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TRABAJO DE GRADO

“DISEÑO DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA”

ALEXANDER MOLINA CHAVES DANIEL ERNESTO SOTO PARADA

Director

Ing. HECTOR HERNANDEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA

SANTA FE DE BOGOTÁ 2004

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 5 1. ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS....................................................................................... 6

1.1 DETERMINACIÓN DEL MÉTODO DE MEDICIÓN. ..................................................................14 1.2 PREPARACIÓN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS ..........................................................................15 1.3 EJECUCIÓN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS...............................................................................17 1.4CÁLCULO DE SUPLEMENTOS. .............................................................................................24 1.5 OBTENCIÓN DE ESTÁNDARES............................................................................................24

2. ELABORACION DE PRONOSTICOS............................................................................................... 26 2.1 DETERMINACIÓN DE COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA DE LA COMPAÑÍA....................28 2.2 SELECCIONAR LA MEJOR TÉCNICA DE PRONÓSTICOS.........................................................30 2.3 PRONOSTICAR DEMANDAS FUTURAS.................................................................................30

3. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.............................................................................................. 40 3.1 DETERMINAR CAPACIDAD.................................................................................................40 3.2 DETERMINAR ALTERNATIVAS DE AJUSTE DE CAPACIDAD. ................................................45 3.3 ESTABLECER NIVELES DE INVENTARIOS............................................................................57 3.4 CUANTIFICAR VENTAS. .....................................................................................................58 3.5 DEFINIR PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN.........................................................................59 3.6 HACER LISTA DE MATERIALES ..........................................................................................61

4. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES................................................................................... 62 4.1 IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL PROCESO. ..............................................................62 4.2 DETERMINAR EL PROGRAMA SUPEDITADO AL RRC. .........................................................65 4.3 DETERMINAR EL TAMAÑO DEL AMORTIGUADOR...............................................................71 4.4 DETERMINAR PUNTOS DE CONTROL(CUERDA) ..................................................................72 4.5 IMPLEMENTAR GESTIÓN DE AMORTIGUADORES. ...............................................................74

5. ESTUDIO DE VIABILIDAD ECONOMICA ........................................................................................ 75 5.1 ANÁLISIS BENEFICIO – COSTO..........................................................................................75

6. DISEÑO DE INDICADORES ............................................................................................................. 82 6.1 DETERMINAR INDICADORES..............................................................................................82 6.2 DETERMINAR SISTEMAS DE REGISTRO ..............................................................................83 6.3 DETERMINAR NIVELES DE CONTROL .................................................................................84 6.4 DETERMINAR NIVELES DE RESPONSABILIDAD Y MEJORAMIENTO......................................86

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................... 88 8. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................. 91 9. AGRADECIMIENTOS........................................................................................................................ 92 10. ANEXOS .......................................................................................................................................... 93

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TABLA ANEXOS ANEXO A. DIAGRAMAS DE FLUJO Y DE OPERACIONES................................................................92 ANEXO B. TIEMPOS ESTÁNDAR...................................................................................................... 96 ANEXO C. TABLA DE SUPLEMENTOS............................................................................................ 113 ANEXO D. PRONÓSTICOS................................................................................................................114 ANEXO E. DETERMINACIÓN DEL PORCENTAJE DE PRODUCCIÓN DE GRIS PERLA Y PIEDRA CREMA..............................................................................................................................116 ANEXO F. ANÁLISIS BENEFICIO - COSTO.......................................................................................117 ANEXO G. GRÚA.................................................................................................................................121 ANEXO H. PULIDORA........................................................................................................................122 ANEXO I. TELAR.................................................................................................................................123 ANEXO J. CARTAS.............................................................................................................................124

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TABLAS TABLA 1. PORCENTAJE DE VENTAS DE LOS PRODUCTOS DE PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA...........................................................................................................15 TABLA 2. PORCENTAJE DE VENTAS DE LOS PRODUCTOS DE PANAMERICANA DE MÁRMOLES ( CORREGIDA )............................................................................................27

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INTRODUCCIÓN

Hace unos años la competencia internacional se centraba en unas cuantas industrias, hoy en día esta

competencia abarca no sólo todo el sector, sino que también se extiende al área de negocios y a las

organizaciones de servicios. De esta manera, es necesario que las empresas enfoquen cada vez más

sus esfuerzos en operar con mayor eficiencia, disminuir los costos y mejorar la calidad de los

productos. Por otro lado, la disminución del tamaño de las compañías es una tendencia a la que no

podemos ser ajenos. Por lo tanto, el manejo de la información y la confiabilidad de los productos sin

una capacidad excesiva son muy importantes para el éxito de las empresas y para la estabilidad de la

economía.

A lo largo de la historia, las industrias se han preocupado por estar a la vanguardia de la tecnología y

por mantenerse actualizadas sobre los diferentes sistemas de producción que sirven de apoyo a la

labor que ellas realizan. Se paso de aquel tipo de industria donde la planeación de la producción se

basaba en la experiencia de sus directivos, a una industria que se fundamenta en diferentes sistemas

de control para facilitar la programación de la producción y las operaciones.

Sin duda alguna, la Ingeniería Industrial ha sido el pilar para el desarrollo de los diferentes sistemas de

producción que actualmente existen, algunos más complejos que otros, pero que indudablemente han

traído mejoras a las organizaciones e indirectamente beneficios a los consumidores de productos. Por

la razón anterior, es necesario que nosotros como futuros Ingenieros Industriales tratemos de seguir

mejorando y fortaleciendo la estructura de las industrias y la calidad de los productos.

Con este trabajo se busca diseñar un sistema de planeación y control de la producción que se adapte

a las necesidades de la empresa PANAMERICANA DE MARMOLES LTDA, con ello, conseguir que la

empresa deje de basar sus operaciones en la intuición de su presidente, y con ayuda de modelos

matemáticos más precisos, logre consolidar su proceso para alcanzar el objetivo principal de ser una

de las líderes del mercado del mármol.

Lo que se pretende lograr es que la empresa no base sus estimaciones y tiempos de respuesta en la

experiencia de las directivas, ya que en algunos casos esto conlleva al incumplimiento de los pedidos

pactados con el cliente y a no poder determinar con exactitud los tiempos de respuesta de los mismos.

5

1. ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS En el pasado, los analistas se apoyaban más en las estimaciones como medio para establecer los

estándares. Con la creciente competencia actual de los productos extranjeros, se ha incrementado el

esfuerzo para establecer estándares basados en los hechos y no en el juicio. La experiencia ha

demostrado que ningún individuo puede establecer estándares consistentes y justos sólo con ver un

trabajo y juzgar el tiempo requerido para terminarlo. En el presente capítulo se buscará establecer los

estándares de los procesos seleccionados que permitan desarrollar correctamente la planeación y

control de la producción de los mismos.

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA Nombre de la empresa: PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA.

Dirección: Carrera 20 # 23 A – 30.

Teléfono: 3684589

NIT: 800057225-8

La actividad mercantil que desempeña PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA se encuentra

clasificada en el sector de la construcción y la decoración. La compañía se dedica al procesamiento

de bloques de mármol y piedra para su posterior venta o transformación en diferentes tipos de obras.

Visión La empresa busca dentro de un período de 10 años ser una de las empresas más reconocidas a nivel

nacional por el prestigio de sus trabajos y materiales.

Misión Comercial: Prestar un servicio reconocido con la capacidad de garantizar la autenticidad y calidad de

sus productos y trabajos.

Interna: Suplir todas las necesidades que demanda cada día la industria, entrando en el campo

científico y tecnológico, hasta el punto de proveer sus propios insumos y herramientas.

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DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE LÁMINAS DE CORTE.

Recepción MP

La materia prima es entregada en la planta en bloques de aproximadamente

1X1X2 m, éste es descargado por una grúa. ( Para el presente estudio las

dimensiones del bloque son: 2,10 X 1,40 X 0,65 m )

Se inspecciona el bloque recibido para que sea de la especificación

requerida, al igual que la documentación enviada por el proveedor para

verificar su contenido.

Revisión de MP y

documentación

Sobre esta base se sentará el bloque en la plataforma. Después de esto,

con la ayuda de la grúa se ubica el bloque adecuadamente sobre la

plataforma del telar, logrando el máximo aprovechamiento del bloque.

Identificación del hilo de mármol

Se revisan las cuchillas del telar y los niveles de aceite de los rodillos, se

limpia el carril y se acuña el bloque alineando las cuchillas del telar con el

borde del bloque. Se fija el carro a las columnas del telar.

Montar en telar

Corte de lámina

Se acciona la motobomba, se acerca las cuchillas a la parte superior del

bloque, se acciona el telar, se define la velocidad de corte y se acciona el

motor de bajada revisando la altura de corte constantemente hasta el final.

Se apaga la máquina, se suben las cuchillas, se revisa el grosor de las

láminas obtenidas destapando una por una y bajándolas de igual manera.

Se transporta las láminas en un carro de dos ruedas hasta un espacio en el

patio en donde con ayuda de una pulidora de brazo se retiran imperfectos,

se corrigen bordes y se le da brillo a la misma.

Verificación

Medidas

Pulido y brillado

lámina

Inspección lámina

De acuerdo a los requerimientos del cliente, la lámina es medida y revisada

antes de ser entregada al cliente.

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Almacenado o

envío

El material terminado es retirado de la máquina cortadora recibiendo los

últimos retoques por parte de los operarios, posteriormente es almacenado o

embarcado para ser entregado al cliente.

Los procesos registrados dentro de la empresa cuentan con una serie de operaciones que se realizan

de manera cronológica, y donde cada una de ellas brinda una característica o paso sin el cual no se

puede realizar el proceso de manera óptima. Las operaciones relacionadas con los procesos de gris

perla y piedra crema serán analizadas con la herramienta micro “análisis de operaciones”, la cual

permitirá determinar si se realizan de manera adecuada, los posibles cambios según los estudios

realizados, y la estandarización de las mismas.

ANALISIS DE OPERACIONES

1. CARGAR BLOQUE DE MÁRMOL

• Propósito de la operación: Es asegurar el bloque con guayas de manera tal que la grúa lo pueda

levantar sin que éste se resbale.

• Diseño de partes: El tamaño y la forma del bloque no se pueden cambiar por que ésta es la

manera en que se comercializa e importa en el sector.

• Tolerancias y especificaciones: No aplica.

• Material: No aplica.

• Secuencia de procesos de manufactura: Se debe realizar al comienzo del proceso sin poder

realizar ninguna otra operación antes de la misma, cronológicamente es correcta, tampoco se

puede realizar de manera mecánica.

• Preparaciones y herramientas: Se realiza con una guaya de aprox. 5 m y un gancho de acero que

es asegurado con un tornillo, solo se realiza una vez en el proceso y cumple con los

requerimientos de la operación.

• Manejo materiales: El bloque es asegurado con la guaya y elevado con la ayuda de una grúa de 7

TON de capacidad, la operación se llevaría a cabo de manera más eficiente con la ayuda de un

agarrador automático al cual la empresa dijo que no por su elevado precio y por que la operación

solo se realiza una vez en el proceso.

• Distribución en planta: No aplica.

• Diseño del trabajo: No aplica.

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2. TRANSPORTE DEL BLOQUE HASTA LA MESA

• Propósito de la operación: Éste es considerado un transporte pero por su duración será analizado

para encontrar alternativas de mejoramiento. Su propósito es transportar el bloque de la zona de

almacén hasta la mesa del telar, aprox. 24,5 m.

• Diseño de partes: No aplica.

• Tolerancias y especificaciones: El bloque a mover cuenta con las siguientes medidas, altura 1,40

m , ancho 0,65 m y largo 2,10 m; con un peso promedio de 9 TON.


• Secuencia de procesos de manufactura: Cronológicamente está de acuerdo con el proceso. No se

puede modificar su posición.

• Preparaciones y herramientas: No aplica.

• Manejo materiales: En la actualidad el bloque se transporta con una grúa de 7 TON de capacidad

razón por la cual la ejecución de la misma se torna lenta, teniendo en cuenta que el peso del

bloque es de aproximadamente 9 TON se recomienda como alternativa la adquisición de una grúa

con mayor capacidad o un puente grúa que mejoraría sustancialmente el transporte del bloque. A

las dos alternativas propuestas la empresa se negó debido a su costo y a que actualmente hay

otras necesidades más importantes como la construcción de otra máquina cortadora.



3. DESCARGAR EL BLOQUE EN LA MESA

• Propósito de la operación: Es bajar el bloque en la mesa de manera tal que el bloque se pueda

desbastar, cuando se elija la mejor posición el bloque es despojado de las guayas que lo

sostenían.




• Secuencia de procesos de manufactura: Cronológicamente esta de acuerdo con el proceso. No se


• Preparaciones y herramientas: No es necesaria la preparación puesto que el operario sólo

desasegura el gancho y retira la guaya.

• Manejo materiales: La descarga se realiza con la grúa de 7 TON (de igual modo se recomendó

una grúa de mayor capacidad o un puente grúa ) y con la ayuda de dos operarios quienes

empujan el bloque para dejarlo en la posición deseada.

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• Distribución en planta: La mesa ya tiene un sitio fijo que no es posible modificar debido a que

hace parte de la cortadora. Dicha cortadora se encuentra enclaustrada, lo que dificulta su cambio

de posición.


4. DESBASTE DE LA BASE DEL BLOQUE

• Propósito de la operación: Es quitarle protuberancias a la base para que ésta quede lo más plana

posible y de esta manera se pueda colocar en la cortadora alineada con las sierras de la misma.


• Tolerancias y especificaciones: La base del bloque debe quedar lo más uniforme posible, sin

quedar totalmente lisa, debe quedar de tal forma que el bloque quede estable en el telar cortador.



puede modificar su posición. Aunque se podría pensar en realizar esta operación antes de

transportar el bloque, no es posible debido a que el bloque es almacenado uno sobre otro y en

ocasiones se encuentra soportado sobre la base que se tiene que desbastar.

• Preparaciones y herramientas: Para la realización de esta operación se utiliza cincel y mazo con

los cuales dos operarios realizan el trabajo. Aunque no es indispensable, el cincel debe poseer

cierto grado de filo para facilitar la labor.

• Manejo materiales: No aplica.



5. MONTAR EN EL TELAR

• Propósito de la operación: El bloque se coloca de manera tal que las sierras queden paralelas al

bloque para evitar fracturas en el material y optimizar el aprovechamiento del mismo.






• Preparaciones y herramientas: El bloque es movido en la mesa, para lo cual se utiliza la ayuda de

dos palos de madera que se colocan en cada costado de la misma para posteriormente ser

empujados por la grúa.

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• Manejo materiales: La mesa con el bloque son empujados con la grúa de capacidad de 7 TON

hasta que las sierras estén alineadas con el bloque.



6. PRIMER CORTE BLOQUE EN LAMINAS

• Propósito de la operación: Iniciar el corte del bloque en láminas hasta que se pueda asegurar para

evitar fracturas en el material.


• Tolerancias y especificaciones: El bloque se corta en placas de aproximadamente 3 cm. de

espesor, éste es dado por la separación de las sierras, en una bajada de las sierras se logra

obtener 25 placas. La bajada es de 10 cm/hora. Para el corte del bloque de Piedra crema la

velocidad de corte es de 7 cm/hora ( Debido a la mayor dureza de material ).




• Preparaciones y herramientas: : El telar se debe engrasar y programar la velocidad de corte antes

de empezar su trabajo, las sierras cuentan con un espesor de aproximadamente 0,8 cm, sus

dientes poseen fragmentos de diamante lo que permite realizar el corte del bloque, estas se

cambian aproximadamente cada dieciocho (18) meses para mantenimiento ( soldar nuevos

dientes con fragmentos de diamante, en algunas ocasiones son soldados sin desmontarlos del

telar).




7. ASEGURAR LAMINAS

• Propósito de la operación: Aferrar las láminas de manera tal que no se abran y fracturen antes de

terminar el corte.


• Tolerancias y especificaciones: Se aferran de modo que no queden tan presionadas y modifique la

línea de corte. Se realiza aproximadamente faltando 50 cm para el final del corte, se realiza con la

máquina apagada.


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• Preparaciones y herramientas: Se aferran con una cadena y un gancho de acero de manera

envolvente.




8. SEGUNDO CORTE BLOQUE EN LAMINAS

• Propósito de la operación: Terminar de cortar del bloque en láminas hasta que se puedan extraer

las mismas.


• Tolerancias y especificaciones: Se continua el corte faltando 50 cm para el final y después de

aseguradas las láminas. La bajada es de aproximadamente 7 cm/hora para evitar fracturas. Para

el corte del bloque de Piedra crema la velocidad de corte es de 4 cm/hora.




• Preparaciones y herramientas El telar se debe engrasar y programar la velocidad de corte

nuevamente antes de continuar su trabajo, las sierras cuentan con un espesor de

aproximadamente 0,8 cm, sus dientes poseen fragmentos de diamante lo que permite realizar el

corte del bloque.




9 - 15. OPERACIONES DE PULIDO Y BRILLO

Las operaciones de Pulido esmeril M1, Pulido esmeril 60, Pulido esmeril 120, Pulido esmeril 3A ,

Pulido esmeril 800, Pulido esmeril 5 y brillo, serán analizadas de manera simultánea debido a las

características de las mismas.

• Propósito de la operación: Las operaciones de pulido con esmeril no se pueden combinar ni

eliminar porque cada una de ellas le da una característica especial a la lámina, además, no

permitiría darle el brillo y las especificaciones requeridas por el cliente. En la situación actual,

estas operaciones se realizan en una máquina semi – automática (requiere la intervención

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constante del operario durante su funcionamiento). La operación se podría efectuar de manera

más rápida en una máquina automática, sin embargo, una máquina de estas características

requeriría de una inversión que la empresa actualmente no está en capacidad de hacer.

El valor agregado de cada una de estas operaciones al producto final consiste básicamente en

darle poco a poco a las láminas el pulido y el brillo necesario que el cliente requiere. Además, el

objetivo principal de cada esmeril es irle quitando paulatinamente las rayas y protuberancias con

que las láminas salen de la operación de corte. Debido a la naturaleza del proceso, la ubicación

de las operaciones dentro de la secuencia del proceso no pueden ser cambiadas ni llevadas a

cabo simultáneamente con otras.

• Diseño de partes: No aplica

• Tolerancias y especificaciones : En cada una de estas operaciones se realiza una verificación

periódica ( Inspección puntual ) de la cantidad, calidad y dimensiones de las láminas para

asegurar que están dentro de los estándares establecidos. Aunque se podría realizar una

inspección del 100 % de las láminas que salen de los pulidos, la experiencia ha demostrado que

este tipo de inspección no le asegura a la empresa un producto perfecto. Además, la monotonía

de la revisión tiende a crear fatiga, disminuye la atención del operario y aumenta los costos del

producto.

• Material: No aplica

• Secuencia de procesos de manufactura: Como primera medida no es posible reorganizar ni

combinar las operaciones porque cada una de ellas cumple cierta función dentro del proceso, y

cualquier cambio dentro de dicha organización afectaría notablemente las características

esperadas por el cliente. De igual forma, no sería posible mecanizar las operaciones manuales (

Las pulidoras ) porque la empresa actualmente no cuenta con capital suficiente para invertir en

maquinaria que le permita realizar las operaciones automáticamente.

• Preparaciones y herramientas : Las operaciones de preparación son en particular importantes en

empresas de producción por pedido, sin embargo, en PANAMERICANA DE MÁRMOLES el

tiempo dedicado a obtener herramientas y materiales, preparar la estación de trabajo para los

pulidos, limpiar y regresar las herramientas a sus respectivos sitios toman poco tiempo. De la

misma manera, actualmente PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA. está aprovechando toda la

capacidad de las pulidoras, teniendo muy en cuenta que el Gris Perla tiene determinadas

características que no permite pulir dos o más unidades al mismo tiempo.

• Manejo materiales: Con el método actual los tiempos y distancias requeridos para llevar las

láminas a las pulidoras son cortos. Aparte de las ventajas normales de dichos tiempos y

distancias, la cercanía de las láminas y las pulidoras en la que serán procesadas garantizará un

manejo más seguro de los materiales, evitando golpes durante el transporte de las mismas.

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• Distribución en planta: Debido a los diferentes tipos de productos que son elaborados en la

empresa, es imposible fijar una distribución por producto o en línea en la planta. Por esa razón la

distribución actual por funciones resulta adecuada y las secciones no pueden ser cambiadas de

lugar. Para PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA. actualmente la distribución física de sus

pulidoras es un elemento importante de su producción ya que le permite un manejo fácil de los

materiales y el despacho de sus productos.

• Diseño del trabajo: No aplica

1.1 Determinación del método de medición.

Actualmente existen tres elementos que ayudan a establecer los tiempos estándar, ellos son: las

estimaciones, los registros históricos y los procedimientos de medición del trabajo. Aunque algunas

empresas a través de la historia han utilizado las estimaciones para establecer los estándares de sus

procesos, está comprobado que con éstas, los estándares se salen de contexto1. La compensación de

errores en ocasiones disminuye su desviación, pero la experiencia muestra que a lo largo de un

período los valores estimados tienen una desviación sustancial de los estándares medidos. Con los

registros históricos los estándares se basan en trabajos similares y nos muestran cuánto tiempo llevó

en realidad hacer el trabajo. De esta manera, para efectos de la propuesta que se presentará a la

empresa PANAMERICANA DE MÁRMOLES, se dificulta basarse en estos registros ya que en este

tipo de sector no se han realizado estudios precisos y por lo tanto no se puede determinar con

exactitud cual es el tiempo estándar de cada una de las operaciones.

Por otro lado existen las técnicas de medición del trabajo, entre ellas tenemos: el estudio de tiempo

con cronómetro, datos de movimientos fundamentales, datos estándar, fórmulas de tiempos o

estudios de muestreo del trabajo. Todas las técnicas anteriores consideran cada detalle del proceso y

lo relacionan directamente con el tiempo normal para desarrollar cada una de las operaciones.

Independientemente de la técnica a emplear, en el presente proyecto se tendrá en cuenta que se

debe fortalecer la estructura de confianza con las directivas y empleados a los cuales se le realizará el

estudio, puesto que cualquier error premeditado por parte de los operarios incidirá de manera directa

en el resultado del estudio. La implantación exitosa de cualquier técnica de medición del trabajo

requiere un gran esfuerzo y colaboración de la administración, se hace indispensable que genere el

compromiso necesario y los recursos para que el estudio se utilice inmediatamente y no se guarde

para un futuro no muy cercano.

1 NIEBEL, Benjamín; FREIVALDS, Andris; Ingeniería Industrial. México: Alfaomega, 2001.

14

Aunque se puede obtener la misma información con los procedimientos de muestreo del trabajo, el

estudio de tiempos con cronómetro es una herramienta que facilita la toma de datos a un bajo costo y

que permite obtener dicha información con menos dificultad en empresas que manejan una gran gama

de productos. De la misma manera, para garantizar el éxito de un estudio de tiempos con cronómetro

es necesario que antes del estudio se exponga las razones y la importancia del mismo, se expliquen

los objetivos del proyecto, y se deje claro que cualquier reestructuración se hará pensando en el

mejoramiento de las condiciones de trabajo y en el crecimiento de la empresa a corto plazo.

El estudio de tiempos con cronómetro es la técnica más común para establecer los estándares de

tiempo en el área de manufactura. El estándar de tiempo es el elemento más importante de

información de manufactura y a menudo el estudio de tiempos por cronómetro es el único método

aceptable tanto para la gerencia como para los trabajadores. Los más de 100 años de estudios de

tiempo con cronómetro los han arraigado profundamente como la técnica convencional para el

establecimiento de estándares de tiempo. Además, una de las mejores herramientas para medir los

costos y los beneficios de una nueva idea o mejora es la técnica de estudio de tiempos con

cronómetro ya que la empresa produce una gran variedad de referencias, lo que no permitiría realizar

un estudio por muestreo para determinar los estándares de las operaciones. Los procesos se realizan

una vez se haya realizado el pedido o cuando por experiencia se crea que la demanda del producto se

incrementará. Por no tener históricos, las estimaciones también crearían una gran problemática

debido a la imprecisión de la misma. Por lo anterior se recurre al método de cronómetro como la mejor

forma para la obtención del tiempo estándar para los procesos de la empresa.

1.2 Preparación del estudio de tiempos

El procedimiento del estudio de tiempos por cronómetro se podría resumir en 6 pasos elementales, de

los cuales los primeros tres forman parte de la preparación, los tres restantes forman parte de los

siguientes subcapítulos y se verán dentro de los mismos. El formato a utilizar fue diseñado por los

analistas basado en las características del proceso y en los requerimientos del proyecto. (Ver ANEXO

B. TIEMPOS ESTÁNDAR).

Paso 1: Seleccionar el proceso que se va a estudiar y los operarios calificados para el estudio.

Paso 2: Recopilar toda la información posible sobre el proceso.

Paso 3: Dividir las operaciones en elementos.

Paso 4: Efectuar el estudio de tiempos propiamente dicho.

Paso 5: Determinar el número de ciclos a cronometrar.

Paso 6: Realizar los cálculos correspondientes.

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PASO 1: Seleccionar el proceso que se va a estudiar y los operarios calificados para el estudio.

Finalizado el diagnóstico de los problemas de la empresa, en conjunto con los directivos se llegó a la

conclusión de estudiar y analizar los procesos de los productos; mármol Gris Perla y Piedra Crema,

que son los de mayor rotación y peso económico para la empresa, para posteriormente adaptarlos a

los demás productos que fabrica la misma ( de similar producción ). Esta información se corrobora por

la experiencia de los directivos y por la justificación realizada en el proyecto de grado (Ver TABLA

1.Porcentaje de ventas de los productos de PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA).

Tabla 1. Porcentaje de ventas de los productos de PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA.

Producto Ventas

(miles de pesos)

% sobre total ventas

griper 2.681,00 14,17%Picre 2.615,00 13,82%Carra 1.772,00 9,36%Jaz 1.334,50 7,05%Vero 1.076,50 5,69%blagua 964,00 5,09%Pimu 904,00 4,78%Nesa 828,00 4,38%verde 367,60 1,94%blana 365,00 1,93%Cala 340,00 1,80%Pedazo 249,00 1,32%espacatto 210,00 1,11%guarda negro 157,00 0,83%Retal 152,00 0,80%Total general 18.923,46 100,00%

Fuente: Registros de ventas PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA

Debido a que en la empresa PANAMERICANA DE MÁRMOLES existen varios empleados que

realizan la misma operación, se ha decidido elegir a los operarios Pedro Colmenares y Luis Martínez

para las operaciones de pulido, y a Luis Gualteros , y Alberto Castro para las operaciones de corte y

transporte, que por referencia de los directivos son personas que poseen la suficiente antigüedad en

el puesto para llegar a ser empleados calificados y bien capacitados ( utiliza la cantidad de energía

mínima para la realización de un trabajo, con movimientos naturales y descansados siempre que el

trabajo lo permita). Se evitó elegir algún operario demasiado rápido o lento, o con actitudes negativas

que afectará su desempeño durante el estudio y como consecuencia los resultados del mismo.

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PASO 2: Recopilar toda la información posible sobre el proceso.

Para la recopilación de información se recurrió a la utilización de los diagramas de flujo ( Ver figura 1

y 2 ), los cuales brindan información acerca de la secuencia de los procesos de transformación, el

número de operaciones, transportes e inspecciones con sus respectivas características. En el formato

elaborado para el estudio de tiempos se recopila información sobre cada una de las operaciones del

proceso de transformación de la piedra crema y del gris perla (Ver ANEXO B. TIEMPOS ESTÁNDAR).

Paso 3: Dividir las operaciones en elementos.

Para la división de las operaciones en elementos se tendrán en cuenta algunos factores que son de

vital importancia para la buena realización del estudio de tiempos:

• Los elementos deben durar no menos de 0.02 min.

• Mantener separados los elementos variables (manuales), de los constantes (máquinas).

• Deben registrarse en la secuencia adecuada.

• En lo posible deben dividirse con indicadores auditivos y/o visuales.

• Los elementos extraños deben listarse en el orden y momento en que ocurren2.

La división en elementos que se utilizará para la toma de los tiempos se encuentra descrita en los

formatos para cada una de las operaciones (Ver ANEXO B. TIEMPOS ESTÁNDAR). Solo se tomarán

los tiempos de la operaciones clasificadas como variables (en las que interviene personas), las

operaciones constantes (realizadas por máquinas) no participarán en la toma de tiempos porque se

realizan sin la intervención del factor humano, se considerara como el tiempo estándar de las mismas

los tiempos dados en sus respectivas especificaciones técnicas.

1.3 Ejecución del estudio de tiempos. Paso 4: Efectuar el estudio de tiempos propiamente dicho.

Para la realización del estudio se debe tener en cuenta:

- Recopilación de la información necesaria para dicho estudio.

- Generar una buena estructura de confianza para evitar errores en los resultados

- Los operarios deben estar dispuestos y concientes del estudio que se va a realizar.

2 MEYERS, Fred; Estudio de tiempos y movimientos. México: Prentice Hall, 2000. p 150

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FIGURA 1

|3

5

6

7

8

9

10

Ope

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ón

Ope

r-In

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Tran

spor

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Alm

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Ret

raso

Insp

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DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD Distancia(m.)

Tiempo(min) OBSERVACIONES

PROCESO DE PRODUCCIÓN DE GRIS PERLA

ELABORÓ :

FECHA :

MÉTODO : ACTUAL PROPUESTO

TIPO : MATERIAL OBRERO MÁQUINA

RESÚMEN

Operaciones

Oper-Insp

Transportes

Almacenamientos

Retrasos

Inspecciones

TOTAL

4

1

2

X

X

Comentarios:

Actividad: Corte y acabados

Cargar bloque de mármol

Desplazar el bloque a la mesa de corte

Descargar el bloque en la mesa

Desbastar base del bloque

Montar en el telar

Cortar bloque en láminas ( Primer corte )

Asegurar láminas

Cortar bloque en láminas ( Segundocorte )

Manualmente o con ayudade un carrito transportadorlámina por lámina

Ubicar las láminas en la zona de pulido

HOJA 1 DE 1 Cantidad Tiempo

14

0

3

1

0

0

18

11

12

13

Pulir laminas esmeril M1

Pulir láminas esmeril 60


14

Pulir láminas esmeril 3A

15


16


Distancia

17

Brillar y acabados

18

19

Transportar a zona de almacenamiento

Almacenar

Manualmente o con ayudade un carrito transportadorlámina por lámina

DANIEL SOTOALEXANDER MOLINA

Se utiliza una grúa DMACK

El corte no puede ir contrahilo

Para que el bloque siente demanera adecuada

5,8314

39,741 24,5

4,5875

4,7454

540

4,2295

428,571

72.3325 260

378,15

306,6

242,5

275,75

280

317,5

442,5

57 340

3249,863

169,07624.5

624,5 3418,937

18,899

16/02/04

Pulido con esmeril M1 láminapor lámina pulidora 1

Pulido con esmeril 60 láminapor lámina pulidora 1


Pulido con esmeril 3A láminapor lámina pulidora 1



Brillo y acabado lámina porlámina pulidora 1

18

FIGURA 2

3

5

6

7

8

9

10

Ope

raci

ón

Ope

r-Ins

p

Tran

spor

te

Alm

ace-

nam

ient

o

Ret

raso

Insp

ecci

ón

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD Distancia(mts.)

Tiempo(seg.) OBSERVACIONES

PROCESO DE PRODUCCIÓN DE PIEDRA CREMA

ELABORÓ :

FECHA :

MÉTODO : ACTUAL PROPUESTO

TIPO : MATERIAL OBRERO MÁQUINA

RESÚMEN

Operaciones

Oper-Insp

Transportes

Almacenamientos

Retrasos

Inspecciones

TOTAL

4

1

2

X

X

Comentarios:

Actividad: Corte y acabados

Cargar bloque de piedra

Desplazar el bloque a la mesa de corte

Descargar el bloque en la mesa

Montar en el telar

Cortar bloque en láminas ( Primer corte )

Asegurar láminas

Manualmente o con ayudade un carrito transportador

HOJA 1 DE 1 Cantidad

6

0

2

1

0

0

9

11

12

13

14

15

Cortar bloque en láminas (segundo corte)

16

Transportar las láminas a la zona deproducto terminado

Distancia

DANIEL SOTOALEXANDER MOLINA

Almacenar

Se utiliza una grúa DMACK

El corte no puede ir contrahilo

5,8314

28,862

4,5875

4,7454

4,2295

750

771,42

77,0825 460

17,2

1540,81

477,2 105,9445

477,2 1646,758

16/02/04

19

Tomando lo anterior en cuenta y con el formato preestablecido se obtuvieron los siguientes resultados

(Ver ANEXO B. TIEMPOS ESTÁNDAR).

Paso 5: Determinar el número de ciclos a cronometrar.

El número exacto de ciclos se puede establecer por métodos estadísticos obtenidos a través de la

distribución T – student por tener muestras menores a treinta observaciones. Nivel de confianza del

95%. Se tiene que el número de ciclos viene dado por la formula siguiente3:

N = δ ² t ²

I²

δ = Desviación estándar de los datos registrados

t = Constante obtenida de la T – student

I = (promedio de los datos * porcentaje de error) = Intervalo de precisión

N = Número de ciclos del estudio de tiempos

Con las observaciones realizadas en la toma de tiempos se obtuvieron los datos para la realización

de la fórmula, los cálculos de la primera operación se muestran a continuación. Para las operaciones

subsiguientes dichos cálculos se realizaron con la ayuda de una hoja de Excel y los resultados se

presentarán en sus respectivos cuadros resúmenes.

DATOS OBTENIDOS CARGAR BLOQUE

5.42 5.45 6.33 5.31 5.26 6.19 5.64 5.13 5.65 5.74

δ = Desviación estándar de los datos registrados

= 0.39

t = Constante obtenida de la T – student

= 2.262

El anterior valor se obtuvo de la tabla de distribución T – student y es el valor correspondiente al

cruce de los grados de libertad de las muestras, para nuestro caso, es el número de datos obtenidos

menos uno ( 10 – 1 = 9 ) con una probabilidad de 5% de error de confiabilidad para obtener una

confiabilidad del 95 % requerida por el proceso.

3 NIEBEL, Benjamín; FREIVALDS, Andris; Ingeniería Industrial. México: Alfaomega, 2001. pag 341

20

I = (promedio de los datos * porcentaje de error) = Intervalo de precisión

Para el cálculo del intervalo de precisión se requirió la obtención del promedio de los datos y el

porcentaje de error permisible así:

Promedio = sumatoria / número de datos

= (5.42 + 5.45 + 6.33 + 5.31 + 5.26 + 6.19 + 5.64 + 5.13 + 5.65 + 5.74 ) / 10

= 56.12 / 10

= 5.61

Probabilidad de error = 5 %

I = (promedio de los datos * porcentaje de error)

= (5.61 * 0.05 )

= 0.28

N = Número de ciclos del estudio de tiempos

N = δ ² t ²

I²

N = (0.39 2 ) * ( 2.262 2)

(0.28 2 )

N = 0.1521 * 5.1166 = 9,96

0.0784

El número de observaciones hallado es de 9.96, el cual se aproxima al número mayor, es decir 10

observaciones, por lo tanto al ser estas iguales a las observaciones realizadas son suficientes y no es

necesario realizar más para este intervalo de confianza ( 95 %). CÁLCULO DEL NÚMERO DE OBSERVACIONES

DATOS Nº datos 105,42 Promedio 5,615,45 Desviación 0,396,33 Dist. T 2,2625,31 º de libertad 95,26 Confiabilidad 95%6,19 intervalo de presición 0,285,64 Presición de datos 0,285,13 Nº de observaciones 9,965,655,74

CARGAR BLOQUEDATOS Nº datos 10

4,65 Promedio 4,344,16 Desviación 0,239128054,02 Dist. T 2,2624,28 º de libertad 94,57 Confiabilidad 95%4,33 intervalo de presición 0,224,01 Presición de datos 0,171050014,62 Nº de observaciones 6,224832574,224,50

DESCARGAR BLOQUE

Fuente: Autores Fuente: Autores

21

Fuente: Autores Fuente: Autores Fuente: Autores Fuente: Autores Fuente: Autores Fuente: Autores

DATOS Nº datos 1234,60 Promedio 37,3638,40 Desviación 2,7797627735,25 Dist. T 2,20135,70 º de libertad 1141,05 Confiabilidad 95%40,53 intervalo de presición 1,8741,15 Presición de datos 1,7661889137,82 Nº de observaciones 10,728059839,2633,2534,1537,15

NotaLos datos mostrados se obtuvieron teniendo en cuenta las 2 obervaciones adicionales al primer resultado

TRANSPORTE BLOQUE (GP)DATOS Nº datos 10

29,60 Promedio 27,0926,84 Desviación 1,8887444427,42 Dist. T 2,26224,03 º de libertad 926,70 Confiabilidad 95%27,15 intervalo de presición 1,3525,46 Presición de datos 1,3510325128,01 Nº de observaciones 9,9488659630,2425,45

TRANSPORTE BLOQUE (PC)

DATOS Nº datos 1016,33 Promedio 17,9217,36 Desviación 6,9664956915,03 Dist. T 1,42815,95 º de libertad 917,15 Confiabilidad 81%16,20 intervalo de presición 3,4115,30 Presición de datos 3,1458831

6,75 Nº de observaciones 8,5350292332,3026,85

DESBASTARDATOS Nº datos 10

4,4 Promedio 4,4374,28 Desviación 0,224946914,67 Dist. T 2,2624,75 º de libertad 94,16 Confiabilidad 95%4,6 intervalo de presición 0,22

4,26 Presición de datos 0,160906144,14 Nº de observaciones 5,260492294,674,44

MONTAR TELAR

DATOS Nº datos 1414,06 Promedio 13,7013,01 Desviación 0,9426709815,30 Dist. T 2,1612,06 º de libertad 1312,54 Confiabilidad 95%15,40 intervalo de presición 0,6914,05 Presición de datos 0,5441891413,97 Nº de observaciones 8,8339729413,2713,0713,7613,1614,3

13,87

PULIDO M1

NOTA

Los datos mostrados se obtuvieron teniendo en cuenta las 4 obervaciones adicionales al primer resultado


ASEGURAR LAMINAS

22

DATOS Nº datos 1010,25 Promedio 10,68110,78 Desviación 0,4428807210,6 Dist. T 2,262

10,19 º de libertad 910,05 Confiabilidad 95%11,11 intervalo de presición 0,5310,81 Presición de datos 0,3167957710,82 Nº de observaciones 3,5188026811,5210,68

PULIDO 3A


PULIDO 120

Fuente: Autores Fuente: Autores

DATOS Nº datos 1010,92 Promedio 11,07610,9 Desviación 0,48589436

11,02 Dist. T 2,26210,81 º de libertad 910,18 Confiabilidad 95%11,97 intervalo de presición 0,5511,43 Presición de datos 0,3475637411,55 Nº de observaciones 3,9387917711,1110,87

PULIDO 800DATOS Nº datos 10

12,28 Promedio 12,64111,7 Desviación 0,70786769

12,86 Dist. T 2,26213,58 º de libertad 912,06 Confiabilidad 95%12,74 intervalo de presición 0,6313,52 Presición de datos 0,5063428612,1 Nº de observaciones 6,41780489

13,5312,04

PULIDO 5

Fuente: Autores Fuente: Autores Fuente: Autores


BRILLO

23

Para el caso especial de la operación de desbaste la confiabilidad fue del 81 % debido a factores de

variabilidad de las muestras. Al realizar la pruebas dio como resultado la toma de 87 las mismas, que

por motivos de tiempo de duración del proceso ( 18 horas aprox.) y al trabajo con otros productos es

muy difícil tomar en el tiempo requerido por el proyecto.

Se deja establecido que para alcanzar la confiabilidad del 95% es necesario la toma de 87 muestras a

las cuales se les tiene que realizar la prueba de confianza.

1.4Cálculo de suplementos. Antes de empezar a realizar los cálculos del estudio se deben identificar los suplementos o tiempos

adicionales que el trabajador utiliza para cubrir sus necesidades, algunos de estos son: constantes

(necesidades personales), por fatiga variable (posturas, fuerzas, condiciones atmosféricas)4 y

especiales (Interrupciones inevitables). Para el cálculo de los suplementos se utilizará la tabla de

suplementos revisados por ILO (Ver ANEXO C. TABLA DE SUPLEMENTOS), los resultados se

pueden observar en el formato de tiempos para cada una de las operaciones (ver ANEXO B.

TIEMPOS ESTÁNDAR).

1.5 Obtención de estándares. Paso 6: Realizar los cálculos correspondientes.

Teniendo en cuenta los tiempos obtenidos en el estudio y con la fórmula de tiempo estándar:

TIEMPO ESTANDAR = TIEMPO NORMAL + SUPLEMENTOS

Y teniendo en cuenta que

TIEMPO NORMAL = TIEMPO PROMEDIO * CALIFICACION /100

Se obtuvieron resultados que se muestran en los diagramas de operaciones y de flujo (Ver Anexo A.

Diagramas de flujo y de operaciones)

Para la obtención de los tiempos estándar de las operaciones de corte se tuvo en cuenta las

características técnicas de las máquinas para la programación de la misma. Se tomó un bloque

promedio de 2,1 x 0,65 x 1,4 m ( largo, ancho, altura ) para el corte de los productos gris perla y piedra

4 NIEBEL, Benjamín; FREIVALDS, Andris; Ingeniería Industrial. México: Alfaomega, 2001. p 380-405

24

crema. Las características de dureza de estos productos son diferentes y a esto se debe la diferencia

entre las velocidades de corte. Gris Perla Primer corte

- Velocidad de corte ( 10 cm/h )

- Distancia de corte: ( 90 cm )

- Tiempo estándar = 90 cm / 10 cm/h = 9 h = 540 min

Segundo corte



- Tiempo estándar = 50 cm / 7 cm/h = 7,142 h = 428,571 min

Piedra Crema Primer corte



- Tiempo estándar = 90 cm / 7 cm/h = 12,857 h = 771,42 min

Segundo corte



- Tiempo estándar = 50 cm / 4 cm/h = 12,5 h = 750 min

Con los estándares obtenidos anteriormente se podrán alimentar los diagramas de flujo y de

operaciones, posteriormente hallar los pronósticos de los productos escogidos, y finalmente realizar

una planeación y programación de la producción basada en cálculos matemáticos acertados. Los

estándares de tiempo establecidos con precisión incrementan la producción en una planta dada,

mejoran la eficiencia del equipo y del personal operativo.

25

2. ELABORACION DE PRONOSTICOS

Posteriormente a la determinación de los tiempos estándar de cada una de las operaciones

analizadas, se calcularon los pronósticos de los productos teniendo en cuenta las estrategias de la

empresa en cuanto a desarrollo se refiere, por lo tanto, debido a que Panamericana de Mármoles Ltda

no posee una planeación estratégica definida, se utilizaron los factores críticos de éxito para

determinar el rumbo que la empresa seguirá y los métodos de pronósticos que más se acercaban a

los mismos.

Para la recolección de los factores críticos de la empresa se utilizó como metodología la entrevista con

los directivos y se determinaron los puntos más relevantes en las estrategias de crecimiento de la

compañía. Los factores críticos son los siguientes:

a. Optimizar los tiempos de entrega de los productos existentes para mejorar la calidad del servicio.

b. Aumentar la participación en el mercado con una estrategia de marketing y mejor atención al

cliente.

c. Consolidar los registros de ventas como una herramienta para mejorar la planeación y control de la

producción.

d. Aumentar a mediano plazo la capacidad de producción de la empresa que facilite los tiempos de

respuesta al cliente.

e. Abrir nuevos puntos de venta que permitan ampliar la cobertura de la empresa a nivel nacional.

f. Realizar la planeación estratégica de la compañía con objetivos claros y en el tiempo establecido.

g. Mejorar la logística de entrega de los productos a los clientes para lograr atraer mayor número de

compradores.

Es de gran importancia resaltar que para el cumplimiento de los factores críticos de éxito referentes al

aumento de participación y cobertura de la empresa, ésta pretende realizar una fuerte estrategia de

mercadeo promocionando mejores tiempos de entrega y nuevos puestos de ventas, cuya campaña

será realizada en el segundo semestre del presente año esperando subir las ventas en un 20 % o

más. Con éste precepto, se aumentarán en dicho porcentaje los resultados de los pronósticos

obtenidos para que sean posteriormente comparados con las propuestas de capacidad existentes, y

elegir la que mejor se adapte al cumplimiento de estos requerimientos y a las políticas de la empresa.

26

Aunque para productos como el Gris perla se nota una mayor venta en determinados períodos de

tiempo, los factores mencionados anteriormente y los históricos obtenidos desechan la posibilidad de

utilizar métodos cualitativos y métodos de factores causales debido a las inconsistencias que pueden

generar para este tipo de proyectos. Por otra parte, y debido a que las expectativas de la empresa

deben ser soportadas por herramientas estadísticas y matemáticas que aseguren un resultado óptimo,

se determinó la utilización de los métodos de series de tiempo para la obtención de los pronósticos de

ventas. La información se recolectó de los puntos de venta de la empresa y se consolidó para obtener

los datos que se presentan en el ANEXO D. PRONÓSTICOS.

Al realizar una mayor profundización en la recolección de los datos mostrados en el ANEXO D.

PRONÓSTICOS ( Ventas del Gris Perla y del Piedra Crema ) , se observó que al recopilar las ventas

totales de estos productos la cantidad se incrementaba con respecto a las cifra mostradas en la

justificación del anteproyecto. Lo anterior se debe principalmente a que los datos suministrados para

esa fecha no incluían ventas de otras sucursales ni las realizadas a otras ciudades. Por lo anterior se

presenta el nuevo cuadro de ventas del mes de agosto de 2003.

Tabla 2. Porcentaje de ventas de los productos de PANAMERICANA DE MÁRMOLES ( Corregida ) 44.905%

34.403%griper 34,709,600

Fuente: Registros de ventas PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA

picre 26,592,000 carra 3,248,800 4.203%Jaz 2,447,000 3.166%vero 1,975,000 2.555%blagua 1,766,800 2.286%pimu 1,660,000 2.148%Nesa 1,520,000 1.966%verde 673,500 0.871%blana 670,000 0.867%cala 625,000 0.809%Pedazo 458,000 0.593%espacatto 385,000 0.498%guarda negro 288,000 0.373%retal 277,000 0.358%

Total general 77,295,700 100%

Producto % sobre total ventasVentas

El anterior cuadro ratifica aun más la importancia de los dos productos elegidos para el desarrollo del

presente trabajo.

27

POLÍTICAS PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA

Las políticas que se listarán a continuación están establecidas por PANAMERICANA DE MÁRMOLES

LTDA dentro de su proceso interno y afectan directamente el manejo de los inventarios y la planeación

de la producción.

• No despidos ni contratación de personal en el corto plazo.

• La empresa no permite faltantes de materias primas para la fabricación de sus productos ni de

productos terminados para el cumplimiento de su demanda.

• Cuando el bloque es montado en el telar éste sólo será desmontado hasta que el producto es

cortado por completo ( En caso contrario se desecha el bloque ).

• Los bloques son almacenados según sus características y dependiendo del tipo de cliente.

• La disponibilidad de los esmeriles será enfocada hacia aquellos productos de mayor pedido y

cuya fecha de entrega sea más cercana.

• La empresa dedicará su producción a la fabricación del producto de mayor demanda dejando

espacio para responder a los pedidos de las demás referencias.

2.1 Determinación de comportamiento de la demanda de la compañía. Obtenidos los resultados de las ventas de los productos en estudio, se graficaron los mismos y se

llegó a la determinación que la demanda tiene un comportamiento estacional para el Gris Perla y un

comportamiento con tendencia para el Piedra crema.

28

GRIS PERLA

150

200

250

300

350

400

450

500

550

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR

MET

RO

S C

UA

DR

AD

OS

PIEDRA CREMA

y = 0.0139x2 + 0.517x + 321.65R2 = 0.6157

330340350360370

UA

DR

AD

OS

280290300310320

SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR

MET

RO

S C

El análisis de los datos muestra que para el gris perla en los meses de Diciembre y Agosto la

demanda del producto aumenta, unas de las posibles causas de este comportamiento puede deberse

a un mayor flujo de dinero en el comercio y a la llegada de las fiestas de fin de año, lo que aumenta no

sólo la reestructuración de fachadas sino también el número de personas fallecidas, incrementando

así la producción y venta de este producto. De la misma manera en el comportamiento de las ventas

del Piedra Crema, se puede ver que en el mes de Diciembre existe un ligero aumento en la demanda

de este producto debido no sólo a que es una piedra de excelentes características sino también

porque el flujo de efectivo es mayor para esa época del año. Además, se debe tener en cuenta que el

Piedra Crema es un producto cuya venta esta dirigida casi en su totalidad para la construcción (

fachadas, pisos, etc ) y en un pequeño porcentaje para otros fines ( ornamentación, arte ).

Lo anterior podrá ser soportado por la información obtenida de las principales fuentes estadísticas de

este país sobre los temas relacionados.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

% d

e pa

rtici

paci

ón

Cementerioparaiso (Huila)

Cementeriocentral Bogota

ProveedoresCali

Cementeriocentral Tunja

otros

PRINCIPALES CLIENTES

Fuente: Lista de clientes PANAMERICANA DE MÁRMOLES Ltda

29

2.2 Seleccionar la mejor técnica de pronósticos. Realizado el análisis de los datos se obtuvo que los productos se deben pronosticar con métodos o

técnicas diferentes debido a su tendencia, las técnicas elegidas fueron las siguientes:

GRIS PERLA

Se determinó la serie de tiempos con una tendencia estacional puesto que con los datos que se

cuenta se encuentran definidos ciertos incrementos en las ventas en algunos de los meses del año,

casos específicos los de Agosto y Diciembre.

PIEDRA CREMA

Se determinó de igual modo la utilización de series de tiempo pero utilizando un modelo para

demandas con tendencia, el modelo utilizado fue aquel cuya tendencia brindara mayor confiabilidad

de los datos y se adaptara más a las características de la compañía ( Regresión Polinómica ).

2.3 Pronosticar demandas futuras. GRIS PERLA: Para calcular la demanda del Gris Perla en los 2 años subsiguientes se basó en la

siguiente fórmula5:

dt = ( a + bt )* ct + et ( Proceso estacional )

donde

dt = Pronóstico de demanda para el período t

a = Porción constante del pronóstico.

bt = Pendiente de la componente de tendencia.

Ct = Factor estacional para el periodo t

et = Aleatoriedad no controlable.

5 SIPPER, Daniel; BULFIN, Robert; Planeación y control de la producción. México: Mc Graw Hill, 1998. p 135

30

Con los datos recopilados en los años 2002 y 2003 se obtuvieron los siguientes pronósticos. Para ver

más detalles Ver ANEXO D. PRONÓSTICOS.

MES PRONOSTICO MES PRONOSTICOAbr-04 421.14 248.60

280.78 428.84 433.78 285.91 452.21 441.69 439.76 460.45 214.41 447.76 334.98 218.31 319.11 341.05 487.28 324.88 268.93 496.09 253.68

Mar-05May-04 Abr-05Jun-04 May-05Jul-04 Jun-05Ago-04 Jul-05Sep-04 Ago-05Oct-04 Sep-05Nov-04 Oct-05Dic-04 Nov-05Ene-05 Dic-05Feb-05

PIEDRA CREMA: Para el cálculo de los pronósticos se utilizó la siguiente fórmula

dt = a + bt + et ( Proceso con tendencia )

donde

dt = Pronóstico de demanda para el período t

a = Porción constante del pronóstico.

bt = Pendiente de la componente de tendencia.

et = Aleatoriedad no controlable.

Con los datos recopilados en los años 2002 y 2003 se obtuvieron los siguientes pronósticos. Para ver

más detalles Ver ANEXO D. PRONÓSTICOS.

MES PRONOSTICO MES PRONOSTICO

Abr-04 320.4 324.8323.1 327.1320.7 334.2330.7 332.4326.7 324.7324.9 332.8320.8

Nov-04May-04 Dic-04Jun-04 Ene-05Jul-04 Feb-05Ago-04 Mar-05Sep-04 Abr-05Oct-04

31

Para asegurar la confiabilidad de los pronósticos del Gris Perla y de la Piedra Crema es necesario

realizar una retroalimentación que permita obtener los mejores resultados y permita verificar que el

pronóstico no se desvíe de los datos reales de manera significativa.

El error del pronóstico es la base para el control de los mismos. Primero hay que determinar el error

del pronóstico basado en la siguiente fórmula:

et = dt – Ft

donde

dt = Demanda real del período t

Ft = Pronóstico de la demanda en el período t

Nota: Para llevar un control del pronóstico se debe actualizar la demanda real para cada período

transcurrido y verificar el error del mismo. En el presente estudio, para determinar el error se tomó

como punto de partida desde el primer período de registro ( Enero del 2002 ) , el cual debe ser

actualizado mes a mes para asegurar la confiabilidad de los resultados.

Para calcular el error mencionado anteriormente se utilizó el Porcentaje Absoluto Medio del Error (

PAME )6 , cuyo resultado nos muestra el porcentaje promedio de desviación del pronóstico y nos

ayudará a determinar cual de los modelos propuestos es el que mejor se adapta a los datos en

estudio. Posteriormente para asegurar que el modelo elegido conserve un grado de confiabilidad

aceptable se utilizará LA SEÑAL DE RASTREO7 y el PAME.

PAME = ⎟⎟

⎠

⎞

⎜⎜

⎝

⎛×∑ 1001

de

t

t

T

donde T = Número de períodos.

IetI = Valor absoluto del error en el período t.

dt = Demanda del período t.

6 SIPPER, Daniel; BULFIN, Robert; Planeacion y Control de la Producción. México: Mc Graw Hill, 1998. p 154 7 CHASE, Richard; AQUILANO, Nicholas; JACOBS, Robert. Administración de Producción y Operaciones. Mc Graw Hill, 2000. p 512

32

SEÑAL DE RASTREO: Es una medida que indica si el promedio de proyección está manteniendo el

ritmo de los cambios reales en la demanda, en otras palabras es el número de desviaciones medias

absolutas en que el valor de la proyección se encuentra por encima o por debajo de la ocurrencia real.

Esta se representa con la siguiente formula:

SEÑAL DE RASTREO = MADSEP

=

Tee

∑∑

Donde: SEP = Suma de los errores de la proyección.

MAD = Desviación media absoluta.

e = Error

T = Numero de periodos Los componentes de la señal de rastreo por si solos pueden utilizarse como indicadores de error del

pronostico de manera tal que el SEP cuando se acerca a cero (0) es un buen indicador puesto que las

desviaciones positivas y negativas se cancelan dejando ver un modelo que no domina ni retarde la

demanda real. Por otro lado el MAD es el error promedio de las proyecciones mediante el uso de los

valores absolutos, midiendo la dispersión de algún valor observado con base en el valor previsto.

Como se menciono anterior mente la señal de rastreo se aplicará a los modelos elegidos para la

realización de los pronósticos.

33

GRIS PERLA

MES PERIODO RECTA REAL PRONOSTICO ERRORVALOR

ABSOLUTOVALOR ABS

/ REAL % Error

Ene-02 1 329.414 247.300 254.36 -7.064 7.064 0.029 22.78%Feb-02 2 329.938 284.540 239.96 44.580 44.580 0.157 27.27%Mar-02 3 330.462 218.660 235.18 -16.522 16.522 0.076 28.83%Abr-02 4 330.986 437.860 405.72 32.137 32.137 0.073 -22.58%May-02 5 331.510 268.080 270.52 -2.435 2.435 0.009 18.40%Jun-02 6 332.033 450.680 417.95 32.730 32.730 0.073 -25.88%Jul-02 7 332.557 425.190 435.73 -10.543 10.543 0.025 -31.03%Ago-02 8 333.081 447.210 423.77 23.444 23.444 0.052 -27.23%Sep-02 9 333.605 201.580 206.62 -5.044 5.044 0.025 38.06%Oct-02 10 334.129 324.830 322.83 2.003 2.003 0.006 3.38%Nov-02 11 334.653 309.260 307.55 1.709 1.709 0.006 8.10%Dic-02 12 335.177 499.510 469.66 29.851 29.851 0.060 -40.12%Ene-03 13 335.701 266.790 259.22 7.571 7.571 0.028 22.78%Feb-03 14 336.225 202.340 244.53 -42.192 42.192 0.209 27.27%Mar-03 15 336.749 268.080 239.66 28.424 28.424 0.106 28.83%Abr-03 16 337.272 405.570 413.43 -7.859 7.859 0.019 -22.58%May-03 17 337.796 294.720 275.65 19.075 19.075 0.065 18.40%Jun-03 18 338.320 418.150 425.86 -7.713 7.713 0.018 -25.88%Jul-03 19 338.844 481.440 443.97 37.469 37.469 0.078 -31.03%Ago-03 20 339.368 433.870 431.76 2.106 2.106 0.005 -27.23%Sep-03 21 339.892 228.330 210.52 17.812 17.812 0.078 38.06%Oct-03 22 340.416 346.660 328.90 17.759 17.759 0.051 3.38%Nov-03 23 340.940 330.450 313.33 17.121 17.121 0.052 8.10%Dic-03 24 341.464 476.860 478.47 -1.608 1.608 0.003 -40.12%Ene-04 25 341.988 287.54 264.07 23.467 23.467 0.082 22.78%Feb-04 26 342.511 268.30 249.10 19.196 19.196 0.072 27.27%Mar-04 27 343.035 254.37 244.13 10.240 10.240 0.040 28.83%

9078.170 265.714 467.676 1.496 0.789SUMATORIA

5.5391.496

PAME = X 100

27=

MAD =467.676

= 17.32132127

SE 15.340308

17.3213209

ÑAL DE STREO

265.714==RA

34

PIEDRA CREMA

MES PERIODO RECTA REAL PRONOSTICO ERRORVALOR

ABSOLUTOVALOR ABS

/ REAL % Error

Sep-02 1 322.18 320.4 322.181 -1.781 1.781 0.006 -0.56%Oct-02 2 322.74 323.1 322.740 0.360 0.360 0.001 0.11%Nov-02 3 323.33 320.7 323.326 -2.626 2.626 0.008 -0.82%Dic-02 4 323.94 330.7 323.940 6.760 6.760 0.020 2.04%Ene-03 5 324.58 326.7 324.583 2.118 2.118 0.006 0.65%Feb-03 6 325.25 324.9 325.252 -0.352 0.352 0.001 -0.11%Mar-03 7 325.95 320.8 325.950 -5.150 5.150 0.016 -1.61%Abr-03 8 326.68 327.5 326.676 0.824 0.824 0.003 0.25%May-03 9 327.43 324.8 327.429 -2.629 2.629 0.008 -0.81%Jun-03 10 328.21 327.1 328.210 -1.110 1.110 0.003 -0.34%Jul-03 11 329.02 334.2 329.019 5.181 5.181 0.016 1.55%Ago-03 12 329.86 332.4 329.856 2.544 2.544 0.008 0.77%Sep-03 13 330.72 324.7 330.720 -6.020 6.020 0.019 -1.85%Oct-03 14 331.61 332.8 331.612 1.188 1.188 0.004 0.36%Nov-03 15 332.53 328.7 332.533 -3.833 3.833 0.012 -1.17%Dic-03 16 333.48 339.4 333.480 5.920 5.920 0.017 1.74%Ene-04 17 334.46 335.40 334.456 0.944 0.944 0.003 0.28%Feb-04 18 335.46 332.50 335.460 -2.960 2.960 0.009 -0.89%Mar-04 19 336.49 337.12 336.491 0.629 0.629 0.002 0.19%

5238.900 0.007 52.928 0.161 -0.002SUMATORIA

PAME =

0.161 X 100= 0.847

19

MAD =52.928

= 2.78569519

0.0025132.7856947

SEÑAL DE RASTREO

0.007==

35

Para corroborar que los modelos elegidos son los que brindan la mayor confiabilidad es necesario

compararlos con otros modelos y determinar si su Porcentaje Absoluto Medio del Error está por

debajo o por encima del hallado inicialmente. ( Un resultado por debajo del PAME inicial nos indicará

que el modelo no es el apropiado y que nos asegura mayor confiabilidad aquel cuyo valor sea inferior).

A continuación se muestran los diferentes PAMES hallados al analizar otros modelos para cada uno

de los productos en estudio.

GRIS PERLA

Tendencia ( Regresión potencial )

MES PERIODO RECTA REAL PRONOSTICO ERROR VALOR ABSOLUTO

VALOR ABS

/ REAL% Error

Ene-02 1 285.877 247.300 285.877 -38.577 38.577 0.156 -15.60%Feb-02 2 296.450 284.540 296.450 -11.910 11.910 0.042 -4.19%Mar-02 3 306.219 218.660 306.219 -87.559 87.559 0.400 -40.04%Abr-02 4 315.184 437.860 315.184 122.676 122.676 0.280 28.02%May-02 5 323.345 268.080 323.345 -55.265 55.265 0.206 -20.62%Jun-02 6 330.702 450.680 330.702 119.978 119.978 0.266 26.62%Jul-02 7 337.255 425.190 337.255 87.935 87.935 0.207 20.68%Ago-02 8 343.004 447.210 343.004 104.206 104.206 0.233 23.30%Sep-02 9 347.949 201.580 347.949 -146.369 146.369 0.726 -72.61%Oct-02 10 352.090 324.830 352.090 -27.260 27.260 0.084 -8.39%Nov-02 11 355.427 309.260 355.427 -46.167 46.167 0.149 -14.93%Dic-02 12 357.960 499.510 357.960 141.550 141.550 0.283 28.34%Ene-03 13 359.689 266.790 359.689 -92.899 92.899 0.348 -34.82%Feb-03 14 360.614 202.340 360.614 -158.274 158.274 0.782 -78.22%Mar-03 15 360.735 268.080 360.735 -92.655 92.655 0.346 -34.56%Abr-03 16 360.052 405.570 360.052 45.518 45.518 0.112 11.22%May-03 17 358.565 294.720 358.565 -63.845 63.845 0.217 -21.66%Jun-03 18 356.274 418.150 356.274 61.876 61.876 0.148 14.80%Jul-03 19 353.179 481.440 353.179 128.261 128.261 0.266 26.64%Ago-03 20 349.280 433.870 349.280 84.590 84.590 0.195 19.50%Sep-03 21 344.577 228.330 344.577 -116.247 116.247 0.509 -50.91%Oct-03 22 339.070 346.660 339.070 7.590 7.590 0.022 2.19%Nov-03 23 332.759 330.450 332.759 -2.309 2.309 0.007 -0.70%Dic-03 24 325.644 476.860 325.644 151.216 151.216 0.317 31.71%Ene-04 25 317.725 287.54 317.725 -30.185 30.185 0.105 -10.50%Feb-04 26 309.002 268.30 309.002 -40.702 40.702 0.152 -15.17%Mar-04 27 299.475 254.37 299.475 -45.105 45.105 0.177 -17.73%

9078.170 0.068 2110.724 6.737 -2.076SUMATORIA

PAME = 6.737 X 100

= 24.95127

36

PIEDRA CREMA

Suavizamiento exponencial simple

MES PERIODO REAL PRONOSTICO ERRORVALOR

ABSOLUTO VALOR ABS

/ REAL % Error

Sep-02 1 320.4 320.40 - - - - Oct-02 2 323.1 320.40 2.70 2.70 0.008 0.008 Nov-02 3 320.7 321.75 1.05 - 1.05 0.003 0.003 - Dic-02 4 330.7 321.40 9.30 9.30 0.028 0.028 Ene-03 5 326.7 323.72 2.98 2.98 0.009 0.009 Feb-03 6 324.9 324.32 0.58 0.58 0.002 0.002 Mar-03 7 320.8 324.26 3.46 - 3.46 0.011 0.011 - Abr-03 8 327.5 324.16 3.34 3.34 0.010 0.010 May-03 9 324.8 325.18 0.38 - 0.38 0.001 0.001 - Jun-03 10 327.1 324.70 2.40 2.40 0.007 0.007 Jul-03 11 334.2 324.88 9.32 9.32 0.028 0.028 Ago-03 12 332.4 326.39 6.01 6.01 0.018 0.018 Sep-03 13 324.7 328.14 3.44 - 3.44 0.011 0.011 - Oct-03 14 332.8 327.78 5.02 5.02 0.015 0.015 Nov-03 15 328.7 329.07 0.37 - 0.37 0.001 0.001 - Dic-03 16 339.4 329.38 10.02 10.02 0.030 0.030 Ene-04 17 335.40 330.39 5.01 5.01 0.015 0.015 Feb-04 18 332.50 330.98 1.52 1.52 0.005 0.005 Mar-04 19 337.12 332.21 4.91 4.91 0.015 0.015

6,244 54.42 71.81 0.217 0.16 SUMATORIA

PAME = 1.14019

0.217 X 100.00 =

Promedio


ABSOLUTO VALOR ABS

/ REAL % Error

Sep-02 1 320.4 320.40 - - - - Oct-02 2 323.1 320.40 2.70 2.70 0.008 0.008 Nov-02 3 320.7 321.75 1.05 - 1.05 0.003 0.003 - Dic-02 4 330.7 321.40 9.30 9.30 0.028 0.028 Ene-03 5 326.7 323.73 2.97 2.97 0.009 0.009 Feb-03 6 324.9 324.32 0.58 0.58 0.002 0.002 Mar-03 7 320.8 324.42 3.62 - 3.62 0.011 0.011 - Abr-03 8 327.5 323.90 3.60 3.60 0.011 0.011 May-03 9 324.8 324.35 0.45 0.45 0.001 0.001 Jun-03 10 327.1 324.40 2.70 2.70 0.008 0.008 Jul-03 11 334.2 324.67 9.53 9.53 0.029 0.029 Ago-03 12 332.4 325.54 6.86 6.86 0.021 0.021 Sep-03 13 324.7 326.11 1.41 - 1.41 0.004 0.004 - Oct-03 14 332.8 326.00 6.80 6.80 0.020 0.020 Nov-03 15 328.7 326.49 2.21 2.21 0.007 0.007 Dic-03 16 339.4 326.63 12.77 12.77 0.038 0.038 Ene-04 17 335.40 327.43 7.97 7.97 0.024 0.024 Feb-04 18 332.50 327.90 4.60 4.60 0.014 0.014 Mar-04 19 337.12 328.16 8.96 8.96 0.027 0.027

5238.9 75.94 88.09 0.27 0.23 SUMATORIA

37

PAME = 1.39519

0.265 X 100.00 =

Promedio Móvil


ABSOLUTO VALOR ABS

/ REAL % Error

Sep-02 1 320.4 320.40 - - - - Oct-02 2 323.1 320.40 2.70 2.70 0.008 0.008 Nov-02 3 320.7 321.75 1.05 - 1.05 0.003 0.003 - Dic-02 4 330.7 321.40 9.30 9.30 0.028 0.028 Ene-03 5 326.7 323.73 2.97 2.97 0.009 0.009 Feb-03 6 324.9 324.32 0.58 0.58 0.002 0.002 Mar-03 7 320.8 325.22 4.42 - 4.42 0.014 0.014 - Abr-03 8 327.5 324.76 2.74 2.74 0.008 0.008 May-03 9 324.8 326.12 1.32 - 1.32 0.004 0.004 - Jun-03 10 327.1 324.94 2.16 2.16 0.007 0.007 Jul-03 11 334.2 325.02 9.18 9.18 0.027 0.027 Ago-03 12 332.4 326.88 5.52 5.52 0.017 0.017 Sep-03 13 324.7 329.20 4.50 - 4.50 0.014 0.014 - Oct-03 14 332.8 328.64 4.16 4.16 0.013 0.013 Nov-03 15 328.7 330.24 1.54 - 1.54 0.005 0.005 - Dic-03 16 339.4 330.56 8.84 8.84 0.026 0.026 Ene-04 17 335.40 331.60 3.80 3.80 0.011 0.011 Feb-04 18 332.50 332.20 0.30 0.30 0.001 0.001 Mar-04 19 337.12 333.76 3.36 3.36 0.010 0.010

5238.9 42.79 68.45 0.21 0.13 SUMATORIA

PAME = 0.207 X 100.00

= 1.08919

Los resultados anteriores muestran que los modelos seleccionados brindan una mayor confiabilidad y

que la desviación de los datos genera un mínimo porcentaje de error para el cálculo de demandas

futuras.

Teniendo en cuenta los resultados de los modelos de pronósticos elegidos, el porcentaje de aumento (

20 % ) que la compañía espera obtener por la estrategia de mercadeo, y un lapso de tiempo para que

la propuesta sea evaluada e implantada por la empresa, el estudio y el análisis se realizará a partir de

Julio del 2004 fecha en la cual iniciará la estrategia de mercadeo mencionada.

38

Con base en lo mencionado anteriormente se obtuvieron los siguientes resultados:

GRIS PERLA

MES DEMANDA ( m2 )Incremento 20%

( ventas m2 )Jul-04 452.21 542.65Ago-04 439.76 527.71Sep-04 214.41 257.29Oct-04 334.98 401.98Nov-04 319.11 382.93Dic-04 487.28 584.74Ene-05 268.93 322.72Feb-05 253.68 304.42Mar-05 248.60 298.32Abr-05 428.84 514.61May-05 285.91 343.09Jun-05 441.69 530.03Jul-05 460.45 552.54Ago-05 447.76 537.31Sep-05 218.31 261.97Oct-05 341.05 409.26Nov-05 324.88 389.86Dic-05 496.04 595.25

PIEDRA CREMA

MES DEMANDA Incremento 20%Jul-04 330.7 396.84Ago-04 326.7 392.04Sep-04 324.9 389.88Oct-04 320.8 384.96Nov-04 324.8 389.76Dic-04 327.1 392.52Ene-05 334.2 401.04Feb-05 332.4 398.88Mar-05 324.7 389.64Abr-05 332.8 399.36

Los pronósticos son vitales para toda organización empresarial y para toda decisión gerencial

importante. Los pronósticos constituyen la base de la planeación corporativa a lo largo plazo. En las

áreas funcionales de finanzas y contabilidad, los pronósticos proporcionarán a la empresa la base de

la planeación presupuestaria y el control de costos. Mercadeo se basará en los pronósticos de las

ventas para planear los nuevos productos, compensar al personal de ventas y tomar las decisiones

claves. El personal de producción y operaciones podrá utilizar los pronósticos para tomar decisiones

periódicas que involucran la selección de los procesos, la planeación de la capacidad y la disposición

de las instalaciones, al igual que las continuas decisiones acerca de la planeación de la producción, su

programación y el inventario.

39

3. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Para el buen desarrollo del presente capitulo se deben tener en cuenta los resultados anteriores ya

que para lograr la planeación de la producción se necesita estimar la capacidad de la empresa y los

pronósticos de ventas de los meses subsiguientes. Con base en los datos obtenidos en los dos

primeros capítulos se desarrollarán cada unos de los puntos de la presente sección en el orden

establecido para la misma.

3.1 Determinar capacidad. Para facilitar el cálculo de la capacidad instalada, las operaciones se agruparon en tres grandes

grupos que permitían visualizar mejor el cuello de botella del proceso. Estos grupos fueron:

Tie

No de MáquinasGrupo

Cargar bloque de mármol 5,8314 Cortar láminas ( Primer corte ) 540 Pulir esmeril M1 378,15Transportar bloque a la mesa de corte 39,741 Asegurar láminas 4,2295 Pulir esmeril 60 306,6Descargar bloque en la mesa 4,5875 Cortar láminas ( Segundo corte ) 428,571 Pulir esmeril 120 242,5Desbastar base de bloque 18,899 Ubicar láminas en zona de pulido 72,3325 Pulir esmeril 3A 275,75Montar en el telar 4,7454 Pulir esmeril 800 280

Pulir esmeril 5 317,5Brillo y acabados 442,5Transporte 57

Tiempo Total TT ( min ) 73,8043 1045,133 2300TT / No de Máquinas 73,8043 1045,133 575Tiempo Total TT ( h ) 1,2301 17,4189 9,5833

GRIS PERLA 1 41

empos stándar

Montaje Corte Pulido


Cargar bloque de mármol 5,8314 Cortar láminas ( Primer corte ) 771,42Transportar bloque a la mesa de corte 28,862 Asegurar láminas 4,2295Descargar bloque en la mesa 4,5875 Cortar láminas ( Segundo corte ) 750Montar en el telar 4,7454 Ubicar láminas en zona de pulido 77,0825

Tiempo Total TT ( min ) 44,0263 1602,732TT / No de Máquinas 44,0263 1602,732Tiempo Total TT ( h ) 0,7338 26,7122

Montaje Corte

Tiempos estándar

1 1PIEDRA CREMA

40

Como se puede observar el grupo de corte es el cuello de botella de ambos procesos y por lo tanto el

que mide la capacidad de los mismos. Cabe notar que las máquinas de corte son diferentes para cada

uno de los procesos en estudio.

Para determinar dicha capacidad se basó en los tiempos estándar obtenidos en el capítulo primero

del presente trabajo y con estos datos se llegó al siguiente resultado:

Horas / mes Bloque / horaCapacidad Max

( Bloques / mes ) m2 / mes

GRIS PERLA 265 1/ 17,4189 15.213 7.759 7 514.50

PIEDRA CREMA 265 1/26,7122 9.921 5.853 5 367.50

CAPACIDADCapacidad Real( Bloques / mes )

Con los datos del cuadro anterior se especificará la capacidad en horas por mes para cada uno de los

productos.

CAPACIDAD

Bloques / mes Metros cuadrados / mes Horas / mes

GRIS PERLA 7 514.50 121.93

PIEDRA CREMA 5 367.50 133.56

Nota: La capacidad máxima de la planta para la fabricación de los dos productos fue hallada teniendo

en cuenta que éste sería el máximo nivel de respuesta si la empresa fabricará sólo Gris Perla y Piedra

Crema. Sin embargo, basándose en los registros de producción se determinó los porcentajes de

fabricación de estos dos productos ( 51 % y 59 % respectivamente. Ver ANEXO E. DETERMINACIÓN

DEL PORCENTAJE DE PRODUCCIÓN DE Gris Perla y Piedra Crema ) y se calculó la capacidad real

de la planta.

Las horas por mes fueron determinadas teniendo en cuenta que la empresa tiene una jornada laboral

de 9 horas de Lunes a Viernes, Sábados medio tiempo, y para cuando la demanda lo exige se trabaja

una jornada extra repartida entre Sábado y Domingo. ( Completando un límite de 56 horas semanales

). La capacidad instalada fue calculada con el máximo posible de horas trabajadas y teniendo en

cuenta que cuando los trabajadores salen a almorzar la máquina cuello de botella sigue operando,

esto quiere decir que la máquina cortadora trabaja 62 horas semanales. El valor anterior se dividió por

7 días para hallar el promedio diario ( 8.857 h), el cual fue multiplicado por 30 días para la obtención

de 265 h mensuales.

Con la información anterior y con los tiempos de duración de los grupos de operaciones se

determinaron las capacidades de estos así:

41

Duración(h) Horas /Mes Horas reales / Mes GRIS PERLA 1.23 240 122.4

PIEDRA CREMA 0.73 240 141.6

CAPACIDAD GRUPO MONTAJE


PIEDRA CREMA 26.71 265 156.35

CAPACIDAD GRUPO CORTE


CAPACIDAD GRUPO PULIDO Las anteriores capacidades fueron calculadas con las horas disponibles mensuales y con el

porcentaje de utilización establecida para los productos, 51% para el gris perla y 59% para el piedra

crema, los procesos de montaje y pulido trabajan un total de 56 horas semanales de lo que se obtuvo

las 240 horas, el proceso de corte trabaja 62 horas semanales como se explicó anteriormente.

Teniendo en cuenta la capacidad anterior y el incremento esperado en las ventas ( 20 % ) a causa de

la estrategia de mercadeo y la comparación de las mismas, podemos determinar que la alternativa

actual no cumple con los requerimientos establecidos como se muestra a continuación.

GRIS PERLA

Comparación situación actual Vs Demanda con incremento del 20%

MES DEMANDA ( m2 ) Incremento 20% ( ventas m2 ) Cumplimiento Ventas relaes ( m2 )

abr-04 452,21 542,652 N 514,5may-04 439,76 527,712 N 514,5jun-04 214,41 257,292 S 257,292jul-04 334,98 401,976 S 401,976

ago-04 319,11 382,932 S 382,932sep-04 487,28 584,736 N 514,5oct-04 268,93 322,716 S 322,716nov-04 253,68 304,416 S 304,416dic-04 248,6 298,32 S 298,32ene-05 428,84 514,608 N 514,5feb-05 285,91 343,092 S 343,092mar-05 441,69 530,028 N 514,5abr-05 460,45 552,54 N 514,5may-05 447,76 537,312 N 514,5jun-05 218,31 261,972 S 261,972jul-05 341,05 409,26 S 409,26

ago-05 324,88 389,856 S 389,856sep-05 496,04 595,248 N 514,5

42

Para cumplir con la demanda ajustada (con el incremento del 20%), la empresa debería trabajar unas

horas adicionales con las cuales producir el faltante, éstas se muestran a continuación:

Mes

Demanda Ajustada Bloques

Bloques Reales

metros Reales

InventarioFinal

HorasNecesarias

HorasExtra

J

ul-04 542.7 7.38 8.00 588 45.348 139.35 17.42Ago-04 527.7 7.18 7.00 514.5 32.136 121.93 0.00Sep-04 257.3 3.50 4.00 294 68.844 69.68 0.00

402.0 5.47 5.00 367.5 34.368 87.09 0.00Nov-04 382.9 5.21 5.00 367.5 18.936 87.09 0.00

ic-04 584.7 7.96 8.00 588 22.2 139.35 17.42Ene-05 322.7 4.39 5.00 367.5 66.984 87.09 0.00Feb-05 304.4 4.14 4.00 294 56.568 69.68 0.00Mar-05 298.3 4.06 4.00 294 52.248 69.68 0.00

Oct-04

D

A

br-05 514.6 7.00 7.00 514.5 52.14 121.93 0.00May-05 343.1 4.67 5.00 367.5 76.548 87.09 0.00

un-05 530.0 7.21 7.00 514.5 61.02 121.93 0.00Jul-05 552.5 7.52 8.00 588 96.48 139.35 17.42Ago-05 537.3 7.31 8.00 588 147.168 139.35 17.42Sep-05 262.0 3.56 3.00 220.5 105.696 52.26 0.00

409.3 5.57 6.00 441 137.436 104.51 0.00Nov-05 389.9 5.30 5.00 367.5 115.08 87.09 0.00

ic-05 595.2 8.10 7.00 514.5 34.332 121.93 0.00TOTAL 7756.7 105.53 106.00 7791 1223.532 1846.40 69.69

J

Oct-05

D

Las horas extra o adicionales fueron halladas teniendo en cuenta que las horas disponibles por mes

para el Gris Perlas son 121.93 como se relaciona anteriormente y que con los excedentes de producto

terminado se completará la demanda requerida para cada mes.

PIEDRA CREMA

Comparación situación actual Vs Demanda con incremento del 20%

MES DEMANDA Incremento 20% Cumplimiento Ventas relaes ( m2 )jul-04 330,7 396,84 N 367,5

ago-04 326,7 392,04 N 367,5sep-04 324,9 389,88 N 367,5oct-04 320,8 384,96 N 367,5nov-04 324,8 389,76 N 367,5dic-04 327,1 392,52 N 367,5ene-05 334,2 401,04 N 367,5feb-05 332,4 398,88 N 367,5mar-05 324,7 389,64 N 367,5abr-05 332,8 399,36 N 367,5

43

Para cumplir con la demanda ajustada (con el incremento del 20%), la empresa debería trabajar unas

horas adicionales con las cuales producir el faltante, éstas se muestran a continuación:

MesDemanda Ajustada Bloques

Bloques Reales

metros Reales

InventarioFinal

HorasNecesarias

HorasExtra

Jul-04 396.84 5.40 6.00 441 44.16 160.27 26.71Ago-04 392.04 5.33 6.00 441 48.96 160.27 26.71Sep-04 389.88 5.30 6.00 441 51.12 160.27 26.71Oct-04 384.96 5.24 6.00 441 56.04 160.27 26.71Nov-04 389.76 5.30 6.00 441 51.24 160.27 26.71Dic-04 392.52 5.34 6.00 441 48.48 160.27 26.71Ene-05 401.04 5.46 6.00 441 39.96 160.27 26.71Feb-05 398.88 5.43 6.00 441 42.12 160.27 26.71Mar-05 389.64 5.30 6.00 441 51.36 160.27 26.71Abr-05 399.36 5.43 6.00 441 41.64 160.27 26.71TOTAL 3934.920 53.536 60.000 4410.00 475.08 1,602.73 267.13

Las horas extras o adicionales fueron halladas teniendo en cuenta que las horas disponibles por mes

para el Piedra Crema son 133.56 como se relaciona anteriormente y que con los excedentes de

producto terminado se completará la demanda requerida para cada mes.

Se puede observar que con la situación actual la empresa no puede satisfacer la demanda en los

anteriores meses. Con la utilización de horas extras la empresa podría satisfacer esta demanda en los

meses requeridos, para esta alternativa los costos de emplear estas horas extras en los dos procesos

serán los siguientes:

COSTO HORAS EXTRAS PARA LOS DOS PROYECTOS

Salario $ hora normal $ hora extra NoctOperario 420,000 1,750 3,063

Supervisor 600,000 2,500 4,375

h.ext/ mes$ hora extrapara 2 ope

$ hora extrapara 1 sup Costo mes

Nº de meses costo total

Gris perla 17.41 6,125 4,375 182,805 4 731,220 Piedra crema 26.71 6,125 4,375 280,455 10 2,804,550

TOTAL 44.12 12,250 8,750 463,260 14 3,535,770

Con los anteriores datos se podría pensar que ésta es una buena alternativa, pero se debe tener en

cuenta que la planta no se encuentra adecuada para la operación nocturna lo que implicaría la

adquisición de todo un sistema de iluminación que brindara las garantías necesarias a los operarios

44

para poder laborar en estas condiciones, otro de los inconvenientes es que se tendría inventario de

producto terminado que por estar presentado en metros parecería poco frente a la demanda mensual,

pero si tenemos en cuenta que una placa del material mide 2.1m x 1.4 dando un total de 2.94 m2 , nos

daríamos cuenta que es un gran número de placas, a las que se le debe tener un cuidado especial en

su transporte y almacenamiento puesto que éstas se podrían romper o dañar en su acabado, por lo

anterior y sobre todo porque la empresa ya labora con las horas extra estipuladas por ley, no pudiendo

excederlas esta propuesta no se tendrá como alternativa. La propuesta de trabajar por turnos será

estudiada más adelante como una alternativa de ajuste de capacidad.

3.2 Determinar alternativas de ajuste de capacidad. Por lo anterior surge la necesidad de plantear nuevas alternativas o propuestas que suplan las

demandas esperadas por la compañía. Para la obtención de nuevas alternativas de capacidad

supeditadas al recurso restrictivo de capacidad ( corte ), se analizarán diferentes modelos que

contemplen todas las operaciones y restricciones del proceso buscando el cumplimiento de la

demanda, una mayor productividad y la eficiencia del mismo aumentando la capacidad del cuello de

botella y por consiguiente la del proceso en general, estas son:

1. ADQUISICIÓN DE OTRA MÁQUINA CORTADORA ( TELAR ) Con la compra de otro telar ( Ver ANEXO I. TELAR ) la empresa duplicaría su capacidad de

producción ya que en el mismo horizonte de tiempo podría responder al doble de la demanda y por lo

tanto mejorar sus tiempos de respuesta.

2. AUMENTAR LA CAPACIDAD DEL RRC Con esta propuesta se busca aumentar la capacidad de la máquina incrementando el número de

cuchillas de 26 a 30 para el corte, de esta manera se pasaría de producir 25 a 29 láminas, lo que

indudablemente redundaría en una mayor producción en corte y en un proceso un poco más nivelado.

3. AUMENTO DEL TIEMPO DE TRABAJO DEL RRC. Lo que se quiere con esta propuesta es aumentar el tiempo de trabajo de la máquina cortadora de

ocho a dieciséis horas al día, para de esta manera duplicar la productividad de la máquina y la

capacidad del proceso.

45

4. AUMENTO DE CAPACIDAD Y TIEMPO DE TRABAJO DEL RRC Lo que se plantea en la presente alternativa es la mezcla de las dos alternativas anteriores en la que

el RRC aumenta su capacidad y trabaja otro turno adicional.

De las propuestas anteriores la alternativa de adquirir otra máquina cortadora no será analizada

debido a que ésta no cumple con la restricción de inversión ( $ 5,000,000 ) dada por la empresa para

el desarrollo del proyecto, esto ya que el costo de la cortadora es de $480.000.000 y por lo tanto

sobrepasa la inversión aceptada por la compañía. Las restantes tres alternativas serán estudiadas y

analizadas para determinar su impacto en la capacidad y el costo económico de las mismas. ( comparadas con las demandas requeridas y los costos en que incurren ).

DESARROLLO DE LA ALTERNATIVAS 2. AUMENTAR LA CAPACIDAD DEL RRC Como se mencionó anteriormente la propuesta consiste en aumentar la capacidad de la máquina de

73,5 m2 por bloque a 85.26 m2 por medio del aumento de cuchillas de corte, los costos en que se

incurrirá por esto serán los siguientes:

Producto Costo ( $ / ton ) Costo ( $ / bloque)Gris Perla 200.000,00 1.328.427,69 Piedra Crema 67.000,00 148.341,09

Producto Costo ( $ / ton ) Costo ( $ / bloque)Gris Perla 50.000,00 332106,9231Piedra Crema 18.000,00 119558,4923

COSTO MATERIA PRIMA

COSTO TRANSPORTE

Producto Costo ( $ / m2 ) Costo ( $ / bloque)Gris Perla 175,00 89.523,00

Producto Costo ( $ / m2 ) Costo ( $ / bloque)Gris Perla 10.500,00 895.230,00 Piedra Crema 12.250,00 1.044.435,00

COSTO ESMERILES

COSTO DIAMANTES

46

Descripción ( $ ) 79,30%

Mano de obra directa 7.718.000,00 6.120.192,29 Gastos directos de fabricación 1.400.000,00 1.110.167,04 Mano de obra indirecta 10.880.000,00 8.627.583,84 Gastos administrativos 819.000,00 649.447,72 Total 20.817.000,00 16.507.390,88

COSTOS FIJOS

Para ver más detalles en la determinación de los costos en que incurre la presente alternativa Ver

ANEXO F. ANÁLISIS BENEFICIO - COSTO.

Con esta propuesta la capacidad de la empresa sufrirá un ligero aumento respecto a la ya establecida

anteriormente. La nueva capacidad es la siguiente:


Cargar bloque de mármol 5,8314 Cortar láminas ( Primer corte ) 540 Pulir esmeril M1 438,654Transportar bloque a la mesa de corte 39,741 Asegurar láminas 4,2295 Pulir esmeril 60 355,656Descargar bloque en la mesa 4,5875 Cortar láminas ( Segundo corte ) 428,571 Pulir esmeril 120 281,3Desbastar base de bloque 18,899 Ubicar láminas en zona de pulido 83,9057 Pulir esmeril 3A 319,87Montar en el telar 4,7454 Pulir esmeril 800 324,8

Pulir esmeril 5 368,3Brillo y acabados 513,3Transporte 66,12

Tiempo Total TT ( min ) 73,8043 1056,7062 2668TT / No de Máquinas 73,8043 1056,7062 667Tiempo Total TT ( h ) 1,2301 17,6118 11,1167

Tiempos estándar


GRIS PERLA 1 1 4

Como se puede observar el tiempo de corte pasa de 17,42 a 17,61 horas y el tiempo de pulido

aumenta significativamente de 9.48 a 11.11 h, esto hace que el proceso se nivele un poco más que el

proceso actual en el caso del gris perla, aunque el RRC sigue siendo el mismo.

47



Tiempo Total TT ( min ) 44,0263 1615,0652TT / No de Máquinas 44,0263 1615,0652Tiempo Total TT ( h ) 0,7338 26,9178

Tiempos estándar

Montaje Corte

PIEDRA CREMA1 1

Para el caso del piedra crema el aumento en el recurso restrictivo también es pequeño y se refleja en

el transporte pasando de 77,08 a 89,41 minutos, con esto el RRC es el mismo y la capacidad también

aumenta como se menciono anteriormente. De la misma manera que en la situación actual, dicha

capacidad fue hallada teniendo en cuenta los porcentajes de producción de los dos productos. Ver

ANEXO E. DETERMINACIÓN DEL PORCENTAJE DE PRODUCCIÓN DE Gris Perla y Piedra Crema


( Bloques / mes ) m2 / mesGRIS PERLA 265 1/ 17,6118 15.047 7.674 7 596.82 PIEDRA CREMA 265 1/26,9178 9.845 5.808 5 426.30


A continuación se realizará la comparación de la capacidad con las demandas requeridas:

48

GRIS PERLA

Comparación aumento de la capacidad del RRC ( alternativa 2 ) Vs Demanda con incremento del

20%

MES DEMANDA ( m2 ) Incremento 20% ( ventas m2 ) Cumplimiento Ventas relaes ( m2 )

jul-04 452,21 542,652 S 542,652ago-04 439,76 527,712 S 527,712sep-04 214,41 257,292 S 257,292oct-04 334,98 401,976 S 401,976nov-04 319,11 382,932 S 382,932dic-04 487,28 584,736 S 584,736ene-05 268,93 322,716 S 322,716feb-05 253,68 304,416 S 304,416mar-05 248,6 298,32 S 298,32abr-05 428,84 514,608 S 514,608may-05 285,91 343,092 S 343,092jun-05 441,69 530,028 S 530,028jul-05 460,45 552,54 S 552,54

ago-05 447,76 537,312 S 537,312sep-05 218,31 261,972 S 261,972oct-05 341,05 409,26 S 409,26nov-05 324,88 389,856 S 389,856dic-05 496,04 595,248 S 595,248

PIEDRA CREMA

Comparación situación actual ( Alternativa 2 ) Vs Demanda con incremento del 20%

MES DEMANDA Incremento 20% Cumplimiento Ventas relaes ( m2 )

Jul-04 330.7 396.84 S 396.84Ago-04 326.7 392.04 S 392.04Sep-04 324.9 389.88 S 389.88Oct-04 320.8 384.96 S 384.96

Nov-04 324.8 389.76 S 389.76Dic-04 327.1 392.52 S 392.52Ene-05 334.2 401.04 S 401.04Feb-05 332.4 398.88 S 398.88Mar-05 324.7 389.64 S 389.64Abr-05 332.8 399.36 S 399.36

Como se observa la presente alternativa cumple con los requerimientos de demanda de la compañía

para los dos productos estudiados y no sobrepasa ninguna de las restricciones impuestas por la

empresa.

49

3. AUMENTO DEL TIEMPO DE TRABAJO DEL RRC. Como se mencionó anteriormente la propuesta es aumentar el tiempo de trabajo de la máquina

cortadora de ocho a dieciséis horas al día, para de esta manera duplicar la productividad de la

máquina y la capacidad del proceso, los costos en que se incurrirá por esto serán los siguientes:

Producto Costo ( $ / ton ) Costo ( $ / bloque)Gris Perla 200.000,00 1.146.600,00 Piedra Crema 67.000,00 128.037,00

Producto Costo ( $ / ton ) Costo ( $ / bloque)Gris Perla 50.000,00 286.650,00 Piedra Crema 18.000,00 103.194,00

COSTO MATERIA PRIMA

COSTO TRANSPORTE

Producto Costo ( $ / m2 ) Costo ( $ / bloque)Gris Perla 175,00 77.175,00

Producto Costo ( $ / m2 ) Costo ( $ / bloque)Gris Perla 10.500,00 771.750,00 Piedra Crema 12.250,00 900.375,00

COSTO ESMERILES

COSTO DIAMANTES


Mano de obra directa 8.432.000,00 6.686.377,48 Gastos directos de fabricación 2.710.000,00 2.148.966,20 Mano de obra indirecta 10.880.000,00 8.627.583,84 Gastos administrativos 819.000,00 649.447,72 Total 22.841.000,00 17.462.927,51

COSTOS FIJOS

En el ANEXO F. ANÁLISIS BENEFICIO - COSTO se discrimina cada uno de los costos relacionados

con la fabricación del Gris Perla y de la Piedra Crema.

50

Con esta propuesta la capacidad de la empresa aumentará de la siguiente manera:

No de MáquinasNo de turnosGrupo

Cargar bloque de mármol 5,8314 Cortar láminas ( Primer corte ) 540 Pulir esmeril M1 378,15Transportar bloque a la mesa de corte 39,741 Asegurar láminas 4,2295 Pulir esmeril 60 306,6Descargar bloque en la mesa 4,5875 Cortar láminas ( Segundo corte ) 428,571 Pulir esmeril 120 242,5Desbastar base de bloque 18,899 Ubicar láminas en zona de pulido 72,3325 Pulir esmeril 3A 275,75Montar en el telar 4,7454 Pulir esmeril 800 280

Pulir esmeril 5 317,5Brillo y acabados 442,5Transporte 57

Tiempo Total TT ( min ) 73,8043 1045,133 2300TT / No de Máquinas 73,8043 1045,133 575TT/No de Máq/ No turnos 73,8043 522,5665 575Tiempo Total TT ( h ) 1,2301 8,7094 9,5833

1 2

Tiempos estándar


GRIS PERLA 1 1

14

Con el uso de la máquina RRC en dos turnos se logra duplicar la producción de la misma, como

consecuencia de esto el tiempo de producción se expresa como si este se redujese en la mitad, por lo

tanto pulido pasaría a ser el nuevo RRC y daría la velocidad al proceso.



Tiempo Total TT ( min ) 44,0263 1602,732TT / No de Máquinas 44,0263 1602,732TT/No de Máq/ No turnos 44,0263 801,366Tiempo Total TT ( h ) 0,7338 13,3561

1 2Montaje Corte

Tiempos estándar

PIEDRA CREMA1 1

51

Para el caso del piedra crema el tiempo de corte se reduce a la mitad por la misma razón anterior ,

pero este sigue siendo el RRC.

Con los resultados anteriores y teniendo en cuenta los porcentajes de utilización del Gris Perla y de la

Piedra Crema las capacidades de estos procesos serian:


( Bloques / mes ) m2/mesGRIS PERLA 265 1/ 9,5833 27.652 14.103 14 1,029.00

PIEDRA CREMA 265 1/13,3561 19.841 11.706 11 860.41

Capacidad Real( Bloques / mes )

CAPACIDAD

Ver ANEXO E. DETERMINACIÓN DEL PORCENTAJE DE PRODUCCIÓN DE Gris Perla y Piedra

Crema.

A continuación se realizará la comparación de la capacidad con las demandas requeridas:

GRIS PERLA

Comparación aumento del tiempo de trabajo del RRC ( alternativa 3 ) Vs Demanda con incremento

del 20%


( ventas m2 ) Cumplimiento Ventas relaes ( m2 )Jul-04 452.21 542.65 S 542.65Ago-04 439.76 527.71 S 527.71Sep-04 214.41 257.29 S 257.29Oct-04 334.98 401.98 S 401.98Nov-04 319.11 382.93 S 382.93Dic-04 487.28 584.74 S 584.74Ene-05 268.93 322.72 S 322.72Feb-05 253.68 304.42 S 304.42Mar-05 248.60 298.32 S 298.32Abr-05 428.84 514.61 S 514.61May-05 285.91 343.09 S 343.09Jun-05 441.69 530.03 S 530.03Jul-05 460.45 552.54 S 552.54Ago-05 447.76 537.31 S 537.31Sep-05 218.31 261.97 S 261.97Oct-05 341.05 409.26 S 409.26Nov-05 324.88 389.86 S 389.86Dic-05 496.04 595.25 S 595.25

52

PIEDRA CREMA

Comparación aumento del tiempo de trabajo del RRC ( alternativa 3 ) Vs Demanda con incremento

del 20%

MES DEMANDA Incremento 20% Cumplimiento Ventas relaes ( m2 )Jul-04 330.7 396.84 S 808.50Ago-04 326.7 392.04 S 808.50Sep-04 324.9 389.88 S 808.50Oct-04 320.8 384.96 S 808.50Nov-04 324.8 389.76 S 808.50Dic-04 327.1 392.52 S 808.50Ene-05 334.2 401.04 S 808.50Feb-05 332.4 398.88 S 808.50Mar-05 324.7 389.64 S 808.50Abr-05 332.8 399.36 S 808.50

Como se observa esta alternativa también cumple con los requerimientos de demanda, pero incumple

la restricción de no contratar empleados.

4. AUMENTO DE CAPACIDAD Y TIEMPO DE TRABAJO DEL RRC Como se mencionó anteriormente, ésta alternativa mezcla las dos anteriores de manera tal que la

capacidad de la máquina cortadora se aumenta a 29 láminas por corte, de igual manera que en la

tercera alternativa se pone a trabajar dos turnos, esto da como resultado que el RRC cambia y ahora

el nuevo es pulido, para reducir este tiempo también se colocará a trabajar a una de las estaciones de

pulido un turno adicional con el cual el flujo del proceso se nivelará mucho más. Los costos de la

presente alternativa son: ( Ver ANEXO F. ANÁLISIS BENEFICIO - COSTO )

Producto Costo ( $ / ton ) Costo ( $ / bloque)

Gris Perla 200.000,00 1.328.427,69 Piedra Crema 67.000,00 148.341,09

Producto Costo ( $ / ton ) Costo ( $ / bloque)Gris Perla 50.000,00 332.106,92 Piedra Crema 18.000,00 119.558,49

COSTO MATERIA PRIMA

COSTO TRANSPORTE

53

Producto Costo ( $ / m2 ) Costo ( $ / bloque)

Gris Perla 175,00 89.523,00

Producto Costo ( $ / m2 ) Costo ( $ / bloque)Gris Perla 10.500,00 895.230,00 Piedra Crema 12.250,00 1.044.435,00

COSTO ESMERILES

COSTO DIAMANTES


Mano de obra directa 9.146.000,00 7.252.778,00Gastos directos de fabricación 2.710.000,00 2.149.030,00Mano de obra indirecta 10.880.000,00 8.627.840,00Gastos administrativos 819.000,00 649.467,00Total 23.555.000,00 18.679.115,00

COSTOS TOTALES

De los costos ilustrados cabe anotar que fueron calculados teniendo en cuenta el peso que tienen el

Gris Perla y el Piedra Crema sobre las ventas de la compañía ( Ver ANEXO F. ANÁLISIS BENEFICIO

- COSTO y TABLA 2.Porcentaje de ventas de los productos de PANAMERICANA DE MÁRMOLES (

Corregida ) .

Con esta propuesta la capacidad de la empresa aumentará 115% respecto a la actual, la nueva

capacidad será la siguiente:

No de Máquinas 3 1No de turnos 1 2Grupo

Cargar bloque de mármol 5,8314 Cortar láminas ( Primer corte ) 540 Pulir esmeril M1 438,654Transportar bloque a la mesa de corte 39,741 Asegurar láminas 4,2295 Pulir esmeril 60 355,656Descargar bloque en la mesa 4,5875 Cortar láminas ( Segundo corte ) 428,571 Pulir esmeril 120 281,3Desbastar base de bloque 18,899 Ubicar láminas en zona de pulido 72,3325 Pulir esmeril 3A 319,87Montar en el telar 4,7454 Pulir esmeril 800 324,8

Pulir esmeril 5 368,3Brillo y acabados 513,3Transporte 66,12

Tiempo Total TT ( min ) 73,8043 1045,133 2668TT / No de Máquinas 73,8043 1045,133 2668TT/No de Máq/ No turnos 73,8043 522,5665 533,6Tiempo Total TT ( h ) 1,2301 8,7094 8,8933

Pulido

Tiempos estándar

GRIS PERLA 1 11 2

Montaje Corte

Como se observa el RRC es pulido y está muy nivelado con respecto a corte de manera tal que el

proceso es casi homogéneo en los tiempos de producción y por lo tanto más eficiente.

54



Tiempo Total TT ( min ) 44,0263 1602,732TT / No de Máquinas 44,0263 1602,732TT/No de Máq/ No turnos 44,0263 801,366Tiempo Total TT ( h ) 0,7338 13,3561

Tiempos estándar

PIEDRA CREMA1 11 2

Montaje Corte

Para el caso del piedra crema, el tiempo de producción se reduce a la mitad y el RRC sigue siendo

corte.

Las capacidades de los dos procesos con la presente alternativa quedarían así:


( Bloques / mes ) m2 / mesGRIS PERLA 240 1/ 8,8933 26,987 13,763 13 1.108,38

PIEDRA CREMA 240 1/13,3561 17,969 10,602 10 852,60


Ver ANEXO E. DETERMINACIÓN DEL PORCENTAJE DE PRODUCCIÓN DE Gris Perla y Piedra Crema. A continuación se realizará la comparación de la capacidad con las demandas requeridas:

55

GRIS PERLA Comparación aumento de capacidad y tiempo de trabajo del RRC ( alternativa 4 ) Vs Demanda con

incremento del 20%


( ventas m2 ) Cumplimiento Ventas relaes ( m2 )Jul-04 452.21 542.65 S 542.65Ago-04 439.76 527.71 S 527.71Sep-04 214.41 257.29 S 257.29Oct-04 334.98 401.98 S 401.98Nov-04 319.11 382.93 S 382.93Dic-04 487.28 584.74 S 584.74Ene-05 268.93 322.72 S 322.72Feb-05 253.68 304.42 S 304.42Mar-05 248.60 298.32 S 298.32Abr-05 428.84 514.61 S 514.61May-05 285.91 343.09 S 343.09Jun-05 441.69 530.03 S 530.03Jul-05 460.45 552.54 S 552.54Ago-05 447.76 537.31 S 537.31Sep-05 218.31 261.97 S 261.97Oct-05 341.05 409.26 S 409.26Nov-05 324.88 389.86 S 389.86Dic-05 496.04 595.25 S 595.25

PIEDRA CREMA

Comparación aumento de capacidad y tiempo de trabajo del RRC ( alternativa 4 ) Vs Demanda con

incremento del 20%

MES DEMANDA Incremento 20% Cumplimiento Ventas relaes ( m2 )Jul-04 330.7 396.84 S 937.86Ago-04 326.7 392.04 S 937.86Sep-04 324.9 389.88 S 937.86Oct-04 320.8 384.96 S 937.86Nov-04 324.8 389.76 S 937.86Dic-04 327.1 392.52 S 937.86Ene-05 334.2 401.04 S 937.86Feb-05 332.4 398.88 S 937.86Mar-05 324.7 389.64 S 937.86Abr-05 332.8 399.36 S 937.86

56

Como se observa esta alternativa también cumple con los requerimientos de demanda, pero incumple

la restricción de no contratar empleados.

Con los resultados arrojados por los estudios de capacidad y costos se puede afirmar que todas las

propuestas cumplen con los requerimientos de demanda de la empresa, pero las alternativas tres (3) y

cuatro (4) no cumplen con la restricción de no contratar empleados por lo que la alternativa que se

encuentra dentro de todos los parámetros es la alternativa número dos (2). Ésta será analizada en los

ítems siguientes y se tomará como alternativa elegida.

3.3 Establecer niveles de inventarios.

Panamericana de Mármoles Ltda. siempre ha basado los niveles de inventario en la experiencia de su

presidente y en las condiciones del mercado. A medida que los inventarios se van agotando se tiene

como plan de contingencia la compra de la materia prima suficiente para satisfacer la demanda de los

productos. Para poder realizar el presente estudio y teniendo en cuenta que no se poseen registros

históricos de inventario, ya que esto dificulta el cálculo de éste para el final de Junio del año 2004, se

estableció que los inventarios para alimentar el plan maestro de producción y plan de requerimientos

de material de la propuesta seleccionada serán cero ( 0 ). A partir de Julio PANAMERICANA DE

MÁRMOLES LTDA manejará los inventarios que se especifican en el plan de requerimientos de

materiales entregado. Cabe anotar que los planes se podrán modificar en el momento que se estime

conveniente.

Con lo anterior se especifican los inventarios tanto de materia prima como de producto terminado para

el final del mes de Junio como cero ( 0 ) como se muestra a continuación:

GRIS PERLA Materia Prima

MES NIVEL ACTUAL DE INVENTARIO ( Bloques )

Junio de 2004 0

Producto Terminado

MES NIVEL ACTUAL DE INVENTARIO ( m2 )

Junio de 2004 0

PIEDRA CREMA Materia Prima

MES NIVEL ACTUAL DE INVENTARIO ( Bloques )

Junio de 2004 0

57

Producto terminado

MES NIVEL ACTUAL DE INVENTARIO ( m2 )

Junio de 2004 0

Los datos anteriores alimentarán los planes maestros de producción y de requerimientos de material.

3.4 Cuantificar ventas. Para la realización de la presente sección se deben tener los costos de la alternativa elegida

nombrados anteriormente y pronósticos de ventas de los productos en estudio. A continuación se

listan los pronósticos mencionados. PIEDRA CREMA

MES DEMANDA Incremento 20% VALOR ( $ )Jul-04 330.7 396.84 23,810,400Ago-04 326.7 392.04 23,522,400Sep-04 324.9 389.88 23,392,800Oct-04 320.8 384.96 23,097,600Nov-04 324.8 389.76 23,385,600Dic-04 327.1 392.52 23,551,200Ene-05 334.2 401.04 24,062,400Feb-05 332.4 398.88 23,932,800Mar-05 324.7 389.64 23,378,400Abr-05 332.8 399.36 23,961,600TOTAL 3934.92 236,095,200

GRIS PERLA


( ventas m2 ) VALOR ( $ )Jul-04 452.21 542.65 43,412,160Ago-04 439.76 527.71 42,216,960Sep-04 214.41 257.29 20,583,360Oct-04 334.98 401.98 32,158,080Nov-04 319.11 382.93 30,634,560Dic-04 487.28 584.74 46,778,880Ene-05 268.93 322.72 25,817,280Feb-05 253.68 304.42 24,353,280Mar-05 248.60 298.32 23,865,600Abr-05 428.84 514.61 41,168,640

May-05 285.91 343.09 27,447,360Jun-05 441.69 530.03 42,402,240Jul-05 460.45 552.54 44,203,200Ago-05 447.76 537.31 42,984,960

Sep-05 218.31 261.97 20,957,760Oct-05 341.05 409.26 32,740,800Nov-05 324.88 389.86 31,188,480Dic-05 496.04 595.25 47,619,840

TOTAL 7756.67 620,533,440

58

Los costos de procesar el Gris Perla y la Piedra Crema son los citados anteriormente cuando se

realizó el análisis de capacidad de la alternativa.

3.5 Definir plan maestro de producción. Las siguientes propuestas fueron diseñadas basándose en los parámetros establecidos y en los

requerimientos de los directivos de la compañía. Dichas alternativas están expresadas según el plan

maestro de producción, el cual especifica las cantidades de cada producto final, subensamble y partes

que se necesitan en distintos puntos del tiempo, éste se genera a partir de dos opciones, la primera de

un plan agregado de producción o la segunda directamente de las estimaciones de demanda de

productos finales individuales8. Para el caso específico del proyecto se realizó la segunda opción por

no encontrar medidas estándar para los dos productos y así llevar a cabo la realización del plan

agregado, adicionalmente los procesos están regidos por tiempos máquina y no por número de

operarios lo que dificulta aun más su utilización. Este tipo de planeación se realiza para verificar la

capacidad de producción, los costos adicionales en que se incurre por la realización de los productos

y el costo del inventario de los mismos y de esta manera escoger la mejor opción (la más económica).

El proyecto posee características como; costos fijos, solo dos productos y una capacidad (suficiente

para cumplir la demanda) dada por la maquinaria existente no por el numero de trabajadores. Lo

anterior hace del desarrollo del plan agregado algo no relevante puesto que no brinda herramientas

de decisión y la poca información que brinda se alcanza de manera efectiva con la realización directa

del plan maestro de producción.

135.66 135.66 135.66 135.66 131.93 131.93 131.93 131.93 64.32 64.32 64.32 64.32ORDENES (M 2) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0PRODUCCIÓN ( M 2) 170.52 85.26 170.52 170.52 85.26 170.52 85.26 170.52 85.26 0 85.26 85.26PRODUCCIÓN ( BLOQUES ) 2 1 2 2 1 2 1 2 1 0 1 1INVENTARIO NETO 58.38 7.97 42.83 77.69 31.02 69.61 22.94 61.54 82.47 18.15 39.09 60.02 DISPONIBLE PARA PROMESA 194.04 143.64 178.49 213.35 162.95 201.54 154.87 193.46 146.80 82.47 103.41 124.35 HORAS UTILIZADAS 47.57 29.96 47.57 47.57 29.96 47.57 29.96 47.57 29.96 - 29.96 29.96 HORAS DISPONIBLES 14.43 32.04 14.43 14.43 32.04 14.43 32.04 14.43 32.04 62.00 32.04 32.04 BLOQUES QUE PUEDE HACER 0.82 1.82 0.82 0.82 1.82 0.82 1.82 0.82 1.82 2.82 1.82 1.82

semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4DEMANDA (M 2 100.49 100.49 100.49 100.49 95.73 95.73 95.73 95.73 146.18 146.18 146.18 146.18ORDENES (M 2) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0PRODUCCIÓN ( M 2) 85.26 85.26 85.26 170.52 85.26 85.26 85.26 85.26 170.52 85.26 170.52 170.52PRODUCCIÓN ( BLOQUES ) 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 2INVENTARIO NETO 44.79 29.56 14.32 84.35 73.88 63.40 52.93 42.46 66.79 5.87 30.20 54.54 DISPONIBLE PARA PROMESA 145.28 130.05 114.82 184.84 169.61 159.14 148.66 138.19 212.98 152.05 176.39 200.72 HORAS UTILIZADAS 29.96 29.96 29.96 47.57 29.96 29.96 29.96 29.96 47.57 29.96 47.57 47.57 HORAS DISPONIBLES 32.04 32.04 32.04 14.43 32.04 32.04 32.04 32.04 14.43 32.04 14.43 14.43 BLOQUES QUE PUEDE HACER 1.82 1.82 1.82 0.82 1.82 1.82 1.82 1.82 0.82 1.82 0.82 0.82

Sep-04

Dic-04Oct-04

Ago-04Jul-04

PLAN MAESTRO DE PRODUCCION GRIS PERLA

Nov-04

INVENTARIO INICIAL ( M2 )23.52 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4

DEMANDA (M 2)

)


59

)

)

INVENTARIO INICIAL ( M2 )38.22 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4

DEMANDA (M 2 99.21 99.21 99.21 99.21 98.01 98.01 98.01 98.01 97.47 97.47 97.47 97.47ORDENES (M 2) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0PRODUCCIÓN ( M 2) 85.26 85.26 170.52 85.26 85.26 85.26 85.26 85.26 85.26 170.52 85.26 85.26PRODUCCIÓN ( BLOQUES ) 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1INVENTARIO NETO 24.27 10.32 81.63 67.68 54.93 42.18 29.43 16.68 4.47 77.52 65.31 53.10 DISPONIBLE PARA PROMESA 123.48 109.53 180.84 166.89 152.94 140.19 127.44 114.69 101.94 174.99 162.78 150.57 HORAS UTILIZADAS 29.96 29.96 47.57 29.96 29.96 29.96 29.96 29.96 29.96 47.57 29.96 29.96 HORAS DISPONIBLES 32.04 32.04 14.43 32.04 32.04 32.04 32.04 32.04 32.04 14.43 32.04 32.04 BLOQUES QUE PUEDE HACER 1.82 1.82 0.82 1.82 1.82 1.82 1.82 1.82 1.82 0.82 1.82 1.82

semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4DEMANDA (M 2 96.24 96.24 96.24 96.24 97.44 97.44 97.44 97.44 98.13 98.13 98.13 98.13ORDENES (M 2) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0PRODUCCIÓN ( M 2) 85.26 85.26 85.26 85.26 170.52 85.26 85.26 85.26 85.26 85.26 85.26 170.52PRODUCCIÓN ( BLOQUES ) 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2INVENTARIO NETO 42.12 31.14 20.16 9.18 82.26 70.08 57.90 45.72 32.85 19.98 7.11 79.50 DISPONIBLE PARA PROMESA 138.36 127.38 116.40 105.42 179.70 167.52 155.34 143.16 130.98 118.11 105.24 177.63 HORAS UTILIZADAS 29.96 29.96 29.96 29.96 47.57 29.96 29.96 29.96 29.96 29.96 29.96 47.57 HORAS DISPONIBLES 32.04 32.04 32.04 32.04 14.43 32.04 32.04 32.04 32.04 32.04 32.04 14.43 BLOQUES QUE PUEDE HACER 1.82 1.82 1.82 1.82 0.82 1.82 1.82 1.82 1.82 1.82 1.82 0.82

Dic-04Oct-04 Nov-04

PLAN MAESTRO DE PRODUCCION PIEDRA CREMA

Jul-04 Ago-04 Sep-04

Las propuestas presentadas anteriormente fueron generadas teniendo en cuenta que entre sus

políticas de producción PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA establece:

• La empresa no permite faltantes de materias primas para la fabricación de sus productos ni de

productos terminados para el cumplimiento de su demanda.

• La empresa dedicará su producción a la fabricación del producto de mayor demanda dejando

espacio para responder a los pedidos de los otros productos.

Otro factor tenido en cuenta para la generación de las alternativas es la capacidad máxima semanal (

Inicio y fin en la misma semana ) de cada una de las máquinas que procesan el Gris Perla y el Piedra

Crema respectivamente.

- Gris Perla: 2.81 bloques semanales - Piedra Crema: 2.95 bloques a la semana

Se estableció que la mejor propuesta para la producción tanto del Gris Perla como de la Piedra Crema

es la producción anteriormente mostrada debido a que estas cumplen con las políticas mencionadas

de no permitir faltantes, tener disponibilidad para la producción de los otros productos que fabrica

PANAMERICANA DE MÀRMOLES LTDA y presentar el menor inventario posible de producto

terminado al final de cada una de las semanas.

60

3.6 Hacer lista de materiales Los siguientes MRP’s se realizaron para la alternativa de capacidad elegida tanto de GRIS PERLA

como de PIEDRA CREMA teniendo en cuenta el plan maestro escogido para la producción.

0

inventario inicial

semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4Requerimiento bruto 2 1 2 2 1 2 1 2 1 - 1 1 Recepcion programada - - - - - - - - - - - - Balance inventario - - - - - - - - - - - - Requerimiento neto 2 1 2 2 1 2 1 2 1 - 1 1 Recepciones planeadas - - 2 2 1 2 1 2 1 - 1 1 Liberación orden de Compra 2 2 1 2 1 2 1 - 1 1 1 1

semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4Requerimiento bruto 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 2 Recepcion programada - - - - - - - - - - - - Balance inventario - - - - - - - - - - - - Requerimiento neto 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 2 Recepciones planeadas 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 2 Liberación orden de Compra 1 2 1 1 1 1 2 1 2 2 - -


Oct-04 Nov-04 Dic-04

PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL GRIS PERLA

inventario inicial

0 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4Requerimiento bruto 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 Recepcion programada - - - - - - - - - - - - Balance inventario - - - - - - - - - - - - Requerimiento neto 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 Recepciones planeadas 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 Liberación orden de Compra 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1

semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4Requerimiento bruto 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 Recepcion programada - - - - - - - - - - - - Balance inventario - - - - - - - - - - - - Requerimiento neto 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 Recepciones planeadas 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 Liberación orden de Compra 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2

Oct-04 Nov-04 Dic-04

PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL PIEDRA CREMA


Los planes de requerimientos de materiales se diseñaron teniendo en cuenta los tiempos de entrega

de los productos (gris perla y piedra crema ) por parte del proveedor de 15 días y 3 días

respectivamente. Para el caso del gris perla los materiales de las primeras dos semanas se deben

pedir en la segunda y tercera semana del mes de Junio para que estén disponibles en Julio.

La diferencia entre la planeación y la programación de la producción es que la función de planeación

es desarrollada por el departamento de producción, basándose en los objetivos y necesidades

establecidas por el departamento de mercadeo y ventas, quienes determinan los volúmenes y fechas

de producción utilizando algún sistema de pronóstico. Lo anterior significa que con base en lo

desarrollado en el presente capítulo PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA podrá programar la

fabricación del Gris perla y la Piedra crema de acuerdo a las necesidades y requerimientos del cliente.

61

4. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES

La programación de operaciones forma parte fundamental para el cumplimiento del plan de

producción, con ésta se garantiza que los productos estarán terminados en el momento en que los

mismos sean requeridos. Para la realización de la programación se utilizará el plan de producción de

la alternativa anteriormente seleccionada, ya que ésta se adapta a los requerimientos de demanda y a

las restricciones de la empresa. Los diagramas y tiempos estándar del proceso se utilizarán para

determinar el recurso restrictivo de capacidad y realizar un modelo que mejore la producción y su

control.

4.1 Identificar las restricciones del proceso. Las restricciones del proceso son aquellas que hacen que el flujo de producción no sea constante y

determinan la velocidad del mismo. Las restricciones de la alternativa elegida ( 2ª alternativa

“aumentar la capacidad del RRC”) para los procesos de producción del gris perla y del piedra crema

serán analizadas a continuación.

GRIS PERLA: El proceso cuenta con catorce (14) operaciones y tres (3) transportes, de las operaciones y los

transportes se puede resaltar que las operaciones de corte y pulido son las que mayor tiempo trabajan

el material, y que el transporte del bloque a la mesa de corte aunque no es operación también será

analizado por tener un tiempo considerablemente grande.

El transporte del bloque a la mesa cuenta con un tiempo de 39, 74 minutos, esto se debe a que la

grúa en que se realiza posee una capacidad ( 7 ton, Ver ANEXO G. GRÚA ) menor al peso del bloque

( 9 ton), este tiempo se podría mejorar con otra grúa de mayor capacidad, actualmente la empresa no

cuenta con los recursos para la compra o alquiler de este tipo de maquinaria, esto puede llegar a ser

una restricción puesto que sólo se cuenta con una grúa para el transporte y movilización de todos los

bloques tanto de mármol como de piedra.

62

El corte del bloque posee características que hacen que a simple vista pueda ser considerado cuello

de botella por su gran tiempo de duración, es de resaltar que aunque se aumenta el número de

cuchillas de corte el tiempo empleado por la cortadora no varia y sigue siendo el mismo de la situación

actual, aunque el primer corte con un tiempo de 540 minutos es el mayor en todo el proceso, se debe

tener en cuenta que las operaciones siguientes también se realizan en la misma máquina ( telar de

corte ), por lo tanto el tiempo real que un bloque debe esperar para ser procesado es la suma de las

operaciones que se realizan en la máquina y el tiempo que se demora en retirar las láminas de la

misma ( transporte a la zona de pulido) así:

OPERACIONES TIEMPO (minutos / bloque(25 laminas))

PRIMER CORTE 540

SEGUNDO CORTE 4.22

ASEGURAR LAMINAS 428.57

UBICAR LAMINAS EN PULIDO 83.90

TOTAL 1056.70

Este tiempo total expresado en horas es de 17.61 horas lo que hace a este conjunto de operaciones y

transporte el candidato para ser el recurso restrictivo del proceso debido a que sólo se cuenta con un

telar cortador para este tipo de producto (mármol), su tiempo de duración es bastante largo y todos los

bloques deben pasar por éste.

Otras operaciones como lo son las de pulido aunque cuentan con tiempos que oscilan entre doce (12)

y dieciséis (16) minutos por lámina, también cuentan con la característica de realizarse todas en la

misma estación de trabajo, por lo tanto una lámina debe esperar que se realicen todos los pulidos de

la lámina anterior para empezar a ser procesada, éste tiempo de espera es la suma de todos los

pulidos, el acabado y el tiempo que demora la lámina en ser retirada de la estación ( transporte de la

lámina al almacén).

OPERACIÓN TIEMPO (minutos / 29 laminas(un bloque))

PULIDO M1 438.55

PULIDO 60 355.65

PULIDO 120 281.3

PULIDO 3 A 319.87

PULIDO 800 324.8

PULIDO 5 368.3

BRILLO Y ACABADO 513.3

TRANSPORTE AL ALMACEN 66.12

TOTAL 2668

63

El tiempo total expresado en horas es de 44.46 horas, superior al tiempo de corte por más del 100 % ,

lo que haría a pulido el recurso restrictivo de capacidad, pero al contar con cuatro estaciones de

trabajo que pueden operar al tiempo ( Ver ANEXO H. PULIDORA ), la duración de dicha operación

puede representarse como un cuarto (1/4) del tiempo total, lo que dejaría el tiempo de pulido en 11.11

horas.

Con lo anterior se puede afirmar que el recurso restrictivo de capacidad (cuello de botella) es corte

con 17, 41 horas, pulido podría llegar a serlo en el momento que no se puedan utilizar dos (2) de las

cuatro (4) estaciones de trabajo existentes actualmente y cuando en el transporte de los bloques la

grúa falle.

PIEDRA CREMA: El proceso cuenta con seis ( 6 ) operaciones y dos ( 2 ) transportes. De este proceso se puede decir

que cuenta con las mismas características del gris perla en el transporte y en el corte, por lo tanto se

analizará al igual que en el proceso anterior para determinar las restricciones presentes.

El transporte del bloque a la mesa cuenta con un tiempo de 28.86 minutos que también se considera

alto, y de la misma manera que en el caso del mármol se realiza con la misma grúa y cuenta con

iguales restricciones, una capacidad (7 ton) menor al peso del bloque ( 9 ton).

El corte del bloque posee un tiempo de 771,42 minutos y es el mayor en todo el proceso, pero también

las operaciones siguientes se realizan en el telar lo que hace que el tiempo total de espera del

siguiente bloque al igual que en el caso del mármol sea la suma de las operaciones que se realizan en

la máquina y el tiempo que se demora en retirar las láminas de la misma (transporte al almacén) así:

OPERACIONES TIEMPO (minutos / bloque(25 laminas))

PRIMER CORTE 771.42

SEGUNDO CORTE 4.22

ASEGURAR LAMINAS 750

UBICAR LAMINAS EN ALMACEN 77.08

TOTAL 1602.732

Este tiempo total expresado en horas es de 26.71 horas lo que hace a este conjunto de operaciones y

transporte el recurso restrictivo (cuello de botella) del proceso debido a que solo se cuenta con un

telar cortador para este tipo de producto (piedra), su tiempo de duración es bastante largo y todos los

bloques deben pasar por este para obtener las láminas, cabe anotar que al igual que el mármol, al

64

aumentar el número de láminas de corte no aumenta el tiempo de operación. El transporte también

podría ser recurso restrictivo en el momento de avería de la grúa.

4.2 Determinar el programa supeditado al RRC. Un programa de producción especifica el tiempo en el que comienza y termina cada trabajo y/u

operación, al igual que cualquier recurso adicional que necesite. Además, es importante destacar que

una buena programación permite no sólo minimizar el inventario de producto en proceso y producto

terminado, sino también es adecuada para procesos en serie que contienen una máquina cuello de

botella que restringe al sistema completo9.

Para facilitar la elaboración y la interpretación de los programas supeditados al RRC, se trabajará con

los grupos de operaciones citados anteriormente y con un código de colores para los mismos como se

muestra a continuación:

GRIS PERLA

Grupo Montaje Corte Pulido

Tiempo Total TT ( h ) 1.23 17.61 11.12 Color Verde Amarillo Rojo

PIEDRA CREMA

Grupo Montaje Corte Tiempo Total TT ( h ) 0.73 26.92

Color Verde Amarillo

La escala utilizada para elaborar el programa de producción estará dada en horas y esta a su vez será

dividida en 10 unidades que representan una ho


65

J U LB l o q

1 2 3 4 5 2 0L U N M A R

6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1J U E V I E S A P D O M M A R M I E J U E V I E S A P D O M L U N M A R M I E J U E V I E S A P D O M L U N M I E J U E V I E S A P D O M L U N M A R M I E J U V V I E S A P

0 7 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

0 8 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

0 9 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 0 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 1 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 2 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 3 : 0 0 0 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 4 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 5 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 6 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 8

1 7 : 0 0

T i e m p o r e q u e r i d o p a r a e l d e s a r r o l l o d e l g r u p o d e o p e r a c i o n e s d e l m o n t a jeT i e m p o q u e l a p l a n t a n o t r a b a ja

H O R A D E A L M U E R Z O

M O N T A J E D E L B L O Q U E G R I S P E R L A2 1 2 2

J U LB l o q

1 2 3 4 5 2 0L U N M A R


0 7 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

0 8 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

0 9 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 0 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 1 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 2 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 3 : 0 0 0 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 4 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 5 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 6 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 8

1 7 : 0 0

T i e m p o r e q u e r i d o p a r a e l d e s a r r o l l o d e l g r u p o d e o p e r a c i o n e s d e c o r t eT i e m p o q u e l a p l a n t a n o t r a b a ja

C O R T E B L O Q U E G R I S P E R L A2 1 2 2

68

J U LB l o q

1 2 3 4 5 2 0L U N M A R


0 7 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

0 8 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

0 9 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 0 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 1 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 2 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 3 : 0 0 0 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 4 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 5 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 6 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 8

1 7 : 0 0

T i e m p o r e q u e r i d o p a r a e l d e s a r r o l l o d e l g r u p o d e o p e r a c i o n e s d e p u l i d oT i e m p o q u e l a p l a n t a n o t r a b a ja


P U L I D O L Á M I N A S G R I S P E R L A2 1 2 2

69

J U LB l o q

1 2 3 4 5 2 0L U N M A R


0 7 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

0 8 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

0 9 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 0 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 1 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 2 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 3 : 0 0 0 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 4 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 5 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 6 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 8

1 7 : 0 0

T i e m p o r e q u e r i d o p a r a e l d e s a r r o l l o d e l g r u p o d e o p e r a c i o n e s d e l m o n t a jeT i e m p o q u e l a p l a n t a n o t r a b a ja


M O N T A J E D E L B L O Q U E P I E D R A C R E M A2 1 2 2

70

J U LB l o q

1 2 3 4 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1J U E V I E S A P D O M M A R M I E J U E V I E S A P D O M L U N M A R M I E J U E V I E S A P D O M L U N M I E J U E V I E S A P D O M L U N M A R M I E J U V V I E S A P

5 2 0L U N M A R

0 7 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

0 8 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

0 9 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 0 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 1 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 2 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 3 : 0 0 0 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 4 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 5 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 80 . 9

1 6 : 0 00 . 10 . 20 . 30 . 40 . 50 . 60 . 70 . 8

1 7 : 0 0

T i e m p o r e q u e r i d o p a r a e l d e s a r r o l l o d e l g r u p o d e o p e r a c i o n e s d e c o r t eT i e m p o q u e l a p l a n t a n o t r a b a ja

C O R T E B L O Q U E P I E D R A C R E M A1 1 2 1

4.3 Determinar el tamaño del amortiguador. El tamaño del amortiguador se mide en tiempo. El amortiguador está conectado con el punto de

despacho de materia prima al principio de la línea de producción a través del ciclo de

retroalimentación llamado cuerda. El punto de despacho envía sólo la cantidad determinada para

mantener el inventario del amortiguador.

La labor de un amortiguador es la de absorber las fluctuaciones y permitir que el proceso se concluya

en el tiempo esperado, para esto se pueden utilizar amortiguadores de tiempo o de existencias, los

primeros están destinados a proteger el rendimiento especifico del sistema, contra discontinuidades

internas que ocurren de forma continua en las empresas manufactureras, los últimos están destinados

a mejorar la capacidad de respuesta de la operación a la demanda del mercado.10

Para el presente trabajo se determinó la utilización de amortiguadores de tiempo, estos en la práctica

aumentan el tiempo de elaboración a partir del mínimo absoluto requerido para procesar en máquina o

en otra forma los productos, en una cantidad suficiente para aceptar las interrupciones que es

probable que ocurran en el proceso de manufactura.

Para determinar el tamaño del amortiguador del proceso estudiado primero se identificaron los

respectivos RRC para definir los amortiguadores necesarios, se definió un amortiguador antes del

RRC para cada uno de los procesos del estudio. No existe una base teórica para el tamaño sugerido

del amortiguador, la mejor manera para determinarlo es mediante la experimentación. Para el

presente estudio, se recomienda empezar con el nivel sugerido, verificando el intervalo de variaciones

y reduciéndolo si es posible. Para cada una de los procesos será sugerido amortiguador de un ¼ del

tiempo de entrega total real del sistema extractado del libro “ Planeación y control de la Producción” y

otro de un 1/2 recomendado por Michael Umble en el libro “ Manufactura sincrónica”, se recomienda

empezar con el de ½ y si se puede bajar al de 1/4 .Si funciona el amortiguador propuesto, el tamaño

de éste no cambiará y si el tamaño del amortiguador baja del tamaño recomendado, debe tomarse

una acción correctiva para acelerar la salida de material, establecer y corregir la causa del retraso.

Se determinó para los dos productos el tiempo total del proceso de acuerdo a la capacidad hallada y

con base en éste se fijó el tamaño del amortiguador para RRC ( Corte ) en los dos procesos.

10 UMBLE, Michael; Manufactura Sincrónica. México: Continental,1997.p 137 71

Gris Perla

Grupo Tiempo ( h )Montaje 1.23

Corte 17.61Pulido 11.11

Tiempo Total TT 29.951 / 2 TT 14.98

Amortiguador 14.98


Corte 17.61Pulido 11.11

Tiempo Total TT 29.951 / 4 TT 7.49

Amortiguador 7.49

Piedra Crema


Corte 26.92Tiempo Total TT 27.65

1 / 2 TT 13.83Amortiguador 13.83


Corte 26.92Tiempo Total TT 27.65

1 / 4 TT 6.91Amortiguador 6.91

Los amortiguadores fueron hallados tomando la mitad y la cuarta parte del tiempo total del proceso

como se nombró anteriormente.

La empresa deberá empezar con el amortiguador de ½ (cuadros ubicados a la izquierda de esta hoja),

lo que le permitirá que la operación precedente al RRC ( transporte) tenga para su realización un

tiempo extra (amortiguador) en el que pueda solucionar cualquier problema que retrace su objetivo,

evitando de esta manera que el RRC pare su producción y retrace la entrega. Si el tiempo sugerido es

suficiente para la buena realización del proceso, porque la operación de transporte se realiza sin sufrir

inconvenientes, la empresa podrá bajar el amortiguador a ¼ (cuadros de la derecha de la hoja y si las

entregas no se ven afectadas y no surgen retrasos la empresa podrá seguir bajándolo hasta que ésta

estime conveniente(valor en que se garantiza la puntual entrega de los pedidos).

4.4 Determinar puntos de control(cuerda) La cuerda es un ciclo de retroalimentación a través del cual se conecta el punto de despacho de

materia prima con el amortiguador, ésta da la información pertinente para que el amortiguador se

pueda cumplir y el proceso realice la entrega en el momento esperado, esto se traduce como el lapso

de tiempo en que el centro de despacho debe alimentar el proceso. Con este concepto se determinó

el tiempo en que despacho debe alimentar al proceso para cada uno de los productos.

72

La cuerda se determinó sumando el amortiguador y el tiempo de la operación de montaje, este valor

fue restado al tiempo de duración del proceso del RRC, el resultado de esta sustracción es el tiempo

que debe procesar el RRC para que se mande la señal al centro de despacho y éste alimente el

proceso. Estos resultados se muestran en los siguientes cuadros:

CUERDA PARA AMORTIGUADOR DE ½ DE TIEMPO TOTAL DE CICLO

PROCESO Amortiguador ½ (horas)

Tiempo Montaje

Suma columnas anteriores

Tiempo RRC

TIEMPO ALIMENTACIÓN

Gris Perla 14.98 1.23 16.41 17.61 1.40

Piedra Crema

13.83 0.73 14.56 26.92 12.36

CUERDA PARA AMORTIGUADOR DE ¼ DE TIEMPO TOTAL DE CICLO

PROCESO Amortiguador ¼ (horas)

Tiempo Montaje

Suma columnas anteriores

Tiempo RRC

TIEMPO ALIMENTACIÓN

Gris Perla 7.49 1.23 8.72 17.61 8.89

Piedra Crema

6.91 0.73 7.64 26.92 19.28

La anterior información se traduce de manera tal que cada vez que el RRC halla trabajado lo

equivalente al tiempo de alimentación, es decir el tiempo de proceso del RRC sea igual al valor del

tiempo de alimentación, el centro de despacho debe alimentar el proceso, en este caso la operación

de montaje debe empezar a realizar su trabajo y alimentar al RRC.

73

4.5 Implementar gestión de amortiguadores. La implementación de la gestión de amortiguadores será desarrollada sugiriendo como llevar el

registro y la información pertinente para el logro del objetivo de la cuerda de cada alternativa. Ésta se

gestionará con la realización de una política de inventario mínimo que permita al área de despacho

cumplir con los tiempos establecidos para cada una de las alternativas. El inventario mínimo requerido

se muestra en el siguiente cuadro:

PROCESO INVENTARIO (bloques)

Gris Perla 3

Piedra Crema 2

Los anteriores límites se establecieron para conceder a los proveedores una semana de colchón para

la entrega de los bloques.

También se establecerán registros de tiempo de entrada de producto en proceso al cuello de botella

de cada alternativa para estimar el tiempo en que se deberá empezar el transporte o producción de

los productos que alimentan el cuello de botella y de esta manera mantener los amortiguadores.

La programación le servirá a la empresa a interrelacionar los recursos disponibles de producción,

determinar a partir de la capacidad con que cuenta la planta tanto en mano de obra, materiales,

tiempo y espacio, la secuencia y la asignación de cada recurso para cumplir con los objetivos sin

violar ninguna de las restricciones a las que se vea sujeta la empresa, ya sean de capacidad, de tipo

legal o de política interna. Se asigna a cada actividad un tiempo de inicio y un tiempo de terminación.

Estos tiempos determinan el tiempo de terminación y el uso de recursos en el tiempo. El programa

identifica ciertas actividades críticas, las cuales si se retrasan, producen que la finalización del

proyecto también se atrase.

74

5. ESTUDIO DE VIABILIDAD ECONOMICA El éxito de una empresa depende en gran medida de que en las áreas funcionales se alcancen unos

objetivos básicos por lo que sus directores deben responder y para cuyo cumplimiento toman

decisiones apoyadas en una serie de herramientas y técnicas apropiadas. Con este proyecto se busca

brindar esas herramientas que permitan a PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA elaborar la

cantidad óptima de unidades al menor costo, con la mejor calidad y en el momento oportuno (

productividad ). Pero antes, es necesario que se logren unos objetivos complementarios para alcanzar

los mencionados anteriormente, entre los cuales podemos identificar el logro de un determinado nivel

de eficiencia de las personas y las máquinas, niveles mínimos de desperdicios, etc.

Para la realización del presente estudio de viabilidad se tendrán en cuenta los costos establecidos en

el anterior capítulo así como los beneficios de cada una de las alternativas propuestas. El estudio

analizará los costos de la implementación de la propuesta de producción y los posibles impactos de la

misma en los incrementos de capacidad y tiempos de respuesta a clientes.

La metodología utilizada para realizar el análisis Beneficio – Costo del proyecto se basará en los

beneficios extractados de cada uno de los capítulos y en los costos en que incurrirían la situación

actual y la propuesta seleccionada ( Alternativa 2 ) en el caso que las directivas decidan implantarla de

acuerdo a las recomendaciones y especificaciones dadas en el presente estudio.

5.1 Análisis Beneficio – Costo. Para llevar a cabo el análisis Beneficio – Costo se listarán inicialmente los beneficios generales del

proyecto y con base en ellos se definirán los generados por cada una de las propuestas y los costos

en que incurrirían la implementación de las mismas.

Beneficios generales 1. Estandarización de los procesos. Los estándares son fundamentales para la operación de cualquier empresa de manufactura o de

negocios. El tiempo es el denominador común del que surgen todos los elementos del costo. Como el

75

tiempo es una medida común para todas las tareas, la estandarización es la base para comparar los

distintos métodos para hacer el mismo trabajo11.

Para el caso de PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA, la estandarización de los procesos le

permitirá en cualquier momento determinar la capacidad de las máquinas, departamentos y planta. De

la misma forma, también proporcionará la oportuna información para determinar cuántas instalaciones

son necesarias y de que tipo para un volumen de producción dado.

Por otro lado, PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA. al tener información completa sobre el

volumen de producción requerido y tiempo necesario para producir una unidad, los directivos pueden

determinar la fuerza de trabajo requerida y la viabilidad económica de llevarlo a cabo. Las compañías

deben determinar con exactitud el número y tipo de personal adicional, de manera que los

trabajadores se determinan con suficiente anticipación para cumplir con los programas de los clientes

y mantener una fuerza de trabajo proporcional al volumen de producción requerido, así se controlan

los costos y mantienen la operación en posición competitiva10. Además, la estandarización de los

procesos permitirá a la empresa predeterminar el flujo de materiales en el avance del trabajo y en la

programación precisa de las operaciones.

2. Pronósticos Los pronósticos son vitales para toda organización empresarial y para toda decisión gerencial

importante. Los pronósticos constituyen la base de la planeación corporativa a lo largo plazo. En las

áreas funcionales de finanzas y contabilidad, los pronósticos proporcionan la base de la planeación

presupuestaria y el control de costos. En mercadeo se basa en los pronósticos de las ventas para

planear los nuevos productos, compensar al personal de ventas y tomar las decisiones claves12. Para

el personal de producción y operaciones de PANAMERICANA DE MÁRMOLES los pronósticos le

servirán para tomar decisiones periódicas que involucran la selección de los procesos, la planeación

de la capacidad y la disposición de las instalaciones, al igual que las continuas decisiones acerca de

la planeación de la producción, su programación y el inventario. De la misma forma, la empresa al

pasar de una planeación intuitiva a una basada en pronósticos confiables le permitirá mejorar la

relación con los proveedores de la materia prima y así poder ofrecer mejores y más acertados tiempos

de entrega a sus clientes.

11 NIEBEL, Benjamín; FREIVALDS, Andris; Ingeniería Industrial. México: Alfaomega, 2001. 12 CHASE, Richard; AQUILANO, Nicholas; JACOBS, Robert. Administración de Producción y Operaciones. Mc Graw Hill, 2000. p 496.

76

3. Planeación y programación de las operaciones A PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA la planeación y programación de la producción

establecida en el presente estudio, le permitirá coordinar de una manera más eficiente los objetivos y

necesidades establecidos por el área de mercadeo y ventas para poder estipular los volúmenes y

fechas de producción más acertadamente. La programación establecida en este proyecto le facilitará a

la empresa interrelacionar todos los recursos disponibles para la fabricación de sus productos ( en

este caso el Gris Perla y el Piedra Crema ), además, determinar a partir de la capacidad con que

cuenta la planta tanto en mano de obra, materiales, tiempo y espacio, la secuencia y la asignación de

cada recurso para cumplir con los objetivos sin violar ninguna de las restricciones a las que se vea

sujeta la empresa, ya sean de capacidad, de tipo legal o de política interna. De igual forma, se asigna

a cada actividad un tiempo de inicio y un tiempo de terminación que ayudará a determinar tiempos de

entrega más exactos a los clientes y a establecer el uso de los recursos en el tiempo.

Beneficios y costos particulares de cada propuesta

En la presente sección, se establecerán los beneficios y los costos de la situación actual y de la

propuesta para poder determinar si ella se adapta a las políticas y restricciones económicas de la

compañía y si brinda viabilidad económica en el caso que se realice su implantación.

Para el alcance de dichos objetivos el presidente de la compañía debe tomar decisiones apoyado en

herramientas tales como los estudios de tiempos y movimientos, la programación lineal, la estadística,

el diseño y en general todas las que proporciona la Ingeniería Industrial. De la misma manera, la

implementación de esas estrategias exige que se deban comprometer fondos de la empresa ya que

las distintas áreas de una compañía son generadoras de proyectos y por lo tanto demandadoras de

fondos. Si no se satisfacen esas demandas de fondos no podrán llevarse a cabo los proyectos y las

empresas se verán estancadas en su crecimiento y supervivencia en el mercado.

77

M E S D E M A N D A ( m 2 ) ( v e n ta s m 2 ) C u m p l im ie n to V e n ta s r e la e s ( m 2 ) ( $ )J u l - 0 4 4 5 2 .2 1 5 8 7 .8 7 N 5 1 4 .5 0 4 1 , 1 6 0 ,0 0 0

A g o - 0 4 4 3 9 .7 6 5 7 1 .6 9 N 5 1 4 .5 0 4 1 , 1 6 0 ,0 0 0S e p - 0 4 2 1 4 .4 1 2 7 8 .7 3 S 2 7 8 .7 3 2 2 , 2 9 8 ,6 4 0O c t - 0 4 3 3 4 .9 8 4 3 5 .4 7 S 4 3 5 .4 7 3 4 , 8 3 7 ,9 2 0

N o v - 0 4 3 1 9 .1 1 4 1 4 .8 4 S 4 1 4 .8 4 3 3 , 1 8 7 ,4 4 0D ic - 0 4 4 8 7 .2 8 6 3 3 .4 6 N 5 1 4 .5 4 1 , 1 6 0 ,0 0 0

E n e - 0 5 2 6 8 .9 3 3 4 9 .6 1 S 3 4 9 .6 1 2 7 , 9 6 8 ,7 2 0F e b - 0 5 2 5 3 .6 8 3 2 9 .7 8 S 3 2 9 .7 8 2 6 , 3 8 2 ,7 2 0M a r - 0 5 2 4 8 .6 0 3 2 3 .1 8 S 3 2 3 .1 8 2 5 , 8 5 4 ,4 0 0A b r - 0 5 4 2 8 .8 4 5 5 7 .4 9 N 5 1 4 .5 4 1 , 1 6 0 ,0 0 0

M a y - 0 5 2 8 5 .9 1 3 7 1 .6 8 S 3 7 1 .6 8 2 9 , 7 3 4 ,6 4 0J u n - 0 5 4 4 1 .6 9 5 7 4 .2 0 N 5 1 4 .5 4 1 , 1 6 0 ,0 0 0J u l - 0 5 4 6 0 .4 5 5 9 8 .5 9 N 5 1 4 .5 4 1 , 1 6 0 ,0 0 0

A g o - 0 5 4 4 7 .7 6 5 8 2 .0 9 N 5 1 4 .5 4 1 , 1 6 0 ,0 0 0

S e p - 0 5 2 1 8 .3 1 2 8 3 .8 0 S 2 8 3 .8 0 2 2 , 7 0 4 ,2 4 0O c t - 0 5 3 4 1 .0 5 4 4 3 .3 7 S 4 4 3 .3 7 3 5 , 4 6 9 ,2 0 0

N o v - 0 5 3 2 4 .8 8 4 2 2 .3 4 S 4 2 2 .3 4 3 3 , 7 8 7 ,5 2 0

D ic - 0 5 4 9 6 .0 4 6 4 4 .8 5 N 5 1 4 .5 4 1 , 1 6 0 ,0 0 0

T O T A L 8 4 0 3 .0 6 7 7 6 8 .8 2 6 2 1 ,5 0 5 ,4 4 0

P ro d u c to C o s to ( $ / to n ) C o s to ( $ / b lo q u e )G r is P e r la 2 0 0 ,0 0 0 .0 0 1 ,1 4 6 ,6 0 0 .0 0

D e s c r ip c ió n ( $ ) / m e s

4 4 .9 0 %3 ,4 6 5 ,3P ro d u c to C o s to ( $ / to n ) C o s to ( $ / b lo q u e ) M a n o d e o b ra d ir e c ta 7 ,7 1 8 ,0 0 0 .0 0 8 2 .0 0

G r is P e r la 5 0 ,0 0 0 .0 0 2 8 6 ,6 5 0 .0 0 G a s to s d ir e c to s d e fa b r ic a c ió n 1 ,4 0 0 ,0 0 0 .0 0 6 2 8 ,6 0 0 .0 0 M a n o d e o b ra in d ir e c ta 1 0 ,8 8 0 ,0 0 0 .0 0 4 ,8 8 5 ,1 2 0 .0 0 G a s to s a d m in is t r a t iv o s 8 1 9 ,0 0 0 .0 0 3 6 7 ,7 3 1 .0 0

P ro d u c to C o s to ( $ / m 2 ) C o s to ( $ / b lo q u e ) T o ta l 2 0 ,8 1 7 ,0 0 0 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 G r is P e r la 1 7 5 .0 0 7 7 ,1 7 5 .0 0

P ro d u c to C o s to ( $ / m 2 ) C o s to ( $ / b lo q u e )G r is P e r la 1 0 ,5 0 0 .0 0 7 7 1 ,7 5 0 .0 0

M E S V e n t a s r e a le s ( m 2 ) V e n t a s r e la e s ( $ ) C o s to M P C o s t o T r a n s p o r t e C o s t o E s m e r i le s C o s t o d ia m a n t e s C o s t o s f i jo s U T IL ID A DJ u l - 0 4 5 1 4 .5 0 4 1 ,1 6 0 ,0 0 0 8 ,0 2 6 ,2 0 0 .0 2 ,0 0 6 ,5 5 0 .0 9 0 ,0 3 7 .5 5 ,4 0 2 ,2 5 0 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 6 ,2 8 8 ,1 3 0

A g o - 0 4 5 1 4 .5 0 4 1 ,1 6 0 ,0 0 0 8 ,0 2 6 ,2 0 0 .0 2 ,0 0 6 ,5 5 0 .0 9 0 ,0 3 7 .5 5 ,4 0 2 ,2 5 0 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 6 ,2 8 8 ,1 3 0S e p - 0 4 2 7 8 .7 3 2 0 ,5 8 3 ,3 6 0 4 ,3 4 8 ,2 3 4 .8 1 ,0 8 7 ,0 5 8 .7 4 8 ,7 7 8 .3 2 ,9 2 6 ,6 9 6 .5 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 2 ,8 2 5 ,7 5 9O c t - 0 4 4 3 5 .4 7 3 2 ,1 5 8 ,0 8 0 6 ,7 9 3 ,3 9 4 .4 1 ,6 9 8 ,3 4 8 .6 7 6 ,2 0 8 .0 4 ,5 7 2 ,4 7 7 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 9 ,6 7 0 ,8 1 9N o v - 0 4 4 1 4 .8 4 3 0 ,6 3 4 ,5 6 0 6 ,4 7 1 ,5 5 0 .8 1 ,6 1 7 ,8 8 7 .7 7 2 ,5 9 7 .5 4 ,3 5 5 ,8 5 1 .5 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 8 ,7 6 9 ,8 3 9D ic - 0 4 5 1 4 .5 0 4 1 ,1 6 0 ,0 0 0 8 ,0 2 6 ,2 0 0 .0 2 ,0 0 6 ,5 5 0 .0 9 0 ,0 3 7 .5 5 ,4 0 2 ,2 5 0 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 6 ,2 8 8 ,1 3 0E n e - 0 5 3 4 9 .6 1 2 5 ,8 1 7 ,2 8 0 5 ,4 5 3 ,9 0 0 .4 1 ,3 6 3 ,4 7 5 .1 6 1 ,1 8 1 .6 3 ,6 7 0 ,8 9 4 .5 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 5 ,9 2 0 ,9 9 5F e b - 0 5 3 2 9 .7 8 2 4 ,3 5 3 ,2 8 0 5 ,1 4 4 ,6 3 0 .4 1 ,2 8 6 ,1 5 7 .6 5 7 ,7 1 2 .2 3 ,4 6 2 ,7 3 2 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 5 ,0 5 5 ,2 1 5M a r - 0 5 3 2 3 .1 8 2 3 ,8 6 5 ,6 0 0 5 ,0 4 1 ,6 0 8 .0 1 ,2 6 0 ,4 0 2 .0 5 6 ,5 5 6 .5 3 ,3 9 3 ,3 9 0 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 4 ,7 6 6 ,8 1 1A b r - 0 5 5 1 4 .5 0 4 1 ,1 6 0 ,0 0 0 8 ,0 2 6 ,2 0 0 .0 2 ,0 0 6 ,5 5 0 .0 9 0 ,0 3 7 .5 5 ,4 0 2 ,2 5 0 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 6 ,2 8 8 ,1 3 0M a y - 0 5 3 7 1 .6 8 2 7 ,4 4 7 ,3 6 0 5 ,7 9 8 ,2 5 4 .8 1 ,4 4 9 ,5 6 3 .7 6 5 ,0 4 4 .5 3 ,9 0 2 ,6 7 1 .5 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 6 ,8 8 4 ,9 9 2J u n - 0 5 5 1 4 .5 0 4 1 ,1 6 0 ,0 0 0 8 ,0 2 6 ,2 0 0 .0 2 ,0 0 6 ,5 5 0 .0 9 0 ,0 3 7 .5 5 ,4 0 2 ,2 5 0 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 6 ,2 8 8 ,1 3 0J u l - 0 5 5 1 4 .5 0 4 1 ,1 6 0 ,0 0 0 8 ,0 2 6 ,2 0 0 .0 2 ,0 0 6 ,5 5 0 .0 9 0 ,0 3 7 .5 5 ,4 0 2 ,2 5 0 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 6 ,2 8 8 ,1 3 0

A g o - 0 5 5 1 4 .5 0 4 1 ,1 6 0 ,0 0 0 8 ,0 2 6 ,2 0 0 .0 2 ,0 0 6 ,5 5 0 .0 9 0 ,0 3 7 .5 5 ,4 0 2 ,2 5 0 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 6 ,2 8 8 ,1 3 0S e p - 0 5 2 8 3 .8 0 2 0 ,9 5 7 ,7 6 0 4 ,4 2 7 ,3 2 6 .8 1 ,1 0 6 ,8 3 1 .7 4 9 ,6 6 5 .5 2 ,9 7 9 ,9 3 1 .5 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 3 ,0 4 7 ,1 7 1O c t - 0 5 4 4 3 .3 7 3 2 ,7 4 0 ,8 0 0 6 ,9 1 6 ,4 9 4 .0 1 ,7 2 9 ,1 2 3 .5 7 7 ,5 8 8 .9 4 ,6 5 5 ,3 3 2 .5 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 0 ,0 1 5 ,4 2 8N o v - 0 5 4 2 2 .3 4 3 1 ,1 8 8 ,4 8 0 6 ,5 8 8 ,5 6 6 .4 1 ,6 4 7 ,1 4 1 .6 7 3 ,9 1 0 .2 4 ,4 3 4 ,6 1 2 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 9 ,0 9 7 ,4 1 7D ic - 0 5 5 1 4 .5 0 4 1 ,1 6 0 ,0 0 0 8 ,0 2 6 ,2 0 0 .0 2 ,0 0 6 ,5 5 0 .0 9 0 ,0 3 7 .5 5 ,4 0 2 ,2 5 0 .0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 6 ,2 8 8 ,1 3 0

M o n ta je C o r te P u l id o T ie m p o d e e n t r e g a T ie m p o T o ta l ( h ) 1 .2 3 1 7 .4 2 9 .5 8 2 8 .2 3

1 . P R O C E S O A C T U A L

T IE M P O D E E N T R E G A

T ie m p o d e e n t r e g a ( d ía s )

G R IS P E R L A

3 .2 0

C O S T O D IA M A N T E S

G R IS P E R L A

C O S T O M A T E R IA P R IM A

C O S T O T R A N S P O R T E

C O S T O E S M E R IL E S

C O S T O S F IJ O S

79

M an o d e ob ra d irec ta 7 ,71 8 ,0 00 .0 0 9 9 2 .00 G a s tos d irec to s de fab rica c ió n 1 ,40 0 ,0 00 .0 0 4 81 ,6 0 0 .00

P rod uc to C o s to ( $ / ton ) C osto ( $ / b loqu e ) M an o d e ob ra ind irec ta 1 0 ,88 0 ,0 00 .0 0 3 ,7 42 ,7 2 0 .00 G ris P e rla 1 8 ,0 00 .0 0 10 3 ,19 4 .0 0 G a s tos a dm in is tra tiv o s 81 9 ,00 0 .0 0 2 81 ,7 3 6 .00

T o ta l 2 0 ,81 7 ,0 00 .0 0 7 ,1 61 ,0 4 8 .00

P rod uc to C o s to ( $ / m 2 ) C osto ( $ / b loqu e )G ris P e rla 1 2 ,2 50 .0 0 90 0 ,37 5 .0 0

M E S V e nta s re a le s ( m 2 ) V e nta s re a le s ( $ ) C o s to M P C o sto T ra nsp o rte C o s to d ia m a ntes C o s to s fijo s U T IL ID A DJu l-0 4 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 64 0 ,1 85 .0 51 5 ,9 70 .0 4 ,50 1 ,8 75 .0 7 ,16 1 ,0 48 .00 9 ,23 0 ,9 22

A go-04 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 64 0 ,1 85 .0 51 5 ,9 70 .0 4 ,50 1 ,8 75 .0 7 ,16 1 ,0 48 .00 9 ,23 0 ,9 22S ep-04 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 64 0 ,1 85 .0 51 5 ,9 70 .0 4 ,50 1 ,8 75 .0 7 ,16 1 ,0 48 .00 9 ,23 0 ,9 22O ct-0 4 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 64 0 ,1 85 .0 51 5 ,9 70 .0 4 ,50 1 ,8 75 .0 7 ,16 1 ,0 48 .00 9 ,23 0 ,9 22N ov-04 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 64 0 ,1 85 .0 51 5 ,9 70 .0 4 ,50 1 ,8 75 .0 7 ,16 1 ,0 48 .00 9 ,23 0 ,9 22D ic-04 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 64 0 ,1 85 .0 51 5 ,9 70 .0 4 ,50 1 ,8 75 .0 7 ,16 1 ,0 48 .00 9 ,23 0 ,9 22E ne-05 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 64 0 ,1 85 .0 51 5 ,9 70 .0 4 ,50 1 ,8 75 .0 7 ,16 1 ,0 48 .00 9 ,23 0 ,9 22F e b-0 5 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 64 0 ,1 85 .0 51 5 ,9 70 .0 4 ,50 1 ,8 75 .0 7 ,16 1 ,0 48 .00 9 ,23 0 ,9 22M ar-05 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 64 0 ,1 85 .0 51 5 ,9 70 .0 4 ,50 1 ,8 75 .0 7 ,16 1 ,0 48 .00 9 ,23 0 ,9 22A b r-0 5 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 64 0 ,1 85 .0 51 5 ,9 70 .0 4 ,50 1 ,8 75 .0 7 ,16 1 ,0 48 .00 9 ,23 0 ,9 22

T IE M P O D E E N T R E G A

M onta je C orte T iem po de en treg a T iem po T o ta l T T ( h ) 0 .73 2 6 .7 1 27 .44

T ie m po de en tre ga ( d ías ) 3 .1 1

P IE D R A C R E M A

C O S T O T R AN S P O R T E

C O S T O D IAM AN T E S

C O S T O M AT E R IA P R IM A

N o ta : Lo s tiem po s d e e n treg a son ca lcu lad os de sde e l m ism o m o m e n to qu e en tra e l ped id o y ten ien do en cu en ta q ue a e s to s se les deb e a d ic io na r e l t iem p o d e los pe d idos ya in g re sa dos .

P IE D R A C R E M A

C O S T O S F IJ O S

M E S D E M A N D A Inc re m e n to 20 % C u m p lim ie n to V e n ta s re la es ( m 2 ) ( $ )Ju l-04 33 0 .7 42 9 .9 1 N 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 .0 0

A g o-04 32 6 .7 42 4 .7 1 N 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 .0 0S e p-04 32 4 .9 42 2 .3 7 N 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 .0 0O ct-04 32 0 .8 41 7 .0 4 N 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 .0 0N ov-04 32 4 .8 42 2 .2 4 N 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 .0 0D ic-04 32 7 .1 42 5 .2 3 N 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 .0 0

E n e-05 33 4 .2 43 4 .4 6 N 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 .0 0F e b -05 33 2 .4 43 2 .1 2 N 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 .0 0M ar-05 32 4 .7 42 2 .1 1 N 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 .0 0A b r-05 33 2 .8 43 2 .6 4 N 3 67 .50 2 2 ,0 50 ,00 0 .0 0

T O T A L 4 26 2 .8 3 3 675 .00 22 0 ,5 00 ,00 0 .0 0

P rod uc to C o s to ( $ / ton ) C osto ( $ / b loqu e )G ris P e rla 6 7 ,0 00 .0 0 12 8 ,03 7 .0 0 D e sc rip c ió n ( $ ) 3 4 .4 0%

2 ,6 54 ,

M E S D E M A N D A ( m 2 )In c re m e n to 2 0 %

( v e n ta s m 2 ) C u m p l im ie n to V e n ta s re la e s ( m 2 ) ( $ )J u l -0 4 4 5 2 .2 1 5 4 2 .6 5 S 5 4 2 .6 5 4 3 ,4 1 2 ,1 6 0

A g o -0 4 4 3 9 .7 6 5 2 7 .7 1 S 5 2 7 .7 1 4 2 ,2 1 6 ,9 6 0S e p -0 4 2 1 4 .4 1 2 5 7 .2 9 S 2 5 7 .2 9 2 0 ,5 8 3 ,3 6 0O c t-0 4 3 3 4 .9 8 4 0 1 .9 8 S 4 0 1 .9 8 3 2 ,1 5 8 ,0 8 0

N o v -0 4 3 1 9 .1 1 3 8 2 .9 3 S 3 8 2 .9 3 3 0 ,6 3 4 ,5 6 0D ic -0 4 4 8 7 .2 8 5 8 4 .7 4 S 5 8 4 .7 4 4 6 ,7 7 8 ,8 8 0

E n e -0 5 2 6 8 .9 3 3 2 2 .7 2 S 3 2 2 .7 2 2 5 ,8 1 7 ,2 8 0F e b -0 5 2 5 3 .6 8 3 0 4 .4 2 S 3 0 4 .4 2 2 4 ,3 5 3 ,2 8 0M a r -0 5 2 4 8 .6 0 2 9 8 .3 2 S 2 9 8 .3 2 2 3 ,8 6 5 ,6 0 0A b r -0 5 4 2 8 .8 4 5 1 4 .6 1 S 5 1 4 .6 1 4 1 ,1 6 8 ,6 4 0

M a y -0 5 2 8 5 .9 1 3 4 3 .0 9 S 3 4 3 .0 9 2 7 ,4 4 7 ,3 6 0J u n -0 5 4 4 1 .6 9 5 3 0 .0 3 S 5 3 0 .0 3 4 2 ,4 0 2 ,2 4 0J u l-0 5 4 6 0 .4 5 5 5 2 .5 4 S 5 5 2 .5 4 4 4 ,2 0 3 ,2 0 0

A g o -0 5 4 4 7 .7 6 5 3 7 .3 1 S 5 3 7 .3 1 4 2 ,9 8 4 ,9 6 0

S e p -0 5 2 1 8 .3 1 2 6 1 .9 7 S 2 6 1 .9 7 2 0 ,9 5 7 ,7 6 0O c t-0 5 3 4 1 .0 5 4 0 9 .2 6 S 4 0 9 .2 6 3 2 ,7 4 0 ,8 0 0

N o v -0 5 3 2 4 .8 8 3 8 9 .8 6 S 3 8 9 .8 6 3 1 ,1 8 8 ,4 8 0D ic -0 5 4 9 6 .0 4 5 9 5 .2 5 S 5 9 5 .2 5 4 7 ,6 1 9 ,8 4 0

T O T A L 7 7 5 6 .6 7 7 7 5 6 .6 7 6 2 0 ,5 3 3 ,4 4 0

P ro d u c to C o s to ( $ / to n ) C o s to ( $ / b lo q u e ) D e s c r ip c ió n ( $ )

80

G ris P e r la 2 0 0 ,0 0 0 .0 0 1 ,3 2 8 ,4 2 7 .6 9 M a n o d e o b ra d ire c ta 7 ,7 1 8 ,0 0 0 .0 0 3 8 2 .0 0 G a s to s d ire c to s d e fa b r ic a c ió n 1 ,4 0 0 ,0 0 0 .0 0 6 2 8 ,6 0 0 .0 0 M a n o d e o b ra in d ire c ta 1 0 ,8 8 0 ,0 0 0 .0 0 4 ,8 8 5 ,1 2 0 .0 0

P ro d u c to C o s to ( $ / to n ) C o s to ( $ / b lo q u e ) G a s to s a d m in is tra t iv o s 8 1 9 ,0 0 0 .0 0 3 6 7 ,7 3 1 .0 0 G r is P e r la 5 0 ,0 0 0 .0 0 3 3 2 ,1 0 6 .9 2 T o ta l 2 0 ,8 1 7 ,0 0 0 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0

P ro d u c to C o s to ( $ / m 2 ) C o s to ( $ / b lo q u e ) C a n t ( $ )G ris P e r la 1 7 5 .0 0 8 9 ,5 2 3 .0 0 C u c h i l la s 4 2 0 0 ,0 0 0 .0 0

D ia m a n te s 1 4 0 3 ,3 6 0 ,0 0 0 .0 0M a n o d e O b ra In s ta la c ió n 1 5 0 ,0 0 0 .0 0

P ro d u c to C o s to ( $ / m 2 ) C o s to ( $ / b lo q u e ) T O T A L 3 ,7 1 0 ,0 0 0 .0 0G ris P e r la 1 0 ,5 0 0 .0 0 8 9 5 ,2 3 0 .0 0

M E S V e n ta s r e a le s ( m 2 ) V e n ta s r e a le s ( $ ) C o s to M P C o s to T r a n s p o r te C o s to E s m e r ile s C o s to d ia m a n te s C o s to s f ijo s U T IL ID A DIn v e rs io n In icC a p ita l d e t ra b

J u l-0 4 5 4 2 .6 5 4 7 ,7 4 5 ,6 0 0 .0 0 8 ,4 5 5 ,0 0 7 .5 5 2 ,1 1 3 ,7 5 1 .8 9 9 4 ,9 6 4 .1 0 5 ,6 9 7 ,8 4 6 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0A g o -0 4 5 2 7 .7 1 4 7 ,7 4 5 ,6 0 0 .0 0 8 ,2 2 2 ,2 2 8 .8 8 2 ,0 5 5 ,5 5 7 .2 2 9 2 ,3 4 9 .6 0 5 ,5 4 0 ,9 7 6 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 2 2 ,4 8 7 ,6 5 5S e p -0 4 2 5 7 .2 9 2 0 ,5 8 3 ,3 6 0 .0 0 4 ,0 0 8 ,8 4 1 .4 0 1 ,0 0 2 ,2 1 0 .3 5 4 5 ,0 2 6 .1 0 2 ,7 0 1 ,5 6 6 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 3 ,4 7 8 ,8 8 3O c t-0 4 4 0 1 .9 8 3 2 ,1 5 8 ,0 8 0 .0 0 6 ,2 6 3 ,1 4 8 .6 0 1 ,5 6 5 ,7 8 7 .1 5 7 0 ,3 4 5 .8 0 4 ,2 2 0 ,7 4 8 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 0 ,6 9 1 ,2 1 7N o v -0 4 3 8 2 .9 3 3 0 ,6 3 4 ,5 6 0 .0 0 5 ,9 6 6 ,4 2 5 .9 1 1 ,4 9 1 ,6 0 6 .4 8 6 7 ,0 1 3 .1 0 4 ,0 2 0 ,7 8 6 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 9 ,7 4 1 ,8 9 6D ic -0 4 5 8 4 .7 4 4 7 ,7 4 5 ,6 0 0 .0 0 9 ,1 1 0 ,7 1 4 .2 3 2 ,2 7 7 ,6 7 8 .5 6 1 0 2 ,3 2 8 .8 0 6 ,1 3 9 ,7 2 8 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 2 0 ,7 6 8 ,3 1 7E n e -0 5 3 2 2 .7 2 2 5 ,8 1 7 ,2 8 0 .0 0 5 ,0 2 8 ,2 0 6 .3 2 1 ,2 5 7 ,0 5 1 .5 8 5 6 ,4 7 5 .3 0 3 ,3 8 8 ,5 1 8 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 6 ,7 4 0 ,1 9 6F e b -0 5 3 0 4 .4 2 2 4 ,3 5 3 ,2 8 0 .0 0 4 ,7 4 3 ,0 7 5 .8 2 1 ,1 8 5 ,7 6 8 .9 5 5 3 ,2 7 2 .8 0 3 ,1 9 6 ,3 6 8 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 5 ,8 2 7 ,9 6 1M a r -0 5 2 9 8 .3 2 2 3 ,8 6 5 ,6 0 0 .0 0 4 ,6 4 8 ,0 9 4 .6 4 1 ,1 6 2 ,0 2 3 .6 6 5 2 ,2 0 6 .0 0 3 ,1 3 2 ,3 6 0 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 5 ,5 2 4 ,0 8 3

4 4 .9 0 %3 ,4 6 5 ,

- 3 ,7 1 0 ,0 0 0 -2 5 ,7 0 8 ,4 0 3 2 2 ,0 3 7 ,1 9 7

A b r -0 5 5 1 4 .6 1 4 7 ,7 4 5 ,6 0 0 .0 0 8 ,0 1 8 ,0 5 6 .7 4 2 ,0 0 4 ,5 1 4 .1 9 9 0 ,0 5 6 .4 0 5 ,4 0 3 ,3 8 4 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 2 2 ,8 8 2 ,7 5 6M a y -0 5 3 4 3 .0 9 2 7 ,4 4 7 ,3 6 0 .0 0 5 ,3 4 5 ,6 8 2 .7 8 1 ,3 3 6 ,4 2 0 .6 9 6 0 ,0 4 1 .1 0 3 ,6 0 2 ,4 6 6 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 7 ,7 5 5 ,9 1 6J u n -0 5 5 3 0 .0 3 4 7 ,7 4 5 ,6 0 0 .0 0 8 ,2 5 8 ,3 1 4 .2 5 2 ,0 6 4 ,5 7 8 .5 6 9 2 ,7 5 4 .9 0 5 ,5 6 5 ,2 9 4 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 2 2 ,4 1 7 ,8 2 5J u l-0 5 5 5 2 .5 4 4 7 ,7 4 5 ,6 0 0 .0 0 8 ,6 0 9 ,0 7 1 .5 1 2 ,1 5 2 ,2 6 7 .8 8 9 6 ,6 9 4 .5 0 5 ,8 0 1 ,6 7 0 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 2 1 ,7 3 9 ,0 6 3

A g o -0 5 5 3 7 .3 1 4 7 ,7 4 5 ,6 0 0 .0 0 8 ,3 7 1 ,8 0 5 .5 4 2 ,0 9 2 ,9 5 1 .3 8 9 4 ,0 2 9 .6 0 5 ,6 4 1 ,7 7 6 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 2 2 ,1 9 8 ,2 0 4S e p -0 5 2 6 1 .9 7 2 0 ,9 5 7 ,7 6 0 .0 0 4 ,0 8 1 ,7 6 0 .0 2 1 ,0 2 0 ,4 4 0 .0 1 4 5 ,8 4 5 .1 0 2 ,7 5 0 ,7 0 6 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 3 ,7 1 2 ,1 7 6O c t-0 5 4 0 9 .2 6 3 2 ,7 4 0 ,8 0 0 .0 0 6 ,3 7 6 ,6 3 9 .8 9 1 ,5 9 4 ,1 5 9 .9 7 7 1 ,6 2 0 .5 0 4 ,2 9 7 ,2 3 0 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 1 ,0 5 4 ,3 1 7N o v -0 5 3 8 9 .8 6 3 1 ,1 8 8 ,4 8 0 .0 0 6 ,0 7 4 ,3 0 8 .0 7 1 ,5 1 8 ,5 7 7 .0 2 6 8 ,2 2 4 .8 0 4 ,0 9 3 ,4 8 8 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 1 0 ,0 8 7 ,0 4 9D ic -0 5 5 9 5 .2 5 4 7 ,7 4 5 ,6 0 0 .0 0 9 ,2 7 4 ,5 0 0 .6 7 2 ,3 1 8 ,6 2 5 .1 7 1 0 4 ,1 6 8 .4 0 6 ,2 5 0 ,1 0 4 .0 0 9 ,3 4 6 ,8 3 3 .0 0 2 0 ,4 5 1 ,3 6 9

T IE M P O D E E N T R E G A IN D IC A D O R ( $ )V P N ( 5 % ) $ 1 2 0 ,2 3 8 ,3 5 5

M o n ta je C o r te P u lid o T ie m p o d e e n t re g a T IR 5 2 .4 2 %T ie m p o T o ta l ( h ) 1 .2 3 1 7 .6 1 1 1 .1 2 2 9 .9 6

G R IS P E R L A

C O S T O D IA M A N T E S

C O S T O S F IJ O SC O S T O M A T E R IA P R IM A

C O S T O T R A N S P O R T E

C O S T O E S M E R IL E S

2 . A L T E R N A T IV A A U M E N T O C A P A C ID A DG R IS P E R L A

IM P L A N T A C IÓ N D E L A P R O P U E S T A

M ES DEM ANDA Incremento 20% Cumplimiento Ventas re laes ( m2 ) ( $ )Jul-04 330.7 396.84 S 396.84 23,810,400.00

Ago-04 326.7 392.04 S 392.04 23,522,400.00Sep-04 324.9 389.88 S 389.88 23,392,800.00O ct-04 320.8 384.96 S 384.96 23,097,600.00Nov-04 324.8 389.76 S 389.76 23,385,600.00D ic-04 327.1 392.52 S 392.52 23,551,200.00

Ene-05 334.2 401.04 S 401.04 24,062,400.00Feb-05 332.4 398.88 S 398.88 23,932,800.00M ar-05 324.7 389.64 S 389.64 23,378,400.00Abr-05 332.8 399.36 S 399.36 23,961,600.00

TO TAL 3934.92 3934.92 236,095,200.00

Producto Costo ( $ / ton ) Costo ( $ / b loque) D escripc ión ( $ )

81

G ris Perla 67,000.00 148,341.09 Mano de obra d irecta 7 ,718,000.00 992.00 G astos d irectos de fabricac ión 1,400,000.00 481,600.00 Mano de obra ind irecta 10,880,000.00 3 ,742,720.00

P roducto Costo ( $ / ton ) Costo ( $ / b loque) G astos adm in istra tivos 819,000.00 281,736.00 G ris Perla 18,000.00 119,558.49 T otal 20,817,000.00 7,161,048.00

Producto Costo ( $ / m 2 ) Costo ( $ / b loque)G ris Perla 12,250.00 1 ,044,435.00 Cant ( $ )

Cuchillas 4 200,000.00D iamantes 140 3,360,000.00M ano de O bra Insta lación 150,000.00TO TAL 3,710,000.00

M ES Ventas reales ( m 2 ) Ventas reales ( $ ) Costo MP Costo T ransporte Costo d iam antes Costos fijos UT IL IDADInversion InicCapital de trab

Ju l-04 396.84 23,810,400.00 690448.9687 556,481.3 4,861,290.0 7,161,048.00 2Ago-04 392.04 23,522,400.00 682097.6053 549,750.3 4,802,490.0 7,161,048.00 10,327,014Sep-04 389.88 23,392,800.00 678339.4918 546,721.4 4,776,030.0 7,161,048.00 10,230,661O ct-04 384.96 23,097,600.00 669779.3443 539,822.2 4,715,760.0 7,161,048.00 10,011,190Nov-04 389.76 23,385,600.00 678130.7077 546,553.1 4,774,560.0 7,161,048.00 10,225,308Dic-04 392.52 23,551,200.00 682932.7416 550,423.4 4,808,370.0 7,161,048.00 10,348,426Ene-05 401.04 24,062,400.00 697756.4117 562,370.8 4,912,740.0 7,161,048.00 10,728,485Feb-05 398.88 23,932,800.00 693998.2981 559,341.9 4,886,280.0 7,161,048.00 10,632,132M ar-05 389.64 23,378,400.00 677921.9236 546,384.8 4,773,090.0 7,161,048.00 10,219,955Abr-05 399.36 23,961,600.00 694833.4345 560,015.0 4,892,160.0 7,161,048.00 10,653,544

T IEMPO DE ENT REG AIND ICAD O R ( $ )

PIED RA C REM A

34.40%2,654,

-3 ,710,000 -13,269,268

10,541,13

VPN ( 5 % ) 57,141,159.39M onta je Corte T iem po de entrega TIR 53.90%

T iem po Tota l TT ( h ) 0.73 26.92 27.65

CO STO MAT ER IA PR IMA

PIEDR A CR EM A

C O ST O S FIJO S

IM PLANT ACIÓ N D E LA PRO PUEST A

CO ST O T RANSPO R T E

CO ST O D IAMAN T ES

6. DISEÑO DE INDICADORES

Los indicadores son como su nombre lo describe medios que brindan o indican cierta información

sobre algo en particular, para nuestro caso en el presente capítulo se diseñará un sistema de

indicadores que permita recolectar información acerca de la planta y de los tiempos de entrega de la

misma, así como de quienes tendrán a su cargo el análisis de los mismos para controlar y mejorar los

procesos existentes.

6.1 Determinar indicadores

Para el presente proyecto, se determinó que los indicadores que mejor se ajustaban para el control de

la propuesta diseñada son aquellos que permitan identificar durante las operaciones normales de la

compañía si los objetivos planteados se cumplen, para identificar las fallas o falencias del sistema, y

para detectar los puntos donde las directivas deben concentrar su atención en busca del mejoramiento

continuo. Los indicadores operativos a trabajar son los siguientes:

1. % Cumplimento Tiempo de ciclo: # de productos fabricados en el TC establecido Total de productos fabricados 2. % Cumplimiento Cuello de botella: # de productos fabricados por el Rb en el estándar establecido Total de productos fabricados

3. % Cumplimiento Proveedor: # de entregas a tiempo de los pedidos

Total de pedidos 4. % Cumplimiento Pedidos: # de entregas a tiempo

Total de entregas

2
8

6.2 Determinar sistemas de registro

Para la realización adecuada de los anteriores indicadores es necesario poseer la información que

estos requieren, ésta sale en algunas ocasiones de los registros financieros y de costos, pero en

nuestro caso existe alguna información que en este momento no se registra, por lo tanto se plantearon

los siguientes sistemas de registro:

PROVEEDOR FECHA PEDIDOFECHA

PROMETIDADE ENTREGA

CANTIDAD COSTO FECHA REAL DE ENTREGA DURACIÓN ( DÍAS )

COMPRA DE MATERIA PRIMA

PRODUCTO FECHA HORA INICIO TC

HORA INICIO RB

HORA FINRB

HORA FINTC

DURACIÓN ( horas )RB

DURACIÓN ( horas )TC PRODUCCIÓN

REGISTRO UTILIZACIÓN

CLIENTE PRODUCTO CANTIDADFECHA

INGRESO PEDIDO

FECHA PROMETIDA

DE ENTREGA

FECHA REALDE ENTREGA DURACIÓN ( horas )

REGISTRO ENTREGA DE PEDIDOS AL CLIENTE

83

6.3 Determinar niveles de control

Todos los indicadores deben tener algo contra que ser comparados para poder determinar con certeza

la fiabilidad de los mismos y para poder apoyar las decisiones gerenciales en los resultados obtenidos

de las operaciones planteadas.

a. % Cumplimiento TC: Esta razón le permitirá a la empresa establecer si el tiempo total de

fabricación del Gris Perla y la Piedra Crema está dentro de los estándares establecidos para el tiempo

total de ciclo ( TC ). Si los porcentajes obtenidos comienzan a disminuir de manera no controlada las

directivas deben enfocar inmediatamente su atención a la identificación de la causa de dicho

incumplimiento.

b. % Cumplimiento Cuello de botella ( Rb ): De la misma manera que la razón anterior, ésta le indicará

a PANAMERINACANA DE MÁRMOLES LTDA si durante la fabricación de los productos el cuello de

botella cumple con el estándar establecido para la duración de dicha operación. Este porcentaje debe

mantenerse controlado para evitar que los tiempos del cuello de botella se eleven con respecto al

estándar determinado en el estudio de tiempos.

c. % Cumplimiento proveedor: Este indicador mostrará a la empresa si las fechas prometidas de

entrega de materia prima por parte del proveedor coinciden las fechas reales de entrega. Para ello se

debe llevar correctamente el registro de dichas fechas y con base en él exigir al proveedor el

cumplimiento en las entregas de materia prima.

d. % Cumplimiento pedidos: El resultado de esta razón indicará si la empresa esta cumpliendo con el

objetivo fundamental para el cual fue desarrollado este proyecto, le mostrará el porcentaje de

cumplimiento a los clientes y le ayudará a determinar las posibles causas basándose en los registros

llevados para tal fin . Si este porcentaje es menor a un 95 %, la empresa inmediatamente debe

analizar cada una de las partes del proceso y los sistemas de registro para determinar y corregir

aquellos factores que estén afectando los tiempos de entrega de los pedidos.

84

FICHAS TÉCNICAS

Nombre Indicador

Sigla

Frecuencia Se registrará cada vez que se produzca Gris Perla y Piedra Crema

Objetivo

Descripción

Variables

Indicador

Control

Responsable

Porcentaje de cumplimiento del tiempo de ciclo

% Cumplimiento TC

Indicar si el tiempo de fabricación de los productos estudiados se encuentra dentro del estándar establecido

Este indicador le permitirá a la empresa evaluar todas las partes del sistemaya que con él podrá detectar los diferentes factores del proceso que no permiten el correcto flujo de las operaciones.* Número de productos fabricados.* Tiempo total de ciclo ( estándar ).* Número de productos fabricados dentro del estándar.

# de productos fabricados en el Tc establecido / Total de productos fabricados

% Cumplimiento TC > 95 % Normal85% < % Cumplimiento TC < 95 % Supervisión% Cumplimiento TC < 85 Crítico

Supervisor de planta

N mbre Indicador Porcentaje de cumplimiento del cuello de botella

Sigla % Cumplimiento Rb

Objetivo Establecer durante la fabricación de los productos si el cuello de botella cumple con el estándar establecido para la duración de dicha operación

DescripciónEs un indicador que mide si la tasa a la que opera el cuello de botella cumple con los estándares hallados durante el estudio de tiempos. De él depende que las entregas a los clientes se hagan de acuerdo a lo pactado y que se mantenga la meta de cumplimiento.

Variables* Número de productos fabricados.* Tiempo de operación cuello de botella ( estándar ).* Número de productos fabricados dentro del estándar.

Indicador # de productos fabricados por el Rb en el estándar establecido / Total de productos fabricados

Control% Cumplimiento Rb > 95 % Normal85% < % Cumplimiento Rb < 95 % Supervisión% Cumplimiento Rb < 85 Crítico

o

Responsable Supervisor de planta

Frecuencia Se registrará cada vez que se produzca Gris Perla y Piedra Crema

85

N bre Indicador Porcentaje de cumplimiento del proveedor de materia prima

Sigla % Cumplimiento PV

Objetivo Indicar si las fechas prometidas de entrega de la materia prima coinciden con las fechas reales de entrega de la misma.

DescripciónEste indicador le permitirá a la empresa comparar las fechas estipuladas por parte del proveedor en la entrega de la materia prima y con base en esto exigir un mejor servicio que redunde en el cumplimiento de entrega de los pedidos de PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA

Variables* Número de entregas a tiempo* Nombre proveedor* Total de pedidos realizados

Indicador # de entregas a tiempo de los pedidos / Total de pedidos realizados

Control% Cumplimiento PV > 95 % Normal85% < % Cumplimiento PV < 95 % Supervisión% Cumplimiento PV < 85 Crítico

om

Responsable Directivas PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA

Frecuencia Se registrará cada vez que se realice un pedido de materia prima

N mbre Indicador Porcentaje de cumplimiento pedidos

Sigla % Cumplimiento PE

Objetivo Determinar si las fechas de entrega dadas a los clientes coinciden con las fechas en que se despachan los pedidos.

DescripciónEste indicador le mostrará a la empresa si esta cumpliendo el objetivo de mejorar los tiempos de entrega y mejorando el servicio al cliente. Con base en él, podrá tomar desiciones de compra de maquinaría y romper las restricciones iniciales establecidas en el presente estudio.

Variables * Número de entregas en la fecha estipulada.* Total de pedidos ingresados

Indicador # de entregas a tiempo / Total de entregas ( pedidos ingresados )

Control% Cumplimiento PE > 95 % Normal85% < % Cumplimiento PE < 95 % Supervisión% Cumplimiento TC < PE Crítico

o

Responsable Presidente de la compañía

Frecuencia Se registrará cada vez que se entregue un pedido al cliente

6.4 Determinar niveles de responsabilidad y mejoramiento

86

Los niveles de responsabilidad para el caso de la empresa por ser reducido el número de empleados y

la compañía y en el supervisor de la

cada uno de los formatos establecidos, así como de la buena operación de la programación

stenimiento y mejoramiento del proceso.

directivos se centra casi en su totalidad en el presidente de

producción, quienes estarán encargados del análisis y registro de la información respectivamente así:

SUPERVISOR: Encargado de controlar y verificar el oportuno registro de la información requerida

para

establecida y ofrecer sugerencias para el mejoramiento de los procesos actuales.

PRESIDENTE DE LA EMPRESA: Responsable por el análisis de la información registrada y de las

medidas o decisiones pertinentes para el so

Estos indicadores le permitirán a la empresa identificar las causas de las fallas en el cumplimiento de

s que estén afectando directamente al proceso y sus objetivos y le ayudarán a enfocarse en aquella

por ende a los resultados esperados y planteados en el presente proyecto. De ahí la importancia de

un buen seguimiento a los indicadores mencionados y a la correcta asignación de roles en la

vigilancia, control y supervisión de los parámetros establecidos.

87

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1. A PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA la estandarización de los procesos del Gris Perla y la

Piedra Crema le permitirá establecer la capacidad e las máquinas, la fuerza de trabajo requerida y la

d

viabilidad económica de la fabricación de estos dos productos. Además, le facilitará a la empresa

predeterminar el flujo de materiales en el avance del trabajo y la programación precisa de las

operaciones. Para ello, se establecieron los tiempos estándar de los procesos de fabricación de

dichos productos teniendo en cuenta los suplementos establecidos para este tipo de trabajos..

Es recomendable que la estandarización de los procesos realizada sea homologada a los

demás

roductos de la compañía para el control y la planeación adecuada de la producción.

Gris Perla y la

iedra Crema de acuerdo a la experiencia de su presidente, lo cual, con la presente propuesta le

comendable que la compañía realice posteriores estudios para determinar

s pronósticos de los demás productos y que adicionalmente mantenga una actualización mensual de

sta establecida en este proyecto le facilitará a la empresa interrelacionar todos los

cursos disponibles para la fabricación de sus productos ( en este caso el Gris Perla y el Piedra

p

2. PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA. determinaba el volumen de producción del

P

permitirá establecer cantidades más exactas de producción y le facilitará el control de los costos y las

operaciones. Para lograr lo anterior se determinaron los mejores modelos de pronósticos que se

adaptaban a la tendencia de los históricos de ventas, y con ellos se establecieron las futuras ventas

para los productos en estudio con sus respectivos niveles de control ( señal de rastreo y PAM ). En

una adaptación a los requerimientos y estrategias de la empresa los resultados de dichos modelos se

aumentaron en un 20 %.

De la misma forma, es re

lo

los mismos.

3. La propue

re

Crema ), además, determinar a partir de la capacidad con que cuenta la planta tanto en mano de obra,

materiales, tiempo y espacio, la secuencia y la asignación de cada recurso para cumplir con los

objetivos de ventas sin violar ninguna de las restricciones a las que se vea sujeta la empresa, ya sean

de capacidad, de tipo legal o de política interna. De la misma manera, se asigna a cada actividad un

88

tiempo de inicio y un tiempo de terminación que ayudará a determinar tiempos de entrega más

exactos a los clientes y a establecer el uso de los recursos en el tiempo.

Aunque se establecieron alternativas que aumentan la capacidad en un mayor porcentaje estas no

umplen con las restricciones y políticas dadas por la empresa para la realización del presente

ría de restricciones se diseñó un programa que

umpliera con los requerimientos de demanda determinando el tambor, el amortiguador y la cuerda

el cumplimiento de los objetivos de la

mpresa y los requerimientos de demanda de los productos.

rnativa propuesta para determinar los

eneficios adquiridos con el funcionamiento de la misma. Para ello se tuvo en cuenta la inversión

metros anteriormente establecidos se podrán utilizar en el dado caso que la empresa requiera

valuar las otras alternativas basándose en los costos que se presentan en este proyecto.

proceso y

arantizar a través de dicho medio los tiempos de entrega de la empresa. Se debe llevar a cabo las

lló una herramienta para que a la empresa se le facilite la actualización de pronósticos,

alización de los MPS y MRP de los dos productos estudiados y la verificación de utilización y

disponibilidad de los centros de trabajo que interviene en los dos procesos.

c

estudio. Es recomendable para PANAMERICANA DE MÁRMOLES LTDA mirar objetivamente las

otras alternativas mencionadas en dado caso que el mercado de estos productos aumente y la

capacidad actual de la empresa no brinde la posibilidad de satisfacer dicha demanda. En ese

determinado caso, la compañía debería entrar a evaluar sus actuales políticas internas y determinar la

viabilidad de la implantación de dichas propuestas.

4. Teniendo en cuenta los lineamientos de la teo

c

del proceso ( alternativa elegida ). Además, se establecieron pautas para que PANAMERICANA DE

MÁRMOLES LTDA. pueda gestionar el proceso de manera práctica y pueda controlar la variabilidad

del proceso permitiendo que este fluya de manera eficiente.

Se recomienda llevar a cabo el programa establecido para

e

5. Se evaluaron los costos de implementación de la alte

b

inicial, el capital de trabajo, las ventas y los costos mensuales de la fabricación de los productos en

estudio.

Los pará

e

6. Se determinaron niveles de control ( sistemas de indicadores ) para controlar el

g

gestión de indicadores de la manera establecida para poder homologarlos a los demás productos de

la empresa.

7. Se desarro

re

89

8. Como recomendación general para el mejor desarrollo del presente trabajo y de otros trabajos de

grado se pide que las políticas y restricciones dadas por la empresa y aprobadas en los anteproyectos

ean mejor estudiadas y evaluadas puesto que éstas pueden limitar de gran manera el desarrollo y

MÁRMOLES LTDA y de esta manera mejorar la planeación y

ontrol de la producción de toda la compañía.

s

alcance de los trabajos, no permitiendo que los estudiantes exploren otras alternativas que se salgan

de los parámetros establecidos por estas restricciones, aunque sean viables para la empresa y de

mayor aporte para los estudiantes. La metodología establecida en el presente proyecto es fácilmente aplicable para los otros productos

que maneja PANAMERICANA DE

c

90

8. BIBLIOGRAFIA

1. NIEBEL, Benjamín; FREIVALDS, Andr al. México: Alfaomega, 2001.

. MEYERS, Fred; Estudio de tiempos y movimientos. México: Prentice Hall, 2000.

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5. FOGARTY, Donald; Administración de la producción e inventarios; 2a ed.; Bogota: Continental,

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6. UMBLE, Srikenth M; Manufactura Sincrónica

7

Mc Graw Hill, 2000.

8. LEÓN, Oscar García; Administración financiera, fundamentos y aplicaciones. Moderna Impresores S.A, 1991

9

91

9. AGRADECIMIENTOS

Por su decidido apoyo y tiempo p ias y recomendaciones sobre las

iferentes ideas establecidas y presentadas en este proyecto agradecemos al director Ing. éctor Hernández por su apoyo incondicional. De la misma manera, reconocemos la

restado en las sugerenc

dH

colaboración y soporte en el desarrollo de dicho trabajo por parte de Ing. Jorge Silva.

92

10. ANEXOS

93

trabajo de grado “diseÑo de un sistema de planeaciÓn … · introducciÓn hace unos años la...

Documents