unidad02 herramientas para la mejora continua
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Unidad 02 Herramientas para la Mejora Continua - Técnicas Modernas de GestiónTRANSCRIPT
Unidad 2: Herramientas para la solución de problemas de gestión
Mag. Ximena Gómez Valente
Objetivos
Facilitar la visualización y el entendimiento de un problema
Facilitar el desarrollo de la solución del problema
Desarrollar espíritu de equipo
ContenidoSESIÓN 11. INTRODUCCIÓN2. CONCEPTOS BÁSICOS EN LA MEJORA CONTINUA 3 LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA MEJORA
CONTINUA :3.1 “Brainstorming”3.2 Diagrama de Causa y efecto3.3 Hoja de Verificación3.4 Gráfica de Pareto
Taller 6SESIÓN 2
3.5 “5W1H” Taller 7
3.6 Diagrama de Doble relación3.7 Diagrama de Arbol
Taller 84. GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA
SESIÓN 1
1. Introducción
Identificación o definición del problema o el problema potencial.
Buscar fuentes de identificación de problemas y problemas potenciales.
Seleccionar una solución más eficaz entre las posibles
Finalmente, actuar, poniendo en práctica la solución seleccionada y verificar la eficacia de la solución propuesta.
2. Identificar las posibles causas del problema o potencial problema, e investigar todas las soluciones posibles y las acciones correctivas/ preventivas para eliminarlo o evitarlo
Mejora de la Calidad
1
2
3
4
Cualquier situación o hecho que esté impidiendo o dificultando que se alcance un objetivo preestablecido.
E = mcE = mc22
¿QUÉ ES UN PROBLEMA?¿QUÉ ES UN PROBLEMA?
1º PASO : IDENTIFICAR O DEFINIR EL 1º PASO : IDENTIFICAR O DEFINIR EL PROBLEMA/PROBLEMA POTENCIALPROBLEMA/PROBLEMA POTENCIAL
Identificación: Situación en la cual una información exige o justifica una acción.
Situación Amenazadora : aquélla que exige una postura reactiva, o sea, una situación que ha sucedido en el pasado dando como resultado un problema, por lo tanto, necesita una acción correctiva.
Situación de Oportunidad : aquélla que justifica una postura proactiva, o sea, una acción preventiva con el propósito de evitar que un problema potencial se convierta en uno real.
1. Brainstorming2. Hoja de Verificación3. 5W1H4. Parámetros GUT5. Pareto
Herramientas Utilizadas:
2º PASO : IDENTIFICAR LAS 2º PASO : IDENTIFICAR LAS CAUSASCAUSAS
Documentar y jerarquizar todas las posibles causas identificadas de acuerdo con su grado de importancia.
Identificar las causas reales, que deben explicar la ocurrencia del problema/problema potencial, en todas sus dimensiones. Si es necesario, verificar en campo, para obtener evidencias.
Herramientas utilizadas:
“Brainstorming”
Hoja de Verificación
Diagrama de Causa y efecto
Gráfica de Pareto
Diagrama de Doble Relación
Herramientas utilizadas:
•“Brainstorming”
• Plan de Acción: 5W1H
• Diagrama de Árbol
3º PASO B) SELECIONAR A UNA SOLUCION DEFINITIVA Problemas simples : Selección basada en votación, donde
el gasto mínimo puede ser cubierto por el presupuesto para el sector/área.
Problemas complejos : Selección que justifique la ventaja de la solución propuesta, un planeamiento que contenga la necesidad de su realización y la inversión necesaria para llevarla a cabo.
4º PASO : IMPLEMENTACION DE LA 4º PASO : IMPLEMENTACION DE LA SOLUCIONSOLUCION
Plan de acción para la realización de las
modificaciones propuestas
Implementación de las modificaciones
Evaluación de la efectividad de la acción tomada en relación a los objetivos preestablecidos
NO
Formalizar las modificaciones
SI
Herramientas utilizadas:•5W1H•Gráfica de Pareto
Solucionado?
2. CONCEPTOS BÁSICOS EN LA MEJORA CONTINUA
LA MEJORA CONTINUA DESDE ISO 9000
MEJORA CONTINUA
La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
ISO 9000:2000
Parte de la gestión de calidad enfocada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de calidad.
ISO 9000 : 2000
DEFINICIONES
MEJORA DE LA CALIDAD
“MEJORA ” SEGUN REQUISITO NORMATIVO ISO 9000
8.5.1 MEJORA CONTINUA
8.5.2 ACCION CORRECTIVA
8.5.2 ACCION PREVENTIVA
A. C. / A. P.
• PROCEDIMIENTO
• DETERMINACION DE N. C. POTENCIALES O REALES
• DETERMINACION DE CAUSAS
• EVALUACION DE TOMA DE A. C. / A. P.
• REGISTRO DE RESULTADOS
• REVISION DE ACCIONES TOMADAS
3. Herramientas
HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE LA MEJORA
CONTINUA
APLICACIONES Dividen un proceso en detalles específicos. Identifican causas raíz de un problema Hacen pasar a una organización de la detección a la
prevención. Permiten toma de decisiones en base a hechos. Asignan prioridades a los problemas y a los costos
asociados. Determinan si los proceso están bajo control. Comparan los procesos con las especificaciones.
3.1 BRAINSTORMING3.1 BRAINSTORMING
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
ESTRUCTURADO : metodología definidaESTRUCTURADO : metodología definida
NO ESTRUCTURADO : informalNO ESTRUCTURADO : informal
a) Motivacióna) Motivación
b) “brainstorming”b) “brainstorming”
c) Evaluación de c) Evaluación de propuestaspropuestas
? ???
?
3.2 3.2 DIAGRAMA DIAGRAMA DE CAUSA Y DE CAUSA Y
EFECTOEFECTODEFINICION :El diagrama de Causa y efecto, también llamado diagrama de espina de pescado o de Ishikawa, es una técnica gráfica que enumera y organiza las posibles causas del problema. Ilustra las relaciones entre las causas y es útil en la evaluación de causas adicionales.
UTILIDADGenera y organiza las causas de un problema.
CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTODE CAUSA Y EFECTO
Establecer claramente el problema : Realizar una “Tormenta de ideas” Determinar las categorías principales de las causas : Se puede
usar 5”M” (Mano de obra; Maquinaria, Materiales, Mediciones y Métodos), o usar otros esquemas de clasificación
Preparar categorías de causa y efecto Colocar a la derecha el problema definido Dibujar las categorías de causas Aplicar “brainstorming” Escribir las causas en la gráfica Preguntar “¿por qué?” frente a cada causa levantada
PROBLEMAA SER
RESUELTO
EFECTO
CATEGORIA DECAUSA “A”
CATEGORIA DECAUSA “C”
CATEGORIA DECAUSA “P”
CAUSASSECUNDARIAS
CATEGORIA DECAUSA “B”
CATEGORIA DECAUSA “D”
CATEGORIA DECAUSA “Q”
CAUSA
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTODIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Mano de obra
Entrenamiento,, calificación, formación, experiencia, motivación, atención, disciplina, dedicación, relaciones con los demás..
Máquina Equipos, dispositivos, herramientas, presión, precisión, lubricación, mantenimiento, ajuste, instrumentación, velocidad, limpieza.
Material Dimensión, composición, propiedades mecánicas, almacenamiento, embalaje, transporte.
Método Especificaciones, procedimientos, instrucciones, diseño, esquemas .
Medio Ambiente
Espacio, temperatura, iluminación, vibración, humedad, polvo..
Mano de obra
Entrenamiento,, calificación, formación, experiencia, motivación, atención, disciplina, dedicación, relaciones con los demás..
Máquina Equipos, dispositivos, herramientas, presión, precisión, lubricación, mantenimiento, ajuste, instrumentación, velocidad, limpieza.
Material Dimensión, composición, propiedades mecánicas, almacenamiento, embalaje, transporte.
Método Especificaciones, procedimientos, instrucciones, diseño, esquemas .
Medio Ambiente
Espacio, temperatura, iluminación, vibración, humedad, polvo..
CATEGORIAS x CAUSAS POTENCIALESCATEGORIAS x CAUSAS POTENCIALES
Demora enaprobaciónde procedimiento.
RR HH
Tecnología Método
Atraso en laPresentación
de indicadoresNo hay procedimientosestablecidos para
Acciones a tomaren caso deIncumplimiento.
Reuniones de CDCno frecuentes.
Falta de automatización de laobtención de indicadores
El software degestión noregistra losdatos necesariospara obtenerindicadores
Falta deCapacitación. Trabajos no
programados
Priorización de otrastareas
Falta deLiderazgoDesconocimiento
del SGC
Falta de identificación con el SGC
El indicador sepresenta por
cumplimiento, no pormejoras.
Se repite el indicador y meta del año pasado
Ejemplo ABZ
Ejemplo aplicado a la UPT elaborado en el Semestre 2008-ITORMENTA DE IDEAS O BRAINSTORMING.OBJETIVO: identificar causas que inciden en el AUSENTISMO DE
ALUMNOS EN LA ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL REGLA: Críticas constructivas. DESARROLLO:
Elección de un animador. Establecimiento de un orden de intervención. Anotar las ideas. No hacer interrupciones, críticas, ni comentarios durante las
intervenciones de cada participante. Se deben generar entre 30-80 ideas. Discusión y evaluación.
TORMENTA DE IDEAS
Pocos interés del profesorado
ante alumnos ausentistas.
El no hacer prevalecer el porcentaje mínimo de
Asistencias para las evaluaciones.
Antros de atracción Aledaños al plantel
educativo,.
Horarios DiscontinuosQue generan ausentismo.
La poca dispocisión
del profesorado para hacer la clase
Académica interesante
y entretenida.
TORMENTA DE IDEAS
Ausentismo de docentes
que por querer reponer
los contenidos del sillabus
encomiendan al
alumnado kilométricas
tareas.
La autoestima que los alumnos tengán para la preparación de
su vida futura.
Convertirse en padres a temprana Edad y de forma inesperada.
Dificultad en el aprendizaje.
Desintegración familiar.
Dificultades económicas.
Cruces de horario entre el laboral y el educativo.
Ausentismo de los alumnos de
EPICO
HORARIOS DISCONTINUOS
ANTROS DE ATRACCIÓN ALEDAÑOS AL PLANTEL EDUCATIVO
Medio ambienteMétodo
Mano de Obra Material
TAREAS KILOMÉTRICAS
FALTAS DEL PROFESORADO
LA POCA DISPOCISIÓN DE LOS DOCENTES POR HACER CLASES DINÁMINAS
CRUCES DE HORARIOS
DIFICULTADES EN EL APRENDIZAJE
DESINTRAGRACIÓN FAMILIAR
DIFICULTADES ECONÓMICAS DEL ALUMNO
CONVERTIRSE EM PADRES A TEMPRANA EDAD
ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLÓGICOS DE LA UNIVERSIDAD.
DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS
CARENCIA DE UNA VISIÓN GLOBAL SOBRE LA CARRERA PROF.
CRUCE DE HORARIO LABORAL Y DE ESTUDIOS
Diagrama causa-efecto
3.3 3.3 HOJA DE HOJA DE VERIFICACIONVERIFICACION
Recaba datos en forma estructurada Verificación de la distribución del proceso de
operación/producción Verificación de ítems defectuosos/errores en
servicio Verificación de la localización de los
defectos/errores Verificación de las causas de los defectos/errores Su uso es valioso ya sea luego de identificar el
problema, para corroborar los hechos, así como para verificar la efectividad de acciones tomadas.
Titulo: Incidencia de causas para el retraso en la Presentación de Indicadores
Periodo 2006
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 121 El indicador se presenta
por cumplimiento y NOpor mejora.
X X X X X 5
2 Desconocimiento delSGC. X X X X X X 6
3 Falta de Identificación conel SGC. X X X X X X X 7
4 Falta de automatizaciónpara la obtención deindicadores.
X X X 3
5 No hay procedimientosestablecidos para casosde Incumplimientos.
X X X X X X 6
27
MESCANTIDAD
PRINCIPALESCAUSAS
HOJA DE VERIFICACIÓN Titulo: Ausentismo de alumnos en la escuela de ingeniería comercial
PRINCIPALES CAUSASVERIFICACIÓN SUBTOTAL
1 HORARIOS DISCONTINUOS ///// //// 9
2 CRUCES DE HORARIOS ///// ///// ///// ///// ///// / 26
3 POCO DINAMISMO EN CLASE ///// ///// /// 13
4CARENCIA DE UNA VISIÓN GLOBAL DE
LA PROF. ///// ///// / 11
5 DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS ///// ///// ///// //// 19
6CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL
ESTUDIO ///// /// 8
7DIFICULTADES ECONÓMICAS DEL
ALUMNO ///// // 7
8ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS
TECNOLÓGICOS ///// // 7
100
Periodo ENERO - 2008
HOJA DE HOJA DE VERIFICACIONVERIFICACION
•Es importante examinar las Hojas de Verificación en orden cronológico a fin de verificar tendencias.
•Las tendencias resultan de la efectividad de las acciones correctivas propuestas para el problema.
3.4 3.4 GRAFICA DE PARETOGRAFICA DE PARETO
DEFINICION
Es una gráfica de barras ordenadas en forma descendente. El orden de las barras refleja la importancia o costo de las causas o categorías que se asocian con las barras.
UTILIDAD Determina la prioridad de las variables
para resolver problemas
CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO
CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO POR MEDIO ELECTRONICO : Utilizar excel o algún programa como el MINITAB para windows
CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO EN FORMA MANUAL – PASOS :
1. Establecer las categorías o causas en orden descendente de frecuencia de ocurrencia
Colocar en primer lugar la frecuencia mayor. Es posible reunir las categorías con frecuencias pequeñas en una sola llamada “otros”.
2. Calcular los totales acumulados
Sumar las frecuencias y crear un total acumulado. Para la primera clase, dicho total será igual a la frecuencia de la clase. Para la segunda, será el total acumulado de la primera clase más el de la segunda y así sucesivamente.
CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO
3. Graficar, poner títulos y escalas a los ejes horizontales y verticales
Dividir el eje horizontal en intervalos equidistantes. Escribir el título de la categoría con mayor frecuencia en el intervalo de la extrema izquierda; a la derecha de éste poner el segundo intervalo más frecuente, etc.. Dividir el eje vertical en intervalos iguales y convenientes; el valor más elevado en el eje deberá estar sobre el total acumulado.
4. Dibujar barras para cada categoría
CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO
5. Dibujar las líneas del total acumulado
Dibujar una escala de porcentaje en la parte derecha de la gráfica. El punto de 100 por ciento se encuentra en la altura del total global acumulado. Dibujar después los puntos totales acumulados en el extremo derecho de cada barra y la altura del total acumulado para cada clase. Unir los puntos
Aplicar la regla del 80/20 y dar título a la gráfica Atender prioritariamente, los problemas incluidos en
el 80% .
Ejemplo 1
TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO
1 El indicador se presenta por cumplimiento y NOpor mejora.
518.52 3
2 Desconocimiento delSGC. 6
22.22 23 Falta de Identificación con
el SGC. 725.93 1
4 Falta de automatizaciónpara la obtención deindicadores.
311.11 4
5 No hay procedimientosestablecidos para casosde Incumplimientos.
622.22 2
27 100
FRECUENCIAPRINCIPALESCAUSAS
PORCENTAJE ORDEN
Ejemplo 1
TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO
PRINCIPALESCAUSAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE PORCENTAJ
E ACUMULADO
ORDEN
3 Falta de Identificación con el SGC. 7 25.93 25.93 1
2 Desconocimiento del SGC. 6 22.22 48.15 2
5 No hay procedimientos establecidos para casos de Incumplimientos.
6 22.2270.37 2
1 El indicador se presenta por cumplimiento y NO por mejora.
5 18.5288.89 3
4 Falta de automatización para la obtención de indicadores.
3 11.11100.00 4
27 100 Se priorizan los problemas comprendidos en el 80% del porcentajeacumulado
Gráfica de Pareto Ejemplo 1
7
6 6
5
3
25.93
48.15
70.37
100.00
88.89
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Falta deIdentif icación con
el SGC.
Desconocimientodel SGC.
No hayprocedimientosestablecidos
para casos deIncumplimientos.
El indicador sepresenta por
cumplimiento yNO por mejora.
Falta deautomatización
para la obtenciónde indicadores.
0.00
20.00
40.00
60.00
80.00
100.00
120.00
80%
Las barras a la izquierda del 80% son las que deben priorizarse
Ejemplo 2
TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO
PRINCIPALES CAUSAS FRECUENCIA PORCENTAJE ORDEN
1 HORARIOS DISCONTINUOS 9 0,09 5
2 CRUCES DE HORARIOS 26 0,26 1
3 POCO DINAMISMO EN CLASE 13 0,13 3
4 CARENCIA DE UNA VISIÓN GLOBAL DE LA PROF. 11 0,11 4
5 DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS 19 0,19 2
6 CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO 8 0,08 6
7 DIFICULTADES ECONÓMICAS DEL ALUMNO 7 0,07 7
8 ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLÓGICOS 7 0,07 8
100 1
Ejemplo 2
TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO
PRINCIPALES CAUSAS FRECUENCIA PORCENTAJE PORC. ACUM. ORDEN
2 CRUCES DE HORARIOS 26 0,26 0,26 1
5 DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS 19 0,19 0,45 2
3 POCO DINAMISMO EN CLASE 13 0,13 0,58 3
4 CARENCIA DE UNA VISIÓN GLOBAL DE LA PROF. 11 0,11 0,69 4
1 HORARIOS DISCONTINUOS 9 0,09 0,78 5
6 CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO 8 0,08 0,86 6
7 DIFICULTADES ECONÓMICAS DEL ALUMNO 7 0,07 0,93 7
8 ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLÓGICOS 7 0,07 1 8
100 1
Gráfica de Pareto – Ejemplo 2
0
5
10
15
20
25
30C
RU
CE
S D
E
HO
RA
RIO
S
DE
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UIP
OS
Serie1
100
75
50
25
0
Taller 6 Analizar las causas del problema propuesto
utilizando: Avalancha de ideas Diagrama causa-efecto Hoja de verificación Diagrama de Pareto
Problema a analizar: Retraso o incumplimiento en la presentación de
trabajos en la EPICO.
Sesión 2
3.5 “3.5 “5 W 1 H”5 W 1 H”UTILIDAD
Permite la investigación de la información sobre un determinado problema y también definir las alternativas para poner en práctica el Plan de acción para su solución.
““5 W 1 H”5 W 1 H”
¿Porqué de ese modo?¿Cómo lo hace?How?
¿Cómo?
¿Porqué en este momento?
¿Cuándo lo hace?When?
¿Cuándo?
¿Porqué este lugar?¿Dónde lo hace?Where?
¿Dónde?
¿Porqué esa persona?¿Quién lo hace?Who?
¿Quién ?
¿Porqué hace?¿Qué hace?What ?
¿Qué?
Why ?
Porqué?
“5 W 1 H” Investigación del problema
“5 W 1 H” PARA LA INVESTIGACION DE UN PROBLEMA
Es la pregunta que se debe hacer después de cada una de las anteriores. Ella permite la confirmación de cualquier respuesta.
¿Porqué?
¿De qué forma aparece el problema, cuál es el material, asunto o procedimiento que tiene relación con el problema?
¿Cómo?
¿En qué momento fue detectado, cuál es la frecuencia del problema?
¿Cuándo?
¿En qué lugar, en qué máquina o lugar de trabajo fue detectado?, ¿Cuáles son sus orígenes?
¿Dónde?
¿Quién está involucrado en el problema?¿Quién?
¿De qué se trata el problema, de qué naturaleza, cuáles son las consecuencias del problema, las cantidades y los costos asociados?
¿Qué?
Problema: Atraso en la Presentación de Indicadores.
Qué? El problema consiste en que las áreas no remiten a tiempo los indicadores de calidad, esto conlleva a un incumplimiento de la cláusula 8.2.3 y 8.4 lo que implica que no se tomen las decisiones adecuadas para resolver los problemas y desviaciones en forma oportuna.Otra consecuencia sería poner en peligro la certificación ya que su reincidencia generaría una No conformidad Mayor.
Por qué? 1. Existe desconocimiento y poca identificación con el SGC.
2. El indicador se presenta por cumplimiento y no por mejora.
3. Falta automatización para la obtención del indicador.
4. No hay procedimientos establecidos para casos de incumplimiento.
Quién? Comité de calidad, responsables de los procesos
Por qué? El CDC es responsable de todo el SGC y debe tomar las decisiones relacionadas al desempeño de los procesos.Porque los responsables de los procesos son quienes procesan y analizan sus resultados en base a indicadores.
Donde? En distintas áreas que deben presentar sus mediciones mensuales. Indistintamente, cada mes algún área tiene problemas.Sus orígenes son los mencionados en Qué?
Porque las áreas encargadas no cumplen con la entrega de indicadores en un periodo sostenido de tiempo. Es decir, el Área A puede retrasarse unos meses y el Área B otros.
Cuándo? De acuerdo a lo señalado en las fichas de indicador
Porque así lo señalaron los responsables de los procesos cuando formularon sus indicadores.
Cómo? Cuando los responsables de los procesos deben reportar los indicadores al coordinador de Calidad se retrasan en la fecha límite de presentación.
Por qué? No priorizan el SGC.
¿Por qué?
¿Por qué?
Qué? El problema se presenta a lo largo del ciclo académico por un bajo porcentaje de asistencia de los alumnos a las sesiones teórico-prácticas.
Por qué?
1. Por cruce de horarios 2. Por desinterés 3. Por poca dinámica en clases
Quién?
Estudiantes de la UPT, docentes Por qué?
Los estudiantes no asisten a clases. Los docentes registran la asistencia.
Dónde?
En la EPICO El problema se detecta en las aulas de la EPICO
Cuándo?
Durante las clases Porque durante las clases se detecta el ausentismo
Cómo? El docente verifica la cantidad de alumnos matriculados y la cantidad de alumnos que asisten.
¿Por qué?
Porque así lo exige el reglamento de estudios
¿Por qué?
¿Por qué?
Problema: AUSENTISMO DE ALUMNOS EN LA ESCUELA DE INGENIERÍA
COMERCIAL
“5 W 1 H” Definición de un plan de acción
“5 W 1 H” PARA LA DEFINICION DE UN PLAN DE ACCION
Nuevamente, efectuar todas las preguntas indispensables para verificar todas las hipótesis y constatar que el Plan a ser puesto en ejecución, es realista.
¿Porqué?
¿De qué forma procederemos para que podamos ser lo más eficiente posible?
¿Cómo?
¿En qué momento se ejecutará el Plan? Después de qué autorización dar inicio a la acción?
¿Cuándo?
¿En qué lugar, en qué máquina o sector se realizará la acción?
¿Dónde?
Quién será responsable de la puesta en práctica de la solución adoptada? Quién hará cada una de las tareas a lo largo del proyecto?
¿Quién?
¿Qué haremos?¿Qué?
Plan de acción1. Existe desconocimiento y poca identificación con el SGC.¿Qué? Promover el SGC desde el
mas alto nivel gerencial predicando en el ejemplo.
¿Por qué?
Porque si el compromiso de la alta dirección no se evidencia el personal no se involucra y el SGC decae.
¿Quién? Comité de Calidad ¿Por qué?
Porque el Comité de Calidad es responsable de la implementación y mantenimiento del SGC.
¿Dónde?
En todo el personal dentro o fuera del SGC
¿Por qué?
Porque se necesita que todo el personal esté involucrado.
Plan de acción1. Existe desconocimiento y poca identificación con el SGC.
¿Cuándo?
Inmediatamente y en forma permanente.
¿Por qué?
Porque la calidad debe ser parte de nuestra cultura organizacional.
¿Cómo? Efectuar las reuniones de CDC con la periodicidad establecida. Dar prioridad a las actividades del SGC.
Enfatizar el cumplimiento del SGC como parte de la función de cada persona.
Aplicar reconocimientos o sanciones
¿Por qué?
Porque de esta manera el personal podrá percibir un verdadero interés de la Alta Dirección en el SGC.
Plan de acción 1. Existe desconocimiento y poca identificación con el SGC.¿Qué? Capacitar y sensibilizar en el
SGC al personal que ha sido rotado.
¿Por qué?
Porque el personal debe conocer los temas relevantes del SGC y saber cuáles son sus tareas dentro de él.
¿Quién? Área de Control de Calidad. ¿Por qué?
Porque el Área de Control de Calidad se encarga de las capacitaciones internas del SGC
¿Dónde?
ABZ, personal involucrado ¿Por qué?
Porque se necesita que el personal involucrado esté capacitado.
Plan de acción 1. Existe desconocimiento y poca identificación con el SGC.¿Cuándo
?Inmediatamente y cada vez que se produzca una rotación.
¿Por qué?
Inmediatamente porque existe personal rotado que no ha sido capacitado, y luego debe hacerse como parte de la inducción al personal.
¿Cómo? Efectuar un curso de capacitación en el SGC al personal rotado.
¿Por qué?
Porque así se dará a conocer el SGC y las tareas que realiza cada área involucrada.
Plan de acción3. Falta automatización para la obtención del indicador.¿Qué? Automatizar el tablero de
indicadores¿Por qué?
Porque de ese modo se pondrá énfasis en la mejora y no en el cálculo
¿Quién? Área de Tecnologías de la Información y Responsables de Procesos
¿Por qué?
Porque los responsables de los procesos son los que conocen cómo se obtiene el indicador y el área de TI se encarga de la automatización
¿Dónde?
En las instalaciones del área de TI
¿Por qué?
Porque allí se tienen los elementos técnicos
Plan de acción 3. Falta automatización para la obtención del indicador.
¿Cuándo?
Se iniciará en el último trimestre de 2008 y culminará en 2009
¿Por qué?
Porque existen otros proyectos en curso.
¿Cómo? Efectuar el análisis de la obtención de indicadores, las adecuaciones necesarias a los sistemas y los reportes resumen
¿Por qué?
Porque mucha de la información se encuentra en los sistemas existentes
Plan de acción4. No hay procedimientos establecidos para casos de incumplimiento.
¿Qué? Elaborar un procedimiento para casos de incumplimiento.
¿Por qué?
Porque las responsabilidades en el caso de incumplimiento no están establecidas.
¿Quién? Responsable de Organización y Métodos
¿Por qué?
Porque es el área encargada de normar los procedimientos
¿Dónde?
Área de de Organización y Métodos
¿Por qué?
Porque es el área encargada de normar los procedimientos
Plan de acción4. No hay procedimientos establecidos para casos de incumplimiento.
¿Cuándo?
Inmediatamente ¿Por qué?
Porque este instrumento se requiere con prioridad.
¿Cómo? Elaborar, Aprobar, Difundir un instructivo para el cumplimiento de compromisos y hacerlo cumplir.
¿Por qué?
Porque así se dispondrá de un documento del SGC que permitirá controlar los compromisos.
Plan de acción Ausentismo UPT Cruce de horario
¿Qué? Implantar dos turnos por ciclo ¿Por qué? 1. Para evitar el cruce de horario.
2. Para reducir el nivel de inasistencia de alumnos por clase.
¿Quién? El decano de la facultad ¿Por qué? Es el responsable de velar por la mejora de la facultad
¿Dónde? En el decanato de la facultad ¿Por qué? Es la oficina correspondiente
¿Cuándo? Al inicio de ciclo académico ¿Por qué? Para que los alumnos puedan elegir sus horarios sin cruce de los mismos
¿Cómo? Estableciendo un programa que proponga dos turnos por ciclo académico.
¿Por qué? Para reducir los problemas derivados de la inasistencia de los alumnos.
Taller 7
Para el problema anterior elaborar los diagramas de 5W1H del análisis de problema y del plan de acción.
3.6 GRAFICA DE DOBLE RELACION
DEFINICION
Es una herramienta gráfica que se emplea para organizar problemas o aspectos complejos y que implican muchas variables.
UTILIDAD
1. Se usa para estudiar las relaciones entre los elementos de un problema
2. Identificar las causas raíz de un problema.
CONSTRUCCIÓN DE GRAFICA DE DOBLE
RELACIÓN1. Reunir el equipo y elegir un líder
El equipo deberá constar de 5 a 6 personas a lo más, que conozcan el problema a resolver. El líder del equipo debe ser capaz de proporcionar orientación durante el proceso y ser capaz de desarrollar el diagrama.
2. Poner el problema o asunto en forma de preguntaEl equipo deberá estar de acuerdo en una declaración clara y concisa del problema o asunto. Es posible elegir dicho problema o asunto de las siguientes fuentes :
Un aspecto clave o la tarjeta de encabezado más crítica de un diagrama de afinidad.
La declaración de efecto de un diagrama de causa y efecto.
3. Realizar una tormenta de ideas respecto al problema o aspecto y registrarla en fichas de trabajo.
CONSTRUCCIÓN DE GRAFICA DE DOBLE
RELACIÓN4. Analizar las relaciones
Usando una tarjeta a la vez, hacer la siguiente pregunta: ¿Esta tarjeta da origen a alguna de las demás?. Si la respuesta es SI, entonces trazar una flecha de la tarjeta de causa a la de efecto.No utilizar flechas de doble sentido. Decidir cuál de las dos tarjetas tiene mayor influencia. Continuar analizando las relaciones hasta que se hayan comparado entre sí todas la tarjetas. La gráfica funciona mejor con 15 a 50 aspectos, de lo contrario, tal vez el tema sea demasiado simple para este tipo de herramienta.
5. Revisar la gráfica de doble relaciónDistribuir la gráfica entre todas las personas del equipo y otras personas para su revisión. Se pueden agregar otras flechas de ser necesario. Después el equipo debe discutir los cambios y llegar a un consenso sobre la gráfica.
GRAFICA DE DOBLE RELACIÓN
6. Identificar causas y efectos raízEn cada tarjeta en la gráfica de doble relación, contar las flechas que llegan y salen de ella. Escribir así:(No Entradas, No de Salidas).Una CAUSA RAIZ es una categoría de la que sale gran cantidad de flechas. Si se resuelve deberá tener un efecto positivo sobre muchos aspectos.Un EFECTO RAIZ es una categoría a la que llega una gran cantidad de flechas. La solución de un efecto raíz puede ser tan importante como la del punto original.Si existe un empate en el número mayor de flechas, el equipo deberá comparar las categorías que empatan para identificar una causa o efecto raíz primarios.
7. Estudiar la gráfica de doble relación ya terminadaEl equipo deberá discutir los resultados de la gráfica, discutir las causas y efectos raíz y concordar en las categorías a atacar en la mejora de la calidad.
GRAFICA DE DOBLE RELACIÓN
Efectoraíz
Causa raíz
GRAFICA DE DOBLE RELACIÓN: Ausentismo alumnos EPICO
¿Por que el Ausentismo de
Alumnos en la escuela
De ingeniería comercial?
CRUCES DE HORARIOS (1,3)
HORARIOS DISCONTINUOS (0,2)
POCO DINAMISMO EN CLASE (6,2)
CARENCIA DE UNA VISIÓN GLOBAL DE LA PROF. (0,3)
CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO (2,1)
DIFICULTADES ECONÓMICAS DEL ALUMNO (0,2)
DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS (5,2)
ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLÓGICOS (0,3)
ANTROS DE ATRACCIÓN ALEDAÑOS AL CENTRO EDUCATIVO (5,1)
EFECTO RAIZ
CAUSA RAIZ
3.7 DIAGRAMA DE ARBOLDEFINICION
Es una herramienta gráfica que diagrama diversos niveles de detalle, para representar acciones o tareas que siguen rutas lógicas para implantar un objetivo amplio.
UTILIDAD Es útil para buscar la forma más apropiada y eficaz
de alcanzar un objetivo específico Sirve para dividir un aspecto u objetivo más
complejo.
CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE ARBOL
1. Reunir al equipo apropiadoDebido a que el proceso de desarrollar un diagrama de Árbol requiere un conocimiento funcional de los pasos de implantación, el equipo deberá estar formado por personas que tengan habilidades relacionadas al tema.
2. Elegir la declaración de Objetivo: Se elige un objetivo (objetivo o problema), de cualquiera de las siguientes fuentes : Un aspecto clave o encabezado de un Diagrama de Afinidad; Un aspecto clave identificado por el equipo. Colocar el objetivo o problema al extremo izquierdo de la mesa o pizarra
CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE ARBOL
3. Generar los encabezados de primer nivel del árbolDiscutir el objetivo al preguntar ¿Qué se requiere para lograr este objetivo o solucionar este problema?. Este nivel de encabezado es el más amplio y no deberá representar puntos detallados de acción. Representa los medios para alcanzar el fin.
4. Completar el Diagrama de Arbol bajo cada encabezado principalUtilizando cada encabezado principal, el equipo deberá continuar preguntando ¿qué debemos hacer para alcanzar esta meta o resolver este problema?Esto originará una ruta de mayor detalle hasta llegar a los aspectos específicos que se encuentran en el extremo derecho del diagrama. Cada nivel representa una forma de alcanzar el nivel que se encuentra a su izquierda.
CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE ARBOL
CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE ARBOL
EjemploABZ
Capacitar y sensibilizar en SGC a personal rotado al SGC.
Identificar al Personal que recibirá la capacitación.
Plan de Capacitación
Definir los Temas
Aprobación del Plan
Ejecución del Plan
Evaluación
Determinar necesidades de capacitación de acuerdo al perfil
Capacitación Interna
Capacitación Externa
Cumplimiento del Plan
Eficacia de la Capacitación
Seguimiento de acuerdo a cronog.
Difusión del Plan
Trámites Logísticos y otros.
Capacitación Interna
Capacitación Externa
Definir Facilitadores
Definir Emp. Especialistas.
CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE ARBOL
Actividades efectivas para disminuir el ausentismo de los alumnos de ing. Comercial
Mejoras tecnológicas
Implantar 2 turnos por ciclo
Evitamos cruce de horarios
Mayor asistencia de alumnos por clase
Internet inalámbrico
Biblioteca Virtual
Aulas Modernos
Salones multimedia
Mayor atención en clase
Alumnos menos tensos
Programación de tareas académicas mas efectivas
Profesores Motivados
Mejor desarrollo de la clase
Mejor avance por clase
Mayor investigación del tema
Alumnos motivados
Mejor acceso de libros
Clases dinámicas
AUSENTISMO DE ALUMNOS EN LA
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
Taller 8
Construir una gráfica de doble relación y un diagrama de árbol para el problema proporcionado anteriormente.
4. GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA
P A
VHImplementar los
planes de mejora
Programa deGestión
+ recursos
Objetivosy Metas
Medir y monitorear
(Indicadores y objetivos)
Analizar procesos, datos y tendencias
ESTANDARIZARSISTEMATIZAR
VH
E A
Mantenimientodel Proceso
Oportunidades
Estandarizar o Acc. Correctivas
Revisión por la Dirección
Planeamiento y Control
CICLO DE MEJORA
CICLO DE MEJORA
22%14%
CICLO DE MANTENIMIENTO (Proceso bajo control)
Operar el proceso
Acc. de Controlo Correctiva
Mejora del Proceso
E A
VH
Fijar estándar de Operación
V
AP
H
Nuevo ciclo de mejora
V
AP
H
Ajustar/optimizar estándares
CICLO DE MEJORA
En cada ciclo PHVA se produce mejora
estableciéndose un nuevo estándar
En cada ciclo EHVA se opera
manteniendo el proceso bajo controlObjetivo N° 1
1° ciclo demejora y fijación
A
VH
P A
VH
EObjetivo N° 2
2° ciclo demejora y fijación
A
VH
P A
VH
EObjetivo N° 3
3° ciclo demejora y fijación
A
VH
P A
VH
E
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
PROCESO DE MEJORA
FASES DEL CICLO DE MEJORAI. DEFINIR
IV. MEJORAR III. ANALIZAR
II. MEDIRV. CONTROLAR
FASES DEL CICLO DE MEJORA
V. CONTROLARI. DEFINIR IV. MEJORARIII. ANALIZARII. MEDIR
Definirel problema
Definir los requerimientos(partes interesadas)
Fijar los objetivos
Validar el proble-ma y el proceso
Redefinir proble-ma y objetivo”Refinar”
Medir las etapas clave/entradasdel proceso
Desarrollarhipótesis decausas
Identificar las“pocas vitales”causas-raíz
Validar lashipótesis
Desarrollar ideaspara eliminar lascausas-raíz
Probar las soluciones
Estandarizar lassoluciones/medir los resultados
Establecer medicionesy estándares para mantener el desempeño
Corregir desviacionessegún sea necesario
Mantener bajo control
Definir, clarificary documentar el proceso
Para implementar una estructura para las actividades de mejora, la alta dirección debe definir un proceso para la mejora continua que pueda aplicarse a los procesos y actividades de realización y de apoyo.
ISO 9004 : 2000
LA MEJORA Y LOS PROCESOSLA MEJORA Y LOS PROCESOS
Para crear calidad, empieza dentro de ti mismo. Mira tu interior y cambia los patrones de pensamientos, generando un esquema positivo.
Crear calidad
FIN