unidad dos ige

7/23/2019 Unidad Dos Ige

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Unidad 2

2.1 La o rg anizacin c om o un sis tema estratgic o

Para apoyar el rumbo establecido por una empresa es necesario establecerestrategias que ayuden a lograr ventajas competitivas para posicionarse en elmercado.

La estrategia es entendida como la forma de interactuar con el entorno competitivopara crear valor, puede enfocarse en diferentes perspectivas.

Enfoque estratgico

Precisa las diferentes vertientes de conformidad con su nivel de aplicacin, ambiente,

modo de ingreso, alternativa de accin, de integracin de personal, de manejo delconocimiento, economas, independencia y cooperacin.

Nivel de aplicacin

Estrategias destinadas a lograr un desempeo superior, mejorar las capacidadesdistintivas y de innovacin.

Corporativo.-Estrategias para establecer el marco de actuacin. Funcional.- Estrategias relacionadas con las funciones de las unidades

administrativas.

De negocio.- Estrategias para determinar las lneas de negocio. Global.- Estrategias para participar en el mercado global

Ambiente

Estrategias empleadas por las organizaciones con el propsito de ingresar y competiren el ambiente exterior:

Estrategia internacional

Cuando aplican este enfoque, las organizaciones establecen subsidiarias en cada pas

en que el que hace negocios, pero el control final lo ejerce la matriz. Para explotar suscompetencias centrales de expansin, transfieren capacidades y productos valiososcapacidades y productos valiosos a mercados extranjeros donde los competidoreslocales carecen de ellos, se crea valor a travs de la oferta de productos diferenciadosque han desarrollado en su lugar de origen.

Estrategia multinacional

Las organizaciones instalan subsidiarias en cada uno de los pases en los querealizan negocios, a las cuales se brinda un gran margen de libertad para desarrollarun modelo de negocios que les permita lograr la mxima respuesta a nivel local, para

lo cual adaptan tanto su oferta de producto como su estrategia de comercializacinpara igualar las condicione de los pases con los que tienen negocios.


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Diseo organizacional Unidad 1 y 2

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Estrategia global

Las organizaciones se disean para comercializar un producto estandarizado en elmercado global y fabricarlo en los lugares donde la combinacin de costos yhabilidades sea ms conveniente, las funciones de produccin, comercializacin e

investigacin y desarrollo se concentran en unas cuantas ubicaciones favorables, loque les permite aprovechar los beneficios de las economas de escala derivadas de lacurva de la experiencia.

Estrategia transnacional

Las organizaciones tratan de reducir costos en paralelo para dar respuesta a nivellocal y de trasladar capacidades distintivas para alcanzar un aprendizaje global. Deesta manera determinadas funciones en particular la de investigacin y desarrollo, secentraliza en la casa matriz. Otras funciones tambin se centralizan, pero nonecesariamente en el pas de origen.

2.2 Co nc epto de diseo or gan izaci onal

Segn Chiavenato (2008) El diseo organizacional es el proceso de construir yadaptar continuamente la estructura de la organizacin para que alcance sus objetivosy estrategias.

Es el proceso de diagnosticar la situacin de una organizacin y seleccionar eimplantar la estructura ms adecuada.

Involucra aspectos centrales como dividir el trabajo y asignarlo a distintos puestos,grupos, unidades y departamentos, y como lograr la coordinacin necesaria paraalcanzar en forma sincronizada los objetivos de la organizacin.

El diseo organizacional debe tomar en cuenta las siguientes variables:

1- Factores ambientales (misin, visin, estrategia, entorno, tecnologa)2- Dimensiones anatmicas de la organizacin (tamao, configuracin)3- Aspectos de las operaciones (autoridad, procesos, actividades cotidianas,

tarea)4- Concesiones conductuales (desempeo, satisfaccin, conflicto, rotacin)

De igual manera debe atender tres aspectos:

1- La estructura bsicaDescripcin de puestos, organigramas, constitucin de equipos y consejos, etc.

2- Los mecanismos de operacinProcedimientos de trabajo, normas de desempeo, sistemas de evaluacin,polticas sobre remuneracin y recompensas, etc.

3- Los mecanismos de decisin.


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2.3 Mod elos m ecnic os y d e organizacin.

El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelosbsicos. Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir de la

observacin de que la empresa estaba influida por el entorno y que dependiendo deesto sera una organizacin u otra.

. En ambientes ms estables se ha observado que la organizacin con estructuramecnica se adapta mejor.

Cuando las dimensiones bsicas del diseo organizacional son muy marcadas, seobserva un modelo mecnico o tradicional.

Se trata de una organizacin formal basada en autoridad y el control de lasactividades.

El modelo mecanicista es adecuado para entornos estables o con pocos cambios,aprovecha la estabilidad con un diseo que busca una mayor eficiencia por medio devarias dimensiones bsicas.

Sus caracteriza por la formalizacin, centralizacin, autoridad jerrquica,especializacin y la estandarizacin de procedimientos. Presenta una configuracinpiramidal y es rgido e inflexible.

De la misma manera, observaron que en entornos cambiantes, las empresas quemejor funcionaban eran las que tenan una estructura orgnica.

Se considera la estructura formal solo como una parte de la organizacin, daimportancia a las relaciones informales. Los directivos tienden a consultar lasdecisiones con los subordinados en vez de dar la orden. Es una estructura deorganizacin abierta, flexible, evolutiva y que se adapta a los cambios del exterior.

El diseo orgnico incluye muy pocas dimensiones bsicas y se adapta a lascondiciones cambiantes y dinmicas del entorno, lo cual favorece la eficacia del diseoy permite que las personas tengan un enorme grado de libertad.

2.4 Teora de las co nt in genci as

Orgenes de la teora de la contingencia

Segn Chiavennato (2008)Surge a partir de varias investigacionesrealizadas para verificar modelos de estructuras organizacionales ms eficacesen determinados tipos de empresas. (P.394)

Lo que se pretenda con la nueva teora es conocer si las empresasms exitosas seguan las presuposiciones de la teora clsica, como la divisindel trabajo, rea de control, jerarqua de la autoridad, etc. Los resultadosencontrados, determinaron que la estructura de la organizacin y susfuncionamientos dependen de la interaccin con el ambiente.


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El estudio de la relacin entre las prcticas administrativas y el entrono en el que sedesarrollan arrojaron la conclusin de que las organizaciones mecanicistas sonadecuadas para un entorno de condiciones estables y permanentes mientras que las

organizaciones orgnicas son ms adecuadas para un entorno de cambio einnovacin.

La teora de la contingencia concluye que las empresas utilizan dos mecanismosbsicos para su funcionamiento: Diferenciacin e Integracin.

La diferenciacin administrativaDivisin de la organizacin en subsistemas o departamentos, cada uno de loscuales desempean una tarea especializada en un contexto ambiental tambinespecializado. Cada departamento desarrolla una estructura y un enfoqueespecfico para adaptarse a las distintas demandas de la organizacin.

La integracin administrativaLas presiones que provienen de un entorno general de la organizacin hacenque sta busque la unidad de esfuerzos y la coordinacin de diversossubsistemas o departamentos.

A medida que las organizaciones crecen sus reas se diferencias, el enfoque decontingencias es amplio e integrados el cual busca mantener el enfoque interno en lastareas, en las personas y en la estructura de organizacin.

2.5 Dim ens iones d el diseo or ganizac io nal

Las dimensiones de la organizacin permiten entender la fisonoma queuna de ellas adopta y la dinmica con la que acta, de acuerdo con estecriterio, las dimensiones puede clasificarse en estructurales y contextuales.

Dimensiones estructurales

Etiquetas para distinguir las caractersticas internas.

o Formalizacin.- Documentacin escrita de objetivos, metas, etc. Y todaclase de recursos orientados hacia la gestin de sus acciones.

o Especializacin.- Forma y grado en que subdivide el trabajo.o Centralizacin.- Concentracin de la autoridad en una unidad.o Jerarqua de autoridad.- Corresponde al nivel en que se delega la

autoridad y responsabilidad.o Profesionalismo.- Nivel formal que tiene el personal de una

organizacin, depende de los aos de educacin y experienciaadquirida.

o Indicadores de recursos humanos.- Indicadores relacionados con eldesarrollo de las personas con las tareas que realizan.

Dimensiones contextualesInterrelacionan la base de la estructura y los procesos de trabajo.


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o Tamao.- Magnitud de una organizacin con base en numero depersonas, recursos financieros, instalaciones, etc.

o Tecnologa organizacional.- Herramientas de tecnologa de lainformacin y tcnicas de anlisis y evaluacin que la organizacinemplea para transformar los insumos en resultados.

o Entorno.- Elementos que estn fuera de las fronteras de laorganizacin, gobierno, industria, proveedores, etc.

o Estrategia.- Ruta para manejar los recursos y las acciones necesariaspara hacer frente al entorno y mantener una posicin competitivasostenible.

o Cultura organizacional.- conjunto de creencias, actitudes, valoreshbitos, costumbres y formas de hacer las cosas que comparten losmiembros de una sociedad en funcin de su contexto social y valoresque la sustentan.

2.6 Dis eo organ izaci onal y fig ura legal y fscal de u na em presa

Constitucin legal y formal de las empresas

Las empresas legalmente constituidas estn definidas en razn de lospropsitos por los que se fundaron. Estos propsitos estn relacionados con lasactividades a las que se va a dedicar la organizacin, siempre y cuando persiga unafinalidad o giro lcito. En la constitucin de las empresas se debe establecer si tienen

o no finalidades de lucro (utilidades). Quienes forman parte de ellas estn obligados acumplir con los marcos legales en cuestin fiscal, laboral, mercantil, ecolgica, etc.Asimismo, se deben declarar los recursos o aportaciones financieras o materiales dequienes constituyeron su capital y su proporcin correspondiente.

Al momento de constituir legalmente una empresa es importante elegir el tipo de lamisma o sociedad que se vaya a emplear.

Persona natural o fsica

Persona humana que ejerce derechos y cumple obligaciones a ttulo personal, significa

que asume toda la responsabilidad y garantiza con todo el patrimonio que posee lasobligaciones que pueda contraer la empresa.

Persona jurdica o moral

Empresa o negocio que ejerce derechos y obligaciones a su nombre, significa que esla empresa quien adquiere y asume los derechos y obligaciones, las cuales se limitany estn garantizadas slo con los bienes que la empresa puede tener a su nombre.

Los recursos de la empresa

Recursos materiales


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Constituidos por los bienes que permiten a la empresa realizar la produccin de losbienes o servicios con los que satisfacen las necesidades de clientes o usuarios.

Recursos tecnolgicos y mtodos de la empresa

Constituidos por sus propios sistemas de produccin, conocidos como knowhow(saber hacer de la empresa), que le permiten generar mtodos de trabajo paraproducir sus productos y servicios.

Recursos humanos

El personal contratado y vinculado a la empresa.

El tiempo

Recurso no renovable, elemento clave en la planeacin.

2.7 Diseo o rg an izac io nal y el t amao y gi ro d e la empresa

Segn Daft (2007) La cuestin de lo grande en contraste con lo pequeo comienzacon la nocin de crecimiento y las razones por las que muchas organizaciones sientenla necesidad de crecer mucho.

Las organizaciones se sienten obligadas a crecer pero, cunto y hasta dnde?

Por su tamao

Micro.

De 1 a 15 empleados con ventas anuales de hasta $ 900,000.00

Pequea.

De 16 a 100 empleados con ventas anuales de hasta $ 9,000,000.00

Mediana.

De 101 a 250 empleados con ventas anuales de hasta $ 20,000,000.00

Grande.

Ms de 250 empleados con ms de $ 20,000,000.00 de ventas anuales.

Por su giro.

Industrial.

Se dedican a extraccin y transformacin de recursos naturales(renovables o no),ejemplo: agropecuaria, produccin de artculos de consumo final, etc.


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Comercial.

Se dedican a la compra venta de productos terminados y sus canales de distribucinson los mercados mayoristas, minoristas o detallistas, as como los comisionistas.

De servicios.

Ofrecen productos intangibles, y sus fines pueden ser lucrativos o no lucrativos.

2.8 Relac in ent re ambi ente y el d iseo o rg anizac ional .

El entorno o contexto ambiental esta formado por todas las fuerzas externas queinfluyen en las organizaciones y en su comportamiento, tambin por un conjunto de

fuerzas tecnolgicas, culturales, legales, polticas y demogrficas.Entorno general o macroentorno.

Es el contexto mayor dentro del cual se ubican las organizaciones. Est compuestopor las siguientes variables:

Econmicas.

Tecnolgicas.

Culturales.

Legales.

Polticas.

Demogrficas.

Entorno especfico o entrono de tarea.

Segn Chiavenato (2008), cada organizacin se comporta dentro de un nichoespecfico del entorno al cual llamamos entorno de tareas.

El entrono de tarea ofrece a la organizacin oportunidades y recursos, pero tambin leimpone condiciones, contingencias, desafos y amenazas. Est compuesto por:

Proveedores (entradas).

Clientes, usuarios o consumidores.

Competidores.

rganos reguladores. (sindicatos, asociaciones de profesionales,organizaciones que protegen al cliente, etc)


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2.9 Estru ctur a, cu ltura y cl im a organizacio nal.

Una estructura es la forma en que estn ordenadas las unidades administrativas de unorganismo y la relacin que guardan entre s.

La organizacin se refiere a estructurar como deben ser las funciones, jerarquas yactividades.

Una estructura de organizacin establece los medios o conductos a travs de loscuales se ejerza autoridad sobre cada una de las unidades de la organizacin, estosmedios son canales definidos de supervisin y pueden considerarse como las lneas

formales de autoridad, por las cuales se mueven las instrucciones y las ordenes, setransmiten las comunicaciones formales y los informes sobre operaciones y llegan atodos los niveles de la organizacin.

Para definir estructura de una organizacin Daft (2007) nos dice que:

La estructura de una organizacin en un medio que ayuda a los gerentes a lograr susobjetivos.

Como quiera que los objetivos provienen de la estructura general de la organizacin,resulta lgico que la estrategia y la estructura deban estar estrechamente relacionadas

entre s. Ms especficamente, la estructura tiene que adaptarse a la estrategia. Si losgerentes introducen cambios seguidamente, la estructura tiene que adaptarse a laestrategia. Si los gerentes introducen cambios significativos en la estrategia de unaorganizacin, tendrn que modificar tambin la estructura para brindar cabida y apoyoa esos cambios.

Diseo y cultura de la organizacin.

Daft (2007) menciona que la cultura corporativa:

Debe reforzar la estrategia y el diseo estructural que la organizacin necesita parasu efectividad dentro de su ambiente.la relacin correcta entre los valores culturales ylas creencias, la estrategia organizacional y el ambiente de negocios puede mejorar eldesempeo de la organizacin.

2.10 Sistem as de Organizacin

Para Munch (2006), la determinacin de la clase de organizacin, sistema o

estructura ms adecuada depende de factores tales como giro, magnitud,caractersticas, recursos, objetivos, tipo y volumen de produccin de la empresa.


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Los tipos de estructuras ms comunes son:

Lineo-funcional.

Se usa por ser la ms prctica. Se basa en agrupar las funciones de acuerdo con lasareas funcionales de la empresa. Las ms comunes son: mercadotecnia, recursoshumanos, finanzas, produccin, y sistemas.

Staff.

Surge de la necesidad de las empresas de contar con la ayuda de especialistas en elmanejo de conocimientos, capaces de proporcionar informacin experta y asesora alos departamentos de lnea. Carece de autoridad de lnea o poder para imponer susdecisiones.

Comits.

Consiste en asignar funciones o proyectos a un grupo de personas de la empresa quese renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los asuntos que se lesencomiendan. Generalmente son de carcter temporal y existen en combinacin conotros tipos de estructura. Los ms usuales son:

Directivo:los accionistas o alta direccin de una empresa que se encargan delos asuntos estratgicos.

Ejecutivo: es nombrado por el comit directivo para que ejecute los acuerdos.

De vigilancia:personal de confianza que se encarga de supervisar las laboresde los empleados de la empresa.

Consultivo:est formado por especialistas que, por sus conocimientos oestudios, emiten dictmenes sobre diversos asuntos.

Matricial.

Es propia de grandes empresas. Es una combinacin de distintos tipos deorganizacin y consiste en combinar la departamentalizacin por proyecto con la defunciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las laboresinherentes al departamento, a la vez que un gerente de proyecto es el responsable delos resultados de los objetivos de un proyecto en el que puede participar personal dediversos departamentos o reas. Los involucrados en el proyecto reportan al gerente

de proyecto, pero para sus funciones normales reportan a los jefes de losdepartamentos a los que estn adscritos.

Organizacin divisional

Segn Daft, (2007 p. 259) la organizacin divisional se refiere a ladepartamentalizacin que agrupa unidades en torno a productos, clientes o regionesgeogrficas.

A medida que las organizaciones crecen y diversifican cada vez ms, comprueban que

los departamentos funcionales tienen dificultades para manejar una amplia variedadde productos, clientes y regiones geogrficas.


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Las organizaciones pueden reestructurarse agrupando todas las funciones dentro deuna sola divisin. Las divisiones independientes actan casi como negocios separadosy trabajan en forma autnoma para alcanzar las metas de la compaa.

Segn Chiavenato (2006),

Organizacin virtual.

Es un concepto un tanto suelto de un grupo de empresa o personas independientesconectadas, generalmente, a travs de la tecnologa de la informacin, las cualespueden ser proveedores, clientes, y hasta compaas competidoras. La meta de laorganizacin virtual es la de obtener acceso a la competencia de otras empresa, ganarflexibilidad, reducir riesgos, o responder con rapidez a las necesidades del mercado.

Estructura de quipo.

Una de las tendencias ms recientes de las organizaciones es la aplicacin delconcepto de equipo.

Los equipos se estn convirtiendo en una forma bastante comn de organiza eltrabajo.

En general las organizaciones utilizan los equipos como su principal sistema decoordinacin. En general esta estructura puede ampliarse a toda la empresa por mediode centros de utilidades a toda la empresa por medio de centros de utilidadesautnomos o unidades de negocios dirigidas por equipos. Los puntos fuertes de la

estructura de equipo son los siguientes:

Reduce las barreras interdepartamentales y aumenta el compromiso personalde las personas al propiciar una mayor proximidad entre ellas.

Ms flexibilidad en la estructura de la organizacin y menor tiempo de reaccinante las demandas del cliente y los cambios del entorno.

Participacin total de personas involucradas en proyectos globales. Costos administrativos ms bajos.

Los puntos frgiles de la estructura en forma de equipo son:

Se requiere dedicar ms tiempo a reuniones de coordinacin. Pueden provocar una descentralizacin exagerada y no planeada.

Estructura en forma de red.

Tambin llamada organizacin modular o virtual, es una organizacin relativamentepequea que puede controlar un enorme volumen de operaciones y que descentralizao subcontrata la mayor parte de sus operaciones de negocios.

Se basan en una red de relaciones que contratan servicios de manufactura,distribucin, marketing y publicidad con quienes lo hacen mejor y al precio ms bajo.

Las ventajas de la estructura en red son:


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Flexibilidad de la fuerza de trabajo.

Costos administrativos ms bajos.

Adecuacin a cada proyecto. Permite competitividad a escala global.

Los puntos dbiles de la estructura de red son:

Falta de control global.

Mayor incertidumbre y posibilidad de fallas. La lealtad de los asociados se debilitan.

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