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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTALDE LOS LLANOS OCCIDENTALES
“EZEQUIEL ZAMORA”NÚCLEO TINAQUILLO
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA MEJORAR LOSPROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LA UNIDAD
EDUCATIVA ANTONIO JOSÉ DE SUCRETINAQUILLO ESTADO COJEDES
Autora:Yuli Molina
Luisa Zapata
Tinaquillo, diciembre 2014
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTALDE LOS LLANOS OCCIDENTALES
“EZEQUIEL ZAMORA”NÚCLEO TINAQUILLO
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA MEJORAR LOSPROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LA UNIDAD
EDUCATIVA ANTONIO JOSÉ DE SUCRETINAQUILLO ESTADO COJEDES
Trabajo Especial de Grado como requisito parcial para optar al título deLicenciadas en Administración
Autora:Yuli Molina
Luisa Zapata
Tutor Académico:Dra. Carolina Barreto
Tinaquillo, diciembre 2014
ii
ACTA DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de Tutora de la Tesis presentada por las ciudadanas: Yuli
Andreina Molina y Luisa Zapata, titulares de las cédulas de identidad Nº
16.498.895 y 20.952.631, respectivamente, cuyo título es el Propuesta
Estrategias Gerenciales para mejorar los Procesos Administrativos en la
Unidad Educativa Antonio José De Sucre Tinaquillo Estado Cojedes, para
optar al título de Licenciadas en Administración, considero que dicha tesis
reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometida a la presentación
pública y evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Tinaquillo Estado Cojedes, a los _________ días del
mes de ________ del año dos mil catorce.
Dra. Carolina Barreto
C.I.Nº. ____________________
iii
DEDICATORIA
A dios Todopoderoso, por permitir mi existencia y ser mi guía en cada
uno de mis pasos.
† A mis padres que desde el cielo cada día me ayudan a seguir la lucha
por la meta propuesta de ser una profesional.
A mis hermanos (Teresa, † Manuel, Elena, Belkys (mami), José, Leidy y
Aminta), porque fueron los responsable de mi educación y de apoyarme
desde siempre en todo lo que me he propuesto en la vida.
A mi hijo (Jorge) porque es la razón de mi existir y de mi lucha cada día
y mi esposo (Jorge) por el apoyo y entender lo importante que es para mí
esta meta, y me ha colaborar a pesar de las dificultades a lograrla.
Yuli Molina
iv
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso, en quien me apoyo en todo momento a través de
mi fe, mi esperanza y mis oraciones, el que me dio la vida y la oportunidad
de vivir bajo sus bendiciones y por guiarme hacia el desarrollo y bienestar
personal.
A mi madre Ana Yudith Valdez, por darme la vida y a Miriam Curvelo por
inculcarme que se debe luchar por lo que se quiere aun cuando el camino se
haga oscuro.
A mi hijo por darme fuerzas para seguir a adelante, es mi motivación
A mis hermanos Gregorio, Alberto, Jesús, Alejandro, Alberto, marcos,
Nayda, Maria, Luisana, Roxana, Vanessa por todo su cariño y apoyo. Sobre
todo a Luisana y Alejandro (morocho) por estar tan cerca de mi
apoyándome.
A mis primos Rebecca Zapata, Daniel Zapata.
A mi esposo Oscar Rey, por su más sincero apoyo y colaboración.
A mi suegra Maigua Guerra y mi suegra Oscar Rey sin su apoyo y ayuda
no hubiese podido culminar mi carrera.
A todos los profesores en especial al Profesor Nora Guerrero, por toda la
colaboración prestada.
A mis amigos y compañeros de clase Yuli Molina, Mairilin Natera,
Yuleidys Paredes, Karla Rodríguez, Marcian Prieto, Adrianny Dorante,
Mayedis Peña y Nieves Macadan, por brindarme cariño incondicional y
ayuda durante todo este tiempo.
A todas esas personas que de alguna u otra forma estuvieron conmigo.
Luisa Zapata
v
AGRADECIMIENTO
A Dios, por darme la vida, la fortaleza, la salud y el amor para seguir
siempre adelante sin decaer.
A mi familia por estar siempre a mi lado incentivándome a estudiar y
lograr esta hermosa meta.
A la UNELLEZ, por brindarnos la oportunidad de prepararnos como
profesionales.
A los profesores, que desde el inicio de esta meta impartieron sus
conocimientos y experiencias para a así lograr formarnos como futuros
gerentes, por ser parte de una segunda familia; en especial a Lcda. Nora
Guerrero que desde mi inicio en la carrera siempre presto su apoyo
incondicional en ayudarme aun cuando no impartía clases directamente en
mi sección, Dra. Carolina Barreto que fue pilar fundamental para la
elaboración de nuestro trabajo de Grado siempre presta a darnos lo mejor de
sí para el éxito del mismo.
A mis compañeros de clases, porque también colaboraron de una forma
u otra al logro de esta meta; en especial a mis amigas Luisa, Mairilin
Mayedis, Marcian. Yuleidys, Adrianny, Karla, Nieves, quienes de manera
incondicional siempre han estado a mi lado ofreciéndome su apoyo, amor,
confianza y aliento para seguir adelante, y quiero que sepan que siempre
estarán en mi corazón.
Mil Gracias……
Yuli Molina
vi
AGRADECIMIENTO
Agradecimiento especial a Dios Todo Poderoso, por guiarme e
iluminarme día a día, permitiéndome realizar mis sueños, y metas como el
que estoy cristalizando en este logro. Les doy gracias por permitir que llegara
este momento de formarme como profesional y seguir superándome cada
día.
A mi amiga y comadre Yuli Molina, por su apoyo, paciencia por su
amistad, cariño, por su colaboración infinita en este logro, por sus consejos,
sus ocurrencias gracias.
A toda mi familia que de una u otra forma estuvieron a mi lado me, por
su amor, su apoyo incondicional, confianza, consejos, protección,
enseñanzas, gracias.
A los profesores. Carolina Barreto y Nora Guerrero por impartirme su
conocimiento y guiarme en este camino.
A mis profesores de la UNELLEZ, por todas las enseñanzas
compartidas durante mi formación profesional y desarrollar el conocimiento
para poder lograr mi meta.
Luisa Zapata
vii
ÍNDICE GENERALpág.
DEDICATORIA………………………………………………………….AGRADECIMIENTO………………………………………………… RESUMEN………………………………………………………………INTRODUCCIÓN…………………………………………………………...CAPÍTULOS I EL PROBLEMA 1.1 Planteamiento del Problema …………………………………. 1.2 Objetivo General ……………………………………….......... 1.3 Objetivos Específicos………………………………………… 1.4 Justificación…………………………………………………..
II MARCO TEÓRICO 2.1 Antecedentes de la Investigación ……………………………. 2.2 Bases Teóricas ……………………………………………….. 2.3 Tipos de organización………………………………………….. 2.3.1 Organización Formal………………. …………………..… 2.3.1.1. Organización Lineal……………………………….…… 2.3.1.2. Organización funcional……………………………….… 2.3.1.3. Organización línea - Staff………………………………. 2.3.1.4. Comités……………………………….………………….. 2.4. Funciones de las organizaciones………………………….… 2.5. Elementos que conforman una organización….………….… 2.6. Clima organizacional…………………………………………… 2.6.1 Definición………………………………………………….… 2.6.2 Elementos que constituyen un clima organizacional…… 2.6.3 Propiedades de la organización…………………….…… 2.6.4 Funciones del clima organizacional…………………….… 2.6.5 Diferencia entre clima y cultura organizacional…..….… 2.6.5.1. Clima……………………………………………….…… 2.6.5.2. Cultura……………………………………………….…… 2.7. Organización Administrativa……………………………………. 2.8. Manuales……..………………………………………………….… 2.8.1 Definición………………………………………………….… 2.8.2 Objetivos………………………………………………..…… 2.8.3 Tipos de Manuales…………………………………….…… 2.8.4 Como elaborar un manual……………………………….… 2.9 Manuales de organización……………………………………. 2.10 Marco Legal………………………………………………..… 2.11 Glosario de Términos……………………………..…………... III MARCO METODOLÓGICO
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19222222
252833333434353537383939404142434344454646464849515258
viii
3.1 Tipo y nivel de Investigación………………………………. 3.1.1. Tipo de Investigación…………………………………… 3.1.2 Naturaleza de la Investigación…………………………. 3.2 Diseño de la Investigación …………………………………. 3.3. Población……………………………………………………… 3.4 Muestra………………………………………………………... 3.5 Técnicas e Instrumentos………………………………………. 3.6 Operacionalización…………………………………………… 3.7. Validez de los Instrumentos…………………………………... 3.8 Confiabilidad…………………………………………………..
IV ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS V PROPUESTA…………………………………………………….VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 Conclusiones…………………………………………………… 5.2 Recomendaciones……………………………………………… REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASANEXOS
61616263646465667070
7296
128130131136
ix
LISTA DE CUADROS
Cuadro pág.
Nº 1 Principios Generales de la Administración………………... 31Nº 2 Funciones de la Gerencia, una visión de ayer y hoy……...33Nº 3 Funciones de la Organización……………….………………37Nº 4 Elementos de la Organización……………….………………38Nº 5 Propiedades del clima organizacional………………………41Nº 6 Funciones del clima organizacional……….………………..42Nº 7 Clasificación de los manuales Administrativos…………….48Nº 8 Operacionalización de variables……………………………..69Nº 9 Criterio de decisión………………………………………….....71Nº 10 Tareas Asignadas…………………………………………..….72Nº 11 Manejo del Organigrama………………..……………………..74Nº 12 Metas y Objetivos…………………………………………...….76Nº 13 Los directivos y la toma de decisiones…….……………...…78Nº 14 Planificación Institucional…………………………….………80Nº 15 Aplicación de las tareas asignadas……………………….....82Nº 16 Los directores y al coordinación de funciones….…………84Nº 17 Evaluación y control de Procesos….………………………..86Nº 18 Conocimiento de la estructura funcional…………………...88Nº19 Conocimiento de las funciones de los integrantes de la Institución…..……………………………………………90Nº20 Las labores Administrativas orientadas por los Coordinadores…………………………………………………92Nº 21 Necesidad de un manual de Organización………..............94
x
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico pág.Nº 1. Clasificación de empresas 36Nº 2. Ítem 1 Tareas Asignadas 73Nº 2. Ítem 2 Manejo del Organigrama 75Nº 2. Ítem 3 Metas y Objetivos 77Nº 2. Ítem 4 Los directivos y la toma de decisiones 79Nº 2. Ítem 5 Planificación Institucional 81Nº 2. Ítem 5 Aplicación de las tareas asignadas 83Nº 2. Ítem 7 Los directores y al coordinación de funciones 85Nº 2. Ítem 8 Evaluación y control de Procesos 87Nº 2. Ítem 9 Conocimiento de la estructura funcional 89Nº 2. Ítem 10Conocimiento de las funciones de los integrantes de la Institución 91Nº 2. Ítem 11Las labores Administrativas orientadas por los Coordinadores 93Nº 2. Ítem 12Necesidad de un manual de Organización 95
LISTA DE MAPASMapas pág.Nº 1. La organización 29Nº 2. Clima Organizacional 39Nº 3 Elementos del Clima organizacional 40
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS OCCIDENTALES “EZEQUIEL ZAMORA”
UNELLEZ - NÚCLEO TINAQUILLOESTADO COJEDES
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA MEJORAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LA UNIDAD EDUCATIVA ANTONIO JOSÉ DE
SUCRE TINAQUILLO ESTADO COJEDES
Autoras:Yuli Molina
Luisa Zapata
Tutora:Dra. Carolina Barreto
Año: 2014
RESUMEN
Las estrategias gerenciales, son una búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de la institución, y la multiplique, de manera que al formular la estrategia gerencial de una institución, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajuste. El propósito de esta investigación es proponer Estrategias Gerenciales para mejorar los Procesos Administrativos en la Unidad Educativa Antonio José de Sucre Tinaquillo Estado Cojedes Partiendo de las diferentes matrices gerenciales, se desarrolló el trabajo basado en una investigación de campo de tipo descriptivo. La población se conformó por el personal administrativo y docente. Para recabar la información se utilizó un cuestionario con preguntas cerradas con respuestas dicotómicas (si-no) alternativas, los datos obtenidos se tabularon en base a frecuencia y porcentaje. La validez del cuestionario fue determinada mediante juicio de expertos y la confiabilidad mediante el coeficiente Kruder Richardson (KR20). Como conclusión, se puede decir que se percibe la necesidad de implementar estrategias gerenciales en la institución, que permitan establecer metas de trabajo a los funcionarios, a fin de que sepan lo que deben hacer, pero no como ni cuando, por lo que hay que diseñar la secuencia lógica de las actividades. Se recomienda entonces, dar a conocer a través de un plan de trabajo, las acciones, actividades a ejecutar, en que tiempo y para qué momento se deben tener listas, mejorando los procesos administrativos de la institución en estudio.
Palabras Claves: Estrategias, estrategias Gerenciales, Planificación, control, funciones administrativas.
INTRODUCCIÓN
Actualmente las organizaciones se encuentran con situaciones
problemáticas que ameritan especial atención, esto debido a que si dejan
pasar por alto, pueden llegar a traer grandes consecuencias ya que así como
un cuerpo humano necesita ser revisado por un médico para conocer de que
padece, así mismo las organizaciones deben ser estudiadas por
especialistas mediante diagnósticos para poder llegar a conocer con cierta
exactitud las principales fallas que presentan.
Los diagnósticos organizacionales son fundamentales para que las
instituciones privadas puedan sobrevivir a través del tiempo, esto debido a
que el mismo les brinda información necesaria para rectificar o corregir las
diferentes fallas que se pueden estar presentando, así mismo identificará
muy bien, el nivel de exactitud, las áreas críticas que requieren ser atendidas
y estudiadas con mayor urgencia.
El Sistema educativo, tiene por objetivo brindar un servicio de calidad al
personal Administrativo, Obrero y estudiantil tanto de la Unidad Educativa
Antonio José de Sucre, no obstante, presenta diversas situaciones
problemáticas que de alguna u otra forma afectan al buen funcionamiento del
servicio de administración, lo que hace que algunas operaciones
administrativas no se realicen con la rapidez esperada.
Por lo expuesto en el párrafo anterior, se considera de gran importancia
este trabajo de investigación. En vista de esto, se realizó un estudio
específicamente en el área administrativa ya que se considera el pilar
fundamental para que la organización funcione de manera correcta. El
objetivo general de esta investigación es: Estrategias Gerenciales para
mejorar los Procesos Administrativos en la Unidad Educativa Antonio José
de Sucre. Siendo esta la meta principal de la investigación.
El desarrollo de la presente investigación se estructura en seis (6)
capítulos, los cuales estarán dispuestos de la manera siguiente:
El Capítulo I: Compuesto por el Planteamiento del Problema, objetivos,
justificación, de la investigación.
En el Capítulo II: Se encuentra el Marco Teórico y a su vez incluye las
investigaciones previas, reseña histórica, bases teóricas y legales, definición
de términos y sistema de variables.
El Capítulo III: Está conformado por el Marco Metodológico el cual
comprende: tipo y diseño de la investigación, población y muestra, técnicas e
instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad del instrumento.
Capítulo IV: Contiene el análisis e interpretación de los resultados, usos
de cuadros y gráficos para su respectivo análisis e interpretación, las
conclusiones y recomendaciones.
Capítulo V: Conformado por la Propuesta
Capítulo VI: Conclusiones y recomendaciones. Y por último, se
presentan las referencias bibliográficas y anexos como soporte de la
investigación realizada.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del problema
Las empresas han avanzado según la sociedad, transformando su
economía. Creando conexiones más allá de una relación pública u obligación
moral, en pro de fortalecer a largo plazo el vínculo comercial y la
comunicación entre la empresa y la sociedad. Alinear las metas estratégicas
en la organización con los objetivos de mejora es considerado una práctica
importante en ese ciclo de mejora; para lo cual existen diferentes técnicas y
estratégias que pueden servir de entrada a las necesidades de los procesos
y establecer entonces los objetivos de mejora de los mismos.
En términos generales, se deben identificar, analizar y priorizar esas
necesidades para establecer las acciones a realizar y comprometer los
recursos que se necesitan, a fin de que la organización pueda contar con
elementos estratégicos a bajo costo, y que sean un diferenciador de la
competencia que puede llevarse a un siguiente nivel.
Por lo que, una adecuada definición de los procesos, de acuerdo con
Manene (2013), debe permitir atacar nuevos productos, servicios y mercados
de manera fácil, pues los beneficios al cliente deben ser el punto de partida
para cualquier estrategia de cambio y siempre se tendría que evaluar desde
la perspectiva de los beneficios hacia el cliente. Otro elemento que es
fundamental, es garantizar las ventajas competitivas actuales que no deben
debilitarse al adoptar nuevos enfoques.
Al respecto, Luzardo (2003, p.1) cita el estudio de las fuerzas
competitivas de Michael Porter, el cual considera como la evaluación de las
amenazas de los competidores y de productos y servicios sustitutos, el
poder de negociación de clientes y proveedores, así como la rivalidad
resultante entre los participantes existentes. Este análisis permite identificar
la rentabilidad de una propuesta en cuanto al valor y a la posibilidad futura
de desarrollo a partir del análisis de esa rivalidad.
El análisis referido, permite determinar la influencia que tienen en los
procesos y como las modificaciones que se hagan tienen posibilidades de
éxito, en tal sentido, la evaluación de escenarios sobre la base de las
estrategias y su impacto en los procesos, admite determinar donde se
requiere menos esfuerzo y costo con el mayor beneficio.
Ahora bien, la gestión estratégica, Gestión estratégica adoptada por
Betancourt (2006) es: “El arte y/o ciencia de anticipar y generar el cambio,
con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan
garantizar el futuro del negocio” (p. 27), es decir, tal como está concebida es
de vital importancia en cualquier institución, ya que consiste precisamente en
las actividades que se deben realizar para lograr alcanzar las metas
propuestas.
Por lo tanto, para las instituciones educativas también se hace
indispensable tomarla en cuenta, ya que permitirá realizar las actividades
necesaria para poder alcanzar las metas que cada una de ellas tiene, las
cuales radican principalmente en la formación de los estudiante dentro de un
ambiente armonioso y activo en el cual se integren todos los miembros del
proceso educativo, para lograr el aprendizaje de los alumnos de manera
significativa.
Debido a esto, se hace fundamental tener una planificación clara y
concisa que permita establecer líneas precisas que guíen la gestión
estratégica, la cual sea aceptada y compartida por todos los miembros del
proceso, los cuales deben participar activamente, ya que como en todo
sistema se necesita de la suma de todas sus partes para poder alcanzar los
resultados.
De allí, que el control que funciona por medio del examen objetivo,
sistemático y selectivo de evidencias de las operaciones del régimen
académico, está sustentado en la integración de sus componentes: la
formación profesional, la investigación, extensión y proyección social,
realizadas con posterioridad a la gestión de la institución objeto de estudio,
con el objeto de evaluar el grado de cumplimiento de los planes, objetivos y
metas previamente determinados.
De manera que, es a partir de la observación en el trabajo respecto a: Si
los controles establecidos por la dirección son mantenidos adecuada y
efectivamente; si los registros e informes reflejan las operaciones actuales y
los resultados adecuada y rápidamente en cada división, departamento u
otra unidad, que se determina si éstos se están llevando a cabo en atención
al grado de eficiencia, eficacia y transparencia, en el uso y destino de los
recursos de las unidades académicas.
Es también relevante acotar que, Núñez (2011, p. 12) considera que,
toda sociedad en desarrollo, se convierte en un grupo de instituciones donde
las tareas colectivas importantes están a cargo de entidades bien
organizadas y administradas, cuyos directores las orientan y hacen
productivos los conocimientos y los recursos disponibles, este tipo de
gerente ejerce un súper liderazgo, pues trata de guiar a los demás,
mostrándoles como auto liderarse, alentándolo a eliminar los pensamientos
negativos y las faltas creencias sobre la institución y sus compañeros de
trabajo, asumiendo actitudes positivas y constructivas.
En tal sentido es necesario destacar que, en Venezuela, las
organizaciones educativas, tal como lo señala Molina y Rozo (2011), se
caracterizan por la profesionalización en la conducción de la institución
educativa, la eficiencia solidaria desde la administración de la entidad, la
reorganización y redimensionamiento institucionales, administración de los
procesos de cambio marketing educativo externo e interno, la ética en las
decisiones sobre la comunidad educativa, la elaboración del PEI (proyecto
educativo institucional) y actualizar la propuesta educativa y, el trabajo en
equipo y sólida comunicación en bien del nuevo paradigma institucional.
De acuerdo a lo anterior, Manes (2005), cita que la gerencia educativa,
más que un cargo o una función, se entiende como el conjunto de actitudes
positivas y de alta calidad que distingue a una organización líder bajo la
dirección de personas con iniciativa, creatividad y espíritu de cambio, pues
tiene la responsabilidad de plantear las estrategias de desarrollo institucional
y asegurar un crecimiento sostenido, con un alto sentido del cultivo de los
valores.
Además, las empresas y las organizaciones educativas modernas, cada
vez con más frecuencia, están ante la necesidad de resolver problemas
nuevos o conflictos a través de las mejores tomas de decisiones, y para que
las instituciones permanezcan fuertes e innovadoras, dentro de las
características de la sociedad de hoy, es necesario proponer estratégias
estrategias competitivas planificadas e implementadas oportunamente.
En consecuencia, en la Unidad Educativa Antonio José de Sucre,
ubicada en Tinaquillo Estado Cojedes, se observa la falta de gerencia, pues
su liderazgo, no hace cumplir las normas y políticas de la institución, lo cual
se evidencia cuando no se cumple con los horarios establecidos, existe poco
poder de convocatoria, pues al dirigirse al personal, lo hace sin la autoridad
correspondiente, y de manera déspota y poco cortés.
También se observa, desigualdad en la división del trabajo, ya que
existen departamentos con menos funciones asignadas y mayor número de
individuos para su ejecución, mientras que existen otros, donde la situación
es inversa, y existe mayor cantidad de manejo de información de elevada
importancia, y por la razón expuesta, los trabajos no salen a tiempo, es decir,
se entregan de forma tardía los recaudos solicitados por parte de los
organismos del municipio escolar y la zona educativa, hasta observar alto
índice de inasistencia de profesores y personal general de la institución y la
poca matricula de estudiantes que hay en la actualidad.
Ahora bien, la fluidez de comunicación entre las partes, es decir de arriba
hacia abajo, de acuerdo a las líneas de staff existentes, es casi nula, pues no
llega la información de manera adecuada ni oportuna al personal que allí
labora, trayendo como consecuencia que no hay equipo de trabajo a la hora
de realizar jornadas especiales, no se efectúan reuniones con el personal
docente, administrativo y obrero, en conclusión, los procesos administrativos
no se cumplen a cabalidad.
En relación a lo anterior, se considera que la comunicación es necesaria
durante los procesos que se dan dentro del sistema organizacional, donde
los integrantes tienen definidas responsabilidades y roles, lo cual permite
establecer un esquema de trabajo flexible, propiciándose espacios de
encuentro para que haya un eficiente flujo de comunicación que
retroalimente los diferentes programas académicos se proyecten y dinamicen
proyectos y personas.
Por lo antes expuesto, se plantean estratégias gerenciales para la
optimización de los controles administrativos y académicos en la Unidad
Educativa Antonio José de Sucre, con la finalidad de fijar responsabilidades
en el orden jerárquico correspondiente, ya que estas son útiles en los
momentos conflictivos, permitiendo un mejor análisis de la situación o una
salida de la crisis. Por todo lo antes expuesto y como consecuencia de ello,
surgen las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la situación actual de la Gerencia de la institución en cuanto a
los procesos administrativos?
¿Se realizan de manera oportuna los procesos administrativos en la
unidad Educativa Antonio José de Sucre?
¿Cree usted que a través de estrategias gerenciales se podrian optimizar
los procesos administrativos en la Unidad Educativa Antonio José de Sucre
Tinaquillo Estado Cojedes?
Objetivos de la investigación
Objetivo General
Proponer Estrategias gerenciales para mejorar los Procesos
administrativos en la unidad Educativa Antonio José de Sucre, Tinaquillo
Estado Cojedes.
Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación actual de la Gerencia de la institución en cuanto
a los controles administrativos.
Identificar los procesos administrativos que se llevan a cabo en la
institución.
Diseñar Estrategias gerenciales para mejorar los Procesos
administrativos en la Unidad Educativa Antonio José de Sucre Tinaquillo
Estado Cojedes.
Justificación
Los gerentes deben tener al alcance estrategias para mitigar o reducir la
brecha del personal con respecto a las actividades que realizan, las cuales
deben ser altamente efectivas en el desempeño de sus funciones, lo cual
está enmarcado dentro de la capacitación de los trabajadores, por lo que es
necesario incluir en sus objetivos organizacionales el desarrollo continuo de
los individuos como estrategia en el ámbito institucional, para así, reforzar
sus habilidades y de esta manera lograr la optimización del desempeño
organizacional.
Por lo tanto, las estrategias gerenciales se justifican porque es la
búsqueda de mecanismo que permitan ganar eficacia y autonomía en las
instituciones educativas, y considerando la importancia que ejerce la
supervisión y su vinculación con el comportamiento de las personas que
integran las organizaciones educativas, la tarea de todo gerente debe ser la
creación de condiciones de trabajo que favorezcan el deseo de hacer y la
conservación de esa energía entusiasta hacia los logros previsto.
Además, las organizaciones serán más eficientes en la medida que su
gerencia sea más efectiva al impartir órdenes, establecer objetivos,
determinar controles, estos como un elemento del proceso administrativo que
incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las
operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los
gerentes de una organización tienen la obligación de controlar; a fin de poder
evaluar los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las
ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la
administración.
En consecuencia, los gerentes deben evolucionar en necesidad del
cambio constante que tiene el mercado y las exigencias de los
consumidores, es por este motivo que deben eliminar el monopolio del poder
sin aprender que para conseguir una cultura organizacional participativa de
manera óptima para el desarrollo adecuado de las actividades de la
empresa, se necesita saber delegar funciones y responsabilidades en cada
uno de los niveles jerárquicos y las áreas que conforman la misma.
De igual forma, el gerente debe tener la capacidad suficiente de admitir
que en algún momento de la evolución de la compañía, por la necesidad que
implica, el crecimiento de la misma, ya no puede administrar solo las áreas
que la conforman, y necesita de estrategias estratégicas para lograr su
supervivencia en el mercado.
Es por ello que, se plantean estrategias gerenciales para la optimización
de los controles administrativos y académicos en la Unidad Educativa
Antonio José de Sucre, con la finalidad de fijar responsabilidades en el orden
jerárquico correspondiente, ya que estas son útiles en los momentos
conflictivos, permitiendo un mejor análisis de la situación o una salida de la
crisis, pues ellas son el medio para lograr resultados planificados con
relación a la situación y a las expectativas de la organización.
De acuerdo a lo antes expuesto, la realización de esta investigación tiene
un carácter relevante porque busca plantear estrategias gerenciales para
mantener el posicionamiento de las instituciones educativas en momentos de
crisis por cumplimiento de funciones a destiempo, y ejercer el control de los
recursos para lograr los objetivos del sistema educativo.
Este trabajo es un aporte para la carrera, ya que sobre él hay grandes
expectativas por el impacto que puede tener en el ámbito nacional ya que
existen muchos factores dentro y fuera de los mismos que genera un
ambiente diferente, de igual forma los resultados de esta investigación sirve
de fundamento para que los gerentes educativos fortalezcan las bases para
guiar por buen camino el rumbo de la institución bajo su mando
El aporte y la importancia que ofrecerá el estudio acerca de una
propuesta de Estrategias gerenciales para mejorar los procesos
administrativos en la Unidad Educativa Antonio José de Sucre Tinaquillo
Estado Cojedes, lleva implícita el fin de reforzar los controles administrativos
y académicos en la institución.
De igual forma, el presente trabajo abrirá, una posible línea de
investigación como parte de nuevos análisis en el área de Administración,
en la Universidad de los Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora” del núcleo
Tinaquillo, y a otros investigadores que deseen profundizar en aspectos
específicos de este tema ya que ofrece información referente a los controles
que deben tener los gerentes en el contexto institucional.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la Investigación
En primer lugar, Carrasquel (2013), en su trabajo de Grado titulado
“Empoderamiento: estrategia para operativizar la gerencia del conocimiento
en organizaciones educativas”, se propuso analizar el incremento de la
competencia en materia educativa en la sociedad, tuvo como propósito el
mejoramiento continuo del capital intelectual.
Así, en las diversas organizaciones educativas, para prestar un servicio
de calidad a quienes así lo requieran, se exigen respuestas positivas para el
cambio en una dirección basada en el empoderamiento, redefiniendo el rol
del gerente educativo frente a los procesos gerenciales en la institución,
producto de las exigencias de la sociedad actual, para una mejor y mayor
calidad de los mismos.
De allí que el empoderamiento surja como una herramienta gerencial que
permita mayor fluidez en la toma de decisiones, la resolución de problemas,
el aprendizaje mutuo, y la autonomía. Por tal motivo, el presente artículo
teórico tuvo como objetivo analizar el empoderamiento como una estrategia
para operativizar la gerencia del conocimiento en las organizaciones
educativas.
Para tal fin, se realizó la investigación de tipo documental, a partir de la
revisión de referencias bibliográficas, este analizo permitió concluir que el
empoderamiento mejora los procesos gerenciales orientados a estimular el
potencial humano en los centros educativos, a través de la potenciación del
capital intelectual, el trabajo en equipo, la comunicación, el aprendizaje
mutuo, entre otros.
Este antecedente guarda similitud con el presente trabajo de
investigación, ya que busca que los gerentes orienten el trabajo gerencial
hacia la delegación de autoridad, es decir, lo que implica dar poder a otros,
estableciendo estrategias que desarrollen el potencial humano y el logro de
objetivos propuestos; de este modo, el gerente aprende a redimensionar
correctamente los retos, estableciendo metas factibles de ser alcanzadas en
compañía del capital humano empoderado para cumplir con las funciones
asignadas.
Por su parte, Trejo (2011), en su trabajo de grado titulado “El
Empowerment como herramienta gerencial en las oficinas contables del
Municipio Trujillo, Estado Trujillo” presentado en la Universidad de los Andes
(ULA), para optar al título de Licenciada en Contaduría Pública, tuvo como
objetivo analizar la aplicación del Empowerment como herramienta gerencial,
para el manejo y aporte de las responsabilidades, habilidades, autoridad,
donde los empleados tienen la oportunidad y el compromiso de dar lo mejor
de sí, bajo el liderazgo de un gerente que los oriente, los guie y los haga
participes en la tomas de decisiones, creando equipos de trabajo, que le
permita a los individuos aprender, crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar
la excelencia.
La investigación se sustenta teóricamente en el Empowerment, la
metodología se estructuro bajo un tipo de investigación descriptiva de corte
transversal, con un diseño de campo no experimental, la población del
estudio es representada por 15 oficinas contables, a las cuales se les aplico
un cuestionario compuesto por 33 ítems, lo cual permitió dar respuesta a los
objetivos planteados, mediante un análisis descriptivo que se representó en
gráficos.
De los resultados obtenidos, se resalta que, el Empowerment, es
aplicado en la mayoría de las oficinas contables analizadas, existiendo una
tendencia a la creación de equipos de trabajo para resolver objetivos y metas
propuestos, por lo cual se recomienda su promoción, basando su uso en las
bondades de este tipo de técnica gerencial, que permita suprimir de una
manera organizada los vicios producto de las relaciones interpersonales
entre subordinados y disminuir la brecha existente entre los subordinados y
las figuras de autoridad.
En tal sentido, esta investigación guarda similitud con el que aquí se
plantea, puesto que se pretende optimizar los controles del área
administrativa, a través de trabajo en equipo y brindando la oportunidad de
fijar responsabilidades y donde existe el compromiso de dar lo mejor de sí,
bajo el liderazgo de un gerente que los oriente, los guie y los haga participes
en la tomas de decisiones.
Luego, Barradas (2008), en su trabajo de grado para obtener el título de
Licenciado en Administración, denominado “El Kaizen como estrategia
gerencial para el mejoramiento de la calidad en el proceso productivo de
Destilerías Unidas, S.A. (DUSA)”, cuyo objetivo fue analizar el Kaizen, como
herramienta gerencial para mejorar la calidad del proceso productivo de
Destilerías Unidas, S.A., se fundamentó en una investigación de campo con
carácter descriptivo transversal, la población estuvo
conformada por 58 sujetos, se utilizo como instrumento un cuestionario de
preguntas cerradas, que permitió diagnosticar la situación de DUSA, en
cuanto a la calidad de la producción de la misma.
Así, los resultados obtenidos evidenciaron que la gerencia presenta fallas
en el enfoque al cliente, hay desperdicio de tiempo incontrolable, escasez de
insumos y materiales para la producción, por lo que se espera con la
implementación de la nueva herramienta gerencial se pueda mejorar las
deficiencias encontradas en el diagnóstico.
En relación a la referencia mencionada, se puede observar que a través
de estratégias gerenciales se pueden mejorar las deficiencias
administrativas, tal como se pretende en la Unidad Educativa Antonio José
de Sucre Tinaquillo, pues con ello, todo el personal que allí labora, podrá
desempeñarse con más eficiencia, buscando siempre la optimización de la
institución en todas su áreas administrativas.
Además, Zambrano (2007), en su trabajo titulado “Imagen corporativa y
Estrategia Gerencial en Educación Básica”, presentado en la Universidad
Rafael Urdaneta, Maracaibo Estado Zulia, para optar al título de Licenciado
en Administración de la Educación, tuvo como propósito fundamental,
determinar la relación entre la imagen corporativa y la estrategia gerencial en
la educación básica de I y II eta, de la parroquia Los Cortijos del Municipio
San Francisco del Estado Zulia.
Así mismo, la importancia del estudio radico en aportar información que
les facilite a los gerentes la toma de decisiones, y que estas sean acertadas,
y a su vez las ayude a cumplir con los objetivos que se planteen en
instituciones educativas de la Parroquia Los Cortijos.
La metodología utilizada, se refirió a un estudio de tipo descriptivo,
correlacionado de campo. Al respecto la muestra del estudio estuvo
conformada por 39 docentes y 3 directores, es decir, 42 sujetos. Se aplicó un
cuestionario simple conformado por 39 ítems, con una escala de Likert, para
el estudio de las variables de imagen corporativa y estrategia gerencial. Para
medir la confiabilidad se utilizó la fórmula del Alfa de Cronbach, dando como
resultado un r = 0.80, lo que indicó que hay una relación positiva entre las
variables, por lo que se recomendó propiciar el trabajo en equipo a nivel
gerencial y operativo, cuando se requiere tomar decisiones que afecten la
funcionalidad de la institución.
Como se puede observar, la relación de esta investigación con el
presente trabajo, es muy estrecha, pues buscan lograr el trabajo en equipo a
nivel gerencial y operativo, para la toma de decisiones y el funcionamiento
optmio de la misma.
Asimismo, Falcón (2007). En su investigación titulada “Gestión por
competencia como herramienta Gerencial para la toma de decisiones en la
Fundación Programa de Alimentación Escolar del Estado Lara (Fundapael)”,
presentado por la Universidad Centrooccidental Lisandro Alvarado (UCLA),
como trabajo para optar la título de Licenciada en Administración de
Empresas, tuvo como objetivo analizar el modelo de gestión por competencia
como herramienta gerencial para la toma de decisiones en Fundapael.
La investigación estuvo enmarcada dentro de un estudio de campo con
diseño documental, con carácter descriptivo, puesto que se desarrolló con
fuentes primarias procesadas por medio de la aplicación de una encuesta
tipo cuestionario, a los directivos de la fundación y al gerente de recursos
humanos. Así mismo, se realizó el análisis e interpretación de los resultados
en relación con las variables, los objetivos e interrogantes planteadas.
Se concluyó que la fundación carece de manuales tanto de
procedimientos como de funciones, así como también, de políticas de
captación de personal, pues no están formalizadas, se carece de
capacitación, no existe evaluación de desempeño y se presentan deficiencias
del personal para cumplir con los objetivos, entre otros.
Como puede observarse, este guarda estrecha relación con el presente
trabajo de investigación, pues el objetivo de ambos es establecer controles,
que permitan el desempeño de las tareas y asignaciones de
responsabilidades del personal que conforma la gerencia de la unidad
educativa objeto de estudio.
Por consiguiente, estas estrategias resultan de vital importancia para las
instituciones, ya que además de permitir realizar las actividades de una
manera efectiva y sistemática, ayuda al personal directivo y administrativo a
la hora de tomar una decisión cuando se presente una situación de
incertidumbre.
2.2. Bases Teóricas
2.2.1. Estrategias Gerenciales Básicas
Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los
esfuerzos individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar.
Al respecto, Colina (2013), define las estrategias gerenciales como “la
búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja
competitiva de la institución, y la multiplique”. (p. 1) es decir, que formular la
estrategia gerencial de una institución, y luego implementarla, es un proceso
dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación
y ajustes, por lo que esta realización es sistemática de un conjunto de
actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o
gerenciales las cuales son:
2.2.2. Planificación
El mismo autor, establece que la planificación estratégica, es la que
soluciona gran cantidad de problemas de negocios, incluso en ocasiones
llega a parecer como que el producto principal de muchos empresas es su
Plan Estratégico. Esta difiere de otros tipos de planificaciones, ya que se
basa en desarrollar la estrategia que la empresa va a seguir durante un
período de tiempo, y puede ser diseñada para un área específica de la
empresa, como por ejemplo en mercadeo, como para su negocio como un
todo.
No obstante, en la Planificación estratégica tradicional, los más altos
directivos fijan la estrategia global de la compañía y luego cada una de las
áreas fija sus propias estrategias, totalmente alineadas con las de la
compañía, de manera que fija la dirección hacia donde irá la empresa, en la
consecución o logro de los objetivos, ya que cada acción que se tome
debería estar enmarcada o alineada con la estrategia, para asegurar que los
recursos están siendo invertidos en los objetivos finales.
Por consiguiente, al habar de planificación en el lenguaje cotidiano, sin
un propósito científico explícito ni tampoco muy elaborado, el con el concepto
se asocia con la idea de organizar, ordenar, coordinar, prever. Así, planificar
consiste en construir un curso de acción con el propósito de alcanzar
determinados objetivos. (Díaz, 2005)
En la actualidad, la planeación es indispensable en toda compañía y esta
debe ser formal, es decir, que tiene un nivel de exigencia en comparación de
las planeaciones informales descritas anteriormente, es necesario cubrir
etapas y una metodología para que la planeación lleve al éxito previsto en el
cumplimiento de las metas preestablecidas. Por eso para determinar qué
estrategias son las necesarias para la planeación, hay que priorizar en la
comprensión y etapas de una buena planeación.
Tabla 1 Planeación Intuitiva Vs. Planeación Formal
Planeación Ventaja Desventaja
Intuitiva Rápida Informal De aparente bajo costo Adecuada para negocios no
complejos
No documentada Es personal, de poca
participación Riesgo por cambios no
previstos Reacción más que
creación Trabajo bajo presión
Formal Estructurada y documentada,
permite el seguimiento.
Propicia delegación
Permite participación
Activa, basada en análisis
Clarifica oportunidades y
problemas.
Obliga a fijar objetivos
Fomenta la comunicación.
Exige esfuerzo
Requiere disciplina
Al dar énfasis en el proceso,
puede limitarse la iniciativa y
la creatividad
Al enfatizar la cuantificación
financiera, se puede alterar
el equilibrio planeación –
control.
Desarrolla Ejecutivos.
Fuente: Alamillo (2013)
2.2.3. Importancia de la Planeación
Como se ha descrito anteriormente la utilización de los planes formales
en las empresas son fundamentales debido a sus beneficios pero
principalmente es la disminución al fracaso, por consiguiente a pesar de que
existen diferentes planes por ejemplo los estratégicos que son de tipo
general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y
tiene como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción
de a mismo, de allí su importancia descrita como sigue:
a) Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de
utilización racional de los recursos.
b) Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro.
c) Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito.
d) Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y
un afán de lograr y mejorar las cosas.
e) Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
f) Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
g) La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la
empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
h) Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la empresa. (Morales, s/f)
En relación a lo antes descrito, las investigadoras acotan que la
planeación contribuye con la formulación de la política y la administración, es
decir, fijar las guías para la toma de decisiones entre el director y el
administrador o el supervisor, ya que este último puede hacerla básica y
aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro.
2.2.4. Organización
La organización, según Wuillians (2005, p. 1), es la segunda fase del
proceso administrativo, a través de la cual el sistema establece la división del
trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento; con sus principios y
estrategias, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se
definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o
grupos de personas.
Ahora bien, Fayol (1972), define la organización diciendo que consiste en
dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a través
de operaciones típicas a saber, las funciones técnicas, financieras,
contables, comerciales, de seguridad y administrativa. Asimismo, Melinkoff
(1987), la define como:
El proceso administrativo a través del cual se crea la estructura orgánica de la institución, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso de planificación u elaboración del nivel corporativo estratégico (misión, visión, objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida u actuación). (p.2)
Es decir, que la organización según Colina (ob. cit.), es el
establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de
los recursos mediante la determinación de las jerarquías, disposiciones y
agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las
funciones del grupo, organizar equipos de trabajo armónico donde el todo
sea más que la suma de sus partes.
Además, es una unidad productiva donde la suma de los recursos
incorporados a la misma, armonizan en todas las decisiones y todos los
actos, los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo, organiza
tareas, actividades y personas, motiva, comunica, controla, evalúa, y
desarrolla al personal y así mismo.
Por lo tanto, la organización en una consecuencia de la planificación, que
se haya realizado previamente, una vez que la alta dirección ha establecido
los objetivos y preparado los planes o programas, deberá diseñar y
desarrollar una organización que le ayude a llevarlo a eficaz termino.
2.2.5. Integración de Personal
En este aspecto, es necesario destacar que el recurso humano, es el
mas valiosos con que cuenta la empresa, por lo que el gerente debe darle
alta prioridad, en dos sentidos: provisión y desarrollo, por lo que Colina (ob.
cit.) expone que debe actuarse de acuerdo a una planificación establecida en
función de un análisis de brechas (debilidades) y fortalezas de nuestro
personal, se debe estar atento en proporcionarles todas las estratégias,
conocimientos que garantice productividad, resultados, además de sueldos,
salarios, prestaciones que garanticen su calidad de vida.
En tal sentido, toda organización requiere de recursos humanos:
gerentes, técnicos, personal administrativo, obreros y de apoyo técnico
necesario para lograr sus objetivos. Buscar personal competente es
importante para el éxito de la organización, por lo tanto en este proceso es
fundamental el logro de los recursos humanos idóneos para cada función,
actividad y puesto.
También, Cabrera (2009), considera que el momento en que los
elementos humanos se integran a una empresa tiene mucha importancia y,
por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Podrá decirse que una
compañía debe considerarse como una articulación social de los hombres
que la forman: desde el gerente, hasta el último mozo.
2.2.6. Principios de la Integración
a) Carácter administrativo.
b) Abastecimiento oportuno
c) Instalación y mantenimiento.
d) Delegación y control.
Como ya se ha señalado anteriormente, la integración se estudia en todo
detalle dentro de las materias de producción, ventas finanzas, entre otros,
por cuanto, como todas las demás partes de la administración, ha de ser
técnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las
políticas en ese campo, y al mismo tiempo, usar de reglas para poner en
acción eficazmente las técnicas respectivas.
2.2.6.1. Técnicas para la Integración del Personal
a) Asignación de salarios.- Lograr que todos los trabajadores sean justa y
equitativamente compensados mediante sistemas de remuneración
racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y
condiciones de trabajo a cada puesto.
b) Asignación de funciones.- Asignar oficialmente a cada trabajador un
puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades,
obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
c) Determinación de salarios.- Asignar valores monetarios a los puestos,
en tal forma que sean justos y equitativos con relación a otras posiciones
de la organización y a puestos similares en el mercado de trabajo.
d) Calificación de méritos.- Evaluar, mediante los medios más objetivos, la
actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de
su puesto.
e) Incentivos y premios.- proveer incentivos monetarios a los sueldos
básicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
f) Control de asistencia.- establecer horarios de trabajo y periodos de
ausencia con y sin percepción de sueldo, que sean justo tanto para los
empleados como para organización, así como sistemas eficientes que
permitan su control.
Tal como se muestra, en estás funciones técnicas, se encuentran elementos
esencialmente administrativos, porque miran “a la coordinación de los
elementos técnicos entre ellos y con las personas” (Cabrera, ob. cit.)
Tabla 2. Técnicas para Integración de Personal
Asignación de
salarios
Equidad en la remuneración, considerando
esfuerzo, eficiencia, responsabilidad
Asignación de
funciones
Considerar la capacidad, formación y
responsabilidad de las funciones a ejecutar
Determinación de
salarios
Considerar los puestos de trabajo según la líneas
de staff o posición en el organigrama y antigüedad
del trabajador.
Calificación de
méritos
Evaluar el desempeño, tomando en cuenta
cantidad, calidad y responsabilidad en el trabajo.
Incentivos y premiosBonos para motivar la iniciativa y el mejor logro de
los objetivos.
Control de asistencia
Los horarios establecidos de la jornada de trabajo,
deben ser cumplidos y acatados por los
trabajadores, de acuerdo a la ley orgánica del
Trabajo
Fuente: Molina y Zapata (2014)
2.2.7. Dirección
Para administrar, Chiavenato (2005), describe que los administradores
o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organización,
ya sea con o sin fines de lucro, ello implica la planeación, organización,
dirección y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes
de acción bien llevados, las organizaciones jamás tendrían condiciones para
existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de
suma importancia, ya que ellos son los responsables de lograr que las cosas
sucedan, ya sea bien o mal, es el eje principal, el líder, el guía y promotor de
que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario,
cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses distintos.
En consecuencia, esta función conlleva a una responsabilidad adicional
de liderazgo y motivación fundamentalmente, es la activación, orientación y
mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes.
Incluye la motivación de las personas para la realización de sus labores, la
formación de un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos
individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de
conflictos.
2.2.8. Control
El control en el mundo empresarial de hoy es el responsable del logro
que la gestión gerencial promueve, en la dirección de las organizaciones, la
necesidad de fortalecer sus medidas de control y contar con personal, a
diferentes niveles, formados en la disciplina de control (Ortiz, 2009, p. 1)
Su propósito inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecución en relación con los patrones de actuación y como resultado de esta
comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar
que conduzca la ejecución en línea con las normas establecidas, la función
del control es ejercida continuamente y aunque relacionada con las demás
funciones, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
Si las actividades han sido bien planificadas, la función de control es
necesaria para la validación del método de planificación y para maximizar las
probabilidades del éxito delas investigaciones. También hay otras
connotaciones para la palabra control:
a) Comprobar o verificar;
b) Regular;
c) Comparar con un patrón;
d) Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
e) Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones
incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de
aplicación; en definitiva, debe entenderse, de acuerdo con De Castro (2004),
el control como: “Una función administrativa, ya que conforma parte del
proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si
la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está
cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan”. (p. 27)
2.2.8.1. Elementos de control
Asimismo, el anterior autor, plantea que el control tiene ciertas
condiciones que se deben considerar, a los cuales el denomina elemento, al
respecto se citan:
a) Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeación.
b) Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
c) Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la
planeación.
d) Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y
corregir los errores.
Tabla 3. Elementos de Control
Relación con lo planteado:Verificar el logro de los objetivos
planteados
Medición Medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones:Determinar las diferencias entre la
ejecución y la planeación.
Establecer medidas
correctivas:
Prever y corregir los errores.
Fuente: Molina y Zapata (2014)
2.2.8.2. Requisitos de un buen control
En relación a que el control es la fase del proceso administrativo que
mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita,
debe cumplir ciertos requisitos (Stoner, 2006):
a) Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar
errores de planeación, organización o dirección.
b) Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar
errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de
planeación, organización o dirección.
2.2.8.3. Importancia del Control
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es
porque hasta el mejor de los planes se puede desviar, por ello, esta
herramienta permite que las fallas del proceso se detecten y se corrijan para
eliminar errores, además, le sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades que generan los cambios, porque les ayuda a
detectar los que están afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
De igual forma, contribuye a tener celeridad en los productos y servicios
que ofrece la organización a sus clientes, de manera que estos lo comprarán,
prefiriéndolo sobre la otra isntitucion. Con frecuencia, este valor agregado
adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando
procedimientos de control, finalmente, facilita la delegación y el trabajo en
equipo, aumentando la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Por tanto, el proceso de control
permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer
su creatividad o participación en el trabajo. (Stoner, ob. cit.)
2.2.9. Control Académico
Es un programa para el control de las notas y fichas de los alumnos de
un centro educativo, permite el ingreso a una base de datos de las notas
obtenidas por los alumnos para el envío de notas a los padres de familia,
impresión de cuadros para el ministerio, certificados, fichas de alumnos,
datos generales, observaciones, asistencia, control de buses, y todo tipo de
reportes.
De acuerdo con López (2007), es común que el individuo tenga, un
concepto personal y heterogéneo de lo que es el control académico, esto
porque no existe un criterio único, aun cuando se cuenta con diversidad de
documentos normativos y de procedimientos aplicables a los diferentes
niveles educativos, pues las actividades de control son diferentes, debido a
las necesidades y características particulares de las instituciones a las que
pertenecen.
Sin embargo, continúa diciendo el mencionado autor, de manera general
aplican prácticamente los mismos procesos de atención para la población
estudiantil, desde el registro, cuando es inscrito, hasta la expedición de
documentos de certificación, una vez concluido total o parcialmente el plan
de estudios cursado. Es decir, que en las instancias superiores al realizar la
recepción de los diferentes reportes de cada centro de trabajo, se tiene la
necesidad de verificar las condiciones que individualmente se han
establecido en cada institución educativa. De manera que, la información
establecida en los reglamentos referidos considera exclusivamente el
proceso al interior de la institución educativa, lo que provoca un proceso
aislado hacia las instancias oficiales.
Por tanto, la exposición del presente trabajo tiene como finalidad,
además de establecer un sistema administrativo de control educativo, a fin
de definir con mayor precisión las labores del control las cuales no son
limitativas en la etapa operativa de control, ya que en la función
administrativa, este se tiene establecido como uno de sus elementos,
además, debe ser considerado como un sistema de administración escolar,
el cual exige procesos de planeación, organización, dirección, ejecución y
control, elementos imprescindibles de la administración. (López, 2007, p. 18)
2.2.10. El Control Interno en las Organizaciones
Abordados y analizados los aspectos relacionados con los procesos de
control dentro de la organización, es pertinente precisar lo que corresponde
específicamente al control interno. En primer lugar, cabe destacar que este
concepto ha sido objeto de diferentes definiciones que han evolucionado en
el tiempo. A ese respecto, Aular (2002), hace referencia a que la American
Institute for Certified Accountants (AICC) o Instituto Americano de
Contadores Autorizados (titulados/colegiados) en el año 1949, a través de su
Comité de Procedimientos, luego de un estudio sobre el control interno y
público iniciado en 1948, estableció, a través de un boletín especial, una
definición de control interno y público que señalaba lo siguiente:
El control interno comprende el plan de organización de todos
los métodos coordinados y las medidas adoptadas en el
negocio, para proteger sus activos, verificar la confiabilidad de
sus datos contables, promover la eficiencia de las operaciones y
estimular la adhesión a las prácticas ordenadas por la empresa
(p. 421).
En atención a esta definición inicial, el control interno puede calificarse
como un plan de medidas y sistemas que se adoptan en una empresa o
institución pública con el propósito de resguardar sus bienes, comprobar la
veracidad de sus datos contables, suscitar dentro de la organización una
tendencia permanente hacia la eficiencia de sus operaciones e incitar a todos
sus integrantes a vincularse estrechamente a las prácticas que se ordenen
en dicha organización
2.2.11. Inventario
La empresa como organización formal e informal es sujeta de
parametrización en muchos de sus valores para facilitar el diagnóstico y la
toma de decisiones. Si bien hay indicadores genéricos para todas las
empresas, especialmente en áreas como las económicas financieras, cada
empresa o sector requiere definiciones a medida de sus propios parámetros
y definir quién y cómo va a monitor esa información. El diagnóstico y
monitoreo permanente de determinados indicadores e información ha sido y
es la base para mantener un buen control de situación en muchas de las
disciplinas de la vida.
Según Martínez (2004), El inventario (unidades de producto terminado
para vender, o en proceso en algún eslabón de la cadena) no es solamente
un activo que debe ser registrado contablemente, es un activo estratégico
que le permite a las empresas lograr el nivel de servicio deseado (o
esperado) para sus clientes.
Sin embargo, las unidades de inventario que se mantienen almacenadas
pueden llegar a tener efectos contradictorios, por un lado, si se tienen los
artículos que los clientes requieren es probable que la venta se realice y el
nivel de servicio sea adecuado. Pero por otro lado, si no se tiene el artículo
que el cliente requiere, la venta no se realizará y, por lo tanto, el nivel de
servicio será bajo ya que el cliente no sentirá satisfacción.
Figura 1. Estrategias Gerenciales a partir de la Planificación
Nota. Molina y Zapata (2014)
2.2.12. Marco Analítico Para Formular Estrategias
Las técnicas importantes para la formulación de la estrategia se integran
en un esquema de toma de decisiones de tres etapas. Al respecto, Manzo
(2005), explica que las estratégias que presenta este esquema se aplican a
las empresas de todos los tamaños y tipos y ayudan a los estrategas a
identificar, evaluar y seleccionar las estrategias.
La etapa 1: Etapa de aportación de información. Comprende el esquema
de formulación, el cual consiste en el desarrollo de la matriz EFE, la matriz
EFI, y la e la información inicial necesaria para formular estrategias y para las
matrices de las etapas de ajuste y decisión, matriz del perfil competitivo
(MPC). Esta etapa resume la información inicial necesaria para formular
estrategias y para las matrices de las etapas de ajuste y decisión.
La etapa 2: Etapa de ajuste. En ocasiones, la estrategia se define como el
ajuste que hace la organización entre sus recursos y capacidades internas, y
las oportunidades del riesgo creado por sus factores externos. La etapa de
ajuste del marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se
pueden usar en una secuencia cualquiera: La Matriz FODA, la matriz
Dirección, ControlToma de decisiones Integración Motivación
OrganizaciónDiseñar el organigrama o estructura de la empresa
Integración De PersonalEstablecer normas y métodos Medir el desempeño
Liderazgo
Funciones gerenciales
Evaluación Autoevaluación
PlanificaciónDebe ser vigilada Periódicamente,
Revisada
PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia: La
Matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de
la gran estrategia.
Estos insumos dependen de la información derivada de la etapa de los
insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las
fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos,
críticos determinantes para el éxito, resulta fundamental para generar buenas
estrategias alternativas viables.
La etapa 3: Etapa de Decisión. Esta etapa incluye una sola técnica, la
matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC). Esta matriz utiliza la
información inicial de la etapa 1 para evaluar con objetividad las alternativas
de estrategias posibles que se identificaron en la etapa 2. Esta revela el
grado relativo de atracción de las alternativas de estrategias y proporciona
así una base objetiva para seleccionar estrategias específicas.
2.2.13. Matriz EFE (Matriz expuesta a factores externos)
De acuerdo con Monza (ob. cit.) Esta matriz, permite a los estrategas
resumir y evaluar la información económica, social, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Cuando ya se
hayan seleccionado las variables ambientales decisivas, se hayan ubicado
las fuentes importantes de información se hayan realizado las predicciones
ambientales determinantes, y se haya desarrollado al matriz del perfil
competitivo, el análisis de evolución de factor externo permitirá a los
estrategas resumir y evaluar toda esa información.
Para desarrollar la matriz EFE, el procedimiento es el siguiente:
a) Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la empresa
b) Asignar una ponderación que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0
(muy importante) a cada factor. La ponderación dada a cada factor indica
la importancia relativa de dicho factor en el éxito de una industria dada.
La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deberá ser
1,0.
c) Asignar una calificación de uno (1) a cuatro (4) a cada uno de los
factores externos, con el propósito de indicar con cuánta eficacia las
estrategias actuales de la empresa responden a dichos factores, donde
cuatro (4) corresponde a una respuesta superior, tres (3) a una respuesta
suoperior a la media, dos (2) una respuesta media y uno (1) una
respuesta mala.
d) Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para
establecer el resultado ponderado para cada variable.
e) Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de
determinar el resultado total ponderado para una organización.
f) Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves, el
resultado ponderado más alto posible para una organización es 4,0, y el
resultado total ponderado menos posible es 1,0. El resultado ponderado
promedio es, por tanto, 2,5. Un resultado 4,0 indicaría que una empresa
compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes
oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0 mostraría que una
organización que está en una industria poco atractiva y que afronta
graves amenazas externas. El número recomendado de amenazas y
oportunidades claves a incluir en la matriz de evaluación de factor
externo, varia de cinco (5) a veinte (20).
2.2.14. Matriz EFI (Matriz expuesta a factores internos)
El autor antes señalado, también menciona esta herramienta analítica de
formulación de estrategias resume y evalúa las debilidades y fortalezas
importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y
desarrollo. Suministra una base para analizar las relaciones internas las
áreas funcionales de la empresa.
Para desarrollar esta matriz se necesita del uso de juicios subjetivos; por
ello, la apariencia de ser un enfoque científico no debe hacer creer que se
trata de una herramienta todopoderosa. Todas las estrategias analíticas
pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican
indiscriminadamente.
Pasos para EL desarrollo de la matriz EFI
a. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización.
b. Asimilar una ponderación que vaya desde 0,0 (sin importancia) hasta
1,0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la
importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una
industria dada.
c. Asignar una clasificación de uno (1) a cuatro (4) a cada factor, para
indicar si esa variable representa una debilidad importante o mayor
(clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2), una
fortaleza menor (clasificación =3), una fortaleza importante o mayor
(clasificación = 4).
d. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para
establecer un resultado ponderado para cada variable.
e. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de
establecer el resultado total ponderado para una organización.
21.2.15. Matriz FODA
Agrega Monza (ob. cit.) la Matriz de las fortalezas-oportunidades-
debilidades-amenazas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que
ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de
fuerzas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades Oportunidades
(DO), estrategias de fuerzas y amenazas (FA) y debilidades y amenazas
(DA). (Ver figura 2.1).
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas
cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organización, por lo que resulta posible actuar directamente sobre ellas. En
cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que por lo que
en general resulta no solo muy difícil, sino imposible poder modificarlas.
a) Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales que cuenta la
empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la
competencia.
b) Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben
reconocer o descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que
permiten obtener ventajas competitivas.
c) Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia.
d) Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
De manera que, el tratamiento de esta matriz, se puede observar en el
siguiente cuadro, esquema general de la matriz Foda, la cual contribuirá a
determinar cuáles son las estratégias gerenciales a utilizar en la unidad educativa
objeto de este estudio.
Fortalezas(F)Lista de Fortalezas
Debilidades(D)Lista de Debilidades
Oportunidades(O)Lista de Oportunidades
Estrategias FOUsar las fuerzas para aprovechar las oportunidades
Estrategias DOMinimizar las debilidadesinternas y maximizar las oportunidades externas
Amenazas (A)Lista de Amenazas
Estrategias FAMaximizar las fortalezas de la organización y minimizar las amenazas externas
Estrategias DAMinimizar las debilidadesy la amenazas externas
Figura 2.1. Esquema General de la Matriz FODA.Fuente: Figura 9.1, p.168, DAVID F., “Concepto de Administración Estratégica” (1997).
FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le
permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil
para examinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este
tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste
compite.
2.2.16. Matriz PEYEA
La matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
(PEYEA), es un instrumento importante para la etapa de la adecuación. Su
marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva. Los ejes de la magriz PEYEA,
representan dos dimensiones internas (Fuerzas Financieras [FF] y Ventaja
Competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (Estabilidad del Ambiente [EA]
y Fuerza de la Industria [FI]).
Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la
posición estratégica de la organización. Dependiendo del tipo de
organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las
dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA
Pasos para preparar una matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF),
la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la
industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico
de -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje “x” y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje “y” y anotar la intersección del nuevo
punto XY.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo
punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia
recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora
Tabla 4. Ejemplo de cálculo de la matriz PEYEA
FF VC EA FI promedio
Posición estratégica 6 4 2 3 7.5
Evaluación de Acción 2 3 2 6 6.5
PROMEDIO 4 3.5 2 4.5 7
Fuente: Molina y Zapata (2014)
Con el ejemplo anterior, representado en la gráfica, se decidirá que tipo
de estrategia se debe utilizar en la organización, decidiendo entre agresiva,
competitiva, defensiva o conservadora, en este caso, la estrategia es
agresiva, puesto que los valores en promedio dieron por encima de 6.
2.2.17. Bases Legales
Las bases legales de esta investigación se encuentran representadas, en
primer lugar, en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(2007), de donde se destaca:
Artículo 141.
La Administración Pública está al servicio de los ciudadanos y ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participación, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la función pública, con sometimiento pleno a la ley y al derecho (p. 95).
Para garantizar el cumplimiento de lo establecido en el citado artículo, es
de fundamental importancia la existencia y aplicación de sistemas de control
interno, a través de los cuales se desarrollen las tareas de control y registro
en todas y cada una de las áreas, niveles y funciones de la organización.
La Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público
(2003), es otro sustento legal importante y de donde se selecciona el
Artículo 131, el cual establece que:
El sistema de control interno tiene por objeto asegurar el
acatamiento de las normas legales, salvaguardar los recursos y
bienes que integran el patrimonio público, asegurar la obtención
de información administrativa, financiera y operativa útil,
confiable y oportuna para la toma de decisiones, promover la
eficiencia de las operaciones y lograr el cumplimiento de los
planes, programas y presupuestos, en concordancia con las
políticas prescritas y con los objetivos y metas propuestas, así
como garantizar razonablemente la rendición de cuentas.
En ese orden de ideas, la estructuración de un sistema de control de
información en las entidades públicas se encuentra ubicada dentro de los
planteamientos expresados en el artículo precedente, porque aporta
elementos de relevancia para que se cumplan los propósitos de control,
concretamente en lo que atañe a los procesos administrativos que se
ejecutan en estas instituciones educativas.
De igual manera, el Artículo 134 de la referida ley señala que:
“Corresponde a la máxima autoridad de cada organismo o entidad la
responsabilidad de establecer y mantener un sistema de control interno
adecuado a la naturaleza, estructura y fines de la organización”.
En ese orden de ideas, las autoridades de entes públicos como lo es la
unidad Educativa “Antonio Jose de Sucre”, tienen la responsabilidad de
realizar las acciones para la implantación de un sistema de control de
funciones en todas y cada una de las áreas de este organismo.
En cuanto a la Ley Orgánica de la Contraloría General de la
República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2001), se destaca,
en primer lugar,
Artículo 35 en el cual se define el Sistema de Control Interno:
El Control Interno es un sistema que comprende el plan de organización, las políticas, normas, así como los métodos y procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo sujeto a esta Ley, para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa, promover la eficiencia, economía y calidad en sus operaciones, estimular la aplicación de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de su misión, objetivos y metas.
Esta definición establece los parámetros que definen lo que representa el
sistema de control interno y, como a partir de dichos parámetros, se pueden
diseñar los sistemas de control de procesos dentro de toda entidad pública.
A ese respecto, el Artículo 36 plantea que: “Corresponde a las máximas
autoridades jerárquicas de cada ente la responsabilidad de organizar,
establecer, mantener y evaluar el sistema de control interno, el cual debe ser
adecuado a la naturaleza, estructura y fines del ente”.
Para complementar lo dicho anteriormente, el Artículo 37 establece lo
siguiente:
Cada entidad del sector público elaborará, en el marco de las normas básicas dictadas por la Contraloría General de la República, las normas, manuales de procedimientos, indicadores de gestión, índices de rendimiento y demás instrumentos o métodos específicos para el funcionamiento del sistema de control interno.
Lo anterior confirma la responsabilidad de los entes de la administración
pública en la elaboración de las normas, manuales de procedimientos y
demás elementos de control y evaluación que le den operatividad y
aplicabilidad al sistema de control que debe aplicarse dentro de sus
diferentes dependencias.
Finalmente, se encuentra el Artículo 39, donde se señala lo siguiente en
relación a la responsabilidad de las autoridades de cada dependencia:
Los gerentes, jefes o autoridades administrativas de cada departamento, sección o cuadro organizativo específico deberán ejercer vigilancia sobre el cumplimiento de las normas constitucionales y legales, de los planes y políticas, y de los instrumentos de control interno a que se refiere el artículo 35 de esta Ley, sobre las operaciones y actividades realizadas por las
unidades administrativas y servidores de las mismas, bajo su directa supervisión.
Es responsabilidad de los gerentes o autoridades administrativas de
cada departamento, velar por el cumplimiento de la normativa legal, planes y
políticas en materia de control interno dirigida a salvaguardar los bienes y
recursos, comprobar la exactitud y veracidad de la información financiera y
administrativa; así como promover la eficiencia, economía y calidad en las
operaciones que se realizan en estas dependencias.
Otro de los basamentos legales está representado en la Ley contra la
Corrupción (2003), concretamente en su Artículo 6, donde reza que: “En la
administración de los bienes y recursos públicos, los funcionarios y
empleados públicos se regirán por los principios de honestidad,
transparencia, participación, eficiencia, eficacia, legalidad, rendición de
cuentas y responsabilidad”.
Lo establecido en este artículo tiene vinculación con lo que señala la Ley
Orgánica de Procedimientos Administrativos (1981),
Artículo 30 acerca de la actividad administrativa: “La actividad
administrativa se desarrollará con arreglo a principios de economía, eficacia,
celeridad e imparcialidad. Las autoridades superiores de cada organismo
velarán por el cumplimiento de estos preceptos cuando deban resolver
cuestiones relativas a las normas de procedimiento (p. 9).
En atención a lo establecido en ambos artículos, la implantación y
aplicación de sistemas de control dentro de las entidades del sector público,
estarán orientadas a garantizar y prever el cumplimiento de los principios
expuestos en ellos.
La Ley del Estatuto de la Función Pública (2002)
Artículo 33, numeral 7, establece que, además de los deberes que
impongan las leyes y los reglamentos, los funcionarios o funcionarias
públicos estarán obligados a: “Vigilar, conservar y salvaguardar los
documentos y bienes de la Administración Pública confiados a su guarda,
uso o administración”. La estructuración de los mecanismos y sistemas de
control pertinentes serán las estratégias a través de los cales se cumplirían
estas obligaciones.
2.2.18. Glosario de términos
Amenazas
Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de
una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la
misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir
los ingresos esperados o su rentabilidad.
Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades)
Su objetivo consiste en ayudar a una empresa a encontrar sus factores
estratégicos críticos, para usarlos, una vez identificados, y apoyar en ellos
los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las
debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades y eliminando o
reduciendo las amenazas.
Capacidad gerencial
Es el conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, actitudes y
aptitudes (inteligencia) que permite a las personas influir con medios no
coercitivos sobre otras personas para lograr objetivos con efectividad,
eficiencia y eficacia.
Capacidad productiva
Estimación de cuánto podrá producir una empresa para determinar así sus
condiciones para atender el mercado.
Competencia
La información sobre la competencia que tiene mayor interés para la
empresa es el número de competidores, su cuota de mercado, su tamaño,
sus precios, los productos que ofrece, entre otros.
Control
Proceso de observación y medida, consistente en comparar los resultados
que se han obtenido con los objetivos que se querían alcanzar. De esta
manera se ven las diferencias, es decir, las desviaciones, y se estudia por
qué han existido y cómo se pueden solucionar.
Control estratégico
Tiene como finalidad asegurar el cumplimiento del plan estratégico y
comprobar que se están alcanzando los objetivos previstos en el mismo. El
proceso de control implica medir los resultados de las acciones emprendidas,
diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su
caso, tomar medidas correctoras.
Dirección
Habilidad gerencial y de liderazgo mediante la cual se dirige, influye y motiva
a los seguidores y miembros de la compañía a la consecución de tareas
relativas al mejoramiento empresarial.
Eficiencia
Es la capacidad de hacer las labores trazadas de la mejor manera posible
con un mínimo de recursos empleados.
Eficacia
Es la capacidad de acertar en la selección de los objetivos y las labores más
adecuadas de acuerdo a las metas de la organización.
Estrategia de la empresa
Un programa de actuación a largo plazo, que determina los objetivos
estratégicos de desarrollo de la empresa y que muestra cómo lograrlos en
forma de objetivos operacionales y tareas a realizar específicas.
Factores de producción
Se consideran básicos: la tierra, la mano de obra y el capital.
Gestión empresarial
Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos
y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas
de la organización de manera eficiente y eficaz
Gestión estratégica (o dirección estratégica o administración
estratégica)
Es el proceso permanentemente orientado hacia la construcción,
implementación y monitorización de una estrategia para garantizar la
supervivencia y el desarrollo de la empresa a largo plazo.
Organización
Utilización racional y coordinada de las diversas partes de una empresa para
conseguir la máxima eficacia de los medios utilizados.
Planificación
Es el proceso de construir un vínculo ideal entre la situación actual y la
situación deseada.
Planes de acción
Conjuntos de programas y proyectos propuestos los cuales pueden ser tanto
de un horizonte a corto plazo como una formulación a largo plazo. El
propósito de estos planes es garantizar que el plan estratégico se llegue a
poner en la práctica.
Planeación Estratégica
Relativo directamente al plan de negocios y demás estructuras de trabajo
planificadas, es todo un proceso detallado mediante el cual los líderes y
directivos de la compañía expresan los nuevos objetivos a cumplir y la forma
como se procederá para la consecución de los mismos a término de un
periodo de tiempo específico.
Responsabilidad
Es la obligación de responder de alguna cosa, garantizando el cumplimiento
de una tarea determinada.
Seguimiento, medición y mejora de la estrategia
Proceso que permite analizar periódicamente, a través de un conjunto de
indicadores estratégicos y operacionales si se van alcanzando los objetivos
estratégicos.
Sistema
Es un conjunto de elementos interrelacionados, entre los cuales existe una
cohesión y un mismo propósito.
Sistema de control
Define las áreas que hay que controlar y, dentro de cada área, cuáles son los
puntos clave, qué proceso es crítico, etc., para poder controlar toda la
actividad.
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. Tipo de investigación
De acuerdo a la naturaleza el estudio está enmarcado dentro de la
modalidad de un proyecto factible, debido a que está orientado a
proporcionar solución o respuesta a problemas planteado en una
determinada realidad, por lo que la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador (UPEL-2009), la define como: “la elaboración de una propuesta
de un modelo operativo viable para solucionar problema, requerimientos o
necesidades de organización o grupos sociales, pueden referirse a la
formulación de políticas, programas, tecnología, métodos o procesos”. (p.
28).
Asimismo, Arias (2006) define Proyecto Factible como “una propuesta de
acción para poder resolver un problema, practica o satisfacer una necesidad.
Es indispensable que la propuesta se acompañe de una investigación que
demuestre su factibilidad o posibilidad de realización”. (p. 56)
De igual manera, el estudio se enmarca en el nivel descriptivo. En lo que
se refiere a la investigación descriptiva Sabino (2006), señala que la
Preocupación de este tipo de investigación “radica en describir algunas
características fundamentales de conjuntos homogéneos de fenómenos,
utilizando criterios sistemáticos para destacar los elementos esenciales de su
naturaleza” (p. 58)
También, Tamayo y Tamayo M. la definen como la acción que
“comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza
actual, y la composición o proceso de los fenómenos. El enfoque se hace
sobre conclusiones dominantes o sobre grupo de personas, grupo o cosas,
se conduce o funciona en presente”. (p. 35), es decir, que la investigación
describe la situación que enmarca la problemática planteada a fin de poder
determinar las causas de la misma, y poder así, plantear las estrategias para
mejorar el entorno en la Unidad Educativa Antonio José de Sucre, objeto de
estudio.
3.2. Diseño de la Investigación
En el marco de la investigación planteada, referida a Proponer el diseño
de estrategias gerenciales para mejorar los Procesos administrativos en la
unidad Educativa Antonio José de Sucre Tinaquillo Estado Cojedes, se
abordó la investigación de campo, la cual es definida por la UPEL (2009)
como
El análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. (p. 85)
En esta etapa se realizó entrevistas y aplicación del instrumento a objeto
de dar respuesta a los objetivos planteados en el presente proyecto. Estas se
aplicaron a la Directora de la unidad Educativa Antonio José de Sucre, Jefes
de Seccionales, Coordinadores de Programas y Docentes.
3.3. Población
Para Balestrini (2008) se entiende por población “cualquier conjunto de
elementos de los que se quiere conocer o investigar, alguna o algunas de
sus características” (p. 123), además, Arias (1999), señala que la población
“es el conjunto de elementos con características comunes que son objetos
de análisis y para los cuales serán validas las conclusiones de la
investigación”. (p. 98).En el caso objeto de estudio, la población está
constituida por la Directora, Subdirectora, Personal Administrativo,
Coordinadores, Jefes de Seccionales y Docentes, lo cual conforma una
totalidad de ciento setenta y ocho (178) sujetos.
3.4. Muestra
Para Bernal (2002) la muestra es “la parte de la población que se
selecciona, y de la cual realmente se obtiene la información para el
desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuará la medición y la
observación de las variables objeto de estudio” (p. 159).
En la presente investigación se utilizó un muestro no probabilístico, en el
cual explica Hernández (1999) “la elección de los sujetos no depende de que
todos tienen la misma probabilidad de ser elegidos, sino de la decisión de un
investigador o grupo de encuestadores” (p. 231)..
En este sentido, se seleccionó sesenta y un (61) sujetos, de la siguiente
manera: Personal Directivo (2), Administrativo (8), Docentes (45) y ocho (8)
obreros.
3.5. Técnica e Instrumento de Recolección de Datos
Según la Universidad Nacional Abierta (UNA 2007), define la técnica de
recolección de datos como “el conjunto organizado de procedimientos que se
utilizan durante el proceso de recolección de datos”. (p. 307). La técnica
utilizada para la recolección de datos es la encuesta, la cual la define
Rodríguez y Pineda (2007) como “un conjunto de preguntas normalizadas
dirigidas a una muestra representativa de la población o instituciones, con el
fin de conocer estados de opinión o hechos específicos” (p. 25)
En cuanto al instrumento será el cuestionario, que define el Diccionario
Salvat (2006) “es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una
muestra representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer
estados de opinión o hechos específicos”. (p. 23).
En síntesis el instrumento aplicado en este estudio es una encuesta en
su modalidad de cuestionario contentiva de quince (15) ítems, con
características de instrumento dicotómico con dos opciones de respuesta (si
– no).
3.6. Validez y Confiabilidad del Instrumento
3.6.1. Validez
La validez externa fue obtenida sometiéndolo al juicio de tres (3)
expertos relacionados con la temática de gerencia, administración y
metodología de la investigación. Hernández y Otros (2006), señalan: “la
validez externa se refiere a qué tan generalizables son los resultados de un
experimento a situaciones no experimentales y a otros sujeto o poblaciones”
(p. 165).
De igual manera, Baptista (2008), cita “la validez en términos generales,
se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que
quiere medir” (p. 243). Se tomaran en cuenta las recomendaciones de los
expertos en la materia para realizar de ser necesario, los cambios
correspondientes al cuestionario a aplicar a la muestra en estudio.
3.6.2. Confiabilidad
La confiabilidad del instrumento se obtuvo mediante la aplicación de una
prueba piloto en otra institución educativa, con características similares a la
muestra objeto de estudio. Desde esta perspectiva, Rodríguez y Pineda
(2007), definen que “la confiabilidad es la capacidad del instrumento de
registrar los mismos resultados en distintas ocasiones, bajo las mismas
condiciones y sobre la misma selección muestral” (p. 106).
La confiabilidad se determinó aplicando el estadístico Kuder Richardson.
Se calcula el KR20 como sigue:
3.7. Técnicas de Análisis de la Información
Obtenidos los datos en la aplicación del instrumento se agruparon las
respuestas en frecuencias, se codificaron para darle tratamiento estadístico
porcentual y proceder, a describirlos y analizarlos cada uno de ellos,
presentándolos en cuadros y gráficos.
3.8. Operacionalización de las Variables
Las variables son propiedades del hecho de estudio cuya variación
puede ser medida. En las normas de elaboración, presentación y evaluación
de los Trabajos Especiales de Grado de la Universidad Santa María (2005),
“Las variables representan los elementos, factores o términos que pueden
asumir diferentes valores cada vez que son examinados, o que reflejan
distintas manifestaciones según sea el contexto en el que se presentan” (p.
36)
Cuadro Nº 1. Operacionalización de las Variables
Objetivos Específicos
Variables Definición Dimensión Indicador Ítems
Diagnosticar la situación actual de la Gerencia de la institución en cuanto a los controles administrativos
Gerencia
Control Administrativo
Proceso de conducción de una institución, a través de un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar las acciones a realizar.
Es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.
Habilidades Gerenciales
Rendimiento administrativo
Manejo de la organización
Evaluación del rendimiento
123
45678
Identificar los procesos administrativos que se llevan a cabo en la institución.
Procesos Administrativos
Formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control.
Funciones Administrativas
Planeación, organización, ejecución y control.
9101112
Diseñar Estrategias gerenciales para mejorar los Procesos administrativos en la Unidad Educativa Antonio José de Sucre Tinaquillo Estado Cojedes.
Estrategias Gerenciales
Formulación de alternativa (s) de solución, Establecimiento de un sistema gerencial de Control de la alternativa propuesta.
Alternativas gerenciales estratégicas
Estrategias gerenciales
13
14
15
Fuente: las investigadoras (2014)
CAPITULO IV
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
Tabla 1. Habilidades Gerenciales
SI NO
1Considera Usted que la institución se desarrolla eficazmente en sus procesos administrativos.
19 26
42% 58%
2El manejo de la institución educativa, se lleva a cabo según la organización establecida.
45 0100%
3
Se promueve el trabajo en equipo, con honestidad, visión compartida, compromiso, paciencia y ejemplaridad,
45 0
100%
Fuente: las investigadoras (2014)
Grafico 1. Habilidades Gerenciales
Fuente: las investigadoras (2014)
Análisis:
Como se puede observar en el gráfico, los encuestados consideran que
si existen habilidades gerenciales en cuanto a promover el trabajo en equipo
y la capacidad para manejar la institución, sin embargo, existe serias
dificultades en cuanto al manejo administrativo, ya que varias personas
realizan el mismo trabajo, y al momento de entregar las tareas, hay un efecto
rebote, en lo que respecta a decir ese no es mi trabajo.
Tabla 2. Rendimiento administrativo
SI NO
4Usted demuestra cuidado, esmero, preocupación en el trabajo ejecutado.
27 1860% 40%
5El número de tareas que ejecuta, influyen en la rapidez y la forma como lo hace.
45 0
100%
6Capta las órdenes establecidas por el supervisor.
18 2740% 60%
7
Su actitud para integrarse con el grupo de trabajo, va dirigidos al logro de los objetivos propuestos.
45 0
100%
8Cumple estrictamente con el horario establecido de llegada al trabajo.
45 0
100%Fuente: las investigadoras (2014)
Gráfico 2. Rendimiento administrativo
Fuente: las investigadoras (2014)
Análisis:
Los resultados obtenidos, tal como se pueden ver en el gráfico, evidencian que
si hay rendimiento administrativo, no obstante, al afirmar que el número de tareas
que ejecuta, están relacionadas con la rapidez y la forma como lo hacen, influye
en la prontitud con la que entregan sus oficios, debido a que existe la
conceptualización, de que para que esmerarse, si el que falta o no hace, igual no
es sancionado por ello, ni existe un llamado de atención por pare de la gerencia.
Tabla 3. Funciones Administrativas
SI NO9 Usted se desempeña en sus actividades de
acuerdo a lo esperado por la gerencia.45 0100%
10 Desempeña su puesto administrativo de forma adecuada, entregando los documentos de acuerdo al tiempo previsto
27 18
60% 40%11 Frecuentemente presenta dificultades en el
desempeño de sus funciones, por lo que no entrega a tiempo los documentos requeridos.
18 27
40% 60%12 Realiza sus tareas y obligaciones inherentes al
puesto de manera oportuna0 45
100%Fuente: las investigadoras (2014)
Gráfico 3. Funciones Administrativas
Fuente: las investigadoras (2014)
Análisis:
Es de observar que en los resultados obtenidos, en relación al indicador de la
funciones administrativas, se puede observar, que los encuestados, en
algunos casos cumplen el 100% con sus funciones, por lo que un 60%
entrega los documentos pertinentes en el tiempo estipulado mientras que el
otros 40% no, lo cual ocurre porque siempre presentan dificultades en las
relaciones interpersonales, ya que el gerente no ha podido canalizar esta
situación dando como resultado que en la realidad de la institución no se
entreguen las tareas a tiempo.
Tabla 4. Alternativas de soluciones gerenciales
SI NO
13Se debe tener capacidad para la toma de decisiones, así como aportar nuevas ideas para mejorar los métodos y procedimientos de trabajo.
45 0
100%
14El gerente debe tener habilidad para impartir instrucciones sin ser agresivo ni voluble en su temperamento.
27 18
60% 40%
15
El Gerente/Director debe mostrar preocupación por el cumplimento de los deberes y tareas de su equipo de trabajo, para cumplir con los objetivos propuestos.
45 0
100%
Fuente: las investigadoras (2014)
Gráfico 4. Alternativas de soluciones gerenciales
Fuente: las investigadoras (2014)
Análisis:
En el gráfico, se muestra que el 100% de los encuestados opinan que el gerente debe ser capaz de tomar decisiones, el 60% considera que debe saber dirigirse a sus trabajadores y el 100%, señala que el gerente debe velar por el cumplimiento de las funciones del personal, en otras palabras, la muestra alega que el gerente debe ser un líder capaz de planificar, dirigir, organizar, controlar, y evaluar todos y cada uno de los procesos que se realizan en el área administrativa de la institución, ya que hay fechas topes para entregar la información a la zona educativa y a los padres y representantes de los estudiantes de la misma.
CAPITULO IV
LA PROPUESTA
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA MEJORAR LOSPROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LA UNIDAD
EDUCATIVA ANTONIO JOSÉ DE SUCRETINAQUILLO ESTADO COJEDES
Autoras:Yuli Molina
Luisa Zapata
Presentación de la Propuesta
La presente propuesta tiene como objetivo es diseñar estrategias
gerenciales para mejorar los Procesos administrativos en la unidad
Educativa Antonio José de Sucre, Tinaquillo Estado Cojedes, para buscar la
optimización, y minimizar el tiempo de ejecución, y hacer del instituto un
organismo más efectivo, al momento de enviar la información al ente central,
cumpliendo así las fechas pautadas por ellos.
Discutir sobre la gestión académica y administrativa, refiere a una serie
de procesos curriculares, que implican no sólo los de enseñanza-aprendizaje
desarrollados en el aula, sino también la gestión de los procesos
administrativos que realiza la escuela para lograr los objetivos de la
educación.
De allí que, la gestión debe ser asumida como una totalidad en la que
todos sus elementos se articulen en una red, a través del recorrido que
abarca la praxis curricular en la organización escolar. De no considerarlo así,
se podría incurrir en la conducción de una gestión definida por la
desarticulación y por una visión fragmentada de sus distintos componentes.
Esta situación, plantea exigencias al personal administrativo, directivo y
de aula, en cuanto a la necesaria posesión de conocimientos, competencias
y disposición para un mejor desempeño en sus funciones, orientadas al
mejoramiento de la calidad del servicio educativo.
Por consiguiente, para lograr la coherencia y pertinencia de la gestión
académica y administrativa, es necesario desplegar una estrategia de
control, vigilancia y seguimiento; junto a acciones de orientación y apoyo en
cada uno de los procesos y actividades que se llevan a cabo, de modo que,
no se produzcan desviaciones o distorsiones que obstaculicen el logro de los
objetivos que dan razón a las acciones emprendidas en el ámbito
administrativo dentro de la institución.
Objetivo General de la propuesta
Establecer un sistema de estrategias Gerenciales de control para mejorar
los Procesos administrativos en la unidad Educativa Antonio José de Sucre,
Tinaquillo Estado Cojedes.
Objetivos específicos de la Propuesta
a) Realizar un plan de acción donde se detalla el cronograma de
actividades.
b) Plantear un plan calendario, a fin de que las funciones administrativas
se realicen en el tiempo efectivo de trabajo.
c) Orientar a la organización en la formulación de tareas por procesos
d) Diseñar un plan de Implantación, comprometiendo al funcionario al
manejo de las herramientas para cumplir sus labores.
Reseña histórica
La Unidad Educativa Nacional Antonio José De Sucre, es una Institución
pública situada la calle Urdaneta del Sector “La Candelaria” detrás de los
módulos de servicio en Tinaquillo, Estado Cojedes. Debido al crecimiento de
la población, y a la demanda de niños que en la comunidad existían, estos
ameritaban de una institución educativa cercana y de fácil acceso, razón por
la cual se funda en año de 1986 la Escuela Básica “Antonio José de Sucre”
bajo la Dirección del Normalista Alfredo Benítez y la docente Margarita
Espinosa.
Actualmente a la institución se le denomina Unidad Educativa “Antonio
José de Sucre” y en su sede da cabida a un promedio de 894 estudiantes
procedentes del sectores y zonas aledañas, los cuales llegan con la finalidad
de recibir una educación de calidad, se evidencia que el plantel ha ido
incrementado en matricula debido al crecimiento poblacional, de allí que, de
aquellas diez secciones iniciales.
Hoy en día, los estudiantes están distribuidos en 20 secciones de
educación primaria y 17 secciones de educación media general de 1° a 5°
año (mención ciencias) conformando así un total de 37 secciones, situación
que conllevó a que en el primer año de actividades académicas se laborara a
medio tiempo en el horario comprendido de 7:30 a.m. a 9:30 a.m, situación
que se normalizo a través del tiempo, pues ya han salido ocho (8)
promociones de Bachiller de la mencionada institución.
Misión
La Unidad Educativa “Antonio José de Sucre” tiene como eje primordial
proporcionarle a los niños, niñas, adolescentes y jóvenes, un desarrollo
integral con el fin último de lograr la excelencia académica y ciudadana, con
conciencia histórica e identidad venezolana, mediante la formación de
personas reflexivas, cooperativas, criticas, competitivas, comprometidas con
el ámbito científico, humanístico y artístico, preparados para responder a los
problemas de su entorno local, regional, nacional e internacional.
Enmarcada bajo la filosofía de los valores como el respeto, la
responsabilidad, disciplina, honestidad, tolerancia, paz, solidad, libertad y
democracia, para concienciar la formación de nuevos ciudadanos y
ciudadanas con valoración propia y hacia la comunidad, asumiendo el
fortalecimiento del desarrollo sostenible del país.
Visión
La Unidad Educativa “Antonio José de Sucre” se vislumbra desde la
perspectiva de una institución de altos niveles de eficiencia, de calidad y
compromiso, líder en la formación de niños, niñas, adolescentes y jóvenes de
manera integral, innovadora, con alta valoración y liderazgo, con el propósito
de que sean entes protagónicos en la transformación de la sociedad y en un
contexto donde los vertiginosos cambios históricos ameritan estar a la
vanguardia con las innovaciones, tecnológicas y pedagógicas.
Se proyecta como una institución en la cual se fomente la participación, la
armonía y las buenas relaciones humanas entre directivos, docentes,
personal administrativo, ambientalistas, estudiantes, consejos educativos,
padres, representantes y la comunidad en general, con el fin último de unir
esfuerzos para garantizar la excelencia académica y humanista, con elevada
responsabilidad y compromiso con la acción social.
Objetivos Institucionales
a) Conciencia: Formar a ciudadanos con conciencia histórica, sentido de
pertenencia e identidad venezolana, valorando la realidad social de su
localidad, región y nación a través de acciones vinculadas con su entorno.
b) Conocimientos: Promover en toda la comunidad educativa
conocimientos a través de la integración de las áreas de aprendizaje,
desarrollando así potencialidades y habilidades para el pensamiento critico,
cooperador reflexivo y liberador, que le permita contribuir a la solución de
situaciones que le afecten directa e indirectamente.
c) Comportamientos: Fomentar la adquisición de una serie de valores,
que conlleven a formar ciudadanos comprometidos con su entorno, en un
clima de respeto a las ideas, donde se promueva la convivencia y se permita
elevar los niveles de integración.
d) Aptitudes: Capacitar a toda la comunidad educativa en la investigación
social, científica y tecnológica para que puedan intervenir en la búsqueda de
solución a los problemas sociales, económicos, culturales y ambientales
detectados en su entorno.
e) Participación: impulsar la participación ciudadana en los y las
estudiantes, toda la comunidad educativa y los organizaciones comunitaria
para contribuir en la solución de problemas a través de la construcción de
proyectos educativos sustentables
Principios Institucionales
Tal como está establecido en nuestro Manual de Convivencia y concatenado,
nuestros principios institucionales son:
a) Principio de democracia participativa y protagónica.
b) Principio de igualdad y no discriminación.
c) Interés superior del niño, niña y adolescente.
d) Niños, niñas y adolescentes sujetos plenos de Derecho.
e) Principio de responsabilidad social y la solidaridad
f) Principio de educación laica.
g) Principio de equidad y de inclusión.
h) Principio de sustentabilidad del desarrollo.
i) Principio de integración.
j) Principio de corresponsabilidad.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL DEL LNB ANTONIO J OSE DE SUCRE AÑO ESCOLAR 2013-2014
CONSEJO EDUCATIVO
MUNICIPIO ESCOLAR
CONSEJO DIRECTIVO
COLECTIVO DE DIRECCIÓN BIENESTAR ESTUDIANTIL
PAE DEFENSORIA ESCOLAR
SUBDIRECTOR ACADÉMICO COLECTIVO DE
DOCENTES ORIENTACIÓN
COORDINACIÓN PEDAGÓGICA
DEPARTAMENTO DE EVALUACIÓN
COORDINADORES DE PROGRAMA
COORDINADORES DE ÁREAS DE
Aprendizaje
ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL
COORDINADORES DE UNIDAD DE APOYO
PEDAGÓGICO
AMBIENTALISTA
U.A.P. 1
U.A.P. 2
U.A.P. 3
ADMINISTRATIVO
VOCEROS ESTUDIANTILES
COLECTIVO DE ESTUDIANTES
CONSEJOS
COMUNALES
CIENCIAS SOCIALES
CIENCIA NATURALES
EDUC. TRABAJO
LENGUAJE Y C.
EDC. FISICA
SOCIEDAD B.
PODER. MORAL
TECNOLOGIA
CULTURA
MANOS A LA SIEMBRA
FORMACION PERMANENTE
Planificación de la Propuesta
ACTIVIDADES TÉCNICAS HERRAMIENTASTIEMPO DE
EJECUCIÓN
Realizar un plan
de acción
Cronograma de
actividades descartando
por cada uno de los meses
del año, las actividades a
cumplir con todos los
detalles.
Recopilación de
la información2 meses
Plantear un plan
calendario
Realizar planes
descartando por cada uno
de los meses del año, las
actividades a cumplir con
todos los detalles.
Planificación 1 mes
Orientar a la
organización en la
formulación de
tareas por
procesos
Revisión constante de las
acciones que se están
realizando, para constatar
el avance de las mismas.
de trabajo en
organizaciones)
Diseño de
acciones de
verificación
3 meses
Diseñar un plan
de Implantación
Establecer un cuadro de
mandos
Supervisión,
evaluación y
control de las
acciones
administrativas
2 meses
Fuente: Molina y Zapata (2014)
Alcance
La propuesta va dirigida a la Dirección de la Unidad Educativa, que es
quien toma las decisiones, y se dará a conocer al personal administrativo,
una vez implementadas las estrategias gerenciales.
Factibilidad de la propuesta
Factibilidad Técnica
La Unidad Educativa tiene la capacidad de elaborar el diseño que se esté
considerando, por lo que está dispuesta a adquirir los equipos tecnológicos y
software para tal fin. Además, la organización cuenta con el personal que
posee la experiencia técnica requerida para diseñar, implementar, operar y
mantener el sistema propuesto, este es de carácter externo.
Factibilidad Operacional
Esta factibilidad comprende una determinación de la probabilidad de que
un nuevo sistema se use como se supone. Al respecto, debido a la
contratación del personal nuevo para poder darle formalidad a la
organización, el mismo deberá contar con la experiencia y el conocimiento de
los procesos que se diseñan en la propuesta.
Factibilidad financiera
Los estudios de factibilidad económica incluyen análisis de costos y
beneficios asociados con cada alternativa del proyecto. Con análisis de
costos/beneficio, todos los costos y beneficios de adquirir y operar cada
sistema alternativo se identifican y se hace una comparación de ellos.
En este sentido, la empresa tiene la capacidad de determinar los costos
de la aplicación del nuevo diseño de estructura formal, pues en relación a su
productividad y generación de beneficios, cuenta con los recursos suficientes
para aplicar la propuesta.
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
El desarrollo de esta investigación, permitió conocer la inexistencia de
habilidades gerenciales para incentivar el trabajo en equipo, así como la
incapacidad para manejar la institución, pues, las funciones administrativas,
son realizadas por diferentes personas al mismo, tiempo, esto conlleva a que
ninguno se haga responsable, de lo que quedo pendiente, por realizar.
No obstante, si se evidencia el rendimiento por parte del personal
administrativo, pues las tareas se ejecutan, solo que salen con retraso de la
institución a los entes superiores, y fuera de fecha establecida, es de
destacar que, no todos los trabajadores muestran la misma actitud, pero en
relación a la confianza existente entre el director y sus trabajadores, se llega
a la inoperancia, pues se confunden las situaciones, quedando en evidencia
la falta de autoridad por parte de la dirección del plantel.
Todo lo anterior, conlleva a sintetizar que las estrategias de la dirección,
deben estar orientadas en relación a un plan de acción, que coordine las
actividades, fije fechas de entrega, se evalúen y controlen, así como velar
por el cumplimiento de estas, una vez implementadas, lo que va a permitir
mejorar el rendimiento y optimizar las funciones administrativas.
En otras palabras, el gerente debe ser un líder capaz de planificar, dirigir,
organizar, controlar, y evaluar todos y cada uno de los procesos que se
realizan en el área administrativa de la institución, ya que hay fechas topes
para entregar la información a la zona educativa y a los padres y
representantes de los estudiantes de la misma.
6.2. Recomendaciones
a) Implantar lineamientos estratégicos para optimizar los procesos
administrativos.
b) Sistematizar los procesos administrativos.
c) Diseñar un manual de procesos administrativos
d) Elaborar análisis de cargos, a fin de dividir las tareas y fijar
responsabilidades.
e) Identificar, prevenir, reducir y eliminar los factores que impiden llevar a
cabo un buen servicio al usuario de acuerdo a las necesidades
masivas e individuales.
f) Implementar un control eficiente sobre la planificación previa de
actividades proyectadas por la institución, a través de revisiones
periódicas con el objeto de detectar fallas en los distintos procesos
administrativos y plantear los correctivos a tiempo, en aquellas labor es
que se desvían de lo planeado, de manera que se mantengan los
procesos acorde con los requerimientos que vayan surgiendo con el
transcurrir del tiempo.
g) Organizar reuniones con lluvias de ideas para mejorar el trabajo en
equipo y aliviar las asperezas entre sus integrantes.
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Velásquez (2005). Gestión de los procesos administrativos. Person
Educación. México. Educación. México.
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONALDOCENTE Y ADMINISTRATIVO
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTALDE LOS LLANOS OCCIDENTALES
“EZEQUIEL ZAMORA”UNELLEZ - NÚCLEO TINAQUILLO
ESTADO COJEDES
INSTRUCCIONES
El presente cuestionario se está aplicando para obtener información
acerca de la necesidad de Diseñar estrategias gerenciales para mejorar los
procesos administrativos en la Unidad Educativa Antonio José de Sucre. Los
resultados que se obtengan serán confidenciales y únicamente utilizables
para los efectos académicos que se realiza para optar al título de Licenciado
en Administración.
En tal sentido, le agradecemos responder con absoluta sinceridad todas
las preguntas. No coloque ningún tipo de identificación, ni firma, puede
tomarse todo el tiempo que sea necesario y recuerde marcar con una equis
(x) en la casilla de la alternativa que usted considere se ajuste a su
respuesta.
En espera de su colaboración al respecto.
Br. Yuli Molina
Br. Luisa Zapata
Ítem Descripción Si No
A. Habilidades Gerenciales
1.Considera Usted que la institución se desarrolla eficazmente en sus procesos administrativos.
2.El manejo de la institución educativa, se lleva a cabo según la organización establecida.
3.Se promueve el trabajo en equipo, con honestidad, visión compartida, compromiso, paciencia y ejemplaridad,
B. Rendimiento administrativo
4.Usted demuestra cuidado, esmero, preocupación en el trabajo ejecutado.
5.El número de tareas que ejecuta, influyen en la rapidez y la forma como lo hace.
6. Capta las órdenes establecidas por el supervisor.
7.Su actitud para integrarse con el grupo de trabajo, va dirigidos al logro de los objetivos propuestos.
8.Cumple estrictamente con el horario establecido de llegada al trabajo.
C. Funciones Administrativas
9.Usted se desempeña en sus actividades de acuerdo a lo esperado por la gerencia.
10.Desempeña su puesto administrativo de forma adecuada, entregando los documentos de acuerdo al tiempo previsto
11.Frecuentemente presenta dificultades en el desempeño de sus funciones, por lo que no entrega a tiempo los documentos requeridos.
12.Realiza sus tareas y obligaciones inherentes al puesto de manera oportuna
D. Alternativas de soluciones gerenciales
13.Se debe tener capacidad para la toma de decisiones, así como aportar nuevas ideas para mejorar los métodos y procedimientos de trabajo.
14.El gerente debe tener habilidad para impartir instrucciones sin ser agresivo ni voluble en su temperamento
15.El Gerente/Director debe mostrar preocupación por el cumplimento de los deberes y tareas de su equipo de trabajo, para cumplir con los objetivos propuestos.
CUESTIONARIO
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS
LLANOS OCCIDENTALES “EZEQUIEL ZAMORA”
UNELLEZ NÚCLEO-TINAQUILLO
ESTADO COJEDES
VALIDEZ DEL CONTENIDO
Quien suscribe, __________________________________ titular de la C.I.
Nº__________, título obtenido _______________________________,
instituto donde lo obtuvo _____________________________________en el
año _______, instituto donde trabaja ___________________________ hace
constar.
Una vez revisado y validado el instrumento de recolección de datos de la
investigación “Diseñar estrategias gerenciales para mejorar los procesos
administrativos en la Unidad Educativa Antonio José de Sucre”
presentado por las participantes Yuli Molina C.I. N° V-16.498.895; Luisa
Zapata C.I. N° V-20.952.631, el cual consiste en un cuestionario con quince
(15) ítems de preguntas, el resultado es considerado con un rango de
validez _________.
16.498.895 y 20.952.631
______________________________
FIRMA DEL EVALUADOR
En Tinaquillo a los ___ días del mes de ___________ de ________.
VALIDEZ DEL CONTENIDO
Instrucciones
Estimado Evaluador
En este material encontrara los ítems que contiene el instrumento que se
aplicará en la Unidad Educativa Antonio José de Sucre. Tinaquillo Cojedes,
por lo que requerimos de usted a fin de que evalúe la coherencia, la claridad
y la imparcialidad de los enunciados.
Las investigadoras quieren dejar constancia de agradecimiento, por su ayuda
y solidaridad expresada en la evaluación de este instrumento.
PREGUNTAS
CRITERIO
COHERENCIA CLARIDAD IMPARCIALIDAD
SI NO SI NO SI NO
Ítem N° 1
Ítem N° 2
Ítem N° 3
Ítem N° 4
Ítem N° 5
Ítem N° 6
Ítem N° 7
Ítem N° 8
Ítem N° 9
Ítem N° 10
Ítem N° 11
Ítem N° 12
Ítem N° 13
Ítem N° 14
Ítem N° 15
Matriz de Confiabilidad
ITEMS
SUJETOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Xt Xt2
1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 13 169
2 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 8 64
3 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 11 121
4 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 9 81
5 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 7 49
6 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 12 144
7 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 11 121
8 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 8 64
9 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 12 144
10 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 7 49
11 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 9 81
12 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 11 121
13 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 11 121
14 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 9 81
15 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 10 100
16 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 9 81
17 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 8 64
18 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 11 121
19 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 12 144
20 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 7 49
21 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 12 144
22 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 8 64
23 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 8 64
24 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 12 144
25 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 10 100
26 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 9 81
27 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 11 121
28 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 8 64
29 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 9 81
30 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 10 100
31 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 12 144
32 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 11 121
33 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 11 121
34 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 9 81
35 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 10 100
36 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 12 144
37 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 11 121
38 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 8 64
39 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 12 144
40 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 10 100
41 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 9 81
42 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 11 121
43 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 11 121
44 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 12 144
45 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 10 100
RC 19 45 45 27 45 18 45 45 45 27 18 0 45 27 45 451 4639
RINC I 26 0 0 18 0 27 0 0 0 18 27 45 0 18 0 179
P 0.42 1 1 0.6 1 0.4 1 1 1 0.6 0.4 0 1 0.6 1
Q 0.58 0 0 0.4 0 0.6 0 0 0 0.4 0.6 1 0 0.4 0
P*Q 0.24 0 0 0.24 0 0.24 0 0 0 0.24 0.24 0 0 0.24 0 1.44
45*
46.3
9 -
1.
4=
1.02
3*
44.9
5= 0.99
44 46.39
46.3
9