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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS CARRERA DE FINANZAS Propuesta de un Plan Estratégico para La Planta Procesadora de Aves “El Llanero” ubicada en el Distrito Metropolitano de Quito Periodo 2017 2018 Proyecto de Investigación Previo a la Obtención del Título de Ingeniero/a en Finanzas AUTORES: Sánchez Oñate Jessica Lucia Chicaiza Enríquez Darwin Alexander TUTOR: Econ. Galo Arturo Chávez Cañarte Quito, 2018

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

CARRERA DE FINANZAS

Propuesta de un Plan Estratégico para La Planta Procesadora de Aves “El

Llanero” ubicada en el Distrito Metropolitano de Quito Periodo 2017 – 2018

Proyecto de Investigación Previo a la Obtención del

Título de Ingeniero/a en Finanzas

AUTORES: Sánchez Oñate Jessica Lucia

Chicaiza Enríquez Darwin Alexander

TUTOR: Econ. Galo Arturo Chávez Cañarte

Quito, 2018

ii

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORIA INTELECTUAL

Yo, SANCHEZ OÑATE JESSICA LUCIA, en calidad de autora del proyecto

integrador PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA PLANTA

PROCESADORA DE AVES “EL LLANERO” UBICADA EN EL DISTRITO

METROPOLITANO DE QUITO PERIODO 2017 – 2018, autorizo a la Universidad

Central del Ecuador hacer uso de los contenidos que me pertenecen o parte de los que

esta obra contiene, con fines estrictamente académicos y de investigación.

Los derechos que como autora me corresponden, con excepción de la presente

autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los

artículos 5, 6, 8 y 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su

reglamento.

Así mismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la

digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de

conformidad a lo dispuesto en el artículo 144 de la Ley Orgánica de Educación

Superior.

SANCHEZ OÑATE JESSICA LUCIA

C.I 1725531915

TELF: 0995525753

E-MAIL: [email protected]

iii

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORIA INTELECTUAL

Yo, DARWIN ALEXNDER CHICAÍZA ENRÍQUEZ, en calidad de autor del proyecto

integrador PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA PLANTA

PROCESADORA DE AVES “EL LLANERO” UBICADA EN EL DISTRITO

METROPOLITANO DE QUITO PERIODO 2017 – 2018, autorizo a la Universidad

Central del Ecuador hacer uso de los contenidos que me pertenecen o parte de los que

esta obra contiene, con fines estrictamente académicos y de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente

autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los

artículos 5, 6, 8 y 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su

reglamento.

Así mismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la

digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de

conformidad a lo dispuesto en el artículo 144 de la Ley Orgánica de Educación

Superior.

CHICAÍZA ENRÍQUEZ DARWIN ALEXANDER

C.I 040144230-6

TELF: 0997539944

E-MAIL: [email protected]

iv

INFORME DEL TUTOR DE CULMINACIÓN DEL PROYECTO

v

vi

vii

viii

ix

x

DEDICATORIA

A mis padres, Carlos y Julia por todos los esfuerzos y sacrificios entregados para poder

hacer realidad este sueño.

A mis hermanos, por tanto apoyo y consejos otorgados para continuar día a día

A mi hijo, Thiago por ser el amor más puro y convertirse en motor fundamental en el

momento indicado

A mi novio, Luis por tanto amor, paciencia y comprensión y así llegar de su mano a

cumplir esta meta.

JESSICA LUCIA SANCHEZ OÑATE

xi

DEDICATORIA

A mis padres, hermana y familiares que con sabiduría supieron inyectar en mi mente, lo

dulce y agradable del triunfo después del tiempo de sacrificio y dedicación, que me

enseñaron a valorar y a reconocer las virtudes en las demás personas, que me ayudaron

a sortear las vicisitudes de la vida, me extendieron sus manos en mis momentos de

incertidumbre, me levantaron cuando en el largo trajinar de mi vida de estudiante se

cruzaban a mi paso los tropiezos propios de la juventud, quienes con paciencia y mucho

amor hicieron que despierte en mí la llama incandescente de la superación y el progreso

para llegar a la cima de la gloria del deber cumplido.

A los seres maravillosos que me brindaron buena parte de su tiempo mis maestros, faros

encendidos en la opacidad del camino.

DARWIN ALEXANDER CHICAÍZA ENRÍQUEZ

xii

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por haberme proporcionado la fortaleza a las facilidades para poder

llegar hasta aquí.

A mis padres y hermanos por haberme fomentado los valores y las ganas suficientes

para conseguir mis sueños.

A los docentes de la Facultad de Ciencias Económicas por haber compartido sus

conocimientos para hoy en día poder aplicarlos y en especial al Economista Galo

Chávez Cañarte por haberme brindado el apoyo con sus saberes para llegar a concluir

este anhelado sueño.

JESSICA LUCIA SANCHEZ OÑATE

xiii

AGRADECIMIENTO

Por este Proyecto de Graduación, que ha requerido de un profundo sentido de

responsabilidad, deseo darle gracias al ser supremo, Dios, por haberme dado la fortaleza

y la inteligencia necesaria hasta llegar a la culminación del presente y que se convertirá

en mi carta de presentación en el desenvolvimiento de mi vida profesional.

A mis padres, artífices de mi educación integral quienes durante toda mi vida supieron

guiarme por el camino del bien indicándome siempre el derrotero del éxito, enmarcados

en la honestidad, en el sacrificio y honradez en todos los campos de mi vida.

A la más noble Institución Alma Mater de educación la Universidad Central del

Ecuador, por haberme acogido en sus aulas en las que con dedicación y mucho esfuerzo

he logrado adquirir el conocimiento científico para ponerlo al servicio de la sociedad.

A todos mis distinguidos señores Profesores que me dieron permanentemente la luz del

conocimiento por haber sido los amigos leales y sinceros dignos de mi respeto y

consideración a los que llevaré dentro de mi corazón.

Al señor Economista Galo Chávez tutor de este trabajo porque sin su sabia conducción

no hubiese logrado despejar tantas interrogantes e incógnitas que la profesión nos ofrece

a su paso.

En fin, mi agradecimiento muy sentido a todas las personas que de una u otra forma

supieron apoyarme durante mi vida estudiantil con sus experiencias, consejos, más aún

con su ejemplo, para que llegue a cristalizar el anhelo que abriga el alma de la juventud,

como es la obtención de un título profesional con estas consideraciones a todos los seres

que han intervenido en mi vida desde el fondo de mi ser, Dios les pague y les bendiga

siempre.

DARWIN ALEXANDER CHICAÍZA ENRÍQUEZ

xiv

ÍNDICE DE CONTENIDOS

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORIA INTELECTUAL ................................................ ii

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORIA INTELECTUAL ............................................... iii

INFORME DEL TUTOR DE CULMINACIÓN DEL PROYECTO .............................. iv

DEDICATORIA ............................................................................................................... x

AGRADECIMIENTO .................................................................................................... xii

ÍNDICE DE CONTENIDOS ......................................................................................... xiv

ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................. xvii

ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................. xix

RESUMEN ..................................................................................................................... xx

ABSTRACT ................................................................................................................... xxi

CAPÍTULO I .................................................................................................................... 1

1. PLAN DE TRABAJO ............................................................................................... 1

1.1 Antecedentes ..................................................................................................... 1

1.2 Identificación del problema .............................................................................. 2

1.2.1 Formulación del Problema ............................................................................ 2

1.2.2 Descripción del Problema ............................................................................. 2

1.3 Justificación del tema ........................................................................................ 2

1.4 Importancia del tema ........................................................................................ 3

1.5 Delimitación del tema ....................................................................................... 4

1.5.1 Delimitación Espacial ................................................................................... 4

1.5.2 Delimitación Temporal ................................................................................. 4

1.6 Marco teórico .................................................................................................... 4

1.6.1 Planeación ..................................................................................................... 5

1.6.2 Plan estratégico ............................................................................................. 6

1.7 Marco conceptual ............................................................................................ 10

1.8 Objetivo general de la investigación ............................................................... 11

xv

1.8.1 Objetivos específicos .................................................................................. 11

1.9 Hipótesis ......................................................................................................... 12

1.10 Métodos de investigación ............................................................................... 12

1.11 Variables e indicadores ................................................................................... 13

1.12 Técnicas e instrumentos de investigación ....................................................... 13

1.13 Cronograma de trabajo .................................................................................... 15

CAPÍTULO II ................................................................................................................. 16

2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ......................................................................... 16

2.1 Principios y valores ......................................................................................... 17

2.1.1 Misión ......................................................................................................... 17

2.1.2 Visión .......................................................................................................... 17

2.1.3 Valores ........................................................................................................ 17

2.2 Macro ambiente .............................................................................................. 17

2.2.1 Factores políticos ........................................................................................ 18

2.2.2 Factores económicos ................................................................................... 20

2.2.3 Factores sociales ......................................................................................... 24

2.2.4 Factores tecnológicos .................................................................................. 27

2.3 Microambiente ................................................................................................ 28

2.4 El sector .......................................................................................................... 30

2.5 Economía del sector ........................................................................................ 31

2.6 Situación del proceso central de la empresa procesadora de aves .................. 32

2.7 Diagnóstico de la gestión financiera ............................................................... 34

2.8 Análisis FODA ............................................................................................... 48

CAPÍTULO III ................................................................................................................ 52

3 PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO ......................................................... 52

3.1 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción ............................... 52

3.2 Análisis externo .............................................................................................. 54

3.2.1 Matriz AO ................................................................................................... 57

xvi

3.3 Análisis interno ............................................................................................... 58

3.3.1 Matriz DF .................................................................................................... 61

3.3.2 Capacidad administrativa ............................................................................ 63

3.3.3 Capacidad de Recursos Humanos ............................................................... 64

3.3.4 Capacidad Tecnológica ............................................................................... 64

3.4 Indicadores de mejoramiento de los procesos ................................................ 65

CAPÍTULO IV ............................................................................................................... 66

4 ANÁLISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA ................................................ 66

4.1 Determinación de ingresos .............................................................................. 84

4.2 Determinación de costos y gastos ................................................................... 87

4.2.1 Depreciaciones ............................................................................................ 87

4.2.2 Costos y gastos ............................................................................................ 87

4.3 Estados Financieros ........................................................................................ 90

4.4 Razones Financieras ....................................................................................... 92

4.5 Evaluación financiera ..................................................................................... 93

CAPÍTULO V ................................................................................................................. 96

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 96

5.1 Conclusiones ................................................................................................... 96

5.2 Recomendaciones ........................................................................................... 97

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 99

ANEXOS ...................................................................................................................... 102

xvii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Variables e indicadores ............................................................................................... 13

Tabla 2 Cronograma de trabajo ............................................................................................... 15

Tabla 3 Tasas de interés ........................................................................................................... 23

Tabla 4 Estrato de nivel socioeconómico ................................................................................ 24

Tabla 5 PEA por sectores económicos .................................................................................... 31

Tabla 6 Análisis Horizontal – Estado de Situación Financiera ............................................... 35

Tabla 7 Análisis Vertical – Estado de Situación Financiera .................................................... 37

Tabla 8 Análisis Horizontal – Estado de Resultados ............................................................... 39

Tabla 9 Análisis Vertical – Estado de Resultados ................................................................... 41

Tabla 10 Indicadores financieros ............................................................................................. 47

Tabla 11 Matriz de posición estratégica y evaluación de acción ............................................. 52

Tabla 12 Resultados de la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción .............. 53

Tabla 13 Matriz de factores externos (EFE) ............................................................................ 55

Tabla 14 Matriz de impacto externo ........................................................................................ 56

Tabla 15 Matriz AO ................................................................................................................. 57

Tabla 16 Matriz de factores internos (EFI) .............................................................................. 59

Tabla 17 Matriz de impacto interno ......................................................................................... 60

Tabla 18 Matriz DF .................................................................................................................. 62

Tabla 19 Trabajadores ............................................................................................................. 63

Tabla 20 Indicadores de mejoramiento ................................................................................... 65

Tabla 21 Plan estratégico financiero ....................................................................................... 71

Tabla 22 Plan Operativo Nº 1 ................................................................................................. 72

Tabla 23 Plan Operativo Nº 2 ................................................................................................. 73

Tabla 24 Plan Operativo Nº 3 ................................................................................................. 73

Tabla 25 Plan Operativo Nº 4 ................................................................................................. 74

Tabla 26 Plan Operativo Nº 5 ................................................................................................. 75

Tabla 27 Plan Operativo Nº 6 ................................................................................................. 76

Tabla 28 Plan Operativo Nº 7 ................................................................................................. 77

Tabla 29 Plan Operativo Nº 8 ................................................................................................. 78

Tabla 30 Plan Operativo Nº 9 ................................................................................................. 79

Tabla 31 Plan Operativo Nº 10 ............................................................................................... 80

Tabla 32 Plan Operativo Nº 11 ............................................................................................... 81

xviii

Tabla 33 Cronograma de inversión del Plan Estratégico ........................................................ 82

Tabla 34 Inversión en activos fijos ......................................................................................... 82

Tabla 35 Tabla capacidad de producción ............................................................................... 83

Tabla 36 Reinversión de activos ............................................................................................. 83

Tabla 37 Resumen costos para cálculo de capital de trabajo .................................................. 84

Tabla 38 Inversión total .......................................................................................................... 84

Tabla 39 Datos históricos del volumen de faenamiento (No. de pollos) ................................ 85

Tabla 40 Volumen de ventas calculado año 2018 .................................................................. 86

Tabla 41 Ingresos proyectados ............................................................................................... 86

Tabla 42 Depreciaciones anuales ............................................................................................ 87

Tabla 43 Proyección de depreciaciones .................................................................................. 87

Tabla 44 Desglose de costos operativos ................................................................................. 88

Tabla 45 Desglose de gastos ................................................................................................... 88

Tabla 46 Resumen costos y gastos 2017 ................................................................................ 89

Tabla 47 Calculo costo unitario 2017 ..................................................................................... 89

Tabla 48 Proyección de costos y gastos .................................................................................. 89

Tabla 49 Estado de resultados ................................................................................................ 90

Tabla 50 Flujo de caja ............................................................................................................. 91

Tabla 51 Tasa de descuento .................................................................................................... 94

Tabla 52 Cálculo del VAN ..................................................................................................... 94

Tabla 53 Periodo de recuperación de la inversión .................................................................. 95

xix

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Ubicación de planta procesadora de aves “El Llanero” .............................................. 4

Figura 2 Componentes de la planificación estratégica .............................................................. 7

Figura 3 Producto Interno Bruto .............................................................................................. 21

Figura 4 Inflación ..................................................................................................................... 22

Figura 5 Nivel de pobreza por NBI ......................................................................................... 25

Figura 6 Total PT, PET, PEI, PEA .......................................................................................... 25

Figura 7 Empleo y desempleo ................................................................................................. 26

Figura 8 Proceso actual “El Llanero” ...................................................................................... 32

Figura 9 Indicadores financieros .............................................................................................. 48

Figura 10 FODA ...................................................................................................................... 49

Figura 11 Ubicación de la matriz de posición estratégica ....................................................... 53

Figura 12 Estructura organizativa ............................................................................................ 67

Figura 13 Cadena de Valor Propuesto ..................................................................................... 68

Figura 14 Mapa estratégico de procesos .................................................................................. 69

Figura 15 Componentes de la propuesta .................................................................................. 70

xx

TÍTULO: PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA PLANTA

PROCESADORA DE AVES “EL LLANERO” UBICADA EN EL DISTRITO

METROPOLITANO DE QUITO PERIODO 2017 – 2018

Autores:

Sánchez Oñate Jessica Lucia

Chicaíza Enríquez Darwin Alexander

Tutor:

Econ. Galo Arturo Chávez Cañarte

RESUMEN

El trabajo de investigación titulado: Propuesta de un plan estratégico para la planta

procesadora de aves “El Llanero” ubicada en el Distrito Metropolitano de Quito,

durante el periodo 2017 – 2018, está enmarcado en la búsqueda de estrategias que

establezcan nuevos procesos de producción, conjuntamente con la implementación de

un sistema de costos que permita controlar el nivel de productividad e interpretar los

resultados obtenidos en las variaciones de las utilidades y que contribuyan al

fortalecimiento de la productividad, forjando un cambio en el manejo de los servicios y

costos junto al proceso administrativo y financiero, para que esta implementación

permita una mayor eficiencia, logrando generar un alto nivel de competitividad,

conjuntamente con un mayor nivel de ganancia para la empresa. En este sentido, se

realizan los análisis respectivos de los factores internos y externos que influyen en la

operacionalidad de la planta, basados en la herramienta FODA de la cual se extraen las

matrices DF (debilidades, fortalezas) y AO (amenazas, oportunidades) a fin de

establecer las estrategias que irán dando pie a los objetivos estratégicos planteados,

mediante actividades que permitirán su consecución. Desde ese orden de ideas, se hace

un direccionamiento estratégico pertinente basado en los objetivos corporativos, la

estructura organizacional, el cuadro de mando integral, la cadena de valor, el mapa

estratégico y finalmente el presupuesto de inversión propuesto, sustentado por la

determinación de ingresos y egresos a través del análisis de estados, razones y

evaluación financiera, a partir de la implementación de las estrategias para los próximos

años.

PALABRAS CLAVES: ESTRATEGIA / PLANIFICACIÓN / AVES /

RENTABILIDAD / CALIDAD.

xxi

TITLE: PROPOSAL OF A STRATEGIC PLAN FOR THE "EL LLANERO"

BIRD PROCESSING PLANT LOCATED IN THE METROPOLITAN

DISTRICT OF QUITO PERIOD 2017 - 2018

Authors:

Sánchez Oñate Jessica Lucia

Chicaíza Enríquez Darwin Alexander

Tutor:

Econ. Galo Arturo Chávez Cañarte

ABSTRACT

The research work entitled: Proposal of a strategic plan for the "El Llanero" bird

processing plant located in the Metropolitan District of Quito, during the period 2017 -

2018, is framed in the search for strategies that establish new production processes,

together with the implementation of a cost system that allows to control the level of

productivity and interpret the results obtained in the variations of profits and that

contribute to the strengthening of productivity, forging a change in the management of

services and costs along with the process administrative and financial, so that this

implementation allows greater efficiency, achieving a high level of competitiveness,

together with a higher level of profit for the company. In this sense, the respective

analyzes of the internal and external factors that influence the operation of the plant are

made, based on the SWOT tool from which the matrices DF (weaknesses, strengths)

and OA (threats, opportunities) are extracted. In order to establish the strategies that will

give rise to the strategic objectives, through activities that will allow its achievement.

From that order of ideas, a pertinent strategic direction is made based on the corporate

objectives, the organizational structure, the balanced scorecard, the value chain, the

strategic map and finally the proposed investment budget, supported by the

determination of income and expenditures through the analysis of states, reasons and

financial evaluation, based on the implementation of strategies for the coming years.

KEYWORDS: STRATEGY / PLANNING / BIRDS / PROFITABILITY / QUALITY.

1

CAPÍTULO I

1. PLAN DE TRABAJO

1.1 Antecedentes

Una planta de procesamiento avícola es una empresa industrial dedicada básicamente al

pelado y cercenado de pollos criados exclusivamente para el consumo alimenticio

humano. Para obtener el producto final se requiere cumplir una serie de pasos y

procedimientos operativos, los mismos que deben estar administrados y controlados por

una persona responsable para el cumplimiento de objetivos. Paralelo a esto, los

establecimientos ejecutan planes y estrategias que permitan mantener o incrementar la

participación en el mercado.

En el año 1992, la idea de crear un pequeño negocio familiar se plasmó y se transformó

en la planta procesadora de aves “El Llanero”. A partir de esta fecha el establecimiento

siguió operando y prestando sus servicios de procesamiento de “carne blanca”. Es decir

que se enfoca principalmente en el procesamiento de pollos en pie a pollos aptos para el

consumo de la sociedad. Las instalaciones están ubicadas en Quito-Ecuador, en el sector

de Calderón, parroquia Llano Grande, calle Ramos S5-54 PB OE10 y García Moreno.

Con el pasar del tiempo y las nuevas innovaciones tecnológicas la planta avícola no se

ha ido quedando atrás con lo que a nuevos procesos e innovaciones se refiere, aunque es

necesario mejorar los aspectos administrativos y financieros debido a ello se ha visto la

necesidad de implementar un plan estratégico para la planta para que de esta manera “El

Llanero” esté a la altura de las nuevas realidades y no se rezague, dando ventaja a sus

competidores y aumentar así su clientela.

2

1.2 Identificación del problema

1.2.1 Formulación del Problema

¿De qué manera la implementación de un plan estratégico puede obtener crecimiento y

desarrollo empresarial en la procesadora avícola “El Llanero”?

1.2.2 Descripción del Problema

Luego de una exhaustiva inspección se observa que la determinación de costos en el

proceso de faenamiento y eviscerar el pollo en pie a pollo listo para el consumo, tiene

varias falencias ignoradas hasta por los mismos gerentes y dueños de las empresas que

se dedican a brindar este servicio. De igual manera no se efectúan planificaciones del

área administrativa y operativa, lo que significa que se trabaja bajo incertidumbre que

impacta en la organización y gestión de la planta procesadora avícola.

Tampoco se puede dejar de lado que esta empresa contribuye a la generación de

empleo; además presta un servicio muy importante al sector avícola y es una de las

pocas empresas que brinda este servicio en el Distrito Metropolitano de Quito.

Debido a esta situación la investigación a realizar consistirá en la PROPUESTA DE

UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA PLANTA PROCESADORA DE AVES

“EL LLANERO” a través de la observación directa pudiendo así contar con la

información necesaria para desarrollar la propuesta, permitiendo identificar

procedimientos empíricos y teóricos para la determinación de los costos del servicio,

además a través del análisis situacional se determinarán los aspectos internos y externos

que la empresa avícola debe tener en cuenta para su debido desarrollo y competencia.

1.3 Justificación del tema

El presente trabajo de investigación, busca la implementación de un Plan Estratégico

para prestar un mejor servicio; forjando un cambio en el manejo de los servicios, costos,

los aspectos administrativo y financiero, para que a futuro esta implementación permita

una mayor eficiencia, se basará en una gestión que haga dinámico dichos procesos y de

3

servicios. Los costos son la espina dorsal de este servicio, con lo cual se logrará generar

un alto nivel de competitividad y a la vez obtener una mayor ganancia para la empresa.

Es sumamente importante realizar una mejora en los procesos, se basará en la premisa

“todo puede hacerse mejor”. Y en efecto, cada proceso y técnica puede mejorarse y más

aún en un mundo globalizado. Responde a los nuevos retos que exige el mercado, la

calidad, tecnologías y personal idóneo para el cumplimiento de propósitos

institucionales, de tal manera que se tenga una apropiada planificación de estrategias

para el desarrollo y productividad de la planta procesadora de aves “El Llanero”.

Es de suma importancia recalcar que se está dejando de lado un esquema de

administración conservador, pasando así a formar parte de un esquema administrativo

coordinado, integrado y eficaz, orientado a mejorar internamente en todas sus áreas,

obtener mayores ingresos junto con la prestación de un servicio de calidad.

1.4 Importancia del tema

La realización de un plan estratégico en la planta procesadora avícola “El Llanero” es de

vital importancia, debido a que ayudará a determinar las falencias y mejorar el servicio

prestado, así como también de los aspectos administrativos y financieros que lleva a

cabo la empresa; debido a ello se debe tomar en cuenta que toda la estructura de la

empresa. Debe ser un conjunto de relaciones en donde todos los componentes se

sustentan y se ayuden entre sí. La realización de este proyecto permitirá conocer:

Si la organización y el uso de los factores productivos es eficiente.

Si existen o no posibilidades de incrementar el volumen de producción

atendido con el servicio, así como identificar otras líneas de producción

para aprovechar las plumas de las aves peladas.

¿Cómo se verá afectado el resultado económico una vez implementado el

plan estratégico?

4

1.5 Delimitación del tema

1.5.1 Delimitación Espacial

El estudio de llevará a cabo en Quito-Ecuador, en el sector de Calderón, parroquia

Llano Grande, calle Ramos S5-54 PB OE10 y García Moreno. Como se puede apreciar

a continuación:

Figura 1 Ubicación de planta procesadora de aves “El Llanero” Fuente: (Google Maps, 2018)

1.5.2 Delimitación Temporal

Este plan estratégico tendrá una delimitación temporal en función al análisis de los

estados financieros de los periodos 2016 – 2017.

1.6 Marco teórico

La planta procesadora de aves “El Llanero” desde que inició su actividad económica en

1992 se ha mantenido en el mercado prestando los servicios de faenamiento y

eviscerado de pollo. Durante ese tiempo ha ido creciendo con la ayuda e

implementación de nuevos mecanismos e innovaciones tecnológicas.

5

Sin embargo, la existencia de falencias en el área administrativa y por ende operativa ha

dado paso a la necesidad de efectuar un análisis para establecer con exactitud el

problema medular y a partir de ello plantear posibles alternativas de solución. Así el

tema del presente trabajo se centra en el desarrollo de un plan estratégico que permita el

desarrollo, productividad y competitividad del establecimiento. Por este motivo además

es necesario elaborar un marco teórico que permita sustentar el trabajo ejecutado.

1.6.1 Planeación

La planeación es una tarea administrativa que consiste en analizar dónde está ubicada

actualmente una empresa, para luego establecer hacia dónde se quiere llegar y como

lograrlo. Es decir se plantean objetivos, metas y formas de cumplimiento de un

propósito general. Por consiguiente es una de las primeras tareas que debe cumplir la

función administrativa (Cyr & Gray, 2014).

A través de una planeación es posible que se pueda organizar de mejor manera los

recursos disponibles de la empresa, coordinar las tareas para poder cumplirlas y

evaluarlas. Es una manera de anticiparse al futuro que está acompañada de los pasos y

especificaciones necesarias que se tienen que seguir para poder alcanzar los objetivos.

Al momento de elegir los aspectos que se quieren alcanzar a futuro se plantea una serie

de alternativas que se puedan analizar y seleccionar a la que se considere mejor.

De acuerdo con Isolve (2012) las razones más importantes para efectuar una

planificación son las siguientes:

Es posible que se efectué un uso apropiado de los recursos que posee la empresa.

Disminuir o eliminar incertidumbres que se pueden presentar en un momento

dado.

Contribuye a que los directos y personal administrativo tenga una visión clara y

pueda trabajar para alcanzarla.

Contribuye a mejorar el ambiente por el cual está rodeada la empresa.

Es necesaria para la correcta toma de decisiones, las cuales se basan en un

análisis previo.

Permite que se aproveche de mejor manera las oportunidades existentes

(establecidas con diagnóstico)

6

Contribuye a respaldar alguna de las decisiones que toman internamente.

Deja de lado la improvisación para poder alcanzar la eficacia.

Permite reducir problemas en las diferentes áreas de la empresa.

La planeación se caracteriza por ser un proceso permanente y continuo que debe

cumplirse en todo tipo de empresa si busca crecimiento y desarrollo a corto y largo

plazo, a través de la identificación de varias oportunidades, analizarlas y seleccionar la

que se considere más apropiada o posible de alcanzarse y poder trabajar sobre ella

durante un tiempo establecido. Para lograr este propósito será el gerente o administrador

de una empresa quien mantenga el liderazgo y guie hacia el cumplimiento de los

objetivos planteados.

A la planeación se la considera una inversión que puede contribuir a mejorar la

eficiencia empresarial, además de que garantiza que la organización estará preparada

frente a cualquier eventualidad o cambio que se pueda dar en el futuro. Igualmente

permite reunir los recursos suficientes para que se lleve a cabo ciertas tareas de forma

apropiada sin que exista exceso de gastos. Permite la identificación exacta de lo que se

quiere alcanzar, especificando responsables, tiempos y formas de cumplir los

propósitos.

De igual manera permite realizar una evaluación si el esfuerzo y recursos empleados

han garantizado la obtención de metas. Bajo estas consideraciones la planeación es

fundamental y se ha convertido en la piedra angular para la construcción de estrategias

que involucren un motiven a todo el recurso humano.

1.6.2 Plan estratégico

Existen empresa que aun trabajan sin planes estratégicos, debido a que los gerentes no

le dan importancia en preparación y ejecución de esta herramienta, sea por

desconocimiento o porque consideran que están trabajando correctamente.

Paralelamente en los pequeños negocios se tiene la idea que de solo las grandes

empresas necesitan que se diseñe planes formales. Situación que no es cierta ya que en

cualquier tipo de empresa una planificación estratégica puede asegurar buenos

resultados, obliga a plantear objetivos medibles y posibles de alcanzarse.

7

Por consiguiente, para Kotler & Armstrong (2013) “un plan estratégico es un proceso

que permite definir estrategias y metas de una empresa, a partir de la identificación de

oportunidades. Se requiere la definición de una misión clara sobre lo cual se plantea

objetivos de apoyo.” (p. 35)

A decir de Haime (2015), la planeación estratégica permite anticiparse hacia el futuro

para que en el presente se puedan tomar decisiones acertadas, establece el rumbo y

pronostica los impactos que se pueden generar por cambios externos a la empresa,

estableciendo alternativas para que se puedan aprovechar todas las oportunidades

identificadas y para la minimización de riesgos.

En el siguiente esquema grafico se presenta un modelo los componentes que hacen parte

de la planeación estratégica:

Figura 2 Componentes de la planificación estratégica Fuente: (Bojorquéz & Pérez, 2013)

Kotler & Armstrong (2013) explican que la planeación estratégica presenta múltiples

beneficios a las empresas, a continuación se mencionan algunos de ellos:

Visión a futuro de la empresa.

Permite direccionar el trabajo hacia los objetivos de la organización.

Ayuda a organizar de manera adecuada las labores de cada una de las áreas de la

entidad.

Misión Valores Estrategia

Programas PolíticasMetas u objetivos

Decisiones Estratégicas

8

Facilita el planteamiento de metas y estándares de desempeño para cada uno de

los procesos.

Permite a la empresa adaptarse a los cambios de tal manera que no represente un

factor negativo para su productividad.

1.6.2.1 Características

Bojorquéz & Pérez (2013) señalan que el plan estratégico a largo plazo posee dos

características fundamentales: incertidumbre y decisión:

Incertidumbre: se habla de incertidumbre en situaciones en las que la empresa

no posee toda la información respecto a la manera en que se configura el

ambiente de trabajo, la competencia a la cual se enfrenta, las verdaderas

características de los clientes e incluso de sus propias potencialidades.

Decisión: pese a contar con un escenario de incertidumbre la persona a cargo de

la empresa tiene la responsabilidad de asumir cada una de las circunstancias

como un reto sobre el cual se debe trabajar tomando las decisiones que considere

acertadas sobre la base de la información que posee respecto al funcionamiento

de la organización.

Además de lo expuesto, autores como Thompson, Peteral, Gamble, & Strickland

(2012), explican que también existen otros elementos que forman parte de las

características de la planificación estratégica, entre los que se encuentran:

Sistematización: la planificación debe seguir un proceso estructurado

respetando los procedimientos, normas y reglas que existen para la

aplicación de la planificación como un instrumento que guía las actividades

de la empresa.

Horizonte de planificación: la planificación debe enfocarse a suplir las

necesidades de la empresa con proyección de futuro. Para esto es importante

tener en consideración factores como el funcionamiento, las políticas, los

productos o servicios que se comercializan, el contexto, en general, factores

internos y externo que en mayor o menor medida inciden en la empresa.

9

Integración: la planificación involucra a todas las áreas de la empresa

considerando el funcionamiento de los sistemas que la componen y que

forman parte del contexto en el cual desarrolla sus actividades de productos

y servicios.

Flexibilidad: el proceso de planificación debe tener en cuenta que las

circunstancias y en general el contexto de la organización es dinámico y

cambiante. La realidad no permanece estática y los cambios que sucedan en

lo político o económico e incluso transformaciones a nivel interno,

provocarán el menor impacto posible si se cuenta con un plan que pueda

afrontar los periodos de transición.

Continuidad: la continuidad va de la mano de la flexibilidad, se trata de

crear mecanismo que permitan a la empresa mantener la continuidad de sus

procesos teniendo como base la innovación, actualización y el correcto

manejo del tiempo.

En base a estas características, se determina que la planificación es una actividad en la

cual participa de manera directa el área directiva de la organización, asumiendo la

responsabilidad de crear procesos sistematizados que garanticen la sostenibilidad de las

operaciones de la entidad. Lo esencial es tener una visión del contexto interno y externo

con el fin de utilizar esa información como el fundamento para la toma de decisiones a

futuro.

1.6.2.2 Metodología para elaborar un plan estratégico

Existen diversas perspectivas referentes a los modelos a través de los cuales se puede

elabora la planeación estratégica. Sin importar cual se aplique lo esencial es enfocarse

en lograr un proceso de planificación que respete lo misión, visión y valores de la

organización para establecer acciones que permitan el cumplimiento de los objetivos y

metas planteados por medios de estrategias que respondan a las necesidades

empresariales.

Autores como Bojorquéz & Pérez (2013), explican que uno de los modelos para la

elaboración de la planificación estratégica, se basa en el cumplimiento de los siguientes

pasos:

10

Misión o propósito de la empresa.

Visión sobre el futuro de la empresa.

Objetivos que se pretende alcanzar.

Estrategias para cada una de las áreas de la empresa.

Modelo de negocio.

Plan de acción.

Implementación.

1.7 Marco conceptual

Para el desarrollo del presente proyecto, será necesario utilizar los siguientes términos:

Planeación estratégica: La planeación es una tarea administrativa que consiste en

analizar dónde está ubicada actualmente una empresa, para luego establecer hacia dónde

se quiere llegar y como lograrlo. Es decir se plantean objetivos, metas y formas de

cumplimiento de un propósito general. Por consiguiente es una de las primeras tareas

que debe cumplir la función administrativa (Cyr & Gray, 2014).

Plan estratégico: Un plan estratégico es un proceso que permite definir estrategias y

metas de una empresa, a partir de la identificación de oportunidades. Se requiere la

definición de una misión clara sobre lo cual se plantea objetivos de apoyo. (Kotler &

Armstrong, 2013)

Avicultura industrial: La avicultura industrial es un proceso de técnica de cuidado y

cría de aves con el fin de alcanzar una producción masiva y destinarla para el consumo

humano. En la actualidad se centra en la reproducción y obtención de la carne con el

fin de comercializarla u obtener un beneficio económico. (Umpierres, 2015)

Costo: Los costos se entienden como los recursos que la empresa utiliza para cumplir

una determinada actividad en lapsos de tiempo establecidos, se cuantifican en

cantidades de dinero. Son necesarios para que la empresa pueda generar los productos y

servicios que se constituyen en su actividad productiva. (Horngren, 2015)

Costos directos: Los costos directos son los que se relacionan directamente con la

producción del bien o servicios que la empresa comercializa, se contabiliza únicamente

como parte del proceso de ese producto específico. (Horngren, 2015)

11

Costos indirectos: Los costos indirectos son aquellos costes que intervienen en los

diferentes procesos productivos de la empresa y son esenciales para su funcionamiento,

no pueden ser asignados a un producto o servicio específico sin que exista algún tipo de

criterio debidamente justificado. (Horngren, 2015)

Materia prima directa: La materia prima son todos los elementos que de una u otra

forma intervienen en la elaboración del producto final, deben ser apropiadamente

identificables para poder cuantificar su costo. (García S. , 2011)

Mano de obra: La mano de obra es la fuerza de trabajo que participa en la producción

de productos o prestación de servicios, se cuantifica en base a criterios como el tiempo

de trabajo o la capacidad invertida. (Horngren, 2015)

Procesamiento avícola: El procesamiento avícola hace referencia al tratamiento físico

o químico que reciben las aves de corral con el fin de conservar o mejorar las

características relacionadas con el sabor, color, textura, entre otra. (Marel, 2016)

Residuos de los procesos: Los diferentes procesos productivos generan una gran

cantidad de residuos que al ser tratados de manera adecuada pueden ser reutilizados con

el fin de minimizar el impacto en el ambiente. (Cardona, 2016)

Reutilización: La reutilización es una medida tomada por las empresas con el fin de

reducir el impacto negativo en el medio ambiente. No todos los residuos pueden

atravesar por este proceso sin embargo tomar estas medidas hacen que las empresas

adquieran la categoría de socialmente responsable tanto con su consumidores como con

el planeta y todas las especies que en él habitan. (Cardona, 2016)

1.8 Objetivo general de la investigación

Diseñar un plan estratégico para el mejoramiento de los procesos de producción y de

administración en la planta procesadora de aves “El Llanero”.

1.8.1 Objetivos específicos

Elaborar el diagnóstico situacional de la empresa con el fin de conocer su

contexto interno y externo, y análisis FODA.

12

Proponer el mejoramiento de los procesos de producción para ganar experiencia

y rentabilidad.

Elaborar el estado de resultados y flujo de caja proyectados, y establecer su

factibilidad mediante técnicas de evaluación.

1.9 Hipótesis

La implementación de un plan estratégico permitirá mejorar los procesos de producción

y administración en la planta procesadora de aves “El Llanero”.

H1: La elaboración del diagnóstico situacional permite conocer las deficiencias

internas y externas que presenta la empresa avícola.

H2: El mejoramiento de los procesos de producción ayudan a optimizar los

recursos y al mejoramiento de la rentabilidad.

H3: Las proyecciones del estado de resultados y flujos de caja proyectados

permiten conocer el mejoramiento de la rentabilidad por cada periodo de su

evaluación.

1.10 Métodos de investigación

La metodología del presente proyecto de investigación responde a un enfoque mixto es

decir de tipo cualitativo y cuantitativo. A través del método cualitativo se obtienen los

elementos principales que caracterizan al objeto de estudio, de esta manera se obtiene

una perspectiva global sobre el contexto que rodea al problema investigado.

(Hernández, Fernández, & Baptista, 2012)

Desde otro enfoque, el método cuantitativo hace posible obtener información estadística

y numérica sobre el tema indagado. Estos datos le otorgan al estudio validez y

credibilidad debido a que permiten elaborar análisis respecto a las diferentes variables

que inciden en el problema planteado con el fin de dar respuestas a las interrogantes y

cumplimiento a los objetivos. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2012)

Así, la investigación cualitativa indaga sobre los sistemas, áreas, personal, entre otros

que conforman la Planta Procesadora de Aves “El Llanero” y las diferentes

13

circunstancias internas y externas que participan de la producción. Por su parte la

perspectiva cuantitativa se acerca a la realidad financiera de la entidad con el fin de

desarrollar estrategias que contribuyan al mejoramiento de sus procesos financieros.

1.11 Variables e indicadores

A continuación, se define las principales variables e indicadores:

Tabla 1 Variables e indicadores

VARIABLES INDICADORES

Costos Porcentaje de utilización de recursos.

Calidad de producción Órdenes y facturación por pedido.

Precio Nivel relativo.

Calidad de gestión Soluciones a exigencias de clientes.

Fuente: Investigación

1.12 Técnicas e instrumentos de investigación

Las técnicas e instrumentos utilizados para la obtención de la información necesaria

para dar respuestas a las interrogantes y objetivos de investigación son las siguientes:

Revisión bibliográfica: la revisión bibliográfica consiste en la búsqueda,

síntesis y análisis de las diferentes teorías elaboradas sobre el tema de

investigación, el soporte principal son los libros, revistas, artículos y páginas

web especializadas. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2012) Permitió

estructurar el marco teórico en base a los postulados y planteamientos de

diferentes autores sobre la planificación estratégica y el diagnóstico situacional

de la empresa.

Trabajo de campo: el trabajo de campo hace posible que el investigador pueda

conocer de primera mano las circunstancias y hechos que rodean al objeto de

estudio. Es un aporte fundamental para conocer datos que no se encuentran

debidamente documentados. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2012) Las

visitas de campo fueron realizadas en la zona norte de la ciudad de Quito,

específicamente en la planta peladora de pollos, para poder llevar a cabo el

14

estudio, cumpliendo con los objetivos y de esta manera lograr una solución al

problema planteado en el proyecto.

15

1.13 Cronograma de trabajo

Tabla 2 Cronograma de trabajo

CRONOGRAMA DE TRABAJO

ACTIVIDADES

PERIODOS DE TIEMPO

2017 2018

JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1. Desarrollo de Plan de Tesis

2. Corrección Plan de Tesis

3. Desarrollo Capítulo I

4. Corrección Capítulo I

5. Desarrollo Capítulo II

6. Corrección Capítulo II

7. Desarrollo Capítulo III

8. Corrección Capítulo III

9. Desarrollo Capítulo IV

10. Corrección Capítulo IV

11. Desarrollo Capítulo V

12. Corrección Capítulo V

13. Informe de Tesis

14. Edición de la Tesis

15. Informe de Profesores del

Tribunal Calificador

16. Grado, Defensa Oral Fuente: investigación

14

16

CAPÍTULO II

2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

La Planta procesadora de Aves “El Llanero”, inició como un negocio familiar

establecido en el año 1992, siendo los principales representantes de esta idea el Sr.

Fernando Muzo y el Sr. Bernardo Bunay, en la cual la actividad principal del negocio se

basa en ofrecer servicios para procesar “carne blanca”.

La Planta procesadora tiene su domicilio en el Distrito Metropolitano de Quito, sector

Calderón, parroquia Llano Grande, entre las calles Ramos y García Moreno, donde se

realiza el pelado de pollos en pie.

Es así que esta planta avícola se encuentra ofreciendo este tipo de servicios por 25 años,

en el cual se verifica la calidad de las aves, puesto que deben estar aptos para el

consumo humano, incluso el peso está acorde a las normativas actuales. Por lo tanto,

esta planta procesadora ha ido adquiriendo equipos tecnológicos para mejorar el proceso

empleado en el mismo, es decir, acorde a la realidad y los cambios que se presentan año

tras año.

La planta en los procesos que desarrolla cumple con las disposiciones de las Buenas

Prácticas de Manufactura (GMP por sus siglas en inglés) e incluso se logró obtener el

certificado emitido por el ministerio de Salud Pública para este tipo de establecimientos.

En el ámbito organizacional relacionado con aspectos administrativos y financieros la

planta avícola evidencia la falta de experiencia en un sistema acorde a costos y procesos

idóneos, incluso el direccionamiento estratégico no se detalla o específica de forma

clara.

17

2.1 Principios y valores

2.1.1 Misión

Proveer a nuestra distinguida clientela de productos con los mejores estándares de

calidad, garantizando higiene, control sanitario y seguridad durante todas las fases de

procesamiento y envase de carne de aves, en cada una de sus presentaciones.

2.1.2 Visión

Ser la mejor planta procesadores de aves, líder en el mercado de la parroquia Calderón,

con la mayor cantidad de clientes gracias a sus estándares de calidad y buen servicio

ofrecidos en la venta y procesamiento de aves.

2.1.3 Valores

Respeto

Compromiso

Lealtad

Honestidad

Calidad

Trabajo en equipo.

Satisfacción del cliente

Ética comercial

2.2 Macro ambiente

Es importante realizar un diagnóstico externo de una empresa, ya que permite conocer

el entorno y al mismo tiempo identificar oportunidades y amenazas, las cuales en el

primer caso se pueden aprovechar y en el segundo caso, implementar medidas o

estrategias para mitigar el efecto negativo.

18

Por tanto, dentro del análisis externo se encuentra el análisis a nivel macro, que

corresponde a todos los elementos que están alrededor de la empresa que se toma como

objeto de estudio, tales elementos son analizados y estudiados con el propósito de

establecer la incidencia positiva o negativa, de manera que se puedan plantear

estrategias para beneficio de dicha empresa (Zabala, 2012).

Al referirse a elementos del entorno significa que no se pueden controlar, pero pueden

llegar a ocasionar importantes efectos sobre los resultados de la actividad económica,

por tanto, a través de un diagnóstico es posible conocer las consecuencias y las

responsabilidades que se pueden asumir para contrarrestar dichos efectos negativos.

El análisis del macro entorno se lo conoce como el análisis PEST en el que intervienen

los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos, por consiguiente, el

desarrollo de cada uno se presenta a continuación:

2.2.1 Factores políticos

El factor político guarda relación con todos los aspectos de la clase política en el que se

toman decisiones que afectan (positiva o negativa) a todo el país, por ende, inciden en el

comportamiento del sector productivo o el mercado de bienes y servicios, puesto que se

promulgan procesos, pautas y demás normativa.

La política del Ecuador ha evolucionado a lo largo de la historia, dando inicio como un

país donde prevalecía el regionalismo, precedido por una figura de racismo y

explotación al género femenino. Existieron periodos de gobiernos que se vieron

envueltos en conflictos, lo cual provocó su salida, dejando inconcluso los periodos de

mandato; dicha situación ha provocado inestabilidad y una disminución de la inversión

del extranjero. La crisis política desencadenada por esta situación se ve reflejada en las

normas y reglamentos modificados, así como las 20 reformas a la Constitución.

Durante la década de los años 90 la economía del país se vio duramente golpeada por

diversidad de factores, tales como los conflictos bélicos con el Perú, la baja en los

precios del barril del petróleo el cual cayó por debajo de los 10 dólares, el fenómeno

climatológico el niño y la creciente inflación que llegó a alcanzar una tasa de 43,7% en

enero 1998. A esto se suma la inestabilidad monetaria y la devaluación del Sucre al

56% debido a que fue perdiendo credibilidad y afectando al sistema financiero de todo

19

el país. Esto repercutió notablemente en el incrementaran las importaciones,

disminución de las exportaciones y las fuentes de financiamiento externas.

El Banco Central del Ecuador tomó como medida el financiamiento crediticio a la banca

privada para solventar la crisis monetaria existente en el país, apoyado por la dificultad

económica por la que se estuvo atravesando. Fue entonces cuando el 8 de marzo de

1999 se declaró un feriado bancario por 24 horas, dando paso a la peor de las crisis

existidas en el país, donde una cierta cantidad de banqueros se declararon en quiebra,

suspendiendo todas las actividades bancarias y congelando todos los depósitos

existentes.

Esto provocó que se incremente el nivel de pobreza, caída de la producción, por ende,

del PIB, cierre de al menos 70% de las instituciones financieras, tasas de interés activas

que alcanzaron el 75%, y por supuesto la variación anual del tipo de cambio que llegó a

195% (con respecto al año 1998) y a los primeros días del año 2000 la depreciación fue

de un 25% (con relación a diciembre de 1999). Es decir que en el año 1998 el dólar

alcanzó un precio de 6.780 sucres, para el año 1999 el dólar llegó a costar 20.100 sucres

y para inicios del 2000 cuando se adapta la dolarización, el tipo de cambio llegó a

25.000 sucres por 1 dólar (Banco Central del Ecuador, 2001).

Con la dolarización se paralizó el aparato productivo que fue la causa para empobrecer

sustancialmente a la población ecuatoriana. Esta situación conllevo a múltiples protestas

a nivel nacional, culminando con la salida del presidente para esa época, quien no vio

finalizado su periodo de mandato, aunado a esta diversidad de problemas financieros,

económicos, políticos y sociales, se produjo una migración masiva de personas hacia

otros países en busca de mejorar su calidad de vida y poder ayudar desde fuera a sus

familiares.

Con el derrocamiento del presidente se instaura un nuevo gobierno constitucional y con

él, nuevas políticas que buscan fortalecer la economía duramente golpeada del país,

entre estas se encuentran: el cobro de comisiones en casi todas las actividades del

sistema financiero, dar auge a los productos nacionales así como a las exportaciones de

café, banano, atún, café y arroz, así como medidas tributarias, sin embargo, el país

cuenta con una alta dependencia de la economía de mercados extranjeros, así como de

la renta petrolera la cual se ha visto afectada por la fluctuación con tendencias a la baja

del precio del barril.

20

Luego de todo este flagelo económico han existido gobiernos aceptados por el pueblo

que pudieron cumplir con su periodo. Así, por ejemplo, en el año 2008 el Economista

Rafael Correa pasó a ganar las elecciones e inició con cambios que fortalecieron al país,

los cuales fueron de agrado de la mayoría de los ciudadanos, por lo cual mostraron su

respaldo y apoyo en su relección hasta que culminó su gobierno en el año 2017. En todo

el tiempo que dirigió el país implementó normativas y reglamentos enfocados a diversos

sectores, los cuales provocaron aceptación por un lado y rechazo por otro lado.

El actual presidente Lenin Moreno perteneciente al mismo partido político Alianza País

se enmarcó en la misma filosofía de cambio y desarrollo del país, con la diferencia de

que busca la unión del país por medio del diálogo.

Respecto a la normativa, en la actualidad existen varias leyes encaminadas a regular las

plantas procesadoras de aves. Así en el Reglamento de Buenas Prácticas de alimentos

procesados, especifica las condiciones mínimas que deben tener los establecimientos

que se dedican a esta actividad, toma en cuenta también todo lo que concierne al

espacio físico y los utensilios que se deben utilizar.

De igual forma existe el manual de procedimientos para la obtención del certificado

sanitario de control oficial de granjas avícolas, expedido en el año 2013, el mismo que

especifica que Agrocalidad será el responsable de las tareas de inspección, el control y

regulación y funcionamiento de las grajas de todo el país. Los procedimientos que se

señalan en el manual deben de cumplirse para que se pueda otorgar el certificado

sanitario.

Por consiguiente, el factor político se considera una oportunidad para la planta

procesadora de aves “El llanero”, para que pueda mejorar los procesos productivos,

cumpla con todos los controles sanitarios y pueda mantenerse en funcionamiento dentro

del mercado avícola.

2.2.2 Factores económicos

El factor económico tiene que ver con todos los indicadores macroeconómicos de un

país, los cuales pueden provocar incidencia en el comportamiento del mercado y el

nivel de ingresos de la población (Parada, 2013).

21

Dentro de los factores económicos se realiza un estudio del Producto Interno Bruto, la

inflación y las tasas de interés, tal como se muestra a continuación:

Producto Interno Bruto

El producto Interno Bruto es el monto total monetario que se obtiene por la producción

de bienes y servicios dentro de un país en un periodo de tiempo. Los resultados pueden

determinar la existencia o no de un crecimiento económico y el nivel de competencia

que tienen las empresas. A continuación, se grafica las tasas de variación del PIB:

Figura 3 Producto Interno Bruto Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2017)

De acuerdo a los datos oficiales publicados por el Banco Central del Ecuador se observa

una variación desde el año 2009 a 2017. A partir del 2010 la economía de país empieza

a ser favorable, pues este año se supera al que le antecede con un 3,5%, siendo a su vez

superado por el año siguiente con una tasa del 7,9%, sin embargo, para el año 2012 se

presenta una disminución al caer en un 5,9% incrementándose la tendencia hacia la baja

en los años siguientes. Para el año 2016 la economía empeora todavía más, pues se llega

a registrar un valor negativo de 1,5 puntos porcentuales. En el 2017 se puede ver en la

figura que la situación del país vuelve a mejorar, proyectando un crecimiento anual de

1,42 puntos.

Los principales sectores que han aportado en la estructura del PIB son el sector agrícola,

servicios de enseñanza, sociales y de salud, los de suministro de electricidad y agua,

actividades profesionales de comercio. Este crecimiento del PIB registrados en el último

periodo representa una oportunidad para la procesadora de aves “El Llanero”, debido a

0,6

3,5

7,9

5,64,9

4

0,2

-1,5

1,42

-2-10123456789

Tasa Anual Producto Interno Bruto en Ecuador

22

que la producción de dicho establecimiento puede incrementarse, lo que significa un

aumento de ingresos y de utilidad.

Inflación

La inflación un indicador que muestra el incremento de los precios de los productos y

servicios. Una inflación se presenta cuando la demanda de un producto es mayor que el

volumen de producción.

Figura 4 Inflación Fuente: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2017)

Según los datos obtenidos del INEC se puede apreciar que en agosto 2017 se ha

presentado la tasa de inflación anual más baja en relación con años anteriores,

obteniendo un 0,28%, en el mismo mes del 2016 se registró un 1,42% y en el año 2015

un 4,14% de inflación anual, lo que significa un decrecimiento en este factor

económico, alcanzando una variación anual positiva correspondiente al 1,42%. Los

rubros de alimentos y bebidas no alcohólicas han contribuido a este comportamiento.

En este sentido, el hecho de que exista inflación se convierte en una amenaza para la

procesadora de aves “El Llanero”, debido a que sube el costo en la crianza del pollo y

los costos para su faenamiento; esto provoca que se incremente el precio final al

consumidor, los cuales pueden optar por dejar de consumir o reducir las cantidades de

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

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31

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tiem

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30

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dic

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bre

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ene

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7

feb

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zo 3

1-2

01

7

abri

l 30

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17

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01

7

julio

31

-20

17

ago

sto

31

-20

17

Inflación Anual

23

compra. Esto produce un efecto inverso, ya que, al reducir los niveles de consumo, las

plantas de crianza dejan de solicitar el servicio al establecimiento de pelado.

Tasas de interés

La tasa de interés es un porcentaje que se obtiene como una ganancia por la prestación

de una cierta cantidad de dinero o que se tiene que pagar por solicitar un crédito a una

institución financiera. Las tasas de interés pueden ser pasivas y activas.

Tabla 3 Tasas de interés

Fecha Tasa de interés

activa

Tasa de interés

pasiva

Enero. 2015 7,84% 5,22%

Julio. 2015 8,54% 5,54%

Diciembre. 2015 9,12% 5,14%

Enero. 2016 9,15% 5,62%

Julio. 2016 8,67% 6,01%

Diciembre. 2016 8,10% 5,12%

Enero. 2017 8,02% 5,08%

Julio. 2017 8,15% 4,84%

Septiembre. 2017 8,19% 4,97%

Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2017)

La tabla anterior muestra las tasas de interés activas y pasivas. Con respecto a las tasas

activas se puede ver que en el año 2015 inició con un valor de 7,84%, la cual al finalizar

el año se incrementó a 9,12%. Para enero de 2016 la tasa de interés se incrementó aún

más en un 0,03% y para los periodos subsiguientes hubo una disminución que llegó a

8,19% a diciembre de 2017. En las tasas pasivas se puede visualizar que a enero de

2015 registra 5,22% y se incrementa a julio de 2016 en 6,01% y para las fechas

siguientes la tasa vuelve a disminuir a 4,97% a diciembre de 2017.

Se puede ver que la tasa activa es superior a la pasiva; esto se debe a que las

instituciones cobran un porcentaje superior por otorgar un crédito, el cual los destina

para el pago de gastos operativos y administrativos de la empresa.

En definitiva, las dos tasas (activa y pasiva) han tenido variaciones no significativas en

los últimos tres años, por esta razón se determina que para la procesadora de aves “El

Llanero” representa una oportunidad, ya que tiene la posibilidad de acceder a un crédito

24

a tasas de interés convenientes y con ello poder incrementar la empresa e implementar

mejoras.

2.2.3 Factores sociales

Este factor se relaciona con la realidad del país desde la perspectiva en el que se

desarrolla en ámbitos como el nivel de pobreza, desempleo, educación entre otros, esto

permite conocer de forma clara las condiciones de vida de la población.

Nivel de pobreza

La pobreza a nivel nacional se divide acorde a los grupos socioeconómicos, según los

últimos resultados emitidos en la Encuesta de Estratificación de Nivel Socioeconómico

(NSE) durante el 2011, se conoce lo siguiente:

Tabla 4 Estrato de nivel socioeconómico

Estrato Porcentaje Puntaje

A 1,9% 845-1000

B 11,2% 696-845

C + 22,8% 535-696

C - 49,3% 316-535

D 14,9% 0-316 Fuente: (INEC, 2011)

Los puntajes para determinar el nivel de estrato se basan en función a las dimensiones

de viviendas, educación, económica, bienes, tecnológica y hábitos de consumo, con esto

se deduce que la mayor parte de la población se ubica en el estrato C-, representando el

49,3%.

Además, para considerar el nivel de pobreza de las personas consideran el nivel de

ingresos, en el cual el monto minino necesario para que una persona pueda sustentar sus

requerimientos se basan en la línea de pobreza y pobreza extrema. Según el reporte de

pobreza y desigualdad indica que hasta diciembre del 2016 la línea de pobreza se ubica

en USD 84,68 mientras que la pobreza extrema está en ingreso familiar per cápita es de

USD 47,72 (INEC, 2016, pág. 4).

La tasa de pobreza por necesidades básicas insatisfechas se detalla en la siguiente

figura:

25

Figura 5 Nivel de pobreza por NBI Fuente: (INEC, 2016)

Se observa que el nivel de pobreza nacional por NBI hasta diciembre del 2016

representa el 32,1%, a nivel urbano el 22,3%, rural el 52,9%, estos porcentajes

comparados con el año 2008 muestran claramente un decrecimiento, esto significa que

las condiciones de vida de la población ecuatoriana han mejorado.

La disminución significativa de pobreza se convierte en una oportunidad para la

procesadora de aves “El Llanero”, puesto que los ecuatorianos han incrementado su

nivel de ingresos, lo cual, puede llegar a cubrir sus necesidades básicas insatisfechas e

incrementar los niveles de consumos de productos cárnicos.

Empleo y Desempleo

Del total de la población existente en el 2016, las personas en edad de trabajar (PET)

representa el 70,78%, la población económicamente inactiva (PEI) representa el 23,13%

mientras que la población económicamente activa (PEA) representa el 47,65%,

denotando que la PEA ha aumentado en comparación con el periodo del 2015.

Figura 6 Total PT, PET, PEI, PEA Fuente: (INEC, 2016).

26

Figura 7 Empleo y desempleo Fuente: (INEC, 2016)

A finales de diciembre del 2016, el nivel de empleo fue de 94,79% mientras que el

desempleo representó el 5,21% y en comparación con el año 2015 se evidencia que el

nivel de empleo fue de 95,23% y desempleo el 4,77%, mostrando que disminuyó el

nivel de empleo en más del 1% y aumento del desempleo.

En general se puede apreciar que existe mayor cantidad de personas de la PEA que

tienen actualmente un trabajo e ingresos que los pueden destinar al consumo de

productos alimenticios y cárnicos, por ende, se convierte en una oportunidad para la

procesadora de aves “El Llanero”.

Educación

De acuerdo a los resultados del censo se conoce que el 66,1% de la población

ecuatoriana se encuentra cursando o ha terminado el nivel de instrucción básico, el

17,5% educación superior y el 16,4% bachillerado. Estos datos reflejan que la mayoría

de la población tiene nivel básico de educación (INEC, 2016, pág. 12).

Asimismo, del total de la población en edad escolar se registra una mayoría que

estudian en instituciones públicas, siendo el 74,2% mientras que el 25,8% realiza sus

estudios establecimientos educativos privados. Por consiguiente, una mayor parte de

población ha optado por los estudios en instituciones del sector público para obtener el

beneficio de la gratuidad de la educación.

La educación es un aspecto importante que constituye una palanca de desarrollo y crea

una economía competitiva, esto se logra a través de la inversión del estado que da lugar

a la formación de profesionales capaces de desenvolverse y colaborar en el rendimiento

27

de una organización. Por este motivo, este indicador se convierte en una oportunidad

para la procesadora de aves, en la contratación de personas con mayor conocimiento y

eviten cometer errores.

2.2.4 Factores tecnológicos

En el mundo globalizado se ha hecho indispensable el uso de equipos tecnológicos para

la elaboración de algún tipo de producto a un ritmo acelerado que incremente el nivel de

producción, se obtenga un producto mejorado y sin fallas. Este factor ha permitido crear

significativas innovaciones en las empresas, siendo determinante para crear nuevos

sectores económicos y a su vez afectar a los ya existentes (García M. , 2012).

El desarrollo tecnológico ha traído consigo beneficios y perjuicios. Entre los beneficios

que se han obtenido están el mejoramiento de la comunicación e intercambio inmediato

de información sin importar el lugar donde se encuentren las personas. En el entorno

empresarial y productivo ha contribuido notablemente, puesto que existen gran cantidad

de maquinarias que simplifican los procesos operativos y mano de obra, lo cual conduce

a una disminución tiempo y recursos.

En los departamentos administrativos, recursos y finanzas aportan a un correcto manejo

de toda la empresa y control de los recursos financieros; de igual forma contribuye a

mejorar las estrategias de publicidad para dar a conocer a una mayor cantidad de

personas, los servicios y productos que se ofertan, de tal modo que se pueda

incrementar la cartera de clientes y el volumen de ventas.

En el Ecuador, el desarrollo tecnológico crece de forma lenta en relación a países

desarrollados, esto es a consecuencia de la falta de inversión de parte del Gobierno y

apoyo a quienes se interesan en este sector. Por este motivo, algunas empresas con

buena capacidad económica optan por la importación de estos servicios, dejando en

desventaja a los pequeños negocios.

Los establecimientos que se dedican al faenamiento de animales pueden utilizar

máquinas que benefician en la reducción de tiempo, costos y gastos de personal e

insumos, al mismo tiempo les permite cumplir con las normas de calidad e higiene que

requiere el producto, es decir, cumple con los aspectos señalados en el reglamento de

buenas prácticas de manufactura.

28

Por consiguiente, para la procesadora de aves “El Llanero” el factor tecnológico se

convierte en una oportunidad para mejorar el producto, generando prestigio no solo por

la calidad sino también por la higiene con la que opera. Con la adquisición de

maquinaria se puede abastecer a más clientes y entregar el pedido dentro del tiempo

acordado.

En la actualidad la procesadora de aves “El Llanero” no cuenta con la tecnología

necesaria para llevar a cabo con mayor eficacia y eficiencia todos los procesos

requeridos, por lo que se espera que con la puesta en marcha de una adecuada

planificación estratégica se logre hacer uso de las maquinarias demandadas, reduciendo

tiempo, costos de producción y mano de obra, además de garantizar mayor cantidad y

calidad en los productos.

2.3 Microambiente

El análisis del microambiente toma en cuenta factores que no son totalmente

controlables, pero si afectan de forma directa a una empresa específica, por este motivo

es necesario que se haga un examen a cada uno de ellos, que permitan establecer

fortalezas y debilidades (Hormigo, y otros, 2013).

El microambiente son las fuerzas cercanas a una organización o empresas que pueden

llegar a incidir positiva o negativamente las actividades, es allí donde surge la necesidad

de efectuar un análisis que permita identificar los aspectos a favor y en contra de la

empresa y con ello se puedan establecer estrategias de solución.

En este orden de ideas el microambiente de la plata procesadora de aves “El Llanero”

está compuesto por sus clientes los cuales fijos y a quienes se les presta el servicio de

pelado, faenamiento, eviscerado y desprese; los proveedores de material e insumos

necesarios para el empacado de la carne, así como los competidores que son los locales

que prestan los mismos servicios y se encuentran en sector de Llano Grande.

Desde este punto de vista, los aspectos anteriormente señalados se detallan a

continuación:

29

Clientes

Los clientes son las personas que acuden a la procesadora “El Llanero” por el servicio

de pelado, faenamiento, eviscerado y desprese de aves. El establecimiento tiene clientes

fijos que acuden frecuentemente a utilizar el servicio y de igual forma existen clientes

ocasionales que únicamente acuden en ocasiones como fiestas o eventos. A

continuación, se detalla el nombre de los clientes más frecuentes:

1) Fanny Muzo

2) Ricardo Muzo

3) Mercedes Muzo

4) Susana Quishpe

5) Patricio Muzo

6) Isabel Muzo

7) Armas Richard

Fanny Muzo es la principal cliente que tiene el establecimiento, debido a que en el mes

de junio de 2017 se facturó alrededor de USD 7.176, los demás clientes facturan

alrededor de USD 2000 y USD 1000. Ellos se encargan de entregar el producto a los

principales frigoríficos y lugares de expendio de pollos y carnes.

Proveedores

Los proveedores son las personas naturales o sociedades que abastecen de materiales

directos e indirectos para prestar el servicio. Los principales proveedores son:

1) Distribuidora de Gas doméstico

2) Distribuidor de Químicos

3) Distribuidor de fundas y bandejas.

Competencia

En el mercado existen grandes empresas que se ejercen la misma actividad comercial,

un ejemplo de ello es la empresa PRONACA (Procesadora Nacional de Alimentos C.A)

y su famosa marca Mr. Pollo, Avícola Fernández, entre otras de gran renombre a nivel

nacional, siendo poseedores de su propia red de distribución, además de mantener la

garantía de unos productos bien refrigerados y conservados. Sin embargo, la fidelidad

30

de los clientes por la calidad y sentido de compromiso ofrecido durante años le dan a la

planta procesadora de aves “El Llanero” su posición y permanencia en el mercado.

A través de una investigación se encontró a una empresa que cuenta con todos los

permisos suficientes para operar en el mercado, la cual se llama Faenavi Faenadora

Nacional Avicola C.A., ubicada en el sector El Mercado. Esta empresa se encarga desde

la producción, mejora y rendimiento de las aves hasta el faenamiento.

De igual manera existen pequeños negocios dedicados a pelar pollos, pero no se

encuentran legalmente constituidos, pues no cuentan con una razón social y no han

cumplido con los permisos solicitados por Agrocalidad y demás instituciones públicas

que regulan la actividad económica.

2.4 El sector

Conocer el entorno que rodea a una empresa es importante debido a que puede incidir

en las actividades operativas de la procesadora de aves, por tanto, se hace una breve

descripción de la parroquia Calderón y el sector Llano Grande.

La parroquia Calderón ubicada al norte del Distrito Metropolitano de Quito, es una de

las parroquias urbanas y más representativas, debido a que es la segunda parroquia de

mayor densidad poblacional, pues, según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos

se tiene aproximadamente 1.293 habitantes por cada kilómetro cuadrado.

Esta parroquia está conformada por los siguientes sectores más importantes: Carapungo,

Calderón, Llano Grande, San José de Moran y Marianitas.

En estos sectores existe mayor cantidad de habitantes y empresas de servicios,

industrias, de comercio, entre otros.

Al sur de la parroquia se encuentra ubicada el barrio o sector Llano Grande que en los

últimos años ha crecido en infraestructura, cuenta con todos los servicios básicos y la

presencia de empresas.

31

2.5 Economía del sector

La población económicamente activa es de 73.351 personas que tienen acceso a las

siguientes actividades:

Tabla 5 PEA por sectores económicos

Sectores económicos PEA Porcentaje

Primario (Agrícola) 1.946 3%

Secundario (Industrial) 20.078 27%

Terciario (Comercio y servicios) 51.327 70%

Total 73.351 100% Fuente: (GAD Parroquial Calderón, 2012)

Se evidencia que el sector terciario que comprende comercio y servicio, es la actividad

económica que genera mayormente empleo, pues representa el 70% de la PEA que está

vinculada dentro de dicha actividad, mientras que el 27% pertenece al sector secundario

o de industrias manufactureras y por último el 3% corresponde a quienes laboran en el

sector primario o agrícola.

32

2.6 Situación del proceso central de la empresa procesadora de aves

El proceso la Planta Procesadora de Aves “El Llanero” se detalla en el siguiente

esquema:

Inicio

Recepción

Colgado y aturdimiento

Sacrificio y desangrado

Escaldado

Flameado

Eviscerado

Lavado

Enfriamiento

Clasificado

Almacenamiento

Fin

Pesado (en pie)

Pesado

Tiempo Actual

(41 minutos)

15 min15 min

1 min1 min

3 min3 min

3 min3 min

2 min2 min

3 min3 min

2 min2 min

3 min3 min

2 min2 min

2 min2 min

1 min1 min

4 min4 min

Figura 8 Proceso actual “El Llanero” Fuente: Investigación

El servicio que se presta es de pelado, faenamiento, eviscerado, desprese y en ocasiones

empacamiento de aves que se realiza dependiendo de los requerimientos de los clientes.

33

Dicho proceso se lo realiza de dos formas, a mano y a máquina, esto dependerá de la

cantidad y tiempo que requiera el cliente.

El proceso de producción principal que se realiza en la empresa “El Llanero” es el

siguiente:

Recepción: el cliente llega con los pollos en jaulas y acuerdan con el jefe de producción

la hora de entrega y costo del servicio. Una vez acordado la negociación, el personal

operativo procede a descargar los pollos y a llevarlos al área de pelado. Los peladores

dejan las aves en el área por un lapso de 15 minutos, con la finalidad de que mejore el

ritmo cardiaco para que facilite el proceso de desangre.

Pesado en pie: una vez receptados los pollos son trasladados al área de pesado, ahí son

colocados en la balanza para conocer su peso, antes del proceso de faenamiento.

Colgado y aturdimiento: Los peladores empiezan a colgar cada uno de los pollos en

las pinzas y sumergen la cabeza del ave en una solución de agua con cloruro de sodio,

para que disminuya su ritmo cardiaco.

Sacrificio y desangrado: Los peladores proceden a cortar el cuello (vena yugular y

arteria carótida) e inmediatamente produce el sangrado que dura hasta 3 minutos.

Escaldado: los peladores de la empresa sumergen el pollo en agua caliente con una

temperatura aproximada de 50 grados para que se dilate los folículos de la piel.

Desplumado: los peladores remueven las plumas de forma manual y con máquinas

(esto depende de la cantidad de pollos que se reciben). De las dos formas, los peladores

evitan desgarrar la piel o ruptura de partes.

Flameado y rajado: los peladores utilizan un soplete de baja intensidad para eliminar

todas las plumas que aún no han sido eliminadas. De igual forma cortan la cloaca, las

patas y pescuezo, al tratarse de una planta avícola pequeñas, estos pasos se cumplen casi

de manera empírica.

Evisceración: los peladores proceden a sacar las vísceras de la cavidad intestinal, las

lavan y clasifican en comestibles y no comestibles.

Lavado: continúan sumergiendo al pollo en agua con una temperatura de 28ºC para

lavar y eliminar residuos que se encuentran en el producto.

34

Enfriamiento: los peladores proceden a sumergir el pollo en agua fría con una

temperatura de 1ºC, con el propósito de evitar que se formen bacterias.

Clasificado: los peladores realizan una clasificación del pollo y las menudencias.

También los peladores reciben la orden del jefe de producción de que lo entreguen

despresado y/o empacado en presas o entero, y lo ubican en gavetas.

Pesado: Una vez cumplido este proceso se procede a pesar nuevamente los pollos,

como un paso previo al almacenamiento y entrega del producto para certificar la calidad

del trabajo realizado.

Almacenamiento: concluido los procesos anteriores, los peladores de la empresa se

encargan de ordenar las jabas, almacenarlas y luego entregarlas al cliente.

Durante las fases de procesamiento realizado en el área operativa de la empresa, se

puede evidenciar que se requiere más maquinaria y/o tecnología para agilizar las

técnicas y por ende dar una respuesta más rápida y efectiva a los clientes que demandan

de los servicios prestados, para ello se hace imperativo la adquisición de maquinarias

para el aturdimiento, sacrificio, eviscerado, entre otros, así como la capacitación del

personal del área para el manejo de nuevos métodos.

2.7 Diagnóstico de la gestión financiera

La capacidad financiera se refiere a la disponibilidad de recursos económicos que tiene

la empresa para desempeñar una actividad. Para medir la capacidad financiera que tiene

el establecimiento es necesario realizar los análisis de los estados financieros, para lo

cual se emplean análisis horizontal, vertical e indicadores o razones financieras; de tal

forma que se puede conocer si tiene capacidad para contraer una deuda, autonomía, está

en la disponibilidad de cubrir cuentas pendientes de pago, entre otros.

Por consiguiente, se solicita la información financiera a la procesadora, se calcula y se

presenta los resultados.

35

Análisis Horizontal

Tabla 6 Análisis Horizontal – Estado de Situación Financiera

DETALLE 2.016 2.017 Variación 2016 - 2017

Absoluta Relativa

ACTIVOS

ACTIVOS CORRIENTES

Caja-Bancos 33.908,00 37.423,73 3.515,73 10,37%

Total Activos Corrientes 33.908,00 37.423,73 3.515,73 10,37%

ACTIVOS FIJOS

Planta-Instalaciones, adecuaciones 14.400,00 11.550,00 -2.850,00 -19,79%

Muebles y enseres 3.680,00 2.960,00 -720,00 -19,57%

Equipo de Cómputo 2.434,67 1.452,00 -982,67 -40,36%

Maquinaria y Equipo 11.500,00 9.250,00 -2.250,00 -19,57%

(-) Depreciación acumulada planta -45.600,00 -48.450,00 -2.850,00 6,25%

(-) Depreciación acumulada muebles y enseres -4.320,00 -5.040,00 -720,00 16,67%

(-) Depreciación acumulada equipo de cómputo -4.913,33 -2.948,00 1.965,33 -40,00%

(-) Depreciación acumulada maquinaria y equipo -13.500,00 -15.750,00 -2.250,00 16,67%

Total Activos Fijos 32.014,67 25.212,00 -6.802,67 -21,25%

TOTAL ACTIVOS 65.922,67 62.635,73 -3.286,94 -4,99%

PASIVOS

PASIVO CORRIENTE

Cuentas y documentos por pagar 5.900,66 2.065,82 -3.834,84 -64,99%

Otros 950,00 320,00 -630,00 -66,32%

Total Pasivo Corriente 6.850,66 2.385,82 -4.464,84 -65,17%

TOTAL PASIVOS 6.850,66 2.385,82 -4.464,84 -65,17%

PATRIMONIO

CAPITAL

Capital suscrito 600,00 600,00 0,00 0,00%

Utilidad o Pérdida Anterior 11.793,81 11.870,00 76,19 0,65%

Utilidad dcl Ejercicio 46.678,20 47.779,91 1.101,72 2,36%

TOTAL PATRIMONIO 59.072,01 60.249,91 1.177,91 1,99%

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 65.922,67 62.635,73 -3.286,93 -4,99%

Fuente: Procesadora de aves “El Llanero”

Se aplicó el análisis horizontal al Estado de Situación Financiera del año 2016 y 2017,

con el propósito de realizar una comparación y conocer si la empresa ha tenido

crecimiento o no.

Activos

Los activos corrientes de la empresa están conformados por la cuenta Caja-Bancos, la

cual presenta un incremento del 10,37% al 2017 comparado con el año 2016. En los

activos no corrientes o fijos, constan el valor de la planta, los muebles y enseres y

36

demás equipos necesarios para cumplir con la actividad económica de la empresa, por

lo cual se puede ver que existen decrementos debido a la depreciación registrada.

Se observa que la empresa registra un valor alto en la cuenta Caja- Bancos, esto indica

que tiene recursos líquidos que representan una pérdida de oportunidad para generar

rentabilidad. En este sentido se puede ver que no ha existido reinversión de activos

fijos, pese a que algunos ya se encuentran obsoletos. El equipo de computación se mira

que ha existido una reposición por el mismo valor inicial, pero en el año 2017 ya se

registra únicamente el valor residual.

Esto indica que la empresa no tiene un manejo eficiente de los recursos, pues los

excesos de dinero se pueden aprovechar para reducir deudas contraídas con

proveedores, invertir en el mismo negocio, a través de la compra de nuevos activos que

le permitan operar de mejor manera y a su vez incrementar los beneficios económicos.

Pasivos

En la variación 2016 - 2017 de los pasivos corrientes se registra un decremento del

64,99%, a consecuencia de una disminución de cuentas y documentos por pagar y de

otros pasivos, lo que indica que la empresa ha tratado de cubrir las cuentas pendientes

de pago en las fechas previstas para evitar cargos de interés.

Estos valores evidencian que la empresa maneja políticas de endeudamiento bajas,

prefiriendo no optar por la solitud de préstamos, sino por endeudamiento con

proveedores, siempre que sea necesario.

Patrimonio

Se observa que el capital de la empresa se mantiene en los dos periodos (2016 y 2017).

Mientras que la utilidad de los periodos anteriores muestra un incremento del 0,65%, y

la utilidad del ejercicio se tiene un aumento del 2,36%, obteniendo como resultado un

incremento del patrimonio en 1,99%.

El incremento de la utilidad demuestra que la empresa “El Llanero” mantiene clientes

fijos, que, pese a la crisis económica registrada en el país a consecuencia de la caída del

precio del petróleo, no afecto a los ingresos de la misma. Mientras que otras empresas

que siguen manteniéndose en el mercado, tuvieron que replantear sus estrategias,

37

reducir personal y otros gastos para poder hacer frente a la situación del país. Entonces

significa que el sector de producción de alimentos, no tuvo afectación notable.

Análisis Vertical

Tabla 7 Análisis Vertical – Estado de Situación Financiera

DETALLE 2.016 2.017

Absoluta Relativa Absoluta Relativa

ACTIVOS

ACTIVOS CORRIENTES

Caja-Bancos 33.908,00 51,44% 37.423,73 59,75%

Total Activos Corrientes 33.908,00 51,44% 37.423,73 59,75%

ACTIVOS FIJOS

Planta-Instalaciones, adecuaciones 14.400,00 21,84% 11.550,00 18,44%

Muebles y enseres 3.680,00 5,58% 2.960,00 4,73%

Equipo de Cómputo 2.434,67 3,69% 1.452,00 2,32%

Maquinaria y Equipo 11.500,00 17,44% 9.250,00 14,77%

(-) Depreciación planta -45.600,00 -69,17% -48.450,00 -77,35%

(-) Depreciación muebles y enseres -4.320,00 -6,55% -5.040,00 -8,05%

(-) Depreciación equipo de cómputo -4.913,33 -7,45% -2.948,00 -4,71%

(-) Depreciación maquinaria y equipo -13.500,00 -20,48% -15.750,00 -25,15%

Total Activos Fijos 32.014,67 48,56% 25.212,00 40,25%

TOTAL ACTIVOS 65.922,67 100,00% 62.635,73 100,00%

PASIVOS

PASIVO CORRIENTE

Cuentas y documentos por pagar 5.900,66 8,95% 2.065,82 3,30%

Otros 950,00 1,44% 320,00 0,51%

Total Pasivo Corriente 6.850,66 10,39% 2.385,82 3,81%

TOTAL PASIVOS 6.850,66 10,39% 2.385,82 3,81%

PATRIMONIO

CAPITAL

Capital suscrito 600,00 0,91% 600,00 0,96%

Utilidad o Pérdida Anterior 11.793,81 17,89% 11.870,00 18,95%

Utilidad o Pérdida del Ejercicio 46.678,20 70,81% 47.779,91 76,28%

TOTAL PATRIMONIO 59.072,01 89,61% 60.249,91 96,19%

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 65.922,67 100,00% 62.635,73 100,00%

Fuente: Procesadora de aves “El Llanero”

38

Activo

En el año 2016 los activos corrientes representan el 51,44% del total de activos,

mientras que el activo no corriente representa el 48,56%. Esto indica que existe mayor

concentración de bienes de propiedad de la empresa. La cuenta más representativa de

los activos fijos es Planta – Instalaciones, adecuaciones que es toda la infraestructura

física, así como también la Maquinaria y equipo que son los activos destinados al área

operativa.

En el año 2017 los activos corrientes representan el 59,75% del total de activos y los

activos fijos el 40,25%. Al tener estos resultados se puede ver que la empresa prefiere

contar con dinero en efectivo en la cuenta Caja – Bancos que reinvertir en la compra de

nuevos equipos. La condición de mantener el efectivo y no reinvertirlo puede ser debido

a que la planta procesadora tiene incertidumbre sobre las condiciones del país, por lo

cual opta por el ahorro en lugar de recapitalizar, de esta manera se está previniendo

contingencias por un declive en la economía.

Pasivo

Los pasivos corrientes en el año 2016 son del 10,39% con respecto a los activos, siendo

la cuenta principal Cuentas y Documentos por pagar a proveedores que tiene el 8,95%.

En cambio, en el año 2017 el pasivo representa el 3,30%, que evidencia el pago puntual

de las deudas contraídas con terceros.

La empresa no tiene un nivel alto de endeudamiento, pues cuenta con recursos para

poder cubrir los egresos. No obstante, la empresa ha buscado de alguna manera

apalancarse con proveedores solicitando créditos en la compra de materiales e insumos

necesarios para el desarrollo de la actividad económica de la empresa.

Patrimonio

En el año 2016 el patrimonio representa el 89,61% del activo total, el cual está

integrado por el capital suscrito (0,91%), utilidad o pérdida anterior (17,89%) y utilidad

o pérdida del ejercicio (70,81%). En el año 2017 la participación del patrimonio frente

al activo se incrementa a 96,19%.

Estos resultados muestran que la empresa cuenta con autonomía propia, pues no tiene la

necesidad de recurrir al endeudamiento con proveedores o instituciones financieras para

39

financiar los activos. Es importante que la empresa tenga autonomía, ya que facilita la

toma de decisiones, el direccionamiento, lo que coadyuva a un manejo eficiente de la

misma.

Análisis Horizontal

Tabla 8 Análisis Horizontal – Estado de Resultados

DETALLE 2.016 2.017 Variación 2016 - 2017

Absoluta Relativa

INGRESOS

INGRESOS OPERATIVOS

Ventas 199.597,23 215.017,19 15.419,96 7,73%

TOTAL INGRESOS 199.597,23 215.017,19 15.419,96 7,73%

COSTOS

COSTOS OPERATIVOS

Hielo 30.702,07 40.017,25 9.315,18 30,34%

Gas 4.826,98 5.927,15 1.100,17 22,79%

Energía Eléctrica 3.017,16 4.745,18 1.728,02 57,27%

Agua Potable 3.177,62 6.059,86 2.882,24 90,70%

Multa Agua

Jabas 195,54 -195,54 -100,00%

TOTAL COSTOS 41.919,37 56.749,44 14.830,07 35,38%

GASTOS

GASTOS ADMINISTRATIVOS

GASTOS DE PERSONAL

Sueldos salarios y demás Remuneraciones 60.563,25 61.550,84 987,59 1,63%

IESS 11.884,63 12.808,85 924,22 7,78%

Contabilidad 0,00 0,00

Sueldo veterinario 3.050,63 3.144,98 94,35 3,09%

Liquidación 2.092,92 2.166,54 73,62 3,52%

Total gastos de personal 77.591,44 79.671,21 2.079,77 2,68%

GASTOS OPERATIVOS

Rentas 500,00 745,85 245,85 49,17%

Teléfono 2.300,00 1.511,70 -788,30 -34,27%

Materiales Planta 860,00 859,49 -0,51 -0,06%

Insumos 1.195,40 1.293,57 98,17 8,21%

Papelería/Imprenta 1.954,00 1.729,17 -224,83 -11,51%

Plan Panta 410,47 471,75 61,28 14,93%

Arriendo 4.887,50 5.144,98 257,48 5,27%

Retenciones

Desinfectantes 380,12 0,00 -380,12 -100,00%

Total gastos operativos 12.487,49 11.756,51 -730,98 -5,85%

TOTAL GASTOS DE ADECUACIÓN Y

MANTENIMIENTO

Mantenimiento planta 8.318,74 8.216,65 -102,09 -1,23%

Mantenimiento Computadoras 192,19 192,19

Ferretería 2.940,00 1.277,81 -1.662,19 -56,54%

Maestro Pilataxi 524,60 601,04 76,44 14,57%

Tecni-Plagas 182,10 209,20 27,10 14,88%

Interbalanzas 310,45 323,63 13,18 4,25%

Ing Cautillin 604,00 629,00 25,00 4,14%

40

Total gastos de adecuación y mantenimiento 12.879,89 11.449,52 -1.430,37 -11,11%

OTROS GASTOS

Cuota pago Paseo 750,20 798,88 48,68 6,49%

Movilización 300,10 309,67 9,57 3,19%

Ampliación planta 1.580,00 988,57 -591,43 -37,43%

Envases Muestreo 35,00 38,44 3,44 9,83%

Total otros gastos 2.665,30 2.135,56 -529,74 -19,88%

GASTOS DE ALIMENTACIÓN Y

REFRIGERIOS

Alimentación 2.435,55 2.720,14 284,59 11,68%

Pan y varios 0,00

Gastos entregados de plata meses Anteriores 2.940,00 2.754,90 -185,10 -6,30%

Total gastos de alimentación y refrigerios 5.375,55 5.475,04 99,49 1,85%

TOTAL GASTOS 110.999,66 110.487,84 -511,82 -0,46%

TOTAL COSTOS Y GASTOS 152.919,03 167.237,28 14.318,25 9,36%

UTILIDAD DEL EJERCICIO 46.678,20 47.779,91 1.101,72 2,36%

Fuente: Procesadora de aves “El Llanero”

Ingresos

Los ingresos operativos de la empresa están conformados por las ventas, la cual

presenta un incremento del 7,73% al 2017 comparado con el año 2016, denotando que a

pesar de la situación complicada del año 2016 la empresa ha mantenido clientes fijos

que han adquirido los servicios de la planta procesadora de pollos.

Costos y Gastos

En la variación 2016 - 2017 los costos operativos registran un incremento del 35,38% a

consecuencia del aumento del agua potable, energía eléctrica, hielo y gas, mientras que

los gastos del personal aumentaron a 2,68%, sin embargo, los gastos operativos

disminuyeron en 5,85%, al igual que los gastos de adecuación y mantenimiento con

11,11%, lo que indica que la empresa ha tratado de mejorar la producción mediante el

uso de estos rubros.

Utilidad

Se observa que la utilidad de la empresa se mantiene en los dos periodos (2016 y 2017),

con un incremento de 2,36%, este aumento evidencia que la empresa ha obtenido

ganancia y no se ha visto tan afectada por la situación complicada del 2016.

41

Análisis Vertical

Tabla 9 Análisis Vertical – Estado de Resultados

DETALLE 2.016 2.017

Absoluta Relativa Absoluta Relativa

INGRESOS

INGRESOS OPERATIVOS

Ventas 199.597,23 100,00% 215.017,19 100,00%

TOTAL INGRESOS 199.597,23 100,00% 215.017,19 100,00%

COSTOS

COSTOS OPERATIVOS

Hielo 30.702,07 15,38% 40.017,25 18,61%

Gas 4.826,98 2,42% 5.927,15 2,76%

Energía Eléctrica 3.017,16 1,51% 4.745,18 2,21%

Agua Potable 3.177,62 1,59% 6.059,86 2,82%

Multa Agua

Jabas 195,54

TOTAL COSTOS 41.919,37 21,00% 56.749,44 26,39%

GASTOS

GASTOS ADMINISTRATIVOS

GASTOS DE PERSONAL

Sueldos salarios y demás Remuneraciones 60.563,25 30,34% 61.550,84 28,63%

IESS 11.884,63 5,95% 12.808,85 5,96%

Contabilidad

Sueldo veterinario 3.050,63 1,53% 3.144,98 1,46%

Liquidación 2.092,92 1,05% 2.166,54 1,01%

Total gastos de personal 77.591,44 38,87% 79.671,21 37,05%

GASTOS OPERATIVOS

Rentas 500,00 0,25% 745,85 0,35%

Teléfono 2.300,00 1,15% 1.511,70 0,70%

Materiales Planta 860,00 0,43% 859,49 0,40%

Insumos 1.195,40 0,60% 1.293,57 0,60%

Papelería/Imprenta 1.954,00 0,98% 1.729,17 0,80%

Plan Panta 410,47 0,21% 471,75 0,22%

Arriendo 4.887,50 2,45% 5.144,98 2,39%

Retenciones 0,00% 0,00 0,00%

Desinfectantes 380,12 0,19% 0,00 0,00%

Total gastos operativos 12.487,49 6,26% 11.756,51 5,47%

TOTAL GASTOS DE ADECUACIÓN Y

MANTENIMIENTO

Mantenimiento planta 8.318,74 4,17% 8.216,65 3,82%

Mantenimiento Computadoras 192,19 0,09%

Ferretería 2.940,00 1,47% 1.277,81 0,59%

Maestro Pilataxi 524,60 0,26% 601,04 0,28%

Tecni-Plagas 182,10 0,09% 209,20 0,10%

Interbalanzas 310,45 0,16% 323,63 0,15%

Ing Cautillin 604,00 0,30% 629,00 0,29%

Total gastos de adecuación y mantenimiento 12.879,89 6,45% 11.449,52 5,32%

OTROS GASTOS

Cuota pago Paseo 750,20 0,38% 798,88 0,37%

Movilización 300,10 0,15% 309,67 0,14%

Ampliación planta 1.580,00 0,79% 988,57 0,46%

42

Envases Muestreo 35,00 0,02% 38,44 0,02%

Total otros gastos 2.665,30 1,34% 2.135,56 0,99%

GASTOS DE ALIMENTACIÓN Y

REFRIGERIOS

Alimentación 2.435,55 1,22% 2.720,14 1,27%

Pan y varios 0,00% 0,00 0,00%

Gastos entregados de plata meses Anteriores 2.940,00 1,47% 2.754,90 1,28%

Total gastos de alimentación y refrigerios 5.375,55 2,69% 5.475,04 2,55%

TOTAL GASTOS 110.999,66 55,61% 110.487,84 51,39%

TOTAL COSTOS Y GASTOS 152.919,03 76,61% 167.237,28 77,78%

UTILIDAD DEL EJERCICIO 46.678,20 23,39% 47.779,91 22,22%

Fuente: Procesadora de aves “El Llanero”

Ingresos

En el año 2016 y 2017 las ventas representan el 100% del total de ingresos operativos,

esto indica que existe mayor concentración de ventas por servicios ofertados de la

empresa, pues, existe crecimiento debido a que la empresa tiene clientes fijos.

Costos y Gastos

Los costos operativos en el año 2016 son del 21%, siendo la cuenta de hielo que tiene el

15,38%. En cambio, en el año 2017 estos costos representan el 26,39%, que evidencia el

incremento del uso de hielo para el procesamiento de pollos y el mantenimiento de

frescura del mismo. En el 2017 se presenta una reducción al 37,05% del gasto de

personal, denotando que esta tendencia se mantiene con el resto de gastos de la

empresa, pues, evidencia una preferencia conservadora luego de la crisis del 2016.

Utilidad

En el año 2016 la utilidad representa el 23,39% de las ventas totales y para el 2017 la

utilidad frente a las ventas fue del 22,26%. Estos resultados muestran que la empresa ha

mantenido rentabilidad, pero con una tendencia de disminución frente al año anterior,

pues, a medida que se incrementas las ventas se aumentan los costos.

43

Indicadores de liquidez, endeudamiento, rentabilidad y gestión

Con la información financiera se procede a calcular los indicadores financieros, los

cuales se detallan a continuación:

Liquidez: Relacionada con la capacidad que las organizaciones poseen para cancelar

deudas a corto plazo.

Liquidez corriente: Basado en la comparación y la capacidad de activos

corrientes y pasivos corrientes para cubrir la deuda.

Liquidez corriente =Activo corriente

Pasivo corriente

Liquidez corriente (2016) =33.908,00

6.850,66= 4,95

Liquidez corriente (2017) =37.423,73

2.385,82= 15,69

En el índice de solvencia o liquidez corriente se puede ver que la empresa dispone de

dinero suficiente para respaldar las deudas contraídas con terceras personas, no

obstante, al tener un índice de 15,69 puntos (año 2017) significa que existe un exceso de

activos corrientes que no son aprovechados de la mejor manera.

Liquidez inmediata: determina la cantidad de recursos líquidos que se disponen

para atender deudas.

Liquidez inmediata =Caja Bancos

Pasivo corriente

Liquidez inmediata (2016) =33.908,00

6.850,66= 4,95

Liquidez inmediata (2017) =37.423,73

2.385,82= 15,69

44

Con respecto a la prueba ácida se puede ver que por cada dólar que se tiene en la

empresa, se cuenta con USD 4,95 y USD 15,69 para pagar las deudas contraídas con los

proveedores, es decir que no tiene problemas para cumplir con las obligaciones

contraídas, debido a que maneja cantidades bajas en comparación con los activos

corrientes.

Endeudamiento: Facilita la medición de la participación de acreedores en caso de

financiamiento, con el propósito de conocer la conveniencia o no del endeudamiento.

Endeudamiento total: De acuerdo al resultado se puede establecer la capacidad

que tiene una empresa para endeudarse.

Endeudamiento total =Pasivo total

Activo total

Endeudamiento total (2016) =6.850,66

65.922,67= 0,10

Endeudamiento total (2017) =2.385,82

62.635,73= 0,04

En el índice de endeudamiento total se puede ver que la empresa estuvo financiada con

proveedores en el 10% y 4% en los dos años analizados, lo que indica que la empresa

no cuenta con riesgo financiero.

Razón de autonomía: Se basa en medir la independencia financiera de la

empresa frente a los acreedores.

Razón de autonomía =Patrimonio

Activo total

Razón de autonomía (2016) =59.072,01

65.922,67= 0,90

Razón de autonomía (2017) =60.249,91

62.635,73= 0,96

45

En la razón de autonomía se evidencia que por cada dólar que invierte la empresa en

activos, el USD 0,90 y USD 0,96 fueron cubiertos por el capital propio, lo que muestra

que la empresa no recurrió al financiamiento externo, pues tuvo la posibilidad de cubrir

casi la totalidad de las inversiones realizadas con dinero de los propietarios.

Rentabilidad: Facilita la medición de la adecuada gestión de recursos que dispone para

ejecutar operaciones, controlando los costos y gastos, con el propósito de generar

utilidad.

Rentabilidad del activo total: Relacionado con la capacidad de activos que

dispone para obtener beneficios esperados.

Rentabilidad del activo total =Utilidad neta

Total activos

Rentabilidad del activo total (2016) =46.678,20

65.922,67= 0,71

Rentabilidad del activo total (2017) =47.779,91

62.635,73= 0,76

En la rentabilidad del activo se tiene un resultado de USD 0,71 y USD 0,76 en los años

analizados, lo que indica que el activo no ha sido manejado tan eficientemente en el año

2016, pero al año 2017 el rendimiento mejora permitiéndoles obtener una mayor

utilidad por cada dólar invertido en estos bienes.

Rentabilidad del patrimonio: Permite conocer la ganancia que obtienen los

inversionistas o socios de una empresa por la inversión de capital.

Rentabilidad del patrimonio =Utilidad neta

Patrimonio

Rentabilidad del patrimonio (2016) =46.678,20

59.072,01= 0,790

Rentabilidad del patrimonio (2017) =47.779,91

60.249,91= 0,793

En la rentabilidad del patrimonio se tiene que por cada dólar que los propietarios de la

empresa invierten dentro de la misma, obtienen un remante del USD 0,79 en el año

46

2016, lo mismo ocurre en el año 2017 el beneficio es de USD 0,79, con un mínimo

aumento, lo que indica que la empresa ha manejado sus recursos de la forma más

eficiente.

Margen de utilidad neta: muestra el porcentaje de ganancia obtenido por la venta

un producto o la prestación de servicios.

Márgen de utilidad neta =Utilidad neta

Ventas

Márgen de utilidad neta (2016) =46.678,20

199.597,23= 0,23

Márgen de utilidad neta (2017) =47.779,91

215.017,19= 0,22

En cuanto al margen de utilidad neta en el que toma en cuenta todos los gastos se puede

ver que por cada dólar invertido se tuvo una utilidad de USD 0,23 en el año 2016, y al

año 2017 registra una disminución a USD 0,22. Estos datos muestran que los directivos

de la empresa trabajan asignado un margen de utilidad que es entre en 23% y 22% de

los ingresos que está dentro de un nivel aceptable. Por otro lado, demuestra que la

empresa no se ha enfocado a una correcta gestión y manejo de los recursos de la

empresa, con la finalidad de reducir gastos e incrementar las ganancias.

Gestión:

Rotación del activo total: muestra el monto de los recursos vendidos por cada

dólar invertido por el uso de los activos.

Rotación del activo total =Ventas

Activo total

Rotación del activo total (2016) =199.597,23

65.922,67= 3,03

Rotación del activo total (2017) =215.017,19

62.635,73= 3,43

En los indicadores de gestión, la rotación del activo total muestra que por cada dólar

que la empresa dispone de activos total se obtiene una ganancia de USD 3,03 y USD

47

3,43. El incremento del 2017 con relación al 2016, muestra que la empresa emplea

menos cantidad del total de activos para generar las ventas.

Rotación del activo fijo: calcula el tiempo en que los activos se están

convirtiendo en valores monetarios.

Rotación del activo fijo =Ventas

Activos fijos netos

Rotación del activo fijo (2016) =199.597,23

32.014,67= 6,23

Rotación del activo fijo (2017) =215.017,19

25.212,00= 8,53

En los indicadores de gestión, la rotación del activo fijo tuvo un resultado de USD 6,23

y USD 8,53. El incremento del 2017 con relación al 2016, muestra que la empresa

emplea menos cantidad de activos fijos netos para generar las ventas.

A continuación, se presenta el resumen de los indicadores calculados:

Tabla 10 Indicadores financieros

Índices Fórmulas 2.016 2.017

Liquidez Solvencia o liquidez corriente Activo Corriente / Pasivo Corriente 4,95 15,69

Liquidez inmediata Caja Bancos / Pasivo Corriente 4,95 15,69

Endeudamiento

Endeudamiento total Pasivo Total / Total de Activos 0,10 0,04

Razón del autonomía Patrimonio / Activo Total 0,90 0,96

Rentabilidad

Rentabilidad del activo total Utilidad neta/Total Activos 0,71 0,76

Rentabilidad del Patrimonio Utilidad Neta / Patrimonio 0,79 0,79

Margen de Utilidad Neta Utilidad Neta / Ventas 0,23 0,22

Gestión

Rotación Activo Total Ventas / Activo Total 3,03 3,43

Rotación Activo Fijo Ventas / Activos Fijos Netos 6,23 8,53 Fuente: Procesadora de aves “El Llanero”

48

Figura 9 Indicadores financieros Fuente: Procesadora de aves “El Llanero”

2.8 Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta para conocer la situación actual de una

organización o empresa, el mismo que sirve a los directivos para tomar decisiones. Esta

herramienta es necesaria en el caso de que se quiera crear un plan estratégico financiero,

esto debido a que el FODA proporciona aspectos negativos que pueden ser mejorados

con el plan, así como también se aprovechan las oportunidades.

Según Ferrell & Hartline (2012), los cuatro factores que conforman el FODA se evalúan

y se analizan con la finalidad de plantear actividades y metas necesarias que se

requieren para cumplir con los objetivos. Esta herramienta toma en cuenta aspectos

internos y externos, en el que se aprovechan oportunidades y se minimiza el impacto

que pueden causas las amenazas y las debilidades.

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

Solvencia o liquidez corriente Endeudamiento total

Razón del autonomía Rentabilidad del activo total

Rentabilidad del Patrimonio Margen de Utilidad Neta

Rotación Activo Total Rotación Activo Fijo

Liquidez inmediata

49

Figura 10 FODA Fuente: Investigación

La matriz FODA es el resultado de realizar el análisis interno y externo, sobre el cual se

pueden plantear objetivos, estrategias, metas, indicadores y otros aspectos que

involucren la elaboración de un plan estratégico. Las estrategias que se planteen

dependerán de las necesidades de la empresa, estas pueden ser defensivas (cuando

existan varias amenazas), ofensivas (cuando se busca crecimiento), supervivencia

(presencia de amenazas sin fortalezas), reorientación (existencia de oportunidades).

Fortalezas

Del análisis interno aplicado en el anterior capítulo se obtiene las fortalezas, que son

aquellos aspectos positivos que están bajo el control de la procesadora de aves “El

Llanero”. Las fortalezas pueden ser capacidades y recursos con las que poseen y le

permite competir en el mercado, convirtiéndose en ventajas. Para conocer las fortalezas

se puede realizar las siguientes interrogantes: ¿Cuáles son las ventajas que tiene la

empresa y que puedan diferenciarse de la competencia?, ¿Cómo ha sido el

aprovechamiento de los recursos económicos?, ¿Cuáles son los beneficios del servicio?,

¿Qué tipo de tecnología se está utilizando?

En la Planta Procesadora de Aves “El Llanero” las fortalezas detectadas son:

Fidelidad de los clientes.

Conocimiento y experiencia en el mercado.

Certificación de cumplimiento del Reglamento de Buenas prácticas de

manufactura.

Fortaleza Oportunidad

Debilidad Amenaza

FODA

50

Disponibilidad de plan de emergencia para garantizar seguridad y protección a

todas las personas que están dentro de las instalaciones.

Personal con experiencia en el puesto.

Disponibilidad de máquinas peladoras.

Buenas relaciones con los proveedores.

La empresa se encuentra ubicada en un sector estratégico.

Debilidades

Las debilidades igualmente se obtienen del análisis interno, las cuales son deficiencias o

carencias que presenta la empresa y que le han impedido crecer, tener una mayor

utilidad o mejor productividad. La presencia de debilidades en la procesadora de aves

puede convertirse en desventajas frente a la competencia, con perspectivas poco

alentadoras, pues se tiene obstáculos que le impiden mejorar y estar por encima de la

competencia. Las debilidades pueden estar relacionadas con los recursos económicos,

humanos, tecnología, producción, etc.

En la Planta Procesadora de Aves “El Llanero” las debilidades detectadas son:

No existe un sistema de costos de producción.

No se dispone un manual de procesos y manual de funciones específicas.

No tienen identificado el direccionamiento estratégico de la planta procesadora

de aves.

No existe una planificación estratégica.

Falta de políticas para otorgar créditos y para el manejo del recurso humano.

No se aplican herramientas de análisis financiero.

Falta de control de egresos provocando gastos innecesarios.

Decrecimiento de la utilidad de la empresa.

Oportunidades

Las oportunidades son aspectos positivos que resultan del análisis del entorno y que

pueden ser aprovechadas a favor de la empresa. Las oportunidades pueden ser desde el

punto de vista político, legal, económico, social y otros, las mismas que dependen del

51

tipo y tamaño de la empresa. La existencia de oportunidades crea para a empresa

ventajas competitivas.

En la Planta Procesadora de Aves “El Llanero” las oportunidades detectadas son:

Existencia de normativa que busca mejorar la calidad de los productos y

servicios.

Mayor consumo de carne de pollo.

Mayor capacidad adquisitiva de los consumidores

Tasas de interés accesibles para solicitar créditos.

Desarrollo tecnológico que facilita la ejecución de los procesos productivos.

Capacitaciones para mejorar los procesos productivos.

Una vez identificado los factores externos se procede a realizar la Matriz de Evaluación

de factores externos (EFE). David (2012) afirma “la matriz EFE permite hacer un

resumen de todas las fuerzas positivas y negativas más importante para una empresa”

(110).

Amenazas

Las amenazas también resultan del análisis externo de la procesadora de aves “El

Lanero”, las cuales se convierten en las situaciones negativas que pueden llegar a incidir

la operatividad de la empresa. Las amenazas pueden convertirse en un peligro para el

equilibrio y la participación dentro del mercado. Por este motivo, es importante detectar

dichas amenazas con la finalidad de evitar sus efectos negativos y plantear medidas

reducir su impacto.

En la Planta Procesadora de Aves “El Llanero” las amenazas detectadas son:

Inestabilidad macroeconómica.

Alta existencia de competencia.

Importación de carne de pollo.

Encarecimiento de equipos.

Una vez analizadas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de forma

teórica, se explica cómo influyen estos mismos factores dentro de la empresa.

52

CAPÍTULO III

3 PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO

3.1 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción

La matriz de posición estratégica es un instrumento que se compone de 4 cuadrantes, los

cuales permiten conocer si la empresa requiere elaborar estrategias agresivas,

competitivas, conservadoras o defensivas. Para esto la matriz se elabora con dos

dimensiones: internas y externas. Dentro de las internas se encuentran las fuerzas

financieras y las ventajas competitivas, mientras que en las externas se ubica la

estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria. Para su elaboración se tiene que

seguir el siguiente procedimiento:

Seleccionar variables que correspondan a cada uno de los diamantes interno y

externo.

Calificar con una puntación de 1 (peor) a 6 (mejor) las variables que se

encuentran en la fuerza financiera y la fuerza de industria. Para el caso de la

ventaja competitiva y la estabilidad laboral se asigna valores negativos, -1

(mejor) y -6 (peor).

Sumar las puntuaciones y calcular el valor promedio de cada dimensión.

Los resultados sirven para calcular el valor del eje X y Y.

Ubicar en la gráfica la intersección XY.

Tabla 11 Matriz de posición estratégica y evaluación de acción

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

FORTALEZA FINANCIERA

(FF) VALOR

ESTABILIDAD

AMBIENTE (EA) VALOR

1. Liquidez

6

1. Indicadores

macroeconómicos -2

2. Capital de trabajo para la

inversión en plan estratégico 5 2. Competencia -3

3. Manejo de costos de producción 1 3. Importaciones -1

4. Flujos de efectivo positivos 2 4. Precios de servicios -2

53

5. Registro de utilidad en estados

financieros 2 5. Limitados equipos -2

TOTAL 16 TOTAL -10

PROMEDIO 3,2 PROMEDIO -2,0

VENTAJA COMPETITIVA

(VC) VALOR FUERZA INDUSTRIA (FI) VALOR

1. Conocimiento y experiencia en el

mercado -1

1. Crecimiento de consumo

de pollo 5

2. Direccionamiento estratégico -5 2. Incremento de capacidad

adquisitiva de personas 3

3. Fidelidad de los clientes -2 3. Desarrollos tecnológicos 2

4. Ubicación en sector estratégico -3 4. Normativa que mejora

calidad de productos. 5

5. Cumplimiento de reglamento de

buenas prácticas de manufactura -1 5. Tasas de interés accesibles 4

TOTAL -12 TOTAL 19

PROMEDIO -2,4 PROMEDIO 3,8

Fuente: Aspectos internos y externos encontrados de la planta procesadora.

Tabla 12 Resultados de la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción

EJE "Y" EJE "X"

FF 3,2 FI 3,8

EA -2 VC -2,4

Total 1,2 Total 1,4

Fuente: Matriz de posición estratégica

Figura 11 Ubicación de la matriz de posición estratégica Fuente: levantamiento de datos

0,5 1 1,5 2

0,5

1

1,5

2CONSERVADOR AGRESIVO

DEFENSIVO COMPETITIVO

Fuerza Financiera

Fuerza de la industriaVentaja competitiva

Estabilidad del ambiente

DECISIO

N

DOCUMENT

O

54

Los resultados de la matriz de posición estratégica muestran que la planta procesadora

”El Llanero” se ubica en el cuadrante superior derecho, lo que significa la aplicación de

estrategias agresivas, en la cual la empresa está en condiciones de hacer uso de las

fortalezas y a su vez aprovechar las oportunidades de crecimiento que tiene, de esta

manera este establecimiento podrá eliminar las debilidades y tratar de minimizar los

efectos que producen las amenazas.

Esta matriz sirve de guía para el planteamiento de estrategias que permitan mejorar a

nivel interno de la empresa para alcanzar el crecimiento y productividad, de tal manera

que se mejore el posicionamiento en el mercado, prestando un servicio de calidad y en

cumplimiento con las normas de buenas prácticas de manufactura.

3.2 Análisis externo

El análisis externo permitió identificar aspectos tanto positivos como negativos que

pueden afectar directa e indirectamente la operatividad de la procesadora de aves “El

Llanero”, estos son los resultados del diagnóstico macroambiente y del sector de en

dónde se encuentra ubicada la empresa.

Para realizar esta matriz se requiere efectuar el siguiente procedimiento:

1. Realizar una lista oportunidades y amenazas que se identificaron con el

diagnostico.

2. A cada factor se le asigna un peso relativo que sume un total de 1 o 100%. Este

valor representa cuán importante es cada factor para que la empresa logre el

éxito. Se puede asignar a las oportunidades valores más altos que a las

amenazas, salvo el caso de que dichas amenazas sean muy severas se puede

asignar un valor superior.

3. A cada factor se le asigna una calificación que va desde 1 a 4 puntos, con la

finalidad de conocer la eficiencia de cada una. 4 equivale a una respuesta

superior, 3 superior a la media, 2 media y 1 mala.

4. Se multiplica la calificación asignada a cada uno de los factores por el peso

correspondiente.

5. Se suma el resultado de la multiplicación de cada factor para obtener el total.

55

La suma total que se obtenga sin tomar en cuenta el número de oportunidades y

amenazas puede ser de un máximo de 4 puntos y un mínimo de 1 punto, con un valor

promedio de 2,5. El valor máximo señalado representa que la empresa responde de

forma eficiente a las oportunidades y amenazas presentadas, pero si el resultado es el

mínimo significa que no se está capitalizando las oportunidades. Con esta información

se procede a realizar la matriz para la procesadora de aves “El Llanero”:

Tabla 13 Matriz de factores externos (EFE)

MATRIZ EFE Ponderación Calificación Calificación

ponderada

OPORTUNIDADES

Existencia de normativa que busca mejorar la

calidad de los productos y servicios. 0,20 3 0,60

Mayor consumo de carne de pollo. 0,10 2 0,20

Mayor capacidad adquisitiva de los consumidores. 0,20 3 0,60

Tasas de interés accesibles para solicitar créditos. 0,15 2 0,30

Desarrollo tecnológico que facilita la ejecución de

los procesos productivos. 0,20 3 0,60

Capacitaciones para mejorar los procesos

productivos. 0,15 2 0,30

Total Ponderación 1,00 2,60

AMENAZAS

Inestabilidad macroeconómica. 0,25 2 0,50

Alta existencia de competencia. 0,30 3 0,90

Importación de carne de pollo. 0,25 1 0,25

Encarecimiento de equipos. 0.20 1 0,20

Total Ponderación 1,00 1,85

Fuente: Diagnóstico situacional

El resultado de la matriz de factores externos EFE en el rango de oportunidades es de

2,60 puntos, que es superior a la media, lo que significa que la procesadora de aves

actualmente está aprovechando con eficiencia todas las oportunidades que tiene, al

emplear acciones para reducir los posibles efectos negativos de las amenazas, las cuales

obtuvieron una ponderación de los 1,85 puntos valor por debajo de la media, lo que

describe que las oportunidades representan un valor más alto que las amenazas.

De igual manera se requiere conocer cuál es impacto de cada uno de los factores,

determinando el grado de beneficio o afectación que puede tener dentro de la

procesadora de aves “El Llanero”. La ponderación que se asigna es de 5 para el impacto

alto, 3 para el medio y 1 para el bajo. Con la aplicación de esta herramienta es posible

priorizar estos factores de tal modo que sirvan para realizar la planificación.

56

Tabla 14 Matriz de impacto externo

Factores Oportunidades Amenazas Impacto

A M B A M B A M B

Existencia de normativa que busca

mejorar la calidad de los productos

y servicios.

x 3O

Mayor consumo de carne de pollo.

x

3O

Mayor capacidad adquisitiva de los

consumidores x 5O

Tasas de interés accesibles para

solicitar créditos. x 1O

Desarrollo tecnológico que facilita

la ejecución de los procesos

productivos.

x 5O

Capacitaciones para mejorar los

procesos productivos.

x

1O

Inestabilidad macroeconómica. x 3A

Existencia de alta competencia. x 5A

Importación de carne de pollo.

x

3A

Encarecimiento de equipos. x 1A

Fuente: Diagnóstico situacional

Conforme la matriz de impacto externo, las oportunidades que la empresa considera

como altas son el desarrollo tecnológico que permita mejorar la ejecución de los

procesos productivos, conjuntamente con la mayor capacidad adquisitiva de los

consumidores, lo que favorece la competencia en los precios y la posibilidad de ampliar

la red de proveedores, permitiendo garantizar el adecuado cumplimiento de sus

compromisos.

Como oportunidades medias se visualizan el mayor consumo de carne de pollo y el

apoyo estatal a proyectos empresariales mediante la implementación de normativas

cuyo objetivo es la mejora de la calidad en los productos y servicios. Finalmente, con

ponderación baja se tienen la capacitación externa para el personal y las tasas de interés

accesibles para financiamientos de desarrollo empresarial.

En el caso de las amenazas se tiene con ponderación alta la posibilidad del incremento

del número de competidores, la competencia en precios de manera desleal y el

incumplimiento de proveedores o la variación de sus precios de venta; con impacto

57

medio tenemos la inestabilidad económica y la importación de carne de pollo, dejando

de lado lo producido en el país; para la ponderación baja se tiene principalmente el

debilitamiento de la economía.

3.2.1 Matriz AO

La matriz AO es un instrumento que permite el diseño de estrategias basadas en los

factores externos de la empresa, a fin de aprovechar las oportunidades que se presentan

en el entorno para hacer frente a las amenazas de las que pudiese ser objeto. Los

elementos que se deben considerar son: el mercado, el entorno, la competencia y el

sector comercial en el que se desarrolla la empresa.

Tabla 15 Matriz AO

Matriz de estrategias AO

AMENAZAS:

Inestabilidad macroeconómica.

Alta existencia de competencia.

Importación de carne de pollo.

Encarecimiento de equipos

OPORTUNIDADES:

Existencia de normativas que buscan

mejorar la calidad de los productos y

servicios.

Mayor consumo de carne de pollo.

Mayor capacidad adquisitiva de los

consumidores

Tasas de interés accesibles para

solicitar créditos.

Desarrollo tecnológico que facilita la

ejecución de los procesos productivos.

Capacitaciones para mejorar los

procesos productivos.

Estrategias OA:

Buscar y conseguir financiamiento para

expandir la planta procesadora, aprovechando las

facilidades brindadas por el gobierno.

Implementar nuevas maquinarias con

tecnología de punta.

Establecer políticas de publicidad y

mercadeo.

Incrementar la capacidad de producción.

Implementar estrategias de promoción y

oferta de los productos.

Capacitar al personal sobre nuevas técnicas,

en función de mejorar los procesos de producción.

Analizar opciones de utilización de los

residuos del proceso.

Fuente: Diagnóstico situacional

58

3.3 Análisis interno

El análisis interno se refiere a un modo de evaluar los factores que se encuentran dentro

de la empresa, identificando los recursos existentes, y las capacidades para cumplir con

el objetivo organizacional (misión), es así que se conocen tanto fortalezas y debilidades,

entre los aspectos que se evalúan se encuentra la cadena de valor (Rodríguez, 2014).

El análisis interno ha permitido establecer aspectos claves para la procesadora de aves

que están relacionadas al manejo de la empresa, al direccionamiento estratégico, las

planificaciones, el recurso humano, el área de producción, entre otros aspectos. En

definitiva se identificó aspectos débiles y fuertes que se clasifican como fortalezas y

debilidades que se describen a continuación:

Después de haber identificado las fortalezas y debilidades se procede a realizar la

Matriz de Factores Internos EFI, la cual permite resumir todos los aspectos positivos y

negativos internos de la procesadora de aves.

El procedimiento es similar al aplicado en la Matriz de Factores Externos, es decir se

requiere efectuar la lista de los factores críticos (fortalezas y debilidades), asignar un

peso relativo entre 0 a 1 que sume un total de 1. La calificación a cada factor se la

realiza entre 1 a 4 siendo 1 una respuesta mala y 4 superior. Cada peso asignado a los

factores se multiplica por la calificación y al finalizar se suman los totales.

El resultado que se obtenga puede llegar a un máximo de 4 y mínimo de 1, teniendo

como promedio 2,5. En el caso de que el resultado sea inferior al promedio significa que

internamente la empresa es débil, pero si es superior al promedio, muestra que tiene una

adecuada posición interna.

59

Tabla 16 Matriz de factores internos (EFI)

MATRIZ EFI Ponderación Calificación Calificación

ponderada

FORTALEZAS

Fidelidad de los clientes. 0,20 4 0,80

Conocimiento y experiencia en el

mercado. 0,17 3 0,51

Certificación de cumplimiento del

Reglamento de Buenas prácticas de

manufactura.

0,09 4 0,36

Disponibilidad de plan de emergencia para

garantizar seguridad y protección a todas

las personas que están dentro de las

instalaciones.

0,03 3 0,09

Personal con experiencia en el puesto. 0,15 3 0,45

Disponibilidad de máquinas peladoras. 0,17 2 0,34

Buenas relaciones con los proveedores. 0,16 3 0,48

La empresa se encuentra ubicada en un

sector estratégico. 0,03 3 0,09

Total Ponderación 1,00 3,12

DEBILIDADES

No existe un sistema de costos de

producción. 0,10 1 0,10

No se dispone un manual de procesos y

manual de funciones específicas. 0,10 1 0,10

No tienen identificado el direccionamiento

estratégico de la planta procesadora de

aves.

0,10 1 0,10

No existe una planificación estratégica. 0,12 1 0,12

Falta de políticas para otorgar créditos y

para el manejo del recurso humano. 0,10 2 0,20

No se aplican herramientas de análisis

financiero. 0,12 1 0,12

Falta de control de egresos provocando

gastos innecesarios. 0,18 1 0,18

Decrecimiento de la utilidad de la

empresa. 0,18 1 0,18

Total Ponderación 1,00 1,1 Fuente: Diagnóstico situacional

El resultado de la matriz de factores internos en cuanto a las fortalezas refleja que tiene

una ponderación del 3,2 lo que implica que está por encima del promedio establecido

(2,5), esto indica que la procesadora de aves “El Llanero” está fortalecida internamente,

por cuanto se han implementado acciones estratégicas que permiten reducir las

60

debilidades convirtiéndolas en fortalezas, logrando con ello que las debilidades solo

alcancen un 1,1 de ponderación, estado muy por debajo de la media determinada.

Luego de desarrollar la matriz EFI se procede a realizar la matriz de impacto interna, la

cual toma en cuenta tanto fortalezas como debilidades que son los aspectos controlables

de la empresa y tienen que ver con la organización, la administración, producción,

finanzas, entre otros. Esta matriz permite que se priorice fortalezas y debilidades, con la

finalidad de direccionar los recursos y acciones a las que requieren atención inmediata y

posteriormente a las de menor impacto. Por consiguiente, la matriz para la procesadora

de aves “El Llanero” es la siguiente:

Tabla 17 Matriz de impacto interno

Factores Fortalezas Debilidades Impacto

A M B A M B A M B

Fidelidad de los clientes. x 5F

Conocimiento y experiencia en el mercado. x 3F

Certificación de cumplimiento del Reglamento de

Buenas prácticas de manufactura. x 5F

Disponibilidad de plan de emergencia para

garantizar seguridad y protección a todas las

personas que están dentro de las instalaciones.

x 1F

Personal con experiencia en el puesto. x 3F

Disponibilidad de máquinas peladoras. x 3F

Buenas relaciones con los proveedores. x 3F

La empresa se encuentra ubicada en un sector

estratégico. x 1F

No existe un sistema de costos de producción. x 5D

No se dispone un manual de procesos y manual de

funciones específicas. x 3D

No tienen identificado el direccionamiento

estratégico de la planta procesadora de aves. x 5D

No existe una planificación estratégica. x 5D

Falta de políticas para otorgar créditos y para el

manejo del recurso humano. x 3D

No se aplican herramientas de análisis financiero. x 3D

Falta de control de egresos provocando gastos

innecesarios. x 5D

Decrecimiento de la utilidad de la empresa. x 5D

Fuente: Diagnóstico situacional

De acuerdo a la matriz de impacto interna se puede ver que la procesadora de aves “El

Llanero” tiene un impacto alto en las fortalezas relacionadas con la fidelidad de los

clientes, así como también con la certificación de las buenas prácticas de manufactura

61

debido a que muestra que la empresa cumple las normas de infraestructura e higiene

para asegurar la calidad del producto. Dentro de la calificación media está el

conocimiento que tiene en el mercado, personal con experiencia, la disponibilidad de las

máquinas y las buenas relaciones con los proveedores.

Con respecto a las debilidades, las que tienen un impacto alto están relacionadas con la

parte financiera, es decir que hace falta un sistema de costos de producción, un sistema

de control de los mismos y el decrecimiento de la utilidad.

De igual manera la empresa no tiene identificado el direccionamiento estratégico y no

posee una planificación estratégica, estos aspectos impiden que el establecimiento

pueda proyectarse a futuro, alcance el desarrollo y productividad. En las debilidades con

impacto medio están la falta de un manual de procesos y de funciones, falta de políticas

y la no aplicación de herramientas de análisis financieros.

3.3.1 Matriz DF

La matriz DF es una herramienta estratégica, utilizada para determinar cuáles son las

fortalezas y debilidades internas, para luego establecer directrices que permitan

amilanar las debilidades y vigorizar fortalezas.

Es importante destacar que este instrumento persigue entrelazar los factores internos

reduciendo la vulnerabilidad y fortaleciendo el aprovechamiento de los recursos

propios; tomando en consideración elementos claves como la producción, el mercado, la

estructura organizacional, el recurso humano y los recursos financieros, sin embargo, no

todas las estrategias planteadas en esta matriz son objetos de implementación, sirviendo

de guía para la planificación estratégica, basada en los factores que favorecen y

amenazan la organización.

62

Tabla 18 Matriz DF

Matriz de estrategias DF

FORTALEZAS:

Fidelidad de los clientes.

Conocimiento y experiencia en el mercado.

Certificación de cumplimiento del Reglamento de

Buenas prácticas de manufactura.

Disponibilidad de plan de emergencia para

garantizar seguridad y protección a todas las

personas que están dentro de las instalaciones.

Personal con experiencia en el puesto.

Disponibilidad de máquinas peladoras.

Buenas relaciones con los proveedores.

La empresa se encuentra ubicada en un sector

estratégico.

DEBILIDADES

No existe un sistema de costos de

producción.

No se dispone un manual de procesos y

manual de funciones específicas.

No tienen identificado el

direccionamiento estratégico de la planta

procesadora de aves.

No existe una planificación estratégica.

Falta de políticas para otorgar créditos y

para el manejo del recurso humano.

No se aplican herramientas de análisis

financiero.

Falta de control de egresos provocando

gastos innecesarios.

Decrecimiento de la utilidad de la

empresa.

Estrategias DF:

Diseñar un manual de normas y procedimientos con

técnicas basadas en el conocimiento y la experiencia

del mercado.

Implementar un sistema de control de costos y

producción a fin de evitar tener que incurrir en

gastos innecesarios.

Aplicar herramientas de análisis financieros con el

fin de determinar las utilidades de la empresa.

Establecer políticas que direccionen la empresa.

Incrementar la cartera de clientes y manteniendo los

existentes.

Buscar mediadas que indiquen el grado de

satisfacción de los clientes.

Solicitar financiamiento crediticio con el aval de la

certificación de cumplimiento del Reglamento de

Buenas prácticas de manufactura, la fidelidad de los

clientes, las buenas relaciones con los proveedores y

la experiencia en el mercado, como garantía de que

se podrá subsanar la deuda.

Fuente: Diagnóstico situacional

63

3.3.2 Capacidad administrativa

La procesadora de aves “El Llanero”, cuenta con un total de 20 personas que laboran en

la misma, en las que se incluyen peladores, procesadores, administradora, contadora, y

los respectivos dueños del negocio. La información obtenida de esta organización se

detalla en la siguiente tabla:

Tabla 19 Trabajadores

Nº Trabajadores Área

15 Peladores Procesamiento

1 Jefe de procesamiento Procesamiento

1 Administradora Administrativa

1 Contadora Contable

2 Propietarios Gestión

Fuente: Procesadora de aves “El Llanero”

Al mismo tiempo se conoce que la empresa no cuenta con un manual de funciones, por

lo cual existe desconociendo de los trabadores de las funciones específicas que deben

realizar conforme a lineamientos establecidos para cada uno de ellos.

La empresa procesadora de aves “El Llanero” presenta falencias en el direccionamiento

estratégico, puesto que no tiene plasmado la misión, la visión, objetivos, principios y

valores. Esto provoca que la empresa trabaje de manera incierta sin que se plantee metas

de crecimiento y se aprovechen las oportunidades de mejora. Al no tener una visión el

establecimiento trabaja sin una guía o camino a futuro, lo que puede provocar pérdidas

económicas, lo que se traduce a un mal manejo de recursos.

De igual forma los propietarios, administrador o contadora no han planteado políticas

dentro de la empresa, tanto para el manejo de los recursos humanos como para otorgar

crédito a los clientes con los que cuenta el establecimiento.

Asimismo, se encontró que no existe ningún documento que plasme los procesos

productivos y administrativos que se manejan en la procesadora de aves, lo que provoca

que se dupliquen actividades, se cometan errores que se ven reflejados en el nivel de

gastos.

64

En el área financiera se encontró que no se aplican herramientas de análisis financiero,

como indicadores, análisis horizontal, o de evaluación como el VAN, TIR, Costo

beneficio.

Un aspecto a favor y como parte del cumplimiento de la normativa, se dispone de un

plan de emergencia, cuyo propósito es “garantizar la fiabilidad de todos los medios de

protección y las instalaciones”, y mantener informados a todo el personal ante una

posible emergencia para que actúen de forma inmediata. En este documento se

identifican todos los riesgos encontrados y a los que se expone todo el personal.

3.3.3 Capacidad de Recursos Humanos

El recurso humano son todos los individuos que laboran dentro de la procesadora de

aves y se convierten en el pilar fundamental de la empresa para que pueda funcionar

adecuadamente, lograr una mayor productividad y rentabilidad.

En la empresa el administrador es el que se encarga de cumplir con las siguientes tareas:

Convocatoria

Reclutamiento

Entrevista

Comprobación de referencias

Indicaciones de horarios y sueldos

Inducción y explicaciones generales del trabajo

3.3.4 Capacidad Tecnológica

La empresa “El Llanero” se dedica a prestar el servicio de pelado, faenamiento,

eviscerado y desprese de aves, para esto se tiene que seguir un proceso manual o con la

ayuda de máquinas. El establecimiento cuenta con máquinas peladoras o de desplume

de pollos, lo cual le ha permitido mejorar el rendimiento de la producción, ahorrar

tiempo y recursos económicos. La disponibilidad de las maquinas se ha convertido en

una fortaleza no solo porque ahorra recursos sino también porque mejora la calidad del

servicio, entregando un producto sin defectos.

65

Disponer de máquinas que faciliten el proceso se ha convertido en una necesidad, pues

es la manera más idónea para tener productos de calidad y convertirse en más

competitivos. Un proceso automatizado trae consigo beneficios notables para la

empresa, en los que es posible incrementar el nivel de producción (pelado de aves) en el

mismo tiempo y de esta manera poder atender a un mayor número de clientes, generado

prestigio y logrando que el cliente se sienta satisfecho por el servicio prestado.

En el establecimiento en ocasiones se realiza el pelado a mano, debido a que las

maquinas que se disponen no abastecen la demanda actual del servicio, por lo cual aún

se requiere la inversión de nueva maquinaria y mejorada, con la finalidad de que todo el

proceso se pueda ejecutar de forma automatizada. Cabe señalar que las maquinas tienen

que proporcionar condiciones eficientes y que respeten el bienestar del animal y que

estén acorde a la normativa vigente en el país.

3.4 Indicadores de mejoramiento de los procesos

En la siguiente tabla se presenta los indicadores de mejoramiento en relación al tiempo

óptimo y tiempo propuesto del proceso del pelado y faenamiento de pollos. En el que se

propone un tiempo aproximado de 23 minutos 50 segundos,

Tabla 20 Indicadores de mejoramiento

N° Proceso Tiempo Actual

(min-seg)

Optimización de

tiempo (min-seg)

Tiempo Propuesto

(min-seg)

1 Recepción 15,00 8,00 7,00

2 Pesado (en pie) 1,00 0,50 0,50

3 Colgado y aturdimiento 3,00 1,00 2,00

4 Sacrificio y desangrado 3,00 1,00 2,00

5 Escaldado 2,00 1,00 1,00

6 Flameado 3,00 0,50 2,50

7 Eviscerado 2,00 0,50 1,50

8 Lavado 3,00 1,00 2,00

9 Enfriamiento 2,00 1,00 1,00

10 Clasificado 2,00 0,50 1,50

11 Pesado (en pie) 1,00 0,50 0,50

12 Almacenamiento 4,00 2,00 2,00

TOTAL 41,00 17,50 23,50 Fuente: Autores (2017)

66

CAPÍTULO IV

4 ANÁLISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA

Previo al análisis financiero se desarrolla el direccionamiento estratégico de la

propuesta, en el que constan los objetivos corporativos, estructura organizacional, y

estrategias. Además, se añade el cuadro de mando integral, cadena de valor, mapa

estratégico y presupuesto de inversión propuesta para la planta procesadora de aves “El

Llanero”.

Objetivos corporativos

- Aumentar las ventas del servicio ofrecido en la planta procesadora de aves

“El Llanero”.

- Optimizar los procesos y la gestión de la empresa.

- Establecer planes de capacitación al personal que labora en la empresa.

- Efectuar gestión para un manejo adecuado de residuos que genera el pelado

de pollo.

Estructura Organizacional

Es la manera en la que una empresa se encuentra organizada, persiguiendo un patrón de

relaciones y cadena de mando, describiendo cada uno de los puestos de trabajo.

(Recursos Humanos, 2016)

En este sentido se presenta a continuación la estructura organizativa de la Planta

Procesadora de Aves “El Llanero”.

67

Gerencia General

Área de ventas

Área financiera - contable

Área de procesamiento

Administrador

Figura 12 Estructura organizativa Fuente: Planta procesadora de aves “El Llanero”

Estrategias

Luego de haber realizado un análisis de los factores internos y externos que influyen o

podrían influir en el desarrollo de las actividades de la planta procesadora de Aves “El

Llaneo” y determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que

implican cada uno de ellos, se establecieron estrategias presentadas a continuación:

- Estrategias DF

Diseñar un manual de normas y procedimientos con técnicas basadas en el

conocimiento y la experiencia del mercado.

Implementar un sistema de control de costos y producción a fin de evitar tener

que incurrir en gastos innecesarios.

Aplicar herramientas de análisis financieros con el fin de determinar las

utilidades de la empresa.

Establecer políticas que direccionen la empresa.

Incrementar la cartera de clientes manteniendo los existentes.

Buscar mediadas que indiquen el grado de satisfacción de los clientes

68

- Estrategias AO

Expandir la planta procesadora, con implementación de tecnología de punta.

Establecer políticas de publicidad y mercadeo.

Incrementar la capacidad de producción.

Implementar estrategias de promoción y oferta de los productos.

Capacitar al personal sobre nuevas técnicas, en función de mejorar los procesos

de producción.

Analizar opciones de utilización de los residuos del proceso.

Cadena de valor propuesto

La cadena de valor es un instrumento que permite describir las actividades que se

realizan en una empresa con el propósito de analizarlas e identificar las princípiales

ventajas competitivas, concibiendo mayor valor al cliente final. Sus principales

objetivos se basan en la mejora de los servicios, disminución en los costos y la

generación de valor a cada una de las actividades (Economia y empresa, 2011).

En el marco del desarrollo de la planificación estratégica para la planta procesadora de

aves “El Llanero” se ha diseñado una cadena de valor.

Figura 13 Cadena de Valor Propuesto Fuente: Autores (2017)

Insumos

Actividades:

planear,

hacer,

verificar

(pelado de pollos)

Servicio:

Pollos listos

Entrada Proceso Salida

69

Mapa estratégico de procesos

El mapa estratégico es la representación visual de los objetivos, descritos a través de las

estrategias planteadas en los ámbitos señalados en el cuadro de mando integral. En este

sentido, el mapa estratégico de la planta procesadora de aves “El Llanero” está diseñado

en un lenguaje claro y sencillo para su perfecto análisis e interpretación, y deberá ser

expuesto en un lugar visible para que todo el personal conozca acerca de las estrategias

a desarrollarse en función de la productividad y del crecimiento de la planta, asumiendo

el compromiso de contribuir con la ejecución de estas para el mejoramiento de la

productividad.

Figura 14 Mapa estratégico de procesos Fuente: Autores (2017)

Presupuesto de inversión propuesta

En la planificación operativa propuesta para la planta procesadora de aves “El Llanero”

se buscará formular planes a corto plazo mediante un procedimiento metódico que

permita presentar las estrategias a través de actividades, responsables, recursos, tiempo

y presupuesto.

70

Fundamentados en este contexto, se elabora un presupuesto de inversión propuesto

basados en cada una de las estrategias formuladas, enfocadas en los objetivos

corporativos de la planta. Los componentes que conforman dicho presupuesto se

muestra en la siguiente figura:

Figura 15 Componentes de la propuesta Fuente: Plan estratégico

Presupuesto

USD

40.360,00

Gastos en publicidad y mercado para aumentar las ventas del servicio ofrecido en la planta

procesadora de aves “El Llanero”

12,52%

Adquisición de equipos para optimizar los

procesos y la gestión de la empresa.

62,36%

Costos para establecer planes de capacitación al personal que labora en la

empresa 12,16%

Gastos en un plan de gestión para un manejo

adecuado de residuos que genera el pelado de pollo

12,97%

71

Tabla 21 Plan estratégico financiero

Objetivos

estratégic

os

Estrategias Presupue

sto USD Responsable

Aumentar

las ventas

del

servicio

ofrecido

en la

planta

procesado

ra de aves

“El

Llanero”.

Implementar estrategias de promoción y oferta de

los productos. 960,00

Área de contabilidad,

administración y Gerencia

General.

Establecer políticas de publicidad y mercadeo. 230,00 Administración y Gerencia

General.

Incrementar la cartera de clientes manteniendo los

existentes. 450,00

Administración y Gerencia

General.

Buscar mediadas que indiquen el grado de

satisfacción de los clientes 1.000,00

Administración y Gerencia

General.

Incrementar la capacidad de producción. 3.000,00

Área de Procesamiento,

administración y Gerencia

General

Optimizar

los

procesos y

la gestión

de la

empresa.

Diseñar un manual de normas y procedimientos

con técnicas basadas en el conocimiento y la

experiencia del mercado.

600,00

Área de Procesamiento,

administración y Gerencia

General

Aplicar herramientas de análisis financieros con el

fin de determinar las utilidades de la empresa. 490,00 Área de contabilidad

Establecer políticas que direccionen la empresa. 1.300,00 Administración y Gerencia

General.

Implementar un sistema de control de costos y

producción a fin de evitar tener que incurrir en

gastos innecesarios.

3.000,00 Área de contabilidad

Expandir la planta procesadora, con

implementación de tecnología de punta. 20.580,00

Área de Procesamiento,

administración y Gerencia

General

Establecer

planes de

capacitaci

ón al

personal

que labora

en la

empresa.

Capacitar al personal sobre nuevas técnicas, en

función de mejorar los procesos de producción. 3.750,00 Gerencia General.

Efectuar

gestión

para un

manejo

adecuado

de

residuos

que

genera el

pelado de

pollo

Analizar las opciones de utilización de los

residuos del proceso.. 5.000,00

Área de Procesamiento,

administración

TOTAL 40.360,00

Fuente: Autores (2017)

72

Tabla 22 Plan Operativo Nº 1

Objetivo estratégico: Aumentar las ventas del servicio ofrecido en la planta procesadora de aves

“El Llanero”.

Estrategias:

Establecer políticas de publicidad y mercadeo.

Implementar estrategias de promoción y oferta de los productos.

Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto

Determinar el tipo de publicidad

permitida y que tiene posibilidad de

financiar la empresa. Administrador

Humano,

tecnológico 1 mes

230,00

Establecer criterios para aplicar

estudios de mercado.

Administrador,

Gerente General

Humano,

tecnológico

1

semana

Efectuar un análisis a los resultados

financieros para conocer el volumen de

ventas de los servicios.

Área de

contabilidad

Humano,

tecnológico

1

semana

960,00

Realizar un estudio de mercado para

conocer las preferencias y gustos de la

demanda potencial. Administrador

Humano,

tecnológico,

materiales

1 mes

Investigar situación actual de la

competencia en cuento a precios y

promociones. Administrador

Humano,

tecnológico,

materiales

1

semana

Determinar los medios de

comunicación de mayor uso de la

demanda. Administrador

Humano,

tecnológico

1

semana

Contratar publicidad para la oferta de

productos.

Administrador,

Gerente General Financieros

1

semana

TOTAL 1.190,00

Fuente: Autores (2017)

73

Tabla 23 Plan Operativo Nº 2

Objetivo estratégico: Aumentar las ventas del servicio ofrecido en la planta procesadora de aves “El

Llanero”.

Estrategia: Incrementar la cartera de clientes manteniendo los existentes.

Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto

Establecer planes que otorguen

descuentos a los clientes frecuentes Administrador

Humano,

tecnológico,

materiales

1 mes

450,00

Implementar facilidades de pago o

créditos para los clientes fijos.

Área de

contabilidad

Humano,

tecnológico, 1 mes

Utilizar estrategias promocionales

como ofertas para captar nuevos

clientes.

Área de

contabilidad y

administrador

Humano,

tecnológico,

financieros

1 mes

Realizar anuncios publicitarios donde

se visualicen las promociones y

ofertas. Administrador

Humano,

tecnológico,

materiales

1 mes

TOTAL 450,00

Fuente: Autores (2017)

Tabla 24 Plan Operativo Nº 3

Objetivo estratégico: Aumentar las ventas del servicio ofrecido en la planta procesadora de aves “El

Llanero”.

Estrategia: Buscar mediadas que indiquen el grado de satisfacción de los clientes

Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto

Realizar entrevistas o encuestas a los

clientes preguntando su impresión

sobre el servicio prestado.

Administrador

Humano,

tecnológico,

financiero,

materiales

3 meses

1.000,00

Implementar un buzón de sugerencias

o reclamos para los clientes después de

haber utilizado el servicio

Administrador

Humano,

tecnológico,

financiero,

materiales

2 meses

TOTAL 1.000,00

Fuente: Autores (2017)

74

Tabla 25 Plan Operativo Nº 4

Objetivo estratégico: Aumentar las ventas del servicio ofrecido en la planta procesadora de aves “El

Llanero”.

Estrategia: Incrementar la capacidad de producción.

Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto

Determinar el nivel de demanda

potencial para el servicio de pelado de

pollos. Administrador

Humano,

tecnológico,

materiales

1 mes

Establecer el nivel de producción de

servicios que se requiere incrementar.

Área de

contabilidad

Humano,

tecnológico, 1 semana

3.000,00

Proponer alternativas: contratación de

personal, horas extras, compra de

maquinaria y otros.

Área de

contabilidad y

administrador

Humano,

tecnológico 1 semana

Analizar la capacidad instalada y

utilizada

Administrador y

Área de

procesamiento

Humano,

tecnológico 2 semanas

Elaborar un presupuesto de egresos

para cada una de las alternativas. Área de

contabilidad

Humano,

tecnológico,

materiales

2 semanas

Seleccionar la mejor alternativa que no

genere exceso de costos y que se

optimice los recursos económicos de la

empresa. Gerente general

Humano,

tecnológico,

materiales 1 semana

Implementar la mejor alternativa

seleccionada. Administrador

Humano,

tecnológico,

materiales

1 semana

3.000,00

Fuente: Autores (2017)

75

Tabla 26 Plan Operativo Nº 5

Objetivo estratégico: Optimizar los procesos y la gestión de la empresa.

Estrategia: Diseñar un manual de normas y procedimientos con técnicas basadas en el conocimiento y

la experiencia del mercado.

Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto

Especificar los procesos de producción

existentes

Administrador y

jefe de producción

Humano,

tecnológico 1 mes

600,00

Caracterizar cada uno de los procesos Administrador y

jefe de producción

Humano,

tecnológico 1 mes

Establecer el grado de importancia de

cada actividad

Administrador y

jefe de producción

Humano,

tecnológico 2 semanas

Señalar y eliminar las actividades

repetitivas

Administrador y

jefe de producción

Humano,

tecnológico 1 semana

Documentar paso a paso todas las

actividades operativas que se llevan a

cabo en la planta.

Administrador y

jefe de producción

Humano,

tecnológico 1 mes

Designar un encargado para cada

proceso. Administrador

Humano,

tecnológico,

financiero

3 semana

TOTAL 600,00

Fuente: Autores (2017)

76

Tabla 27 Plan Operativo Nº 6

Objetivo estratégico: Optimizar los procesos y la gestión de la empresa.

Estrategia: Aplicar herramientas de análisis financieros con el fin de determinar las utilidades de la

empresa.

Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto

Revisar las reglas y procedimientos

establecidos en las Normas

Internacionales de Información

Financieras

Área de

contabilidad

Humano,

tecnológico 1 semana

490,00

Implementar en los balances

financieros las NIIF previstas para su

mejor interpretación y análisis

Área de

contabilidad

Humano,

tecnológico,

financiero

3 meses

Analizar nivel de ingresos, costos y

gastos para conocer el margen de

utilidad.

Área de

contabilidad Humano,

tecnológico 1 mes

Aplicar análisis financiero y

presentarlo en el informe a gerencia

Área de

contabilidad

Humano,

tecnológico 1 mes

Realizar una reunión para toma de

decisiones basada en los resultados.

Gerencia general

Humano,

tecnológico,

financiero,

materiales

1 semana

TOTAL 490,00

Fuente: Autores (2017)

77

Tabla 28 Plan Operativo Nº 7

Objetivo estratégico: Optimizar los procesos y la gestión de la empresa.

Estrategia: Establecer políticas que direccionen la empresa

Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto

Seleccionar y acudir a un curso de

actualización en dirección estratégica

organizacional Gerencia

Humano,

tecnológico 1 semana 700,00

Realizar un diagnóstico de la situación

actual de la planta procesadora de aves.

Administrador y

gerencia

Humano,

tecnológico 1 mes

600,00

Efectuar comparaciones con la gestión

del gerente y los datos financieros

históricos. Gerencia general

Humano,

tecnológico 2 semanas

Analizar el comportamiento que tienen

los clientes. Jefe de producción

Humano,

tecnológico 1 semana

Determinar las falencias y aspectos que

se requieren normar. Administrador

Humano,

tecnológico 1 semana

Definir lineamientos generales e

individuales (para cada área), en

función de los resultados del

diagnóstico.

Administrador y

gerencia general

Humano,

tecnológico,

financiero,

materiales

1 mes

Preparar un modelo de Balanced

Scorecard para la empresa Administrador y

gerencia general

Humano,

tecnológico,

financiero,

materiales

1 mes

TOTAL 1.300,00

Fuente: Autores (2017)

78

Tabla 29 Plan Operativo Nº 8

Objetivo estratégico: Optimizar los procesos y la gestión de la empresa.

Estrategia: Implementar un sistema de control de costos y producción a fin de evitar tener que incurrir

en gastos innecesarios.

Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto

Adquirir un software AS2 ERP licencia

Estándar.

Jefe de producción,

área de

contabilidad,

administrador

Humano,

tecnológico 2 semanas

3.000,00

Capacitar al Contador sobre el manejo

del nuevo software

Administrador,

Gerencia

Humano,

tecnológico 1 mes

Analizar la cantidad de materiales

requeridos para cada uno de los

procesos. Jefe de producción

Humano 1 mes

Analizar el costo de cada uno de los

materiales requeridos

Jefe de producción,

área de

contabilidad,

administrador

Humano,

tecnológico 1 mes

Analizar los costos y gastos incurridos

durante el proceso de producción

Jefe de producción,

área de

contabilidad,

administrador

Humano,

tecnológico 1 mes

Analizar nivel de costos y gastos para

programar la reducción de salidas de

dinero.

Jefe de producción,

área de

contabilidad,

administrador

Humano,

tecnológico 1 semana

Realizar una programación mensual

del material a utilizar.

Jefe de producción,

área de

contabilidad,

administrador

Humano,

tecnológico 1 mes

Informar a los trabajadores sobre las

políticas de ahorro de materiales y el

control y seguimiento que se está

implementando

administrador Humano,

tecnológico 1 mes

Revisar el inventario existente a fin de

determinar la cantidad de materiales

que requieren ser abastecidos a tiempo. Jefe de producción

Humano,

tecnológico 1 semana

TOTAL 3.000,00

Fuente: Autores (2017)

79

Tabla 30 Plan Operativo Nº 9

Objetivo estratégico: Optimizar los procesos y la gestión de la empresa.

Estrategia: Expandir la planta procesadora, con implementación de tecnología de punta.

Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto

Analizar el nivel de expansión que se

va a realizar. Gerencia general

Humano,

tecnológico,

materiales

1 mes

20.580,00

Determinar el tipo de máquinas que se

requieren comprar. Administrador

Humano,

tecnológico

Solicitar cotizaciones de maquinaria a

distintos proveedores. Administrador

Humano,

tecnológico

Seleccionar el proveedor de mayor

conveniencia (costo, calidad y garantía

del bien).

Administrador,

gerencia general

Humano,

tecnológico

Preparar el presupuesto de inversión

que se requiere para la compra de los

activos.

Área de

contabilidad

Humano,

tecnológico

Determinar las fuentes de

financiamiento.

Área de

contabilidad

Humano,

tecnológico

Realizar la compra de maquinarias y/o

herramientas según las características

requeridas para la planta. Gerencia General

Humano,

tecnológico,

financiero

Compra de activos que se encuentran

obsoletos en la empresa.

TOTAL 20.580,00

Fuente: Autores (2017)

80

Tabla 31 Plan Operativo Nº 10

Objetivo estratégico: Establecer planes de capacitación al personal que labora en la empresa.

Estrategia: Capacitar al personal sobre nuevas técnicas, en función de mejorar los procesos de

producción.

Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto

Detectar las necesidades de capacitación

del personal en relación con la nueva

maquinaria y procesos. Administrador

Humano,

tecnológico 1 semana

3.760,00

Plantear un plan de capacitación. Administrador

Humano,

tecnológico 1 semana

Solicitar presupuestos. Área de

contabilidad

Humano,

tecnológico 2 semanas

Ubicar el lugar donde se va a capacitar al

personal. Administrador

Humano,

tecnológico 1 mes

Establecer turnos y horarios para la

capacitación. Administrador

Humano,

tecnológico 2 semanas

Presentar presupuesto financiero. Área de

contabilidad

Humano,

tecnológico

y financiero

1 semana

Realizar las capacitaciones de acuerdo a

los parámetros establecidos. Gerencia general

Humano,

tecnológico

y financiero

3 meses

TOTAL 3.760,00

Fuente: Autores (2017)

81

Tabla 32 Plan Operativo Nº 11

Objetivo estratégico: Efectuar gestión para un manejo adecuado de residuos que genera el pelado de

pollo.

Estrategia: Analizar las opciones de utilización de los residuos del proceso.

Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto

Realizar un análisis del impacto

ambiental que genera los residuos. Administrador

Humano,

tecnológico 1 semana

5.000,00

Adquirir lavadora con manguera a

presión de 10m

Administrador,

jefe de

producción

Humano,

tecnológico 1 semana

Establecer los riesgos y las medidas de

mitigación. Administrador

Humano,

tecnológico,

materiales

1 semana

Definir el nivel de residuos que genera el

servicio de pelado de pollos.

Administrador,

jefe de

producción

Humano,

tecnológico 1 semana

Encontrar alternativas de reutilización de

residuos. Administrador

Humano,

tecnológico 1 semana

Buscar empresas que deseen comprar

residuos que sean útiles para la

elaboración de alimentos de perros. Gerencia General

Humano,

tecnológico,

financiero.

1 mes

Realizar convenios estratégicos para

proveer los residuos a las empresas que

lo utilizan. Gerencia General

Humano,

tecnológico,

financiero.

1 mes

Implementar actividades de reutilización

de algunos residuos que no han sido

vendidos a otras empresas. Administrador

Humano,

tecnológico,

financiero.

3 meses

TOTAL 5.000,00

Nota. La manguera tiene un costo de $550,00

Fuente: Autores (2017)

Inversión

La inversión del Plan Estratégico para la planta procesadora de aves “El Llanero” es de

USD 40.360,00, este valor se financiará con fondos propios, siendo la optimización de

los procesos y la gestión de la empresa, por ende, se detalla este total distribuidos para

los siguientes años.

82

Tabla 33 Cronograma de inversión del Plan Estratégico

Detalle Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total

Inversión total del Plan

Estratégico

Gastos en publicidad y

mercado para aumentar las

ventas del servicio ofrecido

en la planta procesadora de

aves “El Llanero”.

1.000,00 928,00 928,00 928,00 928,00 928,00 5.640,00

Adquisición de equipos

para optimizar los procesos

y la gestión de la empresa.

18.180,00 2.195,00 2.195,00 2.400,00 500,00 500,00 25.970,00

Costos para establecer

planes de capacitación al

personal que labora en la

empresa.

625,00 625,00 625,00 625,00 625,00 625,00 3.750,00

Gastos en un plan de

gestión para un manejo

adecuado de residuos que

genera el pelado de pollo

1.750,00 650,00 650,00 650,00 650,00 650,00 5.000,00

TOTAL 21.555,00 4.398,00 4.398,00 4.603,00 2.703,00 2.703,00 40.360,00

Fuente: Autores (2017). Nota. En la actividad adquisición de equipos, se toma en cuenta el valor para

realizar los manuales de procesos y procedimientos. En el primer año toma USD 17.880,00 más USD

300,00 (50% del monto del equipo de computación)

Cabe señalar que el año 0 se tiene un total de USD 21.555,00, que corresponde a USD

1.000,00 de la estrategia: buscar medidas que indiquen el grado de satisfacción de los

clientes; y para los siguientes años se desembolsa un valor constante. De igual forma la

adquisición de equipos que suma USD 18.180,00. Con respecto a las capacitaciones se

registra un valor constante en todos los años, es decir, se efectúa una distribución

equitativa. En los gastos para el manejo de residuos, inicialmente se considera el 35% y

el 65% se distribuye para los cinco años proyectados.

El objetivo de mayor relevancia, pues se incluye el costo de los nuevos activos fijos que

se requieren adquirir, los mismos que se detallan en la siguiente tabla:

Tabla 34 Inversión en activos fijos

Detalle Cantidad Valor Unitario Valor Total

Desplumadora 2 5.025,00 10.050,00

Peladora de dedos 2 3.000,00 6.000,00

Selladora 2 120,00 240,00

Báscula 2 180,00 360,00

Tanques plásticos 5 120,00 600,00

Cuchillos 10 8,00 80,00

Lavadora manguera a presión 1 550,00 550,00

Total 17.880,00 Fuente: Autores (2017)

83

Tabla 35 Tabla capacidad de producción

Detalle Características Capacidad de producción

Desplumadora

Estructura de hierro/tambor

de hierro/ 28 dedos de goma /

Motor 3/4 hp.

50 pollos por hora

Peladora de dedos

Modelo DY 1/ Estructura de

acero inoxidable / Motor 380

V/50Hz/5.5KW

800 - 1000 Kg por hora

Selladora Modelo SF-600 / Potencia

750 W 60 fundas por hora

Fuente: Investigación (2017)

Del mismo modo se ha considerado que es necesario que se realice adecuados en la

infraestructura, así como la compra de activos que se encuentran obsoletos. El detalle de

los costos se detalla en la siguiente tabla:

Tabla 36 Reinversión de activos

Detalle Valor

Total

Planta-Instalaciones, adecuaciones 1.500,00

Muebles y enseres 600,00

Equipo de Cómputo 600,00

Total 2.700,00 Fuente: Autores (2017)

Cabe señalar que el rubro de la Planta- Instalaciones, adecuaciones y Muebles y Enseres

constan en el año 3 del cronograma de inversión del plan estratégico. Con respecto al

equipo de computación el 50% se registra en el año 1 y el otro 50% en el año 3. Se

aplicó estas consideraciones, puesto que en el caso del equipo de computación, en el

año 2016 ya se encontraba obsoleto y por ende se procede a su compra inmediata y

luego de 3 años que es su vida útil se vuelve a comprar. La planta y los muebles tienen

una vida útil de 20 y 10 años respectivamente, pero según información de la empresa al

año 2019 quedarán obsoletos, por ende su compra se realizará al año 2020.

Capital de trabajo

El valor de capital de trabajo se toma de los costos y gastos del periodo. La tabla

resumen se muestra en la siguiente tabla:

84

Tabla 37 Resumen costos para cálculo de capital de trabajo

Detalle Valor total

Costos operativos

Hielo 3.554,10

Gas 739,61

Energía Eléctrica 181,60

Agua Potable 125,10

Gastos de personal

Sueldos salarios y demás Remuneraciones 3.554,10

Total 8.154,51 Nota. El detalle de los costos y gastos de personal se encuentran en el 4.2., del presente

Fuente: Planta procesadora de aves El Llanero (2016)

Capital de trabajo =Ca

365∗ nd

Capital de trabajo =8.154,51

365∗ 30

Capital de trabajo = 670,23

El capital de trabajo calculado para 1 mes es de USD 670,23. Por tanto, el total de la

inversión es la suma de los rubros determinados en el plan estratégico más el valor de

capital de trabajo, dando como resultado lo siguiente:

Tabla 38 Inversión total

Detalle Valor

Plan Estratégico 40.360,00

Capital de trabajo 670,23

Total Inversión 41.030,23

Fuente: Planta procesadora de aves El Llanero (2016)

4.1 Determinación de ingresos

Son las apreciaciones de los montos que van a ingresar, producto de las ventas a

realizarse durante los próximos periodos. Estas valoraciones estarán fundamentadas en

las relaciones entre costos e ingresos. Para establecer el volumen de ventas se hace

85

necesario recabar información histórica de al menos 5 años atrás, teniendo como

resultado la siguiente tabla:

Tabla 39 Datos históricos del volumen de faenamiento (No. de pollos)

Detalle 2.013 2.014 2.015 2.016 2.017

Volumen de pollos 623.710 659.954 697.897 739.249 769.981 Fuente: Planta procesadora de aves El Llanero (2016)

Cabe señalar que a pesar de que el año 2016 se presentó crisis en el país, la cantidad de

faenamiento aumentó a 769.981 pollos, esto ocurrido debido a que las empresas de la

competencia no soportaron esta situación y cerraron sus negocios, es por ello que los

clientes de las mismas formaron parte de la cartera de la empresa procesadora de aves

“El Llanero”, lo cual aumento la demanda.

Considerando que el volumen de ventas ha crecido en los cinco años históricos, se hace

necesario calcular el crecimiento promedio, a través de la fórmula siguiente:

Tasa promedio = ( √𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑎𝑙

𝑛−1

− 1) ∗ 100

Remplazando los datos del año 2012 y 2016 se tiene el siguiente resultado:

Tasa promedio = ( √769.981

623.710

4

− 1) ∗ 100

Tasa promedio = 5,41% volumen de ventas

Con el 5,41% calculado se procede a determinar el volumen de ventas para el año 2017.

De igual manera se conoce que la empresa maneja dos precios USD 0,27 y USD 0,28,

de los cuales el 7,50% corresponden al primer precio y el 95,50% al segundo precio, es

así que para obtener el precio promedio se realizó lo siguiente:

Precio promedio = (precio1 ∗ % participación) + (precio 2 ∗ % participación)

Precio promedio = (0,27 ∗ 0,075) + (0,28 ∗ 0,925)

Precio promedio = 0,28 ctvs.

86

Tabla 40 Volumen de ventas calculado año 2018

Detalle Precio Unitario (usd) Número de pollos

Precio 0,287 41.642 Fuente: Planta procesadora de aves El Llanero (2016)

Los 37.200 pollos, representan la cantidad de pollos que se incrementan para el

proyecto, obtenido de la diferencia del año 2017 (811.623 pollos) y 2016 (769.981

pollos), siendo para el 2017 un incremento del 5,41%.

Con estos datos señalados anteriormente se procede a calcular los ingresos para los

cinco años, a partir del año 2017, considerando para la proyección del número de pollos

la tasa promedio del 5,41% y para los siguientes años se suma la tasa de aspiración que

es del 15%, lo que significa que para el segundo año la tasa es del 20,41%. Para el

precio se proyecta con 2,88%, obtenido de la aplicación de la fórmula de la tasa

promedio en función de precios, conociendo que el 2012 fue de USD 0,24, y en el 2016

con USD 0,27. Por lo tanto, para el precio se aplica la forma de tasa promedio,

utilizando los datos del año 2012 y 2016 se tiene el siguiente resultado:

Tasa promedio = ( √0,2793

0,2493

4

− 1) ∗ 100

Tasa promedio = 2,88% precio

Tabla 41 Ingresos proyectados

Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Número de pollos 43.894 52.852 71.566 107.641 178.047

Precio 0,29 0,30 0,31 0,32 0,32

Total 12.729,28 15.768,82 21.967,65 33.993,40 57.848,36 Fuente: Autores (2017)

Como se puede observar, se estima un incremento en el volumen de ventas durante los

próximos periodos, esto si se consideran las estrategias de incrementar la cartera de

clientes, la búsqueda de medidas que garanticen la satisfacción y fidelidad de los

clientes y las estrategias de promoción y oferta de los productos.

87

4.2 Determinación de costos y gastos

4.2.1 Depreciaciones

La depreciación de activos representa el desgate de vida útil de las instalaciones (20

años), muebles y enseres (10 años), equipo de cómputo (3 años), maquinaria, equipo y

herramientas (10 años) de la planta procesadora de aves “El Llanero”

Tabla 42 Depreciaciones anuales

ACTIVOS PLAN ESTRATÉGICO Costos iniciales Depreciación Valor

residual

Planta-Instalaciones, adecuaciones 1.500,00 71,25 75,00

Muebles y enseres 600,00 54,00 60,00

Equipo de Cómputo 600,00 67,00 165,00

Maquinaria, Equipo, y Herramientas 17.880,00 1.609,20 1.788,00 Fuente: Autores (2017)

Tabla 43 Proyección de depreciaciones

Activos fijos

depreciables Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Valor de

salvamento

Planta-Instalaciones,

adecuaciones 71,25 71,25 71,25 71,25 71,25 1.143,75

Muebles y enseres 54,00 54,00 54,00 54,00 54,00 330,00

Equipo de Cómputo 111,67 111,67 111,67 111,67 111,67 111,67 165,00

Maquinaria y Equipo 1.609,20 1.609,20 1.609,20 1.609,20 1.609,20 1.609,20 8.224,80

TOTAL

DEPRECIACIÓN 1.720,87 1.846,12 1.846,12 1.846,12 1.846,12 1.846,12 9.863,55

Fuente: Autores (2017)

4.2.2 Costos y gastos

Los costos y gastos son los montos egresados de la planta procesadora de aves “El

Llanero” por concepto de desembolsos y deducciones generados por la actividad

económica. A continuación, se presenta el desglose de los costos y gastos del año 2017.

88

Tabla 44 Desglose de costos operativos

Detalle Valor

COSTOS OPERATIVOS

Hielo 40.017,25

Gas 5.927,15

Energía Eléctrica 4.745,18

Agua Potable 6.059,86

Multa Agua 0,00

Jabas 0,00

TOTAL COSTOS 56.749,44 Fuente: Autores (2017)

Tabla 45 Desglose de gastos

Detalle Valor

GASTOS ADMINISTRATIVOS

GASTOS DE PERSONAL

Sueldos salarios y demas Remuneraciones 61.550,84

IESS 12.808,85

Contabilidad 0,00

Sueldo veterinario 3.144,98

Liquidación 2.166,54

Total gastos de personal 79.671,21

GASTOS OPERATIVOS

Rentas 745,85

Telefono 1.511,70

Materiales Planta 859,49

Insumos 1.293,57

Papeleria/Imprenta 1.729,17

Plan Panta 471,75

Arriendo 5.144,98

Retenciones 0,00

Desinfectantes 0,00

Total gastos operativos 11.756,51

TOTAL GASTOS DE ADECUACIÓN Y MANTENIMIENTO

Mantenimiento planta 8.216,65

Mantenimiento Computadoras 192,19

Ferretería 1.277,81

Maestro Pilataxi 601,04

Tecni-Plagas 209,20

Interbalanzas 323,63

Ing Cautillin 629,00

Total gastos de adecuación y mantenimiento 11.449,52

OTROS GASTOS

Cuota pago Paseo 798,88

Movilizacion 309,67

Ampliación planta 988,57

Envases Muestreo 38,44

Total otros gastos 2.135,56

89

GASTOS DE ALIMENTACIÓN Y REFRIGERIOS

Alimentación 2.720,14

Gastos entregados de plata meses Anteriores 2.754,90

Total gastos de alimentación y refrigerios 5.475,04

TOTAL GASTOS 110.487,84 Fuente: Autores (2017)

Tabla 46 Resumen costos y gastos 2017

Detalle Valor

Costos 56.749,44

Gastos 110.487,84

Total costos y gastos 167.237,28 Fuente: Autores (2017)

Los costos y gastos totales para el año 2017 son USD 167.237,28. Para determinar los

costos del proyecto se calculó el costo unitario promedio del año 2017, según el número

de pollos obteniendo un valor de USD 0,22.

Tabla 47 Calculo costo unitario 2017

Detalle Valor

Costos y gastos 167.247,28

Número de pollos 769.981

Costo unitario 0,22 Fuente: Autores (2017)

Para el cálculo del costo se toma en cuenta el costo unitario de USD 0,22 y se

multiplica por el número de pollos calculados para el proyecto. Para la proyección del

costo unitario se toma en cuenta el 2,88% que es la tasa de crecimiento del precio del

servicio de faenamiento.

Tabla 48 Proyección de costos y gastos

Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Número de pollos 43.894 52.852 71.566 107.641 178.047

Costo unitario 0,22 0,23 0,23 0,24 0,25

Costo total 9.656,69 11.962,55 16.665,11 25.788,0

9 43.884,96

Fuente: Autores (2017)

90

4.3 Estados Financieros

Los estados financieros son herramientas que permiten dar a conocer de manera

resumida y detallada la situación económica, financiera y de todos los movimientos

generados por la planta procesadora de aves “El Llanero” durante los próximos periodos

que se estarán evaluando, con el propósito de determinar la rentabilidad de la planta y

facilitar la toma de decisiones al momento de la elaboración de una planificación

estratégica.

Tabla 49 Estado de resultados

DETALLE Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

INGRESOS

Ingresos operativos 12.729,28 15.768,82 21.967,65 33.993,40 57.848,36

TOTAL INGRESOS 12.729,28 15.768,82 21.967,65 33.993,40 57.848,36

COSTOS Y GASTOS 9.656,69 11.962,55 16.665,11 25.788,09 43.884,96

COSTOS 3.276,85 4.059,31 5.655,05 8.750,80 14.891,70

Costos operativos 3.276,85 4.059,31 5.655,05 8.750,80 14.891,70

Hielo 2.310,69 2.862,45 3.987,70 6.170,69 10.500,98

Gas 342,25 423,97 590,64 913,97 1.555,35

Energía Eléctrica 274,00 339,42 472,85 731,71 1.245,19

Agua Potable 349,91 433,46 603,86 934,43 1.590,18

GASTOS

ADMINISTRATIVOS 6.379,84 7.903,24 11.010,06 17.037,29 28.993,27

Gastos de personal 4.600,41 5.698,92 7.939,20 12.285,35 20.906,63

Sueldos salarios y demas

Remuneraciones 3.554,10 4.402,76 6.133,51 9.491,18 16.151,64

IESS 739,61 916,22 1.276,40 1.975,13 3.361,19

Sueldo veterinario 181,60 224,96 313,40 484,96 825,28

Liquidación 125,10 154,97 215,89 334,08 568,52

Gastos operativos 678,85 840,95 1.171,53 1.812,86 3.085,04

Rentas 43,07 53,35 74,32 115,01 195,72

Telefono 87,29 108,13 150,64 233,11 396,69

Materiales Planta 49,63 61,48 85,65 132,53 225,54

Insumos 74,69 92,53 128,90 199,47 339,45

Papeleria/Imprenta 99,85 123,69 172,31 266,64 453,75

Plan Panta 27,24 33,74 47,01 72,74 123,79

Arriendo 297,08 368,02 512,69 793,36 1.350,10

Gastos de adecuación y

mantenimiento 661,12 818,99 1.140,94 1.765,52 3.004,48

Mantenimiento planta 474,45 587,74 818,79 1.267,01 2.156,14

91

Mantenimiento Computadoras 11,10 13,75 19,15 29,64 50,43

Ferretería 73,78 91,40 127,33 197,04 335,31

Maestro Pilataxi 34,71 42,99 59,89 92,68 157,72

Tecni-Plagas 12,08 14,96 20,85 32,26 54,90

Interbalanzas 18,69 23,15 32,25 49,90 84,92

Ing Cautillin 36,32 44,99 62,68 96,99 165,06

Otros gastos 123,31 152,76 212,81 329,30 560,40

Cuota pago Paseo 46,13 57,14 79,61 123,19 209,64

Movilizacion 17,88 22,15 30,86 47,75 81,26

Ampliación planta 57,08 70,71 98,51 152,44 259,41

Envases Muestreo 2,22 2,75 3,83 5,93 10,09

Gastos de alimentación y

refrigerios 316,14 391,63 545,59 844,25 1.436,71

Alimentación 157,07 194,57 271,06 419,45 713,80

Gastos entregados de plata

meses Anteriores 159,07 197,06 274,52 424,81 722,92

Utilidad neta del ejercicio 3.072,58 3.806,27 5.302,54 8.205,30 13.963,40 Fuente: Autores (2017)

En el estado de resultados presentados se puede evidenciar un aumento de los ingresos

durante los cinco años proyectados. De igual manera se estima un incremento anual en

lo que respecta a los gastos que podría estar motivado por la demanda de servicios, cuyo

resultado es favorable para la empresa ya que se genera utilidad. Desde esta perspectiva,

se justifica la implementación de las estrategias de incrementar la cartera de clientes y

adquisición de nuevos activos.

Tabla 50 Flujo de caja

DETALLE Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

INGRESOS

Ingresos Operativos 12.729,28 15.768,82 21.967,65 33.993,40 57.848,36

(-) Costo y gastos 9.656,69 11.962,55 16.665,11 25.788,09 43.884,96

UTILIDAD DEL

EJERCICIO 3.072,58 3.806,27 5.302,54 8.205,30 13.963,40

(+) Depreciaciones 1.846,12 1.846,12 1.846,12 1.846,12 1.846,12

(-) Inversión -21.555,00 4.398,00 4.398,00 4.603,00 2.703,00 2.703,00

(-) Capital de trabajo -670,23

(+) Recuperación de

capital de trabajo 670,23

(+) Valor de

recuperación de activos

fijos

9.863,55

TOTAL FLUJO -22.225,23 520,70 1.254,38 2.545,65 7.348,42 23.640,30

Fuente: Autores (2017)

92

En el flujo de caja se detallan los ingresos y egresos proyectados, y además se registran

la inversión del plan estratégico, de acuerdo con el cronograma de inversión. De igual

manera se suman las depreciaciones de los activos que dispone la empresa y el valor de

recuperación de los activos fijos en el quinto año, pues se asumen que todos los activos

se van a vender al finalizar la vida útil del proyecto.

4.4 Razones Financieras

Las razones financieras son indicadores que permiten cuantificar con exactitud la

situación económica de la planta procesadora de aves “El Llanero”, evaluando su

desempeño y gestión durante el lapso establecido, logrando además determinar la

capacidad de asumir la operatividad en sus actividades comerciales.

Rentabilidad sobre la inversión total

Este indicador muestra la capacidad que tiene el proyecto del plan estratégico para

generar rentabilidad.

Rentabilidad sobre la inversión total =Utilidad Neta

Inversión

Rentabilidad sobre la inversión total =3.072,58

41.030,23

Rentabilidad sobre la inversión total = 0,07

La inversión del plan estratégico dentro de la empresa genera una rentabilidad del 7%,

en el primer año proyectado, o lo que es lo mismo, por cada dólar invertido en el plan

estratégico se genera un beneficio de USD 0,07.

Rentabilidad sobre ventas

Este indicador permite medir la eficiencia o capacidad de generar ganancias por la

prestación del servicio de faenamiento de pollos.

Rentabilidad sobre ventas =Utilidad Neta

Ventas

Rentabilidad sobre ventas =3.072,58

12.729,28

93

Rentabilidad sobre ventas = 0,24

Por cada dólar de prestación de servicio de faenamiento de pollos se tiene una ganancia

de USD 0,24. Con este resultado se comprueba que la empresa maneja el 24% para

generar la utilidad.

4.5 Evaluación financiera

Durante la presente evaluación se analiza los flujos de caja determinados para la planta

procesadora de aves “El Llanero” con la finalidad de comprobar la capacidad financiera

y su rentabilidad, al implementar el plan estratégico.

En este sentido, se pretende comprobar hasta qué punto la planta posee la capacidad

económica para cubrir los costos requeridos en los procesos operativos, conjuntamente

con su utilidad, además de recabar la información necesaria para comprobar si se puede

llevar a cabo la inversión requerida en la planificación estratégica sugerida para la

planta.

Dentro de este orden de ideas, la evaluación financiera se desarrolla tomando en

consideración como principales indicadores financieros: el valor actual neto (VAN), el

cual se construye a través de los flujos de caja estimado de años próximos, con el

propósito de comparar los flujos de efectivo en diferentes periodos de tiempo; la tasa

interna de retorno (TIR) en el que se ve reflejada la rentabilidad de la inversión o el

porcentaje de ganancias o pérdidas expresadas durante el proyecto.

Tasa de descuento

Previo al cálculo del VAN, se requiere determinar la tasa de descuento, que es el valor

porcentual considerado como una opción u oportunidad que tiene los propietarios de la

empresa, para invertir el monto calculado dentro de una institución financiera; es decir,

que si la inversión señalada no genera beneficios para la empresa, los socios pueden

optar por colocar dicho valor en una institución bancaria, puesto que la inversión del

proyecto se ejecuta con fondos propios.

94

La tasa de descuento representa la tasa activa para microempresas obtenido del Banco

del Pacífico que es de 9,50% a junio de 2017.

Tabla 51 Tasa de descuento

Detalle Porcentaje

Tasa de interés activa 9,50%

TMAR 9,50% Fuente: Autores (2017)

Valor Actual Neto

El Valor Actual Neto es un indicador de evaluación financiera, utilizada por todos los

inversionistas, que tiene la finalidad de establecer si una inversión es viable o no. Para

el cálculo se utiliza los flujos de caja, los mismos que se trasladan al valor presente con

la tasa de descuento obtenida anteriormente. Por consiguiente, la formula se describe a

continuación:

Van = ∑FNA − Inversión

Cuando el VAN tiene un resultado positivo mayor a 0, significa que la inversión es

viable, en el caso de que sea un resultado negativo, la inversión no es viable; y, si el

resultado es igual a 0, le corresponde a los socios de la empresa invertir o no.

Tabla 52 Cálculo del VAN

Años Flujo De Caja Flujos

Actualizados

0 -22.225,23

1 520,70 475,53

2 1.254,38 1.046,17

3 2.545,65 1.938,91

4 7.348,42 5.111,37

5 23.640,30 15.016,97

TOTAL FLUJO 23.588,94 Fuente: Autores (2017)

Van = 23.588,94 − 22.225,23

Van = 1.363,71

95

El resultado del VAN es de USD 1.363,71 lo que significa que la inversión en el plan

estratégico es viable.

Tasa Interna de Retorno

La tasa interna de Retorno establece el nivel de rentabilidad que tendrá la inversión del

plan estratégico, la misma que permite que el resultado del VAN sea igual a 0. La

fórmula para calcular la TIR, se describe a continuación:

TIR = Tm + (TM − Tm) VAN Tm

VAN Tm − VAN TM

Tm= tasa menor

TM = tasa mayor

VAN Tm= Valor actual neto con tasa menor

VAN TM= Valor actual neto con tasa mayor

TIR= 11%

El resultado de la TIR es del 11%, por lo cual la inversión en el plan estratégico para la

empresa “El Llanero”, es rentable, pues muestra un valor porcentual superior a la tasa

de descuento.

Periodo de recuperación de la inversión

Este indicador facilita conocer el periodo en el que se recupera el monto invertido en el

plan estratégico, para ello se utiliza los flujos actualizados con la tasa de descuento.

Tabla 53 Periodo de recuperación de la inversión

Años Flujo de Caja Flujo

Actualizado P.R.I.

0 -22.225,23 -22.225,23

1 520,70 475,53 -21.749,71

2 1.254,38 1.046,17 -20.703,54

3 2.545,65 1.938,91 -18.764,63

4 7.348,42 5.111,37 -13.653,26

5 23.640,30 15.016,97 1.363,71

TOTAL 1.363,71 Fuente: Autores (2017)

La inversión del plan estratégico se recupera en 4 años y 9 meses.

96

CAPÍTULO V

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

La inexistencia de un plan de administración financiera ha ocasionado

inconvenientes en la empresa, es así que la elaboración de la misma permite que

la planta procesadora de aves “El Llanero” logre eficiencia a nivel de

producción, financiamiento y de administración, para que pueda convertirse en

una empresa productiva y competitiva, dentro del sector de prestación de

servicios de pelado y faenamiento de pollos, a su vez genere rendimientos

económicos favorables.

Con el diagnóstico situacional se conoció que a pesar de un manejo no tan

técnico o profesional la empresa ha tenido un importante crecimiento, pues,

cumple con los estándares de calidad exigidos por el reglamento de buenas

prácticas para alimentos procesados, para garantizar la higiene que el producto

amerita, con lo cual ha podido conservar la fidelidad de los clientes que cada

mes requieren el servicio y de esta manera le ha permitido mantenerse en el

mercado, pese a la existencia de empresas que ofrecen el mismo servicio.

El efectivo se mantiene en el Banco sin generar rentabilidad, sin embargo se

determinó que cuenta con una amplia trayectoria y experiencia en el mercado,

mantiene una buena relación con los proveedores y personal capacitado; como

oportunidades se conoció que el nivel de consumo de carne de pollo es elevado,

desarrollo tecnológico y mayor capacidad adquisitiva de los consumidores

Como aspectos negativos se encontró que la empresa no tiene identificado los

costos de producción generando una disminución de la utilidad, al mismo

tiempo como amenazas está la inestabilidad macroeconómica y alta existencia

de competencia.

97

Se estableció la necesidad de adquirir nuevos activos fijos, así como la

reinversión de aquellos que se encuentran obsoletos, para que contribuyan al

incremento de la producción y se mejore la calidad del servicio, con la finalidad

de generar beneficios económicos para la empresa y alcanzar un alto nivel de

competitividad.

Se estableció los ingresos por la prestación de servicios registrados, proyectados

para los siguientes años, asimismo se calculó los costos y gastos, con los cuales

se pudo desarrollar los flujos de efectivo proyectados para el periodo de cada

año, los cuales aseguran la viabilidad y rentabilidad de la implementación del

plan estratégico.

5.2 Recomendaciones

En relación al análisis realizado a lo largo de este estudio se recomienda a la

planta procesadora de aves “El Llanero” la implementación del Plan Estratégico

con el fin de que alcance la productividad y eficiencia esperada. Además, es un

instrumento que le permitirá mejorar sus procesos productivos, financieros y

administrativos, de esta manera podrá mantener la estabilidad en el mercado de

prestación de servicios de pelado y faenamiento de aves.

El área gerencial tiene la responsabilidad de verificar y controlar el total

cumplimiento del reglamento de buenas prácticas de alimentos procesados. Así

se asegura que el cliente que el producto que recibe mantiene adecuadas normas

de higiene, siendo este un factor que permite posicionarse en el mercado y

asegurar la llegada de nuevos clientes.

Es importante que la empresa trabaje en potencializar sus fortalezas con el fin de

minimizar el impacto de las amenazas que se presenten en el mercado. También

es necesario crear alternativas de solución a los problemas o dificultades

detectados para aprovechar de manera conveniente y rentable las oportunidades

para el crecimiento de la productividad y rentabilidad.

98

El plan estratégico debe ser socializado con todos los trabajadores al menos en

lo que se refiere a los objetivos esperados y las acciones diseñadas para cada una

de las áreas de la empresa. De esta manera se asegura que todos tengan el mismo

enfoque y motivación facilitando la adquisición de los nuevos activos,

revirtiendo aquellos que se encuentran obsoletos.

Se recomienda a los propietarios de la empresa, se asigne a una persona que se

convierta en la responsable de controlar y verificar el nivel de ejecución y

cumplimiento del plan estratégico. Este es un mecanismo para asegurar que los

resultados respondan de manera positiva al cumplimiento de los objetivos

planteados en mirar a obtener la rentabilidad calculada en el proceso de la

evaluación financiera.

A los propietarios de la empresa se recomienda que se asigne a un responsable

para que se encargue del control de la ejecución del plan estratégico, con el

propósito de asegurar que los resultados obtenidos sean los esperados y se logre

las ganancias o rentabilidad calculada en la evaluación financiera.

99

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102

ANEXOS

Anexo 1. Estado de Situación Financiera 2013-2017

AVICOLA EL LLANERO

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

DETALLE 2.013 2.014 2.015 2.016 2.017

ACTIVOS

ACTIVOS CORRIENTES

Caja-Bancos 18.835,07 23.595,43 33.894,00 33.908,00 37.423,73

Total Activos Corrientes 18.835,07 23.595,43 33.894,00 33.908,00 37.423,73

ACTIVOS FIJOS

Planta-Instalaciones, adecuaciones 22.950,00 20.100,00 17.250,00 14.400,00 11.550,00

Muebles y enseres 5.840,00 5.120,00 4.400,00 3.680,00 2.960,00

Equipo de Cómputo 2.434,67 1.452,00 3.417,33 2.434,67 1.452,00

Maquinaria y Equipo 18.250,00 16.000,00 13.750,00 11.500,00 9.250,00

(-) Depreciación acumulada planta -

37.050,00

-

39.900,00 42.750,00

-

45.600,00

-

48.450,00

(-) Depreciación acumulada muebles y

enseres -2.160,00 -2.880,00 -3.600,00 -4.320,00 -5.040,00

(-) Depreciación acumulada equipo de

cómputo -1.965,33 -2.948,00 -3.930,67 -4.913,33 -2.948,00

(-) Depreciación acumulada maquinaria y

equipo -6.750,00 -9.000,00

-

11.250,00

-

13.500,00

-

15.750,00

Total Activos Fijos 49.474,67 42.672,00 38.817,33 32.014,67 25.212,00

TOTAL ACTIVOS 68.309,73 66.267,43 72.711,33 65.922,67 62.635,73

PASIVOS

PASIVO CORRIENTE

Cuentas y documentos por pagar 20.842,30 12.475,00 13.259,72 5.900,66 2.065,82

Otros 2.451,07 2.310,00 1.580,00 950,00 320,00

Total Pasivo Corriente 23.293,37 14.785,00 14.839,72 6.850,66 2.385,82

TOTAL PASIVOS 23.293,37 14.785,00 14.839,72 6.850,66 2.385,82

PATRIMONIO

CAPITAL

Capital suscrito 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00

Utilidad o Pérdida Anterior 10.661,54 10.963,65 11.074,33 11.793,81 11.870,00

Utilidad o Pérdida del Ejercicio 33.754,82 39.918,78 46.197,29 46.678,20 47.779,91

TOTAL PATRIMONIO 45.016,36 51.482,43 57.871,62 59.072,01 60.249,91

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 68.309,73 66.267,43 72.711,34 65.922,67 62.635,73

103

Anexo 2. Estado de Resultados 2013-2017

AVICOLA EL LLANERO

ESTADO DE RESULTADOS

2.013 2.014 2.015 2.016 2.017

INGRESOS

INGRESOS OPERATIVOS

Ventas 155.459,72 171.093,07 187.908,77 199.597,23 215.017,19

TOTAL INGRESOS 155.459,72 171.093,07 187.908,77 199.597,23 215.017,19

COSTOS

COSTOS OPERATIVOS

Hielo 22.197,92 24.430,18 28.500,26 30.702,07 40.017,25

Gas 3.489,96 3.840,92 4.480,82 4.826,98 5.927,15

Energía Eléctrica 2.181,44 2.400,81 2.800,79 3.017,16 4.745,18

Agua Potable 2.448,92 2.448,92 2.856,91 3.177,62 6.059,86

Multa Agua 1.080,00

Jabas 429,40 310,00 200,00 195,54

TOTAL COSTOS 31.827,64 33.430,83 38.838,78 41.919,37 56.749,44

GASTOS

GASTOS ADMINISTRATIVOS

GASTOS DE PERSONAL

Sueldos salarios y demas

Remuneraciones 57.370,68 58.415,72 59.479,80 60.563,25 61.550,84

IESS 6.233,34 7.729,34 9.584,38 11.884,63 12.808,85

Contabilidad 1.200,00 800,00 700,00 0,00

Sueldo veterinario 2.304,00 2.986,28 3.050,63 3.144,98

Liquidación 400,00 694,42 1.205,56 2.092,92 2.166,54

Total gastos de personal 65.204,02 69.943,48 73.956,02 77.591,44 79.671,21

GASTOS OPERATIVOS

Rentas 395,45 465,00 500,00 745,85

Telefono 1.200,00 1.277,92 2.004,00 2.300,00 1.511,70

Materiales Planta 760,80 830,25 860,00 859,49

Insumos 985,05 1.059,45 1.195,40 1.293,57

Papeleria/Imprenta 1.671,20 1.685,69 1.700,31 1.954,00 1.729,17

Plan Panta 250,00 401,00 410,47 471,75

Arriendo 3.600,00 3.986,25 4.513,93 4.887,50 5.144,98

Retenciones 2.172,92 2.105,90 0,00

Desinfectantes 2.123,52 1.300,00 400,00 380,12 0,00

Total gastos operativos 10.767,64 12.747,06 11.373,94 12.487,49 11.756,51

TOTAL GASTOS DE

ADECUACIÓN Y

MANTENIMIENTO

Mantenimiento planta 8.611,48 8.512,77 8.415,20 8.318,74 8.216,65

Mantenimiento Computadoras 192,19

Ferretería 1.375,20 1.900,00 2.910,00 2.940,00 1.277,81

Maestro Pilataxi 580,00 524,60 601,04

Tecni-Plagas 170,54 182,10 209,20

Interbalanzas 295,04 310,45 323,63

Ing Cautillin 600,00 604,00 629,00

Total gastos de adecuación y 9.986,68 10.412,77 12.970,78 12.879,89 11.449,52

104

mantenimiento

OTROS GASTOS

Cuota pago Paseo 580,40 640,45 750,20 798,88

Movilizacion 170,00 295,08 300,10 309,67

Ampliación planta 1.580,00 988,57

Envases Muestreo 31,00 34,00 35,00 38,44

Total otros gastos 0,00 781,40 969,53 2.665,30 2.135,56

GASTOS DE ALIMENTACIÓN

Y REFRIGERIOS

Alimentación 1.247,00 1.558,75 1.948,44 2.435,55 2.720,14

Pan y varios 2.671,92 2.300,00 0,00

Gastos entregados de plata meses

Anteriores 0,00 1.654,00 2.940,00 2.754,90

Total gastos de alimentación y

refrigerios 3.918,92 3.858,75 3.602,44 5.375,55 5.475,04

TOTAL GASTOS 89.877,26 97.743,46 102.872,70 110.999,66 110.487,84

TOTAL COSTOS Y GASTOS 121.704,90 131.174,29 141.711,48 152.919,03 167.237,28

UTILIDAD DEL EJERCICIO 33.754,82 39.918,78 46.197,29 46.678,20 47.779,91