JUEVES 23 DE SEPTIEMBRE DE 2010

En general, en los proyectosno puede esperarse un buencontrol sin un mínimo deadhesión del personal. Es poreso que gran parte del cambioque se observa en los sistemasde control es desde uncontrol-vigilancia hacia unautocontrol.

En vez de que el superiorinterrogue a los subordinadosrespecto del uso que han hechode la autoridad que recibieronpara cumplir con una tarea,éstos, responsablemente, dancuenta de los resultados. Así, lossistemas de control resultan ser:un mecanismo de coordinaciónque se suma a los cincoidentificados por Mintzberg,elementos de motivación para elpersonal y una eficienteherramienta de dirección.

La Figura 1 muestra un típicoproceso de planificación de

proyectos. Los rectángulosescritos en cursiva representanprogramas contractuales y cómoellos se interconectan con unaserie de programas ordenadosjerárquicamente.

Los programas se tornan másexigentes a medida que sedesciende en la jerarquía, con elfin de garantizar la fecha definalización y satisfacer al cliente(Winch G.M. and Kelsey J.,

2005).Desde el punto de vista del

control, este proceso hace surgiruna serie de interrogantes: laforma en que se medirá el gradode avance en los programascontractuales (¿porcentajes?,¿hitos?, etc.), cómo serecolectará la información, quiénlo hará, con qué personalcontará, cómo se reportará elavance, con qué frecuencia, cuál

será el procedimiento paracorregir desviaciones, dónde setendrán “holguras” o buffers deseguridad, qué se controlarápara pagar el avance a losdistintos contratistas,subcontratistas, etc.

La función control estácompuesta por un proceso deevaluación que comprende lamedición de resultados yrecursos utilizados y sucomparación con valoresprogramados; y la aplicación demedidas correctivas y deprevención en base a lainformación obtenida de lossistemas de seguimiento ycontrol del proyecto.

El marco de referencianormalmente controlado en unproyecto incluye el costo, elplazo y la calidad, y es usual queesté normalizado en laorganización. Un aspectoadicional que debe sercontrolado y que no resultaevidente (porque se consideraimplícito en la tarea diaria demandar y dirigir) son las accionesde dirección, responsabilidad delos jefes de área.

UN CONTROL MÁS PROACTIVOAl costo, plazo y calidad se deben sumar las acciones de dirigir; es decir, cómo mandan los que deben mandar.

DE LAVIGILANCIA ALAUTOCONTROL

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JUEVES / CLASE 8 DE 10

La idea de control envuelveconceptos que van desde“vigilancia” hasta nada más que“información para coordinar”.

El primer concepto comienzaa cambiar cuando lasorganizaciones se preocupan deactividades más complejas, enlas que prima el aspectointelectual sobre el manual y, enconsecuencia, sus resultados sonmás difíciles de medir.

Es indudable que el tipo decontrol debe ser distinto para eltaller que fabrica en serie piezasnormalizadas que para la oficinade investigación y desarrollo denuevos productos.

En las organizaciones de esteúltimo tipo, la eficiencia de uncontrol-vigilancia resulta baja. Enestos casos, para ser eficaz, elconcepto de control tendráprincipalmente el carácter de“informar para coordinar”.

LO TRADICIONAL

El control tradicional aplicadoa proyectos consiste en crearuna oficina dependiente de lajefatura, que recibe lainformación de avances y de usode recursos. Los jefes de secciónle informan respecto de losdistintos parámetros delproyecto, y en base a estainformación la oficina de controlprepara proposiciones demedidas correctivas para eldirector del proyecto, quien dalas instrucciones.

Este sistema resulta válido enaquellas organizaciones queejecutan proyectos conesquemas de tipo lineal y conescasos frentes de trabajo, aúncuando consideren muchainversión.

En proyectos más complejos—frentes de trabajo, número deespecialidades, efecto deesquemas de organizaciónmatricial— este sistema pierde

eficiencia (Figura 3).

DESDE FAYOL HASTA HOY

Henry Fayol (uno de losautores de los principios de laadministración tradicional)propició el control concaracterísticas de vigilancia (decosas, personas y actos) yenfatizó su importancia para ladirección eficaz.

También introdujo elconcepto de oficinaespecializada de control, resaltóla importancia del controloportuno y la necesidad dedelegar autoridad a nivelesefectivos en tomar acción. En suvisión predominó laadministración sobre elliderazgo.

Las teorías más recientessugieren el uso de climasarmoniosos y motivadores para

hacer más agradable y eficienteel trabajo. Esto requiere cambiarel rol pasivo del empleado a unoactivo y creador (dar de sí lo quepueda y quiera). Tambiénnecesita más autoridaddelegada, espacio para lainiciativa y responsabilidades.

Howell et al (2004) comparan

(Figura 4) los principios deadministración de Taylor y Fayolcon la perspectiva de “acciónlenguística” de Fernando Flores.

Campero y Alarcón (2008)describen adaptacionesrealizadas a un sistema de

control en estructuras matricialespara hacerlo más efectivo.

Se evidencia a partir de laFigura 3 que las medidascorrectivas no pueden aplicarseen las áreas independientes si nocuentan con la voluntad de su

jefatura.La Figura 5 muestra el sistema

de control modificado:a) La oficina de control es

reemplazada por una deseguimiento e informacióndependiente, también del jefedel proyecto.

b) Los encargados de áreaenvían sus informes de avances ala oficina de seguimiento.

c) Esta oficina ordena esosantecedentes, los integra y losenvía tanto a los encargados deárea como al jefe del proyecto.

d) Los encargados de área,con esta información, preparansu informe de análisis con lasmedidas correctivas que estimenpertinentes.

e) El jefe de proyecto se reúnecon los encargados de área,quienes le dan cuenta del estadode sus trabajos y de las medidascorrectivas que hayan dispuesto.

f) Si aparece algún problemaque no ha podido resolverse enesas reuniones, todavía le quedaal jefe de proyecto la opción dedirigirse directamente a los jefesfuncionales para buscar unasolución.

Este esquema presenta variosaspectos que fomentan un rolmucho más activo de los nivelesinferiores de la organización, através de una mayor delegaciónde autoridad y una asignaciónde responsabilidad a todos.

Los esquemas de reuniones yactividades de coordinaciónfavorecen la adopción decompromisos más confiables ycompartidos por los diversosactores del proyecto.

T IPOS DECONTROL