trabajo de grad o x - javeriana · 2010-05-03 · puj– bg normas para la entrega de tesis y...

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General –Noviembre 14 de 2007

Bogotá, D.C., 1 de marzo de 2010

Trabajo de Grado X Señores BIBLIOTECA GENERAL Cuidad Estimados Señores:

El suscrito IVÁN DARIO POVEDA GAVIRIA, con C.C. No. 80.853.011 de Bogotá, autor del trabajo de grado titulado “Plan de negocio para la creación de un establecimiento de comida sana, especializado en las necesidades alimenticias y nutricionales de la tercera edad, ubicado en la ciudad de Bogotá”, presentado y aprobado en el año 2009 como requisito para optar al título de Administrador de Empresas; autorizo a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:

Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catálogos y en otros sitios web, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “Open Access” y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.

Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.

Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna; puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación del derecho de autor y sus conexos.

De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.

___________________________ IVÁN DARIO POVEDA GAVIRIA Cédula 80.853.011 de Bogotá NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurídicas que se generan en aplicación de los principios del derecho de autor. C. C. FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINSITRATIVAS CARRERA DE

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General –Noviembre 14 de 2007

ANEXO 2

FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL

TRABAJO DE GRADO

TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UN ESTABLECIMIENTO DE COMIDA SANA, ESPECIALIZADO EN LAS NECESIDADES ALIMENTICIAS Y NUTRICIONALES DE LA TERCERA EDAD, UBICADO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ

AUTOR O AUTORES

Apellidos Completos Nombres Completos

POVEDA GAVIRIA

IVÁN DARIO

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO


MARTINEZ

AMPARO

ASESOR (ES) O CODIRECTOR


TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: ADMINISTRADOR DE EMPRESAS FACULTAD: FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA: Carrera X Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____ NOMBRE DEL PROGRAMA: _______________________________________________________ NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: _______________________________________________________________________________ CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009 NÚMERO DE PÁGINAS 176

TIPO DE ILUSTRACIONES:

Ilustraciones Mapas Retratos Tablas, gráficos y diagramas X

Planos Láminas Fotografías X

SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento___________________

MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica):

Duración del audiovisual: ___________ minutos.

Número de casetes de vídeo: ______ Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam

____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____

Otro. Cual? _____

Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______

Número de casetes de audio: ________________

Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de

grado): _________________________________________________________________________

PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial): _______________________________________________________________________________

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).

ESPAÑOL INGLÉS

___________________ _______________

Plan de negocio Business Plan Tercera edad Senior age Adulto mayor Elderly person Comida saludable Healthy food Restaurante Restaurant Establecimiento de comidas Food place

mailto:[email protected]

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: Resumen:

A medida que aumenta la edad se incrementa la necesidad de consumir productos alimenticios con alto contenido nutricional que prevengan y contribuyan al adecuado tratamiento de enfermedades frecuentes en esta etapa de la vida; el adulto mayor, quien es el mercado objetivo de este Plan de Negocio, necesita además de espacios que le permitan aumentar su calidad de vida a través de productos saludables y beneficiosos para su organismo en un entorno amable y acogedor. El presente Plan de Negocio pretende satisfacer esa necesidad identificada en el mercado por medio de un restaurante, panadería y pastelería especializado en las necesidades alimenticias, nutricionales y lúdicas del adulto mayor, bajo el nombre de La Dolce Vita. Este documento se encuentra dividido en cinco capítulos principales. El primero describe el planteamiento del problema, la justificación, el marco teórico y los objetivos del Plan de Negocio. En el segundo capítulo, se hace un análisis de los aspectos referentes al mercadeo. El análisis operacional ilustrado en el tercer capítulo, describe y analiza aspectos tales como la localización del negocio, los procesos y procedimientos que constituyen la cadena de valor del negocio, el plan de producción, el plan de compras, y las políticas de inventarios y calidad. El cuarto capítulo hace referencia a los aspectos organizacionales y legales del negocio. El quinto y último capítulo del proyecto representa los aspectos financieros del negocio. Por último se elaboran las conclusiones generales del Plan de Negocio y se muestran algunos anexos relevantes. Abstract:

As the people get older there is a necessity of consume healthy food with a high nutritional content, it is very useful to prevent and avoid common diseases in this time of the life. The elderly persons, who are our target, also need places to increase their quality of life through healthy products for their organism in a place where they could enjoy nutritional products in a kind and warm place. This business plan pretends to satisfy that necessity identified on the market through a restaurant, bakery and patisserie specialized on the nutritional and ludic needs of the elder people, under the name “La Dolce Vita”. This document has been divided on five chapters. The first one describes the approaching to the problem, the cornerstone, the theoretical framework and the objectives of the business plan. The second chapter, analyses the marketing aspects; the operational analysis, made on the third chapter, describes aspects like the site selection, the processes and procedures that constitute the value chain of the business, the production plan, the purchasing plan and the inventories and quality politics. The fourth chapter made reference to organizational and legal aspects of the business plan. The last one (the fifth) is about the financial aspects of the business plan. Finally, the general conclusion and some relevant appendices are shown.

PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UN ESTABLECIMIENTO DE COMIDA SANA, ESPECIALIZADO EN LAS NECESIDADES ALIMENTICIAS Y

NUTRICIONALES DE LAS PERSONAS DE LA TERCERA EDAD, UBICADO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ

IVÁN DARIO POVEDA GAVIRIA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ

2009

PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UN ESTABLECIMIENTO DE COMIDA SANA, ESPECIALIZADO EN LAS NECESIDADES ALIMENTICIAS Y

NUTRICIONALES DE LAS PERSONAS DE LA TERCERA EDAD, UBICADO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ

IVÁN DARIO POVEDA GAVIRIA

TUTORA: AMPARO MARTÍNEZ Máster en Economía, Analista de Inversiones

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ

2009

II

Tabla de Contenido RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................... 1 CAPÍTULO 1 – INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 3

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 3 1.2 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ........................................................................ 5

1.2.1 JUSTIFICACIÓN SOCIAL ................................................................................ 5 1.2.2 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA ....................................................................... 5 1.2.3 JUSTIFICACIÓN ACADÉMICA ........................................................................ 5 1.2.4 JUSTIFICACIÓN PERSONAL .......................................................................... 6

1.3 MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ..................................................................... 6 1.4 OBJETIVOS ............................................................................................................ 9

1.4.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 9 1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 9

CAPITULO 2 - ANÁLISIS DE MERCADEO ..................................................................... 11 2.1 ANÁLISIS DEL SECTOR ...................................................................................... 11

2.1.1 ENTORNO ECONÓMICO DEL PAÍS Y LA CIUDAD DE BOGOTÁ ................ 11 2.1.2 ANÁLISIS DEL SECTOR SERVICIOS ........................................................... 13

2.2 ANÁLISIS DEL MERCADO ................................................................................... 16 2.2.1 PERFIL DEL CLIENTE ................................................................................... 16 2.2.2 TENDENCIAS DEMOGRÁFICAS .................................................................. 17 2.2.3 ESTIMACION DE LA DEMANDA ................................................................... 20 2.2.4 SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADO .......................................................... 21

2.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ........................................................................ 25 2.3.1 OMA ............................................................................................................... 25 2.3.2 CASTELLANA 104 ......................................................................................... 27 2.3.3 JUAN VALDEZ ............................................................................................... 28

2.4 CONCEPTO DE PRODUCTO Y SERVICIO ......................................................... 31 2.4.1 ALIMENTACIÓN ORGÁNICA Y SALUDABLE EN LA TERCERA EDAD ........ 31 2.4.2 ELEMENTOS ESENCIALES DE LA ALIMENTACIÓN EN LA TERCERA EDAD ………………………………………………………………………………………31 2.4.3 LÍNEAS DE PRODUCTOS ............................................................................. 35 2.4.4 SERVICIO ...................................................................................................... 38

2.5 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN ....................................................................... 41 2.5.1 UBICACIÓN ................................................................................................... 41 2.5.2 DISTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO ................................................................ 45

2.6 ESTRATEGIA DE PRECIOS ................................................................................ 46 2.6.1 MENÚ ............................................................................................................ 46

2.7 ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN .......................................................................... 48 2.7.1 PUBLICIDAD.................................................................................................. 48 2.7.2 TARJETA DE MEMEBRECÍA ........................................................................ 49 2.7.3 REGALOS PUBLICITARIOS .......................................................................... 49

2.8 ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN .................................................................... 50 2.8.1 NOMBRE DEL NEGOCIO .............................................................................. 50 2.8.2 IMAGEN CORPORATIVA .............................................................................. 51

II

2.9 PROYECCIÓN DE VENTAS ................................................................................. 53 2.10 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ..................................................................... 54

2.10.1 METODOLOGÍA DE RECOLECCIÓN .......................................................... 54 2.10.2 ENCUESTA PILOTO .................................................................................... 55 2.10.3 ENCUESTA FINAL ....................................................................................... 55

CAPITULO 3 – ANÁLISIS DE OPERACIONES ............................................................... 73 3.1 FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO / SERVICIO .................................................. 73 3.2 ETAPA DE DESARROLLO ................................................................................... 73 3.3 LOCALIZACIÓN .................................................................................................... 74

3.3.1 ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN............................................................ 74 3.3.2 ALTERNATIVA SELECCIONADA .................................................................. 77

3.4 PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS QUE CONSTITUYEN LA CADENA DE VALOR ........................................................................................................................ 80

3.4.1 DESARROLLO DE PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCEDIMIENTOS ........ 80 3.4.2 PREPARACION DE ALIMENTOS .................................................................. 81 3.4.3 MARKETING Y VENTAS ............................................................................... 83 3.4.4 ENTREGA Y CONSUMO DE PRODUCTOS.................................................. 83

3.5 SERVICIO AL CLIENTE Y SEGUIMIENTO .......................................................... 88 3.5.1 SEGUIMIENTO AL CLIENTE ......................................................................... 88 3.5.2 HORARIOS DE ATENCIÓN ........................................................................... 88

3.6 PLAN DE PRODUCCIÓN ..................................................................................... 88 3.6.1 COCINA ......................................................................................................... 89 3.6.2 PANADERÍA Y PASTELERÍA ........................................................................ 90 3.6.3 PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS ........................................................... 91 3.6.4 COSTEO INGREDIENTES DE PRODUCTO FINAL ...................................... 91 3.6.5 CAPACIDAD INSTALADA - MESAS .............................................................. 93

3.7 PLAN DE COMPRAS ............................................................................................ 93 3.7.1 PROCESO DE COMPRAS ............................................................................ 93 3.7.2 PROYECCIONES DE COMPRAS .................................................................. 94 3.7.3 PROVEEDORES ........................................................................................... 94

3.8 MODELO DE INVENTARIO .................................................................................. 96 3.9 CALIDAD .............................................................................................................. 96

CAPÍTULO 4 - ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Y LEGAL ................................................ 98 4.1 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 98

4.1.1 MISIÓN .......................................................................................................... 98 4.1.2 VISIÓN ........................................................................................................... 98 4.1.3 VALORES ...................................................................................................... 98 4.1.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ...................................................................... 99

4.2 ANÁLISIS DOFA ................................................................................................... 99 4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 100

4.3.1 ORGANIGRAMA .......................................................................................... 101 4.3.2 ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTAL.......................................................... 101

4.4 RECURSOS HUMANOS .................................................................................... 102 4.4.1 DESCRIPCIÓN DE CARGOS ...................................................................... 102 4.4.2 PROCESO DE SELECCIÓN ........................................................................ 109 4.4.3 PROCESO POST- SELECCIÓN .................................................................. 110 4.4.3 GASTOS DE PERSONAL ............................................................................ 110

4.5 ASPECTOS LEGALES ....................................................................................... 111 4.5.1 TIPO DE SOCIEDAD ................................................................................... 111

III

4.5.2 PERSONERÍA JURÍDICA ............................................................................ 111 4.5.3 REGIMEN- IVA ............................................................................................ 112 4.5.4 SEGURIDAD LABORAL .............................................................................. 112 4.5.5 LEGISLACIÓN VIGENTE QUE REGULA LA ACTIVIDAD ECONÓMICA Y COMERCIALIZACIÓN ........................................................................................... 113 4.5.6 PERMISOS ESENCIALES PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL ESTABLECIMIENTO ............................................................................................. 113

CAPÍTULO 5 – ANÁLISIS FINANCIERO ....................................................................... 115 5.1 PLAN DE INVERSIONES ................................................................................... 115

5.1.1 INVERSIÓN INICIAL .................................................................................... 115 5.2 SUPUESTOS ...................................................................................................... 118 5.3 ALTERNATIVAS DE FINANCIACION INMOBILIARIA ........................................ 119

5.3.1 ARRIENDO (ALTERNATIVA RECHAZADA) ................................................ 119 5.3.2 CRÉDITO HIPOTECARIO (ALTERNATIVA SELECCIONADA).................... 122

5.4 WACC (COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL) ............................... 127 5.5 RENTABILIDAD DEL ACTIVO Y DEL PATRIMONIO (ROA- ROE) ..................... 128 5.6 VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA) ......................................................... 128 5.7 RAZONES FINANCIERAS .................................................................................. 129

5.7.1 INDICADORES DE LIQUIDEZ ..................................................................... 129 5.7.2 INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO ...................................................... 129 5.7.3 INDICADORES DE LEVERAGE O APALANCAMIENTO ............................. 130 5.7.4 INDICADORES DE ACTIVIDAD................................................................... 130

5.8 ANÁLISIS DE ESCENARIOS ............................................................................. 130 5.8.1 ESCENARIO PESIMISTA ............................................................................ 130

CONCLUSIONES .......................................................................................................... 135 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 137 ANEXOS ....................................................................................................................... 139

ANEXO # 1 ................................................................................................................ 139 ANEXO # 2 ................................................................................................................ 143 ANEXO # 3 ................................................................................................................ 152 ANEXO # 4 ................................................................................................................ 159 ANEXO # 5 ................................................................................................................ 160 ANEXO # 6 ................................................................................................................ 161 ANEXO # 7 ................................................................................................................ 162

GRÁFICAS .................................................................................................................... 168 TABLAS ......................................................................................................................... 169 DIAGRAMAS DE FLUJO ............................................................................................... 170

Dedicatoria

Quiero dedicar este trabajo de grado a quien fue una de las grandes inspiraciones

para la realización de esta idea de negocio, mi abuelito “ Chiquitín”,

quien con su infinito amor me enseñó ese tipo de cosas que no se aprenden

en la universidad y que hacen la vida mas bella.

AGRADECIMIENTOS Quiero agradecer en primer lugar a Dios por guiarme y bendecirme en esta etapa de mi vida. Quiero agradecer muy especialmente a mi Papá y a mi Mamá por apoyarme sin cesar a lo largo de mi vida y mi carrera profesional, a mis hermanos por ser mis mejores amigos, a mis abuelitas, tíos, tías y primos por alegrar mi vida y a mis amigos por su amistad. A la profesora Amparo Martínez por transmitirme sus conocimientos, sin los que este Plan de Negocio no hubiera podido ser una realidad.

1

RESUMEN EJECUTIVO

A medida que aumenta la edad se incrementa la necesidad de consumir productos alimenticios con alto contenido nutricional que prevengan y contribuyan al adecuado tratamiento de enfermedades frecuentes en esta etapa de la vida; el adulto mayor, quien es el mercado objetivo de este Plan de Negocio, necesita además de espacios que le permitan aumentar su calidad de vida a través de productos saludables y beneficiosos para su organismo en un entorno amable y acogedor. El presente Plan de Negocio pretende satisfacer esa necesidad identificada en el mercado por medio de un restaurante, panadería y pastelería especializado en las necesidades alimenticias, nutricionales y lúdicas del adulto mayor, bajo el nombre de La Dolce Vita. Este documento se encuentra dividido en cinco capítulos principales. El primero describe el planteamiento del problema, la justificación, el marco teórico y los objetivos del Plan de Negocio. En el segundo capítulo, enfocado en el análisis de mercadeo, se hace en primera instancia un análisis del entorno económico del país y de la ciudad de Bogotá; se hace también un estudio de la industria, del sector de restaurantes y de los principales competidores, definiendo los productos y servicios ofrecidos, su precio y las estrategias utilizadas para promocionarlos; adicionalmente en él se analiza la zona y las características principales del área de la ciudad donde se ubicará el negocio, se describen las características principales de sus habitantes y presenta un completo estudio de los resultados de la investigación de mercados aplicada. El análisis operacional ilustrado en el tercer capítulo, describe y analiza las distintas alternativas de localización del negocio, se exponen las características principales de la alternativa seleccionada y se presenta el plano del local. Se determinan y analizan los procesos y procedimientos que constituyen la cadena de valor del negocio, mediante herramientas como diagramas de flujo, para proceder luego a describir el plan de producción, el plan de compras, y las políticas de inventarios y calidad. El cuarto capítulo hace referencia a los aspectos organizacionales y legales del negocio. A lo largo de este capítulo se presenta y se describe el planteamiento estratégico del negocio, la visión, la misión, los valores, los objetivos estratégicos, el análisis DOFA, el organigrama y la estructura organizacional que se empleará; a continuación se consideran diversos aspectos relacionados con el recurso humano como descripciones de cargos, el proceso de selección y post- selección y el costo de personal; y finalmente se analizan los aspectos legales del negocio.

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El quinto y último capítulo del proyecto representa los aspectos financieros del negocio. Inicialmente se presenta el plan de inversiones, se muestran los estados financieros que demuestra la viabilidad financiera del negocio y se analizan las alternativas de financiación del inmueble, permitiendo elegir entre la alternativa de arrendamiento y la alternativa de crédito hipotecario, la que es más beneficiosa para el proyecto; partiendo de los estados financieros, también se deducen indicadores tales como el WACC, el EVA, el ROA, EL ROE y diversas razones financieras, finalmente se hace un análisis de escenarios financieros. Por último se elaboran las conclusiones generales del Plan de Negocio y se muestran algunos anexos relevantes.

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CAPÍTULO 1 – INTRODUCCIÓN 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las mejores condiciones de vida y los avances científicos relacionados con la salud han hecho posible extender la esperanza de vida, y retardar la aparición de discapacidades funcionales en los seres humanos. Sin embargo la longevidad, que ha sido un propósito de la humanidad, no puede limitarse a ser considerada como un logro por el hecho de conseguir que se viva más, es necesario hacer que la misma esté acompañada de mejor condiciones y que se deseche la idea según la cual viejo es sinónimo de incapaz o limitado. En abril de 2007, la Organización de las Naciones Unidas dio a conocer los resultados de un estudio1: “Las personas mayores de 60 años representarán el 32% de la población mundial en el 2050 y superarán por primera vez en la historia al número de niños”. En Colombia2, las tendencias demográficas muestran un aumento en la cantidad de personas de la tercera edad (mayores de 60 años); mientras en 1950 este segmento representaba el 5.0% del total de la población, en 1975 dicha proporción aumentó al 5.6%, en el 2000 alcanzó el 6.9% y se proyecta que para el 2025 las personas de la tercera edad representen el 13.5%, estimando que alcance el 21.6% hacia el 2050. Estos datos demuestran la incidencia que tienen y tendrán dichas personas en el desenvolvimiento social y económico de nuestro país. Mejorar la calidad de vida en las personas de la tercera edad debe ser un propósito permanente que requiere abordarse desde muchos frentes, algunos de los cuales son tratados con relativo éxito en campos de la seguridad social, esencialmente en salud y pensión de jubilación. Para los demás aspectos, la tercera edad no goza del reconocimiento que merece. A la vejez no se le reconoce como una etapa vital3, semejante a otras del ser humano como la infancia, la adolescencia o la adultez, por lo tanto debe ser una fase con las mismas posibilidades y alta calidad de vida. La situación económica es otro aspecto importante. El poder adquisitivo que poseen estas personas, que en la gran mayoría de los casos disfrutan de una pensión de jubilación, les asegura periódicamente un ingreso, el cual normalmente es destinado para gastos personales, debido a que de una u otra forma en esta

1 www.un.org/spanish/Pubs/index.html

2 www.dane.gov.co

3 Periodo de sesiones de la CEPAL, población envejecimiento y desarrollo, Santiago de Chile, 2004.

http://www.dane.gov.co/

4

etapa de la vida no se tienen grandes compromisos económicos4, tales como la manutención y educación de los hijos, y la vivienda se encuentra ya definida. Sin embargo, el adulto mayor tiene necesidad de bienestar y para disfrutar de él, requiere realizar grandes desplazamientos para acceder a la amplia gama de productos y servicios que demanda muchas veces sin éxito. En Colombia, las personas mayores deben encontrar su lugar y su modo de expresión, y la sociedad tiene la responsabilidad de ayudarles, teniendo como objetivo agregar valor a sus vidas, admitiendo que atraviesan por una etapa disfrutable en la que requieren mayor bienestar. Estas personas poseen necesidades y hábitos de consumo distintos a los de otros segmentos de la población, lo cual abre la posibilidad de ofrecer productos y servicios diferenciados respecto a los que se les brinda al resto de la población. Sus necesidades son múltiples y en esta edad se demandan especialmente productos alimenticios y nutricionales, medicamentos, libros, revistas, música, accesorios para el hogar, elementos de movilidad y descanso, productos para el cuidado personal, servicios tales como turismo, caminatas, actividades de socialización y ocio, etc.5 En lo que se refiere a la salud, en las personas de la tercera edad se presentan dolencias comunes, causadas por diabetes, artritis, el denominado mal de Parkinson, alzhaimer, problemas visuales, auditivos, motrices, etc., sin embargo los productos alimenticios y nutricionales aptos para combatir y prevenir dichas patologías son difícilmente encontrados en el mercado, porque con base en una dieta preestablecida, se requiere acudir a diferentes lugares para adquirir los ingredientes y prepararlos en casa, probablemente de manera inadecuada y quizás perdiendo los beneficios nutricionales propios de cada ingrediente. Además, es común que el consumidor colombiano de productos para personas de la tercera edad realice sus compras en grandes superficies o en restaurantes y tiendas que no cuentan con ningún tipo de especialización6, razón por la cual se les dificulta la consecución de los productos y servicios demandados, impidiendo así que los mismos cumplan con los requerimientos deseados y satisfagan la necesidad existente. Es así como surge la inquietud: ¿las personas de la tercera edad en Colombia tienen actualmente la posibilidad de acudir a un lugar específico, en el que encuentre diversidad de productos alimenticios y nutricionales o servicios comerciales, que respondan a sus necesidades?

4 LOZANO, Fanny, Recreación y socialización a las personas de la tercera edad, Santa Fé de Bogotá, 1992.

5 LÓPEZ, Hugo, La vejez urbana en Colombia: características sociodemográficas, seguridad social,

estrategias de supervivencia y modalidades familiares de apoyo, Fescol, Bogotá, 2003. 6 http://www.fenalco.com.co/fenalco_v1/bita2007.asp

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1.2 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

1.2.1 JUSTIFICACIÓN SOCIAL La vejez es sin duda alguna, una etapa crucial y relevante en la vida de los seres humanos, puede decirse que la tercera edad es la etapa culminante de la existencia de las personas, algunas habilidades y capacidades se reducen, los sentidos disminuyen su agudeza, el tiempo de respuesta ante los reflejos se hace lento y la persona parece aislarse y ser marginada por la sociedad; reforzar la idea de que la tercera edad es una etapa vital implica reconocer que a pesar de algunas limitaciones naturales, los adultos mayores merecen mejores oportunidades. Partiendo del hecho anterior y de que generalmente ellos disponen de tiempo considerable para el ocio, la diversión, el entretenimiento y la socialización, resulta relevante ofrecer los servicios propios de un lugar en el que tengan la posibilidad de elegir y consumir alimentos sanos, adquirir algunos productos, acceder a espacios y servicios que les permitan un agradable esparcimiento y que contribuyan al mejoramiento de su calidad de vida.

1.2.2 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA

Las personas de la tercera edad poseen hábitos de consumo y necesidades alimenticias y nutricionales diferenciadas a las de cualquier otro segmento de la población, que los lleva a demandar bienes especializados, razón por la cual en el presente trabajo de grado se desarrollará un Plan de Negocio encaminado a ofrecer éstos productos y servicios en la ciudad de Bogotá, donde actualmente no existe un lugar de tales características; esto, junto con las tendencias demográficas que muestran el crecimiento de la población de adultos mayores, deja entrever que en el proyecto planteado existe una clara oportunidad de generar un negocio rentable y con amplias posibilidades de crecimiento.

1.2.3 JUSTIFICACIÓN ACADÉMICA

El desarrollo de este trabajo abre la posibilidad de que el investigador amplíe la capacidad de análisis en aspectos relativos al adulto mayor en el ámbito colombiano; así mismo, otras personas o entidades interesadas en profundizar en estos aspectos contarán con elementos de juicio o de base para emprender investigaciones con fines similares. A las ciencias económicas y administrativas como áreas del conocimiento y a la universidad en sí misma, aportará un Plan de Negocio que además de vislumbrar las amplias necesidades de productos y

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servicios que demanda este segmento de la población, permita satisfacer las mismas.

1.2.4 JUSTIFICACIÓN PERSONAL

Poner en práctica los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera en la realización de la presente investigación resulta importante, aplicándolos óptimamente en un proyecto social, económico y comercial como este. De igual forma es relevante resolver con argumentos claros y sólidos, interrogantes que como investigador me he formulado con anterioridad acerca del tema, para lo cual es necesario obtener información bibliográfica, datos, documentos, información estadística, investigaciones, revistas, etc.; así mismo, pensar en gestionar la creación de una empresa es la posibilidad de materializar un sueño que puede constituirse en la realización profesional de un administrador de empresas. 1.3 MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL El concepto y el significado del término “tercera edad” son de fundamental importancia para el desarrollo de este trabajo, ya que en torno a ellos gira el Plan de Negocio objeto de estudio este trabajo de grado. Diversas disciplinas entre las que se destacan las ciencias sociales y las ciencias médicas han logrado conceptualizar el término y con el proceso de especialización que caracteriza a la modernidad, se construye un campo específico y múltiple de conocimiento de la “tercera edad” que desde los organismos mundiales, ubica a esta población entre los 60 o más años7. No todos los seres humanos, sin embargo, envejecen de forma similar, ni en cuánto a morfología ni en cuánto a función se refiere. Sobre esta premisa se edifican una serie de concepciones que tratan de definir y expresar estos distintos modos de respuesta ante el paso de los años. Según esto se habla de:

Edad cronológica, determinada en función del tiempo transcurrido desde el nacimiento (años, meses, días).

Edad biológica, corresponde al estado funcional de los órganos comparados con patrones estándar, establecidos para cada edad o grupo de edades.

Edad funcional, expresa la capacidad de mantener los roles personales y la integración social del individuo en la comunidad.

El desarrollo del Plan de Negocio se centrará en el término global de “tercera

7 Una sociedad para todas las edades. Año Internacional de las personas de edad 1999. Documento de las

Naciones Unidas.

7

edad” por lo que abarcará indistinta y simultáneamente los diferentes tipos de clasificación anteriormente citados, y se extenderá a términos como “vejez” y “adulto mayor”, que para este estudio deberán entenderse como sinónimos. De otra parte, definir y conceptualizar el término “Plan de Negocio” es también de suma relevancia para determinar el marco conceptual en que se desarrollará el proyecto; el Plan de Negocio es un documento que identifica, describe y analiza la oportunidad de cristalizar una idea de inversión, examina la viabilidad en cuánto al mercadeo del bien o servicio, los aspectos técnicos, operativos, organizacionales y la parte financiera de la misma, desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la citada oportunidad de negocio en un proyecto concreto.8

Con la idea clara del negocio a emprender, se estima hasta dónde se desea llegar y mediante qué medios, en otras palabras, existe la "visión empresarial". Ésta no es más que una guía estratégica basada en la motivación empresarial, pero no incorpora la perspectiva operativa.

La adopción de un enfoque racional, que involucre el estudio de las variables internas y externas de la empresa, permitirá gestar y desarrollar con éxito la idea empresarial.

Para conseguirlo, la planificación adquiere un lugar preponderante, ya que enfoca la visión, no sólo como una estrategia, sino como una herramienta operativa que exige el análisis dinámico de los cambios del macroentorno y microentorno, cuya eficacia consiste en reducir la probabilidad de que ocurran hechos indeseables dentro del proceso empresarial.

El Plan de Negocios surge como el instrumento indicado que organiza la información y que integra en un documento escrito: las estrategias, políticas, objetivos y acciones que la empresa desarrollará en el futuro. Incluye las metas tanto a corto como a largo plazo, una descripción de los productos o servicios a ofrecer y de las oportunidades de mercado que se anticipan para tales bienes. El estudio, incluye de una parte, un análisis del mercado, del sector y de la competencia, y de otra, el plan determinado por la empresa para incursionar en el mercado con un producto y/o servicio, la estrategia, y el tipo de organización, proyectando esta visión de conjunto a corto plazo, a través de la cuantificación de las cifras que permitan establecer el nivel de atractivo económico del negocio, y la factibilidad financiera del proyecto; y en el largo plazo, a través de la definición de una visión empresarial clara y coherente.

Actualmente, el Plan de Negocio es un instrumento imprescindible cuando se quiere poner en marcha un proyecto. El tener que dejar por escrito de una forma

8 MELÉNDEZ, Humberto, Plan de Negocios y análisis de inversiones, Universidad Santo Tomás, 2005

8

organizada y consistente las estrategias empresariales y la forma de avanzar en las metas, exige la reflexión permanente del emprendedor o empresario, le obliga a buscar información relevante para darle forma mental a su empresa, antes de hacerlo de manera real, Finalmente, le permite establecer en forma precisa si conviene la inversión, y cuánto dinero se requiere para iniciar el negocio.

En síntesis, un Plan de Negocios tiene como objetivo contribuir a alcanzar un amplio y objetivo conocimiento de la empresa o proyecto que se pretende iniciar o modificar. Simultáneamente sirve de base para convencer de las bondades del proyecto y conseguir los recursos necesarios para poner en marcha el plan, y así obtener el financiamiento para la ejecución del negocio.

La estructura de Plan de Negocio que se desarrollará en este Proyecto, será la que emplea el Fondo Emprender creado por el Gobierno Nacional a través del SENA y cuyo objetivo es apoyar proyectos productivos, que integren los conocimientos adquiridos por los emprendedores en sus procesos de formación, con el desarrollo de nuevas empresas, para financiar proyectos empresariales provenientes de aprendices, practicantes universitarios y profesionales. Este modelo engloba cuatro grandes áreas de profundización que son9:

Mercadeo: El plan de mercadeo de un negocio se puede definir como la recolección y análisis de los antecedentes con el fin de determinar los clientes potenciales de un producto, los precios que están dispuestos a pagar los consumidores y las estrategias de mercadeo a desarrollar así como el segmento al cual va dirigido el producto, todo lo anterior basado en la investigación de mercado en cuyos resultados se fundamenta gran parte de la información de un Plan de Negocios: cuáles son las necesidades insatisfechas del mercado, cuál es el mercado potencial, qué buscan los consumidores, qué precios están dispuestos a pagar, cuántos son los clientes que efectivamente comprarán, por qué comprarán, qué otros productos o servicios similares compran actualmente, etc.

Operaciones: El plan de operaciones o producción define cómo está preparada la función de producción o servucción para alcanzar los objetivos de ventas fijados en el plan de mercadeo. En este plan se tienen en cuenta los factores que inciden o podrían incidir en la eficiencia de las operaciones del negocio, la maquinaria y equipo necesarios para desarrollar el negocio así como los proveedores del mismo.

Organización: Con base en los objetivos delineados en las secciones anteriores del Plan de Negocios, se plantea la estrategia corporativa necesaria para marcar el rumbo de la empresa ya que aún cuando las condiciones del mercado cambien, la empresa sabrá cómo proceder si tiene una estrategia bien definida, en este plan adicionalmente se deben incluir la estructura organizacional, el perfil del talento

9 http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html

9

humano, la estructura de los salarios y los aspectos legales necesarios para permitir el óptimo funcionamiento del negocio.

Finanzas: El último plan a desarrollar es el financiero, que tiene como finalidad cuantificar las inversiones que se requieren para el proyecto, establecer las fuentes de financiamiento y elaborar las proyecciones financieras; para cumplir con estas metas, la gestión financiera se apoya en los planes anteriormente elaborados: el plan de mercadeo suministra las proyecciones de ventas y la matriz de precios; el plan operativo, la capacidad de producción y los costos unitarios del producto; y el plan organizacional, la estructura de salarios y remuneraciones, así como un análisis del flujo de fondos realizado con una serie de herramientas financieras o criterios de evaluación de los proyectos de inversión. Algunos indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el Plan de Negocios son: Valor Presente Neto (VPN) y Tasa Interna de Retorno (TIR). 1.4 OBJETIVOS 1.4.1 OBJETIVO GENERAL Desarrollar un Plan de Negocio para la creación de un establecimiento de comida sana, especializado en las necesidades alimenticias y nutricionales de las personas de la tercera edad, ubicado en la ciudad de Bogotá. 1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS MERCADOS

Identificar las necesidades, los patrones de comportamiento y los hábitos de consumo que poseen los adultos mayores, para determinar los productos y servicios que mejor satisfagan sus expectativas.

Analizar el microentorno y el macroentorno del negocio para tener un conocimiento profundo del mercado en el que se desenvuelve el negocio y el papel que juega en el mismo.

Puntualizar el target al cual deben estar encaminados los esfuerzos del negocio, para adaptar a ello la oferta y la estrategia de marketing que se emplearán.

Desarrollar una estrategia de marketing que permita establecer la forma en que se cautivará el mercado.

Realizar las proyecciones de ventas de la empresa en sus primeros años de operación de tal forma que faciliten la toma de decisiones en la organización.

10

OPERACIONES

Definir un flujograma de servicios que permita desarrollar un servicio óptimo que satisfaga las expectativas del mercado.

Determinar los proveedores que cumplan de mejor manera con los requerimientos del negocio, para de esta forma maximizar el beneficio y satisfacer las necesidades del cliente.

Definir la ubicación física de la tienda teniendo en cuenta aspectos tales como cercanía al cliente, condiciones de acceso, costos, entre otros, de tal forma que se opere en condiciones óptimas que beneficien el negocio.

Determinar los requerimientos técnicos y operativos del negocio para operar en condiciones óptimas.

Realizar un análisis de costos que permita planear con mayor exactitud el desenvolvimiento económico de la empresa.

ORGANIZACIÓN

Desarrollar el planteamiento estratégico de la organización para encaminar todos los procesos y acciones que se lleven a cabo en el desarrollo del negocio.

Determinar la estructura organizacional de tal forma que sea la que mejor se adapte a los objetivos y estrategias organizacionales.

Establecer los requerimientos legales y tributarios del negocio para operar en un marco legal que permita operar sin inconvenientes.

Diseñar el perfil óptimo del talento humano que demandará la organización, de tal forma que permitan la consecución los objetivos de la organización.

FINANZAS

Definir la estructura de capital que mejor se adapte a las condiciones iniciales del negocio.

Realizar proyecciones financieras, que permitan vislumbrar los retornos periódicos que generará el negocio.

Establecer indicadores financieros que permitan facilitar la toma de decisiones en el desarrollo del negocio.

11

CAPITULO 2 - ANÁLISIS DE MERCADEO

2.1 ANÁLISIS DEL SECTOR 2.1.1 ENTORNO ECONÓMICO DEL PAÍS Y LA CIUDAD DE BOGOTÁ La economía mundial atraviesa en estos momentos por una fase transitoria de desequilibrios que también ha afectado a Colombia, esto se ha visto reflejado en un incremento en la inflación y en una desaceleración del crecimiento económico. Dicha desaceleración estuvo precedida por 5 años de boom económico caracterizado por un incremento en la inversión extranjera y privada, así como por un aumento constante del PIB y una disminución en los índices de desempleo que favorecieron directamente el comercio tanto interno como externo.10 A pesar de la crisis, las perspectivas a mediano plazo son positivas, la desaceleración no ha sido tan severa como en otros países del mundo y las proyecciones apuntan a que la recuperación es solo cuestión de tiempo. Por otro lado la imagen tanto del país como de sus ciudades principales ha mejorado, es así como en estudios y encuestas de percepción Colombia y Bogotá se muestran como lugares atractivos para invertir, de mantenerse esta tendencia este aspecto tendrá un alto impacto en los resultados venideros. En el 2008, según la percepción de los ejecutivos latinoamericanos, Bogotá ocupó el cuarto lugar entre 42 ciudades de América Latina y el primer lugar entre las ciudades de la Región Andina por sus estándares de calidad de vida, alto potencial para hacer negocios y excelentes condiciones para el desarrollo profesional.11

10

Revista Dinero, Septiembre 12 de 2008, Edición No 310 11

http://camara.ccb.org.co/documentos/2899_Observatorio_de_Competitividad_No__10.pdf

12

Tabla # 1: Calidad de vida, potencial para hacer negocios y condiciones de desarrollo profesional en Latinoamérica

12

Según las proyecciones de la administración distrital para Bogotá y del reporte de la compañía especializada en análisis económico Global Insight13, para Colombia en el 2009 el crecimiento del PIB será de 3.9% para Bogotá y de 1.5% para Colombia.

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

%

AÑO

CRECIMIENTO PIB COLOMBIA VS BOGOTÁ (%)

COLOMBIA

BOGOTA

Gráfica#1: Crecimiento PIB Colombia vs PIB Bogotá (%)

12

http://camara.ccb.org.co/documentos/2899_Observatorio_de_Competitividad_No__10.pdf 13

http://www.globalinsight.com/ProductsServices/ProductDetail1027.htm

13

2.1.2 ANÁLISIS DEL SECTOR SERVICIOS

El sector servicios comprende todas aquellas actividades que se ofrecen para satisfacer las necesidades de la población y en las cuales no se producen bienes materiales de forma directa. El sector servicios es el sector más dinámico de la economía bogotana. Así lo corrobora para el 2008 la Cámara de Comercio de Bogotá, que en su publicación Observatorio Económico de Bogotá afirma que “En la estructura productiva de Bogotá predominan las actividades de servicios y en estas actividades se crea la mayoría de las nuevas empresas”14. Lo cual puede ser constatado en la gráfica # 2.

Gráfica # 2: Empresas creadas en Bogotá, según sector económico

15

Dentro de las cuatro actividades de servicios mas importantes en el sector, en cuanto a número de empresas creadas, los hoteles y restaurantes (sector al cual pertenece La Dolce Vita) ocupan el tercer lugar con un 10.7% de la participación total del sector en el periodo 2007-2008, cabe resaltar el alto número de microempresas en el sector en contraposición con la cantidad de pequeñas, medianas y grandes empresas, esto puede ser constatado en la tabla # 2.

14

http://camara.ccb.org.co/contenido/contenido.aspx?conID=727&catID=86 15

http://camara.ccb.org.co/documentos/3462_Observatorio_Económico_de_Bogotá_No_30.pdf

14

Tabla # 2: Empresas creadas en Bogotá, según actividad económica y tamaño

La gran mayoría de las empresas matriculadas en Bogotá en el sector “hoteles y restaurantes” y en el sector “comercio” son microempresas, lo cual permite inferir que existen buenas oportunidades de crecimiento en el sector. Esto se ilustra específicamente en la tabla # 3.

Tabla # 3: Empresas matriculadas en Bogotá según sector económico y tamaño 2007

Como se pude observar en la tabla # 4, el valor de los activos de dichas empresas es de $31.116 millones de pesos, lo que representa el 1.4 % de la participación total. Podemos decir entonces que en el transcurso del año 2008 se crearon una gran cantidad de empresas en el sector hoteles y restaurantes con unos activos notablemente inferiores a los de otras actividades económicas.

15

Tabla # 4: Valor de los activos de las empresas creadas en Bogotá, según actividad económica y tamaño

16

En lo que se refiere a la distribución geográfica de nuevas empresas y sus activos en Bogotá podemos apreciar en el gráfico # 3 que el sector de la ciudad donde se crearon la mayor cantidad de empresas es el sector norte con 16.397 creadas entre Enero y Septiembre del 2008 con un valor de activos de $902.819 millones, en otras zonas como el occidente se crearon 12.272 nuevas empresas en el mismo periodo, y en otra zona como el centro el valor de los activos de las empresas creadas fue incluso superior al del sector norte.

Gráfica # 3: Empresas creadas en Bogotá y valor de los activos por localidad

16

http://camara.ccb.org.co/documentos/3462_Observatorio_Económico_de_Bogotá_No_30.pdf

16

En cuanto a la percepción comercial, el sector de Restaurantes, hoteles y servicios turísticos17 tuvo un aumento en las ventas del 40%, como lo refleja la tabla # 5. La encuesta de percepción por sectores en Bogotá realizada en Julio de 2007 muestra que para el sector de restaurantes, hoteles y servicios turísticos el 56% de los entrevistados percibió un aumento (A) en sus ventas, el 33% consideró que las ventas se mantuvieron iguales (I), y solo un 11% tuvo la percepción de que las ventas bajaron (B).

Tabla # 5: Encuesta de percepción comercial por sectores

18

2.2 ANÁLISIS DEL MERCADO

2.2.1 PERFIL DEL CLIENTE

El perfil del cliente objetivo al cual estarán especialmente dirigidos los esfuerzos de marketing, se encontrará en el rango de los 45 a los 69 años de edad, sin embargo, con esto no se excluye en ninguna medida a las personas por encima ni por debajo de este rango de edad. En lo que respecta al nivel socioeconómico, el mercado objetivo serán las personas de los estratos 4, 5 y 6 por su poder

17

http://www.sdp.gov.co/www/resources/No_11_comercio.pdf 18

http://www.dapd.gov.co/www/resources/No_11_comercio.pdf

17

adquisitivo y por ser quienes frecuentan en mayor medida el área de influencia del establecimiento, la cual es la zona norte de la ciudad de Bogotá, más específicamente la zona conocida como Santa Bárbara

2.2.2 TENDENCIAS DEMOGRÁFICAS

El censo realizado por el DANE en el año 1993, reveló que en Bogotá existía la tasa de fecundidad mas baja del país con 2.6 nacimientos por hogar, para el censo realizado en el 2005 dicha tasa disminuyó a 1.9 con un nivel de fecundidad por debajo de la tasa de reemplazo19, esto significa que la cantidad de personas que nacen es menor que la cantidad de personas que fallecen en un periodo de tiempo determinado. Otros índices poblacionales como la esperanza de vida al nacer han aumentado progresivamente año tras año y seguirán aumentando según las proyecciones estimadas por el DANE. Como se puede observar en la tabla # 6, la esperanza de vida para hombres ha aumentado de 64,65 años en promedio en el periodo 1985-1990 a 69,00 años en el periodo 2000-2005 y para mujeres de 71,52 años a 76,31 en los mismos periodos. Las proyecciones para el periodo 2015- 2020 son de 73,08 y 79,39 para hombres y mujeres respectivamente, observándose nuevamente una tendencia creciente en este indicador.

Tabla # 6: Colombia. Esperanza de vida al nacer

por sexo y por quinquenios 1985-2020

19

http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/poblacion/proyepobla06_20/7Proyecciones_poblacion.pdf

18

Gráfica # 4: Colombia. Esperanza de vida al nacer por sexo y por quinquenios 1985-2020

En la tabla # 7, las proyecciones del DANE indican que la población de Bogotá aumentará de 6’840.116 en 2005 a 8’380.801 en 2020, la población de adultos mayores crecerá de 560.873 en 2005 a 1.153.194 en 2020 lo cual es aproximadamente el doble de la población en el lapso (2005-2020). Como se puede observar en la tabla # 8, la proporción de adultos mayores sobre la población total creció de 8% en 2005 a 14% en 2020.

Tabla # 7 Bogotá. Proyecciones población quinquenal según grupos de edad 2005-2020

20

Tabla # 8: Bogotá. Proyecciones población quinquenal según grupos de edad 2005-2020

20

http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&task=category&sectionid=16&id=496&Itemid

19

Gráfica # 5: Colombia. Esperanza de vida al nacer por sexo y por quinquenios 1985-2020. Barras

A partir de los datos de la Cámara de Comercio de Bogotá, publicados en el informe “Perfil social de Bogotá 2007” de la Cámara de Comercio de Bogotá y Fedesarrollo21 representados en la tabla # 9 y en la gráfica # 6, “se puede observar una asociación positiva entre hogares con habitantes mayores de 65 años y el nivel de estrato socioeconómico. Intuitivamente, podría pensarse que se deba a algún tipo de relación entre el ciclo de vida y la riqueza de los individuos, al entenderse la riqueza como un acervo de activos que la gente va a cumulando a través del tiempo. Por otro lado este fenómeno pude reflejar una mayor expectativa de vida entre los hogares de estratos altos”.

Tabla # 9: Porcentaje de hogares con al menos un miembro mayor de 65 años. Por niveles de estrato 2004-2007

22

21

http://camara.ccb.org.co/documentos/3388_Perfil_Social_de_Bogotá_2007_Parte_1.pdf 22

http://camara.ccb.org.co/documentos/3388_Perfil_Social_de_Bogotá_2007_Parte_1.pdf

20

Gráfica # 6: Porcentaje de hogares con al menos un miembro mayor de 65 años. Por niveles de estrato 2004-2007

El anterior análisis de tendencias demográficas muestra claramente cómo el segmento de la población de adultos mayores es un segmento en continuo crecimiento, especialmente en los estratos altos; así pues, se puede concluir que el mercado objetivo de La Dolce Vita es un mercado en crecimiento.

2.2.3 ESTIMACION DE LA DEMANDA

Para estimar la demanda mensual del negocio se tomó como referencia la siguiente fórmula:

DM = P x C x M x F x PV Donde: DM = Demanda mensual

P = Población entre los 45 y los 69 años de edad en el mercado meta C= Porción de personas encuestadas que consumen el producto y/o servicio M = Cuota de mercado F = Frecuencia mensual de compra PV= Precio promedio de venta

Para el cálculo de población (P) entre los 45 y 69 años del mercado objetivo se tomaron como referencia las personas dentro de ese rango de edad en la localidad de Usaquén. Como se puede apreciar en la tabla # 10 este valor corresponde a 107.646 personas.

21

Adicionalmente, según datos del DAPD (Departamento Administrativo de Planeación Distrital) en la caracterización de la pobreza por estratos23, el 13.9% de los residentes en la localidad de Usaquén pertenecen al estrato medio alto y el 18% al estrato alto; sumando estos dos estratos se alcanza un 32% equivalente a 34.339 personas.

Tabla # 10: Población total entre los 45 y los 69 años de edad en Bogotá y en Usaquén

24

Para el cálculo de la demanda se incrementó en un 10% el mercado objetivo correspondiente a habitantes de otras localidades, es decir que se aumentó en 3.434 consumidores adicionales, que sumados al mercado de la localidad de Usaquén arrojan como resultado un total de 37.773 personas. Posteriormente se tomó como base de limitación del mercado la pregunta # 4 de la investigación de mercados en la cual el 4 % de los encuestados dijo haberse desplazado hasta el lugar donde se aplico la encuesta caminando, este porcentaje equivale a 1.510 clientes potenciales. Así mismo, se tuvo en cuenta la respuesta a la pregunta # 15 relacionada con la frecuencia con la que los encuestados acudían a los establecimientos de los competidores o similares, un 72% de los encuestados respondieron que acuden en 3 o más ocasiones al mes a dichos lugares, este 72% se consideró como mercado objetivo. El resultado entonces es de 1.086 clientes, que acudiendo en promedio 4 veces por mes generan un total de 4.351 órdenes mensuales.

2.2.4 SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADO

En la actualidad existen en Bogotá alrededor de 1340 establecimientos registrados en la Cámara de Comercio de Bogotá dedicados a la venta de comestibles y bebidas, la mayoría de estos se especializan en carnes, pollos, comida típica y comidas rápidas. Dentro de la subsección panadería, pastelería, confitería y pasabocas se encuentran registrados 158 establecimientos25

23

http://www.segobdis.gov.co/usaquen/Admin_alcaldia_gestion.htm 24

http://www.sdp.gov.co/www/resources/calidad_de_vida_07.pdf 25

http://camara.ccb.org.co/contenido/contenido.aspx?catID=393&conID=1683

22

A continuación se presenta por especialidad el resumen del número de establecimientos ubicados en la zona norte de la ciudad de Bogotá.

Tabla # 11: Numero de restaurantes registrados por especialidad (Zona Norte)

23

En la tabla # 12 se evidencia que de los 470 establecimientos ubicados en la zona norte de la ciudad, 35 pertenecen a la especialidad de comida ligera, la cual ocupa el cuarto lugar en número de restaurantes por especialidad. Por su parte, el sexto lugar es para cafés con un total de 26 establecimientos equivalentes al 26% de participación. A continuación se muestran los principales establecimientos para cada una de estas dos especialidades.

Tabla # 12: Principales establecimientos en la especialidad comida ligera y cafés (Zona Norte)

24

En la tabla # 13 se presentan las panaderías, pastelerías y salones de té con mayor reconocimiento ubicados en la zona norte de la ciudad.26

Tabla # 13: Principales establecimientos en la especialidad panaderías y pastelerías (Zona Norte)

26

http://pages.videotron.com/internet/colombia/bogota/pasteles.html

25

2.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Debido a que el concepto del negocio propuesto es nuevo, pues en la actualidad no existe en Bogotá un establecimiento con las características específicas de La Dolce Vita, se consideraron competidores directos, por su alto nivel de demanda, con base en la investigación de mercados y en la observación realizada los siguientes cafés y salones de té.

- Oma

- Castellana 104

- Café Juan Valdez

- Doña Dicha A continuación se analizan los rasgos más importantes de cada uno de estos competidores. De cada uno de ellos se ha obtenido la información posible, en algunos casos se conoce su historia, fechas de creación, ubicación en la ciudad, fotografías que ilustran el ambiente y/o el entorno en el que se mueve el negocio y se destacan sus principales líneas de productos. Con base en la observación directa y la percepción de sus clientes, han sido establecidas sus debilidades y fortalezas.

2.3.1 OMA

En 1970, nació OMA, como la primera tienda de café gourmet en Bogotá, en su local de la Carrera 15 con calle 82. Fue una idea traída de Europa, con el objetivo de darle variedad y alternativas a los conocedores del café.

26

A OMA, lo sedujo la idea introducir en el mercado de un país cafetero como Colombia, productor del mejor café suave del mundo, una tienda de café gourmet, en donde se le daba al consumidor de café la alternativa de escoger, como se hacia en otros países, diferentes variedades de café, diferentes grados de tostión y diferentes tipos de molienda. La idea tuvo tan buena acogida entre los bogotanos, que poco a poco el negocio fue creciendo y los clientes querían probar los diferentes tipos de café que OMA ofrecía. Fue así como además de vender café tostado y molido, empezó a ofrecer diferentes tipos de bebida a base de café. Adecuó el local, para parecerse a los tradicionales cafés europeos con sus tradicionales terrazas al aire libre. A los cinco años, en 1975, se inauguró un nuevo punto en el Centro Internacional, el cual represento un nuevo reto ya que había una creciente demanda a la hora del almuerzo, lo que obligo a OMA a ampliar su menú para suplir esta necesidad. En la actualidad, OMA cuenta con una fábrica de café, varias librerías y una cadena numerosa de Restaurantes y Barras de Café en toda Bogotá.

Posee tres líneas de negocio

- Tostadoras de café OMA

- Restaurantes OMA

- Barras de Café OMA Ubicación (Zona Norte):

- Avenida 19 No.118-79

- Carrera15 No.82 – 58

- Parque 93

- Zona T

- Carrera 12 A # 83-49

- Centro Comercial Andino Local 347

Debilidades

- Sobredemanda

- Calidad de productos en declive Fortalezas

- Posicionamiento

- Capacidad instalada

27

2.3.2 CASTELLANA 104

Panadería, pastelería y restaurante ubicado en la avenida 19 # 104-49, el cual está constituido por dos ambientes: el primero de ellos ofrece productos de panadería tales como pan baguette, pan blandito, roscón, croissant, pan de chocolate, panadería integral etc., y productos de pastelería tales como pasteles salados y pasteles dulces; el segundo ambiente es el de un restaurante el cual ofrece una amplia carta que consta de una fusión de comida colombiana y española donde se distinguen la paella, variedades de platos a la parrilla, pescados y mariscos y bebidas tales como té, café y cócteles de fruta. Ofrece desayunos en variados menús que buscan posicionar de manera especial en los fines de semana. El establecimiento cuenta con servicio de parqueadero para clientes.

En la actualidad Castellana 104 cuenta con tres líneas de negocio las cuales son:

- Panadería (pan baguette, pan blandito, moscón, croissant, panadería integral, etc.)

- Pastelería (brownnies, tortas dulces, pastel de queso, etc.)

- Restaurante (paella, cayos, cochinillo, sándwiches, omelette, etc.)

Debilidades

- Existe solo un punto de venta

- Precios altos Fortalezas

- Variedad de productos

- Exhibición y presentación de productos

28

2.3.3 JUAN VALDEZ

Procafecol S.A. accionista mayoritario de Juan Valdez fue creado en noviembre de 2002 por la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, junto con los caficultores colombianos, dueños de 13 mil acciones. El 1 de mayo de 2004, Procafecol S.A. empieza su proceso de expansión, haciéndose cargo directamente de las tiendas "Juan Valdez Café".27 En el año 2006 se crean los nuevos canales de grandes superficies e institucional. El canal de retail o grandes superficies se encarga de atender las cadenas de hipermercados y supermercados, para que ofrezcan el producto a los compradores que quieren consumir los productos en su hogar. El canal Institucional se encuentra incursionado en el segmento Horaca (Hoteles y Restaurantes), realizando un despliegue marcario importante que consiste en comunicar a los clientes que ahora los cafés de estos lugares son preparados con café Juan Valdez.

El modelo de expansión internacional incluye el canal de tiendas, grandes superficies (supermercados, almacenes de cadena), e institucional (restaurantes, hoteles, oficinas, aerolíneas). A través de esquemas de asociación con terceros se buscan interesados en desarrollar el negocio en un país con los tres canales comerciales a través de una alianza de riesgo compartido (“joint-venture”) en la que Procafecol obtiene una participación minoritaria.

27

http://www.juanvaldezcafe.com/procafecol/quienesSomos/

http://www.cafedecolombia.com/

http://www.juanvaldez.com/

http://www.juanvaldez.com/

29

Juan Valdez Posee tres líneas de productos:

- Café empacado (Cafés suaves, balanceados, fuertes, de origen, sostenibles, etc.)

- Alimentos y bebidas (Cappuccino, Mocca, Espresso, Sándwiches, Ensaladas, etc.)

- Merchandising (Tasas, Cafeteras, Cuadernos, Bolsos, Sombrillas, Manillas, etc.)

Debilidades

- Poca variedad de bebidas y comestibles

- Baja segmentación del mercado Fortalezas

- Posicionamiento

- Capacidad instalada

30

2.3.4 DOÑA DICHA

Doña Dicha repostería-café se encuentra ubicada en tres puntos de la ciudad, los cuales son Usaquén, El Nogal y el Centro Comercial Andino. Si bien Doña Dicha no tiene un gran reconocimiento a lo largo de la ciudad, posee un amplio mercado en el norte de la ciudad de Bogotá; los productos en su gran mayoría son “para llevar” sin embargo en cada uno de los establecimientos existe un número mínimo de mesas para los consumidores que deseen consumir el producto en el establecimiento.

Doña Dicha ofrece seis líneas de productos:

- Ponqués

- Galletas

- Dichas de sal (muffins, empanadas, pastel de pollo, rollos de soufflé, etc.)

- Panes (bagguete, campesino, francés integral, trenza mantequilla, etc.)

- Postres (Postres en general, brownies, milhojas, mousse, chocoflan, etc.)

- Bebidas (Capuchino, Chocolate, Te, Tinto, etc.)

Las localizaciones de Doña Dicha son:

- Calle 120 # 9-76 (Usaquén)

- Carrera 11 # 78-78 (Nogal)

- Carrera 11 # 82-71 (Centro Comercial Andino)

Debilidades - Tamaño de los establecimientos - Posicionamiento Fortalezas - Calidad de los productos - Costos

31

2.4 CONCEPTO DE PRODUCTO Y SERVICIO

2.4.1 ALIMENTACIÓN ORGÁNICA Y SALUDABLE EN LA TERCERA EDAD Basados en la necesidad primordial del mercado objetivo de cuidar y prevenir problemas de salud relacionados con la edad, se ofrecerán en La Dolce Vita productos hechos con ingredientes orgánicos, los alimentos orgánicos los podemos definir como aquellos alimentos agrícolas o agroindustriales que se producen bajo un conjunto de procedimientos denominados "orgánicos". Estos procedimientos tienen como objetivo principal la obtención de alimentos más saludables y la protección del medio ambiente mediante el uso de técnicas no contaminantes, que además disminuyan el empleo de energía y de sustancias inorgánicas, sobre todo si son de origen sintético.28 Debido a los hábitos alimenticios en la actualidad, se consumen productos con una exposición crónica a ciertos pesticidas que a la postre pueden presentar consecuencias graves e irreversibles así como daños del sistema nervioso, riñones, hígado y cerebro29. Además los especialistas señalan que gran porcentaje de los casos no son diagnosticados dado que los síntomas correspondientes son comunes a muchas otras enfermedades como fatiga, debilidad, dolor de cabeza o dolor abdominal.

Será de fundamental importancia para La Dolce Vita ofrecer a sus clientes productos saludables acordes con sus necesidades alimenticias y nutricionales ya que el envejecimiento afecta de una forma muy importante los procesos de la digestión, absorción, utilización y excreción de nutrientes.30

2.4.2 ELEMENTOS ESENCIALES DE LA ALIMENTACIÓN EN LA TERCERA EDAD

Una óptima dieta para el adulto mayor debe contener los siguientes componentes:31

Las grasas polisaturadas: Preferiblemente, constituirán un 25% del aporte nutricional total. Tales grasas las encontramos en los vegetales y el pescado.

Las proteínas: Suponen un 20% de la dieta en la tercera edad. Por tanto, para no exceder esta cantidad siempre es preferible preparar pescados antes que carnes a

28

http://es.wikipedia.org/wiki/Alimentos_org%C3%A1nicos 29

JP Morgan D: Recognition and management of pesticide poisonings. Washington D.C. U.S. Government

printing office, 1982 30

http://www.uned.es/pea-nutricion-y-dietetica-I/guia/terc_edad/saber.htm 31

http://www.cocinayhogar.com/dietasana/salud/?pagina=dietasana_salud_032_032

http://es.wikipedia.org/wiki/Agricultura

http://es.wikipedia.org/wiki/Agroindustria

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_nervioso

http://es.wikipedia.org/wiki/Ri%C3%B1%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/H%C3%ADgado

http://es.wikipedia.org/wiki/Cerebro

http://es.wikipedia.org/wiki/Fatiga

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Debilidad&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Dolor_de_cabeza

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Dolor_abdominal&action=edit&redlink=1

http://www.cocinayhogar.com/parati/alimentos/pescado/

32

la vez que se combinan con verduras y hortalizas. El consumo de lácteos es necesario de forma especial en esta etapa, ya que representan una fuente fundamental de calcio, cuya carencia acelera la osteoporosis

Los hidratos de carbono: Llegan a un 55%, conviene consumir en su variante compleja, se encuentra generalmente en cereales, vegetales, frutas y legumbres. Asimismo, estos alimentos son una fuente importante de fibra.

Las vitaminas son tan importantes a esta edad como lo han sido en todas las etapas del crecimiento, así como los minerales; entre ellos se destaca la importancia del calcio, ya que los huesos experimentan un proceso degenerativo que este compuesto ayuda a prevenir, el magnesio que es indispensable para el buen funcionamiento muscular, y el zinc que es necesario para el sistema inmunológico que se va debilitando con la edad.

La profesora Myriam Ojeda de la Facultad de Nutrición de la Pontificia Universidad Javeriana resalta algunos aspectos que se deben tener en cuenta para crear un menú acorde con las necesidades nutricionales del adulto mayor; entre los más relevantes encontramos:

1. Los adultos mayores consumen bastante líquido. 2. Es muy común que los adultos mayores tengan problemas de masticación

como consecuencia de la perdida de dientes, de una dentadura débil o de un desacomodamiento en la caja de dientes, por lo que se recomienda el consumo de productos blandos.

3. Los adultos mayores generalmente poseen problemas de hipertensión, por lo

tanto deben consumir alimentos bajos en sodio; los alimentos que contienen

sodio son generalmente la sal, los cubos de caldo y en menor medida las

espinacas y las acelgas.

4. La profesora señala que las necesidades para cada paciente son diferentes,

por lo que se debe procurar ofrecer una amplia gama de productos saludables.

5. Muchos pacientes poseen intolerancia hacia la lactosa por lo tanto es

recomendable consumir leche deslactosada o no-grasa.

6. Se recomienda el uso de endulzantes naturales, los cuales son más

saludables que el azúcar y pueden endulzar entre 2 y 10 veces más.

7. Las enfermedades más comunes son cardiovasculares; para evitarlas se

pueden consumir grasas monosaturadas (aguacate, maní, aceites saludables)

y polisaturadas (aceite de girasol y aceites vegetales bajos en grasa).

8. Son recomendables los productos bajos en sodio y altos en fibra.

9. La profesora recomienda que el establecimiento tenga una barra de

ensaladas.

http://www.cocinayhogar.com/parati/alimentos/lacteos/

http://www.cocinayhogar.com/parati/alimentos/frutas/

33

10. No se recomiendan usar margarinas o productos similares de naturaleza

liquida, los cuales al convertirse en productos sólidos pierden sus

propiedades y se convierten en grasas trans, peligrosas para el organismo.

Por su parte Sara Bastida en el “Libro Blanco de la Alimentación de los Mayores”32 hace referencia a que en una dieta para el adulto mayor se debe asegurar una buena disponibilidad de nutrientes, unas preparaciones culinarias agradables y un marco físico acogedor y sin tensiones. Los aspectos más relevantes citados en su libro que se tuvieron en cuenta para el diseño del menú son:

1. Los alimentos deben tener una presentación vistosa y agradable. 2. Fraccionar la dieta en 4 ó 5 comidas diarias. 3. La comida de carácter frugal o ligero es de fundamental importancia. 4. Los líquidos y los zumos constituirán una sola toma o se suministrarán entre

comidas. Es preferible el consumo de cantidades moderadas de agua mineral sin gas con las comidas.

5. No se debe abusar de licores y bebidas edulcoradas. 6. El momento de la ingesta ante todo debe ser un acto de convivencia y relación

social. Es importante que los alimentos sean vehículo de salud y que su degustación se realice dentro de un marco de armonía.

7. Mantener en lo posible los hábitos y gustos personales.

En la gráfica # 7 se pueden observar los elementos esenciales que deben constituir la dieta del adulto mayor

32

BASTIDA, Sara, Libro blanco de la alimentación de los mayores, Editorial Médica Panaméricana,Bogotá,

2005

34

Gráfica # 7: Pirámide alimenticia recomendable para el adulto mayor 33

Las comidas diarias del adulto mayor deberían ser idealmente compuestas por los alimentos detallados a continuación34:

- El desayuno, podrá componerse de cereales, yogurt, miel, frutas frescas y unos pocos frutos secos.

- El almuerzo deberá contener idealmente hortalizas en ensaladas, exclusivamente con aliño de aceite de oliva y de verduras, ya sea en purés o pudines. La sal se usará con restricciones, para no contribuir a la insuficiencia renal o a la hipertensión arterial, bastante frecuentes a estas edades. En su lugar, se favorecerá el uso de hierbas aromáticas.

33

http://www.hacerdieta.com/category/dieta-en-la-tercera-edad/ 34

http://www.alimentacion-sana.com.ar/Informaciones/Vejez/dieta.htm

35

- La merienda recomendablemente debe consistir en un zumo de frutas, un yogur, una infusión y una o dos galletas integrales.

- La cena deberá estar compuesta de varias clases de frutas, que se tomarán

de forma abundante. - A esta dieta básica podrán añadírsele huevos tres veces por semana, así

como quesos tiernos combinados con frutos secos. También se podrán comer legumbres algunas veces, pero en poca cantidad, muy cocidas y siempre en combinación con cereales35.

2.4.3 LÍNEAS DE PRODUCTOS

La Dolce Vita ofrecerá dos tipos de líneas de productos principales acordes con las necesidades del adulto mayor, estas son la línea de productos principales y la línea complementaria. A continuación se analizaran cada una de estas.

2.4.3.1 Línea de Productos Principales

Con fundamento en los conceptos de alimentación orgánica y saludable esenciales en la tercera edad y expuestos anteriormente, se ofrecerán a nuestros clientes cinco líneas de productos principales las cuales son:

- Postres

- Productos de sal

- Panadería y galletería

- Frutería

- Bebidas Estas cinco líneas constituyen las líneas “core” del negocio, por lo que los productos que las componen serán producidos dentro de las instalaciones de La Dolce Vita. A continuación se especifican cada una de estas líneas y sus componentes.

2.4.3.1.1 Postres Los postres que se ofrecerán en La Dolce Vita serán caracterizados en primera medida por su excelente sabor y su alto contenido nutricional, los postres serán hechos a base de frutos frescos y orgánicos, endulzantes naturales, así como productos lácteos y chocolates de excelente calidad que le dan un toque de distinción a cada uno de los postres. Se buscará además que los productos sean blandos de tal forma que se facilite su consumo.

35

http://www.explored.com.ec/GUIA/fas3k.htm

36

- Cheesecake

- Milhoja

- Pie de fruta

- Merengón

- Mousse

- Arroz de leche

- Trufa

- Helados

- Tres Leches

- Cereales 2.4.3.1.2 Productos de sal Los productos de sal de La Dolce Vita tendrán como base fundamental la salud y el buen gusto de los clientes, por este motivo se ofrecerán pasabocas, así como sándwiches y ensaladas tipo gourmet, se hará especial énfasis en las carnes blancas así como en el balance nutricional de cada uno de los productos.

- Sándwiches

- Pasabocas varios

- Sushi

- Ensaladas

- Barra de ensaladas

2.4.3.1.3 Panadería y Galletería Los productos de panadería de La Dolce Vita serán hechos con harinas de trigo y levaduras de gran calidad combinadas con cereales e ingredientes naturales con alto contenido en fibra que aseguran un excelente sabor y un alto contenido nutricional. Las técnicas artesanales de preparación de los panes y galletas aseguran una experiencia única en el consumo de cada uno de los productos de panadería y galletería.

- Pan blandito

- Pan francés

- Pan baguette

- Pan de centeno

- Pan integral

- Pan de cereales

- Mantecadas

- Galletas 2.4.3.1.4 Frutería La mezcla de frutas exóticas de nuestro país con frutas tradicionales de origen orgánico, así como la utilización de endulzantes altamente saludables e

37

ingredientes lácteos de especial calidad y sabor aseguran productos deliciosos y de gran beneficio para la salud de los que los consumen.

- Cocteles de fruta

- Crepes de helado y frutas

- Fondue de chocolate con frutas

- Ensalada de frutas

- Cremas de frutas

- Jugos de fruta en leche

- Jugos de fruta en agua

2.4.3.1.5 Bebidas

La amplia oferta de bebidas de La Dolce Vita, entre las que se destacan el especial té orgánico así como los cafés, chocolates y lácteos exclusivos y de gran sabor, permite a los clientes degustar productos únicos con calidad garantizada.

- Té

- Café

- Lácteos

- Chocolate

- Aguas aromáticas

- Agua mineral

- Gaseosas

2.4.3.2 Línea de Productos Complementaria

La línea de productos complementaria busca generar un valor agregado al proceso de compra en La Dolce Vita a través de productos exclusivos que difícilmente consiguen los adultos mayores en el mercado. Tales líneas de productos son:

- Salud

- Diversión

- Música

- Libros y revistas

Todos los productos y servicios que conforman la línea de productos complementaria serán adquiridos por medio de distintos proveedores. Cabe resaltar que las cantidades ofrecidas en cada una de las líneas serán reducidas debido a que como se citó anteriormente se busca ofrecerle al cliente productos exclusivos que constituyan un valor agregado a su proceso de compra en La Dolce Vita.

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2.4.3.2.1 Salud Los productos de salud ofrecidos en La Dolce Vita serán productos naturales y complementos vitamínicos y multivitamínicos que prevengan y alivien males comunes y frecuentes en el adulto mayor. - Productos naturales

- Complementos vitamínicos y multivitamínicos 2.4.3.2.2 Diversión La investigación de mercados realizada por La Dolce Vita permitió establecer una amplia tendencia del adulto mayor al consumo de productos para su diversión. Entre los elementos de diversión preferidos por el adulto mayor se encuentran los juegos de mesa y los modelos para armar. - Juegos de mesa

- Modelos para armar y rompecabezas

2.4.3.2.3 Música Las artes y especialmente la música juegan un papel importante en el consumo de bienes suntuosos para el adulto mayor, por tal motivo se ofrecerán Cd´s y Dvd´s de los géneros musicales de mas acogida en el adulto mayor. - Cd’s

- Dvd’s

2.4.3.2.4 Libros y Revistas Al igual que la música, la lectura de libros y revistas constituye uno de los mayores hobbies del adulto mayor, por tal motivo se ofrecerán libros y revistas de interés para los clientes. - Libros

- Revistas

2.4.4 SERVICIO

El servicio constituye sin duda alguna una herramienta fundamental para el óptimo desempeño del negocio, es por este motivo que este será uno de los aspectos notablemente resaltables en La Dolce Vita. Cada uno de los colaboradores, deberá tener una alta sensibilidad y enfoque al cliente, los colaboradores deberán aplicar los siguientes principios básicos, que más que principios básicos son una filosofía de atención al cliente.

39

2.4.4.1 Principios del Servicio al Cliente LA DOLCE VITA

1. Convicción íntima de que es un honor servir. 2. La satisfacción del cliente es mas importante que los productos en sí mismos 3. Todo problema tiene una solución, si se sabe buscar. 4. La calidad es un hábito y un marco de referencia. 5. Es primordial anticipar y satisfacer consistentemente las necesidades de los

clientes. 6. Cualquier queja o reclamo del cliente debe ser atentida con absoluta libertad

de acción por parte de quien lo atiende. 7. Los clientes siempre esperan el cumplimiento de su palabra. Prometer

menos, dar más. 8. Mostrar respeto por las personas y ser atentos con ellas. 9. Alentar a los clientes a que digan todo aquello que no les guste, así como

que manifiesten lo que sí les agrada. 10. No dejar esperando al cliente por su servicio, por que todo lo demás pasará

desapercibido por él, ya que estará molesto e indispuesto a cualquier sugerencia o aclaración, sin importar lo relevante que ésta sea.

2.4.4.2 Características básicas del Personal para un óptimo Servicio El equipo de trabajo de La Dolce Vita, como se citaba anteriormente, deberá tener una alta sensibilidad y enfoque hacia el cliente, es de fundamental importancia la presentación personal y la capacitación que la persona haya tenido en el área en que se va a desempeñar, estos aspectos son profundizados con mayor especificidad en el capítulo # 3 y en el capítulo # 4 del presente Plan de Negocio. 2.4.4.3 Ambientación Los colores que predominaran en el establecimiento serán el verde y el amarillo en tonos suaves, y el blanco. Mientras no haya música en vivo, se reproducirá constantemente música contemporánea a un volumen bajo, la ambientación del lugar será sobria pero tendrá aspectos modernos que harán que la decoración del lugar no se torne demasiado “clásica”. Adicionalmente, trimestralmente se actualizarán las exposiciones fotográficas y artísticas que ambientarán el lugar; las exposiciones fotográficas harán remembranzas de aspectos y hechos pasados de interés para el adulto mayor. Queriendo obtener consistencia entre la imagen corporativa y el negocio en general, los colores que predominarán en las instalaciones serán los mismos del logo, así mismo predominarán las manzanas como elemento esencial, y las señalizaciones e indicaciones internas mantendrán las características del aviso de madera del logo.

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

40

2.4.4.4 Servicios Adicionales

Menú especial para tratamiento y prevención de enfermedades Dentro del menú existirá una sección específica en la que se ofrecerán algunos productos especializados para la prevención y tratamiento de enfermedades basados en técnicas como la frutoterapia y otras terapias alimenticias que contribuyen importantemente al tratamiento y la prevención de enfermedades por medio de alimentos con alto contenido nutricional. La inclusión de estos productos en el menú estará a cargo del nutricionista del negocio.

Consejos saludables Los consejos saludables serán elaborados por el nutricionista de La Dolce Vita, serán publicados en el protector de mesa (individual) y ofrecerá a nuestros clientes consejos saludables basados especialmente en hábitos alimenticios y nutricionales, la información suministrada será renovada mensualmente.

Domicilios La Dolce Vita ofrecerá a sus clientes el servicio de domicilios, esto en concordancia con las condiciones de movilidad de algunos clientes, las cuales en algunas ocasiones les impide desplazarse hasta las locaciones del establecimiento, adicionalmente existen algunos clientes que no poseen en determinado momento la facilidad o la disponibilidad para acudir al establecimiento por lo que podrán recurrir al servicio de domicilio para poder disfrutar de los productos de La Dolce Vita.

Take away El “take away” es el servicio que permite a nuestros clientes comprar sus productos y llevarlos a casa sin necesidad de consumirlos directamente en las instalaciones del negocio.

Tarde de juegos En la investigación de mercados se pudo comprobar que los juegos y las actividades lúdicas y recreativas son de fundamental importancia para los clientes, por tal motivo los días lunes en horas de la tarde, es decir entre 2:00 pm y 6:00 pm los clientes tendrán la posibilidad de compartir y disfrutar juegos de mesa tales como ajedrez, parqués, dominó y damas chinas, y podrán de igual forma construir modelos para armar, los que a su vez decorarán esporádicamente los espacios del local.

Eventos culturales La investigación de mercados permitió de igual forma encontrar entre la población encuestada un gran gusto por los eventos culturales, como lo son

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la música, la tertulia, el cine, la lectura, las exposiciones fotográficas y artísticas, etc. Por este motivo La Dolce Vita ofrecerá música en vivo los días jueves, viernes y sábados entre las entre las 4:00 pm y las 7:00 pm, se programarán semanalmente sesiones de tertulias en diversos temas los días martes entre las 9:00 am y 11:00 am.

2.5 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN

2.5.1 UBICACIÓN

La Dolce Vita estará ubicado en la ciudad de Bogotá, en la localidad de Usaquén, la cual se encuentra ubicada en el extremo nororiental de la ciudad. Esta localidad limita al occidente con la Autopista Norte, que la separa de la localidad de Suba; al sur con la calle 100, que la separa de la localidad Chapinero; al norte con los municipios de Chía y Sopo; y al oriente con el municipio de La Calera.

La localidad de Usaquén consta de 9 UPZ (Unidades de Planeación Zonal) en donde habitan 430.15636 personas, de las cuales 129.122 son mayores de 45 años, lo anterior se ve reflejado en la tabla #14 y el gráfico # 8 expuestos a continuación.

Tabla # 14: Población por grupos quinquenales de edad

36

DANE - SDP. Encuesta de calidad de vida de Bogotá 2007

http://bogowiki.org/autopista%20norte

http://bogowiki.org/localidad%20suba

http://bogowiki.org/calle%20100

http://bogowiki.org/localidad%20chapinero

42

Gráfica # 8: Pirámide poblacional localidad Usaquén37

Las UPZ de las que consta la localidad de Usaquén son:

- Paseo de los Libertadores

- Verbenal

- La Uribe

- San Cristóbal Norte

- Toberín

- Country Club

- Santa Bárbara

- Los Cedros

- Usaquén

En la zona además se encuentran ubicados 6 centros comerciales de gran concurrencia, los cuales son:

- Centro Comercial Cedritos

- Centro Comercial Paseo Real

- Hacienda Santa Bárbara

- Unicentro

- Santa Ana

- Palatino

37

http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&task=section&id=16&Itemid=39

PIRÁMIDE POBLACIÓN USAQUÉN, ECVB-2007

0 - 4

5 - 9

10 - 14

15 - 19

20 - 24

25 - 29

30 - 34

35 - 39

40 - 44

45 - 49

50 - 54

55 - 59

60 - 64

65 - 69

70 - 74

75 - 79

80 - 84

85 y más

Hombres Mujeres

43

La Dolce Vita estará ubicada en la UPZ Santa Bárbara en el barrio Santa Bárbara, donde como se puede apreciar en la tabla # 15, el 31% de los habitantes pertenecen a los estrato 5 y el 62% pertenecen al estrato 6, solo el 7% de los habitantes pertenecen a un estrato inferior al 5; esto permite inferir que el mercado potencial en el área de influencia posee una alta capacidad de consumo.

DISTRIBUCION PORCENTUAL DE

ESTRATOS EN SANTA BARBARA

ESTRATO %

1 1%

2 1%

3 2,50%

4 2,50%

5 31%

6 62% Tabla # 15: Distribución porcentual de estratos en Santa Bárbara

38

La Dolce Vita estará localizado en la calle 122 entre carreras 15 y 19, mas exactamente en la calle 122 con carrera 18, zona de alta concurrencia comercial, donde también se encuentran localizados bares, restaurantes y cafés tales como Bari, Oma, Wok, Crepes & Waffles y Bogotá Beer Company. A continuación algunas imágenes de la zona donde se encontrará ubicado el local.

38

http://contenido.metrocuadrado.com/contenidom2/ciudyprec_m2/inforbog_m2/informacindesectores/ARTI

CULO-WEB-PL_DET_NOT_REDI_PRECIOS-2010282.html

44

La gráfica # 9 corresponde a la zona donde estará ubicado el establecimiento, como se puede observar, la zona posee diversas vías de acceso y puntos de interés importantes de Bogotá, al oriente está la Avenida Calle 15 (Paseo del Country) además del Centro Comercial Unicentro el cual es un punto de interés permanentemente visitado por nuestro mercado meta, al occidente está la Avenida 13 (Paseo de los Libertadores) mas conocida por los ciudadanos como Autopista Norte, al norte se encuentra localizada la calle 127, y al sur la Avenida 116 (Pepe Sierra).

Los barrios que limitan con el local son: al oriente el barrio Multicentro, al occidente el barrio Batán, al norte el barrio La Calleja y al sur los barrios San Patricio y Navarra

45

Gráfica # 9: Ubicación del local- Zona Santa Bárbara

2.5.2 DISTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO Existirán tres formas básicas de distribución de productos las cuales serán: 2.5.2.1 Consumo en la Mesa Se lleva a cabo cuando el cliente decide consumir el producto en las instalaciones del negocio. El proceso de consumo en la mesa se detalla con profundidad en el capítulo de operaciones. 2.5.2.2 Take Away Este tipo de distribución del producto se da cuando el cliente acude a las instalaciones del establecimiento y compra el producto para su consumo fuera del mismo; de igual forma, en el capítulo de operaciones se detalla más profundamente este proceso. 2.5.2.3 Domicilios Los domicilios constituyen el tipo de distribución por medio del cual el cliente ordena sus productos telefónicamente para que sean llevados a una locación determinada. Para satisfacer adecuadamente las demandas de nuestros clientes, La Dolce Vita contará con dos motorizados que serán los encargados de despachar los productos; la explicación mas profunda de este tipo de distribución se encuentra en el capítulo de operaciones.

46

2.6 ESTRATEGIA DE PRECIOS

Los precios de los productos del negocio se basarán inicialmente en el comportamiento de la estructura de costos de La Dolce Vita (la estructura de costos de cada producto se detalla en el capítulo de operaciones), los resultados de la investigación de mercado son de fundamental importancia en cuanto a la capacidad de consumo del mercado objetivo; en este sentido la encuesta arrojó como resultado que el 35% de los encuestados está dispuesto a pagar en cada visita al establecimiento entre $30.000 y $60.000, mientras el 30% esta dispuesto a gastar entre $60.000 y $100.000. Resumiendo, el 65% de los encuestados consumiría entre $30.000 y $100.000 en cada visita al establecimiento. Otro aspecto fundamental que influirá en las ventas, serán los precios de la competencia para los mismos productos ofrecidos o similares, esto con el fin de mantener precios competitivos en el mercado. La estrategia de precio utilizada será la determinación de costo por objetivo, que está fundamentada en la fijación de precios a partir de un precio de venta ideal, que luego establece costos meta para asegurar que se cumpla con ese precio, tal precio de venta ideal será basado en un margen de utilidad objetivo y en los precios de la competencia.39 Adicionalmente para mantener una óptima y continua relación con los clientes se utilizará la estrategia CRM (Customer Relationship Management) la cual consiste en administrar la relación con los clientes por medio de nutridos sistemas informáticos para de esta forma generar satisfacción en el cliente y agregar valor al negocio.40

2.6.1 MENÚ

A continuación se detalla el menú que se ofrecerá a los clientes, en él se pueden determinar los precios de venta de los productos para cada una de las líneas de productos principales.

39

KOTLER, Philip, Fundamentos de marketing, Editorial Pearson , Madrid , 2008 40

KOTLER, Philip, Fundamentos de marketing, Editorial Pearson , Madrid , 2008

48

2.7 ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN

2.7.1 PUBLICIDAD Inicialmente, la publicidad de La Dolce Vita se hará por medios alternativos debido a los altos costos, los cuales no están estipulados en el presupuesto de publicidad, por esa razón no se realizará en los medios convencionales (prensa, radio y televisión), pero se realizará en los exteriores del establecimiento, por medio de los regalos publicitarios y en las páginas web especializadas. 2.7.1.1 Publicidad en Exteriores La publicidad se realizará en el exterior del local y abarcará la totalidad de la longitud del frente mismo, el aviso publicitario será luminoso y tendrá la imagen, el logo y el nombre de La Dolce Vita, adicionalmente en las dos vitrinas exteriores se tendrán pequeños avisos de neón que reforzaran la publicidad externa 2.7.1.2 Páginas WEB Especializadas Se pautará también en páginas web especializadas en restaurantes, comidas, cafés y salones de té, tales páginas web son:

- VIVE IN41

Vive.in es una página web especializada en entretenimiento, administrada por la Casa Editorial El Tiempo. Esta página posee un link directo en el portal web del periódico El Tiempo y es sin duda alguna una referencia importante para las personas que desean hacer alguna elección sobre algún restaurante, por especialidades se pueden seleccionar entre otras cafés, helados/postres y comida ligera. Las anteriores serían las secciones/especialidades en las que pautaría La Dolce Vita.

- PLAN B42

41

http://bogota.vive.in/restaurantes/bogota/home/index.html 42

http://www.planb.com.co/comida/Seccion/2.aspx

49

Plan B, es una página de entretenimiento similar a Vive.in. Además del portal web posee una edición impresa que se ha convertido en una guía de entretenimiento de importancia en Bogotá. En la sección de comida/cafés se pueden seleccionar los restaurantes por zona y por especialidad, las especialidades de La Dolce Vita podrían ser pautadas en las secciones: cafés, ensaladas y sándwiches, platos ligeros, orgánica, y helados y postres.

- TERRA43

Terra es otro portal web que ofrece una gran variedad de información y servicios, entre los cuales se encuentran noticias, deportes, entretenimiento, TV, chat, e-mail, vida y estilo, y guías por ciudades; en esta página se puede encontrar una guía de restaurantes de alto reconocimiento en la ciudad de Bogotá y diversas ciudades de América Latina. La publicidad será pautada en las secciones: comida ligera, brunch, cafés, postres y helados, y sándwiches. Con el objetivo de promocionar las ventas se buscara fidelizar a los clientes por medio de dos herramientas:

2.7.2 TARJETA DE MEMEBRECÍA

La tarjeta de membrecía especial se le otorgará a todos aquellos clientes que consuman constantemente en La Dolce Vita; con este membrecía los clientes fieles podrán obtener descuentos especiales en los productos, serán notificados de los eventos especiales que realice el establecimiento y adicionalmente obtendrán un obsequio especial el día de su cumpleaños.

2.7.3 REGALOS PUBLICITARIOS

Los regalos publicitarios tendrán como objetivo principal posicionar la marca “La Dolce Vita” y estimular a los clientes por medio de obsequios. Los obsequios que serán otorgados a los clientes se detallan a continuación

43

http://www1.terra.com.co/guias_ciudad/cache/restaurantes/sites/403.html

50

2.7.3.1 Paraguas Los paraguas automáticos serán entregados a los clientes que consuman más de $200.000 en cualquiera de las líneas de producto del negocio durante los tres primeros meses de funcionamiento. 2.7.3.2 Llaveros Los llaveros metálicos llevarán el logo y el nombre de la compañía y serán obsequiados indistintamente en el transcurso de los tres primeros meses de funcionamiento de La Dolce Vita.

2.7.3.3 Mugs Estos mugs tipo pocillo con cuchara serán entregados durante los primeros tres meses de funcionamiento a los clientes que consuman más de $75.000 en productos pertenecientes a la línea de bebidas. 2.7.3.4 Almanaques Los almanaques tipo caballete serán entregados aleatoriamente durante los tres primeros meses de funcionamiento de La Dolce Vita y en cada uno de los meses llevará una imagen alusiva al adulto mayor en relación con los productos que se ofrecen. 2.7.3.5 Bolígrafos Los bolígrafos tipo retráctil serán entregados aleatoriamente durante los tres primeros meses de funcionamiento de La Dolce Vita y llevarán el nombre y el logotipo del establecimiento.

2.8 ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

2.8.1 NOMBRE DEL NEGOCIO

LA DOLCE VITA que traducido al español significa “La Vida Dulce” es un nombre que busca evocar en el cliente sentimientos de goce y felicidad, el nombre encierra la filosofía de hacer que los clientes se sientan a gusto en las instalaciones del negocio, que encuentren además de la excelente atención y comodidad, productos y servicios saludables y de calidad; y que a través de ellos satisfagan las necesidades que en otros lugares no encuentran. Se optó por un nombre en italiano para hacer el negocio más llamativo, y por ser tres palabras que juntas tienen relativa recordación, principalmente por la película clásica del cine Italiano del mismo nombre.

51

2.8.2 IMAGEN CORPORATIVA

2.8.2.1 Descripción del diseño de la Imagen Corporativa

Con base en la teoría del color y en lo que se pretende transmitir a través del logo, se decidió fundamentar la imagen del negocio en 3 colores: verde, amarillo y blanco. A continuación se explican de una manera más detallada los significados de cada uno de ellos y su relación con la filosofía del negocio VERDE El verde tiene una fuerte afinidad con la naturaleza y conecta con ella, favorece las relaciones sociales encontrando de una forma natural las palabras justas. Es el color que se busca instintivamente en momentos de depresión o cuando se acaba de vivir un trauma. El verde crea un sentimiento de confort y relajación, de calma y paz interior, que genera sentimientos de equilibrio interior. Las palabras claves del color verde son: naturaleza, armonía, crecimiento, exuberancia, fertilidad, frescura, estabilidad, resistencia. Se consideró relevante la utilización del verde en la imagen corporativa del negocio toda vez que se pretende transmitir la sensación de frescura de los productos, que a la vez serán saludables y tendrán relación con la naturaleza. Así mismo se buscó transmitir con este color la tranquilidad y confort que los clientes encontrarán en las instalaciones. AMARILLO El amarillo irradia siempre en todas partes y sobre todas las cosas, es el color de la luz, es también un color que aporta felicidad. Es un color brillante, alegre, que simboliza el lujo y el cómo estar de fiesta cada día. Se asocia con la parte intelectual de la mente y la expresión de nuestros pensamientos, así como

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también ayuda a ser organizado, a asimilar las ideas innovadoras y aporta la habilidad de ver y comprender los diferentes puntos de vista. Palabras claves del amarillo: Felicidad, alegría, energía, sol, inteligencia, innovación, fortaleza, poder. A través del uso del color amarillo en el logo, se procura proyectar las sensaciones de felicidad y alegría que encontrarán los clientes en las instalaciones a través de los servicios que en ellas se brindan, y que estarán encaminados en hacer de cada una de sus visitas una muy agradable experiencia. BLANCO El color blanco es el más puro de todos y representa a la pureza. Es el color más protector de todos, aporta paz y confort, alivia la sensación de desespero y de shock emocional, ayuda a limpiar y aclarar las emociones, los pensamientos y el espíritu, es el color que puede hacer sentir libre y olvidarse de las opresiones. Palabras claves del color blanco: luz, confort, libertad, paz, tranquilidad, bondad, inocencia, pureza, optimismo, perfección. Mediante el uso del color blanco en la imagen corporativa del negocio, se pretende transmitir la sensación de confort, tranquilidad y libertad que encontrarán los clientes en las instalaciones a través del mejor servicio y atención. Así mismo, a través del color blanco se quiere expresar la constante preocupación por brindar siempre productos saludables y con los mejores estándares de calidad.

2.8.2.2 Descripción del diseño de la Imagen Corporativa

En la búsqueda de un elemento clave en el logo, que fuera de alta recordación para la población objetivo y que permitiera relacionar fácilmente la imagen con el negocio y sus productos, se seleccionó una manzana verde como el elemento principal, para que a través de ella se transmitiera la frescura de los productos y su relación con la naturaleza. También se añadió al logo, la imagen de un aviso tradicional de madera en el que se adjuntó el nombre del negocio. Este aviso está fijado sobre el pasto, con lo cual se pretendió mantener la impresión de estar ubicado en el campo, de manera que con su utilización no se pierda la sensación de naturaleza que se quiso proyectar con la manzana. Así mismo se buscó que la manzana continuara siendo el aspecto más llamativo del logo, razón por la cual el aviso es más pequeño, y está detrás de la fruta. Teniendo en cuenta las investigaciones hechas alrededor de la teoría del color, se decidió dejar de color verde las palabras “La” y “Dolce”, y de color amarillo la palabra “Vita”, esta última de un tamaño mayor, toda vez que se

53

buscó hacer un énfasis especial en ella por considerarla clave en la filosofía del negocio. Siendo coherentes con la teoría del color, el fondo del logo es blanco, pues además de ser un color que permite resaltar los otros elementos que lo componen refleja tranquilidad, confort y salud. Se añadió un marco de color verde para contribuir en el contraste general de la imagen corporativa y hacerla más llamativa. 2.9 PROYECCIÓN DE VENTAS Para proyectar las ventas se parte de la estimación de la demanda que previamente fue calculada en el numeral 2.2.3 “Estimación de la demanda”, cuyo resultado fue de 4.351 órdenes mensuales. Debido a que el negocio operará los 30 días del mes, el número de órdenes diarias es de 145, posteriormente en base a la pregunta # 14 de la investigación de mercados, se estimó que cada una de estas órdenes se facturará por un valor promedio de $26.250; multiplicando el número de ordenes por el valor de cada una de ellas, se obtienen las ventas diarias y se proyecta el valor mensual y anual del negocio para el total de las líneas de producto. Se supone que este valor se logra en el sexto mes de funcionamiento, teniendo posteriormente un incremento del 0.25% mensual. Para establecer el porcentaje de cada línea de productos se hizo una estimación porcentual basada en la investigación de mercados. La tabla # 16 refleja la proyección de ventas del negocio para cada una de las líneas de producto.

Tabla # 16: Proyecciones de ventas “La Dolce Vita”

54

2.10 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

2.10.1 METODOLOGÍA DE RECOLECCIÓN

2.10.1.1 Método de Muestreo El método de muestreo empleado en la aplicación de la encuesta corresponde a un muestreo aleatorio estratificado, el cual consiste en una población, la cual se divide primero en subgrupos, denominados estratos, posteriormente se selecciona una muestra aleatoria simple en cada estrato, de esta forma la información de las muestras aleatorias simples de cada estrato constituyen entonces una muestra global. La encuesta fue aplicada en la zona norte de Bogotá donde habitan en su gran mayoría los estratos económicos 4, 5 y 6 de la ciudad, los subgrupos seleccionados corresponden por lo tanto a los lugares mas concurridos en el segmento al cual está enfocado el negocio, esto es, los centros comerciales, Unicentro, Andino, Hacienda Santa Bárbara, la plaza central del barrio Usaquén y el restaurante-panadería Castellana 104. 2.10.1.2 Tamaño de la Muestra Tomando como referencia la encuesta piloto (anexo # 2) se calculó el tamaño de la muestra tomando como referencia la pregunta “¿Le gustaría encontrar en Bogotá un establecimiento de comidas especializado en el adulto mayor en el que pueda consumir productos tales como café, té, bebidas naturales, pasabocas, y productos de panadería y pastelería, así como tener a su disposición libros, revistas, música, medicinas naturales, etc.?”, la cual obtuvo una proporción de respuestas positivas del 97%. Para obtener el tamaño de la muestra se utilizó la siguiente fórmula correspondiente a poblaciones infinitas.44

2

2**

e

ZQPn

Tenemos entonces:

5051.4905.0

96.1*03.0*97.02

2

n

Dónde:

44

FREUND,John, Estadística elemental, Ed Pearson, México, 1992

55

n= Tamaño de la muestra P= Proporción de respuestas positivas Q= Proporción de respuestas negativas Z= Coeficiente de distribución normal Z²= Nivel de Confianza e= Error (0.05)

2.10.2 ENCUESTA PILOTO

(Ver anexo # 2)

2.10.3 ENCUESTA FINAL

2.10.3.1 Objetivo Con base en la encuesta piloto se aplicó la encuesta final con el objetivo de responder a los interrogantes que se habían planteado acerca del mercado y sus hábitos de consumo, elaborando para ello las preguntas de tal manera que brinden elementos claves para que el negocio satisfaga y supere las expectativas de los clientes y de los grupos de interés. La encuesta precisa la potencialidad del negocio, así como las expectativas del mercado meta hacia el mismo, buscando además precisar la oferta y la demanda de sus productos y servicios. 2.10.3.2 Aplicación La encuesta final fue aplicada a 50 personas, 40 de las cuales fueron encuestadas entre las 8:00 am y la 1:00 pm del día 11 de Marzo de 2009 en la ciudad de Bogotá, en la plaza central del barrio Usaquén y en el Centro Comercial Hacienda Santa Bárbara. El día 13 de Marzo entre las 10:30am y las 12:30pm fueron aplicadas las 10 encuestas restantes en el Centro Comercial Unicentro. La encuesta fue principalmente respondida por personas mayores de 60 años; si bien por discreción no se preguntó a los encuestados la edad, se estimó la misma por observación directa. La distribución fue así: de las 50 personas encuestadas 26 fueron hombres (18 mayores de 60 años y 8 menores de esa edad) y 24 mujeres (18 mayores de 60 años). 2.10.3.3 Observaciones Respecto de la aplicación de la encuesta piloto (ver anexo # 2) en el Centro Comercial Unicentro y en el restaurante-panadería Castellana 104, se evidenció menor afluencia de personas en la plaza central del barrio Usaquén, pues durante las horas de la encuesta (8:00 am y 11:00 pm) solo una minima cantidad de los

56

establecimientos ubicados alrededor de la plaza se encontraban abiertos al público que estaba conformado escencialmente por adultos mayores que acudian a tomar su desayuno, a tomar café o té. La mayor parte de los encuestados fueron abordados a la salida de los establecimientos anteriormente citados, los demás eran transeuntes que se encontraban en la zona. Posteriormente la encuesta fue aplicada en el Centro Comercial Hacienda Santa Bárbara, donde se pudo hallar una mayor cantidad de adultos mayores que se encontraban en el lugar realizando diversas compras, almorzando o consumiendo algún producto en las distintas cafeterías localizadas a lo largo del centro comercial. Los adultos mayores generalmente estaban acompañados de personas contemporáneas con las que recorrían los distintos locales del lugar; adicionalmente se observó una gran tendencia de aquellas personas a permanecer en la zona “colonial” del centro comercial. El día 13 de Marzo de 2009 en el Centro Comercial Unicentro se encontraron patrones de comportamiento y consumo muy similares a los observados en el mismo lugar en la encuesta piloto, los encuestados fueron abiertos a responder las preguntas, de igual forma una gran cantidad de la población observada parecía disponer de tiempo libre para realizar diversas actividades en el lugar.

2.10.3.4 Población Encuestada

2.10.3.5 Cuestionario

1. ¿Cuál es su lugar de residencia? (por Localidad)

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El 41% de los encuestados, es decir 33 de las 80 personas encuestadas habita en la localidad de Usaquén, en barrios como Multicentro, La Calleja, Cedritos, Santa Bárbara, Usaquén,etc. El 23% de los encuestados reside en la localidad de Suba en los barrios Atabanza, Pasadena, Alhambra, Niza, etc. En la localidad de Chapinero por su parte habita el 18% de los encuestados, en barrios como Chicó, Los Rosales, El Retiro, etc. Los demás encuestados provienen de las localidades de Barrios Unidos (10%), Teusaquillo (5%) y Fontibón (4%). Las tendencias indican que la gran mayoria del mercado meta habita en las localidades de Usaquén y Suba. 2.) ¿Cuál es su ocupación en la actualidad?

58

La mayoría de los encuestados (53%) se encuentran pensionados, mientras el 28% se ocupa en su negocio propio, del 20% restante el 19% son empleados de una empresa pública o privada y solo el 1% se encuentran desempleados. Los resultados obtenidos permiten deducir que la gran mayoría del mercado objetivo dispone de tiempo libre en horas laborales, lo que puede ser visto como una oportunidad para La Dolce Vita ya que el grueso de los clientes podrá frecuentar el establecimiento tanto en horas laborales como en horas no laborales. 3.) ¿Cómo se suele movilizar dentro de la ciudad?

Aproximadamente la mitad de los encuestados (el 49%) se moviliza dentro de la ciudad en carro particular propio, el 28% hace uso del taxi, mientras el 13% se moviliza en un carro particular de familiar o amigo, el 8% camina y solo el 4% usa el servicio público de transmilenio o bus. Los resultados anteriormente citados dejan entrever la necesidad de brindar una zona de parqueo, la cual puede ser propia u ofrecida a los clientes por medio de una bahía o a través de una alianza con un parqueadero cercano, adicionalmente los resultados indican que la mayoría de nuestros clientes tienen la posibilidad de desplazarse a una distancia razonable de su hogar.

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4.) ¿Cómo se desplazó hasta este lugar de la ciudad?

Los resultados obtenidos en esta pregunta están directamente correlacionados con la pregunta anterior, como se puede observar en la tabla de resultados, el carro particular propio con un 23% sigue primando como el medio de transporte mas utilizado por los encuestados para desplazarse hasta el lugar donde se aplicó la encuesta. La disminución respecto del uso del carro particular propio en la pregunta anterior puede ser explicada por la medida “pico y placa” vigente en la ciudad de Bogotá, el taxi con un 19% y el carro particular de familiar o amigo con un 14% son los otros medios de transporte más usados por los encuestados. Para el óptimo desempeño del negocio es importante tener en cuenta la implicación que la medida “pico y placa” podría tener sobre la demanda, de tal modo que es necesario implementar una estrategia para contrarrestar los efectos de tal medida. 5.) ¿Le gustaría encontrar en Bogotá un establecimiento de comida sana especializado en el adulto mayor?

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Los resultados obtenidos en esta pregunta demuestran la gran acogida que la idea de negocio posee entre los encuestados ya que el 97% de los mismos dice que le gustaría que la idea se concretara, mientras únicamente el 3% de los encuestados dijo no gustarle la idea. Sin duda alguna es alentador encontrar esta acogida entre el mercado meta, los resultados permiten augurar una demanda potencial importante para La Dolce Vita. 6.) ¿Dónde le gustaría que estuviera ubicado el establecimiento?

61

Esta pregunta enfocada en precisar la localización del negocio indica que al 32% de los encuestados le gustaría que la ubicación de La Dolce Vita sea en la Avenida 19 entre calles 100 y 161, el 20% de los encuestados se inclinó por la Avenida 9a entre calles 72 y 147, mientras al 18% de la población le gustaría que la localización sea la plaza central de Usaquén, al 30% restante le gustaría que el local estuviera ubicado en el centro comercial Hacienda Santa Bárbara, Avenida 15 entre calles 100 y 127 y en otros sitios (como el norte de carrera 7a y el centro de la ciudad) con un 16%,10% y 4% respectivamente. Esta pregunta permite precisar las preferencias de ubicación de La Dolce Vita por parte de los clientes potenciales, los cuales prefieren en su mayoría la Avenida 19 entre calles 100 y 161 y la avenida 9a entre calles 72 y 147. Se observa una correlación directa entre esta pregunta y la pregunta # 1 ya que las dos localizaciones anteriormente citadas se encuentran en la localidad de Usaquén. 7.) ¿Existe algún producto o servicio adicional que le gustaría encontrar en dicho lugar?

El 61% de los encuestados dice no desear algún producto o servicio adicional en La Dolce Vita, mientras por el contrario el 39 % de los encuestados dice querer algún producto o servicio adicional. Esta pregunta y sus resultados sin duda alguna fueron de gran valor para determinar productos y servicios adicionales que pueden ser parte de la oferta de productos y servicios de La Dolce Vita. Entre estos productos y servicios sugeridos

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por los encuestados que podrían ser incluidos en las líneas de negocio están los juegos (ajedrez, cartas, parqués, etc.) así como modelos para armar y rompecabezas, productos ortopédicos, de movilidad y antigüedades. 8.) ¿Le gustaría encontrar snacks hechos a base de alimentos orgánicos así como postres y tortas bajos en azúcar?

Aproximadamente 3 de cada 4 encuestados dice querer encontrar snacks hechos a base de alimentos orgánicos así como postres y tortas bajos en azúcar; por su parte solo el 26% de los encuestados dice no querer encontrar este tipo de productos en La Dolce Vita. Los resultados de esta pregunta confirman la necesidad de ofrecer productos comestibles saludables para los clientes. Las personas que respondieron negativamente a esta pregunta argumentaron en su gran mayoría que el sabor de este tipo de productos no es de su total agrado, por tal motivo habrá que hacer un gran énfasis en el sabor y la calidad de los mismos. 9.) ¿Consume algún complemento vitamínico o multivitamínicos para el cuidado de su salud?

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El 58% de los encuestados dice consumir algún tipo de producto vitamínico o multivitamínicos para el cuidado de su salud. El hecho que la mayoría de los encuestados consuma este tipo de productos confirma la necesidad de tener una línea de productos especializada en las necesidades de salud del cliente. 10.) ¿Le gustaría encontrar en dicho lugar algún bien de consumo básico propio para llevar a casa, como por ejemplo los productos de panadería?

64

Al 56% de los encuestados le gustaría encontrar algún tipo de producto comestible para llevar a casa mientras al 44% de los encuestados no le gustaría esta posibilidad. A los encuestados que respondieron afirmativamente a esta pregunta se les preguntó adicionalmente qué tipo de productos les gustaría poder llevar a casa, entre las respuestas dadas tenemos productos de panadería, sándwiches, postres y tortas, así que este tipo de productos pueden constituir una rentable línea de producto. 11.) En promedio ¿cuál es su gasto mensual en productos para la salud?

Mas de la mitad de los encuestados (51%) gasta entre $150.000 y $500.000 en productos para la salud, el 19% consume entre $50.000 y $150.000, mientras el 15% de los encuestados gasta menos de $50.000 y otro 15% consume mas de $500.000 en productos para la salud. El objetivo de esta pregunta es precisar la capacidad de compra en productos para la salud, como se citó anteriormente esta capacidad se encuentra mayormente entre los $150.000 y los $500.000.

65

12.) ¿Suele visitar alguno de los siguientes establecimientos?

Juan Valdez y Oma son los establecimientos más frecuentados por los encuestados con un 25% y un 23% respectivamente, seguidos por Castellana 104 con un 16% y Doña Dicha con un 13%, el restante 24% está repartido entre Arflina (10%), Cascabel (8%) y San Patricio (5%) Lo anterior indica las tendencias y los hábitos de consumo del mercado meta, por lo tanto, La Dolce Vita deberá implementar un benchmarking con los sitios predilectos de los encuestados haciendo énfasis en los factores citados por los encuestados en la pregunta presentada a continuación (pregunta # 13). 13.) ¿Qué es lo que más le gusta de los sitios anteriormente citados? (califique por favor con 5 el aspecto mas relevante y con 1 el menos relevante)

66

Esta pregunta estrechamente relacionada con la pregunta citada anteriormente (pregunta # 12) indica que el factor fundamental para los clientes en el tipo de establecimientos citados en la pregunta anterior es el ambiente y la decoración (25%), seguido de la oferta de comestibles (22%) y oferta de bebidas (21%), finalmente los clientes consideran importantes la cercanía (19%) y el precio (13%) Las respuestas a esta pregunta indican que La Dolce Vita deberá hacer especial énfasis en el ambiente y la decoración, la oferta de comestibles y la oferta de bebidas, tomando como referencia los establecimientos expuestos en la pregunta # 12. 14.) En las ocasiones que acude a alguno de estos sitios o similares, ¿cuánto suele gastar (en promedio)?

67

Como se puede observar en la tabla de resultados y en el gráfico, el 65% de los encuestados suele gastar entre $30.000 y $100.000 en cada una de las ocasiones en las que acude a los establecimientos referidos en la pregunta # 12, por su parte el 19% gasta entre $15.000 y $30.000, el 10% mas de $100.000 y el 6% menos de $15.000 Al igual que en la pregunta # 11, con esta pregunta se busca establecer la capacidad de compra del mercado meta, como se mostró anteriormente esta capacidad se encuentra en un 65% entre los $30.000 y los $100.000. 15.) ¿Con qué frecuencia mensual acude a alguno de los establecimientos citados en la pregunta 12 o similares?

68

La mitad de los encuestados acude 4 veces o más por mes a los establecimientos citados en la pregunta #12 y/o similares, el 22% lo hace 3 veces al mes, el 12% lo hace en promedio únicamente 1 vez al mes y otro 12% lo hace 2 veces al mes, únicamente el 4% de los encuestados nunca ha acudido a ellos. Con las repuestas a esta pregunta se estima la demanda potencial del negocio en términos de la frecuencia mensual de visitas a los establecimientos; esta pregunta está directamente relacionada con la pregunta # 14 para la determinación de la demanda del negocio. 16.) ¿Cuál de los siguientes tipos de lectura prefiere?

69

Los tipos de lecturas predilectos de los encuestados son las revistas especializadas (24%), la historia (16%), las novelas y las biografías con un 13% cada una y la política general con un (12%) el porcentaje restante pertenece a crónicas y testimonios, aspectos religiosos y espirituales (7% cada uno), poesía y superación personal (6% cada uno) y otro tipo de lectura con un 2%. Esta pregunta busca identificar las preferencias de los clientes potenciales con respecto a la lectura de libros y revistas. 17.) ¿Dónde acostumbra socializar con sus amistades más cercanas?

Los cafés y los salones de té son los espacios donde la mayoría de los encuestados (29%) suelen socializar con sus amistades cercanas, los centros comerciales (23%) constituyen el segundo sitio predilecto por los encuestados para socializar con sus amistades cercanas, seguido de restaurantes (19%), la casa (13%) y los clubes sociales y los eventos culturales con un 10% y 6% respectivamente. Los resultados obtenidos en esta pregunta permiten vislumbrar una alta potencialidad del negocio ya que según los datos obtenidos, los cafés y los salones de té constituyen el lugar favorito de nuestros clientes para socializar con sus amistades.

70

18.) ¿Con qué frecuencia suele socializar con amistades contemporáneas?

El 36% de los encuestados socializa con sus amistades cercanas semanalmente, el 24% lo hace quincenalmente, mientras el 18% lo hace diariamente, el 12% lo hace mensualmente y el 10% lo hace muy esporádicamente. Esta pregunta, relacionada con la pregunta # 17, también busca precisar el volumen de demanda potencial del negocio 19.) Prefiere usted el ambiente de un centro comercial como Hacienda Santa Bárbara o Unicentro, el de una zona comercial en la ciudad como la avenida 19 o el de un sitito que evoca un ambiente de barrio como lo es la plaza central de Usaquén?

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El tipo de localidad preferido por los encuestados para la localización del negocio es la zona comercial con un 38%, seguida de los centros comerciales con un 34% y un lugar similar a la plaza central del barrio Usaquén con un 28%. La ubicación deseada del establecimiento conserva una alta correlación con la pregunta # 6 donde la mayoría de los encuestados consideraron la Avenida 19 entre calles 100 y 161 (zona comercial) como la locación ideal para el negocio. 20.) ¿Qué tipo de actividades culturales le gustaría que se desarrollaran en el establecimiento propuesto?

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Los mini-conciertos constituyen la actividad cultural predilecta por los encuestados con un 39%, las tertulias la siguen con un 32%, mientras las exposiciones fotográficas y las proyecciones de películas constituyen el 14% y el 11% respectivamente, en el ítem otros (3%) se destaca la exposición de obras de arte. Las actividades culturales serán de fundamental importancia en La Dolce Vita. Esta pregunta específicamente permitió determinar que los mini-conciertos y las tertulias son las actividades culturales preferidas por los encuestados, por tal motivo estas actividades serán un parte esencial del concepto del negocio.

73

CAPÍTULO 3 – ANÁLISIS DE OPERACIONES

3.1 FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO / SERVICIO

3.2 ETAPA DE DESARROLLO

El Plan de Negocio La Dolce Vita se encuentra en etapa pre-operativa, en la que se han analizado y determinado el mercado potencial del negocio, las preferencias y necesidades del cliente por medio de la investigación de mercados y el análisis de mercadeo. Han sido establecidas además las necesidades operativas, humanas, legales y financieras, así como el plan estratégico para que el negocio pueda satisfacer las necesidades de sus stakeholders.

74

3.3 LOCALIZACIÓN

3.3.1 ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN

3.3.1.1 Alternativa Nro. 1 - Avenida Pepe Sierra Nro. 17 A 54

Características Área: 230 mts² Niveles: 2 niveles (Primer Nivel: 120 mts²; Segundo Nivel: 110

mts²) Parqueadero: No Disponibilidad: Arriendo Precio: $ 9’000.000 mensuales Teléfonos: 6158545 -3115382962 Relación canon/mt²: $39.130 Observaciones: No posee cocina pero se puede construir, 2 baños

3.3.1.2 Alternativa Nro. 2 - Avenida 19 Nro. 120-33

75

Características opción Nro. 1 Área: 102 mts² Niveles: 1 nivel Parqueadero: 175 parqueaderos para visitantes Disponibilidad: Compra Precio: $ 1.024’100.000 Teléfonos: 6124256- 6124259 Fecha de entrega: Septiembre de 2010 Observaciones: Posibilidad de personalizar el espacio a las

necesidades del negocio Características opción Nro. 2 Área: 170 mts² Niveles: 1 nivel Parqueadero: 175 parqueaderos para visitantes Disponibilidad: Compra Precio: $ 1.930’000.000 Teléfonos: 6124256- 6124259 Fecha de entrega: Septiembre de 2010 Observaciones: Posibilidad de personalizar el espacio a las

necesidades del negocio

76

3.3.1.3 Alternativa Nro. 3 - Calle 122 Nro. 18B-47

Área: 300 mts² Niveles: 1 Nivel (segundo nivel) Parqueadero: Bahía exterior de parqueo Disponibilidad: Arriendo/ Compra Precio: $ 7.000.000 / $700.000.000 Teléfonos: 2139743-3108625661 Relación canon/mt²: $23.333 Observaciones: Pisos en cerámica, 3 baños interiores y 1 depósito,

cocina

3.3.1.4 Alternativa Nro. 4: Avenida 19 Nro. 126 -52

77

Características Área: 384 mts² Niveles: 2 niveles (Primer Nivel: 252 mts²; Segundo Nivel: 132

mts²) Parqueadero: No Disponibilidad: Arriendo Precio: $ 12’000.000 mensuales Teléfonos: 2538008 -3163942545 Relación canon/mt²: $31250 Observaciones: Cocina pequeña, aire acondicionado en los dos niveles,

dos oficinas en el primer piso

3.3.1.5 Resumen de Alternativas

Tabla # 17: Resumen de alternativas de localización

3.3.2 ALTERNATIVA SELECCIONADA

3.3.2.1 Características Básicas

La alternativa seleccionada es la Nro. 3, es decir, el local ubicado en la calle 122 Nro. 18 B - 47. Esta opción, como se puede observar en el cuadro resumen, cumple con las necesidades físicas y financieras para que el negocio pueda operar óptimamente, de tal forma que satisfaga las expectativas tanto de los clientes como de los accionistas.

78

El local se encuentra ubicado en un segundo piso, el área total es de 300 mts², posee una cocina mediana, tres baños interiores y un depósito, así como una bahía exterior de parqueo. Como se citó anteriormente la disponibilidad del local es de arriendo y venta, por lo tanto y de acuerdo a las conveniencias estratégicas y financieras del negocio, el local se comprará, a continuación se pueden observar algunas imágenes del local:

79

3.3.2.2 Imágenes del Local

3.3.2.3 Plano del Local

COCINAPANADERIA

BAÑOSMOSTRADORES Y CAJA

Arriba

PRODUCTOS

COMPLEMENTARIOS DEPOSITO

TARIMA ARTISTICA

BA

RR

A D

E

EN

SA

LA

DA

S

80

3.4 PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS QUE CONSTITUYEN LA CADENA DE VALOR

3.4.1 DESARROLLO DE PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCEDIMIENTOS

El desarrollo y diseño de productos, servicios y procedimientos será llevado a cabo por especialistas, que por medio de la eficaz implementación de sus aportes generarán un valor agregado para el negocio. A continuación se hará énfasis en cada uno de los desarrollos y diseños que serán implementados en el negocio.

3.4.1.1 Desarrollo y Diseño de Productos

Personal encargado: Nutricionista, chef, y jefe de panadería y pastelería El desarrollo y el diseño de los productos que constituyen las líneas de productos principales (postres, productos de sal, panadería y galletería, frutería y bebidas) se desarrollará en un trabajo conjunto entre el nutricionista, el chef y el jefe de panadería y pastelería, quienes diseñarán el menú y los productos en cada una de las líneas anteriormente citadas, teniendo como base fundamental las necesidades nutricionales del adulto mayor y los estándares de calidad previamente establecidos.

3.4.1.2 Desarrollo y Diseño de Servicios

Personal encargado: Administrador El desarrollo y diseño de los servicios ofrecidos estará a cargo del administrador del establecimiento quien con su experiencia diseñará e implementará de manera general y detallada los aspectos fundamentales de todos los servicios y de la logística de compra, almacenamiento y conservación de los productos que agregarán valor agregado al cliente por medio de los parámetros establecidos en el numeral 2.4.4 “Servicio” de este Plan de Negocio.

3.4.1.3 Desarrollo y Diseño de Procesos y Procedimientos

Personal encargado: Administrador El desarrollo y diseño de procesos y procedimientos será llevado a cabo por el administrador del negocio, quien deberá garantizar que cada uno de los procesos y procedimientos requeridos en la operación del negocio sean eficientes tanto operativa como financieramente, de tal forma que demanden la menor cantidad de recursos posibles, sin afectar la calidad y la satisfacción de los clientes.

81

3.4.2 PREPARACION DE ALIMENTOS

3.4.2.1 Cocina

Personal encargado: Chef (jefe de cocina) y ayudantes de cocina La manufactura y preparación de alimentos estará a cargo del chef (jefe de cocina) y sus ayudantes de cocina, quienes basados en el desarrollo y diseño de productos establecido previamente por el nutricionista y el chef estarán encargados de la preparación de los productos que se ofrecerán al cliente teniendo en cuenta las recetas de cada producto, los estándares de calidad del negocio y la óptima manipulación de alimentos establecidos por la ley. Los componentes de cada uno de los productos están estipulados en el anexo # 3. El proceso de preparación de alimentos del área de cocina se puede observar en el diagrama de flujo # 1 que se muestra a continuación:

Inicio

El jefe de cocina

recibe la orden

por medio del

mesero

El jefe de cocina

delega en algún

(os) ayudante(s)

la preparación de

la orden

Después de

preparado el jefe

de cocina

controla la

calidad de cada

plato

El jefe de cocina

decora el(los)

plato (s)

¿Se encuentran

listos todos los

productos

ordenados?

El jefe de cocina

entrega la orden

al mesero

Si

Fin

El jefe de cocina

gestiona la

agilizacion de la

preparacion de la

totalidad de los

productos de la

orden

No

Diagrama de Flujo # 1: Preparación de alimentos. Cocina

82

3.4.2.1 Panadería y Pastelería

Personal encargado: Jefe de panadería y pastelería, y ayudantes de panadería y pastelería La preparación de productos de panadería y pastelería estará en cabeza del jefe de panadería y pastelería que junto con sus ayudantes, deberá en primera medida, con base en el formato de existencia y frescura de productos, determinar y planear qué tipo de productos se deben preparar en un momento determinado, y después de preparado, tomar en cuenta las medidas necesarias para garantizar la calidad y frescura de todos los productos. El proceso de preparación de alimentos del área de panadería y pastelería se puede observar en el diagrama de flujo # 2 que se muestra a continuación:

Inicio

El jefe de cocina

y panaderia

revisa el formato

de existencias y

frescura de

productos

Basado en el

formato el jefe de

cocina y

panadería planea

la producción

diaria

El jefe de

panadería y

pastelería

informa a sus

ayudantes la

producción

¿El producto terminado

cumple con las

especificaciones?

El jefe de

panaderia y

pasteleria

informa a sus

ayudantes el

error que se ha

de corregir

El producto es

llevado al

mostrador

Fin

Si

No

Diagrama de Flujo # 2: Preparación de alimentos. Panadería y pastelería

83

3.4.3 MARKETING Y VENTAS

Personal encargado: Administrador, meseros y atención al cliente El administrador de La Dolce Vita tendrá entre sus funciones la correcta aplicación de las directrices de marketing estipuladas en el capítulo de mercadeo del presente Plan de Negocios; de igual forma, el personal de mesa y de atención al cliente bajo la supervisión del administrador tendrán como tarea promover y garantizar las ventas del negocio teniendo como parámetro fundamental el buen servicio y la satisfacción del cliente.

3.4.4 ENTREGA Y CONSUMO DE PRODUCTOS

Personal encargado: Meseros, atención al cliente y motorizados La entrega del producto se hará mediante tres formas básicas: entrega y consumo en la mesa; entrega en el establecimiento para consumo fuera de él; y servicio a domicilio, es decir entrega y consumo del producto en una locación fuera del establecimiento.

3.4.4.1 Entrega y Consumo en la Mesa

Personal encargado: Meseros La entrega del producto en la mesa es función de los meseros, quienes deberán seguir el proceso descrito en el diagrama de flujo # 3. Para el óptimo funcionamiento de esta entrega es de fundamental importancia la coordinación entre la cocina y el front del restaurante, de manera que no se generen insatisfacciones en los clientes como consecuencia de demoras o de órdenes incorrectamente entregadas.

84

El cliente es

saludado e

invitado a tomar

asiento en una

de las mesas

disponibles

El mesero

muestra la carta

El mesero

pregunta al

cliente si desea

ordenar

¿El cliente

desea

ordenar?

Mesero espera

para tomar la

orden

El Mesero toma

la orden y la

entrega en la

cocina

El mesero

acomoda los

utensilios

necesarios en la

mesa

No

Si

El mesero lleva

la orden a la

mesa

¿El cliente se

encuentra

satisfecho?

Se atiende la

necesidad del

cliente

El cliente solicita

la cuenta

El cliente cancela

el valor de su

factura

No

El mesero

agradece al

cliente y lo

acompaña a la

salida de la zona

de mesas

Fin

INICIO

Si

Diagrama de Flujo # 3: Entrega y consumo en la mesa

85

3.4.4.2 Entrega en el establecimiento para consumo fuera de él

Personal encargado: Atención al cliente Este tipo de entrega se presenta cuando el cliente acude a las instalaciones de La Dolce Vita a comprar alguno de los productos pero no desea consumirlos en el establecimiento. La atención de este tipo de compra será llevada a cabo por el personal de atención al cliente, el cual deberá atender, solucionar inquietudes (si existen) y empacar adecuadamente los productos que el cliente desee consumir.

Inicio

El cliente es

saludado, se le

pregunta que es

lo que está

buscando

El cliente es

dirigido al área

donde se

encuentra el

producto

deseado donde

lo atiende el

personal

especializado.

¿El cliente

tiene alguna

inquietud?

El personal

especializado

soluciona las

inquietudes del

cliente

¿El cliente

desea llevar el

producto?

El cliente cancela

el valor de su

compra en la

caja mientras el

producto es

empacado

El personal

especializado

agradece al

cliente por su

visita

Fin

Si

No

Si

No

Diagrama de Flujo # 4: Entrega en el establecimiento para consumo fuera de él

86

3.4.4.3 Orden y Consumo en una locación determinada fuera del establecimiento

Personal encargado: Motorizados Este tipo de entrega y consumo, mas comúnmente conocido como “domicilio” hace referencia al consumo que el cliente desea realizar en una locación externa al establecimiento. El producto es entregado por el personal motorizado de La Dolce Vita en el lugar de preferencia del cliente. Para la entrega se utilizarán motocicletas, aprovechando su costo razonable, bajo consumo de gasolina, rapidez y favorabilidad frente a los automóviles en cuanto a la aplicación de la medida “pico y placa”. Este servicio estará enfocado a satisfacer estándares de calidad y de agilidad en la entrega.

87

Inicio

El empleado que

atiende la

llamada saluda al

cliente

El empleado

toma la orden y

diligencia el

formato de

entrega de

pedido

El empleado

entrega la orden

al área

determinada

El empleado

determina el

tiempo que dura

el producto en

ser despachado

¿Esta

disponible

alguno de los

motorizados?

El empleado se

comunica con

los motorizados

y les comunica,

el tiempo en el

cual los

productos

estarán listos

para ser

despachados

El empleado

recibe el pedido

y lo entrega junto

con el formato de

entrega de

pedido al

motorizado

El motorizado

entrega el pedido

en la dirección

solicitada

Fin

No

Si

Diagrama de Flujo # 5: Orden y consumo en una locación determinada fuera del establecimiento

88

3.5 SERVICIO AL CLIENTE Y SEGUIMIENTO

3.5.1 SEGUIMIENTO AL CLIENTE El servicio al cliente, como se explicaba anteriormente en el capítulo# 2, será uno de los pilares fundamentales para el éxito de La Dolce Vita, para ello tendrá como fundamento la calidad del talento humano y la capacitación que se les proveerá a los colaboradores para que puedan satisfacer y exceder las expectativas del cliente. En cuanto al seguimiento a la satisfacción y a las necesidades de los clientes se pondrá a disposición de los mismos un cupón (anexo # 4) en el cual se podrán calificar distintos aspectos, escribir sugerencias y comentarios que serán depositados en un buzón que estará ubicado en un lugar visible para todos los clientes. Semanalmente el administrador del negocio deberá analizar los datos, generar estadísticas y tomar medidas para mejorar los aspectos negativos reflejados en las calificaciones. Adicionalmente para mantener una óptima y continua relación con los clientes se utilizará la estrategia CRM (Customer Relation Management) la cual consiste en administrar la relación con los clientes por medio de nutridos sistemas informáticos para de esta forma generar satisfacción en el cliente y valor agregado al negocio45. 3.5.2 HORARIOS DE ATENCIÓN El negocio atenderá los 7 días de la semana en los siguientes horarios: Lunes a Jueves: 8:00 am - 9:00 pm (13 horas) Viernes y Sábados: 8:00 am - 11:00 pm (15 horas) Domingos: 8:00 am - 8:00 pm (12 horas)

3.6 PLAN DE PRODUCCIÓN

Como se explicaba anteriormente, los productos que constituyen la línea principal de productos, es decir, postres, productos de sal, panadería y galletería, frutas y bebidas serán producidas dentro de las instalaciones del negocio. La preparación de los alimentos y las bebidas será llevada a cabo en dos espacios físicos; a continuación se especificarán los procesos básicos que se desarrollarán en cada uno de estos dos espacios.

45

KOTLER, Philip, Fundamentos de marketing, Editorial Pearson , Madrid , 2008

89

3.6.1 COCINA

En la cocina se utilizarán los siguientes equipos y maquinarias básicas:

En esta área laborarán continuamente tres personas, el jefe de cocina (chef) y dos ayudantes de cocina que elaborarán específicamente los alimentos de las líneas de productos de sal y los productos de la línea de frutería. Cabe resaltar que cada uno de los productos será preparado a medida que se van generando las órdenes. Habrá una clara excepción con la barra de ensaladas, la cual será abastecida constantemente de acuerdo con el formato de existencias y frescura de alimentos correspondiente a este servicio (anexo # 5). Como se describió anteriormente, la barra de ensaladas será autoservicio, por lo que el cliente será quien prepare la ensalada a su gusto y a su medida, para ser pesada y facturada posteriormente por el personal de caja. La demanda estimada para cada una de las líneas de esta área, en cuanto a ventas y número de órdenes se describe a continuación:

Tabla # 18: Proyección de ventas y ordenes. Área de Cocina

90

3.6.2 PANADERÍA Y PASTELERÍA

En la panadería se utilizaran los siguientes equipos y maquinarias básicas

En esta área al igual que en el área de cocina laborarán continuamente tres personas, los cuales son el jefe de panadería y pastelería y dos ayudantes de panadería y pastelería, esta área estará encargada de elaborar los productos de las líneas de pastelería, panadería y galletería y bebidas, y a diferencia de la línea de cocina, la producción se hará con base en el formato de existencias y frescura de alimentos que se puede apreciar en el anexo # 5. Para cada una de las líneas de esta área, la demanda en cuanto a ventas y número de órdenes es la siguiente:

Tabla # 19: Proyección de ventas y ordenes. Panadería, pastelería y bebidas

91

3.6.3 PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

Como se denotó anteriormente, los productos complementarios (salud, diversión, música, libros y revistas) serán exclusivamente comercializados. El personal encargado del óptimo funcionamiento y atención al cliente de esta línea será el personal de atención al cliente. Los proveedores para cada uno de los productos se encuentran descritos en el numeral 3.7.3 del presente capítulo

La demanda estimada para cada una de las líneas de esta área en cuanto a ventas y número de órdenes se describe a continuación:

Tabla # 20: Proyección de ventas y ordenes. Productos complementarios

3.6.4 COSTEO INGREDIENTES DE PRODUCTO FINAL

Seguidamente, en la tabla # 21 se describen los costos finales de los productos que constituyen las líneas de productos de La Dolce Vita. El detalle específico, con el costo de los ingredientes de cada uno de los productos especiales se encuentra en el anexo # 3.

92

Tabla # 21: Costo de productos finales por línea de producto

93

3.6.5 CAPACIDAD INSTALADA - MESAS

Como se puede observar en la tabla # 22, la capacidad instalada del local es de 15 mesas, de las cuales 9 tienen capacidad para 6 sillas, y las otras 6 tienen capacidad para 4 sillas.

Tabla # 22: Capacidad instalada por mesas y sillas

La demanda promedio calculada para un día es de 145 ventas (órdenes) diarias y las duración promedio de atención es de 13 horas diarias; así pues, suponiendo que cada una de las ventas se realiza en una mesa distinta y que cada cliente dura en la mesa una hora, diríamos que en promedio en cada hora se encuentran ocupadas 11 de las 15 mesas instaladas dentro del establecimiento.

Tabla # 23: Demanda promedio diaria por mesas

3.7 PLAN DE COMPRAS

3.7.1 PROCESO DE COMPRAS

El proceso de compra y adquisición de ingredientes y productos es de fundamental importancia para que La Dolce Vita alcance los resultados esperados; por este motivo el manejo de las relaciones con los proveedores deberá ser administrado óptimamente. El proceso de abastecimiento de productos será determinado por la demanda y la rotación de los inventarios. Inicialmente la cantidad de inventarios estará determinada por las proyecciones de órdenes y ventas anteriormente citadas. Cabe anotar que el modelo de inventario que será empleado en La Dolce Vita será el modelo de inventario perpetuo el cual es especificado a profundidad en el numeral 3.8 de el presente capitulo

94

3.7.2 PROYECCIONES DE COMPRAS

Las proyecciones de compras para cada una de las líneas de productos se encuentran registrada en la tabla # 24.

Tabla # 24: Proyección de compras por línea de producto

3.7.3 PROVEEDORES

Para la escogencia de los proveedores de La Dolce Vita fueron tenidos en cuenta los criterios establecidos en el diagrama de flujo # 6, el cual se muestra a continuación.

95

INICIO

Propuesta por

parte del

proveedor

Análisis de

costos por parte

del

administrador de

La Dolce Vita

Análisis de

calidad del

producto por

parte del

personal

encargado

¿La relación

Costo/Beneficio

es útil para el

negocio?

El administrador envía al

proveedor una carta

donde se le informa al

proveedor que su

producto no cumple las

expectativas deseadas y

se le agradece por haber

participado en el

proceso

Se invita al

proveedor a

negociar y pactar

condiciones

Se firma el

contrato de

cumplimiento

FIN

No

Si

Se solicita al

proveedor la

documentación

necesaria (RUT,

Camara de

comercio

referencias, etc)

Diagrama de Flujo # 6: Proceso de escogencia de proveedores

96

A continuación se muestran los proveedores que mejor cumplen con los requerimientos tanto técnicos como financieros solicitados por La Dolce Vita.

Tabla # 25: Proveedores

3.8 MODELO DE INVENTARIO

El modelo de inventario será el de “inventario perpetuo” que consiste en mantener registro continuo de entradas y salidas de productos de inventario. Este modelo de inventarios permite saber en cualquier momento el valor del inventario en determinado punto del tiempo.46 Se utilizará este modelo de inventario debido a que el negocio manejará una alta cantidad de productos perecederos, por tal motivo resulta necesario mantener un registro continuo y detallado de entrada y salidas de productos para garantizar la calidad y el buen estado de los mismos. El jefe de cada una de las áreas del negocio será responsable de mantener adecuadamente inventariadas las unidades de producto disponible. El formato que se deberá manejar para cada uno de los ingredientes se detalla en el anexo # 6.

3.9 CALIDAD

La calidad es sin duda alguna uno de los diferenciadores principales en los que se sustentará el éxito de La Dolce Vita. La filosofía administrativa que guiará todos los procesos y que garantizará la calidad en cada uno de ellos es la “Total Quality

46

GREGOIRE, Mary, Foodservice Organizations, Editorial Pearson, New Jersey, 2006

97

Management” (TQM), filosofía en la que se refinarán y mejorarán continuamente los procesos del negocio con el objetivo de optimizar el funcionamiento de los mismos en respuesta a las necesidades y expectativas del cliente47. Los principios básicos de TQM que serán aplicados a La Dolce Vita son los siguientes: - Enfoque intenso en el cliente - Preocupación por el mejoramiento continuo - Enfoque en procesos - Mejoramiento en la calidad de todo lo que la compañía hace - Mediciones precisas - Empoderamiento de los empleados Cabe resaltar que el termino “cliente” hace referencia tanto a clientes internos como externos. El proceso que se seguirá para implementar TQM en La Dolce Vita será el siguiente:

1. Identificar el

problema

2. Determinar las

causas

3. Desarrollar una

mejora medible

4. Seleccionar e

implementar la mejor

solución

5. Recolectar

información para

medir los resultados

estadísticamente

6. Refinar la solución

Gráfica # 10: Proceso de Total Quality Management. La Dolce Vita

47

GREGOIRE, Mary, Foodservice Organizations, Editorial Pearson, New Jersey, 2006

98

CAPÍTULO 4 - ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Y LEGAL

4.1 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 4.1.1 MISIÓN La misión de La Dolce Vita es proporcionar a nuestros clientes una experiencia gastronómica única basada en productos altamente saludables, de gran calidad y sabor que satisfagan sus necesidades nutricionales en un entorno amable.

4.1.2 VISIÓN

Ser en el 2015 uno de los establecimientos gastronómicos más reconocidos en la ciudad de Bogotá por la calidad y exclusividad de nuestros productos y servicios.

4.1.3 VALORES

Excelencia La excelencia en cada una de las actividades realizadas en La Dolce Vita garantiza a nuestros clientes la entera satisfacción por medio de productos y servicios de altísima calidad. Compromiso El compromiso con los objetivos y aspiraciones tanto individuales como organizacionales destaca la importante responsabilidad que tenemos con nuestros clientes externos e internos. Orientación al cliente El cliente es el motivo principal de la existencia de La Dolce Vita, por tal motivo su entera satisfacción constituye el motor de nuestras actividades. Innovación La innovación nos diferencia de la competencia, razón por la cual generar nuevos procesos, productos y servicios nos permite ser lideres en el sector en que nos desenvolvemos.

99

Aprendizaje Continúo El aprendizaje continuo por medio de las experiencias acumuladas permite a La Dolce Vita y a su equipo humano hacer de nuestros aciertos y desaciertos oportunidades de crecimiento.

4.1.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

- Posicionar la marca dentro del mercado objetivo como la mejor alternativa en

el sector. - Garantizar la satisfacción de nuestros clientes por medio de una política de

“cero errores, devoluciones e insatisfacciones”. - Generar mejoras continuas en cada uno de los procesos productivos y de

servicio del negocio. - Innovar constantemente para alcanzar y mantener el liderazgo en el sector. - Crear valor para cada uno de los grupos de interés del negocio en todas las

actividades desarrolladas. - Satisfacer las expectativas laborales y profesionales del talento humano. - Procurar disminuir costos sin afectar la calidad y el servicio para ofrecer

precios competitivos al mercado.

4.2 ANÁLISIS DOFA

Debilidades: - Experiencia: Debido a que el concepto de negocio que se desea

implementar es un concepto nuevo del cual no se tienen registros previos, no existen experiencias reales que permitan inferir comportamientos del mercado y contingencias que se puedan presentar en el desarrollo del negocio.

- Posicionamiento: Al no tener ningún tipo de posicionamiento en el mercado,

los competidores podrán inicialmente atraer más fácilmente el grueso del mercado objetivo.

Oportunidades: - Acogida de la idea: El concepto de negocio posee una gran acogida dentro

del mercado objetivo, el 97% de los encuestados en la investigación de mercados dice gustar del concepto.

100

- Innovación: Debido al concepto innovador y a la inexistencia de conceptos similares en el sector, es posible augurar una alta demanda por parte del mercado objetivo como consecuencia del enfoque original del negocio.

Fortalezas: - Segmentación del mercado: El hecho de ser un negocio innovador

especializado en las necesidades nutricionales, alimenticias y sociales del adulto mayor genera una clara diferenciación respecto al resto de las alternativas del mercado, esto a la postre se ve reflejado en un importante valor agregado para los clientes.

- Naturaleza saludable de los productos: A diferencia de los principales

competidores de La Dolce Vita, los ingredientes de los productos ofrecidos por el negocio serán de naturaleza orgánica, esto garantizará el carácter saludable, nutricional, y la calidad de los productos ofrecidos.

Amenazas: - Situación económica: La actual coyuntura económica en el país y en la

ciudad de Bogotá constituyen una posible amenaza para el óptimo desempeño del negocio debido a que es posible que el desempleo, la inflación y otros aspectos importantes de la economía afecten la capacidad adquisitiva de los clientes de La Dolce Vita.

- Copia de la idea por parte de competidores: Ante la gran acogida de la

idea, comprobada en la investigación de mercados es muy posible que alguno de los competidores directos de La Dolce Vita intente copiar la idea de negocio

4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional será funcional por departamentos. Esta estructura, en la que se reúnen las actividades por funciones comunes, es la que mas se adecúa a las necesidades organizacionales de La Dolce Vita48. Cabe resaltar que todos los departamentos estarán en cabeza del administrador quien a su vez reporta a los socios de la organización. A continuación se especificara el organigrama y los departamentos que componen esta estructura. 48

DAFT, Richard. Teoría y diseño organizacional, Editorial soluciones empresariales, México D.F,1998

101

4.3.1 ORGANIGRAMA

ADMINISTRADOR

SOCIOS

Jefe de

cocina

(Chef)

Jefe de

panaderia

y pasteleria

Ayudante

cocina 2

Ayudante

cocina 1

Ayudante

panadería y

pastelería 2

Ayudante

panadería y

pastelería 1

Meseros

Atención al

cliente

Motorizados

Nutricionista

Departamento de cocina. Departamento de servicio al cliente. Departamento de panadería y pastelería.

4.3.2 ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTAL

4.3.2.1 Departamento de cocina

Total de personas en el departamento: 3 Jefe de departamento: Jefe de cocina (Chef) Líneas de productos a cargo: Productos de sal y frutería El departamento de cocina estará a cargo de la manufactura y preparación de los productos de sal y frutería, el departamento consta del jefe de cocina (Chef) y dos ayudantes. En el capítulo de análisis de operaciones se profundizó en cada uno de los procesos y actividades desarrollados en este departamento

102

4.3.2.2 Departamento de Servicio al Cliente

Total de personas en el departamento: 8 Jefe de departamento: (Dependen directamente del

administrador) Líneas de productos a cargo: Productos complementarios y ventas de

las líneas de productos restantes El departamento de atención al cliente será el encargado de desarrollar las actividades del front del negocio, el departamento estará a cargo de la atención al cliente, así como de la entrega de pedidos y ordenes, este departamento esta compuesto por Meseros (3), Atención al cliente (3) y Motorizados (2). En el capítulo de análisis de operaciones se describieron a profundidad los procesos desarrollados en este departamento.

4.3.2.3 Departamento de Panadería y Pastelería

Total de personas en el departamento: 3 Jefe de departamento: Jefe de panadería y pastelería Líneas de productos a cargo: Postres, panadería y galletería y bebidas El departamento de panadería y pastelería estará a cargo de la manufactura y preparación de los productos de las líneas de productos de postres, panadería y galletería, y bebidas. El departamento consta del jefe de panadería y pastelería y dos ayudantes. Los procesos desarrollados en este departamento se pueden encontrar mas claramente referenciados en el capitulo de análisis de operaciones

4.4 RECURSOS HUMANOS

4.4.1 DESCRIPCIÓN DE CARGOS

4.4.1.1 Administrador

OBJETIVO GENERAL DEL CARGO Planear, organizar, coordinar y liderar adecuadamente cada una de las tareas y actividades desarrolladas en el negocio de tal forma que se garantice el óptimo desempeño y el crecimiento del negocio.

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FUNCIONES PRINCIPALES: - Diseñar y formular estrategias organizacionales que contribuyan al

crecimiento del negocio. - Administrar la implementación de procesos de calidad (TQM) en cada uno

de los procesos desarrollados en el negocio. - Controlar las actividades claves en la cadena de valor del negocio. - Seleccionar y reclutar el talento humano de la organización. - Tener un conocimiento claro de cada uno de los procesos desarrollados en el

negocio. - Evaluar y retroalimentar el desempeño del talento humano del negocio. - Planear mejoras en los procesos y actividades claves del negocio. - Garantizar el funcionamiento del negocio bajo las normas y regulaciones

legales vigentes. - Generar documentos e informes solicitados por los socios del negocio y por

los entes legales. REQUISITOS Y ESPECIFICACIONES PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO De educación: Profesional universitario en administración de empresas, economía, contador, ingeniería industrial o finanzas. Experiencia: Experiencia mínima comprobable de dos años en el sector de restaurantes en cargos relacionados. HABILIDADES Y COMPETENCIAS REQUERIDAS - Liderazgo - Manejo eficiente de grupos de trabajo - Capacidad de análisis - Orientación al cliente - Aprendizaje continuo - Agilidad en toma de decisiones - Gestión de tiempos - Sensibilidad cultural y humana CONDICIONES ECONOMICAS

104

La descripción detallada de deducciones y apropiaciones para este cargo se puede apreciar en el anexo # 7.

4.4.1.2 Jefe de Cocina – Jefe de Panadería y Pastelería

OBJETIVO GENERAL DEL CARGO Garantizar la calidad, el buen sabor y la salubridad de los productos basado en sus conocimientos, su experiencia profesional y los estándares de calidad el negocio. FUNCIONES PRINCIPALES - Diseñar el menú de los productos que serán ofrecidos dentro de su

determinada línea de productos. - Supervisar la calidad de cada uno de los productos ofrecidos al público. - Garantizar el cumplimiento de los objetivos específicos de su departamento

de trabajo. - Motivar el aprendizaje continuo y la generación de innovaciones que

permitan a la compañía ser líder dentro de la industria en que se desenvuelve.

- Capacitar y adiestrar al personal encargado. - Asignar tareas específicas al personal encargado. - Evaluar y retroalimentar el desempeño del talento humano de su

departamento. - Controlar el inventario de los ingredientes necesarios para la elaboración de

los productos. - Mantener adecuadamente inventariadas las unidades de producto disponible

por medio del formato de inventario perpetuo. REQUISITOS Y ESPECIFICACIONES PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO De educación: Profesional universitario o técnico en gastronomía, culinaria o similares. Experiencia: Experiencia mínima comprobable de tres años en el sector de restaurantes en cargos relacionados. HABILIDADES Y COMPETENCIAS REQUERIDAS - Conocimientos técnicos y/o profesionales - Manejo eficiente de grupos de trabajo - Liderazgo

105

- Trabajo en equipo - Responsabilidad - Orientación al cliente - Aprendizaje continuo - Sensibilidad humana

CONDICIONES ECONOMICAS


4.4.1.3 Ayudante de Cocina – Ayudante de Panadería y Pastelería

OBJETIVO GENERAL DEL CARGO Apoyar y desarrollar los procesos de preparación de alimentos mediante practicas eficientes y salubres que se vean traducidas en productos de alta calidad. FUNCIONES PRINCIPALES - Preparar y manipular alimentos para el desarrollo de recetas y productos

preestablecidos. - Asegurar la calidad y salubridad de los productos elaborados. - Conocer las especificaciones técnicas de cada producto. - Mantener buenas prácticas de manipulación de alimentos en un entorno

limpio y libre de cualquier tipo de contaminación de alimentos. - Conocer y aplicar técnicas para el mantenimiento y la preservación de

alimentos. - Decorar y presentar de una manera agradable los productos elaborados. REQUISITOS Y ESPECIFICACIONES PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO De educación: Técnico o estudiante de últimos semestres en gastronomía, culinaria o similares Experiencia: Experiencia mínima comprobable de dos años en el sector de restaurantes en cargos relacionados.

106

HABILIDADES Y COMPETENCIAS REQUERIDAS - Óptima manipulación de alimentos - Conocimientos técnicos - Disciplina - Responsabilidad - Orientación al cliente - Aprendizaje continuo - Trabajo en equipo - Sensibilidad humana CONDICIONES ECONOMICAS


4.4.1.4 Mesero

OBJETIVO GENERAL DEL CARGO Atender de manera eficiente y elegante a los clientes que deseen consumir los productos del negocio en las mesas del establecimiento FUNCIONES PRINCIPALES

- Atender los requerimientos, necesidades e inquietudes de los clientes a la mayor brevedad posible.

- Transportar a la mesa y entregar los productos alimenticios ordenados por los clientes.

- Verificar que los clientes se encuentren a gusto con el servicio y los productos ofrecidos.

- Asear las mesas y sus alrededores de tal modo que asegure que los clientes encuentran disponible la mesa en óptimas condiciones.

- Disponer la mesa con los utensilios necesarios para que los comensales puedan consumir de forma apropiada los productos ordenados.

- Conocer adecuadamente los productos y servicios ofrecidos en el establecimiento.

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REQUISITOS Y ESPECIFICACIONES PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO De educación: Técnico o estudiante de áreas relacionadas con el servicio al cliente en restaurantes y/o similares. Experiencia: Experiencia mínima comprobable de dos años en el sector de restaurantes en cargos relacionados. HABILIDADES Y COMPETENCIAS REQUERIDAS - Orientación al cliente - Buena presentación personal - Conocimientos técnicos - Responsabilidad - Aprendizaje continuo - Trabajo en equipo - Sensibilidad humana CONDICIONES ECONOMICAS


4.4.1.5 Atención al Cliente

OBJETIVO GENERAL DEL CARGO Atender de manera eficiente y elegante los clientes que no hacen uso de las mesas del establecimiento, es decir los clientes que consumen productos para llevar o los clientes de la línea de productos complementarios. FUNCIONES PRINCIPALES

- Atender los requerimientos, necesidades e inquietudes de los clientes a la mayor brevedad posible.

- Empacar y alistar los productos para llevar consumidos por los clientes.

- Realizar labores de caja.

- Conocer a profundidad todos los productos y servicios ofrecidos en el establecimiento.

108

REQUISITOS Y ESPECIFICACIONES PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO De educación: Técnico o estudiante de aéreas relacionadas con servicio al cliente y/o ventas. Experiencia: Experiencia mínima comprobable de dos años en el sector de restaurantes o productos alimenticios de consumo masivo. HABILIDADES Y COMPETENCIAS REQUERIDAS

- Orientación al cliente - Buena presentación personal - Conocimientos técnicos - Responsabilidad - Aprendizaje continuo - Trabajo en equipo - Sensibilidad humana

CONDICIONES ECONOMICAS


4.4.1.6 Motorizado

OBJETIVO GENERAL DEL CARGO Atender de manera eficiente y rápida las entregas y domicilios requeridos por los clientes y por el administrador del negocio. FUNCIONES PRINCIPALES

- Despachar las entregas y domicilios requeridos por los clientes a la mayor brevedad posible.

- Realizar trámites y entrega de documentos ordenados por el administrador, relacionados con la actividad del negocio.

- Asegurarse que las transacciones generadas por los pagos de los domicilios, entregas y trámites se realicen adecuadamente.

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REQUISITOS Y ESPECIFICACIONES PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO De educación: Bachiller Experiencia: Experiencia mínima comprobable de dos años en actividades relacionadas. HABILIDADES Y COMPETENCIAS REQUERIDAS - Buena presentación personal - Orientación al cliente - Responsabilidad - Aprendizaje continuo - Trabajo en equipo - Sensibilidad humana CONDICIONES ECONOMICAS


4.4.2 PROCESO DE SELECCIÓN

4.4.2.1 Recepción Hojas de Vida La recepción de hojas de vida se hará por medio del portal www.elempleo.com el cual permite acceder a una amplia base de datos de posibles aspirantes a los cargos solicitados, adicionalmente las ofertas de empleo serán publicadas en el portal, el cual es sin duda alguna una de las herramientas mas utilizadas por las personas para acceder a ofertas laborales.

4.4.2.1 Entrevista con el Administrador del Establecimiento

Los candidatos que cumplan con las expectativas y el perfil solicitado serán llamados a una entrevista que realizará el administrador de La Dolce Vita, en esta entrevista se busca conocer el perfil psicológico y social del aspirante, su personalidad y sus características mas relevantes.

http://www.elempleo.com/

110

4.4.2.2 Entrevista con el Jefe del área en la que se va a desempeñar el Aspirante

Una vez el administrador da el visto bueno respecto del aspirante, se procede a convocarlo a una entrevista con le jefe del área en la que se va a desempeñar. En esta entrevista se busca evaluar la experiencia y los conocimientos técnicos del candidato en la vacante en que va desempeñar, si el jefe del área especifica considera que el candidato cumple con los requerimientos del cargo se procede a firmar el contrato de trabajo. En el caso específico del proceso de selección de los jefes de las áreas se llevara a cabo únicamente la entrevista con el administrador del negocio quien adicionalmente tendrá que aplicar una prueba especifica para el desempeño del cargo.

4.4.3 PROCESO POST- SELECCIÓN

4.4.3.1 Firma del contrato de trabajo Después de seleccionado el candidato se procede a firmar el contrato de trabajo, el cual será a término definido con un año prorrogable en caso de que el candidato cumpla con las expectativas y objetivos demandados por el negocio.

4.4.3.2 Adiestramiento

El nuevo colaborador del negocio dispondrá de quince días remunerados durante los cuales su jefe inmediato o un colaborador asignado lo adiestrarán en sus labores y funciones así como en el conocimiento de los productos y servicios ofrecidos.

4.4.3 GASTOS DE PERSONAL

En la tabla # 26 se pueden apreciar los gastos de la nomina mensual de La Dolce Vita

Tabla # 26: Gastos de personal mensual

111

4.5 ASPECTOS LEGALES

4.5.1 TIPO DE SOCIEDAD

La Dolce Vita será constituida como una sociedad simplificada por acciones (S.A.S) por ser este tipo de sociedad la que mejor se adapta a las condiciones y objetivos del negocio. Las S.A.S se encuentran estipuladas y reguladas por medio de la ley 1258 de 2005. Las características principales de este tipo de sociedad son las siguientes:

La sociedad por acciones simplificadas (S.A.S.) puede constituirse por una o varias personas naturales o jurídicas, quienes sólo serán responsables hasta por el monto de sus respectivos aportes.

La sociedad por acciones simplificada, una vez inscrita en el Registro Mercantil, forma una persona jurídica distinta de sus accionistas.

La sociedad por acciones simplificada es una sociedad de capitales cuya naturaleza es siempre comercial, independientemente de las actividades previstas en su objeto social. Para efectos tributarios, la sociedad por acciones simplificada se regirá por las reglas aplicables a las sociedades anónimas.

Las sociedades por acciones simplificadas (S.A.S.) pueden constituirse con cualquier monto de capital social y con cualquier cantidad de empleados

La sociedades por acciones simplificadas pueden constituirse y funcionar con uno o varios accionistas (ya sean estos personas jurídicas o persona naturales)

La sociedades por acciones simplificadas se puede constituir con un documento privado en lugar de hacerse con una escritura pública

La duración de las S.A.S. puede ser indefinida

A las S.A.S. no se les exige tener todos los órganos de administración que sí se les exigen a las sociedades anónimas clásicas reguladas en el Código de Comercio (Asamblea de Accionistas y Junta directiva) pues es suficiente con que tengan solamente a su representante legal

Las S.A.S. no están sujetas a los cubrimientos mínimos de capital suscrito y capital pagado que se les exige a las sociedades anónimas clásicas reguladas en el código de Comercio.

4.5.2 PERSONERÍA JURÍDICA

La Dolce Vita será una persona jurídica, que ejercerá derechos y cumplirá obligaciones a nombre de ésta, la empresa como tal es la que asume todos los derechos y las obligaciones; esto implica que las deudas u obligaciones que pueda contraer están garantizadas y se limitan sólo a los bienes que pueda tener

112

a su nombre (tanto capital como patrimonio). Este tipo de personería jurídica permite aumentar las posibilidades para poder acceder a créditos financieros ya que generalmente los bancos o entidades financieras se muestran más dispuestos a conceder préstamos a Personas Jurídicas antes que a Personas Naturales.

4.5.3 REGIMEN- IVA

En lo que respecta al impuesto a las ventas (IVA), La Dolce Vita pertenece al régimen común, debido a las siguientes características que cumple el negocio y que difieren del régimen simplificado;

- Patrimonio bruto superior a los 80 millones de pesos. - Ingresos brutos mayores a 60 millones de pesos como producto de su

actividad. - Monto de las consignaciones bancarias, depósitos o inversiones financieras

superior a los 80 millones de pesos.

Lo anterior implica que La Dolce Vita tiene la obligación de facturar, presentar declaración cada dos meses, cobrar el IVA y pagarlo a la Dirección de Impuestos Nacionales (DIAN).

4.5.4 SEGURIDAD LABORAL

4.5.4.1 Afiliación a la aseguradora de riesgos profesionales

Una vez elegida la Aseguradora de Riesgos Profesionales (ARP), La Dolce Vita deberá llenar una solicitud de vinculación de la empresa al sistema general de riesgos profesionales dependiendo del grado y la clase de riesgo de las actividades desarrolladas. La ARP establecerá la tarifa de riesgo, la cual es un porcentaje total de la nómina y debe ser asumida por La Dolce Vita (ver anexo # 7). Dicho valor se debe pagar cada mes.

4.5.4.2 Régimen de seguridad social

La Dolce Vita deberá inscribir a alguna entidad promotora de salud (EPS) a todos sus empleados, quienes podrán elegir libremente a que entidad desean vincularse. Una vez elegida la EPS, La Dolce Vita deberá adelantar el proceso de afiliación mediante el diligenciamiento de los formularios suministrados por la EPS seleccionada. 4.5.4.3 Fondo de pensiones y cesantías

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Se debe afiliar a todos los miembros de La Dolce Vita al fondo de pensiones, el cual podrá ser elegido por el trabajador. Una vez elegido el fondo se debe llenar la solicitud de vinculación suministrada por el fondo. 4.5.4.4 Aportes Parafiscales Para realizar la respectiva inscripción, se debe adquirir un formulario en la caja de compensación donde se desee afiliar a la empresa; la caja de compensación familiar entregará adjunto el formulario de afiliación al ICBF y al SENA.

4.5.5 LEGISLACIÓN VIGENTE QUE REGULA LA ACTIVIDAD ECONÓMICA Y COMERCIALIZACIÓN

De acuerdo a la legislación colombiana, los establecimientos comerciales son regidos por la Ley 232 de 1995, por medio de la cual se establecen los siguientes requisitos básicos: a) Cumplir con todas las normas referentes al uso del suelo, intensidad auditiva,

horario, ubicación y destinación expedida por la autoridad competente del respectivo municipio.

b) Cumplir con las condiciones sanitarias descritas por la Ley 9ª de 1979 y demás normas vigentes sobre la materia.

c) Tener matrícula mercantil vigente de la cámara de comercio de la respectiva jurisdicción.

d) Comunicar en las respectivas oficinas de planeación o, quien haga sus veces de la entidad territorial correspondiente, la apertura del establecimiento.

Adicionalmente, se tendrán en cuenta las normas sanitarias establecidas en el Decreto 3075 de 1997, por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 09 de 1979 y se dictan otras disposiciones para las instalaciones, el manejo de equipo, el almacenamiento y procesamiento de alimentos y el aseguramiento y control de calidad.

4.5.6 PERMISOS ESENCIALES PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL ESTABLECIMIENTO

4.5.6.1 Ante la Secretaría Distrital de Salud

Ante la Secretaría Distrital de Salud se solicitará el curso de manipulación de alimentos. Se debe solicitar además la licencia sanitaria en el hospital o CAMI más cercano al establecimiento; para esto se debe enviar una carta, con la cual se solicita la visita en la que se realizan los siguientes procedimientos: frotis de garganta y uñas, se exige un botiquín y manual de higiene. Por último el ente da algunas recomendaciones y un plazo para cumplir con los requisitos.

114

4.5.6.2 Ante el Cuerpo Oficial de Bomberos

Se debe tener un concepto de bomberos en el Cuerpo Oficial de Bomberos. Para esto se debe enviar una carta con la cual se solicita la visita al establecimiento. En esta visita se tienen en cuenta los planes de evacuación establecidos con su debida señalización, la existencia de extintores y un plan de emergencias por escrito. En caso de existir alguna falencia se concede un tiempo prudencial para cumplir con tales requerimientos.

4.5.6.3 Ante el DAMA

Ante el DAMA se debe solicitar el permiso de vertimientos, así como la solicitud de certificado de cumplimiento y registros de avisos.

4.5.6.4 Ante el INVIMA

Ante el INVIMA se realiza la solicitud de registro sanitario, la solicitud certificada de calidad de alimentos y el certificado de capacidad de producción técnica.

4.5.6.5 Ante la Secretaria de Gobierno

Ante la Secretaría de Gobierno se expide el permiso de la apertura del establecimiento, así como el permiso de horario.

4.5.6.6 Ante la DIAN

A la DIAN se le solicita la numeración de facturas, y las actualizaciones y cancelaciones de las mismas.

115

CAPÍTULO 5 – ANÁLISIS FINANCIERO 5.1 PLAN DE INVERSIONES

Para la puesta en marcha del negocio es necesario realizar inversiones de diversa índole. A continuación se analizarán los costos de estas inversiones y las formas en que se financiarán las mismas.

5.1.1 INVERSIÓN INICIAL

La inversión inicial para la puesta en marcha del negocio cuyo valor es $437.125.000 será financiada en su totalidad por el aporte inicial de los socios cuyo valor será de $450.000.000, por tal razón el pago de la totalidad de la inversión inicial será pagado de contado.

5.1.1.1 MAQUINARIA Y EQUIPO 5.1.1.1.1 Cocina

116

5.1.1.1.2 Panadería, Pastelería, Cafetería, Frutería y Bebidas

5.1.1.1.3 Vajillas, Cubiertos y Mesa

117

5.1.1.1.4 Mobiliario

5.1.1.1.5 Líneas Complementarias

5.1.1.1.6 Total Maquinaria y Equipo

5.1.1.2 Otros

118

5.1.1.3 Marketing y Ventas

5.1.1.4 Pre-Operacionales

5.2 SUPUESTOS

Los supuestos principales para cada una de las proyecciones financieras que se muestran a continuación son las siguientes: Inflación: Se supuso una tasa de inflación constante del 5% para cada uno de los 7 años proyectados. Depreciación maquinaria y equipo: Se supuso que la maquinaria, equipo y otros activos fijos se deprecian en un periodo de 5 años con un valor de salvamento del 10%. Depreciación del inmueble: Para depreciar el inmueble se utilizo el método económico de depreciación con fundamentación en el método de depreciación de Ross a una tasa del 1.6% anual sobre el precio del terreno.49

49

http://www.americabienes.com/avaluos/rossheidecke.html

119

Valorización: Se supuso que el canon de arrendamiento y el valor del inmueble se incrementarán a una tasa del 10% anual. Tasa de descuento: Se supuso una tasa de descuento del 7.5% teniendo como base el costo del capital aportado por los accionistas.

5.3 ALTERNATIVAS DE FINANCIACION INMOBILIARIA

Existen diversas alternativas inmobiliarias que podrían ser utilizadas para la adquisición del inmueble, cada una de ellas posee características especiales que hacen que deban ser analizadas independientemente. Para el éxito comercial del negocio y la rentabilidad financiera del mismo es necesario seleccionar la alternativa que genere mejores rendimientos para el negocio; las alternativas que fueron tenidas en cuenta fueron el arrendamiento y el crédito hipotecario, siendo seleccionada esta ultima debido al gran riesgo que el arrendamiento representa para la continuidad del negocio. A continuación se analizarán cada una de estas alternativas.

5.3.1 ARRIENDO (ALTERNATIVA RECHAZADA)

5.3.1.1 Concepto

El arriendo inmobiliario es un contrato por medio del cual una de las partes, llamada arrendador, se obliga a transferir temporalmente el uso y goce de un inmueble a otra parte denominada arrendatario, quien a su vez se obliga a pagar por ese uso o goce un precio cierto y determinado50.

5.3.1.2 Análisis para el Negocio

Si bien para La Dolce Vita esta opción permite al negocio generar resultados financieros positivos e incluso mejores que los resultados proyectados con la opción de crédito hipotecario en cada uno de los primeros siete años de funcionamiento, es necesario resaltar los altos riesgos que posee esta alternativa, los cuales podrían afectar gravemente al negocio e incluso podrían afectar la continuidad de su funcionamiento debido a que el arrendador, después de cumplidos los primeros cinco años de contrato podría decidir rescindir del mismo, de esa forma la acreditación que el negocio habría logrado para ese entonces en dicho lugar se perdería; de igual forma el valor pagado en arrendamiento en los siete años no se verían traducidos en activos fijos para el negocio.

50

http://es.wikipedia.org/wiki/Arrendamiento

http://es.wikipedia.org/wiki/Contrato

120

5.3.1.3 Características Generales Alternativa Arrendamiento

APORTE DE LOS SOCIOS: $450.000.000 CANON MENSUAL: $7.000.000

5.3.1.4 Estados Financieros - Arrendamiento

ESTADO DE RESULTADOS – ARRENDAMIENTO

(Cifras en millones de pesos)

121

FLUJO DE CAJA – ARRENDAMIENTO (Cifras en millones de pesos)

FLUJO DE CAJA LIBRE – ARRENDAMIENTO (Cifras en millones de pesos)

FLUJO DE CAJA DE LOS ACCIONISTAS – ARRENDAMIENTO (Cifras en millones de pesos)

122

5.3.2 CRÉDITO HIPOTECARIO (ALTERNATIVA SELECCIONADA)

5.3.2.1 Concepto

La hipoteca es un derecho real constituido en garantía de un crédito sobre un bien inmueble que permanece en poder de su propietario, pudiendo el acreedor, en caso de que la deuda no sea satisfecha en el plazo pactado, promover la venta del bien gravado, cualquiera que sea su titular en ese momento para, con su importe, hacerse pago de su crédito.51

5.3.2.2 Análisis para el Negocio

Ante la necesidad anteriormente establecida de adquirir el local, se consideró la alternativa de adquirir el local por medio de un crédito hipotecario con el sistema financiero. Si bien esta alternativa implica un mayor esfuerzo financiero, es la alternativa que mejor satisface las necesidades operacionales del negocio ya que permite adquirir el local por medio de un crédito que será pagado durante 7 años con los flujos operativos del negocio, de esta forma se mitiga el riesgo de perder la acreditación del local y se obtiene la ventaja de permitir a La Dolce Vita poseer un activo fijo con un buen grado de valorización anual.

5.3.2.3 Características Generales Alternativa Crédito Hipotecario

APORTE DE LOS SOCIOS: $450.000.000 PRESTAMOS (HIPOTECARIO): $ 700.000.000 PLAZO: 7 años TASA DE INTERES (EA): 18.50 %

5.3.2.4 Tasas Hipotecarias en el Mercado Financiero

El inmueble en el cual se establecerá La Dolce Vita, el cual posee un valor de $700.000.000 se adquirirá por medio de un crédito hipotecario con el banco AV Villas que como se puede observar en la tabla # 27 52 es la entidad financiera que ofrece la tasa hipotecaria más accesible del mercado, equivalente a 18.50% E.A. La hipoteca se pactará a un plazo de 7 años.

51

http://es.wikipedia.org/wiki/Contrato_de_Hipoteca 52

http://contenido.metrocuadrado.com/contenidom2/financiacion_m2/credhipot_m2/homecrditoshipotecarios/

home_seccion.html

http://es.wikipedia.org/wiki/Derecho_real

http://es.wikipedia.org/wiki/Cr%C3%A9dito

http://es.wikipedia.org/wiki/Bien

http://es.wikipedia.org/wiki/Inmueble

http://es.wikipedia.org/wiki/Propietario

http://es.wikipedia.org/wiki/Acreedor

http://es.wikipedia.org/wiki/Cuenta_por_pagar

123

Tabla # 27: Tasas hipotecarias en el

mercado financiero

5.3.2.5 Estados Financieros - Crédito Hipotecario

BALANCE GENERAL PROYECTADO (Cifras en millones de pesos)

124

ESTADO DE RESULTADOS – CRÉDITO HIPOTECARIO (Cifras en millones de pesos)

125

FLUJO DE CAJA - CRÉDITO HIPOTECARIO (Cifras en millones de pesos)

FLUJO DE CAJA DE LA FINANCIACION - CRÉDITO HIPOTECARIO (Cifras en millones de pesos)

FLUJO DE CAJA DE LOS ACCIONISTAS - CRÉDITO HIPOTECARIO


126

5.3.2.6 Tabla de Amortización Crédito Hipotecario

127

5.4 WACC (COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL)

Debido a que la empresa está financiada con una determinada proporción entre deuda y patrimonio, es necesario determinar la ponderación de los costos de cada una de estas fuentes.

128

5.5 RENTABILIDAD DEL ACTIVO Y DEL PATRIMONIO (ROA- ROE)

En una empresa como La Dolce Vita se identifican dos tipos de rentabilidad, que guardan entre sí una relación causa-efecto, ellas son la rentabilidad del activo (ROA) y la rentabilidad del patrimonio (ROE). La primera refleja el atractivo de la empresa como tal, independientemente de cómo este financiada. La segunda refleja el atractivo para el propietario y recoge el efecto de los dos riesgos que este corre por poseer la empresa, los cuales son el riesgo operativo y el riesgo financiero53

5.6 VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA)

El EVA puede definirse como el remanente que generan los activos netos de operación cuando producen una rentabilidad superior al costo de capital. El EVA para cada uno de los primeros siete años de funcionamiento del negocio se detalla a continuación.

53

LEON, Oscar, Valoracion de empresas, gerencia de valor y eva, Editorial Palanca de crecimiento, Cali,

Colombia, 2003

129

5.7 RAZONES FINANCIERAS

5.7.1 INDICADORES DE LIQUIDEZ

5.7.1.2 RAZÓN CORRIENTE

Esta razón también se denomina relación corriente y su objetivo es el de verificar las disponibilidades de la empresa a corto plazo para enfrentar sus compromisos a corto plazo.

5.7.1.3 PRUEBA ÁCIDA

La prueba acida es un test aún más riguroso que la razón corriente y pretende verificar la capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones corrientes pero sin depender de las ventas de sus existencias.

5.7.2 INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO

5.7.2.1 Nivel de Endeudamiento

Este indicador establece el porcentaje de participación de los acreedores dentro de la empresa.

130

5.7.3 INDICADORES DE LEVERAGE O APALANCAMIENTO

Estos indicadores comparan el financiamiento originario de terceros con los recursos de los socios de La Dolce Vita con el fin de establecer el grado de apalancamiento del negocio.

5.7.4 INDICADORES DE ACTIVIDAD

5.7.5.1 Rotación de Activos Totales

La rotación de activos totales indica el rendimiento en ventas que generan los activos totales del negocio.

5.8 ANÁLISIS DE ESCENARIOS

5.8.1 ESCENARIO PESIMISTA

En el escenario pesimista se supone una disminución en ventas del 10%, es decir, de vender 145 órdenes diarias en el escenario normal se venden 130 órdenes diarias en el escenario hipotético.

131

ESTADO DE RESULTADOS PESIMISTA


132

FLUJO DE CAJA PESIMISTA (Cifras en millones de pesos)

FLUJO DE CAJA LIBRE PESIMISTA (Cifras en millones de pesos)

5.8.2 ESCENARIO OPTIMISTA En el escenario optimista se supone un aumento en ventas del 10%, es decir de vender 145 ordenes diarias en el escenario normal se venderían 160 ordenes diarias en el escenario hipotético.

133

ESTADO DE RESULTADOS OPTIMISTA


134

FLUJO DE CAJA OPTIMISTA (Cifras en millones de pesos)

FLUJO DE CAJA LIBRE OPTIMISTA (Cifras en millones de pesos)

135

CONCLUSIONES

Después de haber sido desarrollados y analizados todos los aspectos que deben ser tenidos en cuenta en la realización de un Plan de Negocio, se pueden extraer de cada una de las etapas desarrolladas en el proyecto, las siguientes conclusiones: Es de resaltar la gran acogida que la idea de negocio tuvo en la investigación de mercados, esto se puede ver claramente reflejado en la gran mayoría de las respuestas a las preguntas de la encuesta, donde se reafirman claramente las hipótesis conceptuales que se tenían desde un principio acerca de la idea de negocio. Así mismo, las mejoras y productos o servicios sugeridos por los encuestados constituyeron un aporte valiosísimo para el desarrollo y el mejoramiento del concepto de negocio. A través del estudio de la situación de la industria y del sector, fundamentados en los datos y estadísticas históricas que muestran un comportamiento creciente de las cifras del sector de restaurantes y que auguran un comportamiento similar en las proyecciones, se pueden prever óptimos resultados para el negocio en el futuro. El análisis de la competencia y del mercado objetivo en relación con la investigación de mercados permitió dilucidar un mercado amplio, deseoso de consumir los productos y servicios ofrecidos, esto a su vez permitió suponer un nivel de ventas considerable y un crecimiento importante a lo largo de los primeros años de funcionamiento. En la búsqueda de satisfacer eficientemente las necesidades de los clientes de La Dolce Vita, se efectuó un análisis profundo de las operaciones que permitió definir y fundamentar procesos y procedimientos claros y estructurados que constituyen la cadena de valor del negocio y la forma en la que los mismos se deben llevar a cabo, se identificó un espacio físico adecuado y se fijaron cuidadosamente políticas de inventarios y calidad. En este mismo sentido se realizó un estudio organizativo del negocio, y se identificaron las directrices estratégicas del negocio por medio de la misión, la visión, los valores corporativos y los objetivos estratégicos de la organización; de igual forma se determinó la cantidad y la calidad del talento humano requerido, y la estructura organizacional más apropiada para la satisfacción de los clientes y los demás objetivos estratégicos. Gracias al análisis financiero, se estableció la viabilidad financiera del negocio: se determinó que a pesar de traer con sigo esfuerzos financieros importantes en los primeros años de funcionamiento, la obtención de un crédito hipotecario es la alternativa más favorable para el proyecto a mediano y largo plazo, toda vez que se mitigan riesgos importantes y se obtiene un activo fijo de continua valorización. Adicionalmente se comprobó la viabilidad del negocio en escenarios optimistas,

136

pesimistas y a través de la formulación e interpretación de índices y razones financieras. Los aspectos anteriormente citados sirven de base para concluir que el negocio desde el punto de vista del mercadeo, operativo, organizativo, legal y financiero es viable y constituye sin duda alguna una interesante innovación en el sector restaurantes, con gran acogida entre el mercado y con unas proyecciones financieras interesantes.

137

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http://www.minproteccionsocial.gov.co/VBeContent/categorydetail.asp?idcategory=54&idcompany=3&ItemMenu=5_252

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ANEXOS

ANEXO # 1

ENCUESTA ACADÉMICA- HÁBITOS DE CONSUMO DEL ADULTO MAYOR

1.) ¿Cuál es su lugar de residencia?

2.) ¿Cuál es su ocupación en la actualidad? Empleado empresa pública o privada ___ Negocio propio ___ Pensionado ___ Se encuentra desempleado___ Otra __; ¿Cual? ________________________ 3.) ¿Cómo se suele movilizar dentro de la ciudad? Carro particular propio ___ Carro particular de familiar o amigo ___ Taxi ___ Transmilenio o bus ___ Camina ___ Otra __; ¿Cual? ________________________ 4.) ¿Como se desplazó hasta este lugar de la ciudad? Carro particular propio ___ Carro particular de familiar o amigo ___ Taxi ___ Transmilenio o bus ___ Camina ___ Otra__; ¿Cual? _____________________________________________________ 5.) ¿Le gustaría encontrar en Bogotá un establecimiento de comida sana especializado en el adulto mayor en el que pueda consumir productos tales como café, té, bebidas naturales, pasabocas, y productos de panadería y pastelería, así como tener a su disposición libros, revistas, música, medicinas naturales, etc.? No ___ Si ___

140

6.) ¿Donde le gustaría que estuviera ubicado el establecimiento? Hacienda Santa Barbará___ Plaza central de Usaquén ___ Avenida 19 entre calles 100 y 161 __ Avenida 15 entre calles 100 y 127 ___ Avenida 9 entre calles 72 y 147___ Otra ubicación _______________________________________________ 7.) ¿Existe algún producto o servicio adicional que le gustaría encontrar en dicho lugar? No ___ Si___; ¿Cual? ______________________________________________________ 8.) ¿Le gustaría encontrar snacks hechos a base de alimentos orgánicos así como postres y tortas bajos en azúcar? Si ___ No___; Razón______________________________________________________ 9.) ¿Consume algún complemento vitamínico o multivitamínico para el cuidado de su salud? Si ___ No ___ 10.) Le gustaría encontrar en dicho lugar algún bien de consumo básico propio para llevar a casa, como por ejemplo lo son los productos de panadería? No Si__; ¿Cuál?____________________________________________________________ 11.) En promedio ¿cuál es su gasto mensual en productos para la salud? Menos de $50.000 ___ Entre $50.000 y $150.000 ___ Entre $150.000 y $300.000 ___ Entre $300.000 y $500.000 ___ Más de $500.000___ 12.) ¿Suele visitar alguno de los siguientes establecimientos? Oma ___ Castellana 104 ___ Doña Dicha ___ Arflina ___ San Patricio___ Cascabel ___

141

Juan Valdez ___ Otro___; ¿Cuál? _________________________________________ 13.) ¿Qué es lo que más le gusta de los sitios anteriormente citados? (califique por favor con 5 el aspecto mas relevante y con 1 el menos relevante) Ambientación y decoración ___ Oferta de bebidas ___ Oferta de comestibles___ Precio ___ Cercanía ___ 14.) En las ocasiones que acude a alguno de estos sitios o similares, ¿cuánto suele gastar (en promedio)? Menos de $15.000___ Entre $15.000 y $30.000___ Entre $30.000 y $60.000___ Entre $60.000 y $100.000___ Más de $100.000___ 15.) ¿Con que frecuencia mensual acude a alguno de los establecimientos citados en la pregunta 12 o similares? Nunca ___ 1 vez al mes ___ 2 veces al mes ___ 3 veces al mes ___ 4 veces al mes ___ 5 o más veces al mes ___ 16.) ¿Cuál de los siguientes tipos de lectura prefiere? Novela ___ Crónicas y testimonios ___ Historia ___ Revistas especializadas ___ Política general ___ Biografías ___ Religiosos y espirituales ___ Superación personal ___ Poesía ___ Otro ___; ¿Cuál? _______________________________________________ 17.) ¿Dónde acostumbra socializar con sus amistades más cercanas?

142

En restaurantes ___ En cafés y salones de té ___ En eventos culturales ___ En centros comerciales ____ En clubes sociales ___ En casa ___ Otro___; ¿Cuál? ________________________________________________ 18.) ¿Con que frecuencia suele socializar con amistades contemporáneas? Diariamente ___ Semanalmente ___ Quincenalmente___ Mensualmente ___ Muy esporádicamente ___ 19.) Prefiere usted el ambiente de un centro comercial como Hacienda Santa Bárbara o Unicentro, el de una zona comercial en la ciudad como la avenida 19 o el de un sitito que evoca un ambiente de barrio como lo es la plaza central de Usaquén? Centro Comercial ___ Zona Comercial ___ Plaza central de Usaquén ___ 20.) ¿Qué tipo de actividades culturales le gustaría que se desarrollaran en el establecimiento propuesto? Tertulias ___ Mini-conciertos ___ Exposiciones fotográficas ___ Proyecciones de películas y video-conciertos ___ Otra__; ¿Cuál?_____________________________________________________

143

ANEXO # 2

ENCUESTA PILOTO

OBJETIVO La encuesta piloto tuvo por objeto encontrar fortalezas y debilidades de la misma para optimizar la concordancia de la encuesta con los objetivos buscados en la aplicación de la misma, de esta forma se agregaron, modificaron y eliminaros algunas preguntas aplicadas en la encuesta piloto. Adicionalmente el objetivo de la encuesta piloto fue hallar parámetros estadísticos para determinar el número de encuestas necesarias para obtener un error estándar mínimo (2.5%) de modo que los datos obtenidos fueran confiables y tuvieran una muy alta correspondencia con los hábitos de consumo reales en el adulto mayor APLICACIÓN La encuesta piloto fue aplicada a 30 personas entre las 9:00 am y 1:00 pm del día 4 de Marzo de 2009 en la ciudad de Bogotá en el Centro Comercial Unicentro (Norte), en la panadería, pastelería y restaurante Castellana 104 y en el Centro Comercial Andino, la encuesta fue principalmente aplicada a personas mayores de 60 años, si bien no se preguntó a los encuestados la edad por motivos de discreción, se estimo por observación la edad y el sexo de los encuestados, dicha distribución fue así: de las 30 personas encuestadas 13 fueron hombres (8 mayores de 60 años y 5 menores de 60 años) y 17 mujeres (14 mayores de 60 años y 3 menores de 60 años)

OBSERVACIONES

La aplicación de la encuesta permitió además de la recolección de los datos preguntados en la misma recoger diversos comportamientos y observaciones por parte de los encuestados y de las personas que se encontraban en los lugares donde se aplico la encuesta.

144

En el Centro Comercial Unicentro, donde se aplicaron las primeras encuestas se observó en primera instancia la alta concurrencia de personas de la tercera edad en el lugar, la gran mayoría de ellos acompañados por personas contemporáneas, dicho segmento conformaba aproximadamente el 75% de las personas que se veían en los corredores y pasillos del centro comercial, las actividades que realizaban en el lugar eran diversas, desde las personas que caminaban por los pasillos mirando vitrinas, pasando por las personas que acudían a los bancos, hasta las personas que se encontraban en alguno de los cafés y restaurantes del centro comercial compartiendo con sus amistades. Para el objeto de estudio es de resaltar en primera instancia el alto número de adultos mayores que se encontraban desarrollando algún tipo de socialización con personas contemporáneas en pasillos, cafés, restaurantes e incluso en el bolicentro donde se pudieron observar numerosos equipos de bolos conformados exclusivamente por personas de la tercera edad.

En el establecimiento denominado Castellana 104 ubicado en la ciudad de Bogotá en la avenida 19 # 104-49 donde se aplico de igual forma la encuesta se pudo observar de la misma forma una cantidad considerable de personas en el establecimiento, en este caso la proporción de personas de la tercera edad era muy inferior a la que se encontraba en el Centro Comercial Unicentro, aproximadamente el (40%) de los clientes totales del establecimiento. La observación que se pudo hacer en este lugar es que la mayoría de los encuestados entrevistados en las afueras del establecimiento se dirigían al parqueadero del lugar con algún tipo de producto de Castellana 104 en sus manos.

En el centro comercial Andino por su parte se observaron menos adultos mayores que en el centro comercial Unicentro, sin embargo se encontró una alta concentración de adultos mayores en el Bingo y en el casino del lugar ubicados en el tercer piso del centro comercial, así como en la plazoleta de comidas donde se consumían distintos tipos de comidas entre las que se destacan principalmente los platos (colombianos) tradicionales. PREGUNTAS EXCLUSIVAMENTE APLICADAS EN LA ENCUESTA PILOTO

¿Padece alguna de las siguientes enfermedades?

145

Como se puede observar en la tabla de resultados para esta pregunta, 11 de los 39 encuestados (28%) dice tener otra enfermedad no citada en la pregunta, entre tales enfermedades tenemos tiroides, problemas, urinarios, dolores musculares, etc. Por su parte el (26%) de los encuestados dice padecer de problemas oculares como lo son las cataratas, la miopía, etc. El porcentaje restante corresponde a enfermedades como tensión alta o baja (13%), diabetes (10%), artritis (10%), etc. Se decidió utilizar esta pregunta exclusivamente en la encuesta piloto ya que como su puede apreciar en los resultados existen una gran cantidad de enfermedades las cuales no pueden ser referenciadas en la encuesta, adicionalmente se cuenta con datos y bibliografía que nos responde el interrogante propuesto en esta pregunta. ¿Obtiene fácilmente las medicinas y productos que le ayudan a combatir dichas enfermedades?

146

El 63% de los encuestados dice no conseguir fácilmente las medicinas y productos que le ayudan a combatir las enfermedades citadas en la pregunta, entre las razones argumentadas por los encuestados se encuentran la falta de efectividad de la medicina (no hace el efecto deseado), la dificultad o la imposibilidad de conseguirlo en Bogotá y el costo. Solo el 37% de los encuestados consigue fácilmente la medicina que demanda Esta pregunta revela una oportunidad para el negocio ya que existe un alto porcentaje de personas que no consiguen la medicina que demandan, el negocio buscara tener a disponibilidad de sus clientes productos medicinales de origen natural exclusivos que son difíciles de conseguir en Bogotá a un precio razonable para el cliente. ¿Consume algún tipo de medicina o producto natural para prevenir males y enfermedades?

El 73% de los encuestados previene males y enfermedades consumiendo algún tipo de medicina o producto natural, mientras el 27% restante dice no consumir ningún producto para prevenir males y enfermedades. Esta pregunta se realizó exclusivamente en la encuesta piloto ya que debido a los resultados obtenidos en la encuesta piloto se toma como hipótesis en la siguiente encuesta el consumo de productos para prevenir males y enfermedades por parte de el adulto mayor, por lo tanto esta pregunta se reemplaza en la siguiente encuesta por una pregunta enfocada específicamente al consumo de productos vitamínicos y multivitamínicos que son los que se ofrecerán en La Dolce Vita

147

¿Sigue alguna dieta en especial?

El 53% de los encuestados dice seguir una dieta en especial, mientras el 47% de los encuestados dice no seguir alguna dieta en especial, lo anterior indica que La Dolce Vita, sin dejar de lado el concepto de comida saludable debe ofrecer alimentos tanto dietéticos, como no dietéticos. Esta pregunta se realizó exclusivamente en la encuesta piloto debido a que se decidió enfocar específicamente la pregunta a los productos que se ofrecerán, esto es, snacks hechos a base de alimentos orgánicos así como postres y tortas bajos en azúcar. ¿Cuál de los siguientes productos consume frecuentemente? (seleccione los tres que más consuma)

148

Las respuestas a esta pregunta indica que los encuestados consumen en general cada uno de los productos por los que se preguntó en la encuesta, como se puede observar en los resultados los porcentajes están aproximadamente repartidos en igual cantidad entre la población encuestada, el consumo de los productos citados están proporcionalmente repartidos entre el 9% y el 14%. Esta pregunta se aplicó únicamente en la encuesta piloto ya que después de analizar los resultados se observó que los encuestados están dispuestos a consumir todos los productos que se ofrecerán en el establecimiento. Por lo anterior se dispuso incluir en la encuesta otras preguntas que nos pueden ofrecer información más concluyente con los objetivos de la misma. ¿Qué es lo que más le gusta de los sitios anteriormente citados?

Como se puede apreciar en los resultados, el ambiente y la decoración es para el 26% de los encuestados lo que mas le gusta de los sitios mencionados, seguido de pasteles y galletas(comestibles en general) con el 22% y la cercanía con el 19%, de esta pregunta podemos deducir que el ambiente y la decoración es un factor fundamental para el cliente por lo que La Dolce Vita tendrá que hacer un especial énfasis en este aspecto , de igual forma se puede deducir que para el cliente los productos como tal son de igual forma relevantes y que en este segmento de la población el precio no representa algo primordial para la escogencia de un sitio, este factor indica para el negocio que para el mercado objetivo los productos, el servicio y la ambientación y decoración son mas relevantes que el precio.

149

Si bien esta pregunta no se elimino para la encuesta final es de resaltar que el tipo de planteamiento de la pregunta si vario de una encuesta a otra, esto debido a que se requiere mas exactitud y precisión en la respuesta de los encuestados a esta pregunta, por lo que en la encuesta final se le pide al encuestado que califica estos factores de 1 a 5 siendo 1 el peor y 5 el mejor. ¿Cuál de los siguientes géneros musicales prefiere?

Como se puede observar en los resultados a este pregunta los gustos musicales de los encuestados son muy diversos y no hay una tendencia clara, el genero mas preferido por los encuestados es el Bolero con un 18% seguido del tropical y el tango con un 16%, el genero menos pereferido por los encuestados es el religioso, sin embargo este genero fue escogido como su favorito por el 10% de los encuestados. Se decidio no incluir esta pregunta en la encuesta principal debido a que como se citaba anteriormente los gustos musicales de los encuestados son diversos y no evidencian un tendencia clara, en este sentido La Dolce Vita se enfocará en todos los géneros cuestionados en la encuesta, por lo que no era relevante repetir la pregunta en la encuesta final.

150

¿Cuál centro comercial visita con mayor frecuencia?

El centro comercial mas frecuentemente visitado por los encuestados es Unicentro, el cual fue seleccionado por 8 de los 30 encuestados, el segundo centro comercial mas visitado por los encuestados es el centro comercial Centro Andino con 7 de los 30 encuestados, seguido por Hacienda Santa Bárbara con 5 de los 30 encuestados y otros centros comerciales como Palatino, Santa Fé, Gran Estación, Salitre Plaza y otros. Los resultados de la pregunta motivaron que los sitios seleccionados para aplicar la encuesta fueran entre otros los 3 centros comerciales mas frecuentados por los encuestados. Esta pregunta se aplicó exclusivamente en la encuesta piloto debido a que para la encuesta final partimos de la hipotesis de que los posibles centros comerciales para la ubicación de el negocio (en caso de estar ubicado en un centro comercial) serían Unicentro y Hacienda Santa Bárbara por lo que después de confirmadas las tendencias y preferencias en la encuesta piloto no era relevante repetir la pregunta en la encuesta final. ¿A qué tipo de actividades culturales asiste con mayor frecuencia?

151

Ante la pregunta ¿ A qué tipo de actividades culturales asiste con mayor frecuencia?, el 28% de los encuestados dijo asistir con frecuencia al cine, mientras el 21% de los encuestados asiste a conciertos y recitales y el 16% a terulias, el procentaje restante se reparte entre galerias de arte (14%), teatro (11%) y exposiciones fotográficas (11%), el resultado de la encuesta nos indica que hay una alta inclinacion de los encuestados hacia el cine y los conciertos y recitales, aspectos que deben ser tenidos en cuenta para ofrecer un valor agregado a los clientes de La Dolce Vita La pregunta se especificó en la encuesta final de una forma distinta, siendo esta pregunta ¿Qué tipo de activides culturales le gustaria que se desarrollaran en el establecimiento?, por tal motivo esta pregunta se aplicó exclusivamente en la encuesta piloto

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ANEXO # 3

COSTEO DE PRODUCTO FINAL POSTRES

155

PRODUCTOS DE SAL

156

PANADERÍA

FRUTERIA

159

ANEXO # 4

ENCUESTA DE CALIDAD

160

ANEXO # 5

FORMATO DE EXISTENCIA Y FRESCURA DE PRODUCTOS

161

ANEXO # 6

REGISTRO DE INVENTARIO PERPETUO

162

ANEXO # 7

SALARIOS MENSUALES

ADMINISTRADOR

163

JEFE DE COCINA Y JEFE DE PANADERÍA Y PASTELERÍA

164

AYUDANTE DE COCINA Y PANADERÍA

165

MESEROS

166

ATENCIÓN AL CLIENTE

167

MOTORIZADOS

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GRÁFICAS

Gráfica # 1: Crecimiento PIB Colombia vs PIB Bogotá (%) Gráfica # 2: Empresas creadas en Bogotá, según sector económico Gráfica # 3: Empresas creadas en Bogotá y valor de los activos por localidad Gráfica # 4: Colombia. Esperanza de vida al nacer por sexo y por quinquenios

1985-2020 Gráfica # 5: Colombia. Esperanza de vida al nacer por sexo y por quinquenios

1985-2020. Barras Gráfica # 6: Porcentaje de hogares con al menos un miembro mayor de 65

años. Por niveles de estrato 2004-2007 Gráfica # 7: Pirámide alimenticia recomendable para el adulto mayor Gráfica # 8: Pirámide poblacional localidad Usaquén Gráfica # 9: Ubicación del local- Zona Santa Bárbara Gráfica # 10: Proceso de Total Quality Management. La Dolce Vita

169

TABLAS Tabla # 1: Calidad de vida, potencial para hacer negocios y condiciones de

desarrollo profesional en Latinoamérica Tabla # 2: Empresas creadas en Bogotá, según actividad económica y

tamaño Tabla # 3: Empresas matriculadas en Bogotá según sector económico y

tamaño 2007 Tabla # 4: Valor de los activos de las empresas creadas en Bogotá, según

actividad económica y tamaño Tabla # 5: Encuesta de percepción comercial por sectores Tabla # 6: Colombia. Esperanza de vida al nacer por sexo y por quinquenios

1985-2020 Tabla # 7: Bogotá. Proyecciones población quinquenal según grupos de edad

2005-2020 Tabla # 8: Bogotá. Proyecciones población quinquenal según grupos de edad

2005-2025 Tabla # 9: Porcentaje de hogares con al menos un miembro mayor de 65

años. Por niveles de estrato 2004-2007 Tabla # 10: Población total entre los 45 y los 69 años de edad en Bogotá y en

Usaquén Tabla # 11: Numero de restaurantes registrados por especialidad (Zona Norte) Tabla # 12: Principales establecimientos en la especialidad comida ligera y

cafés (Zona Norte) Tabla # 13: Principales establecimientos en la especialidad panaderías y

pastelerías (Zona Norte) Tabla # 14: Población por grupos quinquenales de edad Tabla # 15: Distribución porcentual de estratos en Santa Bárbara Tabla # 16: Proyecciones de ventas “La Dolce Vita” Tabla # 17: Resumen de alternativas de localización Tabla # 18: Proyección de ventas y ordenes. Área de Cocina Tabla # 19: Proyección de ventas y ordenes. Panadería, pastelería y bebidas Tabla # 20: Proyección de ventas y ordenes. Productos complementarios Tabla # 21: Costo de productos finales por línea de producto Tabla # 22: Capacidad instalada por mesas y sillas Tabla # 23: Demanda promedio diaria por mesas Tabla # 24: Proyección de compras por línea de producto Tabla # 25: Proveedores Tabla # 26: Gastos de personal mensual Tabla # 27: Tasas hipotecarias en el mercado financiero

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DIAGRAMAS DE FLUJO

Diagrama de Flujo # 1: Preparación de alimentos. Cocina Diagrama de Flujo # 2: Preparación de alimentos. Panadería y pastelería Diagrama de Flujo # 3: Entrega y consumo en la mesa Diagrama de Flujo # 4: Entrega en el establecimiento y consumo fuera de él Diagrama de Flujo # 5: Orden y consumo en una locación determinada fuera

del establecimiento Diagrama de Flujo # 6: Proceso de escogencia de proveedores

trabajo de grad o x - javeriana · 2010-05-03 · puj– bg normas para la entrega de tesis y...

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