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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA DE FINANZAS
Propuesta de un Plan Estratégico para La Planta Procesadora de Aves “El
Llanero” ubicada en el Distrito Metropolitano de Quito Periodo 2017 – 2018
Proyecto de Investigación Previo a la Obtención del
Título de Ingeniero/a en Finanzas
AUTORES: Sánchez Oñate Jessica Lucia
Chicaiza Enríquez Darwin Alexander
TUTOR: Econ. Galo Arturo Chávez Cañarte
Quito, 2018
ii
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORIA INTELECTUAL
Yo, SANCHEZ OÑATE JESSICA LUCIA, en calidad de autora del proyecto
integrador PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA PLANTA
PROCESADORA DE AVES “EL LLANERO” UBICADA EN EL DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO PERIODO 2017 – 2018, autorizo a la Universidad
Central del Ecuador hacer uso de los contenidos que me pertenecen o parte de los que
esta obra contiene, con fines estrictamente académicos y de investigación.
Los derechos que como autora me corresponden, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artículos 5, 6, 8 y 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
reglamento.
Así mismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de
conformidad a lo dispuesto en el artículo 144 de la Ley Orgánica de Educación
Superior.
SANCHEZ OÑATE JESSICA LUCIA
C.I 1725531915
TELF: 0995525753
E-MAIL: [email protected]
iii
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORIA INTELECTUAL
Yo, DARWIN ALEXNDER CHICAÍZA ENRÍQUEZ, en calidad de autor del proyecto
integrador PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA PLANTA
PROCESADORA DE AVES “EL LLANERO” UBICADA EN EL DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO PERIODO 2017 – 2018, autorizo a la Universidad
Central del Ecuador hacer uso de los contenidos que me pertenecen o parte de los que
esta obra contiene, con fines estrictamente académicos y de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artículos 5, 6, 8 y 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
reglamento.
Así mismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de
conformidad a lo dispuesto en el artículo 144 de la Ley Orgánica de Educación
Superior.
CHICAÍZA ENRÍQUEZ DARWIN ALEXANDER
C.I 040144230-6
TELF: 0997539944
E-MAIL: [email protected]
x
DEDICATORIA
A mis padres, Carlos y Julia por todos los esfuerzos y sacrificios entregados para poder
hacer realidad este sueño.
A mis hermanos, por tanto apoyo y consejos otorgados para continuar día a día
A mi hijo, Thiago por ser el amor más puro y convertirse en motor fundamental en el
momento indicado
A mi novio, Luis por tanto amor, paciencia y comprensión y así llegar de su mano a
cumplir esta meta.
JESSICA LUCIA SANCHEZ OÑATE
xi
DEDICATORIA
A mis padres, hermana y familiares que con sabiduría supieron inyectar en mi mente, lo
dulce y agradable del triunfo después del tiempo de sacrificio y dedicación, que me
enseñaron a valorar y a reconocer las virtudes en las demás personas, que me ayudaron
a sortear las vicisitudes de la vida, me extendieron sus manos en mis momentos de
incertidumbre, me levantaron cuando en el largo trajinar de mi vida de estudiante se
cruzaban a mi paso los tropiezos propios de la juventud, quienes con paciencia y mucho
amor hicieron que despierte en mí la llama incandescente de la superación y el progreso
para llegar a la cima de la gloria del deber cumplido.
A los seres maravillosos que me brindaron buena parte de su tiempo mis maestros, faros
encendidos en la opacidad del camino.
DARWIN ALEXANDER CHICAÍZA ENRÍQUEZ
xii
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por haberme proporcionado la fortaleza a las facilidades para poder
llegar hasta aquí.
A mis padres y hermanos por haberme fomentado los valores y las ganas suficientes
para conseguir mis sueños.
A los docentes de la Facultad de Ciencias Económicas por haber compartido sus
conocimientos para hoy en día poder aplicarlos y en especial al Economista Galo
Chávez Cañarte por haberme brindado el apoyo con sus saberes para llegar a concluir
este anhelado sueño.
JESSICA LUCIA SANCHEZ OÑATE
xiii
AGRADECIMIENTO
Por este Proyecto de Graduación, que ha requerido de un profundo sentido de
responsabilidad, deseo darle gracias al ser supremo, Dios, por haberme dado la fortaleza
y la inteligencia necesaria hasta llegar a la culminación del presente y que se convertirá
en mi carta de presentación en el desenvolvimiento de mi vida profesional.
A mis padres, artífices de mi educación integral quienes durante toda mi vida supieron
guiarme por el camino del bien indicándome siempre el derrotero del éxito, enmarcados
en la honestidad, en el sacrificio y honradez en todos los campos de mi vida.
A la más noble Institución Alma Mater de educación la Universidad Central del
Ecuador, por haberme acogido en sus aulas en las que con dedicación y mucho esfuerzo
he logrado adquirir el conocimiento científico para ponerlo al servicio de la sociedad.
A todos mis distinguidos señores Profesores que me dieron permanentemente la luz del
conocimiento por haber sido los amigos leales y sinceros dignos de mi respeto y
consideración a los que llevaré dentro de mi corazón.
Al señor Economista Galo Chávez tutor de este trabajo porque sin su sabia conducción
no hubiese logrado despejar tantas interrogantes e incógnitas que la profesión nos ofrece
a su paso.
En fin, mi agradecimiento muy sentido a todas las personas que de una u otra forma
supieron apoyarme durante mi vida estudiantil con sus experiencias, consejos, más aún
con su ejemplo, para que llegue a cristalizar el anhelo que abriga el alma de la juventud,
como es la obtención de un título profesional con estas consideraciones a todos los seres
que han intervenido en mi vida desde el fondo de mi ser, Dios les pague y les bendiga
siempre.
DARWIN ALEXANDER CHICAÍZA ENRÍQUEZ
xiv
ÍNDICE DE CONTENIDOS
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORIA INTELECTUAL ................................................ ii
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORIA INTELECTUAL ............................................... iii
INFORME DEL TUTOR DE CULMINACIÓN DEL PROYECTO .............................. iv
DEDICATORIA ............................................................................................................... x
AGRADECIMIENTO .................................................................................................... xii
ÍNDICE DE CONTENIDOS ......................................................................................... xiv
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................. xvii
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................. xix
RESUMEN ..................................................................................................................... xx
ABSTRACT ................................................................................................................... xxi
CAPÍTULO I .................................................................................................................... 1
1. PLAN DE TRABAJO ............................................................................................... 1
1.1 Antecedentes ..................................................................................................... 1
1.2 Identificación del problema .............................................................................. 2
1.2.1 Formulación del Problema ............................................................................ 2
1.2.2 Descripción del Problema ............................................................................. 2
1.3 Justificación del tema ........................................................................................ 2
1.4 Importancia del tema ........................................................................................ 3
1.5 Delimitación del tema ....................................................................................... 4
1.5.1 Delimitación Espacial ................................................................................... 4
1.5.2 Delimitación Temporal ................................................................................. 4
1.6 Marco teórico .................................................................................................... 4
1.6.1 Planeación ..................................................................................................... 5
1.6.2 Plan estratégico ............................................................................................. 6
1.7 Marco conceptual ............................................................................................ 10
1.8 Objetivo general de la investigación ............................................................... 11
xv
1.8.1 Objetivos específicos .................................................................................. 11
1.9 Hipótesis ......................................................................................................... 12
1.10 Métodos de investigación ............................................................................... 12
1.11 Variables e indicadores ................................................................................... 13
1.12 Técnicas e instrumentos de investigación ....................................................... 13
1.13 Cronograma de trabajo .................................................................................... 15
CAPÍTULO II ................................................................................................................. 16
2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ......................................................................... 16
2.1 Principios y valores ......................................................................................... 17
2.1.1 Misión ......................................................................................................... 17
2.1.2 Visión .......................................................................................................... 17
2.1.3 Valores ........................................................................................................ 17
2.2 Macro ambiente .............................................................................................. 17
2.2.1 Factores políticos ........................................................................................ 18
2.2.2 Factores económicos ................................................................................... 20
2.2.3 Factores sociales ......................................................................................... 24
2.2.4 Factores tecnológicos .................................................................................. 27
2.3 Microambiente ................................................................................................ 28
2.4 El sector .......................................................................................................... 30
2.5 Economía del sector ........................................................................................ 31
2.6 Situación del proceso central de la empresa procesadora de aves .................. 32
2.7 Diagnóstico de la gestión financiera ............................................................... 34
2.8 Análisis FODA ............................................................................................... 48
CAPÍTULO III ................................................................................................................ 52
3 PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO ......................................................... 52
3.1 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción ............................... 52
3.2 Análisis externo .............................................................................................. 54
3.2.1 Matriz AO ................................................................................................... 57
xvi
3.3 Análisis interno ............................................................................................... 58
3.3.1 Matriz DF .................................................................................................... 61
3.3.2 Capacidad administrativa ............................................................................ 63
3.3.3 Capacidad de Recursos Humanos ............................................................... 64
3.3.4 Capacidad Tecnológica ............................................................................... 64
3.4 Indicadores de mejoramiento de los procesos ................................................ 65
CAPÍTULO IV ............................................................................................................... 66
4 ANÁLISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA ................................................ 66
4.1 Determinación de ingresos .............................................................................. 84
4.2 Determinación de costos y gastos ................................................................... 87
4.2.1 Depreciaciones ............................................................................................ 87
4.2.2 Costos y gastos ............................................................................................ 87
4.3 Estados Financieros ........................................................................................ 90
4.4 Razones Financieras ....................................................................................... 92
4.5 Evaluación financiera ..................................................................................... 93
CAPÍTULO V ................................................................................................................. 96
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 96
5.1 Conclusiones ................................................................................................... 96
5.2 Recomendaciones ........................................................................................... 97
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 99
ANEXOS ...................................................................................................................... 102
xvii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Variables e indicadores ............................................................................................... 13
Tabla 2 Cronograma de trabajo ............................................................................................... 15
Tabla 3 Tasas de interés ........................................................................................................... 23
Tabla 4 Estrato de nivel socioeconómico ................................................................................ 24
Tabla 5 PEA por sectores económicos .................................................................................... 31
Tabla 6 Análisis Horizontal – Estado de Situación Financiera ............................................... 35
Tabla 7 Análisis Vertical – Estado de Situación Financiera .................................................... 37
Tabla 8 Análisis Horizontal – Estado de Resultados ............................................................... 39
Tabla 9 Análisis Vertical – Estado de Resultados ................................................................... 41
Tabla 10 Indicadores financieros ............................................................................................. 47
Tabla 11 Matriz de posición estratégica y evaluación de acción ............................................. 52
Tabla 12 Resultados de la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción .............. 53
Tabla 13 Matriz de factores externos (EFE) ............................................................................ 55
Tabla 14 Matriz de impacto externo ........................................................................................ 56
Tabla 15 Matriz AO ................................................................................................................. 57
Tabla 16 Matriz de factores internos (EFI) .............................................................................. 59
Tabla 17 Matriz de impacto interno ......................................................................................... 60
Tabla 18 Matriz DF .................................................................................................................. 62
Tabla 19 Trabajadores ............................................................................................................. 63
Tabla 20 Indicadores de mejoramiento ................................................................................... 65
Tabla 21 Plan estratégico financiero ....................................................................................... 71
Tabla 22 Plan Operativo Nº 1 ................................................................................................. 72
Tabla 23 Plan Operativo Nº 2 ................................................................................................. 73
Tabla 24 Plan Operativo Nº 3 ................................................................................................. 73
Tabla 25 Plan Operativo Nº 4 ................................................................................................. 74
Tabla 26 Plan Operativo Nº 5 ................................................................................................. 75
Tabla 27 Plan Operativo Nº 6 ................................................................................................. 76
Tabla 28 Plan Operativo Nº 7 ................................................................................................. 77
Tabla 29 Plan Operativo Nº 8 ................................................................................................. 78
Tabla 30 Plan Operativo Nº 9 ................................................................................................. 79
Tabla 31 Plan Operativo Nº 10 ............................................................................................... 80
Tabla 32 Plan Operativo Nº 11 ............................................................................................... 81
xviii
Tabla 33 Cronograma de inversión del Plan Estratégico ........................................................ 82
Tabla 34 Inversión en activos fijos ......................................................................................... 82
Tabla 35 Tabla capacidad de producción ............................................................................... 83
Tabla 36 Reinversión de activos ............................................................................................. 83
Tabla 37 Resumen costos para cálculo de capital de trabajo .................................................. 84
Tabla 38 Inversión total .......................................................................................................... 84
Tabla 39 Datos históricos del volumen de faenamiento (No. de pollos) ................................ 85
Tabla 40 Volumen de ventas calculado año 2018 .................................................................. 86
Tabla 41 Ingresos proyectados ............................................................................................... 86
Tabla 42 Depreciaciones anuales ............................................................................................ 87
Tabla 43 Proyección de depreciaciones .................................................................................. 87
Tabla 44 Desglose de costos operativos ................................................................................. 88
Tabla 45 Desglose de gastos ................................................................................................... 88
Tabla 46 Resumen costos y gastos 2017 ................................................................................ 89
Tabla 47 Calculo costo unitario 2017 ..................................................................................... 89
Tabla 48 Proyección de costos y gastos .................................................................................. 89
Tabla 49 Estado de resultados ................................................................................................ 90
Tabla 50 Flujo de caja ............................................................................................................. 91
Tabla 51 Tasa de descuento .................................................................................................... 94
Tabla 52 Cálculo del VAN ..................................................................................................... 94
Tabla 53 Periodo de recuperación de la inversión .................................................................. 95
xix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Ubicación de planta procesadora de aves “El Llanero” .............................................. 4
Figura 2 Componentes de la planificación estratégica .............................................................. 7
Figura 3 Producto Interno Bruto .............................................................................................. 21
Figura 4 Inflación ..................................................................................................................... 22
Figura 5 Nivel de pobreza por NBI ......................................................................................... 25
Figura 6 Total PT, PET, PEI, PEA .......................................................................................... 25
Figura 7 Empleo y desempleo ................................................................................................. 26
Figura 8 Proceso actual “El Llanero” ...................................................................................... 32
Figura 9 Indicadores financieros .............................................................................................. 48
Figura 10 FODA ...................................................................................................................... 49
Figura 11 Ubicación de la matriz de posición estratégica ....................................................... 53
Figura 12 Estructura organizativa ............................................................................................ 67
Figura 13 Cadena de Valor Propuesto ..................................................................................... 68
Figura 14 Mapa estratégico de procesos .................................................................................. 69
Figura 15 Componentes de la propuesta .................................................................................. 70
xx
TÍTULO: PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA PLANTA
PROCESADORA DE AVES “EL LLANERO” UBICADA EN EL DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO PERIODO 2017 – 2018
Autores:
Sánchez Oñate Jessica Lucia
Chicaíza Enríquez Darwin Alexander
Tutor:
Econ. Galo Arturo Chávez Cañarte
RESUMEN
El trabajo de investigación titulado: Propuesta de un plan estratégico para la planta
procesadora de aves “El Llanero” ubicada en el Distrito Metropolitano de Quito,
durante el periodo 2017 – 2018, está enmarcado en la búsqueda de estrategias que
establezcan nuevos procesos de producción, conjuntamente con la implementación de
un sistema de costos que permita controlar el nivel de productividad e interpretar los
resultados obtenidos en las variaciones de las utilidades y que contribuyan al
fortalecimiento de la productividad, forjando un cambio en el manejo de los servicios y
costos junto al proceso administrativo y financiero, para que esta implementación
permita una mayor eficiencia, logrando generar un alto nivel de competitividad,
conjuntamente con un mayor nivel de ganancia para la empresa. En este sentido, se
realizan los análisis respectivos de los factores internos y externos que influyen en la
operacionalidad de la planta, basados en la herramienta FODA de la cual se extraen las
matrices DF (debilidades, fortalezas) y AO (amenazas, oportunidades) a fin de
establecer las estrategias que irán dando pie a los objetivos estratégicos planteados,
mediante actividades que permitirán su consecución. Desde ese orden de ideas, se hace
un direccionamiento estratégico pertinente basado en los objetivos corporativos, la
estructura organizacional, el cuadro de mando integral, la cadena de valor, el mapa
estratégico y finalmente el presupuesto de inversión propuesto, sustentado por la
determinación de ingresos y egresos a través del análisis de estados, razones y
evaluación financiera, a partir de la implementación de las estrategias para los próximos
años.
PALABRAS CLAVES: ESTRATEGIA / PLANIFICACIÓN / AVES /
RENTABILIDAD / CALIDAD.
xxi
TITLE: PROPOSAL OF A STRATEGIC PLAN FOR THE "EL LLANERO"
BIRD PROCESSING PLANT LOCATED IN THE METROPOLITAN
DISTRICT OF QUITO PERIOD 2017 - 2018
Authors:
Sánchez Oñate Jessica Lucia
Chicaíza Enríquez Darwin Alexander
Tutor:
Econ. Galo Arturo Chávez Cañarte
ABSTRACT
The research work entitled: Proposal of a strategic plan for the "El Llanero" bird
processing plant located in the Metropolitan District of Quito, during the period 2017 -
2018, is framed in the search for strategies that establish new production processes,
together with the implementation of a cost system that allows to control the level of
productivity and interpret the results obtained in the variations of profits and that
contribute to the strengthening of productivity, forging a change in the management of
services and costs along with the process administrative and financial, so that this
implementation allows greater efficiency, achieving a high level of competitiveness,
together with a higher level of profit for the company. In this sense, the respective
analyzes of the internal and external factors that influence the operation of the plant are
made, based on the SWOT tool from which the matrices DF (weaknesses, strengths)
and OA (threats, opportunities) are extracted. In order to establish the strategies that will
give rise to the strategic objectives, through activities that will allow its achievement.
From that order of ideas, a pertinent strategic direction is made based on the corporate
objectives, the organizational structure, the balanced scorecard, the value chain, the
strategic map and finally the proposed investment budget, supported by the
determination of income and expenditures through the analysis of states, reasons and
financial evaluation, based on the implementation of strategies for the coming years.
KEYWORDS: STRATEGY / PLANNING / BIRDS / PROFITABILITY / QUALITY.
1
CAPÍTULO I
1. PLAN DE TRABAJO
1.1 Antecedentes
Una planta de procesamiento avícola es una empresa industrial dedicada básicamente al
pelado y cercenado de pollos criados exclusivamente para el consumo alimenticio
humano. Para obtener el producto final se requiere cumplir una serie de pasos y
procedimientos operativos, los mismos que deben estar administrados y controlados por
una persona responsable para el cumplimiento de objetivos. Paralelo a esto, los
establecimientos ejecutan planes y estrategias que permitan mantener o incrementar la
participación en el mercado.
En el año 1992, la idea de crear un pequeño negocio familiar se plasmó y se transformó
en la planta procesadora de aves “El Llanero”. A partir de esta fecha el establecimiento
siguió operando y prestando sus servicios de procesamiento de “carne blanca”. Es decir
que se enfoca principalmente en el procesamiento de pollos en pie a pollos aptos para el
consumo de la sociedad. Las instalaciones están ubicadas en Quito-Ecuador, en el sector
de Calderón, parroquia Llano Grande, calle Ramos S5-54 PB OE10 y García Moreno.
Con el pasar del tiempo y las nuevas innovaciones tecnológicas la planta avícola no se
ha ido quedando atrás con lo que a nuevos procesos e innovaciones se refiere, aunque es
necesario mejorar los aspectos administrativos y financieros debido a ello se ha visto la
necesidad de implementar un plan estratégico para la planta para que de esta manera “El
Llanero” esté a la altura de las nuevas realidades y no se rezague, dando ventaja a sus
competidores y aumentar así su clientela.
2
1.2 Identificación del problema
1.2.1 Formulación del Problema
¿De qué manera la implementación de un plan estratégico puede obtener crecimiento y
desarrollo empresarial en la procesadora avícola “El Llanero”?
1.2.2 Descripción del Problema
Luego de una exhaustiva inspección se observa que la determinación de costos en el
proceso de faenamiento y eviscerar el pollo en pie a pollo listo para el consumo, tiene
varias falencias ignoradas hasta por los mismos gerentes y dueños de las empresas que
se dedican a brindar este servicio. De igual manera no se efectúan planificaciones del
área administrativa y operativa, lo que significa que se trabaja bajo incertidumbre que
impacta en la organización y gestión de la planta procesadora avícola.
Tampoco se puede dejar de lado que esta empresa contribuye a la generación de
empleo; además presta un servicio muy importante al sector avícola y es una de las
pocas empresas que brinda este servicio en el Distrito Metropolitano de Quito.
Debido a esta situación la investigación a realizar consistirá en la PROPUESTA DE
UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA PLANTA PROCESADORA DE AVES
“EL LLANERO” a través de la observación directa pudiendo así contar con la
información necesaria para desarrollar la propuesta, permitiendo identificar
procedimientos empíricos y teóricos para la determinación de los costos del servicio,
además a través del análisis situacional se determinarán los aspectos internos y externos
que la empresa avícola debe tener en cuenta para su debido desarrollo y competencia.
1.3 Justificación del tema
El presente trabajo de investigación, busca la implementación de un Plan Estratégico
para prestar un mejor servicio; forjando un cambio en el manejo de los servicios, costos,
los aspectos administrativo y financiero, para que a futuro esta implementación permita
una mayor eficiencia, se basará en una gestión que haga dinámico dichos procesos y de
3
servicios. Los costos son la espina dorsal de este servicio, con lo cual se logrará generar
un alto nivel de competitividad y a la vez obtener una mayor ganancia para la empresa.
Es sumamente importante realizar una mejora en los procesos, se basará en la premisa
“todo puede hacerse mejor”. Y en efecto, cada proceso y técnica puede mejorarse y más
aún en un mundo globalizado. Responde a los nuevos retos que exige el mercado, la
calidad, tecnologías y personal idóneo para el cumplimiento de propósitos
institucionales, de tal manera que se tenga una apropiada planificación de estrategias
para el desarrollo y productividad de la planta procesadora de aves “El Llanero”.
Es de suma importancia recalcar que se está dejando de lado un esquema de
administración conservador, pasando así a formar parte de un esquema administrativo
coordinado, integrado y eficaz, orientado a mejorar internamente en todas sus áreas,
obtener mayores ingresos junto con la prestación de un servicio de calidad.
1.4 Importancia del tema
La realización de un plan estratégico en la planta procesadora avícola “El Llanero” es de
vital importancia, debido a que ayudará a determinar las falencias y mejorar el servicio
prestado, así como también de los aspectos administrativos y financieros que lleva a
cabo la empresa; debido a ello se debe tomar en cuenta que toda la estructura de la
empresa. Debe ser un conjunto de relaciones en donde todos los componentes se
sustentan y se ayuden entre sí. La realización de este proyecto permitirá conocer:
Si la organización y el uso de los factores productivos es eficiente.
Si existen o no posibilidades de incrementar el volumen de producción
atendido con el servicio, así como identificar otras líneas de producción
para aprovechar las plumas de las aves peladas.
¿Cómo se verá afectado el resultado económico una vez implementado el
plan estratégico?
4
1.5 Delimitación del tema
1.5.1 Delimitación Espacial
El estudio de llevará a cabo en Quito-Ecuador, en el sector de Calderón, parroquia
Llano Grande, calle Ramos S5-54 PB OE10 y García Moreno. Como se puede apreciar
a continuación:
Figura 1 Ubicación de planta procesadora de aves “El Llanero” Fuente: (Google Maps, 2018)
1.5.2 Delimitación Temporal
Este plan estratégico tendrá una delimitación temporal en función al análisis de los
estados financieros de los periodos 2016 – 2017.
1.6 Marco teórico
La planta procesadora de aves “El Llanero” desde que inició su actividad económica en
1992 se ha mantenido en el mercado prestando los servicios de faenamiento y
eviscerado de pollo. Durante ese tiempo ha ido creciendo con la ayuda e
implementación de nuevos mecanismos e innovaciones tecnológicas.
5
Sin embargo, la existencia de falencias en el área administrativa y por ende operativa ha
dado paso a la necesidad de efectuar un análisis para establecer con exactitud el
problema medular y a partir de ello plantear posibles alternativas de solución. Así el
tema del presente trabajo se centra en el desarrollo de un plan estratégico que permita el
desarrollo, productividad y competitividad del establecimiento. Por este motivo además
es necesario elaborar un marco teórico que permita sustentar el trabajo ejecutado.
1.6.1 Planeación
La planeación es una tarea administrativa que consiste en analizar dónde está ubicada
actualmente una empresa, para luego establecer hacia dónde se quiere llegar y como
lograrlo. Es decir se plantean objetivos, metas y formas de cumplimiento de un
propósito general. Por consiguiente es una de las primeras tareas que debe cumplir la
función administrativa (Cyr & Gray, 2014).
A través de una planeación es posible que se pueda organizar de mejor manera los
recursos disponibles de la empresa, coordinar las tareas para poder cumplirlas y
evaluarlas. Es una manera de anticiparse al futuro que está acompañada de los pasos y
especificaciones necesarias que se tienen que seguir para poder alcanzar los objetivos.
Al momento de elegir los aspectos que se quieren alcanzar a futuro se plantea una serie
de alternativas que se puedan analizar y seleccionar a la que se considere mejor.
De acuerdo con Isolve (2012) las razones más importantes para efectuar una
planificación son las siguientes:
Es posible que se efectué un uso apropiado de los recursos que posee la empresa.
Disminuir o eliminar incertidumbres que se pueden presentar en un momento
dado.
Contribuye a que los directos y personal administrativo tenga una visión clara y
pueda trabajar para alcanzarla.
Contribuye a mejorar el ambiente por el cual está rodeada la empresa.
Es necesaria para la correcta toma de decisiones, las cuales se basan en un
análisis previo.
Permite que se aproveche de mejor manera las oportunidades existentes
(establecidas con diagnóstico)
6
Contribuye a respaldar alguna de las decisiones que toman internamente.
Deja de lado la improvisación para poder alcanzar la eficacia.
Permite reducir problemas en las diferentes áreas de la empresa.
La planeación se caracteriza por ser un proceso permanente y continuo que debe
cumplirse en todo tipo de empresa si busca crecimiento y desarrollo a corto y largo
plazo, a través de la identificación de varias oportunidades, analizarlas y seleccionar la
que se considere más apropiada o posible de alcanzarse y poder trabajar sobre ella
durante un tiempo establecido. Para lograr este propósito será el gerente o administrador
de una empresa quien mantenga el liderazgo y guie hacia el cumplimiento de los
objetivos planteados.
A la planeación se la considera una inversión que puede contribuir a mejorar la
eficiencia empresarial, además de que garantiza que la organización estará preparada
frente a cualquier eventualidad o cambio que se pueda dar en el futuro. Igualmente
permite reunir los recursos suficientes para que se lleve a cabo ciertas tareas de forma
apropiada sin que exista exceso de gastos. Permite la identificación exacta de lo que se
quiere alcanzar, especificando responsables, tiempos y formas de cumplir los
propósitos.
De igual manera permite realizar una evaluación si el esfuerzo y recursos empleados
han garantizado la obtención de metas. Bajo estas consideraciones la planeación es
fundamental y se ha convertido en la piedra angular para la construcción de estrategias
que involucren un motiven a todo el recurso humano.
1.6.2 Plan estratégico
Existen empresa que aun trabajan sin planes estratégicos, debido a que los gerentes no
le dan importancia en preparación y ejecución de esta herramienta, sea por
desconocimiento o porque consideran que están trabajando correctamente.
Paralelamente en los pequeños negocios se tiene la idea que de solo las grandes
empresas necesitan que se diseñe planes formales. Situación que no es cierta ya que en
cualquier tipo de empresa una planificación estratégica puede asegurar buenos
resultados, obliga a plantear objetivos medibles y posibles de alcanzarse.
7
Por consiguiente, para Kotler & Armstrong (2013) “un plan estratégico es un proceso
que permite definir estrategias y metas de una empresa, a partir de la identificación de
oportunidades. Se requiere la definición de una misión clara sobre lo cual se plantea
objetivos de apoyo.” (p. 35)
A decir de Haime (2015), la planeación estratégica permite anticiparse hacia el futuro
para que en el presente se puedan tomar decisiones acertadas, establece el rumbo y
pronostica los impactos que se pueden generar por cambios externos a la empresa,
estableciendo alternativas para que se puedan aprovechar todas las oportunidades
identificadas y para la minimización de riesgos.
En el siguiente esquema grafico se presenta un modelo los componentes que hacen parte
de la planeación estratégica:
Figura 2 Componentes de la planificación estratégica Fuente: (Bojorquéz & Pérez, 2013)
Kotler & Armstrong (2013) explican que la planeación estratégica presenta múltiples
beneficios a las empresas, a continuación se mencionan algunos de ellos:
Visión a futuro de la empresa.
Permite direccionar el trabajo hacia los objetivos de la organización.
Ayuda a organizar de manera adecuada las labores de cada una de las áreas de la
entidad.
Misión Valores Estrategia
Programas PolíticasMetas u objetivos
Decisiones Estratégicas
8
Facilita el planteamiento de metas y estándares de desempeño para cada uno de
los procesos.
Permite a la empresa adaptarse a los cambios de tal manera que no represente un
factor negativo para su productividad.
1.6.2.1 Características
Bojorquéz & Pérez (2013) señalan que el plan estratégico a largo plazo posee dos
características fundamentales: incertidumbre y decisión:
Incertidumbre: se habla de incertidumbre en situaciones en las que la empresa
no posee toda la información respecto a la manera en que se configura el
ambiente de trabajo, la competencia a la cual se enfrenta, las verdaderas
características de los clientes e incluso de sus propias potencialidades.
Decisión: pese a contar con un escenario de incertidumbre la persona a cargo de
la empresa tiene la responsabilidad de asumir cada una de las circunstancias
como un reto sobre el cual se debe trabajar tomando las decisiones que considere
acertadas sobre la base de la información que posee respecto al funcionamiento
de la organización.
Además de lo expuesto, autores como Thompson, Peteral, Gamble, & Strickland
(2012), explican que también existen otros elementos que forman parte de las
características de la planificación estratégica, entre los que se encuentran:
Sistematización: la planificación debe seguir un proceso estructurado
respetando los procedimientos, normas y reglas que existen para la
aplicación de la planificación como un instrumento que guía las actividades
de la empresa.
Horizonte de planificación: la planificación debe enfocarse a suplir las
necesidades de la empresa con proyección de futuro. Para esto es importante
tener en consideración factores como el funcionamiento, las políticas, los
productos o servicios que se comercializan, el contexto, en general, factores
internos y externo que en mayor o menor medida inciden en la empresa.
9
Integración: la planificación involucra a todas las áreas de la empresa
considerando el funcionamiento de los sistemas que la componen y que
forman parte del contexto en el cual desarrolla sus actividades de productos
y servicios.
Flexibilidad: el proceso de planificación debe tener en cuenta que las
circunstancias y en general el contexto de la organización es dinámico y
cambiante. La realidad no permanece estática y los cambios que sucedan en
lo político o económico e incluso transformaciones a nivel interno,
provocarán el menor impacto posible si se cuenta con un plan que pueda
afrontar los periodos de transición.
Continuidad: la continuidad va de la mano de la flexibilidad, se trata de
crear mecanismo que permitan a la empresa mantener la continuidad de sus
procesos teniendo como base la innovación, actualización y el correcto
manejo del tiempo.
En base a estas características, se determina que la planificación es una actividad en la
cual participa de manera directa el área directiva de la organización, asumiendo la
responsabilidad de crear procesos sistematizados que garanticen la sostenibilidad de las
operaciones de la entidad. Lo esencial es tener una visión del contexto interno y externo
con el fin de utilizar esa información como el fundamento para la toma de decisiones a
futuro.
1.6.2.2 Metodología para elaborar un plan estratégico
Existen diversas perspectivas referentes a los modelos a través de los cuales se puede
elabora la planeación estratégica. Sin importar cual se aplique lo esencial es enfocarse
en lograr un proceso de planificación que respete lo misión, visión y valores de la
organización para establecer acciones que permitan el cumplimiento de los objetivos y
metas planteados por medios de estrategias que respondan a las necesidades
empresariales.
Autores como Bojorquéz & Pérez (2013), explican que uno de los modelos para la
elaboración de la planificación estratégica, se basa en el cumplimiento de los siguientes
pasos:
10
Misión o propósito de la empresa.
Visión sobre el futuro de la empresa.
Objetivos que se pretende alcanzar.
Estrategias para cada una de las áreas de la empresa.
Modelo de negocio.
Plan de acción.
Implementación.
1.7 Marco conceptual
Para el desarrollo del presente proyecto, será necesario utilizar los siguientes términos:
Planeación estratégica: La planeación es una tarea administrativa que consiste en
analizar dónde está ubicada actualmente una empresa, para luego establecer hacia dónde
se quiere llegar y como lograrlo. Es decir se plantean objetivos, metas y formas de
cumplimiento de un propósito general. Por consiguiente es una de las primeras tareas
que debe cumplir la función administrativa (Cyr & Gray, 2014).
Plan estratégico: Un plan estratégico es un proceso que permite definir estrategias y
metas de una empresa, a partir de la identificación de oportunidades. Se requiere la
definición de una misión clara sobre lo cual se plantea objetivos de apoyo. (Kotler &
Armstrong, 2013)
Avicultura industrial: La avicultura industrial es un proceso de técnica de cuidado y
cría de aves con el fin de alcanzar una producción masiva y destinarla para el consumo
humano. En la actualidad se centra en la reproducción y obtención de la carne con el
fin de comercializarla u obtener un beneficio económico. (Umpierres, 2015)
Costo: Los costos se entienden como los recursos que la empresa utiliza para cumplir
una determinada actividad en lapsos de tiempo establecidos, se cuantifican en
cantidades de dinero. Son necesarios para que la empresa pueda generar los productos y
servicios que se constituyen en su actividad productiva. (Horngren, 2015)
Costos directos: Los costos directos son los que se relacionan directamente con la
producción del bien o servicios que la empresa comercializa, se contabiliza únicamente
como parte del proceso de ese producto específico. (Horngren, 2015)
11
Costos indirectos: Los costos indirectos son aquellos costes que intervienen en los
diferentes procesos productivos de la empresa y son esenciales para su funcionamiento,
no pueden ser asignados a un producto o servicio específico sin que exista algún tipo de
criterio debidamente justificado. (Horngren, 2015)
Materia prima directa: La materia prima son todos los elementos que de una u otra
forma intervienen en la elaboración del producto final, deben ser apropiadamente
identificables para poder cuantificar su costo. (García S. , 2011)
Mano de obra: La mano de obra es la fuerza de trabajo que participa en la producción
de productos o prestación de servicios, se cuantifica en base a criterios como el tiempo
de trabajo o la capacidad invertida. (Horngren, 2015)
Procesamiento avícola: El procesamiento avícola hace referencia al tratamiento físico
o químico que reciben las aves de corral con el fin de conservar o mejorar las
características relacionadas con el sabor, color, textura, entre otra. (Marel, 2016)
Residuos de los procesos: Los diferentes procesos productivos generan una gran
cantidad de residuos que al ser tratados de manera adecuada pueden ser reutilizados con
el fin de minimizar el impacto en el ambiente. (Cardona, 2016)
Reutilización: La reutilización es una medida tomada por las empresas con el fin de
reducir el impacto negativo en el medio ambiente. No todos los residuos pueden
atravesar por este proceso sin embargo tomar estas medidas hacen que las empresas
adquieran la categoría de socialmente responsable tanto con su consumidores como con
el planeta y todas las especies que en él habitan. (Cardona, 2016)
1.8 Objetivo general de la investigación
Diseñar un plan estratégico para el mejoramiento de los procesos de producción y de
administración en la planta procesadora de aves “El Llanero”.
1.8.1 Objetivos específicos
Elaborar el diagnóstico situacional de la empresa con el fin de conocer su
contexto interno y externo, y análisis FODA.
12
Proponer el mejoramiento de los procesos de producción para ganar experiencia
y rentabilidad.
Elaborar el estado de resultados y flujo de caja proyectados, y establecer su
factibilidad mediante técnicas de evaluación.
1.9 Hipótesis
La implementación de un plan estratégico permitirá mejorar los procesos de producción
y administración en la planta procesadora de aves “El Llanero”.
H1: La elaboración del diagnóstico situacional permite conocer las deficiencias
internas y externas que presenta la empresa avícola.
H2: El mejoramiento de los procesos de producción ayudan a optimizar los
recursos y al mejoramiento de la rentabilidad.
H3: Las proyecciones del estado de resultados y flujos de caja proyectados
permiten conocer el mejoramiento de la rentabilidad por cada periodo de su
evaluación.
1.10 Métodos de investigación
La metodología del presente proyecto de investigación responde a un enfoque mixto es
decir de tipo cualitativo y cuantitativo. A través del método cualitativo se obtienen los
elementos principales que caracterizan al objeto de estudio, de esta manera se obtiene
una perspectiva global sobre el contexto que rodea al problema investigado.
(Hernández, Fernández, & Baptista, 2012)
Desde otro enfoque, el método cuantitativo hace posible obtener información estadística
y numérica sobre el tema indagado. Estos datos le otorgan al estudio validez y
credibilidad debido a que permiten elaborar análisis respecto a las diferentes variables
que inciden en el problema planteado con el fin de dar respuestas a las interrogantes y
cumplimiento a los objetivos. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2012)
Así, la investigación cualitativa indaga sobre los sistemas, áreas, personal, entre otros
que conforman la Planta Procesadora de Aves “El Llanero” y las diferentes
13
circunstancias internas y externas que participan de la producción. Por su parte la
perspectiva cuantitativa se acerca a la realidad financiera de la entidad con el fin de
desarrollar estrategias que contribuyan al mejoramiento de sus procesos financieros.
1.11 Variables e indicadores
A continuación, se define las principales variables e indicadores:
Tabla 1 Variables e indicadores
VARIABLES INDICADORES
Costos Porcentaje de utilización de recursos.
Calidad de producción Órdenes y facturación por pedido.
Precio Nivel relativo.
Calidad de gestión Soluciones a exigencias de clientes.
Fuente: Investigación
1.12 Técnicas e instrumentos de investigación
Las técnicas e instrumentos utilizados para la obtención de la información necesaria
para dar respuestas a las interrogantes y objetivos de investigación son las siguientes:
Revisión bibliográfica: la revisión bibliográfica consiste en la búsqueda,
síntesis y análisis de las diferentes teorías elaboradas sobre el tema de
investigación, el soporte principal son los libros, revistas, artículos y páginas
web especializadas. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2012) Permitió
estructurar el marco teórico en base a los postulados y planteamientos de
diferentes autores sobre la planificación estratégica y el diagnóstico situacional
de la empresa.
Trabajo de campo: el trabajo de campo hace posible que el investigador pueda
conocer de primera mano las circunstancias y hechos que rodean al objeto de
estudio. Es un aporte fundamental para conocer datos que no se encuentran
debidamente documentados. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2012) Las
visitas de campo fueron realizadas en la zona norte de la ciudad de Quito,
específicamente en la planta peladora de pollos, para poder llevar a cabo el
14
estudio, cumpliendo con los objetivos y de esta manera lograr una solución al
problema planteado en el proyecto.
15
1.13 Cronograma de trabajo
Tabla 2 Cronograma de trabajo
CRONOGRAMA DE TRABAJO
ACTIVIDADES
PERIODOS DE TIEMPO
2017 2018
JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1. Desarrollo de Plan de Tesis
2. Corrección Plan de Tesis
3. Desarrollo Capítulo I
4. Corrección Capítulo I
5. Desarrollo Capítulo II
6. Corrección Capítulo II
7. Desarrollo Capítulo III
8. Corrección Capítulo III
9. Desarrollo Capítulo IV
10. Corrección Capítulo IV
11. Desarrollo Capítulo V
12. Corrección Capítulo V
13. Informe de Tesis
14. Edición de la Tesis
15. Informe de Profesores del
Tribunal Calificador
16. Grado, Defensa Oral Fuente: investigación
14
16
CAPÍTULO II
2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
La Planta procesadora de Aves “El Llanero”, inició como un negocio familiar
establecido en el año 1992, siendo los principales representantes de esta idea el Sr.
Fernando Muzo y el Sr. Bernardo Bunay, en la cual la actividad principal del negocio se
basa en ofrecer servicios para procesar “carne blanca”.
La Planta procesadora tiene su domicilio en el Distrito Metropolitano de Quito, sector
Calderón, parroquia Llano Grande, entre las calles Ramos y García Moreno, donde se
realiza el pelado de pollos en pie.
Es así que esta planta avícola se encuentra ofreciendo este tipo de servicios por 25 años,
en el cual se verifica la calidad de las aves, puesto que deben estar aptos para el
consumo humano, incluso el peso está acorde a las normativas actuales. Por lo tanto,
esta planta procesadora ha ido adquiriendo equipos tecnológicos para mejorar el proceso
empleado en el mismo, es decir, acorde a la realidad y los cambios que se presentan año
tras año.
La planta en los procesos que desarrolla cumple con las disposiciones de las Buenas
Prácticas de Manufactura (GMP por sus siglas en inglés) e incluso se logró obtener el
certificado emitido por el ministerio de Salud Pública para este tipo de establecimientos.
En el ámbito organizacional relacionado con aspectos administrativos y financieros la
planta avícola evidencia la falta de experiencia en un sistema acorde a costos y procesos
idóneos, incluso el direccionamiento estratégico no se detalla o específica de forma
clara.
17
2.1 Principios y valores
2.1.1 Misión
Proveer a nuestra distinguida clientela de productos con los mejores estándares de
calidad, garantizando higiene, control sanitario y seguridad durante todas las fases de
procesamiento y envase de carne de aves, en cada una de sus presentaciones.
2.1.2 Visión
Ser la mejor planta procesadores de aves, líder en el mercado de la parroquia Calderón,
con la mayor cantidad de clientes gracias a sus estándares de calidad y buen servicio
ofrecidos en la venta y procesamiento de aves.
2.1.3 Valores
Respeto
Compromiso
Lealtad
Honestidad
Calidad
Trabajo en equipo.
Satisfacción del cliente
Ética comercial
2.2 Macro ambiente
Es importante realizar un diagnóstico externo de una empresa, ya que permite conocer
el entorno y al mismo tiempo identificar oportunidades y amenazas, las cuales en el
primer caso se pueden aprovechar y en el segundo caso, implementar medidas o
estrategias para mitigar el efecto negativo.
18
Por tanto, dentro del análisis externo se encuentra el análisis a nivel macro, que
corresponde a todos los elementos que están alrededor de la empresa que se toma como
objeto de estudio, tales elementos son analizados y estudiados con el propósito de
establecer la incidencia positiva o negativa, de manera que se puedan plantear
estrategias para beneficio de dicha empresa (Zabala, 2012).
Al referirse a elementos del entorno significa que no se pueden controlar, pero pueden
llegar a ocasionar importantes efectos sobre los resultados de la actividad económica,
por tanto, a través de un diagnóstico es posible conocer las consecuencias y las
responsabilidades que se pueden asumir para contrarrestar dichos efectos negativos.
El análisis del macro entorno se lo conoce como el análisis PEST en el que intervienen
los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos, por consiguiente, el
desarrollo de cada uno se presenta a continuación:
2.2.1 Factores políticos
El factor político guarda relación con todos los aspectos de la clase política en el que se
toman decisiones que afectan (positiva o negativa) a todo el país, por ende, inciden en el
comportamiento del sector productivo o el mercado de bienes y servicios, puesto que se
promulgan procesos, pautas y demás normativa.
La política del Ecuador ha evolucionado a lo largo de la historia, dando inicio como un
país donde prevalecía el regionalismo, precedido por una figura de racismo y
explotación al género femenino. Existieron periodos de gobiernos que se vieron
envueltos en conflictos, lo cual provocó su salida, dejando inconcluso los periodos de
mandato; dicha situación ha provocado inestabilidad y una disminución de la inversión
del extranjero. La crisis política desencadenada por esta situación se ve reflejada en las
normas y reglamentos modificados, así como las 20 reformas a la Constitución.
Durante la década de los años 90 la economía del país se vio duramente golpeada por
diversidad de factores, tales como los conflictos bélicos con el Perú, la baja en los
precios del barril del petróleo el cual cayó por debajo de los 10 dólares, el fenómeno
climatológico el niño y la creciente inflación que llegó a alcanzar una tasa de 43,7% en
enero 1998. A esto se suma la inestabilidad monetaria y la devaluación del Sucre al
56% debido a que fue perdiendo credibilidad y afectando al sistema financiero de todo
19
el país. Esto repercutió notablemente en el incrementaran las importaciones,
disminución de las exportaciones y las fuentes de financiamiento externas.
El Banco Central del Ecuador tomó como medida el financiamiento crediticio a la banca
privada para solventar la crisis monetaria existente en el país, apoyado por la dificultad
económica por la que se estuvo atravesando. Fue entonces cuando el 8 de marzo de
1999 se declaró un feriado bancario por 24 horas, dando paso a la peor de las crisis
existidas en el país, donde una cierta cantidad de banqueros se declararon en quiebra,
suspendiendo todas las actividades bancarias y congelando todos los depósitos
existentes.
Esto provocó que se incremente el nivel de pobreza, caída de la producción, por ende,
del PIB, cierre de al menos 70% de las instituciones financieras, tasas de interés activas
que alcanzaron el 75%, y por supuesto la variación anual del tipo de cambio que llegó a
195% (con respecto al año 1998) y a los primeros días del año 2000 la depreciación fue
de un 25% (con relación a diciembre de 1999). Es decir que en el año 1998 el dólar
alcanzó un precio de 6.780 sucres, para el año 1999 el dólar llegó a costar 20.100 sucres
y para inicios del 2000 cuando se adapta la dolarización, el tipo de cambio llegó a
25.000 sucres por 1 dólar (Banco Central del Ecuador, 2001).
Con la dolarización se paralizó el aparato productivo que fue la causa para empobrecer
sustancialmente a la población ecuatoriana. Esta situación conllevo a múltiples protestas
a nivel nacional, culminando con la salida del presidente para esa época, quien no vio
finalizado su periodo de mandato, aunado a esta diversidad de problemas financieros,
económicos, políticos y sociales, se produjo una migración masiva de personas hacia
otros países en busca de mejorar su calidad de vida y poder ayudar desde fuera a sus
familiares.
Con el derrocamiento del presidente se instaura un nuevo gobierno constitucional y con
él, nuevas políticas que buscan fortalecer la economía duramente golpeada del país,
entre estas se encuentran: el cobro de comisiones en casi todas las actividades del
sistema financiero, dar auge a los productos nacionales así como a las exportaciones de
café, banano, atún, café y arroz, así como medidas tributarias, sin embargo, el país
cuenta con una alta dependencia de la economía de mercados extranjeros, así como de
la renta petrolera la cual se ha visto afectada por la fluctuación con tendencias a la baja
del precio del barril.
20
Luego de todo este flagelo económico han existido gobiernos aceptados por el pueblo
que pudieron cumplir con su periodo. Así, por ejemplo, en el año 2008 el Economista
Rafael Correa pasó a ganar las elecciones e inició con cambios que fortalecieron al país,
los cuales fueron de agrado de la mayoría de los ciudadanos, por lo cual mostraron su
respaldo y apoyo en su relección hasta que culminó su gobierno en el año 2017. En todo
el tiempo que dirigió el país implementó normativas y reglamentos enfocados a diversos
sectores, los cuales provocaron aceptación por un lado y rechazo por otro lado.
El actual presidente Lenin Moreno perteneciente al mismo partido político Alianza País
se enmarcó en la misma filosofía de cambio y desarrollo del país, con la diferencia de
que busca la unión del país por medio del diálogo.
Respecto a la normativa, en la actualidad existen varias leyes encaminadas a regular las
plantas procesadoras de aves. Así en el Reglamento de Buenas Prácticas de alimentos
procesados, especifica las condiciones mínimas que deben tener los establecimientos
que se dedican a esta actividad, toma en cuenta también todo lo que concierne al
espacio físico y los utensilios que se deben utilizar.
De igual forma existe el manual de procedimientos para la obtención del certificado
sanitario de control oficial de granjas avícolas, expedido en el año 2013, el mismo que
especifica que Agrocalidad será el responsable de las tareas de inspección, el control y
regulación y funcionamiento de las grajas de todo el país. Los procedimientos que se
señalan en el manual deben de cumplirse para que se pueda otorgar el certificado
sanitario.
Por consiguiente, el factor político se considera una oportunidad para la planta
procesadora de aves “El llanero”, para que pueda mejorar los procesos productivos,
cumpla con todos los controles sanitarios y pueda mantenerse en funcionamiento dentro
del mercado avícola.
2.2.2 Factores económicos
El factor económico tiene que ver con todos los indicadores macroeconómicos de un
país, los cuales pueden provocar incidencia en el comportamiento del mercado y el
nivel de ingresos de la población (Parada, 2013).
21
Dentro de los factores económicos se realiza un estudio del Producto Interno Bruto, la
inflación y las tasas de interés, tal como se muestra a continuación:
Producto Interno Bruto
El producto Interno Bruto es el monto total monetario que se obtiene por la producción
de bienes y servicios dentro de un país en un periodo de tiempo. Los resultados pueden
determinar la existencia o no de un crecimiento económico y el nivel de competencia
que tienen las empresas. A continuación, se grafica las tasas de variación del PIB:
Figura 3 Producto Interno Bruto Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2017)
De acuerdo a los datos oficiales publicados por el Banco Central del Ecuador se observa
una variación desde el año 2009 a 2017. A partir del 2010 la economía de país empieza
a ser favorable, pues este año se supera al que le antecede con un 3,5%, siendo a su vez
superado por el año siguiente con una tasa del 7,9%, sin embargo, para el año 2012 se
presenta una disminución al caer en un 5,9% incrementándose la tendencia hacia la baja
en los años siguientes. Para el año 2016 la economía empeora todavía más, pues se llega
a registrar un valor negativo de 1,5 puntos porcentuales. En el 2017 se puede ver en la
figura que la situación del país vuelve a mejorar, proyectando un crecimiento anual de
1,42 puntos.
Los principales sectores que han aportado en la estructura del PIB son el sector agrícola,
servicios de enseñanza, sociales y de salud, los de suministro de electricidad y agua,
actividades profesionales de comercio. Este crecimiento del PIB registrados en el último
periodo representa una oportunidad para la procesadora de aves “El Llanero”, debido a
0,6
3,5
7,9
5,64,9
4
0,2
-1,5
1,42
-2-10123456789
Tasa Anual Producto Interno Bruto en Ecuador
22
que la producción de dicho establecimiento puede incrementarse, lo que significa un
aumento de ingresos y de utilidad.
Inflación
La inflación un indicador que muestra el incremento de los precios de los productos y
servicios. Una inflación se presenta cuando la demanda de un producto es mayor que el
volumen de producción.
Figura 4 Inflación Fuente: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2017)
Según los datos obtenidos del INEC se puede apreciar que en agosto 2017 se ha
presentado la tasa de inflación anual más baja en relación con años anteriores,
obteniendo un 0,28%, en el mismo mes del 2016 se registró un 1,42% y en el año 2015
un 4,14% de inflación anual, lo que significa un decrecimiento en este factor
económico, alcanzando una variación anual positiva correspondiente al 1,42%. Los
rubros de alimentos y bebidas no alcohólicas han contribuido a este comportamiento.
En este sentido, el hecho de que exista inflación se convierte en una amenaza para la
procesadora de aves “El Llanero”, debido a que sube el costo en la crianza del pollo y
los costos para su faenamiento; esto provoca que se incremente el precio final al
consumidor, los cuales pueden optar por dejar de consumir o reducir las cantidades de
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
ago
sto
31
-20
15
sep
tiem
bre
30
-20
15
oct
ub
re 3
1-2
01
5
no
viem
bre
30
-20
15
dic
iem
bre
31
-20
15
ene
ro 3
1-2
01
6
feb
rero
29
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16
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zo 3
1-2
01
6
abri
l 30
-20
16
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o 3
1-2
01
6
jun
io 3
0-2
01
6
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31
-20
16
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sto
31
-20
16
sep
tiem
bre
30
-20
16
oct
ub
re 3
1-2
01
6
no
viem
bre
30
-20
16
dic
iem
bre
31
-20
16
ene
ro 3
1-2
01
7
feb
rero
29
-20
17
mar
zo 3
1-2
01
7
abri
l 30
-20
17
may
o 3
1-2
01
7
jun
io 3
0-2
01
7
julio
31
-20
17
ago
sto
31
-20
17
Inflación Anual
23
compra. Esto produce un efecto inverso, ya que, al reducir los niveles de consumo, las
plantas de crianza dejan de solicitar el servicio al establecimiento de pelado.
Tasas de interés
La tasa de interés es un porcentaje que se obtiene como una ganancia por la prestación
de una cierta cantidad de dinero o que se tiene que pagar por solicitar un crédito a una
institución financiera. Las tasas de interés pueden ser pasivas y activas.
Tabla 3 Tasas de interés
Fecha Tasa de interés
activa
Tasa de interés
pasiva
Enero. 2015 7,84% 5,22%
Julio. 2015 8,54% 5,54%
Diciembre. 2015 9,12% 5,14%
Enero. 2016 9,15% 5,62%
Julio. 2016 8,67% 6,01%
Diciembre. 2016 8,10% 5,12%
Enero. 2017 8,02% 5,08%
Julio. 2017 8,15% 4,84%
Septiembre. 2017 8,19% 4,97%
Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2017)
La tabla anterior muestra las tasas de interés activas y pasivas. Con respecto a las tasas
activas se puede ver que en el año 2015 inició con un valor de 7,84%, la cual al finalizar
el año se incrementó a 9,12%. Para enero de 2016 la tasa de interés se incrementó aún
más en un 0,03% y para los periodos subsiguientes hubo una disminución que llegó a
8,19% a diciembre de 2017. En las tasas pasivas se puede visualizar que a enero de
2015 registra 5,22% y se incrementa a julio de 2016 en 6,01% y para las fechas
siguientes la tasa vuelve a disminuir a 4,97% a diciembre de 2017.
Se puede ver que la tasa activa es superior a la pasiva; esto se debe a que las
instituciones cobran un porcentaje superior por otorgar un crédito, el cual los destina
para el pago de gastos operativos y administrativos de la empresa.
En definitiva, las dos tasas (activa y pasiva) han tenido variaciones no significativas en
los últimos tres años, por esta razón se determina que para la procesadora de aves “El
Llanero” representa una oportunidad, ya que tiene la posibilidad de acceder a un crédito
24
a tasas de interés convenientes y con ello poder incrementar la empresa e implementar
mejoras.
2.2.3 Factores sociales
Este factor se relaciona con la realidad del país desde la perspectiva en el que se
desarrolla en ámbitos como el nivel de pobreza, desempleo, educación entre otros, esto
permite conocer de forma clara las condiciones de vida de la población.
Nivel de pobreza
La pobreza a nivel nacional se divide acorde a los grupos socioeconómicos, según los
últimos resultados emitidos en la Encuesta de Estratificación de Nivel Socioeconómico
(NSE) durante el 2011, se conoce lo siguiente:
Tabla 4 Estrato de nivel socioeconómico
Estrato Porcentaje Puntaje
A 1,9% 845-1000
B 11,2% 696-845
C + 22,8% 535-696
C - 49,3% 316-535
D 14,9% 0-316 Fuente: (INEC, 2011)
Los puntajes para determinar el nivel de estrato se basan en función a las dimensiones
de viviendas, educación, económica, bienes, tecnológica y hábitos de consumo, con esto
se deduce que la mayor parte de la población se ubica en el estrato C-, representando el
49,3%.
Además, para considerar el nivel de pobreza de las personas consideran el nivel de
ingresos, en el cual el monto minino necesario para que una persona pueda sustentar sus
requerimientos se basan en la línea de pobreza y pobreza extrema. Según el reporte de
pobreza y desigualdad indica que hasta diciembre del 2016 la línea de pobreza se ubica
en USD 84,68 mientras que la pobreza extrema está en ingreso familiar per cápita es de
USD 47,72 (INEC, 2016, pág. 4).
La tasa de pobreza por necesidades básicas insatisfechas se detalla en la siguiente
figura:
25
Figura 5 Nivel de pobreza por NBI Fuente: (INEC, 2016)
Se observa que el nivel de pobreza nacional por NBI hasta diciembre del 2016
representa el 32,1%, a nivel urbano el 22,3%, rural el 52,9%, estos porcentajes
comparados con el año 2008 muestran claramente un decrecimiento, esto significa que
las condiciones de vida de la población ecuatoriana han mejorado.
La disminución significativa de pobreza se convierte en una oportunidad para la
procesadora de aves “El Llanero”, puesto que los ecuatorianos han incrementado su
nivel de ingresos, lo cual, puede llegar a cubrir sus necesidades básicas insatisfechas e
incrementar los niveles de consumos de productos cárnicos.
Empleo y Desempleo
Del total de la población existente en el 2016, las personas en edad de trabajar (PET)
representa el 70,78%, la población económicamente inactiva (PEI) representa el 23,13%
mientras que la población económicamente activa (PEA) representa el 47,65%,
denotando que la PEA ha aumentado en comparación con el periodo del 2015.
Figura 6 Total PT, PET, PEI, PEA Fuente: (INEC, 2016).
26
Figura 7 Empleo y desempleo Fuente: (INEC, 2016)
A finales de diciembre del 2016, el nivel de empleo fue de 94,79% mientras que el
desempleo representó el 5,21% y en comparación con el año 2015 se evidencia que el
nivel de empleo fue de 95,23% y desempleo el 4,77%, mostrando que disminuyó el
nivel de empleo en más del 1% y aumento del desempleo.
En general se puede apreciar que existe mayor cantidad de personas de la PEA que
tienen actualmente un trabajo e ingresos que los pueden destinar al consumo de
productos alimenticios y cárnicos, por ende, se convierte en una oportunidad para la
procesadora de aves “El Llanero”.
Educación
De acuerdo a los resultados del censo se conoce que el 66,1% de la población
ecuatoriana se encuentra cursando o ha terminado el nivel de instrucción básico, el
17,5% educación superior y el 16,4% bachillerado. Estos datos reflejan que la mayoría
de la población tiene nivel básico de educación (INEC, 2016, pág. 12).
Asimismo, del total de la población en edad escolar se registra una mayoría que
estudian en instituciones públicas, siendo el 74,2% mientras que el 25,8% realiza sus
estudios establecimientos educativos privados. Por consiguiente, una mayor parte de
población ha optado por los estudios en instituciones del sector público para obtener el
beneficio de la gratuidad de la educación.
La educación es un aspecto importante que constituye una palanca de desarrollo y crea
una economía competitiva, esto se logra a través de la inversión del estado que da lugar
a la formación de profesionales capaces de desenvolverse y colaborar en el rendimiento
27
de una organización. Por este motivo, este indicador se convierte en una oportunidad
para la procesadora de aves, en la contratación de personas con mayor conocimiento y
eviten cometer errores.
2.2.4 Factores tecnológicos
En el mundo globalizado se ha hecho indispensable el uso de equipos tecnológicos para
la elaboración de algún tipo de producto a un ritmo acelerado que incremente el nivel de
producción, se obtenga un producto mejorado y sin fallas. Este factor ha permitido crear
significativas innovaciones en las empresas, siendo determinante para crear nuevos
sectores económicos y a su vez afectar a los ya existentes (García M. , 2012).
El desarrollo tecnológico ha traído consigo beneficios y perjuicios. Entre los beneficios
que se han obtenido están el mejoramiento de la comunicación e intercambio inmediato
de información sin importar el lugar donde se encuentren las personas. En el entorno
empresarial y productivo ha contribuido notablemente, puesto que existen gran cantidad
de maquinarias que simplifican los procesos operativos y mano de obra, lo cual conduce
a una disminución tiempo y recursos.
En los departamentos administrativos, recursos y finanzas aportan a un correcto manejo
de toda la empresa y control de los recursos financieros; de igual forma contribuye a
mejorar las estrategias de publicidad para dar a conocer a una mayor cantidad de
personas, los servicios y productos que se ofertan, de tal modo que se pueda
incrementar la cartera de clientes y el volumen de ventas.
En el Ecuador, el desarrollo tecnológico crece de forma lenta en relación a países
desarrollados, esto es a consecuencia de la falta de inversión de parte del Gobierno y
apoyo a quienes se interesan en este sector. Por este motivo, algunas empresas con
buena capacidad económica optan por la importación de estos servicios, dejando en
desventaja a los pequeños negocios.
Los establecimientos que se dedican al faenamiento de animales pueden utilizar
máquinas que benefician en la reducción de tiempo, costos y gastos de personal e
insumos, al mismo tiempo les permite cumplir con las normas de calidad e higiene que
requiere el producto, es decir, cumple con los aspectos señalados en el reglamento de
buenas prácticas de manufactura.
28
Por consiguiente, para la procesadora de aves “El Llanero” el factor tecnológico se
convierte en una oportunidad para mejorar el producto, generando prestigio no solo por
la calidad sino también por la higiene con la que opera. Con la adquisición de
maquinaria se puede abastecer a más clientes y entregar el pedido dentro del tiempo
acordado.
En la actualidad la procesadora de aves “El Llanero” no cuenta con la tecnología
necesaria para llevar a cabo con mayor eficacia y eficiencia todos los procesos
requeridos, por lo que se espera que con la puesta en marcha de una adecuada
planificación estratégica se logre hacer uso de las maquinarias demandadas, reduciendo
tiempo, costos de producción y mano de obra, además de garantizar mayor cantidad y
calidad en los productos.
2.3 Microambiente
El análisis del microambiente toma en cuenta factores que no son totalmente
controlables, pero si afectan de forma directa a una empresa específica, por este motivo
es necesario que se haga un examen a cada uno de ellos, que permitan establecer
fortalezas y debilidades (Hormigo, y otros, 2013).
El microambiente son las fuerzas cercanas a una organización o empresas que pueden
llegar a incidir positiva o negativamente las actividades, es allí donde surge la necesidad
de efectuar un análisis que permita identificar los aspectos a favor y en contra de la
empresa y con ello se puedan establecer estrategias de solución.
En este orden de ideas el microambiente de la plata procesadora de aves “El Llanero”
está compuesto por sus clientes los cuales fijos y a quienes se les presta el servicio de
pelado, faenamiento, eviscerado y desprese; los proveedores de material e insumos
necesarios para el empacado de la carne, así como los competidores que son los locales
que prestan los mismos servicios y se encuentran en sector de Llano Grande.
Desde este punto de vista, los aspectos anteriormente señalados se detallan a
continuación:
29
Clientes
Los clientes son las personas que acuden a la procesadora “El Llanero” por el servicio
de pelado, faenamiento, eviscerado y desprese de aves. El establecimiento tiene clientes
fijos que acuden frecuentemente a utilizar el servicio y de igual forma existen clientes
ocasionales que únicamente acuden en ocasiones como fiestas o eventos. A
continuación, se detalla el nombre de los clientes más frecuentes:
1) Fanny Muzo
2) Ricardo Muzo
3) Mercedes Muzo
4) Susana Quishpe
5) Patricio Muzo
6) Isabel Muzo
7) Armas Richard
Fanny Muzo es la principal cliente que tiene el establecimiento, debido a que en el mes
de junio de 2017 se facturó alrededor de USD 7.176, los demás clientes facturan
alrededor de USD 2000 y USD 1000. Ellos se encargan de entregar el producto a los
principales frigoríficos y lugares de expendio de pollos y carnes.
Proveedores
Los proveedores son las personas naturales o sociedades que abastecen de materiales
directos e indirectos para prestar el servicio. Los principales proveedores son:
1) Distribuidora de Gas doméstico
2) Distribuidor de Químicos
3) Distribuidor de fundas y bandejas.
Competencia
En el mercado existen grandes empresas que se ejercen la misma actividad comercial,
un ejemplo de ello es la empresa PRONACA (Procesadora Nacional de Alimentos C.A)
y su famosa marca Mr. Pollo, Avícola Fernández, entre otras de gran renombre a nivel
nacional, siendo poseedores de su propia red de distribución, además de mantener la
garantía de unos productos bien refrigerados y conservados. Sin embargo, la fidelidad
30
de los clientes por la calidad y sentido de compromiso ofrecido durante años le dan a la
planta procesadora de aves “El Llanero” su posición y permanencia en el mercado.
A través de una investigación se encontró a una empresa que cuenta con todos los
permisos suficientes para operar en el mercado, la cual se llama Faenavi Faenadora
Nacional Avicola C.A., ubicada en el sector El Mercado. Esta empresa se encarga desde
la producción, mejora y rendimiento de las aves hasta el faenamiento.
De igual manera existen pequeños negocios dedicados a pelar pollos, pero no se
encuentran legalmente constituidos, pues no cuentan con una razón social y no han
cumplido con los permisos solicitados por Agrocalidad y demás instituciones públicas
que regulan la actividad económica.
2.4 El sector
Conocer el entorno que rodea a una empresa es importante debido a que puede incidir
en las actividades operativas de la procesadora de aves, por tanto, se hace una breve
descripción de la parroquia Calderón y el sector Llano Grande.
La parroquia Calderón ubicada al norte del Distrito Metropolitano de Quito, es una de
las parroquias urbanas y más representativas, debido a que es la segunda parroquia de
mayor densidad poblacional, pues, según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
se tiene aproximadamente 1.293 habitantes por cada kilómetro cuadrado.
Esta parroquia está conformada por los siguientes sectores más importantes: Carapungo,
Calderón, Llano Grande, San José de Moran y Marianitas.
En estos sectores existe mayor cantidad de habitantes y empresas de servicios,
industrias, de comercio, entre otros.
Al sur de la parroquia se encuentra ubicada el barrio o sector Llano Grande que en los
últimos años ha crecido en infraestructura, cuenta con todos los servicios básicos y la
presencia de empresas.
31
2.5 Economía del sector
La población económicamente activa es de 73.351 personas que tienen acceso a las
siguientes actividades:
Tabla 5 PEA por sectores económicos
Sectores económicos PEA Porcentaje
Primario (Agrícola) 1.946 3%
Secundario (Industrial) 20.078 27%
Terciario (Comercio y servicios) 51.327 70%
Total 73.351 100% Fuente: (GAD Parroquial Calderón, 2012)
Se evidencia que el sector terciario que comprende comercio y servicio, es la actividad
económica que genera mayormente empleo, pues representa el 70% de la PEA que está
vinculada dentro de dicha actividad, mientras que el 27% pertenece al sector secundario
o de industrias manufactureras y por último el 3% corresponde a quienes laboran en el
sector primario o agrícola.
32
2.6 Situación del proceso central de la empresa procesadora de aves
El proceso la Planta Procesadora de Aves “El Llanero” se detalla en el siguiente
esquema:
Inicio
Recepción
Colgado y aturdimiento
Sacrificio y desangrado
Escaldado
Flameado
Eviscerado
Lavado
Enfriamiento
Clasificado
Almacenamiento
Fin
Pesado (en pie)
Pesado
Tiempo Actual
(41 minutos)
15 min15 min
1 min1 min
3 min3 min
3 min3 min
2 min2 min
3 min3 min
2 min2 min
3 min3 min
2 min2 min
2 min2 min
1 min1 min
4 min4 min
Figura 8 Proceso actual “El Llanero” Fuente: Investigación
El servicio que se presta es de pelado, faenamiento, eviscerado, desprese y en ocasiones
empacamiento de aves que se realiza dependiendo de los requerimientos de los clientes.
33
Dicho proceso se lo realiza de dos formas, a mano y a máquina, esto dependerá de la
cantidad y tiempo que requiera el cliente.
El proceso de producción principal que se realiza en la empresa “El Llanero” es el
siguiente:
Recepción: el cliente llega con los pollos en jaulas y acuerdan con el jefe de producción
la hora de entrega y costo del servicio. Una vez acordado la negociación, el personal
operativo procede a descargar los pollos y a llevarlos al área de pelado. Los peladores
dejan las aves en el área por un lapso de 15 minutos, con la finalidad de que mejore el
ritmo cardiaco para que facilite el proceso de desangre.
Pesado en pie: una vez receptados los pollos son trasladados al área de pesado, ahí son
colocados en la balanza para conocer su peso, antes del proceso de faenamiento.
Colgado y aturdimiento: Los peladores empiezan a colgar cada uno de los pollos en
las pinzas y sumergen la cabeza del ave en una solución de agua con cloruro de sodio,
para que disminuya su ritmo cardiaco.
Sacrificio y desangrado: Los peladores proceden a cortar el cuello (vena yugular y
arteria carótida) e inmediatamente produce el sangrado que dura hasta 3 minutos.
Escaldado: los peladores de la empresa sumergen el pollo en agua caliente con una
temperatura aproximada de 50 grados para que se dilate los folículos de la piel.
Desplumado: los peladores remueven las plumas de forma manual y con máquinas
(esto depende de la cantidad de pollos que se reciben). De las dos formas, los peladores
evitan desgarrar la piel o ruptura de partes.
Flameado y rajado: los peladores utilizan un soplete de baja intensidad para eliminar
todas las plumas que aún no han sido eliminadas. De igual forma cortan la cloaca, las
patas y pescuezo, al tratarse de una planta avícola pequeñas, estos pasos se cumplen casi
de manera empírica.
Evisceración: los peladores proceden a sacar las vísceras de la cavidad intestinal, las
lavan y clasifican en comestibles y no comestibles.
Lavado: continúan sumergiendo al pollo en agua con una temperatura de 28ºC para
lavar y eliminar residuos que se encuentran en el producto.
34
Enfriamiento: los peladores proceden a sumergir el pollo en agua fría con una
temperatura de 1ºC, con el propósito de evitar que se formen bacterias.
Clasificado: los peladores realizan una clasificación del pollo y las menudencias.
También los peladores reciben la orden del jefe de producción de que lo entreguen
despresado y/o empacado en presas o entero, y lo ubican en gavetas.
Pesado: Una vez cumplido este proceso se procede a pesar nuevamente los pollos,
como un paso previo al almacenamiento y entrega del producto para certificar la calidad
del trabajo realizado.
Almacenamiento: concluido los procesos anteriores, los peladores de la empresa se
encargan de ordenar las jabas, almacenarlas y luego entregarlas al cliente.
Durante las fases de procesamiento realizado en el área operativa de la empresa, se
puede evidenciar que se requiere más maquinaria y/o tecnología para agilizar las
técnicas y por ende dar una respuesta más rápida y efectiva a los clientes que demandan
de los servicios prestados, para ello se hace imperativo la adquisición de maquinarias
para el aturdimiento, sacrificio, eviscerado, entre otros, así como la capacitación del
personal del área para el manejo de nuevos métodos.
2.7 Diagnóstico de la gestión financiera
La capacidad financiera se refiere a la disponibilidad de recursos económicos que tiene
la empresa para desempeñar una actividad. Para medir la capacidad financiera que tiene
el establecimiento es necesario realizar los análisis de los estados financieros, para lo
cual se emplean análisis horizontal, vertical e indicadores o razones financieras; de tal
forma que se puede conocer si tiene capacidad para contraer una deuda, autonomía, está
en la disponibilidad de cubrir cuentas pendientes de pago, entre otros.
Por consiguiente, se solicita la información financiera a la procesadora, se calcula y se
presenta los resultados.
35
Análisis Horizontal
Tabla 6 Análisis Horizontal – Estado de Situación Financiera
DETALLE 2.016 2.017 Variación 2016 - 2017
Absoluta Relativa
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja-Bancos 33.908,00 37.423,73 3.515,73 10,37%
Total Activos Corrientes 33.908,00 37.423,73 3.515,73 10,37%
ACTIVOS FIJOS
Planta-Instalaciones, adecuaciones 14.400,00 11.550,00 -2.850,00 -19,79%
Muebles y enseres 3.680,00 2.960,00 -720,00 -19,57%
Equipo de Cómputo 2.434,67 1.452,00 -982,67 -40,36%
Maquinaria y Equipo 11.500,00 9.250,00 -2.250,00 -19,57%
(-) Depreciación acumulada planta -45.600,00 -48.450,00 -2.850,00 6,25%
(-) Depreciación acumulada muebles y enseres -4.320,00 -5.040,00 -720,00 16,67%
(-) Depreciación acumulada equipo de cómputo -4.913,33 -2.948,00 1.965,33 -40,00%
(-) Depreciación acumulada maquinaria y equipo -13.500,00 -15.750,00 -2.250,00 16,67%
Total Activos Fijos 32.014,67 25.212,00 -6.802,67 -21,25%
TOTAL ACTIVOS 65.922,67 62.635,73 -3.286,94 -4,99%
PASIVOS
PASIVO CORRIENTE
Cuentas y documentos por pagar 5.900,66 2.065,82 -3.834,84 -64,99%
Otros 950,00 320,00 -630,00 -66,32%
Total Pasivo Corriente 6.850,66 2.385,82 -4.464,84 -65,17%
TOTAL PASIVOS 6.850,66 2.385,82 -4.464,84 -65,17%
PATRIMONIO
CAPITAL
Capital suscrito 600,00 600,00 0,00 0,00%
Utilidad o Pérdida Anterior 11.793,81 11.870,00 76,19 0,65%
Utilidad dcl Ejercicio 46.678,20 47.779,91 1.101,72 2,36%
TOTAL PATRIMONIO 59.072,01 60.249,91 1.177,91 1,99%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 65.922,67 62.635,73 -3.286,93 -4,99%
Fuente: Procesadora de aves “El Llanero”
Se aplicó el análisis horizontal al Estado de Situación Financiera del año 2016 y 2017,
con el propósito de realizar una comparación y conocer si la empresa ha tenido
crecimiento o no.
Activos
Los activos corrientes de la empresa están conformados por la cuenta Caja-Bancos, la
cual presenta un incremento del 10,37% al 2017 comparado con el año 2016. En los
activos no corrientes o fijos, constan el valor de la planta, los muebles y enseres y
36
demás equipos necesarios para cumplir con la actividad económica de la empresa, por
lo cual se puede ver que existen decrementos debido a la depreciación registrada.
Se observa que la empresa registra un valor alto en la cuenta Caja- Bancos, esto indica
que tiene recursos líquidos que representan una pérdida de oportunidad para generar
rentabilidad. En este sentido se puede ver que no ha existido reinversión de activos
fijos, pese a que algunos ya se encuentran obsoletos. El equipo de computación se mira
que ha existido una reposición por el mismo valor inicial, pero en el año 2017 ya se
registra únicamente el valor residual.
Esto indica que la empresa no tiene un manejo eficiente de los recursos, pues los
excesos de dinero se pueden aprovechar para reducir deudas contraídas con
proveedores, invertir en el mismo negocio, a través de la compra de nuevos activos que
le permitan operar de mejor manera y a su vez incrementar los beneficios económicos.
Pasivos
En la variación 2016 - 2017 de los pasivos corrientes se registra un decremento del
64,99%, a consecuencia de una disminución de cuentas y documentos por pagar y de
otros pasivos, lo que indica que la empresa ha tratado de cubrir las cuentas pendientes
de pago en las fechas previstas para evitar cargos de interés.
Estos valores evidencian que la empresa maneja políticas de endeudamiento bajas,
prefiriendo no optar por la solitud de préstamos, sino por endeudamiento con
proveedores, siempre que sea necesario.
Patrimonio
Se observa que el capital de la empresa se mantiene en los dos periodos (2016 y 2017).
Mientras que la utilidad de los periodos anteriores muestra un incremento del 0,65%, y
la utilidad del ejercicio se tiene un aumento del 2,36%, obteniendo como resultado un
incremento del patrimonio en 1,99%.
El incremento de la utilidad demuestra que la empresa “El Llanero” mantiene clientes
fijos, que, pese a la crisis económica registrada en el país a consecuencia de la caída del
precio del petróleo, no afecto a los ingresos de la misma. Mientras que otras empresas
que siguen manteniéndose en el mercado, tuvieron que replantear sus estrategias,
37
reducir personal y otros gastos para poder hacer frente a la situación del país. Entonces
significa que el sector de producción de alimentos, no tuvo afectación notable.
Análisis Vertical
Tabla 7 Análisis Vertical – Estado de Situación Financiera
DETALLE 2.016 2.017
Absoluta Relativa Absoluta Relativa
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja-Bancos 33.908,00 51,44% 37.423,73 59,75%
Total Activos Corrientes 33.908,00 51,44% 37.423,73 59,75%
ACTIVOS FIJOS
Planta-Instalaciones, adecuaciones 14.400,00 21,84% 11.550,00 18,44%
Muebles y enseres 3.680,00 5,58% 2.960,00 4,73%
Equipo de Cómputo 2.434,67 3,69% 1.452,00 2,32%
Maquinaria y Equipo 11.500,00 17,44% 9.250,00 14,77%
(-) Depreciación planta -45.600,00 -69,17% -48.450,00 -77,35%
(-) Depreciación muebles y enseres -4.320,00 -6,55% -5.040,00 -8,05%
(-) Depreciación equipo de cómputo -4.913,33 -7,45% -2.948,00 -4,71%
(-) Depreciación maquinaria y equipo -13.500,00 -20,48% -15.750,00 -25,15%
Total Activos Fijos 32.014,67 48,56% 25.212,00 40,25%
TOTAL ACTIVOS 65.922,67 100,00% 62.635,73 100,00%
PASIVOS
PASIVO CORRIENTE
Cuentas y documentos por pagar 5.900,66 8,95% 2.065,82 3,30%
Otros 950,00 1,44% 320,00 0,51%
Total Pasivo Corriente 6.850,66 10,39% 2.385,82 3,81%
TOTAL PASIVOS 6.850,66 10,39% 2.385,82 3,81%
PATRIMONIO
CAPITAL
Capital suscrito 600,00 0,91% 600,00 0,96%
Utilidad o Pérdida Anterior 11.793,81 17,89% 11.870,00 18,95%
Utilidad o Pérdida del Ejercicio 46.678,20 70,81% 47.779,91 76,28%
TOTAL PATRIMONIO 59.072,01 89,61% 60.249,91 96,19%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 65.922,67 100,00% 62.635,73 100,00%
Fuente: Procesadora de aves “El Llanero”
38
Activo
En el año 2016 los activos corrientes representan el 51,44% del total de activos,
mientras que el activo no corriente representa el 48,56%. Esto indica que existe mayor
concentración de bienes de propiedad de la empresa. La cuenta más representativa de
los activos fijos es Planta – Instalaciones, adecuaciones que es toda la infraestructura
física, así como también la Maquinaria y equipo que son los activos destinados al área
operativa.
En el año 2017 los activos corrientes representan el 59,75% del total de activos y los
activos fijos el 40,25%. Al tener estos resultados se puede ver que la empresa prefiere
contar con dinero en efectivo en la cuenta Caja – Bancos que reinvertir en la compra de
nuevos equipos. La condición de mantener el efectivo y no reinvertirlo puede ser debido
a que la planta procesadora tiene incertidumbre sobre las condiciones del país, por lo
cual opta por el ahorro en lugar de recapitalizar, de esta manera se está previniendo
contingencias por un declive en la economía.
Pasivo
Los pasivos corrientes en el año 2016 son del 10,39% con respecto a los activos, siendo
la cuenta principal Cuentas y Documentos por pagar a proveedores que tiene el 8,95%.
En cambio, en el año 2017 el pasivo representa el 3,30%, que evidencia el pago puntual
de las deudas contraídas con terceros.
La empresa no tiene un nivel alto de endeudamiento, pues cuenta con recursos para
poder cubrir los egresos. No obstante, la empresa ha buscado de alguna manera
apalancarse con proveedores solicitando créditos en la compra de materiales e insumos
necesarios para el desarrollo de la actividad económica de la empresa.
Patrimonio
En el año 2016 el patrimonio representa el 89,61% del activo total, el cual está
integrado por el capital suscrito (0,91%), utilidad o pérdida anterior (17,89%) y utilidad
o pérdida del ejercicio (70,81%). En el año 2017 la participación del patrimonio frente
al activo se incrementa a 96,19%.
Estos resultados muestran que la empresa cuenta con autonomía propia, pues no tiene la
necesidad de recurrir al endeudamiento con proveedores o instituciones financieras para
39
financiar los activos. Es importante que la empresa tenga autonomía, ya que facilita la
toma de decisiones, el direccionamiento, lo que coadyuva a un manejo eficiente de la
misma.
Análisis Horizontal
Tabla 8 Análisis Horizontal – Estado de Resultados
DETALLE 2.016 2.017 Variación 2016 - 2017
Absoluta Relativa
INGRESOS
INGRESOS OPERATIVOS
Ventas 199.597,23 215.017,19 15.419,96 7,73%
TOTAL INGRESOS 199.597,23 215.017,19 15.419,96 7,73%
COSTOS
COSTOS OPERATIVOS
Hielo 30.702,07 40.017,25 9.315,18 30,34%
Gas 4.826,98 5.927,15 1.100,17 22,79%
Energía Eléctrica 3.017,16 4.745,18 1.728,02 57,27%
Agua Potable 3.177,62 6.059,86 2.882,24 90,70%
Multa Agua
Jabas 195,54 -195,54 -100,00%
TOTAL COSTOS 41.919,37 56.749,44 14.830,07 35,38%
GASTOS
GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS DE PERSONAL
Sueldos salarios y demás Remuneraciones 60.563,25 61.550,84 987,59 1,63%
IESS 11.884,63 12.808,85 924,22 7,78%
Contabilidad 0,00 0,00
Sueldo veterinario 3.050,63 3.144,98 94,35 3,09%
Liquidación 2.092,92 2.166,54 73,62 3,52%
Total gastos de personal 77.591,44 79.671,21 2.079,77 2,68%
GASTOS OPERATIVOS
Rentas 500,00 745,85 245,85 49,17%
Teléfono 2.300,00 1.511,70 -788,30 -34,27%
Materiales Planta 860,00 859,49 -0,51 -0,06%
Insumos 1.195,40 1.293,57 98,17 8,21%
Papelería/Imprenta 1.954,00 1.729,17 -224,83 -11,51%
Plan Panta 410,47 471,75 61,28 14,93%
Arriendo 4.887,50 5.144,98 257,48 5,27%
Retenciones
Desinfectantes 380,12 0,00 -380,12 -100,00%
Total gastos operativos 12.487,49 11.756,51 -730,98 -5,85%
TOTAL GASTOS DE ADECUACIÓN Y
MANTENIMIENTO
Mantenimiento planta 8.318,74 8.216,65 -102,09 -1,23%
Mantenimiento Computadoras 192,19 192,19
Ferretería 2.940,00 1.277,81 -1.662,19 -56,54%
Maestro Pilataxi 524,60 601,04 76,44 14,57%
Tecni-Plagas 182,10 209,20 27,10 14,88%
Interbalanzas 310,45 323,63 13,18 4,25%
Ing Cautillin 604,00 629,00 25,00 4,14%
40
Total gastos de adecuación y mantenimiento 12.879,89 11.449,52 -1.430,37 -11,11%
OTROS GASTOS
Cuota pago Paseo 750,20 798,88 48,68 6,49%
Movilización 300,10 309,67 9,57 3,19%
Ampliación planta 1.580,00 988,57 -591,43 -37,43%
Envases Muestreo 35,00 38,44 3,44 9,83%
Total otros gastos 2.665,30 2.135,56 -529,74 -19,88%
GASTOS DE ALIMENTACIÓN Y
REFRIGERIOS
Alimentación 2.435,55 2.720,14 284,59 11,68%
Pan y varios 0,00
Gastos entregados de plata meses Anteriores 2.940,00 2.754,90 -185,10 -6,30%
Total gastos de alimentación y refrigerios 5.375,55 5.475,04 99,49 1,85%
TOTAL GASTOS 110.999,66 110.487,84 -511,82 -0,46%
TOTAL COSTOS Y GASTOS 152.919,03 167.237,28 14.318,25 9,36%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 46.678,20 47.779,91 1.101,72 2,36%
Fuente: Procesadora de aves “El Llanero”
Ingresos
Los ingresos operativos de la empresa están conformados por las ventas, la cual
presenta un incremento del 7,73% al 2017 comparado con el año 2016, denotando que a
pesar de la situación complicada del año 2016 la empresa ha mantenido clientes fijos
que han adquirido los servicios de la planta procesadora de pollos.
Costos y Gastos
En la variación 2016 - 2017 los costos operativos registran un incremento del 35,38% a
consecuencia del aumento del agua potable, energía eléctrica, hielo y gas, mientras que
los gastos del personal aumentaron a 2,68%, sin embargo, los gastos operativos
disminuyeron en 5,85%, al igual que los gastos de adecuación y mantenimiento con
11,11%, lo que indica que la empresa ha tratado de mejorar la producción mediante el
uso de estos rubros.
Utilidad
Se observa que la utilidad de la empresa se mantiene en los dos periodos (2016 y 2017),
con un incremento de 2,36%, este aumento evidencia que la empresa ha obtenido
ganancia y no se ha visto tan afectada por la situación complicada del 2016.
41
Análisis Vertical
Tabla 9 Análisis Vertical – Estado de Resultados
DETALLE 2.016 2.017
Absoluta Relativa Absoluta Relativa
INGRESOS
INGRESOS OPERATIVOS
Ventas 199.597,23 100,00% 215.017,19 100,00%
TOTAL INGRESOS 199.597,23 100,00% 215.017,19 100,00%
COSTOS
COSTOS OPERATIVOS
Hielo 30.702,07 15,38% 40.017,25 18,61%
Gas 4.826,98 2,42% 5.927,15 2,76%
Energía Eléctrica 3.017,16 1,51% 4.745,18 2,21%
Agua Potable 3.177,62 1,59% 6.059,86 2,82%
Multa Agua
Jabas 195,54
TOTAL COSTOS 41.919,37 21,00% 56.749,44 26,39%
GASTOS
GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS DE PERSONAL
Sueldos salarios y demás Remuneraciones 60.563,25 30,34% 61.550,84 28,63%
IESS 11.884,63 5,95% 12.808,85 5,96%
Contabilidad
Sueldo veterinario 3.050,63 1,53% 3.144,98 1,46%
Liquidación 2.092,92 1,05% 2.166,54 1,01%
Total gastos de personal 77.591,44 38,87% 79.671,21 37,05%
GASTOS OPERATIVOS
Rentas 500,00 0,25% 745,85 0,35%
Teléfono 2.300,00 1,15% 1.511,70 0,70%
Materiales Planta 860,00 0,43% 859,49 0,40%
Insumos 1.195,40 0,60% 1.293,57 0,60%
Papelería/Imprenta 1.954,00 0,98% 1.729,17 0,80%
Plan Panta 410,47 0,21% 471,75 0,22%
Arriendo 4.887,50 2,45% 5.144,98 2,39%
Retenciones 0,00% 0,00 0,00%
Desinfectantes 380,12 0,19% 0,00 0,00%
Total gastos operativos 12.487,49 6,26% 11.756,51 5,47%
TOTAL GASTOS DE ADECUACIÓN Y
MANTENIMIENTO
Mantenimiento planta 8.318,74 4,17% 8.216,65 3,82%
Mantenimiento Computadoras 192,19 0,09%
Ferretería 2.940,00 1,47% 1.277,81 0,59%
Maestro Pilataxi 524,60 0,26% 601,04 0,28%
Tecni-Plagas 182,10 0,09% 209,20 0,10%
Interbalanzas 310,45 0,16% 323,63 0,15%
Ing Cautillin 604,00 0,30% 629,00 0,29%
Total gastos de adecuación y mantenimiento 12.879,89 6,45% 11.449,52 5,32%
OTROS GASTOS
Cuota pago Paseo 750,20 0,38% 798,88 0,37%
Movilización 300,10 0,15% 309,67 0,14%
Ampliación planta 1.580,00 0,79% 988,57 0,46%
42
Envases Muestreo 35,00 0,02% 38,44 0,02%
Total otros gastos 2.665,30 1,34% 2.135,56 0,99%
GASTOS DE ALIMENTACIÓN Y
REFRIGERIOS
Alimentación 2.435,55 1,22% 2.720,14 1,27%
Pan y varios 0,00% 0,00 0,00%
Gastos entregados de plata meses Anteriores 2.940,00 1,47% 2.754,90 1,28%
Total gastos de alimentación y refrigerios 5.375,55 2,69% 5.475,04 2,55%
TOTAL GASTOS 110.999,66 55,61% 110.487,84 51,39%
TOTAL COSTOS Y GASTOS 152.919,03 76,61% 167.237,28 77,78%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 46.678,20 23,39% 47.779,91 22,22%
Fuente: Procesadora de aves “El Llanero”
Ingresos
En el año 2016 y 2017 las ventas representan el 100% del total de ingresos operativos,
esto indica que existe mayor concentración de ventas por servicios ofertados de la
empresa, pues, existe crecimiento debido a que la empresa tiene clientes fijos.
Costos y Gastos
Los costos operativos en el año 2016 son del 21%, siendo la cuenta de hielo que tiene el
15,38%. En cambio, en el año 2017 estos costos representan el 26,39%, que evidencia el
incremento del uso de hielo para el procesamiento de pollos y el mantenimiento de
frescura del mismo. En el 2017 se presenta una reducción al 37,05% del gasto de
personal, denotando que esta tendencia se mantiene con el resto de gastos de la
empresa, pues, evidencia una preferencia conservadora luego de la crisis del 2016.
Utilidad
En el año 2016 la utilidad representa el 23,39% de las ventas totales y para el 2017 la
utilidad frente a las ventas fue del 22,26%. Estos resultados muestran que la empresa ha
mantenido rentabilidad, pero con una tendencia de disminución frente al año anterior,
pues, a medida que se incrementas las ventas se aumentan los costos.
43
Indicadores de liquidez, endeudamiento, rentabilidad y gestión
Con la información financiera se procede a calcular los indicadores financieros, los
cuales se detallan a continuación:
Liquidez: Relacionada con la capacidad que las organizaciones poseen para cancelar
deudas a corto plazo.
Liquidez corriente: Basado en la comparación y la capacidad de activos
corrientes y pasivos corrientes para cubrir la deuda.
Liquidez corriente =Activo corriente
Pasivo corriente
Liquidez corriente (2016) =33.908,00
6.850,66= 4,95
Liquidez corriente (2017) =37.423,73
2.385,82= 15,69
En el índice de solvencia o liquidez corriente se puede ver que la empresa dispone de
dinero suficiente para respaldar las deudas contraídas con terceras personas, no
obstante, al tener un índice de 15,69 puntos (año 2017) significa que existe un exceso de
activos corrientes que no son aprovechados de la mejor manera.
Liquidez inmediata: determina la cantidad de recursos líquidos que se disponen
para atender deudas.
Liquidez inmediata =Caja Bancos
Pasivo corriente
Liquidez inmediata (2016) =33.908,00
6.850,66= 4,95
Liquidez inmediata (2017) =37.423,73
2.385,82= 15,69
44
Con respecto a la prueba ácida se puede ver que por cada dólar que se tiene en la
empresa, se cuenta con USD 4,95 y USD 15,69 para pagar las deudas contraídas con los
proveedores, es decir que no tiene problemas para cumplir con las obligaciones
contraídas, debido a que maneja cantidades bajas en comparación con los activos
corrientes.
Endeudamiento: Facilita la medición de la participación de acreedores en caso de
financiamiento, con el propósito de conocer la conveniencia o no del endeudamiento.
Endeudamiento total: De acuerdo al resultado se puede establecer la capacidad
que tiene una empresa para endeudarse.
Endeudamiento total =Pasivo total
Activo total
Endeudamiento total (2016) =6.850,66
65.922,67= 0,10
Endeudamiento total (2017) =2.385,82
62.635,73= 0,04
En el índice de endeudamiento total se puede ver que la empresa estuvo financiada con
proveedores en el 10% y 4% en los dos años analizados, lo que indica que la empresa
no cuenta con riesgo financiero.
Razón de autonomía: Se basa en medir la independencia financiera de la
empresa frente a los acreedores.
Razón de autonomía =Patrimonio
Activo total
Razón de autonomía (2016) =59.072,01
65.922,67= 0,90
Razón de autonomía (2017) =60.249,91
62.635,73= 0,96
45
En la razón de autonomía se evidencia que por cada dólar que invierte la empresa en
activos, el USD 0,90 y USD 0,96 fueron cubiertos por el capital propio, lo que muestra
que la empresa no recurrió al financiamiento externo, pues tuvo la posibilidad de cubrir
casi la totalidad de las inversiones realizadas con dinero de los propietarios.
Rentabilidad: Facilita la medición de la adecuada gestión de recursos que dispone para
ejecutar operaciones, controlando los costos y gastos, con el propósito de generar
utilidad.
Rentabilidad del activo total: Relacionado con la capacidad de activos que
dispone para obtener beneficios esperados.
Rentabilidad del activo total =Utilidad neta
Total activos
Rentabilidad del activo total (2016) =46.678,20
65.922,67= 0,71
Rentabilidad del activo total (2017) =47.779,91
62.635,73= 0,76
En la rentabilidad del activo se tiene un resultado de USD 0,71 y USD 0,76 en los años
analizados, lo que indica que el activo no ha sido manejado tan eficientemente en el año
2016, pero al año 2017 el rendimiento mejora permitiéndoles obtener una mayor
utilidad por cada dólar invertido en estos bienes.
Rentabilidad del patrimonio: Permite conocer la ganancia que obtienen los
inversionistas o socios de una empresa por la inversión de capital.
Rentabilidad del patrimonio =Utilidad neta
Patrimonio
Rentabilidad del patrimonio (2016) =46.678,20
59.072,01= 0,790
Rentabilidad del patrimonio (2017) =47.779,91
60.249,91= 0,793
En la rentabilidad del patrimonio se tiene que por cada dólar que los propietarios de la
empresa invierten dentro de la misma, obtienen un remante del USD 0,79 en el año
46
2016, lo mismo ocurre en el año 2017 el beneficio es de USD 0,79, con un mínimo
aumento, lo que indica que la empresa ha manejado sus recursos de la forma más
eficiente.
Margen de utilidad neta: muestra el porcentaje de ganancia obtenido por la venta
un producto o la prestación de servicios.
Márgen de utilidad neta =Utilidad neta
Ventas
Márgen de utilidad neta (2016) =46.678,20
199.597,23= 0,23
Márgen de utilidad neta (2017) =47.779,91
215.017,19= 0,22
En cuanto al margen de utilidad neta en el que toma en cuenta todos los gastos se puede
ver que por cada dólar invertido se tuvo una utilidad de USD 0,23 en el año 2016, y al
año 2017 registra una disminución a USD 0,22. Estos datos muestran que los directivos
de la empresa trabajan asignado un margen de utilidad que es entre en 23% y 22% de
los ingresos que está dentro de un nivel aceptable. Por otro lado, demuestra que la
empresa no se ha enfocado a una correcta gestión y manejo de los recursos de la
empresa, con la finalidad de reducir gastos e incrementar las ganancias.
Gestión:
Rotación del activo total: muestra el monto de los recursos vendidos por cada
dólar invertido por el uso de los activos.
Rotación del activo total =Ventas
Activo total
Rotación del activo total (2016) =199.597,23
65.922,67= 3,03
Rotación del activo total (2017) =215.017,19
62.635,73= 3,43
En los indicadores de gestión, la rotación del activo total muestra que por cada dólar
que la empresa dispone de activos total se obtiene una ganancia de USD 3,03 y USD
47
3,43. El incremento del 2017 con relación al 2016, muestra que la empresa emplea
menos cantidad del total de activos para generar las ventas.
Rotación del activo fijo: calcula el tiempo en que los activos se están
convirtiendo en valores monetarios.
Rotación del activo fijo =Ventas
Activos fijos netos
Rotación del activo fijo (2016) =199.597,23
32.014,67= 6,23
Rotación del activo fijo (2017) =215.017,19
25.212,00= 8,53
En los indicadores de gestión, la rotación del activo fijo tuvo un resultado de USD 6,23
y USD 8,53. El incremento del 2017 con relación al 2016, muestra que la empresa
emplea menos cantidad de activos fijos netos para generar las ventas.
A continuación, se presenta el resumen de los indicadores calculados:
Tabla 10 Indicadores financieros
Índices Fórmulas 2.016 2.017
Liquidez Solvencia o liquidez corriente Activo Corriente / Pasivo Corriente 4,95 15,69
Liquidez inmediata Caja Bancos / Pasivo Corriente 4,95 15,69
Endeudamiento
Endeudamiento total Pasivo Total / Total de Activos 0,10 0,04
Razón del autonomía Patrimonio / Activo Total 0,90 0,96
Rentabilidad
Rentabilidad del activo total Utilidad neta/Total Activos 0,71 0,76
Rentabilidad del Patrimonio Utilidad Neta / Patrimonio 0,79 0,79
Margen de Utilidad Neta Utilidad Neta / Ventas 0,23 0,22
Gestión
Rotación Activo Total Ventas / Activo Total 3,03 3,43
Rotación Activo Fijo Ventas / Activos Fijos Netos 6,23 8,53 Fuente: Procesadora de aves “El Llanero”
48
Figura 9 Indicadores financieros Fuente: Procesadora de aves “El Llanero”
2.8 Análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta para conocer la situación actual de una
organización o empresa, el mismo que sirve a los directivos para tomar decisiones. Esta
herramienta es necesaria en el caso de que se quiera crear un plan estratégico financiero,
esto debido a que el FODA proporciona aspectos negativos que pueden ser mejorados
con el plan, así como también se aprovechan las oportunidades.
Según Ferrell & Hartline (2012), los cuatro factores que conforman el FODA se evalúan
y se analizan con la finalidad de plantear actividades y metas necesarias que se
requieren para cumplir con los objetivos. Esta herramienta toma en cuenta aspectos
internos y externos, en el que se aprovechan oportunidades y se minimiza el impacto
que pueden causas las amenazas y las debilidades.
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00
Solvencia o liquidez corriente Endeudamiento total
Razón del autonomía Rentabilidad del activo total
Rentabilidad del Patrimonio Margen de Utilidad Neta
Rotación Activo Total Rotación Activo Fijo
Liquidez inmediata
49
Figura 10 FODA Fuente: Investigación
La matriz FODA es el resultado de realizar el análisis interno y externo, sobre el cual se
pueden plantear objetivos, estrategias, metas, indicadores y otros aspectos que
involucren la elaboración de un plan estratégico. Las estrategias que se planteen
dependerán de las necesidades de la empresa, estas pueden ser defensivas (cuando
existan varias amenazas), ofensivas (cuando se busca crecimiento), supervivencia
(presencia de amenazas sin fortalezas), reorientación (existencia de oportunidades).
Fortalezas
Del análisis interno aplicado en el anterior capítulo se obtiene las fortalezas, que son
aquellos aspectos positivos que están bajo el control de la procesadora de aves “El
Llanero”. Las fortalezas pueden ser capacidades y recursos con las que poseen y le
permite competir en el mercado, convirtiéndose en ventajas. Para conocer las fortalezas
se puede realizar las siguientes interrogantes: ¿Cuáles son las ventajas que tiene la
empresa y que puedan diferenciarse de la competencia?, ¿Cómo ha sido el
aprovechamiento de los recursos económicos?, ¿Cuáles son los beneficios del servicio?,
¿Qué tipo de tecnología se está utilizando?
En la Planta Procesadora de Aves “El Llanero” las fortalezas detectadas son:
Fidelidad de los clientes.
Conocimiento y experiencia en el mercado.
Certificación de cumplimiento del Reglamento de Buenas prácticas de
manufactura.
Fortaleza Oportunidad
Debilidad Amenaza
FODA
50
Disponibilidad de plan de emergencia para garantizar seguridad y protección a
todas las personas que están dentro de las instalaciones.
Personal con experiencia en el puesto.
Disponibilidad de máquinas peladoras.
Buenas relaciones con los proveedores.
La empresa se encuentra ubicada en un sector estratégico.
Debilidades
Las debilidades igualmente se obtienen del análisis interno, las cuales son deficiencias o
carencias que presenta la empresa y que le han impedido crecer, tener una mayor
utilidad o mejor productividad. La presencia de debilidades en la procesadora de aves
puede convertirse en desventajas frente a la competencia, con perspectivas poco
alentadoras, pues se tiene obstáculos que le impiden mejorar y estar por encima de la
competencia. Las debilidades pueden estar relacionadas con los recursos económicos,
humanos, tecnología, producción, etc.
En la Planta Procesadora de Aves “El Llanero” las debilidades detectadas son:
No existe un sistema de costos de producción.
No se dispone un manual de procesos y manual de funciones específicas.
No tienen identificado el direccionamiento estratégico de la planta procesadora
de aves.
No existe una planificación estratégica.
Falta de políticas para otorgar créditos y para el manejo del recurso humano.
No se aplican herramientas de análisis financiero.
Falta de control de egresos provocando gastos innecesarios.
Decrecimiento de la utilidad de la empresa.
Oportunidades
Las oportunidades son aspectos positivos que resultan del análisis del entorno y que
pueden ser aprovechadas a favor de la empresa. Las oportunidades pueden ser desde el
punto de vista político, legal, económico, social y otros, las mismas que dependen del
51
tipo y tamaño de la empresa. La existencia de oportunidades crea para a empresa
ventajas competitivas.
En la Planta Procesadora de Aves “El Llanero” las oportunidades detectadas son:
Existencia de normativa que busca mejorar la calidad de los productos y
servicios.
Mayor consumo de carne de pollo.
Mayor capacidad adquisitiva de los consumidores
Tasas de interés accesibles para solicitar créditos.
Desarrollo tecnológico que facilita la ejecución de los procesos productivos.
Capacitaciones para mejorar los procesos productivos.
Una vez identificado los factores externos se procede a realizar la Matriz de Evaluación
de factores externos (EFE). David (2012) afirma “la matriz EFE permite hacer un
resumen de todas las fuerzas positivas y negativas más importante para una empresa”
(110).
Amenazas
Las amenazas también resultan del análisis externo de la procesadora de aves “El
Lanero”, las cuales se convierten en las situaciones negativas que pueden llegar a incidir
la operatividad de la empresa. Las amenazas pueden convertirse en un peligro para el
equilibrio y la participación dentro del mercado. Por este motivo, es importante detectar
dichas amenazas con la finalidad de evitar sus efectos negativos y plantear medidas
reducir su impacto.
En la Planta Procesadora de Aves “El Llanero” las amenazas detectadas son:
Inestabilidad macroeconómica.
Alta existencia de competencia.
Importación de carne de pollo.
Encarecimiento de equipos.
Una vez analizadas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de forma
teórica, se explica cómo influyen estos mismos factores dentro de la empresa.
52
CAPÍTULO III
3 PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO
3.1 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción
La matriz de posición estratégica es un instrumento que se compone de 4 cuadrantes, los
cuales permiten conocer si la empresa requiere elaborar estrategias agresivas,
competitivas, conservadoras o defensivas. Para esto la matriz se elabora con dos
dimensiones: internas y externas. Dentro de las internas se encuentran las fuerzas
financieras y las ventajas competitivas, mientras que en las externas se ubica la
estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria. Para su elaboración se tiene que
seguir el siguiente procedimiento:
Seleccionar variables que correspondan a cada uno de los diamantes interno y
externo.
Calificar con una puntación de 1 (peor) a 6 (mejor) las variables que se
encuentran en la fuerza financiera y la fuerza de industria. Para el caso de la
ventaja competitiva y la estabilidad laboral se asigna valores negativos, -1
(mejor) y -6 (peor).
Sumar las puntuaciones y calcular el valor promedio de cada dimensión.
Los resultados sirven para calcular el valor del eje X y Y.
Ubicar en la gráfica la intersección XY.
Tabla 11 Matriz de posición estratégica y evaluación de acción
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
FORTALEZA FINANCIERA
(FF) VALOR
ESTABILIDAD
AMBIENTE (EA) VALOR
1. Liquidez
6
1. Indicadores
macroeconómicos -2
2. Capital de trabajo para la
inversión en plan estratégico 5 2. Competencia -3
3. Manejo de costos de producción 1 3. Importaciones -1
4. Flujos de efectivo positivos 2 4. Precios de servicios -2
53
5. Registro de utilidad en estados
financieros 2 5. Limitados equipos -2
TOTAL 16 TOTAL -10
PROMEDIO 3,2 PROMEDIO -2,0
VENTAJA COMPETITIVA
(VC) VALOR FUERZA INDUSTRIA (FI) VALOR
1. Conocimiento y experiencia en el
mercado -1
1. Crecimiento de consumo
de pollo 5
2. Direccionamiento estratégico -5 2. Incremento de capacidad
adquisitiva de personas 3
3. Fidelidad de los clientes -2 3. Desarrollos tecnológicos 2
4. Ubicación en sector estratégico -3 4. Normativa que mejora
calidad de productos. 5
5. Cumplimiento de reglamento de
buenas prácticas de manufactura -1 5. Tasas de interés accesibles 4
TOTAL -12 TOTAL 19
PROMEDIO -2,4 PROMEDIO 3,8
Fuente: Aspectos internos y externos encontrados de la planta procesadora.
Tabla 12 Resultados de la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción
EJE "Y" EJE "X"
FF 3,2 FI 3,8
EA -2 VC -2,4
Total 1,2 Total 1,4
Fuente: Matriz de posición estratégica
Figura 11 Ubicación de la matriz de posición estratégica Fuente: levantamiento de datos
0,5 1 1,5 2
0,5
1
1,5
2CONSERVADOR AGRESIVO
DEFENSIVO COMPETITIVO
Fuerza Financiera
Fuerza de la industriaVentaja competitiva
Estabilidad del ambiente
DECISIO
N
DOCUMENT
O
54
Los resultados de la matriz de posición estratégica muestran que la planta procesadora
”El Llanero” se ubica en el cuadrante superior derecho, lo que significa la aplicación de
estrategias agresivas, en la cual la empresa está en condiciones de hacer uso de las
fortalezas y a su vez aprovechar las oportunidades de crecimiento que tiene, de esta
manera este establecimiento podrá eliminar las debilidades y tratar de minimizar los
efectos que producen las amenazas.
Esta matriz sirve de guía para el planteamiento de estrategias que permitan mejorar a
nivel interno de la empresa para alcanzar el crecimiento y productividad, de tal manera
que se mejore el posicionamiento en el mercado, prestando un servicio de calidad y en
cumplimiento con las normas de buenas prácticas de manufactura.
3.2 Análisis externo
El análisis externo permitió identificar aspectos tanto positivos como negativos que
pueden afectar directa e indirectamente la operatividad de la procesadora de aves “El
Llanero”, estos son los resultados del diagnóstico macroambiente y del sector de en
dónde se encuentra ubicada la empresa.
Para realizar esta matriz se requiere efectuar el siguiente procedimiento:
1. Realizar una lista oportunidades y amenazas que se identificaron con el
diagnostico.
2. A cada factor se le asigna un peso relativo que sume un total de 1 o 100%. Este
valor representa cuán importante es cada factor para que la empresa logre el
éxito. Se puede asignar a las oportunidades valores más altos que a las
amenazas, salvo el caso de que dichas amenazas sean muy severas se puede
asignar un valor superior.
3. A cada factor se le asigna una calificación que va desde 1 a 4 puntos, con la
finalidad de conocer la eficiencia de cada una. 4 equivale a una respuesta
superior, 3 superior a la media, 2 media y 1 mala.
4. Se multiplica la calificación asignada a cada uno de los factores por el peso
correspondiente.
5. Se suma el resultado de la multiplicación de cada factor para obtener el total.
55
La suma total que se obtenga sin tomar en cuenta el número de oportunidades y
amenazas puede ser de un máximo de 4 puntos y un mínimo de 1 punto, con un valor
promedio de 2,5. El valor máximo señalado representa que la empresa responde de
forma eficiente a las oportunidades y amenazas presentadas, pero si el resultado es el
mínimo significa que no se está capitalizando las oportunidades. Con esta información
se procede a realizar la matriz para la procesadora de aves “El Llanero”:
Tabla 13 Matriz de factores externos (EFE)
MATRIZ EFE Ponderación Calificación Calificación
ponderada
OPORTUNIDADES
Existencia de normativa que busca mejorar la
calidad de los productos y servicios. 0,20 3 0,60
Mayor consumo de carne de pollo. 0,10 2 0,20
Mayor capacidad adquisitiva de los consumidores. 0,20 3 0,60
Tasas de interés accesibles para solicitar créditos. 0,15 2 0,30
Desarrollo tecnológico que facilita la ejecución de
los procesos productivos. 0,20 3 0,60
Capacitaciones para mejorar los procesos
productivos. 0,15 2 0,30
Total Ponderación 1,00 2,60
AMENAZAS
Inestabilidad macroeconómica. 0,25 2 0,50
Alta existencia de competencia. 0,30 3 0,90
Importación de carne de pollo. 0,25 1 0,25
Encarecimiento de equipos. 0.20 1 0,20
Total Ponderación 1,00 1,85
Fuente: Diagnóstico situacional
El resultado de la matriz de factores externos EFE en el rango de oportunidades es de
2,60 puntos, que es superior a la media, lo que significa que la procesadora de aves
actualmente está aprovechando con eficiencia todas las oportunidades que tiene, al
emplear acciones para reducir los posibles efectos negativos de las amenazas, las cuales
obtuvieron una ponderación de los 1,85 puntos valor por debajo de la media, lo que
describe que las oportunidades representan un valor más alto que las amenazas.
De igual manera se requiere conocer cuál es impacto de cada uno de los factores,
determinando el grado de beneficio o afectación que puede tener dentro de la
procesadora de aves “El Llanero”. La ponderación que se asigna es de 5 para el impacto
alto, 3 para el medio y 1 para el bajo. Con la aplicación de esta herramienta es posible
priorizar estos factores de tal modo que sirvan para realizar la planificación.
56
Tabla 14 Matriz de impacto externo
Factores Oportunidades Amenazas Impacto
A M B A M B A M B
Existencia de normativa que busca
mejorar la calidad de los productos
y servicios.
x 3O
Mayor consumo de carne de pollo.
x
3O
Mayor capacidad adquisitiva de los
consumidores x 5O
Tasas de interés accesibles para
solicitar créditos. x 1O
Desarrollo tecnológico que facilita
la ejecución de los procesos
productivos.
x 5O
Capacitaciones para mejorar los
procesos productivos.
x
1O
Inestabilidad macroeconómica. x 3A
Existencia de alta competencia. x 5A
Importación de carne de pollo.
x
3A
Encarecimiento de equipos. x 1A
Fuente: Diagnóstico situacional
Conforme la matriz de impacto externo, las oportunidades que la empresa considera
como altas son el desarrollo tecnológico que permita mejorar la ejecución de los
procesos productivos, conjuntamente con la mayor capacidad adquisitiva de los
consumidores, lo que favorece la competencia en los precios y la posibilidad de ampliar
la red de proveedores, permitiendo garantizar el adecuado cumplimiento de sus
compromisos.
Como oportunidades medias se visualizan el mayor consumo de carne de pollo y el
apoyo estatal a proyectos empresariales mediante la implementación de normativas
cuyo objetivo es la mejora de la calidad en los productos y servicios. Finalmente, con
ponderación baja se tienen la capacitación externa para el personal y las tasas de interés
accesibles para financiamientos de desarrollo empresarial.
En el caso de las amenazas se tiene con ponderación alta la posibilidad del incremento
del número de competidores, la competencia en precios de manera desleal y el
incumplimiento de proveedores o la variación de sus precios de venta; con impacto
57
medio tenemos la inestabilidad económica y la importación de carne de pollo, dejando
de lado lo producido en el país; para la ponderación baja se tiene principalmente el
debilitamiento de la economía.
3.2.1 Matriz AO
La matriz AO es un instrumento que permite el diseño de estrategias basadas en los
factores externos de la empresa, a fin de aprovechar las oportunidades que se presentan
en el entorno para hacer frente a las amenazas de las que pudiese ser objeto. Los
elementos que se deben considerar son: el mercado, el entorno, la competencia y el
sector comercial en el que se desarrolla la empresa.
Tabla 15 Matriz AO
Matriz de estrategias AO
AMENAZAS:
Inestabilidad macroeconómica.
Alta existencia de competencia.
Importación de carne de pollo.
Encarecimiento de equipos
OPORTUNIDADES:
Existencia de normativas que buscan
mejorar la calidad de los productos y
servicios.
Mayor consumo de carne de pollo.
Mayor capacidad adquisitiva de los
consumidores
Tasas de interés accesibles para
solicitar créditos.
Desarrollo tecnológico que facilita la
ejecución de los procesos productivos.
Capacitaciones para mejorar los
procesos productivos.
Estrategias OA:
Buscar y conseguir financiamiento para
expandir la planta procesadora, aprovechando las
facilidades brindadas por el gobierno.
Implementar nuevas maquinarias con
tecnología de punta.
Establecer políticas de publicidad y
mercadeo.
Incrementar la capacidad de producción.
Implementar estrategias de promoción y
oferta de los productos.
Capacitar al personal sobre nuevas técnicas,
en función de mejorar los procesos de producción.
Analizar opciones de utilización de los
residuos del proceso.
Fuente: Diagnóstico situacional
58
3.3 Análisis interno
El análisis interno se refiere a un modo de evaluar los factores que se encuentran dentro
de la empresa, identificando los recursos existentes, y las capacidades para cumplir con
el objetivo organizacional (misión), es así que se conocen tanto fortalezas y debilidades,
entre los aspectos que se evalúan se encuentra la cadena de valor (Rodríguez, 2014).
El análisis interno ha permitido establecer aspectos claves para la procesadora de aves
que están relacionadas al manejo de la empresa, al direccionamiento estratégico, las
planificaciones, el recurso humano, el área de producción, entre otros aspectos. En
definitiva se identificó aspectos débiles y fuertes que se clasifican como fortalezas y
debilidades que se describen a continuación:
Después de haber identificado las fortalezas y debilidades se procede a realizar la
Matriz de Factores Internos EFI, la cual permite resumir todos los aspectos positivos y
negativos internos de la procesadora de aves.
El procedimiento es similar al aplicado en la Matriz de Factores Externos, es decir se
requiere efectuar la lista de los factores críticos (fortalezas y debilidades), asignar un
peso relativo entre 0 a 1 que sume un total de 1. La calificación a cada factor se la
realiza entre 1 a 4 siendo 1 una respuesta mala y 4 superior. Cada peso asignado a los
factores se multiplica por la calificación y al finalizar se suman los totales.
El resultado que se obtenga puede llegar a un máximo de 4 y mínimo de 1, teniendo
como promedio 2,5. En el caso de que el resultado sea inferior al promedio significa que
internamente la empresa es débil, pero si es superior al promedio, muestra que tiene una
adecuada posición interna.
59
Tabla 16 Matriz de factores internos (EFI)
MATRIZ EFI Ponderación Calificación Calificación
ponderada
FORTALEZAS
Fidelidad de los clientes. 0,20 4 0,80
Conocimiento y experiencia en el
mercado. 0,17 3 0,51
Certificación de cumplimiento del
Reglamento de Buenas prácticas de
manufactura.
0,09 4 0,36
Disponibilidad de plan de emergencia para
garantizar seguridad y protección a todas
las personas que están dentro de las
instalaciones.
0,03 3 0,09
Personal con experiencia en el puesto. 0,15 3 0,45
Disponibilidad de máquinas peladoras. 0,17 2 0,34
Buenas relaciones con los proveedores. 0,16 3 0,48
La empresa se encuentra ubicada en un
sector estratégico. 0,03 3 0,09
Total Ponderación 1,00 3,12
DEBILIDADES
No existe un sistema de costos de
producción. 0,10 1 0,10
No se dispone un manual de procesos y
manual de funciones específicas. 0,10 1 0,10
No tienen identificado el direccionamiento
estratégico de la planta procesadora de
aves.
0,10 1 0,10
No existe una planificación estratégica. 0,12 1 0,12
Falta de políticas para otorgar créditos y
para el manejo del recurso humano. 0,10 2 0,20
No se aplican herramientas de análisis
financiero. 0,12 1 0,12
Falta de control de egresos provocando
gastos innecesarios. 0,18 1 0,18
Decrecimiento de la utilidad de la
empresa. 0,18 1 0,18
Total Ponderación 1,00 1,1 Fuente: Diagnóstico situacional
El resultado de la matriz de factores internos en cuanto a las fortalezas refleja que tiene
una ponderación del 3,2 lo que implica que está por encima del promedio establecido
(2,5), esto indica que la procesadora de aves “El Llanero” está fortalecida internamente,
por cuanto se han implementado acciones estratégicas que permiten reducir las
60
debilidades convirtiéndolas en fortalezas, logrando con ello que las debilidades solo
alcancen un 1,1 de ponderación, estado muy por debajo de la media determinada.
Luego de desarrollar la matriz EFI se procede a realizar la matriz de impacto interna, la
cual toma en cuenta tanto fortalezas como debilidades que son los aspectos controlables
de la empresa y tienen que ver con la organización, la administración, producción,
finanzas, entre otros. Esta matriz permite que se priorice fortalezas y debilidades, con la
finalidad de direccionar los recursos y acciones a las que requieren atención inmediata y
posteriormente a las de menor impacto. Por consiguiente, la matriz para la procesadora
de aves “El Llanero” es la siguiente:
Tabla 17 Matriz de impacto interno
Factores Fortalezas Debilidades Impacto
A M B A M B A M B
Fidelidad de los clientes. x 5F
Conocimiento y experiencia en el mercado. x 3F
Certificación de cumplimiento del Reglamento de
Buenas prácticas de manufactura. x 5F
Disponibilidad de plan de emergencia para
garantizar seguridad y protección a todas las
personas que están dentro de las instalaciones.
x 1F
Personal con experiencia en el puesto. x 3F
Disponibilidad de máquinas peladoras. x 3F
Buenas relaciones con los proveedores. x 3F
La empresa se encuentra ubicada en un sector
estratégico. x 1F
No existe un sistema de costos de producción. x 5D
No se dispone un manual de procesos y manual de
funciones específicas. x 3D
No tienen identificado el direccionamiento
estratégico de la planta procesadora de aves. x 5D
No existe una planificación estratégica. x 5D
Falta de políticas para otorgar créditos y para el
manejo del recurso humano. x 3D
No se aplican herramientas de análisis financiero. x 3D
Falta de control de egresos provocando gastos
innecesarios. x 5D
Decrecimiento de la utilidad de la empresa. x 5D
Fuente: Diagnóstico situacional
De acuerdo a la matriz de impacto interna se puede ver que la procesadora de aves “El
Llanero” tiene un impacto alto en las fortalezas relacionadas con la fidelidad de los
clientes, así como también con la certificación de las buenas prácticas de manufactura
61
debido a que muestra que la empresa cumple las normas de infraestructura e higiene
para asegurar la calidad del producto. Dentro de la calificación media está el
conocimiento que tiene en el mercado, personal con experiencia, la disponibilidad de las
máquinas y las buenas relaciones con los proveedores.
Con respecto a las debilidades, las que tienen un impacto alto están relacionadas con la
parte financiera, es decir que hace falta un sistema de costos de producción, un sistema
de control de los mismos y el decrecimiento de la utilidad.
De igual manera la empresa no tiene identificado el direccionamiento estratégico y no
posee una planificación estratégica, estos aspectos impiden que el establecimiento
pueda proyectarse a futuro, alcance el desarrollo y productividad. En las debilidades con
impacto medio están la falta de un manual de procesos y de funciones, falta de políticas
y la no aplicación de herramientas de análisis financieros.
3.3.1 Matriz DF
La matriz DF es una herramienta estratégica, utilizada para determinar cuáles son las
fortalezas y debilidades internas, para luego establecer directrices que permitan
amilanar las debilidades y vigorizar fortalezas.
Es importante destacar que este instrumento persigue entrelazar los factores internos
reduciendo la vulnerabilidad y fortaleciendo el aprovechamiento de los recursos
propios; tomando en consideración elementos claves como la producción, el mercado, la
estructura organizacional, el recurso humano y los recursos financieros, sin embargo, no
todas las estrategias planteadas en esta matriz son objetos de implementación, sirviendo
de guía para la planificación estratégica, basada en los factores que favorecen y
amenazan la organización.
62
Tabla 18 Matriz DF
Matriz de estrategias DF
FORTALEZAS:
Fidelidad de los clientes.
Conocimiento y experiencia en el mercado.
Certificación de cumplimiento del Reglamento de
Buenas prácticas de manufactura.
Disponibilidad de plan de emergencia para
garantizar seguridad y protección a todas las
personas que están dentro de las instalaciones.
Personal con experiencia en el puesto.
Disponibilidad de máquinas peladoras.
Buenas relaciones con los proveedores.
La empresa se encuentra ubicada en un sector
estratégico.
DEBILIDADES
No existe un sistema de costos de
producción.
No se dispone un manual de procesos y
manual de funciones específicas.
No tienen identificado el
direccionamiento estratégico de la planta
procesadora de aves.
No existe una planificación estratégica.
Falta de políticas para otorgar créditos y
para el manejo del recurso humano.
No se aplican herramientas de análisis
financiero.
Falta de control de egresos provocando
gastos innecesarios.
Decrecimiento de la utilidad de la
empresa.
Estrategias DF:
Diseñar un manual de normas y procedimientos con
técnicas basadas en el conocimiento y la experiencia
del mercado.
Implementar un sistema de control de costos y
producción a fin de evitar tener que incurrir en
gastos innecesarios.
Aplicar herramientas de análisis financieros con el
fin de determinar las utilidades de la empresa.
Establecer políticas que direccionen la empresa.
Incrementar la cartera de clientes y manteniendo los
existentes.
Buscar mediadas que indiquen el grado de
satisfacción de los clientes.
Solicitar financiamiento crediticio con el aval de la
certificación de cumplimiento del Reglamento de
Buenas prácticas de manufactura, la fidelidad de los
clientes, las buenas relaciones con los proveedores y
la experiencia en el mercado, como garantía de que
se podrá subsanar la deuda.
Fuente: Diagnóstico situacional
63
3.3.2 Capacidad administrativa
La procesadora de aves “El Llanero”, cuenta con un total de 20 personas que laboran en
la misma, en las que se incluyen peladores, procesadores, administradora, contadora, y
los respectivos dueños del negocio. La información obtenida de esta organización se
detalla en la siguiente tabla:
Tabla 19 Trabajadores
Nº Trabajadores Área
15 Peladores Procesamiento
1 Jefe de procesamiento Procesamiento
1 Administradora Administrativa
1 Contadora Contable
2 Propietarios Gestión
Fuente: Procesadora de aves “El Llanero”
Al mismo tiempo se conoce que la empresa no cuenta con un manual de funciones, por
lo cual existe desconociendo de los trabadores de las funciones específicas que deben
realizar conforme a lineamientos establecidos para cada uno de ellos.
La empresa procesadora de aves “El Llanero” presenta falencias en el direccionamiento
estratégico, puesto que no tiene plasmado la misión, la visión, objetivos, principios y
valores. Esto provoca que la empresa trabaje de manera incierta sin que se plantee metas
de crecimiento y se aprovechen las oportunidades de mejora. Al no tener una visión el
establecimiento trabaja sin una guía o camino a futuro, lo que puede provocar pérdidas
económicas, lo que se traduce a un mal manejo de recursos.
De igual forma los propietarios, administrador o contadora no han planteado políticas
dentro de la empresa, tanto para el manejo de los recursos humanos como para otorgar
crédito a los clientes con los que cuenta el establecimiento.
Asimismo, se encontró que no existe ningún documento que plasme los procesos
productivos y administrativos que se manejan en la procesadora de aves, lo que provoca
que se dupliquen actividades, se cometan errores que se ven reflejados en el nivel de
gastos.
64
En el área financiera se encontró que no se aplican herramientas de análisis financiero,
como indicadores, análisis horizontal, o de evaluación como el VAN, TIR, Costo
beneficio.
Un aspecto a favor y como parte del cumplimiento de la normativa, se dispone de un
plan de emergencia, cuyo propósito es “garantizar la fiabilidad de todos los medios de
protección y las instalaciones”, y mantener informados a todo el personal ante una
posible emergencia para que actúen de forma inmediata. En este documento se
identifican todos los riesgos encontrados y a los que se expone todo el personal.
3.3.3 Capacidad de Recursos Humanos
El recurso humano son todos los individuos que laboran dentro de la procesadora de
aves y se convierten en el pilar fundamental de la empresa para que pueda funcionar
adecuadamente, lograr una mayor productividad y rentabilidad.
En la empresa el administrador es el que se encarga de cumplir con las siguientes tareas:
Convocatoria
Reclutamiento
Entrevista
Comprobación de referencias
Indicaciones de horarios y sueldos
Inducción y explicaciones generales del trabajo
3.3.4 Capacidad Tecnológica
La empresa “El Llanero” se dedica a prestar el servicio de pelado, faenamiento,
eviscerado y desprese de aves, para esto se tiene que seguir un proceso manual o con la
ayuda de máquinas. El establecimiento cuenta con máquinas peladoras o de desplume
de pollos, lo cual le ha permitido mejorar el rendimiento de la producción, ahorrar
tiempo y recursos económicos. La disponibilidad de las maquinas se ha convertido en
una fortaleza no solo porque ahorra recursos sino también porque mejora la calidad del
servicio, entregando un producto sin defectos.
65
Disponer de máquinas que faciliten el proceso se ha convertido en una necesidad, pues
es la manera más idónea para tener productos de calidad y convertirse en más
competitivos. Un proceso automatizado trae consigo beneficios notables para la
empresa, en los que es posible incrementar el nivel de producción (pelado de aves) en el
mismo tiempo y de esta manera poder atender a un mayor número de clientes, generado
prestigio y logrando que el cliente se sienta satisfecho por el servicio prestado.
En el establecimiento en ocasiones se realiza el pelado a mano, debido a que las
maquinas que se disponen no abastecen la demanda actual del servicio, por lo cual aún
se requiere la inversión de nueva maquinaria y mejorada, con la finalidad de que todo el
proceso se pueda ejecutar de forma automatizada. Cabe señalar que las maquinas tienen
que proporcionar condiciones eficientes y que respeten el bienestar del animal y que
estén acorde a la normativa vigente en el país.
3.4 Indicadores de mejoramiento de los procesos
En la siguiente tabla se presenta los indicadores de mejoramiento en relación al tiempo
óptimo y tiempo propuesto del proceso del pelado y faenamiento de pollos. En el que se
propone un tiempo aproximado de 23 minutos 50 segundos,
Tabla 20 Indicadores de mejoramiento
N° Proceso Tiempo Actual
(min-seg)
Optimización de
tiempo (min-seg)
Tiempo Propuesto
(min-seg)
1 Recepción 15,00 8,00 7,00
2 Pesado (en pie) 1,00 0,50 0,50
3 Colgado y aturdimiento 3,00 1,00 2,00
4 Sacrificio y desangrado 3,00 1,00 2,00
5 Escaldado 2,00 1,00 1,00
6 Flameado 3,00 0,50 2,50
7 Eviscerado 2,00 0,50 1,50
8 Lavado 3,00 1,00 2,00
9 Enfriamiento 2,00 1,00 1,00
10 Clasificado 2,00 0,50 1,50
11 Pesado (en pie) 1,00 0,50 0,50
12 Almacenamiento 4,00 2,00 2,00
TOTAL 41,00 17,50 23,50 Fuente: Autores (2017)
66
CAPÍTULO IV
4 ANÁLISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA
Previo al análisis financiero se desarrolla el direccionamiento estratégico de la
propuesta, en el que constan los objetivos corporativos, estructura organizacional, y
estrategias. Además, se añade el cuadro de mando integral, cadena de valor, mapa
estratégico y presupuesto de inversión propuesta para la planta procesadora de aves “El
Llanero”.
Objetivos corporativos
- Aumentar las ventas del servicio ofrecido en la planta procesadora de aves
“El Llanero”.
- Optimizar los procesos y la gestión de la empresa.
- Establecer planes de capacitación al personal que labora en la empresa.
- Efectuar gestión para un manejo adecuado de residuos que genera el pelado
de pollo.
Estructura Organizacional
Es la manera en la que una empresa se encuentra organizada, persiguiendo un patrón de
relaciones y cadena de mando, describiendo cada uno de los puestos de trabajo.
(Recursos Humanos, 2016)
En este sentido se presenta a continuación la estructura organizativa de la Planta
Procesadora de Aves “El Llanero”.
67
Gerencia General
Área de ventas
Área financiera - contable
Área de procesamiento
Administrador
Figura 12 Estructura organizativa Fuente: Planta procesadora de aves “El Llanero”
Estrategias
Luego de haber realizado un análisis de los factores internos y externos que influyen o
podrían influir en el desarrollo de las actividades de la planta procesadora de Aves “El
Llaneo” y determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que
implican cada uno de ellos, se establecieron estrategias presentadas a continuación:
- Estrategias DF
Diseñar un manual de normas y procedimientos con técnicas basadas en el
conocimiento y la experiencia del mercado.
Implementar un sistema de control de costos y producción a fin de evitar tener
que incurrir en gastos innecesarios.
Aplicar herramientas de análisis financieros con el fin de determinar las
utilidades de la empresa.
Establecer políticas que direccionen la empresa.
Incrementar la cartera de clientes manteniendo los existentes.
Buscar mediadas que indiquen el grado de satisfacción de los clientes
68
- Estrategias AO
Expandir la planta procesadora, con implementación de tecnología de punta.
Establecer políticas de publicidad y mercadeo.
Incrementar la capacidad de producción.
Implementar estrategias de promoción y oferta de los productos.
Capacitar al personal sobre nuevas técnicas, en función de mejorar los procesos
de producción.
Analizar opciones de utilización de los residuos del proceso.
Cadena de valor propuesto
La cadena de valor es un instrumento que permite describir las actividades que se
realizan en una empresa con el propósito de analizarlas e identificar las princípiales
ventajas competitivas, concibiendo mayor valor al cliente final. Sus principales
objetivos se basan en la mejora de los servicios, disminución en los costos y la
generación de valor a cada una de las actividades (Economia y empresa, 2011).
En el marco del desarrollo de la planificación estratégica para la planta procesadora de
aves “El Llanero” se ha diseñado una cadena de valor.
Figura 13 Cadena de Valor Propuesto Fuente: Autores (2017)
Insumos
Actividades:
planear,
hacer,
verificar
(pelado de pollos)
Servicio:
Pollos listos
Entrada Proceso Salida
69
Mapa estratégico de procesos
El mapa estratégico es la representación visual de los objetivos, descritos a través de las
estrategias planteadas en los ámbitos señalados en el cuadro de mando integral. En este
sentido, el mapa estratégico de la planta procesadora de aves “El Llanero” está diseñado
en un lenguaje claro y sencillo para su perfecto análisis e interpretación, y deberá ser
expuesto en un lugar visible para que todo el personal conozca acerca de las estrategias
a desarrollarse en función de la productividad y del crecimiento de la planta, asumiendo
el compromiso de contribuir con la ejecución de estas para el mejoramiento de la
productividad.
Figura 14 Mapa estratégico de procesos Fuente: Autores (2017)
Presupuesto de inversión propuesta
En la planificación operativa propuesta para la planta procesadora de aves “El Llanero”
se buscará formular planes a corto plazo mediante un procedimiento metódico que
permita presentar las estrategias a través de actividades, responsables, recursos, tiempo
y presupuesto.
70
Fundamentados en este contexto, se elabora un presupuesto de inversión propuesto
basados en cada una de las estrategias formuladas, enfocadas en los objetivos
corporativos de la planta. Los componentes que conforman dicho presupuesto se
muestra en la siguiente figura:
Figura 15 Componentes de la propuesta Fuente: Plan estratégico
Presupuesto
USD
40.360,00
Gastos en publicidad y mercado para aumentar las ventas del servicio ofrecido en la planta
procesadora de aves “El Llanero”
12,52%
Adquisición de equipos para optimizar los
procesos y la gestión de la empresa.
62,36%
Costos para establecer planes de capacitación al personal que labora en la
empresa 12,16%
Gastos en un plan de gestión para un manejo
adecuado de residuos que genera el pelado de pollo
12,97%
71
Tabla 21 Plan estratégico financiero
Objetivos
estratégic
os
Estrategias Presupue
sto USD Responsable
Aumentar
las ventas
del
servicio
ofrecido
en la
planta
procesado
ra de aves
“El
Llanero”.
Implementar estrategias de promoción y oferta de
los productos. 960,00
Área de contabilidad,
administración y Gerencia
General.
Establecer políticas de publicidad y mercadeo. 230,00 Administración y Gerencia
General.
Incrementar la cartera de clientes manteniendo los
existentes. 450,00
Administración y Gerencia
General.
Buscar mediadas que indiquen el grado de
satisfacción de los clientes 1.000,00
Administración y Gerencia
General.
Incrementar la capacidad de producción. 3.000,00
Área de Procesamiento,
administración y Gerencia
General
Optimizar
los
procesos y
la gestión
de la
empresa.
Diseñar un manual de normas y procedimientos
con técnicas basadas en el conocimiento y la
experiencia del mercado.
600,00
Área de Procesamiento,
administración y Gerencia
General
Aplicar herramientas de análisis financieros con el
fin de determinar las utilidades de la empresa. 490,00 Área de contabilidad
Establecer políticas que direccionen la empresa. 1.300,00 Administración y Gerencia
General.
Implementar un sistema de control de costos y
producción a fin de evitar tener que incurrir en
gastos innecesarios.
3.000,00 Área de contabilidad
Expandir la planta procesadora, con
implementación de tecnología de punta. 20.580,00
Área de Procesamiento,
administración y Gerencia
General
Establecer
planes de
capacitaci
ón al
personal
que labora
en la
empresa.
Capacitar al personal sobre nuevas técnicas, en
función de mejorar los procesos de producción. 3.750,00 Gerencia General.
Efectuar
gestión
para un
manejo
adecuado
de
residuos
que
genera el
pelado de
pollo
Analizar las opciones de utilización de los
residuos del proceso.. 5.000,00
Área de Procesamiento,
administración
TOTAL 40.360,00
Fuente: Autores (2017)
72
Tabla 22 Plan Operativo Nº 1
Objetivo estratégico: Aumentar las ventas del servicio ofrecido en la planta procesadora de aves
“El Llanero”.
Estrategias:
Establecer políticas de publicidad y mercadeo.
Implementar estrategias de promoción y oferta de los productos.
Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto
Determinar el tipo de publicidad
permitida y que tiene posibilidad de
financiar la empresa. Administrador
Humano,
tecnológico 1 mes
230,00
Establecer criterios para aplicar
estudios de mercado.
Administrador,
Gerente General
Humano,
tecnológico
1
semana
Efectuar un análisis a los resultados
financieros para conocer el volumen de
ventas de los servicios.
Área de
contabilidad
Humano,
tecnológico
1
semana
960,00
Realizar un estudio de mercado para
conocer las preferencias y gustos de la
demanda potencial. Administrador
Humano,
tecnológico,
materiales
1 mes
Investigar situación actual de la
competencia en cuento a precios y
promociones. Administrador
Humano,
tecnológico,
materiales
1
semana
Determinar los medios de
comunicación de mayor uso de la
demanda. Administrador
Humano,
tecnológico
1
semana
Contratar publicidad para la oferta de
productos.
Administrador,
Gerente General Financieros
1
semana
TOTAL 1.190,00
Fuente: Autores (2017)
73
Tabla 23 Plan Operativo Nº 2
Objetivo estratégico: Aumentar las ventas del servicio ofrecido en la planta procesadora de aves “El
Llanero”.
Estrategia: Incrementar la cartera de clientes manteniendo los existentes.
Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto
Establecer planes que otorguen
descuentos a los clientes frecuentes Administrador
Humano,
tecnológico,
materiales
1 mes
450,00
Implementar facilidades de pago o
créditos para los clientes fijos.
Área de
contabilidad
Humano,
tecnológico, 1 mes
Utilizar estrategias promocionales
como ofertas para captar nuevos
clientes.
Área de
contabilidad y
administrador
Humano,
tecnológico,
financieros
1 mes
Realizar anuncios publicitarios donde
se visualicen las promociones y
ofertas. Administrador
Humano,
tecnológico,
materiales
1 mes
TOTAL 450,00
Fuente: Autores (2017)
Tabla 24 Plan Operativo Nº 3
Objetivo estratégico: Aumentar las ventas del servicio ofrecido en la planta procesadora de aves “El
Llanero”.
Estrategia: Buscar mediadas que indiquen el grado de satisfacción de los clientes
Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto
Realizar entrevistas o encuestas a los
clientes preguntando su impresión
sobre el servicio prestado.
Administrador
Humano,
tecnológico,
financiero,
materiales
3 meses
1.000,00
Implementar un buzón de sugerencias
o reclamos para los clientes después de
haber utilizado el servicio
Administrador
Humano,
tecnológico,
financiero,
materiales
2 meses
TOTAL 1.000,00
Fuente: Autores (2017)
74
Tabla 25 Plan Operativo Nº 4
Objetivo estratégico: Aumentar las ventas del servicio ofrecido en la planta procesadora de aves “El
Llanero”.
Estrategia: Incrementar la capacidad de producción.
Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto
Determinar el nivel de demanda
potencial para el servicio de pelado de
pollos. Administrador
Humano,
tecnológico,
materiales
1 mes
Establecer el nivel de producción de
servicios que se requiere incrementar.
Área de
contabilidad
Humano,
tecnológico, 1 semana
3.000,00
Proponer alternativas: contratación de
personal, horas extras, compra de
maquinaria y otros.
Área de
contabilidad y
administrador
Humano,
tecnológico 1 semana
Analizar la capacidad instalada y
utilizada
Administrador y
Área de
procesamiento
Humano,
tecnológico 2 semanas
Elaborar un presupuesto de egresos
para cada una de las alternativas. Área de
contabilidad
Humano,
tecnológico,
materiales
2 semanas
Seleccionar la mejor alternativa que no
genere exceso de costos y que se
optimice los recursos económicos de la
empresa. Gerente general
Humano,
tecnológico,
materiales 1 semana
Implementar la mejor alternativa
seleccionada. Administrador
Humano,
tecnológico,
materiales
1 semana
3.000,00
Fuente: Autores (2017)
75
Tabla 26 Plan Operativo Nº 5
Objetivo estratégico: Optimizar los procesos y la gestión de la empresa.
Estrategia: Diseñar un manual de normas y procedimientos con técnicas basadas en el conocimiento y
la experiencia del mercado.
Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto
Especificar los procesos de producción
existentes
Administrador y
jefe de producción
Humano,
tecnológico 1 mes
600,00
Caracterizar cada uno de los procesos Administrador y
jefe de producción
Humano,
tecnológico 1 mes
Establecer el grado de importancia de
cada actividad
Administrador y
jefe de producción
Humano,
tecnológico 2 semanas
Señalar y eliminar las actividades
repetitivas
Administrador y
jefe de producción
Humano,
tecnológico 1 semana
Documentar paso a paso todas las
actividades operativas que se llevan a
cabo en la planta.
Administrador y
jefe de producción
Humano,
tecnológico 1 mes
Designar un encargado para cada
proceso. Administrador
Humano,
tecnológico,
financiero
3 semana
TOTAL 600,00
Fuente: Autores (2017)
76
Tabla 27 Plan Operativo Nº 6
Objetivo estratégico: Optimizar los procesos y la gestión de la empresa.
Estrategia: Aplicar herramientas de análisis financieros con el fin de determinar las utilidades de la
empresa.
Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto
Revisar las reglas y procedimientos
establecidos en las Normas
Internacionales de Información
Financieras
Área de
contabilidad
Humano,
tecnológico 1 semana
490,00
Implementar en los balances
financieros las NIIF previstas para su
mejor interpretación y análisis
Área de
contabilidad
Humano,
tecnológico,
financiero
3 meses
Analizar nivel de ingresos, costos y
gastos para conocer el margen de
utilidad.
Área de
contabilidad Humano,
tecnológico 1 mes
Aplicar análisis financiero y
presentarlo en el informe a gerencia
Área de
contabilidad
Humano,
tecnológico 1 mes
Realizar una reunión para toma de
decisiones basada en los resultados.
Gerencia general
Humano,
tecnológico,
financiero,
materiales
1 semana
TOTAL 490,00
Fuente: Autores (2017)
77
Tabla 28 Plan Operativo Nº 7
Objetivo estratégico: Optimizar los procesos y la gestión de la empresa.
Estrategia: Establecer políticas que direccionen la empresa
Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto
Seleccionar y acudir a un curso de
actualización en dirección estratégica
organizacional Gerencia
Humano,
tecnológico 1 semana 700,00
Realizar un diagnóstico de la situación
actual de la planta procesadora de aves.
Administrador y
gerencia
Humano,
tecnológico 1 mes
600,00
Efectuar comparaciones con la gestión
del gerente y los datos financieros
históricos. Gerencia general
Humano,
tecnológico 2 semanas
Analizar el comportamiento que tienen
los clientes. Jefe de producción
Humano,
tecnológico 1 semana
Determinar las falencias y aspectos que
se requieren normar. Administrador
Humano,
tecnológico 1 semana
Definir lineamientos generales e
individuales (para cada área), en
función de los resultados del
diagnóstico.
Administrador y
gerencia general
Humano,
tecnológico,
financiero,
materiales
1 mes
Preparar un modelo de Balanced
Scorecard para la empresa Administrador y
gerencia general
Humano,
tecnológico,
financiero,
materiales
1 mes
TOTAL 1.300,00
Fuente: Autores (2017)
78
Tabla 29 Plan Operativo Nº 8
Objetivo estratégico: Optimizar los procesos y la gestión de la empresa.
Estrategia: Implementar un sistema de control de costos y producción a fin de evitar tener que incurrir
en gastos innecesarios.
Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto
Adquirir un software AS2 ERP licencia
Estándar.
Jefe de producción,
área de
contabilidad,
administrador
Humano,
tecnológico 2 semanas
3.000,00
Capacitar al Contador sobre el manejo
del nuevo software
Administrador,
Gerencia
Humano,
tecnológico 1 mes
Analizar la cantidad de materiales
requeridos para cada uno de los
procesos. Jefe de producción
Humano 1 mes
Analizar el costo de cada uno de los
materiales requeridos
Jefe de producción,
área de
contabilidad,
administrador
Humano,
tecnológico 1 mes
Analizar los costos y gastos incurridos
durante el proceso de producción
Jefe de producción,
área de
contabilidad,
administrador
Humano,
tecnológico 1 mes
Analizar nivel de costos y gastos para
programar la reducción de salidas de
dinero.
Jefe de producción,
área de
contabilidad,
administrador
Humano,
tecnológico 1 semana
Realizar una programación mensual
del material a utilizar.
Jefe de producción,
área de
contabilidad,
administrador
Humano,
tecnológico 1 mes
Informar a los trabajadores sobre las
políticas de ahorro de materiales y el
control y seguimiento que se está
implementando
administrador Humano,
tecnológico 1 mes
Revisar el inventario existente a fin de
determinar la cantidad de materiales
que requieren ser abastecidos a tiempo. Jefe de producción
Humano,
tecnológico 1 semana
TOTAL 3.000,00
Fuente: Autores (2017)
79
Tabla 30 Plan Operativo Nº 9
Objetivo estratégico: Optimizar los procesos y la gestión de la empresa.
Estrategia: Expandir la planta procesadora, con implementación de tecnología de punta.
Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto
Analizar el nivel de expansión que se
va a realizar. Gerencia general
Humano,
tecnológico,
materiales
1 mes
20.580,00
Determinar el tipo de máquinas que se
requieren comprar. Administrador
Humano,
tecnológico
Solicitar cotizaciones de maquinaria a
distintos proveedores. Administrador
Humano,
tecnológico
Seleccionar el proveedor de mayor
conveniencia (costo, calidad y garantía
del bien).
Administrador,
gerencia general
Humano,
tecnológico
Preparar el presupuesto de inversión
que se requiere para la compra de los
activos.
Área de
contabilidad
Humano,
tecnológico
Determinar las fuentes de
financiamiento.
Área de
contabilidad
Humano,
tecnológico
Realizar la compra de maquinarias y/o
herramientas según las características
requeridas para la planta. Gerencia General
Humano,
tecnológico,
financiero
Compra de activos que se encuentran
obsoletos en la empresa.
TOTAL 20.580,00
Fuente: Autores (2017)
80
Tabla 31 Plan Operativo Nº 10
Objetivo estratégico: Establecer planes de capacitación al personal que labora en la empresa.
Estrategia: Capacitar al personal sobre nuevas técnicas, en función de mejorar los procesos de
producción.
Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto
Detectar las necesidades de capacitación
del personal en relación con la nueva
maquinaria y procesos. Administrador
Humano,
tecnológico 1 semana
3.760,00
Plantear un plan de capacitación. Administrador
Humano,
tecnológico 1 semana
Solicitar presupuestos. Área de
contabilidad
Humano,
tecnológico 2 semanas
Ubicar el lugar donde se va a capacitar al
personal. Administrador
Humano,
tecnológico 1 mes
Establecer turnos y horarios para la
capacitación. Administrador
Humano,
tecnológico 2 semanas
Presentar presupuesto financiero. Área de
contabilidad
Humano,
tecnológico
y financiero
1 semana
Realizar las capacitaciones de acuerdo a
los parámetros establecidos. Gerencia general
Humano,
tecnológico
y financiero
3 meses
TOTAL 3.760,00
Fuente: Autores (2017)
81
Tabla 32 Plan Operativo Nº 11
Objetivo estratégico: Efectuar gestión para un manejo adecuado de residuos que genera el pelado de
pollo.
Estrategia: Analizar las opciones de utilización de los residuos del proceso.
Actividades Responsable Recurso Tiempo Presupuesto
Realizar un análisis del impacto
ambiental que genera los residuos. Administrador
Humano,
tecnológico 1 semana
5.000,00
Adquirir lavadora con manguera a
presión de 10m
Administrador,
jefe de
producción
Humano,
tecnológico 1 semana
Establecer los riesgos y las medidas de
mitigación. Administrador
Humano,
tecnológico,
materiales
1 semana
Definir el nivel de residuos que genera el
servicio de pelado de pollos.
Administrador,
jefe de
producción
Humano,
tecnológico 1 semana
Encontrar alternativas de reutilización de
residuos. Administrador
Humano,
tecnológico 1 semana
Buscar empresas que deseen comprar
residuos que sean útiles para la
elaboración de alimentos de perros. Gerencia General
Humano,
tecnológico,
financiero.
1 mes
Realizar convenios estratégicos para
proveer los residuos a las empresas que
lo utilizan. Gerencia General
Humano,
tecnológico,
financiero.
1 mes
Implementar actividades de reutilización
de algunos residuos que no han sido
vendidos a otras empresas. Administrador
Humano,
tecnológico,
financiero.
3 meses
TOTAL 5.000,00
Nota. La manguera tiene un costo de $550,00
Fuente: Autores (2017)
Inversión
La inversión del Plan Estratégico para la planta procesadora de aves “El Llanero” es de
USD 40.360,00, este valor se financiará con fondos propios, siendo la optimización de
los procesos y la gestión de la empresa, por ende, se detalla este total distribuidos para
los siguientes años.
82
Tabla 33 Cronograma de inversión del Plan Estratégico
Detalle Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total
Inversión total del Plan
Estratégico
Gastos en publicidad y
mercado para aumentar las
ventas del servicio ofrecido
en la planta procesadora de
aves “El Llanero”.
1.000,00 928,00 928,00 928,00 928,00 928,00 5.640,00
Adquisición de equipos
para optimizar los procesos
y la gestión de la empresa.
18.180,00 2.195,00 2.195,00 2.400,00 500,00 500,00 25.970,00
Costos para establecer
planes de capacitación al
personal que labora en la
empresa.
625,00 625,00 625,00 625,00 625,00 625,00 3.750,00
Gastos en un plan de
gestión para un manejo
adecuado de residuos que
genera el pelado de pollo
1.750,00 650,00 650,00 650,00 650,00 650,00 5.000,00
TOTAL 21.555,00 4.398,00 4.398,00 4.603,00 2.703,00 2.703,00 40.360,00
Fuente: Autores (2017). Nota. En la actividad adquisición de equipos, se toma en cuenta el valor para
realizar los manuales de procesos y procedimientos. En el primer año toma USD 17.880,00 más USD
300,00 (50% del monto del equipo de computación)
Cabe señalar que el año 0 se tiene un total de USD 21.555,00, que corresponde a USD
1.000,00 de la estrategia: buscar medidas que indiquen el grado de satisfacción de los
clientes; y para los siguientes años se desembolsa un valor constante. De igual forma la
adquisición de equipos que suma USD 18.180,00. Con respecto a las capacitaciones se
registra un valor constante en todos los años, es decir, se efectúa una distribución
equitativa. En los gastos para el manejo de residuos, inicialmente se considera el 35% y
el 65% se distribuye para los cinco años proyectados.
El objetivo de mayor relevancia, pues se incluye el costo de los nuevos activos fijos que
se requieren adquirir, los mismos que se detallan en la siguiente tabla:
Tabla 34 Inversión en activos fijos
Detalle Cantidad Valor Unitario Valor Total
Desplumadora 2 5.025,00 10.050,00
Peladora de dedos 2 3.000,00 6.000,00
Selladora 2 120,00 240,00
Báscula 2 180,00 360,00
Tanques plásticos 5 120,00 600,00
Cuchillos 10 8,00 80,00
Lavadora manguera a presión 1 550,00 550,00
Total 17.880,00 Fuente: Autores (2017)
83
Tabla 35 Tabla capacidad de producción
Detalle Características Capacidad de producción
Desplumadora
Estructura de hierro/tambor
de hierro/ 28 dedos de goma /
Motor 3/4 hp.
50 pollos por hora
Peladora de dedos
Modelo DY 1/ Estructura de
acero inoxidable / Motor 380
V/50Hz/5.5KW
800 - 1000 Kg por hora
Selladora Modelo SF-600 / Potencia
750 W 60 fundas por hora
Fuente: Investigación (2017)
Del mismo modo se ha considerado que es necesario que se realice adecuados en la
infraestructura, así como la compra de activos que se encuentran obsoletos. El detalle de
los costos se detalla en la siguiente tabla:
Tabla 36 Reinversión de activos
Detalle Valor
Total
Planta-Instalaciones, adecuaciones 1.500,00
Muebles y enseres 600,00
Equipo de Cómputo 600,00
Total 2.700,00 Fuente: Autores (2017)
Cabe señalar que el rubro de la Planta- Instalaciones, adecuaciones y Muebles y Enseres
constan en el año 3 del cronograma de inversión del plan estratégico. Con respecto al
equipo de computación el 50% se registra en el año 1 y el otro 50% en el año 3. Se
aplicó estas consideraciones, puesto que en el caso del equipo de computación, en el
año 2016 ya se encontraba obsoleto y por ende se procede a su compra inmediata y
luego de 3 años que es su vida útil se vuelve a comprar. La planta y los muebles tienen
una vida útil de 20 y 10 años respectivamente, pero según información de la empresa al
año 2019 quedarán obsoletos, por ende su compra se realizará al año 2020.
Capital de trabajo
El valor de capital de trabajo se toma de los costos y gastos del periodo. La tabla
resumen se muestra en la siguiente tabla:
84
Tabla 37 Resumen costos para cálculo de capital de trabajo
Detalle Valor total
Costos operativos
Hielo 3.554,10
Gas 739,61
Energía Eléctrica 181,60
Agua Potable 125,10
Gastos de personal
Sueldos salarios y demás Remuneraciones 3.554,10
Total 8.154,51 Nota. El detalle de los costos y gastos de personal se encuentran en el 4.2., del presente
Fuente: Planta procesadora de aves El Llanero (2016)
Capital de trabajo =Ca
365∗ nd
Capital de trabajo =8.154,51
365∗ 30
Capital de trabajo = 670,23
El capital de trabajo calculado para 1 mes es de USD 670,23. Por tanto, el total de la
inversión es la suma de los rubros determinados en el plan estratégico más el valor de
capital de trabajo, dando como resultado lo siguiente:
Tabla 38 Inversión total
Detalle Valor
Plan Estratégico 40.360,00
Capital de trabajo 670,23
Total Inversión 41.030,23
Fuente: Planta procesadora de aves El Llanero (2016)
4.1 Determinación de ingresos
Son las apreciaciones de los montos que van a ingresar, producto de las ventas a
realizarse durante los próximos periodos. Estas valoraciones estarán fundamentadas en
las relaciones entre costos e ingresos. Para establecer el volumen de ventas se hace
85
necesario recabar información histórica de al menos 5 años atrás, teniendo como
resultado la siguiente tabla:
Tabla 39 Datos históricos del volumen de faenamiento (No. de pollos)
Detalle 2.013 2.014 2.015 2.016 2.017
Volumen de pollos 623.710 659.954 697.897 739.249 769.981 Fuente: Planta procesadora de aves El Llanero (2016)
Cabe señalar que a pesar de que el año 2016 se presentó crisis en el país, la cantidad de
faenamiento aumentó a 769.981 pollos, esto ocurrido debido a que las empresas de la
competencia no soportaron esta situación y cerraron sus negocios, es por ello que los
clientes de las mismas formaron parte de la cartera de la empresa procesadora de aves
“El Llanero”, lo cual aumento la demanda.
Considerando que el volumen de ventas ha crecido en los cinco años históricos, se hace
necesario calcular el crecimiento promedio, a través de la fórmula siguiente:
Tasa promedio = ( √𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑎𝑙
𝑛−1
− 1) ∗ 100
Remplazando los datos del año 2012 y 2016 se tiene el siguiente resultado:
Tasa promedio = ( √769.981
623.710
4
− 1) ∗ 100
Tasa promedio = 5,41% volumen de ventas
Con el 5,41% calculado se procede a determinar el volumen de ventas para el año 2017.
De igual manera se conoce que la empresa maneja dos precios USD 0,27 y USD 0,28,
de los cuales el 7,50% corresponden al primer precio y el 95,50% al segundo precio, es
así que para obtener el precio promedio se realizó lo siguiente:
Precio promedio = (precio1 ∗ % participación) + (precio 2 ∗ % participación)
Precio promedio = (0,27 ∗ 0,075) + (0,28 ∗ 0,925)
Precio promedio = 0,28 ctvs.
86
Tabla 40 Volumen de ventas calculado año 2018
Detalle Precio Unitario (usd) Número de pollos
Precio 0,287 41.642 Fuente: Planta procesadora de aves El Llanero (2016)
Los 37.200 pollos, representan la cantidad de pollos que se incrementan para el
proyecto, obtenido de la diferencia del año 2017 (811.623 pollos) y 2016 (769.981
pollos), siendo para el 2017 un incremento del 5,41%.
Con estos datos señalados anteriormente se procede a calcular los ingresos para los
cinco años, a partir del año 2017, considerando para la proyección del número de pollos
la tasa promedio del 5,41% y para los siguientes años se suma la tasa de aspiración que
es del 15%, lo que significa que para el segundo año la tasa es del 20,41%. Para el
precio se proyecta con 2,88%, obtenido de la aplicación de la fórmula de la tasa
promedio en función de precios, conociendo que el 2012 fue de USD 0,24, y en el 2016
con USD 0,27. Por lo tanto, para el precio se aplica la forma de tasa promedio,
utilizando los datos del año 2012 y 2016 se tiene el siguiente resultado:
Tasa promedio = ( √0,2793
0,2493
4
− 1) ∗ 100
Tasa promedio = 2,88% precio
Tabla 41 Ingresos proyectados
Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Número de pollos 43.894 52.852 71.566 107.641 178.047
Precio 0,29 0,30 0,31 0,32 0,32
Total 12.729,28 15.768,82 21.967,65 33.993,40 57.848,36 Fuente: Autores (2017)
Como se puede observar, se estima un incremento en el volumen de ventas durante los
próximos periodos, esto si se consideran las estrategias de incrementar la cartera de
clientes, la búsqueda de medidas que garanticen la satisfacción y fidelidad de los
clientes y las estrategias de promoción y oferta de los productos.
87
4.2 Determinación de costos y gastos
4.2.1 Depreciaciones
La depreciación de activos representa el desgate de vida útil de las instalaciones (20
años), muebles y enseres (10 años), equipo de cómputo (3 años), maquinaria, equipo y
herramientas (10 años) de la planta procesadora de aves “El Llanero”
Tabla 42 Depreciaciones anuales
ACTIVOS PLAN ESTRATÉGICO Costos iniciales Depreciación Valor
residual
Planta-Instalaciones, adecuaciones 1.500,00 71,25 75,00
Muebles y enseres 600,00 54,00 60,00
Equipo de Cómputo 600,00 67,00 165,00
Maquinaria, Equipo, y Herramientas 17.880,00 1.609,20 1.788,00 Fuente: Autores (2017)
Tabla 43 Proyección de depreciaciones
Activos fijos
depreciables Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Valor de
salvamento
Planta-Instalaciones,
adecuaciones 71,25 71,25 71,25 71,25 71,25 1.143,75
Muebles y enseres 54,00 54,00 54,00 54,00 54,00 330,00
Equipo de Cómputo 111,67 111,67 111,67 111,67 111,67 111,67 165,00
Maquinaria y Equipo 1.609,20 1.609,20 1.609,20 1.609,20 1.609,20 1.609,20 8.224,80
TOTAL
DEPRECIACIÓN 1.720,87 1.846,12 1.846,12 1.846,12 1.846,12 1.846,12 9.863,55
Fuente: Autores (2017)
4.2.2 Costos y gastos
Los costos y gastos son los montos egresados de la planta procesadora de aves “El
Llanero” por concepto de desembolsos y deducciones generados por la actividad
económica. A continuación, se presenta el desglose de los costos y gastos del año 2017.
88
Tabla 44 Desglose de costos operativos
Detalle Valor
COSTOS OPERATIVOS
Hielo 40.017,25
Gas 5.927,15
Energía Eléctrica 4.745,18
Agua Potable 6.059,86
Multa Agua 0,00
Jabas 0,00
TOTAL COSTOS 56.749,44 Fuente: Autores (2017)
Tabla 45 Desglose de gastos
Detalle Valor
GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS DE PERSONAL
Sueldos salarios y demas Remuneraciones 61.550,84
IESS 12.808,85
Contabilidad 0,00
Sueldo veterinario 3.144,98
Liquidación 2.166,54
Total gastos de personal 79.671,21
GASTOS OPERATIVOS
Rentas 745,85
Telefono 1.511,70
Materiales Planta 859,49
Insumos 1.293,57
Papeleria/Imprenta 1.729,17
Plan Panta 471,75
Arriendo 5.144,98
Retenciones 0,00
Desinfectantes 0,00
Total gastos operativos 11.756,51
TOTAL GASTOS DE ADECUACIÓN Y MANTENIMIENTO
Mantenimiento planta 8.216,65
Mantenimiento Computadoras 192,19
Ferretería 1.277,81
Maestro Pilataxi 601,04
Tecni-Plagas 209,20
Interbalanzas 323,63
Ing Cautillin 629,00
Total gastos de adecuación y mantenimiento 11.449,52
OTROS GASTOS
Cuota pago Paseo 798,88
Movilizacion 309,67
Ampliación planta 988,57
Envases Muestreo 38,44
Total otros gastos 2.135,56
89
GASTOS DE ALIMENTACIÓN Y REFRIGERIOS
Alimentación 2.720,14
Gastos entregados de plata meses Anteriores 2.754,90
Total gastos de alimentación y refrigerios 5.475,04
TOTAL GASTOS 110.487,84 Fuente: Autores (2017)
Tabla 46 Resumen costos y gastos 2017
Detalle Valor
Costos 56.749,44
Gastos 110.487,84
Total costos y gastos 167.237,28 Fuente: Autores (2017)
Los costos y gastos totales para el año 2017 son USD 167.237,28. Para determinar los
costos del proyecto se calculó el costo unitario promedio del año 2017, según el número
de pollos obteniendo un valor de USD 0,22.
Tabla 47 Calculo costo unitario 2017
Detalle Valor
Costos y gastos 167.247,28
Número de pollos 769.981
Costo unitario 0,22 Fuente: Autores (2017)
Para el cálculo del costo se toma en cuenta el costo unitario de USD 0,22 y se
multiplica por el número de pollos calculados para el proyecto. Para la proyección del
costo unitario se toma en cuenta el 2,88% que es la tasa de crecimiento del precio del
servicio de faenamiento.
Tabla 48 Proyección de costos y gastos
Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Número de pollos 43.894 52.852 71.566 107.641 178.047
Costo unitario 0,22 0,23 0,23 0,24 0,25
Costo total 9.656,69 11.962,55 16.665,11 25.788,0
9 43.884,96
Fuente: Autores (2017)
90
4.3 Estados Financieros
Los estados financieros son herramientas que permiten dar a conocer de manera
resumida y detallada la situación económica, financiera y de todos los movimientos
generados por la planta procesadora de aves “El Llanero” durante los próximos periodos
que se estarán evaluando, con el propósito de determinar la rentabilidad de la planta y
facilitar la toma de decisiones al momento de la elaboración de una planificación
estratégica.
Tabla 49 Estado de resultados
DETALLE Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
INGRESOS
Ingresos operativos 12.729,28 15.768,82 21.967,65 33.993,40 57.848,36
TOTAL INGRESOS 12.729,28 15.768,82 21.967,65 33.993,40 57.848,36
COSTOS Y GASTOS 9.656,69 11.962,55 16.665,11 25.788,09 43.884,96
COSTOS 3.276,85 4.059,31 5.655,05 8.750,80 14.891,70
Costos operativos 3.276,85 4.059,31 5.655,05 8.750,80 14.891,70
Hielo 2.310,69 2.862,45 3.987,70 6.170,69 10.500,98
Gas 342,25 423,97 590,64 913,97 1.555,35
Energía Eléctrica 274,00 339,42 472,85 731,71 1.245,19
Agua Potable 349,91 433,46 603,86 934,43 1.590,18
GASTOS
ADMINISTRATIVOS 6.379,84 7.903,24 11.010,06 17.037,29 28.993,27
Gastos de personal 4.600,41 5.698,92 7.939,20 12.285,35 20.906,63
Sueldos salarios y demas
Remuneraciones 3.554,10 4.402,76 6.133,51 9.491,18 16.151,64
IESS 739,61 916,22 1.276,40 1.975,13 3.361,19
Sueldo veterinario 181,60 224,96 313,40 484,96 825,28
Liquidación 125,10 154,97 215,89 334,08 568,52
Gastos operativos 678,85 840,95 1.171,53 1.812,86 3.085,04
Rentas 43,07 53,35 74,32 115,01 195,72
Telefono 87,29 108,13 150,64 233,11 396,69
Materiales Planta 49,63 61,48 85,65 132,53 225,54
Insumos 74,69 92,53 128,90 199,47 339,45
Papeleria/Imprenta 99,85 123,69 172,31 266,64 453,75
Plan Panta 27,24 33,74 47,01 72,74 123,79
Arriendo 297,08 368,02 512,69 793,36 1.350,10
Gastos de adecuación y
mantenimiento 661,12 818,99 1.140,94 1.765,52 3.004,48
Mantenimiento planta 474,45 587,74 818,79 1.267,01 2.156,14
91
Mantenimiento Computadoras 11,10 13,75 19,15 29,64 50,43
Ferretería 73,78 91,40 127,33 197,04 335,31
Maestro Pilataxi 34,71 42,99 59,89 92,68 157,72
Tecni-Plagas 12,08 14,96 20,85 32,26 54,90
Interbalanzas 18,69 23,15 32,25 49,90 84,92
Ing Cautillin 36,32 44,99 62,68 96,99 165,06
Otros gastos 123,31 152,76 212,81 329,30 560,40
Cuota pago Paseo 46,13 57,14 79,61 123,19 209,64
Movilizacion 17,88 22,15 30,86 47,75 81,26
Ampliación planta 57,08 70,71 98,51 152,44 259,41
Envases Muestreo 2,22 2,75 3,83 5,93 10,09
Gastos de alimentación y
refrigerios 316,14 391,63 545,59 844,25 1.436,71
Alimentación 157,07 194,57 271,06 419,45 713,80
Gastos entregados de plata
meses Anteriores 159,07 197,06 274,52 424,81 722,92
Utilidad neta del ejercicio 3.072,58 3.806,27 5.302,54 8.205,30 13.963,40 Fuente: Autores (2017)
En el estado de resultados presentados se puede evidenciar un aumento de los ingresos
durante los cinco años proyectados. De igual manera se estima un incremento anual en
lo que respecta a los gastos que podría estar motivado por la demanda de servicios, cuyo
resultado es favorable para la empresa ya que se genera utilidad. Desde esta perspectiva,
se justifica la implementación de las estrategias de incrementar la cartera de clientes y
adquisición de nuevos activos.
Tabla 50 Flujo de caja
DETALLE Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
INGRESOS
Ingresos Operativos 12.729,28 15.768,82 21.967,65 33.993,40 57.848,36
(-) Costo y gastos 9.656,69 11.962,55 16.665,11 25.788,09 43.884,96
UTILIDAD DEL
EJERCICIO 3.072,58 3.806,27 5.302,54 8.205,30 13.963,40
(+) Depreciaciones 1.846,12 1.846,12 1.846,12 1.846,12 1.846,12
(-) Inversión -21.555,00 4.398,00 4.398,00 4.603,00 2.703,00 2.703,00
(-) Capital de trabajo -670,23
(+) Recuperación de
capital de trabajo 670,23
(+) Valor de
recuperación de activos
fijos
9.863,55
TOTAL FLUJO -22.225,23 520,70 1.254,38 2.545,65 7.348,42 23.640,30
Fuente: Autores (2017)
92
En el flujo de caja se detallan los ingresos y egresos proyectados, y además se registran
la inversión del plan estratégico, de acuerdo con el cronograma de inversión. De igual
manera se suman las depreciaciones de los activos que dispone la empresa y el valor de
recuperación de los activos fijos en el quinto año, pues se asumen que todos los activos
se van a vender al finalizar la vida útil del proyecto.
4.4 Razones Financieras
Las razones financieras son indicadores que permiten cuantificar con exactitud la
situación económica de la planta procesadora de aves “El Llanero”, evaluando su
desempeño y gestión durante el lapso establecido, logrando además determinar la
capacidad de asumir la operatividad en sus actividades comerciales.
Rentabilidad sobre la inversión total
Este indicador muestra la capacidad que tiene el proyecto del plan estratégico para
generar rentabilidad.
Rentabilidad sobre la inversión total =Utilidad Neta
Inversión
Rentabilidad sobre la inversión total =3.072,58
41.030,23
Rentabilidad sobre la inversión total = 0,07
La inversión del plan estratégico dentro de la empresa genera una rentabilidad del 7%,
en el primer año proyectado, o lo que es lo mismo, por cada dólar invertido en el plan
estratégico se genera un beneficio de USD 0,07.
Rentabilidad sobre ventas
Este indicador permite medir la eficiencia o capacidad de generar ganancias por la
prestación del servicio de faenamiento de pollos.
Rentabilidad sobre ventas =Utilidad Neta
Ventas
Rentabilidad sobre ventas =3.072,58
12.729,28
93
Rentabilidad sobre ventas = 0,24
Por cada dólar de prestación de servicio de faenamiento de pollos se tiene una ganancia
de USD 0,24. Con este resultado se comprueba que la empresa maneja el 24% para
generar la utilidad.
4.5 Evaluación financiera
Durante la presente evaluación se analiza los flujos de caja determinados para la planta
procesadora de aves “El Llanero” con la finalidad de comprobar la capacidad financiera
y su rentabilidad, al implementar el plan estratégico.
En este sentido, se pretende comprobar hasta qué punto la planta posee la capacidad
económica para cubrir los costos requeridos en los procesos operativos, conjuntamente
con su utilidad, además de recabar la información necesaria para comprobar si se puede
llevar a cabo la inversión requerida en la planificación estratégica sugerida para la
planta.
Dentro de este orden de ideas, la evaluación financiera se desarrolla tomando en
consideración como principales indicadores financieros: el valor actual neto (VAN), el
cual se construye a través de los flujos de caja estimado de años próximos, con el
propósito de comparar los flujos de efectivo en diferentes periodos de tiempo; la tasa
interna de retorno (TIR) en el que se ve reflejada la rentabilidad de la inversión o el
porcentaje de ganancias o pérdidas expresadas durante el proyecto.
Tasa de descuento
Previo al cálculo del VAN, se requiere determinar la tasa de descuento, que es el valor
porcentual considerado como una opción u oportunidad que tiene los propietarios de la
empresa, para invertir el monto calculado dentro de una institución financiera; es decir,
que si la inversión señalada no genera beneficios para la empresa, los socios pueden
optar por colocar dicho valor en una institución bancaria, puesto que la inversión del
proyecto se ejecuta con fondos propios.
94
La tasa de descuento representa la tasa activa para microempresas obtenido del Banco
del Pacífico que es de 9,50% a junio de 2017.
Tabla 51 Tasa de descuento
Detalle Porcentaje
Tasa de interés activa 9,50%
TMAR 9,50% Fuente: Autores (2017)
Valor Actual Neto
El Valor Actual Neto es un indicador de evaluación financiera, utilizada por todos los
inversionistas, que tiene la finalidad de establecer si una inversión es viable o no. Para
el cálculo se utiliza los flujos de caja, los mismos que se trasladan al valor presente con
la tasa de descuento obtenida anteriormente. Por consiguiente, la formula se describe a
continuación:
Van = ∑FNA − Inversión
Cuando el VAN tiene un resultado positivo mayor a 0, significa que la inversión es
viable, en el caso de que sea un resultado negativo, la inversión no es viable; y, si el
resultado es igual a 0, le corresponde a los socios de la empresa invertir o no.
Tabla 52 Cálculo del VAN
Años Flujo De Caja Flujos
Actualizados
0 -22.225,23
1 520,70 475,53
2 1.254,38 1.046,17
3 2.545,65 1.938,91
4 7.348,42 5.111,37
5 23.640,30 15.016,97
TOTAL FLUJO 23.588,94 Fuente: Autores (2017)
Van = 23.588,94 − 22.225,23
Van = 1.363,71
95
El resultado del VAN es de USD 1.363,71 lo que significa que la inversión en el plan
estratégico es viable.
Tasa Interna de Retorno
La tasa interna de Retorno establece el nivel de rentabilidad que tendrá la inversión del
plan estratégico, la misma que permite que el resultado del VAN sea igual a 0. La
fórmula para calcular la TIR, se describe a continuación:
TIR = Tm + (TM − Tm) VAN Tm
VAN Tm − VAN TM
Tm= tasa menor
TM = tasa mayor
VAN Tm= Valor actual neto con tasa menor
VAN TM= Valor actual neto con tasa mayor
TIR= 11%
El resultado de la TIR es del 11%, por lo cual la inversión en el plan estratégico para la
empresa “El Llanero”, es rentable, pues muestra un valor porcentual superior a la tasa
de descuento.
Periodo de recuperación de la inversión
Este indicador facilita conocer el periodo en el que se recupera el monto invertido en el
plan estratégico, para ello se utiliza los flujos actualizados con la tasa de descuento.
Tabla 53 Periodo de recuperación de la inversión
Años Flujo de Caja Flujo
Actualizado P.R.I.
0 -22.225,23 -22.225,23
1 520,70 475,53 -21.749,71
2 1.254,38 1.046,17 -20.703,54
3 2.545,65 1.938,91 -18.764,63
4 7.348,42 5.111,37 -13.653,26
5 23.640,30 15.016,97 1.363,71
TOTAL 1.363,71 Fuente: Autores (2017)
La inversión del plan estratégico se recupera en 4 años y 9 meses.
96
CAPÍTULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
La inexistencia de un plan de administración financiera ha ocasionado
inconvenientes en la empresa, es así que la elaboración de la misma permite que
la planta procesadora de aves “El Llanero” logre eficiencia a nivel de
producción, financiamiento y de administración, para que pueda convertirse en
una empresa productiva y competitiva, dentro del sector de prestación de
servicios de pelado y faenamiento de pollos, a su vez genere rendimientos
económicos favorables.
Con el diagnóstico situacional se conoció que a pesar de un manejo no tan
técnico o profesional la empresa ha tenido un importante crecimiento, pues,
cumple con los estándares de calidad exigidos por el reglamento de buenas
prácticas para alimentos procesados, para garantizar la higiene que el producto
amerita, con lo cual ha podido conservar la fidelidad de los clientes que cada
mes requieren el servicio y de esta manera le ha permitido mantenerse en el
mercado, pese a la existencia de empresas que ofrecen el mismo servicio.
El efectivo se mantiene en el Banco sin generar rentabilidad, sin embargo se
determinó que cuenta con una amplia trayectoria y experiencia en el mercado,
mantiene una buena relación con los proveedores y personal capacitado; como
oportunidades se conoció que el nivel de consumo de carne de pollo es elevado,
desarrollo tecnológico y mayor capacidad adquisitiva de los consumidores
Como aspectos negativos se encontró que la empresa no tiene identificado los
costos de producción generando una disminución de la utilidad, al mismo
tiempo como amenazas está la inestabilidad macroeconómica y alta existencia
de competencia.
97
Se estableció la necesidad de adquirir nuevos activos fijos, así como la
reinversión de aquellos que se encuentran obsoletos, para que contribuyan al
incremento de la producción y se mejore la calidad del servicio, con la finalidad
de generar beneficios económicos para la empresa y alcanzar un alto nivel de
competitividad.
Se estableció los ingresos por la prestación de servicios registrados, proyectados
para los siguientes años, asimismo se calculó los costos y gastos, con los cuales
se pudo desarrollar los flujos de efectivo proyectados para el periodo de cada
año, los cuales aseguran la viabilidad y rentabilidad de la implementación del
plan estratégico.
5.2 Recomendaciones
En relación al análisis realizado a lo largo de este estudio se recomienda a la
planta procesadora de aves “El Llanero” la implementación del Plan Estratégico
con el fin de que alcance la productividad y eficiencia esperada. Además, es un
instrumento que le permitirá mejorar sus procesos productivos, financieros y
administrativos, de esta manera podrá mantener la estabilidad en el mercado de
prestación de servicios de pelado y faenamiento de aves.
El área gerencial tiene la responsabilidad de verificar y controlar el total
cumplimiento del reglamento de buenas prácticas de alimentos procesados. Así
se asegura que el cliente que el producto que recibe mantiene adecuadas normas
de higiene, siendo este un factor que permite posicionarse en el mercado y
asegurar la llegada de nuevos clientes.
Es importante que la empresa trabaje en potencializar sus fortalezas con el fin de
minimizar el impacto de las amenazas que se presenten en el mercado. También
es necesario crear alternativas de solución a los problemas o dificultades
detectados para aprovechar de manera conveniente y rentable las oportunidades
para el crecimiento de la productividad y rentabilidad.
98
El plan estratégico debe ser socializado con todos los trabajadores al menos en
lo que se refiere a los objetivos esperados y las acciones diseñadas para cada una
de las áreas de la empresa. De esta manera se asegura que todos tengan el mismo
enfoque y motivación facilitando la adquisición de los nuevos activos,
revirtiendo aquellos que se encuentran obsoletos.
Se recomienda a los propietarios de la empresa, se asigne a una persona que se
convierta en la responsable de controlar y verificar el nivel de ejecución y
cumplimiento del plan estratégico. Este es un mecanismo para asegurar que los
resultados respondan de manera positiva al cumplimiento de los objetivos
planteados en mirar a obtener la rentabilidad calculada en el proceso de la
evaluación financiera.
A los propietarios de la empresa se recomienda que se asigne a un responsable
para que se encargue del control de la ejecución del plan estratégico, con el
propósito de asegurar que los resultados obtenidos sean los esperados y se logre
las ganancias o rentabilidad calculada en la evaluación financiera.
99
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102
ANEXOS
Anexo 1. Estado de Situación Financiera 2013-2017
AVICOLA EL LLANERO
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
DETALLE 2.013 2.014 2.015 2.016 2.017
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja-Bancos 18.835,07 23.595,43 33.894,00 33.908,00 37.423,73
Total Activos Corrientes 18.835,07 23.595,43 33.894,00 33.908,00 37.423,73
ACTIVOS FIJOS
Planta-Instalaciones, adecuaciones 22.950,00 20.100,00 17.250,00 14.400,00 11.550,00
Muebles y enseres 5.840,00 5.120,00 4.400,00 3.680,00 2.960,00
Equipo de Cómputo 2.434,67 1.452,00 3.417,33 2.434,67 1.452,00
Maquinaria y Equipo 18.250,00 16.000,00 13.750,00 11.500,00 9.250,00
(-) Depreciación acumulada planta -
37.050,00
-
39.900,00 42.750,00
-
45.600,00
-
48.450,00
(-) Depreciación acumulada muebles y
enseres -2.160,00 -2.880,00 -3.600,00 -4.320,00 -5.040,00
(-) Depreciación acumulada equipo de
cómputo -1.965,33 -2.948,00 -3.930,67 -4.913,33 -2.948,00
(-) Depreciación acumulada maquinaria y
equipo -6.750,00 -9.000,00
-
11.250,00
-
13.500,00
-
15.750,00
Total Activos Fijos 49.474,67 42.672,00 38.817,33 32.014,67 25.212,00
TOTAL ACTIVOS 68.309,73 66.267,43 72.711,33 65.922,67 62.635,73
PASIVOS
PASIVO CORRIENTE
Cuentas y documentos por pagar 20.842,30 12.475,00 13.259,72 5.900,66 2.065,82
Otros 2.451,07 2.310,00 1.580,00 950,00 320,00
Total Pasivo Corriente 23.293,37 14.785,00 14.839,72 6.850,66 2.385,82
TOTAL PASIVOS 23.293,37 14.785,00 14.839,72 6.850,66 2.385,82
PATRIMONIO
CAPITAL
Capital suscrito 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00
Utilidad o Pérdida Anterior 10.661,54 10.963,65 11.074,33 11.793,81 11.870,00
Utilidad o Pérdida del Ejercicio 33.754,82 39.918,78 46.197,29 46.678,20 47.779,91
TOTAL PATRIMONIO 45.016,36 51.482,43 57.871,62 59.072,01 60.249,91
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 68.309,73 66.267,43 72.711,34 65.922,67 62.635,73
103
Anexo 2. Estado de Resultados 2013-2017
AVICOLA EL LLANERO
ESTADO DE RESULTADOS
2.013 2.014 2.015 2.016 2.017
INGRESOS
INGRESOS OPERATIVOS
Ventas 155.459,72 171.093,07 187.908,77 199.597,23 215.017,19
TOTAL INGRESOS 155.459,72 171.093,07 187.908,77 199.597,23 215.017,19
COSTOS
COSTOS OPERATIVOS
Hielo 22.197,92 24.430,18 28.500,26 30.702,07 40.017,25
Gas 3.489,96 3.840,92 4.480,82 4.826,98 5.927,15
Energía Eléctrica 2.181,44 2.400,81 2.800,79 3.017,16 4.745,18
Agua Potable 2.448,92 2.448,92 2.856,91 3.177,62 6.059,86
Multa Agua 1.080,00
Jabas 429,40 310,00 200,00 195,54
TOTAL COSTOS 31.827,64 33.430,83 38.838,78 41.919,37 56.749,44
GASTOS
GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS DE PERSONAL
Sueldos salarios y demas
Remuneraciones 57.370,68 58.415,72 59.479,80 60.563,25 61.550,84
IESS 6.233,34 7.729,34 9.584,38 11.884,63 12.808,85
Contabilidad 1.200,00 800,00 700,00 0,00
Sueldo veterinario 2.304,00 2.986,28 3.050,63 3.144,98
Liquidación 400,00 694,42 1.205,56 2.092,92 2.166,54
Total gastos de personal 65.204,02 69.943,48 73.956,02 77.591,44 79.671,21
GASTOS OPERATIVOS
Rentas 395,45 465,00 500,00 745,85
Telefono 1.200,00 1.277,92 2.004,00 2.300,00 1.511,70
Materiales Planta 760,80 830,25 860,00 859,49
Insumos 985,05 1.059,45 1.195,40 1.293,57
Papeleria/Imprenta 1.671,20 1.685,69 1.700,31 1.954,00 1.729,17
Plan Panta 250,00 401,00 410,47 471,75
Arriendo 3.600,00 3.986,25 4.513,93 4.887,50 5.144,98
Retenciones 2.172,92 2.105,90 0,00
Desinfectantes 2.123,52 1.300,00 400,00 380,12 0,00
Total gastos operativos 10.767,64 12.747,06 11.373,94 12.487,49 11.756,51
TOTAL GASTOS DE
ADECUACIÓN Y
MANTENIMIENTO
Mantenimiento planta 8.611,48 8.512,77 8.415,20 8.318,74 8.216,65
Mantenimiento Computadoras 192,19
Ferretería 1.375,20 1.900,00 2.910,00 2.940,00 1.277,81
Maestro Pilataxi 580,00 524,60 601,04
Tecni-Plagas 170,54 182,10 209,20
Interbalanzas 295,04 310,45 323,63
Ing Cautillin 600,00 604,00 629,00
Total gastos de adecuación y 9.986,68 10.412,77 12.970,78 12.879,89 11.449,52
104
mantenimiento
OTROS GASTOS
Cuota pago Paseo 580,40 640,45 750,20 798,88
Movilizacion 170,00 295,08 300,10 309,67
Ampliación planta 1.580,00 988,57
Envases Muestreo 31,00 34,00 35,00 38,44
Total otros gastos 0,00 781,40 969,53 2.665,30 2.135,56
GASTOS DE ALIMENTACIÓN
Y REFRIGERIOS
Alimentación 1.247,00 1.558,75 1.948,44 2.435,55 2.720,14
Pan y varios 2.671,92 2.300,00 0,00
Gastos entregados de plata meses
Anteriores 0,00 1.654,00 2.940,00 2.754,90
Total gastos de alimentación y
refrigerios 3.918,92 3.858,75 3.602,44 5.375,55 5.475,04
TOTAL GASTOS 89.877,26 97.743,46 102.872,70 110.999,66 110.487,84
TOTAL COSTOS Y GASTOS 121.704,90 131.174,29 141.711,48 152.919,03 167.237,28
UTILIDAD DEL EJERCICIO 33.754,82 39.918,78 46.197,29 46.678,20 47.779,91