trabajo de logistica
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ESCUELA DE POSTGRADO DE LA UNIVERSIDAD
PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
CURSO:
LOGISTICA EN LA CONSTRUCCION
DOCENTE:
ING. DUBER SOTO VASQUEZ
PRESENTADO POR:
PETER JOHN ROMERO LOPEZ
JACKELINE A. PELÁEZ GAMARRA
LUIS ARAGÓN GRANEROS
EDMUNDO PALMA HUILLCANINA
CARLOS CESAR TORRES ALLENDE
CUSCO - PERÚ
MAYO’ 2011
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Contenido
1. CONCEPTOS GENERALES ............................................................................. 3
1.1 Introducción ........................................................................................................... 3
1.2 Metodología De Trabajo....................................................................................... 3
1.3 Objetivos ................................................................................................................ 3
1.4 Marco Teórico ........................................................................................................ 4
1.4.1 Gestión de las adquisiciones del proyecto - PMI. ........................................................ 4
1.4.2 Lean Construction ........................................................................................................... 5
2. ESTUDIO DEL CASO ........................................................................................ 6
3. EVALUACIÓN CRÍTICA .................................................................................... 8
3.1 Diagnóstico de la Empresa ............................................................................... 11
3.2 Interpretación del Diagrama de Pareto ........................................................... 12
4.- SUGERENCIAS DE MEJORA .......................................................................... 15
3.3 Logística Externa (PMI)...................................................................................... 15
3.4 Logística Interna (Lean Construction) ............................................................ 16
3.4.1 Sistema Last Planner.................................................................................................... 16
4. CONCLUSIONES GENERALES .................................................................... 20
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ESPECÍFICAS ...................... 20
5.1 Ausencia de implementación logística ........................................................... 20
5.2 Ausencia de Aseguramiento de Calidad ........................................................ 21
5.3 Equipo de Transporte de materiales no disponible ..................................... 21
6. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 21
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1. CONCEPTOS GENERALES
1.1 Introducción
En la década del 90 en Finlandia, donde el Ingeniero civil Lauri Koskela sistematizó los
conceptos más avanzados de la administración moderna( Benchmarking; Kaizen o
Mejoramiento continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la Ingeniería de Métodos y Es-
tudio del Trabajo para reformular los conceptos clásicos de programar y control de
Obras. En 1993 realizó el 1er. Taller de LEAN CONSTRUCTION en Espoo (Finlandia),
teniendo en cuenta las ideas de Shingo (1988), Schonberger (1990) y Plassl (1991).
Ha sido sobre todo en este siglo cuando se está desarrollando, aplicando e investi-
gando en numerosos países: Estados Unidos, Inglaterra, Alemania, Dinamarca, Fin-
landia, Japón, Israel, Brasil, Chile, Perú y algún país asiático. Se imparten cursos, se
enseña Lean Construction en muchas universidades y existen consultoras centrando
su actividad en este ámbito.
La elección del tema fue debido al interés que despierta este tema para el área de la
Construcción, sector que viene teniendo un alto crecimiento en los últimos 5 años en el
Perú, siendo necesario conseguir ponerse a la vanguardia de las nuevas tecnologías
de Gestión de la Construcción.
1.2 Metodología De Trabajo
Recopilación y revisión de la información.
Visita a una empresa constructora.
Visita a obra.
Diagnostico de la situación actual de la obra
Evaluación critica
Elaboración de propuestas y mejoras
1.3 Objetivos
Realizar un diagnostico de la logística manejada por una empresa constructora
Aplicar las herramientas de JIT y lean construction para la Gestión de la Logís-
tica en Construcción.
Se pretende que por medio de la optimización de la logística, reducir los des-
perdicios generados en las obras visitadas así como disminuir los costos en la
producción de concretos, habilitación de fierros y preparación de encofrados.
Mejorar los sistemas de producción artesanales en obra, adaptando sistemas
constructivos o tecnologías racionalizadas (ejemplo. encofrados metálicos ) a
fin de elevar el grado de industrialización de los procesos constructivos.
Asegurara el flujo de recursos: materiales, mano de obra y equipos; a la obra
en el lugar, tiempo y cantidad requerida.
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Establecer reglas estrictas en la Empresa Constructora, a fin de mejorar el gra-
do de formalización, definiendo sistemas de abastecimiento de materiales, pro-
cedimientos de compra, recepción, entrega y almacenamiento de los mismos.
Mejorar el grado de centralización de la Empresa Constructora determinando
quien toma las decisiones o distribuirlas entre más funcionarios a fin de que
cada uno de los entregables de la obra obtengan autonomía para decidir las
compras.
1.4 Marco Teórico
1.4.1 Gestión de las adquisiciones del proyecto - PMI.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adqui-
sición de los productos, servicios o resultados que son necesario obtener fuera del
equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los
productos, servicios o resultados de un proyecto.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del con-
trato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u
órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. La
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de cual-
quier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adqui-
riendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), así como la administra-
ción de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud
del contrato.
En este sentido el proceso de gestión de adquisiciones, se desarrolla a través de las
siguientes etapas:
1.0 Planificar las Adquisiciones.- Es el proceso de documentar las decisiones de
compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles
vendedores.
2.0 Efectuar las Adquisiciones.- Es el proceso de obtener respuestas de los vende-
dores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.
3.0 Administrar las Adquisiciones.- Es el proceso de gestionar las relaciones de
adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y correc-
ciones según sea necesario.
4.0 Cerrar las Adquisiciones.- Es el proceso de completar cada adquisición para el
proyecto.
Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas de conoci-
miento, por lo cual dependiendo de los requisitos del proyecto, cada proceso puede
implicar el esfuerzo de un grupo o persona. Además Cada proceso se ejecuta por lo
menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que
el mismo esté dividido en fases.
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Si bien los procesos se presentan aquí como componentes diferenciados con interfa-
ces definidas, en la práctica se superponen e interactúan de forma aleatoria.
1.4.2 Lean Construction
Sin duda alguna, la Construcción está cambiando de una forma impresionante. Mani-
festándose con cambios significativos en el modo de gestión, que incorporan calidad,
seguridad, especialización, productividad, tecnologías, más información y otras disci-
plinas de gestión. Aspectos que hasta hace unos años no eran manejados por la ma-
yoría de empresas públicas y privadas en sus obras, por lo cual siempre presentaban
problemas de plazos que no se cumplían, obras que aumentaban su valor y mucha
ineficiencia de gestión, causados por una mala comunicación, documentación inade-
cuada, desequilibrada asignación de los recursos, falta de coordinación entre discipli-
nas y errática toma de decisiones.
Es así que nace Lean Construction, como una necesidad de adoptar una serie de
estándares emanados de la empresa manufacturera. Estándares que la industria de la
construcción observó por muchos años, de manera expectante.
Esta nueva filosofía de producción ha demostrado que las nuevas técnicas, difundidas
ampliamente por la industria automotriz, podían ser implementadas de forma exitosa
en la industria de la construcción.
Experiencias internacionales han demostrado que la implementación de la filosofía
Lean Construction puede mejorar la coordinación de todos los agentes participantes
en el proyecto y por ende aumentar la fiabilidad de éste.
Finalmente, la visión de Lean Construction se concentra en reducir o eliminar las acti-
vidades que no agregan valor al producto final y se enfoca en optimizar las actividades
que sí agregan valor (actividades de conversión), para lo cual propone los siguientes
principios:
Reducir las actividades que no agregan valor. (Pérdidas)
Incrementar el valor del producto a través de la consideración sistemática de los
requerimientos del cliente
Reducir la variabilidad
Reducir el tiempo del ciclo
Simplificar mediante minimización de los pasos, las partes y la necesidad de conci-
liar información y uniones
Incrementar la transparencia en los procesos.
Enfocar el Control del proceso al proceso completo
Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.
Balancear el mejoramiento del flujo con el mejoramiento de la conversión
Referenciar permanentemente los procesos. (Benchmarking).
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2. ESTUDIO DEL CASO
Cuadro 1:
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Cuadro 2:
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3. EVALUACIÓN CRÍTICA
Para poder desarrollar un Análisis critico Ordenado de la Situación Logística de estas
dos empresa constructoras, con respecto a las Practicas de Lean Construcción, reali-
zaremos un esquema de trabajo, tomando en consideración los INPUT(Entradas)
Herramientas y OUTPUT (Salidas) de este proceso (Figura)
Figura 1:
Fuente: Elaboración del grupo de trabajo del Diplomado
INPUT (Entradas)
Conceptos Lean Construction
Gestión de las Procuras y Abastecimiento PMI
Información de las Empresas Constructoras
Información adquirida en la Visita de Campo
Registro Fotográfico
Videos
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Cuadro 3:
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Fuente: Elaboración del grupo de trabajo del Diplomado
3.1 Diagnóstico de la Empresa
Causas de la mala gestión
Figura 2:
Fuente: Elaboración del grupo de trabajo del Diplomado
ITEM
Empresa 1 Empresa 2
· SEGURIDAD · SEGURIDAD
No cuentan con implementos de seguridad Seguridad de Personal y Visitas (Grupo del
Diplomado de Gestión de la construcción)
Tablas de encofrado sin extraer, lo puede
generar accidentes
Conexiones eléctricas rústicas
COMENTARIOSG
ESTI
ON
REGISTRO FOTOGRAFICO DE LA VISITA A CAMPOLOGISTICA INTERNA
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Cuadro 4:
CAUSAS DE MALA LOGISTICA
Nº CAUSA FRECUENCIA % ACUMULADO FRECUENCIA ACUMULADA
80-20
1 AUSENCIA GESTION LOGISTICA 90 36% 90 80%
2 AUSENCIA ASEGURAM. CALIDAD 80 67% 170 80%
3 EQ. TRANSP. MAT. NO DISPONIBLE 40 83% 210 80%
4 INADEC. TECNOLOGIA DE PRODUC. 20 91% 230 80%
5 LAYOUT MAL DISEÑADO 10 95% 240 80%
6 AUSENCIA DE PLAN SEGURIDAD 8 98% 248 80%
7 POCO APOYO DE MAQUINARIAS 5 100% 253 80% Fuente: Elaboración del grupo de trabajo del Diplomado
Figura 3:
Fuente: Elaboración del grupo de trabajo del Diplomado
3.2 Interpretación del Diagrama de Pareto
Según se puede desprender del diagrama de Pareto, el 80% de los problemas en la
baja producción y el alto índice de desperdicios en la empresas constructoras visitada,
se debe en esencia a la falta de implementación de Sistemas de Gestión de Logística
en la industria de la construcción y de métodos que persigan el Aseguramiento de la
Gestión de Calidad. Se pretende dejar en claro que la filosofía de "Construcción sin
pérdidas" apunta al mejoramiento de la Logística como herramienta principal de elimi-
nación de pérdidas y en si es el concepto que se pretende aplicar a los sistemas pro-
ductivos tradicionales. Recordemos que el proceso de producción se entiende no so-
lamente como secuencia de las actividades de la conversión sino también como un
proceso del flujo de materiales y de información y como proceso de generación de
valor para el cliente.
Se deduce que en un proceso de producción, la ventaja competitiva no pude venir so-
lamente de mejorar la eficacia de las actividades de conversión, sino también reducir
los tiempos de espera, del almacenaje, de movimientos improductivos inspecciones.
Todas estas actividades son inherentes a un proceso logístico.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
50
100
150
200
250
AUSENCIA GESTION LOGISTICA
AUSENCIA ASEGURAM. CALIDAD
EQ. TRANSP. MAT. NO DISPONIBLE
INADEC. TECNOLOGIA DE PRODUC.
LAYOUT MAL DISEÑADO
AUSENCIA DE PLAN SEGURIDAD
POCO APOYO DE MAQUINARIAS
DIAGRAMA DE PARETO
FRECUENCIA % ACUMULADO 80-20
Cuadro 5:
ANALISIS CRITICO DE LA CONSTRUCCION TRADICIONAL Y EL SISTEMA DE CONSTRUCCION APLICANDO PMI Y LEAN CONSTRUCTION
ANALISIS CRITICO
CAUSAS
PROBLEMAS EN-CONTRADOS
IMPACTOS / EFECTOS PMI - LEAN CONSTRUCTION
Desorden en el ciclo de abaste-cimiento de materiales No se cuenta con Plan
de Gestión de logística definido
Retrasos en la entrega de materiales Al inicio del proyecto se debe generar un Plan de Gestión de logística para incluirlo en la EDT
Mala Distribución de las área de logística interna
Desorden evidente en los procesos de Almacena-miento
Desarrollar el Sistema Last Planner y Just in Time
Los obreros no cuentan con to-dos los implementos de seguridad
No se cuenta con Plan de Seguridad
Incidentes y accidentes, generan mala imagen de la Empresa
Definir los Protocolos necesarios para incluir la logística de Seguridad dentro del Plan de Logística Integral, el Cual garantice el suministro mínimo de los implementos de se-guridad para el Personal
No se cuenta con Protocolos definidos en los diferentes proce-sos constructivos
Desarrollar layout para la correcta distribución de las áreas de abastecimiento, como la implementación de áreas de descarga y almacenamiento de los materiales y equipos
No se garantiza la seguridad de Obra en los dife-rentes procedimientos constructivos.
Desarrollar los procedimientos correctos de Seguridad que garanticen el correcto desarrollo de las actividades, lo cual agregara valor a la Producción.
Almacenes desordenados
No se tiene un sistema de producción definido
Alta cantidad de desperdicios Implementar un Sistema de Gestión de la Comunicación donde estén definidas claramente las responsabilidades de los integrantes del Proyecto
Robo, Riesgo de pérdidas de insumos y deterioro de los mismos.
Poco control de los Inventarios
Sobrecostos en el abastecimiento de Materiales Contar con un stock mínimo en obra de los insumos más requeridos, implementar el sistema kanban del Just in Time.
No se tiene definidas las asigna-ciones de responsabilidades Escaso control de los procesos
Toma de decisiones mal distribuida Implementar el Sistema del Last Planner
Stocks Elevados Sobre costo en compra de insumos no requeridos Implementar Diagnostico en las mejoras de los procedi-mientos de Productividad
Falta de control interno de la salida de materiales en las canti-dades necesarias No se tiene un control de liberación de Restriccio-
nes (Adquisición de Materiales) para las activida-des a mediano Plazo
Implementar las reuniones de Productividad para la mejora continua de la Causas de no Cumplimiento del Look ahead
No se tiene un conocimiento integral de los ratios de Producti-vidad de las cuadrillas
Contar con personal de campo que controle la productivi-dad de la obra, para su respectiva mejora continua en la logística y producción identificando actividades que no agregan valor a la producción. Se tiene actividades que no
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agregan valor
Trabajos Rehechos por falta Control de Calidad
No se realiza un ase-guramiento ni control de calidad
Sobrecostos en el proyecto
Implementar el sistema de Calidad Total de Deming como el control de levantamiento de observaciones
Variabilidad en la adquisición de insumos por la falta del asegura-miento de Calidad de ciertos insumos
Desarrollar el mejoramiento de la Logística Just in Time incluyendo el aseguramiento de Calidad en este Proceso
Equipos utilizados no aportan a la productividad de la Obra
Logística de equipos incipiente
Logística de insumos que mejoren a desarrollar la Produc-tividad en campo
Escaso control del mantenimiento Preventivo de los equipos pone en riesgo la falla de los equipos
Mantenimiento Preventivo que ayuden a tener los equipos siempre listos
4.- SUGERENCIAS DE MEJORA
Después de Realizar el Análisis Crítico del Sistema de Gestión de la Logística de las
dos Empresa Constructoras con relación a las prácticas de Lean Construction y el
PMI y estando estas en plena ejecución, se ha llegado a los siguientes aportes que
deberían ser implementados para la Mejora de la Gestión de su Logística:
Plan de Gestión Integral del Sistema Logístico:
o Logística Externa (PMI)
Desarrollo de un Plan General de la Cadena de Abastecimiento
Plan de Ejecución del Plan de Abastecimiento
Plan de Control y Seguimiento de Procuras
Plan de Cierre
o Logística Interna (Lean Construction)
Implementación del Last Planner System
Just in time
Lecciones Aprendidas
3.3 Logística Externa (PMI)
Para poder contar con un Control adecuado de la Logística será necesario que las
empresas Constructoras desarrollen un Plan de Gestión de la Logística que les ayude
a Garantizar el Flujo de la Producción en Obra y así les permita llevar de manera efi-
caz, eficiente y oportuna la compra, transporte y Distribución de los materiales necesa-
rios para la ejecución del Proyecto (Cadena de Abastecimiento). Siendo la base de
todo este Sistema Logístico los procesos de Planeamiento y Programación, que evite
urgencias, sobreesfuerzos, compras a precios mayores a los óptimos y riesgos de pa-
ralización del flujo productivo.
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Figura 4:
Fuente: Elaboración del grupo de trabajo del Diplomado
3.4 Logística Interna (Lean Construction)
Para dar inicio al Sistema Lean Construcción para la Logística de Insumos, se deberá
Implementar dos Conceptos:
Sistema Last Planner
Just in Time JIT
3.4.1 Sistema Last Planner
Dentro de la Logística este Sistema nos permitirá identificar insumos que requieren ser
adquiridas con previsión con respecto al horizonte Lookahead, (4 semanas), por lo que
sus requerimientos serán generados a través del proceso de Programación, para po-
der manejar estos conceptos las Constructoras desarrollar un proyecto de Implemen-
tación de la Metodología el Cual se realizara de la siguiente manera:
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Cuadro 6: IMPLEMENTACION LAST PLANNER
Fuente: Aplicaciones de sistemas de planificación Last Planner a la construcción de un edificio habitacional de mediana
altura
FASE I
CAPACITACION
Se deberá implementar la Capacitación en el nuevo Sistema de Gestión Lean Cons-
truction y la Gestión de la Procura según el PMI al personal Profesional que participara
en el desarrollo del Proyecto, así como al Personal de Obra, esto se realizara a través
de charlas informativas y capacitación del Personal Profesional en cursos de Especia-
lidad en Gestión de la Construcción.
Capacitación Personal de Obra
La empresa Constructora tomara los servicios de una empresa especializada
que temas vinculados a la Gestión de Proyectos y Construcción, control y char-
las que se desarrollaran Periódicamente en coordinación de la Gerencia de
Construcción.
Implementar controles de lo aprendido para verificar la adaptabilidad del Per-
sonal al nuevo sistema de Gestión
Capacitación
Análisis del
Programa Maestro
Desarrollar iniciativas que
promuevan la implementa-
ción.
Fase I
Fase II
Fase III
Planificación Lookahead
(Intermedia)
Plan de trabajo semanal
(Weekly work plan)
Análisis de resultados.
Conclusiones de implementa-
ción
SE
GU
IMIE
NT
O Y
CO
NT
RO
L
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Estructuración del
trabajo
Recursos
Trabajo
Terminado
PAC
y CNC
Criterio de
Diseño
Programa
Maestro
Seleccionar la
secuencia de cons-
trucción y el tamaño
de esta.
Preparación del
trabajo por
chequeo y
arrastre.
Información
Seleccionar la
secuencia de
trabajo que
SABEMOS
PUEDE ser
hecho.
Estado actual
Y pronosti-
cado.
Lookahead
Inventario de
trabajo
ejecutable
Plan de
trabajo
semanal
Producción
Acciones
preventivas
para errores
repetitivos
Sistema de Planificación
del Último Planificador
Capacitación Profesional
La empresa Constructora capacitara a su personal Profesional en el uso y ma-
nejo de los sistemas de Gestión de Proyectos, Lean Construction, Just in Time.
FASE II
DESARROLLAR INICIATIVAS QUE PROMUEVAN LA IMPLEMENTACIÓN
Se deberá implementar un sistema de Incentivos por el objetivo alcanzado como grupo
de trabajo los cuales deberán ser distribuidos entre el personal Profesional y obrero,
estos incentivos podrían ser:
Capacitación a personal en herramientas de gestión
Incentivos económicos por cumplir con los plazos
Días Libres adicionales
Inclusión a la empresa de forma definitiva
FASES III AL VI (PUESTA EN MARCHA)
Estas 4 fases vienen hacer la puesta en Marcha del Sistema Last Planner, las cuales
deberán ser Controladas por Juicio Experto que de preferencia tendría que ser el Con-
sultor Externo.
A continuación se Muestra un Cuadro Resumen del Sistema Last Planner y el Ciclo
de Deming dentro del Sistema.
Figura 5:
Fuente: Aplicaciones de sistemas de planificación Last Planner a la construcción de un edificio habitacional de mediana
altura
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Figura 6:
Fuente: Elaboración Grupo de trabajo Diplomado
JUST IN TIME
Complementariamente se implementara el Sistema Kanban del JIT, que nos permitirá
controlar los stocks mínimos de los insumos de mayor frecuencia y rotación que se
manejara mediante un mecanismo automático de reposición en la Logística Interna de
la Empresa, para lo cual deberemos identificar los insumos por:
1.-MTS – Made to Stock: Están en los catálogos de los proveedores y los mantienen
en stock. … Ejemplo: clavos, cemento, varillas de acero
2.-MTO – Made to Order: Están en los catálogos pero no en el stock de los proveedo-
res, sino que se mandan a fabricar cuando se piden. Ejemplo: bombas, tableros, etc.
3.-ETO - Engineered to Order: No existen en los catálogos de los proveedores, de-
ben ser diseñados y fabricados específicamente para su uso en el Proyecto. Ejemplo:
acero dimensionado, perfiles metálicos, pernos de anclaje, equipos especiales, etc.
Estos 3 tipos de Insumos deberán ser Identificados dentro del EDT de la Logística pa-
ra poder ser Gestionados en uno de los diferentes procesos de Planificación:
Look Ahead.- Requerimientos que serán solicitados por el área de Producción
de acuerdo al horizonte de las 4 semanas.
Inventario .- Requerimientos que serán solicitados por el Almacén central de la
lista de insumos mínimos
Planeamiento._ Requerimiento de Insumos que deberán ser requeridos con anticipa-
ción por no encontrarse en el mercado o por que deben ser fabricados a pedido del
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FUENTE
Cliente (Planificado), así mismo este será considerado como parte de los hitos del
Proyecto.
Figura 7:
Fuente: GyM
4. CONCLUSIONES GENERALES
1.- Se visitaron 02 empresas locales las que ejecutan obras de edificación con simila-
res características, comprobando que su modalidad de ejecución es la promedio en
Cusco, resultando representativa la evaluación efectuada para el general de las obras
que se ejecutan en Cusco.
2.- Estas empresas no conocen las técnicas de LEAN Construction y del PMI, pero
muestran interés por conocer.
3.- El problema central es la baja productividad en las empresas y la generación de
desperdicios de materiales y mano de obra.
4.- Es posible la implementación de los conceptos de LEAN y PMI en las empresas
visitadas previa capacitación y conocimiento de las ventajas que ofrecen.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ESPECÍFICAS
De acuerdo a los resultados que se obtuvieron luego de haber trabajado con PARETO
concluimos que el 80% de las actividades que generan los principales problemas de-
berán ser solucionados implementando intervenciones especificas:
5.1 Ausencia de implementación logística
Desorden en el ciclo de abastecimiento
o Definir los procedimientos de compra, recepción, entrega y alma-
cenamiento de materiales
Mala distribución del área de logística interna
o Desarrollar un plan de distribución de la logística (la-
yout=distribución de equipos, materiales y almacenes en obra))
Lookahead
Plan Logístico
Almacenes
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5.2 Ausencia de Aseguramiento de Calidad
Trabajos Rehechos por falta Control de Calidad
o Para ello recomendamos que se implemente mejoras en el control
de la productividad en campo (Identificación de actividades que
agregan y no agregan valor)
Adquisición de insumos defectuosos por la falta del aseguramiento de Cali-
dad de los insumos.
o Para ello recomendamos implementar sistema de aseguramiento
de calidad mediante protocolos.
5.3 Equipo y materiales no disponible
Materiales no disponibles
o Para ello recomendamos implementar reuniones semanales para
la identificación los requerimientos de materiales haciendo partici-
pe a todos los involucrados en obra (proveedores, administración,
ingenieros de campo, etc.)
Escaso control del mantenimiento Preventivo de los equipos pone en riesgo la
falla de los equipos
o Para ello recomendamos efectuar una evaluación de los equipos y
en base a ello desarrollar un plan de mantenimiento periódico.
6. BIBLIOGRAFIA
1.- PMBOK Cuarta Edición
2.- Articulo La Construcción de www.monografias.com
3.- Seminario Lean Construction. Chachapoyas 27 y 29 de agosto de 2003. Ing Walter
Castillejo.
4.- Logística de materiales GyM. www.portaldeingenieria.com
5.- Aplicaciones de sistemas de planificación Last Planner a la construcción de un
edificio habitacional de mediana altura.
6.- Bench Marking de www.monografias.com
7.- IGLC. Instituto de Gerencia de Lean Construction.