unidad participante vii ultima

RECINTO UNIVERSITARIO “RUBEN DARIO”

FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS, MANAGUA

DEPARTAMENTO DE MEDICINA PREVENTIVA

PROGRAMA DE

ADMINISTRACION EN SALUD

UNIDAD DIDACTICA No. 7 “Plan de Mejora para un Reto Identificado en el Cuadro de

Mando”

GUIA DE MATERIAL DE APOYO DEL PARTICIPANTE

Managua, Julio de 2009

PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee

MMaannddoo””

22

Contenido

7.1 Propósito ................................................. ¡Error! Marcador no definido.

7.2 Estructura de la Unidad de Competencia .............................................. 4

Guía Metodológica No. 1..................................................................................................................................................... 5

7.3 Control, Monitoreo y Mejora Continua, sus Componentes,

Características y Beneficios .................................................................. 7

¿Qué es Sistema de Control y Mejora Continua? ....................................................................................... 7

¿Qué entenderemos por Monitoreo? ............................................................................................................ 9

¿Qué entenderemos por Supervisión? ......................................................................................................... 10

¿Qué entenderemos por Evaluación?........................................................................................................... 10

Componentes de un Sistema de Monitoreo y Mejora Continua .......................................................... 10

Importancia del Control y Mejora Continua ............................................................................................. 13

Trabajo de Grupo No. 1 ................................................................................................................................. 14

CASO de ESTUDIO Parte D: Centro de Salud “Las Margaritas” ........................................................ 14

Guía Metodológica No. 2.................................................................................................................................................. 17

7.4 Diagrama de Causa – Efecto ............................................................... 19

¿Qué es Diagrama de Causa – Efecto (Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa)? ..................... 19

Pasos para la elaboración del Diagrama de Causa y Efecto .................................................................... 19

Trabajo de Grupo No. 2 ................................................................................................................................. 24

CASO de ESTUDIO Parte E: Centro de Salud “Las Margaritas” ......................................................... 24

Guía Metodológica No. 3.................................................................................................................................................. 28

7.5 Historia y Componentes del Ciclo de Mejora Continua ....................... 30

Ciclo de Shewart – Deming ........................................................................................................................... 31

Trabajo de Grupo No.3 .................................................................................................................................. 33

Planes de mejora ............................................................................................................................................... 33

El Plan de Soluciones y/o Mejoras ................................................................................................................ 34

Instrumento para elaborar “El Plan de Soluciones y/o Mejoras” .......................................................... 38


MMaannddoo””

33

7.1 Propósito

Hemos logrado en el Módulo IV identificar y definir productos, sean bienes o servicios de una Unidad

Básica de Salud, también hemos aprendido como medir la producción de estos bienes y servicios a

través de establecer indicadores y metas de producción y en el Módulo V hemos en equipo, definido sus

costos directos e indirectos y unitarios estándar para productos que brinda una Unidad de Salud. Luego

en el Módulo VI aprendimos los conceptos, principios del enfoque de calidad y la técnica para diseñar

estándares, indicadores y umbrales de calidad para procesos y productos de salud que conjuntamente

con las metas de producción, los costos estándar los utilizamos para organizar y conformar un cuadro o

tablero de mando para lograr el monitoreo integral de la gestión de una Unidad Básica de Salud.

Ahora estamos en el último Módulo VII del Programa de Administración en Salud y nos enfocaremos en

la identificación de brechas, análisis de sus causas principales y el desarrollo de planes de mejora

continua. Esto ultimo tan importante hoy día para asegurar una gestión integral que garantice el

cumplimiento de las metas en la entrega de bienes y servicios, con eficiencia, es decir al costo y

presupuesto previsto y con un nivel de calidad que permita a una Unidad Básica de Salud brindar el

máximo de beneficios a sus grupos de población usuaria al menor riesgo posible. Deseamos que este

último trecho de nuestro largo pero interesante camino, sea igualmente atractivo, práctico y de gran

utilidad como las unidades anteriores.

El propósito de esta VII Unidad de Competencia es elaborar en equipos de trabajo un; “Plan de Mejora

para un reto identificado en el cuadro de mando de monitoreo integral de la producción, costo y calidad

de un producto o servicio”. Para lograrlo, nos introduciremos en los conceptos y tipos de procesos de

control, conceptos y técnicas para identificación de brechas, variaciones, problemas u oportunidades de

mejora, herramientas como el análisis de causa-efecto y de planes de mejora para una Unidad Básica de

Salud así como la historia y componentes del ciclo de la mejora continua de la calidad.

PPrrooggrraammaa ddee AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN EENN SSAALLUUDD,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee MMaannddoo””

44

7.2 Estructura de la Unidad de Competencia

COMPETENCIA VII. Elabora con el equipo de trabajoel “Plan de Mejora para un reto identificado en el cuadro de mando de monitoreo

integral de la producción, costo y calidad de un producto o servicio”.

Unidades de

Competencia Saberes Contenido

Técnicas educativas

y tiempo

7.1“Establece con

precisión las

causas clave de las

brechas o

variaciones

aplicando

herramientas de

análisis de causa-

efecto.”

1. Explica el concepto de monitoreo y

brecha o variación o reto.

2. Construye en equipo un cuadro de

mando organizado con información de

un estudio de caso de unidad de salud

3. Describe los elementos del diagrama

causa efecto o diagrama de espina de

pescado.

4. Utiliza efectivamente la metodología

para el análisis de causa efecto de las

brechas de cumplimiento de metas.

1. Concepto de sistema de monitoreo y

mejora continua.

2. Conceptos, caracteristicas y similitudes

del monitoreo, supervisión y evaluación.

3. Componentes de un sistema de

información gerencial

4. Elementos del diagrama causa efecto o

diagrama de espina de pescado.

5. Metodología para el análisis de causa

efecto de las brechas de cumplimiento

de metas.

Clase Práctica No. 01

3 hrs

Clase práctica No. 02

3hrs

Sub total Hrs 6

7.2 “Elabora de forma

participativa,

planes de acción

específicos para

eliminar y/o

reducir las brechas

identificadas”.

1. Reconoce los pasos y componentes del

ciclo de mejora continua de la gestión de

calidad y sus características.

2. Utiliza efectivamente criterios para

identificar y seleccionar de manera

objetiva e imparcial, causas clave de las

brechas identificadas.

3. Aplica correctamente la metodología e

instrumento para la elaboración de

planes de reducción de brechas (lograr

un reto), respetando e incorporando los

aportes de los miembros del equipo.

1. Historia y componentes del ciclo de

mejora continúa de la gestión de calidad

y sus características.

2. Metodología e instrumento para la

elaboración de planes de reducción de

brechas, respetando e incorporando los

aportes de los miembros del equipo.

Clase práctica No. 03

3 Hrs

Sub total Hrs 3

TOTAL HRS 9


MMaannddoo””

55

Guía Metodológica No. 1

I. Información General:

1. Programa: Administración en Salud

2. Unidad de Competencia 7: Elabora con el equipo de trabajo el “Plan de Mejora para un reto identificado en

el cuadro de mando de monitoreo integral de la producción, costo y calidad de un producto o servicio”.

3. Competencia Especifica 7.1: Establece con precisión las causas clave de las brechas o variaciones aplicando

herramientas de análisis de causa-efecto.

4. Criterios de Desempeño:

Analiza con precisión la información fidedigna y concreta del cumplimiento de la meta de producción o

indicador de costo en un estudio de caso.

Utiliza apropiadamente el cuadro de mando, para monitorear el cumplimiento de una meta o un indicador

de costo o calidad seleccionado de un caso de estudio.

5. Forma Organizativa de la Enseñanza: Trabajo de Grupo No. 1.

6. Evidencia de Saberes:

Información recopilada por el equipo del cumplimiento de la meta o indicador de costo o calidad

seleccionado en un estudio de caso.

7. Tiempo de Duración: 3 Hrs.

8. Bibliografía:

Coppa Astorga, Enzo Fabio. Paradigmas del Control de Gestión Moderno. www.tablero-

decomando.com/ampro Santiago de Chile, Chile. 2002. Club Tablero de Comando.

Kaplan Robert y Norton David. The Balanced Scorecard. 1996 Cambridge, MA, USA, 2007. 1ª edición.

Págs. 69 a la 72.

9. Medios:

Lápiz, papel, estudio de caso, guía metodológica e instrumento para el diseño de cuadros de mando,

material de apoyo del marco conceptual de monitoreo, sus componentes y usos, papelógrafo, marcadores

y masking tape.

10. Orientaciones para el estudiante:

1. Preste atención y participe manifestando sus dudas, inquietudes y opiniones en la exposición dialogada del

facilitador de la unidad, sobre el tema “Monitoreo, control y mejora continua, sus componentes,

características y beneficios”.

2. Escuche con atención, siga las instrucciones del facilitdor y participe en el desarrollo del Trabajo de Grupo

No. 1 de esta primera clase práctica.

3. En grupo entregue el producto obtenido y presentado en plenario al facilitador a cargo de la unidad.


MMaannddoo””

66

4. Participe en el plenario, de forma proactiva planteando sus dudas, inquietudes y cometarios al final de las

presentaciones de los grupos, así como luego de las aclaraciones, retroalimentación y ejemplos del

facilitador en los casos que considere necesario.

11. Actividades que dan respuesta a las evidencias de saberes:

• Información recopilada por los grupos de trabajo del estudio de caso sobre el cumplimiento de las metas

de productividad, indicadores de costo y de calidad organizados en un cuadro de mando.


MMaannddoo””

77

7.3 Control, Monitoreo y Mejora Continua, sus Componentes, Características y

Beneficios

¿Qué es Sistema de Control y Mejora Continua?

Es el conjunto de procesos, procedimientos y herramientas para la medición, corrección y mejora del

desempeño, con el fin de prever y asegurar el cumplimiento de las políticas, objetivos, estándares o

normas, planes, metas y resultados que garanticen excelencia de calidad en la prestación y un apropiado

desempeño de la gestión de servicios de salud.

Nótese que este concepto va mas allá de la tradicional perspectiva de visualizar al Control como simple

verificación o peor aun; como un fin. Implica visualizarlo como un “medio”, cuyo fin es el de LOGRAR,

ASEGURAR el cumplimiento de los planes, metas, normas y resultados con una condición bien

importante: con Excelencia de CALIDAD. Esto significa también que el control debe constituirse en una

acción permanente y puntual en la gestión y la prestación de servicios de salud.

Antes de entrar a revisar en detalle este tipo de Sistema de Control y Mejora Continua, es importante

detenernos un momento para comprender bajo este enfoque los tres procesos básicos del control,

cuales son sus características comunes y cuales los hacen diferentes. Estos procesos corresponden al:

• Monitoreo

• Supervisión y

• Evaluación

Los tres procesos: monitoreo, supervisión y evaluación, presentan características comunes:

• Todos forman parte del Sistema de Control y Mejoramiento de la Gestión y Provisión de

Servicios.

• Todos corresponden a emisión de juicios comparativos de valor. Comparan la situación

“Real” contra la situación “Deseada” o “Esperada “del desempeño de los procesos de cada

sistema, en nuestro caso el Sistema de Provisión de Servicios de Salud y sus resultados.

• Para definir la “Situación Deseada o Esperada”, todos utilizan “Metas y Estándares” o

“Normas”, universalmente aceptadas, adecuadas a las condiciones, disponibilidades y

realidades locales.

• Todos se basan en “Información”. Comparan “información” de los resultados observados, o

situación real, contra “información” de la situación deseada o esperada (estándar o norma y

meta de producción).

• Para basarse en Información, todos utilizan “indicadores” o unidades de medida que

permiten medir y comparar cuantitativamente la situación real con la deseada (estándar o

norma y meta de producción).


MMaannddoo””

88

• Los “indicadores” utilizados, están constituidos por un conjunto de “datos” organizados

para “tomar decisiones objetivas” para corregir y/o mejorar variaciones o brechas

identificadas entre la situación real y la situación deseada (estándar o norma y metas de

producción)

• Los “indicadores” utilizados, para mostrar la información de la “situación real” o resultados

obtenidos y aquellos que describen la situación deseada; meta de producción o norma en

cada proceso de los sistemas, son organizados en “INSTRUMENTOS”, que son aplicados

conjuntamente por los evaluados y evaluadores en un proceso participativo de trabajo en

equipo.

Pero los procesos de monitoreo, supervisión y evaluación, manifiestan algunas características

particulares que los hacen diferentes:

Proceso: El periodo de tiempo o

intervalo de aplicación

El nivel de la organización

en que se aplican

Los equipos responsables

de su aplicación

Monitoreo El corto tiempo o intervalo

pequeño

A Servicios o Procesos y

Procedimientos de Atención

de Salud

Equipos Operativos

responsables

Supervisión El mediano tiempo o

intervalo intermedio

A dependencias o áreas de

Unidades y/o Sistemas

organizacionales

Equipos Directivos y mandos

medios

Evaluación El largo tiempo o intervalo

grande

A toda una Unidad, programa

o proyecto integralmente

Equipos del nivel superior o

Equipos de evaluación

externos

Esquemáticamente podemos visualizar en el grafico de abajo las diferencias básicas de los diferentes

procesos del Control:


MMaannddoo””

99

¿Qué entenderemos por Monitoreo?

Al proceso de recolección y análisis reflexivo y critico de datos que sirve a los equipos locales, para

verificar en forma rutinaria y frecuente (diario, semanal o mensual), si cumplen las metas de

producción, estándares o normas de costos y calidad de sus procesos de atención, a través de una serie

de indicadores clave, permitiendo, comparar el resultado actual de las acciones frente a lo esperado.

Al referirnos al monitoreo se está hablando de un proceso de vigilancia permanente que el

Jefe Inmediato con su equipo operativo realiza y que les permite...

Articular el presente con el futuro deseado.

Reducir el grado de incertidumbre, por identificación oportuna de errores, vacíos o

desviaciones, de un procedimiento, actividad o tarea que afecte el cumplimiento en el tiempo

previsto de las metas, costos y calidad esperados.

Crear condiciones para el aprendizaje.

TTIIEEMMPPOO

NNiivveell SSuuppeerriioorr

MMaannddooss MMeeddiiooss

JJeeffee IInnmmeeddiiaattoo

NNiivveell ddee llaa GGeessttiióónn

SSoonn pprroocceessooss iinntteerrrreellaacciioonnaaddooss qquuee ssuucceeddeenn sseeggúúnn eell ttiieemmppoo,, eell nniivveell

ddee llaa oorrggaanniizzaacciióónn eenn qquuee ssee rreeaalliicceenn yy qquuiieenneess lloo rreeaalliizzaann


MMaannddoo””

1100

Darle direccionalidad a los procedimientos y actividades, para el logro efectivo de los

productos, metas y nivel de calidad esperado.

Valorar y analizar oportunamente la direccionalidad y efectividad o no de los procedimientos y

actividades

identificar los factores determinantes y condicionantes de las variaciones en particular,

permitiendo con ello intervenir en la reorientación necesaria y aportar la construcción de

mejoras o nuevas formas de intervención.

¿Qué entenderemos por Supervisión?

Consiste en un conjunto de procedimientos que se realizan para verificar el cumplimiento de políticas,

planes, programas, objetivos y metas, estándares o normas de Sistemas y Procesos Críticos o Clave de

Atención en las Unidades o Redes Proveedoras de Servicio, en períodos determinados de tiempo; que

pueden ser mensual, trimestral, semestral, según sea la necesidad de la institución.

La supervisión es realizada por equipos de los mandos medios o superiores ya que la dimensión de

su aplicación es más amplia que la del proceso de monitoria, su aplicación permite...

Introducir ajustes en la programación esencialmente a nivel de estrategias con el propósito de

cumplir las normas y alcanzar los objetivos y metas propuestas en los planes anuales operativos,

costos estándar, normas de atención, las que usualmente se describen y forman parte integral de

un Contrato de Gestión con la Dirección Regional y el ente rector, en el tiempo previsto y con

los recursos asignados para el desarrollo y mejor desempeño de los procesos de atención de los

Centros y Unidades de Atención.

¿Qué entenderemos por Evaluación?

El tercer proceso del control que consiste en el un conjunto de procedimientos efectuados, que se

realizan al finalizar la ejecución para verificar el cumplimiento de los resultados de un Centro Unidad de

Atención, Programa, Proyecto o Sistema Completo. Implica un enfoque sistémico – integral del Centro,

Programa o Proyecto que se trate.

Bien ahora ya podemos entrar de lleno a revisar y comprender en que consiste, cuales son los

componentes y como se conforma y porque un sistema para el monitoreo y mejora continua de la

atención a la salud.

Componentes de un Sistema de Monitoreo y Mejora Continua

Los TRES grandes componentes y sus etapas de un Proceso de Monitoreo y Mejora Continua se

fundamente en el triangulo de uno de los padres de la calidad: Joseph Juran:


MMaannddoo””

1111

El primer componente básico a considerar en un Sistema de Control y Mejora Continua

corresponde al Diseño, que comprende en su orden a tres importantes etapas:

• La planificación: es decir decidir que exactamente queremos medir o controlar en nuestros

procesos de atención y sus resultados. Esto lo hacemos al momento que decidimos cuales son

las metas a lograr con sus costos estándar e incluye las dimensiones de la calidad que

consideramos críticas a monitorear para asegurar un nivel mínimo de calidad en el desempeño y

los resultados del proceso de atención que se trate.

• Fijación de las normas, indicadores y umbrales: no es otra cosa que diseñar, enunciar las normas

específicas para cada dimensión de la calidad establecida como crítica para nuestro proceso de

atención a la salud. Estas incluyen en la dimensión de eficiencia, las metas de producción y los

costos estándar de producción de los resultados (bienes y/o servicios) de salud con sus

correspondientes unidades de medición o indicadores y los umbrales para aquellas normas que

sean necesarios.

• Comunicación de las metas, normas, indicadores y umbrales: informar, capacitar de forma

periódica, continúa y sistemática a todos los miembros de los equipos de nuestra unidad para

que conozcan, comprendan, se comprometan a aplicar y controlen su cumplimiento

permanente.

Este primer componente corresponde a la situación “deseada”, es decir la situación que se espera

cumplir o lograr de forma sistemática en el proceso de atención y sus resultados. Es importante

Planificación: Definir que medir, es decir que dimensiones de la calidad

son clave e indispensable controlar en cada proceso de atención

Vigilancia: verificar periódica y continuamente el cumplimiento de las

metas, costos estándar y normas de calidad

Implementación de los planes de mejora: cumplir el plan en el tiempo y condiciones

previstas

Diseño de norma, indicadores y umbrales: diseñar el conjunto de normas para las dimensiones de la calidad definidas para el proceso de

atención en cuestión, incluye los costos estándares y las metas de producción

de servicios con sus indicadores de medición y umbrales necesarios

Identificación de Brechas o RETOS: variaciones, problemas, kaisen u oportunidades de mejora en el cumplimiento de las metas

programáticas, costos estándar y normas de calidad

Diseño de la Calidad

Mejoramiento de la Calidad Control de la Calidad

Comunicación de metas y normas, indicadores y

umbrales: informar, capacitar periódica y continuamente para asegurar que todos los miembros del equipo y la unidad conozcan, comprendan y se comprometan a cumplirlas

Análisis e identificación de las causas clave: de la brecha, variación,

problema u oportunidad de mejora

El plan de mejora: elección y definición de las soluciones y las acciones, tiempo y responsables para

implementarlas


MMaannddoo””

1122

señalar que el Ministerio de Salud como ente rector es al que le corresponde, dentro de su

rol de regulación, esta fase de diseño, en sus tres etapas.

El segundo componente necesario en el Sistema de Control y Mejora Continua, es la verificación,

basada en evidencia de lo que en la práctica diaria estamos cumpliendo con respecto a la situación

deseada. Para ello se reconocen dos etapas muy importantes, en su orden:

• La vigilancia, que no es otra cosa que la verificación con datos, con evidencia en mano, del grado

de cumplimiento de dicho marco de referencia que constituyen las metas y normas a través de

sus indicadores y umbrales. Si en la práctica diaria se están cumpliendo o no estas, en otras

palabras los resultados están dentro o no de los límites de los estándares y sus umbrales

previamente definidos.

• La identificación de brechas, en aquellos casos que exista un nivel de incumplimiento de las

metas de producción, costos estándar y normas de calidad, es decir del marco de referencia o

situación “deseada”. Esta brecha puede ser minima o muy grande en la medida que se aleje de la

situación deseada. También conocida por ello como “Variación”, “Problema” u “Oportunidad

de mejora”. Para los japoneses que han realizado mejoras increíbles a sus procesos de trabajo,

donde prácticamente las variaciones son sumamente difíciles de identificar, le han dado en llamar

“Kaisen” que significa en español “Tesoro” por ser realmente algo muy apreciado, una valiosa

oportunidad de aprender y mejorar nuestros procesos y procedimientos de trabajo. Para los

equipos eliminar o cerrar las brechas les permitirá alcanzar su RETO que no es otro cosa que

lograr que todos sus procesos estén “Controlados”, es decir, cuando todos ellos están

cumpliendo con las metas, costos y normas en los límites establecidos.

En este segundo componente el uso del tablero o cuadros de mando facilita enormemente la

verificación e identificación de brechas u oportunidades de mejora. Recordemos el siguiente esquema

que revisamos en la unidad anterior:


MMaannddoo””

1133

El tercer componente el diseño e implementación de las soluciones y mejoras, para esto es

necesario el desarrollo de tres importantes etapas:

• El análisis para la identificación de las diferentes causas que están produciendo las brechas o

variaciones en el cumplimiento de las metas, costos y/o estándares de calidad.

• El diseño de las soluciones organizadas en un plan de acción, periodos de ejecución y

responsables de su cumplimiento

• La implementación del plan de soluciones y/o mejoras continuas.

Seguido se cierra el ciclo, al volver los equipos a verificar el cumplimiento de los planes y especialmente

si las soluciones planteadas en estos, nos permiten desarrollar y están contribuyendo a eliminar o cerrar

las brechas en el cumplimiento de las metas de producción, costos estándar y/o estándares de calidad en

los procesos de atención que se trate. En los casos que no existan brechas, los equipos en vez de

soluciones, proponen mejoras de forma continua y sistemática y cuando ya es prácticamente imposible

mejorar, INNOVAN, volviendo a cerrar el círculo o ciclo, de tal manera que es un sistema con procesos

que nunca terminan, hasta convertirse en un modo o estilo de gestión de la salud y parte de la cultura

de los equipos de trabajo, una cultura de Práctica de la calidad.

Importancia del Control y Mejora Continua

Como podemos apreciar, en este contexto el control no es un FIN, es el medio. Recordando las

palabras de Edwards Deming, el padre de la calidad, LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE MEJORAR.

El control es un medio para asegurar y “mejorar permanentemente” el cumplimiento de las metas y

Conjunto de indicadores de producción,

costos y calidad para monitorear el desempeño

de la atención a la salud y sus resultados

Información sobre el desempeño y resultados de la

atención de la salud de la unidad y sus resultados

Situación

deseadaConvenios Convenios

de Gestide Gestióónn1.1.

Situación actual

¡ DiferenciaDiferencia o o

VariaciVariacióón !n !2.2.

Causas de la

variación3.3.

Situación



Situación



Situación actual



Situación actual


VariaciVariacióón !n !

Situación actual



Causas de la

variación3.3.

Causas de la

variación3.3.

11.. MMeettaass yy

nnoorrmmaass

1

Componente

2

Componente


MMaannddoo””

1144

normas o estándares de calidad en la atención y gestión de la salud y esta es la gran importancia de su

uso hoy día.

Siguiendo las instrucciones descritas a continuación, estaremos listos para realizar nuestro,

Trabajo de Grupo No. 1

1. En grupo proceda a realizar una lectura comentada del caso de estudio en una unidad básica de

salud descrito abajo, a continuación.

2. En grupo identifique en el estudio de caso:

La meta del mes de marzo propuesta para un producto (bien o servicio) de la unidad aludida

y la producción “real” lograda o alcanzada en el estudio de caso para dicho producto.

El costo estándar y el costo “real” de dicho producto.

Los indicadores de calidad con sus umbrales esperados y los realmente obtenidos en el

estudio de caso para el mes de marzo.

3. Utilizando el Formato para el Diseño de Cuadros de Mando presentado a continuación del

estudio de caso, con su grupo proceda a organizar y conformar un cuadro de mando con la

información sobre la producción, costos e indicadores de calidad identificados del estudio de

caso.

4. Prepare con su grupo, de forma gráfica y esquemática, el cuadro de mando organizado por su

grupo, para su presentación en plenario.

5. En grupo seleccione el o los representantes responsables de su presentación en el plenario.

CASO de ESTUDIO Parte D: Centro de Salud “Las Margaritas”

En el mes de Octubre el Director Ejecutivo del Centro de Salud Las Margaritas, en cumplimiento a lo

ordenado por su Dirección Regional, procedió con su equipo de trabajo a elaborar su “Plan Operativo y

Presupuesto por Resultados” para el Primer Trimestre del próximo año. Luego de analizada la

información de la producción de servicios, por consenso con su equipo determinaron, fijarse como Meta

para el mes de enero 10 Partos Eutósico Simples Atendidos o PESA’s, 12 para el mes de febrero y 8

para el mes de marzo, haciendo una meta total de 30 PESA´s para el primer trimestre del año próximo.

En esa oportunidad para formular su presupuesto por resultados, el Director del Centro de Salud y su

equipo calcularon primero el costo total promedio de cada Parto Eutósico Simple Atendido en su

Centro de Salud, a partir del “promedio” de los insumos, materiales y horas personal que utilizaron y

consumieron para la Atención de un Parto Eutósico Simple en su Centro, obtuvieron su costo directo.

Luego con la información proporcionada por el encargado de contabilidad de la Dirección Regional

establecieron los costos indirectos y el porcentaje que cargaron o aplicaron a cada producto del Centro

de Salud por concepto de gastos administrativos del nivel central y la región, que este año correspondió

al 33%.


MMaannddoo””

1155

Con toda esta información que el equipo recolecto y analizo, procedió a calcular el costo unitario, que

fue estimado en C 1,029.09 para un PESA, utilizando del formato de Estructura de –Costos por

Producto. Luego el equipo procedió a elaborar su POA y Presupuesto por Resultado para dicho

producto, llenando el Formato de Planificación Operativa y Presupuestación por Resultado

correspondiente. El presupuesto que estableció para cumplir las metas definidas para el mes de enero

(10 PESA’s) fue de C 11,290.94 córdobas, mientras que para cumplir las metas definidas para el mes de

febrero (12 PESA’s) fue de C 13,549.13 y para cumplir las metas de marzo (8 PESA’s) fue de C 9,032.76

córdobas.

Al mismo tiempo el equipo del Centro de Salud Las Margaritas estableció, para controlar y mejorar la

calidad en la atención de los partos Eutósico simples, los siguientes indicadores con sus umbrales: 90 a

100% de las usuarias atendidas saldrán satisfechas por la atención de su parto y el servicio recibidos, el

100% del personal que atiende un PES esta debidamente certificado por el MINSA, el 95 a 100% de las

usuarias que solicitan atención del PES serán atendidas por personal de enfermería y/o medico en un

tiempo no mayor a los 15 minutos luego de llegar al Centro de Salud. En el 100% de los PESA’s se

aplica, sigue o cumple el partograma y protocolo de atención emitido por el MINSA. Las complicaciones

por PESA’s no será mayor del 1% y todas serán menores.

Estos indicadores / umbrales de calidad han sido monitoreados por el equipo de calidad del Centro de

Salud, quienes han procedido a recolectar información, a través de entrevistas cortas de satisfacción de

cada una de las usuarias atendidas de PES en el Centro, también han realizado algunas muestras al azar y

cronometrado los tiempos de atención desde que las usuarias solicitaron la asistencia en su centro.

Además, han verificado en los expedientes de los PESA’s las complicaciones obtenidas y el cumplimiento

/ seguimiento del partograma y protocolo de Atención del Parto Eutósico Simple emitido por el MINSA.

Han verificado también, en cada expediente, el nombre y estatus de certificación o no, del personal que

ha atendido cada parto.

Estamos en la primera semana del mes de Abril y el Director Ejecutivo del Centro de Salud Las

Margaritas con su equipo de trabajo, están comenzando a analizar la información de los resultados de su

gestión durante el mes de MARZO recién pasado. Han encontrado que la producción de PESA’s fue de

9, su costo unitario fue de 8,050.20 córdobas. Con respecto al cumplimiento de los indicadores y

umbrales de calidad encontraron la siguiente situación: 95% de las usuarias egresadas han manifestado

estar satisfechas por la Atención de su Parto Eutósico Simple y el servicio brindado, el 99% fue atendida

en un periodo de tiempo igual o menor a los 15 minutos luego que llego al Centro de Salud solicitando

ser atendida, el 100% de los PESA’s fueron atendidos por personal de enfermería y/o medico

debidamente certificado por el MINSA. Solamente en el 50% de los PESA’s se aplico y siguió el

partograma y el protocolo de atención del parto Eutósico simple emitido por el MINSA.

Para realizar el análisis y discusión de los resultados de la gestión, el Director Ejecutivo del Centro de

Salud Las Margaritas conjuntamente con su equipo de trabajo, han procedido a colocar la información y

organizarla en su Cuadro o Tablero de Mando.


MMaannddoo””

1166

Proceso de atención: Atención del Parto Eutósico Simple

Producto: Parto Eutósico Simple Atendido

Periodo Correspondiente: Marzo

No.

Indicador

Producción /

Costo / Calidad

Meta / Umbral Valor

Alcan

zado

Porcentaje de Cumplimiento

Mínim

o

Máxim

o 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

1

2

3

4

5

5


MMaannddoo””

1177




2. Unidad de Competencia 7: Elabora con el equipo de trabajo el “Plan de Mejora para un reto identificado

en el cuadro de mando de monitoreo integral de la producción, costo y calidad de un producto o servicio”.

3. Competencia Especifica 7.1: Establece con precisión las causas clave de las brechas o variaciones

aplicando herramientas de análisis de causa-efecto.


Utiliza apropiadamente el cuadro de mando, para monitorear el cumplimiento de una meta o un indicador

de costo o calidad seleccionado de un caso de estudio.

Establece de forma puntual, las causas clave de la o las brechas establecidas en el cumplimiento de la meta

de producción o indicador de costo o calidad seleccionado en un estudio de caso.

5. Forma Organizativa de la Enseñanza: Trabajo de grupo No. 2


Enunciado de la descripción de la brecha identificada por el equipo en el cumplimiento de la meta de

producción o indicador de costo o calidad seleccionado de un estudio de caso.

Lista de causas claves identificadas de un estudio de caso.

7. Tiempo de Duración: 3 Hrs

8. Bibliografía:

Galer, Joan, Vriesendorp Sylvia, Ellis Allison. Gerentes que lideran. Un manual para mejorar los servicios

de salud. Management Sciences for Health – MSH - Cambridge, MA, USA, 2007. Traducción al español

1ª edición. Págs. 212 a la 215.

Michael Brassard & Dine Ritter. The Memory Jogger II. A pocket guide of Tools for continuous

improvement & effective planning. GOAL /QPC 12B Manor Parkway, Salem, NH, USA. First Edition.

Págs. 23 - 30.

Coppa Astorga, Enzo Fabio. Paradigmas del Control de Gestión Moderno. www.tablero-

decomando.com/ampro Santiago de Chile, Chile. 2002. Club Tablero de Comando.

Kaplan Robert y Norton David. The Balanced Scorecard. 1996 Cambridge, MA, USA, 2007. 1ª edición.

Págs. 69 a la 72.

9. Medios:

Lápiz, papel, estudio de caso, guía de la técnica e instrumento para análisis causa efecto con un ejemplo

para su demostración, papelógrafo, marcadores y masking tape.


1. Preste atención y plantee sus dudas, inquietudes y comentarios en la exposición dialogada y demostración

del uso del diagrama de causa – efecto realizado por el facilitador de la unidad.


MMaannddoo””

1188

2. Participe en las actividades del Trabajo de grupo No. No. 02: “Identificando causas de una brecha en

Tablero de Mando” de esta segunda clase práctica.

3. Con su equipo entrega al final de la presente Clase Práctica, copia del producto presentado al facilitador

de la unidad.

4. Participa en el plenario, planteando dudas, inquietudes, comentarios y sugerencias al final de cada

presentación y luego de las aclaraciones y retroalimentación brindadas por el facilitador a cargo de la

unidad.


Enunciado de la descripción de la brecha identificada por el equipo en el cumplimiento de la meta de

producción o indicador de costo o calidad seleccionado de un estudio de caso.

Análisis causa – efecto con lista de causas clave identificadas de un estudio de caso presentado por los

grupos de trabajo.


MMaannddoo””

1199

7.4 Diagrama de Causa – Efecto

El diagrama de causa – efecto es quizas con la historia mas antigua de todas las herramientas hoy

disponibles del enfoque de calidad. Se remonta a la epoca de la Mayeutica, utilizada por Aristoteles en la

Grecia antigua, como tecnica de reflexion critica deductiva al preguntarnos ¿Porque? ¿Porque? ¿Porque?

Utilizada luego por Descartes para el método cartesiano y mas tarde, sus principios fueron aplicados en

algunas técnicas de Psicoanálisis. Pero fue hasta la mitad del siglo XX cuando Ishikagua uno de los mas

grandes gurús de la calidad del Japón y el mundo, que dio la forma a la herramienta que hoy conocemos,

que por simular una espina de pescado, se le ha dado también este nombre, aunque muchos autores le

llaman también diagrama de Ishikawa en honor a su impulsor dentro del enfoque de la calidad y la

gestión en general.

¿Qué es Diagrama de Causa – Efecto (Espina de Pescado o Diagrama de

Ishikawa)?

Es una representación gráfica de una brecha, variación, problema o efecto y las causas que estarían

determinándolo. Se utiliza cuando se necesita explorar o mostrar todas las CAUSAS posibles que

originan una brecha, variación o problema. Su gran utilidad radica en que la herramienta por excelencia

a emplear para Identificar la “raíz” que causa la brecha, variación o problema.

Pasos para la elaboración del Diagrama de Causa y Efecto

Paso 1: Identificación de la Brecha, Variación o Problema

• Identificar y seleccionar en el cuadro de mando un indicador con una brecha, variación o

problema por su incumplimiento conforme lo esperado o planificado.

• Anote en el cuadro de la derecha la brecha, variación o problema a analizar. Con una frase

corta que lo identifique y precise.

• Trazar una flecha de izquierda a derecha.

Paso 2: Identificación de “Categorías o Grupos de Causas Mayores”

• Identifique las causas más importantes que estarían determinando el problema.

• Agrupe estas causas en categorías (grupos de causas del mismo origen).

• Trace flechas secundarias desde las categorías a la flecha central.

Brecha,

Variación o

Problema


MMaannddoo””

2200

Para llevar a cabo este análisis podemos utilizar como base las 4 categorías que de acuerdo al criterio de

Edwars Deming determinan la mayoría de brechas, variaciones o problemas. Estas corresponden a las

llamadas “4 M´s de Deming”:

• Materiales y suministros: aspectos que pueden ser causa debido a su no disponibilidad, falta

de oportunidad y/o calidad.

• Maquinaria, tecnología y equipo: relacionado a su existencia o no, sus condiciones de uso y

seguridad, pertinencia y efectividad.

• Métodos de trabajo: Referido a su existencia o inexistencia, vigencia, congruencia y

practicidad de políticas, normas, manuales, procedimientos, herramientas técnicas, entre otros.

• Mano de obra: disponibilidad de personal calificado, capacitado y comprometido.

En salud pueden existir además otras categorías como la población usuaria, su nivel educativo,

responsabilidad en su autocuidado, condiciones congénitas o biológicas, entre otros,

En términos generales se considera que de 4 a 6 categorías o grupos de causas mayores es un muy buen

nivel de detalle y horizonte para realizar un análisis completo de todas las causas menores de una

variación, brecha o problema en el cumplimiento del indicador o meta que se trate.

CCaatteeggoorrííaass ddee CCaauussaass

Brecha,

Variación o

Problema


MMaannddoo””

2211

Paso 3: Identificación de causas menores

• Deduzca como causas menores las respuestas que se obtengan de preguntar “porque”. Es

importante señalar que cada causa o categoría de causas, influyen en alguna medida, en que se

origine o produzca la brecha, variación o problema.

• Anote y grafique como flechas menores estas respuestas, obteniendo así, cada vez ramas mas

pequeñas.

• En esta forma armara la red o espina de pescado.

• Por último verifique que todos los factores posibles estén incluidos.

Se sugiere que tres a cuatro categorías de causas menores, obtenidas al responder a su vez a tres o

cuatro ¿porqués?, brinda un muy buen nivel de detalle que permite una visión y análisis completo e

integral de las causas que están originando o provocando la brecha, variación o problema en el

cumplimiento de la meta o norma identificada en nuestro tablero o cuadro de mando.

Paso 4: Selección de la o las causas fundamentales

• Identificar en grupo y por consenso, las causas que aparecen repetidas en varias categorías.

• Identificar aquellas otras causas que son clave o fundamentales en la producción de la brecha o

variación, aunque solo aparezca una sola vez en el diagrama de causa – efecto.

• Establecer la diferencia entre las causas que no se pueden cambiar y las causas que se pueden

cambiar; sobre las cuales es posible influir o introducir cambios, de acuerdo a su realidad.


Causas

Causas

Causas

Menores

Causas

Menores

Brecha,

Variación o

Problema


MMaannddoo””

2222

Veamos un ejemplo completo de un Diagrama de Causa – Efecto suponiendo una brecha o

variación en el tiempo de atención a las usuarias que solicitan atención de su parto

Eutósico simple en una Unidad de Salud:

El equipo al analizar sus causas principales o categorías de causas con sus causas menores ha identificado

que las importantes a mejorar corresponden a:

1. No existencia de un procedimiento definido para la atención inicial de la Usuaria que solicita

Atención de su Parto Eutósico Simple.

2. Desconocimiento y falta de capacitación al personal.

3. Falta de orientación a usuarias.

Para estas causas seleccionadas el equipo diseñará las medidas correctivas y/o de mejora a implementar

en el corto plazo. Luego volverá a monitorear el mes siguiente los tiempos de atención del PES y si

estos no mejoran; volverá a revisar su Diagrama de Causa – Efecto y seleccionara otras causas menores

para solventarlas y nuevamente monitoreara al siguiente mes sus resultados hasta lograr “Controlar su

Proceso”. Esto es, cuando los resultados coincidan con el estándar, indicador y umbral de calidad

definido para el tiempo de atención de pacientes que solicitan atención de su parto Eutósico simple en

su Unidad de Salud.

Atraso en

atención de

PES


No sigue procedimiento

Poco personal

Personal Procedimientos

Tecnología

Actitud negativa

Desconoce procedimiento No esta definido

No existe sistema

automatizado de citas Alta demanda

Falta capacitación

No hay programas Falta capacitación

No hay programas

Faltan incentivos

No hay una política

No existe

manual

Nadie se ha preocupado

Demanda

No hay

presupuesto

No es prioridad

Usuaria llega a última hora

Falta orientación

Faltan programas de orientación

Atienden muchas actividades a la vez

No hay coordinación de

actividades


MMaannddoo””

2233

Preguntas que pueden ayudar en el diseño de un Diagrama de Causa y Efecto, siguiendo las 4

“Ms” de Deming:

Maquinaria (Tecnología y Equipos):

• ¿Existen? ¿Son suficientes? ¿Son apropiados?

• ¿Están en buenas condiciones? ¿Son seguros?

• ¿Están en el lugar apropiado y/o requerido?

Métodos (Políticas, Normas, Procesos y Procedimientos):

• ¿Existen? ¿Están completos?

• ¿Están actualizados?

• ¿Son apropiados? ¿Son consistentes a la naturaleza y capacidades de nuestra unidad?

• ¿Son seguros? ¿Son peligrosos? ¿Permiten obtener buenos resultados?

• ¿Son conocidos clara y correctamente por todo el personal?

• ¿Se aplican y/o cumplen apropiadamente todo el tiempo?

Materiales (Insumos, medicamentos, suministros):

• ¿Existen? ¿Son accesibles? ¿Nunca faltan cuando se requieren?

• ¿Son los apropiados o requeridos para las necesidades de salud de la población usuaria?

• ¿Son de buena la calidad?

Mano de Obra (Personal profesional y técnico / operativo):

• ¿Se cuenta con la cantidad del personal requerido?

• ¿Se cuenta con el personal adecuado? ¿Son competentes? ¿Cumplen los requisitos,

conocimientos, entrenamiento y capacidades requeridas?

• ¿Tienen experiencia suficiente?

• ¿Están motivados y comprometidos?


MMaannddoo””

2244


Trabajo de Grupo No. 2

1. Organizarse en el mismo grupo de trabajo.

2. En equipo proceda a identificar en el cuadro de mando organizado y presentado por el grupo en

el Trabajo de grupo anterior, la brecha existente en el cumplimiento de uno de los indicadores

de dicho cuadro de mando.

3. En grupo realiza la lectura comentada de del estudio de caso Parte E del Centro de Salud Las

Margaritas.

4. Con su equipo procede a identificar en la segunda parte del caso de estudio el conjunto de las

causas para la brecha identificada previamente.

5. Conjuntamente con su equipo utiliza la guía de la técnica e instrumento para análisis causa

efecto y procede a elaborar un diagrama de causa efecto con las causas mencionadas de la

brecha identificada en la segunda parte del estudio de caso.

6. En grupo identifica aquellas causas clave, que consideren más importantes.

7. Prepara en grupo, de forma grafica y esquemática el análisis de causa – efecto elaborado con la

lista de causas clave considerada por el grupo como las mas importantes.

8. Selecciona al o los representantes del grupo responsables de su presentación en el plenario.

CASO de ESTUDIO Parte E: Centro de Salud “Las Margaritas”

En el mes de Abril el Director Ejecutivo del Centro de Salud Las Margaritas ha organizado su Cuadro o

Tablero de Mando con los resultados de la gestión integral del mes anterior de Marzo. En el han

identificado una brecha, variación, problema u oportunidad de mejora: Solamente en el 50% de los

PESA´s se aplico y siguió el partograma y el protocolo de atención del parto Eutósico simple emitido

por el MINSA. Preocupados por esta situación el Director Ejecutivo con su equipo proceden a discutir

e identificar las causas primarias y sus causas menores y organizar a la vez un Diagrama de Causa –

Efecto.

Entre las causas primarias o categorías mayores de causas el equipo identifico primeramente, al personal.

Entonce el Director Ejecutivo pregunto: ¿Porque el personal? Todo el equipo coincidió que era porque

no aplicaban el partograma ni el protocolo oficial para la atención del parto. Una de las auxiliares de

enfermería pregunto, pero ¿Por qué no aplicamos el partograma? Todos coincidieron que era porque

hacia mucho tiempo que no había una capacitación de actualización de conocimientos. Pero el técnico

de laboratorio cuestiono: ¿Por qué no ha habido una capacitación para actualizar los conocimientos del

personal? El Director respondió que no habían tenido tiempo de pensar ni programar alguna. Estando

todos de acuerdo procedieron a organizar sus respuestas en el Diagrama de Causa – Efecto.


MMaannddoo””

2255

Luego de una pausa el equipo retomo el problema u oportunidad de mejora y enfilo la discusión e

identifico otra causa primaria o categoría principal de causas: Procedimientos. Nuevamente el Director

Ejecutivo pregunto: ¿Por qué los procedimientos están produciendo la falta de cumplimiento del

partograma y protocolo de atención del parto Eutósico simple? El grupo contesto que era porque el

partograma y protocolo estaba desactualizados. ¿Porque desactualizados? ¿A que nos referimos con

esto? Señalo el Director Ejecutivo…. Todo el personal guardo silencio y luego respondieron porque no

se adaptan a las características y condiciones especificas del Centro de Salud. ¿Por qué no adaptan?

Pregunto una de las enfermeras quien a la vez respondió: porque nunca han sido involucrados el equipo

en su revisión y adaptación por parte del personal a cargo de la regional y nivel central del Ministerio de

Salud. Todos estuvieron de acuerdo con esta respuesta y de nuevo todo el equipo colaboro en anotar

en el lugar correspondiente del Diagrama de Causa-Efecto las respuestas consensuadas.

El Director Ejecutivo tomo nuevamente la palabra y les pidió que pensaran en otra causa primaria…. La

secretaria del Centro interrumpió y propuso… los Materiales. Todo mucho pregunto al unísono:

¿Porque los materiales? La Secretaria respondió; porque casi nunca hay copias del partograma para

adjuntar al expediente de cada usuaria en trabajo de parto, tampoco hay póster o guías para colocar en

lugares visibles que ayuden al personal a cargo a ver y seguir los pasos esenciales en su manejo. Todos

manifestaron estar de acuerdo. Ahora bien, prosiguió la Secretaria ¿Por que no hay materiales? Por no

solicitarlos a la Dirección Regional contesto el técnico de laboratorio. Es cierto manifestó el Director

Ejecutivo. Y ¿Porque no los solicitan periódica y oportunamente? endilgo una Auxiliar de Enfermería, la

Secretaria respondió que ha sido un olvido de su parte. El Director Ejecutivo estuvo de acuerdo pero

también reconoció que el no ha recordado hacerlo. Todos sonrieron y procedieron a anotarlas causas

en su Diagrama de Causa-Efecto.

Luego de algunos comentarios sobre el tema de los materiales, nuevamente el Director Ejecutivo

exhorto a los miembros del equipo a pensar si no había alguna otra causa primaria que estuviesen

olvidando. Una Auxiliar respondió: El equipo, a la vez que lanzo la pregunta: ¿Por qué razón? Luego ella

misma contesto: por no haber varios instrumentos necesarios para una adecuada atención del parto que

conforme al protocolo deben ser utilizados por el personal a cargo. Es cierto, exclamo la otra auxiliar, a

lo cual el Director Ejecutivo se unió. Nos faltan algunas pinzas comentaron. Ahora ¿Porque nos falta

equipo? pregunto el Técnico de Laboratorio; el Director Ejecutivo señalo que habían hecho la

requisición a la Dirección Regional pero no tuvieron respuesta. ¿Por qué razón no hubo respuesta?

Exclamo el Técnico de Laboratorio…. El Director Respondió quizas ¿Por qué no hemos insistido ni

dado seguimiento a nuestra solicitud? Y creo que la razón de porque no lo hemos hecho, es por ¡puro

olvido exclamo! Bueno dijo una Auxiliar, de todas maneras son causas importantes y debemos

registrarlas en nuestro Diagrama de Causa – Efecto, lo cual el equipo aprobó y procedieron de

inmediato a hacerlo.

Luego de presentar las excusas el Sr. Director Ejecutivo, volvió a preguntar si había alguna otra causa

que analizar y el equipo luego de pensar y repensar en busca de alguna otra a señalar, coincidieron que

ya no. Que habían identificado las más importantes. Estando todos de acuerdo procedieron a revisar y

dar los toques finales a su Diagrama de Causa Efecto.


MMaannddoo””

2266

PPrrooggrraammaa ddee GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee MMaannddoo””

2277

Formato para el Diagrama Causa - Efecto


PPrrooggrraammaa ddee GGeerreenncciiaa yy LLiiddeerraazzggoo,, VVIIII UUnniiddaadd ddee CCoommppeetteenncciiaa:: ““PPllaann ddee MMeejjoorraa ppaarraa uunn RReettoo IIddeennttiiffiiccaaddoo eenn eell CCuuaaddrroo ddee MMaannddoo””

2288




2. Unidad de Competencia 7: Elabora con el equipo de trabajoel “Plan de Mejora para un reto identificado

en el cuadro de mando de monitoreo integral de la producción, costo y calidad de un producto o servicio”.

3. Competencia Especifica 7.2: Elabora de forma participativa, planes de acción específicos para eliminar

y/o reducir las brechas identificadas.


Selecciona con precisión una causa fundamental de la brecha identificada en un estudio de caso sobre el

cumplimiento de una meta de productividad o indicador de costo o calidad seleccionado.

Determina las actividades, responsables y el tiempo para incidir en la reducción de la causa identificada.

Conforma planes efectivos para incidir en reducir las causas identificadas.

5. Forma Organizativa de la Enseñanza: Trabajo de grupo No. 3


Causa seleccionada por el equipo de la brecha identificada en un estudio de caso.

Plan elaborado y presentado por equipos para reducir o eliminar brechas en un estudio de caso.

Test de conocimientos y habilidades a equipos

7. Tiempo de Duración: 3 Hrs

8. Bibliografía:

Acosta María T Sub Tema Deming y el Ciclo PHVA, Foro Fundamentos de Calidad Total, Gerencia del

Conocimiento, Maestría en Gerencia de las Finanzas y los Negocios, Universidad Yacambu.

http://es.geocities.com/mayte23112002/gem/foro_gerencia_calidad.htm

az de

Santos, 1989, Madrid, España. Págs. 67 y 68.

9. Medios:

Lápiz, papel, material de apoyo de historia y componentes del ciclo de mejora continua y la garantía de la

calidad, guía e instrumento para elaborar planes de reducción de brechas, Test de conocimientos y

habilidades sobre el ciclo de mejor continua, papelógrafo, marcadores y masking tape.


1. Preste atención y plantee sus dudas, inquietudes y comentarios en la conferencia socializada sobre historia

y componentes del ciclo de mejora continua y la garantía de la calidad realizada por el facilitador de la

unidad.

2. Escucha con atención y sigue las instrucciones del Facilitador para el desarrollo del Trabajo de Grupo

No.03: El plan de reducción de brechas y/o mejora continua.

http://es.geocities.com/mayte23112002/gem/foro_gerencia_calidad.htm


MMaannddoo””

2299

3. Conjuntamente con su equipo entregue al final de la clase práctica, copia del plan de mejora presentado al

facilitador de la unidad.

4. Participe en el plenario, planteando dudas, inquietudes, comentarios y sugerencias al final de cada

presentación y luego de las aclaraciones y retroalimentación brindadas por el facilitador a cargo de la

unidad.

5. Atienda las instrucciones que brinde el facilitador de la unidad y llene el test de conocimientos sobre la

historia y ciclo de mejora continua de la calidad y la garantía de calidad.

6. Tan pronto finalice de llenar el test antes descrito, entréguelo al facilitador a cargo de la unidad para su

evaluación correspondiente.


Causas clave seleccionadas por el grupo para elaborar el plan de mejora.

Detalle del plan de reducción de brechas o mejora presentado por los grupos de trabajo.

Resultados del test de conocimientos y habilidades de los alumnos participantes.


MMaannddoo””

3300

7.5 Historia y Componentes del Ciclo de Mejora Continua

La administración como ciencia es relativamente una de las más recientes. Su nacimiento se remonta a

1900 con la administración científica del trabajo impulsada por Frederick Taylor. Grandes aportes a la

administración moderna fueron concebidos y desarrollados en esta primera escuela de la administración

por su creador F. Taylor. Es acá donde surge el énfasis a “procesos” de producción, se

compartamentaliza la producción, donde cada trabajador realiza parte de los pasos del proceso y surge

una de las preocupaciones mas importantes, “el ahorro del tiempo y del movimiento” que permita el

incremento de la producción. Esto da origen a la producción en serie con las líneas de producción y a la

estandarización de las maquinas y procesos de producción a fin de hacerlos mas rápidos y eficientes.

Es aquí donde surge la palabra eficiencia, entendida como el aumento de la productividad al menor

costo. En este periodo comienzan los procesos de selección de personal fundamentados en la evaluación

y búsqueda del personal con las mejores “aptitudes” para el desempeño de las tareas que le

corresponderá realizar dentro del proceso productivo. Las actitudes para este momento aun no son

importantes. Surgen las primeras guías de instrucción para orientar a los trabajadores a realizar sus

tareas con mejor desempeño.

En esta epoca se da especial importancia a los datos y a tomar las decisiones sustentadas en la evidencia.

F. Taylor origina un nuevo concepto en la producción, al descomponer el trabajo en tareas individuales,

separando las tareas de inspección de la de producción, y el trabajo de planificación del de ejecución.

Surge entonces, el control estadístico de los procesos de producción. F. Taylor obsesionado por la

eficiencia, establece metas semanales de producción para cada trabajador y le da especial importancia a

su monitoreo y verificación de forma continua y sistemática. Después de muchas horas de analizar la

evidencia, F. Taylor encuentra que el 66 % de los trabajadores corresponde al promedio o media de la

producción. Nota también, que al incrementar este rango en – 1 y + 1 la producción promedio del 98%

de los trabajadores, se encuentra en este rango, a la que llama por tanto “desviación estándar”. Es así

como establece y surge en la administración, esta medida, como el “estándar o norma” de la producción

promedio a ser alcanzado por todo trabajador en su proceso de producción.

En este momento, a aquellos trabajadores cuya producción o rendimiento semanal promedio no cumple

con el “estándar mínimo establecido” Frederick Taylor los despedida. Pero por otra parte, F. Taylor

nota que la producción de unos pocos trabajadores sobrepasa esta “norma” es decir, muestran un

rendimiento superior. Invierte entonces, gran cantidad de tiempo observándolos, analizando su forma de

trabajar hasta identificar que pasos y aspectos del proceso productivo hacen diferente y mejor que el

resto de trabajadores. Con los hallazgos, modifica y orienta a los demás trabajadores sobre los cambios

en los procesos productivos y “modifica o corre” el estándar, con la finalidad de incrementar la

productividad y la eficiencia. No obstante los continuos cambios, curiosamente F. Taylor nota que

siempre existe un pequeño grupo de trabajadores que sobrepasa los estándares de producción

promedio, por lo que cada vez, vuelve a pasar horas analizando e identificando aquellas Prácticas que los

hacen mas productivos a cada uno de ellos y vuelve a introducir los cambios a los procesos productivos,

así también a orientar a los trabajadores a cargo y a mover el “estándar” de producción. Este ciclo, que

se muestra abajo para una mejor ilustración, lo vuelve a repetir una y otra vez.


MMaannddoo””

3311

Ciclo de Shewart – Deming

En los años 20, la Western Electric Company, siguiendo el modelo de F. Taylor, crea un departamento

de inspección independiente para respaldar a las compañías operativas de la Bell Telephone. De este

departamento nacen los pioneros del aseguramiento de la calidad; Walter Shewart, Harold Dodge y

George Edward. De los tres, Walter Shewart es sin duda el más sobresaliente, se le considera el padre

de los sistemas de Gestión de la Calidad actual. Crea en 1924 las Gráficas o fichas de Control, las cuales

se hacen muy populares a mediados de la Segunda Guerra Mundial, es el creador del Ciclo de mejora

continua conocido por sus siglas como ciclo de PHVA, (planificar, hacer, verificar y actuar) que más

tarde los japoneses rebautizaron como Ciclo Deming.

Walter Shewart observa que el proceso que realiza semanalmente F. Taylor, es un proceso cíclico que

se repite una y otra vez con cierta periocidad. Observa que este ciclo tiene cuatro componentes: la

planificación semanal de las metas estándares de producción, que incluyen su comunicación y orientación

al grupo de trabajadores para que sepan cual es la situación “deseada” o meta a alcanzar, seguida de su

implementación y luego de su monitoreo sistemático para verificar su cumplimiento. En casos que se

identifiquen prácticas que incrementan el tiempo de producción, la producción y la eficiencia, permiten

volver a la “norma o estándar” y modificarla para ir progresiva y cíclicamente mejorando la eficiencia y la

productividad.

Para facilitar su comprensión se ilustra abajo a continuación:

98%

Desviación

Estándar

Alto

Rendimiento

Bajo

Rendimiento


MMaannddoo””

3322

En nuestro modelo integrado de gestión por resultado utilizamos este ciclo comenzando

por:

• La planificación, definiendo las metas de producción y estándares de costos y calidad a lograr,

con sus respectivos indicadores y umbrales. Estos corresponden a la “situación deseada o

esperada” y son organizados en el cuadro o tablero de control, al momento que todo el

personal de la unidad de salud debe ser comunicado y orientado sobre estos.

• En el segundo componente, los equipos de trabajo de la unidad de salud, proceden a desarrollar

los procesos de atención a la salud a sus grupos de población usuaria cumpliendo las metas de

producción y las normas de costos y calidad establecidos previamente.

• En un tercer componente que se realiza simultáneamente al segundo y de forma sistemática, se

monitorea o verifica su cumplimiento, registrándose la información en el tablero o cuadro de

mando. Esta corresponde a la situación “real” que se analiza comparativamente contra la

situación deseada o esperada previamente diseñada en el primer momento. Esto permite

identificar si existe o no una brecha o variación en su cumplimiento, también conocida como

problema u oportunidad de mejora. De existir alguna se procede a un cuarto momento.

• En el cuarto componente se analiza la brecha, variación o problema y se identifican las causas

más relevantes en la generación de dicha variación y se elabora un plan para reducirlas o

eliminarlas o bien de mejora. Seguido se implementa dicho plan y se continua su monitoreo y

VERIFICAR

-To Check-

NORMAR

-To Act-

HACER

-To Do-

PLANIFICAR

-To Plan-


MMaannddoo””

3333

registra su evolución sistemáticamente en el tablero o cuadro de mando. De existir mejoras de

forma continua y permanente, se procede a actualizar el “estándar o norma” y comienza otro

nuevo ciclo y así sucesivamente.


Trabajo de Grupo No.3: El plan de reducción de brechas y/o mejora continua

• Organícese en su mismo grupo de trabajo.

• Con su equipo proceda a realizar una lectura comentada de la guía e instrumento para elaborar

planes de reducción de brechas presentada abajo, a continuación.

• En equipo revise el análisis de causa efecto y seleccione una de las causas clave presentada por el

grupo en lel Trabajo de grupo No. 2.

• Para la causa clave seleccionada, con su grupo elabore un plan “hipotético” de mejora utilizando

la guía e instrumento para elaborar planes de reducción de brechas.

• Colabore en la preparación de forma grafica y esquemática del plan “hipotético” de mejora

elaborado para su presentación en el plenario.

• Seleccione al o los representantes del grupo responsables de su presentación en el plenario.

Planes de mejora Para facilitar la elaboración y registro del plan de acciones correctivas o de mejora a cargo del equipo

responsable de la unidad, el tablero también debe incluir una matriz de programación que contiene las

causas de las brechas o variaciones encontradas, las intervenciones definidas para mejorarlas, el periodo

y responsables de su ejecución y finalmente el nombre y firma del equipo.

Este plan de intervenciones deberá ser registrado en el sistema para monitorear su cumplimiento y

resultados, utilizando un formato especifico para el efecto. Veamos un ejemplo de cómo preparar un

plan de mejora, paso a paso:

Paso 1: Transcribir en la primera columna de la izquierda las causas clave identificadas / seleccionadas

por el equipo como las mas importantes a abordar para reducir o eliminar la brecha, variación

o problema identificadas en el análisis de causa – efecto. Veamos, tomemos las tres (3) causas

más importantes seleccionadas por el equipo en el ejemplo / demostración del Diagrama

Causa – Efecto:


MMaannddoo””

3344

El Plan de Soluciones y/o Mejoras

Paso 2: Establecer soluciones, es decir identificar y listar las acciones a realizar para corregir las brechas

o variaciones seleccionadas. Acá es donde el equipo debe aprovechar y explotar su potencial

creativo. Continuemos con nuestro ejemplo y veamos algunas acciones sugeridas para las

causas clave arriba descritas:

Causas Clave de la Brecha Seleccionadas

No existencia de un procedimiento definido para la atención inicial de la Usuaria que solicita

Atención de su Parto Eutósico Simple.

Desconocimiento y falta de capacitación al personal

Falta de orientación a usuarias

Causas Clave de la

Brecha Seleccionadas

Intervenciones Correctiva y/o de Mejora acordadas por el

equipo

No existencia de un

procedimiento definido para

la atención inicial de la

Usuaria que solicita Atención

de su Parto Eutósico Simple.

1. Revisión / documentación del procedimiento actual.

2. Rediseño de un procedimiento adecuado.

3. Pruebas de cronometracion de tiempos y ajustes al

procedimiento rediseñado.

4. Presentación / discusión del procedimiento rediseñado

propuesto.

5. Aprobación y comunicación oficial a todo el personal de la unidad

del nuevo procedimiento.

Desconocimiento y falta de

capacitación al personal

1. Elaboración de una propuesta de capacitación a todo el personal

sobre el nuevo procedimiento.

2. Discusión y aprobación de la propuesta.

3. Preparación de materiales.

4. Desarrollo del programa de capacitación.

5. Evaluación del proceso y resultados de capacitación.

Falta de orientación a

usuarias

1. Elaboración de una propuesta de orientación a usuarias.

2. Discusión y aprobación de la propuesta.

3. Preparación de materiales.

4. Desarrollo del programa de orientación a usuarias.

5. Evaluación del proceso y resultados de orientación a usuarias.


MMaannddoo””

3355

Paso 3: Definir los periodos de inicio y finalización de cada acción listadas con su responsable de

ejecución. Veamos como hacerlo, siguiendo nuestro ejemplo:


MMaannddoo””

3366

Causas Clave de

la Brecha

Seleccionadas

Intervenciones Correctiva y/o de

Mejora acordadas por el equipo

Periodo de

ejecución ( Fecha

de inicio y

conclusión)

Responsable

No existencia de un

procedimiento

definido para la

atención inicial de la

Usuaria que solicita

Atención de su

Parto Eutósico

Simple.

1. Revisión / documentación del

procedimiento actual

2. Rediseño de un procedimiento

adecuado

3. Pruebas de cronometracion de tiempos

y ajustes al procedimiento rediseñado

4. Presentación / discusión del

procedimiento rediseñado propuesto

5. Aprobación y comunicación oficial a

todo el personal de la unidad del nuevo

procedimiento.

15 al 20 / 04

23 al 24 / 04

25 al 27 / 04

29 al 30/ 04

30/ 04

Enfermeras

Auxiliares

Enfermeras

Auxiliares y Director

Secretaria Ejecutiva y

Enfermeras Auxi.

Secretaria Ejecutiva y

Enfermeras

Auxiliares

Director Ejecutivo

Desconocimiento y

falta de capacitación

al personal

1. Elaboración de una propuesta de

capacitación a todo el personal sobre el

nuevo procedimiento

2. Discusión y aprobación de la propuesta

3. Preparación de materiales

4. Desarrollo del programa de capacitación

5. Evaluación del proceso y resultados de

capacitación

1 al 05 / 05

05 / 05

05 al 08 / 05

10 al 20 / 05

20 / 05

Enfermeras

Auxiliares

Enfermeras Auxs. y

Director Ejecutivo

Enfermeras

Auxiliares

Enfermeras

Auxiliares

y Director Ejecutivo

Falta de orientación

a usuarias

1. Elaboración de una propuesta de

orientación a usuarias

2. Discusión y aprobación de la propuesta

3. Preparación de materiales

4. Desarrollo del programa de orientación

a usuarias

5. Evaluación del proceso y resultados de

orientación a usuarias

1 al 05 / 05

05 / 05

05 al 08 / 05

10 al 20 / 05

20 / 05

Secretaria Ejecutiva








MMaannddoo””

3377

Algunos consejos para elaborar soluciones y/o mejoras:

• Examinar estrategias o soluciones usadas por otras personas o en otras unidades para mejorar

problemas similares.

• Buscar soluciones que no representan más trabajo en el servicio.

• Buscar soluciones que generen un ahorro o con un costo mínimo en relación al beneficio .

• Involucrar al personal con más conocimiento e interesado en resolver el problema.

• Obtener suficientes ideas y luego deben explorarse exhaustivamente todas estas.

• Pensar “fuera del cuadro”.

• Todas las soluciones sugeridas deben ser suficientes claras y comprendidas por todos los

miembros del equipo y la unidad de salud.

En la elaboración de las soluciones y/o mejoras es muy importante aplicar y explotar nuestro potencial

creativo.

Veamos algunas ideas como explotar nuestro Potencial Creativo:

• Nuestro potencial creativo esta en función del esfuerzo que hagamos para ejercitar nuestra mente

creativa.

• En el 90% de los casos, la facultad creativa está atrofiada por falta de uso.

• Los hábitos juegan un papel importante en el desarrollo de la creatividad.

• Debemos dar rienda suelta al hábito exclusivo de razonar, para complementarlo con el hábito de

soñar.

• Debemos tener presente que siempre hay una mejor forma para hacer cualquier cosa.

• Debemos tener la imperiosa necesidad de ser originales y romper con conceptos o

procedimientos clásicos o tradicionales; habilidad para redefinir las cosas.

• Debemos mantener nuestra mente abierta y ver las cosas con óptica novedosa.

• Debemos desarrollar fluidez de asociación de ideas o circunstancias con otras, fluidez en

expresarlas, flexibilidad en pensarlas y adoptarlas, ser ante todo espontáneos.

• Es importante razonar, pero debemos continuar más allá.

• Tenemos que acostumbrarnos a pensar creativamente.

• ¡Usamos nuestra mente razonadora! Pero debemos continuar más allá...

• La creatividad no es crear algo nuevo, es sencillamente buscar nuevas ideas, algo nuevo o valioso.

• Tenemos que acostumbrarnos a pensar creativamente; a ser originales, a crear nuevas hipótesis, a

generar o imaginar nuevas teorías, a actuar creativamente.


MMaannddoo””

3388

Instrumento para elaborar “El Plan de Reducción de brechas y/o mejora

continua”

Causas Clave de la

Brecha Seleccionadas

Intervenciones Correctiva y/o de

Mejora acordadas por el equipo

Periodo de

ejecución

(Fecha de inicio

y conclusión)

Responsable

unidad participante vii ultima

Documents