Cómo realizar estudios de mercado que ayuden a tomar las decisionesadecuadas para el negocio, maximizando la utilidad y la inversión: siete reglas clave.

Los mercados competitivos plantean a los directivos de márketing el reto de pronosticar el rumbo de susempresas. Los estudios de mercado son una parteintegral de este proceso. Sin embargo, en función de cómo se utilicen, pueden resultar de gran ayuda o constituir un obstáculo a la hora de tomar decisionesfundamentadas que afectan a la cuenta de resultados.

Terry H. Grapentine Director de percepción de los consumidoresde Mercury Marine.

Dianne Altman Weaver Presidenta de Strategy Resource Company LLC.

UN ESTUDIO DE MERCADO:

¿CÓMO, CUÁNDO

Y POR QUÉ?

Apesar de la gran importancia queen las áreas de márketing seotorga a los resultados de los es-tudios de mercado, los directivosno siempre están bien informa-

dos sobre el uso y la interpretación más efec-tiva de dichos estudios. Intencionadamente ono, los directivos de márketing ejercen unagran influencia en el modo en el que se reali-za y se interpreta el estudio, lo que puede lle-var a decisiones erróneas. Por ejemplo, aun-que el análisis es básicamente competenciadel departamento de investigación de merca-do, muchos directivos se sienten tentados deencargar estudios “rápidos y poco elaborados”para impulsar, en lugar de guiar, las decisio-nes importantes.

En su propio beneficio, todos los directivosimplicados deben convertirse en socios a lahora de utilizar los estudios de forma efecti-va. A continuación presentamos las siete re-glas de oro para la elaboración de un estudiode mercado, con el fin de ayudar a diseñarlospara que sean de gran utilidad y de evitarerrores habituales que llevan a tomar decisio-nes de márketing deficientes:1. Planificar con antelación y pagar la calidad.2. Utilizar los estudios de mercado para

guiar las decisiones de márketing, no paradictarlas.

3. Definir los objetivos de negocio específicosantes de desarrollar el diseño y los objeti-vos del estudio.

4. Buscar la verdad mediante el estudio, inclu-so si éste no apoya las ideas preconcebidas.

5. Proteger los objetivos básicos del estudio.6. Centrarse en una perspectiva global para

mejorar la toma de decisiones.7. Saber cuándo no hay que realizar un estudio.

Regla 1: planificar y adecuar el presupuesto

Es preciso planificar las necesidadesde investigación para todo el ejerciciocon el fin de asegurarse de que el pre-supuesto que se asigna a esta tareaes el adecuado. Sin esta planificación,

es posible que al final del año acabe con unpresupuesto muy ajustado que dé lugar a unestudio deficiente. Además, no establecer unpresupuesto realista y suficiente puede desem-bocar en la realización de un estudio poco ela-borado que tenga como resultado la toma dedecisiones de gestión deficientes.

Por ejemplo, se hananalizado los datos de unimportante distribuidorminorista que apoyabafirmemente la siguientehipótesis: recopilar losdatos sobre la satisfac-ción de los clientes me-diante una llamada deteléfono automática y ac-tivada por la voz (siste-ma interactivo de res-puesta de voz) era menosválido que reunir los da-tos de Internet –facili-tando al cliente una di-rección URL y dirigién-dolo hacia una encuestaen la Red–. Se considera-ba que Internet era unmodo más válido pararecoger los datos porquelos participantes podíanver la escala en la quepuntuaban el rendimien-to del distribuidor minorista. A pesar de ello, laempresa insistía en utilizar el método de reco-pilación de datos por teléfono ya que se tratabade un medio más económico. Su planificaciónpresupuestaria no dejaba espacio para absor-ber un ligero incremento de los costes de reco-pilación de datos con el fin de obtener una ma-yor validez del estudio.

Otra organización contaba con un limitadopresupuesto de investigación para una de susmarcas menos importantes. Los directivos es-taban trabajando en la introducción de unnuevo producto y descubrieron que, por faltade planificación económica, no podían permi-tirse una prueba a gran escala del producto.Por este motivo, el grupo optó por llevar acabo una prueba inicial en una ubicación cen-tral en unas pocas ciudades para determinarsi debían o no introducir el producto en elmercado, lo que resultó ser una mala idea. Laprueba del producto no se realizó con toda lainformación que los consumidores necesita-ban para determinar si querían comprarlo ono (por ejemplo, el diseño del envase, el pre-cio, etc.). Además, la muestra no era represen-tativa a escala nacional, lo que hizo práctica-mente imposible tener la certeza de si eraadecuado sacarlo al mercado o no. El equipo

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Intencionada-mente o no, los

directivos de márke-ting ejercen una graninfluencia en el modoen el que se realiza y se interpretaun estudio de mercado, lo que puedellevar adecisioneserróneas

aplazó el lanzamiento del producto hasta con-seguir nuevas fuentes de financiación pararealizar el estudio de manera adecuada y evi-tar una introducción potencialmente costosa.

Regla 2: en la variedad está el éxito

El estudio de mercado no toma las de-cisiones, sino que es la base paraello. El gurú de la publicidad DavidOgilvy afirmó en una ocasión: “Henotado una mayor reticencia por

parte de los directivos de márketing a la horade tomar decisiones; dependen demasiado delos estudios y los utilizan del mismo modoque un borracho utiliza una farola: para apo-yarse, en lugar de para obtener una mayoriluminación”. Por consiguiente, los directivosde márketing deben considerar los estudiosde mercado en su justa medida, reconociendosus limitaciones.

Por lo general, cuanto más táctica sea ladecisión, más probable será que un estudio demercado pueda ayudar a los directivos a to-marla con mayor seguridad. Por ejemplo, a lahora de probar campañas de publicidad o con-ceptos de productos alternativos, los estudiosde mercado pueden con frecuencia identificarcuál es la alternativa que resulta más atracti-va para el consumidor.

Sin embargo, cuando los aspectos de nego-cio son más complejos, el estudio de mercadodesempeña un papel más de esclarecimientoque de elemento decisor propiamente dicho:por ejemplo, definiendo las mejores oportuni-dades de mercado para desarrollar una ideapara un producto nuevo. Un estudio secunda-

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No establecer un presupuestorealista y suficiente puededesembocar en la realización de un estudio poco elaboradoque tenga como resultado la toma de decisiones de gestión deficientes

rio de los mercados (por ejemplo, a partir dedatos automatizados y matrices de datos)puede ser de gran ayuda a la hora de identifi-car deficiencias en el mercado, y un estudioprimario, como el de segmentación, puedeidentificar las categorías de consumidoresmás prometedoras. Sin embargo, se deberíanutilizar los conocimientos de estos dos enfo-ques de estudios, combinados con el propio co-nocimiento de los objetivos de rentabilidad yla dinámica de ventas, para tomar una deci-sión con respecto a cuáles son las áreas denuevos productos que merece la pena apoyareconómicamente. Ningún único estudio puedeofrecer una respuesta definitiva a esas pre-guntas por usted.

El estudio es una fuente, no la “fuente”,para la toma de decisiones. Si se representaraen forma de tarta toda la información de laque dispone una persona encargada de tomaruna decisión, los estudios de mercado prima-rios constituirían un pequeño trozo. Las per-sonas encargadas de tomar las decisionestambién deberían tener en cuenta fuentes deinformación secundarias (por ejemplo, publi-caciones, LexisNexis, etc.), información sobrela competencia y datos procedentes de otrosexpertos en este campo, para que contribuyancon su punto de vista a las decisiones de már-keting importantes.

En el estudio de segmentación realizadopor algunas instituciones financieras a prin-cipios de los años noventa, se identificó un re-ducido grupo de pequeños inversores que te-nían amplios conocimientos tecnológicos. Enaquel momento, el segmento no era suficien-temente importante para que el cliente invir-tiera recursos para atraerlo. No obstante, da-tos secundarios (tasas previstas de la pene-tración de Internet en los hogares) y análisiscon expertos del sector revelaron que éste eraun segmento emergente que probablementeexperimentaría un significativo crecimiento–y así lo hizo– en los 15 años posteriores,como demuestra la cantidad de anuncios detelevisión sobre servicios comerciales que hoyaparecen en Internet. A pesar de que el estu-dio de segmentación identificó este segmentoemergente, la información adicional contribu-yó a que el cliente reconociera su potencialcomo una destacada oportunidad en el futuro.

Las personas que toman decisiones acerta-das utilizan las siguientes fuentes de infor-

mación para complementar sus propios estu-dios de mercado:� Tendencias demográficas: la demografía

está relacionada con el comportamientode los consumidores. La Oficina del Cen-so de Estados Unidos y otras muchas or-ganizaciones, como la revista AmericanDemographics, proporcionan una valiosainformación sobre las previsiones demo-gráficas.

� Expertos del sector: los editores e investi-gadores de publicaciones relacionados conun sector determinado proporcionan pers-pectivas únicas y de gran valor sobrecuestiones relacionadas con el márketing.

� Aspectos económicos: es posible utilizar elrendimiento financiero de los productosexistentes para analizar el coste y los in-gresos potenciales de nuevos productos oextensiones de líneas de productos, asícomo la salud de los actuales. ¿Obtenemosbeneficios con nuestros productos?

� Internet: este medio se ha convertido enuna importante herramienta a la hora derecopilar información competitiva y demercado. Es preciso asegurarse de utilizarsólo fuentes de negocio de confianza.

Regla 3: ¿cuál es el objetivo?

Si el propósito de realizar un estudiode mercado es mejorar la toma de de-cisiones de negocio, el primer pasodebe ser definir el objetivo de negociodel estudio: ¿en qué decisiones influi-

rá? Tras haber definido estas cuestiones, lo si-guiente es identificar las preguntas específi-cas del estudio y los problemas que motivansu realización.

Es posible que esto parezca lógico, pero elporcentaje de los directivos que empiezandefiniendo los objetivos del estudio sin tenerobjetivos de negocio es alto. Un ejemplo: sepuso en contacto con nosotros un cliente quequería realizar un estudio de valor entre losusuarios habituales de una marca con el finde desarrollar ideas para nuevos productos.Cuando se le presionó con respecto a la nece-sidad de negocio que impulsaba el estudio, elcliente afirmó que la marca tenía una escasapenetración y necesitaba nuevos productospara alcanzar el objetivo de una tasa de cre-cimiento de dos dígitos para el siguiente ejer-cicio.

Con una penetración tan baja, la empresano podía alcanzar este objetivo realizando elestudio sólo entre el reducido grupo de usua-rios más fieles. Corregimos el objetivo identi-ficando incentivos de márketing, además deideas para nuevos productos, con el fin deampliar la marca base. En consecuencia, losobjetivos del estudio fueron, en primer lugar,comprender las barreras que frenaban el ni-vel actual de compra de la marca y, en segun-do lugar, identificar nexos de unión que inci-taran a otras categorías de usuarios a com-prar. En última instancia, el objetivo del es-tudio se centró en los no usuarios que com-praban en la categoría y en los actualesusuarios ocasionales o moderados.

Los resultados del estudio revelaron que elproducto no era muy conocido entre los con-sumidores, a pesar de que los usuarios ocasio-nales y moderados y los usuarios de otrasmarcas dentro de esta categoría tenían unaimagen positiva de la marca. El cliente adop-tó las medidas adecuadas según el estudio ymodificó las estrategias de comunicación demárketing para impulsar el reconocimientoinmediato de la marca. También utilizó tácti-cas relacionadas con la publicidad, el incenti-vo del precio y las ideas sobre nuevos produc-tos futuros para lograr que la marca destaca-ra en mayor medida en la mente de los consu-midores, con el fin de incrementar las ventasy la penetración en el mercado. Si el clientehubiera realizado un estudio basándose enlos usuarios habituales del producto, estos co-nocimientos se habrían perdido.

Sea lo más específico posible a la hora dedefinir los objetivos de negocio. Afirmar queel objetivo es incrementar las ventas es de-masiado vago. En cambio, sería adecuado ex-plicar de qué modo se pretende aumentar lafacturación como un primer paso a la hora dedefinir un objetivo de negocio. Por ejemplo,una afirmación más específica sería “Quere-mos aumentar la frecuencia de compra denuestros productos por parte de los clientesactuales”.

Otras posibilidades son desarrollar estra-tegias push –logrando que los miembros delos canales promuevan una marca de formamás agresiva– o estrategias pull –motivandoa los consumidores a pedir su producto–. Mo-dificar la propia gama de productos, captarclientes de la competencia, asignar nuevos re-

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cursos a nuevos segmentos de mercado o au-mentar los recursos asignados a los actualesmercados objetivo también pueden impulsarel crecimiento. Todos estos objetivos son espe-cíficos y pueden proporcionar una guía útil ala hora de estructurar el estudio.

Regla 4: dejar de lado ideas preconcebidas

Algunas veces, el estudio se lleva acabo para respaldar un determi-nado punto de vista, sea éste vá-lido o no. La prensa detecta, porlo general, ciertos grupos de inte-

rés que realizan estudios de mercado “objeti-vos” que, casualmente, apoyan su propio pun-to de vista. Es posible que estos investigado-res no efectúen de forma consciente estudiossesgados, pero generalmente la naturalezahumana hace que las personas distorsionenlos hechos para que se correspondan con laopinión convencional.

En una organización, los altos directivosindicaron al departamento de investigaciónque realizara un estudio para determinar elprecio de un producto de electrónica de con-sumo que pronto saldría al mercado. Ya se ha-bía establecido el precio, por lo que el objetivodel estudio era respaldar la estrategia de pre-cios de la alta dirección. Cuando los resulta-dos del estudio contradijeron la estrategia, losaltos directivos decidieron ignorarlos. Lasconclusiones del estudio resultaron ciertas yel producto fracasó cuando la organización losacó al mercado.

Otro ejemplo es el caso de un directivo demárketing que tenía que cumplir un objetivo

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Si se representara en forma de tarta toda la información de la que dispone una personaencargada de tomar unadecisión, los estudios demercado primarios constituiríanun pequeño trozo

mínimo de ventas para el lanzamiento de sunuevo producto. Este directivo, que se sentíalegitimado por un incremento previsto en elpresupuesto de márketing, aumentó las prue-bas y las estimaciones periódicas generadas apartir de un estudio para sobrepasar los re-quisitos de ventas. A pesar de que este plan-teamiento tenía sus méritos, exageró las ci-fras hasta el punto de que éstas se alejabanen extremo del presupuesto, del análisis decategorías y del promedio de estimacionesprevistos. La presión por alcanzar las cifrasprevistas superó el buen juicio. Al no ser ca-paz de justificar las exageradas previsionesde ventas, el directivo volvió a revisarlas conel departamento de investigación con el fin deobtener unas cifras más válidas. Al final selanzó el producto, pero las ventas se reduje-ron hasta alcanzar una cifra más realista y elproducto obtuvo unos resultados aceptables.

Regla 5: proteger los objetivos básicos del estudio

En la búsqueda por sacar el máximopartido de un estudio de mercado, odebido a presiones políticas, en oca-siones los directivos acumulan pre-guntas adicionales sobre el instru-

mento de estudio. Por lo general, estas pre-guntas quedan fuera del alcance primario delestudio. Además, debido a que los estudios de-ben mantener un coste y una longitud de laencuesta determinados, las preguntas adicio-nales que están menos relacionadas con el ob-jetivo de negocio tendrán como resultado re-cortar o modificar el estudio de un modo quedisminuye su validez.

En una empresa, dos departamentos te-nían ideas conceptuales “opuestas” que eranmuy similares. Uno de estos departamentosnos contrató para llevar a cabo un estudioconceptual de sus ideas. Debido a que existíacierta presión en el seno del equipo para de-sarrollar la mejor opción, el departamentonos pidió que añadiéramos los conceptos deldepartamento competidor al final del estudio.El equipo pensó que hacer esto no contamina-ría sus resultados conceptuales y que serviríapara tomar la mejor decisión. No obstante, esposible que, en función del orden en el que sepresentan las opciones, se influya en las res-puestas por la posibilidad de comparar dosideas contrapuestas, sin mencionar el can-

sancio de los participantes como consecuenciade una encuesta más larga. Tras discutir estaposibilidad, los conceptos opuestos fuerondescartados del estudio porque el objetivo se-cundario se lograba mejor realizando un estu-dio independiente. El departamento perdió devista el objetivo original –determinar cuál desus conceptos sería “suficientemente bueno”para obtener financiación para el proyecto– alestar pendiente del otro departamento.

Otro problema que plantean las preguntasadicionales en un estudio es la tendencia autilizar preguntas fáciles de contestar, que re-quieren menos tiempo de los participantespara completarlas, pero que son menos váli-das. Por ejemplo, un estudio puede utilizaruna escala de 1 a 10 (en la que 1 equivale aun rendimiento deficiente y 10 equivale a unrendimiento excelente) para analizar el ren-dimiento de un conjunto de marcas competiti-vas basándose en una lista de características.En lugar de hacer que los encuestados pun-túen cada una de las marcas en cada conjun-to de características, es posible que, en la en-cuesta más larga, el entrevistado tenga tansólo que seleccionar una marca que en su opi-nión destaca por su excelencia en cada una delas características señaladas. El resultado esque la encuesta original habría reunido unapuntuación de 1 a 10 de cada una de las mar-cas por cada atributo frente a la escala modi-ficada, en la cual, para cada característica,una marca obtiene bien una puntuación de 0,lo que denota que no fue seleccionada como lamarca que destaca por su excelencia, o unapuntuación de 1, que significa que sí destacapor su excelencia. El método original de pun-tuación, con una escala de 1 a 10, proporcio-naría más información que el método modifi-cado con la escala de 0 a 1, lo que implica quela validez de la evaluación se ha visto reduci-da. Por tanto, el estudio debe ceñirse al objeti-vo primario y no forzar objetivos secundariosinapropiados en el diseño.

Regla 6: desde una perspectiva global

Muchos clientes tienen en cuen-ta las puntuaciones individua-les de las características paratomar decisiones clave; porejemplo, la puntuación sobre

la intención de compra, la satisfacción o laopinión general. Sin embargo, cuando se in-

terpretan de forma ais-lada, estas puntuacio-nes individuales puedenllevar a engaño. Un con-junto de atributos encombinación represen-ta, por lo general, di-mensiones subyacentesobvias que, cuando seidentifican, pueden te-ner como resultado latoma de mejores deci-siones de negocio.

Pensemos en dos fa-bricantes de automóvi-les, A y B, que están inte-resados en rediseñar susmonovolúmenes para lo-grar un mayor atractivo para los consumidores.Ambos realizan el mismo tipo de estudio demercado:� Buscan participantes del mercado objetivo

y los llevan a una instalación central.� Los encuestados analizan los monovolúme-

nes de las empresas.� Se entrega a los participantes una encues-

ta en la que deben puntuar 50 característi-cas físicas de los vehículos, en una escalade 1 (nada atractivo) a 10 (atractivo). Losejemplos incluyen el diseño de los tirado-res de las puertas, los parachoques delan-tero y trasero, y los espejos laterales.Demos por sentado que los entrevistados

evalúan igual los vehículos de ambas organi-zaciones. Los dos monovolúmenes obtienen lapuntuación más baja en el diseño del para-choques delantero, los espejos laterales, los ti-radores de las puertas y el capó.

El fabricante A simplemente rediseña es-tas características individuales de su mono-volumen, mientras que el fabricante B se dacuenta de que esas características, más alláde lo que indican por sí solas, están relaciona-das con una dimensión más fundamental delvehículo: el estilo aerodinámico. La empresaB decide fabricar un monovolumen más aero-dinámico y acaba vendiendo más vehículosque el fabricante A.

Por lo general, los atributos individualesen las encuestas sirven de indicadores de di-mensiones fundamentales de las actitudes ycreencias de los consumidores, algo muy im-portante a la hora de explicar su comporta-

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La natura-leza huma-

na hace quelas personas distorsionen loshechos para que se correspondan con la opiniónconvencional

miento. Siempre que se observe que un pro-ducto o la propia empresa obtiene una bajapuntuación en una serie de características, espreciso adoptar una perspectiva más amplia.

Regla 7: ¿cuándo no hay que realizar un estudio?

Es posible que las anteriores reglasde oro planteen una pregunta en lamente de algunos lectores: “Ante lapropuesta de un estudio de merca-do, ¿cuándo no deberíamos realizar-

lo?”. Debido a la problemática que suele ofre-cer calcular el rendimiento de la inversión deun estudio de mercado, uno se ve con frecuen-cia obligado a realizar una determinaciónsubjetiva sobre si la inversión merece lapena. A continuación ofrecemos algunas ideasque pueden ayudar a resolver el dilema.

Obviamente, si ya se ha tomado una deci-sión, independientemente del resultado delestudio, no merece la pena invertir. Y, si no esposible dedicarle el tiempo necesario o no sedispone del dinero para realizarlo de maneraadecuada, entonces tampoco merece la pena.

Si la respuesta a la pregunta a la que seenfrenta es obvia, es muy probable que el es-tudio sea innecesario. Por ejemplo, las recetasque aparecen en el envase de un determinadoproducto de alimentación son un factor clavepara el consumo del producto. Nuevos gráfi-cos en el envase significarían una reduccióndel tamaño de las letras de esas recetas, loque dificultaría su lectura. Y la informaciónque se puede extraer de los consumidores alrealizar un estudio no sería necesaria parasaber que la lectura del envase resultaríamás difícil. La empresa modificó los gráficosde manera que los consumidores pudieran

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A la hora de realizar estudios de mercado, las decisiones de negocio en las que influirá el estudio deben ser definidas lo más específicamente posible

leer fácilmente el tamaño de las letras y aña-dió al envase una dirección web para recetasadicionales. Todas éstas son decisiones acer-tadas que se han adoptado sin necesidad dellevar a cabo ningún estudio.

No cabe duda de que vincular los estudiosde mercado con las decisiones de gestión es lacondición sine qua non a la hora de realizaruna inversión de este tipo. Si las personasque toman las decisiones no pueden explicarde qué modo un estudio de mercado influiráen sus decisiones más allá de generalidadestales como “aumentar las ventas”, “contribuira la estrategia de marca” o “ayudar a arrojarluz sobre los segmentos del mercado”, es me-jor que no lo lleven a cabo o lo aplacen hastadefinir con claridad los objetivos.

No obstante, hay algunas excepciones. Aveces, el estudio se realiza como parte de unaestrategia de márketing para influir, porejemplo, en un miembro del canal o para in-formar, con escasas expectativas de que el es-tudio sirva de guía para tomar determinadasdecisiones de negocio. Por ejemplo, realiza-mos varios estudios para Wal-Mart que seutilizaron para posicionar al cliente como el“experto en los productos y en el mercado”.

En ocasiones, los clientes no poseen conantelación conocimientos suficientes sobre unmercado o un producto para especificar dequé modo el estudio puede influir en la tomade decisiones. En este caso, se podría llevar acabo un estudio preliminar (primario y/o se-cundario) con el fin de proporcionar a las per-sonas encargadas de tomar las decisiones losconocimientos necesarios sobre un producto oun mercado y ayudarles a especificar los obje-tivos de negocio para un estudio posterior.

En último lugar, en aquellos casos en losque factores ajenos al estudio, como el mar-gen de rentabilidad o las capacidades de pro-ducción, son esenciales para el éxito de unproducto o servicio, se deberían tener encuenta a la hora de decidir cómo se va a reali-zar el estudio. Esto no significa que el estudiono deba realizarse. Sin embargo, en tales ca-sos, estos factores críticos deberían tenerprioridad.

Un ejemplo servirá a modo de explicación.Supongamos que se debe obtener un determi-nado margen de beneficios con un nuevo pro-ducto para que la empresa considere su intro-ducción. El primer paso consiste en que los

desarrolladores elaboren el producto adecua-do para lograr los beneficios y, después, debellevarse a cabo un análisis de ese productocon los clientes. La realidad es que, si se prue-ba un producto óptimo en primer lugar y des-pués hay que recortar los costes para cumplirlos objetivos de beneficios, se encontrará conun producto menos satisfactorio que si hubie-ra desarrollado el mejor producto posible conel presupuesto disponible. También ahorratiempo y frustración a los desarrolladores.Otra posibilidad es probar un producto “ideal”para determinar cuál es la norma de referen-cia y ver en qué posición relativa se encuen-tra el suyo.

Trabajar juntos

Una mañana de verano, un hom-bre hacía footing por un caminorural de grava, que estaba flan-queado a ambos lados por cam-pos de maíz. El corredor divisó

un globo aerostático en el horizonte, que sedeslizaba a unos trescientos metros por enci-ma de las hileras de plantas de maíz. Se diri-gía lentamente hacia el corredor. En unos mi-nutos, cuando el globo aerostático estaba jus-to encima, el piloto se asomó desde la cesta ygritó con cierta desesperación: “¡Hola! ¿Puededecirme dónde estoy?”.

El corredor aminoró la marcha hasta de-tenerse, dudó unos segundos y, a continua-ción, respondió: “¡Está aquí mismo, justo en-cima de mí!”.

Pasaron unos segundos y el malhumoradopiloto volvió a gritar: “¡Usted debe ser analis-ta de mercado!”.

Cogido por sorpresa y movido por la curio-sidad de saber cómo lo había adivinado, el co-rredor replicó: “¿Cómo lo ha sabido?”.

“La información que me ha facilitado –res-pondió el piloto– es muy acertada y precisa,pero no puedo hacer nada con ella”.

A esto, el corredor respondió: “¡Usted debeser director de márketing!”.

“¿Por qué?”, dijo el piloto.“¡Porque no sabe dónde está ni adónde va

y está irritando a la única persona que puedeayudarle ahora mismo!”, dijo el corredor.

Los directivos de márketing y los analistasde mercado tienen que trabajar juntos de unaforma más efectiva que estas dos personas.Siente las bases para diseñar un estudio útil,

mediante un plan de análisis anual. A conti-nuación, tendrá el presupuesto para realizarel tipo de estudio adecuado en el momentoconveniente. Es igual de importante conside-rar el estudio de mercado en su propio con-texto. Utilícelo para explicar el proceso de de-cisión, no para tomar decisiones por usted. Y,antes de tomar decisiones importantes, com-bine un estudio primario con otras fuentes re-levantes.

A la hora de realizar estudios de mercado,las decisiones de negocio en las que influirá elestudio deben ser definidas lo más específica-mente posible. Resulta más fácil realizar unestudio sobre cómo descubrir el modo de au-mentar el apoyo de los canales para su pro-ducto, por ejemplo, que el modo de aumentarlas ventas. Además, no deje que los objetivossecundarios –“cosas que es interesante sa-ber”– se interpongan a la hora de realizar lasmediciones que necesita conocer.

Adopte una perspectiva general a la horade analizar los resultados del estudio. Tengaen cuenta que los atributos que se contem-plan en las encuestas son indicadores de im-portantes dimensiones referidas a las creen-cias y a la actitud de los consumidores. Talcomo refleja el ejemplo del automóvil, no mo-difique el diseño del parachoques delanterocuando lo que necesita es lograr que el vehícu-lo sea más aerodinámico.

Por último, al estar más involucrado conlos analistas de mercado a la hora de diseñarlos estudios, podrá decirles con mayor preci-sión en qué punto se halla y adónde quierellegar, al contrario que el piloto del globo aeros-tático. Los buenos analistas también le indi-carán en qué momento no debe realizar unestudio. En consecuencia, podrá utilizar deuna forma más efectiva sus consejos y suorientación a la hora de trazar el rumbo de suempresa. �

«Un estudio de mercado: ¿cómo, cuándo y por qué?». © AmericanMarketing Association. Este artículo ha sido publicado anteriormen-te en Marketing Management con el título “The 7 Golden Rules”. Re-ferencia n.º 3123.

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