PARCERIAS ESTRATÉGICAS

RECURSOS HUMANOS

Universidades e formação permanenteTRANSPORTES

TERÇA-FEIRA, 16 DE OUTUBRO DE 2012 | Nº 30

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Vantagens da informaçãoem tempo realpara empresas

A publicação de conteúdos deve ter sempre o objectivo de apresentar o mínimo de conteúdos a cada interessado, para que não sejafastidioso o processo de encontrar o que se pretende.

Aspectos a ter em conta nos acordos entre empresas

O ambiente empresarial absor-veu ao longo dos anos os tradicio-nais moldes de aprendizagem e in-corporou-os nos seus programasde formação e desenvolvimento.

Numa altura em que estes padrõessão seriamente questionados emfunção das novas exigências, é na-tural que as empresas estejam a re-ver os seus objectivos, metodolo-

gias e infra-estruturas de educaçãocorporativa.Subjacente a esta revisão está

uma profunda mudança de para-digma, de modo a instaurar uma fi-

losofia de educação permanente,pautada nas estratégias organiza-cionais. As universidades corpora-tivas, baseadas nos pressupostosde educação à distância e e-lear-ning, surgem como uma respostapara esta mudança.Tradicionalmente, o processo de

educação dentro das organizaçõesera considerado (e em muitos ca-sos ainda é) uma função do depar-tamento de recursos humanos,mais precisamente, da área de for-mação e desenvolvimento. À medida que cresce a consciên-

cia de que a educação é um proces-so contínuo e não um evento isola-do, a educação corporativa ganhaforça nas organizações.A “educação corporativa é a uti-

lização de sistemas educacionaisque visam o desenvolvimento deatitudes, posturas e competências,e não apenas o conhecimento té-cnico e instrumental dos colabora-dores de uma organização, tendocomo objectivo final a consecuçãodos objectivos de negócio”, segun-do a definição de Eboli. Para Meister, a educação corpo-

rativa tem por finalidade o desen-volvimento e educação dos cola-boradores, clientes e fornecedores,visando responder às estratégiasempresariais.

Com a aceleração do ritmo dasmudanças tecnológicas, a globa-lização dos mercados e o aumentoda agressividade concorrencial,as empresas têm que desenvolvernovos métodos e estratégias paraterem um sucesso sustentado nosnegócios. No entanto, as crescen-tes pressões em relação aos resul-tados financeiros e à redução daduração dos ciclos de inovaçãodos produtos deixaram os gesto-res sem tempo nem recursos sufi-cientes para criarem e desenvol-verem as competências internasnecessárias.Este contexto faz com que as

empresas tenham de ser maiscompetitivas a nível dos custosdas suas operações. Para tal ne-cessitam de operar grandes rees-truturações internas que, em re-gra, são demasiado morosas epouco compensadoras em termos

financeiros. A solução passa peloestabelecimento de parcerias es-tratégicas. Estes acordos permi-tem que as empresas possam ex-pandir e desenvolver as suas acti-vidades através da simples cele-bração de acordos de subcontrata-ção, ou optar por fusões e aquisi-ções. O conceito de “aliança es-tratégica” pode descrever qual-quer tipo de parceria entre estesdois limites. As alianças estraté-gicas são contratos que, regra ge-ral, têm uma duração mínima de10 anos. Trata-se de uma ligaçãobaseada na igualdade e na partilhade competências e visa criar umarelação de confiança que obedecea uma estratégia comum. É uma estratégia de negócios

especialmente adequada para aspequenas e médias empresas quetêm de lutar contra os gigantes domercado.

Para responderem às exigên-cias crescentes dos seus clien-tes, as empresas de transportes eos prestadores de serviços destaárea precisam de procurar cons-tantemente soluções para me-lhorar a eficácia dos seus siste-mas logísticos, de modo a redu-zirem os prazos de entrega e oscustos, aumentando ao mesmotempo a qualidade de serviço.Num contexto onde a competi-

ção é permanente, os prestadoresde serviços na área da logísticatêm que melhorar os seus proces-sos de gestão de fluxos físicos, re-correndo a tecnologias de pontapara se manterem competitivosface à concorrência. A informação em tempo real é

actualmente a primeira preocu-pação deste tipo de empresaspor várias razões, incluindo oacompanhamento das opera-ções em curso e do estado dasexpedições, a visualização dasprovas de entrega e a verificaçãodo nível dos stocks.

Para as empresas que detêmuma rede de distribuição signifi-cativa, a capacidade de repostaem tempo útil, assim como a pre-cisão do serviço prestado, sãoaspectos cruciais para o sucessodo negócio. A realização diáriade centenas de operações ma-nuais origina a ocorrência de er-ros na introdução de dados, difi-culdades nas operações de expe-dição, desvios nos stocks exis-tentes e perdas de tempo. Alémdisso, consomem um elevadonúmero de recursos humanos,devido à falta de automatização.A implementação de um siste-

ma de gestão de distribuiçãopermite o seguimento dos pro-cessos em tempo real, tanto noarmazém como na distribuição,eliminado o manuseamento depapel, reduzindo significativa-mente os erros de operação e va-lidando todos os dados num sis-tema central.

As parcerias estratégicas permitem que as empresas possam expandir e desenvolveras suas actividades através da simples celebração de acordos de subcontratação, ouoptar por fusões e aquisições. O conceito de “aliança estratégica” pode descreverqualquer tipo de parceria entre estes dois limites. PAG. 31

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14|TECNOLOGIA & GESTÃO JORNAL DE ANGOLA • Terça-feira 16 de Outubro de 2012

As universidades corporativas e a formação permanenteRECURSOS HUMANOS

O objectivo da aprendizagemcorporativa é desenvolver meiospara alavancar novas oportunida-des, entrar em novos mercados,criar relacionamentos mais profun-dos com os clientes e impulsionar aorganização para um novo futuro.Das necessidades de educação

corporativa surgem as universida-des corporativas. Neste caso, aquestão não está propriamente nonome, mas antes no enfoque. O en-foque da universidade corporativa éo processo de aprendizagem per-manente dentro da organização, aoinvés da aprendizagem centrada emeventos definidos e realizados emlocais físicos predeterminados, vi-sando o desenvolvimento de quali-ficações isoladas, segundo Meister.

O surgimento e a importânciada universidade corporativa

O conceito de universidade cor-porativa está quase sempre asso-ciado às possibilidades da educa-ção à distância dentro do ambienteorganizacional, sem descartar ne-cessariamente as formas de ensinopresencial. Steil defende que asdefinições de universidade corpo-rativa não seguem um consenso,indo desde “centros de formaçãorebaptizados”, até organizaçõesque oferecem diplomas superio-res, o que resulta em estatísticasnão convergentes sobre o númerode universidades corporativas em

funcionamento. Um outro autor,Franco, define universidade cor-porativa como uma actividade es-trategicamente orientada para in-tegrar o desenvolvimento das pes-soas (enquanto indivíduos) com odesempenho esperado delas (en-quanto elementos de equipas), demodo a que todos possuam uma vi-são estratégica dos destinos da or-ganização.A universidade corporativa é o

modelo mais comum na aplicaçãodo conceito de educação corporati-va. É um processo centralizado desoluções de aprendizagem com re-levância estratégica para um con-junto de cargos ou funções e para ascompetências essenciais da organi-

zação. Convém sublinhar, no entan-to, que este modelo não é estático.A missão destas universidades é

formar e desenvolver os talentoshumanos na gestão dos negócios,promovendo a gestão do conheci-mento organizacional (geração,assimilação, difusão e aplicação),por meio de um processo de apren-dizagem activa e contínua. O seuprincipal objectivo é desenvolvere instalar competências profissio-nais, técnicas e de gestão conside-radas essenciais para a viabiliza-ção das estratégias de negócio.Os objectivos globais da univer-

sidade corporativa são difundir aideia de que o capital intelectual éum factor de diferenciação, des-

pertar nos talentos humanos a vo-cação para a aprendizagem, incen-tivar e estruturar actividades de au-todesenvolvimento, motivar e re-ter os melhores talentos (contri-buindo para o aumento da felicida-de pessoal num clima organizacio-nal saudável), e responsabilizarcada pessoa pelo seu processo deautodesenvolvimento.Além dos objectivos globais,

existem três aspectos importantesque convém destacar relativamen-te às universidades corporativas.Em primeiro lugar, o enfoque naaprendizagem, privilegiando aaprendizagem organizacional efortalecendo a cultura corporativa(e não apenas o conhecimento in-

dividual). Em segundo lugar, o pú-blico-alvo inclui os públicos inter-nos e externos (empregados, pres-tadores de serviços e demais cola-boradores, clientes, consumido-res, fornecedores e comunidade).Em terceiro lugar destaca-se a ên-fase dos currículos, existindo umobjectivo estratégico que se con-centra nas necessidades do negó-cio e não exclusivamente nas ne-cessidades individuais.As universidades corporativas

variam em função da cultura e dasnecessidades de cada organização.Contudo, têm alguns traços co-muns. Por exemplo, oferecemoportunidades de aprendizagemque sustentam as mais importantesquestões empresariais da organi-zação. As universidades corporati-vas surgiram como instrumentoestratégico de gestão da aprendiza-gem e do desenvolvimento dos co-laboradores.Por outro lado, uma vez que as

organizações precisam que as pes-soas aprendam o mais rapidamen-te possível, acompanhando a velo-cidade de geração de conhecimen-to do mundo actual, as universida-des corporativas têm por objectivoalinhar as iniciativas de aprendiza-gem com a estratégia da organiza-ção, considerando a cultura orga-nizacional, o contexto organiza-cional (produção, fornecedores emercado) e as competências es-senciais.

Retorno do investimento na formação organizacional em modo e-LearningNa economia em que vivemos,

as empresas e as instituiçõesvêem-se cada vez mais confronta-das com novos desafios. A concor-rência existente num mercado glo-balizado, a redução de recursos, asmudanças rápidas na tecnologia, orecrutamento e a retenção de pes-soas talentosas são alguns dessesdesafios. Além disso, as empresassão constringidas pela necessidadede mostrar resultados a curto pra-zo, independentemente das cir-cunstâncias.No passado, as instituições viam

a formação como uma despesa ne-cessária, em vez de a verem comoum investimento. A óptica da for-mação como investimento é umaresposta aos desafios impostos pe-las próprias leis do mercado e pelaconcorrência. A não actualizaçãodo capital intelectual pode ser oponto de partida para o declínio or-ganizacional.O capital intelectual passou a ter o

mesmo peso que os activos monetá-rios das organizações. O conheci-mento é encarado agora como umartigo. Como resultado desta mu-dança, os valores anuais gastos emformação têm vindo a aumentarconstantemente, pelo que se tornanecessário demonstrar os benefíciosdas iniciativas formativas. Uma dasformas de mostrar o seu real valorconsiste em calcular o retorno do in-vestimento (ROI) dos planos de for-mação das instituições.

O retorno do investimento é a ta-xa ou percentagem de retorno do in-vestimento efectuado. Ou seja, po-derá corresponder a um gasto maiormas, em contrapartida, também aum retorno maior. Uma das formasde aumentar o ROI e reduzir a des-pesa é implementar programas deformação baseados nas novas tec-nologias (e-learning).A formação baseada no e-lear-

ning reclama para si vários benefí-cios, entre os quais se destacam apoupança de tempo (sem diminui-ção dos benefícios da aprendiza-gem), a minimização dos custoscom viagens, a minimização dotempo passado fora do local de tra-balho, uma maior rentabilizaçãodos custos (despesa que dá lucro), asatisfação das exigências formati-vas de uma instituição quando estágeograficamente dispersa, a possi-bilidade de formação mais indivi-dualizada, a possibilidade de seremalcançados resultados mais eleva-dos do que na formação tradicional.Para explicar a validade destas

alegações, convém tecer algumasconsiderações sobre cada um dosbenefícios referidos.• Poupança de tempo sem dimi-nuir os benefícios da aprendiza-gem. Vários estudos têm mostradoque o e-learning permite poupar 35a 45 por cento de tempo em relaçãoà formação tradicional, obtendo ga-nhos equivalentes ou maiores emtermos de retenção e de transferên-

cia da aprendizagem.• Minimização dos custos comviagens. Durante anos tivemos nasinstituições custos relativos a via-gens, não só por parte dos forman-dos (que tinham de se deslocar paraos centros de formação, ou para al-

guma filial ou sede da instituição),mas também por parte dos forma-dores (que tinham de se deslocarpara ministrar a formação).•Minimização do tempo passadofora do local de trabalho. Comofoi referido atrás, alguns estudosefectuados mostraram que se podereduzir entre 40 a 80 por cento otempo de formação, sem perdas deretenção ou transferência de conhe-

cimentos. Deveremos então conta-bilizar o tempo de produção que umcolaborador perde por não estar noseu local de trabalho e ainda o quenão produz por estar em formação.• Maior rentabilização dos cus-tos. O desenvolvimento ou aquisi-ção de materiais multimédia temcustos significativamente mais ele-vados do que a formação presen-cial. Obviamente que este tipo deformação não é válido para poucosformandos. No entanto, à medidaque o número de formandos au-menta, o custo será reduzido drasti-camente. O e-learning pode chegara um maior número de pessoas, deforma mais rápida, sem aumentaros custos.• Satisfação das exigências for-mativas de instituições geografi-camente dispersas.O e-learning éflexível e a formação pode aconte-cer a qualquer hora e em qualquerlocal. Assim sendo, é ideal para oscolaboradores que estão dispersosgeograficamente. A partir de umúnico local é possível ministrar for-mação, ainda que os formandos nãoestejam juntos.• Possibilidade de formação maisindividualizada. Alguns estudostêm mostrado que um curso em e-learning bem construído pode pro-duzir uma formação mais indivi-dualizada do que a formação tradi-cional em sala. O formando podeaprender ao seu próprio ritmo e teracesso a recursos que lhe podem

dar um maior suporte à aprendiza-gem. Existe também a possibilida-de da auto-avaliação, em que o for-mando vê quais são as suas lacunasem termos de competências para aspoder colmatar.• Possibilidade de alcançar resul-tados mais elevados do que com aformação tradicional.Os estudostêm comprovado a veracidade des-ta afirmação, chegando à conclusãoque e-learning produz uma curva deaprendizagem superior em 60 porcento face à da formação tradicio-nal, que os formandos conseguemuma retenção de conhecimentos su-perior, que a aplicabilidade dos co-nhecimentos na profissão passou aser maior, que o facto do e-learningser a pedido (on demand) faz comque os formandos tenham o seupróprio ritmo (conseguindo assimobter maior consistência nos co-nhecimentos adquiridos), que osformandos conseguem ser maisprodutivos (porque retêm mais co-nhecimentos e porque diminuem osníveis de absentismo).Apesar do maior impacto (quase

imediato) do e-learning, no que res-peita ao ROI, poder ser devido à di-minuição das despesas em relação àformação tradicional, o impactomais significativo pode ser alcança-do como consequência do próprioe-learning. O e-learning com quali-dade não é só mais rápido e menosdispendioso do que a formação tra-dicional, também é mais efectivo.

O capital intelectual passou a ter o mesmopeso que os activos monetários das orga-nizações, pelo que estas precisam de“amealhar” capital intelectual constante-mente ao longo do tempo.

A disponibilização de conteúdo aos interessados contribui para a transformação de conhecimento tácito em conhecimento explícito.

JORNAL DE ANGOLA • Terça-feira 16 de Outubro de 2012 TECNOLOGIA & GESTÃO|15

Os principais objectivos das par-cerias ou alianças estratégicas sãoa partilha do risco de negócio, aobtenção de ganhos em economiasde escala, a diversificação para no-vos negócios, a internacionaliza-ção, a criação de valor acrescenta-do para os negócios ou o acesso anovos mercados regionais, a novastecnologias, a novas competênciase a capital.Os principais erros a evitar du-

rante a criação de parcerias tam-bém são vários, nomeadamente ca-da empresa considerar apenas nosseus interesses e não nos benefíciosmútuos, não injectar a dose certa deconfiança, deficiente comunicaçãoentre os parceiros, não envolver aspessoas mais adequadas, escolhero parceiro errado, definir objecti-vos pouco claros, subestimar osproblemas da resistência à mudan-ça e dos choques culturais.O processo de criação de alian-

ças ou de parcerias estratégicas temquatro fases principais: identifica-ção, avaliação, negociação e im-plementação que, por sua vez, po-dem dividir-se em oito fases, comose segue.• Definir os objectivos.As empre-sas têm que definir o que preten-dem com a aliança. Por exemplo,gerar mais valor para a empresa doque ela conseguiria gerar sozinha,ter acesso a recursos que a parceiranegocial possa disponibilizar,preencher determinadas lacunas nacapacidade de produção, etc. Ob-viamente estes objectivos podemmudar consoante a evolução do ci-clo de vida e da estratégia da em-presa. Por isso, nesta fase não seránecessária uma avaliação muito ri-gorosa das motivações e dos objec-tivos para constituir uma aliança.• Escolha dos parceiros. Identifi-car, escolher e fazer o primeiro con-tacto com os potenciais parceiros éuma das fases mais difíceis da cria-ção de alianças, mas também umadas mais importantes. É essencialque a empresa que procura parcei-

ros assuma uma posição proactivaque lhe permita sondar quais os par-ceiros ideais, estudar os seus pontosfortes e fracos e as opções que cadaum deles tem para lhe oferecer. Umfactor essencial nesta análise é ohistorial de alianças estratégicasdos potenciais parceiros. Neste pro-cesso, os gestores deverão definiros benefícios para todas as partes.Antecipar as necessidades ajuda acriar confiança mútua e uma basesólida para negociações futuras.Analisar a situação do ponto de vis-ta do parceiro poderá ajudar a em-presa a manter a negociação emaberto se surgirem dificuldades.• Definir as obrigações e os direi-tos. Nesta fase é definido tudoaquilo que cada um dos potenciaisparceiros tem a ganhar ou a ofere-cer se o acordo se concretizar. Esteprocesso inclui o apuramento dasqualificações de cada um dos par-ceiros que poderão ser potencial-mente favoráveis para a aliança, adefinição do que cada parceiro po-derá oferecer e qual será a partici-pação de cada um deles (em termosde participação no capital e em ter-mos de participação operacional),a previsão das vantagens poten-ciais da aliança sobre os produtosou serviços existentes (esta análisedeve ser feita na perspectiva dosclientes), a quantificação da cria-ção de valor e das suas origens(muitas alianças não são negocia-das com sucesso porque as partesenvolvidas não são suficientemen-te explícitas logo no início relativa-mente ao valor que a aliança pode-rá gerar e qual será a contribuiçãode cada uma delas), a identificaçãodas possíveis desvantagens daalianças (antecipar o que poderácorrer mal para evitar surpresas de-sagradáveis).• Definir a oportunidade.Qualifi-car e quantificar a oportunidade denegócio que a aliança poderá criar éessencial para o sucesso da sua ne-gociação e implementação. As no-vas oportunidades de negócio não

têm que ser a conquista da liderançado mercado, a criação de um merca-do novo, ou o lançamento de umproduto inovador brilhante. O maisimportante é que os parceiros de-monstrem que assumem o compro-misso de contribuírem para o suces-so da aliança, centrando-se na opor-tunidade comum que identificaram.Nas alianças de sucesso, as partesenvolvidas nunca deverão perder oenfoque nessa oportunidade.• Prever o impacto sobre as pes-soas.Devem identificar-se os im-pactos de uma aliança estratégica,não só nas empresas envolvidas,mas também nas pessoas (desde osinvestidores aos empregados, aosfornecedores, aos clientes, aos sin-dicatos e às entidades regulamen-tadoras). É importante que os par-ceiros se coloquem no lugar de ca-da um destes tipos de grupos de in-teresse e que definam as vantagense desvantagens que as alianças lhes

poderão trazer. Desta forma anteci-parão problemas potenciais e aspossíveis soluções.• Assumir o poder negocial.Exis-tem cinco boas práticas que deve-rão ser respeitadas nesta fase. Sãoelas a definição, de forma clara, dascontribuições chave dos potenciaisparceiros (quanto às capacidades eaos recursos envolvidos, para que aaliança seja bem sucedida), a pro-tecção dos recursos principais daempresa que tomou a iniciativa(deixando claro para o parceiroquais são esses recursos e porquedeverão ser protegidos), o estudodo estilo de negociação e o percur-so histórico do potencial parceiro(analisando outras alianças que te-nha efectuado), a obtenção de in-formação sobre qual o motivo queleva a outra empresa a estar na me-sa das negociações (quais os bene-fícios estratégicos e não estratégi-cos que procura), e proceder a uma

antevisão do compromisso efecti-vo e do tipo de recursos que o po-tencial parceiro trará à aliança.• Planear a integração.As princi-pais práticas relativas ao planea-mento da integração podem ser re-sumidas nos seguintes pontos: es-truturar a aliança de forma a que es-ta satisfaça as necessidades da pró-pria aliança e não as dos parceirosenvolvidos, escolher gestores detopo com créditos firmados paranegociar a aliança (partilhando ospagamentos e os investimentosrealizados), ligar de forma rigorosaos objectivos estratégicos e os re-cursos e orçamentos (adoptandouma política de revisão e acompa-nhamento periódico, definindomuito bem quais as responsabilida-des e a autoridade dos gestores en-volvidos), definir claramente quaisas medidas a adoptar em caso deseparação (tais como penalizaçõese obrigações de saída).• Concretizar a aliança.A aliançadeverá estar estruturada com basenos desafios que ambas as empre-sas irão enfrentar no futuro. Istoquer dizer que o processo deve serconduzido pelos gestores de umaforma prospectiva, necessitando deferramentas eficazes de quantifica-ção, bem como de prazos bem defi-nidos e, por fim, de uma enormedose de paciência, bom senso econfiança mútua. De entre as boas práticas que asempresas de sucesso utilizam naimplementação das suas aliançasdestacam-se a criação de uma es-trutura organizacional flexível eforte, o alinhamento da estrutura edo processo de aliança com a estra-tégia e os requisitos que essa alian-ça deverá apresentar (em vez de seconsiderarem apenas os benefíciosdos intervenientes), a previsão dasreacções da concorrência e do pro-gresso dessa mesma aliança, a pre-paração de calendários e instru-mentos de medição para utilizaçãoe revisão periódica, a confiança nacomunicação aberta com vista àflexibilização na resolução dequestões (em vez de assumir umaposição estática com base no acor-do estabelecido).

Os principais objectivos das parcerias ou alianças estratégicas são a partilha do riscode negócio, a obtenção de ganhos em economias de escala, a diversificação para no-vos negócios, a internacionalização, a criação de valor acrescentado para os negóciosou o acesso a novos mercados regionais, a novas tecnologias, a novas competências ea capital.

Os responsáveis pelas empresasestão a considerar cada vez mais asalianças estratégicas como umadas principais ferramentas de cres-cimento, preferindo-as às fusões eaquisições. O crescimento das re-ceitas, o controlo dos custos e apartilha do risco são os aspectoschave que determinam a preferên-cia pelas alianças estratégicas.Mais do que nunca, as empresas

estão basear-se em alianças estra-tégicas com outras empresas paraatingirem os seus objectivos de ne-gócio, utilizando-as como alterna-tiva ao maior risco inerente às fu-sões e às aquisições.Muitos responsáveis das empre-

sas optam pelas alianças – em vezdas fusões, aquisições, ou cresci-mento interno – para concretiza-rem as suas estratégias. O cresci-mento é uma das principais razõespara a constituição de alianças, tal

como a redução de custos, a parti-lha do risco, a obtenção de maioragilidade para fazer face ao merca-do, o desenvolvimento de novosprodutos e o acesso a novos canaisde distribuição e a novas áreasgeográficas.De facto, as alianças empresa-

riais podem abrir a porta para no-vas oportunidades de negócio,com menor custo, maior rapidez emenor risco do que as tradicionaisaquisições, fusões, ou iniciativasde crescimento interno. Mas ape-sar da compreensão e da utilizaçãodas alianças estar claramente acrescer, existem algumas dificul-dades na concretização de aliançasbem sucedidas. Por exemplo, mui-tos responsáveis de empresas queenveredaram pelas alianças estra-tégicas não sabem se as suas alian-ças estão a cumprir os objectivosde desempenho que estiveram na

base da sua constituição. Outroschegam à conclusão que as alian-ças não foram bem sucedidas.As razões apontadas para o fra-

casso das alianças entre empresascostumam ser o desempenho fi-nanceiro, as alterações de estraté-gia, aspectos relacionados com agestão, conflitos de cultura, ou asaúde financeira do parceiro de ne-gócio.No entanto, as empresas podem

mitigar muitos destes riscos atra-vés de um planeamento cuidado,de um bom conhecimento dos par-ceiros e de uma monitorizaçãoconstante e atenta das parcerias.Outros aspectos determinantes pa-ra o sucesso das alianças estratégi-cas são a definição de objectivosclaros, a existência de um fortecompromisso por parte da gestãosénior das empresas parceiras e acompatibilidade cultural.

Factores de sucesso e fracasso nas alianças estratégicas entre empresas

Alguns aspectos determinantes para o sucesso das alianças estratégicas são a definiçãode objectivos claros, a existência de um forte compromisso por parte da gestão séniordas empresas parceiras e a compatibilidade cultural.

Principais fases nas relações empresariaisPARCERIAS ESTRATÉGICAS

16|TECNOLOGIA & GESTÃO JORNAL DE ANGOLA • Terça-feira 16 de Outubro de 2012

Na área dos transportes, os siste-mas de rastreabilidade são cadavez mais utilizados, permitido ocontrolo total sobre o estado dosenvios e facultando a implementa-ção de sistemas de track and traceao cliente via Internet. Assim, atra-vés do software de localizaçãogeográfica, é facilitada a optimiza-ção da preparação dos envios, bemcomo a rastreabilidade das expedi-ções, enquanto outros permitem ocontrolo da qualidade do serviço.É a partir do armazém – coração

da empresa, onde são recepciona-dos, acondicionados e preparadosos envios – que começam os pro-cessos de acompanhamento. Paraconhecer os diferentes estados deum envio, podem ser utilizadas emarmazém várias soluções. O código de barra é uma solução

tradicional que já tem provas da-das no mercado. No entanto, exis-tem outras soluções de auto-identi-ficação, como a tecnologia RFID,que são os suportes mais utilizadospara melhorar o tratamento dosprocessos.Com a ajuda de terminais mó-

veis, ou processos automáticos, to-das as tarefas e movimentos são re-gistados individualmente para cada

envio. As entregas e as recolhas dosserviços realizados pelos distribui-dores, bem como as provas de en-trega, também podem ser realiza-dos em tempo real com a ajuda determinais portáteis equipados com

módulos de comunicações móveisou, em alternativa, por sincroniza-ção via docking station no centro dedistribuição no final do dia.Podemos enunciar oito objecti-

vos principais de um sistema de in-

formação: controlo do carrega-mento da frota, controlo das trans-ferências de armazéns, facturaçãodos transportes, recepção da mer-cadoria vinda do fornecedor/clien-te, preparação das encomendas,

gestão dos stocks, controlo de re-cepção, acompanhamento de todoo histórico do processo.Quanto às funcionalidades, um

sistema de distribuição deve dis-ponibilizar a possibilidade de con-ferir a mercadoria recepcionada,múltiplos centros de distribuição,gestão de rotas, planeamento decargas, cross-docking, possibili-dade de conferir as cargas e descar-gas, confirmação em tempo real damercadoria, entregas, cobranças,devoluções, localização das viatu-ras, gestão dos distribuidores, co-missionamento dos distribuidores,cálculo de valores de facturação,processos de handling, gestão deincidências, gestão de alertas, re-porting, métricas de desempenhodos distribuidores, e análise da in-formação.Evidentemente, um sistema de

distribuição tem que se traduzir emvantagens para as empresas que oimplementam e utilizam na sua ac-tividade. Entre essas vantagens,podemos destacar a melhoria daeficiência operacional, automati-zação e eliminação de processospouco produtivos e que consomemuma grande quantidade de recur-sos manuais, eliminação da dupli-cação de introdução de dados, re-dução dos custos operacionais, di-minuição dos tempos de prestaçãode serviço, melhoria da qualidadede serviço, acesso facilitado à in-formação, visibilidade de toda acadeia de abastecimento, gestão deinventário, redução dos tempos deoperação, prova de entrega, redu-ção da carga administrativa.

Para as empresas que detêm uma rede de distribuição significativa, a capacidade de reposta em tempo útil, assim como a precisão doserviço prestado, são aspectos cruciais para o sucesso do negócio.

No âmbito da segurança da infor-mação, o termo “engenharia social”é utilizado para definir a prática deobtenção de informação sensível (epor vezes confidencial), através damanipulação maliciosa de utiliza-dores legítimos do sistema de infor-mação de uma organização. Neste tipo de actividade, o preva-

ricador recorre normalmente a umtelefone ou à Internet para levar oscolaboradores de uma organizaçãoa revelarem informação de carizsensível ou a realizarem uma activi-dade que vai contra o estabelecidonas políticas e procedimentos orga-nizacionais (quando estes existem),explorando desta forma a naturezahumana que leva a que as pessoastenham tendência a confiar implici-tamente noutras e a realizar tarefasque aparentemente as auxiliarão.Na grande maioria das vezes, a

informação alvo do interesse dosatacantes prende-se com a forma eos componentes de autenticaçãode utilizadores legítimos no siste-ma de informação organizacional,nomeadamente o binómio pas-sword-userID, por exemplo. Isto pode acontecer com base em

conversas telefónicas, nas quais oprevaricador se faz passar por umcolaborador da organização quenecessita deste tipo de informaçãopara proceder à manutenção do sis-tema ou da rede. Outros casosprendem-se com o envio de emailscom anexos maliciosos que, quan-

do consultados ou executados, ins-talam programas como trojans ouspyware, que posteriormente per-mitem ao prevaricador o acesso re-moto e ilícito ao sistema.Podemos constatar que o suces-

so de ataques deste tipo depende,em grande medida, das capacida-des de relacionamento interpes-soal do prevaricador e não directa-mente das suas competências téc-nicas, uma vez que não são explo-radas falhas ou problemas ao níveldas tecnologias utilizadas, mas simo desconhecimento, falta de infor-mação, ou mesmo a negligênciapor parte dos colaboradores face àsquestões de segurança da informa-ção. Contudo, nem sempre é ne-cessário recorrer ao telefone ou àInternet para perpetrar ataquesdesta natureza. Outras té-cnicaspodem ser utilizadas, sem que paratal seja sequer necessário o preva-ricador deter boas capacidades so-ciais. Entre essas técnicas, in-cluem-se as que se seguem.• Shoulder surfing. O tradicionalespreitar por cima do ombro de al-guém enquanto essa pessoa intro-duz a sua password permite ao pre-varicador ter acesso pelo menos auma parte da mesma e ao userID,dados que pode utilizar posterior-mente para aceder de forma ilícitaao sistema.• Dumpster driving. Consiste narecolha e análise de quaisquer do-cumentos ou artigos que possam

ser encontrados nos caixotes do li-xo dos diferentes colaboradores daorganização, de forma a reunir in-formações sobre as suas activida-des e as da organização, bem comosobre clientes reais e potenciais,fornecedores, parceiros e projec-tos, entre outros.• Scavenger hunting. Técnicamais agressiva de recolha de docu-mentação e meios de armazena-mento de informação organizacio-nal que pressupõe o remexer de ga-vetas, a leitura de blocos de notas eagendas pessoais, o acesso não au-torizado a pastas de arquivo e adossiers, bem como a documentosdeixados em impressoras e fotoco-piadoras não acompanhadas, entreoutros exemplos.Note-se, contudo, que muitas

das vezes estas técnicas são utiliza-das de forma conjunta, e que todaselas pressupõem o acesso físico àsinstalações da organização, razãopela qual o prevaricador deveachar uma forma de ganhar acessoàs mesmas, podendo fazer-se pas-sar, por exemplo, por pessoal damanutenção do edifício ou da má-quina de café. Desta forma, uma das técnicas

empregue para minimizar a ocor-rência de ataques deste tipo, nosmoldes referidos, passa pela defi-nição e seguimento de procedi-mentos de segurança para acompa-nhamento de visitantes nas instala-ções da organização.

Necessidade de segurança da comunicação nas organizações

O termo “engenharia social” é utilizado para definir a prática de obtenção de informaçãosensível (e por vezes confidencial), através da manipulação maliciosa de utilizadores le-gítimos do sistema de informação de uma organização.

As vantagens da informação para empresas de transportes

SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO

TECNOLOGIA & GESTÃO|17JORNAL DE ANGOLA • Terça-feira 16 de Outubro de 2012

As novas necessidades do sector da saúdeTECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO

18|TECNOLOGIA & GESTÃO JORNAL DE ANGOLA • Terça-feira 16 de Outubro de 2012

Os gestores dos sistemas deserviços de saúde de todo mundodepararam-se com o desafio dereformar a organização e o fun-cionamento dos respectivos siste-mas de saúde, tendo em vista a re-dução dos recursos financeiros ehumanos disponibilizados para ofuncionamento do sector.Esta necessidade deriva funda-

mentalmente do aumento incon-trolável das despesas com a pres-tação de cuidados e serviços mé-dicos e hospitalares associadas àsmudanças no perfil demográfico eepidemiológico das populações.Paralelamente, a procura de al-

ternativas que possibilitem maiorequidade no acesso aos cuidadosde saúde e que proporcionem ser-viços de melhor qualidade tor-nou-se um aspecto decisivo parafazer face às desigualdades e àscondições de vida e de saúde daspopulações. Apesar dos motivos que levam

à introdução de alterações no sec-tor da saúde serem diferentes depaís para país, a onda de transfor-mações nos sistemas de saúde es-palhou-se um pouco por todo oglobo. Na generalidade, as pro-

postas de transformação do sec-tor da saúde estão sintonizadascom o amplo movimento mun-dial de reforma do Estado, ques-tionando-se fortemente a formacomo até agora os sistemas deprestação de serviços de cuidadosde saúde têm sido organizados edesempenham as suas funções. A questão do papel do Estado

ganhou destaque nesta discussão,sendo que a universalização doacesso aos serviços de saúde, co-mo direito de cidadania, e a pre-ponderância dos fundos públicosno financiamento dos sistemas desaúde têm sido objecto de críti-cas, procurando-se alternativasmais eficientes e efectivas. Por exemplo, tem-se proposto

o afastamento do Estado do for-necimento directo da prestaçãode serviços de cuidados de saúdee o aumento da sua função comoentidade reguladora. Sinteticamente, a questão resu-

me-se aos custos e aos benefíciosdos recursos financeiros investi-dos. Actualmente as questões ful-crais são a contenção dos custosde cuidados médicos, a melhoriada qualidade da prestação dos

serviços, o aumento da produtivi-dade do sector, a reestruturaçãoda composição dos serviços pres-tados por entidades pública e pri-vadas, ofinanciamento dos servi-ços através do aumento da parti-cipação financeira dos utilizado-res no custeio dos serviços queutilizam.

As tecnologias de informaçãocomo ferramentas de ajuda

Para executar esta estratégia econtrolar de um modo eficaz autilização dos recursos na presta-ção de cuidados de saúde, os sis-temas e tecnologias de informa-ção (SI/TI) podem e devem seruma ferramenta de ajuda e de mu-dança para todos os profissionaisdo sector, de forma a que estesacedam à informação necessáriaquando dela precisam na sua acti-vidade diária. Os SI/TI são assim fundamen-

tais para a eficiência dos serviçose para o aumento de qualidadedos mesmos, através da utiliza-ção de um sistema de gestão inte-grado e não de uma manta de reta-lhos.

Os sistemas e tecnologias de informação podem e devem ser uma ferramenta de ajuda ede mudança para todos os profissionais do sector da saúde.

As tecnologias de informação(TI) têm o potencial para melhorara qualidade, segurança e eficiênciados cuidados médicos e de saúdeatravés do fornecimento de novasformas dos prestadores de cuida-dos de saúde acederem, utilizareme disponibilizarem a informação atodos os intervenientes. No entanto, muitos prestadores

de cuidados de saúde ainda não es-tão a aproveitar o potencial das tec-nologias de informação nas suasorganizações.Como exemplo desta afirmação

podemos referir os investimentosde dois sectores de actividade nosúltimos anos. As empresas de ser-viços financeiros investiram umpouco mais de 10 por cento dassuas receitas em TI, enquanto osector da saúde investiu menos dequatro por cento. Este facto deve-se à complexidade dos investi-mentos, que exigem mudança deprocessos de trabalho, transforma-ção de culturas organizacionais,bem como a alteração de procedi-mentos de trabalho de médicos,enfermeiros e restante pessoal.O sector de prestação de servi-

ços de cuidados médicos é com-posto por um grande número depequenas organizações, na suamaioria constituído por consultó-rios com um ou dois médicos, pe-quenos centros hospitalares e cen-tros de saúde de pequena dimen-são. A dimensão destas organiza-ções traduz-se também na dificul-dade de obterem investimentos pa-ra financiamento dos seus siste-mas de informação, contribuindoassim para o relativamente baixouso das TI em muitos casos.

Por outro lado, os grandes forne-cedores de software orientam osseus mercados alvo para grandesorganizações, de forma a obterema rentabilidade dos seus investi-mentos, ficando as pequenas em-presas de software com um con-junto de clientes à sua dimensão,proporcionando também o apare-cimento de nichos de soluções ver-ticalizadas ou departamentaisadaptadas a especialidades médi-cas bem específicas, sem integra-ção entre elas.O aparecimento destas ilhas de

informação leva à duplicação dotrabalho e ao consequente aumentode erros na manipulação da infor-mação, bem como à diminuição daprodutividade e da qualidade daprestação de serviços, ou ainda aineficiências no tratamento dosprocessos clínicos e a uma contabi-lização desvirtuada dos custos daorganização. A arquitectura de sis-temas de informação nas institui-ções de saúde não pode ser umamanta de retalhos sem interligação.Desta forma, e apesar dos inves-

timentos em TI serem comparati-vamente menores no sector da saú-de do que noutras indústrias, exis-tem questões que se continuam acolocar quando se fala em novos emais investimentos e quando, poroutro lado, se fala em contenção decustos. É necessário que existamregistos e provas factuais que di-gam efectivamente se o investi-mento em TI tem retorno e contri-bui para a execução da missão dasinstituições nos eixos estratégicosdefinidos, incluindo o controlo decustos, melhoria da qualidade dosserviços e aumento da produtivi-

dade. Isto apesar de se reconhecerunanimemente e heuristicamente autilização das TI como fonte im-portante de competitividade paraas organizações do sector da saú-de, quer no aumento da qualidadedos serviços, quer na redução doscustos e na melhoria da eficiênciados processos.A situação não é nova. Aconte-

ceu com outras indústrias, comopor exemplo, o sector bancário,que durante anos consecutivos in-vestiu intensivamente em TI e sóposteriormente consegui ter retor-no dos investimentos realizados,criando ferramentas e redefinindoos canais de distribuição através dautilização da Internet, integrandocom sistemas de informação back-office bancários de saldos, contascorrentes e movimentos para dis-ponibilizar informação aos seusclientes, reduzindo assim os custoscom pessoal (por exemplo, noatendimento ao público) e aumen-tando a produtividade.Noutro contexto, a criação de

sistemas de informação desinte-grados nas empresas, nomeada-mente industriais, era evidente noinício dos anos 90, em que interna-mente existiam sistemas departa-mentais de gestão de stocks, ges-tão da produção, recursos huma-nos…, sendo necessário duplicar aintrodução de dados, aumentandoa possibilidade de propagação deerros por todo o sistema.A desintegração dos sistemas e

da informação não proporcionavauma visão global da rentabilidadeda empresa, uma vez que se encon-trava espalhada pela organização,continha erros e ineficiências no

seu tratamento, e originava au-mentos dos custos devido à dupli-cação de processos, algo que con-sequentemente tinha reflexos nadiminuição da produtividade. Esteproblema foi resolvido com o apa-recimento dos sistemas integradosde gestão (ERP), que facilitaram aintegração da informação numaúnica base de dados, bem como aredefinição dos processos de tra-balho nas empresas, eliminandoprocessos de trabalho redundantese criando uma visão consolidadada informação na empresa, mini-mizando o risco de gestão.O sector da saúde e os seus gesto-

res precisam assim de capitalizar oconhecimento das experiênciasnoutras indústrias e adaptar os cura-tivos para resolverem doenças se-melhantes. O grande desafio para agestão de informação na saúde con-siste assim em identificar projectosque garantam rapidamente o retor-no dos investimentos e motivem to-dos os intervenientes. Estes projectos deverão estar ali-

nhados com os principais eixos daestratégia e necessidades do sector:redução de custos, aumento da pro-dutividade e melhoria da prestaçãodos cuidados de saúde. Da aprendizagem noutras indús-

trias podemos indicar as seguinteslinhas orientadoras.• Analisar os processos das organi-zações, redefinindo todos os pro-cessos da organização, garantindoassim que esses processos e asequipas que os gerem estão, deuma forma muito clara, alinhadose envolvidos com a estratégia e osobjectivos da empresa e, portanto,contribuem positivamente para o

seu desenvolvimento e para a suamanutenção, bem como para a ca-deia de valor da prestação de servi-ços de cuidados médicos.• Escolher aplicações que inte-grem transversalmente a informa-ção de todos os intervenientes(gestores, médicos, enfermeiros epessoal administrativo), aumen-tando a produtividade, como porexemplo, história clínica electró-nica, cartão electrónico de saúdedo utente, comunicação e execu-ção de pedidos clínicos, entrada evisualização de resultados clíni-cos, prescrição electrónica e admi-nistração de fármacos, notas clíni-cas, diagramas clínicos e anota-ções, diagramas de observaçõesclínicas, protocolos clínicos e pla-nos de assistência, sistema clínicode suporte à decisão, etc.• Realizar os investimentos à di-mensão das organizações, minimi-zando o risco da mudança e adap-tando os projectos à maturidade e àcapacidade das instituições.Os investimentos no sector da

saúde atingiram níveis sem prece-dentes e os gestores do sector ne-cessitam de reavaliar as suas estra-tégias e os seus objectivos, repen-sando a utilização das TI interna-mente nas suas organizações. A uma boa estratégia deverá es-

tar associada uma visão que solidi-fique todos os participantes da or-ganização num único caminho, eesse será um pequeno grande pas-so para uma boa execução do pla-no de acção. Convém lembrar, no entanto,

que a tecnologia só por si não iráresolver todas as questões do sec-tor, mas poderá dar uma boa ajuda.

As tecnologias de informação ajudam na Medicina

TECNOLOGIA & GESTÃO|19JORNAL DE ANGOLA • Terça-feira 16 de Outubro de 2012

TENDÊNCIAS

As aplicações gratuitas para telemóveisAs aplicações (ou apps) gratui-

tas representarão 89 por cento dototal de downloads em 2012, se-gundo previsões da Gartner. Emtermos numéricos, os downloadsde apps para móveis em todo omundo irão ultrapassar os 45,6 milmilhões este ano, com os down-loads gratuitos a representarem40,1 mil milhões e os downloadspagos a totalizarem cinco mil mi-lhões (ver quadro).Mesmo no caso dos downloads

pagos, cerca de 90 por cento cus-tam menos de três dólares ameri-canos cada um, segundo afirma-ções de Sandy Shen, da Gartner.Desta forma, as apps gratuitas e depreço reduzido irão representar aquase totalidade dos downloads.Ainda segundo Sandy Shen, asapps com um custo entre 99 cênti-mos e 2,99 dólares americanos re-presentarão 87,5 por cento dosdownloads pagos em 2012 e 96 porcento em 2016.As previsões da Gartner apontam

para que a App Store da Apple re-giste 21 mil milhões de downloadsem 2012, representando assim umcrescimento de 74 por cento relati-vamente a 2011. Este crescimento éum indicador claro da grande pro-cura de apps móveis. Isto tambémfaz com que a Apple tenha a maior

quota de mercado nesta área, dadoque a sua App Store representa 25por cento de todas as apps disponí-veis em todas as lojas, de acordocom Brian Blau, da Gartner.O número de apps disponíveis

está a ser determinado por um nú-mero crescente de lojas de váriosquadrantes, incluindo os detento-res de plataformas, os fornecedo-res de equipamentos, ou os forne-cedores de serviços de comunica-ção, entre outros. Estas lojas, deuma forma geral, verão a sua quotade mercado aumentar, mas a pro-cura continuará a ser orientadapredominantemente para a Apple,Google e Microsoft.Além das poucas grandes lojas

de aplicações de fornecedores glo-bais de sistemas operativos (comoa App Store da Apple, a GooglePlay e o Windows Phone Market-place da Microsoft), os analistasda Gartner sublinham que tambémexistem lojas de terceiros queatraem os utilizadores com as suasmarcas ou que tiram partido da fal-ta de fornecedores dominantes emdeterminados mercados.A Amazon tem atraído utilizado-

res graças à força da sua marca, auma presença global e a uma boaselecção de conteúdos de elevadaqualidade. O lançamento recente

do App Center do Facebook, orien-tado tanto para os equipamentosmóveis, como para os desk-tops,deverá tornar-se um concorrente depeso, devido à força da sua marca ea uma posição de liderança nas re-des sociais e nos jogos.Na china está-se a assistir a um

grande crescimento de lojas An-droid independentes, devido à au-sência do Google Play. A tendênciaaponta para o surgimento de novosfornecedores neste mercado.O modelo de negócio em que se

compram as aplicações depois deterem sido importadas é um méto-do mais eficaz de converter utiliza-dores casuais de apps em clientespagantes, retendo-os depois comuma boa experiência de utilizadore actualizações contínuas do pro-

duto. Trata-se de uma abordagemdiferente daquela em que os utili-zadores pagam primeiro e só de-pois é que podem proceder aodownload da aplicação, podendoficar desapontados pela experiên-cia e nunca mais voltar.A compra de aplicações após o

seu download abre as portas a umfluxo de receita recorrente paraquem desenvolve as aplicações.No entanto, o modelo de pagamen-to não é o factor mais importantepara atrair novos utilizadores e pa-ra os manter satisfeitos. Esse ónuscabe ao desempenho e ao desenhoda aplicação. Estes dois factoresserão sempre os mais importantes.As compras de aplicações após o

download representaram 41 porcento das receitas das lojas de apps

em 2016. Apesar do mercado estara privilegiar tendencialmente asapps gratuitas ou de preço reduzi-do, as compras de aplicações apóso download crescerão de cinco porcento do total de downloads em2011 para 30 por cento em 2016.Por sua vez, a contribuição dasaplicações pagas após downloadpara as receitas das lojas irá cres-cer de 10 para 41 por cento no mes-mo período.Com base nestas previsões, a

Gartner aconselha as lojas de apli-cações a suportarem o modelo depagamento após o download omais rapidamente possível, umavez que oferece uma nova oportu-nidade de gerar receitas, além deajudar a atrair as entidades que de-senvolvem aplicações.

Downloads de aplicações móveis em todo o mundo entre 2010 e 2016 em milhões de dólares americanos. Fonte: Gartner, Setembro 2012.

Toda a gente esperava que a No-kia fosse o primeiro fabricante aapresentar telefones móveis basea-dos no sistema operativo WindowsPhone 8 da Microsoft, mas a Sam-sung antecipou-se em cerca de umasemana. Mesmo assim, a Nokiaapresentou dois modelos, os Lumia820 e 920, que deverão começar aser comercializados este Outono.Os dois modelos estão disponíveisem várias cores e com alguns aces-sórios interessantes, nomeadamen-te um carregador sem fio.Outra vantagem destes modelos

é a tecnologia de imagem NokiaPureView, que segundo a própriaempresa, é capaz de captar cincovezes mais luz do que outrossmartphones concorrentes sem autilização de flash. Por sua vez, a

funcionalidade City Lens veio me-lhorar a solução de localização daNokia. Desta forma, basta apontara câmara para uma rua de uma cida-de e o City Lens apresenta informa-

ção sobre restaurantes, hotéis, lo-jas, entre outras coisas, colocandoessa informação sobre os edifícioscorrespondentes. A Nokia diz que a sua solução

City Lens é o início de uma novaexperiência de realidade aumenta-da, permitindo passar de uma vi-sualização baseada em mapas parauma visualização baseada em rea-lidade aumentada.Evidentemente, as funcionalida-

des de topo só as podemos encon-trar no Lumia 920. Mas os que es-colherem o Lumia 820 ficam a ga-nhar em termos de escolha de co-res, já que o 920 está disponível emamarelo, vermelho, cinzento,brando e preto, enquanto o 820 es-tá disponível nessas cores maisduas (azul e púrpura).

A Nokia apresentou dois modelos basea-dos no sistema operativo Windows Phone8. São eles o Lumia 920 e o Lumia 820.

De acordo com a Forrester, omercado dos computadores pes-soais (PC) é o único segmento dohardware informático que irá cres-cer em 2012. E mesmo este vaicrescer graças sobretudo aos Macse iPads da Apple e com uma per-centagem de crescimento exígua –cerca de dois por cento.

Segundo estimativas da Forres-ter, as vendas da Apple em termosde Macs deverão atingir um valorde sete mil milhões de dólaresamericanos, enquanto as vendasde iPads deverão gerar 10 mil mi-lhões de dólares americanos. Osgastos mundiais das empresas comPCs e tablets Wintel deverão des-

cer três por cento este ano e man-ter-se estacionários em 2013. Maisuma vez, os Mac e os iPad deverãoser os responsáveis pelo cresci-mento de seis por cento esperadopara o mercado global de PCs em2013, com estes equipamentos daApple a totalizarem vendas no va-lor de 23 mil milhões de dólares.

Marca Apple vai garantir crescimento no mercado de computadores pessoais

Muitos utilizadores baseiam-seem pouco mais do que esperançapara manterem os seus dados segu-ros. Os membros das redes sociaisnem sequer consideram que po-dem perder os seus dados. A Seaga-te procura responder a estas ques-tões com a sua família de produtosBack-up Plus, que apresentou du-rante a feira internacional de Ber-lim sobre tecnologia (IFA 2012). Esta família de produtos permite

que todos os dados importantes quetemos em redes sociais possam serguardados localmente num discorígido com apenas alguns cliquesdo rato. Esses dados podem inclu-sivamente ser partilhados atravésdo Facebook e do Flickr.Desta forma, mesmo no mundo

das redes sociais, os utilizadoresmantêm o controlo sobre os seuspróprios dados. A unidade de discorígido GoFlex Satellite fornece mo-

bilidade quase ilimitada, contandocom tecnologia wifi e com uma ca-pacidade de 500 GB. Além dissovem com uma bateria que lhe permi-te funcionar durante sete horas semrecargar e pode ser conectada (semfios) a um máximo de oito equipa-mentos móveis. O módulo Univer-sal Storage Module permite que anova unidade de disco possa ser liga-da a PCs Windows e sistemas Mac.Recorde-se que a Seagate é o

maior fabricante mundial de uni-dades de disco rígido, seguida pelaWestern Digital e pela Toshiba.No que se refere à tecnologia hi-

fi, parece que voltou a estar na mo-da. Pelo menos parece estar a veri-ficar-se um aumento da procurapor esta tecnologia. Isto aconteceporque voltou a ser popular o somnatural e equilibrado nesta era jámuito marcada pelos iPhone e ou-tros equipamentos do género.

Segurança dos dados e o retorno do “hi-fi”

A empresa sul-coreana SEILapresentou na IFA 2012 a sua bra-celete SOT (Sound of Tangibility).Este dispositivo transmite as vibra-ções de música, filmes ou jogos aocorpo humano (com uma intensi-dade ajustável), intensificando as-

sim a experiência. O director depesquisa e desenvolvimento daempresa, Dong-Yen Ryu, prometeuma experiência áudio a quatro di-mensões,além de possibilidade deligação a um smartphone atravésda tecnologia Bluetooth.

Braceletes para áudio em quatro dimensões

Nokia apresenta telefones com sistema Windows Phone 8

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