UNIDAD 1NOMBRE DE LA UNIDAD DE TRABAJO

L.A Aurora Rosa Alfaro del Castillo

“Procesos y Subprocesos”

¿QUÉ ES UN PROCESO?¿QUÉ ES UN PROCESO?

Una serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre sí paratransformar un insumo en unproducto. (Bien o Servicio)

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOSESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS

¿POR QUÉ POR PROCESOS?¿POR QUÉ POR PROCESOS?

Porque las empresas y/o organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos.

La mayoría de organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado

ante la ineficiencia.

Empresas funcionales vs Empresas por procesos

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOSESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS

SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES:CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES:

SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES:CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES:

ENTONCES, ¿QUÉ ES UN PROCESO?ENTONCES, ¿QUÉ ES UN PROCESO?

• Un conjunto de operaciones que transforman y dan valor a un producto

•Es repetible en el tiempo

•Tiene un responsable

•Se relaciona con otros procesos

ELEMENTOS DE UN PROCESOELEMENTOS DE UN PROCESO

EL MODELO DE LA TRANSFORMACIÓNEL MODELO DE LA TRANSFORMACIÓN

Toda operación produce servicios y/o productos. Esto se hace por medio del proceso de transformación.

Transformación: es el uso de recursos para modificar un estado o condición de algo para obtener un servicio o producto

MaterialesInformación

ClientesRecursos Transformados

OUTPUTINPUT

Proceso ProductivoEmpleadosEquipos / Facilidades

Recursos que ayudan a la

transformación

Productos y

servicios

• Transformación física• Cambio de Dueño• Cambio de Lugar• Acomodación/Almacenamiento

MACROPROCESO

INPUT OUTPUT

Mapear y entender el macroprocesoMapear y entender el macroproceso

Dividir el macroproceso en procesos y subprocesosDividir el macroproceso en procesos y subprocesos

Subroceso 1

Subroceso 2

Subproceso 3

Subproceso 4

RECURSOS

PROCESO

Identificar los recursos y los productos que requiere cada subprocesoIdentificar los recursos y los productos que requiere cada subproceso

Definir el inicio y fin de cada subprocesoDefinir el inicio y fin de cada subproceso

HAY QUE ENTENDER LOS MACROPROCESOSHAY QUE ENTENDER LOS MACROPROCESOS

Proceso

Subprocesos

Actividades

Tareas

EJEMPLO DE MACROPROCESOSEJEMPLO DE MACROPROCESOS

MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES

Faenamiento(Sacrificio e higienización)

ProductosRecepción DespachoEmpaque

Despresado(Separar en piezas)

Pollo Vivo

SUBPROCESOS

MACROPROCESO DE COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICAMACROPROCESO DE COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA

Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones

CADENA DE VALOR (MICHAEL PORTER)CADENA DE VALOR (MICHAEL PORTER)

• La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.

• Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.

• El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.

• Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.

• Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.

CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIACADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

MercadeoDesarrollo de Productos y

Servicios

Producción deProductos y Servicios

Administración De la

distribución y lalogística

Ventas y Servicio al cliente

DIAGRAMACIÓN DE PROCESOSDIAGRAMACIÓN DE PROCESOS

Se basan en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones específicas

SIMBOLO FUNCION

Terminal. Representa el inicio y final de un programa, puede representar también una parada o interrupción que sea necesario realizar en un programa.

Entrada/Salida Cualquier tipo de introducción de datos.

Proceso. Cualquier tipo de operación que pueda originar cambio de valor, formato o posición de la información almacenada en memoria, u operaciones asimétricas

Decisión. Indica operaciones lógicas o de comparación de datos y en función del resultado determina cual de los distintos caminos alternativos del programa se debe seguir

SIMBOLO FUNCION

Decisión múltiple. En función del resultado, se seguirá uno de los diferentes caminos de acuerdo con uno de los diferentes caminos de acuerdo con dicho resultado.

Conector. Sirve como enlace entre dos partes cualquiera de un organigrama, a través de un conector en la salda y otro en la entrada

Indicador de dirección. Indica el sentido de ejecución de las operaciones.

Línea conectora. Sirve de unión entre dos símbolos.

Conector. Conexión entre dos puntos del organigrama.

Subrutina. Módulo independiente del programa.

MAPA DE PROCESOSMAPA DE PROCESOS

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOSHERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS

Para el análisis y mejoramiento de los procesos actuales se deben de utilizar las siguientes herramientas:

1. Eliminación de la burocracia. Eliminar tareas administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios.

2. Eliminación de la duplicación.

3. Evaluación del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor

4. Simplificación. Eliminación de copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de botella

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOSHERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS

5. - Reducción del tiempo de ciclo del proceso

6. - Prueba de errores

7. - Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas

8. - Lenguaje simple. Compresión sencilla en los documentos

9. - Estandarización

10. - Alianzas con los proveedores

11. - Mejoramiento de situaciones importantes

12. - Automatización y/o mecanización

13. - Identificación de los principales problemas y riesgos

ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADOANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO

Actividad

¿Necesaria para generar el

output?

¿Contribuye a las funciones de la

empresa?

Sin valor agregado

¿Contribuye a los requerimientos

del cliente?

Valor Agregado

real

Valor agregado para la empresa

Si No

No

Si

Si

No

•Registrar la orden•Completar la póliza•Investigar los datos

•Registrar la fecha de recibo•Formato de pedidos•Preparar informes financieros

•Revisión y aprobación•Transporte y movimiento•Archivo y almacenamiento•Repetición de trabajo•Demoras

Actividades discrecionales

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

HERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPOHERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO

o Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo son:

o Actividades en serie vs. actividades en paralelo

o Cambiar la secuencia de las actividades

o Reducir el número de interrupciones

o Mejorar políticas de tiempo de procesamiento

o Reducir el movimiento del output (salida)

o Analizar la localización

o Establecer prioridades