unidad 2-b

Unidad 1 • Estrategia y Organización

Unidad 2 • Diseño de la estructura organizacional

Unidad 3 • Diseño del Puesto de Trabajo

Unidad 4 • GesAón de Procesos

Unidad 5 • Rediseño de Procesos

Diseño Organizacional y Procesos

Unidad 2: Diseño de la estructura organizacional

•  Identificar los factores que influyen sobre la estructura organizacional

•  Elaborar un organigrama competitivo, alineado con la estrategia y adaptado a su entorno.

•  Diseñar los mecanismos de coordinación mas efectivos entre los puestos de trabajo.

Objetivos

Visión general de la estructura organizacional

Diseño de la estructura

organizacional • Organigrama (Macroestructura) • Puesto de trabajo (Microestructura) • Procesos • Sistema de toma de decisiones • Sistema de comunicación • Sistema de control

Factores de Diseño • Diferenciación o división del trabajo • Integración de los puestos • Agrupamiento de puestos y unidades

Factores de contexto

• Estrategia • Tamaño • Ciclo de vida • Tecnología • Cultura

Unidad 2 : Diseño de la Estructura Organizacional

1.  Factores que afectan a la E.O.

2.  Diferenciación

3.  Integración

4.  Agrupamiento

5.  Ciclo de vida de la organización

6.  Sistema de comunicación

7.  Cultura organizacional

8.  Metodología para elaborar organigramas

9.  El organigrama

8. Metodología para el diseño de la estructura organizacional

1 Identificación de objetivos y

actividades

2 Análisis de actividades

3c Identificación

de la estructura actual

3a Estructuración de actividades

5 Definición tamaño de

organización

3b Selección del modelo

de agrupamiento

4 Elaboración de

organigrama básico

Matriz de macroestructura



actividades


3c Identificación




organización

3b Modelo de

agrupamiento

4 Gráfica del

organigrama

Sirven de guía para elaborar un organigrama competitivo


Paso 1. Identificación de Objetivos y Actividades

Plan estratégico

Objetivos de Nivel 2

Específicos Estables Concretos Independientes Importantes

Actividades Trabajos, operaciones, acciones a efectuar para lograr objetivos.

Expresión simple, breve

o 1er. Nivel: Misión, Visión, generales, LP o 2do. Nivel: Objetivos M.P. o 3er. Nivel: Metas, temporales, CP



IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS: Caso VC Gourmet (página 35)

Organización: VC Gourmet

n REFERENCIA OBJETIVO I Productividad Aumento en la productividad

II Mercados nacionales Ingreso a nuevos mercados nacionales

III Clima organizacional Mejora del clima organizacional



IDENTIFICACIÓN Y ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES

Organización: VC Gourmet

n Objetivo Actividad 1 Productividad Comprar equipo moderno y de alta tecnología, con mayor capacidad de producción

2 Productividad Implementar sistema de mantenimiento preventivo para mantener en operativos los

equipos de producción 3 Clima organizacional Realizar talleres de integración y comunicación entre el personal 4 Mercados nacionales Diseñar e implementar un plan de comercial de forma agresiva

5 Productividad Mejorar procesos productivos para mantener estándares internacionales en tiempo de

atención 6 Mercados nacionales Generar ventas con empresas grandes de transporte terrestre

7 Productividad Mantener relación excelente con proveedores para asegurar abastecimiento de calidad y

oportuno 8 Productividad Planificar la integración de los procesos operativos



actividades


3c Identificación




organización

3b Modelo de

agrupamiento

4 Gráfica del

organigrama

Su importancia y afinidad con otras actividades.

a. Sensibilidad b. Relaciones


Paso 2a. Análisis de Sensibilidad

• Directo o indirecto • Mediato o inmediato.

1. Aporte

• Sin impacto •  Impacto medio • Gran impacto

2. Desempeño

Efecto del resultado de la

actividad

logro de los

objetivos de la organización

en el

8. Metodología para el diseño de la estructura organizacional Paso 2a. Análisis de Sensibilidad

Variables Graduaciones

1 2 3

Aporte Rapidez e inmediatez de la actividad en el resultado

Indirecta

40

Directa y mediata

220

Directa e inmediata

400

Desempeño Efecto de las desviaciones de la actividad, en el resultado

Efecto insignificante

40

Efecto mediano

330

Efecto de gran

importancia 600

Sensibilidad Puntaje

I ≥ 820 II 550 a 730 III ≤ 440

8. Metodología para el diseño de la estructura organizacional Paso 2a. Análisis de Sensibilidad:

Actividad Aporte Desempeño

Indirecto Directo y mediato

Directo e inmediato

Efecto bajo

Efecto medio

Efecto alto

Preparación de la clase por el profesor x x

Limpieza del aula x x

Limpieza de los servicios higiénicos x x

Calificación del examen parcial x x

Selección de la bibliografía x x

Evaluación del docente x x

Capacidad de atención en módulos de alimentos x x

Método de estudio grupal x x

Objetivo: Logro de aprendizaje en una clase de la UPC


ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES Organización: VC Gourmet

SENSIBILIDAD DE LAS ACTIVIDADES RELACIONES ENTRE LAS ACTIVIDADES

NIVELES 33% EXCELENTE ACT APORTE DESEMPEÑO TOTAL SENSIBILIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

1 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I C C C C C C C C C C C C C C C A A 2 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I C C C C C C C C C C C C C C C A 3 1 (Valor: 40) 1 (Valor: 40) 80 III C C C C C C C C C C C C C C C 4 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C C C C C C C C C C C C C C 5 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I B C C C C C C C C B C C C

Paso 2. Análisis de Actividad


Paso 2b. Análisis de Relaciones

Relación de afinidad del trabajo (naturaleza de la

tarea) entre dos actividades, con el objetivo de maximizar

el aporte al resultado

A: Relación fuerte

Las actividades tienen alta relación de similitud entre si

B: Relación normal

Las actividades tienen una normal relación de similitud y/o flujo de trabajo continuo

C: Relación inexistente o indiferente

Las actividades no están relacionadas entre si


ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES Organización: VC Gourmet

SENSIBILIDAD DE LAS ACTIVIDADES RELACIONES ENTRE LAS ACTIVIDADES

NIVELES 33% EXCELENTE ACT APORTE DESEMPEÑO TOTAL SENSIBILIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

1 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I C C C C C C C C C C C C C C C A A 2 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I C C C C C C C C C C C C C C C A 3 1 (Valor: 40) 1 (Valor: 40) 80 III C C C C C C C C C C C C C C C 4 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C C C C C C C C C C C C C C 5 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I B C C C C C C C C B C C C

Paso 2. Análisis de Actividad



actividades


3c Identificación




organización

3b Modelo de

agrupamiento

4 Gráfica del

organigrama


I

II

III Act 1 Act 2

Act 3 Act 4

Act 5 Act 6 Act 7

Act 8 Act 9

Act 15 Act 14 Act 13 Act 12 Act 11

Act 10

Act 16

Act 17

Act 18

Paso 3a. Estructuración de actividades Ordenamiento por su sensibilidad


Paso 3a. Estructuración de actividades Identificar vínculos por relaciones entre actividades

I

II

III Act 1 Act 2

Act 3 Act 4

Act 5 Act 6 Act 7

Act 8

Act 9 Act 15

Act 14

Act 13

Act 12

Act 11 Act 10

Act 16

Act 17

Act 18

Relación A

Relación B

Act 3


I

II

Act 1 Act 2

Act 4

Act 5 Act 6 Act 7

Act 8

Act 9 Act 15

Act 14

Act 13

Act 12

Act 11 Act 10

Act 16 Act 17

Act 18

Operaciones Recursos Humanos Comercial

Producción

TIC Finanzas

Paso 3a. Estructuración de actividades Crear agrupamientos básicos y nombrarlos apropiadamente


Paso 3a. Estructuración de actividades Crear organigrama básico

Gerencia General

Gerencia de operaciones

Gerencia de Recursos Humanos

Gerencia Comercial

Dpto. de TIC

Dpto. de producción

Dpto. de Finanzas


1.  Actividades con sensibilidad I: Gran Importancia en el logro de los objetivos: o  Deben localizarse en las jerarquías superiores. o  No deben subordinarse a otras de menor importancia

2.  Agrupamiento: o  Se agrupan en una misma unidad, las actividades de igual sensibilidad y

relación entre ellas sea de A o  Eventualmente actividades de sensibilidades próximas (I-II y II-III) pueden

agruparse en una unidad, cuando una de ellas no tenga relación con una tercera.

3.  Las actividades de sensibilidad III no deben ubicarse en jerarquías superiores: porque distraen a la alta dirección o porque son desatendidas debido a su menor importancia en los resultados.

Paso 3a. Estructuración de actividades: reglas generales


4.  Excepción: algunas actividades de sensibilidad II o III vinculadas fuertemente a valores claves (imagen, calidad, apoyo al cliente, etc.) pueden adscribirse al ejecutivo mayor que esté en mejores condiciones de administrarlas.

5.  A las unidades organizativas se le coloca el nombre mas apropiado según las actividades que desarrolla y se diagrama según las reglas de los Organigramas y agregando el ápice estratégico.

Paso 3a. Estructuración de actividades: reglas generales



actividades


3c Identificación




organización

3b Modelo de

agrupamiento

4 Gráfica del

organigrama


Paso 3b . Identificar cual es el tipo de agrupamiento que le da mayor competitividad a la organización y simultáneamente le permite aplicar su estrategia:

o  Funcional o  Divisional: producto, cliente, zona geográfica o  Mixtos: matricial, red, procesos, híbrida


Gerente General

Gerente Finanzas

Gerente Operaciones

Gerente de Producción

Gerente de Recursos Humanos

Jefe de Manto.y Seg.

Jefe de Sistemas

Jefe de Costos y Ventas

Jefe de Calidad

Jefe de Compras

Asistente

Asistente

Jefe de Producción

Paso 3c . Identificación de la estructura actual

La estructura actual real debe representarse en un organigrama.


Paso 3c . Identificación de la estructura actual o Reconocer las unidades que figuran en el organigrama actual y no en el propuesto. o Si es justificable la existencia de la unidad administrativa actual, incorporarla al organigrama básico del paso 3a



actividades


3c Identificación




organización

3b Modelo de

agrupamiento

4 Gráfica del

organigrama


Paso 4 . Elaborar el organigrama final

o Reconocer las unidades que figuran en el organigrama actual y no en el propuesto en el punto 3a.

o Si es justificable la existencia de la unidad administrativa actual, incorporarla al organigrama básico del paso 3a.

o Elaborar el organigrama final con los ajustes de los pasos 3b y 3c, tomando como base el organigrama del paso 3a.

Es una representación gráfica de la estructura de la empresa

que muestra cargos, niveles jerárquicos, función genérica,

autoridad y relaciones formales entre las diferentes unidades.

9. El organigrama

1.A El organigrama

Lo que no debe ser el organigrama

Órganos de decisión

Órganos Asesores

Órganos de Apoyo

Órganos Ejecu<vos Centrales de Línea

Órganos de Control

Estructura básica del organigrama 9. El organigrama

Gerencia General

Comité Consultivo

Gerencia de R.R.H.H.

Gerencia de Operaciones

Asesoría Jurídica

Sub Gerente Fabricación

Sub Gerente Logística

Jefatura de Planta

Jefatura de Mantenimiento

Jefatura de Compras

Gerencia de Administración

Financiera

Auditoría

Jefatura de almacenes

Asesoría Administrativa

Gerencia Comercial

Estructura básica del organigrama

9. El organigrama

Incorrecto Correcto

9. El organigrama

Incorrecto Correcto

9. El organigrama

Representación horizontal del organigrama

Depto. A Depto. A Depto. A

Depto. B

Depto. A Depto. A

Depto. B Depto. B Depto. B Depto. B

Depto. C Depto. C

Depto. D

Depto. C Depto. C Depto. C

Depto. E

Depto. D Depto. D Depto. D

DIR. GENERAL

Dirección A

Dirección B Dirección C

Dirección D

Dirección E

9. El organigrama

Representación mixta: ver<cal-‐horizontal

Relación de asesoría externa -------------------

9. El organigrama

9. El organigrama Barriga Llena, Corazón Contento (BLCC) es una cadena peruana de restaurantes con locales propios en Perú (Lima, Cuzco y Arequipa) y en New York, Los Ángeles, Bogotá, Buenos Aires, Madrid, Barcelona, Paris y Pekín. En las ciudades del extranjero, administra tiendas propias dedicadas a la venta de insumos gastronómicos típicos del Perú.

El abastecimiento de algunos insumos críticos nativos e insustituibles (papas, ajíes, limones, etc.) son efectuados semanalmente desde Lima a todos los locales del mundo. En cada filial aparte de operar los restaurantes de atención al público, se atiende contratos de alimentación para los trabajadores de varias empresas, líneas de aviación y otros clientes institucionales. Estas ventas son en promedio la tercera parte de las ventas totales.

Una oficina en la ciudad de Lima se preocupa de estandarizar (insumos, procesos y resultado) de los platos creados por sus restaurantes y divulgarlos entre toda la cadena, supervisando la elaboración correcta durante las primeras preparaciones. Esta unidad administrativa también se ocupa de que los restaurantes cumplan los estándares fijados.

Así mismo desde la ciudad de Lima se efectúa la administración financiera, de sistemas y de recursos humanos de todos los restaurantes y tiendas de insumos, quienes están enfocados en el marketing y la producción y la atención satisfactoria de los requerimientos de los clientes.


Diseño de la estructura

organizacional • Organigrama (Macroestructura) • Puesto de trabajo (Microestructura) • Procesos • Sistema de toma de decisiones • Sistema de comunicación • Sistema de control

Factores de Diseño • Diferenciación o división del trabajo • Integración de los puestos • Agrupamiento de puestos y unidades

Factores de contexto

• Estrategia • Tamaño • Ciclo de vida • Tecnología • Cultura


1.  ¿Qué es estructura organizacional?

2.  ¿Cuáles son los elementos de la EO?

3.  Identificar los factores de contexto que afectan al diseño de la EO

4.  Identificar los factores de diseño que afectan al diseño de la EO

5.  Definir las reglas de diagramación de organigramas

unidad 2-b

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