universidad catÓlica de santa marÍa · 2019. 11. 13. · universidad catÓlica de santa marÍa ....
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UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA MARÍA
FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERIAS FÍSICAS Y FORMALES
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
“APLICACIÓN DE METODOLOGÍA MEDAL EN LA DIVISIÓN DE
MOTORES DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS INDUSTRIALES
PARA IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA EN
LA GESTIÓN LOGÍSTICA, AREQUIPA 2016”
PARA OPTAR POR EL GRADO DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
PRESENTADO POR EL BACHILLER:
MARDELY GRISELDA CRUZ MACHACA
AREQUIPA - PERÚ
2016
ii
DEDICATORIA
A Dios por darme la sabiduría y fuerza necesaria para alcanzar esta meta y
cada reto que emprendo.
A mis padres Anastacio y María, por su apoyo incondicional, su lucha insaciable, amor y
comprensión a lo largo de mi carrera.
A mis hermanos, coaches y amigos que me apoyaron en la realización de mi tesis.
iii
AGRADECIMIENTOS
Al Dr. Armando Valdés Garrido Lecca, por los conocimientos brindados, y permitirme
hacer uso de la metodología MEDAL para el presente estudio.
A mis profesores quienes han formado parte
importante a lo largo de toda mi formación profesional.
iv
RESUMEN
La presente tesis, se realizó a fin de identificar oportunidades de mejora en la gestión
logística actual de la división de motores de una empresa de servicios industriales.
Para realizar el análisis situacional se ha hecho uso de la Metodología de evaluación
y diagnóstico de la administración logística (MEDAL) la cual tiene acción sobre 07
áreas clave, durante diagnóstico se ha recabado la siguiente información para cada
una de ellas:
En el área clave 01 Organización, se da el cumplimiento de funciones del 74% en
promedio de todo el equipo logístico.
En el área clave 02 Análisis financiero de inventarios, se tiene un 31.78% de ítems
obsoletos respecto al stock actual, el índice de rotación de inventarios es de 12/12 y
en clasificación ABC stock actual se tiene que 31 ítems de 169 códigos que
representan el 80% del valorizado.
En el área clave 03 Área de almacén, se tiene una puntuación de distribución física
de 45/47.
En el área clave 04 Procedimientos Actuales, se tiene un indicador promedio de
cumplimiento de procesamiento de órdenes de compra de 58% anual.
En el área clave 05 Sistemas de Información, 33 de las 77 familias de codificación son
usados y 83 de los 303 grupos de catalogación.
En el área clave 06 Relación Inter-sistemas, se encuentra un problema principal de
coordinación entre compras y planeamiento.
En el área clave 07 Personal, se encuentra que ningún miembro de equipo logístico
tiene programa de capacitación propuesto por la empresa.
Se logró proponer 05 oportunidades de mejora: Clasificación ABC multicriterio en base
a valorizado y frecuencia de salidas, implementación de indicadores logísticos,
implementación de formato Poka Yoke para seguimiento de solicitudes de Orden de
compra, mejorar y registrar procedimientos de todo el flujo logístico y crear un
programa anual de capacitación para los miembros del equipo logístico. Finalmente
se realizó análisis de impacto esperado con la implementación de mejoras en base a
focus group realizado con expertos, lográndose una mejora en KPI logístico de
entrega de órdenes de compra de 95%, y lograr evitar todo costo logístico oculto que
v
pueda afectar resultado final, que incluyen envíos vía aérea y evitar penalidades
impuestas por clientes. Además se determinó el costo beneficio de la propuesta donde
con una inversión S/ 8200.00 en un periodo de 01 año se obtiene un beneficio de
S/.101,980.00.
Palabras Clave: Proceso logístico, metodología MEDAL, área clave.
vi
ABSTRACT
The present thesis was done in order to identify opportunities for improvement the
current logistics management of the motor division of an industrial services company.
In order to see the situational analysis, the methodology of evaluation and diagnosis
of logistic administration (MEDAL) has been used, which has action on 07 key areas,
during diagnosis the following information has been collected for each one of them:
In the key area 01 Organization, the fulfillment of functions is 74% on average of the
entire logistics team.
In the key area 02 Financial Analysis of Inventories, there is 31.78% of obsolete items
with respect to the actual stock, the index of inventory turnover is 12/12 and in current
ABC stock classification we have 31 items of 169 codes representing 80% of the value.
In the key area 03 Warehouse Area, there is a physical distribution score of 45/47.
In the key area 04 Current Procedures, there is an average indicator of fulfillment of
purchase orders processing of 58% per year.
In the key area 05 Information Systems, 33 of the 77 coding families are used and 83
of the 303 cataloging groups.
In the key area 06 Inter-system Relationship, there is a major problem of coordination
between purchases and planning.
In the key area 07 Staff, it was found that no one of the member of the logistics team
has a training program proposed by the company.
It was possible to propose 05 opportunities for improvement: Multi-criteria ABC
classification based on value and frequency of departures, implementation of logistic
indicators, implementation of Poka Yoke format for purchase order requests, improve
and record procedures throughout the logistics flow and create an annual training
program for members of the logistics team. Finally, an analysis of expected impact was
carried out with the implementation of improvements based on a focus group made
with experts, achieving an improvement in KPI logistics of delivery of purchase orders
of 95%, and avoiding any hidden logistics costs that could affect the final result, which
include avoid penalties imposed by customers. In addition, it was determined the cost
benefit of the proposal where with an investment 8200 soles in a period of 01 year a
profit of 101,980 soles is obtained.
Key words: logistic process, MEDAL methodology, key area.
vii
INTRODUCCIÓN
En la presente tesis se propone la aplicación de la metodología MEDAL para identificar
oportunidades de mejora en la gestión logística actual de la división de motores de
una empresa de servicios industriales, dicho estudio se dividió en cinco capítulos.
En el primer capítulo abarca generalidades del estudio, tales como planteamiento del
problema, los objetivos que se persiguen, la justificación económica, la hipótesis, el
alcance, las técnicas e instrumentos usados, la estrategia que se usará para recabar
información y finalmente el criterio para manejo de resultados.
En el segundo capítulo se presenta el marco teórico del estudio, además de la
presentación a detalle de la metodología MEDAL.
En el tercer capítulo se conocerá la organización bajo estudio, se presenta información
como estructura organizativa, proceso productivo, productos que ofrecen, además de
principales clientes y proveedores.
En el cuarto capítulo se realizó el análisis situacional de la división de motores bajo el
formato de las 07 áreas clave que propone la metodología MEDAL que son:
organización, análisis financiero de inventarios, área de almacén, procedimientos
actuales, alcance, exactitud y oportunidades de sistema de información, relación inter-
sistema que afectan la administración de inventarios y finalmente análisis del personal.
En el quinto capítulo se identificarán y desarrollaran propuestas que permitan mejorar
la gestión logística actual.
viii
ÍNDICE GENERAL
1. CAPITULO I ANTECEDENTES DEL TRABAJO ................................................1
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 1
1.1.1. Descripción del Problema ......................................................................... 1
1.1.2. Justificación del problema ........................................................................ 3
1.1.3. Tipo del Problema de Investigación .......................................................... 4
1.1.4. Interrogantes Básicas ............................................................................... 4
1.2. OBJETIVOS DEL ESTUDIO ......................................................................... 5
1.2.1. Objetivo General ....................................................................................... 5
1.2.2. Objetivos Específicos ............................................................................... 5
1.3. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO .................................................................. 5
1.3.1. Justificación Económica ........................................................................... 5
1.3.2. Campo, Área y Línea ................................................................................ 6
1.4. METODOLOGÍA........................................................................................... 6
1.5. HIPÓTESIS .................................................................................................. 7
1.6. LIMITACIONES ............................................................................................ 7
1.6.1. ¿Qué se quiere hacer? ............................................................................. 7
1.6.2. ¿Dónde se va a realizar el estudio? ......................................................... 7
1.6.3. ¿Cuánto tiempo va a demorar el estudio? ................................................ 8
1.7. PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO ......................................................... 8
1.7.1. Técnicas ................................................................................................... 8
1.7.2. Instrumentos ............................................................................................. 8
1.7.2.1. Entrevista........................................................................................... 8
1.7.2.2. Cuestionario ...................................................................................... 9
1.7.2.3. Observación ...................................................................................... 9
1.7.2.4. Análisis documental ........................................................................... 9
1.7.3. Población ................................................................................................ 10
1.7.4. Estrategia ............................................................................................... 10
1.7.4.1. Contacto con la empresa de estudio ............................................... 10
1.7.4.2. Toma de datos ................................................................................. 11
1.7.4.3. Análisis y procesamiento de Datos .................................................. 11
1.7.5. Criterios para el manejo de resultados ................................................... 11
2. CAPITULO II MARCO TEÓRICO ...................................................................... 12
ix
2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS ........................................................ 12
2.2. TERMINOLOGÍA ........................................................................................ 12
2.3. DESARROLLO TEÓRICO .......................................................................... 13
2.3.1. Sistema Logístico ................................................................................... 13
2.3.2. Logística ................................................................................................. 14
2.3.3. El rol de la gestión logística en el servicio al cliente ............................... 15
2.3.4. Metodología de Evaluación y Diagnóstico de la Administración Logística
(MEDAL) ............................................................................................................ 17
2.3.4.1. Áreas de Actuación ......................................................................... 17
2.3.4.2. Área Clave 01: Organización ........................................................... 19
2.3.4.3. Área Clave 02. Análisis Financiero de Inventarios .......................... 24
2.3.4.4. Área Clave 03: Almacén y Planta .................................................... 28
2.3.4.5. Área Clave 04: Procedimientos Actuales ........................................ 31
2.3.4.6. Área Clave 05: Alcance, exactitud y oportunidad del sistema de
información .................................................................................................... 34
2.3.4.7. Área Clave 06: Relación Inter-sistemas que afectan la administración
de Inventarios. ............................................................................................... 35
2.3.4.8. Área Clave 07: Personal de la Compañía relacionado con la
administración de Inventarios ........................................................................ 37
3. CAPITULO III LA EMPRESA ............................................................................. 38
3.1. RUBRO ...................................................................................................... 38
3.2. ACTIVIDAD PRINCIPAL ............................................................................ 38
3.3. BREVE RESEÑA HISTÓRICA ................................................................... 38
3.4. MISIÓN ...................................................................................................... 39
3.5. VISIÓN ....................................................................................................... 39
3.6. VALORES .................................................................................................. 39
3.7. ORGANIGRAMA ........................................................................................ 40
3.8. PROCESO PRODUCTIVO ......................................................................... 43
3.9. PRODUCTOS Y/O SERVICIOS ................................................................ 49
3.9.1. Mantenimiento ........................................................................................ 49
3.9.2. Reparación general ................................................................................ 49
3.10. PRINCIPALES CLIENTES ......................................................................... 49
3.11. PRINCIPALES PROVEEDORES ............................................................... 50
4. CAPITULO IV ANÁLISIS SITUACIONAL .......................................................... 51
x
4.1. METODOLOGÍA MEDAL ........................................................................... 51
4.2. ÁREA CLAVE 1: ORGANIZACIÓN ............................................................. 53
4.2.1. Análisis de Funciones clave en el manejo logístico ................................ 54
4.3. ÁREA CLAVE 2: ANÁLISIS FINANCIERO DE LOS INVENTARIOS ........... 58
4.3.1. Procedimiento para valorar Inventarios .................................................. 58
4.3.2. Clasificación de Inventarios .................................................................... 59
4.3.3. Diferencia de Inventario .......................................................................... 60
4.3.4. Ítems Obsoletos ...................................................................................... 60
4.3.5. Índice de Rotación de Inventario ............................................................ 62
4.3.6. Clasificación ABC por movimiento y valor .............................................. 62
4.4. ÁREA CLAVE 3: ÁREA DE ALMACÉN ....................................................... 66
4.4.1. Análisis de Distribución de Almacén ....................................................... 68
4.4.2. Análisis Visual de Almacén ..................................................................... 70
4.5. ÁREA CLAVE 4: PROCEDIMIENTOS ACTUALES .................................... 72
4.5.1. Determinación de Parámetros de Inventario .......................................... 72
4.5.2. Planificación del Trabajo presupuesto y Control ..................................... 72
4.5.3. Compras ................................................................................................. 74
4.5.3.1. Política de Selección de Proveedores ............................................. 79
4.5.3.2. Análisis de Compras ........................................................................ 80
4.5.3.3. Análisis de Tiempo de entrega de Orden de Compra ...................... 81
4.5.3.4. Análisis de Tiempo de Procesamiento de Órdenes de Compra. ..... 84
4.5.3.5. Análisis de Volúmenes de Compra. ................................................. 86
4.5.4. Recepción y Almacén ............................................................................. 89
4.5.5. Despacho ............................................................................................... 92
4.6. ÁREA CLAVE 5: ALCANCE, EXACTITUD Y OPORTUNIDAD DEL SISTEMA
DE INFORMACIÓN ............................................................................................... 94
4.6.1. Codificación de materiales ...................................................................... 94
4.6.2. Catálogo de Materiales ......................................................................... 101
4.6.3. Informes del Estado de Inventario ........................................................ 104
4.7. ÁREA CLAVE 6: RELACIONES INTER-SISTEMAS QUE AFECTAN LA
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS .............................................................. 106
4.8. ÁREA CLAVE 7: PERSONAL DE LA COMPAÑÍA RELACIONADO CON LA
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS .............................................................. 108
4.9. ANÁLISIS DE ENTREGAS AFECTADAS POR GESTIÓN LOGÍSTICA ... 109
xi
4.10. IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS ENCONTRADOS
BAJO METODOLOGÍA MEDAL .......................................................................... 112
4.10.1. Problema por Área Clave .................................................................. 112
4.10.2. Diagrama de Ishikawa ....................................................................... 113
4.10.3. Análisis de Causas ............................................................................ 115
4.11. MEDICIÓN DE INDICADORES ACTUALES ............................................ 117
5. CAPITULO V PROPUESTA DE MEJORA ...................................................... 119
5.1. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA ........................................................... 119
5.2. ANÁLISIS DE PROPUESTA DE SOLUCIÓN ........................................... 119
5.3. DESARROLLO DE LA PROPUESTA ....................................................... 121
5.3.1. Clasificación ABC Multicriterio por valor y frecuencia de salidas. ......... 121
5.3.2. Implementar indicadores de Desempeño Logístico .............................. 123
5.3.2.1. Entregas a Tiempo de OC ............................................................. 123
5.3.2.2. Solicitudes de Orden de Compra (SOC) procesadas a tiempo. .... 124
5.3.2.3. Obsolescencia de Inventario (OBI) ................................................ 124
5.3.2.4. Entregas de OC Correctas (EC) .................................................... 125
5.3.3. Implementar Poka Yoke en Compras ................................................... 127
5.3.3.1. Control de Solicitudes de Orden de Compra (SOC) ...................... 127
5.3.3.2. Ventajas......................................................................................... 127
5.3.4. Mejora de Procedimientos .................................................................... 129
5.3.5. Plan de Capacitación de Miembros de equipo Logístico ...................... 138
5.3.5.1. Objetivo de Plan de Capacitaciones .............................................. 138
5.3.5.2. Objetivos Específicos .................................................................... 138
5.3.5.3. Contenido de Programa de Capacitación ...................................... 139
5.3.5.4. Costo Aproximado ......................................................................... 140
5.3.5.5. Cronograma de capacitaciones ..................................................... 140
5.4. COSTO – BENEFICIO .............................................................................. 143
5.4.1. COSTO DE LA PROPUESTA............................................................... 143
5.4.2. BENEFICIO CUALITATIVO .................................................................. 145
5.4.3. ESTIMACIÓN DE VALORES META DE INDICADORES ..................... 145
5.4.4. BENEFICIO CUANTITATIVO ............................................................... 147
5.4.5. ANALISIS COSTO – BENEFICIO ......................................................... 147
5.5. CRONOGRAMA GENERAL DE LA PROPUESTA ................................... 148
CONCLUSIONES .................................................................................................... 150
xii
RECOMENDACIONES ........................................................................................... 151
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 152
ANEXOS ................................................................................................................. 153
xiii
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Variables e indicadores ...............................................................................7
Cuadro 2. Objetivos logísticos de las áreas en la organización ................................. 21
Cuadro 3. Áreas de evaluación área clave 03 ........................................................... 29
Cuadro 4. Detalle del personal .................................................................................. 37
Cuadro 5. Tabla de calificación de cumplimiento de funciones ................................. 54
Cuadro 6. Evaluación de funciones Material Administrator ....................................... 55
Cuadro 7. Evaluación de funciones de purchases assistant ..................................... 55
Cuadro 8. Evaluación de funciones de scm support .................................................. 56
Cuadro 9. Evaluación de funciones de almacenero .................................................. 56
Cuadro 10. Evaluación de external purchases .......................................................... 57
Cuadro 11. Cumplimiento de funciones equipo logístico ........................................... 58
Cuadro 12. Análisis de materiales obsoletos ............................................................. 61
Cuadro 13. Índice de rotación de inventarios de últimos 5 años ............................... 62
Cuadro 14. Clasificación ABC respecto al valorizado de ingresos de ítems ............. 63
Cuadro 15. Clasificación ABC respecto al valorizado de salidas de ítems ................ 64
Cuadro 16. Clasificación ABC respecto al stock actual ............................................. 65
Cuadro 17. Puntuación de checklist de análisis de almacén ..................................... 68
Cuadro 18. Rangos de aprobación de orden de compra ........................................... 74
Cuadro 19. Criterios mínimos para la selección de proveedores críticos .................. 79
Cuadro 20. Órdenes de compra emitidas 2015 ......................................................... 81
Cuadro 21. Otd para entrega de productos en almacén ............................................ 82
Cuadro 22. Razones de oc entregadas a destiempo ................................................. 83
Cuadro 23. OTD para liberación de SOC hacia proveedor ....................................... 85
Cuadro 24. Razones de SOC procesadas a destiempo ............................................ 86
Cuadro 25. Total de compras 2015 ........................................................................... 87
Cuadro 26. Total de compras locales 2015 ............................................................... 87
Cuadro 27. Importaciones a proveedores externos 2015 .......................................... 89
Cuadro 28. Importaciones a fábrica ABB 2015 .......................................................... 89
Cuadro 29. Familia y subgrupos de codificación de materiales ................................. 96
Cuadro 30. Valorizado de ingresos a kardex 2015 clasificado por familia de
codificación ................................................................................................................ 99
Cuadro 31. Familias de mayor ingreso ítems 2015 ................................................. 100
xiv
Cuadro 32. Catalogación de ítems ingresados 2015 ............................................... 102
Cuadro 33. Satisfacción de reportes de inventarios ................................................ 105
Cuadro 34. Checklist bajo medal para determinar coordinación entre áreas .......... 107
Cuadro 35. Coordinación entre áreas. ..................................................................... 108
Cuadro 36. Personal de administración de inventarios ........................................... 109
Cuadro 37. Servicios afectados por logística para entrega final a cliente ............... 110
Cuadro 38. Costos ocultos por razones logísticos ................................................... 111
Cuadro 39. Problemas encontrados bajo metodología medal ................................. 112
Cuadro 40. Medición de indicadores actuales ......................................................... 118
Cuadro 41. Propuestas de solución ......................................................................... 120
Cuadro 42. Clasificación abc por consumo y salidas .............................................. 121
Cuadro 43. Reporte Mensual de Indicador ............................................................ 1216
Cuadro 44. Nuevo procedimiento para compras ..................................................... 131
Cuadro 45. Nuevo procedimiento de recepción y almacenaje................................. 134
Cuadro 46. Nuevo procedimiento de despacho ....................................................... 135
Cuadro 47. Cantidad de horas de capacitación programadas ................................. 140
Cuadro 48. Costo de capacitación ........................................................................... 140
Cuadro 49. Programación de capacitaciones (primer semestre) ............................. 141
Cuadro 50. Programación de capacitaciones (segundo semestre) ......................... 142
Cuadro 51. Costos de implementación de propuestas ............................................ 144
Cuadro 52. Beneficio cualitativo de propuestas ....................................................... 145
Cuadro 53. Estimación de valores meta de indicadores .......................................... 146
Cuadro 54. Beneficio cuantitativo de propuesta ...................................................... 147
Cuadro 55. Cronograma para la implementación de propuestas ............................ 149
xv
INDICE DE ESQUEMAS
Esquema 1. Diagrama de operaciones de proceso de mantenimiento de motores
(01)………………………….………………………………………………………………..44
Esquema 2. Diagrama de operaciones de proceso de mantenimiento de motores
(02) ........................................................................................................................... 45
Esquema 3. Diagrama de operaciones de proceso de mantenimiento de motores
(03) ........................................................................................................................... 46
Esquema 4. Diagrama de operaciones de proceso de mantenimiento de motores
(04) ........................................................................................................................... 47
Esquema 5. Diagrama de operaciones de proceso de mantenimiento de motores
(05) ........................................................................................................................... 48
Esquema 6. Diagrama de flujo de aplicación medal .................................................. 52
Esquema 7. Flujograma del proceso de compras locales ......................................... 77
Esquema 8. Flujograma del proceso de importaciones ............................................. 78
Esquema 9. Flujograma del proceso de recepción y almacenaje .............................. 91
Esquema 10. Flujograma del proceso de despacho .................................................. 93
Esquema 11. Diagrama de ishikawa para bajo cumplimiento de la gestión
logística ................................................................................................................... 114
Esquema 12. Formato de seguimiento diario de solicitudes de oc .......................... 128
Esquema 13. Proceso de gestión logística bajo nuevos procedimientos (01) ......... 136
Esquema 14. Proceso de gestión logística bajo nuevos procedimientos (02) ......... 137
xvi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Porcentaje de ítems ingresados bajo clasificación ABC ........................... 63
Gráfico 2. Porcentaje de ítems salidas bajo clasificación ABC .................................. 64
Gráfico 3. Porcentaje de ítems stock actual bajo clasificación ABC .......................... 65
Gráfico 4. Órdenes de compra emitidas por mes 2015 ............................................. 81
Gráfico 5. Proveedores locales con mayor participación 2015 .................................. 88
Gráfico 6. Clasificación ABC por consumo y salidas en % ...................................... 122
Gráfico 7. Resumen por trimestre de indicador vs meta .......................................... 126
xvii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Organigrama División de Motores Arequipa ............................................... 41
Figura 2. Organigrama área logística lima soporta a sede Arequipa ......................... 42
Figura 3. Reportes de control de stock ...................................................................... 59
Figura 4. Distribución de almacén división motores Arequipa ................................... 67
Figura 5. Distribución estante 1 ................................................................................. 70
Figura 6. Distribución estante 2 ................................................................................. 70
Figura 7. Distribución estante 3 ................................................................................. 71
Figura 8. Identificación de ítems en alm 62 ............................................................... 71
Figura 9. Orden de compra hacia el proveedor ......................................................... 76
Figura 10. Solicitud de creación de códigos ............................................................ 100
Figura 11. Sistema workflow para solicitud de códigos ........................................... 101
Figura 12. Status de SOC en sistema ..................................................................... 127
1
1. CAPITULO I ANTECEDENTES DEL TRABAJO
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.1. Descripción del Problema
En la actualidad toda organización cuenta con un conjunto de
sistemas básicos que facilitan su funcionamiento y evitan o minimizan
los problemas que pudiesen presentarse durante su operación, entre
los cuales cobra vital importancia la gestión logística, que está
relacionada con el flujo de materiales, el cual abarca desde los
proveedores hasta los usuarios o consumidores finales.
Administrar el patrimonio de una institución o empresa requiere que
quienes la dirigen tengan información oportuna y veraz sobre la
situación y el estado de los bienes que la conforman, a fin de efectuar
el control conveniente y establecer las proyecciones necesarias que
permitan garantizar un eficiente manejo de la organización y su
funcionamiento. Es en esta forma que la adquisición, el empleo y uso
de los bienes de la empresa cobran importancia y requieren el
establecimiento de un sistema de control logístico que permita
evaluar, en forma permanente, la marcha de sus operaciones y así
obtener la información arriba indicada, necesaria para que la
administración pueda efectuar el planteamiento adecuado y alcanzar
los objetivos fijados.
Tal vez una de las más importantes inquietudes que tienen los
ejecutivos de las empresas se centra en la falta de información realista
sobre la forma en que se invierte el dinero en el área logística, sobre
todo a través de las compras o adquisiciones. Esto se agrava aún más
al no contarse con instrumentos especialmente diseñados para
evaluar y auditar esta área, pero no desde el punto de vista del registro
contable de las operaciones, sino más bien desde el otro ángulo, es
2
decir, desde la perspectiva de los aspectos netamente técnicos,
aquellos que reflejan un nivel de inventario apropiado para enfrentar
las operaciones de la Institución; el nivel de endeudamiento de la
entidad a través de las compras o adquisiciones; el proceso de
recepción/entrega de los productos y su conveniente almacenaje. En
la actualidad, teniendo en cuenta que la logística es una de las áreas
estratégicas de mayor importancia, es necesario evaluar su gestión
desde un punto de vista eminentemente técnico, para lo que se
propone establecer los criterios de evaluación más apropiados y
acordes con la realidad técnico - operativa de la propia logística.
(Garrido, 2012)
ABB, es una empresa líder mundial en tecnologías de energía y
automatización. Actualmente ABB en Perú cuenta con 4 grandes
divisiones que son: Proccess Automation, Discrete Automation and
Motion, Power Systems, Power Products.
En los procesos logísticos de la División de motores de la sede
Arequipa, se ha observado que existen diversas problemáticas que
afectan directamente el nivel de servicio del área, entre ellos se tiene
los tiempos de entrega de materiales por proveedor no controlados
debido a la falta de procedimientos y flujo de comunicación entre
logística y planeamiento, conllevando a incurrir en costos
innecesarios como envíos vía aérea, se tiene dependencia de la sede
de Lima para el envió de la Orden de compra final a proveedor, se
encontró confusiones en proveedores por recibir comunicación de
Lima y Arequipa, en la sede de Arequipa solo se realiza el proceso de
cotización para compras locales, las importaciones en su totalidad son
realizadas desde Lima, en almacén se observan productos de alto
valor monetario sin rotación, no existe un flujo mapeado ni registrado
para la organización de la sede Arequipa en los procesos de compra,
despacho y almacenaje, se tiene dependencia de Lima para creación
de códigos de almacén, entre otros.
3
El presente trabajo de investigación será realizado con el objeto de
identificar y proponer oportunidades de mejora en los procesos
logísticos que tienen lugar dentro de la división de motores de ABB
Arequipa, generando al mismo tiempo medidas que aseguren una
buena gestión logística.
1.1.2. Justificación del problema
Dentro de los procesos logísticos, uno de los retos principales es
lograr mapear y estandarizar procesos. El hecho de que los
procedimientos estén debidamente registrados y sobre todo que sean
mejorados de manera permanente ayudaran a crear valor tanto para
los clientes como para los proveedores de la empresa debido a que
se lograría que los productos y servicios estén en posesión de
usuarios internos y externos en el tiempo y lugar que ellos deseen
consumirlos.
Diseñar además una metodología de apoyo al proceso de control en
el área logística, que se convierta en una herramienta de evaluación
técnica, presupone proporcionar al área logística una herramienta
adecuada que posibilite su evaluación, desde un punto de vista
eminentemente técnico y a los auditores las orientaciones y
herramientas necesarias para practicar una auditoría operacional,
bajo condiciones técnico - logísticas, buscando realmente aquellos
aspectos que merecen la atención de la gerencia y que permitan una
adecuada y racional toma de decisiones.
Para ello MEDAL considera a la logística empresarial como un
sistema total, integrado al sistema empresa y compuesto por siete
áreas, consideradas claves, a través de las cuales se enfoca en los
aspectos de mayor relevancia para la marcha de las operaciones. Las
siete áreas consideradas son:
1. Organización.
2. Análisis financiero de los inventarios.
4
3. Evaluación de las áreas de almacén y planta.
4. Evaluación de los procedimientos actuales (sistemas comunes).
5. Alcance, exactitud y oportunidad del sistema de información
logístico.
6. Relación inter-sistemas que afectan la administración de
inventarios.
7. Personal, relacionado con la administración de los inventarios.
La aplicación de MEDAL presupone el asumir un compromiso
estratégico de la alta dirección, para enfrentar los problemas y darles
una solución adecuada a las circunstancias operativas, propias de la
logística empresarial.
Si no se cuenta con un sistema de control logístico que permita
evaluar de forma permanente el desarrollo de las operaciones de la
empresa no se podrá controlar el manejo eficiente del patrimonio
logístico empresarial, por ello que surge la necesidad justificada de
realizar el presente estudio. (Garrido, 2012)
1.1.3. Tipo del Problema de Investigación
El presente trabajo de investigación es de tipo descriptivo –
explicativo, de acuerdo a lo siguiente:
Es descriptivo, porque se va a analizar y evaluar las principales
características de la problemática actual en los procesos logísticos.
Es explicativo, porque se va a describir el porqué de la problemática
y en qué condiciones se da la misma.
1.1.4. Interrogantes Básicas
¿Cuál es la situación actual de los procesos logísticos en la
división de motores de ABB Arequipa bajo las 07 áreas clave de
metodología MEDAL?
5
¿Cuáles son las propuestas identificadas de mejora para la
Gestión Logística bajo las áreas clave analizadas?
¿Cuál será el impacto que va a tener la implementación de las
propuestas desarrolladas en el presente estudio?
¿Cuál será el costo para la implementación de las propuestas?
1.2. Objetivos del Estudio
1.2.1. Objetivo General
Realizar la aplicación de la metodología MEDAL en la administración
Logística de la División de Motores de ABB Arequipa, para identificar
oportunidades de mejora en la gestión Logística.
1.2.2. Objetivos Específicos
Analizar la situación actual de los procesos logísticos de la
empresa bajo el análisis de las 07 áreas clave de la metodología
MEDAL.
Proponer oportunidades de mejora para la gestión logística actual.
Determinar el impacto esperado en la gestión logística con la
implementación de las mejoras.
Determinar el costo beneficio tras la implementación de las
propuestas de mejora.
1.3. Justificación del Estudio
1.3.1. Justificación Económica
El hecho de tener los procedimientos logísticos controlados ayudará
a mejorar la economía de la empresa dentro del sistema logístico,
logrando la compra y puesta de materiales en el tiempo de respuesta
requerido, al mejorar los tiempos de respuesta los clientes tendrán los
6
servicios finalmente en el tiempo prometido logrando fidelizarlos y se
evitaran perderlos.
El alcance del análisis es la evaluación de las 07 áreas clave que
sigue la metodología MEDAL, organización, análisis financiero de los
inventarios, áreas de almacén y planta, análisis de los procedimientos
actuales, los sistemas de información, relaciones inter-sistemas y
finalmente evaluación del personal. Diseñar este sistema de control
permitirá el manejo eficiente del patrimonio logístico empresarial.
1.3.2. Campo, Área y Línea
Campo : Gestión Logística
Área : Control y Evaluación Logística
Línea : Propuesta de Mejora
1.4. Metodología
El modelo de estudio del presente proyecto es multimodal, ya que constará
de la integración del enfoque cualitativo y cuantitativo. Tiene un enfoque
cualitativo en primera instancia porque se utilizará para descubrir las
preguntas de investigación respecto a la metodología MEDAL para las 07
áreas clave de estudio y en base a esta información determinar las
oportunidades de mejora.
Por otro lado tendrá un enfoque cuantitativo porque a través de la recolección
de la información proveniente del estudio se podrá establecer los beneficios y
costos de esta nueva propuesta para la empresa.
Para ello se tiene acceso total a la información necesaria para la investigación,
el presente estudio será desarrollado en base a conocimientos de Gestión
Logística y Operaciones adquiridos en capacitaciones, de modo que las
mejoras sugeridas sean realizables en el corto tiempo y las propuestas sean
económicamente factibles para su aplicación, además serán alineados de
acuerdo a las políticas actuales que tiene la compañía.
7
Cuadro 1. Variables e Indicadores
Variables Indicadores Sub Indicadores
Variable Independiente
PROPUESTA DE APLICACIÓN DE METODOLOGÍA
MEDAL
Organización % Cumplimiento de Funciones
Análisis Financiero de Inventarios
% ítems Obsoletos
Índice de Rotación de Inventarios
Clasificación ABC
Área de Almacén Puntuación de Distribución Física
Procedimientos Actuales
OTD de procesamiento de solicitudes de OC
Sistemas de Información
Uso de codificación de ítems.
Uso de catálogo de ítems.
Relación Inter-sistemas
Coordinación entre Áreas
Personal Capacitación
Variable dependiente
IDENTIFICACIÓN DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA DE
LOGÍSTICA
Costos % Costos Logísticos que afectan rentabilidad
Tiempo OTD para entrega de Órdenes de Compra.
Fuente: Elaboración Propia
1.5. Hipótesis
Dado que al aplicar la Metodología de Evaluación y Diagnóstico en la
Administración Logística de la división motores de una empresa de servicios
industriales; es posible que se logre identificar oportunidades de mejora en la
gestión logística.
1.6. LIMITACIONES
1.6.1. ¿Qué se quiere hacer?
Se quiere aplicar la metodología MEDAL (Metodología de Evaluación
y Diagnóstico de Administración Logística) en una empresa de
Servicios Industriales con el fin de mejorar la gestión logística actual.
1.6.2. ¿Dónde se va a realizar el estudio?
8
El presente estudio se realizará en la División de Motores de la
empresa ABB Sede Arequipa.
1.6.3. ¿Cuánto tiempo va a demorar el estudio?
El tiempo de estudio será aproximadamente de 05 meses, no se
llevará a cabo la implementación de las mejoras.
1.7. PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO
El levantamiento de información se realizará en base a entrevistas, aplicación
de las guías MEDAL para cada área clave y observación de cada uno de los
procesos de la gestión logística actual en los siguientes puntos se describe a
detalle el proceso a seguir:
1.7.1. Técnicas
Con el objetivo de recopilar la mayor cantidad de datos posibles y
extraer de ellos la información necesaria para la investigación del
problema objeto de estudio, se utilizarán instrumentos como:
cuestionarios, entrevistas, inspección de registro y observación;
siguiendo la estructura de la guía MEDAL para las 07 áreas clave de
aplicación. Estas técnicas servirán para complementar el trabajo y
ayudar a asegurar una investigación completa.
Entonces, para tener una visión más amplia del funcionamiento de los
instrumentos para la recolección de datos, estos serán explicados
brevemente.
1.7.2. Instrumentos
1.7.2.1. Entrevista
La entrevista estará dirigida a las personas directamente
relacionadas con los procesos logísticos de la empresa.
9
Se realizarán entrevistas presenciales a fin de tener datos
precisos del tema de investigación.
Este método se utilizará para obtener un diagnóstico general
de la visión que tiene cada miembro acerca de la gestión
actual, debido a que ellos son los dueños del proceso y
podrían proponer oportunidades de mejora.
1.7.2.2. Cuestionario
El cuestionario deberá estar centrado en la evaluación del
proceso logístico actual para que se tenga el resultado o
sugerencia esperada. Se utilizara la Guía MEDAL para cada
una de las áreas clave.
1.7.2.3. Observación
Se examinarán los procedimientos logísticos actuales que
realizan, explicando a las personas que van a ser observadas
lo que se va a hacer y las razones para ello. De esta manera,
se observará a las personas cuando efectúan su trabajo con
el fin de estudiar las actividades de todo el equipo y la
efectividad del flujo actual. Con este instrumento, se
determinará que se está haciendo, cómo se está haciendo,
quién lo hace, cuándo se lleva a cabo, cuánto tiempo toma,
dónde se hace y por qué se hace.
1.7.2.4. Análisis documental
Se realizará un análisis de la información con la que se cuenta
actualmente, para la investigación tenemos:
Seguimiento de Solicitudes de Órdenes de Compra
colocadas por el área usuaria.
Seguimiento de Órdenes de Compra Colocadas por
Logística
10
Control de Stock Actual Valorizado
Se analizarán los informes mencionados anteriormente, todos
del periodo 2015, esto con el objetivo de tener información
real y concisa de la gestión logística actual.
1.7.3. Población
Se tomará como informantes el mayor número posible de las
personas involucradas en los procesos logísticos, entre ellos
tendremos:
Comprador Sede Arequipa
Comprador Sede Lima
Responsable de Almacén
Gerente de Logística de la división
Se entrevistará al grupo de personas y así tener el primer diagnóstico
general de la gestión logística actual.
1.7.4. Estrategia
Se formularán estrategias con la finalidad de estructurar el mecanismo
de la investigación
1.7.4.1. Contacto con la empresa de estudio
Coordinar con los representantes de la empresa para tener
acceso a la información sin inconvenientes y poder iniciar
estudio.
Preparar los instrumentos para la toma de datos mencionados
(cuestionarios, entrevistas, observación y registros).
Coordinar el personal involucrado en el proceso la fecha de
inicio de recopilación de información así poder acompañarlos
en su labor diaria y lograr la recolección de datos.
11
1.7.4.2. Toma de datos
Se va a realizar un diagnóstico de acuerdo a las características
de la investigación. La recolección deberá ser integral tratando
de profundizar el problema a investigar.
Se realizará la recopilación de datos cumpliendo el rol de
fechas establecido por los responsables de la empresa y la
investigadora.
1.7.4.3. Análisis y procesamiento de Datos
Se hará el uso de reportes finales siguiendo las guías MEDAL
para cada área clave, con el objetivo de tener evidencia
necesaria para poder diseñar la propuesta de mejora.
Se determinará el análisis de los resultados y los beneficios de
la nueva propuesta.
1.7.5. Criterios para el manejo de resultados
Luego del procesamiento de datos, los resultados obtenidos serán
esenciales para su posterior análisis, es por ello que estos tendrán
que ser tomados con sumo cuidado y llevados a análisis para
entender la situación actual de los procesos logísticos y en
consecuencia poder generar soluciones que permitan resolver los
objetivos planteados en el estudio.
Estas apreciaciones se usarán como premisas para contrastar la
hipótesis global y así obtener una base para poder formular la
conclusión general.
12
2. CAPITULO II MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS
Actualmente la empresa no cuenta con ningún proyecto o propuesta de
mejora en gestión de sus procesos logísticos específico para la sede
Arequipa, tampoco tiene un sistema de control logístico que permita evaluar
de forma permanente el desarrollo de las operaciones logísticas, lo cual hace
el estudio auténtico para la empresa.
Existen procedimientos generales de la estructura logística para toda la
División y siguiendo básicamente la estructura organizacional de Lima.
2.2. TERMINOLOGÍA
Proceso Logístico
Los procesos logísticos facilitan las relaciones entre la producción y el
movimiento de los productos. Específicamente, los procesos logísticos
deben dirigirse a muchos aspectos de la producción, incluyendo
tiempo, costos y calidad. Cuando una empresa coordina exitosamente
estos procesos, puede seguir el proceso a través de la producción, el
consumo, el almacenaje y la eliminación. (Bass, 2006)
KPI
KPI del inglés key performance indicator, también conocido
como indicador clave de desempeño o indicador clave de rendimiento,
es una medida del nivel del desempeño de un proceso; el valor del
indicador está directamente relacionado con un objetivo fijado de
antemano. Normalmente se expresa en porcentaje.
Costo
Es el valor monetario de los consumos de factores que supone el
ejercicio de una actividad económica destinada a la producción de un
13
bien, servicio o actividad. Todo proceso de producción de un bien
supone el consumo o desgaste de una serie de factores productivos,
el concepto de coste está íntimamente ligado al sacrificio incurrido
para producir ese bien. Todo coste conlleva un componente de
subjetividad que toda valoración supone.
2.3. DESARROLLO TEÓRICO
2.3.1. Sistema Logístico
Organizar un sistema logístico no es tarea fácil, ya que implica una
alta dirección. Se necesita una estructura de las actividades logísticas
de la empresa. Y la creación de una dirección logística o de
operaciones a un nivel similar de producción o finanzas, que planifique
toda la cadena logística de la empresa y a las que se les une en esta
actividad. Para un desarrollo de una red logística, que también se
convierte en el soporte que hace posible el producto de la empresa
llegue desde los proveedores hasta el consumidor. Se deben tomar
decisiones clave para diseñar un sistema logístico como es el de una
combinación del flujo de información del flujo de materiales entre
cliente y proveedor. En el flujo de materiales descendiente de
productos y servicios, es decir, compras, aprovisionamiento,
almacenaje, fabricación, transporte, distribución, etc. A comparación
con el de flujo este es un sistema descendiente de información, que
a partir de las provisiones de venta y los pedidos, permite decidir que
producto en qué cantidad, donde y en qué momento son
necesario. Complementar estos dos flujos de manera simultánea
ayuda a diseñar un sistema logístico para la adecuada optimización
de un resultado positivo. (Martínez, 2013)
Se debe localizar los diferentes procesos que se conforman en la
actividad logística en una empresa. Si se analiza de otra manera se
podrá ver el proceso de la logística como si fuera un eslabón,
suponiendo que la optimización de un eslabón puede ser un perjuicio
14
para el resto de la cadena por ello se considera mejorar la relación
con el proveedor para que la relación calidad/coste pueda hacerse
teniendo en cuanta los eslabones que tenemos a la derecha y a la
izquierda estén reforzados para realizar mejor el trabajo. Para la
logística integral, el nivel de las tecnologías actuales permite
aumentar más el grado de integración de las actividades logísticas,
no solo dentro de la empresa sino con otras funciones de la misma,
como por ejemplo con los clientes y los proveedores. Por ello al
conjunto de procedimientos integrado en procesos, y de estos
procesos integrados entre sí dentro del negocio de la empresa y con
las herramientas informáticas que se precisen, constituye el llamado
sistema logístico integral.
El sistema integral en la logística permite que se pueda realizar una
relación dentro de la empresa así como en su relación con los clientes
y proveedores, sirve de mucho al hacer una combinación de las
metodologías y las tecnologías. (Lozano, 2002)
2.3.2. Logística
Logística es un término que frecuentemente se asocia con la
distribución y transporte de productos terminados; sin embargo, esa
es una apreciación parcial, ya que la logística se relaciona con la
administración del flujo de bienes y servicios, desde la adquisición de
las materias primas e insumos en su punto de origen hasta la entrega
del producto terminado en el punto de consumo. De esta forma, todas
aquellas actividades que involucran el movimiento de materias
primas, materiales y otros insumos forman parte de los procesos
logísticos, al igual que todas aquellas tareas que ofrecen un soporte
adecuado para la transformación de dichos elementos en productos
terminados: las compras, el almacenamiento, la administración de los
inventarios, el mantenimiento de las instalaciones y maquinarias, la
seguridad y los servicios de planta (suministros de agua, gas,
15
electricidad, combustibles, aire comprimido, entre otros). (Martínez,
2013)
2.3.3. El rol de la gestión logística en el servicio al cliente
El manejo adecuado de los flujos de bienes y servicios es de crítica
importancia, no solamente para lograr una reducción en los costos
asociados a los procesos de abastecimiento, producción y
distribución, sino también para ofrecer rápida respuesta a los
requerimientos de los clientes.
Por ejemplo, cuando un material está mal o pobremente especificado,
se pueden abrir órdenes de compra que resultarán en
abastecimientos inadecuados para su utilización en los procesos de
fabricación, trayendo como consecuencia un mayor retraso en la
producción y, por consiguiente, el incumplimiento en las fechas de
entrega prometidas.
El almacenamiento es otra de las actividades logísticas claves que
pueden afectar el rendimiento de los procesos y la atención a los
clientes, si no se cumplen las condiciones de seguridad y
mantenimiento necesarias para resguardar el inventario, pueden
producirse deterioros importantes en la calidad de las materias primas
y los materiales, lo que conducirá a mayores costos por reprocesos o
deshechos. De la misma forma, condiciones inadecuadas en el
almacenamiento de los inventarios pueden conducir a mayores costos
por pérdida de material. Ambas situaciones incidirán negativamente
en el nivel de servicio al cliente. O las roturas de maquinarias debido
a la falta de un adecuado mantenimiento no sólo provocan retrasos
en la producción y acumulación de productos en proceso, sino
también costos por ociosidad, provocando una pérdida importante de
competitividad en el mercado. Un descuidado diseño del flujo de los
procesos y de las capacidades de los centros de trabajo, redundará
en mayores costos por ineficiencias. La utilización de transportes
16
inadecuados para el traslado de los materiales en planta puede
traducirse en mayores costos por roturas y/o afectar el lead time total
del proceso. O los pedidos de los clientes pueden ser distribuidos
velozmente si se poseen grandes cantidades de stock de productos
terminados, pero esto significa mantener altos costos de
inmovilización de capital, con sus riesgos asociados (pérdidas en
concepto de roturas, obsolescencia y robos). Por ello, es necesario
diseñar un proceso logístico que ofrezca rápidas respuestas sin
incurrir en altos costos. En efecto, la inexactitud de los datos o su falta
de oportunidad llevan a tomar decisiones erróneas de producción, con
variadas consecuencias: agotamiento de existencias o inventarios
excesivos, fallas en las fechas de entrega de los pedidos, costeos
incorrectos. No tener en cuenta estas variables puede significar
perder posiciones muy difíciles de recuperar en un mercado cada vez
más exigente.
Las tareas de almacenamiento y los traslados innecesarios de
materias primas, materiales, productos en proceso y productos
finales, son actividades que generan un gran porcentaje de los costos
y, sin embargo, no agregan valor para el cliente.
Es tarea de la logística eliminar todas aquellas actividades que
comprometen costos sin agregar valor, con el fin de aumentar le
eficiencia del sistema y ofrecer una rápida velocidad de respuesta a
los requerimientos de los clientes.
Las ventajas que una organización puede obtener por su superioridad
tecnológica, por su localización preferencial, por la calidad de sus
productos o por la excelencia de sus recursos humanos, pierden valor
si el producto o el servicio no están disponibles en el momento exacto
en que los consumidores lo requieren.
La velocidad de llegada al mercado, esto es, la rapidez de respuesta
a los pedidos de los clientes, se convierte entonces en una
17
herramienta indispensable para crear valor y lograr una buena
posición en la carrera de la competencia. (Christopher, 2013)
2.3.4. Metodología de Evaluación y Diagnóstico de la Administración
Logística (MEDAL)
Constituye una herramienta diseñada con el objetivo fundamental de
facilitar, ordenar y orientar la evaluación de la gestión logística, en
cualquier tipo de empresa o institución. (Valdes, 2006)
2.3.4.1. Áreas de Actuación
MEDAL ha seleccionado siete áreas de la empresa,
directamente vinculadas a la logística empresarial, las cuales
son consideradas “claves” para permitir un estudio apropiado
y adecuado del área y su importancia para las operaciones de
la empresa. Las siete áreas son las que se indican a
continuación:
Organización
Análisis financiero de los inventarios
Áreas de almacén y planta
Procedimientos actuales
Sistema de información
Relaciones inter - sistemas
Personal
Organización: Se busca obtener la información formal u
oficial, sobre la organización en general y en particular la
referida al área logística de la entidad.
Análisis financiero de los inventarios: En esta área clave, se
busca conocer todo lo relacionado con la inversión realizada
18
en stocks, así como los diferentes procedimientos de registro
de los mismos y sus métodos de valuación.
Áreas de almacén y de planta: Esta área permite al
investigador/auditor tomar conocimiento exacto de la
distribución y ubicación de la planta y los almacenes, conocer
la infraestructura con la cual se cuenta, así como las
condiciones en las que brinda su servicio.
Procedimientos actuales: Esta área constituye la etapa más
importante de las actividades que deben ser desarrolladas por
el auditor, debido a que permite obtener información sobre el
proceso logístico a nivel empresa
Sistemas de información: El sistema de información de
materiales, es de vital importancia para la unificación del
criterio e idioma sobre materiales a nivel empresa.
Relaciones inter sistemas: Esta etapa permitirá establecer el
grado de coordinación existente entre las diferentes unidades
organizacionales, que a través de los sistemas, se encuentran
directa o indirectamente relacionadas con la logística y los
materiales.
Personal: En esta etapa del MEDAL, se pretende evaluar al
personal de la empresa, desde el punto de vista
eminentemente técnico logístico y de su conocimiento de la
empresa.
La metodología concluye con un informe, el cual debe
contener todo lo necesario para hacer de conocimiento a las
autoridades de la empresa, las conclusiones y
recomendaciones a las que se ha llegado, como producto del
trabajo de auditoría desarrollado, bajo un esquema que
permita su fácil comprensión y posterior aplicación.
19
2.3.4.2. Área Clave 01: Organización
Comentar sobre el sistema de control interno, se establece
que uno de los mismos lo constituye el denominado plan de
organización, a través del cual se conocen los diferentes
niveles jerárquicos establecidos así como también las
funciones y responsabilidades asignadas a cada uno de sus
elementos. Es precisamente en estos aspectos donde radica
su importancia, pues permite conocer con certeza que es lo
que se puede esperar de la misma.
Conocer la organización en la entidad donde se aplicará el
MEDAL, es muy importante pues tiene como objetivo permitir
al auditor situarse en la misma, para lo que será necesario
conseguir el cuadro organizativo, pero es más importante
obtener el que específicamente trata las áreas vinculadas con
la administración logística o de materiales. La base de este
trabajo lo constituyen los organigramas, a través de los cuales
se podrá ubicar los cargos y posiciones que serán
entrevistadas, con el objeto de conocer lo que se hace y como
se está haciendo.
Otro de los aspectos importantes de esta toma de contacto
con la empresa, es que permitirá establecer con meridiana
claridad, las relaciones jerárquicas y funcionales de los
diferentes cargos relacionados con la administración de los
inventarios y a través del análisis de la información, se podrá
apreciar el grado de autoridad y responsabilidad asignado a
cada cargo, así como también el grado de comunicación que
existe en la organización.
A través de este análisis se busca establecer cuál es el
propósito asignado a la organización en su origen, del cual se
ha de derivar los objetivos que deben alcanzarse los que se
20
pueden considerar a largo plazo, debido a que por lo general
cubren periodos de tiempo muy largos para ser logrados y
satisfechos. Simultáneamente se establecen metas que
constituyen acciones a corto plazo para facilitar el logro de
objetivos previstos.
Partiendo de esta premisa es decir de la fijación de un
propósito, con sus correspondientes objetivos y metas debe
procederse a establecer una estrategia de actuación para la
organización, lo que marcará el camino a seguir para alcanzar
lo planeado. De la estrategia definida, se derivan las políticas
de la empresa, las cuales normarán y regirán la actuación de
los cuadros gerenciales y del personal en general,
permitiendo la unificación de los criterios para lograr aunar
esfuerzos en pro de los objetivos planteados,
Se debe considerar otro aspecto muy importante que se
centra en la fijación de objetivos por áreas, los que deben
estar orientados a lograr objetivos comunes de la entidad, sin
embargo y basados en la experiencia de aplicación de
MEDAL, se encuentra que en algunas áreas vinculadas
directa o indirectamente con la logística empresarial, se
plantean objetivos que se indican a continuación:
Compras; requiere satisfacer a los usuarios, para lo que
buscara siempre o casi siempre “adquirir lo necesario a los
mejores precios” aunque no siempre se dé la última
condición.
Finanzas; encargada de los aspectos monetarios de la
entidad, busca siempre el “máximo retorno posible sobre la
inversión” o por lo menos que sea el más ventajoso sobre
la inversión efectuada.
Producción; cuya principal preocupación se centra en
evitar a toda costa paralizar la planta o centro de
fabricación por un lado, mientras que por el otro lado busca
21
una “máxima utilización de la capacidad instalada y de los
recursos asignados”, además que no se puede olvidar que
su norte es producir.
Ventas; que se encarga de las relaciones con los clientes,
buscando por lo general, la máxima generación de
ingresos por efecto de las ventas y a través de ello la
“máxima satisfacción del cliente”.
De los objetivos enunciados se desprende que estos son
lógicos y generales, pero si vemos a esas cuatro áreas desde
el punto de vista logístico o de la administración de
inventarios, encontraremos que tienen los objetivos que se
indican en el cuadro adjunto.
Cuadro 2. Objetivos Logísticos de las áreas en la Organización
Áreas Objetivos Objetivo Logístico
Compras Adquirir lo necesario a los mejores precios.
Busca buenos precios Maximizar las compras
Finanzas Máximo retorno posible sobre la inversión
Minimizar el inventario
Producción Máxima utilización de la capacidad instalada y de los recursos asignados
Maximizar el inventario
Ventas Máxima satisfacción del cliente
Maximizar el inventario
Fuente. Guía MEDAL
Tal como puede apreciarse en el cuadro precedente, los
objetivos planteados o interpretados para cada una de las
cuatro áreas mencionadas como objetivos divergentes debido
entre otros aspectos importantes a las siguientes razones:
Compras; que constituye un área directamente vinculada
con el manejo logístico, cuya función se centra en buscar
y obtener los inventarios que sean necesarios para una
operación continua y eficiente, tiene como objetivo el
buscar “buenos precios y así maximizar las compras”, sin
22
embargo este objetivo muchas veces es tergiversado y
mal entendido y en su lugar se exigen menores precios
del mercado, lo que no siempre resultan buenos y
aceptables para la empresa, desde el punto de vista de
su economía y de su rendimiento y eficiencia operativa
pues por lo general el adagio de lo barato sale caro, es
totalmente cierto y aplicable a estas situaciones.
Finanzas, que es un área muy especializada y
preocupada por la razonabilidad de las inversiones que
se efectúan y la forma en que se gasta el dinero de la
empresa. Sobre esta base, su objetivo desde el punto de
vista de la administración logística es el de buscar y lograr
“minimizar la administración en inventarios”, que pue
constituirse en una fuente de discrepancias y conflictos
con las áreas de compras y producción.
Producción; que debido a su preocupación de no
paralización por falta de materiales, sean estos materia
prima insumos o repuestos está obligada a tratar de
“maximizar el inventario”, que muy bien puede traducirse
en tratar de tener un almacén totalmente lleno y
abarrotado, con el objetivo de evitar y minimizar cualquier
riesgo de paralización de las operaciones, este imperioso
deseo de no interrupción, puede generar conflictos con
las áreas de finanzas y almacenes.
Ventas; que al igual que producción pero por motivos
totalmente diferentes busca “maximizar el inventario”,
pero el de productos terminados, puesto que se trata de
vender el máximo posible y satisfacer al cliente, que
obliga a mantener stocks suficientes, que por lo general
exigen una alta inversión.
Lo que se puede deducir de su análisis, además de la
divergencia existente entre ellos, es que cada una de las
áreas consideradas, busca su propio beneficio a través del
23
mantenimiento de stocks que en muchos casos y con
frecuencia muy alta no responden en absoluto a los
requerimientos reales de la compañía, lo que se debe entre
razones a que no existe comunicación ni coordinación entre
las diversas unidades usuarias y las que se encuentran
vinculadas directamente con el manejo de inventarios.
Por lo expuesto se considera necesario e imprescindible que
exista una interrelación muy grande entre las áreas que se
han evaluado en los acápites precedentes, a fin de buscar y
alcanzar un nivel de cooperación muy estrecha en el logro de
los objetivos, los cuales son comunes a los cuatro.
Para ello es necesario que se establezcan políticas
coherentes y acordes con los objetivos generales de la
entidad, orientadas específicamente hacia el área logística,
buscando la reconciliación de los objetivos analizados
anteriormente y así se llegue a una situación de cooperación
y coordinación armónica, podría centrarse dicho mecanismos
en la fijación de los objetivos comunes como:
Racionalizar la inversión.
Racionalizar los niveles de inventario
Buscar y adquirir lotes de compra económicos
Evitar las paradas de planta por ausencia de materiales y
repuestos y
Mantener y elevar la satisfacción del cliente
En el anexo 01, se muestra la guía MEDAL para el área clave
01, indicándose las acciones que deben de seguirse para el
logro de los objetivos previstos. La presentación se hace en
forma de una lista de chequeo, para facilitar su comprensión
y en la columna correspondiente a las observaciones que
debe considerar el auditor, se incorpora comentarios sobre
qué es lo que se espera conseguir a través de su aplicación.
24
A través de los años se ha estado aplicando MEDAL, en
diversas compañías de múltiples sectores económicos e
industriales o de servicios y en la mayoría de los casos se ha
encontrado que existen sobradas razones para establecer
que el área logística no se encuentra en el nivel apropiado a
la importancia relativa de su propia actividad; sin embargo
poco a poco se está revertiendo dicha situación y
encontramos empresas, generalmente multinacionales o
consorcios muy grandes, que ubican el área logística en el
segundo nivel jerárquico, a la par que áreas como producción
y finanzas.
2.3.4.3. Área Clave 02. Análisis Financiero de Inventarios
Esta área clave está directamente relacionada con la
inversión que la empresa o entidad mantiene en inventarios y
como tal su fuente principal son los estados financieros y los
registros contables. Para que el análisis sea aceptable y
permita llegar a conclusiones apropiadas sobre los niveles de
inversión y su variabilidad a través del tiempo, se considera
necesario y recomendable tomar en cuenta datos de por lo
menos cinco años o ejercicios, de forma tal que se facilite la
aplicación de índices de medición de eficiencia, herramienta
sobre la cual se sustenta parte del análisis.
En toda organización existe la información y datos sobre los
inventarios, la que normalmente se encuentra dispersa en
muchas áreas de la entidad que están vinculadas con la
administración de los materiales, motivo por el que en primer
lugar se debe proceder a identificar las diversas fuentes, lo
que permitirá proceder a su necesario ordenamiento y así
llegar a establecer el análisis más apropiado a las
circunstancias propias de su operación, Indudablemente que
si la información se encontrara perfectamente ordenada y
conjugada, sería muy simple el proceder a efectuar las
25
mediciones adecuadas y así llegar a determinar, con relativa
facilidad, la razonabilidad de la inversión que se efectúa en
esta área.
Precisamente por lo indicado en el párrafo precedente y la
indeclinable voluntad de los auditores financieros, de solo ver
los inventarios desde el punto de vista de adquisición y costo,
sin pensar en la razonabilidad de sus existencia o la
necesidad de contar con ellos, su estado de conservación y
de utilidad para la entidad y otros aspectos relacionados con
los conceptos técnico-logísticos fue lo que motivo el desarrollo
del MEDAL.
Los datos resultantes del análisis practicado, así como de la
aplicación de los índices de medición seleccionados, deben
ser interpretados por el auditor cuya opinión y evaluación de
las circunstancias del manejo financiero de los inventarios y
materiales, será crucial para el informe de recomendaciones
que pueda emitir, así como para la solución de los problemas
encontrados. Para lograr un trabajo profesional y eficiente,
además de la información contenida en los registros contables
como en los estados financieros, debe conseguirse la
siguiente información.
- Métodos de valuación de Inventarios
- Forma de registro en los libros oficiales de la entidad
- Estructura del código de cuentas y determinación de su
razonabilidad en cuanto a su vinculación con los
inventarios.
- Método y frecuencia de conciliación de los saldos de
inventarios, según lo registrado por el área contable y por
la administración logística de la entidad.
En la actualidad es muy poco probable encontrar empresas
medianas y grandes que no cuenten con sistemas de
procesamiento electrónico de datos para el tratamiento de sus
26
inventarios, lo que a la larga facilita la labor de obtención de la
información y de la data relevante, por ello sería de mucha
utilidad contar con una clasificación de inventarios por
movimiento y valor, que podría proporcionar información de
mucha utilidad, sobre el movimientos de materiales y sus
importancia relativa para las operaciones empresariales.
Para complementar el análisis, se ha mencionado la
conveniencia de aplicar algunos índices de medición de
eficiencia, entre los de mayor importancia debemos mencionar
a los siguientes:
- Índices de Rotación de Inventarios
- Relación de Ventas- Inventarios
- Índice de Efectividad de Inventarios e
- Índice del Objetivo de Requisición
Al estructurarse una intervención MEDAL, se plantean una
serie de métodos o técnicas para obtener la información, que
en el caso de esta área clave se centra en dos aspectos muy
importantes el primero a través de la consulta y lectura de
fuentes secundarias, como serían los estados financieros de
los años anteriores o las memorias anuales de la entidad,
donde aparecen los dictámenes de los auditores externos y
por ende las cifras que integran los estados financieros
básicos y por otro lado se estructura un conjunto de
entrevistas, con el personal directamente involucrado en el
manejo de los aspectos financieros de la entidad, de forma que
se obtenga toda la información existente, la que será
posteriormente sometida a examen y analizada por el personal
de auditores logísticos. Indudablemente que esta forma de
obtener la información, no limita ni inhibe el desarrollar y
efectuar pruebas de cumplimiento y revisiones directas sobre
los registros y procedimientos que se emplean en la
administración logística de la entidad.
27
La información que se requiere, puede ser ubicada a través de
las siguientes fuentes.
- Informes periódicos sobre el estado de Inventarios
- Sistema de Control Visible
- Estado de Valorización de las existencias
- Registros Contables del movimiento de materiales
- Registro de costos Operativos y
- Entrevistas directas con el personal de contabilidad y de
logística.
En el análisis practicado permite llegar a conclusiones en
relación con cada uno de los tópicos más importantes
relacionados con el control y manejo de los inventarios, como
sería el caso de la política de existencia que se mantiene en
la compañía, la cual debe guardar cierto nivel óptimo a medida
que no rebaje el nivel máximo establecido, pues hacerlo
equivaldría a llevar los inventarios y su inversión a un nivel
antieconómico para la entidad, pero tampoco debe llegar a un
nivel debajo del mínimo establecido, pues se pondría en riesgo
la continuidad de las operaciones por falta de stocks.
Definitivamente el óptimo se encuentra entre los niveles
máximo y mínimo.
Las conclusiones a las que se podría llegar en este ámbito,
permitirá al auditor emitir una opinión técnica respecto de la
razonabilidad de la inversión de inventarios, frente a las reales
necesidades de la empresa y si es que se tiene lo que se
requiere o si se encuentran excedidos o por debajo de las
necesidades reales
En el anexo 02 se describe la guía MEDAL para el área clave
02, proponiéndose acciones que debe seguir el auditor, para
el logro de los objetivos previstos para esta área. La
presentación se hace en forma de una lista de chequeo, para
facilitar su comprensión, habiéndose incorporado una serie de
28
comentarios útiles, en la columna correspondiente a las
observaciones que debe considerar el auditor.
2.3.4.4. Área Clave 03: Almacén y Planta
La tercera área clave es la de almacén y planta la que debe
necesariamente iniciarse con una visita o recorrido por los
locales de almacenaje y producción, con el objeto de observar
y evaluar las condiciones físicas del manejo de los materiales,
en cuanto a aspectos de ubicación, recepción, despacho,
manipulación, condiciones de mantenimiento y traslado, entre
otras. Es realmente muy importante, según la experiencia,
que el auditor adquiera a través de esta visita, un mínimo
conocimiento sobre las condiciones físicas de los materiales,
pues este le permitirá defender mejor sus puntos de vista y
podrá opinar sobre los hechos reales.
Una de las primeras acciones debe ser la de obtener un plano
de distribución de la planta y proceder a identificar en él, todas
las zonas de almacén y de ubicación de materiales, ya sea de
producción, expedición, distribución o simplemente se
encuentran en condición de guarda y custodia temporal o en
tránsito.
Por lo indicado la guía MEDAL, se constituye en una ayuda
para permitir al auditor cuantificar su apreciación sobre las
condiciones generales del almacenaje y el
manejo/manipulación de materiales. Es por ello y debido a
que es posible encontrarse con más de un local, dependiendo
de la magnitud de los inventarios y su tipo, que la parte de la
guía denomina “por tipo de almacén”, debe aplicarse tantas
veces como sea necesario.
El análisis de las áreas de almacén y planta, busca establecer
cuáles son las facilidades que existen en la compañía para
29
cada una de las áreas básicas de una zona de almacenaje,
como son:
- Área o zona de recepción;
- Área o zona de almacén y
- Área o zona de despacho.
Cada una de etas áreas deberá ser evaluada desde los
ángulos que se indican en cuadro adjunto.
Cuadro 3. Áreas de Evaluación Área Clave 03
Recepción Almacén Despacho
- Espacio físico - Facilidades de
manipulación - Facilidades para
medir, pesar, contar.
- Procedimiento usado
- Control de calidad
- Facilidades de descarga
- Zona de cuarentena
- Ordenamiento y ubicación de materiales.
- Identificación de materiales.
- Facilidades de acceso.
- Facilidades de manipulación.
- Localización y control de materiales.
- Señalización del local.
- Ventilación, limpieza, iluminación, seguridad.
- Espacio destinado para las labores de preparación y expedición de pedidos.
- Facilidades de embalaje.
- Facilidades de manipulación.
- Procedimiento. - Facilidades de
carga - Control de
transporte.
Fuente. Guía MEDAL
La preocupación de MEDAL se centra en la incidencia que los
aspectos mencionados en el cuadro anterior tienen sobre la
eficiencia de las operaciones que se desarrollan en las áreas
de almacén y planta, la que se verá afectada por aspectos
como:
- Ausencia de ubicación específica
- Recepción abarrotada.
- Falta de identificación de los materiales
- Materiales sin protección adecuada
- Materiales dañados y no identificados.
30
Lo indicado genera necesariamente un trabajo adicional para
obtener cualquier artículo, además que toma mucho tiempo el
hacerlo, con lo que se eleva sustancialmente el costo de la
operación de almacén. Por otro lado se corren riesgos
innecesarios de tener que depender de personal
indispensable, pues es el único capaz de ubicar y obtener los
materiales en forma rápida, debido a que mantiene en su
memoria, todo un archivo de donde se encuentra cada
artículo, debido a que fue el encargado de sus ingreso en
almacén.
Definitivamente esta evaluación se efectúa con la intensión de
conocer cómo es que se desarrolla el almacenamiento, para
lo que el auditor debe tener en cuenta aspectos como que el
almacenamiento desordenado aumenta el costo, mientras que
el almacenamiento ordenado facilita el manejo y los métodos
de movilización de los stocks, pues si no se tiene el adecuado,
se podría estar corriendo riesgos innecesarios de llegar a
niveles de obsolescencia y antigüedad de materiales no
compatibles con las operaciones de la empresa en evaluación.
En el anexo 03 se ubica la guía MEDAL para el área clave 03,
considerando las acciones que debe desarrollar el auditor,
para el logro de los objetivos previstos para esta área. La
presentación se hace en forma de una lista de chequeo, para
facilitar su comprensión habiéndose incorporado una serie de
comentarios útiles en la columna correspondiente a las
observaciones que debe considerar el auditor.
Una vez lograda la información básica, se inicia el proceso de
evaluación general, para luego pasar a cada almacén o local
de almacenaje en particular.
31
Es necesario indicar que en esta parte de la guía MEDAL,
aplicable al área de almacén cada respuesta positiva debe ser
investigada y explicada, pues significa una deficiencia en el
control interno de la entidad y en el respeto a las normas y
procedimientos para el desarrollo eficiente de la función
almacén.
2.3.4.5. Área Clave 04: Procedimientos Actuales
Constituye la etapa más importante de las actividades que
deben ser desarrolladas por el auditor, debido a que le
permitirá obtener información real sobre el proceso logístico
de la entidad bajo evaluación, motivo por el que se convierte
en uno de los elementos de mayor importancia en la
aplicación de MEDAL. El presente capítulo está dirigido a
determinar cuáles son los aspectos importantes que deben
ser evaluados desde el punto de vista de los procedimientos
usados para el manejo de inventarios.
Existen muchos procedimientos que se vinculan directamente
con la administración de inventarios, motivo por el que para
facilitar el uso y la aplicación de la guía MEDAL, esta se divide
en función de los diferentes procedimientos que existen o
deberían existir en una empresa, para posibilitar una eficiente
administración de inventarios, de forma tal que se obtenga la
mayor cantidad posible de información sobre los que se
encuentran en uso, a fin de poder determinar su
razonabilidad, en función de los resultados que se obtienen y
el grado de satisfacción de las unidades que participan en la
operación de los mismos.
Los procedimientos actuales involucran diferentes
documentos que son los que movilizan los materiales y
sustentan las decisiones, por lo que será necesario contar con
32
una muestra de cada formato, formulario o reporte, que se
generan y reciben en las unidades, en el marco de lo
establecido por los procedimientos en uso, que afectan
directamente el movimiento de los materiales.
Tal como ya se ha mencionado, con el objeto de facilitar su
comprensión y aplicación, la guía MEDAL se divide en las
subsiguientes secciones:
Determinación de parámetros de inventario
Planificación del trabajo, planeamiento y control
Ventas
Compras
Recepción y almacenaje
Despacho
Producción
Diseño e ingeniería
En algunos aspectos se buscará conocer los volúmenes de
información procesada y recibida en las diferentes unidades,
con el objeto de determinar el grado de ocupación y
congestionamiento de los procedimientos, a fin de buscar
soluciones que los agilicen y simplifiquen.
Se inicia la evaluación mediante el establecimiento de la
interrelación que debe existir entre los procedimientos
actuales vinculados con la administración logística, que
presupone la existencia de tres niveles definidos de
actuación, los que se identifican como niveles de decisión,
operación y apoyo.
En el nivel de decisión se ubican todas las áreas que tienen
las responsabilidades de tomar las decisiones que afectan la
33
logística y el movimiento de los recursos, las que
normalmente integran la alta dirección.
En el nivel de operación, se ubican las dependencias, que se
encargan de la movilización de los materiales e inventarios;
agrupadas según sus actividades en tres estratos:
- Planificación; que se encarga de lo relacionado con los
planes y donde se ubican las unidades de producción,
ventas, control de inventarios y compras, en su
actividad de programación de las adquisiciones.
- Ejecución; cuya responsabilidad se centra en ejecutar
las acciones pertinentes para lograr los objetivo
previstos, donde se ubican planeamiento y control de
inventarios, en las actividades relacionadas con el
control propiamente dicho y almacén; compras en los
aspectos relacionados con el desarrollo de las
adquisiciones y tráfico y aduanas.
- Control; encargada de las actividades de evaluación de
lo actuado y donde se ubican planeamiento y control
de inventarios, en las actividades relacionadas con el
control propiamente dicho y almacén a través de las
actividades de control visible necesarias para el control
de los movimientos de materiales.
En el nivel de apoyo, se ubican dos grandes unidades,
procesamiento electrónico de datos y contabilidad de
materiales, las que brindan el proceso de registro de las
transacciones y movimiento de recursos y la preparación y
obtención de los resultados sobre las operaciones.
En el anexo 04, se incluye la guía MEDAL para el área clave
04, considerando las acciones que debe desarrollar el auditor
para el logro de los objetivos previstos para esta área.
34
2.3.4.6. Área Clave 05: Alcance, exactitud y oportunidad del
sistema de información
Uno de los aspectos más importantes para evaluar la gestión
de la administración logística, se centra en el denominado
sistema de información y su utilidad para la toma de
decisiones, razón por la cual, se debe tener toda la
información sobre dicho sistema y sus características en
cuanto a sus alcance, exactitud oportunidad y confiabilidad
para el nivel gerencial.
Toda esta información se obtendrá a través de la evaluación
de los sistemas computarizados o manuales y el tipo de
información que suministran, así como a través de las
entrevistas que se practiquen, al determinar el grado de
satisfacción o insatisfacción del personal con relación a la
información que se recibe.
Teniendo en cuenta lo expuesto y la trascendencia para la
gerencia, se ha considerado que un sistema de información
para el área logística, debe estar integrado por tres aspectos
vitales para su manejo, los que son:
- La existencia de un código de materiales que permitirá
una comunicación fluida al interior de la organización:
- Catálogo de Materiales, que establecerá un idioma
común para todos en lo referente a los materiales,
minimizando las posibilidades de error en el manejo de
los inventarios y
- Los informes del estado de inventarios, también
denominados “Status Stock”, que tienen como misión
proporcionar información actualizada y veraz sobre lo
que sucede con los materiales al interior de una
entidad.
35
Esta quinta área clave MEDAL, referida al sistema de
información sobre materiales, será evaluada desde tres
ángulos o puntos de vista diferentes referidos al alcaance
exactitud y oportunidad para producir la información, que sirva
a la alta dirección y que le permita una gestión eficiente de los
inventarios.
Para lograr esta evaluación se requiere preparar y analizar el
flujo de la información a través de la organización, así como
también el grado de satisfacción o insatisfacción que existe
entre los integrantes de la misma, sobre la utilidad,
oportunidad y exactitud de los datos proporcionados por el
sistema.
En el anexo 05 se inserta la guía MEDAL, indicándose las
acciones que deben seguirse para el logro de los objetivos
previstos. Al igual que en las claves anteriores, la
presentación de la guía se hace en forma de una lista de
chequeo, lo que se espera facilite su comprensión,
habiéndose incluido, en la columna correspondiente a las
observaciones que debe consignar un auditor, una serie de
comentarios sobre qué es lo que se espera conseguir a través
de su aplicación.
2.3.4.7. Área Clave 06: Relación Inter-sistemas que afectan la
administración de Inventarios.
De acuerdo con lo establecido en los capítulos iniciales, el
sistema empresa está integrado por todos los elementos que
en alguna medida contribuyen a la generación de las
utilidades y al cumplimiento de los planes establecidos,
motivo por el cual todos los sistemas administrativos y
operativos de la empresa deben estar inter relacionados y por
36
lo tanto afectarán a la administración logística de la entidad,
en la medida en que se requieran o proporcionen información
del sistema de materiales.
La premisa indicada en el párrafo precedente, nos lleva a
evaluar las relaciones que existen entre los sub-sistemas del
sistema empresa y a tratar de cuantificar los impactos que
puedan producir las modificaciones de ingeniería, planta y
otras áreas, sobre la administración de los inventarios en
particular y de la logística en general.
En esta sexta área clave de MEDAL, se evaluarán las
relaciones, a nivel de coordinación, que existen o deben
existir entre las áreas o sub-sistemas de:
Compras e Ingeniería
Compras y Control de Inventarios
Ventas y Almacén-Despacho
Ventas, Planeamiento y Control de Producción y
Compras
Ventas, Control de Inventarios y Finanzas.
Como se puede apreciar, las áreas a ser evaluadas, afectan
directa o indirectamente a la administración logística y sus
actividades, debido a que se visualiza a la organización o
empresa como un conjunto de sub-sistemas totalmente
integrados. En el anexo 06 se encuentra la guía MEDAL,
indicándose las acciones que deben seguirse para el logro
de los objetivos previstos. La presentación se hace en forma
de una lista de chequeo, para facilitar su comprensión y en la
columna correspondiente a las observaciones que debe
considerar el auditor, estamos incorporando los comentarios
sobre qué es lo que se espera conseguir a través de su
aplicación.
37
2.3.4.8. Área Clave 07: Personal de la Compañía relacionado con
la administración de Inventarios
Esta constituye la última área clave establecida en el MEDAL
y trata de evaluar al personal de la compañía relacionado con
la administración logística, desde el punto de vista
inminentemente técnico y de sus conocimientos en relación a
la problemática del área que se responsabiliza por el manejo
de inventarios. Uno de los aspectos de mayor relevancia en
esta área es la capacidad técnica del personal, para cumplir
a cabalidad, con sus funciones específicas, en el marco
establecido por la logística y su administración así como la
búsqueda de un equilibrio lógico entre la inversión que se
mantiene en inventarios y el nivel de conocimientos del
personal encargado de la custodia, manejo y administración
de los materiales.
En el anexo 07 se encuentra la guía MEDAL para esta área
clave. El primer paso consiste en obtener una relación del
personal vinculado, directa o indirectamente con la
administración logística de la entidad bajo estudio, con el
objeto de evaluar su capacidad para entender y manejar el
sistema. Dicha información debe ser volcada el siguiente
cuadro, debe consignarse los siguientes datos y enseguida
aplicar guía del área.
Cuadro 4. Detalle del Personal
Cuadro del Personal
Nombre Cargo Nivel Académico
Antigüedad
Fuente. Guía MEDAL
38
3. CAPITULO III LA EMPRESA
3.1. RUBRO
La empresa pertenece al rubro de energía y automatización.
3.2. ACTIVIDAD PRINCIPAL
La actividad principal de ABB en Perú es el mantenimiento, reparación y venta
de motores, generadores y transformadores.
3.3. BREVE RESEÑA HISTÓRICA
ABB es el resultado de la fusión empresarial en 1889, de la empresa sueca
ASEA y de Brown Boveri & Cie (BBC), industria suiza que había sido adquirida
previamente a Maschinenfabrik Oerlikon en 1867. Su historia se extiende por
más de 120 años. El éxito de ABB ha sido impulsado sobre todo por un fuerte
enfoque en la investigación y el desarrollo. La compañía mantiene siete
centros de investigación de las empresas en todo el mundo y ha seguido
invirtiendo en I + D a través de todas las condiciones del mercado.
ABB es líder mundial en tecnologías de energía y automatización. Las
acciones de la empresa cotizan en las bolsas de valores de Zurich, Estocolmo
y Nueva York. Negocio de ABB se compone de cinco divisiones que son a su
vez organizadas en relación con los clientes y las industrias a las que sirve. El
resultado ha sido un largo historial de innovación. Muchas de las tecnologías
que subyacen en la sociedad moderna, de la transmisión de corriente continua
de alto voltaje a un enfoque revolucionario para el envío de propulsión, fueron
desarrolladas o comercializadas por ABB. Hoy en día, ABB se rige como el
mayor proveedor de motores industriales y unidades, el mayor proveedor de
generadores para la industria eólica, y el mayor proveedor de redes eléctricas
en todo el mundo. La estrategia de ABB se centra en el crecimiento orgánico,
39
con la mirada puesta en las adquisiciones que construyen capacidad y
presencia global en los negocios centrales de energía y automatización.
3.4. MISIÓN
La misión de ABB tiene cuatro componentes en que se basa su estrategia y
siguen impulsando el éxito de la compañía.
Mejorar el funcionamiento
ABB ayuda a sus clientes a mejorar su desempeño operacional, la fiabilidad y
la productividad de las redes eléctricas, mientras ahorra energía y reduce el
impacto ambiental.
Manejar la innovación
La innovación y la calidad son características claves de sus productos,
sistemas y servicios ofrecidos, con un compromiso constante con la I+D.
Atraer el talento
ABB está comprometido en atraer y retener a las personas dedicadas con una
diversa fuerza laboral y oportunidades de progreso mundial
Actuar con responsabilidad
Sustentabilidad, bajo impacto medioambiental y ética en los negocios, son
centrales en su oferta al mercado y sus operaciones.
3.5. VISIÓN
Como una de las empresas de ingeniería más importantes del mundo, ayuda
a sus clientes a utilizar la energía eléctrica de manera eficiente, para aumentar
la productividad industrial y reducir el impacto ambiental de una manera
sostenible. Potencia y productividad para un mundo mejor.
3.6. VALORES
Los valores de ABB son responsabilidad, respeto y determinación orientan
hacia el logro y motivan a obtener resultados de valor integrado que fortalecen
el desempeño y permiten disfrutar el trabajo.
40
Responsabilidad
Asumir el compromiso
Adherirse a las normas
Hacer un trabajo profesional
Cumplir nuestra promesas
Determinación
Brindar ganancias a los accionistas
Continuidad
Resultados
Compromiso
Respeto
Valorar las diferencias
Discutir, desafiar y escuchar
Integridad
Consideración personal
3.7. ORGANIGRAMA
En el presente trabajo se aplicará la Herramienta MEDAL para la evaluación
y diagnóstico de la administración logística. La división bajo análisis será la
división de motores eléctricos en su sede Arequipa.
A continuación en la figura 1, se muestra la estructura organizativa de motores
Arequipa; asimismo e en la figura 2 se muestra el equipo logístico que soporta
a la sede Arequipa desde Lima, detalle se revisará en el desarrollo del área
clave 01 a fin de conocer a cada uno de los miembros.
41
Figura 1. Organigrama División de Motores- Sede Arequipa
Fuente. Manual de Funciones ABB
Gerente de Division(DMMG Service Manager)
Administrador(Administrator)
Jefe de Taller(Workshop Manager)
Bobinados(Winding)
Mecánica(Mechanics)
Sala de Pruebas(Testing)
Especialista de Soporte Técnico
(Technical Support )
Planner (Production Planning)
Especialista en Supply
(SCM Support)
Jefe de Servicios(Services Manager)
Jefe de Ventas
(Sales Administrator)
Sales Team (Equipo de
Ventas)
Soporte de Ventas (Sales Support
Specialist)
Especialista de Calidad
(Quality Specialist)
Especialista de Seguridad y Medio Ambiente
(OHSE y MA Specislist)
42
Figura 2. Organigrama Área Logística Lima soporta a sede Arequipa
Fuente: Manual de Funciones ABB
Gerente de Logística de División(Logistics Manager)
Especialista Atención a Cliente de
Servicios(Order Handling
Services)
Especialista Atención a Cliente de
Productos(Order Handling
Products)
Administrador de Materiales (Material
Administrator)
Supervisor de Compras
(PurchasingSupervisor)
Comprador (External Purchases)
Asistente de Compras
(Purchases Assistant)
Comprador de Repuestos Grupo
(Internal Purchases)
43
3.8. PROCESO PRODUCTIVO
Los servicios de mantenimiento y reparación de motores eléctricos tanto en
planta como puesto en sitio; es uno de los servicios que posicionan a la
división como referentes en el sector de las energías limpias con la mejor
calidad, cuenta con varias plantas a nivel mundial, en Perú en los últimos años
su participación en Arequipa ha crecido de manera importante, especialmente
por el crecimiento de las grandes mineras a nivel Sur colocándola como el
principal proveedor en servicios de mantenimiento y reparación de motores
eléctricos de baja, media y alta tensión. Todos los servicios que ofrecen
cuentan con estándares altos de calidad es la única empresa del rubro a nivel
Perú que cuenta con certificación ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001. A
continuación se detalla el diagrama de los procedimientos de trabajo para el
mantenimiento de motores en Arequipa en los siguientes esquemas.
44
Esquema 1. Diagrama de Operaciones de Proceso de Mantenimiento de Motores (01)
PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO DE MOTORES
ACTIVIDADES DOP RESPONSABLEPARÁMETRO DE
CALIDAD
REQUISITO DE
SSOREQUISITO DE SGA REGISTRO
Fa
se
Fase
Fase
Fase
Fase
Fase
Realiza el desmontaje,
inspección de rotor,
estator y piezas.
INICIO
Mecánico
1. Estado de Piezas
2. Ajuste de eje y
tapas
1. Restringir la zona a
una distancia de 1.5
mt.
2.Uso de EPPs.
1. Cubrir el área de trabajo
para evitar derrames.
2. Disponer los residuos en un
contenedor de residuos
peligrosos.
1. Informe mecánico.
2. Cotizaciones.
Realiza el transporte a
sala de pruebas Mecánico
1. Restringir la zona a
una distancia de 1.5
mt.
2.Inspección de los
accesorios de izaje.
1. Realizar el desplazamiento
con precaución para evitar
derrames 1. Tarjeta de Liberación
Ejecuta pruebas
eléctricas Sala de Pruebas
1. Pruebas eléctricas
según norma IEEE
95-2002
1. Restringir la zona a
una distancia de 1.5 mt.
2.Instalar toma a tierra
3. Uso de EPPs
dielectricos
1. Uso racional de la energía 1. Informe eléctrico
Realiza el transporte al
área de lavado
Mecánico
1. Restringir la zona a
una distancia de 1.5 mt.
2.Inpección de
accesorios de izaje
3. Uso de EPPs.
1. Realizar el desplazamiento
con precaución para evitar
derrames
1. Tarjeta de Liberación
1
Fuente. Diagrama de Procesos Taller Arequipa.
45
Esquema 2. Diagrama de Operaciones de Proceso de Mantenimiento de Motores (02)
PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO DE MOTORES
ACTIVIDADES DOP RESPONSABLEPARÁMETRO DE
CALIDAD
REQUISITO DE
SSOREQUISITO DE SGA REGISTRO
Fa
se
Fase
Fase
Fase
Fase
Fase
Lavado de rotor o estator
con agua o solventeMecánico
1. Partes libres de
partículas o impurezas
1. Mantener el MSDS
en el área de trabajo.
1. No arrojar sustancias
químicas al desagüe,
colocarlas en el cilindro de
residuos.
2. Verificar el estado de
trampa de grasa.
1. Tarjeta de liberación
Realiza el transporte a
horno. Mecánico
1. Restringir la zona a
una distancia de 1.5
mt.
2.Inspección de los
accesorios de izaje.
1. Realizar el desplazamiento
con precaución para evitar
derrames 1. Tarjeta de Liberación
Realizar horneado de
rotor y estator Sala de Pruebas
1. Agua de 100-110º
C, tiempo de 24-36hr
2. Solvente
Temperatura 80ºC,
tiempo de 6-10 hr
1. Mantener fuera del
alcance tránsito
superficies calientes.
1. Uso adecuado de energía
eléctrica1. Tarjeta de liberación
Transportar estator a
sala de pruebas para
pruebas de aislamiento
Mecánico
1. Restringir la zona a
una distancia de 1.5 mt.
2.Inpección de
accesorios de izaje
3. Uso de EPPs.
1. Tarjeta de Liberación
1
2
Fuente. Diagrama de Procesos Taller Arequipa.
46
Esquema 3. Diagrama de Operaciones de Proceso de Mantenimiento de Motores (03)
PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO DE MOTORES
ACTIVIDADES DOP RESPONSABLEPARÁMETRO DE
CALIDAD
REQUISITO DE
SSOREQUISITO DE SGA REGISTRO
Fa
se
Fase
Fase
Fase
Fase
Fase
Realizar pruebas previas Sala de Pruebas
1. Según parámetros
de norma
IEEE43.IEEE95
1. Restringir el ingreso
a sala de pruebas.
2. Instalación puesta a
tierra.
1. Uso racional de energía
elétrica
1. Informe Interno de
Sala de Pruebas
Hornea el estator para
preparación de barnizado Mecánico
1. Mantener fuera del
tránsito de superficies
calientes.
1. Uso adecuado de energía
eléctrica.
2. Respetar el tiempo de
horneado necesario.
1. Tarjeta de Liberación
Barnizar el rotor y estatorMecánico 1. Partes libres
partículas o impurezas
1. Restringir la zona a
una distancia de 1 mt.
2. Uso de mascaras de
media cara
1. Utilizar una zona bien
ventilada.1. Tarjeta de liberación
Transportar el estator y
rotor ya listos al área de
montaje
Mecánico1. Restringir la zona a
una distancia de 1.5 mt.
2.Inpección de
accesorios de izaje
1. Tarjeta de Liberación
2
1. Temperatura de 70-
80ºC
2. Tiempo de 4-5hr
1. Rotor y estator
barnizados
3
Fuente. Diagrama de Procesos Taller Arequipa.
47
Esquema 4. Diagrama de Operaciones de Proceso de Mantenimiento de Motores (04)
PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO DE MOTORES
ACTIVIDADES DOP RESPONSABLEPARÁMETRO DE
CALIDAD
REQUISITO DE
SSOREQUISITO DE SGA REGISTRO
Fa
se
Fase
Fase
Fase
Fase
Fase
Realizar el lavado de
piezasMecánico
1. Piezas libres de
partículas o impurezas
1. Uso de insumos necesarios.
2. Cerrar tapa de equipo de
lavado cuando no se utilice
1. Tarjeta de liberación
Realizar balanceo
dinámico Mecánico1. Restringir la zona a
una distancia de 1 mt.
1. Disponer los residuos
impregnados con pasta en
depósito de residuos
peligrosos
1. Hoja de balanceo.
Llevar a cabo el montajeMecánico
1. Restringir la zona a
una distancia de 1 mt.1. Tarjeta de liberación
Realizar el Transporte a
sala de Pruebas para
pruebas finales
Mecánico1. Restringir la zona a
una distancia de 1.5 mt.
2.Inpección de
accesorios de izaje
1. Tarjeta de Liberación
3
1. Amplitud entre 0 y 1
1. Rotor y estator
barnizados
4
Fuente. Diagrama de Procesos Taller Arequipa.
48
Esquema 5. Diagrama de Operaciones de Proceso de Mantenimiento de Motores (05)
PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO DE MOTORES
ACTIVIDADES DOP RESPONSABLEPARÁMETRO DE
CALIDAD
REQUISITO DE
SSOREQUISITO DE SGA REGISTRO
Fa
se
Fase
Fase
Fase
Fase
Fase
Realizar pruebas finales Sala de Pruebas
1. Seguir parámetros
de norma IEEE 43,
IEEE 95
1. Racionalizar consumo de
energía
1. Protocolo de Pruebas
2. Aviso de Termino
3. Tarjeta de liberación
Realizar pintado de
motor Mecánico
1. Realizar trabajo en área de
pintura
2. Verificar estado de filtros de
pintura
1.Tarjeta de liberación.
Proceder con embalaje y
despacho Mecánico1. Tarjeta de liberación
4
1. Color requerido
2. Estándares de
acabado.
1.Señalizar la zona de
trabajo.
2. Instalar toma a
tierra
FIN
Fuente. Diagrama de Procesos Taller Arequipa.
49
3.9. PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
Actualmente ABB en Perú cuenta con 4 grandes divisiones que son: Proccess
Automation, Discrete Automation and Motion, Power Systems, Power
Products.
Los servicios que brinda ABB Arequipa específicamente en la División
Motores (Discrete Automotion and Motion) incluyen:
3.9.1. Mantenimiento
Proceso que incluye una rigurosa evaluación mecánica y eléctrica de
los equipos. La inspección incluye control de ajustes en el eje y
asientos de rodaje, control de paralelismo, control de resistencia de
aislamiento y control de vibraciones. Adicionalmente se realizan
labores de montaje, desmontaje, balanceo dinámico, cambio de
rodamientos, pruebas finales, pintado de equipos, etc. Dependiendo
del estado de los componentes, se realiza metalizado, rebabitado y
trabajos especiales de recuperación de piezas.
3.9.2. Reparación general
Brinda una atención rápida y eficaz de rebobinado de motores y
generadores de mediano y gran tamaño en Baja y Media Tensión. En
el proceso se usan bobinas importadas de Media Tensión para
garantizar la calidad del rebobinado de los equipos.
3.10. PRINCIPALES CLIENTES
ABB brinda servicios a la gran y mediana minería como Compañía Minera
Antamina, Compañía Minera Antapaccay, Southern Peru Corporation, Minera
Chinalco Perú, Minera Cerro Verde, Minera Barrick, Minera Gold Fields entre
otras, asimismo, atiende los segmentos como Centrales Hidroeléctricas,
Centrales Térmicas, Industria en general.
50
3.11. PRINCIPALES PROVEEDORES
ABB en el sector de motores y generadores cuenta con el soporte de sus
principales proveedores a quienes los denomina socios quienes apoyan y
aseguran el suministro correcto de materiales y servicios entre los que más
destacan Matelec, Anixter Jorvex, PPFios Esmaltados, Essex Group.
51
4. CAPITULO IV ANÁLISIS SITUACIONAL
4.1. METODOLOGÍA MEDAL
El alcance del análisis es la evaluación de las 07 áreas clave que sigue la
Metodología de Evaluación y diagnóstico de la administración logística
(MEDAL) son:
Área Clave 1 Organización
Área Clave 2 Análisis financiero de los inventarios
Área Clave 3 Área de Almacén
Área Clave 4 Análisis de procedimientos actuales
Área Clave 5 Alcance, exactitud y oportunidad de sistemas de
información
Área Clave 6 Relaciones inter-sistemas que afectan la administración de
inventarios
Área Clave 7 Personal de la compañía relacionado con la administración
de inventario
Por lo revisado en marco teórico la metodología MEDAL permite situarnos y
poder aplicarla en cualquier tipo de organización, cada área clave cuenta con
guías para su desarrollo que permiten y facilitan su comprensión y aplicación a
fin de obtener las observaciones y recomendaciones en cada área.
Para fines de aplicación en la empresa bajo estudio en el siguiente esquema 6
se muestra el flujo de las actividades a seguir por área, se debe notar que
algunos puntos mostrados en la guía no son aplicados por no ser cubiertos en
la empresa bajo análisis.
52
Esquema 6. Diagrama de Flujo de aplicación MEDAL
FLUJO PARA APLICACIÓN DE MEDAL
Area Clave 1
Organización
Área Clave 2
Análisis Financiero de
Inventarios
Área Clave 3
Área de Almacén
Área Clave 4
Procedimientos
Actuales
Área Clave 6Relación Intersistemas que afectan la administración de
inventarios
Área Clave 5Alcance, exactitud y
oportunidad de sistemas de información
Área Clave 7Personal relacionado con
la administración de inventario
Pha
se
INICIO
Obtener Organigrama
dedepartamentos que manejan la
administración de inventarios
Obtener Copia de procedimientos,
funciones, responsabilidades
FIN
Evaluar la distribución de trabajo entre el
personal
Verificar la existencia de
objetivos claros
Verificar existencias de
metas precisas y asignación de
responsabilidades
INICIO
Obtener procedimiento para valorar inventarios
Conocer informes mensuales de valoración de existencias
FIN
Evaluar clasificación de
inventarios
Conocer causas de diferencia de
inventarios
Revisar procedimiento para material
obsoleto
Calcular índice de rotación de inventario
Calcular clasificación ABC por movimiento y
valor
INICIO
Obtener plano de distribución de
almacén
Identificar areas de recepción, inspección, materiales dañados,
almacenaje y despacho
FIN
Analizar la distribución de
almacén
INICIO
Obtener información de parámetros de
inventario
Revisar planificación del
trabajo: Planeamiento del
recurso
FIN
Revisar las Compras:
sistemas de pedido,
información de Orden de
Compra,procedimiento, selección de
proveedores, análisis de comprasRevisar
Recepción y almacén:
procedimiento actual, tratamiento de productos no
conformes, registro de existencias,
revisar controles de recepción
Revisar Despacho:
procedimiento actual,
responsables, métodos de despacho
INICIO
Analizar codificación de
materiales:sistema de codificación, responsables,
estructura, mantenimiento de
códigos, instructivo
Analizar catalogación de
inventarios: información que
contiene, instrucción
FIN
Analizar y revisar informes del estado de
inventarios: información y
frecuencia
INICIO
Analizar coordinación entre
compras y almacén
Analizar coordinación entre
planeamiento y compras
FIN
Analizar coordinación entre
almacen y finanzas
INICIO
Elaborar resumen de funciones,
responsabilidades
Analizar funciones a traves de entrevista y
revisar diferencias
Determinar el costo del personal
Determinar si existe plan de capacitación
FIN
Fuente. Elaboración Propia
53
4.2. ÁREA CLAVE 1: ORGANIZACIÓN
El objetivo del área clave 1, es conocer la situación actual respecto a las
relaciones jerárquicas y funcionales de los diferentes cargos relacionados con
la administración de inventarios y a través del análisis de la información se
podrá conocer el grado de autoridad y responsabilidad asignado a cada cargo
así como el grado de comunicación que existe en la organización. Esto a fin
de conocer si la organización actual está alineada y tiene claros los objetivos
que deben alcanzarse.
Como se observa en la estructura logística punto 3.7, se muestra a la
organización que soporta a la sede Arequipa desde Lima.
En dicha estructura se cuenta con 01 persona encargada de los
requerimientos de importaciones en todo el proceso y el envío de Órdenes de
Compra nacionales e importadas para la sede Arequipa, a la que se denomina
Comprador (External Purchases), dentro de la estructura también se
encuentra personal encargado de coordinar la logística externa (hacia el
cliente), despacho de servicios a motores terminados, son las especialistas de
atención al cliente (Order Handlers) las señaladas en el Organigrama es
personal que soporta a la sede de Lima en su totalidad por ello no serán parte
del análisis, un encargado de Almacén denominado Administrador de
Materiales (Material Administrator) quien es responsable de hacer
seguimiento de asignar y aprobar la codificación de todos los ítems para la
división por ende su soporte es para Lima y Arequipa, él trabajo de la mano
con el Asistente de Compras (Purchases Assistant) quien es encargado de
derivar solicitudes de aprobación de código de planeamiento. El supervisor de
Compras (Purchasing Supervisor) y comprador de repuestos Grupo (Internal
Purcahes) tienen participación solo en Lima.
La parte Operativa en sí de Almacenes y transporte es tercerizada a la
empresa RANSA. En la sede de Arequipa se cuenta con un especialista en
Supply (SCM Support) que se encarga de realizar solo cotizaciones a
proveedores locales y a su vez informar status de servicios a clientes es decir
54
cumple funciones de compras y Order Handler. En el anexo 08 se observa los
manuales de funciones (Job Profiles), donde se describe las funciones y
responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo logístico.
4.2.1. Análisis de Funciones clave en el manejo logístico
Conocidos los miembros del equipo logístico se identificó 05 actores
principales en el ámbito logístico se procederá a identificar sus roles
principales bajo el flujo de disposición, teniendo en cuenta que 03 de
los puestos descritos son soportados desde Lima, por ello el alcance
de sus funciones deben ser divididos entre Lima y Arequipa, desde ya
se conoce que muchas de las funciones no logran cobertura en
Arequipa.
A Fin de poder establecer el cumplimiento y analizar si las funciones
aplicarían o no para cada miembro se procederá a realizar análisis
para cada puesto y establecer un porcentaje de cumplimiento de
equipo. Para ello se realizó una lista de funciones en base a la
información de manuales proporcionados por la empresa y se
procedió a verificación en base a la siguiente tabla de calificación.
Cuadro 5. Tabla de Calificación de Cumplimiento de funciones
Tabla de calificación Puntaje
No cumple 0
Si cumple 1
No aplica NA Fuente: Elaboración Propia
En los siguientes cuadros se muestra evaluación para cada miembro.
Se debe tener en cuenta que análisis solo revisa cumplimiento más
no niveles de eficiencia.
55
Cuadro 6. Evaluación de Funciones Material Administrator
Evaluación 1: Material Administrator
¿Cumple? Comentarios
1 Garantizar el seguimiento del control de calidad de insumos que ingresen y salgan de almacén.
NA Personal se encuentra en Lima, seguimiento podría hacerlo de manera virtual, físicamente debe asignarse responsable en Arequipa.
2 Aseguramiento del buen uso de las máquinas y equipos destinados a las actividades operativas en Almacén
NA
3 Seguimiento a fin de velar por la conservación y buen estado de los productos del almacén.
NA
4 Seguimiento del orden y limpieza de almacén central.
NA
5 Responsable de aprobación de códigos de stock en almacén
1 Cubre códigos de Arequipa y Lima.
6 Informar mensualmente el status del inventario.
0 No se viene realizando.
Totales 2
%Cumplimiento 50% Fuente: Elaboración Propia
Cuadro 7. Evaluación de Funciones de Purchases Assistant
Evaluación 2: Purchases Assistant
¿Cumple? Comentarios
1 Apoyo en la solicitud de cotizaciones de acuerdo a requerimientos de las áreas usuarias
1 Funciones de apoyo a Comprador de Lima 2
Apoyo con la emisión de órdenes compra locales
1
3 Asegurar el cumplimiento de la mejor elección en la compra tanto precio calidad como condiciones de crédito
1 Función parte del procedimiento.
4 Responsable de derivar la solicitud de creación de códigos en el sistema Workflow y finalmente a Almacén
1 Cubre función para Arequipa y Lima.
5 Informes mensuales de los códigos creados
1
Totales 5
%Cumplimiento 100% Fuente: Elaboración Propia
56
Para el análisis de las funciones de SCM Support solo se están
considerando funciones que afectan las compras en el proceso pues
como se mencionó puesto cumple además rol de soporte a cliente.
Cuadro 8. Evaluación de Funciones de SCM Support
Evaluación 3: SCM Support
¿Cumple? Comentarios
1 Responsable de solicitud de cotizaciones locales de acuerdo a requerimientos de las áreas usuarias
1 Encargado de cotizar solo propuestas locales.
2 Asegurar el cumplimiento de la mejor elección en la compra tanto precio calidad como condiciones de crédito
1 Se debe cumplir por procedimiento.
3 Gestionar reclamos con el proveedor si los materiales llegaran con falencias
1
4 Prepara status de los proveedores actuales
0 No se tiene status actual.
Totales 4
%Cumplimiento 80% Fuente: Elaboración Propia
Cuadro 9. Evaluación de Funciones de Almacenero
Evaluación 4: Almacenero (RANSA)
¿Cumple? Comentarios
1 Recepcionar pedidos controlar y registrar los mismos, reportar al área contable para ingreso a kardex.
1 Actividades cumplidas en su totalidad.
2 Distribuir los materiales dentro de almacén
1
3 Atender los pedidos solicitados por los usuarios y reportar las salidas al área contable
1
Totales 3
%Cumplimiento 100% Fuente: Elaboración Propia
57
Cuadro 10. Evaluación de External Purchases
Evaluación 5: External Purchases
¿Cumple? Comentarios
1 Responsable de solicitud de cotizaciones
1 Solo cotizaciones de importación
2 Emisión de órdenes de compras tantos locales como importadas.
1
3 Seguimiento de la atención de OC y cumplimiento de tiempos de entrega
0 Seguimiento no se viene dando.
4 Asegurar el cumplimiento de la mejor elección en la compra.
1 Debe cumplirse por procedimiento
5 Fijar condiciones de entrega para el caso de compras locales
0
6 Fijar condiciones de entrega para las importaciones.
1
7 Comunicación continua con los usuarios internos (planeamiento)
0 Comunicación no se da hacia Arequipa.
8 Comunicar a almacén la llegada de materiales
1 No se da en su totalidad.
9 Gestionar reclamos con el proveedor si los materiales llegaran con falencias
NA Realizado por SCM Support
10 Presentar reportes de KPI establecidos.
0
Reportes no se han venido realizando para Arequipa.
11 Reportes de ahorros por compras 0
12 Informar mensualmente las órdenes de compra gestionadas
0
13 Prepara status de los proveedores actuales
0
Totales 12
%Cumplimiento 42% Fuente: Elaboración Propia
A fin de establecer un promedio de cumplimiento de funciones de todo el equipo
se encuentra resumen mostrado en cuadro 11, siendo el promedio un 74% de
cumplimiento y/o familiarización con sus funciones.
58
Cuadro 11. Cumplimiento de Funciones Equipo Logístico
Cumplimiento de Funciones Equipo Logístico
Cumplimiento
1 Material Administrator 50%
2 Purchases Assistant 100%
3 SCM Support 80%
4 Almacenero (RANSA) 100%
5 External Purchases Coordinator 42%
%Cumplimiento Promedio 74% Fuente: Elaboración Propia
Por lo revisado en el área clave 01 se observa una dependencia de Lima para
parte importante del proceso como el envío de Orden de Compras, creación y
aprobación de códigos, proceso de importaciones, aprobación de Órdenes de
Compra, el SCM Support cumple un doble rol, todas estas dependencias
podrían causar un probable retraso en toda la gestión; además que por lo
revisado en los manuales de funciones actuales, actividades que no aplican y
otras que no están logrando el cumplimiento en la gestión actual.
4.3. ÁREA CLAVE 2: ANÁLISIS FINANCIERO DE LOS INVENTARIOS
Esta área clave está directamente relacionada con la inversión que la empresa
mantiene en inventarios.
4.3.1. Procedimiento para valorar Inventarios
El área encargada de valorar inventarios es el área contable (SAS),
luego de recepcionada la documentación de almacén conforme para
determinada Orden de Compra, se procede al ingreso en sistema, la
forma como se valora inventarios es en base a un costo promedio
versus todo el histórico de forma que el ítem a ingresar mantenga un
costo promedio también a su salida de almacén.
El ERP usado en la empresa es Iscala, permite hacer seguimientos
por código de stock para saber las entradas, salidas de materiales,
stock actual, ingreso de Orden de Compra respecto a determinado
59
ítem, en qué orden de servicio de motor se usó el material. El Iscala
trabaja de la mano con el SIG-Reportes Operacionales mostrado en
la figura 3.
Figura 3. Reportes de Control de Stock
Fuente. Reportes Operacionales SIG
Los reportes permiten conocer información de stock actual, ingresos
y salidas diarias de ítems, movimientos de stock, materiales en
obsolescencia, análisis ABC, todos con acceso a planeamiento, área
contable y encargado de almacén. La información puede ser
exportada y visualizada en sistema.
4.3.2. Clasificación de Inventarios
ABB no cuenta con una clasificación de inventarios por su razón de
ser el movimiento de stock es básicamente de materiales que
ingresarán y formarán parte del servicio de mantenimiento y/o
reparación de motor, es por ello que los productos que tienen
movimiento en almacén serian consideradas como materias primas
que son asumidas directamente en la orden de servicio de motor, y en
menor proporción materiales que quedará en stock de reserva
principalmente consumibles o materiales que se usan durante
mantenimiento y rebobinado de motores, tampoco tendrían productos
terminados por ser su producto final un servicio.
60
4.3.3. Diferencia de Inventario
El cuadre del mayor con el auxiliar se da al cierre de año los
responsables son el Área Contable y el encargado de almacén, el
procedimiento es conteo físico total versus el estado actual en libros y
sistema. Terminado el conteo físico a fin de año el área contable
realiza un resumen de las diferencias encontradas, se hace una
verificación de los ítems de mayor monto y procede a ajuste positivo
y negativo de ser el caso, todo ajuste es contra resultados es decir
afectan de manera positiva o negativa los mismos.
Para efectos de análisis se tiene la data de las diferencias presentadas
al cierre de año 2015, ver Anexo 09, se encontró en términos de valor
monetario el total de diferencias negativas y positivas la suma es de
S/. 1279.61, monto menor respecto al total de valorizado, la diferencia
encontrada es en 90 ítems, actualmente la organización no se detiene
al análisis de las causas de las diferencias sin embargo al consultar
se revisó que las mayores diferencias se dan en materiales cuya
unidad de medida son kg, libras y metros.
4.3.4. Ítems Obsoletos
En la empresa se cuenta con un reporte llamado Listado de
Obsolescencia, sin embargo no existe un procedimiento con
programación de acciones a tomar en base a lo encontrado ni forma
de controlarla.
Para efectos de análisis se identificó aquellos ítems que no tienen
movimiento desde el año 2014 en adelante se encontró que la suma
de ítems asciende a S/ 29974.32 alrededor del 31.78% respecto del
valor total del inventario actual al cierre de Agosto del 2016 que fue S/
94130.48
61
Cuadro 12. Análisis de materiales obsoletos
Código Descripción1 Un. Cant. Costo Total
(Soles)
Fecha de Ultima
Transacción
32070121 SENSOR PT-100 Ø 4X80MM
Pz 1 306.00 16/04/2014
32070124 SENSOR DE TEMPERATURA
Pz 2 312.00 15/12/2014
40700020 Alambre de base de 1/8"
Pz 5 1945.93 07/11/2014
40700275 PIPING Pz 2 14965.35 31/07/2014
56200008 ALAMBRE RED.25AWG CU-BLAN
Pz 7.6 248.33 29/12/2014
56200024 ALAMBRE RED.21AWG CU-BLAN
Pz 23 739.26 29/12/2014
56200036 ALAMBRE RED.22AWG CU-BLAN
Pz 7 227.06 29/12/2014
56200370 ALAMBRE RED.28AWG CU-BLAN
Kg 4.9 193.71 29/12/2014
57000072 PLATINA ESMALTADA INVETER
Pz 48.4 2022.93 29/12/2014
57200033 Platina CU 5.86 x 5.86 mm
Kg 214.4 6235.74 29/12/2014
58200001 Cable SIWO KUL de 6.6 kV
Pz 12.37 820.38 10/02/2014
58600111 CABLE SILICONADO 3/0 AWG
Mt 10.5 1036.20 29/12/2014
62233160 CORDON DE VIDRIO DE 6MM
Pz 20.19 137.94 29/12/2014
62360025 Plancha Vetronite 0.50mm
Pz 0.6 33.35 29/12/2014
63190036 SPAGUETTI VIDRIO DE 22 MM
Mt 21.2 330.34 29/12/2014
77017730 PISTOLA DE CALOR 2300W 50
Pz 1 419.80 21/08/2014
82050161 TRAJE IMPERMEABLE PVC
Pz 1 0.00 10/02/2014
29974.32
Fuente. Elaboración Propia en base a Listado de Obsolescencia
62
4.3.5. Índice de Rotación de Inventario
El objetivo es calcular el índice sobre su base de rotación desde el
punto de vista financiero para ello se cuenta con información de los
últimos 5 años respecto al consumo anual donde están consideradas
todas las salidas de materiales en almacén y el inventario promedio,
considerando el valor de existencias al cierre de año. En el siguiente
cuadro 13 se tiene información a detalle para cálculo de índice.
Cuadro 13. Índice de Rotación de Inventarios de últimos 5 años
Concepto 2010 2011 2013 2014 2015
Consumo Anual (Soles) 455678.93 536789.45 457893.54 711546.78 989962.58
Inventario Promedio (Soles) 39749.56 49367.65 38976.89 61346.78 82410.74
Índice de Rotación 11 11 12 12 12
Fuente. Elaboración Propia en base a datos en libros
El índice indica que la rotación de inventario en los últimos 5 años en
promedio ha sido cada mes (12/12). Los ítems permanecieron 1 mes
en almacén antes de ser entregadas a usuarios esto podría darse
porque los ítems en su mayoría son comprados, usados y destinados
en la ordenes de servicio.
4.3.6. Clasificación ABC por movimiento y valor
Actualmente la organización cuenta con un reporte para esta
clasificación sin embargo el reporte solo considera cantidades de
movimientos es decir frecuencia de ingresos y salidas en número de
veces al año, mas no el valorizado por ello se procederá a realizar la
clasificación en base al total de ingresos y salidas de ítems dados en
el año 2015 a fin de conocer la incidencia real de los ítems y conocer
en primera instancia aquellos que representan mayor valor.
63
En el cuadro 14 se presenta el resumen de resultados para
clasificación ABC respecto al consumo valorizado de ingresos de
ítems en el año 2015:
Cuadro 14. Clasificación ABC respecto al valorizado de ingresos de ítems
Clasificación ABC
Clase Consumo Val
Ingresos (Soles) Ítems
A (80%) 792129.82 79
B (15%) 148316.12 159
C (5%) 39513.31 474
Total 979959.24 712 Fuente. Elaboración Propia en base a kardex 2015
Gráfico 1. Porcentaje de ítems ingresados bajo clasificación ABC
Fuente. Elaboración Propia en base a kardex 2015
Luego de la evaluación en el gráfico 1, se tiene que el 11% de los ítems
que ingresaron en el año 2015, representan el 80% del valor de ingresos
es decir S/. 792129.82. Al analizar los ingresos a detalle también se
encontró que todos los ingresos a kardex no provienen solo de compras,
sino también se dan ingresos por bonos de equipos de protección
personal solicitados a logística corporativa y transferencias entre
64
almacenes, se encontró transferencias de almacén de Lima hacia
Arequipa.
En el cuadro 15 se presenta el resumen de resultados para clasificación
ABC respecto al consumo valorizado de salidas de ítems en el año 2015.
Cuadro 15. Clasificación ABC respecto al valorizado de salidas de ítems
Clasificación ABC
Clase Consumo Val
Salidas (Soles)
Ítems
A (80%) -801,747.05 82
B (15%) -148,345.38 184
C (5%) -39,870.16 521
Total -989,962.58 787 Fuente. Elaboración Propia en base a kardex 2015
Gráfico 2. Porcentaje de ítems salidas bajo clasificación ABC
Fuente. Elaboración Propia en base a kardex 2015
Luego de la evaluación en el gráfico 2, se tiene que el 10% de los ítems
que se entregaron en el año 2015, representan el 80% del valor de
salidas en es decir S/. 801747.05.
65
Se aplicó la misma clasificación además al stock actual en almacén con
información al término del mes de Agosto del 2016 obteniéndose la
siguiente información mostrada en el cuadro 16. La información a detalle
se puede visualizar en anexo 10.
Cuadro 16. Clasificación ABC respecto al stock actual
Clasificación ABC
Clase Stock Actual
( Soles) Ítems
A (80%) 76,044.46 31
B (15%) 13,528.64 48
C (5%) 4,737.39 90
Total 94,310.48 169 Fuente. Elaboración Propia en base a kardex cierre Agosto 2016
Gráfico 3. Porcentaje de ítems Stock actual bajo clasificación ABC
Fuente. Elaboración Propia en base a kardex al cierre Agosto 2016
En el gráfico 3, se encuentra que el 18% de los ítems del stock actual al
cierre de Agosto 2016, representan el 80% del valor es decir S/.
76044.46.
Luego del análisis de área clave 02 se encuentra que la empresa no cuenta
con clasificación de inventario, tampoco existe un procedimiento y tratamiento
de materiales obsoletos siendo actualmente un 31.72% respecto al valor
actual debería ser motivo de análisis, el índice de rotación de materiales en
66
existencias es alto, no cuentan con clasificación valorizada ABC para efectos
de análisis se trabajó dicha clasificación.
4.4. ÁREA CLAVE 3: ÁREA DE ALMACÉN
El objetivo del área clave es conocer las facilidades para las actividades de
recepción, almacenaje y despacho de materiales, a fin de conocer si existe
algún aspecto que afectaría la eficiencia de las operaciones.
Para el análisis no será considerado el análisis de planta pues como se
mencionó anteriormente dispuestos los ítems de almacén, entran en proceso
para atención de determinado motor, no se tienen puntos de almacenamiento
en planta.
El almacén de la división cuenta con un área cerrada de 54 m², es aquí donde
se recepcionan y almacenan el total de materiales que ingresan a kardex. En
la figura 4 se muestra la distribución de la misma.
67
Figura 4. Distribución de Almacén División Motores Arequipa
Fuente. Elaboración Propia
68
4.4.1. Análisis de Distribución de Almacén
Luego del recorrido se encontró que almacén actual cuenta con 3
estantes para almacenamiento de ítems que normalmente se
compran para mantener en stock y 01 estante para ítems que se
usarán en determinado motor, los mismos que normalmente no se
mantienen mucho tiempo en almacén.
Para concretar el análisis se aplicara checklist propuesto por
metodología para almacén bajo estudio, a fin de establecer una
puntuación respecto a la situación actual, mostrada en el cuadro 17.
Cuadro 17. Puntuación de Checklist de análisis de almacén
Almacén N° 62
Marque: Si No
Condiciones generales del almacén
1 Mercancía hacinada 1
2 Capacidad de área desperdiciada 1
3 Falta de limpieza 1
4 Materiales en las condiciones no identificados 1
5 Almacenamiento provisional excesivo 1
6 Materiales apilados 1
7 Materiales apilados directamente sobre el piso 1
8 Volumen de almacenamiento desperdiciado 1
9 Iluminación defectuosa 1
10 Ventilación inadecuada 1
Características del material /unidad de manejo
11 El tipo de material causa problemas de manejo 1
12 El tipo de material requiere manejo mecánico 1
13 Materiales dañados mezclados con materiales buenos 1
14 Demasiados desperdicios 1
15 Artículos recibidos en cargas unitarias 1
16 No se usa la unidad de manejo recibida, en los trabajos
1 subsiguientes
17 Cargas unitarias recibidas dificultan o son ineficientes para
1 el manejo
Traslado
18 Las características del almacén restringen el traslado 1
19 Traslado de material hasta o desde el almacén demasiado
1 largo o tortuoso
20 Flujo de trabajo complica el manejo de materiales 1
69
21 Pasa varias veces por el mismo sitio 1
22 Falta de recorridos alternos 1
23 Demasiada distancia entre las operaciones 1
24 Obstáculos al flujo de materiales (móviles o fijos) 1
25 Labores relacionadas esparcidas 1
26 Embotellamiento de tráfico 1
Método de manejo
27 Traslado de un artículo cada vez 1
28 Manejo manual excesivo 1
29 Remoción inadecuada de desecho 1
30 Excesivo material en puesto de trabajo 1
31 Insuficiente material en puesto de trabajo 1
32 Mal flujo entre puestos de trabajo 1
33 Material apilado en el piso 1
34 Dificultades de programación de actividades 1
35 Inspección no integradas a las operaciones del almacén 1
36 Labores duras y peligrosas hechas a mano 1
37 Labor de alza por dos hombres 1
38 Métodos no especificados de manejo 1
39 Mucho tiempo de carga / descarga 1
40 Manejo mecanizado innecesario 1
Embalaje
41 No se usa embalaje para el traslado 1
42 Cambio frecuente de embalajes 1
43 Embalaje no normalizado 1
44 Escasez de embalaje 1
45 Embalaje no apropiado para manejo mecanizado 1
46 Embalaje no apropiado para el material 1
47 Cargar unitarias recibidas dificultan o son ineficientes para el manejo. 1
Fuente. Metodología MEDAL
70
4.4.2. Análisis Visual de Almacén
Para lo encontrado en respuestas afirmativas se sabe que los ítems
de alguna forma pesados en su mayoría cables se encuentra en el
piso porque los estantes no soportarían y no permitirían la fácil
manipulación, dichos materiales ítems necesitan para su
manipulación el uso de stokas. En las siguientes imágenes se tiene
registro de los estantes donde son almacenados los materiales,
registro tomado en Agosto del presente año.
Figura 5. Distribución estante 1
Fuente. Almacén 62 Arequipa
Figura 6. Distribución estante 2
Fuente. Almacén 62 Arequipa
71
Figura 7. Distribución estante 3
Fuente. Almacén 62 Arequipa
Figura 8. Identificación de ítems en ALM 62
Fuente. Almacén 62 Arequipa
La forma de almacenamiento que se maneja, es almacenamiento en
estanterías con excepciones que se almacenan en el suelo. Respecto al
sistema de ubicación, se realiza de manera aleatoria, tratando en la
mayoría de casos agrupar los ítems de acuerdo a la clase a la que
pertenecen por ejemplo en el estante 2 se agrupan el conjunto de
alambres, cables, spaguetties; esto se da en algunos casos, sería
importante analizar la necesidad de contar con un plano de distribución.
La forma de ubicar los materiales es identificado solo con el código bajo
el cual están registrados en el sistema físicamente no se cuenta con
mayor detalle de tipo, condición de calidad, etc.
72
La forma que almacén es informada de la recepción de pedido no está
registrada o mapeada en procedimiento, vigilancia es quien informa la
llegada de materiales bajo determinada orden de Compra y es con esta
documentación que se procede a recepción en muchos casos proveedor
no envía la Orden de Compra en el conjunto, para ello almacén debe
hacer consultas al SCM Support para validar recepción.
El análisis del área clave 03 nos lleva a determinar que actualmente almacén
cuenta con puntos positivos en su mayoría respecto a distribución de los 47
puntos revisados en checklist propuesto por metodología.
4.5. ÁREA CLAVE 4: PROCEDIMIENTOS ACTUALES
El objetivo de esta área clave es conocer los procedimientos usados para el
manejo de inventarios a fin de asegurar la eficiencia de los mismos, conocer
los documentos, reportes que se movilizan en cada área de forma que permita
conocer el grado de ocupación y congestionamiento de los procedimientos.
4.5.1. Determinación de Parámetros de Inventario
La división de motores ABB Arequipa no cuenta con un área
responsable, ni procedimientos para determinar parámetros de
inventario como stock mínimos, puntos de reposición, sobre stocks.
Sin embargo por el rubro de la empresa los requerimientos giran
alrededor de los pedidos realizados por el cliente interno en este caso
planeamiento, pues los volúmenes de producción no son fijos sino por
pedidos.
4.5.2. Planificación del Trabajo presupuesto y Control
Planeamiento es el área encargada de iniciar el ciclo de requerimiento
de determinado ítem, aquí es donde surge la necesidad de
determinada compra, por varias razones la principal es cumplimiento
de un servicio de reparación o mantenimiento de motor y/o venta de
73
repuestos directos (Spare Parts), para ello el área de Soporte de
Ventas emite propuesta donde se detalla actividades a realizar en
motor en líneas generales o detalle de venta.
Por ello la planificación de requerimiento de ítem se inicia cuando se
recibe la Orden de Compra emitida por el cliente, el planner procede
a realizar la planificación del servicio en actividades, tiempo,
materiales y servicios a ser tercerizados, además valida que no se
tengan materiales en stock y emite la lista de requerimientos a
compras.
Pueden también surgir otro tipo de requerimientos no directamente
ligados al servicio sino más bien a mantenimiento de taller, equipos
de protección personal para el personal, etc. estos requerimientos son
también derivados por el planner hacia el Especialista en Supply
(SCM Support), todas las necesidades deben derivarse vía mail,
donde se detalla:
Número de la Orden de Servicio.
Descripción y cantidad de ítems/ Descripción de Servicio.
Observaciones y sugerencias de proveedor.
Si el requerimiento se trata de una importación, la solicitud es derivada
al Comprador de Lima (External Purchases) quien es responsable de
todo el proceso. Dentro de las importaciones surgen requerimientos
de repuestos de fábricas ABB esta solicitud es derivada de manera
directa por el SCM Support hacia Lima.
Planeamiento sin embargo no cuenta con un plan de tiempos de
cobertura y/o fechas de entrega este seguimiento se va haciendo de
acuerdo a la necesidad.
74
4.5.3. Compras
El procedimiento utilizado para procesar y emitir una Orden de compra
se inicia con la necesidad de planeamiento luego de ello:
El comprador realiza las cotizaciones respecto a lo solicitado por
usuario y deriva la información.
El SCM Support (Comprador Arequipa) es encargado de conseguir
las propuestas para el caso de compras locales, de darse
requerimientos importados la solicitud es derivada al comprador de
Lima (External Purchases) Ambos compradores deben de tener en
cuenta criterios de calidad, condiciones de pago, precio y de tener
consultas derivarlas y resolverlas con el área usuaria. Conseguida la
propuesta la información es derivada al área usuaria quien es la
encargada de solicitar el requerimiento por el sistema llamado SCM.
Planeamiento debe ingresar la solicitud en el sistema SCM donde
debe detallar toda la información para concretar la compra.
Compras deriva la solicitud para aprobación. Toda OC debe de tener
02 firmas aprobatorias. En el cuadro 18 se muestran los rangos de
aprobación.
Cuadro 18. Rangos de Aprobación de Orden de Compra
Externos Internos
KPED KUSD
Sin Limite Sin Limite
A+B 1000 1000
B+B 300 300
B+C 300 300
C+C 100 100
D+C 50 50
D+D 20 20
E+D 10 10
E+F 5 5
A CFO, Country Manager
B Division Managers, Corporative Managers
C BU Managers, Division Controllers
D Head Area, Supervisor, Local SCM
E Buyers
F Order Handlings, asistants Fuente. Procedimientos de Compras
75
Luego de contar con aprobaciones, compras habilita la opción de
generar la Orden de Compra y finalmente la deriva al proveedor
manteniendo en copia a Planeamiento y SCM Support en Arequipa.
Todas las órdenes de compras emitidas por la empresa se trabajan
en base a compras cerradas. En la figura 9, se muestra un ejemplo de
una Orden de Compra emitida a proveedor donde se detallan datos
de dirección de entrega, forma de pago, método de entrega, cantidad,
precio y fecha de entrega. Seguido de los esquemas 7 y 8 se puede
observar el detalle de proceso que sigue un requerimiento para
compras locales e importaciones respectivamente.
Toda entrega y atención de proveedor es responsabilidad del mismo
si se trata de proveedores locales lo entrega de manera directa, si la
compra es de un proveedor de Lima, se coordina para que proveedor
use el medio de transporte con el que ABB cuenta con crédito para
envíos.
76
Figura 9. Orden de Compra hacia el proveedor
Fuente. Sistema SCM- Iscala
77
Esquema 7. Flujograma del proceso de compras locales
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE COMPRAS LOCALES AREQUIPA – DIVISION DM
CO
MP
RA
S
AR
EQ
UIP
AC
OM
PR
AS
LIM
AP
RO
VE
ED
OR
PLA
NE
AM
IEN
TO
Phase
SOLICITA
COTIZACIÓN Y
BUSCA
PROVEEDORES
RECIBE Y REVISA
PROPUESTAS
RECIBE OC Y
PROGRAMA
ENTREGA
FIN
GENERA
REQUERIMIENTO
CONFORME?
PREPARA
PROPUESTA DE
ACUERDO A
REQUERIMIENTO
SIREALIZA POC EN
SISTEMA
NOSOLICITA
REVISIÓN A
PROVEEDOR
DERIVA OC PARA
APROBACIÓN
GENERA ORDEN
DE COMPRA
Fuente. Elaboración Propia
78
Esquema 8. Flujograma del proceso de importaciones
Fuente. Elaboración Propia
79
En el anexo 11 se detalla el procedimiento de compras para todo el
grupo sin embargo, se observa que la misma tiene una variación por
ser la estructura de Arequipa diferente. El procedimiento actual fue
consultado con el Manager de Logística de la División.
4.5.3.1. Política de Selección de Proveedores
En la empresa se diferencia a proveedores no críticos y
críticos. Los primeros deberán cumplir con los siguientes
requisitos:
Licencia de Funcionamiento (INDECI)
Ficha RUC
Poderes Vigentes.
Los proveedores críticos, considerados proveedores CORE
deberán cumplir con aspectos mencionados en cuadro 19,
son considerados proveedores críticos proveedores que
ofrezcan servicios en fabrica, en ABB, en obra, en su local
también servicios de transporte.
Cuadro 19. Criterios mínimos para la selección de proveedores críticos
Seguros
Licencia de
funcionamiento (INDECI
)
Poderes
vigentes
Central de
riesgo
Responsabili
dad civil
(cubre a
terceros)
SCTR
Todo riesgo o
multiriesgo (dentro de
ABB y cubre a
terceros)
SUNAT
Fabrica X X X X
En ABB X X X X X X
En obra X X X X X X
En su local X X X X
Transporte X X X X X X X Fuente. Procedimientos de Selección de Proveedores
80
La selección es netamente responsabilidad del comprador
quien debe de considerar criterios de calidad, precio, tiempos
de entrega, forma de pago y cumplimiento. Existe la
restricción por procedimiento para montos mayores a los USD
10,000 se requieren 03 cotizaciones.
El área de compras no cuenta con un registro actualizado y
funcional de proveedores en el mismo se encuentra detalle de
proveedor y personas de contacto, sin embargo no cuentan
con información de tipo de material que proveen, eso se debe
a la experiencia y familiarización del comprador respecto a los
materiales y proveedores, esto conlleva a que los
compradores no efectúen investigación de nuevos
proveedores.
4.5.3.2. Análisis de Compras
Para el análisis se usará la data obtenida del total de OC
emitidas en el año 2015, bajo el ERP se cuenta a detalle con
las órdenes de compra y el mes de ingreso. Esta información
ninguna de las áreas la ha venido analizando.
En el cuadro 20 se refleja el total de órdenes emitidas en el
año, se está diferenciando las compras a proveedores locales,
importaciones a proveedores externos e importaciones a
fábricas del mismo grupo ABB. En el gráfico 4 se refleja como
fluctúa el número de OC emitidas siendo los meses de Agosto
y Diciembre meses bajos de carga de trabajo en compras.
81
Cuadro 20. Órdenes de Compra emitidas 2015
Mes OC
Locales
OC Importadas a Proveedores
Externos
OC Importadas a Grupo ABB
Enero 20 0 1
Febrero 32 1 3
Marzo 29 1 1
Abril 24 0 0
Mayo 35 0 1
Junio 21 1 0
Julio 20 0 0
Agosto 9 0 0
Setiembre 23 1 0
Octubre 25 0 0
Noviembre 18 0 0
Diciembre 9 0 0
265 4 6 Fuente. Elaboración Propia
Gráfico 4. Órdenes de Compra emitidas por mes 2015
Fuente. Elaboración Propia
4.5.3.3. Análisis de Tiempo de entrega de Orden de Compra
Para analizar las causas más frecuentes de demoras, se
tomará información del Área de Compras quien cuenta con
82
seguimiento de órdenes de compra emitidas y se sabe la
fecha de envío hacia el proveedor, almacén cuenta con fecha
de llegada de material a almacén, a este punto se debe tomar
nota que ninguna de las áreas ha llegado a un acuerdo para
trabajar seguimientos que se han venido registrando. En el
cuadro 21 se muestra el porcentajes de entregas a tiempo por
proveedor de materiales (OTD: On Time Delivered) para el
total de compras en cada mes, el índice no es alto a fin de año
el promedio es 69%.
Cuadro 21. OTD para entrega de productos en almacén
Órdenes de Compra
procesadas
OTD Cantidad %
Enero OK 14 67%
MAL 7 33%
Febrero OK 20 56%
MAL 16 44%
Marzo OK 16 52%
MAL 15 48%
Abril OK 13 54%
MAL 11 46%
Mayo OK 20 56%
MAL 16 44%
Junio OK 15 68%
MAL 7 32%
Julio OK 12 60%
MAL 8 40%
Agosto OK 9 100%
MAL 0 0%
Setiembre OK 14 58%
MAL 10 42%
Octubre OK 15 60%
MAL 10 40%
Noviembre OK 13 72%
MAL 5 28%
Diciembre OK 8 89%
MAL 1 11%
Promedio Anual
OK 169 61%
MAL 106 39% Fuente. Elaboración Propia
83
A fin de conocer si el total de las entregas a destiempo son
responsabilidad de proveedor, se procedió a identificar las
106 Órdenes de Compra y conocer la naturaleza del retraso.
En el cuadro 22, se tiene que el 79% de las OC se entregó a
destiempo por responsabilidad de la organización.
Cuadro 22. Razones de OC entregadas a destiempo
OC entregadas
mal
Responsabilidad de Proveedor
Responsabilidad de ABB
Enero 7 1 6
Febrero 16 3 13
Marzo 15 2 13
Abril 11 3 8
Mayo 16 4 12
Junio 7 2 5
Julio 8 3 5
Agosto 0 0 0
Setiembre 10 2 8
Octubre 10 1 9
Noviembre 5 1 4
Diciembre 1 0 1
Total 106 22 84
% 100% 21% 79% Fuente. Elaboración Propia
Se identificó que las causas principales de demora fueron
porque el proveedor tuvo problemas de comunicación al no
saber la dirección de entrega correcta, por ser la Orden de
compra enviada desde Lima sin mayor especificación y/o error
de detalle por parte del comprador, entregan ítems en
almacén Lima, en algunos casos el proveedor se comunica, a
esto se suma el hecho de que ninguno de los miembros está
tomando responsabilidad directa para seguimientos de
órdenes de compra.
El procedimiento no está mapeado por ello usualmente la
notificación de no llegada de determinada Orden de compra
84
es solo cuando es necesidad de planeamiento esto podría
traer como consecuencia retrasos en el proceso final y por
ende entrega final de motor.
Entre las responsabilidades de proveedor se encuentra
básicamente problemas de cumplimiento en tiempo, también
se da el caso de que el proveedor no envió documentación
correcta por ende ítems no pueden ingresar a kardex
siguiendo el proceso correcto para disponer de ellos se debe
esperar levantamiento de corrección. Por lo resumido se han
dado 22 casos en el año 2015.
4.5.3.4. Análisis de Tiempo de Procesamiento de Órdenes de
Compra.
Se analizó también la eficiencia en procesamiento de
Solicitudes de Orden de Compra (SOC) En el cuadro 23 se
muestra luego de análisis las demoras existentes en la
liberación de orden de compra desde que se libera la solicitud
de planeamiento hasta que se tiene aprobación, considerando
que el tiempo máximo de liberación contando con aprobación
debe ser el mismo día o a las 24 horas de realizada la solicitud
por planeamiento como máximo.
85
Cuadro 23. OTD para liberación de SOC hacia proveedor
Solicitudes de Orden de
Compra (SOC) procesadas
OTD Cantidad %
Enero OK 10 48%
MAL 11 52%
Febrero OK 15 42%
MAL 21 58%
Marzo OK 16 52%
MAL 15 48%
Abril OK 12 50%
MAL 12 50%
Mayo OK 30 83%
MAL 6 17%
Junio OK 10 45%
MAL 12 55%
Julio OK 12 60%
MAL 8 40%
Agosto OK 8 89%
MAL 1 11%
Setiembre OK 13 54%
MAL 11 46%
Octubre OK 15 60%
MAL 10 40%
Noviembre OK 10 56%
MAL 8 44%
Diciembre OK 9 100%
MAL 0 0%
Promedio Anual
OK 160 58%
MAL 115 42% Fuente. Elaboración Propia
Actualmente al finalizar el año 2015 el % de SOC liberadas a
tiempo son del 58% por ello se procedió a identificar las
razones de retraso en los casos de demora, información
mostrada en el cuadro 24.
86
Cuadro 24. Razones de SOC procesadas a destiempo
Total SOC entregadas
mal
Error de Planeamiento
Demoras en
Aprobación
Demora de envío por Compras
Enero 11 2 8 1
Febrero 21 4 17 0
Marzo 15 1 12 2
Abril 12 0 10 2
Mayo 6 1 3 2
Junio 12 1 10 1
Julio 8 2 5 1
Agosto 1 0 1 0
Setiembre 11 3 7 1
Octubre 10 4 6 0
Noviembre 8 1 7 0
Diciembre 0 0 0 0
Total 115 19 86 10
% 100% 17% 75% 9% Fuente. Elaboración Propia
Se identificó además que las causas principales para demora
en envió de orden de compra hacia el proveedor se dan por
demoras en aprobación (dependencia de Lima), siendo la
principal razón, o el caso de que planeamiento derivó la
solicitud sin llenar bien datos por ejemplo: diferencias en tipo
de moneda, no adjunto cotización, esto implica reprocesos, y
finalmente error del mismo comprador al no derivar orden de
compra el mismo día de haberlo generado, esto da indicio de
la falta de comunicación y niveles de control entre
planeamiento y compras.
4.5.3.5. Análisis de Volúmenes de Compra.
El volumen de órdenes de compra procesados en el 2015 se
muestra en el cuadro 25. Se observa que las compras de
mayor participación son las locales por lo revisado
anteriormente son las compras con mayor número de ordenes
procesadas mes a mes.
87
Cuadro 25. Total de Compras 2015
Total Compras 2015 (Soles)
Compras Locales 415120.85
Importaciones a Proveedores Externos 27429.16
Importaciones a fabricas ABB 274143.46
Total 716693.47 Fuente. Elaboración Propia
Para conocer a detalle las compras locales a proveedores en
el 2015 se tiene el siguiente resumen, mostrado en el cuadro
26. En él se puede observar que un número reducido de
proveedores tienen mayor participación en el total de volumen
de compras locales.
Cuadro 26. Total de Compras Locales 2015
Razón Social Total
Compras (Soles)
% Participación
TECNIFAJAS S.A. 158201.07 38.11%
SUDAMERICANA DE RODAMIENTOS 100285.39 24.16%
ANIXTER JORVEX S.A.C. 25186.78 6.07%
MATELEC S.A. 23744.86 5.72%
INDUSTRIAL TECHNOLOGY S.A 19971.13 4.81%
CINTER 13353.80 3.22%
COMPANIA IMPORTADORA DE REPUESTOS 13140.31 3.17%
ELECTRO FERRO CENTRO SAC 11871.23 2.86%
FERRETERIA TOKIO E.I.R.LTDA. 8043.15 1.94%
VARGAS PACCO CARLOS MATIAS 4809.00 1.16%
DUCASSE COMERCIAL DEL PERU 4459.14 1.07%
NCH PERU S.A. 3938.80 0.95%
LINDE GAS PERU S.A. 3880.00 0.93%
IMCETRON S.R.LTDA. 3529.50 0.85%
ADTECH & SERVICE E.I.R.L. 3492.20 0.84%
ESSEX Group 2598.24 0.63%
Y GRUPO INDUSTRIAL SAC 2501.54 0.60%
ROEDA S.A. 2308.62 0.56%
ITALSOLDER S.A.C. 1642.30 0.40%
TALMA S.A. 1509.10 0.36%
VULCO PERU S.A. 1153.10 0.28%
CHEM TOOLS SAC 1000.00 0.24%
MUNDO HIDRAULICO SAC 822.30 0.20%
PROMOTORES ELECTRICOS S.A. 728.21 0.18%
MEGA REPRESENTACIONES S.A. 671.76 0.16%
88
FESEPSA S.A. 349.44 0.08%
TECNIEMPAQUETADURAS S.R.L. 334.98 0.08%
NEXO LUBRICANTES S.A. 330.88 0.08%
COMEM PERU S.R.L. 288.90 0.07%
CEYESA INGENIERIA ELECTRICA S.A. 250.70 0.06%
COMERCIAL CONDOR S.C.R.LTDA. 180.28 0.04%
CAHUANA FERNANDEZ MARIA 165.00 0.04%
AMP INGENIEROS S.A. 145.15 0.03%
RINDESA E.I.R.L. 144.00 0.03%
LOGYTEC S.A. 90.00 0.02%
Total 415120.85 100.00% Fuente. Elaboración Propia
Gráfico 5. Proveedores locales con mayor participación 2015
Fuente. Elaboración Propia
Se observa 04 proveedores locales con mayor participación,
los mismos ocupan el 74.06% del total de compras del 2015
(mostrados en gráfico 5), siendo Tecnifajas y Sudamericana
de Rodamientos proveedores de rodamientos que son piezas
principales en todo mantenimiento de motor, además de
Anixter Jorvex proveedor de alambre para el rebobinado de
motores y Matelec proveedor de aislamiento de bobinados de
motores.
En el cuadro 27, se tiene a detalle las importaciones a
proveedores externos. En el año 2015 se trabajó con ESSEX
89
Group proveedor de alambre especial y Von Roll proveedor
de resina ambos productos usados en el rebobinado de
motores.
Cuadro 27. Importaciones a proveedores externos 2015
Importaciones a Proveedores Externos
Razón Social Total
Compras (Soles)
ESSEX Group 20588.26
VON ROLL FRANCE SA 6840.90
Total general 27429.16 Fuente. Elaboración Propia
En el cuadro 28 se tiene a detalle las importaciones a fábricas
del grupo ABB. En el año 2015 se realizó importaciones de 4
fábricas
Cuadro 28. Importaciones a fábrica ABB 2015
Importaciones a fabricas ABB
Razón Social Total
Compras (Soles)
ABB AB-SUECIA 20243.93
ABB AUTOMATION - FRANCIA 1204.12
ABB OY, TRANSFORMERS - FINLANDIA 103529.53
ABB S. P. A.-ITALIA 149165.88
Total general 274143.46 Fuente. Elaboración Propia
4.5.4. Recepción y Almacén
El procedimiento para recepción y almacenaje para todo el grupo se
observa en los anexos 12 y 13 respectivamente, sin embargo tiene
una variación por ser la estructura de Arequipa se debe tener en
cuenta que este proceso no se tiene documentado se consultó con
Manager de Logística de la división.
Para la recepción de órdenes de compra:
90
El responsable de almacén contrasta la guía de remisión versus la
orden de compra, teniendo en cuenta además detalle de cantidad,
peso, dimensiones, etc. y procede a la recepción de material y lo
reserva para almacenaje.
El responsable de almacén comunica vía mail la llegada de orden
de compra a planeamiento y SCM Support, a su vez visa la
documentación (OC y guía de remisión) y la deriva al área contable
para su ingreso a kardex a través del ERP Iscala.
De existir un producto no conforme almacén informa a SCM
Support para consultar con proveedor e iniciar proceso de
devolución y/o reclamo.
Todo material sigue el mismo proceso de tratarse de gases
líquidos y materiales peligrosos, bajo procedimiento deben estar
identificados correctamente y contar con hoja de seguridad para
recepción.
De existir alguna verificación de material antes de recepción la
responsabilidad es de planeamiento quien debe comunicar dicha
necesidad con antelación.
Los equipos usados para inspeccionar material actualmente es
balanza cuando se trata de ítems en kilos, estante con metraje si
se trata de ítem en metros, y calibrador si se debe de verificar algún
espesor.
Para el almacenaje de materiales:
Todo material recibido debe ser almacenado bajo techo.
De tratarse de un material dañado debe separarse e identificarse.
Actualmente el único registro físico para cada ítem es el rótulo de
código identificado en el estante, tal como se observó en el análisis
del área clave 3.
El registro actual de existencias cuenta con información de código,
descripción de material, MDF, días en almacén, costo actual,
cantidad. En esquema 9 se muestra el proceso de recepción de
materiales.
91
Esquema 9. Flujograma del proceso de recepción y almacenaje
Fuente. Elaboración Propia
92
Se tienen políticas inventarios anuales para un inventario total del completo de
ítems que se tienen en almacén e inventarios trimestrales de muestreo de
algunos ítems, en el caso del inventario total se realiza con la paralización total
de las operaciones en la organización por aproximadamente 2 días. El equipo
encargado de inventario es el área contable, responsable de almacén
(RANSA), jefe de almacén representante de ABB, y los usuarios (planner de
Motores).
4.5.5. Despacho
El procedimiento para despacho de materiales:
Planeamiento deriva lista de materiales vía mail, además el
personal encargado de recojo debe apersonarse a almacén con la
lista en la cual se consigna datos de código y descripción de ítem,
cantidad planificada, las líneas de planificación previamente han
sido registradas en el ERP Iscala.
El responsable de almacén reserva y entrega material a personal
de taller.
El responsable de almacén visa la lista de materiales y la deriva al
área contable para que proceda a descarga del sistema.
Cuando un artículo no se encuentra en la cantidad requerida, no
se procede al despacho de línea planificada en lista de materiales
y se deriva a planeamiento para corrección. Para este punto no se
tiene registrada la cantidad de eventos que se dieron bajo este
panorama.
Bajo ningún motivo el material sale sin una lista de planificación
previa, se han dado casos excepcionales donde se tuvo problemas
con ERP para ello el área usuaria debe dejar registro vía mail de
la atención necesitada con copia a almacén y al área contable
indicando la regularización de lista.
En el esquema 10 se muestra el flujo de proceso de despacho de
ítems en almacén.
93
Esquema 10. Flujograma del proceso de despacho
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE DESPACHO AREQUIPA – DIVISION DM
SA
S (
ÁR
EA
C
ON
TA
BLE
)P
LA
NE
AM
IEN
TO
ALM
AC
EN
Phase
GENERA LISTA DE
MATERIALES (LM)
EN EL ERP
RECIBE LM CONFORME?
ENTREGA
MATERIALES A
OPERARIO DE
TALLER
SOLICITA FIRMA
DEL OPERARIO
QUE RECOGE
LIQUIDACION DE
LISTAS DE
MATERIALES
RECIBE
LIQUIDACION DE
SALIDA Y
PROCEDE A
DESCARGA DE LM
FIN
SI
ENVIA LM PARA SU
ATENCION VIA
SOLICITA
ACLARACION
NO
CONFORME? SI
NO
CONFORME?SI
ACLARACION DE
SALIDA DE LM
Fuente. Elaboración Propia
94
En el análisis del área clave 04 se encontró que planeamiento no tiene plan de
tiempos de cobertura de sus requerimientos por ende la responsabilidad de
seguimiento de entrega no está siendo cubierta por ningún área.
En el procedimiento de compras se tiene dependencia de lima para generación
de órdenes de compra locales, todo el proceso de importaciones y
aprobaciones de orden de compra se dan desde Lima, no se ha venido
analizando la carga o cantidad de órdenes de compra que genera el área por
lo encontrado el volumen mensual no es alto, tampoco se analizan ni reportan
los indicadores de tiempos de entrega, que luego de análisis se detectaron que
porcentajes son bajos. El número de proveedores locales que se manejan es
considerable sin embargo en montos solo 04 ocupan este puesto, las
importaciones por número de proveedores es mínima fácilmente manejable e
identificable para seguimiento.
Para los procesos de recepción, almacenaje y despacho como se mencionó
además de compras, es decir todos los procesos de la gestión logística se
tienen en registros bajo el modelo de Lima, no se tiene registrado el proceso
de Arequipa.
4.6. ÁREA CLAVE 5: ALCANCE, EXACTITUD Y OPORTUNIDAD DEL SISTEMA
DE INFORMACIÓN
El análisis del área clave 05 tiene por objetivo evaluar aspectos vitales como
codificación de materiales, catálogo de materiales y reportes de información,
desde tres puntos de vista alcance, exactitud y oportunidad para producir
información que permita eficiente gestión de inventarios.
4.6.1. Codificación de materiales
El área encargada de la apertura y mantenimiento de códigos en el
maestro de materiales es Logística. Como se mencionó en el área
clave 01 el asistente de Compras (Purchases Assistant) es quien
deriva la solicitud de creación y o modificación de códigos hacia el
95
responsable de administrar ítems desde el punto de vista de
codificación (Material Administrator)
La estructura de código es en orden numérico de acuerdo a la
siguiente estructura.
Estructura del Código 20 25 nnnn
Para la codificación se cuenta con un maestro usado por todo el grupo
ABB, donde se tiene alrededor de 77 grupos (familias) y 608
subgrupos mostrados en el cuadro 29.
Correlativo
Subfamilia
Familia
96
Cuadro 29. Familia y Subgrupos de Codificación de Materiales
Familias
N° Descripción Subgrupos
01 Seccionadores de Alta Tensión 2 Sub grupos
02 Interruptores de Alta Tensión 7 Sub grupos
03 Interruptores de Media Tensión 5 Sub grupos
04 Seccionadores de Baja Tensión 4 Sub grupos
05 Seccionadores de Media Tensión 14 Sub grupos
06 Interruptores de Baja Tensión 11 Sub grupos
07 Arrancadores y conmutadores auxiliares 4 Sub grupos
08 Interruptores y conmutadores auxiliares 4 Sub grupos
09 Conmutadores de tomas en vacío para trafos 5 Sub grupos
10 Conmutadores de tomas bajo carga para trafos 8 Sub grupos
12 Contactores de fuerza 10 Sub grupos
13 Contactores de mando 0 Sub grupos
14 Relés Auxiliares 6 Sub grupos
16 Fusibles de Alta Tensión(Cortacircuitos) 0 Sub grupos
17 Fusibles de NH de Baja Tensión 4 Sub grupos
18 Fusibles DIAZED de Baja Tensión 7 Sub grupos
19 Fusibles Media Tensión 4 Sub grupos
20 Relés directos de actuación mecánica 2 Sub grupos
21 Aparatos de protección de actuación física 6 Sub grupos
23 Relés electrónicos para aplicaciones de Media y Alta tensión
9 Sub grupos
24 Relés para aplicación de Baja Tensión 5 Sub grupos
25 Transformadores de corriente Media Tensión 0 Sub grupos
26 Transformadores de Media Tensión 1 Sub grupos
27 Transformadores de corriente Alta Tensión 0 Sub grupos
28 Transformadores de Alta Tensión 5 Sub grupos
29 Transformadores de Baja Tensión y otros auxiliares 10 Sub grupos
30 Transformadores de Media Tensión y otros auxiliares
8 Sub grupos
31 Aparatos de medición - indicadores mecánicos 6 Sub grupos
32 Aparatos de medición - indicadores eléctricos 35 Sub grupos
33 Aparatos de señalización óptica y de iluminación 7 Sub grupos
34 Aparatos de señalización acústica y otros aparatos de señalización
10 Sub grupos
36 Tubos electrónicos, transistores y otros componentes electrónicos
0 Sub grupos
37 Reguladores de tensión, de potencia reactiva y de impulso. Resistencias no calentadores y resistencias de Calefacción
10 Sub grupos
38 Condensadores eléctricos 7 Sub grupos
39 Equipos de protección contra sobretensiones 2 Sub grupos
40 Motores 5 Sub grupos
41 Bombas compresores, intercambiadores de calor, ventiladores y similares
8 Sub grupos
97
42 COMPRA - Transformadores distribución, de potencia y de aislamiento
10 Sub grupos
43 Cargadores de baterías y baterías 7 Sub grupos
44 COMPRA - Celdas, tableros y módulos 11 Sub grupos
46 Generadores 2 Sub grupos
48 Estructuras de línea 2 Sub grupos
49 Estructuras Metálicas 15 Sub grupos
50 Fierro silicoso 2 Sub grupos
52 Perfiles, platinas, tubos, alambres de Fierro o acero, incluso para instalaciones eléctricas
13 Sub grupos
53 Piezas fundidas, moldeadas y/o maquinadas de Fierro
4 Sub grupos
54 Elementos mecánicos y de corte incluyendo abrasivos
21 Sub grupos
55 Planchas, folio, barras, perfiles, cintas y trenzas de Cobre
13 Sub grupos
56 Alambre de cobre de secc. circular 5 Sub grupos
57 Alambre de cobre de sección rectangular 4 Sub grupos
58 Alambre y cable de cobre aislado para instalaciones eléctricas, cables de energía aislados
23 Sub grupos
59 Piezas fundidas, torneadas y/o maquinadas de cobre o sus aleaciones
7 Sub grupos
60 Productos de otros metales excepto acero o cobre 8 Sub grupos
61 Papeles y cartones aislantes 11 Sub grupos
62 Perfiles, tubos, tejidos, trenzados e hilos de materiales aislante
21 Sub grupos
63 Otras manufacturas de materiales aislantes 13 Sub grupos
64 Empaquetaduras 9 Sub grupos
65 Maderas y sus manufacturas 8 Sub grupos
66 Aislantes eléctricos líquidos o semifluidos 4 Sub grupos
67 Barnices, aislantes, resinas, epóxicas, lubricantes, pegamentos, masillas, polvos y granulados, productos químicos varios
10 Sub grupos
68 Pinturas, solventes y disolventes 3 Sub grupos
69 Uniones mecánicas 13 Sub grupos
70 Uniones eléctricas 21 Sub grupos
71 Piezas aisladoras 14 Sub grupos
72 Pararrayo 2 Sub grupos
75 Equipos de telecomunicaciones 12 Sub grupos
77 Herramientas 2 Sub grupos
81 Materiales varios para servicios externos y para servicios auxiliares
8 Sub grupos
82 Uniformes y artículos de protección personal 15 Sub grupos
86 Turbo 0 Sub grupos
89 Muestras 0 Sub grupos
90 Proyectos 0 Sub grupos
91 Fabricación - Transformadores distribución y de potencia
7 Sub grupos
93 Fabricación - Celdas, Tableros y baterías 13 Sub grupos
98
Fuente. Maestro de Materiales del Grupo
Bajo la información de movimientos en kardex 2015 se tienen el resumen
de ingresos por familias en el año 2015 mostrados en cuadro 30, hubo
rotación de compras de 33 familias.
94 Mantenimiento y Reparación - Transformadores distribución y de potencia
2 Sub grupos
74 Automatización 30 Sub grupos
96 Repuesto Varios-Automatización 6 Sub grupos
97 Servicios 6 Sub grupos
99
Cuadro 30. Valorizado de ingresos a kardex 2015 clasificado por familia de
codificación
Familia Total Ingresos
(Soles) % Ingresos por Familia
96 111.90 0.01%
05 676.40 0.07%
06 33.41 0.00%
12 82.48 0.01%
31 3274.52 0.33%
32 10309.01 1.05%
33 2306.82 0.24%
40 24643.71 2.51%
43 103.52 0.01%
44 154.65 0.02%
49 349.44 0.04%
52 19.70 0.00%
53 532.89 0.05%
54 280015.77 28.57%
56 26016.02 2.65%
57 14399.20 1.47%
58 31985.45 3.26%
59 45.00 0.00%
60 249.00 0.03%
61 7626.71 0.78%
62 12899.47 1.32%
63 2113.19 0.22%
64 1611.43 0.16%
66 969.60 0.10%
67 22880.00 2.33%
68 10786.40 1.10%
69 32706.99 3.34%
70 2413.05 0.25%
71 654.34 0.07%
74 23171.41 2.36%
77 4847.97 0.49%
81 14448.59 1.47%
82 29142.49 2.97%
Importaciones Grupo 418378.72 42.69%
979959.24 100.00% Fuente. Elaboración Propia
Bajo la clasificación por familias se tienen 03 familias de mayor consumo
para el ingreso de total de ítems en el 2015, además de las importaciones
al grupo que no entran dentro de la codificación actual, información
mostrada en cuadro 31.
100
Cuadro 31. Familias de mayor Ingreso ítems 2015
Familia Familia Total
Ingresos (Soles)
54 54-Elementos mecánicos y de corte incluyendo abrasivos
280015.77
58 58-Alambre y cable de cobre aislado para instalaciones eléctricas, cables de energía aislados
31985.45
69 69-Uniones mecánicas 32706.99
Importaciones Grupo ABB 418378.72 Fuente. Elaboración Propia
La forma de asegurar que un artículo no tenga más de un código a
momento se ha fijado bajo filtros el primero es planeamiento quien deriva
la solicitud de nuevo código hacia el Asistente de Compras mediante el
formato mostrado en la figura 10, se debe detallar entre información
principal familia, subgrupo, descripción, unidad, precio unitario de
compra y la definición de material (Material Definition: MDF).
Figura 10. Solicitud de creación de códigos
Fuente. Maestro de Materiales del grupo
Derivada la solicitud el Asistente de Compras debe buscar una vez más
en el total de códigos en sistema y asegurarse que solicitud procede y
101
no existe codificación actual para ítem, enseguida deriva la misma a
través de sistema Workflow, mostrado en figura 11.
Figura 11. Sistema Workflow para solicitud de códigos
Fuente. Maestro de Materiales del grupo
4.6.2. Catálogo de Materiales
Se tiene un catálogo de materiales que es para todo el grupo, se
encuentran 303 ítems MDF (Material definition). En él se encuentra el
área o tipo de material del ítem a procesar y sus variaciones, el
catálogo tiene composición alfanumérica. Actualmente no se cuenta
con instructivo de catalogación, data de los MDF es de conocimiento
de los involucrados.
En el siguiente cuadro 32 se muestra los grupos de MDF usados con
mayor frecuencia en el 2015, al cierre de año 83 MDF han sido usados
para catalogación en Arequipa, en el análisis se encontró grupos de
catalogación similares por ejemplo 1AC y 1AD, 05 catalogaciones no
identificadas en el maestro. Además de solo 02 catálogos son los de
mayor valor 2HG y 3HJ.
102
Cuadro 32. Catalogación de Ítems ingresados 2015
Ítem
MDF Descripción MDF Total
(soles) %
1 1AC Cobre / Aleaciones, Barras, Alambres y Cables de Cobre
5222.80 0.53%
2 1AD Cobre / Aleación de Cobre, Otros Productos
268.50 0.03%
3 1CB Otros Productos No Ferrosos, Varios 1642.30 0.17%
4 1DA Acero al Carbón, Productos Planos, Hojas, Tiras y Rollos
4281.09 0.44%
5 1DE Acero de Silicio, Grano No Orientado 8.60 0.00%
6 1DF Acero, Otros Productos 3415.09 0.35%
7 1DG Acero Inoxidable, Todos los Tipos 639.42 0.07%
8 1EA Materia Prima de Termoplásticos 128.20 0.01%
9 1EC Materia Prima de Epoxicos 1138.86 0.12%
10 1ED Productos Plásticos Semielaborados 2297.23 0.23%
11 1FA Componentes de Madera Laminada 1157.72 0.12%
12 1FC Papel Aislante y Cartón Prensado 4034.00 0.41%
13 1FD Partes Aislantes y Juego de Cartón Prensado
185.54 0.02%
14 1GA Aceite Aislante 1582.30 0.16%
15 1GB Revestimiento, Pintura, Barniz 7653.94 0.78%
16 1GF Químicos y Gases, Otros 19293.62 1.97%
17 1GG Aceites Biodegradables y Otros Específicos
4154.64 0.42%
18 1GI No se Encuentra en Maestro-Importación 2488.50 0.25%
19 1HA Materiales Aislantes Eléctricos 9398.12 0.96%
20 1HB Vidrio y Productos de Fibra de Vidrio 1554.95 0.16%
21 1HC Cerámica y Productos de Cerámica 113.80 0.01%
22 1HD Materias Primas, Otros y Partes de Otros Materiales
252.28 0.03%
23 1HE Discos de Silicio / Otros Materiales de Silicio
1008.17 0.10%
24 1HF No se Encuentra en Maestro-Placas Vetronite
1915.82 0.20%
25 2AA Fundición con Grafito Esferoidal, Material en Bruto
61.60 0.01%
26 2DC Partes Labradas y Torneadas de Hierro y Acero
12.96 0.00%
27 2EA Partes Moldeadas y Extruidas en Termoplástico
241.04 0.02%
28 2FG Estructuras de Acero, Chapa Delgada (< 8 mm)
349.44 0.04%
29 2GD No se Encuentra en Maestro-Cintas Aislantes Teflón
1205.04 0.12%
30 2HA Empaquetaduras 3272.77 0.33%
31 2HB Sujetadores 1052.05 0.11%
103
32 2HC Seguros + Sistemas de Bloqueo (incluye Partes de Armario + Bisagras)
120.00 0.01%
33 2HG Rodamiento de Bolas, Agujas y Rodillo 370798.9
3 37.84%
34 2HI Componentes Mecánicos, Otros 12331.66 1.26%
35 3AA Bloque Terminal 496.75 0.05%
36 3AB Conectores Tipo Crimp (de compresión) y Clamp (Abrazadera)
341.36 0.03%
37 3AD Conectores Eléctricos, Otros 349.04 0.04%
38 3BA Aislantes y Aisladores de Transmisión (LV)
813.15 0.08%
39 3BD Aislante Elécrico de Resina (MV/HV) 4596.00 0.47%
40 3BE Aislante Eléctrico (MV/HV), Otros 1042.40 0.11%
41 3CB Ductos de Instalación 360.80 0.04%
42 3CD Soportes de Cable 1029.20 0.11%
43 3DB Fusibles (LV) 131.70 0.01%
44 3ED Interruptores Automáticos (MV/HV) 3454.44 0.35%
45 3EE Pararrayos / Descargadores de Sobretensiones (MV/HV)
2569.35 0.26%
46 3FE Conjuntos y Subconjuntos para Tableros de Control
1862.22 0.19%
47 3HC Motores Asíncronos 13353.80 1.36%
48 3HJ Motores Eléctricos, Componentes y Otros 305072.5
2 31.13%
49 3JA Cables (LV) 26748.85 2.73%
50 3JB Cables (MV) 1160.60 0.12%
51 3JF Conductores de Devanado Redondo, Cobre
22501.06 2.30%
52 3JG Conductores de Devanado Rectangular, Cobre
14399.20 1.47%
53 3JK Cables y Conductores, Otros y Accesorios para Cables
1480.46 0.15%
54 3KA Equipo de Iluminación 2306.82 0.24%
55 3KB Baterías, Acumuladores y Cargadores 155.60 0.02%
56 3KH Resistores de Energía 4747.32 0.48%
57 3MD Componentes Pasivos, Otros 401.09 0.04%
58 3ND Componentes Activos, Otros 1653.56 0.17%
59 4AA Unidades de Control 1240.07 0.13%
60 4AG Componentes de Red - switches, routers, componentes de acceso inalámbrico
309.12 0.03%
61 4CA Tuberías, Bombas, Válvulas, Conexiones, Bridas
480.09 0.05%
62 4CS Sistemas de Sujeción 8863.55 0.90%
63 4CT Arandelas y Aceitadores 8126.90 0.83%
64 4CW Equipo y Máquinas para Plantas, Otros 111.90 0.01%
65 4DA Equipos y Herramientas de Soldadura 24.51 0.00%
66 4DB Herramientas de Mano 7126.79 0.73%
104
67 4DF Herramientas para Corte y Cepillado de Metales
2296.71 0.23%
68 4EC Equipo de Medición de Temperatura y Humedad
13213.01 1.35%
69 4ED Equipo de Visión y Sensores 19654.52 2.01%
70 4EE Equipo de Medición de Distancia y Velocidad
2661.82 0.27%
71 4FB Empaque Reutilizable 615.00 0.06%
72 5BD Servicios de Montaje e Instalación 68.56 0.01%
73 5EC Desarrollo, Personalización y Mantenimiento de Software
177.60 0.02%
74 6AA Mantenimiento de Equipos de Producción 622.84 0.06%
75 6AE Otros Mantenimientos 798.48 0.08%
76 6AF Energía Eléctrica 163.56 0.02%
77 6AG Agua y Desagüe 43.00 0.00%
78 6AI Servicios de mantenimiento (limpieza, recepción, etc)
293.46 0.03%
79 6AJ Reciclaje y Eliminación de Residuos 6192.60 0.63%
80 6EB Lubricantes y Grasas 4674.34 0.48%
81 6EC Equipos de Protección Personal (EPP) 26480.21 2.70%
82 HBK No se Encuentra en Maestro-Cintas de Vidrio
292.92 0.03%
83 OMS
No se Encuentra en Maestro-Spaguettis, sensores, cables
1119.42 0.11%
979959.2
4 100.00
% Fuente. Elaboración Propia
4.6.3. Informes del Estado de Inventario
Los reportes de inventario pueden ser visualizados en sistema y de
acceso a diario por los involucrados, actualmente no se emiten
reportes a gerencia en periodos fijados. Son 06 los reportes que se
emiten en sistema:
Control de Stock Valorizado (Actual)
Listado de Obsolecencia
Análisis ABC en base a frecuencia
Cierre Diario Ingresos
Cierre Diario Salidas
Movimientos Stock
105
Para conocer el alcance y uso de reportes se entrevistó con las áreas
y conocer si la información es satisfactoria. En el cuadro 33 se tienen
su aporte y/o comentarios para cada caso.
Cuadro 33. Satisfacción de Reportes de Inventarios
Unidad Organizacio
nal Tipo de reporte
La información es satisfactoria (1)
Comentarios
Sí No
Compras Control de Stock Actual
x
Planeamiento x
Almacén x
Compras Listado de Obsolecencia
x
Planeamiento x
Almacén x
Compras
Análisis ABC
x
Planeamiento x
Reporte no muestra el valorizado en montos ni cantidades, muestra total d movimientos al año
Almacén x
Compras
Cierre Diario Ingresos
x
Planeamiento x
Almacén x No muestra valorizado en montos
Compras Cierre Diarios Salidas
x
Planeamiento x
Almacén x
Compras
Movimientos Stock
x
Planeamiento x
Almacén x Fuente. Elaboración Propia
Se tienen comentarios en 02 reportes respecto a la información que
brindan sin embargo el análisis a momento muestra que las áreas no le
dan uso a los reportes, no se detienen al análisis de los mismos.
En el área clave 5 se detectó que no se cuenta con instructivo de codificación
ello no aseguraría la correcta clasificación por los usuarios, el mismo caso se
da en catalogación (MDF) es un número grande usado por todo el grupo sin
106
embargo tampoco se cuenta instructivo, ambos aspectos serian temas de
análisis respecto al uso que la organización quiere dar a la información.
4.7. ÁREA CLAVE 6: RELACIONES INTER-SISTEMAS QUE AFECTAN LA
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
En esta sexta área clave de MEDAL, se permitirá establecer el grado de
coordinación que existe entre las diferentes unidades organizacionales, que a
través de los sistemas se encuentran directa o indirectamente relacionadas
con la logística y los materiales. Se evaluarán las relaciones a nivel de
coordinación que existen entre las áreas o sub-sistemas de:
Compras y Almacén
Planeamiento y compras.
Almacén y finanzas.
Por la naturaleza de la empresa no se analizará Ingeniería, Ventas ni Control
de Producción, son áreas que no intervienen en la administración de
inventarios. En el siguiente cuadro se aplicara checklist MEDAL para
determinar si existen indicios de problemas de coordinación entre áreas,
mostrados en el cuadro 34.
107
Cuadro 34. Checklist bajo MEDAL para determinar coordinación entre Áreas
Acciones Si No Observaciones
Coordinación entre compras y almacén
Se observó que almacén muchas veces no es informado ni puesto en copia para informarse de la llegada de Orden de Compra. No se tienen coordinaciones respecto a stocks, tampoco se analizan.
1 Procedimiento establecido para coordinar ambas actividades.
1
2 Existen políticas de inventarios claras y formales que se aplican a todo nivel.
1
3 Existen consultas entre ambas dependencias para el cálculo de los niveles de pedido y de cantidades económicas.
1
4 Existe responsable de efectuar las coordinaciones sobre el tema de los requerimientos de rutina o para stock.
1
Coordinación entre planeamiento y compras
Compras y planeamiento no vienen trabajando en conjunto para seguimiento de Orden de Compra.
5 Procedimiento establecido para la preparación del presupuesto de ventas.
1
6 Procedimiento establecido para la preparación del presupuesto de compras.
1
7 Existe la relación entre las tres áreas mencionadas.
1
8 Se cumplen los planes y programas establecidos. Cómo se efectúan los ajustes a los presupuestos cuando hay variación.
1
Coordinación entre almacén y finanzas
9 Procedimiento establecido para coordinar ambas actividades.
1
Fuente. Metodología MEDAL
En el cuadro 35, se resume los problemas encontrados de coordinación y
posibles causas relacionadas para el área clave 06.
108
Cuadro 35. Coordinación entre áreas.
Coordinación entre áreas
Problemas Encontrados
Posibles Causas
Compras y Almacén
Almacén no siempre es avisado de las llegadas de OC, debe de recurrir a soporte de Arequipa.
Rapidez de envió de información por Lima hacia el proveedor.
Planeamiento y Compras
No existe seguimiento de ambas partes para las solicitudes de OC realizadas, las solicitudes pueden pasar muchos tiempos en espera de ser procesadas.
No se ha fijado responsable de seguimientos.
Fuente. Elaboración Propia
En el análisis del área clave 06 se puede resumir que se tienen problemas de
coordinación principalmente entre planeamiento y compras pues indicadores
muestran que seguimiento de solicitudes es bajo, siendo los porcentajes de
indicador en algunos meses menor al 50%, esto podría ser a causa de que de
que no se tienen claros responsables de seguimientos.
4.8. ÁREA CLAVE 7: PERSONAL DE LA COMPAÑÍA RELACIONADO CON LA
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
Esta constituye la última área clave establecida en la metodología MEDAL,
trata de evaluar al personal responsable del manejo de inventarios desde el
punto de vista técnico. A fin de conocer el personal vinculado se tiene la
información de detalle del equipo mostrada en el cuadro 36 en ella se detallan
cargo, nivel académico y antigüedad en la compañía.
109
Cuadro 36. Personal de Administración de Inventarios
CUADRO DE PERSONAL
Nombre Cargo Nivel académico Antigüedad
A Logistics Manager
Doctorado en Supply Chain Management
3 años
B Material Administrator
Ingeniero Industrial 1 año
C External Purchases
Maestría en Logística y Operaciones
3 años
D Purchases Assistant
Bachiller en Ingeniería Industrial
1 año
E SCM Support Bachiller en Ingeniería Industrial
2 años
F Almacenero Técnico en Secretariado
1 año
Fuente. Elaboración Propia
En esta última área clave 07, se encuentra que no se tienen planes de
capacitación del personal del área logística que apoye a ellos conocer el
alcance de sus decisiones y funciones día a día en cuanto a la administración
de inventarios. Bajo lo ya revisado se comprueba que la operación actual
solo está logrando alcance del día a día mas no se está deteniendo al análisis
de resultados, indicadores, seguimientos, etc., tal como lo encontrado en
áreas clave anteriores.
4.9. ANÁLISIS DE ENTREGAS AFECTADAS POR GESTIÓN LOGÍSTICA
A fin de poder conocer a detalle y conocer como la operación viene siendo
afectada por la gestión logística actual se tienen los siguientes datos que
planeamiento ha venido almacenando sin detenerse al análisis para ellos se
tiene el total de servicios y/o venta de repuestos entregadas en el mes, así
como el número de servicios que afectaron la entrega final netamente por
razones logísticas, aquí se consideran los casos críticos donde por retrasos
no se pudo acelerar aún más el proceso y lograr la entrega final a cliente a
tiempo.
110
Cuadro 37. Servicios afectados por Logística para
entrega final a cliente
Mes
Total Servicios
entregados
Servicios afectados por Logística en
tiempos de entrega
% Servicios Afectados
Enero 7 4 57%
Febrero 25 9 36%
Marzo 13 7 54%
Abril 15 5 33%
Mayo 26 6 23%
Junio 13 4 31%
Julio 27 11 41%
Agosto 12 4 33%
Setiembre 7 2 29%
Octubre 14 6 43%
Noviembre 10 4 40%
Diciembre 7 2 29%
Total 176 64 37% Fuente. Elaboración Propia
En el cuadro 37 se observa que en promedio el 37% de entregas de servicios
finales al año y/o venta directa de repuestos fueron afectadas por logística
indicador claro que se debe tomar acción inmediata para mejorar el sistema.
Se tiene además información de planeamiento de aquellos costos ocultos
debido a demoras en el proceso logístico.
En el siguiente cuadro 38 se tiene a detalle costos incurridos los costos HH,
considera costos en los que no se pudo reprogramar a personal en otras
actividades debido a no llegada de determinado material, costos aéreos se
dan por costos debido a optar el modo aéreo y lograr mejores tiempos de
entrega y no fueron contemplados desde un inicio y finalmente costos de
penalidades por no entregar a tiempo determinado servicio y/o repuesto a
cliente final en el cual sus causas fueron netamente logísticas. Se puede ver
que costos son importantes versus los valores ventas de servicios para el año
2015 representas el 5% respecto del valor total de Ventas. Esta información
servirá además de punto de partida de puntos a mejorar en la gestión logística
actual.
111
Cuadro 38. Costos Ocultos por Razones Logísticas
Costos Ocultos - OPQ (dólares)
Mes Orden de Servicio
Cliente Costos HH Costo Envíos
Aéreos Materiales
Penalidades
Valor Venta
Enero 1420432000 Compañía Minera Antapaccay 50.00 5620.00
1420433000 Compañía Minera Antapaccay 135.00 5,730.00
Febrero
1520023000 Compañía Minera Antapaccay 135.00 9,090.00
1520024000 Compañía Minera Antapaccay 162.00 4,250.00
1520026000 Compañía Minera Antapaccay 270.00 6,800.00
1520032000 Compañía Minera Antapaccay 54.00 500.00 16,329.63
Marzo
0101580060 Southern Cooper Corporation 8,145.00 54,300.00
1420281000 Compañía Minera Antapaccay 850.00 17,377.36
1420270000 Sociedad Minera Cerro Verde 365.00 10,449.06
1520035000 Sociedad Minera Cerro Verde 432.00 18,815.09
1520045000 Sociedad Minera Cerro Verde 108.00 293.00 5,740.74
Abril 1520011002 Yura 216.00 12,185.00
1520011003 Yura 216.00 13,980.00
Mayo 1520051000 Sociedad Minera Cerro Verde 606.00 18,077.78
1520083000 Sociedad Minera Cerro Verde 260.00 16,392.59
Junio 1520072000 Sociedad Minera Cerro Verde 486.00 254.00 14,998.20
0101580081 Compañía Minera Antapaccay 340.00 10,620.00 70,800.00
0101580086 Compañía Minera Antapaccay 340.00 2,715.00 54,300.00
0101580023 Southern Cooper Corporation 340.00 4,183.50 27,890.00
Agosto 1520011004 Yura 123.00 10,725.00
Setiembre 1520039000 Sociedad Minera Cerro Verde 234.00 12,402.15
Octubre 1520132000 Sociedad Minera Cerro Verde 81.00 43.00 26,771.99
2,160.00 4,733.00 25,663.50 446,874.60 Fuente. Data de Planeamiento Costos Ocultos
112
4.10. IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS ENCONTRADOS
BAJO METODOLOGÍA MEDAL
Por lo revisado en el análisis de las 07 áreas clave, se va a realizar un resumen
de los problemas encontrados, mostrados en cuadro 39.
4.10.1. Problema por Área Clave
Cuadro 39. Problemas encontrados bajo metodología MEDAL
Área Clave Problemas Encontrados
Organización
Se encontraron 05 personas clave en la gestión, sin embargo 03 de los miembros brindan el soporte desde Lima. Solo se está cumpliendo el 74% de las funciones en el equipo logístico.
Análisis financiero de los Inventarios
No se cuenta con clasificación de inventario. Actualmente no existe un procedimiento y tratamiento de materiales obsoletos. No cuentan con clasificación valorizada ABC. No se realiza análisis de inventarios.
Áreas de almacén Almacén no tiene un plano detallado de distribución física de materiales en estantes, punto a analizar de considerar relevante por número de ítems manejados.
Procedimientos Actuales
No se tienen procedimientos de parámetros inventario. Planeamiento no tiene plan de tiempos de cobertura de sus requerimientos por ende la responsabilidad de seguimiento de entrega de órdenes de compra no está siendo cubierta por ningún área. No se ha venido analizando la carga o cantidad de OC que genera el área, tampoco los indicadores de tiempos de entrega que luego de análisis se detectaron que porcentajes son bajos. El 39% de OC del total del 2015 fueron entregados a destiempo. El 42% de SOC fueron procesados en tiempo mayor a 24 horas.
Alcance, exactitud y oportunidad del Sistema de Información
No se cuenta con instructivo de codificación, el mismo caso se da en catalogación (MDF) ambos aspectos serian temas de análisis respecto al uso que le quiere dar la organización de esta información. La data usada es para toda la organización, es una normativa que la codificación y catalogación se maneje de esta forma.
113
Relaciones Inter-sistemas que afectan la administración de Inventarios
Almacén no siempre es avisado de las llegadas de OC, debe de recurrir a soporte de Arequipa, creando demoras. Entre planeamiento y compras no existe seguimiento de ambas partes para las solicitudes de OC realizadas, las solicitudes pueden pasar mucho tiempo en espera de ser procesadas.
Personal de la compañía relacionada con la administración de inventarios
Todos los miembros del equipo logístico no tienen planes de capacitación.
Fuente. Elaboración Propia
4.10.2. Diagrama de Ishikawa
A continuación en el esquema 11, se muestra el Diagrama de Causa
– Efecto, en el mismo se define el problema bajo análisis, que es el
bajo cumplimiento de la gestión logística actual, seguida de las
categorías en los que se centra el problema; y finalmente, se
identificaron las causas principales y secundarias que generan el
problema, causas identificadas en punto 4.10, luego de aplicación de
metodología MEDAL en la organización.
114
Esquema 11. Diagrama de Ishikawa para bajo cumplimiento de la Gestión Logística
Fuente. Elaboración Propia
BAJO CUMPLIMIENTO
DE LA GESTIÓN
LOGÍSTICA
PROCESOS
Falta de programa de capacitación
Procedimientos no Registrados de Compras
Recepción y Almacén, Despacho
Falta de clasificación y análisis de
Inventarios
No se clasifica ítems por valorizado o rotación
No se tienen KPI´s
(Indicadores definidos
Cobertura de funciones no es al 100%No se analiza el volumen de OC procesadas
115
En el diagrama Ishikawa se muestran las categorías principales de los
problemas encontrados a resumen luego de análisis se tienen problemas de
procesos donde se encuentran los procedimientos no registrados, la falta de
indicadores. En la categoría de personal se encuentra la falta de capacitación
y la cobertura de funciones, en la categoría de sistema de información se
encuentra la catalogación la falta de clasificación y análisis de inventarios.
4.10.3. Análisis de Causas
El objetivo es poder analizar y agrupar las causas principales a
problemas por lo mostrado en diagrama Ishikawa se procederá a
describir las causas principales
A. Procedimiento no Registrados
Por lo revisado en el área clave 04 se encontró que todos los
procedimientos que actualmente rigen los procesos logístico
en Arequipa son bajo la estructura de Lima, esto está trayendo
consigo que los miembros del equipo no tengan claro su
alcance y responsabilidad, este registro claramente se ve
reflejando en la falta de coordinación que se está teniendo en
todas las áreas, además de no lograr la cobertura de funciones
en su totalidad.
B. Falta de Indicadores de Gestión
En la evaluación se pudo notar que actualmente no se tienen
reportes medibles con fechas pactadas y responsables en
muchos de los procesos, por ejemplo se encontró que se tiene
material obsoleto sin ser analizado, los tiempos de entrega de
las órdenes de compra no son controladas ni medidas por
ningún responsable, estos puntos son claves en la gestión
logística a fin de poder encontrar oportunidades de mejora.
116
C. Falta de Clasificación y análisis de Inventario
Este aspecto se revisó con mayor énfasis en el área clave 02
a fin de conocer la rotación actual de inventarios, inversiones
bajo clasificación ABC y comportamiento del mismo, sin
embargo esta información no se viene trabajando en la
organización, tampoco se tiene definida una clasificación que
ayudaría a tener de primera mano ítems que deben tenerse
controlados para pedido bajo stock.
Actualmente no se pone énfasis en el análisis de inventarios
como obsolescencia, diferencia, necesidad y/o puntos de
reposición.
D. Falta de Capacitación del Personal
Todo el equipo logístico actualmente no cuenta con un
programa de capacitación planteado por la organización a fin
de cumplimiento de metas, si bien el personal cuenta con
formación profesional que permite su desenvolvimiento, no
contar con el programa no apoyaría a cumplimiento de metas.
E. Cobertura de Funciones no es al 100%
Por lo revisado principalmente en el área clave 01 se encontró
que los miembros no logran cumplimiento por no tener
diferenciadas sus funciones para la estructura de Arequipa.
117
4.11. MEDICIÓN DE INDICADORES ACTUALES
El objetivo de este punto es lograr medir los indicadores actuales bajo el
análisis ya realizado de las áreas clave en la metodología MEDAL. Asimismo
tener la información de los indicadores que están afectando la gestión
logística, información mostrada en el cuadro 40.
118
Cuadro 40. Medición de Indicadores Actuales
Indicadores Sub
Indicadores Medición
Actual Interpretación
Organización Cumplimiento de Funciones
74%
Funciones de equipo logístico cubiertos en un 74%.
Análisis Financiero de Inventarios
% Ítems Obsoletos
31.78% respecto del stock actual
Valor de ítems asciende a S/ 29974.32 alrededor del 31.72% respecto del valor total del inventario a cierre 2015
Índice de Rotación de Inventarios
12/12
En promedio ítems permanecieron 1 mes en almacén antes de ser entregados.
Clasificación ABC
31ítems representan el 80% actual de Stock Valorizado.
31 ítems de 169 códigos del total de existencias actuales representan el 80% del valor actual, es decir 18%.
Área de Almacén
Puntuación de Distribución Física
45/47
Almacén cuenta con puntos positivos respecto a distribución de materiales
Procedimientos Actuales
OTD de procesamiento de solicitudes de OC
58%
El promedio anual de SOC procesadas a tiempo es 58% siendo un indicador bajo.
Sistemas de Información
Uso de codificación de materiales.
33/77 familias
33 de las 77 familias o grupos de codificación son usados en Arequipa.
Uso de catálogo de Materiales
83/303 MDF
83 grupos de catalogación de 303 son usados en Arequipa.
Relación Intersistemas
Coordinación entre Áreas
3/9
Existen problemas de descoordinación entre Compras y Almacén / Planeamiento y Compras.
Personal Capacitación 0%
Ninguno de los miembros cuenta con plan de capacitación, planteado por la empresa.
Costos
% Costos Logísticos que afectan rentabilidad
5%
Los costos logísticos no controlados fueron del 5% respecto al Valor de Ventas en promedio para el año 2015.
Tiempo
OTD para entrega de órdenes de compra
61%
El promedio anual de entregas a tiempo de OC es solo el 61%.
Fuente. Elaboración Propia
119
5. CAPITULO V PROPUESTA DE MEJORA
5.1. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
Tener asignadas responsabilidades y funciones claras de los miembros del
equipo logístico y lograr su cumplimiento en un 100%.
Mejoras los tiempos operativos de respuesta en todo el proceso logístico
y lograr OTD de tiempos de entrega de Órdenes de Compra en almacén
de 95% de manera mensual.
Contar con información clasificada de la inversión de inventarios a fin de
encontrar oportunidades de reducción de costos como obsolescencia.
Controlar mediante indicadores el proceso logístico, a fin de encontrar
oportunidades de mejora continua en el proceso.
5.2. ANÁLISIS DE PROPUESTA DE SOLUCIÓN
En este punto se planteará propuestas de solución a problemas encontrados
en el punto anterior, además de análisis para cada propuesta mostrada en
cuadro 41.
120
Cuadro 41. Propuestas de Solución
Problema Propuestas Análisis
Procedimientos no Registrados
Establecer nuevos procedimientos para la estructura de Arequipa y difusión a personal. Implementar Poka Yoke en el seguimiento de Solicitudes de Órdenes de Compra.
Durante todos los puntos analizados en las áreas clave, se ha encontrado como punto de partida que el personal no tiene claro el alcance de sus responsabilidades, contar con este mapeo apoyara a evitar errores de coordinación y comunicación. La implementación de la herramienta Poka Yoke, como medida para asegurar el procesamiento correcto de las solicitudes de Orden de compra, que es el punto de partida de toda compra, apoyará a que el sistema sea aún más eficiente.
Cumplimiento de Funciones no es al 100%
Falta de clasificación y análisis de Inventarios
Clasificación ABC Multicriterio de materiales por Valor y Rotación.
Esta clasificación permitirá conocer de primera mano la inversión actual y comportamiento de inventarios, además de diferenciar los materiales en cada grupo. Encontrar aquellos ítems que no tuvieron rotación y talvez está causando un efecto de obsolescencia actual en inventarios.
No se tienen indicadores definidos
Implementar Indicadores de Gestión Logística.
Permitirá controlar procesos y encontrar oportunidades de mejora futuras
Falta de capacitaciones
Programas de capacitación de Personal
Permitirá asegurar que personal este constantemente comprometido con el cumplimiento de objetivos y seguimiento de avances propuestos por gerencia.
Fuente. Elaboración Propia
121
5.3. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
En este punto se desarrollarán y explicará las propuestas planteadas en el
punto anterior.
5.3.1. Clasificación ABC Multicriterio por valor y frecuencia de salidas.
Por lo revisado, actualmente no se cuenta con una clasificación de
existencias por consumo valorizado, se sabe que 82 ítems
representaron el 80% del valor total de salidas a kardex en 2015, sería
necesario además a fines de control identificar la rotación de los
mismos e identificar la frecuencia de salidas.
Se tomará la data analizada para el año 2015 de salidas valorizado
versus la rotación de salidas a lo largo del año, ambos criterios nos
darán un panorama más claro del comportamiento actual de los
niveles de inventario. En el anexo 14 se muestra a detalle clasificación
del total de ítems. Luego de análisis se obtuvo resultado mostrado
cuadro 42.
Cuadro 42. Clasificación ABC por consumo y salidas
Clasificación por Frecuencia de Salidas
A B C
Cla
sif
icac
ión
po
r C
on
su
mo
Va
lori
za
do
A 28 44 0 72
B 54 134 0 188
C 53 265 203 521
135 443 203 781 Fuente. Elaboración Propia
Se encuentra que 28 ítems son del tipo AA, para los materiales ubicados
en esta categoría son los que se debe aplicar mayor control, el hecho de
poder identificarlos permitirá conocer la incidencia real de inventarios.
Llevados a nivel de % se tiene que representan el 4% del total de salidas
del año, información mostrada en gráfico 6. El contar con la clasificación
122
a tiempo real ayudará a la gestión la toma de decisiones de manera más
adecuada.
Gráfico 6. Clasificación ABC por consumo y salidas en %
Fuente. Elaboración Propia
Esta clasificación servirá de primera mano y permitirá un estudio más
selectivo de stocks para determinar su importancia, lógicamente en
toda la organización los materiales no tienen la misma importancia,
contar con esta información, además de conocimiento de material
para stock o específico para Orden de Servicio permitirá confeccionar
una relación ordenada de los materiales y permitir graduar la
intensidad de control que se debe aplicar a cada artículo existente en
almacén, además de permitir una toma de inventarios rotativa o
permanente, aplicando un control selectivo, ayudando de esa manera
al control de lo más importante.
Esta información clasificada de primera mano ayudara a planeamiento
respecto a frecuencia definir o planear compras información estará a
cargo de responsable de almacén y debe trabajarse de manera
mensual.
123
Se debe tener en cuenta además que clasificación simulada como
ejemplo se dará luego de que en sistema se cuente con reporte en
para clasificación valorizada por un lado y clasificación por rotación,
la clasificación multicriterio se hará de manera manual permitiendo
además análisis, la propuesta permitirá además establecer rangos de
fechas para estudio es decir tal como se aplicó propuesta para salidas
de kardex, se podría aplicar para ingresos e incluso para el inventario
actual y de acceso para todos en sistema tal como fue mencionado
en el punto 4.6.3 la organización actualmente tiene una serie de
reportes que actualmente no viene analizando, esta sería una
herramienta que agregará valor al análisis y cumplir el objetivo de
clasificar la inversión en inventarios.
5.3.2. Implementar indicadores de Desempeño Logístico
Los indicadores planteados apoyarán a la gestión actual el poder
evaluar y realizar el seguimiento de cada proceso registrado, pues
como la métrica dice lo que no se puede medir no se puede controlar.
En el capítulo 04 para el área clave de procedimientos se analizaron
algunos indicadores a fin de tener información contable de los retrasos
que se están teniendo actualmente, se encontraron indicadores bajos,
para tiempos de entregas de órdenes de compra, así como de
procesamientos de SOC, es importante que el personal este
comprometido con la medición de los mismos y el impacto y control
que se logrará en la estructura actual. Se medirán los siguientes
indicadores:
5.3.2.1. Entregas a Tiempo de OC
Este indicador permitirá identificar el número de órdenes de
compra que no son atendidas a tiempo. El resultado se
obtiene de la división del número de órdenes de compra a
124
tiempo y el número total de órdenes de compra generadas en
el mes.
𝐸𝐴 =𝑁° 𝑑𝑒 𝑂𝐶 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑁° 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑂𝐶 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑥 100
Indicador se deberá medir de manera mensual, contar con la
información apoyara a la gestión a identificar causas y tomar
acción inmediata pues como se revisó en la gestión actual el
mayor porcentaje de retrasos han sido responsabilidad
netamente de la organización al no contar con comunicación
adecuada hacia el proveedor y seguimiento.
5.3.2.2. Solicitudes de Orden de Compra (SOC) procesadas a
tiempo.
Este indicador permitirá identificar el número de solicitudes de
órdenes de compra atendidos a tiempo. El resultado se
obtiene de la división del número SOC a tiempo y el número
total de órdenes de solicitudes generadas en el mes.
𝑆𝑂𝐶𝐴 =𝑁° 𝑑𝑒 𝑃𝑂𝐶 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑁° 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑂𝐶 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑥 100
Indicador se deberá medir de manera mensual, contar con la
información apoyara a la gestión saber si permanecen los
problemas de liberación de Orden de Compra finalmente
hacia el proveedor, sobre esta base se considera el tiempo de
liberación máximo de 24 horas desde que se envía solicitud
por planeamiento.
5.3.2.3. Obsolescencia de Inventario (OBI)
Indicador apoyará a controlar el número de ítems en almacén
en obsolescencia. Se calcula a partir de la suma de artículos
125
que durante el inventariado se han identificado como dañados
u obsoletos entre la cantidad total de unidades en el inventario
actual.
𝑂𝐵𝐼 =𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐷𝑎ñ𝑎𝑑𝑎𝑠 + 𝑂𝑏𝑠𝑜𝑙𝑒𝑡𝑜𝑠
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑥 100
Indicador se podrá mediar mensualmente, pues como se
conoce actualmente se cuenta con un reporte valorizado en
sistema de unidades en obsolescencia mas no se compara
resultados bajo el inventario actual, tampoco se toma acción
sobre la misma.
5.3.2.4. Entregas de OC Correctas (EC)
Indicador permitirá controlar las órdenes de compra que
llegan a almacén correctas por parte de proveedor, a fin de
controlar la eficiencia de envíos, la diferencia es decir envíos
de OC incorrectos también podrá ser identificada OC que
llegan con faltantes, daños y/o errores en documentación
pues como se observó en el análisis situacional son los
errores más comunes de proveedor.
El resultado se da a partir de la división del número de ordenes
enviadas correctas (sin error ni problemas para ingreso a
kardex) entre el número total de atenciones, indicador se
podrá medir mensualmente.
𝐸𝐶 =𝑁° 𝑑𝑒 𝑂𝐶 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎𝑠
𝑁° 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑂𝐶 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑥 100
A fin de lograr el seguimiento y control de cada uno de los indicadores
presentados, se recomienda tener el reporte mensual por cada uno de los
responsables, de forma que a fin de año se conozca el promedio anual
126
alcanzando del indicador versus el valor meta propuesto, por ello en los
siguientes cuadros 43 y gráfico 7 se muestra un ejemplo del reporte a
presentar para el indicador EA, en conjunto con los valores meta.
Cuadro 43. Reporte Mensual de Indicador
PERIODO
en
ero
feb
rero
ma
rzo
ab
ril
ma
yo
jun
io
julio
ag
osto
sep
tiem
bre
octu
bre
no
vie
mb
re
dic
iem
bre
GL
OB
AL
Total OC 0
OC entregadas
a tiempo 0
EA
META 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95%
Fuente. Elaboración Propia
Gráfico 7. Resumen por trimestre de indicador vs meta
Fuente. Elaboración Propia
Contar con el reporte de manera adecuada en los tiempos indicados, permitirá
a la organización, tomar decisiones de manera cercana permitiendo analizar
causas en los casos donde el indicador tengo un comportamiento por debajo
de las metas establecidas por la gerencia, cumplimiento se dará de la mano
con nuevos procedimientos y propuestas mencionadas en el estudio.
0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
95% 95% 95% 95%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
1 Q 2 Q 3 Q 4 QPeriodo
EA (Entrega a Tiempo de OC)
EA
127
5.3.3. Implementar Poka Yoke en Compras
Se propone implementar el sistema Poka Yoke en el proceso de
compras de la División Motores Arequipa en partes puntuales a fin de
crear un control que asegure y evite los errores encontrados con
mayor frecuencia en este proceso, que son bajos porcentajes de OTD
de entrega de OC del proveedor y procesamiento de orden de compra.
La idea es lograr evitar los problemas encontrados, el hecho de que
no exista un responsable de seguimiento del proceso desde la
solicitud hasta la Orden de Compra derivada al proveedor.
5.3.3.1. Control de Solicitudes de Orden de Compra (SOC)
Se propone elaborar un formato mostrado en esquema 12,
que permita reportar de manera diaria las SOC procesadas u
OC ya generadas y status, esta función estará a cargo de
SCM Support en Arequipa. Actualmente en el sistema SCM,
sistema donde se procesan las solicitudes se tienen los
siguientes status, herramienta será de ayuda a momento de
reportar formato propuesto.
Figura 12. Status de SOC en sistema
Fuente. Sistema SCM
Dicho formato tendrá que ser derivado vía mail hacia
planeamiento con copia al equipo Logístico de manera diaria.
5.3.3.2. Ventajas
Se logrará un control de compras (flujo de aprobaciones)
Permitirá seguimiento del requerimiento, la trazabilidad se
podrá ver reflejada en el sistema.
128
Esquema 12. Formato de Seguimiento diario de Solicitudes de OC
FORMATO DE SEGUIMIENTO DE SOC
1. Información de Seguimiento
Fecha de Reporte:
Reportado por:
2. Estadísticas de Reporte
Status de SOC
Cantidad de SOC
Numeración según SCM
Comentarios Porcentaj
e
1. Pendiente 0%
2. Autorizado 0%
3. Pendiente de Aprobación
0%
4. Aprobado 0%
5. Rechazado 0%
6. Anulado 0%
7. No Generado 0%
8. Generado 0%
9. Generado Iscala 0%
Logro Total 100%
Fuente. Elaboración Propia
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%1. Pendiente
2. Autorizado
3. Pendientede Aprobación
4. Aprobado
5. Rechazado6. Anulado
7. NoGenerado
8. Generado
9. GeneradoIscala
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Logro Total
129
En el formato propuesto se tendrá detalle de la fecha de
reporte y el responsable los status de SOC son:
Pendiente: Se trata de solicitud en proceso de iniciar flujo
por comprador una vez que es liberada por planeamiento.
Autorizado: Solicitud en procesamiento por comprador
Pendiente de Aprobación: solicitud liberada por
comprador para aprobación por responsables.
Aprobado: solicitud aprobada por responsables.
Rechazado: solicitud rechazada por aprobadores o
comprador.
Anulado: solicitud anulada por planeamiento.
No generado: Solicitud aun sin generar en sistema.
Generado: solicitud ya generada en ERP y con asignación
de numero de Orden de Compra.
Generado en Iscala: Solicitud generada en sistema y
enviada a proveedor.
El objetivo del área y los principales responsables será el logro
de procesamiento al 100% de las solicitudes tramitadas en el día,
por el ello la medición seria el 100% de SOC generadas en Iscala
con comunicación correcta hacia el proveedor de entrega de
determinada OC. Al asegurar que este proceso se lleve en el
mejor tiempo y con la responsabilidad de seguimiento asignado
ahora al SCM Support, se establecerán controles para mejorar
tiempos de entrega y no caer en problemas encontrados como
demoras en aprobación, errores en derivar las solicitudes y la
mala comunicación hacia el proveedor.
5.3.4. Mejora de Procedimientos
Contar con los procedimientos registrados será de ayuda para todo el
equipo logístico, en los mismos se definen objetivos, procesos para
cada paso a seguir, finalmente se plantea el flujo de todo el proceso
130
bajo cada procedimiento planteado, los indicadores logísticos
planteados y áreas responsables. En los siguientes cuadros se
muestran los procedimientos planteados para compras, recepción y
almacenaje y despacho.
131
Cuadro 44. Nuevo Procedimiento para Compras
Código: PO PC DMA - 01
Versión: 01
Revisado por: Logistics Manager
Procedimiento de Compras
Objetivo:
Este procedimiento tiene por objetivo describir el sistema utilizado para asegurar que las compras tanto nacionales como las importaciones para la sede de Arequipa se lleven en condiciones controladas y conforme a requisitos especificados.
Proceso:
Solicitud de Cotización
La solicitud de cotización es generada por el usuario vía mail hacia Compras, en el cual deberá ingresar la descripción del material y la cantidad a cotizar, asimismo, el usuario puede adjuntar cotizaciones, documentos técnicos, recomendar proveedores, entre otros. El Comprador realiza las cotizaciones respectivas en base a lo indicado por el usuario y remite propuestas. El SCM Support será responsable de conseguir propuestas locales y Externas Purchases responsable de conseguir propuestas para importaciones.
Solicitud de Orden de Compra
La Solicitud de Orden de Compra (SOC) es generada en el Sistema SCM por el usuario solicitante, en el cual debe ingresar toda la información requerida como obligatoria para concretar la compra: - Cantidad - Descripción del material o servicio - Unidad de medida - Código - Centro de Costos, BU y OP - Nombre del proveedor - Cualquier nota importante que facilite el proceso de compra.
132
Aprobación de Orden de Compra
Todas las Órdenes de Compra manejadas por el Sistema SCM deben tener 02 firmas aprobatorias para continuar su flujo. Las aprobaciones en el sistema serán según el rango indicado en la siguiente tabla:
Externas Internas
USD USD
A+A Sin limite Sin limite
A+B 1000 1000
B+B 500 500
B+C 300 300
C+C 100 100
D+C 50 50
D+D 20 20
E+D 10 10
E+F 5 5
A CFO, Country Manager
B Division Managers, Corporative Managers
C BU Managers, Division Controllers
D Head Area, Supervisor, Local SCM
E Buyers
F Workshop Managers
Entiéndase como compras internas aquellas que se realizan a las empresas del Grupo ABB. Por tal razón, entiéndase como compras externas aquellas que se realizan a las empresas que no pertenecen al grupo ABB, y estas pueden ser locales o importaciones.
Generación de la Orden de Compra
Una vez que se ha aprobado la compra con ambas firmas, el Comprador recibe una alerta con la cual se habilita la opción de generar la OC respectiva. OC por montos superiores a USD 10,000 requieren 3 cotizaciones. El Comprador mediante el Sistema SCM genera la OC indicando la letra correspondiente a la codificación de la división solicitante. Una vez generado el N° de la OC, el Comprador (External Purchases) ingresa al ERP iScala para obtener la OC como documento y procede a su envío. Todo esto es alertado al comprador mediante correos electrónicos automáticos enviados por el sistema SCM.
133
Toda modificación de una OC en este proceso genera su anulación y su reproceso con una nueva numeración y aprobación.
Seguimiento de la Orden de Compra
El seguimiento del total de Ordenes Generadas será responsabilidad del SCM Support, manteniendo en copia a planeamiento y a compradores de Lima. SCM Support será responsable de emitir reporte mensual de indicador SOCA (Solicitudes de Órdenes de Compra procesadas a tiempo) además de indicador EA (indicador a tiempo de Órdenes de Compra por proveedor) Los sistemas utilizados para el seguimiento de OC son: Correos electrónicos, Sistema SCM, además de formato planteado mediante la metodología Poka Yoke con reporte diario. El Almacén emite un aviso de llegada de la carga al Comprador y al usuario solicitante luego de su recepción.
Regularizaciones
No existen regularizaciones de compras generadas por los usuarios. Las excepciones deben ser aprobadas por el Controller y LBU Manager de la BA respectiva. Ninguna persona ajena a Logística podrá coordinar servicios o entrega de materiales sin OC aprobada.
Fuente. Elaboración Propia
134
Cuadro 45. Nuevo Procedimiento de Recepción y almacenaje
Código: PO PRA DMA - 01
Versión: 01
Revisado por: Logistics Manager
Procedimiento de Recepción y Almacenaje
Objetivo:
Este procedimiento tiene por objeto normar la recepción física de materiales, piezas, equipos, así como la identificación de almacenamiento.
Proceso:
Recepción de Órdenes de Compra
El responsable de recepción contrasta la guía de remisión del proveedor con la Orden de Compra emitida por ABB, tomando en cuenta la cantidad, dimensiones, pesos, faltantes y/o daños de ser el caso, fecha de vencimiento, modelo, etc. Si todo es conforme, se procede a la recepción física del material. El responsable de recepción envía el material a la zona de tránsito para su identificación y almacenamiento. El responsable de recepción comunica vía e-mail el aviso de llegada al SCM, usuario y compras Lima. Procede a visar documentación y la deriva hacia el área contable para ingreso al kardex. Si existiese un producto no conforme o alguna no conformidad en la Orden de Compra atendida, encargado de almacén informara a SCM Support para iniciar proceso de devolución y/o reclamo. Todo material sigue el mismo proceso de tratarse de gases líquidos y materiales peligrosos, bajo procedimiento deben estar identificados correctamente y contar con hoja de seguridad para recepción. De existir alguna verificación de material antes de recepción la responsabilidad es de planeamiento quien debe comunicar dicha necesidad con antelación. Todo material recibido debe ser almacenado bajo techo. De tratarse de un material dañado debe separarse e identificarse. Es responsabilidad de almacén reportar indicador EC, entregas correctas de Órdenes de Compras de manera mensual.
Fuente. Elaboración Propia
135
Cuadro 46. Nuevo Procedimiento de Despacho
Código: PO PDE DMA - 01
Versión: 01
Revisado por: Logistics Manager
Procedimiento de Despacho
Objetivo:
Este procedimiento tiene por objeto describir actividades y responsabilidades referentes al adecuado Despacho de productos en almacén.
Proceso:
Despacho de Material
Para iniciar proceso de entrega de materiales de almacén, planeamiento debe derivar lista de materiales vía mail, adicionalmente personal encargado de recojo debe apersonarse a almacén con la lista en la cual se consigna datos de código y descripción de ítem, cantidad planificada, las líneas de planificación previamente han sido registradas en el ERP Iscala. El responsable de almacén reserva y entrega material a personal de taller. El responsable de almacén visa la lista de materiales y la deriva al área contable para que proceda a descarga en ERP. Cuando un artículo no se encuentra en la cantidad requerida, no se procede al despacho de línea planificada en lista de materiales y se deriva a planeamiento para corrección. El responsable de almacén llevara control de indicador OBI, control de materiales bajo obsolescencia de manera mensual. Responsable de almacén tomara control de la clasificación de almacén bajo clasificación ABC Multicriterio.
Fuente. Elaboración Propia
En los siguientes esquemas 13 y 14 se muestra el nuevo flujo de los
procesos logísticos suponiendo que determinado orden de compra
sigue su proceso normal, en él se detallan responsables además de
los indicadores planteados y registros propuestos
136
Esquema 13. Proceso de Gestión Logística bajo nuevos procedimientos (01)
PROCESO DE GESTIÓN LOGÍSTICA DIVISIÓN DE MOTORES AREQUIPA
PLANEAMIENTO SCM SUPPORT COMPRAS LIMA ALMACÉN ÁREA CONTABLE KPI REGISTRO PROCEDIMIENTO
Fa
se
GENERA
REQUERIMIENTO
SOLICITA COTIZACIÓN
Y BUSCA
PROVVEDORES
*Importaciones cotiza
Lima
REALIZA POC EN
SISTEMA
DERIVA OC PARA
APROBACIÓN
GENERA ORDEN
DE COMPRA
REALIZA
SEGUIMIENTO DE
ORDENES DE
COMPRA
SOLICITUD DE ORDENES DE COMPRA GENERADAS
A TIEMPO (SOCA)
ENTREGAS A TIEMPO DE OC (EA)
SEGUIMIENTO DE ORDENES DE COMPRA
FORMATO DE SEGUIMIENTO DIARIO
DE SOC
SEGUIMIENTO DE REQUERIMIENTOS
PROCEDIMIENTODE COMPRAS
PO PC DMA-01
1
Fuente. Elaboración Propia
137
Esquema 14. Proceso de Gestión Logística bajo nuevos procedimientos (02)
PROCESO DE GESTIÓN LOGÍSTICA DIVISIÓN DE MOTORES AREQUIPA
PLANEAMIENTO SCM SUPPORT COMPRAS LIMA ALMACÉN ÁREA CONTABLE KPI REGISTRO PROCEDIMIENTO
Fa
se
1
ENTREGAS DE OC CORRECTAS
(OC)
SEGUIMIENTO DE RECEPCIÓN DE OC
PROCEDIMIENTODE RECEPCIÓN Y
ALMACENAJE
PO PRA DMA-01
RECIBE ORDEN DE
COMPRA
INGRESA OC A
KARDEX
GENERA LISTA DE
MATERIALES (LM)
EN EL ERP
RECIBE LM
ENTREGA
MATERIALES A
OPERARIO DE
TALLER
DESCARGA LM DE
KARDEX
FIN
PROCEDIMIENTODE DESPACHO
PO PDE DMA-01REPORTES DE SALIDAS
DE MATERIALES
CLASIFICACIÒN ABC PLANTEADA
OBSOLECENCIA DE INVENTARIO
(OBI)
Fuente. Elaboración Propia
138
5.3.5. Plan de Capacitación de Miembros de equipo Logístico
Por lo revisado una de las principales razones por las que la gestión
logística actual no se está desarrollando de manera óptima es la falta
de programas de capacitación de los miembros del equipo logístico,
si bien el equipo cuenta con grado profesional resaltable se sabe que
las funciones no se han venido cumpliendo por completo, los
procedimientos no estaban claros para la estructura.
Luego de una entrevista realizada a Manuel Narvarte, Gerente de
Logística de la división con 12 años de experiencia logística, se ha
llegado a la conclusión que es importante difundir las nuevas
propuestas formuladas además de asegurar que todos los miembros
estén comprometidos con el seguimiento continuo y control de la
administración logística.
Entrevista puede visualizarse en anexo 15.
5.3.5.1. Objetivo de Plan de Capacitaciones
Lograr el desarrollo de habilidades, actitudes de todos los
miembros del equipo logístico a fin de mejorar el rendimiento
de la gestión logística actual.
5.3.5.2. Objetivos Específicos
Mejorar los niveles de comunicación y coordinación entre
todos los miembros del equipo logístico.
Difundir los nuevos procedimientos considerados, para
lograr su cumplimiento, así como indicadores y
seguimientos a tener en cuenta así como responsables.
Fomentar los manuales de funciones de cada miembro, a
fin de evitar retrasos y/o no cumplimientos de funciones.
Incentivar a la mejora continua del proceso logístico.
139
5.3.5.3. Contenido de Programa de Capacitación
Luego de un análisis realizado en conjunto con el Manager de
Logística de la división se pudo establecer los temas del
programa de capacitación.
Nuevos Objetivos y Metas: En esta programación se
difundirá los nuevos objetivos planteados en el proceso
actual procedimientos, indicadores, funciones y situación
actual a fin de que sirva de punto de partida para las
nuevas metas trazadas en el nuevo año.
Gestión de Compras y Abastecimiento: Se tocaran puntos
como la importancia de compra para el desarrollo
eficiente, gestión e investigación de proveedores,
indicadores logísticos en el proceso.
Gestión de Inventarios y Almacenes: Se revisaran puntos
como codificación, clasificación de inventarios, manejo de
materiales, etc.
Auditoría Logística: A fin de ubicarnos y buscar la mejora
continua se considera la difusión de cada una de las áreas
clave de metodología MEDAL y en cada reunió revisar
avance y nuevos puntos de control, con el objetivo de a
fin de año lograr un reporte final que apoyara en
planteamiento de objetivos de año subsiguiente.
El expositor de todas las capacitaciones programadas será el
Gerente de Logística de la división (Logistics Manager)
Las capacitaciones se realizarán cada 15 días, iniciando
Enero del 2017 y tendrá un total de 48 horas de programación
en todo el año.
Se considera necesario que todo el equipo logístico participe
en todas las capacitaciones a fin de que sea una oportunidad
de actualizar conocimientos y el lenguaje que se maneje en el
equipo sea comprendido por todos.
140
En el cuadro 47 se muestra el resumen de horas por tipo de
capacitación y horas totales.
Cuadro 47. Cantidad de horas de Capacitación programadas
Tipo de Capacitación Horas de
Capacitación Numero de
Capacitaciones
Nuevos Objetivos y Metas 10 5
Gestión de Compras y Abastecimiento 14 7
Gestión de Inventarios y Almacenes 10 5
Auditoría Logística 14 7
Totales 48 24 Fuente. Elaboración Propia
5.3.5.4. Costo Aproximado
El costo aproximado para cumplir con programación está
compuesto netamente por material didáctico como copias,
plumones. El capacitador es personal de confianza así como
todos los miembros del equipo logística por lo tanto no
perciben horas extras de darse el caso que alguna reunión se
extendiera más del tiempo acordado.
Cuadro 48. Costo de Capacitación
Material Costo (S/.)
Hojas, fotocopias, lapiceros. 200.00
Total 200.00 Fuente. Elaboración Propia
5.3.5.5. Cronograma de capacitaciones
En los cuadros 49 y 50 se muestran además los cronogramas
para capacitaciones programadas divididas en semestres,
asimismo formato permitirá llevar control de cumplimiento de
lo programado en el % de avance se podrá ir registrando dicha
acción.
141
Cuadro 49. Programación de Capacitaciones (Primer Semestre)
PROGRAMA PRIMER SEMESTRE DE CAPACITACIONES / GESTIÓN LOGÍSTICA
Duración
(Horas)
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
% A
van
ce
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
01
NU
EV
OS
OB
JE
TIV
OS
Y
ME
TA
S
DIFUSIÓN DE MEDAL Y PROBLEMAS ENCONTRADOS
02 P
0%
02 OBJETIVOS LOGÍSTICOS Y METAS 02 P
0%
03 INDICADORES LOGÍSTICOS 02 P
0%
04 PROCEDIMIENTOS 02 P
0%
05 FUNCIONES DEL EQUIPO 02 P
0%
06
GE
ST
IÓN
DE
CO
MP
RA
S Y
AB
AS
TE
CIM
IEN
TO
FUNCIÓN DE COMPRAS PARA DESARROLLO EFICIENTE
02 P
0%
07 GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROVEEDORES
02 P
0%
08 FUNDAMENTOS DE NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES
02 P
0%
09 ESTRATEGIAS DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO
02 P
0%
10 PLANIFICACIÓN JUSTO A TIEMPO 02 P
0%
11 DECISIONES DE PROGRAMACIÓN DE COMPRAS
02 P
0%
12 INDICADORES LOGÍSTICOS DE COMPRAS
02 P
0%
Fuente. Elaboración Propia
142
Cuadro 50. Programación de Capacitaciones (Segundo Semestre)
PROGRAMA SEGUNDO SEMESTRE DE CAPACITACIONES / GESTIÓN LOGÍSTICA
Duración (Horas)
JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
% A
van
ce
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
13
GE
ST
IÓN
DE
INV
EN
TA
RIO
S Y
AL
MA
CE
NE
S
CLASIFICACIÓN DE EXISTENCIAS 02 P
0%
14 TÉCNICAS PARA CONTROLAR INVENTARIOS
02 P
0%
15 CODIFICACIÓN Y SU IMPORTANCIA
02 P
0%
16 MANEJO DE MATERIALES 02 P
0%
17 ALMACÉN Y SU ORGANIZACIÓN 02 P
0%
18
AU
DIT
OR
IA L
OG
ÑIS
TIC
A (
ME
DA
L)
ÁREA CLAVE 01 02 P
0%
19 ÁREA CLAVE 02 02 P
0%
20 ÁREA CLAVE 03 02 P
0%
21 ÁREA CLAVE 04 02 P
0%
22 ÀREA CLAVE 05 02 P
0%
23 ÁREA CLAVE 06 02 P
0%
24 ÁREA CLAVE 07 E INFORME FINAL
02 P
0%
Fuente. Elaboración Propia
143
5.4. COSTO – BENEFICIO
Con el objeto de conocer de manera más cercana el impacto que tendría
propuestas planteadas en los siguientes puntos se desarrollará el análisis
costos beneficio de lo planteado.
5.4.1. COSTO DE LA PROPUESTA
En el siguiente cuadro 51 se muestra a detalle los costos que
representarían la implementación de cada una de las propuestas
planteadas, luego de resumen se tiene un resumen en costos de S/.
8200.00, que implican básicamente los cambios en software
propuestos para lograr la clasificación ABC multicriterio respecto a las
demás propuestas la mayoría implican horas del trabajo del personal
que no afectaran los costes pues ellos en su total son personal de
confianza no percibe horas extras, por lo que principal rol sería
programar sus actividades de modo que no interfieran con su
desenvolvimiento normal en funciones.
144
Cuadro 51. Costos de Implementación de Propuestas
Fuente. Elaboración Propia
Costos de Implementación de Propuestas
Propuesta Acción Unida
d Cantida
d
Precio Unitario (Soles)
Precio Total
(Soles)
Propuesta 1. Clasificación Multricriterio
Compra de cuenta en Iscala Compra de permiso de software Und 1 6000.00 6000.00
Compra de permiso para clasificación valorizada
Compra de permiso de software Und 1 1000.00 1000.00
Compra de permiso para clasificación por movimiento
Compra de permiso de software Und 1 1000.00 1000.00
Horas del Personal de IS Cambio en reportes actuales en SCM Hrs 24 0.00 0.00
Capacitación de personal (Almacén)
Capacitación del personal que deberá trabajar análisis y cruce de información de manera manual luego de contar con reporte de valorizado y movimiento.
Hrs 6 0.00
0.00
Propuesta 2. Implementación de Indicadores
Implementación de Indicadores Capacitación y difusión de indicadores a los miembros del equipo
Hrs 3 0.00 0.00
Propuesta 3. Implementación Poka Yoke
Implementar formato de Seguimiento de SOC
Capacitación de personal responsable de actividad Hrs 1 0.00 0.00
Propuesta 4. Mejora de Procedimientos
ImpementarNuevos Procedimientos
Difusión de Nuevos Procedimientos al personal Hrs 6 0.00 0.00
Propuesta 5. Capacitación
Programa de Capacitación Difusión de capacitaciones programadas Hrs 48 0.00 0.00
Materiales Didácticos Uso de Materiales para capacitaciones Und 1 200.00 200.00
Totales 8200.00 8200.00
145
5.4.2. BENEFICIO CUALITATIVO
El objetivo de este punto es lograr conocer los beneficios cuantitativos
que se obtendrían luego de aplicar las actividades propuestas en el
punto 5.4 de desarrollo de propuesta. En el siguiente cuadro se
muestra análisis.
Cuadro 52. Beneficio Cualitativo de Propuestas
Propuestas Análisis
Clasificación ABC Multicriterio de materiales por Valor y Rotación.
Clasificación permitirá conocer de primera mano la inversión actual y comportamiento de inventarios, diferenciar materiales por cada grupo Al contar con la clasificación de aquellos ítems que no tuvieron rotación, se podrá detectar de manera rápida obsolescencia este reporte se visualizaría de manera diaria además luego de pagar los permisos de software.
Establecer nuevos procedimientos para la estructura de Arequipa y difusión a personal.
Apoyará a evitar errores de comunicación y coordinación entre todos los miembros del equipo, además de tener claras sus funciones y alcance.
Implementar Poka Yoke en el seguimiento de Solicitudes de Órdenes de Compra.
La implementación de la herramienta Poka Yoke, permitiría hacer todo el proceso de seguimiento desde la solicitud de orden de compra hasta la compra de manera eficiente, evitando errores y retrasos.
Implementar Indicadores de Gestión Logística.
Permitirá controlar procesos y encontrar oportunidades de mejora futuras en toda la organización logística.
Programas de capacitación de Personal
Asegurar el cumplimiento de objetivos trazados a cada miembro del equipo logístico.
Fuente. Elaboración Propia
5.4.3. ESTIMACIÓN DE VALORES META DE INDICADORES
En base a los indicadores analizados en punto 4.11 y luego de focus
group con Manager de Logística de la División (Logistics Manager), el
Manager Corporativo de Logística de ABB y el Jefe de Taller
(Workshop Manager), se ha llegado a hacer la siguiente estimación
146
de valores meta en cuadro 53, el detalle de focus group se puede
revisar en Anexo 16.
Cuadro 53. Estimación de Valores Meta de Indicadores
Indicadores Sub
Indicadores Medición
Actual Valores
Meta Interpretación
Organización Cumplimiento de Funciones
74%
100% Cumplimiento se debe dar al 100%.
Análisis Financiero de Inventarios
% ítems Obsoletos
31.78% respecto del stock actual
5%
Se permitirá un 5% de permanencia de materiales sin rotación, reporte debe verse de manera mensual.
Índice de Rotación de Inventarios
12/12 12/12 Rotación es buena se debe mantener.
Clasificación ABC
31ítems representan el 80% actual de Stock Valorizado.
Se mantiene Se evaluara y mejorar con clasificación ABC propuesta.
Área de Almacén
Puntuación de Distribución Física
45/47
45/47
Los puntos encontrados son positivos se recomienda mantenerlos y aplicar checklist propuesta por metodología de manera continua
Procedimientos Actuales
OTD de procesamiento de solicitudes de OC
58% 90%
Por los cambios en procedimiento y formato Poka Yoke se debe lograr cumplimiento.
Sistemas de Información
Uso de codificación de materiales.
33/77 familias
Se mantiene Exigencia del grupo, se sugiere implementar manuales para lograr correcta clasificación.
Uso de catálogo de Materiales
83/303 MDF
Relación Intersistemas
Coordinación entre Áreas
3/9
9/9 No deben darse problemas de coordinación, con nuevos procedimientos el flujo es claro.
Personal Capacitación 0%
100% Todos los miembros serán parte del programa de capacitación.
Costos
% Costos Logísticos que afectan rentabilidad
5% 0 % Costos deben de evitarse, no se permitirá costos por costos ocultos.
Tiempo
OTD para entrega de Órdenes de Compra.
61% 95%
Procedimiento de compras y asignación de responsable de seguimiento debe lograr máximo resultado de KPI.
Fuente. Elaboración Propia
147
5.4.4. BENEFICIO CUANTITATIVO
Luego de análisis y estimación de indicadores evaluado en el punto
anterior y focus group sostenido con el grupo de expertos se ha
logrado identificar las siguientes oportunidades de reducción de
costos que se hubieran evitado de haber tenido propuestas
implementadas. Detalle se encuentra en cuadro 54.
Cuadro 54. Beneficio Cuantitativo de Propuesta
Beneficios Cuantitativos
Descripción Monto (soles)
Reducción de Inventarios por análisis de Obsolescencia 27,410.39
Reducción de Envíos vía Aérea 12,887.96
No incurrir en penalidades 69,881.71
110,180.06 Fuente. Elaboración Propia
La reducción de inventarios se hubiera dado como se vio si no se
hubieran dado compras sin revisar antes existencia en almacenes y
los envíos vía aérea y penalidades surgen por descoordinaciones y
demoras en procesos de solicitudes de órdenes de compra.
5.4.5. ANALISIS COSTO – BENEFICIO
Luego de resumen se tiene que con una inversión de S/8200.00 que
representa el costo total de la implementación de cada una de las
propuestas se hubiera logrado un ahorro de S/.101,980.00, en el
periodo de 01 año.
La suma del ahorro es importante sin contar que la implementación
de nuevos informes de software traerá como beneficio análisis
continuo de inventarios, además de que procedimientos e indicadores
traerán seguro mejora continua del proceso.
148
5.5. CRONOGRAMA GENERAL DE LA PROPUESTA
En este punto del estudio se estimara el tiempo para la implementación de las
mejoras propuestas. En el cuadro 55 se muestra a detalle los meses
programadas para cumplimiento y desarrollo de cada una de las propuestas.
149
Cuadro 55. Cronograma para la Implementación de Propuestas
Propuesta Actividades Meses
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Clasificación ABC Multicriterio
Compra de permisos para software ( 1semana)
Aplicación de cambios en SCM (2dias)
Capacitación de Personal responsable de reporte
Reporte mensual de clasificación a partir de difusión.
Implementación de Indicadores
Difusión de Indicadores al equipo
Reporte mensual e Indicadores Propuestos
Implementación Poka Yoke
Reporte diario de formato de seguimiento de OC.
Mejora de Procedimientos
Difusión a Personal de nuevos procedimientos
Capacitación Cumplimiento de programa de capacitación anual
Fuente. Elaboración Propia
150
CONCLUSIONES
PRIMERA.- Se analizó la situación actual de la empresa bajo las 07 áreas clave y se
encontró que solo se cubren el 74% del total de funciones del equipo
logístico, se tiene un 31.78% de material obsoleto respecto del stock
valorizado actual, el índice de rotación es de 12/12, la puntuación de
distribución física es de 45/47, el OTD de procesamiento anual de
solicitudes de orden de compra es 58%, el uso de familias para
codificación es de 33/77 grupos, el uso de catálogo de materiales es de
83/303 grupos, la puntuación de coordinación entre áreas es 3/9 y
finalmente el personal con programas de capacitación es 0%.
SEGUNDA.- Se logró proponer 05 oportunidades de mejora: Clasificación ABC
multicriterio en base a valorizado y frecuencia de salidas, implementación
de indicadores logísticos, implementación de formato Poka Yoke para
seguimiento de solicitudes de Orden de Compra, mejorar y registrar
procedimientos de todo el flujo logístico y programa anual de capacitación
para los miembros del equipo logístico.
TERCERA.- Se determinó que luego de la implementación de mejoras se logrará un
impacto de mejora en OTD de entrega de órdenes de compra en almacén
y lograr el 95%.
CUARTA.- Se realizó un análisis de costo beneficio de la propuesta en la que se
determinó que con una inversión de S/ 8200.00 en un periodo de 01 año
se obtiene un beneficio de S/.101,980.00.
151
RECOMENDACIONES
PRIMERA.- Implementadas las propuestas, se recomienda llevar control y
seguimiento estricto respecto al comportamiento de las principales
causas encontradas que generan un bajo rendimiento de la gestión
logística actual.
SEGUNDA.- Se recomienda seguimiento continuo de indicadores propuestos y
lograr cumplimiento mensual, se debe ser incisivo con los tiempos y
cuidar los costos pues por lo analizado el principal problema de la
organización recae en la fórmula de procedimientos actuales y
asignación de responsabilidades.
TERCERA.- Se recomienda a la empresa hacer un análisis continuo para ver el
beneficio que se va presentando con propuestas planteadas, a fin de
detectar nuevas oportunidades de reducción de costos y lograr el
reporte a fin de año.
152
BIBLIOGRAFÍA
Bass, B. (2006). La Voz de Houston. Obtenido de ¿Qué son los procesos
logísticos?: http://pyme.lavoztx.com/qu-son-los-procesos-logsticos-5028.html
Christopher, M. (2013). Logística, Aspectos estratégicos. Mexico: Limusa.
Garrido, A. (2012). Necesidad de controlar la logística. Obtenido de Conexión
ESAN: http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2012/11/05/logistica-
supply-chain-management/
Lozano, J. (2002). Cómo y dónde optimizar los coste logísticos. Madrid:
Fundación Confemetal.
Martínez, M. (2013). La logistica integral como ventaja competitiva.
Contribuciones a la Economía, 10. Obtenido de Contribuciones a la Economía.
Valdes, A. (2006). Auditoria Logística. Estudio con planes de publicación.
153
ANEXOS
ANEXO 01: GUÍA MEDAL ÁREA CLAVE 01
Acciones Hecho Ref. Observaciones
Obtener el organigrama de la empresa y del departamento o departamentos que manejan la administración de inventarios.
Se busca ubicarse en la estructura organizativa de la entidad bajo estudio.
Obtener copia de los procedimientos escritos, funciones, responsabilidades y tareas. (en caso de no existir o de existir parcialmente, se debe pasar al segundo del área 7 personal)
Documentar y conocer en detalle las tareas que se desarrollan en el ámbito logístico.
Preparar una cedula de trabajo, con la información básica obtenida y comparar la importancia relativa de las funciones consideradas, identificando los cargos y/o funciones claves.
Identificar y definir cuáles son las funciones claves en el manejo logístico, para preparar las entrevistas de obtención de información.
Proceder a evaluar la distribución de trabajo entre el personal del área.
Se busca determinar si existe equidad de la distribución de responsabilidades.
Identificar y definir la distribución de los elementos logísticos de la empresa.
Se busca determinar el grado de centralización o descentralización de las funciones logísticas.
Verificar la existencia de objetivos claros y precisos y si son a largo plazo.
Se trata de establecer si es que la estructura de la organización ha sido adecuadamente concebida y si la misma está consciente de ello.
Los objetivos han sido establecidos por la alta dirección.
Existen metas precisas y están asignadas las responsabilidades por su obtención.
Muy importante para poder definir hacia donde se orienta la organización y si existe evidencia concluyente sobre el tema.
Existen estrategias claras sobre la forma en que debe actuar la organización
Observaciones sobre la estructura organizativa en general y en particular referida a la administración logística.
Este es el aspecto de mayor importancia, pues se requiere la opinión del auditor, sobre lo observado, de aquí surgen las observaciones y recomendaciones que proporciona el auditor.
Fuente. Guía MEDAL
154
ANEXO 02: GUÍA MEDAL ÁREA CLAVE 02
Acciones Hecho Ref. Observaciones
Establecer que procedimientos de contabilidad son utilizados para valorar los inventarios y registrarlos en libros
Se pretende obtener información sobre los procedimientos de registro y valorización contable.
Se emiten informes mensuales sobre el estatus o situación de las existencias? No__ Si__ Indique cuales son
Es en estos informes donde se encontraran los daos sobre los inventarios, de tratarse de obtener una copia de los mismos.
Bajo que clasificación se registran los diferentes tipos de inventarios
Busca definir la forma de clasificar los inventarios en la empresa y si es que existe correlación entre ella y los registros contables oficiales de la entidad.
Se refleja esta clasificación en los libros contables? Si__ No__ (explique)
Hay registros adecuados para efectuar la conciliación de los valores en libros
Una de las técnicas de mayor importancia para la evaluación de inventarios es la conciliación de valores, por ello es necesario definir y establecer si se hace y como.
Determinar si existen procedimientos y personal asignado para correlacionar el inventario físico con el valor en libros
Procedimiento muy importante para determinar los ajustes necesarios por faltantes, sobrantes y errores.
Establecer cuáles son las causas más comunes de las diferencias entre valor en libros y el físico
Se pretende establecer cuáles son las causas, con el objeto de buscar eliminarlas o minimizarlas.
Mediante la indagación determine de qué orden pueden ser las diferencias. Buscar y preparar un historial de los últimos años de los montos en unidades monetarias, que han sido llevados a resultados.
Muchas veces no se percatan en la entidad de la magnitud real de los ajustes efectuados, de allí la importancia de establecer las razones por las cuales se presenta esta situación y con qué frecuencia se da.
155
Existe un procedimiento para identificar y tratar el material obsoleto. Explique
Uno de los más graves problemas de la empresa suele ser el crecimientos indiscriminado de la obsolescencia, de allí la importancia de conocer si es que existe o no un procedimiento aprobado para determinarla y sobre todo controlarla.
Completar el cuadro adjunto con la información pertinente sobre la variación del monto en los últimos 5 años. Para facilitar esta labor use valores de los balances de cierre fiscal
Esta información se obtiene con el objeto de calcular posteriormente la variación interanual de la inversión de materiales, por su tipo.
Tomando como base la información obtenida, proceder a efectuar el cálculo de índice de rotación de inventarios para cada tipo de material, desde materia prima, hasta productos terminados, completando el cuadro adjunto
A través de este cálculo se busca determinar la eficiencia en el manejo de inversión en inventarios, sobre todo la base de su rotación, la que se traduce en rentabilidad desde el punto de vista financiero.
Indicar, de acuerdo con los registros de la entidad, que cantidad de artículos se encuentran actualmente en las condiciones indicadas en el cuadro adjunto
Se pretende establecer la condición de los inventarios, desde el punto de vista de movilización o permanencia en el stock. Será la base de muchas de las observaciones y recomendaciones.
Indagar sobre la preparación y uso de la Clasificación ABC, por movimiento y valor. Si se hace anexar una copia actualizada
Una de las herramientas más importantes de análisis de materiales lo constituye la clasificación ABC por movimiento y valor, que proporcionará información sobre la importancia relativa de los materiales.
Si no se emplea esta herramienta, llenar el cuadro adjunto y tratar de calcular la clasificación ABC
Efectuar un análisis preliminar de lo actuado, para efectos de reuniones en coordinación con la Gerencia
Fuente. Guía MEDAL
156
Movimiento de Rotación de Inventarios
Movimiento de Inversión de Inventarios
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Productos Terminados
Materia Prima
Repuestos y Suministros
Material en Transito
Inventario Total
Provisión para obsolescencia
Total
Ventas Netas
Costo de Ventas
Utilidad Bruta
Compras Materia Prima
Consumo materiales Indirectos
Fuente. Guía MEDAL
Cálculo del Índice de Rotación
Índice de Rotación
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Materia Prima
Consumo Anual
Inventario Promedio
. Índice de Rotación
Material Indirecto
Consumo Anual
Inventario Promedio
. Índice de Rotación
Producto Terminado
Consumo Anual
Inventario Promedio
. Índice de Rotación
Observaciones:
Fuente. Guía MEDAL
157
Condición Actual de Stocks
Condición Actual de Stocks
Conceptos Cantidad % del Total
Activos con movimiento en los últimos 6 meses
Activos con movimiento últimos 12 meses
Inactivos sin movimiento últimos 12 meses
Inactivos sin movimientos más de 12 meses
Obsoletos y deteriorados
Total de Inventarios 100% Fuente. Guía MEDAL
Clasificación ABC
Resultados Clasificación ABC
Clase Ítems % de Variedad
% de Valor
Monto
A
B
C
D
Totales 100% 100% Fuente. Guía MEDAL
Acciones Hecho Ref. Observaciones
Determinar si existe algún antecedente que permita conocer si los inventarios que se encuentran en situación de sobre-stock, con niveles de stock superiores a sus necesidades, se debe a un fin específico.
Se trata de indagar si se está trabajando con fines especulativos, a demanda esperada fuera de lo normal, a aprovechamiento de liquidez en la empresa o alguna otra causa.
Recibe la gerencia informes sobre los niveles de inventario.
Observaciones sobre el análisis financiero de los inventarios.
En este acápite se deben colocar opiniones e impresiones del auditor sobre lo encontrado.
Fuente. Guía MEDAL
158
ANEXO 03: GUÍA MEDAL ÁREA CLAVE 03
Acciones Hecho Ref. Observaciones
Obtener el plano de distribución en planta del área de producción y señalar en él, los puestos de almacenamiento de material y el flujo del mismo. Anexar plano
Se pretende obtener información sobre la distribución de planta y los puntos de almacenaje de materiales y lograr ubicarse adecuadamente en la realidad de la entidad.
Plano de la distribución en planta del almacén o los almacenes. Deben señalarse claramente las entradas y salidas de material. Anexar plano
Conocer dónde y cómo se guardan los materiales, así como la distribución de la zona de almacenaje.
Cantidad y tipo de almacenes (en función de uso). Numerar o codificar cada uno.
Se busca conocer la cantidad de locales de almacenaje existentes y codificarlos para efectos de identificación.
Fuente. Guía MEDAL
Acciones Hecho Ref. Observaciones
Existen áreas específicamente asignadas para (Señalar cada área en el plano de planta de cada almacén)
- Recepción - Inspección - Materiales dañados - Almacenaje - Despacho
Se busca información sobre la distribución del área disponible en almacén, según el tipo de operación a realizar en él.
¿Conoce la unidad de recepción los pedidos a recibir? No/ Si X
Tipo de información con que se cuenta en el área de recepción para efectos de planeamiento y desarrollo de actividades eficientes.
Si es sí ¿Con cuanta antelación conoce la información?
¿Con qué medios cuenta para ello?
- Copia de las órdenes de compra
- Comunicación verbal
- Otros
Conoce la unidad d despacho los pedidos a despachar a los clientes? No/Si
Tipo de información con el que se cuenta en área de despacho, para efectos de
159
Con qué medios cuenta para ello? - Copia de las requisiciones
Comunicación verbal Otros
planeamiento y desarrollo de actividades eficientes.
¿Qué tipo de producción existe? - Continua - Por lotes - Pedidos especiales - Otros
Si se trata de una entidad de tipo productivo, debe buscarse información referida a los métodos de fabricación que se emplean.
¿Cómo se traslada el producto en planta y hacia el almacén?
- En cadena - Cinta transportadora - Carretillas - Montacargas
- Tuberías - Otros
Tomar conocimiento de los mecanismos existentes en la entidad, para movilizar los materiales desde los almacenes hasta los locales de planta y fabricación.
Fuente. Guía MEDAL
A continuación se incluye la guía de trabajo establecida para cada
almacén en particular, por lo que deberá aplicar tantas veces como sea
necesario y locales diferentes estén dedicados a las funciones de
guardar y mantener materiales, sin importar su tamaño o características.
Por tipo de Almacén
Almacén N°
Acciones Hecho Ref. Observaciones
La distribución dentro del almacén, ¿Permite el aprovechamiento máximo de su capacidad?
Se trata de establecer las condiciones en las que se desarrollan las actividades de almacenaje desde el punto de vista del aprovechamiento del espacio disponible.
¿Permite la utilización mínima de manipulación y transporte?
¿Es adecuada a las características físicas de la mercancía almacenada?
¿Permite el almacén realizar futuras ampliaciones? Explicar.
Se busca establecer y determinar las posibilidades de crecimiento futuro de la zona de almacenaje.
¿Existe un sistema de ubicación en el almacén para cada tipo de material? No/Si
El auditor debe estar convencido de las facilidades que se otorgan en el almacén
160
Existe un plan de distribución y ubicación de los materiales (Si lo hay, anexar copia)
para permitir una operación fácil y eficiente la que se sustenta en la posibilidad de conocer sin lugar a dudas y en un tiempo muy corto, donde encontrar cada material.
Se encuentra todo el material identificado en cuanto a:
Se trata de satisfacernos respecto a la identificación del material almacenado y las condiciones en que se da y si está en capacidad de orientar al trabajador, evitando errores en los diferentes procesos que se desarrollan en sus instalaciones.
Características Si No
Tipo de material
Número de Lote
Cantidad
Condición de calidad
Fecha
Firma responsable Fuente. Guía MEDAL
Almacén N°
Marque: Si No
Condiciones generales del almacén
1 Mercancía hacinada
2 Capacidad de área desperdiciada
3 Falta de limpieza
4 Materiales en las condiciones no identificados
5 Almacenamiento provisional excesivo
6 Materiales apilados
7 Materiales apilados directamente sobre el piso
8 Volumen de almacenamiento desperdiciado
9 Iluminación defectuosa
10 Ventilación inadecuada
Características del material /unidad de manejo
1 El tipo de material causa problemas de manejo
2 El tipo de material requiere manejo mecánico
3 Materiales dañados mezclados con materiales buenos
4 Demasiados desperdicios
5 Artículos recibidos en cargas unitarias
6 No se usa la unidad de manejo recibida, en los traslados
subsiguientes
7 Cargas unitarias recibidas dificultan o son ineficientes para
el manejo
Traslado
1 Las características del almacén restringen el traslado
161
2 Las características del portador restringen el traslado
3 Traslado de material hasta o desde el almacén demasiado
largo o tortuoso
4 Flujo de trabajo complica el manejo de materiales
5 Pasa varias veces por el mismo sitio
6 Falta de recorridos alternos
7 Demasiada distancia entre las operaciones
8 Obstáculos al flujo de materiales (móviles o fijos)
9 Labores relacionadas esparcidas
10 Embotellamiento de tráfico
Método de manejo
1 Traslado de un artículo cada vez
2 Manejo manual excesivo
3 Remoción inadecuada de deshecho
4 Excesivo material en puesto de trabajo
5 Insuficiente material en puesto de trabajo
6 Mal flujo entre puestos de trabajo
7 Material apilado en el piso
8 Dificultades de programación de actividades
9 Inspección no integradas a las operaciones del almacén
10 Labores duras y peligrosas hechas a mano
11 Labor de alza por dos hombre
12 Métodos no especificados de manejo
13 Mucho tiempo de carga / descarga
14 Manejo mecanizado innecesario
Embalaje
1 No se usa embalaje para el traslado
2 Cambio frecuente de embalajes
3 Embalaje no normalizado
4 Escasez de embalaje
5 Embalaje no apropiado para manejo mecanizado
6 Embalaje no apropiado para el material
7 Cargar unitarias recibidas dificultan o son ineficientes para
el manejo
Observaciones sobre el área de almacén y de planta :
Fuente. Guía MEDAL
162
ANEXO 04: GUÍA MEDAL ÁREA CLAVE 04
Acciones Hecho Ref. Observaciones
1. Determinación de parámetros de inventario
¿Qué unidad organizacional es responsable de la determinación y actualización de los parámetros de inventario? para: - materia prima - repuestos y suministros - productos en proceso - productos terminados
Se pretende obtener información sobre la forma en que se determinan y calculan los diferentes parámetros de inventario, divididos por tipo de material o según la clasificación de materiales vigente en la entidad bajo evaluación.
Cuál es el procedimiento utilizado para determinar: - Stock mínimo y máximo - Punto de reposición - Cantidad de pedidos en el año y/o
lote de requisición
En el caso en que el procedimiento varié por tipo de inventario debe procederse a explicar cada uno de forma individual. Deben incluirse las formulas empleadas
Cuantos artículos se consideran - Uso normal (para stock) - Crítico - Re trabajable
Se trata de definir la cantidad de ítems en cada rubro de los establecidos, para las diferentes clases de materiales.
¿Cuál es el tratamiento para los artículos de uso crítico?, por ejemplo aquellos cuya falta de existencia provocaría una pérdida de dinero
Se busca conocer la política establecida para el tratamiento de los materiales críticos para las operaciones.
Tomando como base los cálculos para stock mínimo y máximo fijados para cada artículo, cuántos de estos están en situación de: - Sobre stock - Stock cero - Sub stock
Se requiere conocer la situación de los inventarios en relación a las previsiones efectuadas para su reposición. La información puede obtenerse en número de ítems o en porcentaje de participación del total de artículos de stock.
En el caso de que la respuesta al punto anterior, dé resultados significativos, explicar las causas. si no se puede obtener información, sobre las cifras o sus causas explicar
Debe encontrarse siempre una explicación lógica a la situación anómala de los stocks y justificar por qué no responden a los requerimientos óptimos de la entidad.
163
Existe algún procedimiento para controlar los niveles de inventario y evitar el stock out? explique
La gestión de los inventarios se basa y sustenta en el control de los niveles y el evitar llegar a situaciones extrema como la ruptura de stock.
2. Planificación del trabajo, presupuesto y control
Se realizan presupuestos de ventas por línea de producto No/Si. En qué forma
La búsqueda de eficiencia operativa es el norte de toda la actividad empresarial, la que se basa en la preparación de planes y su control.
¿Está desarrollado un plan estandarizado de producción/inventario No/Si. Explique
Se busca conocer en detalle la existencia del plan de fabricación y su nivel de preparación para atender los requerimientos de materiales así como la definición del tiempo de ejecución y duración. Debe satisfacer los requerimientos mínimos para la preparación de los planes mensuales.
3. Ventas
Que sistemas de pedido utilizan los clientes - Orden de compra cerrada - Orden de compra abierta - Programas de entrega - Liberaciones - Contrato - Otros
Busca conocer la naturaleza de las relaciones con los clientes sobre la base logística, lo que obliga a la empresa desde el punto de vista de su cumplimiento.
¿El cliente establece las especificaciones del producto?
Procedimiento utilizado por ventas para cumplir con una entrega (describir flujo de documentación de producción, almacén, finanzas, etc.
Se considera necesario conocer el flujo del proceso completo, para poder analizarlo.
Se pierden ventas por faltas de existencia No/Si
Las oportunidades de negocio se pierden por falta de ausencia de una adecuada política de atención al cliente, lo que
Si es si se llevan estadísticas por falta de existencia
164
Si es si cuanto es el monto de perdida en un año
se inicia normalmente con la satisfacción adecuada de sus pedidos, es necesario cuantificar la pérdida en unidades monetarias.
Se despacha la mercancía en transporte: - Propio - Contratado - Del cliente
Permite conocer la relación con el cliente y la calidad del servicio que se presta.
Si la empresa produce desechos o scrap. Es este aprovechable para venderlo como chatarra
Esta es una actividad especial del área logística que debe recibir el apoyo del área de Ventas.
Existe un plan de entrega al cliente coordinado con almacén
Para el servicio al cliente y muy importante para definir la imagen de la entidad en sus mercado de influencia.
Tiempo mínimo para satisfacer un pedido
Incumplimiento de una entrega
Este es un factor muy importante y deben explicarse las causas que lo generan y las acciones para evitarlo.
Catálogo de la información recibida
Constituye una medida de control interno del trabajo de auditoría, sobre el tipo de información proporcionada por el cliente.
4. Compras
Qué sistema de pedido es utilizado Orden de compra cerrada Orden de compra abierta Programas de entregas Liberaciones Contrato Otros
Busca conocer la naturaleza de las adquisiciones y la importancia del trabajo que se debe realizar.
Se establece en la orden de compra datos tales como:
Es imprescindible conocer en detallas las características de los documentos que se generan en la entidad, pues a través de ellos es que nos comunicamos
Datos Si No
Cantidad solicitada
Descripción del material
Código de material
Numero de parte
165
Especificaciones con el exterior. A mayor información menor posibilidad de error en la atención de nuestros pedidos.
Fechas de entrega
Medio de transporte
Forma de pago
Otros
Procedimiento utilizado para procesar y emitir una orden de compra
Se busca establecer claramente los métodos empleados para realizar las adquisiciones en la entidad bajo estudio, de forma tal que pueda evaluarse adecuadamente su metodología de trabajo y así poder opinar al respecto.
Datos Si No
Solicitud de cotizaciones
Cuadro comparativo de las cotizaciones prestadas
Concurso de precios
Licitaciones públicas
Negociaciones
Otros procedimientos
Se recibe la mercancía en transporte - Propio - Contratado - Del proveedor
Permite conocer la mecánica de recepción empleada y por ende las características de los recursos requeridos para ellos.
Indique cuantas copias tiene la orden de compra y cuáles son sus destinatarios
Debe explicarse el uso que se les da a las copias que reciben
Existe la política de utilizar dos o más proveedores para cada tipo de material. Explique
Explicar las normas existentes sobre este tema y si se cumplen o no.
Como es el procedimiento para solicitar cotizaciones
Indicar si hay excepciones, si las hay describir cuales son y porque razón se dan.
Es el mismo procedimiento para todos los materiales que se adquieren
Existe un registro funcional y actualizado de proveedores Si/no. Que datos tiene
La base de selección de las fuentes de aprovisionamiento lo constituye este registro, de allí su importancia y la necesidad y trascendencia para las actividades del área de compras.
El registro de proveedores incluye a las fuentes de abastecimiento posibles
Se efectúa investigación de mercados con esta finalidad
Qué aspectos consideran en la selección de proveedores
Busca conocer las condiciones que se les exigen a los proveedores para atender los
Datos Si No
Calidad
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Precio requerimientos dela entidad bajo estudio. Antigüedad en el
mercado/ con la empresa
Tiempos de entrega
Capacidad de producción
Cumplimiento
Confiabilidad
Servicio post venta
Forma de pago
Descuentos que otorga y por que
Otros
Existe un procedimiento para evaluar a los proveedores
Debe indicarse en que consiste el procedimiento, que aspectos considera y como se aplica
Existe algún procedimiento para el cálculo de la cantidad a comprar. Si/No
Se busca establecer que procedimientos es el que se emplea en esta actividad y en quien recae la responsabilidad por su aplicación, pudiendo ser compras, control de inventarios u otra dependencia.
Si lo hay. Cuál es el departamento responsable de la determinación de tamaño del lote de compra
Como se calcula el tamaño del lote de compra o cantidad a pedir para:
Se busca establecer si existen diferencias en el tratamiento de los diferentes tipos de material, desde el punto de vista del cálculo de los lotes de compra.
Datos
Materia prima
Suministros
Repuestos
Productos manufacturados
Otros
Si son cantidades pre-establecidas. Cada cuanto tiempo se revisan y actualizan
La obtención de este tipo de información es muy importante para definir las condiciones de operación del área.
Qué porcentaje de las compras se realiza sin la previa preparación de la orden de compra
Cuáles son los motivos
Qué porcentaje de compras se realizan en condiciones extremas tales como:
Se busca conocer las condiciones en que se actúa en el área de compras y si es que se aplica el síndrome del bombero.
Datos Cnt %
Roturas de stock
Pedidos de último minuto
167
Caprichos de los usuarios
Órdenes superiores
Otros
Cuál es el promedio de tiempo de procesamiento de una orden de compra. Desde la llegada de requisición hasta el despacho de la orden de compra
Debe indicarse en que consiste el procesamiento y que aspectos considera en detalle.
Causas más frecuentes de las demoras - Tipo de material - Proveedor - Trámites internos - Nivel de decisión de compra - Falta de planeamiento - Otras causas
Qué porcentaje de las adquisiciones se efectúan como regularizaciones de compras ya efectuadas por :
Se busca establecer la eficiencia en el manejo de las actividades de compras y su grado de independencia y previsión.
Datos Cnt %
Los usuarios
La propia dependencia de compras
Los gerentes de la empresa
Los directores
Otros
Se le hace seguimiento a la orden de Compra en su elaboración y posteriormente al envió de la misma No/Si Como - Confirmación al proveedor - Llamadas al proveedor - Otra forma
El documento por excelencia para el perfeccionamiento de una compra o adquisición lo constituye sin lugar a dudas la denominada orden de compra, por lo que conocer en detalle todo su proceso permitirá al auditor emitir opinión sobre la razonabilidad de su emisión, seguimiento y control.
Con que frecuencia se chequea una orden de compra
Que procedimiento se utiliza para comprar una cantidad mayor de la determinada o requerida para provechar un descuento por cantidad
Listar los niveles de autorización de compras. Cargos
Que procedimiento se sigue cuando el pedido no ha llegado en la fecha de entrega establecida en la O/C
168
Quien lo notifica y quien toma la acción
Qué plazo de espera se le da a la llegada de una orden
Esta determinado el costo de una O/C No/Si explique
Que funciones de compras se realizan con el soporte del procesamiento electrónico de datos
Permite establecer el nivel de apoyo automatizado.
Que numero de órdenes de compra se procesan normalmente
Indica el volumen de operaciones que se desarrollan en el área, pudiendo emplearse cualquier tipo de base de medición, como la semanal o mensual.
Volumen de órdenes de compra por ítem solo los más importantes
Debe llenarse el cuadro que se inserta el que proporcionara información cuantificable la importancia relativa de determinados ítems del inventario, desde el punto de vista de las compras. Constituye una herramienta de negociación.
Ítem
Cantidad O/C anual
Monto total anual
% del monto total anual
Porcentaje de órdenes de compras que no son cumplidas por el proveedor en el tiempo aceptable
Se busca determinar la garantía del seguimiento que se hace a las órdenes de compra.
Catálogo de la información recibida
Constituye una medida de control interna del trabajo de auditoria, sobre el tipo de información proporcionada por el cliente.
Los lead time para pedir material comprado fuera de la empresa. Si es así explique
El conocimiento de los tiempos de demora es muy importante para definir las cantidades a pedir y los niveles de seguridad que deben tenerse en la entidad, por
Datos Si No
Historial de tiempos de entrega de los proveedores
169
Tiempo de preparación y emisión de las órdenes de compra
lo que se hace necesario evaluar los procedimientos de cálculo a fin de establecer su razonabilidad y poder opinar sobre ellos.
Calculo mediante la relación matemática entre los costos de posesión y de pedido o renovación (balance)
Experiencia de los compradores o del jefe de compras
Arbitrario o caprichosos (a ojo de buen cubero)
Definir los tiempos de demora o lead time para cada una de las formas de adquirir que se tiene en la empresa
Facilitará la comprensión de los procesos y así las condiciones en que se tendrá que actuar, frente a la demora calculada de cada tipo de adquisición.
Formas de compras Min
Max
Compra directa
Mediante cotizaciones
A través de concurso de precios
En licitaciones nacionales
En licitaciones internacionales
5. Recepción y almacén
Existe un procedimiento para la recepción y almacenaje de mercancía Si/No. Explique
Se busca conocer el procedimiento que existe en la entidad para la recepción de la mercadería, sobre la base que es allí donde se inicia el proceso de manejo de materiales y cualquier error cometido se traducirá en pérdida operativa, pues será clasificado como aceptado, pudiendo eventualmente no ser tal, lo que podría generar errores de despacho y operación.
Dicho procedimiento es diferente si se trata de: - Materia prima
Productos semi elaborados
- Productos terminados - Repuestos - Equipos
En caso de recibir material que debe ser re trabajado que trato se le da
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Existe diferenciado el proceso de inspección y verificación de los materiales recibidos
Se trata de establecer el proceso que se sigue.
Quien o quienes son responsables de verificar el material. Debe ser especifico en este punto, puntualizando en quien recae la responsabilidad
Se busca determinar si es que asigna realmente la responsabilidad por los errores cometidos en esta actividad.
La recepción se efectúa contra - La orden de compra - El reporte de producción
La actividad de recepción es el inicio del proceso de materiales en las empresa fabriles, por eso importante definir claramente cómo se ejecuta el miso y si se cumplen las pautas establecidas por la entidad. También se busca determinar si se cuenta con sus propios controles de calidad o si deben recurrir a laboratorios externos, si fuera necesario.
Características que se verifican - Cantidad - Calidad - Especificaciones técnicas - Otros aspectos
Se recibe el material con algún certificado de calidad o reporte de inspección
Que equipo o medida se utiliza para inspeccionar el material
Permite definir y unificar los criterios que sobre pesos y medidas se aplican en la entidad bajo estudio.
Equipo Si No
Calibrador
Cinta métrica
Matrices
Balanzas
Otros
La inspección de la cantidad y calidad. Se realiza por muestreo al 100 %
Procedimiento a seguir en cada de los siguientes casos
Tal como ya se ha mencionado el proceso de recepción es muy delicado y sensible de allí la importancia que tiene de determinar con la mayor exactitud posible como se ha definido actuar en cada uno de los casos establecidos, de forma tal que el auditor
Cantidad recibida diferente de la especificada en la O/C
Mercancía diferente de la especificada en la O/C
Daños en la mercancía atribuibles al proveedor/transporte
Devolución de una mercancía por un cliente
171
El atraso en la llegada de una mercancía sobrepasa el plazo de entrega
pueda formarse una idea clara sobre la naturaleza y bondad de las actividades que se desarrollan, para opinar al respecto.
Esta el material dañado claramente separado del material bueno - Etiquetas de identificación - Contenedores especiales - Áreas especificas - Otros medios
Este aspecto es una de las bases de control inerno en las áreas de almacén y recepción.
Qué sistema se utiliza para registrar las existencias - Tarjetas de control visible
(kardex) - Archivada - Anexadas al material (bincard) - Pantalla - otro
Se busca información relevante sobre el registro de los materiales.
Cuál es el procedimiento para registrar un material en observación por dudas en cuenta a: - Calidad - Cantidad - Especificaciones técnicas - Dimensiones - Otros
Normalmente se reciben materiales que por diversa circunstancias son observados en el área de recepción y que deben ser plenamente identificados para evitar errores.
Que información proporciona el registro de las existencias
Se busca conocer la data sobre los materiales, a través de los sistemas de control visible existentes en almacén.
Información Si No
Descripción del articulo
Entradas
Salidas
Balance (saldo)
Código del material
Stock mínimo
Precio de compra/costo
La información de las tarjetas de control es visible - Es confiable - Esta al día - Con que frecuencia se registra
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Qué clase de confrontaciones se realizan del stock - Contra el valor en libros - Inventarios físicos parciales - Inventarios físicos totales - Otros
Se investiga que tipo de acciones se toman para efectuar las conciliaciones periódicas de los inventarios. A través de este método se podrá conocer la importancia que se leda a los inventarios y sus registros.
Existe algún procedimiento para la toma de inventario físico
Si esta por escrito, obtener una copia y anexarla a los papeles de trabajo. Debe conseguirse una lista del personal responsable, en cada una de las actividades. Debe establecerse el tipo y frecuencia de esta práctica.
Quien asume la responsabilidad por: - La dirección - El planeamiento - La ejecución - La obtención de los resultados
Con que frecuencia se practica la toma de inventarios
Cantidad de recepciones sobre una base diaria, semanal o mensual, ya sea que provengan de un proveedor o de la planta de producción. Debe informarse por tipo de material: - Materia prima - Repuestos - Suministros - Productos semi-elaborados - Productos terminados
Si se cuenta con procesamiento electrónico de datos. Que apoyo se recibe en almacén (confrontación de datos, actualización de stock mínimo, listados de actualización, saldos, etc.
El objetivo es determinar el apoyo computarizado que se recibe y la velocidad de procesamiento para la obtención de resultados y reportes.
Catálogo de la información recibida Constituye una medida de control sobre la información recibida.
6. Despacho
Existe un procedimiento la preparación y despacho de mercancía Si/No. Explique
Se busca conocer el procedimiento que existe en la entidad para la
173
Dicho procedimiento es diferente si se trata de: - Materia prima - Productos semi-elaborados - Productos terminados para los
clientes - Repuestos para planta
expedición y despacho de la mercadería. Es necesario tener presente que es a través de este proceso que se inicia y mantiene el contacto con el cliente, tanto interno como externo, el cual espera un servicio de calidad que es lo que se le debe brindar.
Responsables de verificar el material en cantidad de acuerdo a la nota de requisición interna u orden de entrega al cliente
Se busca la incidencia en los errores de despacho.
Que se hace cuando al buscar un artículo no hay suficiente cantidad en stock o no hay existencias
Que acciones se toman para contrarrestar este tipo de situaciones.
Con que frecuencia sucede esto
Cantidad de despachos sobre una base diaria, semanal o mensual ya sea para requisiciones internas o al cliente, por la clase de mercadería: - Materia prima - Repuestos - Suministros - Productos semi-elaborados - Productos terminados
Permitirá establecer el volumen de trabajo que se desarrolla en el área y si es que se requiere separar por tipo de material, pues los procedimientos de embalaje y expedición pueden ser diferentes.
Qué sistema de seguridad o control existe para evitar que salga material del almacén sin cumplir con el procedimiento
Elemento de control, que busca minimizar los probables errores que pudiesen cometerse.
En qué orden de prioridad se realizan los despachos - En orden de llegada - Características de urgencia - Recomendación - Otros
Método para despachar el material - FIFO - LIFO - Fecha de
fabricación/vencimiento - Otro
Se busca determinar si se cumple con la premisa del despacho y se está cuidando la adecuada rotación de la mercadería para evitar su permanencia indefinida.
Catálogo de información recibida Constituye una medida de control sobe la información recibida.
7. Producción
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Flujo grama de producción, indicar en el flujo grama los puntos donde se alimenta material (si existe uno elaborado anexar copia)
Esta área se convierte en el principal cliente del área logística en el ámbito de las empresas fabriles y es necesario conocer en detalle las características de su propio proceso.
Cuenta producción con los suministros y repuestos en el momento en que los necesita
Se busca medir la satisfacción o insatisfacción del área productiva, en relación con la atención que se le brinda desde el área logística, especialmente en lo relacionado con los despachos entrega en la línea.
Existen paradas de producción derivadas de la falta de existencias o inventarios. Con que frecuencia
En opinión de producción. Existe correlación entre lo que se puede fabricar y lo que se necesita
8. Diseño e Ingeniería
Se pueden presentar o se han presentado las siguientes condiciones Reducción y estandarización del número de componentes en un productos Reducción del número de productos a los necesarios para servir adecuadamente al mercado. Si/ No
Tal como ya se ha mencionado, una de las actividades que más puede afectar al área logística, es la de diseño e ingeniería debido a que son las encargada de innovar y rediseñar, os productos, servicios de la entidad esta situación complica la actuación de la logística.
Describir el procedimiento cuando tienen lugar un cambio que afecte la producción e inventarios simultáneamente
Fuente. Guía MEDAL
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ANEXO 05: GUÍA MEDAL ÁREA CLAVE 05
Acciones Hech
o Ref. Observaciones
1. Codificación de Materiales
¿Existe en la entidad un sistema de codificación de materiales? Si/No
La necesidad de contar con un elemento que permita una comunicación uniforme es vital en cualquier entidad y la existencia de un código de identificación de materiales es muy importante para el logro de los objetivos planteados para el área logística. Es necesario para el auditor conocer cómo se asignan y administran los códigos de materiales
¿Quién es el responsable de asignar los códigos a los artículos? ¿Qué estructura tiene el código?
¿Qué precauciones se toman para que un artículo no tenga más de un código o que haya dos artículos con el mismo código?
En la actualidad con el advenimiento del denominado código de barras se ha simplificado, aparentemente las circunstancias operativas de la identificación de los materiales, sin embargo el mencionado sistema presupone la existencia de toda una estructura de soporte automatizado pero también puede garantizar una mejor performance de los elementos logísticos de distribución y control. Es realmente importante establecer pautas mínimas de mantenimiento del sistema de codificación, pues si se cae en el desorden, pueden generarse muchos errores que traigan por tierra todo lo actuado. En los papeles de trabajo del auditor debe haber siempre evidencia suficiente de las diversas
¿Proporciona el código información suficiente para identificar el artículo? Explicar
¿Existe un solo tipo de código vigente o hay uno para cada tipo de material?
¿Quién es el responsable del mantenimiento del código de materiales?
Es de conocimiento general el código de materiales y se emplea para los requerimientos de rutina
Si existen instrucción de codificación, obtener una copia y anexarla a los papeles de trabajo
176
situaciones evaluadas y las que deben a su vez estar totalmente documentadas.
Catálogo de Materiales
¿Existe un catálogo de materiales? Sí ______ No ______ Explique
Una de las más importantes preocupaciones logísticas se entra en la uniformidad del idioma relativo de los materiales, que se logra a través del catálogo, pues este reduce a su mínima expresión las posibilidades de errores para interpretación.
¿Qué información contiene para cada material o articulo?
Datos Si No
Se busca establecer que tipo, calidad y magnitud de información proporciona el catálogo para efecto de la administración de los materiales y así determinar si es que realmente cumple su función.
Descripción
Especificaciones técnicas
Plano o Fotografía
Revisiones
Uso
Condiciones de Almacenaje
Unidades de medida
Otros
¿Qué forma tiene el catálogo?
Datos Si No
Manual
Tarjetas independientes
Micro-Fichas
Base de datos
Otros
Obtener las instrucciones de catalogación que existan y anéxelas
Informes del Estado de Inventario
¿Se emiten periódicamente informes donde se de cuenta del estado de los inventarios?
La movilización de los recursos de la empresa se puede dar en forma eficiente únicamente si se cuenta con información real, actúa y veraz, siendo este el rol que le toca jugar a los informes sobre el estado de los inventarios. Se busca determinar qué tan veraces son los datos
¿La frecuencia y detalle de los reportes de inventario es la apropiada para mantener a gerencia bien informada de la efectividad operacional de los inventarios?
¿Qué información contienen los reportes?
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¿Se entregan los reportes oportunamente o se entregan demasiado tarde como para reflejar condiciones de operación actuales?
consignados en los reportes y si es que realmente son utilizados para la toma de decisiones gerenciales o son simplemente documentos sin mayor trascendencia operativa. La oportunidad de la información es vital para el logro de los objetivos de allí su importancia y la constante preocupación de la gerencia por tenerla como sustento de sus decisiones.
Unidades organizacionales que reciben informes sobre el estado actual de los inventarios (completar siguiente tabla)
Aquí se busca determinar si los reportes de inventario son percibidos por el personal en forma apropiada o no están cumpliendo con su razón de ser.
Fuente. Guía MEDAL
Reportes de Información
Cuadro de Reporte de Información
Unidad Organizacional
Tipo de reporte Frecuencia
La información es satisfactoria
(1)
Sí No
(1) Debe indicarse la opinión del personal entrevistado, en relación a los reportes e informes.
Fuente. Guía MEDAL
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ANEXO 06: GUÍA MEDAL ÁREA CLAVE 06
Acciones Hecho Ref. Observaciones
1. Coordinación entre compras e ingeniería
El área de ingeniería en las empresa tiene como misión el desarrollar nuevos productos y mejorar los ya existentes, mediante la innovación. Este proceso normalmente impacta en el área logística, debido a que quien se encarga de buscar y satisfacer los requerimientos de ingeniería es compras. Es importante conocer si es que se trabaja en forma coordinada para evitar duplicidades innecesarias de stocks o inversiones no deseables en los mismos.
¿Trabajan conjuntamente compras e ingeniería para estandarizar materia prima y componentes comprados de forma de minimizar el número de ítems en stock?
¿Rediseño de productos para eliminar componentes y simplificar la producción? Explique
¿Se coordinan las compras con los cambios de ingeniería? Explique
2. Coordinación entre compras y control de inventarios
Ambas áreas pertenecen al sistema logístico empresarial, motivo por el que deben actuar coordinadamente, lo que por lo general no se da. Es necesario establecer el grado y nivel de coordinación que existe entre ambas, así como la existencia de las políticas y normas que lo regulen.
Procedimiento establecido para coordinar ambas actividades.
Existen políticas de inventarios claras y formales que se aplican a todo nivel.
Existen consultas entre ambas dependencias para el cálculo de los niveles de pedido y de cantidades económicas.
Quién es el responsable de efectuar las coordinaciones sobre el tema de los requerimientos de rutina o para stock.
3. Coordinación entre ventas, almacén / despacho
La relación entre estas dos áreas es muy importante, pues constituye el inicio de las actividades de expedición y atención de los requerimientos de los clientes. Por otro lado, Almacén/Despacho es la
Procedimiento establecido para coordinar ambas actividades.
Cómo se desarrollan las relaciones entre ambas dependencias, frente a cambios en la demanda final.
179
Quién se encarga de coordinar los medios de transporte para el despacho de mercaderías o pedidos.
imagen de la entidad frente al cliente, pues es quien se encarga de hacerle llegar o entregar su pedido, por lo que se medirá la Atención al Cliente por la forma cómo esta actúe. Es muy importante para medir la eficiencia de atención, el contar con información sobre los reclamos efectuados y el tiempo de demora en atenderlos.
Con qué tipo de información se cuenta en Almacén Despacho para la planificación de envíos.
Qué documentos se deben emitir para la expedición de los pedidos.
Quién y dónde se procesan los reclamos de los clientes por errores en la atención o conformación del pedido. Volumen de reclamos.
4. Coordinación entre Ventas/Planeamiento y Control de producción/ Compras
Por lo general encontramos que los presupuestos de Ventas, se basan en las estimaciones de mercado y sirven de insumo básico a los planea de producción, los cuales se lanzan a partir de dichos requerimientos, razón de peso para considerar esta relación como vital para el establecimiento de los objetivos comunes de estas áreas
Procedimiento establecido para la preparación del presupuesto de ventas.
Procedimiento establecido para la preparación del presupuesto de compras.
Existe la relación entre las tres áreas mencionadas.
Hay algún tipo de interacción entre los presupuestos de compras y ventas.
¿Cuál es la relación que existe entre el presupuesto de Ventas y el Plan de Producción?
¿Qué acciona el plan de compras?
¿Se cuenta con un mecanismo de control que permita evaluar en forma constante el presupuesto de ventas y ajustarlo cuando hay variaciones significativas?
Se cumplen los planes y programas establecidos. Cómo se efectúan los ajustes a los presupuestos cuando hay variación.
5. Coordinación entre ventas / control de inventarios / finanzas
180
Procedimiento establecido para coordinar ambas actividades.
Observaciones sobre las relaciones inter sistemas que afectan la administración de inventarios (demoras en los sistemas y sus causas).
Fuente. Guía MEDAL
181
ANEXO 07: GUÍA MEDAL ÁREA CLAVE 07
Acciones Hecho Ref. Observaciones
Para cada uno elaborar un resumen sobre: Funciones Deberes y responsabilidades Tareas Grado de autoridad / poder de
decisión Relaciones con el personal
(de línea o staff)
Se busca acumular la mayor información posible sobre las actividades que cumple el personal en relación con la administración logística o de materiales.
¿Entiende el personal sus funciones y la relación entre su trabajo y otras funciones de la empresa?
A través de la entrevista y sobre la base de lo obtenido en el punto anterior, se debe lograr determinar este aspecto.
¿Existe diferencia entre la descripción formal de cargos y la realidad?
Es importante determinar el grado de actualización en los documentos formales de la organización.
¿Posee el personal actual en cada una de las funciones el entrenamiento y experiencia necesarios para mejorar los procedimientos utilizados?
Se requiere determinar con meridiana claridad, si es que el personal responsable es capaz de colaborar en el mejoramiento de sus propias actividades.
Determine el costo personal participante en la administración del inventario.
Uno de los elementos de decisión por lo general es el costo de la operación, que además es el área de mayores posibilidades de mejoramiento, de allí su importancia
¿Es el costo razonable en relación con los resultados obtenidos de eficiencia y control?
La mejor relación de eficiencia en el trabajo, se da a través de la comparación de los logros con los costos incurridos.
Si existe baja eficiencia, ¿se debe al bajo costo en que se incurre en esta área?
¿Existe un plan de capacitación del personal del área logística que permita mejorar la performance del mismo?
La comparación es una herramienta de desarrollo institucional y debe ser considerada adecuadamente pues permite preparar a la generación de releo en la gestión de la empresa y de
Si existe el Plan de Capacitación, cómo se está ejecutando y quiénes están involucrados en él.
182
Existe un plan de retorno de la capacitación proporcionada o un compromiso de permanencia en la entidad.
la oportunidad de mejorar la actuación del elemento humano, alrededor del cual giran las actividades básicas de la empresa. Cuál es el costo del plan de
capacitación y evaluar si es adecuado a los objetivos que se persiguen.
Observaciones sobre el personal de la compañía relacionado con la administración de inventarios.
En este punto se incorpora la opinión que el auditor se ha formado respecto de la situación encontrada evaluada. Podría ser la actitud hacia los cambios, que muestra el personal. Sirve como sustento de informe final.
Fuente. Guía MEDAL
183
ANEXO 08: MANUAL DE FUNCIONES DE EQUIPO LOGÍSTICO
Job Title PEABB : Logistics Manager
Reporting to : SCM Business Manager
Mission Statement:
Realizar la Gestión de la cadena de abastecimiento, garantizando el suministro continuo y oportuno de los materiales, equipos y medios requeridos en
óptimas condiciones.
Main Accountabilities Dimensions
Supervisar el cumplimiento de procedimientos en toda el área logística de la división.
Seguimiento de las ordenes de compra que estan bajo la gestión de los compradores, tanto internas como externas.
Fijar metas de ahorro y tiempos de entrega de respuesta a los usuarios.
Preparar los reportes de KPI para la división
Garantizar el suministro continuo de materiales a lo cargo de la cadena de abastecimiento
Seguimiento de los niveles de respuesta que se le da al cliente por el personal Order Handler
Garantizar el control de calidad de insumos que ingresen y salgan de almacén.
Seguimiento de los niveles de inventario
Responsable de cumplir los estándares de cumplimiento de los proveedores asi como la evaluación de los mismos según fechas previstas
Informar mensualmente el status del inventario a Logística Corporativa y Alta Gerencia
Informar mensualmente el status de las compras a Logística Corporativa y Alta Gerencia
Knowledge
Ingeniero Industrial, Doctorado o Maestría en el área
Training
Gestión de Almacenes.
Inglés a nivel avanzado
Ms Office nivel avanzado
Ms Project nivel avanzado Skills
Analítico, toma de decisiones
Solucionador de problemas
Estratégico y planificador
Orientación técnica
Proactivo (orientado a la actividad)
Comprometido a la excelencia
Comunicación efectiva, Flexibilidad y autoaprendizaje, manejo de información
Actitud profesional
Trabajo en equipo
Fuente. Manual de Funciones ABB
184
Job Title PEABB : Material Administrator
Reporting to : Logistics Manager
Mission Statement:
Realizar la Gestión del Almacén garantizando el seguimiento de los movimientos y gestión de inventarios
Main Accountabilities Dimensions
Garantizar el seguimiento del control de calidad de insumos que ingresen y salgan de almacén.
Aseguramiento del buen uso de las máquinas y equipos destinados a las actividades operativas en Almacén
Seguimiento a fin de velar por la conservación y buen estado de los productos del almacén.
Seguimiento del orden y limpieza de almacén central.
Responsable de aprobación de códigos de stock en almacén
Informar mensualmente el status del inventario.
Knowledge
Ingeniero Industrial, Gestión de Almacenes, Administración. Training
Gestión de Almacenes.
Inglés a nivel Intermedio.
Ms Office nivel Intermedio.
Ms Project nivel Intermedio. Skills
Analítico
Toma de decisiones
Solucionador de problemas
Estratégico y planificador
Orientación técnica
Proactivo (orientado a la actividad)
Comprometido a la excelencia
Trabajo en equipo
Fuente. Manual de Funciones ABB
185
Job Title PEABB : External Purchases Coordinator
Reporting to : Purchasing Supervisor
Mission Statement:
Encargado de compras a proveedores externos a ABB tanto compras locales como importadas
Main Accountabilities Dimensions
Responsable de solicitud de cotizaciones de acuerdo a requerimientos de las áreas usuarias
Emisión de ordenes de compras tantos locales como importadas.
Seguimiento de la atención de ordenes de compra y cumplimiento de tiempos de entrega
Asegurar el cumplimiento de la mejor elección en la compra tanto precio calidad como condiciones de crédito
Fijar condiciones de entrega para el caso de compras locales
Fijar condiciones de entrega para las importaciones, contacatarse con los brokers, agentes de aduana
Comunicacion continua con los usarios internos (planeamiento de Motores) del estado de sus requerimientos
Comunicar a almacén la llegada de materiales
Gestionar reclamos con el proveedor si los materiales llegaran con falencias
Presentar reportes de KPI establecidos.
Reportes de ahorros por compras
Informar mensualmente las ordenes de compra gestionadas
Prepara status de los proveedores actuales
Knowledge
Ingeniero Industrial Training
Conocimiento en Logística y Finanzas
Planificación de Proyectos.
Inglés a nivel Avanzado.
Ms Office y Project nivel Avanzado. Skills
Analítico
Toma de decisiones
Solucionador de problemas
Estratégico y planificador
Orientación técnica
Comprometido a la excelencia
Comunicación efectiva
Flexibilidad y autoaprendizaje
Manejo de información
Actitud profesional
Trabajo en equipo
Fuente. Manual de Funciones ABB
186
Job Title PEABB : Purchases Assistant
Reporting to : External Purchases Coordinator
Mission Statement:
Encargado de compras proveedores en las divisiones del mismos grupo ABB
Main Accountabilities Dimensions
Apoyo en la solicitud de cotizaciones de acuerdo a requerimientos de las áreas usuarias
Apoyo con la emisiòn de ordenes de de compra locales
Asegurar el cumplimiento de la mejor elección en la compra tanto precio calidad como condiciones de crédito
Responsable de derviar la solicitud de creación de códigos en el sistema Workflow y finalmente a Almacén
Informes mensuales de los codigos creados
Knowledge
Bachiller en Ingenieria Industrial, Administración Training
Planificación de Proyectos.
Inglés a nivel Avanzado.
Ms Office y Project nivel Avanzado. Skills
Toma de decisiones
Orientación técnica
Proactivo (orientado a la actividad)
Comprometido a la excelencia
Comunicación efectiva
Flexibilidad y autoaprendizaje
Manejo de información
Actitud profesional
Trabajo en equipo
Fuente. Manual de Funciones ABB
187
Job Title PEABB : SCM Support
Reporting to : Logistics Manager
Mission Statement:
Encargado de solicitud de propuestas a proveedores locales e informar a cliente
Main Accountabilities Dimensions
Responsable de solicitud de cotizaciones locales de acuerdo a requerimientos de las áreas usuarias
Asegurar el cumplimiento de la mejor elección en la compra tanto precio calidad como condiciones de crédito
Gestionar reclamos con el proveedor si los materiales llegaran con falencias
Prepara status de los proveedores actuales
Recibe información para emisión de OS/OV/OP(O/C, pre cálculo, cotización de fábrica y del cliente, Info.adicional del cliente, transferencia de orden) Revisar la información y generar la OS/OV/OP IScala
Elaboración de expediente de servicio o venta.
Realizar visado del pre-calculo y la orden de servicio y circular la documentación en físico (OC, OS, Pre-Calculo) a todas las áreas involucradas.
Actualizar el backlog y proyección de Ventas
Emite avisos de despacho para servicios de mantenimiento y reparación de Motores
Coordina embalaje y transporte de materiales de los Servicios
Coordina consultas internas y externas de clientes
Coordina despachos.
Coordina las aceptaciones de OV´s internas (entre áreas)
Coordina solución a reclamos de OS/OV/OP de clientes en el area.
Emite pronóstico de Facturación mensual.
Realizar el seguimiento de las Ordenes de Compras emitidas por el cliente
Knowledge
Ingeniero Industrial Training
Conocimiento en Logística y Finanzas
Planificación de Proyectos.
Inglés a nivel Avanzado.
Ms Office y Project nivel Avanzado. Skills
Analítico
Toma de decisiones
Solucionador de problemas
Estratégico y planificador
Orientación técnica
Comprometido a la excelencia
Comunicación efectiva
Flexibilidad y autoaprendizaje
Manejo de información
Actitud profesional
Trabajo en equipo
Fuente. Manual de Funciones ABB
188
ANEXO 09: DIFERENCIA DE INVENTARIO A CIERRE DE AÑO 2015
Item Código Descripción Fecha Ingreso Cant. Unid. Precio
Unit.
Totales
(Soles)
1 54110180 Rodaje 6004-2Z/C3 marca SKF 29/12/2015 -1.00 PZ 10.67 -10.67
2 54110180 Rodaje 6004-2Z/C3 marca SKF 29/12/2015 -1.00 PZ 10.67 -10.67
3 54200009 Hoja de sierra de 24 dientes 29/12/2015 -2.00 PZ 3.51 -7.02
4 54300012 LIJA P/FE. GRANO 100 ABRALIT 29/12/2015 -12.00 PZ 0.98 -11.76
5 54300022 Lija de Fe # 120 29/12/2015 2.00 PZ 1.00 2.00
6 54300025 Lija al agua # 400 29/12/2015 -2.00 PLG 0.92 -1.84
7 54600009 Lima Redonda Bastarda 6" 29/12/2015 -2.00 PZ 9.46 -18.92
8 55105511 PLATINA CU ELECTR. 99.99% TEMPLE BLAND 1.51X12.65MM 29/12/2015 10.80 KG 30.62 330.70
9 56200004 ALAMBRE REDONDO Ø2.20MM DOBLE ESMALTADO INVETEMP 29/12/2015 -4.40 KG 35.33 -155.45
10 56200004 ALAMBRE REDONDO Ø2.20MM DOBLE ESMALTADO INVETEMP 29/12/2015 -1.00 KG 35.33 -35.33
11 56200004 ALAMBRE REDONDO Ø2.20MM DOBLE ESMALTADO INVETEMP 29/12/2015 -5.40 KG 35.33 -190.78
12 56200008 ALAMBRE RED.25AWG CU-BLAN .2XESM.(0.455) 29/12/2015 -1.00 PZ 32.68 -32.68
13 56200010 ALAMBRE RED.19AWG CU-BLAN 29/12/2015 -1.10 PZ 32.74 -36.01
14 56200016 ALAMBRE RED.11AWG CU-BLAN .2XESM.(2.310) 29/12/2015 -1.90 PZ 32.35 -61.47
15 56200020 ALAMBRE RED.15AWG CU-BLAN .2XESM.(1.440) 29/12/2015 -0.20 KG 33.46 -6.69
16 56200022 ALAMBRE RED.12AWG CU-BLAN .2XESM.(2.050) 29/12/2015 -0.20 KG 32.20 -6.44
17 56200024 ALAMBRE RED.21AWG CU-BLAN .2XESM.(0.724) 29/12/2015 -0.40 PZ 32.14 -12.86
18 56200026 ALAMBRE RED.18AWG CU-BLAN .2XESM.(1.019) 29/12/2015 -0.22 PZ 32.89 -7.24
19 56200028 ALAMBRE RED.23AWG CU-BLAN .2XESM.(0.574) 29/12/2015 1.80 PZ 34.58 62.24
20 56200030 ALAMBRE RED.20AWG CU-BLAN .2XESM.(0.813) 29/12/2015 0.80 PZ 33.76 27.01
21 56200034 ALAMBRE RED.24AWG CU-BLAN .2XESM.(0.511) 29/12/2015 0.60 PZ 33.47 20.08
22 56200036 ALAMBRE RED.22AWG CU-BLAN .2XESM.(0.643) 29/12/2015 0.64 PZ 32.44 20.76
23 56200042 ALAMBRE RED.13AWG CU-BLAN .2XESM.(1.820) 29/12/2015 -0.76 PZ 33.53 -25.48
24 56200048 ALAMBRE RED.16AWG CU-BLAN .2XESM.(1.290) 29/12/2015 -1.00 KG 31.08 -31.08
25 56200370 ALAMBRE RED.28AWG CU-BLAN .2XESM. 29/12/2015 -0.30 KG 39.53 -11.86
26 56200375 ALAMBRE ULTRA SHIELD 20 29/12/2015 3.60 KG 31.65 113.94
27 56200376 ALAMBRE REDONDO ULTRA SHIELD PLUS AWG 18 29/12/2015 -19.84 LB 31.15 -618.02
28 56200376 ALAMBRE REDONDO ULTRA SHIELD PLUS AWG 18 29/12/2015 -19.84 LB 31.15 -618.02
29 56200377 ALAMBRE REDONDO ULTRA SHIELD PLUS AWG 19 29/12/2015 -9.28 LB 23.68 -219.75
30 57000072 PLATINA ESMALTADA INVETER 180R DE 2.8 MM X 4.65 MM 29/12/2015 -0.80 PZ 41.80 -33.44
189
31 57200033 Platina CU 5.86 x 5.86 mm temple blando forro vidri 29/12/2015 -52.40 KG 29.08 -1,523.79
32 57200053 platina de Cu Poliglass 6.00 mm. x 3.30 mm. 29/12/2015 -1.20 KG 27.34 -32.81
33 57400004 PLATINA CU POLIGLAS ER2 180°C DE 6.44X6.44MM 29/12/2015 0.40 PZ 35.12 14.05
34 58200002 Cable EXANE DAA1093 NTXE9 2524U(075) 373MCM 2kV DC 29/12/2015 20.66 PZ 102.42 2,116.00
35 58200030 CABLE SIWO-KUL 6.6KV 50 mm2 29/12/2015 1.20 PZ 82.90 99.48
36 58200032 CABLE SIWO-KUL 6.6KV MMQ35 29/12/2015 1.00 MT 44.67 44.67
37 58200034 Cable Siliconado 14 AWG 29/12/2015 -0.50 PZ 3.40 -1.70
38 58200035 Cable Siliconado 12 AWG 29/12/2015 3.20 PZ 5.17 16.54
39 58600030 CABLE SIWO-KUL 6.6 KV MMQ25 29/12/2015 1.00 PZ 37.16 37.16
40 58600105 CABLE SILICONADO 8 AWG 29/12/2015 0.60 PZ 10.04 6.02
41 58600107 CABLE SILICONADO C/F POLIESTER 16 MM (6 AWG) 29/12/2015 0.60 MT 20.24 12.14
42 58600111 CABLE SILICONADO 3/0 AWG 29/12/2015 0.60 MT 98.69 59.21
43 58600115 CABLE SILICONADO 1/0 AWG 29/12/2015 3.00 MT 59.89 179.67
44 58800050 ALAMBRE REDONDO ULTRA SHIELD PLUS AWG 17 29/12/2015 -21.56 KG 24.69 -532.32
45 58800113 CABLE EXTRAFLEXIBLE3/0AWG 29/12/2015 1.60 MT 72.69 116.30
46 61000026 Nomex Maylar Nomex 0.20mm papel aislante 29/12/2015 0.20 PZ 114.81 22.96
47 61000833 PAPEL FOTOC ATLAS 29/12/2015 -1.20 PZ 81.39 -97.67
48 61000833 PAPEL FOTOC ATLAS 29/12/2015 -1.20 PZ 81.39 -97.67
49 61000837 NOMEX MAYLAR NOMEX 0.30MM 29/12/2015 -0.20 KG 83.71 -16.74
50 62100001 Spaguetti Vidrio Barnizad Clase F 20.00 M M 29/12/2015 -6.88 MT 8.37 -57.59
51 62100087 SPAGUETTI TÉRMICO PARA ALTA TEMPERATURA 10MM 29/12/2015 -2.48 MT 21.19 -52.55
52 62100603 Spaguetti Vid.Barnizado Clase F 14mm 29/12/2015 -0.16 MT 8.08 -1.29
53 62100603 Spaguetti Vid.Barnizado Clase F 14mm 29/12/2015 -0.16 MT 8.08 -1.29
54 62100604 SPAGUETTI VID.BAR.AM.10mm 29/12/2015 -0.88 MT 3.54 -3.12
55 62100607 SPAGUETTI VID.BAR.AMA.2mm 29/12/2015 1.42 MT 0.87 1.24
56 62100608 SPAGUETTI VID.BAR.AMA.3MM 29/12/2015 -8.94 MT 1.14 -10.19
57 62100612 SPAGUETTI VID.BAR.AM.16mm 29/12/2015 1.04 MT 8.60 8.94
58 62100614 SPAGUETTI VID.BAR.AM.12mm 29/12/2015 -0.60 MT 5.82 -3.49
59 62100618 SPAGUETTI VID.BAR.AMA.1mm 29/12/2015 0.94 PZ 0.84 0.79
60 62100624 SPAGUETTI VID.BAR.AMA.4MM 29/12/2015 0.22 MT 1.36 0.30
61 62100625 Spaguetti Vidr.Barnizado de 0.5mm 29/12/2015 0.44 MT 0.73 0.32
62 62100703 SLEEVING INSULATED ACRY VTR-F3ACR 5MM 29/12/2015 -0.80 MT 1.53 -1.22
63 62100703 SLEEVING INSULATED ACRY VTR-F3ACR 5MM 29/12/2015 -0.80 MT 1.53 -1.22
64 62100714 SPAGUETTI VID. BAR. 6MM 29/12/2015 -0.69 MT 2.12 -1.46
65 62100716 SPAGUETTI VID. BAR. 18MM CLASE F 29/12/2015 3.84 MT 8.99 34.52
66 62110024 MANGA TERMOCONTRAIBLE N°18 29/12/2015 1.60 PZ 5.95 9.52
190
67 62110029 MANGA TERMOCONTRAIBLE # 20 29/12/2015 -0.32 PZ 2.40 -0.77
68 62110032 MANGA TERMOCONTRAIBLE #12 29/12/2015 0.33 MT 2.50 0.83
69 62110041 MANGA TERMOCONTRAIBLE #15 29/12/2015 1.37 PZ 3.68 5.04
70 62110042 MANGA TERMOCONTRAIBLE #25 29/12/2015 2.44 PZ 7.02 17.13
71 62210013 Maylar de 0.20 mm 29/12/2015 0.20 KG 27.63 5.53
72 62210029 BRAIDAD DHL 7.00mmx228 Mt 29/12/2015 -2.00 PZ 117.68 -235.36
73 62210031 NOMEX MAYLAR NOMEX 0.18 29/12/2015 0.20 PZ 115.86 23.17
74 62210062 CINTA MASKING TAPE DE 1 29/12/2015 -2.00 ROLL 2.06 -4.12
75 62233160 CORDON DE VIDRIO DE 6MM . 29/12/2015 -15.22 PZ 6.83 -103.95
76 62360007 Placa Vetronite 4mm 1x1Mt 29/12/2015 0.20 PZ 53.39 10.68
77 62360010 PLACA VETRONITE 2MM ART. 432.86 29/12/2015 -0.08 PZ 45.85 -3.67
78 62360021 LAMINA VETRONITE 10mm 29/12/2015 0.60 PZ 33.52 20.11
79 62360025 Plancha Vetronite 0.50mm 29/12/2015 0.20 PZ 55.58 11.12
80 62360206 Placa Vetronite de 3 mm Clase F 29/12/2015 0.30 PZ 36.14 10.84
81 62360208 PLACA VETRONITE DE 1MM CLASE H 29/12/2015 0.20 PZ 43.16 8.63
82 62360209 PLACA VETRONITE DE 4MM CLASE H 29/12/2015 1.40 PZ 88.34 123.68
83 63190036 SPAGUETTI VIDRIO DE 22 MM CLASE F BARNIZADO 29/12/2015 0.40 MT 15.58 6.23
84 67106747 GRASA M-POLYREX EM PAIL 29/12/2015 1.00 PZ 54.95 54.95
85 68300001 THINNER STANDARD 29/12/2015 -1.10 GL 17.50 -19.25
86 68300001 THINNER STANDARD 29/12/2015 -1.10 GL 17.50 -19.25
87 69600087 SOLDADURA SUPERCITO 1/8 PULG 29/12/2015 -0.20 KG 11.01 -2.20
88 69700022 Soldadura de Plata P17 3/32" 29/12/2015 0.14 PZ 826.51 115.71
89 69707019 ARANDELA W 20 MARCA SKF . 29/12/2015 -1.00 PZ 30.83 -30.83
90 69707019 ARANDELA W 20 MARCA SKF . 29/12/2015 -1.00 PZ 30.83 -30.83
1,279.61
191
ANEXO 10: CLASIFICACIÒN ABC STOCK ACTUAL AGOSTO 2016
Item Código Descripción Unidad Cantidad Suma de
Total
%Part.
acumulado
%Consumo
Total
%Consumo
Acumulado Clase
1 40700275 PIPING Pz 2 14965.36 0.59% 15.87% 15.87% A
2 40700021 Metcoloy #2 de 1/8" Tipo: 60T Pz 90.31 6526.70 1.18% 6.92% 22.79% A
3 58800115 CABLE EXTRAFLEXIBLE1 AWG Mt 340.53 6412.18 1.78% 6.80% 29.59% A
4 57200033 Platina CU 5.86 x 5.86 mm temple blando forro vidri Kg 214.4 6234.75 2.37% 6.61% 36.20% A
5 54110124 Rodaje 7330 BCBM Pz 1 5096.24 2.96% 5.40% 41.60% A
6 55105511 PLATINA CU ELECTR. 99.99% TEMPLE BLAND 1.51X12.65MM Kg 157 4807.34 3.55% 5.10% 46.70% A
7 58200002 Cable EXANE DAA1093 NTXE9 2524U(075) 373MCM 2kV DC Pz 21.43 2194.86 4.14% 2.33% 49.03% A
8 58800114 CABLE EXTRAFLEXIBLE1/0AWG Mt 43.17 2126.99 4.73% 2.26% 51.28% A
9 57000072 PLATINA ESMALTADA INVETER 180R DE 2.8 MM X 4.65 MM Pz 48.4 2023.12 5.33% 2.15% 53.43% A
10 40700020 Alambre de base de 1/8" Tipo: 79BA Pz 5 1945.95 5.92% 2.06% 55.49% A
11 54110497 RODAJE NU 326 E1MC3 Pz 1 1837.79 6.51% 1.95% 57.44% A
12 56200016 ALAMBRE RED.11AWG CU-BLAN .2XESM.(2.310) Pz 54.85 1774.40 7.10% 1.88% 59.32% A
13 68306843 SOLVENTE ULTRA SOLVE 40 Gl 20 1656.00 7.69% 1.76% 61.08% A
14 58800113 CABLE EXTRAFLEXIBLE3/0AWG Mt 20 1453.80 8.28% 1.54% 62.62% A
15 58800029 Cable extraflexible 150°C 600 V 10 mm2. Pz 250 1422.50 8.88% 1.51% 64.13% A
16 67300004 COMPONENTE P/BALANCEO DINAMICO SAA00085 Lb 30 1404.30 9.47% 1.49% 65.62% A
17 56200040 ALAMBRE RED.14AWG CU-BLAN .2XESM.(1.620) Kg 44.3 1295.33 10.06% 1.37% 66.99% A
18 3BSM004641-9 TEMP.GUARD Pz 9 1212.21 10.65% 1.29% 68.27% A
19 54110527 RODAJE NU 320 EM1/C3 Pz 1 1126.69 11.24% 1.19% 69.47% A
20 62360209 PLACA VETRONITE DE 4MM CLASE H Pz 1.9 1112.03 11.83% 1.18% 70.65% A
21 58600111 CABLE SILICONADO 3/0 AWG Mt 10.5 1036.25 12.43% 1.10% 71.75% A
22 57400004 PLATINA CU POLIGLAS ER2 180°C DE 6.44X6.44MM Pz 29.1 1021.99 13.02% 1.08% 72.83% A
23 58200030 CABLE SIWO-KUL 6.6KV 50 mm2 Pz 12 994.80 13.61% 1.05% 73.89% A
24 58800032 Cable extraflexible 150°C 600 V 35 mm2. Pz 85.79 966.85 14.20% 1.03% 74.91% A
25 58200061 CABLE EPDM DE ALTA TEMP 1/0 AWG (50MM) BELDEN Pz 8.5 927.18 14.79% 0.98% 75.89% A
26 69707100 SOLDADURA PLATA LEGAMAX 17P 3/32 PULG Kg 1 858.61 15.38% 0.91% 76.80% A
192
27 58200001 Cable SIWO KUL de 6.6 kV de 70 mm2 Pz 12.37 820.38 15.98% 0.87% 77.67% A
28 56200024 ALAMBRE RED.21AWG CU-BLAN .2XESM.(0.724) Pz 23 739.22 16.57% 0.78% 78.46% A
29 40104024 PORTAESCOBILLAS P/PUESTA EN TIERRA (SET) Jgo 3 727.14 17.16% 0.77% 79.23% A
30 27661015 SPACE HEATER Pz 1 722.47 17.75% 0.77% 79.99% A
31 69600002 SOLDADURA SILFUS P-17 DE 3/32 Pz 0.7 601.03 18.34% 0.64% 80.63% A
32 58600115 CABLE SILICONADO 1/0 AWG Mt 9.5 568.96 18.93% 0.60% 81.24% B
33 56200048 ALAMBRE RED.16AWG CU-BLAN .2XESM.(1.290) Kg 19.9 546.26 19.53% 0.58% 81.81% B
34 57200053 platina de Cu Poliglass 6.00 mm. x 3.30 mm. Kg 19 519.46 20.12% 0.55% 82.37% B
35 56200381 ALAMBRE ULTRA SHIELD 15 Lb 15.5 470.43 20.71% 0.50% 82.86% B
36 62360021 LAMINA VETRONITE 10mm Pz 13.8 462.58 21.30% 0.49% 83.35% B
37 54110016 Rodaje 6314/C3 Pz 2 459.94 21.89% 0.49% 83.84% B
38 56200034 ALAMBRE RED.24AWG CU-BLAN .2XESM.(0.511) Pz 13.45 450.17 22.49% 0.48% 84.32% B
39 81009072 MAQUINA ENSUNCHADORA DE 2 Pz 1 450.00 23.08% 0.48% 84.80% B
40 67200116 LOCTITE 401-40 SELLADOR Pz 9 426.10 23.67% 0.45% 85.25% B
41 77017730 PISTOLA DE CALOR 2300W 50 / 660C BOSCH GHG 660 LCD Pz 1 419.80 24.26% 0.45% 85.69% B
42 58600117 CABLE RADIX WIRE II SIL-A-BLEND AWM I A/B FT2 Mt 4.4 411.62 24.85% 0.44% 86.13% B
43 58800030 Cable extraflexible 150°C 600 V 16 mm2. Pz 28.4 375.45 25.44% 0.40% 86.53% B
44 62210069 Nomex Kapton Nom ex 0.25 910mm Kg -0.2 370.86 26.04% 0.39% 86.92% B
45 56200028 ALAMBRE RED.23AWG CU-BLAN .2XESM.(0.574) Pz 10.2 352.72 26.63% 0.37% 87.30% B
46 61000827 Nomex T410 914 x 0.30mm Pz 1.2 346.20 27.22% 0.37% 87.66% B
47 62360208 PLACA VETRONITE DE 1MM CLASE H Pz 4.05 338.99 27.81% 0.36% 88.02% B
48 63190036 SPAGUETTI VIDRIO DE 22 MM CLASE F BARNIZADO Mt 21.2 330.30 28.40% 0.35% 88.37% B
49 32070124 SENSOR DE TEMPERATURA PT-100 SON SENSOR PLANO Pz 2 312.00 28.99% 0.33% 88.70% B
50 32070121 SENSOR PT-100 Ø 4X80MM CON BULBO DE ACERO INOX Pz 1 306.00 29.59% 0.32% 89.03% B
51 62210031 NOMEX MAYLAR NOMEX 0.18 Pz 2.2 300.72 30.18% 0.32% 89.35% B
52 61000837 NOMEX MAYLAR NOMEX 0.30MM Kg 3 295.89 30.77% 0.31% 89.66% B
53 56200020 ALAMBRE RED.15AWG CU-BLAN .2XESM.(1.440) Kg 10.4 289.33 31.36% 0.31% 89.97% B
54 56200042 ALAMBRE RED.13AWG CU-BLAN .2XESM.(1.820) Pz 9.5 275.50 31.95% 0.29% 90.26% B
55 70020059 Terminal estañado 50mm con hueco de 10mm Pz 40 260.80 32.54% 0.28% 90.54% B
56 70022245 TERMINAL DE COMPRESION T35-12 Pz 49 257.25 33.14% 0.27% 90.81% B
57 56200008 ALAMBRE RED.25AWG CU-BLAN .2XESM.(0.455) Pz 7.6 248.37 33.73% 0.26% 91.07% B
193
58 81508434 ESLINGA CIRCULAR 2TNX2MT . Pz 7 241.64 34.32% 0.26% 91.33% B
59 56200036 ALAMBRE RED.22AWG CU-BLAN .2XESM.(0.643) Pz 7 227.08 34.91% 0.24% 91.57% B
60 60400055
PLACA HERMETICAHORIZONTAL DECORA METALICA 4990
MARC Pz 10 210.10 35.50% 0.22% 91.79% B
61 56200026 ALAMBRE RED.18AWG CU-BLAN .2XESM.(1.019) Pz 6.6 198.86 36.09% 0.21% 92.00% B
62 32070114 SENSOR PT-100 Ø 4.5X73MM CON BULBO DE ACERO INOX Pz 1 198.00 36.69% 0.21% 92.21% B
63 56200370 ALAMBRE RED.28AWG CU-BLAN .2XESM. Kg 4.9 193.70 37.28% 0.21% 92.42% B
64 61000028 NOMEX PURO 0.18mm Kg 0.5 190.67 37.87% 0.20% 92.62% B
65 32070120 SENSOR PT-100 Ø 3/16X86MM CON BULBO DE ACERO INOX Pz 1 184.00 38.46% 0.20% 92.81% B
66 81555712 PAÑO FIBRASORB DOBLE 30X 30 CM Pz 399 180.00 39.05% 0.19% 93.01% B
67 62360206 Placa Vetronite de 3 mm Clase F Pz 3.6 170.71 39.64% 0.18% 93.19% B
68 62100603 Spaguetti Vid.Barnizado Clase F 14mm Mt 17.08 162.77 40.24% 0.17% 93.36% B
69 62100001 Spaguetti Vidrio Barnizad Clase F 20.00 M M Mt 11.27 157.67 40.83% 0.17% 93.53% B
70 58600118 CABLE SENSOR RADIX WIRE II SIL-A-BLEND AWM I Mt 7.6 155.04 41.42% 0.16% 93.69% B
71 81508674 ESLINGA CIRCULAR polyester de 3tn x 3mts Pz 2 144.22 42.01% 0.15% 93.84% B
72 70037120 INSERTO HEMBRA HCC 4-F PHOENIX CONTACT Pz 7 143.71 42.60% 0.15% 94.00% B
73 62233160 CORDON DE VIDRIO DE 6MM . Pz 20.19 137.90 43.20% 0.15% 94.14% B
74 54110564 RODAJE 6214/C3 Pz 1 137.44 43.79% 0.15% 94.29% B
75 74000005 Cinta Aislante super 33 Pz 9 137.16 44.38% 0.15% 94.43% B
76 69700004 SOLDADURA DE PLATA 15P 3/ 32 PULGADAS Kg 0.2 136.80 44.97% 0.15% 94.58% B
77 58200035 Cable Siliconado 12 AWG Pz 25 129.25 45.56% 0.14% 94.72% B
78 70020039 Terminal Talma de 25mm2 con hueco de 10mm Pz 48 128.16 46.15% 0.14% 94.85% B
79 66100031 FRISA DE 3/8X1 Mt 10 118.10 46.75% 0.13% 94.98% B
80 62100604 SPAGUETTI VID.BAR.AM.10mm Mt 28.56 115.38 47.34% 0.12% 95.10% C
81 64000055 RETEN Mt 10 114.40 47.93% 0.12% 95.22% C
82 82650032 ADAPTADOR PARA FILTROS . Par 13 112.97 48.52% 0.12% 95.34% C
83 81508526 ESLINGA DE POLIESTER OJO duplex de 3TNx1MT Pz 6 110.58 49.11% 0.12% 95.46% C
84 58200006 Cable Siliconado 10 AWG Mt 14.5 104.69 49.70% 0.11% 95.57% C
85 62100610 SPAGUETTI VID.BAR.AMA 8MM Mt 32.5 102.05 50.30% 0.11% 95.68% C
86 81508512 STRECH FILM DE 18 Pz 6 101.82 50.89% 0.11% 95.78% C
87 66100049 FRISA ESPONJOSA DE 1/4 X 1 1/4 Mt 20 101.20 51.48% 0.11% 95.89% C
194
88 62100614 SPAGUETTI VID.BAR.AM.12mm Mt 15 100.87 52.07% 0.11% 96.00% C
89 81550706 Paño Duraclean Celeste Medida 30 x 40 cms. Pz 289 100.00 52.66% 0.11% 96.10% C
90 58800163 CABLE PARA PUESTA TIERRA CPT 14 AWG (AMARILLO - VE Mt 100 98.00 53.25% 0.10% 96.21% C
91 81508273 ESLINGAS Pz 5 96.55 53.85% 0.10% 96.31% C
92 82050256 TRAJE IMPERMEABLE BLANCO TALLA L Pz 6 95.70 54.44% 0.10% 96.41% C
93 82650025 CARTUCHO CONTRA VO Y GA . Par 3 91.20 55.03% 0.10% 96.51% C
94 63046305 APLICADOR DE SILICONA Pz 2 90.00 55.62% 0.10% 96.60% C
95 54305455
PORTACANDADO 25 MM PARA 6 CANDADOS CON MUESCAS
PAND Pz 5 85.90 56.21% 0.09% 96.70% C
96 58600105 CABLE SILICONADO 8 AWG Pz 8.5 85.34 56.80% 0.09% 96.79% C
97 82800051 Retenedor para filtros de alta eficiencia 3M 502 Pz 24 85.20 57.40% 0.09% 96.88% C
98 58200037 Cable Siliconado 2AWG Mt 1.7 84.86 57.99% 0.09% 96.97% C
99 62210021 Cinta remicaflex de 0.14 x 20 mm x 50 m. Pz 2 84.38 58.58% 0.09% 97.06% C
100 81508487 TOMACORRIENTE UNIVERSAL LEVITON Pz 10 83.20 59.17% 0.09% 97.14% C
101 54600012 Lima Redonda Bastarda 12" Pz 4 81.76 59.76% 0.09% 97.23% C
102 62210016 CINTA DE ALGODON 1/2". Pz 20 81.40 60.36% 0.09% 97.32% C
103 62100608 SPAGUETTI VID.BAR.AMA.3MM Mt 55.8 77.56 60.95% 0.08% 97.40% C
104 62210042 BRAIDAD DHL 4.0 mmx228 Mt Pz 1 77.39 61.54% 0.08% 97.48% C
105 62110017 Manga termo contraible Diam.18mm,F-18, negro Mt 12.8 75.65 62.13% 0.08% 97.56% C
106 81500001 Brocha de 1 1/2" Pz 19 74.80 62.72% 0.08% 97.64% C
107 70022138 TERMINAL DE COMPRESIÓN T10-6 Pz 47 73.79 63.31% 0.08% 97.72% C
108 54200008 Hoja de sierra de 18 dientes Pz 21 73.50 63.91% 0.08% 97.80% C
109 54300022 Lija de Fe # 120 Pz 67 69.36 64.50% 0.07% 97.87% C
110 81508435 ESLINGA DE POLIESTER OJO duplex de 1TNx2MT Pz 4 68.32 65.09% 0.07% 97.94% C
111 62210055 CINTA AISL. VERDE 3/4*20m 3M TEMFLEX1600 Rollo 14 68.18 65.68% 0.07% 98.02% C
112 62110041 MANGA TERMOCONTRAIBLE #15 Pz 17.48 66.77 66.27% 0.07% 98.09% C
113 70740065 TERMINAL DE COMPRESION T35-10 Pz 16 66.72 66.86% 0.07% 98.16% C
114 62210052 CINTA AISL. ROJO 3/4*20m 3M TEMFLEX1600 Rollo 14 66.22 67.46% 0.07% 98.23% C
115 62210053 CINTA AISL. AZUL 3/4*20m 3M TEMFLEX1600 Rollo 14 66.08 68.05% 0.07% 98.30% C
116 62110029 MANGA TERMOCONTRAIBLE # 20 Pz 10 63.90 68.64% 0.07% 98.37% C
117 54300016 LIJA GR.GRUESO(40-3) P.FE ,PLIEGOS Pz 44 63.36 69.23% 0.07% 98.43% C
195
118 62211892 CINTA AISLANTE COLOR NEGR 3M 1600 Pz 13 62.66 69.82% 0.07% 98.50% C
119 70020041 Terminal Talma de 16mm2 con hueco de 8mm Pz 30 58.50 70.41% 0.06% 98.56% C
120 62110042 MANGA TERMOCONTRAIBLE #25 Pz 8.02 55.18 71.01% 0.06% 98.62% C
121 70022086 TERMINAL DE COMPRESION T70-10 Pz 6 54.30 71.60% 0.06% 98.68% C
122 54200009 Hoja de sierra de 24 dientes Pz 15 53.10 72.19% 0.06% 98.73% C
123 62100714 SPAGUETTI VID. BAR. 6MM Mt 19.12 47.61 72.78% 0.05% 98.78% C
124 64008883 SEGURO SEGGER A-160 Pz 1 47.53 73.37% 0.05% 98.83% C
125 60400057 ENCHUFE INDUST 3X32A +T 415 V IP44 6H Pz 3 46.50 73.96% 0.05% 98.88% C
126 54300028 LIJA AL AGUA # 100 Pz 53 45.05 74.56% 0.05% 98.93% C
127 54600002 Lima plana bastarda de 8" Pz 4 44.80 75.15% 0.05% 98.98% C
128 62211870 CINTA REMICAFLEX 0.14 X 3/4´´ X 50 MTS Rollo 1 44.16 75.74% 0.05% 99.03% C
129 61000824 NOMEX MAYLAR NOMEX 0.25 N50M125N 0.24X900/ Kg 0.4 43.76 76.33% 0.05% 99.07% C
130 81550101 Brocha de 2' Pz 6 43.04 76.92% 0.05% 99.12% C
131 54030013 CANDADO DE ALUMINIO ROJO GRILLETE LARGO PANDUIT Pz 1 42.22 77.51% 0.04% 99.16% C
132 05950103 CINTA VULCANIZANTE 23 Rollo 1 40.42 78.11% 0.04% 99.21% C
133 64064429 PLANCHA DE NITRILO 3MM Pz 1 39.77 78.70% 0.04% 99.25% C
134 58200034 Cable Siliconado 14 AWG Pz 11.5 39.10 79.29% 0.04% 99.29% C
135 82300133 GUANTE DE BADANA Talla M Par 2.13 37.76 79.88% 0.04% 99.33% C
136 70200238 TERMINAL DE COMPRESION T50-10 Pz 7 37.59 80.47% 0.04% 99.37% C
137 58200004 Cable Siliconado 18 AWG Mt 21.6 36.07 81.07% 0.04% 99.41% C
138 64008794 VRING VA-50 Pz 8 33.52 81.66% 0.04% 99.44% C
139 62360025 Plancha Vetronite 0.50mm Pz 0.6 33.35 82.25% 0.04% 99.48% C
140 62100625 Spaguetti Vidr.Barnizado de 0.5mm Mt 40.12 32.90 82.84% 0.03% 99.51% C
141 62210062 CINTA MASKING TAPE DE 1 Rollo 11 32.28 83.43% 0.03% 99.55% C
142 70037119 COMPENSADOR DE TRACCION HCC 4-SR PHOENIX Pz 7 31.78 84.02% 0.03% 99.58% C
143 60400056 TOMACORRIENTE PARA EMPOT. INCLIN 3X32A +T 415 VIP44 Pz 2 30.28 84.62% 0.03% 99.61% C
144 62100618 SPAGUETTI VID.BAR.AMA.1mm Pz 31.94 29.07 85.21% 0.03% 99.64% C
145 58600107 CABLE SILICONADO C/F POLIESTER 16 MM (6 AWG) Mt 1.4 28.34 85.80% 0.03% 99.67% C
146 64008797 VRING VA-45 Pz 5 25.40 86.39% 0.03% 99.70% C
147 54300025 Lija al agua # 400 Plg 26 23.92 86.98% 0.03% 99.73% C
148 74500490 ENCHUFE PLANO 2X15A + T N . Pz 4 22.96 87.57% 0.02% 99.75% C
196
149 81500042 CINTA TEFLON 1/2 PULG Rollo 28 22.96 88.17% 0.02% 99.77% C
150 54300012 LIJA P/FE. GRANO 100 ABRALIT Pz 10 21.44 88.76% 0.02% 99.80% C
151 62211895 CINTA AISLANTE COLOR AMAR 3M 1600 Pz 4 18.68 89.35% 0.02% 99.82% C
152 64008820 VRING VA-70 . Pz 2 17.12 89.94% 0.02% 99.84% C
153 67106718 SILICONA GRIS ALTA TEMPE Pz 2 17.00 90.53% 0.02% 99.85% C
154 62210046 CINTA FILAMENTADA TAPE 897 DE 20MMX50MTS Rollo 1 13.46 91.12% 0.01% 99.87% C
155 81508471 BALDE PLASTICO 1 GLN Pz 5 12.50 91.72% 0.01% 99.88% C
156 62210013 Maylar de 0.20 mm Kg -0.6 12.28 92.31% 0.01% 99.89% C
157 58600110 CABLE SILICONADO 2/0 AWG Mt -1 12.05 92.90% 0.01% 99.91% C
158 54300024 Lija al agua # 600 Pz 20 12.00 93.49% 0.01% 99.92% C
159 62100624 SPAGUETTI VID.BAR.AMA.4MM Mt -37.8 11.38 94.08% 0.01% 99.93% C
160 58800036 Cable extra flexible 150 600V de 700 mm2 Pz 0.42 10.34 94.67% 0.01% 99.94% C
161 54600001 Lima plana bastarda de 6" Pz 1 8.80 95.27% 0.01% 99.95% C
162 62100716 SPAGUETTI VID. BAR. 18MM CLASE F Mt 0.92 8.27 95.86% 0.01% 99.96% C
163 82758276 RESPIRADOR LIBRE MANT. N95 contra polvos 9210 Pz 1 8.09 96.45% 0.01% 99.97% C
164 56200010 ALAMBRE RED.19AWG CU-BLAN Pz -6.2 6.55 97.04% 0.01% 99.98% C
165 58200005 Cable Siliconado 16 AWG Mt 1.47 6.06 97.63% 0.01% 99.98% C
166 62100612 SPAGUETTI VID.BAR.AM.16mm Mt 0.52 4.67 98.22% 0.00% 99.99% C
167 64008928 ANILLO SEGGER A-70 Pz 1 4.38 98.82% 0.00% 99.99% C
168 62100607 SPAGUETTI VID.BAR.AMA.2mm Mt 4.71 4.10 99.41% 0.00% 100.00% C
169 58800031 Cable extraflexible 150°C 600 V 25 mm2. Pz 0.41 3.30 100.00% 0.00% 100.00% C
94310.48
197
ANEXO 11: PROCEDIMIENTO DE COMPRAS Objetivo:
Este procedimiento tiene por objetivo describir el sistema utilizado para asegurar que
las compras tanto nacionales como las importaciones, dentro del alcance de este
procedimiento, se lleven a cabo en condiciones controladas y conforme a requisitos
especificados.
Alcance:
El procedimiento se aplica a las Órdenes de Compra que se realizan a proveedores
de productos o servicios dentro del marco de nuestro Sistema de Gestión de Calidad,
basado en la norma ISO 9001:2008
Definiciones:
Comprador: Personal corporativo encargado de las funciones operativas
Local SCM: Responsable de la Logística de una División
Proveedor Interno: Proveedor del Grupo ABB
Proveedor Externo: Proveedor que no pertenece al Grupo ABB, puede ser local o
importado.
Producto: Materiales, piezas, muestras, etc.
Activos Fijos: Máquinas, equipos usados directa o indirectamente en la gestión de
operaciones y/o administración.
Responsabilidades:
La responsabilidad de cada compra está asignada directamente a cada Comprador.
Proceso
Solicitud de Cotización
La solicitud de cotización es generada por el usuario a través del sistema SCM, en el
cual deberá ingresar la descripción del material y la cantidad a cotizar, asimismo, el
usuario puede adjuntar cotizaciones, documentos técnicos, recomendar proveedores,
entre otros.
La Solicitud es enviada al Comprador mediante el sistema y es alertado por la llegada
de un correo electrónico en el cual le indica el N° correlativo de solicitud de cotización.
198
El Comprador realiza las cotizaciones respectivas en base a lo indicado por el usuario
e ingresa las mismas en el Sistema SCM, realizando un cuadro comparativo y una
recomendación del proveedor a escoger. El Comprador envía la Solicitud de
Aprobación de Cotización al Usuario, quien, de estar a favor de lo recomendado, emite
la aprobación para que se realice una OC.
Solicitud de Orden de Compra
La Solicitud de Orden de Compra (SOC) es generada en el Sistema SCM por el
Usuario solicitante, en el cual debe ingresar toda la información requerida como
obligatoria para concretar la compra:
Cantidad
Descripción del material o servicio
Unidad de medida
Código
Centro de Costos, BU y OP
Nombre del proveedor
Cualquier nota importante que facilite el proceso de compra, tal como Protocolos de
Prueba del Producto u otros documentos necesarios.
Notas:
a) Para que se procese la SOC se necesita que estén todos los datos solicitados.
b) Las aprobaciones respectivas de las SOC’s (en físico) cuentan con validez sólo
para las áreas usuarias.
c) En caso se haya iniciado el proceso desde la Solicitud de Cotización, este paso
puede ser obviado
Aprobación de Órdenes de Compra
Todas las Órdenes de Compra manejadas por el Sistema SCM deben tener 02 firmas
aprobatorias para continuar su flujo y ser emitidas como tal.
Generación de la Orden de Compra
Una vez que se ha aprobado la compra con ambas firmas, el Comprador recibe una
alerta con la cual se habilita la opción de generar la OC respectiva.
Las Órdenes de Compra por montos superiores a USD 10,000 requieren 3
cotizaciones. Salvo excepciones tales como que el proveedor sea seleccionado por el
199
cliente o que el proveedor es distribuidor exclusivo o se cuenta con un contrato marco
vigente con proveedores homologados. Cualquier excepción debe ser aprobada por
el Controller de la unidad de negocios.
El Comprador mediante el Sistema SCM genera la OC indicando la letra
correspondiente a la codificación de la división solicitante.
Una vez generado el N° de la OC, el Comprador ingresa al ERP iScala para obtener
la OC como documento y proceder a su envío.
Para las OC locales, se envían mediante el Sistema Ebiz, el cual permite el envío en
línea desde el ERP iScala a una bandeja virtual a la cual todos los proveedores locales
tienen acceso para poder visualizar, aceptar, confirmar la OC, asimismo, ingresar la
fecha de realización de la misma a fin de medir su cumplimiento. Todo esto es alertado
al comprador mediante correos electrónicos automáticos enviados por el sistema Ebiz.
Para las OC importadas se realiza de la forma tradicional del envío por Lotus Notes
(e-mail usado en ABB). La confirmación de la OC por parte del proveedor importado
se realiza mediante el envío de un Order Acknowledgement (OA) en el cual indica la
fecha de salida de fábrica (Fecha ExWorks). Toda modificación de una OC en este
proceso genera su anulación y su reproceso con una nueva numeración y aprobación.
Seguimiento de la Orden de Compra
El seguimiento de las OC locales se realiza en base a lo ingresado en el Sistema Ebiz,
verificando que se cumpla la fecha acordada por el proveedor al momento de la
aceptación de la OC.
Para el caso de las OC importadas, el seguimiento se realiza mediante correos
electrónicos, verificando que se cumpla la fecha establecida en la OA y, dependiendo
del Incoterm, se gestiona su traslado con un Agente de Carga, su paso por Aduanas
hasta la recepción en el Almacén.
Los sistemas utilizados para el seguimiento de OC son: Correos electrónicos, Sistema
SCM, herramientas del iScala u otra del proveedor, Forwarder o del Agente de
Aduanas, cuadros seguimiento o reporte manejados por cada comprador.
200
Una vez llegados los ítems comprados a las instalaciones de ABB. El Almacén emite
un aviso de llegada de la carga al Comprador y al usuario solicitante luego de su
recepción.
Regularizaciones
No existen regularizaciones de compras generadas por los usuarios. Las excepciones
deben ser aprobadas por el Controller y Businnes Unite Manager de la BA respectiva.
Ninguna persona ajena a Logística podrá coordinar servicios o entrega de materiales
sin OC aprobada. Las excepciones deben ser aprobadas por el Controller y BU
manager antes de solicitar a logística la emisión de la orden.
201
ANEXO 12: PROCEDIMIENTO DE RECEPCIÓN DE MATERIALES
Objetivo:
Normar la recepción física de materiales, piezas y equipos, así como la identificación
y almacenamiento.
Alcance:
Establece lineamientos aplicables al responsable de recepción, almacenero, Jefe de
Almacén, Local SCM’s, responsable de control de calidad, responsable de ventas y
usuarios solicitantes de productos
Definiciones:
Se considera la siguiente definición durante el desarrollo del procedimiento:
Hoja de Seguridad (MSDS): Documento que proporciona información relacionada con
los materiales peligrosos.
Proceso
Recepción de Órdenes de Compra Locales
Ingresa el transporte con la mercadería hasta el almacén con materiales o equipos
entregando guía de remisión.
El responsable de recepción contrasta la guía de remisión del proveedor con la O/C
emitida por ABB, tomando en cuenta la cantidad, dimensiones, pesos, faltantes y/o
daños de ser el caso, fecha de vencimiento, modelo, etc. Si todo es conforme, se
procede a la recepción física del material.
El responsable de recepción envía el material a la zona de tránsito para su
identificación y almacenamiento.
El responsable de recepción comunica vía e-mail el aviso de llegada al local SCM,
usuario y responsable de control de calidad, en caso se traten de productos que deban
ser inspeccionados.
Si existiese un producto No Conforme en almacén posterior a la inspección de
recepción se comunicará al local SCM (vía e-mail) para iniciar con el proceso de
devolución o reclamo al proveedor.
202
Recepción de Órdenes de Compra de Importación
El responsable de recepción verifica el archivo de seguimiento de los local SCM y
solicita la información necesaria para programar los equipos y personal para la
descarga de bultos sobre dimensionados.
Responsable de recepción recibe y revisa la guía de remisión del forwarder y una
copia del packing list del proveedor que corresponda.
El responsable de recepción se encarga de contrastar la guía de remisión del
forwarder tomando en cuenta las dimensiones, pesos, faltantes y/o daños de ser el
caso, si hubiera alguna disconformidad con los bultos se anota en la guía de remisión
del forwarder y en la hoja de control de recepción de importaciones.
El almacenero transporta los bultos a la zona de tránsito para la revisión e
identificación de la mercadería.
El responsable de recepción comunica vía e-mail el aviso de llegada a los usuarios, al
local SCM y/o al responsable de control de calidad de la unidad de negocios, en caso
se traten de productos que deban ser inspeccionados en la recepción.
Se procede a ingresar la información de lo recibido en el ERP
Si existiese un Producto No Conforme en almacén posterior a la inspección de
recepción, esta deberá ser comunicada al Local SCM (vía e-mail) para iniciar con el
proceso de devolución o reclamo al proveedor e inspección por parte del seguro.
Recepción de Gases Líquidos
La recepción de gases líquidos se efectuará previa presentación por el proveedor de
la Hoja de Seguridad (MSDS)
El proveedor deberá contar con dos operarios para proceder con la descarga.
Luego se siguen los siguientes pasos:
Liberar el cilindro de su compartimiento de transporte y girándolo sobre su base
desplazarlo hasta el borde de la plataforma de la unidad donde se encuentra ubicado
el rodillo.
Una vez sobre el filo del rodillo inclinarlo con cuidado hasta llegar casi a una posición
vertical y deslizarlo sobre el rodillo hacia afuera.
El operador ubicado a nivel del piso debe coger el cilindro por la base del mismo y
guiándolo hacia afuera tender a enderezarlo viendo de dirigir la base del cilindro hacia
la plancha de jebe.
203
Paralelamente el operador ubicado en la parte superior del camión debe acompañar
el descenso del cilindro sujetándolo permanentemente hasta que el cilindro toque la
plancha de jebe y sea de fácil manipuleo por el operador que está a nivel del piso.
Luego se procederá a cargar los cilindros de acuerdo a su característica de
compatibilidad y físicos, gases incompatibles deben ser separados.
Recepción de Materiales Peligrosos
Es responsabilidad del encargado de la recepción que los materiales peligrosos estén
debidamente identificados y cuenten con sus hojas de seguridad (MSDS)
Antes de aceptar cualquier material peligroso para su almacenamiento se debe
verificar que el envase se encuentre en perfectas condiciones.
Los materiales peligrosos deben ser almacenados de acuerdo a sus características
de compatibilidad y con las indicaciones de la hoja de seguridad proporcionada por el
proveedor, los materiales que sean incompatibles deben ser separados.
El área de almacenamiento para los materiales peligrosos debe estar debidamente
ventilada.
Recepción de equipos para reparación y suministros del cliente
Los responsables de ventas informan al área de almacén la recepción del equipo y/o
suministros a reparar.
El responsable de recepción en coordinación con el supervisor del área involucrada
procede a la recepción de los productos y/o equipos y los descarga en el área
previamente asignada.
El responsable de recepción comunica la llegada de los productos a las áreas
involucradas vía e mail.
204
ANEXO 13: PROCEDIMIENTO DE ALMACENAMIENTO Y CONSERVACIÓN
Objetivo:
Establecer procedimientos para el almacenaje y conservación de materiales y
productos con la finalidad de prevenirlos contra daños y/o deterioros.
Alcance:
Cubre a todos los productos en custodia de almacén
Proceso
Almacén de Materiales
Todo material que no posea embalaje es almacenado bajo techo, para protegerlo
contra el polvo y la humedad.
Se dispone de áreas establecidas para el almacenamiento. Los materiales o insumos
de gran volumen, se ubican en el Área de Almacén de equipos.
El aceite es recepcionado en contenedores.
La madera se almacena horizontalmente, con separaciones entre listón y listón, bajo
techo.
Las cintas de vidrio son recepcionadas y refrigeradas para su conservación.
Los materiales auxiliares, como por ejemplo: pernos, arandelas, empaquetaduras,
bisagras, etc. se almacenan en bolsas plásticas.
Los instrumentos de medición, como por ejemplo: voltímetros, amperímetros, etc. se
conservan en sus envases originales.
Los papeles aislantes se guardan en cajas de madera y así se mantienen hasta su
utilización
Almacén de Equipos
El equipo que no se entrega al Cliente deberá ser cubierto con plástico y almacenado
en un lugar seco, limpio y protegido contra temperaturas bajas y el clima.
205
ANEXO 14: CLASIFICACIÓN ABC MULTICRITERIO VALOR Y CRITICIDAD
Item
Código Descripción Suma de Precio
Total (Soles) %Consumo
Total %Consumo Acumulado
Clase Frecuencia de
Salidas %
Frecuencia Clasficació
n
1 40700274 MOTOR PUMP -135135.00 13.65% 13.65% A 1 0.02% B
2 74597740 DE BEARING FOR FORCED LUB RICATION 8100003696.01 /2
-48281.90 4.88% 18.53% A 1 0.02% B
3 74597739 NDE BEARING 8100003696.01 /2.04 -46767.96 4.72% 23.25% A 1 0.02% B
4 54110507 RODAJE 6338 VL0241 -35728.88 3.61% 26.86% A 2 0.05% B
5 54110506 RODAJE 6334 VL0241 -24091.32 2.43% 29.29% A 2 0.05% B
6 GME9323007R000
1 Bearing bush 140 GME9 323007R0001 -21791.00 2.20% 31.50% A 1 0.02% B
7 54100016 RODAJE NU 326 ECM/C3 . -20387.85 2.06% 33.56% A 7 0.17% A
8 54110449 RODAJE 22230 CC/C3W33 -20280.59 2.05% 35.60% A 10 0.25% A
9 GME9323005R000
1 Bearing bush 105 GME9 323005R0001 -19300.60 1.95% 37.55% A 1 0.02% B
10 54110509 RODAJE NU238 ECM VL0241 -15620.01 1.58% 39.13% A 2 0.05% B
11 74612627 SENSOR MAPRO VELOCITY MOD CMSS 530 A100A MR-ISO LF
-15347.00 1.55% 40.68% A 2 0.05% B
12 40700306 COMPLETE BLOWER ASSY FOR MOTOR ID 7403675
-14689.18 1.48% 42.17% A 1 0.02% B
13 54110151 Rodaje N222 ECM/C3 -14351.92 1.45% 43.62% A 7 0.17% A
14 3AFP9874459 BEARING SHELL DE -13977.64 1.41% 45.03% A 1 0.02% B
15 54100003 RODAJE NU 234 ECML/C3 -13843.20 1.40% 46.43% A 6 0.15% A
16 3AFP9875810 BEARING SHELL / DEND -13529.59 1.37% 47.79% A 1 0.02% B
17 3AFP9876864 BEARING SHELL NDE -13056.61 1.32% 49.11% A 1 0.02% B
18 3AFP9874458 BEARING SHELL / NEND -12648.73 1.28% 50.39% A 1 0.02% B
19 69500173 MECHANICAL SEAL 801-02500 -12168.94 1.23% 51.62% A 3 0.07% B
20 57400004 PLATINA CU POLIGLAS ER2 180°C DE 6.44X6.44MM
-11937.29 1.21% 52.82% A 6 0.15% A
21 54110510 RODAJE 6234 VL0241 -11656.58 1.18% 54.00% A 2 0.05% B
22 58800050 ALAMBRE REDONDO ULTRA SHIELD PLUS AWG 17
-9289.91 0.94% 54.94% A 10 0.25% A
23 3AFP5303448 INNER BLOWER / C -8749.88 0.88% 55.82% A 1 0.02% B
24 54110124 Rodaje 7330 BCBM -8482.34 0.86% 56.68% A 1 0.02% B
25 HTAM124621P000
8 LABYRINTH SEAL 18-225 -8453.96 0.85% 57.53% A 2 0.05% B
206
26 HTAM124621P000
9 LABYRINTH SEAL 18-225 -8453.96 0.85% 58.39% A 2 0.05% B
27 3AFP5300132 FAN < = / C -7984.27 0.81% 59.19% A 1 0.02% B
28 56200048 ALAMBRE RED.16AWG CU-BLAN .2XESM.(1.290)
-7647.69 0.77% 59.97% A 14 0.34% A
29 54110514 RODAJE SKF 6326 M/C3 VL0241 -7601.21 0.77% 60.74% A 1 0.02% B
30 54110019 Rodaje 6320 C3 -7498.18 0.76% 61.49% A 12 0.30% A
31 54100029 RODAJE 29338 E -6925.23 0.70% 62.19% A 1 0.02% B
32 54110508 RODAJE NU234 ECM VL0241 -6699.18 0.68% 62.87% A 1 0.02% B
33 3AFP9901199 FLOATING LABYRINTH SEAL DE / NDE -6468.52 0.65% 63.52% A 1 0.02% B
34 69500156 MECHANICAL SEAL # 801-025 26818-9 -6444.60 0.65% 64.17% A 1 0.02% B
35 3AFP9901198 FLOATING LABYRINTH SEAL/ DEND -5684.52 0.57% 64.75% A 2 0.05% B
36 56200038 ALAMBRE RED.17AWG CU-BLAN .2XESM.(1.140)
-5527.29 0.56% 65.31% A 14 0.34% A
37 56200042 ALAMBRE RED.13AWG CU-BLAN .2XESM.(1.820)
-5437.46 0.55% 65.86% A 9 0.22% A
38 54110288 Rodaje 7326BCBM marca SKF -5393.30 0.54% 66.40% A 1 0.02% B
39 40700021 Metcoloy #2 de 1/8" Tipo: 60T -5232.22 0.53% 66.93% A 18 0.44% A
40 3AFP9874641 OIL RING/ DEND -5113.50 0.52% 67.44% A 2 0.05% B
41 54110085 Rodaje 22226 E/C3 -4891.23 0.49% 67.94% A 5 0.12% B
42 57400004 PLATINA CU POLIGLAS ER2 180°C DE 6.44X6.44MM
-4779.83 0.48% 68.42% A 6 0.15% A
43 3AFP60139679 RESISTANCE TEMPERATURE DETECTOR -4747.32 0.48% 68.90% A 1 0.02% B
44 K687505R0004 Lubrication ring 140 K 687505R0004 -4669.50 0.47% 69.37% A 1 0.02% B
45 3AFP9876862 OIL RING DE / NDE -4572.72 0.46% 69.83% A 1 0.02% B
46 67000106 Varnish Dolph´s BC-359MS Barniz -4477.55 0.45% 70.29% A 22 0.54% A
47 32070119 SENSOR PT-100 Ø 6.25X28MM CON BULBO DE ACERO INOX
-4464.00 0.45% 70.74% A 8 0.20% A
48 54110512 RODAMIENTO NU 320 E M1 C3 -4430.50 0.45% 71.19% A 5 0.12% B
49 74612628 ACCELEROMETER SENSOR METRIX SA6200A-001
-4307.52 0.44% 71.62% A 2 0.05% B
50 54110505 RODAMIENTO NP 320 M/C4 -3931.20 0.40% 72.02% A 1 0.02% B
51 67010007 RESINA AISLANTE 3032 MARCA VON ROLL ISOLA
-3915.50 0.40% 72.41% A 17 0.42% A
52 81555712 PAÑO FIBRASORB DOBLE 30X 30 CM -3652.00 0.37% 72.78% A 93 2.29% A
53 61000835 NOMEX KAPTON NOMEX 0.3 -3556.81 0.36% 73.14% A 8 0.20% A
54 68100168 REDUCTOR INDUSTRAL DOLPH -100-55 VM-P NAPHTA
-3464.10 0.35% 73.49% A 13 0.32% A
55 NB426450P0023 Lubrication ring NB 426450P0023 -3424.30 0.35% 73.84% A 1 0.02% B
207
56 54110017 Rodaje 6319 C3 -3347.39 0.34% 74.18% A 7 0.17% A
57 3AFP9870499 SUPPORT INSULATOR / B -3320.80 0.34% 74.51% A 1 0.02% B
58 58800050 ALAMBRE REDONDO ULTRA SHIELD PLUS AWG 17
-3291.67 0.33% 74.84% A 10 0.25% A
59 54110523 RODAJE 29338 E1 -3281.78 0.33% 75.18% A 1 0.02% B
60 69600018 ACETILENO INCLUIR HOJA DE SEGURIDAD -2964.00 0.30% 75.47% A 6 0.15% A
61 56200376 ALAMBRE REDONDO ULTRA SHIELD PLUS AWG 18
-2942.43 0.30% 75.77% A 5 0.12% B
62 56200040 ALAMBRE RED.14AWG CU-BLAN .2XESM.(1.620)
-2931.90 0.30% 76.07% A 3 0.07% B
63 58200037 Cable Siliconado 2AWG -2858.09 0.29% 76.36% A 6 0.15% A
64 54110537 RODAJE N 224 EM1/C3 -2776.08 0.28% 76.64% A 2 0.05% B
65 HTAM328580P000
2 RTD FOR BEARINGS -2741.62 0.28% 76.91% A 1 0.02% B
66 82050256 TRAJE IMPERMEABLE BLANCO TALLA L -2582.00 0.26% 77.17% A 112 2.76% A
67 3AFP9870328 SURGE ARRESTER -2569.35 0.26% 77.43% A 1 0.02% B
68 54110308 Rodaje NU328ECM/C3 marca SKF -2563.45 0.26% 77.69% A 1 0.02% B
69 54110497 RODAJE NU 326 E1MC3 -2540.00 0.26% 77.95% A 1 0.02% B
70 54110322 Rodaje 29328 E -2519.44 0.25% 78.20% A 1 0.02% B
71 54110115 Rodaje 7226 BCBM -2459.76 0.25% 78.45% A 2 0.05% B
72 67100015 Grasa LGHP2/18 marca SKF -2361.05 0.24% 78.69% A 5 0.12% B
73 81550706 Paño Duraclean Celeste Medida 30 x 40 cms. -2358.10 0.24% 78.93% A 76 1.87% A
74 40700020 Alambre de base de 1/8" Tipo: 79BA -2335.14 0.24% 79.17% A 7 0.17% A
75 32070117 SENSOR PT-100 Ø 3/16X95MM CON BULBO DE ACERO INOX.
-2328.00 0.24% 79.40% A 3 0.07% B
76 68306842 DC SUPER DRAIN NCH -2282.80 0.23% 79.63% A 3 0.07% B
77 54110502 RODAMIENTOS N 222 ECM -2264.14 0.23% 79.86% A 1 0.02% B
78 33400030 LUZ DE LED ULTRA-BRILLANT CON BASE MAGNETICA
-2255.82 0.23% 80.09% A 1 0.02% B
79 67000107 BARNIZ ANTIFLAS COLOR ROJ -2237.84 0.23% 80.31% A 49 1.21% A
80 54110328 Rodaje 6328M /C3 -2233.83 0.23% 80.54% A 1 0.02% B
81 67200116 LOCTITE 401-40 SELLADOR -2232.61 0.23% 80.76% A 58 1.43% A
82 62210069 Nomex Kapton Nom ex 0.25 910mm -2204.88 0.22% 80.99% A 10 0.25% A
83 54110511 RODAJE 29420 E -2179.18 0.22% 81.21% B 1 0.02% B
84 54110305 Rodaje NU326ECM/C3 marca SKF -2167.67 0.22% 81.43% B 1 0.02% B
85 3AFP99869646 SPACE HEATER 110-120 V / 500 W -2128.46 0.22% 81.64% B 1 0.02% B
86 54110006 Rodaje 6230 C3 -2062.00 0.21% 81.85% B 1 0.02% B
208
87 54110356 RODAJE 6234 MC3 -2054.00 0.21% 82.06% B 1 0.02% B
88 54100034 RODAJE NU 234 EM1 -2022.40 0.20% 82.26% B 1 0.02% B
89 54110232 Rodaje 6220-2Z/C3 marca SKF -1966.74 0.20% 82.46% B 6 0.15% A
90 56200371 ALAMBRE REDONDO ULTRA SHIELD PLUS AWG 16
-1846.69 0.19% 82.65% B 4 0.10% B
91 54100035 RODAJE NU 234 EM1 C3 -1846.08 0.19% 82.83% B 1 0.02% B
92 54110394 RODAJE 6326 /C3 -1732.33 0.17% 83.01% B 1 0.02% B
93 54110318 Rodaje 7322 BMPUA -1663.95 0.17% 83.18% B 1 0.02% B
94 68306843 SOLVENTE ULTRA SOLVE 40 -1656.00 0.17% 83.34% B 6 0.15% A
95 74500442 ARNES . -1653.56 0.17% 83.51% B 1 0.02% B
96 54110013 Rodaje 6322/C3 -1644.60 0.17% 83.68% B 2 0.05% B
97 54110540 RODAJE 22230 E1 C3 -1621.58 0.16% 83.84% B 1 0.02% B
98 68306844 SOLVENT CLEANER DIELECTRIC ADS -1596.00 0.16% 84.00% B 38 0.94% A
99 56200371 ALAMBRE REDONDO ULTRA SHIELD PLUS AWG 16
-1562.98 0.16% 84.16% B 4 0.10% B
100 62360219 PLACA VETRONITE DE 25 MM -1515.98 0.15% 84.31% B 1 0.02% B
101 69500001 OXIGENO (O) -1488.00 0.15% 84.46% B 7 0.17% A
102 54110287 Rodaje 7320BECBM marca SKF -1453.10 0.15% 84.61% B 1 0.02% B
103 54110284 Rodaje 7228BCBM marca SKF -1443.30 0.15% 84.76% B 1 0.02% B
104 05950103 CINTA VULCANIZANTE 23 -1418.27 0.14% 84.90% B 33 0.81% A
105 68100154 PINTURA EPOXICA LIGHT BLUE RAL 5012 -1398.16 0.14% 85.04% B 8 0.20% A
106 67100017 RPW-49 DESENGRASANTE BIODEGRADABLE -1360.00 0.14% 85.18% B 29 0.71% A
107 54100027 RODAJE NU 318 E1.M.C3 -1350.00 0.14% 85.31% B 1 0.02% B
108 82000058 PANTALON CONTRA ARCO ELEC CT DE 12.3 CAL/CM2 TAL 32
-1339.66 0.14% 85.45% B 3 0.07% B
109 69500155 SHAFT SLEEVE # 801-071142 18-9 -1327.50 0.13% 85.58% B 1 0.02% B
110 81508173 MALETIN PORTAHERRAMIENTAS -1303.54 0.13% 85.72% B 2 0.05% B
111 32070011 Sensor de Temperatura PT100 c/aislamiento d/vid -1298.40 0.13% 85.85% B 4 0.10% B
112 54110109 Rodaje NU 322 ECM/C3 -1297.89 0.13% 85.98% B 1 0.02% B
113 58200002 Cable EXANE DAA1093 NTXE9 2524U(075) 373MCM 2kV DC
-1280.25 0.13% 86.11% B 4 0.10% B
114 54110117 Rodaje 22226 E/C3 -1271.69 0.13% 86.24% B 5 0.12% B
115 62211867 CINTA ISOGLASS H 720 - 25 MM. X 200 MT -1270.50 0.13% 86.36% B 10 0.25% A
116 54110541 RODAJE N222 EM1 C3 -1269.75 0.13% 86.49% B 1 0.02% B
117 56200026 ALAMBRE RED.18AWG CU-BLAN .2XESM.(1.019)
-1254.87 0.13% 86.62% B 6 0.15% A
118 67106756 BIO CLEANER 20 FORTE ADS -1254.70 0.13% 86.75% B 25 0.62% A
209
119 3AFP9889291 STATOR PT- 100 RETROFIT -1240.07 0.13% 86.87% B 1 0.02% B
120 54110035 Rodaje 22226 E -1221.28 0.12% 86.99% B 1 0.02% B
121 82758276 RESPIRADOR LIBRE MANT. N95 contra polvos 9210
-1207.45 0.12% 87.12% B 9 0.22% A
122 40104024 PORTAESCOBILLAS P/PUESTA EN TIERRA (SET)
-1175.14 0.12% 87.23% B 5 0.12% B
123 58600117 CABLE RADIX WIRE II SIL-A-BLEND AWM I A/B FT2
-1169.38 0.12% 87.35% B 1 0.02% B
124 54110028 Rodaje 6318/C3 -1151.64 0.12% 87.47% B 2 0.05% B
125 67100025 Grasa LGWA2/5 marca SKF -1141.43 0.12% 87.58% B 6 0.15% A
126 62210021 Cinta remicaflex de 0.14 x 20 mm x 50 m. -1121.82 0.11% 87.70% B 25 0.62% A
127 67000111 Resina Royapox 511-H -Royal Diamond x Kg. -1111.02 0.11% 87.81% B 11 0.27% A
128 82000065 CAMISA CONTRA ARCO ELECT DE 8.5 CAL/CM2 TALLA M
-1103.16 0.11% 87.92% B 1 0.02% B
129 82000066 CAMISA CONTRA ARCO ELECT DE 8.5 CAL/CM2 TALLA L
-1095.64 0.11% 88.03% B 2 0.05% B
130 82300168 GUANTE DE HILO DE ALGODON . -1064.88 0.11% 88.14% B 57 1.40% A
131 58800036 Cable extra flexible 150 600V de 700 mm2 -1049.62 0.11% 88.25% B 2 0.05% B
132 62360012 Fibra amarilla SG - 200 5 mm -1049.09 0.11% 88.35% B 5 0.12% B
133 82300133 GUANTE DE BADANA Talla M -1034.60 0.10% 88.46% B 73 1.80% A
134 82650025 CARTUCHO CONTRA VO Y GA . -1026.96 0.10% 88.56% B 33 0.81% A
135 67106746 ACEITE OIL LIGHT PAIL 19 -1023.84 0.10% 88.66% B 5 0.12% B
136 58600115 CABLE SILICONADO 1/0 AWG -1018.13 0.10% 88.77% B 3 0.07% B
137 54110130 Rodaje 6220/C3 -1011.34 0.10% 88.87% B 2 0.05% B
138 54110080 Rodaje MU 1214 UM -997.28 0.10% 88.97% B 1 0.02% B
139 69700004 SOLDADURA DE PLATA 15P 3/ 32 PULGADAS -990.83 0.10% 89.07% B 1 0.02% B
140 69017907 CANCAMO M30 X 45 -962.12 0.10% 89.17% B 1 0.02% B
141 68300002 THINNER ACRILICO INLCUIR HOJA DE SEGURIDAD
-961.05 0.10% 89.26% B 43 1.06% A
142 58200029 CABLE SIWO KUL 1.1KV MMQ120 -956.00 0.10% 89.36% B 1 0.02% B
143 82600182 LENTES DE SEGURIDAD luna transparente -945.97 0.10% 89.46% B 39 0.96% A
144 82800058 Filtro 7093 p/particulas Base Aceite P100 -943.14 0.10% 89.55% B 24 0.59% A
145 31900040 ALESOMETRO MITUTOYO #511/210 (RANGO:50-150mm)
-942.56 0.10% 89.65% B 1 0.02% B
146 54110536 RODAJE 6226 -927.06 0.09% 89.74% B 2 0.05% B
147 54110055 Rodaje 6314 2 Z/C3 -925.06 0.09% 89.83% B 2 0.05% B
148 54100023 RODAJE NU224 EM1 C3 . -915.86 0.09% 89.93% B 1 0.02% B
210
149 77017843 DESTORNILLADOR DE GOLPE 14X250 MM COD AWH14X250CK
-895.70 0.09% 90.02% B 1 0.02% B
150 54110516 RODAJE 7313 BDB C3 -890.00 0.09% 90.11% B 1 0.02% B
151 54110513 RODAMIENTO NU 320 E M1 -886.10 0.09% 90.20% B 1 0.02% B
152 31900039 ALESOMETRO MITUTOYO #511/210 (RANGO:35-60mm)
-872.39 0.09% 90.28% B 1 0.02% B
153 54110528 RODAJE NU 320 ECJ -867.89 0.09% 90.37% B 1 0.02% B
154 54110104 Rodaje NU 320 EC J C3 -867.18 0.09% 90.46% B 1 0.02% B
155 54110020 Rodaje 6316 C3 -863.61 0.09% 90.55% B 3 0.07% B
156 32070122 SENSOR PT-100 36 X 13 X 2MM CON BULBO DE SILICO
-858.00 0.09% 90.63% B 2 0.05% B
157 68300020 SS-25 ECOLOGICO SOLVENTE DIELECTRICO ECOLOGICO
-848.00 0.09% 90.72% B 1 0.02% B
158 31900038 ALESOMETRO MITUTOYO #511/210 (RANGO:18-35mm)
-846.87 0.09% 90.80% B 1 0.02% B
159 68100018 PINTURA EPOXICA RAL 7030 GRIS -843.16 0.09% 90.89% B 3 0.07% B
160 81500022 FILM STRETCH MANUAL A:48.5CM L:450 MT -823.42 0.08% 90.97% B 40 0.99% A
161 62360209 PLACA VETRONITE DE 4MM CLASE H -804.03 0.08% 91.05% B 2 0.05% B
162 82650011 Respirador de 1/2 Cara 2 vías bajo mant. 3M 6200 -778.79 0.08% 91.13% B 18 0.44% A
163 82300150 GUANTE DE NITRILO largo Talla M -778.18 0.08% 91.21% B 86 2.12% A
164 74000005 Cinta Aislante super 33 -757.12 0.08% 91.29% B 51 1.26% A
165 82050208 PANTALÓN JEAN DE VARÓN Talla 30 -744.25 0.08% 91.36% B 20 0.49% A
166 81508512 STRECH FILM DE 18 -729.12 0.07% 91.44% B 38 0.94% A
167 69700022 Soldadura de Plata P17 3/32" -719.06 0.07% 91.51% B 4 0.10% B
168 32070118 SENSOR PT-100 Ø 4X80MM CO N BULBO DE ACERO INOX.
-708.00 0.07% 91.58% B 2 0.05% B
169 61067403 PLANCHA DE LONA 8 MM -671.20 0.07% 91.65% B 3 0.07% B
170 27661015 SPACE HEATER -665.54 0.07% 91.72% B 1 0.02% B
171 81508164 MARCADOR PARA METAL PUNTA FINA -663.36 0.07% 91.78% B 3 0.07% B
172 82050209 PANTALÓN JEAN DE VARÓN Talla 32 -655.80 0.07% 91.85% B 4 0.10% B
173 61000824 NOMEX MAYLAR NOMEX 0.25 N50M125N 0.24X900/
-634.12 0.06% 91.91% B 10 0.25% A
174 81500002 PLASTICO DOBLE CARA AZUL -615.00 0.06% 91.97% B 2 0.05% B
175 31900033 DINAMOMETRO PARA MEDIR PRESION DE RESORTES
-612.70 0.06% 92.04% B 1 0.02% B
176 81508433 ESLINGAS REDONDA 3 TN X 3 -609.12 0.06% 92.10% B 1 0.02% B
177 62360010 PLACA VETRONITE 2MM ART. 432.86 -608.94 0.06% 92.16% B 9 0.22% A
178 61000004 Nomex puro 0.25x910mm. T/410 -597.30 0.06% 92.22% B 2 0.05% B
211
179 82050197 CASACA TÉRMICA Talla M -597.12 0.06% 92.28% B 6 0.15% A
180 3BSM002348-6 HEATING ELEMENT -594.39 0.06% 92.34% B 1 0.02% B
181 54110134 RODAJE NU 319 ECP/C3 -584.55 0.06% 92.40% B 1 0.02% B
182 82508260 OREJERAS ADAPTABLES al casco -584.50 0.06% 92.46% B 3 0.07% B
183 63116363 RING RET BEV INT N5002-600 4-15 SHW -575.28 0.06% 92.52% B 1 0.02% B
184 82900019 POSTE DELIMITADOR DE POLIETILENO -575.00 0.06% 92.57% B 2 0.05% B
185 54110128 Rodaje 6316/C3 -572.30 0.06% 92.63% B 2 0.05% B
186 67000108 Barniz antiflas color gri -570.11 0.06% 92.69% B 14 0.34% A
187 68100035 Esmalte Epóxico 3-1 G ris c/cataliz. -560.00 0.06% 92.75% B 2 0.05% B
188 32070113 SENSOR PT-100 Ø 1/4X389MM CON BULBO DE ACERO INOX
-556.00 0.06% 92.80% B 1 0.02% B
189 82000064 CAMISA CONTRA ARCO ELECT DE 8.5 CAL/CM2 TALLA S
-554.06 0.06% 92.86% B 1 0.02% B
190 68306835 THINNER STANDAR ISSA -544.12 0.05% 92.91% B 36 0.89% A
191 62360206 Placa Vetronite de 3 mm Clase F -534.11 0.05% 92.97% B 7 0.17% A
192 81508377 ESLINGA CIRCULAR 3TNX3MT -527.68 0.05% 93.02% B 2 0.05% B
193 54100028 RODAJE NU 318 ECP -526.45 0.05% 93.07% B 1 0.02% B
194 81500001 Brocha de 1 1/2" -525.96 0.05% 93.13% B 109 2.68% A
195 81550101 Brocha de 2' -501.63 0.05% 93.18% B 72 1.77% A
196 56200030 ALAMBRE RED.20AWG CU-BLAN .2XESM.(0.813)
-499.56 0.05% 93.23% B 3 0.07% B
197 54110014 Rodaje 6226/C3 -496.10 0.05% 93.28% B 1 0.02% B
198 82508260 OREJERAS ADAPTABLES al casco -488.90 0.05% 93.33% B 3 0.07% B
199 61067404 PLANCHA DE LONA 4 MM -486.52 0.05% 93.38% B 3 0.07% B
200 58600109 CABLE SILICONADO 1 AWG -481.02 0.05% 93.43% B 2 0.05% B
201 67200126 LOCTITE 272-40 TRABA PERNOS 50 ML -477.06 0.05% 93.47% B 5 0.12% B
202 82100100 POLO ABB MANGA LARGA- varón Talla M -471.44 0.05% 93.52% B 16 0.39% A
203 62210029 BRAIDAD DHL 7.00mmx228 Mt -464.18 0.05% 93.57% B 5 0.12% B
204 56200022 ALAMBRE RED.12AWG CU-BLAN .2XESM.(2.050)
-460.46 0.05% 93.61% B 1 0.02% B
205 54110143 Rodaje NU 310 ECP/C3 -452.77 0.05% 93.66% B 3 0.07% B
206 56200377 ALAMBRE REDONDO ULTRA SHIELD PLUS AWG 19
-449.92 0.05% 93.71% B 2 0.05% B
207 55430002 ESTAÑO 1/8" 95/5A -448.28 0.05% 93.75% B 1 0.02% B
208 54110370 RODAJE 6222 -448.17 0.05% 93.80% B 1 0.02% B
209 82000059 PANTALON CONTRA ARCO ELEC CT DE 12.3 CAL/CM2 TAL 34
-446.00 0.05% 93.84% B 1 0.02% B
212
210 82000057 PANTALON CONTRA ARCO ELEC CT DE 12.3 CAL/CM2 TAL 30
-445.74 0.05% 93.89% B 2 0.05% B
211 82000057 PANTALON CONTRA ARCO ELEC CT DE 12.3 CAL/CM2 TAL 30
-445.74 0.05% 93.93% B 2 0.05% B
212 64064429 PLANCHA DE NITRILO 3MM -445.50 0.05% 93.98% B 2 0.05% B
213 66400010 ACEITE MOBIL VACUOLINE 528 BALDE 19L -445.22 0.04% 94.02% B 1 0.02% B
214 81550002 ANTICRUSTANTE RM 110 ASF 1*1 -440.19 0.04% 94.07% B 6 0.15% A
215 54110015 Rodaje 6222/C3 -436.79 0.04% 94.11% B 1 0.02% B
216 61000833 PAPEL FOTOC ATLAS -435.42 0.04% 94.15% B 6 0.15% A
217 61000832 NOMEX 410 PURO 0.50 MM -432.88 0.04% 94.20% B 4 0.10% B
218 82050207 PANTALÓN JEAN DE VARÓN Talla 28 -432.81 0.04% 94.24% B 8 0.20% A
219 82252075 BOTIN DE CUERO PUNTA DE baquelita Talla 40 -432.01 0.04% 94.29% B 5 0.12% B
220 69010189 Cancamo M36 -427.76 0.04% 94.33% B 1 0.02% B
221 62360007 Placa Vetronite 4mm 1x1Mt -427.12 0.04% 94.37% B 2 0.05% B
222 82100100 POLO ABB MANGA LARGA- varón Talla M -421.91 0.04% 94.41% B 16 0.39% A
223 68100130 ESMALTE EPOXICO 3-1 AZUL RAL 5012 -420.00 0.04% 94.46% B 3 0.07% B
224 77017730 PISTOLA DE CALOR 2300W 50 / 660C BOSCH GHG 660 LCD
-419.80 0.04% 94.50% B 1 0.02% B
225 67106749 BIO CLEANER 40 DP ADS -417.20 0.04% 94.54% B 6 0.15% A
226 82100101 POLO ABB MANGA LARGA- varón Talla L -415.50 0.04% 94.58% B 7 0.17% A
227 58200030 CABLE SIWO-KUL 6.6KV 50 mm2 -414.50 0.04% 94.63% B 1 0.02% B
228 58600106 CABLE SILICONADO C/F POLIESTER 25 MM (4 AWG)
-412.75 0.04% 94.67% B 5 0.12% B
229 62100614 SPAGUETTI VID.BAR.AM.12mm -409.58 0.04% 94.71% B 19 0.47% A
230 82050196 CASACA TÉRMICA Talla S -398.56 0.04% 94.75% B 1 0.02% B
231 81500046 PLASTICO, MANGA/CRISTAL 50"x3(Rollo= 50Kg Aprox.)
-396.64 0.04% 94.79% B 1 0.02% B
232 82300147 GUANTE DE NYLON REVEST. SUPER FLEX NBR-TALLA M
-396.00 0.04% 94.83% B 14 0.34% A
233 54110317 Rodaje 6318 -394.83 0.04% 94.87% B 1 0.02% B
234 69017587 TUERCA AN 20 MARCA SKF . -387.02 0.04% 94.91% B 4 0.10% B
235 32070119 SENSOR PT-100 Ø 6.25X28MM CON BULBO DE ACERO INOX
-372.00 0.04% 94.95% B 8 0.20% A
236 77017850 LLAVE DE GOLPE RECTA 55MM -366.80 0.04% 94.98% B 1 0.02% B
237 81500078 ROST OFF AFLOJA TODO 300ML 238902 -364.46 0.04% 95.02% B 11 0.27% A
238 77017846 LLAVE DE GOLPE RECTA 36MM -359.90 0.04% 95.06% B 2 0.05% B
239 54110525 RODAJE NU311 EM1C3 -350.64 0.04% 95.09% B 1 0.02% B
240 64064434 PLANCHA DE NITRILO 8MM -350.00 0.04% 95.13% B 1 0.02% B
213
241 49705187 BASE MAGNÉTICA ARTICULADA MITUTOYO CÓDIGO: 7033-B
-349.44 0.04% 95.16% B 1 0.02% B
242 69017852 CANCAMO DE M16 X 27 -348.88 0.04% 95.20% B 3 0.07% B
243 54110286 Rodaje 7310BECBP marca SKF -348.10 0.04% 95.23% B 2 0.05% B
244 54255150 JGO MACHOS M30 X 3.5 -345.99 0.03% 95.27% B 1 0.02% B
245 54200001 HOJA 1/2"x 12"x 0.025"x18 DIENT/PUL ACE -345.00 0.03% 95.30% B 10 0.25% A
246 56200028 ALAMBRE RED.23AWG CU-BLAN .2XESM.(0.574)
-344.21 0.03% 95.34% B 7 0.17% A
247 82252077 BOTIN DE CUERO PUNTA DE baquelita Talla 42 -343.90 0.03% 95.37% B 2 0.05% B
248 69017853 CANCAMO DE M12 X 20 -341.28 0.03% 95.41% B 3 0.07% B
249 77200043 MACETA SIN REBOTE FACOM 212A.50 -331.23 0.03% 95.44% B 1 0.02% B
250 66200040 ACEITE SHELL OMALA S2 G 68 X 5GLS -330.88 0.03% 95.47% B 1 0.02% B
251 61000837 NOMEX MAYLAR NOMEX 0.30MM -330.09 0.03% 95.51% B 6 0.15% A
252 54110255 Rodaje 6309/C3 marca SKF -328.54 0.03% 95.54% B 3 0.07% B
253 54110024 Rodaje 6313 C3 -327.48 0.03% 95.57% B 1 0.02% B
254 81500048 BROCHAS 2 NYLON TUMI -323.12 0.03% 95.60% B 6 0.15% A
255 82252075 BOTIN DE CUERO PUNTA DE baquelita Talla 40 -320.00 0.03% 95.64% B 5 0.12% B
256 32070124 SENSOR DE TEMPERATURA PT-100 SON SENSOR PLANO
-312.00 0.03% 95.67% B 1 0.02% B
257 74597780 RELOJ COMPARADOR MECÁNICO MITUTOYO -309.12 0.03% 95.70% B 1 0.02% B
258 77017840 LLAVE FRANCESA 24 PULG. -308.70 0.03% 95.73% B 2 0.05% B
259 62210062 CINTA MASKING TAPE DE 1 -308.00 0.03% 95.76% B 109 2.68% A
260 56200376 ALAMBRE REDONDO ULTRA SHIELD PLUS AWG 18
-302.16 0.03% 95.79% B 5 0.12% B
261 53405483 VALVULAS ANTI RETORNO PARA OXIACETILENO
-301.97 0.03% 95.82% B 3 0.07% B
262 82050198 CASACA TÉRMICA Talla L -298.83 0.03% 95.85% B 1 0.02% B
263 71400430 BORNE ST 2.5 -298.80 0.03% 95.88% B 2 0.05% B
264 68100059 Pintura Esmalte Gris Oscuro Marca Vencedor -297.50 0.03% 95.91% B 6 0.15% B
265 67000112 BARNIZ E-524 TS CLASE H-R DIAMOND -292.45 0.03% 95.94% B 2 0.05% B
266 67006708 LOCTITE 272-31 . -291.66 0.03% 95.97% B 3 0.07% B
267 68100151 PINTURA EPOXICA PEARL LIGHT GREY RAL 9022
-288.16 0.03% 96.00% C 2 0.05% B
268 70022086 TERMINAL DE COMPRESION T70-10 -283.50 0.03% 96.03% C 4 0.10% B
269 62211905 CINTA VIDRIO VIRGEN 0.13 X 20 MM X 50 MTS -280.05 0.03% 96.06% C 4 0.10% B
270 54110096 Rodaje 6219 /C3 -276.09 0.03% 96.09% C 1 0.02% B
271 81508434 ESLINGA CIRCULAR 2TNX2MT . -274.72 0.03% 96.11% C 2 0.05% B
214
272 81508481 ESMERIL 4.5 1100W D281 12 DEWALT -271.50 0.03% 96.14% C 1 0.02% B
273 56200036 ALAMBRE RED.22AWG CU-BLAN .2XESM.(0.643)
-271.32 0.03% 96.17% C 9 0.22% A
274 77017849 LLAVE DE GOLPE 65MM 12PTA -268.11 0.03% 96.20% C 1 0.02% B
275 56200020 ALAMBRE RED.15AWG CU-BLAN .2XESM.(1.440)
-264.33 0.03% 96.22% C 1 0.02% B
276 81508435 ESLINGA DE POLIESTER OJO duplex de 1TNx2MT
-264.24 0.03% 96.25% C 4 0.10% B
277 69017588 TUERCA AN 26 MARCA SKF . -260.35 0.03% 96.28% C 1 0.02% B
278 82900043 CONO DE SEGURIDAD DE 36 PULG -258.50 0.03% 96.30% C 1 0.02% B
279 54110226 Rodaje 6213-2RS1/C3 marca SKF -252.27 0.03% 96.33% C 2 0.05% B
280 58200005 Cable Siliconado 16 AWG -250.83 0.03% 96.35% C 15 0.37% A
281 82050208 PANTALÓN JEAN DE VARÓN Talla 30 -250.60 0.03% 96.38% C 20 0.49% A
282 60456055 PLACA EN ACRILICO 10X2 CMM -249.00 0.03% 96.40% C 1 0.02% B
283 56200036 ALAMBRE RED.22AWG CU-BLAN .2XESM.(0.643)
-245.52 0.02% 96.43% C 9 0.22% A
284 67010017 Componente Cód. 9015 para Resina Cód. 3032 -243.60 0.02% 96.45% C 1 0.02% B
285 56200010 ALAMBRE RED.19AWG CU-BLAN -242.28 0.02% 96.48% C 2 0.05% B
286 77200040 AMOLADORA 4 1/2 GWS 7-115 -241.50 0.02% 96.50% C 1 0.02% B
287 70020073 Terminal a comp.de 120mm -239.20 0.02% 96.53% C 1 0.02% B
288 56200375 ALAMBRE ULTRA SHIELD 20 -237.38 0.02% 96.55% C 2 0.05% B
289 69017851 CANCAMO DE M10 X 17 -236.52 0.02% 96.57% C 2 0.05% B
290 77200044 MACETA SIN REBOTE FACOM 212A.40 -235.77 0.02% 96.60% C 1 0.02% B
291 54110047 Rodaje 6218 /C3 -233.85 0.02% 96.62% C 1 0.02% B
292 62100612 SPAGUETTI VID.BAR.AM.16mm -233.84 0.02% 96.64% C 8 0.20% A
293 77017845 LLAVE DE GOLPE 2 3/16 12PTAS -233.15 0.02% 96.67% C 1 0.02% B
294 62100603 Spaguetti Vid.Barnizado Clase F 14mm -232.80 0.02% 96.69% C 9 0.22% A
295 62210042 BRAIDAD DHL 4.0 mmx228 Mt -232.17 0.02% 96.72% C 4 0.10% B
296 74597687 MOLYCOTE LATA DE 1 LB -230.94 0.02% 96.74% C 3 0.07% B
297 54110360 RODAJE 6212 2 RS1 -230.29 0.02% 96.76% C 2 0.05% B
298 54205448 SIERRA STARRET DE 1 1/4 X 14 -226.80 0.02% 96.78% C 3 0.07% B
299 69017103 CANCAMO 3/4X2 . -224.34 0.02% 96.81% C 2 0.05% B
300 62210004 CINTA VIDRIO S/BARNIZ 0.1 3X25MM X 50M -223.20 0.02% 96.83% C 3 0.07% B
301 62210052 CINTA AISL. ROJO 3/4*20m 3M TEMFLEX1600 -222.56 0.02% 96.85% C 40 0.99% A
302 58800032 Cable extraflexible 150°C 600 V 35 mm2. -221.91 0.02% 96.87% C 1 0.02% B
303 54110062 Rodaje 6208 - 2Z/C3 -221.71 0.02% 96.90% C 4 0.10% B
215
304 63200003 Mica Flogopita de 0.50 -220.26 0.02% 96.92% C 2 0.05% B
305 82050210 PANTALÓN JEAN DE VARÓN Talla 34 -220.20 0.02% 96.94% C 3 0.07% B
306 81508468 PISTOLA PARA PINTAR SAGOLA -220.00 0.02% 96.96% C 2 0.05% B
307 62210054 CINTA AISL BLANCA 3/4*20m 3M TEMFLEX1600 -215.54 0.02% 96.99% C 44 1.08% A
308 58200035 Cable Siliconado 12 AWG -212.30 0.02% 97.01% C 10 0.25% A
309 69017834 CANCAMO 1/2 X 1 1/2 -212.18 0.02% 97.03% C 4 0.10% B
310 62211892 CINTA AISLANTE COLOR NEGR 3M 1600 -211.55 0.02% 97.05% C 43 1.06% A
311 54300012 LIJA P/FE. GRANO 100 ABRALIT -211.11 0.02% 97.07% C 62 1.53% A
312 58600107 CABLE SILICONADO C/F POLIESTER 16 MM (6 AWG)
-208.47 0.02% 97.09% C 4 0.10% B
313 82050164 MAMELUCO TÉRMICO Talla M -208.29 0.02% 97.11% C 1 0.02% B
314 56200034 ALAMBRE RED.24AWG CU-BLAN .2XESM.(0.511)
-207.51 0.02% 97.13% C 4 0.10% B
315 67106740 GRASERA NPT 1/8´´ -206.01 0.02% 97.16% C 4 0.10% B
316 58200006 Cable Siliconado 10 AWG -205.77 0.02% 97.18% C 7 0.17% A
317 63116361 ORING 16.000X16.500X.250 . -202.76 0.02% 97.20% C 1 0.02% B
318 54110016 Rodaje 6314/C3 -202.17 0.02% 97.22% C 1 0.02% B
319 62210053 CINTA AISL. AZUL 3/4*20m 3M TEMFLEX1600 -199.94 0.02% 97.24% C 40 0.99% A
320 54110101 Rodaje 7310 BEP -194.38 0.02% 97.26% C 1 0.02% B
321 66200025 ACEITE SHELL TELLUS - 68 -193.50 0.02% 97.28% C 1 0.02% B
322 54200008 Hoja de sierra de 18 dientes -192.44 0.02% 97.30% C 22 0.54% A
323 74592480 Molycote 3402 Lata 5L -191.85 0.02% 97.31% C 3 0.07% B
324 82300040 Guantes de Cuero Amarillo Tipo Ingeniero -189.00 0.02% 97.33% C 17 0.42% A
325 82050211 PANTALÓN JEAN DE VARÓN Talla 36 -188.99 0.02% 97.35% C 5 0.12% B
326 62100714 SPAGUETTI VID. BAR. 6MM -188.14 0.02% 97.37% C 11 0.27% A
327 68100193 PINTURA EPOXICA NARANJA -185.00 0.02% 97.39% C 1 0.02% B
328 63116367 ORING NITRILO 7MM -184.00 0.02% 97.41% C 2 0.05% B
329 54300016 LIJA GR.GRUESO(40-3) P.FE ,PLIEGOS -183.93 0.02% 97.43% C 45 1.11% A
330 81500054 BROCHA 1 NYLON TUMI -183.68 0.02% 97.45% C 6 0.15% B
331 82100124 POLO ABB MANGA LARGA ROJO varón Talla M -183.12 0.02% 97.47% C 2 0.05% B
332 82600185 SOBRELENTES DE SEGURIDAD luna clara -180.00 0.02% 97.48% C 10 0.25% A
333 68100103 PINTURA ESMALTE COLOR VERDE RAL 6029 -176.10 0.02% 97.50% C 5 0.12% B
334 62211850 CINTA AISLANTE KAPTON HN100 0.025X19MMX33MT
-174.54 0.02% 97.52% C 3 0.07% B
335 74907549 SILICONA TRANSPARENTE CAR rt. 300 ml -173.20 0.02% 97.54% C 1 0.02% B
216
336 68100062 Pintura Esmalte Naranja Marca Vencedor -173.06 0.02% 97.55% C 4 0.10% B
337 54110022 Rodaje 6310 2Z/C3 -171.92 0.02% 97.57% C 2 0.05% B
338 69017847 CANCAMO DE 5/8 X 1 3/4 -171.60 0.02% 97.59% C 2 0.05% B
339 54110253 Rodaje 6308-2Z marca SKF -170.04 0.02% 97.61% C 2 0.05% B
340 68100104 Pintura Esmalte color Rojo Ral 3020 -170.00 0.02% 97.62% C 4 0.10% B
341 71600257 MICROPOROSO 10MM 1.45 X 2.10MTS -170.00 0.02% 97.64% C 1 0.02% B
342 82100099 POLO ABB MANGA LARGA- varón Talla S -169.48 0.02% 97.66% C 4 0.10% B
343 82458249 CASCO DIELÉCTRICO blanco -168.60 0.02% 97.67% C 2 0.05% B
344 82458249 CASCO DIELÉCTRICO blanco -168.60 0.02% 97.69% C 2 0.05% B
345 68300012 Diluyente Epóxico -168.00 0.02% 97.71% C 3 0.07% B
346 63010060 VARILLA ROSCADA DE 3/4 X 1MT -165.65 0.02% 97.72% C 3 0.07% B
347 82100102 POLO ABB MANGA LARGA- varón Talla XL -165.12 0.02% 97.74% C 6 0.15% B
348 67100023 Grasa LGMT2/5 marca SKF -164.72 0.02% 97.76% C 2 0.05% B
349 82050153 CHALECO CON CINTAS reflectivas-Talla L -164.28 0.02% 97.77% C 1 0.02% B
350 63116360 ORING 53T330N382 . -163.56 0.02% 97.79% C 1 0.02% B
351 58800113 CABLE EXTRAFLEXIBLE3/0AWG -159.92 0.02% 97.81% C 1 0.02% B
352 62211895 CINTA AISLANTE COLOR AMAR 3M 1600 -159.11 0.02% 97.82% C 27 0.67% A
353 82600183 LENTES DE SEGURIDAD luna oscura -157.00 0.02% 97.84% C 9 0.22% A
354 70020059 Terminal estañado 50mm con hueco de 10mm -155.98 0.02% 97.86% C 3 0.07% B
355 62360007 Placa Vetronite 4mm 1x1Mt -154.83 0.02% 97.87% C 2 0.05% B
356 56200024 ALAMBRE RED.21AWG CU-BLAN .2XESM.(0.724)
-154.27 0.02% 97.89% C 2 0.05% B
357 70037047 TERMINAL DE COMPRESION T70-12 -151.64 0.02% 97.90% C 3 0.07% B
358 82100105 POLO ABB MANGA CORTA- varón Talla S -150.96 0.02% 97.92% C 3 0.07% B
359 63116359 ORING 53T304N381 . -149.46 0.02% 97.93% C 1 0.02% B
360 81508604 MANGUERA DE JEBE Y LONA 400 LBS -149.10 0.02% 97.95% C 1 0.02% B
361 82050070 TRAJE IMPERMEABLE BLANCO CON CAPUCHA TALLA L
-147.40 0.01% 97.96% C 6 0.15% B
362 54300008 LIJA AL AGUA N° 240 ABRALIT -144.50 0.01% 97.98% C 5 0.12% B
363 54110256 RODAJE 6310/C3 -143.30 0.01% 97.99% C 2 0.05% B
364 77010031 JUEGO DE LLAVES ALLEN en mm -142.16 0.01% 98.01% C 1 0.02% B
365 82252081 PUNTERAS DE SEGURIDAD -142.00 0.01% 98.02% C 1 0.02% B
366 56200008 ALAMBRE RED.25AWG CU-BLAN .2XESM.(0.455)
-139.22 0.01% 98.03% C 2 0.05% B
367 54110504 RODAJE 6311 2RS1/C3 . -137.90 0.01% 98.05% C 1 0.02% B
217
368 54300022 Lija de Fe # 120 -137.26 0.01% 98.06% C 37 0.91% A
369 68100012 PINTURA ESMALTE BLANCO VENCEDOR -136.65 0.01% 98.08% C 4 0.10% B
370 54110050 Rodaje 6309 -2Z/C3 -135.92 0.01% 98.09% C 2 0.05% B
371 82750011 Respirador libre Mant.N95 c/humos soldadura 3M 8214
-135.26 0.01% 98.10% C 1 0.02% B
372 62100608 SPAGUETTI VID.BAR.AMA.3MM -132.88 0.01% 98.12% C 16 0.39% A
373 82100106 POLO ABB MANGA CORTA- varón Talla M -132.50 0.01% 98.13% C 4 0.10% B
374 44304538 BORNE DE TIERRA USLKG 16 N -131.70 0.01% 98.14% C 2 0.05% B
375 54305433 LIJA EN BANDA 6 GRANO 100 -131.67 0.01% 98.16% C 2 0.05% B
376 82600187 LENTES GOGGLES DE seguridad -131.60 0.01% 98.17% C 1 0.02% B
377 62210026 CINTA DE ALGODON 1 -130.35 0.01% 98.18% C 20 0.49% A
378 54110149 Rodaje 6312/C3 -129.82 0.01% 98.20% C 1 0.02% B
379 70740065 TERMINAL DE COMPRESION T35-10 -129.50 0.01% 98.21% C 6 0.15% B
380 81508524 MANGUERA MELLIZA PARA OXIACETILENO -129.50 0.01% 98.22% C 1 0.02% B
381 82900042 CONO DE SEGURIDAD DE 28 PULG -129.25 0.01% 98.23% C 1 0.02% B
382 81508226 CUCHILLA STANLEY -129.06 0.01% 98.25% C 2 0.05% B
383 69017822 TUERCA AN 24 -128.18 0.01% 98.26% C 1 0.02% B
384 82050191 CAMISA ABB MANGA LARGA- mujer Talla M -127.52 0.01% 98.27% C 2 0.05% B
385 62100604 SPAGUETTI VID.BAR.AM.10mm -127.14 0.01% 98.29% C 6 0.15% B
386 82050203 CASACA TÉRMICA CON FORRO THINSULATE Talla M
-127.00 0.01% 98.30% C 1 0.02% B
387 82252071 BOTIN DE CUERO PUNTA DE baquelita Talla 36 -124.49 0.01% 98.31% C 1 0.02% B
388 69017850 CANCAMO DE 5/16 X 1 1/8 -123.72 0.01% 98.32% C 2 0.05% B
389 81555724 ROLLO DE PAÑO INDUSTRIAL -123.24 0.01% 98.34% C 1 0.02% B
390 69017571 PERNO 1/4X 3/4 INOX . -122.25 0.01% 98.35% C 11 0.27% A
391 62100624 SPAGUETTI VID.BAR.AMA.4MM -121.65 0.01% 98.36% C 16 0.39% A
392 82800051 Retenedor para filtros de alta eficiencia 3M 502 -121.30 0.01% 98.37% C 13 0.32% A
393 63200186 MICA TRANSPARENTE DE 3MM -120.84 0.01% 98.39% C 2 0.05% B
394 54030005 CANDADO DE BLOQUEO -120.00 0.01% 98.40% C 1 0.02% B
395 69017463 TUERCA M16 -120.00 0.01% 98.41% C 1 0.02% B
396 62100087 SPAGUETTI TÉRMICO PARA ALTA TEMPERATURA 10MM
-117.82 0.01% 98.42% C 6 0.15% B
397 53405482 VALVULAS ANTI RETORNO PARA GASOGENO -116.53 0.01% 98.43% C 1 0.02% B
398 82100125 POLO ABB MANGA LARGA ROJO varón Talla L -115.80 0.01% 98.45% C 3 0.07% B
399 77017943 PALANCA PORTAMACHO Nº 5 -115.49 0.01% 98.46% C 1 0.02% B
218
400 69017849 CANCAMO DE 3/8 X 1 1/4 -115.02 0.01% 98.47% C 2 0.05% B
401 69010178 Cancamo de M16 -114.26 0.01% 98.48% C 1 0.02% B
402 81508483 PIEDRA CARBURADA 6X 1X 1 39C60 -113.80 0.01% 98.49% C 2 0.05% B
403 54600011 Lima Redonda Bastarda 10" -113.69 0.01% 98.50% C 5 0.12% B
404 62100610 SPAGUETTI VID.BAR.AMA 8MM -112.87 0.01% 98.51% C 9 0.22% A
405 96109617 GALGAS DE MEDIDA PARA ACUÑADO -111.90 0.01% 98.53% C 1 0.02% B
406 58600105 CABLE SILICONADO 8 AWG -110.44 0.01% 98.54% C 2 0.05% B
407 82252073 BOTIN DE CUERO PUNTA DE baquelita Talla 38 -110.05 0.01% 98.55% C 1 0.02% B
408 82050212 PANTALÓN JEAN DE VARÓN Talla 38 -109.89 0.01% 98.56% C 1 0.02% B
409 54110259 RODAJE 6311/C3 -109.54 0.01% 98.57% C 1 0.02% B
410 61036109 CARTON PRESSPAN 2.00 X 2000 X 1000 MM -109.02 0.01% 98.58% C 1 0.02% B
411 54110220 Rodaje 6209/C3 marca SKF -108.94 0.01% 98.59% C 2 0.05% B
412 62210055 CINTA AISL. VERDE 3/4*20m 3M TEMFLEX1600 -105.78 0.01% 98.60% C 20 0.49% A
413 62210066 CINTA AISL. NEGRA 3/4*20M -105.56 0.01% 98.61% C 16 0.39% A
414 82252078 BOTIN DE CUERO PUNTA DE baquelita Talla 43 -105.21 0.01% 98.62% C 1 0.02% B
415 82600183 LENTES DE SEGURIDAD luna oscura -104.94 0.01% 98.64% C 9 0.22% A
416 56200377 ALAMBRE REDONDO ULTRA SHIELD PLUS AWG 19
-104.70 0.01% 98.65% C 2 0.05% B
417 62110024 MANGA TERMOCONTRAIBLE N°18 -104.40 0.01% 98.66% C 10 0.25% A
418 40509117 ESCOBILLA EN ELECTRO- GRAFITO GRADO SCHUNK
-103.60 0.01% 98.67% C 7 0.17% A
419 74907494 LLAVE FRANCESA 18 . -102.89 0.01% 98.68% C 1 0.02% B
420 54300028 LIJA AL AGUA # 100 -101.73 0.01% 98.69% C 34 0.84% A
421 54110221 Rodaje 6209-2RS1/C3 marca SKF -100.42 0.01% 98.70% C 2 0.05% B
422 54110224 Rodaje 6211/C3 marca SKF -100.32 0.01% 98.71% C 2 0.05% B
423 06300336 INTERR.TERMO.3X16A 4.5KA 230/400V-6KA 127V C RIE
-100.23 0.01% 98.72% C 1 0.02% B
424 54270031 LIMA MEDIA CAÑA BASTARDA DE 12 -99.90 0.01% 98.73% C 1 0.02% B
425 82050199 CASACA TÉRMICA Talla XL -99.79 0.01% 98.74% C 1 0.02% B
426 62210036 CINTA MASKING TAPE 3/4 X 40 YARDAS SHURTAPE
-99.64 0.01% 98.75% C 3 0.07% B
427 82050209 PANTALÓN JEAN DE VARÓN Talla 32 -99.60 0.01% 98.76% C 4 0.10% B
428 62210011 Cinta de Vidrio s/barniza 3/4 x 0.13 mm x 50 mt -98.07 0.01% 98.77% C 5 0.12% B
429 82050154 CHALECO CON CINTAS reflectivas-Talla XL -97.56 0.01% 98.78% C 2 0.05% B
430 69010177 Cancamo de M12 -97.44 0.01% 98.79% C 1 0.02% B
431 62100716 SPAGUETTI VID. BAR. 18MM CLASE F -96.84 0.01% 98.80% C 4 0.10% B
219
432 69017423 ESPARRAGO DE 1/2 -96.80 0.01% 98.81% C 1 0.02% B
433 54300025 Lija al agua # 400 -93.83 0.01% 98.82% C 46 1.13% A
434 62211898 CINTA VIDRIO S/B 0.13X25M X 50 MTS. R.ROJA -92.65 0.01% 98.83% C 2 0.05% B
435 69017803 PERNO 1/2 X 2 GR 8 . -92.50 0.01% 98.84% C 3 0.07% B
436 82100099 POLO ABB MANGA LARGA- varón Talla S -92.50 0.01% 98.84% C 4 0.10% B
437 69600039 Soldadura INOX.29/9 3/32" -92.00 0.01% 98.85% C 1 0.02% B
438 81508521 BALDE DE PLÁSTIGA 1LT BALDE DE PLÁSTIGA 1LT
-91.80 0.01% 98.86% C 4 0.10% B
439 54110208 Rodaje 6205-2RSH/C3 marca SKF -91.18 0.01% 98.87% C 5 0.12% B
440 68100063 Pintura Esmalte Negro Marca Vencedor -91.10 0.01% 98.88% C 2 0.05% B
441 64000011 Frisa 1/4"x 1/2" -91.00 0.01% 98.89% C 2 0.05% B
442 58188378 CABLE ROJO 5 KV -90.00 0.01% 98.90% C 1 0.02% B
443 77200089 CANCAMO M14 X 41.1 MM -88.86 0.01% 98.91% C 1 0.02% B
444 82300178 GUANTE DE CUERO CROMO AZUL 14PULG -88.70 0.01% 98.92% C 2 0.05% B
445 54600008 Lima media caña bastarda de 10" -88.40 0.01% 98.93% C 1 0.02% B
446 82050190 CAMISA ABB MANGA LARGA- mujer Talla S -88.11 0.01% 98.94% C 2 0.05% B
447 74907540 DISCO DE DESBASTE / BOSCH H -87.50 0.01% 98.94% C 2 0.05% B
448 40700131 DIODO RECTIFICADOR SKR 130/12; 120 A 1200 V
-87.28 0.01% 98.95% C 1 0.02% B
449 62360000 Placa Vetronite 1m m x 99 mm x 980mm -86.90 0.01% 98.96% C 1 0.02% B
450 68300001 THINNER STANDARD -85.75 0.01% 98.97% C 5 0.12% B
451 54110031 Rodaje 6205 - 2Z C3 -85.60 0.01% 98.98% C 6 0.15% B
452 58800029 Cable extraflexible 150°C 600 V 10 mm2. -85.35 0.01% 98.99% C 1 0.02% B
453 66100028 SILICONA SIKASIL TRANSPARENTE -85.00 0.01% 99.00% C 10 0.25% A
454 69017806 PERNO 3/4 X 1 1/2 GR5 . -85.00 0.01% 99.01% C 1 0.02% B
455 54110252 Rodaje 6308/C3 marca SKF -84.76 0.01% 99.01% C 1 0.02% B
456 82252076 BOTIN DE CUERO PUNTA DE baquelita Talla 41 -83.07 0.01% 99.02% C 1 0.02% B
457 62211896 CINTA AISLANTE COLOR VERD 3M 1600 -82.70 0.01% 99.03% C 17 0.42% A
458 53405468 CUERPO DE ACOPLE HEMBRA 3 . -82.50 0.01% 99.04% C 1 0.02% B
459 82252077 BOTIN DE CUERO PUNTA DE baquelita Talla 42 -82.30 0.01% 99.05% C 2 0.05% B
460 69707019 ARANDELA W 20 MARCA SKF . -81.55 0.01% 99.06% C 3 0.07% B
461 82050187 CAMISA ABB MANGA LARGA- varón Talla XL -81.21 0.01% 99.06% C 1 0.02% B
462 43604366 BATERIA DE 9V ALCALINA -81.00 0.01% 99.07% C 6 0.15% B
463 43600005 PILA ALCALINA AA 1.5V DURACELL MN1500 -80.94 0.01% 99.08% C 14 0.34% A
464 54110209 RODAJE 6205-2Z -79.86 0.01% 99.09% C 2 0.05% B
220
465 82050185 CAMISA ABB MANGA LARGA- varón Talla M -79.65 0.01% 99.10% C 1 0.02% B
466 64008875 VRING VS-170 . -77.87 0.01% 99.10% C 1 0.02% B
467 82100129 POLO ABB MANGA CORTA ROJO varón Talla M -77.84 0.01% 99.11% C 1 0.02% B
468 82050213 PANTALÓN JEAN DE VARÓN Talla 40 -77.82 0.01% 99.12% C 1 0.02% B
469 82050211 PANTALÓN JEAN DE VARÓN Talla 36 -77.73 0.01% 99.13% C 5 0.12% B
470 81508525 MANGUERA MELLIZA PARA METALIZADO -77.70 0.01% 99.14% C 1 0.02% B
471 54110077 Rodaje 6209 2Z/C3 -76.84 0.01% 99.14% C 1 0.02% B
472 54205449 HOJA DE SIERRA 1 1/4 X18 SANDFLEX -76.50 0.01% 99.15% C 1 0.02% B
473 62210046 CINTA FILAMENTADA TAPE 897 DE 20MMX50MTS
-75.45 0.01% 99.16% C 5 0.12% B
474 62230155 CORDON DE VIDRIO MIXTO 13 MM REF. SV361 -75.00 0.01% 99.17% C 2 0.05% B
475 54110046 Rodaje 6212 2RS1 C3 -73.83 0.01% 99.17% C 1 0.02% C
476 82500012 Tapones Auditivos Reusabl con cordón 24dB 3M 1270
-72.70 0.01% 99.18% C 17 0.42% A
477 69017835 TUERCA KM28 -72.54 0.01% 99.19% C 1 0.02% C
478 54110036 Rodaje 6309 2RS1/C3 -72.29 0.01% 99.20% C 1 0.02% C
479 69010062 PERNO 3/8 X 1 -71.90 0.01% 99.20% C 4 0.10% B
480 77200041 MANGUERA DE 1/4 - 300 PSI -70.00 0.01% 99.21% C 2 0.05% B
481 82900034 CONO DE SEÑALIZACION -70.00 0.01% 99.22% C 1 0.02% C
482 61110012 VETRONITE DE 2.00 MM CLASE H -69.97 0.01% 99.22% C 3 0.07% B
483 62210031 NOMEX MAYLAR NOMEX 0.18 -69.52 0.01% 99.23% C 2 0.05% B
484 58600118 CABLE SENSOR RADIX WIRE II SIL-A-BLEND AWM I
-69.36 0.01% 99.24% C 1 0.02% C
485 62210016 CINTA DE ALGODON 1/2". -68.85 0.01% 99.25% C 8 0.20% A
486 69017766 ESPARRAGO 7/8X1MT -68.00 0.01% 99.25% C 1 0.02% C
487 54600003 Lima plana bastarda 12" -67.72 0.01% 99.26% C 2 0.05% B
488 68100114 PINTURA ESMALTE ALUMINIO Vencenamel Marca Vencedor
-67.68 0.01% 99.27% C 2 0.05% B
489 67106718 SILICONA GRIS ALTA TEMPE -67.68 0.01% 99.27% C 9 0.22% A
490 54315432 DISCO DE DESBASTE 180 X 6.4 X 22.0 MM NORTON
-67.60 0.01% 99.28% C 1 0.02% C
491 58200034 Cable Siliconado 14 AWG -64.60 0.01% 99.29% C 6 0.15% B
492 70020039 Terminal Talma de 25mm2 con hueco de 10mm -64.08 0.01% 99.29% C 7 0.17% A
493 77200045 CABEZAS INTERCAMBIABLES 212.E50 -63.14 0.01% 99.30% C 1 0.02% C
494 54600012 Lima Redonda Bastarda 12" -62.24 0.01% 99.31% C 3 0.07% B
495 63116362 ORING 53T164N363 . -62.04 0.01% 99.31% C 1 0.02% C
221
496 70037028 PHOENIX CONTACT HC-B-24 EBUS SOPORTE HEMBRA
-61.59 0.01% 99.32% C 3 0.07% B
497 62110042 MANGA TERMOCONTRAIBLE #25 -61.06 0.01% 99.32% C 5 0.12% B
498 81508495 PATA DE CABRA 3/4 X 36 -60.06 0.01% 99.33% C 1 0.02% C
499 70757185 SOPORTE FINAL E/ES 35 N -58.64 0.01% 99.34% C 2 0.05% B
500 70020041 Terminal Talma de 16mm2 con hueco de 8mm -58.50 0.01% 99.34% C 5 0.12% B
501 54110029 Rodaje 6306 2Z -58.30 0.01% 99.35% C 2 0.05% B
502 53405461 CILINDRO VACIO . -58.00 0.01% 99.35% C 1 0.02% C
503 62100703 SLEEVING INSULATED ACRY VTR-F3ACR 5MM -57.66 0.01% 99.36% C 10 0.25% A
504 64008848 VRING VA-95 -57.55 0.01% 99.36% C 6 0.15% B
505 82600182 LENTES DE SEGURIDAD luna transparente -56.90 0.01% 99.37% C 39 0.96% A
506 82050192 CAMISA ABB MANGA LARGA- mujer Talla L -56.70 0.01% 99.38% C 2 0.05% B
507 54200009 Hoja de sierra de 24 dientes -56.16 0.01% 99.38% C 8 0.20% A
508 81508482 CUCHILLA DE CORTE 3/4 X 1/8 X 6 -56.00 0.01% 99.39% C 1 0.02% C
509 69017856 TUERCA AN 15 -55.86 0.01% 99.39% C 1 0.02% C
510 69017455 PERNO M10X30 -55.50 0.01% 99.40% C 4 0.10% B
511 69017802 PERNO 3/8 X 2 1/2 GR 8 . -55.00 0.01% 99.40% C 4 0.10% B
512 69017804 PERNO M10X30 . -55.00 0.01% 99.41% C 1 0.02% C
513 62356249 MALLA DE SEGURIDAD -55.00 0.01% 99.42% C 1 0.02% C
514 53405484 VALVULA ANTI RETORNO TIPO CHECK -54.40 0.01% 99.42% C 1 0.02% C
515 62210005 Cinta Kapton adhesiva 3/4 -54.29 0.01% 99.43% C 1 0.02% C
516 62100607 SPAGUETTI VID.BAR.AMA.2mm -53.63 0.01% 99.43% C 17 0.42% A
517 77200046 CABEZAS INTERCAMBIABLES 212.E40 -53.32 0.01% 99.44% C 1 0.02% C
518 77017847 DESARMADOR PLANO DE GOLPE 5/16 X 10 -52.42 0.01% 99.44% C 1 0.02% C
519 69017674 PERNO M12 X 40MM INOX -52.00 0.01% 99.45% C 2 0.05% B
520 12600008 BLOCK D/CONTACTO AUXLIAR FRONT 1NA P/CONT AF09-AF3
-51.55 0.01% 99.45% C 1 0.02% C
521 64064433 PLANCHA DE NITRILO 1MM -51.50 0.01% 99.46% C 1 0.02% C
522 33010055 PORTA LAMPARA -51.00 0.01% 99.46% C 1 0.02% C
523 54600001 Lima plana bastarda de 6" -50.96 0.01% 99.47% C 6 0.15% B
524 64008873 VRING VA-150 . -50.72 0.01% 99.47% C 1 0.02% C
525 69707076 PERNO M12X 100MM INOX -49.12 0.00% 99.48% C 1 0.02% C
526 54110207 Rodaje 6205-2RSH marca SKF -48.96 0.00% 99.48% C 2 0.05% B
527 69016973 PERNO 5/8 X 2 INOX -48.00 0.00% 99.49% C 1 0.02% C
528 69017773 PERNO M6X 25MM INOX -48.00 0.00% 99.49% C 2 0.05% B
222
529 70037122 CONECTOR MÓVIL REGULABLE ROSCA 1/4 NBS CON TUERCA
-48.00 0.00% 99.50% C 1 0.02% C
530 69017858 TUERCA AN 14 -47.48 0.00% 99.50% C 1 0.02% C
531 69017699 TUERCA AN 18 -46.87 0.00% 99.51% C 1 0.02% C
532 54110044 Rodaje 6210 ZZ/C3 -46.53 0.00% 99.51% C 1 0.02% C
533 69010182 Esparrago de 5/8"x1m -46.00 0.00% 99.52% C 1 0.02% C
534 61000026 Nomex Maylar Nomex 0.20mm papel aislante -45.92 0.00% 99.52% C 1 0.02% C
535 54110529 RODAMIENTOS SKF 6209-2RS1 -45.25 0.00% 99.53% C 1 0.02% C
536 59140025 VOLANDA DE BRONCE M16 -45.00 0.00% 99.53% C 1 0.02% C
537 71600256 MICROPOROSO 1/4 X 1.30 X 2 MTS -45.00 0.00% 99.54% C 1 0.02% C
538 82050021 Chompa Negra T: M c/ Cuello Jorge Chavez -45.00 0.00% 99.54% C 1 0.02% C
539 69017737 TUERCA KM14 . -44.62 0.00% 99.54% C 2 0.05% B
540 54110200 Rodaje 6203-2RSH/C3 marca SKF -44.24 0.00% 99.55% C 4 0.10% B
541 82508258 TAPONES AUDITIVOS REUSABLES -44.20 0.00% 99.55% C 8 0.20% A
542 63200175 MANGA PLASTICA DOBLE CARA -44.00 0.00% 99.56% C 1 0.02% C
543 77200092 JGO LLAVES ALLEN -43.77 0.00% 99.56% C 1 0.02% C
544 62210013 Maylar de 0.20 mm -43.58 0.00% 99.57% C 4 0.10% B
545 70022245 TERMINAL DE COMPRESION T35-12 -43.56 0.00% 99.57% C 2 0.05% B
546 82252086 BOTAS DE JEBE CON PUNTA reforzada Talla 40 -43.20 0.00% 99.58% C 1 0.02% C
547 82252087 BOTAS DE JEBE CON PUNTA reforzada Talla 41 -43.20 0.00% 99.58% C 1 0.02% C
548 82252088 BOTAS DE JEBE CON PUNTA reforzada Talla 42 -43.20 0.00% 99.58% C 1 0.02% C
549 81555709 TRAPO INDUSTRIAL bolsa por 10 kg -43.00 0.00% 99.59% C 1 0.02% C
550 56200374 CABLE GPT 14 AWG -42.50 0.00% 99.59% C 1 0.02% C
551 62211855 CINTA DE SEÑALIZACION -42.50 0.00% 99.60% C 1 0.02% C
552 68100145 PINTURA ESMALTE AZUL ULTRAMAR -42.23 0.00% 99.60% C 1 0.02% C
553 54300024 Lija al agua # 600 -42.18 0.00% 99.61% C 23 0.57% A
554 54600010 Lima Redonda Bastarda 8" -42.10 0.00% 99.61% C 3 0.07% B
555 69006915 CLAVO C/CABEZA P/MADERA 4 . -42.00 0.00% 99.61% C 2 0.05% B
556 70022087 TERMINAL DE COMPRESION T50-12 -42.00 0.00% 99.62% C 1 0.02% C
557 62210016 CINTA DE ALGODON 1/2". -40.70 0.00% 99.62% C 8 0.20% A
558 62360208 PLACA VETRONITE DE 1MM CLASE H -40.11 0.00% 99.63% C 1 0.02% C
559 56200054 CABLE GPT/FXU 16 AWG -40.00 0.00% 99.63% C 1 0.02% C
560 70020048 Terminal a Compresión # 1 AWG, CU estañado -39.60 0.00% 99.63% C 1 0.02% C
561 43604363 PILAS DURACELL AAA -39.59 0.00% 99.64% C 6 0.15% B
223
562 69707020 ARANDELA W 26 MARCA SKF . -38.68 0.00% 99.64% C 1 0.02% C
563 63116366 PERNO M20 X 50 NEGRO -38.50 0.00% 99.65% C 1 0.02% C
564 82100130 POLO ABB MANGA CORTA ROJO varón Talla L -38.44 0.00% 99.65% C 1 0.02% C
565 69013148 PERNO 3/8 X 1 INOX ZINCADO -38.40 0.00% 99.65% C 4 0.10% B
566 77017848 LLAVE ALLEN 22MM -38.05 0.00% 99.66% C 1 0.02% C
567 54600009 Lima Redonda Bastarda 6" -37.84 0.00% 99.66% C 4 0.10% B
568 54110250 Rodaje 6307-2Z marca SKF -37.81 0.00% 99.67% C 1 0.02% C
569 58200004 Cable Siliconado 18 AWG -37.68 0.00% 99.67% C 6 0.15% B
570 54100020 RODAMIENTOS 6208-2RS1/C3 . -37.64 0.00% 99.67% C 1 0.02% C
571 67500024 LIMPIA CONTACTO ELECTRICO SPRAY 170ML -37.50 0.00% 99.68% C 1 0.02% C
572 77100050 COMBA 4 LBS C/MANGO -37.50 0.00% 99.68% C 1 0.02% C
573 62360021 LAMINA VETRONITE 10mm -36.87 0.00% 99.68% C 2 0.05% B
574 69010101 Tuerca KM22 marca SKF -36.83 0.00% 99.69% C 1 0.02% C
575 69006927 CLAVO C/CABEZA DE 2 -36.50 0.00% 99.69% C 2 0.05% B
576 77017857 TIJERA P/HOJALATA 10 PULG -35.80 0.00% 99.70% C 1 0.02% C
577 64008879 SEGURO SEGGER A-170 -35.52 0.00% 99.70% C 1 0.02% C
578 69017791 PERNO M8X20 INOX -34.40 0.00% 99.70% C 5 0.12% B
579 69006912 CLAVO C/CABEZA P/MADERA 5 . -34.00 0.00% 99.71% C 1 0.02% C
580 82100107 POLO ABB MANGA CORTA- varón Talla L -33.80 0.00% 99.71% C 1 0.02% C
581 69017595 PERNO 5/16 X 3/4 GALVANIZ ADO -33.70 0.00% 99.71% C 4 0.10% B
582 06300337 INTERR.TERMO.3X20A 6KA 230/400V-10KA 127V C RIEL
-33.41 0.00% 99.72% C 1 0.02% C
583 69707075 PERNO M10X 35MM INOX -33.20 0.00% 99.72% C 1 0.02% C
584 54110025 Rodaje 6206-2 Z/C3 -32.90 0.00% 99.72% C 2 0.05% B
585 70200238 TERMINAL DE COMPRESION T50-10 -32.22 0.00% 99.73% C 1 0.02% C
586 63116365 ORING NITRILO 5MM -32.00 0.00% 99.73% C 2 0.05% B
587 81500042 CINTA TEFLON 1/2 PULG -31.34 0.00% 99.73% C 9 0.22% A
588 12600009 BLOCK D/CONTACTO AUXLIAR FRONT.1NC P/CONT.AF09-AF3
-30.93 0.00% 99.74% C 1 0.02% C
589 69707021 RETEN 105 X 130 X 12 MM . -30.79 0.00% 99.74% C 2 0.05% B
590 68300005 Diluyente Indust.R2K40 -30.31 0.00% 99.74% C 1 0.02% C
591 62110032 MANGA TERMOCONTRAIBLE #12 -30.00 0.00% 99.74% C 5 0.12% B
592 61000827 Nomex T410 914 x 0.30mm -28.85 0.00% 99.75% C 1 0.02% C
593 54110214 Rodaje 6207-2RS1 marca SKF -28.82 0.00% 99.75% C 1 0.02% C
594 69017740 PERNO 3/8 X 1 1/4 GALV . -28.75 0.00% 99.75% C 3 0.07% B
224
595 81508507 PLANTILLA DE NUMEROS 0-9 -28.70 0.00% 99.76% C 1 0.02% C
596 69500124 CINTILLO DE 200MM PRESENTACIÓN EN BOLSA
-28.00 0.00% 99.76% C 4 0.10% B
597 69017613 PERNO M6 X 20 GALVANIZADO . -27.90 0.00% 99.76% C 3 0.07% B
598 62100618 SPAGUETTI VID.BAR.AMA.1mm -27.76 0.00% 99.77% C 8 0.20% A
599 69017774 PERNO M10X 30MM TROPICALIZADO -27.50 0.00% 99.77% C 1 0.02% C
600 69006952 CLAVO C/CABEZA P/MADERA 4 1/2 -27.50 0.00% 99.77% C 1 0.02% C
601 67106747 GRASA M-POLYREX EM PAIL -27.48 0.00% 99.77% C 1 0.02% C
602 64008818 VRING VA-80 -27.19 0.00% 99.78% C 2 0.05% B
603 82100118 POLO ABB MANGA CORTA- mujer Talla M -27.16 0.00% 99.78% C 2 0.05% B
604 81508450 BALDE DE 1L -26.88 0.00% 99.78% C 3 0.07% B
605 64008852 SEGURO SEGGER A-90 . -26.73 0.00% 99.78% C 2 0.05% B
606 74997627 PILA DURACELL D ALCALINA 1.5V MN1300 -26.04 0.00% 99.79% C 1 0.02% C
607 69017772 PERNO M10 X 25MM INOX -26.00 0.00% 99.79% C 2 0.05% B
608 69707065 ARANDELA W 24 -25.25 0.00% 99.79% C 1 0.02% C
609 62100616 SPAGUETTI VID.SIN BAR.8mm -25.10 0.00% 99.79% C 1 0.02% C
610 69807073 ARANDELA MB28 -25.03 0.00% 99.80% C 1 0.02% C
611 54110251 Rodaje 6307-2Z/C3 marca SKF -25.00 0.00% 99.80% C 1 0.02% C
612 69016970 PERNO 1/2 X 2 1/2 INOX -25.00 0.00% 99.80% C 1 0.02% C
613 54205460 SERRUCHO DE 24 PULG -24.00 0.00% 99.80% C 1 0.02% C
614 82600195 CLIP PARA ADAPTAR AL CASC . -24.00 0.00% 99.81% C 2 0.05% B
615 54110215 Rodaje 6207-2Z marca SKF -23.89 0.00% 99.81% C 1 0.02% C
616 69707053 ARANDELA W 18 MARCA SKF -23.63 0.00% 99.81% C 1 0.02% C
617 77010029 ALICATE DE PUNTA -23.50 0.00% 99.81% C 1 0.02% C
618 64008853 SEGURO SEGGER A-150 . -23.41 0.00% 99.82% C 1 0.02% C
619 69017819 PERNO 1/4 X 1/2 INOX -23.00 0.00% 99.82% C 2 0.05% B
620 44304539 TAPA FINAL D-ST-2.5 -22.95 0.00% 99.82% C 2 0.05% B
621 53405469 ACOPLE RAPIDO HEMBRA 3/8 . -22.50 0.00% 99.82% C 1 0.02% C
622 70037104 CONECTOR ESPIGA 3/8 . -22.50 0.00% 99.83% C 1 0.02% C
623 62210065 CINTA AISL. AMAR. 3/4*20M -21.60 0.00% 99.83% C 6 0.15% B
624 69017610 PERNO 5/16 X 1 GALVANIZAD O -21.40 0.00% 99.83% C 6 0.15% B
625 82600196 CARETA FACIAL .PARA ESMERILAR -21.15 0.00% 99.83% C 2 0.05% B
626 81508499 JARRA DE PLASTICO GRADUADA 1LTR -21.06 0.00% 99.83% C 9 0.22% A
627 69017448 PERNO 1/4 X 1 INOX -20.60 0.00% 99.84% C 4 0.10% B
225
628 70037120 INSERTO HEMBRA HCC 4-F PHOENIX CONTACT
-20.53 0.00% 99.84% C 1 0.02% C
629 69006914 CLAVO C/CABEZA P/MADERA 3 . -20.50 0.00% 99.84% C 2 0.05% B
630 69006951 CLAVO C/CABEZA P/MADERA 3 1/2 -20.50 0.00% 99.84% C 1 0.02% C
631 69006913 CLAVO C/CABEZA P/MADERA 3 . -20.00 0.00% 99.84% C 2 0.05% B
632 62110041 MANGA TERMOCONTRAIBLE #15 -19.84 0.00% 99.85% C 3 0.07% B
633 69017826 PERNO 1/4X 3/4 GALVANIZAD . -19.50 0.00% 99.85% C 2 0.05% B
634 69017906 PERNO M12 X 25MM NEGRO -19.50 0.00% 99.85% C 1 0.02% C
635 54600002 Lima plana bastarda de 8" -19.31 0.00% 99.85% C 2 0.05% B
636 62100625 Spaguetti Vidr.Barnizado de 0.5mm -19.05 0.00% 99.85% C 8 0.20% A
637 70022167 TERMINAL OJAL AZUL PARA CABLE 12-10 AWG AMARILLO
-19.00 0.00% 99.86% C 1 0.02% C
638 64000047 Vring VA-90 -18.82 0.00% 99.86% C 1 0.02% C
639 54110532 RODAMIENTO SKF 6206-2RS1 -18.64 0.00% 99.86% C 1 0.02% C
640 54110201 Rodaje 6203-2Z marca SKF -18.08 0.00% 99.86% C 1 0.02% C
641 69017453 PERNO 1/2 X 5 INOX -18.00 0.00% 99.86% C 1 0.02% C
642 69017551 PERNO 5/16 X 3/4 INOX -18.00 0.00% 99.87% C 2 0.05% B
643 70022228 TERMINAL PIN 22-16AWG -18.00 0.00% 99.87% C 1 0.02% C
644 69017654 TUERCA 3/8 NC GALV STD . -17.75 0.00% 99.87% C 5 0.12% B
645 69707068 RETEN 69.85 X 98.45 X 11.13 -17.60 0.00% 99.87% C 1 0.02% C
646 64008797 VRING VA-45 -17.58 0.00% 99.87% C 4 0.10% B
647 69010257 ARANDELA DE PRESION GALV. 3/4 -17.25 0.00% 99.87% C 2 0.05% B
648 67100010 AFLOJATODO EN SPRAY WD-40 -17.10 0.00% 99.88% C 1 0.02% C
649 69017729 PERNO 1/2 X 4 INOX -17.00 0.00% 99.88% C 1 0.02% C
650 05950085 CINTA AISLANTE 23 -16.96 0.00% 99.88% C 6 0.15% B
651 70020074 TERMINAL COMP. CU ESTAÑAD 50 MM2 - SIN AGUJERO
-16.80 0.00% 99.88% C 1 0.02% C
652 54110211 Rodaje 6206-2Z marca SKF -16.63 0.00% 99.88% C 1 0.02% C
653 54205451 DISCO DE CORTE 4 1/2 X 3/64 X 7/8 -16.00 0.00% 99.88% C 1 0.02% C
654 69006916 CLAVO C/CABEZA 2 1/2 -16.00 0.00% 99.89% C 1 0.02% C
655 69017767 TUERCA 7/8 GALVANIZADO -16.00 0.00% 99.89% C 1 0.02% C
656 69017776 PERNO M12X 50MM TROPICALIZADO -16.00 0.00% 99.89% C 1 0.02% C
657 70037128 ESPIGA MACHO 40-12-12 3/4 × 3/4 NPT -15.86 0.00% 99.89% C 1 0.02% C
658 69807061 ARANDELA PRESION DE 5/8 GALVANIZADO -15.71 0.00% 99.89% C 5 0.12% B
659 69707062 VOLANDAS DE PRESION 5/8 -15.56 0.00% 99.89% C 4 0.10% B
226
660 82650032 ADAPTADOR PARA FILTROS . -15.42 0.00% 99.90% C 1 0.02% C
661 64008796 VRING VS-80 -15.36 0.00% 99.90% C 2 0.05% B
662 69707077 VOLANDA DE PRESION M20 -15.30 0.00% 99.90% C 1 0.02% C
663 69016972 PERNO 1/2 X 3 1/2 C/ TUERCA ANILLO PLANO Y -15.25 0.00% 99.90% C 1 0.02% C
664 62100001 Spaguetti Vidrio Barnizad Clase F 20.00 M M -15.07 0.00% 99.90% C 1 0.02% C
665 69017457 PERNO M12X30 -15.00 0.00% 99.90% C 2 0.05% B
666 69017775 PERNO M10X 30MM INOX -15.00 0.00% 99.91% C 1 0.02% C
667 69017824 PERNO 5/8 X 6 G5 . -15.00 0.00% 99.91% C 2 0.05% B
668 70022227 TERMINAL OJAL PARA CABLE 22-16 AWG -15.00 0.00% 99.91% C 1 0.02% C
669 69600087 SOLDADURA SUPERCITO 1/8 PULG -14.60 0.00% 99.91% C 2 0.05% B
670 54600007 Lima plana bastarda 10" -14.58 0.00% 99.91% C 1 0.02% C
671 70757195 NUMERADOR P/CABLE 4-6MM2 -14.30 0.00% 99.91% C 1 0.02% C
672 69013151 PERNO 5/16 X 1 INOX ZNCADO -14.20 0.00% 99.91% C 2 0.05% B
673 64008877 RETEN 100 X 120 X 12 MM -14.06 0.00% 99.92% C 1 0.02% C
674 64008819 VRING VA-110 -14.04 0.00% 99.92% C 1 0.02% C
675 69017437 PERNO 3/8 X 3/4 INOX -14.00 0.00% 99.92% C 1 0.02% C
676 69017603 PERNO 1/2 X 1 1/4 INOX . -14.00 0.00% 99.92% C 1 0.02% C
677 69017791 PERNO M8X20 INOX -14.00 0.00% 99.92% C 5 0.12% B
678 61016103 CARTON PRESSPAN 1.00 X 2000 X 1000 MM -13.92 0.00% 99.92% C 1 0.02% C
679 69707067 RETEN 82.55 X 101.68 X 9.53 CR-32344 CRW1 -13.84 0.00% 99.92% C 1 0.02% C
680 74100112 SENSOR DE TEMP. CO11-130 GHC0110003R0007
-13.72 0.00% 99.93% C 1 0.02% C
681 70757193 NUMERADOR P/CABLE 1.5 A 2.5MM2 -13.40 0.00% 99.93% C 1 0.02% C
682 64008851 V-RING VA- 55 . -13.34 0.00% 99.93% C 1 0.02% C
683 69017829 PERNO 5/16 X 1 1/4 INOX . -13.00 0.00% 99.93% C 1 0.02% C
684 69500174 IMPELLER SHIM 801-0401261 -12.95 0.00% 99.93% C 1 0.02% C
685 69013147 TUERCA HEX 3/8 ZINCADO -12.80 0.00% 99.93% C 2 0.05% B
686 69017830 PERNO 3/8 X 3 INOX . -12.80 0.00% 99.93% C 1 0.02% C
687 62210025 CINTA DE VIDRIO SIN BARN. 1"x0.08 mm. RAYA ROJA
-12.75 0.00% 99.93% C 1 0.02% C
688 74560038 Abrazaderas -12.50 0.00% 99.94% C 1 0.02% C
689 64008799 VRING VS-45 -12.00 0.00% 99.94% C 1 0.02% C
690 68100139 PINTURA EN SPRAY color negro -12.00 0.00% 99.94% C 1 0.02% C
691 69017828 PERNO 3/8 X 3/4 GALVANIZA . -12.00 0.00% 99.94% C 1 0.02% C
692 54110199 Rodaje 6203-2RSH marca SKF -11.97 0.00% 99.94% C 1 0.02% C
227
693 69017857 ARANDELA W 15 -11.59 0.00% 99.94% C 1 0.02% C
694 69010121 Tuerca KM15 marca SKF -11.58 0.00% 99.94% C 1 0.02% C
695 81508500 JARRA DE PLASTICO GRADUADA 2LTR -11.58 0.00% 99.94% C 3 0.07% B
696 69500051 CINTILLOS CV 100 MM -11.45 0.00% 99.95% C 4 0.10% B
697 64000055 RETEN -11.35 0.00% 99.95% C 1 0.02% C
698 54110034 Rodaje 6204-2 Z/C3 -10.96 0.00% 99.95% C 1 0.02% C
699 70757194 NUMERADOR P/CABLE 0.5 A 1.5MM2 -10.70 0.00% 99.95% C 2 0.05% B
700 81508496 BALDE PLASTICO 5.5 LTR -10.68 0.00% 99.95% C 3 0.07% B
701 54110180 Rodaje 6004-2Z/C3 marca SKF -10.67 0.00% 99.95% C 1 0.02% C
702 69013107 PERNO 1/2" X 1 1/2" -10.62 0.00% 99.95% C 1 0.02% C
703 69010058 PERNO 1/2" x 2 1/2" ZINCADO -10.50 0.00% 99.95% C 1 0.02% C
704 69017877 PERNO 3/16 X 1 1/2 ZINCAD -10.50 0.00% 99.95% C 1 0.02% C
705 81508497 ESPATULA 3 -10.35 0.00% 99.95% C 2 0.05% B
706 69707007 VOLANDA DE PRESION M12 -10.20 0.00% 99.96% C 1 0.02% C
707 69017831 PRISIONEROS ALLEN 1/2 X 1 INOX -10.00 0.00% 99.96% C 1 0.02% C
708 69017833 PERNO M10 X 25MM INOX . -10.00 0.00% 99.96% C 1 0.02% C
709 69707060 VOLANDA PLANA 7/8 GALV -10.00 0.00% 99.96% C 1 0.02% C
710 69013160 PERNO 1/2X1 1/2 INOX HILO CORRIDO -9.50 0.00% 99.96% C 1 0.02% C
711 64008795 VRING VS-95 -9.16 0.00% 99.96% C 1 0.02% C
712 69707074 VOLANDA DE PRESION 1/2 INOX -9.15 0.00% 99.96% C 1 0.02% C
713 69017570 PERNO 3/8X 1 1/2 INOX . -9.00 0.00% 99.96% C 1 0.02% C
714 69707050 VOLANDA PLANA 5/8 -9.00 0.00% 99.96% C 1 0.02% C
715 69807044 ARANDELA PRESION DE 5/8 INOX -9.00 0.00% 99.96% C 1 0.02% C
716 64083890 SEGUROS SEGGER A 85 -8.98 0.00% 99.97% C 2 0.05% B
717 54210067 JGO MACHO 8MM -8.80 0.00% 99.97% C 1 0.02% C
718 54110202 Rodaje 6203-2Z/C3 marca SKF -8.64 0.00% 99.97% C 1 0.02% C
719 69707057 ARANDELA PRESION GALV. 1/4 -8.60 0.00% 99.97% C 3 0.07% B
720 64008878 SEGURO SEGGER A-110 -8.58 0.00% 99.97% C 1 0.02% C
721 69100013 TUERCA 1/2 INOX -8.45 0.00% 99.97% C 2 0.05% B
722 52600100 EJE DE FIERRO NEGRO 5/16 X2 MTS -8.00 0.00% 99.97% C 1 0.02% C
723 69017694 PERNO STOVEBOLT 3/16 X 3/8 INOX -8.00 0.00% 99.97% C 1 0.02% C
724 69707008 VOLANDA DE PRESION M8 -7.50 0.00% 99.97% C 2 0.05% B
725 64008854 SEGURO SEGGER A-80 -7.33 0.00% 99.97% C 2 0.05% B
726 69700037 ARANDELA DE CIERRE MB 22 -7.32 0.00% 99.97% C 1 0.02% C
228
727 52255311 NIPLE 1/4 X 1 -7.20 0.00% 99.97% C 1 0.02% C
728 69017825 PERNO STOVEBOLT 3/16 X 3/8 NEGRO -7.20 0.00% 99.98% C 1 0.02% C
729 62110029 MANGA TERMOCONTRAIBLE # 20 -7.20 0.00% 99.98% C 2 0.05% B
730 69017738 PERNO STOVEBOLT 3/16 X 1/2 GALV -7.00 0.00% 99.98% C 1 0.02% C
731 69707026 VOLANDA DE PRESION 3/4 INOX -7.00 0.00% 99.98% C 1 0.02% C
732 69500171 ABRAZADERA INOXIDABLE 18- 18-32 KING -6.96 0.00% 99.98% C 1 0.02% C
733 82508258 TAPONES AUDITIVOS REUSABLES -6.96 0.00% 99.98% C 8 0.20% A
734 69807069 ARANDELA PLANA GALV. 1/4 . -6.90 0.00% 99.98% C 4 0.10% B
735 54255114 JGO MACHOS 1/4 -6.80 0.00% 99.98% C 1 0.02% C
736 70022229 TERMINAL STARFIX AISLANT 2.5MM2 -6.75 0.00% 99.98% C 1 0.02% C
737 69010145 TUERCA 5/8 Fierro Negro Fierro Negro -6.40 0.00% 99.98% C 1 0.02% C
738 69017818 STOVE BOLT 3/16X3/8 GALVANIZADO -6.40 0.00% 99.98% C 1 0.02% C
739 64008817 SEGURO SEGGER E-36 -6.34 0.00% 99.98% C 3 0.07% B
740 69017820 PERNO 1/4 X 1 GALVANIZADO -6.20 0.00% 99.98% C 2 0.05% B
741 64008876 SEGURO SEGGER A-100 -6.07 0.00% 99.98% C 1 0.02% C
742 69017599 PERNO M8X20 TROPICALIZADO . -5.85 0.00% 99.98% C 2 0.05% B
743 69017902 PERNO M6 X 30 GALVANIZADO -5.70 0.00% 99.99% C 1 0.02% C
744 64008821 VRING VA-25 . -5.68 0.00% 99.99% C 2 0.05% B
745 69017663 PERNO M4X16 INOX . -5.60 0.00% 99.99% C 1 0.02% C
746 64008862 ANILLO SEGGER A-95 . -5.49 0.00% 99.99% C 1 0.02% C
747 69013119 PERNO 3/8 X 1 1/4 INOX -5.40 0.00% 99.99% C 1 0.02% C
748 69700202 ARANDELA DE PRESION 1/2" ACERO INOX -5.25 0.00% 99.99% C 1 0.02% C
749 69800052 ARANDELA PLANA 1/2 ACERO INOX -5.25 0.00% 99.99% C 1 0.02% C
750 69017771 PERNO 1/4 X 5/8 GALVANIZA DO -5.00 0.00% 99.99% C 1 0.02% C
751 69017780 PERNO M12 X 45MM TROPICALIZADO -4.80 0.00% 99.99% C 1 0.02% C
752 70037119 COMPENSADOR DE TRACCION HCC 4-SR PHOENIX
-4.54 0.00% 99.99% C 1 0.02% C
753 52255283 CODO VERTICAL DE 90° -4.50 0.00% 99.99% C 1 0.02% C
754 69707063 VOLANDA DE PRESION 1/4 IN -4.50 0.00% 99.99% C 3 0.07% B
755 69707056 ARANDELA DE CIERRE MB-14 . -4.21 0.00% 99.99% C 1 0.02% C
756 69800005 Arandela MB15 marca SKF -4.12 0.00% 99.99% C 1 0.02% C
757 54210115 BROCA PARA FIERRO DE 9/64 -4.00 0.00% 99.99% C 1 0.02% C
758 69017777 PERNO M8X 40MM TROPICALIZADO -4.00 0.00% 99.99% C 1 0.02% C
759 69017783 PERNO STOVEBOLT M5 X 10MM TROPICALIZADO
-4.00 0.00% 99.99% C 1 0.02% C
229
760 69807074 ARANDELA MB 14 -3.94 0.00% 99.99% C 1 0.02% C
761 81508498 ESPATULA 4 -3.81 0.00% 99.99% C 1 0.02% C
762 64083878 ANILLO SEGGER -3.54 0.00% 99.99% C 4 0.10% B
763 69807084 VOLANDA PLANA DE 1/8 -3.50 0.00% 99.99% C 1 0.02% C
764 64008871 SEGURO SEGGER A-45 -3.37 0.00% 99.99% C 3 0.07% B
765 69017901 PERNO M5 X 15 GALVANIZADO -3.30 0.00% 99.99% C 1 0.02% C
766 69017805 PERNO 5/16 X 1 GR5 . -3.20 0.00% 100.00% C 1 0.02% C
767 69017579 ARANDELA PLANA M10 TROPICALIZADA -3.00 0.00% 100.00% C 1 0.02% C
768 69017781 PERNO M10 X 25MM TROPICALIZADO -3.00 0.00% 100.00% C 1 0.02% C
769 69017784 PERNO ALLEN M12X30 TROPICALIZADO -3.00 0.00% 100.00% C 1 0.02% C
770 69017827 PERNO 1/4X 1/2 GALVANIZAD . -3.00 0.00% 100.00% C 1 0.02% C
771 64008872 VRING VA-30 -2.98 0.00% 100.00% C 1 0.02% C
772 69017903 PRESIONERO 5/8 X 1/2 . -2.96 0.00% 100.00% C 1 0.02% C
773 69707066 RETEN 25 X 32 X 4 -2.94 0.00% 100.00% C 1 0.02% C
774 69013118 PERNO 1/2 X 2 ZINCADO Completo -2.85 0.00% 100.00% C 1 0.02% C
775 69013116 PERNO 1/4 X 1 ZINCADO -2.28 0.00% 100.00% C 1 0.02% C
776 64008870 SEGURO SEGGER E-65 -2.23 0.00% 100.00% C 1 0.02% C
777 69807050 ARANDELA PLANA 3/8 GALVANIZADO -2.20 0.00% 100.00% C 1 0.02% C
778 64008814 VRING VA-20 -2.17 0.00% 100.00% C 1 0.02% C
779 53405470 TAPON MACHO 1/4 -2.00 0.00% 100.00% C 1 0.02% C
780 69010281 ARANDELA PRESION GALV. 1/2" -2.00 0.00% 100.00% C 3 0.07% B
781 69017832 PERNO M6X 30MM INOX . -2.00 0.00% 100.00% C 1 0.02% C
782 69017782 PERNO M8 X 25MM TROPICALIZADO -1.80 0.00% 100.00% C 1 0.02% C
783 69017739 PERNO 5/16 X 2 GALV . -1.75 0.00% 100.00% C 1 0.02% C
784 69707006 VOLANDA DE PRESION 3/8 -1.50 0.00% 100.00% C 1 0.02% C
785 64008863 ANILLO SEGGER A-60 . -1.34 0.00% 100.00% C 1 0.02% C
786 69700038 ARANDELA PRESION 1/2" GALVANIZADO -1.20 0.00% 100.00% C 1 0.02% C
787 69017625 PERNO 1/4X 3/4 ZINC . -1.20 0.00% 100.00% C 2 0.05% B
230
ANEXO 15: ENTREVISTA RESPECTO A CAPACITACIÓN DE PERSONAL
Entrevista realizada a Manuel Narvarte
1. Sr. Manuel Narvarte ¿Bajo los problemas encontrados luego de aplicación de
metodología considera necesario capacitar a los miembros del equipo logístico?
Es correcto, se ha visto de cerca los problemas que estamos teniendo en la
organización, nuestro equipo juega un rol principal en mejorar este aspecto, de
hecho el día a día nos ha ido sorprendiendo en no ver de cerca cada una de estas
oportunidades de mejora que tenemos en especial en temas de funciones y control
de procedimientos.
2. ¿Considera que los programas de capacitación traerá beneficios para la empresa?
Desde luego, el hecho de que cada miembro este familiarizado con cada medida
que se quiere tomar, conozca de cerca las ventajas, falencias que se han venido
teniendo, oportunidades de ahorro nos abrirá una ventana de opciones para ir
puliendo aún más nuestro desempeño, además de invitar a cada miembro a
encontrar nuevos puntos de mejora y lograr el compromiso de todos.
3. ¿Qué tan importante considera Ud. Que es la teoría para las capacitaciones?
Es muy importante, en mi experiencia he visto casos en los que se interpreta mal
la difusión de determinado punto si no viene determinado de teoría antes, por
ejemplo en el tema de indicadores cada persona o área podría determinarlo a su
favor o punto de vista si no conoce el alcance o lo que se desea medir.
4. ¿Qué temas considera se deben tocar en el plan de capacitaciones?
Considero importante iniciar con la difusión de la situación actual a fin que el
equipo se siente comprometido y logre ver el panorama como un todo, es decir
como cada acción apoyaría en el proceso, me gustaría además refrescar temas
de gestión de compras y almacenes por ejemplo negociación con proveedores,
gestión de compras justo a tiempo, manejo de inventarios, clasificación de
materiales, y de todas maneras uno de los puntos deberán ser los indicadores que
actualmente no los hemos venido midiendo, considero además que será
231
manejable pues luego de lo informado el número de órdenes de compra manejado
actualmente es manejable.
Me interesaría bastante también programar el análisis de las herramientas de la
metodología MEDAL pues a final de año apoyaría a realizar retroalimentación de
nuestro desenvolvimiento en el año 2018. Esto se podría programar para el
segundo semestre cuando personal ya tenga claras las metas, se familiarice con
los seguimientos y procedimientos que se plantean.
5. ¿Qué personal participaría de las capacitaciones?
Considero que todo mi equipo debe participar como tenemos a miembros de Lima
y Arequipa se pueden programar teleconferencias las quincenas de cada mes y
yo sería el responsable de difusión. Considero será un buen punto de partida para
alinearlos a las metas que se nos vienen el próximo año. Se tiene en proceso el
proyecto de nueva sede Arequipa nuestro personal debe estar comprometido.
232
ANEXO 16: FOCUS GROUP
El objetivo del focus group planteado es lograr estimar la mejora de indicadores
actuales encontrados luego de análisis bajo metodología MEDAL, el grupo
entrevistado serán:
Manager de Logística de la División: Manuel Narvarte (MN)
Manager de Logística Corporativo: Augusto Huamán (AH)
Workshop Manager Arequipa: Jose Estrada (JE)
Se contará con la experiencia de cada miembro para identificarlos en su participación
se hará mediante su identificación de siglas en paréntesis, el moderador Mardely Cruz
será identificado como (MO)
Durante la entrevista se plantearon las siguientes preguntas de forma que se logre un
barrido ordenado en base a cada indicador de área clave.
1. ¿Cuál sería el cumplimiento de funciones luego de propuestas planteadas en
todo el equipo logístico?
MN: Definitivamente el 100%, teniendo claros los procedimientos todo el equipo
deberá cumplir metas, se está derivando nuevas funciones hacia el SCM
Support en Arequipa a fin de tener controlado el proceso, no debería haber
mayor problema.
AH: Opino igual equipo estará comprometido más aun ahora que se tienen
claros indicadores, resúmenes de cómo esta descoordinación ha venido
causando retrasos y sobrecostos.
JE: Si, por mi parte estaré realizando el seguimiento continuo en Arequipa
exigiendo reportes a tiempo.
2. Actualmente se tiene en inventarios materiales sin movimiento desde el 2014,
esto es normal que suceda?, los mismos representan un 32% respecto al valor
actual de inventarios se podría mejorar? Se ha revisado y en su mayoría se
trata de materiales aislantes
MN: Revisemos el reporte a ver qué tipo de acciones se pueden tomar
JE: Este indicador debe llamar nuestra atención, los costos más representativos
observo que es un repuesto, las platinas son de uso constante en Lima, al igual
233
que los cables, me comunicaré para ver si necesitan estos ítems y ver la
posibilidad de transferencia.
AH: Definitivamente acá debemos de tener un encargado que vigile este reporte
y se puedan tomar decisiones.
MO: Es correcto Sr. Augusto en el nuevo procedimiento se está trabajando
además un KPI Logístico pues como se sabe almacén está en constante
movimiento.
JE: Converse con Lima transferiremos algunos materiales pues varios de estos
ítems que nos figuran como obsoletos, ellos los han venido comprando,
respecto a PIPING repuesto de mayor valor se estaba viendo la devolución a
fábrica.
MN: Es correcto José conversare con Eddy (Comprador de Lima) para que
inicie la devolución a fabrica y nos permitan tener esa orden abierta por cambio
de ítem allí fue error de compra.
MO: Por lo revisado tendríamos siguiente reporte y acciones a tomar, lo pueden
observar en el cuadro llevado a porcentaje se lograría reducir a 3% los
materiales en obsolescencia.
JE: Debemos trabajar para mantener este %
MN: De acuerdo contigo José empecemos por trazarles una meta al personal
de % a partir de estas acciones que tomaremos.
AH: Concuerdo el 5% revisare cómo va el stock en Lima también, me ha
llamado mucho la atención.
Código Descripción1 Und Cant
Costo Acción Nuevos Costos
Total
(Soles)
32070121 SENSOR PT-100 Ø 4X80MM
Pz 1 306 Esperar a uso o eliminar
306
32070124 SENSOR DE TEMPERATURA
Pz 2 312 Esperar a uso o eliminar
312
40700020 Alambre de base de 1/8"
Pz 5 1945.93 Se tiene programado uso en Servicio
1945.93
40700275 PIPING Pz 2 14965.35 Se debe devolver a fabrica
0
56200008 ALAMBRE RED.25AWG CU-BLAN
Pz 7.6 248.33 Transferencia a Lima
0
234
56200024 ALAMBRE RED.21AWG CU-BLAN
Pz 23 739.26 Transferencia a Lima
0
56200036 ALAMBRE RED.22AWG CU-BLAN
Pz 7 227.06 Transferencia a Lima
0
56200370 ALAMBRE RED.28AWG CU-BLAN
Kg 4.9 193.71 Transferencia a Lima
0
57000072 PLATINA ESMALTADA INVETER
Pz 48.4 2022.93 Transferencia a Lima
0
57200033 Platina CU 5.86 x 5.86 mm
Kg 214 6235.74 Transferencia a Lima
0
58200001 Cable SIWO KUL de 6.6 kV
Pz 12.4 820.38 Transferencia a Lima
0
58600111 CABLE SILICONADO 3/0 AWG
Mt 10.5 1036.2 Transferencia a Lima
0
62233160 CORDON DE VIDRIO DE 6MM
Pz 20.2 137.94 Transferencia a Lima
0
62360025 Plancha Vetronite 0.50mm
Pz 0.6 33.35 Transferencia a Lima
0
63190036 SPAGUETTI VIDRIO DE 22 MM
Mt 21.2 330.34 Transferencia a Lima
0
77017730 PISTOLA DE CALOR 2300W 50
Pz 1 419.8 Uso en Taller 0
82050161 TRAJE IMPERMEABLE PVC
Pz 1 0 No debe figurar 0
29974.32 2563.93
3. Respecto al inventario actual si bien no se tiene clasificación se está planteando
la misma por valorizado y movimiento, en el inventario actual se ha encontrado
31 ítems que representan el 80% del valorización actual se podría lograr
reducción?
MN: Tener este indicador solo no nos dice mucho con la aplicación ABC
planteada se podrá tener mayor decisión opino que planeamiento debe tomar
la información que emitirá almacén de manera mensual, incluso antes de
compra.
JE: Es correcto ahora tenemos la ventaja que el número de ítems no es alto, se
debe trabajar en controlar este análisis y tomar acción inmediata. Se podría
sumar además que planeamiento identifique los materiales que serán usados
específicamente en las órdenes de los motores esto ayudaría a almacén a dar
alertas y estos ítems no deben de pasar mucho tiempo allí, ni días en stock,
eso ayudaría a que el stock actual refleje lo correcto.
235
4. El procesamiento actual de solicitudes de orden de compra no se ha venido
dando de manera adecuada luego de análisis se revisó que el promedio anual
de procesamiento a tiempo es solo 58% lo pueden revisar en el cuadro 38 del
estudio. Se podría mejorar y cuál sería la nueva estimación?
MN: Definitivamente aquí se debe dar nuestro mayor enfoque, considero que
aquí se debe tener el 100% a tiempo las aprobaciones no deben tomar mucho
tiempo, y con la aplicación del formato Poka Yoke me parece una buena
alternativa de control
JE: De acuerdo contigo Manuel, aquí debe ser el mayor esfuerzo de los chicos
de por si apoyará mucho en el proceso. Trabajare también con planeamiento
para ver cómo puede apoyar a controlar esto y que no se den pedidos urgentes
o a destiempo.
MO: Es correcto José en el cuadro 24, logramos identificar que las principales
razones de SOC procesadas a destiempo se dan por error de planeamiento, es
decir que liberó con error la SOC algún dato faltante o cantidades, unidades
inadecuadas y las otras razones son demoras en aprobación y envió de compra
hacia el proveedor.
MN: Puedo ver que 115 SOC fueron a destiempo es un numero bastante alto,
ahora suponiendo que no podemos evitar los errores de planeamiento que si
se podrían porque ahora tendremos la alerta del SCM, pero suponiendo que
esto no se dé y solo evitemos las demoras de aprobación que Eddy (Comprador
de Lima) envié las OC a tiempos se hubiera evitado que 96 SOC se envíe
además a tiempo si se suma al total este indicador mejoraría notablemente.
MO: Claro en % tenemos 106 SOC que se enviaron correctamente más 96 que
se hubieran enviado a tiempo hablamos de un total de 256 SOC que respecto
del total de SOC emitidas en el 2015 resulta un 93%.
AH: Considero un buen reto seria llevar este indicador al 100% es un número
exigente.
MO: Es correcto porque, en análisis se revisó que el volumen de ordenes
mensual es bajo si pueden ver en el cuadro 20 los picos de emisión de Orden
de Compra altos han sido en Febrero y Mayo siendo el máximo solo 36 OC
procesadas, no es alto aquí ha estado fallando la comunicación y coordinación.
MN: De acuerdo planteemos el 90% como meta inicial y se irá viendo el
comportamiento anual.
236
AH: Si considero que 90% es buena meta pidamos aquí el apoyo constante de
Bertiam (SCM Support) quien tendrá a cargo el reporte diario de formato Poka
Yoke.
5. En el catálogo y codificación de materiales se ha observado que es un grupo
reducido al que se le da uso es probable establecer nueva codificación para
Arequipa.
MN: Es un tema que se ha venido viendo de manera cualitativa mas no en
números; ahora que lo veo sin embargo, es una disposición de todo el grupo
ABB que ambos puntos se mantengan como un todo.
MO: Si en análisis se encontró algunas familias que no figuran en maestro de
catálogos, y talvez se debería encontrar otra forma de identificación más
amigable para el usuario.
MN: Por el momento sugiero mantener el modelo y talvez implementar un
manual para catalogación y codificación correcta.
6. Bajo información de planeamiento se tiene un resumen de costos que versus
ventas para el año 2015 representan el 5%. ¿Se puede mejorar o reducir estos
costos, pues los mismos claramente afectan directo a la rentabilidad final del
servicio.
MN: Es correcto, estos casos deben reducirse en el detalle revise que se tratan
los montos más fuertes por penalidades impuestas por clientes debido a
entregas tardías de repuestos.
MO: Si se trata de clientes principales como Southern y Antapaccay. El detalle
lo encuentran en el cuadro 38. El costo de horas hombre se da como
consecuencia del retraso y la no llegada de la OC a tiempo, allí como logística
no tenemos mayor decisión sin embargo los costos de envío vía aérea y
penalidades si podríamos controlarlos, prepare un resumen e informe por
separado que se muestra en el siguientes cuadro, de las OC atendidas para
cada caso y las razones de costo por retraso. Para los envíos vía aérea
efectivamente se han dado casos de tomar esta opción porque no se
procesaron las SOC a tiempo o porque no se comunicó la dirección de entrega
correcta a proveedor, entregando OCs en almacén Lima y luego de que surge
requerimiento se envía por este medio hacia Arequipa.
237
Análisis de Costos Envíos Aéreos y Penalidades
Mes Orden de Servicio
Costo Envíos Aéreos
Materiales (Dólares)
Comentarios
Penalidades (Costos de
envío dólares)
Comentarios
Enero
1420432000 50.00
Envió de OC 301540041, OC atendida por proveedor en Lima pasó 1 semana en almacén Lima, no se comunicó correctamente lugar de entrega.
1420433000 135.00
Envío de OC 0301540033, Orden no se envió hasta el día de necesidad por planeamiento 22/01/205, a pesar de urgencia informada por planeamiento Compras demoró 02 días en envío de OC.
Febrero 1520032000 500.00
Envío de OC 0301540084, Orden llego a Lima y paso 03 días en almacenes ABB Lima, hasta que encargados dieron aviso de sobrante.
Marzo 0101580060 8,145.00
Penalidad por 03 días de retraso de entrega final al cliente se trata de Spare Parts, se atendió bajo OC 301530093 que se envió a fábrica el 17/01/2015 paso 1 semana en espera de aprobación, SOC se envió por
238
planeamiento 08/01 y se espero 02 días a que Compras envíe finalmente la OC a fábrica.
1420281000 850.00
Envío de OC 301540292, orden se comunicó a tiempo Compras demoró 2 días en envío de OC a proveedor.
1420270000 365.00
Envío de OC 301540286, compras demoró en envío de OC 04 días.
1520045000 293.00
Envío de OC 0301540274, orden atendida por proveedor en Lima por no detallar lugar de entrega, paso 03 días en almacenes Lima hasta que surge necesidad de planeamiento.
Mayo
1520051000 606.00
Envío de OC 0301540392, orden atendida en Lima por error de comunicación a proveedor, paso 1 semana en almacén ABB Lima.
1520083000 260.00
Envío de OC 0301540393, orden atendida en Lima por error de dirección de entrega paso 04 días en almacén Lima.
Junio 1520072000 254.00
Envío de OC 0301540545, orden demoro en aprobaciones 5 días
Julio 0101580081 340.00
Envíos vía aérea hacia Arequipa para evitar más días de penalidad
10,620.00
Penalidad por 03 días de retraso en entrega a Cliente, se
239
atendió con OC 301530336 , enviada a proveedor 15/02/2015, OC paso 10 días sin envío a fábrica por error de comprador su aprobación se dio el 05/02/2015.
0101580086 340.00 2,715.00
Penalidad por 01 día de retraso, atendido por OC 301530927 SOC se envió 18/02/2015 y envío de OC se da 23/02/2015 a fábrica hubo demora en procesamiento desde liberación hasta que comprador emite OC.
0101580023 340.00 4,183.50
Penalidad por 01 día de retraso, se atendió bajo OC 301330751, SOC liberada el 10/02/2015 y enviada a fábrica el 23/02 se demoró días de inicio de procesamiento estuvo pendiente de aprobación por 01 semana, Orden Handling dió alerta de retraso
Agosto 1520011004 123.00
Envío de OC 301540660, atendida en Lima paso 2 semanas
240
Para las penalidades se nota que se pierden días importantes en aprobación y
envío de OC hacia fabricas ABB, días que no hubieran afectado el retraso final
y entrega a cliente además se optan por envíos vía aérea a fin de no incurrir en
más días y la penalidad sea mayor, aquí quiero resaltar que el número de OC
emitidas a fabricas ABB y para este caso puntual fueron 4 OC, el equipo debe
ser consciente de estos costos.
A manera de resumen además se tiene el mapeo siguiente, representando
procesos, esto a fin de observar de manera gráfica las actividades que se
vienen dando y considerando los tiempos y días de retraso representados en
cuadro anterior donde se resaltan la falta de seguimiento de las solicitudes de
órdenes de compra y su seguimiento posterior hasta la llegada de ítems en
nuestro almacenes y atención a necesidad de planeamiento.
en Almacén Lima para luego coordinar envío hacia Arequipa
Setiembre 1520039000 234.00
Envío de OC 0301540715, orden demoró en inicio de procesamiento 03 días desde que planeamiento libera SOC se envía finalmente a proveedor al quinto día,
Octubre 1520132000 43.00
Envío de OC 0301540767, orden se atendió en Lima pasó 2 días en almacenes Lima por error de comunicación de lugar de entrega.
Total Costo Dólares 4,733.00 25,663.50
Total Costo Soles (TC 2.73)
12,887.96
69,881.71
241
Comprador
Almacen
Planeamiento Taller
Control De
OC
Derivar
SOC para
aprobación
Revisión Y
aprobación
de SOC
Generación
de OC Envio de
OC a
proveedor
Espera de
Respuesta
del
Proveedor
Proveedor
entrega
productos en
ABB
Almacén
atiende lista
generada
para OC
Planeamient
o genera
Lista de
Materiales
Ingresar
OC a
kardex
Aparición de
Solicitud de
OC
Ver ificar
OC
entregada
sea
correcta
TC= 20 Hr
Lot=SOC
Pers=1
Área=1
TC= 16 Hr
Lot=1 SOC
Pers=1
Áreas=1
0.25 16.0 20.0 1.0 40.0 8.0 16.0 2.0 8.0 0.50 0.50
36 OC/mes
TC=1 Hr
Lot=1SOC
Pers=1
Área=1
TC=0.5Hr
Lot=1OC
Pers=1
Area=1
TC=8 Hr
Lot=1OC
Pers=1
Area=1
TC=0.25 Hr
Lot=1 SOC
Pers=1
Area=1
TC=2 Hr
Lot=1OC
Pers=1
Area=1
TC=16 Hr
Lot=1 SOC
Pers=1
Área=1
TC=8 Hr
Lot=1 SOC
Pers=1
Area=1
TC=40 Hr
Lot=1SOC
Pers=1
Área=1
TC=0.5Hr
Lot=1OC
Pers=1
Área=1
Falta de
seguimient
o de SOC
Falta de
Seguimiento
de OC
generada
36 OC/mes
242
JE: Los envíos vía aérea definitivamente se dan porque no se coordinó de
manera correcta con el proveedor no se pueden dar, tenemos varios filtros en
Lima está el comprador, en Arequipa el SCM Support y finalmente
planeamiento alguien debió darse cuenta de los errores, es la falta de
seguimiento de las órdenes de compra.
AH: Estos casos se van a dar, pero si debemos trabajar en que se reduzcan,
venimos trabajando por los nuevos objetivos de reducción de costos opino que
con las mejoras estos costos no deberían darse sobre todo las penalidades, allí
debemos ser estrictos, costos son altos e importantes para la organización.
MN: De acuerdo contigo Augusto debemos reducirlos se considerara un
porcentaje mínimo debe ser el 0.5% con la meta de llegar a 0%.
AH: El personal y el equipo en si debe tener claro este indicador, planeamiento
además debe de evitar todo retraso, esto sin incurrir en costos anticipados.
Considero que estos costos no debieron darse en ningún caso son costos
ocultos, considero deben ser 0%.
JE: De acuerdo estos costos no deben darse la meta será el 0% aquí se hubiera
tenido un ahorro importante, buena oportunidad de ahorro que no se ha venido
controlando.
MO: en cuanto al indicador de entrega del proveedor actualmente es de 61%
como consideran impactaría o seria su estimación de mejora. El reporte lo
pueden ver en cuadro 36.
MN: Considero se debe mantener igual que el procesamiento en 95% en Lima
está en 90% en promedio, no lo hemos venido analizando para Arequipa ha
sido el principal error.
MO: En números de OC procesadas hablamos de 106 OC que se entregaron a
destiempo de ellas 84 fueron netamente responsabilidad de ABB detalle lo
pueden visualizar en cuadro 37 y razones justamente son porque no se
especificó correctamente lugar de entrega y proveedor entrego OC en Lima.
MN: Considero que este evento no debió suceder es un tema simple como
especificar el lugar de entrega y hacer seguimiento ahora que la
responsabilidad esta designada al SCM Support estoy seguro que este número
reducirá. Mardely cuál hubiera sigo el impacto si este número se hubiera
comunicado correctamente.
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MO: Tenemos 169 órdenes que se entregaron a tiempo más 84 que debieron
haberse comunicado de manera correcta el indicador hubiera mejorado a 95%.
AH: Manuel aquí debemos trabajar de manera mensual.
MN: Si definitivamente mensual o incluso quincenal considero que este
indicador debió ser 95%.
JE: Exacto la comunicación es importante se debió tener aquí una medida de
95.
MO: De acuerdo Señores, muchas gracias por su tiempo, apenas se cuente
con informe terminado se les hará llegar para que se pueda tomar acción.