universidad central del ecuador facultad de ciencias ... · a mi hermano tony amboya quien ha sido...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ESTADÍSTICA Y FINANZAS

CARRERA DE FINANZAS

Propuesta de un plan estratégico para la pequeña empresa “El Lojanito” ubicada en la

Provincia de Pichincha, parroquia rural Conocoto, Valle de los Chillos al sureste del Cantón

Quito periodo 2018-2022

Trabajo de titulación previo a la obtención del título de ingenieros en finanzas

AUTORES:

Amboya Lema Gloria Estefani

Muñoz Salazar Melisa Valeria

TUTOR:

Ing. Quito Guachamín Salomón Mauricio

Quito, 2018

ii

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

iii

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

iv

OFICIO DE FINALIZACIÓN DE PROYECTO

v

LECTOR DE TESIS 1

viii

LECTOR DE TESIS 2

x

LECTOR DE TESIS 3

xi

DEDICATORIA

Mi tesis le dedico con todo mi amor y cariño a ti mi Dios que me diste la oportunidad

de vivir y regalarme una familia maravillosa, con mucho cariño a mis padres Jorge Muñoz y

Celida Salazar que hicieron de mí una persona de bien.

A mi hermana Gabriela por brindarme su apoyo ya que ha sido mi ejemplo y

motivación, también a mi hermano Rubén.

A mi compañero de vida Marcelo por ser un pilar fundamental en mi vida y por estar

ahí siempre a mi lado.

A mi amor chiquito Emilio que día a día me brinda su amor y su ternura, que vea en

mi un ejemplo y motivación.

A mis suegros que estuvieron conmigo ayudándome en forma desinteresada.

A mi primo Ángel que estado siempre a mi lado en mi vida universitaria y que ha sido

como un padre por estar ahí pendiente de mi gracias de todo corazón.

A todos mis amigos por ensenarme lo que significa la amistad.

Gracias a cada uno de ustedes porque sin ustedes no hubiese podido lograr mi sueño

de ser profesional y a mi lucerito te dedico mi logro ya que me lo hiciste prometer en tu

hecho de muerte y ahí está mi promesa cumplida gracias Papi aun que ya no estés físicamente

con mijo siempre sentí que me acompañabas en mi vida universitaria.

MELISA VALERIA MUÑOZ SALAZAR

xii

DEDICATORIA

Este trabajo lo dedico a mi Dios ya que gracias a él, estoy por cumplir una meta más

en mi vida.

A mi hermano Tony Amboya quien ha sido un apoyo fundamental en mi vida, en mi

carrera universitaria, en mis altos y bajos, agradezco infinitamente a Dios por darme la dicha

de ser su hermana.

A mis padres Gloria Lema y Matías Amboya quienes me dieron la vida y me

enseñaron a jugar en ella.

A mi hermana Cindy Amboya que con sus palabras de aliento no me dejaban decaer

para que siguiera adelante y que siempre sea perseverante y cumpla mis sueños.

A mi sobrino Sebastián Benalcázar por enseñarme amar, y aprender a brindar amor

hacia otras personas.

A mis compañeros y amigos presentes y pasados quienes siempre estuvieron con sus

risas, en mis momentos de locura, y en mis malos ratos, personas a las cuales nunca olvidare

y espero tener la dicha de seguir compartiendo su amistad por muchos años más.

GLORIA ESTEFANI AMBOYA LEMA

xiii

AGRADECIMIENTOS

Queremos extender nuestro sincero agradecimiento a nuestro Director de tesis el Ing.

Salomón Quito quien ha sido un amigo y al mismo tiempo un gran apoyo y motivador para

poder culminar con este trabajo.

De igual forma a nuestra gloriosa Universidad Central del Ecuador, que ha sido la

cuna de nuestra formación y cada uno de los docentes que impartieron sus conocimientos en

el trascurso de nuestra carrera.

Extender nuestro eterno agradecimiento a nuestras familias, amigos, dueño de la

pequeña empresa EL LOJANITO, quien fue una pieza fundamental para apoyarnos y poder

finalizar con este proyecto.

MELIZA VALERIA MUÑOZ SALAZAR

xiv

AGRADECIMIENTOS

A mi querida gloriosa Universidad Central del Ecuador, a la Facultad de Ciencias

Económicas donde forje sueños e ilusiones que hoy se ven realizados

A mi director de tesis Ingeniero Salomón Quito excelente maestro, tutor y amigo

Gratitud a mis distinguidos maestros: guías incansables del saber, la justicia y la

libertad.

A mis amigas: gracias pues alentaron en mi los de esfuerzo y superación

GLORIA ESTEFANI AMBOYA LEMA

xv

ÍNDICE DE CONTENIDO

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................... ii

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................. iii

OFICIO DE FINALIZACIÓN DE PROYECTO ................................................................ iv

LECTOR DE TESIS 1 ............................................................................................................ v

LECTOR DE TESIS 2 ........................................................................................................ viii

LECTOR DE TESIS 3 ............................................................................................................ x

DEDICATORIA ...................................................................................................................... xi

DEDICATORIA ..................................................................................................................... xii

AGRADECIMIENTOS ....................................................................................................... xiii

AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................ xiv

ÍNDICE DE CONTENIDO ................................................................................................... xv

ÍNDICE DE TABLAS............................................................................................................ xx

ÍNDICE DE FIGURAS...................................................................................................... xxiii

LISTA DE ANEXOS .......................................................................................................... xxiv

RESUMEN............................................................................................................................ xxv

ABSTRACT ......................................................................................................................... xxvi

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 1

1. PLAN DE PROYECTO ................................................................................................... 2

1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ..................................................................... 2

1.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................... 2

1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................... 3

1.4. IMPORTANCIA DEL TEMA .................................................................................... 4

1.5. DELIMITACIÓN DEL TEMA .................................................................................. 4

1.5.1. Delimitación Espacial .................................................................................................. 4

1.5.2. Delimitación de Tiempo .............................................................................................. 4

1.6. MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 5

1.6.1. Planeación .................................................................................................................... 5

1.6.1.1. Importancia de la planeación .................................................................................. 6

1.6.1.2. Principios de la Planeación ..................................................................................... 7

xvi

1.6.2. Planificación Estratégica. .......................................................................................... 10

1.6.2.1. Finalidad de la Planificación Estratégica .............................................................. 11

1.6.2.2. Componentes del Proceso de la Planificación Estratégica .................................... 12

1.6.3. Diagnostico Situacional ............................................................................................. 14

1.6.3.1. Análisis Interno ..................................................................................................... 14

1.6.3.2. Análisis Externo .................................................................................................... 17

1.6.3.3. Matriz FODA ........................................................................................................ 22

1.6.4. Direccionamiento Estratégico .................................................................................... 24

1.6.4.1. Misión ................................................................................................................... 24

1.6.4.2. Visión .................................................................................................................... 25

1.6.4.3. Matriz Axiológica ................................................................................................. 25

1.6.4.4. Objetivos ............................................................................................................... 26

1.6.4.5. Establecimiento de las Estrategias ........................................................................ 26

1.6.5. Plan Táctico y/u Operativo ........................................................................................ 27

1.6.5.1. Ejecución y/o actuación ........................................................................................ 27

1.6.5.2. Reporte .................................................................................................................. 27

1.6.5.3. Evaluación ............................................................................................................. 28

1.6.6. Balanced Score Card .................................................................................................. 28

1.7. MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................... 29

1.8. OBJETIVOS ............................................................................................................... 33

1.8.1. Objetivo General ........................................................................................................ 33

1.8.2. Objetivos Específicos ................................................................................................ 33

1.9. HIPÓTESIS ................................................................................................................ 34

1.9.1. Hipótesis General ....................................................................................................... 34

1.9.2. Hipótesis Específicas ................................................................................................. 34

1.10. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 34

1.10.1. Método deductivo – Inductivo ................................................................................... 34

1.10.2. Método Sintético ........................................................................................................ 35

1.10.3. Método Analítico ....................................................................................................... 35

1.10.4. Método Estadístico .................................................................................................... 36

1.11. VARIABLES E INDICADORES ............................................................................. 36

1.11.1. Variable independiente .............................................................................................. 36

xvii

1.11.2. Variable dependiente ................................................................................................. 36

1.12. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN ................................... 37

1.13. PLAN ANALÍTICO ................................................................................................... 38

1.14. CRONOGRAMA DE TRABAJO ............................................................................. 41

2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA PEQUEÑA EMPRESA “EL

LOJANITO” ........................................................................................................................... 42

2.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ................................................................... 42

2.1.1. Conocimiento de la empresa ...................................................................................... 42

2.1.2. Conocimiento del producto........................................................................................ 43

2.1.2.1. Maíz Tostado con Sal ............................................................................................ 43

2.1.2.2. Dulce de Higo ....................................................................................................... 44

2.1.2.3. Ají de Chochos ...................................................................................................... 45

2.1.2.4. Ají de maní ............................................................................................................ 46

2.1.3 Proveedores ................................................................................................................ 46

2.1.4 Clientes ...................................................................................................................... 47

2.1.5 Empresas productoras ................................................................................................ 47

2.2 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................................ 47

2.2.3 Análisis Interno .......................................................................................................... 48

2.2.3.1 Análisis Administrativo ........................................................................................ 48

2.2.3.2 Análisis Financiero ............................................................................................... 49

2.2.3.3 Análisis Operativo................................................................................................. 57

2.2.3.4 Análisis Talento Humano...................................................................................... 58

2.2.3.5 Análisis Tecnológicos ........................................................................................... 63

2.2.3.6 Resultados de Análisis Interno .............................................................................. 63

2.2.3.7 Análisis de Cadena de Valores.............................................................................. 64

2.2.4 Análisis Externo ......................................................................................................... 65

2.2.4.1 Micro ambiente ..................................................................................................... 65

2.2.4.2 Macro ambiente..................................................................................................... 68

2.3 ANÁLISIS FODA ...................................................................................................... 74

2.3.3 Matriz de impacto ...................................................................................................... 76

2.3.3.1 Matriz de impacto interno ..................................................................................... 76

2.3.3.2 Matriz de impacto externo .................................................................................... 77

xviii

2.3.4 Matriz de vulnerabilidad ............................................................................................ 78

2.3.5 Matriz de aprovechabilidad ....................................................................................... 79

2.3.6 Hoja de Trabajo FODA ............................................................................................. 80

2.3.7 Determinación de acciones estratégicas .................................................................... 82

3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA PEQUEÑA EMPRESA “EL

LOJANITO” ........................................................................................................................... 83

3.1 MISIÓN INSTITUCIONAL ..................................................................................... 83

3.2 VISIÓN INSTITUCIONAL ...................................................................................... 84

3.3 MATRIZ AXIOLÓGICA .......................................................................................... 85

3.3.3 Valores ....................................................................................................................... 85

3.3.4 Principios ................................................................................................................... 87

3.4 OBJETIVOS ............................................................................................................... 89

3.4.3 Objetivo General ........................................................................................................ 89

3.4.4 Objetivos Específicos ................................................................................................ 90

3.5 POLÍTICAS ................................................................................................................ 91

3.5.3 Políticas Generales ..................................................................................................... 91

3.5.4 Políticas Atención al Cliente ..................................................................................... 91

3.5.5 Políticas de Compra ................................................................................................... 92

3.5.6 Políticas de Talento Humano ..................................................................................... 93

3.5.7 Políticas de Calidad ................................................................................................... 94

4 PLANES TÁCTICOS Y OPERATIVOS ..................................................................... 95

4.1 PLAN TÁCTICO PERSPECTIVA ADMINISTRATIVA ..................................... 96

4.2 PLAN TÁCTICO PERSPECTIVA FINANCIERA ............................................... 97

4.3 PLAN TÁCTICO PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS ............................. 98

4.4 PLAN TÁCTICO PERSPECTIVA CLIENTE Y MERCADO ............................. 99

4.5 PLAN TÁCTICO PERSPECTIVA TALENTO HUMANO ................................ 101

4.6 DETERMINACIÓN DE PROYECTOS ................................................................ 103

4.7 PRESUPUESTOS .................................................................................................... 107

xix

4.8 BALANCED SCORE CARD - CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ............... 115

4.8.3 Perspectiva Financiera ............................................................................................. 116

4.8.4 Perspectiva del Cliente ............................................................................................ 116

4.8.5 Perspectiva del Proceso Interno ............................................................................... 117

4.8.6 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento .............................................................. 118

5 ANÁLISIS ECONÓMICO – FINANCIERO ............................................................. 119

5.1 Periodo de Recuperación de Inversión ................................................................... 120

6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 122

6.1 CONCLUSIONES .................................................................................................... 122

6.2 RECOMENDACIONES .......................................................................................... 123

BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................. 124

A. ANEXOS ........................................................................................................................ 133

xx

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Componentes de la Misión ............................................................................. 24

Tabla 2. Componentes de la Visión ............................................................................. 25

Tabla 3. Variables e indicadores .................................................................................. 36

Tabla 4. Técnicas e instrumentos ................................................................................. 37

Tabla 5 Cronograma de elaboración de tesis ............................................................... 41

Tabla 6. Ingredientes del Maíz Tostado ....................................................................... 43

Tabla 7. Ingredientes del Dulce de Higo ...................................................................... 44

Tabla 8. Ingredientes del Ají Chochos ......................................................................... 45

Tabla 9. Proveedores .................................................................................................... 46

Tabla 10. Distribución a los clientes ............................................................................ 47

Tabla 11. Balance General del LOJANITO ................................................................. 50

Tabla 12. Análisis Vertical de Balance General .......................................................... 51

Tabla 13. Estado de Resultado del LOJANITO ........................................................... 52

Tabla 14. Análisis Vertical de Estado de Resultado .................................................... 53

Tabla 15. Análisis Horizontal de Balance General ...................................................... 54

Tabla 16. Análisis Horizontal de Estado de Resultado ................................................ 55

Tabla 17. Razón Corriente del EL LOJANITO ........................................................... 56

Tabla 18. Razón Ácida del EL LOJANITO ................................................................. 56

Tabla 19. Rotación de Activos del EL LOJANITO ..................................................... 57

Tabla 20. Rotación de Inventarios del EL LOJANITO ............................................... 57

Tabla 21. Encuesta de Clima Organizacional .............................................................. 58

Tabla 22. Resumen de Análisis Interno ....................................................................... 63

Tabla 23. Resumen de Análisis Micro Ambiente ........................................................ 68

Tabla 24. Población pobre y no pobre ......................................................................... 72

xxi

Tabla 25. Resumen de Análisis Macro Ambiente ........................................................ 73

Tabla 26. FODA ........................................................................................................... 76

Tabla 27. Matriz EFI .................................................................................................... 77

Tabla 28. Matriz EFE ................................................................................................... 78

Tabla 29. Vulnerabilidad de la empresa ....................................................................... 79

Tabla 30. Aprovechabilidad de la empresa .................................................................. 80

Tabla 31. Resumen FODA ........................................................................................... 81

Tabla 32. Acciones Estratégicas .................................................................................. 82

Tabla 33. Componentes de la Misión ........................................................................... 83

Tabla 34. Componentes de la Visión ........................................................................... 84

Tabla 35. Valores de la empresa .................................................................................. 86

Tabla 36. Matriz axiológica de valores de la empresa “EL LOJANITO” ................... 86

Tabla 37. Principios de la empresa .............................................................................. 88

Tabla 38. Matriz axiológica de principios.................................................................... 88

Tabla 39. Objetivos y Fundamentos de la pequeña empresa “EL LOJANITO” ......... 90

Tabla 40. Táctica 1 Administrativa .............................................................................. 96

Tabla 41. Táctica 1 Financiera ..................................................................................... 97

Tabla 42. Táctica 1 Procesos Internos.......................................................................... 98

Tabla 43. Táctica 2 Procesos Internos.......................................................................... 99

Tabla 44. Táctica 1 de clientes y mercado ................................................................. 100

Tabla 45. Táctica 1 de Talento Humano .................................................................... 101

Tabla 46. Proyecto el “EL LOJANITO” .................................................................... 103

Tabla 47. Presupuesto por Actividades 2018 ............................................................. 107



xxii



Tabla 52. Presupuesto por Actividades 2018-2022.................................................... 112

Tabla 53. Inversión Plan Estratégico ......................................................................... 113

Tabla 54. Financiamiento ........................................................................................... 113

Tabla 55. Tabla de Amortización ............................................................................... 114

Tabla 56. Medidores Financieros ............................................................................... 116

Tabla 57. Cuestionario modelo .................................................................................. 117

Tabla 58. Indicadores de procesos internos ............................................................... 117

Tabla 59. Ingresos y gastos estimados ....................................................................... 119

Tabla 60. Tasa Descuento .......................................................................................... 120

Tabla 61. VAN y TIR................................................................................................. 120

Tabla 62. Flujo de Caja Acumulado .......................................................................... 121

Tabla 63. Periodo de Recuperación de Inversión....................................................... 121

xxiii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Árbol de Problemas ........................................................................................ 3

Figura 2. Importancia de la planeación .......................................................................... 6

Figura 3. Fases del proceso de planificación estratégica ............................................. 12

Figura 4. Cadena de valor ............................................................................................ 17

Figura 5. Macro ambiente ............................................................................................ 20

Figura 6. Ciclo de la Planificación Estratégica ............................................................ 28

Figura 7. Distribución de la infraestructura de “EL LOJANITO” ............................... 42

Figura 8. Maíz Tostado con Sal “EL LOJANITO”...................................................... 43

Figura 9 Dulce de Higos “EL LOJANITO” ................................................................. 44

Figura 10. Ají de Chochos “EL LOJANITO” .............................................................. 45

Figura 11. Estructura Organizacional .......................................................................... 49

Figura 12. Gráfico de existencia de departamento talento humano ............................. 59

Figura 13. Gráfico de inducciones y capacitaciones dentro de la empresa .................. 60

Figura 14. Gráficos de ambiente de trabajo ................................................................. 60

Figura 15. Gráfico de relación con compañeros .......................................................... 61

Figura 16. Gráfico de elaboración de contrato de trabajo ............................................ 62

Figura 17. Gráfico de evaluación de cumplimiento ..................................................... 62

Figura 18. Cadena de Mando ....................................................................................... 64

Figura 19. Gráfico de producto interno bruto del Ecuador .......................................... 70

Figura 20. Gráfico de Inflación del Ecuador ................................................................ 71

xxiv

LISTA DE ANEXOS

A. 1 AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA PARA INVESTIGACIÓN ............ 133

A. 2 ASAS ............................................................................................................ 134

A. 3 PERMISO DE FUNCIONAMIENTO ARCSA ........................................... 135

A. 4 LUAE ........................................................................................................... 136

A. 5 ARCHIVO FOTOGRÁFICO ....................................................................... 137

xxv

TITULO: Propuesta De Un Plan Estratégico Para La Pequeña Empresa “El Lojanito” Ubicada

En La Provincia De Pichincha, Parroquia Rural Conocoto, Valle De Los Chillos Al Sur- Este

Del Cantón Quito Periodo 2018-2022

AUTORAS: Melisa Muñoz; Gloria Amboya

TUTOR: MSc. Solomon Quito

RESUMEN

La investigación está dirigida a la pequeña empresa EL LOJANITO ubicada en Conocoto,

dedicada a la producción y comercialización de productos alimenticios típicos de la

gastronomía ecuatoriana. El objetivo del presente trabajo de investigación es proponer un plan

estratégico que le permita a la empresa mejorar su gestión administrativa y direccionamiento

con la finalidad de lograr un crecimiento comercial y financiero significativo para el 2022. Esta

propuesta está compuesta primero por el diagnostico situaciones; luego está definida el

direccionamiento de la empresa; para finalizar se plantea la tácticas y acciones operativas que

se deben ejecutar, así como también los indicadores y métodos para controlar el cumplimiento

del plan estratégico.

PALABRAS CLAVES

PLANIFICACIÓN / PLANEACIÓN / FODA / ESTRATEGIAS / PROVEEDORES /

CLIENTES

xxvi

TITLE: Proposal Of A Strategic Plan For The Small Business "El Lojanito" Located In The

Province Of Pichincha, Conocoto Rural Parish, Valle De Los Chillos, South-East Of The

Canton Quito; Period 2018-2022

AUTHOR: Melisa Muñoz; Gloria Amboya

TUTOR: MSc. Solomon Quito

.

ABSTRACT

This investigation is directed to the small company “El Lojanito”, located in Conocoto and

devoted to the production and commercialization of typical food products of Ecuadorian

gastronomy. The objective of this research work is to propose a strategic plan that allows the

company to improve its administrative management and direction in order to achieve

significant commercial and financial growth by 2022. This proposal is composed first of all by

diagnosing situations; then the address of the company is defined; and finally tactics and

operative actions that must be executed are outlined as well as the indicators and methods to

control compliance with the strategic plan.

KEYWORDS

PLANNING / TO PLAN / SWOT / STRENGTHS / SUPPLIERS / CLIENTS

*Yo, Lcdo. Jaime Brito Cortez (No. Reg. SENESCYT 1031-10-1021031, c.c. 1704430642) certifico que esta es una

traducción correcta, exacta y completa al idioma inglés del documento original presentado ante mí el

31.07.2018

1

INTRODUCCIÓN

El plan estratégico es una herramienta que recoge lo que la organización quiere

conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia visión.

Entonces ofrece el diseño y la construcción del futuro para una organización aunque

este futuro sea imprevisto.

Es importante porque plasma la dirección que le quieren dar a la microempresa y

cuando este plan es transmitido hacia toda la organización esta generara sinergias en todo el

personal para la obtención de sus objetivos.

Si en una organización existen planes estratégicos bien elaborados, permite fomentar

la vinculación entre los órganos de decisión y los distintos grupos de trabajo y en si busca un

compromiso entre todos.

El objetivo es hacer participar a las personas en la valoración de las cosas que hacemos

mejor, ayudándonos a identificar los problemas y oportunidades para la mejor toma de

decisiones.

Es por ello que se desea implementar un plan estratégico en la microempresa “EL

LOJANITO” y así poder alcanzar el éxito empresarial con la ayuda de todos los integrantes

de la organización optimizando tiempo y recursos.

2

1. PLAN DE PROYECTO

1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

La empresa “EL LOJANITO” se encuentra ubicada en el barrio Santa Mónica en la

ciudad de Quito. Es una pequeña empresa familiar especializada en la producción y

comercialización de maíz tostado con sal, dulce de higo y ají de chocho, considerando que su

producto estrella es el maíz tostado.

El plan de la empresa es comercializar productos naturales que son tradicionales del

país, adicionándole características innovadoras con productos similares, que satisfagan las

necesidades y gustos del consumidor.

Inicio sus actividades en el año 2014, formada por el señor Vivanco Arias Alcívar

Eladio. Actualmente cuenta con infraestructura propia en el Valle de los Chillos, donde se ubica

su planta de producción y cuenta con cuatro puntos de ventas como son: Supemaxi, Megamaxi,

Tía, Santa María. Dispone de maquinaria para la producción y vehículos propios para la

distribución.

1.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

En los 4 años que lleva funcionando la pequeña empresa “EL LOJANITO”, se han

desempeñado y funcionando de acuerdo con las situaciones que se presentan, es decir, no tiene

una planificación y organización en sus actividades.

Además, ha presentado problemas respecto al personal, no cuenta con una estructura

organizacional lo cual genera que los trabajadores desconozcan cuáles son sus principales

objetivos dentro de la organización, afectando el rendimiento laboral del mismo y por

consiguiente el alcance de las metas productivas propuestas por la pequeña empresa.

La empresa no tiene misión, visión, objetivos y tampoco políticas ni planificaciones

lo que justifica que los trabajadores desconozcan el direccionamiento de la empresa ya que no

tiene claro el objetivo que percibe.

3

Figura 1. Árbol de Problemas

Elaborado por: Gloria Amboya, Melisa Muñoz

Por lo anterior mencionado, es necesario realizar un proceso de investigación que

permita identificar con mayor objetividad las condiciones organizacionales de la pequeña

empresa y los aspectos internos y externos, para establecer una propuesta de plan estratégico

para mejorar los aspectos positivos, y garantizar su permanencia en el mercado.

1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Toda organización grande o pequeña, necesita de una planificación estratégica para

cumplir con los objetivos y metas planteadas a corto, mediano o largo plazo siempre con la

misma importancia para el desarrollo de la organización. En este caso se propone realizar un

plan estratégico a la pequeña empresa “El Lojanito” con el objetivo de demostrar que la

planificación estratégica es una herramienta que proporciona el crecimiento de la organización.

El proyecto pretende dar alternativas para mejorar las dificultades administrativas, de

planificación y de financiamiento , para lo cual se requiere de la recopilación de la información

de factores internos y externos con el fin de desarrollar una matriz, que permita direccionar el

buen uso de los recursos para la sostenibilidad de la pequeña empresa “El Lojanito” .

Es por ello, la necesidad de establecer un plan estratégico que permita a la pequeña

empresa “EL LOJANITO”, garantizar su rendimiento y el alcance de sus objetivos propuestos,

en distintos escenarios en el negocio de maíz tostado. Además de suministrar opciones que

permitan mejorar la rentabilidad y el crecimiento de la empresa.

4

Además, con la planificación estratégica se corregirá los problemas estructurales que

presenta actualmente la empresa, logrando así ser más innovadora, exitosa y competitiva en el

mercado.

1.4. IMPORTANCIA DEL TEMA

A través de la propuesta de un plan estratégico, el dueño de la pequeña empresa y los

trabajadores que la integran, tendrán una mejor visión de los objetivos de la empresa a corto y

mediano y largo plazo, además facilitara la definición de metas, políticas y acciones adecuadas

que mejorarán la rentabilidad y crecimiento de la empresa.

Para garantizar que los esfuerzos, recursos y capitales invertidos en la pequeña empresa

“EL LOJANITO” den resultados, es necesario establecer un plan estratégico. Será clave para

adecuar la organización al mercado del maíz tostado, y para definir las funciones de los

trabajadores que componen la misma, además permitirá corregir los errores y superar los

obstáculos que se presente durante la producción y comercialización de maíz tostado con sal,

dulce de higo y ají de chocho.

1.5. DELIMITACIÓN DEL TEMA

1.5.1. Delimitación Espacial

El presente trabajo de investigación se realizará en la parroquia Conocoto, ubicada en

el Valle de los Chillos del cantón Quito, específicamente en la ubicación de la pequeña empresa

“EL LOJANITO”.

1.5.2. Delimitación de Tiempo

La información que se tomará en consideración para la investigación será toda aquella

suministrada por la pequeña empresa “EL LOJANITO”, específicamente los datos carácter

administrativo, operativo y financiero generados durante los cuatro años de existencia de la

empresa. La planificación estratégica se desarrollará con una vigencia hasta el 2022, luego

deberá ser actualizada.

5

1.6. MARCO TEÓRICO

En el marco teórico se detallarán cada una de las teorías que conforman la creación de

una planificación estratégica, para facilitar la comprensión.

1.6.1. Planeación

Para comprender que es la planificación estratégica, es necesario conocer la base de

esta, que es la “planeación”. Se puede considerar como la habilidad de ver con anticipaciones

las consecuencias de las acciones actuales, es la voluntad de sacrificar recursos y capitales a

corto plazo a cambio de recibir mayores beneficios a largo plazo (UNAM, 2018).

Para el economista Agustín Reyes Ponce:

La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para

realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización

función administrativa que proporciona los medios para que los trabajadores puedan

conocer las acciones futuras a partir de los problemas en ambientes complejos,

dinámicos y constantes. (1992, pág. 243)

Es decir, la planeación es una función administrativa que proporciona los medios e

instrucciones que deben seguir los trabajadores ante distintas eventualidades y escenarios

futuros. En la actualidad todas empresas y organizaciones se encuentran en escenarios y/o

ambientes de constantes cambios, como; tecnológicos, económicos, sociales y políticos. Por lo

que la administración debe planear con antelación las acciones y métodos para afrontar dichos

cambios, y que no perjudiquen a la organización (Cruz, 2013).

La planeación es la determinación de las acciones que se van a realizar a futuro,

inclusive decisiones de importancia, como lo son el establecimiento de políticas, objetivos,

redacción de programas, definición de métodos específicos, procedimientos y el

establecimiento de las células de trabajo y otras más (UNAM, 2018).

Para la profesora Eva Gallardo (2012), la planeación es un proceso de previsión, que se

basa en opiniones racionales y objetivas, definidas por instrumentos de pronóstico. Es por ello,

que la información interna de la organización juega un papel indispensable para la planeación.

Un ejemplo de la planeación reflejada en nuestra vida diaria sería cuando todos los días

por la mañana planificamos el itinerario y los transportes que utilizaremos para dirigirnos a

nuestro trabajo; es decir, estamos anticipando futuras acciones.

6

En síntesis, la planeación busca proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para

conseguirlo. Es un instrumento que deben usar toda empresa y organización, para garantizar

alcanzar las metas y el futuro deseado.

1.6.1.1. Importancia de la planeación

En la mayoría de las pequeñas empresas, la falta de planificación es un problema

recurrente, ya que muchas de ellas se administran empíricamente, y resuelven los problemas

cuando van surgiendo, pero este tipo de gestión limita mucho las posibilidades de la empresa,

dificultando el crecimiento y su superveniencia (Ugalde A. , 2017).

Figura 2. Importancia de la planeación


La planeación permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos, ya que a través

de este proceso se prevén los cambios y acciones en caso de que lleguen, disminuyendo

considerablemente los riesgos que afecten de forma negativa a las empresas u organizaciones

(Popular, 2015).

7

Cuando una pequeña empresa, define una planeación se establece cuáles son los

procesos y recursos, que se deben aplicar para lograr los objetivos de forma eficiente y eficaz.

Evitando así, las acciones improvisadas por parte de los líderes y trabajadores de la empresa;

cuando se actúa de acuerdo con unos planes, se brinda mayor seguridad a la entidad (Ugalde

A. , 2017). También, es importante para establecer los criterios que permitirán controlar los

procesos en la empresa. Al definir metas y objetivos a cumplir, se dan los criterios que en la

fase de control se deberán comparar con el desempeño obtenido (Gallardo E. , 2012).

1.6.1.2. Principios de la Planeación

Los principios de la planeación son muy importantes para poder manejar exitosamente

una empresa u organización. Cada uno de los elementos funcionan como una guía para los

gestores para simplificar el proceso de administración (Robles F. A., 2018).

Principio de Flexibilidad

Al momento de establecer un plan, lo más conveniente es establecer al principio un

margen de holgura, con el objetivo que se puedan prever situaciones imprevistas, y reformular

un nuevos planes y acciones (UNAM, 2018).

Es decir, un sistema de planeación debería ser flexible para ser capaz de adaptarse a los

cambios de la empresa, según las necesidades, operaciones y gerencia. Esto permite que los

planes se adapten a las contingencias que se desarrollen en el futuro (Robles F. A., 2018).

Sin embargo, existe cierto grado de peligro asociado al principio de flexibilidad, estos

pequeños cambios pueden influenciar o afectar las decisiones tomadas previamente.

Principio de Universalidad

La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal,

materia, presupuesto entre otros; para que de esta manera al diseñar el plan, todos los elementos

puedan unificarse e influir en el proceso (Robles F. A., 2018).

8

Principio de Racionalidad

El principio de racionalidad es el proceso de entendimiento de un problema, seguido

por la definición y evaluación de los criterios que formaran parte de los planes, y sus

alternativas. Estos criterios deben estar fundamentados lógicamente, es decir, que los objetivos

definidos deben ser posibles de lograrse. Además, las decisiones deben estar basadas en la

razón y la lógica, con poco o ningún énfasis en los valores y emociones (Robles F. A., 2018).

Principio de Precisión

Se podría suponer que la precisión es el alma de la planeación, ya que provee un

significado de exactitud y definitivo al contenido y magnitud del planeamiento. Es por ello,

que los planes no deben establecerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con información

precisión posible (Romano, 2010).

Por dicho motivo, los planes deben ser precisos. Cuando las metas y objetivos se

definen con la mayor precisión, habrá una mayor probabilidad de lograrlas con éxito. Según

este principio, los planes nunca deberían realizarse con afirmaciones vagas (Robles, 2018).

Principio de la unidad

Cada uno de los planes especificado por la empresa deben integrarse en un plan general

y tener el mismo objetivo, deben ser dirigidos al logro de un propósito en común, de tal manera

se logra que exista una armonía e interrelación entre ellos (UNAM, 2018).

Es por ello, que en cada organización debe haber solo un plan para cada función y/o

departamento. Estos planes deben estar conectados e integrados, por lo que al final debe haber

solo un plan principal (Robles, 2018).

Principio de Factibilidad

Este principio se basa que los planes deben ser realizables y realistas; es ineficiente

diseñar planes demasiado ambiciosos u optimistas que a la final sean imposibles de lograrse.

La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio

ambiente (Romano, 2010).

Como la planeación debe estar basada en hechos y en la experiencia, por lógica debe

ser realista por naturaleza. Debe representar un programa que sea posible ejecutar con más o

menos los recursos existentes (Robles, 2018).

9

Principio de Compromiso

La planeación debe estar establecida en una perspectiva futura, con la finalidad de

prevenir mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en

una decisión. Es decir, este principio señala que la planeación a largo plazo es la más

conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando

tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios

imprevistos (Romano, 2010).

Por ejemplo, si se planea construir el edificio de una fábrica y toma seis meses

finalizarlo, la compañía debe estar preparada para no obtener beneficios en sus ingresos de esta

rama por un periodo de al menos seis meses (Robles, 2018).

Principio de Factor Limitante

Los administradores encargados de establecer la planeación deben tener la capacidad

de detectar los factores limitantes que puedan impedir o frenar el alcance de los objetivos

perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el

momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para

llegar a un fin (Romano, 2010).

Este factor limitante se puede establecer como algún factor, fuerza o efecto en un

escenario determinado que limita la habilidad de la organización para lograr un objetivo en

particular. Por lo tanto, al momento de decidir sobre un plan, los administradores deben

concentrarse principalmente en el factor limitante (Robles F. A., 2018).

Principio de inherencia

El proceso de planificar metas es algo implícito en las empresas y organizaciones. Por

lo tanto, los encargados deben encontrar la mejor manera de lograr los objetivos que se quieren

lograr. Esto debe realizarse poco a poco, al ir colocando objetivos inmediatos (Robles F. A.,

2018).

10

1.6.2. Planificación Estratégica.

La planificación estratégica, es una herramienta de gestión que facilita la toma de

decisiones de las empresas y/u organizaciones según sus actividades económicas. Está

planificación se actualiza y adecua según los cambios que presente factores internos y externos

a la organización, para garantizar la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios

que proporciona la misma (Dumorne, 2013).

Cuando una organización y/o empresa define una planificación estratégica, puede

obtener mejores resultados con sus recursos, llámense estos trabajadores, mercancías, materias

primas, capital, clientes, proveedores, entre otros.

La autora Armijo, plantea la planificación estratégica desde un punto de vista

metodológico, como “un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter

prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción

(estrategias) para alcanzar dichos objetivos” (2011, pág. 36).

Para los autores Goodstein, Nolan y Pfeiffer, en su obra Planeación Estratégica

Aplicada, ven a la planeación estratégica como “el proceso por el cual los miembros guía de

una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias

para alcanzarlo” (2004, pág. 172).

Esta definición se encuentra orientada a las posibles alternativas y decisiones que

pueden tomar los líderes en una organización, como base de una planificación estratégica para

futuras eventualidades que puedan presentar tanto un peligro como una oportunidad para la

empresa. Otra definición es:

Es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las

estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores

organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus factores claves de

éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de

gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio. (Mendoza, 2014,

pág. 22).

Es decir, la planificación estratégica requiere de la participación activa de todos los

autores de una organización y/o empresa, para poder definir los factores y aspectos claves que

garanticen el éxito de la misma.

11

El profesor y escritor George Steiner (2017), plantea la planificación estratégica como

el esfuerzo sistemático de una compañía y/o empresa para establecer sus objetivos, políticas y

estrategias, para el desarrollar los planes y alternativas con la finalidad alcanzar los objetivos

y propósitos de la compañía.

En síntesis, la planificación estratégica es un medio que utilizan los líderes de las

compañías y/o empresas para alcanzar los objetivos y estrategias; requiere de la participación

activa de todos los miembros departamentales que integran la compañía, como la son; la

administrativa, de marketing, finanzas y contabilidad, producción e investigación, para

establecer los planes y factores que integran el plan estratégico, y que garantizaran el éxito de

la compañía y/o empresa en el mercado.

Se podría considera el plan estratégico como un plan de juego para la empresa, por

ejemplo, en un equipo de futbol se necesita un buen plan de juego para obtener una oportunidad

de victoria frente al equipo rival; así mismo una empresa debe contar con un buen plan

estratégico para tener éxito al competir con otras industrias.

1.6.2.1. Finalidad de la Planificación Estratégica

La planificación estratégica permite determinar la dirección de la empresa, y alinearla

cada uno de los trabajadores que la integran. Cuando el líder de la compañía y/o empresa

comparte su visión con sus trabajadores, la organización define el rumbo correcto para alcanzar

los objetivos. Además, esto obliga a los ejecutivos a ver la planificación desde la macro

perspectiva, señalando los objetivos centrales, de forma que las acciones diarias de los

trabajadores los acerquen cada vez más a las metas propuestas. (Restrepo, 2017).

Permite a la empresa conocer la situación actual, a través de un análisis de sus

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Para adecuarse a los cambios y las

demandas que exige el entorno, para así lograr una mayor eficiencia y calidad en los productos

o servicios. (Mendoza, 2014).

También, permite realizar una gestión eficiente, liberando recursos humanos y

materiales, lo que redunda en la eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y de

trabajo para todas las personas. Favoreciendo los niveles de productividad y la rentabilidad de

la empresa y/o compañía. (Restrepo, 2017).

12

1.6.2.2. Componentes del Proceso de la Planificación Estratégica

Generalmente el proceso de planeación estratégica tiene, básicamente cuatro

componentes: la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera de la organización. El

desarrollo de estos componentes da como resultado un plan estratégico. (Lozano A. , 2002).

Pero para garantizar que la planificación estratégica cumpla con los estándares de

calidad y que su aplicación sea útil y exitosa a la gestión organizacional. Los componentes que

se tomarán en cuenta en la presente investigación son: la visión, la misión, los objetivos

estratégicos y su cuantificación en metas y las estrategias necesarias, la política de calidad y

los objetivos de calidad, así como sus índices de medición, necesarias para la búsqueda del

norte de la empresa. (Moreno, 2010).

Figura 3. Fases del proceso de planificación estratégica

Fuente: Armijo (2011)

13

La misión está condicionada con los propósitos y objetivos de la empresa, o con los de

un departamento, están definida en el propósito de alcanzar las metas en un corto período de

tiempo, y logros formulados son de forma concreta, objetiva y audaz; contiene retos

empresariales, pero con viabilidad técnica, económica, financiera y ambiental y tiene la

asignación de los recursos necesarios. La misión debe estar escrita, disponer de fecha de

formulación y de seguimiento, de control y de evaluación. (Moreno, 2010).

Con respecto a la visión, determina la tierra prometida para la empresa, el conjunto de

sueños de la gerencia, su cuerpo directivo y todos los actores. Es la estrella que marca el norte

de la empresa a largo plazo. (Moreno, 2010).

Para los objetivos de las empresas y/o compañías, estos pueden ser generales o

específicos y su fraccionamiento en metas por períodos de tiempo. Los objetivos deben apoyar

los propósitos y las misiones básicas de una empresa, y guiarla a la misma en la dirección

identificada. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo, y

uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe ser

planeada si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área. (Arcia, 2011).

El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema de

objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que los lideres o directivos desean que sea

la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de

esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos,

puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y

menores. (Arcia, 2011).

En cuanto a la medición de desempeño, los indicadores son los elementos que sintetizan

y contribuyen a formarse una idea acabada de la efectividad de la planificación estratégica. Sin

embargo, no son los únicos elementos; para valorar el desempeño es necesario conocer no sólo

los logros obtenidos, sino también se requiere tener información sobre cómo fueron obtenidos,

los factores que influyeron. (Tapia, 2011).

14

1.6.3. Diagnostico Situacional

Es la etapa inicial del proceso de planificación estratégica, donde se hace un análisis o

revisión del estado en el que se encuentra la organización en cuestión a situaciones interna

(debilidades y fortaleza de la empresa) y externas (mercado y competidores).

En el análisis del mercado es vital para la empresa, por lo que se analiza los diferentes

tipos de competidores, el ambiente donde se compite y los clientes que tiene la empresa. Esto

permitirá descubrir las oportunidades y amenazas del entorno y el mercado para la empresa.

(Mendoza, 2014). El análisis interno permitirá descubrir las debilidades y fortalezas de la

empresa. Se realiza a través de herramientas de autodiagnóstico estratégico, permitiendo

valorar si se han tomado las decisiones estratégicas adecuadas, y si se han aplicado

correctamente. (Mendoza, 2014).

Generalmente en esta etapa se realiza la denominada matriz DOFA, ya que permite

identificar de manera más precisa las debilidades que posee la organización, las oportunidades

que tiene, las fortalezas que puede aprovechar y las amenazas a las que se enfrentará. (Yánez,

2018).

Para la autora Yánez, esta etapa se le puede denominar como el diagnóstico, ya que

responde las siguientes interrogantes: “¿Quién es o qué representa la organización en su medio?

¿Dónde está y a dónde quiere llegar? ¿Con qué cuenta para llegar hasta allá? ¿Cuáles son los

obstáculos posibles en ese camino? ¿Quién es la competencia?” (Yánez, 2018, pág. 77)

1.6.3.1. Análisis Interno

En este análisis, se diagnostica el estado actual de la empresa, desde el ámbito interno,

que permite conocer la calidad del producto, los recursos con que se cuentan, las fortalezas y

las debilidades, el personal y todos los factores que determinan el funcionamiento, sea este la

comercialización de un producto o la prestación de un servicio, pero que dependen de la misma.

Para Wheelen y Hunger, no solo es suficiente examinar el análisis externo de las

empresas, sino también buscar los factores internos que son estratégicos (fortalezas y las

debilidades), para determinar si la organización empresarial, tendrá la: “capacidad de

aprovechar las oportunidades y al mismo tiempo evitar las amenazas. Este análisis interno,

llamado a menudo auditoría organizacional, consiste en identificar y desarrollar los recursos y

competencias de una organización” (2013, pág. 106).

15

La Gestión Administrativa

La gestión administrativa es el área de la empresa donde se organiza, se dirige y se

planifica, es importante hacer un análisis interno del mismo. Para lograr una planificación

ordenada, donde se bajen los costos, los riesgos y las debilidades (Rodríguez, 2008).

La Gestión Financiera

La gestión financiera está relacionada con el manejo de los recursos financieros de la

empresa, el correcto manejo de los ingresos y gastos garantizan la permanencia de la misma.

Es por ello, que es muy importante analizarla la situación financiera antes de tomar las medidas

necesarias y trazarse metas, a través del balance y las cuentas de los resultados (Pérez, 2015).

La Gestión Operativa

Arnoletto indica que la gestión operativa, la realiza los directivos para logar los

objetivos propuestos, y textualmente expone que:

(… ) Abarca los cambios en la estructura de la organización y en el sistema de roles y

funciones, la elección de personal directivo y asesor de mediano nivel, los procesos

de capacitación del personal de planta permanente, la mejora continua del

funcionamiento de la organización con su actual tecnología y la introducción de

innovaciones técnicas y estratégicas acordes con los proyectos en curso (2009)

Se desprende que, la estructura de la organización también comprende la tecnología y

los proyectos por ejecutar, que son importantes analizar.

La Gestión de Talento Humano

El Talento Humano lo conforman las personas que laboran en una empresa, encargadas

de cumplir con las tareas, las metas y el oficio de la empresa. Y en tal sentido, es fundamental

que tengan habilidades y conocimiento del área donde laboran y para ello, se debe realizar un

análisis para determinar si tienen la suficiente destreza (Chiavenato, 2009). Por otro lado,

Pereira señala que:

16

Sobre el tema de la gestión del talento humano, es necesario identificar cuáles son las

herramientas que se pueden implementar en cada organización. Para lograr esto, se

debe tener clara la cultura organizacional, estructura organizacional, características

del contexto, actividad de la organización, tecnología, procesos internos,

características de liderazgo y presupuesto disponible para incentivo tanto monetario

como emocional (…) Todos estos aspectos son indispensables para planear la mejor

estrategia en gestión del talento humano y llegar a visualizar impacto en las utilidades

integrales de la empresa (2016, pág. 8).

Cadena de Valor

La cadena de valor es una herramienta de gestión desarrollada por el investigador

Michael Porter, para analizar los factores internos de una organización. Define las principales

actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van

añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas (Porter, 1986).

La cadena de valor, describen todos los espacios y las actividades con que cuentan las

empresas, que le permiten incrementar al cliente y a la organización empresarial. Por ejemplo,

hacerse preguntas ¿Cómo se puede aumentar el valor?; esta interrogante es una de las que se

hacen en la cadena de valor. En este sentido, para Riquelme:

Las industrias manufactureras crean valor ya que transforman las materias primas

en productos de necesidad para las personas. Una empresa minorista de retail

ofrece una amplia variedad de productos, concepto con el cual crea valor para el

consumidor ya que ofrece todo en un solo lugar. (Riquelme, La Cadena de Valor

de Michael Porter, 2018).

De lo anterior, se desprende que la cadena de valor, por ejemplo, en las industrias

manufactureras van desde la transformación de la materia prima, pasando por la distribución,

comercialización, hasta que llegue al destino final, es decir a los consumidores o en la

prestación de un servicio.

Para Mintzberg, Quinn y Boyer, (1997) el valor del servicio o del producto, se refleja

en el precio; siendo una red de acciones de la organización empresarial, con la finalidad de que

el costo sea bajo en comparación a sus costos.

17

Figura 4. Cadena de valor

Fuente: Riquelme ( 2007)

1.6.3.2. Análisis Externo

Esta parte del diagnóstico permite determinar los factores que provienen del exterior de

la empresa y que afecta el funcionamiento del mismo, como por ejemplo, las políticas

económicas del país donde se desenvuelve, el pago de impuesto, las restricciones en cuanto a

la comercialización, distribución; la cultura, la inflación y los factores climáticos.

El análisis externo, permite analizar los ambientes, económicos, sociales, políticos,

culturales, legales, tecnológicos, demográficos y clientes entre otros, destacando sus

oportunidades y amenazas, verbigracia, las condiciones de la economía del Estado (Hax, 1996).

Micro

De acuerdo con Porter (1986), el micro ambiente está conformado por aquellos

elementos cercanos a la empresa que puedan afectar a su capacidad para ofertar a sus clientes

y obtener un beneficio. Es decir son los factores de mercado e industrial, como lo son:

competidores, nuevos productos, los clientes y los proveedores.

18

Clientes

La empresa subsiste es mediante las personas que compran sus productos o de quien

recibe el servicio que presta, es decir, el cliente que es el principal en la acción comercial, es

la razón de ser, la existencia y los motivos de la empresa. Es por ello, que es importante analizar

el perfil de los clientes, para conocer sus gustos y prestarle mejor su servicio.

Proveedores

Los proveedores, son aquellos que prestan sus servicios a la empresa, siendo necesarios,

ya que los mismos van a suministrar a la empresa los materiales o servicios necesarios y si se

hace un buen análisis se podrá obtener un proveedor a bajo costo y que el material, servicios o

insumos sean de buena calidad (Lozano, 2002)

Competidores

El análisis detallado de los competidores de la empresa, es necesario para identificar las

debilidades y las fortalezas de las empresas que competían en el mercado estudiando sus

características, objetivos y de esta manera las estrategias deben ser tomadas en cuenta para

atraer a más clientes (Marenco K. , 2018).

Las 5 Fuerzas de Porter (Diamante de Porter)

Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier

empresa e industria en términos de rentabilidad. Es también denominado como: Modelo de

Competitividad Ampliada de Porter; es visto como una herramienta de gestión que permite

realizar un análisis externo de una empresa a través del análisis de la industria o sector a la que

pertenece. (Hernández J. , 2011).

Este modelo fue propuesto por Michael Porter en el año 1979, como un esquema simple

y práctico para poder formular un análisis de cada sector industrial (Hernández J. , 2011). Así

lo define Enríquez:

Siendo más específicos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que

existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis

externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las

oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas. (2015, pág. 201).

19

Estas fuerzas son las siguientes:

Amenaza de la entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden

el mismo tipo de producto. Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento

del capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del

mismo será muy grande y rápida (Hernández J. , 2011).

Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria o mercado, la

intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo

sencillo debido a la existencia de barreras de entrada (Arturo, 2015).

Amenaza de posibles productos sustitutos

Esta fuerza hace referencia al ingreso potencial de productos alternativos en el mercado.

Estos productos realizan las mismas funciones del producto en estudio. Constituyen también

una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que pueden reemplazar los productos

y servicios que se ofrecen o bien representar una alternativa para satisfacer la demanda.

(Hernández J. , 2011).

Un ejemplo de estos productos sustitutos, podrían ser las aguas minerales que son

sustitutas de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los

portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas. (Enríquez A. , 2015).

Poder de negociación de los proveedores

Hace referencia al poder que tienen los proveedores en el mercado para aumentar sus

precios y ser menos concesivos. Esta capacidad de negociación con que cuentan los

proveedores define en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a su

poder de negociación con quienes les suministran los insumos para la producción de sus bienes.

(Hernández J. , 2011).

Generalmente, entre menor sea la cantidad de proveedores que suministran un insumo

determinado, mayor será su poder de negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias

primas, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos. (Enríquez A. ,

2015).

20

Poder de negociación de los clientes

El poder hace referencia al poder con que cuentan los clientes o consumidores en el

mercado para obtener buenos precios y condiciones. La competencia de un sector industrial

está determinada en parte por el poder de negociación que tienen los clientes con las empresas

que producen el bien o servicio. (Hernández J. , 2011).

Cualquiera que sea el mercado, lo usual es que los clientes o compradores tengan un

mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar

diferentes grados dependiendo del mercado. (Enríquez A. , 2015).

Rivalidad entre competidores

Es la fuerza central y más poderosa en el modelo de Porter, ya que hace referencia a la

rivalidad entre empresas que compiten directamente en un mismo mercado y que ofrecen el

mismo tipo de producto. Es la fuerza con que las empresas gestionan acciones para fortalecer

su posicionamiento en el mercado y proteger así su posición competitiva a costa de sus rivales

en el sector. (Hernández J. , 2011).

Esta fuerte rivalidad entre competidores supone la definición de una gran cantidad de

estrategias destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan aprovechar toda muestra

de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas. (Enríquez A. ,

2015).

Macro

De acuerdo Teofilo Sy Corvo (2018) el macro ambiente se define como todos los

elementos que conforman el entorno total de una empresa, y que tienen una relación directa o

indirecta con el funcionamiento de la empresa.

Figura 5. Macro ambiente

Fuente: Riquelme ( 2007)

21

Estos son elementos que también provienen de lo exterior de la empresa, que repercuten

hacia todos los que realizan actos de comercio, sin distinguir rama, industria o comercio, por

ejemplo, la política y la economía.

Política

Es importante analizar el entorno político donde se desenvuelve la empresa, ya que, es

importante conocer cuáles son las amenazas y las oportunidades para la empresa de las políticas

del Estado y tomar medias al respecto (Benavides, 2011).por ejemplo, sobre las políticas

públicas que adopte el gobierno para incentivar la inversión.

Economía

La economía de un país donde se desenvuelve la empresa es necesario investigarlo y analizarlo,

ya que la economía influye en los ingresos y egresos de la empresa, conocer las demandas,

índice inflacionario, tal y como lo señala Gallardo (Gallardo H. , 2012).

Matriz PESTEL

La matriz PESTEL es una importante herramienta o instrumento, que facilita las

empresas y compañías a investigar y definir su entorno, analizando una serie de factores cuyas

iniciales son las que le dan el nombre. Se trata de los factores Políticos, Económicos, Sociales

y Tecnológicos. En algunos casos, se han añadido otros dos factores, los Ecológicos y los

Legales, aunque es muy común que se integren en alguna de las variables anteriores si así lo

requieren las características del proyecto de la organización. Incluso hay algunos estudios que

suman otro más, el de la Industria, debido al peso que este ámbito puede tener en el resultado

del análisis, generando las siglas PESTEL (Martín, 2017).

El PESTEL, se puede considerar como una técnica de análisis de negocio que permitirá

a la empresa determinar el contexto en el que se mueve y diseñar sus estrategias para poder

defenderse, aprovecharse o adaptarse a todo aquello que afecta al sector o mercado (Cepeda,

2018).

Los beneficios de esta herramienta analítica, es que se puede aplicar a numerosos casos

y facilita la descripción en detalle del contexto en el que operará la organización. Además,

facilita el análisis del crecimiento o declive de un mercado, las dificultades y retos que puede

presentar, así como a orientar la dirección y la posición del negocio de forma sencilla,

sistemática y pautada (Martín, 2017).

22

1.6.3.3. Matriz FODA

Este análisis se refiere sobre todas las circunstancias en la cual esta desenvuelta la

organización empresarial, que no están prevista en las operaciones, es decir, que son escenarios

externos a la organización empresas y que pueden ser utilizados para reforzar su estado de

competición.

Es este sentido, lo que se busca es convertir las amenazas en oportunidades y las

debilidades en fortaleza; en ella se refleja el trabajo del proceso de evaluación que desempeñó,

siendo un ejercicio dentro de la planeación estratégicas de metas. En este sentido, las fortalezas

son aprovechadas puede generar que se acceda más las oportunidades.

Con respecto a las amenazas, es importante agregar que éstas provienen de los espacios

externos de la empresa, estando fuera de su control, para ello es necesario conocerlas y

establecer acciones, para disminuir los efectos negativos en la empresa. Las posibilidades

permiten disipar las amenazas.

Para López (2008), este análisis permite determinar las Fortalezas, Oportunidades,

debilidades y Amenazas de la empresa, no solo enfocándose en la actualidad, sino en las

futuras, con ayuda de personas externas a la misma.

De las cuales, se dice que las fortalezas los constituyen todos aquellos elementos

quedan la posibilidad de desarrollo; las debilidades, son las situaciones en los que se necesita

actuar bajo circunstancias negativas, o dificultoso; Las oportunidades son los factores que las

pueden aprovechar la empresa; las amenazas son aquellas que pueden obstaculizar el buen

desarrollo de la misma.

Para ello, se deben seguir ciertos pasos, primero, determinar las debilidades, amenazas,

oportunidades y fortalezas, no solo en la actualidad sino en un futuro, con datos reales a los

mismos. Luego, pasaría la evaluación de las estrategias, en la cual se diseñe una matriz que

vincule a los cuatros factores. Una vez establecido los factores en la matriz, se procede a

combinar los distintos conceptos para que de dichas combinaciones surjan estrategias (Lopez,

2008).

23

Matriz de Impacto Interno EFI

La matriz de impacto interno (EFI), para Fred (2010), es una herramienta que determina

las estrategias, evaluando fortalezas y debilidades, al aplicarse dicha matriz, se debe analizar

los factores que están incluidos en el mismo y comprenderlo.

En este sentido, la auditoría es importante, ya que la misma permite mejorar la empresa,

al evaluar las fortalezas, las debilidades y las estrategias, sin perder lo central que las

dificultades encontradas dentro de las mismas; para ello se siguen 5 pasos. Por ejemplo,

realizar una lista con las fortalezas, los factores que repercuten y lo que se quiere mejorar

(Shum, 2018).

Matriz de Impacto Externo EFE

Para Fred (2013), esta matriz es un resumen de las estrategias que son formuladas,

posteriormente a la información recabada (económica, culural, politica, ambiental, legal entre

otras), valorando las oportunidades y amenazas.

Matriz de Vulnerabilidad

Para Ficara (2015), esta matriz lo constituyen los elementos de riesgos en los cuales se

determinan circunstancias que pueden ocasionar un daño para la empresa, y en tal sentido, para

estar preparados, se determinan medidas, procedimientos, planes de emergencias y su

efectividad. Se valora la probabilidad de que ocurra la emergencia, improbable, remota,

ocasional, probable y frecuente y sobre los resultados en leve, grave y catastrófica. En términos

generales la matriz de vulnerabilidades es una herramienta que permite realizar un análisis

cuantitativo y cualitativo sobre factores que representen un daño para la empresa, y con el fin

de formular planes de acción, para su protección o mejora (Herrera, 2010).

Matriz de Aprovechabilidad

La Matriz de Aprovechabilidad es una herramienta que permite realizar un análisis de

las oportunidades que se presentan a la empresa, y de las fortalezas que la caracteriza, para la

priorización de acciones estratégicas; así mismo nos permite elegir los factores críticos de

éxito, y generar índices de medición que ayuden a evaluar a la organización a tiempo, si esta

ha mejorado o se mantiene igual (Teran, 2009).

24

Hoja de trabajo FODA

De acuerdo con Farrer (2018), la hoja de trabajo FODA es una herramienta que permite

resumir y evaluar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; tanto interno como

externos, con sus respectivos resultados. Para así, identificar o definir las acciones estratégicas.

1.6.4. Direccionamiento Estratégico

Para Ansoff (1997) el direccionamiento estratégico se relaciona con el establecimiento

de objetivos y metas para la organización y con la formulación de una serie de elementos

(misión, visión, valores y principios) que relacionan a la organización y con el ambiente, y le

permitan lograr sus objetivos.

1.6.4.1. Misión

Basándonos en la teoría de Fred (2008), la misión es la representación de los propósitos de

una empresa, y es fundamental para establecer cuáles serán sus prioridades, estrategias y

asignaciones. Además, es el punto de partida para la gestión administrativa, y sobre todo para

establecer su estructura organizacional. La misión define prácticamente cuál es el negocio de

una compañía.

En pocas palabras, la misión establece la razón de ser de la empresa y responde la

interrogante de ¿cuál es nuestro negocio?, y es esencial para definir los objetivos y estrategias

de esta. Esta se caracteriza por ser: real, alcanzable, medible y amplia. Su importancia radica

en permitir o facilitar la formulación de las estrategias adecuadas, en la cual se señala de donde

viene la empresa y también hacia donde se quiere llegar (Duval, 2013).

Tabla 1. Componentes de la Misión

Componentes esenciales Preguntas

Clientes ¿Quiénes compran los productos de la empresa?

Tecnología ¿La tecnología que usa la empresa, está actualizada?

Mercado ¿Cuál es la competencia de la empresa?

Auto concepto de la empresa ¿Cuál es su mayor ventaja?

Los empleados ¿Cuál es el valor que se les da a los empleados?

Imagen pública ¿La empresa puede responder correctamente?

Fuente: David (2010)


25

1.6.4.2. Visión

De acuerdo con David Fred, la visión indica la dirección de la empresa a largo plazo,

respondiendo la interrogante ¿qué queremos llegar a ser? Determina cómo se ve la empresa en

el futuro y cuáles son los objetivos que quisiera alcanzar para dicho tiempo. Basado en la teoría

de Duval (2018), la visión se caracteriza por ser: dinámica, desafiante, direccional, deseable,

relevante y amplia. La importancia de la visión es que todos aquellos involucrados se

concentran en ir hacia una misma dirección y enfoque, para lograr los objetivos de la empresa.

Establece el panorama de a dónde quiere que llegue la empresa en un determinado tiempo. Así

mismo, Fred (2008), considera que la visión debe ser breve, preferiblemente de una oración y

con la participación de todos los gerentes si fuese necesario. Debe contestar las siguientes

preguntas:

Tabla 2. Componentes de la Visión

Componentes

esenciales Preguntas

Clientes ¿Cómo será esta empresa cuando haya alcanzado su madurez o

continúe creciendo en unos 5 años?

Tecnología ¿Cuáles serán los valores y actitudes clave de la empresa?

Mercado ¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrecerá?

Los empleados ¿Quiénes trabajarán en la empresa?

Imagen pública ¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente

en general que tenga relación con ella?? Fuente: David (2010)


1.6.4.3. Matriz Axiológica

De acuerdo con Hender Puello (2012), La matriz axiológica es una herramienta que

permite representar los principios y valores de los grupos de referencia de una organización,

que tiene como fin servir de guía para formular la escala de valores de la misma, y constituirse

en un apoyo para diagnosticar a futuro. Además, permite evidenciar el significado de los

valores y principios corporativos para los diferentes grupos de referencia, ayuda y sirve de guía

para la formulación de escala de valores y la verificación de los grupos de referencia.

26

Está conformada por los siguientes pasos:

• Establecer los principios y valores corporativos.

• Identificar las personas o instituciones con las cuales interactúa la organización

para la obtención de los objetivos.

• Se elabora una matriz que identifique a que grupo de referencia se puede aplicar

un determinado principio o valor corporativo.

• Realizar la matriz axiológica explicando cómo se aplican o aplicarán los

principios y valores en los grupos de referencia asociados. (Torres, 2015)

1.6.4.4. Objetivos

Los objetivos de una organización se pueden definir como la finalidad o situación

deseada, que se quiere alcanzar en la ejecución de un proceso. Al alcanzar dicho objetivo, esa

imagen deseada se convierte en real, por tal el objetivo deja de ser una finalidad en alcanzar y

se requiere establecer un nuevo objetivo (Lopez, 2008). Según David Fred:

Los objetivos se definen como los resultados específicos que una organización busca

alcanzar al perseguir su misión básica. Los objetivos son esenciales para el éxito de la

organización porque señalan la dirección, ayudan en la evaluación, crean sinergia,

revelan las prioridades, se centran en la coordinación y constituyen la base para que las

actividades de planeación, organización, dirección y control resulten efectiva (2008,

pág. 13).

Además establece que los objetivos deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes,

realistas, consistentes y deben integrarse dentro de un orden de prioridades, así como

establecerse al nivel corporativo, divisional y funcional en una gran organización (Fred, 2008).

1.6.4.5. Establecimiento de las Estrategias

En esta etapa se definen las estrategias que permitirán a la empresa direccionarse por el

camino correcto para lograr los objetivos. Según Mendoza, para establecer las diferentes

estrategias funcionales, se deben abordar los siguientes factores:

27

• Definición del negocio: En este apartado deben concretarse aspectos como el tipo de

necesidades que van a ser satisfechas por la empresa, segmentos de consumidores que

van a ser atendidos, así como áreas geográficas, tecnologías que van a ser empleadas o

la cartera de negocios.

• Estrategias competitivas genéricas: En este apartado se tendrán en cuenta aspectos

como la diferenciación y especialización-concentración en un segmento del mercado.

• Estrategia de Crecimiento: Se definirá una estrategia de penetración en su mercado

natural con el crecimiento mínimo posible y mediante desarrollo interno.

• Estrategia de Cartera: Una vez definidas las actividades de la empresa, se concretarán

todas las alternativas de negocio, de producto y de mercado. (Mendoza, 2014)

1.6.5. Plan Táctico y/u Operativo

1.6.5.1. Ejecución y/o actuación

Es la etapa de mayor importancia en la toma de decisiones, en este punto se ponen a

prueba las estrategias establecidas. Para hacer efectiva una estrategia se debe traducir en

acciones concretas. Es en esta fase se suelen percibir diferencias entre lo planificado y la

realidad, pero es un escenario normal, ya que las desviaciones de la planificación suelen surgir

por las exigencias del entorno. (Yánez, 2018). Además, es importante la asignación de

responsables que supervisaran y ejecutaran las estrategias establecidas en los plazos previstos,

así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos para el accionar

(Mendoza, 2014). Es por ello, que la mayor parte de las personas que integran la organización,

deben participar en la ejecución de la estrategia, comprendiendo y aceptando la finalidad de la

misma.

1.6.5.2. Reporte

Esta etapa puede considerarse como una retroalimentación para la empresa a partir de

los resultados de la ejecución del plan estratégico. La fase constituye el registro y testimonio,

de cómo se gestionaron las cosas y, por lo tanto, de cómo podrían replicarse o mejorarse en el

futuro. (Yánez, 2018).

28

1.6.5.3. Evaluación

Cuando se definen los objetivos, se deben seleccionar los modos e instrumentos que se

aplicaran para evaluar el cumplimiento del plan estratégico. Este proceso deberá realizarse en

diferentes momentos de la puesta en práctica de la estrategia de modo que se puedan detectar

a tiempo los posibles errores y hacer los ajustes correspondientes. Es decir, esta etapa consiste

en una auditoria continua a fin de invertir eficiente y eficazmente el tiempo y los recursos

humanos y financieros. (Yánez, 2018).

Figura 6. Ciclo de la Planificación Estratégica


1.6.6. Balanced Score Card

El Balanced Scorecard o el cuadro de mando integral fueron creados por Robert Kaplan

y David Norton, como un sistema de administración donde los gerentes puedan evaluar e

identificar la marcha de una empresa.

De acuerdo con los creadores:

El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno

cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y

conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas

estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el

desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero,

conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento-

para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e

identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y

accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener

realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial

para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo

de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear

utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio

(Kaplan & Norton, 1996, pág. 45).

29

El sistema plantea la evaluación del cumplimiento de los objetivos de la organización

desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta

determinada (Kaplan & Norton, 1996):

• Del cliente (Customer) – ¿Cómo nos ven los clientes?

• Interna del Negocio (Internal Business) – ¿En qué debemos sobresalir?

• Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) – ¿Podemos continuar

mejorando y creando valor?

• Financiera (Financial) – ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

1.7. MARCO CONCEPTUAL

Administración: “Conjunto de funciones o procesos básicos (planificar, organizar, dirigir,

coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la

eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organización” (Castro, García del Junco,

Martín, & Periáñez, 2001, pág. 41).

Amenazas: “Fenómeno, sustancia, actividad humana o condición peligrosa que puede

ocasionar la muerte, lesiones u otros impactos a la salud, al igual que daños a la propiedad, la

pérdida de medios de sustento y de servicios, trastornos sociales y económicos, o daños

ambientales” (Marti, 2013, pág. 155).

Clientes: “Define a la persona u organización que realiza una compra. Puede estar comprando

en su nombre, y disfrutar personalmente del bien adquirido, o comprar para otro, como el caso

de los artículos infantiles. Resulta la parte de la población más importante de la compañía”

(Informe Cultural, 2014, pág. 33).

Comercio: “Resultado entre oferta y demanda de los bienes, siempre y cuando haya algo que

funcione como mediador, por ejemplo dinero y tenga fines de lucro. En este caso, no se

contempla el proceso de producción o del consumo, solo se interesa en su intercambio”

(Armstrong & Kotler, 2017, pág. 144).

Competencia: “Conjunto articulado y dinámico de conocimientos, habilidades, actitudes y

valores que toman parte activa en el desempeño responsable y eficaz de las actividades

cotidianas dentro de un contexto determinado” (Guerra D. J., 2015, pág. 72).

30

Competitividad: “Medida de la capacidad inmediata y futura de los industriales de diseñar,

producir y vender bienes cuyos atributos en términos de precios y más allá de los precios se

combinan para formar un paquete más atractivo que el de productos similares ofrecidos por los

competidores” (Ministerio de Economía, 2006, pág. 9).

Componente organizacional: “Tiene que ver con la parte de la administración que supone el

establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que el personal debe desempeñar

en una empresa y en sus unidades funcionales. Esta estructura debe tener como fin la

elaboración de un entorno favorable para la realización de las labores del recurso humano”

(Mendoza, 2014, pág. 29).

Control: “Función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. El control es

un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden

para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas”

(Collage, 2010).

Cultura organizacional: “Sistema de creencias y valores compartidos que se desarrolla dentro

de una organización o dentro de una subunidad y que guía y orienta la conducta de sus

miembros” (Chiavenato, 2007, pág. 164).

Debilidades: “Todas aquellas actividades que realiza con bajo grado de eficiencia. Atributos

internos de una organización que dificultan su éxito” (Mendoza, 2014, pág. 11).

Demanda: “Es la cantidad de bienes o servicios que el comprador o consumidor está dispuesto

a adquirir a un precio dado y en un lugar establecido, con cuyo uso pueda satisfacer parcial o

totalmente sus necesidades particulares o pueda tener acceso a su utilidad intrínseca” (Andrade,

2015, pág. 49).

Desempeño: “Comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los

objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las competencias de

cada individuo y su nivel de contribución a la empresa” (Castellanos, 2011, pág. 82).

Diagnostico estratégico: “Análisis de las fortalezas y debilidades de la organización; así como

también de las amenazas y oportunidades del entorno de la misma” (Mendoza, 2014, pág. 14).

Direccionamiento estratégico: “Disciplina que, a través de un proceso denominado

‘Planeación Estratégica’, compila la ‘Estrategia de Mercadeo, que define la orientación de los

productos y servicios hacia el mercado” (Marenco K. , 2018).

31

Economía: “Estudio de los actos humanos en los asuntos ordinarios de la vida. Explica cómo

logra el hombre sus ingresos y cómo los invierte” (Perles & Sullivan, 2013, pág. 14).

Empresa: “Entidad que mediante la organización de elementos humanos, materiales, técnicos

y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposición

de los recursos empleados y la consecución de unos objetivos determinados” (García del Junco

& Casanueva, 2013, pág. 57).

Entorno: “Conjunto de factores externos a la empresa pero, al mismo tiempo, directamente

relacionados con ella y muy cercanos al desarrollo de su actividad económica, en un contexto

territorial determinado” (Alviar, 2011).

Estrategias: “La estrategia es una herramienta de dirección que facilita procedimientos y

técnicas con un basamento científico, que empleadas de manera iterativa y transfuncional,

contribuyen a lograr una interacción proactiva de la organización con su entorno, coadyuvando

a lograr efectividad en la satisfacción de las necesidades del público objetivo a quien está

dirigida la actividad de la misma” (Ronda, 2002).

Finanzas: “Área de la economía que estudia el funcionamiento de los mercados de capitales y

la oferta y precio de los activos financieros” (Andrade, 2015, pág. 63).

Fortalezas: “Actividades que realiza con un alto grado de eficiencia. Atributos internos de una

organización que contribuyen al logro de sus objetivos” (Mendoza, 2014, pág. 25).

Gestión: “Son guías para orientar la acción, previsión, visualización y empleo de los recursos

y esfuerzos a los fines que se desean alcanzar, la secuencia de actividades que habrán de

realizarse para logar objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y

todos aquellos eventos involucrados en su consecución” (Benavides, Gestión, liderazgo y

valores en la administración, 2011, pág. 4).

Gestión empresarial: “Conjunto de actividades orientadas a la producción de bienes

(productos) o la prestación de servicios (actividades especializadas), dentro de organizaciones”

(Benavides, Gestión, liderazgo y valores en la administración, 2011, pág. 6).

Globalización: “Interdependencia económica creciente del conjunto de países del mundo,

provocada por el aumento del volumen y la variedad de las transacciones transfronterizas de

bienes y servicios, como de los flujos internacionales de capitales, al tiempo que la difusión

acelerada de generalizada de tecnología” (Muñoz S. , 2017).

32

Inversión: “Aplicación de recursos financieros a la creación, renovación, ampliación o mejora

de la capacidad operativa de la empresa” (zonaeconomica, 2018).

Mercado: “Lugar donde confluyen la oferta y la demanda. En un sentido menos amplio, el

mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto (Bonta

& Farber, 2014, pág. 114).

Metas: “Visión muy clara, concreta y detallada de lo que una empresa y/o compañía quiere

conseguir” (Jeronicalafell, 2017).

Misión: “Lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va a hacer. Es el motivo de su

existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende

realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia

y de la comunidad en general” (Fleitman, 2000, pág. 88).

Necesidad: “Objeto, servicio o recurso que es necesario para la supervivencia, bienestar o

confort de una persona, del que es difícil substraerse” (Informe Cultural, 2014, pág. 6).

Objetivos: “Manifestación de un propósito, una finalidad, y está dirigido a alcanzar un

resultado o meta, o un logro. Representan el "para qué" de una acción. Estos señalan lo que se

aspira en la investigación” (Balestrini, 2011).

Oportunidades: “Aquellos eventos del medio ambiente externo que de presentarse, facilitarían

el logro de los objetivos. Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que

podrían facilitar o beneficiar su desarrollo” (Mendoza, 2014, pág. 31).

Organización: “Es a un mismo tiempo, acción y objeto. Como acción, se entiende en el sentido

de actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas, mediante el establecimiento

de tareas, roles o labores definidas para cada una de ellas, así como la estructura o maneras en

que se relacionarán en la consecución de un objetivo o meta. Como objeto, la organización

supone la realidad resultante de la acción anterior; esto es, el espacio, ámbito relativamente

permanente en el tiempo, bajo el cual las personas alcanzan un objetivo preestablecido”

(Guerra A. , 2007).

Plan: “Intención y proyecto de hacer algo o como proyecto que, a partir del conocimiento de

las magnitudes de una economía, pretende establecer determinados objetivos” (Ordaz &

Saldaña, 2006, pág. 67).

33

Plan estratégico: “Plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas

corporativas que ha adaptado hoy en referencia a lo que hará en los tres próximos años, para

lograr una organización más competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus

diferentes grupos de intereses” (De Vicuña, 2013).

Políticas: “Orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos los

miembros de la organización, en ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada

área de la organización” (Medina, 2013, pág. 74).

Producto: “Conjunto de atributos tangibles e intangibles que abarcan empaque, color, precio,

calidad y marca, más los servicios y la reputación del vendedor; el producto puede ser un bien,

un servicio, un lugar, una persona o una idea” (Armstrong & Kotler, 2017, pág. 243).

Proveedores: “Persona o empresa que proporciona existencias y abastecimiento a otra empresa

para que ésta pueda explotarlos en su actividad económica” (Mendoza, 2014, pág. 41).

Riesgo: es un factor cualitativo que describe cierto grado de incertidumbre sobre los resultados

futuros de la inversión. También lo conceptualiza como “situaciones donde la probabilidad

puede aplicarse a los resultados futuro (García, 2006).

Visión: “Camino que dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar

las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad” (Fleitman, 2000, pág.

240).

1.8. OBJETIVOS

1.8.1. Objetivo General

Proponer un plan estratégico para la pequeña empresa “EL LOJANITO” ubicada en la

provincia de pichincha, parroquia rural Conocoto.

1.8.2. Objetivos Específicos

• Realizar el diagnóstico situacional de la pequeña empresa “EL LOJANITO”, mediante

el análisis macro y micro ambiental.

• Determinar el direccionamiento estratégico para la empresa “EL LOJANITO”, que

permita tomar medidas para la adaptación y actuación de la Empresa a los cambios en

el entorno.

34

• Diseñar planes tácticos y operativos a través del Cuadro de Mando Integral (Balance

Score Card) medidos a través de indicadores de gestión.

1.9. HIPÓTESIS

1.9.1. Hipótesis General

La pequeña empresa “EL LOJANITO”, cuenta con una propuesta de plan estratégico

que le permite encaminar a esta organización a cumplir con las exigencias del mercado y tener

una eficiente organización partiendo del diagnóstico de su situación actual el direccionamiento

estratégico y la definición de los planes de acción

1.9.2. Hipótesis Específicas

• Desarrollar la caracterización y el diagnóstico de la situación actual de la pequeña

empresa el “EL LOJANITO” posibilita analizar la gestión administrativa operativa

financiera y comercial de la misma

• El direccionamiento estratégico planteado para la pequeña empresa “EL LOJANITO”,

especifica los principios, valores, misión, visión, objetivos, estrategias y las políticas

que debe cumplir

• El contar con un plan táctico, planes operativos e indicadores de gestión para la pequeña

empresa “EL LOJANITO”, que fijen programas y actividades realizables en el espacio

y en el tiempo, constituyen instrumentos para la acertada dirección de la organización

1.10. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

1.10.1. Método deductivo – Inductivo

Se define el método deductivo como un proceso del pensamiento en el que de

afirmaciones generales se llega a afirmaciones específicas. Es un sistema para organizar hechos

conocidos y extraer conclusiones (Newman, 2006). Este método se utilizará en el punto No. 2

de la investigación.

El método inductivo trabaja de modo opuesto: se empieza desde lo más específico hasta

las generalizaciones y teorías más amplias. En el razonamiento inductivo, se comienza con

unas observaciones y medidas específicas para llegar a unas conclusiones generales (Robles,

lifeder, 2018). Se utilizará en el punto No. 3 del presente desarrollo.

35

Estos dos métodos son muy distintos y ofrecen elementos diferentes a la hora de llevar

a cabo una investigación. Por su naturaleza, el método inductivo permite ser más flexible y se

presta para la exploración, sobre todo al principio. El método deductivo es más cerrado por

naturaleza y está más orientado a probar o confirmar hipótesis. (Robles, lifeder, 2018). De

manera general se aplica en los siguientes capítulos I, II, III y IV

1.10.2. Método Sintético

El método sintético es un proceso analítico de razonamiento que busca reconstruir o

verificar un suceso de forma resumida, valiéndose de los elementos más importantes que los

conforman y que tuvieron lugar durante dicho sucesos (Mejia, 2017).

Según Ramón Ruiz:

Es un proceso de razonamiento que tiende a reconstruir un todo, a partir de los

elementos distinguidos por el análisis; se trata en consecuencia de hacer una explosión

metódica y breve, en resumen. En otras palabras debemos decir que la síntesis es un

procedimiento mental que tiene como meta la comprensión cabal de la esencia de lo

que ya conocemos en todas sus partes y particularidades (2006, pág. 90).

El presente método se aplica en los siguientes capítulos II y V.

1.10.3. Método Analítico

Método analítico se puede definir como una técnica de investigación que consiste en la

desmembración de un todo, descomponiéndolo en sus partes o elementos para observar las

causas, la naturaleza y los efectos. A través de la observación y evaluación de un hecho en

particular, se puede conocer la naturaleza del fenómeno y su esencia. Este método nos permite

conocer más del objeto de estudio, con lo cual se puede: explicar, hacer analogías, comprender

mejor su comportamiento y establecer nuevas teorías (Ruiz, 2006).

Es decir, el Método analítico es aquel proceso de investigación empírico-analítico que

se enfoca en la descomposición de un todo, desarticulando en varias partes o elementos para

determinar las causas, la naturaleza y los efectos (Amanda, 2018). Se aplica en los siguientes

capítulos II, III y IV.

36

1.10.4. Método Estadístico

El método estadístico consiste en una secuencia de procedimientos para el manejo de

los datos cualitativos y cuantitativos de la investigación; con el propósito de la comprobación,

en una parte de la realidad, de una o varias consecuencias verificables deducidas de la hipótesis

general de la investigación (Reynaga, 2015).

Es decir, el presente método puede definirse como un razonamiento que permite

interpretar datos cuyo carácter esencial es la variabilidad. El presente método se aplica en los

siguientes capítulos II y V.

1.11. VARIABLES E INDICADORES

1.11.1. Variable independiente

Diseño de un plan estratégica

1.11.2. Variable dependiente

Mejorar la gestión empresarial de la pequeña empresa “EL LOJANITO”

Tabla 3. Variables e indicadores


DOMINIO VARIABLES INDICADORES

Diagnostico

situacional

Análisis interno

Análisis externo

Análisis FODA

Observación

Entrevistas

Porcentajes

Direccionamiento

estratégico

Misión.

Visión.

Valores

Principios

Objetivos.

Políticas.

Estrategias

Entrevistas

Números

Porcentajes

Planes tácticos y

operativos

Meta

Procedimiento

Presupuesto

Porcentajes

Números

USD

Estadísticas

37

1.12. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN

Tabla 4. Técnicas e instrumentos

TÉCNICAS DE

INVESTIGACIÓN

INSTRUMENTOS DE

INVESTIGACIÓN

CAPÍTULOS DEL

PROYECTO DE

INVESTIGACIÓN

Entrevistas

Observación

Información Secundaria

Cuestionario

Entrevistas

Documentos

Ley Orgánica de Economía

Popular y Secundaria

Cap II, III.

Cap II, III, IV

Cap. I, II, IV


38

1.13. PLAN ANALÍTICO

CAPÍTULO I. PLAN DE TESIS

1.1 Antecedentes

1.2 Identificación del problema

1.3 Justificación del Tema

1.4 Importancia del Tema

1.5 Delimitación del Tema

1.5.1 Delimitación Espacial

1.5.2 Delimitación Temporal

1.6 Marco Teórico

1.7 Marco Conceptual

1.8 Objetivo General de la Investigación

1.8.1 Objetivos Específicos

1.9 Hipótesis General de la Investigación

1.9.1 Hipótesis Específicas

1.10 Métodos de la Investigación

1.11 Variables e Indicadores

1.12 Técnicas e Instrumentos de Investigación

1.13 Plan Analítico

1.14 Bibliografía

1.15 Cronograma de Trabajo

39

CAPÍTULO II. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA PEQUEÑA EMPRESA

“EL LOJANITO”

2.1 Antecedentes de la Institución

2.2 Análisis Interno

2.2.1 FODA

2.3 Core Businnes

2.4 Micro ambiente

2.4.1 Perspectiva Clientes y Mercado

2.4.2 Perspectiva Financiera

2.4.3 Perspectiva Procesos Internos

2.4.4 Perspectiva Talento Humano

2.5 Macro ambiente

2.5.1 Factores Políticos

2.5.2 Factores Económicos

2.5.3 Factores Tecnológicos

2.5.4 Factores Sociales

2.5.5 Aspectos Legales

2.5.6 Aspectos de Responsabilidad Social y Ambiental

2.6 Análisis FODA

2.6.1 Matriz de impacto

2.6.2 Matriz de vulnerabilidad

2.6.3 Matriz de aprovechabilidad

2.6.4 Determinación de acciones estratégicas

40

CAPÍTULO III. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA PEQUEÑA

EMPRESA “EL LOJANITO”

3.1 Matriz axiológica de determinación de valores

3.2 Misión Institucional

3.3 Visión Institucional

3.4 Objetivos Estratégicos

3.5 Políticas de Calidad

CAPÍTULO IV. PLANES TÁCTICOS Y OPERATIVOS

4.1 Plan táctico perspectiva financiera

4.2 Plan táctico perspectiva procesos internos

4.3 Plan táctico perspectiva Cliente y Mercado

4.4 Plan táctico perspectiva Talento Humano

4.5 Balanced Score Card. Cuadro de Mando Integral.

CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

5.2 Recomendaciones

41

1.14. CRONOGRAMA DE TRABAJO

Tabla 5 Cronograma de elaboración de tesis

No. ACTIVIDAD

1ELABORACION PLAN DE

TESIS

2REVISION DEL PLAN DE

TESIS

3APROBACION DEL PLAN DE

TESIS

4DESARROLLO Y REVISION

DE CAPITULOS

5 CAPITULO 1 Y REVISION




CAPITULO 5 Y REVISION

9 PRESENTACION TESIS

AGOSTO

CRONOGRAMA PARA LA ELABORACION DE LA TESIS

ABRIL MAYO JUNIO JULIODICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO


42

2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA PEQUEÑA EMPRESA “EL

LOJANITO”

Con el diagnóstico de la situacional de la empresa, se busca conocer la realidad actual de

la pequeña empresa EL LOJANITO, identificar su estado actual y determinar los elementos

que intervienen de manera positiva y negativa, en el cumplimiento de sus objetivos.

2.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

2.1.1. Conocimiento de la empresa

EL LOJANITO, es una pequeña empresa que se encuentra ubicada en el barrio Santa

Mónica en la parroquia de Conocoto en el Valle de los Chillos, al Sureste del cantón Quito.

Fundada por el señor Vivanco Arias Alcívar Eladio en el año 2014, con colaboración de sus

familiares.

La empresa se dedica a la producción y comercialización de productos alimenticios

típicos de la región ecuatoriana. Específicamente sus productos son maíz tostado, dulce de

higo, ají de choco y ají de maní.

La empresa es relativamente joven, solo lleva 4 años aproximadamente en operación y

por tal motivo se justifica la ausencia de una planificación estratégica

Actualmente ya cuenta con una infraestructura propia, y con una sección especializada

en la producción de sus respectivos productos. La empresa EL LOJANITO, está conformada

por 10 trabajadores; 6 encargados de las funciones operativas y 3 de las administrativas, y el

dueño del negocio

Figura 7. Distribución de la infraestructura de “EL LOJANITO”

CUARTO DE FRÍO

EMPAQUE DE SALSAS

EMPAQUE DE MAÍZ

LAVADO Y PELADOCOCINAFREIDO

EMPAQUE DE HIGOS

ÁREA DE DISTRIBUCIÓN

Fuente: El Lojanito

43

2.1.2. Conocimiento del producto

Como se mencionó anteriormente, la pequeña empresa se caracteriza por producir 4

tipos de productos: maíz tostado con sal, el dulce de higo, el ají de chocho y el ají de maní.

2.1.2.1. Maíz Tostado con Sal

El maíz tostado con sal es el producto estrella de la pequeña empresa EL LOJANITO,

se caracteriza por ser un producto natural que no contiene nada de químicos, y tiene un precio

de $1.47. Sus principales materias primas son:

Tabla 6. Ingredientes del Maíz Tostado

Descripción Cantidad (g) Porcentaje %

Maíz 45.000 84,63

Aceite vegetal 6.487 12,20

Cebolla 1.595 3,00

Sal 90 0,17


La preparación del producto es simple; primero se lava los principales ingredientes y se

agregan a un caldero caliente para su preparación, cuando el maíz es encuentre tostado se

agrega la sal y está listo para ser empaquetado.

Figura 8. Maíz Tostado con Sal “EL LOJANITO”

Fuente: El Lojanito

44

2.1.2.2. Dulce de Higo

El dulce de higo, representan un postre típico de la región ecuatoriana, y es ideal para

como toque final para todas las comidas y su precio es de $2.20. Sus principales ingredientes

son los siguientes:

Tabla 7. Ingredientes del Dulce de Higo


Higos 150000 60.0

Panela Granulada 83750 33.5

Agua 16250 6.5


La preparación del producto consiste: primero en lavar los higos para evitar impurezas

o desperfectos en la preparación, luego se dejan un día entero en un recipiente con agua, para

luego ser cocinados en un caldero con agua. Con respecto a la pamela, es cocinada hasta que

presente una estructura disuelta. Para finalizar son combinados los higos y la miel de panela,

para ser embazadas.

Figura 9 Dulce de Higos “EL LOJANITO”

Fuente: El Lojanito

45

2.1.2.3. Ají de Chochos

El ají con chochos es una salsa típica del Ecuador y excelente para acompañar todo tipo

de comidas y el precio es de $ 1.37. Sus principales ingredientes son los siguientes:

Tabla 8. Ingredientes del Ají Chochos


Tomate de árbol 15500 44.21

Ají 5260 15.0

Chochos 5260 15.0

Cebolla colorada 5260 15.0

Agua 2514 7.17

Cilantro 700 2.00

Aceite vegetal 547 1.56

Sal 21 0.06 Elaborado por: Gloria Amboya, Melisa Muñoz

Su preparación es simple, solo consiste en picar los ingredientes, luego introducirlos a

una licuadora con agua y sal. El resultado es cocinado a una baja temperatura y luego es

introducido en su respectivo embace para la comercialización.

Figura 10. Ají de Chochos “EL LOJANITO”

Fuente: El Lojanito

46

2.1.2.4. Ají de maní

El ají de maní es una salsa típica del Ecuador y excelente para acompañar todo tipo de

comidas y el precio es de $ 1.37, es un nuevo producto en el mercado.

Sus principales ingredientes son: maní, aguacate, cebolla blanca, ají, agua, culantro,

aceite, sal.

2.1.3 Proveedores

La mayoría de los materiales e insumos requeridos para la producción de cada uno de

los productos de “EL LOJANITO”, son de fácil acceso se puede conseguir en cualquier

establecimiento de alimentos. En la actualidad la empresa mantiene una relación con los

siguientes proveedores:

Tabla 9. Proveedores

Proveedor Provee

Golden tradin Tarrinas

Flor empaque Rollos del logotipo para el producto

Etiquetas internacionales Cintas de embalaje y precios con la fecha de caducidad

Cartorama Cartones para llevar el producto

Rosario Higo

Cristian Días Maíz y el Chocho

Enrique Cruz Panela

Ángel Arias Compra en el mercado la cebolla, tomate, ají, hiervas,

aguacate

Berta Benavides Maní molido

Danec Aceite Elaborado por: Gloria Amboya, Melisa Muñoz

47

2.1.4 Clientes

Los principales clientes, son las cadenas de supermercados más famosas del país

La empresa tiene tres personas que distribuye el producto y cada uno de ellos distribuye

por separado en diferentes supermercados, y el producto lo trasladan por medio de un mini

camión.

Tabla 10. Distribución a los clientes

Clientes Productos

SUPERMAXI Tostado con sal (distribuye Cristian Arias ) 20000 fundas al mes

Ají de chocho (distribuye Cristian Arias ) 6000 tarrinas al mes

Ají de maní (distribuye Cristian Arias) 2000 tarrinas al mes

COMISARIATO Tostado con sal (distribuye Cristian Arias) 2000 fundas al mes

Higo (distribuye Cristian Arias) 5000 tarrinas al mes

SANTA MARÍA Tostado con sal (distribuye Carlos Paucar ) 2500 fundas al mes

Higo (distribuye Carlos Paucar ) 3200 tarrinas al mes

Ají de chocho (distribuye Carlos Paucar ) 3500 tarrinas al mes

TÍA Tostado con sal (distribuye la empresa Selvi Cur solo el tostado) 6000

fundas al mes

Higo (distribuye Cristian Arias ) 2500 tarrinas al mes


2.1.5 Empresas productoras

Las marcas más reconocidas en lo que se refiere al producto y que son competencia

directa tenemos: La Quiteñita y La Silvanita en empaque de 150 g aproximadamente con un

precio de 1.50 a 2.00 dólares.

2.2 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

El análisis de la situación actual es el punto de partida para establecer la planificación

estratégica para la pequeña empresa “EL LOJANITO”, ya que nos indicara cual es la situación

y problemática actual de la empresa, y suministrará los puntos que deben ser trabajados al

momento de definir el plan estratégico.

48

2.2.3 Análisis Interno

Basado en la teoría de Wheelen y Hunger, se busca analizar los factores internos

estratégicos (fortalezas y las debilidades), para determinar cuáles son las mejoras necesarias

que requiere realizar la pequeña empresa EL LOJANITO, para mejorar en su rendimiento

comercial y su posicionamiento frente a la competencia. Es por ello, que en la presente sección

se analizaran el ámbito administrativo, financieros, operativo y el talento humano de la

empresa.

2.2.3.1 Análisis Administrativo

Según Aranda (2014), la gestión administrativa es indispensable para establecer una

planificación y para alcanzar los objetivos propuesto para la empresa. Es por ello que se busca

conocer cómo es su desempeño dentro de la pequeña empresa “EL LOJANITO”.

Lo primero que se logró apreciar es que EL LOJANITO” no presenta una estructura

organizacional establecida ya que la dirección no la considera como un elemento indispensable

o determinante para el rendimiento de la misma.

Técnicamente en la pequeña empresa, el director es el encargado de controlar y

supervisar todas las actividades que se desarrollan dentro de la misma. Lo que significa que la

estructura de decisión es centralizada, la cual es natural en este tipo de empresa, pero en casos

de ausencia del Sr. Vivanco, la productividad y la actividad del negocio puede verse afectado.

Pero lo resaltante es que la mayoría de los trabajadores de la empresa, reconocen que el Sr.

Vivanco tiene excelente habilidades y conocimiento sobre la naturaleza de su negocio. En este

sentido, las capacidades y habilidades que ostenta el director de la empresa pueden resultar ser

un factor de fortaleza para la empresa “EL LOJANITO”.

De acuerdo con las actividades y funciones del personal de la pequeña empresa, se

propone establecer una estructura aproximada para la pequeña empresa.

49

Figura 11. Estructura Organizacional


Otro elemento destacable, es que la mayoría de los trabajadores desconocen cuál es la

misión y visión de “EL LOJANITO”, y no tienen la menor idea de cuáles son los objetivos o

metas de la empresa.

Con respecto a la gestión administrativa de la pequeña empresa, un familiar directo del

Sr. Vivanco es el encargado de llevar la administración, contabilidad y finanzas de la empresa.

Para su disposición cuenta con 3 asistente que le colaboran en el desarrollo de las funciones

administrativas. También se observó, el área administrativa no cuenta con una planificación o

programación, que garantice un orden en el desarrollo de sus actividades, y tampoco

lineamientos o normativas que regulen dichas actividades.

2.2.3.2 Análisis Financiero

Para Dumorne (2013) la gestión financiera es muy importante analizarla, antes de

establecer estrategias y metas. Por ello, para la ejecución del presente análisis, se utilizaron los

documentos contables proporcionados por el director de la empresa, como el Balance General

y el Estado de Resultado correspondiente para los años fiscales 2016 y 2017. Con el objetivo

de establecer la situación real financiera de la pequeña empresa “EL LOJANITO”.

50

Tabla 11. Balance General del LOJANITO

Descripción 2016 2017

ACTIVOS CORRIENTES

14152,25

14905,75

Caja Chica 480,25

630

Banco 2350

3400

Inventario 11322

10875,75

ACTIVOS NO CORRIENTES

ACTIVOS FIJOS

11600

11248

Vehículo 8500

8290

Maquinaria y Equipo 2850

2618

Equipos de Oficina 250

340

ACTIVOS DIFERIDOS

12.500

8.900

Capital de Trabajo 12.500

8900

TOTAL ACTIVOS

38.252

35.054

PASIVOS CORRIENTES

12500

8900

Prestamos 12500

8900

PATRIMONIO

25.752

26.154

Capital Social 25.752

26.154

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIOS

38.252

35.054


Para poder determinar la efectividad de la gestión financiera, se aplicaron distintos

métodos de evaluación, como el análisis vertical, horizontal e indicadores.

Análisis Vertical

En el presente análisis se busca determinar la participación de cada una de las cuentas

del estado financiero, con referencia sobre el total de los activos o total de pasivos y patrimonio

para el balance general, o sobre el total de ventas y de costos y gastos para el estado de

resultados (Coello, 2015).

Para determinar el porcentaje de participación en el balance general, se divide la cuenta

seleccionada con el total respectivo, ya sea activo, pasivo o patrimonio.

51

Tabla 12. Análisis Vertical de Balance General


ACTIVOS CORRIENTES

14152,25 37%

14905,75 43%

Caja Chica 480,25

1% 630

2%

Banco 2350

6% 3400

10%

Inventario 11322

30% 10875,75

31%


ACTIVOS FIJOS

11600 30%

11248 32%

Vehículo 8500

22% 8290

24%


7% 2618

7%


1% 340

1%

ACTIVOS DIFERIDOS

12.500 33%

8.900 25%


33% 8900

25%

TOTAL ACTIVOS

38.252 100%

35.054 100%

PASIVOS CORRIENTES

12500 33%

8900 25%

Prestamos 12500

8900

PATRIMONIO

25.752 67%

26.154 75%


26.154

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIOS

38.252 100%

35.054 100%


De acuerdo a la tabla 12 los activos corrientes representaron en el 2016 el 37% en

relación con el total de los activos, y para el 2017 dicha participación aumentó con el 43%. Lo

que significa que la empresa al dedicarse a la fabricación y comercialización maneja un alto

porcentaje de inventarios ya que el propósito fundamental es proveer a la empresa de materiales

necesarios para su continuo y regular desenvolvimiento.

Con respecto a los activos fijos, se evidenció que en los dos periodos analizados

presentaron casi el mismo porcentaje de participación, en relación con el valor de los activos

totales.

Para el 2017, los pasivos disminuyeron su participación en relación con el periodo

anterior, presentaron un 25% en relación con el total de pasivos y patrimonios. En cambio en

dicho periodo el capital social de la empresa incremento su participación con el 75% en relación

con el total.

52

Para determinar el porcentaje de participación en el Estado de Resultado, se divide la

cuenta seleccionada con el total respectivo, ya sea ventas netas o el total de costos y gastos.

Tabla 13. Estado de Resultado del LOJANITO


INGRESOS

INGRESOS OPERACIONALES

104322,58

112206,23

Ventas Netas 104322,58

112206,23

EGRESOS

COSTOS DE PRODUCCIÓN

51368,75

49814,51

Materia Prima 14605,38

14029,72

Mano de Obra Directa 23529,60

24768,00

Costos Indirectos de Fabricación 13233,77

11016,79

GASTOS

27632,05

29265,48

GASTOS ADMINISTRATIVOS

25653,73

27236,28

Sueldos y Salarios 14400,00

15600,00

Servicios Básicos 811,29

892,42

Arriendo de local 9600,00

10020,00

Suministros 430,11

311,53

Depreciaciones 412,33

412,33

GASTOS DE VENTAS

1233,10

1395,70


650,00

Mantenimiento Vehículo 223,10

160,50

Combustible 410,00

585,20

GASTOS FINANCIEROS

745,22

633,50

Financiamiento 745,22

633,50

TOTAL DE COSTOS Y GASTOS

79000,80

79079,99

UTILIDAD DEL EJERCICIO EN CURSO

25321,78

33126,24


53

Tabla 14. Análisis Vertical de Estado de Resultado


INGRESOS


104322,58

112206,23


100% 112206,23

100%

EGRESOS


51368,75 65%

49814,51 63%


18% 14029,72

18%


30% 24768,00

31%


17% 11016,79

14%

GASTOS

27632,05 35%

29265,48 37%


25653,73 32%

27236,28 34%


18% 15600,00

20%


1% 892,42

1%


12% 10020,00

13%

Suministros 430,11

1% 311,53

0%


1% 412,33

1%

GASTOS DE VENTAS

1233,10 2%

1395,70 2%


1% 650,00

1%


0% 160,50

0%

Combustible 410,00

1% 585,20

1%

GASTOS FINANCIEROS

745,22 1%

633,50 1%


1% 633,50

1%


79000,80 100%

79079,99 100%


En los periodos analizados en el Estado de Resultados de la tabla 13 las ventas

representaron el 100% del total de los ingresos para la pequeña empresa EL LOJANITO.

Con respecto a los costos, en el 2016 registraron su mayor participación con el 65% en

relación con el total de costos y gastos de la empresa. Para el siguiente año la participación

disminuyo un poco, hasta situarse en un 63%.

En cambio, los gastos en el 2017, registraron una mayor participación con respecto al

2016, registraron un porcentaje del 37% en relación con el total de costos y gastos.

54

Análisis Horizontal

El presente análisis permitió comparar las cuentas de estados financieros de varios

periodos contables, permitiendo calificar la gestión financiera de un periodo respecto a otro

mostrando los incrementos y decrementos de las cuentas (Coello, 2015).

Para calcular esta variación se selecciona la cuenta base en el estado financiero, y se

determina el valor diferencia con respecto al periodo consecutivo, resultando un porcentaje de

aumento o disminución.

Tabla 15. Análisis Horizontal de Balance General

Descripción 2016 2017 HORIZONTAL

ACTIVOS CORRIENTES 14152,25

14905,75 5%

Caja Chica 480,25

630

Banco 2350

3400

Inventario 11322

10875,75


ACTIVOS FIJOS 11600

11248 -3%

Vehículo 8500

8290


2618


340

ACTIVOS DIFERIDOS 12.500

8.900 -29%


8900

TOTAL ACTIVOS 38.252

35.054 -8%

PASIVOS CORRIENTES 12500

8900 -29%

Prestamos accionistas 12500

8900

PATRIMONIO 25.752

26.154 2%


26.154

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIOS 38.252 35.054 -8%


Con lo que se puede apreciar en la tabla 15 para el 2017 la empresa presento un aumento

en relación a sus activos corrientes del 5% en referente al 2016. Esto se debe a que la empresa

aumento su capacidad para gestionar los pagos a contado.

Los activos fijos de la empresa demostraron un decrecimiento de -3%, esto se debe al

valor de depreciación de dichos activos.

55

Los pasivos demuestran el mayor decrecimiento en el Balance General, con el -29%,

evidenciado que la empresa para el 2017, redujo considerablemente sus obligaciones

financieras.

Los patrimonios de la empresa registraron un aumento mínimo del 2% en relación con

el periodo anterior. Demostrando que el fondo de la empresa crece paulatinamente.

Tabla 16. Análisis Horizontal de Estado de Resultado

Descripción 2016 2017 HORIZONTAL

INGRESOS


104322,58

112206,23 8%


112206,23

EGRESOS


51368,75

49814,51 -3%


14029,72


24768,00


11016,79

GASTOS

27632,05

29265,48 6%


25653,73

27236,28 6%


15600,00


892,42


10020,00

Suministros 430,11

311,53


412,33

GASTOS DE VENTAS

1233,10

1395,70 13%


650,00


160,50

Combustible 410,00

585,20

GASTOS FINANCIEROS

745,22

633,50 -15%


633,50


79000,80

79079,99 0%

UTILIDAD DEL EJERCICIO EN CURSO

25321,78

33126,24 31%


Para calcular esta variación en el Estado de Resultado se selecciona la cuenta base, y se

determina el valor diferencial con respecto al periodo consecutivo, resultando un porcentaje de

aumento o disminución. En la tabla 16 los ingresos por ventas registraron un aumento del 8%

con respecto al 2016. Demostrando un resultado favorable en la gestión comercial de la

empresa. Con respecto a los costos, en el 2017 registraron una disminución del -3% en relación

con el periodo anterior. Demostrando un factor importante que se logró aumentar las ventas, a

pesar de haber minimizado los costos. Pero los gastos, demostraron un aumento del 6% debido

a un aumento en los gastos relacionados con la venta de los productos.

56

Análisis de Indicadores

Las razones financieras son una forma ventajosa para recopilar y resumir los datos

financieros y de comparar la evolución de la empresa, a través de la liquidez, actividad,

apalancamiento y rentabilidad. La información básica se obtiene del Balance General y el

Estado de Resultados de la empresa (Aguilera, 2013). El primer indicador analizado, fue la

Razón Corriente que demuestra la capacidad de pago que tiene la pequeña empresa EL

LOJANITO para hacer frente a sus deudas de corto plazo.

Tabla 17. Razón Corriente del EL LOJANITO

2016 2017 FORMULA

Activo Corriente 14152,25 14905,75 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 Pasivo Corriente 12500,00 8900,15

Razón Corriente 1,13 1,67


Se identificó que desde 2016, la empresa ha ostentado una buena capacidad monetaria

para compensar sus deudas o pasivos a corto plazo. Pero en el 2017 se evidenció un aumento

considerable en dicha capacidad, la empresa presentaba un índice de liquidez muy aceptable,

tenia $ 1,67 para compensar un dólar de sus pasivos. Además, se buscó determinar la capacidad

de la empresa para hacer frente a las obligaciones financieras sin depender del inventario, a

través de la Prueba Ácida.

Tabla 18. Razón Ácida del EL LOJANITO

2016 2017 FORMULA

Activo Corriente – Inventario 14152,25 14905,75 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 Pasivo Corriente 12500,00 8900,15

Razón Ácida 0,23 0,45 Elaborado por: Gloria Amboya, Melisa Muñoz

Pero se identificó que la empresa depende totalmente de sus inventarios para poder

cubrir las obligaciones financieras de corto plazo. Es decir, la empresa en dichos periodos

analizados no contaba con el suficiente efectivo para poder compensar sus deudas, dependía

mucho de la venta de sus productos.

Se calculó el índice de Rotación de Activos, para determinar la productividad de los

activos de la empresa.

57

Tabla 19. Rotación de Activos del EL LOJANITO

2016 2017 FORMULA

Ventas Netas 104322,58 112206,23 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 Activo Total 38.252 35.054

Rotación 2,72 3,20 Elaborado por: Gloria Amboya, Melisa Muñoz

Identificando que, en el 2016 por cada dólar invertido en los activos de la empresa,

estos generaron un ingreso de $2,75, y en el 2017 la productividad fue aun mayor con $ 3,20

por cada dólar del activo. Para resumir, se identificó que la empresa EL LOJANITO, presenta

una buena gestión financiera, evidenciándose en los resultados de liquidez y rentabilidad. Pero

depende mucho de las ventas para compensar sus obligaciones a corto plazo.

Tabla 20. Rotación de Inventarios del EL LOJANITO

2016 2017 FORMULA

Costo de ventas 51368,75 49814,51 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 Inventario promedio 11098,88

Rotación 4.49 Elaborado por: Gloria Amboya, Melisa Muñoz

Nos indica la rapidez con que cambia el inventario al efectivo por medio de las ventas.

En este caso tenemos 4.49 veces Mientras más alta sea la rotación de inventarios, más eficiente

será el manejo del inventario en la empresa el Lojanito.

2.2.3.3 Análisis Operativo

Según, Arnoletto y Díaz (2009), el análisis de la gestión operativa es importante

realizarla en la empresa, por cuanto con ella se puede determinar las deficiencias tecnológicas,

para lograr capacitarlos todos de la mejor manera; en este sentido, con respecto a los procesos

internos de la pequeña empresa “EL LOJANITO”, el proceso productivo se basa en 3 etapas,

la recepción de la materia prima, la producción y la comercialización.

El señor Vivanco, es el encargado de las negociaciones y acuerdo con los proveedores

para la compra de la materia prima, generalmente adquieren inventario una vez a la semana

con la finalidad de garantizar la calidad en la producción. El personal operativo, que son 5 de

los trabajadores totales de la pequeña empresa se rotan la actividad de limpieza y lavado de la

materia prima, con la finalidad de eliminar los residuos y las impurezas. Se evidenció que no

58

hay un personal único asignado o encargado únicamente de esta actividad, lo que puede afectar

la efectividad del proceso.

Luego de la limpieza, comienza con el proceso de preparación de los productos, que

consiste en la mezcla de los insumos. En este proceso 2 trabajadores se encarga de la

preparación y uno en el llenado del preparado en el envase. Se identificó que el proceso de

preparación y envasado no es innovador, sino tradicional; cuentan con unas 3 calderas para la

preparación y el envasado lo realizan con apoyo de una pequeña maquina envasadora.

Se logró percatar que, en la actividad de envasado se demoran generalmente un minuto

para envasar un producto. Con respecto a la comercialización y distribución de los productos

de la pequeña empresa, se apreció que los familiares directos del señor Vivanco, son los únicos

encargados de esta actividad. Manejan la promoción y venta de los productos con los clientes.

En resumen, la gestión operativa presenta varios factores que afectan negativamente el

rendimiento de la pequeña empresa EL LOJANITO, la falta de innovación en los equipos y de

capacitación o preparación en el personal, afecta el alcance de los objetivos.

2.2.3.4 Análisis Talento Humano

Pereira señala que el análisis del Talento Humano es necesario antes de planificar las

estrategias de la empresa, para certificar que el personal esté capacitado y tenga las habilidades

de hacer lo necesario para que trabajen juntos a fin de lograr los objetivos propuestos. Es por

ello, que para el análisis de talento humano/recursos humanos, se aplicó una serie de preguntas

al personal de la pequeña empresa “EL LOJANITO”.

Se presenta, una tabulación de las interrogantes presentadas en la encuesta.

Tabla 21. Encuesta de Clima Organizacional

Detalle Si No Total de

empleados

Área de Talento humano 0 10 10

Inducciones y capacitaciones dentro de la empresa 2 8 10

Ambiente de trabajo 5 5 10

Relación con compañeros 7 3 10

Existencia de Contrato 5 5 10

Evaluación de desempeño 0 10 10


59

Primero se les consultó si consideraba que, dentro de la pequeña empresa existía un

área o gestión de talento humano.

Se logró apreciar de acuerdo con las respuestas de los trabajadores, que la pequeña

empresa “EL LOJANITO” no cuenta con un área o una gestión de Talento Humano. Señalaron

que el director es el encargado de la contratación y de otros aspectos.

Figura 12. Gráfico de existencia de departamento talento humano


Se les consultó durante el tiempo trabajando en la pequeña empresa, ha recibido

inducciones y capacitaciones para mejorar el desempeño en sus funciones. Pero se identificó

que 8 trabajadores que representa el 83,3%, no han recibido en todo su tiempo en la pequeña

empresa “EL LOJANITO” alguna inducción o capacitación formal relacionada con sus

funciones y actividades. Solo dos personas señalaron haber recibido inducción o capacitación

por parte de la empresa.

60

Figura 13. Gráfico de inducciones y capacitaciones dentro de la empresa


Se le preguntó al personal de la empresa, si el ambiente de trabajo es bueno y favorece

el rendimiento de sus actividades. Se logró identificar con respecto al ambiente de trabajo, que

las opiniones se están divididas; un 50% de los trabajadores señalaron que la empresa ostenta

un buen ambiente de trabajo, mientras que la otra mitad opino justamente lo contrario.

Figura 14. Gráficos de ambiente de trabajo


61

Para analizar un poco mejor el aspecto del clima organizacional, se les preguntó sobre

la relación con los compañeros de trabajo. Se observó que, en relación con la cooperación y

trato con los demás miembros de la empresa, la mayoría de los trabajadores con el 66.7%

concuerdan que es “buena” y solo el 33,3% señalaron lo contrario. Lo que permite suponer que

el ambiente de cooperación y de trabajo dentro de la empresa no es el óptimo, pero no

representa una debilidad alta para la misma.

Figura 15. Gráfico de relación con compañeros


Se les preguntó a los trabajadores si cuentan con un contrato de trabajo. Se identificó a

partir de las encuestas que la mitad de los encuestados presentan un contrato de trabajo, y la

otra mitad no cuentan con ningún documento que certifique la relación de trabajo. Esto puede

representar una debilidad alta para la pequeña empresa, ya que puede afectar la perspectiva de

permanencia de los trabajadores en la empresa.

62

Figura 16. Gráfico de elaboración de contrato de trabajo


Con respecto a la evaluación de desempeño, se identificó según las opiniones de la

totalidad de los trabajadores que la pequeña empresa no realiza este tipo de evaluación, esto se

puede deber a la falta una gestión dedicada plenamente al talento humano.

Figura 17. Gráfico de evaluación de cumplimiento


63

En resumen, se puede estimar que la pequeña empresa EL LOJANITO, ostenta un buen

clima organizacional, en relación con el ambiente y comunicación con los trabajadores. Pero

la ausencia de una gestión especializada en Talento Humano, puede afectar a un largo plazo el

clima de la empresa, específicamente en la actividad de contratación.

2.2.3.5 Análisis Tecnológicos

Para Hernández (2014) el análisis tecnológico es fundamental para la empresa, por

cuanto el desarrollo de la organización depende del funcionamiento de sus equipos. Es por ello,

que luego del análisis se logró determinar que la pequeña empresa “EL LOJANITO”, se

caracteriza por la ausencia equipos tecnológicos e innovadores. En cada uno de los procesos y

actividades que la conforman, aplican herramientas o equipos tradicionales, lo único que se

puede considerar avanzado es el equipo de envasado que utilizan para el empaquetado del

producto.

2.2.3.6 Resultados de Análisis Interno

Tabla 22. Resumen de Análisis Interno

Fortalezas Debilidades

Administrativo

• Estructura de decisión

centralizada

• Dirección con habilidades y

conocimiento sobre el

negocio

• Definición de los objetivos, misión y visión

de la empresa

• Ausencia de políticas y lineamientos que

regulen las actividades dentro de la

organización

• Falta de planificación y organización en la

gestión administrativa.

• Falta de una estructura organizacional, que

señale los roles de los trabajadores

Financiera

• Capacidad para compensar

las obligaciones financieras

• Capacidad y estabilidad

financiera para las

actividades

• El inventario representa la mayor parte de

la liquidez

Operativo • Garantiza la calidad en el

inventario de materiales e

insumos

• Falta de personal capacitado y con

habilidades en cada uno de los procesos

• Falta de innovación en los equipos.

• Falta de sistema de capacitación y

formación al personal

Talento Humano • Excelente ambiente,

comunicación y cooperación

entre los trabajadores

• Falta de indicadores o evaluaciones de

desempeño y rendimiento.

Tecnológico • Ausencia de herramienta y equipos

tecnológicos e innovadores Elaborado por: Gloria Amboya, Melisa Muñoz

64

2.2.3.7 Análisis de Cadena de Valores

Basado en la teoría de Potter (1986), se aplica la Cadena de Valores con el objetivo de

identificar las actividades que agregan valor al producto final de la pequeña empresa EL

LOJANITO. Identificando las actividades que van desde la producción del producto y la

obtención de insumos hasta la distribución del producto.

En la presenta cadena de valores se identificaron las actividades primarias, que son

aquellas que agregan más valor a los productos y a los clientes. Que en esté caso, estaría

conformada por la logística interna, operaciones, logística externa, marketing y servicios.

Luego se establecieron las actividades de apoyo, que no agregan valor directamente al

producto o a los clientes, sin embargo, aumentan la capacidad de las actividades primarias. Que

vendrían siendo la infraestructura, el recurso humano, la tecnología y las compras, de la

pequeña empresa EL LOJANITO.

Figura 18. Cadena de Mando


65

Se identificó que desde el inicio de las operaciones de la empresa EL LOJANITO, ha

contado con las actividades primarias fundamentales y directamente relacionadas con la

producción y comercialización de productos alimenticios típicos de la región. Lo único

resaltante es que las actividades de apoyo o soporte no representan una ventaja sobre la

competencia, específicamente la tecnológica.

2.2.4 Análisis Externo

De acuerdo con Majiluf Hax (1996) en análisis externo permite detectar las

oportunidades y amenazas que puede afrontar una empresa, a través de distintos ambientes. Es

por ello, que el presente análisis se busca identificar y diagnosticar las tendencias externas que

afectan (oportunidades y amenazas) a la pequeña empresa “EL LOJANITO”. Es por ello, que

se analiza en ambiente micro y macro.

2.2.4.1 Micro ambiente

De acuerdo con la teoría de Porter (1986), el micro ambiente está conformado por

aquellos elementos cercanos a la empresa que puedan afectar a su capacidad para ofertar a sus

clientes y obtener un beneficio. Y para ellos se realiza un análisis de las 5 fuerzas de Porter,

para identificar su impacto en la capacidad de la empresa.

Análisis de las Fuerzas de Porter

Para identificar el nivel de fuerza o impacto de los elementos que inciden en la

rentabilidad de la empresa y sintetizar el análisis micro ambiente, se realizó el modelo holístico

de las 5 Fuerzas de Porter.

Poder de negociación de los compradores o clientes

Como se mencionó anteriormente los principales clientes de la pequeña empresa EL

LOJANITO son cadenas de supermercados. Por lo tanto, este tipo de cliente ostenta un poder

de negociación alto, ya que son exigentes en la calidad y precio de los productos, y además el

producto tiene varios sustitutos; pero facilitan la comercialización o la oferta al cliente final,

en distintos sectores de la ciudad a través de sus cadenas.

66

Poder de negociación de los proveedores

Con respecto a los proveedores, su poder de negociación es relativamente bajo, debido

a que los materiales e insumos necesarios para la producción de maíz tostado con sal, dulce de

higo y ají de chocho son de fácil acceso, es decir se puede adquirir en cualquier abasto o

negocio. Por lo tanto, existen varios proveedores que ofrecen los materiales e insumos

vinculados con los productos de la empresa.

Amenaza de nuevos competidores entrantes

El mercado de los productos alimenticios típicos de la región se encuentra conformado

por una gran cantidad de empresa, negocios y participantes. Por lo que, la amenaza de nuevos

participantes en el mercado es bastante alta, esto se debe principalmente a la facilidad de la

creación de este tipo de productos, que permite que cualquier persona pueda incursionar en este

tipo de mercado.

Amenaza de productos sustitutos

Actualmente en el mercado ecuatoriano existen una gran cantidad de productos iguales

o similares características a los ofrecidos por la empresa EL LOJANITO, además, debido a la

alta competencia que presenta el mercado de alimentos regionales, constantemente ingresan en

el mercado nuevos productos a precios más bajos. Por lo que, la amenaza de productos

sustitutos es alta para la empresa

Rivalidad entre los competidores

Con respecto al presente elemento, se puede señalar en el sector alimenticio en el

Ecuador existe una alta competencia, y mucho mayor en la producción y comercialización de

productos típicos de la región; por lo que, la rivalidad entre los competidores es alta.

67

Mix de Marketing

El marketing mix es uno de los elementos clásicos del marketing, es un término creado

por McCarthy en 1960, el cual se utiliza para englobar a sus cuatro componentes

básicos: producto, precio, distribución y comunicación.

Producto

Un producto es todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece al mercado para su

adquisición, y que puede satisfacer una necesidad o un deseo.

Los productos que ofrece “EL LOJANITO” son cuatro:

• Maíz tostado con Sal

• Dulce de higo

• Ají de Chochos

• Ají de Maní

Precio

Es principalmente el monto monetario de intercambio asociado a la transacción. La

misma que incluye la forma de pago (efectivo, cheque ó tarjeta.)

Como se trata de productos de productos de gran consumo los precios no suelen estar

muy altos, destaca así la estrategia de los precios de costumbre

El precio aplicado al producto se fijara teniendo en cuenta:

• El costo de realizar el producto

• Los precios del competidor principal que es la Quiteñita y la Silvanita

• La demanda hacia nuestro producto ( si sube la demanda o baja)

• La psicología del consumidor

Distribución

Esta variable se analiza los canales que atraviesa un producto desde que se crea hasta

que llega a las manos del consumidor. Además podemos hablar también del almacenaje de los

puntos de ventas.

68

“EL LOJANITO” recibe de sus proveedores la materia prima de ahí procede a elaborar

el producto, lo traslada a empaquetarlo con su respectivo precio, fecha de caducidad,

semaforización y los ingredientes, posterior a ello lo empaca en cajas y lo sube al camión para

distribuirlo a sus distintos puntos de venta como son: Santa María, Supermaxi, Tía y

Megamaxi.

Promoción

Se trata de dar a conocer el producto y transmitir un mensaje claro de sus ventajas para

diferenciarlo de la competencia.

Para comunicarse con sus consumidores “EL LOJANITO” utiliza únicamente la

promoción de ventas mediante descuentos

Hemos planteado realizar un plan de marketing para la pequeña empresa el cual se verá

desarrollado en el capítulo 4.

Resultados de Análisis de Micro ambiente

Con el objetivo de resumir los resultados obtenidos a través del análisis del micro

ambiente de la pequeña empresa EL LOJANITO, se presenta el siguiente esquema.

Tabla 23. Resumen de Análisis Micro Ambiente

Oportunidades Amenazas

• Alta variedad de proveedores

• Materiales e insumos de fácil acceso

• Posibilidad de distribución de los

productos a otros puntos de la ciudad.

• Ingreso constante de nuevos

competidores en el mercado

• Gran cantidad de productos iguales o

similares características


2.2.4.2 Macro ambiente

En base a la teoría de Teofilo Sy Corvo (2018) se busca analizar el macro ambiente para

identificar los elementos externos que tienen directa o indirecta relación con el funcionamiento

de la pequeña empresa EL LOJANITO. Para agilizar la investigación del entorno de aplicó un

análisis PEST.

69

Matriz PESTEL

De acuerdo con Martin (2017) se aplica la matriz de PEST o PESTEL para identificar

e investigar la serie de factores cuyas iniciales son las que le dan el nombre. Se trata de los

factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales.

Análisis Político

En la actualidad la vida política del país es bastante ajetreada e inconstante,

principalmente por lo eventos políticos más destacados que son las denuncias de la corrupción

pública cometida durante el gobierno de Rafael Correa, que ha sido el detonante del ejercicio

del poder de Lenín Moreno (Muñoz F. , 2018). Es decir, la política ecuatoriana que se encuentra

contextualizada en por las situaciones de corrupción en la región.

El resultado más resaltante del gobierno de Moreno hasta en lo que va del 2018: es la

convocatoria a consulta popular y referéndum, como recurso institucional y democrático para

modificar puntualmente algunos aspectos del régimen político implementado por el anterior

mandatario, para recomponer la legitimidad gubernamental (Muñoz F. , 2018).

Con respecto a las pequeñas empresas, el actual gobierno busca minimizar la carga

tributaria a las pequeñas y medianas empresas para reactivar la prioritarias que reactiven la

inversión y al aparato productivo para este tipo de empresas (Angulo, 2017).

También la eliminación del anticipo al impuesto a la renta, para las empresas que

tuvieran ventas de hasta $ 300.000 al año, fortalece la capacidad monetaria de este tipo de

empresas (El Universo, 2017).

Se observa de lo anterior, que en la República de Ecuador a pesar de los problemas

políticos del anterior gobierno que indudablemente repercute en el actual, se han tomado

medidas que proporcionen seguridad al sector empresarial, al adoptar medidas de incentivos y

de fomento.

70

Análisis Económicos

Para el 2017 el Ecuador presentó una recuperación en relación con su Producto Interno

Bruto (PIB) en relación con sus años anteriores. Donde registro un crecimiento en términos

reales de 3.0% durante 2017, según un informe del Banco Central del Ecuador (El Telégrafo,

2018).

Figura 19. Gráfico de producto interno bruto del Ecuador

Fuente: (BCE, 2017)

De acuerdo con el Fondo Monetario Internacional (FMI) se prevé que el Producto

Interno Bruto (PIB) de Ecuador crecerá para el 2018 un 2,5 % y para el 2019 un 2,2 %. Aunque

esta nueva proyección inferiores al crecimiento alcanzado por Ecuador en 2017, según cálculos

del FMI, aunque el Banco Central del Ecuador indicó en marzo que la economía nacional

avanzó el año pasado un 3% en términos reales (El Ciudadano, 2018). Pero se tiene previsto

que, con las nuevas políticas económicas implementadas por el Gobierno, el crecimiento de

PIB aumente ligeramente al 3,9% este año y el próximo, si se respalda ímpetu de los mercados,

condiciones financieras acomodaticios y se mejoran los acuerdos internacionales (El

Ciudadano, 2018).

71

Figura 20. Gráfico de Inflación del Ecuador

Fuente: Banco Central del Ecuador (2017)

Con respecto a la inflación, desde finales del 2017, el Ecuador ha presentado una

inflación por debajo de 1 y a marzo del 2018 registró un -0,21%, el índice más bajo de la última

década, según el Instituto Nacional de Estadística y Censos (El Telegrafo, 2018).

Los productos más inflacionarios fueron alimentos y bebidas no alcohólicas, recreación

cultura; alojamiento, agua, electricidad, gas y otros; muebles y artículos para el hogar, etc. Los

menos inflacionarios fueron salud, bienes y servicios, así como hoteles (Enríquez C. , 2018).

Estos índices negativos de inflación generan una caída en los precios que, por lo general se

ocasionan por la situación de recesión económica y ausencia de inversión que atraviesa

actualmente el país. Además, genera una caída en la producción y menor liquidez en el sistema

económico.

Análisis Sociales

Como se mencionó anteriormente la pequeña empresa, se ubica en el barrio Santa

Mónica en Conocoto; que es una las 33 parroquias rurales del Distrito Metropolitano de Quito.

Se ubica a 11 km del centro de la Capital, a 25 km al sur de la línea equinoccial, en el costado

occidental del Valle de los Chillos, sobre la ladera oriental de la Loma de Puengasí (GPC,

2018). Con respecto a la población por género, es aparentemente equitativa, ya que la parroquia

se encuentra compuesta por 42381 mujeres y 39691 hombres, evidenciando una diferencia

superior de mujeres por 2690 (GAD Conocoto, 2015).

72

Con respecto a la población económicamente activa (PEA), para el 2010 representaba

el 48,7% de la población total de Conocoto; y la población en edad para trabajar (PET)

representó el 82,7%. Desde el 2001 hasta el 2010, la PEA registro un incremento del 79,5% y

la PET un 45,8% (GAD Conocoto, 2015). Esto demuestra un incremento significativo de la

fuerza laboral de la población, favoreciendo la actividad económica.

Tabla 24. Población pobre y no pobre

Población no Pobres

(PNP) Porcentaje Población Pobre Porcentaje Población Total

59091,84 72% 22980,16 28% 82072 Fuente: Censo INEC, 2010


Se observa que un porcentaje significativo de la población 72% de Conocoto se

encuentran en una situación económica estable, justificado por el incremento de la población

económicamente activa.

Análisis Tecnológico

En la actualidad la tecnología en un factor determinante para el crecimiento y evolución

de todas las empresas, y garantizan su permanencia en el mercado. Además, facilita el logro de

los objetivos propuestos; es por ello, que las empresas deben estar actualizando constantemente

sus técnicas, para poder sobresalir o competir en el mercado.

La misma está en constante evolución, lo que significa que mejora constantemente sus

conocimientos, destrezas y habilidades para ejecutar ciertas acciones. Por ellos, la empresa que

garantice actualizar la tecnología de la misma, tendrá mejores resultados en la calidad, cantidad

y variedad en sus productos o servicios.

Análisis Ecológico

En el análisis ecológico, se busca estudiar los factores que se relacionan con los seres

vivos y el medio ambiente, y que condicionan a la empresa.

El cambio climático que varía y afecta actualmente el clima de la tierra, puede afectar

la producción agrícola, por siguiente la disminución de los materiales e insumos agrícolas

necesarios para la producción de los productos de la empresa.

73

Con respecto a la empresa EL LOJANITO, la producción de sus productos no afecta

directamente al medio ambiente y a los seres vivos, a no ser que nuestros clientes afecten el

equilibrio ambiental al desechar los envases o recipientes de los productos en el medio

ambiente, motivo por el cual podemos decir que la influencia de la empresa sobre el medio

ambiente se define de acuerdo con la cultura que presente la población que consume los

productos.

Análisis Legales

La pequeña empresa “EL LOJANITO” se debe regir por lo estipulado en el Código

Orgánico De La Producción, Comercio e Inversiones, ya que regula la actividad productiva, en

cualquier parte del territorio nacional, de las personas naturales y jurídicas y demás formas

asociativas (Nacional, 2010). Así como también debe cumplir con el Código de Trabajo, ya

que es el que regula las relaciones entre empleadores y los trabajadores, y se aplican a las

diversas modalidades y condiciones de trabajo. Y se requiere su fiel cumplimiento para

garantizar la estabilidad de la pequeña empresa. Lo que puede resultar una amenaza en el

aspecto legal, es la incertidumbre sobre las nuevas leyes que se creen o reformen en la

Asamblea General, que puedan limitar la actividad productiva de la empresa.

Resultados de Análisis de Macro ambiente

Para presentar otra alternativa de los factores más importantes identificados en el

análisis del macro ambiente, se presenta el siguiente esquema.

Tabla 25. Resumen de Análisis Macro Ambiente


• Política Gubernamental.

• Políticas económicas.

• Situación económica estable.

• Cambios de tecnología constante.

• Variación o catástrofe climática

• Regulación alimenticia


74

2.3 ANÁLISIS FODA

Por finalizar el diagnóstico de la pequeña empresa “EL LOJANITO” se realizó un

análisis FODA, para identificar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Con

este método se complemente el perfil de aprovechamiento y vulnerabilidad de la empresa, así

como también la definición de estrategias.

De acuerdo con la teoría de López (2012) el análisis FODA de la empresa, permitirá

determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, y examinar entre el entorno

donde desarrolla la actividad de la empresa y sus características.

Para el análisis FODA en la empresa EL LOJANITO, se fundamentó en la información

suministrada por cada uno de los análisis realizados, tanto interno como externo.

En primer lugar, se determinan los factores internos identificados como fortalezas y

debilidades, que según Fred (2010) estos factores permiten determinar las estrategias a seguir,

analizando sus factores para comprenderlos. En la empresa EL LOJANITO, se identificaron

los factores internos, a saber:

• Conocimientos y habilidades del director, sobre el funcionamiento de la empresa y el

mercado

• Estabilidad financiera y capacidad económica para continuar con las actividades

• Capacidad para garantizar la calidad en el inventario de materiales e insumos

• Excelente ambiente, comunicación y cooperación entre los trabajadores

• No posee una estructura y política organizacional.

• Ausencia y desconocimiento de objetivos, misión y visión de la empresa.

• Falta de planificación y estrategias administrativas.

• Falta Inventario representa la mayor parte de la liquidez de la empresa

• Falta de personal capacitado y con habilidades en los procesos

• Falta de herramientas y equipos tecnológicos e innovadores

• Falta de sistema de capacitación y formación al personal

• Falta de indicadores o evaluaciones de desempeño y rendimiento.

75

En segundo lugar, se identificaron los factores externos, identificado como

oportunidades y amenazas para la pequeña empresa LOJANITO, se trata de los elementos

externos de la empresa. Los cuales son:

• Alta variedad de proveedores necesarios para el abastecimiento.

• Los materiales e insumos requeridos para la producción son de fácil acceso

• Posibilidades de distribuir los productos a otros sectores de la ciudad.

• Situación económica del país en recuperación y estable.

• Alto movimiento de entrada nuevos competidores en el mercado

• Regulaciones alimenticias

• Gran cantidad oferta de productos sustitutos.

• Cambios constantes en la tecnología

• Catástrofes ambientales, que minimicen la oferta de materia prima.

En la presente hoja de FODA, se realiza un resumen de los puntos identificados, en la

cual se vinculan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, encontradas en los

análisis respectivos.

76

Tabla 26. FODA

Fortalezas Debilidades

1. Conocimientos y habilidades del director,

sobre el funcionamiento de la empresa y

el mercado.

2. Estabilidad financiera y capacidad

económica para continuar con las

actividades

3. Capacidad para garantizar la calidad en el

inventario de materiales e insumos

4. Excelente ambiente, comunicación y

cooperación entre los trabajadores

1. No posee una estructura y política

organizacional.

2. Ausencia y desconocimiento de

objetivos, misión y visión de la empresa.

3. Falta de planificación y estrategias

administrativas.

4. Inventario representa la mayor parte de la

liquidez de la empresa

5. Falta de personal capacitado y con

habilidades en los procesos

6. Falta de herramientas y equipos

tecnológicos e innovadores

7. Falta de sistema de capacitación y

formación al personal

8. Falta de indicadores o evaluaciones de

desempeño y rendimiento.


1. Alta variedad de proveedores necesarios

para el abastecimiento

2. Los materiales e insumos requeridos para

la producción son de fácil acceso

3. Posibilidades de distribuir los productos

a otros sectores de la ciudad

4. Situación económica del país en

recuperación y estable

1. Alto movimiento de entrada nuevos


2. Regulaciones alimenticias

3. Gran cantidad oferta de productos

sustitutos.

4. Cambios constantes en la tecnología

5. Catástrofes ambientales, que minimicen

la oferta de materia prima.


2.3.3 Matriz de impacto

Con la matriz de impacto se pondera el impacto que tiene cada uno de los factores

definidos en la matriz FODA dentro de la empresa.

2.3.3.1 Matriz de impacto interno

Basando en la teoría Fred (2010), la matriz de impacto interno facilitará la

determinación de las estrategias, evaluando fortalezas y debilidades, al aplicarse dicha matriz,

se debe analizar los factores que están incluidos en el mismo y comprenderlo.

77

A cada uno de los factores definidos como fortalezas y debilidades, se le asignó una

ponderación según el impacto que generan a la empresa “EL LOJANITO”, para el alcance de

los objetivos y metas. La ponderación manejada en el presente matriz, es de 5 (Alto), 3 (Medio)

y 1(Bajo), de acuerdo al tipo de factor (Fortaleza y Debilidad) se identifica, por ejemplo: una

fortaleza con ponderación sería “F5”

Tabla 27. Matriz EFI

FACTORES INTERNOS

Alto

(5)

Medio

(3)

Bajo

(1)

Alto

(5)

Medio

(3)

Bajo

(1)

Conocimientos y habilidades del director, sobre

el funcionamiento de la empresa y el mercado X F5

Estabilidad financiera y capacidad económica

para continuar con las actividades X F5

Capacidad para garantizar la calidad en el

inventario de materiales e insumos X F3

Excelente ambiente, comunicación y

cooperación entre los trabajadores X F3

No posee una estructura y política

organizacional. X D5

Ausencia y desconocimiento de objetivos,

misión y visión de la empresa. X D5

Falta de planificación y estrategias

administrativas. X D5

Falta Inventario representa la mayor parte de la

liquidez de la empresa X D3

Falta de personal capacitado y con habilidades

en los procesos X D5

Falta de herramientas y equipos tecnológicos e

innovadores X D5

Falta de sistema de capacitación y formación al

personal X D3

Falta de indicadores o evaluaciones de

desempeño y rendimiento. X D3


2.3.3.2 Matriz de impacto externo

De acuerdo con Fred (2013), en la presente matriz se resumen de los factores externos

(mercado, económica, culural, politica, ambiental, legal entre otras), clasificadas segun las

oportunidades y amenazas.

78

A cada uno de los factores definidos como oportunidades y amenazas, se le asignó una

ponderación según el impacto que generan a la empresa “EL LOJANITO”, para el alcance de

los objetivos y metas. La ponderación manejada en el presente matriz, es de 5 (Alto), 3 (Medio)

y 1(Bajo), de acuerdo al tipo de factor (Oportunidad y Amenaza) se identifica, por ejemplo:

una amenaza con ponderación 3 sería “A3”

Tabla 28. Matriz EFE

FACTORES EXTERNOS

Alto

(5)

Medio

(3)

Bajo

(1)

Alto

(5)

Medio

(3)

Bajo

(1)

Alta variedad de proveedores necesarios para

el abastecimiento X O5

Los materiales e insumos requeridos para la

producción son de fácil acceso X O5

Posibilidades de distribuir los productos a

otros sectores de la ciudad X O3

Situación económica del país en recuperación

y estable X O1

Alto movimiento de entrada nuevos

competidores en el mercado X A5

Regulaciones alimenticias X A1

Gran cantidad oferta de productos sustitutos. X A3

Cambios constantes en la tecnología X A1

Catástrofes ambientales, que minimicen la

oferta de materia prima. X A3


2.3.4 Matriz de vulnerabilidad

De acuerdo con Herrara (2010) la matriz permitirá análisis de una manera cuantitativa

y cualitativa los factores identificados como debilidades y amenazas, que represente un peligro

o impedimento para el desarrollo y crecimiento de la empresa.

El primer paso en la matriz es definir una ponderación final a los factores para

determinar su grado de severidad y poder definir mejor los planes de acción. De acuerdo con

la correlación de los factores de debilidad y amenaza, y su respectiva ponderación; se

determinar su rango de severidad; por ejemplo, si los dos factores relacionados presentan una

ponderación de “5”, eso quiere decir que dicha circunstancia representa una severidad alta “5”,

de igual forma sucede cuando solo uno de ellos presenta un nivel medio “3”.

En los casos que uno de los factores presenta una ponderación alta “5” pero el otro

presenta una baja “1”, quiere decir que el rango de severidad es medio “3”.

79

Una vez establecida la ponderación de los factores correlacionados, se produce a

realizar el sumatorio total de cada uno de ellos. La puntuación final permite determinar su nivel

de severidad para la pequeña empresa EL LOJANITO.

Tabla 29. Vulnerabilidad de la empresa

La matriz se elabora listando en columnas de izquierda a

derecha las amenazas y en las filas de arriba hacia abajo

las respectivas debilidades.

AMENAZAS

A5 A1 A3 A1 A3

Alt

o m

ov

imie

nto

de

entr

ada

nu

evo

s co

mp

etid

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s en

el

mer

cad

o

Reg

ula

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nes

ali

men

tici

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Gra

n

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q

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min

imic

en

la

ofe

rta

de

mat

eria

pri

ma

TO

TA

L

Según la sumatoria de las puntuaciones

identificadas por factor se establece el nivel de

importancia.

DEBILIDADES

D5 No posee una estructura y política organizacional. 5 3 5 3 5 21

D5 Ausencia y desconocimiento de objetivos, misión y visión

de la empresa. 5 3 5 3 3 19

D5 Falta de planificación y estrategias administrativas. 5 3 5 3 5 21

D3 Falta Inventario representa la mayor parte de la liquidez de

la empresa 3 1 3 1 3 11

D5 Falta de personal capacitado y con habilidades en los

procesos 5 3 5 3 5 21

D5 Falta de herramientas y equipos tecnológicos e innovadores 5 3 5 3 5 21

D3 Falta de sistema de capacitación y formación al personal 3 1 3 1 3 11

D3 Falta de indicadores o evaluaciones de desempeño y

rendimiento. 3 1 3 1 3 11

TOTAL 34 18 34 18 32


2.3.5 Matriz de aprovechabilidad

De acuerdo con la teoría de Terán (2009), la presente matriz permitirá analizar de mejor

manera las oportunidades identificadas para la pequeña empresa EL LOJANITO, y de las

fortalezas que la caracterizan, para poder identificar cuáles son los factores críticos de éxito.

Para determinar el nivel o ponderación final de éxito de los factores, se emplea la misma

metodología aplicada en la matriz de vulnerabilidad. Es decir, según la correlación de los

factores de oportunidad y fortaleza, y su respectiva ponderación; se determinar su rango de

éxito; por ejemplo, si los dos factores relacionados presentan una ponderación de “5”, eso

quiere decir que dicha circunstancia representa un nivel alto “5” de éxito o priorización, de

igual forma sucede cuando solo uno de ellos presenta un nivel medio “3”.

80

En los casos que uno de los factores presenta una ponderación alta “5” pero el otro

presenta una baja “1”; el resultado es un nivel de éxito medio “3”. Una vez establecida la

ponderación de los factores correlacionados, se produce a realizar el sumatorio total de cada

uno de ellos. La puntuación final permite determinar su nivel de éxito y de aprovechabilidad

para la pequeña empresa EL LOJANITO.

Tabla 30. Aprovechabilidad de la empresa

INSTRUCCIONES: De acuerdo con la relación de los factores de

fortaleza y oportunidades, y su respectiva ponderación, se determinar su

rango de severidad según la siguiente calificación: 5 (Alto), 3 (Medio) y

1 (Bajo)

OPORTUNIDADES

O5 O5 O3 O1

Alt

a v

arie

dad

d

e p

rov

eed

ore

s

nec

esar

ios

par

a el

ab

aste

cim

ien

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Lo

s m

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uer

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ara

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rod

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so

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ilid

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s a

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sect

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s d

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ciu

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TO

TA

L

La matriz se elabora listando en columnas de izquierda a

derecha las oportunidades y en las filas de arriba hacia

abajo las respectivas fortalezas.

FORTALEZAS

F5 Conocimientos y habilidades del director, sobre el

funcionamiento de la empresa y el mercado 5 5 3 3 16

F5 Estabilidad financiera y capacidad económica para continuar

con las actividades 5 5 3 3 16

F3 Capacidad para garantizar la calidad en el inventario de

materiales e insumos 5 5 3 1 14

F3 Excelente ambiente, comunicación y cooperación entre los

trabajadores 3 3 3 1 10

TOTAL 18 18 12 8


2.3.6 Hoja de Trabajo FODA

Basado en la teoría de Farrer (2018), se plantea la hoja de trabajo FODA, para resumir

los resultados determinados en cada una de las matrices anteriores (vulnerabilidad y

aprovechabilidad), y poder así, identificar o definir las acciones estratégicas.

En la presente hoja, se establece el nivel de jerarquía o de importancia de los factores,

según su respectiva ponderación total establecida en las matrices de vulnerabilidad y

aprovechamiento, y se establece su grado de jerarquía de acuerdo con la ponderación. Este

nivel permitirá identificar cuáles son los factores que requiere como prioridad una acción

estratégica.

81

Tabla 31. Resumen FODA

Descripción Ponderación Jerarquía

Fortalezas Conocimientos y habilidades del director, sobre el funcionamiento de

la empresa y el mercado 16 1

Estabilidad financiera y capacidad económica para continuar con las

actividades 16 2

Capacidad para garantizar la calidad en el inventario de materiales e

insumos 14 3

Excelente ambiente, comunicación y cooperación entre los

trabajadores 10 4

Oportunidades Alta variedad de proveedores necesarios para el abastecimiento 18 1 Los materiales e insumos requeridos para la producción son de fácil

acceso 18 2

Posibilidades de distribuir los productos a otros sectores de la ciudad 12 3 Situación económica del país en recuperación y estable 8 4

Debilidades No posee una estructura y política organizacional. 21 1 Ausencia y desconocimiento de objetivos, misión y visión de la

empresa. 19 5

Falta de planificación y estrategias administrativas. 21 2 Falta Inventario representa la mayor parte de la liquidez de la empresa 11 6 Falta de personal capacitado y con habilidades en los procesos 21 3 Falta de herramientas y equipos tecnológicos e innovadores 21 4 Falta de sistema de capacitación y formación al personal 11 7 Falta de indicadores o evaluaciones de desempeño y rendimiento. 11 8

Amenazas

Alto movimiento de entrada nuevos competidores en el mercado 34 1

Regulaciones alimenticias 18 4

Gran cantidad oferta de productos sustitutos. 34 2

Cambios constantes en la tecnología 18 5

Catástrofes ambientales, que minimicen la oferta de materia prima. 32 3 Elaborado por: Gloria Amboya, Melisa Muñoz

82

2.3.7 Determinación de acciones estratégicas

De acuerdo con la teoría de López (2012) una vez determinadas las las debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas, y sus respectiva

ponderación o nivel de importancia, se procede a la definición y evaluación de las estrategias respectiva, en la cual se establece de acuerdo con

una matriz que vincule a los cuatros factores. Una vez establecido los factores en la matriz, se procede a combinar los distintos conceptos para que

de dichas combinaciones surjan estrategias.

Tabla 32. Acciones Estratégicas

FORTALEZAS

F1. Conocimientos y habilidades del director, sobre el funcionamiento de la empresa y

el mercado

F2. Estabilidad financiera y capacidad económica para continuar con las actividades F3. Capacidad para garantizar la calidad en el inventario de materiales e insumos

F4. Excelente ambiente, comunicación y cooperación entre los trabajadores

DEBILIDADES

D1. No posee una estructura y política organizacional.

D2. Ausencia y desconocimiento de objetivos, misión y visión de la empresa.

D3. Falta de planificación y estrategias administrativas. D4. Falta Inventario representa la mayor parte de la liquidez de la empresa

D5. Falta de personal capacitado y con habilidades en los procesos

D6. Falta de herramientas y equipos tecnológicos e innovadores D7. Falta de sistema de capacitación y formación al personal

D8. Falta de indicadores o evaluaciones de desempeño y rendimiento.

ESTRATEGIAS

OPORTUNIDADES

O1. Alta variedad de proveedores

necesarios para el abastecimiento O2. Los materiales e insumos requeridos

para la producción son de fácil acceso

O3. Posibilidades de distribuir los productos a otros sectores de la ciudad

O4. Situación económica del país en

recuperación y estable

ESTRATEGIAS FO

• Utilizar los conocimientos del director, y la alta oferta de proveedores de materiales

e insumos, para establecer alianzas comerciales con proveedores que proporcionen los mejores precios y calidad (F1, O1 y O2).

• Utilizar las habilidades y conocimientos del director, para definir promociones y

estrategias para expandir el mercado y aventajar a las nuevas competencias (F2 y

O3).

• Utilizar la estabilidad financiera y económica de la empresa, para solicitar créditos

para invertir en la capacidad de distribución de la empresa, y alcanzar nuevos

sectores de la ciudad (F3 y O3).

ESTRATEGIAS DO

• Definir una estructura organización, con un departamento especializado en la

gestión administrativa, para establecer planes para distribuir los productos a otros sectores de la ciudad (D1, D2, D3, O1 y O3)

• Definir los objetivos, misión y visión de la empresa, garantizado la calidad de

los productos y el crecimiento a largo plazo del negocio a través de la incursión

de nuevos mercados (D2, O2 y O3).

• Definir un sistema de capacitación e inducción para los trabajadores, con el

objetivo de prepararlos a nuevos mercados (D5, D7 y O3).

AMENAZAS

A1. Alto movimiento de entrada nuevos


A2. Regulaciones alimenticias A3. Gran cantidad oferta de productos

sustitutos.

A4. Cambios constantes en la tecnología A5. Catástrofes ambientales, que

minimicen la oferta de materia prima.

ESTRATEGIAS FA

• Utilizar los conocimientos y habilidades del director, y la calidad de los materiales e

insumos, para diversificar los productos de la empresa, y poder diferenciarla sobre

la actual y nueva competencia (F1, A1, A3 y A5).

• Utilizar la capacidad financiera y económica de la empresa, para crear un fondo

preventivo para escenarios climáticos o políticos que puedan afectar el rendimiento

y estabilidad de la empresa (F3, A2, y A5).

ESTRATEGIAS DA

• Implementar mejoras en procesos, tecnologías y de equipos de punta, para

aventajar a la competencia en la producción y distribución (D6, y A4).

• Definir un proceso de selección y contratación de personal, con el objetivo de

garantizar que la empresa cuente con personal humano profesional y capacitado (D5, D7, A1 y A3).

• Definir un sistema indicador o evaluación de desempeño y rendimiento, para

identificar el estatus de la empresa sobre los objetivos propuestos y frente a la competencia (D8, A1, A3 y A4)


83

3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA PEQUEÑA

EMPRESA “EL LOJANITO”

Una vez establecido los factores internos y externos que actúan directamente con la

pequeña empresa “EL LOJANITO”, en el presente capítulo se procede a establecer el

direccionamiento de la organización, es decir: la misión, visión, objetivos, valores y políticas.

Basándonos en la teoría de Ansoff (1997) el direccionamiento estratégico establece los

objetivos y metas para la organización, y también la misión, visión, valores y principios que

permitirán lograr dichos objetivos.

3.1 MISIÓN INSTITUCIONAL

En la misión se estipula el motivo, propósito, fin o razón de existencia de la empresa u

organización. Se establecer lo que se presente hacer y para quien lo va a hacer, es influenciada

en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las

preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los

recursos disponibles, y sus capacidades distintivas (Thompson, 2006).

En base a las preguntas planteadas por Fred (2008) se procede a formular la misión para

la pequeña empresa.

Tabla 33. Componentes de la Misión

Preguntas Respuestas

¿Quiénes compran los productos de la empresa? Cadenas de supermercados

¿La tecnología que usa la empresa, está

actualizada? No

¿Cuál es la competencia de la empresa? Mercado de producción de y comercialización

de alimentos típicos de la región

¿Cuál es su mayor ventaja? Calidad y precios accesibles

¿Cuál es el valor que se les da a los empleados? Conocimiento y habilidades

¿La empresa puede responder correctamente? Responsable y solidaria Fuente: Fred, 2008


84

Para la misión de la empresa “EL LOJANITO”, se presenta la siguiente propuesta de

acuerdo con toda la información recopilada:

“Somos una empresa responsable y solidaria, dedicada a la producción y

comercialización de productos alimenticios típicos de la región, distribuido por las

principales cadenas de supermercados y tiendas de la ciudad de Quito. Contamos con

personal con conocimientos y habilidades para garantizar al consumidor final productos de

calidad a precios accesibles”.

3.2 VISIÓN INSTITUCIONAL

La visión es una representación clara de la dirección de la empresa a largo plazo y en

qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las

necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones

del mercado, etc. (Thompson, 2006).

Tabla 34. Componentes de la Visión

Preguntas Respuestas

¿Cómo será esta empresa cuando haya alcanzado su

madurez o continúe creciendo en unos 5 años?

Empresa sólida, reconocida y líder en el

mercado de alimentos típicos.

¿Cuáles serán los valores y actitudes clave de la

empresa? Responsabilidad, compromiso y solidaridad

¿Cuáles serán los principales productos y servicios

que ofrecerá?

maíz tostado con sal, el dulce de higo, el ají

de chocho y el ají de maní

¿Quiénes trabajarán en la empresa? Personal profesional, capacitado y

respetuoso

¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los

trabajadores y la gente en general que tenga relación

con ella??

Una empresa innovadora y con productos de

excelencia y calidad.

Fuente: Fred, 2008


Para la visión de la empresa “EL LOJANITO”, se presenta la siguiente propuesta de

acuerdo con toda la información recopilada:

“Para el 2023 se espera ser una empresa sólida, reconocida y líder en la producción

y comercialización de productos alimenticios típicos de la región en la ciudad de Quito.

Conformada por trabajadores profesionales y capacitados, y con equipos tecnológicos de

punta, para garantizar la excelencia y calidad de nuestros productos; y poder proyectarnos

a un nivel internacional”.

85

3.3 MATRIZ AXIOLÓGICA

Basado en la teoría Hender Puello (2012), se realiza la matriz axiológica con el fin de

representar los principios y valores según los grupos de referencia de la pequeña empresa EL

LOJANITO, que tiene como fin servir de guía para formular la escala de valores y principios.

Los principios y valores son el conjunto de creencias y normas que orientan y regulan

el comportamiento y la vida de la organización. Son el soporte de la visión, la misión, la

estrategia y los objetivos estratégicos (Ficara, 2015).

Para realizar una matriz de axiológica se deben seguir los siguientes pasos:

• Establecer los principios y valores corporativos.

• Identificar las personas o instituciones con las cuales interactúa la organización

para la obtención de los objetivos.

• Se elabora una matriz que identifique a que grupo de referencia se puede aplicar

un determinado principio o valor corporativo.

• Realizar la matriz axiológica explicando cómo se aplican o aplicarán los

principios y valores en los grupos de referencia asociados.

3.3.3 Valores

Los valores se pueden definir como las creencias y convicciones que influyen

decisivamente en el comportamiento de los miembros de una organización. Además, orientan

y determinan cómo los miembros de una organización perciben e interpretan los problemas y

toman decisiones.

Los valores que se han establecido conjuntamente con la organización de la pequeña

empresa el “EL LOJANITO” son los siguientes

86

Tabla 35. Valores de la empresa

Valores Significado

Responsabilidad

Se trata de una característica positiva de las personas que son capaces de

comprometerse y actuar de forma correcta. En muchos casos, la responsabilidad

viene dada por un cargo, un rol o una circunstancia, como un puesto de trabajo o

la paternidad.

Respeto

El respeto es un valor que permite que el hombre pueda reconocer, aceptar,

apreciar y valorar las cualidades del prójimo y sus derechos. Es decir, el respeto

es el reconocimiento del valor propio y de los derechos de los individuos y de la

sociedad.

Honestidad

La honestidad no puede basarse en los propios deseos de las personas. Actuar en

forma honesta requiere de un apego a la verdad que va más allá de las intenciones.

Un hombre no puede actuar de acuerdo a sus propios intereses, por ejemplo

obviando información, y ser considerado honesto.

Creatividad

Generar ideas e impulsar propuestas novedosas también se conoce como

capacidad de inventiva, pensamiento original, pensamiento divergente o

imaginación constructiva.

Puntualidad La puntualidad es el cuidado y diligencia en hacer las cosas a su debido tiempo o

en llegar a un lugar a la hora convenida


En la matriz axiológica para determinar los valores, primero se clasificó los grupos

asociados a la empresa, según sean internos y externos. La ponderación que se empleará en la

presente matriz es 5 (Muy alta), 4 (Alta), 3 (Media), 2 (Baja) y 1 (Muy baja), con la finalidad

de formular la escala de valores.

Tabla 36. Matriz axiológica de valores de la empresa “EL LOJANITO”

GRUPOS DE INTERÉS

INTERNOS EXTERNOS

VALORES

Ad

min

istración

Fin

anciero

Pro

cesos In

ternos

Talen

to H

um

ano

Clien

tes

Pro

veed

ores

Com

petid

ores

TO

TA

L

JER

AR

QU

ÍA

Responsabilidad 5 4 4 3 5 4 2 27 2

Respeto 4 4 3 3 5 3 2 24 4

Lealtad 4 5 5 3 5 4 3 29 1

Creatividad 3 4 5 3 4 2 5 26 3

Puntualidad 3 3 5 2 5 4 2 24 5


87

Gracias a la matriz se logró identificar los siguientes valores fundamentales para la

pequeña empresa “EL LOJANITO”:

• Lealtad: Si nos mostramos leales y fieles con nuestro equipo y nuestros clientes, ellos

nos devolverán esa fidelidad. El impulso de reciprocidad esta insertado en la naturaleza

humana desde sus orígenes.

• Responsabilidad: Se debe garantizar el cumplimiento de todas las obligaciones y

actividades relacionadas con los distintos grupos, con la finalidad de no afectar las

relaciones comerciales que puedan afectar a la compañía.

• Creatividad: Se debe garantizar y fomentar de forma permanente, nuevas formas de

hacer las cosas, de modo que ello sea beneficioso para el trabajador y la empresa.

• Respeto: En cada una de las actividades que representa la pequeña empresa, se debe

garantizar un nivel adecuado de comunicación y respecto con todos los grupos

involucrados; valor que puede beneficiar a la empresa a futuro, al momento de

establecer alianzas estratégicas.

• Puntualidad: Se debe incentivar y garantizar que la empresa y los trabajadores que la

conforman, presenten una actitud de puntualidad, y la capacidad de cumplir las

obligaciones antes o dentro de plazo establecido.

3.3.4 Principios

Los principios se pueden definir, como el conjunto de normas que guían el actuar de

todos los trabajadores de una organización, y que sirven de marco de referencia para la toma

de decisiones en los distintos ámbitos del negocio. La pequeña empresa EL LOJANITO,

comprenderá los siguientes principios organizacionales:

88

Tabla 37. Principios de la empresa

Principios Significado

Compromiso

Se dice que una persona se encuentra comprometida con algo cuando

cumple con sus obligaciones, con aquello que se ha propuesto o que le ha

sido encomendado.

Innovación

La innovación se acostumbra a asociar con la idea de progreso y búsqueda

de nuevos métodos, partiendo de los conocimientos que le anteceden, a

fin de mejorar algo que ya existe, dar solución a un problema o facilitar

una actividad.

Calidad

La Calidad es aquella cualidad de las cosas que son de excelente creación,

fabricación o procedencia, Calidad describe lo que es bueno, por

definición, todo lo que es de calidad supone un buen desempeño

Comunidad Es un conjunto de individuos, que tienen en común diversos elementos,

como puede ser las tareas, los valores y los roles.


En la matriz axiológica para determinar los principios, primero se clasificó los grupos

asociados a la empresa, según sean internos y externos.

Tabla 38. Matriz axiológica de principios

GRUPOS DE INTERÉS

INTERNOS EXTERNOS

PRINCIPIOS

Adm

inistració

n

Fin

anciero

Pro

cesos In

ternos

Talen

to H

um

ano

Clien

tes

Pro

veed

ores

Com

petid

ores

TO

TA

L

JER

AR

QU

ÍA

Compromiso 4 5 5 2 5 4 3 28 1

Innovación 3 3 5 3 5 3 5 27 3

Calidad 4 4 5 3 5 5 2 28 2

Comunidad 3 3 5 4 3 3 1 22 4


La ponderación que se empleará en la presente matriz es 5 (Muy alta), 4 (Alta), 3

(Media), 2 (Baja) y 1 (Muy baja), con la finalidad de formular la escala de principios.

89

Gracias a la matriz se logró identificar los siguientes principios fundamentales para la

pequeña empresa “EL LOJANITO”:

• Compromiso: La empresa debe comprometerse en mantener los más altos estándares

de calidad en su producción

• Calidad: para garantizar la calidad de los productos, se deben comprender las

necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes.

• Innovación: garantizar equipos y procesos actualizados con la tecnología más avanzada,

para asegurar una continua producción e incremento en la productividad y

competitividad

• Comunidad: Integrar de modo permanente a los trabajadores en las actividades de la

empresa y en su entorno social; para impulsar un excelente clima organizacional.

3.4 OBJETIVOS

De acuerdo con Fred (2010), los objetivos son las metas que espera lograr una

organización, en un cierto tiempo; por ejemplo, la posición de la organización en un mercado

específico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a

un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión

Para determinar dónde quiere llegar la pequeña empresa “EL LOJANITO” y de qué

forma presente lograrlo, se definen los siguientes objetivos.

3.4.3 Objetivo General

Los objetivos generales corresponden a las finalidades genéricas de un proyecto o

entidad. No señalan resultados concretos ni directamente medibles por medio de indicadores,

pero si expresan el propósito central del proyecto (Arias, 2006).

Por ello, se establece el siguiente objetivo general:

“Fortalecer las herramientas de planificación y dirección de la pequeña empresa EL

LOJANITO, para aumentar su participación en el mercado de los productos alimenticios típicos

de la región, a través del mejoramiento de la gestión empresarial para lograr sus objetivos y

metas propuestas”.

90

3.4.4 Objetivos Específicos

Los objetivos específicos derivan de los objetivos generales, pero especifican los

concretan y señalan el camino que hay que seguir para conseguirlos. Indican los efectos

específicos que se quieren conseguir, aunque no explicitan acciones directamente medibles

mediante indicadores (Arias, 2006).

Se desarrollan desde los siguientes puntos de vista: Administrativo, Financiero,

Producción, Cliente Mercado, Recursos Humanos.

Tabla 39. Objetivos y Fundamentos de la pequeña empresa “EL LOJANITO”

FUNDAMENTOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Administrativos

Establecer una estructura organizacional y políticas, donde se definan las

gestiones y/o departamentos (administrativos, financiero, comercial, y

productivo) acorde a la actividad económica de la empresa.

Financiera

Potenciar la toma de decisiones, en base a un adecuado manejo de

información financiera, permitiéndole a la empresa aprovechar nuevas

oportunidades de expansión, en base a sus política internas que ayuden al

crecimiento de la organización

Producción y

Ventas

Buscar materiales alternativos para la producción de nuevos productos

alimenticios, y que logren satisfacer la demanda de los clientes.

Diseñar un plan de acción que ayude a mejorar el área de producción

Clientes-Mercado

Diseñar e implementar estrategias de promoción y comercialización para los

productos, con la finalidad de amplificar la cartera de clientes y maximizar

las ganancias

Recursos Humanos

Instruir a los trabajadores sobre las funciones que deben desempeñar dentro

de la empresa, y capacitarlos constantemente para mejorar sus conocimientos

y habilidades sobre sus actividades y funciones.

Elaborado por: Gloria Amboya y Melisa Muñoz

91

3.5 POLÍTICAS

De acuerdo con Chris Joseph (2016), las políticas son un conjunto de directrices o

lineamientos documentados que establecen normas en áreas, como procedimientos apropiados

y comportamiento de los empleados. Los tipos de políticas que las empresas implementan

varían ampliamente, dependiendo de la naturaleza del negocio y la filosofía de la gerencia. Es

decir, las políticas empresariales son decisiones corporativas, donde se definen criterios y

compromisos de actuación que orientan la gestión en todos los niveles de la organización en

aspectos específicos, y alcanzar los objetivos.

3.5.3 Políticas Generales

Las políticas generales son las que alcanzan a toda la organización y marcan sus líneas

generales. Deben ser conocidas por todos y servir de guía. Una buena política general deberá

ser acorde con la estrategia fijada por la empresa y servir de referencia para la elaboración del

resto de políticas departamentales y específicas (Bernal, 2012).

Por tal motivo, se definen las siguientes políticas de carácter general:

• La pequeña empresa "EL LOJANITO" deberá contar con una dirección alineada a los

objetivos y metas de la empresa.

• Para garantizar la efectividad de la planificación estratégica, la pequeña empresa “EL

LOJANITO” deberá analizarla y evaluar en una periodicidad de 5 años, para determinar

que este alineada a los objetivos de la empresa.

• Para mejorar la calidad y excelencia de los productos, la pequeña empresa “EL

LOJANITO” deberá implementar mejoras continuas a sus procesos e implementar

equipos de vanguardia, para sobresalir en la competencia.

3.5.4 Políticas Atención al Cliente

En las políticas atención al cliente se establecen los lineamientos o directrices que deben

seguir todo el personal de la organización al momento de interactuar con los clientes (Ugalde,

2015). Es decir, las políticas están orientadas en garantizar la mejor atención, para contribuir

en el crecimiento de la empresa.

92

• La empresa deberá atender de manera cordial al cliente, y respondiendo de forma

profesional todas las necesidades o inquietudes.

• Cada uno de los trabajadores que tenga contacto con los clientes, deberán ser

profesionales en el desarrollo de sus actividades y cumplir con los requerimientos de

los clientes.

• La empresa deberá garantizar condiciones salubres todas las instalaciones o áreas de la

empresa, con la finalidad de no afectar la persecución de cliente sobre la empresa.

• La empresa y los trabajadores que la integran deberán cumplir con todas la obligaciones

y compromisos establecidos con los clientes.

• La empresa deberá atender a todos los clientes por igual, si preferencia y

discriminación, todos los clientes merecen ser tratados por igual.

3.5.5 Políticas de Compra

Las políticas de compras son lineamientos que definen las empresas para determinar

cuáles serán las condiciones, los plazos de pago, y los proveedores que tendrá la empresa, entre

otros criterios, que serán aplicados al momento en que la organización proceda a la adquisición

de materiales, insumos y productos para sus operaciones habituales (Bernal, 2012).

La presente política establece los criterios que se deben cumplir en relación con la

compra de materiales y productos necesarios para la empresa, tanto a corto, mediano y largo

plazo, y como debe ser la relación con los proveedores de estos.

• Para la compra de los materiales o productos necesarios para los distintos procesos de

la empresa, el personal encargado de la gestión administrativa será la responsable de

realizar la actividad de compra.

• El personal encargado deberá establecer una lista de proveedores del mismo material o

producto que garanticen el abastecimiento de lo solicitado. Seleccionará el proveedor,

que presente las mejores condiciones del producto y el mejor precio.

• Antes de establecer alianzas estratégicas con los proveedores, la empresa deberá

realizar un análisis de la calidad de los productos, y determinar que se adapte y cumple

con los requerimientos de la empresa.

93

• La empresa cumplirá con todos los compromisos y obligaciones establecidas con

proveedores o clientes.

• Para garantizar el stock de inventario de materia prima, la empresa deberá llevar un

control de la mercancía y verificar su existencia, con la finalidad de no presentar

ausencia de este durante el proceso de producción.

3.5.6 Políticas de Talento Humano

Las políticas de la gestión de talento humano están orientadas al bienestar de los

trabajadores, con el fin de garantizar que desarrollen sus actividades y responsabilidades de la

mejor forma y alcance los objetivos planteados por la empresa.

• Proporcionar a los trabajadores, todas las herramientas, suministros, equipos y

capacitaciones que faciliten desenvolverse en la ejecución de sus actividades y

responsabilidades.

• Se capacitará al personal en las últimas tendencias y procesos relacionados con la

producción y comercialización de productos alimenticios tradicionales de la región,

para mejorar la calidad del servicio y producto.

• Será prioridad que la gestión de Talento Humano mantenga una constante investigación

y análisis de la situación laboral en cada una de las áreas, y tomar en consideración las

opiniones del personal.

• Todos los servicios de mano de obra calificada, deberá ser formalizado a través de un

contrato de trabajo escrito, especificando el cargo, funciones y responsabilidades del

trabajador.

• Se incentivará y fomentará la formulación de ideas y de la creatividad, así como también

el trabajo en equipo.

• Se deberá definir un sistema de capacitación y formación, con el fin de preparar al

personal o trabajadores nuevos, y disminuir la brecha de conocimiento y habilidades

con los experimentados

• La Gerencia o Administración de la empresa, será responsable y puntual en la gestión

de pago salarial y las debidas compensaciones.

94

3.5.7 Políticas de Calidad

Con respecto a la política de calidad, se define como el marco que establece las líneas

de acción de las organizaciones en materia de Gestión de Calidad. Es decir, define qué debe

hacer cada compañía, cómo, quiénes son los encargados y con base a qué objetivos (ISOTools,

2015).

Para la pequeña empresa “EL LOJANITO” se establecen las siguientes políticas, en

cumplimiento de la misión y los compromisos con los clientes.

• Cumplir con los estándares de calidad internacional, para garantizar la calidad y

prestigio de los productos brindados.

• Proveer a nuestros clientes productos que cumplan con sus requerimientos y

expectativas.

• Garantizar una gestión eficiente en cada uno de los procesos que integran a la empresa,

a través de la búsqueda de excelencia, innovación, optimización y mejora continua de

nuestros productos.

• Fomentar en los trabajadores y/o empleados un sistema de gestión de la calidad, para

generar responsabilidad en el cumplimiento de los requisitos, expectativas y

necesidades de los clientes.

95

4 PLANES TÁCTICOS Y OPERATIVOS

Al tener analizado y definido todos los aspectos importantes de la planificación

estratégica para la pequeña empresa EL LOJANITO, se procede a realizar el plan táctico y

operativo, en el cual se implementarán y centrarán las estrategias por cada área o departamento

de la empresa.

Para Rose Johnson (2014), el desarrollo de los planes estratégicos es una parte

fundamental de todo negocio. Existen muchos tipos de planes de negocio, y dos de los más

comunes incluyen un plan táctico y un plan operativo. Los planes tácticos y operativos

funcionan para implementar la estrategia de la empresa.

A pesar de que existen algunas similitudes entre la planificación táctica y operativa, hay

diferencias claras. Por ejemplo, los planes tácticos son una extensión de la planificación

estratégica, y son creados para todos los niveles de una organización. Establece las medidas

específicas necesarias para implementar el plan estratégico de la empresa; normalmente se

establecen para un corto plazo y describen lo que la empresa tiene que hacer, el orden de los

pasos necesarios para llevar a cabo esas tareas y el personal y las herramientas necesarias para

alcanzar los objetivos estratégicos de la organización (Johnson, 2014).

En cambio, los planes operativos se centran en los productos y los servicios de una

empresa y desarrolla planes para maximizar la cuota de mercado y desarrollar proyecciones

financieras.

Para la definición de los planes tácticos necesarios para la pequeña empresa EL

LOJANITO, se debe consideran los objetivos y estrategias definidas en el plan estratégico. Los

objetivos proporcionan la dirección y visión para la compañía y sus empleados y las estrategias

son mapas de ruta o acercamientos particulares que la compañía sigue en un esfuerzo por

alcanzar metas. No obstante, el plan táctico es la etapa final crítica donde las acciones y tareas

específicas se asignan de acuerdo a los departamentos (Kokemuller, 2011).

Por tal motivo, en la presenta planificación estratégica se plantea los planes tácticos de

acuerdo a la perspectiva de los departamentos o gestiones administrativa, procesos internos,

talento humano y cliente, de la pequeña empresa EL LOJANITO.

96

4.1 PLAN TÁCTICO PERSPECTIVA ADMINISTRATIVA

Las tácticas administrativas corresponden a los planes de acción asociados a la gestión

y buscan las metas que se plantean para el corto y mediano plazo. Estas se encuentran ligadas

a las estrategias de tal modo.

Tabla 40. Táctica 1 Administrativa

ELEMENTO DESCRIPCIÓN

Plan Plan de Gestión Organizacional

Objetivo

Establecer una estructura organizacional y políticas, donde se

definan las gestiones y/o departamentos (administrativos,

financiero, comercial, y productivo) acorde a la actividad

económica de la empresa.

Estrategia

Definir una estructura organizacional, con un departamento

especializado en la gestión administrativa, para establecer planes

para distribuir los productos a otros sectores de la ciudad.

Definir los objetivos, misión, visión de la empresa.

Responsable Dirección y Área Administrativa


Con respecto al Plan de Gestión Organizacional, definirá la estructura que requiere la

pequeña empresa “EL LOJANITO”, el cual ayudará a los miembros de la organización a

conocer sus funciones y responsabilidad dentro de la empresa. Además, el diseño de una

estructura organizacional permitirá a la alta gerencia identificar recursos que requiere para

lograr las metas establecidas por la compañía.

97

4.2 PLAN TÁCTICO PERSPECTIVA FINANCIERA

Tabla 41. Táctica 1 Financiera


Plan Plan de Gestión Financiera

Objetivo

Potenciar la toma de decisiones, en base a un adecuado manejo

de información financiera, permitiéndole a la empresa

aprovechar nuevas oportunidades de expansión, en base a sus

política internas que ayuden al crecimiento de la organización

Estrategia

- Utilizar la estabilidad financiera y económica de la empresa,

para solicitar créditos para invertir en la capacidad de

distribución de la empresa, y alcanzar nuevos sectores de la

ciudad.

Responsable Área Financiera


El plan financiero es un documento que recoge toda la información cuantificada y

desarrollada de la pequeña empresa EL LOJANITO, y proporcionará las mejores herramientas

para estudiar la viabilidad económica y financiera del negocio, en distintas perspectivas

temporales (corto, medio y largo plazo). Necesarias para mantenerse y mejorar sus resultados

de la empresa. Así como también, las acciones y respuestas para minimizar el impacto negativo

o inestabilidad generada por factores externos.

98

4.3 PLAN TÁCTICO PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Las tácticas de los procesos internos, corresponden a los planes de acción asociados a

las gestiones operativas de la pequeña empresa EL LOJANTIO, y con el fin de garantizar el

cumplimiento de las metas y detectar de las mejoras posibles en los procesos.

Tabla 42. Táctica 1 Procesos Internos


Plan Plan de Expansión Comercial

Objetivo

Buscar materiales alternativos para la producción de los

productos alimenticios, y que logren satisfacer la demanda de los

clientes.

Estrategia

Utilizar los conocimientos y habilidades del director, y la calidad

de los materiales e insumos, para diversificar los productos de la

empresa, y poder diferenciarla sobre la actual y nueva

competencia.

Responsable Dirección y Área Operativa


El presente plan de expansión comercial, será un documento que proporcionará un

análisis y diagnóstico a la pequeña empresa EL LOJANITO, de las alternativas de expansión

comercial potencial, así como también la factibilidad de esta expansión teniendo en cuenta las

características propias de la empresa y en entorno en el que se produciría y comercializará los

nuevos productos diseñados.

El objetivo primordial del plan de expansión es presentar una previsión a la empresa un

crecimiento en volumen de trabajo, apertura a nuevos mercados, y en los ingresos.

99

Tabla 43. Táctica 2 Procesos Internos


Plan Plan de Mejoramiento e Innovación

Objetivo Diseñar un plan de acción que ayude a mejorar el área de

producción

Estrategia

Implementar mejoras de procesos, tecnologías y de equipos de

punta, para aventajar a la competencia en la producción y

distribución.

Responsable Dirección y Área Operativa

Elaboración: Gloria Amboya, Melisa Muñoz

El plan de mejoramiento e innovación determinará cuáles son las mejoras que requiere

la pequeña empresa EL LOJANITO, para optimizar y aumentar la efectividad de los procesos,

mejorando también los controles y reforzando los mecanismos internos para responder

eficientemente a las demandas de los clientes.

4.4 PLAN TÁCTICO PERSPECTIVA CLIENTE Y MERCADO

Las tácticas definidas desde la perspectiva de los clientes y el mercado, corresponden a

los planes de acción necesarios para mejorar la apreciación de los clientes hacia la pequeña

empresa EL LOJANITO; también proporcionará las acciones para mejorar el posicionamiento

competitivo y el posicionamiento de los productos en el mercado.

Por otra parte, los planes tácticos establecerán las actividades para alcanzar los objetivos

relacionados con los clientes y mercado.

100

Tabla 44. Táctica 1 de clientes y mercado


Plan Plan de Marketing

Objetivo

- Diseñar e implementar estrategias de promoción y

comercialización para los productos, con la finalidad de

amplificar la cartera de cliente y maximizar las ganancias

Estrategia

Utilizar las habilidades y conocimientos del director, para definir

promociones y estrategias para expandir el mercado y aventajar

a las nuevas competencias.

Responsable Dirección y Área Comercial Elaborado por: Gloria Amboya, Melisa Muñoz

El plan de marketing establecerá las herramientas básicas que requiere la pequeña

empresa EL LOJANITO, para garantizar su competitiva en el mercado. Además, quedaran

fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse para alcanzar los objetivos marcados

relacionados con las ventas y los clientes. Es decir, el plan de marketing, proporcionará a la

pequeña empresa las herramientas, guías y acciones para para mejorar el desarrollo con los

clientes o mercados, para maximizar la comercialización de los productos y aventajar a la

competencia. En el presente documento se establecerán los procesos más importantes e

indispensables para la empresa, a nivel comercial:

- Direccionamiento comercial de la empresa

- Estudio demanda y necesidades de mercado y clientes

- Estudio de competencias, ventajas y desventajas del mercado

- Canales de Distribución

- Valoración de productos

- Comunicación con clientes

- Estrategias de portafolio y promoción de productos

Debido a las características del producto y al sector de mercado, la promoción se

realizará por medio; redes sociales, rotulación y vallas publicitarias.

101

4.5 PLAN TÁCTICO PERSPECTIVA TALENTO HUMANO

Las tácticas definidas desde la perspectiva de la gestión de talento humano,

corresponden a los planes de acción necesarios para mejorar el clima organizacional y el

rendimiento de los trabajadores que conforman la pequeña empresa EL LOJANITO;

mejorando el rendimiento de los mismos y posicionamiento competitivo de la empresa.

Tabla 45. Táctica 1 de Talento Humano


Plan Plan de Talento Humano

Objetivo

- Instruir a los trabajadores sobre las funciones que deben

desempeñar dentro de la empresa, y capacitarlos

constantemente para mejorar sus conocimientos y habilidades

sobre sus actividades y funciones.

Estrategia

- Definir un proceso de selección y contratación de personal,

con el objetivo de garantizar que la empresa cuente con

personal humano profesional y capacitado

- Definir un sistema de capacitación e inducción para los

trabajadores, con el objetivo de prepararlos a nuevos mercados

- Definir un sistema indicador o evaluación de desempeño y

rendimiento, para identificar el estatus de la empresa sobre los

objetivos propuestos y frente a la competencia

Responsable Dirección

Plazo 6 de agosto del 2018 – 5 de noviembre del 2018


El Plan de Talento Humano, proporcionará a la pequeña empresa “EL LOJANITO” las

herramientas y acciones necesarias para incorporar y seleccionar al personal que cumpla con

un perfil acto al puesto requerido dentro de la organización, para de esta manera fortalecer y

garantizar el rendimiento y continuación de los procesos, y así con afectar el alcance de los

objetivos y metas.

Además, el plan permitirá a la empresa establecer un sistema de capacitación y

formación, un elemento que beneficiará el clima organizacional de la pequeña empresa EL

LOJANITO; además al preparar y capacitar a los trabajadores de los conocimientos necesarios

para rendir con total eficiencia y productividad. Contar con personal calificado y productivo,

es la clave del éxito para alcanzar los objetivos y metas de la organización.

102

En el presente documento se establecerán los procesos más importantes e

indispensables para la empresa, desde la perspectiva de talento humano:

- Direccionamiento y políticas de talento humano, en todos los niveles de la

organización

- Procesos de planeación, estratégicas, selección, evaluación de personal.

- Procesos de análisis de desempeño, formación y capacitación

- Política de compensación e incentivos de efectividad y productividad del

personal

- Fomentar la misión, visión y objetivos de la organización

- Garantizar la estructura organizacional de la empresa

103

4.6 DETERMINACIÓN DE PROYECTOS

Tabla 46. Proyecto el “EL LOJANITO”

ÁREA OBJETIVOS ESTRATEGIAS PROYECTO DEPARTAMENTO RESPONSABLE PRIORIDAD

CP MP LP

Ad

min

istr

ati

va

Establecer una estructura

organizacional y políticas,

donde se definan las

gestiones y/o

departamentos

(administrativos,

financiero, comercial, y

productivo) acorde a la

actividad económica de la

empresa.

Definir una estructura

organizacional, con un

departamento

especializado en la

gestión administrativa,

para establecer planes

para distribuir los

productos a otros

sectores de la ciudad.

Plan de Gestión

Organizacional Administrativo

Dirección y

Gerente general

X

Definir los objetivos,

misión, visión de la

empresa.

X

104

Fin

an

cier

o

Potenciar la toma de

decisiones, en base a un

adecuado manejo de

información financiera,

permitiéndole a la

empresa aprovechar

nuevas oportunidades de

expansión, en base a sus

políticas internas que

ayuden al crecimiento de

la organización.

Utilizar la estabilidad

financiera y económica

de la empresa, para

solicitar créditos para

invertir en la capacidad

de distribución de la

empresa, y alcanzar

nuevos sectores de la

ciudad.

Plan de Gestión

Financiera Área Financiera

Dirección y

Gerente general

X

Pro

ceso

s In

tern

os

Buscar materiales

alternativos para la

producción de los

productos alimenticios, y

que logren satisfacer la

demanda de los clientes.

Utilizar los

conocimientos y

habilidades del director,

y la calidad de los

materiales e insumos,

para diversificar los

productos de la empresa,

y poder diferenciarla

sobre la actual y nueva

competencia.

Plan de

Expansión

Comercial

Área Operativa

Asistente

Comercial

X

105

Diseñar un plan de acción

que permita mejorar el

área de producción.

Implementar mejoras de

procesos, tecnologías y

de equipos de punta, para

aventajar a la

competencia en la

producción y

distribución.

Plan de

Mejoramiento e

Innovación

Área Operativa Asistente de

Producción X

C

lien

te M

erc

ad

o

Diseñar e implementar

estrategias de promoción

y comercialización para

los productos, con la

finalidad de amplificar la

cartera de clientes y

maximizar las ganancias

Utilizar las habilidades y

conocimientos del

director, para definir

promociones y

estrategias para expandir

el mercado y aventajar a

las nuevas competencias

Plan de

Marketing

Área Comercial

Asistente

comercial

X

106

Tale

nto

Hu

man

o

Instruir a los trabajadores

sobre las funciones que

deben desempeñar dentro

de la empresa, y

capacitarlos

constantemente para

mejorar sus

conocimientos y

habilidades sobre sus

actividades y funciones.

Definir un proceso de

selección y contratación

de personal, con el

objetivo de garantizar

que la empresa cuente

con personal humano

profesional y capacitado

Plan de Talento

Humano

Área de Talento

Humano

Asistente de

Talento Humano

X

Definir un sistema de

capacitación e inducción

para los trabajadores, con

el objetivo de prepararlos

a nuevos mercados

X

Definir un sistema

indicador o evaluación

de desempeño y

rendimiento, para

identificar el estatus de la

empresa sobre los

objetivos propuestos y

frente a la competencia

X


107

4.7 PRESUPUESTOS

Tabla 47. Presupuesto por Actividades 2018


ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Personal Administrativo 4.000,00$ 800,00$ 800,00$ 800,00$ 800,00$ 800,00$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Adquisición suministros 450,00$ 450,00$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Adquisición de sistema de control personal 500,00$ -$ -$ 500,00$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

4.950,00$ 1.250,00$ 800,00$ 1.300,00$ 800,00$ 800,00$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Adquisición de un programa contable -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Evaluar opciones de financiamiento con instituciones

financieras con las que mantiene relaciones de trabajo.50,00$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Adquisición de suministros 450,00$ 450,00$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

500,00$ 450,00$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Personal Operativo 6.000,00$ 500,00$ 500,00$ 500,00$ 500,00$ 500,00$ 500,00$ 500,00$ 500,00$ 500,00$ 500,00$ 500,00$ 500,00$

Adquisición de maquinaria y equipo 3.000,00$ 3.000,00$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Adquisición Suministros 450,00$ 450,00$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Plan de Expansión ComercialInvestigacion de productos -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

9.450,00$ 3.950,00$ 500,00$ 500,00$ 500,00$ 500,00$ 500,00$ 500,00$ 500,00$ 500,00$ 500,00$ 500,00$ 500,00$

Implementación de redes sociales 80,00$ -$ -$ -$ -$ -$ 40,00$ -$ -$ -$ -$ -$ 40,00$

Vallas Publicitarias Pequeñas 350,00$ -$ -$ -$ -$ -$ 350,00$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Rotulación de Vehículo 100,00$ -$ -$ -$ -$ -$ 50,00$ -$ -$ -$ -$ -$ 50,00$

530,00$ -$ -$ -$ -$ -$ 440,00$ -$ -$ -$ -$ -$ 90,00$

Identificación y cotización de empresas capacitadoras40,00$ -$ -$ -$ 20,00$ -$ -$ -$ -$ -$ 20,00$ -$ -$

Adquisición de equipos y material 800,00$ 800,00$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Contratación de Capacitadores. 2.000,00$ -$ -$ -$ -$ 1.000,00$ -$ -$ -$ -$ -$ 1.000,00$ -$

Adquisición material para capacitación 400,00$ -$ -$ -$ 200,00$ -$ -$ -$ -$ -$ 200,00$ -$ -$

3.240,00$ 800,00$ -$ -$ 220,00$ 1.000,00$ -$ -$ -$ -$ 220,00$ 1.000,00$ -$

18.670,00$

TOTAL

ADMINISTRATIVAPlan de Gestión

Organizacional

TOTAL

FINANCIERAPlan de Gestión

Financiera

TOTAL

OPERATIVA

Plan de

Mejoramiento e

Innovación

TOTAL

CLIENTE-

MERCADOPlan de Marketing

TALENTO HUMANOPlan de Talento

Humano

TOTAL

TOTAL PROYECTOS

PERIODO 2018

AÑO 2018ACTIVIDADESPROYECTOÁREA

108






Adquisición de sistema de control personal -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

4.536,53$ 1.272,53$ 816,00$ 816,00$ 816,00$ 816,00$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Adquisición de un programa contable 500,00$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$


financieras con las que mantiene relaciones de trabajo.-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$


956,53$ 456,53$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$


Adquisición de maquinaria y equipo -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$


Plan de Expansión ComercialInvestigacion de productos 100,00$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

6.676,53$ 966,53$ 510,00$ 510,00$ 510,00$ 510,00$ 510,00$ 510,00$ 510,00$ 510,00$ 510,00$ 510,00$ 510,00$




530,00$ -$ -$ -$ -$ -$ 440,00$ -$ -$ -$ -$ -$ 90,00$

Identificación y cotización de empresas capacitadoras 40,00$ -$ -$ -$ 20,00$ -$ -$ -$ -$ -$ 20,00$ -$ -$




3.297,40$ 811,60$ -$ -$ 222,90$ 1.020,00$ -$ -$ -$ -$ 222,90$ 1.020,00$ -$

15.996,98$

El presupuesto a partir del 2019 al 2022 subirá de acuerdo a la inflación promedio 1,45 % en suministros

El presupuesto a partir del 2019 al 2022 subirá de acuerdo a la inflación promedio 1,45 % en equipo y material

El presupuesto a partir del 2019 al 2022 subirá el 2% en contratación de capacitadores

El presupuesto a partir del 2019 al 2022 subirá de acuerdo a la inflación promedio 1,45% en material para capacitación


Organizacional

PROYECCIONES

El presupuesto a partir del 2019 al 2022 subirá el 2% en sueldos personal administrativo

El presupuesto a partir del 2019 al 2022 subirá el 2% en sueldos personal operativo

ÁREA PROYECTO ACTIVIDADES AÑO 2019

PERIODO 2019

TOTAL


Financiera

TOTAL

OPERATIVA

Plan de

Mejoramiento e

Innovación

TOTAL

CLIENTE-


TOTAL

TALENTO

HUMANO

Plan de Talento

Humano

TOTAL

TOTAL PROYECTOS

109







4.624,74$ 1.295,46$ 832,32$ 832,32$ 832,32$ 832,32$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$



financieras con las que mantiene relaciones de trabajo.-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$


463,14$ 463,14$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$





6.705,54$ 983,34$ 520,20$ 520,20$ 520,20$ 520,20$ 520,20$ 520,20$ 520,20$ 520,20$ 520,20$ 520,20$ 520,20$




530,00$ -$ -$ -$ -$ -$ 440,00$ -$ -$ -$ -$ -$ 90,00$





3.365,85$ 823,37$ -$ -$ 230,84$ 1.040,40$ -$ -$ -$ -$ 230,84$ 1.040,40$ -$

15.689,29$


Organizacional

ÁREA PROYECTO ACTIVIDADES AÑO 2020

PERIODO 2020

TOTAL


Financiera

TOTAL

OPERATIVA

Plan de

Mejoramiento e

Innovación

TOTAL

CLIENTE-


TOTAL


Humano

TOTAL

TOTAL PROYECTOS

110







4.714,69$ 1.318,83$ 848,97$ 848,97$ 848,97$ 848,97$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$



financieras con las que mantiene relaciones de trabajo.-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$


469,86$ 469,86$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$





6.837,11$ 1.000,46$ 530,60$ 530,60$ 530,60$ 530,60$ 530,60$ 530,60$ 530,60$ 530,60$ 530,60$ 530,60$ 530,60$




790,00$ -$ -$ -$ -$ -$ 645,00$ -$ -$ -$ -$ -$ 145,00$





3.430,38$ 835,31$ -$ -$ 236,33$ 1.061,21$ -$ -$ -$ -$ 236,33$ 1.061,21$ -$

16.242,04$

PERIODO 2021


Organizacional

TALENTO

HUMANO

Plan de Talento

Humano

TOTAL


Financiera

TOTAL

OPERATIVA

Plan de

Mejoramiento e

Innovación

AÑO 2021

TOTAL

CLIENTE-


TOTAL

ÁREA PROYECTO ACTIVIDADES

TOTAL

TOTAL PROYECTOS

111







4.806,40$ 1.342,62$ 865,95$ 865,95$ 865,95$ 865,95$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$



financieras con las que mantiene relaciones de trabajo.-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$


476,67$ 476,67$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$





6.971,27$ 1.017,89$ 541,22$ 541,22$ 541,22$ 541,22$ 541,22$ 541,22$ 541,22$ 541,22$ 541,22$ 541,22$ 541,22$




870,00$ -$ -$ -$ -$ -$ 710,00$ -$ -$ -$ -$ -$ 160,00$





3.495,99$ 847,42$ -$ -$ 241,85$ 1.082,43$ -$ -$ -$ -$ 241,85$ 1.082,43$ -$

16.620,33$

PERIODO 2022


Organizacional

TALENTO

HUMANO

Plan de Talento

Humano

TOTAL


Financiera

TOTAL

OPERATIVA

Plan de

Mejoramiento e

Innovación

AÑO 2022

TOTAL

CLIENTE-


TOTAL

ÁREA PROYECTO ACTIVIDADES

TOTAL

TOTAL PROYECTOS

112

Tabla 52. Presupuesto por Actividades 2018-2022


ÁREA PROYECTO ACTIVIDADES 2018 2019 2020 2021 2022

Personal Administrativo 4.000,00$ 4.080,00$ 4.161,60$ 4.244,83$ 4.329,73$

Adquisición suministros 450,00$ 456,53$ 463,14$ 469,86$ 476,67$

Adquisición de sistema de control personal 500,00$ -$ -$ -$ -$

4.950,00$ 4.536,53$ 4.624,74$ 4.714,69$ 4.806,40$

Adquisición de un programa contable -$ 500,00$ -$ -$ -$


financieras con las que mantiene relaciones de trabajo.50,00$ -$ -$ -$ -$

Adquisición de suministros 450,00$ 456,53$ 463,14$ 469,86$ 476,67$

500,00$ 956,53$ 463,14$ 469,86$ 476,67$

Personal Operativo 6.000,00$ 6.120,00$ 6.242,40$ 6.367,25$ 6.494,59$

Adquisición de maquinaria y equipo 3.000,00$ -$ -$ -$ -$

Adquisición Suministros 450,00$ 456,53$ 463,14$ 469,86$ 476,67$

Plan de Expansión ComercialInvestigacion de productos -$ 100,00$ -$ -$ -$

9.450,00$ 6.676,53$ 6.705,54$ 6.837,11$ 6.971,27$

Implementación de redes sociales 80,00$ 80,00$ 80,00$ 80,00$ 80,00$

Vallas Publicitarias Pequeñas 350,00$ 350,00$ 350,00$ 500,00$ 550,00$

Rotulación de Vehículo 100,00$ 100,00$ 100,00$ 210,00$ 240,00$

530,00$ 530,00$ 530,00$ 790,00$ 870,00$

Identificación y cotización de empresas capacitadoras40,00$ 40,00$ 50,00$ 55,00$ 60,00$

Adquisición de equipos y material 800,00$ 811,60$ 823,37$ 835,31$ 847,42$

Contratación de Capacitadores. 2.000,00$ 2.040,00$ 2.080,80$ 2.122,42$ 2.164,86$

Adquisición material para capacitación 400,00$ 405,80$ 411,68$ 417,65$ 423,71$

3.240,00$ 3.297,40$ 3.365,85$ 3.430,38$ 3.495,99$


Humano

Plan de Gestión

OrganizacionalADMINISTRATIVA

Plan de Gestión

FinancieraFINANCIERA

Plan de

Mejoramiento e

Innovación

Plan de Marketing

OPERATIVA

TOTAL

TOTAL

TOTAL

TOTAL

TOTAL

CLIENTE-MERCADO

113

Tabla 53. Inversión Plan Estratégico


Por consiguiente se ha presupuestado que la inversión total para la implementación del

plan será de $83218,63. Además su financiamiento será por recursos de terceros.

Tabla 54. Financiamiento


2018 2019 2020 2021 2022

Programa Administrativo 23.632,36$ 4.950,00$ 4.536,53$ 4.624,74$ 4.714,69$ 4.806,40$

Programa Financiero 2.866,20$ 500,00$ 956,53$ 463,14$ 469,86$ 476,67$

Programa Operativo 36.640,44$ 9.450,00$ 6.676,53$ 6.705,54$ 6.837,11$ 6.971,27$

Programa Cliente-Mercado 3.250,00$ 530,00$ 530,00$ 530,00$ 790,00$ 870,00$

Programa Talento Humano 16.829,62$ 3.240,00$ 3.297,40$ 3.365,85$ 3.430,38$ 3.495,99$

TOTAL 83.218,63$ 18.670,00$ 15.996,98$ 15.689,29$ 16.242,04$ 16.620,33$

PeriodoInversiónPrograma

83.218,63$

%

100% $ 83.218,63

TOTAL INVERSION:

DESCRIPCIÒN

Con una Instituciòn Financiera

VALOR

114

Tabla 55. Tabla de Amortización


R I= C*i*t AK= R - I SI= A-AK

PERIODO DEUDA CUOTA INTERES ABO.CAPITAL SALDO INSOLUTO

0 83.218,63$ 83.218,63$

1 83.218,63$ 1.776,76$ 708,05$ 1.068,71$ 82.149,92$

2 82.149,92$ 1.776,76$ 698,96$ 1.077,80$ 81.072,12$

3 81.072,12$ 1.776,76$ 689,79$ 1.086,97$ 79.985,15$

4 79.985,15$ 1.776,76$ 680,54$ 1.096,22$ 78.888,93$

5 78.888,93$ 1.776,76$ 671,21$ 1.105,55$ 77.783,38$

6 77.783,38$ 1.776,76$ 661,81$ 1.114,95$ 76.668,43$

7 76.668,43$ 1.776,76$ 652,32$ 1.124,44$ 75.543,98$

8 75.543,98$ 1.776,76$ 642,75$ 1.134,01$ 74.409,98$

9 74.409,98$ 1.776,76$ 633,10$ 1.143,66$ 73.266,32$

10 73.266,32$ 1.776,76$ 623,37$ 1.153,39$ 72.112,93$

11 72.112,93$ 1.776,76$ 613,56$ 1.163,20$ 70.949,73$

12 70.949,73$ 1.776,76$ 603,66$ 1.173,10$ 69.776,64$

13 69.776,64$ 1.776,76$ 593,68$ 1.183,08$ 68.593,56$

14 68.593,56$ 1.776,76$ 583,62$ 1.193,14$ 67.400,41$

15 67.400,41$ 1.776,76$ 573,47$ 1.203,30$ 66.197,12$

16 66.197,12$ 1.776,76$ 563,23$ 1.213,53$ 64.983,58$

17 64.983,58$ 1.776,76$ 552,90$ 1.223,86$ 63.759,73$

18 63.759,73$ 1.776,76$ 542,49$ 1.234,27$ 62.525,45$

19 62.525,45$ 1.776,76$ 531,99$ 1.244,77$ 61.280,68$

20 61.280,68$ 1.776,76$ 521,40$ 1.255,36$ 60.025,31$

21 60.025,31$ 1.776,76$ 510,72$ 1.266,05$ 58.759,27$

22 58.759,27$ 1.776,76$ 499,94$ 1.276,82$ 57.482,45$

23 57.482,45$ 1.776,76$ 489,08$ 1.287,68$ 56.194,77$

24 56.194,77$ 1.776,76$ 478,12$ 1.298,64$ 54.896,13$

25 54.896,13$ 1.776,76$ 467,07$ 1.309,69$ 53.586,45$

26 53.586,45$ 1.776,76$ 455,93$ 1.320,83$ 52.265,62$

27 52.265,62$ 1.776,76$ 444,69$ 1.332,07$ 50.933,55$

28 50.933,55$ 1.776,76$ 433,36$ 1.343,40$ 49.590,15$

29 49.590,15$ 1.776,76$ 421,93$ 1.354,83$ 48.235,32$

30 48.235,32$ 1.776,76$ 410,40$ 1.366,36$ 46.868,96$

31 46.868,96$ 1.776,76$ 398,78$ 1.377,98$ 45.490,97$

32 45.490,97$ 1.776,76$ 387,05$ 1.389,71$ 44.101,26$

33 44.101,26$ 1.776,76$ 375,23$ 1.401,53$ 42.699,73$

34 42.699,73$ 1.776,76$ 363,30$ 1.413,46$ 41.286,27$

35 41.286,27$ 1.776,76$ 351,28$ 1.425,48$ 39.860,79$

36 39.860,79$ 1.776,76$ 339,15$ 1.437,61$ 38.423,18$

37 38.423,18$ 1.776,76$ 326,92$ 1.449,84$ 36.973,33$

38 36.973,33$ 1.776,76$ 314,58$ 1.462,18$ 35.511,15$

39 35.511,15$ 1.776,76$ 302,14$ 1.474,62$ 34.036,53$

40 34.036,53$ 1.776,76$ 289,59$ 1.487,17$ 32.549,37$

41 32.549,37$ 1.776,76$ 276,94$ 1.499,82$ 31.049,55$

42 31.049,55$ 1.776,76$ 264,18$ 1.512,58$ 29.536,96$

43 29.536,96$ 1.776,76$ 251,31$ 1.525,45$ 28.011,51$

44 28.011,51$ 1.776,76$ 238,33$ 1.538,43$ 26.473,08$

45 26.473,08$ 1.776,76$ 225,24$ 1.551,52$ 24.921,56$

46 24.921,56$ 1.776,76$ 212,04$ 1.564,72$ 23.356,84$

47 23.356,84$ 1.776,76$ 198,73$ 1.578,03$ 21.778,81$

48 21.778,81$ 1.776,76$ 185,30$ 1.591,46$ 20.187,35$

49 20.187,35$ 1.776,76$ 171,76$ 1.605,00$ 18.582,35$

50 18.582,35$ 1.776,76$ 158,10$ 1.618,66$ 16.963,69$

51 16.963,69$ 1.776,76$ 144,33$ 1.632,43$ 15.331,27$

52 15.331,27$ 1.776,76$ 130,44$ 1.646,32$ 13.684,95$

53 13.684,95$ 1.776,76$ 116,44$ 1.660,33$ 12.024,62$

54 12.024,62$ 1.776,76$ 102,31$ 1.674,45$ 10.350,17$

55 10.350,17$ 1.776,76$ 88,06$ 1.688,70$ 8.661,47$

56 8.661,47$ 1.776,76$ 73,69$ 1.703,07$ 6.958,41$

57 6.958,41$ 1.776,76$ 59,20$ 1.717,56$ 5.240,85$

58 5.240,85$ 1.776,76$ 44,59$ 1.732,17$ 3.508,68$

59 3.508,68$ 1.776,76$ 29,85$ 1.746,91$ 1.761,77$

60 1.761,77$ 1.776,76$ 14,99$ 1.761,77$ 0,00$

115

4.8 BALANCED SCORE CARD - CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

El BSC definirá las metodologías para controlar y registrar los avances y cumplimientos

de los objetivos concretados en la planificación estratégica. Se utilizará para demostrar los

resultados de la organización a la dirección, a través de una representación “causa-efecto”.

De acuerdo con Robert Kaplan y David Norton (1996), el BSC es una herramienta

revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de

canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización

hacia el logro de metas estratégicas planteadas.

El cuadro de mando integral sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4)

perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

• Financiera (Financial) – ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

• Del cliente (Customer) – ¿Cómo nos ven los clientes?

• Interna del Negocio (Internal Business) – ¿En qué debemos sobresalir?

• Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) – ¿Podemos continuar

mejorando y creando valor?

116

4.8.3 Perspectiva Financiera

Se realiza una medición de los objetivos financieros y la salud financiera de la pequeña

empresa “EL LOJANITO”, y ponderar la efectividad de la gestión para la empresa.

Tabla 56. Medidores Financieros

METODOLOGÍA DESCRIPCIÓN FÓRMULA META

Rentabilidad

sobre Activos 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙⁄

Identifica la

rentabilidad de los

activos de la pequeña

empresa,

estableciendo para

ello una relación

entre los beneficios y

sus activos totales.

Mayor 0,10

Rentabilidad

sobre Ventas 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠⁄

Determina la

capacidad de la

pequeña empresa

para producir

rentabilidad sobre las

ventas.

Mayor 0,15

Rentabilidad 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜⁄

Refleja el

rendimiento y la

rentabilidad de la

empresa

Mayor 0,25

Razón Corriente 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒⁄

Identifica la

capacidad que tiene la

pequeña empresa

para cumplir con sus

obligaciones

financieras, deudas o

pasivos a corto plazo.

Mayor 1


4.8.4 Perspectiva del Cliente

La presente metodología la efectividad de la gestión de la empresa frente al cliente y el nivel

de satisfacción de estos sobre los productos alimenticios.

Con el propósito de evaluar el nivel de satisfacción de los mercados “EL LOJANITO”,

así como conocer los aspectos más relevantes (positivos y negativos) de los productos que

ofrece la empresa, se diseñó una encuesta aplicable a los principales distribuidores y a los

consumidores finales.

117

Tabla 57. Cuestionario modelo

Pregunta Muy

Bueno Bueno Regular Malo

Muy

Malo

¿Cómo califica usted la calidad del producto?

¿Cómo considera usted que el producto satisface sus

requerimientos?

¿Cómo califica usted la atención brindada por la

empresa EL LOJANITO?

¿Cómo considera la atención de EL LOJANITO para

solventar los problemas?

¿Cómo califica la confianza y la comunicación

brindada por la empresa EL LOJANITO?

¿Cómo considera su fidelidad y confianza hacia la

empresa EL LOJANITO?


4.8.5 Perspectiva del Proceso Interno

Actualmente la pequeña empresa “EL LOJANITO” es relativamente pequeña y joven,

los procesos que la integran aún se deben perfeccionar, es por ello que se establecieron los

siguientes indicadores.

Tabla 58. Indicadores de procesos internos

METODOLOGÍA FÓRMULA META

Porcentaje de cumplimiento

de objetivo

𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠 Mayor 0,70

Porcentaje de nuevos

productos.

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑎𝑡á𝑙𝑜𝑔𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 Mayor 0,50

Porcentaje de devolución de

productos

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑣𝑢𝑒𝑙𝑡𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝐶𝑜𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 Menor 0,30

Rotación de inventario 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝐶𝑜𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 Mayor 2

Rotación de proveedores 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠

𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 Mayor a 0,20


118

4.8.6 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La presente perspectiva se refiere al factor humano como elemento clave para la

efectividad y eficiencia de la empresa. La presencia de personal altamente calificado y

motivado, constituyen los requisitos indispensables para alcanzar los objetivos y la

competitividad en el mercado.

Para determinas dicha perspectiva se aplicará cuestionario para determinar el nivel de

satisfacción de los trabajadores en la empresa, además de realizará periódicamente evoluciones

de desempeño o efectividad, para determinar la necesidad de formación y capacitación.

Con la implementación del Cuadro de Mando Integral en la pequeña empresa EL

LOJANITO, apoyado con otras herramientas complementarias, permitirá a la dirección de la

empresa identificar y supervisar la marcha de los factores clave de las distintas gestiones de la

empresa, lo que ayudará a corregir oportunamente las desviaciones de las metas u objetivos

previstos.

119

5 ANÁLISIS ECONÓMICO – FINANCIERO

Con el objetivo de determinar la factibilidad de la planificación, se presenta un análisis

financiero de los planes tácticos que se van a realizar para la ejecución de la propuesta de plan

estratégico.

Proyecciones con Propuesta

• Para las proyecciones se consideró para costos y gastos la inflación promedio del año

2014 al 2018 un 1,45%

• Además se ha planteado una meta de crecimiento del 10% para las ventas

• Además se toma el valor de la inversión calculado en el presupuesto

A continuación se detalla el flujo de caja con financiamiento 2017-2018

Tabla 59. Ingresos y gastos estimados


Para confirmar la factibilidad de la implementación del proyecto de mejoramiento e

innovación de la planificación estratégica, se calculó el VAN (Valor Actual Neto) y el TIR

(Tasa Interna de Retorno).

2018 2019 2020 2021 2022

INGRESOS 112.206,23$ 123.426,85$ 135.769,53$ 149.346,49$ 164.281,14$ 180.709,25$

Ventas 112.206,23$ 123.426,85$ 135.769,53$ 149.346,49$ 164.281,14$ 180.709,25$

(-) Costo de Ventas 49.814,51$ 50.536,82$ 51.269,61$ 52.013,01$ 52.767,20$ 53.532,33$

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 62.391,72$ 72.890,03$ 84.499,93$ 97.333,47$ 111.513,93$ 127.176,92$

(-)GASTOS OPERACIONALES 29.265,48$ 29.689,83$ 30.120,33$ 30.557,08$ 31.000,15$ 31.449,66$

(=)FLUJO EFECTIVO OPERACIONAL 33.126,24$ 43.200,20$ 54.379,60$ 66.776,40$ 80.513,78$ 95.727,27$

(-) 15% Participación Trabajadores 4.968,94$ 6.480,03$ 8.156,94$ 10.016,46$ 12.077,07$ 14.359,09$

(-) Impuesto Causado 6.194,61$ 8.078,44$ 10.168,98$ 12.487,19$ 15.056,08$ 17.901,00$

(-) INVERSIÓN PLAN ESTRATÉGICO 83.218,63$ (83.218,63)$

Programa Administrativo 23.632,36$

Programa Financiero 2.866,20$

Programa Operativo 36.640,44$

Programa Cliente-Mercado 3.250,00$

Programa Talento Humano 16.829,62$

(-) Amortización del Préstamo 13.442,00$ 14.880,50$ 16.472,96$ 18.235,83$ 20.187,35$

FLUJO DE EFECTIVO GENERADO 21.962,69$ (83.218,63)$ 15.199,74$ 21.173,17$ 27.799,80$ 35.144,81$ 43.279,83$

Años

2017 Inversión

"EL LOJANITO"

FLUJO DE FONDOS

120

Para calcular el VAN, es necesario determinar la Tasa de Descuento.

Tabla 60. Tasa Descuento


Tabla 61. VAN y TIR


Con el cálculo del VAN, se determinó que el flujo proyectado para los próximos 5 años

es de US$ 10.827,14 al descontar inversión inicial, lo que demuestra una ganancia para la

pequeña empresa “EL LOJANITO”. Lo que significa que el plan presentado en la planificación

estratégica es aceptable y rentable para la empresa.

Con respecto al TIR, se calculó que la tasa de rentabilidad interna por el proyecto de

mejoramiento e innovación de la planificación estratégica es del 17,48%, demostrando la

factibilidad financiera de implementar los planes tácticos.

5.1 Periodo de Recuperación de Inversión

El período de recuperación de la inversión (PRI) es un indicador que mide en cuánto

tiempo se recuperará el total de la inversión a valor presente. Señalando con precisión a los

inversores los años, meses y días, en la cual será cubierta la inversión inicial.

Descripción Porcentaje BCE

Tasa Pasiva 4,99% 2018

Tasa Activa 6,67% 2018

Inflación Promedio(2014-2018) 1,45% 2018

TOTAL 13,11% 2018

TASA DE DESCUENTO

Tasa de Flujo 13,11%

Año VF FA VAN VAN.Acumulado

0 -83218,63 1,0000 (83.218,63) (83.218,63)

1 15199,74 1,1311 13.438,01 (69.780,62)

2 21173,17 1,2794 16.549,46 (53.231,16)

3 27799,80 1,4471 19.210,50 (34.020,66)

4 35144,81 1,6368 21.471,24 (12.549,42)

5 43279,83 1,8514 23.376,55 10.827,14

10.827,14

17,48%

VAN y TIR

Valor Actual Neto VAN

Tasa Interna de Retorno TIR

121

Se utiliza la siguiente fórmula:

𝑃𝑅𝐼 =𝑎 + (𝑏 − 𝑐)

𝑑

Tabla 62. Flujo de Caja Acumulado


Para poder calcular el periodo se procedió a sustituir los valores de la fórmula de

acuerdo con los datos determinados en el Flujo de Caja

Tabla 63. Periodo de Recuperación de Inversión

Factor Descripción Valor

A Año inmediato anterior en que se recupera la inversión 4

B Inversión Inicial 83.218,63

C Flujo de Efectivo Acumulado del año inmediato anterior

en el que se recupera la inversión 70.699,21

D Flujo de efectivo del año en el que se recupera la

inversión 23.376,55

𝑃𝑅𝐼 =4 + (83.218,63 − 70.699,21)

23.376,55

Resultado 0,53683782

Años 4

Meses (Para determinar el número de meses se multiplica por 12) 6,44205378

Días (Para expresar el número de días restamos el número entero y multiplicamos la fracción por 30

que es el número de días) 13,2616135


Podemos estimar que la recuperación de la inversión de los planes sugeridos para la

pequeña empresa “EL LOJANITO”, es de 4 años, 6 meses y 13 días.

Periodo Flujos Valor presente Acumulado

0 (83.218,63)$ 83218,63228

1 15.199,74$ 13438,01 13438,01

2 21.173,17$ 16549,46 29987,47

3 27.799,80$ 19210,50 49197,97

4 35.144,81$ 21471,24 70669,21

5 43.279,83$ 23376,55 12549,42

122

6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 CONCLUSIONES

EL LOJANITO, es una pequeña empresa conformada por 10 trabajadores, su principal

actividad económica es la producción y comercialización de productos alimenticios nativos de

la zona, como son maíz tostado con sal, dulce de higo y ají de chocho. La empresa es

relativamente joven, solamente lleva cuatro años en el mercado ecuatoriano. Pero debido a la

simplicidad de su estructura organizacional y de la actividad económica, no se ha visto en la

necesidad de establecer una planificación estratégica, y actúan de acuerdo con las

eventualidades o situaciones que se presenten.

Debido a la necesidad de aumentar el posicionamiento en el mercado competitivo de

los productos alimenticios típicos, se ven en la necesidad de gestionar cambios y establecer

estrategias para lograr mejor alcance de sus objetivos y mejorar la calidad de sus productos.

Gracias al estudio situacional realizado a la pequeña empresa “EL LOJANITO”, se

logró determinar otras debilidades a parte de la ausencia de planificación estratégica, que posee

la empresa de producción de alimentos. Las principales son la falta de estructura organizacional

y de funciones, de una gestión administrativa y financiera, ausencia de documentación de

procesos, entre otros, los cuales justifican el actual desequilibrio en las distintas operaciones

de la empresa.

A pesar de las debilidades detectadas, la pequeña empresa “EL LOJANITO” presenta

fortalezas y oportunidades, que son aprovechadas en la definición de la planificación

estratégica para el alcance de los objetivos propuestos.

El cuadro de mando integral (CMI) permitió a la dirección de la empresa EL

LOJANITO, medir los resultados generados con la implementación de la planificación

estratégica, e identificar cuales fueron los beneficios financieros obtenidos y medir el

coeficiente de efectividad en la operatividad de la misma.

123

6.2 RECOMENDACIONES

La principal recomendación para la pequeña empresa EL LOJANITO, es la

implementación de la planificación estratégica propuesta en el presente trabajo de

investigación, con la finalidad de alcanzar mejores resultados tanto productivos como

económicos para el negocio de producción y comercialización de productos alimenticios

típicos de la región.

La empresa EL LOJANITO, debe estructurar e implementar un manual de las

actividades y procedimiento que componen a la empresa. Donde se describan las funciones,

responsabilidades y objetivos que deben cumplir cada uno de los trabajadores, el mismo

facilitará y mejorará la efectividad y el esfuerzo de los trabajadores, y direccionará la gestión

al cumplimiento de los objetivos de la empresa.

También se recomienda a la empresa EL LOJANITO, que diversifique su participación

en el mercado, es necesario que aumente su catálogo de productos alimenticios y maximice el

segmento de mercado al Distrito Metropolitano de Quito. Por lo cual, es importante que mejore

las relaciones comerciales con sus principales clientes, las cadenas de supermercados, para

aumentar el alcance de sus productos al consumidor final, y alcanzar una mayor profundidad

en el mercado ecuatoriano.

Para mejorar la efectividad y el desempeño del personal, se recomienda implementar

un sistema de incentivos económicos laborales y de capacitaciones, para mejorar la

satisfacción, motivación y productividad de los trabajadores.

Para garantizar el éxito de la planificación estratégica propuesta para la pequeña

empresa EL LOJANITO, es fundamental que la misma aplique los controles y metodologías

definidas en el Cuadro de Mando Integral. Para poder así, acciones o métodos correctivos a

tiempo, y necesarios para respaldar las estrategias y alcanzar las metas establecidas.

124

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133

A. ANEXOS

A. 1 AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA PARA INVESTIGACIÓN

134

A. 2 ASAS

135

A. 3 PERMISO DE FUNCIONAMIENTO ARCSA

136

A. 4 LUAE

137

A. 5 ARCHIVO FOTOGRÁFICO

universidad central del ecuador facultad de ciencias ... · a mi hermano tony amboya quien ha sido...

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