibilidad y calidad para el consumo

humano, saneamiento para todos y el desarrollo de sistemas integrales de riego,

mediante la efectiva regulación y el oportuno control de las operaciones y actividades

relacionadas.

4.1.2. Visión

Hasta el año 2021 ser un referente en la regulación y control de los servicios públicos

del país, reconocido nacional e internacionalmente por su alto grado de eficiencia en su

gestión y entrega de servicios ágiles, transparentes y oportunos que garanticen el

derecho humano al agua y la conservación y protección de sus fuentes.

4.1.3. Valores

Un valor trata sobre la conducta correcta, en el sentido que una acción puede ser

considerada "buena" o “mala”.

El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de

referencia que inspire y regule la vida de la institución. Los valores institucionales se

han definido como los siguientes:

Honestidad: Se define como la autenticidad y transparencia en las relaciones

laborales y con la ciudadanía. Los servidores y funcionarios deben emitir sus normas,

pronunciamientos, informes o reportes con oportunidad, rectitud, claridad y apego a la

Ley, sobre los asuntos propios de sus funciones.

Trasparencia: A través de la difusión y entrega de la información sobre las acciones

institucionales y rendición de cuentas ante los ciudadanos, como herramienta

fundamental de la gestión pública.

155

Respeto: A la Constitución y a las Leyes, garantizando que en todas las fases del

proceso de toma de decisiones o en el cumplimiento de los procedimientos

administrativos, se respeten los derechos a la defensa y al debido proceso. Respeto al

ciudadano a través de un servicio de calidad y con calidez.

Calidad, Eficiencia y Eficacia: para realizar el trabajo con los más altos estándares

de calidad en cada una de las funciones a su cargo, promueve una actuación oportuna,

efectiva, precisa y confiable, evaluando los resultados obtenidos en beneficio de la

ciudadanía-usuarios.

Responsabilidad: contribución al mejoramiento social, económico y ambiental por

parte de la Institución a la sociedad, orientando las acciones hacia el cumplimiento de

la política pública, el logro de los objetivos, la correcta ejecución de las funciones y la

defensa de los derechos, respondiendo por las actuaciones y omisiones.

Colaboración: Actitud de cooperación que permite juntar esfuerzos, conocimientos

y experiencias para alcanzar los objetivos comunes.

Lealtad: Confianza y defensa de los valores, principios y objetivos de la entidad,

garantizando los derechos individuales y colectivos.

Calidez: Formas de expresión y comportamiento de amabilidad, cordialidad,

solidaridad y cortesía en la atención y el servicio hacia los demás, respetando sus

diferencias y aceptando su diversidad.

4.1.4. Principios

Un principio es una ley o regla que se cumple o debe seguirse con cierto propósito,

como consecuencia necesaria de algo o con el fin de lograr cierto propósito, es decir que

los principios de la Administración Pública se encuentran suscritos en la Constitución

de la República.

Los principios que rigen a la administración pública del Ecuador están establecidos

en el artículo 227 de la constitución de la república que la expresa que “La

156

administración pública constituye un servicio a la colectividad que se rige por los

principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración,

descentralización, coordinación, participación, planificación, transparencia y

evaluación.

En función de lo establecido en la Constitución de la República se establecen los

siguientes principios para la Agencia de Regulación y Control del Agua:

Eficacia.- La eficacia como principio supone que la organización y la función

administrativa deben estar diseñadas y concebidas para garantizar la obtención de los

objetivos, fines y metas propuestos y asignados por el propio ordenamiento jurídico, con

lo que debe ser ligado a la planificación y a la evaluación o rendición de cuentas.

Eficiencia.- La eficiencia, implica obtener los mejores resultados con el mayor

ahorro de costos o el uso racional de los recursos humanos, materiales, tecnológicos y

financieros.

Calidad.- Cultura transformadora que impulsa a la Administración Pública a su

mejora permanente para satisfacer cabalmente las necesidades y expectativas de la

ciudadanía con justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los recursos

públicos.

Jerarquía.- La jerarquía normativa es un principio del ordenamiento jurídico, que

impone la subordinación de las normas de grado inferior a las de rango superior.

Jerarquía es el orden de los elementos de una serie según su valor.

La jerarquía administrativa se caracteriza por cuatro notas principales: supervisión,

dirección, inspección y resolución de conflictos.

Es la ordenación vertical y gradual de los órganos de la administración, de unos

órganos subordinados a unos superiores, crea un sistema de relaciones entre el superior

y el subordinado y en su sentido inverso.

157

Desconcentración.- Transferencia de competencias de un órgano superior a otro

inferior, siempre que haya traslado de titularidad o disminuye la subordinación. Solo

pueden desconcentrarse entre órganos de la misma administración o ente, si fuese de

distintas administraciones o con personalidad jurídica distinta, se trataría de

descentralización. La desconcentración puede realizarse horizontalmente, hacia órganos

de igual nivel o verticalmente hacia órganos subordinados.

Coordinación.- La jerarquía sólo se da entre órganos de una misma Administración,

y no es suficiente para conseguir la unidad de actuación. Así pues, la coordinación inter

orgánica, tanto en una misma Administración, como en Administraciones distintas,

adquiere enorme prioridad, buscando actuar con la misma eficacia que si se tratara de

una sola Administración, y no de varias.

Participación.- Las entidades deben brindar las condiciones necesarias a todos los

administrados para acceder a la información que administren, sin expresión de causa,

salvo aquellas que afectan la intimidad personal, las vinculadas a la seguridad nacional

o las que expresamente sean excluidas por

Ley; y extender las posibilidades de participación de los administrados y de sus

representantes, en aquellas decisiones públicas que les puedan afectar, mediante

cualquier sistema que permita la difusión, el servicio de acceso a la información y la

presentación de opinión.

Planificación.- La planificación permite aclarar el porvenir, facilita el debate

económico social, valoriza la coherencia, es decir es un ejercicio metodológico que

busca formas integradas de solución de problemas, privilegia la coherencia tanto interna

entre sus componentes, con respecto a sus factores externos sobre los cuales pretende

incidir.

Transparencia.- Comporta la cualidad que debe aplicar la administración pública en

su accionar, aplicando procedimientos correctos, diáfanos, transparentes, exentos de

sospechas y dudas.

158

Evaluación.- Comprende el Proceso Institucional, que se adopta en todas las fases

del ciclo de intervención pública, aplicando métodos sistemáticos, con el fin de servir,

tanto al aprendizaje y a la mejora en la dirección de los servicios públicos, como a la

estrategia sobre decisiones futuras.

4.2. Objetivos Estratégicos Institucionales

Para la presente investigación los Objetivos Estratégicos Institucionales de la ARCA

fueron determinados en base a lo estipulado en el sistema Gobierno por Resultados,

mismos que resultaron del análisis y proceso de formulación de los talleres de

direccionamiento estratégico.

Los Objetivos Estratégicos Institucionales (OEI´s) permiten determinar a dónde

queremos ir como institución, y hacen posible la consecución de la visión institucional

que apuntala hacia los objetivos y políticas del Plan Nacional de Desarrollo para el

Buen Vivir.

Para establecer el Direccionamiento Estratégico Institucional se toma como base los

siguientes elementos:

• Un análisis del Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021, identificando las

políticas y lineamientos de responsabilidad y corresponsabilidad, para la

institución.

• Resultados del Diagnostico Situacional Institucional (Evaluación de la

Planificación y Gestión Institucional, Diagnostico Externo (Oportunidades y

Amenazas) y Diagnostico Interno (Fortalezas y Debilidades).

• Atribuciones y Obligaciones de la ARCA, establecidas en su estatuto

orgánico.

• Visión ejecutiva sobre la orientación estratégica de la institución para el

próximo periodo.

159

4.2.1. Objetivo Estratégico 1 (OE1)

Incrementar la eficiencia de la gestión de regulación técnica y económica para el

cumplimiento de las políticas públicas del sector estratégico agua con énfasis en el

acceso al agua y saneamiento principalmente de los sectores rurales.

Alineación del OE1 al PND 2017-2021

Alineación Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021 Objetivos Estratégicos

ARCA Objetivos Políticas

Objetivo 1: Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas

1.8. Garantizar el acceso a una vivienda adecuada y digna con pertinencia cultural y a un entorno seguro, que incluya la provisión y calidad de los bienes y servicios públicos vinculados al hábitat: suelo, energía, movilidad, transporte, agua y saneamiento, calidad ambiental, espacio público seguro y recreación. 1.17. Garantizar el acceso, uso y aprovechamiento justo, equitativo y sostenible del agua; la protección de sus fuentes; la universalidad, disponibilidad y calidad para el consumo humano, saneamiento para todos y el desarrollo de sistemas integrales de riego.

OE1: Incrementar la eficiencia de la gestión de regulación técnica y económica para el cumplimiento de las políticas públicas del sector estratégico agua con énfasis en el acceso al agua y saneamiento principalmente de los sectores rurales.

Objetivo 4: Consolidar la sostenibilidad del sistema económico social y solidario, y afianzar la dolarización

4.7. Incentivar la inversión privada nacional y extranjera de largo plazo, generadora de empleo y transferencia tecnológica, intensiva en componente nacional y con producción limpia; en sus diversos esquemas, incluyendo mecanismos de asociatividad y alianzas público-privadas, con una regulación previsible y simplificada.

Objetivo 6: Desarrollar las Capacidades Productivas y del Entorno para Lograr la Soberanía Alimentaria y el Desarrollo Rural Integral

6.6 Fomentar en zonas rurales el acceso a servicios de salud, educación, agua segura, saneamiento básico, seguridad ciudadana, protección social rural y vivienda con pertinencia territorial y de calidad; así como el impulso a la conectividad y vialidad nacional.

Objetivo 7: Incentivar una Sociedad Participativa, con un Estado Cercano al Servicio de la Ciudadanía

7.6. Mejorar la calidad de las regulaciones y simplificación de trámites para aumentar su efectividad en el bienestar económico, político social y cultural. 7.8. Fortalecer las capacidades de los Gobiernos Autónomos Descentralizados para el cumplimiento de los objetivos nacionales, la gestión de sus competencias, la sostenibilidad financiera y la prestación de servicios públicos a su cargo, con énfasis en agua, saneamiento y seguridad.

160


Incrementar la efectividad en el control técnico de la normativa relacionada a la

calidad y cantidad del agua, sus usos y aprovechamientos, tarifas y la calidad de los

servicios públicos vinculados, articulando acciones con los actores involucrados.




Objetivo 1: Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas

1.17. Garantizar el acceso, uso y aprovechamiento justo, equitativo y sostenible del agua; la protección de sus fuentes; la universalidad, disponibilidad y calidad para el consumo humano, saneamiento para todos y el desarrollo de sistemas integrales de riego.

OE2: Incrementar la efectividad en el control técnico de la normativa relacionada a la calidad y cantidad del agua, sus usos y aprovechamientos, tarifas y la calidad de los servicios públicos vinculados, articulando acciones con los actores involucrados.

Objetivo 3: Garantizar los derechos de la naturaleza para las actuales y futuras generaciones

3.1. Conservar, recuperar y regular el aprovechamiento del patrimonio natural y social, rural y urbano, continental, insular y marino-costero, que asegure y precautele los derechos de las presentes y futuras generaciones. 3.2. Distribuir equitativamente el acceso al patrimonio natural, así como los beneficios y riqueza obtenidos por su aprovechamiento, y promover la gobernanza sostenible de los recursos naturales renovables y no renovables. 3.3. Precautelar el cuidado del patrimonio natural y la vida humana por sobre el uso y aprovechamiento de recursos naturales no renovables. 3.4. Promover buenas prácticas que aporten a la reducción de la contaminación, la conservación, la mitigación y la adaptación a los efectos del cambio climático, e impulsar las mismas en el ámbito global.

Objetivo 6: Desarrollar las Capacidades Productivas y del Entorno para Lograr la Soberanía Alimentaria y el Desarrollo Rural Integral

6.6. Fomentar en zonas rurales el acceso a servicios de salud, educación, agua segura, saneamiento básico, seguridad ciudadana, protección social rural y vivienda con pertinencia territorial y de calidad; así como el impulso a la conectividad y vialidad nacional.


7.8. Fortalecer las capacidades de los Gobiernos Autónomos Descentralizados para el cumplimiento de los objetivos nacionales, la gestión de sus competencias, la sostenibilidad financiera y la prestación de servicios públicos a su cargo, con énfasis en agua, saneamiento y seguridad.

Objetivo 9: Garantizar la Soberanía y la Paz, y Posicionar Estratégicamente al País en la Región y el Mundo.

9.3. Crear y fortalecer los vínculos políticos, sociales, económicos, turísticos, ambientales, académicos y culturales, y las líneas de cooperación para la investigación, innovación y transferencia tecnológica con socios estratégicos de Ecuador.

161


Incrementar la calidad, oportunidad y acceso transparente a la información del sector

hídrico; así como la calidad de los estudios técnico- económicos para la regulación y

control del Sector Hídrico.




Objetivo 8: Promover la transparencia y la Corresponsabilidad para una Nueva Ética Social

8.2. Fortalecer la transparencia en la gestión de instituciones públicas y privadas y la lucha contra la corrupción, con mejor difusión y acceso a información pública de calidad, optimizando las políticas de rendición de cuentas y promoviendo la participación y el control social.

OE3: Incrementar la

calidad, oportunidad y acceso transparente a la información del sector hídrico; así como la calidad de los estudios técnico- económicos para la regulación y control del Sector Hídrico.


Incrementar el desarrollo del Talento Humano e institucional mediante la

implementación de sistemas de gestión por competencias y administración por procesos.




Objetivo 5: Impulsar la Productividad y competitividad para el Crecimiento Económico Sustentable de Manera Redistributiva y Solidaria

5.6. Promover la investigación, la formación, la capacitación, el desarrollo y la transferencia tecnológica, la innovación y el emprendimiento, la protección de la propiedad intelectual, para impulsar el cambio de la matriz productiva mediante la vinculación entre el sector público, productivo y las universidades.

OE4: Incrementar el

desarrollo del Talento Humano e institucional mediante la implementación de sistemas de gestión por competencias y administración por procesos.


7.4. Institucionalizar una administración pública democrática, participativa, incluyente, intercultural y orientada hacia la ciudadanía, basada en un servicio meritocrático profesionalizado que se desempeñe en condiciones dignas. 7.5. Consolidar una gestión estatal eficiente y democrática, que impulse las capacidades ciudadanas e integre las acciones sociales en la administración pública.

162


Incrementar la eficiencia en la gestión Institucional de la ARCA.




Objetivo 4: Consolidar la sostenibilidad del sistema económico social y solidario, y afianzar la dolarización

4.5. Profundizar el equilibrio, la progresividad, la calidad y la oportunidad del gasto público, optimizando la asignación de recursos con un manejo sostenible del financiamiento público.

OE5: Incrementar la eficiencia en la gestión Institucional de la ARCA Objetivo 7: Incentivar

una Sociedad Participativa, con un Estado Cercano al Servicio de la Ciudadanía

7.6. Mejorar la calidad de las regulaciones y simplificación de trámites para aumentar su efectividad en el bienestar económico, político social y cultural.

4.3. Diseño de estrategias

La importancia de la dirección estratégica radica en su vinculación directa con los

resultados institucionales.

La formulación de las estrategias institucionales busca identificar la solución a la

problemática institucional y desarrollar planes de acción para el alcance de la visión

institucional.

Dado que la guía metodología de Planificación Institucional emitida por el órgano

rector de la Planificación Nacional revela a la Planificación Estratégica como los

elementos orientadores de la institución que son Misión, Visión, Objetivos Estratégicos,

Estrategias, Indicadores y Metas, el presente capitulo representa la hoja de ruta para la

operativización de las estrategias planteadas.

A continuación se describen las estrategias institucionales por objetivo institucional:

163

E1.1 •Realizar Estudios de Impacto Regulatorio en el análisis de la problemática.

E1.2

•Desarrollar normativa técnica para garantizar acceso al agua y saneamiento en sectores rurales.

E1.3 • Implementar un Plan de Articulación de los proyectos regulatorios al Plan de Control.

E1.4 •Establecer planes de socialización efectivos a los agentes regulados.

E1.5

• Implementar un Plan de Revisión de Regulaciones emitidas relacionadas con agua potable y Saneamiento.

E1.6

• Implementar un Plan de socialización a los Actores involucrados de cambios en regulaciones ya emitidas relacionadas con agua potable y saneamiento.

E1.7

•Desarrollar un Plan de reformas a regulaciones emitidas sobre acceso a Agua potable y Saneamiento.

OE1 Incrementar la eficiencia de la gestión de regulación técnica y económica para el cumplimiento de las políticas públicas del sector estratégico agua, con énfasis en el acceso al agua y saneamiento principalmente de los sectores rurales.

164

E2.1

• Implementar un Plan de Control al Cumplimiento de los Planes de Mejora de los Juntas de Riego Comunitarias.

E2.2

• Implementar un Plan de Control al Cumplimiento de los Planes de Mejora de los GADs Municipales

E2.3

• Implementar Plan de Control a los usuarios más contaminadores de las fuentes de agua.

E2.4 •Generar información estadística sobre la base de los informes de control.

E2.5

• Implementar Alianzas con instituciones Públicas, Privadas y la Academia para mejorar las capacidades de gestión de las GADs respecto al agua potable y saneamiento.

E3.1

• Implementar el Plan de Transparencia de la Información de la ARCA.

E3.2

• Implementar un Plan de Atención de Requerimientos de la ciudadanía.

E3.3

•Mejorar la integración del Sistema de Información de la ARCA articulando los datos, información estadística y/o geográfica de las instituciones que conforman el Sector Hídrico.

OE2 Incrementar la efectividad en el control técnico de la normativa relacionada a la calidad y cantidad del agua, sus usos y aprovechamientos, tarifas y la calidad de los servicios públicos vinculados, articulando acciones con los actores involucrados.

OE3

Incrementar la calidad, oportunidad y acceso transparente a la información del sector hídrico; así como la calidad de los estudios técnico- económicos para la regulación y control del Sector Hídrico.

165

E4.1

• Impulsar la capacitación especializada del talento humano en la ARCA.

E4.2

• Implementar un Plan de Mejora de Clima Laboral en la ARCA.

E4.3

•Consolidar la desconcentración de la ARCA con capacidades fortalecidas y presencia equitativa en el territorio.

E5.1

•Fortalecer la capacidad técnica institucional con apoyo de la cooperación internacional y el relacionamiento con énfasis vecinal y regional.

E5.2

•Fortalecer la cultura de mejora continua en los procesos de gestión, operación, tecnología institucional y desempeño del talento humano.

E5.3

•Gestionar el uso eficiente del presupuesto institucional.

OE4 Incrementar el desarrollo del Talento Humano e institucional mediante la implementación de sistemas de gestión por competencias y administración por procesos.

OE5 Incrementar la eficiencia en la gestión Institucional de la ARCA

166

4.3.1. Mapa Estratégico de la ARCA

Figura 61. Mapa Estratégico de la ARCA

4.4. Programación Plurianual y Anual

4.4.1. Programación Plurianual

En la formulación de indicadores del Plan Estratégico Institucional se establecieron

fichas metodológicas en donde se describen los elementos de los mismos así como las

metas anualizadas, en base a la metodología definida en el numeral 2.1.4.5. de este

documento, con lo cual se propone la siguiente programación:

167

2017 2018 2019 2020 2021

Hoja de ruta de cumplimiento de

avance de las regulaciones

Agenda Regulatoria de la ARCA y

resoluciones aprobadas por el

Directorio.

Desarrollar normativa técnica para

garantizar acceso al agua y

saneamiento en sectores rurales

Porcentaje Regulaciones

emitidas para garantizar acceso

al agua y saneamiento en

sectores rurales

(# de regulaciones emitidas por la

Agencia para garantizar acceso al agua

y saneamiento/ # regulaciones

planificadas en la Agenda

Regulatoria)*100

40%



Directorio.

70% 80% 90% 95% 100%

Establecer planes de socialización

efectivos a los agentes regulados

Porcentaje de cumplimiento del

Plan de Socialización por cada

Regulación emitida

(% cumplimiento plan de socialización

de Regulaciones Ejecutado/ % de Plan

de socialización de Regulaciones

planificado)*100

80%



Directorio.

80% 85% 90% 95% 100%

Implementar un Plan de Articulación

de los proyectos regulatorios al Plan

de Control.

Porcentaje de cumplimiento

Plan de Articulación de los

proyectos Regulatorios al Control

de Regulación

(% Plan de Articulación de Regulación

ejecutado/ % Plan de Socialización

planificado)*100

80%

Agenda Regulatoria y Plan de Control

de la ARCA y resoluciones aprobadas

por el Directorio.

80% 70% 80% 85% 95%

Implementar un Plan de Revisión de

Regulaciones emitidas relacionadas

con agua potable y Saneamiento

Porcentaje de Regulaciones

Revisadas

(% Plan de Revisión de Regulación

ejecutado/ % Plan de Revisión de

Regulación planificado)*100

60%



por el Directorio.

60% 70% 80% 90% 100%

Implementar un Plan de socialización

a los Actores involucrados de

cambios en regulaciones ya emitidas

relacionadas con agua potable y

Saneamiento


Socializadas

(# cumplimiento Plan de socialización

de Regulaciones Agua y Saneamiento

Ejecutado/ Plan de socialización de

Regulaciones Agua y Saneamiento

planificado)*100

80%



por el Directorio.

100% 90% 95% 100% 100%

Desarrollar un Plan de reformas a

regulaciones emitidas sobre acceso

a Agua potable y Saneamiento.


Reformadas

(# cumplimiento Plan de reforma a


Ejecutado/ % Plan de reforma a


planificado)*100

40%



por el Directorio.

40% 50% 60% 70% 85%

Direcciones

Técnicas de

Regulación y

Control

70% 75% 80% 90% 100%


emitidas con Estudio de Impacto

Regulatorio (EIA)

(# de regulaciones emitidas con EIA / #

regulaciones planificadas con EIA)*10050%

1

Incrementar la eficiencia de

la gestión de regulación

técnica y económica para

el cumplimiento de las

políticas públicas del

sector estratégico agua

con énfasis en el acceso al

agua y saneamiento

principalmente de los

sectores rurales.

Realizar Estudios de Impacto

Regulatorio (EIA) en el análisis de la

problemática.

# Objetivos Estratégicos Estrategias Indicadores FórmulaLínea

baseFuente de información Responsable

Metas

168

2017 2018 2019 2020 2021

Implementar un Plan de Control al

Cumplimiento de los Planes de

Mejora de los Juntas de Riego

Comunitarias

Porcentaje de Cumplimiento de

los Planes de Mejora de los

Juntas de Riego Comunitarias

realizados en función del Plan de

Control a Juntas de Riego

Comunitarias

(# de Cumplimiento de los Planes de

Mejora de los Juntas de Riego

Comunitarias / # Controles Planificados

a Juntas de Riego Comunitarias)*100

0% Plan de Control de la ARCA 0% 50% 60% 70% 80%

Implementar un Plan de Control al

Cumplimiento de los Planes de

Mejora de los GADs Municipales

Porcentaje de Cumplimiento de

los Planes de Mejora de los

GADs Municipales en función del

Plan de Control a GADs

(# de Cumplimiento de los Planes de

Mejora de los GADs Municipales/ #

Controles Planificados a GADs

Municipales)*100


Implementar Plan de Control a los

usuarios más contaminadores de las

fuentes de agua

Porcentaje de Procedimientos de

control a usuarios más

contaminadores

(# de procedimientos de control

ejecutados a usuarios más

contaminadores/ procedimientos de

control planificados)*100


Generar información estadística

sobre la base de los informes de

control.

Porcentaje de Boletines

estadísticos emitidos

(# de boletines estadísticos emitidos/

boletines estadísticos planificados)*10050%

Plan de Control de la ARCA y

Sistema de Información de la ARCA50% 80% 90% 100% 100%

Implementar Alianzas con

instituciones Públicas, Privadas y la

Academia para mejorar las

capacidades de gestión de las GADs

respecto al agua potable y

saneamiento

Conformación de Alianzas con

Instituciones públicas o privadas

para mejorar la gestión del agua

potable y saneamiento.

(# de Alianzas establecidas/ # de

Alianzas planificadas)*10040% Sistema de Información de la ARCA 40% 50% 60% 70% 85%

Dirección

Ejecutiva

Implementar un Plan de Atención de

Requerimientos de la ciudadanía

Cumplimiento a los

Requerimiento de la Ciudadanía

(# de atenciones realizada /# de

atenciones Planificada)*10075% Sistema de Información de la ARCA 75% 80% 85% 90% 95%

Mejorar la integración del Sistema

de Información de la ARCA

articulando los datos, información

estadística y/o geográfica de las

instituciones que conforman el Sector

Hídrico.

Establecimiento de integración

de los Sistemas de Información

de la ARCA con la instituciones

vinculadas al sector hídrico

(# de integraciones del Sistema de la

Arca con otros Sistemas de

información/# de integraciones de

sistemas de información

planificadas)*100

0%Sistemas de Información de la ARCA

y de otras instituciones30% 50% 60% 70% 80%

Direcciones

Técnicas de

Regulación y

Control

100% 100%

Dirección de

Investigación y

Gestión de la

Información

% de accesibilidad a la información que

genera la ARCA a los usuarios y

ciudadanía en función de lo Planificado

en el Plan de Transparencia de la

Información

60% Sistema de Información de la ARCA 60% 85%

2

3

90%

Incrementar la efectividad

en el control técnico de la

normativa relacionada a la

calidad y cantidad del

agua, sus usos y

aprovechamientos, tarifas y

la calidad de los servicios

públicos vinculados,

articulando acciones con

los actores involucrados.

Implementar un Plan de

Transparencia de la Información de la

ARCA.

Cumplimiento de accesibilidad a

la información que genera la

ARCA a los usuarios y

ciudadaníaIncrementar la calidad,

oportunidad y acceso

transparente a la

información del sector

hídrico; así como la calidad

de los estudios técnico-

económicos para la

regulación y control del

Sector Hídrico.



Metas

169

2017 2018 2019 2020 2021

Implementar un Plan de Mejora de

Clima Laboral en la ARCA

Porcentaje de cumplimiento de

Plan de Mejora de Clima Laboral

Promedio de la sumatoria de los

componentes de la medición del Clima

Laboral

71%Informe de Resultados de la medición

del Clima Laboral ARCA76% 78% 80% 85% 87%

Consolidar la desconcentración de la

ARCA con capacidades fortalecidas

y presencia equitativa en el territorio.

Porcentaje de cumplimiento de

Plan de Desconcentración

Institucional

(# de Actividades ejecutadas Plan de

desconcentración/ # de Actividades

planificadas Plan de

desconcentración)*100

0% Sistema de Información de la ARCA 30% 40% 60% 80% 90%

Fortalecer la capacidad técnica

institucional con apoyo de la

cooperación internacional y el

relacionamiento con énfasis vecinal y

regional.

Porcentaje de funcionarios

capacitados en función del Plan

de Capacitación.

(# de funcionarios capacitados / # de

funcionarios)*100 en función del Plan de

Capacitación.

40% Informes de capacitación 40% 60% 70% 80% 85%

Dirección de

Administración

de Recursos

Humanos

Fortalecer la cultura de mejora

continua en los procesos de gestión,

operación, tecnología institucional y

desempeño del talento humano.

Mejora continua de los procesos

de la ARCA

(# de procesos mejorados/# de

procesos planificados mejorar)*10030% Sistema de Información de la ARCA 30% 50% 70% 90% 100%

Dirección de

Planificación y

Gestión

Estratégica

Gestionar el uso eficiente del

presupuesto institucional.

Porcentaje de ejecución

presupuestaria

(Total Presupuesto Devengado / Total

Presupuesto Codificado)*10095% Esigef 95% 96% 98% 99% 100%

Dirección

Administrativa -

Financiera

Dirección de

Planificación y

Gestión

Estratégica

5Incrementar la eficiencia en

la gestión Institucional de

la ARCA

80% 85%

Dirección de

Administración

de Recursos

Humanos

(# de funcionarios capacitados / # de

funcionarios)*100 en función del Plan de

Capacitación.

50% Informes de capacitación 70%60% 75%

4

Incrementar el desarrollo

del Talento Humano e

institucional mediante la

implementación de

sistemas de gestión por

competencias y

administración por

procesos.

Impulsar la capacitación

especializada del talento humano en

la ARCA.

Porcentaje de funcionarios

capacitados en función del Plan

de Capacitación.



Metas

170

4.4.2. Programación Anual

La Programación Anual de la Política Pública (PAPP), tal como se establece en la

Guía PE SENPLADES (2012), es la desagregación anual de la Programación Plurianual

de la Política Pública (ajustada por la coyuntura, ya que esta última es indicativa), con

un desglose a nivel semestral tanto en la programación de las metas como en su

presupuestación.

Además, la PAPP refleja los Objetivos Estratégicos Institucionales, que en el caso de

los Ministerios y Secretarías de Estado tendrán correspondencia con aquellas políticas

sectoriales que la entidad debe ejecutar, y para cuyo cumplimiento se asignarán los

recursos. Así mismo, tendrá correspondencia con las metas anuales y trimestrales, y con

los respectivos programas y proyectos que se impulsarán en el período anual.

Este es un documento referencial para el período, sin embargo se constituye en la

base para la elaboración del plan operativo anual. Por lo tanto, los ajustes de las metas

se realizarán anualmente.

La planificación anual, gracias a la alineación con la planificación institucional

(cuatrianual), y de esta con los respectivos instrumentos de planificación (PNBV,

Agendas y Políticas intersectoriales, sectoriales, Agendas Zonales y para la Igualdad),

garantiza que la acción institucional se registre en las grandes líneas de acción

gubernamentales. Las PAPP, adicionalmente, reflejarán tanto el presupuesto operativo

(gastos permanentes) como el presupuesto de inversión (gastos no permanentes) de la

entidad para el año en curso.

Además, considerando lo establecido en la sección 4.5., existe una correspondencia

con la planificación anual definida según la Guía PE SENPLADES (2012), la

Planificación Operativa anual donde se establece la propuesta de Tablero de Control

Integral para la ARCA el cual engloba aspectos operativos, directivos y estratégicos,

que permitirá conocer la situación integral de la Agencia en cada año del período 2017-

2021.

171

4.5. Propuesta de Tablero de Control

4.5.1. Selección del Tipo Tablero de Control

En el presente capítulo, previo análisis de los distintos tipos de tablero de control

según los diferentes autores que escribieron sobre la materia, y teniendo en cuenta sus

características y alcances, se llega a la conclusión que el tipo de Tablero de Control a

implementar en la Agencia de Regulación y Control del Agua es el denominado Tablero

de Control Integral, debido a las siguientes consideraciones:

Dicho tipo de Tablero permite diagnosticar de una simple verificación la

situación interna de la Agencia de Regulación y Control del Agua hacia adentro,

ya que contiene mediciones a través de cifras, coeficientes, porcentajes y todo

tipo de indicadores, así como de la situación externa vinculada con la gestión de

la Agencia.

Se necesita contar con información para conocer el posicionamiento estratégico

y a largo plazo de la ARCA.

Este tipo de Tablero de Control es en el que mejor se puede aplicar la

metodología de áreas e indicadores claves. Esto permitirá a la alta Dirección de

la ARCA tener una información que englobe los temas claves de la Agencia,

brindándole la información relevante en tiempo y forma.

Además es conveniente desarrollar un Tablero de Control Integral en la ARCA

porque se dan en la Agencia las siguientes situaciones similares a las planteadas por

Alberto Ballvé:

No hay uniformidad de la información ejecutiva: los directivos crean formatos

propios, emitiendo aquella información que más le convenga, ya que cada

Dirección de la ARCA se siente dueño de la información y quiere ser su emisor,

esto genera islas de poder.

Existe sobrecarga de información: los seres humanos pueden procesar una

proporción limitada de información por vez, por lo tanto presentar infinidad de

datos distrae y reduce el uso que los directivos le den al sistema.

172

Necesidad de alinear la información con los objetivos estratégicos: los

indicadores del Tablero de Control deben ser coherentes con la estrategia de la

institución. Esta es una forma de comenzar alinear la información con los

objetivos.

Tener una relación costo-beneficio favorable: la información debe generar más

valor que el costo de recopilarla y distribuirla.

Tener que evaluar la institución: evaluar la evolución de la ARCA y poder

efectuar el benchmarking en los principales indicadores puede evitar sorpresas

desagradables en la gestión de la Agencia.

Permite efectuar el seguimiento a los factores externos que puede afectar a la

gestión de la Agencia.

4.5.2. Propuesta de Tablero de Control Estratégico para la Agencia de Regulación

y Control del Agua

Figura 62. Tablero de Control de la ARCA

Las fuentes de información de las cuales se alimenta el Tablero de Control definido

para la Agencia de Regulación y Control del Agua, son las siguientes:

173

Figura 63. Fuentes de Información al Tablero de Control de la ARCA

4.5.2.1. Etapa 1: Definición de la Misión

Conforme la propuesta de elementos orientadores de la Agencia de Regulación y

Control del Agua, la Misión de la Agencia es la Siguiente:

Garantizar el acceso, uso y aprovechamiento justo, equitativo y sostenible del agua;

la protección de sus fuentes; la universalidad, disponibilidad y calidad para el consumo

humano, saneamiento para todos y el desarrollo de sistemas integrales de riego,

mediante la efectiva regulación y el oportuno control de las operaciones y actividades

relacionadas.

4.5.2.2. Etapa 2: Identificación de los Objetivos

De la misma manera, conforme a la propuesta de elementos orientadores de la

Agencia de Regulación y Control del Agua los objetivos estratégicos de la Agencia

propuestos son los siguientes:

OE1: Incrementar la eficiencia de la gestión de regulación técnica y económica para

el cumplimiento de las políticas públicas del sector estratégico agua con énfasis en el

acceso al agua y saneamiento principalmente de los sectores rurales.

174

OE2: Incrementar la efectividad en el control técnico de la normativa relacionada a

la calidad y cantidad del agua, sus usos y aprovechamientos, tarifas y la calidad de los

servicios públicos vinculados, articulando acciones con los actores involucrados.

OE3: Incrementar la calidad, oportunidad y acceso transparente a la información del

sector hídrico; así como la calidad de los estudios técnico- económicos para la

regulación y control del Sector Hídrico.

OE4: Incrementar el desarrollo del Talento Humano e institucional mediante la

implementación de sistemas de gestión por competencias y administración por procesos.

OE5: Incrementar la eficiencia en la gestión Institucional de la ARCA

4.5.2.3. Etapas 3 y 4: Identificación de Áreas Esenciales y su Jerarquización

Conforme al análisis Interno de la ARCA discutida en el Capítulo III, numeral 3.4.3,

se establecen las siguientes Áreas Esenciales de la Agencia con su respectiva

priorización:

1) Áreas Técnicas

a. Dirección de Recursos Hídricos

b. Dirección de Agua Potable y Saneamiento

c. Dirección de Riego y Drenaje

d. Dirección de Investigación y Gestión de la Información

2) Áreas de Apoyo y de Asesoría

a. Dirección de Talento Humano

b. Dirección Administrativa Financiera

c. Dirección de Planificación y Gestión Estratégica

d. Dirección de Asesoría Jurídica

175

4.5.2.4. Etapas 5 y 6: Factores Críticos de Éxito y su Jerarquización

En función del marco teórico descrito anteriormente en Capítulo II, numeral 2.2, en

la Agencia de Regulación y Control del Agua se definen como Factores Críticos de

Éxito a los siguientes:

a. Eficiencia.

b. Eficacia.

c. Calidad del servicio.

d. Atención a Usuarios.

e. Transparencia.

Si bien todos los Factores Críticos de Éxito seleccionados son importantes, es

necesario ampliar las principales características que reúnen algunos de ellos, en especial

los dos primeros:

Eficiencia: está referida a la relación que existe entre los insumos y productos,

cuya meta es minimizar el costo por concepto de recursos. En otras palabras

significa “hacer bien las cosas”, es decir no desperdiciar recursos. Su principal

característica es que pone énfasis en los medios.

Eficacia: está referida al hecho de alcanzar las metas, es decir significa “hacer lo

que es apropiado”, y está enfocado a los fines.

Calidad en el servicio: es una metodología que organizaciones privadas,

públicas y sociales implementan para garantizar la plena satisfacción de sus

clientes, tanto internos como externos, ésta satisfacción es importante para que

los clientes continúen consumiendo el producto o servicio ofrecido y no solo

eso, que recomienden a otros clientes.

Atención al Usuario: es la gestión que realiza cada persona que trabaja en una

empresa o institución así sea macro o micro y que tiene la oportunidad de estar

en contacto con los clientes o usuarios y buscar en ellos su total satisfacción.

Trasparencia: A través de la difusión y entrega de la información sobre las

acciones institucionales y rendición de cuentas ante los ciudadanos, como

herramienta fundamental de la gestión pública.

176

4.5.2.5. Etapa 7: Parámetros e Indicadores

Desarrollo de indicadores de medición de desempeño.

1) Criterios de apertura de los indicadores:

En este punto se explican los diversos criterios que deberán ser utilizados, de acuerdo

a lo definido expresamente en cada indicador, para exponer progresivamente la apertura

del detalle de la información.

h) Ubicación: Criterio que permite analizar los indicadores de acuerdo al área de

prestación del servicio:

1. Servicio urbano: es aquél que se presta dentro de los límites

determinados por los Municipios área urbana.

2. Servicio rural: es aquel que se presta en las áreas ubicadas fuera del área

municipal.

i) Tipo de Reclamos Técnicos:

1. Reclamos por los servicios relacionados a Recursos Hídricos

2. Reclamos por los servicios relacionados a Agua Potable y Saneamiento

3. Reclamos por los servicios relacionados a Riego y Drenaje

4. Reclamos por los servicios relacionados a Información que genera la

ARCA

j) Competencias de trabajo

a) Competencia de Recursos Hídricos

b) Competencia de Agua Potable y Saneamiento

c) Competencia de Riego y Drenaje

177

Tabla 17 Matriz de Indicadores de la ARCA

Detalle de indicadores por cada área esencial.

Área Esencial Nro. 1: Recursos Hídricos

F.C.E.

INDICADORES

No. Unidad

Nombre Descripción Fórmula Periodici

dad

Impacto Presupues

tario

Explosión Apertura

1 Eficiencia

1 #

Eficiencia en el control de Usuarios Contaminadores del agua

Mide la eficiencia en la realización de los controles a usuarios Contaminadores del agua

# de Controles a Usuarios Contaminadores del Agua / # de Inspectores de control

Mensual Si Si

2 #

Eficiencia en la Elaboración de Regulaciones para Recursos Hídricos

Mide la eficiencia en la realización de Regulaciones para Recursos Hídricos

# de Regulaciones para Riego y Drenaje / # de Funcionarios del área de Recursos Hídricos

Mensual Si Si

JERARQUIZACIÓN

DE ÁREAS

ESPECIALES

F.C.E.

1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1

X X X X X X X

1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2

X X X X X X X

1 3 2 3 3 3 4 3 7 3

X X X X X

1 4 2 4 3 4 4 4 6 4

X X X X X

1 5 2 5 3 5 4 5 5 5 6 5 7 5

X X X X X X X

ÁREAS PRINCIPALES

Talento

Humano

5

Planificación y

Gestión

estratégica

6

Administrativa

Financiera

7

ÁREAS DE APOYO Y DE ASESORÍA

2

Eficacia

3

Calidad del

Servicio

4

Atención a

Usuarios

5

Transparencia

Agua Potable y

Saneamiento

2

ÁREAS

ESPECIALES Recursos

Hídricos

1

1

Eficiencia

Riego y

Drenaje

3

Investigación y

Gestión de la

Información

4

178

2 Eficacia

3 %

Porcentaje de Regulaciones emitidas con Estudio de Impacto Regulatorio (EIA)

Mide el cumplimiento de regulaciones con Estudio de Impacto Regulatorio que emite la ARCA

(# de regulaciones emitidas con EIA / # regulaciones planificadas con EIA)*100

Trimestral No Si

4 %

Porcentaje de cumplimiento del Plan de Socialización por cada Regulación emitida

Mide el cumplimiento de socializaciones de las regulaciones emitidas realizadas a los agentes regulados

(% cumplimiento plan de socialización de Regulaciones Ejecutado/ Plan de socialización de Regulaciones planificado)*100

Mensual No Si

5 %

Porcentaje de Procedimientos de control a usuarios más contaminadores

Mide la proporción de Controles efectivos realizados a los usuarios del agua más contaminadores, de acuerdo al Plan de Control Establecido.

(# de procedimientos de control ejecutados a usuarios más contaminadores/ procedimientos de control planificados)*100

Mensual No Si

6 %

Porcentaje de cumplimiento Plan de Articulación de los proyectos Regulatorios al Control de Regulación

Mide el cumplimiento de las Regulaciones en función del Plan de Control.

(% Plan de Articulación de Regulación ejecutado/ Plan de Socialización planificado)*100

Trimestral No Si

3 Calidad del

Servicio 7 Días

Tiempo de Atención de Reclamos, Quejas o Controversias

Establece el tiempo medio en atender los reclamos, quejas o controversias de los usuarios de recursos hídricos

Tiempo total atención reclamos, quejas o controversias/Cantidad de reclamos, quejas o controversias

Mensual No Si

4 Atención a Usuarios

8 %

Atención a Reclamos Técnicos relacionados con Recursos Hídricos

Mide el nivel de atención a Reclamos Técnicos relacionados con Recursos Hídricos

(Cantidad de Reclamos Técnicos / Cantidad de usuarios)*100

Trimestral No Si

5 Transparenc

ia 9 %

Publicación de información de Recursos Hídricos

Mide la oportunidad en la publicación de la información de Recursos Hídricos

(Día de Publicación Información de Recursos Hídricos / Día de referencia de Publicación)*100

Mensual No Si

179

Área Esencial Nro. 2: Agua Potable y Saneamiento

F.C.E.

INDICADORES

Nro.

Unidad

Nombre Descripción Fórmula Periodicidad

Impacto

Presupuestari

o

Explosión

Apertura

1 Eficiencia

10 #

Eficiencia en el control de los Planes de Mejora de GADs

Mide la eficiencia en la realización de los controles a Planes de Mejora de GADs

# de Controles a Planes de Mejora de GADs / # de Inspectores de control

Mensual

Si Si

11 #

Eficiencia en la Elaboración de Regulaciones para Agua Potable y Saneamiento

Mide la eficiencia en la realización de Regulaciones para Agua Potable y Saneamiento

# de Regulaciones para Riego y Drenaje / # de Funcionarios del área de Agua Potable y Saneamiento

Mensual

Si Si

2 Eficacia

12 %




Trimestral

No Si

13 %




Mensual

No Si

14 5

Conformación de Alianzas con Instituciones públicas o privadas para mejorar la gestión del agua potable y saneamiento.

Mide el cumplimiento de alianzas con instituciones públicas, privadas o la academia en función de la planificación realizada.

(# de Alianzas establecidas/ # de Alianzas planificadas)*100

Semestral

Si No

3 Calidad

del Servicio

15 Días


Establece el tiempo medio en atender los reclamos, quejas o controversias de los usuarios de agua potable y saneamiento


Mensual

No Si


16 %

Atención a Reclamos Técnicos relacionados con Agua Potable y Saneamiento

Mide el nivel de atención a Reclamos Técnicos relacionados con Agua Potable y Saneamiento


Trimestral

No Si

5 Transpare

ncia 17 %

Publicación de información de Agua Potable y Saneamiento

Mide la oportunidad en la publicación de la información de Agua Potable y Saneamiento

(Día de Publicación Información de Agua Potable y Saneamiento / Día de referencia de Publicación)*100

Mensual

No Si

180

Área Esencial Nro. 3: Riego y Drenaje

F.C.E.

INDICADORES

Nro.

Unidad

Nombre Descripción Fórmula Periodicidad

Impacto Presupue

stario

Explosión Apertura

1 Eficiencia

18 #

Eficiencia en el control de los Planes de Mejora de Juntas de Riego

Mide la eficiencia en la realización de los controles a Planes de Mejora de Juntas de Riego

# de Controles a Planes de Mejora de Juntas de Riego / # de Inspectores de control

Mensual

Si Si

19 #

Eficiencia en la Elaboración de Regulaciones para Riego y Drenaje

Mide la eficiencia en la realización de Regulaciones para Riego y Drenaje

# de Regulaciones para Riego y Drenaje / # de Funcionarios del área de Riego y Drenaje

Mensual

Si Si

2 Eficacia

20 %




Trimestral

No Si

21 %




Mensual

No Si

3 Calidad

del Servicio

22 Días


Establece el tiempo medio en atender los reclamos, quejas o controversias de los usuarios de riego y drenaje


Mensual

No Si


23 %

Atención a Reclamos Técnicos relacionados con Riego y Drenaje

Mide el nivel de atención a Reclamos Técnicos relacionados con Riego y Drenaje


Trimestral

No Si

5 Transpare

ncia 24 %

Publicación de información de Riego y Drenaje

Mide la oportunidad en la publicación de la información de Riego y Drenaje

(Día de Publicación Información de Riego y Drenaje / Día de referencia de Publicación)*100

Mensual

No Si

181

Área Esencial Nro. 4: Investigación y Gestión de la Información

F.C.E.

INDICADORES

Nro.

Unidad Nombre Descripción Fórmula Periodicidad

Impacto Presupue

stario

Explosión Apertura

2 Eficacia

25 %

Cumplimiento de accesibilidad a la información que genera la ARCA a los usuarios y ciudadanía

Establece el porcentaje de información técnica de la ARCA puesta a disposición de los usuarios del agua y la ciudadanía.

% de accesibilidad a la información que genera la ARCA a los usuarios y ciudadanía en función de lo Planificado en el Plan de Transparencia de la Información

Trimestral

No Si

26 %

Cumplimiento a los Requerimiento de la Ciudadanía

Mide el nivel de Atención de requerimientos de los usuarios del Agua y de la ciudadanía

(# de atenciones realizada /# de atenciones Planificada)*100

Trimestral

No Si

27 %

Establecimiento de integración de los Sistemas de Información de la ARCA con la instituciones vinculadas al sector hídrico

Mide el nivel de integración de los sistemas de información de la ARCA con los sistemas de información de otras instituciones del Sector Hídrico.

(# de integraciones del Sistema de la Arca con otros Sistemas de información/# de integraciones de sistemas de información planificadas)*100

Trimestral

No Si

3 Calidad

del Servicio

28 Días

Tiempo de Atención de Reclamos sobre Investigaciones y Sistemas de Información

Establece el tiempo medio en atender los reclamos sobre Investigaciones y Sistemas de Información

Tiempo total atención reclamos sobre Investigaciones y Sistemas de Información/Cantidad de reclamos recibidos

Mensual

No Si


29 %

Atención a Reclamos Técnicos relacionados con Investigaciones y Sistemas de Información

Mide el nivel de atención a Reclamos Técnicos relacionados con Investigaciones y Sistemas de Información


Trimestral

No Si

5 Transpare

ncia

30 %

Publicación de información de Investigación y Gestión de la Información

Mide la oportunidad en la publicación de la información de Investigación y Gestión de la Información

(Día de Publicación Información de Investigación y Gestión de la Información / Día de referencia de Publicación)*100

Mensual

No Si

31 %

Porcentaje de Boletines estadísticos emitidos

Mide el cumplimiento de la emisión de boletines con estadísticos generados sobre la base de los informes de técnicos disponibles.

(# de boletines estadísticos emitidos/ boletines estadísticos planificados)*100

Mensual

No Si

182

Área Esencial Nro. 5: Talento Humano

F.C.E.

INDICADORES

Nro.


Impacto Presupuestario

Explosión Apertura

1 Eficiencia

32 % Ausentismo

Relación entre la cantidad total de días no trabajados sobre la cantidad total de días laborables en un determinado período.

((# Inasistencias) / (#Días hábiles x cant. Personal)) *100

Mensual

Si Si

33 $ Inversión en Capacitación

Relación entre los gastos de capacitación y la cantidad de personal en un determinado período.

gastos de capacitación ($)/Total de empleados

Anual Si Si

2 Eficacia

34 % Rotación de Personal

Relación entre la cantidad de personal que ha dejado de pertenecer a la ARCA respecto al total del personal empleado en la Agencia

(# Egresos de personas/# Total Personal ARCA)*100

Trimestral

No No

35 %

Porcentaje de funcionarios capacitados en función del Plan de Capacitación.

Define los funcionarios que han sido capacitados por la Institución en función del Plan de Capacitación.

(# de funcionarios capacitados / # de funcionarios)*100 en función del Plan de Capacitación.

Trimestral

No Si

36 %

Porcentaje de cumplimiento de Plan de Mejora de Clima Laboral

El ICL se lo obtiene a partir de las valoraciones del nivel de satisfacción y sentido de pertenencia de los funcionarios, este indicador identifica el logro de la Institución en relación con el Clima Laboral.

Promedio de la sumatoria de los componentes de la medición del Clima Laboral

Anual Si Si

37 %

Porcentaje de cumplimiento de Plan de Desconcentración Institucional

Mide el nivel de cumplimiento y avance del Plan de Desconcentración

(# de Actividades ejecutadas Plan de desconcentración/ # de Actividades planificadas Plan de desconcentración)*100

Semestral

Si Si

5 Transpare

ncia 38 %

Publicación de información de TTHH

Mide la oportunidad en la publicación de la información de TTHH

(Día de Publicación Información de TTHH / Día de referencia de Publicación)*100

Mensual

No Si

183

Área Esencial Nro. 6: Planificación y Gestión Estratégica

F.C.E.

INDICADORES

Nro.



Explosión Apertura

2 Eficacia

39 %

Mejorar el desempeño de los procesos de la cadena de valor

Determina la mejora continua de los procesos de la cadena de valor de la ARCA

(# de Procesos Mejorados/# de Procesos programados Mejorar)*100

Trimestral

No Si

40 % Cumplimiento de POA de la ARCA

Mide la eficacia en el cumplimiento de la Planificación Operativa Anual (POA) de la ARCA.

(% de Cumplimiento del POA / % DE Cumplimiento del POA Planificado)*100

Mensual

Si Si


41 %

Mejora de la Atención a Requerimientos de Usuarios

Determina la Mejora a la Atención a los requerimientos de los Ciudadanos

(# de Atenciones efectivas realizadas/ # de Atenciones solicitadas por Usuarios)*100

Mensual

No Si

5 Transpare

ncia 42 %

Publicación de información de Planificación y Gestión Estratégica

Mide la oportunidad en la publicación de la información Planificación y Gestión Estratégica

(Día de Publicación Información Planificación y Gestión Estratégica / Día de referencia de Publicación)*100

Mensual

No Si

Área Esencial Nro. 7: Administrativa Financiera

F.C.E.

INDICADORES

Nro. Unidad Nombre Descripción Fórmula Periodicidad


Explosión Apertura

1 Eficiencia

43 $ Financiación Externa

Relación entre el total de los Recursos Externos en relación al Presupuesto de Gasto Corriente Asignado en un determinado período

$ Recursos Externos/ $ Presupuesto de gasto corriente en un periodo

Semestral

Si No

2 Eficacia

44 % Porcentaje de ejecución presupuestaria

Nivel de ejecución presupuestaria en el ejercicio fiscal vigente

(Total Presupuesto Devengado / Total Presupuesto Codificado)*100

Mensual

Si Si

3 Calidad

del Servicio

45 %

Calidad de información financiera publicada

Mide la calidad de la información financiera publicada

(# de Errores en la Información Financiera publicada/ # Errores mínimos en la Información Financiera publicada)*100

Mensual

No Si

5 Transpare

ncia 46 %

Publicación de información financiera

Mide la oportunidad en la publicación de la información financiera

(Día de Publicación Información Financiera / Día de referencia de Publicación)*100

Mensual

No Si

184

4.5.2.6. Etapas 8 y 9: Definición de los niveles de tolerancia y Métodos de análisis

de los desvíos.

Para establecer los niveles de tolerancia y métodos de análisis para cada uno de los

indicadores propuestos, se ha efectuado un análisis de cada una de las Áreas Esenciales

seleccionadas, considerando la incidencia de los Factores Críticos de Éxito en cada uno

de ellos, obteniéndose lo siguientes resultados:

Área Esencial Nro. 1: Recursos Hídricos

No. Unidad Nombre

Indicador Periodicida

d Nivel de Decisión

DEJ Nivel de Decisión

CT

Nivel de Decisión DTA o DTH o Responsable

1 Eficiencia

1 #

Eficiencia en el control de Usuarios Contaminadores del agua

Mensual 5 (El DEJ debe

redefinir controles)

4 (El CT debe analizar causa y redefinir personal

de controles)

2,5 (El DTA debe ajustar controles

2 #

Eficiencia en la Elaboración de Regulaciones para Recursos Hídricos

Cuatrimestre

0 (El DEJ replantea emisión de regulaciones

1 (El CT analiza causas y redefine

personal

2 (El DTA revisa recursos destinados para regulaciones)

2 Eficacia

3 %


Trimestral

20% debajo de lo esperado (El DEJ dispone redefinir

metas )

15% por debajo de lo esperado. (CT analiza causas y

redefine personal)

10% por debajo de lo esperado. (El DTA

revisa causas y redefine acciones)

4 %


Trimestral Ídem Anterior Ídem Anterior Ídem Anterior

5 %

Porcentaje de Procedimientos de control a usuarios más contaminadores

Mensual


metas )


redefine personal)



6 %

Porcentaje de cumplimiento Plan de Articulación de los proyectos Regulatorios al Control de Regulación

Trimestral


metas )


redefine personal)



3 Calidad del

Servicio 7 Días


Mensual

4 Días (El DEJ revisa y dispone

redefinir proceso y metas )

3,5 Días (El CT revisa registros y redefine recursos)

3 Días (El DTA revisa actividades y redefine actividades)


8 %

Atención a Reclamos Técnicos relacionados con Recursos Hídricos

Trimestral

15% por encima de la meta. (El DEJ revisa y

dispone redefinir proceso y metas )

10% por encima de la meta. (El CT

revisa registros y redefine recursos)

5% por encima de la meta. (El DTA

revisa y redefine actividades)

5 Transparen

cia 9 %

Publicación de información de Recursos Hídricos

Mensual


dispone ajustar proceso y metas )



5% por encima de la meta. (El DTA

revisa y redefine actividades)

185

Área Esencial Nro. 2: Agua Potable y Saneamiento

Nro. Unidad Nombre

Indicador Periodicid

ad Nivel de

Decisión DEJ Nivel de

Decisión CT

Nivel de Decisión DTA

o DTH o Responsable

1 Eficiencia

10 #

Eficiencia en el control de los Planes de Mejora de GADs



3 (El CT debe analizar causa

y redefinir personal de controles)

2 (El DTA debe ajustar

controles

11 #

Eficiencia en la Elaboración de Regulaciones para Agua Potable y Saneamiento

Cuatrimestral

0 (El DEJ replantea emisión de regulaciones

1 (El CT analiza causas

y redefine personal

2 (El DTA revisa

recursos destinados

para regulaciones)

2 Eficacia

12 %


Trimestral


metas )

15% por debajo de lo

esperado. (CT analiza causas

y redefine personal)

10% por debajo de lo esperado. (El DTA revisa causas y redefine

acciones)

13 %



14 5

Conformación de Alianzas con Instituciones públicas o privadas para mejorar la gestión del agua potable y saneamiento.

Semestral

40% debajo de lo esperado (El DEJ dispone redefinir plan de alianzas )

25% por debajo de lo

esperado. (CT analiza causas

y redefine acciones para buscar nuevas

alianzas)


acciones para ajustar

alianzas)

3 Calidad

del Servicio

15 Días


Mensual

4 Días (El DEJ revisa y dispone redefinir proceso

y metas )

3,5 Días (El CT revisa registros

y redefine recursos)

3 Días (El DTA revisa

actividades y redefine

actividades)


16 %

Atención a Reclamos Técnicos relacionados con Agua Potable y Saneamiento

Trimestral


dispone redefinir proceso y metas )



5% por encima de la meta. (El DTA revisa y

redefine actividades)

5 Transpare

ncia 17 %

Publicación de información de Agua Potable y Saneamiento

Mensual







186

Área Esencial Nro. 3: Riego y Drenaje

Nro. Unidad Nombre Indicador Periodicidad Nivel de


Decisión CT

Nivel de Decisión

DTA o DTH o Responsable

1 Eficiencia

18 #

Eficiencia en el control de los Planes de Mejora de Juntas de Riego



4 (El CT debe analizar causa

y redefinir personal de controles)

2 (El DTA debe ajustar

controles

19 #

Eficiencia en la Elaboración de Regulaciones para Riego y Drenaje

Cuatrimestral

0 (El DEJ replantea

emisión de regulaciones

1 (El CT analiza causas y redefine personal

2 (El DTA revisa

recursos destinados

para regulaciones)

2 Eficacia

20 %


Trimestral

20% debajo de lo esperado (El DEJ dispone

redefinir metas )

15% por debajo de lo esperado.

(CT analiza causas y redefine personal)


acciones)

21 %



3 Calidad del

Servicio 22 Días


Mensual


redefinir proceso y metas

)

3,5 Días (El CT revisa registros




actividades)


23 %

Atención a Reclamos Técnicos relacionados con Riego y Drenaje

Trimestral


dispone redefinir

proceso y metas )



5% por encima de la

meta. (El DTA revisa y


5 Transparencia

24 % Publicación de información de Riego y Drenaje

Mensual


dispone ajustar proceso y metas

)



5% por encima de la



187

Área Esencial Nro. 4: Investigación y Gestión de la Información

Nro

. Unidad

Nombre Indicador

Periodicidad

Nivel de Decisión DEJ

Nivel de Decisión CT


o DTH o Responsable

2 Eficacia

25 %

Cumplimiento de accesibilidad a la información que genera la ARCA a los usuarios y ciudadanía

Trimestral

20% por debajo de la meta. (El DEJ revisa y


10% por debajo de la meta. (El CT


5% por debajo de la meta. (El DTA revisa y


26 %

Cumplimiento a los Requerimiento de la Ciudadanía

Trimestral







27 %

Establecimiento de integración de los Sistemas de Información de la ARCA con la instituciones vinculadas al sector hídrico

Semestral







3 Calidad

del Servicio

28 Días

Tiempo de Atención de Reclamos sobre Investigaciones y Sistemas de Información

Mensual


redefinir proceso y metas )

3 Días (El CT revisa registros




actividades)


29 %

Atención a Reclamos Técnicos relacionados con Investigaciones y Sistemas de Información

Trimestral



5% por encima de la meta. (El

CT revisa registros y

redefine recursos)



5 Transpare

ncia

30 %

Publicación de información de Investigación y Gestión de la Información

Mensual







31 %

Porcentaje de Boletines estadísticos emitidos

Trimestral







188

Área Esencial Nro. 5: Talento Humano

Nro

. Unidad

Nombre Indicador

Periodicidad

Nivel de Decisión DEJ

Nivel de Decisión CT


o DTH o Responsable

1 Eficiencia

32 % Ausentismo Mensual

3 % por encima de la meta. (El DEJ revisa y

dispone a DTH Elaborar Plan para ajustar indicador )

2% por encima de la meta. (El DTH CT revisa

registros, define acciones y comunica a

DEJ)

1 % por encima de la meta. (El DTH revisa y

define acciones correctivas)

33 $ Inversión en Capacitación

Anual



)




redefine actividades e informa al CT)

2 Eficacia

34 % Rotación de Personal

Trimestral

3 % por encima de la meta. (El DEJ revisa y

dispone a DTH Elaborar

acciones para evitar salida de

personal)

2% por encima de la meta. (El DTH CT revisa

registros, define acciones y comunica a

DEJ)

1 % por encima de la meta. (El DTH revisa y

define acciones correctivas)

35 %

Porcentaje de funcionarios capacitados en función del Plan de Capacitación.

Trimestral

20% por debajo de la meta. (DEJ dispone redefinir

plan y metas)

10% por debajo de la meta. (DTH

reorienta Plan )

5% por debajo de la meta.

(Responsable comunica de

novedad a DTH )

36 %

Porcentaje de cumplimiento de Plan de Mejora de Clima Laboral

Anual

10% por debajo de la meta. (DEJ dispone redefinir

plan y metas)


(DTH reorienta Plan )


(Responsable comunica de

novedad a DTH )

37 %

Porcentaje de cumplimiento de Plan de Desconcentración Institucional

Semestral


dispone ajustar Plan y metas )





5 Transpare

ncia 38 %

Publicación de información de TTHH

Mensual



)





189

Área Esencial Nro. 6: Planificación y Gestión Estratégica



Decisión CT

Nivel de Decisión


2 Eficacia

39 %

Mejorar el desempeño de los procesos de la cadena de valor

Trimestral





5% por debajo de la



40 % Cumplimiento de POA de la ARCA

Mensual


(DEJ dispone redefinir metas

POA)


(DPGE toma acciones con responsables para mejorar cumplimiento

POA )

3% por debajo de la

meta. (Responsable comunica de novedad a

DPGE )


41 %

Mejora de la Atención a Requerimientos de Usuarios

Mensual


(DEJ dispone redefinir plan y

metas)


(DTH reorienta Plan )

3% por debajo de la

meta. (Responsable comunica de novedad a

DTH )

5 Transparencia

42 %

Publicación de información de Planificación y Gestión Estratégica

Mensual

15% por encima de la meta. (El DEJ

revisa y dispone ajustar

proceso y metas )



5% por encima de la



Área Esencial Nro. 7: Administrativa Financiera



Decisión CT

Nivel de Decisión


1 Eficiencia

43 $ Financiación Externa

Semestral


dispone redefinir metas

)

5% por debajo de la meta. (El


redefine acciones)

2% por debajo de la

meta. (El DTA revisa y comunica a

CT)

2 Eficacia

44 % Porcentaje de ejecución presupuestaria

Mensual



5% por debajo de la meta. (El


redefine recursos)

3% por debajo de la



3 Calidad del

Servicio 45 %

Calidad de información financiera publicada

Mensual





5% por debajo de la



5 Transparencia

46 % Publicación de información financiera

Mensual

15% por encima de la meta. (El DEJ

revisa y dispone ajustar

proceso y metas )



5% por encima de la



190

4.5.2.7. Etapa 10: Definición de Cursos concretos de Acción

En esta etapa se debe establecer los aspectos concretos de acción para corregir los

desvíos que se presenten respecto a las metas establecidas en cada uno de los

indicadores definidos y de esta forma conseguir los objetivos planteados.

Para ello, se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:

La información brindada por el Tablero de Control desarrollado.

El informe sobre las causas que originaron los desvíos por encima de los

márgenes de tolerancia.

Las estrategias definida para la Agencia de Regulación y Control del Agua, y

El análisis que se realice sobre el entorno en que se desenvuelve la actividad de

la ARCA.

4.5.3. Requisitos para la Implementación de un Tablero de Control

Ya definido el tipo de Tablero de Tablero de Control a implementar: “Tablero de

Control Integral” es necesario cumplir determinados pasos para lograr su

implementación en forma exitosa.

a. La Dirección ejecutiva de la ARCA debe reunirse con los responsables de

cada área esencial definida comunicando la decisión de comenzar a trabajar

con esta metodología de gestión, explicándole cuales son los motivos que la

impulsaron y que ventajas aportará dicha decisión, a fin de evitar cierta

resistencia por algunos o muchos integrantes de la organización ya que por lo

general la puesta en marcha de un tablero de control implica un cambio de

paradigma para acercase a un nuevo modelo de gestión, aunque en razón de

que la Agencia es una entidad pública y regida por la SENPLADES, cuyas

políticas y directrices de gestión, como se han determinado en este trabajo,

son concordantes con los aspectos de gestión definidos.

b. Para su diseño es importante la participación de los responsables de cada área

esencial debido a que serán una pieza clave, ya que deberán participar

191

activamente en la selección de la información y mantenimiento de los

indicadores, por ello se propone realizar reuniones periódicas.

c. Una vez armado el Tablero de Control Integral, este debe someterse a un

banco de pruebas que servirá como una primera revisión con los futuros

usuarios del mismo a fin de lograr la convalidación del modelo para reducir la

resistencia al cambio y conseguir el apoyo político para superar futuras

oposiciones a nuevo modelo de gestión, además permitirá reducir el riesgo de

que los indicadores no sean los correctos o no provean los resultados

adecuados.

d. La implementación de este Tablero de Control, debe estar a cargo de la

Dirección de Planificación y Gestión Estratégica, para lo cual esta área deberá

analizar la posibilidad de implementarlo en una herramienta externa o

incluirlo dentro de la Herramienta ya existente, que es el GPR (Gobierno por

Resultados), que también permite la incorporación de Indicadores a través de

un alineamiento a las objetivos institucionales y a las políticas nacionales,

para poder efectuar el seguimiento y evaluación correspondiente.

e. Otro punto importante es contar con un plan de contingencias bien

documentado y con responsables para llevarlo a cabo, en el caso de

producirse fallas en su funcionamiento.

f. En resumen, la planificación de la puesta en marcha es bastante compleja,

pues debemos combinar los siguientes factores para obtener el éxito:

Combinación de formas de puesta en marcha a lo largo del

tiempo para definir el plan.

Riesgos asumidos a lo largo del tiempo.

Planes de contingencia.

Disponibilidad de recursos humanos.

Interrelación con puesta en marcha de otras aplicaciones que se

ejecutan sobre el hardware que utilizará el tablero de control.

Fechas estipuladas con los responsables del área que se verá

afectada por la puesta en marcha.

192

CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

En el desarrollo de la Planificación Estratégica de la Agencia de Regulación y

Control del Agua se aplicó en forma mayoritaria la metodología establecida por

el órgano Rector para las Instituciones públicas del Gobierno Central que es la

SENPLADES, sin embargo se incorporó elementos metodológicos relacionados

con el Tablero de Control lo que permitió una adecuada coherencia programática

entre lo estratégico con lo operativo.

De acuerdo a la matriz de análisis FODA, las mayores fortalezas de la Agencia

de Regulación y Control del Agua es la planificación de su accionar a través de

Agenda Regulatoria y Plan de Control aprobados cada año, lo que denota una

visión programática, además de contar con una infraestructura de datos

espaciales, que posibilitan transparentar la información; así mismo sus mayores

debilidades son que no cuenta con la implementación de las unidades

desconcentradas en el territorio, ni con un sistema integrado de gestión de

calidad para la operación y funcionamiento de la ARCA, ni tampoco de una

planificación estratégica alineada a las políticas del nuevo Plan Nacional de

Desarrollo 2017-2021, todo esto determina que es necesario o casi

imprescindible que la Agencia establezca el camino a seguir de forma

estratégica por lo que resta del período de este gobierno y determine las

estrategias correspondientes para alcanzar los objetivos estratégicos

institucionales. Para ello, esta investigación que ha sido desarrollada con base a

las metodologías más utilizadas en el tema de planificación estratégica y

aportará considerablemente en orientar a esta Agencia en el cumplimiento de sus

competencias.

193

Se estableció un direccionamiento estratégico que permitió alinear el accionar de

la ARCA a los objetivos, políticas y lineamientos del Plan Nacional de

Desarrollo 2017 - 2021, logrando una adecuada vinculación plan - presupuesto

logrando que los elementos orientadores (misión, visión, objetivos y valores) de

la Agencia de Regulación y Control del Agua, estén coherentes con los

requerimientos gubernamentales.

Al integrar el mapa estratégico con sus respectivos indicadores, se pudo obtener

un Tablero de Control Integral con coherencia programática al conseguir

indicadores que apalancan al cumplimiento de las metas del Plan Nacional de

Desarrollo 2017 – 2021 y que permiten medir el cumplimiento de los objetivos

estratégicos institucionales en cada una de las áreas prioritarias en función de los

factores críticos de éxito delineados.

La aplicación del Tablero de Control Integral genera una ventaja de

profundización programática, dado que se encuentran establecidos objetivos y

estrategias alcanzables permitiendo la consecución de los planes y acciones

operativizándolos mediante el correcto uso del presupuesto.

Con la metodología del Tablero de Control que se usa para diagnosticar el

estado de cumplimiento de los planes y estrategias establecidas, se puede

establecer un sistema de seguimiento que condense las metodologías tanto de

Gobierno por Resultados, así como la del Sistema Integrado de Planificación e

Inversión, establecidos por el órgano rectore de planificación SENPLADES, este

sistema podrá permitir contar con alertas para la toma de acciones correctivas,

así como el seguimiento de los hitos de los planes y el cumplimiento de los

objetivos generales y específicos tanto de la planificación estratégica como

operativa.

Con la formulación del presente trabajo final, se lograron obtener los objetivos

planteados, pero además se considera oportuno señalar que se logró alcanzar un

interesante desafío que consistió en compatibilizar y adaptar la bibliografía

genérica a las particularidades e idiosincrasia de la Agencia seleccionada para el

presente trabajo, desarrollando un metodología específica, siempre respetando el

marco conceptual, que en la mayoría de los casos está pensada para grandes

organizaciones o instituciones del sector público y privado.

194

La utilización del Tablero de Control Integral brindará a la Dirección Ejecutiva

de la ARCA, un importante apoyo a la hora de tomar decisiones programadas y

no programadas, siendo estas últimas muy importantes, puesto que por

definición no cuentan con pasos predefinidos a seguir, es decir el éxito estará

sujeto a su buen criterio y buen juicio. Además no hay que olvidarse que las

decisiones no programadas están sujetas al continuo ajuste dados los cambios

del contexto que se generen.

El Tablero de Control actualizado resultará un herramienta indispensable para la

toma de decisiones no programadas desde un lugar más seguro, con elementos

concretos de respuesta a la decisión tomada, ya que es una herramienta que

permite armar escenarios hipotéticos, a los cuales se les debe poder aplicar los

criterios elegidos y así tener una simulación de las posibles implicaciones.

5.2. Recomendaciones

Se recomienda que el órgano rector de la planificación nacional SENPLADES

establezca mecanismos participativos con las instituciones del sector público,

sobre la implementación de la metodología de Planificación Estratégica

Institucional propuesta, dado que existen elementos técnicos considerados en la

misma y que pueden aportar para establecer evaluaciones y seguimiento a las

planificaciones estratégicas y operativas de forma más eficiente, de tal forma de

visualizar inconvenientes en tiempos más cortos y posibilitar reorientar las

estrategias a tiempo y con uso de recursos más óptimos.

Se recomienda que la Agencia de Regulación y Control del Agua interiorice a

todo el personal de la institución, la implementación del Plan Estratégico

institucional para que el cumplimiento del mismo sea responsabilidad de todos

los niveles, por lo que la participación de las y los servidores cooperará en el

establecimiento de correctivos de las debilidades estructurales, y permitirá

explotar las fortalezas y oportunidades institucionales en la consecución de los

objetivos, operativos, específicos y estratégicos.

Se recomienda que el direccionamiento estratégico en la Agencia de Regulación

y Control del Agua y en las instituciones del sector público, sea el resultado de

analizar los cuatro ejes: Competencia Institucional, Alineación al Plan Nacional

195

de Desarrollo establecido para el período, evaluación de la planificación

estratégica del período y del análisis interno y externo institucional, para poder

garantizar que los objetivos establecidos, así como las estrategias contengan un

alcance desde todos los enfoques recomendados y que sean capaces de cumplir

política coyuntural y técnica, con lo que se desea alcanzar en el período

establecido, así como también el direccionamiento estratégico corresponde el

nivel superior sobre el cual se despliega los objetivos específico y operativos de

la institución.

El Tablero de Control permite alinear los planes y acciones a los Objetivos

estratégicos de la Agencia de Regulación y Control del Agua de cada una de las

áreas priorizadas en función de ciertos factores críticos de éxito, por lo que se

recomienda a la Agencia evaluar anualmente si los planes establecidos cumplen

la operativización de la estrategia, es decir identificar si con la intervención de la

inversión aporta a las metas institucionales y de los objetivos establecidos en la

planificación nacional 2017 – 2021.

Dado que la herramienta de seguimiento y control establecido en el presente

trabajo para la Agencia de Regulación y Control del Agua permitió incorporar

una metodología un poco diferente de la establecida por la SENPLADES, se

recomienda que la aplicación de la misma sea implementada acompañada con

una estrategia de cambio de cultura institucional, dado que la cultura actual de la

ARCA identifica al seguimiento y a la evaluación como un medio de establecer

lecciones aprendidas para establecer un manual de mejores prácticas

institucionales, que puede ser presentado al órgano de planificación del sector

público.

196

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198

ANEXOS

199

Anexo A Cuestionario

1. Instrumento de Investigación (cuestionario).

AGENCIA DE REGULACIÓN Y CONTROL DEL AGUA – ARCA

CUESTIONARIO RELACIONADO CON LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

QUE PRESTA LA ARCA

OBJETIVO: Recopilación de información acerca de los productos y servicios

que presta la ARCA a sus cliente internos y externos.

INSTRUCCIONES: Señale con una "X" una de las alternativas que más se

asemeje

a su respuesta de acuerdo a lo siguiente:

1= Nunca

2= Pocas Veces

3= A veces

4= Casi Siempre

5= Siempre

ITEM PREGUNTA

ALTERNATIVAS

1

1

2

3

3

4

4

5

5

1 ¿Considera que las actividades que se realizan en la ARCA en forma

efectiva y eficiente?

2

¿Se están realizando los procesos que ejecuta la Agencia dentro de la



3 ¿Considera que los procesos definidos en la ARCA están

adecuadamente establecidos?

4 ¿Los flujos de trabajo se están desarrollando dentro de los tiempos


5 ¿Conoce certeramente la secuencia que siguen las actividades que

realizan en sus procesos la ARCA?

6 ¿Los productos generados por la ARCA son suficientes para cubrir los

requerimientos de los usuarios e instituciones?

7 ¿Considera usted que es necesario complementar los productos que

provee la ARCA?

8 ¿Existen mejores alternativas para que la ARCA presente sus

productos a los usuarios e instituciones involucradas?

200

9

¿Considera usted que la ARCA debe decidirse por nuevas alternativas

de productos y servicios para ofrecer a sus usuarios e instituciones?

10

¿Considera que los productos y servicios de la ARCA están diseñados

para satisfacer los requerimientos de los usuarios e instituciones?

11

¿Considera usted necesario que exista una redefinición del modelo de

gestión de los procesos de la ARCA?

12

Con un nuevo Modelo de Planificación Estratégica que se proponga

¿Se mejorará la efectividad en la gestión de la Agencia?

13

¿Considera que las actividades que realiza la ARCA deben ajustarse a

estrategias alineadas al nuevo Plan Nacional de Desarrollo en lo

relacionado con el Sector Hídrico?

14

¿Percibe usted que la ARCA analiza la forma en que desarrolla sus

procesos con la finalidad de entregar sus productos con estándares de

calidad?

15 ¿La estructura orgánica de la ARCA es la adecuada en el nuevo

entorno del Sector Hídrico?

16 ¿Cree usted que deben mejorarse los estándares de calidad de la

ARCA?

17 ¿Cree usted que con un nuevo modelo de control de gestión se

mejorará la efectividad y eficiencia en la gestión de la Agencia?

18

¿Considera que la comunicación entre las diferentes áreas de la ARCA

para realizar sus procesos mejoraría con indicadores y metas establecidas

y socializadas entre los funcionarios involucrados?

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