universidad autonoma de santo domingo · teoría de la fijación de metas de edwin locke. ... de...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Escuela de Administración
División de Postgrado
TESIS PARA OPTAR POR EL TITULO DE:
MAESTRIA PROFESIONALIZANTE EN ADMINISTRACIÓN PENITENCIARIA
TEMA:
GRADO DE MOTIVACION Y SATISFACCIÓN LABORAL EXISTENTE
ENTRE LOS COLABORADORES DEL NUEVO MODELO DE GESTION
PENITENCIARIA EN LOS CENTROS DE CORRECCION Y
REHABILITACION FEMENINOS DE LA REGION SUR
2012- 2013
SUSTENTANTE:
Licda. Ydelise Pérez Sierra
ASESORA:
Maritza Sosa Ruiz. MA
Santo Domingo, República Dominicana Noviembre, 2014
2
Es de inmensa importancia para mí, dedicar este
trabajo de investigación a mis padres, a mi esposo,
a mis hijos, a mis hermanos y a mí querido cuñado.
3
Es inmensa la emoción que me embarga en este
momento, al tener la dicha de poder agradecer
aquellos que pusieron uno a uno, los escalones
para construir la escalera que me conduce al éxito
personal, en especial a Dios por haberme permitido
nacer bajo la sombra de mis padres, quienes creen
en mí y me motivan a seguir hacia adelante, a mi
esposo por la tolerancia y la comprensión, a mis
hijos por ser mi fuente inspiradora, a mis hermanos
en especial a mi hermana por decir presente en
cada momento, a mi querido cuñado por el respaldo
y la confianza.
Al grupo de los formadores (Francisco Antonio
Herrera Acosta, Lusy Yohanny Pepen Rodríguez,
Faviola Vallejo Bodré, Manuel Antonio Gómez,
Nelcida Alexandra Pepen Rodríguez y Sugeidy
Álvarez Pérez y en especial a mi amigo
incondicional, sin el cual no hubiese logrado escalar
este peldaño más en vida y al cual le estaré
eternamente agradecida Benjamín Pinales Matos,
por permitirme formar parte de su gran equipo del
cual adquirí y compartí conocimiento que
permanecerán en mi durante toda mi vida.
A mi compañero y amigo Willys De Jesús Núñez
por el gran apoyo ofrecido.
En este camino largo y esperanzador conté con el
apoyo moral e intelectual, de Francisco Peña,
Hilda Patricia Lagombra, Elizabeth Luciano,
Elizabeth Pineda y otros tantos, los cuales siempre
apostaron a que podría alcanzar con éxito este
escalón.
4
INDICE
Resumen .................................................................................................................................................. 11
Abstract .................................................................................................................................................... 12
CAPITULO I GENERALIDADES DEL NUEVO MODELO DE GESTION PENITENCIARIA ............................... 16
1.1. Antecedentes del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciario. ......................................................... 17
1.2. Principios Rectores y Guías de Implementación del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciario. ........ 18
1.2.1. Principios Rectores.................................................................................................................. 18
1.2.1.1. Justicia Restaurativa................................................................................................................ 18
1.2.2. Guías de Implementación ........................................................................................................ 20
1.3. Organigrama Funcional del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria ............................................ 25
CAPITULO II GENERALIDADES DE LOS CENTROS DE CORRECCION Y REHABILITACION FEMENINOS .. 26
DE LA REGION SUR ................................................................................................................................. 26
2.1. Conceptualización de un Centro de Corrección y Rehabilitación. ................................................ 27
2.1.1. Estructura General de un Centro de Corrección y Rehabilitación .................................................... 27
2.2. Centro de Corrección y Rehabilitación de Najayo Mujeres. .......................................................... 29
2.2.1. Antecedentes ............................................................................................................................ 29
2.2.2. Filosofía Institucional .................................................................................................................. 30
2.2.3. Funcionamiento del Centro de Corrección y Rehabilitación de Najayo Mujeres ................................ 31
2.3. Centro de Corrección y Rehabilitación de Bani Mujeres. ............................................................. 34
2.3.1. Antecedentes ............................................................................................................................ 34
2.3.2. Filosofía Institucional .................................................................................................................. 35
2.3.3. Funcionamiento del Centro de Corrección y Rehabilitación de Bani Mujeres ................................... 36
2.3.4. Logros: ..................................................................................................................................... 38
CAPÍTULO III MARCO CONCEPTUAL DE LA MOTIVACION Y SATISFACCION ........................................... 40
1.1. Conceptualización de la Motivación .......................................................................................... 41
1.2. Satisfacción laboral ................................................................................................................. 42
1.3. Teoría clásica de la motivación y satisfacción laboral .................................................................. 43
1.3.1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954) ................................................. 44
1.3.2. Teoría del factor dual de Herzberg. .............................................................................................. 45
6
1.3.3. Teoría de los tres factores de McClelland ..................................................................................... 47
1.3.4. Teoría X y Teoría Y de McGregor. ............................................................................................... 49
1.3.5. Teoría de las Expectativas. ......................................................................................................... 51
1.3.6. Teoría ERC de Alderfer. ............................................................................................................. 52
1.3.7. Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke. ........................................................................... 52
1.3.8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams ...................................................................................... 53
1.4. Tipos de Motivación y Satisfacción ............................................................................................ 55
1.4.1. Tipos de Motivación ................................................................................................................... 55
1.4.2. Tipos de Satisfacción ................................................................................................................. 56
CAPITULO IV ANALISIS DEL AMBIENTE LABORAL EN LOS CENTROS DE CORRECCION Y
REHABILITACION FEMENINOS DE LA REGION SUR ................................................................................ 57
4.1. Conceptualización de ambiente laboral ..................................................................................... 58
4.2. Teoría sobre el ambiente laboral de Rensis Likert (1965) ............................................................ 58
4.3. Tipos de ambiente laboral ....................................................................................................... 59
4.4. Características de un ambiente laboral ...................................................................................... 61
4.5. Efectos del ambiente laboral .................................................................................................... 63
4.5.1. Ventajas de un buen ambiente laboral ......................................................................................... 64
4.5.2. Desventajas de un mal ambiente laboral ...................................................................................... 64
4.6. Alcance del ambiente laboral .................................................................................................... 65
4.7. Objetivos del ambiente laboral .................................................................................................. 66
4.8. Tendencias del ambiente laboral .............................................................................................. 66
4.9. Aspectos Sobresalientes del Ambiente laboral en los Centros de Corrección y Rehabilitación
Femeninos de la Zona Sur Actual ............................................................................................. 68
4.10. Efectos Actuales del Ambiente laboral en los Centros de Corrección y Rehabilitación Femeninos de
la Zona Sur ............................................................................................................................. 68
4.11. Análisis comparativo de un buen ambiente laboral y los resultados obtenidos en la investigación ... 69
4.11.1. Ambiente laboral Adecuado vs Los Resultados de la Encuesta ...................................................... 69
CAPITULO V ANALISIS Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACION .............................................................. 70
5.1. Tabulación de los datos ........................................................................................................... 71
5.2. Análisis o Interpretación de los Datos ...................................................................................... 123
7
CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 127
RECOMENDACIONES ............................................................................................................................ 130
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................................... 135
ANEXOS ................................................................................................................................................ 138
8
Índice de Tablas y Gráficos
1. Tabla y gráfico distribución por Edad 73
2. Tabla y gráfico distribución por 74
3. Tabla y gráfico distribución por Estado Civil 75
4. Tabla y gráfico distribución por Nivel Académico 76
5. Tabla y gráfico distribución por Tiempo de Servicio 77
6. LA MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO 78
7. Tabla y grafico No. 1, motivación laboral 78
8. Tabla y grafico No. 2, integración laboral 79
9. Tabla y grafico No. 3, a gusto con las labores que realizo 80
10. Tabla y grafico No. 4, cómodo en mi área laboral 81
11. Tabla y grafico No. 5, herramientas necesarias 82
12. Tabla y grafico No. 6, remuneración económica 83
13. Tabla y grafico No. 7, horas extras 84
14. Tabla y grafico No. 8, promociones y reconocimiento 85
15. Tabla y grafico No. 9, vacaciones 86
16. Tabla y grafico No. 10, días libres 87
17. Tabla y grafico No. 11, dificultad familiar o de salud 88
18. Tabla y grafico No. 12, facilidades de estudio 89
19. Tabla y grafico No. 13, traslado 90
20. EL LIDERAZGO 91
21. Tabla y grafico No. 1, trato amable 91
22. Tabla y grafico No. 2, reconocimiento laboral 92
23. Tabla y grafico No. 3, distribución equitativa de las labores 93
24. Tabla y grafico No. 4, retroalimentación oportuna 94
25. Tabla y grafico No. 5, respuesta rápida 95
26. Tabla y grafico No. 6, libertad de hablar 96
27. Tabla y grafico No. 7, crítica frente a los demás 97
28. Tabla y grafico No. 8, corrección según la ley 98
9
29. Tabla y grafico No. 9, reuniones con mi supervisor 99
30. Tabla y grafico No. 10, punto de visto 100
31. COMPORTAMIENTO DENTRO DE LOS GRUPOS 101
32. Tabla y grafico No. 1, conocer su rol 101
33. Tabla y grafico No. 2, efectividad laboral 102
34. Tabla y grafico No. 3, trabajo en equipo 103
35. Tabla y grafico No. 4, disposición de colaborar 104
36. Tabla y grafico No. 5, armonía en el trabajo 105
37. Tabla y grafico No. 6, resolución de conflictos 106
38. ASPECTOS INDIVIDUALES 107
39. Tabla y grafico No. 1, cuando las cosas no salen bien 107
40. Tabla y grafico No. 2, las cosas me salen bien 108
41. Tabla y grafico No. 3, emociones negativas 109
42. Tabla y grafico No. 4, toma decisiones 110
43. Tabla y grafico No. 5, pérdida del control 111
44. Tabla y grafico No. 6, toma de iniciativa 112
45. Tabla y grafico No. 7, alto estrés 113
46. Tabla y grafico No. 8, seguridad al opinar 114
47. Tabla y grafico No. 9, superar los fracasos 115
48. Tabla y grafico No. 10, las cosas que hago 116
49. Tabla y grafico No. 11, expresar lo que pienso 117
50. Tabla y grafico No. 12, exigencias mínimas 118
51. Tabla y grafico No. 13, admisión del error cometido 119
52. Tabla y grafico No. 14, objetivos laborales 120
53. Tabla y grafico No. 15, defender la decisión 121
54. Tabla y grafico No. 16, aceptar sugerencias 122
55. Tabla y grafico No. 17, mis metas personales 123
56. Tabla y grafico No. 18, dejar la institución 124
10
Índice de Anexos
1. Anteproyecto de Tesis 143
2. Mapa ubicación del Centro de Corrección y Rehabilitación Najayo Mujeres 159
3. Mapa ubicación del Centro de Corrección y Rehabilitación Bani Mujeres 160
4. Cronograma de Actividades 161
5. Herramienta de Recolección de Datos 162
6. Resultados del Anti plagio 169
11
Resumen
Desarrollaremos este estudio sobre el Grado de Motivación y Satisfacción Laboral existente entre los
Colaboradores del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria, enfocado, a estudiar y evaluar el ambiente
laboral en los Centros de Corrección y Rehabilitación Femeninos de la Región Sur, para identificar e
interpretar los factores que inciden en él y que pueden ser favorables o desfavorables para la
consecución de los objetivos de la reforma del sistema penitenciario dominicano.
Es por ello que hemos estructurado un contenido temático fundamentados, en los objetivos de la
investigación y lo hemos distribuido en cinco capítulos, en el primer capítulo se describen las
generalidades de la investigación, justificación y delimitación del problema objeto de estudio, en el
segundo capítulo, las generalidades del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria, sus antecedentes, y
su estructura funcional.
El tercer capítulo, está orientado a las generalidades de los Centros de Corrección y Rehabilitación
Femeninos de la Región Sur, su estructura general, antecedentes, la filosofía institucional, el
funcionamiento, y los logros de los centros femeninos de la Región Sur, Najayo y Bani Mujeres.
Para continuar con las conceptualizaciones, definiremos en el cuarto capítulo, el marco conceptual de la
Motivación y Satisfacción Laboral y el análisis de las teorías clásica de la motivación y satisfacción
laboral, las teorías sobre la motivación, entre ellas: Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow
(Maslow, 1954), Teoría del factor dual de Herzberg, Teoría de los tres factores de McClelland, Teoría X
y Teoría Y de McGregor, Teoría de las Expectativas, Teoría ERC de Alderfer y la Teoría de la Fijación
de Metas de Edwin Locke y los tipos de motivación y satisfacción laboral.
El quinto capítulo, expone el tema central del estudio, Análisis del Ambiente Laboral en los Centros de
Corrección y Rehabilitación Femeninos de la Región Sur, el cual se realizara a través de, los aspectos
sobresalientes, los efectos actuales, un análisis comparativo entre un buen ambiente laboral y los
resultados de la investigación.
12
Abstract
This study will develop the existing Grade Motivation and Job Satisfaction among Collaborating New
Model Prison Management, focused, to study and evaluate the work environment at the Centers of
Corrections and Rehabilitation Female Southern Region, to identify and interpret the factors that affect it
and that may be favorable or unfavorable to achieving the objectives of the reform of the Dominican
prison system.
That is why we have structured a thematic content grounded in the research objectives and we have
divided into five chapters, the first chapter an overview of the research, justification and definition of the
problem under study are described in Chapter generalities New Model Prison Management, its history
and its functional structure.
The third chapter is oriented to the generality of the Centers of Corrections and Rehabilitation Female
Southern Region, overall structure, history, institutional philosophy, performance, and achievements of
women's centers in the Southern Region, Najayo and Bani women.
To continue conceptualizations, we will define in the fourth chapter, the conceptual framework of
Motivation and Job Satisfaction and analysis of the classical theories of motivation and job satisfaction,
motivation theories, including: Theory of hierarchy of needs Maslow (Maslow, 1954), dual factor theory
of Herzberg, Theory of the three factors McClelland, Theory X and Theory Y McGregor, Expectancy
Theory, Theory of Alderfer ERC and the Theory of Goal Setting Edwin Locke and types of motivation
and job satisfaction.
The fifth chapter presents the theme of the study, analysis of the Work Environment Centers of
Corrections and Rehabilitation Female Southern Region, which is carried out through the highlights, the
current effects, a comparative analysis between good work environment and research results.
13
INTRODUCCION
14
Introducción
Las organizaciones hacen importantes inversiones, entre estas, la de mayor valía debe ser en lograr el
ambiente propicio para el logro de los objetivos institucionales. Siendo el recurso humano el activo más
importante de cualquier organización, es trascendental valorarlo en su justa dimensión y procurarle la
debida atención.
Como forma de crear consciencia en las ventajas de un buen ambiente laboral, nos enfocaremos en las
siguientes consecuencias positivas: motivación, compromiso, lealtad, logro de los objetivos, afiliación,
identificación, disciplina, colaboración, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación,
innovación, entre otros.
La falta de respeto, las agresiones verbales y las jornadas laborales extensas, constituyen el principal
obstáculo para el logro de la satisfacción laboral del personal, repercutiendo negativamente en la
consecución de los objetivos. Un escenario laboral inadecuado, ocasiona la desmotivación lo que
puede llegar a provocar renuncias y en muchos casos, pérdida de lealtad hacia la organización, esto
ocasiona la pérdida de recursos humanos y económicos.
Precisamente, el propósito de esta investigación es explorar los procesos que sustentan el entorno
laboral, con el fin de definir un modelo que permita focalizar los esfuerzos de investigación, diagnóstico
e intervención en relación con este campo. Un modelo útil para tal propósito deberá identificar
categorías o variables, cuya operación, sea determinante para que ocurra el desarrollo de la
organización; que de no ocurrir, podrían limitar o dañar el mismo. Estos procesos constituyen
ingredientes esenciales de la inteligencia organizacional, el cual le permitirá a la organización expandir
sus potenciales y afrontar las perturbaciones en su entorno con ventajas estratégicas.
El objetivo principal de esta investigación es, proporcionar a los ejecutivos y gestores del Nuevo
Modelos de Gestión Penitenciaria, un marco conceptual y técnico orientador para identificar
necesidades y oportunidades de desarrollo, así como para focalizar esfuerzos de intervención en
procesos organizacionales, que son esenciales para el éxito de la institución.
Con esta investigación se conocerá el nivel de motivación y satisfacción laboral, en el Nuevo Modelo de
Gestión Penitenciaria y los beneficios o consecuencias de un ambiente organizacional idóneo, ya que el
15
personal que labora en los centro, se ve constantemente expuesto a altos niveles de tensión y a
constantes momentos de estrés, debido a la población a la que le ofrece sus servicios, por lo que se
hace eminentemente necesario conocer a profundidad, si estos se sienten totalmente motivados y
satisfecho, o no, en todo el ámbito laboral que les rodea.
Trabajar en equipo no es una tarea fácil, los colaboradores pasan muchas horas al día conviviendo con
caracteres, sentimientos y estados de ánimo distintos. Si estos aspectos son pasados por alto en una
organización, es muy difícil que las distintas partes logren unirse en un todo, que lleve a la organización
por el camino del éxito.
El ambiente organizacional de una empresa es muy importante, pues el principal activo de una
institución son sus colaboradores, es por ello que la responsabilidad de generar un ambiente laboral
favorable, en el Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria, está en las manos de las personas que
liderean el proceso de reforma del sistema penitenciario dominicano, quienes en su rol deben promover
una buena relación entre compañeros de trabajos, además de una remuneración acorde a la función
desempeñada.
Este trabajo de investigación esta restructurado de la siguiente manera, un capitulo preliminar y seis
capítulos conceptuales:
Capítulo I: Generalidades del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria.
Capítulo II: Aspectos Generales de los Centros de Femeninos de la Región Sur.
Capítulo III: Marco Conceptual de la Motivación y Satisfacción Laboral.
Capítulo IV: Análisis del Ambiente Laboral en los Centros Femeninos de la Región Sur.
Capítulo V: Análisis y Resultados de la Investigación
Como elementos finales enunciaremos las conclusiones, las recomendaciones, la bibliografía y los
anexos.
16
CAPITULO I
GENERALIDADES DEL
NUEVO MODELO DE GESTION PENITENCIARIA
17
1.1. Antecedentes del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciario.
Con la promulgación de la ley 224-84, se dispone la creación de un cuerpo especializado y civil para la
gestión penitenciaria, los Agentes de Vigilancia y Tratamiento Penitenciario (VTPs), y el establecimiento
del Régimen Progresivo de tratamiento penitenciario, en el marco de una concepción orientada a la
rehabilitación y la reinserción social de los privados de libertad.
El presidente de 1994, inició la construcción de un complejo carcelario modelo (Najayo/Preventiva),
éste complejo en su época cumplía con los requisitos para ser llamado modelo, demostrando que las
instalaciones no son la diferencia. El proceso de formación de Agentes de Vigilancia y Tratamiento
Penitenciario (VTP) tiene su inicio en el año 1999 cuando el entonces Procurador General de la
República, dispuso la formación de un grupo de jóvenes, hombres y mujeres, para que a partir de su
graduación asumieran la función de seguridad en el Centro Modelo de Najayo, 123 jóvenes se
graduaron en el año 2000 de Agente de Vigilancia y Tratamiento Penitenciarios.
La Procuraduría General de la República, inició en el año 2003, un proceso de remodelación de las
cárceles existentes en el sistema carcelario dominicano, convirtiéndolas en centros de corrección y
rehabilitación, de igual manera la construcción de nuevas edificaciones, y la creación de la Escuela
Nacional Penitenciaria; esto así, atendiendo al interés nacional de implementar un sistema penitenciario
moderno, basado en el respeto a la declaración universal de los derechos humanos, la ley 224-84, las
reglas mínimas y los principios básicos para el tratamiento de los reclusos, como forma de prevenir
situaciones lamentables como las que otrora ha experimentado el sistema penitenciario vigente, lleno
de vicios, promiscuidad, hacinamiento y violencia.
El sistema penitenciario dominicano tenía un total de 35 cárceles y la infraestructura carcelaria existente
antes de iniciar el proceso de cambio hacia el Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria, una gran parte
de las cárceles responden al diseño propio de la cultura de castigo y tortura ya que, en su mayoría,
datan desde la época de la dictadura de Trujillo. Cuando construyeron las cárceles de Monte Plata,
Rafey, Mao y las cárceles modelo de Najayo se edificó una estructura diferente a las antiguas
edificaciones, tomando en cuenta la diferencia cronológica y de género de los internos, creando
pabellones diferentes para hombres, mujeres y menores. No significando ello, que su funcionamiento
fuera acorde con los requerimientos mínimos aceptados por Organismos Internacionales ni daban fiel
cumplimiento a la Ley 224.
18
1.2. Principios Rectores y Guías de Implementación del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciario.1
El rasgo más distintivo del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciara, lo que lo ha convertido en un
sistema modélico, en un referente de reforma penitenciaria bien implementada, consiste en la adopción,
en su proceso de implementación, de los siguientes principios rectores y las guías de implementación:
1.2.1. Principios Rectores
Son un conjunto de directrices normativas, que enmarcan la formulación de las políticas, para el
proceso de implementación del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria,
1.2.1.1. Justicia Restaurativa
La ejecución de la Reforma Penitenciaria se fundamenta en el concepto de la Justicia Restaurativa, la
cual se define como un proceso orientado a involucrar, en la medida de lo posible, a todas las partes
que tengan un interés en una ofensa particular, y al mismo tiempo identificar y atender de manera
colectiva los daños, necesidades y obligaciones que se derivan de dicha ofensa, con el propósito de
sanar y enmendar los daños de la mejor manera posible, por lo cual, y como parte de la aplicación de la
Justicia Restaurativa en los Centros de Corrección y Rehabilitación, el Área de Asistencia Social de la
Subdirección de Tratamiento, interviene y acompaña a las personas privadas de libertad en un proceso
de reconciliación y restablecimiento de sus nexos familiares y sociales a fin de favorecer su reinserción
social y propiciar el desarrollo de la capacidad de estos para interactuar en sociedad, al tiempo que se
organizan reuniones, encuentros y diversos tipos de acercamientos en los cuales participan los
internos, sus familiares y la comunidad.
Los principios fundamentales de la Justicia Restaurativa son los siguientes:
- El crimen es básicamente una ofensa contra las personas y las relaciones interpersonales.
- Las ofensas dan origen a obligaciones y responsabilidades.
- La justicia restaurativa busca subsanar y enmendar los daños.
1 Oferta Académica de la Escuela Nacional Penitenciaria. 2013. Págs. 6 al 11.
19
1.2.1.2. Preeminencia de los Valores
En el proceso de ejecución del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria, los valores ocupan un lugar de
primer orden. Esta preeminencia de los valores resulta determinante para una ejecución exitosa del
mismo. Esto es así en razón de que dicho modelo, al constituir un ejemplo de una reforma penitenciaria
integral, debe erigirse en la negación del sistema tradicional, el cual se caracteriza por la inequidad, la
violencia, los vicios, la corrupción, y la violación de los derechos humanos; es decir que tal sistema es
la negación de todo valor.
1.2.1.3. Humanización del Sistema Penitenciario
El principio de humanización del sistema, que implica el respeto a la dignidad y a los derechos
humanos de los privados de libertad, se fundamenta en el criterio de que el privado de libertad, por el
hecho de serlo no pierde su condición de ser humano y como tal debe ser tratado. Este es uno de los
principios fundamentales del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria y constituye parte de su esencia, y
esto no solo porque es correcto y justo en sí mismo, y como tal es adoptado por convicción por el
personal del MGP, sino además porque contribuye a una mejor y eficaz gestión penitenciaria y resulta
indispensable para crear las condiciones propicias para emprender el proceso educativo que implica la
aplicación de los programas de tratamiento para la rehabilitación y la reinserción. Es decir que sin
respeto a los derechos humanos no hay tratamiento, y tampoco rehabilitación y reinserción.
1.2.1.4. La Educación Como Centro de la Reforma
El Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria encarna un proyecto de reforma correccional cuya esencia
es eminentemente educativa, constituyendo este un rasgo distintivo del mismo que lo distingue de otros
procesos de reforma correccional de la región, y es precisamente por esto que la ejecución del mismo
se inicia con la creación de la Escuela Nacional Penitenciaria y por lo que esta entidad pasa a ser el
farol y guía de la referida reforma.
Este principio rector del carácter esencialmente educativo de la Reforma Penitenciaria también se pone
de manifiesto en el hecho de que el tratamiento que se imparte en los Centros de Corrección y
20
rehabilitación tiene también una esencia educativa, constituyendo el área de educación su área de
gestión fundamental, y dado que el tratamiento constituye el eje central de los referidos centros, estos
funcionan fundamentalmente como establecimientos de educación y formación.
1.2.2. Guías de Implementación
Son una serie de principios de valor práctico, que motoriza la puesta en marcha de todo un proceso,
encaminado a la implementación de un nuevo sistema penitenciario en la República Dominicana.
1.2.2.1. Institucionalización de la Reforma
Desde el comienzo mismo de la reforma penitenciaria, los gestores de la misma han estado
convencidos de que si el propósito era realizar una reforma penitenciaria integral y sin concesiones al
viejo sistema, debían emprender la tarea de darle soporte institucional a la reforma a través de la
creación y consolidación de estructuras institucionales que operaran como ejecutoras de la referida
reforma. Y es precisamente por esto que esta se inicia con la creación de la Escuela Nacional
Penitenciaria (ENAP) en el año 2003. Otro gran hito en el proceso de institucionalización de la reforma
lo constituye la creación, en el año 2007, de la Oficina Coordinadora del Nuevo Modelo de Gestión
Penitenciaria, entidades estas que han sido impactadas desde su creación hasta la fecha por una serie
de trasformaciones que en lo fundamental han estado orientadas al fortalecimiento estructural y
normativo de las mismas mediante la creación de estructuras y el establecimiento de normas, a su
interior, para responder a las necesidades funcionales y de desarrollo del sistema penitenciario
reformado.
1.2.2.2. Gestión Institucional de los Recursos Humanos
El Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria siempre ha operado sobre la premisa de que los recursos
humanos constituyen el activo más valioso para la implementación de la reforma penitenciaria y de que
resulta indispensable administrar este recurso de manera institucional, a fin de lograr los niveles de
eficiencia y de calidad en el desempeño que requiere la reforma penitenciaria. Es por esto que en el
sistema reformado el personal es contratado mediante concurso público en base a competencias y a la
21
aplicación de un determinado perfil; y por lo que se ha implementado un sistema de reconocimiento al
mérito y a las buenas prácticas basado en un proceso transparente de evaluación, así como también se
ha instalado la Oficina de Salud Mental, la cual presta servicio a todo el personal del Nuevo Modelo de
Gestión Penitenciaria Además, la permanencia del referido personal en el sistema, así como también su
promoción solo depende de la calidad y eficiencia de su desempeño y de su apego, en el cumplimiento
de sus funciones, a las normas, principios y valores establecidos en el NMGP.
1.2.2.3. Gestión Civil Especializada
Desde sus inicios, en el Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria prevalece la visión de que toda reforma
penitenciaria que pretenda ser profunda e integral necesariamente debe implicar la desmilitarización y
la exclusión de la intervención policial en la misma, puesto que las instituciones policiales y militares en
ningún sentido están habilitadas para realizar las tareas altamente especializadas que requiere tal
reforma, tareas que por demás son ajenas a sus roles institucionales. Es por esto que la mencionada
guía de implementación se aplica de manera integral desde el proceso de reclutamiento del personal
del MGP (En el cual no se admite a ningún aspirante que haya pertenecido a la policía o a las fuerzas
armadas), bajo la premisa de que para ejecutar una reforma penitenciaria orientada al tratamiento y a la
rehabilitación es esencial garantizar, desde el principio de esta, el control civil de los centros
correccionales, a fin de que estos dejen de ser parte del aparato de seguridad del Estado, lo cual es
incompatible con la esencia misma de cualquier reforma penitenciaria bien entendida.
1.2.2.4. Separación de los Sistemas
Este principio ha sido implementado con la creación de la Escuela Nacional Penitenciaria y de la Oficina
Coordinadora del NMGP, entidades que han funcionado como unidades ejecutoras del Modelo de
Gestión Penitenciaria, las cuales han sido colocadas bajo la dependencia directa del Procurador
General de la República, lo que les ha permitido funcionar de manera independiente a la Dirección
General de Prisiones, que es el organismo que gestiona el sistema penitenciario tradicional. Esta
separación ha sido indispensable para conducir una Reforma Penitenciaria exitosa, pues sería un
contrasentido poner a las instancias responsables de la reforma a depender del estamento que es
precisamente el llamado a ser transformado por la misma. Sin duda, la aplicación de este principio ha
22
sido un factor decisivo en el avance y desarrollo del MGP, y constituye uno de los aportes
fundamentales de dicho modelo.
1.2.2.5. Profesionalización de los Recursos Humanos
El Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria siempre ha operado sobre la base de que los recursos
humanos constituyen el activo más valioso para la implementación de la reforma penitenciaria, y en
este orden debemos destacar la gran importancia de la formación especializada del personal, la cual no
debe limitarse a los aspectos técnicos, debiendo incursionar, de manera especial, en el tema de los
valores, ya que la formación en este orden determinara la forma en que el personal penitenciario se
relacionara con los privados de libertad, lo cual resulta crucial para el éxito de toda reforma
penitenciaria.
Debido a que toda reforma penitenciaria demanda de un trabajo altamente especializado, ello crea la
necesidad de la profesionalización del personal penitenciario y de que los centros correccionales sean
dirigidos, administrados y vigilados por un personal especializado, cuestión esta que ha sido un asunto
crucial en el proceso de implementación del NMGP, y dotar al mismo de tal personal, como hemos
visto, es una responsabilidad fundamental de la Escuela Nacional Penitenciaria, la cual se guía por los
siguientes objetivos:
- Capacitar al personal en los aspectos técnicos de la reforma
- Propiciar el compromiso del personal con los objetivos, políticas y principios de la reforma
- Inculcar en el personal la ética y los valores en los cuales se fundamenta la ejecución de la
reforma.
1.2.2.6. Tratamiento Penitenciario como Eje Central
El tratamiento penitenciario, área de gestión fundamental de los Centros de Corrección y Rehabilitación,
es un proceso integral compuesto por una serie de programas, acciones y servicios, ejecutados por un
equipo multidisciplinario, que están orientados a modificar la conducta y a propiciar la rehabilitación de
los privados de libertad, con miras a crear las condiciones propicias para la reinserción social y laboral
de los mismos, por lo cual se le otorga una especial relevancia a la conformación de dichos equipos.
23
En efecto, los referidos profesionales son seleccionados de manera rigurosa y deben cursar un
diplomado en gestión y tratamiento penitenciario que constituye el punto de partida para su formación y
capacitación en función de los requerimientos de la reforma, proceso este que continúa con los
programas de formación continua que aplica la Escuela Nacional Penitenciaria,
1.2.2.6.1. La Educación, Aspecto Principal del Tratamiento Penitenciario
El Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria asume y desarrolla la educación como aspecto principal del
tratamiento correccional. Creemos en la habilitación de derechos y oportunidades para el avance
cualitativo de las personas privadas de libertad, que le posibiliten la inserción social. Los Centros de
Corrección y Rehabilitación, son instituciones educativas, técnicas y vocaciones, en donde en base al
horario regimental se desarrollan programas académicos que inician con la alfabetización, continua con
la educación básica, media, técnica y universitaria. Avanzamos en la filosofía de la educación, el trabajo
y los valores éticos y morales, hacia la inserción del/la interno/a. La educación es el medio principal del
desarrollo y el progreso humano. Es la piedra angular del tratamiento correccional.
1.2.3. Principio de legalidad: Sujeción de la ejecución de las penas y medidas de seguridad al respeto
estricto de la Constitución, los tratados internacionales sobre los derechos de los condenados,
al Código Procesal Penal; a la Ley 224, que establece el Régimen Penitenciario, del 13 de junio
de 1984 y la Ley 164, sobre el Libertad Condicional del 20 de agosto del 1985 y otras leyes
correlativas; de conformidad con el Principio 7 del Código Procesal Penal.
1.2.4. Principio de dignidad de la persona: El derecho de todo condenado a que se respete su
integridad personal y su integridad física, síquica y moral; ningún condenado puede ser
sometido a torturas ni a tratos crueles, inhumanos o degradante, de acuerdo con el Art. 10 del
Código Procesal Penal, además de los instrumentos internacionales que tratan temas de
derechos humanos ya citados.
1.2.5. Principio de no discriminación: La aplicación de las reglas imparcialmente, sin hacer diferencias
de tratos fundados en prejuicios, principalmente, de raza, color, sexo, lengua, religión, opinión
política o cualquier otra opinión, de origen nacional o social, fortuna, nacimiento u otra situación
24
cualquiera; lo que implica el respeto a las creencias religiosas y los preceptos morales a que
pertenezca el condenado, de conformidad con las Reglas Mínimas para el Tratamiento de los
Reclusos aprobadas por Naciones Unidas del 10 de agosto del 1955.
1.2.6. Principio de humanización en la ejecución de la pena: Lo que implica la aplicación del principio
de individualidad de las penas, desaparición de castigos corporales, no hacer la ejecución más
penosa de lo que es por sí la condición de condenado, no pudiéndose aplicar mayores
restricciones que las que expresamente dispone la sentencia irrevocable y la Ley, de
conformidad, con la Declaración Americana sobre Derechos y Deberes del Hombre; Pacto
Internacional sobre Derechos Civiles y Políticos; Convención Americana sobre Derechos
Humanos, y Reglas Mínimas para el Tratamiento de los Reclusos, en sus Arts. XXV, 10, inciso
1; 5, numeral 1 y 59, respectivamente.
1.2.7. Principio de sujeción especial del condenado: Lo que conlleva que el status de condenado en
un establecimiento penitenciario no puede significar la eliminación de sus derechos
fundamentales, lo que envuelve el reconocimiento de que el condenado disfruta de los
derechos de todo ser humano, con la restricción que resulte de la aplicación de la pena, en
virtud del Art. 436 del Código Procesal Penal.
1.2.8. Principio del debido proceso de ley: Según está regulado en la Resolución No.1920-2003 del 13
de noviembre del 2003, son vinculantes para el Juez de la Ejecución de la Pena.
Todos los servidores del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria deben tener un conocimiento pleno de
los principios precedentes, ya que los mismos no solo son útiles como marco teórico para conocer y
comprender mejor el proceso de implementación del referido modelo, sino que son de una importancia
fundamental para velar por la integridad, avance y desarrollo del mismo, todo lo cual depende de la fiel
aplicación de los referidos principios rectores.
El Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria se rige por los principios establecidos en la resolución No.
296-2005 de la Suprema Corte de Justicia (Reglamento del Juez de la Ejecución de la Pena).
25
1.3. Organigrama Funcional del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria
Procuraduría General de la
República
Oficina Coordinadora CCRs
Escuela Nacional Penitenciaria
Subcoordinación Medio Libre
Subcoordinación de Seguridad
Subcoordinación Producción Empresarial
DIRECCION GENERAL ENAP / COORDINACION NACIONAL OFICINA
COORDINADORA
Subcoordinación Asistencia y Tratamiento
Subcoordinación Administrativa
Dirección de Planificación y
Desarrollo
Departamento de Gestión Humana
Dirección de CCRs
Jueces Ejecución Penal
Inspectoría General del Sistema
Penitenciario
Departamento Administrativo
División de Comunicaciones
Jurid ica
División Gestión Humana
División Planificación y
Desarrollo
División de Estudios e Investigaciones Criminológicas
y Penitenciarias
División de Diseño Curricular
División de Registro Académico
Departamento de Formación y Capacitación
Departamento de Investigación y
Asuntos Internos
26
CAPITULO II
GENERALIDADES DE LOS
CENTROS DE CORRECCION Y REHABILITACION FEMENINOS
DE LA REGION SUR
27
2.1. Conceptualización de un Centro de Corrección y Rehabilitación. 2
Centro de Corrección y Rehabilitación: Es una institución penitenciaria con condiciones físicas
adecuadas para alojar a personas en conflicto con la Ley Penal, con la finalidad de reinsertarlos
social y laboralmente, a través de la aplicación de programas de tratamiento individualizados y
grupales que permitan la modificación de su conducta.
2.1.1. Estructura General de un Centro de Corrección y Rehabilitación
Para un correcto funcionamiento los centros de corrección y rehabilitación están estructurados
de la manera siguiente:
1. Dirección
2. Subdirección de Asistencia y Tratamiento
2.1. Educación
2.2. Salud Mental
2.3. Asistencia Social
2.4. Salud Física
2.5. Educación Física y Deporte
2.6. Arte y Cultura
2.7. Asistencia Jurídica
2.8. Admisión y Archivo
3. Subdirección de Seguridad
3.1. Supervisores
3.2. Encargados de Área
3.3. Agentes de Servicio (Interior, Exterior y Traslado)
4. Subdirección Administrativa
4.1. Personal Auxiliar
4.2. Mayordomo/Conserje
2 Manual de Gestión Penitenciaria, Procuraduría General de la República
28
4.3. Encargado/a Economato
4.4. Mensajero/a
4.5. Conductor/a
4.6. Encargado/a Cocina
Y la Comisión de Vigilancia y Evaluación y Sanción y la Junta de Tratamiento, como organismos
colegiados.
ORGANIGRAMA DE UN CENTRO DE CORRECCIÓN Y REHABILITACIÓN
Procuraduría General de la República
Oficina Coordinadora
Director CCR
Comisión de Vigilancia
Evaluación y Sanción Junta de Tratamiento
Encargado de Admisión y
Egreso (Digitador/a)
Subdirector/a de
Seguridad
Subdirector/a de
Asistencia y Tratamiento
Subdirector/a
Administrativo
Supervisor/a de Servicio
Encargado/a de Área
Agente de Vigilancia y
Tratamiento
Servicio interior Servicio Exterior
Servicio Traslados
Educación
Salud Mental
Asistencia Social
Salud Física
Educación Física y Deporte
Arte y Cultura
Asistencia Jurídica
Admisión y Archivo
Personal Auxiliar
Mayordomo/Conserje
Encargado/a Economato
Mensajero/a
Conductor/a
Encargado/a Cocina
29
2.2. Centro de Corrección y Rehabilitación de Najayo Mujeres.
2.2.1. Antecedentes
Las presiones de los organismos internacionales motivo que el 26 junio de 1984 se promulgara
la ley 224-84, la cual crea la Dirección General de Prisiones, con la finalidad de atender los
reclusos y elementos antisociales que la ley designe, con miras a obtener su readaptación,
eliminar o disminuir su peligrosidad y atender sus necesidades de orden moral o material, en
coordinación con otros servicios afines, sean éstos de carácter público o privado. Además en
su artículo 9 párrafo único, literal “i” dispone la creación del departamento de Vigilancia y
Tratamiento Penitenciario.
Para dar cumplimiento este requerimiento, en 1994 inició la construcción de un complejo
carcelario modelo (Najayo/Preventiva), éste complejo en su época cumplía con los requisitos
para ser llamado modelo, demostrando que las instalaciones no son la diferencia, lo que motivó
que en 1999 se dispusiera la formación de un grupo de jóvenes, hombres y mujeres, para que a
partir de su graduación asumieran la función de seguridad en el Centro Modelo de Najayo, 123
jóvenes se graduaron en el año 2000 de Agente de Vigilancia y Tratamiento Penitenciarios,
más con esto no fue posible iniciar de manera integral la transformación de la cárceles en
centros de segunda oportunidad, quedando nueva vez en un limbo la implementación de la Ley
224-84.
La Procuraduría General de la República, en el 2003, crea la Escuela Nacional Penitenciaria,
con la finalidad de formar el personal penitenciario, atendiendo al interés nacional de
implementar un sistema penitenciario moderno, basado en el respeto a la declaración universal
de los derechos humanos, las reglas mínimas, los principios básicos para el tratamiento de los
reclusos y la ley 224-84, como forma de prevenir situaciones lamentables como las que otrora
ha experimentado el sistema penitenciario vigente, lleno de vicios, promiscuidad, hacinamiento
y violencia.
En la provincia de San Cristóbal hasta la década 90 las mujeres privadas de libertad se
alojaban, en un establecimiento penitenciario ubicado al lado de la cárcel pública para hombres
30
en la Fortaleza General Antonio Duvergé, las cuales fueron trasladadas al área destinada para
mujeres en el Complejo Penitenciario Cárcel Modelo de Najayo. Las privadas de libertad
(mujeres) de la provincia de San Cristóbal se albergaban, en un establecimiento penitenciario
ubicado al lado de la cárcel pública para hombres, en la Fortaleza General Antonio Duvergé, en
el año 1992, pero al iniciarse el proceso de dividirlas totalmente de los hombres se dio inicio a
la construcción del Complejo Penitenciario Cárcel Modelo de Najayo, por lo que fueron
trasladadas a la segunda planta del recinto para hombres, hasta tanto se terminara la
construcción de resto del complejo, Najayo Mujeres y Najayo menores, de donde tras una
motín fueron trasladadas al área consignada para ellas, aún en construcción, finalmente en
1994 fue inaugurado dicho recinto, con una capacidad para 300 privadas de libertad,
aproximadamente).
Para continuar con la implementación de la Reforma Penitenciaria, en el 2004 se hicieron los
preparativos para la adecuación de las instalaciones de la cárcel de Najayo Mujeres en aras de
convertirlas en un Centro de Corrección y Rehabilitación, logrando el 21 de marzo de 2005 la
puesta en funcionamiento del segundo centro con una administración civil especializada, en
capacidad de trabajar con personas en conflicto con la ley penal. Desde entonces y hasta la
fecha el centro ha permanecido bajo la administración del Nuevo Modelo de Gestión
Penitenciaria.
2.2.2. Filosofía Institucional
2.2.2.1. Misión
Somos una institución penitenciaria encargada de reeducar a mujeres privadas de libertad,
desarrollando programas de tratamiento en un clima de respeto a sus derechos y exigiendo sus
deberes a fin de:
1. Reintegran a la sociedad, mujeres rehabilitadas como ente productivo y de bien.
2. Contribuir a la reducción de los índices de reincidencia y delincuencia en la Republica
Dominicana.
31
2.2.2.2. Visión
Ser una institución eficiente y eficaz en el tratamiento penitenciario, ejemplo para el país y la
región. Trabajando con apego a las leyes y tratados internacionales para el tratamiento de las
internas, logrando así su reinserción familiar y social.
2.2.2.3. Valores
Respeto Ética
Honestidad Confiabilidad
Solidaridad Lealtad
2.2.3. Funcionamiento del Centro de Corrección y Rehabilitación de Najayo Mujeres
2.2.3.1. Estructura funcional
El Centro de Corrección y Rehabilitación Najayo Mujeres, cuenta con una estructura funcional que le
permite un mejor aprovechamiento del capital humano a los fines de la consecución de los objetivos
institucionales:
1. Dirección
1.1. Dirección Adjunta
2. Subdirección de Asistencia y tratamiento
2.1. Educación
2.2. Salud Metal
2.3. Trabajo Social
2.4. Salud Física
2.5. Educación Física y Deporte
2.6. Arte y Cultura
2.7. Asistencia Jurídica
2.8. Admisión y Archivo
3. Subdirección de Seguridad
32
3.1. Supervisión de seguridad
3.2. Encargados de Áreas
3.3. Agentes de Vigilancia y Tratamiento, VTPs, (Servicio interior y exterior)
3.4. Material bélico (Armero)
3.5. Conducencia y traslado
4. Subdirección Administrativa
4.1. Auxiliar administrativo
4.2. Almacén
4.2.1. Auxiliar de almacén
4.3. Economato
4.3.1. Auxiliar de economato
4.4. Servicios generales
4.4.1. Mantenimiento
4.4.2. Transportación
4.4.3. Conserjería
4.4.4. Cocina
5. Enlace Medio Libre
6. Enlace de Producción Empresarial
7. Enlace de Gestión Humana
33
Estructura Funcional de Najayo Mujeres
OFICINA NACIONAL DE COORDINACION
DE CCR
2.2.3.2. Logros:
En siete (7) años de operatividad, el Centro de Corrección y Rehabilitación de Najayo Mujeres ha
obtenido innumerables logros, entre los que podemos resaltar:
- Reconocimiento como Centro de excelencia en el cumplimiento a las Reglas Mínimas de las
Naciones Unidas y los Derechos fundamentales de las privadas de libertad, por la Comisión
Nacional de los Derechos Humanos.
- Reconocimiento por la Practica Promisoria,
El Centro de Corrección y Rehabilitación Najayo Mujeres, el cual pertenece al Nuevo Modelo de
Gestión Penitenciaria cuenta con un personal directivo, administrativo, técnico y de vigilancia y
Tratamiento Penitenciario con alta vocación de servicio, aptitudes, preparación académica y sobre todo
Subdirección de Seguridad
Subdirección de Asistencia y Tratamiento
DIRECCCION DEL CCRDirección Adjunta
Comisión de Vigilancia Evaluación y Sanción
Subdirección Administrativa
Junta de Tratamiento
Enlace de Gestión Humana
Almacén
Auxiliar Almacén
Economato
Auxiliar Economato
Servicios Generales
Mantenimiento
Transportación
Mayordomo
Cocina
Conserjería
Enlace de Medio Libre
Supervisión
Encargados de Área
Conducencias y Traslados
Material Bélico
Agentes VTPs
Educación
Trabajo Social
Asistencia Jurídica
Admisión y Archivo
Salud Físca
Auxiliar Cafetería
Fondo de Interna
Fondo de Tickets
Fondo de Cafetería
Fondo de Economato
Fondo de Producción
Caja Chica
Viático
Comercialización
Producción Empresarial
34
compromiso institucional, asimismo, posee instalaciones adecuadas las cuales ofrecen a la población
privada de libertad la oportunidad de rehabilitarse, a través de la aplicación eficiente y eficaz de los
programas de tratamiento individuales y grupales, que permiten la consecución de los objetivos
misionales.
Durante ocho años lo expuesto anteriormente ha permitido:
- Insertar en la sociedad más de 1500 mujeres rehabilitadas.
- Recibir varios reconocimientos nacionales e internacionales, como son reconocimiento a las
practicas promisorias, centro de excelencia en el cumplimiento a las reglas mínimas de las
Naciones Unidas, otorgado por la Comisión Nacional de Derechos Humano, Primer Lugar en el
Premio Nacional a la excelencia penitenciaria 2013, excelente control de la sala digital del
Instituto Dominicano de la Telecomunicaciones, INDOTEL.
- Mantener la integración de la población interna en su totalidad a las actividades Educativas,
religiosas, socio-laborales, culturales, deportivas y recreativas, cumpliendo así con la política del
Cero Ocio.
Además de los logros mencionados, las mismas han tenido y mantenido como buenas practicas la
elaboración de trabajos reciclados, realización de concursos por pabellones, celebración de retiros
internos para las internas y el personal, por último y no menos importante la Integración de la familia y
la comunidad en proceso de rehabilitación de las internas).
2.3. Centro de Corrección y Rehabilitación de Bani Mujeres.
2.3.1. Antecedentes
Las presiones de los organismos internacionales motivo que el 26 junio de 1984 se promulgara
la ley 224-84, la cual crea la Dirección General de Prisiones, con la finalidad de atender los
reclusos y elementos antisociales que la ley designe, con miras a obtener su readaptación,
eliminar o disminuir su peligrosidad y atender sus necesidades de orden moral o material, en
coordinación con otros servicios afines, sean éstos de carácter público o privado. Además en
su artículo 9 párrafo único, literal “i” dispone la creación del departamento de Vigilancia y
Tratamiento Penitenciario.
35
Para dar cumplimiento este requerimiento, en 1994 inició la construcción de un complejo
carcelario modelo (Najayo/Preventiva), éste complejo en su época cumplía con los requisitos
para ser llamado modelo, demostrando que las instalaciones no son la diferencia, lo que motivó
que en 1999 se dispusiera la formación de un grupo de jóvenes, hombres y mujeres, para que a
partir de su graduación asumieran la función de seguridad en el Centro Modelo de Najayo, 123
jóvenes se graduaron en el año 2000 de Agente de Vigilancia y Tratamiento Penitenciarios,
más con esto no fue posible iniciar de manera integral la transformación de la cárceles en
centros de segunda oportunidad, quedando nueva vez en un limbo la implementación de la Ley
224-84.
La Procuraduría General de la República, en el 2003, crea la Escuela Nacional Penitenciaria,
con la finalidad de formar el personal penitenciario, atendiendo al interés nacional de
implementar un sistema penitenciario moderno, basado en el respeto a la declaración universal
de los derechos humanos, las reglas mínimas, los principios básicos para el tratamiento de los
reclusos y la ley 224-84, como forma de prevenir situaciones lamentables como las que otrora
ha experimentado el sistema penitenciario vigente, lleno de vicios, promiscuidad, hacinamiento
y violencia.
En la provincia de Bani las mujeres privadas de libertad se alojaban en un recinto ubicado al
lado del palacio de justicia, pero este fue remodelado y adecuado según los estándares de
calidad de los centros del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria, para lograr estos fines las
internas que solo eran trece (13) fueron trasladas a las cárceles públicas del sur y también al
centro de Corrección y Rehabilitación Najayo Mujeres por aproximadamente tres (03) meses.
Y finalmente en 2011 fue inaugurado dicho recinto, con una capacidad para 90 privadas de
libertad.
2.3.2. Filosofía Institucional
2.3.2.1. Misión
36
Somos una institución penitenciaria encargada de reeducar a mujeres privadas de libertad,
desarrollando programas de tratamiento en un clima de respeto a sus derechos y exigiendo sus
deberes a fin de:
1. Reintegran a la sociedad, mujeres rehabilitadas como ente productivo y de bien.
2. Contribuir a la reducción de los índices de reincidencia y delincuencia en la Republica
Dominicana.
2.3.2.2. Visión
Ser una institución eficiente y eficaz en el tratamiento penitenciario, ejemplo para el país y la
región. Trabajando con apego a las leyes y tratados internacionales para el tratamiento de las
internas, logrando así su reinserción familiar y social.
2.3.2.3. Valores
Respeto Ética
Honestidad Confiabilidad
Solidaridad Lealtad
2.3.3. Funcionamiento del Centro de Corrección y Rehabilitación de Bani Mujeres
2.3.3.1. Estructura funcional
El centro de corrección y rehabilitación Bani Mujeres, cuenta con una estructura funcional que
le permite un mejor aprovechamiento del capital humano a los fines de la consecución de los
objetivos institucionales:
1. Dirección
1.1. Dirección Adjunta
2. Subdirección de Asistencia y tratamiento
2.1. Educación
2.2. Salud Metal
2.3. Trabajo Social
37
2.4. Salud Física
2.5. Educación Física y Deporte
2.6. Arte y Cultura
2.7. Asistencia Jurídica
2.8. Admisión y Archivo
3. Subdirección de Seguridad
3.1. Supervisión de seguridad
3.2. Encargados de Áreas
3.3. Agentes de Vigilancia y Tratamiento, VTPs, (Servicio interior y exterior)
3.4. Material bélico (Armero)
3.5. Conducencia y traslado
4. Subdirección Administrativa
4.1. Auxiliar administrativo
4.2. Almacén
4.2.1. Auxiliar de almacén
4.3. Economato
4.3.1. Auxiliar de economato
4.4. Servicios generales
4.4.1. Mantenimiento
4.4.2. Transportación
4.4.3. Conserjería
4.4.4. Cocina
5. Enlace Medio Libre
6. Enlace de Producción Empresarial
7. Enlace de Gestión Humana
38
2.3.3.2. Organigrama Funcional
2.3.4. Logros:
En cuatro (4) años de operatividad, el Centro de Corrección y Rehabilitación de Bani Mujeres ha
obtenido innumerables logros, entre los que podemos resaltar:
El Centro de Corrección y Rehabilitación Bani Mujeres, del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria
cuenta con un personal directivo, administrativo, técnico y de vigilancia y Tratamiento Penitenciario con
alta vocación de servicio, aptitudes, preparación académica y sobre todo compromiso institucional,
asimismo, posee instalaciones adecuadas las cuales ofrecen a la población privada de libertad la
oportunidad de rehabilitarse, a través de la aplicación eficiente y eficaz de los programas de tratamiento
individuales y grupales, que permiten la consecución de los objetivos misionales.
Durante cuatro años lo expuesto anteriormente ha permitido:
- Insertar en la sociedad más de 250 mujeres rehabilitadas.
CENTRO DE CORRECCION Y REHABILITACION (CCR), BANI MUJERESORGANIGRAMA FUNCIONAL
Subdirección de Seguridad
Subdirección de Asistencia y Tratamiento
OFICINA NACIONAL DE COORDINACION
DE CCR
DIRECCCION DEL CCRDirección Adjunta
Comisión de Vigilancia Evaluación y Sanción
Subdirección Administrativa
Junta de Tratamiento
Enlace de Gestión Humana
Almacén
Auxiliar Almacén
Economato
Auxiliar Economato
Servicios Generales
Mantenimiento
Transportación
Conserjería
Cocina
Enlace de Medio Libre
Supervisión
Encargados de Área
Conducencias y Traslados
Material Bélico
Agentes VTPs
Educación
Trabajo Social
Asistencia Juríd ica
Admisión y Archivo
Salud Físca
Auxiliar Cafetería
Salud Mental
Educación Fís ica y Deporte
Arte y Cultura
Auxiliar Administrativo
Enlace Producción Empresarial
39
- Excelente control de la sala digital del Instituto Dominicano de la Telecomunicaciones,
INDOTEL.
La implementación de las unidades productivas
- Mantener la integración de la población interna en su totalidad a las actividades Educativas,
religiosas, socio-laborales, culturales, deportivas y recreativas, cumpliendo así con la política
del Cero Ocio.
Además de los logros mencionados, las mismas han tenido y mantenido como buenas practicas la
elaboración de trabajos reciclados, realización de concursos por pabellones, celebración de retiros
internos para las internas, la creación del patronato, además la Integración de la familia y la comunidad
en proceso de rehabilitación de las internas.
40
CAPÍTULO III
MARCO CONCEPTUAL DE LA MOTIVACION Y SATISFACCION
41
3.1. Conceptualización de la Motivación
El término recursos humanos (abreviado como RRHH, RH, RR.HH., y también conocido como capital
humano) se originó en el área de economía política y ciencias sociales, donde se utilizaba para
identificar a uno de los tres factores de producción, también conocido como trabajo (los otros dos son
tierra y capital). Como tales, durante muchos años se consideraba como un recurso más: predecible y
poco diferenciable.
El concepto moderno de recursos humanos surge en la década de 1920, en reacción al enfoque de
"eficiencia" de Taylor. Los psicólogos y expertos en empleo iniciaron el movimiento de recursos
humanos, que comenzó a ver a los trabajadores en términos de su psicología y adecuación a la
organización, más que como partes intercambiables. Este movimiento creció a lo largo del siglo XX,
poniendo cada día mayor énfasis en cómo el liderazgo, la cohesión y la lealtad jugaban un papel
importante en el éxito de la organización.3
Podemos definir recurso humano como el conjunto de trabajadores o empleados que forman parte de
una empresa o institución, destinados a desempeñar tareas específicas, en consecución de los
objetivos institucionales.
La motivación laboral es el resultado de la interacción entre el individuo y la situación que lo rodea”.
Para que una persona esté motivada debe existir una interacción entre el individuo y la situación que
esté viviendo en ese momento, el resultado arrojado por esta interacción es lo que va a permitir que el
individuo este o no motivado,4 además es un concepto crucial en el estudio de las organizaciones. Su
relación con el desempeño individual, la satisfacción y la productividad organizacional la ha convertido
en tópico esencial del Comportamiento Organizacional. Sin embargo, tanto la definición como la
explicación del fenómeno cuentan con un amplio espectro de posibilidades.
Para algunos psicólogos es difícil describir el impulso que existe detrás de un comportamiento. La
motivación de cualquier individuo individuos, solo se conoce parcialmente, implica necesidades,
deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. Chiavenato considera que existe algún desequilibrio
3 La gerencia de Recursos Humanos. http://www.degerencia.com/tema/recursos_humanos 4 Chiavenato (2000).
42
o insatisfacción dentro de la relación dentro del individuo y su medio, identifica las metas y siente las
necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento que lo llevara hacia el logro de sus metas.5
Según el autor Kinicki y Kreitner, La motivación, es el “proceso psicológico que provoca el despertar de
dirección y persistencia de acciones voluntarias y orientadas a objetivos6”.
Se definir la motivación como el motor que impulsa y que además conduce al ser humano a realizar
acciones que lo conduzcan a satisfacer sus necesidades, por ende la misma está estrechamente
relacionada con el impulso, consiguiendo de esta manera con el trabajo en equipo los objetivos de la
institución.
Existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana y son las siguientes: 7
- El comportamiento es causado, esto quiere decir que existen causas externas o internas que
originan el comportamiento der del individuo, los cuales son producidos por la herencia y el
medio ambiente.
- El comportamiento es motivado, los impulsos, deseos, necesidades o tendencias son
motivados a través del comportamiento.
- El comportamiento se orienta hacia los objetivos, en todo comportamiento humano existe un
propósito, puesto que una fuente lo provoca. Toda conducta siempre esta encauzada hacia
algún objetivo.
3.2. Satisfacción laboral
La satisfacción laboral es "el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el
cual los empleados consideran su trabajo.8
5 Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos, 1998 México. Pág. 96 6 Kinicki y Kreitner (2003, p. 142) 7 Ídem a la cita 4 8 Davis y Newstrom (1999), http://www.monografias.com/trabajos22/clima-organizacional/clima-organizacional.shtml#ixzz2s7iysVpK
43
La satisfacción laboral es definida como un estado emocional positivo y placentero de la percepción
subjetiva del sujeto con relación a la experiencia de trabajo.9
Acerca de la satisfacción e insatisfacción Palafox (1995) hace el siguiente comentario: "Para los
empresarios es muy claro que esperan de los empleados máxima productividad en sus trabajos o
tareas. Pero no tiene tanta claridad en lo que el personal espera de su empresa, esto es, máxima
satisfacción en su trabajo. El trabajador a su vez responde a la desatención y manipulación de la
empresa con la conocida frase "como hacen que me pagan, hago que trabajo". Es donde se inicia el
círculo de insatisfacción y baja productividad.
- Las Actitudes:
Davis y Newtrom (1999) señalan que las actitudes son los sentimientos supuestos que determinan
en gran medida la percepción de los empleados respecto a su entorno y a su compromiso con las
acciones previstas, lo que en última instancia su comportamiento. Dentro de los efectos de las
actitudes se puede recalcar un efecto negativo de las actitudes es la inadaptación laboral. Esta se
entiende como el síndrome complejo que comprende un grado máximo de insatisfacción del
trabajo y la merma de la productividad, he aquí la importancia de ver que si te sientes satisfecho
en tu trabajo lo más seguro es que tu labor sea estimulante.
3.3. Teoría clásica de la motivación y satisfacción laboral
La motivación es considera como el estado de ánimo del individuo, el cual es provocado por
diferentes variables que interactúan con factores extrínsecos que rodean al ambiente en el que el
individuo desempeña sus roles en una sociedad determinada. La motivación y la satisfacción
laboral se ve reflejadas en la productividad y en la calidad de los servicios que ofrece una
institución a sus clientes externos, así como sus clientes internos deben poseer un grado de
involucramiento y compromiso con la organización, para que así las funciones que sean
desempeñadas por los trabajadores posean valor agregado.
9 Locke (1976, http://www.eumed.net/rev/cccss/09/dgv.htm
44
Es responsabilidad de la organización incrementar los factores extrínsecos que integran los
sistemas de recompensas e incentivos para intentar mantener motivados a los empleados, pero
también es responsabilidad de los empleados desempeñar de una forma adecuada las tareas
asignadas.
Las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la motivación humana son:
- Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.
- Teoría del factor dual de Herzberg.
- Teoría de los tres factores de MacClelland.
- Teoría X y Teoría Y de McGregor.
- Teoría de las Expectativas.
- Teoría ERC de Alderfer.
- Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke.
- Teoría de la Equidad de Stancey Adams.
3.3.1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)
Es tal vez la teoría más clásica y conocida popularmente. Maslow identificó cinco niveles distintos de
necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se
encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima,
autorrealización).
Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de modo tal que una de las
necesidades sólo se activa después que el nivel inferior este satisfecho. Únicamente cuando la persona
logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto
la motivación para poder satisfacerlas. (Ver figura más abajo).
45
Autorrealización Autoexpresión, independencia, competencias, oportunidad
Estima o necesidad de ego Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio
Necesidades Sociales Compañerismo, aceptación, pertenencia, trabajo en equipo
Necesidad de seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los daños físicos, evitar los riesgos
Necesidades Fisiológicas Alimentos, vestido, confort, instinto de conservación
3.3.2. Teoría del factor dual de Herzberg.
También llamada teoría de la motivación-higiene, postulada en el año 1968 por el psicólogo americano
Frederick Herzberg (1923 - 2000) ha sido referente e influencia de muchos planteamientos posteriores
respecto a la motivación laboral.
A modo general, Herzberg sostiene que “en la motivación laboral no puede hablarse de un solo
continuo satisfacción-insatisfacción. Los distintos factores de la situación laboral deben ser agrupados
en dos niveles distintos, porque corresponden a motivaciones diferentes.
Necesidades Fisiológicas Básicas
Necesidad de Seguridad
Necesidades Sociales
Necesidad de Ego
Auto Realización
Pirámides de
Maslow
46
Ante esta disyuntiva, Herzberg plantea que el ser humano se mueve su conducta en el trabajo frente a
dos impulsos:
a) evitar el dolor, lo que comparte con los animales, y
b) crecer psicológicamente, que es específicamente humano
Con relación a la primera necesidad, de evitar lo desagradable, se encuentran los factores
insatisfactorios, aquellos que en el trabajo están relacionados con el contexto laboral, son extrínsecos al
trabajo y son llamados también factores de higiene. Estos son:
- Política administrativa
- Supervisión
- Salario
- Relaciones interpersonales
- Condiciones laborales
Al ser factores extrínsecos al trabajo, sólo se mueven en diversos grados de insatisfacción, aunque en
su nivel óptimo nunca se habla de satisfacción, sino de no insatisfacción.
Por otro lado, de acuerdo a las necesidades propiamente humanas, están los factores satisfactores o
motivadores, cuyos índices se mueven desde la no satisfacción a la satisfacción misma con el trabajo y
dice relación con lo que se hace, son intrínsecos al trabajo estos son:
a. Logro
b. Reconocimiento
c. Trabajo en sí
d. Responsabilidad
e. Ascensos por mérito
47
3.3.3. Teoría de los tres factores de McClelland
En 1961 David McClelland psicólogo norte americano desarrollo el concepto la teoría de las
necesidades. Esta se edifica sobre la base del trabajo de Henrio Murray, McClelland establece que la
motivación de un individuo puede deberse a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades
dominantes:
1. Necesidad de logro,
2. Necesidad de poder,
3. Necesidad de afiliación.
a. La necesidad de logro: Es el impulso que tiene una persona de sobresalir, de alcanzar el éxito,
esta necesidad lleva al individuo a imponerse metas, a desarrollar actividades. Las personas
movidas por este motivo poseen deseos de excelencia.
Dentro de algunas de las metas de las personas con este tipo de necesidad tenemos que:
- Desean tener éxito y necesitan recibir retroalimentación positiva a menudo.
- Intentan presionarse a sí mismos para evitar situaciones poco arriesgadas porque cree
que el éxito fácilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro lado consideran que
los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas posibles en lugar
de un resultado de su propio esfuerzo.
Variables extrínsecas • No propias de la
tarea • Efectos sobre la
satisfacción y el
interés
Factores
Higiénicos
Variables intrínsecas • Asociadas directamente
a la tarea • Efectos directos sobre
la motivación y el interés
Factores
Motivadores
48
- Trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeño.
En síntesis McClelland, considera que estas personas son los mejores líderes, aunque suelen
exigir demasiado de su personal, considerando que todos están guiados por altos desempeños.
b. Necesidad de poder: se entiende como la necesidad de influir y controlar a otras personas y
grupos, para de esta forma obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas
por este motivo les gustan que se las considere importantes, y desean adquirir
progresivamente prestigio y status. Normalmente luchan por qué predominen sus ideas y
suelen tener una concepción política.
Las personas con necesidad de poder se agrupa en dos tipos: Poder personal y poder
institucional.
El individuo con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influir a otras personas,
mientras que las personas con una alta necesidad de poder institucional les gusta organizar los
esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organización.
Necesidad de afiliación: esto se entiende como el deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., a las personas con este tipo de
necesidad les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten a
gusto con el trabajo individual y le encanta trabajar en grupo y ayudar a otra gente. Dentro de
las principales características de las personas con este tipo de necesidad tenemos:
- Espera gustar y ser aceptado por los demás, y da importancia a la interacción personal.
- Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.
- Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una lata cantidad de confianza y
comprensión mutua.
- Prefiere la cooperación sobre la competición.
- Se desempeña bien en situaciones de interacción con clientes y en servicio al cliente.
49
En resumen, McClelland luego de su análisis establece que una necesidad fuerte de afiliación
disminuye la capacidad de los gerentes para ser objetivos y para la toma de decisiones.
3.3.4. Teoría X y Teoría Y de McGregor.
En su teoría Douglas McGregor expone que la motivación en el ámbito de liderazgo se basa en una
pregunta “¿Cómo se ven a sí mismo los directivos en relación con los demás? La teoría x y la teoría y
son dos conjuntos de su supuestos de la naturaleza de la gente.
Estas dos teorías son de maneras precisa una forma de apreciar el comportamiento humano adoptado
por los gerentes para motivar a los empleados y obtener un alto rendimiento.
3.3.4.1. Teoría X
Está teoría está basada en el viejo modelo de amenazas y la presunción de mediocridad de las masas,
se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, lo
cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.
Las premisas de la teoría X son:
- Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto como
sea posible
MOTIVACION DE LOGRO: Lleva aimponerse elevadas metas quealcanzar. Tienen una gran necesidadde ejecución, pero muy poca deafiliación con otras personas
• Deseo de la excelencia.
• Trabajo bien realizado.
• Acepta responsabilidades.
• Necesita feedback.
MOTIVACION DE PODER: Necesidadde influir y controlar a otras personas ygrupos y obtener el reconocimiento porparte de ellos
• Le gusta que le consideren importante.
• Quiere prestigio y status.
• Le gusta que predominen sus ideas.
• Suele tener mentalidad política.
MOTIVACION DE AFILIACION:Necesidad de formar parte de un grupo
• Le gusta ser popular.
• Le gusta el contacto con los demás
• Le disgusta estar solo, se siente bienen equipo.
• Le gusta ayudar a otra gente.
Teoría de McClelland
50
- Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas debe ser
obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos par q desempeñen los esfuerzos
necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
- Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad,
poseen una ambición limitada y, por encima de todo, ansían seguridad.
- Según McGregor, "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre.
Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía,
política y gestión"
3.3.4.2. Teoría Y
Los dirigentes de la Teoría Y suponen que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de
satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo
así, las aptitudes de sus trabajadores en las empresas deben ser liberadas en favor de dichos
resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
- La invención de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso
- El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzo
dirigido al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodirección y
autocontrol a favor de los objetivos con los que comprometen
- El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia de las
recompensas asociadas con su cumplimiento.
- En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a aceptar
responsabilidades, sino también a buscarlas.
- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la
solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la
población.
- En ciertas condiciones de la vida industrial moderna, la potencialidad intelectual de los seres
humanos en promedio, es utilizada solo parcialmente.
51
En síntesis en el desarrollo de esta teoría se comparan dos estilos de dirección, los cuales están
influenciados por la concepción del ser humano que tiene el que la pone en práctica. Debido al
supuesto que una de las características de las personas es la pereza frente al trabajo, en la Teoría X
se plantea que la motivación se logra a base de controles y castigos. Mientras que en la Teoría Y
destaca y sobrevalora el esfuerzo y el compromiso como motivadores.
3.3.5. Teoría de las Expectativas.
Una de las teorías más aceptadas en la actualidad, que explica claramente la motivación es la teoría de
las expectativas, de Víctor Vroom.
Esta teoría afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza
de la expectativa de que el acto esté seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese
resultado para el individuo. Explicándola más claramente señala que un empleado se motiva para de
esta forma ejercer un alto nivel de esfuerzo, entendiendo que ese esfuerzo traerá como consecuencia
una buena evaluación de su desempeño; una buena evaluación dará lugar a estímulos positivos
organizacionales, dentro de los que están bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso, cuyo
objetivo final será satisfacer las metas personales del empleado. Debido todo esto, la teoría se orienta
en tres relaciones:
1. Relación esfuerzo-desempeño: el individuo percibe la probabilidad de ejercer una cantidad
determinada de esfuerzo que lo conducirá al desempeño.
2. Relación desempeño-recompensa: el individuo considera que desempañarse a un nivel
determinado lo llevara a obtener los resultados esperados.
3. Relación recompensas-metas personales: las necesidades personales de un individuo cuando
existen recompensas organizacionales se satisfacen, ya que este logra alcanzar sus metas.
En resumen, Lo esencial de la teoría de las expectativas, es tener claro lo que la persona persigue
dentro de la organización, y las formas en que intentará lograrlo, ya que el grado de motivación estará
determinado por lo que considere que tienen de valioso para él las metas y los incentivos.
52
3.3.6. Teoría ERC de Alderfer.
Clayton Alderfer, baso su trabajo en la remodelación de las teorías de Maslow, la cual denomino la
teoría ERC, este plantea que existen tres grupos de necesidades primarias, las cuales son: existencia,
relaciones y crecimiento, de ahí surge el nombre de la teoría ERC.
En el grupo de la existencia se satisfacen nuestros requerimientos básicos a través de la existencia
materia, en esta incluye los renglones destacados por Maslow, en los cuales toma en consideración las
necesidades fisiológicas y de seguridad.
Con relación al grupo de las relaciones, hace hincapiés en que debemos mantener relaciones
interpersonales importantes, las cuales se logran con la interacción con otras personas.
En cuanto a las necesidades de crecimiento, el individuo mantiene un deseo intrínseco de desarrollo
personal, en este grupo Alderfer se guía de la teoría de Maslow, que habla de la autorrealización.
En conclusión, Alderfer, resume en tres las cinco necesidades de Maslow, pero al igual que este
argumenta que si las necesidades de nivel inferior son satisfechas, se conduce a satisfacer el deseo de
aquellas que tienen un nivel superior.
3.3.7. Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke.
Según Locke una meta es todo aquello que una persona se propone alcanzar, el mismo expresa que el
interés de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Entendiendo con esto que las metas
son un factor importante de motivación lo que conlleva al individuo a dar mayor rendimiento en sus
desempeño.
Las metas tienen diferentes funciones dentro de las cuales están:
- Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea
- Movilizan la energía y el esfuerzo
- Aumentan la persistencia
- Ayudan a la elaboración de estrategias
53
Para que las metas fijadas sean realmente útiles, deben ser específicas, difíciles y desafiantes, pero
que puedan lograrse. Además existe un factor sumamente importe que es el feedback, en virtud de que
las personas necesitan de este para de esta forma poder potencial a su máxima expresión el logro.
En esta teoría Locke destaca el impulso que da la intensión al individuo, para logran una meta a través
del de su reconocimiento de su esfuerzo propio.
3.3.8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams
El termino equidad se define, como la porción que guarda los insumos laborales del individuo, al igual
que las recompensas. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan
satisfacción con las recompensas que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado.
Adams plantea en su teoría, que la motivación, desempeña y satisfacción de un colaborador dependen
de su evaluación subjetiva de las relaciones de su razón de esfuerzo-recompensa y la razón de
esfuerzo-recompensa de otros en situaciones parecidas.
En resumen la teoría de la equidad es el equilibrio justo, entre un
colaborador con respecto a los insumos (trabajo duro, nivel de
habilidad, la tolerancia, el entusiasmo, entre otros) y un empleado de
los resultados (salario, beneficio, activos intangibles, como el
reconocimiento, entre otros), en otras palabras, la búsqueda de este
equilibrio, sirve para garantizar una sólida y productiva relación que
se logra con el empleado.
Fijación de
Metas
Especificidad Aceptación
Reto Retroalimentación
54
En general, mientras la equidad motiva la inequidad desmotiva. Un aumento salarial o una promoción
no tendrán efectos motivador es, si el colaborador piensa que es injusto en relación con sus
compañeros.10
En esta teoría podemos observar los siguientes estados:
- Equitativa: Provoca satisfacción entre los colaboradores, de este modo continuaran con el
mismo nivel de producción.
- No equitativa: Puede ser poco equitativa (cuando A es menos que B), o más que equitativa
(cuando A es mayor que B). Posibles actuaciones de los colaboradores ante una situación de
inequidad.
- Poco equitativa: Es este estado encontramos a un colaborador descontento, con sentimientos
de abandono que producirá una disminución de la eficiencia de su trabajo. Para que el
individuo se sienta infravalorado es necesaria muy poca desigualdad.
- Más que equitativa: Se experimenta un trabajo mayor o una tendencia de reducir la
recompensa. Este estado suele ser menos frecuente, debido a que, para que el colaborador se
dé cuenta de la sobre valoración, esta debe ser muy grande. De forma general, pueden tender
estos trabajadores que viven en una situación de inequidad a comportase de tal manera que
induzca a otros a que cambien sus aportaciones o resultados, del mismo modo pueden optar
por cambiar la persona con la que compararse, distorsionar las aportaciones o resultados de
otros e incluso llegar al abandono del trabajo.
10 Pritchard, Dunnelle y Jorgensen, 1972
55
3.4. Tipos de Motivación y Satisfacción
3.4.1. Tipos de Motivación11
Analizadas las teorías de la motivación, la pirámide de Maslow, en la cual se estructuran las
necesidades del ser humano, la teoría de las expectativas de Vroom, vinculada al ámbito
laboral, que reconoce que todo esfuerzo se realiza con la expectativa de un cierto éxito y la
teoría de McClelland, la cual establece que la motivación de un individuo puede deberse a la
búsqueda de satisfacción de tres necesidades dominantes: Necesidad de logro, Necesidad de
poder y Necesidad de afiliación, encontramos que la motivación puede ser tipificada de la
siguiente manera:
- Motivación extrínseca. La externa: Aquella en la que intervienen factores que no dependen
del individuo. Los empleados están motivados como consecuencia del beneficio que les
aportará el desempeño de una determinada tarea o bien por eludir una pérdida. Esta
motivación tiene como objetivo premiar el rendimiento de los trabajadores mediante
incentivos económicos u otras ventajas profesionales. Así, la empresa pretende obtener un
resultado satisfactorio por parte de su equipo humano.
- Motivación intrínseca. Nace del propio trabajador: Está relacionada con su satisfacción
personal por realizar sus funciones, más allá del beneficio material que pueda conseguir.
Responde a la necesidad de sentirse auto realizado y permite mejorar el rendimiento en el
trabajo. Si un empleado está contento con lo que hace y le gusta, eso repercute en su
estado de ánimo y en el desarrollo de sus funciones.
En este tipo de motivación influyen otros factores como contar con las herramientas
adecuadas y un buen entorno de trabajo, lo que debe ser prioritario en la gestión de
recursos humanos de cualquier organización.
11 Pastrana, Christian. Tipos de motivación laboral: cómo conseguir equipos satisfechos. 19 agosto, 2013
56
- Motivación trascendente: Aquella en la que la satisfacción proviene del beneficio que
obtienen terceras personas. Es una motivación para los demás, por lo que aquí encajan
todos aquellos trabajos que se realizan por propia voluntad.
Estos tres tipos de motivación no son excluyentes, sino que se interrelacionan. Una buena
combinación de ellas, dependerá de cómo gestione sus recursos humanos una empresa y de
los intereses de los propios empleados, es decir la motivación viene dada al converger los
intereses institucionales con los intereses de sus colaboradores, viabilizando el logro de los
objetivos propuestos.
3.4.2. Tipos de Satisfacción
La actitud es un factor determinante en nuestras acciones, emociones y humor para cada día, situación
o momento de nuestra vida.
Entre los factores que inciden positiva o negativamente en la satisfacción laboral y el compromiso del
personal con su trabajo, está la relación con el superior inmediato. “Es bastante simple: mientras mejor
sea el líder, más comprometido estará el personal”12
Muñoz Adánez, (1990: 76) manifiesta dos tipos de satisfacción laboral:
- Positiva. Aquella en que el colaborador, siente un sentimiento de agrado o positivo por el hecho
de realizar un trabajo que le interesa, en un ambiente que le permite estar a gusto, dentro del
ámbito de una empresa u organización, que le resulta atractiva y por el que percibe una serie
de compensaciones psico-socio-económicas acordes con sus expectativas”.
- Negativa. Aquella en que el colaborador, siente un sentimiento de desagrado o negativo por el
hecho de realizar un trabajo que no le interesa, en un ambiente en el que está a disgusto,
dentro del ámbito de una empresa u organización, que no le resulta atractiva y por el que recibe
una serie de compensaciones psico-socio-económicas no acordes con sus expectativas”
12 Zenger, Jack y Folkman, Joseph. El impacto negativo de una mala relación laboral. Julio 2012.
57
CAPITULO IV
ANALISIS DEL AMBIENTE LABORAL EN LOS
CENTROS DE CORRECCION Y REHABILITACION FEMENINOS
DE LA REGION SUR
58
4.1. Conceptualización de ambiente laboral
- Es la denominada agrupación de propiedades en el ambiente laboral, que son percibidas
directamente o indirectamente por los empleados que se supone son influyentes en la
conducta del empleado.13
- Son las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo,
el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno
a él y las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo.14
- Es la percepción sobre aspectos vinculados al ambiente de trabajo, permite ser un aspecto
diagnóstico que orienta acciones preventivas y correctivas necesarias para optimizar y/o
fortalecer el funcionamiento de procesos y resultados organizacionales. 15
4.2. Teoría sobre el ambiente laboral de Rensis Likert (1965)
Establece que el comportamiento que se asume por parte de los subordinados, dependen
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los
mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. Del
mismo modo, establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
organización y que influye en la percepción individual del clima.
1. Variables Causales.- definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a
indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados.
2. Variables Intermedias.- este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la
empresa, reflejado en aspectos tales como motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los
procesos organizacionales.
3. Variables Finales.- estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales
y las intermedias referidas con anterioridad. Están orientada a establecer los resultados
obtenidos por la organización tales como: productividad, ganancia y pérdida.
13 Hall. 1996 14 Cabrera. 1996 15 Sonia Palma. 2004.
59
4.3. Tipos de ambiente laboral 16
Herzberg, establece en su teoría de los factores, que la motivación y la satisfacción laboral emana
de fuentes interna y de los aportes que el trabajo les proporcione a los colaboradores para su
crecimiento personal, es decir, los administradores tienen la responsabilidad especial de crear un
ambiente motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo; según el accionar de los
directivos, el ambiente laboral puede ser:
1. Autoritario - sistema I: Es aquel en donde la dirección no confía en sus empleados, la
mayor parte de las decisiones se toman en la cima de la organización, los empleados
perciben y trabajan en una atmósfera de temor, las interacciones entre los superiores y
los subordinados se establece con base en el miedo y la comunicación sólo existe en
forma de instrucciones.
2. Autoritario paternalista - sistema II: Existe cierta confianza entre la dirección y los
subordinados, se establece con base en el miedo y la comunicación sólo existe en forma
de instrucciones; También existe la confianza entre la dirección y los subordinados,
aunque las decisiones se toman en la cima, algunas veces se decide en los niveles
inferiores, los castigos y las recompensas son los métodos usados para motivar a los
empleados. En este tipo de ambiente la dirección juega con las necesidades sociales de
los empleados pero da la impresión que trabajan en un ambiente estable y estructurado.
3. Consultivo - sistema III: La dirección tiene confianza en sus empleados, las decisiones se
toman en la cima pero los subordinados pueden hacerlo también en los niveles más
bajos, para motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos ocasionales,
se satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y existe la interacción por ambas
partes. Se percibe un ambiente dinámico y la administración se basa en objetivos por
alcanzar.
4. Participativo - sistema IV: Se obtiene participación en grupo existe plena confianza en los
empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones se da en toda la organización,
16 Chávez, Cesar Mike. Clima laboral en las organizaciones
60
la comunicación está presente de forma ascendente, descendente y lateral, la forma de
motivar es la participación, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los
métodos de trabajo. Los empleados y la dirección forman un equipo para lograr los
objetivos establecidos por medio de la planeación estratégica.
Rousseau (1988) explica cuatro tipos de ambientes aplicables a las organizaciones.
1. Ambiente Psicológico: Es básicamente la percepción individual no agregada del ambiente
de las personas; la forma en que cada uno de los empleados organiza su experiencia del
ambiente. Las diferencias individuales tienen una función sustancial en la creación de
percepciones al igual que los ambientes inmediatos o próximos en lo que el sujeto es un
agente activo.
Diversos factores dan forma al ambiente psicológico incluido los estilos de pensamiento
individual, la personalidad, los procesos cognoscitivos, la estructura, la cultura y las
interacciones sociales. Estas percepciones no necesitan coincidir con las otras personas
en el mismo ambiente para que sean significativas, puesto que, por una parte, es posible
que él también te próximo de un individuo sea peculiar y por la otra las diferencias
individuales desempeñan un papel importante en estas percepciones.
2. Ambiente Agregado: Los ambientes agregados se construyen con base en la pertenencia
de las personas o alguna unidad identificable de la organización formal o informal y un
acuerdo o con censo dentro de la unidad respecto a las percepciones.
Un Ambiente agregado es un fenómeno de nivel unitario real los individuos deben tener
menos experiencias desagradables y sus interacciones con otros miembros deben servir
para dar forma y reforzar un conjunto común de descriptores comparables con una
interpretación social de la realidad. Pero como la interacción de los miembros de una
unidad no se considera un requisito para el consenso no necesita existir una dinámica
social o grupal subyacente a ese consenso.
61
3. Ambiente Colectivos: Los ambientes colectivos toman en cuenta las percepciones
individuales de los factores situacionales y combinándolas en grupos que reflejen,
resultados del ambiente. Los factores personales y situaciones se han considerado
elementos de predicción de la pertenencia de los grupos.
4. Ambiente Laboral: Es aquel que se puede considerarse un descriptor de los atributos
organizacionales, expresados en términos que caracterizan las experiencias individuales
con la organización está distribución significa que desde el punto de vista de los
informantes.
4.4. Características de un ambiente laboral
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el ambiente existente
en una determinada empresa, relacionándose con ciertas propiedades de la organización,
representan las características del ambiente laboral:
1. Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca
de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el
énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal
e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la organización
acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida
en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización
utiliza más el premio que el castigo.
62
4. Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca
de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre
pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis
está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto
pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir
los objetivos personales con los de la organización.
Todo ambiente laboral tiene factores que lo determinan y que se manifiestan directamente en la
organización y en la consecución de los objetivos, enunciáremos los más determinantes:17
- Es permanente, las organizaciones guardan cierta estabilidad de ambiente laboral con
algunos cambios graduales.
- Los comportamientos de los colaboradores son modificados por el ambiente laboral de la
organización.
17 Rodríguez. 2001
63
- Ejerce influencia en el compromiso e identificación de los colaboradores.
- Es modificado por los colaboradores y afectan sus comportamientos y actitudes.
- Es afectado por diferentes variables estructurales de la organización y estas pueden ser
modificadas por el ambiente laboral.
- La rotación y el ausentismo son una alarma de que el ambiente laboral está mal, es decir
los colaboradores pueden están insatisfechos.
De igual modo, como características modulares del ambiente laboral, señalaremos:18
- Es externo al individuo.
- Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto.
- Existe en la organización.
- Se puede registrar a través de varios procedimientos.
- Es distinto a la cultura organizacional.
Como podemos observar, el ambiente laboral y el comportamiento de los colaboradores tienen una
estrecha relación, pues el primero produce un importante efecto sobre las personas, es decir, de
modo directo e indirecto, la percepción que tengan del ambiente laboral, produce consecuencias
sobre su proceder. Así mismo, podemos decir que el comportamiento de los individuos causa un
impacto en el ambiente laboral. 19
4.5. Efectos del ambiente laboral
Sabiendo que el ambiente laboral, puede ser afectado por el comportamiento y actitudes de los
miembros de una organización y que este a su vez, incide en estos comportamientos y actitudes,
podemos decir, que en el ambiente laboral existen variables que definen cuando este es, positivo
(Ventajas) y cuando negativo (Desventajas).
18 Silva. 1996 19 García Ramírez. María Guadalupe y Ibarra Velázquez, Luis Alberto. Diagnóstico del ambiente laboral.
64
4.5.1. Ventajas de un buen ambiente laboral
Los encargados de administrar el capital humano, deben propiciar, establecer y mantener un ambiente
laboral óptimo, lo que se traduce en satisfacción y fomenta el sentido de pertenencia de la institución, el
compromiso con la misma y con el ejercicio de las funciones, provocando un rendimiento acorde a los
objetivos institucionales. Con estos elementos se reducen los aspectos negativos, convirtiendo la
comunicación interna y las relaciones interpersonales en la esencia para el crecimiento personal y
profesional de sus miembros, obteniendo así, un personal cualificado.
1. Actitudes laborales positivas,
2. Adaptación,
3. Alta productividad,
4. Autocontrol,
5. Autonomía,
6. Baja rotación,
7. Compromiso,
8. Conductas constructivas,
9. Ideas creativas para la mejora,
10. Innovación,
11. Logro de resultados,
12. Poder,
13. Productividad,
14. Satisfacción,
15. Sentimiento de pertenencia, entre otras.
4.5.2. Desventajas de un mal ambiente laboral
Directivos inteligentes invierten para forjar un ambiente laboral agradable, reconociendo que este, para
los colaboradores brinda posibilidades de realización y una sana integración, de esta forma, elimina los
aspectos negativos, que les generaría a la organización:
1. Actitudes personales y laborales negativas,
2. Alta rotación de personal,
65
3. Apatía al trabajo,
4. Baja productividad,
5. Conductas cuestionables,
6. Desmotivación,
7. Escaso nivel de innovación,
8. Falta de adaptación,
9. Fraudes, robos, sabotajes,
10. Frecuente ausentismo,
11. Impuntualidad,
12. Inadaptación,
13. Lentitud en el cumplimiento de objetivos,
14. Poca innovación,
15. Poco compromiso, entre otras.
4.6. Alcance del ambiente laboral
Debemos cuidar siempre el ambiente laboral, de manera que el comportamiento organizacional derive
en una buena cultura organizacional y de esta manera se alcancen los objetivos misionales de la
institución.
Las instituciones deben ser celosas de su ambiente laboral, esto puede influir de manera posible o
negativa en los colaboradores derivándose serios inconvenientes en el área financiera, en la
productividad que es la base de la permanencia en el mercado de toda empresa. Un ambiente laboral
negativo afecta tanto a la institución como tal y a la sociedad como resultado del desabastecimiento de
los productos básicos que se les ofertan y la reducción nominal, dejando en el desempleo a sus
colaboradores.
A través del ambiente laboral los colaboradores perciben la institución y su trabajo, lo que es
proporcional a la productividad y su satisfacción laboral.
66
4.7. Objetivos del ambiente laboral
1. Medir la satisfacción, el comportamiento y la identificación de los trabajadores.
2. Integrar los grupos de trabajo.
3. Optimizar la productividad empresarial.
4. Asegurar la buena atención y el trato amable al cliente.
5. Preservar la buena imagen empresarial.
6. Crear una cultura organizacional favorable.
7. Manifestar el estilo de liderazgo institucional.
4.8. Tendencias del ambiente laboral
La tendencia del ambiente laboral es derivar en mejoras en el medio ambiente organizacional, lo que
llevara a la institución a evitar la rotación de su personal. De igual modo optimiza el desempeño de su
personal mediante la resolución de los problemas identificados que afectan directamente la relación
laboral, traduciéndose todo esto en motivación laboral.
El desarrollar un ambiente organizacional nos encamina a la innovación y la creatividad, permitiendo a
la empresa además de tener un buen lugar para crecer, personas dispuestas a crear nuevos
paradigmas lo que aumenta su capacidad competitiva en el mercado.
Suárez afirma además que existen cinco claves para desarrollar un ambiente laboral óptimo enfocado
hacia la innovación:
1. Juego y Humor. Estudios realizados sobre ambiente organizacional han demostrado que la mezcla
de dos mundos: el serio, corporativo, responsable y profesional con el creativo, relajado,
espontáneo y divertido, logra resultados extraordinarios.
2. Cuando la organización deja la disyuntiva entre ser serio o divertido, jugar o trabajar, aprender o
disfrutar, y comprende que puede usar la ‘Y’ de incluir y combinar estos conceptos; ésta llegará a
un nivel de resultados más efectivo.
67
3. Desafío y Participación. De forma definitiva las organizaciones deben aumentar la productividad y
creatividad de las personas en la medida en que éstas participen en la construcción de sus
objetivos corporativos aumentando su capacidad de retarse y comprometerse con los mismos.
4. Confianza y Apertura. Sólo cuando es posible construir con el otro sin temor a ser "traicionado" se
puede pensar en un ambiente ideal para el desarrollo de la innovación. El temor a ser defraudados
o traicionados en la generación de nuevas ideas o proyectos es uno de los grandes obstáculos que
impiden el desarrollo de una cultura de innovación y creatividad.
5. Apoyo a las Ideas. Toda idea por buena que sea, requiere de un patrocinador para ser desarrollada
e impulsada. En la medida en que se apoyen las nuevas iniciativas, aun sabiendo que sólo algunas
de ellas tendrán gran éxito, se estará creando un clima de innovación y creatividad.
6. Toma de Riesgos. La capacidad de tomar riesgos y actuar es una característica de las
organizaciones y equipos creativos, innovadores y de alto desempeño. Aquellos que prefieren la
filosofía: "Plan-Do-Plan-Do-Plan-Do" (planear – hacer – planear - hacer) en vez de la filosofía:
"Plan-plan-plan-plan...Do" (Planear – planear – planear – planear... hacer) son mucho más
efectivos y logran mayores resultados.
Finalmente Suárez afirma, “En nuestra experiencia con múltiples equipos de ejecutivos al llevarlos al
escenario de ‘jugar seriamente’ alrededor de sus temas organizacionales, se incrementa y acelera la
capacidad de encontrar soluciones creativas y efectivas para sus desafíos”.
Por pequeña o grande que sea la compañía, mantener un buen ambiente organizacional debe ser una
de sus metas claves. No solo por el hecho de hacer agradable el ambiente de trabajo, sino porque
además, es en definitiva una pieza fundamental para el cumplimiento de las grandes megas y la
sostenibilidad a largo plazo.
68
4.9. Aspectos Sobresalientes del Ambiente laboral en los Centros de Corrección y Rehabilitación
Femeninos de la Zona Sur Actual
El talento humano es el elementos más valioso con que cuenta una organización, por ende el ambiente
laboral hace la diferencia entre una empresa exitosa y una mediocre, con un buen entorno físico para el
trabajo, se orienta el logro de los objetivos generales y en cambio con un mal contexto de trabajo se
provocan situaciones de conflictos y bajo rendimiento, por tal razón dentro de las características más
sobresalientes que permiten que los colaboradores de los centros femeninos de la zona sur se sientan
motivados y satisfechos están:
- Buenas relaciones interpersonales,
- Liderazgo,
- Reconocimiento,
- Organización.
4.10. Efectos Actuales del Ambiente laboral en los Centros de Corrección y Rehabilitación Femeninos
de la Zona Sur
Contar con un buen ambiente laboral es esencial para que las organizaciones puedan alcanzar los
objetivos propuestos, por tal razón no deben dejarse pasar por alto aquellos los factores que
motivadores esenciales para mantener al colaborador totalmente satisfecho
El talento humano es el elemento más importante con que cuenta una institución, puesto que son ellos
los que hacen posible los cambios, las transformaciones y son los que a través de sus acciones
proyectan la cultura organizacional. Gestionar el ambiente laboral adecuado de una empresa implica
voluntad, esfuerzo, constancia y recursos, por todo esto es que se hace necesario actuar
proactivamente para crear y mantener las condiciones de trabajo.
Por todo lo anteriormente dicho en estos momentos el personal penitenciario que labora en los centros
de corrección femeninos de la región sur, no cuentan con las condiciones de trabajo necesarias que los
mantengan motivados y satisfecho, ya que en la actualidad están siendo afectados por una pobre
remuneración económica, poco otorgamiento de reconocimientos y el no pago de incentivos.
69
4.11. Análisis comparativo de un buen ambiente laboral y los resultados obtenidos en la investigación
El estudio sobre el ambiente laboral en los centros femeninos de la Región Sur, es de vital importancia
y constituye un escenario sumamente complejo, a raíz de la dinámica de sus operaciones. Mediante
esta investigación hemos analizado los factores que inciden positiva o negativamente en el rendimiento
de los colaboradores de estos centros, a través de su percepción, determinando aquellos de mayor
incidencia.
Hemos identificado factores ligados al ambiente laboral de los centros femeninos, a través de los cuales
se demuestra diferencias y similitudes en el comportamiento del personal estudiado, del mismo modo,
coincidencias o no de algunos aspectos asociados a las principales inconformidades de los
colaboradores, ejemplo: Pobre retribución económica, pocos incentivos, inadecuadas condiciones
laborales, falta de lealtad, desigualdad en la selección de los méritos, poco compromiso de la institución
e insuficientes herramientas de trabajo.
4.11.1. Ambiente laboral Adecuado vs Los Resultados de la Encuesta
No. Ambiente laboral Adecuado Resultados de la Encuesta
1. Buena remuneración económica. Pobre retribución económica
2. Incentivos laborales Pocos incentivos
3. Adecuadas condiciones ambientales Inadecuadas condiciones laborales
4. Sentido de pertenencia Falta de lealtad
5. Equidad e igualdad Desigualdad en la remuneración y la selección de los méritos
6. Compromiso Poco compromiso de la institución
7. Herramientas necesarias Insuficientes herramientas de trabajo
Ambiente Laboral Adecuado Vs. Resultados de la Encuesta
70
CAPITULO V
ANALISIS Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
71
5.1. Tabulación de los datos
Los resultados a presentar, son de la tabulación de la encuesta sobre el Grado de Motivación y
Satisfacción Laboral Existente entre los Colaboradores del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria, en
relación al Ambiente laboral en los Centros de Corrección y Rehabilitación Femeninos de la Región Sur.
Tabla de la Edad
No. Intervalo Cantidad Porcentaje (%)
1. 19 - 23 2 3.70
2. 24 - 28 6 11.11
3. 29 - 33 28 51.85
4. 34 - 38 8 14.81
5. < 38 10 18.52
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla de la Edad
Con relación a la edad del personal que labora en los centros femeninos de la región sur del país, un
51.85% tiene una edad entre 29-33 años, un 18.52% es mayor de 38 años de edad, un 11.11%
comprende las edades entre 24 y 28 años, mientras que un 3.70% tiene una edad entre 19 y 23 años.
Vemos en el estudio que el personal penitenciario de los centros encuestados es muy joven, debido a
que un 51.85 por ciento oscila en edades de 29 a 33 años.
26
28
810
3,70
11,11
51,85
14,8118,52
0
10
20
30
40
50
60
19-23 24-28 29-33 34-38 < 38
Edad
72
Tabla del Sexo
No. Sexo Cantidad Porcentaje (%)
1. Masculino 12 22.22
2. Femenino 42 77.78
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla del Sexo
Con relación al sexo de los colaboradores de los centros femeninos de la región sur, el 77.78% es
femenino, mientras que un 22.22% es masculino.
Los resultados demuestran que la gran mayoría del servidor penitenciario de los centros estudiados es
del sexo femenino, en un 77.78 por ciento, lo que evidencia el cumplimiento de la normativa que
establece que los centros femeninos, serán gestionados por mujeres.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
20
40
60
80
Masculino Feminino
12
4222,22
77,78
Sexo
73
Tabla del Estado Civil
No. Intervalo Cantidad Porcentaje (%)
1. Soltero 17 31.48
2. Casado 14 25.93
3. Unión Libre 21 38.89
4. Divorciado 1 1.85
5. Viudo 1 1.85
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla del Estado Civil
Con relación al estado de los empleados de los centros femeninos de la región sur, un 38.89% vive en
unión libre, un 31.48% es soltero, un 25.93% es casado, un 1.85% es divorciado y de igual modo un
1.85% es viudo.
Analizando los datos obtenidos de la investigación podemos decir que la mayoría de los colaboradores
de los Centro de Corrección y Rehabilitación Femeninos, mantiene una relación de pareja basada en la
modalidad de unión libre.
1714
21
1 1
31,48%
25,93%
38,89%
1,85% 1,85%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Soltero Casado Union libre Divorciado Viudo
Estado Civil
Cantidad Porcentaje (%)
74
Tabla del Nivel Académico
No. Intervalo Cantidad Porcentaje (%)
1. Alfabetizado 0 0.00
2. Básica 3 5.56
3. Bachilleres 9 16.67
4. Media 1 1.85
5. Técnico 6 11.11
6. Universitario 35 64.81
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla del Nivel Académico
Con relación al nivel académico del personal un 64.81% es universitario, un 16.67% es bachiller, un
11.11% es técnico - profesional, un 5.56% esta básica y un 1.85% pertenece a la educación media.
El personal penitenciario de los centros estudiados, tiene grado de universitario en su generalidad,
pudiendo observar un 64.81 por ciento que tienen nivel universitario.
03
9
16
35
0,00
5,56%
16,67%
1,85%
11,11%
64,81%
0
10
20
30
40
50
60
70
Alfabetizado Basica Bachilleres Media Tecnico Universitario
Nivel Académico
75
Tabla del Tiempo de Servicio
No. Intervalo Cantidad Porcentaje (%)
1. ≤ 05 17 31.48
2. 06 - 15 37 68.52
3. <15 0 0.00
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla del Tiempo de Servicio
Con relación al tiempo que llevan en el servicio los colaboradores de los Centro Femeninos de la
Región Sur, el 68.52% lleva dentro de 6 a 15 años y un 31.48% tiene aproximadamente 5 años.
Tomando en consideración que el nuevo sistema penitenciario no tiene muchos años en el ejercicio de
sus funciones, confirmamos con estos resultados, que el personal en un 68. 52 por ciento que lleva más
tiempo dentro laborando oscila de 6 a 15 años.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
20
40
60
80
≤ 05 06-15 < 15
17
37
0
31,48
68,52
0,00
Tiempo de Servicio
Cantidad Porcentaje (%)
76
Tabla No. 1
Me siento motivado para asistir a mi trabajo
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 32 59.26
2. No 4 7.41
3. Parcialmente 18 33.33
4. Sin Opinión 0 0.00
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 1
En relación a la pregunta, en la cual se cuestiona si me siento motivado para asistir a mi trabajo, el
59.26% del personal encuestado opinó que sí, de igual modo el 33.33% expresó que está parcialmente
motivado y en cambio el 7.41% no está motivado.
Al evaluar los resultados obtenidos en la encuesta, hemos podido analizamos que existe un nivel de
motivación aceptable en los colaboradores de los Centros de Corrección y Rehabilitación Femenino de
la Región Sur, cuando expresan en un 59.26 por ciento que se sienten motivados para asistir a su lugar
de trabajo.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
20
40
60
Si No Parcialmente Sin Opinión
32
4
18
0
59,26
7,41
33,33
0
Me siento motivado para asistir a mi trabajo.
Cantidad Porcentaje (%)
LA MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
77
Tabla No. 2
Me siento integrado en las labores de mi departamento
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 48 88.89
2. No 2 3.70
3. Parcialmente 4 7.41
4. Sin Opinión 0 0.00
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 2
Con relación a la pregunta, la cual se refiere a si me siento integrado en las labores de mi
departamento, el 88.89% de los colaboradores contesto sentirse integrado, el 7.41% expresa que se
integra parcialmente y el 3.70% resulta que no se integra.
Analizados los resultados deducimos que la integración del personal en las labores de su departamento
está en niveles de excelencia, esto así, porque un 88.89 por ciento manifestó que si se integra a las
labores de su departamento. Esto nos da una visión positiva sobre la consecución de los objetivos
institucionales en los centros femeninos de la Región Sur.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
50
100
Si No Parcialmente Sin Opinión
48
2 4 0
88,89
3,7 7,410
Me siento integrado en las labores de mi departamento.
Cantidad Porcentaje (%)
78
Tabla No. 3
Me siento a gusto con las labores que realizo
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 49 90.74
2. No 5 9.26
3. Parcialmente 0 0.00
4. Sin Opinión 0 0.00
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 3
En respuesta a la pregunta, en la cual se pregunta que si me siento a gusto con las labores que realizo
el 90.74% del personal respondió que sí, y en cambio el 9.26 % expresa no sentirse a gusto.
El compromiso de los colaboradores de los Centros de Corrección y Rehabilitación Femeninos de la
Región Sur, se pone de manifiesto cuando el 90.74 por ciento de los encuestados, expresan sentirse a
gusto realizando sus labores, por lo que podríamos decir que esto repercute de manera positiva en la
consolidación de la Reforma Penitenciaria dominicana.
CantidadPorcentaje (%)0
50
100
Si No Parcialmente Sin Opinión
49
5 0 0
90,74
9,26 0 0
Me siento a gusto con las labores que realizo.
Cantidad Porcentaje (%)
79
Tabla No. 4
Estoy cómodo en mi área de trabajo
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 31 57.41
2. No 12 22.22
3. Parcialmente 10 18.52
4. Sin Opinión 1 1.85
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 4
Con relación a la pregunta, la cual se interroga al personal si se siente cómodo en su área de trabajo, el
57.41% respondió que sí, el 22.22% dijo que no, el 18.52% opina que parcialmente, en cambio el
1.85% expresa no tener opinión.
Visto los resultados obtenidos (57.41 por ciento) de colaboradores que se sienten cómodo en su área
de trabajo, podemos deducir que debe realizarse un estudio para profundizar en las razones que
provocan la incomodidad del personal para ejecutar sus labores.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
20
40
60
Si No Parcialmente Sin Opinión
31
12 101
57,41
22,22 18,52
1,85
Estoy cómodo en mi área de trabajo.
Cantidad Porcentaje (%)
80
Tabla No. 5
Cuento con las herramientas necesarias para trabajar
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 13 24.07
2. No 15 27.78
3. Parcialmente 23 42.59
4. Sin Opinión 3 5.56
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 5
Con relación a la pregunta, que cuestiona que si cuento con las herramientas necesarias para trabajar,
el 42.59% expresa que parcialmente, el 27.78% dice que no, el 24.07% manifiesta que sí, mientras que
el 5.56% expresa no tener ninguna opinión.
Después de haber observados los niveles porcentuales obtenidos del cuestionamiento, sobre si cuenta
con las herramientas necesarias para el desempeño de sus funciones, vemos que el personal de los
Centros de Corrección y Rehabilitación estudiados, no cuenta con las herramientas para cumplir las
tareas asignadas, lo que demuestra las habilidades y compromisos de este personal con los objetivos
misionales, que nos permite exhibir altos niveles de excelencia, a pesar de las circunstancias laborales
en las que realiza su trabajo.
0
20
40
60
Si No Parcialmente Sin Opinión
13 1523
3
24,0727,78
42,59
5,56
Cuento con las herramientas necesarias para trabajar.
Cantidad Porcentaje (%)
81
Tabla No. 6
Estoy satisfecho/a con la remuneración económica que recibo
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 2 3.70
2. No 43 79.63
3. Parcialmente 6 11.11
4. Sin Opinión 3 5.56
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 6
Con relación a la pregunta, que se refiera a si estoy satisfecho con la remuneración económica que
recibo, el 79.63% expresa que no, el 11.11% dice que parcialmente, el 5.56% no tiene ninguna opinión,
mientras que 3.70% dice sentirse satisfecho.
Entre los factores que se conjugan para la satisfacción laboral, la remuneración juega un papel
preponderante, esto se ve claramente en los resultados obtenidos en la investigación, lo que manifiesta
un alto grado de insatisfacción en el personal penitenciario de los centros estudiados, cuando
respondieron que no se sienten satisfechos en un 79.63 por ciento.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
20
40
60
80
Si No Parcialmente Sin Opinión
2
43
6 3
3,7
79,63
11,11 5,56
Estoy satisfecho/a con la remuneración económica que recibo.
Cantidad Porcentaje (%)
82
Tabla No. 7
Son remuneradas las horas extras que trabajo
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 2 3.70
2. No 47 87.04
3. Parcialmente 3 5.56
4. Sin Opinión 2 3.70
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 7
En respuesta a la pregunta, que cuestiona si son remuneradas las horas extras de trabajo, el 87.04%
expresa que no, el 5.56% dice que parcialmente, 3.70% responde que sí y también el 3.70% dice no
tener ninguna opinión.
Por la naturaleza del trabajo, el servidor penitenciario debe trabajar horas extraordinarias, las cuales
realiza sin recibir ninguna remuneración, pese a lo estresante de sus funciones, esta es otra de las
causas que mantienen en altos niveles la insatisfacción laboral de los colaboradores en 87.04 por
ciento.
0
50
100
Si No Parcialmente Sin Opinión
2
47
3 2
3,7
87,04
5,56 3,7
Son remuneradas las horas extras que trabajo
Cantidad Porcentaje (%)
83
Tabla No. 8
Las promociones y reconocimiento se dan a quienes las merecen
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 16 29.63
2. No 20 37.04
3. Parcialmente 16 29.63
4. Sin Opinión 2 3.70
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 8
Con relación a la pregunta, que cuestiona si las promociones y los reconocimientos se les dan a
quienes las merecen, el 37.04 manifestó que no, el 29.63% dice si, de igual modo el 29.63% expresa
que parcialmente, mientras que el 3.70% dijo no tener ninguna opinión.
Es cuestionante ver que el 37.04 por ciento de los colaboradores encuestados, dice que las personas
que son reconocidas no lo merecen, debido a que el en sistema de reconocimiento no está definidos
claramente los criterios para la selección de los candidatos meritorios.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
20
40
Si No Parcialmente Sin Opinión
1620
16
2
29,63
37,04
29,63
3,7
Las promociones y reconocimiento se dan a quienes las merecen.
Cantidad Porcentaje (%)
84
Tabla No. 9
Me otorgan mis vacaciones cuando me corresponde
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 32 59,26
2. No 9 16,67
3. Parcialmente 9 16,67
4. Sin Opinión 4 7,41
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 9
Con relación a la pregunta, que si me otorgan mis vacaciones cuando me corresponden, el 59.26%
contesto que sí, el 16.67% dijo que no, de igual modo el 16.67% expreso que parcialmente, mientras
que el 7.41% respondió no tener ninguna opinión.
A pesar de lo estresante de las labores que realiza, vemos en un porcentaje alarmante que alrededor
de un 40 por ciento del personal penitenciario, expresan que no se les otorgan sus vacaciones, cuando
le corresponden.
0 10 20 30 40 50 60
Si
No
Parcialmente
Sin Opinión
32
9
9
4
59,26
16,67
16,67
7,41
Me otorgan mis vacaciones cuando me corresponde.
Porcentaje (%) Cantidad
85
Tabla No. 10
Mis días libres son respetados
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 24 44.44
2. No 12 22.22
3. Parcialmente 13 24.07
4. Sin Opinión 5 9.26
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 10
Con relación a la pregunta, sobre si días libres son respetados el 44.44% respondió que sí, el 24.07%
dijo que parcialmente, el 22.22% manifestó que no y por otro lado el 9.26% prefirió no opinar.
Es preocupante que alrededor de un 60 por ciento del personal penitenciario, entiende que sus días
libres no son respetados, en virtud de que son convocados para realizar trabajos extras y reuniones de
organización.
24
12
13
5
44,44
22,22
24,07
9,26
Mis días libres son respetados.
Si No Parcialmente Sin Opinión
86
Tabla No. 11
Cuando tengo alguna dificultad familiar o de salud siento el apoyo de mis supervisores
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 40 74.07
2. No 2 3.70
3. Parcialmente 10 18.52
4. Sin Opinión 2 3.70
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 11
Con relación a la pregunta, que cuestiona, cuando tengo una dificultad familiar o de salud siento el
apoyo de mis supervisores, el 74.07% respondió que sí, el 18.52, dijo que parcialmente, por otro lado el
3.70% expreso que no del mismo modo que el 3.70% manifestó que no tiene ninguna opinión.
Basándonos en los datos anteriores podemos afirmar que la mayor parte de los colaboradores se siente
apoyados por sus superiores, ante la presencia de dificultades familiares o de salud, demostrándose
con esto que existe una actitud positiva de los líderes, hacia los factores conexos y la vida general de
los servidores penitenciarios, logrando con ello que los mismo sientan satisfacción por el apoyo
recibido.
0
20
40
60
80
SI NO PARCIALMENTE SIN OPINIÓN
40
2 102
74,07
3,7018,52
3,70
Cuando tengo alguna dificultad familiar o de salud siento el apoyo de mis supervisores
Cantidad Porcentaje (%)
87
Tabla No. 12
En mi institución tengo facilidades para continuar estudiando
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 51 94.44
2. No 0 0.00
3. Parcialmente 3 5.56
4. Sin Opinión 0 0.00
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 12
Con relación a la pregunta, que cuestiona si en si institución tengo facilidades para continuar
estudiando, el 94.44% manifestó que si, mientras que el 5.56% expreso que parcialmente.
Examinado los datos arrojados por el estudio, podemos confirmar que en los Centros de Corrección y
Rehabilitación femeninos de la Región Sur, se cumplen las políticas de implementación del Nuevo
Modelo de Gestión Penitenciaria, sobre la Profesionalización y Capacitación de sus colaboradores, en
virtud de que un 94.44 por ciento expreso que se les brindan todas las facilidades para realizar
estudios, logrando de este modo que una gran cantidad de los servidores estén realizando estudios
superiores, para así mantener la calidad en los servicios ofrecidos.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
20
40
60
80
100
Si No Parcialmente Sin Opinión
51
0
3
0
94,44
0
5,56
0
EN MI INSTITUCIÓN TENGO FACILIDADES PARA CONTINUAR ESTUDIANDO.
Cantidad Porcentaje (%)
88
Tabla No. 13
He sido traslado en muchas ocasiones
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 10 18.52
2. No 39 72.22
3. Parcialmente 5 9.26
4. Sin Opinión 0 0.00
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 13
Con relación a la pregunta, que se refiere a que si he sido trasladado/a en muchas ocasiones, el
72.22% expreso que no, el 18.52% dice que sí, mientras que el 9.26% manifiesta que parcialmente.
Como es sabido las personas sometidas a constantes traslados, corren el riesgo de perder su
estabilidad emocional, familiar y socio económica, en tal virtud los Colaboradores Penitenciarios de los
Centros de Corrección y Rehabilitación Femeninos de la Región Sur, expresan no sentirse afectado por
tal situación, ya que el 72. 22 por ciento expresa que no ha sido trasladado de sus lugares de trabajo,
permitiéndole con esto mantener una vida estable.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Si No Parcialmente Sin Opinión
10
39
5 0
18,52
72,22
9,26
0
H e s i d o t r a s l a d o e n m u c h a s o c a s i o n e s
Cantidad Porcentaje (%)
89
Tabla No. 1
Soy tratado con amabilidad por mi supervisor
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 49 90.74
2. No 0 0.00
3. Parcialmente 4 7.41
4. Sin Opinión 1 1.85
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 1
Con relación a la pregunta, que cuestiona, que si soy tratado con amabilidad por mi supervisor, el
90.74% indico que sí, el 7.41% manifestó que parcialmente, mientras que el 1.85% expreso no tener
nada que opinar.
El buen trato hacia los empleados propicia un ambiente laboral relajado, jornadas más productivas, y
mayor sensación de bienestar, a todos los integrantes de una institución, esto se pone de manifiesto en
los colaboradores de los centros estudiados, al analizar los resultados del obtenidos vemos que el
90.74 por ciento son tratados con amabilidad por sus superiores; mejorando las relaciones
interpersonales.
Si
No
Parcialmente
Sin Opinión
Cantidad Porcentaje (%)
49
90,74
0 0
4 7,41
1
1,85
Soy tratado con amabilidad por mi supervisor
Si No Parcialmente Sin Opinión
EL LIDERAZGO
90
Tabla No. 2
El trabajo que realizo es reconocido por mi supervisor
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 39 72.22
2. No 2 3.70
3. Parcialmente 11 20.37
4. Sin Opinión 2 3.70
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 2
Con relación a la pregunta, que se refiere a si el trabajo que realizo es reconocido por mi superior, el
90.74% contesto que sí, el 7.41% expreso que parcialmente, mientras que 1.85% dijo no tener opinión
alguna.
Dentro de los factores que producen mayor motivación y satisfacción en el ser humano al realizar su
labor, está el reconocimiento, logrando así mantenerlos en la búsqueda constante del logro de los
objetivos institucionales, demostrado esto, en los Centros de Corrección y Rehabilitación Femeninos de
la Región Sur, tras los logros alcanzados, visto que un 90.74 por ciento manifiesta que su trabajo es
reconocido por sus superiores.
39
72,22
2 3,7
11
20,37
2 3,7
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Cantidad Porcentaje (%)
El trabajo que realizo es reconocido por mi supervisor
Si No Parcialmente Sin Opinión
91
Tabla No. 3
Mi supervisor realiza una distribución equitativa de las labores
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 39 72.22
2. No 5 9.26
3. Parcialmente 7 12.96
4. Sin Opinión 3 5.56
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 3
Con relación a la pregunta, que cuestiona si mi supervisor realiza una distribución equitativa de las
labores, el 72.22% respondió que sí, el 12.96% indica que parcialmente, por otro lado el 9.26% expresa
que no, mientras que el 5.56% dice no tener ninguna opinión.
Podemos decir que en la Región Sur los colaboradores de los centros femeninos perciben que la
distribución de las labores se realiza de manera equitativa, basado esto en el 72.22 por ciento que
respondieron que sí, lo que demuestra que los supervisores de los centros estudiados son justos en la
asignación de tareas.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
20
40
60
80
Si No Parcialmente Sin Opinión
39
5 7 3
72,22
9,26 12,965,56
Mi supervisor real iza una distr ibución equitativa de las labores
Cantidad Porcentaje (%)
92
Tabla No. 4
El trabajo que realizo es retroalimentado oportunamente por mi supervisor
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 32 59.26
2. No 5 9.26
3. Parcialmente 14 25.93
4. Sin Opinión 3 5.56
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 4
Con relación a la pregunta, que cuestiona si el trabajo es retroalimentado oportunamente por mi
supervisor, el 59.26% expreso que sí, el 25.93% indico que parcialmente, el 9.26% manifestó que no,
mientras que el 5.56% dice no tener ninguna opinión.
Para el logro de las metas, la retroalimentación debe realizarse oportunamente, en estos resultados
hemos notado que los supervisores deben mejorar en este aspecto, pues solo el 59.26 por ciento
entiende que esta se realiza en el momento preciso, es alarmante el hallazgo de un 40.75 por ciento
que no recibe retroalimentación durante el ejercicio de sus funciones de parte de los supervisores.
0
10
20
30
40
50
60
Si No Parcialmente Sin Opinión
32
5
14
3
59,26
9,26
25,93
5,56
E l t r a b a j o q u e r e a l i z o e s r e t r o a l i m e n t a d o o p o r t u n a m e n t e p o r m i s u p e r v i s o r .
Cantidad Porcentaje (%)
93
Tabla No. 5
Mi supervisor da respuesta rápida a mis requerimientos
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 28 51.85
2. No 4 7.41
3. Parcialmente 18 33.33
4. Sin Opinión 4 7.41
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 5
Con relación a la pregunta, que se refiere a que si mi supervisor da respuestas rápidas mis
requerimientos, el 51.85% indico que sí, el 33.33% dice que parcialmente, el 7.41% dice que no y el
7.41% manifiesta no tener ninguna opinión.
Al analizar los datos arrojados por el estudio, observamos que la respuesta de los supervisores ante los
requerimientos de los colaboradores de los Centros Femeninos de la Región Sur, es pobre, esto queda
evidenciado el 51.85 por ciento que manifestó que sí, quedando incierto el logro de las metas.
0
10
20
30
40
50
60
Si No Parcialmente Sin Opinión
28
4
18
4
51,85
7,41
33,33
7,41
Mi supervisor da respuesta rápida a mis requerimientos
Cantidad Porcentaje (%)
94
Tabla No. 6
Puedo hablar con mi supervisor con toda libertad
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 47 87.04
2. No 4 7.41
3. Parcialmente 3 5.56
4. Sin Opinión 0 0.00
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 6
Con relación a la pregunta que cuestiona si puedo hablar con mi supervisor con toda libertad, el
87.04% respondió que sí, el 7.41% manifestó que no mientras que el 5.56% expreso que parcialmente.
Dentro de las relaciones interpersonales la comunicación es quizás el factor fundamental, lo que se
demuestra con los resultados arrojados por este estudio, quedando evidenciado que existe buena
comunicación entre los colaboradores de los Centros Femeninos de la Región Sur y sus superiores, en
virtud de que estos pueden hablar con ellos con toda libertad, así lo expresa el 87.04 por ciento de los
encuestados.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
20
40
60
80
100
Si No Parcialmente Sin Opinión
47
4 3 0
87,04
7,41 5,560,00
Puedo hablar con mi supervisor con toda libertad.
95
Tabla No. 7
Mi trabajo es criticado por mi supervisor frente a todos
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 5 9.26
2. No 42 77.78
3. Parcialmente 1 1.85
4. Sin Opinión 6 11.11
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 7
Con relación a la pregunta, que se refiere a que si trabajo es criticado por mi supervisor frente a todos,
el 77.78% indico que no, el 11.11% expreso no tener opinión, por otro lado el 9.26% dijo que si,
mientras que el 1.85% expreso que parcialmente.
Analizados los resultados del estudio, encontramos que los directivos de los Centros Femeninos de la
Región Sur, se manejan correctamente con sus empleados, resultando en la encuesta realizada que un
77.78 por ciento, entiende que su trabajo no se critica frente a los demás.
0
20
40
60
80
Si No Parcialmente Sin Opinión
5
42
16
9,26
77,78
1,8511,11
Mi trabajo es criticado por mi supervisor frente a todos.
96
Tabla No. 8
Al cometer una falta mi superior me corrige según lo establece la Ley
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 39 72.22
2. No 6 11.11
3. Parcialmente 7 12.96
4. Sin Opinión 2 3.70
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 8
Con relación a la pregunta, que si al cometer una falta mi supervisor me corrige según la establece la
ley, el 72.22% manifestó que si, el 12.96% indico que parcialmente, por otro lado el 11.11% expreso
que no y el 3.70% dijo no tener ninguna opinión.
Aquí queda de manifiesto que los directivos del Nuevo Modelos de Gestión Penitenciario están
apegados a las normativas penitenciarias, ya que los servidores de los centros de Corrección y
Rehabilitación Femeninos de la Región sur en un 72.22 por ciento expresan que sus superiores les
corrigen según lo establecido
Cantidad
Porcentaje (%)
0
20
40
60
80
Si No Parcialmente Sin Opinión
39
6 72
72,22
11,11 12,963,70
Al cometer una falta mi superior me corrige según lo establece la Ley.
97
Tabla No. 9
Mi supervisor participa en reuniones con sus empleados como un miembro más sin proyectar su
estatus superior de poder
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 44 81.48
2. No 3 5.56
3. Parcialmente 4 7.41
4. Sin Opinión 3 5.56
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 9
Con relación a la pregunta que se refiere a si mi supervisor participa en reuniones con sus empleados
como un miembro más sin proyectar su estatus superior de poder, el 81.48% expreso que sí, el 7.41%
manifestó que parcialmente, el 5.56% dijo que no y de igual manera el 5.56% expreso no tener nada
que opinar.
Estos resultados nos confirman que existe una buen comunicación e integración de los superiores con
los colaboradores penitenciarios de los centros de corrección y rehabilitación femeninos de la región
sur, en virtud de que un 81.48 por ciento expresa que su supervisor al participar en las reuniones no
muestra estatus de superioridad, que por el contrario actúa como un miembro más del grupo.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
20
40
60
80
100
Si No Parcialmente Sin Opinión
44
3 4 3
81,48
5,56 7,415,56
Mi supervisor participa en reuniones con sus empleados como un miembro más sin proyectar su estatus superior de poder.
98
Tabla No. 10
Puedo presentar mi punto de vista de manera abierta
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 45 83.33
2. No 4 7.41
3. Parcialmente 4 7.41
4. Sin Opinión 1 1.85
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 10
Con relación a la pregunta, que cuestiona si puedo presentar mi punto de vista de manera abierta, el
83.33% indico que sí, el 7.41% dijo que no, de igual modo el 7.41% expreso que parcialmente, mientras
que el 1.85% manifestó no tener ninguna opinión.
Visto los resultados obtenidos en este estudio, queda demostrado que existe libertad de expresión,
entre los colaboradores de los Centros Femeninos de la Región Sur, manifestada con el debido
respeto, en tal virtud un 83.33 por ciento exteriorizó que puede presentar sus puntos de vista de manera
abierta con relación a temas laborales.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
20
40
60
80
100
Si No Parcialmente Sin Opinión
45
4 4 1
83,33
7,41 7,41 1,85
Puedo presentar mi punto de vista de manera abierta.
99
Tabla No. 1
En mi área cada colaborador conoce su rol (Función)
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 47 87.04
2. No 1 1.85
3. Parcialmente 5 9.26
4. Sin Opinión 1 1.85
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 1
Con relación a la pregunta, que se refiere a que si en mi área cada colaborador conoce su función, el
87.04% expreso que sí, el 9.26% dijo que parcialmente, por otro lado el 1.85% indico que parcialmente
y de igual modo el 1.85% manifestó no tener opinión alguna.
En toda institución, cada servidor debe tener claro, cuál es la función que le compete, de esto
dependerá sobremanera el alcance de los objetivos organizacionales, en esta investigación la mayoría,
un 87.04 por ciento, respondió que la conoce, el restante 12.96 por ciento, dijo no saber, algo a tomar
en consideración, en virtud de que todos los empleados, sin excepción alguna, deben tener
conocimiento de las labores a desempeñar, para contribuir al logro de las metas, brindando un servicio
de calidad.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Si No Parcialmente Sin Opinión
47
15
1
87,04
1,859,26
1,85
En mi área cada colaborador conoce su rol (Función)
COMPORTAMIENTO DENTRO DE LOS GRUPOS
100
Tabla No. 2
Todos en mi área realizan efectivamente su labor
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 39 72.22
2. No 3 5.56
3. Parcialmente 10 18.52
4. Sin Opinión 2 3.70
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 2
Con relación a la pregunta, que cuestiona si todos en mi área realizan efectivamente su labor, el
72.22% indico que sí, el 18.52% dijo que parcialmente, el 5.56% manifestó que no, mientras que el
3.70% expreso no tener ninguna opinión.
La efectividad en los servicios prestados, se refleja en el alcance de los propósitos institucionales, luego
de analizados estos resultados queda demostrado que los colaboradores necesitan mejor supervisión,
evidenciándose con los datos obtenidos en el estudio, según los cuales existe un personal que no
realiza efectivamente su labor, situación que no debe darse, en virtud de que en una organización todo
colaborador debe realizar satisfactoriamente su trabajo
Cantidad
Porcentaje (%)0
20
40
60
80
SiNo
ParcialmenteSin Opinión
39
310
2
72,22
5,56
18,52
3,70
Todos en mi área realizan efectivamente su labor
101
Tabla No. 3
En mi área trabajamos en equipo
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 43 79.63
2. No 1 1.85
3. Parcialmente 8 14.81
4. Sin Opinión 2 3.70
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 3
Con relación a la pregunta, que cuestiona si en mi área trabajamos en equipo, el 79.63% expreso que
sí, el 14.81% dijo que parcialmente, el 3.37% indica que no tiene ninguna opinión, mientras que el
1.85% dice sostiene que no.
A sabiendas que el trabajo en equipo, es el resultado de la interacción de un grupo de personas
comprometidas para el logro de objetivos comunes, que se necesitan unas a otras en acciones
efectivas, por los resultados obtenidos podemos deducir que se trabaja en equipo, pese a que existen
algunas personas que no se integran por falta de compromiso, esto se fundamenta en el 79.63 por
ciento que expresaron que en sus áreas existe integración para la realización de las labores en
conjunto.
Cantidad
Porcentaje (%)
Si No Parcialmente Sin Opinión
43
18
2
79,63
1,85
14,81
3,70
EN MI ÁREA TRABAJAMOS EN EQUIPO
102
Tabla No. 4
Siento que mis compañeros muestran disposición de colaborar
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 42 77.78
2. No 2 3.70
3. Parcialmente 10 18.52
4. Sin Opinión 0 0.00
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 4
Con relación a la pregunta, que se refiere a si siento que mis compañeros muestran disposición de
colaborar, el 77.78% indico que sí, el 18.52% expresa que parcialmente, mientras que el 3.70% dice
que no.
La colaboración es uno de los elementos que permite alcanzar los propósitos institucionales, quedando
evidenciado que los colaboradores de los centros estudiados, tienen disposición de colaborar en el
logro de las metas, en un 77.88 por ciento.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
50
100 42
2 10 0
77,78
3,70 18,52 0,00
Siento que mis compañeros muestran disposición de colaborar
103
Tabla No. 5
Existe armonía en mi equipo de trabajo
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 35 64.81
2. No 6 11.11
3. Parcialmente 10 18.52
4. Sin Opinión 3 5.56
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 5
Con relación a la pregunta, que cuestiona si hay armonía en mi equipo de trabajo, el 64.81% manifestó
que si, el 18.52% indico que parcialmente, el 11.11% expresa que no, mientras que el 5.56% dice no
tener ninguna opinión.
Visto los resultados obtenidos en el estudio, percibimos que no existen los niveles de armonía
necesarios que permitan lograr la satisfacción en el entorno de trabajo, cuando solo un 64.81 por ciento
de los colaboradores de los Centros de Corrección y Rehabilitación Femeninos de la Región sur,
manifestó que existe armonía en su equipo de trabajo.
0
10
20
30
40
50
60
70
Si No Parcialmente Sin Opinión
35
610
3
64,81
11,11
18,52
5,53
Existe armonía en mi equipo de trabajo
Cantidad Porcentaje (%)
104
Tabla No. 6
En mi departamento se canalizan y resuelven los conflictos adecuadamente
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 39 72.22
2. No 3 5.56
3. Parcialmente 12 22.22
4. Sin Opinión 0 0.00
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 6
Con relación a la pregunta, que se refiere a si en mi departamento se canalizan y resuelven los
conflictos adecuadamente, el 72.22% respondió que sí, el 22.22% indico que parcialmente, mientras
que el 5.56% expreso que no.
Estos datos demuestran que en los departamentos donde los colaboradores de los Centros de
Corrección y Rehabilitación Femeninos de la Región Sur, desempeñan sus funciones se canalizan y
resuelven los conflictos adecuadamente, expresado esto por un 72.22 por ciento de los mismos.
39
3
12
0
72,22
5,56
22,22
0,000
10
20
30
40
50
60
70
80
Si No Parcialmente Sin Opinión
En mi departamento se canalizan y resuelven los conflictos adecuadamente.
105
Tabla No. 1
Me molesto cuando las cosas no salen de acuerdo a mi planificación
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 16 29.63
2. No 19 35.19
3. Parcialmente 16 29.63
4. Sin Opinión 3 5.56
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 1
Con relación a la pregunta, que se refiere a si me molesto cuando las cosas no salen de acuerdo a mi
planificación, el 35.19% contestó que no, el 29.63% expreso que sí, otro 29.63% también indico que
parcialmente, mientras que el 5.56% indico no tener ninguna opinión.
Resultan preocupante los datos arrojados por la investigación, tomando en consideración que solo un
35.19 por ciento de los colaboradores no se molestan, poniendo de manifiesto su inteligencia
emocional, en cambio el 59.26 por ciento, según el estudio, no poseen control de sus emociones.
ASPECTOS INDIVIDUALES
Cantidad
Porcentaje (%)
0
10
20
30
40
Si No Parcialmente Sin Opinión
1619
16
3
29,63
35,19
29,63
5,56
Existe armonía en mi equipo de trabajo.
106
Tabla No. 2
Siento que la mayoría de las cosas que hago me salen bien
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 46 85.19
2. No 2 3.70
3. Parcialmente 6 11.11
4. Sin Opinión 0 0.00
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 2
Con relación a la pregunta, que cuestiona que si siento que la mayoría de las cosas que hago me salen
bien, el 85.19% respondió que sí, el 11.11% indico que parcialmente, mientras que el 3.70% indico que
no.
Es vital para las instituciones que los colaboradores, sientan que las tareas realizadas le salen bien, lo
que resulta grato ver en los resultados obtenidos que el 85.19 por ciento de los colaboradores de los
centros estudiados, expresan que todo le sale bien.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Si No Parcialmente Sin Opinión
46
26
0
85,19
3,7011,11
0,00
Siento que la mayoría de las cosas que hago me salen bien.
107
Tabla No. 3
Mis emociones negativas afectan mi conducta
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 5 9.26
2. No 40 74.07
3. Parcialmente 7 12.96
4. Sin Opinión 2 3.70
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 3
Con relación a la pregunta que se refiere a si mis emociones negativas afectan mi conducta, el 74.07%
expreso que no, el 12.96% dijo que parcialmente, por otro lado el 9.26% manifestó que si, mientras que
3.70% dijo no tener ninguna opinión.
Tomando en cuenta la naturaleza del trabajo del personal penitenciario, este está sometido
constantemente a situaciones que le pueden llevar a perder el control, a través del estudio queda
demostrado que los colaboradores de los Centros de Corrección y Rehabilitación Femeninos de la
Región Sur, en un 74.04 por ciento, no permite que sus emociones negativa afecten su conducta.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
20
40
60
80
Si No Parcialmente Sin Opinión
5
40
72
9,26
74,07
12,963,70
Mis emociones negativas afectan mi conducta.
108
Tabla No. 4
Me resulta difícil tomar decisiones
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 1 1.85
2. No 49 90.74
3. Parcialmente 3 5.56
4. Sin Opinión 1 1.85
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 4
Con relación a la pregunta, que cuestiona si me resulta difícil tomar decisiones, el 90.74% manifestó
que no, el 5.56% expreso que parcialmente, el 1.85% indico que sí, mientras que de igual manera otro
1.85% expreso no tener ninguna opinión.
Según los resultados obtenidos a través de este estudio, queda evidenciado que los colaboradores
penitenciarios de los Centros de Corrección y Rehabilitación Femeninos de la Región Sur, en
eventualidades, toma las decisiones pertinentes para dar respuesta oportuna.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
20
40
60
80
100
Si No Parcialmente Sin Opinión
1
49
3 1
1,85
90,74
5,56 1,85
Me resulta difícil tomar decisiones.
109
Tabla No. 5
Cuando me contradicen tiendo a perder el control de mí mismo y de la situación
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 51 5.56
2. No 3 94.44
3. Parcialmente 0 0.00
4. Sin Opinión 0 0.00
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 5
Con relación a la pregunta que se refiere a que cuando me contradicen tiendo a perder el control de mí
mismo y de la situación, el 94.44% respondió que no, mientras que el 5.56% dijo que sí.
El manejo de emociones que posee el servidor penitenciario queda claramente evidenciado en este
estudio, observándose en los resultados de este cuestionamiento donde un 94.44 por ciento expresa
que cuando lo contradicen no pierde el control de sí mismo, ni de la situación.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
20
40
60
80
100
SI
NO
PARCIALMENTE
SIN OPINIÓN
3
51
0
0
5,56
94,44
0,000,00
Cuando me contradicen tiendo a perder el control de mí mismo y de la situación.
110
Tabla No. 6
Soy capaz de tomar la iniciativa cuando surge algo inesperado
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 43 79.63
2. No 3 5.56
3. Parcialmente 6 11.11
4. Sin Opinión 2 3.70
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 6
Con relación a la pregunta, que se refiere a que si soy capaz de tomar la iniciativa cuando surge algo
inesperado, el 79.63% indico que sí, e, 11.11% dijo que parcialmente, mientras que 5.56% expreso que
no y por otro lado el 3.70% manifestó que no tiene ninguna opinión.
La capacidad de dar repuesta a tiempo, es evidencia de un buen desempeño, repercutiendo
positivamente en la solución del imprevisto, esto queda demostrado en este estudio al resultar que un
79.63 por ciento, de los colaboradores expresaron ser capaces de tomar iniciativas cuando surge algo
inesperado.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
20
40
60
80
Si No Parcialmente Sin Opinión
43
3 6 2
79,63
5,5611,11
3,70
Soy capaz de tomar la iniciativa cuando surge algo inesperado.
111
Tabla No. 7
Cuando estoy sometido a situaciones de alto estrés, permito que mis emociones se descontrolen
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 4 7.41
2. No 47 87.04
3. Parcialmente 1 1.85
4. Sin Opinión 2 3.70
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 7
Con relación a la pregunta, cuestiona si cuando estoy sometido a situaciones de estrés, permito que
mis emociones se descontrolen, el 87.04% indico que no, el 7.41% manifestó que si, por otro lado el
3.70% dijo no tener ninguna opinión, mientras que el 1.85% expresa hacerlo.
Según los resultados obtenidos, un 87.04 por ciento, manifestó, no permitir el descontrol de sus
emociones ante situaciones estresantes, lo que pone en evidencias que a pesar de la carga y el riesgo
laboral, los colaboradores se mantienen ecuánime ante las difíciles situaciones del quehacer
penitenciario. En lo anterior, ha sido fundamental el proceso de formación integral del personal
penitenciario, que brinda la Escuela Nacional Penitenciaria.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Si No Parcialmente Sin Opinión
4
47
1 27,41
87,04
1,85 3,70
Cuando estoy sometido a situaciones de alto estrés, permito que mis emociones se descontrolen.
112
Tabla No. 8
Doy con seguridad mi opinión cuando se me pregunta sobre algo
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 52 96.30
2. No 1 1.85
3. Parcialmente 1 1.85
4. Sin Opinión 0 0.00
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 8
Con relación a la pregunta, que se refiere a que si doy con seguridad mi opinión cuando se me
pregunta algo, el 96.30% dice que sí, el 1.85% expresa que no y de igual manera otro 1.85% dice que
lo hace parcialmente.
Según los resultado, el 96.30 por ciento de los colaboradores de los centros estudiados, expresan su
opinión con seguridad, en virtud de que conocen sus funciones y están empoderados de su trabajo.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
20
40
60
80
100
SiNo
ParcialmenteSin Opinión
52
11
0
96,30
1,851,85
0,00
Doy con seguridad mi opinión cuando se me pregunta sobre algo.
113
Tabla No. 9
Se me dificulta superar los fracasos
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 7 12.96
2. No 47 87.04
3. Parcialmente 0 0.00
4. Sin Opinión 0 0.00
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 9
Con relación a la pregunta, que se refiere a que si se me dificulta superar los fracasos, el 87.04% indico
que no y el 12. 96% manifiesta que si se le dificulta.
Durante el proceso de crecimiento y superación el ser humano, se ve afectado por diferentes
situaciones, que en determinados momentos provocan desmotivación, pero en este estudio queda
demostrado que personal Penitenciario, de los Centros de Corrección y Rehabilitación Femeninos de la
Región Sur, afronta con mucha valentía los obstáculos que se les presentan, dado que un 87.04 por
ciento de los encuestados expresa que no le resulta difícil superar los fracasos.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
20
40
60
80
100
Si No Parcialmente Sin Opinión
7
47
0 0
12,96
87,04
0,00 0,00
Se me dificulta superar los fracasos.
114
Tabla No. 10
Las cosas que hago, suelo tomarlas en serio
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 53 98.15
2. No 1 1.85
3. Parcialmente 0 0.00
4. Sin Opinión 0 0.00
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 10
Con relación a la pregunta, donde se cuestiona que si las cosas que hago suelo tomarlas en serio, el
98.15% contesto que sí y el 1.85% manifestó que no.
Estos resultados traen a colación el grado de compromiso del personal penitenciario, de igual modo la
automotivación que exhibe en el ejercicio de sus funciones, dado que un 98.15 por ciento respondió
que siempre toma en serio su trabajo.
0
20
40
60
80
100
Si No Parcialmente Sin Opinión
53
1 0 0
98,15
1,85 0,00 0,00
Las cosas que hago, suelo tomarlas en serio.
Cantidad Porcentaje (%)
115
Tabla No. 11
Suelo expresar realmente lo que pienso, aun sabiendo que no será aprobado por los demás
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 46 85.19
2. No 5 9.26
3. Parcialmente 4 7.41
4. Sin Opinión 1 1.85
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 11
Con relación a la pregunta, que se refiere a si suelo expresar lo que pienso, aun sabiendo que no será
aprobado por los demás, el 85.19% indico que sí, el 9.26% expreso que no, por otro lado el 7.26%
manifestó que parcialmente y por último el 1.85% dice no tener ninguna opinión.
Al analizar estos datos nos damos cuenta que los colaboradores de los centros de Corrección y
Rehabilitación Femeninos de la Región Sur, mantienen su posición frente a los demás, estén o no de
acuerdo con su opinión, evidenciándose a través de los datos arrojados por el estudio, en donde un
85.19 por ciento, señala que expresa lo que piensa sin importarle la aprobación de los demás.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
20
40
60
80
100
Si No Parcialmente Sin Opinión
46
5 2 1
85,19
9,263,70 1,85
Suelo expresar realmente lo que pienso, aun sabiendo que no será aprobado por los demás.
116
Tabla No. 12
En el trabajo cumplo con las exigencias mínimas
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 12
Con relación a la pregunta, donde se cuestiona si en el trabajo cumplo con las exigencias mínimas, el
85.19% expreso que sí, el 9.26% manifestó que no, por otro lado el 3.70 dice no tener ninguna opinión,
mientras que el 1.85% indica cumplir parcialmente.
Analizados los datos, deduciremos que los logros alcanzados en la Reforma Penitenciaria, son el
resultado del involucramiento del personal, quienes en un 85.19 por ciento, expresa cumplir hasta con
el más mínimo de las exigencias.
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 46 85.19
2. No 5 9.26
3. Parcialmente 1 1.85
4. Sin Opinión 2 3.70
TOTAL 54 100
Cantidad
Porcentaje (%)
0
20
40
60
80
100
SiNo
ParcialmenteSin Opinión
46
5
1 2
85,19
9,261,85 3,70
EN EL TRABAJO CUMPLO CON LAS EXIGENCIAS MÍNIMAS.
117
Tabla No. 13
Cuando cometo un error, suelo admitirlo delante de los involucrados
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 53 98.15
2. No 1 1.85
3. Parcialmente 0 0.00
4. Sin Opinión 0 0.00
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 13
Con relación a l pregunta, la cual se refiere a que si cuando cometo un error, suelo admitirlo delante de
los involucrados, el 98.15% indico que sí, mientras que el 1.85% expreso que no.
Los valores de humildad, honestidad y el concepto del deber afloran en los resultados obtenidos en el
estudio realizado en los Centros de Corrección y Rehabilitación Femeninos de la Región Sur, cuando el
98.15 por ciento expresa que admiten delante de los demás el error cometido.
0
20
40
60
80
100
Si No Parcialmente Sin Opinión
53
1 0 0
98,15
1,85 0,00 0,00
Cuando cometo un error, suelo admitirlo delante de los involucrados.
Cantidad Porcentaje (%)
118
Tabla No. 14
Me siento identificado con los objetivos del lugar donde trabajo
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 47 87.04
2. No 0 0.00
3. Parcialmente 6 11.11
4. Sin Opinión 1 1.85
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 14
Con relación a la pregunta, la cual cuestiona si me siento identificado con los objetivos del lugar donde
trabajo, el 87.04% expreso que sí, el 11.11% indico que parcialmente y finalmente el 1.85% manifestó
no tener ninguna opinión que ofrecer.
Queda demostrado, que el 87.04 por ciento, de los servidores penitenciarios de los centros estudiados,
según los datos que nos arroja este cuestionamiento, se sienten identificados institucionalmente,
visualizando en todo momento el logro de los objetivos establecidos.
Cantidad
Porcentaje (%)
0
20
40
60
80
100
Si No Parcialmente Sin Opinión
47
06
1
87,04
0,0011,11
1,85
Me siento identificado con los objetivos del lugar donde trabajo.
119
Tabla No. 15
Defiendo la decisión que creo correcta, aunque los demás piensen diferente
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 48 88.89
2. No 2 3.70
3. Parcialmente 4 7.41
4. Sin Opinión 0 0.00
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 15
Con relación a la pregunta, que se refiere a si defiendo la decisión que creo correcta, aunque los demás
piensen diferentes, el 88.89% respondió que sí, el 7.41% manifestó que parcialmente, mientras que
3.70% contestó que no.
Vemos que el porcentaje de seguridad, 88.89 por cientos, al momento de defender lo que cree correcto,
encontrado en los colaboradores de los centros de corrección estudiados, es muy alto, en virtud de que
independientemente de lo que piensen los demás, mantienen su posición.
0
20
40
60
80
100
Si No Parcialmente Sin Opinión
48
2 4 0
88,89
3,70 7,410,00
Defiendo la decisión que creo correcta, aunque los demás piensen diferente
Cantidad Porcentaje (%)
120
Tabla No.16
Soy una persona capaz de aceptar sugerencias
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 52 96.30
2. No 2 3.70
3. Parcialmente 0 0.00
4. Sin Opinión 0 0.00
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 16
Con relación a la pregunta, que se refiere a que si soy una persona capaz de aceptar sugerencias, el
96.30% manifestó que si y el 3.70% expreso que no.
Podemos deducir que el personal penitenciario de los centros estudiados, está consciente que el
aceptar sugerencias y críticas, proporciona al ser humano más oportunidades y lo convierte en mejor
persona, quedando esto evidenciado en un 96.30 por ciento de las personas encuestadas.
0
20
40
60
80
100
Si No Parcialmente Sin Opinión
52
2 0 0
96,30
3,70 0,00 0,00
Soy una persona capaz de aceptar sugerencias.
Cantidad Porcentaje (%)
121
Tabla No. 17
Mis metas personales no se corresponden a las de la institución en la cual trabajo
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 16 29.63
2. No 22 40.74
3. Parcialmente 10 18.52
4. Sin Opinión 6 11.11
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 17
Con relación a la pregunta, que cuestiona que si mis metas personales se corresponden a la de la
institución en la cual trabajo, el 40.74% indico que no, el 29.63% expresa que sí, el 18.52% sostiene
que parcialmente, mientras que un 11.11% dice no tener ninguna opinión al respecto.
Aquí observamos que se debe promover del valor del compromiso institucional, en virtud de que el
porcentaje (40.70 ciento) de personas que sus metas son diferentes a la de la institución es bastante
alto.
Cantidad
Porcentaje (%)0
10
20
30
40
50
SiNo
ParcialmenteSin Opinión
1622
10
6
29,63
40,74
18,52
11,11
Mis metas personales no se corresponden a las de la institución en la cual trabajo.
122
Tabla No. 18
En algún momento he pensado cambiar o dejar la institución
No. RESPUESTA Cantidad Porcentaje (%)
1. Si 21 38.89
2. No 19 35.19
3. Parcialmente 9 16.67
4. Sin Opinión 5 9.26
TOTAL 54 100
Fuente: Tabulación de la Encuesta Aplicada
Fuente: Tabla No. 18
Con relación a la pregunta que se refiere a que si en algún momento he pensado en cambiar o dejar la
institución, el 38.89% expresa que sí, el 35.19% manifiesta que no, por otro lado el 16.67% indica que
parcialmente, mientras que el 9.26% dice no tener ninguna opinión.
Al analizar los resultados sobre este cuestionamiento, hemos detectado que solo el 35.19 por ciento, de
los colaboradores expresó, no haber pensado abandonar la institución, con estos resultados queda
evidenciado que debe realizarse estudios posteriores para determinar las causas que provocan el alto
índice de los que han pesado retirarse.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Si No Parcialmente Sin Opinión
2119
95
38,8935,19
16,67
9,26
En algún momento he pensado cambiar o dejar la institución.
Cantidad Porcentaje (%)
123
5.2. Análisis o Interpretación de los Datos
Si comparamos el personal que se siente a gusto con las labores que realiza con los resultados del
personal que se sienten cómodos, vemos una diferencia de un 33.33 por ciento, lo cual nos da la idea
de que la efectividad en la operatividad del personal es baja, produciendo ansiedad, agresividad y otros
trastornos emocionales que llevan a aumentar los niveles de estrés propios del ambiente laboral en el
que nos desempeñamos.
Una de las causas por la cual existe un bajo nivel de comodidad laboral es la falta de herramientas para
la ejecución de las tareas propias de su cargo, con lo reafirmamos que la motivación laboral de este
personal, es totalmente independiente de las condiciones en las que se desempeña, basado en la
automotivación y el compromiso institucional exhibidos. Todo esto nos indica los niveles de excelencia
de los programas formativos, implementados por la Escuela Nacional Penitenciaria para dotar al
personal de las competencias que lo conviertan en el recuso idóneo para la consolidación de la reforma
penitenciaria.
A sabiendas que la satisfacción laboral es el estado emocional positivo y placentero de la percepción
subjetiva del sujeto con relación a la experiencia de trabajo, compuesta por diferentes factores y luego
de analizar los resultados obtenidos con relación a la remuneración percibida por los servidores
penitenciarios y la ausencia de reconocimiento del derecho adquirido a laborar más horas de las
establecidas, entendemos que el personal penitenciario está altamente desmotivado e insatisfecho con
el pago recibido, lo que podría aumentar los niveles de deserción laboral y reducir significativamente la
efectividad en los servicios prestados.
El estrés es una causa de deterioro progresivo en las personas, pues causa patologías emocionales y
físicas, es por ello que al analizar los porcentajes obtenidos encontramos otro indicador que denota la
falta de motivación laboral del servidor penitenciario, en virtud de que un colaborador que no le sea
otorgada sus vacaciones y respetado sus días libres acumula altos niveles de estrés, además esto es
un reflejo de violación a lo establecido por las normativas laborales.
124
Para que el ser humano se sienta totalmente satisfecho, debe haber equilibrio entre el trabajo la familia
y su vida social, por tal razón debemos lograr que exista una estabilidad entre estos factores esenciales
que permitan lograr un mayor nivel en la calidad de vida, esto se demuestra en los datos obtenidos el
estudio, según los cuales los colaboradores logran la integración y el equilibrio de los factores antes
mencionados, evidenciados en las pocas veces que ha sido trasladados, la estabilidad familiar y en las
facilidades para estudiar.
Existe una percepción positiva acerca del trato y reconocimiento que reciben los colaboradores de los
centros objetos del estudio, en virtud de que la misma cantidad de colaboradores (90.74 por ciento) en
ambos cuestionamientos expresaron el gran nivel de motivación y satisfacción que sienten, ya que su
trabajo es reconocido y son tratados dignamente.
Para que en una institución el personal se mantenga actualizado, informados y logre realizar con mayor
efectividad su trabajo, debe recibir constante retroalimentación, acompañamiento y supervisión de sus
superiores inmediatos, puesto que esto es lo que garantiza el éxito y el logro de las metas propuestas.
Resaltamos lo anterior para indicar que los dirigentes de los colaboradores de los Centros de
Corrección y Rehabilitación Femeninos de la Región Sur, no están siendo oportunos ni pertinentes al
momento de dar respuesta y retroalimentar a sus colaboradores, puesto que las instituciones deben
preparar de igual forma a todo su personal y en este estudio queda evidenciado que el 40.75 por ciento,
no recibe retroalimentación, de igual modo el 48.15 por ciento, no recibe respuesta oportuna de los
supervisores ante los requerimientos, lo que se refleja en la poca motivación y satisfacción, generando
con ello baja calidad en los servicios ofrecidos.
Dentro de las características de un buen ambiente laboral, las buenas relaciones entre supervisores y
supervisados, son determinantes, lo que se pone de manifiesto en los resultados obtenidos en el
estudio realizado, al observar que el 77.78 por ciento, entiende que sus superiores inmediato les
respetan y un 72.22 por ciento que expresó ser corregido acorde a las normas. Al analizar y comparar
los porcentajes obtenidos, vemos la semejanza existente entre ambos valores, confirmando que se
cumple esta característica del clima laboral, viabilizando la consecución de los objetivos institucionales.
125
Lo anterior está fundamentado en la teoría del factor dual de Herzberg, que expresa que dentro de los
factores más importantes que logran que el individuo se sienta satisfecho están las relaciones
interpersonales, lo que se denota en este estudio, ya que en tal sentido el personal penitenciario
encuestado, manifestó que es bien tratado, no es criticado frente a sus compañeros ante la comisión de
un error y tiene una excelente comunicación con sus superiores, permitiendo esto desarrollar a gusto
sus actividades.
Es de suma importancia la instauración de reuniones periódicas de organización, en las cuales se les
permita a cada quien expresar su punto vista de forma abierta, sin menoscabo del respeto, lo cual se
pone de manifiesto en los Centros de Corrección y Rehabilitación Femeninos de la Región Sur, donde
los encuestados expresan en un 81.48 por ciento, que sus superiores participan en las reuniones con
los demás colaboradores, manteniendo la libertad de expresión, en un 83.33 por ciento.
Dentro de los aspectos de dirección, la supervisión es una herramienta de control para el logro de los
propósitos institucionales, con este estudio queda demostrado que existe una parte de los
colaboradores, a los cuales no se les da el seguimiento correspondiente, para realizar con efectividad
sus labores, en virtud de que el 12.96 por ciento, manifiesto, no conocer su rol y un 27.78 por ciento, no
cumplir su papel; al comparar estos datos nos preocupa que el 14.82 por ciento, resultante de la
diferencia entre ambos, conoce sus funciones y no las realiza, lo que se traduce en una carga laboral
de los servidores comprometidos y un aumento de la desmotivación.
Analizando la relación que existe entre trabajo en equipo, disposición de colaboración y armonía estos
resultados llaman la atención, en virtud de que uno debe ir de la mano del otro y según los resultados
estos están muy divorciados, lo que se verifica con las respuestas suministradas por los colaboradores,
cuando un 79.63 por ciento, expresó que en sus áreas existe la filosofía de trabajo en equipo, de igual
modo el 77.22 por ciento, manifestó que existe disposición de colaborar, en contraposición del 64.81
por ciento, que dijo que existe armonía.
126
La inteligencia emocional da al individuo la capacidad de concienciar, regular, adecuar y transformar de
modo real su despliegue interno de fuerzas, tendencias, predisposiciones e impulsos, los cuales
expresa en forma de conductas, talento, humor, temperamento; en el estudio realizado observamos que
un 74.04 por ciento de los encuestados no permiten que sus emociones negativas afecten su conducta,
de igual modo, el 85.19 por ciento sienten que las cosas les salen bien, lo que demuestra que el
personal de los centros estudiados exhiben un inteligencia emocional en un alto nivel.
Siendo la toma de decisiones un proceso de identificación y selección de la acción adecuada para la
solución de un problema específico y/o aprovechamiento de una oportunidad, en los resultados del
estudio un 90.74 por ciento, dice que accionan con facilidad ante situaciones, al comparar este
porcentaje con el 79.63 por ciento, que expresa que es capaz de tomar iniciativa, deducimos que el
personal penitenciario de los centros estudiados, está en capacidad de tomar medidas pertinentes, para
la solución de imprevistos, de igual modo queda en evidencia, una vez más, el alto nivel de inteligencia
emocional de este personal, en razón de que un 94.44 por ciento manifiesta que no pierden el control
cuando se le contradice. Todo esto es el producto de las herramientas adquiridas por el personal
penitenciario en las acciones formativas que de manera integral recibe de la Escuela Nacional
Penitenciaria.
El 87.04 por ciento de los colaboradores penitenciarios, de los Centros Femeninos de la Región Sur,
expresa sentirse comprometido con los objetivos institucionales, mientras que el 40.70 por ciento,
manifiesta que sus metas personales no se corresponden con las institucionales, lo que nos indica que
la tasa de deserción laboral en el Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria, podría aumentar
significativamente, en razón de que a pesar de que los colaboradores del sistema se sienten
comprometidos con los objetivos, siente que sus metas personales no están alineadas con dichos
objetivos,
127
CONCLUSIONES
128
Fundamentándonos en el análisis de los datos obtenidos en el desarrollo del estudio y en la
conceptualización de los temas relacionados con los objetivos planteados, enunciamos las
conclusiones siguientes:
- Los niveles de excelencia de los programas formativos, implementados por la Escuela Nacional
Penitenciaria, para dotar al personal de las competencias que lo conviertan en el recurso
idóneo para la consolidación de la reforma penitenciaria son eficaces, en virtud de que el
42.59% expresa que posee parcialmente las herramientas para desarrollar sus funciones, y a
pesar de ello, este las realiza de forma excelente, poniendo de manifiesto su responsabilidad
social, según expresan los resultados del estudio.
- En el personal de los Centros de Corrección y Rehabilitación Femeninos de la Región Sur, en
un 79.63 por ciento existe un alto nivel de desmotivación e insatisfacción, provocado por el
pago recibido.
- Se pudo observar al analizar los resultados de la investigación, que al 40.74 por ciento de los
colaboradores, las vacaciones no se les dan con regularidad y sus días libres, no les son
respetados, con lo que se está apostando al deterioro progresivo y a patologías emocionales y
físicas, por los altos niveles de estrés acumulado.
- El 90.74 por ciento de los colaboradores encuestados, expresaron que a pesar de lo anterior,
existe una buena relación entre ellos y sus superiores inmediato, cuando al analizar y comparar
los porcentajes obtenidos, entre el respeto demostrado por sus superiores y la forma de
corregirlos, se ve claramente la similitud existente entre ambos valores.
- Existe una marcada falta de seguimiento a las labores realizadas por los colaboradores de los
centros femeninos del Sur, según los encuestados el 12.96 por ciento dice no conocer su rol y
el 27.78 por ciento no cumple con su papel.
- El ambiente laboral de los centros femeninos de la Región Sur, representa un entorno
complejo, compuesto por diferencias y similitudes en el comportamiento del personal estudiado,
129
encontrando inconformidades productos de la pobre retribución económica, el poco incentivo,
inadecuadas condiciones laborales, falta de lealtad, desigualdad en la selección de los méritos,
poco compromiso de la institución e insuficientes herramientas de trabajo.
- Existe interés por el trabajo realizado, como consecuencia de la responsabilidad social y el
sentido de pertenecía exhibidos por el personal penitenciario en los Centros Femeninos de la
Región Sur.
130
RECOMENDACIONES
131
Las acciones que se recomiendan, están orientadas a contribuir con la motivación y satisfacción laboral,
en los Centros de Corrección y Rehabilitación Femeninos de la Región Sur, las cuales están
fundamentadas en los resultados obtenidos en la investigación, basándonos en cinco aspectos de
forma general:
- Ambiente laboral
- Supervisión
- Compromiso Institucional
- Relaciones Interpersonales
- Condiciones de trabajo
1. En el ambiente laboral:
Las recomendaciones están dirigidas a coadyuvar con la mejora del ambiente laboral:
a. Implementar protocolos de emergencias, para enfrentar los imprevistos.
b. Establecer un calendario de vacaciones para el personal.
c. Eliminar la práctica de no respeto al disfrute de los días libres, diseñando estrategias que
viabilicen el trabajo y el descanso.
d. Elaborar el manual de funciones y realizar talleres para la socialización del mismo.
e. Promover un ambiente de respeto tendente al reconocimiento de las labores en los
centros femeninos de la Región Sur.
f. Promover el desarrollo personal y profesional a través de facilidades para la formación
técnico-profesional.
132
2. La Supervisión:
Tiene la finalidad de ayudar en la mejora sustancial del seguimiento a las acciones de gestión de
las áreas de los centros femeninos de la Región Sur:
a. Definir el perfil de los puestos de dirección.
b. Establecer un sistema de supervisión flexible, tomando en cuenta el tipo y duración de las
jornadas de trabajo.
c. Establecer la priorización de las labores diarias.
d. Implementar un sistema de información formal, a través de circulares, donde se les informe
a los colaboradores de las acciones que se pueden realizar, contribuyendo así, a
mantenerlos informado.
e. Sistematizar el seguimiento de las labores a realizar.
f. Diseñar un sistema de rotación en la supervisión de modo que todos puedan ejercer esta
función.
g. Diseñar un reglamento interno de trabajo para los colaboradores de los centros femeninos
de la Región Sur.
3. Compromiso Institucional:
Viene a direccionar el incremento del compromiso de los colaboradores de los centros femeninos
de la Región Sur:
a. Diseñar programas tendentes a sensibilizar a los colaboradores, sobre la responsabilidad
social de los centros femeninos de la Región Sur.
b. Crear estrategias para mantener un ambiente laboral propicio, basado en el respeto a la
dignidad de las personas.
c. Crear una cultura de respeto a los valores éticos y morales en los centros femeninos de la
Región Sur.
d. Promover la importancia del rol del personal penitenciario de los centros femeninos de la
Región Sur.
e. Diseñar un programa de reconocimientos e incentivos, al desempeño laboral interno de los
centros femeninos de la Región Sur.
133
4. Las Relaciones Interpersonales:
Estas acciones tienen la intención de mejorar el ambiente laboral, fomentando las relaciones
interpersonales, orientadas a la motivación y colaboración en la realización de los trabajos:
a. Promover actividades de integración entre los colaboradores de los centros femeninos de
la Región Sur.
b. Promover el trabajo por consenso, a través de cambio de impresiones.
c. Diseñar estrategias para implementar una cultura de respeto entre los colaboradores.
d. Promover el trabajo en equipo, como apoyo a la realización de las tareas.
e. Implementar mesas de trabajo para los planes de trabajo anual.
5. Condiciones de trabajo:
Se quiere con estas recomendaciones contribuir sustancialmente, en la mejora de las condiciones
en que los colaboradores de los centros femeninos de la Región Sur, desempeñan sus funciones.
a. Diseñar un plan de mejora de las instalaciones que resulten adecuadas para las labores
del personal.
b. Capacitación del personal en el uso de la tecnología.
c. Sugerir al nivel central el establecimiento de una escala salarial y los reajustes necesarios.
d. Sugerir al nivel central la implementación de un sistema de compensación por jornadas de
trabajo extraordinarias.
e. Proponer al nivel central la eliminación de los largos periodos de trabajo con una
designación y recibir remuneración por una función menor.
f. Implementar un sistema de seguimiento en las ausencias y/o tardanzas.
Es de rigor recomendar a groso modo que aunque la mayoría de los trabajadores se encuentran
motivados, sería conveniente que se tomen las medidas necesarias para eliminar por completo ese
pequeño porcentaje de trabajadores no satisfechos con el trabajo que realizan o con el sueldo que
reciben.
134
Crear estrategias tendentes a propiciar un ambiente laboral, favorable para el desempeño del personal,
en virtud de que el factor predominante en el éxito del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria, es el
talento humano, del mismo modo fortalecer la supervisión implementando técnicas especializadas con
el propósito de utilizar los factores que hacen posible la ejecución de los procesos para el quehacer
penitenciario.
Por último, que el liderazgo del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria, se enfoque en valorar,
incentivar y potenciar al máximo nivel las cualidades y capacidades de cada uno de sus colaboradores,
mediante el trato respetuoso y amable, el reconocimiento de sus éxitos individuales, el apoyo para el
desarrollo de sus ámbitos profesionales y personales y la implementación de un sistema de
comunicación precisa entre todo el personal para fortalecer las relaciones humanas y para que las
funciones de cada colaborador contribuyan a lograr los objetivos de la organización, dando un claro
mensaje: EL BENEFICIO COMÚN SE TRADUCE EN BENEFICIOS INDIVIDUALES.
135
BIBLIOGRAFÍA
136
1. Aguirre Alemán María Guadalupe, Martínez Moreno Patricia. Clima Laboral, 1era edición. 2012.
2. Berbel Giménez, Gaspar, Gan Bustos, Federico. Manual de Recursos Humanos. EDITORIAL
UOC, S.L. 2013.
3. Chiang Vega Margarita, Martin Rodrigo María José, Núñez Partido Antonio. Relaciones entre el
Ambiente laboral y la satisfacción laboral, primera edición”, año 2010.
4. Chiang Vega, Margarita. Relaciones entre el Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral.
2010.
5. Daniel H. Pink, La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, 2010.
6. De la Colina. Manuel. Comportamiento Organizacional: Las 7 Teorías que Explican la
Motivación. 2012.
7. Gellerman. Clima laboral en las organizaciones.
8. Herrera Hernández, G. La motivación y el hombre, su alcance en el desarrollo de la
organización. 2012.
9. Likert, Rensis. Teoría del clima organizacional.
10. Manual de Gestión Penitenciaria. Procuraduría General de la República.
11. Marina, José Antonio. Inteligencia, Talento y Motivación. ARIEL, 2013.
12. Marina, José Antonio. Los secretos de la Motivación. ARIEL, 2011.
13. Oferta Académica de la Escuela Nacional Penitenciaria. República Dominicana. 2013.
14. Palacios-Maldonado M. Clima laboral en las organizaciones.
15. Pastrana, Christian. Tipos de motivación laboral: cómo conseguir equipos satisfechos. 2013.
16. Rivera Zurita. José Luis. Comportamiento Organizacional y Relación con Clima y Cultura
Organizacional. 2014.
17. Zenger, Jack y Folkman, Joseph. El impacto negativo de una mala relación laboral. Julio 2012.
18. PAGINAS WEP CONSULTADAS:
- http://deconceptos.com/ciencias-juridicas/estado-civil#ixzz2rGmGDqqc
- http://motivaciongrupob.blogspot.com/2012/03/motivacion-segun-varios- autores.html
- http://www.degerencia.com/tema/desarrollo_personal
- http://www.degerencia.com/tema/recursos_humanos
- http://www.eumed.net/libros.../bases_teoricas_relaciones_interpersonales.html
- http://www.eumed.net/rev/cccss/09/dgv.htm
137
- http://www.fundacioncadah.org/.../definicioncaracteristicascriterios-de-evaluacion
- http://www.monografias.com/trabajos14/formacionrrhh/formacionrrhh.shtml
- http://www.monografias.com/trabajos22/clima-organizacional.shtml#ixzz2s7iysVpK
- http://www.monografias.com/trabajos71/clima-laboral-organizaciones.shtml#ixzz3EdP46w7R
- http://www.oocities.org/es/karmen_quijada/fase1/t2.html
138
ANEXOS
139
Anexo No. 1: ANTEPROYECTO DE TESIS
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO – UASD
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACION
UNIDAD DE POSTGRADO
ESCUELA NACIONAL PENITENCIARIA
MAESTRIA PROFESIONALIZANTE EN ADMINISTRACION PENITENCIARIA
ANTEPROYECTO DE TESIS DE MAESTRIA
GRADO DE MOTIVACION Y SATISFACCIÓN LABORAL EXISTENTE
ENTRE LOS COLABORADORES DEL NUEVO MODELOS DE GESTIÓN PENITENCIARIA
EN LOS CENTROS DE CORRECCION Y REHABILITACION FEMENINOS DE LA ZONA SUR
2012- 2013
MAESTRANTE:
Licda. Ydelise Pérez Sierra
PROFESOR:
Jesús Tellerías Castillo, M.A
SANTO DOMINGO, D.N
OCTUBRE, 2012
140
TEMA:
GRADO DE MOTIVACION Y SATISFACCIÓN LABORAL EXISTENTE ENTRE LOS
COLABORADORES DEL NUEVO MODELOS DE GESTIÓN PENITENCIARIA EN LOS CCRs DE LA
ZONA SUR 2012- 2013.
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
Las organizaciones hacen importantes inversiones, entre estas, la de mayor valía debe ser en lograr el
ambiente propicio para el logro de los objetivos institucionales. Siendo el recurso humano el activo más
importante de cualquier organización, es trascendental valorarlo en su justa dimensión y procurarle la
debida atención.
Cuando la disciplina organizacional es demasiado rígida, el personal no dará los resultados esperados
para el logro de las metas, llevando la organización al cierre de sus actividades. Un buen o un mal
ambiente tienen consecuencias importantes para la organización a nivel positivo o negativo.
Como una forma de crear consciencia en las ventajas de un buen ambiente laboral, nos enfocaremos
en las siguientes consecuencias positivas: motivación, compromiso, lealtad, logro de los objetivos,
afiliación, identificación, disciplina, colaboración, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación,
innovación, entre otros.
La falta de respeto, las agresiones verbales y las jornadas laborales extensas, constituyen el principal
obstáculo para el logro de la satisfacción laboral del personal, repercutiendo negativamente en la
consecución de los objetivos. Un escenario laboral inadecuado, ocasiona la desmotivación lo que
puede llegar a provocar renuncias y en muchos casos, pérdida de lealtad hacia la organización, esto
ocasiona la pérdida de recursos humanos y económicos.
Puede haber obstáculos en la ejecución de las actividades de una organización cuando en ella no se
aplican adecuadamente las técnicas necesarias para su desarrollo. En muchos casos la organización
como colectivo carece de capacidades o conocimientos referidos a aquellos procesos, que promueven
141
o sustentan el desarrollo de la organización y le permitan enfrentar con ventajas comparativas los
imprevistos del mercado o de otros ámbitos de la sociedad en la que operan.
Precisamente, el propósito de esta investigación es explorar estos procesos que sustentan el entorno
laboral, con el fin de definir un modelo que permita focalizar los esfuerzos de investigación, diagnóstico
e intervención en relación con este campo. Un modelo útil para tal propósito deberá identificar
categorías o variables, cuya operación, sea determinante para que ocurra el desarrollo de la
organización; que de no ocurrir, podrían limitar o dañar el mismo. Estos procesos constituyen
ingredientes esenciales de la inteligencia organizacional, el cual le permitirá a la organización expandir
sus potenciales y afrontar las perturbaciones en su entorno con ventajas estratégicas.
El objetivo principal de esta investigación es, proporcionar a los ejecutivos y gestores del Nuevo
Modelos de Gestión Penitenciaria, un marco conceptual y técnico orientador para identificar
necesidades y oportunidades de desarrollo, así como para focalizar esfuerzos de intervención en
procesos organizacionales, que son esenciales para el éxito de la institución. Con esta investigación se
conocerá el nivel de motivación y satisfacción laboral, en el Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria y
los beneficios o consecuencias de un ambiente organizacional idóneo, ya que el personal que labora en
los centro, se ve constantemente expuesto a altos niveles de tensión y a constantes momentos de
estrés, debido a la población a la que le ofrece sus servicios, por lo que se hace eminentemente
necesario conocer a profundidad, si estos se sienten totalmente motivados y satisfecho, o no, en todo el
ámbito laboral que les rodea.
II. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
2.1- Formulación del problema:
¿El ambiente laboral existente en los Centros de Corrección y Rehabilitación Femeninos de la
Región Sur, es el adecuado para mantener la motivación y la satisfacción laboral entre sus
colaboradores?
142
2.2-Sistematizacion del Problema
1. ¿Pueden crecer personal y profesionalmente bajo el ambiente laboral en que se
desempeñan los colaboradores del Nuevo Modelos de Gestión Penitenciaria en la
Región Sur?
2. ¿Los colaboradores del Nuevo Modelos de Gestión Penitenciaria de la Región Sur, se
sienten satisfechos con el trato que reciben de sus superiores?
3. ¿Se siente el personal que trabaja bajo presión la mayor parte del tiempo?
4. ¿Toma el personal sus vacaciones de ley anualmente?
5. ¿Trabaja horario extraordinario muy a menudo?
6. ¿Son renumeradas las horas extraordinarias para el personal de los Centros de
Corrección y Rehabilitación de la Región Sur de República Dominicana?
7. ¿Considera el personal que el trabajo a realizar es planificado observando los tiempos
prudentes y los recursos necesarios?
8. ¿Considera el personal que está suficientemente informado de las políticas, normativas y
reglamentos para realizar su trabajo sin cometer errores?
9. ¿Considera usted que en los Centros de Corrección y Rehabilitación de la Región Este y
Sur de la República Dominicana tienen un buen sistema de comunicación interna que
ofrezca las informaciones pertinentes y oportunas para realizar efectivamente el trabajo
asignado?
10. ¿Se siente usted atendido en su dimensión humana cuando confronta alguna situación
de conflicto o enfermedad por los superiores o compañeros de labores?
11. ¿Los colaboradores del Nuevo Modelos de Gestión Penitenciaria de la Región Sur, se
sienten satisfechos con la retribución económica que reciben?
12. ¿Los colaboradores del Nuevo Modelos de Gestión Penitenciaria de la Región Sur,
muestran interés por el trabajo que realizan?
13. ¿Se efectúan actividades de integración que mantengan motivados al personal del
Nuevo Modelos de Gestión Penitenciaria de la Región Sur?
143
III. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION:
3.1- Objetivo General
Identificar el grado de motivación y satisfacción laboral existente entre los colaboradores del Nuevo
Modelo de Gestión Penitenciaria en los Centros de Corrección y Rehabilitación Femeninos de la
Región Sur.
3.2- Objetivos Específicos:
1. Identificar qué tipo de Ambiente Laboral posee la Región Sur.
2. Describir el nivel de satisfacción de los colaboradores del NMGP de la Región Sur.
3. Determinar si se sienten satisfechos con la retribución económica que reciben.
4. Determinar si en los colaboradores del NMGP existe interés por el trabajo que realizan.
5. Identificar los factores del Ambiente Laboral, que inciden favorables o desfavorables en él.
IV. JUSTIFICACION
Este estudio se orienta a determinar el grado de motivación y satisfacción laboral existente en los
colaboradores de los centros femeninos de la Región Sur del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria,
esto así en el entendido de que el trabajar en equipo no es una tarea fácil, en virtud de que los
colaboradores pasan muchas horas al día conviviendo con caracteres, sentimientos y estados de ánimo
distintos, aspectos que no deben ser pasados por alto en una organización, ya que sin las distintas
partes unidas en un todo, el camino al éxito institucional se tornaría más difícil.
El ambiente organizacional de una empresa es muy importante, pues el principal activo de una
institución con sus colaboradores, es por ello que la responsabilidad de generar un ambiente laboral
favorable, en el Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria, está en las manos de las personas que
liderean el proceso de reforma del sistema penitenciario dominicano, quienes en su rol deben promover
una buena relación entre compañeros de trabajos, además de una remuneración acorde a la función
desempeñada.
144
El presente estudio, está orientado a establecer los niveles y tipos, de motivación y satisfacción laboral
de los empleados de los centros femeninos de la Región Sur del Nuevo Modelo de Gestión
Penitenciaria, de tal manera que se facilite el desarrollo de programas diferenciados para cada uno de
los grupos estudiados (Personal de seguridad y administrativo), en donde se consideren estímulos
distintos, que vayan de acuerdo a las expectativas promedio de cada uno de ellos, con el objetivo de
mejorar el desempeño de los mismos, en cada una de sus áreas, logrando un mayor grado de
eficiencia y calidad en el servicio prestado a la población interna.
V. ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS:
1.1. Teoría del Clima Laboral, Rensis Likert.20
Resumen: serie de investigaciones para el instituto de investigaciones sociales de la
universidad de Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo. Dichos estudios se realizaron
inicialmente con empleados de oficina de una gran empresa aseguradora; gracias a ellos
se observó que había diferentes estilos de liderazgo asociados a diversos niveles de
productividad. Los departamentos en los que había más alta productividad eran dirigidos
con estilos diferentes a aquellos cuyo índice era menor.
1.2. La motivación laboral desde la perspectiva de Likert, Rensis Likert.21
Resumen: Identificar la importancia de la motivación en el aspecto laboral en una
organización, abordando desde una perspectiva comunicacional. Para llegar a este
propósito se consideró como referencia el esquema de Rensis Likert, de manera a
contrastar las variables de su teoría con el comportamiento de las relaciones humanas
dentro de una organización.
20 Rensis Likert, 1946 21 LIKERT, Rensis. New Patterns of Management. Ediciones Mc Graw- Hill, New York, 1961, Pág: 44
145
1.3. Descripción del ambiente laboral en las organizaciones, Gellerman.22
Resumen: Los antecedentes del estudio del Ambiente laboral en las organizaciones, nos
dicen como dichas organizaciones van midiendo adecuadamente los procesos productivos
y el compromiso con los objetivos de la organización.
1.4. Hacia un diagnóstico del ambiente laboral, Mónica García Solarte23
Resumen: Refleja la importancia del Ambiente laboral en el comportamiento de los
colaboradores de una organización, su rendimiento, su productividad y el grado de
satisfacción con la tareas que realizan.
1.5. Diagnóstico de ambiente laboral, Rodríguez, 1999.24
Resumen: presenta un diagnóstico de Ambiente laboral con la intensión de apoyar a la
organización a identificar las fortalezas y las áreas de oportunidad que se logren extraer a
partir de la investigación cuantitativa y cualitativa llevada a cabo con las personas
involucradas directamente dentro del quehacer de dicha organización.
VI. HIPOTESIS:
Los bajos porcentajes alcanzados en los objetivos planteados por los colaboradores de los centros
femeninos de la Región Sur del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria, son un reflejo de la insatisfacción
laboral, producto de un mal ambiente laboral.
7.1- Variables Independientes
a. Los bajos porcentajes alcanzados en los objetivos planteados por los colaboradores
de los centros femeninos de la Región Sur del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria
b. Son un reflejo de la insatisfacción laboral
22 Gellerman, 1960 23 Mónica García Solarte, 2009 24 Rodríguez, 1999
146
7.2- Variable Dependiente
a. Producto de un mal ambiente laboral
VIII. ASPECTOS METODOLOGICOS
5.1. Estructura de la investigación.
5.1.1. Método de Investigación
En este estudio recurriremos a la búsqueda de materiales bibliográficos, web gráficos e iconográficos,
para una exploración detallada que nos conduzca a analizar, evaluar y diseñar técnicas de progreso en
la aplicación de las políticas necesarias para lograr un buen ambiente laboral entre los colaboradores
del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria de la Región Sur de la Republica Dominicana.
Es necesario adoptar un diseño o estrategia de investigación, con la finalidad de darle respuesta al
problema planteado. En tal sentido, llegando al lugar donde ocurren los hechos sin manipular la
objetividad del estudio, realizando el levantamiento de información directamente con las personas
asignadas e involucradas en el proceso.
Este proceso debe acogerse a las actividades rutinarias y a los lineamientos establecidos por la
institución donde se realizara el levantamiento de información, por lo que no irrumpirá con el normal
desenvolvimiento de la entidad.
5.1.2. Tipo de Investigación
Los tipos de investigación son los pasos a seguir durante el proceso de la investigación.
Este estudio se fundamenta en tres tipos de investigación:
a. Explicativa
b. Cualitativa
c. Cuantitativa
147
- Investigación Explicativa
Es aquella que tiene relación causal, no sólo persigue describir o acercarse a un problema, sino
que intenta encontrar las causas del mismo.
En esta investigación identificaremos causas que afectan la satisfacción laboral del personal del
Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria de la Región Sur de la Republica Dominicana.
- Investigación Cualitativa
Es aquella que utiliza preferentemente información de tipo cuantitativo directo.
Observaremos el trato dispensado por los supervisores hacia los colaboradores del Nuevo
Modelo de Gestión Penitenciaria de la Región Sur del País, como también el desempeño de los
mismos para de esta forma verificar el ambiente laboral existente.
- Investigación Cuantitativa
Es en la cual se recopilan y analizan datos cuantitativos sobre variables, además se basa en
un tipo de pensamiento deductivo, que va desde lo general a lo particular, utilizando la
recolección y análisis de datos para contestar preguntas de investigación y probar hipótesis
establecidas previamente.
En esta investigación utilizaremos datos estadísticos para determinar qué cantidad de
colaboradores del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria de la Región Sur de la República
Dominicana están satisfechos con el ambiente laboral institucional.
5.1.3. Diseño de la Técnicas de Investigación
El principal activo del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria, es el capital humano, por tal
razón es de suma importancia para el sistema preservar un excelente ambiente laboral
manteniendo a todos sus colaboradores motivados, para de esa forma seguir alcanzando
148
éxitos., es por ello que para el desarrollo de esta investigación nos basaremos en dos técnicas:
documental e investigación de campo.
- Investigación Documental:
Es aquella búsqueda en documentos escritos o narrados por expertos en el tema sobre el cual
queremos conocer más.
Respecto a la satisfacción laboral existen diferentes formas de estudios, lo cuales nos
aportaran informaciones bibliográficas, iconográficas, fonográficas y WEB gráfica, las mismas
serán el cimiento para la realización de nuestra investigación.
Con esta técnica obtendremos conocimientos nuevos, con los que, vamos a crear las
herramientas que permitan conseguir y mantener un buen ambiente laboral entre los
Colaboradores del nuevo Modelo de Gestión Penitenciario de la Región Sur de la Republica
Dominicana.
- Investigación de campo:
Es el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o
predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los
paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo.
Hemos elegido esta técnica debido a que se trabajara directamente con los objetos de estudios
(Personal Penitenciario), donde realmente ocurren los hechos, para lo cual nos apoyaremos en
las herramientas:
a. La observación
b. La Entrevista
c. La Encuesta
149
- La Observación:
Para la utilización de este instrumento nos vemos en la necesidad de trasladarnos a los
centros del Nuevo Modelo Penitenciario de la Región sur del país, para constatar mediante un
proceso de investigación, si existe o no un buen clima laboral.
- La Entrevista:
Con esta herramienta seleccionaremos temas de conformidad con la problemática objeto de
estudio, lo que nos conducirá a la elaboración de la propuesta de un método que favorezca un
buen ambiente laboral en los colaboradores de los centros corrección y rehabilitación
femeninos del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciario en la Región Sur de la República
Dominicana.
- La Encuesta:
Para la aplicación de este instrumento seleccionaremos un número considerable de
colaboradores de los centros corrección y rehabilitación femeninos del Nuevo Modelo de
Gestión Penitenciario en la Región Sur del País interesados en laboral en un ambiente donde
exista un excelente clima laboral.
5.1.4. Área de Estudio
En los Centros de Corrección y Rehabilitación femeninos: Najayo Mujeres, Bani Mujeres del
Nuevo Modelo de Gestión penitenciaria, conformar el área de estudio de esta investigación, los
mismos están ubicados en:
- Najayo Mujeres: Carretera Principal de Najayo Arriba, delimitada al Norte CCR-17 Najayo
Hombres, al Sur CAIPACIL Najayo Menores, al Este propiedad de la Familia Dipré y al
Oeste Sector Doña Ana. (Ver Mapa).
150
- Bani Mujeres: Máximo Gómez, delimitado al Norte Palacio de Justicia, al Sur Multicentro La
Sirena, al Este Hospital Nuestra Señora. De Regla y al Oeste Barrio Brisa del Este. (Ver
Mapa).
5.1.5. Determinación de la Muestra
5.1.5.1. Matriz de Variables e Indicadores de la Investigación
Variables Conceptos Indicadores Escala
Dirección Es el lugar en cual se establece o vive un
individuo
Sector Distrito Municipal
Municipio Provincia
Región Norte Región Sur Región Este
Edad Tiempo Transcurrido a partir del nacimiento de un individuo
Años cumplidos
18-22 Años 23-27 Años 28-32 Años 33-37 Años ≥ 38 Años
Sexo Es una variable biológica y genética que divide a los seres humanos en dos posibilidades solamente: mujer u hombre.
Mujer u Hombre Masculino Femenino
Estado Civil
Situación personal en que se encuentra o no una persona física en relación a otra, con quien se crean lazos jurídicamente reconocidos.25
Tipo de Estado Civil
Soltero Casado
Unión Libre Viudo
Divorciado
Lugar de trabajo Cualquier lugar al que el trabajador pueda acceder, en razón de su trabajo.26.
Dependencia PGR CCR-02 CCR-13
Cooperación Consiste en el trabajo en común llevado a cabo por un grupo de personas que persiguen un objetivo en común.
Ayuda Supervisión Monitoreo
Individual Colectiva
Toma de decisiones
Es un proceso donde se identifican, se seleccionan y valoran las mejores acciones sobre alternativas evaluadas para solucionar un problema que se presenten en la organización.
Conocimiento Información Experiencia
Juicio
Pertinentes Oportuna Segura
25http://deconceptos.com/ciencias-juridicas/estado-civil#ixzz2rGmGDqqc 26 Curso Prevención Riesgos.
151
Variables Conceptos Indicadores Escala
Liderazgo
Es el proceso mediante el cual un persona influyes en subordinado para que se comporte o actúe de la forma deseada27
Empatía Credibilidad
Actitud Pasión
Positivo Negativo
Relaciones interpersonales
Es una interacción recíproca entre dos o más personas.28
Interacción Afecto Apoyo
amistades
Excelente Buena
Regular Mala
Pésima
Motivación
Es el proceso de estimular a las personas para que realicen una acción que satisfagan algunas de sus necesidades y alcancen alguna meta deseada por el motivador29
Iniciativa Autoestima Desempeño
Mucha Poca
Ninguna
Comunicación
Es la transmisión verbal o no verbal de información entre alguien que quiere expresar una idea y quien quiere captarla o se espera que la capte.30
Armonía Unión
Integración
Asertiva No Asertiva
5.1.5.2. Población y Muestra
La población del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria (NMGP) para el periodo 2013-2014 es de mil
trescientos noventa y ocho (1,398) colaboradores; de los cuales doscientos sesenta y siete (267),
corresponden a la Región Sur, para un 19.10%, de los servidores penitenciarios del NMGP, de estos
setenta y cinco (75) corresponden al Centro de Corrección y Rehabilitación Najayo Mujeres
representando el 28.09% y cuarenta y cinco (45) al Centro de Corrección y Rehabilitación Bani Mujeres
para un 16.85% de los colaborares de los centros femeninos de la Región Sur respectivamente.31
27 Según Bennis (1959) y www.oocities.org/es/karmen_quijada/fase1/t2.html 28 Bisquerra (2003: 23) y www.eumed.net/libros.../bases_teoricas_relaciones_interpersonales.html 29 Sexton, 1977:162). y http://motivaciongrupob.blogspot.com/2012/03/motivacion-segun-varios- autores.html 30 Del libro: «Fundamentos de Marketing», Decimocuarta Edición, de Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce,
McGraw-Hill Interamericana, 2007, Pág. 511. 31 Fuente: Oficina Coordinadora de CCRs.
152
Seleccionamos una muestra de tipo simple de cincuenta (54) colaboradores de la Región Sur, en
función de los criterios de inclusión.
N x Z2 x p x q n = d2 x (N-1) + Z2 x p x q 120 x (1.645)2 x 0.10 x 0.90 120 x 2,706025 x 0.10 x 0.90 n = = (0.05)2 x (120-1) + (1.645)2 x 0.10 x 0.90 (0.0025 x119) + (2,706025 x 0.10 x 0.90) 29,22507 29,22507 n = = = 54 personas 0,2975+ 0,24354225 0,54104225 En donde
N = tamaño de la población de los centros femeninos de la Región Sur del Nuevo Modelo Gestión Penitenciaria = 120
Z = nivel de confianza = 90% = 1.645
P = probabilidad de éxito, o proporción esperada = 0.05
Q = probabilidad de fracaso = 0.90
D = precisión (Error máximo admisible en términos de proporción) = 0.10
5.1.5.3. Criterios
Los criterios de evaluación son los principios, normas o ideas de valoración en relación a los cuales se
emite un juicio sobre un objeto de estudio.32 Sabiendo que cada estudio trata un tema de interés para
alguna población, en relación a una problemática, se debe restringir la población, mediante criterios de
elegibilidad, lo que reduce a una proporción menor y aleatoria la población en cuestión, es decir
describir al detalle las características de los participantes, como también de las áreas de estudio, como
condición para ingresar al estudio, ellos tienen la finalidad de controlar o anular algunas variables
32 www.fundacioncadah.org/.../definicioncaracteristicascriterios-de-evaluacion
153
intervinientes que el investigador decide no estudiar, se clasifican en criterios de inclusión y criterios de
exclusión.
5.1.5.3.1. De Inclusión
- Sean empleados del Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria,
- Laboren en los Centros de Corrección y Rehabilitación Femeninos de la Región Sur,
- Certificados por la Escuela Nacional Penitenciario,
- Tengan un año o más de servicios,
- Estén dispuestos a ser encuestado,
5.1.5.3.2. De exclusión
- Los que no cumplan con los criterios de inclusión,
- Aquellos que hayan sido sancionado en los últimos seis meses,
- Si es considerado sospechoso en un proceso de investigación,
- Los que estén en el periodo de pre-aviso,
- Los que estén sometido a tratamiento psicoterapéutico.
154
X. BIBLIOGRAFIA
1. Manual de Recursos Humanos, primera edición. Año 2007, Berbel Giménez, Gaspar y Gan
Bustos, Federico.
2. ADMINISTRACION DE PERSONAL: UN ENFOQUE HACIA LA CALIDAD, primera edición, año
2006, Castillo Aponte, José.
3. Formación de formadores 2: escenario institucional, primera edición. Año 2007, Fondos Igado,
Manuel.
4. Relaciones entre el Ambiente laboral y la satisfacción laboral, primera edición”, año 2010,
Chiang Vega Margarita, Martin Rodrigo María José, Núñez Partido Antonio.
5. Clima Laboral, primera edición. Año 2012, Aguirre Alemán María Guadalupe, Martínez Moreno
Patricia.
PAGINAS WEP CONSULTADAS:
- http://www.monografias.com/trabajos14/formacionrrhh/formacionrrhh.shtml
- www.degerencia.com/tema/desarrollo_personal
155
XI- CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
DICIEMBRE 2012 / ABRIL 2013
ACTIVIDAD DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
Número de Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Diseño y elaboración de Cuestionarios para Información
Levantamiento de la Información
Realización de Entrevistas y Consultas
Análisis y Tabulación de la Información
Elaboración Informe Final
Revisión y Corrección Informe Final
Conclusión del Informe Final Corregido
Entrega Informe Final
156
ABREVIATURAS
1. PGR Procuraduría General de la República
2. ENAP Escuela Nacional Penitenciaria
3. NMGP Nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria
4. ONU Organización de las Naciones Unidas
5. ILANUD Instituto Latinoamericano de las Naciones Unidas para la
Prevención del Delito y el Tratamientos del Delincuente
6. VTPs Agentes de Vigilancia y Tratamiento Penitenciaria
7. C-VTPs Curso para la Formación de los Agentes de Vigilancia y
Tratamiento Penitenciario
8. CAA-VTPs Curso de Actualización para Agentes VTPs
9. MGP Manual de Gestión Penitenciaria
10. CCR Centro de Corrección y Rehabilitación
11. FCEP Foro Consultivo de Expertos Penitenciarios
12. RMTR Reglas Mínimas para el Tratamiento al Recluso
13. PBTR Principios Básicos para el Tratamiento de los Reclusos
14. APCDH Libro de Administración Penitenciaria en el Contexto de los
Derechos Humanos
15. NORP Notas Orientativas sobre la Reforma Penitenciaria
157
Anexo No. 2: Mapa ubicación del Centro de Corrección y Rehabilitación Najayo Mujeres
158
Anexo No. 3: Mapa ubicación del Centro de Corrección y Rehabilitación Bani Mujeres
159
Anexo No. 4: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
GRADO DE MOTIVACION Y SATISFACCIÓN LABORAL EXISTENTE ENTRE LOS COLABORADORES DEL NUEVO MODELO DE GESTION
PENITENCIARIA EN LOS CENTROS DE CORRECCION Y REHABILITACION FEMENINOS DE LA REGION SUR
2012- 2013
ACTIVIDAD DIC 2013
ENERO 2014 FEBRERO
2014 MARZO 2014 ABRIL 2014 MAYO 2014 JUNIO 2014 JULIO 2014
AGOSTO 2014
Número de semanas 1 2 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Elaboración del proyecto
Compilación de la bibliográfica y fuente documentales
Preparación de un índice tentativo Elaboración del marco teórico y antecedentes
Elaboración y verificación de la hipótesis
Desarrollo de los temas preliminares
Desarrollo del Capítulo I
Desarrollo del Capítulo II
Desarrollo del Capítulo III
Desarrollo del Capítulo IV
Desarrollo del Capítulo V
Desarrollo del Capítulo VI
Entrega Informe Final
Sustentante: Ydelise Pérez Sierra
Asesora: Maritza Sosa Ruiz, MA
160
Anexo No. 5: HERRAMIENTA DE RECOLECCIÓN DE DATOS
FORMULARIO PARA ENCUESTA DEL PERSONAL
Fecha: ____________
Esta investigación se realiza con el objetivo de recolectar datos, que sirvan para determinar el nivel de
motivación y satisfacción laboral de los servidores penitenciarios del Nuevo Modelo de Gestión
Penitenciaria, debido a que la Motivación es el motor que impulsa las acciones que nos conducen a
satisfacer nuestras necesidades y la satisfacción laboral es un estado emocional positivo y placentero
de la percepción del colaborador con relación a su trabajo.
DATOS GENERALES
Edad: _____ años Sexo: Femenino Masculino
Estado Civil: Soltero/a Casado/a Unión Libre Divorciado/a Viudo/a
Número de hijos:_________ Lugar de Trabajo:__________________________________
Direccion Actual: __________________________________________________________
NIVEL ACADEMICO
Alfabetizado Básico Media Bachiller Técnico Universitario
AREA OCUPACIONAL
Tratamiento
Educación Salud Mental Asistencia Social Salud Física Educación Física y Deporte
Arte y Cultura Asistencia Jurídica Admisión y Archivo Producción Interior
Producción Exterior
161
Seguridad
Subdirector/a VTPs Supervisor/a VTPs Encargado/a de Área VTPs Agentes VTPs
Administración
Encargado/a Contabilidad Encargado/a de Mantenimiento Encargado/a Tickes
Encargado/a Fondos de Internas Encargado/a de Almacén Encargado/a de Economato
Encargado/a de Cafetería Auxiliares Administrativo Mayordomo Chofer Conserje Cocinero/a
Gestión Humana Medio Libre
RESPONSABILIDAD SOBRE DIRECCION DE EQUIPOS
Con personal bajo su mando Sin personal bajo su mando
ESTATUS LABORAL
Titular del Cargo Interino en el Cargo
TIEMPO TRABAJADO EN LA INSTITUCIÓN
Menos de 5 Años De 5 a 15 Años Más de 15 Años
RÉGIMEN DE TRABAJO
Horario Administrativo Horario Mañana-Tarde Horario Mañana-Tarde-Noche
162
LA MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
Este punto evalúa como se siente usted con respecto a su entorno laboral, sus necesidades, esfuerzos
y estilo, el alcance de los objetivos, la calidad del trabajo, y ambiente laboral.
Criterios de selección:
S = SI
N = NO
P = Parcialmente
N/A = No Aplica
No. Preguntas S N P N/A
1. Me siento motivado para asistir a mi trabajo
2. Me siento integrado en las labores de mi departamento
3. Me siento a gusto con las labores que realizo
4. Estoy cómodo en mi área de trabajo
5. Cuento con las herramientas necesarias para trabajar
6. Estoy satisfecho/a con la remuneración económica que recibo
7. Son remuneradas las horas extras que trabajo
8. Las promociones y reconocimiento se dan a quienes las merecen
9. Me otorgan mis vacaciones cuando me corresponde
10. Mis días libres son respetados
11. Cuando tengo alguna dificultad familiar o de salud siento el apoyo de mis supervisores
12. En mi institución tengo facilidades para continuar estudiando
13. He sido traslado en muchas ocasiones
Comentarios y/o sugerencias___________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
163
EL LIDERAZGO
Evalúa su nivel de satisfacción con respecto a su supervisor y el tipo de liderazgo predominante, el
poder, política, influencia y estilo de dirección (COACHING).
Criterios de selección:
S = SI
N = NO
P = Parcialmente
N/A = No Aplica
No. Preguntas S N P N/A
1. Soy tratado con amabilidad por mi supervisor
2. El trabajo que realizo es reconocido por mi supervisor
3. Mi supervisor realiza una distribución equitativa de las labores
4. El trabajo que realizo es retroalimentado oportunamente por mi supervisor
5. Mi supervisor da respuesta rápida a mis requerimientos
6. Puedo hablar con mi supervisor con toda libertad
7. Mi trabajo es criticado por mi supervisor frente a todos
8. Al cometer una falta mi superior me corrige según lo establece la Ley
9. Mi supervisor participa en reuniones con sus empleados como un miembro más sin proyectar su estatus superior de poder
10. Puedo presentar mi punto de vista de manera abierta
Comentarios y/o sugerencias
164
COMPORTAMIENTO DENTRO DE LOS GRUPOS
Coaching, Comunicación, Relaciones con los Compañeros
Criterios de selección:
S = SI
N = NO
P = Parcialmente
N/A = No Aplica
No. Preguntas S N P N/A
1. En mi área cada colaborador conoce su rol (Función)
2. Todos en mi área realizan efectivamente su labor
3. Conozco las metas de mi departamento
4. En mi área trabajamos en equipo
5. Siento que mis compañeros muestran disposición de colaborar
6. Existe armonía en mi equipo de trabajo
7. En mi departamento se canalizan y resuelven los conflictos adecuadamente
8. En mi área existe una comunicación abierta y participativa
Comentarios y/o sugerencias
165
ASPECTOS INDIVIDUALES
Evalúa las actitudes, percepciones, personalidad, valores éticos y morales, aprendizaje y formación.
Criterios de selección:
S = SI
N = NO
P = Parcialmente
N/A = No Aplica
No. Preguntas S N P N/A
1. Me molesto cuando las cosas no salen de acuerdo a mi planificación
2. Siento que la mayoría de las cosas que hago me salen bien
3. Mis emociones negativas afectan mi conducta
4. Me resulta difícil tomar decisiones
5. Cuando me contradicen tiendo a perder el control de mí mismo y de la situación
6. Soy capaz de tomar la iniciativa cuando surge algo inesperado
7. Cuando estoy sometido a situaciones de alto estrés, permito que mis emociones se descontrolen
8. Doy con seguridad mi opinión cuando se me pregunta sobre algo
9. Reacciono impulsivamente ante situaciones imprevistas
10. Se me dificulta superar los fracasos
11. Las cosas que hago, suelo tomarlas en serio
12. Suelo expresar realmente lo que pienso, aun sabiendo que no será aprobado por los demás
13. En el trabajo cumplo con las exigencias mínimas
14. Cuando cometo un error, suelo admitirlo delante de los involucrados
15. Me siento identificado con los objetivos del lugar donde trabajo
16. Defiendo la decisión que creo correcta, aunque los demás piensen diferente
17. Cuando se me asigna una tarea, no lo abandono hasta que concluya
18. Soy una persona capaz de aceptar sugerencias
166
No. Preguntas S N P N/A
19. Mis metas personales no se corresponden a las de la institución en la cual trabajo
20. En algún momento he pensado cambiar o dejar la institución
Comentarios y/o sugerencias
Por su colaboración, gracias
167
Anexo No. 6: Resultados del Anti plagio