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Trabajo Fin de Grado 4ª Curso de Trabajo Social 2010-2011
Universidad de Castilla la Mancha. Tutor del Proyecto: Margarita Pardo Alumna: Mª Begoña del Pozo Herráiz Fecha de entrega:20 de junio de 2011
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RESUMEN El objeto de este trabajo es realizar una propuesta de diseño para la elaboración
del Plan Estratégico de Servicios Sociales de Cuenca. Teniendo en cuenta el contexto actual de los Servicios Sociales y la coyuntura de crisis económica se requiere una adaptación a las nuevas situaciones y una previsión de escenarios futuros.
Se propone que la elaboración del Plan Estratégico esté basada en los elementos y previsiones de la Planificación Estratégica como herramienta de gestión de los servicios sociales, y en unos planteamientos teóricos de referencia y metodología que sustentarán las bases para su elaboración, como un nuevo instrumento de gestión en los Servicios Sociales de Cuenca.
Para ello, el trabajo se articula en tres partes principales: Fundamentación, Planteamiento y Fases del Proceso de Elaboración, donde se concreta la propuesta de diseño.
En la elaboración de este trabajo se ha realizado una revisión de diferentes planes estratégicos de ayuntamientos y Comunidades Autónomas, y se han seguido las directrices de la Ley de Servicios Sociales de Castilla-La Mancha.
ABSTRACT
The aim of this study is to make a design proposal in order to writing the Strategic Plan of Social Services of Cuenca. Taking into account the current context of the Social Services and the conjuncture of economic crisis, an adjustment to the new situations and a forecast of future scenes are required.
We propose that the production of the Strategic Plan should be based on the elements and forecasts of the Strategic Planning as management tool of the social services, and on a few theoretical expositions of reference and methodology that will sustain the bases for his production, as a new instrument of management on the Social Services of Cuenca.
Therefore, the study is articulated in three main parts: Foundation, Exposition and Stages of the Process of Production, where the offer of design is concreted.
In the preparation of this work, a review of different strategic plans of town halls and Autonomous Communities had been made, and the directives of the Castilla-La Mancha Social Services Law, had been followed. PALABRAS CLAVE/KEY WORDS
Planificación Estratégica, Plan Estratégico, Servicios Sociales Municipales,
Diseño, Pacto Local. Strategic Planning, Strategic Plan, Municipal Social Services, Design, Local
Pact.
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ÍNDICE PAGINADO
Página
1. Fundamentación 4 1.1 Adaptación a la realidad cambiante con previsión de escenarios futuros 4
1.2 La Planificación Estratégica como herramienta de gestión 5 1.3 ¿Por qué desarrollar un Plan Estratégico de Servicios Sociales? 5 1.4 ¿Qué es un Plan Estratégico de Servicios Sociales? 6 1.5 Finalidad del Plan Estratégico 6 1.6 Premisas ante la elaboración de un Plan Estratégico de Servicios Sociales 7 2. Planteamiento 8 2.1 Dimensiones 8 2.2 Modelos teóricos de referencia 8 2.2.1 Procesos de Gestión, de F. Fantova 8 2.2.2 Modelo Ecológico-Sistémico 9 2.2.3 Modelo de Trabajo basado en la Participación Social 9 2.3 Orientaciones 10 2.4 Características 10 3. Fases del Proceso de elaboración del Plan Estratégico 11 3.1 Fase de Preparación 11 3.2 Fase de Participación 12 3.3 Análisis Diagnóstico de la situación de partida 12 3.3.1 El Diagnóstico Estratégico (DAFO) 12 3.3.2 Análisis de datos sobre la población de Cuenca 13 3.3.3 Contexto de Intervención de los Servicios Sociales de Cuenca 17 3.3.3.1 Modelo de Servicios Sociales de Castilla-La Mancha 18 3.3.3.2 Modelo de Servicios Sociales de Cuenca 19 3.3.3.3 Datos de atención 23 3.3.3.4 Resumen de la trayectoria de los Servicios Sociales de Cuenca 24 3.3.3.5 Conclusiones 26 3.4 Propuesta de Diseño del Plan Estratégico de Cuenca 26 3.4.1 Visión 26 3.4.2 Misión 27 3.4.3 Principios y Valores 28 3.4.4 Modelo de atención 28 3.4.5 Objetivos estratégicos 29 3.4.6 Líneas estratégicas de intervención: Ejes y Programas 30 3.4.7 Seguimiento y Evaluación 31 3.5 Cronograma 32 4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 33 5. INDICE DE ILUSTRACIONES 34
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1. FUNDAMENTACIÓN.-
La sociedad española ha evolucionado en las últimas décadas alcanzando mayor madurez social, mayor conciencia crítica y constructiva, y ha tomado conciencia de la responsabilidad pública en la prestación de los servicios sociales.
Esta evolución se concreta en la actualidad en un momento importante de cambio en el ámbito social, se están dando pasos importantes para una auténtica revolución en los servicios sociales, que apunta a la consideración de éstos como derechos subjetivos de ciudadanía a través de los cuales alcanzar mejoras cotas de bienestar al tiempo que se constituyen como el auténtico cuarto sistema de protección del país.
Por ello, no es posible seguir actuando en materia social a tenor de las exigencias sociales y de la improvisación de medidas de acción cuando los problemas se desbordan. Unos Servicios Sociales modernos que quieran avanzar por el camino del reconocimiento de nuevos derechos de ciudadanía debe ser un sistema coordinado y planificado que defina las políticas públicas en este ámbito durante periodos de tiempo lo suficientemente amplios como para evaluar su eficacia y lo suficientemente cortos para introducir cambios y nuevas políticas de intervención conforme la realidad social lo exija. De ahí la necesidad de la Planificación Estratégica (elaboración de un Plan Estratégico de Servicios Sociales) para los próximos años.
Es necesaria una nueva forma de gestionar y organizar los Servicios Sociales basada en la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA con el objetivo de hacer frente con eficacia a los desafíos que plantea la intervención social actualmente (garantía de derechos y calidad de los servicios) y a las previsiones de evolución, y con la finalidad de responder a las necesidades de las personas/ciudadanos y mejorar la calidad de los servicios prestados.
Se trata de diseñar, de ordenar, de optimizar, de engranar los recursos y de articular las medidas necesarias con el fin de responder con agilidad y calidad a las necesidades y expectativas de las personas.
Hay que asegurar la continuidad de las actuaciones que en la actualidad se están desarrollando, pero, además, hay que contar con un nuevo instrumento que permita anticiparnos a los cambios, priorizando nuevas actuaciones o reforzando algunas de las ya existentes, así como incorporando nuevas medidas y actuaciones que respondan a las necesidades.
1.1.ADAPTACIÓN A LA REALIDAD CAMBIANTE CON PREVISIÓN DE ESCENARIOS FUTUROS
La crisis económica nos plantea un nuevo escenario social y un nuevo desafío
para los servicios sociales, donde las soluciones que se ofrecen requieren nuevas políticas que contribuyan a la adaptación a la realidad social cambiante, así como prever escenarios futuros.
Es necesario pensar y analizar a fondo el papel que deben desempeñar los Servicios Sociales teniendo en cuenta las nuevas realidades y fenómenos sociales, de los que se derivan necesidades y demandas sociales cada vez más plurales, complejas y cambiantes; hay que avanzar en la consolidación de unos nuevos Servicios Sociales de nueva generación.
En este escenario social es aprobada la Ley 14/2010, de 16 de diciembre, de Servicios Sociales de Castilla-La Mancha, la cual concibe los Servicios Sociales como un derecho de ciudadanía, que debe ser prestado por las Administraciones Públicas, asegurando la atención social a través de prestaciones garantizadas y de acceso condicionado, según los criterios de eficacia y eficiencia (entre otros) que la ley establece.
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1.2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA DE
GESTIÓN. “La sociedad está cambiando y en los próximos años van a plantearse nuevos
retos para las políticas públicas. Aumentará progresivamente la proporción de personas mayores, de personas que viven solas, de familias monoparentales, de personas con alguna discapacidad o enfermedad crónica, etc. Seguirá existiendo riesgo de exclusión para las personas con mayores dificultades. Habrá pérdida de autonomía condicionada por la globalización, el aumento de la movilidad de las personas, los movimientos migratorios, las crisis económicas, el impacto de la sociedad de la comunicación, las nuevas formas de socialización y de relaciones humanas, la inmediatez en la búsqueda de satisfacción de las demandas, la medicalización de la vida… Estos cambios van a generar nuevas necesidades de atención, y nuevas demandas sociales”. (Estrategia 20/20 de Salud y Bienestar Social, el Modelo de Castilla la Mancha.2010.Pag.14)
No se trata de hacer más cosas, sino de hacerlas mejor. Los nuevos tiempos nos plantean nuevos retos y nuevas oportunidades.
Para conseguir unos servicios sociales adaptados a la realidad social, eficaces, eficientes y de calidad, es necesaria la Planificación Estratégica como herramienta de gestión de tales servicios sociales.
La Planificación Estratégica PUEDE DEFINIRSE como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización(David 1990):
- Es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación.
- Es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes en el entorno (Kotler 1990).
- Abarca un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia el logro de sus objetivos. Involucra su propósito general y establece un marco conceptual básico por medio del cual ésta se transforma y se adapta al dinámico medio en que se encuentra inserta.
- Se refiere a la capacidad de observación y de anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.
- Debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las cuestiones, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia.
- Debe comprometer a todos los miembros de una organización, ya que su legitimidad y grado de adhesión dependerán del nivel de participación con que se implemente.
- Se puede definir la planificación estratégica como un proceso y un instrumento.
-Es el desarrollo de una visión de futuro. La Planificación Estratégica también tiene sus LIMITACIONES Y
RECOMENDACIONES (Infomipyme 2010): - Sus costos pueden ser mayores que sus beneficios. -Consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados
adecuadamente, podrían ser gastados más productivamente en otros objetivos. - Previamente es bueno preguntarse ¿cuáles son los beneficios y cuáles
son los costos del proceso específico que se quiere implementar?
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-No es una herramienta de manejo de crisis. Está asociada con procesos de desarrollo a mediano y largo plazo. Las organizaciones en crisis deberían primero resolver sus problemas y amenazas, antes de involucrarse en un proceso de este tipo.
- Los propios miembros de una organización son quienes generalmente mejor saben lo que se debe hacer.
- La restricción más grande se produce cuando los directivos de la organización no están comprometidos o no están dispuestos a actuar sobre lo que se planifica.
Se hace imprescindible la utilización de la Planificación Estratégica como herramienta de gestión, ya que la eficacia, la eficiencia y la calidad de una organización dependerán de la capacidad que tenga para convertir sus recursos y sus procesos en fortalezas y no en debilidades.
La Planificación Estratégica o elaboración de un Plan Estratégico supone tener una herramienta que nos permita saber en todo momento a dónde queremos llegar en un plazo determinado de tiempo y qué vamos a hacer para lograrlo. Define qué hacer y cómo hacerlo en el largo plazo, incluyendo la misión, visión, valores corporativos, objetivos, estrategias y políticas de la organización.
1.3. ¿POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO DE
SERVICIOS SOCIALES?
Según Pimentel Villalaz, Luis (1999), el desarrollo de un Plan Estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización.
- La Planificación Estratégica mejora el desempeño de la institución El solo hecho de establecer una visión, definir la misión, planificar y determinar
objetivos, influye positivamente en el desempeño de la institución. La Planificación Estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando la acción innovativa de dirección y liderazgo.
- Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones La Planificación Estratégica es una manera intencional y coordinada de
enfrentar la mayoría de los problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.
- Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones públicas Una buena Planificación Estratégica exige conocer más la organización, mejorar
la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas y mejorar las habilidades de administración. La Planificación Estratégica genera fuerzas de cambio que evitan que las organizaciones se dejen llevar por los cambios, les ayuda a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos.
- Define estrategias de forma priorizada y sistemática 1.4.¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO DE SERVICIOS SOCIALES?
Revisados los Planes Estratégicos Nacionales, el del Ayuntamiento de
Medina del Campo (Valladolid, 2000/2003), se define que: - Un sistema de dirección estratégica es aquel que proporciona el
mecanismo para movilizar y guiar el proceso de cambio. Constituye un sistema gerencial de las organizaciones que se centra en el “qué hacer”(estrategias), más que en el “qué lograr” (objetivos).
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- Consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y retos que surgen en la sociedad, los cuales, combinados con otros datos importantes, proporcionan la base para que una institución tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y aprovechar los retos.
Por medio de un Plan Estratégico se resalta no sólo lo que la organización intenta hacer, sino también lo que decide no hacer.
La consecuencia de un buen enfoque estratégico es que las organizaciones deben realizar cambios sistemáticos. Se realizan revisiones periódicas de las relaciones entre los Servicios Sociales y la sociedad, se llevan a cabo reestructuraciones de procesos internos fundamentales, se enseñan nuevas habilidades al personal, se desarrolla un despliegue de su infraestructura tecnológica, todo lo cual lleva en muchos casos a generar una nueva cultura, centrada en el esfuerzo de equipo necesario par apoyar la estrategia.
En el Plan Estratégico se plasman las ideas políticas y los aspectos técnicos relevantes para alcanzarlas.
Debemos utilizar los planes y las estrategias para definir nuestros objetivos a largo plazo, trazar la ruta que vamos a seguir (guía), establecer los medios y los responsables, fijando un calendario.
Es conveniente que tengan un horizonte amplio para poder generar estrategias que necesitan un proceso de elaboración, puesta en marcha y coordinación de recursos.
1.5. FINALIDAD DEL PLAN ESTRATÉGICO Como se manifiesta en el Plan Estratégico de Medina del Campo
(Valladolid, 2000/2003): La elaboración de un Plan Estratégico persigue el establecimiento y definición
de las líneas de acción a desarrollar en los años inmediatos con el objetivo de aumentar la coherencia del Sistema de Servicios Sociales en el municipio de Cuenca, determinar prioridades y garantizar en consecuencia el mejor cumplimiento de los fines que la legislación encomienda. Su fin último es la búsqueda de la conjunción cada vez mayor entre recursos, necesidades e instituciones, y, simultáneamente, del mayor ajuste posible entre necesidades y demanda, entre recursos y oferta, y entre el marco normativo y el marco normativo e institucional.
La finalidad del PLAN ESTRATÉGICO DE SERVICIOS SOCIALES DE CUENCA (en adelante P.E.S.S.) es conciliar las voluntades de los distintos agentes sociales del municipio alrededor de unos objetivos, permitiendo un ajuste continuo a un entorno cambiante más o menos previsible.
El Plan Estratégico debe reflejar, por tanto, el esfuerzo de los distintos agentes sociales del municipio para conseguir el consenso sobre los objetivos que se perseguirán en Servicios Sociales durante los próximos años. Deber ser un Plan abordado desde una perspectiva integrada, y con un tratamiento unitario.
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los servicios y actividades que la organización presta y en la cultura interna.
Lo podríamos denominar Plan Estratégico Corporativo, que se caracteriza por contribuir a la racionalización en la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión del largo plazo (filosofía de gestión) con el medio plazo (planes funcionales) y corto plazo (planes operativos, proyectos).
El Plan Estratégico no debe ser un instrumento del Ayuntamiento de Cuenca, sino que se debe concebir como una alianza entre todas las administraciones (local y autonómica), los agentes sociales (ONGs, ENLs, entidades colaboradoras), profesionales (internos y externos), instituciones prestadoras de servicios y la ciudadanía.
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Con la elaboración del Plan Estratégico se conseguirá establecer compromisos de actuación con la ciudadanía, así como tener posibilidad de conocimiento y monitorización de la opinión ciudadana.
Como conclusión, los FINES ESTRATÉGICOS de un Plan Estratégico son: - Consolidar y mejorar una situación social a través de una ordenación y
racionalización de recursos, favoreciendo la coordinación y articulación de servicios y medios.
- Favorecer e incrementar la participación social. - Establecer un sistema de cooperación entre servicios e instituciones
procesos de consensos, pactos, negociación y compromisos. 1.6. PREMISAS ANTE LA ELABORACIÓN DE UN PLAN
ESTRATÉGICO DE SERVICIOS SOCIALES
- Presencia y compromiso de todo el equipo directivo y político con el proceso.
- Obtener la participación y el compromiso de todos los agentes que van a participar en el proceso, informando suficientemente.
- Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo posible de alternativas.
- Los miembros del equipo gestor (grupo motor) deben poseer habilidades para cooperar en un trabajo grupal (participación).
- Disponer de los recursos humanos y técnicos adecuados que aseguren la elaboración del Plan Estratégico.
Además, para que el Plan adopte una orientación estratégica, como se
manifiesta en el V Plan Municipal de Servicios Sociales para la inclusión Social del Ayuntamiento de Málaga (2009-2013), es necesario:
- Compromiso político de orientación a la ciudadanía desde las competencias y recursos de la administración municipal.
- Voluntad de la administración municipal. - Perspectiva de mejora continua de la calidad - Incorporación de agentes al proceso, orientado a la mejora de la gestión
y coordinación entre áreas del ayuntamiento y con otros organismos públicos, así como con iniciativas privadas y sociales. Participación de la ciudadanía, sus entidades y sus espacios de comunicación con el Ayuntamiento.
- El proceso de elaboración del Plan debe ser un proceso participativo. - El Plan Estratégico debe ser liderado por el nivel político y el nivel
directivo (gerencial), ya que la planificación estratégica deber ser una función básica de la gerencia. Ésta debe tener formación gerencial, conocimientos, experiencias, habilidades, actividades y aptitudes para influir con medios no coercitivos a las personas para alcanzar los objetivos con efectividad, eficiencia y eficacia.
- Debe tener capacidad visionaria para dar concreción y forma al proceso de construir un puente entre la situación actual y la situación deseada.
Antes de llevar a cabo un Plan Estratégico es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que supone el proceso, así como formación básica sobre el mismo.
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2. PLANTEAMIENTO.- En este apartado se desarrollarán los fundamentos de base para la
elaboración del Plan Estratégico.
2.1. DIMENSIONES El planteamiento del Plan Estratégico debe estar basado en dos dimensiones
(modelo de Servicios Sociales Básicos del Ayuntamiento de Barcelona 20009): -Cualitativa, centrada en el capital humano que forma parte de la
organización, en la forma de relacionarse tanto interna como externamente (interacción con la ciudadanía y otros agentes). Además, vinculada a la dimensión ideológica técnica y organizativa (valores centrales de la organización tanto explícitos como implícitos, formas de organización y de interacción, tanto formales como informales).
-Cuantitativa, asociada a los recursos (técnicos, materiales, financieros), y medios necesarios para hacer viable la implementación del Plan Estratégico.
A partir de mi experiencia/trayectoria en el Área de Intervención Social (en adelante A.I.S), la dimensión cualitativa es decisiva para poder plantearse nuevas formas de acción o cambios en una organización, así como nuevos retos en el futuro.
Es imprescindible la existencia de una cultura organizativa y profesional que tenga en cuenta todos los valores inspiradores, la estructura organizativa y también los aspectos emocionales y cognitivos de las personas que forman parte de la organización.
2.2. MODELOS TEÓRICOS DE REFERENCIA
Del análisis de los diferentes modelos teóricos y de la búsqueda documental, se deduce que los que más se aproximan a la orientación y filosofía del Plan son:
2.2.1 El que propone F. Fantova (2003), basado en - Los procesos básicos de gestión: planificación, interlocución, evaluación.
Tres procesos que tienen lugar de forma permanente en la organización. La planificación es el proceso mediante el cual, partiendo de
antecedentes, se toman decisiones que permiten establecer tanto los objetivos que se desea alcanzar como la manera de alcanzarlos. No termina cuando empieza la ejecución de lo planificado, sino que incluye cualquier ajuste posterior que introduzca cambios.
La interlocución incluye todo lo que suponga interacción hacia dentro y hacia fuera.
La evaluación incluye todo lo que se haga para obtener y procesar información de la organización o sistema.
- La Gestión de recursos: humanos, económicos, informacionales y
materiales Gestión de los recursos humanos es el proceso de gestión mediante
el cual se pretende contar en todo momento con las personas adecuadas. Pretende influir en las personas y sus entornos organizacionales en busca siempre del ajuste dinámico más satisfactorio y eficiente entre las personas y el proceso en el que están involucradas. Es la construcción y renovación permanente del contrato.
La gestión económico-financiera, gestión de la información y gestión de los recursos materiales. Son procesos de gestión y su responsabilidad es que estén a disposición de los otros procesos, de los procesos operativos de la organización.
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- La Gestión avanzada: gestión del intercambio, de la estructuración y del aprendizaje
Gestión del intercambio (marketing) incluye toda una serie de actividades destinadas al establecimiento y la mejora de las interacciones o relaciones entre una organización o sistema y su entorno.
Gestión de la estructuración se ocupa del diseño, la mejora y la evaluación. Estabiliza y formaliza procesos y estructuras, pero también asume la parte informal del proceso de estructuración que hace que se vayan sedimentando rutinas que nunca se plasmarán en procedimientos.
Aprendizaje organizacional es el conjunto de cambios que, debido a la acción e interacción de la organización, afectan a sus dimensiones emocionales, cognoscitivas y culturales. Las organizaciones pueden aprender, puesto que sólo mediante un proceso de aprendizaje organizacional puede constituirse algo que podamos llamar clima, conocimiento o cultura organizacional.
Lo que se gestiona en los tres procesos de gestión avanzada es en realidad el conjunto del macroproceso. No hay actividades que supongan sólo intercambio, sólo estructuración o sólo aprendizaje, sino que cada actividad tiene esa triple dimensión.
2.2.2. Como modelo teórico general de referencia se propone el Modelo Ecológico-Sistémico (Unie Bronfrenbrenner1979).
Intenta la explicación de los hechos sociales centrándose en las interacciones e interrelaciones que se dan en un determinado contexto, desarrollándose en un medio con el que se establecen relaciones circulares y no lineales de causa efecto.
Supone una herramienta que permite integrar conocimientos, examinarlos con una perspectiva particular, elaborar nuevas hipótesis y brindar un encuadre teórico a partir del cual se puedan elaborar estrategias de intervención en la comunidad.
Es un modelo global que permite: - Tener una concepción integrada. - Perseguir la mejora de la calidad de vida de todo el conjunto de la
población, atendiendo de manera especial a la interrelación de cada uno de los contextos del desarrollo humano.
- Promover el sentir de la comunidad y de pertenencia social. - Maximizar la participación, control y protagonismo de la propia
comunidad en el proceso. - Además, es multidisciplinar, activo, flexible e integrado en la población, y
está basado en el trabajo de redes sociales.
2.2.3 Modelo de trabajo basado en la participación social. Hernández, D. et al (2009)
Los Servicios Sociales de Atención Primaria deben articular metodologías y mecanismos que den protagonismo a la persona-ciudadano, y que permitan a éste una mayor participación/implicación en la comunidad/sociedad, así como en la toma de decisiones.
Para el diseño del Plan Estratégico se propone la utilización de metodologías participativas.
La participación debe ser el eje vertebrador que atraviese de forma horizontal y vertical todo el proceso de diseño, elaboración e implementación del Plan Estratégico.
Participación durante todo el proceso del Plan Estratégico, no puntual ni coyuntural, siendo co-protagonista del proceso todos los agentes implicados.
Sólo con la utilización de metodologías basadas en la participación se conseguirá transformar o modificar la realidad social.
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2. 3.ORIENTACIONES
Además de los modelos teóricos de referencia, se proponen unas orientaciones
que se desprenden de dichos modelos como relación consecuente, y que deben servir de guía para la elaboración y diseño del Plan Estratégico.
−Visión holística. Analiza los eventos desde el punto de vista de las múltiples interacciones que los caracterizan. Supone que todas las propiedades de un sistema no pueden ser determinadas o explicadas como la suma de sus componentes. El sistema se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes.
Resalta la importancia del todo como algo que trasciende a la suma de las partes, destacando la importancia de la interdependencia de éstas. Alude a contextos y complejidades que entran en relación, ya que es dinámica.
Para la comprensión holística, el todo y cada una de las partes se encuentran ligadas con interacciones constantes.
−Enfoque proactivo. Es una actitud en la que el sujeto u organización asume el pleno control de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias del contexto. La proactividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.
−Enfoque dinamizador y fortalecedor de identidades y competencias, tanto de personas como de grupos y comunidades, articulador de complicidades y de esfuerzos de los diferentes actores de la organización.
−Enfoque pluridisciplinario, basado en la relación entre diferentes disciplinas con objetivos comunes, donde hay una perspectiva de complementariedad; y enfoque transdisciplinario, donde hay intersección de diferentes disciplinas y posibilita múltiples visiones.
− Óptica positiva, basada en las capacidades, potencialidades y oportunidades de las personas y el entorno como estrategia fundamental.
2.4. CARACTERÍSTICAS El proceso de diseño, elaboración e implementación deber tener las siguientes
características: -Consistencia: cohesión, relación y coherencia entre todas las partes del
proceso y del Plan Estratégico. Deben estar bien definidos y fundamentados el modelo y la metodología para darle estabilidad y solidez.
-Flexibilidad, entendida como adaptación constante a los cambios a los que están sometidas las realidades sociales con las que trabajamos y a tolo lo que puede generar procesos de cambio. Es la facilidad para acomodarse a distintas situaciones. Revisión y actualización periódica y permanente.
Ambas características han de conjugarse de forma paralela durante todo el proceso.
-Sostenibilidad, viabilidad y perdurabilidad. -Innovación: abierto al aprendizaje y a la reflexión constante y permanente. -Transparencia: en el conjunto de la información obtenida, producida y
accesible a toda la población.
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3. FASES DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
La Planificación Estratégica es un proceso que pretende alcanzar un futuro
deseable a partir del análisis de la realidad existente (interna y externa), así como de las capacidades de las entidades, las acciones que se desarrollan en el territorio, en el que deben participar toda la organización y agentes implicados.
El proceso de elaboración del Plan Estratégico debe realizarse en concertación con la mayoría de los agentes sociales implicados, de cara a plantear y desarrollar acciones basadas en la complementariedad y coordinación.
La elaboración del Plan Estratégico realizado por la Administración, los agentes sociales y los ciudadanos supone una apuesta fundamental para el desarrollo de actuaciones/acciones cercanas a los ciudadanos, a sus inquietudes, necesidades e iniciativas, incorporando la perspectiva local del territorio.
Para el Proceso de elaboración del Plan Estratégico de Servicios Sociales se valorará la conveniencia de contar con el apoyo externo (consultoría especializada) para autorizar, supervisar y apoyar el proceso.
Las Fases del Proceso de elaboración del Plan Estratégico de Servicios Sociales son:
1.- Preparación del Proceso 2.- Participación en el Proceso 3.- Análisis-diagnóstico de la situación de partida 4.- Diseño del Plan Estratégico
3.1.- FASE DE PREPARACIÓN
3.1.1 Interna
Desde los Servicios Sociales Municipales se debe constituir el grupo motor, que será un equipo de trabajo compuesto por representación de los Servicios Sociales Municipales, así como por los responsables político y técnico.
El grupo motor se constituirá de forma oficial en Comisión Técnica de Planificiación (órgano técnico). Esta Comisión estará durante todo el proceso y será la encargada de realizar un resumen de la idea, documento inicial de trabajo.
Se desarrollará una actividad formativa sobre Planificación Estratégica y elaboración de Planes Estratégicos, para que los profesionales tengan los conocimientos necesarios sobre Planificación Estratégica y procesos participativos, así como de las fases del proceso.-
El documento inicial de trabajo se hará explícito y se distribuirá a todos los profesionales de la organización, quienes podrán aportar sugerencias y propuestas.
Además, se constituirá una comisión de Dirección (órgano político-directivo), que será la encargada de realizar un seguimiento general del proceso de elaboración del Plan Estratégico de Servicios Sociales.
3.1.2 Externa Una vez elaborado el Documento Inicial de trabajo, se constituirá un Consejo
Local de Servicios Sociales, compuesto por la Comisión Técnica de Planificación, agentes sociales (asociaciones, ONGs, sindicatos, ENLs), instituciones públicas y privadas, así como por una representación de los ciudadanos y usuarios, que lo será de todas las organizaciones que desarrollan actuaciones de servicios sociales en el municipio.
Este Consejo podría tener, entre otras, funciones de seguimiento y evaluación continua del desarrollo del Plan Estratégico. Para ello se constituirá una Comisión de Seguimient2Qo y Evaluación, así como Comisiones sectoriales.
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Al Consejo Local de Servicios Sociales se le informará de todas las actuaciones previstas en el Proceso de elaboración del Plan Estratégico.
A los componentes del Consejo Local se les distribuirá el Documento inicial para que aporten, si lo estiman conveniente, sugerencias y/o propuestas.
3.2.- FASE DE PARTICIPACIÓN Partiendo del Modelo de Elaboración Participativo, donde todos los agentes
implicados en la intervención social participan en el proceso, se diferenciarán dos tipos de participación:
-INTERNA.-técnicos y políticos propios de la organización (Área de Intervención Social-Ayuntamiento), diferenciando dos niveles:
oTécnico: se constituirá una Comisión Técnica de Planificación oPolítico: se creará el Consejo de Dirección
-EXTERNA.-compuesta por técnicos y responsables de las diferentes organizaciones que están desarrollando actuaciones en materia de servicios sociales, así como por una representación de ciudadanos y usuarios.
Se constituirá el Consejo Local de Servicios Sociales (compuesto por políticos, técnicos, sindicados, entidades, asociaciones, usuarios-ciudadanos, etc.).
Recogidas todas las aportaciones y/o sugerencias sobre el Documento inicial de trabajo, se realizará una propuesta inicial de proceso de trabajo para la elaboración del Plan Estratégico.
Dicha propuesta será consensuada por todos en el Consejo Local de Servicios Sociales, y se redactará en un documento que será firmado por todas las organizaciones (Pacto Local).
La firma del Pacto Local será el inicio de un proceso participativo para la elaboración del Plan Estratégico, donde quedará plasmada la voluntad de elaboración e implicación en el proceso de todos los agentes, manifestando conformidad sobre tal proceso.
3.3.- ANÁLISIS DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA
El Diagnóstico inicial es un elemento básico de la metodología de la
Planificación Estratégica. El esfuerzo del diagnóstico es imprescindible, y debe ser compartido por todos los agentes implicados.
La participación desde el diagnóstico sienta las bases y es el punto de partida para realizar un trabajo integrado y coordinado dentro del territorio.
3.3.1 El Diagnóstico Estratégico (DAFO)
Constituye una técnica que abarca a toda la organización y al entorno. Para que el Diagnóstico Estratégico sea efectivo, es necesario recopilar y
analizar toda la información y datos relativos a la organización, los procesos, la estructura y otros elementos relevantes, como el trabajo que se está realizando en el territorio, estructuras de colaboración, de coordinación, conciertos, convenios, etc.
El Diagnóstico Estratégico sienta las bases para determinar y asignar prioridades a los problemas.
Realizando un análisis objetivo interno (de la propia organización) y externo (contexto) que permita conocer sus FORTALEZAS Y DEBILIDADES, así como LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES, como base para utilizar los medios y vías adecuados para seleccionar la estrategia, y de esta forma dar los pasos necesarios para la adquisición de los recursos necesarios para la consecución de los fines.
La utilización del Diagnóstico DAFO (matriz DAFO), como instrumento de valoración diagnóstica realizando un análisis interno de las fortalezas y debilidades y un análisis externo de las oportunidades y amenazas, permitirá realizar un diagnóstico
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de la situación actual de los Servicios Sociales de Cuenca, así como diseñar estrategias realistas que sirvan para establecer objetivos.
En el análisis de variables internas (fortalezas y debilidades) se utilizarán encuestas, entrevistas, tormenta de ideas, trabajo en grupos… Este análisis abarca a toda la organización.
En el análisis de variables externas (amenazas y oportunidades) se utilizarán también encuestas, entrevistas, tormenta de ideas, trabajo de grupos, etc., y se analizarán las relaciones y tipo de relaciones con los agentes sociales y los servicios que se prestan, en relación con la organización principal.
Con el Diagnóstico Estratégico (matriz DAFO): - Se promueve el conocimiento de la necesidad de cambios - Se pueden aplicar soluciones a los problemas detectados en el
diagnóstico - Se propicia la interacción y el intercambio de información, poniendo en
marcha el proceso de cambio - Se posibilita una participación activa en todo el proceso y en la toma de
decisiones - Se pone en marcha la puesta en práctica del Principio de evidencia
(creer en lo que se dice, pero también comprobarlo) - Se percibe la realización de un trabajo compartido con unos resultados
compartidos Con el Diagnóstico Estratégico se conocerán las percepciones de los técnicos y
representantes de las entidades sobre las distintas situaciones de los Servicios Sociales en el municipio, así como propuestas de mejora.
3.3.2 Análisis de datos sobre la población de Cuenca
Se realizará un análisis de los principales datos: - Del ámbito demográfico: mortalidad, natalidad, esperanza de vida,
crecimiento vegetativo, crecimiento de la población en los últimos años (2003-2010) por grupos de edad (0-3, 4-11, 12-17, 18-29, 30-44, 45-64, 65-79, 80 y más), diferenciándolos por sexo y origen. Estudio de la pirámide de población.
- Se estudiarán datos del ámbito económico: personas activas, personas desempleadas
- Del ámbito educativo: absentismo y abandono escolar. - Del ámbito laboral y formativo. - Del ámbito socio-sanitario: personas dependientes, discapacitadas, etc. - Del ámbito de la vivienda (régimen de tenencia). - Del ámbito relacional/familiar (situación de menores -tutelas,
acogimientos familiares, etc-, mayores, mujeres, etnia gitana, personas en situación de exclusión social, inmigrantes, jóvenes y adolescentes, etc.
- Del ámbito comunitario: participación social y/o asociacionismo. - Del contexto o entorno: situación del entorno, barrios, etc.
La ciudad de Cuenca Aunque tanto el Diagnóstico Estratégico (DAFO) como el diagnóstico de la
población deben ser compartidos por todos los agentes implicados, sobre todo en la interpretación de los datos, así como en las conclusiones, inicialmente se aportan datos sobre la ciudad de Cuenca, para contextualizar el presente trabajo.
Según la revisión del Padrón Municipal, a fecha 31 de diciembre de 2010 la población de Cuenca es de 56.189 habitantes, lo que supone un incremento de un 11´90 % con respecto a la misma fecha del año 2003.
14
GRÁFICO 3.2.PIRAMIDE DE POBLACIÓN POR EDADES 2010
Fuente: Padrón Municipal 31/12/2003 Cuenca
Fuente: Padrón Municipal 31/12/2010 Cuenca
TABLA 3.1 POBLACIÓN DE CAPITALES DE PROVINCIA DE CASTILLA-LA MANCHA
Ciudad Población
2003 2010 Incremento
(%)
Albacete 155.142 170.475 10´99 Ciudad Real 65.703 74.345 11´31
Cuenca 47.201 56.189 11´90 Guadalajara 70.732 83.789 11´84
Toledo 72.549 82.489 11´37 Total capitales 411.327 467.287 11´36
Fuente: Instituto Nacional de Estadística
Este crecimiento de población está ligeramente por encima de la media regional
registrada en el mismo periodo (11´36%), siendo el incremento más alto a nivel regional. La población ha crecido de forma importante en los últimos años (2003-2010), alcanzando un crecimiento mayor al resto de la región (8.988 habitantes en números relativos).
CUENCA POR SEXOS Y EDAD 2003
2500 2000 1500 1000 500 0 500 1000 1500 2000 2500
0 a 4
5 a 9
10 a 14
15 a 19
20 a 24
25 a 29
30 a 34
35 a 39
40 a 44
45 a 49
50 a 54
55 a 59
60 a 64
65 a 69
70 a 74
75 a 79
80 a 84
85 a 89
+ de 90
V A RON
MUJER
CUENCA POR SEXOS Y EDAD 2010
3000 2000 1000 0 1000 2000 3000
0 a 4
5 a 9
10 a 14
15 a 19
20 a 24
25 a 29
30 a 34
35 a 39
40 a 44
45 a 49
50 a 54
55 a 59
60 a 64
65 a 69
70 a 74
75 a 79
80 a 84
85 a 89
+ de 90
VARON
MUJER
Si observamos las pirámides no ha habido cambios sustanciales en cuanto a la distribución por edades entre los años 2003 y 2010, (el grupo de edad de 70 a 74 años era superior en el 2003)
En general se observa que la población de 20 a 54 años de edad es la más amplia (población joven/adulta y activa), lo que significa que en 15-20 años la mayor parte de la población estará envejecida. También se observa que la pirámide se invierte hacia abajo, de lo que se deduce que hay un descenso de la población de edades más tempranas (0-9 años).
Con respecto al 2010, la distribución de la población es: Población Infantil (0-3 años)=4,18%; Población Infantil (4-11 años)=8,16 %;Población Adolescente (12-17 años)=65,40 %;Población joven-adulta(18-64 años)=65,40 %;Población de + de 65 años = 15.90 %. El volumen de la población se concentra entre los 18 y 64 años de edad.
La evaluación de los principales indicadores demográficos (mortalidad, inmigración, estructura de edades) apunta hacia una estructura por edades en progresivo envejecimiento, con un destacado estrechamiento en la base de la
GRÁFICO 3.1.PIRAMIDE DE POBLACIÓN POR EDADES 2003
15
pirámide de edades (0-9), una estabilización del grupo de jóvenes (15-29) y un engrosamiento creciente de los grupos de edad adulta (30-49)
La tasa de Dependencia (población de menos de 15 años y más de 64 años de edad) se sitúa en un 31,41 %. La tasa de longevidad (población mayor de74 años, partido por población mayor de 64 años) se sitúa en un 54%.
El significativo aumento de población (del 2003 al 2010 un 18%), en su mayoría se debe a la llegada de inmigrantes-extranjeros al municipio de Cuenca.
En el año 2003 según datos de Padrón Municipal de Habitantes, la población total de cuenca asciende a 47.449 habitantes, siendo 1771 habitantes población extranjera (3,73% de población).
En el año 2010 el total de la población de Cuenca asciende a 57.320 habitantes, siendo 6.916 habitantes, población extranjera (12,7%). Durante estos años ha habido un 8,97% de incremento.
TABLA 3.2. Nacionalidades Más Representativas Del Padrón Año 2003 en Cuenca
DISTRIBUCIÓN POR
PAISES 2003 MUJERES VARONES % SOBRE EL Nº INMIGRANTES
% SOBRE EL TOTAL DE LA POBLACIÓN
ARGELIA 157 55 102 8,87 0,33 ARGENTINA 46 22 24 2,60 0,10 BOLIVIA 5 3 2 0,28 0,01 BULGARIA 83 41 42 4,69 0,17 CHINA 41 20 41 2,32 0,09 COLOMBIA 139 82 57 7,85 0,29 ECUADOR 339 182 157 19,14 0,71 MARRUECOS 216 64 152 12,20 0,46 PARAGUAY 9 5 4 0,51 0,02 PERU 31 14 17 1,75 0,07 REPUBLICA DOMINICANA 32 17 15 1,81 0,07 RUMANIA 263 125 138 14,85 0,55 UCRANIA 171 96 75 9,66 0,36 OTROS 239 13,50 0,50 TOTAL POBLACIÓN INMIGRANTE 1771 3,73 TOTAL POBLACIÓN CUENCA 47449
Fuente Padrón Municipal de Habitantes 2003
16
TABLA 3.3.Nacionalidades Más Representativas Del Padrón Año 2010 en Cuenca
Nº
HABITANTES MUJERES VARONES % SOBRE EL Nº INMIGRANTES
% SOBRE EL TOTAL DE LA POBLACIÓN
ARGELIA 243 94 149 3,51 0,42 ARGENTINA 100 46 54 1,45 0,17
BOLIVIA 104 62 42 1,50 0,18 BULGARIA 342 164 178 4,95 0,60
CHINA 248 109 139 3,59 0,43 COLOMBIA 415 237 178 6,00 0,72 ECUADOR 385 204 181 5,57 0,67
MARRUECOS 498 150 346 7,20 0,87 PARAGUAY 192 128 64 2,78 0,33
PERU 288 128 160 4,16 0,50 REPUBLICA
DOMINICANA 187 105 82 2,70 0,33 RUMANIA 2567 1184 1383 37,12 4,48 UCRANIA 415 232 183 6,00 0,72 OTROS 932 13,48 1,63 TOTAL
POBLACIÓN INMIGRANTE 6916 12,07
TOTAL POBLACIÓN
CUENCA 57320 Fuente Padrón Municipal de Habitantes 2010 Según datos del Informe Municipal sobre la Convivencia de diferentes culturas
en Cuenca (2009), en el año 2006, la población extranjera empadronada en Cuenca, suponía un 5,19 % de la población total, aumentando en mayo de 2008 a 10,20%, y siendo en Enero 2009 ya un 11,23%. Desde el año 2006 se ha experimentado un aumento progresivo de la población extranjera.
Según este informe, la distribución de extranjeros por sexo en 2009 era: 54% hombres (3430) y 46% mujeres (2926).
DISTRIBUCIÓN POR PAISES 2003
REPUBLICA DOMINICANA2% PERU
2%
MARRUECOS12%
PARAGUAY1%
ECUADOR18%
COLOMBIA8%
CHINA2%
BULGARIA5%
OTROS13%
UCRANIA10%
RUMANIA15%
ARGELIA9%
ARGENTINA3%
BOLIVIA0%
ARGELIA
ARGENTINA
BOLIVIA
BULGARIA
CHINA
COLOMBIA
ECUADOR
MARRUECOS
PARAGUAY
PERU
REPUBLICA DOMINICANA
RUMANIA
GRAFICO 3.3.: Distribución de población extrajera por países 2003 en Cuenca Fuente Padrón Municipal de Habitantes 2003
17
UCRANIA6%
BOLIVIA2%
PERU4%
ARGELIA4%
CHINA4% COLOMBIA
6%ECUADOR
6%
MARRUECOS7%
REPUBLICA DOMINICANA3%
RUMANIA36%
OTROS13%
ARGENTINA1%
BULGARIA5%
PARAGUAY3%
ARGELIA
ARGENTINA
BOLIVIA
BULGARIA
CHINA
COLOMBIA
ECUADOR
MARRUECOS
PARAGUAY
PERU
REPUBLICA DOMINICANA
RUMANIA
GRAFICO 3.4.: Distribución de población extranjera por países 2010 en Cuenca Fuente Padrón Municipal de Habitantes 2010
En el año 2010, las nacionalidades más representativas según se puede observar en el Gráfico son Rumanos (36%), Marroquíes (7%), seguido de Ecuador y Colombia (6%). En el año 2003 la población rumana era un 15%, se ha duplicado en el 2010 (36%) y la marroquí que en el año 2003 era un 12%, en el 2010 ha disminuido un 7%.
Según datos del Instituto Nacional de Estadística 2009 (en adelante INE), los nacimientos fueron 601 y las defunciones 504, dando un crecimiento vegetativo de 97.
En relación al paro según el INE en mayo de 2011, el paro registrado es de 4.536 personas (alrededor del 7.5%).
A falta de microdatos del municipio de Cuenca en relación a los hogares españoles, según Boletín Informativo del INE (6/2004): en el 2001, los hogares españoles cada vez están compuestos por menos miembros, siendo el tamaño medio del hogar de 2,9 personas. Los hogares unipersonales se han multiplicado por dos. Los hogares con una pareja y 2 hijos suponen 17% del total de hogares, y de pareja sin hijos supone el 17 ,3%. Han disminuido las parejas con 3 o menos hijos y las mujeres de 65 años o más que viven solas han aumentado un 49.7 %.
3.3.3 Contexto de intervención de los Servicios Sociales de
Cuenca Realizando un recorrido por el marco jurídico y competencial de los Servicios
Sociales (Constitución de 1978, Ley de Bases del Régimen Local de 1985, Estatuto de Autonomía de Castilla-La Mancha, Plan Concertado para la prestación de Servicios Sociales, Ley 39/2006, de 14 de diciembre, de Promoción de la autonomía personal y atención a las personas en situación de dependencia), tanto de ámbito estatal como autonómico, pues, llegamos a la situación actual, donde sin perjuicio de la normativa anterior, es la nueva Ley 14/2010, de 16 de diciembre, de Servicios Sociales de Castilla-La Mancha, la que marca tanto la estructura organizativa como competencial de los Servicios Sociales en el territorio de la Comunidad Autónoma.
En su artículo 59, esta Ley concreta las COMPETENCIAS de los Ayuntamientos en Servicios Sociales, que van desde estudiar, detectar, recoger información y datos estadísticos, planificar los servicios sociales hasta realizar programas de sensibilización social, participación ciudadana, promoción del asociacionismo, del voluntariado y de otras formas de ayuda mutua, y detectar precozmente las situaciones de riesgo social individuales y comunitarias, pasando por gestionar las prestaciones del catálogo correspondientes a la atención primaria, fomentar la participación ciudadana en la prevención y resolución de los problemas sociales y elaborar planes locales en materia de servicios sociales.
18
Los Ayuntamientos de Castilla-La Mancha tienen plena competencia tanto en la planificación de los Servicios Sociales en su ámbito de competencia como en la elaboración de Planes Locales en materia de Servicios Sociales (de acuerdo con la planificación y los planes estratégicos de la Comunidad Autónoma).
3.3.3.1 Modelo de Servicios Sociales de Castilla-La Mancha
La Ley 14/2010, de 16 de de diciembre, de Servicios Sociales de Castilla-La Mancha, establece las características y elementos esenciales del Sistema Público de Servicios Sociales (en adelante S.P.S.S.) en Castilla-La Mancha, además de atribuir la competencia en Servicios Sociales a la Comunidad Autónoma y a los Ayuntamientos (competencia que ya venía atribuida por la derogada Ley 3/1986, de 16 de abril, de Servicios Sociales de la Comunidad Autónoma de Castilla-La Mancha).
La nueva Ley de Servicios Sociales de Castilla-La Mancha concibe los Servicios Sociales como un derecho de ciudadanía, por lo que aquéllos deben ser prestados por las Administraciones Públicas: de ahí que se configuren como un S.P.S.S.
Los Servicios Sociales CONSTITUYEN (artículo 3) el conjunto de prestaciones y equipamientos de titularidad pública y privada que se destinan a la atención social de la población, estableciendo fórmulas de colaboración, según lo previsto en la Ley, con la iniciativa privada. Tienen como finalidad asegurar el derecho de las personas a vivir dignamente, durante todas las etapas de su vida, mediante la cobertura y atención de sus necesidades personales, familiares y sociales, así como promover las actitudes y capacidades que faciliten la autonomía personal, la inclusión e integración social, la prevención, la convivencia adecuada, la participación social y la promoción comunitaria.
La Ley establece los ELEMENTOS ESENCIALES del S.P.S.S. estos van desde la autonomía personal y la integración social, pasando por los derechos y deberes de las personas usuarias de los Servicios Sociales y de los profesionales que desempeñan su actividad profesional en los mismos, hasta la asignación de un profesional de referencia.
Asimismo, la Ley diferencia dos NIVELES DE ATECIÓN del S.P.S.S. (artículo 12) coordinados y complementarios entre sí:
- Servicios Sociales de Atención Primaria (en adelante S.S.A.P.), (artículo 15): Son Servicios de titularidad y gestión pública que constituye el primer nivel de atención del S.P.S.S.. Se desarrollarán en todas las zonas y área de servicios Sociales de la Región, en el ámbito del municipio y la organización y gestión de estos servicios se realizará por la Administración Autonómica y las Corporaciones Locales.
- Servicios Sociales de Atención Especializada (en adelante S.S.A.E.) (artículo 18): Dan respuestas a necesidades específicas de las personas que requieren una atención de mayor especialización técnica o un diagnóstico que transciende en el ámbito de los S.S.A.P.. Podrán ser de titularidad pública y privada con los que haya alguna forma de colaboración según la Ley. Las personas serán valoradas desde los S.S.A.P. salvo las actuaciones que tengan deferentes condiciones de acceso según normativa reguladora. Las administraciones públicas podrán contratar, concretar o reunir entre sí determinadas prestaciones delos S.S.A.E.
Así mismo, define las FUNCIONES de los S.S.A.P. (artículo 15), siendo entre otras:
- Valoración y diagnósticos de la situación social. - Derivación a la atención especializada. - Estudio y observación de la evolución y desarrollo de la realidad social
Y las funciones de los S.S.A.E. (artículo 19), son entre otras: - Elaboración del Plan de Atención Social Individualizado, familias o de la
unidad de Convivencia en colaboración con los Servicios Sociales de atención Primaria, cuando se requiera una intervención conjunta.
19
- Intervención interdisciplinar a realizar por el equipo de profesionales del dispositivo donde se encuentre la persona.
Los EQUIPAMIENTOS MÍNIMOS con que contarán los S.S.A.P. (de titularidad y gestión públicas, exclusivamente) son:
- Centros de Servicios Sociales de Atención Primaria (artículo 16), como estructura física, administrativa y técnica donde se facilite el acceso al Sistema y se desarrollen las prestaciones; dotados de de un equipo de profesionales que se determinará teniendo en cuenta la población y la realidad socio-demográfica del territorio.
- Centro Coordinador de Servicios Sociales (artículo 17), como estructura física, financiera y técnica del Área de Servicios Sociales donde se desarrollen las prestaciones de Atención Primaria y, en su caso, de atención especializada, dotado de un equipo interdisciplinar y de la figura de coordinación. Su composición se determinará igual que en los Centros de Servicios Sociales de Atención Primaria.
Los equipamientos de S.S.A.E. (de titularidad pública o privada mediante formula de colaboración según la Ley) se concretarán en (artículo 20) centros residenciales, centros de estancias diurnas y nocturnas, centros ocupacionales, viviendas, centros reacogida en los que se consideran necesarios para la atención de las necesidades para la atención de las necesidades es de la población.
Las PRESTACIONES son clasificadas por la Ley en (artículo 33): - Económicas - Tecnológicas - Técnicas, siendo éstas el conjunto de intervenciones realizadas por los
equipos profesionales mediante actuaciones directas de atención a la persona, familia o unidad de convivencia, grupos o comunidades. Están garantizadas en los S.S.A.P. (artículo 36): Información y orientación, estudio, valoración y acompañamiento, atención a la familia o unidad de convivencia, ayuda a domicilio, teleasistencia domiciliaria, alojamiento temporal para situaciones de urgencia social, fomento de la participación social en el ámbito comunitario.
3.3.3.2 Modelo de Servicios Sociales de Cuenca
Tanto por la estructura organizativa de los Servicios Sociales Municipales como la competencial de los mismos, que son las que definen el modelo de Servicios Sociales, éste viene condicionado o marcado por la normativa vigente, estatal y autonómica.
Los Servicios Sociales tienen su ámbito de actuación en el municipio de Cuenca. Para su desarrollo y ejecución el Ayuntamiento tienen suscritos convenios de colaboración con la Consejería de Salud y Bienestar Social (Plan Concertado/Plan Local de Integración Social, entre otros), donde se marcan los criterios técnicos y financieros.
El Ayuntamiento de Cuenca presta los Servicios Sociales a través del AIS, que es la unidad administrativa que desarrolla la política de servicios sociales marcada por la concejalía responsable.
El objetivo general o finalidad del AIS es posibilitar una atención integral a la población y en especial a los sectores carentes de recursos personales o de carácter socioeconómico, prevenir las desigualdades que conducen a la marginación social, posibilitando la cobertura de las necesidades sociales que la población plantea, garantizar el conocimiento y acceso a los recursos sociales y canalizar y sistematizar las necesidades y demandas de los ciudadanos para posteriores planificaciones.
Para hacer efectivos y poder conseguir los objetivos propuestos, el AIS pone en marcha una serie de programas, proyectos y servicios dirigidos a la población mediante un equipo interdisciplinar de profesionales que los ejecutarán.
Además, con el objeto de fomentar la iniciativa social, la participación, la colaboración y la complementariedad en la acción, el Ayuntamiento formaliza
20
acuerdos, convenios y conciertos para la prestación de servicios sociales básicos y especializados.
En el municipio de Cuenca existen a su vez diversos equipamientos de S.S.A.E. en necesidades sociales específicas, que dependen de otras entidades públicas (Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha) o privadas (Cáritas, Cruz Roja…).
Los Servicios Sociales Municipales han de coordinarse con los demás servicios que se integran en el ámbito del Bienestar Social (servicios de salud, de educación, de empleo, de vivienda, etc.) y para ello existen mecanismos de coordinación formal que han venido estableciéndose y consolidándose a lo largo del tiempo (Protocolos de coordinación socio-sanitaria, socio-educativa (absentismo), de personas sin hogar, de situaciones de riesgo, maltratos, etc. Programas, proyectos y profesionales del AIS
Para articular el sistema de atención a la población, el AIS ha dividido la ciudad en ocho zonas geográficas (atendiendo a criterios socio-demográficos), que a su vez forman parte de una división más amplia: dos áreas geográficas, cada una de las cuales integra cuatro zonas.
TABLA 3.4.- DISTRIBUCIÓN DEL MUNICIPIO EN ÁREAS, ZONAS Y Nº DE HABITANTES (AÑO 2009). MUNICIPIO DE CUENCA
MUNICIPIO DE CUENCA
ÁREAS HABITANTES ZONAS HABITANTES
Primera Atención A
25.340 Amarilla Verde
Morada Blanca
5.450 8.132 5.015 6.743
Primera Atención B
30.557
Roja Azul
Naranja Rosa
11.374 8.043 4.828 6.312
TOTALES 55.897 55.897
21
FIGURA 3.1.- MAPA DE ZONAS Y ÁREAS DEL MUNICIPIO DE CUENCA
22
La puerta de entrada al Sistema municipal de Servicios Sociales se produce a través del Programa de Apoyo Personal y Atención Individualizada.
Previamente existe la Oficina de atención al público, donde la auxiliar de atención ofrece una información sobre todos los servicios que prestan el AIS y otros recursos del Ayuntamiento y la ciudad, realizando una canalización a los recursos correspondientes.
Además, es la profesional encargada de asignar la cita previa del Programa de apoyo personal y atención individualizada.
Este Programa diferencia dos niveles de atención: - Primera atención: se ocupa de las personas y unidades de convivencia
que acuden por primera vez a los Servicios Sociales, o transcurrido más de un año desde la última vez que lo hicieron, y que no requieren una intervención prolongada (Plan de Atención Social o más de tres intervenciones profesionales), y realiza intervenciones finalistas y orientación hacia otros sistemas/recursos de protección social (Áreas A y B).
- Atención en Zona: atiende a las personas y unidades convivenciales que por sus características necesitan un Plan de Atención Social (Diagnóstico, coordinación, derivación si procede, seguimiento, etc.)
A través de este Programa se accede al resto de programas y/o proyectos del AIS, mediante la derivación cuando ésta procede
TABLA 3.5.- PROGRAMAS, PROYECTOS Y PROFESIONALES DEL ÁREA DE
INTERVENCIÓN SOCIAL PROGRAMA PROYECTOS PROFESIONALES
Ayto. Entidades 0.- Organización y Funcionamiento del AIS
0.1 Organización AIS - Organigrama - Funcionamiento interno 0.2 Asesoramiento y apoyo a la Dirección - Gestión y Documentación - Difusión - Formación continuada 0.3 Supervisión y mejora de los servicios y
profesionales del AIS 0.4 Investigación de la satisfacción de los
usuarios 0.5 Directrices del AIS
Todos los profesionales del AIS:
o Contratados laborales
o Funcionarios o Contratados
por entidades
I.- Apoyo personal y atención individualizada
I.1 Información, Valoración y Orientación I.1.1. Primera atención I.1.2 Atención en Zona
3 8
II.-Apoyo a la
unidad convivencial
II. 1 Servicio de Ayuda a Domicilio II. 2 Kanguras II. 3 Centros de Atención a la Infancia II. 4 Intervención Familiar - Aula de Familia Escuela de Padres
4
40 7 24 1
III.- Prevención e
integración social
III.1 Intervención Socieducativa A) Infancia y Juventud
- Centro de Apoyo a la Familia y Adolescencia
- “Ámbar” - Aprender y Jugar - Ludoteca - Escuela de Verano
B) Discapacitados - Integración social de la persona con discapacidad a través del deporte
4 1 3
4 2 2 20 4
23
PROGRAMA PROYECTOS PROFESIONALES III.- Prevención e
integración social
III.2 Apoyo a la Inserción Social III.2.1. Plan Local de Integración Social
- Equipo de Valoración, Intervención y Seguimiento
- Proyecto “Puente” - Vivero participativo - Crecer- Ropacor - Conmetas - Convive
III.2.2. Servicio de Atención y Mediación Intercultural (SAMI)
III.2.3. Prevención del Conflicto Social III.2.4. Centro de Baja Exigencia III.3 Plan Municipal de Drogas
- Entre todos - Alcazul - A media tarde/a media noche - Conductor responsable - Y tú lo sabes todo
1 3 1
3 3 4 1 1 2 6 2 1
IV.- Promoción de
la solidaridad y cooperación social
IV.I Apoyo técnico al asociacionismo y participación social
IV. 2 Nuestros Mayores - Aula de memoria - Aula Abierta - Cuidar al cuidador - Centro de Mayores “San Pedro”
IV.3 Voluntariado IV.4 Cooperación al Desarrollo IV.5 Plan Municipal de Igualdad
4 1
1 5 1
Dirección Coordinación Administración Técnico de Gestión Administrativa Auxiliar de atención al público Ordenanza
1 1 6 1 1 1
TOTALES: 44
143
187
3.3.3.3 Datos de atención del AIS. Según Memoria del Ejercicio 2010. La OFICINA DE ATENCIÓN AL PÚBLICO, como primera toma de contacto con
los Servicios Sociales Municipales, durante el año 2010 prestó una primera atención, presencial o telefónica a un total de 10.397 personas, según la siguiente diferenciación:
- 4.572 fueron atendidas a nivel informativo - a 5.825 se les concedió cita con las Trabajadoras Sociales
El PROGRAMA DE APOYO PERSONAL Y ATENCIÓN INDIVIDUALIZADA (SIVO) atendió a 2.393 unidades familiares (1071 mayores, 330 inmigrantes regulares, 127 inmigrantes irregulares, 599 familias en desventaja, 261 discapacitados, entre otros colectivos).
El PROGRAMA DE APOYO A LA UNIDAD CONVIVENCIAL prestó atención a 692 unidades convivenciales (343 en el Servicio de Ayuda a Domicilio, 17 en Kanguras, 212 en Escuelas Infantiles Municipales, 90 en Intervención familiar y 30 en Escuela de Padres).
El PROGRAMA DE PREVENCIÓN E INTEGRACIÓN SOCIAL atendió:
24
- En Intervención Socioeducativa a 1.506 personas y unidades convivenciales (83 en el Centro de Atención a la Familia y Adolescencia, 74 en “Ámbar”, 228 en “Aprender y Jugar”, 97 en ludoteca, 568 en Escuela de Verano y 256 en Integración Social del Discapacitado a través del Deporte).
- En Apoyo a la Inserción Social se prestó atención a 199 unidades familiares
- En el Servicio de Atención y Mediación Intercultural (SAMI), además de las actuaciones comunitarias interculturales en la ciudad y barrios, se atendió a 146 unidades familiares.
- En el Centro de Baja Exigencia se prestó citación a 885 personas (1582 pernoctas, 693 entregas de ropa, 1334 desayunos, 775 comidas y 1352 cenas).
- El Plan Municipal de Drogas, basado en actuaciones preventivas en el ámbito educativo y comunitario, atendió 1999 niños/adolescentes/jóvenes (503 días en “Entre todos”, 300 en “Alcazul”, 600 en “A media tarde/A media noche”, 60 en “Conductor responsable”, 536 en “Y tú lo sabes todo”), además de realizar diversas actuaciones inespecíficas dirigidas a la comunidad (Días institucionales contra el SIDA, el tabaco, el alcohol, fiestas como S. Mateo, Semana Santa, etc.).
El PROGRAMA DE PROMOCIÓN DE LA SOLIDARIDAD Y COOPERACIÓN SOCIAL ha realizado las siguientes actuaciones:
- En Apoyo al Asociacionismo y Participación Social se realizaron 19 Consejos de Centro (Villarromán, Quinientas, Fuente del Oro, San Antón, Nohales, etc.) y se celebraron 9 actividades comunitarias (semanas culturales, días internacionales, fiestas del barrio).
- En el Proyecto “Nuestros mayores” participaron 89 mayores (26 en Aula de Memoria, 10 en Aula Abierta y 53 en Cuidar al cuidador).
- En Voluntariado se atendieron 102 unidades familiares, se realizaron 13 acompañamientos domiciliarios, 49 acompañamientos residenciales y 49 gestiones, además de actividades de difusión, formación y sensibilización.
- En Cooperación al Desarrollo se aprobaron 8 Proyectos de la Modalidad A (Proyectos de Cooperación Internacional al Desarrollo), 2 Proyectos de la Modalidad B (Proyectos de Educación para el Desarrollo y la Sensibilización) y 2 Proyectos de la Modalidad C (Proyectos de Acción Humanitaria y de Emergencia), con una cuantía total de 255.000 €. Además, se celebraron las consiguientes reuniones de los diferentes órganos que integran el Consejo Local de Cooperación Internacional para el Desarrollo.
- Del Plan de Igualdad se constituyó la Comisión Transversal de Igualdad del Ayuntamiento, y se elaboró el I Plan de Igualdad de Oportunidades entre Hombres y Mujeres, y se celebraron diversos Días institucionales: de la Mujer, contra la Violencia de género, etc.
3.3.3.4. Resumen de la trayectoria de los Servicios Sociales de Cuenca Podemos reflejar la siguiente información, referida al periodo transcurrido desde
la creación del AIS como unidad administrativa en 1999, hasta el año 2010: - El presupuesto destinado a Servicios Sociales ha aumentado
exponencialmente (de 703. 706,26 € a 4.161.226,4 €: un 69.10 %). - La ampliación de la plantilla de profesionales ha sido muy importante: de
19 iniciales a 187 actuales, un 98.4%). - Los proyectos, actividades y servicios se han ampliado
considerablemente: desde 5 a 44 proyectos (88%). - Se ha puesto en marcha un PLAN DE MEJORA CONTINUA (año 2003) y
se ha implementado un Sistema de Gestión de Calidad (año 2007), lo que ha supuesto:
o Formación específica de los profesionales en procesos de mejora y calidad.
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o Participación e implicación de los profesionales en la organización (sentido de pertenencia). Existe sistemas de participación representativa.
o Se ha producido un aprendizaje organizacional (Fantova, 2003), en cuanto a las dimensiones emocionales, cognoscitivas y culturales (clima).
o Se ha realizado una autoevaluación y análisis de la organización, identificando los procesos (Manual de la Calidad, Manual de Procedimientos): Proceso Continuo de autoevaluación y aprendizaje (Ciclo PDCA, Deming).
o Se ha producido una creación de Metodología Interna: �Sistematización y estandarización de procesos y procedimientos. �Creación de Protocolos. �Soportes documentales (Modelos, registros estandarizados). �Lenguaje común
− El ciudadano es el centro de los Servicios Sociales y por ello existen instrumentos de participación y de mejora:
oSistema de Quejas y Sugerencias (desde el año 2006). oOficina de Atención al Público (año 2006), con teléfono gratuito de
información y cita previa. oEvaluación de la satisfacción de los usuarios de los Servicios
Sociales (desde el año 2007), a través de un convenio de colaboración con el Patronato Universitario “Cardenal Gil de Albornoz”).
oCarta de Servicios (desde el año 2008), que incluye Catálogo de Servicios, Compromisos e Indicadores de Calidad).
oCreación de distintos órganos de participación ciudadana, de entidades y/o agentes sociales y técnicos:
�Consejos Municipales �Comisiones Municipales �Comités
− Instrumentos de colaboración con entidades, empresas, asociaciones, etc:
oConvenios oContratos oOtras fórmulas de colaboración
En definitiva, la mejora interna ha propiciado la mejora de la intervención social y como consecuencia la mejor atención al ciudadano.
− Se ha diseñado un Plan Local de Integración Social (2006-2009), pionero en la Región, mediante un proceso participativo de los agentes implicados en la integración social (JCCLM, Ayuntamiento, otros sistemas de protección social – educación, empleo, sanidad, etc.-, agentes sociales, entidades prestadoras de servicios, asociaciones, usuarios de los Servicios Sociales, etc.).
− Se ha realizado la evaluación del Plan reflejado en el punto anterior (en el segundo semestre de 2009), también mediante un proceso participativo de los agentes que tomaron parte en el diseño.
− El AIS, tras participar en 2009 en el IV Premio de Excelencia y Calidad de los Servicios, convocado por la Consejería de Administraciones Públicas y Justicia, hay obtenido:
o Mención Especial en la Modalidad “Mejores Prácticas de Gestión en los Servicios Públicos” (por el Proceso de Mejora Interna).
o Diploma de Finalista en la Modalidad “Calidad en los Servicios Públicos prestados a la Ciudadanía” (por la Carta de Servicios).
− Existe una consolidación de los Servicios Sociales en Cuenca, y la percepción de éstos como un derecho de los ciudadanos.
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3.3.3.5. Conclusiones Después de realizar un análisis de todo el contexto de los Servicios Sociales de
Cuenca, podemos concluir que para la elaboración de un P.E.S.S. no partimos de cero, porque:
-Contamos con una buena red de servicios sociales municipales y una buena atención a las personas.
-Existe experiencia por parte de los agentes implicados en los Servicios Sociales en procesos participativos, con objeto de planificar.
-El modelo de trabajo de los Servicios Sociales Municipales está en consonancia con el establecido por la nueva Ley de Servicios Sociales.
-Ante la coyuntura actual de crisis económica y la necesidad de hacer frente a los desafíos de los servicios sociales con la finalidad de responder a las necesidades de los ciudadanos y mejorar la calidad de los servicios prestados, así como la previsión de no crecimiento en cuanto equipamientos y recursos, y ante el riesgo de viabilidad a medio plazo de algunos de los existentes, es imprescindible diseñar un P.E.S.S. entre todos los actores y agentes implicados en la prestación de Servicios Sociales, que defina el nivel de competencias para conseguir:
o Articular la coordinación necesaria y el trabajo en red. o Optimizar los recursos existentes, prestando una atención eficiente
e integral. o Sumar esfuerzos de todas las entidades y administraciones.
3.4 PROPUESTA DE DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
SERVICIOS SOCIALES DE CUENCA En este trabajo se propone un Diseño del Plan, estructurado en varios epígrafes
básicos que debe contener la elaboración de cualquier Plan Estratégico. Lo que se plantea en cada epígrafe es cómo debe abordarse, elaborarse y qué
aspectos elementales deben contener aquéllos: es como una guía que orienta el camino a seguir.
Para clarificar los epígrafes, se indicarán algunas propuestas que servirán para concretar tales epígrafes.
El proceso para llegar al resultado de cada epígrafe utilizará metodologías participativas, al igual que durante todo el proceso de elaboración, ya que el diseño del Plan Estratégico forma parte de ese proceso.
Los epígrafes que se proponen son: - Visión - Misión - Principios y valores - Modelo de atención - Objetivos estratégicos - Líneas estratégicas: ejes y programas - Seguimiento y evaluación
Si se siguen las fases propuestas en elaboración del Plan teniendo en cuenta sus contenidos, la Fase de Diseño será el resultado de todo el proceso de trabajo: “TRABAJO COMÚN”.
3.4.1. Visión
Todo Plan Estratégico empieza una visión. Es una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una posible solución.
La visión es un planteamiento del futuro de la organización, hacia dónde quiere llegar, pero donde no se puede llegar sin acciones en el presente inmediato.
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La visión inicialmente puede ser evocada por los responsables políticos, pero debe ser compartida por todos los actores que van a formar parte de la elaboración del Plan Estratégico.
La visión adscribe una misión a la organización: HACER QUE LA VISIÓN SE CONVIERTA EN REALIDAD.
Aunque la visión debe concretarse en el proceso de elaboración, un ejemplo de la misma podría ser:
“El Sistema de Servicios Sociales de Cuenca debe adaptarse a las necesidades de sus ciudadanos/as, debiendo articular medidas eficaces e integrales para dar respuestas concretas y cercanas a las nuevas situaciones sociales con criterios de equidad de atención y garantía de derechos , así como accesibilidad y proximidad a todos los ciudadanos/as de Cuenca”.
3.4.2. Misión
La misión es una declaración duradera de propósitos y límites que distingue a una organización de otra. Es esencial para determinar los objetivos y formular las estrategias. Toda organización debe tener una misión que la defina; tener claro la misión hace que se tenga claro el trabajo que hay que realizar.
No es posible reformular la misión permanentemente, ni deber ser considerada absoluta o estática. Mientras mejor lograda sea la declaración de la misión, mayores serán sus potencialidades, el trazado hacia el futuro será más efectivo y las probabilidades de mejorar la gestión serán crecientes.
El proceso de conformación de la misión debe resultar de un planteamiento crítico del funcionamiento de la organización y de sus propósitos. Hace explícito para todos los involucrados en la definición de la misión aquello que la organización no debe hacer.
La definición de la misión delimita el campo de acciones posible, enmarca la acción y estrategias con el fin de encontrar los recursos necesarios y dirigidos hacia un objetivo permanente de la organización.
Un elemento esencial para la organización es no salirse de su misión. En la formulación de la misión es pertinente considerar, entre otras, las
siguientes cuestiones, según Mintzberg, Henry; Brian Q., James, y otros (1997): � ¿Para qué existe la organización? � ¿Cuáles son los principales servicios que se prestan? � ¿Cuál es la población objeto de intervención? � ¿Cuál es la cobertura actual? � ¿Cuáles son los usuarios de los servicios? � ¿Cuáles son sus expectativas? � ¿Qué piensan los profesionales de su rol o función? � ¿Se quiere mejorar la prestación de servicios? � ¿Cuál es la imagen pública a la que aspira la organización? � Otras La Misión deber ser básicamente amplia en su alcance, para que permita
generar una amplia gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de los participantes en la formulación.
Debe estar fundamentada en las obligaciones competenciales que marca la normativa vigente en Servicios Sociales.
El anticipo de una posible formulación de MISIÓN sería: “Mejorar la atención a las personas, grupos y comunidad en general, construyendo entre todos y consolidando una red de Servicios Sociales en la ciudad de Cuenca, que de forma ordenada y coordinada garantice el acceso y derecho a los mismos, así como la prestación de unos Servicios Sociales de calidad, con especial atención hacia las personas más vulnerables, siendo la persona-familia-comunidad en centro de la intervención social”.
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3.4.3. Principios y valores La normativa vigente reguladora del S.P.S.S. de Castilla-La Mancha,
específicamente la Ley 14/2010, de Servicios Sociales, establece un conjunto de principios que constituyen la expresión formal de los elementos definidores del Sistema, la formulación de las directrices generales que deben impregnar la ejecución de la política social y a las que han de ajustarse las actuaciones de los poderes públicos, en este caso las Administraciones Autonómica y Municipal.
Todos estos principios informan las características del Sistema Público de Servicios Sociales en Castilla-La Mancha, y las responsabilidades que competen a los agentes públicos implicados.
El P.E.S.S., al igual que el S.P.S.S., se regirá por los siguientes Principios programáticos:
* Responsabilidad pública * Inclusión e integración * Universalidad * Fomento de la autonomía personal * Equidad * Respeto a la diversidad * Igualdad * Participación social * Prevención * Solidaridad Por los siguientes Principios organizativos y metodológicos: * Descentralización * Coordinación y cooperación * Subsidiariedad * Planificación * Dimensión comunitaria * Evaluación * Atención personalizada * Calidad * Atención Integral * Innovación * Transversalidad Tanto los Principios programáticos como los organizativos y metodológicos,
deben ser tenidos en cuenta a la hora de estructurar la organización y actuación de los Servicios Sociales Municipales, y sobre todo desde una visión de futuro o planificación estratégica.
Pero además, el P.E.S.S. debe apostar por los siguientes valores o principios:
- Proximidad.- servicios sociales cercanos y accesibles a las personas y entidades.
- Carácter integral de las políticas, convergencia de actuaciones (públicas y privadas), así como de otros sistemas de protección social (educación, salud, empleo, vivienda, etc.)
- Corresponsabilidad y complementariedad interadministrativas entre los agentes implicados en la prestación de servicios sociales.
- Cohesión social o visión compartida (consenso) entre los ciudadanos, la administración y las entidades.
- Sostenibilidad: equilibrio o armonía entre las necesidades sociales, los recursos disponibles y el entorno social.
- Viabilidad: condición que hace posible el funcionamiento.
3.4.4. Modelo de atención Como ya se ha referido, la normativa vigente reguladora del S.P.S.S. determina
el Modelo de Intervención de éstos. Los servicios sociales deben tener en cuenta en su Modelo de Intervención de forma prioritaria las siguientes premisas:
�Modelo de atención centrado en la persona, que es sujeto y centro de atención, promotora de su proceso de cambio, y desde la promoción de un modelo de atención que promueva un entorno comunitario facilitador del desarrollo de la persona.
El proceso de intervención debe ser participativo, tomando parte en el mismo la persona objeto de intervención y aquellos agentes que son necesarios para que la persona alcance sus objetivos.
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Además, se establecerán como aspectos elementales en el Modelo de Intervención la Autonomía Personal y la Integración Social, propiciando situaciones que permitan a la persona, familia o grupo, desenvolverse en diversos ámbitos (sanitario, educativo, laboral, social, económico, etc.), durante todas las etapas de su vida, en condiciones de igualdad, con respecto a su identidad personal y de forma consensuada (capacidad de autodeterminación) con la persona o unidad familiar.
�Modelo de atención que promueva un entorno comunitario facilitador del desarrollo de la persona como individuo y miembro activo de la comunidad, garantizando una atención próxima y personalizada, favoreciendo la permanencia de la persona en su entorno socio-familiar, promoviendo su ámbito relacional, partiendo de una visión integral y participativa de la persona y con continuidad en la intervención.
Se articularán los mecanismos necesarios entre los agentes sociales/comunitarios (asociaciones, grupos formales e informales, etc.) y los organismos públicos para complementar la intervención, teniendo en cuenta que las personas están en constante interacción con su entorno.
Se promoverá la participación social entendida como un proceso dinámico en el que las personas se impliquen activamente.
�Modelo de atención basado en el trabajo en red, que permita la integralidad y la transversalidad de las acciones que se lleven a cabo por los servicios sociales, por las administraciones públicas y entidades de iniciativa privada, conectando la red formal (Servicios Sociales) con las redes informales para conseguir los objetivos planteados teniendo en cuenta a todos los agentes implicados (persona, familia, grupo, comunidad, tejido social, administración, entidades sociales, etc.).
�Gerencia de caso, a través del profesional de referencia, que permita articular de forma coherente la intervención, asegurando globalidad e integralidad, poniendo énfasis en la relación de ayuda entre el profesional y la persona.
Atención basada en intervenciones profesionales interdisciplinares y coordinadas, planificadas y concretadas en un Plan de Atención Social.
�Modelo basado en la mejora continua de los procesos de atención de los Servicios Sociales, apostando por:
o La calidad, la eficacia y la eficiencia de la atención social. o La formación permanente de los profesionales. o La innovación e investigación que mejoren la práctica social para
conseguir la mejor adecuación posible entre las necesidades de las personas y las prestaciones.
3.4.5 Objetivos Estratégicos
Los objetivos son el fundamento de cualquier planificación. La misión aclara el propósito de la organización y los objetivos trasladan la misión en términos concretos a cada nivel de la organización.
Deben guardar coherencia con la misión y con el análisis externo e interno. Si se ha logrado un buen listado de debilidades y fortalezas de la organización, junto con las oportunidades y amenazas del entorno, su análisis combinado dará como resultado la determinación de los objetivos estratégicos.
Representan las condiciones futuras que se quieren alcanzar y deben ser enunciados/escritos, y, si es posible, cuantificando los resultados esperados. Deben tener las siguientes características: especificad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientación a resultados y límite en el tiempo.
Una vez establecidos, podemos definir los siguientes pasos o programas de trabajo.
Al igual que la visión y la misión, deben ser el resultado del proceso participativo de los agentes implicados. Al menos deberán contemplar los siguientes aspectos:
� Ampliar y mejorar la atención al ciudadano � Dar respuestas integrales y coordinadas a las necesidades de las personas
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� Coordinación y cooperación profesional e interadministrativa � Favorecer e incrementar la participación social � Consolidar el sistema de atención social � Establecer mecanismos de mejora continua y calidad � Potenciar el modelo de trabajo interdisciplinar integral en red
3.4.6 Líneas Estratégicas de Intervención: Ejes y Programas La estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas de una
organización y establece la secuencia coherente de acciones a realizar, para alcanzar los objetivos estratégicos.
Las líneas estratégicas o ejes deben ser un compendio que aglutine todos los objetivos estratégicos planteados.
Al igual que el resto de epígrafes del diseño, deben ser planteadas por los agentes implicados. Se propone un esquema de planteamiento.
Los Servicios Sociales del Ayuntamiento de Cuenca, teniendo en cuenta los objetivos estratégicos planteados, concretan cuatro Líneas estratégicas o Ejes de acción:
� Eje I- Servicios Sociales de Atención Primaria � Eje II- Servicios Sociales de Atención Especializada � Eje III- Políticas Sociales Transversales y de Participación Social � Eje IV- Programas Horizontales para el desarrollo del Plan
Cada eje, teniendo en cuenta sus contenidos, estará compuesto de Programas de Intervención y para éstos se identificarán: objetivo general, objetivos específicos, objetivos operativos, indicadores de evaluación, responsable de ejecución, cronograma.
La secuencia sería la siguiente: Eje- Objetivo General Indicadores Responsable Ejecución Cronograma
Objetivos específicos Objetivos operativos
CUADRO 3.1 PROPUESTA DE EJES Y PROGRAMAS DEL PLAN ESTRATÉGICO DE SERVICIOS SOCIALES
EJES PROGRAMAS EJE I- Servicios Sociales de Atención Primaria
- Apoyo personal y atención individualizada - Apoyo a la unidad convivencial - Prevención e Integración Social
EJE II- Servicios Sociales de Atención Especializada o Sectoriales
- Familia y menores - Mayores - Personas con discapacidad - Mujer
EJE III- Políticas Sociales Transversales y de Participación Social
- Programa de Asociacionismo y Participación Social
- Programa de Atención y Mediación Intercultural - Programa de Voluntariado - Programa de Igualdad - Programa de Cooperación al Desarrollo
EJE IV- Programas horizontales - Modelo organizativo y de Atención Interdisciplinar
- Sistema de Coordinación y Trabajo en Equipo - Sistema de Gestión de la Calidad - Formación Continuada - Difusión de los Servicios Sociales - Investigación e Innovación
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3.4.7 Seguimiento y Evaluación El seguimiento y la evaluación son elementos esenciales dentro del proceso de
planificación, debiendo plantearse en paralelo en todo momento de la planificación. El tipo de evaluación que se propone es FORMATIVA, (denominada así por
Scriven), Alemán,C y Trinidad, A (2006); se desarrolla durante todo el proceso de elaboración del Plan Estratégico y a través de la misma se va constatando la validez de todos los componentes del proceso con respecto al logro de los objetivos que se pretenden.
Deber ser: - Procesual: forma parte intrínseca del proceso - Integral: abarca a todo - Sistemática: es un proceso riguroso - Estructurante: permite ir ajustándose a las necesidades de cada
modelo - Progresiva: tiene en cuenta los logros - Innovadora: permite constantemente la toma de decisiones nuevas
El enfoque de la evaluación será global, teniendo en cuenta todas las partes, agentes implicados, fases del proceso, etc.
En su momento se valorará la posibilidad de que se pueda realizar una CO-EVALUACIÓN mediante la contratación de empresa externa especializada para apoyar el proceso.
La perspectiva que se propone es mixta, resultados cuantitativos obtenidos a través de indicadores y registros y cualitativos obtenidos por las valoraciones profesionales y la observación.
La importancia del seguimiento y evaluación residen en el papel que desempeña en todas las fases del proceso para:
- Asegurar que sea evaluable - Retroalimentar la planificación (correcciones, modificaciones) - Servir como guía en la toma de decisiones - Acto de responsabilidad pública y política frente a los ciudadanos
En concreto, el Proceso de Evaluación y Seguimiento del Proceso de Elaboración del Plan Estratégico debe ser realizado por la Comisión de Seguimiento del Consejo Local de Servicios Sociales, que debe asegurar el adecuado nivel de coordinación de todas las fases del proceso de elaboración del Plan. La Comisión de Seguimiento se configura como el órgano que realizará el seguimiento y la evaluación del proceso en todas sus fases (Preparación, Participación, Análisis-Diagnóstico, Diseño del Plan, etc.)
Para realizar el seguimiento y la evaluación se utilizarán técnicas que posibiliten el análisis e intercambio de información (mesas de trabajo, talleres, grupos de discusión, etc.).
Se tendrán en cuenta los criterios de pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y viabilidad, que son parámetros que nos permiten valorar el nivel de éxito o fracaso obtenido.
Además, se valorarán aspectos tales como coherencia, apropiación, alienamiento, armonización, participación, que nos ayudarán a evaluar el proceso.
La Comisión de Seguimiento realizará informes periódicos, al menos uno en cada fase del proceso, que elevará al Consejo Local. También realizará un informe final.
El diseño final del Plan Estratégico corresponderá a la Comisión de Seguimiento del Consejo Local y a la Comisión Técnica de Planificación.
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3.5. CRONOGRAMA Al igual que en el resto de epígrafes, se propone un cronograma de ejecución
quinua vez aprobada la viabilidad de Diseño de proyecto redefinirá por la organización.
FASES 2010
OCT NOV DIC 1-Preparación:
* Interna * Externa 2-Participación
3-Análisis Diagnóstico *DAFO * Población 4-Diseño Plan 5- Aprobación
6-Seguimiento Evaluación
FASES 2011 ENE FEB MARZ ABR MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DIC
1-Preparación: * Interna * Externa 2-Participación
3-Análisis Diagnóstico *DAFO * Población
4-Diseño Plan 5- Aprobación
6-Seguimiento Evaluación
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4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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- Planes de Servicios Sociales de Asturias, Cantabria, Málaga y País Vasco 5. ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Tabla 3.1.Población de Capitales de Provincia de Castilla la Mancha 15 Tabla 3.2. Nacionalidades más representativas del padrón año 2003 16 Tabla 3.3. Nacionalidades más representativas del padrón año 2010 17 Tabla 3.4. Distribución del Municipio en Áreas, Zonas y Nº de habitantes del Municipio de Cuenca (2009)
21
Tabla 3.5. Programas, Proyectos y Profesionales del Área de Intervención Social
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Grafico 3.1. Pirámides de población por edades 2003 en Cuenca 15 Grafico 3.2. Pirámides de población por edades 2010 en Cuenca 15 Grafico 3.3. Distribución de población extranjera por países 2003 en Cuenca 17 Grafico 3.4. Distribución de población extranjera por países 2010 en Cuenca 18 Figura 3.1. Mapa de Zonas y Áreas de del Municipio de Cuenca 22 Cuadro 3.1. Propuesta de ejes y Programas del Plan Estratégico de Servicios Sociales
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