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8/7/2019 unidad_2_parte_1

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2.4 Hoshin Kanri



Esta metodología puede ser traducida de diversasmaneras:

³Administración por Políticas´, ³Planeación Hoshin´,³Despliegue de políticas´, o de forma más completa³despliegue de medios para alcanzar los objetivos´.

Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula osimplemente señalar una dirección; mientras que Kanrisignifica administración o control.



La dirección Hoshin es una herramienta que integra

consistentemente las actividades de todo el personal de laempresa de modo que puedan lograrse metas clave yreaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Estadisciplina parte de la idea que en toda empresa seenfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones,

surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia unmismo objetivo.

La dirección Hoshin, bien difundida a través de lasempresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser unode los principales componentes de la Administración Totalde la Calidad(TQM).



L

os principales objetivos de Hoshin son:

a) Integrar a todo el personal de una organización hacialos objetivos clave utilizando medios indirectos en vezde presión directa, creando un sentimiento denecesidad y convencimiento.

b) Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora,en función de los objetivos clave de la empresacoordinando todos los esfuerzos y recursos.

c) Realinear eficazmente los objetivos y actividades enfunción de los cambios de entorno.



Del análisis de los objetivos se desprende que todotrabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se

alternan la rutina y la innovación. Un elemento comúntanto a la rutina y a la innovación es la necesidad deltrabajo en equipo.

Es deseable que en los niveles más altos de laorganización se dedique más tiempo a la innovación ycreación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientrasque a medida queuno desciende de nivel, esta relación se invierte.

Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería

impensable su implementación sin un fuerte compromisode ésta.



Elementos del Hoshin Kanri

El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le

permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de laempresa:

1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA.

2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para ellogro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidadtotal en la administración (TQM).

3. Participación de todos los niveles y departamentospara el desarrollo y despliegue de los objetivos

anuales y medios para conseguirlo.4. Basado fundamentalmente en Hechos.

5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascadaen toda la organización basada en modelos de mejora

continua.



6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos.Todos aquellos que no lo sean tendrán categoríade rutina y no se considerarán.

7. Incorporar los indicadores financierosrelacionándolos directamente con los resultadosde los indicadores de procesos.

8. Valorar y reflejar la contribución de las personasal cumplimiento de objetivos individuales ycolectivos.

9. La elaboración de objetivos debe basarse en elconocimiento del negocio y complementarse conherramientas de control de calidad y

benchmarking.



10.Establecer un sistema de indicadores que nos permitavalorar tanto el nivel de consecución de objetivos ymedios como la efectividad de los mismos.

11. Implantar un método de revisión del sistema quepermita la implementación de acciones correctivas,evaluación continua.

12.Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel dela empresa revisar, una vez al año, de manera total elproceso y sus resultados con la intención de generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la

planeación estratégica posterior.

13.El Hoshin Kanri se basa en un sistema de informaciónbasado en un conjunto de documentos y herramientas.El objetivo es implementar la efectividad del plan y

mejorar sus resultados.



Ventajas del Hoshin Kanri

� Define y crea un sistema de planeación estratégicabasado en la relación necesidades contra las expectativasde los grupos de interés.

� Hace que todas las partes de la organización trabajen de

manera conjunta buscando un fin común, de esta manerase consigue el alineamiento de la organización. Laalineación vertical permite que las acciones que sedesarrollen en busca de los objetivos se realicen desde

todas las unidades operativas de la organización,consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajende manera coordinada. El horizontal permite una únicavisión un único futuro.



Utilizando como herramienta el principio de Parito la

organización puede determinar los objetivos, la direcciónfocaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante,dejando en segundo plano lo rutinario.

Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un

compromiso en ellos para la consecución de los objetivos.En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivosestratégicos con todos sus colaboradores implantando unsistema de responsabilidades en cascada que suponeque cada persona de la organización participa(responsablemente) del alcance de los objetivos deruptura.



� Permite conjugar la necesidad de la dirección deadministrar con el aprovechamiento de las habilidadesde los colaboradores. Este sistema de doble direcciónsupone que de arriba abajo se aplican las ideasdirectivas y de abajo arriba se genera un flujo de

creatividad constante.



2.4.1 Tableros de mandos de control.

Balanced ScoreCard (BSC)



Es una herramienta de administración de empresas quemuestra continuamente cuándo una compañía y sus

empleados alcanzan los resultados definidos por el planestratégico. También es una herramienta que ayuda a lacompañía a expresar los objetivos e iniciativasnecesarias para cumplir con la estrategia.

Según el libro "The Balanced ScoreCard: TranslatingStrategy into Action", Harvard Business School Press,Boston, 1996: "el BSC es una herramientarevolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno

cumplimiento de la misión, a través de canalizar lasenergías, habilidades y conocimientos específicos de lagente en la organización hacia el logro de metasestratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar eldesempeño actual como apuntar el desempeño futuro.



Características del Cuadro de Mando

En la actualidad debido a las turbulencias del entornoempresarial, influenciado en la mayoría de los casospor una gran presión competitiva, así como por unauge de la tecnología es cuando comienza a tener

una amplia trascendencia.

El concepto de Cuadro de Mando deriva delconcepto denominado "tableau de bord" en Francia,

que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro deinstrumentos.



Para entonces, los principios básicos sobre los que sesostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados,es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno deéstos eran llevados a cabo mediante la definición de unasvariables clave, y el control era realizado a través de

indicadores.

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mandopasa a ser, además de un concepto práctico, una ideaacadémica, ya que hasta entonces el entorno empresarial

no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo eraestable, las decisiones que se tomaban carecían de unalto nivel de riesgo.



Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros deMando:

± La naturaleza de las informaciones recogidas en él,dando cierto privilegio a las secciones operativas,(ventas, etc.) para poder informar a las secciones de

carácter financiero, siendo éstas últimas el productoresultante de las demás.

± La rapidez de ascenso de la información entre losdistintos niveles de responsabilidad.

± La selección de los indicadores necesarios para latoma de decisiones, sobre todo en el menor númeroposible.



Tipos de Cuadro de Mando

A la hora de disponer una relación de Cuadros deMando, muchos son los criterios que se puedenentremezclar, siendo los que a continuación sedescriben, algunos de los más indicativos, para clasificar

tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.± El horizonte temporal.

± Los niveles de responsabilidad y/o delegación.

± Las áreas o departamentos específicos.

Otras clasificaciones:

± La situación económica.

± Los sectores económicos.

± Otros sistemas de información.



En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando Integralestán basados en los principios de Kaplan y Norton,aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por

este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia eltérmino Dashboard, que relaja algunas característicasteóricas del Cuadro de Mando. De forma genérica, unDashboard engloba a varias herramientas que muestraninformación relevante para la empresa a través de unaserie de indicadores de rendimiento, también

denominados KPI¶s (Key Performance Indicators).

Con una frecuencia mucho menor se utiliza el conceptode Cuadro de Mando Operativo, que es una utilidad decontrol enfocada a la monitorización de variables

operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreaso departamentos específicos de la empresa. Su puesta enfuncionamiento es más barata y sencilla, por lo que sueleser un buen punto de partida para aquellas compañíasque intentan evaluar la implantación de un Cuadro deMando Integral.



Puesta en práctica del Cuadro de Mando

Seis son las etapas propuestas:1. Análisis de la situación y obtención de información.

2. Análisis de la empresa y determinación de lasfunciones generales.

3. Estudio de las necesidades según prioridades ynivel informativo.

4. Señalización de las variables críticas en cada áreafuncional.

5. Establecimiento de una correspondencia eficaz yeficiente entre las variables críticas y las medidasprecisas para su control.

6. Configuración del Cuadro de Mando según lasnecesidades y la información obtenida.



En una primera etapa, la empresa debe conocer en

qué situación se encuentra, valorar dicha situación yreconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la delentorno como la que maneja habitualmente.

Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda,en la cual la empresa habrá de definir claramentelas funciones que la componen, de manera que sepuedan estudiar las necesidades según los nivelesde responsabilidad en cada caso y poder concluir

cuáles son las prioridades informativas que se hande cubrir, cometido que se llevará a cabo en latercera de las etapas.



Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área

funcional. Estas variables son ciertamente distintas encada caso, ya sea por los valores culturales y humanosque impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, oya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Loimportante en todo caso, es determinar cuáles son lasimportantes en cada caso para que se pueda llevar a

cabo un correcto control y un adecuado proceso de tomade decisiones.

Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas,se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el

tipo de variable crítica determinada en cada caso, y elratio, valor, medida, etc, que nos informe de su estadocuando así se estime necesario. De este modopodremos atribuir un correcto control en cada momentode cada una de estas variables críticas.



En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando

en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad,de manera que albergue siempre la información mínima,necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones ytomar decisiones acertadas.



Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando

Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando

de los diferentes departamentos, han de tener en cuentauna serie de aspectos comunes en cuanto a suelaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar lossiguientes:

± Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquellainformación que resulte ser imprescindible, de una formasencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

± El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros deMando, ha de tenerse presente en todo momento, yaque esto permite la conciliación de dos puntos básicos:uno, que cada vez más se vayan agregando losindicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, quea cada responsable se le asignen sólo aquellos

indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.



± Tienen que destacar lo verdaderamente relevante,ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a lasinformaciones más significativas.

± No se puede olvidar la importancia que tienen tantolos gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc, ya que

son verdaderos nexos de apoyo de toda lainformación que se resume en los Cuadros de Mando.

± La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estasherramientas es importante, ya que esto permitirá una

verdadera normalización de los informes con los quela empresa trabaja, así como facilitar las tareas decontrastación de resultados entre los distintosdepartamentos o áreas.



De alguna manera, lo que incorporemos en estaherramienta, será aquello con lo que podremos medir la

gestión realizada y, por este motivo, es muy importanteestablecer en cada caso qué es lo que hay que controlar ycómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debetener cuatro partes bien diferenciadas:

± Una primera en la que se deben de constatar de formaclara, cuáles son las variables o aspectos clave másimportantes a tener en cuenta para la correctamedición de la gestión en un área determinada o en unnivel de responsabilidad concreto.

± Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de losindicadores precisos, y en los períodos de tiempo quese consideren oportunos.



En tercer lugar, en alusión al control de dichos

indicadores, será necesaria la comparación entre loprevisto y lo realizado, extrayendo de algún modo lasdiferencias positivas o negativas que se han generado,es decir, las desviaciones producidas.

Por último, es fundamental que con imaginación ycreatividad, se consiga que el modelo de Cuadro deMando que se proponga en una organización, ofrezcasoluciones cuando así sea necesario.



Elaboración del Cuadro de Mando

No deben perderse de vista los objetivos elementalesque se pretenden alcanzar mediante el Cuadro deMando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente sepuede entender la creación de ciertos informes. Entredichos objetivos podemos considerar que:

Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todoha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la

burocracia informativa en cuanto a los diferentesinformes con los que la empresa puede contar.



Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata deespecificar lo que no funciona correctamente en la

empresa, en definitiva ha de comportarse como unsistema de alerta. En este sentido, tenemos queconsiderar dos aspectos:

± Se han de poner en evidencia aquellos parámetrosque no marchan como estaba previsto. Esta es la

base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadrode Mando ha de mostrar en primer lugar aquello queno se ajusta a los límites absolutos fijados por laempresa, y en segundo advertir de aquellos otros

elementos que se mueven en niveles de tolerancia decierto riesgo.

± Esta herramienta debería de seleccionar tanto lacantidad como la calidad de la información quesuministra en función de la repercusión sobre los

resultados que vaya a obtener.



En relación a la confrontación entre realizaciones yprevisiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. Elanálisis de las desviaciones es básico a la hora deestudiar la trayectoria de la gestión así como en elproceso de toma de decisiones a corto plazo.

Debe promover el diálogo entre todos. Mediante laexposición conjunta de los problemas por parte de losdistintos responsables, se puede avanzar mucho encuanto a la agilización del proceso de toma dedecisiones. Es preciso que se analicen las causas de las

desviaciones más importantes, proporcionar soluciones ytomar la vía de acción más adecuada.



Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades.Además la disponibilidad de información adecuada,

facilita una comunicación fluida entre los distintos nivelesdirectivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.



Por último y como objetivo más importante, esta

herramienta de gestión debe facilitar la toma dedecisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento

:

± Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones.Para ello se precisaría de una serie de informaciones decarácter complementario en continuo apoyo al Cuadrode mando, además de la que pudiera aportarle elController, ya que en muchas ocasiones disfruta decierta información de carácter privilegiado que ni

siquiera la Dirección conoce.± Proporcionar los medios para solucionar dichos

problemas y disponer de los medios de acciónadecuados.



-Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo,estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, aun sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria dela empresa, y que cada vez mejor, suministraría unainformación y un modo de actuar óptimo.

Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadrode mando muestre notables diferencias con respecto a otrasherramientas contables y de gestión:

�El carácter de la información utilizada.

�La relación entre el Cuadro de mando y el perfilcaracterístico de la persona destinataria.�La solución de problemas mediante acciones rápidas.�Informaciones sencillas y poco voluminosas



En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadrode Mando aparte de reunir información de similares

características que la empleada en las distintasdisciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera,debe contener información de carácter no financiero. Yadesde su presentación como útil de gestión, el Cuadro deMando se destacaba por su total flexibilidad para recoger

tal información.Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua queha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de lapersona a quien va destinado. Precisamente, las

necesidades de cada directivo, han de marcar la pautaque caracterice y haga idónea a esta herramienta encada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel demayor responsabilidad de la jerarquía actual de laempresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho

mayor de generalidad y síntesis.



Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución deproblemas mediante acciones rápidas. Cuando seincorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de

Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de laacción que los propios indicadores o resultadosfinancieros. Asimismo, estos indicadores nominales nosdan un avance en cuanto a qué resultados se van aalcanzar.

El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro deMando es el hecho de utilizar informaciones sencillas ypoco voluminosas. Las disciplinas y herramientas

contables habituales precisan una mayor dedicación detiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otrosaspectos que en principio no tomaban parte de su marco

de acción.



El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción ysíntesis de conceptos, es una herramienta que junto conel apoyo de las nuevas tecnologías de la información ycomunicación, puede y debe ofrecer una informaciónsencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones



Contenido del Cuadro de Mando

En relación a las principales variables a tener en cuenta en laDirección General, Direcciones Funcionales y SubdireccionesFuncionales, ya afirmábamos que no existe una única fórmulapara todas las empresas, sino que para cada tipo deorganización habrá que tomar unas variables determinadas

con las que llevar a cabo la medición de la gestión.

Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números,ha de ser un contenido muy concreto para cada

departamento o para cada responsable. De igual manera, seha de tener presente que la información que se maneja en unCuadro de mando determinado puede ser válida para otro.



Con respecto a los indicadores, éstos son elementos

objetivos que describen situaciones específicas, y quetratan de medir de alguna manera las variables propuestasen cada caso. Al analizar los indicadores necesarios,establecíamos una distinción básica entre los financieros ylos no financieros.

El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo deindicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo yretrospectivo, configurando un punto de vista global muchomás completo y eficaz. Su función es conjugar una serie deelementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.



No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan

de valorar elementos con un carácter cuantificable, pero cadavez más, es mayor la importancia que van adquiriendo lasvariables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavíaestando por debajo del alcanzado en los financieros.

La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, elmostrar las relaciones que existen entre las categorías de lasvariables más que entre las propias variables. El Cuadro demando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en laobtención de la información mínima necesaria, para que juntoa las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo laya mencionada gestión globalizada



2.5E

quipos de AltoRendimiento



E

AR es un grupo de personas con los conocimientos,habilidades y experiencias apropiadas que reúneespecíficamente la administración para enfrentar ysolucionar un problema en particular. Son de variasfunciones y con frecuencia multidisciplinarios

Desde hace mucho tiempo la ³fuerza de trabajo´ ha sidoparte de la cultura de muchas organizaciones a los nivelesde ³tecnología´ y administración. Sin embargo, los equiposvan un paso mas allá; amplían la definición tradicional de

³proceso´ para cubrir toda la producción o el sistema deoperación.



El manejo real de los EAR requiere que entren en

funcionamiento varios factores.

Selección del equipo y liderazgo.

Objetivos de equipo

Reuniones del equipo

Tareas del equipo

Dinámica del equipo

Resultados y revisiones del equipo



Selección de equipo y liderazgo

El elemento mas importante de un EAR son susintegrantes, debe existir un limite de cinco a diez miembrospara mantener el equipo lo suficientemente pequeño paraque sea manejable pero que permita un buen intercambio deideas.

El líder del equipo tiene la responsabilidad principalde la administración y el mantenimiento del equipo, y suselección es crucial para el éxito. No es necesario que el líder sea la persona del equipo con la categoría mas alta, perotiene que estar preocupada por el logro de los objetivos delequipo (en ocasiones a esto se le describe como³preocupación por la tarea´) y de las necesidades de losmiembros (con frecuencia denominado ³preocupación de laspersonas´).



Objetivos del equipo

Al inicio de cualquier proyecto de EAR y alcomenzar cualquier reunión el líder del equipo debeexponer los objetivos con la mayor claridad que sea

posible.

Los objetivos del proyecto y/o de la reuniónpermiten a los miembros del equipo centrar sus

pensamientos y esfuerzos en las metas, que quizásea necesario volver a exponer si el equipo sedistrae con otros temas.



Reuniones del equipo

El líder debe preparar una agenda y distribuirla acada uno de los integrantes del equipo antes decualquier reunión. Debe incluir la información siguiente:

�L

ugar, hora y duración de la reunión.�Una relación de los miembros (y miembros queasistan para brindar cooperación) que se esperaestén presentes.�Cualesquiera tareas preparatorias asignadas a

miembros individuales o grupos.�Cualquier material de apoyo que se discutirá enla reunión.



A principios de un proyecto el líder debe orientar a los

integrantes del equipo en términos del enfoque,métodos y técnicas que se usaran para solucionar elproblema. Esto quizá requiera la revisión de:

1. El enfoque sistemático.2. Los procedimientos y reglas para usar

algunas de las herramientas básicas, por ejemplo la tormenta de ideas, no hacer juiciossobre las ideas iniciales.

3. El papel del equipo en el proceso de lamejoría continua.4. La autoridad del equipo.



Tareas asignadas al equipo

Nunca es posible solucionar problemas tan solo

con las reuniones. Lo que tiene que resultar de esta

reuniones es una serie de planes de acción que asignen

tareas especificas a los integrantes del equipo. Esto es

responsabilidad del líder del equipo.

Las asignaciones de tareas se tienen que decidir

mientras el equipo esta reunido y no por personas porseparado en discusiones después de la reunión.



Dinámica del equipo

En cualquier actividad del equipo las interacciones entre losmiembros son vitales para el éxito. Es mas fácil decir esto quehacerlo, porque muchas personas o no han aprendido a der innovadoras o no se les ha estimulado para serlo. Es evidenteque el líder del equipo aquí tiene un papel para:

�Crear el ³ambiente´ para la creatividad.�Estimular a todos los miembros del equipo a expresarsey aportar sus ideas o aprovechar las de otros.�Permitir que surjan puntos de vista e ideas divergentes.

�Eliminar barreras a la producción de ideas, por ejemplo,juicios preconcebidos incorrectos, que por lo general sedestruyen al preguntar ³¿Por qué?´.�Apoyar a todos los miembros del equipo en sus intentospor volverse creativos.



Además de las responsabilidades del líder del equipo, losmiembros deben:

a) Prepararse bien para las reuniones, recopilando losdatos o la información apropiados (hechos)relacionados con un problema en particular.

b) Compartir ideas y opiniones.

c) Estimular otros puntos de vista.d) Escuchar ³abiertamente´ enfoques alternativos a un

problema o tema.e) Ayudar al equipo a determinar las mejores soluciones.f) Reservarse su juicio hasta que se hayan escuchado

todos los argumentos y se hayan comprendido por completo.

g) Aceptar la responsabilidad individual por las tareas y laresponsabilidad de grupo por los esfuerzos del equipo.



Resultados y revisiones del equipo

El enfoque EAR a la solución de problemas opera conmas efectividad cuando se comunican los resultados de losproyectos y se actúan sobre ellos. La retroalimentaciónperiódica a los equipos, a través de sus lideres, les ayudaría acentrar la atención en los objetivos del proyecto y revisar el

avance. La revisión proporcionara la oportunidad de ensayar los pasos en el enfoque sistemático:

Registrar la información

Usar la información.

Analizar la informaciónsistemáticamente

Actuar sobre los

resultados

-Todos los procesos se pueden y deben medir

-Si se registra la información y no se usa se hará mal uso de ella.

-El análisis de la información se debe realizar mediante lasherramientas básicas.

-El registro y el análisis de la información sin acción, conduce a

frustración.



2.6 Círculos de la Calidad



E

l concepto del circulo de la calidad se originoprimeramente en Japón a principios de la décadade 1960, después de un periodo dereconstrucción posterior a la guerra, durante elcual los japoneses insistieron mucho en mejorar y

perfeccionar sus técnicas de control de calidad.Como un resultado directo del trabajo realizadopara capacitar a los capataces durante esteperiodo, se concibieron los primeros círculos decalidad y en 1962 se registraron en la asociaciónjaponesa de científicos e ingenieros(JUSE) losprimeros tres círculos.



Estructura de organización

La característica única de los círculos de la calidades que se le pide a las personas que se unan y nose les dice de que manera hacerlo. Por lo tanto, esdifícil ser específicos sobre la estructura de un

concepto como este. Sin embargo, es posibleidentificar cuatro elementos en una organización decirculo:

�Miembros�Lideres�Facilitadores o coordinadores�Administración



Los miembros forman el elemento principal del programa.Habrá sido necesario que se les enseñen las técnicas

básicas de solución de problemas y control de calidad yque, por lo tanto, posean la capacidad de identificar ysolucionar problemas relacionados con el trabajo.

Normalmente los l ideres son los supervisores o capataces

inmediatos de los miembros. Habrán sido capacitados paradirigir un circulo y tiene la responsabilidad de sus éxito. Unbien líder, uno que desarrolle las capacidades de losmiembros del circulo, se beneficiara directamente al recibir apoyo valioso para hacer frente a problemas persistentes.

Los fac i l it adores son los gerentes de los programas delcirculo de calidad. Ellos, mas que cualquier otra persona,serán responsables del éxito del concepto, en especialdentro de una organización.



El respaldo y el compromiso de la administr ac ión son

necesarios para los círculos de calidad o, al igual quecualquier otro concepto, no tendrán éxito. Laadministración tiene que conservar sus prerrogativas, enparticular en lo relacionado a aceptar o no lasrecomendaciones de los círculos, pero la forma más

rápida de matar un programa es no tomar en cuenta unapropuesta que provenga de él. Uno de los hecho masdifíciles de aceptar por la administración y sin embargouno que forma la piedra angular de la filosofía del circulode calidad es que los ³expertos´ reales en el desarrollo

de una tar4ea son aquellos que la realizan día tras día.



Capacitación

La capacitación de los lideres y miembros del circulo es labase de todos los programas exitosos. Toda la base de laoperación de capacitación es que las ideas tienen que ser fáciles de aceptar y que se presenten en una forma quefacilite su comprensión. La sencillez debe ser la palabra

clave, poniendo énfasis en las técnicas básicas.Esencialmente hay ocho segmentos de capacitación:

1. Introducción a los círculos de calidad.2. Tormenta de ideas.

3. Recopilar información e histogramas.4. Análisis de cauda y efecto.5. Análisis de Pareto.6. Muestreo.7. Graficas de control.

8. Técnicas de presentación.



2.7E

n forma enunciativa. ActividadesClave QFD y metodología Taguchi.



La ³casa de la calidad´ es la estructura del enfoque para

diseñar conocida por la gerencia como el despliegue de lafunción de calidad QFD (por sus siglas en ingles). Seorigino en Japón en 1972 en el astillero de KobeMitsubishi, pero a sido desarrollada de muchas maneraspor Toyota y sus proveedores, así como por muchas otras

organizaciones. El concepto de la casa de la calidadHOQ(pos sus siglas en ingles), referida en un principiocomo las tablas de la calidad, ha sido utilizada como éxitopor fabricantes de circuitos integrados, hule sintético,equipo para la construcción, maquinas, accesorios para el

hogar, ropa y electrónica, la mayor parte de ellosjaponeses. Ford y General Motors la usan, y también seaplica en otras organización.



El despliegue de la función de la calidad (QFD) es un³sistema´ para diseñar un producto o servicio, basada enlas demandas del cliente, con la participación de losmiembros de los clientes en requerimientos técnicosapropiados para cada etapa. Las actividades incluidas enQFD son:

1. Investigación de mercados2. Investigación básica3. Invención4. Diseño conceptual5. Pruebas de prototipos6. Pruebas al producto o servicio final7. Servicio y resolución de problemas de

posventa



El QFD o tablas de la casa de la calidad

La construcción comienza con los requerimientos del cliente,los cuales determinan a través de la ³voz del cliente´, lasactividades de mercadotecnia e investigación de mercados.Estos se introducen en bloques a la izquierda de la matrizcentral de relaciones.L

os QUÉ ahora pueden convertirse en los CÓMO. Éstos sedenominan requerimientos técnicos y aparecen en el diagrama,de arriba abajo, en términos de requerimientos, clasificaciones(o costos) y evaluaciones contra la competencia. Éstosproporcionaran la ³voz del proceso´.La matriz central de relaciones es el fundamento de trabajo del

diagrama de la casa de la calidad. Aquí se confrontan los QUÉy los CÓMO, y cada requerimiento del cliente se evalúa enforma sistemática contra cada requerimiento técnico del diseño.



El techo de la casa muestra las interacciones entre losrequerimientos técnicos de diseño. Las características secomparan entre si, y el formato diagonal permite desplegar lanaturaleza de sus relaciones. Los símbolos aquí utilizados sonlos mismos que se utilizan en la matriz central.

El proceso completo de QFD consume tiempo, porque cadacelda de la matriz, tanto central como del techo, debeexaminarla todo el equipo. En la matriz principal será claro sihay mas de una manera de lograr un requerimiento particular del cliente, y la matriz del techo mostrara si los requerimientos

técnicos para alcanzar un requerimiento del cliente tendrán unefecto negativo sobre otra característica técnica.



La parte mas baja del diagrama de la casa de la calidad

muestra los valores meta de las características técnicas,las cuales se expresan en términos físicos. Lascaracterísticas técnicas meta, pueden utilizarse paragenerar el siguiente nivel del diagrama de la casa de lacalidad, donde resultan ser los QUÉ, y el proceso de

QFD determina los detalles posteriores de CÓMOdeben lograrse.

El QFD progresa ahora atreves del uso de las ³sietenuevas herramientas para la planeación´ y otras

técnicas normales tales como el análisis del valor, eldiseño de experimentos, el control estadístico delproceso, y así sucesivamente.



CASA DE LA CALIDAD



Beneficios

�Menor Tiempo de desarrollo desde el concepto hasta elarranque de producción.

�Pocos cambios de ingeniería con el producto enproducción.

�Diseño congruente con las necesidades y expectativas del

cliente, a través de equipos multidisciplinarios.

�Satisfacción de las necesidades del cliente.

�Traduce los requerimientos del cliente desde un lenguaje

ambiguo a los requerimientos de diseño específicos para eldesarrollo del producto y su manufactura.

�Los requerimientos del cliente son medibles, alcanzables ypotencialmente mejorables.

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