título: procedimiento para evaluar el perfil de...

Universidad “Vladimir Ilich Lenin” Facultad de Ciencias Técnicas

Departamento de Ingeniería Industrial

en opción al título de Ingeniería Industrial

Título: Procedimiento para evaluar el perfil de competencias del Especialista “B” de Proyecto e Ingeniaría en la Empresa CREVER, Las Tunas. Autora: Arianna Sánchez Martín. Tutora: MSc. Alina Y. Jiménez Abull.

Las Tunas, mayo de 2012. “Año 54 de la Revolución”

PENSAMIENTO.

“Ese ejemplar humano, aparentemente rodeado de virtudes difíciles

de alcanzar, está sin embargo presente en el pueblo y nos lo

encontramos día a día. Lo esencial es aprovechar todas las

oportunidades que hay para desarrollarlo al máximo, para educarlo,

para sacar de cada personalidad el mayor provecho y convertirlo en

el valor más útil para la nación”.

Ché.

Trabajo de Diploma _______________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________ Autora: Arianna Sánchez Martín

DEDICATORIA.

“A ti mami”, que has sido guía y ejemplo en todos los momentos de mi vida. Gracias

por confiar en mí.

A mi padre, por no abandonarme nunca y estar a mi lado en todos los momentos, en

los buenos y en los malos.

A mis abuelos, que aunque no estén presentes físicamente es lo que siempre desearon

para mí.

A mi hermana querida, por ser mi ejemplo de perseverancia y sacrificio.

A todas las personas que me apoyan y me quieren, en especial a mis tías Mari y

Claudia.



AGRADECIMIENTOS.

Agradezco de forma muy especial a mi tutora M.Sc Alina Jiménez Abull. Gracias por

tener ese carácter tan bello conmigo durante todo este tiempo; gracias por ser amable,

dedicada y por sobre todas las cosas ser “paciente”.

A mis padres del alma, mis abuelos, mis hermanos, mis tíos, en fin a toda mi familia

por ayudarme a llegar a recorrer este camino hasta el final.

A Daimel por acompañarme en mis desvelos y darme fuerzas para terminar.

A mis profesores de la universidad que si no hubiese sido por ellos hoy no sería quien

soy.

A mis compañeros de la universidad por estar siempre ahí, y muy especialmente a

Dailianys, Virgen, Yusnelvia, Yurisleidys y Yanixy que no me abandonaron cuando

realmente necesite de ellas.

A todo el personal del Departamento de Recursos Humanos en la Empresa de Diseño

e Ingeniería.

A todas aquellas personas que de una forma u otra contribuyeron a la culminación de

mi tesis.



RESUMEN.

La competencia laboral es la pieza central de un enfoque integral de formación que,

desde su diseño y operación, conecta el mundo del trabajo y la sociedad con la

educación, centrando su atención en el mejoramiento del capital humano como fuente

principal de innovación, conocimiento, diferenciación y competitividad. Este estudio surge

por la necesidad de diseñar un procedimiento para evaluar perfil de competencia del

Especialista B de Proyecto e Ingeniaría en la empresa CREVER Las Tunas y así

contribuir a lograr mejores resultados en el Sistema de Gestión Integrada del Capital

Humano. Además se realizó el diagnóstico al subsistema de las competencias laborales

dentro de la NC: 3001:2007 para identificar los problemas existentes dándole solución

con la confección del procedimiento. Para esta investigación se efectúo un estudio

bibliográfico y se utilizaron métodos y herramientas propias de la Ingeniería Industrial

entre las que se encuentran la consulta de documentos, la observación directa, la lista de

chequeo y la encuesta. Las conclusiones y recomendaciones garantizaron la obtención

eficaz de los objetivos trazados.



ABSTRACT The labor competition is the central piece of an integral focus of formation that, from its

design and operation, it connects the world of the work and the society with the

education, centering its attention in the improvement of the human capital as main source

of innovation, knowledge, differentiation and competitiveness. This studies it arises for

the necessity of designing a procedure to evaluate profile of competition of the Specialist

B of Project and Engineering in the company CREVER The Tunas and this way to

contribute to achieve better results in the System of Integrated Administration of the

Human Capital. He/she was also carried out the diagnosis to the subsystem of the labor

competitions inside the NC: 3001:2007 to identify the existent problems giving him

solution with the making of the procedure. For this investigation you makes a

bibliographical study and methods and tools characteristic of the Industrial Engineering

were used among those that are the consultation of documents, the direct observation,

the checkup list and the survey. You arrived to a group of conclusions and

recommendations that guarantee the effective obtaining of the objectives layouts.



INDICE. Introducción ...................................................................................................................................1

Capítulo I: Marco teórico conceptual .....................................................................................6

1.1 Capital Humano. Conceptos y antecedentes de la Gestión del Capital Humano.........6

1.2 Surgimiento y enfoques de las competencias laborales. ...........................................11

1.3 Competencias laborales. Conceptos. ........................................................................14

1.4 Competencias laborales en Cuba. Antecedentes, importancia y cualidades. ............17

1.5 Identificación, certificación y validación de las competencias laborales. Importancia

de la evaluación de las competencias laborales. .............................................................19

1. 6 La Gestión por competencias. Ventajas. Perfiles de competencias..........................21

1.7 Técnicas y herramientas utilizadas. ...........................................................................23

Capítulo II: Procedimiento para evaluar el perfil de competencia del Especialista B de Proyecto e Ingeniería. ..........................................................................................................25

2.1 Caracterización de la Empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas (CREVER). .......25

2.2 Caracterización de la Dirección de Capital Humano y los recursos humanos que

posee la entidad...............................................................................................................29

2.3 Caracterización del Especialista B de Proyecto e Ingeniería. ....................................32

2.4 Diagnóstico de los requisitos vinculados a las competencias laborales contenidos en

la NC: 3001:2007 “Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano”. Herramientas

utilizadas.........................................................................................................................................33

2.5 Procedimiento para evaluar el perfil de competencia del Especialista B de Proyecto e

Ingeniería. ........................................................................................................................39

Conlusiones. ................................................................................................................................45

Recomendaciones ......................................................................................................................46

Bibliografía. ..................................................................................................................................47

Anexos ...........................................................................................................................................51



1

INTRODUCCION.

En el mundo cambiante y globalizado en que vivimos, lleno de nuevos conceptos se

debe estar cada vez más claro hacia donde dirigirnos y cuales son las técnicas de

gestión que garantizarán el éxito en el mercado competitivo. Tanto su retención como su

desarrollo, son imprescindibles para el cumplimiento de la misión de cualquier

organización a nivel mundial y la eficiente gestión del mismo, es la clave del éxito en la

búsqueda de la excelencia empresarial. (Morales Aracena 2008)

La forma de gestionar las personas en las organizaciones, la situación laboral, las

relaciones con los empleados y las exigencias del entorno han variado en los últimos

años. La aceleración de los cambios y la falta de respuesta de muchas organizaciones

para adaptarse a estas transformaciones han dado lugar a que cada vez más se

reclamen nuevas herramientas de gestión de recursos humanos. Aspectos como

penetrar en nuevos mercados, dirigir gente que cada vez tiene mayor nivel de formación

y de aspiraciones, incorporar nuevas tecnologías, etc., exige una gran agilidad y

flexibilidad a la hora de tomar decisiones relativas a los puestos de trabajo y por lo tanto

a las personas que los ocupan.

En Cuba, gracias al acceso universal del pueblo a la enseñanza y al carácter netamente

humanista de nuestro proceso revolucionario, están dadas todas las condiciones para un

exitoso desempeño de la actividad laboral. El capital humano crece de manera

constante, y es llamado a hacer cada vez más, un uso racional de todos los recursos y a

fungir como motor impulsor del competente accionar de las empresas para lograr las

utilidades que tanto se necesitan.

Es por eso que en el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba en el capítulo que

abarca la política social y específicamente en el lineamiento ciento setenta y dos donde

se analiza el empleo y los salarios se hace referencia a la necesidad de proyectar la

formación de la fuerza de trabajo calificada en correspondencia con las demandas

actuales y el desarrollo del país, para lo cual es preciso corregir las deformaciones que



2

hoy presenta la estructura de formación de especialistas de nivel superior, técnicos

medios y obreros calificados.

El Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros, en el año 1998 emite el Decreto Ley 187,

el cual establece las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial donde se

indica como un sistema la política laboral y salarial. Posteriormente en agosto del 2007 el

Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros aprueba el Decreto 281 que establece el

Reglamento para la implantación y consolidación del sistema de dirección y gestión

empresarial estatal. El Capítulo VII, traza las pautas imprescindibles para que las

empresas apliquen un sistema de gestión de capital humano en correspondencia con las

características tecnológicas y productivas tomando como referencia lo que define en las

Normas Cubanas aprobadas por la Oficina Nacional de Normalización, donde se

establecen requisitos a cumplir por las organizaciones para lograr la implementación de

un sistema de gestión integrado de capital humano.

Nuestra provincia no esta ajena a la adopción de estos conceptos y actualmente 34

empresas aplican el sistema de dirección y gestión empresarial, las que avanzan en

cuanto a la implementación de la NC 3001:2007 con respecto a las demás entidades, 2

de ellas están aplicando el paso 9 referente a la Mejora Continua, 27 están en el paso 8

en lo que respecta al Salario de Perfeccionamiento y 5 se encuentran inmersas en el

paso 7.

De estas empresas que están actualmente aplicando el perfeccionamiento empresarial

así como en la implantación de la norma 3001:2007, solo dos de ellas se han logrado

certificar por dicha norma y son la Unidad Empresarial de Base de Proyectos Hidráulicos

y la Empresa de Diseño e Ingeniería CREVER, y en esta última se llevará a cabo la

presente investigación.

La empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas con denominación comercial CREVER

está inmersa en la implementación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano

(SGICH), para ello es de vital importancia la implementación del módulo de Las

Competencias Laborales, el cual posee una serie de requisitos a cumplimentar. Para

esto la entidad tiene designado y constituido su Comité de Competencias el cual



3

identifica y propone a la alta dirección las competencias claves o distintivas. Cuenta con

un procedimiento general documentado donde se establece cómo realizar el proceso de

identificación, validación y aprobación de las competencias laborales en la organización,

utilizando estas en los procesos de selección e integración, capacitación y desarrollo y

evaluación del desempeño. Sin embargo se pudo constatar que todavía persisten

insuficiencias que atentan contra sus resultados puesto que los directivos no disponen

de la preparación que necesitan para acometer la Gestión Integrada del Capital Humano

como un sistema, ni para llevar a cabo la evaluación del perfil de competencia del

Especialista B de Proyecto e Ingeniería, al no contar con un procedimiento específico

donde se establezca la manera idónea de efectuar esta evaluación, provocando esto

insuficiencias en esta gestión.

Por lo antes expuesto se define como problema de la investigación la siguiente

interrogante:

¿Cómo evaluar el perfil de competencia del Especialista B de Proyecto e Ingeniería en la

Empresa de Diseño e Ingeniería CREVER Las Tunas?

El objeto de estudio de este trabajo es el proceso de las competencias laborales en el

Sistema de Gestión Integral del Capital Humano.

Como Objetivo general se pretende:

Diseñar un procedimiento para evaluar el perfil de competencia del Especialista B de

Proyecto e Ingeniería en la Empresa CREVER Las Tunas.

Las empresas de hoy en día necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan

llegar a afectar la calidad de sus productos o los servicios que se brindan, tengan las

competencias apropiadas para el desarrollo del mismo. Estas competencias pueden ser

adquiridas mediante un proceso formal de educación, o bien mediante la formación

directamente en la empresa. Es por eso que se define como campo de acción la

evaluación de las competencias laborales.

Para ello se formula la siguiente Hipótesis: Si se diseña un procedimiento para evaluar el perfil de competencia del Especialista B de

Proyecto e Ingeniería en la Empresa CREVER Las Tunas se contribuye a lograr mejores



4

resultados en el proceso de evaluación de las competencias laborales en el Sistema de

Gestión del Capital Humano.

Para el desarrollo eficiente de esta investigación se trazaron los siguientes Objetivos específicos:

1. Realizar un análisis teórico y referencial de las competencias laborales en el

Sistema Integral de Gestión del Capital Humano. 2. Diagnosticar la situación actual de los requisitos vinculados a las competencias

laborales, dentro del Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano en la

Empresa de Diseño e Ingeniería CREVER Las Tunas, según lo estipulado en la

NC: 3001:2007. 3. Diseñar el procedimiento para evaluar el perfil de competencia del Especialista B

de Proyecto e Ingeniería en la Empresa CREVER Las Tunas. Los métodos de investigación que se utilizan son: Métodos Teóricos: Histórico – Lógico: Permite evaluar el estado actual de la Gestión de Capital Humano en

la empresa. Se empleó para el estudio, análisis y determinación de los antecedentes y

fundamentos del trabajo.

Analítico – sintético: Para desarrollar el análisis del objeto de estudio (tanto teórico como

práctico), a través de su descomposición en los elementos que lo integran. Proporcionó

la información necesaria actual del objeto de investigación. El estudio de la bibliografía

existente, referido al trabajo.

Hipotético-deductivo: Permite la proposición de una hipótesis, a partir de las inferencias

hechas, las que posibilitan el arribo a conclusiones particulares.

Métodos empíricos: encuesta, observación directa y consulta de documentos para la

recopilación de la información.

Método Estadístico: Análisis estadístico de población y muestra, siguiendo una

distribución normal, para población finita.

La aplicación sistemática de cada uno de ellos permitió el desarrollo exitoso de las

diferentes etapas de la investigación y el alcance de los resultados obtenidos.



5

El aporte práctico de este trabajo está dado en el diseño de un procedimiento para

evaluar el perfil de competencia del Especialista B de Proyecto e Ingeniería en la

Empresa CREVER Las Tunas, que posibilite una mayor integración interna,

fortalecimiento de la gestión de dirección empresarial y lograr de este modo una mejor

Gestión Integral del Capital Humano dentro de la entidad.

El trabajo de diploma se conforma de la siguiente estructura: La tesis consta de dos capítulos en los que se explican los principales resultados de la

investigación. En el Capítulo I se abordan los elementos teóricos que sustentan la

investigación.

En el Capítulo II se diagnostica la situación actual de las competencias laborales dentro

del Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano de la empresa de Diseño e

Ingeniería CREVER Las Tunas y además se diseña el procedimiento para evaluar el

perfil de competencia del Especialista B en Proyecto e Ingeniería en la entidad. Se

completa la investigación planteando las conclusiones generales, las recomendaciones,

y toda la bibliografía que se utilizó, además de los anexos para evidenciar los aportes

prácticos del trabajo.



6

CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

1.1 Capital Humano. Conceptos y antecedentes de la Gestión del Capital Humano.

Hace mucho tiempo y desde la propia evolución que ha tenido la atención,

administración o dirección y control de la fuerza de trabajo, de las personas que trabajan,

de los recursos humanos, o del capital humano, ha existido y aún existe una polémica y

puntos de vistas diferentes sobre el nombre que debe llevar esta actividad. En la

actualidad se escuchan con frecuencia expresiones que seguramente hace un tiempo

atrás no se percibían. Entre esas expresiones figuran las siguientes:

“La gente es nuestro capital más preciado”;

“Nuestra estrategia está basada en el conocimiento”;

“Las personas son todo lo que poseemos”;

“Nuestra estrategia está basada en el manejo del capital humano”;

Los cambios en los recursos humanos, también evolucionan desde finales del siglo XIX,

y las bases, aunque no son válidas hoy en día, se aplican en algunas organizaciones a

nivel mundial. El tratamiento transita por la administración del personal, la gestión de

recursos humanos, a la gestión del capital humano y recientemente a los Sistemas de

Gestión Integrada de Capital Humano. (Castañeiras Remedio 2010)

El concepto de fuerza de trabajo surge en la primera mitad del siglo XIX, pero es Carlos

Marx en la obra “El Capital” quien la definió como una mercancía específica. El poseedor

de dinero encuentra en el mercado esta mercancía: la capacidad de trabajo o la fuerza

de trabajo. La fuerza de trabajo se pone en acción al producir valores de uso de

cualquier clase (Oduardo Leyva 2009.)

La dirección de recursos humanos aparece a partir de la década de 1980, como

consecuencia del reconocimiento del ser humano como factor determinante en la

formulación e implementación de las estrategias; así como su aptitud para propiciar que

la competitividad y el desarrollo de la empresa fueran superiores en un entorno

turbulento.



7

El hombre continuó su desarrollo y con él la tecnología, que conseguía adelantos

asombrosos, los cuales causaron un gran efecto en el actuar de las organizaciones y por

consiguiente en las personas que en estas laboraban. Esto trae consigo el desarrollo del

concepto de competitividad, como resultado del alto desempeño, y del fruto de los

procesos de formación y desarrollo y no del entrenamiento en el puesto de trabajo. Es

válido destacar que la rápida transformación de la tecnología y sus numerosos cambios

hace posible que las estructuras organizacionales sean cada vez más horizontales

permitiendo entre otras ventajas una mejor comunicación.

A partir de todo este proceso comienza a usarse el término de Administración de

Recursos Humanos (ARH), que aún sufría el vicio de ver a las personas como recursos

productivos o meros agentes pasivos, cuyas actividades debían planearse y controlarse

de acuerdo con las necesidades de la organización (Chiavenato, 2002).

El profesor Dr. Armando Cuesta (1997) subraya la necesidad de dar un enfoque

sistémico e integral a la gestión de recursos humanos (en lo adelante, GRH) basado en

la tecnología de tareas (sistemas de trabajo y aseguramiento), la dirección estratégica y

la cultura de la organización. Caracteriza la Gestión de Recursos Humanos en el mundo

actual con los rasgos siguientes:

• Los recursos humanos se constituirán a inicios del siglo XXI, en el recurso

competitivo más importante.

• En particular su formación, son una inversión y no un costo.

• No se hace desde ningún departamento, área o parcela de la organización, sino

como función integral de la empresa y además, de manera proactiva.

• Demanda concebirla con carácter técnico científico con base en la tecnología de las

tareas (análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo y diseños de sistemas

logísticos).

• De manera eficiente ha superado el taylorismo, enriqueciendo la polivalencia y la

participación o implicación de los empleados en todas las actividades.

• El soporte informático es un imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión

empresarial.



8

• El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral, son sus

objetivos inmediatos y fundamentales.

• Preservar el sistema ecológico es objetivo a sostener para convertirla en sostenible.

• Su desafío fundamental es lograr la eficiencia y la eficacia en las organizaciones.

Diversos autores que abordan la gestión de los recursos humanos elaboran “Modelos”

para facilitar la comprensión del Sistema de Gestión de los Recursos Humanos. Estos de

una u otra forma, presentan como un sistema la gestión de los recursos humanos y a su

vez interrelacionan las diferentes actividades, considerándose en algunos casos como

subsistemas. Entre estos modelos figuran los siguientes:

1. Modelo de GRH de Beer (1989)

2. Modelo de Werther y Davis (1991)

3. Modelo Evolutivo de Planeamiento y Desarrollo de Recurso Humano de Arnol Hax

(1992)

4. Modelo Funcional de GRH de Harper y Lynch (1992)

5. Sistema de Administración de Recurso Humano de Chiavenato I. (1993) entre otros.

Todos exigen cambiar los enfoques tradicionales de tratamiento a los recursos humanos,

otorgándole el significado por el aporte a los resultados de la empresa. Como parte de la

evolución de la atención, administración o dirección y control de la fuerza de trabajo, de

las personas que trabajan, de los recursos humanos o del capital humano, existe una

polémica y puntos de vistas diferentes sobre el nombre de esta actividad y hasta el de la

unidad organizativa dentro de la estructura que la desarrolla directamente. La teoría del capital humano continuó consolidándose con el aporte de otros

economistas como Robert Solow, Jacob Mincer, Denison, entre otros quienes centraron

su atención en el estudio de la productividad del trabajo. Solow propuso un modelo de

estimulación del crecimiento económico a partir de una función de producción en la que

el cambio tecnológico es el factor de mayor influencia, los aportes de Mincer a la teoría

de capital humano se relacionaron con los impactos de la educación y experiencia

laboral, para Denison, el crecimiento de la producción potencial de un país depende no



9

solo del capital físico disponible, sino de la calidad de su mano de obra y del adelanto de

los conocimientos. (Morales Cartaya 2009)

Durante la década del sesenta el tema del capital humano se complementa con la

cuestión del desarrollo y la gestión de los recursos humano. Algunos defensores de la

teoría del capital humano pretenden la universalización, sin considerar las condiciones

histórico-concretas en que se produce el trabajo y el capital al necesitar el concepto a la

acumulación de conocimiento y habilidades y no tener en cuenta el carácter de relación

social. Para Pablo L. Belly, reconocido como uno de los máximos exponentes del capital

intelectual en Hispanoamérica, el capital humano es el conocimiento que posee cada

individuo, y a medida que el individuo incremente sus conocimientos crecerá su capital

humano. En otro momento plantea que el futuro depende de la fuerza mental y no de la

fuerza muscular. Este autor, como muchos otros, centra el capital humano sólo al

conocimiento, a la educación y formación dejando a un lado los demás factores.

El concepto da capital humano también fue evolucionando, y es por eso que nuestro

Comandante en Jefe en la primera graduación de la escuela Latinoamericana de

Medicina realizada en la Habana 20 de agosto de 2005, expresa: “Capital humano es

(…) no solo conocimientos, sino también - y muy esencialmente - conciencia, ética,

solidaridad, sentimientos verdaderamente humanos, espíritu de sacrificio, heroísmo y la

capacidad de hacer mucho con muy poco.” (Morales Cartaya 2005). Este juicio emitido

por Fidel evidencia que el capital humano no es solo conocimiento y habilidades, sino

también conciencia, en contraposición a la teoría neoclásica burguesa defendida por los

economistas, reforzando así su concepción de que un mundo mejor es posible.

Posteriormente surge la NC 3000: 2007 donde se define el término Capital Humano

como: “Conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes,

motivaciones, valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear

más riquezas con eficiencia. Es además, conciencia, ética, solidaridad, espíritu de

sacrificio y heroísmo. La creación de esta norma es de vital importancia porque está



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dirigida a lograr una gestión integrada de capital humano y a unificar la terminología

utilizada en esta materia.

El 16 de agosto de 2007 se pone en vigor el Decreto 281 del Comité Ejecutivo del

Consejo de Ministros, que establece el reglamento para la implantación del sistema de

dirección y gestión empresarial, donde en el capítulo VII se constituye un nuevo modelo

del sistema de gestión integrada del capital humano. El mismo, no implica un simple

cambio de nombre del anterior sistema de dirección de la fuerza de trabajo con que inició

el perfeccionamiento empresarial; por el contrario es la adopción de nuevas formas de

gestión y dirección con el objetivo de incrementar la eficiencia y competitividad de las

empresas, sobre la base de otorgarles facultades, establecer las políticas, principios y

procedimientos que propendan al desarrollo de la iniciativa, la creatividad y el mejor

desempeño de los dirigentes y trabajadores.

En este Decreto se establece el concepto de Sistema de Gestión Integrada del Capital

humano como: El conjunto de políticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas,

funciones, procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna

de los procesos de gestión de capital humano y externa con la estrategia de la empresa,

a través de competencias laborales, de un desempeño superior y el incremento de la

productividad del trabajo.

En Cuba la implementación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano

constituye un pilar para el mejoramiento continuo de los resultados de las organizaciones

al permitirles alcanzar un desempeño laboral óptimo. Este proceso debe realizarse

basado en el conocimiento de los aspectos que atentan contra el buen funcionamiento

de las entidades y de su capital humano; de ahí la necesidad de aplicar una herramienta

que permita conocer tales aspectos, en este caso el diagnóstico.

Se debe tener presente que para lograr que un país sea altamente competitivo, su

capital humano debe estar altamente calificado. Para que Cuba desarrolle ese

pensamiento completamente, debe lograr que sus empresas dirijan sus funciones para

incrementar la competitividad, prestándole una especial atención a los recursos

humanos; porque es la clave para decidir el futuro de la organización y su éxito.



11

1.2 Surgimiento y enfoques de las competencias laborales.

Las competencias laborales son el punto común entre las secciones educativas y

productivas, por tanto muestran qué se debe formar en los trabajadores y los

desempeños que éstos deben alcanzar en el espacio laboral. “El surgimiento de la

gestión por competencia laboral en la empresa, obedece a la necesidad de acortar la

distancia entre esfuerzo de formación y resultado efectivo” (Romero Quevedo, 2008).

El concepto de competencia laboral surgió en los años ochenta con fuerza en países

industrializados, como respuesta a la urgencia de fomentar la formación de mano de

obra y ante las demandas surgidas en el sistema educativo y el productivo y a partir de la

necesidad de formar personas para responder a los cambios tecnológicos,

organizacionales y, en general, a la demanda de un nuevo mercado laboral. (Cejas

Yánez, 2008). A su vez, en estos países su aplicación ha estado asociada al

mejoramiento de los sistemas de formación para lograr un mayor equilibrio entre las

necesidades de las personas, las empresas y la sociedad en general.

La aplicación del enfoque de competencias laborales se inició en el Reino Unido en

1986; posteriormente fue asumido por Australia (1990) y México (1996), a través de

políticas impulsadas por los respectivos gobiernos centrales para consolidar sistemas

nacionales de elaboración, formación y certificación de competencias, con el propósito

de generar competitividad en todos los sectores de la economía. En otros países como

Alemania, Francia, España, Colombia y Argentina, dichos sistemas han sido promovidos

por la acción de los Ministerios de Educación, Empleo y Seguridad Social (Cejas Yánez,

2008).

La competencia laboral es una pieza central de un enfoque integral de formación que,

desde su diseño y operación, conecta el mundo del trabajo y la sociedad con la

educación, centrando su atención en el mejoramiento del capital humano como fuente

principal de innovación, conocimiento, diferenciación y competitividad.

El asunto que estos países visualizaron no era sólo cuantitativo; sino también cualitativo:

una situación en la que los sistemas de educación - formación, ya no se correspondían

con los signos de los nuevos tiempos. La competencia laboral pretende ser un enfoque



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integral de formación que desde su mismo diseño conecta el mundo del trabajo y la

sociedad en general, con el mundo de la educación.

De tal manera que hemos podido identificar seis variantes del mismo. Ellas son:

Conductista, Funcionalista, Cognitiva, Constructivista, Hermenéutico-Reflexiva (Critico) y

Humanista. Brevemente veamos la especificidad de cada uno de ellos:

Enfoque Conductista: las competencias se conciben como habilidades que reflejan la

capacidad del individuo y describen lo que éste puede hacer y no lo que necesariamente

hace. Este enfoque prepondera la conducta de los individuos en el desempeño de la

tarea y va a observar resultados específicos en un contexto determinado. Justamente la

limitación crucial de este enfoque está en preponderar la observación de la conducta de

las personas en el enfrentamiento a la tarea a partir de la descripción de lo que puede

hacer y no lo que realmente hace, sin tener en cuenta otras dimensiones personales. Ha

sido desarrollado fundamentalmente en los Estados Unidos.

Enfoque Funcionalista: las competencias se establecen a partir de las funciones

esenciales del individuo que contribuyen significativamente en los resultados deseados.

La función del trabajador debe entenderse en relación con el entorno y con las otras

funciones. Para establecer las competencias se comparan las diversas relaciones que se

producen en la organización laboral, entre los resultados de los trabajadores y sus

habilidades, conocimientos y actitudes. Se busca identificar los elementos relevantes

para la solución de los problemas. Los objetivos y funciones de la empresa se formulan

en términos de su relación con el entorno: mercado, tecnología, relaciones sociales e

institucionales. Si bien es importante atender a las funciones antes mencionadas, el

hecho de analizar dichas funciones y no las competencias humanas, es una limitación

del enfoque. Se desarrolla en Gran Bretaña.

Enfoque Constructivista: las competencias constituyen una relación dialéctica entre la

capacitación de los trabajadores y su participación progresiva y coordinada en la

actividad que realiza. En este enfoque se trata de dar solución a las disfunciones y

problemas que presenta una organización para lograr el cumplimiento de sus objetivos.

Concibe las competencias no solo a partir de la función sino también desde una



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dimensión personal por lo que enfatiza en la capacitación de las personas y en la

organización de la actividad laboral. Se pone de relieve la necesidad de generar

confianza en los individuos, para lograr un mejor desenvolvimiento, el valor del progreso

personal, la participación de cada sujeto en la capacitación y la elección de tareas. Los

individuos son los protagonistas de su propia formación y adquieren las competencias en

la medida en que participan activamente en este proceso. Este enfoque está muy

difundido en la esfera educativa y se integra con otras concepciones actuales que cada

vez cobran mayor relevancia, por favorecer el desarrollo integral de la persona. Se

desarrolla en Austria y Francia.

Estos enfoques se han expuesto ampliamente en los diversos espacios de discusión de

la esfera del trabajo, por lo que se refieren a las competencias humanas como laborales.

En la esfera educativa se debate acerca del enfoque cognitivo. Rómulo Gallego Badillo

(1999) entre otros importantes intelectuales colombianos se suma de manera

comprometida en la difusión de este enfoque. Veamos brevemente la propuesta este

autor:

Enfoque Cognitivo: las competencias son atribuidas a la actividad cognoscitiva

tomando el concepto de N. Chomsky en el campo de la lingüística quien la define como

“capacidad y disposición para la actuación y la interpretación”. Por otro lado al identificar

las competencias y sus indicadores se basa en la taxonomía de N. Bloom (1986),

realizada por el autor para categorizar el conocimiento. Entre otros países se aplica en

Colombia y es un enfoque que forma parte del debate actual entre la intelectualidad

educativa de dicho país. El hecho de enmarcar el análisis de las competencias humanas

sólo en el conocimiento y la actuación, sin tener en cuenta otros recursos personales y el

entorno en el que el individuo actúa, constituye una limitación cardinal de este enfoque.

Sin embargo, a pesar de que en los Seminarios Internacionales sobre Formación basada

en Competencias, se enfatiza solamente la existencia de tres modelos: Conductista,

Funcionalista y Constructivista, mientras que en la esfera de la educación formal se

enfatiza en el Cognitivo y el Constructivista; la literatura revisada nos permite identificar

otros dos enfoques: el Hermenéutico reflexivo (Crítico) y el Humanista. Dichos enfoques,



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conjuntamente con el Constructivista, requieren la mayor atención en tanto cobran en

nuestros días, una relevancia extraordinaria a luz de los nuevos paradigmas educativos.

Ellos también se han desarrollado y expuesto básicamente en la esfera educación

formal, por lo que aluden a competencias humanas.

Enfoque Hermenéutico reflexivo (Crítico): En este enfoque se desarrolla el Modelo del

profesional reflexivo. La competencia es vista como una habilidad relacionada con el

conocimiento puesto en práctica en condiciones de reflexión conjunta. La formación de la

persona crítica y reflexiva, el aprendizaje significativo e innovador en condiciones de

colaboración, el coprotagonismo del que aprende y enseña, el desarrollo de

competencias fundamentales, trasferibles y transversales, entre otros, son aspectos

esenciales de este significativo enfoque. Surgió en los Estados Unidos y es desarrollado

también en España y otros países.

Enfoque Humanista: Aquí se habla del desarrollo integral humano y se refiere a la

formación de la persona reflexiva, creativa e íntegra. La competencia es concebida como

habilidades humanas generales que se forman a partir del potencial que tiene la persona

en su relación con el entorno. Surge a partir de la necesidad de la acción y la experiencia

en el mundo globalizado, defiende el currículum integrado y se extiende hoy por todo el

hemisferio como una vía de dar solución a las exigencias de formación que impone el

desarrollo. Este enfoque se integra y armoniza con los postulados del constructivismo y

el enfoque Hermenéutico reflexivo (Crítico) en una alianza que favorece el desarrollo de

la persona en una dimensión más holística. EE.UU., España, Puerto Rico, Reino Unido,

por citar algunos, son fuertes exponentes.

1.3 Competencias laborales. Conceptos.

La competencia laboral es la capacidad que una persona posee para desempeñar una

función productiva en escenarios laborales usando diferentes recursos bajo ciertas

condiciones, que aseguran la calidad en el logro de los resultados. Es decir, son el

conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que aplicadas o demostradas en

situaciones del ámbito productivo, tanto en un empleo como en una unidad para la



15

generación de ingreso por cuenta propia, se traducen en resultados efectivos que

contribuyen al logro de los objetivos de la organización o negocio. A medida que ha pasado el tiempo varios autores han dado su valoración sobre las

competencias laborales. A continuación se relacionan una serie de definiciones dada por

diferentes autores:

Boyatzis, Richard (1982) define que las competencias laborales no son más que

características subyacentes en una persona, que están causalmente relacionadas con

una actuación exitosa en un puesto de trabajo.

En otro momento Spencer y Spencer en el año 1993 consideran que es: "una

característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un

rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un

criterio". Posteriormente Rodríguez y Feliú (1996) afirman que las competencias

laborales son un conjunto de conocimiento, habilidades, disposiciones y conductas que

posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad.

Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000:2008 referente a los “Sistemas de Gestión

de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario” resume que la Competencia no es mas que

la habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.

Recientemente el Dr. Armando Cuestas Santos en su libro Tecnología de Gestión de

Recursos Humanos en año 2009 precisa que las competencias laborales son un

conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes,

motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada,

asociado a un desempeño superior del trabajador y de la entidad, en correspondencia

con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que

esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los

objetivos de la entidad. (Morales, 2006). Para una mejor comprensión el autor define

como complemento los siguientes términos:

Desempeño laboral adecuado: Significa el rendimiento laboral y la actuación del

trabajador, adecuados a los requerimientos establecidos para su cargo y expresa la

idoneidad demostrada.



16

Desempeño laboral superior: Es el rendimiento laboral y la actuación superior del

trabajador, con alto impacto económico y social, presente y futuro, identificados con las

competencias laborales exigidas para su cargo. Este desempeño corresponde a las

conductas estratégicas, es decir, a las competencias para lograr la estrategia de la

entidad.

Una ves analizado este concepto se hace necesario destacar la relevancia que alcanza

al buscar el alineamiento del desempeño individual con el organizacional estratégico y

que a su ves extiende el enfoque holístico hacia el desempeño estratégico.

El concepto de competencia engloba no sólo las capacidades requeridas para el

ejercicio de una actividad profesional, sino también un conjunto de comportamientos,

facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, considerando estos

necesarios para el pleno desempeño de la ocupación. Esto ha provocado una sustancial

evolución del trabajo y sus organizaciones, conllevando a una estructura más aplanada

y flexible, ganando así en poder, responsabilidad y autonomía los grupos de trabajo en

cuyo seno adquieren especial relevancia las personas que lo integran.

El futuro del desempeño exitoso de los recursos humanos, especialmente de los

directivos, tendrá que ver cada más con la acepción holística implicada por esas

competencias laborales. Estas incluyen no solo conocimientos y habilidades para hacer

el trabajo (saber hacer), sino también actitudes, motivaciones, valores y rasgos

personales vinculados al buen desempeño en el mismo. Para ello se hace necesaria la

unión de cinco elementos fundamentales:

• Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados

en la competencia. Pueden ser de carácter técnico y de carácter social. En ambos casos

la experiencia juega un papel esencial.

• Saber hacer: esta relacionado con las habilidades que permiten poner en práctica los

conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas, sociales y

cognitivas; y por regla general las mismas deben interactuar entre sí.

• Saber estar: son el conjunto de actitudes acordes con las principales características

del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros



17

valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados

comportamiento en un contexto dado.

• Querer hacer: este elemento está unido a los aspectos motivacionales responsables

de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia.

Se tratan de factores de carácter interno y/o externo a la persona, que determinan que

esta se esfuerce o no por mostrar una competencia.

• Poder hacer: las dos cuestiones fundamentales que se refieren a este elemento es lo

individual y lo situacional. En el primer punto de vista se describe la capacidad personal,

es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de

la persona. Desde el punto de vista situacional que comprende el grado de

“favorabilidad” del medio, es decir, las diferentes situaciones se pueden marcar distintos

grado de dificultad para mostrar un comportamiento dado.

1.4 Competencias laborales en Cuba. Antecedentes, importancia y cualidades.

Nuestro país no esta ajeno a todos los cambios que se han sucedido en el transcurso de

los años en nuestras empresas, también se han tratado y estudiado las competencias

laborales viendo el Capital Humano y la Gestión del Conocimiento como principales

fuentes de ventaja competitiva. A partir de la década de los sesenta del siglo XX, en

cuantiosos países desarrollados se iniciaron acciones orientadas al progreso del

desempeño laboral de sus recursos humanos, suministrándose prioridad a los procesos

de formación y desarrollo apoyados en la utilización del enfoque de competencias. En

cuba, la introducción del enfoque de competencias se produce a fines de la década del

noventa como resultado de la creación de asociaciones económicas con firmas

extranjeras canadienses, la inserción de algunas empresas importantes en el mercado

internacional y de las relaciones entre algunos Centros de Capacitación Nacionales con

sus homólogos de Canadá, Inglaterra y España (Romero Quevedo 2008)

En marzo de 1999, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social adopta la Resolución

21/99, donde se regula y norma los procesos Capacitación Profesional de los

Trabajadores en la empresas inmersas en el perfeccionamiento empresarial,



18

introduciéndole de esta forma, de manera oficial en el país, el enfoque de competencias

en los procesos de capacitación profesional de los recursos humanos. En el cual se

define como competencia laboral, al conjunto de conocimientos teóricos, habilidades,

destrezas y actitudes que son aplicados por el trabajador en el desempeño de su

ocupación o cargo en correspondencia con el principio de idoneidad demostrada y los

requerimientos técnicos, productivos y de servicios, así como los de calidad, que se le

exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones. (Gaceta laboral 2005).

El mecanismo de la evaluación de la idoneidad de los trabajadores para ocupar los

cargos se garantizó mediante un funcionamiento eficiente e ininterrumpido de

comisiones de evaluación a nivel de los centros de trabajo. Estas evaluaciones aunque

se refieren a competencia, difieren de los planteamientos teóricos y prácticos que

caracterizan a las competencias laborales en la actualidad.

Dada la necesidad de continuar elevando la productividad de las empresas y el papel

que juega la Gestión de Recursos Humanos en este empeño, las competencias

laborales tienen gran importancia en Cuba debido a que:

1. Nuestro modelo a diferencia de otros países no puede ser un modelo de exclusión

diferenciándose de los cursos de capacitación. Por tanto las competencias laborales se

convierten en herramientas para el desarrollo del Capital Humano y en la base de los

procesos de capacitación-entrenamiento-experiencia necesaria.

2. Aunque el nivel de escolaridad general alcanzado es notablemente alto, las

habilidades personales para enfrentar los trabajos específicos pueden ser insuficientes,

por lo que se debe aprovechar mejor la inversión en educación que el país ha realizado

durante muchos años.

3. Permite educar más fácilmente la diferencia entre las demandas de las organizaciones

y las graduaciones de los distintos niveles de enseñanza, centrando la educación en

aspectos de carácter más general.

4. Se debe garantizar la inclusión de las competencias laborales para lograr la

certificación de las normas de calidad ISO 9001 2000.



19

5. Existe la necesidad de incorporarse a este mecanismo para no ser objeto de las

barreras no fiscales con las que los países desarrollados discriminan al margen de la

pretendida liberación del comercio mundial. (Gaceta laboral 2005).

Cualidades de las competencias.

Son características permanentes de la persona.

Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.

Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra

índole.

Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están

solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan.

Pueden ser generalizables a más de una actividad

Combinan lo cognoscitivo, lo afectivo y lo conductual.

1.5 Identificación, certificación y validación de las competencias laborales. Importancia de la evaluación de las competencias laborales.

La identificación de competencias es un proceso que se sigue para establecer, a partir

de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de

desempeñar tal actividad, de manera satisfactoria. Las competencias deben identificarse

a partir de la realidad la actividad laboral. En dicho proceso deben incorporarse a los

trabajadores a talleres de análisis que puede ir desde el puesto de trabajo hasta un

concepto más amplio y mucho más conveniente de área ocupacional o ámbito de

trabajo.

La certificación de las competencias alude al reconocimiento formal acerca de la

competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una

actividad laboral normalizada. Para emitir un certificado previamente se realiza un

proceso de evaluación de competencias. El certificado, en un sistema normalizado, no es

un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia

demostrada; se basa obviamente en el estándar definido. Esto otorga mucha más

transparencia a los sistemas normalizados de certificación ya que permite a los



20

trabajadores, saber lo que se espera de ellos, mientras que a los gerentes les permite

saber qué competencias están requiriendo en su organización y; a las entidades

educativas correspondiente le permite saber qué orientación debe dar a su currículum. El

certificado es una garantía de calidad sobre lo que el trabajador es capaz de hacer y

sobre las competencias que posee para ello. En otro momento Morales Aracena (2008) plantea que la validación y certificación de las

competencias laborales: consiste en el reconocimiento formal de las competencias de los

trabajadores, independientemente de la forma y lugar en que fueron adquiridas, y con

base en una norma de competencia laboral. La emisión del certificado de competencia

implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias por medio del

cual se realiza la verificación de evidencias de desempeño y conocimiento del individuo

en relación con la norma.

Importancia de la evaluación de las competencias laborales.

La evaluación de competencias puede entenderse como un proceso por el cual se

recoge información acerca de las competencias desarrolladas por un individuo y se

comparan éstas con el perfil de competencias requerido por un puesto de trabajo, de tal

manera que pueda formularse un juicio de valor sobre el ajuste al mismo. Las

competencias de los individuos son evaluadas antes de su incorporación a una

organización, cuando se realiza la selección de personal, estarán presentes a lo largo de

la vida laboral del sujeto, como medio para valorar su desempeño en el puesto de trabajo

o sus posibilidades de desarrollo.

La presencia de la evaluación a lo largo de la vida laboral del sujeto responde a las

finalidades que se atribuyen a la misma. Adoptando la distinción que hacen Grados,

Beutelspacher y Castro (2006), se puede afirmar que la evaluación tiene dos finalidades

u objetivos básicos: uno de tipo psicosocial y otro de tipo administrativo. Desde el punto

de vista psicosocial, la evaluación contribuye al desarrollo individual y a la adaptación de

las personas al ambiente laboral. Con este fin, la evaluación pretende conocer el

rendimiento de los empleados, su conducta, sus cualidades, deficiencias, logros o su



21

potencial de desarrollo. Desde el punto de vista administrativo, la evaluación sirve a la

selección del personal más adecuado para cubrir los puestos de trabajo de la

organización, a la toma de decisiones sobre incrementos salariales o la puesta en

marcha de acciones formativas, entre otros propósitos.(Gil Flores, 2007).

En lo que concierne al área del desempeño, en especial al de carácter gerencial, se

evalúan no solamente los resultados de los objetivos que se lograron en el trabajo y de

cómo se obtuvieron; sino también las competencias que se encontraban presentes en la

etapa de evaluación de la actividad, las cuales podían ser determinantes en el logro de

los resultados finales.

1. 6 La Gestión por competencias. Ventajas. Perfiles de competencias.

La Gestión por competencias tiene su base en la gestión del conocimiento, nace y se

fundamenta en la búsqueda de una explicación al desempeño laboral exitoso de

individuos en determinados contextos. Esta se centra en el desarrollo de las

potencialidades presentes y futuras de las personas, lo que las hará desempeñarse de

manera exitosa en el futuro. La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar

y mantener el talento mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de

Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un

desempeño competente. (Morales aracena, 2008).

Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y precisa

con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las tensiones

generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo hacen que las

personas se comprometan más con la organización, reduciendo así la resistencia al

cambio y se logre más fácilmente la aceptación de nuevas medidas.

Para esto es necesario primero que nada, definir la visión de la empresa (hacia donde

vamos), los objetivos y la misión (que hacemos), y a partir de los lineamientos generados

por los máximos organismos de dirección de la empresa desarrollar un lenguaje común,



22

competencias laborales que se estructuran en torno a los perfiles. Estas competencias

resultantes deben ser validadas para dar paso al diseño de los procesos de recursos

humanos por competencias.

La gestión por competencias aporta innumerables ventajas como: (extraídas de la

Ecured en la página Elementos sobre la Gestión por Competencias)

• El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área

específica de trabajo.

• La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que

garantizan los resultados.

• El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y

con posibilidad de observación directa.

• El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

• La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su

autodesarrollo.

• La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.

Perfiles de competencias.

La necesidad de tener identificado y contabilizado de algún modo los intangibles de una

organización para que puedan ser gestionados, hace necesario el diseño de perfiles de

competencias que permitan definir aptitudes emocionales y competencias predictoras de

éxito.

Un perfil de competencia es el listado de las distintas competencias que son esenciales

para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de ellos,

en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es

un desempeño aceptable como para lo que es un desempeño superior. Dependerá

fundamentalmente de las funciones que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por

supuesto de la estrategia y la cultura de cada organización en particular. Por esta razón

cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable, de forma tal que sea capaz

de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para



23

predecir el éxito en el puesto de trabajo. Los perfiles de competencias o perfiles de los

cargos, no son documentos estáticos en el tiempo y deben ser revisados con una

periodicidad, ajustada a los cambios en la organización y en el entorno. Las variaciones

de las misiones, los procesos, la tecnología, los requerimientos del mercado, etc.,

implican una revisión y ajuste de los perfiles de los cargos afectados por o vinculados

con dichos cambios.

Los perfiles de competencias mínimas indispensables de los cargos, deben ser de

dominio de los que trabajan en la captación y selección del personal. Se utilizarán en la

liberación o publicación de las convocatorias y servirán de base, tanto para la formación

de las bolsas de posibles trabajadores, como para el trabajo de selección definitiva, o

sea, que se utilizarán en la realización de las entrevistas, así como en la evaluación de

estas y de las pruebas sicométricas para la contratación.

1.7 Técnicas y herramientas utilizadas.

La encuesta: Para obtener información acerca de los motivos, intereses y preferencias

de las personas, que son la base de su conducta, de sus planes de vida, acerca de la

estructura de las relaciones en los colectivos, vida familiar; así como de la actividad

cotidiana, puede utilizarse la encuesta.

La encuesta se basa en un conjunto de preguntas que se le formulan al que es

encuestado cuyas respuestas constituyen la información necesaria para el investigador.

En cualquiera de sus variantes, la encuesta es una de las formas más complejas de

comunicación socio sicológica. El vínculo entre sus principales participantes se garantiza

mediante distintos eslabones intermedios, los cuales influyen sobre la calidad de los

datos obtenidos. El objetivo del investigador es obtener una información auténtica y que

sea capaz de mostrar una idea general sobre el fenómeno objeto de estudio, como vía

de penetración en las principales deficiencias.

Para realizar la encuesta el investigador debe tener presente una serie de requisitos,

entre ellos:



24

• Garantizar el anonimato del encuestado.

• El establecimiento de las principales etapas de la encuesta.

• El equilibrio de las alternativas.

• Crear la motivación de los encuestados.

• Suprimir las palabras con cargas emocionales en la formulación de las preguntas y

las respuestas.

Ventajas: Permite obtener información de forma económica y simultánea.

Desventajas: - Pueden haber interpretaciones diferentes de las preguntas.

- Si la respuesta es ambigua no hay posibilidad de procesarla.

Observación directa: Este método empírico tiene como finalidad comprobar mediante

la observación del investigador a través de un examen práctico como es que funcionan

en la empresa los diferentes mecanismos de la gestión del capital humano; el mismo

arroja información espontánea por parte de los trabajadores, siendo esta la más valiosa.

Consulta de documentos: Se basa en la revisión de una serie de documentos

(procedimientos, registros, reglamentos, etc.) concernientes con el objeto de estudio en

busca de información para obtener datos acerca del mismo.



25

Capítulo II: Diseño de un procedimiento para evaluar el perfil de competencia del Especialista B de Proyecto e Ingeniería.

En este segundo capítulo se abordan los principales elementos que caracterizan desde

el punto de vista estructural y funcional tanto de la empresa como de la dirección de

Recursos Humanos, se realiza un diagnóstico de la situación actual de las competencias

laborales en la entidad para conocer cuales son insuficiencias que persisten, y se diseña

un procedimiento para evaluar el perfil de competencia del Especialista B de Proyecto e

Ingeniería y contribuir a lograr mejores resultados en el proceso de evaluación de las

competencias laborales dentro del Sistema de Gestión del Capital Humano en la entidad.

2.1 Caracterización de la Empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas (CREVER).

La Empresa de Diseño e Ingeniería de Las Tunas, con denominación comercial

CREVER, fue fundada en el año 1981, como parte de un departamento del Ministerio de

la Construcción (MICONS) en Las Tunas. Posteriormente en el año 1987 pasa como una

subdirección de la EMPAI # 13 de Holguín hasta finales de 1994 cuando surge como

Centro de Proyectos del MICONS en el territorio tunero.

El 30 de junio del 2000 fue establecida como empresa, subordinada al Grupo

Empresarial de Diseño e Ingeniería de la Construcción (GEDIC), asentada en el Registro

Mercantil del Ministerio de Justicia en el Libro EP, Tomo I, Folio 80, Hoja 5 y con

domicilio legal en la Avenida 30 de Noviembre s/n Altos de BANDEC, Las Tunas, Cuba.

Desde su fundación el diseño constituye el proceso esencial de su esquema de trabajo y

lo realizan equipos multidisciplinarios que se conforman según las características

específicas del mismo acorde con el organigrama de la empresa (Ver anexo # 2), y lo

integran fundamentalmente: arquitectos, ingenieros civiles, hidráulicos, eléctricos y

viales, así como técnicos de estas mismas especialidades

Como empresa registra crecimientos estables y su experiencia profesional propicia la

fidelidad de sus clientes, con prestación de servicios a casi todas las entidades y

organismos radicados en el territorio tunero (Ministerios de la Educación, la Salud

Pública, la Industria Alimenticia, la Agricultura y del Interior, el Poder Popular, el INDER,



26

SIME, ETECSA, Gran Caribe, Isla Azul, CUBALSE, Comercio, Caracol y la Organización

Básica Eléctrica OBE, entre otros), aval que la ubica en nuestros días como entidad líder

provincial en los servicios de diseño, aspecto que le hace merecedora de asumir

proyectos de gran envergadura para el mercado nacional, entre las que se incluyen

obras para el desarrollo del turismo en el litoral norte de Las Tunas (Villa Covarrubias), el

Hotel Playuela, en Ciego de Ávila, el Conjunto Escultórico Caimito-Hanábana, en

Matanzas, y casi la totalidad de las obras de la Educación y la Salud que se acometen

en el territorio como parte del Programa de la Batalla de Ideas .

La entidad no sólo basa su trabajo en la utilización de avanzadas técnicas de

computación, sino que también emplea técnicas de multimedia, logrando perspectivas,

estudios de colores, fachadas, cubiertas y otros, que forman parte de la entrega final del

proyecto.

Elevar constantemente los niveles de calidad en los servicios prestados es el objetivo

primordial del trabajo de los ejecutivos y el personal técnico-profesional de la empresa,

que actualmente tiene certificados los servicios de diseño y consultoría de obras

arquitectura e ingeniería y levantamiento topográfico según lo que establece la NC-ISO

9001:2008, y se encuentra aplicando el perfeccionamiento empresarial desde abril de

2002 con un amplio programa anual de superación del personal técnico-profesional que

permite elevar los conocimientos para enfrentar y desarrollar soluciones técnicamente

más avanzadas y económicamente más eficientes.

Desde abril de 2004 dispone de un sistema de gestión de la calidad certificado con

alcance a los servicios de diseño y consultoría de obras de arquitectura, ingeniería y

levantamiento topográfico. Ese año obtuvo el Premio de Calidad que otorga la Oficina

Territorial de Normalización y el Consejo de la Administración en la provincia, el cual

ratificó en el 2008 por los méritos a los resultados integrales en la calidad de los servicios

que presta.

El 24 diciembre de 2008, CREVER deja creado oficialmente su Equipo de Proyectos en

la norteña ciudad tunera de Puerto Padre, colectivo que asume trabajos de diseño e



27

ingeniería de los tres municipios ubicados en esa área geográfica de este territorio

oriental.

Es objetivo primordial del trabajo de los ejecutivos y trabajadores elevar los niveles de

calidad en los servicios que presta la organización. La alta gerencia se encuentra

comprometida con la calidad y por tanto asigna los recursos necesarios, conforma

anualmente planes de superación del personal técnico que permiten elevar los

conocimientos para desarrollar soluciones técnicamente más avanzadas y

económicamente más eficientes, mantener y mejorar continuamente el sistema

implantado y certificado, ofrecer confianza y satisfacer los requisitos y expectativas

definidos con los clientes e intereses propios de la organización.

Objeto Social CREVER, brinda los siguientes servicios:

1. De elaboración de proyectos arquitectónicos, ingenieros y tecnológicos para los

nuevos objetos inversionistas u obras, así como para la ampliación, reconstrucción,

conservación, restauración, reparación, mantenimiento, demolición y desmontaje de

objetivos existentes; de elaboración de proyecto urbanístico; de proyecto de arquitectura

de interiores, decoración, exteriores, áreas verdes y paisajismo; de proyecto de

mobiliario, equipos, enseres, accesorios, dispositivos y demás artículos estándar o no y

sus partes; de proyectos de señalética; elaboración de proyectos de impactos y

condiciones ambientales y de elaboración de maquetas; servicios de fotografía de temas

arquitectónicos, ingenieros y constructivos, todo ello en moneda nacional y divisa.

2. De dirección y administración de inversiones y obras en todo su alcance para la

ejecución de nuevas inversiones, ampliación, reconstrucción, conservación, restauración,

reparación, mantenimiento, demolición y desmontaje de objetivos existentes, incluyendo

los de carácter monumentario, históricos y patrimoniales; de prueba y puesta en marcha

de inversiones y objetivos existentes de cualquier tipo, todo ello en moneda nacional.

3. De posventa; en moneda nacional y divisa.

4. De diseño gráfico y de manuales de identidad empresarial; de organización de

inversiones; técnico-económicos y tecnológicos de evaluación de riesgos, vulnerabilidad



28

y daños de desastres naturales y tecnológicos; de evaluación de dañosa edificaciones,

de estimaciones económicas y levantamientos técnicos de impacto y condiciones

ambientales; de estimaciones y presupuestos económicos de inversiones y de uso,

reemplazo o reconstrucción de objetivos existentes, de innovación tecnológica en

sistemas constructivos tecnológicos e ingenieros; ingeniero-geotécnicos aplicados a la

construcción, todos ellos en moneda nacional.

5. Con técnicas informáticas de presentaciones digitales y de desarrollo e

implementación así como efectuar la comercialización mayorista de programas

computacionales propios de la actividad de ingeniería y proyecto, todos ellos en moneda

nacional.

6. De apoyo legal de peritaje y de auditoría técnica y de calidad relacionadas con las

actividades de ingeniería y de proyectos; de elaboración, reproducción y realizar la

comercialización mayorista de documentación científico-técnica; servicios de superación

técnico profesional y de consultoría relacionados con la actividad de ingeniería y

proyectos y de alquiler de locales; todos ellos en moneda nacional.

Misión: CREVER, Empresa de Diseño e Ingeniería de Las Tunas, le brinda CREaciones

VERsátiles a entidades estatales, mixtas y extranjeras, con un servicio competitivo

orientado a superar sus expectativas, respaldado por la alta profesionalidad de nuestro

capital humano y el empleo de tecnologías de avanzada, afianzados en el

Perfeccionamiento Empresarial y con un Sistema de Gestión de la Calidad certificado,

que dota de cualidades excepcionales a nuestros servicios de diseños arquitectónicos,

ingenieros, urbanísticos, de interiores, tecnológicos e informáticos; de posventa,

consultoría e investigación científico técnica.

¡Facilitamos Construcciones!

Visión: En CREVER edificamos el futuro, consagrados en el liderazgo a nivel nacional en

servicios de diseño arquitectónico, ingeniero, urbanístico, de interiores, tecnológico e

informáticos; de posventa, consultoría e información científico técnica; de dirección,



29

prueba y puesta en marcha de inversiones; de evaluación de condiciones ambientales,

riesgos y vulnerabilidad; impactos de desastres naturales y tecnológicos.

Prestamos el mejor de los servicios en nuestra esfera, concebido dentro de los principios

más revolucionarios de la gestión integrada y el alto desempeño. Contando con la

excelencia de nuestro capital humano, innovador en su accionar, y las bondades de la

tecnología de punta.

2.2 Caracterización de la Dirección de Capital Humano y los recursos humanos que posee la entidad.

La Empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas, cuenta con una estructura organizacional

encabezada por un Director General seguido de los directores de contabilidad y finanzas,

de operaciones, de desarrollo y gestión empresarial y el de capital humano en quien se

enfatiza pues es la encargada de gestionar y garantizar todo lo referente a los recursos

humanos, es decir, a los activos intangibles de la organización y teniendo en cuenta las

funciones.

Funciones de la dirección de recursos humanos: 1. Garantizar el cumplimiento de las directivas estatales y ramales sobre recursos

humanos vigentes en el país.

2. Mantener actualizada la plantilla de cargos de la empresa en correspondencia con la

estructura aprobada para la misma.

3. Definir y mantener actualizados los contenidos y requisitos de los puestos de trabajo

establecidos en la plantilla de cargos de la empresa.

4. Garantizar la fuerza de trabajo solicitada de acuerdo a los requisitos del puesto de

trabajo y la idoneidad del trabajador. Hacer que se cumpla lo establecido sobre las

evaluaciones periódicas del desempeño del trabajador que faciliten a la Dirección

General la toma de decisiones al respecto.

5. Garantizar el cumplimiento del reglamento de la idoneidad.

6. Asegurar el pago de condiciones laborales anormales a los puestos de trabajo que

requieran esta condición.



30

7. Garantizar y controlar que todos los trabajadores de nuevo ingreso cumplan con el

período a prueba establecido en la organización, para el cargo o plaza en cuestión.

8. Elaborar los contratos de trabajo para la formalización de la relación laboral con la

empresa de todos los trabajadores pertenecientes a la misma.

9. Adoptar las medidas que garanticen el cumplimiento del reglamento disciplinario

interno.

10. Implantar, controlar y revisar las normas de trabajo que sean necesarias utilizar en la

empresa.

11. Controlar la recuperación del horario laboral no cumplido en caso de interrupciones.

12. Garantizar y controlar la gestión de la seguridad, salud ocupacional y medio ambiente

en el trabajo, basado en los principios de la seguridad integral e integrada,

paralizando el proceso productivo o servicios ante graves violaciones de la disciplina

tecnológica, o las normas establecidas que impliquen riesgos para la seguridad y

salud de los trabajadores.

13. Determinar las necesidades de capacitación de la fuerza de trabajo de acuerdo a las

perspectivas de desarrollo de la empresa y la idoneidad del trabajador en el cargo

que ocupa.

14. Organizar y garantizar los planes de capacitación y superación de la fuerza de trabajo

y realizar las gestiones para proporcionar dicha superación; así como participar en la

planificación de sus costos.

15. Determinar el gasto de salario para la confección de la ficha de costos

predeterminada.

16. Organiza y diseña los procedimientos para determinar la magnitud del estímulo

salarial de la Empresa.

El departamento de Recursos Humanos en la entidad constituye un Área de Resultados

Claves, por ello se traza objetivos y un grupo de acciones para cumplir:

Objetivo general: Cumplir con la política laboral y salarial adaptándola a las

características de la actividad de proyecto en las condiciones actuales de las inversiones

en el año 2012.



31

Acciones:

• Revisar con los trabajadores los Reglamentos de los Sistemas de Pago (SP) y

proponer cuando se requiera modificaciones a los mismos.

• Rendir cuenta e informar sobre el comportamiento e impacto de los SP al Nivel

Superior, al Consejo de Dirección y a los trabajadores, y su incidencia en los

indicadores de trabajo y salario.

• Elaborar el Plan Anual de Estudios de Organización del Trabajo. (PAEOT).

• Cumplir PAEOT e informar resultados y planes de mejora al Consejo de .Dirección y

a los trabajadores.

• Extremar la exigencia en la Evaluación del Desempeño.

• Mantener la relación de trabajadores D/I dentro de los parámetros establecidos por el

MICONS.

• Cumplir con la política laboral y salarial adaptándola a las características de la

actividad de proyecto en las condiciones actuales de las inversiones.

Esta área en la empresa es muy fuerte y consolidada, se cuenta con el personal óptimo

para desarrollar sus funciones y cumplir sus objetivos, tanto en cantidad como en calidad

y nivel técnico; es un equipo disciplinado con cultura del trabajo, dominio de la actividad

y bastante estabilidad, son los responsables de garantizar la implantación del sistema de

dirección del capital humano; así como del cumplimiento de los procesos de selección,

formación, contratación, evaluación de idoneidad y de vinculación del salario a los

resultados, entre otros. Existe un trabajo destacado en el tema de la selección, formación

y contratación mediante el funcionamiento del comité de expertos.

La Empresa de Diseño e Ingeniería Las Tunas cuenta con un total de 150 trabajadores;

de ellos pertenecen al sexo masculino 82 que representan el 54.7% y 68 al femenino que

representan el 45.3 % del total de trabajadores.

Ocupan cargos de dirección 11 para el 7.3 % y 17 funcionarios que representan el 11.3

%. En la categoría ocupacional de técnicos existe el 84.0 % de trabajadores, aunque la

fuerza laboral calificada (con título universitario o de técnico medio) representa el 94.7 %

de los trabajadores, porque se consideran dentro de otras categorías ocupacionales.



32

Se debe destacar que 7 mujeres ocupan cargos de dirección, representando el 63.6 %

de la categoría dirigente.

Otro aspecto de interés está dado en la clasificación de trabajadores por grupos de

edades, resultando significativo que el 56 % del total de trabajadores es menor de 40

años, con un 24.8 % menor de 30 años, lo que puede resultar importante para las

necesidades de desarrollo perspectivo de la empresa y la garantía del relevo

generacional, pudiendo predecirse la rotación de los trabajadores por diferentes puestos,

su formación y desarrollo; así como los criterios sobre la necesidad de personal que se

requiera para los próximos años.

Es importante tener en cuenta que el 60,6 % de los trabajadores poseen nivel superior y

es notable que 58 trabajadores, que representan el 38.6%, posean nivel de escolaridad

hasta 12 grado, lo cual representa que un 99.2 % de la fuerza de trabajo tiene un alto

nivel de escolaridad siendo una fortaleza para la empresa.

2.3 Caracterización del Especialista B de Proyecto e Ingeniería.

Al analizar y revisar cada uno de los procedimientos operativos en la empresa CREVER

Las Tunas, se constató que el Especialista B de Proyecto e Ingeniería por su gran

campo de acción es el encargado de llevar a cabo el objeto social en la entidad,

constituyendo de este modo el eslabón más importante dentro de la organización.

Entre sus disímiles funciones se destaca su participación en los procesos de recepción,

revisión y aprobación de la documentación de entrada que se recibe de los clientes así

como de la prestación del servicio que se solicite. Es el encargado dentro de estos

procesos de comunicar al cliente la documentación de entrada que debe presentar y

acordar la que la empresa puede asumir al solicitar cualquier servicio además de

recibirla, registrarla y entregarla al Director de Proyecto y Proyectista General para su

completamiento y/o revisión. En otro momento es el responsable de informar al cliente

las razones por las que no se le puede brindar un servicio o la documentación que debe

completar o corregir así como de comunicarle al Director de Proyecto de los cambios

introducidos por el cliente al servicio. Tiene la tarea además de comunicarle al cliente por



33

escrito las deficiencias encontradas en la documentación entregada, y de las

consecuencias que puedan traer la entrega tardía de la información. Es el encargado de

comprobar si la empresa puede acometer las solicitudes de servicios presentados y de

definir conjuntamente con el Director de Proyecto y el Proyectista General el tiempo de

ejecución (cronograma) del servicio solicitado.

El Especialista B de Proyecto e Ingeniería es el responsable del proceso de planificación

y de la solicitud del servicio, puesto que debe asignar los recursos humanos y materiales

necesarios a cada servicio, determinando sus fechas de inicio y terminación y

obteniendo un balance de carga y capacidad que permita la organización del trabajo y la

satisfacción de los requisitos el cliente, y debe recepcionar e interpretar los requisitos del

cliente que servirán como punto de partida para la elaboración o prestación del servicio y

conocer el grado de satisfacción de los clientes.

2.4 Diagnóstico de los requisitos vinculados a las competencias laborales contenidos en la NC: 3001:2007 “Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano”. Herramientas utilizadas.

Para la realización del diagnóstico se confeccionó como instrumento una Lista de

Chequeo (ver anexo # 3) en forma de interrogante elaborada a partir de los requisitos

establecidos para las competencias laborales dentro del Sistema de Gestión Integrada

de Capital Humano contenidos en la NC 3001:2007. Para darle respuesta a cada uno de

los requisitos planteados se realizó la revisión bibliográfica de algunos de los

procedimientos y documentos principales que se aplican en la empresa.

Se aplicó además una encuesta (ver anexo # 4) con el fin de obtener información precisa

sobre algunos aspectos tratados en esta norma y que deben ser del dominio y

conocimiento de los trabajadores.

La entidad cuenta con 50 Especialistas B de Proyecto e Ingeniería. Para determinar la

muestra representativa se empleo un método estadístico para una distribución con

población finita, que permite obtener el mayor número de informaciones con el menor por

ciento de error (Oduardo Leyva 2009). Luego se realizaron los cálculos necesarios



34

obteniéndose como tamaño de muestra 45 Especialistas B de Proyecto e Ingeniería.

(Ver anexo # 5). Para ver los resultados de la aplicación de la encuesta dirigirse al anexo

# 6.

Diagnóstico de los requisitos vinculados a las competencias laborales dentro de la NC: 3001:2007.

Requisito 4.2.1 4.2.1 En la empresa de Diseño e Ingeniería CREVER Las Tunas mediante la Resolución

No. 62/2009 queda constituido oficialmente el Comité de Competencias de la

organización, siendo este el grupo encargado de identificar y proponer, a la alta

dirección, las competencias claves o distintivas de la organización, de los procesos, de

las actividades principales y de los cargos de dichas actividades.

Esto se realiza teniendo en cuenta lo estipulado en la Norma 3002 del 2007

Implementación de la Inserción del Sistema de Capital Humano. Luego del análisis

efectuado en la reunión para la creación del Comité de Competencia se nombró a los

compañeros que integran el mismo y donde la alta dirección de la organización es la

encargada de aprobar y designar a uno de sus miembros para presidirlo.

M.Sc Alina Jiménez Abull

Responsable Alta Dirección, Presidente.

M.Sc. Kenia Cosano Ceballos

Directora de Proyecto Equipo 1

Arq. Yamilet Gonzáles Gómez

Directora de Proyecto Equipo 4

M.Sc. Beatriz Castañeda Remedios

Espec Gestión de la Calidad.

Lic. Laubel Arévalo Rodríguez

Especialista Gestión de Recursos Humanos.

M.Sc Aliuska Santos Velásquez

Especialista Especialidad de Arquitectura.



35

Ing. Joaquín Menéndez Arteaga Especialista Especialidad de Eléctrica.

Ing. Mirtha Barly Mastrapa

Especialista de Proyecto e Ingeniería.

Ing. Bolívar Pérez Leyva

Especialista Especialidad de Estructura.

Requisito 4.2.2 4.2.2 La entidad tiene elaborado el documento donde se establece cómo se realiza el

proceso de identificación y validación de las competencias distintivas de la organización,

las de los procesos de las actividades principales y las de los cargos de dichas

actividades, el de certificación de la competencia demostrada del trabajador para un

determinado cargo, en correspondencia con las competencias identificadas y validadas.

Sin embargo no cuenta con un procedimiento específico en el que se establezca la forma

para evaluar el perfil de competencia del Especialista B de Proyecto e Ingeniería, siendo

este de gran importancia para lograr mejorar la Gestión de Capital Humano dentro de la

empresa, por lo que resulta imprescindible la elaboración del mismo. Requisito 4.2.3

4.2.3 La alta dirección de la Empresa de Diseño e Ingeniería CREVER Las Tunas tiene

identificas y aprobadas las competencias laborales de la organización. Para la

identificación de las competencias distintivas y esenciales se parte de la revisión y

actualización en el ejercicio estratégico anual de la misión, la visión, las fortalezas,

debilidades, amenazas y oportunidades que tiene la empresa en su entorno. En este

ejercicio participan los miembros del comité de competencias y el consejo de dirección.

Las competencias de cargo se identifican en tormenta de ideas, con la participación de un

grupo de expertos de especialidades o actividades a fines, los Directores de Proyectos,

especialistas principales y el comité de competencias. Una vez identificadas, aprobadas y

validadas estas son utilizadas para determinar las necesidades de competencias de cada

trabajador.



36

Las competencias de procesos se identifican con la participación de los Directores de

Proyectos y el comité de competencias a través de una tormenta de ideas.

Cuando las competencias son determinadas se aprueban por el consejo de dirección y

se recogen en un solo documento.

Requisito 4.2.4

4.2.4 La alta dirección de la empresa CREVER Las Tunas identifica los trabajadores con

un nivel de desempeño superior comparado con las competencias y los trabajadores

cuyo desempeño es adecuado pero no es superior. Para esto el Comité de

Competencias analiza anualmente el resultado de la evaluación del desempeño de cada

trabajador para seleccionar cuales han alcanzado un desempeño laboral superior y

adecuado comparado con sus competencias. De este modo se determinan cuales con

las brechas existentes tanto en lo individual como a nivel de organización en

correspondencia con los requerimientos técnicos. Teniendo en cuenta estos aspectos el

Esp. “C” en gestión de los recursos humanos debe tomar acciones de capacitación y

desarrollo de los trabajadores con un desempeño laboral adecuado en aras de alcanzar

un desempeño laboral superior. Para esto debe precisar fechas de cumplimiento para

cada una de ellas, además de las valoraciones relacionadas con los indicadores y el

resultado conclusivo de la evaluación. Las acciones relacionadas con la capacitación y

desarrollo se integran al plan de capacitación de la entidad. El comité de expertos

también juega un papel primordial en el momento de seleccionar nuevos trabajadores en

determinados cargos en los procesos de las actividades principales. Todo esto es

realizado por el jefe de cada proceso y por el comité de competencias en la entidad, de

tal modo que no se tiene en cuenta la opinión del trabajador en el momento de realizar

las evaluaciones.

Requisito 4.2.5 4.2.5 En la entidad se encuentran validadas y certificadas mediante un documento las

competencias laborales. La evidencia de esta validación llevada a cabo por el Comité de



37

Competencias se plasma en el registro DCP-01-R01: Validación de las competencias y

se archiva de conjunto con el documento que contiene todas las competencias.

La certificación de las competencias de los procesos de las actividades de la

organización se realiza cada tres meses al efectuar las evaluaciones del desempeño de

los subordinados, y las esenciales se certifican en la evaluación anual. La evidencia de

esta certificación se refleja en el modelo de evaluación del desempeño.

Las competencias de cargo se certifican cuando el grupo que determina las necesidades

de capacitación de los trabajadores de cada área evalúa el cumplimiento de las mismas,

determinando las brechas que posee así como las propuestas de capacitación. La

evidencia se conserva en el DCP-01-R01: Registro para la determinación de las

necesidades de capacitación.

Las competencias distintivas de la organización se certifican por los clientes externos en

las encuestas para medir el grado de satisfacción y el resultado de la validación externa

del diseño. Los directores de operaciones y técnicos, informan semestralmente al

consejo de dirección el comportamiento de estos resultados.

Una vez efectuada la evaluación anual del desempeño, el jefe inmediato superior o

responsable del proceso informa al Esp. “C” en gestión de los Recursos Humanos las

competencias que necesita cada uno de los trabajadores. Con esta información se

elabora un documento donde se recogen cuales son las acciones de capacitación que

deben ejecutarse para lograr estas competencias.

Requisito 4.2.6 4.2.6 La organización si utiliza las competencias laborales en los procesos de selección

e integración, capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño, y el cumplimiento del

mismo permite la preparación del personal para la operación eficaz y eficiente de la

organización. Para una adecuada selección e integración a la entidad el técnico en

gestión de los Recursos Humanos obtiene una descripción precisa del puesto que se

requiere cubrir, partiendo del perfil de competencia laboral o profesiograma y del

calificador de cargo, donde se recogen los rasgos, conocimientos, capacidades



38

cognoscitivas y conductuales permitiendo que el nuevo ocupante del cargo logre la

adecuación al puesto, en cuanto a educación, formación, habilidades y experiencias en

el trabajo. También se tienen en cuenta las competencias aprobadas y validadas por el

comité de competencia para el proceso y las distintivas de la organización.

Si la capacitación es planificada, las necesidades de formación se determina a través del

perfil de competencia laboral que es evaluada o determinada por los grupos de trabajo

de capacitación en cada área, partiendo del análisis de los conocimientos, habilidades y

actitudes de cada uno de los trabajadores del área, incluyendo los conocimientos

específicos que debe poseer sobre calidad, Seguridad y Salud en el Trabajo y los

relacionados con la protección del medio ambiente, sobre la base fundamental en su

puesto de trabajo: saber, saber hacer o hacer.

La evaluación del desempeño se utiliza como base para la toma de decisiones respecto

a la selección de personal interno para un puesto, la permanencia, el desarrollo, la

promoción y el estímulo por los resultados, así como para elaborar los planes de

formación de la organización.

Una vez concluido el diagnóstico sobre la situación actual de las competencias laborales

dentro de la NC: 3001:2007 se pudo constatar que la empresa de Diseño e Ingeniaría

CREVER las Tunas cumple casi en su totalidad con cada uno de los requisitos

planteados en la misma. Las deficiencias encontradas están dadas en los aspectos:

4.2.2 al no contar con un procedimiento específico en el que se establezca la

forma para evaluar el perfil de competencia del Especialista B de Proyecto e

Ingeniería.

4.2.4 al no tener los trabajadores participación en el momento de realizar sus

evaluaciones, puesto que estas son confeccionadas directamente por el jefe de

cada proceso y por el Comité de Competencias en la entidad.

Para darle solución a estos problemas y mejorar así el Sistema de Gestión de Capital

Humano dentro de la organización, se realiza la propuesta del procedimiento para

evaluar las competencias laborales del Especialista B de Proyecto e Ingeniería. El mismo



39

consta de seis pasos fundamentales dentro de su desarrollo y a continuación se explica

que se realizará en cada uno de ellos.

2.5 Procedimiento para evaluar el perfil de competencia del Especialista B de Proyecto e Ingeniería.

El presente procedimiento es el resultado de la revisión de la literatura especializada

sobre el tema, el mismo pretende no solo proponer el método o pasos a seguir para

evaluar el perfil de competencia del Especialista B de Proyecto e Ingeniería en la

Empresa CREVER Las Tunas sino que además establece las bases, los indicadores y

herramientas para evaluar de forma integral todo el proceso de evaluación del

desempeño, y los resultados fundamentales impactan en el ámbito de la eficacia y

eficiencia de la gestión del capital humano y de la organización en general.

El procedimiento cuenta con la estructura que se aplica para toda documentación del

sistema integrado de gestión según se describe en el apartado 6.6.2 del EDP-01 “Reglas

para la Elaboración de Documentos”.

1. OBJETIVO El objetivo de este procedimiento es establecer la forma para evaluar el perfil de

competencia del Especialista “B” de Proyecto e Ingeniería en la Empresa de Diseño e

Ingeniería CREVER Las Tunas.

2. ALCANCE Es aplicable a todos los cargos de la Empresa de Diseño e Ingeniería CREVER Las

Tunas.

3. RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES

3.1 Director general Es el responsable de la aprobación, exigir la implantación y el cumplimiento de este

procedimiento.

Constituir el comité de competencias.

3.2 Director de Gestión de Capital Humano.



40

Es responsable de planificar, organizar, orientar, dirigir y controlar el cumplimiento

exitoso de todo el proceso de evaluación de las competencias laborales.

Convocar a las direcciones para que realicen la evaluación de las competencias de sus

trabajadores.

Exigir que se cumpla todo lo plasmado en este procedimiento.

3.3 Director general, de operaciones, de capital humano, directores de proyecto, especialistas principales.

Realizar las evaluaciones de las competencias de cargo.

Discutir las evaluaciones preliminares y las autoevaluaciones con cada trabajador, así

como informar los resultados.

Definir las acciones de capacitación como resultado del proceso de evaluación de los

trabajadores, con el objetivo de erradicar las deficiencias detectadas.

Informar a los trabajadores las conclusiones de la evaluación.

3.4 Técnico en gestión de los recursos humanos.

Entregar la documentación necesaria a cada uno de los responsables de los procesos.

Realizar el procesamiento, análisis y archivo de las evaluaciones realizadas a todos los

trabajadores.

Informar a la directora de capital humano todo lo concerniente a este proceso.

3.5 Comité de competencias.

Identificar, evaluar y aprobar las competencias de los cargos.

3.6 Trabajadores. Conocer los indicadores que se le evalúan.

Realizar las autoevaluaciones.

4. DOCUMENTOS APLICABLES Y DE REFERENCIA.

EDP-01: Reglas para la elaboración de los documentos.

NC 3000:2007 Sistema de gestión integrada de capital humano. Vocabulario.



41

NC 3001:2007 Sistema de gestión integrada de capital humano. Requisitos.

NC 3002: 2007 Sistema de gestión Integrada de capital humano. Implementación.

Otras normas de relacionadas con estas actividades vigentes y aplicables.

5. TERMINOS Y DEFINICIONES. Competencias laborales: Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades,

experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores,

basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y

de la organización, en correspondencias con las exigencias técnicas, productivas y de

servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles

y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.

Evaluación: Es un conjunto de procesos que permite establecer un conocimiento

compartido acerca de lo que se debe conseguir y cómo se va a conseguir. Evaluación de competencias: Proceso por el cual se recoge información acerca de las

competencias desarrolladas por un individuo y se comparan éstas con el perfil de

competencias requerido por un puesto de trabajo, de tal manera que pueda formularse

un juicio de valor sobre el ajuste al mismo.

Perfil de competencias: Es el listado de las distintas competencias que son esenciales

para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de ellos,

en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es

un desempeño aceptable como para lo que es un desempeño superior. Expresa la

relación de los objetivos estratégicos y metas con las capacidades que debe desarrollar

el personal de la organización.

NC: Norma cubana.

6. DESARROLLO.

6.1 Generalidades.



42

Para la evaluación del perfil de competencias del Especialista B de Proyecto e Ingeniería

se darán puntuaciones en correspondencia con el desarrollo alcanzado por el trabajador

en cada una de sus competencias. Estos puntos estarán comprendidos en una escala

descendiente entre el tres y el cero los cuales se combinarán con los criterios de

evaluación quedando esta conformada de la siguiente manera:

Criterios de valor de las Competencias. Puntos

Aptitud que se considera MUY BIEN 3

Aptitud que se considera BIEN 2

Aptitud que se considera REGULAR 1

Aptitud que se considera MAL 0

6.2 Determinación de los trabajadores a evaluar.

El Especialista “C” de Gestión de Recursos Humanos que atiende las actividades de

capacitación en la entidad, determinará por procesos y equipos a todos los trabajadores

que se le realizará la evaluación de sus competencias laborales en el mes de noviembre

de cada año. Los responsables de los diferentes grupos de formación entregarán al final

del año a este especialista, la evaluación del perfil de competencias así como las

necesidades de formación de los trabajadores de su área.

Estas competencias deberán ser evaluadas o determinadas por los grupos de trabajo de

capacitación en cada área.

6.3 Autoevaluación.

El sujeto evaluado debe reflexionar sobre sus ejecuciones en el puesto de trabajo y

explicitar una valoración acerca de sus competencias. De este modo el trabajador

participa en su evaluación, llega a identificar por si mismo que competencias ha

alcanzado en su puesto de trabajo y se encuentra mas predispuesto y comprometido con

su desarrollo individual, que cuando estas les son comunicadas por otra persona que



43

ejercen el papel de evaluadores. El trabajador realizará estas autoevaluaciones por el

modelo que se muestra en el anexo # 7.

6.4 Recopilación de la información requerida.

Los jefes de cada área recopilarán la información necesaria anualmente de cada uno de

los trabajadores a evaluar, incluyendo las evaluaciones de desempeño que fueron

realizadas mensual y trimestralmente durante todo el año, las recomendaciones que se

le efectuaron al trabajador y las autoevaluaciones realizadas por cada uno de ellos. Esta

actividad se realizará a través de los responsables de las actividades de capacitación y

cuadros, recursos laborales y otros trabajadores y dirigentes de los procesos en caso de

ser necesario.

Se debe realizar además un informe sobre las motivaciones, intereses y objetivos de los

trabajadores e identificar cuales son sus experiencias personales y profesionales.

6.5 Evaluación preliminar.

Los responsables de cada área realizarán en el primer trimestre del año entrante una

evaluación preliminar según lo que esta establecido en el anexo # 7 de cada uno de los

subordinados teniendo en cuenta toda la información recopilada. Una vez terminada esta

evaluación debe ser discutida con cada uno de los trabajadores donde tendrán el

derecho de manifestar sus opiniones y puntos de vista sobre el resultado de la misma y

las recomendaciones que se le realizaron. La comunicación de este resultado es

fundamental durante este proceso, para que el evaluado pueda mejorar sus resultados al

tener conocimiento cabal de las deficiencias que tuvieron durante el transcurso del año

en su puesto de trabajo.

6.6 Balance de competencias y conclusiones de la evaluación.

Una vez terminadas las autoevaluaciones y las evaluaciones preliminares se pone en

marcha un proceso donde el responsable de cada área debe tener bien definidas las

puntuaciones correspondientes a cada una de las competencias para proceder a la

realización del balance de las mismas, buscando de este modo lograr un grado de



44

concordancia entre los mismos y determinar así las brechas existentes en cada una de

las competencias. En este momento el jefe del área se reunirá de manera independiente

con los trabajadores evaluados donde se discutirá, aprobará y (o) se modificará la

puntuación obtenida en cada uno de los indicadores incluidos en el modelo

correspondiente (ver anexo # 8)

Se debe realizar un análisis que se base principalmente en establecer una comparación

entre las competencias que posee cada trabajador, las expresadas en las

autoevaluaciones realizadas por cada uno de ellos y las exigidas por su perfil de

competencias.

Analizada esta situación se procederá a realizar valoraciones sobre las oportunidades

reales existentes en el entorno, así como las posibilidades de formación y capacitación

que están disponibles.

En esta entrevista se realizarán además todas las recomendaciones consiguientes a la

evaluación, se le dará a conocer a los trabajadores los avances que han tenido en el

transcurso del año y se emprenderán acciones con respecto a las deficiencias del

trabajador antes de la conclusión del proceso evaluativo.



45

CONCLUSIONES.

1. Los aspectos teóricos abordados permiten afirmar que la evaluación de las

competencias laborales es la herramienta fundamental para el desarrollo del Capital

Humano y constituye la base del proceso de capacitación para el logro de resultados

finales.

2. Se efectuó el diagnóstico a los requisitos vinculados a las competencias laborales

dentro del Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano que permitió conocer

las deficiencias existentes. 3. Con el diseño del procedimiento para evaluar el perfil de competencia del

Especialista B de Proyecto e Ingeniería en la Empresa CREVER Las Tunas, se

contribuye a lograr mejores resultados en el Sistema de Gestión del Capital Humano.



46

RECOMENDACIONES.

1. Analizar los resultados de la investigación en el Consejo de Dirección para la

implementación del procedimiento.

2. Aplicar el procedimiento al 100% de los cargos de la Empresa en correspondencia

con sus particularidades y funciones específicas.

3. Proponer cursos de capacitación, entrenamiento y seminarios, para lograr una

mayor preparación de los directivos en el proceso de evaluación de competencias

laborales.



47

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50

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35. Zayas Agüero, P. ¿Cómo seleccionar al personal por competencias? Ciudad

Habana, Editorial Academia. 2001



51

ANEXO # 1 Modelo de referencia de gestión integrada del capital humano.

Organización del Trabajo

EstimulaciónMoral y Material

Evaluación del Desempeño

ComunicaciónInstitucional

Selección eIntegración

Autocontrol

Seguridad y Salud en el

Trabajo

CompetenciasLaborales

Capacitacióny Desarrollo

Organización del Trabajo

EstimulaciónMoral y Material

Evaluación del Desempeño

ComunicaciónInstitucional

Selección eIntegración

Autocontrol

Seguridad y Salud en el

Trabajo

CompetenciasLaborales

Capacitacióny Desarrollo

ANEXO # 2

Organigrama de la empresa de Diseño e Ingeniería CREVER Las Tunas.

GRUPO DESARROLLO

GRUPO INFORMÁTICA

DIRECCIÓN DE GESTION

EMPRESARIAL

DIRECCIÓN DE CONTABILIDAD

Y FINAZAS

DIRECCIÓN DE CAPITAL

HUMANO UNIDAD

EMPRESARIAL DE BASE DE

ASEGURAMIENTO

DIRECCIÓN DE OPERACIONES

GRUPO NEGOCIOS

DIRECCIÓN TÉCNICA Y

DESARROLLO

DIRECTOR ADJUNTO

DIRECCIÓN GENERAL

GPO. DE EST.

GPO. DE HID.

GPO. DE ARQ.

GPO. DE ELC. Y MEC.

GPO. DE PRESUPUESTO

EQUIPO DE

PROYECTO IV

GPO. DE EST.

GPO. DE HID.

GPO. DE ARQ.

GPO. DE ELC. Y MEC.

GPO. DE PRESUPUESTO

EQUIPO PROYECTO II

GPO. DE EST.

GPO. DE HID.

GPO. DE ARQ.

GPO. DE ELC. Y MEC.

GPO. DE PRESUPUESTO

EQUIPO PROYECTO I

TOPOGRAFÍA

DISEÑO

VIALES

GPO. DE PRESUPUESTO

EQUIPO PROYECTO III

ANEXO # 3 Lista de chequeo de los requisitos vinculados a las competencias laborales en la NC: 3000:2007 “Sistema de Gestión Integrado del Capital Humano. Requisitos”.

Requisito 4.2.1:

• ¿Se encuentra constituido el Comité de Competencias en la organización?

• ¿Cuál es el objetivo fundamental del Comité de Competencias dentro de la

empresa?

• ¿Está aprobado por la alta dirección de la entidad?

• ¿Quiénes integran el Comité de Competencias?

Requisito 4.2.2:

• ¿Cuenta la entidad con un procedimiento documentado donde se establezca

como realizar el proceso de identificación y validación de las competencias

distintivas de la organización, la de los procesos de actividades principales y de

los cargos de dichas actividades, así como el proceso de certificación de la

competencia demostrada del trabajador para un determinado cargo, en

correspondencias con las competencias identificadas y validadas?

Requisito 4.2.3:

• ¿Están definidas y aprobadas por la alta dirección las competencias distintivas,

las de los procesos de las actividades principales y las de los perfiles de los

diferentes cargos de las actividades principales?

Requisito 4.2.4:

• ¿La alta dirección identifica los trabajadores con un nivel de desempeño superior

comparado con las competencias y los trabajadores cuyo desempeño es

adecuado pero no es superior?

Requisito 4.2.5:

• ¿Se encuentran validadas y certificadas mediante un documento correspondiente

las competencias laborales (distintivas, procesos de actividades principales y las

de los cargos) de la entidad?

Requisito 4.2.6:

• ¿Utiliza la organización las competencias laborales en los procesos de selección e

integración, capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño?

ANEXO # 4 Encuesta para determinar el grado de conocimiento acerca de las competencias laborales dentro del Sistema de Gestión Capital Humano.

El Departamento de Capital Humano está realizando una investigación para tener

conocimiento acerca del comportamiento de las competencias laborales dentro de la

empresa. Para ello necesitamos de su cooperación y sinceridad, sus respuestas serán

anónimas. Por favor, marque con una “X” la respuesta que considere.

Muchas gracias.

1. ¿Conoce usted si en la empresa se encuentra creado el Comité de Competencias?

___ Si ___No

2. ¿Sabe cual es la función del Comité de Competencias dentro de la empresa?

___ Si ___No

3. ¿Conoce si existe un procedimiento donde se establezca la forma para realizar el

proceso de identificación y validación de las competencias?

___ Si ___No

4. ¿Existe algún procedimiento para evaluar el perfil de competencia del Especialista B

de Proyecto e Ingeniería?

___ Si ___No

5. ¿Participan ustedes en la evaluación de sus competencias?

___ Si ___No

6. ¿Conoce usted si las competencias laborales se encuentran validadas y certificadas

en algún documento?

___ Si ___No

7. ¿Conoce usted si las competencias laborales se utilizan además en otros procesos

como el de selección e integración, capacitación, desarrollo y evaluación del

desempeño?

___ Si ___No

ANEXO # 5. Modelo estadístico para obtener el tamaño de la muestra.

( )qpZ

NdNn

*2

112

2

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

−+

=

α ( )

5.0*5.0*96.115005.01

50

2

2 −+

=n 45

36.44==

nn

Donde:

p: proporción esperada (probabilidad de éxito) = 0.5

q: probabilidad de fallo (1 – p) = 0.5

n: tamaño de muestra representativa

N: tamaño de la población (50)

d: error máximo permisible que están dispuestos a cometer (d ≤ 0.10) = 0.05

α: grados de libertad (0.05)

Z: estadígrafo de la distribución normal

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

22 αZ

: Punto crítico correspondiente a la distribución normal =1.96

ANEXO # 6 Tabla resumen de la aplicación de los resultados de la encuesta.

Preguntas Si No

¿Conoce usted si en la empresa se encuentra creado el Comité de

Competencias? 44 -

¿Sabe cual es la función del Comité de Competencias dentro de la

empresa? 38 6

¿Conoce si existe un procedimiento donde se establezca la forma

para realizar el proceso de identificación y validación de las

competencias?

40

4

¿Existe algún procedimiento para evaluar el perfil de competencia

del Especialista B de Proyecto e Ingeniería? - 44

¿Participan ustedes en la evaluación de sus competencias? - 44

¿Conoce usted si las competencias laborales se encuentran

validadas y certificadas en algún documento? 39 5

¿Conoce usted si las competencias laborales se utilizan además

en otros procesos como el de selección e integración, capacitación,

desarrollo y evaluación del desempeño?

41

3

ANEXO # 7. Modelo para la realización de las autoevaluaciones y las evaluaciones preliminares. COMPETENCIA PARA EL CARGO: Especialista “B” de Proyecto e Ingeniería

CATEGORIA OCUPACIONAL: Técnico MISION: Elaborar y coordinar técnicamente las tareas de proyección en cada proyecto y

diseños

CALIFICACION FORMAL DEL CARGO: Graduado de nivel superior.

Criterios de valor de las Competencias. Puntos Aptitud que se considera MUY BIEN 3




COMPETENCIAS VALORACION

Competencias básicas 3 2 1 0

Gestión Organizacional.

Conoce el ámbito organizacional de la empresa

teniendo en cuenta los elementos que a

continuación se relacionan.

Perfeccionamiento Empresarial.

Seguridad y Salud en el Trabajo

Control Interno

Prevención del delito

Conocimiento del negocio.

Conocimiento de la actividad productiva que

realiza la empresa y su impacto en la sociedad.

Domina la estrategia de Mercadotecnia en la

empresa.

Está al tanto del mercado

Busca nuevas ofertas de trabajo

Evalúa con precisión las oportunidades de negocio

Da seguimiento y controla hasta el final los negocios

Informatización

Domina las técnicas de computación necesarias

para el desarrollo de su trabajo.

Excel

Word

Autocad

Mapinfo, ArcView, ArcGis

Microsoft Project

Otras técnicas

Disposiciones legales y normativas.

Cumple con las disposiciones legales y

normativas aplicables tales como:

Reglamento Interno Disciplinario

Convenio Colectivo

Normas sobre SST y medio ambiente

Procesos fundamentales internos.

Participa en los siguientes procesos. Estratégico Capital Humano Contabilidad y finanzas Desarrollo e informática Gestión

Compra y aseguramiento

Idioma.

Tiene el dominio del idioma inglés.

Competencias específicas 3 2 1 0

Técnicas y principios

Participación en la contratación de los servicios

teniendo en cuenta lo siguiente: Participa en la elaboración de la Oferta del Servicio. (cuando proceda)

Domina en general el servicio a ejecutar.

Conoce los indicadores económicos por tipo de proyecto.

Desempeño en la realización del servicio

teniendo en cuenta lo relacionado a continuación.

Dominio y aplicación en los servicios prestados, de la

normativa y regulaciones técnicas establecidas.

Dominio integral del proceso de realización del servicio en todas sus etapas.

Defiende con racionalidad y competencia las soluciones en los Consejos técnicos establecidos.

Domina Técnicas de optimización energética de los servicios.

Conocer y aplicar la organización de obra y la actividad de presupuesto.

Conocimientos para impartir actividades de superación.

Seguridad y salud en el puesto de trabajo.

Conoce y aplica las disposiciones de Seguridad y

Salud y medio ambientales establecidas para su

puesto de trabajo.

Comunicación.

Domina los canales de comunicación

preestablecidos existentes en la entidad.

Internet

Correo electrónico

Intranet

Reuniones

Encuestas

Competencias genéricas. 3 2 1 0

Comunicarse

Capacidad para redactar las ideas claras de

forma semántica, ortográfica y gramaticalmente

correctas. Escucha para comprender a los

demás.

Disposición al cambio.

Flexibilidad y adaptación al cambio, rapidez para

reaccionar frente al cambio y enfrentarse a

nuevas tareas, identificación con los objetivos y

metas trazadas.

Capacidad para permanecer de manera eficaz

dentro de un entorno cambiante.

Compromiso con la organización.

Sentido de pertenencia y lealtad a la entidad,

Identificación con los objetivos y políticas

trazadas.

Profesionalidad.

Prevalece la satisfacción del cliente interno y

externo como norma de actuación considerando

siempre los intereses de la empresa.

Planificación y organización.

Domina las técnicas de planificación y

organización del trabajo.

Autodisciplina.

Cumple con el Reglamento Disciplinario Interno

y el Código de Ética de los trabajadores.

Integridad.

Honestidad. Responsabilidad. Sencillez Sentido

moral, responsable en sus compromisos, sentido

del interés común del grupo y la empresa.

Trabajo en equipo.

Identificación de objetivos del área, disposición a

colaborar, organizar el trabajo propio y el de

otros, manejar conflictos, motivar a los demás

para alcanzar los objetivos.

Disposición a participar como miembro

totalmente integrado a un equipo.

Autocontrol.

Tolerancia ante el estrés y reacción positiva ante

la crítica.

Capacidad de mantenerse ecuánime en

situaciones de presión.

Preocupación por la apariencia.

Proyección de una correcta imagen empresarial

ante los clientes.

Correcto porte y aspecto

Limpieza e higiene personal.

Viste adecuado acorde a las normas de conducta social

pre establecidas.

Confiabilidad.

Capacidad de organizar, analizar y presentar

datos veraces.

Disposición al trabajo.

Resistencia y tolerancia ante tareas complejas.

Localización permanente.

Creatividad.

Capacidad para proponer soluciones

imaginativas en situaciones complejas con la

mayor originalidad posible e independencia de

pensamiento.

Capacidad de aprendizaje.

Capacidad de adquirir con eficiencia nuevos

conocimientos y trasmitirlos.

ANEXO # 8. Modelo para la realización del balance de competencias. COMPETENCIA PARA EL CARGO: Especialista “B” de Proyecto e Ingeniería

CATEGORIA OCUPACIONAL: Técnico MISION: Elaborar y coordinar técnicamente las tareas de proyección en cada proyecto y

diseños

CALIFICACION FORMAL DEL CARGO: Graduado de nivel superior.

Criterios de valor de las Competencias. Puntos Aptitud que se considera MUY BIEN 3




COMPETENCIAS VALORACION BRECHAS

Competencias básicas 3 2 1 0 3 2 1 0

Gestión Organizacional.

Conocimiento del ámbito organizacional de la

empresa teniendo en cuenta los elementos que a

continuación se relacionan

Perfeccionamiento Empresarial.

Seguridad y Salud en el Trabajo

Control Interno

Prevención del delito

Conocimiento del negocio.

Conocimiento de la actividad productiva que

realiza la empresa y su impacto en la sociedad.

Domina la estrategia de Mercadotecnia en la

empresa.

Está al tanto del mercado

Busca nuevas ofertas de trabajo

Evalúa con precisión las oportunidades de negocio

Da seguimiento y controla hasta el final los negocios

Informatización

Domina las técnicas de computación necesarias

para el desarrollo de su trabajo.

Excel

Word

Autocad

Mapinfo, ArcView, ArcGis

Microsoft Project

Otras técnicas

Disposiciones legales y normativas.

Cumple con las disposiciones legales y

normativas aplicables tales como:

Reglamento Interno Disciplinario

Convenio Colectivo

Normas sobre SST y medio ambiente

Procesos fundamentales internos.

Participa en los siguientes procesos. Estratégico Capital Humano Contabilidad y finanzas Desarrollo e informática Gestión

Compra y aseguramiento

Idioma.

Tiene el dominio del idioma inglés.

Competencias específicas 3 2 1 0 3 2 1 0

Técnicas y principios

Participación en la contratación de los servicios

teniendo en cuenta lo siguiente:

Participa en la elaboración de la Oferta del Servicio. (cuando proceda)

Domina en general el servicio a ejecutar.

Conoce los indicadores económicos por tipo de proyecto.

Desempeño en la realización del servicio

teniendo en cuenta lo relacionado a continuación.

Dominio y aplicación en los servicios prestados, de la

normativa y regulaciones técnicas establecidas.

Dominio integral del proceso de realización del servicio en todas sus etapas.

Defiende con racionalidad y competencia las soluciones en los Consejos técnicos establecidos.

Domina Técnicas de optimización energética de los servicios.

Conocer y aplicar la organización de obra y la actividad de presupuesto.

Conocimientos para impartir actividades de superación.

Seguridad y salud en el puesto de trabajo.

Conoce y aplica las disposiciones de Seguridad y

Salud y medio ambientales establecidas para su

puesto de trabajo.

Comunicación.

Domina los canales de comunicación

preestablecidos existentes en la entidad.

Internet

Correo electrónico

Intranet

Reuniones

Encuestas

Competencias genéricas. 3 2 1 0 3 2 1 0

Comunicarse

Capacidad para redactar las ideas claras de

forma semántica, ortográfica y gramaticalmente

correctas. Escucha para comprender a los

demás.

Disposición al cambio.

Flexibilidad y adaptación al cambio, rapidez para

reaccionar frente al cambio y enfrentarse a

nuevas tareas, identificación con los objetivos y

metas trazadas.

Capacidad para permanecer de manera eficaz

dentro de un entorno cambiante

Compromiso con la organización.

Sentido de pertenencia y lealtad a la entidad,

Identificación con los objetivos y políticas

trazadas.

Profesionalidad.

Prevalece la satisfacción del cliente interno y

externo como norma de actuación considerando

siempre los intereses de la empresa.

Planificación y organización.

¿Tiene dominio de técnicas de planificación y

organización del trabajo?

Autodisciplina.

Domina las técnicas de planificación y

organización del trabajo.

Integridad.

Honestidad. Responsabilidad. Sencillez Sentido

moral, responsable en sus compromisos, sentido

del interés común del grupo y la empresa.

Trabajo en equipo.

Identificación de objetivos del área, disposición a

colaborar, organizar el trabajo propio y el de

otros, manejar conflictos, motivar a los demás

para alcanzar los objetivos.

Disposición a participar como miembro

totalmente integrado a un equipo.

Autocontrol.

Tolerancia ante el estrés y reacción positiva ante

la crítica.

Capacidad de mantenerse ecuánime en

situaciones de presión.

Preocupación por la apariencia.

Proyección de una correcta imagen empresarial

ante los clientes.

Correcto porte y aspecto

Limpieza e higiene personal.

Viste adecuado acorde a las normas de conducta social

pre establecidas.

Confiabilidad.

Capacidad de organizar, analizar y presentar

datos veraces.

Disposición al trabajo.

Resistencia y tolerancia ante tareas complejas.

Localización permanente.

Creatividad.

Capacidad para proponer soluciones

imaginativas en situaciones complejas con la

mayor originalidad posible e independencia de

pensamiento.

Capacidad de aprendizaje.

Capacidad de adquirir con eficiencia nuevos

conocimientos y trasmitirlos.

título: procedimiento para evaluar el perfil de...

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