trabajo en equipo

Servicio al Cliente © Sena Virtual Distrito Capital 2004

Introducción

Guía de Aprendizaje

Tema 1

Trabajo en Grupo El Grupo como Unidad Funcional

Estructura de los Grupos Organizados

Tema 2

Trabajo en Equipo Definición

Equipos de Trabajo

Tema 3

Liderazgo y Toma de Desiciones Definición

Estrategias del Trabajo en Equipo

Liderazgo Profesional

Toma de Desiciones


Introducción

Trabajo En Equipo

La actividad humana si bien se evidencia en acciones individuales, significa la

necesidad de construir en colectivo

Este colectivo debe estructurarse organizadamente, establecer pautas de ac-

ción y normas que garanticen la optimización de recursos, tiempo y esfuerzos

Así, los miembros del equipo deben aprender a escucharse, entenderse, acep-

tar que no siempre se tiene la razón. Así mismo es esencial tener claridad en

que son necesarias las contribuciones y la participación activa y consciente,

para el logra de los objetivos del equipo con énfasis en que la diversidad confi-

gura la unidad.

Los temas de este segmento fueron cuidadosamente seleccionados para mayor

comprensión y aplicación.


Guía De Aprendizaje

Semana 2

Ahora Continuamos Con Nuestro Temario Correspondiente A

¡Animo Queridos Estudiantes!

El siguiente tema es interesante para todos, antes interiorizamos y reflexiona-

mos sobre lo que somos, ahora verifiquemos nuestras habilidades y destrezas

para compartir en grupo a nivel personal y laboral.

El Grupo Como Unidad Funcional

Los miembros del equipo deben aprender a escucharse, entenderse y acep-

tar que no siempre se tiene la razón. Por lo tanto a través del estudio de este

tema obtendremos mas claridad sobre la participación activa y consiente que

debemos tener interactuando con nuestros compañeros de trabajo dentro y

fuera de las organizaciones.

Nuestros objetivos en esta semana tendrán el éxito esperado, mediante el

desarrollo de las actividades propuestas a continuación:

Realizar las lecturas de tres textos principales:

El trabajo en grupo

El trabajo en equipo

Liderazgo y toma de decisiones

Participar en los foros de discusión de los temas relacionados a continuación,

los cuales encontrará en el botón “documentos”.

“VIAJE DE ALTO RIESGO”

“EL ALPINISTA”


Recuerde… Si tiene alguna dificultad, duda o sugerencia, por favor contacte a su tutor por

el correo electrónico, que encontrara haciendo “clic” en el botón “comunica-

ción” a la izquierda de su pantalla.


Tema 1

Trabajo En Grupo

El Grupo Como Unidad Funcional

Entre los seres humanos se da una asociación diferencial: Cada persona está

asociada con un número limitado de otras, en diferentes grados de intimidad;

cada uno pertenece, al mismo tiempo, a una variedad de grupos menores, ta-

les como la familia, el club, la escuela y otros.

El Nacimiento De Un Grupo

“Jamás existe una segunda oportunidad de producir

una buena primera impresión”.

Las nociones de “agrupamiento” y de “grupo” son fundamentalmente dife-

rentes. Aún en el caso de que tengan necesidades o intereses comunes, las

personas que componen un agrupamiento permanecen anónimas. Su objetivo

común es exterior a ellas.

Cada grupo es heterogéneo se reúne por primera vez, la situación que se vive

es la de un agrupamiento. El objetivo del encuentro preliminar es pasar del

agrupamiento al nacimiento de un grupo.

Es evidente que no basta con reunir a determinado número de personas en

una sala para constituir automáticamente un grupo, hace falta algo más.

La percepción correcta de esta diferencia entre agrupamiento y grupo es esen-

cial para cualquiera que quiera trabajar eficazmente en un grupo. Hay que

llenar ciertas condiciones para hacer posible el paso del agrupamiento al grupo.

En la concepción del grupo como un número de individuos que actúan juntos

como unidad, el énfasis se da en la acción más que en la estructura. Esta uni-


dad de seres humanos tiene una capacidad de esfuerzo común.

Desde este punto de vista, un grupo en es un conjunto de personas capaces

de acción coherente y coordinada; acción dirigida, consciente o inconsciente-

mente, a objetivos comunes, cuyo logro proporcionará gratificaciones de algún

género, a todos los miembros.

El estudio de lo que es un grupo se aborda desde dos enfoques:

Una concepción estática, cuando la atención de concentra sólo en las asociacio-

nes estables y se pone el énfasis en sus miembros y actitudes características,

que se van desarrollando en virtud de la pertenencia al grupo.

La concepción dinámica de grupo se centra en la participación como una ac-

tividad colectiva. Los miembros son participantes activos en la acción. La

actividad grupal se construye con los diversos esfuerzos de hombres cuyas

motivaciones son independientes pero se mueven en conjunto hacia objetivos

compartidos. Esto conduce a analizar dos características esenciales: la división

del trabajo y la coordinación flexible.

La división del trabajo. Es la distribución de las diversas tareas. En todo grupo

humano los participantes realizan actividades distintas pero sus acciones se

integran en un patrón colectivo.

La acción que se inicia con la conducta de una persona se completa con la de

otra. Todas las actividades del grupo implican la conducta y las experiencias de

las personas que lo integran, cada una de las cuales realiza algo distinto; esto

significa que los participantes son interdependientes; es decir, cada uno hace

su parte, pues de lo contrario la unidad del grupo se descompone.

Coordinación flexible: Es el alto grado de adaptabilidad que hace posible enfrentar las peculiarida-

des y los cambios que se producen en cada situación. La dirección de la acción

coordinada se edifica con el sucesivo dar y recibir entre los participantes. Los

participantes pueden ser relativamente homogéneos o heterogéneos. Al inte-

rior del grupo se efectúan diferentes transacciones y cada una de estas tran-

sacciones se caracteriza por una pauta de acción, que identifica al grupo como

totalidad. La configuración de la pauta general de acción surge de la variedad

de aportes hechos por los miembros del conjunto. Las pautas de acción no

causan la conducta del conjunto, y por el contrario, posibilitan las actividades

coordinadas de sus miembros. En otras palabras, las pautas encauzan la acción

y describen lo que ocurre.


Cada grupo tiene su propio grado de autoconciencia y esfuerzo deliberado, que

caracteriza a sus participantes, y que lo hace diferente de otro grupo. Cuando

se presentan situaciones donde hay intereses competitivos o conflictivos. Cada

uno trata de anticipar las reacciones de los demás; un alto grado de auto-

conciencia caracteriza a los participantes, pues todos examinan cuidadosa y

críticamente cada uno de los movimientos que realiza su oponente, al mismo

tiempo que con cuidado, planea su propia estrategia.

Cuando del esfuerzo deliberado que se presenta en los grupos surge la coope-

ración deliberada (donde el dar y el recibir recíproco es consciente), algunas

veces se vislumbra como forma de manipulación. La cooperación se facilita

cuando los miembros del grupo dan por sentadas las mismas cosas. Al reunir-

se las personas una y otra vez para realizar la misma actividad, se desarrolla

la identificación mutua y al cabo de algún tiempo se sienten ligados por obli-

gaciones especiales; así. los límites de la pertenencia al grupo se definen más

claramente. Al ocurrir esta situación, los participantes entran en empresas

comunes con expectativas establecidas y al correr de corto tiempo, se institu-

yen procedimientos orientados a poner en línea a quienes se desvían. Surge

entonces, la Organización.

El grupo organizado permite actuar en conjunto y coordinadamente, con mayor

facilidad, cada uno de los miembros realizará

El grupo organizado cuenta entonces con personal bastante estable e identifi-

cable, dura lo suficiente para que sus participantes desarrollen noción de lo que

hacen, pueden reconocerse mutuamente como colaboradores y tienen expecta-

tivas mutuas fijas. La pauta de acción se formaliza lo suficiente como para que

pueda anticiparse fácilmente la dirección de la mayoría de los esfuerzos.

Todo grupo organizado actúa de acuerdo con normas establecidas. El concepto

de normas abarca los sobreentendidos comunes al grupo. La aceptación de las

normas conduce a un estado de ánimo dominante que rodea al conjunto, como

una atmósfera y cada uno contribuye a crear esta atmósfera en el grado en

que manifiesta las reacciones emocionales apropiadas y todos se ven afectados

por tales estados de ánimo, en la medida en que inhiben la conducta.

Las normas del grupo no son sólo el modo de hacer las cosas; son las maneras

correctas de hacerlas. En el contexto de grupo cada uno tiene un sentido intui-

tivo del procedimiento apropiado a seguir, y siempre que alguien deja de con-

formarse con lo esperado se produce la incómoda sensación de que hay algo


fuera de lugar. A propósito de las normas surgen las sanciones sociales, que

son las normas destinadas a asegurar la observancia de otras. Las sanciones

pueden ser positivas o negativas.

Se sabe que todas las normas convencionales están sujetas a violación, así es

que todo grupo organizado prevé los procedimientos a seguir para su obser-

vancia.

Las acciones y contribuciones de cada uno dentro del grupo organizado, pue-

den definirse como Roles. Los roles individuales, necesariamente están rela-

cionados con otros roles; en este sentido, el rol es un patrón de pretensiones

y obligaciones recíprocas. La obligación es lo que el individuo se siente forzado

a hacer en virtud del papel que está desempeñando; así, mientras que cada

participante viva de acuerdo con sus obligaciones, la coordinación no tendrá

tropiezos.

Debido a que los roles están interrelacionados, las expectativas son necesaria-

mente recíprocas: lo que constituye un derecho para uno de los miembros, es

una obligación para el otro..

Los participantes no sólo deben desempeñar sus propios roles sino compren-

der también los que desempeñan los demás. Para un hombre, es más posible

cooperar cuando tiene comprensión de los roles que desempeñan los demás y

sólo cuando aprecia en cierto grado las intenciones de los otros, puede tener

una imagen clara de cómo podrían reaccionar a lo que él está haciendo o por

hacer.

Los roles convencionales se aprenden mediante la participación en los grupos

organizados y la coordinación constante depende del grado en que los miem-

bros del grupo compartan mutuamente las concepciones de sus roles; cuando

esto no ocurre, necesariamente habrá malentendidos y tal vez, conflictos.

En los grupos organizados los roles están claramente definidos, hay poco mar-

gen para la improvisación, existe delegación y se sabe con exactitud los obje-

tivos que se deben lograr. Además, la acción concertada se ve facilitada por el

hecho de que los participantes desempeñan roles bien identificados donde las

obligaciones y derechos constituyen los papeles recíprocos.


Estructura De Los Grupos Organizados

La especie humana es versátil, el hombre puede sobrevivir gracias a cantidad

de dietas; puede trasladarse y ello facilita que abandone los espacios desfavo-

rables; puede alterar y en cierto grado, controlar su medio ambiente desarro-

llando un sistema de intercambio para sus bienes excedentes.

El dominio temporal del hombre sobre el planeta surge de una noble capacidad

de cooperación. Gracias a sus capacidades (comunicación lingüística, pensa-

miento reflexivo, la autodisciplina, entre otros) puede sobrevivir a otras espe-

cies en la lucha por la existencia: ha construido la vida de grupo. Lo anterior

sugiere que los hombres dependen los unos de los otros en un grado mucho

mayor que otras criaturas de la naturaleza.

Siendo la vida en común tan importante para la supervivencia, es necesario

adentrarse en el estudio de los grupos humanos.

La Integracion En El Grupo

Los primeros contactos:

Las primeras actividades de un grupo en formación suelen tener la finalidad

de familiarizar a los miembros del grupo con el proceso en cuestión. Desde el

momento en que se constituye un grupo, empiezan a funcionar una serie de

procesos interpersonales. Cada miembro se forma una primera idea o impre-

sión de los demás. Esto conlleva necesariamente determinado impacto sobre

la conducta de los individuos. Hay individuos que organizan, otros que hablan,

otros que permanecen mudos, y algunos que parecen perder el tiempo.

Mientras no se produzca un mínimo de comunicaciones, no puede existir un

grupo. Por otra parte, si no hay un intercambio de mensajes significativos, los

miembros del grupo se sienten aislados psicológicamente unos de otros, y sólo

ven máquinas a su alrededor. La comunicación es el instrumento que permite

a los individuos interactuar socialmente.


Procesos Grupales

Los distintos grupos existentes en una sociedad se diferencian por el grado de

cohesión que presenta cada uno de ellos.

La cohesión es el grado de unión entre los miembros de un grupo como resul-

tado de la presión ejercida sobre ellos para que permanezcan en él.

Las razones básicas que llevan a una persona a permanecer en un grupo son

dos:

La atracción afectiva por el resto de miembros de un grupo y la realización de

un objetivo a través de la propia adscripción a ese conjunto, la autonomía de

cada miembro dentro del grupo se reduce a medida que la integridad de este

crece.

Otro aspecto elemental de todo grupo es el de las normas sociales, puede defi-

nirse como los patrones de conducta compartidos por la totalidad de los miem-

bros del grupo.

En todo grupo social, es posible distinguir la posición que ocupa cada miem-

bro dentro del grupo, esta posición, definida con relación a la ejercida por los

demás, recibe el nombre de status.

El concepto de status debe entenderse en sus dos sentidos. Primero como ex-

presión de la posición que la persona cree ocupar en él entramado social (sta-

tus subjetivo), y como resultado de la consideración positiva del resto de los

miembros que tiene de ella (status social).

Comunicación Grupal

En la reunión de varias personas se deben acordar reglas para poder estable-

cer la comunicación.

Durante las reuniones de un grupo debe tenerse en cuenta de no salirse de un

tema ya escogido y no secundar un error o chisme. También es importante

comprobar la verdad, hacer preguntas directas, demostrar interés por las opi-

niones ajenas y cuando hay desacuerdo someter el punto a votación o buscar

un consenso que se logra cuando los miembros del grupo se comprometen a

apoyar la acción del mismo aún cuando alguno no esté de acuerdo.


Aspectos Importantes Para Actuar En Grupo

Nosotros hemos pasado la mayor parte de nuestra vida dentro de un grupo ya

sea familiar, de trabajo, amigos, escuela etc., pero raras veces hemos anali-

zado lo que sucede en un grupo, si lo hacemos mejorará nuestra participación

en él. Para la conformación de un grupo existen dos componentes: El primero,

que los miembros tienen algo en común y el segundo una tarea por realizar.

El grupo estará constituido por individuos que tienen necesidades personales

que exigen ser satisfechas; como los son la participación, toma de decisiones

y compromiso con el grupo etc., y así el grupo debe integrarse y mantenerse

para poder cumplir con esa tarea.

Para efectuar una tarea se debe intercambiar información, discutirla, evaluarla

y con base a ella, como grupo tomar las decisiones para la acción final.

La conducta a este respecto puede seguir los siguientes pasos:

INICIAR ACTIVIDAD:

DAR INFORMACIÓN:

Implica definir los objetivos concretos del grupo.

Significa ofrecer datos, expresar opiniones.

CLARIFICAR Y ELABORAR: Quiere decir interpretar las ideas, aclarar la que

esté confusa, sugerir alternativas y ayudar a que el grupo no se desvíe del ob-

jetivo central.

EVALUAR:

Es la acción de analizar, individual o grupalmente la efectividad y el

éxito en el logro de la tarea y verificar como se buco y obtuvo la información.

Los Objetivos Del Un Grupo

Estar coordinados entre sí y ser compatibles unos con otros.

Representar una solución óptima que, aun siendo difícil de alcanzar, es lo bas-

tante accesible como para evitar el desaliento y el escepticismo.

Ser específicos para cada caso o situación.

Ser fijados en términos precisos y mensurables, en términos de resultados y

no de instrumentos intermedios.


Estar provistos de un dispositivo medidor de las realizaciones para poner en

evidencia las desviaciones y para garantizar tanto el control de la ejecución

como el rol de los resultados.

Ser conocidos por todos los que están implicados en su realización.

Ser compatibles con los objetivos individuales de los individuos implicados.

Un compromiso real en la búsqueda de objetivos claros y precisos suele llevar

a que el individuo alcance dichos objetivos. Sin embargo, hay algunos factores

que debilitan este compromiso:

La indecisión y la resistencia a abandonar alternativas que no han sido consi-

deradas esenciales.

El miedo al fracaso. Si no ha sido fijado un objetivo que hay que alcanzar, no

se puede fracasar. Comprometerse para el futuro implica para el amor propio

un riesgo de fracaso. El temor a este fracaso hace difícil el compromiso total

de individuo con las metas que se haya trazado.

La falta de autoconocimiento. Es difícil elegir un objetivo y trazarse planes

para alcanzarlo si uno no se conoce a sí mismo. La confusión en torno a lo que

uno es y a las propias posibilidades lleva a una confusión sobre lo que se quie-

re hacer y lo que se quiere llegar a ser.

El peligro de la polarización. Una vez determinados los objetivos relativos a los

fines más importantes, no deja de ser cierto que hay otros trabajos secunda-

rios que deben llevarse a cabo, y que representan un carácter más administra-

tivo y rutinario.

La falta de conocimiento del medio ambiente. Una falta de conciencia y de

“olfato” acerca de las disponibilidades del medio en que se opera, puede pro-

vocar una incapacidad para definir objetivos en los que uno se comprometa

totalmente.

La inseguridad y la falta de confianza en sí mismo pueden terminar toda acción

de planificación.


Los Conflictos Entre Grupos

Los fenómenos de competición entre grupos son muy numerosos en nuestra

sociedad.

Toda organización, a partir de determinadas dimensiones, está compuesta por

diversidad de pequeños grupos. A causa de la complejidad y de la naturaleza

de las organizaciones actuales, las comparaciones entre grupos son inevitables.

Se comparan las diferencias con mucha más frecuencia que las semejanzas, lo

cual provoca a menudo el surgimiento de conflictos.

Estas situaciones poseen características comunes:

Implican grupos mutuamente independientes.

Los grupos rara vez experimentan la necesidad de trabajar juntos y en cola-

boración para resolver un problema común. Si se ven obligados a reunirse, el

compromiso se da muy pocas veces y las luchas son muy violentas.

El modo en que los grupos enfoquen la solución de los conflictos intergrupales

está influido por dos elementos importantes:

Las relaciones previas entre los miembros de los subgrupos.

El “historial” y el sentido de responsabilidad de los individuos implicados.

En efecto, los miembros de un grupo asumirán conductas muy diferentes se-

gún el supuesto básico de su enfoque de la solución de conflictos. Se advier-

ten, por lo general, tres actitudes características que dan lugar a conductas

diferentes según el grado de actividad o pasividad de los grupos.

Las Actitudes De Los Grupos Ante El Conflicto

Primera actitud: A partir del momento en que dos grupos entran en contacto,

los conflictos son inevitables, y existirán mientras duren dichos contactos -los

intereses son diferentes (puesto que los individuos son diferentes), los res-

pectivos puntos de vista son excluyentes, y en consecuencia, es imposible un

acuerdo, ya que uno u otro (no ambos) tienen que ganar.


Los métodos de solución serán los siguientes:

Método activo; la guerra, la lucha por el poder hasta la derrota de uno u otro...

Método moderado; solución del conflicto a través de un tercero.

Método pasivo; el arbitraje.

Segunda actitud: Consiste en pensar que, puesto que los problemas entre gru-

pos que se relacionan no son inevitables, tampoco los acuerdos son siempre

posibles. Si surgen conflictos, el comportamiento de los grupos consistirá en

reducir la interdependencia de las dos partes.

Según el caso, pueden adoptarse tres métodos:

Método activo; uno de los grupos se inhibe o es eliminado de la escena.

Método moderado; los grupos fingen indiferencia e ignoran los conflictos de

intereses.

Método pasivo; los grupos se baten en retirada y se aíslan el uno del otro.

Tercera actitud: Los conflictos existen, pero a pesar de todo es posible un en-

tendimiento, un acuerdo. En efecto, la interdependencia es necesaria y prove-

chosa para todos. Esta actitud conduce a buscar métodos que permitan llegar

a un acuerdo.

Método activo; solución real de los problemas.

Método moderado; reducir el problema, repartirse las consecuencias.

Método pasivo; coexistencia pacífica (“olvidemos nuestras diferencias y viva-

mos felices juntos”).

La Eficacia De Los Grupos

La práctica efectiva del funcionamiento de un grupo puede considerarse tanto a

nivel de la eficacia como a nivel de la combinación de dos actitudes fundamen-

tales, vividas de forma diversa por los diferentes grupos:


El grado de compromiso de los participantes con respecto a los objetivos del

grupo y a sus objetivos personales.

El grado de cooperación que los miembros del grupo decidan implantar entre

sí.

La distribución de la responsabilidad dentro del grupo puede ser un factor

opuesto al de la eficacia. Una responsabilidad repartida entre todos los miem-

bros del grupo tiende a crear cohesión grupal, y en consecuencia, una moral

alta,, pero puede provocar en cambio, ciertas contradicciones, malentendidos,

duplicación de tareas, elementos que originan ineficacia.

El Compromiso: La noción de compromiso coincide con nociones que podrían

expresarse de la forma siguiente: preocupación por la tarea, interés por el

proceso, ambición de éxito, preocupación por la calidad, por el buen funciona-

miento de las actividades, etc.

Hay diversos grados de compromiso. Cada grado de compromiso posee un

aspecto positivo y otro negativo.

El aspecto positivo del compromiso

El individuo se identifica con su grupo.

Las recompensas y castigos intrínsecamente vinculados con las actividades son

considerados como factores esenciales para la vida del grupo.

El autocontrol personal se vuelve muy importante, por comparación con los

controles ejercidos desde el exterior.

El aspecto negativo del compromiso

El individuo se ve obligado por el grupo a identificarse con éste, porque mani-

fiestamente no puede evitarlo.

El individuo se dedica a la tarea por motivaciones esencialmente “higiénicas”:

Los miembros del grupo se ven constreñidos al compromiso debido a un con-

trol exterior.

La Cooperación: La noción de cooperación están vinculada con otras nociones

como las siguientes: humanidad, interés por las relaciones interpersonales, la

preocupación por comprender al otro, el trabajo en grupo, la participación, etc.


El aspecto positivo de la cooperación:

Las relaciones entre las personas se basan en la confianza que proviene de

un adecuado conocimiento de las actitudes humanas, y que permite una más

correcta previsión de las conductas.

Las comunicaciones dentro del grupo son buenas, porque los miembros lo

quieren, porque organizan estructuras eficaces de comunicación, y porque utili-

zan un proceso que la facilita.

La participación y el trabajo en grupo son los centros operativos de la planifica-

ción, la coordinación y el control de las actividades del grupo.

El aspecto negativo de la cooperación

Las relaciones interpersonales están basadas en una confianza a priori un tanto

ingenua y utópica, carente de un conocimiento exacto de las conductas hu-

manas. Hay otro tipo de confianza que procede de vínculos anteriores. Uno

puede apelar a la confianza para manipular mejor a otro o para aprovecharse

de la reciprocidad.

Las comunicaciones se llevan a cabo sistemáticamente dentro del grupo, aun-

que no respondan a necesidades concretas. En el seno del grupo también es

posible que se conceda un alto valor a las comunicaciones en tanto que modelo

ideal, obligando a los miembros a adaptarse para “complacer” a los demás,

pero sin ninguna utilidad aparente.

El trabajo en grupo se lleva a cabo porque está de moda o porque ha sido “im-

puesto”, sin que -no obstante- hayan sido asimilados sus procesos.

Problemas De Grupo Más Comunes Vacilantes

Participantes despóticos

Participantes dominantes

Participantes reacios

Aceptación sin análisis

Decisiones apresuradas

Prejuicios

Menosprecios y sorderas

Desviaciones

Rivalidad entre miembros del equipo.


Como Reaccionar A Los Problemas De Grupo

Anticipar y prevenir los problemas de grupo

Pensar cada problema como un problema de grupo

Ni reaccionar exageradamente, ni dejar de actuar

OPCIONES

No hacer algo

Conversación fuera de grupo

Confrontación impersonal

Confrontación fuera del grupo

Confrontación en el grupo

Expulsión del grupo

Clases De Grupo

En forma deliberada:

De Trabajo: Se forman para realizar una tarea en formas eficientes para elegir

y coordinar la conducta y recursos de los individuos.

Para Resolver: Nace de las necesidades de las personas que requieren un apo-

yo para salir adelante, para resolver situaciones que se le salen de la manos

y que tal vez otras personas les ayuden a solucionarlos. Ejemplo: alcohólicos

anónimos.

De Acción Social: Se crean por el deseo de influir en acontecimientos sociales,

combinado con la comprensión del individuo para ejercer influencia.

Grupos Mediadores: En la sociedad actual se crean grupos con el fin de coordi-

nar actividades de distintos grupos, distribuir recursos ante ellos o reconciliar.

Grupos Legislativos: Se establecen para crear leyes o normas.

Grupos de Clientes: Estos grupos se reúnen con el fin de “mejorar” a los

miembros de esos grupos. El que se creen dichos grupos se basa en la supo-

sición de ejecutar tales servicios, es más efectivo y eficiente si se trata de los

clientes como grupos y no como individuos.


En formación espontánea:

Muchos grupos se crean porque la gente espera obtener satisfacciones al aso-

ciarse con ellos. Su formación se basa en elecciones interpersonales volunta-

rias, procesos de consentimiento mutuo determinan la formación del grupo.

Tipos De Participantes En Discusiones De Grupo

El Belicoso o agresivo: Excita la discusión acalorada y la pelea. Tenga calma

Impida que monopolice la discusión.

El Receptivo y positivo: (recurso): Da mayores auxilios a la discusión. Es

un buen recurso de ayuda. Permítale hablar muchas veces. Haga uso de sus

conocimientos y de sus experiencias para ayuda del grupo y del tema de discu-

sión.

El Sábelo-Todo: Déjelo por cuenta del grupo. Ellos lo controlarán.

El Hablador: Interrúmpalo con tacto y limítele el tiempo de hablar. Trate de

desviarle su conversación.

El Tímido: Hágale preguntas de interés para él y fáciles de contestar. Trate de

que aumente la confianza en sí mismo. Cuando le sea posible, elogie su con-

tribución a la discusión.

El Negativista: No coopera ni acepta lo que expresan los demás. Explore su

ambición. Déle reconocimiento a ésta y use sus experiencias y sus conocimien-

tos para que le estimule a cambiar su actitud.

El Desinteresado: Diríjale preguntas sobre sus ideas y sobre sus actividades y

opiniones sobre la discusión. Reconozca sus motivos y trate de desviarle de su

actitud.

El Apático (desdeñoso): No le da importancia a nada de lo que se discute.

Todo lo ve con desprecio. No lo critique. Si no consigue su participación conti-

núe con su técnica sin darle mayor importancia.

El Preguntón persistente: Trata de desconcertar al líder y al grupo. Dirija sus

preguntas al grupo para que ellos lo dominen. Si se trata de desviarse del

tema de le una sola oportunidad y con tacto hágalo comprender lo importante

de economizar tiempo en la discusión.


Tema 2

Trabajo En Equipo

EQUIPO: Conjunto de personas que:

Tienen un fin u objetivo común. Interactúan unas con otras para lograr dichos

objetivos. Se percibe a si mismo como parte del grupo.

Los equipos son una respuesta organizacional necesaria para alcanzar un con-

junto de objetivos. Un grupo organizado constituye la garantía para el trabajo

organizado. Sin embargo eso no es suficiente; se hace necesario un cambio:

movilizar los grupos para mejorar los resultados en lo que respecta a innova-

ción, creatividad, calidad y productividad. Este cambio debe gestarse en el in-

terior del grupo que trabaja en equipo. .

No es acertado suponer que se logrará un efectivo trabajo en equipo con tan

sólo reunir el suficiente personal con el suficiente talento para realizar el traba-

jo; tampoco cabe suponer que con definir claramente los objetivos se logrará

efectividad y calidad en el desarrollo del mismo. Muchos grupos organizados

han fracasado en el desarrollo de sus actividades en equipo, debido a la in-

capacidad para combinar e integrar sus esfuerzos individuales en el logro de

objetivos comunes.

Aunque el talento individual es indispensable para el éxito del trabajo en equi-

po, la afinidad colectiva es imprescindible para obtener excelentes resultados.

Esta afinidad combinada con la participación activa, responsable y oportuna de

los integrantes, impone la diferencia fundamental entre el trabajo en grupo y el

trabajo en equipo.

El trabajo en equipo es requisito para alcanzar la excelencia.

Este trabajo en equipo requiere de las personas como miembros integrantes

del conjunto y cada persona pone al servicio del equipo todo su talento, en tér-

minos de conocimientos, responsabilidad, compromiso, experiencia y participa-

ción activa. Es entonces el personal, el recurso estratégico y el más importante

con el que cuenta la empresa.

El trabajo en equipo exige el liderazgo personal. Al interior de cada participante

reside su propio liderazgo. El líder proporciona al equipo cierta visión de las po-

sibilidades futuras y además contribuye para asegurar el trabajo en equipo. De

este modo, resulta más eficaz el desarrollo de las actividades, y esta estrategia


combinada con motivaciones y compensaciones que moderan la resistencia,

resulta mucho más eficaz para generar la participación. Otro ingrediente que

beneficia el trabajo en equipo es la negociación.

Las condiciones anteriores proporcionan a los miembros del equipo seguridad

y sensación de propiedad. Lo que los faculta para solucionar problemas, pre-

sentar alternativas y además poner de relieve muchas capacidades que tal vez

creían no poseer.

Todo equipo tiene un líder, y éste debe identificarse con el pensamiento y el

sentir de los demás; en esta medida será un excelente mediador y negociador

y conducirá al equipo hacia el éxito. Cuando estas condiciones no están pre-

sentes el equipo anda a la deriva y se limita a sobrevivir día tras día sin que

su productividad contribuya para que la organización alcance sus objetivos de

excelencia y calidad.

Formar un equipo significa seguir una acción deliberada para identificar y eli-

minar las dificultades y para sustituir las actuaciones inadecuadas por aquellas

que conlleven a una realización excelente. El trabajo de equipo es un proceso

plural; es decir, no lo puede realizar una sola persona.

Cuando la gente se reúne para formar un grupo, cada miembro aporta un

mundo personal que integra conocimientos, valores, expectativas, motivacio-

nes, sentimientos, experiencias, y aspiraciones. Además, todas ellas se relacio-

nan y el modo como se relacionan es determinante para crear un clima positivo

o negativo. En muchos casos los miembros se neutralizan entre sí de tal mane-

ra que el resultado es la pasividad o la falta de eficacia. Esto quiere decir que

el total resulta inferior a la suma de sus partes,

También es posible que esa interrelación produzca esfuerzos insuficientes con

los que no se logran los resultados esperados: expresado de otro modo, la

suma de los esfuerzos arroja un resultado parcial.

Cuando los miembros del equipo interactúan profunda y eficientemente hasta

lograr un estado trascendente que sobrepasa la contribución de cualquiera de

sus miembros y la suma de los esfuerzos de todos los demás, el equipo logra

un estado ideal denominado Sinergia: el total alcanzado es superior a la suma

de las partes. Esto significa que él resultado obtenido por el equipo de trabajo

ha sido superior a la suma de las contribuciones individuales. Ahí radica la

esencia del significado de lo que es la excelencia del trabajo en equipo, y es

cuando este tiene unos alcances impresionantes.


La metodología a seguir para alcanzar resultados impresionantes puede esta-

blecerse así:

Escucharse mutuamente

Correlacionar la información compartida

Confirmarla cuando estén de acuerdo

Señalar los puntos en los cuales se está en desacuerdo

Examinar los motivos por los cuales piensa distinto uno del otro

Admitir la argumentación más clara cuando no se está seguro de la propia

Identificar datos erróneos

Estimularse, confrontarse y contradecirse abierta, sincera y positivamente.

Desechar las ideas que se consideren equivocadas sin sentirse derrotado

Encontrar alternativas de solución que sean congruentes.

El trabajo en equipo resulta impresionante cuando los miembros tienen la

seguridad del interés y del compromiso, y existe una buena disposición para

buscar soluciones convenientes en aras de obtener los mejores resultados. Se

dice que de esta manera existe la sinergia en el trabajo de equipo. El trabajo

en equipo sinérgico exige inteligencia del equipo; demanda compromiso, acti-

tudes positivas, esfuerzos y apoyo mutuo que posibilitan el mejoramiento para

el logro de la efectividad.

La sinergia en el trabajo de equipo requiere de autoestima, profundo nivel de

conocimientos, compromiso, respeto, responsabilidad y contribución tanto indi-

vidual como del equipo.

Estos requisitos no pueden implantarse obligatoriamente, ni por autoridad y

tampoco son producto de la casualidad.

Solamente tiene posibilidad de surgir cuando de la integralidad del colectivo

emerge el interés por el resultado del equipo, la confianza, y el apoyo mutuo

entre sus miembros.

El espíritu del equipo se reconoce tomando atenta nota de las actitudes, creen-

cias y opiniones de los miembros, que se comunican a diario. En estas se inclu-

yen las tradiciones y manera de actuar cotidianas que se evidencian al momen-

to de tratar y resolver los problemas. Digamos que estos aspectos revelan la

cultura del grupo, además de identificarlo y diferenciarlo de otros.


Equipos De Trabajo

Las Personas Las que lo forman deben ser capacitados y deben comunicar claramente el ob-

jetivo, en este caso se debe buscar el perfil adecuado para que aporte al equi-

po, además se debe buscar una complementación. Se debe tener en cuenta el

nivel académico, experiencia en trabajo en grupo, la edad.

El grupo no sólo se debe mantener a nivel laboral, sino mirar las aficiones, los

gustos y que estén relacionados continuamente en actividades diferentes a la

labor.

Factores Que Intervienen En El Trabajo En Equipo

CONOCIMIENTO: De sí mismo y contribuir al mejoramiento del equipo y del

grupo para una constante transformación del mismo.

COMUNICACIÓN: Debe ser efectiva, saber escuchar para retroalimentarse, no

despreciar a los demás miembros del equipo.

MOTIVACIÓN: Dar el crédito a las personas que están participando, realizar

evaluaciones, dar incentivos y dar reconocimiento de acuerdo a esta evalua-

ción, promover la superación.

Condiciones Para El Éxito De Los Equipos

Claridad de metas

Tener un plan

Definición de roles

Comunicaciones claras

Comportamientos solidarios

Procedimientos bien definidos

Participación bien balanceada

Reglas del juego claras

Hacer conciencia del proceso del grupo

Utilizar el método científico.


Tema 3

Liderazgo Y Toma De Decisiones

Liderazgo

El liderazgo se puede considerar como el papel (rol) que desempeñan uno

o varios individuos cuyos actos ayudan al grupo a lograr sus objetivos. Más

específicamente, el liderazgo consiste en esa serie de acciones por parte de

los miembros que permiten definir objetivos y estrategias del grupo. Además,

lo mueven hacia esos objetivos, mejoran la calidad de las relaciones entre los

miembros, desarrollan los sentimientos de unidad y cooperación y le facilitan la

forma de conseguir recursos.

El liderazgo pues se relaciona con la Dirección del grupo hacia objetivos que

el mismo líder determina o ayuda a determinar y a la conservación del grupo

como tal.

“Un individuo es un conductor o líder cuando sus ideas o acciones

influyen sobre otros”.

Funciones Del Liderazgo

El desempeño del liderazgo implica realizar varias funciones generales de gran

importancia para el grupo. Las principales son:

Intervenir en la determinación de sus objetivos.

Mover y animar al grupo hacia esos objetivos.

Facilitar la obtención de recursos necesarios para el logro de sus objetivos, re-

presentarlo en esa actividad.

Mejorar la calidad de sus interacciones y relaciones interpersonales.

Desarrollar, la unidad, armonía y sentimientos de cooperación en el grupo.

Representar los valores del grupo sirviendo de modelo de imitación o émulo

para sus miembros.

Se habla de funciones del liderazgo y no de las funciones del líder, porque una


sola persona rara vez puede desempeñar con éxito todas las posibles tareas

que componen dichas funciones. Más bien tienden a repartirse entre varios

miembros que las desarrollan en el curso normal de la actividad grupal.

El liderazgo puede ser ejercido por varias personas, incluso simultáneamente,

ya que sus funciones llegan a repartirse entre ellas.

Las características de la persona o personas que ejercen el liderazgo son varia-

bles: aspectos, situaciones de la vida grupal, objetivos, normas, actividades de

los miembros, sus motivaciones y expectativas, tamaño y composición y otras

variables propias de cada grupo, determinan la función y tareas que el grupo

requiere en un momento determinado y, por ende, el tipo de persona que las

puede desempeñar con mayor beneficio para el grupo.

clasificación de las funciones del liderazgo

Las funciones que desempeña el líder se distinguen entre sí por el tipo de obje-

tivo grupal, al que contribuye:

Lograr metas específicas de producción. Ejemplo: Iniciar un trabajo de grupo,

coordinar una tarea, avaluar la calidad de un producto, etc.

Mantener al grupo y fortalecerlo. Ejemplo: Arbitrar en las disputas, animar el

grupo, aclarar mal entendidos, etc.

Al líder le corresponde ser el más consciente de los problemas y el principal

animador de las funciones grupales. El líder debe poder captar las necesidades

y confrontarlas con los recursos disponibles para satisfacerlas. Hace el papel

de conductor del grupo planeando y dirigiendo la realización de las tareas gru-

pales.

“La función del liderazgo consiste en dirigir la actividad de un grupo”.

“El deber del líder consiste en ayudar al grupo a cumplir sus objetivos, no los

intereses particulares de un miembro”.


Implicaciones de las Funciones de Liderazgo

El partir del liderazgo como una función decisiva en la actividad del grupo nos

lleva a plantear las siguientes implicaciones:

El papel que cumple el líder en el grupo corresponde a funciones necesarias

para su desarrollo.

Muchas operaciones pueden servir a una función grupal, por lo que cualquier

miembro del grupo podría ejercer la función del liderazgo en tanto sus conduc-

tos puedan servir a las funciones de producción y mantenimiento del grupo.

Una misma conducta puede servir a las funciones de liderazgo en una ocasión

y no en la siguiente, por cambios en el grupo o su situación.

La conducta del líder varía según la naturaleza de la tarea del grupo porque lo

que puede hacer para ayudar al grupo es distinto en cada caso.

También las necesidades de mantenimiento del grupo influyen sobre la conduc-

ta del liderazgo, que deben atender a la conservación y unidad cooperativa de

los miembros.

Aunque en muchos grupos surgen personas especialistas en uno de los tipos de

funciones, a veces el mismo líder las realizaba ambas. En este caso su proble-

ma radica en lograr un equilibrio adecuado en la atención que da a cada una.

Los miembros tienen expectativas acerca de la conducta del líder frente a sus

necesidades. De la medida en que éste responda adecuadamente a esas ex-

pectativas, sus actos serán aceptables para los miembros. Esto varía también

de acuerdo con los cambios de situación del grupo. Por tanto, el líder debe ser

oportuno al actuar en función de lo que se espera de él.

El liderazgo es un sistema de conducta requerido por y para el funcionamiento

del grupo, responde a sus necesidades de producir y mantenerse unido. Aun-

que teóricamente cualquier miembro del grupo puede ser líder, en la práctica

sucede que se requieren ciertas capacidades, pero también el deseo de asumir

las duras tareas que corresponden al líder, y la responsabilidad por el éxito o

el fracaso del grupo en la realización de sus objetivos. De ahí que no todas las


personas pueden o quieren ser líderes en una situación determinada. En el ser

humano existe la capacidad potencial para dirigir y ser dirigido, pero a cada

sujeto particular le resultará más o menos fácil y agradable hacer el papel

de líder, de acuerdo con su personalidad y capacidades actuales. El resultado

afecta al grupo por la tremenda influencia o del líder sobre las conductas de

sus miembros, y por tanto será diferente en cada grupo.

En síntesis, se puede afirmar que el líder varía en cada grupo según las carac-

terísticas de ambos y de la situación de liderazgo tal como se presenta.

“La conducta del líder debe responder a las necesidades del grupo”.

Los Tipos De Liderazgo Y Sus Efectos

Entre las implicaciones de la función de liderazgo mencionemos que el modo de

operar del líder influye en gran medida sobre las actividades grupales.

Principales tipos de liderazgo y los criterios de su clasificación:

Por el origen del poder

De acuerdo con el origen del poder que detecta el líder, el liderazgo se clasifica

en:

Liderazgo formal

Liderazgo informal

Líder Formal: Se considera formal el líder que no es elegido por los miembros

del grupo; su poder lo recibe de la organización, de la sociedad o de una per-

sona o grupo que tiene el poder total sobre el grupo en que impone al líder

formal.

Como se ve, es un líder impuesto al grupo. Esto lo reconoce y acepta su Au-

toridad (poder reconocido del líder) acatando sus órdenes y orientaciones y

recibiendo de él premios o sanciones de acuerdo con su conducta.

El líder formal es nombrado y removido sin participación decisoria del grupo

que debe adaptarse a su estilo personal. A veces se le rechaza, con lo que

surgen conflictos de autoridad entre ambas partes.

Puede suceder que el grupo presione para su remoción, pero esta decisión no

le compete a él sino al que lo nombró.


En las organizaciones, el liderazgo formal se denomina Liderazgo Organizacio-

nal y es desempeñado por funcionarios ubicados en distintas posiciones dentro

de la estructura jerárquica. Tienen mando sobre un número de subalternos y

sobre ellos ejercen la autoridad que les confiere su cargo.

Líder Informal: Es aquel miembro del grupo que éste elige para dirigirlos en

una o varias actividades.

Recibe el poder del grupo, quien puede removerlo cuando así lo juzgue con-

veniente. Por su responsabilidad ante el grupo que lo eligió debe identificarse

más con los verdaderos valores y objetivos del grupo que con los de la organi-

zación o con otros grupos dentro o fuera de ella.

Un líder informal es aquel que reúne los valores y las normas de su grupo.

Tiene la habilidad de percibir la situación en que se mueve el grupo y moverse

en esa dirección más rápidamente que el grupo en conjunto. Su previsión en

cuanto a los medios y a los fines que ayudará al grupo es superior, y por este

motivo se le elige.

Liderazgo del equipo:

Se dice que el líder del equipo es la cabeza visible y también el responsable del

triunfo o del fracaso. Los líderes afrontan la responsabilidad de su mandato de

manera diferente.

Algunos ejercen la autoridad como mecanismo para lograr la conformidad.

Otros expresan que el equipo debe estar libre de conflictos y de presiones y,

plenamente satisfecho para ser más productivo.

Otros manifiestan que es importante respetar las jerarquías en todo lo relacio-

nado con el flujo de comunicaciones, órdenes y mensajes para lograr los resul-

tados.

Por su parte los miembros del equipo reaccionan de muy distinta manera ante

los estilos de liderazgo, poniendo en juego sus propios valores. Este proceso

puede darse de una manera fácil o por el contrarío, pueden surgir malos enten-

didos, confrontaciones y conflictos. De estas situaciones nace y se va desarro-

llando el espíritu que caracterizará y distinguirá el equipo.

Además del estilo de liderazgo, la perfecta interrelación de los miembros del


equipo debe encaminarse al triunfo, el que está indicado por:

Productividad de carácter colectivo

Creatividad de innovación

Satisfacción de los miembros del equipo por los resultados obtenidos.

Estrategías Del Trabajo En Equipo

Según Robert R. Blake, existen cinco enfoques tácticos del trabajo en equipo:

Uno solo. Suponer que el esfuerzo de una sola persona no es trabajo en equipo

carece de validez, porque las acciones de uno solo son parte fundamental de

todo trabajo en equipo. A veces es necesario el trabajo en solitario, en benefi-

cio del equipo.

Uno con uno. Esta interacción se da cuando dos miembros del equipo trabajan

juntos en un momento dado.

Uno con algunos. Cuando un miembro del equipo requiere de la interacción de

otros, pero no de todos, para desarrollar parte de un trabajo.

Uno con todos. Es cuando la tarea de uno de los del grupo requiere la colabo-

ración de todos los demás.

Todos con uno. Se da cuando los integrantes del grupo centran su atención

en una sola persona para ayudarle con el fin de que mejore su eficacia como

miembro del equipo.

Formación De Equipos De Trabajo

Basada en el contenido. En este método, la conformación del equipo se funda-

menta en la adopción de un asunto, un proyecto o un problema alrededor del

cual se centran los esfuerzos del equipo. Cuando el equipo se pone de acuerdo,

con este fin adopta lemas que representan la esencia de su actividad, como

por ejemplo: la búsqueda de la excelencia, calidad con excelencia, por un obje-

tivo común, entre otros.

En este caso el equipo coordina esfuerzos y hace que la calidad de los resulta-

dos recaiga sobre todos los miembros del equipo. Este método enfatiza so-

bre los resultados y presenta la debilidad de minimizar el proceso del trabajo;

razón por la cual se presentan las siguientes situaciones:

Los medios de participación resultan inadecuados


Se tienen en cuenta las normas únicamente sobre el aspecto tratado

No es flexible el rol del poder y de la autoridad.

Hay situaciones de autoengaño porque los aspectos reales del trabajo como

son la creatividad, productividad y satisfacción, se atienden parcialmente.

Basada en el proceso: Con este método se persigue formar un equipo siguien-

do una serie de medidas deliberadas para identificar y eliminar las barreras

que se opongan al buen trabajo en equipo, y sustituirlas por comportamientos

adecuados que lleven a la realización excelente. Los esfuerzos se centran en

encontrar la mejor forma de estructurar el equipo.

Se conocen cinco modelos de conformación de equipo basados en procesos.

El método no directivo o de aceptación. Reconoce que todos los miembros del

equipo sufren frustración en uno u otro momento y además, que la mayoría de

los miembros a menudo no disponen de suficientes oportunidades para mani-

festar sus sentimientos a todo el equipo o hacia algunos de ellos.

Como resultado los miembros del equipo van elevando muros alrededor de sí

mismos que los aísla de los demás. Así es como se desarrollan hábitos de per-

manecer alejados y de evitar tratar temas delicados.

Este método planteado se orienta a que al interior del grupo este tipo de pro-

blemas se resuelva favorablemente, mediando un asesor cuyo papel es permi-

tir que los miembros del grupo expresen sus sentimientos en forma adecuada,

de tal manera que sean comprendidos. En este orden de ideas se trabaja para

que cada miembro del equipo sea consciente de las reacciones emocionales

que él provoca en los demás y también a expresar lo que él siente de los de-

más.

El objetivo fundamental es librar el equipo de tensiones emocionales. Sus re-

sultados son positivos, pues generalmente el efecto es acercar a las personas,

promover la cohesión y elevar la moral individual y colectiva

Sus deficiencias se centran en las relaciones humanas al considerarlas como su

objetivo primordial.

Aunque se produce la catarsis debido a la sinceridad y al alivio de las tensio-

nes acumuladas, el grupo pierde el rumbo en lo que respecta a la discusión de

cuestiones relacionadas con la productividad.

También el método fomenta situaciones de debilidad al crear dependencia del

asesor, por cuanto éste es un agente motivador del cambio, el equipo desarro-

lla dependencia hacia él olvidando que puede desarrollar sus propios métodos


y medios de participación.

Método catalítico. En este método se conceden mayores responsabilidades al

asesor para que entreviste a cada uno de los miembros del equipo, en privado

y les suministre un cuestionario u otro tipo de instrumento para la investiga-

ción. Tiene también como objetivo, lograr la cohesión del grupo.

Método de Confrontación. En este método el asesor se siente responsable de

precisar aquellas situaciones de tensión entre los miembros del equipo y con-

seguir que quienes las padecen, mediante la reflexión las afronten y expresen

3ara poner fin a la situación de malestar. La acción fundamental sucede cuando

3\ o los miembros deben expresar con toda franqueza lo que sienten y piensan

?ara establecer un diálogo abierto donde se analice la situación y se encuen-

tren os correctivos y refuerzos.

Método preceptivo. El asesor desarrolla trabajo persona a persona, analizan-

do las competencias de cada miembro del equipo, la estructura y complejidad

del trabajo y la asignación de las tareas. Con esta información el asesor puede

recomendar las diversas formas de abordar el trabajo o, la creación de nuevos

puestos de trabajo y proponer cambios en el sistema de información.

Método de organización paralela o sistema colateral. Implica un sistema no

jerárquico de personas que afrontan los problemas con nuevas perspectivas

sin os obstáculos que impone el rango, la autoridad, los intereses creados o la

desorganización.

Excelencia Del Trabajo En Equipo

El equipo que ignore la necesidad de tomar en consideración, la realización in-

dividual y colectiva, se quedó en el pasado y no se proyecta hacia el futuro. Un

equipo proyectado al futuro comprende la responsabilidad que le compete para

motivar y animar a las nuevas generaciones en su trabajo. Por ello está capa-

citado para atraer e incorporar al equipo talento humano excelente.

También afronta que es necesario cambiar para aceptar nuevos retos en tér-

minos le competencia, está preparado para ser capaz de responder ante un

nuevo grupo de competidores también, capacitados; asimila las posibilidades

de utilizar la tecnología de información instantánea y los modernos medios de

comunicación, con los cuales puede ejercer el liderazgo.

Los criterios para la conformación eficaz de un equipo de trabajo son:

Atender los aspectos reales

Participar activamente para lograr el éxito


No depender continuamente de fuentes externas

Responder ante la exigencia de cambios

Evitar el riesgo del autoengaño cuando atiende a indicadores técnicas y nove-

dades. Realizar esfuerzos que sean activos y participativos. La pasividad no ge-

nera compromiso, orientar los procesos hacia los resultados. La productividad

debe ser satisfactoria, integrar contenidos, procesos y resultados. Sin conteni-

do el proceso es una ilusión; sin proceso el contenido es inestable y fugaz; sin

contenido y sin proceso no hay resultado, prevalecer un sentido de exterioriza-

ción de los problemas.

Etapas Para Lograr La Efectividad Del Equipo

Plantear la perspectiva de las posibilidades.

Diagnosticar teniendo en cuenta el presente y evitando el autoengaño.

Remediar los errores mediante un proceso activo que incluya la participación.

La efectividad del trabajo en equipo no conoce de niveles. Es tan importante

entre los más altos ejecutivos, como en los administradores medios, super-

visores de primera línea y el personal en general. La ausencia de trabajo en

equipo en cualquier nivel o entre niveles limita la efectividad organizacional y

acabará lentamente con toda la organización.

Aunque parece fácil de lograr, en realidad no lo es; para llegar a ello es necesa-

rio realizar muchos esfuerzos y gestar una dinámica de cambio que ofrezca las

posibilidades de mejorar el trabajo aunando esfuerzos y estableciendo respon-

sabilidades.

Liderazgo Profesional

Se identifica el líder como el guía, el conductor de un grupo de personas que

las orienta en la consecución de determinados objetivos, porque es quien de-

muestra mayor capacidad en la búsqueda de las maneras de lograrlo, para que

redunden en beneficio de todos y cada uno.

Las características esenciales de un líder son: responsabilidad para asumir

retos y afrontarlos, no confiar sus decisiones al azar, planear cuidadosamente

las actividades y demostrar capacidad, persuasión e insistencia para lograr los

resultados propuestos.


Estas capacidades deben orientarse hacia novedosos métodos y procesos para

realizar el trabajo, en términos de tiempo, eficiencia, eficacia y efectividad, que

le aseguren la asignación de nuevas responsabilidades muy importantes para

el desarrollo de la organización.

Liderazgo es el arte de movilizar personas y talentos. Se inicia en la vida per-

sonal, al interiorizar conceptos tan importantes como la autovaloración, el res-

peto y la autoestima, valores en los cuales se fundamenta el liderazgo perso-

nal.

El líder consigue marcar la diferencia sobresaliente entre los demás integran-

tes del grupo. Para ejercer el liderazgo es necesario la presencia de aptitudes,

desarrollo de habilidades y conocimientos. El líder piensa globalmente y trabaja

localmente; va más allá del límite establecido, derriba barreras, impone nuevos

retos y delimita otras fronteras.

EI líder fija un norte, movilizando el talento, crea espacios para el desarrollo

de la capacidad individual al servicio del equipo de trabajo. Consigue derribar

todos los obstáculos que puedan impedir la completa manifestación del talento

humano; consolida en el grupo los principios de visión, concertación, oportuni-

dad, credibilidad, dominio, tenacidad, perseverancia, comunicación, equilibrio,

humildad, pertenencia y amor por su trabajo y su profesión.

El liderazgo profesional se alimenta originalmente de la seguridad personal y

se va construyendo a medida en que la secretaria está en capacidad de realizar

tareas complejas con mayores grados de perfección en comparación con otras

personas.

Cada empleado de la organización esta en capacidad de ser líder en su puesto

de trabajo para lograr mejoras en los aspectos personal, profesional e institu-

cional.

Los técnicos profesionales en secretariado, en Administración del Recurso

Humano, en Archivo, el Asistente Administrativo, no son la excepción y

deben estar preparados para asumir su rol de líder, con la seguridad de que al

serle reconocida su labor, obtendrá mayor confianza y responsabilidades en su

desempeño profesional.

El liderazgo exige que estos profesionales posean los conocimientos necesa-

rios, habilidades y destrezas para operar y manejar las nuevas tecnologías de

la información y la comunicación y ante todo sepa administrar, interpretar y

comunicar toda la información que fluye permanentemente en la organización


y ala cual debe dar respuestas positivas e inmediatas.

Deben saber planear su trabajo en forma inteligente, proponer nuevos méto-

dos, innovar para romper con los sistemas rutinarios para realizar los trabajos.,

presentar alternativas de solución para la resolución de problemas y conflictos

y realizar con efectividad todas las funciones propias del cargo.

Toma De Decisiones

El proceso de toma de decisiones se nutre de planear, organizar, decidir y ac-

tuar No solamente se toman decisiones, sino que además es necesario asegu-

rarse de realizarlas en la practica, bien sea en una acción personal o delegando

se ejecución, siempre atentos al desarrollo de la actividad.

La toma de decisiones no es un asunto que se realice solamente con conoci-

mientos. Se hace imprescindible desarrollarlo en la práctica. Inicialmente se

realiza un ejercicio mental de lo que va a hacer y de la manera como se va a

hacer, de tal forma que la persona se prepara para efectuar todo el proceso de

toma de decisiones en una forma natural con la consecuente disminución de

los niveles de tensión e inseguridad que a pesar de todo se generan.

Proceso De Toma De Decisiones

Definición del problema e identificación.

Apropiarse del problema.

Interpretación del problema.

Generar alternativas.

Analizar alternativas mediante evaluación.

Decisión

Ejecutar la decisión

Evaluar. Controlar, hacer ajustes.

Tomar decisiones es un de las acciones mas comprometedoras de los profesio-

nales y sus éxito dependerá de la actitud que asuman para asegurar la partici-

pación y el interés del equipo; así como las motivaciones y el reconocimiento

por los logros alcanzados.


En el nivel de competencia en la toma de decisiones se supera día a día me-

diante actitudes decididas, entusiastas, llenas de seguridad y confianza que

son el reflejo de su capacidad creadora e innovadora para asumir el trabajo,

logrando los mejores resultados.

La toma de decisiones implica correr y afrontar responsablemente los riesgos

que se presenten en el transcurso del trabajo en equipo. Es importante tener

presente que los riesgos no se deben evitar, porque esto conlleva a resque-

brajar la confianza y la voluntad del trabajo. El riesgo se asume y se Afronta

directamente para conocerlo, tipificarlo y establecer la gama de alternativas de

solución que conduzcan al éxito de la decisión tomada

“Puedes decepcionarte si fallas,

pero si no lo intentas, seguro que fracasas”.

Beverly Sills

trabajo en equipo

Documents