trabajos confemadera observatorio 2008 guÍa prÁctica para la implantaciÓn y certificaciÓn pefc y...

Trabajos CONFEMADERAObservatorio 2008

•GUÍA PRÁCTICA PARA LA IMPLANTACIÓN Y GUÍA PRÁCTICA PARA LA IMPLANTACIÓN Y CERTIFICACIÓN PEFC Y FSC DE LA CADENA DE CERTIFICACIÓN PEFC Y FSC DE LA CADENA DE CUSTODIA EN EL SECTOR DE LA MADERAY EL CUSTODIA EN EL SECTOR DE LA MADERAY EL MUEBLE.MUEBLE.

•ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE.DE LA MADERA Y EL MUEBLE.

•ACTIVIDADES DE DIFUSIÓN.ACTIVIDADES DE DIFUSIÓN.


ANTECEDENTESANTECEDENTESAnálisis de situación general y

Observatorio 2006 coyuntura en el sector de la madera y el mueble.

•Promocionar la utilización de la madera en el diseño de interiores y exteriores como material noble, renovable y reciclable, resaltando que el consumo de madera estimula el crecimiento de los bosques cuando se apoya en una gestión forestal sostenible.•Fomentar las buenas prácticas, la gestión y los modelos de negocio en la industria de la madera y el mueble que garanticen la competitividad futura del sector teniendo en cuenta todos los aspectos económicos, sociales y medioambientales así como la percepción del sector por la sociedad como fuente de empleo y riqueza.


OBJETIVO:OBJETIVO: Sensibilizar y fomentar una Gestión Forestal Sensibilizar y fomentar una Gestión Forestal Sostenible a través de la certificación forestal y Sostenible a través de la certificación forestal y de cadena de custodia en el sectorde cadena de custodia en el sector.

GUÍA PRÁCTICA PARA LA IMPLANTACIÓN Y GUÍA PRÁCTICA PARA LA IMPLANTACIÓN Y CERTIFICACIÓN PEFC Y FSC DE LA CADENA CERTIFICACIÓN PEFC Y FSC DE LA CADENA DE CUSTODIA EN EL SECTOR DE LA DE CUSTODIA EN EL SECTOR DE LA MADERAY EL MUEBLEMADERAY EL MUEBLE


INDICE

1.- Introducción.2.- Políticas de consumo responsable.3.- Gestión Forestal Sostenible y Cadena de Custodia. Sistemas de certificación.4.- Proceso de implantación y certificación de un sistema de verificación de Cadena de Custodia.5.- Casos prácticos.6.- Glosario.7.- Bibliografía y links de interés.


ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE.MUEBLE.


Estrategia de modernización

Madera Mueble

Agendas estratégicas

Observatorio 08 Plan Modernización

Madera

Mueble

Plan Apoyo


Análisis estratégico sectorialAnálisis estratégico sectorial

Análisis estructural y de la competencia en el sector de la madera


Formulación de alternativas estratégicas (sectorial y

empresariales)

Formulación de alternativas estratégicas (sectorial y

empresariales)

Agendas estratégicas a nivel sectorial y

empresarial

(Plan de Modernización)

Agendas estratégicas a nivel sectorial y

empresarial

(Plan de Modernización)

Programación y seguimiento de la ejecución

Programación y seguimiento de la ejecución

Programación de la comunicación

Programación de la comunicación

Encuadrar el sector de la madera español dentro del panorama global,

Profundizar en el análisis de su dinámica competitiva y de creación de valor.

Confirmar las prioridades estratégicas ya identificadas,

Definir nuevas prioridades si procediese

Formular alternativas estratégicas

Evaluar las alternativas estratégicas

Seleccionar alternativas estratégicas

Desarrollarlas en términos operativos, esto es, formular las agendas estratégicas a nivel sector y a nivel empresarial

Establecer todas las acciones de comunicación necesarias para:

Involucrar en la ejecución del Plan a las empresas que más interese, y

para conseguir el apoyo económico de los organismos correspondientes del Ministerio de Industria.


• Dinámica competitiva y tendencias de mercado a nivel global.

• Posicionamiento del sector español en el sector global: amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas.

• Análisis de la cadena de valor global del sector madera: entradas, salidas, agentes, quien crea el valor y quien lo captura.

• Segmentación de empresas y definición de grupos estratégicos (tamaño vs alcance funcional; import vs export; amplitud de gama vs canales de distribución; estrategias competitivas genéricas; etc.)

• Análisis de palancas de valor por grupo estratégico.• Revisión de estrategias de marketing actuales.

• Matriz de prioridades estratégicas.• Alternativas estratégicas por grupo estratégico.• Alternativas estratégicas sectoriales.



Encuadrar el sector de la madera español dentro del panorama global,

Profundizar en el análisis de su dinámica competitiva y de creación de valor.

Confirmar las prioridades estratégicas ya identificadas,

Definir nuevas prioridades si procediese

Formular alternativas estratégicas


AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

AMENAZA DE PRODUCTOSO

SERVICIOS SUSTITUTIVOS

PODER NEGOCIADOR

DE LOS PROVEEDORES

PODER NEGOCIADO

R DE LOS CLIENTES

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

ACTUALES


Se ha producido un incremento de ventas sostenido (hasta el cambio de ciclo del sector inmobiliario), pero con una tendencia decreciente en ROS y en EBITDA / ventas, aunque de forma diferente entre subsectores.

Área: Incremento de Ventas 01-06

ASERRIO1,4%

TABLEROS Y CHAPAS51,2%

ESTRUCTURAS21,0%

ENVASES28,2%

MUEBLE23,9%

OTROS MADERA4,5%

CORCHO, CESTERÍA…-18,0%

-1,5%

-1,0%

-0,5%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

-4,0% -2,0% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0%

Incremento ROS 01-06

Incr

emen

to E

BIT

DA

/ V

enta

s 01

-06


La productividad por empleado ha ido mejorando en todos los subsectores, si bien salvo el caso de ‘chapas y tableros’ está por debajo de la media del conjunto de todos los sectores industriales.

Evolución productividad

Total industria 224,2

Aserrado, cepillado 112,3

Chapas, tableros 231,6

Estructuras y piezas para la construcción 83,9

Envases y embalajes 130,3

Otros productos 75,7

Corcho, cestería y espartería 141,1

Muebles 89,7

50,0

70,0

90,0

110,0

130,0

150,0

170,0

190,0

210,0

230,0

250,0

2002 2003 2004 2005 2006

Ven

tas

/ em

ple

ado

(m

iles

€/e

mp

lead

o)


Si bien el mercado español de MM no ha dejado de crecer, la cuota de producto español en general ha ido disminuyendo, siendo cubierto el crecimiento por las importaciones.

Volumen total export-import sector madera y mueble en España

0

84%

24%

11%

36%

21%

4%

30%

-4.000

-3.000

-2.000

-1.000

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

mil

lon

es €

-45%

-25%

-5%

15%

35%

55%

75%

95%

export import balanza (export - import) variación balanza

Volumen total export-import subsector MUEBLES en España

1.7051.4691.506

3.045

2.3282.243

-1.340

-859-737

16,7%

55,9%

-2.000

-1.500

-1.000

-500

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

2005 2006 2007

mil

lon

es €

-45%

-25%

-5%

15%

35%

55%

75%


Volumen total export-import subsectores MATERIA PRIMA Y MADERA NO MUEBLE

en España

1.1201.086960

2.6362.4262.334

-1.516-1.340-1.374

-2,5%

13,2%

-2.500

-1.500

-500

500

1.500

2.500

3.500

2005 2006 2007mil

lon

es €

-45%

-25%

-5%

15%

35%

55%



Tablero aglomerado

Aserrado y cepillado

Envases y embalajes

Mueble

Explotación forestal

Tablero chapas

Estructuras

0

50

100

150

200

250

300

350

400

0 50 100 150 200 250 300 350 400

atractivo a corto

atra

ctiv

o a

med

io

Atractivo competitivo como combinación de las rentabilidades intrínsecas actuales y a medio plazo

• EVOLUCION A MEDIO CONFORME TENDENCIAS ACTUALES

•Una aproximación preliminar, antes de definir los grupos estratégicos, y que básicamente se refiere a si vale la pena invertir en mejorar el posicionamiento competitivo.

Po

sici

ón

de

la e

mp

resa

de

ntr

o d

el s

ub

sect

or

Clasificación de subsectores resultante de la evolución de atractivo estratégico

Dominio

Ventaja

“Del montón”

Débil

1 2a 2b 3 4•Tablero aglomerado

•Tablero chapas•Estructuras

•Envases y embalajes•Explotación forestal•Mueble•Aserrío


Grupos estratégicos

•Ya se han analizado para cada subsector las tendencias económicas y las dinámicas competitivas. El nivel subsector es todavía demasiado global para definir planes de acción concretos, por lo que se hace necesario definir niveles de agrupación más detallados que aglutinen empresas con características comunes (más allá de pertenecer al mismo subsector).•Estos agrupamientos o grupos estratégicos se van a definir para empresas que básicamente pertenecen a un mismo subsector (grupos intrasectoriales) y para empresas que pertenezcan a distintos subsectores (grupos intersectoriales). •Los criterios de agrupación para definir grupos intrasectoriales serán:

– Alcance funcional actual (subsectores en los que está presente una empresa actualmente)– Tamaño: Facturación (según cuartiles de la distribución de facturaciones)– Implantación geográfica (local, provincial, autonomía, nacional, internacional) según dos ejes: presencia y comercialización– Finanzas (riesgo operativo, riesgo financiero)– Adecuación de la gestión (desarrollo de las operaciones, desarrollo de la función comercial, desarrollo de la gestión de

RR.HH)•Los criterios de agrupación para definir grupos intersectoriales serán:

– Potenciales cúmulos en los que se puede producir crecimiento con creación de valor para sus integrantes•Estas dimensiones de agrupación no son excluyentes, de manera que una empresa concreta puede tener un primer nivel de actuaciones en su agenda estratégica, derivado del análisis de grupos estratégicos a nivel intrasectorial –y que aplicaría sólo a nivel empresa-, y un segundo nivel de actuaciones derivado del análisis de grupos a nivel intersectorial, y que estaría orientado a la formación de cúmulos con otras empresas.•No se va a abordar que empresas concretas con ‘nombre y apellidos’ estarían en cada grupo, lo que se va a hacer es establecer los criterios por los cuales cada empresa podrá evaluar por si misma en que grupos se encuadraría.


ACTIVIDADES DE DIFUSIÓNACTIVIDADES DE DIFUSIÓN


Actualización y mantenimiento de la Página web.

Gabinete de comunicación durante la anualidad de 2008.

Edición de resultados 2007.

GRACIAS

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