uap-formulac proyect inversion-estrategias d decision gerencial act a set 2015 (1) (1).pdf
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VICE-RECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADÉMICO-PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y
NEGOCIOS INTERNACIONALES
ASIGNATURA
FORMULACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN
MODELOS DE ESTRATEGIAS DE DECISIÓN GERENCIAL
ING. ALBERTO CARRANZA LÓPEZ [email protected] Celulares: (51) 9992 92629, (51) 9939 53321
FILIAL HUACHO
ADMINISTRACIÓN, PLANIFICACIÓN y
ESTRATEGIA
ESCUELAS DE ESTRATEGIA
De todas las Escuelas, se considera como la más relevante a la Escuela de Diseño, complementada con las Escuela de Planificación y de Posicionamiento, debido a que el enfoque de estas Escuelas contemplan un razonamiento deliberado y formal para formular estrategias. Para Carrión, (2009), estas escuelas son prescriptivas, ya que nos dicen cómo debería formarse la estrategia, también menciona que el estratega es analítico, racional, con la capacidad de comprender la complejidad del entorno, las capacidades de la empresa y formular la estrategia que lleve a la mayor rentabilidad posible.
ESCUELA DE DISEÑO
La Escuela de Diseño se originó en los años 50 y 60 con los autores Selznick y Andrews, y se sigue usando en escuelas de negocios. Es posiblemente una de las escuelas más influyentes en el proceso de formación de la estrategia, para esta escuela la estrategia tiene que ser congruente y planificada, asumiendo que el directivo es el principal es el encargado de formular estrategias, esta escuela aportó herramientas como el análisis FODA, análisis del ambiente interno y externo.
ESCUELA DE PLANIFICACIÓN
La Escuela de Planificación se desarrolló en paralelo a la escuela de diseño en los años 60 con el autor Ansoff. La estrategia, como el futuro, se programan minuciosamente mediante presupuestos, formularios, situaciones posibles, todo es formal, rígido y premeditado, no dejan paso a la intuición, la creatividad o la improvisación, la estrategia debe ser creada por profesionales de alto nivel que dependen de la dirección. El representante de esta escuela propuso una matriz cuyos ejes son los productos actuales y nuevos, así como los mercados actuales y nuevos, para describir estrategias alternativas de crecimiento.
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
La Escuela de Posicionamiento nació en mediados de los años 70, autores representantes de esta escuela son Schendel y Hatten, pero su máximo representante fue Michael Porter. Esta escuela da importancia a la estrategia, no sólo al proceso, su mensaje principal es analizar y sus proceso básicos son muy analíticos, sistemáticos y premeditados. El cambio para esta escuela es gradual y frecuente. Sus aportes son: Las estrategias genéricas, los grupos estratégicos, el análisis externo (modelo de las cinco fuerzas), el análisis interno (concepto de cadena de valor). (Carrión, 2009)
ESCUELA DE DISEÑO
Andrews (citado en Carrión, 2009)
define a la estrategia como “un patrón
de objetivos, propósitos o metas, así
como las políticas y los planes
principales para alcanzar estas metas,
presentándolos de tal manera que
permiten definir la actividad a la que se
dedica o dedicará la empresa, así como
el tipo de empresa que es o será”.
DEFINICIONES DE ESTRATEGIA
ESCUELA DE PLANIFICACIÓN
La estrategia es la forma de crecimiento con que una organización cuenta en términos del alcance de la relación producto – mercado. Además es lograr ventajas competitivas, vistas como algo único para los clientes, y desarrollar sinergia entre los entes internos y externos, lo que servirá para desarrollar mejores productos para los clientes. (Ansoff, 1965 citado en D’Alessio, 2008, p. 53)
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Porter, (1987) expuesta en un libro de
Martínez & Milla (2005) afirma que la
estrategia es seleccionar el conjunto de
actividades en las que una empresa
destacará para establecer una
diferencia sostenible en el mercado.
La estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser
defendida ante la competencia, por medio de la armonización entre los recursos y
capacidades existentes en la empresa y su entorno, con el fin de satisfacer los
objetivos y necesidades de los diversos grupos participantes en la organización
empresarial.
Modelos de Estrategias de Decisión para Industrializar la
Producción de Tilapias en el Perú para su Comercialización Local e
Internacional
CASO DE APLICACIÓN
FACTORES CLAVE DE ÉXITO PARA EL CULTIVO DE TILAPIAS
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
COMENTARIOS:
Con el resultado de la Matriz del perfil competitivo (MPC) de 2.45 a comparación de Ecuador con 3.20 y Brasil en 3.65 queda demostrado que el Perú es menos competitivo que estos países vecinos a pesar de contar con algunas condiciones para el éxito como las climatológicas, disponibilidad de alimentos, etc., siendo bastante débil en el acceso al capital y en la existencia de un mercado local aún incipiente.
ANÁLISIS FODA
FUERZAS INTERNAS BASE PARA EL DESARROLLO DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS O MATRIZ EFI (INTERNAL FACTOR EVALUATION)
MATRIZ EFI (Evaluación de Factores Internos)
FUERZAS EXTERNAS BASE PARA EL DESARROLLO DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS O MATRIZ EFE (EXTERNAL FACTOR EVALUATION)
MATRIZ EFE (Evaluación de Factores Externos)
MATRIZ IE (Interna – Externa)
ESTRATÉGIAS BASADAS EN LA MATRIZ IE
CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ FODA
MATRIZ FODA
ESTRATÉGIAS BASADAS EN LA MATRIZ FODA
MATRIZ PEYEA (Posición Estratégica y Evaluación de la Acción)
Determinación de las Coordenadas:
X = (Promedio VC) + (Promedio FI) Y = (Promedio EE) + ( Promedio FF)
ESTRATÉGIAS BASADAS EN LA MATRIZ PEYEA
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)
De acuerdo al resultado de la Matriz GE se pueden seleccionar las siguientes estrategias alternativas que encajan dentro del Cuadrante II dado por un rápido crecimiento del mercado mundial pero a la vez con una posición débil por parte de esta actividad:
ESTRATÉGIAS BASADAS EN LA MATRIZ GE
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP - BCG
Cuadrantes de la Matriz BCG
ESTRATÉGIAS BASADAS EN LA MATRIZ BCG
MATRIZ DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO (CONSOLIDACIÓN DE ESTRATEGIAS)
Para obtener esta Matriz, se listan las Estrategias obtenidas en el análisis de las diferentes Matrices, a efecto de determinar las de mayor frecuencia.
De esta manera, solo se seleccionan aquellas estrategias que sean consistentes con la evaluación de la mayoría o totalidad de las matrices analizadas.
CUADRO CONSOLIDADO DE ESTRATÉGIAS
MATRIZ DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
CUADRO RESUMEN DE LAS ESTRATÉGIAS CONSOLIDADAS
DE MAYOR FRECUENCIA
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO S-RESUMEN
ESTRATEGIAS PRIORIZADAS
Para realizar las pruebas a las estrategias definidas se aplica la Matriz de Rumelt a cada una de ellas, verificándolas en base a las siguientes variables: Consistencia, Consonancia, Factibilidad y Ventaja.
MATRIZ DE RUMELT-Prueba de las Estrategias
ESTRATEGIAS VERIFICADAS
Luego de identificar y seleccionar las mejores estrategias a aplicar para el fomento del cultivo de tilapias y su posterior crecimiento es necesario definir las acciones necesarias de cada una de éstas para poder cumplir con los objetivos de largo plazo.
Un punto previo a considerar es la relación entre las estrategias y dichos objetivos de largo plazo. A continuación se debe establecer un alineamiento en forma sistemática entre los objetivos de largo plazo, corto plazo y las acciones respectivas.
ALINEAMIENTO DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO
El resultado obtenido en este Cuadro anterior será de gran importancia para la generación del Tablero de Mando (BSC) que será utilizado en la evaluación y control, debido a que muchas de las acciones se encuentran orientadas a dos perspectivas del tablero de control: la perspectiva de formación y crecimiento de esta actividad y la perspectiva de los procesos.
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS VERIFICADAS
TRABAJAR EL CASO PRÁCTICO PLANTEADO POR EL
EXPOSITOR EN BASE A LOS TEMAS TRATADOS
DURANTE EL DESARROLLO DE LA SESIÓN.
CASO EMPRESA DE ENVASES PLÁSTICOS
EMPAQPLAST S.A.
En base a la información
proporcionada, elabore las
siguientes Matrices: Perfil
Competitivo, IE, FODA, PEYEA,
BCG, Gran Estrategia,
Alineamiento Estratégico,
Cuantitativa de Estrategias
Industriales. Asuma los
supuestos que considere
convenientes.
¿ PREGUNTAS ?
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