trabajo fin de grado implantación de un sistema de gestión...
TRANSCRIPT
Gra
do e
n E
stad
ísti
ca y E
mpre
sa
Universidad de Jaén Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas
Trabajo Fin de Grado
Implantación de un Sistema de Gestión de
Calidad en una empresa de distribución y
comercialización de energía eléctrica
Alumno: Mbó Asangono, Gaspar Edú
Julio, 2014
2
MEMORÍA
RESUMEN EN ESPAÑOL
El trabajo trata sobre la implantación de un sistema de gestión de calidad de una empresa de
distribución y comercialización de electricidad (SECSGE) situada en Guinea Ecuatorial, la cual
siendo consciente de sus problemas relacionados con la distribución y comercialización de
electricidad, ha decidido implantar un sistema de gestión de calidad para mejorar y controlar
el producto y/o servicio y así cumplir con las expectativas de sus clientes, para tal fin, se ha
apoyado en la NORMA UNE-EN ISO 9001.
RÉSUMÉ EN FRANÇAIS
Le travail porte sur la mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité d'une distribution de
l'entreprise et de la commercialisation de l'électricité (SECSGE) situé en Guinée équatoriale,
qui en étant conscient des problèmes liés à la distribution et la vente d'électricité, a décidé de
mettre en œuvre un système de gestion de la qualité afin d'améliorer et contrôler le produit et /
ou service et ainsi de répondre aux attentes de ses clients, pour cette finalité, il s’est appuyé sur
la norme UNE-EN ISO 9001.
3
ÍNDICE
1., Introducción……………………………………………………….……….……..…….6
2., Justificación……………………………………………………………….……..….…..7
3., Objetivo……………………………………………………………….....….……….….7
4., Metodología…………………………………………………………………….…....….7
1 .INTRODUCCION A LOS CONCEPTOS DE LA CAIDAD
1.1. Definiciones de la calidad…………………………………………………………….…8
1.2. Evolución del concepto de la calidad………………………………………………….………………….……8
1.3., Costes asociados a la calidad…………………………………………………..….……9
1.4., Costes de calidad o de conformidad…………………………………………….….….9
1.4.1., Costes de prevención………………………………………………….……..………9
1.4.2., Costes de evaluación…………………………………………………….….………..9
1.5., Costes de no calidad o de no conformidad……………………………….…..…….... 10
1.5.1., Costes de fallo interno……………………………………………………..….….…..10
1.5.2., Costes de fallo externo……………………………………………………..…….….10
1.6., Informes y evaluación de los costes de calidad……………………………….….……10
1.7, Equilibrio entre costes de calidad y de no calidad………………………..………….. ..10
2. GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA
2.1., Definición de la Gestión de la Calidad Total (GCT)…………………..………….…11
2.2., Objetivos de la calidad………………………………………………………………...12
2.3., La calidad como estrategia empresarial…………………………………………….….12
2.4., Principios de la calidad total…………………………………………………………...12
2.4.1., Enfoque al cliente………………………………………………………………….….12
2.4.2., Liderazgo………………………………………………………………………….…..13
2.4.3., Participación del personal……………………………………………………….…….13
2.4.4., Enfoque basado en procesos………………………………………………….…….....13
4
2.4.5., Enfoque para la gestión………………………………………………………….….. 14
2.4.6., Mejora continua………………………………………………………………….….. 14
2.4.7., Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones……………………………… 14
2.4.8., Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores…………………………...15
2.5., Sistema de gestión de calidad……………………………………………….……….... 14
2.6., Ventajas de la implantación de un sistema de gestión de calidad según la NORMA ISO:
2008……………………………….……………….………………………………………,…15
2.7., Normalización…………………………………………………………………………16
2.8., Familia de Normas ISO 9000…………………………………………………………...17
2.9., Gestión por procesos…………………………………………………………………….18
2.9.1., ¿Cómo se gestiona por procesos?.................................................................................19
2.9.2., Desarrollo del concepto de organización (Misión y Visión)………………………….19
2.9.2.1., Misión de una organización…………………………………………………….…..20
2.9.2.2., La visión de la organización………………………………………………………..20
2.10., Mapa de procesos……………………………………………………………………..20
2.11., Cuadro de mando integral……………………………………………………………..21
3 .IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
3.1., Pasos para implementar un Sistema de Gestión de Calidad según las normas UNE EN-
ISO 9001……………………………………………………………………………………..22
4 .DOCUMENTACIÓN ASOCIADA AL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
4.1., El manual de Calidad…………………………………………………………………..23
4.2., Procedimientos……………………………………………………………………….. .25
4.3., Documentación en general……………………………………………………………..26
4.4., Registros de calidad……………………………………………………………………27
5., Auditoría de calidad……………………………………………………………………….27
5
5.1., Objetivos de la auditoría…………….………………………………..…………………28
5.2., Tipos de auditoría………………………………………………………………………28
5.3., Requisitos de una auditoría………………………….….……………………………….29
6. CERTIFICACIÓN
6.1., Definición………………………………………………………………………………..30
6.2., Objetivos de la certificación……………………………..………………………….......30
6.3., Ventajas y desventajas de la certificación………………………………………………30
6.4., Entidades de certificación……………………………………………………………….31
6.4.1., AENOR………………………………………………………………………………..31
7., MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
7.1., Generalidades……………………………………………………………………………31
7.2., Seguimiento y Medición………………..……………...………………………….........32
7.3., Control del producto no conforme………………………………………………………33
7.4., Análisis de los datos…………………………………………………………………….33
7.5., Mejora…………………………………………………………………………………...34
7.5.1., Mejora continua………………………….………………..…………………….….…34
7.5.2., Acciones correctivas ……………………………………………………………….…34
7.5.3., Acciones preventivas………………………………………………………………….34
8., Manual del Sistema de Gestión de Calidad de SECSGE………………………..……….35
9. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
9.1., PC-01 “Control de la Satisfacción del Cliente”…………………………………………51
10., Cuadro de mando Integral…………………………….………………………………….56
11., Conclusiones……………………………………………………………………………..56
12., Agradecimientos y dedicatorias………………………………………………………..57
13., Bibliografía………………………………………………………………….…………...57
14., Anexo 1…………………………………………………………………………………..58
6
1., INTRODUCCIÓN
En este trabajo presento mi proyecto sobre la Implantación de un Sistema de Gestión de
Calidad en una empresa de distribución y comercialización del suministro eléctrico. El tema
de la calidad se ha vuelto interesante porque los clientes son cada vez más exigentes y las
organizaciones desean adaptarse a las exigencias del mercado para triunfar implantando
sistemas de gestión de calidad para satisfacer a los clientes.
El trabajo se subdivide en cuatro partes principales: la primera trata sobre los conceptos
de la calidad, en el que se va definiendo y exponiendo conceptos como la calidad, evolución
del concepto de la calidad, aclaración de lo que son los costes de calidad estableciendo una
clara diferencia entre los costes de calidad y los costes de no calidad y el equilibrio que se debe
alcanzar para gestionar estos costes.
La segunda parte trata sobre la gestión de la calidad total en la empresa, en esta parte se
habla de la gestión total de la empresa: definiendo los objetivos de la calidad, explicación de
los enfoques de la gestión de la calidad, un breve resumen de lo que es un sistema de gestión
de calidad y las ventajas que se obtienen al implantar un sistema de gestión de calidad, la
Normalización, gestión por procesos: en donde se habla de la misión, visión y mapa de
procesos, el cuadro del mando integral que ayudará a visualizar la empresa desde cuatro
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
En la tercera parte se muestra cómo puede implantarse un sistema de gestión de calidad
en la empresa; para tal fin, se hablará de la documentación asociado al sistema de gestión de la
calidad, manual de calidad, procedimientos, registros de calidad, auditorías de calidad,
certificación y por último medición, análisis y mejora.
La cuarta parte y última consta de un ejemplo de la implantación de un sistema de
gestión de la calidad en una empresa de distribución y comercialización de electricidad, esta
parte no es nada más que la aplicación de los conceptos que se ha descrito anteriormente a un
ejemplo, siendo uno de los objetivos que se pretendía con este trabajo. El trabajo incluye
figuras, tablas, cuadro de mando integral que ayudarán a la comprensión total del tema y del
proyecto y por último una conclusión y/o valoración final.
7
2., JUSTIFICACIÓN
Uno de los motivos que me han impulsado hacer este trabajo ha sido la situación comercial de
mi país, Guinea ecuatorial. Durante la carrera el tema de la calidad me llamó mucho la atención
porque comparaba entre lo que aprendía en clase y la forma en que se gestionaba la calidad en
mi país, todo eso es lo que me ha motivado elegir este tema para mi trabajo fin de grado. Muchas
organizaciones que operan en mi país no gestionan adecuadamente la calidad. Mi intención es
aprender a gestionarla como lo he dicho en uno de los objetivos y que en el futuro me sirva de
algo.
3., OBJETIVOS
Los objetivos que se plantea conseguir con este trabajo son:
A través de los conceptos teóricos expuestos ser capaz de implantar un Sistema de
Gestión de calidad en una Organización.
Ser capaz de poner en práctica los conocimientos teóricos sobre la Gestión de la
Calidad en la empresa.
Entender en su totalidad el fuerzo que implica implantar un sistema de Gestión de
Calidad en una organización.
Ser consciente de las ventajas que se obtienen al gestionar la Calidad en la empresa.
Profundizarse como estudiante en los temas relacionados con la calidad en la
organización.
4., METODLOGÍA
Para alcanzar los objetivos propuestos arriba he utilizado los siguientes
procedimientos:
Hacer una breve investigación sobre el tema utilizando manuales de calidad, apuntes
de clase y algunas páginas de internet para comprender mejor el tema.
Observar estudios o trabajos anteriores en los que se ha tratado el mismo tema para
aprender a implantar un sistema de gestión de calidad.
Utilización de gráficas y tablas para visualizar mejor los conceptos que se exponen.
Y finalmente fijar un entorno en el cual se sitúa la empresa para saber cuál es el
entorno en que se desenvuelve la empresa.
8
1. INTRODUCCIÓN A LOS CONCEPTOS DE LA CALIDAD
1.1., DEFINICIONES DE CALIDAD
La calidad se puede definir como propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa
que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie.
“Conjunto de propiedades, características de un producto, obra o servicio que le confieren la
aptitud para satisfacer necesidades explicita e implícitamente.”(ISO 8402: 1994)
“Conjunto de características de un producto o servicios orientadas a su capacidad para
satisfacer las necesidades del usuario” (AAQC)
Cumplimiento de las especificaciones.
“Adecuación al uso.”(La Norma UNE-EN ISO 9000)
También se puede definir la calidad desde el punto de vista interno a la organización como
cumplimiento de las especificaciones. Y desde el punto de vista externo a la organización se
la puede definir como satisfacción de necesidades y expectativas del cliente.
1.2., EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Según ( Domingo Acinas, J. Arranz Molinero, A, 2006) “Calidad y Mejora Continua” PP. 8-9.
La evolución de la calidad se puede resumir en las siguientes etapas:
1ª “Calidad del producto”: “basada en la inspección, siguiendo la lógica de Taylor que dice:
fabricar + inspeccionar + rechazar = aumento de costes o pérdida de dinero, de cuya
expresión se deduce que todo aumento del control de inspección supone siempre un aumento
del precio”. Su objetivo es asegurar que no se envíen productos defectuosos.
2ª “Calidad del proceso”: “fundamentada en el Control de los procesos, mediante el empleo
de Control Estadístico de la Calidad, y aplicada sobre muestras representativas de lotes de
productos”.
3ª “Aseguramiento de la calidad”: Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son
necesarias para proporcionar confianza tanto a la dirección como a los clientes de que un
producto / servicio cumple los requisitos sobre la calidad.
4ª Actualmente se considera a la calidad como una estrategia de la empresa, considerándola
como un factor estratégico y los términos que la definen son: “Gestión de la Calidad Total
9
G.C.T., Gestión Estratégica de la Calidad, Total Quality Management T.Q.M., que conllevan
además un fuerte cambio cultural e insisten en el diseño orientado al cliente, en la implicación
de la alta dirección, en la formación y motivación del personal, en la mejora continuada de
los procesos, en nuevas formas de relación cliente – suministrador, en la autoevaluación”.
1.3., LOS COSTES ASOCIADOS A LA CALIDAD
Según (Acinas et al, 2006). PP. 27-29. Los costes relativos a la calidad son “costes
ocasionados para asegurar una calidad satisfactoria y dar la confianza correspondiente, así
como las pérdidas en que se incurre cuando no se obtiene la calidad satisfactoria”.
Los costes de la calidad se clasifican en:
a. Costes de la Calidad o de prevención.
b. Costes de no Calidad o de no conformidad
1.4., COSTES DE CALIDAD O DE CONFORMIDAD
Son costes en los que incurre la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes.
Se subdividen en dos grupos:
1.4.1., COSTES DE PREVENCIÓN
Son gastos originados por el desempeño de las actividades para evitar posibles fallos y
para conseguir la máxima eficacia en el desempeño de varias actividades de la empresa, que
pueden concretar en inversiones humanas y materiales comprometidas para disminuir los
riesgos de la no-calidad. También incluyen gastos procedentes de la implantación y del
mantenimiento del sistema de la calidad y en particular de los gastos originados por las
actividades de aseguramiento de la calidad.
1.4.2., COSTES DE EVALUACIÓN (COSTES DE DETECCIÓN Y DE INSPECCIÓN)
Son los gastos relacionados con las intervenciones desplegadas con objeto
de evaluar la conformidad con las especificaciones, tanto de los productos comprados y/o
subcontratados al exterior, como de aquellos otros diseñados, fabricados e instalados por la
propia empresa; se pueden considerar que son los gastos destinados a financiar la
investigación de la no-calidad.
10
1.5., COSTES DE NO CALIDAD O DE NO- CONFORMIDAD
Son costes originados por no alcanzar las especificaciones de calidad previamente
establecidas, esto es, provienen de fallos de los procesos productivos. Se dividen en:
1.5.1., COSTES DE FALLO INTERNO
Son los gastos que se incurre cuando el producto / servicio no cumple los requisitos
establecidos de calidad antes de llegar al cliente, es decir, los gastos relativos a las actividades
dentro de la empresa antes de la expedición del producto al cliente.
1.5.2., COSTES DE FALLO EXTERNO
Son los gastos que se incurre cuando el producto / servicio no cumple con los
requisitos establecidos de la calidad una vez que ya está en las manos del cliente.
1.6., INFORMES Y EVALUACIÓN DE LOS COSTES DE CALIDAD
Una vez obtenidos los resultados de los costes de calidad, se debe realizar los
correspondientes informes para que sirvan de apoyo en base a la toma de decisiones. La
evaluación de los costes de calidad permitirá a la empresa conocer la situación de la calidad
de la empresa, indicando áreas a mejorar fijando nuevos objetivos, nuevos presupuestos,
emprender acciones correctoras y preventivas para mejorar y por último comprobar la eficacia
de la misma.
1.7., EQUILIBRIO ENTRE COSTES DE CALIDAD Y NO CALIDAD
Según varios autores, existe una relación de dependencia entre los costes de calidad y
no calidad. En general, al incrementarse el coste de lograr una buena calidad, disminuye el
coste de la mala calidad.
Según el esquema tradicional, el punto óptimo de calidad, para el que se minimizan todos los
costes de calidad, no coincide con el 100% de productos /servicios de buena calidad, es decir,
no existe la perfección. Este hecho parece que se debe a un nivel de aseguramiento de la
calidad inferior al perfecto, en el que todos los productos cumplirían las especificaciones. Esta
visión es consecuente con la creencia de que alcanzar un 100% de productos de buena calidad
no es posible a ningún coste, y que incluso acercarse a este nivel supondría un coste
prohibitivo para cualquier compañía. Incluso se había llegado a pensar que existía un nivel
11
óptimo de calidad que no interesaba superar, ya que los consumidores no sabrían aprovecharlo
y no estarían dispuestos a pagar un precio superior.
Algunas compañías japonesas han adoptado una filosofía distinta, basada en que sí es
posible alcanzar el 100% de nivel calidad. Para ello, tienen en cuenta las expectativas de
mejora de las ventas y de crecimiento de la cuota de mercado, aspectos que no contemplaba
el modelo tradicional.
El objetivo de “cero defectos” es técnicamente inalcanzable, las técnicas basadas en la
gestión de la calidad total han demostrado ser provechosas para las empresas.
2., GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA
2.1., Definición de la Gestión de la Calidad Total (GCT)
La Gestión de la Calidad Total según (Acinas et al, 2006). P.12. Recogido de la Norma
UNE-EN ISO 9000 es un “modo de gestión basada en la participación, motivación y
formación de todos los miembros de la organización, a través de una estrategia global a
largo plazo, para el beneficio e interés de todos (incluyendo los miembros de la organización,
los clientes y la sociedad considerada en su conjunto)”.
Conlleva fundamentalmente un cambio de cultura; para que tenga éxito y pueda
llevarse a cabo, deben de participar y colaborar todos.
2.2., OBJETIVOS DE LA CALIDAD
Según la Norma ISO 9001 en el apartado 5.4.1 de la planificación, los objetivos de la
calidad deben ser:
o mensurables y conformes a la política de la calidad.
o Deben comprender todo lo necesario para cumplir con los requisitos del producto.
o La dirección General deberá asegurarse de que los objetivos de calidad se establezcan
en los niveles y en las funciones correspondientes dentro de la organización.
o Deben ser establecidos por la alta dirección
o Deben ser coherentes con la política de calidad de la empresa
12
2.3., LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Para alcanzar la competitividad, una organización debe contar con buenos
productos/servicios obtenidos a un coste razonable y con una buena gestión.
Debe proporcionar:
o Calidad de producto/servicio.
o Calidad de proceso.
o Calidad de gestión.
o Calidad en atención al cliente.
2.4., PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL
La Norma Internacional ISO 9001:2008 basada en sus ocho principios de gestión de
calidad, intenta que la alta dirección pueda utilizarlos para liderar la organización hacia la
mejora de su desempeño. Estos principios son.
2.4.1., ENFOQUE AL CLIENTE
Las empresas dependen de sus clientes, por lo tanto deben comprender sus necesidades
actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse por exceder sus expectativas.
Toda organización debe trabajar en la búsqueda permanente de:
Conseguir la satisfacción de los clientes, internos o externos.
Establecer y/o mejorar las relaciones de asociación con proveedores. Un proveedor
constituye un eslabón importante en la cadena de la calidad.
Conocer las necesidades y deseos de los clientes, para satisfacerlos inmediatamente.
Medir y analizar la satisfacción de los clientes. Para que el cliente se sienta más
satisfecho se debe mejorar el producto o servicios realizado o bien generar
expectativas más realistas. Para ello se establecerán características de calidad e
indicadores.
13
2.4.2., LIDERAZGO
Los directores o líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Deben crear un buen ambiente interno, de forma que el personal pueda llegar
a involucrarse en el logro de los objetivos.
Se les exigen que comuniquen la importancia de satisfacer los requisitos del cliente,
que mantengan la necesaria conciencia sobre la “política de calidad”, que se aseguren de la
existencia de procesos, establezcan los objetivos de calidad mensurables, motiven al personal
etc.
2.4.3., PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
Puesto que la calidad es responsabilidad de todas las personas de la organización, el
personal es, a todos los niveles, la esencia de la organización, y su total compromiso con la
misma posibilita que sus habilidades y aptitudes sean aprovechadas al máximo. Es
indispensable involucrar a todo el personal sea cual sea su posición en el organigrama, sin
importar su actividad específica.
Es necesario trabajar en aspectos como la motivación, la comunicación interna, la
divulgación, el ambiente de trabajo, la infraestructura, la formación, el reconocimiento, el
establecimiento de itinerarios curriculares y, en definitiva, la Gestión de los RR.HH.
2.4.4., ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Un proceso se define como un conjunto de actividades mutuamente interrelacionadas
o que se interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la
identificación e interacciones de éstos, así como su gestión se denomina “enfoque basado en
procesos”.
2.4.5., ENFOQUE PARA LA GESTIÓN
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la mejora de la eficacia de una organización. El éxito de una organización puede
radicar no en su producto o servicio, sino en su buena atención al cliente, en su distribución,
en su buena gestión de los RR.HH o incluso en la eficiencia de su gestión financiera.
14
2.4.6., MEJORA CONTINUA
Se define como la actividad recurrente para aumentar la capacidad con el fin de
cumplir con los requisitos. Sólo una “Mejora continua” correctamente articulada puede hacer
que una organización se adapte a los continuos cambios del mercado.
Es importante saber que la Calidad Total implica que:
Todas las actividades de la organización deben ser objeto de mejoras continuas.
Se debe aplicar la prevención para evitar los fallos y los errores.
Deben utilizarse todos los recursos disponibles para obtener unos resultados
satisfactorios. En este sentido el uso del ciclo PDCA es considerada
fundamental.
El camino de la Mejora Continua nunca finaliza.
2.4.7., ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIOSINES
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y en la información previa.
Se ha de pasar de una gestión basada en opiniones o intuiciones, a otra basada en
hechos, con datos e indicadores.
Todo debe conocerse, medirse, y cuantificarse para saber cómo lo hacemos y para
poder mejorarlo e innovarlo.
El uso de las Herramientas de Calidad y el ciclo PDCA permiten resolver infinidad
de problemas que se plantean en las organizaciones, por lo que su empleo resulta
imprescindible.
2.4.8., RELCIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON LOS PROVEEDORES
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
2.5., SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
De una forma singular el Sistema de Gestión de Calidad se puede definir como: escribir
lo que se hace, hacer lo que se escribe y poder demostrarlo.
15
Permite ayudar a la organización a obtener los “buenos resultados” esperados,
estableciendo las herramientas necesarias (metodologías, responsabilidades, recursos,
actividades, etc.).
Se puede utilizar modelos o normas de referencia reconocidas para establecer,
documentar, y mantener SGC que les permitan dirigir y controlar sus organizaciones.
Engloban a todos y cada uno de los elementos de una empresa, necesita de la participación
de sus componentes (motivación) y definen qué hacer, cuándo y cómo de forma clara y
específica, de ahí la importancia de la documentación.
2.6., VENTAJAS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD SEGÚN LA NORMA ISO 9001: 2008
La implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad Según la ISO 9001:2008
ayuda a obtener bastantes beneficios, entre ellos se puede mencionar los siguientes:
1) BENEFICIOS ESTRATÉGICOS
a. Establecimiento, alineación y cumplimiento de objetivos
b. Establecimiento de indicadores de desempeño y evaluación de éstos en el
comportamiento del personal de la organización.
c. Establecimiento de una plataforma que permita la implantación exitosa de
estrategias.
d. Desarrollo de una ventaja competitiva en calidad que no es fácil ni rápido de
igualar por los competidores.
2) BENEFICIOS COMERCIALES
a) La empresa puede competir y exportar en los mercados donde es
imprescindible contar con un sistema de gestión de calidad ISO 9001: 2008.
b) Posibilidad de vender productos y servicios a entidades gubernamentales y
empresas que requieren que sus proveedores cuenten con sistemas de gestión
de calidad.
c) Disminución de clientes insatisfechos.
d) Se pierde pocos clientes como consecuencias de mala calidad de los productos
o / servicios.
16
e) Mejorar la imagen y diferenciar los productos y/o servicios ofrecidos
ofreciendo una garantía adicional de que estos cumplirán con las
especificaciones, necesidades y expectativas de los clientes.
3) BENEFICIOS FINANCIEROS
Los beneficios financieros pueden resumirse en el ahorro de costos relacionados con:
a) Desperdicios innecesarios.
b) Re trabajos innecesarios.
c) Garantías aplicadas por una mala calidad.
d) Tiempos extras empleados por una mala calidad.
e) Demandas de clientes.
4) BENEFICIOS OPERACIONALES EN LA ORGANIZACIÓN
a) Ayuda a analizar, mejorar y controlar la documentación de procesos de
producción y de administración que estén directamente relacionada con la
calidad de los productos y /o servicios.
b) Mejor capitalización de las curvas de aprendizaje en la organización, al tener
documentada la tecnología de la empresa, facilitando las actividades de
capacitación del personal.
c) Especial atención en la prevención de problemas antes que corregirlos.
d) Eliminar las causas que originan los problemas en lugar de atacar únicamente
los efectos de los problemas.
e) Confianza en la veracidad de las mediciones e inspecciones que se realicen.
f) Disminución de auditorías.
g) Mejor desarrollo del personal, diseñar, documentar e implantar la mejor forma
de hacer las cosas.
h) Personal mejor cualificado al identificar sus necesidades de capacitación y
capacitarlo.
2.7., NORMALIZACIÓN
Según (Acinas et al; 2006) P.35 apoyados en la Organización Internacional de
Normalización ISO, “Se entiende por Normalización la actividad apropiada para aportar
soluciones de aplicación repetitiva a aspectos que dependen, de manera esencial, de los
ámbitos de la ciencia, la técnica y la economía, buscando la obtención de un grado óptimo de
17
ordenación de un determinado contexto”. También “Puede considerarse un pacto,
materializado en un documento Técnico, que permite a los agentes sociales (consumidores,
productores, usuarios y Administración) establecer y llegar a acuerdos relacionados con
las características técnicas que han de cumplir los productos o servicios; su plasmación
útil, es la Norma”, entendida según la ISO como un “documento establecido por consenso y
aprobado por un organismo reconocido a nivel nacional o internacional que proporciona reglas
o características para actividades repetitivas”.
Por otra parte, la Normalización consiste en formular normas para regular y ordenar
situaciones que se dan o bien se repiten en la realidad.
Los organismos de normalización más relevantes son la Organización Internacional
de Normalización (ISO), el Comité europeo de Normalización (CEN) en Europa, y la
Asociación española de Normalización y Certificación (AENOR) en España. El resultado del
trabajo de estos organismos de normalización es la emisión de normas técnicas.
2.8., FAMILIA DE NORMAS ISO 9000
Las normas de la serie ISO 9000 a partir del trabajo del comité Técnico ISO/TC 176,
que se creó con la finalidad de elaborar normas para la gestión de la calidad en las empresas.
Su primera edición es de 1987, y desde entonces han servido de base para implementar
sistemas de gestión de la calidad. Estas normas fueron revisadas y aprobadas en 1994. Tras
la primera revisión del año 1994 se han realizado otras dos en los años 2000 y 2008.
La norma ISO 9001:2000 canceló las normas internacionales ISO 9001, ISO 9002 e ISO
9003 de 1994. Por ello, la serie de Normas ISO 9000, tanto del año 2000 como del año 2008,
está constituida por las siguientes normas básicas:
o ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.
o ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño.
o ISO 9004: Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño.
o ISO 19011: Directrices para auditar sistemas de calidad y medioambientales.
Finalmente, en el año 2008 se publica la norma ISO 9001:2008, que anula y sustituye a
la norma ISO 9001:2000, para clarificar puntos en el texto y aumentar la compatibilidad con
la norma ISO 14001:2004.
18
La norma ISO 9000 comprende los conceptos fundamentales relativos a los principios de
gestión de la calidad, y tiene por objeto la descripción de los fundamentos del sistema de
gestión de la calidad, suministrar información y normalizar los términos y definiciones, por lo
que constituye la base conceptual sobre la que se asientan las normas ISO 9001 e ISO 9004.
Dentro de esta norma destacan los principios fundamentales de gestión de la calidad que ya se
han descrito anteriormente.
La norma ISO 9001 define los requisitos de un sistema de gestión de calidad aplicables
a cualquier tipo de organización con independencia de tamaño, tipología, industria, producto o
servicio. Un sistema de Gestión que cumple con estos requisitos puede usarse para obtener
una certificación, para cumplir con exigencias contractuales o por exigencias internas de la
organización.
La norma ISO 9004 es más amplia que la 9001 ya que orienta con más énfasis sobre
la importancia de los objetivos de un sistema de gestión de la calidad. Se recomienda como
guía para aquellas organizaciones que deseen ir más allá de los requisitos de la anterior y
persiguen la mejora continua del desempeño, no siendo utilizada con fines de certificación.
La norma ISO 19011 recoge las directrices para la auditoría de sistemas de calidad y
medioambientales.
2.9., GESTIÓN POR PROCESOS
Según (Euskalit, s.f) “gestión y mejora de procesos”, P. 2. Disponible en el siguiente enlace.
http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/folleto5.pdf.
“Se puede definir un proceso como cualquier secuencia repetitiva de actividades que una o
varias personas (Intervinientes) desarrollan para hacer llegar una salida a un destinatario a
partir de unos recursos que se utilizan (Recursos amortizables que necesitan emplear los
intervinientes) o bien se consumen”.
“La gestión por procesos “es la generalización de la gestión de un proceso y se aplica a una
organización en su conjunto” afirma (Euskalit, s.f) “gestión y mejora de procesos”, P. 9.
Disponible en el enlace anterior.
19
Una organización vista en su conjunto procesa de la siguiente manera: recibe recursos
de sus proveedores, les añade valor a través de sus personas integradas en departamentos
intervinientes y haciéndose llegar unas salidas a unos destinatarios llamados clientes.
El proceso tiene la capacidad de transformar unas entradas en salidas, formado por numerosas
actividades internas que de forma coordinada obtienen un valor que tiene como destinario el
cliente.
2.9.1., ¿CÓMO SE GESTIONA POR PROCESO?
Según (euskalit, s.f.). “Gestión y mejora de procesos” P. 12. La dirección debe gestionar
su organización:
“Estableciendo y desarrollando su concepto de organización (Misión, Visión y
Valores)”.
“Definiendo su red de procesos en general y más en concreto sus procesos claves y
prioritarios”.
“Estableciendo mecanismo de medición (Sistema de indicadores)”.
“Estableciendo planes de actuación a largo, medio y corto plazo”.
2.9.2., DESARROLLO DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN (MISIÓN Y VISIÓN)
Según (euskalit, s.f) “Gestión y mejora de procesos”. P.12 Para crear el concepto de
organización es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:
1.
La realidad actual de la empresa
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Por qué nos compran?
¿Quiénes son nuestros competidores?
¿Quiénes trabajan en la organización?
2. Por otra parte, “la dirección debería mirar hacia el futuro y ser capaz de visualizar
una situación deseada de la organización”.
20
2.9.2.1., MISIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN
La definición de Misión viene integrada en los siguientes interrogantes a los que
se debe responder:
o ¿Quiénes somos?
o ¿Cuál es la razón de nuestra existencia? (La misión en sí)
o ¿Con que fin?
o ¿Para quién lo hacemos?
o ¿Cómo vamos a lograr esta misión?
2.9.2.2., LA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Se entiende por Visión “el conjunto de afirmaciones que describen el tipo de
organización que se desea ser en un futuro y que, por lo tanto, condiciona la clase de entidad
que se ha de ser en la actualidad” afirma (Euskalit, s.f). “Gestión y mejora procesos” P. 12.
2.10., MAPA DE PROCESOS
Los “mapas de procesos” son la representación gráfica de la estructura de procesos que
conforman el sistema de Gestión. Se clasifican en Estratégicos, Operativos y de soporte o de
apoyo. En la figura 1 se muestra un ejemplo de un mapa de procesos.
Figura 1.
21
2.11., CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El cuadro del mando integral según (Iborra Juan, M. Dasí Coscollar, A. Dolz Dolz, C. Ferrer
Ortega, C, 2008). P. 225 puede entenderse como:
“Un método para acordar el camino que debe seguir la organización y asegurar que
no se sale de él”.
“Un sistema de control de gestión que pretende unir el control operativo a corto plazo
con la misión y la estrategia a largo plazo de la empresa”.
“Una indicación de los resultados esperados que servirá para ilustrar el plan
empresarial así como la misión de las distintas unidades de la empresa”.
“Una herramienta capaz de cambiar tanto la cultura, como los resultados a corto y
largo plazo de cualquier tipo de organización, pública o privada”. El proceso de
creación del CMI se lleva a cabo mediante los siguientes pasos:
1. Definir el sector de actividad, describir su desarrollo y el papel de la empresa en el
mismo.
2. Establecer o confirmar la misión de la empresa. Puesto que el CMI se basa en una
misión global compartida, es esencial que se confirme desde un principio la existencia
real de dicha misión conjunta.
3. Establecer las perspectivas. En el modelo original de Kaplan y Norton según
(Iborra et al; 2008). PP.226-227. Hay que ver a la empresa desde cuatro perspectivas:
“perspectiva financiera”, “perspectiva del cliente”, “perspectiva del proceso interno”
y “perspectiva de aprendizaje y crecimiento”. Aunque aconsejan que la elección de las
perspectivas se hagan por lógica empresarial.
4. Desglosar la misión según cada una de las perspectivas y formular metas estratégicas
generales.
5. Identificar los factores críticos para tener éxito. Se trata de discutir y juzgar qué es
lo que hace falta para que la misión tenga éxito, es decir, cuales son los factores críticos.
6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio. UN
indicador podría ser: el número de reclamaciones de los clientes al mes.
7. Establecer el cuadro de mando al más alto nivel. Una vez completado los pasos
anteriores, se prepara el cuadro de mando global para su aprobación.
8. Desglosar el cuadro de mando en indicadores por unidad organizativa.
9. Formular objetivos para cada indicador que se use y crear un proceso para especificar
las responsabilidades y medir los resultados. En la figura 2 se muestra un ejemplo.
22
Figura 2
3., IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
La implantación consiste en poner en práctica lo que se ha escrito en la
documentación. En esta fase se pone de manifiesto las virtudes y defectos de los documentos
redactados, y es cuando surge la necesidad de realizar cambios en dichos documentos.
3.1., PASOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
SEGÚN LAS NORMAS UNE EN ISO 9001
Según (Acinas et al, 2006) P. 45. Los pasos que habría que seguir para una buena
implementación de un sistema de Gestión de Calidad teniendo como base las Normas UNE
EN ISO 9001 son los siguientes:
1. “Detección de la situación inicial”
2. “Formación a todo el personal”
3. “Redacción de los procedimientos, a partir de los procesos que se desarrollan en
la Organización”.
4. “Redacción del manual del Sistema de Gestión”.
5. “Implantación del sistema”.
6. “Auditoria interna prevista”.
7. “Certificación”.
4., DOCUMENTACIÓN ASOCIADA AL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Según (Acinas et al, 2006). PP. 45-47. Los documentos son imprescindibles para
lograr que los productos /servicios tengan la calidad deseada, los cuales ayudarán al
personal a saber qué hacer y cómo hacerlo. La redacción de los documentos puede ser en
papel o soporte informático.
23
Para desarrollar las actividades de mejora continua de la calidad, se recomienda tener
documentos que garanticen el éxito.
El conocimiento (por medio de los documentos) del funcionamiento de los diversos procesos
existentes en la empresa, permiten controlar y preservar los resultados de las mejoras
establecidas. En definitiva, los documentos proporcionan confianza, tanto a los clientes
externos, como a los clientes internos.
El conjunto de los documentos que componen esta base documental son:
o “El manual de calidad”.
o “Los procedimientos operacionales”.
o “Documentación en general: instrucciones de trabajo, especificaciones técnicas,
planes de auditoria de localidad, series de fabricación”, etc.
o “Los registros de Calidad”.
4.1., EL MANUAL DE LA CALIDAD
El manual de calidad considerado como el principal documento para establecer e
implantar un sistema de la calidad, refleja la política de la calidad de la empresa en líneas
generales y establece qué se va hacer para cumplir con cada uno de los puntos que exige
la norma ISO 9001 pero sin indicar cómo se va a llevar a cabo.
Uno de los objetivos de un manual de la calidad es el de ser utilizado comercialmente,
mostrando tanto a clientes habituales como potenciales, el sistema implantado para dar
plena satisfacción a todos los requisitos contractuales. Esta utilización comercial del manual no
aconseja incluir información confidencial, sobre todo la que está relacionada con la tecnología
interna de la empresa, se aconseja a reflejar en él, la misión, los valores, la política de la
calidad, los planes de la calidad y los recursos de la organización para asegurar la calidad.
El manual de calidad debe reflejar exactamente la realidad de lo que ocurre en el
interior de la organización respecto a la calidad, razón por la que se le considera como una
“fotografía escrita de la misma”. Según (Acinas et al, 2006). P. 46. El diseño de un Manual
deberá contener los siguientes apartados:
1. “Página de la portada en la que se exprese claramente el nombre de la
organización y el título de “Manual de Calidad”.
24
2. “Descripción de la organización, dirección, productos principales, secciones.
instalaciones o equipos y otros datos interesantes a resaltar”.
3. “Diagrama de flujo que identifique los procesos básicos de la organización,
su secuencia y la relación que existe entre ellos”.
4. “Organigrama en el que figuren las funciones y cargas principales de la
organización y la dependencia jerárquica o funcional que les relaciona, en
especial las responsabilidades de calidad o de control”.
5. “Declaración de cumplimiento de todos los apartados de la Norma, o en
caso de que haya decidido prescindir de alguno, la justificación inherente,
teniendo en cuenta que solamente se puede declarar exclusivamente de
alguno de los apartados del artículo 7. Realización del producto”.
6. “Declaración de la política de la calidad enunciada por la dirección de la
Organización, señalando las acciones mediante las cuales se pretende que
dicha política sea comunicada y entendida dentro de la Organización”.
7. “Relación de los objetivos establecidos para las funciones y niveles
pertinentes o declaración de que han sido establecidos y de la ubicación de
los mismos dentro del sistema de calidad”.
8. “Referencia a cada uno de los apartados de la Norma, señalando en cada uno
los criterios y métodos necesarios para asegurarse de la eficacia de la
operación y el control de los procesos comprendidos en el apartado”.
9. “Los procedimientos y las instrucciones del sistema de calidad, o su referencia,
indicada por su código o título, ubicados en las referencias a cada uno de los
apartados de la Norma, así como los documentos necesitados por la
Organización para la planificación, operación y control y, en su caso, los
formatos de registro que se considere conveniente o su alusión a los mismos”.
25
4.2., PROCEDIMIENTOS
Según (Acinas et al, 2006) P. 46; “Son documentos que recogen la información
específica e instrucciones necesarias para el desarrollo y ejecución de las actividades.
Especifican quién hace qué, cuándo, cómo, dónde y con qué, de acuerdo a las directrices
generales indicadas en el manual de la calidad”. Estos procedimientos sirven para:
o “Preservar los conocimientos de la empresa”.
o “Sistematizar las tareas y asegurar resultados homogéneos”.
o “Asegurar la repetibilidad de las tareas realizadas en diferentes periodos o por
personas diferentes”.
Los procedimientos documentados obligatorios según la norma ISO (9001) son los
seis siguientes: “el control de los documentos del sistema de la calidad”, “el control de los
registros de la calidad”, “la realización de auditorías internas”, “la identificación y control
de productos no conformes”, “las acciones correctivas y las acciones preventivas”. Aunque
en la práctica una empresa puede establecer tantos procedimientos como necesite para asegurar
la eficacia de su sistema de gestión de calidad.
Los procedimientos documentados no tiene una estructura estándar, y cada organización
decide cómo documentarlos .No obstante, la estructura mínima de los procedimientos suele
incluir los siguientes apartados:
1. Un encabezado, que puede incluir:
o Membrete de la empresa.
o Título del procedimiento.
o Código de procedimiento establecido por la empresa.
o La revisión, fecha y número de página y total de páginas.
2. Cuadro de revisión y aprobación. Refleja quién elabora, revisa y aprueba el
procedimiento.
3. Objeto. Describe de forma breve qué se pretende con el procedimiento (el
propósito del proceso).
4. Ámbito de aplicación. Refleja sobre qué se aplica (por ejemplo, áreas o
departamentos involucrados en la ejecución del procedimiento).
5. Descripción del proceso. En la descripción del proceso se redactan las actividades
necesarias para ejecutar el proceso, esto es, muestra las etapas del proceso
reflejando qué hay que hacer y cómo hay que hacerlo.
26
Una guía útil para redactar el procedimiento puede ser describir forma clara y
precisa:
o Qué se hace. Enumerar las etapas o acciones necesarias para realizar la
actividad.
o Cómo se desarrolla cada una de estas etapas.
o Quién lleva acabo cada etapa
o Documentos que se generan cuando se ejecutan cada una de las etapas
(ejemplo: un acta de reunión).
6. Formatos y/o registros. Pueden aparecer en el texto de descripción del proceso o
en un listado, por ejemplo, al final del procedimiento.
4.3., DOCUMENTACIÓN EN GENRAL
Según (Acinas et al, 2006) P. 47. Son documentos varios que completan los anteriores
contribuyendo a conseguir los objetivos del sistema de aseguramiento de la calidad, estos
documentos son:
“Instrucciones de trabajo”. “Reúnen los modos de efectuar las diversas actuaciones
que constituyen los procesos. Están formadas por el conjunto de los documentos que
pormenorizan y detallan las variadas tareas de que consta la elaboración de un
producto con la finalidad de que cumpla las especificaciones establecidas”.
“Especificaciones”. “Documentos donde quedan reflejados y explicitados todos los
requisitos que han de satisfacer los productos y/o servicios”.
“Plan de la calidad”.
Se define como “el documento que fija las practicas específicas, los recursos y la
secuencia de actividades relacionadas con la calidad para un proyecto, producto o
contrato”.
Afirma (Acinas et al, 2006) P. 47. Que la elaboración de un plan de calidad implica
describir fundamentalmente las siguientes actividades:
“Objetivos de la calidad que se pretende conseguir”.
27
“Nivel de estructura organizativa prevista, incluidos los procedimientos y las
instrucciones concretas de aplicación”.
“Planificar las pruebas, las inspecciones y los ensayos adecuados para
conseguir los objetivos fijados”.
4.4., REGISTROS DE LA CALIDAD
Según (Acinas et al, 2006). P. 47 “Todos los documentos donde se recogen datos
sobre el sistema, tales como, informes sobre suministradores, datos de ensayos, informes de
auditorías, son considerados por la norma, como Registros de la Calidad, y deben ser
formalmente recogidos y custodiados”. Estos registros suministran información sobre:
“el grado de consecución de los objetivos de la calidad del producto o servicio”.
“La satisfacción o no de los clientes en base a sus quejas y reclamaciones”.
“Los resultados del sistema de calidad”.
“Los análisis para indicar las tendencias de la calidad”.
“Las acciones correctoras y preventivas implantadas y su eficacia, planes de mejora”.
“La adecuación de las prestaciones de los subcontratistas”.
5., AUDITORÍA DE CALIDAD
Según (Acinas et al, 2006), PP. 87-88. “ La auditoría de calidad es un examen
metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados
relativos a la calidad cumplen las disposiciones previamente establecidas, y si estas
disposiciones están implantadas de forma efectiva y son adecuadas para alcanzar los objetivos
previstos”.
Aseguran que las auditorías tienen como finalidad comprobar el nivel de calidad de los
productos y /o servicios, procesos y sistemas, formando parte de las herramientas de Gestión
de Calidad dentro del Sistema de Aseguramiento de la Calidad. En definitiva, las auditorías
comparan lo que se ha previsto que se va hacer y lo que real mente se hace, resaltando las
diferencias encontradas entre las dos situaciones (chequeo).
28
5.1., OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA
Generalmente las auditorias se implantan con la intención de lograr uno o varios
objetivos. Según (Acinas et al; 2006) P. 88 algunos de ellos son los siguientes:
“Comprobar la eficacia del sistema de la calidad implantado para alcanzar los
objetivos de la calidad”.
“Señalar la conformidad o no de los elementos del sistema de la calidad con los
requisitos especificados”.
“Proporcionar a la entidad auditada la oportunidad de poder mejorar su sistema de
calidad, si fuese necesario”.
“Cumplirlos requisitos reglamentarios”.
“Permitir la inscripción del sistema de la calidad de la entidad auditada en un
registro”.
“Hacer la evaluación, en el marco del propio organismo, de su sistema de calidad
respeto a una norma de sistema de calidad”.
“Efectuar la evaluación inicial de un suministrador antes de establecer relaciones
contractuales”.
5.2., TIPOS DE AUDITORÍAS
Según la “Asociación Española para la Calidad” en anagrama (AEC, 2008). Obtenido
de http://www.aec.es/c/document_library/get_file?uuid=783d8fbd-12df-43f3-b12c-
b1c5ca5ce5d7&groupId=10128. PP. De 1-2. Las auditorías suelen clasificarse en
auditorías internas y auditorías externas:
AUDITORÍA INTERNA O DE PRIMERA PARTE. es realizada por miembros de
la propia organización o por personas externas a la organización que actúan de parte de
ésta, para fines internos. Proporcionan información para la dirección y para las acciones
correctivas, preventivas o de mejora.
AUDITORÍA EXTERNA O DE SEGUNDA PARTE: es realizada por los clientes de
la organización o por otras personas que actúan de parte de éste, cuando existe un
contrato. La finalidad de esta auditoria es proporcionar confianza al cliente en la
organización suministradora”.
29
AUDITORÍA EXTERNA O DE TERCERA PARTE. “se realiza por
organizaciones competentes de certificación para obtener la certificación del sistema
de gestión de calidad. Proporcionan confianza a los clientes potenciales de la
organización”.
5.3., REQUISITOS DE UNA AUDITORÍA
Se requieren dos requisitos básicos para llevar con éxito las auditorias:
PLAN DE AUDITORÍAS
Según (Acinas et al, 2006). P. 90. “Se debe elaborar un plan de auditorías, el
cual a su vez, forma parte del plan anual de la calidad”. Resaltan que en este plan de
auditoría deberían aparecer los equipos que realizarán las auditorías, señalando las
funciones, tareas, y responsabilidades de los auditores, y por su puesto concretar las
áreas que se van a auditar y el calendario.
MANUAL DE LAS AUDITORÍAS
Según (Acinas et al; 2006). P. 90. Para facilitar el funcionamiento de las auditorías, Se
aconseja elaborar un manual de procedimiento de las auditorías, el cual incluirá los
objetivos, la metodología general, los métodos de muestreo, los planes de mejora, la
frecuencia en la realización de las auditorías y la medición de los avances y mejoras. etc.
Según la “Asociación Española para la Calidad” (AEC, 2008). En una auditoria se
detectan “no conformidades”, esto es, discrepancias entre lo que exige la norma de
referencia. Matiza que las auditorías no la debemos utilizar para culpabilizar a las personas,
los departamentos, investigar problemas o bien encontrar errores, sino más bien utilizarla
para verificar que la empresa está realizando el trabajo conforme se ha establecido. “La
auditoría no es sinónimo de inspección o de supervisión” afirma la Asociación Española
de Calidad. Como es bien sabido, el objetivo de la inspección o supervisión se limita a
controlar el proceso o verificar la conformidad de un producto, no así la auditoría, que uno
de sus objetivos concretos es evaluar si es necesario introducir mejoras, ya que la detección
de deficiencias permite corregir y adecuar el sistema de la calidad y avanzar hacia la mejora
continua de la empresa.
30
6., CERTIFICACIÓN
6.1., DEFINICIÓN
Según (Acinas et al, 2006). P. 36. Apoyados en las normas ISO, se entiende por Certificación
“el proceso mediante el cual, un determinado organismo acredita mediante un documento
escrito que un servicio, producto o proceso, resultan conformes a unas exigencias concretas”.
6.2., OBJETIVOS DE LA CERTIFICACIÓN
Según (Acinas et al; 2006). P. 36 Con la certificación se pretende conseguir los
siguientes objetivos:
o “Animar a los fabricantes para que incrementen la calidad de sus productos, e
impulsen el perfeccionamiento de los sistemas de calidad de sus empresas”.
o “Aumentar la protección de sus usuarios, y facilitarles la compra de artículos
mediante el establecimiento de oportunas garantías respecto a la seguridad, estado y
adecuación al uso de los productos”.
6.3., VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CERTIFICACIÓN.
Las ventajas y desventajas que se obtienen de la Certificación según (Acinas et al, 2006)
P.36. Pueden subdividirse en los siguientes grupos:
1 Las ventajas destinadas a los productores:
“Evitar ser evaluadas por múltiples clientes y eliminar las inspecciones y ensayos
de recepción de los productos”.
“Impedir que empresas que no tengan esta certificación penetren en nuestros
propios mercados y conseguir aumentar la competitividad frente a los que no
poseen dicha certificación”.
“El mantenimiento del sistema con norma reconocida arroja como resultado la
pronta detección de productos /procesos defectuosos y reduce los gastos
adicionales”.
31
1. Ventajas que recogen los exportadores:
“Ser reconocidos por los más importantes compradores a nivel nacional e
internacional”.
“Estar implícitamente incluidos en el nivel de empresas líder”.
2. Ventajas destinadas a los Usuarios/Consumidores:
“Proporciona credibilidad y confianza al usuario ayudando al consumidor a elegir
los artículos o servicios”.
“Se garantiza a los usuarios una relación optima entre la calidad de los productos
y/o servicios y el precio de los mismos”. etc.
Desventajas
“Reduce el contacto con los clientes”.
“Requiere un esfuerzo constante de la firma en mantener vivo, efectivo y en constante
mejora, su sistema de aseguramiento de la calidad”.
Ser auditado periódicamente por la entidad certificadora y sufragar estos gastos”.
6.4., ENTIDADES DE CERTIFICACIÓN
6.4.1., AENOR
Según (Acinas et al; 2006). P. 37. Es una entidad española, privada, independiente, sin
ánimo de lucro, que desarrolla actividades de normalización y certificación (N+C), con la
finalidad de mejorar la calidad de las empresas, sus productos y servicios, así como proteger
el medio ambiente contribuyendo de este modo al bienestar de la sociedad.
7., MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
7.1., GENERALIDADES
Según (Astros, s.f.). Obtenido de http://www.monografias.com/trabajos98/clasula-8-medicion-
analisis-y-mejora/clasula-8-medicion-analisis-y-mejora.shtml. Uno de los objetivos de la
organización ha de ser mejorar continuamente, y para ello deberá definir, planificar e
implantar procedimientos de medición, seguimiento, análisis y mejora para demostrar que
se cumple con los requisitos del producto o servicio, asegurarse de la conformidad del sistema
de gestión de la calidad y mejorar continuamente el sistema. Para ello se deberán utilizar
diferentes metodologías para implantar esta mejora incluyendo las herramientas estadísticas.
32
7.2., SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Dentro de este requisito, y siguiendo a (Astros, s.f.). Vamos a tratar cuatro aspectos
sobre seguimiento y medición:
1. Satisfacción del cliente: la organización debe tener un sistema para recoger y utilizar
la información sobre la satisfacción del cliente. Dicha información se puede obtener
de la siguiente forma:
o “Estudios de mercado”.
o “Encuestas periódicas a los clientes sobre los aspectos fundamentales de la
actividad”.
o “Tratamiento sistemático de la información recibida por las partes de la
organización en contacto directo con el cliente (por ejemplo áreas comerciales,
calidad, etc.)”.
o “Fidelidad de los clientes (repetición de la compra)”.
o “Proceso de atención de quejas y reclamaciones”.
2. Auditoría interna: la empresa debe realizar periódicamente auditorías internas para
asegurar que el sistema de gestión de calidad se adecua a la norma internacional, a
los requisitos del sistema de gestión de calidad establecido y a las actividades
planificadas. También debe asegurar que su implementación es la adecuada y se cumple
de forma eficaz. Se aconseja que los auditores no auditen su propio trabajo.
Las auditorías internas deben ser planificadas previamente teniendo en cuenta:
Los resultados de los auditores anteriores y la importancia de cada actividad.
El estado de cada actividad y área a auditar (por ejemplo: el historial de incidencias
problemáticas y/o repetitivas), que puede determinar el mejor momento para su
realización, a fin de que los resultados no se distorsionen por causas conocidas.
3. Seguimiento y medición de los procesos: “se debe realizar un seguimiento de los
procesos del sistema de gestión de calidad, a través de métodos adecuados y siempre
que sea aplicable también deben ser medidos. Estos métodos deben demostrar la
capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Y cuando éstos
33
no sean alcanzables se llevarán a cabo las correcciones o acciones preventivas para
asegurar la conformidad del producto”. La finalidad de este requisito es prevenir o bien
disminuir los productos /servicios no conformes.
4. Seguimiento y medición del producto: Este requisito se puede considerar equivalente
al control de calidad clásico, basado en la inspección del producto para comprobar que
cumple con unas especificaciones previamente definidas. En síntesis, la organización
deberá hacer un seguimiento y medir las características del producto para asegurar que
se cumple con las especificaciones, reflejando en sus registros los resultados de tales
inspecciones.
7.3., CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
Según (Astros, s.f.). La organización debe documentar un procedimiento para:
“Definir el concepto de no conformidad”.
“Establecer responsabilidades para la detección y registro de las no conformidades”.
“Establecer quien puede adoptar la decisión final sobre las no conformidades
detectadas”.
“Comprobar que las acciones acordadas como por ejemplo: avisar al cliente, abonar,
destruir etc. Se han puesto en práctica solucionando así la no conformidad”.
“Informar al cliente si se decide entregar un producto, o suministrar un servicio no
conforme para su conocimiento y aceptación”.
“Recopilar todas las no conformidades destacadas para su posterior análisis”.
7.4., ANÁLISIS DE LOS DATOS
La organización debe establecer una técnica para analizar los datos de las actividades
a través de la medición (indicadores) y seguimiento para controlar y mejorar el sistema de
gestión de la calidad. Con este análisis se obtiene información sobre la satisfacción del
cliente, la conformidad con los requisitos del producto, las características y tendencias de los
procesos y productos, incluyendo acciones preventivas y los proveedores. Para ello, la
dirección deberá fijar los objetivos y establecer indicadores que sirvan para medir y comprobar
el grado de cumplimiento de los objetivos así como del sistema. Algunos de los indicadores
que podrían mostrar la satisfacción del cliente procedente de las encuestas, quejas y
34
reclamaciones etc. Son: cumplimiento de los plazos de entregas, atención al cliente, calidad
del producto, coste de inspección por producto etc.
7.5., MEJORA
7.5.1., MEJORA CONTINUA
La organización debe mejorar continuamente el sistema de gestión de calidad a través
de la utilización de la política de calidad, objetivos de la calidad, informes que se obtienen de
las auditorías, resultados del análisis de los datos, acciones correctivas y preventivas y la
revisión final que hace la dirección.
7.5.2., ACCIONES CORRECTIVAS
Con el objeto de eliminar las causas de las no conformidades, la organización debe
tomar acciones correctivas y prevenir que vuelvan a suceder en el futuro.
7.5.3., ACCIONES PREVENTIVAS
Para Prevenir la existencia de no conformidades, la organización debe tomar acciones
para eliminar las posibles causas potenciales. Para ello, debe establecer un procedimiento
documentado al respecto. En la figura 3 se muestra cómo mejorar continuamente la gestión de
la calidad.
Figura 3.
35
8., MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE SECSGE
SECSGE
sociedad eléctrica de centro
sur Guinea Ecuatorial
MANUAL DE SISTEMA DE GESTION DE
CALIDAD
Página: 1 de 14
Edición: 0
Fecha:
Copia: 1
MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE SECSGE
ELABORADO POR
APROBADO POR
Responsable de calidad
Director-Gerente
FIRMA FIRMA
NOMBRE:
FECHA:
NOMBRE:
FECHA:
36
SECSGE
Sociedad eléctrica de centro
sur Guinea Ecuatorial
MANUAL DE SISTEMA DE GESTION DE
CALIDAD
SECSGE/DOC-01/ MAN
Página: 2 de 14
Edición: 0
Fecha:
Copia: 1
INDICE
1., INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………..…..38
1.1., PRESENTACION DE LA EMPRESA…………………………………………………38
2., PRESENTACION DEL SISTEMA…………………………………………………….38
2.1., EXCLUSIONES A LA NORMA……………………………………………………….39
3., MANUAL DE CALIDAD…………………………………………………………...…..39
3.1., OBJETIVO DEL MANUAL……………………………………………………………39
3.2., TÉRMINOS Y DEFINICIONES……………………………………………………….39
4., SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD………………………………………………41
4.1., PROCEDIMIENTOS DE GESTION DE LA CALIDAD……………………………...41
4.2., CONTROL DE DOCUMENTOS……………………………………………………….41
4.3., CONTROL DE REGISTROS DE CALIDAD…………………………………….……41
5., RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN………………………………………..41
5.1., ENFOQUE AL CLIENTE………………………………………………………………41
5.2., POLITICA DE LA CALIDAD…………………………………………………….……41
5.3., PLANIFICACION DE LA CALIDAD Y OBJETIVOS……….……………….………42
6., GESTION DE LOS RECURSOS…………………………………………………………43
6.1., PROVISION DE LOS RECURSOS………….…………..…………………………….43
6.2., RECURSOS HUMANOS………………………………………………………………43
6.2.1 .FORMACIÓN……………………………………… …………………………..….…43
37
6.3., INFRAESTRUCTURA Y AMBIENTE DE TRABAJO ………..………………….….43
7., REALIZACIÓN DEL PRODUCTO……………………………………………………44
7.1., PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACION DEL RPODUCTO………………………44
7.2., PROCESO RELACIONADO CON EL CLIENTE……………………………….…….44
7.3., COMPRAS…………………………………………………………………………..…44
7.3.1., PROCESO DE COMPRAS Y EVALUACIÓN DE LOS PROVEEDORES….……. 44
7.4., PRODUCCION Y PRESTACION DEL SERVICIO…………………………………..45
7.4.1., CONTROL DE LA PRODUCCION Y DE LA PRESTACION DEL SERVICIO…..45
7.4.2., RESPONSABILIDADES……………………………………………………………..47
8., MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA………………………………………………….48
8.1., SATISFACIÓN DEL CLIENTE………………………………………………………48
8.2., AUDITORÍA INTERNA……………………………………………………………….48
8.3., SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS……………………………….49
8.4., CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME Y ANÁNLISIS DE LOS
DATOS……………………………………………………………………………………….49
8.5., MEJORA………………………………………………………………………………...49
8.5.1., MEJORA CONTINUA, ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS……...49
38
1., INTRODUCCIÓN
1.1., PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA SECSGE
SECSGE (Sociedad Eléctrica de Centro Sur Guinea Ecuatorial) es una sociedad
provincial de distribución y comercialización eléctrica con personalidad jurídica y patrimonio
independiente, constituida bajo la forma de sociedad anónima.
La Misión de SECSGE es mejorar el suministro eléctrico del país y en particular el de
la provincia del centro sur en colaboración con las demás empresas del país.
La Visión que tiene es la de convertirse en una sociedad autosuficiente, eficiente y
eficaz en la distribución y comercialización de electricidad.
2., PRESENTACIÓN DEL SISTEMA
Los motivos por los cuales la empresa SECSGE va a implantar un Sistema de Gestión
de Calidad son:
Ineficacia en el suministro eléctrico en el país en general y en particular en la provincia
de centro sur.
Variación constante de voltaje de electricidad, el cual trae como consecuencias el daño
de materiales de los clientes.
Demora en la solución de los problemas del suministro eléctrico.
Atención al cliente deficiente.
La implantación de este Sistema de Gestión Calidad se lleva a cabo teniendo en
cuenta todos estos problemas que acabamos de plantear. La empresa utiliza la Norma ISO
9001:2008 como herramienta para evaluar su capacidad para cumplir con:
Los requisitos y expectativas de los clientes internos y externos.
Los objetivos marcados por la alta dirección.
Los requisitos sociales y ecológicos.
El sistema se implanta para mejorar el servicio, por lo que implica a todos los
departamentos de la empresa.
39
2.1., EXCLUSIONES A LA NORMA
Este manual de calidad excluye varios apartados de la norma ya que se trata de un
trabajo académico el cual viene limitado por el número de páginas que debe contener el trabajo.
3., MANUAL DE CALIDAD
Este manual de calidad describe el modo en que la empresa SECSGE va a
implementar su sistema de gestión de calidad para cumplir con los requisitos basados en
normas internacionales. En este manual se establece la política de la empresa.
Cada uno de los puntos que se trata en este manual tiene como base la Norma UNE-EN
ISO 9001 “Sistema de Gestión de calidad”.
3.1., OBJETIVO DEL MANUAL
El objeto de este manual es sin duda el de definir los elementos que conforman el
Sistema de Calidad de SECSGE, definiendo las funciones y responsabilidades.
3.2., TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Con objeto de llevar el control y asegurarse de calidad de la empresa SECSGE, se define
los siguientes términos en este manual de calidad:
CALIDAD: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.
CONFORMIDAD: Cumplimiento de un requisito.
CONTROL DE LA CALIDAD: Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los
requisitos de la calidad.
ACCIÓN CORRECTIVA: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada
u otra situación indeseable.
ACCIÓN PREVENTIVA: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial
u otra situación potencialmente indeseable.
APROBACIÓN: Visto bueno (firma del responsable) para la emisión e implantación de un
documento.
FORMATO DE REGISTRO: Formato aplicado a aquellos registros que, a juicio de la empresa,
deben estar normalizados.
40
INSTRUCCIÓN: Documento complementario a los procedimientos, que desarrolla la aplicación
de un procedimiento a una actividad particular. Son siempre documentos separados del
Manual, y pueden tomar cualquier formato (tablas, esquemas, texto desarrollado…)
MEJORA CONTINUA: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir con los
requisitos.
MEJORA DE LA CALIDAD: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad
de cumplir con los requisitos de la calidad.
NO CONFORMIDAD: Incumplimiento de un requisito.
OBJETIVO: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad
POLÍTICA DE CALIDAD: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la
calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
PROCEDIMIENTO: Documento que recoge la manera de llevar a cabo los procesos funcionales
de la organización de la empresa. Los Procedimientos pueden estar incluidos en el
Manual, apareciendo como secciones concretas.
PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
REGISTRO: Documento que proporciona evidencia de actividades realizadas o de los resultados
obtenidos. Constituyen un elemento clave para comprobar la eficacia del Sistema y para
demostrarla a terceros. Dependiendo de la naturaleza de los registros, pueden tener un
formato definido o no.
REVISIÓN: Visto bueno (firma del responsable) de la redacción inicial o de las modificaciones
posteriores del contenido o formato de los documentos.
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: Sistema de gestión para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad de sus procesos y/o servicios.
41
4., SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
4.1., PROCEDIMIENTOS DE GESTION DE LA CALIDAD
El único procedimiento que se ha desarrollado en este trabajo es la “satisfacción del
cliente” el cual viene recogido en una sección aparte, fuera de este manual, donde se describe
la forma de llevar a cabo este procedimiento.
4.2., CONTROL DE DOCUMENTOS
SECSGE ha establecido un procedimiento para controlar los documentos, utiliza los
códigos PC-XX, para controlar los procedimientos que se realizan en la empresa, siendo XX
cualquier número que empiece desde 01 en adelante.
4.3., CONTROL DE REGISTROS DE CALIDAD
La empresa mantiene un sistema de registros de calidad en el que se recoge el
desempeño de varias actividades, para su control también utiliza la codificación RPC-XX,
con este código SECSGE va a identificar, controlar y actualizar los registros. En todos los
registros de SECSGE aparecerán el número de revisiones, descripción de la misma, fecha de
implantación y el visto bueno de los responsables.
5., RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN
5.1., ENFOQUE AL CLIENTE
Para SECSGE es importante la satisfacción del cliente, para ello, la dirección de
SECSGE ha propuesto velar por la satisfacción del cliente estableciendo un procedimiento
PC-01 “control de la satisfacción del cliente” el cual tiene como objetivo analizar toda la
información relativa a la percepción del cliente sobre el producto y /o servicios prestados.
5.2., POLÍTICA DE LA CALIDAD
El Director-Gerente define la política de calidad de la empresa SECSGE. La cual viene
resumida en los siguientes términos.
La política de calidad de SECSGE está sujeta a la misión y visión y objetivos de
calidad de la empresa.
Para un mejor servicio la dirección ha procurado que tanto la infraestructura,
materiales, maquinaria estén en condiciones.
42
Realización de algunos cursos de formación dentro o fuera de la empresa.
Establecer y revisar los objetivos
Comunicar a todo el personal la política de calidad de la empresa
Asegurarse de que todos los departamentos de la organización cumplen con lo
establecido.
Implantación de sistemas que no contaminan el medio ambiente
Estar abierta a las sugerencias y opiniones externas para mejorar los procesos y el
servicio.
5.3., PLANIFICACIÓN Y OBJETIVOS DE LA CALIDAD
Con la planificación el Director-Gerente de SECSGE establece los objetivos de la
calidad, entendiéndolos como expectativas de mejora a medio a largo plazo. Éstos deben ser
medibles a través de indicadores.
Para planificar se tiene en cuenta los siguientes aspectos:
Planteamiento de objetivos de calidad como requisito para la mejora.
La necesidad de establecer documentos y de proporcionar recursos específicos para
cada proceso.
La verificación y seguimiento de las actividades.
Los registros que evidencian la eficacia del sistema implantado en la empresa y así ir
mejorando continuamente.
Le corresponde al Director-Gerente aprobar los documentos y revisar los objetivos anuales,
mientras que la emisión, codificación, actualización, distribución, control y archivo le
corresponde al responsable de Calidad. Al resto del personal le compete cumplimentar los
registros que les correspondan según su actividad. Para el año 20015 la empresa ha propuesto
los siguientes objetivos de calidad:
OBJETIVOS
Reducir el número de apagones de electricidad.
Proporcionar el voltaje adecuado según el usuario final (viviendas entre 220 y 230
voltios y las industrias entre 380 y 440 voltios).
Reducir al mínimo posible el número de averías que surgen en la red de distribución.
Reducir el número de reclamaciones relacionado con la prestación de un mal servicio.
43
6., GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1., PROVISIÓN DE LOS RECURSOS
La dirección de SECSGE establece cada año los recursos necesarios para llevar a cabo
las actividades de la empresa, estos recursos provienen en su mayoría de la administración
pública.
6.2., RECURSOS HUMANOS
6.2.1., FORMACIÓN
Una de las apuestas de la Dirección es la formación del personal, a tal efecto, todo personal de
la organización puede proponer al Director- Gerente el deseo de seguir formándose, él
analizará las formaciones propuestas y las que sean consideradas necesarias se aprobarán y se
cursarán dentro o fuera de la empresa en tiempo estipulado.
El Director- Gerente archivará las copias pertinentes que acrediten la formación
recibida (diploma, títulos, etc.), sobre todo aquella formación que se asemeja a los perfiles de
puesto de trabajo de la empresa.
El Director-Gerente evaluará los conocimientos de la formación recibida en los
siguientes aspectos:
Aplicabilidad de los conocimientos y/o habilidad adquirida en el puesto de trabajo.
Aplicación al negocio de la formación recibida.
6.3., INFRAESTRUCTURA Y AMBIENTE DE TRABAJO
SECSGE procura en lo posible disponer de una infraestructura adecuada para el
desarrollo de sus actividades. Se ha invertido mucho en la mejora de las instalaciones, equipos
informáticos, equipos de trabajo etc. También ha gestionado un equipo de mantenimiento con
la finalidad de tener los equipos en buenas condiciones y alargar su vida útil.
El ambiente de trabajo lo gestiona la dirección, estableciendo la temperatura adecuada,
la forma de iluminación, la idoneidad del espacio físico y la limpieza en el trabajo.
44
7., REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1., PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL RPODUCTO
La empresa SECSGE ha planificado la forma que se va a llevar a cabo la realización del
producto, los procedimientos para su control no vienen recogidos en este trabajo por la
limitación del mismo. No obstante, ha planificado las actividades habituales tales como:
El personal, materiales, plazos, equipo de trabajo
Definición del proceso por el cual se obtiene el producto final
Definición de las actividades de seguimiento, controles e inspecciones a realizar
Objetivos a conseguir los cuales vienen recogidos en los objetivos de calidad que se ha
desarrollado en el apartado 5.3 de este manual de calidad.
Generación, análisis y archivo de los registros de calidad.
7.2., PROCESO RELACIONADO CON EL CLIENTE
SECSGE plantea ser una empresa flexible en relación con el cliente, para ello, ha
ofertado a sus clientes diferentes tipos de instalaciones (aérea, subterránea y mixta). También
ha diseñado unos procesos para la revisión de contratos, modificación de instalaciones así como
la retroalimentación.
7.3., COMPRAS
7.3.1., COMPRAS Y EVALUACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Todas las compras que realiza la empresa estarán supervisadas por el responsable de
calidad en colaboración con el responsable del departamento del producto que se compra, para
verificar que se cumple con las especificaciones previamente establecidas por el departamento
SECSGE selecciona y evalúa a los proveedores en función de su capacidad para
suministrar servicios conforme con los requisitos de la empresa. Uno de los criterios que
maneja la empresa para seleccionar los proveedores son:
Calidad demostrable del suministro o servicio prestado
Capacidad para cumplir con los plazos de entrega, contratos firmados.
Experiencia en el sector.
45
Relación de calidad- precio en los servicios.
SECSGE tiene la intención de revisar anualmente a sus proveedores, quedando en las
manos de la dirección la decisión de seguir trabajando o no con el proveedor. Es necesario que
la evaluación quede registrada para preservar la información.
7.4., PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO
7.4.1., CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Para garantizar el suministro eléctrico se realizarán pruebas a todos los equipos,
instalaciones y el sistema; contratando personal capacitado, cumpliendo con las pautas,
requisitos y medidas de control. A continuación vamos a definir algunos procesos que realiza
SECSGE para la prestación del servicio.
PROCESOS
Para suministrar electricidad al cliente la empresa SECSGE realiza los siguientes procesos
o actividades:
Desde la Estación transformadora de distribución: La empresa reduce los niveles
de alta tensión procedentes de las subestaciones de transformación en valores de media
tensión. Ya que la empresa no dispone de una central de transformación.
Centros de trasformación: cuya misión es reducir la tensión de la red de distribución
de media tensión a un nivel de la red de distribución de baja tensión.
Red de distribución de baja tensión: son redes que proceden de los centros de
transformación que hemos citado antes, alimentan directamente a los usuarios finales.
Clientes: consumidores finales a los que comercializamos el producto.
Compras de maquinaria, cables, equipos etc.
Servicios de administración.
Control de todos los procesos para asegurarse de la calidad del servicio y de los
procesos.
La forma en que la empresa SECSGE gestiona los procesos se basa en el ciclo de Deming
que se muestra en la figura 4
46
Figura 4
La empresa contempla tres tipos de procesos para gestionar adecuadamente las actividades:
Procesos Estratégicos
Procesos Operativos
Y procesos de Apoyo/ Soporte.
Más adelante se muestra en el “Mapa de Procesos” la interacción de estas actividades
para producir el producto y /o servicio. En la figura 5 se muestra de forma esquemática los
procesos de la empresa, clasificados en estratégicos, claves y de apoyo.
MAPA DE PROCESOS
C
L
I
E
N
T
E
S
Figura 5
Estación
transformadora
de distribución
C
L
I
E
N
T
E
S
Salida Entrada
Planificación de
los objetivos
Evaluación de la
calidad y del
sistema
Mantenimiento de
instalaciones Administra
ción Formación
PROCESOS
ESTRATEGICOS PROCESOS CLAVES PROCESOS DE
APOYO
Red de
distribució
n baja
tensión
Clientes
industrial
y
residenci
al
Compras
Centros de
transforma
ción
47
El organigrama de SECSGE viene recogido en la figura 6.
Figura 6.
7.4.2., RESPONSABILIDADES
Director-Gerente. El director es al mismo tiempo el gerente de la dirección, es el
máximo responsable de la función de la empresa siendo sus funciones básicas: las de
dirección, coordinación y representación.
Responsable de calidad y auditorías. El responsable de Calidad asume la
responsabilidad de planificar, coordinar, supervisar y mantener al día el Sistema
implantado proponiendo, las acciones correctoras y preventivas adecuadas, asegurando
su ejecución, cierre y eficacia. También es responsable de informar a la dirección tanto
los resultados de las auditorías realizadas como de los resultados de la calidad.
Administración. Elaboran los documentos administrativos, redacción de actas y
certificados, documentación jurídica, estatutos de la organización, legislación y gestión
de las facturas etc.
Información. Dar a conocer la empresa informando de los servicios que ofrece,
facilidades para contactar con la empresa y sobre todo informar a los clientes de todo
cuanto sucede en relación al servicio.
Atención al cliente. Tienen como responsabilidad resolver problemas que puedan
plantear los clientes.
Departamento de electricidad. Tienen como responsabilidad suministrar electricidad
a toda la provincia manteniendo el sistema eléctrico y mejorando siempre que sea
conveniente.
Director-Gerente
Depart.Administracion
Depart.TesoreriaSector de Compras
Depart. Informacion y
formacionAtencion al
cliente Departamento de elctricidad
Depart.Tecnico de distribucion de electricidad
Depart. Sistema de electricidad
Calidad y Auditoria
48
8., MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA.
8.1., SATISFACIÓN DEL CLIENTE
Tanto la Dirección como el personal de SECSGE tienen la responsabilidad de conocer
cómo el cliente percibe a la empresa en relación al producto y/o servicios que se le suministra.
Para ello se analizará los siguientes aspectos:
Las reclamaciones formales de los clientes
Los resultados de las encuestas realizadas a los clientes.
Quejas de los clientes
Opiniones y sugerencias del cliente interno como externo.
8.2., AUDITORÍA INTERNA
Es responsabilidad de la Dirección elaborar los “programas de auditorías interna”, asignando
el auditor o bien el equipo auditor, indicando claramente los departamentos a auditar, la
duración y el alcance de cada auditoría y las fechas para su ejecución.
El equipo auditor o auditor estará compuesto/será preferentemente por:
Personal de la empresa con formación en auditoría.
El equipo auditor no podrá auditar su propio departamento a no ser que lo considere la
dirección. Una vez finalizada la auditoría, el equipo auditor deberá suministrar el informe a la
dirección, en el que vendrán recogidos los siguientes datos:
Nº identificado de la Auditoria
Auditor/ equipo auditor
Áreas auditadas
Tipo de auditoría
Descripción de las no conformidades: las anomalías encontradas, las causas
contrastadas que evidencian la desviación
Valoración final de la auditoría
Firma del auditor/ responsable del equipo auditor
Firma del responsable del departamento auditado o en su defecto su representante.
49
Una vez presentado el informe, la dirección definirá las acciones necesarias para corregir
las desviaciones detectadas y fijar los responsables y plazos para su implantación.
8.3., SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
La Dirección hará un seguimiento exhaustivo de los procesos en todos los
departamentos de la organización para comprobar el cumplimiento del sistema implantado
para luego medir la satisfacción del cliente estableciendo indicadores para su medición; la
información se obtendrá a través de encuestas, entrevistas, reclamaciones, quejas de los clientes
y registros de las actividades.
8.4., CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME Y ANÁNLISIS DE LOS DATOS
La empresa SECSGE ha diseñado un sistema de dispositivos que alertan las no
conformidades en el suministro eléctrico. Cualquier no conformidad detectada será registrada
y se investigará la causa para saber el origen del problema para luego evitar que vuelva a
suceder en el futuro.
Una vez resuelto un problema de suministro y/o servicio, de nuevo será sometido al
seguimiento y medición. El departamento de calidad es el encargado de analizar los datos, de
este análisis se implantan acciones correctivas y preventivas.
8.5., MEJORA
8.5.1., MEJORA CONTINUA, ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS
Uno de los objetivos de la empresa SECSGE es mejorar continuamente, la Dirección a
través de los informes que recibe del departamento de calidad y auditoría, toma decisiones
para mejorar las desviaciones detectadas eliminando las causas que lo provocaron e
implantando acciones preventivas para que en el futuro no vuelvan a aparecer.
50
9. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
SECSGE
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
PC-01
CONTROL DE LA SATISFACIÓN DEL CLIENTE
Revisión:
Página: 1 de 5
La empresa SECSGE tiene varios procedimientos pero dado a que se trata de un trabajo
académico vamos a desarrollar solo un procedimiento en este manual de procedimientos. El
único procedimiento que vamos a desarrollar es el “control de la satisfacción del cliente”, el
cual se va a controlar con el siguiente código PC-01.
Todas las páginas de este procedimiento de SECSGE tienen un encabezado donde figura:
Logotipo de SECSGE, título y código del procedimiento
Fecha de edición
Paginación del tipo “página del total de página”
Revisión del documento.
1., OBEJTO
2., ALCANCE
3., DEFINICIONES
3., RESPONSABILIDADES
4., DESARROLLO
4.1., RECOGIDA DE LA INFORMACIÓN
4.2., ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
5. REGISTROS
51
SECSGE
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
PC-01
CONTROL DE LA SATISFACIÓN DEL CLIENTE
Revisión:
Página: 2 de 5
1., OBJETO
El objeto de este procedimiento es definir el sistema que utiliza SECSGE para llevar a
cabo un seguimiento y medición de la satisfacción de los clientes de acuerdo al producto y/o
servicio que reciben de la empresa, en este caso suministro eléctrico.
2., ALCANCE
Este procedimiento es aplicable a las siguientes actividades:
La comunicación que mantiene la empresa SECSGE con los clientes tantos internos
como externos.
Atención al cliente
Reclamaciones, consultas o sugerencias realizadas por los clientes.
3., DEFINICIONES
CLIENTE. Persona u organización que tiene una relación contractual con SECSGE y que
recibe productos/servicios de la misma.
SATISFACIÓN DEL CLIENTE. Grado en que un cliente considera se ha cumplido sus
expectativas, necesidades y requisitos.
Las quejas de los clientes indican una baja satisfacción de los clientes.
Las ausencias de las quejas no necesariamente implican una satisfacción elevada del
cliente.
52
SECSGE
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
PC-01
CONTROL DE LA SATISFACIÓN DEL CLIENTE
Revisión:
Página: 3 de 5
EXPRESIÓN DE INSATISFACIÓN. Son todas aquellas manifestaciones en forma de
reclamaciones, quejas, sugerencias etc. De los clientes a la empresa SECSGE. Se van a
diferenciar entre:
JUSTIFICADAS: aquellas que a juicio de la dirección estén ligadas con una mala
prestación del servicio en relación con el servicio contratado.
SUGERENCIAS: manifestación verbal o escrita del cliente a la empresa
recomendando alguna mejora en cualquier aspecto relacionado con la calidad del
servicio prestado o del trato recibido del personal de la empresa.
QUEJA. Manifestación verbal o escrita del cliente en el que recoge o manifiesta su
insatisfacción indicando claramente algún aspecto relacionado con la prestación del
servicio o de la calidad del servicio.
RECLAMACIÓN. Manifestación, generalmente escrita, del cliente a la empresa,
recogiendo su insatisfacción en aspectos relacionado con la prestación del servicio,
pudiendo solicitar indemnización o compensación por los daños que se le hubiera
ocasionado.
3., RESPONSABILIDADES
Es tarea del responsable de calidad velar por el cumplimiento de todos los aspectos que
se indican en este procedimiento, analizar los datos y suministrar informe a la dirección
proponiendo mejoras, sabiendo que la decisión última la toma la dirección.
4., DESARROLLO
53
SECSGE
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
PC-01
CONTROL DE LA SATISFACION DEL CLIENTE
Revisión:
Página: 4 de 5
4.1., RECOGIDA DE LA INFORMACIÓN.
Para analizar la satisfacción/insatisfacción del cliente, la empresa SECSGE realizará
unas encuestas realizadas por el departamento de calidad y auditoría por vía telefónica, directa,
entrevista personal, correo electrónico, reclamaciones de los clientes, quejas, sugerencias. Para
las encuestas se requiere que la muestra sea representativa y que el tamaño muestral no exceda
De 200. Con esta información la empresa analizará cómo de satisfechos/insatisfechos están sus
clientes.
De acuerdo a esta información, la empresa ha planteado como objetivos reducir:
A 2% el número de facturas erróneas enviadas a los clientes.
A 3% el número de quejas por falta de suministro eléctrico.
A 1% número de reclamaciones por daños materiales ocasionados por el mal servicio.
Alcanzar una satisfacción de 90% de los clientes.
Para medir la satisfacción del cliente SECSGE utilizará los siguientes indicadores:
Reclamaciones que recibe la empresa
Las quejas de los clientes
A través de encuestas medir la satisfacción del cliente.
La medición se llevará a cabo utilizando las siguientes fórmulas:
𝑛º 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑟𝑟ó𝑛𝑒𝑎𝑠
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑠 ∗ 100
𝑛º 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜 𝑒𝑙é𝑐𝑡𝑟𝑖𝑐𝑜
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 ∗ 100
𝑛º 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑎ñ𝑜𝑠 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠∗ 100
54
SECSGE
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
PC-01
CONTROL DE LA SATISFACIÓN DEL CLIENTE
Revisión:
Página: 5 de 5
𝑛º 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 ∗ 100
4.2., ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
El responsable de calidad analizará los datos procedentes de las encuestas, quejas,
reclamaciones, sugerencias etc. Utilizando técnicas estadísticas. Una vez analizado los datos el
responsable de calidad proporcionará un informe a la dirección la cual comprobará si se ha
Cumplido los objetivos propuestos o bien si se ha mejorado respecto al ejercicio anterior. El
informe contendrá como mínimo:
Nombre del Responsable de calidad
Tamaño de la muestra
Resultados totales y parciales según los objetivos marcados
Conclusiones
5., REGISTROS
Con este código RPC-01, se va a registrar la satisfacción e insatisfacción de los clientes
de la empresa SECGE en el cuadro de registros que aparece abajo.
SECSGE
PROCEDIMIENTOS
CONTROL DE LA SATISFACIÓN DEL CLIENTE
Código: RPC-01
Revisión:1
Fecha:01/01/2014
CUADRO DE REGISTROS DE REVISIONES
DESCRIPCIÓN
Vº Bº
Reclamaciones por daños de materiales 150
Facturas emitidas con errores 100
Quejas por falta de suministro eléctrico 250
Clientes insatisfechos 120 de 200 encuestados
Nombre Firma
Resp.Calidad
55
10., CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Para controlar la gestión la empresa SECSGE ha realizado un cuadro de mando
integral (CMI) en el que se visualiza de forma clara el control operativo a corto plazo con la
misión y la estrategia a largo plazo de la empresa así como la interrelación de las estrategias
consideradas para alcanzar los objetivos financieros y de calidad
CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE SECSGE
Perspectiva
financiera
Clientes
Procesos internos
Aprendizaje y
Crecimiento
11., CONCLUSIONES
Los objetivos que propuse para este trabajo eran:
A través de los conceptos teóricos expuestos ser capaz de implantar un Sistema de
Gestión de calidad en una Organización.
Ser capaz de poner en práctica los conocimientos teóricos sobre la Gestión de la
Calidad en la empresa.
Aumento de
satisfacción del
cliente 35%
Aumentar la
calidad del
producto/servicio
en un 15%
Reducción de quejas y
reclamaciones en un
40%
Incrementar la
rentabilidad en un 9%
Disminución de
facturas sin cobrar
en 50%
Incrementar la cuota
de mercado en un
30%
Formación del
personal >50%
Mantener a los
empleados
satisfechos ≥ 80%
Inversión en
tecnología<10millo
nes de FCFA
Mejorar el
suministro
eléctrico en 10%
Seleccionar
proveedores
adecuados como
mínimo 2
Investigar las
necesidades actuales y
futuras de los clientes
1vez al año
56
Entender en su totalidad el fuerzo que implica implantar un sistema de Gestión de
Calidad en una organización.
Ser consciente de las ventajas que se obtienen al gestionar la Calidad en la empresa.
Profundizarse como estudiante en los temas relacionados con la calidad en la
organización.
Para alcanzar estos objetivos he hecho una investigación o bien me he profundizado un
poco más sobre el tema utilizando varias fuentes, manuales, apuntes de clase e información de
internet, todos estos materiales han sido suficiente para alcanzar por lo menos los objetivos
que me he propuesto, siendo capaz de implantar un sistema de gestión de calidad aunque sea a
modo de ejemplo, aunque reconozco que me ha costado bastante, hasta el último momento
no tuve claro el trabajo. Me he enterado mejor de algunos conceptos de los cuales no tenía tanta
claridad, en definitiva con este trabajo he aprendido bastante sobre la gestión de la calidad en
la empresa y sobre todo he alcanzado los objetivos que me he propuesto.
Este trabajo Puede servir como referencia a todos aquellos estudiantes que estén interesados
en implantar un sistema de gestión de calidad.
12., AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORÍA
No he querido terminar este trabajo sin agradecer a todos aquellas personas que de
una u otra forma han colaborado para que pueda elaborar este trabajo y finalizar mis estudios
de grado.
Agradezco en primer lugar a toda mi familia, a mis padres Vicente Mbo y Paula Asangono
por haberme dado la vida, a mi tía Inés Nfumu Asangono a quien lo debo todo, a mi hermano
Deogracias Mañana por todo lo que ha supuesto para él gestionar las ayudas para que pueda
terminar los estudios. A todos vosotros os agradezco por el esfuerzo que habéis realizado para
que pueda terminar el grado. Este trabajo va dedicado a vosotros.
Agradezco a la universidad de Jaén por haberme dado la oportunidad de ingresarme y
formarme en esta universidad sin contar las incondicionadas ayudas que me han brindado
durante mi estancia de formación.
Agradezco a los docentes que me han acompañado, soportado, ayudado durante largos cuatro
años educándome con amor y profesionalidad etc. Para que en el futuro sea buen profesional.
57
También Agradezco a mi tutor Manuel Herrera Torrero que sin él habría sido imposible sacar
adelante este humilde trabajo, Gracias por tu paciencia y esta manera de guiar tuya que te hace
especial.
13., BIBLIOGRAFÍA
Domingo Acinas, J. Arranz Molinero, A. (2006). Calidad y Mejora Continua. San sebastian:
Donostiarra.
AEC. (2008). aec.es. Obtenido de aec.es:
http://www.aec.es/c/document_library/get_file?uuid=783d8fbd-12df-43f3-b12c-
b1c5ca5ce5d7&groupId=10128
Astros, I. J. (s.f.). Monografias.com. Obtenido de Monografias.com:
http://www.monografias.com/trabajos98/clasula-8-medicion-analisis-y-
mejora/clasula-8-medicion-analisis-y-mejora.shtml
Euskalit. (s.f). euskalit.net. Obtenido de euskalit.net:
http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/folleto5.pdf.
Iborra Juan, M. Dasí Coscollar, A. Dolz Dolz, C. Ferrer Ortega, C. (2008). Fundamentos de
Dirección de Empresas (1ª, ed.). Madrid: Thomson.
58
14., Anexo 1
Ir a la Portada
SEGESA o el infierno de Malabo
Por: Meñe Micha mí-Abeme, Redactor de la Gaceta
Las fotos presentan las imágenes de un grupo de vecinos de los barrios Oficar y Lampert, protestando a unos empleados de Sociedad Eléctrica de Guinea Ecuatorial Sociedad Anónima (SEGESA), por cortar todos los cables eléctricos que los suministraban la corriente, aunque intermitentemente. Las quejas y protestas no se debieron por el corte de los cables, hecho ya acostumbrado en esta ciudad, sino por NO HABERLO AVISADO A NADIE de los sufridos clientes y no clientes con antelación. Es probable que el corte de cables fuera legalmente oficial debido a las obras que la empresa SOGECO está iniciando en el lugar para la rehabilitación o construcción del Puente Lampert, eso no constituye ningún problema, si hubieran permitido a los abonados prevenir el golpe: los cortes bruscos de la corriente eléctrica ocasionan más de uno y mil gastos y perjuicios en los hogares que, de poderlos exigir en indemnizaciones conforme la Ley; no sería tan doloroso. El caso es que, contra SEGESA en este país, no hay acción legal que valga la pena. No se sabe si porque es una empresa estatal o por otra razón que no pueden los usuarios tener información. El tormento de SEGESA comienza en el desorden de su administración, de la cual no se conoce el verdadero responsable: los inspectores de zonas tienen su propia independencia administrativa individual, aunque con el V° B° de los superiores de la empresa. Los electricistas de la empresa son otra mini segesa dentro de SEGESA, que instalan redes, conectan y pinchan cables aquí y allá, cobrando sus servicios a su propio criterio, y demás problemas que ello ocasiona. Igualmente pueden amargar a la población deshaciendo sus instalaciones sin pago alguno del daño causado. Y… no p a s a n a d a. Ya que todo lo relativo a SEGESA goza de inmunidad por los siglos de los siglos… En Malabo, SEGESA parece tener un poder, sujeto a otra fuerza invisible; pues nunca se ha visto una empresa cometer tantas acciones injustas, públicamente, sin que reciba corrección por ello: decir aquí su manera de suministro del fluido eléctrico y la imposición a los abonados es repetir la misma historia que le quita ganas de escuchar, oír, entender y comprender el cuento al oyente. Pero lo que no aburre ni cansa, son los lamentos de le las víctimas de esta empresa que resulta un verdadero infierno en Malabo. Así, muchos piensan y creen que con SEGESA…, NO HAY SOLUCION!!