trabajo grupal

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL - EPE

DISEÑO ORGANIZACIONAL

RANSA COMERCIAL

INTEGRANTES GRUPO N°: U201201043 (Rivas Quiroz, Laura Micaela)

U201115326 (Rivera Gonza, David)

U420005 (Diego Vertiz Vela)

U82098 (Marcy Hinojosa Espinoza)

U20126524 (Dante Paredes Sánchez)

PROFESOR: HUAMAN BOHORQUEZ, CESAR AUGUSTO

SECCIÓN: C21B

Lima – 2012

INDICE

1 INFORMACION DE LA EMPRESA:.........................................................................1

1.1 Reseña histórica........................................................................................................1

1.2 Categoría de la empresa..........................................................................................2

1.3 Ubicación....................................................................................................................3

1.4 Organigrama...............................................................................................................4

Organigrama general............................................................................................................4

2 ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL.......................................................................1

2.1 Objetivos generales:..................................................................................................1

2.2 Análisis Foda..............................................................................................................2

2.3 Estrategias generales...............................................................................................3

3 RELACIONAR: RANSA Y SU ORGANIZACIÓN.....................................................1

3.1 Enfoque del Ambiente externo e interno................................................................1

3.2 Ambiente Externo......................................................................................................1

3.2.1 Entorno Específico.............................................................................................2

3.2.2 Entorno General.................................................................................................3

3.2.3 Entorno global....................................................................................................4

3.2.4 Responsabilidad social.....................................................................................6

3.3 Ambiente interno........................................................................................................7

3.3.1 Comercial............................................................................................................7

3.3.2 Recursos.............................................................................................................7

3.3.3 Dirección.............................................................................................................8

3.3.4 Operaciones.......................................................................................................8

3.4 Determinación de estrategia (se define en grupo)................................................9

David, 08/11/12,

TRABAJO INTEGRADORPropósito del trabajo: Poner en práctica los conocimientos teóricos tratados en clases a través del diagnóstico y propuesta de mejora de la estructura organizacional y de sus procesos, de una empresa con el objetivo de mejorar la competitividad. Se sugiere que elijan una empresa u organización con fácil acceso a la información.Componentes del grupo: 5 o 6 alumnos Fecha de entrega: 07 de agosto del 2012 en horas de clase.Fecha de exposición: 2 grupos el 07 de agosto y los restantes en la semana de exámenes finales.Calificación: La calificación del trabajo escrito considera los siguientes puntos: Redacción, orden, conclusiones, sustentación, amplitud, profundidad y exhaustividad de los temas. La calificación del trabajo es única para el grupo, pero a cada estudiante se le aplica una nota en proporción a la intensidad de su participación en la elaboración (ver Hoja de autoevaluación) de dicho trabajo.Nota final individual = nota del trabajo * contribución individualContenido: El trabajo tendrá las siguientes partes:La empresa: historia, sector, productos (1p)La estrategia: Visión, misión, valores, análisis FODA, identificación de objetivos de largo plazo y estrategia a seguir, tipología de estrategias a seguir (3p)Organigrama: Actual analizado y criticado. Propuesta sustentada de cambio. (5p)Proceso: Mapa de Procesos y Cadena de Valor. Descripción completa de los proceso con Ficha de Proceso, Procedimiento, Diagrama de flujo, Normas e Indicadores. Cada miembro del grupo describirá 1 proceso distinto. (4p)Mejora de procesos. Análisis y mejora de 1 proceso incluyendo la evaluación económica (5p)Redacción y presentación (2p)Exposición: La exposición durará 25 minutos y le seguirá una rueda de preguntas de otros 20 minutos. La exposición debe tocar los siguientes puntos:La empresa: sector de negocios al que pertenece y especificar la VisiónLa estrategia: tipología (genérica y corporativa) y característicasOrganigrama actual: crítica y propuesta de cambio. JustificarProceso: descripción de un procesoMejora de Proceso: Análisis, cuantificación del problema, propuesta y evaluación financiera del cambio de 1 proceso.

David, 08/11/12,

ESQUEMA DE TRABAJO: Organización y Dirección 2012Guía de trabajo grupal (5 alumnos por grupo)A. diseño organizacional.Evaluar una empresa y proponer cambios o mejoras de diseño utilizando los siguientes criterios:El contenido del informe es el siguiente:1. Información de la empresa: razón social, actividad, productos o servicios, categoría de la empresa, ubicación, organigrama actual.2. Análisis de situación actual utilizando los temas desarrollados en las unidades tratadas en clase.-Objetivos generales.-Análisis FODA-Estrategias generales de la empresa.3. Relacionar: La empresa y su organización con los temas desarrollados en las sesiones del curso. Aplicar la teoría a la empresa de análisis.4. Diagnóstico o determinación de causas - problemas con relación a 03 procesos detectados en una sola o varias áreas de la empresa en análisis. Relacionando siempre con los avances de clases (Procesos).5. Planteamiento de mejora en la estructura (organigrama) sustentando el beneficio del cambio. Solo si aplican cambios en la estructura.Proponer la mejora de procesos de acuerdo a los siguientes pasos:De la empresa elegida por el grupo, definir el macro proceso (contenido de procesos).Reconocer para la situación, los tipos de procesos, sub procesos y procedimientos (agrupados). Analizar los procesos para determinar cuál es susceptible de cambio o que tiene problemas (para ello utilizar el esquema de caracterización).Diagnosticar el problema y plantear solución de un proceso elegido, con una condición que parte del problema y solución contenga componente tecnológico, soluciones de sistemas y todo lo relacionado con el tema.Para el proceso elegido, esquematizar y describir sub procesos y procedimientos actuales. Utilizar esquemas, cuadros y diagramas de flujo de sistemas y administrativos.Plantear y sustentar la mejora del proceso, sub procesos y procedimientos, de forma esquemática (reitero esquemas y flujos) y descriptiva. El sustento de cambio es necesario de resaltar por ejemplo mediante el criterio de beneficio/costo (velocidad, menos recursos, mayores volúmenes, etc.).Generar conclusiones que conlleven a visualizar información para toma de decisiones.Puede incluir información financiera, comercial, operativa… orientada a la concepción de costo – beneficio.Pautas: Arial 11, a espacio y medio.Enumerar las páginas, revisar la ortografía y la sangría.Señalar las fuentes bibliográficas utilizadas, sobre todo cuando se toman textos completos.

3.5 Tipo de estrategia (se define en grupo)..................................................................9

3.6 Enfoque de Diferenciación e Integración................................................................9

3.6.1 Descripción del diseño y estructura organizacional de Ransa...................9

3.6.2 Naturaleza de la estructura..............................................................................9

3.6.3 Diferenciacion y complejidad (Elementos clave de la estrucura )...............9

3.7 Integracion:...............................................................................................................10

3.7.1 Organización formal........................................................................................10

3.7.2 Organización Informal.....................................................................................10

3.7.3 Medio estructurados........................................................................................10

3.7.4 Medio no estructurados.................................................................................11

3.7.5 Modelo mecánico orgánico(FRIO Ransa)....................................................12

3.8 Organigrama específico (Frio Ransa)...................................................................12

3.8.1 Descripción Líneas de relación (de coordinación)......................................12

3.8.2 Tipos de organigrama (Frio Ransa)..............................................................13

3.8.3 Tipo de agrupación o departamentalización (FUNCIONAL O HIBRIDA).13

4 DIAGNÓSTICO O DETERMINACIÓN DE CAUSAS - PROBLEMAS CON RELACIÓN A 03 PROCESOS DETECTADOS EN UNA SOLA O VARIAS ÁREAS DE LA EMPRESA EN ANÁLISIS. RELACIONANDO SIEMPRE CON LOS AVANCES DE CLASES (PROCESOS).................................................................................................20

4.1 MEJORA DE PROCESOS.....................................................................................22

5 PLANTEAMIENTO DE MEJORA EN LA ESTRUCTURA (ORGANIGRAMA) SUSTENTANDO EL BENEFICIO DEL CAMBIO. SOLO SI APLICAN CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA..............................................................................................................25

Propuesta de mejora (organigrama) ................................................................................25

6 REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA........................................................................27

1 INFORMACION DE LA EMPRESA:

1.1 Reseña histórica

RANSA COMERCIAL S.A opera desde 1939, ingresando al mercado como Represa

Algodonera y Almacén Nacional S.A., dedicándose al almacenaje y reprensaje de

fardos de algodón para su exportación desde el puerto del Callao hasta Huacho. En el

año 1974, inicia sus operaciones como RANSA COMERCIAL S.A., la cual amplio su

objeto social, dedicándose también a la actividad de servicios de almacenaje simple,

depósito aduanero y cámaras frigoríficas a las que llamo FRIO RANSA. Debido al

incremento de sus actividades, en 1978 RANSA crea su cadena de operadores de

carga a nivel nacional e internacional, creando así TRANSPORTES RANSA S.A.

RANSA COMERCIAL S.A., es considerado una de las empresas pioneras del Perú,

debido a su rápido desenvolvimiento en el mercado; tal es así que en 1983 fue el

primero en tener el primer almacén de productos hidrobiológicos del país. A lo largo de

estos años, RANSA ha desarrollado varias líneas de negocio, al cual también ha

logrado cumplir con los estándares de calidad, obteniendo la Certificación ISO 9002:

1994. Y también viene inculcando su trabajo con Responsabilidad Social.

Organización y Dirección de Empresas Página - 1

1.2 Categoría de la empresa

Ransa se desempeña, actualmente, dentro del sector de almacenamiento y de

depósitos y brinda los servicios y/o soluciones como operador logístico. RANSA

COMERCIAL S.A realiza sus operaciones desde finales de la década de los 30 y

brinda un servicio especializado que integra todos los procesos logísticos según los

requerimientos y necesidades de sus clientes de los diferentes sectores económicos.

En la actualidad, a través de su compromiso de brindar servicio con alto valor

agregado en soluciones que buscan optimizar las operaciones de sus clientes en el

ámbito logístico. Este servicio está sujeto a diferentes normas para ello debe

certificarse.


1.3 Ubicación

El grupo Ransa se ha expandido en el Perú en diferentes provincias además en el

extranjero por el bloque andino (Bolivia, Ecuador) y por Centroamérica (El Salvador,

Honduras,Guatemala) .

Expansión internacional

Con respecto a la actividad nacional esta ha expandido a través de oficinas y

almacenes,

Distribución nacional


1.4 Organigrama

Organigrama general

Organigrama general (central de negocios consumo masivo, retail, agroindustrial,

industria, químicos, agrícola)


2 ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL

2.1 Objetivos generales:

RANSA como empresa líder en el país tiene los siguientes objetivos principales:

Reducir los costos totales de nuestros socios logísticos y generar ventajas

competitivas que hagan más eficiente su operación.

Ser un operador logístico con importante presencia en Sudamérica y

Centroamérica.

Dentro de los objetivos generales del grupo Ransa se busca una mejor gestión en la

captación de clientes sin embargo, por la diversificación que tiene la empresa

también se encuentran determinados objetivos específicos por unidad tal como es el

caso de Frio Ransa.

Objetivos corporativos de la Empresa Objetivos por unidad Frio Ransa

La eficiencia organizacional mediante la modificación de su estructura, así como la mejora en los procesos internos.

En el servicio de frigoríficos se busca

disminuir costos operativos, diversificar

los productos almacenados y reforzar

una red de frío a nivel nacional que

garantice la calidad del producto tanto

para el consumo local (sector retail) y las

exportaciones.

el incremento de las ventas a través del crecimiento del sector minero, la venta de servicios de mayor valor agregado y la implementación del centro de distribución

la reducción del costo de servicios mediante la racionalización de gastos, la mejora continua de los equipos de operación y la capacitación del personal.

el desarrollo de sistemas de información a través del uso de Internet y el manejo de la información logística.

la reducción de gastos financieros, lo que implica la aceleración de cobranzas, liberación de líneas bancarias y emisión de instrumentos a través del mercado de valores.

2.2 Análisis Foda

FORTALEZAS DEBILIDADES


Buen posicionamiento en sus

negocios, sobre todo en servicios

de transporte a la minería

Pertenecer al Grupo Romero

Dependencia del desarrollo de

otros Sectores

Infraestructura logística deficiente

(volumen de almacenamiento,

tecnología especializada)

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Expansión y diversificación de sus

operaciones a Centroamérica y el

bloque andino

Crecimiento y expansión del

mercado local en diversos

sectores (retail, comidas rápidas y

otros)

Posible presencia en el Perú de

operaciones logísticas global

Impacto por la caída en la

actividad de alguno de los

principales sectores atendidos


2.3 Estrategias generales

Estrategias

Externas

Estrategias Generales internas Estrategias

funcionales

Utiliza la sinergia

de sus

subsidiarias y

filiales para

ofrecer un

servicio integrado

Búsqueda de

alianzas con

líneas navieras y

consolidadores

de carga

Reducción de

costos

operativos

Implementación de centros de

distribución y enfocarse en sus

clientes corporativos

Al 2014 alcanzar un nivel de

facturación del 70% en las

operaciones en el Perú y el 30%

en las operaciones del

extranjero, la cual se proyecta

llegar hasta porcentajes de 80 y

40 % respectivamente

Al 2014 abarcar nuevos

mercados externos y llegar a

implementar operaciones en los

países de Panamá, Colombia y

Chile

Permanentemente diversificar

servicios , encontrando

soluciones, abarcando diversos

tipos de empresas

Diversidad de

servicios

relacionados:

Procesamiento,

Almacenaje,

distribución, etc

Diversificación de los

productos

almacenados e

implementar una red

de frio a nivel

nacional

Uso intensivo de

sistemas de

información y en la

digitalización de los

servicios de archivos

Por lo tanto, es importante que se consideren estos aspectos para lograr los

propósitos estratégicos de una organización:

Ejecutar acciones que favorezcan la actitud positiva del personal.

Desarrollar las competencias y habilidades de cada colaborador

Capacitación permanente de colaboradores

El papel del Líder es preponderante, el reconocer la importancia de las personas en la

competitividad de las organizaciones, está en manos de quienes lideran cada una de

las áreas de trabajo; ya que deben preocuparse por el desarrollo de competencias de

sus colaboradores para que tengan una mayor facilidad de responder a los nuevos

retos que se presenten en el entorno.

Modernización tecnológica de sistemas de procesamiento e infraestructura idónea

Brindar servicios de calidad


David, 14/11/12,

El grupo Ransa tiene establecidas diferentes estrategias generales. Con relación, al servicio de almacenaje estas se centran:Diversidad de servicios relacionados: Procesamiento, Almacenaje, distribución, etcUtiliza la sinergia de sus subsidiarias y filiales para ofrecer un servicio integrado Implementación de centros de distribución y enfocarse en sus clientes corporativos Diversificación de los productos almacenados e implementar una red de frio a nivel nacional Búsqueda de alianzas con líneas navieras y consolidadores de carga Uso intensivo de sistemas de información y en la digitalización de los servicios de archivos Estrategias Internas:Al 2014 alcanzar un nivel de facturación del 70% en las operaciones en el Perú y el 30% en las operaciones del extranjero, la cual se proyecta llegar hasta porcentajes de 60 y 40 % respectivamente Al 2014 abarcar nuevos mercados externos y llegar a implementar operaciones en los países de Panamá, Colombia y Chile Permanentemente diversificar servicios , encontrando soluciones, abarcando diversos tipos de empresas Estrategias Externas:Fomentar el liderazgo y el desarrollo de competencias: El personal que contribuya en las actividades de la empresa, debe ser contemplado e involucrado en la búsqueda de una estrategia competitiva, para que se complementen los esfuerzos y puedan enfrentar a su medio ambiente.Por lo tanto, es importante que se consideren estos aspectos para lograr los propósitos estratégicos de una organización:Atender la calidad de vida en el trabajo.Ejecutar acciones que favorezcan la actitud positiva del personal.Desarrollar las competencias y habilidades de cada colaboradorCapacitación permanente de colaboradoresEl papel del Líder es preponderante, el reconocer la importancia de las personas en la competitividad de las organizaciones, está en manos de quienes lideran cada una de las áreas de trabajo; ya que deben preocuparse por el desarrollo de competencias de sus colaboradores para que tengan una mayor facilidad de responder a los nuevos retos que se presenten en el entorno.Reducción de costos operativos Modernización tecnológica de sistemas de procesamiento e infraestructura idónea Brindar servicios de calidadBúsqueda permanente de soluciones acorde a la naturaleza propia de cada empresa

Búsqueda permanente de soluciones acorde a la naturaleza propia de cada

empresa


3 RELACIONAR: RANSA Y SU ORGANIZACIÓN..

3.1 Enfoque del Ambiente externo e interno

Desde un enfoque sistémico Ransa es un gran sistema cuyas partes se orientan por

funciones o tareas de acuerdo al negocio o requerimiento de su entorno. Para estudio

tomaremos la unidad Frio Ransa para realizar el análisis que nos permita identificar

las variables que influencian tanto sobre el ámbito externo en interno.

3.2 Ambiente Externo

Ambiente externo: Se puede notar que existe una alta competencia, pues actualmente

solo en Lima existen aproximadamente 10 plantas de procesamiento de productos

hidrobiológicos sin incluir las que existen en otras partes del litoral peruano .Además

del crecimiento de la oferta de servicios del sector Logístico. A continuación para el

análisis se incluyeron los entornos:


SUBSITEMAS

ADMINISTRATIVOS

METAS Y VALORES

TECNICO

ESTRUCTURAL

PSICOSOCIAL

Subsistema Metas y Valores

Cumplir los compromisos cliente y organización)

• Adaptarse

Subsistema Psicosocial

Escuela de Operadores.

Subsistema Administrativo Junta de accionistas

Subsistema Estructural

Boletín Ransa x Dentro

Intranet

Subsistema Técnico

Almacenes de granos ,plantas

David, 09/11/12,

La empresa y su organización con los temas desarrollados en las sesiones del curso. Aplicar la teoría a la empresa de análisis.

3.2.1 Entorno Específico

En la relación con los agentes es importante establecer que la relación de

competencia y cliente es muy temporal debido a que plantas de procesamiento que en

determinados periodos del año sobrepasan su capacidad de almacenamiento recurren

a Ransa para cubrir los picos de demanda de capacidad y que en otros periodos del

año se convierten en competencia captando parte del mercado existente.

Considerando ésta situación, Ransa reconoce que debe establecer una relación

comercial cordial con éste tipo de empresas considerando el gran potencial de utilidad.

Agentes Tipo de relación Resultado

Competidores:GROHIDRO,AGROPECUARIA ESMERALDA,SUPERFIH,FROZEN PRODUCTS,CORPORATION SAC,GAM CORP S.A,INDUSTRIAL PESQUERA SANTA,MONICA S.A,INVERSIONES PACÍFICO,PESQUERA ANDESA SAC,PESQUERA DIAMANTE,ULTRA FRÍO SAC,TASA NORTE,SERVICIOS INDUSTRIALES PESQUEROS S.A

Pugna por mercados

Relación de cliente competidor.

Alianza estratégica con empresas del Grupo Romero para realizar parte de cadena logística refrigerada, como existe el caso de Alicorp.

Ganar clientes

Perdida de clientes

Aumentar Utilidad

Proveedores

Acreedores, financieras

DistribuidoresAdicionalmente, el Grupo Romero ha invertido cerca de US$50 millones para incursionar en el sector pesquero, a través de la compra de Pesquera Giuliana, Pesquera Lila y hamer.Si bien la producción harinera no se dejará de lado, las nuevas inversiones se concentrarían en

Negociación con proveedores de servicios para garantizar operatividad de planta de alta calidad.

Asociación (empresas Grupo Romero)

Ética

Disponibilidad de productos y servicios

Crédito

Oportunidad de entrega

Nivel de consumo


Agentes Tipo de relación Resultado

congelados Cumplimiento,compromiso,integración:

Con cada grupo de interés, Ransa Comercial S.A. mantiene comunicación

constante a través de correos electrónicos, reuniones,

cartas, llamadas telefónicas y visitas personales de sus ejecutivos.

Clientes:

Congelados pacificoNestle,Sercosta,

Universidades e institutos.

Municipalidad

Grupos de

interés: Accionistas

Colaboradores, proveedores,clientes,comunidad,medio ambiente

Imagen

Credibilidad

3.2.2 Entorno General

Está sujeto a variables para determinados agentes, esto es motivado debido a que la

extracción de productos del mar está relacionada con los periodos de extracción o

levantamiento de vedas o por los fenómenos climáticos que alteran las condiciones del

mar y por lo tanto la disponibilidad de materia prima. Este es un entorno que no puede

ser alterado o no se tiene control para su modificación pero si para establecer

posibilidades de nuevas oportunidades de negocio con otro de tipo de clientes

importadores. Desembarque de recursos hidrobiologicos para congelado (especie

y puerto)


Variables Tipo de relación Resultado

Políticas (regulación de cuota en pesca)

Estado lanzó campañas para promover el consumo de pota, jurel, anchoveta, entre otras

especies. Gobierno (Ministerio de la

producción PRODUCE) legales(decretos005-2012)

Derechos y obligaciones de cumplimiento de estándares de producción.

Cumplimientobajo

Económicas :crecimiento de PBI

Financieras Sociales,culturales,,demográfic

as: Tecnológicas, científicas:

Técnicas de congelación, sistema frigorífico(Congelación con salmueras enfriadas).

Ecológicas(vulnerabilidad de las especies, control de extracción)

Climáticas: Variación de disponibilidad de acuerdo al temporada

Desarrollo de la gestión

Avance estratégico

Mercados potenciales

Adquisición Imagen se

circunscribe a la gestión de sus proveedores

Tendencias y cambios :

los costes de producción van disminuyendo al ir mejorando los sistemas de frío y congelación. Han ido apareciendo aparatosde congelación en continuo frente a los tradicionales

diferenciación

Fuerzas competitivas Nivel de ventas oscilante


3.2.3 Entorno global

Los tratados TLC han permitido nuevos mercados para nuestros clientes, siendo éstos

muy exigentes para garantizar su seguridad alimentaria. En éste aspecto podemos

indicar que Ransa es el socio estratégico de sus clientes Ya que es una planta de

procesamiento y almacenamiento que cumple los estándares exigidos por los

mercados en los cuales los clientes establece relación comercial o está en ese

proceso de establecerla.


Tratados internacionales(TLC con E.E.U.U)

Cumplimiento de estándares(adaptación)

Mayores clientes

Sociales; culturales(dieta) demográfica

Cambio :Por crisis mundial los hábitos alimenticios .

El pescado congelado se ha convertido en los últimos años en una alternativasólida a su homónimo fresco o al pescado enlatado.

Mercados potenciales (chino) para los clientes.

Políticas, gobierno, legales:

Cambio Cumplimiento

Tendencias Participación exportación de pescados y mariscos: congelados según país de destino, ene - ago. 2012

País destino Tipo de relación

Total general 255 818

CHINA

NIGERIA

56926

40761

34535

23483

Imagen y mercados potenciales



ESPAÑA

OTROS PAISES

COREA (SUR),

TAILANDIAESTADOS UNIDOSJAPONITALIAVENEZUELAPANAMAFRANCIARUSIAALEMANIAMEXICOECUADOR

18100

1784514959

9223

7591

7303

5910

4717

4198

3705

3374

3188

3.2.4 Responsabilidad social

Considerando que las instalaciones de Frío Ransa posee infraestructura de cámaras

de almacenamiento, las cuales utiliza refrigerante amoniaco, instaladas en una zona

urbano comercial e industrial.Concientes de la alta peligrosidad del amoniaco, se ha

establecido un plan progresivo de inversiones para ir actualizando y modernizando las

instalaciones con el objetivo de minimizar los riesgos de fuga hacia el medio colindante

para no afectar la salud y vida de los colaboradores y pobladores de la zona.

Asimismo, para el caso del caldero utilizado para el procesamiento en salas, la cual

actualmente utiliza petróleo D2 para éste próximo ejercicio 2013, se ha planteado

hacer una reconversión del sistema para usar gas natural GNV, la cual permitirá

reducir drásticamente los índices de contaminación del medio ambiente.


Inversión social Participación Imagen



correctiva Impacto ambiental:

Emisiones de todas las sedes reportadas, Ransa Comercial S.A. ha detectado la emisión de gases deAmoniaco del sistema de refrigeración, SO2 y CO2 en Ransa Argentina, dada la presencia, de un caldero en la zona de mantenimientode Frío Ransa. Este caldero proporciona vapor para las labores de escaldado de productos hidrobiológicos al interior de las salas de procesos.

La pobreza

La cultura

Sostenibilidad

3.3 Ambiente interno

3.3.1 Comercial

Elementos Tipo de acción

Negociación y relaciones empresas –cliente del sector reatail y exportador

Integración

Se establece contrato de almacenamiento por posición utilizada y por tiempo (días).

Plan de marketing Avance

Plan tarifario

Estrategias (ampliación de la red de frio en departamentos como Trujillo, Arequipa,Huancayo,Yurimaguas)

Resultados

Contratos por distribución.

Contratos por tn.



Producida y/o congelada.

Post venta Valor agregado

Venta Satisfacción

40% de participación en el mercado.

3.3.2 Recursos


Proveedores de materiales Oportunidad

Calidad

Modernización de instalaciones

Permite ofrecer servicio complementarios al disponer del apoyo de aéreas especializadas(agencia, sale, terminal)

Proveedores de servicios:

Financieras

Terceros o outsourcing

3.3.3 Dirección


Fin común Define el avance del negocio

Cultura organizacional Compromiso de las personas, mejora de clima laboral

Fin común Asegura el avance del negocio


3.3.4 Operaciones

Elementos Condición Resultado

Métodos de trabajo :(Plan HHCP, ISO)

Calidad

Productividad

Satisfacción del cliente

Beneficio al negocio

Potenciales de ahorro energético, económicos

Poseer un sistema de refrigeración (tamaño, area, volumen, sist. De control electrónico)

Tiempo de procesos

Desperdicios o evitables

Tecnología

Máquinas básicas

1 Escamadora - lavadora2Decabezadora evisceradora3 Fileteadora4 Despellejadora5 Túnel de congelado6 Congelador de Placas7 Congelador IQF

Mantenimiento

Estandarización

3.4 Determinación de estrategia (se define en grupo)

3.5 Tipo de estrategia (se define en grupo)

3.6 Enfoque de Diferenciación e Integración

3.6.1 Descripción del diseño y estructura organizacional de Ransa

Con el objetivo de seguir creciendo ,agresivamente, apartir del año 2010, Ransa

modificó su estructura para organizarlo por paises y negocios.por un lado y funciones

corporativas de soporte por el otro, las cuales trabajan en forma coordinada.La unidad

de Frio Ransa proviene de una estructura constituida por gerencias de negocios

(operaciones) que ,a su vez, se subdivide en el nivel gerencia por divisiones

(almacenes y seguridad) las cuales son mostradas según el organigrama

corporativo.Las áreas de apoyo han sido organizadas como funciones corporativas, es

decir funciones comunes de apoyo a todas las unidades de negocio. Tales

como:recursos humanos, Marketing, Administración y finanzas.

Para el caso de estudio de la unidad de Frio Ransa cuya estructura esta referida en el

organigrama (Area de Operaciones) y cuyos trabajadores de distinto nivel jerarquico

tiene sus responsabildades definidas en terminos del tipo de operación en la que esten


involucrados asi como tambien la generalidad de sus recursos y actividades estan

sujetas al cumplimiento de normas y planes de calidad(HACCP,ISO).

En la figura n°01 se muestra el organigrama de Frio Ransa

3.6.2 Naturaleza de la estructura

Esta estructura fue planteada por los directivos para brindar los servicios que Frio

Ransa viene ofreciendo ,actualmente, con la proyección de crecimiento en los

próximos años en el mediano plazo y largo plazo.Es decir, es el resultado de

estrategias generales.

3.6.3 Diferenciacion y complejidad (Elementos clave de la estrucura )

A nivel corporativo, el organigrama tiene alta complejidad vertical. Esta estructura tal

como se menciona anteriormente responde a las estrategias de expansión de Ransa

así como a los sectores en los que se desenvuelve .Aunque, la complejidad horizontal

es baja y la vertical es alta en el organigrama del Área(Operaciones) sobre la cual se

va a a plantear las mejoras para ello tendremos en cuenta que tipo de roles .

3.7 Integracion:

3.7.1 Organización formal

En el organigrama actual de FRIO RANSA la unidad de Distribución se encuentra bien

alineada; así también en el área de mantenimiento, planteada en la nueva

organización modificada. Se destacan las siguientes características: Supervisión

organizada, buen control operativo, acceso rápido a la información, para la solución de

problemas que puedan surgir.

3.7.2 Organización Informal

De acuerdo al organigrama, este caso se presenta en el área de Sala de Procesos y

de Calidad, ya que cuenta con un jefe, supervisor y encargado del área. Los cuales,

son cargos en la cual se puede repetir funciones por el exceso de personal; y se

presentan las siguientes características:

A nivel social, el exceso de niveles administrativos, ocasionas tiempos libres

que fomentan la organización de eventos de ocio entre el personal; entre los

cuales para algunos puede significar la búsqueda de ascensos.

Falta de concentración en las tareas asignadas, lo cual provoca errores en el

proceso, que a la larga se pueden ocasionar cuellos de botella.

Altos costos de mano de obra a causa de numerosos niveles de personal.

Excesiva gestión administrativa


3.7.3 Medio estructurados

Estructura integradora Caracteristicas

1) Formalizacion cambios que se han planteado en sus

procesos, el trabajo se desarrolla de

forma mutua y efectiva hasta el final de

la cadena de procesos.

2) Centralizacion

3) Ambitos de control :Supervisión

directa

A través de los supervisor se controlan

los procesos desde el inicio hasta el

final. Los jefes de área evalúan el

cumpliento de los procesos.

4) Estandarizacion Se cuenta con el manual de

operaciones.

3.7.4 Medio no estructurados

Medio no estructurado Caracteristicas

1) Cultura organizacional Al contar con exeso de niveles, se puede

sobrepasar los cargos, sin respetarlos

con el fin de buscar un ascenso.

Fomenta y mide el avance del

desempeño de los empleados.

2) Trabajo en equipo Cuenta con un fuerte personal de apoyo,

lo cual es un gran soporte para su area

operativa.

El personal informa sobre desviaciones

del proceso.

3) Roles de Enlace Por el exceso de personal se pueden

generar tiempos de ocio para otros fines.

Asistencia yapoyo en el personal para

lograr un buen trabajo.

Medicion de clima laboral.

4) Sistemas de Informacion Cuenta con sus procesos sistematizados

el cual hace más rápido la solución a

posibles cuellos de botella.


Medio no estructurado Caracteristicas

Sistemas de almacenamientos

controlados.

3.7.5 Modelo mecánico orgánico(FRIO Ransa)

Org. Informal Org. Informal

Orgánica Mecánica

3.8 Organigrama específico (Frio Ransa)

En el organigrama especifico no se aprecian líneas de asesoría o de autoridad funcional, por ello nos referimos solo a las líneas de coordinación

3.8.1 Descripción Líneas de relación (de coordinación)

1) El organigrama especifico de Frio Ransa vemos que está encabezado por el

Gerente de Operaciones, que es el que dirige, coordina, supervisa y controla

las acciones de los diferentes órganos de la organización a la vez también

puede tomar las acciones de mejora y el rediseño del proceso del negocio para

mejorar la calidad del servicio.


2) También podemos apreciar al Jefe de Operaciones que después del Gerente

de Operaciones es uno de los puestos más altos de Frio Ransa; entonces el

Jefe de operaciones es el responsable del control de actividades diarias y el

que reporta todo directamente al Gerente de Operaciones.

3) Después podemos apreciar que el apoyo administrativo es aquel que vela en

forma oportuna para que todos los servicios administrativos se ejecuten

correctamente. Al mismo nivel del organigrama tenemos al Analista de Costos

y Presupuestos que es el encargado de llevar de la mejor manera posible las

transacciones económicas financieras en Frio Ransa.

4) En el mismo nivel de todas las áreas de Operaciones tenemos al jefe de

mantenimiento y es el que brinda un mantenimiento preventivo a los diferentes

equipos de su área, al igual que las áreas anteriores también cuenta con su

respectivo supervisor es el que hace que los de mantenimiento de planta

cumplan con los respectivos mantenimientos preventivos de los diferentes

equipos.

5) En Aseguramiento de Calidad tiene un supervisor el cual es el responsable de

que todos los productos cumplan con los estándares establecidos dentro de

Ransa y por debajo del mismo está el coordinador de aseguramiento de

calidad es el que monitorea los diferentes procesos para que se cumplan los

estándares de calidad.

3.8.2 Tipos de organigrama (Frio Ransa)

Diagrama especifico de frio RANSA por departamentalización Funcional y por Procesos; ya que, cuenta con áreas identificadas por funciones, tales como Sala de Proceso, Operaciones, etc.

3.8.3 Tipo de agrupación o departamentalización (FUNCIONAL O HIBRIDA)

1) Luego podemos apreciar que en las áreas de Operaciones de Cámara,

Operaciones de Sala de Proceso, Operaciones de Distribución, Aseguramiento

de la Calidad cuentan con un jefe cada área, el cual controla que se sigan

óptimamente los procesos bajos los estándares de la empresa, las cuales

están al mismo nivel del organigrama.

2) En Operaciones de Cámara cuenta con un supervisor el cual vela por que se

sigan correctamente los procesos ya establecidos en la empresa, por debajo

del mismo esta el almacenero de cámaras quien organiza, administra y

custodiar fielmente todo lo que se le ha dado a guardar, tanto su cantidad como

su buen estado. A continuación de esta área esta el estibador quien se encarga


David, 22/11/12,

GUIATE DEL MTA2 Y SUSTENTALO BREVEMENTE

de colocar la carga de los diferentes productos a bordo con la mayor seguridad

posible, y por ultimo tenemos a operador de montacargas es el responsable de

colocar todas las cajas en el camión de una manera optima.

3) En Operaciones de Salas de Procesos cuenta también con su respectivo

supervisor de producción el cual tiene como función cumplir con los objetivos

de producción, tanto en calidad, cantidad y tiempo, así como verificar el uso

adecuado de los equipos asignados a esta área, luego tenemos el encargado

de línea de producción que es el encargado de asegurar el correcto desarrollo

de los empleados, distribuir las tareas de turnos entre los empleados, etc. Por

debajo del nivel de este tenemos a operario de producción quien realiza todos

los procesos asignados para terminar el producto de la mejor manera posible.

4) En Operaciones de Distribución tiene su respectivo supervisor de ruta quien

optimiza el todas las rutas a las que se tenga que trasladar los camiones de la

empresa, por debajo del mismo se encuentra los conductores y ayudantes.

Origen del organigrama especifico gerencia (4º nivel)


Organigrama especifico Gerencia de Operaciones


Gerente de Área Operaciones

Jefe de Operaciones de cámarasJefe de Operaciones de

Salas de procesosJefe de Operaciones Jefe

de Operaciones Distribución

Supervisor de Operaciones

Almacenero de cámaras

Jefe Control de Operaciones

Estibador

Operador de Montacargas

Supervisor de Producción

Encargado de Línea de producción

Operario de Producción

Supervisor de Ruta

Conductores

Jefe de Aseguramiento de la Calidad

Asistente AdministrativoSupervisor de Aseguramiento

de la Calidad

Coordinador de Aseguramientode la Calidad

Ayudante

Gerente de Área Operaciones

Jefe de Operaciones de cámarasJefe de Operaciones de

Salas de procesosJefe de Operaciones Jefe

de Operaciones Distribución




Estibador





Supervisor de Ruta

Conductores


Asistente AdministrativoSupervisor de Aseguramiento

de la Calidad

Coordinador de Aseguramientode la Calidad

Ayudante

Jefatura cambio

Jefatura

David, 22/11/12,

QUE cambios se van a realizar con respecto alo resaltado en rojo y azul

3.9 TAMAÑO


Tamaño

Estrategia Operacional

Upsizing Rightsizing Downsizing

Automatizacion

Normalizacion

AdministraciónOperación

RecursosProcesos

Demanda Geografía

ServicioCategoríaTipoCant personas

Distribución de personal

Tecnología

Capacidad

Marco legal mercado

Esquema de Análisis

3.10 Ciclo de vida

Ciclo vida Ransa Comercial

PEQUEÑO 1. 2. 3. 4.

Etapa emprendedora

Etapa colectividad

Etapa de

formalización

Etapa de

Elaboración

ETAPAS ORGANIZACIONALES DE DESARROLLO


Pescadotecnolgia

Planta 72 ton Pesacado congelado

Sistema Congelamiento Plan HHCP

Servicio de logistica

Crisis de Necesidad y Liderazgo 1978

Crisis: necesidad de delegar control

Crisis: necesidad de manejar demasiada burocracia 2008

Crisis de necesidad de revitalización 2010

Creatividad 1974

Prevision de dirección clara

Adición de sistemas internos

Desarrollo de trabajo en equipo

3.11 Las Configuraciones de Mintzberg

3.11.1 Partes básicas de la organización

Partes y personas Caracteristicas

1) Apice o vertice estrategico .

2) El nucleo operativo

3) La linea de autoridad

4) La tecnoestructura Asesoria staff

5) El staff de apoyo

6) Cultura o ideologia Creencia tradiciones ejemplo

3.11.2 Mecanismo de coordinación


3.11.3 Parámetro de diseño

Parametro Caracteristicas

1) Especilizacion del trabajo .

2) Formailzacion del comportamiento

3) Capacitacion

4) Adoctrinamiento Asesoria staff

5) Integracion de tareas en

Unidades de trabajo

6) Tamaño o ambito de control Creencia tradiciones ejemplo

7) Planeacion y control

8) Descentralizacion

9) Roles de enlace

3.11.4 Configuración estructural

Configuración Mecanismo de coordinación

Parte fundamental


4 DIAGNÓSTICO O DETERMINACIÓN DE CAUSAS - PROBLEMAS CON RELACIÓN A 03 PROCESOS DETECTADOS EN UNA SOLA O VARIAS ÁREAS DE LA EMPRESA EN ANÁLISIS. RELACIONANDO SIEMPRE CON LOS AVANCES DE CLASES (PROCESOS ) .

Dentro del proceso “ procesamiento en salas de procesos”, es posible encontrar

situaciones problemática, para los cuales se hará el análisis de causa respectivo.

Proceso: Procesamiento pescado filete c/ s piel lomo,porción IQF y Bloque congelado

Diagrama de flujo del proceso:


RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA

ALMACENAMIENTO REFRIGERADO

CORTE/FILETEO

LAVADO

PESCADO FILETE C/S PIEL, LOMO, PORCION IQF y BLOQUE CONGELADO

PLAQUEO

CONGELADO

DESBLOQUE

GLASEADO

PESADO

PESADO

GLASEADO

EMBOLSADO

ENCAJ ADO

ALMACENAMIENTOCONGELADO

ENSACADO

PERFILADO

CODIFICADO

CORTE PORCION

¿VP?

NO

ENVASADO AL VACIO

GLASEADO

PESADO

SI

DESPACHO A CÁMARAS

ENVASADO

DESPACHO AL CLIENTE

RECEPCIÓN DE ENVASES Y EMBALAJES

ALMACENAMIENTO DE ENVASES Y EMBALAJES

RECEPCIÓN DE ETIQUETAS

C

C

C

David, 22/11/12,

(Identificación del problema - Mapa de Procesos - Flujo - Matriz de Priorización - Elección y modificación del proceso - Medición y alcance de la mejora)

Bajo Nivel de Aceptación

Logística Producción

Marketing Mercado

Características

Sabor poco agradable

Textura

Aspecto del producto

Segmentación de mercado inadecuado

Precio inadecuado

Productos alternativos en el mercado con buena aceptaciónFalta de promociones

No esta orientado hacia el mercado objetivo

Poca publicidad

Mala calidad de envasado

Baja calidad de insumos

Capacidad de producciónAltos costos de distribución

Capacidad de atención a la demanda

Canales de distribución inadecuados


Normas e indicadores: La ejecución de los procesos está regidos por las medidas

preventivas y de control establecidas en el plan HAZZARD.

Análisis de problemas

Problema n° 01: “Tiempo de congelamiento mayor al requerido”

Se requiere una temperatura mínima de congelamiento de -20”C.

Es común encontrar túneles de congelamiento con tiempos de operación que

sobrepasan el tiempo de congelamiento debido a las siguientes causas.

1.- Personal no capacitado para la función, quien desconoce los periodos de

verificación de temperatura en el periodo de congelamiento.

2.- Mala estiba del producto dentro del túnel.

3.- Falta de comunicación entre el personal operativo encargado de las operaciones de

congelamiento y el personal de mantenimiento.

4.- Sistema de monitoreo de temperatura manual.

5.- Mala programación de congelamiento, falta de coordinación entre Ransa y el

cliente.

6.- Deficiencias o malas condiciones operativas del equipamiento del sistema de

refrigeración.

4.1 MEJORA DE PROCESOS

Planteamiento de mejora n° 01: “Tiempo de congelamiento mayor al requerido”

Los procesos donde intervienen personas que cumplen varias funciones a la vez,

siempre va a existir la posibilidad de cometer errores. Es por lo tanto recomendable

sugerir una solución que permita minimizar las intervenciones de personal.

Se plantea semiautomatizar el sistema de operación de los túneles de congelamiento

La cual debe sensar la temperatura del producto permanentemente y mandar una

señal para que deshabilite el sistema de congelamiento del túnel cuando ésta haya

alcanzado la temperatura de congelamiento.

Consideraciones

1.- Instalación de sensores y registrador de temperatura que permitan monitorear la

temperatura de congelamiento del producto.

2.- Controlador lógico programable que capture la señal de los sensores y envie al

controlador de operación del sistema de refrigeración ( compresores, evaporadores,

bombas de amoniaco).

Evaluación Económica


InversiónSe estima invertir US$ 12000 para implementarlos en los dos túneles

utilizados para éste proceso.


Proceso de atención requerimiento de cliente

Proceso de Almacenamiento en Cámaras

ProcesoProcesamiento en Salas de Procesos

Proceso de Facturación y CobranzasProceso de Mantenimiento Proceso Informático

MAPA DE PROCESOS DE FRIO RANSA

Procesos Operativos

Procesos Apoyo

Procesos Estratégicos

Proceso de Gestión Estrategia

Proceso Aseguramiento de la Calidad

CLIENTE(Necesidades)

CLIENTE(Satisfacción)

Proceso de Compras y suministros

Proceso Planeación

Proceso de Distribución

Proceso Control de OperacionesProceso Negocios, ventas

Proceso de Selección de personal, Capacitación (R.R.H.H)

Proceso aseguramiento de la calidad



Infraestructura

Cámaras de almacenamiento de productos congelados y refrigerados, salas de procesos, salas de empaque, túneles de congelamiento oficinas

Equipamiento de manipuleo y procesos

Elevadores eléctricos, diesel, carretillas hidráulicas, cortadoras circulares, sierra cinta, selladoras manuales, empacadoras al vacío, lavadoras, etc.

Operaciones

-Recepción, proceso almacenamiento.

- Aseguramiento de calidad, análisis de muestras, revisión, modificación de

procesos.

Administración de R.R.H.H

Evaluación, contratación, capacitación de personal

- Reposición de

materiales.

- Control de gastos

Ac

tivid

ad

es

Pri

mari

as

Ac

tivid

ad

es

de

Ap

oyo

/sec

un

da

rias

Compras y suministros

Abastecimiento de materiales utilizados para la operación tales como: equipos, ropa de personal e personal, cajas de cartón, bolsas, equipamiento, enseres.

Tecnología de la información

Uso de software especializado de gestión.

Distribución

-Embarque, distribución,

devolución

Ventas

-Captura de clientes,

-Definición de contratos

Va

lor

pa

ra e

l c

lie

nte

-R

ec

ibir

el

pro

du

cto

te

rmin

ad

o s

in o

bs

erv

ac

ion

es

de

ntr

o

de

lo

s e

st

ánd

are

s

de c

ali

da

d s

oli

cit

ad

os

CADENA DE VALORInfraestructura

Cámaras de almacenamiento de productos congelados y refrigerados, salas de procesos, salas de empaque, túneles de congelamiento oficinas

Equipamiento de manipuleo y procesos

Elevadores eléctricos, diesel, carretillas hidráulicas, cortadoras circulares, sierra cinta, selladoras manuales, empacadoras al vacío, lavadoras, etc.

Operaciones

-Recepción, proceso almacenamiento.

- Aseguramiento de calidad, análisis de muestras, revisión, modificación de

procesos.

Administración de R.R.H.H

Evaluación, contratación, capacitación de personal

- Reposición de

materiales.

- Control de gastos

Ac

tivid

ad

es

Pri

mari

as

Ac

tivid

ad

es

de

Ap

oyo

/sec

un

da

rias

Compras y suministros

Abastecimiento de materiales utilizados para la operación tales como: equipos, ropa de personal e personal, cajas de cartón, bolsas, equipamiento, enseres.

Tecnología de la información

Uso de software especializado de gestión.

Distribución

-Embarque, distribución,

devolución

Ventas

-Captura de clientes,

-Definición de contratos

Va

lor

pa

ra e

l c

lie

nte

-R

ec

ibir

el

pro

du

cto

te

rmin

ad

o s

in o

bs

erv

ac

ion

es

de

ntr

o

de

lo

s e

st

ánd

are

s

de c

ali

da

d s

oli

cit

ad

os

CADENA DE VALORCADENA DE VALOR

5 PLANTEAMIENTO DE MEJORA EN LA ESTRUCTURA (ORGANIGRAMA) SUSTENTANDO EL BENEFICIO DEL CAMBIO. SOLO SI APLICAN CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA.

Propuesta de mejora (organigrama) .

Como se ha observado en el figura n°01, no se muestra la jefatura de mantenimiento

por pertenecer ésta área a la gestión de la gerencia de mantenimiento,seguridad y

servicios.Sobre ésta estructura podemos identificar oportunidades de mejora a fin de

obtener mejores resultados operativos:

Considerar a la jefatura de mantenimiento dentro de la responsabilidad directa de

la gerencia de operaciones por estar ligada permanente a las operaciones y por la

necesidad de un área de apoyo especializado para el mantenimiento y control de

activos del equipamiento que se posee.Asimismo, la jefatura de control de

operaciones desarrolla las funciones de control de gastos

Considerar a la Jefatura de control de operaciones como área que trabaje

directamentecon la gerencia de operaciones como ente fiscalizador de las

operaciones de las diversas áreas. Cuyas funciones de análisis,control, costeo de

las operaciones de almacenamiento, procesamiento y distribución sean adsorvidas

con el nuevo puesto de trabajo.Éste nuevo puesto seria el de analista de costos y

presupuestos.Ambas propuestas de mejora está plasmada en el organigrama

mostrado en la figura n°02.


David, 22/11/12,

¿Cual es la propuesta de mejora?¿A que estrtegia obedece la prouesta de mejora?¿Cual es el objetivo de la estregia?¿De que manera influneciara en el diseño oraganizacional?Se resumira en la siguiente en un cuadro?


Figura n° 02

Organigrama propuesto- Frío Ransa

Gerente de Operaciones

Jefe de Operaciones de cámaras

Jefe de Operaciones de Salas de procesos

Jefe de Operaciones Jefede Operaciones Distribución



Estibador





Supervisor de Ruta

Conductores


Supervisor de Aseguramiento de la Calidad

Coordinador de Aseguramiento de la Calidad

Ayudante


Asistente AdministrativoAnalista de Costos y

presupuestos

Jefe de Mantenimiento

Supervisor de Mantenimiento

Tco. Operador y Mantenimientode Planta

Tco. Asistente Operador y Mantenimiento de Planta

Gerente de Operaciones

Jefe de Operaciones de cámaras

Jefe de Operaciones de Salas de procesos

Jefe de Operaciones Jefede Operaciones Distribución



Estibador





Supervisor de Ruta

Conductores


Supervisor de Aseguramiento de la Calidad

Coordinador de Aseguramiento de la Calidad

Ayudante


Asistente AdministrativoAnalista de Costos y

presupuestos

Jefe de Mantenimiento

Supervisor de Mantenimiento

Tco. Operador y Mantenimientode Planta

Tco. Asistente Operador y Mantenimiento de Planta

RELACIONAR(evaluación para poner en matriz)

VENTAJAS:

Supervisión organizada. Buen control operativo. Acceso rápido a la información, para la solución de problemas que puedan

surgir.

DESVENTAJAS:

Altos costos de mano de obra a causa de numerosos niveles de personal. Dificulta la solución a problemas por la excesiva distancia entre nivel a nivel. Excesiva gestión administrativa.

6 REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA

http://www.latinburkenroad.com/docs/BRLA%20Fishing%20Industry%20(200911%20Spanish).pdf


trabajo grupal

Documents