unidad 5. modelos integrados de gestiÓn mÁs...

FACULTADDEESTUDIOSADISTANCIA

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UNIDAD 5. MODELOS INTEGRADOS DE GESTIÓN MÁS IMPORTANTES

Modelosintegradosdegestión


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Tabla de contenido

UNIDAD5.MODELOSINTEGRADOSdegestiónMÁSIMPORTANTES..........................1Tabladecontenido.................................................................................................................................2Introducción.............................................................................................................................................3Objetivos....................................................................................................................................................3Objetivogeneral:....................................................................................................................................................3Objetivosespecíficos:...........................................................................................................................................3

5.1ABC–CosteoBasadoenActividades.........................................................................................45.2ModeloEstándardeControlInternoMECI...........................................................................135.3PrincipiosdelMECI......................................................................................................................135.4Benchmarking................................................................................................................................15Resumen.................................................................................................................................................18Bibliografía............................................................................................................................................19


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Introducción

De acuerdo con lo que se ha desarrollado en las unidades anteriores y con el fin deobservar con más detenimiento el tema de las necesidades organizacionales, acontinuaciónseestudiaránlosmodelosdeapoyoquepermitirán,enunfuturocercano,hacermásfácilyefectivalalabordetomadedecisionesenunmomentodeterminadodelaorganizaciónparahacerlamásexitosa.

Objetivos

Objetivo general:

Identificar cuál debe ser elmétodo a utilizar para la toma de decisiones cuando lasituación lo requiera y adoptar las prevenciones necesarias para administrar laorganizaciónexitosamente.

Objetivos específicos:

Identificar distintas herramientas, tales como: ABC – Costeo basado en Actividades;MECI-ModeloEstándardeControlInternoyBenchmarking.


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5.1 ABC – Costeo Basado en Actividades

Tradicionalmente los costos de un producto se han catalogado como una funcióncontable, sin embargo, en la actualidad representan en la organización, un papelpreponderante que es también pilar de apoyo para los administradores y losdirectivos,puestoqueéstosafectanenformadirectalatomadedecisionesestratégicasa nivel corporativo, tras una visión de rentabilidad, en casos de apostar en nuevosmercados, por ejemplo, o en estabilizarse en los que hasta el momento se tienen,conservandocostoscompetitivos. “…Enteoría,loquecuestafabricarunproductooprestarunservicionodeberíatenerimportancia, si existe un número suficiente de clientes dispuestos a comprar unproducto o servicio a un precio lo suficientemente alto para cubrir los costos. En larealidad,losclientescompranunproductooserviciosólosiconsideranqueéstevaleelprecioqueestánpagando…”.(Barfield,Raiborn,Kinnet,2004).Loquequieredecir,quesiempre el cliente revisa en forma indirecta el valor agregado de cada producto yexperimenta lasatisfacción,quesereflejaenelconsumodelmismodentrodecostosadecuados. Teniendo en cuenta la necesidad urgente de las organizaciones de ubicarse en ladelantera,sehacenecesarioreflexionarsobreelcambianteambientetecnológicoqueopera dentro del gran mercado de negocios y que obliga a desarrollar métodos deasignacióndecostos,comoporelejemplo,el“ABC”,siglaquetraducidadelingléseselcosto basado en actividades, un método que se centra en los costos del producto,soportadosenlostiposycantidadesdeactividadesnecesariasparatenerelproductoterminado. Jesse Barfield, Cecily Raiborn y Michael Kinnet (2004, p.153), afirman sobre estemétodoqueel“…sistemadecosteoacumulaloscostosdeloscentrosdeactividadesconbaseenconjuntosdecostosadiversosniveles(niveldeunidad,niveldelote,nivelde producto y nivel organizacional) y, posteriormente,asigna estos costos usandopercutores múltiples de costos (tanto relacionados como no relacionados con elvolumen)…”, facilitando la labor de los administradores ya que éstos centran suscontroles sobre las actividades que se derivan de costos muy exactos, en vez dedesgastarse en tratar de controlar los costos resultantes de las actividades,retroalimentandolasorganizacionesaltenercostosdeproducciónmásreales. A continuación se exponen los tres pasos más importantes que deben tenerse encuenta en el Costeo Basado en Actividades, soportado en “La sombrilla de laadministraciónbasadaenactividades”.


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Figura6.1BarfieldJesseT.,RaibornCecilyA.,KinnetMichaelR.,2004,ContabilidaddeCostosTradicioneseInnovaciones,QuintaEdición,Ed.Thomson,Polanco(México)p.132.Cuadro4.1“Lasombrilladela

administraciónbasadaenActividades”

Los3pasosimprescindiblesparapoderrealizarelcosteobasadoenactividadesson:

• Administraciónbasadaenactividades,determinando: o Lasactividadesquegeneranvaloragregadoalproducto. o Lasactividadesquegeneranvaloragregadoalnegocio. o Lasactividadesquenogeneranvaloragregado.

• Losrespectivosanálisisdepercutoresogeneradoresdecostos • Elcosteoapoyadoenactividades

Administración basada en actividades

UnadelasdefinicionesquesepuedeconsultardelosautoresBarfield,Raiborn,Kinnet,(2004,p.153-154)es:“…Enelcontextodelosnegocios,unaactividadsedefinecomounaacciónrepetitivaquesedesempeñaparaelcumplimientode las funcionesdeunnegocio. Si se asume una perspectiva en blanco o negro, las actividades podríanclasificarsecomoaquellasquegeneranvaloragregadoalosproductosy/oserviciosocomo aquellas que no lo generan…”, lo que indica que es importante verificar elentorno en el cual la organización se desenvuelve, como un punto de vista que leproporcionarávaloragregadoyquenodebedescuidar.

Análisisdeactividades

Análisisdepercutoresogeneradoresdecostos

Costeobasadoen

actividades

Mejoramientocontinuo

ControlOperacional

Evaluacióndedesempeño

Reingenieríadelosprocesosdenegocio

Lasombrilladelaadministraciónbasadaenactividades


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Igualmente,semencionaquehayactividadesquegeneranvaloragregadoyhayotrasqueno; lasquedesdeelpuntodevistadelclienteincrementanelvalordelproducto,son lasquegeneranvaloragregado; cuando los tiemposycostosse incrementan,nogeneranvaloragregadoy,portanto,noincrementanelvalordelproducto. Algunasdelasactividadesquenogeneranvaloragregado(porlocual losclientesnoestaríandispuestosapagarlas),sígeneranvaloragregadoalnegocio,puestoquesonesencialesparaelmismo. “Para realizarelanálisisde lasactividades, losadministradoresdebencomenzarporidentificar los procesos organizacionales. Los procesos incluyen la producción,distribución,venta,administraciónyotrasfuncionesdelaempresa.Unaorganizacióndebe definir un proceso antes de intentar asociarlo con las actividades que serelacionanconél.Losprocesosnodebenforzarseodefinirsedemodoqueseajustenalasactividades;másbien,lasactividadesdebenajustarsealosprocesos”.(MencimoreyBell, 1995). Ciertamentehayquepartirde lasdiferentes actividadespara conformarlosprocesos,comosehabíadichoantes. Los procesos, como ya se ha mencionado, se extienden a lo largo y ancho de lasorganizaciones,atravésdesusdiferentesáreasfuncionales. Alhacerelanálisis,sedebetenerencuenta:

1. Desarrollarunmapadeproceso,enelcualseindiquecadaunodelospasosquese siguen al fabricar o hacer la labor pertinente. De tal manera, que debe“…incluirtodoslospasosytodaslasáreasafectadas,ynosólolasqueparezcanmásobvias.Elalmacenamientoimplicausarinstalacionesquecuestandineroytomatiempodesplazarlosartículoshaciadentroyhaciafuera,locualdacomoresultadocostosdemanodeobra.Cadamapadeprocesoesúnicoysebasaenlos resultados de los estudios realizados por el equipo de administradores yempleados…”.(Barfield,RaibornyKinnet,2004).

2. Elaborarunagráficadevalor,identificandoetapasytiemposutilizadosentodalalíneadelproceso,desdeelcomienzohastaelfinal,empleandolostiemposdecuatroformasasí:

a. Tiempo de procesamiento: “…El tiempo real que se requiere paradesempeñarlasfuncionesnecesariasconlasquesefabricaelproductooseprestaelservicio…”(Barfield,Raiborn,Kinnet,2004).

b. Tiempodeinspección:Eseltiempoquesededicaalcontroldecalidad.c. Tiempo de transferencia: Es el tiempo empleado en el traslado de

productosocomponentesdeunlugaraotro.d. Tiempoocioso:Eseltiempodealmacenamientoodeesperaquesetiene

paralosproductosocomponentes.


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Lo que importa observar es que de estas cuatro formas de empleo detiempo,eltiempodeprocesamientoeselquesírepresentavaloragregado;encambio,lasotrastresnolorepresentan,porloquelatendenciadebeserminimizarlos,yaqueeltiempodenominadodeinspecciónytransferencianose puede eliminar del todo, puesto que parte de este tiempo genera valoragregadoalnegocio(noasíalproducto)oesdeactividadesquenopuedeneliminarse. e. Laeficienciadelciclodefabricación(MCE,porsussiglaseninglés),esel

resultadodelarelaciónquesegeneraentreeltiempodeprocesamiento(el cual genera valor agregado) dividido por el tiempo total del ciclo.“Aunquelametadel100porcientodeeficiencianoesposibledelograr,por logeneral, sólogeneravaloragregadoalproductoel10porcientodeltiempoquetranscurre,desdequeserecibenlasparteshastaqueseembarcan para enviarlas al consumidor y el otro 90 por ciento deltiemposedesperdicia”.(Barfield,RaibornyKinnet,2004).

3. “Las actividades que no generan valor agregado pueden atribuirse a factoressistémicos, físicos y humanos. Por ejemplo, los factores sistémicos podríaneliminarsemediante un requerimiento de procesamiento que dictara que losproductossefabricaranengrandeslotesparaminimizareltiempodearranqueoquelostrabajosdelosserviciossedesempeñarandeacuerdoconelordendeurgencia.Losfactoresfísicoscontribuyenalasactividadesquenogeneranvaloragregado,debidoaqueenmuchassituacionesladistribuciónfísicadelaplantay de las máquinas no proveen la transferencia más eficiente posible de losproductos. Este factor es más evidente en los edificios que tienen un grannúmerodepisosyenloscualeslarecepciónylosembarquesserealizanenlaplanta baja, mientras que el almacenamiento y la producción se realizan enpisossuperiores.Laspersonastambiénpuedencontribuiralasactividadesqueno generan valor agregado, si carecen del entrenamiento o las habilidadesnecesariaspararealizarsutrabajo”.(Barfield,RaibornyKinnet,2004). “Aquellasactividadesquenogeneranvaloragregado,quedanorigena costossignificativos, deben ser el punto central en el que la administración deberáconcentrar susesfuerzos,ya seapara reducirlasoparaeliminarlas”. (Barfield,RaibornyKinnet,2004).

4. “Aunque construir gráficas de valor para todos los productos o serviciostomaríamuchotiempo,unnúmeropequeñodetalesgráficaspuedeindicarconrapidez los puntos en los que una empresa está perdiendo tiempo y dinerocomoresultadodelaincidenciadeactividadesquenogeneranvaloragregado.El uso de cantidades, tales como la depreciación de las instalaciones dealmacenamiento,lossueldosdelosempleadosqueseencargandealmacenajey


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elcostodecapitaldelosfondosdelcapitaldetrabajoinvertidosenelinventarioalmacenado,puedenproporcionarunaestimacióndelacantidadenlacual loscostos podrían reducirse en virtud de la eliminación de actividades que nogeneranvaloragregado”.(Barfield,RaibornyKinnet,2004).

Análisis de los percutores o generadores de costos

Antesdeseguir,esbuenodetenersepararevisarlaimportanciadeunpercutordeuncosto,puesésteesaquelfactorquetieneunarelacióncausa-efectoconelcosto. Lasactividadessonunpuntodepartida,puestoqueellas,deacuerdoaéstemétodo,tienenpercutoresdecostos,siendoimportanteynecesarioidentificarlospuestoquesuresultado determina la acumulación de costos o la eliminación de actividades. Estrascendentalrevisarunnúmerorazonabledepercutoresygarantizarqueelcostodeeste análisis, seamenor al beneficio obtenido. Según JesseBarfield, CecilyRaiborn yMichaelKinnet (2004,p.136), “…Unpercutorde costosdebe ser fácildeentenderyestar relacionado en forma directa con la actividad que se esté desempeñando, ytambiéndebeserapropiadoparalamedicióndeldesempeño…”.

Costo ABC

Tradicionalmentesóloseanalizanunoodosconjuntosdecostos(fijosyvariables)yunoodospercutores(horasdemáquinaymanodeobra).Estasimplificaciónfacilitalapresentacióndeestadosfinancieros,peropuedegenerarresultadosdecostosilógicosdesdeelpuntodevistainternogerencial.ParaelcosteoABCsedebenanalizarlospercutoresadiferentesniveles(nosóloanivelunitariocomoenelcasotradicional).Estosnivelesson:

1. Costos a nivel unitario: Se costea por cada unidad de producto o servicio,teniendoencuenta,entreotros,costosdemanodeobradirecta,materiaprima,etc.

2. Costos a nivel lote: Se costea por cada lote de producto, teniendo en cuenta,entre otros, los costos de orden de compra y facturación de la unidad, lostraslados,etc.

3. Costosaniveldeproductooproceso:Secosteacadavezqueseanalizaoapoyael proceso o producto, teniendo en cuenta los costos relacionados conmantenimientosdemaquinaria,ajustes,investigaciónydesarrollodelproducto,etc.

4. Costosde las instalacionesuorganizaciones:Secosteacadavezquesegeneraalgúnapoyoalaproducciónoalosservicios,teniendoencuentalapublicidad


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de la organización, los costos administrativos y de recursos humanos de laempresa,etc.

Respectodeestetema,JesseBarfield,CecilyRaibornyMichaelKinnet(2004,p.136),dicen: “Mientrasque el análisisde lospercutoresde costos identifica las actividadesque ocasionan que se incurra en costos, el análisis de actividades pone de relieveaquellas actividades que no generan valor agregado al producto y que pueden serfijadas comometaspara eliminarse con el fin de reducir los costos y los precios delproducto”.

Figura6.2CostedeproducciónABCFuente:propia

EjemplogeneraldecálculodecostosutilizandoelmétodoABCEl gerente general de una fábrica de helados, analizando el estado de PyG de laempresa, se da cuenta que tiene unos niveles de costosmuy altos y pide al área definanzas la explicación de estos costos y un plan de acción para mejorar losindicadores.Comopartedeesteanálisis,eláreadefinanzasvaarevisarloscostosdelaproduccióndelabasedeheladosquedistribuyealasheladerías.Paraesto,utilizalametodologíaABC.

•Genradoresdevaloragregado•nogeneradoresdevaloragregado

Analisisdeproducto

•Puntodereferencia•Analisisdeactividades•Analisisdeniveldeservicios

Percutorsdecosotos

Costeobasadoenactividades

ABC


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Generación delenviódehelados.

1. Desarrollarunmapadeproceso

Figura6.3MapadeProceso–Producciónpropia

Gerenciacionyenviodelaordendecompradelasmateriasprimas

Tiempodeesperadelamateria

prima

Transporteyrecepciondelamateriaprima

Almacenamientodelasmaterias

primas

Revisiondelacalidaddelasmateriasprimas

Enviodelamateriaprimaalareadeproducción

Fabricacióndelabasedelosheladosporpartedeláreadeproducción

Almacenamientodelabasede

heladosfinalizados

muestreoyrevisiondea

calidaddelabasedehelados

Aceptación de labase por parte deláreadecalidad

Transporte yrecepción de labasedehelado


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2. Construirunagráficadevalor

Imagen4.GraficadeValor–Producciónpropia

Tiempoquegeneravaloragregado(tiempodeprocesamiento)2díasTiempoquenogeneravaloragregado(24.5–30.5días)Tiempototaldelciclodelproducto26.5–32.5días


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3. Calcularlaeficienciadelciclodefabricación

Imagen5.EficienciadelCiclodeFabricación–Producciónpropia

Normalmente debería ser de alrededor del 10%, entonces, se pueden revisar lasactividadesquenogeneranvaloragregadocomoopcionalesparareducirloscostos.Serevisa,porejemplo,elalmacenamientodelasmateriasprimasyelalmacenamientodelabasedeheladofinalizadacomoactividadesdetiempoocioso,quegenerancostoyquesepodríanreducirominimizar.Sobreestasactividadesserealizalaotrapartedelcosteo. Análisisdelospercutoresogeneradoresdecostos: 1. Puntodereferencia(Referenciaconloscompetidores)Se revisa cómo está este costo comparado con el resto de la industria. Por unestudio, se tiene que el tiempode almacenamientode la base de heladopor lacompetenciaesde3díasenpromedioyeldelasmateriasprimasesde4díasenpromedio, entonces, de acuerdo a esto, se podría reducir el tiempo dealmacenamientodelabasedehelado,yseestáenelrangopromediodeltiempodelasmateriasprimas.

2. Análisisdeactividades(Cómosepuedemejorar)Se revisan las actividades y se valida en cuáles se puede mejorar, para hacermenoreltiempodealmacenamiento.

3. Análisis de nivel de servicio (Cuánto está dispuesto a pagar el cliente por estaactividad)Paraestecasoseencuentraqueelusuarionoestaríadispuestoapagaralmacenamientodemateriasprimasoproductoterminado.

Finalmente, se revisan los costos a los diferentes niveles (unitario, lote, producto oproceso y organizacional), teniendo en cuenta mano de obra directa e indirecta,


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materiaprimadirecta e indirecta, costos administrativos, costosde almacenamiento,transporteeinspección,manejodedesperdicios,costosgeneradosporinvestigaciónydesarrollo del producto y, de acuerdo a cada costo, se le asigna porcentualmente alproducto.

5.2 Modelo Estándar de Control Interno MECI

ElModelo Estándar de Control Interno(MECI 1000:2005),busca homologar criteriosen control interno para el sectoroficial; se cataloga comoherramientaparadiseñar,realizar,mostrar ymantener en funcionamiento el sistemade control interno en lasentidadesdelEstado. AcontinuaciónsedescribelaevoluciónquehatenidoelMECI:

• AtravésdelaLey87de1993seestablecennormasparaelejerciciodelcontrolinternoenlasentidadesyorganismosdelEstado.

• Decreto2145de1999,pormediodelcualsedictannormassobreelSistemaNacionaldeControlInterno,deordennacionalyterritorial.

• Enmarzodelaño2004,seemiteelmanualdecontrolinternoparaentidadesdelEstadoensuprimeraversión.

• Decreto1599de2005,atravésdelcualseadoptaelModeloEstándardeControlInternoparaelEstadoColombiano.

• Conelfindefortalecerlaprevención,investigaciónysancionesdeactosdecorrupciónyalavezincrementarlaefectividaddelControldelaGestiónPública,seemitelaLey1474de2011.

5.3 Principios del MECI

Autocontrol:Componentequepermitecontrolareltrabajodemaneraindividual.Enelcaso de los servidores públicos implica, además, detectar desviaciones y realizarcorrectivos.Autorregulación:Instituyemetodologíasquepermiten,alinteriordelaentidad,buscareltrabajoenequipoylaintegridadyeficienciadelsistemadecontrolinterno,alavezquetomanconcienciadelosintegrantesdesusprocesos.Autogestión:Cadaentidadlograidentificar,planear,ejecutaryevaluarsusprocesos,detalmaneraquepuedanirhacialospropósitosperseguidos.


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Recomendaciones

MECI es una herramienta que por ley fue implementada en todos los organismos yentidadesdelEstadoparaevaluaciónde lagestión,por tal razón,sedebió introducirtanto la autoevaluación, como el autocontrol y la autogestión en la culturaorganizacionalyesporesoqueaniveldedependenciassemanejanmapasderiesgo,evaluadostrimestralmente.

Riesgo

Posibilidaddequeocurrauneventoqueinterrumpaunprocesonormal,afectandoellogrodelosobjetivos.

Administración del riesgo

Es la evaluación de eventos negativos (internos y externos), que implica lainvestigación y hallazgo de oportunidades enfocadas en el cumplimiento de lospropósitos,realizandounautocontrolparaelcumplimientodelosobjetivos.

Importancia

MECI:(ModeloEstándardeControlInterno)Modeloquepermiteevaluarlaentidadenformaglobal,detalmaneraquesetengaencuentalaevaluaciónestratégica,degestión, losprocesosadministrativosyelrecursohumanoenbuscadelosfinesesencialesdelEstado. EstemodelomanejalaNormaTécnicadeCalidadenlaGestiónPública(NTCGP). ElSistemadeGestióndelaCalidad (SGC) esunaherramienta sistémicaquepermiteevaluareldesempeñodelainstitución(nivel,calidadysatisfacciónsocial). La NTCGP 1000:2004 (Decreto 4110 de 2004), estipula las generalidades ynecesidades mínimas para documentar, implementar y mantener un Sistema deGestióndelaCalidad(SGC).Esdeobligatoriocumplimiento(artículo2°delaLey872de2003). ElMECIesimportanteporqueproporcionaunabuenaestructuraparalograrelcontroldelaestrategiaymejorareldesempeñodelosindividuos,puestoquetodoloanteriorva orientado a la consecución de los propósitos mediante el cumplimiento de losobjetivosyfinesesencialesdelEstado.


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Objetivos del MECI

• Controldecumplimiento:En la funciónadministrativa,estableciendoacciones

quegaranticenelcumplimientodelasfuncionesdentrodelosmarcoslegales.

• Atravésdelaautorregulaciónsedeterminalanormatividadpropiaalaentidad.

• Se diseñan procesos y procedimientos para verificación y evaluación,garantizandolaaplicacióndelanormatividad.

• Contribuye con el control estratégico creando conciencia, mantenimiento y

generacióndeentornosfavorablesparalaaplicacióndelosprincipiosdelMECI.

• Propicia la creación de diseños organizacionales, acordes con la naturaleza ypropósitosbuscadosyconlamisiónyvisióndelaentidad.

• Protegeyadministralosrecursos,buscandominimizarlosriesgos.

• Contribuye con el control de ejecución (prevención, corrección y

mantenimientodefuncionesoperacionalesconprincipiosdeeficiencia,eficaciayeconomía).

• Establece confiabilidad en procedimientos (informáticos, comunicación,

registro).

• Garantizanlosmecanismosyprocedimientosquerealizanelseguimientodelaslaboresadesarrollardentrodeuntiemporeal,evaluandolagestión(desarrollaprocedimientosdeevaluación,propiciaelmejoramientocontinuoeintegralasobservacionesdelosórganosdecontrolaplanesdemejoramiento).

5.4 Benchmarking

Esprecisoanotarqueenestemundoglobalizadotodaslasorganizacionesdebenteneren cuenta a la competencia y es por eso que las mismas recurren a todas lasherramientasquesehandesarrolladoparasermáscompetitivas.Michael Spendolini (1994), define benchmarking como: “…una técnica usada paraestablecermetasyobjetivosefectivosparallegaraser,oparamantenersecompetitivo,basada, principalmente, en la comparación de aspectos específicos o generales(procesos,metodologías, estrategias o cualquier otro aspecto), con otras empresas oinstitucionesseanonodelamismaramadeactividad,competitivasono”.


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Porsuparte,ThomasBatemanyScottSnell(2004),lodefinencomo“…Eselprocesodeevaluarcómosecomparanlasfuncionesyhabilidadesbásicasdeunacompañíaconlasde otra u otro conjunto de empresas. La meta del benchmarking es comprender afondo las“mejoresprácticas”deotras firmasyemprenderaccionesparaalcanzarundesempeñomejorymenorescostos…”.

Tipos de Benchmarking

Benchmarking interno:Referido a teneruna seriede funciones iguales endiferentesunidadesoperativas.Benchmarkingcompetitivo:Referidoaquecualquierinvestigacióndebemostrartodaslasventajasydesventajas,alcompararentreloscompetidores.Benchmarking funcional: Identifica competidores funcionales para utilizarlos en elBenchmarking.Benchmarkinggenérico:Aquí sepresentanáreasyprocesosmuysimilares; revela lamejordelasprácticas.(Spendolini,1994).

Ventajas del su uso del Benchmarking

• Desarrollaproductosconcalidad,enformamásrápidayconmásinnovación.• Enfrentaeficientementelosretos.• Latomadedecisionesesmásrápidaypermiteelcerramientodebrechasentre

lasempresasquecompiten.• Permiteconocerexperienciasdelacompetencia.• Permitequesemejoren,positivamente,lasáreasinvolucradashaciéndolasmás

productivas.• Incrementalaproductividadagregandomásvalorycalidadalproductofinal.

Etapas de Benchmarking

Primero se deben determinar los clientes, las necesidades, los factores críticos deinformaciónydiagnosticarelproceso.En segundo lugar, sedebedeterminar la formacióndeunequipo: sus actividades, eltipodeequipo,losgruposinterfuncionalesylosespecialistasinternosyexternos.Hayquedefinirfunciones,habilidadesyatributos,asícomolaclasedecapacitación.Luego,serealizalaidentificacióndesocios,buscandolasmejoresprácticasyredesdecomunicacióneinformación,identificando,alavez,losrecursosnecesarios.


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En seguida se realiza la recopilación, organización y análisis de la información oBenchmarking.Finalmente se actúa, es decir, producir y presentar resultados de Benchmarking,identificandoposibilidaddemejorasyvisiónglobaldelproyecto.


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Resumen

Enmuchas ocasiones las actividades de las empresas no generan valor agregado alproducto y, por lo tanto, los costos del negocio se incrementarán por ocasión de lamismacomplejidad.Cuando se desarrolla producción conjunta (equipos multifuncionales), se acelera eltiempo de comercialización de nuevos productos, reduciéndose los costos de losnuevosproductosylosprocesosaplicadosenlosmismos.(Bateman,2004).Mediante el modelo MECI se ha conseguido, en las entidades oficiales, controlorganizacional, planeamiento, gestión humana, prevención de riesgos, ejecución deoperación, generación de políticas, evaluación y gestión, es decir, se han venidoorganizando y evolucionando las formademanejo y dinamismode la gestión en lasentidadesdelEstado.


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Bibliografía

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• PresidenciadelaRepública,1993.Ley87de1993.DadoenSantafédeBogotá,D.C., a los29díasdelmesdenoviembrede1993.Presidentede laRepública,César Gaviria Trujillo, el Ministro de Hacienda y Crédito Público, RudolfHommesRodríguez

• PresidenciadelaRepública,2003.Ley 872de2003.PresidentedelaRepublicade Colombia, Álvaro Uribe Vélez, El Viceministro Técnico delMinisterio de laProtección Social, encargado de las funciones del despacho delMinistro de laProtecciónSocial,JairoAugustoNúñezMéndez.

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