tutoria de mantenimiento
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA,UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“RAFAEL MARÍA BARALT”VICERRECTORADO ACADÉMICO
PROGRAMA INGENIERÍA Y TECNOLOGÍAPROYECTO INGENIERÍA DE GAS
TECNICAS MODERNAS DEL MANTENIMIENTO
Autor:Br. Luis Gamboa C.I.: 18.297.404
Profesor:
John Lamberto
Altagracia, Marzo de 2010
INTRODUCCIÓN
El mundo globalizado de hoy exige a las organizaciones,
instituciones y empresas nuevos métodos de productividad para satisfacer
las expectativas del cliente en cuanto a calidad, precio y servicio. Los
Inversionistas buscan mayor rendimiento y máxima seguridad para su
inversión; el Personal persigue mejores condiciones de trabajo; la
Sociedad exige atención a temas de medio ambiente y de convivencia; el
Estado cada vez más se concentra en la actividad reguladora y
fiscalizadora; por otro lado los competidores ya no son sólo de nuestro
país sino del mundo entero.
A continuación se presentan una serie de herramientas para el
mantenimiento la cual utiliza el gerente moderno para el desarrollo
satisfactorio y óptimo de una empresa
Optimización integral de mantenimiento – OIM
Enfoque de la TQM
Participación, Trabajo en Equipo y Flexibilidad
KAIZEN
LCC - Costo del Ciclo de Vida
DSP 3 - Diseño Sistémico de Procesos
Gestión y Evaluación de Riesgos
RCS - Repuestos Centrados en la Confiabilidad
Sistemas de Gestión de Mantenimiento por Computadora
Gestión por Indicadores
Sistemas Expertos
Tercerización
Medición y Control de Tareas
INDICE
INTRODUCCIÓN
1. OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO – OIM
2. ENFOQUE DE LA TQM
3. PARTICIPACIÓN, TRABAJO EN EQUIPO Y FLEXIBILIDAD
4. KAIZEN
5. LCC - COSTO DEL CICLO DE VIDA
6. DSP 3 - DISEÑO SISTÉMICO DE PROCESOS
7. GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS
8. RCS - REPUESTOS CENTRADOS EN LA CONFIABILIDAD
9. SISTEMAS DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO POR COMPUTADORA
10.GESTIÓN POR INDICADORES
11.SISTEMAS EXPERTOS
12.TERCERIZACIÓN
13.MEDICIÓN Y CONTROL DE TAREAS
CONCLUSION
BIBLIOGRAFIA
1. OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO – OIM
El enfoque de Orientación a los Negocios nos exige desarrollar un
Plan Estratégico para llevarlo a la práctica, dicho plan estratégico debe
incluir la definición de Objetivos Estratégicos Competitivos para toda la
organización así como para cada uno de los sectores y procesos que la
componen, de forma tal que la concreción de los segundos aporte al logro
de los primeros.
Estos objetivos deben traducirse en Indicadores de Gestión que
permitan medir el avance en cada uno de los objetivos, de forma de lograr
una acción integral y por tanto estar en condiciones de tomar las
elecciones correctas respecto a las herramientas a aplicar.
Para aplicar estos conceptos a la función mantenimiento, o mejor
dicho función confiabilidad, mencionaremos una de las herramientas
nombradas: OIM –Optimización Integral de Mantenimiento.
La OIM nos propone, en función de la orientación a los negocios y el
plan estratégico antes mencionado, un enfoque con el cual desarrollar la
función mantenimiento en un marco conceptual global, integral y
estructurado.
Para ello debemos efectuar una implementación cubriendo las
siguientes áreas, en primer lugar debemos definir las Estrategias, en
segundo lugar los Recursos de los Humanos, en tercer lugar los Recursos
Materiales y finalmente los Sistemas y Procedimientos.
Hemos estado hablando de mantenimiento y confiabilidad pero no
hemos definido con precisión estos términos.
El Mantenimiento es: Asegurar que todo activo continúe desempeñando
las funciones deseadas
Asimismo es bueno precisar después de todo lo dicho cual es el
objetivo del mantenimiento
El mantenimiento tiene por Objetivo: Asegurar la competitividad de la
empresa por medio de:
• Asegurar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la función
deseada,
• Cumpliendo con todos los requisitos del sistema de calidad de la
empresa,
• Cumpliendo con todas las normas de seguridad y medio ambiente
y• Al máximo beneficio global..
ORIENTACIÓN A LOS NEGOCIOS. Como mencionamos anteriormente,
el enfoque de orientación a los negocios nos exige objetivos estratégicos
competitivos e indicadores de gestión.
Para ello debemos tener claro como juega el mantenimiento en la
economía de la organización.
Tenemos por un lado los Costos Directos, como ser la mano de
obra, los subcontratos, los repuestos, los materiales, la capacitación y los
gastos de administración.
Todos estos son los que figuran en el presupuesto de
mantenimiento, sin embargo no son los únicos costos del mantenimiento.
También tenemos por otro lado los Costos Indirectos, estos son los
que se generan por hacer mal el trabajo de mantenimiento, entre ellos
encontramos los derivados de pérdidas de producción, de mala calidad de
productos o servicios, de demoras en entregas, de costos de capital por
tener stocks en exceso, tanto sea de repuestos como de productos en
proceso, de pérdidas de energía, de problemas de seguridad y con
respecto al cuidado del medio ambiente y por la necesidad de mayor
inversión debido a menor vida útil de los equipos e instalaciones.
Para entender la magnitud de los diferentes costos usaremos el
clásico ejemplo del Iceberg o témpano de hielo, la parte visible del Iceberg
serian los costos directos, la parte sumergida serian los costos indirectos.
Al igual que en el Iceberg los costos indirectos u ocultos son de
cinco a diez veces más grandes que los costos directos o visibles.
Nuestro éxito estará dado en la medida que la inversión en costos
directos nos ayude a disminuir, o bien eliminar, los costos indirectos.
PRODUCCIÓN Y EFECTIVIDAD GLOBAL DE EQUIPOS
Para lograr esto debemos tener objetivos operativos claros, y no hay
duda que uno de los más importantes y básicos es el de Producir.
La Producción (P) no es el resultado de un esfuerzo aislado, sino el
producto de una acción combinada la cual se inicia con la Capacidad
Instalada (C), que depende de la inversión realizada; sigue con el Ritmo
(R), que depende de cómo se efectúe la operación de las instalaciones;
continua con la Calidad (Q), la cual es función del sistema de gestión de
calidad que la empresa haya desarrollado; para terminar con la
Disponibilidad (D), la cual depende del mantenimiento que realicemos.
Los cuatro factores son necesarios para el desarrollo de la
producción.
P = C x R x Q x D
Esto nos lleva al primer gran indicador a tener en cuenta que es la
Efectividad Global de Equipos (EGE), el mismo es a su vez el producto de
tres indicadores también muy importantes, el Ritmo, la Calidad y la
Disponibilidad.
EGE = R x Q x D (%)
El Ritmo es la relación entre la capacidad real y el total de ésta más
las pérdidas por trabajo en vacío, pequeñas paradas y ritmo reducido.
R = CR / (CR + PV) (%)
La Calidad es la relación entre la producción de primera calidad y el
total de ésta y los rechazos por defectos en el proceso o disminución de
rendimientos.
Q = P1ªC / (P1ªC + RE) (%)
La Disponibilidad es la relación entre el tiempo de operación real y el
tiempo total programado a operar, que es la suma del tiempo de
operación real, el tiempo de reparación y el tiempo de espera.
D = TO / (TO + TR + TE) (%)
Las normas ISO 9000-4: 1994 e IEC 300-2, definen el término
“Seguridad de Funcionamiento”, el cual es: El término colectivo usado
para describir el Desempeño de Disponibilidad (D) y los factores que lo
influyen, el Desempeño de la Confiabilidad, de la Mantenibilidad y de la
Soportabilidad.
El Desempeño de la Confiabilidad se expresa mediante el Tiempo
Medio Entre Fallas (MTBF), el Desempeño de la Mantenibilidad mediante
el Tiempo Medio de Reparación (MTTR) y el Desempeño de la
Soportabilidad mediante el Tiempo Medio de Espera (MWT).
Estos tiempos medios son también indicadores usados ampliamente
para medir el desempeño del mantenimiento.
D = MTBF / (MTBF + MTTR + MWT) (%)
Es importante definir los conceptos de Confiabilidad, Mantenibilidad,
y Soportabilidad.
La Confiabilidad. Es la probabilidad de estar funcionando sin fallas
durante un determinado tiempo en unas condiciones de operación dadas.
Un concepto importante de señalar al hablar de confiabilidad, dada la
definición de mantenimiento indicada en párrafos anteriores, es que
ningún mantenimiento es capaz de dar más confiabilidad a un equipo o
instalación que su confiabilidad inherente dada por el diseño o montaje.
La Mantenibilidad. Es la probabilidad de poder ejecutar una determinada
operación de mantenimiento en el tiempo de reparación prefijado y bajo
las condiciones planeadas.
La Soportabilidad. Es la probabilidad de poder atender una determinada
solicitud de mantenimiento en el tiempo de espera prefijado y bajo las
condiciones planeadas.
PROCESO DE IMPLANTACIÓN OIM
Como ya señalamos anteriormente, este proceso se desarrolla
comenzando con las estrategias, siguiendo con los talentos humanos,
luego los recursos materiales para finalizar con los sistemas y
procedimientos.
Estrategias. En función del enfoque de orientación a los negocios
y a los resultados y del objetivo por la competitividad que indicáramos
anteriormente, la definición de estrategias en el OIM comienza con la
estrategia global de la empresa, previamente definida con sus objetivos
estratégicos competitivos y sus indicadores de gestión tanto globales
como sectoriales.
Seguimos a través de la organización en su globalidad con sus
niveles y metodologías de decisión.
Con esto como referencia se comienza el inventario de planta, éste
es el relevamiento de todos los equipos de planta, su codificación y
registro de ficha técnica completo.
Luego debemos priorizar los equipos identificando aquellos que son
críticos de los que no lo son, esto es muy importante pues las etapas que
continúan son muy intensivas en el uso de recursos y éstos suelen ser
escasos, por lo cual la priorización nos asegurará resultados en el corto
plazo que avalen el desarrollo del proceso en el medio y largo plazo.
Aquí comienza la etapa de análisis funcional, en la cual contamos
con una herramienta de última generación como es el RCM2,
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, del cual hablaremos más
adelante.
Realizado el análisis funcional se deben evaluar las consecuencias
en función de las cuales haremos la determinación de las estrategias de
mantenimiento más adecuadas a nuestro contexto.
Definidas las estrategias viene la etapa de implementación de las
mismas, esto es su puesta en práctica.
Finalmente se deben hacer las auditorias de implementación para
asegurar el éxito de todo el proceso.
Talentos Humanos. Una vez definidas las estrategias ya sabemos
lo que hay que hacer, toca el turno a con quienes hacerlo, los Talentos
Humanos.
Decimos talentos y no recursos o capital humano pues esa es la
diferencia entre las personas, las máquinas y el dinero, las personas
poseemos talento y eso es lo que hace la diferencia.
Al hablar de talentos humanos, tanto podemos encontrarlos en el
personal propio como en el contratado a terceros.
Al analizar el personal propio debemos partir de la estructura
organizativa global con sus niveles y metodologías de decisión
establecidos.
Partiendo de esto y en función de las estrategias establecidas
previamente, debemos definir la dotación y los perfiles requeridos para
llevarlas adelante, así como las competencias y aptitudes necesarias para
cada persona y puesto.
Luego debemos establecer procedimientos de selección de personal
así como de capacitación continúa que permitan que nuestro personal
alcance las competencias y aptitudes requeridas en los perfiles de cargo
establecidas, se recomienda para el control y seguimiento de esta etapa
la utilización de la llamada Matriz de Competencias.
También muy importante en el desarrollo del personal es el crear
sistemas de evaluación de desempeño y complementario con esto y con
el plan de capacitación, sistemas de motivación, reconocimiento y
recompensa que estimulen el desarrollo personal y organizacional y
premien los resultados.
Con respecto a los servicios de terceros debemos comenzar por
especificar correctamente el servicio a contratar, o sea el qué tercerizar.
Luego establecer un sistema de calificación de proveedores, para una
adecuada definición de a quiénes contratar.
Seguidamente debemos definir las formas de contratación: full
service, por tarea o trabajo presupuestado, por administración a costo por
unidad o costo por hora, lo que mejor se adecue a nuestra realidad.
Complementario con esto es necesario establecer los criterios de
supervisión adecuados a la forma de contratación y tipo de trabajo que se
debe efectuar, ambos en conjunto definen el cómo tercerizar.
Finalmente la pregunta faltante es el cuándo tercerizar, para ello se
debe realizar un análisis detallado del contexto de la empresa que nos
permita encontrar elementos objetivos y defendibles para la toma de ésta
decisión.
Las tendencias que en los últimos tiempos se presentan en lo
referente a los talentos humanos son: la demanda de cada vez mayor
flexibilidad y polifuncionalidad del personal propio; el aumento en la
cantidad de servicios tercerizados, siendo algunas de las principales
causas: la necesidad de mayor especialización del personal, de mejor
equipamiento para realizar la tarea, así como por estrategia empresarial
de concentrarse en las áreas claves del negocio. Finalmente en el
aspecto organizacional hay una tendencia a las organizaciones de tipo
mixto, parte por sectores cerca del proceso y parte centralizada.
Recursos Materiales. El siguiente paso en la implementación de
OIM es definir los Recursos Materiales necesarios para cumplir las
estrategias establecidas.
Debemos definir las máquinas y herramientas para las tareas a
desarrollar, así como los repuestos y materiales necesarios.
Estos últimos serán clasificados por: criticidad, reemplazabilidad,
accesibilidad, tiempo de reposición, costo de reposición y variabilidad de
la demanda; con toda esta información podremos entonces definir los
adecuados modelos de reposición y con ellos las políticas de gestión de
stocks a desarrollar.
Las tendencias actuales en este campo muestran una reducción en
el número de proveedores, la aparición de programas de proveedores
exclusivos; alianzas, asociaciones o parcerias entre proveedor y cliente; y
transferencias de stock del cliente al proveedor; todas estas líneas de
trabajo buscan como objetivo optimizar los plazos de entrega, reducir los
stocks y asegurar la calidad de los suministros. También es importante
señalar la aparición del E-Commerce o E-Business, esto es la modalidad
de comprar via internet, se cuentan ya varios sitios en la red prestando
dichos servicios vinculados al tema de mantenimiento.
Una herramienta que se destaca en esta área es el RCS, Reliability-
Centred Spares (Repuestos Centrados en Confiabilidad), la cual es una
metodología para optimizar los llamados Repuestos Estratégicos o de
Bajo Indice de Rotación, los cuales no son considerados por los modelos
clásicos de gestión de stocks para repuestos con normal índice de
rotación.
Sistemas y Procedimientos. Definidas las estrategias, los talentos
humanos y los recursos materiales, solo queda por definir los Sistemas y
Procedimientos necesarios para una completa implantación OIM.
Analizaremos las partes del sistema, sus etapas de implantación y
los requisitos que se deben cumplir para asegurar el éxito del proceso.
Entre las Partes tomamos como punto de partida el inventario,
registro e historial de equipo, con su correspondiente codificación,
realizados en la etapa de definición de estrategias.
La siguiente parte será la que contenga el plan de mantenimiento
programado, también definido en la etapa de estrategias.
Continuamos con el correspondiente a los procedimientos de
planificación y programación de las intervenciones.
También debemos tener el control de gestión donde llevaremos
adelante el seguimiento de los indicadores de gestión definidos
inicialmente, en particular son de importancia entre otros los de costo-
eficacia.
Finalmente es necesario tener una parte para el análisis técnico y
económico de las fallas, herramienta indispensable para la mejora
continua e innovación, requeridas para asegurar los resultados.
A modo de ejemplo señalamos el contenido que debe incluir la parte
referente a Inventario y Registro de Equipos, o sea cual es la
Documentación Técnica Necesaria para Mantenimiento:
- Registro completo de equipo con datos del proveedor, datos de
compra y datos técnicos parametrizados del mismo.
- Registro de repuestos necesarios y referencias cruzadas equipos
vs. repuestos.
- Dibujos y planos especificando materiales y tolerancias.
- Medidas e instrucciones de mantenimiento predictivo y preventivo.
- Instrucciones de mantenimiento correctivo.
- Programas lógicos de búsqueda de fallas.
Las Etapas del desarrollo del sistema se inician con el análisis y
diagnóstico de los sistemas y procedimientos existentes en la
organización, con esto como base se puede entonces encarar la siguiente
etapa que es la selección del software de gestión de mantenimiento a
utilizar.
Una vez seleccionado, pasamos a la etapa de implementación del
mismo, para finalizar el proceso con la puesta en marcha del nuevo
sistema.
Para el éxito de todo proyecto de sistema existen una serie de
Requisitos que es importante cumplir, entre ellos se destaca: el apoyo de
la dirección sin el cual es desaconsejable el iniciar un proyecto de esta
índole, contar con una adecuada organización, lograr una participación
del personal que asegure su sensibilización con los objetivos del proyecto
y por cierto que todo esto sea llevado adelante con la adecuada
planificación.
Es también un requisito muy importante el que nuestro sistema de
gestión de mantenimiento deba cumplir con las exigencias de los
sistemas de gestión certificados de calidad (serie ISO 9000), de medio
ambiente (serie ISO 14000) y de seguridad (serie OSHA 18000).
Entre todos los indicadores que es posible usar en un sistema de
gestión, algunos se destacan por su utilización y cálculo de igual forma en
todas partes del mundo, son los llamados, Indicadores Clase Mundial,
entre ellos destacamos:
- La Efectividad Global de Equipos.
- El Ritmo, la Calidad y la Disponibilidad.
- Los Tiempos Medios Entre Fallas, Tiempos Medios de Reparación
y Tiempos Medios de Espera.
- El Costo de Mantenimiento por Facturación, y el Costo de
Mantenimiento por Valor de Reposición del Equipamiento.
- La Rotación de Inventario.
- Los Indices de Frecuencia y Gravedad en Seguridad.
RCM2 – RELIABILITY-CENTRED MAINTENANCE (MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD)
Como señalamos en el capítulo de estrategias, comentaremos
brevemente la herramienta por excelencia para determinar estrategias de
mantenimiento, el RCM2.
Es un procedimiento sistemático y estructurado para determinar los
requerimientos de mantenimiento de los activos en su contexto de
operación.
Esta metodología fue desarrollada por John Moubray de Aladon Ltd.,
y no solo cumple con la norma SAE JA 1011, referida a certificación de
procesos RCM, sino que es una de las tres referencias de dicha norma.
Consiste en analizar las funciones de los activos, ver cuales son sus
posibles fallas, luego preguntarse por los modos o causas de fallas,
estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias.
A partir de la evaluación de las consecuencias es que se determinan
las estrategias mas adecuadas al contexto de operación, siendo exigido
que no-solo sean técnicamente factibles, sino económicamente viables.
Las consecuencias en el RCM2 son clasificadas en cuatro
categorías:
- Fallas ocultas
- Seguridad y medio ambiente
- Operacionales
- No operacionales
Las estrategias que se prevén son:
- Predictivo
- Preventivo
- Detectivo
- Correctivo
- Mejorativo.
El Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condición, consiste en
inspeccionar los equipos a intervalos regulares y tomar acción para
prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las mismas según
condición.
Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y
subjetivas (con los sentidos), como la reparación del defecto.
El Mantenimiento Preventivo o Basado en el Tiempo, consiste en
reacondicionar o sustituir a intervalos regulares un equipo o sus
componentes, independientemente de su estado en ese momento.
El Mantenimiento Detectivo o Búsqueda de Fallas, consiste en al
inspección de las funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han
fallado y reacondicionarlas en caso de falla.
El Mantenimiento Correctivo o A la Rotura, consiste en el
reacondicionamiento o sustitución de partes en un equipo una vez que
han fallado, es la reparación de la falla, ocurre de urgencia o emergencia.
Mantenimiento Mejorativo o Rediseños, no es tarea de mantenimiento
propiamente dicho, aunque lo hace mantenimiento, consiste en la
modificación o cambio de las condiciones originales del equipo o
instalación.
2. ENFOQUE DE LA TQM
La TQM no es una panacea. No trata directamente componentes
principales del éxito como posicionamiento competitivo, marketing,
estructura organizativa y estrategias políticas; tampoco respalda una
gestión agresiva de costos. Otra deficiencia importante es que su enfoque
prescripto del cambio organizativo resulta ineficaz en la mayoría de las
situaciones, en especial donde las organizaciones requieren una mejora
significativa y rápida. Como resultado, el TQM puede ser peligroso para la
salud de una compañía, especialmente a nivel operativo, y los conceptos
de TQM suelen ser primordiales para el éxito de las industrias líderes.
Asimismo, los esfuerzos de TQM, reducimos proporcionalmente, a
menudo resultan eficaces cuando se los emplea a nivel de la gerencia
intermedia. Por ende, la tarea del gerente es saber qué TQM y mejora de
calidad puede y no puede llevar a cabo, y cuándo aplicar herramientas
específicas.
Los sistemas de calidad total están cambiando la forma de
relacionarse de las empresas Ya no alcanza con abastecer a un cliente,
hoy se requiere el compromiso demostrable hacia la calidad. Por esto se
ha redefinido el concepto de calidad y ya no es más una "aptitud para el
uso" sino un acuerdo entre las partes Ilamado 'cumplir con los
requerimientos"
TQM es una nueva herramienta gerencial para el manejo de
negocios basada en una profunda orientación de toda la organización
hacia los clientes, conociendo en detalle los procesos y los costos de la
calidad.
EL CONCEPTO DE CALIDAD. Una definición objetiva y universal de
"Calidad", es la de Phill Crosby: calidad es cumplir con los requerimientos.
Requerimientos quiere decir una relación biunivoca (cliente-
proveedor) que establecen entre si, y de común acuerdo el cumplimiento
de pautas o especificaciones acerca de los bienes o servicios que serán
provistos.
Si ambas partes coinciden en que las condiciones establecidas son
posibles de cumplir, entonces se ha establecido un contrato de calidad.
La calidad definida de esta manera solo establece expectativas y
cumplimientos tanto por parte del proveedor como del cliente.
Especificaciones y requerimientos; significa no solo características físicas,
y también incluye todas las expectativas implícitas. Otra consecuencia es
que los requerimientos se cumplen o no se cumplen. Términos como
buenas, mala, alta o baja; no tienen sentido.
Existen dos sistemas de gestión gerencia
1) CONTROL DE CALIDA. Es un análisis A Posteriori del proceso
de elaboración del producto final antes de entregarlo al cliente. En esta
mecánica la responsabilidad del cumplimiento recae en los inspectores y
no en toda la organización. Es lo mismo para el trabajador hacer las
cosas correctas o incorrectamente, en todo caso otra persona se
encargara de ver sí esta bien o mal.
2) GARANTIA DE CALIDAD. Es un sistema de gestión diseñado
para controlar las actividades en todas las etapas, para asegurarse que el
cliente reciba productos que se ajusten a las especificaciones pautadas.
Aquí sé prioriza la participación de cada uno de los miembros de la
organización en el proceso de calidad aplicando un eficaz (TOM), y
permitiendo reducir los costos de noconformidad generando ventajas
competitivas. ; sostenibles.
EL SISTEMA DE CALIDAD
¿Cómo podemos producir calidad?
CONTROL: se encuentran los errores cometidos durante el proceso, se
los evalúa y corrige con inspecciones, auditorias, tests.
PREVENCION: Un cambio de filosofía basada en detectar las
oportunidades que producen los errores, Tomando acciones correctivas
sobre las causas. Significa pensar, planear y analizarlos procesos
identificando las causas de potenciales errores tomando acciones
correctivas.
La prevención requiere la participación de todos los elementos de la
organización para la eliminación de errores.
Las consecuencias son las siguientes: las no conformidades son
infrecuentes, y si aparecen son investigadas y eliminadas
permanentemente, se reducen los costos de operación, se aumenta la
sensibilidad de los clientes y podemos adquirir una ventaja competitiva
sostenible.
NORMA DE DESEMPENO. Ningún error es aceptable, por lo que la
norma de desempeño esperada para cualquier proceso es CERO
DEFECTO.
Esta regla si bien difícil de conseguir, debe ser tomada como una
actitud hacia nuestro desempeño, algo que nos ayuda en nuestro proceso
de mejoramiento continuo de la calidad.
Una norma como esta por otro lado explícito lo que se espera de
cada uno de los miembros de la organización; no cometer ni dejar
cometer errores.
Lo que se espera de cada uno es lo siguiente: Hacer las cosas bien
la primera vez, y siempre. Hacer las cosas bien significa cumplir con los
requerimientos establecidos.
La primera vez significa que hemos adoptado las medidas
preventivas necesarias del caso. Siempre tenemos la actitud del cero
defecto.
GESTION DE CALIDAD TOTAL (TQM)
TQM es un sistema planeado que permite a través de las normas
implementar y Ilevar adelante medidas para el mejoramiento continuo de
la calidad en todas las arreas del negocio.
Se caracteriza por la constante adaptación de todas las actividades
con el propósito de cumplir con la premisa básica de "Hacer las cosas
bien la primera vez"
TQM va más allá del cumplimiento con el cliente de la fiabilidad del
producto. se enfoca en un cambio organizacional buscando el liderazgo
en calidad.
La clave de todo esto es el manejo y desarrollo de los recursos
humanos, mediante la educación y el entrenamiento de todo el personal.
También exige el compromiso de la máxima gerencia, en ellos recae la
obligación de implementar y hacer explícitos y tangibles las condiciones y
objetivos de estos programas
LOS CLIENTES.
Cliente Externo: el concepto clásico de cliente, la persona a quien la
organización le ofrece los bienes o servicios que produce.
CLIENTE INTERNO: Dentro de la empresa también se realizan
transacciones en las que individuos o sectores ofrecen a otros un servicio
para continuar la cadena productiva. Estas definiciones permiten extender
el concepto de "cumplir con los requerimientos" dentro de la organización.
La primera parte de un sistema de calidad es la identificación clara
de los requerimientos de los clientes. El cliente externo es el motor del
sistema de calidad, por lo que hay que dar los siguientes dos pasos:
1. Identificar los requerimientos del cliente externo.
2. Asegurarse que los procesos internos producen el cumplimiento
de los requerimientos a costo mínimo.
Los requerimientos de los clientes se traducen en especificaciones.
Especificaciones DURAS:
Son las propiedades que deben ser cumplidas por el producto:
Tamaño, peso, Envase,
Plazos, precio, Soporte técnico, etc.
Especificaciones BLANDAS:
Características soft del producto y sirven para mejorar las relaciones
comerciales con el cliente y aumentar su lealtad. se las llaman blandas
porque no quedan escritas en ningún contrato pero representan algo muy
valioso en la satisfacción del cliente.
COMPRENDER LAS ACTIVIDADES
Dentro de la empresa las actividades están compuestas por una
serie de cadenas de proveedores y clientes. si se quiere que el proceso
de calidad se realice correctamente es esencial que se identifiquen y
cumplan los requerimientos en cada una de estas etapas.
La mecánica a seguir seria describir el proceso como una secuencia
ordenada de tareas tal cual lo ofrece un diagrama de flujo, que nos
permita entender el movimiento y detectar las tareas innecesarias.
LOS COSTOS DE LA CALIDAD. El objetivo de TQM es asegurarse que
se produzcan bienes o servicios que cumplan con los requerimientos de
los clientes a un costo mínimo.
Son costos de calidad aquellos en que la empresa incurre en el
cumplimiento de los requerimientos de los clientes.
Lo que demuestra que hacer las cosas bien desde el principio es
negocio.
SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD
SGC se trata de un sistema controlado y documentado con
procedimientos, diseñados para asegurarse que solo se sirven a los
clientes productos o servicios que cumplen con sus necesidades.
El principio básico de estos sistemas es que la calidad no puede ser
solo probada en un producto, descartando los defectuosos, sino que debe
ser diseñada en la propia empresa.
Las SGC se enfocan primariamente a las actividades de producción,
comercialización, no considerando las arreas de administración y Staff
que si son tratadas cuando se entra en un entorno TQM.
Esto se articula a través de la implementación de normas tipo las
ISO 9000, cuyas ventajas son:
1) Aumento en la satisfacción y lealtad del cliente. 2) Reducción de
los costos, al eliminar los errores.
3) aumento de la competitividad y de la rentabilidad como
consecuencia de la mejora en los costos.
SISTEMAS DE CALIDAD ISO 9000
ISO (International standards Organization)
Las Iso establecen los lineamientos para el aseguramiento de la
calidad tanto internos como externos a las organizaciones.
El aseguramiento interno da a la gerencia máxima la confianza de
que la calidad deseada está siendo obtenida. El aseguramiento externo
ofrece al cliente el sistema de calidad del proveedor que le garantiza que
el producto suministrado satisfacerá los requerimientos de calidad
acordados.
Las ISO se dedican a desarrollar procedimientos y métodos que
permitan conseguir la fiabilidad técnica del producto, dejando sin evaluar
otros sectores de la organización, como por ejemplo los departamentos
de Marketing, finanzas.
Los TOM están dirigidos a corregir todos los procesos empresariales
y hacer que participen todas las arreas en alcanzar el objetivo de calidad.
En este caso Iso es un subsistema de todo el TQM>
3. PARTICIPACIÓN TRABAJO EN EQUIPO Y FLEXIBILIDAD
Concepto: El trabajo en equipo y la participación y colaboración con
el grupo enriquece profesionalmente y ello comporta:
Sugerencia y participación en las discusiones de mejora que
beneficien al grupo.
Participación activa en los procesos de formación que incrementan
la capacidad de polivalencia, versatilidad y flexibilidad.
Planificación de todas las estrategias
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier
proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los
componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y
perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.
Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto
raras veces conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los
beneficios más significativos en calidad, normalmente, los logran los
equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que
han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que
comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque
pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden
comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los
conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y
finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que
surge entre los componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un
propósito común y del que todos se sienten responsables. Dado que los
componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos,
se obtiene una profunda comprensión del problema, permitiendo a la
organización resolver los problemas que afectan a varios departamentos y
funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario
dominar una serie de habilidades:
Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y
presentación de información relevante), Proceso del equipo (lograr una
comprensión común de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e
ideas de los componentes del equipo mediante técnicas de comunicación
eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).
Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en
cuanto a cómo se recoge la información es esencial en el proceso,
desarrollando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de
preguntar.
Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base
comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir,
evaluar y preparar.
Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y
necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que
interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación de todos
los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la
forma de superarlas y solucionarlas.
Trabajo en equipo. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo
requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y
capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su
labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su
tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las
actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de
pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender
el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para
negociar las diferencias individuales.
El proceso de mejora continúa. La Mejora de la Calidad es un proceso
estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos,
utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran
deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u
oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece
un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos
(materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora
de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un
proceso estructurado como el que se cita a continuación:
- Verificar la misión.
- Diagnosticar la causa raíz.
- Solucionar la causa raíz.
- Mantener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definición del problema
exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el
equipo necesita verificar que comprende la misión y que tiene una medida
de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la
identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la
organización, desde el Plan estratégico de la empresa hasta las opiniones
de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica,
medible y observable.
Diseño y planificación de la calidad
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos
internos satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el
proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos
cumplen con las expectativas de los clientes
La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y
estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos.
Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la
entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y
no como una secuencia de expertos individuales.
La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas
involucradas en la planificación. Representa un marco dentro del cual
otras actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El proceso de
planificación de la calidad se estructura en seis pasos:
Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un
objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.
Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay
otros de quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a
muchos clientes internos.
Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de
planificación de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las
necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades
reales, que muchas veces no se manifiestan explícitamente.
Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basándose en una
comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el
equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.
Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface,
prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y
del producto.
Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y
planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la
aparición de problemas.
La estructura y participación en la planificación de la calidad puede
parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificación
pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la
operación completa. Una vez que la organización aprende a planificar la
calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las
operaciones efectivas es mucho menor.
La satisfacción del cliente. Las características de un producto o servicio
determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas características
incluyen no sólo las características de los bienes o servicios principales
que se ofrecen, sino también las características de los servicios que les
rodean.
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente
constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la
base del éxito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener
perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de
sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del
cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible
insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando
características de servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al
cliente por nuestro producto.
Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha
experimentado la siguiente evolución:
Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de
reclamaciones, a través del Análisis de Reclamaciones y Quejas, primer
paso para identificar oportunidades de mejora.
Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente,
con estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente,
sin esperar a su reclamación.
Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al
cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la
lealtad y la deslealtad mediante una metodología de trabajo que
incremente la fidelidad de los clientes.
Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del
cliente, objetivo ineludible de todas las empresas, no como un fin en sí
mismo sino a través de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que
tiene una relación directa con los resultados del negocio. Para gestionar la
lealtad de los clientes, las empresas líderes en calidad siguen una
evolución consistente en organizar unos sistemas de gestión de las
reclamaciones, posteriormente diseñar y administrar una serie de
encuestas de satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles son
los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de
adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de
los clientes.
Las relaciones con los proveedores. La calidad de un producto o
servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas,
sino también de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que
implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que éstos
asuman su parte de responsabilidad en la consecución del fin común de
todos: la satisfacción final del cliente.
La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar
la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor
calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios
que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto
plazo, y los acuerdos de colaboración en contra de los de adversidad.
Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad
de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por
otro lado, proporcionar y actuar según el feedback (retroalimentación)
recibido.
Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si
se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos
interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es
sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si
los proveedores trabajan en "colaboración". Esta colaboración se
caracteriza por proyectos conjuntos de planificación y mejora de la
calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y
realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la
satisfacción final del cliente.
Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones
consisten en una reducción del número de proveedores, una mayor
agilidad y flexibilidad en la gestión de compras y aprovisionamientos, y la
participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce
importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de
tiempos de ciclos.
Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas
con la industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a
cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios
que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones
cliente-proveedor.
Flexibilidad.
Concepto: Facultad de adaptación en un mismo o distinto puesto de
trabajo cuando se ejecute un cambio metodológico en el sistema
productivo o cualitativo, a través de una menor saturación en las
funciones de operar puramente las máquinas y un incremento de las
funciones complementarias (control de calidad, preparaciones,
mantenimiento, etc.) y/o llevar diferentes máquinas o grupos de máquinas
LA ESPECIALIZACIÓN FLEXIBLE.
La flexibilidad se considera la característica principal de una forma
de producción denominada “postfordista”, etiqueta que pretende marcar
las diferencias respecto de un período anterior conocido como “fordista”.
Una de las principales ideas de la especialización flexible es que en
la medida en que la demanda es cambiante, la organización tiene que ser
lo suficientemente flexible como para enfrentar la variabilidad de la
demanda.
El modelo de especialización flexible se caracteriza por una amplia
flexibilidad funcional, que se apoya en la cualificación, la polivalencia y la
versatilidad de los trabajadores y trabajadoras, lo que facilita una mejor
utilización de éstos en función de las necesidades de producción y de los
cambios rápidos en la fabricación de unos productos en lugar de otros
según sea la evolución de la demanda. El trabajo en equipo, la aportación
de sugerencias e ideas y la implicación de los trabajadores y trabajadoras
facilitan la innovación permanente y la consecución de los objetivos de
calidad y diferenciación que exige un mercado cada vez más competitivo.
Los requerimientos sobre la fuerza de trabajo se centran en una
mayor polivalencia (lo que para el trabajador/a implica dedicar un mayor
esfuerzo para aprender y formarse, y adecuarse continuamente a
funciones nuevas) y en aceptar una mayor movilidad al objeto de poder
ser cambiados/as de puesto de trabajo en función de las demandas de la
producción.
La innovación tecnológica, las presiones económicas de la
globalización y la desregulación del mercado de trabajo, entre otros
factores, han reconfigurado drásticamente la naturaleza del trabajo en los
países postindustriales. Para responder a estos factores, las empresas se
han reestructurado, haciéndose más planas y pequeñas, se han adoptado
nuevas prácticas de gestión que incluyen, por ejemplo, equipos
autogestionados; y se han aplicado métodos de producción más austeros
y racionalizados, como los sistemas "justo a tiempo" y la subcontratación.
Así mismo, de manera creciente la industria recurre a la
externalización, que implica subcontratar trabajo a empresas o personas
para atender actividades subsidiarias como el mantenimiento, limpieza,
catering, o para hacer frente a actividades que requieren habilidades
especificas que el personal de la empresa no posee.
Una tendencia concomitante la constituye la estrategia empresarial
consistente en convencer a los trabajadores y trabajadoras para que se
declaren autónomos a efectos de la seguridad social y del pago de
impuestos, sin embargo desarrollan su trabajo para una empresa en
condiciones que carecen de la independencia propia del trabajador o
trabajadora por cuenta propia, es decir se le obliga a acogerse a un
régimen falso de autoempleo.
Estos cambios organizacionales han repercutido de forma
significativa en las condiciones de trabajo y en el empleo. La demanda de
trabajadores y trabajadoras con mayores competencias ha aumentado
con los avances en la tecnología de la información y con los procesos
producción basados en la especialización flexible, que exigen a los
trabajadores aprender y realizar múltiples tareas. Por su parte las
condiciones de supervisión han cambiado gracias a la introducción del
trabajo en equipo, a la desaparición de la dirección intermedia y a la
tendencia a disponer de mecanismos propios de un puesto de trabajo
flexible o de "teletrabajo".
Por tanto en un contexto en el que se tiende a la flexibilización
productiva, en un contexto de cambio tecnológico y organizacional a
causa de la reestructuración productiva, donde está generalizada la
subcontratación entre grandes y pequeñas empresas, donde la
polivalencia y la rotación de puestos de trabajo se convierte en habituales,
las competencias de los trabajadores y trabajadoras, es decir el conjunto
de saberes puestos en juego por éstos y éstas para resolver situaciones
concretas del trabajo, cobran un papel predominante en las empresas,
generándose nuevas formas de reclutamiento, promoción, formación y
remuneración.
Para algunos autores el distrito industrial es la unidad geográfica de
la economía donde aparece la especialización flexible. El distrito industrial
es concebido como el espacio geográfico que aglutina diferentes
empresas especializadas, conectadas entre sí creando redes, y
vinculadas a la comunidad a través de instituciones y organizaciones
sociales.
La flexibilidad puede ser considerada como el conjunto de prácticas
empresariales que se ponen en marcha para adaptar la organización a un
entorno cambiante. La flexibilidad es un fenómeno polimórfico que
engloba prácticas de naturaleza diferente. El concepto de flexibilidad se
divide, no obstante, en dos dimensiones: flexibilidad externa e interna y se
añade la flexibilidad del tiempo.
La flexibilidad externa hace referencia a los procesos de
externalización productiva, sea haciendo uso de subcontrataciones o de
servicios de empleo temporal.
- La flexibilidad interna hace referencia a cuatro áreas:
- Flexibilidad funcional.
- Flexibilidad numérica.
- Flexibilidad salarial.
- Flexibilidad en el proceso de trabajo.
La flexibilidad del tiempo hace referencia a la práctica de alargar o
reducir la jornada laboral.
De modo particular, una de las características de los procesos de
flexibilización en las empresas españolas es la sustitución de empleo
estable por temporal.
El proceso productivo de especialización flexible promueve, en
términos generales, la creación de una red de empresas a través de la
externalización productiva, de acuerdo, en determinados casos, con el
principio de concentración sin centralización, ya que difunde la producción
pero mantiene el control del proceso productivo. El abandono de la
producción en serie de grandes cantidades de unos pocos productos y la
organización de la producción “just-in-time”, requiere una fuerza de
trabajo más polivalente y móvil capaz de cambiar de puesto de trabajo y
tareas con rapidez sin rebajar la calidad del trabajo. Por su parte la
incorporación por parte de la empresa de tecnología nueva y polivalente
provoca un efecto combinado de obsolescencia de cualificaciones y de
exigencia de cualificaciones nuevas. Asimismo, en lugar de empleo
estable la empresa recurre al empleo temporal, lo cual garantiza la
flexibilidad numérica de la organización.
En suma la flexibilización de la organización ha venido generando
una serie de transformaciones, que tienen como efecto la incertidumbre, y
que afectan a diversos aspectos de la vida laboral:
a) El empleo: el trabajador/a temporal no tiene su empleo asegurado
y los/as fijos/as pueden perderlo como consecuencia de los procesos de
reestructuración empresarial.
b) la cualificación y las funciones del trabajador/a puede cambiar de
puesto de trabajo y de tareas varias veces al día c) Organizacionales: el
proceso de cambio tecnológico cuestiona las estructuras organizativas
que han configurado tradicionalmente el funcionamiento de las empresas,
a favor de una organización basada en equipos, lo que significa un
cambio radical en el proceso de gestión y en los procesos de dirección y
estilos de liderazgo, y que requiere una mayor participación de los
trabajadores y trabajadoras en la toma de decisiones.
d) El salario: la movilidad y los cambios afectan al nivel de
rendimiento y lo pueden someter a variaciones.
e) La salud laboral, dado que uno de los aspectos que influye en la
salud laboral y la salud mental son las características del puesto de
trabajo y el contexto de trabajo, relacionándose de este modo con
conceptos de bienestar psicológico en términos de satisfacción laboral,
ansiedad y depresión, así como diversas enfermedades psicosomáticas
relacionadas con el puesto de trabajo.
Es decir, la flexibilización del trabajo viene a ser una estrategia de
organización del trabajo para mejorar la productividad y se ha clasificado
como externa e interna. La flexibilización interna introduce cambios en las
relaciones laborales del proceso de trabajo sustituyendo la rigidez del
modelo de organización del trabajo Taylor-fordista.
Es posible identificar tres tipos de prácticas predominantes de
flexibilidad laboral:
1) Acciones sobre el volumen de efectivos o sobre la duración del
trabajo, etc.
2) Acciones sobre la remuneración: salarios variables, ligados a
resultados de la empresa o logros individuales.
3) Acciones sobre la organización del trabajo, respondiendo a
diversas formas de polivalencia, re-estructurando puestos de trabajo y
funciones, presentadas como una acción participativa de los trabajadores.
La flexibilidad laboral actúa sobre la estabilidad del empleo, las
formas y tiempos de contratación, los horarios de trabajo, la fijación de
salarios, la seguridad en el trabajo y los ritmos e intensidad del trabajo,
afectando, en consecuencia la vida de los trabajadores y, observándose
una aplicación desigual en diversos sectores de actividad.
En general, las estrategias de flexibilización del trabajo han
provocado un aumento de la precarización del trabajo, en particular de las
mujeres. Las trabajadoras son mayoritarias en los trabajos a tiempo
parcial, se ven más afectadas por la inestabilidad laboral y sus salarios
son inferiores a los salarios de los trabajadores varones.
Otra estrategia aparejada a la flexibilización del trabajo ha sido la
fragmentación de los procesos productivos, que consiste en una
desconcentración y segmentación de la producción en forma de cascada,
en empresas o firmas menores. Fases del proceso productivo se
desprenden de la empresa hacia otras empresas por medio de
contrataciones temporales, pudiendo llegar hasta el teletrabajo. Esta
fragmentación de fases en los procesos de producción y de trabajo,
también llamada externalización o tercerización, se comenzó a aplicar en
las industrias, pero ya ha abarcado hasta la rama de servicios, tanto en el
sector privado como en el público. Mediante esta estrategia las grandes
firmas disminuyen sus efectivos laborales y las pequeñas empresas
mantienen una incorporación fluctuante de trabajadores mediante
contrataciones temporales, intensificando las jornadas de trabajo,
precarizando las condiciones de trabajo y las coberturas sociales.
En suma, la flexibilidad externa, y también interna, posibilita a las
empresas debilitar, o acumular, el papel de las organizaciones sindicales
mediante la individualización de las relaciones laborales, la aceleración de
la movilidad interna (rotación entre puestos de trabajo, en centros de
producción...), de la movilidad externa (despidos, temporalidad, rotaciones
entre empresas del mismo grupo) o de la movilidad del capital
(reestructuración, externalización, subcontratación, deslocalización). El
tiempo de trabajo aumenta en tiempos reales, cada vez más, se exige una
puesta de disposición del trabajador fuera del horario de trabajo. Estos
modos de gestión aumentan los riesgos en el trabajo, el estrés y la
penosidad.
LOS EFECTOS DEL MODELO DE ESPECIALIZACIÓN FLEXIBLE.
Frente al modelo de producción fordista, el sistema de producción
basado en la especialización flexible busca reducir los costes mediante la
concentración en una misma persona del mayor número de tareas
posibles. La especialización del fordismo es sustituida por la "polivalencia"
de la producción basada en la especialización flexible.
La investigación en torno a los riesgos para la salud y la seguridad
que comportan estos últimos cambios en la organización del trabajo y las
condiciones de empleo es insuficiente. No obstante, las tendencias
reflejaban que los trastornos relacionados con el estrés laboral han
proliferado en las dos últimas décadas lo que revelan una pauta
coherente con las mayores exigencias y tensiones organizativas en el
trabajo. Un informe de la ANACT, la Agencia Nacional Francesa para la
mejora de las Condiciones de Trabajo, señala que las diferentes formas
de polivalencia observadas, que valoran la excelencia y el rendimiento
individual, e incrementan la rotación en los puestos de trabajo de mayor
dificultad tienen efectos devastadores. Ahora las bajas laborales por
depresión se han convertido en una de las causas más importantes de
absentismo laboral, patología ésta que traduce el miedo de no estar a la
altura, de no alcanzar las expectativas depositadas en uno, de no poder
alcanzar los resultados que se esperan del trabajador o trabajadora. Tal y
como señalan algunos autores, los términos autonomía, iniciativa, espíritu
de cooperación, trabajo en equipo, tienen como contrapartida
desasosiego, malestar, miedo, impotencia y estrés.
Las actuales condiciones de trabajo y las nuevas formas de
organización laboral y productiva tienen diversos efectos en la salud
(física y mental) de los trabajadores y trabajadoras, lo que obliga a
explicarlos con teorías y metodologías más complejas que las
tradicionales.
Posiblemente el problema más relevante en procesos de trabajo
complejos es la combinación de múltiples exigencias a las que se
someten a los trabajadores y trabajadoras en las condiciones laborales
actuales. Todo ello conlleva la necesidad de abordar:
- La necesidad de insistir más en la organización del trabajo como
una disciplina en el campo de la salud laboral;
- La necesidad de disponer de mejores instrumentos para analizar la
nueva organización del trabajo y su influencia en las características del
puesto de trabajo.
- La necesidad de estudiar sobre determinados efectos que la nueva
organización del trabajo tiene para la salud física y mental de los
trabajadores y trabajadoras;
- La necesidad de insistir más en las estrategias de intervención .
En suma, los sistemas de producción flexible y la polivalencia, lejos
de mejorar las condiciones de trabajo, las han degradado claramente.
4. KAIZEN
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema
enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes,
de manera armónica y proactiva.
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas
necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las
potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran
población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el
mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día.
La polución ambiental, el continuo incremento de la población a nivel
mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente
explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo
podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los
recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por
la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales, pues no es
necesario utilizar costosas tecnologías, ni sistemas complejos de
administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma
continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.
Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios
que están aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las
barreras comerciales, tanto legales y políticas, como físicas, producto ello
de las modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, nos
encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas. El
entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y
pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad está cambiando a un ritmo
muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse
a los nuevos retos, capacitándose y poniéndose al día con los cambios
tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo.
Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a
los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad
puesta al servicio de la innovación, y el producir bienes de óptima calidad
y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr.
Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un
lado requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero
por otro lado, necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a
empresas, líderes y trabajadores a superarse día a día en la búsqueda de
nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en
capacidad de competir.
No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegará a ser
letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente.
Enormes masas de individuos luchan todos los días para subsistir en el
mundo, y para ello tratan de vender mejores y más económicos productos
y servicios. Para ello utilizan todos los medios a su alcance, si un guerrero
para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello
está depositado su supervivencia, de igual forma empresas e individuos
deben entrenarse y mejorar día tras días, pues en ello también está
depositado su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener
un techo no es algo que nadie regala, los que ya lo han entendido así
están plenamente en carrera, muchos aún no lo han comprendido.
El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y
trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores, estudiantes
y formadores de opinión. El Estado no sólo debe mejorarse asimismo,
sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr
la mejora continua como única alternativa posible en un mundo en la cual
no hay alternativas.
El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de países
como China, India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistán entre otros.
Algunos, aún ni siquiera saben donde se ubican esas naciones en el
mapa, y ello es grave. En una época de grandes bloques y luchas
comerciales, en una época de rápido crecimiento del comercio mundial ya
no es válido ni sirve desconocer a los restantes competidores. Tratar de
cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso,
puede llevar a la agonía de un país o región en el mediano o largo plazo.
Hay dos tipos de países aquellos que mejoran día a día, comerciando y
compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de
vida y confort, y aquellos otros que negándose obcecadamente al cambio
y a la integración al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida
y capacidad de competir.
En un mundo de rápidos cambios y transformaciones, tecnológicas,
culturales, políticas y sociales, no poner el máximo esfuerzo en adaptarse
rápidamente a ellos constituye una actitud que podría catalogarse o bien
de soberbia o lisa y llanamente de estúpida.
La primera gran conmoción económica tuvo lugar en 1973 cuando
luego de un período muy extenso el precio del petróleo sufrió una
estrepitosa suba que hizo poner en jaque a las economías occidentales,
basadas ellas en una amplia utilización del petróleo como insumo para la
producción de energía. Dentro de ese marco salieron triunfantes las
empresas más flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de
adaptación. Las grandes fábricas norteamericanas tanto de autos como
de electrodomésticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el
fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas éstas para
asombrar a los consumidores americanos y europeos con artículos
sofisticados y de precios mucho más accesibles.
Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la
utilización del sistema Kaizen, el cual basado en una filosofía y haciendo
uso de innumerables herramientas, métodos e instrumentos
administrativos tomaron por asalto no sólo a las corporaciones
americanas, sino también a sus concepciones de management.
Así una a una las industrias occidentales en materia automotriz,
motos, relojería, cámaras fotográficas y de video, fotocopiadoras, entre
muchas otras fueron cayendo bajo las competidoras japonesas.
Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha,
Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone , Subaru, Canon,
Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC,
National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipón
Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a
las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del público. Productos
que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser
demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la
alta relación calidad – precio.
El país que hasta hace poco tiempo recibía a los grandes gurúes de
occidente en materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora
exportaban sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales.
Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa,
Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu.
Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad
siguieron países como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.
El Kaizen en acción
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos
niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina,
la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
- Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
- Un sistema de producción justo a tiempo
- Mantenimiento productivo total
- Despliegue de políticas
- Un sistema de sugerencias
- Actividades de grupos pequeños
Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los
consumidores". La innovación técnica se propone corregir el producto
desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de
calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control
del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un
sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce
como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una
manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles
operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos
los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está
orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la
participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de
principios rectores que representa el fundamento de una organización en
constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la
aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el
material y los servicios suministrados a una organización, los procesos
dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del
consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total
integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos
de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque
corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia
kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La
gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como
una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a
servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad,
logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.
Un programa de gestión de calidad requiere:
- La dedicación, el compromiso y la participación de los altos
ejecutivos.
- El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
- Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del
consumidor.
- Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio
proceso laboral.
- Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
- Reconocer al personal como el recurso más importante.
- Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración
más provechosos.
Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de
numerosas herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:
- Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al
resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el
resultado en una etapa preliminar. La orientación hacia el proceso exige
que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada
manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del
resultado.
- Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La
gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos
niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización
como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan
comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión
de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El
efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores.
- Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo
asegura una firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento
sostenido. La disminución de los costes, la conformidad con los
programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea
realizada, todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento
permanente. Una demostración de este compromiso es el hecho de
operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios.
- Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar
este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de
mejoramiento sostenido. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a
eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información
bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las
metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a
través de toda la organización. Para fomentar la comunicación vertical y
horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas.
- Mejoramiento continúo de todos los productos y procesos, internos
y externos. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el
mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo
se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de
perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad el énfasis está puesto
en la prevención de las fallas, a través de herramientas de identificación
de problemas y de resolución de los mismos.
- Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto
de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización.
Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar
en pos de él. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarán
al fracaso.
- El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de
un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún
modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y
sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente
delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la
única razón por la cual existe una empresa.
- La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de
toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el
componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La
capacitación, la formación de equipos, y el mejoramiento de las
condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una
situación en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia
y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala
progresiva.
- La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es
necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar
conveniente promover las habilidades de índole afectiva, como la
comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos; o
incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadístico de
la calidad.
- Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la
gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser
puesta en práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como
una sola entidad, y no como un comité donde uno o determinados
miembros hacen o dirigen la tarea.
Todos participan en la determinación y comunicación de las metas.
Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los
demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.
La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de
políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad,
estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y
círculos de calidad.
"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrán quizá revele la
naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que
cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la
calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales
como seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con
los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al
mejoramiento en todas las áreas.
En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del
producto también se aplica al control de calidad en el proceso de
producción, haciéndose uso para ello de varios tipos de control de
calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto identificar las
raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia
de fallas. La técnica de los "círculos de control de calidad" tiene entre sus
propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común
para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a
mejorar los productos y los procesos.
Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios
trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo
inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior.
Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de
calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón
de oportunidades.
El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es
conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho
sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no
agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y
suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos
de los clientes.
Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de
las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste
son los que se enumeran a continuación: almacenes elevados; plazos
excesivos; retrasos; falta de agilidad, de rapidez de reacción;
emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
tiempo excesivo en los cambios de herramientas; proveedores no fiables
(plazos, calidad); averías; problemas de calidad; montones de desechos,
desorden; errores, faltas de piezas; despilfarros (hombres, tiempo,
materiales, equipos, locales). Estas falencias son el producto de:
- La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos
demasiados largos.
- La duración de los cambios de herramienta.
- Las averías.
- Los problemas de calidad.
- Las dificultades con los suministradores.
- De tal forma podemos decir que las causas principales que
provocan la baja performance en las empresas son:
- Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos
- Duración de los cambios de herramientas
- Fiabilidad insuficiente de los equipos
- Falta de calidad suficiente
- Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales
anomalías.
Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales
como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomación y
reducción de estructuras.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua
actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en
el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los
cuales se hizo referencia anteriormente.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a
través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los
siguientes: la flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el
número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda,
el fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para
conseguir mejoras constantes en el proceso de producción y, el
autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos
productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos
de producción.
Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le
encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer
objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los
japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El nivel del río
representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan
como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa
intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias)
descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando
estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues
tenemos como problemas y soluciones las siguientes:
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de
una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar
gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de
una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política
sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comité para la eliminación
de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincón de las
operaciones de la empresa.
Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede
expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas
japonesas más eficientes, "eliminar el muda" (muda significa desperdicio o
despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo
que no añada valor al producto.
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad,
basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples
conlleven una gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT
examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se
puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una
fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de
simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de
controles.
Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación
que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta
se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a
primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener
varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos.
Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de
operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor
parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este
tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes
trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la
mayoría de los directivos.
Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre /
kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad
estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT,
cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso
y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas
diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que
accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.
Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo
que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se
cumplan las siguientes condiciones:
Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir
para constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder
responder a los deseos de la clientela.
Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy
pequeñas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la
fabricación por lotes importantes y de la noción de "cantidad económica",
lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en
planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones
relativas a una misma pieza o un mismo producto.
No producir o comprar más que estrictamente las cantidades
inmediatamente necesarias.
Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en
particular, la renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización
de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que,
por ello, podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los
necesitara.
Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son
necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a
nadie ni pueden utilizarse.
Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina
pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la
etapa siguiente del proceso de fabricación, es preciso que la máquina no
se averíe en ese preciso momento.
Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el
momento oportuno y en el número deseado, pero no son de buena
calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la
producción de las fases siguientes del proceso.
Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada,
para que no detengan la producción.
Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con
rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.
Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se
tienen:
Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de
herramientas.
Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas
por averías o incidencias.
Disminución del 75 al 95% del número de defectos.
Mantenimiento Productivo Total (MPT)
El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de
la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra
a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva
a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos
pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos
como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el
mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y
actividades para evitar las interrupciones.
El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of
Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en
las plantas con un nivel de automatización importante. En Japón, de
donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a
cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin
embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo
progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema
norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos
correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo
básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la
aparición del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado,
aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados.
La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del
equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los
defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la
empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable
bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un
proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el
TPM promueve la producción libre de defectos, la producción "justo a
tiempo" y la automatización controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto
de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de
las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del
sistema productivo.
La alta administración debe crear un sistema que reconozca y
recompense la habilidad y responsabilidad de todos par el MPT. Una vez
que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de
su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.
Despliegue de políticas
El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las
políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta
el más bajo. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que
sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para
todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La
alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en
estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe
contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por
los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de
producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías
inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez
más específicas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre
la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo. Varios meses
antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas
anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración
y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de
departamento.
Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad.
El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de
Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control
de calidad y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de
las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden
movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha
hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica
de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la
administración.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las
declaraciones de la política de la alta administración son reenunciadas
como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción,
convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Así, el despliegue
de la política es un medio para que el cometido de la alta administración
sea realizado por los niveles inferiores.
Sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del
kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el
estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los
gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a
suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta
primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen
y autodisciplinados.
Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan
venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos
y periódicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos,
son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen
funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando
sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración. Cumplidos estos
ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso
para cosechar ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado
al individuo. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado
para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico.
Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas
son en orden de importancia:
- Mejoramientos en el trabajo propio.
- Ahorros en energía, material y otros recursos.
- Mejoramientos en el entorno de trabajo.
- Mejoramientos en las máquinas y procesos.
- Mejoramientos en artefactos y herramientas.
- Mejoramientos en el trabajo de oficina.
- Mejoramientos en la calidad del producto.
- Ideas para los nuevos productos.
- Servicios para y relaciones con el cliente.
- Otros.
Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los
sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad
de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo,
proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los
trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias
son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el
taller como para el autodesarrollo del trabajador.
Actividades de grupos pequeños
Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de
grupos pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los
mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad, sino también
cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.
Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?
Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que
realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y
solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a
productividad.
Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o
jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa,
cuya misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los
métodos y sistemas de trabajo.
Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de
trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar
los fallos o los aspectos a mejorar. La misión del círculo es analizar,
buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la
Dirección.
Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se
tienen:
- Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
- Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.
- Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del
individuo.
Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo
aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su
inteligencia.
En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de
calidad tenemos:
El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor
una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza
cotidianamente.
El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo
en grupo. La referencia a temas relacionados con el trabajo.
Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié
en que el éxito del control de la calidad depende en gran medida de los
gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la noción de que los
trabajadores de la base también podrían desempeñar un papel importante
para mejorar la calidad del producto y la productividad. Los japoneses
ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de
calidad o círculos de control de calidad en los que participan los
trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan
fuera de la fábrica tales como los diseñadores de productos, el personal
de mercadeo y ventas, y el personal de investigación y desarrollo. La idea
subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad
en toda la empresa sin la participación de los obreros de fábrica.
El Kaizen y su meta estratégica.
El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas
lograr el óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality,
cost, delivery).
Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o
servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se
relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo
total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o
servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De
tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y
entrega, los clientes están plenamente satisfechos.
La esencia del Kaizen
La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente
japonesas" ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para
el Control Total de la Calidad, círculo de control de calidad, entre otros,
puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una
sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que dentro
de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora continua en
la organización. Entre los instrumentos, métodos y herramientas que
contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de
competitividad se encuentran:
- Orientación al cliente
- Control Total de Calidad
- Robótica
- Círculos de Control de Calidad
- Sistemas de sugerencias
- Automatización
- Disciplina en el lugar de trabajo
- Inteligencia colectiva
- Mantenimiento Productivo Total
- Kanban
- Mejoramiento de la calidad
- Just in Time
- Cero Defectos
- Función de Pérdida de Taguchi
- Actividades en grupos pequeños
- Relaciones cooperativas trabajadores – administración
- Mejoramiento de la Productividad
- Control Estadístico de Procesos
- Benchmarking
- Herramientas de gestión de calidad
- Análisis e ingeniería de valor
- Coste objetivo
- Costeo Basado en Actividades
- Seis Sigma
- Sistema Matricial de Control Interno
- Cuadro de Mando Integral
- Presupuesto Base Cero
- Organización de Rápido Aprendizaje
- Curva de Experiencia
Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de
Desperdicios
- Despliegue de la Función de Calidad
- AMFE
- Autonomatización (Jidohka)
- Ciclo de Deming (PREA - EREA) *
- Las 5 S
* PREA significa: "Planificar – Realizar – Evaluar – Actual", en tanto
que EREA es: "Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar".
Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran
aquellos que forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las
corporaciones japonesas, como así también aquellos nuevos
instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco
conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las
empresas.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los
estándares de los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de
analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituyen la razón de ser del
kaizen. "Cuanto más simple y sencillo mejor".
Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos.
Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración
consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El
mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para
estándares más altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento
se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes
japoneses.
El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los
procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados
mejorados.
El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones
diarias, por pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la
empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente. La
velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento
que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por
lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea
internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la
organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.
Enfoque gradual versus enfoque del gran salto
Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque
gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. El primero constituye el
concepto de mejora continua, entre el cual se encuentra el sistema
Kaizen, y en segundo conforma la innovación de procesos, llamado
también reingeniería de procesos.
En tanto que la innovación implica grandes cambios que implican la
introducción de grandes cambios administrativos y tecnológicos, el Kaizen
es menos dramático e implica un encadenamiento de acciones y
actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles
de medición en la empresa.
Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas
sofisticadas o tenologías avanzadas. Para implantar el Kaizen sólo se
necesitan técnicas sencillas, convencionales, como las siete herramientas
del control de calidad.
Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que en tanto
Kaizen no requiere una inversión necesariamente grande para
implantarse, sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y
dedicación. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser
comparada con una escalera y una rampa. La estrategia de la innovación
se supone que produce progresos en una progresión de escalera, en
tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual.
Lo ideal es combinar el kaizen mas la innovación, pues la innovación
por si sólo está sujeto a un deterioro uniforme, a menos que se hagan
esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello
es así, pues todos los sistemas están destinados a deteriorarse una vez
que han sido establecidos. Una de las famosas leyes de Parkinson es que
una organización, una vez que construye su estructura, inicia su
declinación, de tal forma que aún para mantener el statu quo debe existir
un esfuerzo continuo de mejoramiento.
Por otra parte la innovación se parece a lo que en atletismo sería
una carrera de velocidad, se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe
tomarse un descanso hasta la próxima entrada en acción. En tanto que el
kaizen al ser una carrera de fondo sigue produciendo resultados menos
poderosos en el corto plazo, pero más profundos en el largo, producto de
la acumulación continúa de mejoras.
Por otra parte el enfoque incremental o gradual permite una mejor
adaptación del personal (directivos y empleados / obreros) al cambio,
como así también genera una menor resistencia al cambio.
Sin embargo la empresa no sólo debe estar muy alerta a los
cambios en el entorno, sino que además debe estar preparada para dar el
gran salto adelante destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta,
algo para lo cual requiere de la innovación y/o reingeniería.
Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar
de trabajo, estimular a los trabajadores para que generen ideas para el
mejoramiento y estar genuinamente interesado en sus sugerencias.
Participación, cuidado y dedicación son de importancia clave en el
Kaizen. Así como varios ritos son necesarios en la religión, Kaizen
también requiere ritos, ya que las personas necesitan la forma de
compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar juntas la
dedicación. Esta es la razón de que las juntas de informes de tanta
importancia para los círculos del CC. Por fortuna, uno no tiene que
esperar hasta la próxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya
que los beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco
años, si es que no de inmediato. El castigo por no apegarse al credo de
Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y organización
debe experimentar para sobrevivir.
Kaizen también requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado
en la experiencia y convicción personales, y no necesariamente en la
autoridad, edad o rango.
Resultados de la aplicación del Kaizen
Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el
desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las áreas de tecnología
más avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor láser. La meta
del desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los niveles de energía y
reducir al mismo tiempo los costos de fabricación. Una vez lograda esta
meta fue posible aplicar el semiconductor láser a la producción de
artículos de producción en masa tales como los discos compactos y
video-discos.
En una de las principales compañías electrónicas japonesas, el
semiconductor láser desarrollado para uso en tocadiscos compactos
costaba ¥ 500.000 en 1978. En 1980, bajó a ¥ 50.000 y para el otoño de
1981, se había reducido a ¥ 10.000. En 1982, cuando se pusieron en el
mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor láser sólo
costaba ¥ 5.000. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3.000 a ¥ 2.000.
Durante el mismo período, la vida útil del semiconductor láser fue
ampliada de 100 hs. en algunos de los primeros modelos a más de
50.000 hs. en los últimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los
tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benéficos durante este
período. En 1982, tenían un precio de alrededor de ¥ 168.000. En 1984, el
modelo para el mercado en masa se vendía a ¥ 49.800. Durante este
mismo período de dos años, el tamaño del ternamesa se redujo cinco
sextos y el consumo de energía a nueve décimos.
Los resultados de esta diligente búsqueda de eficiencia productiva
han sido enormes. En 1958, Toyota producía 1.5 automóviles por
empleado por año. En 1965, la cifra había llegado a 23, y en 1969, a 39
vehículos por empleado cada año.
Todo ello está directamente relacionado con el efecto de la Curva de
Experiencia y su relación con el Kaizen.
No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnología, pero un
producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad
un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido identificada, el
esfuerzo debe ser cada vez más dirigido a áreas tales como producción
en masa, reducción del costo, mejoramiento del rendimiento y de la
calidad.
Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al
centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero
están en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artículos de
alta tecnología de producción en masa si sólo se concentran en el gran
salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los días.
El Kaizen y el Control Total de Calidad
Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son
varios pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC).
La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la
calidad de las personas. Una empresa que crea calidad en su personal
está a medio camino de producir artículos de alta calidad. Construir la
calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de
Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas
diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar
estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso
de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolución de
problemas como a la toma de decisiones.
Así dentro de este marco conceptual el CTC significa un método
estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas.
Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos
del Control de Calidad, que incluyen el uso y análisis de los datos
estadísticos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo
estudio sean cuantificados en todo lo posible.
El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo
éstas las siguientes:
- El CTC aplicado en toda la empresa, con la participación de todos
los empleados, y no sólo en determinados procesos, sectores, áreas o
productos.
- Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.
- Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta
fundamental.
- Hace uso de la Auditoría del CTC.
- Aplicación de los métodos estadísticos.
- Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.
Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes,
primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte
del personal de ventas y mercadotecnia, como así también por el personal
de atención del consumidor y el de servicios de reparaciones. A
continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño,
ingeniería y producción. El desarrollo de un producto o servicio nuevo
requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio
de una red efectiva de comunicaciones.
Los clientes están satisfechos o no con la calidad de los productos o
servicios. Dicho de otra manera, lo único que una empresa puede ofrecer
a sus clientes es la calidad. Todos los demás índices se relacionan con la
administración interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el
producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan
plenamente las necesidades del cliente.
El Kaizen en el gemba
Cabe preguntarse primero qué es el gemba? El gemba significa en
japonés "lugar real", o sea donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el
gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la
acción.
Todas las empresas practican tres actividades principales
directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo,
producción y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir.
Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres
actividades. En un contexto más restringido, gemba significa el lugar
donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios,
gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios
ofrecidos. Así por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba está en
todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la
recepción, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En
los bancos serían los cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos
que reciben a los solicitantes.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el
gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir
los estándares existentes y mantener el statu quo, y el último se relaciona
con el mejoramiento de tales estándares. Los supervisores del gemba
participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados
calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce
productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a
tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales.
Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar
diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos
incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La eficiente
administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que
surgen problemas o anomalías, el gerente o supervisor debe investigar,
identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes
o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Los
estándares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran
la base para el mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma apropiada,
el kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma
considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin
inversión o introducción de costosas tecnologías.
Tres actividades kaizen como lo son la estandarización las 5 S y la
eliminación del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el
QCD. La estandarización, la eliminación del muda y las 5 S son fáciles de
comprender e implementar, no requiriendo tecnologías o conocimientos
complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender
y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo
costo. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria para
mantenerlas.
Los estándares poseen los siguientes aspectos clave:
- Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un
trabajo.
- Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la
experiencia.
- Suministran una manera de medir el desempeño.
- Muestran la relación entre causa y efecto.
- Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
- Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
- Suministran una base para el entrenamiento.
- Crean una base para la auditoría o el diagnóstico.
- Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y
minimizar la variabilidad.
Las 5 S
Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una
empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo
intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los
pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de trabajo, produciendo de
manera eficiente y efectiva.
Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no
lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o
erradicar del gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el
número de ítems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de
objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se
necesita un número pequeño de éstos; muchos otros objetos no se
utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. El gemba
está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas,
productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y
partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos
de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método
práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar
en los próximos 30 días.
Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan
después del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y
disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el
esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un
nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la
ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite en el
gemba.
Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de
trabajo. Seiso también significa verificar. Un operador que limpia una
máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la
máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar
cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras
se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite,
una grieta que se está formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos.
Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad.
Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con
vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de
partículas extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase
inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de
aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas.
Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso
de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así
como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica
continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los
días.
Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en
las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden
considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo
diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se
comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se
disponen todos los ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada.
Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de
manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los
tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.
Eliminar el muda (desperdicios y despilfarros)
Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso
agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad
que no agregue valor. Existen siete categorías clásicas de mudas:
Muda de sobreproducción. Es el producto de una mentalidad
preocupada por las fallas en máquinas, productos defectuosos y
ausentismos, entre otros, viéndose de tal forma obligado a producir más
de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de seguridad.
Superar las razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto a
una menor sobreproducción como a menores niveles de inventario,
reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros.
Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados,
repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor
alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque
ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales
como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de
bandas transportadoras entre otras. Además, una bodega requiere de
recursos humanos adicionales para labores de operación y
administración. Mientras el exceso de ítems permanece en inventario no
se agrega ningún valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del
tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una
sobreproducción. Si no existiera muda de inventario, podría evitarse una
gran cantidad de despilfarro.
Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El
rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere
una costosa repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos
frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes pérdidas
de recursos.
Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona
que no se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo.
Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy
cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y
piernas. Luego se necesita redistribuir la colocación de las partes y
desarrollar herramientas y soportes apropiados.
Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser muchas
veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Así un acceso
indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina,
un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan
cuando se taladra una lámina constituyen todos ejemplos claros de muda
de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos también el
muda es producto de la falta de sincronización de los procesos.
Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador
están inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a
desbalances en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no
trabajo y operación de las máquinas; o cuando simplemente el operador
el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que
agrega valor. También tenemos una gran cantidad de muda en la forma
de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue
la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador está
simplemente observando la máquina.
Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones,
pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es
aún peor, con frecuencia ocurren daños durante el transporte.
Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización,
explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registros de los mismos
y aplicar las diversas herramientas de gestión para su detección, análisis,
medición y solución es un arma fundamental que produce efectos
inmediatos en la rentabilidad de las empresas.
Muda de tiempo. El uso ineficiente del tiempo da como resultado es
estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los
documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área
de producción, el muda temporal toma la forma de inventario. En el
trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de
información permanece en un escritorio o dentro de un computador
esperando una decisión o una firma.
Mura o irregularidad. Cada vez que se interrumpe el flujo normal del
trabajo en la tarea de un operador, el flujo de partes y máquinas o el
programa de producción, se dice que existe mura. El mura está muy
relacionado con los cuellos de botella, razón por la que eliminar estas
lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos.
Muri o trabajo tensionante, Muri implica condiciones estresantes para
los trabajadores y máquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo.
Si a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un
trabajador veterano, sin dársele antes el entrenamiento suficiente, el
trabajo será estresante para él, y es posible que esta persona sea más
lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor número de errores,
lo cual conducirá a un mayor muda (desperdicio).
Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda,
producto ello de las irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas y
contribuir a su disminución y / o eliminación permitirá importantes ahorros
de recursos al bajar los niveles de muda.
El aprendizaje como base del Kaizen
Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los
equipos y la empresa misma están continuamente aprendiendo y
compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y
habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creación de una
ventaja competitiva dinámica. Estas empresas están creando ambientes
de trabajo cooperativos en los que los grupos de interés de la empresa
participan en el desarrollo de metas comunes. Construir la base del
gemba kaizen se siguen iguales objetivos, al concentrarse en la
construcción de un aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la
gerencia como a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de
metas y valores comunes.
El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la
filosofía kaizen. En ese espíritu el aprendizaje es un sinónimo de
ejecución. En lugar de darles demasiada enseñanza, a los empleados del
gemba debe dárseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo,
involucrándose físicamente, utilizando tanto sus manos como sus
cerebros.
Dentro de ese marco filosófico y cultural, diez son las reglas básicas
para practicar el kaizen en el gemba:
- Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción.
- Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.
- No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales.
- No buscar la perfección. Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo
para el 50% del objetivo.
- Corregir los errores en forma inmediata.
- No gasta dinero en kaizen.
- La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
- Preguntar cinco veces "¿Por qué?" y buscar la causa fundamental.
- Buscar la sabiduría de diez personas, en lugar del conocimiento de
una sola.
- Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.
Los viejos hábitos de trabajo están profundamente arraigados en las
personas del gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez,
debe superarse una fuerte resistencia psicológica. La gerencia emplea las
diez reglas anteriores como guía para facilitar la introducción del gemba
kaizen.
La gerencia visual
En el gemba sólo existen dos posibles situaciones: el proceso está
bajo control o está fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en
tanto que lo segundo es sinónimo de dificultades. Los problemas deben
hacerse visible en el gemba. Si no puede detectarse una anomalía, nadie
puede manejar el proceso. Por tal motivo el primer principio de la gerencia
visual consiste en destacar los problemas.
Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas
de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales
contribuyen a visualizar de la manera más rápida posible la existencia de
problemas en el gemba, posibilitando a partir de ello la corrección de las
causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas para
evitar su repetición. De tal forma se logra estandarizar los procesos y
eliminar el muda, obteniendo una producción de calidad, a bajo costos y
en tiempos y cantidades de entrega óptimos (QCD).
5. Costo del Ciclo de Vida
El costo de porpiedad muestra una visión más amplia.
El coste del ciclo de vida (LCC), concepto reconocido internacionalmente,
constituye una parte importante del Costo de Propiedad. El LCC es un
método para el calculo de los costos de un sistema de bombeo a lo largo
de su vida. Incluye el precio inicial de compra, los costos de instalación,
mantenimiento, consumo de energía y distribución.
TIPICA DIVISION DE COSTOS PARA UNA INSTALACIÓN DE AGUA
SUBTERRANEA.
Un cálculo simple puede demostrar que
incrementar la eficiencia de las bombas se
traduce en mayores ahorros a largo plazo.
Por ejemplo: Al bombear 100m3/h con una
altura de 75 m durante 10 años, funcionando 8
horas al día con un coste de energía de 0,10
Euros por Kwh, se podrían ahorrar 11.830
Euros eligiendo una bomba con un rendimiento
un 10% superior.
Sin embargo, los datos proporcionados por el LCC no son
suficientes. Hay otros factores, igualmente importantes, relacionados con
la propiedad del sistema de bombeo más allá de los costos tangibles
usados en el cálculo del LCC. Esos factores, presentados brevemente en
esta sección, no son siempre tomados en consideración, aunque están
relacionados con los beneficios únicos que junto al LCC constituyen el
Costo de Propiedad.
El costo del ciclo de vida de cualquier activo se compone del costo
de su adquisición más el costo total de propiedad, incluyendo los costes
de funcionamiento y mantenimiento. Un análisis SKF del costo del ciclo de
vida determina el valor futuro de las decisiones sobre mantenimiento
tomadas durante el desarrollo de un sistema de gestión del
mantenimiento. El LCC se asocia con el costo total de propiedad ya que
para la fase de desarrollo del sistema de mantenimiento, el diseño ya se
ha completado y normalmente el activo se encuentra en la fase de
construcción con el 60-70 % de su mantenimiento ya integrado. No
obstante, se pueden lograr considerables ahorros de costos optimizando
el mantenimiento requerido para que el activo logre los objetivos
empresariales y de confiabilidad definidos, así como el perfil de
producción. Un análisis SKF LCC compara una serie de condiciones para
el activo, para determinar el mejor rendimiento para una inversión
específica.
CALCULO DEL COSTO DE CICLO DE VIDA
El Costo de Ciclo de Vida se calcula de acuerdo a la siguiente
ecuación:
CCV = CI + N(CO+CM+CP)
Donde:
(CCV) es el Costo de Ciclo de Vida; (CI) es el Costo de Inversión (el
cual incluye costos tales como máquinas, edificios, calles, instalaciones,
repuestos herramientas, equipos de mantenimiento, documentos y
entrenamiento entre otros; (CO) es el Costo de Operación (el cual incluye
personal, energía, materiales e insumos, transporte, entrenamiento del
personal y calidad); (CM) es el Costo de Mantenimiento (el cual incluye
los costos de personal de mantenimiento y los materiales y repuestos,
tanto en lo dedicado al proactivo, al correctivo como a los rediseños,
además de los costoso de entrenamiento de este personal); (CP) es el
Costo de Parada, que se expresa por la ecuación:
CP = NP x TMP x CPP
Donde, (NP) es la Frecuencia de Paradas, (TMP) es el Tiempo
Medio de Paradas, (CPP) es el Costo Perdido de Producción por hora y
(N) es el Factor de Valor Actual, el cual se calcula de la siguiente forma:
N = (1 + r)n – 1
r x (1 + r)n
Siendo (r) la tasa de interés y (n) el número de años considerado.
6. DSP 3 - Diseño Sistémico de Procesos
Métodos de diseño es una zona amplia que se centra en:
Divergencia - Explorar las posibilidades y limitaciones de las
situaciones heredadas por la aplicación de pensamiento crítico a través
de métodos de investigación cualitativa y cuantitativa para crear nuevo
conocimiento (problema de espacio) hacia mejores soluciones de diseño
Transformación - Redefinición de las especificaciones de las
soluciones de diseño que puede conducir a mejores directrices para las
actividades de diseño tradicional y contemporáneo (arquitectura, gráfico,
industrial, información, interacción, et al.) Y / o multidisciplinarios de
respuesta
De Convergencia - Prototipos escenarios posibles soluciones para
mejorar el diseño que de forma gradual o mejorar notablemente la
situación de origen hereditario
Sostenibilidad - Gestión del proceso de exploración, la redefinición y
creación de prototipos de soluciones de diseño continuamente con el
tiempo
Articulación - la relación visual entre las partes y el todo.
El objetivo de los métodos de diseño para obtener información clave
única o verdades esenciales, que resulta en soluciones más integrales a
fin de lograr mejores experiencias para los usuarios con productos,
servicios, ambientes y sistemas que dependen. De investigación Insight,
en este caso, es claro y profundo de una situación a través de métodos de
diseño, lo que captar la naturaleza íntima de las cosas de manera
intuitiva.
Antecedentes de métodos de diseño
Diseño tradicional se ha asociado con la expresión y la producción.
El desarrollo social, político y económico de los últimos 19 y primera mitad
del siglo 20 puso en marcha las prestaciones modernas y las limitaciones
para la vida y de trabajo. Industrial y los avances tecnológicos asociados
a este período creó la complejidad social y económica para las personas y
su medio ambiente. Disciplinas como la arquitectura, el urbanismo, la
ingeniería y desarrollo de productos comenzó a hacer frente a nuevos
tipos de resolución de problemas de artefactos tradicionales pasado de
decisiones. Enfoques más informada y metódico para el diseño eran
necesarios.
Los métodos de diseño originalmente sacó de una conferencia de
1962, "la Conferencia sobre la sistemática y métodos intuitivos en la
Ingeniería, Diseño Industrial, Arquitectura y Comunicaciones". Este evento
fue organizado por John Chris Jones y Peter slann que, con invitados de
la conferencia, fueron impulsados por las preocupaciones acerca de cómo
su mundo moderno industrializado se están manifestando.
Participantes en la Conferencia contrarrestar el modelo de artesano
de diseño que tiene sus raíces en la transformación de materias primas a
través de embarcaciones probado y verdadero conocimiento basado en
productos terminados. Ellos creían que una nave única, no la producción
de soluciones de diseño basado en el diseño era compatible con abordar
la complejidad de la evolución de las sociedades post-industriales.
Hicieron hincapié en que los diseñadores necesitan para trabajar en
equipos interdisciplinarios, donde cada participante lleva su cuerpo
específico de conocimientos, idioma y experiencias para definir y resolver
problemas en cualquier contexto.
El beneficio clave es encontrar un método que se adapte a una
situación de diseño en particular. Christopher Alexander se dedicó a
escribir sus libros seminales lenguaje de patrones y un Timeless Way of
Building.
En caso del proceso se encuentra con el método. Cuando se discute
sobre el proceso y el método, que tienden a ser usados indistintamente.
Sin embargo, aunque son las dos caras de la misma moneda, son
diferentes. Proceso (lat. processus movimiento) es un natural o la
secuencia de las operaciones de diseño o eventos en el tiempo que
producen los resultados deseados. Proceso contiene una serie de
acciones, sucesos, mecanismos, o pasos, que contienen los métodos.
Método es una manera de hacer algo, sobre todo de una manera
sistemática a través de un arreglo ordenado de técnicas específicas.
Cada método tiene un proceso.
Desde un punto de vista pragmático, los métodos de diseño tiene
que ver con el "cómo" y la definición de "cuando" las cosas sucedan, y en
qué orden deseado. Métodos de diseño es un reto para poner en práctica
ya que no hay suficiente acordado herramientas, técnicas y lenguaje para
la transferencia de conocimientos coherente. Si bien hay muchos modelos
conceptuales y marcos, es necesario que haya más granularidad de
herramientas y techniques.There también son muchas las variables que
afectan a los resultados ya que la lógica y la intuición interacción con
otros. Dos personas por lo tanto puede utilizar el mismo método y llegar a
resultados diferentes.
La expansión de métodos de diseño. Los diferentes grupos se libro de
John Chris Jones, Métodos de diseño, con su mensaje de alternativa de
utilizar el diseño como un marco para la exploración y la mejora, en
diferentes direcciones.
Aparición de Diseño de Investigación y Estudios de Diseño. Después
de la conferencia de 1962, muchos de los participantes comenzaron a
publicar y para definir un área de investigación que se centró en el diseño.
Tres "campos" parecía surgir de integrar la labor inicial en los métodos de
diseño:
Métodos de diseño conductismo interpretarse como una manera de
describir el comportamiento humano en relación con el entorno
construido. Su enfoque clínico tiende a confiar en los procesos de
comportamiento humano (actividades taxonómicas).
Reduccionismo rompió Métodos de diseño en componentes
pequeños. Este enfoque científico tiende a confiar en el racionalismo y los
procesos objetivado como actividades epistemológico.
La fenomenología se acercó a los métodos de diseño de un enfoque
de la experiencia (la experiencia humana y la percepción.)
La Sociedad de Investigación de Diseño fue fundada en 1967, con
muchos participantes de la Conferencia de Métodos de diseño en 1962. El
propósito de la Sociedad es promover el estudio y la investigación en el
proceso de diseño en todas sus muchos campos "y es un grupo
interdisciplinario con muchas profesiones representadas, pero todos
unidos por la convicción de los beneficios de la investigación del diseño.
El Diseño Ambiental y la Asociación de Investigación es una de las
más conocidas de las entidades que se esfuerzan por integrar a los
diseñadores y los profesionales de las ciencias sociales para mejorar los
entornos construidos. EDRA fue fundado por Enrique Sanoff en 1969.
Tanto Chris John Jones y Christopher Alexander interactuado con EDRA
y otros campos, ambos parecían en cierto punto de rechazar sus
interpretaciones. Christopher Jones y también cuestionó la tesis original
acerca de los métodos de diseño.
Un cambio interesante que los métodos de diseño y estudios de
diseño afectadas fue la conferencia de 1968 Herbert Simon, premio
Nobel, que presentó "Las ciencias de lo artificial." Se propuso la utilización
de métodos científicos para explorar el mundo de las cosas hechas por el
hombre (por lo tanto artificial). Se examinó la función de análisis (de
observación) y la síntesis (de decisiones) como un proceso de creación
por el hombre respuestas al mundo que él / ella interactuaba con.
Importante contribución de Simon fueron sus nociones de "racionalidad
limitada" y "satisfactorio". El concepto de Simon tuvo un impacto profundo
en el discurso, tanto en métodos de diseño, y el nuevo diseño de las
comunidades emergentes de estudios de dos maneras. Es siempre una
entrada de la utilización de las ideas científicas de la superposición en el
diseño, y también creó un debate interno, si el diseño podría / debería ser
expresada y practicada como un tipo de ciencia con la reducción del
énfasis en la intuición.
Nelson de la Cruz ha sido prolífico en la articulación de las
cuestiones de métodos de diseño y la investigación del diseño. La
discusión del debate en curso de lo que es la investigación del diseño y la
ciencia del diseño era, y sigue siendo articulado por la Cruz. Su tesis es
que el diseño no es una ciencia, sino que es un área que está buscando
la "independencia intelectual". Él ve los debates diseño original de los
métodos de la década de 1960 como una manera de integrar los métodos
objetivo y racional en la práctica del diseño. El método científico fue
tomado como un marco, y el término "ciencia del diseño" fue acuñado en
1966 en la Segunda Conferencia sobre el método de diseño se centra en
un enfoque sistemático para la práctica del diseño. Cruz se define la
"ciencia de diseño", como una manera de crear un cuerpo de trabajo para
mejorar la comprensión de los métodos de diseño y, más importante que
los métodos de diseño no tiene por qué ser una elección excluyente entre
la ciencia y el arte.
Nigan Bayazit, profesor de la Universidad Técnica de Estambul,
publicó una reseña de la historia de los métodos de diseño. Señaló que
"los métodos de diseño de la gente veía a los métodos racionales de la
incorporación de técnicas y conocimientos científicos en el proceso de
diseño para tomar decisiones racionales para adaptarse a los valores
dominantes, algo que no siempre fue fácil de lograr." [5] Lo siguiente es lo
que la investigación del diseño se refiere a:
La forma física del hombre, las cosas, cómo estas cosas realizar sus
trabajos, y cómo funcionan
La construcción como una actividad humana, cómo los diseñadores
trabajan, cómo piensan y cómo llevar a cabo la actividad de diseño de
¿Qué se logra al final de una actividad de diseño funcional, cómo
una cosa artificial y, a lo que significa
Realización de configuraciones de
Búsqueda sistemática y la adquisición de conocimientos
relacionados con el diseño y el diseño de la actividad de
Importancia de la aparición de Diseño de Investigación y Estudios de
Diseño. Tanto la investigación y los estudios de diseño de diseño más
visible y responsable. De Investigación se reconoció desde el principio por
los métodos de diseño como un tipo de trabajo de la pierna tanto estudiar
y verificar. El desarrollo de enfoques específicos de investigación creado
un tipo de rigor para los diseñadores a integrar en sus actividades y
ampliar su expresión / actividades de producción. Los estudios de diseño
de diseño vinculadas a las ciencias sociales y empezó a abordar el
contexto, así como los efectos del diseño en y por la sociedad. Trajo un
lenguaje y el rigor de diseño, dando un valor pasado de estudiar y discutir
un valor presente.
El debate final sobre los métodos de diseño y si el diseño es un arte
o la ciencia no es nuevo. Partidarios de ambos lados de la cuestión han
enmarcado como una opción binaria de algo que perder o ganar. Sin
embargo, este falso argumento fue visto por John Chris Jones, que
reconoció la "lógica, sistemática, conductista, los aspectos operacionales
de los nuevos métodos" (que podría ser visto como ciencia) puede ser
visto como "anti-vida" que tratar a la gente como " instrumentos ". En el
otro lado, otro grupo puede definir el diseño con "animismo, vitalismo y el
naturalismo", como una lengua (que podría ser visto como arte). Jones
tratado de poner los dos juntos y actuar como controles y contrapesos
para los métodos de diseño.
Jones considera la metodología como "mero artificio simbólico" y
"perdería su valor" si no se reflejan "las cuestiones personales que más
interesan a la gente que tome decisiones."
Profesional Práctica de Diseño. Las conversaciones sobre los métodos
de diseño y un enfoque más sistemático para el diseño no fue aislado en
Europa. Estados Unidos también fue un imán para la práctica de los
profesionales del diseño para codificar sus éxitos en la práctica del diseño
y apoyo en grandes teorías sobre la dinámica de los métodos de diseño.
Los diseñadores americanos eran mucho más pragmáticos en la
articulación de métodos de diseño y la creación de un lenguaje
subyacente acerca de la práctica del diseño industrial y gráfico. Estaban
atados a los sistemas económicos que la práctica del diseño y el apoyo se
centró en el modo de diseño podría ser administrado como una extensión
del negocio, más que el enfoque europeo para diseñar métodos basados
en la transformación de la ingeniería de diseño.
El diseño industrial es la primera área que la irrupción de la
sistematización de los conocimientos mediante la práctica. Raymond
Loewy fue instrumental en elevar la visibilidad del diseño industrial a
través del culto de la personalidad (que aparece tres veces en la portada
de la revista Time). Henry Dreyfuss tuvo un profundo impacto sobre la la
práctica del diseño industrial mediante el desarrollo de un proceso
sistemático utilizado para dar forma a los ambientes, el transporte, los
productos y envases. Su enfoque en las necesidades del consumidor
medio es más célebre en su libro Diseño para Todos, una exploración
extensa de la ergonomía.
Jay Doblin uno de los diseñadores más destacados de América
industrial, trabajó para Raymond Loewy y más tarde fue un empleado de
Unimark Internacional, la mayor empresa del mundo del diseño mundial
durante el decenio de 1960, con oficinas en siete países. Chicago en
1972, formó Doblin basado Jay Doblin & Associates, una empresa que
gestionaba los programas innovadores de Xerox Corporation y General
Electric. Doblin fue prolífico en el desarrollo de un lenguaje para describir
el diseño. Uno de sus mejores artículos era "un corto de grandiosidad
Teoría del diseño", publicado en el 1987 la Sociedad de las Artes
tipográficas Design Journal. En siete páginas, Doblin presenta un
argumento sencillo y convincente para el diseño como un proceso
sistemático. Describió el panorama de la sistemática de diseño:
Para los grandes proyectos complejos, que "sería irresponsable
tratar sin los métodos de análisis" y se manifestaron contra la
dependencia de una "adolescente en prácticas demasiado intuitivo."
Se separó el "diseño directa" en el que un artesano trabaja en el
artefacto con el "diseño indirecta" en el que un primer diseño crea una
representación del artefacto, que separa el diseño de la producción en las
situaciones más complejas.
Doblin y otros estaban respondiendo a la especialización creciente
del diseño y la complejidad de la gestión de programas de diseño para
grandes corporaciones. Fue un proceso natural para empezar a discutir
cómo el diseño debe hacerse previamente a participar con las
especificaciones de los problemas, no sólo en el modo tradicional de
producción de diseño que se había practicado. En particular, desde 2000,
los métodos de diseño y su intersección con el desarrollo de negocios han
sido visiblemente defendido por numerosas consultorías en la industria
del diseño.
La continuidad de los enfoques para el diseño de proyectos por las
empresas de dicho representante es la generación de insumos incitado
por la condición humana en diversos contextos. Estos métodos utilizan un
enfoque sostenible basado en el modo de hacer que tenga en cuenta
críticos habilidades analíticas y sintéticas hacia más informado y basado
en las especificaciones de inspiración:
La investigación directa de las circunstancias humanas para extraer
las impresiones
Compromiso por parte del lado del cliente y el usuario final de los
participantes en el proceso de diseño de
Articulación abierta por los profesionales de múltiples disciplinas,
facilitado por el diseño
Importancia del papel de la Práctica Profesional de Diseño. Los
profesionales se acercó a los métodos de diseño desde un ángulo
diferente de John Christopher Jones y el grupo de ingenieros y
diseñadores que se reunieron en 1962. Muchos profesionales, a través de
oportunidades reales de diseño, comenzó a enfrentar las complejidades
del mercado y los clientes. Ellos comenzaron a abordar las cuestiones de
las especificaciones, los usuarios, la distribución y la innovación. Puesto
que no hay métodos establecidos, cada profesional comenzó a desarrollar
estructuras y lenguajes para describir una nueva forma de diseño. Como
cualquier otro mercado modelo basado en las ideas de la competencia,
hay muchos de estos nuevos métodos y su fundamento. Muchos de estos
diseñadores pueden haber sido consciente del movimiento de los
métodos de diseño, pero muchos no lo eran. Sin embargo, todas sus
ideas se han ajustado a muchos de los principios básicos de la
conferencia de 1962 que abogaba por una forma más rigurosa de hacer
diseño. Sin embargo, las perspectivas sociales y críticas de productos
mediocres de 1962, los participantes no pueden haber sido compartidos o
de acuerdo.
Gestión del Diseño. Un área de estudio y la aplicación que eleva la
conciencia de los profesionales del negocio la manera de integrar y
gestionar el diseño y / o la integración de temas de negocios, sistemas y
métodos y la gestión de su interdependencia con las actividades de
diseño y los resultados que apoyan los sistemas económicos que se
benefician de una visión de los diseñadores, habilidades y resultados.
Si bien esta relación ha sido identificado, no ha sido universalmente
reconocidos o aceptados por las comunidades de diseño diversas. Los
diseñadores tienen estrecha relación no sólo a los clientes, sino también a
los usuarios finales que consumen productos y servicios. Uno de los
defensores más fuertes de principios fue Pedro Gorb, ex Director del
Centro de la London Business School para la Gestión del Diseño.
El diseño como una función dentro de las empresas, o como
consultores independientes, no siempre han colaborado bien con la
empresa. Los clientes y el mercado han considerado tradicionalmente
como un diseño expresivo y la función de producción, en lugar de como
un activo estratégico. Los diseñadores han centrado sus habilidades y
conocimientos en la creación de artefactos de diseño, e indirecta en
cuestiones más amplias dentro de este proceso creativo. Ellos han estado
preocupados por la articulación de su valor para los negocios en términos
de que los ejecutivos de negocios podía entender.
Se tomaron medidas para cerrar esta brecha. En Inglaterra, el
Consejo de Diseño Británico (ahora llamado el Consejo de Diseño), fue
fundada en 1944 por el gobierno británico en tiempos de guerra como el
Consejo de Diseño Industrial con el objetivo de "promover por todos los
medios posible la mejora del diseño de los productos de la industria
británica" El Instituto de Gestión de Diseño es una organización
internacional sin fines de lucro, que busca aumentar la conciencia del
diseño como una parte esencial de la estrategia de negocios. Fundada en
1975, DMI ha convertido en el principal recurso y la autoridad
internacional sobre la gestión del diseño.
Vista Alternativa. Algunos diseñadores y los historiadores del diseño han
cuestionado, incluso rechazada, la idea de que el diseño es compatible
con las metas y objetivos de los sistemas económicos que se encuentran
in Papanek Victor (1925-1998) fue una chaqueta de camino en la
definición de diseño sostenible y abordar las cuestiones sociales a través
del diseño. Su libro Diseño para el mundo real a finales de 1960 articuló
un mundo de diseño para utilizar menos recursos y la dirección local de
las cuestiones sociales para el diseño ecológico para servir a los pobres,
los discapacitados y los ancianos. Las disciplinas de diseño sostenible y
el diseño universal se repiten aquí.
Victor Margolin abordó el papel de las comunidades de diseño
inherentes a apoyar un sistema económico, que él llamó el "modelo de
expansión", donde "el mundo consiste en mercados en los que los
productos de la función, ante todo, como muestra de intercambio
económico. Atraen capital que se recicla de nuevo en una mayor
producción o se convierte en parte de la acumulación de riqueza privada o
corporativa". Margolin describe un "modelo sostenible" que tiene
"controles y equilibrios ecológicos que se compone de recursos limitados.
Si los elementos de este sistema están dañados o arrojados fuera de
equilibrio, o si se agotan los recursos esenciales, el sistema sufrirá daños
graves y posiblemente se derrumbará".
Importancia de la Gestión del Diseño. Los métodos de diseño
inicialmente se centró en cómo el diseño puede ser integradas en
ingeniería y creció a reconocer el carácter multidisciplinario de la solución
de la complejidad contemporánea en todas sus formas. John Chris Jones
reconoció el papel de las empresas, como un actor entre muchos, pero no
consideraban que los métodos de diseño como herramienta de gestión
empresarial. Gestión de diseño se centra en cómo definir el diseño como
una función del negocio y proporciona un lenguaje y forma de cómo
gestionar eficazmente ello.
Proliferación de las Tecnologías de la Información. Negocios en
Internet, pronto se dio cuenta de que los técnicos por sí solos no se va a
crear "aplicaciones asesinas" que iba a ganar clientes. Empresas como
Scient, Viant, Sapient, Razorfish y USWeb / CKS comenzaron a contratar
a una amplia variedad de profesionales a colaborar en tres grandes
grupos:
De consultoría de negocios para hacer frente a los modelos de
negocio y la primera final de la investigación de mercados; Tecnólogos
que imbrican sistemas tradicionales con tecnologías basadas en Internet,
y Marca / profesionales creativos que crean una experiencia de cliente sin
problemas.
Customer relationship management (CRM), la cadena de suministro,
y ERP (Enterprise Resource Planning) a los profesionales pertenecían a
cualquiera de estos grupos. Juntos habían rápidamente acelerar el tiempo
de valor y aprenda a hacer cosas que muy pocos precedentes. Este
contexto fue una ampliación de las teorías de Donald Schon de bases de
conocimiento inestable desarrollo de nuevas ideas con un enfoque
fenomenológico de la aplicación directa y la experiencia.
Estrategia comenzó a ser redefinido de un MBA centrado en un área
de dominio de la tecnología y la marca / profesionales creativos se
trasladó río arriba y contratados como a la estrategia de frente. Otros
profesionales se han incorporado de la ciencia cognitiva, la etnografía, y
la biblioteconomía (por nombrar algunos). Inherentes a estos grupos
fueron rigurosa investigación basada en métodos que se la colocara en
negocios, tecnología y marca / creativo. Enfoques centrados en el usuario
se desarrollaron como resultado la creación de sistemas de flujo de
trabajo completo para dar cabida a la diversidad de habilidades y
herramientas. Estos grupos de diversos llevado idiomas muy diferentes y
modelos nativos de sus disciplinas, que plantea importantes retos de
integración, incluidas las horas, en la determinación de cómo trabajar
juntos.
Clement Mok, fundador de Studio Archetype (adquirida por Sapient),
reconoció esta tendencia y empezaron a articular la nueva situación del
diseño profesional agitados por tecnologías de la información nueva
marcada por la Internet y los avances en los medios de comunicación
informáticos. Describió un panorama de múltiples medios de
comunicación que se convergen en un espacio digital integrado. Junto a
esto fue la redefinición de las competencias y funciones que crear,
construir, mantener, e innovar en este entorno dinámico. Hizo un
llamamiento para gráficos / diseñadores visuales para ampliar su
perspectiva, más allá de los artefactos y métodos tradicionales, y
sumergirse en un espacio de trabajo colaborativo. En su libro, [ Diseño de
Negocios], Mok hincapié en la redefinición de la práctica del diseño
dramáticamente afectadas por el cambio tecnológico: "Los diseñadores
están en condiciones de promulgar nuevos valores y para definir y
cuantificar los efectos de esos valores, y en los próximos diez años, su
función óptima será la comprensión del diseño "." La edad que estamos
viviendo ahora es un momento increíble, porque de la medida en que los
diseñadores, empresarios, ingenieros y tecnólogos pueden redefinir sus
roles. "
Importancia de la proliferación de las Tecnologías de la Información.
John Chris Jones y muchos de los participantes originales sabía que la
tecnología informática se transforman y automatizar las acciones
humanas. Fueron 30 años antes de la expansión de Internet y explicó la
premisa básica de su valor al afirmar:
"La imagen ideal de una simbiosis hombre-máquina... En el que la
máquina y las inteligencias humanas están ligadas en una red de
respuesta rápida que permite el acceso rápido a toda la información
publicada... El neto (sic) efecto se espera que sea uno de estímulo
recíproco en el que personas de mente abierta y Programmes codazo
entre sí en la novela impredecible, pero las exploraciones realistas... ".
Estado actual de métodos de diseño. No hay una manera de practicar
métodos de diseño. John Chris Jones reconoció este diciendo:
"La metodología no debe ser un tema fijo a un destino fijo, pero una
conversación acerca de todo lo que podría hacer que suceda. El lenguaje
de la conversación debe cerrar la brecha lógica entre pasado y futuro,
pero al hacerlo no se limita la variedad de los futuros posibles que se
discuten ni debe forzar la elección de un futuro que no es libre. "
El foco de la mayoría de los post-1962 mejoras en el diseño de
métodos ha sido el desarrollo de una serie de referencia, el sonido,
humanista problema de resolución de los procedimientos y técnicas para
reducir los errores evitables y omisiones que pueden afectar
negativamente a las soluciones de diseño. El beneficio clave es encontrar
un método que se adapte a una situación de diseño en particular.
Los beneficios de su trabajo original se ha abstraído muchas veces,
pero en el entorno de diseño de hoy, varios de sus ideas principales se
han integrado en los métodos de diseño contemporáneo:
- El énfasis en el usuario
- El uso de métodos de investigación básica para validar las
condenas con los hechos
- El uso de intercambio de ideas y de otros medios relacionados con
romper los patrones mentales y los precedentes
- La naturaleza de colaboración Aumento de diseño con otras
disciplinas
Un gran desafío para el diseño como disciplina, el uso de métodos y
un esfuerzo para crear valores compartidos, es inherente a su naturaleza
sintética como un espacio de estudio y de acción. Esto permite que el
diseño es extremadamente maleable en la naturaleza, los préstamos de
ideas y conceptos de una amplia variedad de profesiones para adaptarse
a los extremos de los profesionales individuales. También hace que el
diseño vulnerables, ya que estas actividades hacen muy unextensible
diseño de una disciplina como un cuerpo común de conocimiento.
Mucho antes de que Malcolm Gladwell y su Blink libro, no había
Donald Schon en el Instituto de Tecnología de Massachusetts. En 1983,
publicó The Reflective Practitioner. Vio a las profesiones tradicionales con
las bases de conocimientos estables, como el derecho y la medicina,
llegando a ser inestable, debido a ideas obsoletas de la "racionalidad
técnica" como la tierra de los conocimientos profesionales. Practicantes
fueron capaces de describir la forma en que "pensar en sus pies, y cómo
hacer uso de un conjunto estándar de los marcos y las técnicas. Schon
preveía la creciente inestabilidad de los conocimientos tradicionales y la
manera de lograrlo. Esto está en consonancia con los fundadores
originales de los métodos de diseño que quería romper con una sociedad
de la imaginación y la técnica estática y unificar la exploración, la
colaboración y la intuición.
Los métodos de diseño ha influido en la práctica del diseño y la
educación del diseño. Se ha beneficiado a la comunidad de diseño que
contribuye a crear introducciones que nunca hubiera ocurrido si las
profesiones tradicionales se mantuvo estable, que no necesariamente
permite la colaboración debido a la portería "de áreas de conocimiento y
experiencia. El diseño ha sido por naturaleza una actividad intruso, con
las personas que han cruzado las disciplinas a la pregunta y la
innovación.
El reto es transformar las experiencias individuales, los marcos y
perspectivas en una compartida, comprensible y, lo más importante, un
área de transmisión de conocimientos. Victor Estados Margolin tres
razones para ello será difícil:
El conocimiento del dominio es una mezcla de vocación (disciplina) y
vocación (de interés) la creación de híbridos definiciones que el
conocimiento compartido degradan
El capital intelectual del diseño y el pluralismo más amplio
académica se ha diluido el enfoque y lenguaje común que ha llevado a
laissez ingobernable-valores faire
Las exploraciones individuales del discurso de diseño se centra
demasiado en las narrativas individuales hasta el punto personal de vista
en lugar de una masa crítica de los valores compartidos
Al final, los métodos de diseño es un término que se utiliza
ampliamente. Aunque favorable a la interpretación, es una creencia
compartida en un método de exploración y rigurosa para resolver
problemas a través del diseño, un acto que forma parte integrante de lo
que los diseñadores objetivo de lograr en el complejo mundo de hoy.
7. Gestión y Evaluación de Riesgos.
La evaluación de riesgos es un paso en un proceso de gestión de
riesgos. Evaluación de riesgos es la determinación del valor cuantitativo o
cualitativo de los riesgos relacionados con una situación concreta y una
amenaza reconocida (también llamado riesgo). Evaluación cuantitativa del
riesgo requiere de cálculos de dos componentes de riesgo: R, la magnitud
de la pérdida potencial de L, y el la probabilidad p, que la pérdida se
producirá.
Los métodos pueden ser diferentes si se trata de decisiones
financieras en general o del medio ambiente o la evaluación de riesgo
para la salud pública.
Explicación. La evaluación de riesgos consiste en una evaluación
objetiva del riesgo en que los supuestos y las incertidumbres se consideró
claramente y presentada. Parte de la dificultad de gestión de riesgos es
que la medición de las dos cantidades en que se refiere a la evaluación
del riesgo - pérdida potencial y probabilidad de ocurrencia - puede ser
muy difícil de medir. La probabilidad de error en la medición de estos dos
conceptos es grande. Un riesgo con una pérdida de gran potencial y una
baja probabilidad de ocurrir a menudo se trata de manera diferente a uno
con una pérdida potencial de baja y una alta probabilidad de que ocurra.
En teoría, ambos son casi igual de prioridad en el tratamiento de primera,
pero en la práctica puede ser muy difícil de gestionar cuando se enfrentan
a la escasez de recursos, principalmente el tiempo, en el que llevar a
cabo el proceso de gestión de riesgos. Expresado matemáticamente, La
evaluación de riesgos es una en un punto de vista financiero.
Las decisiones financieras, tales como seguros, la pérdida de
expresar en términos de cantidades de dinero. Cuando se utiliza la
evaluación del riesgo para la salud pública o de las decisiones
ambientales, la pérdida se cuantifica en una métrica común, como la
moneda de un país, o alguna medida numérica de la calidad de un lugar
de vida. Para la salud pública y las decisiones ambientales, la pérdida es
simplemente una descripción verbal de los resultados, tales como la
incidencia creciente del cáncer o la incidencia de defectos de nacimiento.
En ese caso, el "riesgo" se expresa como:
Si la estimación de riesgo se tienen en cuenta la información sobre
el número de individuos expuestos, se denomina una "población de
riesgo" y es en unidades de aumento en los casos previstos por un
período de tiempo. Si la estimación de riesgo no tiene en cuenta el
número de individuos expuestos, se denomina un "riesgo individual" y se
encuentra en unidades de tasa de incidencia por un período de tiempo.
Los riesgos de la población son de mayor utilidad para el análisis de costo
/ beneficio, los riesgos individuales son de mayor utilidad para evaluar si
los riesgos para los individuos son "aceptables".
La evaluación de riesgos en la salud pública. En el contexto de la
salud pública, evaluación de riesgos es el proceso de cuantificación de la
probabilidad de un efecto perjudicial para los individuos o las poblaciones
de ciertas actividades humanas. En la mayoría de los países, el uso de
determinadas sustancias químicas, o de las operaciones de instalaciones
específicas (por ejemplo, centrales eléctricas, plantas de producción) no
se permite a menos que pueda demostrarse que no aumentan el riesgo
de muerte o la enfermedad por encima de un umbral específico. Por
ejemplo, el de Alimentos de América and Drug Administration (FDA)
regula la seguridad alimentaria a través de la evaluación de riesgos. [1] La
FDA exige en 1973 que el cáncer de compuestos que causan no debe
estar presente en la carne, en concentraciones que podrían causar un
riesgo de cáncer mayor que 1 en un millón de vidas.
¿Cómo se determina el riesgo?. En la estimación de los riesgos, tres o
más pasos están involucrados, que requiere los aportes de diferentes
disciplinas:
Identificación de peligros, tiene por objeto determinar la naturaleza
cualitativa de las consecuencias negativas potenciales de la sustancia
contaminante (, radiaciones, ruido, etc) y la fuerza de las pruebas que
puede tener ese efecto. Esto se hace, para los riesgos químicos,
mediante la elaboración de los resultados de las ciencias de la toxicología
y la epidemiología. Para otros tipos de riesgos, ingeniería u otras
disciplinas están involucradas.
Análisis de la dosis-respuesta, es la determinación de la relación
entre la dosis y la probabilidad o la incidencia del efecto (dosis-respuesta
de la evaluación). La complejidad de este paso en muchos contextos se
deriva principalmente de la necesidad de extrapolar los resultados de los
animales de experimentación (por ejemplo, ratón, rata) a los seres
humanos, y / o de mayor a dosis más bajas. Además, las diferencias entre
los individuos, debido a la genética u otros factores significan que el
peligro puede ser mayor en determinados grupos, llamados poblaciones
susceptibles. Una alternativa a la estimación de la dosis-respuesta para
determinar un efecto poco probable que produzcan efectos observables,
es decir, una concentración sin efecto. En el desarrollo de esa dosis, para
dar cuenta de los efectos en gran parte desconocida de animal a
extrapolaciones humanos, el aumento de la variabilidad de los seres
humanos, o falta de datos, un enfoque prudente a menudo se aprobó
mediante la inclusión de factores de seguridad en la estimación de la
dosis "segura", típicamente una factor de 10 para cada paso de
desconocidos.
La cuantificación de la exposición, tiene como objetivo determinar la
cantidad de una dosis de contaminantes () que los individuos y las
poblaciones va a recibir. Esto se hace mediante el examen de los
resultados de la disciplina de la evaluación de la exposición. En otro lugar,
los estilos de vida y otros factores que puedan influir en la cantidad de
contaminante que se recibe, o la distribución de una gama de valores
posibles se genera en este paso. Especial cuidado se toma para
determinar la exposición de la población susceptible (s).
Por último, los resultados de los tres pasos anteriores se combinan
para producir una estimación del riesgo. Debido a las diferentes
susceptibilidades y exposiciones, este riesgo puede variar dentro de una
población.
Subpoblaciones pequeñas. Cuando los riesgos se aplican
principalmente a pequeñas subpoblaciones, hay incertidumbre en la que
el punto de intervención es necesaria. ¿Qué pasa si el riesgo es muy bajo
para todos, pero el 0,1% de la población? Existe una diferencia si este
0,1% está representado por * todos los niños menores de X días o * los
usuarios recreativos de un producto en particular. Si el riesgo es mayor
para un subgrupo determinado de la población debido a la exposición
anormal en lugar de susceptibilidad, existe la posibilidad de considerar
estrategias para reducir aún más la exposición de ese subgrupo. Si una
sub-población de identificación es más vulnerable debido a la inherente
genética u otros factores, no es una opción política la posibilidad de
establecer políticas para proteger a la población general que son de
protección de estos grupos (como se hace actualmente para los niños
cuando los datos existe, o es hecho bajo la Ley de Aire Limpio para las
poblaciones, como los asmáticos), o si, si el grupo es demasiado
pequeño, o de los costes de alta. A veces, un puesto adecuado a por lo
menos limitar el riesgo de los más susceptibles a un cierto nivel de riesgo
por encima del cual parece demasiado injusta para dejar fuera del riesgo.
Aumento del riesgo aceptable. La idea de no aumentar el riesgo de por
vida por más de un millón en un lugar común ha convertido en el discurso
de salud pública y la política. Cómo el consenso se establecieron en esta
figura en particular no está clara. En algunos aspectos, esta figura tiene
las características de una serie mítica. En otro sentido, la cifra constituye
una base numérica para lo que consideran un aumento insignificante del
riesgo. Algunos de toma de decisiones ambientales actuales permite una
cierta discrecionalidad para considerar los riesgos individuales
potencialmente "aceptable", si debajo de uno de cada diez mil riesgo de
por vida aumentó. Los criterios de bajo riesgo como éstas proporcionan
una cierta protección para el caso de que los individuos pueden estar
expuestos a múltiples sustancias químicas (si los contaminantes o
aditivos alimentarios, o de otros productos químicos). Pero estos dos
puntos de referencia son claramente pequeñas en relación con la típica
en cuatro riesgo de muerte por cáncer (por todas las causas combinadas)
en los países desarrollados. Por otro lado, la adopción de una política de
cero riesgo podría estar motivada por el hecho de que el 1 en la política
de un millón aún causan la muerte de cientos o miles de personas en una
población suficientemente grande. En la práctica, sin embargo, un
verdadero cero-riesgo sólo es posible con la supresión de los riesgos que
causa la actividad.
Requisitos más estrictos, o incluso la 1 en un millón de uno, puede
no ser técnicamente viables en un momento dado, o tan costosa como
para que el riesgo que causa la actividad insostenibles, con
consecuencias en el grado óptimo de intervención que se de un equilibrio
entre los riesgos frente a beneficio. Por ejemplo, bien podría ser que el
resultado de las emisiones de los incineradores de hospital en un cierto
número de muertes por año. Sin embargo, este riesgo debe equilibrarse
con las alternativas disponibles. En algunos casos inusuales, existen
importantes riesgos de salud pública, así como los costos económicos,
asociados con todas las opciones. Por ejemplo, hay riesgos asociados
con ninguna de incineración (con el riesgo potencial para la propagación
de enfermedades infecciosas), o incluso ni hospitales. Pero, a menudo
una mayor investigación identifica más opciones, como la separación de
los desechos infecciosos no infecciosas, o los controles de la
contaminación atmosférica en un incinerador de médicos, que ofrecen
una amplia gama de opciones de riesgo aceptable - aunque con
diferentes implicaciones prácticas y variaciones en los costos
económicos. Pensamiento inteligente sobre un conjunto razonable de
opciones es esencial. Por lo tanto, no es raro que haya un proceso
iterativo entre el análisis, examen de las opciones, y luego su posterior
análisis.
La evaluación de riesgos en la auditoría. En la auditoría, la evaluación
de riesgos es una etapa crucial antes de aceptar un encargo de auditoría.
Según ISA315 Conocimiento de la entidad y de su entorno y evaluación
de los riesgos de error material ", el auditor debe realizar procedimientos
de evaluación de riesgos para obtener un entendimiento de la entidad y
su entorno, incluyendo su control interno." <Pruebas relativas a los
riesgos del auditor de evaluación de errores materiales en los estados
financieros del cliente. A continuación, el auditor obtiene evidencia inicial
sobre las clases de transacciones en el cliente y la efectividad operativa
de controls.In de auditoría interna del cliente, el riesgo de auditoría incluye
el riesgo inherente, riesgo de control y riesgo de detección.
La evaluación de riesgos en la seguridad de la información. Hay dos
métodos de evaluación de riesgos en el campo de seguridad de la
información, cualitativa y cuantitativa. Puramente evaluación cuantitativa
del riesgo es un cálculo matemático basado en los indicadores de
seguridad en el activo (sistema o aplicación). Evaluación cualitativa del
riesgo se realiza cuando la organización requiere una evaluación del
riesgo se realizará en un tiempo relativamente corto, o para cumplir con
un pequeño presupuesto, una cantidad significativa de datos relevantes
no está disponible, o las personas que efectúan la evaluación no tienen el
matemático sofisticado, financieros, evaluación de riesgos y la experiencia
requerida. La evaluación cualitativa del riesgo se puede realizar en un
corto período de tiempo y con menos datos. Evaluaciones de riesgo
cualitativos se realizan normalmente a través de entrevistas de una
muestra de personal de todos los grupos pertinentes dentro de una
organización encargada de la seguridad de los activos que se está
evaluando. Evaluaciones de riesgo cualitativos son descriptivos frente
mensurables.
Evaluación cuantitativa del riesgo. Evaluaciones de riesgos
cuantitativas incluye un cálculo de la expectativa de pérdida simple (SLE)
de un activo. La expectativa de pérdida individual puede ser definido
como la pérdida de valor de los activos basado en un incidente de
seguridad. Posteriormente, el equipo calcula la tasa anualizada de
ocurrencia (ARO) de la amenaza para el activo. El ARO es una
estimación basada en los datos de la frecuencia de una amenaza sería un
éxito en la explotación de una vulnerabilidad. De esta información, la
expectativa de pérdida anual (ALE) puede ser calculado. La expectativa
de pérdida anual es un cálculo de la expectativa de pérdida individual
multiplicado la tasa anual de incidencia, o la cantidad de una organización
puede estimar que perder de un activo basándose en los riesgos,
amenazas y vulnerabilidades. A continuación, se hace posible desde una
perspectiva financiera para justificar los gastos para poner en práctica
contramedidas para proteger los activos.
Críticas a la evaluación cuantitativa del riesgo. Barry Commoner, Brian
Wynne y otros críticos han expresado preocupación de que la evaluación
del riesgo tiende a ser demasiado cuantitativo y reductiva. Por ejemplo,
sostienen que las evaluaciones de riesgo de ignorar las diferencias
cualitativas entre los riesgos. Algunos sostienen que las evaluaciones no
pueden abandonar la importante información cuantificable o inaccesible,
tales como las variaciones entre las clases de personas expuestas a
peligros. Además, O'Brien Commoner y reclamar que los enfoques
cuantitativos desviar la atención de medidas cautelares o preventivas.
Otros, como Nassim Nicholas Taleb en cuenta los gestores de riesgos
poco más que "los usuarios ciegos" de las herramientas y métodos
estadísticos.
ISO 28000:2007 - Especificaciones para los sistemas de gestión de
seguridad para la cadena de suministro es la Organización Internacional
para las normas de Normalización sobre los requisitos de un sistema de
gestión de la seguridad sobre todo tratar con garantía de la seguridad en
la cadena de suministro.
Ámbito de aplicación. ISO 28000:2007 ha sido desarrollado para
codificar las operaciones de seguridad dentro del más amplio sistema de
gestión de la cadena de suministro. Los sistemas de gestión PDCA
estructura se adoptó en el desarrollo de la norma ISO 28000:2007 para
que los elementos de esta norma en congruencia con las normas
conexas, tales como ISO 9001:2000 y ISO 14001:2004. [1] [2]
Mejora de Gestión de Riesgos de Integración. El desarrollo de una
norma internacional relativo a la gestión de riesgos de seguridad mejora la
interfaz más amplia con los actuales de gestión de riesgos empresariales
en una plataforma común integrada. Este enfoque integrado para la
gestión del riesgo se emplea a menudo para coordinar mejor los
mecanismos de gestión funcional de la Cruz de riesgo, mejorar la
medición del desempeño, garantizar la mejora continua y la reducción de
la desalineación de los objetivos de la gestión del riesgo entre los silos.
Aplicación. ISO 28000:2007 se ha desarrollado de tal manera que las
organizaciones de escala variable podría aplicar la norma a las cadenas
de suministro de diversos grados de complejidad.
Lo racional en general a las organizaciones a adoptar la norma ISO
28000:2007 se refiere a:
El desarrollo de un sistema de gestión de la seguridad
Cumplimiento interno con los objetivos de una política de gestión de
la seguridad
El cumplimiento de los puntos de referencia externos con las
mejores prácticas
Beneficios. La adopción de la norma ISO 28000 tiene amplios beneficios
estratégicos, organizativos y operativos que se realizan en las cadenas de
suministro y las prácticas empresariales.
Los beneficios incluyen, pero no están limitados a:
- Capacidad de recuperación de la empresa integrada
- Las prácticas de gestión sistematizado
- Mayor credibilidad y reconocimiento de marca
- La terminología Alineados y conceptuales de uso
- Mejora el rendimiento de la cadena de suministro
- Evaluación comparativa con los criterios internacionalmente
reconocidos
- Mayor cumplimiento de los procesos de
Acreditación
Norma ISO 28000:2007 es una norma certificable.ISO 31000
ISO 31000 está destinado a ser una familia de normas relativas a la
gestión del riesgo codificada por la Organización Internacional de
Normalización. La finalidad de la norma ISO 31000:2009 es proporcionar
a los principios y directrices de carácter genérico sobre la gestión de
riesgos. ISO 31000 tiene por objeto proporcionar un paradigma
universalmente reconocidos para los profesionales y empresas que
emplean a los procesos de gestión del riesgo de sustituir la multitud de
normas existentes, las metodologías y paradigmas que difieren entre las
industrias, las materias y regiones.
Actualmente, la familia de normas ISO 31000 se espera que incluya:
ISO 31000: Principios y Directrices sobre la aplicación IEC 31010:
ISO 31000 fue publicada como una norma sobre el 13 de noviembre
de 2009, y proporciona un estándar en la aplicación de gestión de riesgos.
Una versión revisada y armonizada ISO / IEC Guía 73 se publicó al
mismo tiempo. La finalidad de la norma ISO 31000:2009 es aplicable y
adaptable a cualquier otra institución pública, privada o empresa
comunitaria, asociación, grupo o individuo". En consecuencia, el alcance
general de la norma ISO 31000 - como una familia de normas de gestión
de riesgos -- no está desarrollado para un grupo particular la industria,
sistema de gestión de la materia o campo en mente, en lugar de
proporcionar la estructura de las mejores prácticas y orientación a todas
las operaciones relacionadas con la gestión del riesgo.
Ámbito de aplicación
ISO 31000:2009 proporciona directrices genéricas para el diseño,
implementación y mantenimiento de los procesos de gestión de riesgos
en toda la organización. Este enfoque de la formalización de las prácticas
de gestión de riesgos, facilitará una mayor adopción por las empresas que
requieren una empresa estándar de gestión de riesgos que silo tiene
capacidad para múltiples "centrada en los sistemas de gestión.
El ámbito de aplicación de este enfoque a la gestión de riesgos es
que todos estratégica, la gestión y las tareas operacionales de una
organización en los proyectos, funciones y procesos que deben adaptarse
a un conjunto común de objetivos de gestión de riesgos.
En consecuencia, la norma ISO 31000:2009 está destinada a un
amplio grupo de interesados, incluyendo: las partes interesadas a nivel
ejecutivo, los titulares de nombramiento en la empresa del grupo de
gestión de riesgos, analistas de riesgos y encargados de la gestión,
directivos y gestores de proyectos, el cumplimiento y los auditores
internos profesionales independientes.
Riesgo Conceptualización
Artículo principal: Riesgo
Uno de los cambios de paradigma fundamental en la norma ISO
31000 es la forma en que se conciben de riesgo, bajo la norma ISO
31000:2009 y una revisión importante consecuencia de la terminología de
la Guía ISO 73, el riesgo con respecto al "efecto de la incertidumbre sobre
los objetivos".
ISO 31000 enfoque de marco
ISO 31000:2009 ha sido recibida como un reemplazo a la norma
existente sobre la gestión de riesgos, AS / NZS 4360:2004 (en forma de
AS / NZS ISO 31000:2009). Considerando que el enfoque de Standards
Australia proporcionó un proceso por el cual la gestión del riesgo podrían
llevarse a cabo, ISO 31000:2009 aborda el sistema de gestión de todo el
que apoye el diseño, implementación, mantenimiento y mejora de los
procesos de gestión de riesgos.
Aplicación
La intención de la norma ISO 31000 se debe aplicar dentro de los
sistemas de gestión existentes para formalizar y mejorar la gestión del
riesgo frente a la sustitución al por mayor de las prácticas de gestión de
legado. Posteriormente, cuando la aplicación de la norma ISO 31000, la
atención es que debe darse a la integración de los procesos de gestión de
los riesgos existentes en el nuevo paradigma en la norma.
El enfoque de los programas de la norma ISO 31000 muchos
«armonización» se han centrado en:
La transferencia de las lagunas de rendición de cuentas en la
gestión de riesgo empresarial
Alineación de los objetivos de los marcos de gobernanza con la
norma ISO 31000
Sistema de gestión de incrustación de los mecanismos de
información
Creación de criterios de riesgo uniforme y métricas de evaluación
Consecuencias
La mayoría de las implicaciones para la adopción del nuevo estándar
preocupación la reorganización de las prácticas de gestión existentes
para cumplir con la documentación, la comunicación y la socialización del
nuevo paradigma de gestión de riesgo operativo, en lugar de volver al por
mayor orientación de las prácticas de gestión en toda la organización. En
consecuencia, la mayoría de los titulares de puesto de alto nivel en una
empresa de organización de gestión de riesgos será necesario para que
tengan conciencia de las consecuencias para la adopción de la norma y
ser capaces de desarrollar estrategias eficaces para la aplicación de la
norma a través de cadenas de suministro y operaciones comerciales.
Algunos aspectos de la rendición de cuentas de la alta dirección, la
aplicación de políticas estratégicas y eficaces marcos de gobierno, se
requieren más consideración por las organizaciones que han utilizado
anteriormente ya las metodologías de gestión de riesgo redundante.
En algunos ámbitos de gestión de riesgos que se refieren, en
particular la seguridad y la responsabilidad social de las empresas, que
pueden funcionar con los procesos de gestión de riesgos relativamente
poco sofisticados, el cambio más material será necesario, en particular en
relación con una política claramente articulada de gestión de riesgos, los
procesos de formalización de la propiedad de riesgos, la estructuración de
los procesos de marco y la adopción de programas de mejora continua.
Acreditación
ISO 31000 no se ha desarrollado con la intención de la certificación.
Gestión de la cadena de suministro (SCM) es la gestión de una red de
empresas interconectadas que participan en la disposición final de los
productos y paquetes de servicio requeridos por los clientes finales
(Harland, 1996). Gestión de la cadena de suministro abarca todo el
movimiento y almacenamiento de materias primas, trabajos en inventario
en proceso y productos terminados desde el punto de origen al punto de
consumo (la cadena de suministro).
Otra definición es proporcionada por el Diccionario de APICS cuando
define SMC, «el diseño, planificación, ejecución, control y seguimiento de
las actividades de la cadena de suministro con el objetivo de crear valor
neto, la creación de una infraestructura competitiva, aprovechando la
logística de todo el mundo, la sincronización de la oferta y la demanda , y
medir el rendimiento a nivel mundial. "
1 Idea
2 problemas de gestión de la cadena de suministro
3 Actividades / funciones
3,1 Estratégico
3,2 Tactical
3,3 operativo
4 Gestión de la cadena de suministro
5 Acontecimientos en Supply Chain Management
6 negocio de suministro de la cadena de proceso de integración
7 Las teorías de la gestión de la cadena de suministro
8 sostenibilidad de la cadena de suministro
9 componentes de la cadena de integración de la gestión de la oferta
10 Cuestiones mundiales de gestión de la cadena de suministro
Idea
Las definiciones más comunes y aceptadas de Supply Chain
Management son:
Supply Chain Management es la sistémica, la coordinación
estratégica de las funciones de negocio tradicional y las tácticas a través
de estas funciones de negocios dentro de una compañía en particular ya
través de empresas de la cadena de suministro, a los fines de mejorar el
rendimiento a largo plazo de las empresas individuales y el suministro de
la cadena en su conjunto (Mentzer et al, 2001).
Global Supply Chain Forum - Supply Chain Management es la
integración de los procesos de negocio clave en toda la cadena de
suministro con el fin de añadir valor para los clientes y partes interesadas
(Lambert, 2008).
Según el Consejo de Profesionales de la Cadena de Suministro
(CSCMP), la gestión de la cadena de suministro abarca la planificación y
gestión de todas las actividades involucradas en el abastecimiento,
adquisición, conversión y gestión de la logística. También incluye los
componentes fundamentales de la coordinación y colaboración con los
socios de canal, que pueden ser proveedores, intermediarios,
proveedores de servicios externos y los clientes. En esencia, la gestión de
la cadena de suministro integra la oferta y la gestión de la demanda
dentro y fuera de las empresas. Más recientemente, la red imprecisa, la
auto-organización de las empresas que cooperan para proporcionar
productos y servicios que se ha denominado la empresa extendida.
Una cadena de suministro, en lugar de gestión de la cadena de
suministro, es un conjunto de organizaciones directamente vinculadas a
uno o más de las corrientes ascendentes y descendentes de productos,
servicios, finanzas, y la información de una fuente a un cliente. La gestión
de una cadena de suministro es "la gestión de la cadena de suministro
(Mentzer et al., 2001).
La gestión de la cadena de suministro de software incluye
herramientas o módulos utilizados para ejecutar las operaciones de la
cadena de suministro, gestión de relaciones con los proveedores y el
control de los procesos de negocio asociados.
Caso de Supply Chain Management (abreviado como SCEM) es un
examen de todos los eventos posibles y los factores que pueden
interrumpir la cadena de suministro. Con los escenarios posibles SCEM
se pueden crear y soluciones ideadas.
Problemas de gestión de la cadena de suministro
La gestión de la cadena de suministro debe abordar los siguientes
problemas:
Configuración de la red de distribución: número, ubicación y
misiones de la red de proveedores, instalaciones de producción, centros
de distribución, almacenes, muelles cruzados y los clientes.
Estrategia de distribución: las cuestiones de control de
funcionamiento (centralizada, descentralizada o compartida); sistema de
reparto, por ejemplo, la expedición directa, punto de envío piscina, cross-
docking, DSD (Direct Store Delivery), de bucle cerrado de envío, modo de
transporte, por ejemplo, de autotransporte, incluyendo LTL camión,,
parcela, ferrocarril, transporte intermodal, incluyendo TOFC (trailer en
batea) y COFC (contenedores sobre carros), flete marítimo, transporte
aéreo de mercancías, la estrategia de reposición (por ejemplo, tirar,
empujar o híbrido), y el control de transporte (por ejemplo, operadas por
sus propietarios, transportista privado, portador común, el transportista
contractual, o 3PL).
Trade-offs en las actividades de logística: Las actividades
mencionadas deben estar bien coordinados para lograr el menor costo
logístico total. Las compensaciones pueden aumentar el costo total si sólo
una de las actividades se ha optimizado. Por ejemplo, camión completo
(FTL) de las tarifas son más económicas en un coste por palet base de
menos de camión (LTL) los envíos. Si, sin embargo, un camión completo
de un producto es la orden de reducir los costos de transporte, habrá un
aumento de los costos de inventario que puede aumentar el total de los
costos de logística. Por consiguiente, es imperativo adoptar un enfoque
de sistemas en la planificación de las actividades logísticas. Estos
intercambios son esenciales para el desarrollo de la más eficiente y eficaz
de logística y estrategia de SCM.
Información: Integración de procesos a través de la cadena de
suministro para compartir información valiosa, incluyendo señales de la
demanda, los pronósticos, el inventario, el transporte, las posibilidades de
colaboración, etc
Gestión de inventario: cantidad y ubicación de inventario, incluidas
materias primas, trabajo en progreso (WIP) y productos terminados.
Cash-Flow: Organizar las condiciones de pago y las metodologías para el
intercambio de fondos entre las entidades dentro de la cadena de
suministro.
Ejecución de la cadena de suministro: la gestión y coordinación del
movimiento de materiales, información y fondos en toda la cadena de
suministro. El flujo es bi-direccional.
Actividades y funciones
Gestión de la cadena de suministro es un enfoque función,
incluyendo la gestión de la circulación de materias primas en una
organización, determinados aspectos de la tramitación interna de los
materiales en productos acabados, y el movimiento de productos
terminados de la organización y hacia el consumidor final. Como las
organizaciones se esfuerzan por centrarse en las competencias básicas y
cada vez más flexibles, que reducen la propiedad de las fuentes de
materias primas y los canales de distribución. Estas funciones son cada
vez más se subcontrata a otras entidades que puedan realizar las
actividades de costo mejor o más eficaz. El efecto es aumentar el número
de organizaciones involucradas en la demanda de los clientes que
cumplan, mientras que la reducción de control de la gestión diaria de las
operaciones de logística. Menos de control y socios de la cadena de
suministro más llevó a la creación de conceptos de gestión de la cadena
de suministro. El objetivo de la gestión de la cadena de suministro es la
mejora de la confianza y la colaboración entre los socios de la cadena de
suministro, mejorando así la visibilidad del inventario y la velocidad de
movimiento de inventario.
Varios modelos han sido propuestos para la comprensión de las
actividades necesarias para gestionar los movimientos de materiales a
través de fronteras organizativas y funcionales. SCOR es un modelo de
gestión de la cadena de suministro promovido por el Consejo de la
Cadena de Suministro. Otro modelo es el modelo SCM propuesto por la
Global Supply Chain Forum (GSCF). Las actividades de la cadena de
suministro pueden ser agrupadas en estratégico, táctico y operativo. El
CSCMP ha adoptado la American Productivity & Quality Center (APQC)
Proceso de Clasificación Marco de SM de alto nivel, la industria neutral
modelo de proceso empresarial que permite a las organizaciones a ver a
sus procesos de negocio de una cruz punto de vista de la industria.
Estratégico.
Optimización de la red estratégica, incluyendo el número, la
ubicación y el tamaño de almacenamiento, centros de distribución e
instalaciones.
Las alianzas estratégicas con proveedores, distribuidores y clientes,
creando canales de comunicación para la información crítica y las mejoras
operativas, tales como cross docking, el transporte marítimo directo y la
logística de terceros.
Del ciclo de vida del producto, de manera que los productos nuevos
y existentes pueden integrarse en la cadena de suministro y las
actividades de gestión de la capacidad.
Cuando-a-hacer y qué a hacer o comprar decisiones.
- Alineación de la estrategia general de la organización con la
estrategia de suministro.
- Es a largo plazo y las necesidades de comittement recursos.
Táctica.
Sourcing contratos y decisiones de compra de otros. Las decisiones
de producción, incluida la contratación, programación y planificación de la
definición de procesos.
Las decisiones de inventario, incluyendo la cantidad, ubicación y
calidad de los inventarios.
Estrategia de transporte, incluida la frecuencia, rutas, y la
contratación.
Evaluación comparativa de todas las operaciones contra los
competidores y la aplicación de mejores prácticas en toda la empresa.
Pagos por cada etapa.
Concentración en la demanda de los clientes.
Operacional.
Comunicado de la producción y planificación de la distribución,
incluyendo todos los nodos de la cadena de suministro.
Programación de la producción para cada planta de fabricación en la
cadena de suministro (minuto a minuto).
La planificación de la demanda y la previsión, la coordinación de las
previsiones de la demanda de todos los clientes y compartir con las
previsiones de todos los proveedores.
Sourcing de planificación, incluyendo el inventario actual y las
previsiones de demanda, en colaboración con todos los proveedores.
Las operaciones de entrada, incluyendo el transporte desde los
proveedores y la recepción de inventario.
Operaciones de producción, incluido el consumo de materiales y el
flujo de productos terminados.
Las operaciones de salida, incluyendo todas las actividades de
cumplimiento, almacenamiento y transporte a los clientes.
Orden prometedor, teniendo en cuenta todas las limitaciones en la
cadena de suministro, incluidos todos los proveedores, instalaciones de
fabricación, centros de distribución y otros clientes.
Gestión de la cadena de suministro
Organizaciones cada vez más descubren que deben basarse en las
cadenas de suministro eficaces, o redes, para competir en el mercado
mundial y la economía en red. [6] En el de Peter Drucker (1998) los
paradigmas de gestión, este concepto de las relaciones de negocios se
extiende más allá de los límites empresariales tradicionales y busca de
organizar procesos de negocio completos a través de una cadena de
valor de varias compañías.
Durante las últimas décadas, la globalización, la subcontratación y
tecnología de la información han permitido a muchas organizaciones,
tales como Dell y Hewlett Packard, para operar con éxito sólidas redes de
abastecimiento de colaboración en el que cada socio de negocio
especializada se concentra en sólo unas pocas actividades estratégicas
clave (Scott, 1993). Esta inter-red de abastecimiento de la organización
puede ser reconocida como una nueva forma de organización. Sin
embargo, con las complejas interacciones entre los jugadores, la
estructura de la red se ajusta ni "mercado" ni la "jerarquía" de categorías
(Powell, 1990). No está claro qué tipo de impactos en el rendimiento de
red diferentes estructuras de la oferta podría tener en las empresas, y
poco se sabe acerca de las condiciones de coordinación y los
intercambios que puedan existir entre los jugadores. Desde una
perspectiva sistémica, una estructura compleja red puede ser
descompuesta en las empresas de componentes individuales (Zhang y
Dilts, 2004). Tradicionalmente, las empresas en una red de suministro de
concentrarse en las entradas y salidas de los procesos, con poca
preocupación por la gestión interna de trabajo de otros jugadores
individuales. Por lo tanto, la elección de una estructura interna de la
gestión del control se sabe que impacto desempeño de la empresa local
(Mintzberg, 1979).
En el siglo 21, los cambios en el entorno empresarial han contribuido
al desarrollo de las redes de cadena de suministro. En primer lugar, como
resultado de la globalización y la proliferación de empresas
multinacionales, empresas conjuntas, alianzas estratégicas y
asociaciones comerciales, los factores de éxito significativos fueron
identificados, como complemento de la anterior "Just-In-Time", "Lean
Manufacturing" y "Agile Manufacturing" prácticas . En segundo lugar, los
cambios tecnológicos, en particular, la dramática caída en los costos de
información y comunicación, que son un componente importante de los
costos de transacción, han conducido a cambios en la coordinación entre
los miembros de la red de la cadena de suministro (Coase, 1998).
Muchos investigadores han reconocido este tipo de estructuras de la
red de suministro como una forma nueva organización, utilizando términos
como "Keiretsu", "Extended Enterprise", "Virtual Corporation", "Global
Production Network", y "Next Generation Manufacturing System". En
general, una estructura puede definirse como "un grupo de
organizaciones semi-independientes, cada uno con sus capacidades, que
colaboran en el siempre cambiante constelación de servir a uno o más
mercados a fin de lograr algún objetivo de negocio específicos de esta
colaboración" (Akkermans, 2001).
El sistema de gestión de la seguridad de las cadenas de suministro
se describe en la norma ISO / IEC 28000 y ISO / IEC 28001 y las normas
conexas, publicado conjuntamente por la ISO y la IEC.
Desarrollos en Supply Chain Management
Seis grandes movimientos se pueden observar en la evolución de
los estudios de gestión de la cadena de suministro: la creación,
integración y globalización (Lavassani et al., 2008 a), Especialización
fases uno y dos, y SCM 2.0.
1. Era de la creación
El concepto de gestión de la cadena de suministro fue acuñado por
un consultor de la industria de EE.UU. en la década de 1980. Sin
embargo, el concepto de una cadena de suministro en la gestión fue de
gran importancia mucho antes, en el siglo 20, especialmente con la
creación de la línea de montaje. Las características de esta era de la
gestión de la cadena de suministro incluyen la necesidad de cambios a
gran escala, la reingeniería, la reducción impulsada por los programas de
reducción de costos, y la atención generalizada a la práctica japonesa de
gestión.
2. Era de integración
Esta época de estudios de gestión de la cadena de suministro se
destacó con el desarrollo de Electronic Data Interchange (EDI) en la
década de 1960 y desarrollado a través de la década de 1990 por la
introducción de la planificación de recursos empresariales (ERP). Esta
época ha seguido desarrollando en el siglo 21 con la expansión de
Internet basados en sistemas de colaboración. Esta era de la evolución de
la cadena de suministro se caracteriza tanto por el aumento del valor
añadido y la reducción de costes mediante la integración.
3. Era de la Globalización
El tercer movimiento de la cadena de desarrollo de la gestión de
abastecimiento, la era de la globalización, se caracteriza por la atención
prestada a los sistemas mundiales de relaciones con los proveedores y la
expansión de las cadenas de suministro en las fronteras nacionales y en
otros continentes. Aunque el uso de fuentes mundiales en la cadena de
suministro de las organizaciones se remonta varias décadas (por ejemplo,
en la industria petrolera), no fue hasta finales de 1980 que un número
considerable de organizaciones comenzaron a integrar las fuentes
mundiales en su negocio principal. Esta época se caracteriza por la
globalización de la gestión de la cadena de suministro en las
organizaciones con el objetivo de aumentar su ventaja competitiva y de
valor añadido, y la reducción de costos a través de la externalización
global.
4. Especialización Era-Primera Fase: Fabricación y Distribución
Outsourced
En la década de 1990 la industria comenzó a centrarse en
"competencias básicas" y adoptó un modelo de especialización. La
integración vertical de empresas abandonadas, vendió las operaciones no
fundamentales, y las funciones subcontratadas a otras empresas. Esto
cambió los requisitos de gestión mediante la extensión de la cadena de
suministro más allá de las paredes y la distribución de la gestión de la
empresa a través de asociaciones especializadas cadena de suministro.
Esta transición también se re-enfocada a las perspectivas
fundamentales de cada organización respectivamente. Fabricantes de
equipos originales se convirtieron en propietarios de la marca que
necesitan una gran visibilidad en su base de suministro. Había que
controlar la cadena de suministro desde arriba en vez de desde dentro.
Los fabricantes por contrato tenía que gestionar las listas de materiales
con diferentes esquemas de numeración de parte de los fabricantes de
equipos de múltiples solicitudes de los clientes y apoyo para el trabajo en
la visibilidad del proceso y de proveedores-Managed Inventory (VMI).
El modelo de especialización de fabricación y crea redes de
distribución compuesto por múltiples cadenas de suministro individuo
específico a los productos, proveedores y clientes que trabajan juntos
para diseñar, fabricar, distribuir, comercializar, vender, y el servicio de un
producto. El conjunto de los interlocutores pueden cambiar de acuerdo a
un mercado determinado, en la región, o el canal, resultando en una
proliferación de los entornos socio comercial, cada uno con sus propias
características y exigencias.
5. Especialización Era-Segunda Fase: Supply Chain Management
como un servicio de especialización dentro de la cadena de suministro se
inició en la década de 1980 con la creación de casas de bolsa de
transporte, gestión de almacenes, y los transportistas no basada en los
activos y ha madurado más allá de transporte y la logística en los
aspectos de la planificación de la oferta, la colaboración, ejecución y
gestión del rendimiento.
En cualquier momento dado, las fuerzas del mercado pueden exigir
cambios de proveedores, proveedores de logística, ubicaciones y clientes,
y de cualquier número de estos participantes especializados como
componentes de las redes de cadena de suministro. Esta variabilidad
tiene efectos significativos en la infraestructura de la cadena de
suministro, desde las capas de base de la creación y gestión de la
comunicación electrónica entre los socios comerciales de otros requisitos
más complejos que incluyen la configuración de los procesos y flujos de
trabajo que son esenciales para la gestión de la propia red.
Especialización de la cadena de suministro permite a las empresas a
mejorar sus competencias generales de la misma manera que la
fabricación y distribución externa ha hecho, sino que les permite centrarse
en sus competencias básicas y montar redes de concreto, lo mejor en su
clase de socios para contribuir a la cadena de valor sí, lo que aumenta el
rendimiento general y la eficiencia. La capacidad de obtener rápidamente
y desplegar de dominios específicos de experiencia en la cadena de
suministro sin desarrollo y mantenimiento de una competencia totalmente
único y complejo en la casa es la razón principal por la especialización de
la cadena de suministro está ganando popularidad.
Externalizado de la tecnología para soluciones de cadena de
suministro debutó en la década de 1990 y se ha echado raíces,
principalmente en el transporte y las categorías de colaboración. Esta ha
progresado desde el Application Service Provider (ASP) desde
aproximadamente 1998 hasta 2003 con el modelo On-Demand de
alrededor de 2003-2006 para el Software como servicio (SaaS) modelo
actualmente se centran en la actualidad.
Sobre la base de la globalización y la especialización, el término
SCM 2.0 ha sido acuñado para describir tanto los cambios dentro de la
cadena de suministro en sí, así como la evolución de los procesos,
métodos y herramientas que manejan en esta nueva era ".
Web 2.0 es definida como una tendencia en el uso de la World Wide
Web que está destinado a aumentar la creatividad, el intercambio de
información y la colaboración entre los usuarios. En su núcleo, el atributo
común que la Web 2.0 trae es para ayudar a navegar la gran cantidad de
información disponible en la web para encontrar lo que se busca. Es la
noción de una vía utilizable. SCM 2.0 sigue este concepto en las
operaciones de la cadena de suministro. Es la vía a los resultados de
SMC, una combinación de los procesos, metodologías, herramientas y
opciones de entrega para guiar a las empresas a sus resultados de forma
rápida como la complejidad y la velocidad del aumento de la cadena de
suministro debido a los efectos de la competencia mundial, las
fluctuaciones de precios rápida y creciente los precios del petróleo, los
ciclos de vida muy breves, la ampliación de la especialización, near-/far- y
la deslocalización y la escasez de talento. Este artículo parece
contener un gran número de palabras de moda. Preocupaciones
específicas se pueden encontrar en la página de discusión. Por favor
mejorar este artículo si puede. (Marzo 2010)
SCM 2.0 aprovecha las soluciones probadas, diseñadas para
entregar rápidamente los resultados con la agilidad necesaria para
gestionar de forma rápida los cambios futuros de flexibilidad continua,
valor y éxito. Esto se entrega a través de redes de competencia
compuesto por más de abastecimiento de raza experiencia de la cadena
de dominio para comprender los elementos, tanto operativo como
organizativo, son pocos los críticos que entregan los resultados, así como
a través del entendimiento profundo de cómo manejar estos elementos
para lograr la deseada resultados. Por último, las soluciones son
entregados en una variedad de opciones, como la no-contacto a través de
externalización de procesos empresariales, a mediados de contacto a
través de servicios gestionados y de software como servicio (SaaS), o el
tacto de alta en el modelo tradicional de implantación de software.
Negocio de suministro de la cadena de proceso de integración de
SCM exitosa requiere un cambio de la gestión de las funciones
individuales para la integración de las actividades en los procesos clave
de la cadena de suministro. Un escenario de ejemplo: el departamento de
compras, lugares de órdenes como los requisitos de ser conocido. El
departamento de marketing, en respuesta a la demanda del cliente, se
comunica con varios distribuidores y minoristas, ya que los intentos de
determinar la manera de satisfacer esta demanda. La información
compartida entre los socios de la cadena de suministro sólo puede ser
aprovechado al máximo a través de la integración de procesos.
Negocio de suministro de integración de la cadena proceso implica
un trabajo de colaboración entre compradores y proveedores, desarrollo
conjunto de productos, los sistemas de información comunes y
compartidos. Según Lambert y Cooper (2000), que opera una cadena de
suministro integrada requiere un flujo continuo de información. Sin
embargo, en muchas empresas, la administración ha llegado a la
conclusión de que la optimización de los flujos de productos no se puede
lograr sin la aplicación de un enfoque basado en procesos para el
negocio. Los procesos clave de la cadena de suministro declarado por
Lambert (2004) [9] son los siguientes:
- Customer relationship management.
- La gestión del servicio al cliente
- La gestión de la demanda de
- Despacho de pedidos
- La gestión del flujo de fabricación
- Gestión de relaciones con proveedores
- Desarrollo de producto y comercialización
- Gestión de devoluciones
Mucho se ha escrito sobre la gestión de la demanda. Mejores
compañías en su clase tienen características similares, que incluyen los
siguientes: a) la colaboración interna y externa b) las iniciativas de
reducción de Tiempo c) la información más estrictos de los clientes y la
demanda del mercado d) la previsión a nivel de cliente
Se podría sugerir otros importantes procesos críticos de negocio de
suministro que se combinan estos procesos declarado por Lambert, tales
como:
- La gestión del servicio al cliente
- Adquisiciones
- Desarrollo de producto y comercialización
- La gestión del flujo de fabricación / support
- Distribución física
- Outsourcing / asociaciones
- Medición del desempeño
a) servicios de proceso de cliente de gestión
Customer Relationship Management se refiere a la relación entre la
organización y sus clientes. Servicio al cliente es la fuente de información
al cliente. También proporciona al cliente información en tiempo real sobre
la programación y la disponibilidad de productos a través de interfaces
con la producción de la compañía y las operaciones de distribución. Las
organizaciones exitosas utilizan los pasos siguientes para construir
relaciones con los clientes:
Determinar objetivos mutuamente satisfactorios para la organización
y los clientes
Establecer y mantener la relación de los clientes
Producen sentimientos positivos en la organización y los clientes
Proceso de adquisición
b) Los planes estratégicos se elaboran con los proveedores para
apoyar el proceso de fabricación de gestión del flujo y el desarrollo de
nuevos productos. En las empresas donde las operaciones se extienden a
nivel mundial, el abastecimiento debe ser gestionada a nivel mundial. El
resultado deseado es una relación ganar-ganar, donde ambas partes se
benefician, y una reducción en el tiempo requerido para el ciclo de diseño
y desarrollo de productos. Además, la función de compras se desarrolla
sistemas de comunicación rápida, tales como intercambio electrónico de
datos (EDI) y la conexión a Internet para transmitir las posibles
necesidades con mayor rapidez. Actividades relacionadas con la
obtención de productos y materiales de los proveedores de fuera de la
participación de planificación de recursos, el suministro de
abastecimiento, la negociación, la colocación de la orden, el transporte de
entrada, almacenamiento, manipulación y control de calidad, muchos de
los cuales incluyen la responsabilidad de coordinar con los proveedores
en materia de programación, la continuidad del suministro, de cobertura, y
la investigación en nuevas fuentes o programas.
c) El desarrollo de productos y la comercialización de
Aquí, los clientes y proveedores deben integrarse en el proceso de
desarrollo de productos con el fin de reducir el tiempo de mercado. Como
acortar los ciclos de vida del producto, los productos adecuados debe ser
desarrollado y lanzado con éxito con cada vez más cortos los calendarios
previstos para seguir siendo competitivos. Según Lambert y Cooper
(2000), los gestores del desarrollo del producto y el proceso de
comercialización debe:
Coordinar con la gestión de relaciones con los clientes para
identificar las necesidades de los clientes articulados;
Seleccionar materiales y proveedores, en relación con la
contratación, y
Desarrollo de la tecnología de producción en la industria
manufacturera para la fabricación de flujo y de integrarse en el mejor flujo
de la cadena de suministro para el producto de combinación de mercado.
d) la gestión de flujo del proceso de fabricación
El proceso de fabricación produce y suministra productos a los
canales de distribución basados en las previsiones anteriores. Los
procesos de fabricación debe ser flexible para responder a los cambios
del mercado y debe adaptarse a la personalización en masa. Los pedidos
son procesos que operan sobre una base justo a tiempo (JIT) en tamaños
de lote mínimo. Además, los cambios en la fabricación de plomo del
proceso de flujo de los tiempos de ciclo más cortos, lo que significa mayor
capacidad de respuesta y eficiencia para satisfacer la demanda de los
clientes. Actividades relacionadas con la planificación, programación y
apoyo a las operaciones de fabricación, tales como trabajos en proceso
de almacenamiento, manipulación, transporte, y el tiempo de eliminación
de componentes de inventario en los sitios de fabricación y la máxima
flexibilidad en la coordinación de aplazamiento geográfica y finales de
ensamblajes de las operaciones de distribución física .
e) la distribución física
Este movimiento de las preocupaciones de un producto terminado o
servicio a los clientes. En la distribución física, el cliente es el destino final
de un canal de comercialización, y la disponibilidad del producto / servicio
es una parte vital del esfuerzo de comercialización de cada participante
canal. Es también a través del proceso de distribución física que el tiempo
y el espacio de servicio al cliente a ser parte integrante de la
comercialización, por lo que vincula un canal de comercialización con sus
clientes (por ejemplo, enlaces de fabricantes, mayoristas, minoristas).
Outsourcing
f) las asociaciones
Esto no es sólo la subcontratación de la adquisición de materiales y
componentes, sino también la externalización de servicios que
tradicionalmente han estado siempre en casa. La lógica de esta tendencia
es que la compañía se centrará cada vez más en las actividades en la
cadena de valor donde tiene una ventaja distintiva, y todo lo que
externalizar más. Este movimiento ha sido particularmente evidente en la
logística en la prestación de transporte, almacenamiento y control de
inventario es cada vez subcontrató a especialistas o de logística
asociados. Además, la gestión y el control de esta red de socios y
proveedores requiere una mezcla de la participación tanto a nivel central y
local. Por lo tanto, las decisiones estratégicas deben adoptarse a nivel
central, con la supervisión y control de desempeño de los proveedores y
el día a día de enlace con los socios de logística se gestionan mejor a
nivel local.
Medición del desempeño
Los expertos encontraron una fuerte relación de los más grandes
arcos de la integración de proveedores y de clientes a la cuota de
mercado y la rentabilidad. Aprovechando las capacidades de los
proveedores y haciendo hincapié en el suministro a largo plazo la
perspectiva de la cadena de relaciones con los clientes puede estar
correlacionada con los resultados de las empresas. Como la logística de
competencia se convierte en un factor más crítico en la creación y el
mantenimiento de la ventaja competitiva, la logística de medición se
convierte en cada vez más importante porque la diferencia entre
operaciones rentables y no rentables se vuelve más estrecho. AT Kearney
Consultores (1985) señaló que las empresas que realizan la medición del
desempeño global se dio cuenta de las mejoras en la productividad
global. Según los expertos, las medidas internas son generalmente
recogidos y analizados por la empresa incluida
- Costo
- Atención al cliente
- Las medidas de productividad
- De medición de activos, y de
- Calidad.
La medición del rendimiento externo se examina a través de
medidas de percepción de los clientes y "mejores prácticas" de evaluación
comparativa, e incluye 1) medición de la percepción del cliente, y 2)
evaluación comparativa de las mejores prácticas.
Componentes de la Supply Chain Management son: 1.
Normalización 2. Aplazamiento 3. Personalización
Teorías de la gestión de la cadena de suministro
Actualmente existe un vacío en la literatura disponible sobre estudios
de la gestión de la cadena de suministro: no hay soporte teórico para
explicar la existencia y los límites de la gestión de la cadena de
suministro. Algunos autores como Halldorsson, et al. (2003), y Ketchen
Hult (2006) y Lavassani, et al. (2008 b) han intentado ofrecer fundamentos
teóricos de las diferentes áreas relacionadas con la cadena de suministro
mediante el empleo de las teorías de la organización. Estas teorías son:
- Basada en los recursos View (RBV)
- El análisis de costos de transacción (TCA)
- Knowledge-Based View (KBV)
- Estratégica Teoría de la Selección (SCT)
- Teoría de la Agencia (AT)
- La teoría institucional (INT)
- Teoría de Sistemas (ST)
- Network Perspective (NP)
La sostenibilidad de la cadena de suministro
La sostenibilidad de la cadena de suministro es una cuestión de
negocio que afectan a la cadena de suministro de una organización o red
de logística y con frecuencia se cuantifica por comparación con las
puntuaciones SECH. Puntuaciones SECH se definen como sociales,
éticos, culturales y las huellas de la salud. Los consumidores se han
vuelto más conscientes del impacto ambiental de sus compras y
valoraciones de las empresas SECH y, junto con las organizaciones no
gubernamentales ([ONG] s), están fijando la agenda para la transición a
los alimentos cultivados orgánicamente, anti-códigos de trabajo y talleres
de explotación los bienes producidos localmente que el apoyo de
independientes y pequeñas empresas. Debido a que las cadenas de
suministro a menudo representan más del 75% de la huella de carbono de
una empresa, muchas organizaciones están estudiando cómo pueden
reducir este y así mejorar su calificación SECH.
Componentes de integración de la gestión de la cadena de
suministro
Los componentes de gestión de la SCM. Los componentes de ECM
son el tercer elemento del marco de cuatro circulación cuadrados. El nivel
de integración y gestión de una relación de proceso de negocio es una
función del número y nivel, que van de menor a mayor, de los
componentes añadidos a la conexión (Ellram y Cooper, 1990; Houlihan,
1985). En consecuencia, la adición de componentes de gestión más o
aumentar el nivel de cada componente puede aumentar el nivel de
integración de la relación de procesos de negocio. La literatura sobre la
reestructuración de los procesos de ingeniería, relaciones comprador-
proveedor, y SCM sugiere varias posibles componentes que deben recibir
atención administrativa en la gestión de las relaciones de suministro.
Lambert y Cooper (2000) identificó los siguientes componentes:
- Planificación y control
- Estructura de trabajo
- Estructura organizativa
- Instalación de la estructura del flujo de producto
- Instalación de la estructura del flujo de información
- Los métodos de gestión de
- El poder y la estructura de liderazgo
- Riesgo y recompensa la estructura
- La cultura y la actitud
Sin embargo, un examen más cuidadoso de la literatura existente
una comprensión más amplia de lo que debería ser la clave de los
componentes críticos de la cadena de suministro, las "ramas" de la
anterior se mencionaban los procesos de negocio la cadena de
suministro, es decir, qué tipo de relación los componentes puede tener
que estén relacionados con proveedores y clientes. Bowersox y los
Estados Closs que el énfasis en la cooperación representa la sinergia que
conduce al más alto nivel de logro conjunto (Bowersox y Closs, 1996). El
principal participante del nivel de canal es un negocio que está dispuesto
a participar en la responsabilidad de la propiedad de inventario o asumir
otros aspectos de riesgo financiero, lo que incluye componentes de nivel
primario (Bowersox y Closs, 1996). Un participante de nivel secundario
(especializado) es una empresa que participa en relaciones de canal
mediante la realización de los servicios esenciales para los participantes
primarios, incluidos los componentes de nivel secundario, que apoyar a
los participantes primarios. Tercer nivel de los participantes del canal y los
componentes que apoyan a los participantes del canal nivel primario y son
las ramas fundamentales de los componentes de nivel secundario
también puede ser incluido.
En consecuencia, Lambert y Cooper marco de los componentes de
la cadena de suministro no conduce a ninguna conclusión acerca de lo
que son la primaria o secundaria (especializada) el suministro de
componentes a nivel de la cadena (véase Bowersox y Closs, 1996, p. 93).
Es decir, qué componentes de la cadena de suministro debe considerarse
como primaria o secundaria, ¿cómo estos componentes se estructuran
para tener una más amplia estructura de la cadena de suministro, y cómo
examinar la cadena de suministro como uno de integración.
Revertir la Cadena de Suministro Logística Inversa es el proceso de
gestión de la devolución de los bienes. La logística inversa es también
denominado "Servicios de cliente de recambio". En otras palabras,
cualquier dinero que se toma el tiempo de la reserva de garantía de una
empresa o un servicio de logística de presupuesto se puede hablar de
una operación de logística inversa.
Global de gestión de la cadena de suministro
Cadenas globales de suministro plantean desafíos en materia de
cantidad y valor:
- La oferta y la Cadena de Valor Tendencias
- Globalización
- El aumento de compras transfronterizas
- La colaboración para las partes de la cadena de valor con los
proveedores de bajo costo
- Centros de servicios compartidos para las funciones logísticas y
administrativas
Cada vez más las operaciones globales, que requieren una
coordinación cada vez más global y de planificación para lograr óptimos
globales
Los problemas complejos participación de las empresas de mediano
tamaño también en grado creciente.
Estas tendencias tienen muchos beneficios para los fabricantes, ya
que hacen posible los tamaños de lote más grande, impuestos más bajos,
y un mejor entorno (cultura, infraestructura, zonas de fiscales especiales,
sofisticados OEM) para sus productos. Mientras tanto, en la parte superior
de los problemas reconocidos en la gestión de la cadena de suministro,
habrá muchos más desafíos cuando el ámbito de cadenas de suministro
es mundial. Esto se debe a una cadena de suministro de un mayor
alcance, el tiempo de entrega es mucho más largo. Además, hay temas
más de este tipo tales como multi-divisas, las diferentes políticas y
legislaciones diferentes. Los consiguientes problemas son: 1. las distintas
monedas y las valoraciones en los diferentes países; 2. las leyes fiscales
diferentes (fiscal eficiente Supply Chain Management), 3. protocolos
comerciales diferentes, 4. la falta de transparencia de los costes y
beneficios.
Cinco pasos para la evaluación de riesgos
Cinco pasos para la evaluación de riesgos tiene como objetivo
ayudar a evaluar los riesgos de salud y seguridad.
Una evaluación de riesgos es un paso importante en la protección de
sus trabajadores y su empresa, así como cumplir con la ley. Le ayuda a
centrarse en los riesgos que realmente importan en su lugar de trabajo -
los que tienen el potencial de causar daño. En muchos casos, las
medidas sencillas puede fácilmente controlar los riesgos, por ejemplo,
derrames de garantizar se limpian rápidamente para que la gente no se
resbalen o cajones armario mantenerse cerradas para asegurar la gente
no viaje. Para la mayoría, eso significa que medidas sencillas, baratas y
eficaces para garantizar su activo más valioso - su fuerza de trabajo - está
protegido.
La ley no esperan que eliminar todos los riesgos, pero están
obligados a proteger a las personas en lo que es "razonable y factible».
Esta guía le indica cómo lograr que con el mínimo alboroto.
Esta no es la única manera de hacer una evaluación del riesgo, hay
otros métodos que funcionan bien, especialmente para los riesgos más
complejos y las circunstancias. Sin embargo, creemos que este es el
método más sencillo para la mayoría de las organizaciones.
¿Qué es la evaluación del riesgo?
Una evaluación de riesgos es simplemente un examen cuidadoso de
lo que, en su trabajo, puede causar daño a la gente, para que pueda
sopesar si usted ha tomado precauciones suficientes o deberían hacer
más para prevenir el daño. Los trabajadores y otros tienen derecho a ser
protegidos de daño causado por una falta de medidas de control
razonable.
Los accidentes y la mala salud puede arruinar vidas y afectan a su
negocio si se pierde la producción, la maquinaria está dañada, los costos
de seguros o aumentar lo que tienes que ir a la corte. Usted está
legalmente obligado a evaluar los riesgos en su lugar de trabajo por lo
que debe poner en marcha planes para controlar los riesgos.
¿Cómo evaluar los riesgos en su lugar de trabajo?
Siga los cinco pasos en este prospecto
- Identificar los peligros
- Decidir quién puede resultar perjudicado y cómo
- Evaluar los riesgos y decidir sobre las precauciones
- Registre sus conclusiones y ponerlas en práctica
- Revisión de su evaluación y actualización si es necesario
No complicarlo el proceso. En muchas organizaciones, los riesgos
son bien conocidos y las medidas de control necesarias son fáciles de
aplicar. Usted probablemente ya sabe si, por ejemplo, tiene empleados
que mover cargas pesadas y así podría perjudicar a sus espaldas, o
donde las personas tienen más probabilidades de deslizamiento o de
viaje. Si es así, compruebe que ha tomado precauciones razonables para
evitar lesiones.
Si dirige una organización pequeña y está seguro de entender lo que
está involucrado, usted puede hacer la evaluación del mismo. Usted no
tiene que ser una experta en salud y seguridad.
Descargar la evaluación del riesgo y la plantilla de directiva. Esta
plantilla reúne a su evaluación de riesgos, la salud y la política de
seguridad, y el registro de la salud y la seguridad de los acuerdos en un
documento que le ayudarán a empezar y ahorrar tiempo. Si usted ya tiene
una política sanitaria y de seguridad, usted puede simplemente completar
la parte de evaluación de riesgo de la plantilla. También tenemos una
serie de evaluaciones de riesgos ejemplo para mostrar lo que una
evaluación del riesgo podría ser similar. Seleccione el ejemplo más
cercano a su propio negocio y lo utilizan como una guía para completar la
plantilla, adaptándola a las necesidades de su propio negocio.
Si usted trabaja en una organización más amplia, se podría pedir a
un asesor de salud y seguridad para ayudarle. Si usted no está seguro,
pida ayuda de alguien que es competente. En todos los casos, usted debe
asegurarse de que incluya a su personal o de sus representantes en el
proceso. Ellos tendrán información útil acerca de cómo el trabajo es
hecho que hará que su evaluación del riesgo más exhaustiva y eficaz.
Pero recuerde, usted es responsable de ver que la evaluación se lleva a
cabo correctamente.
Al pensar en su evaluación de riesgos, recuerde:
un peligro es cualquier cosa que pueda causar daño, tales como
productos químicos, la electricidad, el trabajo de escaleras, un cajón
abierto, etc, y el riesgo es la posibilidad, alta o baja, que alguien pueda
ser perjudicado por estos y otros riesgos, junto con una indicación de la
gravedad del daño que podría ser.
Algunas preguntas frecuentes
¿Qué pasa si mi trabajo tiende a variar mucho, o yo (o mis
empleados) se mueven de un sitio a otro?
Identificar los peligros que pueden razonablemente esperar y evaluar
los riesgos de los mismos. Esta evaluación general que debe mantenerse
en buena forma para la mayoría de su trabajo. Cuando usted toma el
trabajo o en un nuevo sitio que es diferente, cubrir cualquier riesgo nuevo
o diferente, con una evaluación específica. Usted no tiene que empezar
de cero cada vez.
¿Qué pasa si comparten un lugar de trabajo?
Diga a los otros empleadores y trabajadores por cuenta propia sobre
los riesgos que su trabajo podría provocar, y cuáles son las precauciones
que está tomando. Además, pensar en los riesgos para su propia fuerza
de trabajo de aquellos que comparten su lugar de trabajo.
¿Tienen mis empleados tienen responsabilidades?
Sí. Los empleados tienen la responsabilidad legal de cooperar con
los esfuerzos de su empleador para mejorar la salud y la seguridad (por
ejemplo, deben llevar equipo de protección cuando se haya prestado), y
para mirar para el otro.
¿Qué pasa si uno de cambio de las circunstancias de mi empleado?
Tendrá que volver a examinar la evaluación de riesgos. Usted está
obligado a llevar a cabo una evaluación de riesgos específicos para las
nuevas madres o embarazadas, ya que algunas tareas (levantar objetos
pesados o trabajar con sustancias químicas, por ejemplo) puede no ser
apropiado. Si un empleado desarrolla una discapacidad, entonces están
obligados a hacer ajustes razonables. Las personas que regresan al
trabajo después de una cirugía mayor pueden tener también requisitos
particulares. Si usted pone su mente en eso, casi siempre se puede
encontrar una solución que funcione para usted y sus empleados.
¿Qué pasa si ya han evaluado algunos de los riesgos?
Si, por ejemplo, utiliza los productos químicos peligrosos y ya ha
evaluado los riesgos para la salud y las precauciones que deben tomar en
el marco del Control de Sustancias Peligrosas para la Salud (COSHH),
usted puede considerar "marcado" y seguir adelante.
La gestión de riesgos
Para los riesgos de los negocios, ver los riesgos o la
desambiguación análisis de la página de riesgo.
Ejemplo de gestión de riesgos: la ilustración de la NASA que
muestran zonas de alto riesgo de impacto para la Estación Espacial
Internacional.
El riesgo se define en la norma ISO 31000 como el efecto de la
incertidumbre sobre los objetivos (ya sea positivo o negativo). La gestión
del riesgo por lo tanto puede considerarse como la identificación,
evaluación y priorización de riesgos seguida coordinado y la aplicación
económica de los recursos para minimizar, monitorear y controlar de la
probabilidad y / o el impacto de eventos desafortunados [1] o para
maximizar el aprovechamiento de las oportunidades. Los riesgos pueden
provenir de la incertidumbre en los mercados financieros, los fracasos del
proyecto, las responsabilidades legales, el riesgo de crédito, los
accidentes, causas naturales y los desastres, así como los ataques
deliberados contra de un adversario. Varias normas de gestión de riesgo
se han desarrollado como la del Project Management Institute, el Instituto
Nacional de Ciencia y Tecnología, las sociedades de actuarios, y las
normas ISO. Los métodos, definiciones y objetivos varían mucho en
función de si el método de gestión de riesgo es en el contexto de la
gestión de proyectos, seguridad, ingeniería, procesos industriales, las
carteras financieras, las evaluaciones actuariales, o la salud pública y la
seguridad.
Las estrategias para gestionar el riesgo de incluir la transferencia de
riesgo a otra parte, evitando el riesgo, reduciendo el efecto negativo del
riesgo, y la aceptación de todas o algunas de las consecuencias de un
riesgo particular.
Algunos aspectos de muchas de las normas de gestión del riesgo
han sido objeto de críticas por haber ninguna mejora apreciable en el
riesgo, aunque la confianza en las estimaciones y las decisiones de
incremento.
En la gestión de riesgo ideal, un proceso de priorización es seguido
por el que los riesgos con la mayor pérdida y la mayor probabilidad de
que ocurran se tratan en primer lugar, y los riesgos de menor probabilidad
de ocurrencia y menor pérdida se manejan en orden descendente. En la
práctica, el proceso puede ser muy difícil, y el equilibrio entre los riesgos
con una alta probabilidad de ocurrencia, pero menor en comparación con
la pérdida de un riesgo con gran pérdida pero menor probabilidad de
ocurrencia a menudo puede ser manejado mal.
La gestión de riesgos Inmaterial identifica un nuevo tipo de riesgo
que tiene un 100% de probabilidad de que ocurra, pero es ignorada por la
organización debido a la falta de capacidad de identificación. Por ejemplo,
cuando el conocimiento deficiente se aplica a una situación, un riesgo de
conocimiento se materializa. Relación de riesgo aparece cuando se
produce una colaboración efectiva. Proceso de riesgo de compromiso
puede ser un problema cuando se aplican ineficacia de los
procedimientos operativos. Estos riesgos se reducen directamente la
productividad de los trabajadores del conocimiento, disminución de la
rentabilidad, la rentabilidad, servicio, calidad, reputación, valor de marca,
y los ingresos de la calidad. La gestión de riesgos inmaterial permite la
gestión de riesgos para crear valor inmediato de la identificación y
reducción de los riesgos que reducen la productividad.
La gestión de riesgos también se enfrenta a dificultades de
asignación de recursos. Esta es la idea de costo de oportunidad. Los
recursos gastados en la gestión de riesgos podría haber sido invertido en
actividades más rentables. Una vez más, la gestión de riesgos ideal
minimiza el gasto y reduce al mínimo los efectos negativos de los riesgos.
Método
En su mayor parte, estos métodos consisten en los siguientes
elementos, realizados, más o menos, en el siguiente orden.
Identificar, caracterizar y evaluar las amenazas
Evaluar la vulnerabilidad de los activos críticos a las amenazas
específicas
Determinar el riesgo (es decir, las consecuencias previstas de los
tipos específicos de ataques a bienes específicos)
Identificar maneras de reducir los riesgos de
Reducción del riesgo de dar prioridad a las medidas basadas en una
estrategia
Principios de la gestión del riesgo de
La Organización Internacional de Normalización identifica los
siguientes principios de gestión del riesgo:
- Gestión de riesgos debe:
- Crear valor.
- Ser una parte integrante de los procesos de organización.
- Ser parte de la toma de decisiones.
- Abordar explícitamente la incertidumbre.
- Debe ser sistemática y estructurada.
- Basarse en la mejor información disponible.
- Ser adaptados.
- Tener en cuenta los factores humanos.
- Ser transparente e inclusivo.
- Ser dinámico, interactivo y de respuesta al cambio.
- Ser capaz de mejora continua y de mejora.
Proceso
De acuerdo con la ISO norma 31000 "Gestión de riesgos - Principios
y directrices sobre la aplicación," el proceso de gestión del riesgo consta
de varios pasos de la siguiente manera:
Establecer el contexto
Establecer el contexto consiste en:
- Identificación de los riesgos en un dominio de interés
seleccionados
- La planificación del resto del proceso.
Delinear los siguientes:
El alcance social de la gestión de riesgos de la identidad y los
objetivos de las partes interesadas la base sobre la cual se evaluarán los
riesgos, limitaciones.
Definir un marco para la actividad y un programa para la
identificación.
El desarrollo de un análisis de los riesgos involucrados en el proceso
de mitigación de los riesgos utilizando los recursos humanos y de
organización tecnológica.
Identificación
Después de establecer el contexto, el siguiente paso en el proceso
de gestión de riesgos es identificar los riesgos potenciales. Los riesgos se
refieren a acontecimientos que, cuando se activa, los problemas de
causa. Por lo tanto, la identificación de riesgos puede empezar con la
fuente de los problemas, o con el problema mismo.
Análisis de las fuentes [editar] Fuentes de riesgo pueden ser internos
o externos al sistema que es el objetivo de la gestión del riesgo.
Ejemplos de fuentes de riesgo son: las partes interesadas de un
proyecto, los empleados de una empresa o el tiempo más de un
aeropuerto.
Análisis del problema [cita requerida] Los riesgos están relacionados
con las amenazas identificadas. Por ejemplo: la amenaza de perder el
dinero, la amenaza del uso indebido de información privada o la amenaza
de accidentes y víctimas. Las amenazas que pueden existir con diversas
entidades, lo más importante con los accionistas, los clientes y los
órganos legislativos, como el gobierno.
Cuando cualquiera de las fuentes o el problema es conocido, los
acontecimientos que pueden desencadenar una fuente o los
acontecimientos que pueden conducir a un problema puede ser
investigado. Por ejemplo: los interesados en retirar un proyecto puede
poner en peligro la financiación del proyecto, la información de privacidad
puede ser robada por los empleados, incluso dentro de una red cerrada,
rayo que cae un Boeing 747 durante el despegue puede hacer todo a
bordo de las personas víctimas de inmediato.
El método elegido de la identificación de riesgos puede depender de
la cultura, la práctica de la industria y el cumplimiento. Los métodos de
identificación son formados por plantillas o el desarrollo de plantillas para
la identificación de la fuente, problema o acontecimiento. Los métodos de
identificación de riesgo comunes son:
Objetivos basados en la identificación de riesgos. Las
organizaciones y los equipos de proyecto tienen objetivos. Cualquier
evento que pueda poner en peligro el logro de un objetivo parcial o
totalmente es identificado como de riesgo.
Basado en hipótesis, la identificación de riesgos en el análisis de
escenarios se crean los diferentes escenarios. Los escenarios pueden ser
las vías alternativas para lograr un objetivo, o un análisis de la interacción
de fuerzas, por ejemplo, un mercado o de la batalla. Cualquier
acontecimiento que desencadena una alternativa escenario no deseado
es identificado como de riesgo - ver Estudios Futuros de la metodología
utilizada por los futuristas.
La taxonomía basada en la identificación de riesgos La taxonomía
en la taxonomía basada en la identificación de riesgos es un desglose de
las fuentes de riesgo posible. Sobre la base de la taxonomía y el
conocimiento de mejores prácticas, se elaboró un cuestionario. Las
respuestas a las preguntas revelan riesgos.
Común de control de riesgo En varias listas de las industrias con
riesgos conocidos están disponibles. Cada riesgo en la lista puede ser
revisado para su aplicación a una situación particular.
La cartografía de riesgo Este método combina los enfoques de
arriba lista de recursos en riesgo, las amenazas a los recursos de
modificación de los factores que pueden aumentar o disminuir el riesgo y
las consecuencias que se quiere evitar. Creación de una matriz por estos
conceptos permite una variedad de enfoques. Se puede comenzar con los
recursos y considerar las amenazas a que están expuestos y las
consecuencias de cada uno. Alternativamente, se puede empezar con las
amenazas y examinar los recursos que iban a afectar, o se puede
comenzar con las consecuencias y determinar qué combinación de
amenazas y de los recursos estarían involucrados para que los producen.
Evaluación
Una vez que los riesgos han sido identificados, y luego deben ser
evaluados en cuanto a su posible gravedad de la pérdida y la probabilidad
de ocurrencia. Estas cantidades pueden ser fácil de medir, en el caso del
valor de un edificio perdido, o imposible de saber con certeza en el caso
de la probabilidad de un caso poco probable de ocurrir. Por lo tanto, en el
proceso de evaluación es fundamental para hacer las conjeturas mejor
educación posible a fin de priorizar adecuadamente la aplicación del plan
de gestión de riesgos.
La dificultad fundamental en la evaluación de riesgos es la
determinación de la tasa de incidencia ya que la información estadística
no está disponible en todo tipo de incidentes anteriores. Además, la
evaluación de la gravedad de las consecuencias (impacto) es a menudo
bastante difícil para los activos inmateriales. De valoración de activos es
otra cuestión que debe abordarse. Por lo tanto, mejor educados opiniones
y las estadísticas disponibles son las fuentes primarias de información.
Sin embargo, la evaluación de riesgos debe producir dicha información
para la gestión de la organización que los principales riesgos son fáciles
de entender y que las decisiones de gestión de riesgos puede ser
priorizados. Por lo tanto, ha habido varias teorías y los intentos de
cuantificar los riesgos. Numerosas fórmulas diferentes de riesgo existe,
pero tal vez la fórmula más ampliamente aceptada para la cuantificación
del riesgo es la siguiente:
Tasa de incidencia multiplicada por el impacto del evento es igual a
riesgo de
Más tarde la investigación [cita requerida] ha demostrado que los
beneficios financieros de la gestión del riesgo son menos dependientes de
la fórmula utilizada, pero son más dependientes de la frecuencia y cómo
se realiza la evaluación de riesgos.
En los negocios es imprescindible para poder presentar los
resultados de las evaluaciones de riesgo en términos financieros. Robert
Courtney Jr. (IBM, 1970) propuso una fórmula para la presentación de los
riesgos en términos financieros. La fórmula de Courtney fue aceptado
como el funcionario método de análisis de riesgos para las agencias
gubernamentales de EE.UU.. La fórmula propone el cálculo de ALE
(Esperanza de pérdida por año) y compara el valor de las pérdidas
esperadas de los costos de implementación de control de seguridad
(análisis de costo-beneficio).
Tratamientos de riesgo potencial
Una vez que los riesgos han sido identificadas y evaluadas, todas
las técnicas para gestionar el riesgo de caer en una o más de estas cuatro
categorías principales:
- De evitación (eliminar, retirarse de él o no participar)
- Reducción (optimizar - mitigar)
- Compartir (transferencia - externalizar o asegurar)
- Retención (aceptar y presupuesto)
Ideal uso de estas estrategias no puede ser posible. Algunos de
ellos pueden implicar compensaciones que no son aceptables para la
organización o persona que la toma de decisiones de gestión de riesgos.
Otra fuente, del Departamento de Defensa de EE.UU., la Universidad de
Adquisiciones de Defensa, llama a estas categorías de ACAT, para evitar,
de control, aceptar o de transferencia. Este uso de la sigla ACAT es una
reminiscencia de otro ACAT (para la adquisición Categoría) utilizadas en
las adquisiciones de la industria de Defensa de EE.UU., Administración de
Riesgos en el que figura de manera prominente en la toma de decisiones
y la planificación.
Cobertura de riesgos
Incluye no realizan una actividad que podría llevar a los riesgos. Un
ejemplo no sería la compra de una propiedad o negocio con el fin de no
asumir la responsabilidad que viene con él. Otro no volarían a fin de no
correr el riesgo de que el avión iban a ser secuestrados. La evitación
puede parecer la respuesta a todos los riesgos, pero evitar los riesgos
también significa perder la ganancia potencial que la aceptación (de
retención), el riesgo habría permitido. No entrar en un negocio para evitar
el riesgo de pérdida también se evita la posibilidad de obtener ganancias.
Prevención de Riesgos
Artículo principal: la prevención de riesgos la prevención de riesgos
se refiere a la prevención de riesgos en caso de emergencia. La primera y
más eficaz de la etapa de prevención de riesgos es la eliminación de los
peligros. Si esto toma mucho tiempo, es demasiado costoso, o que sea
poco práctico, la segunda etapa es la mitigación.
La reducción de riesgos
La reducción de riesgos o la "optimización" consiste en reducir la
severidad de la pérdida o la probabilidad de la pérdida se produzca. Por
ejemplo, los aspersores están diseñados para apagar el fuego para
reducir el riesgo de pérdida por el fuego. Este método puede causar una
mayor pérdida por daños por agua y por lo tanto no puede ser
conveniente. Sistemas de extinción de halón fuego puede mitigar ese
riesgo, pero el costo puede ser prohibitivo como una estrategia.
Reconociendo que los riesgos pueden ser positivos o negativos, la
optimización de los riesgos significa encontrar un equilibrio entre los
riesgos negativos y el beneficio de la operación o actividad, y entre
reducción riesgo y el esfuerzo aplicado. Por un contratista de perforación
mar adentro de manera eficaz la aplicación de gestión de HSE en su
organización, se puede optimizar el riesgo de alcanzar niveles de riesgo
residual que son tolerables.
Metodologías de desarrollo de software moderno de reducir el riesgo
mediante el desarrollo y la distribución de software de forma incremental.
Principios de las metodologías de sufrido el hecho de que sólo se entrega
el software en la fase final de los problemas que surjan en las fases
anteriores significaba el costoso rediseño y, a menudo pone en peligro
todo el proyecto. Mediante el desarrollo en las iteraciones, los proyectos
de software puede limitar el esfuerzo inútil de una sola iteración.
Outsourcing podría ser un ejemplo de reducción de riesgos si el
comprador de servicios pueden demostrar mayor capacidad en el manejo
o reducir los riesgos. Por ejemplo, una empresa puede subcontratar
únicamente su desarrollo de software, la fabricación de bienes duro, o las
necesidades de atención al cliente a otra empresa, mientras que el
manejo de la gestión de la propia empresa. De esta manera, la empresa
puede concentrarse más en el desarrollo de negocios sin tener que
preocuparse tanto por el proceso de fabricación, la gestión del equipo de
desarrollo, o la búsqueda de una ubicación física de un centro de
llamadas.
El reparto de riesgos
En pocas palabras se define como "compartir con la otra parte la
carga de la pérdida o el beneficio de la ganancia, de un riesgo, y las
medidas para reducir el riesgo".
El término de "transferencia del riesgo" a menudo se utiliza en lugar
de compartir el riesgo en la equivocada creencia que usted puede
transferir el riesgo a un tercero a través de seguros o la contratación
externa. En la práctica, si la compañía de seguros o contratista van a la
quiebra o acabará en los tribunales, el riesgo original, es probable que
todavía volver a la primera parte. Como tal en la terminología de los
profesionales y académicos por igual, la compra de un contrato de seguro
es a menudo descrito como una "transferencia de riesgo". Sin embargo,
técnicamente hablando, el comprador del contrato en general, mantiene la
responsabilidad jurídica por las pérdidas "transferidos", lo que significa
que el seguro se puede describir con más precisión como un post-evento
mecanismo de compensación. Por ejemplo, una política de seguro de
lesiones personales no se transfiere el riesgo de un accidente de coche a
la compañía de seguros. El riesgo sigue correspondiendo a la titular de la
póliza es decir, la persona que ha estado en el accidente. La póliza de
seguro, simplemente establece que si un accidente (el evento) que
implique el titular de la política de entonces algún tipo de compensación
puede pagarse al titular de la política que está en consonancia con el
sufrimiento / daños.
Algunas formas de gestión de riesgo de caídas en varias categorías.
Las piscinas de retención de riesgo son técnicamente mantener el riesgo
para el grupo, sino que se extiende por encima de todo el grupo, implica
la transferencia entre los distintos miembros del grupo. Esto es diferente
de los seguros tradicionales, en que no se prima se intercambia entre los
miembros del grupo desde el principio, sino que las pérdidas se evalúan a
todos los miembros del grupo.
Retención de riesgo
Implica aceptar la pérdida, o el beneficio de la ganancia, de un
riesgo cuando se produce. Seguro de sí True cae en esta categoría. De
retención de riesgos es una estrategia viable para los pequeños riesgos
que el costo de asegurarse contra el riesgo sería mayor en el tiempo que
las pérdidas totales. Todos los riesgos que no se eviten o se transfieren
son retenidos por defecto. Esto incluye los riesgos que son tan grandes o
catastróficas que o bien no pueden ser aseguradas contra o las primas
serían inviables. Guerra es un ejemplo ya que la mayoría de propiedad y
los riesgos no están asegurados contra la guerra, así que la pérdida
atribuida por la guerra es retenida por el asegurado. También los importes
de la pérdida potencial (de riesgo) sobre la suma asegurada se mantiene
el riesgo. Esto también puede ser aceptable si la posibilidad de una
pérdida muy grande es pequeño o si el costo para asegurar una mayor
cobertura de las cantidades es tan grande que podría obstaculizar los
objetivos de la organización demasiado.
Crear un plan de gestión de riesgos
Seleccionar controles adecuados o contramedidas para medir cada
riesgo. De reducción del riesgo debe ser aprobado por el nivel apropiado
de la gestión. Por ejemplo, un riesgo relativo a la imagen de la
organización debe tener la decisión la alta dirección detrás mientras que
la administración de TI que tienen la autoridad para decidir sobre los
riesgos de virus informáticos.
El plan de gestión del riesgo debería proponer los controles de
seguridades aplicables y eficaces para la gestión de los riesgos. Por
ejemplo, un alto riesgo observado de los virus informáticos podrían ser
mitigados mediante la adquisición y la aplicación de software antivirus. Un
buen plan de gestión del riesgo debe contener un calendario para la
aplicación de control y las personas responsables de esas acciones.
De acuerdo con la norma ISO / IEC 27001, la etapa inmediatamente
después de la finalización de la fase de evaluación de riesgos consiste en
preparar un plan de tratamiento del riesgo, que debería documentar las
decisiones acerca de cómo cada uno de los riesgos identificados deben
ser tratados. Mitigación de los riesgos a menudo significa la selección de
los controles de seguridad, que debe ser documentado en una
declaración de aplicabilidad, que identifica cuáles son los objetivos de
control especial y los controles de la norma han sido seleccionados, y por
qué.
Aplicación
Aplicación sigue todos los métodos previstos para mitigar los efectos
de los riesgos. Pólizas de seguro de compra de los riesgos que se han
decidido a transferir a una aseguradora, evitar todos los riesgos que
pueden evitarse sin sacrificar los objetivos de la entidad, reducir los
demás, y mantener el resto.
Revisión y evaluación del plan
Planes de gestión inicial de riesgo nunca será perfecto. La práctica,
la experiencia y los resultados de una pérdida real obligará a introducir
cambios en el plan y contribuir con información para permitir que las
posibles decisiones diferentes, que se hizo en el trato con los riesgos que
se enfrentan.
Resultados de análisis de riesgos y planes de gestión deben ser
actualizados periódicamente. Hay dos razones principales para ello:
Para evaluar si los controles de seguridad previamente
seleccionados siguen siendo aplicables y eficaces, y
Para evaluar los posibles cambios en el nivel de riesgo en el entorno
empresarial. Por ejemplo, los riesgos de la información son un buen
ejemplo de la rápida evolución del entorno de negocios.
Limitaciones
Si los riesgos son mal evaluados y priorizados, el tiempo puede ser
gastado en hacer frente al riesgo de pérdidas que no son probables de
ocurrir. Pasar demasiado tiempo evaluar y gestionar los riesgos poco
probable que puede desviar recursos que podrían utilizarse de manera
más rentable. Improbable eventos ocurren, pero si el riesgo es bastante
improbable que se produzca puede ser mejor, simplemente, mantener los
riesgos y tratarlos con el resultado si la pérdida ocurre de hecho.
Evaluación cualitativa del riesgo es subjetivo y carece de coherencia. La
justificación principal para un proceso formal de evaluación de riesgos es
legal y burocrática.
Dar prioridad a la gestión del riesgo demasiado alto podría mantener
una organización de nunca terminar un proyecto o incluso de empezar.
Esto es especialmente cierto si se suspende el trabajo de otros hasta que
se resuelva el proceso de gestión de riesgos completa.
También es importante tener en cuenta la distinción entre el riesgo y
la incertidumbre. El riesgo puede ser medido por el impacto x
probabilidad.
Áreas de gestión de riesgos
Cuando se aplica a las finanzas corporativas, gestión de riesgos es
la técnica para medir, monitorear y controlar el riesgo financiero o de
operaciones en el balance de una empresa. Véase el valor en riesgo.
El marco de Basilea II rompe los riesgos en el riesgo de mercado
(riesgo precio), el riesgo de crédito y riesgo operativo, y también
especifica los métodos de cálculo de los requisitos de capital para cada
uno de estos componentes.
Gestión del riesgo institucional
En la gestión del riesgo, un riesgo se define como un posible evento
o circunstancia que puede tener influencias negativas sobre la empresa
en cuestión. Su impacto puede ser en la existencia misma, los recursos
(humanos y de capital), los productos y servicios, o los clientes de la
empresa, así como los efectos externos en la sociedad, los mercados o el
medio ambiente. En una institución financiera, gestión del riesgo
empresarial es normalmente se considera que la combinación de riesgo
de crédito, riesgo de tipo de interés o la gestión de activos y pasivos,
riesgos de mercado y riesgo operacional.
En el caso más general, todos los riesgos probables pueden tener
un pre-plan formulado para hacer frente a sus posibles consecuencias
(para asegurar la contingencia, si el riesgo se convierte en una
responsabilidad).
De la información anterior y el coste medio por empleado en el
tiempo, o relación de acumulación de costos, un gerente de proyecto
puede estimar:
El costo asociado con el riesgo que se derive, calcula multiplicando
los costos por unidad de tiempo empleado por el tiempo estimado
perdidos (impacto de los costes, C C = tasa de acumulación de costos *
S).
El probable aumento en el tiempo asociado con un riesgo (varianza
del plan debido a los riesgos, en donde R R = P * S):
Clasificación de este valor pone los mayores riesgos a la primera
lista. Esta es la intención de causar los mayores riesgos para el proyecto
sea tratado primero de modo que se reduzca al mínimo el riesgo lo más
rápidamente posible.
Esto es un poco engañoso, como variaciones de calendario con una
gran P y S pequeña, y viceversa no son equivalentes.
El probable aumento de los costos asociados con un riesgo
(variación de los gastos debido al riesgo, donde Rc
Rc = P * C = P * COCHE * S = P * S * CAR)
Selección de este valor pone los riesgos más altos para el primer
presupuesto.
Ver las preocupaciones sobre la varianza calendario que esta es una
función de ella, como se ilustra en la ecuación anterior.
Riesgo en un proyecto o proceso puede ser debido o bien a causa
especial de variación o de Causa Común Variación y requiere un
tratamiento adecuado. Eso es reiterar la preocupación por los casos
extremal no es equivalente en la lista inmediatamente superior.
Las actividades de gestión de riesgos aplicado a la gestión de
proyectos
En la gestión de proyectos, gestión de riesgos incluye las siguientes
actividades:
Planificación de cómo el riesgo se administrará en el proyecto en
particular. Plan debe incluir las tareas de gestión de riesgos,
responsabilidades, actividades y presupuesto.
Asignación de un agente de riesgo - un miembro del equipo que no
sea un director de proyecto que se encarga de prever los problemas
potenciales del proyecto. Característica típica de funcionario de riesgo es
un sano escepticismo.
Manteniendo las bases de datos de riesgo del proyecto. Cada riesgo
debe tener los siguientes atributos: la fecha de apertura, título, descripción
corta, probabilidad e importancia. Opcionalmente puede tener un riesgo
asignado a una persona responsable de su resolución y la fecha en que el
riesgo debe ser resuelto.
Creación de riesgo de informes anónimos de canal. Cada miembro
del equipo debe tener posibilidad de informar del riesgo de que él / ella se
prevé en el proyecto.
Preparación de planes de mitigación de los riesgos que son elegidos
para ser mitigados. El propósito del plan de mitigación para describir
cómo este riesgo en particular será manejado - qué, cuándo, por quién y
cómo va a hacerse para evitar o minimizar las consecuencias si se
convierte en un pasivo.
Resumiendo previstas y los riesgos que enfrentan, la eficacia de las
actividades de mitigación, y el esfuerzo empleados para la gestión de
riesgos.
Las técnicas de gestión de riesgo en petróleo y gas natural
Para la industria de petróleo y gas, la gestión del riesgo operacional
es regulado por el caso del régimen de seguridad en muchos países.
Identificación de riesgos y herramientas de evaluación de riesgos y
técnicas están descritas en la norma internacional ISO 17776:2000, y
organizaciones como el Comité Interinstitucional (Asociación Internacional
de Contratistas de Perforación) HSE publicará unas directrices para el
desarrollo del caso que se basan en la norma ISO. Además,
representaciones gráficas de los eventos peligrosos a menudo se espera
de los reguladores gubernamentales como parte de la gestión del riesgo
en las comunicaciones de seguridad; estos son conocidos como los
diagramas de arco corbata. La técnica también es utilizada por las
organizaciones y los reguladores en la minería, la aviación, salud,
defensa, industria y finanzas."
La gestión de riesgos y continuidad de negocio
La gestión de riesgos es simplemente una práctica sistemática de la
selección de los costos de métodos eficaces para reducir al mínimo el
efecto de la realización de la amenaza a la organización. Todos los
riesgos nunca puede ser totalmente evitado o mitigado simplemente
debido a las limitaciones financieras y prácticas. Por lo tanto, todas las
organizaciones tienen que aceptar un cierto nivel de riesgo residual.
Considerando que la gestión del riesgo tiende a ser preventiva, la
planificación de la continuidad del negocio (BCP) fue inventado para
hacer frente a las consecuencias de la cuenta de los riesgos residuales.
La necesidad de tener BCP en su lugar se plantea porque los
acontecimientos aún muy poco probable que se produzcan si se les da
tiempo suficiente. La gestión de riesgos y BCP, a menudo se confunde
con los rivales o las prácticas solapadas. De hecho, estos procesos están
tan estrechamente ligadas que esa separación parece artificial. Por
ejemplo, el proceso de gestión de riesgos crea condiciones importantes
para el BCP (activos, las evaluaciones de impacto, las estimaciones de
costos, etc.) La gestión de riesgos también propone que los controles
aplicables a los riesgos observados. Por lo tanto, la gestión del riesgo
abarca varias áreas que son vitales para el proceso de BCP. Sin
embargo, el proceso va más allá de BCP enfoque preventivo de gestión
del riesgo y asume que el desastre va a suceder en algún momento.
La comunicación de riesgos
La comunicación de riesgos es una mezcla compleja campo
académico disciplinario. Los problemas para la comunicación del riesgo
es el modo de llegar a la audiencia objetivo, para hacer comprensible el
riesgo y de relacionar con otros riesgos, como pagar el adecuado respeto
a los valores de la audiencia relacionada con el riesgo, cómo predecir la
respuesta del público a la comunicación, etc objetivo principal de la
comunicación de riesgos es la mejora de la decisión individual y colectiva
de decisiones. La comunicación de riesgos es algo relacionado con la
comunicación de crisis.
Diagramas de pajarita
Una solución popular a la búsqueda de comunicar los riesgos y su
tratamiento de manera eficaz es utilizar los diagramas de arco corbata.
Estos han sido eficazmente, por ejemplo, en un foro público el modelo de
los riesgos percibidos y comunicar las precauciones durante la etapa de
planificación de las instalaciones de petróleo y gas en Escocia.
Igualmente, la técnica se utiliza para HAZID (identificación de peligros)
talleres de todo tipo, y los resultados en un alto nivel de compromiso. Por
este motivo (entre otros) un número cada vez mayor de los reguladores
del gobierno para las instalaciones de riesgo importante (MHFs), el
petróleo y gas, aviación, etc presentación de escritos en la bienvenida de
seguridad que utiliza la representación esquemática de los riesgos en su
núcleo.
Ventajas de comunicación de los diagramas de la pajarita:
Ilustración de los peligros, sus causas, consecuencias, los controles,
y cómo los controles fallan.
El diagrama de la pajarita se puede entender fácilmente a todos los
niveles de personal.
"Una imagen vale más que mil palabras".
Siete reglas cardinales para la práctica de la comunicación de
riesgos
Aceptar e involucrar al público como un socio legítimo.
Planifique cuidadosamente y evalúe sus esfuerzos.
Escuche las preocupaciones específicas de los ciudadanos.
Sea honesto, franco y abierto.
Coordinar y colaborar con otras fuentes fiables.
De satisfacer las necesidades de los medios de comunicación.
Hable claramente y con compasión.
Pasos para realizar una EVALUACIÓN DEL RIESGO
1. La misión de revisión de la unidad
a. Asegúrese de que la misión de la unidad está al día y refleja las
operaciones corrientes.
b. Revisión de la unidad del plan estratégico y / o la visión para el
futuro.
c. Revisión de la unidad de objetivos y metas, responsabilidades
importantes, y el propósito.
d. Evaluaciones de riesgos de examen previo (si está disponible).
2. Identificar las principales funciones o actividades de la unidad.
a. Revisión de las funciones principales y procesos en marcha para
llevar a cabo la misión o en el plan estratégico y las metas y objetivos.
b. Examinar la manera en que la unidad está organizada y
estructurada.
c. Identificar los departamentos o áreas que procesan la información
y las transacciones.
3. Uso de las funciones principales identificados en el 2.
Anteriormente, la lista corre el riesgo que enfrenta la unidad (Nota: Un
riesgo es cualquier evento o acción de que afecte negativamente la
capacidad de la unidad para alcanzar sus objetivos).
a. Identificar los eventos que pueden causar o producir un efecto
adverso sobre las operaciones. Considere todos los tipos de riesgo
(financieros, de cumplimiento de reputación, operativo, estratégico, y los
riesgos de la tecnología).
b. Identificar eventos o acciones que podría provocar que la unidad
para poder lograr la misión o no hacerlo eficaz.
c. Repase lo que la gestión y los empleados preocuparse (por
ejemplo, pregúntele: "¿Qué los mantiene en la noche?")
4. Determinar cuáles son los riesgos más importantes a la unidad de
clasificación de los riesgos.
a. Ranking de los riesgos teniendo en cuenta tanto los posibles
efectos / consecuencias y la probabilidad o posibilidad de la evento que
se produzca.
b. Uso de altura (H), mediano (M), baja (L) para clasificar el impacto
y el rango de la probabilidad. Con el primer impacto y la segunda
probabilidad:
i. HH y HM son considerados como "rojos" los riesgos;
II. HL y MH, son considerados "amarillos" los riesgos;
III. MM, ML, y LH son "verdes" los riesgos, y
IV. LM y LL se consideran "gris" los riesgos.
c. Revisión de los riesgos clasificación general - Examen de que los
riesgos significativos son capturados y que la prioridad reflejar
adecuadamente los riesgos de las operaciones de las unidades y
actividades y el ambiente actual.
5. Documento de las actividades de mitigación utilizado para
gestionar los riesgos.
a. Revisar los procesos y los procedimientos utilizados para
gestionar y / o mitigar los riesgos. Determinar quién es responsable de la
mitigación de la actividad mediante la documentación de la posición, la
persona con la responsabilidad de llevar a cabo la procedimiento.
b. Registrar lo que la documentación de la actividad existente o la
mitigación de las pruebas presentadas que demuestran que la se realizó
el procedimiento (es decir, registros, firmas, informes, fichas de depósito,
las conciliaciones, el programa de artículos, notas de reuniones, etc)
c. Incluya cómo los supervisores y gerentes de garantía de ganancia
que los procedimientos de mitigación efectiva de que se realiza.
Documento de la supervisión y los procedimientos de control de la
frecuencia y la posición responsable del proceso de seguimiento.
d. En caso de riesgos importantes, el documento de la información y
la comunicación a la dirección ejecutiva que la los procedimientos de
mitigación en el lugar de trabajo y como estaba previsto.
6. Sobre una base periódica (es decir, cada dos años) volver a
evaluar y actualizar la evaluación del riesgo.
8 RCS Repuestos centrados en la confiabilidad.
Confiabilidad Centrado en piezas de recambio (RCS) es "un método
para determinar el nivel de los inventarios de piezas de recambio sobre la
base de por - costando la vida y las necesidades del equipo y la operación
de mantenimiento que el inventario apoya ".
Esta página ofrece una breve reseña de RCS. Para obtener una
descripción mucho más detallada, puede descargar nuestro Catálogo
online.
Definición
Aplicada correctamente, en Confiabilidad Centrado en los
rendimientos de piezas de recambio de los siguientes beneficios:
Innecesaria de capital y de seguros se evitan las piezas de repuesto,
la liberación de los fondos y el espacio de almacenamiento
La evitación de "tala y quema" la reducción del inventario y los
riesgos correspondientes a las paradas de producción en el futuro
Las reducciones en el costo de tiempo de inactividad no programado
debido a la no - la disponibilidad de piezas de repuesto críticas
Un medio para evaluar los costos de almacenamiento por el
proveedor en comparación con la posesión de existencias a nivel local.
Por - Cálculo del coste de vida
RCS-a través de usos costo de vida para asegurar que cada libra
invertida en las piezas de repuesto que se gasta en el que hará el mayor
bien. RCS responde a la pregunta de si el dinero debe ser invertido en
piezas de repuesto a fin de reducir los costos de tiempo de inactividad en
el futuro.
Todas las partes (incluidos los contadores!) Se refieren a RCS, ya
que determina los niveles de repuestos sin depender de las corazonadas
o de juicio subjetivo.
Piezas de recambio de Seguros
Un ahorro importante se puede hacer mediante la aplicación de RCS
a cara, lenta mover piezas de repuesto críticas. Sistemas de
almacenamiento del vendedor también puede ser evaluada frente a la
alternativa de la posesión de existencias a nivel local.
La Historia
Tradicionalmente, los niveles de existencias fueron determinadas por
una mezcla de las corazonadas, las recomendaciones del fabricante y
juicios subjetivos de nivel de servicio. Ninguno de ellos aborda la cuestión
fundamental -- "¿Merece la pena comprar una pieza de repuesto, y si es
así, cuántos?"
Solicitud
RCS se puede aplicar en cualquier momento en la vida de un activo
- ciclo (es decir, antes de comprar las piezas de repuesto o cuando el
activo ha estado en servicio durante algún tiempo).
Puede ser aplicado selectivamente en el inventario de piezas de
repuesto con el principio de Pareto, ya que un pequeño número de
productos son generalmente responsables de una gran proporción del
valor del inventario y / o pueda incurrir en pérdidas de producción en caso
de agotamiento de existencias.
El caso financiero
Las organizaciones a menudo desabastecimiento experiencia que
tienen un profundo efecto en la producción o el servicio al cliente. La
justificación de la posesión de existencias por lo general financiera,
puesto que rara vez afectan a la seguridad faltante e integridad del medio
ambiente.
¿Qué tan bueno es su gestión de repuestos? ¿Cuántas veces ha
identificado la necesidad de reemplazar los componentes de su activo
sólo para encontrar las piezas de repuesto no están disponibles? Esta
situación normalmente se traduciría en un aumento innecesario de tiempo
de inactividad.
Las decisiones de valores iniciales se basan generalmente en las
recomendaciones de los fabricantes de equipos originales y la experiencia
de los ingenieros de planta y mantenedor. Desafortunadamente, esto
puede resultar en sub óptima o incluso el exceso de inventario de piezas
de repuesto. RCS ayuda a los ingenieros y los administradores de la
gestión de inventario para determinar la densidad de población derecha.
El objetivo de la RCS es mantener en stock sólo aquellas partes que sean
necesarias para mantener la operación de la planta y reducir o eliminar
las existencias innecesarias o madre que pueda efectivamente en poder
del vendedor o de un tercero.
El proceso de RCS
El proceso de RCS fue desarrollado por Mark Horton, del CAI
basada en enfoque de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. El
proceso toma en cuenta tanto los factores comerciales y los requisitos de
mantenimiento. RCS básicamente determina lo que debe considerarse
piezas de repuesto para garantizar que el equipo sigue cumpliendo con su
rendimiento estándar deseado. El proceso se implica responder a las 5
preguntas básicas de RCS, que son:
¿Cuáles son los requisitos de mantenimiento del activo? (Asegurar
que los requisitos de mantenimiento de los activos se entienden
claramente)
¿Qué sucede si no se dispone de piezas de recambio?
(Identificación de las consecuencias si Recambios no están disponibles)
Se puede anticipar requisito de las piezas de repuesto?
Lo que la posesión de existencias de la pieza de recambio que se
necesita?
¿Qué pasa si los requisitos de mantenimiento no se pueden
cumplir?
RCS Toolkit
Apoyar el proceso de pensamiento de RCS es el conjunto de
herramientas de RCS. Incrustado en la caja de herramientas son
algoritmo matemático participación de las formulaciones de programación
lineal destinado a ayudar a la toma de decisiones para determinar las más
adecuadas para su tenencia en la política de piezas de repuesto.
Especialmente las decisiones que impliquen alto costo, con escaso
movimiento de piezas de repuesto
La toma de decisiones robusta
Utilizando el proceso de RCS y el RCS conjunto de herramientas no
sólo le permite trabajar a cabo la estrategia de almacenamiento adecuado
para su organización, sino que también permite ver inmediatamente los
efectos de la incertidumbre (en la demanda, el patrón, el tiempo de
entrega, etc) para su decisión. Usted puede estar seguro de que las
decisiones que usted hace con la metodología de RCS son robustos y
auditable
Beneficios de RCS
Eliminación de existencias innecesarias
Mejora de su tenencia en la confianza y la eliminación incontrolada
de pequeñas tiendas creadas por el mantenimiento de
Mejores relaciones con los proveedores
Reducción de la exposición al riesgo de paro por falta de piezas de
repuesto adecuadas en almacén
Mejora de la comunicación entre las operaciones, mantenimiento y
el personal de inventario
9 Sistemas de Gestión de Mantenimiento por Computadora
La Gestión de mantenimiento asistido por computadora u ordenador,
(también por las siglas GMAO). También se nombra en ocasiones como
CMMS, acrónimo de computerized maintenance management system. En
esencia es una herramienta software que ayuda en la gestión de los
servicios de mantenimiento de una empresa. Básicamente es una base
de datos que contiene información sobre la empresa y sus operaciones de
mantenimiento. Esta información sirve para que todas las tareas de
mantenimiento se realicen de forma más segura y eficaz. También se
emplea como herramienta de gestión para la toma de decisiones.
Las plataformas de gestión del mantenimiento asistido por
computadora pueden ser utilizadas por cualquier organización que
necesite gestionar el mantenimiento de sus equipos, activos y
propiedades. Algunas de las soluciones existentes están enfocadas a
mercados específicos (mantenimiento de flotas de vehículos,
infraestructuras sanitarias, etc.) aunque también existen productos que
enfocados a un mercado general.
El software ofrece una amplia variedad de funcionalidades,
dependiendo de las necesidades de cada organización, existiendo en el
mercado un gran rango de precios. Puede ser tanto accesible vía web,
mientras que la aplicación se encuentra alojada en los servidores de la
empresa que vende el producto o de un proveedor de servicios TI o
accesible vía LAN si la empresa adquisidora del producto lo aloja en su
propio servidor.
Los sistemas de gestión del mantenimiento asistido por computadora
se encuentran muy próximos al software de Facility management y en
muchos ámbitos empresariales, se consideran intercambiables.
Un paquete estándar incluye algunos o todos de los siguientes
módulos:
Órdenes de trabajo: asignación de recursos humanos, reserve de
material, costes, seguimiento de información relevante como causa del
problema, duración del fallo y recomendaciones para acciones futuras.
Mantenimiento preventivo: seguimiento de las tareas de mantenimiento,
creación de instrucciones paso a paso o checklists, lista de materiales
necesarios y otros detalles. Normalmente los programas de gestión del
mantenimiento asistido por computadora programan procesos de
mantenimiento automáticamente basándose en agendas o la lectura de
diferentes parámetros.
Gestión de activos: registro referente a los equipos y propiedades de la
organización, incluyendo detalles, información sobre garantías, contrato
de servicio, partes de repuesto y cualquier otro parámetro que pueda ser
de ayuda para la gestión. Además también pueden generar parámetros
como los índices de estado de las infraestructuras.
Control de Inventarios: gestión de partes de repuesto, herramientas y
otros materiales incluyendo la reserve de materiales para trabajos
determinados, registro del almacenaje de los materiales, previsión de
adquisición de nuevos materiales, etc.
Seguridad: gestión de los permisos y documentación necesaria
para cumplir la normativa de seguridad. Estos requisitos de seguridad
pueden incluir Estas especificaciones pueden incluir accesos restringidos,
riesgo eléctrico o aislamiento de productos y materiales o información
sobre riesgos, entre otros.
Cada producto desarrolla más ampliamente algunos elementos y en
ocasiones incluye herramientas adicionales para cubrir un mayor número
de necesidades.
Las funciones principales de un software de gestión del
mantenimiento son:
La entrada, salvaguarda y gestión de toda la información relacionada
con el mantenimiento de forma que pueda ser accesible en cualquier
momento de uno u otro modo.
Permitir la planificación y control del mantenimiento, incluyendo las
herramientas necesarias para realizar esta labor de forma sencilla.
Suministro de información procesada y tabulada de forma que pueda
emplearse en la evaluación de resultados y servir de base para la correcta
toma de decisiones.
Las distintas aplicaciones comerciales inciden más o menos
profundamente en cada uno de estos puntos, originando productos
adecuados para todas las necesidades. Aunque conceptualmente un
software de gestión del mantenimiento es un producto genérico, aplicable
a cualquier tipo de organización, existen desarrollos específicos dirigidos
a algunos sectores industriales.
Estas herramientas también deben ser adecuadas
independientemente de la metodología o filosofía empleada para la
gestión del mantenimiento, si bien algunos productos ofrecen módulos
especiales en este sentido para facilitar su implantación.
Otra tendencia muy importante en estos momentos es la posibilidad
de conectar estas aplicaciones con los sistemas de gestión de la
organización ERP o bien integrarlos completamente en estos, para
facilitar el intercambio de información entre los diversos sectores
implicados.
Beneficios.
Optimización de los recursos laborales: Mejora de la planificación,
seguimiento y aplicación.
Materiales: Mayor disponibilidad, disminución de existencias, fácil
localización.
Mejoras en la calidad y productividad de la organización.
Disminución de los tiempos de paro en elementos productivos.
Mayor fiabilidad y disponibilidad.
Información actualizada, inmediata de todos los componentes del
proceso.
Mejora de los procesos de de actuación establecidos.
Posibilidad de realizar estudios y anticipar cargas de trabajo o
consumo de piezas.
Conocimiento inmediato de los gastos originados por cualquiera de
los elementos controlados.
Ajuste de los planes de mantenimiento a las características reales.
Permitir la participación en un TPM
Trazabilidad del equipamiento.
Posibilidad de implementar cualquiera de las metodologías de
mantenimiento existentes.
Mejor control de actividades subcontratadas.
En general el control de cualquiera de los procesos implicados en el
mantenimiento.
Mantenimiento basado en el estado
Una tendencia en el mundo de la gestión del mantenimiento asistido
por computadora es la creciente sofisticación del mantenimiento basado
en el estado del activo. Este tipo de mantenimiento incluye procesos de
mantenimiento predictivo y preventivo, que pueden ser definido tan solo
dependiendo del estado del activo. Las condiciones físicas son
monitorizadas de forma periódica o continua en busca de atributos como
vibraciones, partículas en los aceites, desgaste, etc.
El mantenimiento bastado en el estado es una alternativa al
mantenimiento basado en los fallos, que se encarga sólo de reparar los
activos una vez estos dejan de funcionar o en mantenimiento dependiente
del uso, que inicia los procesos dependiendo del tiempo de uso del activo
o la lectura de algunos parámetros.
10 Gestión por indicadores
Productividad y competencia son características de los ambientes
donde se desempeñan corporaciones e industrias, las cuáles se ven
obligadas a maximizar sus capacidades productivas y minimizar costes
operativos. La condición y disponibilidad de sus sistemas productivos
juegan un papel decisivo en el éxito de sus negocios.
Para la función Mantenimiento, ésto significa una constante
búsqueda de nuevas y novedosas formas de incrementar la confiabilidad,
disponibilidad y vida útil de plantas y equipos industriales, siempre a
través de un control efectivo de costes.
El hecho de planificar y programar los trabajos de Mantenimiento a
grandes volúmenes de equipos e instalaciones ha visto en la
automatización una oportunidad de constantes mejoras, y la posibilidad
de plasmar procedimientos cada día más complejos e interdependientes.
Esto aunado a la mejor práctica de un mantenimiento de Clase
Mundial, que establece Sistemas Integrados, ha conllevado a las grandes
corporaciones a tomar la decisión de adoptar sistemas de Mantenimiento
de Planificación Empresarial CMMS.
El Modelo de Mantenimiento, a través de CMMS permite la
clasificación y caracterización de la información, para que ésta sea
agrupada y consultada de acuerdo a los requerimientos específicos de
cada usuario, lo cual facilita los procesos de análisis y toma de
decisiones, tan importantes en las áreas de costes y confiabilidad.
La Gerencia de Mantenimiento está sustituyendo los viejos valores
por paradigmas de excelencia de mayor nivel. La práctica de Ingeniería
de Confiabilidad, la gestión de activos, la medición de los indicadores y la
gestión de la disponibilidad; así como la reducción de los costes de
mantenimiento constituyen los objetivos primordiales de la empresa
enfocados a asegurar la calidad de gestión de la organización de
mantenimiento.
Los Indicadores de mantenimiento y los sistemas de planificación
empresarial asociados al área de efectividad permiten evaluar el
comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas, equipos,
dispositivos y componentes de esta manera será posible implementar un
plan de mantenimiento orientado a perfeccionar la labor de
mantenimiento.
Estos indicadores son:
Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) - Mean Time To Fail
(MTTF)
Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) - Mean Time To
Repair (MTTR)
Disponibilidad
Utilización
Confiabilidad
Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) - Mean Time Between
Failures MTBF).
Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) - Mean Time To Fail (MTTF): Este
indicador mide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a
capacidad sin interrupciones dentro del período considerado; este
constituye un indicador indirecto de la confiabilidad del equipo o sistema.
El Tiempo Promedio para Fallar también es llamado "Tiempo Promedio
Operativo" o "Tiempo Promedio hasta la Falla".
Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) - Mean Time To Repair
(MTTR): Es la medida de la distribución del tiempo de reparación de un
equipo o sistema. Este indicador mide la efectividad en restituir la unidad
a condiciones óptimas de operación una vez que la unidad se encuentra
fuera de servicio por un fallo, dentro de un período de tiempo
determinado. El Tiempo Promedio para Reparar es un parámetro de
medición asociado a la mantenibilidad, es decir, a la ejecución del
mantenimiento. La mantenibilidad, definida como la probabilidad de
devolver el equipo a condiciones operativas en un cierto tiempo utilizando
procedimientos prescritos, es una función del diseño del equipo (factores
tales como accesibilidad, modularidad, estandarización y facilidades de
diagnóstico, facilitan enormemente el mantenimiento). Para un diseño
dado, si las reparaciones se realizan con personal calificado y con
herramientas, documentación y procedimientos prescritos, el tiempo de
reparación depende de la naturaleza del fallo y de las mencionadas
características de diseño.
Disponibilidad: La disponibilidad es una función que permite estimar en
forma global el porcentaje de tiempo total en que se puede esperar que
un equipo esté disponible para cumplir la función para la cual fue
destinado. A través del estudio de los factores que influyen sobre la
disponibilidad, el TPPF y el TPPR, es posible para la gerencia evaluar
distintas alternativas de acción para lograr los aumentos necesarios de
disponibilidad.
Utilización: La utilización también llamada factor de servicio, mide el
tiempo efectivo de operación de un activo durante un período
determinado.
Confiabilidad: Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misión
específica bajo condiciones de uso determinadas en un período
determinado. El estudio de confiabilidad es el estudio de fallos de un
equipo o componente. Si se tiene un equipo sin fallo, se dice que el
equipo es ciento por ciento confiable o que tiene una probabilidad de
supervivencia igual a uno. Al realizar un análisis de confiabilidad a un
equipo o sistema, obtenemos información valiosa acerca de la condición
del mismo: probabilidad de fallo, tiempo promedio para fallo, etapa de la
vida en que se encuentra el equipo.
Confiabilidad Sistemas y Componentes.
La confiabilidad de un sistema y sus componentes es de suma
importancia si queremos conocer la confiabilidad de los activos. Los datos
suministrados por los indicadores de confiabilidad debe darnos la
distribución de fallos para una o más combinaciones de esfuerzos y
ambientes.
Uno de los factores a considerar para predecir la confiabilidad de
componentes es la tasa de fallo, nivel operativo del equipo, número de
ciclos conectados - desconectados, número de horas de funcionamiento,
naturaleza y distribución del fallo.
Otros aspectos a tomar en cuenta en la configuración de los
sistemas es el tipio y grado de redundancia, naturaleza y frecuencia de
las acciones de mantenimiento, modos de fallos de componentes sobre
sistemas.
Existen diferentes procedimientos para obtener una predicción del
sistema y componentes, como modelos matemáticos, técnicas de
simulación y determinación de valores límites. La tecnología de monitoreo
por condiciones realiza un análisis lógico que relaciona los fallos de los
componentes con los fallos del sistema. Se utilizan modelos de un
conjunto de bloques en el que cada bloque representa un componente o
combinación de componentes que realiza una función, cada bloque solo
tiene posibles estados mutuamente excluyentes ( Satisfactorio y Fallado).
La función representada por cualquier bloque es necesaria para el
funcionamiento del sistema. No obstante, el fallo de un bloque no implica
fallo del sistema si otro bloque realiza la misma función conteniendo el
modelo todas las funciones críticas para el sistema.
La tecnología dispone de estrategias para reducir la probabilidad de
fallo de un sistema y sus componentes. Consiste en dispositivos mas de
una serie de elementos que pueden realizar la misma función.
Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) - Mean Time Between
Failures (MTBF). El Tiempo Promedio Entre Fallos indica el intervalo de
tiempo más probable entre un arranque y la aparición de un fallo; es decir,
es el tiempo medio transcurrido hasta la llegada del evento "fallo".
Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad del componente o
equipo. Uno de los parámetros más importantes utilizados en el estudio
de la Confiabilidad constituye el MTBF, es por esta razón que debe ser
tomado como un indicador más que represente de alguna manera el
comportamiento de un equipo específico. Asimismo, para determinar el
valor de este indicador se deberá utilizar la data primaria histórica
almacenada en los sistemas de información.
El análisis de fallos es el paso más importante en la determinación
de un programa de mantenimiento óptimo y éste depende del
conocimiento del índice de fallos de un equipo en cualquier momento de
su vida útil.
El estudio de la confiabilidad se utiliza en el análisis de data
operativa para mantenimiento. Es posible conocer el comportamiento de
equipos en operación con el fin de:
Prever y optimizar el uso de los recursos humanos y materiales
necesarios para el mantenimiento.
Diseñar y/o modificar las políticas de mantenimiento a ser
utilizadas.
Calcular instantes óptimos de sustitución económica de equipos.
Establecer frecuencias óptimas de ejecución del mantenimiento
preventivo.
11 Sistemas expertos (SE)
Se considera a alguien un experto en un problema cuando este
individuo tiene conocimiento especializado sobre dicho problema. En el
área de los (SE) a este tipo de conocimiento se le llama conocimiento
sobre el dominio. La palabra dominio se usa para enfatizar que el
conocimiento pertenece a un problema específico.
Antes de la aparición del ordenador, el hombre ya se preguntaba si
se le arrebataría el privilegio de razonar y pensar. En la actualidad existe
un campo dentro de la inteligencia artificial al que se le atribuye esa
facultad: el de los sistemas expertos (SE). Estos sistemas también son
conocidos como Sistemas Basados en Conocimiento, los cuales permiten
la creación de máquinas que razonan como el hombre, restringiéndose a
un espacio de conocimientos limitado. En teoría pueden razonar
siguiendo los pasos que seguiría un experto humano (médico, analista,
empresario, etc.) para resolver un problema concreto. Este tipo de
modelos de conocimiento por ordenador ofrece un extenso campo de
posibilidades en resolución de problemas y en aprendizaje. Su uso se
extenderá ampliamente en el futuro, debido a su importante impacto sobre
los negocios y la industria
HISTORIA DE LOS (SE)
Sus inicios datan a mediados de los años sesenta. Durante esta
década los investigadores Alan Newell y Herbert Simon desarrollaron un
programa llamado GPS (General Problem Solver; solucionador general de
problemas). Podía trabajar con criptoaritmética, con las torres de Hanoi y
con otros problemas similares. Lo que no podía hacer el GPS era resolver
problemas del mundo real, tales como un diagnóstico médico.
Algunos investigadores decidieron entonces cambiar por completo el
enfoque del problema restringiendo su ambición a un dominio específico e
intentando simular el razonamiento de un experto humano. En vez de
dedicarse a computarizar la inteligencia general, se centraron en dominios
de conocimiento muy concretos. De esta manera nacieron los SE.
A partir de 1965, un equipo dirigido por Edward Feigenbaum,
comenzó a desarrollar SE utilizando bases de conocimiento definidas
minuciosamente. Dos años más tarde se construye DENDRAL, el cual
es considerado como el primer SE. La ficción de dicho SE era identificar
estructuras químicas moleculares a partir de su análisis espectrográfico.
En la década de los setenta se desarrolló MYCIN para consulta y
diagnóstico de infecciones de la sangre. Este sistema introdujo nuevas
características: utilización de conocimiento impreciso para razonar y
posibilidad de explicar el proceso de razonamiento. Lo más importante es
que funcionaba de manera correcta, dando conclusiones análogas a las
que un ser humano daría tras largos años de experiencia. En MYCIN
aparecen claramente diferenciados motor de inferencia y base de
conocimientos. Al separar esas dos partes, se puede considerar el motor
de inferencias aisladamente. Esto da como resultado un sistema vacío o
shell (concha). Así surgió EMYCIN (MYCIN Esencial) con el que se
construyó SACON, utilizado para estructuras de ingeniería, PUFF para
estudiar la función pulmonar y GUIDON para elegir tratamientos
terapéuticos.
En esa época se desarrollaron también: HERSAY, que intentaba
identificar la palabra hablada, y PROSPECTOR, utilizado para hallar
yacimientos de minerales. De este último derivó el shell KAS (Knowledge
Adquisition System).
En la década de los ochenta se ponen de moda los SE, numerosas
empresas de alta tecnología investigan en este área de la inteligencia
artificial, desarrollando SE para su comercialización. Se llega a la
conclusión de que el éxito de un SE depende casi exclusivamente de la
calidad de su base de conocimiento. El inconveniente es que codificar la
pericia de un experto humano puede resultar difícil, largo y laborioso.
Un ejemplo de SE moderno es CASHVALUE, que evalúa proyectos
de inversión y VATIA, que asesora acerca del impuesto sobre el valor
añadido o IVA.
DEFINICIONES DE LOS (SE)
Es un software que imita el comportamiento de un experto humano
en la solución de un problema. Pueden almacenar conocimientos de
expertos para un campo determinado y solucionar un problema mediante
deducción lógica de conclusiones.
Son SE aquellos programas que se realizan haciendo explicito el
conocimiento en ellos, que tienen información específica de un dominio
concreto y que realizan una tarea relativa a este dominio.
Programas que manipulan conocimiento codificado para resolver
problemas en un dominio especializado en un dominio que generalmente
requiere de experiencia humana.
Programas que contienen tanto conocimiento declarativo (hechos a
cerca de objetos, eventos y/o situaciones) como conocimiento de control
(información a cerca de los cursos de una acción), para emular el proceso
de razonamiento de los expertos humanos en un dominio en particular y/o
área de experiencia.
Software que incorpora conocimiento de experto sobre un dominio
de aplicación dado, de manera que es capaz de resolver problemas de
relativa dificultad y apoyar la toma de decisiones inteligentes en base a un
proceso de razonamiento simbólico.
APLICACIONES
Sus principales aplicaciones se dan en las gestiones empresariales
debido a que;
a) Casi todas las empresas disponen de un ordenador que realiza
las funciones básicas de tratamiento de la información: contabilidad
general, decisiones financieras, gestión de la tesorería, planificación, etc.
b) Este trabajo implica manejar grandes volúmenes de información y
realizar operaciones numéricas para después tomar decisiones. Esto crea
un terreno ideal para la implantación de los SE.
Además los SE también se aplican en la contabilidad en apartados
como: Auditoria(es el campo en el que más aplicaciones de SE se esta
realizando) Fiscalidad, planificación, análisis financiero y la contabilidad
financiera.
ÁREAS DE APLICACIÓN
Los SE se aplican a una gran diversidad de campos y/o áreas. A
continuación se listan algunas de las principales:
- Militar
- Informática
- Telecomunicaciones
- Química
- Derecho
- Aeronáutica
- Geología
- Arqueología
- Agricultura
- Electrónica
- Transporte
- Educación
- Medicina
- Industria
- Finanzas y Gestión
VENTAJAS
Estos programas proporcionan la capacidad de trabajar con grandes
cantidades de información, que son uno de los grandes problemas que
enfrenta el analista humano que puede afectar negativamente a la toma
de decisiones pues el analista humano puede depurar datos que no
considere relevantes, mientras un SE debido a su gran velocidad de
proceso analiza toda la información incluyendo las no útiles para de esta
manera aportar una decisión más sólida.
LIMITACIONES
Es evidente que para actualizar se necesita de reprogramación de
estos (tal vez este sea una de sus limitaciones más acentuadas) otra de
sus limitaciones puede ser el elevado costo en dinero y tiempo, además
que estos programas son poco flexibles a cambios y de difícil acceso a
información no estructurada.
Debido a la escasez de expertos humanos en determinadas áreas,
los SE pueden almacenar su conocimiento para cuando sea necesario
poder aplicarlo. Así mismo los SE pueden ser utilizados por personas no
especializadas para resolver problemas. Además si una persona utiliza
con frecuencia un SE aprenderá de el.
Por otra parte la inteligencia artificial no ha podido desarrollar
sistemas que sean capaces de resolver problemas de manera general, de
aplicar el sentido común para resolver situaciones complejas ni de
controlar situaciones ambiguas.
El futuro de los SE da vueltas por la cabeza de cada persona,
siempre que el campo elegido tenga la necesidad y/o presencia de un
experto para la obtención de cualquier tipo de beneficio.
ARQUITECTURA BÁSICA DE LOS SISTEMAS EXPERTOS
Base de conocimientos. Es la parte del sistema experto que contiene
el conocimiento sobre el dominio. hay que obtener el conocimiento del
experto y codificarlo en la base de conocimientos. Una forma clásica de
representar el conocimiento en un sistema experto son lar reglas. Una
regla es una estructura condicional que relaciona lógicamente la
información contenida en la parte del antecedente con otra información
contenida en la parte del consecuente.
Base de hechos (Memoria de trabajo). Contiene los hechos sobre un
problema que se han descubierto durante una consulta. Durante una
consulta con el sistema experto, el usuario introduce la información del
problema actual en la base de hechos. El sistema empareja esta
información con el conocimiento disponible en la base de conocimientos
para deducir nuevos hechos.
Motor de inferencia. El sistema experto modela el proceso de
razonamiento humano con un módulo conocido como el motor de
inferencia. Dicho motor de inferencia trabaja con la información contenida
en la base de conocimientos y la base de hechos para deducir nuevos
hechos. Contrasta los hechos particulares de la base de hechos con el
conocimiento contenido en la base de conocimientos para obtener
conclusiones acerca del problema.
Subsistema de explicación. Una característica de los sistemas
expertos es su habilidad para explicar su razonamiento. Usando el
módulo del subsistema de explicación, un sistema experto puede
proporcionar una explicación al usuario de por qué está haciendo una
pregunta y cómo ha llegado a una conclusión. Este módulo proporciona
beneficios tanto al diseñador del sistema como al usuario. El diseñador
puede usarlo para detectar errores y el usuario se beneficia de la
transparencia del sistema.
Interfaz de usuario. La interacción entre un sistema experto y un
usuario se realiza en lenguaje natural. También es altamente interactiva y
sigue el patrón de la conversación entre seres humanos. Para conducir
este proceso de manera aceptable para el usuario es especialmente
importante el diseño del interfaz de usuario. Un requerimiento básico del
interfaz es la habilidad de hacer preguntas. Para obtener información
fiable del usuario hay que poner especial cuidado en el diseño de las
cuestiones. Esto puede requerir diseñar el interfaz usando menús o
gráficos.
12 Tercerización
¿Qué es mantenimiento de tercerización?
Una consideración importante en la toma de la decisión de
externalización de mantenimiento es lo que los aspectos de
mantenimiento de la externalización. Si consideramos el proceso de
gestión de mantenimiento que consta de seis pasos principales, como se
indica más abajo, y una serie de opciones existen.
En el primer caso, las organizaciones pueden simplemente
subcontratar la ejecución paso de trabajo, manteniendo el Inhouse
restantes pasos. Esto se suele hacer sobre una base limitada, por
ejemplo, al emplear contratistas para completar una fuerza de trabajo
Inhouse en momentos de alta carga de trabajo, durante las paradas
importantes, por ejemplo. Este es el enfoque minimalista a la contratación
externa.
Un enfoque alternativo es de subcontratar la totalidad de las
actividades anteriores, con la excepción de los análisis y las medidas de
identificación del trabajo. En este enfoque, el contratista está autorizado a
planificar y programar su propio trabajo, y decidir cómo y cuando hay
trabajo por hacer, pero la organización externa mantiene el control sobre
lo que hay que hacer.
Un tercer enfoque es de subcontratar la totalidad de los pasos
anteriores, lo que daría el control sobre el desarrollo de estrategias de
mantenimiento preventivo (es decir, y los programas de mantenimiento
predictivo) del contratista. En este caso, el contrato debe ser estructurado
en torno a la consecución de los resultados deseados en términos de
rendimiento de los equipos, con el contratista que el margen de maniobra
para lograr esto a lo mejor de su habilidad.
Hay ventajas y desventajas de cada método, y el enfoque más
adecuado dependerá de la situación particular del cliente.
En cuanto a la forma de mantenimiento se ajusta a la estrategia más
amplia de gestión de activos de una organización (como se ilustra a
continuación) también plantea retos interesantes.
Por ejemplo, un reto que debe cumplirse es la de cómo los
contratistas de mantenimiento de interfaz con los operadores de
producción, y las responsabilidades relativas y deberes de cada parte.
Muchas organizaciones hoy día están adoptando principios de
Mantenimiento Productivo Total, que animará a los operadores de
producción para tener un mayor nivel de responsabilidad por el
funcionamiento del equipo, así como animarles a realizar muchas tareas
de mantenimiento menores. También hay un convencimiento de que la
manera en que equipo se utiliza puede tener una influencia enorme en los
costos de mantenimiento y las actividades de mantenimiento necesarios
para llevar a cabo si los objetivos de rendimiento de los equipos que se
cumplan. Un alto nivel de trabajo en equipo entre los contratistas de
mantenimiento y los operadores de producción es, por lo tanto, vital para
el buen éxito del contrato. Esto lleva a la idea de que una alternativa, y
posiblemente mejor, el enfoque a la subcontratación de mantenimiento a
fin de incluir operación de la planta en el ámbito del contrato. Por lo tanto
el arrendamiento de las operaciones y contratos de mantenimiento, en
particular en la industria de la generación de energía.
Por último, teniendo las cosas un paso más adelante de nuevo,
también hay una creciente concienciación de que el mantenimiento se
limita en la consecución de un mayor rendimiento por el equipo de diseño
fundamental del equipo que se mantiene. Lo mejor que se puede lograr es
el mantenimiento de la fiabilidad inherente y el rendimiento de los equipos
que se construye en el diseño. Existe, por tanto, una escuela de
pensamiento que dice que la mejor manera de superar esta limitación, en
un entorno de externalización, es también la responsabilidad del
contratista para el diseño de los equipos. Esto puede hacerse ya sea
dándole la responsabilidad de modificaciones de los equipos en marcha, o
al darle la responsabilidad del diseño inicial del equipo, como en una
generación (Boom, poseer, operar y mantener) el contrato, que está
ganando favor en numerosos proyectos de infraestructura.
El establecimiento de un proceso de licitación adecuado
El proceso de licitación de un contrato de outsourcing importante es
probable que sea diferente al proceso de contratación de obras de
infraestructura importantes en algunos aspectos clave.
De particular importancia será la consideración explícita de riesgo en
varios puntos clave en el proceso de contratación, y la identificación de
estrategias adecuadas para la gestión de dichos riesgos. Éstos podrían
adoptar la forma de elaboración oa la cobertura de las acciones. Las
acciones de reestructuración son las medidas adoptadas para reducir al
mínimo la probabilidad de que el factor de riesgo que ocurren. Acciones
de cobertura de riesgo son las acciones emprendidas para minimizar el
impacto de los factores de riesgo, en caso de que ocurra.
Además, los criterios de evaluación para la selección de un
contratista de mantenimiento apropiado pueden ser muy diferentes de las
de un proyecto de capital importante. Es probable que el trabajo requerirá
importantes para desarrollar los criterios adecuados, y para asegurar que
se obtiene suficiente información de los licitadores para poder tomar una
decisión informada.
El establecimiento de una especificación adecuada de las
necesidades
La especificación de requisitos durante el proceso de licitación
tendrán que ser cuidadosamente considerado. En particular, para los
contratos de externalización a gran escala de la mayoría de las funciones
de mantenimiento, no será un requisito para garantizar que la
especificación de requerimientos está basado en los resultados, en lugar
de basado en los insumos. En otras palabras, el pliego de condiciones
deberá detallar lo que se ha logrado el contrato, no cómo se quiere lograr,
o lo que los insumos serán necesarios para su realización. En la
experiencia de PricewaterhouseCoopers, para garantizar que se
especifican todos los resultados se requiere es una gran empresa.
Acordar qué manera el logro del conjunto de estos resultados se medirán
también, potencialmente, una empresa gigantesca. Por ejemplo, en un
contrato de outsourcing recientes, un resultado deseado es el logro de la
integridad a largo plazo de la planta. Decidir la forma de medir que fue un
proceso difícil.
Establecimiento de una adecuada estructura de pagos del contrato
Hay una serie de estructuras de pago alternativos contrato. Estos
incluyen:
- Precio fijo o Empresa
- Precio Variable
- Límite máximo de incentivos de precio
- De costo más honorarios de incentivo
- Costo más honorarios de adjudicación
- Costo más honorarios fijos
- Costo más margen
Cada una de estas estructuras de precios representa un nivel
diferente de riesgo compartido entre el contratista y la organización
externa, y una serie de consideraciones que deben hacerse para
determinar la estructura de pago más adecuado. Estos incluyen:
La medida en que la evaluación objetiva de la ejecución del contrato
es posible
La facilidad con que objetivos realistas se pueden establecer para el
desempeño del contratista
El esfuerzo administrativo necesario con cada opción de pago
El grado de certeza con la que los resultados del contrato deseado
se puede especificar
Régimen de transición puede ser puesto en marcha para transferir
gradualmente la estructura de pago de un método a otro en el tiempo,
como un mayor grado de certeza sobre los requisitos del contrato, y el
conocimiento más preciso de los niveles objetivo de rendimiento
establecido.
El establecimiento de un proceso apropiado de administración de
contratos y la estructura de
Antes de que el contrato se deja, el cliente tendrá que han decidido
acerca de la adecuada administración del proceso de contratación, y las
funciones y responsabilidades de su propio personal en la gestión del
contrato. También será necesario establecer las estructuras, procesos y
dotar a su pueblo con las habilidades para desempeñar las tareas
requeridas. Hemos visto muchos contratos de outsourcing con
posibilidades de éxito no, simplemente porque el cliente no ha conseguido
los contratos de manera eficaz.
El establecimiento de una estructura adecuada para el documento de
contrato de
En nuestra experiencia, no los contratos estándar de la mayoría en
el lugar en la mayoría de las organizaciones, son apropiadas para los
grandes contratos de outsourcing. Muchos términos y condiciones
estándar no son adecuadas para los grandes, el servicio a largo plazo de
los contratos relacionados - especialmente los que son de una asociación
o una ganancia carácter compartido. Hemos descubierto que lo mejor es
combinar las condiciones especiales del contrato con las condiciones
revisadas de contratos tipo para desarrollar una estructura de nuevo
contrato que es apropiado para el contrato particular que se deje.
Gestión de la transición a la disposición externa
Hay muchas cuestiones que se abordarán en la organización de la
subcontratación en la transición a las nuevas disposiciones. Entre ellos se
encuentran cuestiones tales como:
Personal - que será retenida por la organización, que será empleado
por el contratista, que se deja ir?
Dibujos - que tiene la responsabilidad de garantizar que los dibujos
se mantienen hasta la fecha, que será el custodio de los dibujos de sitio?
Los sistemas informáticos - que el contratista tenga acceso al
sistema informático del cliente, la gestión de mantenimiento? ¿Van a
mantener sus propios registros de mantenimiento informático? ¿Quién es
responsable de garantizar que todos los datos en los sistemas
informáticos de gestión de mantenimiento son exactos?
Gestión de materiales - que el contratista proporcionar sus propios
materiales, o el cliente de proveer estos?
Equipamiento de talleres y herramientas - que posee y mantiene
estos?
Acordar mecanismos de rescisión del contrato
Otra cuestión fundamental que debe abordarse antes de que el
contrato se deja, es cómo la situación se logró si se toma la decisión de
rescindir el contrato existente. En particular, el acuerdo debe ser
alcanzado en relación con los derechos y obligaciones del contratista
saliente en la entrega al contratista de entrada (o la organización del
cliente, si se deciden a llevar el mantenimiento de vuelta en casa).
Con pocas excepciones, la mayoría de las fábricas que visito me
preguntan lo que pienso de contrato, o la contratación externa, de
mantenimiento. En este artículo me gustaría profundizar en qué tipo de
mantenimiento debe o no debe ser contratado y de las razones para elegir
una u otra opción.
La variabilidad en la carga de trabajo. La mejor gestión de la carga
de trabajo de sus propios recursos, menos necesidad tendrá de la
contratación externa de mantenimiento. En las actividades de
mantenimiento semanal y diaria, la carga de trabajo no debe variar mucho
si han castigado a las prioridades y un buen sistema de mantenimiento
preventivo en el lugar. Incluso las áreas tales como los talleres de
mantenimiento y servicios de andamios deberían experimentar las
solicitudes urgentes muy pocos, lo que justifica el mantenimiento sólo una
tripulación mínima, si alguna, para tales servicios en casa.
Grandes variaciones en el volumen de trabajo dará lugar a la mala
utilización de los recursos y exceso de personal. Esto conduce a menudo
a las discusiones sobre la contratación externa de mantenimiento. Sin
embargo, los recursos de mantenimiento de externalización no va a
cambiar nada. El contratista deberá proporcionar un sistema mejor para la
gente a trabajar in De lo contrario, no van a ser más eficaz que su sistema
existente. Si este es el caso, debe preguntarse por qué no se puede
mejorar el sistema usted mismo, cuando el contratista.
La respuesta puede ser que usted ha intentado muchas veces sin
éxito duradero. De su organización podría estar en punto muerto debido a
la política, las prácticas arraigadas de la Unión, y así sucesivamente. Una
situación como esta puede dar lugar a un "acto de desesperación". En
otras palabras, la organización ha perdido su poder y capacidad de
mejorar lo más rápido que un contratista puede (o al menos promete), por
lo que este se convierte en la razón por la cual su mantenimiento se
subcontrata.
Aumento temporal previsto en el volumen de trabajo.
Durante las paradas programadas y los cortes importantes, es
natural que usted subcontratar trabajo. Puede ser muy rentable contrato
no sólo los recursos para la ejecución de la obra, pero también para tener
a planificar y programar las interrupciones importantes. Sin embargo, los
cierres de periódicos, por ejemplo, cada cinco a siete semanas de una
máquina de papel puede, muy probablemente, una mejor gestión de su
propia planificación de cierre.
Core business filosofía. Proveedores de mantenimiento de contrato
que suele argumentar, como un punto de venta, que el mantenimiento no
es un negocio. Bueno, si usted es una fábrica de pulpa y papel, o
cualquier planta de fabricación de otros, me gustaría desafiar esa
afirmación.
¿Por qué el mantenimiento no ser un núcleo de negocios, mientras
que las operaciones de fabricación y se consideran actividades
principales? De hecho, creo que una de las mejores maneras de abordar
la externalización es disponer de un contrato de fabricación que no se
limita al mantenimiento de paz.
Al analizar los contratos de mantenimiento solo, usted debe mirar a
"tareas fiabilidad de los equipos" como un núcleo de negocios. Usted
siempre puede cuestionar si es buen negocio para tener su propio
carpinteros, pintores, gente de andamios, albañiles, hojalateros y
herreros. Tener los recursos de una llamada telefónica y no factura para
explicar conducirá a una mayor utilización de estos recursos que es
necesario. A veces me pregunto cuántos puestos de trabajo de pintura
innecesarias y estanterías, mesas y otros trabajos de carpintería se han
hecho sólo porque los recursos estaban disponibles y el solicitante de la
obra no tenía que pagar el costo total de la misma.
La fiabilidad del equipo es el resultado de los trabajos de
mantenimiento, e incluye elementos tan esenciales como la prevención de
mantenimiento, incluida la lubricación, filtración, la alineación, la limpieza,
y las prácticas operativas. También incluye actividades de mantenimiento
preventivo como el análisis de vibraciones, las inspecciones de base, y
así sucesivamente. Creo que todas las actividades de los equipos de
fiabilidad se debe realizar con los recursos internos, a menos que la
contratación externa todo el mantenimiento de un rendimiento y fiabilidad
de los equipos base de los costos.
La falta de habilidades. Si su organización no se utilizan con frecuencia
ciertas habilidades especiales, es necesario para contratar con estas
habilidades. Incluso si usted entrenar a su propio pueblo en las
habilidades especiales, que no pueden mantener porque ellos no los
utilizan con bastante frecuencia.
El presente y el futuro de la escasez de artesanos cualificados,
especialmente en EE.UU. la pulpa y el papel, podría ser uno de los
mejores argumentos de venta para los proveedores de contrato de
mantenimiento, si es que tienen estos recursos para ofrecer. Además, no
es desconocida para los sindicatos para detener a sus propios miembros
de recibir la formación. Este hecho nunca ha tenido sentido para mí, ya
que debe ser de su interés en apoyar la formación de los miembros para
que sean competitivos con los contratistas.
Durante los 30 años he estado en este negocio, he sido más
frecuentes sobre el mantenimiento de si contratar o no. Me gustaría oír
estas preguntas con más frecuencia cuando el trabajo menos capital
disponible y las empresas proveedoras comenzó a buscar otro trabajo
que el trabajo de proyectos de capital.
En los últimos dos años, el impulso a los trabajos de mantenimiento
entre los proveedores ha sido fuerte. Sólo el futuro dirá cuántos
permanecen en este negocio a largo plazo. En esta columna, me gustaría
seguir profundizando en qué tipo de mantenimiento que debe o no
contratar y las razones, así como las características de un contrato de un
buen mantenimiento.
Incentivos y metas. Si se considera la contratación externa de
mantenimiento, te aconsejo que para establecer un contrato que incluye
un incentivo para que el contratista continuamente un mejor desempeño.
SERVICIO. Si el contrato se basa en el servicio de compra de solo, no
hay ningún incentivo real para que el contratista para llevar a cabo mejor.
Cuantas más horas que venden, más dinero que hacen, y pueden vender
más horas si sus necesidades de mantenimiento son reactivas. Sólo el
temor de perder el contrato al contratista para motivar un mejor
desempeño.
FIABILIDAD. Si el contrato se basa en obtener resultados, puede crear
una situación beneficiosa para usted y el contratista. En la mayoría de las
fábricas, los resultados deben estar en el siguiente orden de prioridad
después de cuestiones de seguridad y medio ambiente:
- La fiabilidad de los equipos.
- Costo de la entrega de la fiabilidad.
Si no hay un incentivo para que un contratista para ofrecer fiabilidad,
la consecuencia natural es un incentivo para impedir el mantenimiento y
para realizar mantenimiento preventivo, plan de mantenimiento, el
mantenimiento de lo previsto, y así sucesivamente. En resumen,
necesitan un proceso disciplinado en su lugar y un buen sistema de
apoyo.
En la selección de un contratista, le sugiero que no sólo mirar sus
tarifas, pero que dedican más tiempo a la evaluación de su mantenimiento
de la filosofía (si lo tiene), lo que la fiabilidad y el proceso de
mantenimiento que se proponen aplicar, y cómo van a medir los
resultados. Entrar en detalles sobre los fundamentos de cómo se decidiría
si-no para prevenir o evitar los fallos de componentes, cómo se llevará a
cabo la planificación, la programación de cómo se hará, los indicadores
clave de rendimiento se utilizará, la formación continua de su pueblo, y así
etc. Esto es importante, porque hay que recordar que la única cosa que
un contratista puede hacer de manera diferente de lo que es que se
puede implementar un sistema de trabajo más eficiente. A menudo
pueden hacer esto rápidamente, o al menos podemos prometer que
hacerlo rápidamente. Rara vez un contratista de traer a un equipo con
habilidades superiores a la suya.
Contratos a largo plazo. Un contrato de mantenimiento debe ser a
largo plazo-no menos de cinco años y, preferentemente, más que eso.
Hay muchas razones para esto. Dos de ellos están incluidos en lo que el
Dr. Deming llamó las siete enfermedades mortales que son comunes a la
gestión de EE.UU.. Ellos son "la falta de constancia en el propósito" y "La
movilidad de la alta dirección." Mi observación es que un fenómeno
conduce a la otra. Los nuevos gerentes son llamados para una rápida y,
por desgracia, a menudo los resultados temporales. A menudo el cambio
de la organización, tal vez sólo porque quieren traer a sus amigos, hacer
algunos recortes, y luego trasladarse a otro lugar antes de la larga se
notan los efectos a largo plazo. La línea del frente de la organización,
donde las acciones reales de las nuevas directivas han de tener lugar, lo
ve como un constante cambio de dirección. Comienzan a hablar sobre el
programa del mes y, en consecuencia, no cambiar nada y los resultados
de los esfuerzos de gestión va a estar ausente.
Si esto continúa durante algún tiempo, no hay resultados sostenibles
se logrará. En esta situación, creo que un contrato de mantenimiento a
largo plazo ofrece una solución posible. El contrato ha de fundarse en los
principios de derecho y los procesos de trabajo, porque, cuando estas no
se cambian por un largo período de tiempo, su contratista puede ayudar a
eliminar la "falta-de-la constancia de fenómeno de propósito." Con un
buen liderazgo , los procesos de trabajo y sus resultados deberían
mejorar continuamente. Se podría hacer sin un contratista, pero no en un
sistema donde un director de la fábrica nueva o gerente de
mantenimiento, un nuevo programa.
Una competencia sana. Casi sin excepción, los departamentos de
mantenimiento no han tenido nunca una verdadera competencia. Ellos
tienen el monopolio de la mayoría del trabajo en el molino. Un contratista
debe ser visto como un competidor a su propia organización. En la
medida en que son competitivos, la externalización de mantenimiento no
es una alternativa válida.
Mantenimiento de la externalización
El mantenimiento de Metso se proporcionan servicios de outsourcing
por Metso Mill Service, una filial de Metso. Significa la conservación de
outsourcing que Metso Mill Service se carga completa de una fábrica de
papel o pulpa de la función de mantenimiento, incluida la contratación de
personal de mantenimiento necesario. El alcance típico de un acuerdo de
outsourcing abarca:
- El mantenimiento diario y cierres.
- El desarrollo de mantenimiento.
- Materiales de gestión de mantenimiento.
- Proveedor de gestión de mantenimiento de la red.
El acuerdo también puede incluir disposiciones relativas a la
propiedad de determinadas piezas de recambio, molinos de balanceo y el
equipo de mantenimiento.
En el caso de las operaciones de mantenimiento existentes, se inicia
el proceso de externalización con un estudio de mantenimiento que cubre
tanto los aspectos financieros y operativos de las operaciones de
mantenimiento corriente. Este estudio revela el potencial de desarrollo
realista de la fábrica en términos de costes de mantenimiento y
disponibilidad del proceso.
Establecimiento de Mantenimiento
En el caso de una nueva planta, Metso Mill Service asume la
responsabilidad de establecer operaciones de mantenimiento de la planta.
Esto siempre es un gran proyecto y la planificación relacionada debe
comenzar ya en la fase previa a la ingeniería. Las siguientes cuestiones
deben abordarse antes de inicio:
- Recogida de datos técnicos necesarios y la documentación.
- Creación de planes de mantenimiento preventivo y predictivo.
- Implementación de un sistema informatizado de gestión de
mantenimiento (CMMS).
- Contratación y formación del personal de mantenimiento.
- El programa de instalación de la red de mantenimiento de
proveedores.
- Las inversiones en instalaciones de mantenimiento, tales como
talleres y almacenes.
- Las inversiones en equipos de rollo de mantenimiento, como un
molino de rodillo.
- Compra de herramientas de mantenimiento y equipos.
- Piezas de repuesto de selección y contratación.
Mantenimiento de la contratación externa da la fábrica de un
contacto para todas las operaciones de mantenimiento y le permite
concentrarse en su negocio principal.
13 Medición y Control de Tareas
El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la
disponibilidad, funcionalidad y conservación del equipamiento, siempre
que se aplique correctamente, a un costo competitivo. En la actualidad, el
mantenimiento está destinado a ser uno de los pilares fundamentales de
toda empresa que se respete y que considere ser competitiva. Dentro de
las diversas formas de conceptualizar el mantenimiento, la que al parecer
presenta más actualidad, y al mismo tiempo resulta más abarcadora, es
aquella que lo define como “el conjunto de actividades dirigidas a
garantizar, al menor costo posible, la máxima disponibilidad del
equipamiento para la producción; visto esto a través de la prevención de
la ocurrencia de fallos y de la identificación y señalamiento de las causas
del funcionamiento deficiente del equipamiento” [Tavares, 2000].
Al inicio de todo proceso de Mejoramiento, ya sea a nivel personal
como de organización, se exige, como primera etapa, que se adquiera
conciencia de la realidad y, posteriormente, que se definan los objetivos a
alcanzar. Entretanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear
el progreso alcanzado, a través de observaciones y comparaciones a lo
largo del tiempo, de parámetros que definan claramente el grado de
calidad de dicho desempeño, constatando, sin subjetivismo, si se ha
mejorado con respecto al inicio del período.
¿Por qué evaluar y controlar la gestión de mantenimiento en las
empresas?. Sencillamente porque se necesita saber cuán eficiente es la
aplicación de la política de mantenimiento que se ha planificado para el
entorno productivo de la empresa.
Esta información permite actuar de forma rápida y precisa sobre los
factores débiles en nuestro mantenimiento. Una buena política para
controlar y evaluar la gestión de mantenimiento en la empresa resulta de
la implantación, estudio y análisis de un paquete de indicadores.
Un número relativamente grande de índices ha sido sugerido para
monitorear su desempeño, con resultados no siempre consistentes. En
realidad, la cantidad de indicadores divulgados por la bibliografía
especializada con este fin, llega a confundir un poco, sobre todo si no
existe una cultura con respecto a su utilización en la empresa.
Es evidente que en la selección de aquellos “pocos” índices que
describan de manera más eficaz el desempeño del mantenimiento, es
esencial tener en cuenta la concepción moderna de la actividad de
mantenimiento, vinculado esencialmente a sus objetivos, o sea, aquello
que de ella se espera.
En la actualidad la toma de decisiones respecto al desempeño de los
sistemas de mantenimiento, constituye indiscutiblemente un aspecto de
primer orden a resolver, ya que mediante la garantía del mismo se
propicia, no solo la adecuada evaluación y control de la gestión del
mantenimiento con vistas a lograr su mejoramiento continuado, sino,
además, el logro de una mayor disponibilidad de las capacidades
productivas instaladas en la entidad bajo estudio; ya que en la práctica el
proceso decisional en esta área se dificulta por el hecho de disponerse de
una amplia gama de indicadores propuestos al respecto sin una definición
clara del grado de importancia de cada uno de ellos a la hora de valorar la
influencia de la actividad de mantenimiento en la meta de la organización.
Los indicadores de mantenimiento
Al inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel de
individuos o de las organizaciones, exige, como primera etapa, que se
adquiera conciencia de la realidad y posteriormente, que se definan los
objetivos a alcanzar y los medios para ello.
Entre tanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el
progreso alcanzado, a través de observaciones y comparaciones, a lo
largo del tiempo, de parámetros que definan claramente el nivel de
calidad del desempeño organizacional, constatando, sin subjetivismo, si
se ha mejorado o no respecto a la situación inicial [De Gusmao, 2001].
En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento en una empresa
industrial, la necesidad de un procedimiento de este tipo es mucho más
reconocida. Una variedad relativamente grande de indicadores ha sido
sugerida para monitorear su desempeño, con resultados no siempre
consistentes.
Resultaría difícil entender el estudio que se realiza en este epígrafe
sin antes detenerse en el análisis de la siguiente definición:
Indicador o Índice: Es un parámetro numérico que facilita la información
sobre un factor crítico identificado en la organización, en los procesos o
en las personas respecto a las expectativas o percepción de los clientes
en cuanto a costo- calidad y plazos. [Hernández Cruz y Navarrete Pérez,
2001]
Tradicionalmente los indicadores se han visto reactivamente, o sea,
utilizándolos para mirar hacia atrás con vistas a planear el futuro, sin
embargo se ha venido provocando un cambio en este sentido
encaminado a utilizar los indicadores con una visión proactiva, o sea, para
tomar decisiones hacia el futuro, manejándolos.
Las características fundamentales que deben cumplir los indicadores
de mantenimiento, siempre con la mirada puesta en lo qué se desea
alcanzar con el mantenimiento industrial, son las siguientes:
Ø Pocos, pero suficientes para analizar la gestión.
Ø Claros de entender y calcular.
Ø Útiles para conocer rápidamente como van las cosas y por qué es
por ello que los índices deben:
Ø Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectación a
la producción.
Ø Dar los elementos necesarios que permiten realizar una
evaluación profunda de la actividad en cuestión.
Ø Establecer un registro de datos que permita su cálculo periódico.
Ø Establecer unos valores plan o consigna que determinen los
objetivos a lograr.
Ø Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales
con los valores planificados o consigna.
Ø Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las
desviaciones que se presentan.
Como sugerencia para el análisis de los índices se puede señalar
[Tavares, 1998]:
1. El análisis no debe presentar conclusiones especulativas. Las
variaciones para mejorar o empeorar deben ser tomadas como síntomas
que fueron discutidos en conjunto entre los departamentos de control y
ejecución y podrán indicar necesidades de alteración de métodos de
trabajo.
2. Antes de emitir comentarios sobre los resultados del análisis de
índices, el órgano de control debe estar seguro de que los datos que les
dieron origen son confiables.
3. El análisis debe tener observaciones negativas que deben estar
acompañadas de sugerencias de alternativas para mejorar que deben ser
discutidas con los supervisores del área de ejecución de mantenimiento
antes del registro en el informe de análisis.
4. Es válida la colocación de valores comparativos, entre períodos
diferentes o valores promedios obtenidos en el año anterior, para su
examen respecto a los resultados de disposiciones gerenciales, tomadas
en función de análisis anteriores.
5. Establecer metas para la mejora de los índices, junto con el área
ejecutante.
Es importante, para el trabajo con los indicadores, tener presente los
errores o defectos más usuales en los que se ha incurrido en los lugares
donde se ha trabajado en este sentido, los mismos son los siguientes
[Tavares, 1998]:
Ø Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no
jerarquizados.
Ø Insuficiente y confusa definición que provoque diferentes
interpretaciones y/o cálculos.
Ø Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice
y los factores críticos.
Ø Inadecuación en los sistemas de captación de datos para el
cálculo de los índices, cálculos erróneos y/u obtenidos con retraso, con lo
cual se pierde la aptitud y rapidez de acción.
Ø Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en
obtener la información adecuada.
Ø Carencia de controles sistemáticos.
Ø Dilación en la toma de decisiones.
Los índices de control en la gestión de mantenimiento deben tener
carácter diferenciado en cuanto a su volumen y características estando
esta diferenciación sujeta a los niveles de dirección de la entidadLa
eficacia de la función de mantenimiento es algo difícil de medir de una
forma aislada, ya que sus actuaciones no pueden considerarse
independientes, sino encuadrada en equipos de trabajo y relacionados
con otros departamentos. [MINBAS, 1996]
Dentro de la aplicación, ejecución, y control de un sistema de
mantenimiento existen diferentes etapas, que las mismas pueden ser
medidas a través de la citación de diferentes índices (Intervención,
defectos, fuerzas de trabajo) que en su determinación van a permitir
analizar el desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyándose en la
información que brindan estos índices como medios de control, se puede
determinar la calidad del mantenimiento efectuado y así poder corregir las
deficiencias en el sistema.
Existen una gran cantidad de autores que han sentido interés en
tratar de darle solución a los problemas del control del mantenimiento
dado el papel tan importante que juega este en las diferentes empresas.
Uno de los principales documentos sobre el tema es el realizado por
Tavares [2000], donde plantea una serie de indicadores los cuales son
divididos en cuatro grupos fundamentales
Tiempo Medio de Vida, una serie de elementos primarios con los cuales
se pueden calcular un grupo importante de indicadores para un mejor
control del mantenimiento, entre otros.
Determinación del Nivel de Gestión del Mantenimiento en la empresa
Partiendo de la hipótesis de que existe un conjunto de indicadores
mediante los cuales es posible realizar una evaluación del estado del
mantenimiento y que el mejoramiento de estos índices eleva el nivel de
excelencia en la gestión del mantenimiento y que a su vez dicho
mejoramiento incide positivamente en los resultados económicos de la
empresa, es que se desarrollan en el presente apartado todos los pasos
necesarios para definir y determinar el Nivel de Gestión de Mantenimiento
(NGM).
Determinación de un Patrón de Gestión del Mantenimiento y su
estado deseado
Para desarrollar este acápite se utilizan dos etapas:
1. Seleccionar dentro de un gran conjunto de índices, los principales
para medir el desempeño de la gestión del mantenimiento.
2. Caracterización de índices (factores) medidores del nivel de
gestión del mantenimiento.
Establecimiento del conjunto de indicadores medidores del nivel de
gestión del mantenimiento
Partiendo de estudios previos, experiencia consultora y una
adecuada revisión bibliográfica [De Gusmao, 2001; Dunn, 2004;
Hernández Cruz y Navarrete Pérez, 2001; Tavares, 1998], se obtienen
más de 110 indicadores o variables que miden el funcionamiento del
mantenimiento (técnicos, organizativos, económicos-financieros y
sociales).
Luego de realizar una consulta a expertos y teniendo en cuenta sólo
las variables fundamentales que miden por lo general las empresas
líderes se realizó una iteración de decantación, quedando una reducida
lista de 28 indicadores (variables), las cuales se estratifican determinando
los ocho factores encargados de evaluar la gestión del mantenimiento, los
cuales se detallan a continuación:
1. Nivel de Información.
2. Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE)
3. Nivel de incidencia de la función de mantenimiento en los costos
de la empresa.
4. Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la
efectividad del mantenimiento.
5. Capacidad de los obreros del mantenimiento de enfrentar con
éxito los problemas correspondientes a esta función.
6. Existencia de un sistema formal de planificación y programación
de trabajos de mantenimiento.
7. Nivel de adopción de sistemas de mantenimiento informatizados.
8. Seguridad del personal y del Medio Ambiente.
Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la
efectividad del mantenimiento
En la actualidad todo gerente de empresa conoce la importancia de
medir el desempeño de la actividad de mantenimiento, sencillamente
porque se necesita conocer cuán eficiente es la aplicación de la política
de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la
empresa.
Esta información permite actuar de forma rápida y precisa sobre los
factores débiles en la gestión del mantenimiento. Por otro lado, el reto lo
constituye qué medir y cómo hacerlo de la mejor forma [De Gusmao,
2001; Galli Mondragón, 2003; Hernández Cruz, 2001].
Una de las herramientas que permite y constituye uno de los
elementos básicos de una eficiente gestión del mantenimiento es
mantener un correcto sistema de medición.
Dicho sistema no sólo debe permitir medir la eficiencia y avance de
las reparaciones, sino que debe permitir una de las actividades principales
de cualquier gerencia, la toma de decisiones. Determinar si el sistema de
medición y control permite un adecuado desarrollo de las operaciones de
mantenimiento es una de las más difíciles, esenciales y determinantes
tareas a las que un ejecutivo se puede enfrentar.
Se debe dejar claro que no es necesario tener bajo control continuo
muchos indicadores, sino sólo los más importantes, los claves. Los
indicadores que engloban fácilmente el desempeño total del negocio
deben recibir la máxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser
mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio y sus necesidades
específicas.
Capacidad de los obreros de mantenimiento de enfrentar con éxito
los problemas correspondientes a esta función
El personal que se desempeña en una organización, cualquiera sea
el sector de la economía o tipo de industria, edificio, etc, debe tener
ciertas habilidades que le son básicas y que tienen que ver con su
predisposición a realizar tareas técnicas.
A partir del desempeño diario del personal se debe evaluar en qué
medida el mismo es apto para desarrollar las tareas necesarias en el área
de mantenimiento en aras de cumplimentar las metas empresariales.
Todos los mecanismos de control de mano de obra, deben ser
orientados en el sentido de obtener mayor aprovechamiento de los
recursos humanos disponibles como un todo, como también propiciar, al
personal, mayor seguridad y satisfacción en el desempeño de sus
atribuciones.
En este factor se propone considerar los indicadores siguientes:
- Trabajo en mantenimiento programado
- Trabajo en mantenimiento correctivo
- Otras actividades del personal de mantenimiento
- Capacitación del personal de mantenimiento
- Nivel escolar de los operarios de mantenimiento
- Horas no calculadas del personal de mantenimiento
- Tasa de Frecuencia y gravedad de Accidentes
- Nivel de fluctuación de la mano de obra de mantenimiento
Existencia de un proceso formal de planificación y programación de
los trabajos de mantenimiento
En este factor se debe especificar en qué medida existe en la
entidad analizada un sistema formal de planificación de las actividades de
mantenimiento. A continuación se especifican los elementos claves que
debe poseer todo sistema de este tipo para la función de mantenimiento
[Ugarte Medina, 2000].
1. Planificación. Implica la razonada y coherente definición de:
- Políticas: Planteamientos claros que definan el campo de acción,
los principios que enmarcarán el desempeño del mantenimiento.
- Objetivos: Expresión congruente y realista del resultado que se
espera alcanzar en un plazo determinado.
- Planes: Plasmar por escrito, el resultado de la labor de planificación
para su posterior seguimiento, evaluación y retroalimentación.
- Programas: Proyección de actividades con criterio de oportunidad y
secuencia cronológica, que incorpora productos deseados y responsables
de su logro.
- Métodos: Se trata de seleccionar, dentro de una gama de
posibilidades y ajustándose a los recursos disponibles, la forma óptima de
llevar a cabo las actividades programadas (se considera la Tercerización).
- Procedimientos: Para lograr uniformidad y constancia en el nivel de
ejecución de los trabajos de mantenimiento, es preciso detallar los pasos
a seguir y generar un estándar.
- Presupuestos: Involucra un detalle estructurado de la previsión de
recursos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.
2. Organización: Requiere un conocimiento específico y a la vez, una
visión global de la unidad de mantenimiento para integrar:
- Puestos: Entidades que agrupan objetivos, funciones y
responsabilidades consistentes.
- Funciones: Labores a desarrollar que guardan relación con el perfil
del puesto.
- Autoridad: Propiedad para tomar decisiones y generar órdenes que
permitan el cumplimiento de los objetivos del puesto.
- Responsabilidad: Es la obligación que se contrae ante las
autoridades superiores por el logro de los objetivos propuestos en función
de los recursos asignados.
- Recursos: Es la distribución del recurso humano, equipo,
maquinaria, herramienta y demás materiales necesarios para la labor de
mantenimiento.
3. Ejecución: Su eficacia es determinada por la previsión de
necesidades, la sistematización, acciones de apoyo y facilidades para la:
- Comunicación: Es necesario definir las necesidades y en función
de ello, el sistema de comunicación interna y externa a la unidad de
mantenimiento.
Nivel de adopción de sistemas de gestión del mantenimiento
informatizados
Los sistemas automatizados de administración del mantenimiento
son de gran utilidad ya que brindan información actualizada, oportuna y
de uso corporativo sobre los activos registrados en él.
La informatización de un Sistema Integral de Gestión de
Mantenimiento debe contemplar:
- Informatización de la información técnica de Mantenimiento.
- lnformatización del Sistema de Mantenimiento Correctivo.
- lnformatización del Sistema de Mantenimiento
Preventivo/Predictivo.
- lnformatización del Sistema de Paradas programadas.
- lnformatización del Sistema de Seguimiento y Control de la Gestión
del Mantenimiento.
1. Seguimiento y control sistemático (Mensual)
2. Seguimiento y controles a petición
- lnterfases con otras aplicaciones informáticas.
Naturalmente, previo a esta automatización es necesario un
adecuado estudio de la información que se recogerá en estos
documentos y el establecimiento de las normas, procedimientos y
circuitos de funcionamiento de la Línea Ejecutiva de Mantenimiento.
Seguridad del personal y del medio ambiente
Este elemento ha tomado auge en los últimos años en el nivel
empresarial y especialmente en el área de mantenimiento dada la
importancia de garantizar condiciones adecuadas de trabajo para los
operarios (su seguridad) y la protección del medio ambiente.
En lo relativo a la seguridad del personal se debe valorar el nivel de
incidencia de los fallos o modos de fallo sobre la misma en el lugar de
trabajo (si alguien puede resultar lesionado o muerto, bien como resultado
directo del modo de fallo en sí, bien como resultado de otros daños que
pudieran ser ocasionados por el fallo).
Además, se hace importante determinar en qué medida la gestión
del mantenimiento tiene en cuenta los requisitos exigidos en las
normativas ambientales.
Determinación del peso según el grado de importancia de los
factores que evalúan el Nivel de Gestión del Mantenimiento (NGM)
La determinación del peso de cada factor se realizará mediante
métodos matemáticos fundamentados. Primeramente se deben realizar,
mediante el empleo de un grupo de expertos y la aplicación del método
AHP (Analytic Hierarchy Process) o método Analítico Jerárquico de
Thomas Saaty [1995], comparaciones de criterios tomados por parejas
por cada uno de los expertos.
Determinación del Nivel de Gestión del Mantenimiento
Para lograr realizar una evaluación final de la situación de la
empresa se necesita un indicador que relacione los ocho factores que
hasta el momento se han utilizado, para ello se propone calcular el Nivel
de Gestión del Mantenimiento, donde se relaciona la puntuación dada por
los expertos de la empresa a cada uno de los medidores (según el
comportamiento real de la entidad estudiada)
CONCLUSIÓN
Las nuevas metodologías e investigaciones de hoy permiten que las
organizaciones implementen diferentes herramientas, las cuales pueden
entrelazarse entre sí, para definir las estrategias de confiabilidad ya que
las empresas buscan un mantenimiento más proactivo que reactivo.
Este trabajo ayuda a comprender estas herramientas de una manera
clara en donde el mantenimiento ya solo no se tiene que ser observado
como un departamento o gerencia encargada de arreglar equipos, cambio
de piezas, entre otras, sino como un elemento integral del buen
funcionamiento operacional, productivo en una empresa para logran una
calidad y confiabilidad del producto.
BIBLIOGRAFIA
-El Ing. Santiago Sotuyo es consultor en Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, RCM2, de la firma Ellman y Asociados – Uruguay.
-MINSAL, DISAP, unidad de calidad y regulación, modulo 5 Trabajo en equipo y liderazgo. Stgo., Chile 2004.
- Senge, M.P. La quinta disciplina. Granica Vergara ediciones,1989.
-www.aulafacil.com (2005)
- Viel, Benjamin. En: Gnecco G. MINSAL,2004.
-www.monografias.com
-www.wikipedia.org.
-www.google.com.