undirector del sxxi.pdf

Sergio Romn Morales

Tel. (55) 5549 2997 y 5689 4038 www.froveleducacion.com www.ciecicapacitacion.net

Estrella Cefida No. 158 Col. Prados de Coyoacn. C.P. 04810, Mxico, D.F.

Un director para el Siglo XXI. Competencias para la gestin escolar

Un Director para el siglo XXICompetencias para la Gestin Escolar

Sergio Romn Morales

Diseo de portada: Isela Trejo

Revisin editorial: Jos de Jess Velsquez

Frovel Educacin Editores S.A. de C.V.2013 Mxico, D. F.

Estrella Cefeida No. 158 Col. Prados de Coyoacn.

Delegacin Coyoacn, D. F. 04810

Tels. (55) 5549 2997

5689 4038

www.froveleducacion.com

ISBN 978-607-9301-07-1

Primera Edicin Julio de 2013

Derechos exclusivos reservados para todos los pases.Prohibida su reproduccin total o parcial,

para uso privado o colectivo, en cualquier medio impreso o electrnico, de acuerdo a leyes.

IMPRESO EN MXICO

Sergio Romn Morales


INDICE

Introduccin 5

1. La escuela y la circunstancia 7

2. Qu es la gestin escolar? 11

3. Estndares de gestin escolar 15

4. Paradigmas de la gestin escolar 21

5. Principios constructivistas para la funcin directiva 25

6. Un modelo de gestin integrador 29

7. Planificacin escolar 33

8. Liderazgo directivo 37

9. Motivacin y liderazgo 41

10. Personalidad y estilo de mando 45

11. Trabajo en equipo 49

12. La importancia de la comunicacin 53

13. La calidad y la funcin directiva 57

14. Cultura organizacional 61

15. Etica y valores en la gestin directiva 67

16. Sistema de informacin 71

17. Una visin de conjunto 75

18. La escuela como institucin que aprende 81

Sergio Romn Morales


INTRODUCCIN

El ms importante y principal negocio pblico es la buena educacin de la juventud.

Platn

Mltiples son las variables que inciden en el sistema educativo, novedosas algunas propuestas para mejorar la preparacin de nuestros alumnos y diversos los factores que estn transformando nuestros supuestos bsicos sobre la accin directiva en instituciones escolares. Destacan, sin embargo, cuatro aspectos: proceso de aprendizaje, calidad, evaluacin y gestin escolar. El factor comn a todos ellos es el cambio:

Un entorno radicalmente diferente evidencia las limitaciones de la enseanza expositiva y redimensiona los principios de la educacin centrada en el aprendizaje, en los procesos de construccin del conocimiento y en la capacidad para enfrentar problemas, ms que en reproducir contenidos.

El nfasis en las polticas educativas pasa de la cobertura a la calidad, y la idea misma de calidad se modifica para incorporar los rasgos del perfil de egreso.

El acento en la evaluacin cambia de la sumativa a la formativa y su filosofa se extiende al docente, al directivo y al centro escolar.

La gestin escolar centrada en lo administrativo cambia a un enfoque estratgico, a decisiones compartidas y al avance (incipiente an) hacia una autonoma de gestin.

Estos cambios tambin son enmarcados por elementos de contexto:

Mayor comprensin de los factores que inciden en nuestro desarrollo cognitivo.

Desarrollos tecnolgicos, especialmente en informacin computarizada.

El surgimiento de una ciudadana crtica.

Robert Kennedy calific al progreso como una bonita palabra cuyo motivador es el cambio, pero, agreg, el cambio tiene enemigos. La costumbre, el peso de las ideas preconcebidas, la inercia de nuestras costumbres y la defensa de los territorios ganados dificultan la adaptacin a una nueva poca. Nos debatimos entre dos tendencias: mantener o evolucionar. Si atribuimos los nuevos enfoques



educativos a tendencias transitorias, permaneceremos en el ejercicio de una gestin tradicional. Por el contrario, iremos ms all de slo cumplir lineamientos y administrar recursos, si juzgamos que lo que da origen a un nuevo modelo educativo es una transformacin radical de nuestro entorno econmico y social.

Para cambiar, debemos ser conscientes de que la funcin directiva demanda ahora la movilizacin planeada, sistemtica y colaborativa de los recursos humanos y materiales. Eso es competencia de gestin: la movilizacin de recursos, conocimientos, habilidades y actitudes para enfrentar situaciones concretas del centro escolar. El directivo escolar debe apropiarse de los qu, porqu, para qu, cmo y cundo de la accin directiva. Se debe apoyar una nueva cultura escolar y ello depende ms de cambios de actitud del director y de la comunidad educativa que de la simple informacin, capacitacin o aceptacin de las normas a seguir.

Al igual que los alquimistas, que Newton o que Comenio, los estudiosos de la administracin desarrollaron planteamientos con la pretensin de que se convirtieran en principios universales, argumentando que si en la naturaleza las mismas causas producan siempre los mismos efectos, una aproximacin racional debera iniciar por observar la situacin, identificar las causas y entonces actuar. Ciencia, orden y progreso fue el lema que retrataba el espritu de cinco siglos de modernidad. Nuestro siglo XXI, sin negar los avances econmicos y cientficos, muestra desencanto con los alcances del progreso y explora opciones hacia una sociedad ms justa.

La desilusin postmodernista alcanza tambin a la pretensin de la universalidad de los principios de gestin; desde luego que las organizaciones tienen mucho en comn (incluyendo las instituciones escolares) pero tambin existen grandes diferencias que obligan a aceptar que ms que principios universales, la ciencia administrativa aporta guas que contribuyen al xito pero que no lo pueden garantizar, sobre todo si en nuestra sociedad de la informacin la nica constante es el cambio.

En el presente texto, en consecuencia, el nfasis se ha hecho en el carcter contingente de la gestin directiva, son muchas las variables involucradas y, para tomar decisiones, el directivo debe sopesar los hechos, los elementos subjetivos, las ayudas conceptuales, metodolgicas, normativas y, sobre todo, el factor humano. El directivo escolar se debe apoyar en principios profesionales, en su intuicin, en un liderazgo situacional y en un modelo de gestin adaptado a las circunstancias.

Sergio Romn Morales


I. LA ESCUELA Y SU CIRCUNSTANCIA

El mundo es un lugar peligroso, no por los personajes diablicos, sino por aquellos que observan y no hacen nada.

Albert Einstein

A qu aspiraba usted cuando tena veinte aos? Dcadas atrs, al egresar del sistema educativo, era factible obtener prontamente un empleo estable en el que se permaneciera muchos aos o quizs toda la vida-, dar el enganche de un departamento, formar una familia y vivir decorosamente sin mayores sobresaltos.

Antes podamos visualizar nuestro futuro con un buen grado de certidumbre. Ya no ms. La mayora de nuestros estudiantes adolescentes sienten temor y retrasan lo ms posible su ingreso a la vida adulta. Demandan sus privilegios pero rehyen las responsabilidades y los riesgos. En esta nueva era los estereotipos se desdibujan, las viejas frmulas ya no funcionan, los paradigmas cambian.

Estabilidad era el signo de los tiempos que muchos vivimos cuando estudiantes y todo indica que ya no es as. El nuevo signo de los tiempos es el cambio. La globalizacin, la sociedad de la informacin, la nueva economa, los nuevos referentes socio-econmicos y tecnolgicos han transformando radicalmente nuestro mundo. La escuela tambin debe transformarse radicalmente, no es suficiente la mejora continua. No alcanza con ser ms eficientes. La razn de ser del directivo escolar no es la de administrar el presente. Su razn de ser es el futuro.

Qu conforma el proyecto de vida de una buena parte de nuestros estudiantes?

Tienen menos confianza en las tradiciones, en las instituciones y en la sabidura de sus maestros.

Celular y computadora se han convertido ms en compaeros que en objetos, y los videos a que acceden, las redes a que se incorporan o las ropas que visten son sus nuevos signos de identidad.

Ms que acatar indicaciones, formulan preguntas y exigen respuestas.

Su proyecto de vida atiende ms al tener que al ser; a un objetivo econmico que al tener una familia; a un salario que a un trabajo interesante.

Sergio Romn Morales


II. QU ES LA GESTIN ESCOLAR?

La administracin efectiva consiste en empezar por lo primero, mientras que el liderazgo es quin decide qu es lo primero.

Stephen Covey

Qu es gestin? La respuesta es simple: desplegar nuestros buenos oficios para que suceda lo que queremos que suceda. Un administrador gestiona los recursos para hacer que las cosas sucedan buscando eficiencia, el hacer ms con menos. El director va ms all, busca eficacia y no solamente eficiencia; su objetivo es hacer lo correcto. Ser eficientes es mantener instalaciones dignas, informar oportunamente a padres y a autoridades, supervisar puntualidad y asistencia de su personal y tramitar recursos econmicos. Ser eficaces significa que todo lo anterior, todas las actividades, todos los recursos, tengan como fin ltimo el logro educativo. Cualquier accin que no contribuya a ello ser secundaria o irrelevante.

Alcanzar el logro educativo, antes que cualquier otra cosa, depende del factor humano. La vigilancia cercana hace que se cumplan instrucciones pero la accin directiva hace que se alcancen las metas. La gestin escolar debe propiciar que las partes se relacionen armnicamente y quieran alcanzar los objetivos y no slo cumplir con un contrato laboral. Quizs por ello la Articulacin de la Reforma Integral a la Educacin Bsica declara: La necesidad de transitar hacia una gestin que propicie prcticas flexibles y relaciones de colaboracin para dejar atrs el aislamiento profesional, las visiones divergentes, la escasa comunicacin, la ausencia de liderazgo directivo y la limitada participacin de los padres de familia, adems de la desarticulacin de iniciativas y acciones. La nueva gestin educativa promover condiciones para que la escuela sea atractiva para los alumnos y apreciada por la comunidad1.

Cmo hacer entonces que la comunidad escolar toda quiera que nuestros estudiantes obtengan los rasgos del perfil de egreso y las competencias para la vida?, cmo disear las actividades y utilizar eficiente y eficazmente los recursos humanos, materiales y financieros?

1 Acuerdo nmero 592 por el que se establece la Articulacin de la Educacin Bsica, p. 43. SEP-Diario Oficial de la Federacin, Segunda Seccin, Poder Ejecutivo. Mxico. 19 de agosto del 2011.



III. ESTNDARES DE GESTIN ESCOLAR

La cristalizacin de las acciones en los distintos niveles de gestin perfila un modelo de gestin educativa; el papel de los actores escolares cobra especial relevancia porque centran su atencin en la generacin

de dinmicas internas de cambio, que parten de revisar cmo hacen lo que hacen y qu resultados estn obteniendo.

Modelo de Gestin Educativa Estratgica. SEP.

Los estndares son los referentes con los cuales juzgamos nuestros propios actos y los de los dems. Los estndares reflejan nuestros criterios de exigencia. Si usted siempre es puntual, difcilmente confiar en quien no lo es. Si usted nunca se estaciona en lugares prohibidos descalificar a quien s lo haga. Su estndar de puntualidad y respeto puede no coincidir con el de los otros y ello influir en el tipo de relacin que establezca con ellos. En una institucin escolar estos estndares no pueden establecerse individualmente, se requiere una declaracin de autoridad que los establezca y demande su cumplimiento. Si se establece que la entrada es a las siete, se est diciendo que ese el criterio de exigencia, lo contrario sera caer en la anarqua. Los estndares de gestin institucional son las premisas bsicas que debemos seguir. La Secretara de Educacin Pblica los define como normas que orienten la organizacin escolar; es decir, cmo deben ser las prcticas y las relaciones de cada actor escolar: directivos, maestros, alumnos, padres de familia y otros actores sociales2.

Las autoridades educativas establecen los estndares en funcin de las grandes metas de poltica educativa. Los estndares en la gestin pedaggica en el aula son los Principios Pedaggicos y de ellos se desprenden los estndares curriculares y los aprendizajes esperados; la gestin escolar plantea un enfoque amplio, de mediano y largo alcance, que involucra a toda la comunidad escolar, apoyndose en disposiciones y programas oficiales diversos; la gestin institucional regula y orienta la utilizacin racional de los recursos humanos, materiales y financieros y sus estndares se desprenden de los lineamientos organizacionales; finalmente, la gestin educativa en su sentido ms amplio, tiene un enfoque sistmico y global, y sus estndares son las polticas pblicas que inciden sobre los procesos2 Acuerdo nmero 592 por el que se establece la Articulacin de la Educacin Bsica, p. 43. SEP-Diario Oficial de la Federacin, Segunda Seccin, Poder Ejecutivo. Mxico. 19 de agosto del 2011.

Sergio Romn Morales


IV. PARADIGMAS DE LA GESTIN ESCOLAR

Es necesario desarrollar una pedagoga de la pregunta. Siempre estamos escuchando una pedagoga de la respuesta.

Paulo Freire

Cmo interpreta usted su rol de director?:

Cmo administrador?

Cmo motivador?

Cmo supervisor?

Cmo intermediario entre sus docentes y las autoridades?

Cmo interpreta el rol del docente?:

Cmo una persona que debe cumplir las funciones de su puesto?

Cmo un intermediario entre el alumno y el programa escolar?

Cmo un profesional con libertad para disear experiencias de aprendizaje?

Cmo interpreta el plan de estudios?:

Cmo la norma a seguir?

Cmo una gua sujeta a una interpretacin y adecuacin por cada docente?

Cmo interpreta el rol del alumno?

Cmo un receptor de conocimientos?

Cmo un ser humano imperfecto al que hay que modelar?

Cmo un loco bajito al que por su bien hay que domesticar?

Cmo un ser pensante que desea comprender, resolver problemas y sentirse exitosos?

Sergio Romn Morales


V. PRINCIPIOS CONSTRUCTIVISTAS

PARA LA FUNCIN DIRECTIVA

Todas las teoras son legtimas y ninguna tiene importancia. Lo que importa es lo que se hace con ellas.

Jorge Luis Borges

Un maestro humanista, que disea experiencias de aprendizaje con disciplina metodolgica y que se comprometa con el logro educativo de sus alumnos, ser siempre un buen docente. Un directivo humanista, que muestre profesionalismo, que ejerza un liderazgo informado y participativo y que establezca claramente indicadores de logro ser siempre un buen director. La funcin directiva coincide en muchos de los principios que aplicamos en el aula bajo el enfoque constructivista. El partir siempre de la observacin objetiva de la situacin inicial, la disciplina de pensamiento y un estilo de liderazgo que propicie la motivacin intrnseca, muestran el paralelismo entre un buen docente y un buen directivo. Es por ello que las expresiones que guan el quehacer docente en el aula son igualmente vlidas en la gestin escolar; esto es:

o Dimensin social. Principio constructivista Proceso de gestin escolar

El aprendizaje es socialmente construi-do, se adquiere gracias a la interaccin con otros y, por lo tanto, es social y co-operativo.

El proyecto escolar se construye con otros. La funcin directiva persigue una finalidad institucional compartida y, an cuando los mbitos laboral y personal se influyen mutuamente, los logros son colectivos, no individuales.

o Representacin mental de la realidad.

Principio constructivista Proceso de gestin escolar

El aprendizaje es una negociacin de significados: el del texto, el del docente y el del alumno.

El directivo negocia el compromiso para cumplir los fines institucionales. Los juicios y la toma de decisiones se desprenden de los lineamientos y de la visin del directivo escolar pero tambin de la de los distintos actores de la comunidad escolar.



VI. UN MODELO DE GESTIN INTEGRADOR

La enseanza se ha puesto muy complicada, y uno ya no sabe ni qu ensear, ni cmo ensear, ni a quin ensear.

Gonzalo Torrente Ballester

Un modelo es un referente para actuar eficazmente. Modelo es un hroe nacional o una personalidad del espectculo. Modelo tambin puede ser el Mtodo Montessori o el Conductismo Clsico. Modelo es una representacin de lo correcto. Un modelo educativo nos permite identificar un itinerario y guiarnos por sus premisas y procedimientos para alcanzar lo deseable. El modelo no es la realidad pero facilita su comprensin y la posibilidad de influir en ella para alcanzar un futuro posible.

Pero un modelo no se puede interpretar de manera mecnica o reproducir como los pasos de una receta culinaria. Para hacer nuestro un modelo educativo no slo influye nuestra preparacin pedaggica formal, tambin lo hace y posiblemente con mayor fuerza- el reflejo de los esquemas que nos da la tradicin.

Un modelo educativo opera en la realidad solamente a partir de la actuacin del educador. Aprendizaje significativo, andamiaje, metacognicin, planeacin estratgica o gestin de proyectos deben ser examinados a la luz de la racionalidad del modelo y de los supuestos bsicos que condicionan nuestras decisiones. Cuando la automatizacin de las pequeas decisiones, probadas una y otra vez, se convierte en hbito, actuamos ya por piloto automtico, sin conectar conscientemente la decisin con los referentes que dieron lugar a ese hbito.

La mayor parte de nuestras decisiones cotidianas las tomamos automticamente, girar la perilla de la puerta o arrancar el coche no requieren mayor anlisis. Otras las tomamos por impulso, cuando se me antoja una golosina al entrar a una tienda o cuando reaccion airadamente ante la imprudencia de otro conductor. Sin embargo, para las decisiones trascendentes, ejercemos un pensamiento abstracto que identifica objetivos, prioridades, causalidad y recursos disponibles. As decidimos la carrera a seguir o la compra de un departamento, pero tambin el hecho de ir al cine con el objetivo de convivir con mi familia (y no slo de ver una pelcula) o la compra de un tinte, con el objetivo de lucir mejor. La toma (...)

Sergio Romn Morales


VII. PLANIFICACIN ESCOLAR

Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida.

Woody Allen

Como con el modelo integrador de gestin escolar, la disposicin para alcanzar objetivos personales no es muy diferente a la que se requiere para alcanzar las metas institucionales. El cumplimiento de las expectativas del proyecto escolar inicia con una adecuada planeacin.

A dnde piensa pasar sus prximas vacaciones?, en casa de su suegra, en Veracruz, como siempre?; en Acapulco, para dnde consigui un plan muy econmico? Elegir lo obvio o lo menos difcil puede dar certeza en cuanto al resultado pero no la mayor satisfaccin ni individual ni profesionalmente. Qu pasa si en lugar de Veracruz o Acapulco sus hijos anhelan conocer Disneylandia? Solemos autoimponernos lmites en funcin de nuestro temperamento, rechazando posibilidades desafiantes que, con frecuencia, son las que ms nos podran recompensar. La creatividad y disciplina de pensamiento que nos llevan a construir opciones en lo personal son las mismas que nos pueden facilitar el ejercicio directivo.

Planificar es construir nuestras opciones y para ello habra que preguntarse:

Es realista el auto-concepto que nos hemos formado de nuestra persona y de nuestra institucin?

Qu fortalezas y debilidades sustentan ese auto-concepto?

Somos conscientes de si nuestra disposicin anmica se inclina ms por el optimismo que por el pesimismo, por una posicin arrogante o una humilde?

Quines somos como institucin?, qu elementos dibujan nuestra cultura escolar: cmo naci, cmo creci, como llegamos a donde estamos hoy?, por qu, cmo, cundo, quin?, qu reglas no escritas la han conformado?

Las declaraciones de misin y visin reflejan y comunican realmente nuestro compromiso y anhelos?

Sergio Romn Morales


VIII. LIDERAZGO DIRECTIVO

Me gusta la gente de criterio, la que no se avergenza en reconocer que se equivoc o que no sabe algo.

La gente que, al aceptar sus errores, se esfuerza genuinamente por no volver a cometerlos.

La gente que lucha contra adversidades. Me gusta la gente que busca soluciones.

Mario Benedetti

Qu es lo primero que viene a su mente cuando escucha la palabra lder?: Piensa en poder, logro, democracia, reconocimiento, espritu de servicio, cambio?, o acaso en bueno, malo, eficaz, autoritario, paternal? Al hablar de liderazgo hay una inclinacin a evaluar a la persona ms que a describir su contribucin al proyecto escolar. Lo esencial es comprender que el liderazgo debe ser estudiado en funcin los actos realizados por un individuo en un contexto determinado. Cuando lo realizado involucra objetivos colectivos y trabajo en equipo ese liderazgo se manifiesta como la principal caracterstica de una direccin eficaz.

Los rasgos qu debe poseer un lder se construyen con voluntad, inteligencia dedicacin. El punto de partida deber ser el aforismo griego: Concete a ti mismo. Con esa intencin le invitamos a responder a los cuestionamientos presentados en el cuadro que presentamos en la siguiente pgina.

Se dice que existen varios tipos de personas y, podramos agregar, varios tipos de directivo:

El que no sabe lo que sucede.

El que slo observa lo que sucede sin buscarse complicaciones

El que administra lo que sucede.

El que hace que las cosas sucedan.

Hacer que las cosas sucedan es responsabilidad del director profesional, pero cmo hacer que sucedan?



IX. MOTIVACIN Y LIDERAZGO

Como educadores slo podemos ser optimistas. Con pesimismo se puede escribir contra la educacin,

pero el optimismo es necesario para ejercerla. Los pesimistas pueden ser buenos domadores, pero no buenos maestros...

La educacin es un acto de coraje; cobardes y recelosos, abstenerse.

Fernando Savater

La motivacin contagia optimismo y compromiso. Su ausencia inmoviliza y crea tensiones, disputas, represin de emociones y potencialidades subutilizadas. Son las mismas las razones las que le llevan a usted a no romper una relacin sentimental que las que le llevan a querer continuarla? La costumbre, el miedo al cambio y el atractivo fsico de su pareja pueden ser razones para no romper con ella, pero quizs los motivos por los que quiere pasar el resto de su vida a su lado pueden ser su alegra de vivir, su conversacin, los valores compartidos y el hecho de que su corazn se acelera al verle. En el primer caso, si usted no quiere llegar al extremo de romper la relacin tampoco se esforzar mucho en complacerle. Por el contrario, si usted quiere pasar con ella (o l) el resto de su vida se desvivir por hacrselo sentir.

No es lo mismo que un maestro no quiera dejar de dar clases en su institucin a que quiera quedarse en ella. El miedo al cambio, el sueldo, la antigedad, pueden ser razones para no buscar otra posicin laboral. Tampoco lo harn esforzarse mucho por conservarla. El desarrollo profesional, el reconocimiento por su trabajo, proyectos educativos interesantes, un clima amable y respetuoso, seran razones para continuar en la institucin y poner su mximo esfuerzo.

En una investigacin, Vicent Flowers y Charles Hughes encontraron que los empleados que dicen no me gusta mi trabajo se quedan por necesidades econmicas y familiares y, sealan los autores, Si la direccin quiere que los empleados se queden por motivos que resulten adecuados para el individuo, la empresa y la sociedad, debe crear organizaciones que verdaderamente acepten y respeten a las personas con sus diferentes valores.

La inercia, la monotona y el conformismo hacen que en los centros escolares muchos maestros no quieren irse por mantener un ingreso econmico asegurado,

Sergio Romn Morales


X. PERSONALIDAD Y ESTILO DE MANDO

Espinoso y corts a un tiempo, todo le sirve para defenderse: el silencio y la palabra, la cortesa y el desprecio, la irona y la resignacin. En-

tre la realidad y su persona el mexicano establece una muralla, no por invisible menos infranqueable, de impasibilidad y lejana.

Siempre est lejos, lejos del mundo y de los dems. Lejos, tambin de s mismo.

Octavio Paz

Eric Berne, creador del concepto de anlisis transaccional, menciona que sus principios le vinieron a la mente cuando conoci de investigaciones que demostraban que los nios privados del contacto fsico tendan a declinar irremisiblemente, lo que le llevo a afirmar que no solo biolgicamente, sino tambin psicolgica y socialmente, el hambre de estmulo es, en muchas formas, paralela al hambre de alimentos () lo que resulta en la parcial transformacin del hambre de estmulo por hambre de reconocimiento.

Dado que socialmente no est bien visto que como adultos nos andemos mimando todo el tiempo, la caricia al nio se transform en el saludo, la sonrisa, la palmada en el hombro y gran variedad de expresiones verbales y corporales. Ese intercambio de caricias constituye una transaccin y el tipo de transacciones emana de la combinacin de tres Estados del Yo: Padre (o madre), Adulto y Nio (P, A y N), relacionados con los conceptos freudianos del inconsciente, ego y superego. Estos estados son los que determinan nuestros patrones de conducta y con ello lo que los dems perciben como nuestra personalidad.

Los patrones de conducta pueden ser funcionales o disfuncionales, la reiteracin del docente que se asume como dbil (nio) con relacin a un director regan (padre) puede resultar conflictiva en la medida que la excepcin se convierta en regla y desemboque en un juego de dependencia a nivel psicolgico y disfuncional a nivel profesional.

El Estado del Yo predominante determina en gran parte los tipos de transacciones que hacemos, los tipos de caricias que damos y buscamos y los tipos de juegos en que participamos. Una ancdota puede describirlo ms adecuadamente. y motivaciones propias y ajenas pero sin olvidar que la finalidad de su posicin



XI. TRABAJO EN EQUIPO

Los individuos marcan goles pero los equipos ganan partidos.

Zig Siglar

Es admirable el surgimiento del hroe que salva al nio del incendio pero es mejor si se evita que el incendio surja. La institucionalizacin (mejora continua, planes, procesos, tareas y actividades consolidadas), el ejercicio autocrtico y el trabajo en equipo, propician una estructura que evita que se desencadenen incendios.

Trabajo en equipo no es slo el trabajar juntos. Trabajar colaborativamente trasciende la limitacin de un espacio fsico e implica llevar a cabo una gestin planeada, intencional y sistemtica para alcanzar una visin comn. La autonoma de gestin del centro escolar implica ganar poder. Una gestin participativa implica tener las mismas metas profesionales y descubrir colaborativamente la mejor forma de alcanzarlas. En las instituciones educativas, un liderazgo participativo del director repercute en una gestin participativa y un ejercicio participativo en el aula.

Algunos elementos que inciden en la gestin colaborativa son:

Nuevo contexto:

La Reforma Integral a la Educacin Bsica parte de una realidad obvia: el futuro no viene con un instructivo. El mundo est cambiando radicalmente. Las frmulas antiguas parecen ya no funcionar igual y es necesario reinventar muchos paradigmas. Superar estos retos slo es posible en un trabajo en equipo que surge de una visin compartida, de una finalidad, metas y tcticas que estn claras para todos.

Gestin colaborativa:

El enfoque directivo tradicional demanda docentes que sigan lineamientos precisos: objetivos de aprendizaje pensados por otros; actividades y recursos didcticos proporcionados por otros; con el programa y agenda de trabajo pensada por otros. Las instituciones actuales demandan autnticos profesionales de la enseanza. Si algn miembro del equipo ve un problema, o tiene una idea, es su responsabilidad traerla a la atencin del grupo. Los argumentos deben (...)

Sergio Romn Morales


XII. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN

Yo s que usted cree comprender lo que piensa que yo he dicho, pero no s si se da cuenta de que lo que usted ha odo no es lo que yo quera decir.

Pierre Rataud

Comunicar es hacer comn una idea, es una accin recproca entre dos o ms personas. Quizs por ello comunicacin y educacin son conceptos afines. Piaget destacaba el lenguaje como el medio para que el nio se adapte e influya sobre su realidad. Vygotsky vea el lenguaje cmo la manifestacin de nuestras funciones mentales superiores y cmo un instrumento para influir en otros. La lingstica est en el origen mismo del enfoque por competencias planteado primero por Noam Chomsky y despus por Dell Hymes, quien consideraba que un nio adquiere la competencia cuando es capaz de saber qu decir, a quin, cundo y cmo decirlo, as como tambin cuando callar.

La expresin de Dell Hymes nos lleva a la representacin tpica del proceso de comunicacin en dnde el qu decir, a quin decirlo, cmo decirlo, por qu decirlo, dnde y cuando decirlo y las circunstancias en que se dice (saber cuando callar) se convierten en mensaje, receptor, cdigo, intencin, canal y contexto.

Entre todo ellos, qu es ms importante?, el contenido del mensaje?, el efecto en el receptor?, la intencin?, el canal?, el contexto?, el proceso comunicativo? Comunicacin es todo eso, pero qu destacamos ms? La respuesta nos puede dar pistas sobre nuestro estilo comunicativo. Quin da prioridad al mensaje enfatiza los aspectos administrativos; el que destaca el efecto en el receptor privilegia los resultados y el ejercicio de autoridad; quin atiende a la intencin se centra en la persona antes que en los resultados; el destacar instrucciones y lineamientos es privilegiar el canal; y quin da prioridad al contexto se centra en el proceso de construccin de acuerdos.

Nuestros paradigmas educativos mismos quedan retratados en el esquema comunicativo. La atencin a los qu, a los contenidos programticos, denota cercana con los principios de la educacin tradicional; la visin conductista deriva en incidir en los comportamientos, en el receptor; (...)...

Sergio Romn Morales


XIII. LA CALIDAD Y LA FUNCIN DIRECTIVA

Quieren hacer una cosa buena? Eduquen a la juventud, quieren hacer una cosa divina? Eduquen a la juventud.

Antes bien, sta, entre las cosas divinas, es divinsima.

San Juan Bosco

Se considera usted una persona de calidad?

Calidad no es un concepto vago, perfeccin, mximo esfuerzo o buena voluntad.

Calidad es cumplir con los parmetros que definen el compromiso que establecemos.

Calidad es hacer lo que se dijo que se iba a hacer, cmo se dijo que se iba a hacer y cundo se dijo que se iba a hacer. De nada le sirve a usted que el mecnico al que llevo su automvil le diga que no quedo bien pero que puso su mximo esfuerzo. Su buena voluntad no es suficiente para que usted juzgue que hizo un trabajo de calidad. Un mecnico automotriz hace un trabajo de calidad si repar el vehculo en el plazo convenido, si se lo entrega funcionando correctamente, en el precio estipulado y con la garanta claramente establecida.

En lo personal, consciente o inconscientemente, establecemos criterios para valorar lo que otros hacen en funcin del cumplimiento de sus compromisos.

Coincide usted con afirmaciones tales cmo?:

Nunca llego tarde a la asamblea de los lunes.

Coqueteo slo ocasionalmente con mis compaeros maestros.

Si usted est en desacuerdo con estos planteamientos, habr hecho un juicio sobre el hecho de que alguno es demasiado estricto demasiado laxo. Si sus juicios personales son ms estrictos, habr pensado.

Se trata de llegar puntual siempre, no slo los lunes.

Nunca se debe coquetear en el trabajo!

Por el contrario, si sus juicios personales son ms tolerantes, habr pensado:



XIV. CULTURA ORGANIZACIONAL

El cambio es la ley de la vida. Cualquiera que slo mire al pasado o al presente,

se perder el futuro.

John F. Kennedy

La disposicin al cambio es como enamorarse. Procuramos una nueva experiencia pero tememos el compromiso. Lo nuevo empieza por atraernos, nos aproximamos, lo deseamos, pero abruptamente nos distanciamos, reflexionamos sobre las consecuencias y entramos en un estado de ansiedad que resulta en indecisin y comportamientos errticos o inmovilidad. Como individuos y como organizaciones nos mantenemos en equilibrios dinmicos privilegiando la recuperacin de la situacin previa de equilibrio. Pero lo nuevo tiene su encanto, tambin est en nuestra naturaleza el atrevernos. El liderazgo directivo es el que puede hacer la diferencia entre la parlisis o la mutacin adaptativa y para no basta con conocer cmo hacemos lo que hacemos, es necesario entender por qu lo hacemos.

Freud haca la analoga del subconsciente con la parte sumergida de un Iceberg. Retomando esa imagen para un centro escolar, podemos decir que por encima de la lnea de flotacin observamos las expresiones verbales o conductas, pero para superar los desafos debemos percibir lo invisible, lo que se encuentra por debajo de la lnea de flotacin, lo que determina el porqu de nuestras expresiones o nuestras conductas.

Estos factores se manifiestan en el clima que propicia o dificulta el logro de las metas institucionales, nos marca como centro escolar en la misma forma en que nuestro subconsciente nos predispone en lo individual. La cultura organizacional es multifactorial y dibuja nuestra predisposicin a una eficacia colectiva.

La siguiente tabla refleja caracterizaciones de un ambiente positivo y uno negativo, a cul se parece ms el que se vive en su escuela?:

(...)

Sergio Romn Morales


XV. TICA Y VALORES EN LA GESTIN DIRECTIVA

Dirige a los dems como te gustara que te dirigieran a ti.

Brian Tracy

Es difcil hacer lo correcto?

No. Lo difcil es saber qu es lo correcto. Una vez que lo conoces no puedes evitar

actuar correctamente.

Este dilogo de una pelcula (La Confesin) parece ilustrar la interpretacin socrtica del concepto de moral:

La virtud es lo mismo que el conocimiento.

El vicio es la ignorancia.

Nadie hace el mal voluntariamente.

Scrates identificaba el bien con la sabidura.

Sin embargo, la psicologa cognitiva nos dice que el conocimiento es relativo al sujeto que lo adquiere, a la forma en que lo adquiere y a la manera de ser de quien lo adquiere. Por tanto, si el conocimiento es relativo y la virtud es conocimiento lo correcto es relativo?, nuestra tica es relativa?

Por qu la esclavitud se consider legtima durante muchos aos?, por qu la propiedad privada se consider ilegtima por muchos pensadores de la antigedad (y algunos contemporneos)?

Los valores con que fuimos educados nosotros, nuestros padres y nuestros abuelos, son puestos en duda por las nuevas generaciones. Algunos educadores se inclinan por pensar que esos valores son la columna vertebral de nuestra identidad, la coherencia social y el bien comn (independientemente de quienes los consideran un imperativo religioso) y se deben mantener a toda costa. Otros, piensan que nuestra jerarqua de valores es relativa. La Secretara de Educacin Pblica, en el punto VI.4 del Acuerdo 592, manifiesta la necesidad de reconocer que cada generacin tiene derecho a construir su propia plataforma de valores, y el sistema educativo la obligacin de proporcionar las habilidades sociales y el



XVI. SISTEMA DE INFORMACIN

No se puede mejorar lo que no se controla; no se puede controlar lo que no se mide;

no se puede medir lo que no se define.

Edwards Deming

Y usted, a quin rinde cuentas? El directivo escolar informa al supervisor y a las autoridades superiores, y a quin ms? Un gerente informa mensualmente al consejo de administracin, a los accionistas, a sus colaboradores y al fisco; un director tcnico de un equipo de futbol tiene que mostrar resultados a los dueos del equipo y a su aficin. En el mbito de la administracin pblica, transparencia y rendicin de cuentas se ha convertido en una de las principales demandas de las organizaciones de la sociedad civil y las autoridades de los tres niveles de gobierno se hacen eco de esa demanda que se refleja en la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental y el Instituto Federal de Acceso a la Informacin, entre otros. Tambin el Acuerdo 592 emite como principio: Una gestin con bases democrticas en que la toma de decisiones se centre en el aprendizaje de los alumnos, con corresponsabilidad, transparencia y rendicin de cuentas.3

Los docentes somos expertos en evaluar a otros, pero no en ser evaluados. Algunos directivos rehyen incorporarse al Programa de Escuelas de Calidad por el hecho de verse obligados a definir colaborativamente un proyecto, e informar puntualmente de su avance. Los consejos escolares de participacin social en ocasiones no son bienvenidos por atriburseles mayor complicacin burocrtica cuando, quizs, en realidad se quiere evitar el tener que clarificar ideas, hacer objetivas las metas, reunir informacin y compartir la toma de decisiones. Una ciudadana cada vez ms participativa ya no slo quiere conocer el estado del centro escolar al que van sus hijos, ahora quiere entender y aportar sus argumentos en la toma de decisiones.

Recordemos las funciones de un directivo profesional: reunir informacin, diagnosticar objetivamente la situacin, propiciar innovacin y eficacia, definir (...)3 Acuerdo nmero 592 por el que se establece la Articulacin de la Educacin Bsica, p. 43. SEP-Diario Oficial de la Federacin, Segunda Seccin, Poder Ejecutivo. Mxico. 19 de agosto del 2011.

Sergio Romn Morales


XVII. UNA VISIN DE CONJUNTO

Me gusta la gente que vibra, que no hay que empujarla, que no hay que decirle que haga las cosas,

sino que sabe lo que hay que hacer y que lo hace. La gente que cultiva sus sueos

hasta que esos sueos se apoderan de su propia realidad.

Mario Benedetti

Recuerda el cuento del Reino de Oriente encabezado por un buen gobernante que ante los rumores de la llegada de una extraa bestia envi a sus seis consejeros ms sabios a investigar? Los emisarios eran sabios pero ciegos. El primero, tentando la cola, llego a la conclusin de que el animal era como una cuerda; el segundo agarr un colmillo y pens en una afilada arma; el tercero fue a dar con una inquieta oreja y dedujo que era como un abanico; el cuarto toc el amplio y grueso costado de lo que concluy que se pareca a una pared; el quinto asi una pata delantera y crey que era como un rbol; y el ltimo toco la ondulante trompa y decidi que el animal era como una serpiente. Todos defendieron apasionadamente su verdad, sin atinar a describir al extrao animal con una visin de conjunto.

Si nos apoyamos en observaciones parciales, el juicio de uno puede tener poco que ver con el juicio del otro. Es la educacin la palanca de cambio en nuestra sociedad o tiene razn quien afirma que la distribucin de la riqueza y la mala alimentacin es lo primero que se debe atacar?; o la solucin est en el regreso a los valores tradicionales?; o habr que intervenir en el manejo mercantilista y manipulador de los medios de comunicacin?, o habr que actuar primero contra la corrupcin?; o un poco de todo? A pesar de la apasionada defensa que escuchamos a diario apoyando lo uno o lo otro, una estrategia coherente y consistente debe considerar mltiples elementos, reforzando los que juegan a favor de un nuevo estado de cosas y debilitando las variables que resisten el cambio.

La visin estratgica y el cambio planeado estn entrelazados de modo inseparable con la funcin directiva. La estrategia ha sido siempre una herramienta para el liderazgo. Partiendo de la evaluacin del terreno, el director (...) ...

Sergio Romn Morales


XVIII. LA ESCUELA COMO INSTITUCIN QUE APRENDE

Todos nosotros sabemos algo.Todos nosotros ignoramos algo.

Por eso aprendemos siempre.

Paulo Freire

El concepto de Aprendizaje en las Organizaciones va ms all del mbito acadmico. Varias empresas mundiales lderes (y algunas en Mxico) han recurrido a establecer sus propias universidades. El discurso de sus directores ya no se centra slo en conceptos como utilidades, ventas o participacin de mercado, ahora hablan de investigacin, innovacin, aprendizaje y cambio. Rich Teerlink, director ejecutivo de Hayley-Davidson expres en palabras dirigidas a su personal: Todos los empleados deben estar dispuestos a cuestionar por qu las cosas se hacen como se hacen. La mentalidad abierta para revisar todos los aspectos de una organizacin es esencial para el xito4. Los lderes empresariales saben que la sobrevivencia de sus organizaciones depende de saber adaptarse a un mundo en creciente complejidad y que la mejor inversin que pueden hacer es en el capital humano.

Un espritu crtico es ahora esencial en la empresa. Lo es tambin para la Reforma Integral a la Educacin Bsica. Lo debe ser tambin para los miembros de las instituciones educativas. La escuela, como experta en aprendizaje, debe ser, an ms, una organizacin que aprende, un espacio abierto a las ideas, a la crtica informada y al cambio. El directivo escolar debe tomar en cuenta las nuevas circunstancias. El aprendizaje es vlido no slo para sus alumnos y sus docentes, tambin para la organizacin como un todo.

La evolucin misma de las teoras sobre la gestin administrativa habla de un continuo aprendizaje. Es difcil encontrar entre los expertos una consistencia en lo referente al desarrollo de las escuelas administrativas pero consideremos el siguiente diagrama:

4 Las capacidades de aprendizaje en la organizacin, pp. 2. Yeung, Ulrich, Nason y Glinow. Oxford University Press. Mxico. 1999.



XIX. CONCLUSIONES

No es lo que importa llegar solo ni pronto, sino llegar con todos y a tiempo.

Len Felipe

Los planteamientos mostrados en este libro tienen el potencial de contribuir a una gestin profesional. Ninguno es una prescripcin. An existen muchas incgnitas para considerar a la gestin como ciencia pero el rigor metodolgico que subyace en el mtodo cientfico es inherente a todas las teoras y propuestas presentadas. Estamos convencidos que esa misma actitud, soportada en una disciplina de pensamiento y en la curiosidad y capacidad de innovacin, es la que debe prevalece en el directivo del siglo XXI.

Diversas experiencias muestran que para un director es relativamente sencillo elaborar un plan atendiendo a indicaciones formales u oficiales pero el logro educativo no est en funcin de intenciones sino de acciones. Los criterios para la gestin escolar se desprenden del plan de transformacin escolar, del plan anual de trabajo o de proyectos particulares, pero sus premisas, hiptesis y criterios se deben cumplir.

Insistimos, no son las actividades sino el logro de los objetivos la responsabilidad del director escolar. Los eventos, las convivencias con la comunidad, las asambleas, las reuniones del consejo tcnico escolar, los cursos de capacitacin, no tienen sentido como actividades aisladas. Su razn de ser est en los objetivos a cumplir, en los logros educativos.

Tampoco debemos confundir los sealamientos hacia las deficiencias de gestin escolar como crticas al director como persona, sino a las acciones que propician o dificultan esos logros educativos. Mi desempeo directivo no est en funcin de lo que soy, est en funcin de lo que hago. Los sentimientos humanos normales de envidia, rivalidad, orgullo y satisfaccin, intervendrn continuamente, pero debemos mantener la objetividad de nuestro Yo Adulto y no confundir las apreciaciones relacionadas con mi trabajo con juicios sobre mi persona.

La mejora continua es bienvenida pero deberamos ser capaces de avanzar ms rpido. El sentido de urgencia es necesario, el mundo se mueve a gran velocidad y nuestro sistema educativo debe formar a los ciudadanos que van a crear (...) ...

Sergio Romn Morales


BIBLIOGRAFA Y FUENTES CONSULTADAS

1. Acuerdo nmero 592 por el que se establece la Articulacin de la Educacin Bsica, Plan de Estudios 2011, Educacin Bsica. SEP-Diario Oficial de la Federacin, Segunda Seccin, Poder Ejecutivo. Mxico. 2011.

2. Modelo de Gestin Educativa Estratgica. Programa Escuelas de Calidad. SEP-SNTE. Mxico. 2010.

3. Estilo eficaz de dirigir: Liderazgo situacional. Paul Hersey y Ken. H. Blanchard. IDH Ediciones. Mxico. 1981.

4. Juegos en que participamos: psicologa de las relaciones humanas. Dr. Eric Berne. Editorial Diana. Mxico. 1988.

5. Desarrollo Organizacional: enfoque integral. Fernando Achilles de Faria Mello. Editorial Li-musa. Mxico. 1988.

6. Gua Prctica de Desarrollo Organizacional. Luis Ferrer Prez. Editorial Trillas. Mxico. 1993.

7. Introduccin al Pensamiento Sistmico. Joseph OConnor, Ian McDermott. Ediciones Ura-no, S.A. Barcelona. 1998.

8. Organizacin, planeacin y pronstico de empresas. Denis Cooper-Jones. Logos Consorcio Editorial, S.A. Mxico.1976.

9. Planeacin Estratgica Integral. Antonio Arranz Ramonet. Instituto Internacional de Capacit-acin y Estudios Empresariales. Mxico. 1995.

10. Cuadernos de Direccin Estratgica y Planificacin. Javier Maqueda Lafuente. Ediciones Daz de Santos, S.A. Madrid. 1996.

11. La Gerencia Efectiva. Peter F. Drucker. Editorial Hermes. Mxico. 1986.

12. Las fronteras de la administracin. Peter F. Drucker. Editorial Hermes. Mxico. 1986.

13. Empowement: cmo otorgar poder y autoridad a su equipo de trabajo. Cynthia D. Scott y Dennis T. Jaffe. Grupo Editorial Iberoamrica, S.A. de C.V. Mxico. 1991.

14. Las capacidades de aprendizaje en la organizacin. Arthur K. Yeung, David O. Ulrich, Stephen W. Nason, Mary Ann Von Glinow. Editorial Oxford. Mxico. 1999.

15. Total Quality Managemente: three steps to continuous improvement. Arthur R. Tenner, Ir-



ving J. De Toro. Addison-Wesley Publishing Company Inc. Camden, (Main). 1992.

16. Quality at Work. Diane Bone and Rick Griggs. Kogan Page Ltd. London. 1989.

17. La cuestin escolar: Crticas y alternativas. Jess Palacios. Editorial Laia. Barcelona, 1989.

18. La Revolucin del Aprendizaje. Gordon Dryden y Dr. Jeannette Vos Editorial Grupo Editorial Tomo. 2001.

19. La cultura contra la escuela. Tefilo R. Neira. Editorial Ariel, S.A. Espaa. 1999.

20. Clsicos de la Pedagoga. Sergio Montes Garca. UNAM-FESA. Mxico. 1993.

21. Estrategias docentes para un aprendizaje significativo. Una interpretacin constructivista. Frida Daz-Barriga Arceo y Gerardo Hernndez Rojas. Mc.Graw Hill.2006.

22. Comisin Internacional sobre la educacin para el siglo XXI presidida por J. Delors. La Edu-cacin encierra un tesoro. Santillana. Ediciones UNESCO. 1997.

Sergio Romn Morales


undirector del sxxi.pdf

Documents