título: propuesta de indicadores en la empresa materiales...
TRANSCRIPT
CENTRO UNIVERSITARIO VLADIMIR ILICH LENIN’
LAS TUNAS FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
Título: Propuesta de indicadores en La Empresa Materiales de Construcción Las Tunas.
Autor: Virgen Maria La O Pantoja Tutora: MSc. Teresa Acosta García
Las Tunas, junio de 2007. “Año 49 de la Revolución”
CENTRO UNIVERSITARIO
VLADIMIR ILICH LENIN’ LAS TUNAS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS CARRERA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
Título: Propuesta de indicadores en La Empresa
Materiales de Construcción Las Tunas.
Autor: Virgen Maria La O Pantoja
Tutora: MSc. Teresa Acosta García
Las Tunas, junio de 2007. “Año 49 de la Revolución”
PENSAMIENTO
.. “Es uno de nuestros deberes ir descubriendo
constantemente en que aspectos debemos fortalecer y
proporcionar lo que estamos haciendo para lograr un
incremento de forma constante en la eficiencia
económica de la empresa y de la economía en su
conjunto”…
Che
AGRADECIMIENTOS Le agradezco: • A nuestra Revolución.
• A nuestro Comandante en Jefe Fidel Castro, que ha sabido
llevarnos hacia delate con sus ideas.
• A mi tutora MSc. Teresa Acosta García quien en todo
momento me brindó su apoyo y dedicación en la realización
del Trabajo de Diploma.
• A Schneider Fuentes Fuentes.
• A los consultantes en la empresa Orlando Bravo Repilado y
Rolando Rubio Camejo.
• A los profesores que me dieron lo mejor de cada uno para
hacerme una excelente profesional.
• A todas las personas que me han prestado su ayudad
incondicionalmente.
• A todos,
DEDICATORIA Dedico mi Trabajo de Diploma a:
• A Dios por darme las fuerzas necesarias para el desarrollo del
Trabajo De Diploma.
• A mis padres, que sin ellos no hubiese sido posible el éxito en
mi formación profesional.
• A mi Esposo y mi suegra por su apoyo siempre.
• A mis familiares y amigos, que con su contribución
permitieron que pudiera triunfar en este gran reto.
• A todos los que con su apoyo han hecho posible la
culminación de mis estudios y preparación como profesional.
Virgen Maria La O Pantoja.
RESUMEN.
El trabajo de investigación que presentamos, fue realizado en la Empresa de
Materiales de Construcción de Las Tunas, el cual forma parte del proyecto de
investigación aprobado por el CITMA sobre el diseño e implementación del
sistema de control de gestión en empresas en perfeccionamiento empresarial
en el territorio.
El mismo se concibió a partir de las insuficiencias que se dan en el proceso de
control de gestión y por tanto de la necesidad de buscar soluciones que
pudieran minimizar parte de esas insuficiencias, por ello se definió como
objetivo “Diseñar los indicadores que permitan la evaluación del cumplimiento
de los objetivos estratégicos mediante la utilización de la metodología del
Cuadro de Mando Integral en la Empresa de Materiales de Construcción de Las
Tunas.
El trabajo se estructuró en los tres capítulos siguientes:
Capítulo I: Marco teórico referencial.
Capítulo II: Caracterización de la empresa y procedimientos metodológicos.
Capítulo III: Propuesta de indicadores.
Para la realización del mismo se consultó la bibliografía especializada en esta
materia, se desarrollaron procedimientos y aplicaron técnicas que permitieron
llegar a conclusiones como que aún cuando se hace una propuesta de
indicadores encaminados a evaluar el cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la empresa, existe la necesidad de continuar profundizando en
la búsqueda de sus interrelaciones.
Por último se hacen unas series de recomendaciones que contribuirán a
mejorar el trabajo.
SUMMARY.
The investigation work that we present was carried out in the Company of
Construction s´ Materials in Las Tunas, which is part of the investigation project
approved by the CITMA on the design and implementation of the system of
administrative control in companies in managerial improvement in the territory.
The same was conceived starting from the insufficiencies that are given in the
process of administrative control and therefore of the necessity of looking for
solutions that could diminish part of those insufficiencies, for this it was defined
as objective "to Design the indicators that permit the evaluation of the fulfilment
of the strategic objectives by means of the use of the methodology of the
Square of Integral Control in the Company of Construction s´ Materials in Las
Tunas.
The Diploma paper work was structured in the three following chapters:
Chapter I: Referential theoretical mark.
Chapter II: Characterization of the company and methodological procedures.
Chapter III: Proposal of indicators.
For the realization of this investigation it was consulted the specialized
bibliography in this matter. They were developed different procedures and they
were they applied techniques that allowed to arrive at the conclusion that even
when a proposal of indicators addressed to evaluate the fulfilment of the
strategic objectives of the company is made of there exists then necessity,
continuing Deepings in the search of their interrelations.
Finaly a series of recommendations are made that will contribute to improve the
work.
Introducción.
En los últimos años en el devenir histórico de las empresas cubanas se han
operado importantes cambios y transformaciones, en ello ha influido la política
económica trazada por el V congreso del partido comunista de Cuba que
plantea como meta la eficiencia económica de las organizaciones cubana como
resultado de modelo de desarrollo social.
La reciente evolución del entorno competitivo ha evidenciado una necesidad
creciente de que las empresas adopten sus sistemas informáticos y de control,
para poder responder a los nuevos retos de gestión que surgen en el siglo XX.
Es por esto por lo que se justifica la existencia de un área de investigación
vinculada con los sistemas informáticos para el control de gestión. La creciente
necesidad de utilización de esta herramienta constituye el punto de partida de
este estudio estableciéndose su contenido y elaboración.
Actualmente la empresa desarrolla su actividad en un entorno que se
caracteriza por la complejidad y la incertidumbre por que hoy día las
empresas están sometidas a la exigencia de un mercado que no existía en
décadas anteriores, la creciente competitividad está forzada a buscar nuevos
mercados y nuevas líneas de productos y reducir los costos buscando
optimizar el uso de los escasos recursos disponibles, esto implica que haya un
cambio profundo en la mentalidad de las empresas en las técnicas de
producción con vistas a lograr y mantener un grado de competitividad
adecuado que les permita continuar en unos mercados cada día mas amplios
y abiertos con la tecnología que evoluciona a gran velocidad.
En la denominada “Era de la Información”, las organizaciones deben enfrentar
el gran desafío de conducir los procesos de producción de bienes y servicios
en condiciones cada vez más competitivas y con recursos cada día más
escasos, de modo que en los últimos cuarenta años el concepto de control en
el contexto empresarial ha evolucionado considerablemente para dar respuesta
al cambiante e inestable medio en que operan las empresas.
Los controles fueron definidos durante mucho tiempo como mecanismos o
prácticas usadas para prevenir o detectar actividades no autorizadas. El
propósito de los controles fue después ampliado para incluir el concepto de que
las cosas sean hechas. El uso actual del término se orienta hacia cualquier
esfuerzo para mejorar la probabilidad de que se cumplan los objetivos de la
organización y por ende resulta extremadamente diverso.
Los cambios ocurridos, han impactado de forma especial, a todo el sistema
empresarial cubano y por lo tanto, a las empresas de nuestro territorio,
haciéndose necesario cambiar la manera tradicional de aplicar y utilizar el
Control de Gestión (CG)), transformándolo en un control que desde una
perspectiva de Gestión, asuma que no sólo debe ser realizado por la dirección,
sino por todos los miembros de la organización. Del mismo modo, no debe
limitarse a la comparación de información financiera y cuantitativa de diferentes
períodos sino que debe incluir los análisis cualitativos de todas las áreas de la
empresa.
Con la Resolución 297 del 2003 del Ministerio de Auditoría y Control en Cuba, las
exigencias de la información como componente integrante de la misma, han
obligado a las Empresas a perfeccionar sus sistemas de información y a aplicar
métodos de gestión que garanticen éxitos futuros.
Hoy en nuestro territorio diversas empresas se encuentran enfrascadas en el
proceso de Perfeccionamiento empresarial o trabajan para insertase en este, sin
embargo, muchas no avanzan todo lo rápido que se necesita y el número de las
que se encuentran dentro del proceso es muy insuficiente, otras, involucradas, no
logran mantenerse. En el caso de la empresa de Materiales de la construcción,
recién se estrena en este proceso y por tanto sus trabajadores y directivos se
enfrentan al tremendo reto de mantenerse y avanzar bajo este proceso.
Problema: Las insuficiencias en el sistema de control de gestión en la
Empresa de Materiales de Construcción de Las Tunas.
Objeto: Proceso de Control de Gestión en la Empresa Materiales de la
Construcción.
Objetivo: Diseñar los indicadores que permitan la evaluación del cumplimiento
de los objetivos estratégicos mediante la utilización de la metodología del
Cuadro de Mando Integral en la Empresa de Materiales de Construcción de Las
Tunas.
Campo de acción: Sistemas de información y medición.
Hipótesis: “El diseño de indicadores que permitan la evaluación del
cumplimiento de los objetivos estratégicos mediante la utilización de la
metodología del Cuadro de Mando Integral en la Empresa de Materiales de
Construcción de Las Tunas, contribuirá a resolver las insuficiencias en el
sistema de control de gestión.
El trabajo se estructuró de la siguiente manera:
Capítulo I: Marco teórico referencial. Donde fueron definidos los conceptos y
diferentes aspectos relacionados con las temáticas tratadas.
Capítulo II: Caracterización de la empresa y procedimientos metodológicos.
Capítulo III: Propuesta de indicadores.
Consideramos que la investigación realizada es importante, pues le ofrece a la
empresa la posibilidad de ir creando las condiciones para la implementación de
un cuadro me mando integrar que facilitará la ejecución de la estrategia.
En la realización de este trabajo se utilizó el método materialista dialéctico,
como método universal del conocimiento y otros métodos específicos de
investigación como: análisis y síntesis, inducción y deducción. Además se
utilizaron medios como la computadora, con acceso a Internet, impresora y
otros utensilios de oficina.
La investigación realizada aporta procedimientos que fueron utilizados para
llegar al análisis de los resultados y poder ofrecer a la empresa una valoración
adecuada de los aspectos investigados, a partir de los cuales podrá trabajar
para perfeccionarlos.
CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 1.1: EVOLUCIÓN DEL CONTROL DE GESTIÓN
El control de gestión ha ido evolucionando con el tiempo, en la medida en que
la problemática organizacional plantea nuevas necesidades y exigencias. Hoy
se puede diferenciar un enfoque clásico, sobre el que existe relativo consenso y
un nuevo enfoque atomizado en distintas interpretaciones.
Las formas en que se inicia y desarrolla el control de gestión paralelamente en
Estados Unidos, Europa y España abarcan dos etapas trascendentales: el
desarrollo del control de gestión puramente económico y el desarrollo del
control integrado de gestión. El primero se circunscribe a un ámbito de enfoque
contable y monetario de la empresa, mientras que el segundo aglutina los
factores que intervienen en la gestión global. En las últimas décadas se han
desarrollado un conjunto de herramientas que enriquecen y fortalecen al control
de gestión, entre ellas: Matriz OVAR, costeo por actividades, benchmarking,
gestión por procesos, cuadro de mando integral (balanced scorecard) o tablero
de comando, como se le llamó en sus inicios). Se observa un cambio en las
variables orientadas hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el
papel rector de la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los
recursos humanos en la organización, la cultura empresarial, la creatividad, el
liderazgo y la gestión de la información, entre otras.
La competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia para
orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa: los beneficios se
aseguran basándose en la estrategia de asignar los escasos recursos para
aquellos entornos turbulentos y cambiantes, apoyándose en aquellos
potenciales en que una empresa se diferencia de las otras.
Como resultado, se propone un cambio de enfoque de los sistemas de control
de gestión que tribute al seguimiento de los factores claves de la gestión
empresarial, poniendo la estrategia como elemento prioritario en la lista de
factores que determinan el éxito de las organizaciones. Por tanto, el sistema de
control debe ser diseñado de acuerdo con las estrategias, objetivos y planes
existentes, los puestos de trabajo, las personas que ejercen las tareas de
control y las características de la forma de dirección.
Desde su inicio, el Control de Gestión fue considerado un apéndice del
departamento de Contabilidad, orientado a una visión interna de la empresa;
respondiendo a la necesidad de explicar los resultados económicos financieros
alcanzados, caracterizados, por la definición, coordinación y ejecución del
presupuesto, la preparación de informes y su interpretación, así como la
formulación de informes para oficinas estatales; visión que reduce al Control de
Gestión al estudio de los efectos económicos-financieros de las diferentes
políticas, enfocado esencialmente a preocupaciones de rentabilidad. En efecto,
esta etapa se caracterizó por la poca existencia de estudios referidos a esta
temática, destacándose el estudio realizado por La gestión está caracterizada
por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para
resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse,
como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo
para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma
de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a
la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido
adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido
modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.
Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionándose
gradualmente y con el tiempo evolucionó a modelos que reforzarían su carácter
racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de
funcionamiento y formas de ejecución, hasta convertirse en sistemas que,
adaptados a características concretas y particulares, han pasado a formar parte
elemental y punto de atención de cualquier organización.
Un aspecto característico y espontáneo del Control de Gestión es que se apoya
fuertemente en la información económico financiera de la organización, pero no
se limita a esta solamente, sino que se nutre de otras fuentes de información,
como las referidas al control de la calidad, la comercialización, la gestión de
Recursos Humanos, entre otras; para evaluar equilibradamente la gestión de la
empresa.
Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados
por el desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales, la forma de
enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y
conceptos para asumir funciones o desempeñar papeles determinados y
mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados
de este proceso surgen ideas y términos como la gestión y todo lo que ella
representa.
Drucker en el año 1950, mediante el cual organiza los indicadores de la
empresa en áreas y el desarrollado por la Universidad de Harvard en 1968,
que presenta los problemas prácticos del control presupuestario en la vida
empresarial. De forma general predominó el enfoque de verificación –
revisión hasta finales de la década de los ´70-, el cual se conoce en la
literatura como enfoque clásico, definido como el conjunto de procesos
utilizados por los directivos para procurarse la obtención de los recursos y
para evaluar la contribución de los mismos a los resultados con un sentido
de eficiencia.
A partir de la década de los 80, las interrelaciones de las organizaciones
con el entorno se consolidan, destacándose el papel del cliente como un
elemento fundamental para el éxito de una organización
1.2 DEFINICIONES DEL CONTROL
El Control de Gestión surge a finales del siglo XIX bajo las condiciones del
desarrollo industrial teniendo su base en los cuatro principios definidos por
Taylor, para su sistema de Gestión: Estabilidad, Información Perfecta, Eficiencia
Productiva, Costo global, este último equivalente al costo de un factor
dominante, donde los dos primeros principios fundamentan la base del modelo
de control como un sistema que debe asegurarse de que los comportamientos
reales sean acordes al estándar.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la
situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
A continuación se exponen algunas definiciones de control dados por varios
autores estudiosos del tema:
George R. Terry:
El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se
desarrolle de acuerdo con lo planeado. (1)
Buró K. Scanlan:
El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo
con los planes establecidos. (2)
Robert C. Appleby:
La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de
asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente. (3)
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet:
Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para
alcanzar ciertos objetivos. (4)
Harold Koontz y Ciril O´Donell:
Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de
las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el
plan. (5)
Chiavenato:
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo
que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la
función o del área en que se aplique; puede ser entendida:
1. Como la función administrativa que hace parte del proceso
administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que
la precede.
2. Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa,
como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una
empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las
decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para
diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de
flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de
control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de
procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta
cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida
regulación.
3. Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los
participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío.
Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para
evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra
control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en
las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de
restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e
inhibición.(6)
Henry Farol:
El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir
que se produzcan nuevamente. (7)
Vicente Perel: “Es una de las partes de un sistema de flujo continuo que no tiene comienzo ni
final, es decir, una tarea de Administración que consiste en adoptar decisiones
sobre el futuro y el presente, en función de dotar el pasado.” (8)
Robert Anthony: “El Control de Gestión es el proceso mediante el cual los directivos influyen
sobre sus subordinados para poner en práctica las estrategias y objetivos de la
misma.” (9)
N. Wiener: “Control no es sino el envío del mensaje que efectivamente cambia la
conducta de la Entidad que la recibe. El Control, y en un sentido más amplio, la
existencia física del hombre, se extiende hasta el punto donde llegue la palabra
del hombre o alcance su poder de percepción.”(10)
Blanco Illescas:
“Constituye un proceso mediante el cual una Empresa se asegura que la
ejecución concuerda con la planificación o en todo caso, descubre las posibles
desviaciones para tomar las oportunas medidas correctivas. Este enfoque
responde a una regla que no es necesariamente óptima y que podríamos
formular así: cuanto más próximo mejor.” (11)
Robert B. Buchele:
El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes,
diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias. (12)
Joan Amat. “Proceso a través del cual se utiliza y combinan diferentes mecanismos tanto
formales como informales para influir en el comportamiento de las personas”.
Joan Amat (2000) dice, ¨ desde una perspectiva más amplia se puede
considerar que el control se ejerce a través de diferentes mecanismos que no
sólo miden el resultado final obtenido sino también, especialmente, tratan de
orientar e influir en que el comportamiento individual y organizativo sea el más
conveniente para alcanzar los objetivos de la organización. (Bibliografía. Amat
Joan. Control de Gestión, una perspectiva de dirección. 5ta Edición. Ediciones
Gestión 2000, S.A. Barcelona 2000, 260 páginas.)
Proceso a través del cual se utiliza y combinan diferentes mecanismos tanto
formales como informales para influir en el comportamiento de las personas.
(13)
Machado Noa, (1998)
En su investigación asociada a la definición de Control de Gestión, arriba a una
serie de conclusiones y/o juicios valorativos significativos entre los que se
destacan:
1. Las definiciones consultadas describen al Control de Gestión involucrado
con las actividades de formulación de objetivos, verificación, presupuestos,
análisis de desviaciones.
2. Pocos autores como Fiol (1999) señalan la naturaleza del Control de
Gestión en el dominio, conocimiento de la gestión en cada uno de los centros
de responsabilidad y áreas de la organización; más que en la verificación e
inspección.
3. Autores como Goldratt llaman la atención sobre el papel del control de
gestión como enlace entre objetivos globales e individuales.
4. La gran mayoría de la bibliografía asocia al control de gestión como
meramente económico.
5. Lorino (1996) y Kaplan (2000) enfatizan el papel del control de gestión como
subordinado de la dirección estratégica, que contiene una probabilidad de
cambio elevada, al variar cada vez que cambia la estrategia y a la misma
velocidad que esta.
6. Hasta la década del 70, es una tendencia el considerar al control de gestión
como verificación de lo realizado con lo previsto, mas que un proceso de
aprendizaje y mejora permanente, lo cual se corresponde con modelos de
empresas que funcionaban en entornos estables.
7. Muy pocos autores ven en el Control de Gestión una vía para favorecer la
coordinación entre los diferentes responsables e integrarlos fuertemente a la
organización, siendo la práctica más generalizada la de evaluación de los
objetivos y estrategias globales de la organización.
8. En la mayoría de las definiciones no se especifica quien es el sujeto del
control de gestión lo que conduce a un enfoque tradicional o clásico, centrando
tal tarea en los directivos, donde los trabajadores no se ven formando parte del
sistema ni participan de forma activa en el proceso de toma de decisiones. Sin
embargo, solo a través de la implicación del personal, una empresa puede dar
respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad de reacción que le
impone el entorno (López, 1999).(14)
Ponjuán Dante Gloria: Significa captar lo que está sucediendo, transmitirlo, compararlo con lo que
debe suceder, decidir lo que se va a hacer, convertir esa decisión en
información y transmitirla a los órganos ejecutores, esto es Sistema de
Información.(15)
Control: Partiendo de que Sistema se puede definir como: El conjunto de
elementos, normas, procedimientos, acciones, funciones, medios y
responsables que garanticen, mediante su interacción, que se interrelacionan
entre si, con una secuencia lógica y ordenada de pasos para lograr un
resultado, podemos emitir nuestro criterio., además de conocer la situación de
un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar
decisiones para reaccionar ante ella.
Control de Gestión: sistema que agrupa una serie de técnicas tales como
el control interno, los informes, el control de costos, la auditoria interna y
externa, el análisis de razones financieras, el análisis del punto de
equilibrio...
1.3 EL CONTROL DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS CUBANAS La situación del control de gestión en las empresas cubanas se ilustra a través
de dos etapas fundamentales. La primera caracterizada por un entorno
económico estable, regulado y no competitivo, marcado por relaciones de
intercambio comercial preferenciales, donde la esencia del control estaba en
contabilizar el cumplimiento de los planes mercantiles, los gastos e ingresos
careciendo de los principios de eficiencia económica.
La segunda, que comienza con el colapso del sistema socialista en 1990,
enmarca a nuestras organizaciones en un entorno agresivo y turbulento en
medio de una economía abierta muy vinculada al mercado mundial, donde el
problema principal es la escasez de divisa convertible y se precisa, por tanto,
de un proceso de transformación para revitalizar la economía nacional.
Estudios realizados entre los años 1997 y 2001 ponen de manifiesto que en
las condiciones de la economía cubana el control de gestión que se realiza
está muy sustentado en la concepción clásica del Control de Gestión, es
decir, lo más importante es el logro de beneficios, siendo el análisis de la
información financiera el principal instrumento que se utiliza,
Desde el punto de vista de la organización del proceso de prestación de
servicios, existían deficiencias. Normas de conducta generalizadas en el
mundo como la orientación al cliente, la eficiente coordinación entre las
operaciones de la empresa, la reducción de los tiempos de espera y atención
a clientes, la participación de todos los empleados y la integración estratégica
con el organismo rector y el cliente, no se encontraban en los primeros planos
en las empresas cubanas, el objetivo fundamental del Control de Gestión era la
verificación; éste era sinónimo de grandes informes repletos de cifras, más que
una herramienta que facilitara la toma de decisiones para la dirección.
Al respecto el Ché planteaba:
En ninguna organización puede prescindirse de la información, porque no hay
organización sin información, ya que esta es el resultado de estar consciente o
de estar vivo, una organización para sostenerse viva debe utilizar la
información y la misma debe ser administrada como un recurso, de ahí la
necesidad de diseñar un Sistema de Información eficiente que no admita
errores ni dualidades
La creación de nuevas estructuras de dirección cada vez más flexibles y
descentralizadas, el llamado a una mayor eficiencia y nuevas formas de
organización, refuerzan el control como actividad de gestión. El dominio por
parte de los directivos de todas las funciones y procesos de las entidades, se
ha convertido en necesidad vital que requiere del conocimiento y dominio de
las técnicas y herramientas más sofisticadas de control.
1.4 CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE CONTROL.
Para lograr los objetivos de la empresa es necesario que el sistema de control
tenga las siguientes características:
. Reflejar la estructura de organización.- Los sistemas de control deberán
adecuarse a las necesidades de la empresa y al tipo de área que se vaya a
aplicar, y no romper con los canales de la misma. Difiere mucho el control que
tenga que implantarse en una empresa pequeña y en una grande, además, no
serán los mismos controles para el departamento de recursos materiales y el
de recursos financieros.
. Oportunidad.- Esta característica se refiere a que el control debe detectar
oportunamente las desviaciones, preferentemente antes de que se originen.
Los controles deben actualizarse lo más que se pueda, se les debe dar
preferencia a los controles que tengan preestablecido su estándar por ejemplo
presupuestos, estimaciones, pronósticos.
. Accesibles.- Es importante que la información que se obtenga de los
controles sea accesible para las personas que han de interpretarlos, evitar al
máximo los tecnicismos, ya que éstos provocan confusiones a quienes
intervienen en su operación.
. Ubicación estratégica.- Debemos detectar las áreas estratégicas para
implantar los controles en la empresa, de nada serviría pagar altos costos en
su implantación si no nos reditúan ningún beneficio. Además, hay áreas clave
donde los controles son imprescindibles
REGLAS DEL PROCESO DE CONTROL.
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
1. Establecimiento de los medios de control.
2. Operaciones de recolección de datos.
3. Interpretación y valoración de los resultados.
4. Utilización de los mismos resultados.
La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del
administrador.
La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera,
suele ser del administrador, con la ayuda del técnico.
TÉCNICAS PARA EL CONTROL.
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
• Contabilidad.
• Auditoria.
• Presupuestos.
• Reportes e informes.
• Formas.
• Archivos (memorias de expedientes).
• Computarizados.
• Mecanizados.
• Gráficas y diagramas.
• Proceso, procedimientos, etc.
• Procedimiento hombre máquina, mano izquierda, mano derecha etc.
• Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
• Métodos cuantitativos.
• Redes.
• Modelos matemáticos.
• Investigación de operaciones.
• Estadística.
• Cálculos probabilísticas.
REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL.
Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de
planeación, organización o dirección.
Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores
actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o
dirección
1.5 CONCEPTO DE CONTRLO DE GESTIÓN.
Las definiciones conceptuales del Control de Gestión no son únicas y varían
con cada autor y enfoque adoptado con el transcurso de los años, ya que el
cambio que se origina en el entorno empresarial conduce a una evolución en la
forma de pensar y actuar, así como en los métodos y herramientas utilizados
para dirigir y controlar los procesos en las organización. A continuación se
muestran algunas de estas definiciones:
Según Companys Pascual (management):
Es el conjunto Planificación - Organización - Control; Planificación equivale a la
formulación de objetivos y las líneas de acción para alcanzarlos, se centra en
seleccionar los objetivos de la organización que tienen repercusión en la
producción, elaborarlos en términos productivos y completarlos con objetivos
derivados, establecer las políticas, programas y procedimientos para el
alcance; Organización es la estructuración de tareas, distribución de
responsabilidades y autoridad, dirección de personas y coordinación de
esfuerzos en vías de la consecución de los objetivos, establecimiento de las
estructuras formales de división del trabajo dentro del subsistema, determinar,
enumerar y definir las actividades requeridas, la responsabilidad de realizarlo;
Control garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren
dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto, tomar las medidas
correctoras, su información se toma directamente de las operaciones.
La Gestión es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marcha concreta
de la política general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar
los objetivos marcados (D.E.A.D.E.), por otra parte la Gestión de la Producción
es un conjunto de responsabilidades y de tareas que deben ser satisfechas
para que las operaciones propiamente tales de la producción sean realizadas
respetando las condiciones de calidad, de plazo y de coste que se desprenden
de los objetivos y de las estrategias de la empresa (Boris Avgrafoff).
Maritza Hernández (1997) en su tesis de doctorado plantea que:
La gestión es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se
miden los resultados obtenidos para finalmente orientar la acción hacia la
mejora permanente de los resultados".
El profesor Hugues Jordán (1996)
En los apuntes de la asignatura Control de Gestión del Diplomado Europeo en
Administración y Dirección de Empresas (DEADE), define la Gestión como
"dirigir las acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la política
general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos
marcados".
La Gestión comprende todas las actividades de una organización que implican
el establecimiento de objetivos y metas, así como la evaluación de su
desempeño y cumplimiento; además del desarrollo de una estrategia operativa
que garantice la supervivencia de la misma, según el sistema social
correspondientes.(Guía metodológica para la realización de auditorias de
gestión. Oficina Nacional de Auditoria, octubre de 1996).
Por gestión se entiende, la dirección de las acciones que contribuyan a tomar
decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados
obtenidos, para finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente del
sistema.
Por tanto, ’’Gestión equivale a decir conjunto de acciones encaminadas a lograr
los resultados planificados’’.
Patricio Jiménez.
El Control de Gestión consiste en un conjunto de procedimientos, técnico,
especialmente cuantitativo, que ayudan a una gestión planificada y ordenada,
mejorando así su eficiencia en el logro de los objetivos estratégicos.
Joan Amat.
Proceso a través del cual se utiliza y combinan diferentes mecanismos tanto
formales como informales para influir en el comportamiento de las personas”.
Jorge Ardiles
Sistema que engloba la idea tradicional de supervisión y la idea de dominio; es
decir, se trata de un Control global. Herramienta administrativa que entrega
información sobre el grado de eficiencia de las distintas actividades que se
realizan en la Empresa con las decisiones que se toman.
Según J.de Guerny et all 1984, cap. A, pág.4 sobre el Cuadro de Mando.
Existen varios tipos de control de gestión y estos son los siguientes:
• Control de Gestión Clásico o Tradicional
• Control de Gestión Moderno
• Control de Gestión en el Sector Empresarial Cubano.
1.6 La parrilla OVAR como Método para dar seguimiento al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Entidad.
El método OVAR fue inventado por Daniel Michel, Profesor de control de
gestión del grupo HEC a principio de los años 80 y publicado por primera vez
en el libro: Ardoin Jean Loup, Daniel Michel y Jean Schnutt. Controles de
gestión, editorial Publi-Union Louis, 1983. La finalidad del enfoque OVAR es la
de contribuir a reforzar la convergencia de objetivos (en el sentido más amplio
de la palabra, pudiendo ser objetivos de valores y de hechos según la
terminología propuesta por Simon) en el equipo directivo, lo que José Luis
Pech llama la coherencia y la cohesión de este equipo.
Se entiende por coherencia de un equipo directivo su capacidad colectiva de
diferenciar los campos de acción de sus miembros e integrarlos en un conjunto
que respeta y mantiene su diversidad y su especificidad y los orienta en la
misma dirección. Un equipo coherente es aquel que tiene éxito en dividir el
trabajo común entre todos sus miembros, de manera que cada uno de ellos
pueda comportarse como un individuo autónomo y responsable de sus actos y
de sus resultados, y en asociarlos en un conjunto agregado que se vuelve
pluricelular.
Se entiende por cohesión de un equipo directivo su capacidad a funcionar
como un solo cuerpo, una sola voz, una sola alma, es decir, como un todo
unitario, solidario compacto y homogéneo, en el cual cada miembro se
identifica a todo el equipo y el equipo se identifica a cada uno de sus miembros.
Un equipo cohesivo actúa como un actor único, resultado de una fusión que
integra las diferencias y acentúa las semejanzas de ideas, de valores y de
sentimientos.
Una vez manifestada la voluntad de reforzar la convergencia de objetivos, la
primera intención consiste en consolidar la coherencia del equipo de dirección
diferenciando e integrando a la vez los puntos de vista de unos y otros,
mediante el análisis de sus objetivos y de los fines necesarios para alcanzarlos.
La segunda es la de utilizar este mejoramiento de la coherencia como una
palanca para reforzar la cohesión de este equipo dirigente. Y así, se genera un
proceso dialéctico, ya que esta cohesión más fuerte ayuda a su vez a mejorar
todavía más la coherencia.
Posteriormente otros profesores del Grupo HEC, lo modificaron en su forma
actual bajo el nombre de Método OVAR, con este nombre se presentó en
varios libros. Editado por ESKA, París 1996.
Este método tiene la siguiente finalidad:
Para un responsable:
• Tener la empresa “bajo control” (orientaciones y seguimientos).
• Representarse mejor la situación de la empresa, cruzando punto de vista
sobre ella.
• Formalizar el reparto de responsabilidades en el equipo de dirección.
Para el equipo Directivo:
• Aprender a definir objetivos.
• Permitir una mejor integración descendente y ascendente.
• Mejorar la coherencia de las decisiones individuales.
• Reforzar el diálogo y las interacciones entre sus miembros.
Para el diseño del método se emplearon los siguientes pasos:
1. Planificación Estratégica
2. Plan de Negocios
3. Objetivos de Trabajo para el año
1.7 El Cuadro de Mando Integral.
El Cuadro de Mando es un método de obtención y clasificación de información
que generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta
los niveles más altos de dirección. Todos los departamentos tributan el
comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos
recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles
superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la
información en dependencia de las necesidades de información de la alta
dirección para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante
sistemas automatizados que permiten a la información recorrer todos los
puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla.
Qué es el Balanced ScoreCard?
Es una herramienta de gestión estratégica que permite gerenciar cualquier tipo
de empresa u organización, en forma Integral, Balanceada y Estratégica.
Integral:
Permite ver a una empresa u organización como un todo, a través de un
conjunto coherentes de indicadores agrupados en cuatro perspectivas básicas:
Financiera (accionistas), Clientes, Procesos, Aprendizaje y Crecimiento
(Recursos Humanos).
Balanceada:
En el pasado, el aspecto financiero era uno de los indicadores más
importantes, y hasta quizás el único que realmente se tomaba en cuenta para
elevar la gestión de una empresa, en la actualidad, la estrategia de la empresa
debe estar balanceada, es decir, la gerencia debe tener en cuenta no
solamente los indicadores financieros (que da cuenta sobre lo que ya pasó y
que nos dice nada sobre el clima laboral, la satisfacción del cliente, sobre la
calidad en los procesos para generar un bien o prestar un servicio), sino
también los indicadores no financieros de entrada, proceso y resultado,
especialmente de los intangibles, que en un contexto competitivo son los que
marcan la diferencia en cualquier empresa y/o institución.
Estratégica:
El BSC permite contar con objetivos estratégicos relacionados entre sí, por
medio de un mapa de enlaces de causa-efecto, facilitando a los directivos de
una empresa, comunicar la estrategia, asignar responsabilidades y gerencia
por resultados a través de un conjunto de indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las áreas y en forma consensuada, no permitiendo que
un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa, si no que,
haciendo que todos conozcan de que modo contribuyen a la consecución de
los objetivos estratégicos de la empresa.
Es decir, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la
empresa en apuros, se complementa con lo construido en la organización. Si
las organizaciones invierten en h adquisición de estas nuevas capacidades, su
éxito (o fracaso) no puede ser motivado o medido a corto plazo por el modelo
tradicional de contabilidad financiera. Este modelo financiero, desarrollado para
empresas comerciales y corporaciones de la era industrial, mide los
acontecimientos del pasado, no las inversiones en las capacidades que
proporcionan valor para el futuro.
Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral?
Las mediciones son importantes: Si no puedes medirlo, no puedo gestionarlo.
El sistema de medición de una organización afecta muchísimo el
comportamiento de la gente, tanto interior como exterior de la organización.
El Cuadro de Mando Integral conserva la medición financiera como un resumen
crítico de la actuación general, pero realiza un conjunto de mediciones
generales e integrales, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los
empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.
Características del Cuadro de Mando Integral
o Debe ser sintético.
o La presentación debe ser sinóptica (cuadros).
o La información debe ser graficable.
o Indicador de tendencias y comparable con otros períodos.
o Deben reflejar relaciones temporales
SURGIMIENTO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
A través de las aportaciones doctrinales de J.R. Sulzer (1976, Pág.11)
podemos afirmar que el origen del cuadro de Mando Integral data de mediados
del siglo, según este autores en Francia donde mayor repercusión ha tenido,
aún cuando la nación propiamente dicha de CMI de la empresa aparece en los
Estados Unidos alrededor de 1948. En este país, no existían entonces
empresas de grandes dimensiones, de manera que prácticamente no se
delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba
poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad.
Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo,
analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre
todo por las herramientas contables y financieras con los que podía contar.
El antecedente más reconocido del Cuadro de Mando Integral es el Tableau de
Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no
financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además
de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el
entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo
era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de
riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro
de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la
entidad, cada uno de éstos era llevados a cabo mediante la definición de
unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.
Objetivos variables claves indicadores.
Teniendo en cuenta estos principios básicos en la década de los noventa se
desarrollan varios modelos que aportan ideas muy interesantes, sobre lo
que debe ser un sistema de control de gestión.
BENEFICIOS
o La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en
indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la
dirección, sino también de cómo alcanzarlo.
o Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto
plazo, sino también al largo plazo.
o Una vez que el CMI está en marcha, se puede utilizar para
comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola
dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un
sistema de control por excepción.
o También se puede utilizar como herramienta para aprender acerca
del negocio. En efecto, la comparación entre los planes y los
resultados actuales ayuda al equipo de dirección a revaluar y ajustar
tanto la estrategia como los planes de acción.
RIESGOS o Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es
papel mojado, y el esfuerzo será en vano.
o Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una
buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se
quiere transmitir.
o Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es
contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control
clásico y por excepción, en el lugar de usarlo como una herramienta
de aprendizaje.
o Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el
CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil.
El Cuadro de Mando Integral, sin embargo, es algo más que un nuevo sistema
de medición. Las empresas innovadoras utilizan el Cuadra de Mando Integral
como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las
empresas pueden desarrollar un Cuadro de Mando Integral inicial, con unos
objetivos bastante limitados: conseguir clarificar obtener el consenso y
centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la
organización. Sin embargo, el verdadero poder del Cuadro de Mando Integral
aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de
gestión. A medida que más y más empresas trabajan con el Cuadro de Mando
Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:
o clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella,
o comunicar la estrategia a toda la organización,
o alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia,
o vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales,
o identificar y alinear las iniciativas estratégicas,
o realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas, y
o obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
El cuadro de Mando Integral llena el vacío que existe en la mayoría de los
sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y
obtener feedback sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del
Cuadro de Mando permiten que la organización se equipare y se centre en la
puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizando de este modo, el
Cuadro de Mando Integral se convierte en los cimiento para gestionar las
organizaciones de la era de la información.
Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la organización:
proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido. La
utilización del Cuadro de Mando Integral no entra en conflicto con este objetivo
vital. En realidad, el Cuadro de Mando Integral puede hacer que los objetivos
financieros sean explícitos, y que se adapten a la medida de las unidades de
negocio, en las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de vida. Cada cuadro
de mando que hemos visto utiliza los objetivos financieros en relación al
aumento e intensificación de la rentabilidad, los rendimientos de los activos y los
ingresos. Esta evidencia intensifica los fuertes vínculos del Cuadro de Mando
Integral con los objetivos, establecidos hace tiempo, de las unidades de
negocio.
Incluso permaneciendo dentro de la perspectiva financiera, el cuadro de mando
permite que la alta dirección de las unidades de negocio especifiquen, no sólo
cómo se evaluará el éxito de la empresa a largo plazo, sino las variables que se
consideran mas importantes para la creación y el impulso de los objetivos de
resultados a largo plazo. Los inductores de la perspectiva financiera serán
ajustados a medida del sector económico, el entorno competitivo y la estrategia
de la unidad de negocio. Hemos sugerido un esquema de clasificación en que
las empresas pueden elegir objetivos financieros entre los temas relacionados
con el crecimiento de los ingresos, la mejora de la productividad y la reducción
de costes, la utilización de los activos y la gestión del riesgo.
¿Qué son los indicadores?
El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente
cuantitativos, que permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en
relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los
Indicadores pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones
que señalen condiciones o situaciones específicas.
Indicador: Se define como indicador la relación entre variables cuantitativas o
cualitativas que permite observar la situación y tendencia de cambios
generados en el objeto o fenómeno observado con relación a los objetivos y
metas previstas y los impactos esperados.
Indicador económico: Con este instrumento se mide una variable de la
economía en un período determinado. Estos indicadores son seguidos por los
inversores para tomar sus decisiones de compra o de ventas para los distintos
activos financieros o bienes tangibles.
Indicador de mercado: Los factores económicos con que se miden las ventas
en diversas localidades.
Indicadores de monitoreo y seguimiento: Para lograr el direccionamiento
estratégico, es necesario establecer indicadores que permitan el monitoreo y
seguimiento de los objetivos predeterminados y con base en ello, analizar el
comportamiento de la organización en el corto, mediano y largo plazo.
Indicadores de desempeño: Toda entidad debe contar con métodos de
medición de desempeño que permitan la preparación de indicadores para su
supervisión y evaluación información obtenida se utilizará para la corrección de
los cursos de acción y el mejoramiento del rendimiento.
Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una dirección directa del
fenómeno.
Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la
condición económica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de
indicadores relativos al fenómeno que nos interesa medir o sistematizar.
Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor
estarían indicando un avance hacia la equidad.
Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa
estarían indicando un retroceso hacia la inequidad.
Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente la naturaleza,
peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad
económica – productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse
por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de
ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la necesidad de
considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado
de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir.
¿Cuál es la importancia de los indicadores?
Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.
Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso
de desarrollo.
Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se puede alcanzar mejor
resultados en proyectos de desarrollo.
Características de los Indicadores.
• Los indicadores se ajustan según los cambios que ocurran en los planes
estratégicos o normativos de la organización.
• Son de orden cualitativo o cuantitativo.
• Muestran señales de alarma de la gestión de la entidad, así como logros
de desempeño.
• Deben permitir actuar en forma preactiva e inmediata.
• Pueden ser comparados consigo mismos, en el tiempo y con estándares
internos y externos.
Tipos de indicadores.
Indicadores de primer nivel.
Corresponden a los indicadores que relacionan dos variables.
Indicadores de segundo nivel.
Corresponde a indicadores que relacionan más de dos variables.
Indicadores de tercer nivel.
Corresponde a la relación de los indicadores entre las diferentes áreas de la
organización.
Cualidades de los Indicadores.
Un buen indicador debe tener las siguientes cualidades.
Medible y cuantificable.
Confiable.
Oportuno.
Coherente y Consistente
Capítulo II: Caracterización de la Empresa y Procedimientos de investigación.
2.1 Caracterización de la Empresa de Materiales de Construcción de Las Tunas.
La Empresa de Materiales de Construcción de Las Tunas está ubicada en la
Avenida Camilo Cienfuegos N° 223 en la ciudad de Las Tunas, se subordina al
Grupo Empresarial Industrial de la Construcción perteneciente al Ministerio de
la Construcción. Posee cinco Unidades Empresariales de Base de producción
y servicios, fundamentalmente en el municipio Las Tunas, además en los
municipios de Puerto Padre, Majibacoa y Colombia.
Fue fundada en junio de 1966, y creada por Resolución No. 58/81 del Ministerio
de la Construcción como Empresa de Materiales de la Construcción No 2 de
Las Tunas y por Resolución No. 123/2002 emitida por el Ministerio de la
Construcción en su apartado sexto fue cambiada la denominación de la entidad
por Empresa de Materiales de Construcción de Las Tunas, la misma cuenta
con la siguiente misión:
Misión:
“Proporcionar el desarrollo constructivo con materiales de calidad, basados en
la excelencia, innovación y experiencia”.
Y define su como Visión:
“Somos líderes en la producción de materiales de la construcción en el territorio, nos distinguimos por aplicar y desarrollar progresivamente un sistema de gestión de la calidad que satisface la expectativa de los clientes y nos permita mantener una posición de competitividad en unión de lograr la excelencia. Contamos con directivos y trabajadores motivados, con alto desempeño y sentido de pertenencia, con tendencia de asumir la responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones como vía para llegar a la auto dirección de los procesos”.
Valores Compartidos.
La cultura de la organización está encaminada a la flexibilidad, innovación,
orientación al grupo, con predominio del liderazgo visionario y la motivación,
orientada a asimilar el cambio como elemento clave de la competitividad. En
consecuencia con estos análisis quedaron definidos para la organización los
siguientes valores:
VV IISSIIÓÓNN DDEE FFUUTTUURROO
II NNNNOOVVAACCIIÓÓNN
TT RRAABBAAJJOO EENN EEQQUUIIPPOO
AA UUTTOONNOOMMÍÍAA
LL IIDDEERRAAZZGGOO
MM OOTTIIVVAACCIIÓÓNN
AA DDAAPPTTAABBIILLIIDDAADD AALL CCAAMMBBIIOO
CC OOMMPPEETTIITTIIVVIIDDAADD
Objeto Social
1. Producir, transportar y comercializar de forma mayorista áridos incluyendo
la arena sílice y otros materiales provenientes de la cantera, pinturas, yeso,
cal y sus derivados, sistema y productos de arcilla y barro, elementos de
hormigón, terrazo, aditivos, repellos texturizados, monocapas, cemento
cola, mezcla deshidratada, losetas hidráulicas, elementos de hierro fundido
y bronce, productos para la industria del vidrio y la cerámica, productos
refractarios, hormigones hidráulicos, recubrimientos e impermeabilizantes,
incluyendo su aplicación; carpintería de madera, incluyendo su montaje y
ofrecer servicios de posventa, todos ellos en moneda nacional y divisa.
2. Brindar servicios de mantenimiento y montaje a instalaciones y equipos
tecnológicos industriales de producción de materiales de construcción; de
laboratorio para ensayos de materiales de construcción, de alquiler de
equipos de construcción, complementarios y transporte especializado, de
transportación de carga general; de diagnóstico, reparación y
mantenimiento a equipos de transporte automotor, construcción y
complementarios, así como sus agregados; de alquiler de almacenes, de
parqueo; de alquiler de locales, servicios científico-técnicos y ejecución de
proyectos de I+D e innovaciones tecnológicas, así como de asistencia
técnica, consultoría y asesoría en actividades de producción de materiales
de construcción; servicios especializados de voladura, incluyendo su
proyecto; producir y comercializar de forma minorista excedentes de
productos agropecuarios procedentes del autoconsumo a sus trabajadores
y de almacenamiento y expendio de combustible y lubricantes, este último
solo a entidades del sistema del Ministerio de la Construcción, todos ellos
en moneda nacional.
La empresa trabaja en tres ramas fundamentales: Cantera, Hormigón y Cerámica Roja, produciendo materiales como: áridos, elementos de pared, de piso, de techo y carpintería de madera.
Estas producciones permiten responder a las necesidades de la provincia en
materia de construcción y reparaciones de obras para los programas que lleva
a cabo el país.
La Empresa cuenta con una Oficina Central con 4 Direcciones Funcionales a las que se
subordinan 5 Unidades Empresariales de Base, 3 de ellas dedicadas a la producción de
materiales para la construcción y 2 dedicadas a la prestación de Servicios de
Aseguramientos, Reparación y Mantenimientos a Equipos Tecnológicos y no
Tecnológicos.
Relación de las Unidades Empresariales de Base:
Combinado de Hormigón y Carpintería “Guillermo Tejas”: se ocupa de organizar la producción de elementos de piso y carpintería.
Cantera “José Rodríguez”: se dedica a la producción de piedra triturada de diferentes granulometrías, arena artificial, así como bloques de 10, 15, 20 y bovedillas de tecnología cubanas.
Combinado de Cerámica y Arena “Cristino Barreda”: se dedica a la producción de los diferentes elementos de barro, como son los de pared y techo (ladrillos macizos, tejas criollas y losas para azotea) arena calcárea, caolín crudo y arcillas caoliníticas.
Unidad Básica de Aseguramientos: se ocupa en lo fundamental de asegurar los recursos materiales necesarios para el proceso
productivo incluidos el almacenamiento y conservación de los mismos, la correcta explotación del transporte, así como un conjunto de servicios necesarios para el aseguramiento de la producción.
Unidad Básica de Equipos: función fundamental es garantizar y dirigir la política de explotación, mantenimiento y reparación del equipamiento tecnológico y no tecnológico, así como la supervisión y control de estas actividades. Igualmente garantiza la recuperación y fabricación de piezas de repuestos y oferta sus capacidades excedentes para brindar servicios de reparación y mantenimiento a terceros.
La estructura organizativa de la empresa es plana Anexo1, existiendo tres
niveles entre el Director General y el Jefe más cercano a la producción, dos
niveles funcionales y uno ejecutivo. Posee flexibilidad y unidad de mando
permitiendo el cumplimiento de los objetivos y misión de la organización. Está
conformada por el Director como máximo responsable de la actividad
empresarial y a él se subordinan:
o Director de Desarrollo.
o Director de Negocio.
o Director de Contabilidad y Finanzas.
o Director de Recursos Humanos.
o Jefe de Cantera “José Rodríguez”.
o Jefe de “Combinado de Hormigón”.
o Jefe de Cerámica Roja “Cristino Barreda”.
o Jefe de Base de Apoyo.
o Jefe de Base de Aseguramiento.
La empresa cuenta con un total de 533 trabajadores, de ellos 110 (21%) son mujeres y el resto, 423 son hombres que representan el 79%, los que se encuentran distribuidos por las Unidades Empresariales de Base, teniendo en cuenta la categoría ocupacional a la que pertenecen. En el
Combinado de Hormigón y Carpintería se encuentra la mayor cantidad de trabajadores (129), el que a su vez es el mayor productor de la empresa.
El 61% de la fuerza de trabajo (328 trabajadores) son obreros, el 39% restante representa a los trabajadores que no están vinculados directamente a la producción, de ellos 27 son dirigentes para el 5%, 70 pertenecen a la categoría de técnicos,19 son administrativos y la mayor proporción lo ocupa el personal de servicio con 89 trabajadores.
A fines del año 2000 se comienza un proceso de cambios y transformaciones
en los métodos y estilos de dirección, estructuras, descentralización de
recursos y funciones, capacitación y preparación de los trabajadores,
lográndose una dirección participativa donde se prioriza la vinculación de los
resultados individuales y organizacionales, sobre la base de la confianza
mutua, comunicación abierta y cooperación. Se comienza aplicar el método OVAR de dirección, el que posibilitó darle seguimiento a los objetivos
propuestos por la organización.
Todo lo anterior permitió que la empresa comenzara el proceso para insertarse en el perfeccionamiento empresarial y en el mes de diciembre del año 2004, se reciben el aval sobre el estado de la contabilidad y en enero del 2005 la autorización de Carlos Lage de continuar el proceso y elaborar el expediente de perfeccionamiento empresarial. También permitió la preparación del personal para la aplicación de la Resolución 297 /03 del MFP sobre el Control Interno y en la implantación de los Sistemas de Calidad por áreas.
El 14 de agosto del año 2006, se recibe el acuerdo del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministro (CECM) de comenzar la aplicación del expediente de perfeccionamiento. A partir de esa fecha la empresa esta cumpliendo el cronograma de implantación de las Medidas Técnico Organizativas y Salariales.
Grupos Implicados.
• PCC Provincial
• CAP
Proveedores.
• CUPET
• Unión del Cemento
• EXPLOMAT
• CUBALUB
• DIVEP
• ENSUNA
Principales Clientes.
• GECONS Las Tunas.
• EMPRESTUR
• GECA Las Tunas.
• Comercializadora Es cambray, Holguín, Varadero.
• Mantenimiento y Construcción.
• Empresa de Construcción Civil y Mantenimiento Vial.
• Empresa Minero Salinera.
• Empresa Cerámica Blanca Holguín
Diagnóstico Estratégico.
Análisis Interno.
Debilidades.
Insuficiente recurso financiero en ambas monedas.
Tecnología obsoleta y deteriorada.
Bajos ingresos medios por trabajadores.
Insuficiente preparación de técnicos y trabajadores.
Insuficiente comunicación entre J’ de establecimientos, mandos intermedios y
trabajadores.
Fortalezas.
Dominio de mercado de materiales fundamentales de la construcción en la
provincia.
Existencia de reservas minerales de arena, piedra y arcilla con concepciones
mineras para trabajar a largo plazo.
Preparación Económica de Cuadros y Dirigentes.
Motivación de trabajadores en general.
Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad.
Análisis Externo.
Amenazas.
Ofertas de materiales de construcción importados de calidad que sustituyen las
producciones de hormigón y cerámicas.
Bajo nivel de inversiones en la provincia.
Deterioro de la situación económico - financiera en el país.
Mejoramiento tecnológico en Empresas de Materiales de Construcción vecinas.
Esquema financiero en MLC impuesto, no permitiendo cubrir las necesidades
de la empresa.
Oportunidades.
Posibilidades de inserción en el proceso de perfeccionamiento empresarial.
Existencia de centros de capacitación en el territorio.
Apertura de La Comercializadora Es cambray.
Desarrollo de programas sociales de la Revolución en la provincia.
Apoyo del GEICON en la introducción de nuevas tecnologías.
En la investigación realizada se consultaron fuentes de información
disponibles, ello significó que fue necesario la revisión y la utilización de
diferentes bibliografías, las cuales sirvieron para hacer un análisis del
fenómeno a investigar, fueron consultados trabajos de diplomas, materiales en
soporte magnético, así como fueron revisados informes y documentos
oficiales del organismo, como documentos normativos y disposiciones emitidas,
textos vinculados a esta materia entre otros.
Problema Estratégico.
Si se materializa el deterioro de la política de mantenimiento y explotación de
los equipos tecnológicos y no tecnológicos, la cadena de impagos en el sistema
empresarial y teniendo en cuenta los insuficientes recursos financieros en
ambas monedas, el equipamiento deteriorado en la rama de cantera, cerámica
y mosaicos, no podrán utilizarse óptimamente las nuevas tecnologías, la
experiencia de los trabajadores, la ampliación del alcance del sistema de
Gestión de la Calidad certificada y la aplicación del expediente del
perfeccionamiento empresarial.
Solución Estratégica.
El desarrollo de los programas sociales de la Revolución en la provincia, la
existencia de un programa de reanimación de la industria y ampliación del
alcance de la Gestión de la Calidad certificada, permitirá aprovechar la
experiencia de los trabajadores en el posicionamiento de nuevos mercados y
en la introducción de nuevas tecnologías, logrando la efectividad de la
organización con el perfeccionamiento empresarial.
Escenarios.
La globalización ha provocado crisis económicas en el ámbito mundial. El
aumento de los precios de productos que importa nuestro país y el descuento
de los que se exportan, elevan los precios de los materiales de la construcción
afectando el desarrollo del proceso inversionista.
Cada vez se intensifica el bloqueo económico contra Cuba el cual se manifesta
de diferentes formas, realizándose grandes presiones por el Gobierno de los
Estados Unidos para la integración en el ALCA de los países de América
Latina. El turismo como fuente importante de ingresos para Cuba se recupera
después de los sucesos del 11 de septiembre en los Estados Unidos. En su
política de agresión contra Cuba los Estados Unidos buscan otros aliados en
gobiernos de América Latina y de la Unión Europea para que se sumen a su
criminal doctrina de bloqueo y destrucción de la Revolución Cubana.
Se consolida la integración Latinoamericana y existe un movimiento fuerte de la
izquierda consolidándose el liderazgo de Hugo Chávez como presidente de la
Revolución bolivariana de Venezuela, orientada a la construcción del
socialismo de siglo XXI la , la cual repercute favorablemente en las
posibilidades de desarrollo de nuestra entidad, estableciéndose intercambios y
ampliándose nuestro mercado, surge en este contexto la tendencia hacia una
globalización solidaria, a través de la Alternativa Bolivariana para Las América
integrada por los gobiernos de Venezuela, Bolivia, Nicaragua, Cuba y
participación de otro países del área del Caribe.
La integración caribeña puede posibilitar la exportación de materiales de
construcción de los productos provenientes de cantera así como materiales de
hormigón para la construcción de viviendas, lo que obliga a nuestra
organización a ser más competitiva para mantenerse en el mercado.
En el plano interno la recuperación económica marcha acompañada de un
incremento de la cultura económica y empresarial predominando la autogestión
financiera. Aunque se fortalece la moneda nacional, el poder adquisitivo es
bajo, proporcionando la aplicación constante de nuevas formas de estimulación
salarial y motivación en función del incremento de la productividad y
disminución de los costos y gastos y a incrementar la eficiencia en general.
El cumplimiento de los compromisos de aportes de materiales para los
programas de la Batalla de Ideas de la provincia nos obliga a una eficiente
utilización de estos recursos.
En el marco político legal se fortalece el principio de que la empresa es el
eslabón fundamental de la economía, aunque la descentralización se mantiene,
no se debilita el respaldo gubernamental. Se fortalece en este contexto una
mayor protección del medio ambiente.
El entorno empresarial es cada vez más competitivo, exigente y agresivo,
incrementándose la demanda de materiales de la construcción con calidad, lo
que requiere de nuestra empresa mantener, capacitar y desarrollar sus
recursos humanos como riqueza fundamental, con pensamiento y actitud más
creativos.
Ante los retos de la sociedad del conocimiento y la introducción de nuevas
tecnologías de los procesos productivos, la actualización de conocimientos, la
transferencia tecnológica, la automatización de los procesos exige estar a tono
con los competidores e implantar y certificar sistemas de aseguramiento de la
calidad que garanticen la excelencia.
Nuestro territorio no cuenta con un entorno físico natural favorable
determinados por las características del relieve, la escasez de recursos
naturales (yacimientos importantes) y poco atractivo del casco histórico y
limitado desarrollo del turismo. Situación que nos obliga a buscar mercado en
otros territorios, sobre la base de la diferenciación de los productos y
disminución de los costos.
Se ha ido estabilizando la fuerza de trabajo, crece el ingreso medio por
trabador, mediante el perfeccionamiento de los sistemas de pagos. Se mejora
continuamente las condiciones de los puestos de trabajo.
Estrategias Maestras.
o Eficiente gestión de mercadotecnia y posicionamiento en el mercado de
materiales de construcción.
o Ampliación y certificación del Sistema de Gestión de la Calidad.
o Introducción de nuevas tecnologías.
o Aplicación del perfeccionamiento empresarial.
o Alcanzar un incremento sostenido de la productividad y motivación de
los trabajadores.
o Preparación integral de nuestros trabajadores.
2.2 Área de Resultado Clave
Producción de Materiales
FCE:
Ampliación del sistema de gestión de la calidad Certificado.
Recuperación tecnológica del proceso industrial, introducción de
tecnologías.
Desarrollo de una eficiente política de mantenimiento de los equipos.
1. Satisfacer las demandas contratadas de materiales de construcción, orientadas a las necesidades de la provincia y los clientes.
a) Alcanzar un crecimiento sostenido no inferior al 5 % anual.
b) Garantizar la explotación racional de los recursos naturales en la rama
de cantera y cerámica.
c) Completar las condiciones tecnológicas que respondan a los
incrementos planificados.
2. Ampliar la Certificación del Sistema de Gestión.
a) Obtener un 95 % de los materiales Conformes.
b) Atender detalladamente el aseguramiento de la calidad de las materias
primas.
3. Obtener una eficiente gestión de las operaciones industriales y productivas de la organización.
a) Desarrollar una cultura de mantenimiento de las capacidades
productivas.
b) Perfeccionar la calidad de los controles y servicios técnicos de uso y
explotación de equipos.
c) Obtener no menos de un 75 % de disponibilidad técnica y utilización
productiva de los equipos e instalaciones.
Área de Resultado Clave.
Gestión de los Recursos Humanos.
FCE:
Clima laboral favorable.
Evaluación del desempeño en función de los objetivo de la organización
y cumplimiento de los resultados individuales.
4. Elevar progresivamente los niveles de productividad y motivación.
a) Perfeccionar sistemas de pagos por los resultados finales de la
producción.
b) Atender sistemáticamente las condiciones de los puestos de trabajo, en
cuanto a ambiente, herramientas, medios de protección y calificación.
5. Potenciar el trabajo con los cuadros centrando la acción en el logro de un cambio en la atención, control y exigencia.
a) Atender con prioridad las condiciones de trabajo, vivienda, salud y
descanso de los cuadros.
b) Evaluar sistemáticamente el estado de cumplimiento del código de ética
y el cumplimiento de la Resolución 13/03 del MAC y la 297 del MFP.
c) Establecer una permanente superación para el mejoramiento del
resultado de la gestión.
6. Establecer un sistema de preparación sistemática para todos los trabajadores con posibilidades de desarrollo.
a) Realizar diagnósticos sistemáticos de las necesidades de capacitación
en función de los cambios organizacionales.
b) Mantener un nivel de actualización externa que permita obtener
información de los cambios del entorno y la competencia para proyectar
la preparación.
Área de Resultado Clave
Eficiencia Económica – Gestión Financiera.
FCE:
Salud contable y financiera.
Implantación de un sistema control interno eficaz.
Automatización de las operaciones
7. Alcanzar eficiencia en los resultados económicos financieros.
a) Cumplir y superar los niveles de ventas planificados no menos de un 5
% anual.
b) Alcanzar niveles de utilidad ascendentes.
c) Utilizar la proyección de los flujos de cajas como herramienta de trabajo.
d) Mantener los ciclos de cobros en los términos establecidos.
e) Disminuir los niveles de inventarios no menos de un 4 % anual.
f) Perfeccionar el sistema de costo automatizado de acuerdo con las
características de la organización.
8. Perfeccionar el registro contable y la sistematización del control interno.
a) Mantener la condición de Contabilidad Certificada.
b) Profundizar en los análisis económicos financieros para detectar las
causas de los problemas.
c) Realizar revisiones sistemáticas de la disciplina contable y financiera.
d) Automatizar los subsistemas contables.
9. Lograr eficiencia en el comportamiento de los costos unitarios, utilizándolo para la toma de decisiones.
a) Disminuir los consumos de portadores energéticos no menos de un 2 %
anual.
b) Atender sistemáticamente el consumo de materias primas y materiales
en correspondencia con los índices planificados.
c) Revisar con sistematicidad el comportamiento de los gastos indirectos
de la producción, tomando las medidas en caso de desviaciones.
Área de Resultado Clave
Perfeccionamiento Empresarial.
FCE:
Efectividad de la organización.
10. Implementar la dirección por valores.
a) Preparar a los trabajadores para asimilar un proceso de cambio.
b) Extender la dirección por valores hasta la célula básica de producción.
c) Controlar el cumplimiento de los objetivos de trabajo por el Método
OVAR.
11. Consolidar el trabajo en equipo y la dirección participativa sobre la base de la comunicación abierta.
a) Consolidar el trabajo de los órganos de dirección colectiva y asesores de
dirección.
b) Desarrollar las técnicas de trabajo grupal para la solución de problemas.
12. Elevar el desempeño de la organización a partir de la aplicación del perfeccionamiento empresarial.
a) Continuar la preparación de perfil amplio de todos los trabajadores.
b) Consolidar el trabajo de los órganos de dirección colegiados y asesores
de dirección.
c) Aplicación de la guía de control de las empresas que aplican el
perfeccionamiento empresarial.
Área de Resultado Clave
Mercadotecnia y Gestión de Ventas.
FCE:
Incremento de las ventas en un 5% anual.
Competitividad de los productos que se ofertan.
Cumplimiento de los compromisos de entrega.
13. Determinar y satisfacer las expectativas de los clientes con productos y servicios competitivos.
a) Estudiar el mercado dentro y fuera de la provincia, orientando las
producciones a las demandas.
b) Incrementar las acciones de promoción y publicidad de las
producciones.
c) Establecer un sistema de retroalimentación con el cliente para
incrementar los niveles de eficacia.
14. Incrementar los ingresos en CUC para satisfacer las necesidades de la organización.
a) Obtener un incremento sostenido de los ingresos en CUC no inferior a
un 10 % anual.
Área de Resultado Clave
Investigación y desarrollo.
FCE:
Recuperación e introducción de tecnología.
Tecnología de la información
15. Ejecutar el programa aprobado de inversiones y modernización de instalaciones y equipamiento que garantice el crecimiento de las capacidades productivas y calidad de las producciones.
a) Proponer las modificaciones tecnológicas en la rama de cerámica para
elevar la competitividad de esas producciones.
b) Elaborar la estrategia de desarrollo tecnológico.
c) Potenciar las soluciones propuestas en los Forum de Ciencia y Técnica
factibles a aplicar.
16. Perfeccionar el empleo eficiente de la informática y la automatización.
a) Modernizar y ampliar el soporte informático, introducir nuevos software y
perfeccionar los sistemas propios.
17. Disminuir el mínimo permisible de las afectaciones del medio ambiente que se produzcan en las plantas industriales.
a) Cumplir las bases legislativas y normativas vigentes de la comisión del
medio ambiente del MICONS.
b) Disminuir las emanaciones nocivas de gases y polvo de la producción de
áridos y cerámica.
Área de Resultado Clave
Seguridad, Protección.
FCE:
Efectividad del sistema de seguridad interno.
18. Mantener la integridad de las instalaciones y recursos de la organización.
a) Cumplir con el Decreto Ley 186.
b) Consolidar el trabajo de los grupos de seguridad interna creados en la
empresa.
Área de Resultado Clave
Defensa.
FCE:
Listos para la defensa en la segunda etapa.
Alcanzar la tercera etapa.
19. Mantener la condición de listo para la defensa en la segunda etapa.
a) Mantener actualizados los planes para tiempo de guerra y especiales.
b) Asegurar la acumulación e integridad de las reservas movilizativas y
popular intocables.
c) Chequear periódicamente la metodología de la 2da. etapa.
2.3 Resultados de la encuesta aplicada.
De un total de 10 directivos del Consejo de Dirección, fueron encuestados 7, lo
que representa el 70% del total. La tabulación del cuestionario aplicado arrojó
los siguientes resultados:
En la primera pregunta: Todos contestaron que si podría mejorarse la misión
y la visión de la empresa, lo que representa un 100%.
La segunda pregunta: Para todos los directivos encuestados, los objetivos
están correctamente enfocados hacia el logro de la misión y la visión.
En la tercera pregunta: El 86% considera que cada una de las acciones están
encaminadas a lograr los objetivos, sin embargo un directivo (14%) considera
que hay que variarlas para lograr objetivos que ayuden al cumplimiento de la
misión, es decir considera que algunas acciones es necesario revitalizarlas,
cambiarlas.
En la cuarta pregunta: En su respuesta los directivos consideraron varios
factores claves, los cuales se recogen en el anexo 2.
En la quinta pregunta: A la pregunta de “¿Qué dificultad está usted teniendo
con la información que necesita para la toma de decisiones?” los directivos
señalaron las siguientes dificultades: la información que reciben los directivos
de las UEB no es oportuna, impuntualidades en la información primaria que las
UEB entregan a la empresa, incoherencias en la información ofrecida por
diferentes fuentes, falta de oportunidad con la información que se ofrece a las
UEB, no se cuenta con los medios necesarios para producir y ejecutar la
información en las unidades.
En la sexta pregunta: Los directivos consideraron que existen importantes
indicadores que se deben llevar para medir la marcha de la entidad y traer
consigo el éxito de la misma. Ellos mencionaron entre esos indicadores los
siguientes: el cumplimiento del plan de producción, la disciplina, los costos, la
capacitación, una buena organización, ser ejemplo ante las tareas, trabajar
unidos, ser eficientes, tener una producción con calidad, prevención, control,
además del cumplimiento de la demanda contratada.
En la séptima pregunta: El 86 % de los entrevistados piensan que todos los
procesos que dirigen pueden medirse, sin embargo un directivo no lo ve así.
En la octava pregunta: Dos directivos consideran que no tienen impedimentos
para avanzar en su área, sin embargo el 72% de los entrevistados plantean
dentro de los principales factores que no dejan avanzar a la entidad: la
cantidad de reuniones que se realizan en le mes, la falta de aseguramiento de
los equipos y materiales para realizar la producción, debe existir unión en el
colectivo de los trabajadores, un mayor trabajo en grupo, además de un
análisis de otra forma del trabajo técnico en la UEB.
En la novena pregunta: Dentro de las reflexiones que hicieron los directivos
sobre lo que debe ser una empresa socialista se encuentran: ser renovada,
solvente, con trabajadores que sepan capaz de desarrollar su trabajo, con
conocimientos, producir con calidad, proyectarse un plan de inversiones y
cumplirlo, tener una mayor autonomía en el aspecto productivo técnico. Ser eficiente, eficaz, que se adapte fácilmente a los cambios que se originan en el
desarrollo del país.
En la décima pregunta. Algunas cuestiones que consideran importantes para
mejorar el trabajo son: tener buena gestión de ventas, que exista un concepto
de colaboración más profundo, mejorar en los distintos sistemas que están
reglamentados.
La respuesta a la primera pregunta nos da la medida de la disposición de los
directivos a la mejora continua, a la búsqueda y el avance hacia metas
superiores. Por el análisis realizado a los objetivos, el intercambio con
directivos y trabajadores, no coincidimos totalmente con la respuesta a la
segunda pregunta pues consideramos que no siempre los objetivos están bien
enfocados o son suficientes para el logro de las metas, sin embargo en la
respuesta a la tercera pregunta, al menos un directivo reconoce la necesidad
de buscar nuevas soluciones, con nuevas acciones para dar cumplimiento a los
objetivos trazados. En la cuarta pregunta aunque los directivos reconocen
algunos factores claves para el éxito, es evidente que no existe criterio claro ni
unánime de cuáles son esos factores que definen el éxito en la empresa. La
quinta pregunta puso de manifiesto dificultades con la información y la
necesidad de dar respuesta lo más pronto posible a esta problemática. La
sexta pregunta, relacionada con los indicadores, percibimos que en sentido
general no hay una idea clara acerca de cuáles son esos indicadores y los
directivos o no los dominan o no los aprecian para su análisis y toma de
decisión. Tampoco se aprecia que tengan conciencia clara sobre la relación de
esos indicadores y el cumplimiento de los objetivos; sin embargo la mayoría
piensa que todos los procesos que dirigen se pueden medir, por tanto en
nuestra opinión se abre una posibilidad de estudio e investigación hacia la
búsqueda de cómo realizar las mejores mediciones de esos procesos. En la
octava pregunta los directivos exponen dificultades que reflejan en alguna
medida problemas en la dirección, como puede ser la planificación de muchas
actividades que no aporta al cumplimiento de los objetivos estratégicos, la
coordinación, la comunicación, el trabajo en equipo para la búsqueda de
soluciones, falta de gestión en los abastecimientos entre otros. Respecto a la
pregunta nueve, apreciamos en sus respuesta una plena coincidencia con sus
aspiraciones de lograr escaños superiores en el perfeccionamiento de su
empresa; cuestiones tan vitales como la calidad, el conocimiento, la eficiencia,
la adaptación al cambio, mayor autonomía en el aspecto técnico productivo,
realizar nuevas inversiones, tener buena posición financiera, contar con
trabajadores capaces, están dentro de lo que consideran debe ser una
empresa socialista. Por último en la décima pregunta se reitera la necesidad de
una mayor colaboración, lo que pudiéramos traducir como la necesidad de
fomentar la colaboración como un valor en la entidad.
Como puede apreciarse existen insatisfacciones y dificultades, que un
adecuado y bien pensado sistema de control puede contribuir a mejorar, pues
consideramos que los directivos están claros de cual es su misión y han
escogido objetivos y acciones que pueden conducirlos a su logro, sin embargo
carecen de un sistema de información, bien estructurado, que les proporcione
información oportuna y fidedigna, con un sistema de indicadores para evaluar
el avance.
2.3 Metodología general y procedimientos específicos utilizados en la
investigación.
Para llevar a cabo esta investigación se partió primeramente de
fundamentar el diseño de un sistema de control de gestión, del cual en el
acápite anterior se describen sus aspectos fundamentales y del Cuadro de
Mando Integral (CMI), que constituye la tecnología específica para la cual
se pretende diseñar el sistema de indicadores que se propone en esta
investigación. A continuación se detallan los elementos generales del
diseño, los que se siguen en la construcción del CMI.
2.3.1 Metodología de trabajo para elaborar un sistema de control de gestión.
Las principales características de un sistema de control de gestión de una empresa son:
• Una vez definidos los lineamientos estratégicos, cada departamento debe
realizar una planificación operativa que se ajuste a estos, en la que se
defina un programa de trabajo anual y establecer metas, plazos e
indicadores de cumplimiento. Estas definiciones deben corresponder a
cada área.
• Cada departamento es responsable de alimentar periódicamente el
sistema. El hecho que las propias unidades o departamentos asuman
estas tareas debe ser un elemento a establecer en la cultura de la
empresa.
• Una vez que el jefe de cada departamento apruebe el plan de trabajo de
su unidad, este de ser ingresado al sistema y bloqueado por la entidad
administradora del sistema. Debe recoger e informar periódicamente a la
principal autoridad de la empresa sobre los compromisos establecidos por
cada área de la misma.
• Esta modalidad de trabajo debe traer consigo un gran involucramiento del
nivel directivo en la operación del sistema, ya que una vez asumidos los
compromisos por cada área, el sistema se encargará de llevar el control y
registro de los avances.
Las anteriores características se refieren a las entradas y salidas del sistema y
a continuación se relacionan otras que lo definen en su estructura interna y de
relación con el usuario.
• El sistema debe ser amistoso al usuario y contar con un conjunto de iconos
y símbolos (mnemotecnia), alarmas y avisos que vayan dando señales a
los responsables sobre retrasos con los compromisos asumidos, lo que
facilitará su utilización.
• El sistema debe ser de base flexible, lo que posibilitaría su utilización
después de terminado en empresas con características diferentes.
• Todos las unidades de la empresa involucradas en algún objetivo
programático o meta deben tener libre acceso al sistema de control de
gestión y poder consultar permanentemente su estado de avance, desde
su propia estación de trabajo.
• Una vez terminada la construcción del sistema, debe realizarse una
capacitación interna para facilitar su comprensión y uso. Este proceso se
facilita debido a la cultura “informática” existente en la empresa, que
privilegia el uso intensivo de este tipo de herramientas entre sus
funcionarios.
• La confiabilidad y calidad de la información han de ser prioritarias para la
empresa. A ello debe contribuir que la información sea capturada sobre el
documento base que la genera; que la empresa cuente con especialistas
técnicos para su validación.
• Los resultados proporcionados por el sistema de control de gestión se
consolidan en informes por períodos de tiempo determinados. Este sistema
utilizará el tiempo necesario para que fluya toda la información que se
necesita para la toma de decisiones; estos resultados se presentarán a la
dirección.
• La posibilidad de contar con un control interno específico y actualizado,
permite al equipo ejecutivo apoyar la toma de decisiones, anticipándose y
tomando las medidas que permitan focalizarse en la consecución de las
metas planteadas.
La empresa debe manejar una importante cantidad de información sobre la
industria, con el objeto de monitorear su comportamiento. Ello posibilitará que
las distintas unidades de la institución procesen gran cantidad de información y
generen diversas estadísticas asociadas a los principales productos y objetivos
estratégicos de la institución. Así, es posible contar con series comparativas de
información, a partir de las cuales se pueden tomar decisiones.
Hasta el momento, la Institución cuenta con un sistema de indicadores
corporativos que permiten monitorear y evaluar el desempeño institucional
como un todo. Sin embargo, mediante el sistema de control de gestión, se
puede trabajar en el mejoramiento y la elaboración de nuevos indicadores que
den cuenta de los logros alcanzados con respecto a los objetivos estratégicos.
En fin, la creación del sistema de control de gestión interno de la empresa
presenta indudables beneficios al generar un proceso simple, coherente y
operativo para el control de las actividades internas a la organización.
La introducción de los sistemas de control de gestión en cualquier organización
supone que la misma y su equipo de dirección deba enfrentar retos si desea
que aquellos reporten el beneficio esperado; entre ellos:
• Lograr que los diferentes departamentos de la empresa se acostumbren a
utilizar de la mejor forma posible la información proporcionada por el sistema
de control de gestión, que debe potenciarse como una herramienta de
gestión interna.
• Se deben establecer indicadores de éxito y de impacto para todos los
objetivos y metas estratégicas. Hasta el momento, se cuenta con una
cantidad importante de indicadores de proceso.
• Resolver la dificultad que significará para los diferentes departamentos de la
empresa la alimentación del sistema. Esta actividad, asociada a la
informatización del sistema de control de gestión, genera resistencia porque
es vista como un trabajo adicional para los funcionarios.
• Avanzar en la vinculación de los principales productos de la empresa a
centros de costos, lo que permitirá al sistema de control de gestión contar
con información más detallada, obtenida de una contabilidad por centro de
costo.
El sistema de control de gestión interno de la empresa debe contar con algunos
factores que favorezcan su creación y que pueden resultar orientadores para
otras instituciones que quieran desarrollarlos, como pueden ser:
• Apoyo permanente del nivel directivo de la empresa.
• Contar con procesos sistemáticos de definiciones estratégicas;
• Construcción del sistema basado en una arquitectura simple y de fácil
operación
• Posicionar el sistema de control de gestión al interior de la organización,
como una herramienta de apoyo a la gestión.
2.3.2 Enfoque de trabajo para elaborar el CMI.
Dependiendo de la estructura organizacional, debe existir una etapa inicial
de preparación que determine los alcances del Balanced Scorecard y
quiénes participarán en él. De acuerdo con Kaplan y Norton, las unidades
que formen parte del mismo deben ser aquellas que tengan sus propios
clientes, facilidades de producción e indicadores establecidos.
En una segunda etapa, debe contarse con un facilitador, externo o interno, que
se encargue de entrevistar a los protagonistas de este proceso para darles las
herramientas necesarias.
A la hora de construir un Balanced Scorecard hay ocasiones en que existen
aspectos que se repiten en las diferentes perspectivas, que al contrario de
generar traspiés en la planificación, demuestran consistencia y fuerza en algún
indicador en particular.
A continuación se muestra el modelo de construcción de un tablero de control:
Las etapas se han agrupado en cuatro fases:
• Orientación al diseño.
• Arquitectura de indicadores.
• Informática.
• Utilización.
Estas fases se explican de la manera siguiente:
o Orientación al Diseño.
Son los aspectos que deben tomarse en cuenta para la selección de los
indicadores (la empresa, las características del negocio, la estrategia seguida,
la gerencia destinataria del tablero de comando, etc.). Son esos aspectos los
que hacen que ciertos indicadores sean útiles para una empresa y no para
otras.
o Arquitectura de Indicadores.
Es la definición, en cada nivel y puesto, de los objetivos, metas, indicadores,
forma de cálculo, valores de referencias (históricos de la empresa, de la
competencia y “mejores prácticas”) y forma de presentación.
La selección implica tomar en cuenta los sistemas de remuneración variable
usados y la existencia de programas de cambio (continuos o discontinuos).
o Informática.
Es la definición de cómo se van a recolectar los datos, que tipo de base de
datos se va a usar, cómo se van a extraer y presentar esos datos en un
Sistema de Información para Ejecutivos (EIS).
o Utilización.
Cada meta, precisada con un indicador, implica establecer un plan de acción
para lograrla y un presupuesto. El monitoreo de lo realizado facilita la
conducción, la toma de acciones correctivas y la evaluación de personal (que
generará premios y castigos)
La construcción del Tablero de Comando en una empresa puede
describirse en diez etapas.
Etapa I. Empresa, Negocio, Fórmula de Éxito.
En la selección de indicadores de control de gestión influyen la naturaleza
de la empresa (no es lo mismo un banco, que una empresa productora o de
servicios), los factores claves de éxito en el negocio (en algunos será el
precio, en otros el servicio al cliente) y la estrategia que siga para triunfar
ante la competencia. No deben obviarse los siguientes elementos:
• Visión.
• Definición del Negocio: clientes y productos.
• Objetivos.
• Estrategia.
Etapa II. Los gerentes y los conceptos de management.
De acuerdo al nivel que se encuentren los gerentes tienen diferentes tipos de
problemas y decisiones a tomar (en el ámbito alto se definirá una política
general de inventarios, a escala intermedia se definirá la cantidad de
inventarios por grupos de productos y en el ámbito bajo, cuándo comparar cada
ítem).
Los indicadores, entonces, variarán por nivel. Influyen en su selección los
objetivos personales de los gerentes, sus estilos de conducción y sus opiniones
de cómo es la mejor forma de manejar una empresa.
Las novedades y avances en la teoría del management sugieren nuevos
indicadores (costos de no calidad, servicio al cliente, etc.). La situación
competitiva de la empresa señala cierta necesidad de indicadores (una
empresa en crisis vigilará su endeudamiento).
• Señalar las características más importantes de los altos directivos.
• Definir cuales son las decisiones gerenciales requeridas.
Etapa III. El tablero de comando para la alta dirección.
La selección de indicadores clave para la Alta Dirección depende de los
factores mencionados en las etapas I y II. Suele ser una mezcla equilibrada
de indicadores físicos y monetarios, entre información interna e información
de contexto, entre información de corto y mediano plazo.
Etapa IV. Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel.
Definidos los indicadores en la cúpula de la empresa, es necesario hacer una
tarea muy importante (usualmente descuidada): el encadenamiento vertical de
indicadores, de acuerdo a los procesos y organización.
Más de un conflicto tiene su origen en no haber clarificado cómo debería
contribuir cada persona al logro de los resultados de la empresa.
Etapa V. Remuneración Variable - Transformación Empresarial.
En este tema hay que considerar los sistemas de remuneración variable
existentes en la empresa (si los operarios de la fábrica tienen un incentivo
basado en la productividad laboral, se tendrá que medir esa productividad). A
su vez es necesario tener en cuenta programas especiales que existan para
mejorar la competitividad de la empresa (si hay un programa de reducción de
costos, se debe hacer efectivo mediante la medición de los costos).
Tener en cuenta como se comporta el ambiente interno y externo, señalar
aspectos importantes; por ejemplo los que se observan a continuación:
• mayor concentración de comercio minorista y;
• presión competitiva que obliga a bajar los precios.
• recesión y menores ventas en unidades.
• retraso en cobranzas.
Señalar los indicadores que la empresa necesite para lograr nuevos
objetivos, como pueden ser los siguientes:
• Utilidades netas.
• Plazo promedio de cobro.
Etapa VI. Fórmula de cálculo y datos de interés.
Una vez definido los indicadores es necesario precisar su fórmula de
cálculo. ¿Cómo se calculan las ventas, el ausentismo, el valor económico
agregado (EVA), el valor de la empresa, de qué documento sale la
información para poder calcularlo y cada qué tiempo se calcula el mismo? Y
a su vez, definir de que documento sale la información para poder calcular
cada indicador y cada qué tiempo se calcula este.
Etapa VII. Benchmarking, comparaciones, representación gráfica
Una vez definido el indicador se debe tener alguna referencia. Una persona de
1,75 m de estatura, ¿es alta o baja? Nadar 100 metros estilo mariposa en 55
segundos, ¿es nadar rápido? ¿Un retorno de inversión de 15% es adecuado?
Para ejecutar este punto la empresa debe seleccionar indicadores clave, que
de manera ideal deben:
− registrar los valores históricos.
− comparar con una meta
− comparar con el valor que surge de las “mejores prácticas” (benchmarking)
La presentación de la información podrá ser en tablas, gráficos o en texto.
Lo fundamental es que permita una rápida interpretación del tema.
ETAPA VIII – Sistemas de Información para ejecutivos (EIS o Executive Information Systems).
Los sistemas de información para ejecutivos pueden adoptar diversas formas:
desde la más simple – en forma de carpeta donde registrar la información
importante – hasta los tableros de comando.
En una empresa, donde ya se haya usado durante un tiempo de
información de control de gestión y el diseño del sistema esté claro (Etapas
I a VII) es recomendable emplear usar alguna de las herramientas
informáticas disponibles.
Para su elección deberá tomarse en cuenta:
• los recursos y tiempo disponible en la empresa.
• el hardware y software que tenga la empresa (es diferente si tiene
equipamiento de avanzada, o computadoras con diferentes software que datan
de varios años)
• si en la estrategia definida se va a hacer un uso intensivo de Internet.
Normalmente los datos usados en las empresas se toman de los sistemas
informacionales tradicionales, Internet y otras fuentes. Esos datos se deben
ordenar en una base de datos, de la que se extraen con algún criterio
(modelización, según lo indicado en etapas previas). La presentación al
gerente o director de la información requiere el uso de ciertas herramientas
(hoy se usan los Sistemas de Gestión de Base de Datos).
La presentación en forma rápida y sencilla se produce con sistemas EIS
(Executive Information Systems) que usualmente tienen las siguientes
características:
• tienen los indicadores relevantes.
• permiten la condensación de la información y su investigación (drill-
down). Ejemplo: se tienen las ventas totales y, si no se vende bien, el
gerente puede investigar las ventas por producto, zona geográfica,
cliente, etc.
• hay semáforos (señalización convenida por colores) que indican los
desvíos importantes y permiten el control por excepción.
• permiten la visualización gráfica.
• posibilitan simulaciones del tipo “que pasa si…”
• presentan información externa e interna.
Etapa IX. Comunicación y capacitación.
La elaboración del Balanced Scorecard implica un esfuerzo de comunicación
explícita e implícita adicional al normal. Todas las etapas (su diseño, su
construcción, su uso) es un proceso educativo muy valioso, para todos los
niveles.
Deben realizarse debates en reuniones sobre los objetivos e indicadores lo
cual es muy provechoso. Así la mayor difusión de la información y su análisis
debe cambiar el comportamiento de los gerentes.
Etapa X. Integración a todas las fases de la gestión empresarial.
El Balanced Scorecard es parte de la gestión empresarial y está relacionado
con todas las actividades gerenciales. Una vez diseñado y concretado deberá:
− integrarse al proceso de planeamiento y presupuestación de la empresa. Es
decir cada meta deberá contar con un plan, un programa y un presupuesto
que permita cumplirla.
− usarse en la conducción del personal y su evaluación.
− facilitar el diálogo con el personal y el análisis de acciones correctivas.
− permitir a su vez evaluar el desempeño de las personas para determinar
“premios y castigos”.
− utilizarse para mejorar la toma de decisiones del gerente, es decir la
identificación de variantes de acción y la selección de alguna de ellas.
Generalmente después de su aplicación en una empresa determinada siempre
que se haya hecho en forma correcta, debe formar parte esencial de las
herramientas usadas por los directivos de la misma.
Los beneficios logrados deben superar con creces la inversión realizada.
2.3.3 Procedimientos específicos.
En la realización de esta investigación se tuvieron en cuenta los siguientes
procedimientos:
Revisión bibliográfica: La Revisión de libros, materiales de Internet y otros sirvió
de base a nuestra preparación y confección del marco teórico referencial, que
constituye el basamento teórico del trabajo.
Análisis preliminar de la entidad: Mediante el estudio se pudo conocer la
empresa, su actividad fundamental, estructura organizativa, estilos de
dirección, formas en que controlan su gestión. Se realizaron observaciones, se
intercambió con especialistas, trabajadores y dirigentes. Se aplicó una
encuesta a los siguientes directivos, Director, director de Recursos Humanos,
de Desarrollo, de Contabilidad, Mercadotecnia y a los Directores de las
Unidades Básicas. Esta tuvo como objetivo hacer una evaluación lo más
objetiva posible de las opiniones que vertieron los encuestados sobre aspectos
relacionados con el proceso de dirección y control que desarrollan en los
diferentes niveles de la empresa. Se abordaron cuestiones como: valoraciones
acerca de los factores claves de éxito, la eficacia de la información, el uso de
los indicadores para el control, permitiéndonos llegar a diagnosticar el objeto de
estudio.
Como bien se definió en el objetivo, el trabajo se centra especialmente en la
primera y segunda fase (orientación al diseño y arquitectura de los indicadores)
o sea no se llega a las fases de informática y utilización. Para lograr el objetivo
se procedió de la manera siguiente:
♦ Estudio y análisis de todos los documentos que conforman la planeación
estratégica de la empresa.
♦ Elaboración de un documento que contenía los aspectos teóricos
esenciales sobre el CMI y que fue entregado a cada directivo para su
estudio y reflexión.
♦ Aplicación de la encuesta, cuyos resultados se revelan en el acápite
anterior.
♦ Reunión con los directivos para escuchar sus criterios acerca de los
indicadores que en su opinión reflejaban mejor el logro de la estrategia.
♦ Entrevista de aclaración con directivos para precisar algunos aspectos.
♦ La propuesta de los indicadores se hizo sobre la base de los objetivos
estratégicos, o sea que se realizó un análisis de cada objetivo por cada área
de resultado clave y se propusieron los indicadores que mejor evaluaban el
objetivo; en muchas ocasiones coincidió con los utilizados por la empresa y
en otras ocasiones fue creado para el caso. Los indicadores propuestos
fueron agrupados por las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
CAPÍTULO III: PROPUESTA DE INDICADORES. La empresa para la cual se propusieron los indicadores, ha venido
desarrollando la dirección estratégica desde finales del año 2000 como bien
se explica en el capítulo anterior donde se caracteriza a la entidad, por tanto
existe una definición de su misión y visión, valores compartidos, grupos
implicados, clientes, proveedores y productos, diagnóstico estratégico con
un análisis interno y externo que describe debilidades, fortalezas, amenazas
y oportunidades. Han definido un problema estratégico y propuesto su
solución, trazando las estrategias maestras y los objetivos por cada área de
resultado clave. El uso de la parrilla OVAR les permite controlar cada una
de las acciones que se trazan para dar cumplimiento a los objetivos y
promueve la cooperación y coordinación.
Para lograr los objetivos de la organización, la empresa cuenta con directivos
altamente comprometidos, con elevado sentido de la responsabilidad en el
cumplimiento de sus tareas, con conocimiento y experiencia de la actividad y
conocimiento medio de los sistemas de control de gestión; que promueven la
dirección participativa, la confianza mutua, la comunicación abierta y la
cooperación.
Las decisiones gerenciales requeridas más usuales de la empresa son:
• Decisión de inversión en activos fijos.
• Aprobación de las políticas de calidad.
• Aprobar las entradas y salidas de personal que labora en la empresa.
• Nombramiento final de los directores de UEB.
• Aprobación de los estados financieros.
• Emisión de cheques a terceros en CUC.
• Aprobación de las propuestas de movimientos internos de cuadros.
• Evaluación de los cuadros.
• Aprobación de los planes anuales.
• Aprobación de los presupuestos de gastos.
3.2 Arquitectura de Indicadores.
La fase de “Arquitectura de Indicadores” comprende las etapas III, IV, V, VI y
VII del enfoque de trabajo para la elaboración del CMI, momento hasta el cual
llega esta investigación.
Para dar cumplimiento a la etapa III se seleccionaron indicadores relacionados
con las estrategias fundamentales de la empresa. A continuación se exponen
por cada una de las cuatro perspectivas.
FINANZAS
• Rentabilidad. • Liquidez y Solvencia.
• Anál. de costos y gastos.
TECNOLOGÍA
• Plan de producción. • Índices de
Conformidad. • Utilización product.(UP)• Plan de Inversiones.
CLIENTE
• Plan de Ventas. • Cumplim. Comprom.
de entrega. • Quejas de Cltes y
devol. • Estrategia de mercado. • Gestión de cobros.
RRHH
• Productiv. sobre V.A. • Cumplim. Plan
Capacitac. • Índice de ausentismo. • Correlac. Salario Medio,
Productividad. • Análisis del resultado de
la evaluación del desempeño.
De las etapas IV, V, VI y VII, se diseñan los indicadores, teniendo en cuenta los
objetivos trazados por cada área de resultado clave. Para cada indicador
propuesto se define: nombre del indicador, objetivo, forma de calcularlo, forma
de expresarlo, norma, objetivo al que responde, frecuencia con que se calcula y
forma de presentarlo. A continuación
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS.
o Indicador número 1: Cumplimiento del plan de producción.
Objetivo: Analizar las variaciones y el por ciento de cumplimiento del plan en
unidades físicas por cada producto.
Se calcula: variación = Unidades reales – unidades planificadas y
% de cumplimiento = Producción real / Plan de producción x 100.
Expresa: La variación ocurrida en el cumplimiento del plan en unidades físicas
y el por ciento de cumplimiento del plan de producción. Tributa al cumplimiento
del plan de ventas, es la razón fundamental de la organización pues de él
depende el cumplimiento de los compromisos contraídos y por tanto la
satisfacción de la demanda contratada. En su cumplimiento inciden muchos
factores como los abastecimientos, la tecnología, la organización la dirección y
el control de los procesos, la preparación de la fuerza de trabajo, su motivación
entre otros.
Norma: Plan
Frecuencia: Semanal
Relación: Responde al objetivo número 1. Satisfacer las demandas
contratadas de materiales de construcción, orientadas a las necesidades de la
provincia y los clientes.
Se presenta: Se analiza en forma de tabla y los resultados, tanto el
comportamiento del mes como el acumulado, se presentan a través de gráficos
de barras u otros.
o Indicador número 2: Índice de conformidad.
Objetivo: Determinar el grado de conformidad de la producción, lo que permite
evaluar la calidad del producto que se entregará al cliente.
Se calcula: Producción conforme / Producción terminada x 100
Expresa: El grado porcentual de conformidad de la producción terminada.
Muestra la efectividad del proceso al alcanzar una calidad determinada. Se
relaciona con la satisfacción del cliente y revela la política de la empresa
respecto a la calidad. En el puede incidir la calidad de la materia prima, la
tecnología utilizada, el control que se establezca sobre el cumplimiento de las
normas de trabajo y consumo, la existencia de incentivos relacionados con la
calidad, etc.
Norma: El 95 % de conformidad.
Frecuencia: mensual
Relación: Responde al objetivo número 2. Ampliar la Certificación del Sistema
de Gestión.
Se presenta: Se tabula por cada producto el comportamiento del mes y el
acumulado. Se grafica comparándolo con la norma.
o Indicador número 3: Número de reclamaciones a los proveedores.
Objetivo: Analizar por proveedor y producto, la cantidad de reclamaciones
realizadas a los proveedores por problemas de calidad de la materia prima u
otros.
Se calcula: Cantidad de reclamaciones tramitadas.
Expresa: Cantidad de reclamaciones y valor realizadas en un período a los
proveedores. Es un indicador de las relaciones con los proveedores y su
contribución en la cadena de valor. Guarda estrecha relación con la calidad y
por tanto contribuye a evaluar la política de la empresa respecto a esta.
Norma: Se compara con períodos anteriores para analizar su tendencia la cual
debe apuntar a una disminución como resultado del entendimiento con sus
proveedores y la contribución de estos a la creación de valor.
Frecuencia: Mensual.
Relación: Responde al objetivo número 2. Ampliar la Certificación del Sistema
de Gestión.
Se presenta: Tabla que muestre por proveedores la cantidad de
reclamaciones, importe y producto reclamado.
o Indicador número 4: Coeficiente de Disponibilidad técnica (CDT).
Objetivo: Determinar el por ciento de disponibilidad técnica de los equipos.
Se calcula: Fondo horario bruto – Mantenimiento (MTTO) + Roturas/ FHB x
100.
Expresa: Por ciento de disponibilidad técnica. Se lee, los equipos mantienen
una disponibilidad técnica del tanto por ciento, indicando el grado de utilización
de los equipos en comparación con los parámetros establecidos. Muestra
eficiencia en la utilización de los activos, por tanto influye en el cumplimiento
del plan de producción y por ende en el de ventas, de modo que se convierte
en un factor que determina la productividad de los trabajadores y en
consecuencia su estimulación y motivación.
Norma: No menos del 75 %
Frecuencia: Mensual.
Relación: Objetivo número 3. Obtener una eficiente gestión de las operaciones
industriales y productivas de la organización.
Se presenta: Tabla comparativa y gráficos de barra.
o Indicador número 5: Utilización productiva (UP).
Objetivo: Evaluar la utilización productiva de equipos tecnológicos y no
tecnológicos.
Se calcula: Horas reales trabajadas /Fondo Horario de Explotación x100
Expresa: Por ciento de utilización productiva de equipos. Se lee, los equipos
se explotan al tanto %. Mide eficiencia e incide en la productividad y
rentabilidad de los activos. Su bajo nivel puede indicar el deterioro o
envejecimiento de los equipos utilizados y la necesidad de reparación o nueva
inversión.
Norma: Según plan.
Frecuencia: Mensual
Relación: objetivo número 3. Obtener una eficiente gestión de las operaciones
industriales y productivas de la organización.
Se presenta: Tabla comparativa y gráficos de barra.
o Indicador número 6: Índice de Rotura.
Objetivo: Determinar el grado de afectación a la producción, a causa de las
roturas provocadas en los equipos.
Se calcula: Horas de rotura / Fondo horario bruto x 100.
Expresa: El grado de roturas de los equipos. Se lee, el índice de roturas se
comporta al tanto % en el período analizado. Guarda estrecha relación con los
dos indicadores anteriores y se complementan en el análisis. Es indicativo del
grado de eficiencia de la tecnología utilizada e influye en la rentabilidad de los
activos, en la productividad del trabajo por ende en la estimulación y motivación
de los trabajadores. Guarda relación con el grado de envejecimiento de la
tecnología utilizada y muestra la necesidad de nuevas inversiones.
Norma: según lo planificado.
Frecuencia: mensual.
Relación: Objetivo número 3. Obtener una eficiente gestión de las operaciones
industriales y productivas de la organización.
Se presenta: Se hace una tabla mostrando por establecimiento su
comportamiento, a través de gráfico se puede analizar su tendencia.
o Indicador número 7: Nivel de Utilización de la Capacidad instalada.
Objetivo: Analizar el grado de utilización de la capacidad instalada.
Se calcula: Capacidad real utilizada / capacidad instalada x 100
Expresa: El por ciento de utilización de la capacidad instalada. Se lee, las
capacidades instaladas se utilizan al tanto por ciento. Manifiesta el grado de
aprovechamiento de la planta y por tanto incide en la productividad.
Norma: Capacidad instalada.
Frecuencia: Mensual.
Relación: Objetivo número 3. Obtener una eficiente gestión de las operaciones
industriales y productivas de la organización.
Se presenta: A través de un gráfico, se muestra el nivel de utilización de la
capacidad instalada.
o Indicador número 8: Análisis de los índices de consumo.
Objetivo: Analizar el comportamiento de las normas de consumo por cada
producto.
Se calcula: Variación = Consumo real - consumo planificado
Por ciento = Variación/ consumo planificado x 100
Expresa: La variación obtenida respecto a los consumos planificados y el por
ciento que representa esa variación. Se lee, en el período se consume por
encima o por debajo de lo planificado X cantidad, lo que representa el X por
ciento de cumplimiento. Su análisis sistemático permite el control sobre el gasto
material, de combustible y energía y por tanto contribuye al control de los
costos.
Norma: Normas de consumo establecida.
Frecuencia: mensual.
Relación: Objetivo 1. Satisfacer las demandas contratadas de materiales de
construcción, orientadas a las necesidades de la provincia y los clientes.
Se presenta: Análisis en tabla por establecimiento y por producto que muestra
la variación en las normas de consumo. La información que se recoge debe
hacer alusión a las causas de la variación. Puede hacerse una presentación en
barras u otros de las variaciones más significativas.
o Indicador número 9: Análisis del comportamiento de los costos.
Objetivo: Analizar los costos reales obtenidos en comparación con los
planificados y con los de otras empresas de la unión, de modo que se pueda
accionarse para su reducción.
Se calcula: Variación = Costo real unitario – costo planificado unitario
% de variación = Variación / Plan x 100
Expresa: Variación en pesos y por ciento del costo por cada producto. Su
control constituye una necesidad para trazar estrategias encaminadas a su
reducción y el logro de ventajas competitivas. Este análisis implica la utilización
de una herramienta como el benchmarking.
Norma: de acuerdo a lo planificado y teniendo en cuenta los costos más bajos
obtenidos por las empresas de la Unión y hasta de otras empresas en el
mundo.
Frecuencia: mensual
Relación: Objetivo 9. Lograr eficiencia en el comportamiento de los costos
unitarios, utilizándolo para la toma de decisiones.
Se presenta: Tabla comparativa y gráficos de barra.
o Indicador número 10: Productividad del trabajo.
Objetivo: Analizar la producción bruta por trabajador.
Se calcula: Valor de la producción bruta / Promedio de trabajadores.
Expresa: El valor de producción bruta que como promedio aporta cada
trabajador.
Norma: la planificada por la empresa y la obtenida como promedio en la unión.
Frecuencia: mensual
Relación: Objetivo 1.Satisfacer las demandas contratadas de materiales de
construcción, orientadas a las necesidades de la provincia y los clientes y 3.
Obtener una eficiente gestión de las operaciones industriales y productivas de
la organización.
Se presenta: Tabla comparativa y gráficos de barra.
o Indicador número11: Análisis de la ejecución del plan de inversión.
Objetivo: Evaluar el cumplimiento del plan de inversiones.
Se calcula: Ejecución real / Inversión planificada x 100
Expresa: El por ciento de cumplimiento del plan de inversiones.
Norma: Plan.
Frecuencia: Mensual.
Relación: Objetivo 15. Ejecutar el programa aprobado de inversiones y
modernización de instalaciones y equipamiento que garantice el crecimiento de
las capacidades productivas y calidad de las producciones.
Se presenta: Tabla, a través de gráficos por tipo de inversión, mostrar el por
ciento de ejecución alcanzada.
o Indicador número12: Efectividad del Forum.
Objetivo: Evaluar en que medida las soluciones propuestas se llevan a la
práctica.
Se calcula: Números de soluciones puestas en prácticas /Número total de
soluciones destacadas x 100.
Expresa: El por ciento de soluciones puestas en prácticas del total de
soluciones.
Norma: La propuesta (al menos mayor de un 50%).
Frecuencia: Semestral.
Relación: Objetivo número 15. Ejecutar el programa aprobado de inversiones y
modernización de instalaciones y equipamiento que garantice el crecimiento de
las capacidades productivas y calidad de las producciones.
Se presenta: Gráfico de pastel.
o Indicador número 13: Cumplimiento del plan de modernización e
informatización.
Objetivo: Evaluar la ejecución del plan de informatización.
Se calcula: Variación = Real –Plan % de cumplimiento = Real / Plan
Expresa: El por ciento de cumplimiento del plan de modernización e
informatización y la variación que ha ocurrido en su cumplimiento.
Norma: El plan.
Frecuencia: Trimestral
Relación: Objetivo número 16. Perfeccionar el empleo eficiente de la
informática y la automatización.
Se presenta: Gráfico de barra para apreciar el comportamiento real.
o Indicador número 14: Recursos dedicados a I + D.
Objetivo: Evaluar los recursos dedicados a I + D.
Se calcula: Gastos de I + D / Total de gastos x 100
Expresa: Del total de los gastos, el tanto por ciento dedicados a investigación y
desarrollo. Expresa la política de la empresa de cara al futuro, si la empresa
quiere tener éxito en el futuro, tendrá que dedicar recursos para investigar y
desarrollar nuevos productos, que satisfagan en mayor medida las necesidades
de sus clientes.
Norma: Plan.
Frecuencia: Mensual.
Relación: Objetivos15. Ejecutar el programa aprobado de inversiones y
modernización de instalaciones y equipamiento que garantice el crecimiento de
las capacidades productivas y calidad de las producciones y 16. Perfeccionar el
empleo eficiente de la informática y la automatización.
Se presenta: Gráfico de pastel que evidencie la importancia de estos gastos,
también se debe graficar su tendencia.
PERSPECTIVA DE RECURSOS HUMANOS.
o Indicador número15: Productividad sobre el Valor Agregado
Objetivo: Evaluar el nivel de producción respecto al Valor Agregado.
Se calcula: Valor Agregado/ Promedio de trabajadores
Expresa: Valor Agregado que aporta como promedio cada trabajador en le
mes. Tributa a la rentabilidad económica.
Norma: Lo planificado.
Frecuencia: Mensual.
Relación: Objetivo 4. Elevar progresivamente los niveles de productividad y
motivación.
Se presenta: Por cada UEB y nivel de la Empresa comparándola con lo
planificado.
o Indicador número16: Ventas por trabajadores.
Objetivo: Evaluación del nivel de venta por cada trabajador.
Se calcula: Ventas/ Promedio de trabajadores
Expresa: Cantidad de ventas en valor realizada por cada trabajador. Su
tendencia debe ser al aumento.
Norma: Mensual.
Frecuencia: Lo planificado.
Relación: Objetivo 4. Elevar progresivamente los niveles de productividad y
motivación.
Se presenta: Gráfico comparativo, reflejando su tendencia.
o Indicador número17: Correlación Salario Medio Productividad.
Objetivo: Analizar el comportamiento de la relación entre el salario medio por
trabajador y la productividad media por trabajador.
Se calcula: Salario Medio/ productividad.
Expresa: Por cada peso que se produce, cuánto se gasta de salario. Su
tendencia debe ser decreciente y en todos los casos, menor que 1.
Norma: Lo Planificado
Frecuencia: Mensual.
Relación: Objetivo 4 Elevar progresivamente los niveles de productividad y
motivación.
Se presenta: Gráfico que muestre la tendencia durante el año y en
comparación con años anteriores.
o Indicador número18: Cumplimiento del Plan de Capacitación.
Objetivo: Analizar cómo se van cumpliendo las acciones previstas en el plan
de capacitación.
Se calcula: Real / Plan * 100
Expresa: Mide el por ciento de cumplimiento del plan de capacitación,
permitiendo evaluar las causas y consecuencias de su incumplimiento. Se
relaciona con la motivación de la fuerza de trabajo, la calidad y la eficiencia.
Norma: plan de capacitación.
Frecuencia: mensual
Relación: objetivo 4 y 6
Se presenta: Gráfico de barra comparando el real con plan.
o Indicador número19: Análisis de los gastos de formación.
Objetivo: Analizar el aseguramiento que se le ofrece a la actividad de
capacitación.
Se calcula: Gastos de formación/ total de gastos * 100
Expresa: Mide el por ciento que representan los gastos dedicados a la
superación del total de los gastos de la empresa. Expresa el grado de
aseguramiento a la actividad de formación, por tanto se relaciona con el
cumplimiento del plan de capacitación.
Norma: plan
Frecuencia: trimestral
Relación: Objetivo 4.Elevar progresivamente los niveles de productividad y
motivación y 6.Establecer un sistema de preparación sistemática para todos los
trabajadores con posibilidades de desarrollo.
Se presenta: Gráfico de pastel y análisis comparativo.
o Indicador número 20: Índice de accidentabilidad (gravedad)
Objetivo: Analizar la gravedad de los accidentes ocurridos teniendo en cuenta
los días perdidos.
Se calcula: Días perdidos/ Número de accidentes.
Expresa: Indica la cantidad de días que como promedio se pierden por cada
accidente ocurrido. Influye en la eficiencia productiva, la economía y la
motivación de los trabajadores.
Norma: Establecida por la unión.
Frecuencia: Mensual
Relación: Objetivo 4.Elevar progresivamente los niveles de productividad y
motivación.
Se presenta: Análisis comparativo.
o Indicador número 21: Gastos de seguridad y salud.
Objetivo: Analizar la importancia de los gastos de seguridad y salud respecto
al total de los gastos y si se corresponden con lo planificado.
Se calcula: Gastos de seguridad y salud / Total de gastos*100
Expresa: Por ciento que representan los gastos de seguridad y salud del total
de los gastos. Grado de aseguramiento a la protección y seguridad de los
trabajadores. Se relaciona con la productividad de los trabajadores, la
motivación, la disminución de la accidentabilidad.
Norma: Planificada
Frecuencia: mensual
Relación: Objetivo 4. Elevar progresivamente los niveles de productividad y
motivación.
Se presenta: Gráfico de pastel y análisis comparativo.
o Indicador número 22: Cumplimiento del proceso de evaluación.
Objetivo: Analizar el por ciento de cumplimiento del proceso de evaluación.
Se calcula: Trabajadores evaluados/ Total de trabajadores a evaluar * 100
Expresa: Por ciento de trabajadores evaluados en el proceso. Se relaciona con
el cumplimiento de objetivos estratégicos que contribuyen a la motivación, la
eficiencia y eficacia.
Norma: Lo previsto.
Frecuencia: Mensual
Relación: Objetivo 4.Elevar progresivamente los niveles de productividad y
motivación.
Se presenta: Cuadro comparativo que refleje el comportamiento de cada UEB.
o Indicador número 23: Calidad alcanzada en las evaluaciones de
desempeño.
Objetivo: Evaluar el grado de calidad alcanzado por los trabajadores en la
evaluación de desempeño.
Se calcula: Evaluados de excelente, bien, regular y mal/ Total evaluados * 100
Expresa: Por ciento de trabajadores evaluados por cada categoría. Se debe
relacionar con la evaluación realizada del cumplimiento de los objetivos. Es
preciso analizar su tendencia. Su comportamiento es indicativo de motivación,
compromiso con la empresa, nivel de autorregulación.
Norma: Debe establecerse por la empresa un parámetro para cada rango de
evaluación.
Frecuencia: Mensual
Relación: Objetivo 4. Elevar progresivamente los niveles de productividad y
motivación.
Se presenta: Gráficos de pastel u otros por cada UEB.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE Y MERCADEO.
Indicador número 24: Cumplimiento del Plan de ventas.
Objetivo: Analizar el Cumplimiento de las ventas respecto al plan por UEB,
surtido, en moneda nacional y pesos convertibles.
Se calcula: Variación = Real – Plan
% de variación = variación / Plan x 100
También:
Cumplimiento del plan de ventas = Real/ Plan x 100
Expresa: Variación en pesos y en por cientos del cumplimiento del plan de
ventas, También por ciento de cumplimiento del plan de ventas, que se lee, el
plan se cumple al tanto por ciento.
Norma: El Plan.
Frecuencia: Mensual.
Relación: Objetivo 14. Incrementar los ingresos en CUC para satisfacer las
necesidades de la organización y 7. Alcanzar eficiencia en los resultados
económicos financieros. A) Cumplir y superar los niveles de ventas planificados
no menos de un 5 % anual.
Se presenta: Tabla donde se tabulan los resultados, luego se presenta en
gráficos comparativos del mes y acumulado.
o Indicador número 25: Cumplimiento de los compromisos de entrega.
Objetivo: Evaluar la eficacia en los compromisos de entrega convenidos con
cada cliente, por parte de cada UEB.
Se calcula: Entrega real en cantidades y valores / Entrega planificada en
cantidades y valores x 100
Expresa: El por ciento de cumplimiento de las entregas pactadas y las
cantidades no entregadas o sobre cumplidas.
Norma: Lo Planificado.
Frecuencia: Mensual.
Relación: Objetivo número 13. Determinar y satisfacer las expectativas de los
clientes con productos y servicios competitivos.
Se presenta: Tabular en tablas y en Gráficos.
o Indicador número 26: Recursos dedicados a la publicidad.
Objetivo: Evaluar la Cantidad de recursos que se dedican, del total de los
gastos a la publicidad.
Se calcula: Gasto de publicidad / Total de gastos x100.
Expresa: Del total de gastos, se dedican a promoción y publicidad el tanto por
ciento. Indica en
Norma: Lo planificado.
Frecuencia: Trimestral.
Relación: Objetivo 13. Determinar y satisfacer las expectativas de los clientes
con productos y servicios competitivos y 14. Incrementar los ingresos en CUC
para satisfacer las necesidades de la organización.
Se presenta: Gráficos de pastel.
o Indicador número 27: Análisis de Antigüedad de las Cuentas por
Cobrar.
Objetivo: Analizar la antigüedad de las cuentas de los clientes.
Se calcula: Las cuentas de cada cliente se analizan por períodos de 1 a 30
días, de 31 a 60, de 61 a 90 y con más de 90 días. Cada uno de los montos, se
divide por el total de Cuentas por cobrar y se multiplica por 100, mostrando la
importancia de las cuentas por edades.
Expresa: Los montos según su antigüedad que permanecen pendiente de
cobro. Contribuye a mantener una correcta gestión de cobros y a dar
cumplimiento a la política de cobros de la empresa.
Norma: Se establece según la experiencia y la política establecida en la
empresa, pero su tendencia debe ser hacia una disminución en la medida que
crece la antigüedad de la cuenta, o sea el monto más importante debe
corresponder a los de menor antigüedad.
Frecuencia: Mensual.
Relación: Objetivo 7. Alcanzar eficiencia en los resultados económicos
financieros.
Se presenta: A través de gráficos de pastel, en tabla con los clientes más
importantes o cuentas más antiguas.
o Indicador número 28: Grado de aceptación de nuevos productos.
Objetivo: Determinar en qué medida es aceptado un producto que sale al
mercado.
Se calcula: Aplicación de encuesta.
Expresa: El grado de aceptación de un producto y por tanto ayuda a
determinar si el producto se sigue produciendo o no.
Norma: La establecida para el producto.
Frecuencia: Una vez que sale el producto debe ser mensual.
Relación: Objetivo 13. Determinar y satisfacer las expectativas de los clientes
con productos y servicios competitivos y Objetivo 14. Incrementar los ingresos
en CUC para satisfacer las necesidades de la organización.
Se presenta: Gráfica con tendencia de la aceptación del producto.
o Indicador número 29: Calidad del producto percibida por el cliente final.
Objetivo: Evaluar la apreciación que tienen los clientes que finalmente usan
nuestros productos, sobre su calidad.
Se calcula: Aplicación de encuestas.
Expresa: La apreciación que tiene el cliente de la calidad de los productos que
le ofrece la empresa. Debe existir correspondencia entre este indicador y el
indicador de grado de conformidad, de no ser así indica, que la empresa y el
cliente tienen apreciaciones diferentes de la calidad del producto, por tanto la
empresa debe ajustar sus parámetros de calidad a las exigencias de estos.
Influye en el incremento de las ventas.
Norma: La empresa debe establecerse parámetros cada vez más elevados. Es
expresión de la excelencia, la eficiencia, la eficacia y la motivación de los
trabajadores.
Frecuencia: Lo ideal es trabajar para establecer un sistema de
retroalimentación con el cliente.
Relación: Objetivo 13. Determinar y satisfacer las expectativas de los clientes
con productos y servicios competitivos.
Se presenta: Gráfica que muestre la tendencia en el grado de satisfacción.
o Indicador número 30: Grado de satisfacción del cliente.
Objetivo: Evaluar que tan satisfechos están nuestros clientes con los
productos y servicios que le prestamos.
Se calcula: Aplicación de encuesta que miden la satisfacción del cliente
directo, con la atención, la orientación, cumplimiento de las entregas en tiempo
y cantidades, etc.
Expresa: Grado de satisfacción de los clientes directos. Expresa la excelencia
lograda, en la medida en que la satisfacción es mayor.
Norma: Se establece por la empresa y debe tender a aumentar en la medida
en que se liman los aspectos que afectan esa satisfacción.
Frecuencia: En la medida que el grado de satisfacción aumenta, la frecuencia
puede disminuir, pero nunca debe exceder los seis meses y lo ideal es que si el
sistema lo permite, debe ser sistemática.
Relación: Objetivo 13. Determinar y satisfacer las expectativas de los clientes
con productos y servicios competitivos.
Se presenta: Gráfico de tendencia que muestre la satisfacción.
PERSPECTIVA FINANCIERA.
o Indicador número 31: Análisis del cumplimiento de las utilidades.
Objetivo: Evaluar el cumplimiento de las utilidades planificadas.
Se calcula: Por cada UEB y empresa se determina el cumplimiento de las
utilidades planificadas para el período, es decir Utilidades reales/ Utilidades
planificadas x 100
Expresa: Por ciento de cumplimiento de las utilidades planificadas, respecto al
plan y años anteriores. Es aconsejable hacer análisis de tendencia, comparar
con la media de la Unión o con la empresa líder.
Norma: El plan, años anteriores, medias de la Unión.
Frecuencia: Mensual
Relación: Objetivo 7. Alcanzar eficiencia en los resultados económicos
financieros. B) Alcanzar niveles de utilidad ascendentes.
Se presenta: A través de gráficos de barra u otros de modo comparativo.
o Indicador número 32: Análisis porcentual de variación del Estado de
resultado.
Objetivo: Analizar todas las partidas que inciden en la determinación del
resultado, o sea aquellas que influyen en la rentabilidad económica de la
empresa, descomponiendo cada partida para determinar su influencia en el
resultado final. Este análisis evalúa la composición del estado de resultados,
por cada una de sus partidas y la variación ocurrida respecto al plan y año
anterior, a nivel de empresa y por UEB.
Se calcula: Variación = Real – Plan
% de variación= Variación / Plan x 100
% Componente o Integral = Partida / Total de ventas x 100
Expresa: Variación en pesos, ocurrida respecto al plan o año anterior en cada
una de las partidas del Estado de Resultado y el por ciento que representa esa
variación. Por su parte el por ciento componente o integral expresa en por
ciento, la importancia de cada partida dentro del total representado por las
ventas. Este análisis debe abrirse en la parte de los costos para su análisis, al
igual que los gastos de administración deben estudiarse detalladamente, de
modo que pueda mostrarse todos los elementos que influyeron en la
determinación de la utilidad en operaciones.
Norma: El plan
Frecuencia: Mensual
Relación: Objetivo 7.Alcanzar eficiencia en los resultados económicos
financieros, 8.Perfeccionar el registro contable y la sistematización del control
interno y 9. Lograr eficiencia en el comportamiento de los costos unitarios,
utilizándolo para la toma de decisiones.
Se presenta: En tablas, graficando aquellos elementos que sobresalen en el
análisis.
o Indicador número 33: Rotación y ciclo de Inventarios.
Objetivo: Evaluar la eficiencia con que se utilizan los inventarios.
Se calcula: Rotación = Gasto de Material o Producción bruta o Producción
mercantil/ Promedio de inventarios de Materia prima o producción en proceso o
producción terminada.
Ciclo de inventario = días del período/ # de rotaciones
Expresa: La rotación expresa las veces que ha rotado el inventario en el
período o sea las veces que se repite en el período el ciclo de inventario. Por
su parte el ciclo es el tiempo que como promedio permanece el inventario de
materias primas en el almacén, o el tiempo que permanece en proceso, desde
que entra al proceso hasta que se termina, o el tiempo que transcurre desde
que se termina el producto hasta que se vende.
Norma: Se establece de acuerdo a las características del ciclo productivo, el
cual debe ser bien estudiado para establecer los óptimos, pues estos influyen
en la determinación de las cantidades requeridas de capital de trabajo y por
ende en el ciclo de caja.
Frecuencia: Mensual
Relación: Objetivo 7.Alcanzar eficiencia en los resultados económicos
financieros. E) Disminuir los niveles de inventarios no menos de un 4 % anual.
Se presenta: Gráficos comparativos por cada tipo de inventario.
o Indicador número 34: Rotación y ciclo de Cuentas por Cobrar.
Objetivo: Evaluar la eficiencia con que se maneja la cuenta por cobrar a los
clientes.
Se calcula: Rotación = Ventas netas /Promedio de Cuentas por Cobrar
Ciclo de Cobro = Días del período / # de rotaciones.
Expresa: Las veces que se cobran las cuentas a los clientes en un período o
sea las veces que se repite el ciclo de cobro. Por su parte el ciclo de cobro
expresa, el tiempo o sea días que como promedio la empresa demora en
cobrarles a sus clientes.
Norma: El pactado con los clientes.
Frecuencia: Mensual
Relación: Objetivo 7. Alcanzar eficiencia en los resultados económicos
financieros. D) Mantener los ciclos de cobros en los términos establecidos.
Se presenta: Gráfico que muestre el comportamiento del ciclo por cada mes.
o Indicador número 35: Rotación y ciclo de Cuentas por Pagar.
Objetivo: Evaluar la eficiencia con que se maneja la cuenta por pagar a los
proveedores.
Se calcula: Rotación = Compras /Promedio de Cuentas por Pagar.
Ciclo de Pago = Días del período / # de rotaciones.
Expresa: Las veces que se pagan las cuentas a los proveedores en un período
o sea las veces que se repite el ciclo de pago. Por su parte el ciclo de pago
expresa, el tiempo o sea días que como promedio la empresa demora en
pagarles a sus proveedores. La empresa debe demorar el pago tanto como le
sea posible, sin perjudicar a sus proveedores.
Norma: El pactado con los clientes.
Frecuencia: Mensual
Relación: Objetivo 7. Alcanzar eficiencia en los resultados económicos
financieros.
Se presenta: Gráfico que muestre el comportamiento del ciclo por cada mes.
o Indicador número 36: Solvencia.
Objetivo: Evaluar la capacidad de la empresa para medir con sus activos
reales, el monto total de deudas.
Se calcula: Activo Circulante + Fijo / Pasivo Total.
Expresa: Se puede expresar en pesos o en veces y expresa la cantidad de
recursos disponible, para hacer frente a las obligaciones, dicho de otro modo
muestra las veces que el activo cubre al pasivo o sea indica si la deuda está
respaldada por sus recursos.
Norma: Siempre superior a 1 y mejor mayor que 1,5 veces o 1,50 pesos por
cada peso de deuda.
Frecuencia: Trimestral
Relación: Objetivo 7. Alcanzar eficiencia en los resultados económicos
financieros.
Se presenta: Gráfico que muestre el comportamiento y su tendencia
o Indicador número 37: Liquidez Disponible.
Objetivo: Evaluar la capacidad de la empresa para enfrentar con sus recursos
más líquidos, las deudas más urgentes.
Se calcula: Efectivo en caja y Banco + Efectos y Cuentas por cobrar a corto
plazo/ Pasivo Circulante
Expresa: La cantidad de recursos disponibles con una alta liquidez, para hacer
frente a las obligaciones más urgentes. Se lee, por cada peso de deuda a corto
plazo, la empresa dispone de tantos pesos de recursos altamente líquidos para
hacer frente a la deuda.
Norma: Próximo a 1, mayor que $0,70.
Frecuencia: Mensual
Relación: Objetivo 7. Alcanzar eficiencia en los resultados económicos
financieros. C) Utilizar la proyección de los flujos de cajas como herramienta de
trabajo.
Se presenta: Gráfico que compare su comportamiento mensual y trayectoria.
o Indicador número 38: Razón defensiva.
Objetivo: Evaluar la capacidad para cubrir con el efectivo que se mantiene en
caja y banco, los desembolsos diarios promedio que hace la empresa.
Se calcula: Efectivo en caja y Banco/ Desembolsos diarios previstos (Total de
gastos que requieren efectivo/365 días)
Expresa: La cantidad de efectivo disponible por cada peso de desembolso que
se hace diariamente.
Norma: Mayor que $0,60 y tratar de aproximarlo a $1,00.
Frecuencia: Mensual
Relación: Objetivo 7. Alcanzar eficiencia en los resultados económicos
financieros. C) Utilizar la proyección de los flujos de cajas como herramienta de
trabajo.
Se presenta: Gráfico que compare su comportamiento mensual y trayectoria.
o Indicador número 39: Análisis de la estructura de financiación.
Objetivo: Evaluar de manera integral como la empresa utiliza las fuentes de
financiamiento y su relación.
Se calcula: Partiendo de la ecuación de la contabilidad, establecer la
estructura financiera y a través de ratios como razón de endeudamiento, razón
de solidez, calidad de la deuda, relación entre financiamientos prestados y
propios, cálculo de la solvencia, llegar a evaluar si su estructura es o no
adecuada.
Activos = Pasivos + Capital
Frecuencia: Mensual
Relación: Objetivo 7.Alcanzar eficiencia en los resultados económicos
financieros.
Se presenta: En tablas y gráficos que expresen la estructura financiera de la
empresa y las razones que fundamentan esa estructura.
CONCLUSIONES
El estudio realizado nos permitió alcanzar a las siguientes conclusiones:
1. El análisis preliminar de la entidad, el intercambio con trabajadores y
directivos, evidencian que existe capacidad y experiencia en el uso de
métodos avanzados de control de gestión, no obstante subsisten
insuficiencias con la información para la toma de decisiones como: no
queda claro cuáles son los factores claves de éxito, ni cuáles los
indicadores para medir los objetivos y no siempre la información es
suficiente y oportuna.
2. La propuesta de indicadores se realizó teniendo en cuenta las necesidades
de control de los objetivos estratégicos y de ellos se determinó: el
propósito del indicador, forma de cálculo, qué expresaba, cómo se
relacionaba con los objetivos y otros indicadores, no obstante de ninguna
manera pretenden ser los definitivos, constituyendo por tanto una
propuesta general para que sirve de soporte a una propuesta definitiva.
3. Los indicadores propuestos fueron en total 39, catorce para la perspectiva
de procesos internos, nueve para la de recursos humanos, seis para la de
clientes y mercadeo y nueve para la perspectiva financiera. Estos
indicadores cubren un total de 12 objetivos, de 19 que define la empresa,
para el 63%, o sea que al 37% de los objetivos de la empresa no se le
determinaron indicadores para medirlos. Las áreas de resultado clave,
cuyos objetivos no fueron cubiertos son: Defensa, Seguridad y protección
y Perfeccionamiento Empresarial, que incluyen los objetivos 5, 10, 11, 12,
18 y 19. Tampoco se proponen indicadores para medir el impacto de las
afectaciones al medio ambiente que responde al objetivo 17, lo cual
constituye una brecha a solucionar en futuras investigaciones.
4. El uso de los indicadores requiere de los directivos y de todos los que
participan en el proceso de toma de decisión, profundizar en la relación
causa- efecto y en la interrelación de los mismos, lo que asegura su
carácter sistémico.
5. Para completar la implantación del Cuadro de Mando Integral es necesario
crear condiciones, como son: avanzar en el diseño del sistema de
información para la dirección y su soporte informático.
6. Es necesario dirigir acciones hacia el perfeccionamiento del sistema de
costo, el cual debe relacionarse con el marketing, finanzas, logística y la
dirección de la empresa, este enfoque propicia una atención a la estrategia
de la empresa desde esta perspectiva.
RECOMENDACIONES Como resultado de las conclusiones se proponen las siguientes
recomendaciones:
1. Es necesario la preparación y superación de todos los que están inmersos
en el proceso de dirección, para lograr una visión clara en el diseño de los
indicadores y por consiguiente en la construcción del CMI.
2. Continuar trabajando en el diseño de los indicadores, sobre todo lo
referido a profundizar en la relación causa efecto y en lograr los mejores
parámetros de medición que constituyan verdaderos retos para avanzar,
así como la construcción de indicadores que permitan evaluar el impacto
de las afectaciones al medio ambiente.
3. Trabajar en la creación del soporte informático que permita el diseño de
un Sistema de Información para los directivos, sobre la base del diseño e
implementación del CMI, así como rediseñar el sistema de costo para que
permita la interrelación con las áreas de marketing, finanzas, logística y la
dirección de la empresa.
Referencias Bibliográficas 1). Campaña, Marisol. El Sistema de Control de Gestión. Conceptos básicos
para su diseño. [En línea]. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/67/siscontrges.htm.
2) Campaña, Marisol. El Sistema de Control de Gestión. Conceptos básicos
para su diseño. [En línea]. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/67/siscontrges.htm.
3). Campaña, Marisol. El Sistema de Control de Gestión. Conceptos básicos
para su diseño. [En línea]. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/67/siscontrges.htm.
4). Campaña, Marisol. El Sistema de Control de Gestión. Conceptos básicos
para su diseño. [En línea]. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/67/siscontrges.htm.
5). Campaña, Marisol. El Sistema de Control de Gestión. Conceptos básicos
para su diseño. [En línea]. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/67/siscontrges.htm.
6). Chavienato, I. (1994) Introducción a la teoría general de la administración.
3ra edición. México: McGraw Hill. 687p
7). Los Sistemas de Control de Gestión Estratégica para las organizaciones./ Oliek González Solán y Jorge Luís de la Vega Yabor./ www.Monografías .com /
Lucas Morea / Sinexi S.A. 1997.Publicación.
8).. Los Sistemas de Control de Gestión Estratégica para las organizaciones./ Oliek González Solán y Jorge Luís de la Vega Yabor./ www.Monografías .com /
Lucas Morea / Sinexi S.A. 1997.Publicación
9). Los Sistemas de Control de Gestión Estratégica para las organizaciones./ Oliek González Solán y Jorge Luís de la Vega Yabor./ www.Monografías .com /
Lucas Morea / Sinexi S.A. 1997.Publicación.
10). Los Sistemas de Control de Gestión Estratégica para las organizaciones./ Oliek González Solán y Jorge Luís de la Vega Yabor./ www.Monografías .com /
Lucas Morea / Sinexi S.A. 1997.Publicación.
11). Los Sistemas de Control de Gestión Estratégica para las organizaciones./ Oliek González Solán y Jorge Luís de la Vega Yabor./ www.Monografías .com /
Lucas Morea / Sinexi S.A. 1997.Publicación.
12). Los Sistemas de Control de Gestión Estratégica para las organizaciones./ Oliek González Solán y Jorge Luís de la Vega Yabor./ www.Monografías .com /
Lucas Morea / Sinexi S.A. 1997.Publicación.
13). Los Sistemas de Control de Gestión Estratégica para las organizaciones./ Oliek González Solán y Jorge Luís de la Vega Yabor./ www.Monografías .com /
Lucas Morea / Sinexi S.A. 1997.Publicación.
14.) Machado Noa, N. & García Fleites, O (2000) Procedimiento para la
determinación de indicadores de Control de gestión centrado en Factores
Claves de Éxito para instituciones bancarias. Ponencia presentada al XIII
Forum Municipal de Ciencia y Técnica XIII Forum Provincial de Ciencia y
Técnica (Premio Destacado), Santa Clara.
15). Ponjuán Dante, G 1988, Gestión de Información en las Organizaciones.
Universidad de Chile, CECAPI.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/67/siscontrges.htm.
Bibliografía
1. AECA (1998): Indicadores para la gestión empresarial, / Propuesta
de documento, n° 17, AECA, Madrid
2. Álvarez López, J. y Blanco Ibarra, F. (2000) La Contabilidad de
Dirección Estratégica para la Competitividad en el siglo XXI./ El
Capital Intelectual. Técnica Contable. Año LII. No. Enero. Págs. 1-16.
3. Amat, J (1996) El control de gestión; perspectiva de la dirección.
Editorial Gestión 2000. 270p.
4. Amat, J. (1989). La importancia del Control de Gestión en el proceso
directivo. / Revista Nova máquina. No. 149. Marzo. P. 135.
5. Ansoff, I. (1995) ¿Qué es la estrategia de la empresa?/ Enciclopedia
de Dirección y Administración de Empresas, No.2. Editorial Orbis.
España.p. 45-64
6. Anthony, R. (1990). El Control de Gestión: marco, entorno y proceso./
Bilbao.
7. Arellano, J. (1999) La libreta de Van Gaal y el Cuadro de Mando. /
Boletín AECA. (España) No. 49, Abril – Julio. www.aeca.es. 20p.
8. Balarrín, E. & Rosanas, J. (1986) Sistemas de planificación y control./
Bilbao: Editorial DDB.
9. Biasca, R (1997). El Tablero de Comando. Ciclo de conferencias “La
Empresa de Cara al 2000”. www.biasca.com 26p.
10. Blanco (1985) El Control de Gestión como Guía de la gestión
empresarial./ Madrid: Editorial IMPEDI:
11. BLANCO, FELIPE. El Control Integrado de Gestión. / Felipe Blanco.
Madrid: Ed. APD,1997.-196p.
12. Blázquez, M. (2000) Uso y Abuso del Balanced Scorecard.
www.ciberconta.unizar.es. 11p.
13. Bueno Campos, E (1998) El Capital Intangible como Clave
Estratégica en la Competencia Actual. Boletín de Estudios
Económicos. Vol. LIII. No. 164. Agosto. Págs. 207-229.
14. Bueno E. (1996). La Banca del futuro: un desafío para el 2000.
Editorial Pirámide Madrid.
15. Dávila, A. (1999). Nuevas Técnicas de Control de Gestión. Revista a
fondo. Septiembre. www.cuadrodemano.unizar.es 12 p.
16. Díaz, C & Carballal, E. & Rodríguez, J. (1998). La aplicación en Cuba
de la Dirección por Objetivos a partir de 1995. Dirección por
Objetivos y Dirección Estratégica, la experiencia cubana. Compendio
de artículos. Ciudad de la habana. CCED-MES.p. 119-124
17. Gonzáles Palomino, / Yadira, Yanelis . Análisis y Valoración de
Variables e Indicadores Utilizados en la Empresa Materiales de
Construcción. Trabajo de Diploma en opción de Título de licenciado.
Las Tunas. Junio de 2006.
18. González J. & Sagüés M. (1998). Conceptos sobre Control de
Gestión. Gaceta de los Negocios (España). 57 p.
19. HUGHES, JORDÁN. DEADE. Fases de evolución del sistema de
control de gestión. /Jordán Hughes. Comisión Europea. 2000.
20. QUIJANO, VICTOR: ¿Cómo medir la satisfacción del cliente y
obtener información para aumentarla? Ed.
http://www.ganaropciones.com
21. Resolución 297/2003. MINISTERIO DE FINANAS Y PRECIOS.
22. Roca Guerrero, Yenny Mirtha. Valoración del Sistema de Información
n la Empresa Materiales de la Construcción. Trabajo de Diploma en
opción de Título de licenciado. Las Tunas. Junio del 2006.
23. Rosanas, J. Instrumentos de gestión, organizaciones humanas y
eficacia: el caso del cuadro del mando. Boletín AECA. No. 49.
www.aeca.es 1999 P 2.
24. Silva García, Gustavo. Diseño de un Procedimiento Integral para
Medir la Satisfacción del Cliente en la Empresa de Materiales.
Trabajo de Diploma en opción de Título de licenciado. Las Tunas.
Julio de 2006.
Anexo 1 Estructura Organizativa
Dirección en Gestión de los
Recursos Humanos
Dirección de Contabilidad y Finanzas
Dirección de Desarrollo
Dirección De Negocios
Unidad Básica de Equipos
Combinado de Cerámica y
Arena “Cristino
Combinado de Hormigón y Carpintería
“Guillermo Tejas”
Combinado de Áridos
“José Rodríguez”
DIRECCIÓN GENERAL
Unidad Básica de
Aseguramientos
Unidades Empresariales de Base
Director Adjunto
Anexo 2 Encuesta Como parte del proyecto de investigación que se viene desarrollando en la
empresa, necesitamos que usted, que forma parte importante del proceso de
dirección de esta empresa, responda lo más objetivamente posible las
siguientes preguntas, de antemano agradecemos su colaboración.
Pregunta
1-¿Cree usted que podría mejorarse la misión y visión de la empresa?
2- ¿Cree que los objetivos están correctamente enfocados hacia el logro de la
misión y la visión? Explique
3- ¿Cree que las acciones permiten lograr los objetivos de la empresa?
Explique
4- ¿A su juicio, cuáles son los factores que determinan el éxito de su empresa
o su UEB?
5- ¿Qué dificultad esta usted teniendo con la información que necesita para la
toma de decisiones? Explique
6- A través de qué indicadores usted mediría la marcha y el éxito de:
• Empresa Su área Su UEB
7- ¿Dirige usted algún proceso que no puede medir? ¿Cuál?
8- ¿Cuáles son los factores que su juicio no permiten avanzar en su área?
9- ¿Qué usted opina sobre lo que debe ser una empresa socialista?
10-Refiérase a cualquier otra cuestión que considere importante para la mejora
del trabajo en la empresa.
