una vez analizados los resultados de la presente

112

CONCLUSIONES

Una vez analizados los resultados de la presente investigación y sus

respectivas discusiones, se ha concluido lo siguiente de forma general la

empresa presenta de acuerdo a su condición una serie de características que

influyeron en gran manera en la elaboración de este trabajo de investigación.

En cuanto a describir las funciones administrativas del liderazgo en la

sede administrativa de la empresa Chevron Global Technology Venezuela

Occidente, asiste a actividades formales en representación de su unidad de

trabajo, se escuchan las opiniones de los subordinados antes de desarrollar

alguna actividad, el líder interactúa con personas ajenas a su departamento ,

realiza supervisiones en el área de trabajo para detectar problemas,

igualmente suministra información de los programas en ejecución a otros

departamentos y aplica métodos que facilitan el alcance de los objetivos por

parte de su personal.

Por otra parte, al analizar las características se determinó que el líder

acepta ideas contrarias a las de él, involucra a sus empleados en su éxito,

brinda consejos con respecto a trabajos a desarrolla y toma con calma las

contradicciones que se le presentan, así como demuestra flexibilidad ante las

sugerencias de los empleados, así como también influye de manera positiva

al grupo para que acometan sus responsabilidades.

Con respecto describir las habilidades del líder, se pudo observar que el

líder de la unidad demuestra destreza física al realizar una actividad,

113

demuestra habilidad para los números, además coordina las prácticas dentro

de la organización, utiliza a favor del grupo los recursos para llevar a cabo

tareas específicas, y los empleados laboran en función de estos, además se

rigen por las normas para el desempeño de sus actividades, enfocándose en

las mismas, igualmente estas están establecidas para que el empleado

realice sus actividades, trabaja en el grupo con espíritu de colaboración y

establece una relación de amistad con sus subordinados.

Por último, al determinar el estilo de liderazgo el mas predominante es el

estilo alentador ya que el líder procura aumentar la confianza de sus

empleados, mientras los apoya a tomar decisiones y el estilo delegador en

donde el líder deja que los empleados procedan a realizar las actividades por

si solos.

Esta investigación ha tenido como principal objetivo analizar el liderazgo

en la sede administrativa de la empresa Chevron Global Technology Services

Venezuela Occidente , es por ello que se debe concluir diciendo que los

estilos de liderazgo al lograr combinarlos de forma efectiva pueden traer

grandes beneficios a la empresa. Es por ello que la organización objeto de

estudio en esta investigación, ha demostrado gran solidez en cuanto a este

aspecto se refiere y al implementar el estilo que ya se ha discutido

anteriormente, por ellos es que se crean y aplican ciertos estilos que

permitan cubrir los hechos más resaltantes que se alojan en los procesos

laborales satisfaciendo la aplicación de estos y la buena administración de

los recursos materiales, financieros y humano con que cuenta una empresa.

114

RECOMENDACIONES

Basadas en las conclusiones y resultados obtenidos se formulan las

siguientes recomendaciones:

Se recomienda al líder procurar un estilo creciente en cuanto al dominio e

influencia sobre los empleados, desarrollando sus habilidades sin llegar a ser

autoritarios, ser flexibles y buscar la manera de adaptarse a las

circunstancias, delegándoles mayor responsabilidad.

Por otra parte, se recomienda evaluar los procesos de la gerencia

constantemente para obtener una mejor dirección y control en la

organización.

Así mismo, se sugiere al líder fijar responsabilidades y autoridad a los

empleados, con la asignación de tareas que forman parte de su trabajo, con

la finalidad que las actividades se cumplan y aumente la productividad para

la consecución de objetivos.

Siguiendo el mismo orden de ideas, se invita al líder de la unidad, buscar

definir el estilo de liderazgo apropiado para la empresa, tomando en cuenta

elementos con la evaluación del desempeño constante de esta manera

permita determinar los rasgos, habilidades, y retos que se presenten dentro

de la organización, tales como estándares y mediciones de desempeño.

115

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

(A) LIBROS

Arias, F (2006). El proyecto de investigación: Guía para su elaboración. Caracas: Episteme

Bavaresco, A. (2002). Las Técnicas de la Investigación. Maracaibo:Ediluz Caroselli, M. (2002). Sea un Líder Actual. Madrid: Mc Graw Hill. Chávez, N. (2007). Introducción a la Investigación Educativa. Maracaibo:

S/editorial. Chiavenato, I. (2001). Administración. Teorizas, procesos y practica. Bogotá:

Mc Graw Hill interamericana. Davis, K y Newstroom, J (2002). Comportamiento en el trabajo. México:

McGraw Hill Interamericana S.A. Hernandez, R., Fernandez, C. y Baptista, P. (2003). Metodología de la

Investigación. Cuarta Edición. México: Editorial Mc Graw Hill. Hernandez, R., Fernandez, C. y Baptista, P. (2006). Metodología de la

Investigación. Cuarta Edición. México: Editorial Mc Graw Hill. Hurtado (2005). Cómo formular objetivos de investigación: Un acercamiento

desde la Investigación Holística. Venezuela: Fundación Sypal Kinicki, A y Kreitner, R (2003). Comportamiento Organizacional: Conceptos,

Problemas y Prácticas. México: McGraw Hill Interamericana S.A. Lussier, R., y Achua, C. (2002). Liderazgo: Teoría, Aplicación, Desarrollo de

Habilidades. México: Internacional Thomson Editores. Madrigal, G. (2005). Habilidades Directivas. México: Mc Graw Hill. Méndez, C. (2006). Metodología: Diseño y Desarrollo del Proceso de

Investigación con Énfasis en Ciencias Empresariales. Cuarta Edición. Santafé de Bogotá, Colombia: Limusa.

Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. México Prentice-Hall.

116

Sabino, C. (2002). El Proceso de Investigación: una introducción teórico- practico. Caracas. Editorial Panapo.

Sierra Bravo, R (2006). Técnicas de Investigación Social. Madrid. Editorial

Paraninfo. Decimotercera Edición Tamayo y Tamayo, M (2007). El Proceso de la Investigación Científica.

México: Limusa, S.A. (B) TESIS

Cabrera, Nieto, Rossi. (2011) Análisis del liderazgo en la gerencia de finanzas de la empresa mixta Petroboscan S.A. Trabajo especial de grado no publicado (Relaciones industriales). Universidad Rafael Belloso Chacin. Maracaibo.

Chahoud, Fonseca, Gonzáles (2011). Análisis del liderazgo en la empresa

Deconferca. Trabajo especial de grado no publicado (Relaciones industriales). Universidad Rafael Belloso Chacin. Maracaibo.

Falcón, Malpica, Gonzáles, Ruiz (2011). Análisis del liderazgo de la U.E.N

Almirante Padilla. Trabajo especial de grado no publicado (Relaciones industriales). Universidad Rafael Belloso Chacin. Maracaibo.

Moreno, Mosquera, Russo (2011). Análisis del liderazgo en el Hospital El

Rosario. Trabajo especial de grado no publicado (Relaciones industriales). Universidad Rafael Belloso Chacin. Maracaibo.

Borjas, Boscan, Muñoz (2011). Análisis del liderazgo de la empresa

Inversiones Machado Seguridad C.A. Trabajo especial de grado no publicado (Relaciones industriales). Universidad Rafael Belloso Chacin. Maracaibo.

117

ANEXOS

118

ANEXO A

INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN

119

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACÍN FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES

INSTRUMENTO DE VALIDEZ DE CONTENIDO PARA OBSERVACIÓN DE CAMPO

“ANALISIS DEL LIDERAZGO EN LA SEDE ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA CHEVRON GLOBAL TECHNOLOGY SERVICES VENEZUELA

OCCIDENTE”

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE LICENCIADO EN RELACIONES INDUSTRIALES.

EXPEDIENTE Nº R.15.01.12

MARACAIBO, JULIO DE 2012

120

I.- IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO:

Nombre: ___________________________________________________

Titulo de Pregrado: ___________________________________________

Titulo de Postgrado: __________________________________________

Titulo de Doctorado: __________________________________________

II.- IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1. TÍTULO

Analizar el liderazgo en la sede administrativa de la empresa Chevron

Global Technology Service Venezuela Occidente.

2. INFORMACIÓN ADICIONAL

2.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

La investigación es de tipo descriptiva de campo.

2.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

La investigación es de diseño no experimental, transversal descriptivo.

2.3. POBLACIÓN

La población de la presente investigación está conformada por los

subordinados en los cuales se puede encontrar el socio de negocios, tres

(03) supervisores, cinco (05) coordinadores, tres (03) servicio técnico, seis

121

(06) analistas, siete (07) asistentes y recepcionista. Tal como está reflejado

en el siguiente cuadro.

Cuadro 2 Distribución de la Población

Cargos Cantidad

Socio de negocios 1

Supervisor 3

Coordinador 5

Servicio técnico 3

Analista 6

Asistente 7

Recepcionista 1

Total 26

Fuente: Departamento de Administración (2012) 2.4. TÉCNICA DE OBSERVACIÓN

La técnica de observación es la encuesta.

2.4.1 INSTRUMENTO (S)

El instrumento es un cuestionario el cual está conformado por 91 ítems

con escala forzada con cuatro (04) alternativas de respuestas: Siempre (S),

Casi Siempre (CS), Nunca (N), Casi Nunca (CN).

122

JUICIO DEL EXPERTO

1. ¿Los ítems son pertinentes con los objetivos? Suficiente _____ Medianamente suficiente ____ Insuficiente ____ Observaciones:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Los ítems son pertinentes con la variable? Suficiente _____ Medianamente suficiente ____ Insuficiente ____ Observaciones:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Los ítems son pertinentes con las dimensiones? Suficiente _____ Medianamente suficiente ____ Insuficiente ____ Observaciones:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Los ítems son pertinentes con los indicadores? Suficiente _____ Medianamente suficiente ____ Insuficiente ____ Observaciones:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. ¿Considera que la redacción es la adecuada? Suficiente _____ Medianamente suficiente ____ Insuficiente ____ Observaciones:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. ¿Considera válido este instrumento? Suficiente _____ Medianamente suficiente ____ Insuficiente ____ Observaciones:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________ NOMBRE Y FIRMA DEL EXPERTO

FECHA DE VALIDACIÓN: __________ EXPEDIENTE Nº R.15.01.12

ESTA PLANILLA DEBE ENTREGARSE A LA COORDINACION UNA VEZ REVISADO EL INSTRUMENTO POR EL EXPERTO

CUADRO DE CONSTRUCCIÓN Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A LA SEDE ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA CHEVRON GLOBAL TECNOLOGY VENEZUELA OCCIDENTE

Objetivo general: Analizar el liderazgo en la sede administrativa de la empresa Chevron Global Tecnology Services Venezuela Occidente

OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLE DIMENSION SUBDIMENSION INDICADORES

ITEMS PERTINENCIA OBJETIVOS

PERTINENCIA VARIABLE

PERTINENCIA DIMENSION

PERTINENCIA INDICADOR REDACCION

El líder de su unidad: P NP P NP P NP P NP A I

Describir las funciones

administrativas del liderazgo en

la sede administrativa de

la empresa Chevron Global

Tecnology Venezuela Occidente

Lide

razg

o

Funciones administrativas

de liderazgo

Funciones

interpersonales

Función de

representación

1) Suele firmar documentos oficiales (autorizaciones de gastos, cheques, vales, contratos, entre otros). S__ CS__ CN__ N__

2) Asiste a actividades formales en representación de su unidad de trabajo. S__ CS__ CN__ N__

3) Asiste a reuniones fuera de la organización como representante de su unidad de trabajo. S__ CS__ CN__ N__

Función de líder

4) Instruye a los subordinados en el desarrollo de sus actividades. S__ CS__ CN__ N__

5) Escucha opiniones de los subordinados antes de desarrollar alguna actividad. S__ CS__ CN__ N__

6) Capacita al personal para la ejecución de actividades administrativas. S__ CS__ CN__ N__

7) Evalúa el desempeño de los subordinados. S__ CS__ CN__ N__

P: Pertinente NP: No pertinente A: Adecuado I: Inadecuado. S: Siempre CS: Casi siempre CN: Casi nunca N: Nunca

122


Objetivo general: Analizar el liderazgo en la sede administrativa de la empresa Chevron Global Tecnology Venezuela Occidente












Lide

razg

o


de liderazgo

Funciones

interpersonales Función de

enlace

8) Interactúa con personas ajenas a su departamento. S__ CS__ CN__ N__

9) Asiste a reuniones de asociaciones profesionales. S__ CS__ CN__ N__

10) Mantiene una red de contactos para fomentar una relación laboral con sus subordinados. S__ CS__ CN__ N__

11) Convoca a personas externas a la organización para mantenerse en comunicación. S__ CS__ CN__ N__

Funciones informativas

Función de monitoreo

12) Realiza supervisiones en el área de trabajo para detectar problemas. S__ CS__ CN__ N__

13) Presenta información precisa a sus subordinados. S__ CS__ CN__ N__

14) Transmite información obtenida de posibles problemas u oportunidades a personas de su departamento. S__ CS__ CN__ N__


123














Lide

razg

o


de liderazgo

Funciones

informativas

Función de difusión

15) Transmite información proveniente de la alta gerencia a su personal. S__ CS__ CN__ N__

16) Convoca a reuniones de grupo para informar al personal de la situación actual del departamento. S__ CS__ CN__ N__

17) Envía instrucciones para la ejecución de metas por escrito (Correo electrónico, memorandos). S__ CS__ CN__ N__

18) Envía instrucciones para la ejecución de metas de forma verbal. S__ CS__ CN__ N__

Función de portavoz

19) Suministra información de los programas en ejecución a otros departamentos. S__ CS__ CN__ N__

20) Informa los resultados de las actividades realizadas por el personal a la alta gerencia. S__ CS__ CN__ N__

21) Rinde informes de desempeño del departamento a sus superiores. S__ CS__ CN__ N__


124














Lide

razg

o


de liderazgo

Funciones

decisionales

Función de emprendedor

22) Aplica métodos que facilitan el alcance de los objetivos por parte de su personal. S__ CS__ CN__ N__

23) Idea nuevas técnicas para lograr los objetivos planteados en la organización. S__ CS__ CN__ N__

24) Se apoya en la tecnología para el logro de las metas organizacionales. S__ CS__ CN__ N__

Función de manejo de dificultades

25) Participa en el desarrollo de las actividades del personal para cumplir con la metas en el tiempo establecido. S__ CS__ CN__ N__

26) Identifica posibles soluciones ante la falla de equipos que atrasen el cumplimiento de las metas. S__ CS__CN__ N__

27) Maneja situaciones conflictivas que se presenta de manera espontánea. S__ CS__ CN__ N__


125














Lide

razg

o


de liderazgo

Funciones

decisionales

Función de asignación de

recursos

28) Programa el uso de equipos necesarios en el desarrollo de las actividades del personal. S__ CS__ CN__ N__

29) Premia a los empleados que lo ameriten a través de bonificaciones salariales. S__ CS__ CN__ N__

30) Decide en qué momento deben llevarse a cabo actividades. S__ CS__ CN__ N__

Función de negociador

31) Llega a acuerdos para conseguir los recursos necesarios que su personal necesita en el cumplimiento de los objetivos planteados. S__ CS__ CN__ N__

32) Logra acuerdos concentrándose en los intereses de ambas partes al momento de realizar un pago a algún empleado. S__ CS__ CN__ N__


126





PERTIN ENCIA VARIABLE




Analizar las características del líder en la

sede administrativa de



Lide

razg

o

Características Del líder

Coraje

33) Acepta ideas contrarias a las de él. S__ CS__ CN__ N__

34) Está preparado para responder ante cualquier oposición a su plan. S__ CS__ CN__ N__

35) Anticipa objeciones que le puedan presentar a su plan. S__ CS__ CN__ N__

36) Busca la mejora continua en el entorno laboral. S__ CS__ CN__ N__

Orgullo

37) Involucra a sus empleados en su éxito. S__ CS__ CN__ N__

38) Estimula a sus empleados para lograr una atmósfera exitosa. S__ CS__ CN__ N__

39) Facilita herramientas adecuadas a sus empleados para desarrollar su trabajo. S__ CS__ CN__ N__

40) Define los objetivos de los trabajos a realizar. S__CS__ CN__ N__


127









Analizar las características del líder en la

sede administrativa de



Lide

razg

o

Características del líder

Sinceridad

41) Se involucra en los trabajos de sus empleados. S___CS__ CN__ N__

42) Brinda consejos con respecto a trabajos a desarrollar. S__ CS__ CN__ N__

43) Reconoc e los trabajos que realizan sus empleados. S__ CS__ CN__ N__

Capacidad de adaptación

44) Toma con calma las contradicciones que se le presentan. S__CS__CN__ N__

45) Demuestra flexibilidad ante las sugerencias de los empleados. S__ CS__ CN__ N__

Influencia

46) Influye de manera positiva al grupo para que acometan sus responsabilidades. S__ CS__ CN__ N__

47) Confía en sus seguidores. S__ CS__ CN__ N__


128









Describir las habilidades del líder en la sede

administrativa de la empresa

Chevron Global Tecnology Venezuela Occidente

Lide

razg

o Habilidades del líder

Habilidades físicas

48) Demuestra destreza física al realizar una actividad. S__ CS__ CN__ N__

49) Realiza actividades que requieran esfuerzo físico. S__ CS__ CN__ N__

Habilidades intelectuales

50) Al momento de realizar actividades numéricas demuestra habilidad para los numeros. S__ CS__ CN __ N___

51) Al establecer un diálogo demuestra comprensión del mensaje transmitido.

S__ CS__ CN__ N__

52) Al momento de proponer una idea la demuestra con claridad.

S__ CS__ CN__ N__

Habilidades conceptuale

s

53) Contempla la organización como un sistema integrado. S__ CS__ CN__ N__

54) Coordina las prácticas dentro de la organización. S__ CS__ CN__ N__

55) Analiza el contexto interno de la organización. S__ CS__ CN__ N__


129












Lide

razg


Habilidades conceptuales

56) Planifica las actividades en función del contexto externo de la empresa. S__ CS__ CN__ N__

Habilidades técnicas

57) Utiliza a favor del grupo los recursos para llevar a cabo tareas específicas dentro del mismo. S__ CS__ CN__ N__

58) Es asertivo al momento de brindar soluciones a sus subordinados. S__ CS__ CN__ N__

59) Utiliza recursos administrativos para afrontar problemas. S__ CS__ CN__ N__

60) Aprovecha las herramientas brindadas por la organización para que el trabajo en equipo genere óptimos resultados. S__ CS__ CN__ N__

Habilidades interpersonales

61) Trabaja en el grupo con espíritu de colaboración. S__ CS__ CN__ N__


130

CUADRO DE CONSTRUCCIÓN Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A LA SEDE ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA CHEVRON GLOBAL TECNOLOGY

VENEZUELA OCCIDENTE Objetivo general: Analizar el liderazgo en la sede administrativa de la empresa Chevron Global Tecnology Venezuela Occidente





PERTINENCIA INDICADOR

REDACCION





Lide

razg


Habilidades interpersonales

62) Respeta las necesidades del grupo obteniendo objetivos comunes. S__ CS__ CN__ N__

63) Utiliza la cooperación para trabajar en grupo. S__ CS__ CN__ N__

Habilidades sociales

64) Establece una relación de amistad con sus subordinados. S__ CS__ CN__ N__

65) Comparte con los empleados al realizar actividades dentro de la organización. S__ CS__ CN__ N__

66) Tiene la habilidad de identificar conflictos en el equipo de trabajo. S__ CS__ CN__ N__

67) Expresa amabilidad con sus subordinados al momento de interactuar con el personal. S__ CS__ CN__ N__


131









Analizar los estilos de

liderazgo en la sede



Lide

razg

o

Estilos de liderazgo

Liderazgo estructurador

68) Comunica a los subordinados como realizar una tarea dentro de la organizacion. S__ CS__ CN__ N__

69) Selecciona quien del equipo de trabajo realizará una actividad determinada. S__ CS__ CN__ N__

70) Decide la mejor manera de efectuar una tarea dentro de la compañía. S__ CS__ CN__ N__

Liderazgo alentador

71) Procura aumentar la confianza de sus empleados. S__ CS__ CN__ N__

72) Apoya a sus empleados a tomar decisiones por sí mismos. S__ CS__ CN__ N__

73) Alienta a los empleados a asumir responsabilidades laborales. S__ CS__ CN__ N__

Liderazgo delegador

74) Deja que los empleados procedan a realizar las actividades por sí mismos. S__ CS__ CN__ N__


132













Lide

razg

o


Liderazgo delegador

75) Asignas funciones a los subordinados para realizar una determinada tarea. S__ CS__ CN__ N__

76) Delega autoridad a los subordinados apropiados para realizar una tarea. S__ CS__ CN__ N__

Liderazgo coercitivo

77) Desestima las ideas propuestas por los empleados. S__ CS__ CN__ N__

78) Demuestra inflexibilidad con sus empleados. S__ CS__ CN__ N__

79) Irrespeta las opiniones del equipo de trabajo. S__ CS__ CN__ N__

Liderazgo autoritario

80) Toma todas las decisiones para la ejecución de las actividades. S__ CS__ CN__ N__

81) Decide como llevar a cabo las actividades de sus subordinados. S__ CS__ CN__ N__

Liderazgo afiliativo

82) Comparte de manera abierta sus emociones con el personal de su departamento. S__ CS__ CN__ N__


133


Objetivo ge neral: Analizar el liderazgo en la sede administrativa de la empresa Chevron Global Tecnology Venezuela Occidente











Lide

razg

o


Liderazgo afiliativo

83) Considera como se siente el personal luego de terminar sus actividades. S__ CS__ CN__ N__

Liderazgo democrático

84) Ayuda a tomar decisiones a los subordinados al momento de ejecutar una actividad. S__ CS__ CN__ N__

85) Deja a elección de los subordinados la dirección de las actividades a realizar. S__ CS__ CN__ N__

86) Participa en las actividades que realizan sus subordinados. S__ CS__ CN__ N__

Liderazgo marcapasos

87) Tiende a establecer metas a desarrollar con un grado de dificultad elevado. S__ CS__ CN__ N__

88) Exige al personal desempeños elevados en el desarrollo de las actividades. S__ CS__ CN__ N__

89) Toma como ejemplo su desempeño para demostrar al personal lo aptos que pueden ser en el logro de sus objetivos. S__ CS__ CN__ N__


134













Lide

razg

o


Liderazgo situacional

90) Cambia el entorno de la situación dependiendo de las expectativas esperadas en el cumplimiento de los objetivos a cumplir. S__ CS__ CN__ N__

91) Es flexible al momento de utilizar técnicas para lograr el alcance de los objetivos por parte de su personal. S__ CS__ CN__ N__

92) Diseña nuevos planes de trabajo para adaptarlos ante un cambio imprevisto. S__ CS__ CN__ N__


El líder de su unidad:

S C S C N N

1) .Suele firmar documentos oficiales (autorizaciones de gastos, cheques, vales, contratos, entre otros).

2) Asiste a actividades formales en representación de su unidad.

3) Asiste a reuniones externas como representante de su unidad.

4) Instruye a los subordinados en el desarrollo de sus actividades.

5) Escucha opiniones de los subordinados antes de desarrollar alguna actividad.

6) Capacita al personal para la ejecución de actividades administrativas.

7) Evalúa el desempeño de los subordinados.

8) Interactúa con personas ajenas a su departamento.

9) Asiste a reuniones de asociaciones profesionales.

10) Mantiene una red de contactos para fomentar una relación laboral.

11) Convoca a personas externas a la organización para mantenerse en comunicación.

12) Realiza supervisiones para detectar problemas.

13) Presenta información precisa a sus subordinados.

14) Transmite información obtenida de posibles problemas u oportunidades a personas de su departamento.

136

S C S C N N

15) Transmite información proveniente de la alta gerencia a su personal.

16) Convoca a reuniones de grupo para informar al personal de la situación actual del departamento.

17) Envía instrucciones para la ejecución de metas por escrito (Correo electrónico, memorandos).

18) Envía instrucciones para la ejecución de metas de forma verbal.

19) Administra información de los programas en ejecución a otros departamentos.

20) Administra información de los resultados de las actividades realizadas por el personal a la alta gerencia.

21) Rinde informes de desempeño del departamento a sus superiores.

22) Aplica métodos que facilitan el alcance de los objetivos por parte de su personal.

23) Idea nuevas técnicas para lograr los objetivos planteados.

24) En el desarrollo de las metas planteadas, se apoya en tecnología actual para el logro de la misma.

25) Participa en el desarrollo de las actividades del personal para cumplir con la metas en el tiempo establecido.

26) Da posibles soluciones antes fallas de equipos que atrasen el cumplimiento de las metas.

27) Maneja las situaciones conflictivas que se presenta de manera espontánea.

28) Programa el uso de equipos necesarios en el desarrollo de las actividades del personal.

137

S C S C N N

29) Premia a los empleados que lo ameriten a través de bonificaciones salariales.

30) Decide en qué momento deben llevarse a cabo actividades.

31) Trata de llegar a acuerdos para conseguir los recursos necesarios que su personal necesita en el cumplimiento de los objetivos planteados.

32) Logra acuerdos concentrándose en los intereses de ambas partes al momento de realizar un pago a algún empleado.

33) Acepta ideas contrarias a las de él.

34) Está preparado para responder ante cualquier oposición a su plan.

35) Anticipa objeciones que le puedan presentar a su plan.

36) Busca la mejora continua en el entorno laboral.

37) Involucra a sus empleados en su éxito.

38) Estimula a sus empleados para lograr una atmosfera exitosa.

39) .Facilita herramientas adecuadas a sus empleados para desarrollar su trabajo.

40) Define los objetivos de los trabajos a realizar.

41) Se involucra en los trabajos de sus empleados.

42) Brinda consejos con respecto a trabajos a desarrollar.

138

S C S C N N

43) Reconoce los trabajos que realizan sus empleados.

44) Toma con calma las contradicciones que se le presentan.

45) Demuestra flexibilidad en las sugerencias de los empleados.

46) Influye de manera positiva al grupo para que acometan sus responsabilidades.

47) Confía en sus seguidores.

48) Demuestra destreza al realizar una actividad.

49) Realiza actividades que requieran esfuerzo físico.

50) Al momento de realizar actividades numéricas demuestra agilidad hacia los números.


52) Al momento de proponer una idea la muestra con racionalidad.

53) Contempla la organización como un sistema integrado.

54) Coordina las prácticas dentro de la organización.

55) Analiza el contexto interno de la organización.

56) Planifica en función del contexto externo de la empresa.

139

S C S C N N

57) Utiliza a favor del grupo los recursos para llevar a cabo tareas específicas.

58) Es asertivo al momento de brindar soluciones.

59) Utiliza recursos administrativos para afrontar problemas.

60) Aprovecha las herramientas para que el trabajo en equipo genere óptimos resultados.

61) Trabaja en el grupo con espíritu de colaboración.

62) Respeta las necesidades del grupo obteniendo objetivos comunes.

63) Utiliza la cooperación para trabajar en grupo.

64) Establece una relación de amistad con sus subordinados.

65) Comparte con los empleados al realizar actividades.

66) Tiene la capacidad de relacionarse con su grupo.

67) Manifiesta amabilidad con sus subordinados.

68) Comunica a los subordinados como realizar una tarea.

69) Selecciona quien realizará una actividad determinada.

70) Decide la mejor manera de efectuar una tarea.

140

S C S C N N

71) Procura aumentar la confianza de sus empleados.

72) Apoya a sus empleados a tomar decisiones por sí solo.

73) Alienta a los empleados a asumir responsabilidades.

74) Deja que los empleados procedan a realizar las actividades por sí mismos.

75) Asignas funciones a los subordinados para realizar una determinada tarea.

76) Delega autoridad a los subordinados apropiados.

77) Toma en cuenta las ideas propuestas por los empleados.

78) Demuestra flexibilidad con sus empleados.

79) Respeta las opiniones del equipo de trabajo.

80) Toma todas las decisiones para la ejecución de las actividades.

81) Decide como llevar a cabo las actividades de sus subordinados.

82) Comparte de manera abierta sus emociones con el personal de su departamento.

83) Considera como se siente el personal luego de terminar sus actividades.

84) Ayuda a tomar decisiones a los subordinados al momento de ejecutar una actividad.

141

S C S C N N

85) Deja a elección de los subordinados la dirección de las actividades a realizar.

86) Participa en las actividades que realizan sus subordinados.

87) Tiende a establecer metas a desarrollar con un grado de dificultad elevado.

88) Atemoriza al personal exigiendo desempeños elevados en el desarrollo de las actividades.

89) Toma como ejemplo su desempeño para demostrar al personal lo aptos que pueden ser en el logro de sus objetivos.

90) Cambia el entorno de la situación dependiendo de las expectativas esperadas en el cumplimiento de los objetivos a cumplir.

91) Es flexible al momento de utilizar otras técnicas para lograr el alcance de los objetivos por parte de su personal.

92) Diseña nuevos planes de trabajo para adaptarlos ante un cambio imprevisto.

142

GLOSARIO

Función de representación: Los líderes desempeñan la función de

representación cuando actúan en actividades legales, ceremoniales y

simbólicas en nombre de la organización o del departamento que dirigen. En

general, a los altos ejecutivos se les considera figuras emblemáticas de la

organización (Lussier y Achua, 2002, p.10).

Función de líder: De acuerdo con Mintzberg, la función del líder es

desempeñar las labores administrativas para que opere en forma eficaz la

unidad que tiene a su cargo el director o gerente. Por lo tanto, la función de

líder domina todo el comportamiento administrativo. Dicho de otro modo, esta

función influye en el desempeño del líder en otras funciones (Lussier y

Achua, 2002, p. 11).

Función de enlace: Los líderes desempeñan la función de enlace al

interactuar con personas externas a la organización. Ser enlace significa

crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener

información y aceptación. Las políticas de la organización son parte

importante de la función de enlace (Lussier y Achua, 2002, p. 11).

Función de monitoreo: Los líderes desempeñan la función de monitoreo

cuando obtienen información. La mayor parte de la información se analiza

para detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos externos

a la unidad organizacional. Parte de esta información se transmite a

personas de la unidad o gente externa (Lussier y Achua, 2002, p. 11).

143

Función de difusión: Los líderes desempeñan la función de difusión al

enviar información al resto del personal de su unidad en la organización. Los

administradores tienen acceso a información restringida a sus subordinados

(Lussier y Achua, 2002, p. 12).

Función de portavoz: Los líderes desempeñan esta función cuando

rinden informes a personas externas a su unidad en la organización. Los

administradores deben informar a su jefe y a personas externas a la unidad.

Los líderes cabildean y fungen como representadores de relaciones públicas

de su unidad en la organización (Lussier y Achua, 2002, p. 12).

Función de emprendedor: El líder desempeña la función de

emprendedor al innovar e iniciar mejoras. Los líderes frecuentemente reciben

ideas de mejoramiento mediante la función de supervisión (Lussier y Achua,

2002, p.12).

Función de manejo de dificultades: Los líderes desempeñan la función

de manejo de dificultades cuando realizan acciones correctivas durante

situaciones de crisis o situaciones conflictivas (Lussier y Achua, 2002, p. 12).

Función de asignación de recursos: Los líderes desempeñan la función

de asignación de recursos cuando programan, solicitan autorización y

realizan actividades presupuestarias (Lussier y Achua, 2002, p. 13).

Función de negociador: El líder desempeña la función de negociador

cuando representa a la unidad de la organización que preside en

transacciones rutinarias y extraordinarias sin límites fijos, como lograr un solo

precio o termino de venta o adquisición de un producto o servicio, o el pago

144

que se dará a un empleado (Lussier y Achua, 2002, p. 13).

Coraje: Según escribió, sabía e irónicamente, el filósofo Arthur

Schopenhauer: Toda verdad pasa por tres etapas. Primero se ridiculiza.

Luego se ataca violentamente con ideas contrarias. Por último, se acepta

como una evidencia absoluta. Los líderes que osan hacer algo están

preparados para la oposición. A menudo, adoptan una actitud valerosa,

sugiriendo que aun en el caso de que algo no esté estropeado, quizá

merecería la pena revisarlo y mejorarlo. Los líderes tienen el coraje de sus

convicciones y están listos para ser ridiculizados, atacados con ideas

contrarias y, por fin, aceptados (Caroselli, 2002, p. 5).

Orgullo: El líder no solo se enorgullece de sus éxitos, sino que también

crea una atmosfera que permite a los demás hacer lo mismo. W. Edwards

Deming, uno de los padres fundadores del movimiento de calidad, manifestó

que los empleados tenían un derecho legítimo al “orgullo del trabajo”. Pues

bien, la seguridad, las expectativas, las comunicaciones claras y las

herramientas adecuadas en el trabajo son elementos fundamentales para

generar dicho orgullo (Caroselli, 2002, p.7).

Capacidad de adaptación: se vive no solo en la cultura del caos, sino

también en la era de la paradoja; nos dicen que se haga más con menos, se

admira a los inquebrantables individualistas, aunque se espera de ellos que

sean capaces de integrarse en un equipo; se nos anima a confeccionar

elaboradísimos planes y luego se nos dice que el futuro transcurre a tal

velocidad que resulta imposible planificarlo; con el tiempo aprendemos que

145

las verdades técnicas que nos capacitan para éxito en las primeras etapas de

nuestra carrera profesional pueden provocar fracasos posteriores; se nos

urge a organizar, pero se nos enseña que el caos debe reinar, aunque solo

sea durante un instante; y nos vemos obligados a coincidir con Sofocles

cuando dijo: “Hay un punto a partir del cual incluso la justicia es injusta”.

El líder se toma con calma todas estas contradicciones, sabiendo que es

muy posible que los individuos e instituciones que hoy se veneran vayan a

parar mañana al cubo de basura de lo obsoleto. El líder es capaza de ser las

dos caras del cuadro, manteniendo así una perspectiva como la de Jano, el

antiguo romano. Su imagen aparecía en las monedas con dos perfiles: uno

miraba hacia atrás, hacia el pasado, hacia el año que acababa de expirar,

mientras el otro miraba hacia delante, hacia el futuro, hacia el año que

acababa de empezar (el mes de enero en el calendario anglosajon, January,

debe su nombre al dios Jano) (Caroselli, 200, p. 9).

Influencia: En la actualidad, la clave del liderazgo, afirma Ken Blanchard,

reside en la influencia, no en la jerarquía. Los líderes saben cómo influir en

los demás y persuadirles para que acometan mayores responsabilidades.

Si intenta liderar a otros, no puede depender del poder inherente a su

cargo directivo. Es posible que le sirva de ayuda, pero también le puede

perjudicar cuando pretenda alcanzar a quienes se resisten a los jerarcas

autoritarios (Caroselli, 2002, p. 10).

Habilidad física: Son todas aquellas actividades físicas en las que el

individuo utiliza la fuerza física. Es la que se requiere para realizar tareas que

146

exigen resistencia, destreza, fuerza y características similares (Madrigal,

2005, p. 63).

Habilidad intelectual: Son todas las que el hombre desempeña

intelectualmente, como las aptitudes con los números, la comprensión verbal,

el razonamiento, la memoria, entre otras (Madrigal, 2005, p. 63).

Habilidades conceptuales: se refiere a las habilidades para contemplar

la organización como un todo, para coordinar e interpretar las ideas, los

conceptos y las practicas, y para analizar, predecir y planificar según el

contexto general tanto interno como externo de la empresa o institución. Es

la habilidad para comprender la complejidad de la organización en su

conjunto, y entender donde engrana la influencia personal dentro de la

misma (Madrigal, 2005, p. 63).

Habilidades técnicas: Es la capacidad de utilizar en su favor, o en el del

grupo, los recursos y relaciones necesarios para llevar a cabo tareas

especificas y afrontar problemas (Madrigal, 2005, p. 63).

Habilidades interpersonales: Se refiere a la habilidad para trabajar en

grupo, con espíritu de colaboración, cortesía, cooperación y respeto a las

necesidades de otras personas para obtener objetivos comunes. Es posible

influir en los demás debido a la motivación y la conducción efectiva del grupo

hacia el logro de determinados propósitos (Madrigal, 2005, P. 64).

Habilidades sociales: Las habilidades sociales son consideradas como

un conjunto de comportamientos interpersonales complejos. Emperatriz

Torres Tasso (1997) afirma que las habilidades sociales no son un rasgo de

147

la personalidad, sino más bien un conjunto de comportamientos aprendidos y

adquiridos (Madrigal, 2005, p. 64).

Liderazgo estructurador: El líder decide primero cual es la mejor manera

de efectuar una tarea y luego comunica a los subordinados lo que se espera

de ellos, como, cuando y quien la realizara. Este estilo de liderazgo es

apropiado cuando los colaboradores poseen conocimientos o experiencia

mínimos y requieren adquirir las habilidades necesarias para el puesto

(Madrigal, 2005, p. 78).

Liderazgo entrenador: Se utiliza un estilo entrenador cuando el

subordinado tiene un nivel de habilidad o experiencia bajo en un área de

trabajo y ha mostrado deseos de aprender más, pero no puede terminar el

trabajo de manera independiente.

Su enfoque es la integración, pues se establece una relación líder-

subordinado que tiene dos fines: cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y

responsabilidad necesarias para la misma. Por ello, el líder debe explicar el

cómo y el cuándo de la tarea, establecer estándares de desempeño realistas,

plantearlos como un reto y reconocer y premiar el desempeño del empleado

(Madrigal, 2005, p. 78).

Liderazgo alentador: El liderazgo alentador procura que los

colaboradores aumenten su confianza y habilidad para desempeñar una

tarea específica de manera notable e independiente. Se aplica con aquellas

personas que se desempeñan en niveles por arriba del estándar y están

dispuestas a asumir responsabilidades en cuanto a los resultados, pero su

148

experiencia y nivel de confianza aun son insuficientes como para dejarlas

trabajar por si solas (Madrigal, 2005, p. 78).

Liderazgo delegador: El líder delegador es el que asigna tareas al

colaborador apropiado y deja que proceda a realizarlas por sí mismo. La

verificación, supervisión o dirección ocasional permitirá al líder estar

informado y asegurarse de que el colaborador tenga los recursos necesarios

(Madrigal, 2005, p. 79).

Liderazgo coercitivo: el efecto del estilo coercitivo en el clima de una

organización es tan dañino que demuestra que la flexibilidad es un acierto.

Las decisiones extremas del líder matan las nuevas ideas. La gente siente

que no la respetan hasta el punto de pensar “no voy a proponer mis ideas, ya

que simplemente serán descartadas” (Madrigal, 2005, p.79).

Liderazgo autoritario: el líder autoritario es un visionario que motiva a la

gente haciéndole comprender la manera en que su trabajo se inserta en una

visión más amplia de la empresa. La gente que trabaja para esta clase de

líder entiende que lo que hace importa y por qué. Los líderes autoritarios

maximizan el compromiso con los logros y la estrategia de la compañía. Al

encuadrar las tareas individuales dentro de una visión global, el líder

autoritario define estándares que giran en torno a dicha visión global. Asi los

parámetros de éxito están claros para todo el mundo, lo mismo que las

recompensas. Al reconocer el valor de la flexibilidad, el líder autoritario

establece el objetivo final, pero da a la gente la libertad para innovar,

experimentar y asumir riesgos calculados (Madrigal, 2005, p.80).

149

Liderazgo afiliativo: Si el líder coercitivo demanda “haga lo que yo digo”,

y el autoritario urge “venga conmigo”, el afiliativo dice “la gente esta primero”.

Este estilo gira en torno a la gente, ya que hace prevalecer los valores de los

individuos y sus emociones más que las tareas y los objetivos. El líder

afiliativo procura mantener a los empleados contentos y crear armonía entre

ellos. Se basa en la construcción de fuertes lazos emocionales y luego

aprovecha los beneficios, entre estos una firme lealtad (Madrigal, 2005, p.

80).

Liderazgo democrático: Al tomarse el tiempo de escuchar las ideas de la

gente, el líder genera confianza, respeto y compromiso. Cuando deja que los

propios trabajadores opinen acerca de las decisiones que afectan sus logros

y el modo en que realizan su trabajo, el líder democrático promueve la

responsabilidad y flexibilidad. Al escuchar las preocupaciones de sus

empleados, el líder democrático aprende como mantener alta la moral.

Finalmente, debido a que participa en la determinación de los estándares de

evaluación del éxito, la gente que opera en sistemas democráticos tiende a

ser muy realista acerca de lo que puede o no puede cumplirse (Madrigal,

2005, p 81).

Liderazgo marcapasos: Aunque a primera vista las características

distintivas de este estilo parecen admirables, debe emplearse con

moderación. El líder establece estándares de desempeño extremadamente

elevados y los ejemplifica el mismo. Esta obsesionado en hacer las cosas

mejor y más rápido, y espera lo mismo de todos a su alrededor. Detecta

150

quienes no rinden lo que deben y demanda mas de ellos. Si no se colocan a

la altura de la circunstancia, los reemplaza con gente que pueda hacerlo. Se

podría pensar que en un enfoque como este mejora los resultados, pero no lo

hace (Madrigal, 2005, p 83).

Liderazgo situacional: Muchos estudios, incluyendo los de Gene

Landrum (1995) y Peter Drucker (1996), demuestran que cuantos más estilos

desarrolle un líder será mejor su desempeño. Los lideres que emplean cuatro

o más estilos (en especial el entrenador, afiliativo, autoritario y democrático) y

logran hacer una mezcla según el equipo de trabajo y las expectativas de

este, consiguen el mejor clima laboral y los mejores rendimientos del

negocio.

Los líderes más efectivos intercambian de modo flexible los estilos de

liderazgo a medida que sea necesario. Esto se da más a menudo de lo que

uno supone, tanto en las grandes corporaciones como en las pequeñas

empresas, lo mismo en veteranos que explicar con exactitud como lideran y

por qué, que en dictadores que dicen liderar de un modo absolutamente

visceral (Madrigal, 2005, p 83).

151

ANEXO B

CUESTIONARIO

152

INSTRUMENTO A APLICAR EN LA SEDE ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA CHEVRON GLOBAL TECHNOLOGY SERVICES VENEZUELA

OCCIDENTE

Para el análisis del liderazgo de la Sede Administrativa de la Empresa Chevron Global Technology Services Venezuela Occidente, es necesario conocer la opinión de los empleados que trabajan en ella. Por este motivo, se procederá a realizar una encuesta.

INSTRUCCIONES

A continuación se presentan una serie de preguntas con cuatro (04) alternativas de respuestas: Siempre (S), Casi Siempre (CS), Casi Nunca (CN), Nunca (N). Le agradecemos:

• Leer detenidamente las preguntas que se le realizan. • Marcar con una X la respuesta que mejor le parezca. • Procure no dejar de responder ninguna pregunta. • Si tiene alguna duda, consulte a la persona que le está aplicando el

instrumento. • Responda con la mayor sinceridad posible.

153

El líder de sus unidad: S CS CN N

1) .Suele firmar documentos oficiales (autorizaciones de gastos, cheques, vales, contratos, entre otros).

2) Asiste a actividades formales en representación de su unidad de trabajo.

3) Asiste a reuniones fuera de la organización como representante de su unidad de trabajo.

4) Instruye a los subordinados en el desarrollo de sus actividades.

5) Escucha opiniones de los subordinados antes de desarrollar alguna actividad.

6) Capacita al personal para la ejecución de actividades administrativas.

7) Evalúa el desempeño de los subordinados.

8) Interactúa con personas ajenas a su departamento.

9) Asiste a reuniones de asociaciones profesionales.

10) Mantiene una red de contactos con sus subordinados para fomentar una relación laboral.

11) Convoca a personas externas a la organización para mantenerse en comunicación.

12) Realiza supervisiones en el área de trabajo para detectar problemas.

13) Presenta información precisa a sus subordinados. 14) Transmite información obtenida de posibles problemas u oportunidades a personas de su departamento.

154


15) Transmite información proveniente de la alta gerencia a su personal.

16) Convoca a reuniones de grupo para informar al personal de la situación actual del departamento.

17) Envía instrucciones para la ejecución de metas por escrito (Correo electrónico, memorandos).

18) Envía instrucciones para la ejecución de metas de forma verbal.

19) Suministra información de los programas en ejecución a otros departamentos.

20) Informa los resultados de las actividades realizadas por el personal a la alta gerencia.

21) Rinde informes de desempeño del departamento a sus superiores.

22) Aplica métodos que facilitan el alcance de los objetivos por parte de su personal.

23) Idea nuevas técnicas para lograr los objetivos planteados en la organización.

24) Se apoya en la tecnología para el logro de las metas organizacionales

25) Participa en el desarrollo de las actividades del personal para cumplir con la metas en el tiempo establecido.

26) Identifica posibles soluciones antes fallas de equipos que atrasen el cumplimiento de las metas.

27) Maneja situaciones conflictivas que se presenta de manera espontánea.

28) Programa el uso de equipos necesarios en el desarrollo de las actividades del personal.

155


29) Premia a los empleados que lo ameriten a través de bonificaciones salariales.

30) Decide en qué momento deben llevarse a cabo actividades.

31) Llega a acuerdos para conseguir los recursos necesarios que su personal necesita en el cumplimiento de los objetivos planteados.

32) Logra acuerdos concentrándose en los intereses de ambas partes al momento de realizar un pago a algún empleado.

33) Acepta ideas contrarias a las de él.

34) Está preparado para responder ante cualquier oposición a su plan.

35) Anticipa objeciones que le puedan presentar a su plan.

36) Busca la mejora continua en el entorno laboral.

37) Involucra a sus empleados en su éxito.

38) Estimula a sus empleados para lograr una atmosfera exitosa.

39) Facilita herramientas adecuadas a sus empleados para desarrollar su trabajo.

40) Define los objetivos de los trabajos a realizar.

41) Se involucra en los trabajos de sus empleados.

42) Brinda consejos con respecto a trabajos a desarrollar.

156


43) Reconoce los trabajos que realizan sus empleados.

44) Toma con calma las contradicciones que se le presentan.

45) Demuestra flexibilidad ante sugerencias de los empleados.

46) Influye de manera positiva al grupo para que acometan sus responsabilidades.

47) Confía en sus seguidores.

48) Demuestra destreza física al realizar una actividad.

49) Realiza actividades que requieran esfuerzo físico.

50) Al momento de realizar actividades numéricas demuestra habilidad para los números.


52) Al momento de proponer una idea la demuestra con racionalidad.

53) Contempla la organización como un sistema integrado.

54) Coordina las prácticas dentro de la organización.

55) Analiza el contexto interno de la organización.

56) Planifica las actividades en función del contexto externo de la empresa.

157


57) Utiliza a favor del grupo los recursos para llevar a cabo tareas específicas dentro del mismo.

58) Es asertivo al momento de brindar soluciones a sus subordinados.

59) Utiliza recursos administrativos para afrontar problemas.

60) Aprovecha las herramientas brindadas por la organización para que el trabajo en equipo genere óptimos resultados.

61) Trabaja en el grupo con espíritu de colaboración.

62) Respeta las necesidades del grupo obteniendo objetivos comunes.

63) Utiliza la cooperación para trabajar en grupo.

64) Establece una relación de amistad con sus subordinados.

65) Comparte con los empleados al realizar actividades dentro de la organización.

66) Tiene la habilidad de identificar conflictos en el equipo de trabajo.

67) Expresa amabilidad con sus subordinados al momento de interactuar con el personal.

68) Comunica a los subordinados como realizar una tarea.

69) Selecciona quien del equipo de trabajo realizará una actividad determinada.

70) Decide la mejor manera de efectuar una tarea dentro de la compañía.

158


71) Procura aumentar la confianza de sus empleados.

72) Apoya a sus empleados a tomar decisiones por sí mismos.

73) Alienta a los empleados a asumir responsabilidades laborales.

74) Deja que los empleados procedan a realizar las actividades por sí mismos.

75) Asignas funciones a los subordinados para realizar una determinada tarea.

76) Delega autoridad a los subordinados apropiados para realizar una tarea.

77) Desestima las ideas propuestas por los empleados.

78) Demuestra inflexibilidad con sus empleados.

79) Irrespeta las opiniones del equipo de trabajo.

80) Toma todas las decisiones para la ejecución de las actividades.

81) Decide como llevar a cabo las actividades de sus subordinados.

82) Comparte de manera abierta sus emociones con el personal de su departamento.

83) Considera como se siente el personal luego de terminar sus actividades.

84) Ayuda a tomar decisiones a los subordinados al momento de ejecutar una actividad.

159


85) Deja a elección de los subordinados la dirección de las actividades a realizar.

86) Participa en las actividades que realizan sus subordinados.

87) Tiende a establecer metas a desarrollar con un grado de dificultad elevado.

88) Exige al personal desempeños elevados en el desarrollo de las actividades.

89) Toma como ejemplo su desempeño para demostrar al personal lo aptos que pueden ser en el logro de sus objetivos.

90) Cambia el entorno de la situación dependiendo de las expectativas esperadas en el cumplimiento de los objetivos a cumplir.

91) Es flexible al momento de utilizar técnicas para lograr el alcance de los objetivos por parte de su personal.

92) Diseña nuevos planes de trabajo para adaptarlos ante un cambio imprevisto.

160

ANEXO C

CONFIABILIDAD

ANEXO D

TABULACIÓN

una vez analizados los resultados de la presente

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