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TRABAJANDO CON EL CONFLICTOHabilidades y Estrategias para la Acción

❂ DEDICATORIAA Noora, de tres años, y a Jessica, de tres meses, que han contribuido activamenteen la elaboración de este libro. Que ellas y su generación vivan en un mundo de paz.

TRABAJANDO CON EL CONFLICTOHabilidades y Estrategias para la Acción

✦ SIMON FISHER ✦ DEKHA IBRAHIM ABDI

✦ JAWED LUDIN ✦ RICHARD SMITH

✦ STEVE WILLIAMS ✦ SUE WILLIAMS

CONSEJO DE INVESTIGACIONES PARAEL DESARROLLO DE CENTROAMÉRICA

EDICIÓN EN INGLÉSWorking with conflict: skills and strategies for action fue publicado por primeravez en 2000 por Libros Zed Ltds. Cynthia Street, Londres N1 9JF, UK y Oficina400, 175 Fifth Avenue, New York, NY 10010, EEUU en colaboración conResponding to Conflict (Respondiendo al conflicto), Selly Oak, Birmingham B296LJ, UK.

Copyright © Responding to Conflict, 2000Derechos reservados

Los derechos morales de los autores de este trabajo han sido afirmados por ellosde acuerdo con el Acta de los Derechos de Autor, Diseños y Patentes de 1988

EDICIÓN EN ESPAÑOLA CARGO DE LUIS RODOLFO DÁVILA SÁNCHEZ

Trabajando con el conflicto: Habilidades y Estrategias para la Acción es publicadopor el Centro de Estudios para el Desarrollo y la Democracia (CEPADE) y el Conse-jo de Investigaciones para el Desarrollo de Centroamérica (CIDECA) en asociacióncon Respoding to Conflict (RTC), 17 calle 11-72 zona 2, Ciudad Nueva, Guatemala,Guatemala. Teléfonos (502) 2254 0582, (502) 2254 2576. Código Postal [email protected]; [email protected].

Copyright © Responding to Conflict, 2000La edición en español cuenta con el apoyo de Oxfam Gran BretañaColaboradores en la traducción y mediación pedagógica:

Patricia Ardón, GuatemalaMarigold Best, Gran BretañaAlejandra Castillo Ibarra, Chile-BélgicaSylvia Aguilera García, MéxicoPablo Varas Fuenzalida, ChileCandy Sue Simmonite, GuatemalaLuis Rodolfo Dávila Sánchez, Guatemala

Cubierta y diseño: Lee Robinson, Ad Lib Design & Illustration, Londres N19 5HT, UKDiagramación: Victor Herrera Minera, Magna Terra editoresImpresión: Magna Terra editores

® Todos los derechos reservadosISBN 99939-69-02-8

La inscripción de catálogo para este libro está disponible en la Librería BritánicaLa información de la Publicación de Catálogo de la Librería del Congreso está dis-ponible

ACERCA DE RESPONDING TO CONFLICT (RTC)

RESPONDING TO CONFLICT (RESPONDIENDO AL CONFLIC-TO) es una organización Internacional sin fines de lucro con sedeen Birmingham, U.K. La organización brinda asesoría, capaci-tación intercultural y apoyo a largo plazo a personas que traba-jan para la paz, el desarrollo, los derechos y ayuda de emergencia

en sociedades afectadas o amenazadas por conflictos violentos. RTC tra-baja en varios idiomas y con socios ubicados en diferentes niveles, desdeorganizaciones de base, organizaciones internacionales y de gobiernos.Su enfoque se centra en el fortalecimiento de las prácticas y en el diseñode las políticas; su objetivo es ayudar a construir capacidades orientadasa la transformación de conflictos y la construcción de la paz en las áreasde mayor necesidad. Para mayor información sobre RTC favor de ir a lapágina 180, capítulo 10.

RTC, 1946 Bristol Road, Birminghan, B29 6LJ, UKTel. + 44 121 415 5641 Fax + 44 121 415 4119Correo electrónico: [email protected]ágina Web: www.respond.orgRegistrada en el Reino Unido como organización de caridad No. 1015906

PROGRAMA CONFLICTO, DIÁLOGO Y PAZEL PROGRAMA CONFLICTO, DIÁLOGO Y PAZ es un espacio dedicado a lapromoción del estudio, análisis, comprensión, y abordajes de los procesosde la conflictividad social, la construcción de capacidades sociales desujetos y actores sociales actuando en situaciones de inestabilidad yconflicto y a explorar y compartir sobre el uso de técnicas y habilidadespara actuar dinámicamente y creativamente en la transformación de losconflictos para construir la paz y aportar al desarrollo democrático.

El programa se desarrolla en conjunto entre el Centro de Estudios parael Desarrollo y la Democracia (CEPADE) y el Consejo de Investigacionespara el Desarrollo de Centroamérica (CIDECA), instituciones fundadorasde la red internacional Action for Conflict Transformation.

Para contactar directamente al programa escriba a

[email protected] [email protected]

CONSEJO DE INVESTIGACIONES PARAEL DESARROLLO DE CENTROAMÉRICA

[email protected]

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❂ CONTENIDO

C O N T E N I D O

ACERCA DE LOS AUTORES XIRECONOCIMIENTOS XIIIPREFACIO XV

Parte 1: Análisis 1

CAPÍTULO 1.CAPÍTULO 1.CAPÍTULO 1.CAPÍTULO 1.CAPÍTULO 1. ENTENDIENDO EL CONFLICTOENTENDIENDO EL CONFLICTOENTENDIENDO EL CONFLICTOENTENDIENDO EL CONFLICTOENTENDIENDO EL CONFLICTOHHHHHacia un marco conceptualacia un marco conceptualacia un marco conceptualacia un marco conceptualacia un marco conceptual Dándole un sentido al conflicto 3Abordando el conflicto 5Diferenciando enfoques: Manejar, resolver o transformar el conflicto 7Teorías sobre las causas del conflicto 8La violencia es más qué un comportamiento: involucra contexto y actitudes 9Violencia y no violencia como formas de originar cambio 11La paz como un proceso 12¿Qué es construcción de paz? 13Cómo es mejor empezar 15

CAPÍTULO 2.CAPÍTULO 2.CAPÍTULO 2.CAPÍTULO 2.CAPÍTULO 2. HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DEL CONFLICTOHERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DEL CONFLICTOHERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DEL CONFLICTOHERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DEL CONFLICTOHERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DEL CONFLICTOIntroducción 17¿Qué es el análisis del conflicto? 17Herramientas para analizar las situaciones de conflicto 18Etapas del conflicto 19Líneas del tiempo 21Mapeo del conflicto 22El triángulo ACC 25La Cebolla 28El Árbol de Conflicto 29Análisis del Campo de Fuerza 31Pilares 32La Pirámide 33Lo que ya hemos cubierto y hacia dónde vamos 36

CAPÍTULO 3.CAPÍTULO 3.CAPÍTULO 3.CAPÍTULO 3.CAPÍTULO 3. ASPECTOS CRÍTICOSASPECTOS CRÍTICOSASPECTOS CRÍTICOSASPECTOS CRÍTICOSASPECTOS CRÍTICOSIntroducción 37El poder 38La cultura 41Identidad 44Género 48Derechos 51Conclusión 54

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Parte 2: Estrategia 57

CAPÍTULO 4.CAPÍTULO 4.CAPÍTULO 4.CAPÍTULO 4.CAPÍTULO 4. CONSTRUYENDO ESTRATEGIASCONSTRUYENDO ESTRATEGIASCONSTRUYENDO ESTRATEGIASCONSTRUYENDO ESTRATEGIASCONSTRUYENDO ESTRATEGIASPARA ENFRENTAR EL CONFLICTOPARA ENFRENTAR EL CONFLICTOPARA ENFRENTAR EL CONFLICTOPARA ENFRENTAR EL CONFLICTOPARA ENFRENTAR EL CONFLICTO Introducción 59Visiones: construyéndolas y compartiéndolas 61Triángulos de múltiples niveles 63Mapeo para puntos de entrada 65La Parrilla: ideas para trabajar sobre los conflictos 67La Rueda 70Asistencia, cooperación y conflicto 71Mapeando el impacto de los programas de ayuda y de desarrolloen los conflictos 73El Círculo de la Estrategia 77

CAPÍTULO 5.CAPÍTULO 5.CAPÍTULO 5.CAPÍTULO 5.CAPÍTULO 5. INFLUENCIANDO LAS POLÍTICASINFLUENCIANDO LAS POLÍTICASINFLUENCIANDO LAS POLÍTICASINFLUENCIANDO LAS POLÍTICASINFLUENCIANDO LAS POLÍTICAS Introducción 81Cómo utilizar este capítulo 82El Árbol de Valores: lo que defendemos 82Espectro de opciones estratégicas 84Listado de verificación para organizaciones trabajando en áreas de conflicto 86Estimando la capacidad organizacional 86Ayudando a los individuos a cambiar 90

Parte 3: Acción 93

CAPÍTULO 6.CAPÍTULO 6.CAPÍTULO 6.CAPÍTULO 6.CAPÍTULO 6. INTERVINIENDO DIRECTAMENTE EN EL CONFLICTOINTERVINIENDO DIRECTAMENTE EN EL CONFLICTOINTERVINIENDO DIRECTAMENTE EN EL CONFLICTOINTERVINIENDO DIRECTAMENTE EN EL CONFLICTOINTERVINIENDO DIRECTAMENTE EN EL CONFLICTOIntroducción 97La no violencia como un enfoque a la intervención en el conflicto 98Preparándonos para intervenir 99Conciencia y movilización para el cambio 102Prevención 106Mantener una presencia 109Posibilitando un arreglo 115

CAPÍTULO 7.CAPÍTULO 7.CAPÍTULO 7.CAPÍTULO 7.CAPÍTULO 7. ENFRENTANDO LAS CONSECUENCIASENFRENTANDO LAS CONSECUENCIASENFRENTANDO LAS CONSECUENCIASENFRENTANDO LAS CONSECUENCIASENFRENTANDO LAS CONSECUENCIASIntroducción 129Reconstrucción psicológica: ayudando a individuos a abordar su pasado 134Reconstrucción social: construyendo relaciones 136Conclusión 143

CAPÍTULO 8.CAPÍTULO 8.CAPÍTULO 8.CAPÍTULO 8.CAPÍTULO 8. TRABAJANDO EN EL TEJIDO SOCIALTRABAJANDO EN EL TEJIDO SOCIALTRABAJANDO EN EL TEJIDO SOCIALTRABAJANDO EN EL TEJIDO SOCIALTRABAJANDO EN EL TEJIDO SOCIALIntroducción 145Educación para la paz y la justicia 146Promoviendo la participación de la gente en la toma de decisiones 151Desarrollando un buen gobierno 154

C O N T E N I D O

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Parte 4: Aprendizajes 161

CAPÍTULO 9.CAPÍTULO 9.CAPÍTULO 9.CAPÍTULO 9.CAPÍTULO 9. EVALUACIÓNEVALUACIÓNEVALUACIÓNEVALUACIÓNEVALUACIÓNIntroducción 163Evaluando “Trabajando con el conflicto” 166Análisis de impacto 168Indicadores 169Aspectos clave en las evaluaciones 171

CAPÍTULO 10.CAPÍTULO 10.CAPÍTULO 10.CAPÍTULO 10.CAPÍTULO 10.DESCUBRIENDO MÁS...DESCUBRIENDO MÁS...DESCUBRIENDO MÁS...DESCUBRIENDO MÁS...DESCUBRIENDO MÁS...Introducción 175Organizaciones 175Recursos 181

ÍNDICE 187

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❂ ACERCA DE LOS AUTORESSIMON FISHER ha sido director de Responding to Conflict (RTC) desde su creación en 1991 y respon-sable de una amplia gama de programas de apoyo y capacitación en transformación de conflictos endistintas partes del mundo. Nacido en 1948, maestro de profesión, ha trabajado en diversos países temasde educación, desarrollo y construcción de la paz, incluyendo Argelia, el Reino Unido, Congo (Zaire),buena parte del sub-Sahara de África y el Pacífico Sur. Le gusta escribir y, entre otras cosas, ha sido co-autor de un folleto para maestros. Actualmente se encuentra activamente involucrado con grupos en losBalcanes, Kazaquistán, Afganistán, Sudán y África Occidental. Es miembro del Comité Directivo para laAcción para la Transformación de Conflictos, una red internacional de profesionales en este campo. Almismo tiempo, intenta mantener su vida privada como esposo y padre de cuatro niños.

JAWED LUDIN es el Oficial de Proyectos para Afganistán del Consejo Británico de Refugiados en Lon-dres, y su trabajo involucra la cooperación con las ONG británicas de ayuda y desarrollo que operanen ese país. Ha estado involucrado en trabajo vinculado con desarrollo y la construcción de la paz anivel comunitario desde 1994, y ha trabajado para varias agencias nacionales e internacionales enAfganistán y Pakistán. Desde 1996 Jawed ha estado asociado con RTC y ha facilitado actividades decapacitación, tanto en su región como fuera de ésta. Actualmente lleva a cabo estudios de maestríaen política y sociología en la Universidad de Londres.

SUE WILLIAMS cuenta con muchos años de experiencia en procesos de reconciliación y mediaciónpolítica en varios países, particularmente en Uganda (1984-1985 y 1990-1991) e Irlanda del Norte (de1987 a la fecha). Sue fue directora de Políticas y Habilidades Procesales de RTC hasta 1998; poste-riormente dirigió la Unidad de Políticas y Evaluación de INCORE (Iniciativa para Resolución deConflictos y Etnicidad) en la Universidad de Ulster/Universidad de Naciones Unidas. Ha trabajado comoconsultora para grupos involucrados en trabajo sobre conflictos en muchos países, incluyendo Cambo-dia, Guatemala, Rwanda, Burundi, Congo y Kenya. Sue vive en Irlanda del Norte desde 1987.

STEVE WILLIAMS es consultor de tiempo parcial de RTC, trabajando desde su hogar en Irlanda delNorte. Fue tutor de tiempo completo en cuatro de los cursos de RTC entre 1997 y 1999, incluyendoel curso de diez semanas llevado a cabo en África del Sur a finales de 1997. Trabaja con RTC desde1994, desempeñando funciones como organizador de cursos, tutor y como director para Habilidadessobre Manejo de Conflictos. Durante este período trabajó con socios de RTC en Nigeria, Camboya yEtiopía, así como en Irlanda del Norte desarrollando capacitaciones y como consultor. Anteriormen-te trabajó sobre mediación e iniciativas de mediación prolongada en Uganda, Kenya y Botswana. Realizóalgunas visitas cortas a África del Sur y al Oriente medio, Fiji, Nueva Zelanda, Australia y Sri Lanka,recolectando material de primera mano para un libro: Estando en el medio; Situándose al margen: laexperiencia quákera de la mediación política no oficial (Sesiones de Williams, York, Inglaterra, 1994),del que fue coautor con Sue Williams. Nacido en los Estados Unidos de América en 1951, Steve esactualmente ciudadano de ese país y del Reino Unido.

A C E R C A D E L O S A U T O R E S

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DEKHA IBRAHIM ABDI ha trabajado en Wajir, al noreste de Kenya, en varias áreas, como educadora,como trabajadora de desarrollo comunitario y en resolución de conflictos. Cuenta con experienciaconsiderable como capacitadora y en 1997 trabajó con el Proyecto de Manejo de Recursos de las TierrasAridas (ALEMP), un proyecto financiado por el Banco Mundial y manejado por la oficina del presidenteen Kenya. Dekha ha trabajado con la Coalición para la Paz en África (COPA) en África del Sur (1997)y con RTC en Birmingham, Reino Unido (1995 y 1997). Es capacitadora de RTC y coordinadora deaprendizajes, así como tutora líder del curso Trabajando con el conflicto. Dekha es una mediadoraexperimentada en conflictos comunitarios, especialmente con la comunidad pastoral del norte deKenya. Es miembro fundadora de varias iniciativas de paz en el Distrito de Wajir y otros distritos vecinosdel norte de Kenya. Dekha ha hecho una extensa contribución al desarrollo pastoral, sobre todo enel desarrollo de un sistema educativo apropiado, donde introdujo el concepto de Escuelas Móviles.

RICHARD SMITH fue el asociado internacional de RTC durante el período comprendido entre abrilde 1999 y agosto de 2000. Durante este tiempo desarrolló una serie de capacitaciones en los cursosTrabajando con el conflicto y Fortalecimiento de políticas y prácticas, y llevó a cabo varios trabajosde consultoría para RTC en Sudán y Sri Lanka. Su experiencia inicial la adquirió en Sudáfrica, comoactivista antisegregacionista, y posteriormente con su involucramiento en los procesos de reconstruccióny reconciliación. Ha trabajado con la Comisión Electoral Independiente y con la Comisión de la Verdady la Reconciliación en Sudáfrica y, a nivel comunitario, con el Programa de Reconstrucción y Desarrolloen la región del Cabo Sur. Con sus antecedentes en desarrollo y educación y capacitación de adultosha trabajado extensivamente en Etiopía, Sudán, Somalia y Eritrea. Richard es miembro de la Coaliciónpara la Paz en África y participa en el Comité directivo de Acción para la Transformación de Conflictos,una red global de profesionales.

A C E R C A D E L O S A U T O R E S

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ESTE LIBRO ES RESULTADO DEL TRABAJO DE MUCHOS PROFESIONALES y facilitadores de todo elmundo que trabajan en distintos idiomas y contextos. Estas páginas se basan en el trabajo que estándesarrollando y, de dar algún crédito, éste debe ir principalmente a ellos y ellas y a aquellas personascon quienes trabajan.

“TRABAJANDO CON EL CONFLICTO” HACE REFERENCIA A UN CAMPO DE TRABAJO en el cual lasideas y los marcos conceptuales se comparten de manera generosa y se adaptan libremente pararesponder a las necesidades de la gente que está involucrada en la práctica en este trabajo. Respon-diendo al conflicto (RTC) ha estado completamente involucrado en este proceso. Constantementetomamos prestadas, adaptamos, inventamos y compartimos ideas y herramientas. Esto es esencial paraincrementar nuestra capacidad común de abordar los conflictos en forma creativa. Sin embargo, enocasiones es posible que no logremos ubicar el origen de una idea y que por lo tanto no demos elreconocimiento merecido. En este libro identificamos —en lo posible—, las distintas contribuciones;ofrecemos nuestras disculpas si en alguna parte no lo hemos hecho y les solicitamos nos lo informenpara mejorar futuras ediciones.

ALGUNOS ESCRITOS E IDEAS EN PARTICULAR han sido cruciales para el desarrollo de RTC y suenfoque: John Paul Lederach, Chris Mitchell, Mari Fitzduff, Adam Curle, Paulo Freire, Sally Timmel yAnne Hope, para mencionar a unos pocos.

EL INVOLUCRAMIENTO DE CHRIS BARBER FUE UN ELEMENTO CENTRAL EN LA CREACIÓN DE RTC,y coordinó a los miembros del directorio en los primeros años con gran sabiduría y abnegación. ValFerguson reemplazó a Chris y ha sido tan dedicado y enérgico como el primero. Conjuntamente conlos demás miembros del directorio y los miembros del Grupo Asesor, ellos han brindado la seguridadque RTC necesita para crecer. Nicholas y Bevis Gillet han brindado invaluables ánimos desde el ini-cio y en los momentos de mayor incertidumbre.

SE HACE NECESARIO HACER LLEGAR UN RECONOCIMIENTO ESPECIAL a Judith Large. Judith escofundadora de RTC, además de una colega altamente valorada. Ella ayudó a conceptualizar y a afinarel enfoque de RTC en sus primeros años. Su contribución a este libro es significativa: algunas vecesen forma directa, en la medida en que ayudó a idear varias de las herramientas y explicaciones; algunasveces en forma indirecta, en la medida en que su creatividad ha influido en la orientación de toda laorganización. Le damos las gracias desde aquí y le deseamos lo mejor en su trabajo actual.

AGRADECEMOS A PAUL CLIFFORD, quien trabaja en muchos países en nombre de RTC, compartiendosus aprendizajes y retándonos con nuevas ideas, especialmente en las áreas de negociación y mediación.

❂ RECONOCIMIENTOS

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GRACIAS A NUESTROS DONANTES, especialmente al Fideicomiso Joseph Rowntree, la FundaciónPolden Puckham, el Fideicomiso Edward Cadbury y Southall, por su aporte generoso y consistente.Agradecemos también al gobierno de Holanda y a la Fundación Allen Lane por apoyar la elaboración,publicación y distribución de este libro.

DURANTE LA ELABORACIÓN DE ESTE LIBRO ALGUNAS PERSONAS BRINDARON SU INVALUABLEAPORTE: Bridget Walker ayudó a reelaborar algunas partes de los capítulos 3 y 9 y con frecuencia iden-tificó aspectos relacionados con la perspectiva de género y los derechos. Mary Lou Leavitt reestructuróel capítulo 6 y nos hizo pensar mucho sobre la no-violencia activa como un enfoque. Ambas leyerony comentaron el manuscrito completo, como fue el caso de Ruth Musgrave, Donna Copnall, RosemaryTucker, Shomari Wallingamina y Gwen Prince. Otras personas brindaron su tiempo para “validar“ lasherramientas prácticas de análisis y elaboración de estrategias, incluyendo al curso completo deEstudios de Desarrollo en la Federación de Universidades Selly Oak y muchos otros estudiantes dela Universidad de Woodbrooke durante el período otoñal de 1999.

NUESTRO AGRADECIMIENTO ESPECIAL A PAT PRIESTLEY, JOHN MANSFIELD, KAREN LEACH YJACKIE MOORE del equipo de Administración y Finanzas de RTC por la eficiencia y el buen humorcon los que ayudaron a desarrollar este libro desde su concepción hasta su culminación.

NUESTRO RECONOCIMIENTO ESPECIAL A:� Fahim Hakim por varios de los diseños.� Mari Fitzduff, por sus ideas sobre discriminación y prejuicios incluidas en el capítulo 4, y por per-

mitirnos citar su documento elaborado para una consulta con RTC en el capítulo 5.� Shomari Walingamina, por el diseño de la figura 8.2, capítulo 9.� Oxfam Sudán, por el Arbol de Valores (página 82).� Trevor Findlay (VERTIC) por escribir sobre verificación en el capítulo 6.� La Unidad para el Desarrollo y la Reconstrucción Post-Guerra de la Universidad de York (ver sección

sobre Reconstrucción, página 130).

ADEMÁS DE LAS PERSONAS MENCIONADAS, ENCONTRARÁN LOS NOMBRES DE OTRAS MUCHASque han brindado su contribución directa en este texto. Sin el compromiso de todas ellas no hubierasido posible producir este libro. Nuestro agradecimiento de corazón para todas las personas quecontribuyeron al mismo.

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ACERCA DE ESTE LIBROESTE LIBRO ES UNA HERRAMIENTA PRÁCTICA. Ofrece ideas, métodos y técnicas para entender ytrabajar con el conflicto. Está basado en el discernimiento de profesionales y comunidades desde suexperiencia de primera mano en situaciones de conflicto.

TRABAJANDO CON EL CONFLICTO ESTÁ PENSADO PARA AQUELLAS PERSONAS que trabajan porun mundo más justo y más pacífico, cualesquiera sean sus creencias y su origen. Algunos tendránclasificaciones como ayuda y desarrollo, derechos humanos, relaciones comunitarias, paz y justicia,ayuda de emergencia, resolución y prevención de conflictos. Otros trabajarán en una gran variedadde sectores pero compartirán valores. Las hay en cualquier país del mundo: donde existen los que go-biernan y los gobernados, ricos y pobres, con grupos confrontados interna y externamente; donde hayauna esperanza por mejorar las cosas.

LOS CONTENIDOS DE ESTE LIBRO PROVIENEN DE LA SABIDURÍA COLECTIVA y de la experienciade cerca de 300 profesionales alrededor del mundo que han trabajado con Responding to Conflict(RTC) desde 1991. Muchas de estas personas han sido participantes y tutores en nuestro curso de diezsemanas de duración (anteriormente 11), Trabajando con el conflicto, o en otros cursos más cortos,donde a través del estudio de los problemas de cada uno y de compartir las ideas y experiencias hanido surgiendo nuevos enfoques y herramientas para abordar los problemas comunes. Muchos y muchasparticipantes de estos cursos han invitado al personal de RTC a trabajar con ellos y ellas; por ejemplo,en varias partes de África, en Guatemala, América Central, en Afganistán y Pakistán, en Kazaquistány otras partes de los Estados Independientes de la Comunidad de Naciones (Commonwealth), en Europadel Este, Camboya y en el Pacífico Sur. En cada uno de estos lugares las ideas y técnicas se han idotransformando a la luz de las necesidades locales y de las circunstancias particulares, de manera quelos contenidos de este libro han estado y están en constante cambio. Necesariamente hemos descritotodas ellas en su momento, pero pueden estar seguros de que cuando finalmente lean esto, esas ideasy técnicas se habrán desarrollado aún más y otras nuevas habrán de ir surgiendo.

CÓMO USAR ESTE LIBROESTE LIBRO PUEDE AYUDARLE A:� Analizar los conflictos sociales y políticos que enfrenta.� Valorar la capacidad de su grupo o institución para trabajar sobre los conflictos.� Evaluar el impacto de su trabajo sobre conflictos.� Identificar debilidades y vacíos en sus actividades actuales.� Idear nuevas actividades y estrategias apropiadas a la dinámica de cada situación.� Desarrollar habilidades esenciales.� Influir en el pensamiento estratégico de su propia organización y en otras organizaciones.� Aprender de lo que ha hecho y ayudar a otros a hacerlo.

❂ PREFACIO

P R E F A C I O

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Uilizándolo sistemáticamente puede ayudarle a identificar el sentido de lo que está sucediendo enlos conflictos que enfrenta, ya sean grandes o pequeños, y a aumentar su habilidad para abordarlosde manera creativa y efectiva.

ESTE LIBRO NO ES PRINCIPALMENTE UN MANUAL PARA CAPACITADORES. Sin embargo, las ideasy métodos han sido, casi todas, utilizadas en talleres y en cursos, y muchos capacitadores las utiliza-rán probablemente de la misma forma. Esto nos satisface y esperamos contar con sus comentarios.Cuando sea necesario nos complace que el material se reproduzca, citando la fuente.

EL LIBRO NO TIENE QUE SER LEÍDO DE PRINCIPIO A FIN. Puede ser hojeado cuando sea necesa-rio. Sin embargo, tiene una secuencia que consideramos importante. De manera que si se empiezacon un capítulo intermedio encontrará que se hace referencia a ideas y herramientas previas que fuerontratadas en capítulos anteriores.

ESTE LIBRO CONSTA DE CUATRO PARTES, como puede verse en el diagrama de la Introducción acada una de éstas –Análisis, Estrategia, Acción, Aprendizaje–. Vemos estas partes como una serieútil de pasos a tener en mente, aplicables a cualquier tipo de intervención. Si se lee el libro de principioa fin, el mismo le ayudará a planificar y actuar con efectividad y a identificar información importanteantes de introducirse nuevamente en el ciclo. No obstante, puede ser que en el momento esté buscandoalguna información específica: un método para evaluar el impacto de su programa en relación conlos conflictos en su área, por ejemplo, o algún consejo más detallado sobre el tema de mediación.De ser así, le sugerimos ir directamente a las partes de su interés utilizando la tabla de contenidos oel índice que aparece al final. Pero sea cual sea el punto en el que se introduce en este ciclo, tal comomuestra el diagrama, le invitamos a continuar e incorporar las cuatro dimensiones en forma sistemática.

UNA ÚLTIMA SUGERENCIA: algunas veces puede parecer que una herramienta o un método es de-masiado complicado. Si en cualquier momento siente esto, confiamos en que se arme de valor y detodas formas haga el intento. No se preocupe de estarlo haciendo “correctamente”. Hay muchas formasde utilizar cada método y ninguna de ellas es, objetivamente, la versión mejor o la más correcta. Siésa funciona para usted entonces es la correcta. ¡Láncese! Esperamos que encuentre este libro útil einspirador. ¡Por favor, háganoslo saber!

P R E F A C I O

xviiT R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C TO

xviii T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C TO

CAPÍTULO 2Herramientas para

analizar elconflicto

CAPÍTULO 1Entendiendo el

conflicto

CAPÍTULO 3Aspectos críticos

PARTE 1ANÁLISIS

CAPÍTULO 4Construyendo

estrategias paraabordar el conflicto

PARTE 2ESTRATEGIA

PARTE 3ACCIÓN

PARTE 4APRENDIZAJES

CAPÍTULO 6Interviniendo

directamente enel conflicto

CAPÍTULO 5Influenciandolas políticas

CAPÍTULO 7Enfrentando lasconsecuencias

CAPÍTULO 8Trabajando en el

tejido social

CAPÍTULO 9Evaluación

CAPÍTULO 10Descubriendo

más...

E L L I B R O E N U N A M I R A D A

TRABAJANDOCON EL

CONFLICTO

1T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O

ESTA PARTE DEL LIBRO ofrece una BASE FUNDAMENTAL sobre la cual se puede construir cualquier trabajoen un área afectada por un conflicto. Antes de que, como individuo o como organización, decida hacer algopara encarar un conflicto directamente o llevar a cabo otro tipo de trabajo, es esencial que sepa todo lo que lesea posible acerca de lo que está sucediendo. A esto es a lo que llamamos “análisis”.

Es inevitable que existan diferentes puntos de vista. Cuando las personas analizan conjuntamente un proble-ma es frecuente que asuman que teniendo los mismos hechos a la vista estarán de acuerdo con un únicoanálisis. Éste no es siempre el caso. Las diferencias surgen desde una serie de dimensiones: posición social,poder, riqueza, edad, género, la pertenencia a un grupo social específico, etc. Estos indicadores de una posi-ción en la sociedad se traducen generalmente en que las personas desean lograr diferentes cosas en relacióncon una misma situación: cuando sus objetivos chocan o son incompatibles, entonces tenemos un conflicto.

CAPÍTULO 1

CAPÍTULO 2

CAPÍTULO 3

Este capítulo introduce las ideas básicas para pensar sobre el conflicto, la violencia y la paz.Introduce también un marco para pensar sobre las intervenciones en un conflicto.

Las diferencias en perspectivas y objetivos, que a menudo son consideradas como problema,pueden también ser vistas como un recurso que posibilita tener un entendimiento más ampliode un conflicto y mejorar la situación que se enfrenta. Es con esta idea en mente que el capítulo2 presenta nueve herramientas de análisis por separado, que pueden ayudarle a identificar máselementos sobre lo que sucede en un conflicto, a identificar áreas que necesita profundizar y aempezar a ver si puede influir en la situación. Estas herramientas han sido utilizadas por perso-nas que trabajan individualmente, por grupos de personas que intentan identificar distintas for-mas de abordar los conflictos que enfrentan y por grupos de partes confrontadas en un con-flicto para intentar entenderse unos a otros. Anímese a utilizarlas. Nos hemos dado cuenta deque estas herramientas se hacen comprensibles al utilizarlas.El capítulo 2 considera también las razones para analizar los conflictos: el análisis puede seruna forma de intervención así como un elemento de preparación para la acción. En el trabajocon personas que enfrentan conflictos políticos y sociales hemos encontrado que el tener unmejor entendimiento de las dinámicas, las relaciones y los temas relevantes de una situaciónparticular les ayuda a planificar y a desarrollar mejores acciones y estrategias. Este entendi-miento lo obtienen de dos formas: llevando a cabo un análisis detallado de los conflictos desdeuna variedad de perspectivas y explorando los elementos y problemas específicos que tienenrelación con esos conflictos.

Este capítulo explora algunos de los temas más impor tantes que surgen cuando se analizanlos conflictos: el poder, la cultura, la identidad, los derechos. Estos temas generan preguntasante las cuales no hay una respuesta «correcta», pero que tendremos que considerar si in-tentamos que nuestro análisis se vier ta en una estrategia y en acciones concretas. Sin dudaen su propio contexto surgirán otros aspectos impor tantes.

❂ PARTE 1 : ANÁLISIS

LA PARTE 1 brinda las bases sobre las cuales se construye una estrategia: un marco conceptual, una secuenciade metodologías de análisis y una discusión inicial sobre aspectos clave que son controversiales, aunque fun-damentales para el desarrollo de cualquier trabajo serio por la paz y la transformación de los conflictos.

Pa r t e 1 : A N Á L I S I S / I n t r o d u c c i ó n

2 T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O

3T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O Parte 1: ANÁLISIS / Capítulo 1: ENTENDIENDO EL CONFLICTO

Dándole un sentido al conflictoPERCEPCIONESLa gente tiene diferentes perspectivas sobre lavida y sobre sus problemas:● Cada persona tiene su propia historia, que es

única, y su propio carácter.

● Cada persona nace hombre o mujer.● Cada persona nace en el ámbito de una for-

ma particular de vida: un pastor nómada delnorte de Kenya y un habitante del área urba-na de Kuala Lumpur tienen diferencias radi-calmente distintas y visiones distintas del mun-do y del lugar que ocupan en éste.

● Cada persona tiene sus propios valores, queguían su pensamiento y comportamiento yque la motivan a emprender determinadas ac-ciones y a rechazar otras.

Entonces no sorprende que cuando conocemosy trabajamos con otros nos damos cuenta de quegeneralmente éstos tienen una perspectiva dife-rente de las cosas. Observe por un momento elrecuadro de abajo.

➤ ¿Qué es lo que mira?➤ Si vuelve a mirar, ve ahora algo diferente

De la misma manera que las personas pueden verdisímiles cosas en el recuadro, también ven deforma diferente las situaciones sociales y políticas.Nuestro origen y antecedentes nos llevan a ver lascosas de una manera particular.

1. ENTENDIENDO EL CONFLICTOHacia un marco conceptual❂ Si no han luchadoentre sí, no seconocen.CHINACHINACHINACHINACHINA

R ESUMEN ■ Este capítulo introduce algunas ideas básicas para pensar sobre el conflicto.

Los principales tópicos que se abordan son:● Dándole un sentido al conflicto● Enfrentando el conflicto● Diferenciando enfoques: ¿manejar, resolver o trans-

formar el conflicto?● Teorías acerca de diferentes enfoques para inter-

venir en el conflicto● La violencia es algo más que un comportamien-

to: involucra también contexto y actitudes● Violencia y no-violencia como formas de originar

cambio● La paz como un proceso● ¿Qué es construcción de la paz?● ¿Cómo es mejor empezar?

® PETRA ROHR-ROUENDAAL

4 T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T OParte 1: ANÁLISIS / Capítulo 1: ENTENDIENDO EL CONFLICTO

Las diferencias de puntos de vista son inevitablesy con frecuencia enriquecen. Cuando las personasanalizan conjuntamente un problema, a menudoasumen que si se enfrentan a los mismos hechoscompartirán un mismo análisis de la situación. Peroesto no es así. La unanimidad es incluso menos fac-tible si consideramos que, además de estas diferen-cias "naturales", existen otras que se originan enotra amplia gama de dimensiones: posición social,poder, riqueza, edad, género, pertenencia a un gru-po social específico, etc. Estos indicadores de laposición en la sociedad se traducen con frecuen-cia en que las personas desean cosas diferentes enuna situación similar, y algunas veces estos objeti-vos o deseos chocan o son incompatibles. Es en-tonces cuando tenemos un conflicto.

Las diferencias en perspectiva y objetivos confrecuencia son vistos como un problema que seráposible resolver únicamente si compartimos lasmismas intenciones o cuando un punto de vista seimpone sobre otro. Visto de otra manera, estas di-ferencias pueden ser consideradas como un recur-so que nos lleva a tener un entendimiento más am-plio de un problema y a mejorar la situación actual.

CONFLICTO Y VIOLENCIA SONDOS COSAS DISTINTASComo definiciones prácticas básicas sobre con-flicto y violencia sugerimos las siguientes:● Conflicto es una relación entre dos o más par-

tes (individuos o grupos) que tienen o consi-deran que tienen objetivos incompatibles.1

● La violencia consiste en acciones, palabras,actitudes, estructuras o sistemas que provo-can daño físico, psicológico, social o ambien-tal y/o que limitan que las personas alcancentodo su potencial humano.

Los conflictos son parte de la vida, inevitables ycon frecuencia creativos. Éstos tienen lugar cuan-do las personas persiguen objetivos que chocan.Los desacuerdos y los conflictos generalmente seresuelven sin violencia y muchas veces conducena una mejora de la situación para la mayoría o paratodas las personas involucradas. Esto es positivoporque los conflictos son parte de nuestra exis-tencia. Desde un nivel micro, interpersonal, hasta

un nivel de grupos, organizaciones, comunidadesy naciones, todas las relaciones humanas –rela-ciones sociales, relaciones económicas y relacio-nes de poder– experimentan crecimiento, cambioy conflicto. Los conflictos surgen del desbalanceen estas relaciones, es decir, de la posición socialdesigual, de riqueza desigual y de accesodiferenciado a los recursos, así como de poderdesigual, lo que provoca problemas de discrimi-nación, desempleo, pobreza, opresión, crimen.Cada nivel se conecta con los otros, formando unapotencial cadena de fuerzas para el cambio cons-tructivo o la violencia destructiva.

Este libro se enfoca en los niveles medios ysuperiores, comunitarios y nacionales. Sin em-bargo, debe ser leído tomando en cuenta que lasdinámicas en los otros niveles –interpersonal yfamiliar, así como regional y global– son tambiénmuy importantes.

En el hogar, por ejemplo, el abuso a niños y niñasy la violencia doméstica tienen un impacto más alláde éste, y las decisiones de carácter global tomadaspor los organismos económicos multinacionalestales como el Fondo Monetario Internacional (FMI),el Banco Mundial (BM), la Organización Mundialdel Comercio (OMC) y el Banco Interamericano deDesarrollo (BID) afectan al nivel de las bases.

➤ ¿De cuántos conflictos sabe usted en este mo-mento?

➤ ¿Puede ver vinculaciones entre los conflictos adistintos niveles?

Si está claro que el conflicto es parte de nuestravida, ya sea que nos guste o no, estamos dandoun paso en la dirección para ver que en realidadlo necesitamos. Existe mucha literatura, particu-larmente en el mundo empresarial, que se enfocaen los efectos benéficos del conflicto. Entre estosefectos está el que las personas tomen concien-cia de los problemas, de promover los cambiosque son necesarios, de mejorar las soluciones, deelevar la moral, estimular el desarrollo personal,aumentar la autoestima, fortalecer la madurez psi-cológica y divertirse.2

Aunque sobre la base de su propia experien-cia no esté usted de acuerdo con las ventajas enu-meradas anteriormente, es estimulante reflexionar

❂ Si una colina nodesea ser remontadapor las personas, nocrecerán hongos enella.SIERRASIERRASIERRASIERRASIERRA LEONALEONALEONALEONALEONA➤ ¿Qué significa para usted

este proverbio?➤ Si lo discute con otras

personas, ¿aumenta sucomprensión?


sobre la contribución positiva de los conflictos, nosolamente a lo interno de una organización, sinoa todos los niveles. Puede, por ejemplo, imaginarque sin los conflictos los individuos se atrofian porfalta de estímulo y los grupos y organizaciones separalizan y mueren; las sociedades colapsaríanbajo su propio peso, incapaces de adaptarse a cir-cunstancias cambiantes y de alterar las relacionesde poder. Por ejemplo, comúnmente se dice queel Imperio Romano colapsó porque no fue capazde adaptarse y de cambiar.

➤ Desde su experiencia, ¿puede Ud. pensar en unasituación en la que el conflicto haya brindado unacontribución positiva?

➤ ¿Cómo ayudó el conflicto a cambiar la situación?➤ ¿Está de acuerdo ahora con que el conflicto puede

ayudar a estimular los cambios necesarios?Abordando el conflictoINTENSIFICANDO EL CONFLICTOAlgunas veces es necesario intensificar el conflic-to. Por ejemplo, cuando a la gente le va bien y tie-ne suficiente poder y recursos para satisfacer susnecesidades no nota, o se niega a reconocer, queotros no tienen esas ventajas o que son margina-

dos. En este caso, es necesario introducir el con-flicto o sacarlo a luz para que puedan producirselas transformaciones necesarias.

La gente que trabaja para el desarrollo comu-nitario y los derechos humanos, con frecuenciaestará en el caso no de resolver un conflicto sinode intensificarlo y hacerlo más visible, hasta elpunto de hacer que la problemática sea recono-cida y que se impulsen acciones efectivas. Estopuede traducirse en ubicarse al lado de un gru-po con desventajas y en utilizar estrategias parafortalecer sus capacidades y su poder. Por ejem-plo, en África del Sur, durante buena parte delsiglo XX, los activistas que trabajaban por uncambio procuraban que los conflictos latentes oescondidos se visibilizaran para que pudieranser enfrentados y abordados.

Nota: En este libro se hace una clara distin-ción entre:● INTENSIFICAR EL CONFLICTO, que significa

hacer que un conflicto escondido se haga visi-ble y abierto, con fines no violentos, y

● ESCALAR UN CONFLICTO, que se refiere auna situación en la que los niveles de tensióny violencia están incrementándose.

❂ La codicia esfuente de conflicto.CAMBODIACAMBODIACAMBODIACAMBODIACAMBODIA

COMPORTAMIENT0

FIGURA 1.1:OBJETIVOS Y COMPORTAMIENTO

OBJETIVOS

NO HAY CONFLICTO CONFLICTO LATENTE

CONFLICTO EN LA SUPERFICIE CONFLICTO ABIERTO

COMPORTAMIENTOCOMPATIBLE

COMPORTAMIENTOINCOMPATIBLE

COMPATIBLES INCOMPATIBLES


En la figura anterior3 se muestra el conflicto dife-renciado por dos ejes: objetivos y comportamien-tos. Esto concuerda con nuestra definición detrabajo, en el sentido de que «el conflicto es unarelación entre dos o más partes que tienen, o quepiensan que tienen, objetivos incompatibles».

Las cuatro casillas de la figura muestran rela-ciones entre objetivos y comportamientos y susimplicaciones en términos del conflicto. Lo quese pretende es ilustrar tipos de conflicto paraapuntar a visualizar diferentes tipos de interven-ciones posibles. No existe una situación ideal eneste escenario, pero cada uno de los cuatro ti-pos tiene su propio potencial y sus propios retos.● NO HAY CONFLICTO: es común percibir que

lo que se indica en la casilla superior de laizquierda, el NO CONFLICTO, es preferible.Sin embargo, cualquier grupo o sociedad pa-cíficas, si quieren permanecer como tales, de-ben incorporar la vitalidad y la dinámica queproporcionan los conflictos al enfrentarloscreativamente.

● CONFLICTO LATENTE: está bajo la superficiey, como se sugirió anteriormente, puede serque necesite emerger antes de poder ser abor-dado con efectividad.

● CONFLICTO EN LA SUPERFICIE: No tiene raíceso son poco profundas; es posible que exista so-lamente un mal entendido en relación con ob-jetivos, que puede aclararse por medio de unamejor comunicación.

● CONFLICTO ABIERTO: está profundamente en-raizado y a la vez muy visible; puede deman-dar acciones que aborden tanto las raíces delos problemas como sus efectos visibles.

IGNORANDO EL CONFLICTOSi un conflicto es ignorado nos puede llevar aenfrentar futuros problemas. El conflicto mismopuede ser parte tanto de la solución como del pro-blema. Un conflicto se torna violento cuando:● los canales que existen para dialogar y solven-

tar desacuerdos son inadecuados;● las voces de disenso y las ofensas o agravios

guardados son profundos y no son escucha-dos ni abordados;

● hay inestabilidad, injusticia y temor en la co-munidad y en la sociedad.

Un aspecto que con frecuencia es subestima-do en una situación de conflicto es el traumay las heridas que muchas personas hemos vi-vido: la experiencia personal y colectiva de an-gustia, pérdida, dolor, y posiblemente de vio-lencia, se vuelve más devastadora y duraderaen situaciones de guerra y genocidio.

Estas heridas pueden continuar provocándo-nos inestabilidad, de manera consciente o in-consciente, si no son reconocidas y enfrenta-das. En su expresión más simple, con frecuen-cia las experimentamos como elementos parael pensamiento creativo, para las relaciones ypara la acción. En situaciones más drásticaspueden manifestarse en actitudes hacia otraspersonas o grupos y traducirse en acciones per-cibidas como legítimas para destruirlos, provo-cando así aún más heridas. El mismo procesofunciona al nivel social. Si un grupo o una na-ción consideran que han sido tratados de ma-nera errónea o que han sido víctimas en su pa-sado, tenderán a recordar estas injusticias, pro-bablemente temiendo que se repitan o buscan-do activamente una oportunidad de venganzaen contra de los que perciben como agresores.

Cuando estos elementos están presentes y sonvinculados en cadena desde el nivel personal alnacional, crean condiciones que pueden provo-car que las personas fácilmente se valgan de lafuerza. El eslogan del movimiento de mujeres deque «lo personal es político» se aplica en estesentido. Cuando las personas están en desven-taja o son oprimidas experimentan conflictosignorados a nivel personal que pueden llevarlasa emprender acciones políticas a nivel nacional.Ignorar los conflictos crea también un terrenofértil que puede ser explotado por los políticos,los impulsores de guerras y por extorsionistas,quienes pueden reclutar a las personas ofendi-das o en desventaja para que les ayuden a asentarsu poder e influencia a nivel nacional por mediodel uso de la fuerza coercitiva. La cultura de vio-lencia aumenta, en la que los conflictos son ha-bitualmente manejados por la fuerza.

❂ Salir del sarténpara caer en lasbrasas.INGLATERRAINGLATERRAINGLATERRAINGLATERRAINGLATERRA


Diferenciando enfoques: Manejar,resolver o transformar el conflictoEn la actualidad se realizan muchos esfuerzospara resolver conflictos. Hasta finales de la déca-da de los 80 la mayor parte de las guerras teníalugar entre Estados y naciones. Actualmente, lamayoría de guerras es de carácter interno, y las víc-timas son en su mayor parte civiles. Aunque lamayoría de personas asesinadas o "desaparecidas"son hombres; las mujeres, niños y niñas formanel mayor número de personas desplazadas o re-fugiadas. Muchos atribuyen este incremento de lasguerras civiles a la finalización de la llamada Gue-rra Fría y al resurgimiento del nacionalismo y lasidentidades étnicas, ante el colapso del orden in-ternacional "bipolar". El colapso de la esfera so-cialista de influencia ha dado también como resul-tado una desenfrenada globalización del capita-lismo, lo que ha tenido un impacto sobre los es-fuerzos que la gente desarrolla para construir so-ciedades y economías democráticas.

Las instituciones financieras internacionales, talescomo el BM, el FMI y el BID, en el caso de Latino-américa juegan actualmente un papel muy decisivoy de gran influencia sobre la forma en que los paísesmás débiles y pobres operan política, económica ysocialmente. La liberalización económica con fre-cuencia incentiva las tensiones y conflictos a lo in-terno de estos países. El aumento de conflictos in-ternos y la globalización de los conflictos más alládel control ejercido individualmente por los paísesha dado también como resultado un crecimiento endistintas tendencias que se vinculan entre sí, tales

como la militarización, la corrupción política y lapobreza. En un sentido, el final de la Guerra Fríaabrió una válvula para que emergieran muchas ten-siones globales que previamente habían estado re-primidas por la fuerza.

Como respuesta a esta situación ha habidouna importante expansión de la investigación yde esfuerzos prácticos para reducir los conflictosviolentos. Tanto los gobiernos como la sociedadcivil han intentado desarrollar respuestas a unproblema que en muchas áreas está obstaculi-zando el desarrollo o trastornándolo totalmen-te. Nuevas organizaciones han surgido y pugnapor nacer una nueva terminología.

En esta fase temprana es visible un desacuer-do sobre el significado de algunas palabras. Másadelante ofrecemos una tipología, que conside-ramos consistente pero que no pretende ser uni-versalmente aceptada. Los términos describenlos varios enfoques para abordar los conflictos.Algunas veces éstos son vistos como pasos deun proceso. Cada paso incluye al anterior (porejemplo, la conciliación del conflicto incluyemedidas para la prevención del conflicto, segúnsea el caso). En este libro utilizamos el términotransformación de conflictos de manera más ge-neral para describir el campo de trabajo en suglobalidad.● PREVENCIÓN DE CONFLICTO: persigue preve-

nir el surgimiento de conflictos violentos.● CONCILIACIÓN DEL CONFLICTO: Persigue

poner fin al comportamiento violento por me-dio de un acuerdo de paz.

PREVENCIÓN DE CONFLICTO

CONCILIACIÓN DEL CONFLICTO

MANEJO DEL CONFLICTO

RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO

TRANSFORMACIÓN DEL CONFLICTO

FIGURA 1.2: RESPUESTAS AL CONFLICTO:¿A TRAVÉS DEL LABERINTO DE LA TERMINOLOGÍA?

ESCALADA DE VIOLENCIAAUMENTA

EL

CAMPO

CONFLICTO LATENTE CONFLICTO DE SUPERFICIE CONFLICTO ABIERTO


● MANEJO DEL CONFLICTO: Persigue limitar yevitar la violencia potencial mediante la promo-ción de cambios de comportamiento positivoentre las partes involucradas.

● RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO: Aborda las cau-sas del conflicto y busca construir relacionesnuevas y duraderas entre los grupos hostiles.

● TRANSFORMACIÓN DEL CONFLICTO: Abor-da la gama más amplia de raíces sociales ypolíticas del conflicto y busca transformar laenergía negativa de la guerra en cambios so-ciales y políticos positivos.

La figura 1.2 no pretende explicar "cuando hacerqué", sino más bien clarificar algunos términos.De manera que, por ejemplo, prevención de con-flicto se refiere a estrategias que buscan abordarel conflicto cuando aún éste se encuentra la-tente, con la esperanza de prevenir una escala-da a la violencia.

Por otra parte, la resolución del conflicto re-fiere a estrategias que abordan el conflicto abier-to, en la búsqueda de no solamente encontrar unacuerdo para poner fin a la violencia (concilia-ción del conflicto), sino también de encontraruna resolución sobre algunos de los objetivos in-compatibles que subyacen en esa violencia. Entanto que la transformación del conflicto es laestrategia más amplia y de mayores alcances, estambién la que requiere de un compromiso másabarcador y de más largo plazo.

El conflicto en Kosovo en 1999 puede servir-nos como ejemplo: era un conflicto abierto, queclaramente involucraba objetivos y comporta-mientos confrontados y que produjo muchasmuertes y desplazamiento de población civil.Una intervención adecuada requería abordartanto la conciliación como la resolución. Muchosde los esfuerzos de paz se dirigieron únicamentea la conciliación, debido a la envergadura de laviolencia. Sin embargo, hubo también iniciativasde más largo plazo involucrando a grupos de lasdiferentes comunidades, dialogando sobre su fu-turo en común. Una vez que la guerra terminó,estos encuentros brindaron una base de nivelmedio valiosa para trabajar sobre las relacionesfuturas y el diseño de instituciones públicas. Es-

taban trabajando en la tarea de más largo plazopara transformar el conflicto.

Teorías sobre las causas del conflictoPara ayudarle a considerar distintas formas deabordar los conflictos, le ofrecemos a continua-ción una síntesis4 de las teorías más importan-tes acerca de las causas del conflicto, cada unade las cuales apunta hacia diferentes métodos yobjetivos.

TEORÍA DE LAS RELACIONES COMUNITARIAS.Asume que el conflicto es provocado por la pola-rización, desconfianza y hostilidad existentesentre diferentes grupos a lo interno de una co-munidad. Los objetivos del trabajo basado en lateoría de las relaciones comunitarias son:● mejorar la comunicación y el entendimiento

entre grupos en conflicto, y● promover mayor tolerancia y aceptación de la

diversidad en la comunidad.

TEORÍA DE LA NEGOCIACIÓN BASADA ENPRINCIPIOS. Asume que el conflicto es provocadopor posiciones incompatibles y por una visión de"sumar cero" adoptada por las partes en conflicto.Los objetivos del trabajo fundamentado en losprincipios de la teoría de la negociación:● ayudar a las partes en conflicto a separar las

personalidades de los problemas y temas, y anegociar sobre la base de sus intereses y node posiciones fijas, y

● facilitar acuerdos que ofrecen ventajas mutuaspara ambas/todas las partes.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES HUMANAS.Asume que los conflictos profundamente enraiza-dos son provocados por necesidades humanasque han sido frustradas o no han sido satisfechas,ya sean de índole física, psicológica y/o social.Con frecuencia se mencionan aspectos de segu-ridad, identidad, reconocimiento, participación yautonomía. Los objetivos del trabajo con base enla teoría de las necesidades humanas son:● ayudar a las partes en conflicto a identificar

sus necesidades comunes y a generar opcio-nes para satisfacer esas necesidades, y


● que las partes alcancen acuerdos que satis-fagan las necesidades humanas básicas deambas.

TEORÍA DE LA IDENTIDAD. Asume que el con-flicto es provocado por sentimientos de una iden-tidad amenazada, generalmente enraizados enpérdidas y sufrimiento del pasado aún no resuel-tos. Los objetivos del trabajo sobre la base de lateoría de la identidad son:● a través de talleres y diálogo facilitado, que las

partes en conflicto identifiquen las amenazasy temores que sienten y construyan empatía yreconciliación entre ellas, y

● alcanzar conjuntamente acuerdos que reco-nozcan las necesidades centrales de identidadde todas las partes.

TEORÍA DE LA COMUNICACIÓN INTERCULTU-RAL. Asume que el conflicto es provocado porincompatibilidades entre distintos estilos cultu-rales de comunicación. Los objetivos del trabajobasado en la teoría de la comunicación intercul-tural son:● aumentar el conocimiento de las partes en

conflicto sobre la cultura de cada una;● debilitar los estereotipos negativos que tienen

entre las partes, y● en última instancia, fortalecer una efectiva co-

municación intercultural.

TEORÍA DE LA TRANSFORMACIÓN DE CONFLIC-TOS. Asume que el conflicto es provocado porproblemas reales de desigualdad e injusticia ex-presados por estructuras sociales, culturales yeconómicas que rivalizan. Los objetivos del tra-bajo que se apoyan en la teoría de transforma-ción de conflictos son:● cambiar estructuras y sistemas que provocan

desigualdad e injusticia, incluyendo la redistri-bución económica;

● mejorar las relaciones a largo plazo y las ac-titudes entre las partes en conflicto, y

● desarrollar procesos y sistemas que pro-mueven el "empoderamiento", la justicia, lapaz, el perdón, la reconciliación y la acep-tación.

➤ ¿Cuál de estas teorías, si la hubiera, concuerda consu propio enfoque de trabajo sobre el conflicto?

➤ ¿Sus objetivos concuerdan con los objetivos queaquí se enumeran para esa teoría?

➤ ¿Le ayudan estas teorías a entender mejor cómotrabajan otros en relación con el mismo conflicto?

➤ ¿Existen otros enfoques que usted u otros utilizany que no se enmarcan dentro de estas teorías?

➤ ¿Puede usted sugerir una teoría para añadir a lasya mencionadas?

La violencia es más qué uncomportamiento: involucracontexto y actitudesCualesquiera que sean los elementos que ustedencuentra útiles acerca de las teorías, la realidades que está enfrentándose a un conflicto real. Confrecuencia, esa realidad presenta alguna forma deviolencia, lo que constituye un obstáculo centralcuando se trata de intervenir en la situación.

La mayoría de nosotros piensa en la violenciacomo un comportamiento. Los asesinatos, golpi-zas, torturas, mutilaciones y otros actos más deeste tipo, son todos ejemplos de violencia física,y no es poco común ver este tipo de comporta-mientos en comunidades, sociedades y países al-rededor del mundo. Las guerras son muy visiblesy son manifestaciones intensas de estos fenóme-nos. Pero también mucho del comportamientoviolento tiene lugar en el dominio de lo privado–por ejemplo, en familias, donde las mujeres y losniños o niñas son víctimas de abuso.

LA VIOLENCIA COMO CONTEXTOO ESTRUCTURAEn años recientes nuestro entendimiento de laviolencia se ha profundizado y ha incluido otrasformas de violencia menos obvias, que puedenser igualmente dañinas y probablemente más di-fíciles de enfrentar.

Se ha encontrado que es útil dibujar una líneaentre, por ejemplo, el asesinato con una pistolay el asesinato por la vía de la privación de alimen-tos y otros elementos esenciales para la vida. Encada caso, un grupo inflige sufrimiento sobre otro;esto puede ser un acto deliberado o el resultadode no tomar en cuenta las necesidades de otros


grupos. Existen muchos sistemas y estructurasque operan de esta manera.

Muchas personas ven las tendencias actualesen los sistemas financieros internacionales comoestructuras violentas, en tanto que un grupo denaciones impone deliberadamente el sufrimientosobre otros. Por ejemplo, muchas institucionesinternacionales han alentado a los países máspobres de África, Asia y América Latina a obte-ner préstamos por grandes sumas de dinero. Lasdeudas y las condiciones de pago que están sien-do impuestas por el FMI han obligado a muchosde los países más pobres a reestructurar sus eco-nomías para poder pagar la deuda, en vez de en-frentar las necesidades básicas de la población.Los efectos de esto en términos de muerte y vi-das dañadas son con frecuencia tan serios comolos efectos de las guerras.

Esta situación se complica aún más por elhecho de que los líderes económicos y políti-cos en el norte y en el sur han “negociado” paracrear estas deudas, lo que resulta en sus ganan-cias financieras, en tanto que la mayoría de la

gente sufre. Las guerras mismas son con fre-cuencia el resultado de sistemas que son deli-beradamente alimentados por quienes se bene-fician de la destrucción; por ejemplo, los fabri-cantes de armas, los traficantes de armas y losmilitares. En cualquier lugar donde el sistemadiscrimina entre grupos, comunidades y nacio-nes al punto de amenazar las vidas y los modosde vida, el resultado es una violencia estructuralo institucional.

ACTITUDES Y VALORES ENRELACIÓN CON LA VIOLENCIAExiste, sin embargo, otro nivel más profundo ennuestro entendimiento de la violencia. Éste se re-laciona con procesos mentales menos visibles; lossentimientos, actitudes y valores que la gente traeconsigo, los que no son violentos en sí mismospero que pueden convertirse fácilmente en fuen-tes de violencia, o al menos estimular el compor-tamiento violento y las estructuras violentas paraoperar. El odio, el miedo y la desconfianza sonsentimientos que nos pueden permitir clasificar a

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

FIGURA 1.3: COMPORTAMIENTOCONTEXTO Y ACTITUD

FUENTE: DESARROLLADO DE "CULTURA Y VIOLENCIA", DE JOHAN GALTUNG. JOURNAL OF PEACE RESEARCH, VOL. 27, NO. 3, 1990.

VIOLENCIA FÍSICA DIRECTA: COMPORTAMIENTO● ASESINATOS ● GOLPIZAS

● INTIMIDACIÓN ● TORTURA

TRABAJO PARA CAMBIAR ACTITUDES YCONTEXTO, ASÍ COMO REDUCCIÓN DELA VIOLENCIA PARA PROMOVER “PAZPOSITIVA”

VIOLENCIA MENOSVISIBLE

(BAJO LA SUPERFICIE)

VIOLENCIAVISIBLE

FUENTES DE VIOLENCIAACTITUDES, SENTIMIENTOS,VALORES● ODIO ● TEMOR ● DESCONFIANZA● RACISMO, SEXISMO ● INTOLERANCIA

VIOLENCIA ESTRUCTURAL O INSTITUCIONALCONTEXTO, SISTEMAS, ESTRUCTURAS● DISCRIMINACIÓN EN, POR EJEMPLO, EDUCACIÓN,EMPLEO, SALUD● GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA● NEGACIÓN DE LIBERTADES Y DERECHOS● SEGREGACIÓN (POR EJEMPLO, APARTHEID)

PROMOVER LA REDUCCIÓN DE LAPOBREZA “PAZ NEGATIVA”

➦ ACCIÓN:

➦ ACCIÓN:


la gente como inferior o superior, en términos decategorías como raza, género, religión, etnicidad,habilidad mental, habilidad física, ideología po-lítica u orientación sexual. Estos sentimientos pue-den causar que algunos grupos de personas sevuelvan intolerantes ante cualquiera que es dife-rente de ellos en cualquiera de estos aspectos. Apartir de ahí y con la desinformación apropiadahay un paso relativamente pequeño para empezara ver a otros grupos como menos que humanos yasí participar, o al menos justificar, el desarrollode acciones antihumanas en su contra.

En la figura 1.3 estos tres elementos (compor-tamiento, contexto y actitudes) se muestran in-terconectados. Una acción dirigida a reducir uncomportamiento violento, que en sí misma es su-mamente importante, necesita complementarsecon acciones dirigidas tanto al contexto como alas actitudes si se quiere alcanzar una paz realo positiva. Una paz negativa, o la ausencia decomportamiento violento, no será duradera si lasotras dimensiones no son abordadas. Es nece-sario emprender acciones que apunten a las tresdimensiones para promover una paz positiva.

Esta comprensión más amplia de la violenciapuede ayudarnos porque:● Muestra que el comportamiento violento y la

guerra son, en la mayoría de los casos, sola-mente una pequeña parte de lo que constitu-ye un conflicto.

● Muestra las interconexiones entre las tres di-mensiones: la intervención en una área tieneun efecto de onda en las otras áreas.

● Nos impulsa a identificar a aquellas personasque organizan y se benefician de la violencia,a veces conocidas como "empresarios del con-flicto", cuyos intereses son satisfechos con lacontinuidad de la violencia.

● Apunta a puntos de entrada que son vitalespara la transformación del conflicto, tanto enel contexto como en las actitudes en una de-terminada situación.

Implica también que aquellas personas que tra-bajan para resolver conflictos sociales y políticosnecesitan estar claras acerca de sus propios va-lores y de sus objetivos a largo plazo.

➤ ¿Puede usted identificar estructuras violentas yactitudes que promueven violencia en los con-flictos que está abordando?

➤ ¿Visualiza usted la manera en que estos factoresobstaculizan cambios reales y limitan el desarro-llo hacia una paz positiva?

Violencia y no violencia comoformas de originar cambioEn nuestra experiencia trabajando con gente enmuchas situaciones diversas, hemos encontradodiferencias sustanciales de opinión acerca del va-lor relativo de la violencia o la no violencia comomotores de cambio. En términos generales, estasdos opiniones son:● QUIENES ACEPTAN LA NECESIDAD DE LA

FUERZA COERCITIVA, incluyendo el uso demedios violentos, para forzar a otros a cumplircon sus deseos cuando todo lo demás falla.Existe una gama de puntos de vista acerca delmomento preciso en que el uso de la violen-cia puede justificarse, así como de teorías so-bre la justicia de la guerra para abordar esteproblema. Por ejemplo, muchas personasconsideran que la Segunda Guerra Mundial sejustificó como medio de contrarestar unmayor nivel de violencia perpetrado por Hitlery la Alemania nazi en contra de la poblaciónjudía y otras minorías étnicas. Sin embargo,en la actual era de las armas nucleares, queimplica el riesgo de un holocausto nuclear,algunas de estas mismas personas dirían quela guerra a gran escala ya no se justifica. Hayotras personas que creen que el uso de laviolencia se justifica para liberar a los pueblosde los regímenes autoritarios y represivos quetorturan y asesinan, y que restringenseveramente los derechos y las libertades. Losmovimientos que ostentan estos valores ge-neralmente dirigen sus fuerzas en contra depropiedades y evitan dañar a las poblacionesque son su base de apoyo.

● QUIENES ASUMEN UNA POSICIÓN TOTAL-MENTE NO VIOLENTA y consideran que laviolencia no puede dar ningún resultado justoen circunstancia alguna, por lo que su uso nopuede ser justificado. En la práctica, las accio-

❂ Verdaderamente,una sola personaque resista acabalidad essuficiente paraganar la batalla de loque está bien encontra de lo que noes bueno.GANDHIGANDHIGANDHIGANDHIGANDHI


nes no violentas son llevadas acabo por unamezcla de aquellos que asumen una posición ab-soluta y por aquellos que adoptan métodos noviolentos porque consideran que son los queconllevan mayores posibilidades de tener éxito.

El compromiso de no violencia entre el liderazgode los refugiados del Tibet, encabezado por elDalai Lama, ha prevenido el desarrollo de unmovimiento de resistencia armada en contra dela ocupación china en el Tibet. Por otra parte,la Organización para la Liberación de Palestina,que enfrenta una situación similar, escogió utili-zar la lucha armada.

LA NO VIOLENCIA ACTIVAExiste otro enfoque que se ubica entre los dosmencionados arriba. Para aquellos que usan la "noviolencia activa", la fuerza y la coerción son po-sibles, y con frecuencia necesarias, aun cuando re-chazan el uso de la violencia y no desean dañar aotras personas y relaciones. Este tipo de fuerzaestá dirigida a cambiar una situación haciendoque el "costo" sea demasiado alto –literal o psi-cológicamente– si una situación o relación nodeseada se sostiene. Por ejemplo, las campañasde Gandhi en Sudáfrica y en India, o la campañapor el sufragio de las mujeres fueron activamenteno violentas y forzaron un cambio positivo. La noviolencia activa busca alcanzar y fortalecer o ha-cer que despierte la humanidad que es común atodos los involucrados en un conflicto, incluyen-do a nuestros oponentes. Intenta aumentar el po-tencial de una comunicación fructífera y a la vezdetener o prevenir el comportamiento destructi-vo de todos los involucrados.

Por supuesto, en la práctica, la mayoría demovimientos por el cambio social utilizan unamezcla de tácticas violentas y no violentas. Losconfines del siglo XX fueron testigos de una ex-plosión de movimientos utilizando variantes dela no violencia activa –ya fuera por razones prag-máticas o de principios–, por ejemplo, las revo-luciones de poder popular de las Filipinas y deEuropa del Este, los movimientos ambientales yantinucleares en Europa Occidental y el FrenteDemocrático de Unidad en Sudáfrica (como se

ilustra en el extracto de la página siguiente), paramencionar solamente algunos.

La paz como un procesoLa paz es un proceso: una lucha de muchas par-tes, que nunca finaliza, para transformar la vio-lencia. Tanto los que aceptan la necesidad de lafuerza coercitiva, incluyendo la violencia, comolos que asumen una posición totalmente no vio-lenta, y las muchas otras personas con posicio-nes intermedias entre estas dos, dirían que de-sean la paz. Pero sus ideas son diferentes acercade lo que la paz realmente significa.

La paz estable es un estado relativamente raro.Muchas sociedades y comunidades son exclui-das de la paz por una gama de factores econó-micos, políticos y sociales. Con frecuencia la pazse compara con la salud, por ser más fácilmentereconocida por estar ausente. Al igual que lasalud, todas las personas tenemos acceso a ella;sin embargo, a diferencia de la salud, el conceptoes debatido y existe desacuerdo entre la gentesobre lo que es una sociedad pacífica.

Muchas personas entienden la paz como laausencia de guerra. Aunque esto es por supuestovital, algunos lo ven como un paso hacia un ideal,utilizando definiciones como: un entretejido derelaciones entre individuos, grupos e institucio-nes que valoran la diversidad y fomentan el desa-rrollo integral del potencial humano. A las muje-res de la zona ("pacífica") controlada por elTalibán en Afganistán, que carecen de educacióny de oportunidades para trabajar, no les tomaríamucho tiempo ver la diferencia.

Frecuentemente la ausencia de guerra es des-crita como paz ("fría") negativa, en contraste conla paz ("cálida") positiva, que involucra todos losaspectos de una sociedad que visualizaríamospara nosotros mismos: derechos universales, bie-nestar económico, equilibrio ecológico y otrosvalores centrales.

Siempre hay algunos que le temen a la paz ymuchos tienen buenas razones para temerle: per-derán riquezas, prestigio y poder como resulta-do de sus acciones. Oxfam, en el Cuerno de Áfri-ca, desarrolló el concepto de "estabilidad diná-mica" para describir su visión de una paz en la

❂ Lentamente,lentamente el huevocaminará.AMHARICAMHARICAMHARICAMHARICAMHARIC, , , , , ETIOPÍAETIOPÍAETIOPÍAETIOPÍAETIOPÍA


que los conflictos se producirían pero la violen-cia estaría ausente.

¿Qué es construcción de paz?Las Naciones Unidas hacen una distinción entredistintos tipos de intervención para lograr la paz.Además de la ayuda humanitaria o la ayuda deemergencia designadas a brindar los medios desobrevivencia inmediata para poblaciones en ries-go, las principales categorías de intervención son:● PACIFICACIÓN: intervenciones orientadas a

poner fin a las hostilidades y a lograr un acuer-do utilizando la diplomacia y medios políticosy militares según sea necesario.

● MANTENIMIENTO DE LA PAZ: monitoreo yconsolidación de un acuerdo, utilizando lafuerza en la medida en que sea necesario. Estoincluye la verificación del cumplimiento de losacuerdos y la supervisión de las actividadesacordadas para construir confianza.

● CONSTRUCCIÓN DE PAZ: llevar a cabo pro-gramas designados a abordar las causas delconflicto y las heridas del pasado, y a promo-ver estabilidad y justicia a largo plazo.

La construcción de la paz no contempla funda-mentalmente el comportamiento del conflicto,sino que aborda el contexto subyacente y las ac-titudes que estimulan la violencia, tales como elacceso desigual al empleo, la discriminación, la

DECLARACIÓN DE NELSON MANDELA DESDE EL BANQUILLOEN LA APERTURA DEL CASO DE DEFENSA EN EL JUICIO POR TRAICIÓN DE RIVONIA5

�� (...) De forma inmediata y amplia debo abordar la cuestión de la violencia. Algunas de las cosas que hastael momento se han dicho a esta Corte son verdad y algunas no lo son. Sin embargo, no niego que planifiquéel sabotaje. No lo planeé con un espíritu imprudente o porque tenga ningún amor a la violencia. Lo planifi-qué como resultado de un análisis calmo y sobrio de la situación política surgida después de muchos añosde tiranía, explotación y opresión de mi pueblo por parte de los blancos.

�� De forma inmediata, admito que yo fui una de las personas que ayudaron a formar Umkhonto we Sizwe, yque jugué un papel prominente en sus asuntos hasta que me arrestaron en agosto de 1962.

�� (...) Yo, y otros que iniciamos la organización, lo hicimos por dos razones. En primer lugar, creíamos que, comoresultado de la política gubernamental, la violencia por parte del pueblo africano era inevitable y que, a menosque un liderazgo responsable canalizara y controlara los sentimientos de mi pueblo, habría brotes de terroris-mo que producirían una intensificación de la hostilidad y un odio enconado entre las distintas razas del país comoni siquiera la guerra produce. En segundo lugar, consideramos que sin violencia no habría un camino para queel pueblo africano tuviera éxito en su lucha en contra del principio de la supremacía blanca. Todas las formaslegales de expresar oposición a este principio habían sido cerradas por la legislación, y nos vimos en la posi-ción en que teníamos que elegir entre aceptar un estado permanente de inferioridad o desafiar al gobierno. Esco-gimos desafiar a la ley. Quebrantamos primero la ley de una manera que evitara el uso de cualquier recurso vio-lento; cuando se legisló contra esta modalidad y el gobierno acudió a una demostración de fuerza para reprimira la oposición en contra de sus políticas, sólo entonces decidimos responder violentamente a la violencia.

❂ La paz está entodas las personas.BUDDHISTBUDDHISTBUDDHISTBUDDHISTBUDDHIST

®FAHIM HAKIM


ausencia de reconocimiento y la responsabilidadde crímenes pasados que no han sido perdona-dos, los prejuicios, la desconfianza, el temor yla hostilidad entre grupos. Por lo tanto, éste esun trabajo de bajo perfil que puede, al menos en

teoría, continuar desarrollándose a través de lasdiferentes etapas de un conflicto. Sin embargo,puede ser más intenso en las últimas fases, des-pués de que se ha logrado un acuerdo y hay unareducción del comportamiento violento, o en las

❂ Nkochi tahukoko-taka babeleDos personas que seenfrentan no puedenjalar de la mismacuerda.BEMBÉBEMBÉBEMBÉBEMBÉBEMBÉ, , , , , ÁFRICAÁFRICAÁFRICAÁFRICAÁFRICA CENTRALCENTRALCENTRALCENTRALCENTRALDe la comprensión al

análisis: mapeo derelaciones entre losancianos en su co-

munidad, Sudán (a laderecha) y un taller

sobre conflicto enBirmingham (abajo)


fases tempranas, antes de que tenga lugar cual-quier tipo de violencia abierta. El término cons-trucción de paz es utilizado más comunmentepara describir el trabajo que arroja resultadosque fortalecen la paz y le da mucha importanciaa la manera en que las cosas suceden. En otraspalabras, aborda tanto el proceso como la acti-vidad misma y sus resultados.

Por ejemplo, la reconstrucción de un puente enKabul después de haber sido destruido en comba-te, puede haber sido mejor descrito simplemen-te como reconstrucción. Sin embargo, la agenciade NNUU involucrada vio la oportunidad y laaprovechó deliberadamente para desarrollar elpotencial de construcción de paz que la situaciónbrindaba por medio del involucramiento de laspartes previamente confrontadas en la planifica-ción, el trabajo físico y el mantenimiento y con-trol futuro del puente.

LA PAZ ESTÁ AQUÍ Y AHORA:PERMITAMOS QUE EMPIECE POR MÍSi usted intenta ejercer influencia en los conflic-tos en los cuales trabaja para construir la paz y lajusticia social en su comunidad, necesita tambiénmirar hacia los grupos y organizaciones con lasque trabaja y las actividades que realizan. ¿En-cuentra algunos ejemplos de personas que bus-can la colaboración pacífica? De ser así, existe unabuena posibilidad de que pueda irradiar su visiónmás ampliamente. Si demuestran lo contrario (li-derazgo inaceptable, procedimientos confusos oinjustos, búsqueda de estatus...) es posible que lastendencias opuestas se vean reforzadas.

➤ Observando con franqueza su grupo u organiza-ción, ¿qué es lo que ve?

➤ ¿Ve personas capaces, con habilidades y cualida-des para trabajar por la paz y la justicia?

➤ ¿Ve obstáculos en la forma en que el grupo opera?➤ ¿Visualiza a su organización jugando un papel po-

sitivo en la promoción de cambios en su comuni-dad, sociedad o nación?

Si existe la voluntad de hacer una diferencia es po-sible hacer mucho. Los conflictos pueden ser in-fluenciados y pueden avanzarse pasos hacia la paz

y la justicia si se tiene en cuenta que el CÓMOtrabaja es tan importante como lo QUÉ puedehacer. Como dijo Gandhi: “Debemos SER el cam-bio que queremos VER en el mundo”.

Cómo es mejor empezarPARE: "Piense antes de actuar".Éste es un principio crucial para trabajar

con el conflicto –en el supuesto de que las cir-cunstancias lo permitan. Haga su análisis antesde emprender alguna acción. Si su intención esintervenir en un conflicto y tratar de influir paramejorar la situación, entonces su análisis debeser realizado tomando en cuenta diferentes pun-tos de vista y desde distintas perspectivas.

OBSERVE: "Ponga su propia casa en or-den".

Mírese bien a sí mismo/a y a su organización, yconsidere si necesita cambiar para estar en la ca-pacidad de intervenir efectivamente en el con-flicto. El abordaje de esto constituye una áreavital y contínua, sean cuales sean sus intencio-nes de influir más ampliamente en la sociedad.Las herramientas que se presentan en el capítulo5 pueden ayudarle a dar este paso.

ESCUCHE: "¿Qué dicen otros y que ledice su propia institución?"

Intente imaginar lo que podría pasar en el futu-ro: dentro de tres o seis meses o a un plazo ma-yor. Es más fácil tomar una acción efectiva e in-cluso prevenir violencia si puede anticipar y pla-nificar tomando en cuenta cualquier obstáculoo cambios que puedan surgir.

PROCEDA: "Empiece desde donde se en-cuentra e inicie una nueva acción".

Su trabajo actual puede brindarle un punto deentrada para trabajar por la paz y la justicia. Nohay necesidad de crear etiquetas y categorías es-peciales, e incluso es mejor no hacerlo. Tengatambién en mente que hay muchos aliados y co-laboradores que pueden apoyarle en este proce-so si tan sólo logra verles como tales y no comorivales o como "barreras" en su camino paraavanzar.


El siguiente capítulo muestra algunosmétodos para analizar los conflictos.

Le invita a intentar ensayar algunos de ellospara después pasar a ver métodos paraconstruir estrategias y emprender acciones.

NOTAS

1. Chris Mitchell. The Structure of International Conflict(La estructura del conflicto internacional), Macmillan,London, 1981, capítulo 1.

2. Dean Tjosvold. The Conflict-Positive Organization: Sti-mulate Diversity and Create Unity (La organización po-

sitiva del conflicto: estimular la diversidad y crear uni-dad), Addison Wesley, 1992.

3. Encontramos por primera vez este diagrama trabajandocon el Dr. Hizkias Assefa, quien labora actualmente enla Universidad Menonita del Este (Eastern MennoniteUniversity), Harrisonburg, Virginia, EUA.

4. Este listado está adaptado de las notas de cursos de Tra-bajando con el conflicto (Working with Conflict) sobre"Teorías del conflicto", de Hugo van der Merwe, Johan-nesburg, Sudáfrica, 1997, y de un documento de MarcRoss titulado "Creando las condiciones para la paz: teo-rías de la práctica en la resolución de conflictos étnicos",Estudios étnicos y raciales, 2000.

5. Página Web del Congreso Nacional Africano:www.anc.org.za/ancdoes/history/

17T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O Parte 1: ANÁLISIS / Capítulo 2: HERRAMIENTAS PARA ANALIZAR EL CONFLICTO

R ESUMEN �� En este capítulo comenzamos a pensar cuáles son las razones para analizar el

conflicto –el análisis puede ser tanto una forma de in-tervención como una preparación para la acción.

Presentamos después nueve herramientas espe-cíficas para el análisis del conflicto, que pueden ayu-darle a:➤ Conocer más sobre lo que está sucediendo en el

marco de un conflicto.➤ Identificar áreas sobre las que necesita saber más.➤ Comenzar a ver maneras en que puede influir en

el conflicto.

IntroducciónTrabajando con gente que enfrenta conflictos po-líticos y sociales hemos encontrado que, a me-dida que tenemos un mejor entendimiento de lasdinámicas, las relaciones y los temas vinculadoscon una situación, se está en mejores condicio-nes para planificar y llevar a cabo mejores accio-nes y estrategias. Las personas acceden a esteentendimiento de dos maneras:● llevando a cabo un análisis detallado del con-

flicto desde una variedad de perspectivas, y● explorando los temas y problemas específicos

que se relacionan con el conflicto.En este capítulo explicamos e ilustramos un nú-mero de herramientas y técnicas prácticas quemuchas personas han hallado útiles para anali-zar las situaciones que están tratando de abor-dar. Las mismas han sido utilizadas por perso-nas que trabajan individualmente, por gruposque están tratando de buscar formas de enfren-tar un conflicto y por grupos que están en dis-tintos lados en un conflicto y que intentan enten-derse. Intente usted utilizar estas herramientasy técnicas. Frecuentemente hemos encontradoque solamente a través de su utilización esposible visualizar la manera en que pueden ayu-darnos.

En el capítulo 3 examinaremos varios de lostemas y elementos que han surgido de algunosanálisis llevados a cabo. Es posible que estoselementos también se apliquen a su caso, aun-que probablemente identifique otros en la me-dida en que empiece a analizar su situación par-ticular.

¿Qué es el análisis del conflicto?Para muchas personas involucradas en el trabajopráctico sobre conflictos, el concepto del análisisdel conflicto puede parecerles remoto desde supropia experiencia. Algunas veces se consideradesde la neutralidad y objetividad versus la expe-riencia personal y las emociones fuertes. Éste noes nuestro entendimiento del concepto. Vemos elanálisis del conflicto como un proceso prácticopara examinar y entender la realidad del conflictodesde una variedad de perspectivas. Este entendi-miento forma las bases sobre las cuales puede de-sarrollarse la estrategia y planificar las acciones.

El análisis del conflicto puede realizarse conla ayuda de un número de herramientas y técni-cas sencillas, prácticas y adaptables. Algunas delas herramientas que presentamos aquí han sidoinventadas por nosotros y nosotras y por otroscolegas. En tanto que otras las hemos tomado"prestadas" de distintas fuentes.

Las herramientas y técnicas que explicamos eneste capítulo no constituyen procesos rígidos. Leinvitamos a adaptarlas, según sea necesario, a lascircunstancias particulares que se están analizan-do. No sienta que tiene que seguir los pasos quesugerimos si no funcionan en su propio contex-to. Es importante que sea tan creativo o creativacomo pueda en el enfoque que adopte.

¿POR QUÉ NECESITAMOSANALIZAR EL CONFLICTO?● Para entender los antecedentes y la historia de

la situación, así como la dinámica actual.

2. HERRAMIENTAS ANALIZAREL CONFLICTO❂ Chuluke chulukemwa njuchiumanena iyo ya-kuluma.Puede haber muchasabejas, pero debessaber cuál es la quete ha picado.MALAWIMALAWIMALAWIMALAWIMALAWI

18 T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T OParte 1: ANÁLISIS / Capítulo 2: HERRAMIENTAS PARA ANALIZAR EL CONFLICTO

● Identificar a todos los grupos importantes in-volucrados, no solamente a los principales oa los más obvios.

● Entender las diferentes perspectivas de todosesos grupos y conocer más sobre la forma enque se relacionan.

● Identificar factores y tendencias que están pre-sentes en los conflictos.

● Aprender de los fracasos y de los éxitos.

El análisis del conflicto no es un ejercicio de unasola vez. Debe ser un proceso continuo en eldesarrollo del proceso, de manera que puedaadaptar sus acciones a los factores cambiantes,las dinámicas y las circunstancias.

Herramientas para analizar lassituaciones de conflictoAlgunas de las herramientas y técnicas que sugeri-mos para el análisis de conflictos pueden parecerlefamiliares desde otras fuentes. Sin embargo, comoverá más adelante, aquí las hemos adaptado y utili-zado de nuevas maneras. Otras herramientas pue-den ser desconocidas para usted, pero todas han sidousadas repetidamente con éxito en cursos y progra-mas por personas involucradas en diferentes tipos desituaciones de conflicto. En muchos casos los gru-pos han adaptado estas herramientas para respon-der a una necesidad particular. Los ejemplos que da-mos están basados en la experiencia real de muchagente alrededor del mundo, que han utilizado las he-rramientas adaptándolas a sus propias necesidades.De ahí que cada ejemplo esté basado en las percep-ciones de las personas que han trabajado sobre ellas.

En las páginas siguientes presentaremos nue-ve de estas herramientas para el análisis de con-flicto e ilustraremos la forma en que han sido uti-lizadas en casos específicos:

● ETAPAS DE UN CONFLICTO● LÍNEAS DEL TIEMPO● MAPEO DEL CONFLICTO● EL TRIÁNGULO ACC (Actitud, Comportamiento,

Contexto) (Attitude, Behavior, Context).● LA CEBOLLA (O LA DONA)● EL ÁRBOL DE CONFLICTO● ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

● PILARES● LA PIRÁMIDE

El orden en que utilice las herramientas puede serflexible de acuerdo con la situación que esté ana-lizando. Generalmente son mejor utilizadas cuan-do se combinan: una herramienta pone de relie-ve algunos factores o elementos o puntos en eltiempo, los que son analizados utilizando otrasherramientas. Recuerde que todos los ejemplosutilizados reflejan las percepciones de las perso-nas que las diseñaron y, por lo tanto, no preten-den representar el análisis único o "correcto". Supropio análisis y el de las personas con quienestrabaja serán informados por su experiencia, per-cepciones y valores, y por lo tanto pueden ser di-ferentes. Las herramientas presentadas aquí nopretenden ser científicas, sino abrir la puerta parala acción incluyente y efectiva.

ADAPTABILIDAD DE LASHERRAMIENTASLas herramientas han sido aplicadas con efecti-vidad por grupos de hombres y mujeres de muydistintos ámbitos sociales y con diferentes nive-les educativos –con pluma y marcadores sobrepapel, con yeso en un pizarrón o dibujando conpalos sobre la arena; utilizando palabras, símbo-los y objetos para representar a personas, hechoso ideas. Le invitamos a adaptar las herramientassegún sea necesario para poder analizar la situa-ción que está usted enfrentando. Estaríamos muycomplacidos y complacidas de conocer las adap-taciones que usted haga y nos gustaría recibircualquier sugerencia sobre la forma en que lasherramientas pueden ser utilizadas más efecti-vamente para que podamos compartir esas adap-taciones con otras personas.

PARTICIPACIÓNLas herramientas pueden ser utilizadas para apo-yar a los grupos en el desarrollo de un entendi-miento común en una situación particular. Esto esútil especialmente cuando el análisis está siendollevado a cabo como base para la acción. Al traba-jar conjuntamente con las herramientas, los miem-bros individuales de una organización o grupo


pueden ver la forma en que una situación es en-tendida desde el punto de vista de todo el grupo,sobre la base de las percepciones colectivas de susmiembros. Cuando un grupo está conformado porpersonas de los dos lados de un conflicto, las he-rramientas pueden brindar una manera en quecada una de las partes empiece a entender y res-petar la perspectiva de la otra parte, y al mismotiempo profundizar su propio análisis de lo queestá pasando.

IDIOMASEstas herramientas han sido traducidas para suuso por parte de colegas en varias partes del mun-do, de manera que muchas de ellas están dispo-nibles también en francés, español, ruso, khmer,farsi, somalí y otros idiomas (para mayor infor-mación, favor de ponerse en contacto con RTC).

Etapas del conflictoLos conflictos se transforman a través del tiempoy atraviesan por diferentes etapas de actividad, in-tensidad, tensión y violencia. El reconocer esas eta-pas puede ayudarnos, utilizando también otras he-rramientas, para analizar las dinámicas y eventosque tienen relación con cada etapa del conflicto.

El análisis básico comprende cinco diferentesetapas, que generalmente se dan en el orden pre-sentado aquí (aunque pueden variar en casos es-pecíficos) y en ciclos similares. Estas etapas son:

● PRECONFLICTO: Éste es el período dondeexiste incompatibilidad de objetivos entredos o más partes, lo que puede llevar a unconflicto abierto. El conflicto en esta etapano es visible para la generalidad, aunque es

probable que una o más de las partes estéconsciente del potencial que existe para unaconfrontación. Puede haber tensiones en lasrelaciones entre las partes y/o el deseo deevitar contacto entre ellas en esta etapa.

● CONFRONTACIÓN: en esta etapa el conflictose ha vuelto más abierto. Aun cuando una solade las partes sienta que hay un problema, esprobable que quienes la apoyan se involucrenen demostraciones o en otro tipo de compor-tamiento confrontativo. Puede que ocurran pe-leas ocasionales o que se den otros nivelesmenores de violencia entre las partes. Es po-sible que cada una esté acumulando sus recur-sos y estableciendo alianzas con la expectativade aumentar la confrontación y la violencia.Las relaciones entre las partes se vuelven muytensas y conducen a la polarización entre lasbases o apoyos de cada una.

● CRISIS: es el punto culminante del conflicto,cuando la tensión y/o la violencia son más in-tensas. En un conflicto de gran escala éste esel período de guerra, cuando gente de todoslos bandos está siendo asesinada. La comu-nicación normal entre las partes probable-mente ha cesado. Las declaraciones públicastienden a darse en forma de acusaciones con-tra la otra parte o las otras partes.

● RESULTADO: de una forma o de otra la crisisllevará a un resultado. Puede que una de laspartes venza a la otra o que llame a un cese defuego (en caso de ser una guerra). Puede tam-bién que una de las partes se rinda o ceda a lasdemandas de la otra parte. Es posible que laspartes acuerden negociar, con la ayuda de unamediación o sin ella. La autoridad de una ter-

ETAPAS DEL CONFLICTOETAPAS DEL CONFLICTOETAPAS DEL CONFLICTOETAPAS DEL CONFLICTOETAPAS DEL CONFLICTO¿QUÉ ES?➤ Una gráfica que muestra laintensidad creciente ydecreciente del conflictodelineado sobre una escalatemporal particular.PROPÓSITO➤ Visualizar las etapas yciclos de escalada y de reflujodel conflicto.➤ Discutir en qué punto deuna situación se está.➤ Para intentar predecirfuturos patrones de escaladacon el objetivo de prevenirque ésta ocurra.➤ Para identificar un períodode tiempo que pueda seranalizado con posterioridadutilizando otras herramientas.¿CUÁNDO UTILIZARLA?➤ En la etapa inicial delproceso de análisis, paraidentificar patrones en elconflicto.➤ En momentos posteriorespara ayudar en el proceso deconstrucción de la estrategia.VARIACIÓN➤ Analizar las etapas desdelos puntos de vista de lasdiferentes partes o lados de unpaís en conflicto.➤ Use una analogía delfuego, viendo estas etapascomo vería la creciente ydecreciente intensidad de unincendio (ver "Jugando confuego". Playing with Fire, porNic Fine & Fiona Macbeth;detalles en el capítulo 10).

ROSALBA OYWA/GULU, UGANDA DESPUÉS DE UN TALLER DE ANÁLISIS DE CONFLICTO PARA MIEMBROS DE LA COMUNIDAD

�� Para mí, el resultado principal del análisis fue que conjuntó a la gente porque, para empezar, todas las per-sonas se dieron cuenta de que estaban siendo afectadas por el conflicto, fuera cual fuera su posición en éste.Ya sea que simpatizaran con los rebeldes, que apoyaran al gobierno o que pertenecieran a diferentes deno-minaciones religiosas o que se autonombraran como fuera, todas las personas estaban siendo afectadas demanera similar, así que no había manera de pensar que si hago esto de tal modo gano, porque no hay ga-nancia en esta guerra. Éste fue un descubrimiento clave.


cera parte más poderosa puede imponer el finde la lucha. En cualquier caso, en esta etapa losniveles de tensión, confrontación y violenciadecrecen de alguna forma, dándose la posibi-lidad de algún tipo de acuerdo.

● POSCONFLICTO: finalmente la situación seresuelve de forma que lleva a la finalizaciónde cualquier confrontación violenta, a un de-crecimiento de la tensión y a relaciones másnormales entre las partes. Sin embargo, si loselementos y los problemas que han surgidodebido a la incompatibilidad de metas no hansido abordados adecuadamente, entonces esposible que esta etapa se revierta hacia otrasituación de preconflicto.

La figura 2.1 nos brinda un ejemplo de la forma enque esta herramienta fue utilizada para examinarlas etapas del conflicto en Uganda Occidental yCentral, comparándolas con las etapas queestaban teniendo lugar en la región de Teso, alnoreste de Uganda, durante el mismo período.

Este ejemplo ilustra el hecho de que el con-flicto fue más intenso (y percibido como tal) enUganda central y occidental durante el período1984-1986, en tanto que la confrontación y crisisocurrió más tarde (1988-1992) en la región deTeso. De manera que, en tanto que una parte delpaís se sentía relativamente en paz, la otra estabaen el medio de una guerra violenta y de extremainseguridad. Esto nos sugiere la necesidad de

ETAPAS DEL CONFLICTO EN

UGANDA CENTRAL Y OCCIDENTAL

(________ LÍNEA RECTA)

ETAPAS DEL CONFLICTO EN TESO,UGANDA

(.......... LÍNEA PUNTEADA)

PRECONFLICTO

CONFRONTACIÓN

CRÍSIS CRÍSIS

RESULTADORESULTADO

POSCONFLICTO

POSCONFLICTO

FIGURA 2.1ETAPAS DEL CONFLICTO(EJEMPLO 1 DE UGANDA)

Esca

lada

del

con

flict

o

PRECONFLICTO

CONFRONTACIÓN

RESULTADO

POSCONFLICTO

CONFRONTACIÓN

Esca

lada

del

con

flict

o

FIGURA 2.2ETAPAS DEL CONFLICTO(EJEMPLO 2 DE UGANDA)


LÍNEA DEL TIEMPO¿QUÉ ES?➤ Una gráfica que muestra loshechos de cara a una escalaparticular de tiempo.PROPÓSITO➤ Mostrar diferentes visionesde la historia en un conflicto.➤ Clarificar y entender la per-cepción de cada una de laspartes sobre los hechos.➤ Identificar cuáles hechos oeventos son más importantespara cada una de las partes.¿CUÁNDO UTILIZARLA?➤ Al inicio del proceso, juntocon otras herramientas de aná-lisis.➤ Más tarde en el proceso, paraayudarse a construir una estra-tegia.➤ Cuando las personas no es-tán de acuerdo sobre los he-chos o no conocen la historiade la otra parte.➤ Como una manera de ayudara la gente a aceptar que supropia perspectiva es solamenteuna parte de la verdad.VARIACIONES➤ Utilizada y compartida porlas mismas partes.➤ Seguida de una discusiónsobre los hechos que sonrelevados por cada una de laspartes.➤ Añadiendo una línea parainiciativas de paz durante elmismo período de tiempo.

analizar ambos períodos para poder entender elconflicto desde la perspectiva de ambas partesdel país.

Una variación en el uso de esta herramientala observamos mostrando la escalada del conflic-to en una dirección ascendente, como movimientonegativo en la situación, y la des-escalada en di-rección descendente. La figura 2.2 utiliza estemétodo para mostrar las etapas del conflicto deUganda central y occidental.

Líneas del tiempoEn su esencia, la línea del tiempo es una herra-mienta muy sencilla. Es una gráfica que muestralos hechos en relación con el tiempo. Lista fechas(años, meses o días, dependiendo de la escala)y representa los hechos en un orden cronológico.Por ejemplo, puede utilizar este método para

mostrar una sucesión de eventos de su propiavida o la historia de su país. En este caso, puedeusar líneas de tiempo para mostrar la historia deun conflicto.

En un conflicto los distintos grupos de perso-nas generalmente tienen experiencias y percep-ciones completamente diferentes: ven y entien-den el conflicto de maneras bastante distintas.Frecuentemente tienen historias diferentes. Lagente en lados opuestos del conflicto puede no-tar o enfatizar diferentes hechos o eventos, des-cribirlos de manera diferente y vincularlos condistintas emociones.

El objetivo de utilizar las líneas del tiempo enesta forma no es intentar arribar a una historia"objetiva" o "correcta", sino entender las percep-ciones de la gente que está involucrada. Por estarazón, los diferentes eventos descritos por los

TABLA 2.1LÍNEA DEL TIEMPO(EJEMPLO 3 DE UGANDA)

Los hechos desde la perspectiva delgobierno de Uganda

Ejército de Resistencia Nacional(NRA) toma Kampala y establece unnuevo gobierno.

NRA se encuentra con la milicia ar-mada en Teso

NRA continúa luchando contra laoposición en el norte

El gobierno envía al ejército a Tesopara detener la rebelión

Los ministros de gobierno intentanmediar y son secuestrados por losrebeldes (uno es asesinado)

Miembros de la iglesia intentan me-diar entre el gobierno y los rebeldes

Los rebeldes se rinden

Los hechos desde la perspectiva de lagente de Teso

Retiro de soldados y pillaje en Teso

NRA desarma a la milicia local de Teso

Ataque al ganado en Karamojong

Ex oficiales del ejército en Teso formanejército rebelde

La gente se mueve hacia los pueblospara evitar la lucha

Soldados del gobierno reúnen a la po-blación en campos de concentración

● comida y agua inadecuadas● gente es forzada a dar información

sobre los rebeldes

Los ancianos de Teso toman contactocon sus "hijos" en el ejército rebelde

para intentar detener el enfrentamiento

Los rebeldes paran la lucha por elbienestar de su gente

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992


grupos opositores constituyen un elemento im-portante para entender el conflicto.

La línea del tiempo facilita también una ma-nera de que las personas aprendan de la histo-ria y percepciones de las partes en relación conuna situación. Al discutir las diferentes percep-ciones del conflicto y los hechos que cada gru-po conmemora, desarrollarán un entendimientomás rico de su situación compartida.

USANDO UNA LÍNEA DEL TIEMPOLa línea del tiempo, tal como la usamos aquí, noes principalmente una herramienta de investiga-ción, sino una manera de estimular la discusióny el aprendizaje. Se espera que en un conflictola gente esté en desacuerdo sobre los eventosque son importantes y la manera de describirlos.Nosotros y nosotras perseguimos llegar a unpunto donde las partes en un conflicto puedanaceptar que otras personas tengan percepcionesválidas, aun cuando éstas sean opuestas a laspropias percepciones.

La tabla 2.1 ilustra un ejemplo de la maneraen que esta herramienta fue utilizada para exa-minar los eventos en Uganda, vistos por gentede la región de Teso y por el gobierno nacional.Fíjese de qué modo cada una de las partes re-cuerda diferentes hechos y tiene una interpre-tación distinta de los mismos. Al construir líneasdel tiempo de sus propios conflictos desde di-versas perspectivas puede que encuentre tam-bién que ése es el caso. Intente hacerlo y vea siestá de acuerdo.

Mapeo del conflictoEl mapeo es una técnica utilizada para representarun conflicto en forma gráfica, situando a las partesrespecto al problema y en relación de una con laotra. Cuando personas con diferentes puntos devista "mapean" su situación juntas, aprenden sobrelas experiencias y percepciones de la otra parte.

COMO "MAPEAR" UNASITUACIÓN DE CONFLICTO1. Decida qué quiere mapear, cuándo y desde

qué punto de vista. Seleccione un momentoparticular en una situación específica. Si in-

tenta mapear un conflicto regional detalladoen su totalidad los resultados pueden consu-mirle tanto tiempo y pueden ser tan extensosy complejos que realmente no le ayudarán.

Generalmente es útil hacer varios mapas dela misma situación desde una variedad depuntos de vista para ver la forma en que las di-ferentes partes puedan percibirla. El intentode reconciliar los diferentes puntos de vistaconstituye la realidad del trabajo sobre con-flicto. Es una buena disciplina preguntar siaquellos que sostienen un punto de vista de-terminado aceptarían de hecho su descripciónde sus relaciones con las otras partes.

2. No olvide situarse usted mismo/a y a su orga-nización en el mapa. El situarse en el mapa esun recordatorio de que usted es parte de la si-tuación; que no está por encima de ella auncuando la esté analizando. Usted y su orga-nización son percibidos/as de determinadaforma por otros. Puede que usted tenga con-tactos y relaciones que brindan oportunidadesy apertura para el trabajo con las partes invo-lucradas en el conflicto.

3. El mapeo es dinámico –refleja un punto enparticular en una situación cambiante y puntoshacia la acción. Este tipo de análisis deberíabrindar nuevas posibilidades. ¿Qué puede ha-cerse? ¿Quién puede hacerlo de mejor mane-ra? ¿Cuál es el mejor momento? ¿Qué condi-ciones necesitan crearse previamente y que es-tructuras es necesario construir después? Éstasson algunas de las preguntas que debe hacerseal estar desarrollando el mapeo.

4. Además de los aspectos relacionados con el“objetivo”, es útil mapear los temas o aspectosque están en conflicto entre las partes ¿porqué tiene lugar el conflicto? Estos pueden co-locarse en una “caja”, como lo hemos hechoen los ejemplos que siguen, o puede que en-cuentre una mejor forma de mostrar cualesson esos temas.

También puede ser útil pensar acerca de laposición de las partes en conflicto. ¿Cuáles sonlas visiónes de los otros grupos involucradosen la situación?


MAPEO DEL CONFLICTO¿QUÉ ES?➤ Una técnica visual paramostrar las relaciones entre laspartes en conflicto.PROPÓSITO➤ Entender mejor la situación.➤ Ver más claramente lasrelaciones entre las partes.➤ Clarificar dónde descansa elpoder.➤ Controlar el balance entre lapropia actividad de uno/a o delos contactos propios.➤ Ver quiénes son los aliados oaliados potenciales.➤ Identificar "entradas" oespacios de apertura para laintervención o la acción.➤ Evaluar lo que ya se hahecho.¿CUÁNDO UTILIZARLO?➤ Al inicio del proceso, juntocon otras herramientas de aná-lisis.➤ Más adelante, con el fin deidentificar posibles puntos deentrada para la acción o paraayudar en el proceso deconstrucción de estrategias.VARIACIONES➤ Mapas geográficos que mues-tran las áreas y a las partes invo-lucradas.➤ Mapeo de temas o aspectosespecíficos.➤ Mapeo de alineación depoderes.➤ Mapeo de necesidades ytemores.➤ Como una esculturahumana, para hacer emergersentimientos y relaciones.

FIGURA 2.3MAPEO DEL CONFLICTOEJEMPLO DE UN MAPA DECONFLICTO BÁSICO

ACTOR A

ACTOR B

ACTOR C

ACTOR F

ACTORESEXTERNOS

Clave: En el mapeo utilizamos diferentes modelos. Puede que usted desee inventar uno propio.

ASUNTO

ACTOR D

ACTOR E

Los círculos indican las partesinvolucradas en la situación: tamañorelativo = poder en relación con el temaque se trata.

Las líneas rectas indican vínculos orelaciones bastante estrechas.

Las líneas dobles conectadas indicanuna alianza.

Las líneas punteadas indican vínculosinformales o intermitentes.

Las fechas indican la direcciónpredominante de influencia o actividad.

Las líneas en zig-zag (como unrelámpago) indican discordia, conflicto.

Las líneas dobles simulando un muroque atraviesa una línea sencilla indicanuna conexión rota.

Los cuadros o rectángulos indicantemas, tópicos o cosas y no a personas.

Las sombras extendidas muestran a losactores externos, que ejercen influencia peroque no están directamente involucradas.


FIGURA 2.5MAPEO DE CONFLICTOEJEMPLO 3. AFGANISTÁN, OCTUBRE 1999

FIGURA 2.4MAPEO DE CONFLICTOEJEMPLO 2. CONFLICTO EN UNA FAMILIA

GOBIERNO TALIBÁN

AGENCIAS DEAYUDA / CO-MUNIDAD IN-TERNACIONAL

ALIANZA DE OPOSICIÓN

NN.UU.

GRUPOS CIVILESCOMUNITARIOS

COMUNIDADCOMERCIAL

APOYO EXTERNO

➤ NO LISTO PARA NEGOCIACIÓN➤ RECLAMA LEGITIMIDAD COMO

GOBIERNO➤ INTERFERENCIA EXTERNA➤ RECLAMA APOYO DE LA GENTE➤ GOBIERNO RECONOCIDO POR

NNUU

➤ LISTOS PARA NEGOCIAR➤ QUIEREN COMPARTIR EL PODER➤ RECLAMAN REPRESENTACIÓN DE

LAS MINORÍAS➤ INTERFERENCIA EXTERNA➤ GOBIERNO RECONOCIDO POR

NN.UU.

POSICIÓN

POSICIÓN

APOYO EXTERNO

TENSION PORCAUSA DE LAS

POLÍTICAS

GUERRA CIVIL

MEDIACIÓN NUESTROGRUPO


� El tercer ejemplo, la figura 2.5, muestra unanálisis de mapeo de Afganistán desde la perspec-tiva de una ONG local. Ilustra el conflicto entre elgobierno del Talibán y las fuerzas de oposición alinterior de Afganistán. Observando el mapeo es fá-cil identificar las principales partes involucradas enel contexto, así como las relaciones entre ellas. Entanto que la relación de conflicto entre los Talibány la oposición (representada por la línea marcadacon una punta saliente) constituye el aspecto cen-tral en el contexto y la base de la guerra civil, al-gunas otras relaciones son también importantes ynecesitan ser identificadas al analizar la situación.

Puede dibujar "cuadros", en la manera en queaquí se muestra, para indicar los puntos de vista delas partes principales. Esto le ilustrará la forma enque cada una de las partes ve el contexto y, por lotanto, le ayudará a encontrar "puntos de entrada"y acciones para abordar el conflicto. Las otras par-tes, menos poderosas, tales como los grupos civilesy la comunidad comercial, puede que no aparezcaninfluyendo directamente en la situación, pero alincluirlas en su mapa se asegura de estar conside-rando todas las formas posibles de intervención. Laorganización desde cuya perspectiva se elaboróeste mapa se ha situado a sí misma en la posiciónen que se ve en el contexto –"nuestro grupo". Estárelacionada con agencias de cooperación y tieneestrechos vínculos con grupos comunitarios y ci-viles. (Regresaremos a este ejemplo en el capítulo4, cuando examinemos la manera en que un mapacomo éste puede ser utilizado para identificar pun-tos de entrada para la acción).

Sin embargo, el mapeo por sí mismo no brin-da todas las respuestas. Como en el caso de to-das las demás herramientas, únicamente nosbrinda elementos parciales sobre la naturalezade un conflicto. Y con frecuencia encontramosque los aspectos que subyacen en las relacionesque observamos descansan en la raíz del con-flicto. Las siguientes herramientas nos ofrecenalgunas ideas sobre la forma de comenzar adescubrir esas causas subyacentes.

El triángulo ACCEste análisis está basado en la premisa de quelos conflictos tienen tres componentes principa-

EJEMPLOS DE MAPEOS DE CONFLICTOA continuación veremos tres ejemplos de mapeode conflicto:

� El primer ejemplo, la figura 2.3, muestra la for-ma en que puede verse un mapa básico de con-flicto. Intente hacer un mapa de una situación enla que esté actualmente trabajando. Algunas delas preguntas que puede hacerse son:● ¿Cuáles son las principales partes en el conflicto?● ¿Qué otras partes están involucradas o conec-

tadas en alguna forma, incluyendo a gruposmarginados y actores externos?

● ¿Cuáles son las relaciones entre todas estas par-tes y cómo pueden representarse en el mapa?¿Alianzas? ¿Contactos estrechos? ¿Relacionesrotas? ¿Confrontación?

● ¿Hay algunos temas clave entre las partes quedeban ser mencionados en el mapa?

● ¿Dónde está usted y su organización en rela-ción con las partes? ¿Tiene alguna relaciónparticular que pueda servir de "entrada" oabrir espacios respecto a esta situación deconflicto?

�Un segundo ejemplo, en este caso de un con-flicto a lo interno de una familia, se ilustra en lafigura 2.4. El conflicto primario que aquí se exa-mina es entre un padre y su hija, sobre si ir ade-lante o no con un arreglo matrimonial. Preste a-tención al grosor de la línea utilizada pararepresentar la fuerza de la relación entre la abue-la y la hija; la relación rota entre la madre y elpadre y las formas en las que los dos hermanosestán divididos sobre a quién apoyar en el con-flicto pese a la rivalidad entre ellos. Este ejemplomuestra la forma en la que la técnica de mapeopuede ser adaptada para una variedad desituaciones.

Aun cuando éste es solamente un ejemplo dela forma en que puede utilizarse el mapeo pararepresentar a las partes en una disputa familiar,ésta es también una técnica que puede utilizar-se para ilustrar conflictos de gran escala –porejemplo, conflictos entre miembros de una co-munidad o incluso conflictos a nivel nacional ointernacional.


I. PERSONAL DE LACIUDAD CAPITAL

TABLA 2.2ANÁLISIS ABC DE UN CONFLICTO ORGANIZACIONAL INTERNOEJEMPLO: CONFLICTO ENTRE EL PERSONAL DE UNA ORGANIZACIÓN EN CAMBODIA UBICADO EN LA CAPITAL Y EL PERSONAL QUE SE

ENCUENTRA EN LA PROVINCIACOMPORTAMIENTOS

ACTITUDES CONTEXTO

VISIÓN DE LA CIUDAD HACIALA GENTE DE LA PROVINCIA

Poco lista, maneras groseras, nosaben comunicarse, sin iniciativa,

sin ideas, no hacen nada cons-tructivo, trabajan duro pero son

improductivos.

VISIÓN DE LA CIUDAD DE SÍ MISMOSSofisticados y sofisticadas, actúan convisión de largo plazo, abordajeparticipativo, algunas veces son muyimpacientes.

VISIÓN DE LA CIUDAD HACIALA GENTE DE LA PROVINCIA

Recia, obstinada, no quiere cam-biar, jerárquica, visión lineal, re-

sentida, inadecuada, siemprepiensan que tienen razón, celosos,

resistentes.

VISIÓN DE LA CIUDAD DE SÍMISMOS

Modernos, de mente abierta,pueden ver el panorama global,

sensibles a las necesidades deotros ocasionalmente superiores.

PERSONAL DE LA CIUDAD CAPITALMás graduados de secundaria en la capital, mejorsistema educativo, las instituciones de educación demayor nivel están todas ubicadas en la capital,mayor historia de ONG trabajando en la capital,mejor seguridad política y militar en la capital,mejores oportunidades de recreación en la capital,mejores sistemas de cominicación, más retornadosde Khmer ubicados en la capital, condiciones devidad más fáciles, más oportunidades de trabajo,costo de vidad más alto en la capital, más personascon pasaportes extranjeros en la ciudad, más ex-puestos a visiones del exterior en la capital, salariospor debajo de las espectativas.

COMPORTAMIENTOS

ACTITUDES CONTEXTO

VISIÓN DE LA PROVINCIAHACIA LA GENTE DE LA CIUDAD

Hablan mucho, simpre tienen razón,nos ven hacia abajo, siempre se que-

dan en hoteles, evitan la provincia

VISIÓN DE LA PROVINCIADE SÍ MISMOS/ASTrabajan duro, les importa lagente, resisten las interferenciasenfrentan la realidad, intentanlo mejor.

VISIÓN DE LA PROVINCIA HACIA LAGENTE DE LA CIUDAD

Orgullosos, poco atentos, ignorantes,viciados, descalificadores, piensan que

son superiores.

VISIÓN DE LA PROVINCIADE SÍ MISMOS

Conscientes de la realidad, tradiciona-les, saben lo que se necesita, resientenel involucamiento externo, se sienten

marginados por la ciudad, se sientenirrespetados.

PERSONAL DE LA PROVINCIAMás opresión política en provincias, pocoatentos, ignorantes, fuerte presenciamilitar «sentida», mejor seguridadpersonal, capacidad limitada, salarios másaltos en la capital, todos los salarios estánpor debajo de las expectativas, mejoressistemas de comunicación en la capital,más retornados de Khmer ubicados en lacapital, condiciones de vida más fáciles enla capital, más oportunidades de trabajoen la capital.

II. PERSONAL DE LAPROVINCIA

VISIONESCOMPARTIDAS

VISIONESCOMPARTIDAS


les: el contexto o situación, el comportamientode los involucrados y sus actitudes. La Figura 2.6representa estos tres elementos gráficamente enlas esquinas del triángulo.

Estos tres factores se influyen el uno al otro, poreso las flechas unen unos con otros. Por ejemplo,un contexto que ignora las demandas de un gru-po probablemente abone a una actitud de frustra-ción, que en su momento puede transformarse enprotestas. Este comportamiento puede entoncesconducir a un contexto de mayor negación de losderechos, contribuyendo así a generar mayor frus-tración o incluso cólera, lo que puede resultar enviolencia. El trabajo que se realiza para cambiarel contexto (asegurándose de que las demandasson reconocidas), para reducir el nivel de frustra-ción (ayudando a la gente a enfocarse sobre la na-turaleza de largo plazo de su problemática) o abrindar salidas a comportamientos que no sonviolentos, contribuirá en su conjunto a reducir losniveles de tensión.

CÓMO UTILIZAR ESTA HERRAMIENTA1. Dibuje un triángulo ACC por separado para

cada una de las partes principales de una si-tuación de conflicto.

2. En cada triángulo realize un listado de los as-pectos centrales relativos a las actitudes, com-portamiento y contexto desde el punto de vis-ta de esa parte. (Si las partes están participan-do en este análisis, entonces cada una de ellaspuede hacer un triángulo desde su propiaperspectiva).

3. Indique lo que, desde su punto de vista, cons-tituyen las necesidades principales y/o temo-res de cada parte en medio del triángulo. Éstaserá SU percepción.

4. Compare los triángulos, notando las similitudesy diferencias entre las percepciones de las par-tes.

En el caso de un conflicto particular, las diferentespartes tienen diferentes experiencias y percepcionescontrastantes. Por estas razones es probable que atri-buyan el conflicto a diferentes causas. Por ejemplo,es posible que una de las partes alegue que la raízdel problema es la injusticia, en tanto que la otra parte

puede sentir que es la inseguridad. Cada grupo seenfoca en los aspectos que más le conciernen y, par-ticularmente, en las áreas que están afectándoles demanera más directa. Todas estas causas y aspectosson reales e importantes, y todos deberán serabordados antes de que el conflicto pueda resolversepara mejorar la situación. Entretanto, es probable quese invierta mucha energía en atacar a aquellaspersonas que visualicen causas diferentes o seconcentren en aspectos distintos. El intentar a ayudara cada parte involucrada a ver que todos esos aspec-tos son parte del problema constituye un reto,aunque ciertamente algunos de ellos serán másurgentes o importantes que otros.

Al utilizar el triángulo ABC es importante ase-gurarse de tener claridad sobre la base de las per-cepciones en las que se asienta el análisis. Ustedpodría hacer un análisis basado únicamente en suspercepciones de la realidad en el conflicto si estáestrechamente involucrado en el mismo. De otraforma, es importante que usted mismo/a se sitúeen "los zapatos" de las otras personas o grupos yvisualice los temas o aspectos del conflicto en laforma en que éstos los ven en términos de "con-texto", "comportamiento" y "actitud".

La tabla 2.2 analiza la tensión entre los miem-bros de origen rural y urbano de una agencia in-ternacional de ayuda en Cambodia. Aunque elcontexto es similar para ambos grupos, éstosenfatizan diferentes cosas y cada uno percibe elcomportamiento y las actitudes de los otros demanera muy distinta.

EL TRIÁNGULO ACC¿QUÉ ES?➤ Un análisis de factoresrelacionados con Actitudes,Comportamientos y Contexto decada una de las partes.PROPÓSITO➤ Identificar estos tres tipos defactores para el caso de cadauna de las partes másimportantes.➤ Analizar cómo estos factoresse incluyen unos a otros.➤ Relacionar esto con lasnecesidades y con los erroresde cada una de las partes.➤ Identificar un punto de iniciopara intervenir en la situación.¿CUÁNDO USARLO?➤ Temprano en el proceso, paratener una mejor idea de lo quemotiva a las diferentes partes.➤ Más tarde, para identificarcuáles son los factores quepueden ser enfrentados con unaintervención.➤ Para revelar cómo un cambioen un aspecto puede afectarotro.VARIACIONES➤ Después de hacer un listadode cada uno de los trescomponentes, indique unanecesidad o temor clave ocentral de esa parte en mediodel triángulo.

FIGURA 2.6EL TRIANGULO ACC COMPORTAMIENTO

ACTITUDES CONTEXTO

Fuente: C.R. Mitchell. La estructura del conflicto internacional. Macmillan, 1981.


La CebollaLa figura 2.7 se basa en una analogía de una ce-bolla y sus capas. Las capas externas contienen lasposiciones que asumimos públicamente para todolo que vemos y oimos. Bajo éstas se encuentrannuestros intereses –lo que queremos lograr deuna situación particular. Finalmente, en el centroestán las necesidades más importantes que nece-sitamos satisfacer. Este análisis de la cebolla es útilllevarlo a cabo para cada una de las partes invo-lucradas.

En períodos de estabilidad, cuando las relacio-nes son buenas y la confianza es alta, nuestrasacciones y estrategias pueden derivarse de nues-tras necesidades más básicas. Posiblemente ten-gamos la voluntad de "revelar" esas necesidadesante otros u otras y discutirlas de modo abiertosi tenemos confianza. Y es probable que por la víadel análisis y la empatía esas personas estén encapacidad de captar nuestras necesidades inclu-so antes de que las expresemos abiertamente.

En situaciones más peligrosas o volátiles ycuando existe desconfianza, es probable quedeseemos mantener ocultas nuestras necesida-des básicas; el informar a otras personas podríarevelar nuestra vulnerabilidad y posiblementeotorgarles aún más poder sobre nosotros y no-sotras. Pero si escondemos cosas ante la otraparte es también menos probable que capten

nuestras necesidades por la vía del análisis o dela empatía, por la falta de conocimiento y por-que la desconfianza transforma las percepcionesque la gente tiene entre sí.

De ahí que es frecuente que en una situaciónde conflicto e inestabilidad las acciones no sederiven directamente de las necesidades y quelas personas las visualicen a un nivel más abstrac-to y colectivo como intereses, desarrollando susacciones con base en éstos. Cuando estos inte-reses están bajo ataque la gente puede contraer-se y defender una posición que se distancie aúnmás de sus necesidades básicas.

Este tipo de análisis es útil para que las partesque están involucradas en una negociación clari-fiquen por sí mismas sus propias necesidades,intereses y posiciones. De esta forma, cuandoplanifican sus estrategias para la negociación, pue-den decidir cuántas de las "capas" interiores –intereses y necesidades– desean revelar ante lasotras partes involucradas.

Como se indicó anteriormente, las personaspueden escoger revelar más cuando el nivel deconfianza aumenta. Pero aun cuando este pro-ceso sea lento frente a la otra parte, al menos ga-narán conocimiento de las necesidades que lesson más importantes, lo que les permitirá iden-tificar aquellos intereses sobre los cuales estándispuestos a comprometerse.

Vemos entonces que en la figura 2.8 un gru-po de gente (organizaciones campesinas indíge-nas) tiene una necesidad de tierra, bienestar yjusticia. Su interés es la redistribución de la tie-rra, el respeto a los derechos humanos, las alian-zas con otras fuerzas sociales y la democracia.Pero debido a la crisis en la que se encuentraninmersos, lo que expresan públicamente es suposición –están en contra de la desmilitarizacióny demandan libertad de prensa, igualdad de opor-tunidades y la investigación de los asesinatos yde la represión.

El segundo grupo de personas (caciques, gana-deros y terratenientes) tienen también una necesi-dad de tierra además de dinero. Su interés está enel control político y económico, el acceso a la manode obra barata y la construcción de alianzas con elgobierno municipal y el gobierno del Estado. Su

LA CEBOLLA¿QUÉ ES?➤ Una forma de analizar lo queestán diciendo las diferentespartes en un conflicto.PROPÓSITO➤ Moverse de la posiciónpública de cada una de laspartes y entender los interesesy necesidades de éstas.➤ Encontrar una base comúnentre los grupos que puedaconvertirse en la base defuturas discusiones.¿CUÁNDO UTILIZARLA?➤ Como parte de un análisispara entender la dinámica deuna situación de conflicto.➤ En preparación para facilitardiálogo entre grupos en conflicto.➤ Como parte de un procesode mediación o negociación.VARIACIONES➤ Algunos grupos prefieren veresta gráfica como una dona yno como una cebolla.

POSICIONESLO QUE DECIMOSQUE QUEREMOS

INTERESESLO QUE REALMENTE

QUEREMOS

NECESIDADESLO QUE DEBEMOS

TENER

FIGURA 2.7:LA CEBOLLA O LA DONA


posición, expresada de modo publico, se manifiestafuertemente contra la subversión, la protección porparte de las fuerzas de seguridad y la negación delos derechos de los pueblos indígenas.

Es fácil ver cómo los grupos que se encierranen defender sus posiciones hallarán muy difícilencontrar alguna base común. Esto puede enton-ces traducirse en que sus necesidades reales nosean satisfechas y es poco probable que se sa-tisfagan a futuro.

El punto esencial de la cebolla es mostrar gráfi-camente la posibilidad de ir desagregando tantascapas como se hayan construido como resulta-do del conflicto, la inestabilidad y la desconfian-za, para tratar de responder a las necesidadessubyacentes que forman la base de las accionesindividuales y grupales de las personas.

El objetivo de largo plazo es mejorar la comu-nicación y la confianza al punto de que la gentepueda revelar sus propias necesidades reales, asícomo para tratar de responder a las necesidadesde unos y otros. Sin embargo, puede estimular-se a las personas a examinar si sus acciones y es-trategias son buenas incluso antes de llegar aeste punto, como una forma positiva de respon-der a sus propios intereses y necesidades.

El Árbol de ConflictoEsta herramienta se utiliza mejor con grupos, esdecir, colectivamente, en vez de como ejercicioindividual. Si usted está familiarizado/a con el"árbol de problemas" en el trabajo comunitarioy de desarrollo, entonces reconocerá que hemostomado prestada y hemos adaptado esta herra-mienta para utilizarla en el análisis de conflictos.

En muchos conflictos veremos que existe unagama de opiniones relacionada con aspectoscomo:● ¿Cuál es el problema central?● ¿Cuáles son las causas de fondo o de raíz?● ¿Qué efectos se han dado como resultado del

problema?● ¿Cuál es el aspecto más importante de abor-

dar para nuestro grupo?El árbol de conflicto ofrece un método para que unequipo, organización, grupo o comunidad identi-fique aquellos aspectos que cada uno consideramás importantes y los clasifique en tres categorías:(1) problema central; (2) causas y (3) efectos.

CÓMO UTILIZAR ESTA HERRAMIENTA1. Dibuje una figura de un árbol, incluyendo sus

raíces, el tronco y las ramas –puede hacerlo

FIGURA 2.8 LA CEBOLLA - UN EJEMPLO DE CHIAPAS, MÉXICO

CACIQUES, GANADEROSY TERRATENIENTESEn contra de la subversión:protección por parte de lasfuerzas de seguridad y nega-ción de los derechos de lospueblos indígenas.

Control político y económi-co, acceso a mano de obrabarata, construcción dealianzas entre el gobiernomunicipal y estatal.

Tierra y dinero.

FUENTE: Elaborado por María Guadalupe Macías Villareal.

ORGANIZACIONES CAMPESINASINDÍGENASEn contra de la militarización:demanda por la libertad deprensa, igualdad de oportuni-dades e investigación de asesi-natos y represión.

Redistribución de la tierra, res-peto a los derechos humanos,alianzas con otras fuerzas ylucha por la democracia.

Tierra, bienestar y justicia.

POSICIONES

INTERESES

NECESIDADES


EL ÁRBOL DE CONFLICTO¿QUÉ ES?➤ Una herramienta gráfica,utilizando la imagen de un árbolpara seleccionar aspectos clavede los conflictos.PROPÓSITO➤ Estimular la discusión sobrelas causas y efectos en unconflicto.➤ Ayudar a un grupo a ponersede acuerdo sobre el problemacentral.➤ Apoyar a un grupo o a unequipo en la toma de decisio-nes sobre prioridades paraabordar los aspectos delconflicto.➤ Relacionar causas y efectosentre sí y con el enfoque de laorganización.¿CUÁNDO UTILIZARLO?➤ Con un grupo que tienedificultad en ponerse deacuerdo sobre el problemacentral en su situación.➤ Con un equipo que necesitadecidir sobre los aspectos delconflicto que debe tratar deenfrentar.VARIACIONES➤ Puede utilizarse para explorarvalores. (Ver el capítulo 5 paramayor información sobre esto).

en una hoja grande de papel, un pizarrón, unpapelógrafo, a un costado de un edificio o enel piso.

2. Dé a cada persona varias tarjetas o papel paraescribir una o dos palabras o dibujar un sím-bolo o figura que indique un aspecto clave enel conflicto como esa persona lo ve.

3. Invite a las personas a poner sus tarjetas enel árbol:● En el tronco, si piensan que ése es el pro-blema central.● En las raíces, si piensan que es la causafundamental.● En las ramas, si las ven como efectos.

4. Después de que todas las tarjetas han sido pe-gadas al árbol, alguien facilitará una discusiónde manera que el grupo pueda llegar a algúntipo de acuerdo sobre la ubicación de los di-ferentes elementos, particularmente en rela-ción con el problema central.

5. Un paso próximo opcional es pedir a las per-sonas que visualicen su propia organización

como una organización "viva" (por ejemplo,un pájaro, una hiedra, un gusano) y la sitúenen el árbol respecto a los aspectos que se estánabordando. ¿Se está enfocando su trabajo ac-tualmente en las consecuencias, las raíces o enel centro o corazón del problema?

6. Si se ha alcanzado un acuerdo es posible quela gente decida cuáles son aquellos aspectosque quieren abordar primero para enfrentar elconflicto.

7. Es posible que este proceso lleve un tiempolargo y necesite continuarse en reuniones pos-teriores de grupo.

El árbol de conflicto que aparece en la figura 2.9representa la forma en que el árbol se veía despuésde agregarse los nombres de los temas, aspectoso problemas por parte de una comunidad en Wa-jir, al norte de Kenya. Estas personas estuvieron deacuerdo en que, en su situación particular, el pro-blema central era la "propiedad y uso de la tierra"y los otros aspectos eran causas o efectos.

FIGURA 2.9:EL ÁRBOL DE CONFLICTOUN EJEMPLO DE KENYA

TEMOR

SAQUEO

REPRESENTACIÓNINJUSTA

ODIO Y SUSPICACIA

INCURSIÓN

MATANZAS

DESARROLLO DESIGUAL

LIBERTAD Y EQUIDAD

BASES ACTUALESDE APOYO

HERENCIA COLONIALLEY

CAUSAS >

PROBLEMACENTRAL >

EFECTOS >

LÍDERES POLÍTICOSCORRUPTOS

PROPIEDAD,DISTRIBUCIÓN

Y USO DELA TIERRA


Cuando utilice esta herramienta se dará cuentade que muchas cuestiones pueden ser vistas comocausas y como efectos del conflicto. Por ejemplo,la escasez de alimentos es con frecuencia una causade conflicto entre grupos, pero a veces también esla consecuencia de que la cosecha normal se inte-rrumpa debido a la violencia. Esto puede constituirla base de una discusión útil acerca del ciclo deviolencia y la forma en que las comunidades puedenverse atrapadas por el conflicto. No existe una razónpor la que, gráficamente, los mismos aspectos nopuedan aparecer en ambos lugares.

Análisis del campo de fuerzaEsta herramienta puede ser utilizada para identi-ficar las diferentes fuerzas que influyen en un con-flicto. Cuando se desarrolla cualquier acción queimplique cambio hay siempre otras fuerzas queapoyan u obstaculizan lo que está intentando lo-grar. Esta herramienta le ofrece una forma de iden-tificar estas fuerzas positivas y negativas y de eva-luar sus fortalezas y debilidades. Puede tambiénayudarle a ver más claramente cuáles son los ele-mentos que están manteniendo el "statu quo".

CÓMO UTILIZAR ESTA HERRAMIENTA1. Comience por nombrar su objetivo especí-

fico, es decir, la acción que pretende llevara cabo o el cambio que desea lograr. Escribaeste objetivo en la parte superior de unapágina y dibuje una línea en el centro de lamisma.

2. A un lado de la línea haga un listado de to-das las fuerzas que parecen estar en apoyo delcambio que va a tener lugar. A un lado de cadauna dibuje una flecha hacia el centro de la pá-gina, haciendo variaciones en el tamaño o gro-sor de la flecha para indicar el poder relativode cada fuerza. Estas flechas apuntan en la di-rección del cambio deseado.

3. Del otro lado de la línea haga un listado de lasfuerzas que parecen estar obstaculizando o limi-tando la acción o el cambio deseado. Al lado decada una de ellas dibuje una flecha hacia el cen-tro, en la dirección opuesta del cambio desea-do. Como en el caso anterior, el grosor o tama-ño de la flecha puede indicar su poder relativo.

ANÁLISIS DEL CAMPODE FUERZA¿QUÉ ES?➤ Una herramienta para analizartanto las fuerzas positivas comolas negativas en un conflicto.PROPÓSITO➤ Identificar aquellas fuerzasque apoyan u obstaculizan unplan de acción o un cambiodeseado.➤ Evaluar el poder de esasfuerzas y nuestra propiahabilidad de influir en ellas.➤ Determinar maneras deaumentar las fuerzas positivas ohacer decrecer las fuerzasnegativas.¿CUÁNDO UTILIZARLO?➤ Al planificar una estrategia oacción, para clarificar cuáles sonlas fuerzas que pueden apoyar uobstaculizar lo que intenta hacer.➤ Al implementar una estrategiade cambio, para evaluar el poderde otras fuerzas y su habilidadpara influir sobre ellas.

4. Considere ahora sobre cuáles de estas fuer-zas puede usted influir, ya sea para fortalecerlas fuerzas positivas o para minimizar de al-guna manera las fuerzas negativas, como for-ma de aumentar la posibilidad de que el cam-bio deseado tenga lugar.

5. Puede que usted quiera revisar su plan de ac-ción y hacer modificaciones a su estrategia paraconstruir la misma tomando en cuenta el poderde las fuerzas positivas y a la vez tratar de mi-nimizar o remover los efectos de las fuerzasnegativas.

La tabla 2.3 que aparece a continuación es unejemplo de un análisis del campo de fuerzas ba-sado en una situación particular de un lugar deSudáfrica durante el período que llevó a las elec-ciones de 1994.

En esta tabla el poder estimado de cada fuer-za está indicado por el grosor de las flechas.Después de haber llevado a cabo el análisis sesugirieron las siguientes estrategias:

● Que el liderazgo político nacional ejerza un ma-yor control sobre los miembros locales y sobrelos elementos negativos del ejército y la policía.

● Reunir a representantes de Inkatha y la ANCen comités de paz.

● Incluir a miembros del ejército y la policía encomités de paz a todos los niveles.

FUERZAS IMPULSORAS O POSITIVAS

TABLA 2.3: ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZA ; EJEMPLO DE SUDÁFRICA

OBJETIVO: ELECCIONES PACÍFICAS ( DIRECCIÓN DEL CAMBIO DESEADO)

FUERZAS REPRESORAS O NEGATIVAS

LIDERAZGO NACIONAL A FAVOR

DISCIPLINA A LO INTERNO DE LA ANC

OPINIÓN PÚBLICA A FAVOR

APOYO DE ONG LOCALES

COMITÉS DE PAZ

RESISTENCIA EN EL EJÉRCITO

PROVOCADORES EN LA POLICÍA

CONFLICTO ENTRE INKATHA Y LA ANC

LUCHAS INTERNAS ENTRE ONG

CAPACITACIÓN DEFICIENTE PARA

MONITORES ELECTORALES


● Movilizar apoyo público a través de una cam-paña nacional en los medios.

● Brindar una mejor capacitación a los moni-tores electorales –reclutar a un mayor núme-ro de éstos con la ayuda de las ONG.

PilaresEsta herramienta gráfica se basa en la premi-sa de que algunas situaciones no son en rea-lidad estables, sino que están como "deteni-das" por una variedad de factores o de fuer-zas –los "pilares". Si podemos identificar esospilares e intentar encontrar formas de remo-verlos o de minimizar su efecto sobre la situa-ción, entonces estaremos en capacidad de ha-cer caer una situación negativa y de construiruna positiva.

CÓMO UTILIZAR ESTA HERRAMIENTA1. Identifique la situación de inestabilidad (con-

flicto, problema o injusticia) y muéstrela en untriángulo invertido situado en un punto.

2. Identifique después las fuerzas o factores queparecen mantener esta situación. Muéstreloscomo "pilares" que soportan el peso de am-bos lados del triángulo.

3. Considere la forma en que cada uno de estospilares puede ser debilitado o removido de lasituación. Haga una lista breve de sus estra-tegias para cada pilar.

4. Considere también qué tipo de situación deestabilidad podría reemplazar a la de inesta-bilidad.

El ejemplo de la figura 2.10 es de Afganistán. Elproblema a analizar y a enfrentar es el conflictoentre las autoridades de Talibán y las agencias deayuda. En uno de los lados, los pilares que estánsosteniendo el conflicto son en su mayor parteaquellos causados por o relacionados con las au-toridades –políticas duras, exclusión de las mu-jeres y temor. Por el otro lado, hay pilares que es-tán representando falta de coordinación, proble-mas de seguridad y prejuicios, que correspondendirectamente a las agencias de ayuda. Algunos delos pilares pudieran ser más cruciales que otrosy algunos son más difíciles de influir que otros.Es posible que tenga que desarrollarse algún tra-bajo por parte de colegas a otros niveles de in-fluencia, por ejemplo, con las políticas que se re-lacionan con las situaciones y políticas de los paí-ses donantes. Sin embargo, la situación mejora-rá si cualquiera de estos pilares es debilitado oremovido.

Habiendo examinado los pilares que sostie-nen el conflicto, problema o situación injusta,el siguiente paso es idear acciones o estrategiasdefinidas que puedan enfrentar cada pilar y de-bilitarlos o removerlos. La Red para la Unidady Cooperación para la Paz en Afganistán, que

PILARES¿QUÉ ES?➤ Una ilustración gráfica deelementos de fuerzas que están"deteniendo" una situación deinestabilidad.PROPÓSITO➤ Entender la forma en queestán sustentadas lasestructuras.➤ Identificar cuáles son losfactores que están sosteniendouna situación no deseada.➤ Considerar formas dedebilitar o remover estosfactores negativos o quizá detransformarlos en fuerzas máspositivas.¿CUÁNDO UTILIZARLOS?➤ Cuando no está claro cuálesson las fuerzas que estánsosteniendo una situacióninestable.➤ Cuando parece que unasituación está "adherida" a algúntipo de injusticia estructural.VARIACIONES➤ Dibuje los cambios que ya hantenido lugar y lo que podría sus-tentar el futuro que espera ver.

FIGURA 2.10:MÉTODO DE PILARESEJEMPLO 1 DE AFGANISTÁN CONFLICTO ENTRE EL

GOBIERNO DE TALIBÁN YLAS AGENCIAS DE AYUDA

FALTA DECOMUNICACIÓN

POLÍTICAS DURAS

EXCLUSIÓNDE LA MUJER

POLÍTICASINVOLUCRADAS

MIEDO PREJUICIOS PROBLEMASDESEGURIDAD

SINMEDIACIÓNAPROPIADA

NO HAYRENUENCIADE LOSDONANTES

FALTA DECOORDINACIÓNONG/NNUU

DESARROLLADO ORIGINALMENTE POR JEAN Y HILDEGAARD GOSS-MAYR.


analizó la situación, procedió en la forma en quese ilustra en la figura 2.11. En este ejemplo sesugirió una solución para cada problema. Dehecho, usted puede pensar muchas otras opcio-nes y sugerir más formas de lidiar con cada pro-blema. Una posible manera de utilizar esta he-rramienta es listar los pilares separadamente yque el grupo haga una lluvia de ideas sobre lassoluciones a cada uno.

En esta etapa no es necesario tomar decisionessobre posibles acciones. Probablemente se estédesarrollando más análisis, así que deberían consi-derarse otras posibles opciones desde los siguien-tes capítulos antes de implementar alguna acción.Sin embargo, la herramienta de pilares puedeayudarle a ver, de una ojeada, que tan factible es suintervención. Incluso cuando sea sumamenteevidente que es muy poco lo que se puede hacer enrelación con algunos problemas, y aun cuando lassoluciones sugeridas vayan más allá de sus capaci-dades, este diagrama sí brinda una oportunidad paraque considere que otros individuos u organi-zaciones pueden ser sus aliados y para visualizaracciones constructivas que están teniendo lugar.

La pirámideEsta herramienta es necesaria cuando se empie-zan a analizar los conflictos que tienen más de unnivel. Con este método puede identificar cuáles

son las partes clave o los actores en cada nivel.En la figura 2.12 hemos utilizado tres niveles,pero puede que en su situación haya sólo dos oprobablemente prefiera utili1zar más de tres.

Al ir identificando cada uno de los niveles deldiagrama y relacionándolos con su propia situaciónpuede que encuentre que la mayor parte de su tra-bajo está enfocado en un solo nivel. Es posible queesto dificulte lograr un cambio duradero, por el efec-to que los demás niveles tienen sobre su contexto.

Este tipo de análisis le ayuda a ubicar recursoshumanos críticos que están situados de modoestratégico, y que están insertos en redes que lesconectan verticalmente en el medio y de manerahorizontal en el conflicto. Éstas son personas quetienen la habilidad de trabajar con contrapartes através de las líneas de división y, por lo tanto, quepueden ser aliados o aliadas clave para trabajar alos distintos niveles o para trabajar simultánea-mente en todos ellos.

Retornaremos a este análisis en el capítulo 4cuando abordemos las estrategias para la acción.

LA PIRÁMIDE -UN EJEMPLO DE GUATEMALALuis Rodolfo Dávila Sánchez es codirector delConsejo de Investigación para el Desarrollo deCentroamérica (CIDECA) y participó en un cursode Trabajando con el conflicto en 1996. En la

FIGURA 2.11: MÉTODO DE PILARESEJEMPLO 2 ESTRATEGIAS DE LA RED DE TRABAJO COOPERACIÓN PARA LA PAZ Y LA UNIDAD DE AFGANISTÁN

CONFLICTO ENTRE ELGOBIERNO TALIBÁN Y

LAS AGENCIAS DE AYUDAFA

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PREJUICIOS:

AUMENTAR

LA TRANS-

PARENCIA

PROBLEMAS DE SEGURIDAD:

BÚSQUEDA DE GARANTÍA

POR EL GOBIERNO

SIN MEDIACIÓN APROPIADA:

INVOLUCRAR A NNUU

EN LA MEDIACIÓN PROFESIONAL

DONANTES RENUENTES: INCIDENCIA Y

CABILDEO A NIVEL INTERNACIONAL

FALTA DE COO

RDINACIÓN O

NG/NNUU:

FORTALECER LO

S ÓRGANO

S DE

COO

RDINACIÓN


figura 2.13 (p. 35) él ilustra la forma en que suinstitución utilizó la pirámide para avanzar delanálisis hacia la construcción de una estrategiainclusiva en Guatemala.

ContextoEn diciembre de 1996 el Gobierno y la UnidadRevolucionaria Nacional Guatemalteca(URNG) firmaron el último de los Acuerdos dePaz en la ciudad de Guatemala. La firma de esteacuerdo puso fin a un conflicto armado internoque duró más de tres décadas y que cobró porlo menos 100,000 vidas. Este acuerdo marcóel inicio de un proceso de reconstrucción y re-conciliación en el país y sentó las bases para latransformación hacia una nación más inclusiva.Estos acuerdos de paz reconocen que la paz

LA PIRÁMIDE¿QUÉ ES?➤ Una herramienta gráfica quenos muestra niveles invo-lucrados en un conflicto.PROPÓSITO➤ Identificar actores clave,incluyendo liderazgos a cadanivel.➤ Decidir a qué nivel estáactualmente trabajando y cómopuede incluir otros niveles.➤ Evaluar qué tipo de enfoqueso de acciones son apropiadospara el trabajo en cada nivel.➤ Considerar formas deconstruir vínculos entre losdistintos niveles.➤ Identificar aliadospotenciales a cada nivel.¿CUÁNDO UTILIZARLA?➤ Al analizar una situación queparece incluir actores a variosniveles.➤ Cuando se planificanacciones para abordar unconflicto de múltiples niveles.➤ Al decidir dónde enfocar suenergía.VARIACIONES➤ Utilice un triángulo para cadanivel (porque cada nivel tienesus propios niveles superiores,medios e inferiores).➤ Úselo con el mapeo paraexplorar los diferentes nivelesinvolucrados.

sostenible requerirá de cambios fundamentalesen la sociedad.

CONSTRUYENDO UNA ESTRATEGIA CON ACTORESDE LA SOCIEDAD CIVIL (VER FIGURA 2.13).

Enfocamos nuestros esfuerzos principalmente al nivelde los actores y del proceso de toma de decisiones,tomando como punto de referencia el triángulo (pirá-mide) de actores y construcción de Paz propuesto porJohn Paul Lederach. Nos enfocamos en gente que es-taba en posición de tomar o influir en decisiones cla-ve. Creamos un triángulo de actores nacionales e in-ventamos otro triángulo similar imaginando la estruc-tura de la comunidad internacional. Desde ese puntoiniciamos nuestro perfil de relaciones.

NIVEL 1 (SUPERIOR)● LÍDERES MILITARES/POLÍTICOS/RELIGIOSOS

CON ALTA VISIBILIDAD

● ORGANIZACIONES INTERNACIONALES

● REPRESENTANTES GUBERNAMENTALES

NIVEL 2 (MEDIO)● LÍDERES RESPETADOS EN SECTORES

● LÍDERES ÉTNICOS/RELIGIOSOS

● ACADÉMICOS

● LÍDERES DE ONG

● PROFESIONALES

NIVEL 3 (BASE)● LÍDERES LOCALES/ANCIANOS

● TRABAJADORES COMUNITARIOS

Y DE ONG

● GRUPOS DE JÓVENES Y MUJERES

● OFICIALES LOCALES DE SALUD

● LÍDERES DE CAMPAMENTOS DE

REFUGIADOS

● ACTIVISTAS

FIGURA 2.12: LA PIRÁMIDETRIÁNGULO DE TRES NIVELES

FUENTE: ADAPTADO DE JOHN PAUL LEDERACH (VER SECCIÓN DE RECURSOS AL FINAL DEL LIBRO).

POBLACIÓN

AFECTADA

POCOS

MUCHOS

POR

LA

VIOLENCIA

TOM

A D

E D

ECIS

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ES P

OLÍ

TICA

S

MUCHA

POCA


IMPORTANTE

1. Nuestra posición entre líderes/ONG de nivel medio a nivel nacional.

2. Identificación de nuestras relaciones y nuestra capacidad de influir ante otras ONG que jugaron un papel significativo a nivel nacional.

3. Relaciones, investigación, estudios, seguimiento, propuesta y presión sobre oficinas de gobierno, principalmente con referencia a la coopera-ción internacional, al cumplimiento de acuerdos conjuntos y el seguimiento sobre el uso de fondos destinados a la compensación social y la deudaexterna. El Gobierno de Guatemala, en última instancia, fue el centro de la presión.

4. Acompañamiento para promover desarrollo socioeconómico y para fortalecer las capacidades organizacionales de las organizaciones de basea través de talleres de capacitación, charlas informativas, análisis político, apoyo en el abordaje de las necesidades sociales y problemas comu-nitarios, etc.

5. Monitoreo y cabildeo a la comunidad internacional –especialmente al Grupo Consultivo (grupo de gobiernos y organizaciones interguberna-mentales que apoyaron el proceso de paz en Guatemala). Nuestra principal tarea fue brindar información desde la perspectiva de sectores dela sociedad civil respecto al progreso en la implementación de los acuerdos, así como brindar opinión sobre la asignación de los fondos de lacooperación internacional. El foro internacional fue utilizado también por diferentes grupos de la sociedad civil para evidenciar aquellas polí-ticas que tienden a incrementar la pobreza y el vínculo entre éstas y las demandas de las organizaciones financieras multilaterales.

6. Diálogo, alianzas y coordinación con ONG internacionales para hacer más efectivos los esfuerzos y recursos financieros. Esto anima a las ONGinternacionales a ejercer presión sobre sus propios gobiernos para influir sus políticas de ayuda y cooperación, y a informar y motivar a sus basesde apoyo.

7. Información constante a grupos de solidaridad en apoyo a las ONG internacionales relativa a la definición de sus políticas de ayuda y cooperacióny para presionar a sus representantes de gobierno sobre temas relacionados.

8. Presión internacional al gobierno de Guatemala.

FIGURA 2.13: LA PIRAMIDEEJEMPLO DE GUATEMALA

ACTORES NACIONALES COMUNIDAD INTERNACIONAL

NIVEL 1LIDERAZGO MÁXIMO:

� � � � � GOBIERNO

NIVEL 2� � � � � ONG NACIONALES

NIVEL 3� � � � � LÍDERES DE BASE YORGANIZACIONES

NIVEL 1LIDERAZGO MÁXIMO:� � � � � GOBIERNOS� � � � � GRUPO CONSULTIVO

NIVEL 2� � � � � ONG INTERNACIONALES

NIVEL 3� � � � � BASE SOCIAL� � � � � SOLIDARIDAD


Lo que ya hemos cubierto y haciadónde vamosEn este capítulo hemos ofrecido al lector o lec-tora una gama de herramientas y marcos de aná-lisis para situaciones de conflicto:

● ETAPAS DEL CONFLICTO● LÍNEAS DEL TIEMPO● MAPEO DEL CONFLICTO● EL TRIÁNGULO ACC (ACTITUD, COMPORTAMIENTO,

CONTEXTO)● LA CEBOLLA (O LA DONA)● EL ÁRBOL DEL CONFLICTO● ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZA● PILARES● LA PIRÁMIDE

omo hemos dicho antes, algunas de estas erramientas y marcos han sido adaptados de tras fuentes y otras las hemos creado nosotrosy nosotras. Todas han sido utilizadas, probadasy en ocasiones modificadas por personas pro-venientes de un gran número de países, que en-frentan una variedad de conflictos políticos ysociales.

Estas herramientas no pretenden ser una fór-mula rígida, sino un apoyo flexible y prácticopara ayudarle a entender las complejidades deuna situación particular, con el objeto de poderconstruir estrategias más efectivas para abordarlos conflictos que le conciernen.

De ahí que le invitemos a utilizar su creativi-dad en la forma de ver estas herramientas. Co-múnmente son más efectivas cuando se utilizanen una variedad de combinaciones –por ejem-plo, aplicando un análisis de fases con el mapeo,triángulos ACC y una pirámide– para poderexplorar desde varias perspectivas diferentes as-pectos y factores en una situación particular.

Este tipo de análisis multidimensionalpuede ayudar a fortalecer su entendi-

miento de la situación y sugerirle una varie-dad de puntos de entrada para la acción. Enlos capítulos 4 y 5 exploraremos posiblesestrategias para la acción. Sin embargo,primero queremos abordar, en el capítulo 3,algunos de los aspectos críticos que surgencuando se está llevando a cabo un análisisserio sobre relaciones humanas, con losconsecuentes conflictos que puedan darse.

37T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O Parte 1: ANÁLISIS / Capítulo 3: ASPECTOS CRÍTICOS

R ESUMEN ■ Este capítulo aborda algunos de los aspectos medulares que surgen cuando se ana-

lizan conflictos: poder, cultura, identidad, género y de-rechos. Éstos son aspectos para los cuales no existe una"respuesta correcta", pero que necesitan ser enfrenta-dos, especialmente si pretende que su análisis se tra-duzca en una estrategia y en acciones concretas.

IntroducciónSi ha experimentado con las herramientas que lepresentamos en el capítulo anterior, habrá notadoque en el análisis de conflictos hay mucho más quela identificación de los componentes clave de és-tos: las partes y sus posiciones, las relaciones, etc.En la medida en que analizamos la interacción entrelas partes en disputa y exploramos más a fondo lasdinámicas de los conflictos, ciertos temas irán emer-giendo de su reflexión. Algunas veces éstos sonnombrados de manera explícita como temáticas deconflicto (por ejemplo, "éste es un conflicto alre-dedor de la identidad"); otras veces están subyacen-tes y ejercen una influencia silenciosa. Es importanteque usted identifique aquellos que más influyen yque empiece a clarificar sus propias ideas respectoa esas temáticas.

● PODER. El poder es un ingrediente vital en cual-quier problema humano; con frecuencia los con-flictos se centran en la búsqueda de más podero en el temor de perder el que se tiene. Si ustedutilizó la herramienta del mapeo de conflicto quepresentamos en el capítulo 2 (p.25) posible-mente ilustró las diferentes partes con círculosde tamaño diverso, que se corresponderían consu poder relativo en la situación. ¿Qué factoresconsideró usted cuando decidió que algunas delas partes tienen más poder que otras? ¿Eviden-ció este ejercicio un desbalance de poder en lasituación? Con frecuencia las personas en con-flicto asumen que no tienen el poder para lograr

3. ASPECTOS CRÍTICOS❂ Aquel que noconoce el alcance desu poder fracasa yrecibe ofensas.ETIOPÍAETIOPÍAETIOPÍAETIOPÍAETIOPÍA

el cambio o la paz. Pero ¿cuáles son las fuentesreales del poder? ¿Cómo puede contribuir el em-poderamiento? ¿Cómo puede la gente utilizar elpoder en su provecho?

● CULTURA. La cultura determina en buenamedida la forma en que las personas piensany actúan. La gente hace honor a su propia cul-tura y a menudo busca mantenerla fuera de lainfluencia exterior. Pero ¿cómo se mantienenlos aspectos positivos de la cultura de cara ala transformación en el mundo exterior –enlas áreas de género o de derechos por ejem-plo? ¿Cómo pueden revitalizarse los métodostradicionales de abordar los conflictos y a lavez adaptarlos a las necesidades de los con-flictos modernos? Si llevó a cabo un análisisdel campo de fuerza (p.31) que presentamosen el capítulo 2, posiblemente encontró queexisten fuerzas que constituyen costumbre yfuerzas modernas que se enfrentan entre sí.O probablemente encontró que en ocasionesavanzan en la misma dirección. ¿Qué facto-res culturales observa en las situaciones quedesea abordar?

● IDENTIDAD. La cultura brinda a las personasun sentido de pertenencia, una identidad. Peroen los conflictos, el sentido que las personastienen sobre sí mismas puede transformarse yconvertirse en combustible para el escalamien-to del conflicto. Al mismo tiempo, la forma enque las personas son percibidas puede tambiéncambiar y hacerlas sujetos de ataque o de in-centivos. ¿Pueden entonces las personas desa-rrollar una idea más sólida de quiénes son, in-dependientemente de lo que otros desean quesean? Él análisis de la cebolla (p.28) puedeayudar a clarificar algunas actitudes y compor-tamientos relacionados con la identidad, queson necesarios abordar. Posiblemente usted

38 T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T OParte 1: ANÁLISIS / Capítulo 3: ASPECTOS CRÍTICOS

utilizó el árbol de conflicto (p.30) para explo-rar el nivel de entendimiento de un grupo sobresu problemática central, que probablementeéste perciba como una amenaza a su identidad–por ejemplo, las desavenencias sobre tierrasera el problema central para una comunidadnómada de pastoreo en el ejemplo citado parailustrar el uso de esta herramienta.

● GÉNERO. El entendimiento de las relaciones degénero es fundamental para comprender las di-námicas del conflicto y para abordarlo cons-tructivamente. Al considerar las percepcionesen el capítulo 1 (p.3), usted identificó diferen-tes percepciones de los roles de género en sucontexto. Los hombres y las mujeres tienentienen diferentes roles sociales y diferentes fuen-tes de poder y de influencia. ¿Cuáles son lasimplicaciones de estas diferencias para su ac-cionar en el abordaje del conflicto y para miti-gar el impacto de la violencia?

● DERECHOS. Finalmente, los derechos consti-tuyen una dimensión vital del conflicto socialy político. El abuso de derechos y la lucha porsu eliminación descansa en la base de muchosconflictos violentos. La Declaración Universalde los Derechos Humanos intenta brindar unabase para el establecimiento de un conjunto devalores comunes y de una medida común de lajusticia social, independientemente de la cul-tura y del contexto. Pero estos derechos soncon frecuencia debatidos. ¿Tienen las personasque estar de acuerdo sobre derechos básicospara poder avanzar? Probablemente ésta es unapregunta que necesitará ser respondida cuandorealize el ejercicio del círculo de la estrategiaque aparece en el capítulo 4 (p.76).

Todos estos temas pueden dar una contribucióninvaluable para el crecimiento y el fortalecimien-to de relaciones en cualquier grupo u organiza-ción, si se les trata abierta y sensiblemente. Deigual manera, pueden también ser explosivos sise mantienen ignorados. Fácilmente podría es-cribirse un libro sobre cada uno. Aquí no esta-mos intentando cubrir todos estos temas de una

manera amplia, sino que más bien tratamos derelevar aspectos clave de cada uno de ellos. Porfavor, refiérase al capítulo 10 para sugerencias enrelación con otros recursos sobre cada tema.

El poderLa palabra "poder" tiene diferentes significados:fuerza, legitimidad, autoridad o habilidad paraejercer coerción. Es probable que usted considereque el poder influye continuamente en su vida.Sabe por experiencia la forma en que el poderrelativo de las diferentes partes en un conflictoafecta el resultado de éste. Sin embargo, el poderes intangible de una forma que nos resulta frus-trante: el dinero puede contarse, el poder no.

En el mundo de la posguerra fría el poder esvisto cada vez menos en términos de estructurasde Estado centralizadas. Ahora podemos obser-var más facilmente cómo los problemas domés-ticos pueden convertirse en problemas internacio-nales, cómo los grupos pequeños pueden tenervoces fuertes, cuán rápidamente están cambian-do las viejas formas y cómo están interconectadaslas vidas de la gente. Existe una oportunidad paraampliar nuestra visión del poder.

Es importante explorar las diferentes dimensio-nes del poder que están presentes en cualquiersituación, y maximizar aquellos aspectos que seencuentren más a su alcance. La igualdad de poderentre los grupos ayuda a asegurar su aceptación deque la ley y la justicia regulan la sociedad, en con-traposición con la violencia y la venganza. Un sis-tema parlamentario eficaz se basa en la premisa deque, dividiendo el poder en forma justa entre repre-sentantes electos, puede lograrse un balance de po-der entre los grupos sociales. De esta forma elEstado de derecho se legitima y es más difícil poderejercer la opresión sobre las minorías.

EL PODER EXPRESADOA TRAVÉS DE LAS RELACIONESEl poder no existe en el vacío como un objeto ocomo algo cuantitativo. Todo poder está presen-te y basado en relaciones: de padres a hijos, de losgobiernos a los ciudadanos que son gobernados,de unos ciudadanos a otros, de finqueros a cam-pesinos, del gerente de una fábrica al trabajador.

❂ Meday orkimojinoobo elashei.Un dedo no puedematar a un piojo.MAASAIMAASAIMAASAIMAASAIMAASAI, ÁFRICAÁFRICAÁFRICAÁFRICAÁFRICA ORIENTALORIENTALORIENTALORIENTALORIENTAL


Otra cualidad del poder es que no siempre des-cansa en la fuerza activa. De manera que, por ejem-plo, un padre puede escuchar la petición de unhijo para tener mayor libertad, pero nunca discu-tir el tema. Un gobierno puede recibir solicitudesde sus ciudadanos pero jamás incluir su causa enla agenda oficial. Cualquiera que tiene controlsobre una agenda tiene control sobre el argumentoo sobre su ausencia de la misma, de forma que lacomunicación, la anticipación y la conciencia sonpor sí mismas fuentes alternativas de poder.

El Internet nos ha mostrado ya su enorme capa-cidad de compartir información y de vincular a lagente en todo el mundo. Se ha convertido en unaherramienta para que inclusive las organizacionespequeñas puedan hablar con miles de otras orga-nizaciones y para que la gente común logre teneracceso a información que antes no hubiera tenidoa su alcance. Por ejemplo, más y más gobiernossitúan actualmente sus documentos oficiales en elInternet. En la medida en que más gente en elmundo entero va teniendo acceso a Internet, su po-der colectivo y las posibilidades para acciones con-juntas aumentan enormemente.

EL PODER DE VETOIgualmente, en una red compleja de relacionesno es solamente la persona percibida como líderquien sustenta el poder, sino cualquier persona

❂ El arma máspotente en lasmanos del opresores la mente deloprimido.STEVESTEVESTEVESTEVESTEVE BIKOBIKOBIKOBIKOBIKO

o grupo que puede decir no a una propuesta de-terminada o que está en capacidad de bloquear-la. Por ejemplo, los trabajadores dedicados a ta-reas de limpieza pueden vetar los intentos de lagerencia por impresionar falsamente a inspecto-res de la fábrica, rehusándose a trabajar extra eldía de una inspección. Un grupo minoritario enla sociedad puede vetar el deseo del gobiernode mantener un tema fuera de agenda, llevandoa cabo reuniones públicas o demostracionespara hacer publicidad sobre el tema y elevar laconciencia acerca de éste.

El poder de veto es, por supuesto, limitado.Puede darse, por ejemplo, que quienes ejercen elveto no se atrevan a utilizarlo porque los riesgosson demasiado grandes y los costos son muy al-tos para ellos o ellas. Esto se observa claramenteen situaciones de desigualdad y temor extremo,donde las protestas o la negativa a obedecer pue-den ser enfrentadas con extrema violencia.

Sin embargo, las relaciones y los recursos cons-tituyen áreas clave para ser examinadas, ya seacuando se analiza la necesidad de poder o paratratar de entender donde descansa realmente elpoder.

PODER DURO Y PODER BLANDOLos teóricos de la resolución de conflictos hanencontrado útil distinguir entre:

® FAHIM HAKIM


FUENTES DE PODERSi el poder es tan variado en su naturaleza y de-pende tanto de la situación y de las relacionesconcretas, entonces existen grandes posibilidadespara la sociedad civil y las comunidades de au-mentar el poder con que cuentan para influir unarelación o una situación específica. En un cursoreciente de Trabajando con el conflicto, los y lasparticipantes hicieron una lluvia de ideas sobre lasfuentes de poder con que podían contar:✓ Dinero✓ Relaciones✓ Credibilidad✓ Acceso a recursos✓ Tradición✓ Moralidad✓ Habilidades/expertaje✓ Información✓ Autoridad✓ Posición✓ Legitimidad✓ Experiencia✓ Redes✓ Estructura

Algunas de estas fuentes de poder pueden ejer-cer mucha influencia en ciertas situaciones:

● AUTORIDAD (O POSICIÓN). Es el poder que unindividuo o un grupo tiene en virtud del rol quejuega. Por ejemplo, un hombre que es visto como

● poder coercitivo o "duro" (la habilidad de or-denar y de imponer), y,

● poder persuasivo o "blando" (la habilidad degenerar la cooperación, de brindar legitimi-dad y de inspirar).

El poder duro predomina en los conflictos violen-tos, en la medida en que las armas y las miliciasluchan por la victoria. Por otra parte, el poderblando es vital para un genuino establecimientoy construcción de la paz. Algunos pensadores handividido la idea del poder blando en dos tipos:● poder de intercambio (donde la regla es el

pacto y el compromiso), y● poder integrador (donde las principales estra-

tegias son la persuasión y la resolución deproblemas).

El poder integrador, que apunta a tratar los asun-tos subyacentes, requiere de más tiempo pero esposiblemente el enfoque más efectivo hacia unatransformación de largo plazo de la situación. Enmuchos conflictos todas estas estrategias se usanconjuntamente: se emplea la fuerza para abrir elespacio y para crear la disposición a un arreglo ycompromiso formal, seguido por conversacionesde largo plazo dirigidas a lograr un acuerdo que seaapropiado para todas las partes y, por lo tanto, mássólido. En la práctica pareciera ser que el uso delpoder duro y violento hace que el resultado de máslargo plazo sea más difícil de alcanzar.

❂ La pluma tienemayores posibili-dades que la espada.INGLATERRAINGLATERRAINGLATERRAINGLATERRAINGLATERRA

✓ Carisma✓ Ubicación✓ Competencia✓ Comunicación✓ Conocimiento✓ Asociación con

otros/otras✓ Sistema✓ Sostenibilidad✓ Visita de inter-

cambio✓ Seguridad✓ Historia✓ Cualidades

personales

® FAHIM HAKIM


"jefe de familia" tiene poder sobre las mujeres, losniños y niñas y los hombres más jóvenes. Estaforma de poder está respaldada por reglas, nor-mas (comportamientos aceptados), recursos y po-siblemente por medios para fortalecerse, talescomo la policía o el ejército. Los sistemas tradi-cionales y modernos con frecuencia otorgan dis-tintos grados de poder a roles particulares (porejemplo, a los ancianos). De esta forma, la per-tenencia a una clase, casta o raza puede otorgar-le poder a una persona sobre otras.

● ACCESO A RECURSOS. Este poder surge delcontrol que se ejerce sobre la distribución derecursos, tales como materiales, tecnología,finanzas y propiedad de los medios de pro-ducción, distribución e intercambio. Si un gru-po depende de otro por escasez de recursos(como, por ejemplo, agua), en alguna medidadepende del poder del otro grupo.

● REDES. "No es lo que sabe sino a quién conocelo que cuenta." Los contactos sociales son unafuente importante de poder. La creación de redesy el desarrollo de contactos personales es una ha-bilidad clave y un medio de ejercer influencia.

● CAPACIDADES/EXPERIENCIA. La experienciatécnica (por ejemplo, el mantenimiento decomputadoras) y el conocimiento procesal (có-mo lograr que se hagan las cosas) son ambosgeneradores de poder. Sin éstos, las organiza-ciones y los ejércitos fracasan. Las iniciativaspara el cambio y la paz dependen de que estosservicios sean provistos ampliamente.

● INFORMACIÓN. La información precisa y fun-damentada es crucial para tomar buenas decisio-nes. En los conflictos, el control y la manipulaciónde la información constituyen una importantearma. Quienes controlan o expanden el flujo deinformación tienen mucha influencia potencial.

● CUALIDADES PERSONALES. El poder de lapersonalidad descansa en una combinación deatributos tales como la inteligencia, la confian-za, la determinación, el carisma, el encanto,la energía, la sinceridad, y el contar con an-tecedentes de trabajo efectivo. Todos estosfactores pueden aumentar la credibilidad einfluir a los ojos de otras personas.

PODER Y TRANSPARENCIAEn la medida en que descubrimos más fuentesde poder, en esa medida es vital tomar concien-cia de que se necesita aumentar nuestra respon-sabilidad por la manera en que ese poder es ejer-cido. De otra forma estaremos arriesgándonosa simplemente reflejar las estructuras que esta-mos intentado transformar. Esto significa encon-trar formas de informar y de estar dispuestos aser cuestionados o cuestionadas por otras per-sonas: colegas, otros miembros de la red, etc.

La forma más típica en la que las personas tra-tan de evitar rendir cuentas sobre el uso del po-der son:● Ocultando información.● Haciendo tratos de manera escondida.● Rehusándose a reconocer o a "asumir" el po-

der que tienen.● Comunicándose mal o de ninguna forma.

Piense en las fuentes de poder de que dispone:➤ ¿Podría utilizarlas de manera más efectiva al tra-

tar con situaciones conflictivas?➤ ¿Considera que usted es lo suficientemente res-

ponsable por el poder que tiene y que usa?

La culturaLa cultura ha sido definida como: “Las prácticasy valores particulares comunes a una poblaciónque vive en una ubicación determinada. Es un pro-ducto compartido y colectivo que brinda un re-pertorio de acciones y una norma contra la cualevaluar las acciones de otros y otras".1

La cultura no es algo que tenemos al nacer.Aprendemos durante nuestra niñez y juventud denuestros padres, de la familia, los ancianos y lasancianas, los maestros y maestras, los líderes re-ligiosos y los medios de comunicación. La cultu-ra tampoco es estática, aunque algunas veces pa-rezca que lo es. Cambia con el curso del tiempopor la influencia de fuerzas internas y externas.

LA CULTURA COMO UN FACTOR EN ELCONFLICTOFrecuentemente la cultura aparece como un fac-tor que debe ser reconocido y abordado cuan-

❂ Hay merukisinadugwa aghwahiti.No se tratasimplemente decontrolar el ganado.BARABAIGBARABAIGBARABAIGBARABAIGBARABAIG, , , , , TANZANIATANZANIATANZANIATANZANIATANZANIA


do estamos enfrentando conflictos sociales y po-líticos. Se argumenta que la cultura determina laforma en la que actuamos, la manera en la quenos relacionamos con otras personas y grupos,e incluso la forma en que pensamos y percibi-mos los hechos que tienen lugar alrededor nues-tro. De ahí que cualquier persona que trabajesobre conflictos debe tener un entendimiento delos contextos culturales de las partes involucra-das, especialmente en los casos en que las par-tes provienen de diferentes culturas.

Marc Ross argumenta que, de hecho, existeuna "cultura de conflicto" que él define como"una configuración de la sociedad, de normas,prácticas e instituciones que afectan, lo que ha-ce que la gente se involucre en disputas, sobrequé aspectos y con quién pelean, cómo evolu-cionan esas disputas y la forma en que proba-blemente finalizan.”2 En términos prácticos, loanterior sugiere que para trabajar efectivamen-te sobre los conflictos es preciso entender losvalores sociales, las normas, las prácticas acep-tadas y las instituciones comunitarias de laspartes y grupos particulares involucrados en lasituación de que se trate.

Los métodos de análisis e intervención debenser sensibles a los factores culturales. Pero, almismo tiempo, es probable que sea necesariocuestionar algunas premisas culturales que pue-dan convertirse en obstáculos para resolver unconflicto y posiblemente incluso, sus causas.

LA CULTURA COMO UN RECURSOPARA LA CONSTRUCCIÓN DE LA PAZLas tradiciones, estructuras, procesos y roles queexisten en cualquier cultura pueden ayudar mu-cho en nuestros esfuerzos por enfrentar los con-flictos y construir la paz. En muchos lugares exis-ten métodos para tratar con conflictos interper-sonales e intercomunales, que han sido puestosen práctica durante siglos. En algunos casos, lacultura "moderna" ha ignorado estos métodos olos ha reemplazado con metodologías más pro-fesionales o más técnicas.

Pero muchos profesionales que trabajan a ni-vel de base reconocen actualmente que los enfo-ques tradicionales pueden ser muy importantes y

tienen aspectos positivos que pueden combinar-se con métodos más "modernos". Por ejemplo:● Gente que trabaja en sanación de trauma en

Liberia ha combinado habilidades de asesora-miento con formas tradicionales de contarhistorias comunitarias, para crear un programaen el que las llamadas "víctimas" o "perpe-tradores" de la violencia se reúnen para com-partir sus experiencias y comenzar a reconstruirrelaciones que les permitan vivir en comunidad.

● En Somaliland, el casi colapso total del go-bierno como resultado de la guerra ha dadouna oportunidad para que la gente reconstruyaestructuras y procesos de gobernabilidad, queestán todavía basados en los roles tradiciona-les de liderazgo de los ancianos del clan, peroque están adaptados para ser más inclusivosde mujeres y jóvenes.

● En muchos países donde las mujeres giranalrededor de su papel de madres –que su cul-tura normalmente consideraría como del do-minio privado (basado en el hogar)– y queincursionan en la arena pública, en ocasionesvan más allá de las fronteras políticas en suclamor por paz o justicia (por ejemplo, gruposcomo las Madres por la Paz y las Madres delos Desaparecidos).

● En Guatemala, un grupo de antiguos oponen-tes del gobierno que estuvieron alzados en ar-mas se han involucrado de manera importanteen la creación y sustentación de un proceso denegociación de múltiples niveles, que está ba-sado en las formas tradicionales de diálogo delas culturas representadas.

Éstos son solamente algunos de los muchos ejem-plos que hemos encontrado donde los y las pro-fesionales están descansando en las fortalezasque existen en sus propias culturas como recur-sos para la construcción de la paz.

CULTURA, COMUNICACIÓN YDESACUERDOLas formas y patrones de comunicación están for-mados y son influidos por la cultura. Si las par-tes interesadas tienen antecedentes culturalescontrastantes, es posible que tengan también di-


ferentes formas de comunicarse pero que noreconozcan esas diferencias, como se ilustra enel siguiente ejemplo:

UN MALENTENDIDO CULTURAL

Durante uno de nuestros cursos de Trabajando con elconflicto, un hombre de Sudáfrica sostenía un diálogocon una mujer de Europa del Este. En su natural estilocultural, él estaba parado muy cerca de ella y la veíadirectamente a los ojos mientras hablaban. Ella, con ex-pectativas culturales muy distintas respecto de una con-versación normal, percibió su forma de actuar comoagresiva e intimidatoria. Manteniendo su propio estilocultural, continuamente retrocedía, intentando ponerdistancia entre ellos y evitando también verlo direc-tamente a los ojos. Él percibió su comportamiento comouna señal de que ella no estaba interesada o no enten-día el argumento que él trataba de plantearle, lo queprovocó que se acercara aún más a ella e intentara co-locar sus argumentos con más fuerza. Como se puedeimaginar, las personas que estaban observando el inci-dente lo encontraron muy divertido, pero el mismo ilus-tró muy claramente la forma en que las diferencias enlos patrones culturales de comunicación pueden provo-car serios malentendidos y un escalamiento de los con-flictos. En este caso, los instructores intervinieron y lesayudaron a analizar lo que había sucedido.

En el trabajo sobre conflictos entre distintas cul-turas necesitamos entender las diferentes formasen que cada una de ellas expresa sus desacuerdos.Aun en un contexto aparentemente unicultural, esimportante que las personas aprendan a comuni-car sus desacuerdos en formas que no agraven elconflicto. Al interior de una misma cultura, loshombres y las mujeres con frecuencia se comuni-can de maneras muy diferentes, como lo hace lagente de distintas clases sociales.

La cultura puede también otorgar más poder adeterminadas formas de comunicación. Durantela época colonial, era frecuente que grupos indí-genas fueran forzados a adoptar los métodos"occidentales" para interactuar entre sí y con lasautoridades, ignorando de este modo sus méto-

dos tradicionales: por ejemplo, los matrimoniostradicionales generalmente no eran aceptados porel Estado, lo que obligaba a las parejas a contraermatrimonio civil para que fueran "legítimos".También en muchas culturas las mujeres de clases"inferiores" tuvieron que adoptar el lenguaje y lasformas de comunicación de las élites masculinaspoderosas, solamente para ser reconocidas o paraque se les escuchara.

El trabajo sobre comunicación debe tomar encuenta estas dinámicas y reconocer el valor de losdiferentes estilos de comunicación. Por ejemplo, enmuchas sociedad el "chisme" juega un papel impor-tante como medio de intercambio social y de infor-mación, en tanto que en otras culturas se desaprue-ba esta forma de comunicación por no considerarseconfiable y por ser con frecuencia provocativa.

DERECHOS HUMANOS Y CULTURAOtra de las áreas donde el papel de la cultura emer-ge frecuentemente es la de derechos humanos. Endiscusiones sobre derechos humanos sostenidasentre personas provenientes de diferentes culturas,muchas de ellas argumentarían que el concepto dederechos humanos es intrínsecamente occidentaly, por lo tanto, que no tiene gran significación ensu situación cultural particular. Esta opinión expresaque los derechos no son universales y absolutos,sino que deben ser considerados en relación conformas culturales aceptadas de actuar y de rela-cionarse. Este tema surge con frecuencia respectoa los derechos de las mujeres, en culturas dondelas mujeres y los hombres tienen roles muy distin-tos en la sociedad.

Hay algunas áreas en las que las mujeres gene-ralmente no gozan de los mismos derechos que loshombres dentro de un mismo grupo social –comoa lo interno de la familia y en las leyes que regulanla herencia y el derecho a la propiedad. Aun en loscasos en que estos derechos estén comprendidosen la ley, la tradición puede prohibir a las mujeresque se beneficien de ellos. Esto hace surgir la cues-tión de una cultura universal de derechos humanosy la forma en que ésta puede ser conciliada con lanecesidad de respetar las diferencias culturales.Abordaremos este aspecto posteriormente en lasección sobre derechos humanos.


RELIGIÓN Y CULTURAPareciera estar claro que, aunque las religionesbrindan inspiración y consuelo a muchas perso-nas, su reclamo por ofrecer una senda de verdadabsoluta raramente surge del comportamientode sus fieles.

En muchos casos, las personas creyentes mues-tran poca diferencia en su comportamiento conlos patrones fundamentales de su propia cultu-ra. Por ejemplo, las iglesias en Rwanda antes yhasta 1994 predicaron la paz y la reconciliación,e incluso quienes tenían programas organizadospara promover estos valores: sacerdotes, mon-jas y laicos religiosos incluidos participaron ac-tivamente en el genocidio.

Durante siglos el liderazgo cristiano ha mos-trado una tendencia a reflejar los valores del con-texto histórico y cultural: de ahí que las escritu-ras han sido muchas veces utilizadas para justi-ficar la esclavitud, el racismo y la subordinaciónde las mujeres, por un lado, y la liberación, lateología y el pacifismo por el otro.

La religión y la cultura son generalmente ele-mentos fundamentales en los movimientos po-líticos descritos por Yusuf Bangura como "gru-pos culturalistas".

GRUPOS CULTURALISTAS

Los grupos culturalistas surgen cuando una comu-nidad que comparte afinidades religiosas y étnicasse percibe a sí misma como una minoría reprimiday sin poder, en el marco de un Estado dominado porforasteros. La movilización de la cultura del grupo(de la cual la religión es una parte importante) se di-rige a lograr ejercer el control y la autonomía o elautogobierno. Algunos ejemplos incluyen a los bu-distas tibetanos en China; los sikhs en India; los pales-tinos musulmanes en los territorios ocupados de Is-rael; a los seguidores de la organización Louis Fa-rrakan, la Nación del Islam en los Estados Unidos deAmérica y los musulmanes bosnios en la ex Yugos-lavia. En cada caso, la religión de la minoría étnicabrinda las bases ideológicas para actuar en contrade los representantes de la cultura dominante –a la

que la minoría percibe como una cultura que persi-gue minar o eliminar su cultura de minoría.

De manera que, al trabajar sobre los conflictos,es importante reconocer que cuando la religión esasociada con una cultura particular puede ejercerun poder y un control en situaciones particulares.De la misma forma, las actitudes fuertes de into-lerancia religiosa o cultural pueden alimentar elescalamiento de la violencia.

Sin embargo, es también importante reconocerque la religión puede tener una influencia positivaen los conflictos cuando la gente se adhiere a susideales. Existen ejemplos en todas épocas y entodas las religiones de gente que sostiene los va-lores básicos de su religión, con frecuencia congran costo personal, como Martin Luther King,Gandhi y el Dalai Lama como ejemplos de los másprominentes en los últimos tiempos. Hay muchosotros –tanto mujeres como hombres no tan bienconocidos– que han encontrado también en su re-ligión un conjunto de principios y valores de to-lerancia, verdad y humanidad que les llevan a asu-mir riesgos para promover la paz y la justicia enel contexto de conflictos violentos.

Tómese un momento para pensar sobre el tema dela cultura en los conflictos en los que ha tenido algu-na experiencia:➤ ¿Puede identificar el factor cultural como un factor

significativo, ya sea de forma positiva o negativa?➤ ¿Puede ver maneras en que la diversidad de di-

ferentes culturas puedan ser más valoradas y res-petadas para poder promover la paz y la justicia?

La identidadProbablemente usted se habrá hecho esta pre-gunta: ¿Quién soy? Y de ser así, tal vez las res-puestas han sido muchas y variadas. Una personarespondió a esta pregunta de la siguiente mane-ra: “Yo soy una mujer, una madre, esposa, hija,somalí, musulmana, de Kenya, nómada, trabaja-dora de la salud, organizadora por la paz, al-guien que resuelve conflictos, promotora de de-sarrollo, capacitadora”. Todas estas respuestas

❂ Deus e brasileiro.Dios es brasileñoBRASILBRASILBRASILBRASILBRASIL


eran ciertas con referencia a la persona en cues-tión, porque todas eran aspectos o componentesde su identidad. Algunos podrán ser más impor-tantes que otros dependiendo de la forma en queella perciba su propia identidad, pero también de-pendiendo del lugar y de las circunstancias.

En diferentes contextos se les da mayor énfa-sis a algunos aspectos de nuestras identidadesque a otros. Por ejemplo, es posible que en suhogar esta persona enfatice su identidad comomadre y esposa, mientras que en el trabajo elénfasis puede estar en otros aspectos, como elde trabajadora de la salud, capacitadora o comopersona que resuelve conflictos.

LA IDENTIDAD SE FORMA EN LASRELACIONESLa identidad está fuertemente influenciada porlas relaciones con otras personas y por la culturadominante. En el caso citado arriba, es posibleque esta mujer tenga que debatirse en contra dela identidad primaria adscrita por su cultura o encontra de las ideas fijas de otros en su lugar detrabajo sobre el papel y la ubicación social de lasmujeres. En Gran Bretaña con frecuencia se lespregunta a las mujeres: ¿es usted señora o seño-rita? Es menos probable que se pregunte a loshombres sobre su estado civil.

La tendencia que tenemos los seres humanos asituar a los individuos y a los grupos en categoríases, en su esencia, una forma de sobrevivir en un

mundo donde no se tiene el tiempo de hacerapreciaciones individuales de todas las personas.Sin embargo, esta forma de estereotipar es gene-ralmente poco precisa y engañosa, basada como talen información imperfecta y filtrada a través de losorígenes individuales y de la experiencia de vidaparticular. Además, es muy vulnerable a la influen-cia de los medios de comunicación.

La gente que pertenece a minorías étnicas entodo el mundo es sujeto de un proceso similar,por medio del cual la comunidad mayoritaria tien-de a imponer una identidad sobre ella con baseen su color o en otras características. Un colegade RTC en el Congo oriental vive constantemen-te con temor de perder su vida, porque es alto,delgado y tiene una nariz angulosa. En su mediolos extraños asumen, equivocadamente, que esmiembro del grupo Banyamulenge, que está enconflicto violento con otros grupos del área, porlo que es constantemente atacado. Este tipo deestereotipo, que lleva a la discriminación encontra de determinados grupos, se aborda conmás detalle en la sección sobre "Prejuicio" delcapítulo 6 (p.101), donde también se sugierenalgunas acciones.

Cuando las personas se relacionan entre sí so-bre la única base del estereotipo que tienen de laotra persona surgen enormes problemas. Tanto laraza como el género son categorías frecuente-mente utilizadas para clasificar a grupos enterosy para justificar un tratamiento inhumano o injus-

®FAHIM HAKIM


to. Cuando los gobiernos necesitan huir de unasituación difícil creada por ellos mismos, utilizaneste mecanismo para culpar o para utilizar comochivos expiatorios a todo un grupo y justificar asíla represión. Desde los judíos en la Alemania de1930 hasta los camboyanos educados en la déca-da de los 70, abundan los ejemplos de esto en elsiglo XX y es poco probable que dejen de existiren el siglo XXI.

IDENTIDAD Y CONFLICTOLa identidad, en relación con situaciones de con-flicto, tiene muchas dimensiones. Particularmen-te, el sentido de identidad puede cambiar conrapidez como respuesta a amenazas, sean éstasreales o inventadas. La necesidad humana depertenencia y de seguridad conspira para hacerlevulnerable, en la medida en que el contexto cam-bia a su alrededor y en que los líderes prome-ten proteger esas necesidades –en el caso deque se sigan sus orientaciones. La gente que seconcebía como "yugoslava" en 1988 se convir-tió en "bosnia" en la medida en que el Estadocolapsó, y después en bosnia "musulmana" cuan-do la misma Bosnia se fragmentó. Cuando eltemor se acrecienta las personas adoptan etique-tas que consideran que les brindarán mayor se-guridad: etnicidad, nacionalidad y religión sontodos factores que se convierten en mecanismospotenciales para la explotación del temor y parala exhortación al poder.

Es importante que las personas tengan confian-za en su sentido de quiénes son, para que otraspersonas no puedan imponerles una identidad.Frases como "una cultura de resistencia" y "cre-ciente inmunidad a la explotación" son utilizadapor activistas que trabajan para "empoderar" agrupos de población que rechazan intentos deetiquetarlos y de determinar así su comportamien-to. Igualmente, la gente puede ser estimulada paratratar a otras personas sobre la base de sus identi-dades seleccionadas por ellas mismas en vez dehacerlo sobre la base de estereotipos. En la se-cción sobre "Construcción de confianza" del ca-pítulo 6 (p. 115) y en la de "Educación para la pazy la justicia" del capítulo 8 (p. 146) abundamosmás sobre este tópico.

PENSANDO SOBRE LA IDENTIDADPara poder trabajar sobre los aspectos de iden-tidad con otras personas es crucial que se tengaun sentido claro de la propia identidad. En la me-dida en que entendamos y reconozcamos mejorlos diferentes componentes de nuestra propiaidentidad, estaremos en mejor capacidad de am-pliar nuestra gama de estrategias y acciones, yasea a lo interno de los conflictos o fuera de ellos.En la figura 3.1 de la página siguiente le ofrece-mos dos formas diferentes de explorar las distin-tas partes de su identidad.

Al utilizar el marco A, identifique aquellaspartes de su identidad que se relacionan con:● CULTURA: idioma, etnicidad, forma de vida,

valores y costumbres comunitarias, etc.● PARENTESCO: roles familiares y relaciones,

cualidades heredadas de los padres, identidadde clan, etc.

● EDUCACIÓN: nivel de escolaridad, grados ocalificaciones, habilidades de capacitación,aprendizaje no-formal, experiencia, etc.

Hemos seleccionado estas tres áreas, pero es po-sible que hayan otras que sean más útiles parausted.

Otra forma de pensar sobre aspectos de nues-tra propia identidad se ilustra en la Forma B. Di-buje un diagrama similar para usted, listando lasdiferentes partes de su identidad sobre las líneasque se extienden desde sí mismo/a en cada ca-tegoría:

● ORÍGENES: ¿De dónde proviene usted? ¿Quéidentidad le ha sido heredada (por ejemplo,alemana, zulu, musulmana, cristiana, de unacasta elevada, de la clase trabajadora)?

● ROLES: ¿Qué roles juega o que posiciones tie-ne usted? ¿Quién es usted cuando está traba-jando (por ejemplo, una madre, un esposo,profesor/a, administrador/a, trabaja en dere-chos humanos, una gente de dirección)?

● AFINIDADES: ¿Quién es usted cuando estádescansando y gozando de recreación fuerade horas de trabajo (por ejemplo, un jugador


de foot ball, una pianista, alfarero, escaladorade montañas, poeta)?

● METAS: ¿Qué quiere llegar a ser, a hacer o alograr en la vida? ¿Cómo se describiría en re-lación con sus metas personales y valores y có-mo intenta poner éstos en práctica (por ejem-plo, un hacedor de la paz, una promotora dejusticia, empresario/a, alguien que busca la es-piritualidad, alguien que quiere aprender)?

Habiendo pensado sobre su identidad en esta forma,considere entonces:➤ ¿Cuál es el aspecto más importante de su iden-

tidad actualmente? ¿Por qué?➤ ¿Cómo ha ido cambiando su sentido de identidad

en, digamos, los últimos cinco años?➤ ¿Qué podría lograr cambiar esto en el futuro?

TIPOS DE IDENTIDAD COLECTIVAGeneralmente describimos nuestras identidadesde acuerdo con los grupos particulares a los quepertenecemos o con los que tenemos algún tipode asociación. La etnicidad o la identidad étnicahace referencia al grupo con el cual compartimosun lenguaje, una cultura, una religión y/o unaraza en particular. La nacionalidad, o la identidadnacional, se refiere al grupo con el que compar-timos un territorio o una "nación". Así que, porejemplo, una mujer en Colombo puede decir quesu identidad es "singales" o "tamil", en tanto que

su nacionalidad es de "Sri Lanka". Sin embargo,esta distinción entre etnicidad y nacionalidad seconfunde con mucha frecuencia.

En su libro titulado Conflictos étnicos y el Esta-do-nación, Rodolfo Stavenhagen lista los siguien-tes criterios4 para identificar a los grupos étnicos:

1. "IDIOMA: es un indicador poderoso de la i-dentidad étnica y nacional... Cuando un idio-ma dominante (que es el idioma hablado porun grupo étnico dominante) desplaza a otrosidiomas, entonces la identidad étnica de losgrupos subordinados se transforma."

2. “RELIGIÓN: históricamente ha marcado demanera importante la identidad étnica. En so-ciedades urbanas industrializadas la gente in-teractúa independientemente de la religión;sus identidades étnicas pueden no estar rela-cionadas del todo con la religión o sólo enmenor grado. Pero en aquellas sociedades enlas que la religión interviene en (...) la vida pú-blica, ésta puede llegar a ser (...) determinan-te para la etnicidad."

3. “TERRITORIO: es la base sobre la que descan-san las estructuras económicas y políticas quese consideran unidades fundamentales en lavida de los grupos étnicos y de las naciones.La mayoría de los miles de grupos étnicos enel mundo se identifican con algún territorio,

FIGURA 3.1ASPECTOS DE IDENTIDAD

CULTURA PARENTESCO

EDUCACIÓN

SÍMISMO/A

MADRE

PADRE

MARCO A

MARCO B

ORÍGENES

AFINIDADES

ROLES

METASSÍ

MISMO/A

® JUDITH LARGE


el que es no solamente su ambiente vital, sinotambién su tierra de origen real o mítica."

4. “ORGANIZACIÓN SOCIAL: se refiere a la com-pleja red de instituciones y de relaciones socia-les que le dan consistencia a un grupo étnico porencima y más allá de la identidad personal de susmiembros individuales (...) La organizaciónsocial establece los límites de un grupo; es elmarco en que se distingue el ‘nosotros’ y ‘ellos’,el los ‘de adentro’ de los ‘de fuera’.”

5. “CULTURA: generalmente se considera queincluye factores como los mencionados arriba(idioma, religión y organización social). Otroselementos son: (1) aspectos materiales de lacultura, es decir, artefactos culturales, y (2)sistemas de valores, símbolos y significados,normas, usos y costumbres que son compar-tidos por los miembros de un grupo étnico."

6. “RAZA: marca de manera significativa la iden-tidad étnica, porque generalmente se refiere nosólo a los atributos biológicos de los individuos(como color de la piel, características faciales,estructura corporal, etc.), sino también a lassupuestas calidades sociales, culturales y psi-cológicas que se asocian con las primeras (...).No todas las diferencias étnicas son diferenciasraciales, pero las distinciones étnicas tiendena ser más fuertes y más duraderas cuando in-corporan criterios raciales.”

En nuestra experiencia, muchos conflictos sonetiquetados como "conflictos étnicos", lo quesugiere que la etnicidad es la causa de esos con-flictos. No obstante, en la medida en que el aná-lisis se profundiza, se hace más claro que éstees un punto de vista bastante simplista. Cierta-mente, las personas buscan satisfacer sus nece-sidades esenciales a través de su pertenencia agrupos. Sin embargo, en muchos conflictos, laetnicidad ha sido el método por el cual las per-sonas han sido movilizadas en apoyo a un lídero a un movimiento en particular. Para que estosuceda, es necesario que la población se sientatemerosa o insegura, para así ser persuadida de

que un grupo o un líder en particular les puedeofrecer seguridad.

Considere las identidades de las partes en conflictoen una situación que esté tratando de abordar:➤ ¿Respeta usted sus identidades?➤ ¿Da usted ejemplo de ese respeto a la identidad

en sus interacciones con las partes?➤ ¿Identifica formas en que puede ayudar a las par-

tes a entender mejor y a respetar sus diferentesidentidades?

GéneroEl género es una dinámica de relaciones humanasque alcanza al corazón de la sociedad y, por lotanto, al conflicto. Empero, generalmente es pasa-do por alto. En el trabajo de RTC con grupos mix-tos de mujeres y hombres, la conciencia sobregénero y sobre los roles de género se ha conver-tido en un elemento crucial. Más aún, nos hemosdado cuenta de que para cualquier trabajo quepersigue influir en las relaciones sociales es esen-cial tener una perspectiva de género.

A continuación citamos la definición de gé-nero que aparece en el Manual de capacitaciónsobre género de Oxfam.5

UNA DEFINICIÓN PRÁCTICA DE GÉNERO

Las personas nacen con sexo masculino o femenino,pero aprenden a ser niñas y niños que al crecer seconvierten en mujeres y hombres. Se les enseña cuáles el comportamiento apropiado para ellos y ellas,cuáles son sus roles y las actividades que deben de-sarrollar, así como la manera en que deben relacio-narse con otras personas. Este comportamiento a-prendido es lo que hace la identidad de género y de-termina sus roles.

Los roles de género de mujeres y hombres difie-ren hasta un grado en todas las sociedades. Estosroles pueden variar en diferentes sociedades yentre comunidades de una misma sociedad. (Enalgunas comunidades campesinas, por ejemplo,puede que sea normal que las mujeres cultiven los


campos mientras que, en otras, se considera queéste es un trabajo de hombres.) Factores talescomo clase (posición social, riqueza), edad y edu-cación influyen también en los roles de género.

Los roles de género no son estáticos, sino quese transforman con el tiempo o como respuestaa hechos súbitos y traumáticos como conflictosviolentos o guerra. Por ejemplo, las mujeres ge-neralmente pierden sus hogares y los hombres es-tán ausentes en épocas de guerra, lo que las obligaa asumir nuevos roles convirtiéndose en las "pro-veedoras" de la familia y las voceras o represen-tantes de la comunidad. Por otra parte, muchasveces los hombres experimentan una pérdida deidentidad si, al no estar ya combatiendo, no pue-den encontrar una actividad productiva. Citandoa un ex combatiente de Nicaragua: "Yo no sé yarealmente quién soy. Yo era un combatiente y aho-ra nadie me da ni siquiera trabajo. Yo solía sentirque era respetado por otras personas.”6

GÉNERO Y CONFLICTOPor diferentes razones, pero sobre todo debido asus diferentes roles y responsabilidades, las mu-jeres y los hombres pueden tener perspectivasdiversas sobre un conflicto particular, así comodiferentes necesidades e incluso intereses quecompiten. De ahí que es importante que nuestrasactividades estén guiadas también por una pers-pectiva de género: en nuestro análisis del conflictosocial y político, en la evaluación del impacto delconflicto violento y en la identificación de estra-tegias apropiadas para la acción, así como en laidentificación de los grupos o actores potencia-les a vincular con nuestro apoyo.

Analizar el conflicto político y social con unaperspectiva de género significa ver más allá dela cara pública del conflicto para entender lo queestá sucediendo a diferentes y posiblemente másprofundos niveles al interior de las familias y delos grupos comunitarios. Consecuentemente,debemos entender los diferentes roles y res-ponsabilidades de mujeres y hombres y el tipode apoyo que puedan necesitar. Es probable quedebido a su género los hombres se conviertan enun blanco de la coerción para reclutarlos a mo-vimientos armados. Por otro lado, las mujeres

pueden verse enfrentadas a nuevas responsabi-lidades para poder mantener a sus familias enausencia de sus compañeros hombres y puedentambién convertirse en blanco de violencia.

También necesitamos estar conscientes deque los roles de género pueden estar en proce-so de cambio. Cuando éste es el caso, estos cam-bios pueden ser percibidos como oportunidady también como amenaza.

En los lugares donde las mujeres son vistascomo guardianas del honor de la comunidad,sus roles y sus movimientos pueden estar másrestringidos. Mucho dependerá de las relacio-nes de poder a lo interno de las comunidades,de dónde reside la autoridad y de la relativa su-bordinación de los diferentes sectores como mu-jeres y jóvenes.

La violencia contra las mujeres tiene raícesprofundas en muchas sociedades. Por ejemplo,la idea de lo que significa ser masculino se for-ma, en muchas sociedades, en oposición a ladefinición de femineidad, de manera que la vio-lencia contra mujeres, niños y niñas es consi-derada como un ejercicio del derecho de la au-toridad. Esto levanta preguntas sobre la formaen que los niños en particular establecen susrelaciones, tanto en la familia como más allá deésta.

El conflicto violento puede hacer evidente enla esfera pública la violencia de una relación queantes estaba escondida a lo interno de la fami-lia. Ésta es una manifestación del poder "duro"(ver "Poder duro y poder blando", p.39).

Con bastante frecuencia, el ejercicio del po-der "blando" es ignorado o subestimado porquees ejercitado por aquellas personas que general-mente no son consideradas personas poderosas.Cuando las mujeres se organizan y negocian al-rededor de aspectos como la escasez de alimen-tos o el cuidado de los niños o la desapariciónde sus parejas, están construyendo fuertes vín-culos que tienen el potencial para la construc-ción de la paz futura. En Nicaragua, por ejem-plo, las mujeres superaron sus diferencias polí-ticas por el bienestar de sus hijos e hijas, "parapoder trabajar juntas sobre necesidades y preo-cupaciones comunes”.

❂ Las mujeressostienen la mitaddel cielo.CHINACHINACHINACHINACHINA


Un factor crucial al analizar el conflicto socialy político es el averiguar de manera directa cuá-les son los puntos de vista de aquellas personasque generalmente no tienen una voz: mujeres yniñez, personas miembros de grupos minorita-rios y personas discapacitadas.

Antes de seguir avanzando, tómese un mo-mento para reflexionar sobre este asunto desdeuna perspectiva práctica. Piense en su propiacomunidad o en otra que conozca bien.

➤ Liste las diferentes actividades que se llevan acabo: ¿Son realizadas sobre todo por hombres,por mujeres o por ambos? Por ejemplo, la ense-ñanza en la escuela, el trabajo de oficina, losservicios de salud (doctores, enfermeras, traba-jadores de la salud de la comunidad, curadorestradicionales), la agricultura (quién se ocupa delganado, quién del arado, quién desyerba), lacaza, la participación en actividades culturaleso religiosas, el cumplimiento de las leyes, etc.

➤ ¿Están listadas todas las actividades esenciales?¿Faltaba cualquiera de las siguientes: compras,preparación de alimentos, cocina, limpieza, cui-dado de los niños, recolección de agua?

➤ ¿Cómo clasificaría todas estas actividades en tér-minos de su importancia en el medio y en térmi-nos de su necesidad para el bienestar humano?¿Dónde descansa el poder ("duro" y "blando") ylas responsabilidades?

➤ ¿Diría usted que existe "equidad" (justicia) en ladivisión de responsabilidades?

➤ ¿Quienes tienen las responsabilidades tienen tam-bién el poder?

En situaciones de conflicto sus respuestas a laspreguntas anteriores pueden variar, en la medi-da en que las mujeres asumen crecientes respon-sabilidades en la comunidad y en que los hom-bres adoptan roles vinculados directamente conel impulso de las hostilidades o con la defensaante éstas. En general muchas personas estaríande acuerdo con la afirmación de que las mujeresestán asumiendo muchas responsabilidades enmuchas áreas, pero frecuentemente no adquie-ren la autoridad ni el poder de decisión a la parde éstas. Como una colega indicaba: "Las muje-res sostenemos a más de la mitad del mundo, ycon frecuencia no se nos reconoce".

➤ ¿Qué le sugiere la caricatura que aparece abajoacerca de los hombres, las mujeres y el conflicto?

➤ ¿Está de acuerdo con ese mensaje?

GÉNERO Y VIOLENCIAEl impacto de los conflictos violentos tiene unadimensión de género que debe ser analizada encada caso particular. Generalmente, los hombrestienen más probabilidades de ser asesinados ylas mujeres de convertirse en viudas y verse asíforzadas a sostener a sus familias. El impactosobre los niños y niñas tiende también a teneruna diferenciación de género. Puede ser que losniños sean coaccionados para involucrarse enmovimientos armados y que las niñas sean for-zadas a ejercer la prostitución. Tanto los hom-bres como las mujeres, las niñas y los niños sonsujeto de tortura y de abuso sexual.

La habilidad de los y las sobrevivientes paraenfrentarse a lo que han tenido que soportar de-pende no solamente de sus propias capacidades,sino también del apoyo que reciben de sus comu-nidades. El género puede jugar un papel signi-ficativo en este aspecto. Después de la guerra deindependencia en Bangladesh, muchas mujeresque fueron violadas eran consideradas respon-sabilidad de la comunidad. En Eritrea, las mu-jeres que fueron combatientes encontraron difícilel poderse reintegrar después de haber salido de

❂ El reconocimientode la dignidadinherente y de losderechos iguales einalienables detodos los miembrosde la familia humanaes el fundamento dela libertad, de lajusticia y de la pazen el mundo.DECLARACIÓNDECLARACIÓNDECLARACIÓNDECLARACIÓNDECLARACIÓN UNIVERSALUNIVERSALUNIVERSALUNIVERSALUNIVERSALDEDEDEDEDE LOSLOSLOSLOSLOS DERECHOSDERECHOSDERECHOSDERECHOSDERECHOSHUMANOSHUMANOSHUMANOSHUMANOSHUMANOS

®FAHIM HAKIM


sus roles tradicionales de género. (Cuando se lepreguntó a un combatiente hombre por qué ha-bía escogido a una muchacha campesina en vezde a otra combatiente dijo que no deseaba casar-se con "un hombre"). Durante la guerra civil enChad, las mujeres cuidaban a las familias sin lapresencia de sus esposos y en el proceso adqui-rieron mayor autonomía y confianza en sí mis-mas. Las percepciones públicas de las mujeresse transformaron también, y se dice que actual-mente las mujeres son respetadas por el papelesencial que jugaron en la sobrevivencia de susfamilias y de sus comunidades.

El conflicto violento con frecuencia provocadesplazamiento de población. El Alto Comisio-nado de las Naciones Unidas para los Refugiados(ACNUR) estima que un 80% de la población re-fugiada y desplazada son mujeres y niños y niñas.Hay varias razones por las que los hombres se au-sentan: pueden haber ido a combatir (ya sea vo-luntariamente o como resultado de coerción ejer-cida sobre ellos), pueden haberse escondido paraevitar el combate o el asesinato, pueden habersemarchado para buscar mejores oportunidades opueden haber sido asesinados o "desaparecidos"en el marco de la violencia.

El desplazamiento se traduce en pérdidas adistintos niveles. Hay un impacto material en lapérdida del hogar y la destrucción de la infraes-tructura, de caminos y puentes, de tierra y deganado y de los medios para la sobrevivencia.Hay un impacto en la comunidad, donde el tejidosocial se ha resquebrejado y necesita ser recons-truido, y hay un impacto psicológico en términosdel trauma, tanto a nivel de la persona individualcomo del grupo social más amplio.

La ayuda en estos casos se ha enfocado gene-ralmente en insumos materiales, que algunasveces pone en desventaja a las mujeres a las quese intenta ayudar. Por ejemplo, trabajadores deun campamento de desplazados de la guerra enSudán afirmaban que los programas de ayuda"quitaban flagrantemente el poder de los asun-tos que tradicionalmente llevaban a las mujerespara otorgárselo a los hombres (...) manejar ladistribución de alimentos, programas de agua,distribución de frazadas y conservas y otros pro-

ductos (...) reasignando las responsabilidadestradicionales de las mujeres, en cuanto a la pro-visión de alimentos y techo, a los hombres".

El impacto psicológico del conflicto violentovaría de acuerdo con el contexto y a factores talescomo la edad y el género. La reintegración de com-batientes a la sociedad civil puede ser dura paraesas personas y para las comunidades, que hanaprendido a vivir sin ellas. En Cambodia, donde lamitad de la población murió o salió al exilio en losaños de Pol Pot, tanto las relaciones familiares co-mo sociales fueron sistematicamente resquebraja-das, existe una necesidad de reconstruir la confian-za que se destruyó. Los niños y las niñas que sólohan aprendido de la guerra y de la inestabilidad encampamentos de refugiados tienen que aprenderno solamente las asignaturas comunes de la edu-cación formal, sino también la forma de reconstruiry recrear la vida comunitaria.

De estos aspectos de género se derivan mu-chas implicaciones para las estrategias y accio-nes. Algunas de éstas se abordan en las partes2 y 3 de este libro.

Derechos¿QUÉ SON LOS DERECHOS HUMANOS?El concepto de derechos humanos está basadoen ciertos valores y tiene raíces ancestrales. Sinembargo, tanto la definición de los derechoscomo el ponerse de acuerdo sobre ellos son as-pectos sujeto de continuo debate.

DERECHOS HUMANOS: UNA DEFINICIÓN"Los derechos humanos se refieren a la dignidad delindividuo a nivel de autoestima que asegura la iden-tidad personal y promueve la comunidad humana."9

El desarrollo de un marco internacional de los de-rechos humanos ha estado influenciado por el con-texto político de la época. Las dos ConvencionesInternacionales (referidas a los derechos civiles ypolíticos por un lado, y a los derechos económi-cos, sociales y culturales por el otro) reflejaban lasdiferentes prioridades de Occidente y de Orienterespectivamente en los años de la Guerra Fría.

❂ No sólo de panvive el hombre.LALALALALA BIBLIABIBLIABIBLIABIBLIABIBLIA ( ( ( ( (VERSIÓNVERSIÓNVERSIÓNVERSIÓNVERSIÓNAUTORIZADAAUTORIZADAAUTORIZADAAUTORIZADAAUTORIZADA)))))


Los derechos civiles y políticos, comúnmen-te llamados "derechos de primera generación",reflejan una visión liberal tradicional de Occi-dente respecto de los derechos del individuo enla sociedad: a la vida, a la libertad y a la liber-tad de opinión y expresión. Los derechos eco-nómicos, sociales y culturales, conocidos como"derechos de segunda generación", incluyen de-rechos en relación con necesidades básicascomo la alimentación y vivienda, y a los serviciossociales como salud y educación. El colapsoeconómico de los países del bloque oriental haerosionado estos derechos, que anteriormenteestaban garantizados por el Estado. Existen tam-bién una serie de derechos colectivos o "detercera generación"; por ejemplo, aquellos de lasminorías y grupos marginados. Existe todavíamucho desacuerdo sobre si estos derechos seaplican de igual manera a todas las personas ysobre si son derechos genuinos y quiénes sonresponsables de salvaguardarlos.

Internacionalmente, la protección y consoli-dación de los derechos humanos depende de laaceptación y de la implementación de estas con-venciones por parte de los Estados individuales.

PRINCIPALES CONVENCIONESSOBRE DERECHOS HUMANOSAdemás de la Declaración Universal de los De-rechos Humanos, firmada en 1948, hay un númerode convenciones10 que incluyen las siguientes:● Convención sobre la Prevención y Castigo del

Crimen de Genocidio, 1948.● Convención sobre el Estatuto de Refugiados,

1951.● Convención sobre los Derechos Económicos,

Sociales y Culturales, 1966.● Convención sobre los Derechos Civiles y Po-

líticos, 1966.● Convención sobre la Eliminación de todas las

formas de Discriminación Contra las Mujeres,1979.

● Convención contra la Tortura u otro Trato oCastigo Cruel, Inhumano o Degradante, 1984.

● Convención sobre los Derechos de la Niñez,1989.

La mayoría de países ha firmado estas conven-ciones. No obstante, hay algunas notables e im-portantes excepciones:● Los EUA no han ratificado las convenciones

sobre los Derechos de la Niñez, sobre la Dis-criminación Contra las Mujeres o sobre losDerechos Económicos, Sociales y Culturales.

● Ni Suiza ni Afganistán han aceptado la Con-vención sobre la Discriminación Contra lasMujeres.

● Casi la mitad de las naciones del mundo se hanegado a aceptar la Convención contra la Tor-tura y el Castigo Degradante.

DERECHOS BÁSICOSMientras que el campo de los derechos humanosy el concepto mismo continúan siendo temas dedebate, la expresión "derechos básicos" ha sidointroducida para sugerir que existen derechosesenciales sin los cuales no pueden accederse odisfrutarse otros derechos. Estos derechos bási-cos incluyen:● el derecho no solamente a la vida, sino a un

modo de vida;● el derecho a la protección contra la violencia;● el derecho a agua potable, alimentación y techo;● el derecho a la salud y a la educación; y● el derecho, tanto de hombres como de muje-

res, de tener una voz en el futuro.

Los organismos de desarrollo como Oxfam, porejemplo, han ido de un enfoque de necesidadesbásicas a un enfoque de derechos básicos en sutrabajo con hombres y mujeres pobres, porquereconocen que la negación o el abuso de estosderechos constituye una causa fundamental de lapobreza y la explotación. Algunos aspectos clavede un enfoque de derechos básicos son:● La protección y provisión de los derechos bá-

sicos debe convertirse en una obligación legaldel Estado o de la comunidad internacional, noen un acto de caridad voluntario.

● El "empoderamiento" y el desarrollo de capa-cidades son tan importantes como la provisiónde bienes y servicios.

● La meta debe ser al 100%: no deben ser ignora-dos los derechos de ninguno/a. (Por ejemplo, si


en un programa de salud infantil se ha vacunadoa un 80% de los niños y niñas, el hecho es queun 20% no ha recibido este servicio, lo que seconsidera como la continuidad de la violación alderecho a los servicios básicos de salud.)

DERECHOS Y RELACIONES SOCIALESLa diferencia cultural o social, la clase, la castay la etnicidad pueden todos ser factores que jue-gan un papel en el uso o abuso de poder y en lanegación o violación de los derechos. En teoríagarantizados en las constituciones de los Esta-dos, los derechos pueden en la práctica no seraccesibles a hombres y mujeres que pertenecena un grupo marginado o que son intimidados porlos poderosos por reclamar sus derechos.

Las mujeres no son un grupo minoritario, perosu papel de subordinación, su limitado acceso a laarena pública y su marginación política se traduceen abuso a gran escala de sus derechos a todos losniveles y en que incluso enfrenten obstáculos paraobtener resarcimiento. La Convención sobre la Eli-minación de todas las formas de DiscriminaciónContra las Mujeres (CEDAW, 1979 en sus siglas eninglés) establece medidas para los derechos de lasmujeres, y la Conferencia de Viena (1993) afirmó demanera inequívoca que los "derechos humanos" delas mujeres son parte inalienable, integral e indivisi-ble de los derechos humanos universales". La Con-ferencia de NNUU sobre las mujeres de Beijing,llevada a cabo dos años después, prometió asegurar"la total implementación de los derechos humanosde las mujeres y de las niñas como parte inaliena-ble, integral e indivisible de todos los derechos hu-manos y de las libertades fundamentales". Pero notodos los Estados son signatarios de la CEDAW.Poblaciones enteras de mujeres experimentan la ne-gación de sus derechos sobre la base de razonesculturales, y las mujeres en lo individual continúansiendo abusadas en el hogar y en la sociedad, en laguerra y en la paz.

Los derechos de las mujeres pueden ser viola-dos durante todo el ciclo de su vida: desde el mo-mento de la concepción (por medio del aborto defetos del sexo femenino por preferir a los de sexomasculino), por la desnutrición en la niñez (poralimentar preferentemente a los niños), por la ne-

gación de la educación de las niñas, por medio dematrimonios tempranos y en ocasiones forzados,por medio de la violencia doméstica y de unaexagerada dote.11 En la guerra y en los conflictosarmados, las mujeres son blanco de violación yabuso sexual; las normas culturales a veces se tra-ducen en que, si sobreviven, probablemente su-frirán más abusos u ostracismo por parte de susmismas comunidades.

DERECHOS Y DISCAPACIDADLas NNUU considera que la discapacidad estávinculada con los derechos. En 1992 adoptó unPrograma Mundial de Acción para personas dis-capacitadas y en 1993 produjo las Normas Ge-nerales sobre la Equiparación de Oportunidadespara Personas con Discapacidad. Estas normaso reglas brindan un instrumento internacionalcon un sistema de monitoreo. Sin embargo, noexiste un sistema internacional que las refuercey la implementación de estas normas dependede los gobiernos individuales.

DERECHOS Y CONFLICTOLos derechos se han convertido en un asunto fun-dacional para aquellos organismos y personasinvolucradas en brindar cooperación, y tambiénson un elemento crucial en el trabajo relaciona-do con conflictos. Para mucha gente pobre la vio-lación de sus derechos es un hecho cotidiano.Todo análisis de conflicto necesita abordar la vio-lencia estructural y explorar la posición y percep-ción de las personas interesadas con relación a susderechos y a sus libertades. La lucha de gruposmarginados por sus derechos puede conducir ne-cesariamente al conflicto; la manera en que esalucha y el conflicto es percibido dependerá de lasperspectivas de las diferentes partes.

Presentamos algunos puntos a considerar:

➤ DERECHOS DEL INDIVIDUO, DERECHOS DEL GRU-PO Y DERECHOS DE LA SOCIEDAD EN SU CON-JUNTO: ¿Hay momentos en que estos niveles dederechos pueden chocar entre sí? ¿Puede pensaren algunos ejemplos desde su propia experien-cia? ¿Cómo piensa usted que podrían resolverseestas diferencias?


➤ DERECHOS Y CULTURA: ¿Hay momentos en quelos derechos puedan chocar con la cultura? ¿Puedepensar en algunos ejemplos? ¿En que forma piensausted que podrían resolverse esas diferencias?

➤ DERECHOS E IGUALDAD: ¿En su propio país, comu-nidad, organización y familia, existe un reconocimien-to de que los derechos son los mismos para todas laspersonas? ¿Cree usted y promueve esta igualdad dederechos en la forma en que se relaciona y trabaja conla gente de todas las razas, culturas, nacionalidades,religiones, géneros, edades y habilidades?

La violación de los derechos es generalizada ydescansa en la raíz de muchos conflictos. La ne-gación de los derechos en última instancia encon-trará oposición, y esa oposición generalmente co-mienza con la protesta no violenta pero, de caraa la negación y a la represión violenta, puede lle-var a un conflicto armado. La historia sugiere quela paz oficial no significa el fin de la violencia. Enalgunos casos incluso las mujeres pueden expe-rimentar aún más violencia cuando los hombresregresan a sus hogares de una guerra frustrada yarmados, y las fuerzas de paz pueden tener un im-pacto que incluya la diseminación de enfermeda-des transmitidas sexualmente y el aumento delcomercio sexual.

Se ha dicho que si queremos la paz primerodebemos buscar la justicia. Para entender lo quela justicia significa necesitamos pensar en losderechos de las mujeres, niños y niñas, de laspersonas en las cárceles, de las personas discapa-citadas y de todas aquellas que son marginadas.Los oponentes en un conflicto pueden descubrirque están comprometidos con principios simi-lares de paz y justicia, pero que tienen diferentesprioridades o formas de alcanzarlos. Una agendade paz puede formar la base para construir unfuturo en conjunto.

➤ ¿Cómo puede, el reconocimiento de los derechos,convertirse en parte de su enfoque para transfor-mar conflictos?

➤ ¿Los derechos le brindan una manera de articularsus intenciones y aspiraciones y normas contra lascuales comparar lo que está realmente haciendo?

ConclusiónTodos los temas que hemos abordado en este ca-pítulo pueden ejercer una influencia en los con-flictos en los que estamos involucradas o involu-crados. Es importante, para usted y para las per-sonas con quienes trabaja, que estén conscientesde ellos y que sepan lo que piensan de ellos.

Los factores subyacentes de un conflicto pue-den incluir temas de acceso a la riqueza y al po-der, a la justicia y a la distribución de los recur-sos, en un contexto en el que instituciones delEstado débiles o cuestionables y las estructurasinternacionales están a favor de las naciones másricas y de las corporaciones multinacionales. Parapoder empezar a abordar estos factores, en vezde sostener o levantar mitos sobre "el enemigo",los pueblos necesitan tener acceso a diferentesfuentes de información confiable.

Las partes 2 y 3 de este libro le ofrecenuna gama de estrategias prácticas y de

acciones para la transformación de los conflic-tos y para la construcción de la paz en situacio-nes que usted y sus colegas estén abordando.

NOTAS

1. Marc Howard Ross. La cultura del conflicto (The Culture of Con-

flict), Yale University Press, New Haven & London, 1993. Pag. 21.

2. Ibid. p. 183

3. Yusuf Bangura. “La búsqueda de identidad: etnicidad, religión

y violencia política”. Documento ocasional No. 6, Cumbre Mun-

dial para el Desarrollo Social (Instituto de Investigación de las

NNUU para el Desarrollo Social), 1995. p. 16.

4. Cita del libro de Rodolfo Stavenhagen. Conflictos étnicos y el

Estado-nación, Macmillan, 1996. pp. 25-32.

5. Suzanne Williams, Jan Seed y Adelina Mwau. Manual de capaci-

tación en género de Oxfam, Oxfam, Reino Unido e Irlanda. p. 4.

6. P. Ardón. La paz y Los conflictos en Centroamérica. Publicación

de Oxfam, CIDECA, 1997.

7. Achta Djibrine Sy. “El conflicto y las mujeres en Chad”, en Enfoque

de Género. Vol. 1, No. 2. Oxfam, Reino Unido e Irlanda, 1993.

8. Bridget Walker, en Mujeres y emergencia. Oxfam, Reino Unido

e Irlanda, documento interno, 1994.

9. Abdul Aziz. Los derechos humanos en las perspectivas islá-

micas. Editorial Praeger, 1980.

10. Para detalles sobre esto consulte el sitio web del Alto Comisio-

nado para los Derechos Humanos de las NNUU. Ver capítulo

10, (p. 179).

11. Winin Pereira. Derechos inhumanos. Editorial La Otra India

(The Other India Press), India, 1997.





conflicto


PARTE 1ANÁLISIS



PARTE 2ESTRATEGIA

PARTE 3ACCIÓN

PARTE 4APRENDIZAJES






tejido social



más...


TRABAJANDOCON EL

CONFLICTO


❂ PARTE 2: ESTRATEGIA

CAPÍTULO 4

CAPÍTULO 5

COMO LECTOR O LECTORA DE ESTE LIBRO probablemente tenga interés en tomar alguna acción relativa a los con-flictos que enfrenta. Pero lo que resulta difícil aceptar es que podemos hacer que las cosas empeoren y tomar ries-gos innecesarios si no nos damos el tiempo para analizar la situación. Aquí no estamos hablando de emprender unanálisis teórico a profundidad o casi perfecto que sólo puede lograrse, si es que se logra, en el seno de una universidadu otra "torre de marfil" del aprendizaje, sino de un entendimiento sustancial de la situación y de los temas y elementosque nos permita decidir qué acción llevar a cabo. Debido a que la situación es urgente usted hará lo que pueda ydespués analizará el impacto de la acción. Irá del análisis a la acción para volver nuevamente al primero.

No obstante, antes de emprender cualquier acción es impor tante desarrollar una estrategia: una serie de pasoscoherentes que le lleven al logro de su objetivo global, que usted puede probar y cambiar en la medida en quese desarrollan los acontecimientos.

Este capítulo introduce un número de herramientas que pueden ayudarle a pensar sobre es-trategias de acción. Éstas se enfocan en el trabajo que se realiza a diferentes niveles y pordiferentes actores, y brinda un marco en el cual puede situar el trabajo que está ya realizandoe identificar posibilidades de trabajo futuro.

Es vital que en este camino se acompañe de otras personas en la medida en que desarrollasus ideas, y que les escuche a la vez que las persuade. El capítulo 5 sugiere formas de ayudara su organización a repensar su papel en relación con el conflicto, para empezar a ajustar suspolíticas y prácticas. Es poco probable que un individuo que trabaja solo, sin un grupo o unaorganización, logre tener un impacto significativo en cualquier conflicto social o político. Su-gerimos que, partiendo de los pasos que ha dado para desarrollar una estrategia de abordajedel conflicto, considere también desarrollar una estrategia para influenciar las políticas de suorganización.

Hay otra dimensión del trabajo sobre sus políticas que es igualmente impor tante. Ya es de por sí difícil cam-biar la forma en que la organización de uno opera, pero es aún más difícil cambiar la forma en que otras orga-nizaciones desarrollan su trabajo. De ahí que cuanto más análisis desarrolle más se dará cuenta de lo crucialque es influir sobre otros. Éstas pueden ser organizaciones que trabajen al mismo nivel que la suya o aquellasque operan a otros niveles, por ejemplo, nacional o internacionalmente, pero que tienen un efecto sobre lo queusted hace o sobre la gente con la que usted trabaja. Esto es impor tante tenerlo en mente cuando considerela orientación y capacidad de su propia organización. (Ver pp. 102 y 103 sobre cabildeo y campañas.)

Pa r t e 2: E S T R AT E G I A / I n t r o d u c c i ó n

59T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O Parte 2: ESTRATEGIA / Capítulo 4: CONSTRUYENDO ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR EL CONFLICTO

R ESUMEN. Este capítulo inicia sugiriendo algunas razones por las que es importante desarrollar una

estrategia y mantenerla actualizada en la medida en quesu pensamiento y sus intervenciones avanzan. Poste-riormente ofrece seis herramientas que brindan diferen-tes enfoques para construir una estrategia.

Introducción¿Por qué analizar las situaciones conflictivas? Sisu respuesta es "para transformarlas", usted escomo la mayoría de personas involucradas conRTC. Por supuesto, una persona podría hacercarrera del análisis persiguiendo un análisis per-fecto y objetivo, o buscando convertirse en unexperto o experta reconocida respecto a una si-tuación en particular. Pero si su interés principales la acción práctica, entonces buscará contar conun entendimiento sólido de la situación –y de lostemas relativos a ésta–, que le permita decidirqué hacer. Debido a la urgencia de la situación,usted hará lo que pueda y después analizará elimpacto de las acciones. Irá del análisis a la ac-ción para volver después al análisis.

Empero, antes de iniciar alguna acción es im-portante contar con una estrategia, o de lo con-trario sólo tendrá una serie de acciones sin cohe-rencia entre sí, que probablemente no le llevarána parte alguna. El diseño de la estrategia sigueal análisis. Es el paso de la toma de decisiones.Habiendo analizado a cabalidad la situación delconflicto que está enfrentando, cuenta ahora congrado aceptable de conocimiento acumulado so-bre el contexto y sobre las dinámicas del proble-ma que está abordando. Ahora necesita iden-tificar lo que puede hacerse y cómo hacerlo.

DEL ANÁLISIS A LA ESTRATEGIAÉste es un paso decisivo que transita del examende la situación a intentar influenciarla. El análisispuede revelar posibilidades para la acción. Cada

persona y cada grupo contarán con algunas opor-tunidades, dependiendo del lugar que ocupan enla situación y de sus habilidades particulares. Lasherramientas de análisis han revelado aspectosdel problema que pueden formar la base para eldiseño de la estrategia. El ver con nuevos "len-tes" lo que ya sabe sobre la situación puede ayu-darle a decidir por dónde empezar.

Usted necesitará recordar que tal vez se en-frenta a un monstruo con múltiples cabezas. Pormuy completo que sea su análisis siempre esimportante ver más allá. Por ejemplo, puede queusted decida, sobre la base de sus análisis, queya ha identificado la causa fundamental del con-flicto y, por lo tanto, que asuma que abordandoesa causa fundamental podrá dar fin a éste. Ennuestra experiencia, sin embargo, este es rara-mente el caso. La extensión y dinámica del con-flicto social y político es tal que las personas seasocian con éste de diferentes maneras y por dis-tintas razones. Termina pareciéndonos muchomás complejo y con múltiples causas fundamen-tales y muchas dimensiones. Incluso la identifi-cación y el abordaje de la causa original funda-mental no logrará la resolución del conflicto,porque muchas otras dimensiones o niveles decausalidad aún permanecerán.

Si vemos el ejemplo de Irlanda del Norte quese ilustra en la figura 4.1, notaremos que las cau-sas fundamentales del conflicto en la década delos 60 no tenía ninguna relación con los derechosciviles (votaciones, distritos electorales) ni con elacceso al empleo y la vivienda. Hacia la décadade los 80 dos de estas tres áreas (derechos civi-les y vivienda, aunque todavía no el empleo) ha-bían sido enfrentadas con algún nivel de éxito. Noobstante, para entonces el conflicto tenía más quever con el sentido de identidad de la gente y conla preservación de su cultura. Siempre había per-sonas luchando por la soberanía política, por lareligión y por diferentes confines. En cada etapa

4. CONSTRUYENDO ESTRATEGIAS PARAENFRENTAR EL CONFLICTO❂ Si se atan muchoshilos juntos, éstospueden amarrar a unleón.ETIOPÍAETIOPÍAETIOPÍAETIOPÍAETIOPÍA

60 T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T OParte 2: ESTRATEGIA / Capítulo 4: CONSTRUYENDO ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR EL CONFLICTO

había personas que se unían al conflicto debidoa haber sufrido, o para vengar a las personas ase-sinadas. De esta forma, el conflicto continuaba.Solamente cuando todos estos aspectos comen-zaron al menos a ser abordados, cuando la gentecreyó que sería posible hallar una solución paracada uno de ellos, logró desplazarse el conflictoen dirección hacia un acuerdo duradero.

TANTO QUE HACEREste tipo de análisis al parecer complica el pro-blema, porque revela tantas dimensiones o "ca-pas" y perspectivas del mismo que nos pareceimposible resolver la situación. El aspecto po-sitivo de esta complejidad, sin embargo, es quetodas las personas pueden encontrar algo quepueden contribuir. Si muchas personas trabajansobre diferentes aspectos del conflicto y coor-dinan sus actividades para lograr máximos resul-tados, entonces hay una posibilidad real de me-jorar la situación.

TRABAJANDO JUNTOSUn vistazo a cualquier contexto complejo y queconstituya un reto puede llevarnos a sentirnosabrumados y sin poder. Pero usted no está soloni sola. ¿Qué aliados y aliadas se le vienen a lamente? La evidencia que arrojan muchos paísesdiferentes y difíciles es que las situaciones cam-bian: Sudáfrica, Guatemala e Irlanda del Norte pa-recían imposibles de cambiar por muchos años.

El cambio no se produjo con facilidad pero seprodujo, gracias al trabajo combinado de muchasorganizaciones. El involucramiento en los conflic-tos es definitivamente una área de sinergía: el e-fecto de todas las iniciativas es de alguna formamucho mayor que la suma de éstas.

Existen siempre individuos, organizaciones einstituciones involucradas de una forma u otra enactividades que contribuyen a la transformaciónde los conflictos y a la construcción de la paz.Generalmente tendrán diferentes "etiquetas",por ejemplo, de desarrollo, educación, genera-ción de ingresos, derechos, paz, salud, etc. Perosi usted mira más allá de esos nombres verá apersonas que comparten sus valores y su visiónpara el futuro. Si pensamos de esta forma, auto-máticamente pensaremos en nuevas formas deasociación –quizá incluso de especial manera–con aquellas personas que hasta el momento haconsiderado como sus rivales, quienes puedeque respondan positivamente a las propuestaspara una acción conjunta sobre temas o aspec-tos particulares.

CÓMO UTILIZAR ESTE CAPÍTULOLas herramientas y técnicas que presentamos eneste capítulo pueden ayudarle a mirar una cuestióndesde una variedad de puntos de vista, a manera deposibilitar que desarrolle una estrategia coherentee inclusiva. Por supuesto, cada cual necesita adap-tarse para responder a la situación concreta.

FIGURA 4.1: PERCEPCIONES SOBRE LAS CAUSAS FUNDAMENTALES DEL CONFLICTOIRLANDA DEL NORTE EN LOS 60 Y LOS 80

IRLANDA DEL NORTE ENLA DÉCADA DE LOS 60

IRLANDA DEL NORTE EN LADÉCADA DE LOS 80

EMPLEO

IDENTIDAD

CULTURA

SOBERANÍA

RELIGIÓN

FRONTERAS

SUFRIMIENTO

DERECHOSCIVILES

VIVIENDA

EMPLEO


Nuestra experiencia nos indica que se puedenobtener buenos resultados utilizando estas he-rramientas y técnicas con una secuencia, de ma-nera que cada paso se construya sobre la base delos resultados que se van obteniendo. De ahí querecomendamos que utilice las siguientes herra-mientas en el orden en que se las presentamosaquí, basando el proceso en un problema quehaya analizado utilizando las herramientas delcapítulo 2:

● IMAGINANDO. Comience por explorar su vi-sión de la forma en que le gustaría ver su áreaen el futuro. Al articular una visión recorda-remos que la mayor motivación es la esperan-za por una sociedad mejor en el futuro. El es-tímulo primario de la gente no proviene de losaspectos negativos sobre los cuales trabajanpara intentar remediarlos, sino de los elemen-tos positivos que esperan construir.

● TRIÁNGULOS DE MÚLTIPLES NIVELES. Esta he-rramienta surge del análisis piramidal del capí-tulo 2 (p.33). Puede ayudarle a identificar ac-tores clave en cada nivel de la situación queestá abordando, y también a explorar las co-nexiones entre ellos y las relaciones de poderentre los distintos niveles.

● MAPEO DESDE PUNTOS DE ENTRADA. Em-pieza con el mapa producido en el capítulo 2(p.23) y avanza hacia la búsqueda de oportu-nidades. Si usted desea intervenir en un con-flicto, esta herramienta puede brindarle nuevasideas acerca de lo que podría hacerse y sobrecon quién cooperar para lograrlo.

● LA PARRILLA. Utilice la parrilla para formarseun cuadro más detallado de los tipos especí-ficos de trabajo que pueden llevarse a cabo,sobre lo que ya se está haciendo y dónde seubican los vacíos. Esto puede darle otras ideassobre quiénes pueden llevar a cabo nuevas ac-ciones, acerca de lo que usted puede hacer acontinuación y sobre la forma en que diferen-tes grupos pueden trabajar juntos.

● LA RUEDA. Utilice la rueda para identificar laforma en que los diferentes aspectos de su tra-bajo se complementan entre sí. Esta herramientapuede ayudarle a explorar maneras de impulsartrabajo de corto plazo que pueda también con-tribuir a una visión de largo plazo y viceversa.

● ASISTENCIA Y CONFLICTO. Esta sección leinvita a considerar el impacto real y potencialde los programas que abordan las fuerzas queestán por la violencia y por la paz en una si-tuación específica, y a considerar la forma demaximizar su apoyo para desarrollar "capaci-dades locales para la paz".

● EL CÍRCULO DE LA ESTRATEGIA. Finalmente, elcírculo de la estrategia reúne muchas de las he-rramientas y técnicas descritas en este libro. Alenfocarse en su propio contexto, le ofrece unmedio coherente de elaborar una estrategiapara la acción. Como lo sugiere el estudio decaso que aparece relacionado con el círculo,éste sigue estando bajo revisión.

Visiones: Construyéndolas ycompartiéndolasEl hecho de que esté usted leyendo este librosignifica probablemente que el conflicto es untema de su interés. Es posible que haya usted es-cogido trabajar en el ámbito de los conflictos,pero para la mayoría de nosotros y nosotras elconflicto llegó y nos encontró mientras intentá-bamos hacer alguna otra cosa. Nadie desearíaque el conflicto social y político agudo fuera unelemento permanente en una sociedad, de ma-nera que el concentrarnos en los conflictos seve-ros es algo que esperamos no tener que haceren el futuro. Nuestra intención es corregir losproblemas y después involucrarnos en otras cosas.

Parte de la motivación para realizar este trabajoproviene de problemas cuya fuerza propia les llevaa proyectarse. Las personas encuentran la energíay la creatividad para mejorar una situación queconsideran urgente y terrible. Enfocan su atenciónen entender el problema para poder crear una so-lución real para éste. Sin embargo, la motivación

VISIÓN¿QUÉ ES?➤ Un recordatorio de que setrabaja por las cosas y no encontra de ellas.➤ Una forma de explorar nues-tras esperanzas y nuestrosvalores y de compartirlos conotros.¿CUÁNDO UTILIZARLA?➤ Cuando nos sentimos solos/as, sin poder, desanimados/as.➤ Cuando los grupos no estánde acuerdo con sus metas.➤ Cuando planificamos unnuevo trabajo o nuevas estra-tegias.➤ Para notar cambios positivos.¿CÓMO UTILIZARLA?➤ Individualmente, en grupos oentre grupos.VARIACIONES➤ Empiece por desafiar agrupos pequeños a que cons-truyan una visión compartida.


también proviene de la visión que las personas seconstruyen para el futuro. Ésta es la fuerza posi-tiva, la motivación que complementa el impulsonegativo que surge del rostro de la realidad actualque nos es inaceptable. La gente se despierta porla mañana y pasa el día con la esperanza de acer-carse a su visión del futuro, a una sociedad mejorque espera construir para sus hijos e hijas y parasus nietos y nietas.

UNA VISIÓN CLARA DE UNO/AMISMO/A Y PARA COMPARTIRPara recordarse a usted mismo/a las esperanzasy sueños que le motivan:1. Tómese algún tiempo para reflexionar. Libe-

re su imaginación. Visualice el futuro que de-sea lograr en su comunidad o sociedad. No sepreocupe si parece demasiado irreal oambicioso. ¡Ésa es su visión! Intente no utili-zar palabras, en vez de éstas piense en imáge-nes. Dibuje su visión. (Pensar en distintos pe-ríodos de tiempo puede ayudar, quizá de 5,10 y 50 años.)

2. Retroceda y piense en todos los años que haestado trabajando por el cambio social. ¿Cuá-les son los valores consistentes que subyacenen su visión? Para empezar, pregúntese: "¿Porqué estamos haciendo esto? ¿Qué queremoslograr?" Después pregúntese: "¿Por qué que-remos lograr eso? ¿Qué diferencia esperamos

hacer?" y, finalmente: "¿Por qué intentamos ha-cer esa diferencia?" Pregúntese todo el tiempo"¿por qué?", hasta que identifique los valoresque subyacen en el trabajo que realiza.

3. Comparta su visión y sus valores con otraspersonas. Esto puede ayudarle a clarificarlosy, al mismo tiempo, agregar algo a lo que yave. Puede también ayudarle a descubrir valo-res comunes que subyacen en diferentes as-pectos de su trabajo.

4. Considere si diferentes personas compartenvisiones y valores que son iguales o compa-tibles. ¿Hasta que punto podría usted cons-truir un futuro en conjunto? ¿Podría intentardibujar una visión compartida del futuro adiez años plazo?

5. Su visión es el punto de partida para usted,así que haga de ella la base de sus acciones.¿Su trabajo actual contribuye a su visión enforma práctica? O en cierta forma ¿trabaja encontra de ésta? ¿Qué cambios podría ustedrealizar para que su trabajo actual y su visiónestén en armonía?

6. El siguiente paso consiste en pensar acerca delos obstáculos que le impiden lograr su visión.¿Qué puntos de entrada puede visualizar parasuperar éstos? Puede utilizar las herramientasde análisis que aparecen en la Parte 1 de estelibro para ayudarse con ellas (Ver también elárbol de valores, p.83).

UN EJEMPLO DE UNA VISIÓN.(Dibujado por una persona que participó en el cursoTrabajando con el conflicto)


TRIÁNGULOS DEMÚLTIPLES NIVELES¿QUÉ ES?➤ Una ilustración gráfica deactores clave a lo interno de yentre los distintos niveles enuna situación concreta.PROPÓSITO➤ Identificar a los actores claveen cada nivel.➤ Incluir en el análisis actoresque parecen estar fuera de lasituación pero que están activosa otro nivel.➤ Entender las relaciones depoder a lo interno de y entre losdistintos niveles.➤ Ver las formas que asumenlos conflictos a lo interno de yentre los distintos niveles.¿CUÁNDO UTILIZARLA?➤ Al analizar una situacióncompleja de conflicto demúltiples niveles.➤ Cuando no es adecuadohacer únicamente un mapeo oun análisis "piramidal".VARIACIONES➤ Utilizar otras figuras distintasal triángulo.➤ El patrón no tiene que sersimétrico.➤ Utilice mapeosconvencionales para ilustrar lasrelaciones.

Triángulos de múltiples nivelesÉsta es una herramienta que se inventó durante unode los cursos de Trabajando con el conflicto, paraentender de mejor manera e ilustrar el tipo de situa-ciones de múltiples niveles que muchos y muchasparticipantes en el curso estaban analizando.

El análisis del triángulo de múltiples nivelesse basa en el análisis piramidal iniciado en elcapítulo 2 (p.33). Combina múltiples pirámides(triángulos de tres niveles) de forma tal queayude a visualizar los múltiples niveles de acto-res que existen en cada agrupación o en cada unade las partes, así como la forma en que estosgrupos de actores se relacionan entre sí, tanto alo interno de su mismo nivel (horizontalmente)como entre los distintos niveles (verticalmente).

CÓMO UTILIZAR ESTA HERRAMIENTA1. Defina dos o más niveles verticales referidos a

una situación específica (por ejemplo, local,nacional, internacional o familiar, comunal, re-gional).

2. Comenzando con el nivel 1 (por ejemplo, lo-cal), dibuje triángulos para representar a laspartes clave o a los grupos en ese nivel. Si-túelos horizontalmente, de manera que eltamaño de cada triángulo represente la fuer-za (en términos de influencia, tamaño numé-rico o poder político, por ejemplo). Aqué-llos que son aliados con otros pueden agru-parse juntos del mismo lado, sobreponién-dose algunos triángulos para indicar intere-ses o incluso membresías compartidas.

FIGURA 4.2TRIÁNGULOS DE MÚLTIPLES NIVELESEJEMPLO DE IRLANDA DEL NORTE

NIVEL 3INTERESES INTERNACIONALES

NIVEL 2GOBIERNOS NACIONALES

EUAUNIÓN EUROPEA

INTERESES DE OTROS GOBIERNOSEXTRANJEROS

NIVEL 1PARTIDOS POLÍTICOSEN IRLANDA DELNORTE

UDP PUP UUPDUP

PARTIDOSNACIONALISTAS

PRIMERMINISTRO Y

GABINETEBRITÁNICO

PARLAMENTO BRITÁNICO

OFICINA BRITÁNICA PARAIRLANDA DEL NORTE

ORGANOINTERPARLAMENTARIO

CONFERENCIA ANGLO-IRLANDESA

GABINETEIRLANDÉS

PARLAMENTOIRLANDÉS

DEPARTAMENTOIRLANDÉS DE

ASUNTOS EXTRANJEROS

PARTIDOSUNIONISTAS

SDLPPARTIDO DELA ALIANZA

SINN FEIN


A LO INTERNO DEL NIVEL 1: Partidos políticos en Irlanda del Norte (IN)- Acerca de identidad y nacionalidad.- Acerca de recursos y acceso al empleo, la educación, la vivienda, etc.- Identificar las percepciones y entendimientos entre grupos oponentes.- Arreglo de reuniones interpartidarias sobre temas económicos y sociales.

A LO INTERNO DEL NIVEL 2: Gobiernos nacionales- Entre los gobiernos británico e irlandés, sobre políticas y prácticas de gobernabilidad, orden

público, cortes, prisiones, empleo, educación, etc. en IN. - Entre miembros del Parlamento Británico y el Parlamento Irlándes sobre actitudes y percep-

ciones, así como sobre políticas y legislación para IN.- Acuerdo Anglo-Irlandés, dando como resultado la Conferencia y el Secretariado Anglo-Irlandés.- Órgano Parlamentario Británico-Irlandés.

A LO INTERNO DEL NIVEL 3: Intereses internacionales- A lo interno de la Unión Europea (UE), sobre sus políticas en relación con IN.- Entre políticos y grupos de cabildeo en los EUA acerca de las políticas estadounidenses respecto

a IN.- Discusiones y debates en el Parlamento Europeo y a lo interno de agrupaciones políticas

europeas acerca de sus actitudes y preocupaciones con referencia a IN.- Conferencias en los EUA que presentan una gama de puntos de vista políticos de IN.

ENTRE LOS NIVELES 1 Y 2- Acerca de la falta de consulta y participación para los partidos de IN en los procesos políticos

y en las decisiones que toman ambos gobiernos.- Acerca de la naturaleza y nivel de seguridad pública y de las actividades de la armada británica

en IN.- Reuniones informales entre Unionistas y miembros del gobierno irlandés.- Conferencias y otras reuniones de políticos de IN junto con políticos británicos e irlandeses

para discutir políticas para IN.- Reuniones entre partidos políticos y la Oficina Británica de IN, en relación con preocupacio-

nes sobre policía, ejército y asuntos de prisiones.

ENTRE LOS NIVELES 1 Y 3- Entre partidos de IN acerca de la magnitud del involucramiento internacional que desean.- Acerca del apoyo de los EUA y de otras partes para grupos armados en IN.- Facilitación de contactos entre grupos internacionales y partidos políticos de IN.- Visitas por parte de políticos de IN a los EUA y otras partes para compartir sus puntos de vista.

ENTRE LOS NIVELES 2 Y 3- Entre el gobierno británico y varios niveles del gobierno de los EUA acerca de políticas justas

de empleo en IN.- Entre los dos gobiernos y la UE, acerca de la naturaleza y grado de involucramiento de ésta

última en los asuntos de IN.- Oportunidades para el diálogo y discusión entre los dos gobiernos y grupos relevantes y políticos

en los EUA.

Conflictos:

Estrategias:

Conflictos:

Estrategias:

Conflictos:

Estrategias:

Conflictos:

Estrategias:

Conflictos:

Estrategias:

Conflictos:

Estrategias:

TRIÁNGULOS DE MÚLTIPLES NIVELES: APLICADO A LA SITUACIÓN POLÍTICA DE IRLANDA DEL NORTECONFLICTOS Y ESTRATEGIAS IDENTIFICADAS PARA SU ABORDAJE


3. Al interior de cada triángulo puede ser útilindicar quiénes son los actores a nivel alto,medio y bajo a lo interno de ese grupo.

4. Repita los pasos 2 y 3 para cada uno de losotros niveles verticales, por ejemplo, nacio-nal e internacional.

5. Cuando están en un nivel más alto los trián-gulos pueden ubicarse por encima y en con-tacto con aquellos de un nivel más bajo conlos que tiene relación o con quienes tienealguna alianza.

6. Habiendo hecho esta ilustración gráfica delas relaciones de múltiples niveles, puedeintentar describir los conflictos específicosque existen a lo interno y entre los diferen-tes niveles. Puede también hacer una listade las estrategias que están siendo utiliza-das o que pueden ser usadas para enfrentarestos conflictos.

La figura 4.2 se relaciona con la situación po-lítica en Irlanda del Norte, como se presenta-ba a mediados de 1995. El nivel 1, que repre-senta a los partidos políticos en Irlanda delNorte, muestra la gama de partidos Unionistasy Nacionalistas, con el Partido de Alianza enel centro y los partidos que se relacionan congrupos paramilitares armados en los dos ex-tremos. El nivel 2 representa a los gobiernosbritánico e irlandés; el área que se sobreponerepresenta la Conferencia Anglo-Irlandesa y elorgano Parlamentario Británico-Irlandés. Elnivel 3 representa los intereses internaciona-les que se relacionan con la situación políti-ca en Irlanda del Norte.

En el cuadro más abajo se presenta una listadetallada de los conflictos identificados eneste ejemplo, utilizando la herramienta deltriángulo de múltiples niveles, así como lasestrategias para enfrentar estos conflictos.

Mapeo para puntos de entradaNuestra visión del futuro y nuestros valorespueden motivarnos y darnos dirección. Si us-ted hizo uso de las sugerencias sobre la cons-trucción de una visión que aparecen en la p.62, probablemente sienta lo mismo. De la mis-

ma manera, no habrá olvidado que existenmuchos obstáculos que limitan el hacer reali-dad su visión. Esta forma de mapeo puedeayudarle a encontrar puntos de entrada paraenfrentar esos obstáculos.

CÓMO UTILIZAR ESTA HERRAMIENTASi no tiene seguridad sobre los problemas enque quiere enfocarse, probablemente es útilque utilice primero el árbol de conflicto (verp.29) para clarificar sus pensamientos y "ma-pear" después la situación tal y como la ve. Elejemplo que usamos aquí se basa en el ejem-plo de Afganistán, que mostramos en el capí-tulo 2.1. Tome un mapa que haya creado previamente

o haga un mapeo de una nueva situaciónque desee abordar.

2. ¿En dónde y de qué forma se ubicó usted yubicó a su organización en relación con o-tras partes?

3. Al analizar el mapa que usted ha hecho,examine posibles puntos de entrada, talescomo estructuras que necesitan crearse oser transformadas, temas que desea abor-dar, grupos marginados que podrían jugarun papel positivo o bloqueos en la comu-nicación que pueden ser desbloqueados.

4. ¿Es el momento oportuno y tiene usted loscontactos adecuados para trabajar sobreel conflicto? ¿Puede ayudar vinculando alas distintas partes?BLOQUEOS. Tome nota de los bloqueos es-pecíficos que existen en las diferentes par-tes, por ejemplo, relaciones rotas entre laspartes que antes solían existir o vacíos entrepartes que no han tenido nunca líneas de co-municación entre sí. ¿Están esos bloqueosentre partes al mismo nivel en el conflicto oestán a diferentes niveles? ¿Qué vínculos exis-ten ya entre las partes a diferentes niveles?¿Puede construir sobre estos vínculos o in-troducir nuevos vínculos entre los grupos?¿Hay otros grupos que podrían realizar estetrabajo de forma más efectiva?MARGINALIZACIÓN. ¿Hay partes o gruposque no parecen tener buenos contactos con

MAPEO PARA PUNTOS DEENTRADA¿QUÉ ES?➤ Un medio de adaptar unmapa de conflicto para saberque hacer después.PROPÓSITO➤ Identificar acciones con baseen el análisis del conflicto dellugar que ocupa usted en éste.¿CUÁNDO UTILIZARLO?➤ Cuando desee trabajar sobreel conflicto mismo.➤ Cuando las cosas han cam-biado.➤ Cuando se sienta estancado/a.➤ Para analizar sus propias acti-vidades.➤ Para buscar nuevas alianzas.¿CÓMO UTILIZARLO?➤ Sobre la base de un mapade conflicto, busque formas ylugares para intervenir.VARIACIONES➤ Puede ser utilizado por indi-viduos o por grupos para poderintervenir, o con protagonistasdel mismo conflicto para idearnuevas posibilidades.


ningún otro? ¿Qué conecciones parecenposibles o civiles para las partes involucra-das? ¿Hay algunos otros grupos dentro dela sociedad que puediera hacer o desarro-llar vínculos con esta gente?

5. ¿Qué contactos tiene o que posibles oportuni-dades existen para hacer contacto con cualquie-ra de las partes en una relación bloqueada? ¿Siusted tiene acceso a sólo una de las partes, tienecolegas u organizaciones amigas que puedantener acceso a gente clave en la otra parte?Recuerde que los grupos están formados porgente que puede que vea las cosas de diferenteforma. ¿Puede estudiar esos grupos y encontrarindividuos dentro de ellos con quienes puede

trabajar? Piense también en los niveles sobre losque usted y otras personas están trabajando.¿Existen vacíos que podrían ser llenados? (Ver lasherramientas del triángulo de múltiples nivelesy de la parrilla en las pp.63 y 67.)

6. ¿Es éste el momento adecuado y está usteden capacidad de trabajar sobre estructuraso temas?ESTRUCTURAS. ¿Sería una estructura dife-rente (quizá, por ejemplo, un grupo inter-partidario del parlamento o un comité dedesarrollo comunal) la mejor forma de me-jorar la situación? ¿Con qué partes en con-flicto y con qué otros grupos podría ustedtrabajar para provocar ese cambio?

FIGURA 4.3: MAPEO PARA PUNTOS DE ENTRADAEJEMPLO DE AFGANISTÁN, OCTUBRE 1998

�� NO ESTÁN LISTOS PARA NEGOCIAR.�� RECLAMAN LEGITIMIDAD COMO

GOBIERNO.�� INTERFERENCIA EXTRANJERA.�� RECLAMAN EL APOYO DE LA GENTE.�� RECLAMAN RECONOCIMIENTO DE

NACIONES UNIDAS.

POSICIÓNGOBIERNOTALIBÁN

AGENCIAS DECOOPERACIÓN /COMUNIDAD

INTERNACIONAL NNUU

ALIANZA DEOPOSICIÓN

GRUPOS CIVILES COMUNITARIOS

COMUNIDAD DECOMERCIANTES

APOYO EXTERNO

TENSIÓN SOBRELAS POLÍTICAS

MEDIACIÓN

GUERRA CIVIL

APOYO EXTERNO

�� LISTOS PARA LA NEGOCIACIÓN.�� QUIEREN COMPARTIR EL PODER.�� RECLAMAN REPRESENTAR A LAS

MINORÍAS.�� INTERFERENCIA EXTRANJERA.�� GOBIERNO RECONOCIDO POR

NNUU.

POSICIÓN

NUESTROGRUPO

PUNTOS CLAVES OPCIONES PARA PUNTO DE INICIO

PUNTO DE SOLUCIÓN

PRIMER PASO: CONTACTAR E INFLUIR A GRUPOS CIVILES/COMUNITARIOS.

SEGUNDO PASO: APROXIMARSE A LAS PARTES ENFRENTADAS A TRAVÉS DE ELEMENTOS APROPIADOSA LO INTERNO DE GRUPOS CIVILES COMUNITARIOS / MEDIACIÓN.

TERCER PASO: REUNIR A LAS PARTES / CONSTRUIR CONFIANZA / NEGOCIACIONES.


TEMAS O ASUNTOS. ¿Hay temas o asuntos queno se están abordando en ninguna forma? Siparece que nadie está pensando sobre las nece-sidades de las víctimas o sobre la importancia deuna carta de derechos, por ejemplo, puede queusted desee iniciar una serie de reuniones comu-nales de discusión o llevar a una persona expe-rimentada del exterior para encabezar un panelde discusión en la radio, o producir un libro có-mico para que la gente piense sobre el tema.

7. ¿Qué esperaría usted lograr si decidiera in-tervenir en esta forma? ¿Qué acción especí-fica podría ser posible o apropiada en estaetapa del conflicto? ¿Quién más estaría dis-ponible y dispuesto a trabajar con usted enesta línea de acción?

8. ¿Cómo propondría usted comenzar? ¿Cuál se-ría el primer paso en su plan de acción? Com-parta su análisis y su propuesta de acción conotras personas, y haga que reaccionen ante loque está usted sugiriendo y le retroalimenten.

9. Retorne a su mapa e indique cuál es su pro-puesta de acción.

El mapa de conflicto presentado en la figura4.3 está tomado del segundo ejemplo de lap.25. En esa fase era un análisis de la situaciónque mostraba a las partes involucradas o queejercen influencia en el conflicto. Como unpaso más allá del análisis, el mapa puede usar-se también en la forma en que se ilustra arri-ba, para apuntar hacia las estrategias de a-cción. Es natural que las personas cuyo origeny capacidades son diferentes sugieran distin-tos puntos de entrada para el mismo conflic-to. Usted necesitará utilizar las otras herra-mientas de este capítulo para determinar cuá-les puntos de entrada serán más efectivos.

La Parrilla: ideas para trabajar con losconflictosLa parrilla es un medio excelente para identifi-car múltiples posibilidades para la acción en re-lación con los conflictos. Para formar una parri-lla, empiece listando los tipos de trabajo en lasituación concreta que está abordando, que sedirigen al conflicto mismo, ubicándolos en la

línea superior de su parrilla. La siguiente lista lebrinda una variedad de sugerencias que, de a-cuerdo con su relevancia en su situación, pue-den ser recortadas o puede añadir otras.

CATEGORÍAS DE TRABAJORELACIONADAS AL CONFLICTO1

● TRABAJO PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS.Este trabajo está dirigido a desarrollar y ofreceruna gama de enfoques alternativos para el ma-nejo de disputas en forma efectiva y no violen-ta. Los métodos pueden incluir metodologíastradicionales, resolución conjunta de proble-mas, negociación, mediación, arbitraje.

● EDUCACIÓN PARA LA PAZ Y CAPACITA-CIÓN. Está diseñada para educar a la gentesobre conceptos y habilidades para enfrentarconflictos y promover la paz. Este trabajo in-cluye cursos y talleres que se ofrecen en las es-cuelas y otras instituciones educativas, asícomo talleres y cursos prácticos que puedenser llevados a cabo en una variedad de ámbi-tos como asociaciones comunitarias, organi-zaciones religiosas, lugares de trabajo, asocia-ciones profesionales e instituciones políticas.

● TRABAJO PARA EL ENTENDIMIENTO MUTUO.Está diseñado para disminuir la ignorancia,la suspicacia, el prejuicio y los estereotiposentre individuos y grupos que están en con-flicto. El énfasis está en mejorar la comu-nicación y el entendimiento mutuo a travésde varios programas que ponen a las per-sonas en contacto para escucharse la unaa la otra y para discutir sus diferencias.

● APOYO A GRUPOS MARGINADOS. Persiguefortalecer la confianza, las capacidades parala acción positiva y el poder de los grupos ex-cluidos en una sociedad. Por ejemplo, estopuede hacerse diseñando programas especia-les de asistencia o estableciendo asociacio-nes con grupos vulnerables como personasdiscapacitadas, minorías raciales y religiosas,víctimas de guerra, mujeres indígenas, etc.

● TRABAJO CONTRA LA INTIMIDACIÓN.Está diseñado para disminuir varios tipos deamenazas, acoso y abuso verbal dirigidos encontra de miembros de grupos étnicos, religio-

LA PARRILLA¿QUÉ ES?➤ Una gráfica que muestratrabajo relativo a conflictos,llevado a cabo con diferentesgrupos en una sociedad: lostipos de trabajo que sedesarrollan, dónde tienen lugary quién lo realiza.PROPÓSITO➤ Apreciar lo que ya se hahecho.➤ Clarificar dónde hay vacíos:trabajo que no se ha hecho,sectores que no están siendoapoyados.➤ Para identificar posibilidadescon miras a un nuevo trabajo,trabajo conjunto y apoyo mutuo.¿CUÁNDO UTILIZARLA?➤ Cuando los grupos parecenestar compitiendo.➤ En momentos dedesesperación, cuando pareceque no pasa nada.➤ En tiempos de cambiorápido, cuando las necesidadespudieran pasar desapercibidas.VARIACIONES➤ Empiece por identificar su áreade trabajo y áreas relacionadas:piense acerca del trabajo queestá realizando y el trabajo quepuede hacer en el futuro.➤ Cuando es utilizada poragencias activas o por lacomunidad, usualmenteestimula la discusión másamplia y la investigación.➤ Es interesante ver ejemplosde situaciones muy diferentes ypreguntarse: "¿Podríamostrabajar en esa forma?"


sos o políticos en particular. La intimidacióntiene lugar cuando las personas de un grupoparticular son forzadas a dejar sus hogares osus trabajos debido al temor de ser dañadospor otro grupo. El trabajo contra la intimida-ción está dirigido a ayudar a la gente a sen-tirse segura en los lugares donde vive y traba-ja.

● TRABAJO SOBRE TRADICIONES CULTURA-LES. Está diseñado para afirmar y desarro-llar la confianza en y la aceptación de la di-versidad cultural al interior de una so-ciedad. Este trabajo se basa en la creencia

de que los sentimientos de alienación pue-den ser resultado de la exclusión o la nega-ción de una cultura particular. También su-giere que el desarrollo de la confianza cul-tural puede contribuir a la capacidad de unacomunidad para entrar en negociacionescon otras comunidades sin sentir demasia-da inseguridad sobre su propia cultura.

● TRABAJO SOBRE JUSTICIA Y DERECHOS. Estádiseñado para desarrollar colectivamentelos principios acordados de justicia y dere-cho en una sociedad. Hace énfasis en posi-bilitar que los grupos en conflicto vean

TABLA 4.1PARRILLA DE CONFLICTOEJEMPLO DE CAMBODIA


como preocupaciones comunes y compar-tidas los asuntos relativos a la justicia y losderechos, que pueden ser de beneficio paratodas las personas, en oposición a ver NUES-TROS derechos como más importantes quelos derechos de ELLOS.

● TRABAJO SOBRE OPCIONES POLÍTICAS. Estádiseñado para facilitar la discusión política alo interno de y entre grupos en conflicto. Estetrabajo permite a las personas escuchar aaquéllas cuyas opciones políticas son diferen-tes a las de ellas. Se dirige a tratar de desa-rrollar alternativas que puedan satisfacer lasaspiraciones políticas válidas de la mayoría dela gente de todos estos diversos grupos.

LISTANDO SECTORES/UBICACIÓN/NIVELES EN LOS QUE PUEDEREALIZARSE ESTE TRABAJOEn la columna de la izquierda de su parrilla hagaun listado de los sectores, lugares o niveles endonde puede desarrollarse trabajo sobre conflic-tos. Nuevamente reiteramos que ésta es sólo unasugerencia y que usted debiera utilizar única-mente aquellos aspectos que son relevantes a supropia situación. Puede también agregar otrossectores, grupos meta y lugares/niveles a su lis-tado en la medida en que sea necesario.

● LUGARES DE REUNIÓN COMUNITARIA:mercados, asociaciones de pobladores de lacomunidad.

● LUGARES DE TRABAJO: oficinas, fábricas,negocios, industrias

● INSTITUCIONES RELIGIOSAS Y CULTURA-LES: con líderes y con miembros de labase.

● INSTITUCIONES EDUCATIVAS: escuelas, co-legios, universidades, centros de educaciónde adultos.

● ASOCIACIONES PROFESIONALES Y SINDICA-TOS: maestros, trabajadores sociales, perio-distas.

● SISTEMA LEGAL/DE JUSTICIA: cortes, jueces,abogados.

● SERVICIOS DE SEGURIDAD: policía, milita-res, prisiones.

● INSTITUCIONES POLÍTICAS: líderes e institu-ciones tradicionales como mandatarios, je-fes, ancianos, clanes; también partidos po-líticos, gobiernos locales, gobierno del es-tado, gobierno federal, actores a nivel inter-nacional como NNUU, la Organización deEstados Americanos (OEA), OTAN.

Una vez que usted ha creado su propia parri-lla puede proceder a llenar las casillas para in-dicar cuál es el trabajo que está ya siendo rea-lizado con el objetivo de mejorar la situaciónde conflicto, incluyendo en cada caso el pro-grama y/o la organización o agencia que estállevándolo a cabo. Empiece por su propia or-ganización y después incluya otros tipos detrabajo que conoce. Asegúrese de incluir eltrabajo de las instituciones que ya existen, ta-les como las de los ancianos y las organiza-ciones comunitarias y gubernamentales. Qui-zá otras personas puedan apoyarle para llenarlas casillas.

Habiendo hecho lo anterior, tome nota delas casillas que todavía están vacías o de loscasos donde no se realiza un trabajo efec-tivo, y analice si ése es un tipo de trabajo yuna ubicación/nivel de trabajo que su orga-nización o alguien más puede llevar a caboen el futuro.

Por ejemplo, una organización pequeña queestaba involucrada en la capacitación sobremanejo de conflictos se dio cuenta, despuésde realizar su análisis con la parrilla, de quesus programas de capacitación se estaban li-mitando sustancialmente a los miembros delpersonal de las agencias de cooperación (lu-gares de trabajo y asociaciones profesiona-les). Así, decidieron explorar la posibilidadde ofrecer capacitación en áreas rurales (cen-tros comunitarios), donde también podríancapacitar a otra gama de personas.

La tabla 4.1 de la página anterior nos mues-tra una parrilla que ha sido adaptada para in-cluir una explicación clave. Proviene de ungrupo comunitario que trabaja en Phnom Penh,Cambodia.


La RuedaComo se muestra en la figura 4.4, la rueda esuna representación gráfica de algunos objeti-vos generales y áreas de trabajo sobre conflic-tos y de la manera en que estas áreas se rela-cionan entre sí.

Note como el conflicto atraviesa las tres á-reas de necesidades que una sociedad puedetener. Puede afectar las necesidades básicasde una comunidad (como la alimentación, elagua, la vivienda o la salud); puede afectar lahabilidad de una comunidad para desarrollar-se y puede también tener un impacto en lasinstituciones y normas más amplias de la so-ciedad.

Por otra parte, cualquiera de estas áreaspuede convertirse en una fuente de conflicto:por ejemplo, los conflictos sobre recursos entiempo de escasez, los conflictos que surgencuando un grupo se siente en desventaja res-pecto al desarrollo de otro grupo, y el conflic-to que se perpetúa como resultado de una rup-tura de los valores sociales y de la existenciade una cultura de violencia.

Para poder mejorar la situación hay que a-bordar estas tres dimensiones –por medio deintervenciones dirigidas principalmente a satis-facer las necesidades materiales, incluyendo lasconsecuencias del conflicto; otras que enfren-ten las necesidades de desarrollo y otras diri-gidas a la construcción de la paz a largo plazo.

Casi todos los programas pueden incluir un ele-mento que desarrolle el tejido social de una so-ciedad. Por ejemplo, la provisión de vivienda deemergencia por sí misma respondería a necesi-dades materiales de corto plazo, pero si se con-vierte en parte de una política consistente parael desarrollo económico y social (por ejemplo,fortaleciendo habilidades de construcción y ayu-dando al establecimiento de nuevas industriaspara viudas y discapacitados), entonces se au-menta su impacto tanto en su extensión como ensu profundidad.

HACIENDO EMERGER PREGUNTASLa rueda puede ser usada para describir y ha-cer emerger preguntas acerca del trabajo deuna organización en particular y acerca de ladimensión que éste pretende abarcar.

Puede ser que una organización en el pa-sado haya concentrado sus esfuerzos en darrespuesta a las consecuencias materiales delconflicto. Este análisis permite visualizar for-mas de llevar a cabo proyectos de largo plazopara enfrentar los aspectos que subyacen a lointerno del tejido social de una sociedad. Enel futuro, entonces, puede ser que la organi-zación decida involucrarse en áreas que en-frentan el conflicto de manera directa, con elobjetivo de restaurar la paz.

Cuando utilizamos la rueda como un mo-delo gráfico surge la cuestión de si todas lasáreas de necesidades están siendo enfrentadasadecuadamente. Por ejemplo, puede que apa-rentemente casi todos y todas estén abordan-do las consecuencias directas del conflicto. Siése es el caso, entonces se necesita desarro-llar más trabajo en otras áreas para resolver elconflicto inmediato y lograr cambios de largoplazo dentro de la sociedad. ¿Tiene su pro-grama u otros programas u organizaciones lacapacidad suficiente para abordar el conflic-to en el lugar que éste surja?

Al llevar a cabo un análisis con la rueda pue-de surgir la siguiente pregunta: ¿cuál es el im-pacto real de mi programa? El apartado siguien-te sobre asistencia y cooperación puede ayudara tener una respuesta. La rueda puede combi-

FIGURA 4.4:LA RUEDAINTEGRACIÓN DEL TRABAJOPARA CONSTRUIRUNA PAZ SOSTENIBLE

EMPODERAMIENTOIGUALDADLIBERTAD

MODO DE VIDAESTABILIDAD

ENFRENTANDOLAS NECESIDADES

BÁSICAS

DESARROLLOSOSTENIBLE

CONSTRUCCIÓNDE LA PAZ

NORMASLEGALES

RESPETO

JUSTICIA

BUENGOBIERNO

CONFLICTO

LA RUEDA¿QUÉ ES?➤ Una herramienta paramostrar la forma en que serelacionan diferentesobjetivos y áreas de trabajo.PROPÓSITO➤ Verificar cuáles son las áreasque están siendo descuidadas.➤ Mostrar la forma en quepueden encajar diferentesaspectos del trabajo.¿CUÁNDO UTILIZARLA?➤ Cuando piensa que está enuna nueva etapa del conflicto.➤ Cuando no hay acuerdosobre lo que debe hacerse.¿CÓMO UTILIZARLA?➤ Haga una lista de los tiposde trabajo que está desarro-llando y colóquelos en la rue-da. En qué áreas se está enfo-cando? ¿Tiene sus programaalgunos aspectos que aportana la construcción de la paz?¿Están éstos integrados en suotro trabajo?VARIACIONES➤ Para las políticas o laacción práctica.➤ Las "áreas de trabajo"pueden variar con la situación.➤ Puede ser invertida, paramostrar que el tejido sociales el estrato más profundo ymás importante.


narse de forma útil con la parrilla, para formularuna fotografía de lo que se está llevando a caboen una situación concreta y para visualizar lasáreas que necesitan aún ser abordadas. Estopuede constituir una experiencia tanto positi-va como negativa; por un lado, porque le re-cuerda que todavía hay trabajo por realizar ydónde se ubican sus propios esfuerzos en esetrabajo y, por otro, porque le presenta un retoal mostrarle el trabajo que es es necesario reali-zar a futuro.

Asistencia, cooperación y conflicto¿LA AYUDA/LAS ORGANIZACIONESDE DESARROLLO CONTRIBUYEN ALCONFLICTO VIOLENTO?La ayuda de asistencia y de emergencia casisiempre se brinda por buenos motivos. Sin em-bargo, siempre hay consecuencias no previstas.Las agencias que piensan que su trabajo es neu-tral, aún cuando éste se realice al margen delconflicto, pueden tener una influencia en la si-tuación sin que se den cuenta. Actualmente haymucha evidencia de que los programas de ayu-da y desarrollo que operan en contextos ines-tables y violentos pueden contribuir al escala-miento de la violencia o a su reducción. La si-guiente sección (hasta la p.75) descansa en eltrabajo de Mary B. Anderson «No haga daño.Cómo la cooperación puede apoyar la paz o laguerra» (Do No Harm, How Aid Can SupportPeace or War) (ver capítulo 10 para mayores de-talles) y lo adapta a nuestro enfoque.

TRANSFERENCIA DE RECURSOSCuando se introducen recursos externos a un áreade conflicto, éstos pueden transformar el balancede poder. Esto se expresa de la forma más direc-ta a través del robo, cuando las agencias brindannuevos recursos que con frecuencia son robados,gravados o desviados por las partes en conflictopara alimentar a sus propias tropas.

No obstante, existe una variedad de formasindirectas que pueden afectar negativamente.

● AUMENTO DE RECURSOS PARA LA GUERRA.Cuando las agencias de cooperación res-

ponden a las necesidades de la poblacióncivil, y específicamente a las necesidadesde aquellos grupos que apoyan a las dife-rentes facciones, los recursos locales sonliberados en apoyo a las fuerzas en lucha.Al reducirse sus responsabilidades, puededarse un fenómeno que provoque que loscomandantes redefinan sus roles como ex-clusivamente militares, lo que resulta enque, cuando el enfrentamiento termina, tie-nen poco conocimiento o sentido de res-ponsabilidad por los asuntos civiles.

● AUMENTO DE LA INFLUENCIA DE LOSMILITARES. Cuando las facciones enfren-tadas controlan el paso de la ayuda estoles da poder y les permite manipular a lapoblación. Por ejemplo, pueden hacer quela gente se mueva a otra área y debilitar asía los grupos de oposición impidiéndolesel acceso a los recursos.

● DISTORSIÓN DE LOS MERCADOS. La provi-sión temporal de nuevos recursos distor-siona las economías locales, haciendo másdifícil la adaptación a una economía de paz.Por ejemplo, si se pagan salarios altos a per-sonal capacitado a nivel local, las organiza-ciones existentes y las estructuras salarialesse ven minadas y aumentan las expectativas.Los recursos importados impactan negativa-mente en los mercados locales de alimentosy otros artículos, y las rentas de vivienda au-mentan tanto que están más allá de las po-sibilidades de la gente local.

● REFORZAMIENTO DE LAS TENSIONES. Losrecursos externos tienen a alimentar las des-confianzas existentes y la rivalidad, introdu-ciendo una fuente de mucho poder paraaquellos líderes que tienen control sobreellos. Cuando esta ayuda se dirige a los gru-pos más pobres es más probable que la ri-validad entre los grupos tenga tintes muy se-veros (por ejemplo, en el caso de refugiadosy comunidades muy numerosas).

MENSAJES OCULTOSAunque la ayuda y la cooperación intentanofrecer un mensaje de compasión y de solida-

❂ Illitaasa woiti aunkinleissa ingumok.Cometimos un error,pero otros tambiénlo creyeron.MAASAIMAASAIMAASAIMAASAIMAASAI, , , , , TANZANIATANZANIATANZANIATANZANIATANZANIA.....


ridad, también pueden enviarse mensajes nointencionados que con frecuencia refuerzan elconflicto violento.

● ACEPTACIÓN DE LOS TÉRMINOS DE LAGUERRA. La negociación del acceso a la po-blación civil y la contratación de guardiasarmados son ejemplos de un comporta-miento que demuestra la aceptación de lasarmas, tanto como fuente primaria y le-gítima de poder como de un medio satisfac-torio para decidir quién debe recibir asis-tencia y la forma que ésta asume.

● CONCESIÓN DE LEGITIMIDAD A LOS MI-LITARES. Cuando las agencias negocian conlos líderes de las facciones les otorgan re-conocimiento y legitimidad. Demuestranque aceptan a estas personas con derechopara ejercer poder en el área.

● SOCAVAMIENTO DE LOS VALORES DE TIEM-POS DE PAZ. Las grandes diferencias entrelos niveles de vida de personal extranjero ylocal y la discriminación entre este personalen términos de seguridad (¿evacuación paraquién?) son una muestra de los valorescontrastantes que se aplican para personal lo-cal y personal internacional.

● DEMOSTRACIÓN DE IMPUNIDAD. Los expatriados que utilizan algunos recursoscomo vehículos y combustible para sus pro-pios propósitos privados, dan a la gente lo-cal la impresión de que es aceptable utili-zar ayuda que está dirigida a otras personaspara el beneficio propio. Esto refleja la for-ma en que los militares que imponen terrorpueden utilizar los recursos para sí mismoso para quienes les apoyan.

● PROMOCIÓN DE LA INTOLERANCIA. La riva-lidad entre agencias sugiere que no hay ne-cesidad de que cooperemos con aquellaspersonas o grupos que no nos gustan, y quees aceptable ser intolerante frente a las di-ferencias.

● LA PUBLICIDAD PUEDE HACER AUMENTARLA HOSTILIDAD. Las fotos e historias sobrebrutalidades cometidas y sufrimiento porparte de una o ambas partes son utilizadas

para recolectar fondos a nivel internacional.En el conflicto mismo esto puede reforzar laesquematización de una figura diabólica deuna parte por la otra parte.

¿CÓMO PUEDEN CONTRIBUIR A LAPAZ LAS AGENCIAS DE ASISTENCIA YDESARROLLO?Por mucho tiempo se ha reconocido, en elcaso de la ayuda alimentaria, que si no setoma en cuenta a los productores locales lasimportaciones de emergencia a largo plazopueden traducirse en la eliminación de buenaparte de la capacidad local y reducir seria-mente la autosubsistencia alimentaria. En laactualidad, el análisis sobre el paralelismoque existe en relación con las capacidadespara la construcción de la paz está tomandomucho tiempo. En la medida en que las agen-cias –tanto locales como internacionales–ignoren los recursos ya existentes para la paz–y las relaciones ligadas a la justicia que sevincula con ésta–, se pierde una gran opor-tunidad y se tiene el riesgo de agravar de for-ma severa la misma situación.

También se pierde una muy valiosa oportu-nidad cuando las agencias no son sensibles alpotencial para integrar nuevas actividades ytrabajo para la construcción de la paz en suspropios programas.

DESCUBRIENDO Y MEJORANDONUEVAS CAPACIDADES PARA LA PAZEn todo conflicto intenso hay gente que seinvolucra simplemente porque no ve una sa-lida. Estas personas permanecen en silencioy aceptan lo que se hace en su nombre, por-que el resistir les implica pagar un alto costo.El fuerte sentido de identidad de grupo, porejemplo en conflictos "étnicos", nace princi-palmente del temor y desplaza a otros senti-mientos como la moralidad y la amistad conmiembros del grupo "enemigo". Las personasen esta posición constituyen una fuente laten-te de nuevas capacidades para la paz.

Algunas instituciones y sistemas existentesson quizá más evidentes en este sentido. Por


munidad para resistirse a las fuerzas proclives ala guerra.

En la comunidad de Kanisk, en la provincia de Parah,la "Jirga" de la comunidad (similar a un consejo deancianos) se formó en 1997 para organizar su con-tribución al proyecto de rehabilitación de irrigación.La "Jirga" organizó a 200 trabajadores por un períodode tres a cuatro meses. Durante este tiempo se a-brieron nuevas vertientes de un canal para poderirrigar 1000 "jeribs" de nueva tierra virgen. Posterior-mente, la "Jirga" tuvo el valor y contaba con el poderpara oponerse a las autoridades, cuando éstas de-mandaron reclutas para el servicio militar. La "Jirga"está también negociando con las autoridades la re-apertura de la escuela de la comunidad, que ha per-manecido cerrada desde el mes de marzo de 1998.En la comunidad de Aral Musazai, la "Jirga" logró ob-tener una exención para que los pobladores no pres-taran servicio militar, el que las autoridades localeshabían decretado obligatorio.

Es importante no enfatizar excesivamente elsignificado de la ayuda y la cooperación y, entérminos más generales, de las ONG, tanto enel estímulo como en la reducción de los con-flictos armados. No estamos sugiriendo que lasguerras son provocadas por la ayuda interna-cional o por ONG rivales. Sin embargo, vale lapena asegurar que, en la medida de lo posible,los programas específicos no estén agudizandosituaciones potencialmente violentas. Si esosprogramas contribuyen al logro de la paz, en-tonces la oportunidad no está perdida.

La siguiente sección ofrece una herramien-ta diseñada con base en las ideas de Mary B.Anderson, adaptadas por RTC para explorarel impacto de un programa de una agencia enel conflicto.

Mapeo del impacto de los programasde ayuda y de desarrollo en losconflictosLas actividades que aquí se describen intentanproducir información esencial para la definiciónde políticas en áreas de conflicto armado real o

ejemplo, aquéllas que las partes hostiles utilizan,tales como artículos de salud, educación y ener-gía eléctrica, encarnan un interés común y pue-den tener el potencial para atraer a las partes ala comunicación informal. Las instituciones tra-dicionales de resolución de conflictos, como lasde ancianos y cortes tradicionales, pueden tam-bién involucrarse en estas dinámicas.

Cuando se utilizan en forma imaginativa, laasistencia y la ayuda pueden brindar oportu-nidades de fortalecer y apoyar las nuevas ca-pacidades para la paz y aquéllas que ya exis-ten, sin necesidad de hacer cambios drásticosa los programas mismos. Entre las formas me-nos obvias de hacer esto están:ESPACIO. La ayuda puede brindar un espacio

donde la gente pueda actuar en formas "noguerreristas", y donde pueden comprometer-se en iniciativas conjuntas con personas dela parte o partes opuesta(s). Cuando esto seda, las agencias pueden estimular a las perso-nas para que sigan viviendo y, quizá, paraque trabajen sobre la base de la esperanzade un futuro compartido.

VOZ. Las agencias pueden ofrecer un foro don-de puedan discutirse los temas vinculadoscon la paz y la cooperación, y pueden in-cluso tomar la iniciativa para hacer que lapaz o la resolución de conflictos se convier-ta en el objeto de reuniones y talleres.

INCENTIVOS. Las agencias pueden utilizarsus recursos financieros y otros recursos ysu acceso a un mundo exterior y a los me-dios de comunicación para estimular accio-nes y la expresión de puntos de vista queabonen hacia la paz, y para desestimularactividades que incentiven las hostilida-des. Esto puede, por ejemplo, traducirseen una política clara contra la propagan-da guerrerista que incluya información ca-paz de motivar a la gente a que retire suapoyo a las hostilidades y a que no par-ticipe en éstas.

La AYUDA y el CONFLICTO: un ejemplo de Afganis-tán2 –organización y "empoderamiento" de la co-


MAPEO DE IMPACTO¿QUÉ ES?➤ Un método para identificaroportunidades para la constru-cción de la paz.➤ Una forma de analizar elimpacto de los programas ensituaciones de conflicto.➤ Una herramienta para eldiseño de políticas, para reducirel impacto negativo nointencional.¿CUÁNDO UTILIZARLO?➤ Esta herramienta estádiseñada principalmente paragrupos que trabajan en áreas deconflicto, pero que aún no estáninvolucrados en el conflictomismo.➤ Antes de intervenir en unconflicto.➤ Cuando parece que unprograma no está lograndotener buenos resultados.➤ Cuando la situación cambia.¿CÓMO UTILIZARLO?➤ Analice cuidadosamentecuáles son las fuerzas queestimulan la paz o la violenciaen su situación específica,antes de pasar a analizar losvínculos que éstas tienen consus programas.➤ Sea muy concreto/a yespecífico/a en su análisis.➤ Amplíe su búsqueda condiferentes puntos de vista ydiferentes perspectivas.➤ Comparta los resultados consus contrapartes y otraspersonas.VARIACIONES➤ Utilice los pilares de campode fuerza para mostrar lo quesustenta la violencia y la paz.➤ Compare resultados conotras agencias similares, paraidentificar patrones y posiblesáreas de acción conjunta.

potencial. Deberían ayudarle a responder la si-guiente pregunta: ¿Quién gana y quién pierdepor la forma en que opera mi programa? Debe-rían también permitirse examinar diferentes op-ciones de políticas, para examinar si esos pro-gramas corren el riesgo de agudizar los conflic-tos en el área o si, por el contrario, tienen unpotencial para fortalecer los recursos localespara el logro de la paz y la justicia.

MAPEANDO EL IMPACTO DEFACTORES QUE ESTIMULAN ELCONFLICTO VIOLENTOEl primer paso es asegurar que su programano está empeorando la situación. Abajo sedescribe una forma de analizar esto.

1. Identifique la situación que desea analizarde forma tan precisa como sea posible.

2. Haga un resumen de los principales aspec-tos de su programa en las tres categorías:recursos materiales, desarrollo de capaci-dades e incidencia. Coloque los detalles desu programa en medio de un círculo.

3. Dibuje tres círculos externos rodeando alprograma. Cada círculo representa un as-pecto diferente de la sociedad: el contexto(de sistemas y de grupos), sus actitudes ycomportamientos. Algunos elementos deestos tres aspectos pueden ser fuerzas queestimulen la violencia o la paz (recuerde elTriángulo ACC en el capítulo 2).

4. Escriba las que considera son fuerzas queestimulan la violencia, ubicándolas en loscírculos apropiados.

5. Ahora analice los vínculos entre los diferen-tes aspectos de su programa y las fuerzasque estimulan o impulsan la violencia:● ¿De qué forma está apoyando, de forma

no intencional, a estas fuerzas? ¿Está con-tribuyendo a un sistema económico quepermite que la guerra continúe?

● ¿Está usted alimentando tensiones por la víadel apoyo a un grupo a expensas de otro?

● ¿Está usted de manera inconsciente re-forzando actitudes de superioridad o dedesconfianza o celos?

� ¿Está usted estimulando un comporta-miento que devalúa la opinión de otros?

Dibuje líneas cerradas (como rayos) dondeconsidere que su organización está apoyan-do estas fuerzas, ya sea de forma directa oa través de conexiones y mensajes ocultos/indirectos, añadiendo las explicaciones ne-cesarias según el caso.

6. ¿De qué manera su organización está con-tribuyendo a debilitar las fuerzas que apo-yan la violencia?● ¿Está reduciendo el poder de los grupos

que se benefician de la violencia?● ¿Está usted trabajando activamente en la

construcción de confianza?● ¿Está usted promoviendo formas de com-

portamientos alternativos?Dibuje líneas rectas para mostrar estosfactores.

La figura 4.5 que aparece en la siguiente pá-gina muestra el "mapeo" del impacto de unprograma sobre las fuerzas que impulsan opromueven la violencia, en tanto que la figura4.6 muestra su impacto sobre las fuerzas quepromueven la paz.

ANÁLISIS DE IMPACTO SOBRE LOSFACTORES QUE APOYAN LA PAZ Y LAJUSTICIAEl segundo paso consiste en identificar losfactores existentes que favorecen la paz, paradespués examinar el impacto real y potencialde su programa sobre éstos. Para poder haceresto se repite el proceso anterior de la siguien-te manera:

1. Con la misma situación en mente, ya bien de-finida, diseñe otro diagrama similar y hagauna lista de los elementos más influyentes enla construcción de la paz y la justicia.● Bajo el contexto incluya dos subtítulos:

"Grupos" y "Sistemas".Los sistemas pueden incluir procesos

que vinculan a personas, y que son par-ticipativos y "empoderan" sistemas tradi-cionales para el manejo de conflictos.


FIGURA 4.5:IMPACTO POTENCIAL SOBRELAS FUERZAS DE LA VIOLENCIA*

FIGURA 4.6:IMPACTO POTENCIAL SOBRE LAS FUERZASPARA LOGRAR LA PAZ

LOS MENSAJES ORGANIZACIO-NALES SON INCONSISTENTES

ROBO Y USOILEGAL DE

BIENES

NOINVOLUCRA

A TODOSLOS GRUPOSPOR IGUAL CREACIÓN DE FUENTES

ALTERNATIVAS DE INGRESOS

EXCLUSIÓN DEMINORÍAS

AUMENTO DEL PODERDE AUTORIDAD QUE

INTERFIERECONSTRUYENDO CAPACIDADES

PARA EL DESARROLLO

IMPACTO POTENCIAL

PROGRAMA DEREHABILITACIÓN

RURAL

ORGANIZACIÓN● Valores

● Mandato● Enfoque

INCIDENCIA● Cabildeo

● Influenciasobre líderes

locales

DESARROLLO DECAPACIDADES● Capacitación

● Empoderamiento● Alfabetización

FÍSICO● Alimentos

● Salud● Veterinaria

(SISTEMA) CONTEXTO (PERSONAS)

ACTITUDES

CONDUCTAS

RETORNADOSRETORNADOSRETORNADOSRETORNADOSRETORNADOSSIN HOGARSIN HOGARSIN HOGARSIN HOGARSIN HOGARCELOSCELOSCELOSCELOSCELOS

CONTRABANDOCONTRABANDOCONTRABANDOCONTRABANDOCONTRABANDOMIEDOMIEDOMIEDOMIEDOMIEDOVIOLENCIAVIOLENCIAVIOLENCIAVIOLENCIAVIOLENCIA

ODIOODIOODIOODIOODIORIVALIDADRIVALIDADRIVALIDADRIVALIDADRIVALIDAD COMANDANTESCOMANDANTESCOMANDANTESCOMANDANTESCOMANDANTESDISCRIMINACIÓNDISCRIMINACIÓNDISCRIMINACIÓNDISCRIMINACIÓNDISCRIMINACIÓN

JUVENTUDJUVENTUDJUVENTUDJUVENTUDJUVENTUDDESEMPLEADADESEMPLEADADESEMPLEADADESEMPLEADADESEMPLEADAPREJUICIOPREJUICIOPREJUICIOPREJUICIOPREJUICIO

MEDIOS DE COMUNICACIÓNMEDIOS DE COMUNICACIÓNMEDIOS DE COMUNICACIÓNMEDIOS DE COMUNICACIÓNMEDIOS DE COMUNICACIÓNSENSACIONALISTASENSACIONALISTASENSACIONALISTASENSACIONALISTASENSACIONALISTAMANIPULACIÓNMANIPULACIÓNMANIPULACIÓNMANIPULACIÓNMANIPULACIÓN POLÍTICA A POLÍTICA A POLÍTICA A POLÍTICA A POLÍTICA A NIVEL NACIONAL NIVEL NACIONAL NIVEL NACIONAL NIVEL NACIONAL NIVEL NACIONAL

CULTURA DECULTURA DECULTURA DECULTURA DECULTURA DEGUERRAGUERRAGUERRAGUERRAGUERRA

INFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURADESTRUIDADESTRUIDADESTRUIDADESTRUIDADESTRUIDA CRÍMENESCRÍMENESCRÍMENESCRÍMENESCRÍMENESLUCHASLUCHASLUCHASLUCHASLUCHASMALOSMALOSMALOSMALOSMALOSRECUERDOSRECUERDOSRECUERDOSRECUERDOSRECUERDOS

DESCONFIANZADESCONFIANZADESCONFIANZADESCONFIANZADESCONFIANZA

ECONOMÍA DE GUERRAECONOMÍA DE GUERRAECONOMÍA DE GUERRAECONOMÍA DE GUERRAECONOMÍA DE GUERRA

IMPORTANTE: CAPACIDADES PARA LACAPACIDADES PARA LACAPACIDADES PARA LACAPACIDADES PARA LACAPACIDADES PARA LAVIOLENCIA*/PARA LA PAZ*VIOLENCIA*/PARA LA PAZ*VIOLENCIA*/PARA LA PAZ*VIOLENCIA*/PARA LA PAZ*VIOLENCIA*/PARA LA PAZ* RESULTADONEGATIVO

RESULTADOPOSITIVO

EL PROGRAMA YSUS ELEMENTOS

FESTIVALESFESTIVALESFESTIVALESFESTIVALESFESTIVALES(SISTEMA) CONTEXTO (PERSONAS)

ACTITUDES

CONDUCTAS

RESPECTORESPECTORESPECTORESPECTORESPECTO

COOPERACIÓNCOOPERACIÓNCOOPERACIÓNCOOPERACIÓNCOOPERACIÓNCONFIANZACONFIANZACONFIANZACONFIANZACONFIANZADISEÑANDODISEÑANDODISEÑANDODISEÑANDODISEÑANDOPOLÍTICASPOLÍTICASPOLÍTICASPOLÍTICASPOLÍTICAS

GOBIERNOGOBIERNOGOBIERNOGOBIERNOGOBIERNOLOCALLOCALLOCALLOCALLOCALREPRESENTATIVOREPRESENTATIVOREPRESENTATIVOREPRESENTATIVOREPRESENTATIVO COMPASIÓNCOMPASIÓNCOMPASIÓNCOMPASIÓNCOMPASIÓNRECURSOSRECURSOSRECURSOSRECURSOSRECURSOSDE AGUADE AGUADE AGUADE AGUADE AGUACOMUNITARIOSCOMUNITARIOSCOMUNITARIOSCOMUNITARIOSCOMUNITARIOS

GOBIERNOGOBIERNOGOBIERNOGOBIERNOGOBIERNOLOCALLOCALLOCALLOCALLOCALREPRESENTATIVOREPRESENTATIVOREPRESENTATIVOREPRESENTATIVOREPRESENTATIVO

INCLUSIÓNINCLUSIÓNINCLUSIÓNINCLUSIÓNINCLUSIÓNMECANISMOS TRADICIONALESMECANISMOS TRADICIONALESMECANISMOS TRADICIONALESMECANISMOS TRADICIONALESMECANISMOS TRADICIONALESPARA LA RESOLUCIÓN DEPARA LA RESOLUCIÓN DEPARA LA RESOLUCIÓN DEPARA LA RESOLUCIÓN DEPARA LA RESOLUCIÓN DEDISPUTASDISPUTASDISPUTASDISPUTASDISPUTAS

PROGRAMA DEREHABILITACIÓN

RURAL

CONFIANZACONFIANZACONFIANZACONFIANZACONFIANZAGRUPOS JUVENILESGRUPOS JUVENILESGRUPOS JUVENILESGRUPOS JUVENILESGRUPOS JUVENILESORGANIZADOSORGANIZADOSORGANIZADOSORGANIZADOSORGANIZADOS

INTEGRACIÓN DEINTEGRACIÓN DEINTEGRACIÓN DEINTEGRACIÓN DEINTEGRACIÓN DERETORNADOSRETORNADOSRETORNADOSRETORNADOSRETORNADOS

CONFIANZACONFIANZACONFIANZACONFIANZACONFIANZAEN ELEN ELEN ELEN ELEN ELFUTUROFUTUROFUTUROFUTUROFUTURODIÁLOGO ENTREDIÁLOGO ENTREDIÁLOGO ENTREDIÁLOGO ENTREDIÁLOGO ENTRE GRUPOS EN GRUPOS EN GRUPOS EN GRUPOS EN GRUPOS EN CONFLICTO CONFLICTO CONFLICTO CONFLICTO CONFLICTO

COMITÉ DECOMITÉ DECOMITÉ DECOMITÉ DECOMITÉ DEPAZ DEPAZ DEPAZ DEPAZ DEPAZ DEMUJERESMUJERESMUJERESMUJERESMUJERES

SOLDADOSSOLDADOSSOLDADOSSOLDADOSSOLDADOSDESCONTENTOSDESCONTENTOSDESCONTENTOSDESCONTENTOSDESCONTENTOSCANSANCIOCANSANCIOCANSANCIOCANSANCIOCANSANCIODE LADE LADE LADE LADE LAGUERRAGUERRAGUERRAGUERRAGUERRA

CONSTRUIRESPACIOS PARA

EL DIÁLOGO

TRABAJANDOA TRAVÉS DE AUTO-RIDADES LOCALES

RESPETADAS

MARGINALIZARLAS ESTRUCTURASTRADICIONALES

INSENSIBILIDAD ARETORNADOS /

DINÁMICASLOCALES

MOSTRANDOEJEMPLOS DE

TRABAJO POSITIVO

DÍA A DÍADÍA A DÍADÍA A DÍADÍA A DÍADÍA A DÍAACTIVIDADESACTIVIDADESACTIVIDADESACTIVIDADESACTIVIDADESNORMALESNORMALESNORMALESNORMALESNORMALES

SOSPECHASSOSPECHASSOSPECHASSOSPECHASSOSPECHASEXPLOTACIÓNEXPLOTACIÓNEXPLOTACIÓNEXPLOTACIÓNEXPLOTACIÓN

ORGANIZACIÓN● Valores

● Mandato● Enfoque

INCIDENCIA● Cabildeo

● Influenciasobre líderes

locales

DESARROLLO DECAPACIDADES● Capacitación

● Empoderamiento● Alfabetización

FÍSICO● Alimentos● Tiendas de

campaña● Herramientas

MARGINALIZARACTITUDES HACIA

LA GUERRA


Los Grupos pueden incluir organiza-ciones que contribuyen ampliamente a laconstrucción de la paz, incluyendo nego-cios que necesitan de la paz para poderoperar, ONG, proyectos específicos, etc.

● Bajo actitudes incluya, por ejemplo, laconfianza, el entendimiento mutuo, laausencia de prejuicios (si éstos se dan),especificando quién tiene estas actitudessi lo considera necesario.

● Bajo comportamientos incluya aquellasacciones que son incluyentes de los gru-pos hostiles y que construyen en co-laboración, así como aquellos que ex-plícitamente contribuyen a la construc-ción de la paz y la justicia (mediación,

iniciativas de medios de comunicación,proyectos que cruzan las fronteras delconflicto).

2. De la misma forma breve, describa los prin-cipales aspectos de su programa y escríba-los a mitad del diagrama.

3. Ahora identifique los vínculos entre su pro-grama y las fuerzas que contribuyen a la pazy la justicia. ¿De qué forma está usted apo-yando estas fuerzas?● Dibuje líneas sólidas para ilustrar las co-

nexiones como en el caso anterior, paradelinear tanto los mensajes como las co-nexiones directas e indirectas/ocultas.Añada palabras adicionales si lo consi-dera necesario.

EVALUACIÓN 12 1 VISI

ÓN2 C

AMBIO

3 ACTORES

4 PERCEPCIONES5 TEMAS6 INTERESES

ESTR

ATEG

IA 7

INCLUS

IÓN 8ALIADOS 9

RIESGOS 10

ACCIÓN 11

FIGURA 4.7EL CÍRCULO DE LA ESTRATEGIAReuniéndolo todoPlanificando sus acciones


4. ¿En qué formas podría apoyar estos vínculoscon el trabajo que ya existe o con nuevo tra-bajo?● Indique lo anterior con un color/estilo di-

ferente.5. ¿De qué manera puede estar usted debi-

litando, sin quererlo, cualquiera de estas"capacidades locales para la paz"? Utiliceuna línea intermitente (como de rayo) paraindicar esto. ¿Puede usted hacer algo alrespecto?

El círculo de la estrategiaNinguna acción o estrategia por sí misma pue-de lograr la paz. Es a través de la responsabi-lidad colectiva y de una combinación de accio-nes que realmente puede hacerse la diferencia.

El círculo de la estrategia (ver figura 4.7) esuna forma de conjuntar todas las herramien-tas de análisis que vimos en el capítulo 2, asícomo las que vimos en este capítulo para iden-tificar estrategias para la acción. Al trabajar engrupo con otras personas en su organizaciónpodrá hacer uso del círculo de la estrategiapara aunar todos sus pensamientos y sus aná-lisis, y para planificar estrategias y accionesespecíficas dirigidas a avanzar hacia su visiónde largo plazo.

UNA COMBINACIÓN EFECTIVA DEESTRATEGIASLas actividades numeradas en la figura 4.7 in-dican una serie de pasos en el análisis de con-flictos que puede que desee experimentar. Po-siblemente tenga que dejar de un lado la ta-rea principal de elaborar su estrategia cuan-do se involucre en estas actividades, ejerciciosy piezas de investigación (quizá con otras per-sonas), para después incorporar los resulta-dos al círculo de la estrategia. Puede incluircualquiera de los pasos que se detallan a con-tinuación:

1. VISIÓN/OBJETIVO● Examine nuevamente que es lo querealmente desea lograr.

2. CAMBIO● ¿Qué o quién necesita cambiar parahacer posible lograr su objetivo?

● ¿Qué de este cambio se ha producido ya?Dibujar una línea del tiempo (ver p.21-22)puede ayudar para mostrar tanto la historia dela situación como su posible futuro.

3. LOS ACTORES● ¿Cuáles son las partes principalesen esta situación?

Puede ser útil hacer un mapeo de la situación (verpp. 22-25). Esto le ayudará a ver gráficamentequiénes conforman las partes y en que situaciónestán en relación una a la otra. El mapeo puedetambién ayudarle a responder las preguntas delos numerales 5 y 6 que aparecen abajo.

4. PERCEPCIONES● ¿Cuáles son las necesidades y te-mores de las partes?

● ¿Cómo percibe el problema cada una de laspartes y cómo lo perciben las otras partes?Puede utilizar el triángulo ACC (pp. 25-27)para analizar la situación.

● ¿Cuáles son las actitudes y el comportamien-to de cada una de las partes y qué papel jue-gan en la situación?

● ¿Cuáles son los estereotipos, los prejuicios ypercepciones de cada parte en relación con laotra parte?

● ¿Cómo describe la situación cada una de laspartes?

5. TEMAS● Además de los temas más obvios,¿qué otros temas subyacen en el con-

texto?● ¿Cuáles son las implicaciones particulares de

estos temas y cómo afectan a cada una de laspartes y a su posición en el conflicto?

Los temas que se mencionan y analizan en elcapítulo 3 pueden ser relevantes en la mayoríade situaciones. Sin embargo, es probable tam-


bién que haya un número de temas o elementosde menor importancia en cada situación que val-ga la pena investigar.

6. INTERESES● ¿Cómo se relaciona cada una de laspartes con su objetivo?

● ¿Alcanzar su objetivo podría obstaculizar aotras partes en el logro de sus objetivos?

Quizá encuentre útil examinar todos los nivelesdel entendimiento que cada una de las partestiene sobre la situación:● ¿Cómo define cada parte sus intereses?● ¿Cómo define cada parte los intereses de las

otras partes?● ¿Si las partes actúan de acuerdo con sus propios

intereses, lograrán satisfacer sus necesidades?● ¿Quién tiene un interés encubierto en conti-

nuar el conflicto?● ¿Existen intereses comunes a los cuales pue-

de usted apelar?● ¿Quién podría bloquear el cambio que desea

usted lograr?

Para ayudarse con este ejercicio puede referir-se a la cebolla (p.28)

7. ESTRATEGIAS● ¿Qué estrategias puede idear paraque todo funcione en beneficio de su

objetivo?Ésta es una invitación a decidir sobre la maneraen que sus intervenciones deben concretarse ysobre las áreas que necesita abordar.

Para llevar a cabo esta tarea puede serle útilacudir a un número de herramientas que in-troducimos en este capítulo, incluyendo laparrilla (ver pp. 67-69).

8. INCLUSIÓN● ¿Cómo puede incluir los intereses,necesidades y los temores de otras

partes en su estrategia?

● Una estrategia de largo plazo puede implicarmuchas acciones. ¿Puede su estrategia ampliar-se para incluir a otros sin comprometer sus ob-jetivos o los de ellos o ellas?

● Puede ser que su estrategia sea más exitosasi tiene en mente no solamente su objetivosino también sus relaciones con otras par-tes. Si usted construye buenos vínculos yrelaciones con otras partes es probable queentiendan sus acciones mejor y le temanmenos. Es posible que entonces descubraque aun cuando sus intereses y objetivossean diferentes pueden ser compatibles.

● Si su estrategia intenta responder a las ne-cesidades e intereses de otras partes, esprobable que también éstas apoyen sus es-fuerzos.

9. ALIADOS Y ALIADAS● ¿Tiene usted el suficiente interés encomún con otras partes como para

formar una alianza?● ¿Piensa que se podrían construir coaliciones

más amplias para trabajar conjuntamente porun tiempo o un propósito específico?

● ¿Comparte con aliados potenciales objeti-vos, valores y formas de trabajar en un gra-do aceptable?

● ¿Si trabajaran conjuntamente, podría usted lle-var a cabo otros tipos de actividades o a másniveles de los que actualmente abarca?

● ¿Si entra en una coalición, podría causar pro-blemas con su propio trabajo o con el traba-jo de sus contrapartes o socios?

10. RIESGOS● ¿Existen riesgos que usted aún noha contemplado?

● ¿Podría hacer que las cosas empeoren?● Éste podría ser un momento propicio para ha-

cer un análisis de "no hacer daño" (ver "ma-peando" el impacto, p. 74): ¿cuáles son lasfuerzas locales para la paz y la violencia y cómopuede usted apoyar a las primeras y no a lassegundas?


● ¿Cómo puede poner a prueba su estrategia conun mínimo de riesgo?

● ¿Qué necesita para poder decidir si la estra-tegia funciona? Si puede probar partes de éstao ponerla a prueba en pequeña escala puededespués usarla a gran escala.

11. ACCIÓNEste es el momento de poner en prác-tica la decisión que ha tomado con

este método de definición de estrategias. Pue-de que sea útil dar un salto ahora a la parte 3 (p.93) para poder guiarse según diferentes formasde acción. Sus acciones estarán basadas en laestrategia que ha identificado, adaptándola enla medida en que sea necesario a su situaciónparticular.

12. EVALUACIÓN● ¿Qué ha podido lograr?● ¿Qué ha aprendido?

● ¿Cuál es ahora su objetivo?Ésta es una oportunidad para introducir un nue-vo círculo de la estrategia, habiendo ya avanza-do en relación con el que tenía anteriormente.

VENCIENDO LOS OBSTÁCULOSEste sistema de ideas se desarrolla mejor cuan-do participa un grupo de personas, ya sea de lamisma organización o como parte de una redcon objetivos y valores similares. También pue-de ser utilizado por individuos o grupos a lointerno de una organización, como preparaciónpara introducir cambios en un programa. Sinembargo, es muy probable que la puesta en prác-tica de la estrategia constituya un reto, como lomuestra el ejemplo siguiente:

DESPUÉS DEL CÍRCULO DE LA ESTRATEGIA: UN EJEMPLO

MUSSANZI WA MUSSANGO, TÉCNICO EN RAYOS-X, TRABAJÓ CON EL CÍRCULO DE LA ESTRATEGIA CON UNGRUPO DE COLEGAS DURANTE EL CURSO DE TRABAJANDO CON EL CONFLICTO. ÉSTA ES SU EXPERIENCIAAL RETORNAR A NYANKUNDE, UN HOSPITAL REMOTO EN EL NORESTE DE LA REPÚBLICA DEMOCRÁTICA

DEL CONGO

➤ Al finalizar el curso regresamos, como Moisés en lo alto del Monte Sinaí, con una tabla en nuestrasmanos (la estrategia que logré desarrollar durante el curso). En este proyecto identificamos claramente,con la ayuda de todas las herramientas, cuáles eran los problemas, los intereses y percepciones de laspartes en conflicto, así como los objetivos, las metas, las acciones y estrategias, los riesgos y los tiem-pos para los próximos cinco años (1997-2002).

➤ Desafortunadamente, al igual que con Moisés, fue necesario "romper la tabla" debido a muchos proble-mas. El primer obstáculo provino de mi propia organización, que rechazó el proyecto alegando que noconcordaba con sus objetivos médicos.

➤ Por "rechazo" quiero decir lo siguiente: los miembros en la Reunión General Anual de mi organización(Centro Médico Evangélico) son personas de latitudes tan lejanas que no conocen la realidad (el conflictotribal) que enfrentamos diariamente en el hospital.

➤ Desafortunadamente, no fui invitado a explicar el proyecto que traía del Reino Unido. De ahí que no en-tendieran por qué un centro médico podría involucrarse en este nuevo campo de la "resolución de con-flictos". No entendían tan siquiera por qué el personal de entonces me había enviado al curso Traba-jando con el conflicto. Finalmente, debido al malentendido decidieron, como lo anoté antes, que esteproyecto "no concordaba con sus objetivos médicos".

➤ El segundo obstáculo provino de las personas que se estaban beneficiando del conflicto local. Cuandodescubrieron que estaban perdiendo en sus intereses acusaron a nuestro equipo frente al nuevo líder


–diciendo que estas personas se estaban presentando como hacedoras de paz cuando eran en realidadinstigadores del odio tribal contra la población.

➤ Era una cuestión de carácter antropológico. En nuestra área la gente cree que si alguien habla acercade algo esto ocurrirá con seguridad. Piensan entonces que la solución es evitar hablar sobre cuestio-nes negativas. Quand on parle du loup, on voit sa queue (Cuando se habla del lobo se le ve la cola),como dicen en francés.

➤ Por ejemplo, algunas tribus en RDC (Centre Médical Evangélique), incluyendo la mía, consideran que si hablande desnutrición en presencia de niños y niñas, éstos y éstas adquirirán esa terrible enfermedad. Por eso estan difícil en estas comunidades, aún en el día de hoy, que los trabajadores de la medicina convenzan a lapoblación de que está equivocada.

➤ En este mismo sentido he dicho que, al inicio de CRC, la gente nos acusaba pensando que nuestro equipoera instigador del odio tribal. Afortunadamente han descubierto que se equivocaban.

➤ Personas con influencia escribieron varias cartas a los líderes políticos y al personal del hospital (cartasanónimas). Pasamos tres meses realmente malos (de agosto a octubre de 1997). Éstos líderes en vanointentaron arrestarnos o secuestrar a los líderes del equipo, lo que no pudieron hacer por falta de pruebas.Hemos descubierto que cuando se hace lo correcto el mismo Dios estará de nuestro lado. ¡Y ocurrió el milagro!

➤ Los líderes políticos decidieron invitar a nuestro equipo a un seminario de una semana para mostrar sus in-tenciones (posteriormente nos anunciaron que era un truco, porque querían saber si todas esas acusacioneseran fundadas). Al finalizar el seminario los líderes no solamente habían descubierto lo positivo de estacapacitación, sino también que estábamos desarrollando el mejor trabajo que este país necesitaba, habiendoestado en confrontación permanente desde su independencia, hace ya 40 años. Éste fue el final de las cartasanónimas y finalmente las puertas se abrieron para nosotros.

➤ Miembros de la Reunión General Anual me pidieron organizar este proyecto (Centro para la Resolución deConflictos) como una organización independiente y nueva, a manera de no desestabilizar el hospital. Actual-mente estamos trabajando como una ONG independiente, no bajo el "paraguas" pero sí en colaboración conla organización "madre": el Centro Médico Evangélico. Hoy nos sentimos complacidos y complacidas de es-tar ayudando a este país. Hemos encontrado algunos libros muy útiles: la Biblia, el Corán, Les conflits: ori-gines et causes (Los Conflictos, sus orígenes y causas) y estamos escribiendo nuestros propios folletos:Gestion des conflits d’adolescence (Manejo de conflictos en adolescentes), Gestion des conflits conjugaux("Manejo de conflictos maritales").

Algunas veces, uno de los retos más di-fíciles que enfrentan los y las profesiona-

les de este campo que creen que es importanteabordar los conflictos en sus sociedades, es supropia organización. Hay otros riesgos, como elreducir el efecto negativo de otras organizacio-nes que trabajan en la misma área pero que noson capaces de enfrentar o rehusan aceptar elhecho de que están contribuyendo a la violen-cia. El próximo capítulo sugiere algunas formasde enfrentar estos retos.

NOTAS

1. Adaptado de Approaches to Community Relations Work(Enfoques de trabajo sobre relaciones comunitarias), deMari Fitzduff, folleto de CRC No. 1, Consejo de Rela-ciones Comunitarias, Belfast, 1993.

2. Joining People in their Struggle Against Poverty (Unién-donos a la gente en su lucha contra la pobreza) InformeAnual 1997-1998, Asociación Afgana de Desarrollo.

81 Parte 2: ESTRATEGIA / Capítulo 5: INFLUENCIANDO LAS POLÍTICAST R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O

R ESUMEN. Es vital que otras personas vayan con usted en la misma dinámica del desarro-

llo de sus ideas, y que les escuche al tiempo queles persuada. El capítulo 5 sugiere algunas formasde ayudar a su organización a repensar nuevamentesu papel en relación con el conflicto y de empezara ajustar sus políticas y prácticas en concordan-cia con este papel.

IntroducciónUna persona que trabaja individualmente, sinel respaldo de una organización o grupo, espoco probable que logre tener un impacto sig-nificativo en cualquier conflicto político o so-cial. Se necesitan recursos de muy diverso tipopara asegurar la continuidad y la sostenibili-dad. Pero en algunos casos puede ser preferi-ble trabajar individualmente a trabajar con yser parte de una organización que no es capazde enfrentar los conflictos que tiene o que seopone a enfrentarlos. RTC cuenta con consi-derable experiencia de ejemplos que muestranque personas altamente capaces que han par-ticipado en el curso Trabajando con el conflic-to han retornado a sus organizaciones moti-vadas y confiadas, para después frustrarse alpunto de abandonar éstas. Si la gerencia nodesea enfrentar estos aspectos puede enton-ces que utilice una gama de estrategias defen-sivas, que generalmente contemplan la pro-moción de la gente a puestos administrativoso incluso el despido.

La clave es trabajar “con la semilla” en suorganización para poder:● Sensibilizar primero a quienes definen las

políticas y a otras personas con influenciaen temas vinculados con el conflicto.

● Apoyarles para replantear y reajustar sus po-líticas a la luz de la dimensión del conflicto.

Esto se aplica tanto si usted es el directoro directora o quien diseña las políticas, comosi trabaja a nivel de base. Sugerimos que, con-tinuando con los pasos que ha dado para de-sarrollar una estrategia de abordaje del con-flicto, considere ahora el desarrollo de unaestrategia para cambiar las políticas de su or-ganización, utilizando todas sus fortalezas. Alhacer esto estará dando un importante pasohacia adelante en su trabajo por la paz. Esmuy posible que esta tarea sea difícil y confrecuencia puede parecerle que es como tra-tar de caminar a través de una pared. Sin em-bargo, una organización no es una estructurainanimada. Está formada por personas y laspersonas pueden hacer y hacen los cambios.

UN EJEMPLO DE CAMBIO

Una trabajadora de base de una agencia interna-cional asistió a un curso de Trabajando con el Con-flicto, donde se dio cuenta de que su organizaciónestaba ignorando el tema de conflicto, aun cuandotrabajaba en medio de éste en varios países. De-cidió entonces escribir un documento explicandolas razones que ella consideraba fundamentabanla necesidad de replantearse sus políticas. Pre-sentó el documento al personal de la oficina cen-tral, empezando por aquellas personas que ellasabía que simpatizarían con la idea. Como resul-tado de esto, se pidió a todo el personal de cam-po de los programas de la organización que ana-lizaran de nuevo su trabajo en el marco del con-flicto actual y potencial y que prepararan estudiosde caso sobre su experiencia. A esto siguió un ta-ller para compartir las experiencias y sacar al-gunas conclusiones sobre la política futura de laorganización en el campo y en la oficina central.Desde entonces la organización ha desarrolladouna dimensión de investigación sobre la conflicti-

❂ Devagar se vai aolonge.Lentamente se llegamuy lejos.BRASILBRASILBRASILBRASILBRASIL

5. INFLUENCIANDO LAS POLÍTICASLlevando con usted su organización

82Parte 2: ESTRATEGIA / Capítulo 5: INFLUENCIANDO LAS POLÍTICAS T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O

vidad en conjunto con otras agencias y ha definidocomo prioridad para el personal de la oficina cen-tral la sistematización del aprendizaje sobre con-flictos y la retroalimentación al campo.

Existe otra dimensión relacionada con el traba-jo sobre políticas que es igualmente importan-te. Ya es suficientemente difícil cambiar la for-ma en que la organización propia trabaja, peroes aún más difícil cambiar la forma en que tra-bajan otras organizaciones. Mientras más pro-fundice en el análisis más se dará cuenta de locrucial que es el ejercer influencia en otras per-sonas y organizaciones. Pueden ser organiza-ciones que trabajen al mismo nivel que ustedo que operen a otros niveles, nacional o inter-nacionalmente, por ejemplo, y que tienen unefecto en lo que usted hace o en la gente conla que usted trabaja. Incluso cuando no cons-tituye el enfoque principal de este capítulo, esimportante tener esto en cuenta al pensar en laorientación y las capacidades de su propia or-ganización. En el capítulo 6 abundamos mássobre este aspecto de cambio de políticas.

Cómo utilizar este capítuloEste capítulo introduce un número de herra-mientas que pueden ayudarle en el procesode replantear y darle nueva forma a las po-líticas organizacionales. Estas herramientasle brindan diferentes perspectivas sobre lapolítica organizacional en relación con laconflictividad. Pueden ser utilizadas de ma-nera independiente o en el orden que aquítienen. Pueden también combinarse con al-gunas de las herramientas que presentamosen el capítulo 4.

● EL ÁRBOL DE VALORES: ¿QUÉ ES LO QUEDEFENDEMOS? Explora los valores organi-zacionales e institucionales e invita a re-flexionar sobre éstos en relación con laspolíticas y la práctica, tanto a lo interno dela organización como fuera de ella.

● EXPECTRO DE OPCIONES ESTRATÉGICAS:Ofrece una gama de opciones para trabajar

en situaciones de conflicto y elucida nuevasideas sobre papeles operacionales alternati-vos para las organizaciones en el marco dediferentes situaciones.

● LISTADO DE VERIFICACIÓN DE ONG TRA-BAJANDO EN ÁREAS DE CONFLICTO: Ofreceun medio de evaluar la relación del trabajoexistente con los conflictos en el área, ypuede conducirle a nuevos pensamientossobre políticas.

● ESTIMANDO LA CAPACIDAD ORGANIZA-CIONAL: Brinda un medio para establecer loque una organización necesita si va a desa-rrollar y mantener un trabajo serio sobre losconflictos.

● AYUDA A LOS INDIVIDUOS A CAMBIAR:Ofrece asesoría sobre la forma de relacio-narse con personas que podrían desear blo-quear cualquier movimiento que ustedhaga.

El Árbol de Valores: lo que defendemosEXAMINANDO Y COMPARTIENDOVALORESComo en el caso de los individuos, las orga-nizaciones son con frecuencia resistentes aexaminar sus valores y les es más fácil simple-mente continuar con el trabajo. Es frecuenteencontrar que parece haber muy poco tiempopara desarrollar ese tipo de actividades.

Sin embargo, dado que todas las accionesy estrategias de las organizaciones están ba-sadas en sistemas de valores –explícitos o im-plícitos– y dado que los conflictos suelen re-velar inconsistencias y divisiones en momen-tos críticos (justo cuando usted desea “seguiradelante”), hay ventajas en hacer explícitos losvalores en la medida en que ayudan a clarifi-car los principios subyacentes de una organi-zación o las justificaciones de una política.

Los valores pueden brindarnos inspiracióny apuntalar nuestro compromiso, así que esimportante recordar, tanto a los individuos co-mo a las organizaciones que trabajan en áreasde conflicto, cuáles son sus aspiraciones ori-ginales y los valores que subyacen en sus vi-siones por la paz.

EL ÁRBOL DE VALORES¿QUÉ ES?

➤ Un método rápido parahacer explícitos los valores

de una organización.PROPÓSITO

➤ Clarificar las bases de laselección de una

organización sobre suspolíticas y acciones.

¿CUÁNDO UTILIZARLO?➤ Cuando se re-examinan

políticas específicas o deestrategia.

➤ Al enfocarse en unavariedad de valores que vanmás allá de su organización.

➤ Cuando hay conflictossobre prioridades

¿CÓMO UTILIZARLO?➤ Es esencialmente una

actividad de grupo. Empiececon un ejercicio de

construcción de visión (vercapítulo 4, p. 61) y extraigavalores clave de esa visión.

Explore abiertamente lasáreas de desacuerdo, sin

sentir la necesidad de estarde acuerdo con todo.


El árbol de valores es un método simple paraayudar a los miembros de un grupo a articu-lar valores comunes y a construir bases éticaspara las actividades del grupo. Esta herramientapermite a los miembros de un grupo discutirsus diferencias e identificar la riqueza que sudiversidad ofrece para ser incorporada a unnúcleo común.

Esta herramienta fue diseñada por OxfamGB en Sudán, cuando su equipo pasó por unproceso de examen de sus valores centrales enun taller con RTC. Después de un ejercicio devisión, el grupo hizo un listado de todos susvalores centrales y acordó lo que deseaba in-cluir –una tarea compleja en sí misma. Fueentonces cuando visualizaron la idea de unárbol de valores (ver figura 5.1).

El tronco del árbol es la organización mis-ma; las ramas representan sus programas y lasraíces son los valores que informan y nutren ala organización y sus actividades. Para poderexplorar las relaciones y la importancia relati-va de estos valores el grupo pasó algún tiem-po dividido en grupos pequeños para analizarla manera de situar los valores en el diagramade las raíces. Después compartieron sus resul-

tados. En su momento, esto brindó las basespara una declaración más amplia de valorespara la organización, la que escribieron al fina-lizar el ejercicio.

Al ilustrar el árbol de valores es importante notarque los frutos del programa caen hacia la tierra ynutren las raíces y valores.➤ ¿Sucede esto en la práctica?➤ ¿Las actividades que usted realiza tienen el efec-

to de reforzar sus valores o los contradicen?➤ ¿Cómo cambiaría esto si fuera necesario?También es útil hacerse las siguientes preguntas:➤ ¿Encarna realmente su organización los valo-

res identificados?➤ ¿Cómo se visualiza lo anterior en la práctica?➤ ¿Qué haría falta para que la interiorización de

esos valores en su organización fuera más cohe-rente y a la vez realista?

➤ ¿Nos ven otros y otras de esa forma?➤ ¿Qué diferencia hace esto para la organización?

Es fundamental que la gente que trabajaen forma práctica para promover los cambiosse dé el tiempo para reflexionar sobre sus va-lores y para tratar de acercarse más a la con

FIGURA 5.1:EL ÁRBOL DE VALORESUN EJEMPLO

SERVICIOS DE SALUD

ASISTENCIA A REFUGIADOS

GENERACIÓN DEINGRESOS

DESARROLLO

EMPODERAMIENTO LIBERTAD Y EQUIDAD RECONOCIMIENTO DE LAS DIFERENCIAS

PARTICIPACIÓN

DESARROLLO HUMANO

UNIDAD YCOOPERACIÓN JUSTICIA

SOCIAL ARMONÍA


creción de valores comunes con sus grupos.Este tipo de ejercicio se desarrolló en Afga-nistán por parte de trabajadores en desarro-llo que perseguían acordar un conjunto devalores comunes, lo que les llegó a formularla Declaración de valores.

Espectro de opciones estratégicasLa mayoría de organizaciones encuentra difíciladaptarse a los cambios rápidos que caracte-rizan a una situación de conflicto. Es frecuen-te ver que las respuestas que se dan a estas si-

tuaciones no se basen en un análisis de fondoo en un entendimiento de las implicaciones delconflicto ni de las oportunidades que puedenexistir en su abordaje. Incluso, en el caso deque sí exista un análisis o un entendimiento deestos elementos, rara vez éste es articulado yse pierden así muchas oportunidades de ob-tener aprendizajes. La tabla 5.1 que presenta-mos a continuación contiene una lista de op-ciones disponibles para las organizaciones quetrabajan en áreas de conflicto o de crisis (verfases del Conflicto, p. 19).

❂ Lieber dr Spatz irHang ans Tuve uf emDach.Es mejor tener ennuestras manos algode poco valor quetener algo grandesolamente ennuestros sueños.SUIZASUIZASUIZASUIZASUIZA

ESPECTRO DE OPCIONESESTRATÉGICAS¿QUÉ ES?

➤ Una gama de opcionesde políticas para

organizaciones que trabajanen conflictos.PROPÓSITO

➤ Brindar un marco paraclarificar las opciones

futuras.¿CUÁNDO UTILIZARLO?

➤ Cuando la situaciónexterna cambia y usted

necesita tomar decisionesacerca de su estrategia

futura global.➤ Al analizar la efectividad

de las opciones que suorganización ha tomado en

el pasado reciente.¿CÓMO UTILIZARLO?

➤ Involucre al personalinteresado. Las diferentes

perspectivas pueden serinstructivas.

RETIROLa organización de-cide retirar todoslos componentesde su operación,consciente de quequedarse o retirar-se implica una de-claración y tienesus consecuencias.

REACCIÓNEl programa conti-núa con los mis-mos objetivos, ha-ciendo los cambiosque son necesariospara continuar,tales como lanegociación depermisos de viajecon grupos arma-dos así como conrepresentantes degobierno.

ADAPTACIÓNEl programa es ana-lizado de nuevo demanera consciente,para lograr un im-pacto balanceado ydiferenciado y paraadaptarlo en fun-ción de asegurar laequidad y la partici-pación de losgrupos polarizados.

APOYOSe buscan las ini-ciativas locales y seapoyan aquéllasque abordan acti-vamente el conflic-to, dirigidas a pre-venir su escala-miento o a mejorarla comunicación ylas relaciones entrelos grupos.

INTERVENCIÓNLa organización in-terviene activamen-te en el conflicto,ofreciendo vínculoscon la mediación in-ternacional, capaci-tación o recursospara “nivelar elcampo de juego”, uotras opciones deeste tipo.

TABLA 5.1: ESPECTRO DE OPCIONES ESTRATÉGICAS EN ETAPAS DE CONFRONTACIÓN O CRÍSIS

DECLARACION DE VALORES: COOPERACION PARA LA PAZ Y LA UNIDAD (CPAU)

La Cooperación para la Paz y la Unidad fue creada en octubre de 1996 por un grupo de afganos amantesde la paz, trabajando con varias agencias de cooperación en Afganistán. El CPAU es un movimiento de genteafgana que promueve la construcción de la paz a través de la educación y la acción en Afganistán. Ofrececapacitación y asesoría en manejo de conflictos y está procurando la restauración de valores básicos yla recuperación de valores básicos nacionales y tradicionales en dicho país. El CPAU cree firmemente que:�� La violencia no es una solución a ningún problema.�� La participación a todos los niveles, las prácticas de respeto mutuo, la crítica constructiva y la provisión

de iguales oportunidades para mujeres y hombres son elementos fundamentales en los asuntos de todaslas sociedades.

�� Las personas deberían tener derecho de elegir a sus líderes políticos en forma libre y debe permitírselespracticar diferentes creencias políticas y religiosas.

El CPAU está trabajando por un mundo libre de discriminación de cualquier naturaleza, en el cual todaslas personas tengan el derecho al desarrollo social, incluyendo servicios básicos de salud y educación.El CPAU cree que todas las personas tienen el derecho de desarrollar su propia identidad sin temor al-guno.


FIGURA 5.2: LISTADO DE VERIFICACIÓN PARA PROGRAMACIÓN

¿Ha hecho un compromiso serio y de largoplazo para trabajar en áreas que justifiquen

la inversión y las esperanzas que suscita?

¿Mantiene a las agencias donantes totalmen-te informadas sobre el progreso del trabajo

y sobre las necesidades contínuas?

¿Está haciendo algo en la práctica paraayudar a las víctimas de la guerra, en par-ticular a viudas, niños y niñas y personas

discapacitadas?

¿Está ayudando a la gente, según sea necesa-rio, para enfrentarse al trauma de la violen-cia, las lesiones y el daño psicológico causa-do por experiencias como la pérdida de pa-

rientes, ser testigos de atrocidades y sufrir in-timidación?

¿Su programa anima a tener esperanza y a visualizar unmejor futuro, por ejemplo, a través del involucramiento

activo en el proceso de reconstrucción?

¿Estimula usted y hace uso de procesos para mane-jar los desacuerdos en forma pacífica, tanto a lo in-terno de las organizaciones como en la comunidad

más amplia?

¿Su programa estimula un estilo de liderazgo transparente yque rinda cuentas?

¿Se llevan a cabo consultas permanentes y seinvolucran con los grupos afectados y las faccio-nes en el área, utilizando estructuras localescuando es posible?

¿El programa responde a las necesidadesde una gama de intereses y no solamen-te a las del grupo más poderoso?

¿Está usted dando seguimiento de pri-mera mano al programa para evitar laposibilidad de que los recursos sedirijan a apoyar a una facciónpolítica?

¿Aprovecha usted cada oportunidadpara demostrar su imparcialidad en elconflicto y su compromiso con la pazy la reconciliación?

¿En el trabajo de asistencia está constru-yendo su sostenibilidad de largo plazo yhacia el desarrollo?

¿Está coordinando su trabajo con otras agenciasen el área?

¿Cuenta con una política efectiva para la seguridad tan-to de su personal como la de otras personasinvolucradas en el programa?

¿Ofrece su programa oportunidades para dialogarentre diferentes grupos en el área y para identifi-car las necesidades comunes, incluyendo la seguri-dad?

Frecuentemente, quienes hacen las políticasasumen que existen sólo dos opciones progra-máticas reales cuando se enfrentan con los con-flictos violentos: quedarse o irse. Al introdu-cirnos en el “espectro” es también frecuenteque se produzca alguna sorpresa seguida de unreconocimiento de que las opciones indicadasen el mismo reflejan lo que las agencias estánhaciendo en la realidad, aun cuando no arti-culen sus estrategias en esa forma.

Este tipo de análisis ha sido diseñado te-niendo en mente a organizaciones externas quegeneralmente ofrecen sus servicios en una si-tuación que está en una fase de confrontacióno de crisis (ver p. 19, fases). Es importantenotar que no implicamos aquí que exista una“forma correcta” de hacer las cosas. No existela opción óptima ni la peor. Cada situación tie-ne sus propias características únicas y reque-rirá de una respuesta única. Por ejemplo: “Re

LISTADODEVERIFICACIÓN


ESTIMANDO LA CAPACITADORGANIZACIONAL¿QUÉ ES?

➤ Un medio rápido paraestablecer lo que una

organización necesita si vaa llevar a cabo un trabajo

sostenido sobre conflictos.PROPÓSITO

➤ Identificar aspectos deuna organización que

necesitan ser fortalecidos.¿CUÁNDO UTILIZARLO?

➤ Cuando está pensandoen iniciar un nuevo

programa o en ampliar unoque ya existe.

¿CÓMO UTILIZARLO?➤ Con la dirección, como

una herramienta paraidentificar necesidades

futuras en relación con laplanificación estratégica.➤ Con todo el personal,

como una forma de recogerinformación e identificar

diferentes puntos de vista.

tirarse” puede ser un acto deliberado y pu-blicitado que persiga evitar la complicidad yque abre camino para el trabajo de incidenciapara llamar la atención a un estado de cosasintolerable. Puede también ser una retirada pre-cipitada de una organización que no ha hechoplanes de emergencia y desea salvar a su per-sonal extranjero a toda costa. Lo que siemprees sumamente importante es que la respuestase base en un análisis concienzudo y que tantosus consecuencias intencionales como las queno lo son hayan sido consideradas.

Listado de verificación paraorganizaciones trabajando en áreasde conflictoASESORÍA DE PROGRAMASIMPLEMENTADOS EN ÁREAS DECONFLICTOEl listado de verificación que aparece en lafigura 5.2 representa una herramienta paraevaluar la relación de un programa con losconflictos en una área determinada. Fue de-sarrollada en Pakistán para ONG afganas, enun taller en 1994 facilitado por RTC y la Uni-dad de Reconstrucción y Desarrollo de Pos-Guerra de la Universidad de York.

Las preguntas pueden ser usadas conjunta-mente como un listado de verificación para re-visar la orientación, efectividad e impacto de unconflicto en un programa particular. Su propó-sito es clarificar la posición de su programa enrelación con el conflicto en el que está trabajan-do, destacar preguntas sobre las políticas delprograma y agudizar el pensamiento sobre áreasespecíficas de actividad que deben ser aborda-das. Cuando el personal de su organización seesté haciendo preguntas sobre la forma en quela construcción de la paz puede ser imple-mentada en la práctica, este ejercicio puede serlede utilidad. Un primer paso consiste en decidirsi éstas son las preguntas adecuadas en su situa-ción o si es necesario añadir o quitar algunaspara adecuarse a su caso particular.

Si decide usar las preguntas tal y como apa-recen puede obtener una idea general de suprograma respecto al conflicto contando el

número de respuestas a las que responde síy no. Una persona de Afganistán plantea la si-guiente clasificación. ¿Está usted de acuerdocon ésta? ¿Por qué no mejorarla?a. DESCONOCIMIENTO DEL CONFLICTO: si su

respuesta es “no” a las 15 preguntas.b. CONOCIMIENTO DEL CONFLICTO: si su

respuesta es “sí” a 1-5 del total de las pre-guntas.

c. REACCIONA ANTE EL CONFLICTO: si surespuesta es “sí” a 6-10 de las preguntas.

d. CONSTRUCCIÓN DE PAZ: Si su respuesta es“sí” a 11-15 de las preguntas.

Estimando la capacidadorganizacional¿QUÉ NUEVAS FORTALEZASNECESITAMOS DESARROLLAR?Las preguntas que aparecen en la tabla 5.2 serefieren a cuatro áreas diferentes de capaci-dades que deben ser consideradas por una or-ganización que trabaja en un área afectadapor el conflicto:

● El CONTEXTO.● La ORGANIZACIÓN misma.● El PROGRAMA.● Las RELACIONES con otras organizaciones.

Al considerar estas preguntas las organizacio-nes identificarán áreas de debilidad en las quees necesario desarrollar nuevas capacidades,así como áreas de fortalezas que brindaránbases sólidas para trabajar sobre el conflicto.Es importante que cualquier organización quetrabaja en una área afectada por el conflictoconsidere el efecto que puede tener sobre lasituación. Estas preguntas pueden ayudar aidentificar el efecto que podría darse.

Esta herramienta puede ser utilizada con-juntamente con el Diagrama de Radar que a-parece más abajo para tener una representa-ción gráfica de la capacidad organizacional.

DIAGRAMA DE RADARLas respuestas que se dan a las preguntas pre-sentadas en la tabla 5.2 pueden ilustrarse grá-


❂ Un lobo puedetener colmillosafilados, pero nopuede cazar si no escapaz de correr conrapidez.ANÓNIMOANÓNIMOANÓNIMOANÓNIMOANÓNIMO

CONTEXTO

1. ANÁLISIS DE CONFLICTO¿Cuenta su organización con un análisis claro de lasituación? ¿Incluye este análisis la historia, las dinámi-cas actuales y el examen de lo que podría pasar en elfuturo?2. POSICIONAMIENTO EN EL CONFLICTO¿Tiene su organización un claro sentido de su propiaposición en el conflicto y de su relación con las otraspartes involucradas?3. IMPLICACIONES POLÍTICAS¿Está su organización consciente de las implicacionespolíticas, directas e indirectas, de su programa oprogramas?4. BALANCE/EQUILIBRIO¿Hasta que punto trabaja su organización con personasvinculadas con las diferentes partes en el conflicto –con los diferentes grupos étnicos, religiosos, de clan,de género, edad o de clase en la sociedad?5. ENTENDIMIENTO COMPARTIDO¿Todo el personal de su organización está consciente desu posición en el conflicto? ¿Qué tan ampliamente escomprendida esa posición por la comunidad y por lasdiferentes partes en el conflicto?

TABLA 5.2: ESTIMANDO LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIÓN

6. VISIÓN CLARA¿Tiene su organización una visión y valores claros y unclaro sentido de su misión?7. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS¿Cuenta su organización con políticas y procedimientosbien articulados para el programa?8. ESTILO DE DIRECCIÓN¿Está clara su organización sobre el estilo y los princi-pios de dirección que desea? ¿Evalúa el desempeño dela dirección o gerencia en esos términos?9. DELEGACIÓN¿Hasta que punto delega autoridad su organización?¿Cómo calificaría usted el grado de consulta que selleva a cabo sobre las decisiones importantes?10. RECURSOS HUMANOS¿Maneja su organización sus recursos humanos conefectividad? ¿Cuenta con una política de género? Elpersonal se siente valorado y apoyado?11. FINANZAS¿Está su programa financiado en forma independientedel conflicto? ¿Qué tan transparente es su política definanciamiento?

PROGRAMA

12. CONSISTENCIA¿Las metas y objetivos del programa son consistentescon su visión, valores y misión?13. ANÁLISIS DE NECESIDADES Y CAPACIDADESLOCALES¿El programa hace uso de habilidades y conocimientoslocales? ¿Responde a las necesidades articuladas porlos grupos locales (y por las mujeres en particular)?14. FORTALECIMIENTO DE LAS CAPACIDADESLOCALES¿Qué tanto fortalece su programa las capacidadeslocales para la paz?15. INVOLUCRAMIENTO DE LOS GRUPOS DEINTERÉS¿Están todos los grupos de interés involucrados en laplanificación e implementación de sus programas?¿Cuál es su nivel de participación?16. EVALUACIÓN¿Qué tan efectivo es el monitoreo y evaluación de suprograma?17. SOSTENIBILIDAD¿Qué tan sostenible es su programa en términosfinancieros, institucionales y en cuanto a conocimien-tos/información?

CAPACIDAD ORGANIZACIONAL

RELACIONES

18. INCIDENCIA¿Tiene su programa un componente de incidencia?¿Su trabajo de incidencia está coordinado con el deotras organizaciones?19. EQUIDAD Y DEPENDENCIA¿Construye su organización relaciones de equidadcon sus contrapartes?20. COLABORACIÓN INTERAGENCIAL¿Cuenta su organización con una política de coordi-nación con otras agencias? ¿Es ésta efectiva?

SACADO DE UN MODELO ORIGINAL IDEADO POR KOENRAAD VON BRABANT


FIGURA 5.3:EJEMPLO DE UN DIAGRAMADE RADAR YA COMPLETADO

EVALUACIÓN DE LA CAPACIDADORGANIZACIONAL. ONG InternacionalCuerno de África, Foro de Personal

ficamente utilizando el diagrama del radar (fi-gura 5.3) que se presenta en la página an-terior. Este diagrama ilustra claramente dón-de se ubican las fortalezas y debilidades orga-nizacionales.

Si esta herramienta es utilizada cada pocosmeses, la misma mostrará los cambios quehan tenido lugar durante el período. El uti-lizarla con regularidad puede ser una buenaforma de sacar a la luz los puntos de vista delpersonal, a diferentes niveles, sobre el lugardonde descansan las fortalezas y debilidadesde la organización. Es una herramienta parti-cipativa que facilita que las personas plasmensus percepciones sobre la marcha de la orga-nización en cada una de sus áreas de acti-vidad.● PASO 1. Revise las preguntas: ¿son éstas

las áreas que se aplican en su caso? Es-críbalas nuevamente y simplifíquelas deser necesario.

● PASO 2. Haga cada pregunta en relación consu organización. Llene la sección que seaaplicable del diagrama de radar sobre laevaluación realizada por las personas quehan participado en el ejercicio. Si pone co-lores diferentes para las diferentes áreas(contexto, organización, etc.) se le hará másfácil visualizar las áreas significativas defortalezas y debilidades.

Si mira de nuevo el diagrama de radar no-tará que las áreas clave de debilidad son la 4,la 7, la 14 y la 16. Éstas son las áreas de balan-ce, sistemas y procedimientos, fortalecimientode capacidades locales y evaluación (de acuer-do con el listado de verificación de la tabla5.2). Esto puede entonces ser la base sobre lacual se construyan los planes para desarrollarcapacidades en estas áreas. También es impor-tante relevar áreas de fortaleza y mantenerlasy consolidarlas.

DIAGRAMA DE RADAR¿QUÉ ES?

➤ Un despliegue gráfico delas fortalezas y debilidades

organizacionales.PROPÓSITO

➤ Identificar áreas deprioridad para el desarrollo

de capacidades.¿CUÁNDO UTILIZARLO?

➤ Durante la planificación yla evaluación, antes de

involucrarse en el trabajorelativo a conflictos.


CONSTRUYENDO CAPACIDADES YFORMAS DE ASOCIACIÓNEn algunos casos RTC, en el pasado, cometió elerror de trabajar casi exclusivamente con indivi-duos en el fortalecimiento de sus habilidades parael trabajo relacionado con el conflicto, sin tomaren cuenta adecuadamente la capacidad de sus or-ganizaciones para poner en práctica esas habili-dades en un período de tiempo determinado ypara resistir las tensiones que esto puede generar.Añadir nuevas políticas y acciones a una organi-zación que tiene por ejemplo estructuras y unliderazgo débil puede conducir fácilmente a ladesmoralización y, en el caso de organizacionesmás pequeñas, incluso a la desintegración.

El término “construcción de capacidades” o“desarrollo de capacidades” se ha puesto demoda, y a su alrededor se han desarrollado unavariedad de significados. En términos genera-les se relaciona con el fortalecimiento de lascualidades, las capacidades, las habilidades y

recursos, tanto de los miembros individualesdel personal de una organización como de lasorganizaciones mismas. Es, por lo tanto, unproceso continuo que responde a las condi-ciones cambiantes en la sociedad y a lo internode la misma institución. El trabajo sobre con-flictos crea nuevas necesidades de habilidadesy conocimiento, en tanto que las organizacio-nes mismas necesitan constantemente forta-lecerse y desarrollarse.

La figura 5.4 que presentamos abajo muestrauna visión del proceso de implementación deldesarrollo de capacidades en una organizacióno una comunidad. Ilustra un proceso secuen-cial que va en la dirección del reloj, del primerpaso, valoración de la organización o de lacomunidad en cuestión, a la implementación ya una nueva valoración de necesidades. Ennuestra experiencia, es necesario prestar unaatención especial al establecimiento de proce-dimientos efectivos para la toma de decisiones

FIGURA 5.4:CONSTRUYENDO CAPACIDADES DESARROLLO DE CAPACIDADES

VALORACIÓN DELA ORGANIZACIÓN

Y/O

VALORACIÓN DE LA COMUNIDAD

MEDIANO PLAZOIMPLEMENTACIÓNIDENTIFICACIÓN DE

RETOS PARA ELDESARROLLO DE

CAPACIDADES

�� PRIORIZAR DESAFÍOS�� EXPLORAR PUNTOS DE VISTA

�� UBICAR RECURSOS�� DESARROLLAR UN PLAN DE

ACCIÓN

GRACIAS A MOHAMMED SULEMAN. ASOCIACIÓN AFGANA PARA EL DESARROLLO.


y para un rendimiento de cuentas claro y trans-parente por parte de todas las personas quetrabajan para la organización –especialmentedel liderazgo. Sin estos procedimientos la ca-lidad del trabajo relacionado con la conflic-tividad y todas las demás formas de trabajo sondifíciles de sostener y pierden su coherencia.

Ayudando a los individuos a cambiarFORMAS DE INCORPORAR AINDIVIDUOS CLAVE EN EL PROCESOLa introducción de cambios en una organiza-ción puede ser un proceso difícil y frustran-te. Tan importantes como las estrategias queusted desarrolla para lograr cambios en unprograma son las estrategias que emplea paraestimular a la gente a escucharle con menteabierta sobre los cambios que desea hacer ya aceptar que esos cambios son necesarios.

Esto no significa imponer sus opiniones so-bre otra gente, sino encontrar formas de in-cidir en individuos que en principio están o-puestos al cambio o que, debido a su posición

dentro de la organización, no escuchan susideas o no las respetan. En última instancia,cualquier cambio tendrá que reflejar los pun-tos de vista de todas las personas que estaránafectadas por él. Sin embargo, antes de podersacar a luz estos puntos de vista las personastienen que estar abiertas a ideas potencialesde cambio que constituyen retos para todas.

En la página siguiente aparece una lista deideas sobre la forma de introducir a las per-sonas en una visión prospectiva del cambio. Hasido adaptada de un documento presentadopor la profesora Mari Fitzduff en la consulta deRTC de profesionales internacionales llevada acabo en Derry, Irlanda del Norte, en 1998.

SUPERANDO LOS TEMORES: UNEJEMPLO DE CONFLICTO Y CAMBIO,ESTE DE LONDRES➤ En situaciones de conflicto las personas general-

mente sienten que carecen de poder y de apoyo.Hicimos una lluvia de ideas de lo que se necesita

❂ Chalaka bakhankhuku singatole.Lo que un pato no seha podido tragarmenos lo puedetragar un pollo.MALAWIMALAWIMALAWIMALAWIMALAWI

® FAHIM HAKIM


SUGERENCIAS DE FORMAS CON MIRAS A INTRODUCIR IDEAS PARA EL CAMBIO

�� Averigüe lo que los individuos pueden ganar con el cambio: mejorar su reputación, por ejemplo. ¿Cómopueden sentir que vale la pena cambiar?

�� Dé tiempo a la gente: las personas necesitan espacio para preguntar, confundirse, argumentar. Posi-blemente están cambiando su mentalidad, pero no lo harán público hasta que no se sientan seguras.

�� La gente aprende y cambia de diferentes formas: bríndeles diferentes actividades y experiencias.Algunas veces un curso o un taller puede ayudar.

�� Evite ejercer demasiada presión sobre las personas o hacerlas sentirse defensivas o culpables: estosimplemente les hará más resistentes.

�� Construya buenas relaciones: reafirme a las personas con quienes trabaja y haga tiempo para hablarlesen privado y de forma relajada.

�� Encuentre otras personas u organizaciones donde pueda la gente ver ideas similares a las suyas. ¿Tienengrupos semejantes que pudieran brindarles algo así?

�� Haga fluir información relevante en apoyo de sus argumentos de manera permanente, haga que la genteconozca sobre prácticas exitosas en este campo, aun cuando hayan sido llevadas a cabo por organiza-ciones “rivales”.

�� Ofrezca razones sólidas para el cambio, apoyadas por evidencias bien presentadas.�� Ayude a las personas a analizar su propia experiencia y la de la organización, para ver la importancia

de esta dimensión al abordar los temas que vayan surgiendo.�� Evite ser la única persona que está tratando de lograr el cambio, para no convertirse en el objetivo del

resentimiento de la gente: deje que el mensaje fluya de una variedad de personas que están ya deacuerdo sobre la necesidad del cambio.

�� Ayude a las personas a creer en un mejor futuro: ¿podría usted desarrollar una visión común para laorganización?

�� Asegúreses de incluir a otras personas en su cabildeo: sería un error enfocarse sólo en las pocaspersonas con poder de decisión.

para apoyar y afirmar a las personas en estas si-tuaciones, tanto a nivel estructural como individual.

➤ Después les pedimos desarrollar un ejerciciosencillo de escucha antes de trabajar en pare-jas para escucharse entre sí respecto a las re-acciones y sentimientos generados por el cam-bio pretendido.

➤ En forma anónima (utilizando tarjetas o papel)identificamos los temores que la gente tenía enrelación con el cambio propuesto –por ejemplo,¿se traducirá en más trabajo o cómo cambiaráel papel de los maestros y las maestras?

➤ Habiendo agrupado los temores expresados engrupos relacionados trabajamos entonces cadaagrupación a la vez, identificando lo que se ne-cesitaría para hacer desaparecer el temor es-pecífico.

➤ Usualmente este ejercicio ayuda a la gente avisualizar que existen formas de superar sus te-mores y ansiedades.

➤ Lo importante es que han expresado abierta-mente esos temores y que se han generado ideaspara enfrentarlos.

Con nuestro agradecimiento a Ruth Musgrove, deConflicto y Cambio (Conflict and Change); 2A StreatfieldAvenue, London, E6.

Puede que usted desee intentar este enfoquepara introducir el cambio en una organizacióno que prefiera desarrollar su propia forma dehacerlo. ¡Introduzca la creatividad!

Hasta ahora este libro se ha enfocado enprepararnos para la acción, el análisis, la

planificación, la clarificación de nuestros obje-tivos y el involucramiento de otros y otras ennuestras ideas. El capítulo 6 examina ejemplosde acciones que puede desarrollar cuando inter-viene directamente en un conflicto.





conflicto


PARTE 1ANÁLISIS



PARTE 2ESTRATEGIA

PARTE 3ACCIÓN

PARTE 4APRENDIZAJES






tejido social



más...


TRABAJANDOCON EL

CONFLICTO


EN CUALQUIER LUGAR DONDE HAY CONFLICTO existe el potencial para construir la paz. Las partes 1 y 2 de este libroofrecieron algunos métodos para analizar lo que está sucediendo y para construir estrategias. Ahora llegamos a la acción.Probablemente usted cuente ya con experiencia de activismo por la justicia y la paz (en cuyo caso lo que ofrecemos acontinuación le resultará familiar). Es posible también que ésta sea una nueva área de conocimiento para usted y quesienta algún nerviosismo por los obstáculos que enfrenta o porque siente que necesita mucha preparación.

En cualquier caso, esperamos que lo que ofrecemos en esta sección le sea de utilidad. La misma contiene al-gunos consejos con relación a una gama de actividades que pueden llevarse a cabo para enfrentar el conflic-to. Nuestra esperanza es que mientras la lee descubra algunas ideas para el impulso de nuevas iniciativas yque le estimule a desarrollar y fortalecer el trabajo que ya está realizando.

Cubrimos un listado de acciones que son universalmente entendidas y practicadas y que pueden ser ejecuta-das o adaptadas para muchos contextos diferentes. Hemos dividido este apartado en tres capítulos de acuerdocon sus objetivos:

❂ PARTE 3: ACCIÓN

CAPÍTULO 6 INTERVINIENDO DIRECTAMENTE EN EL CONFLICTO. Este capítulo formula las acciones enfo-cándose en el conflicto mismo, incluyendo aquellas acciones que persiguen cambiar la diná-mica, lograr un acuerdo y alcanzar la paz a través del manejo del conflicto y de la reducción dela violencia.

ABORDANDO LAS CONSECUENCIAS. Este capítulo formula las acciones enfocándose en lasconsecuencias del conflicto, incluyendo aquellas acciones que responden a las necesidadesque surgen como resultado de la violencia, tanto psicológica como física.

TRABAJANDO SOBRE EL TEJIDO SOCIAL. Este capítulo formula las acciones enfocándoseen el tejido social de la sociedad, incluyendo las acciones que conlleva el trabajo de largoplazo dirigido a transformar las injusticias en las estructuras sociales, que pueden hacer surgirel conflicto destructivo en el futuro.

Estas tres categorías tienden a tener relación con trabajo de corto, mediano y largo plazo. En nuestra expe-riencia es necesario incluir las tres dimensiones si se quiere lograr una paz real (positiva) y sostenida. Tambiénes importante que algunas acciones aborden diferentes niveles: de lo individual a lo global. El hecho de queno puede esperar hacerlo todo usted subraya la importancia de encontrar aliados que trabajen o que puedananimarse a trabajar sobre diferentes aspectos y diferentes niveles de la situación.

Hemos seleccionado aquí algunas de esas acciones que profesionales y colegas de nivel medio han utilizadoen varios lugares. Cuando ha sido posible, hemos incluido ejemplos de su experiencia concreta. Posteriormente,en el capítulo 10 de este libro, brindamos también sugerencias sobre organizaciones y recursos que puedenayudarle a ampliar sus alternativas.

Hay, por supuesto, muchos puntos de entrada al conflicto –y muchas posibles acciones a tomar. El cuadrosiguiente muestra la amplitud de estas posibilidades, y esta lista no es en absoluto exhaustiva. Si alguna veztiene la tentación de decir “Yo lo he intentado todo”, le invitamos a invertir cinco minutos para ver este listadoy después ver cómo se siente al respecto.

CAPÍTULO 7

CAPÍTULO 8

Pa r t e 3 : A C C I Ó N / I n t r o d u c c i ó n


DIPLOMACIA OFICIALMediaciónNegociacionesConciliaciónBuenos oficiosConsultas informalesConferencias de pazGestos unilaterales de buena voluntadPrevención de conflictos o centros de

manejo de conflictosEnviados especialesSanciones diplomáticasLlamados internacionales/condenaDiplomacia de crisis y guerraDiplomacia coercitivaReconocimiento diplomáticoRetiro del reconocimientoCertificación/decertificaciónLíneas de emergencia

MÉTODOS NO OFICIALES DEMANEJO DE CONFLICTOSMediaciónApoyo a instituciones locales de reso-

lución de disputas y asuntos legalesCentros de prevención o resolución de

conflictosComisiones de pazMonitores civiles de pazVisitas de organizaciones/individuos/

testigos eminentesGrupos de amigosCampañas no violentasFacilitación no oficial/talleres de re-

solución de problemasIntercambios culturalesMisiones civiles de verificaciónDiplomacia humanitaria

MEDIDAS MILITARESFuerzas preventivas de

mantenimiento de la pazReestructuración/integración de

fuerzas militaresProfesionalización/Reforma de fuer-

zas armadasDesmovilización y reintegración de

fuerzas armadasAyuda militarProgramas de militar-a-militarEstrategias alternativas de defensaMedidas de construcción de con-

fianza y seguridadAcuerdos de no agresiónAcuerdos colectivos de seguridad o

cooperaciónDisuasiónZonas desmilitarizadasEmbargos o bloqueos de

armamentoAmenaza o proyección de fuerzaDesarmeAcuerdos sobre control de armasControl de proliferación de armasProcedimientos de manejo de crisisIntervención militar limitadaConsolidación de la paz

MEDIDAS ECONÓMICAS YSOCIALES

Apoyo al desarrolloReformas económicasCooperación económica y técnicaComercio intercomunitarioProyectos conjuntosInversión económica privadaAsistencia en saludProgramas de agriculturaCondicionalidad de la ayudaSanciones económicasAsistencia humanitariaRepatriación o reasentamiento de

población desplazada y refugiada.

DESARROLLO POLÍTICO Y MEDIDASDE GOBERNABILIDAD

Construcción de partidos políticosCreación de institucionalidad políticaReforma electoral, apoyo y monitoreoConferencias nacionalesDesarrollo de la sociedad civilCapacitación de personeros públicosPromoción, monitoreo y creación de

institucionalidad de derechoshumanos

Acuerdos para compartir poderDescentralización del poderAdministración fiduciariaProtectoradosComisiones constitucionales y

reforma constitucional

MEDIDAS JUDICIALES Y LEGALESComisiones de averiguación/

tribunales de crímenes de guerraReforma legal/judicialComisiones constitucionalesReforma policialArbitrajeAdjudicaciónApoyo a instituciones legales locales

MEDIDAS SOBRE COMUNICACIÓN YEDUCACIÓN

Radio/TV por la pazProfesionalización de los mediosCapacitación periodísticaTransmisiones internacionalesPromoción de información alternativa

y fuentes de comunicaciónEducación cívicaProyectos de educación formalEducación para la pazVisitas de intercambioCapacitación en manejo de conflictos,

resolución y prevención

SISTEMAS DE HERRAMIENTAS PARA PREVENCIÓN Y MITIGACIÓN DE CONFLICTOS

Pa r t e 3: A C C I Ó N / I n t r o d u c c i ó n

FUENTE: MICHAEL LUND.PREVINIENDO EL CONFLICTOVIOLENTO: UNA ESTRATEGIA PARA LADIPLOMACIA PREVENTIVA. USIP, 1996.


LOS DE “ADENTRO” Y LOS DE “AFUERA”

La mayoría de aquellos que trabajan en conflictos son gente de “adentro” –en otras palabras, personas quetrabajan en relación con su propia situación o en relación con alguna situación con la que han tenido cercaníapor un largo tiempo. Probablemente éste sea su caso, lo que refleja la realidad en el sentido de que común-mente las personas se ven obligadas a resolver sus propios problemas. Las personas de “afuera”, o sea,aquéllas personas que no están directamente involucradas en el conflicto pero a quienes les preocupa lo quesucede, pueden ser también de mucha ayuda. Pero también pueden ser un estorbo. Lo anterior no es sorpren-dente: los fabricantes de armas, por ejemplo, son gente de “afuera” con una agenda particular, que se enriquececon el conflicto violento. Los traficantes de droga son otro grupo de este tipo.Sin embargo, incluso en el caso de gente de “afuera” que desea ejercer influencia sobre la situación en la di-rección de la paz y la justicia, hay muchas personas que provocan un efecto opuesto. En nuestra experiencia,la principal razón para que esto suceda es que actúan demasiado pronto, sin escuchar a la gente involucradaen la situación de manera directa. Esto da como resultado que procedan sobre la base de varias premisas quepueden resultar siendo falsas:

�� Antes no se ha hecho nada significativo para enfrentar este conflicto.�� No existen métodos efectivos a nivel local para abordar este conflicto.�� No hay gente con la necesaria experiencia a nivel local.�� La cultura local se parece mucho a nuestra propia cultura (la de la gente de “afuera”).�� No existen grupos locales ni organizaciones con el potencial para lograr hacer una diferencia en esta situación

–para convertirse en recursos en función de la paz.�� Los métodos que han desarrollado en sus países pueden ser enseñados y aplicados en cualquier otro país,

con muy poco o ningún cambio.�� Este conflicto puede ser abordado efectivamente como un asunto local.➤ Sin embargo, es importante decir también que la gente de “afuera” juega con frecuencia un papel crucial

y altamente positivo. De hecho, sin el apoyo de individuos y organizaciones externas que tienen el deseode ofrecer sus recursos y experiencia, muchas de las iniciativas no podrían ser concretadas en formaefectiva. Cuando los actores locales no son apoyados moral o materialmente es frecuente que se sientandemasiado débiles para resistir las presiones de la situación, aun cuando tengan la experiencia y losconocimientos necesarios. La clave para la gente de “afuera” es que vea su papel principalmente enfunción de fortalecer la efectividad de la gente de “adentro”, asegurando que ésta sea el vehículo decambio principal en todas las fases. Revitalizar y fortalecer las capacidades locales para la paz y lasestructuras comunitarias es un logro importante que hay que buscar alcanzar.

Anteriormente la mayor parte de la gente de “afuera” tendía a ser de los países ricos y “democráticos”. Unanueva tendencia sumamente interesante que RTC ha presenciado durante los últimos años es el númerocreciente de profesionales que provienen de áreas afectadas por los conflictos, que además de desarrollar sutrabajo regular tienen la competencia y la disponibilidad para apoyar a colegas en situaciones de conflicto enotras partes del mundo. Con la transmisión de su propia experiencia de conflicto y construcción de paz estaspersonas pueden ser altamente eficientes.



➤ Cada sociedad tiene sus propios métodos de resolver conflictos, y cualquier acción dirigida al abordajede los conflictos modernos necesita tener esto en cuenta y considerar cuáles son los enfoques o loselementos de éstos que pueden ser relevantes en cada situación específica. También es importante haceruna crítica constructiva. Por ejemplo, el referir un problema a los ancianos en vez de hacerlo a una ins-titución estatal puede parecer algo excelente. Sin embargo, si los ancianos en el área casi por defini-ción excluyen a las mujeres es probable que haya que cuestionarse una acción de este tipo.

Si ha sido usted invitada o invitado a abordar un conflicto como persona de “afuera” le sugerimos que se tomeel tiempo necesario para examinar las premisas o supuestos que tiene. Pruébelas y confróntelas escuchandoa otras personas y pensando críticamente. Ésa es la única forma en que puede asegurarse de que sus ideasy métodos se basan en las necesidades reales y que se orientan completamente a la situación local.


97 Parte 3: ACCIÓN / Capítulo 6: INTERVINIENDO DIRECTAMENTE EN EL CONFLICTOT R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O

R ESUMEN. Este capítulo describe un número de posibles acciones dirigidas a influir directamen-

te en el conflicto. Seleccionadas entre una amplia ga-ma de posibilidades, estas acciones son de orden prác-tico y pueden ser desarrolladas por gente común com-prometida con la construcción de la paz y la justicia.

IntroducciónLas categorías y acciones que se sugieren eneste capítulo son la siguientes:

INTERVENCIONES PREPARATORIAS1. Identificación y cambio de enfoque sobre el

conflicto: marco para entender la forma en quese reacciona ante el conflicto y para ampliar lagama de enfoques que pueden ser utilizados.

2. Identificación y disminución de los prejui-cios: pasos para ayudar a identificar y trans-formar sus propios estereotipos y prejuiciosasí como los de las partes en conflicto.

INCREMENTANDO LA CONSCIENCIA YMOVILIZACIÓN PARA EL CAMBIO3. Cabildeo: enfoques dirigidos directamente a

quienes toman decisiones y a quienes tienenacceso a ellos para persuadirles de impulsaro cambiar políticas o leyes específicas.

4. Campañas: acciones dirigidas a movilizar ala opinión pública sobre un asunto en par-

❂ Kupha njokamkudula mutu.Matar a una culebraes cortarle su cabeza.MALAWIMALAWIMALAWIMALAWIMALAWI

ticular, para que las personas que toman lasdecisiones se vean forzadas a cambiar laspolíticas o la legislación.

5. Acción directa no violenta: acciones dirigi-das a transformar una situación de injusticiau opresión a través de la fuerza no violentay la persuasión.

PREVENCIÓN6. Prevención para que el conflicto no se con-

vierta en un conflicto violento: acciones queabordan el conflicto en una etapa tempra-na para prevenir que se convierta en unconflicto violento.

MANTENER UNA PRESENCIA7. Protección sin armas: acompañamiento físi-

co para la protección de individuos y gruposde la localidad que están bajo amenaza, porparte de individuos de organizaciones inter-nacionales que no portan armas.

8. Monitoreo y observación: acciones para reco-lectar y brindar información de primera manosobre el desarrollo de una situación en conflic-to, incluyendo la verificación de acuerdos.

FACILITANDO UN ACUERDO9. Construcción de confianza: reconstrucción

y fortalecimiento de la confianza mutua en-tre las partes en conflicto.

6. INTERVINIENDO DIRECTAMENTE EN ELCONFLICTO

INCREMENTANDO LA CONCIENCIA YMOVILIZACIÓN PARA EL CAMBIO

FIGURA 6.1INTERVINIENDO EN EL CONFLICTO FACILITANDO

UN ACUERDO

CONFLICTO INTERVENCIONESPREPARATORIAS

MANTENIENDOPRESENCIA

PREVENCIÓN

98Parte 3: ACCIÓN / Capítulo 6: INTERVINIENDO DIRECTAMENTE EN EL CONFLICTO T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O

10. Facilitación de diálogo: hacer posible quelas partes en conflicto tengan comunica-ción directa.

11. Negociación: proceso que permite que laspartes discutan posibles opciones y alcan-cen un acuerdo por la vía de la interaccióncara a cara.

12. Mediación: proceso guiado por un tercero,que puede posibilitar que las partes enconflicto encuentren un arreglo acordadopor ellas mismas.

13. Arbitraje: acción de una tercera parte conautoridad para decidir y reforzar el arregloalcanzado.

La no violencia como un enfoque a laintervención en el conflictoComo dijimos antes, el conflicto es parte de lavida. Los problemas se agudizan cuando la vio-lencia tiene lugar. De ahí que nuestro enfoquea la intervención en el conflicto es de carácterno violento, en el sentido de que no nos gus-taría que cualquiera de nuestras acciones tuvie-ra el efecto de incrementar la violencia o de in-troducir nuevas formas de violencia en unasituación. Es importante decir algo brevementesobre nuestro entendimiento de la no violencia.

Muchas personas que viven y trabajan en si-tuaciones de inestabilidad y de violencia inin-

TABLA 6.1 ENFOQUES AL CONFLICTO

ALTO

ALTOBAJO

PREO

CUPA

CIÓN P

OR LO

S OBJ

ETIVO

S

PREOCUPACIÓN POR LAS RELACIONES

CONTROL“hágalo a mi manera”

Estrategias: controlar, competir,fuerza, coerción, lucha.

Carácter: impaciente con el diálogoy las reuniones de información.

Prefiere a otros para: evitar o aco-modarse.

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS“resolvamos esto juntos”

Estrategias: recolectar información,diálogo, búsqueda de alternativas.

Carácter: interesado perocomprometido para resolverlo.Prefiere a otros para: resolver o

asumir un compromiso.

COMPROMISO“yo daré un poco si Ud. hace lo

mismo”

Estrategias: reducir espectativasCarácter: cauteloso pero abierto

Prefiere a otros para:“comprometer“ o “acomodar”

EVITAR“¿Conflicto? ¿Qué conflicto?”

Estrategias: evitar, huir, negar, igno-rar, retirarse, atrasarse.

Carácter: rehusa entrar al diálogo orecoger información.

Prefiere a otros para: evitar.

ACOMODAR“lo que Ud. diga está bien”

Estrategias: acordar, aplacar,apaciguar, ignorar los desacuerdos,

ceder.Carácter: Interés en la información y

aprobación de “otros”.Prefiere a otros para: “controlar”.

(MUCHA PREOCUPACIÓNPOR LAS RELACIONES)

(POCA PREOCUPACIÓN PORLOS OBJETIVOS)

(MUCHA PREOCUPACIÓNPOR LOS OBJETIVOS)

(POCA PREOCUPACIÓN PORLAS RELACIONES)

MARCO DESARROLLADO ORIGINALMENTE POR KENNETH W. THOMAS Y RALPH H. KILMAN


terrumpidas tienen una filosofía “pragmática”.Esto se traduce en que no hacen uso de la vio-lencia porque es poco probable que logrenalgo con ésta y porque incluso es probableque les acarree sufrimiento. Otras personas sepreocupan por el daño que pueda provocarsea largo plazo en el tejido social por la culturade violencia que se puede desarrollar.

Por otra parte, casi en cualquier lugar esposible encontrar personas, grupos y orga-nizaciones que están, por convicción ycreencia, comprometidas y comprometidoscon la lucha por la paz y la justicia y querehusan tomar las armas. Para ellos y ellas,las palabras de Gandhi son una inspiración:“ (...) ésta es una causa por la cual estoypreparado para morir, pero no hay una causapor la que esté preparado para matar”.

Este tipo de no violencia activa es más queel rechazo a tomar las armas. Es positiva,creativa, imaginativa y sanadora. Busca al-canzar y despertar la humanidad común detodas las personas involucradas y a la veztrabajar activamente para parar o prevenir elcomportamiento destructivo. La construcciónde una alternativa viable a la violencia y a lainjusticia es quizá el poder más importantede la no violencia (ver “No violencia activa”en el capítulo 1).

En la práctica los pragmáticos y los cre-yentes se unen en la mayoría de situaciones.RTC se considera ubicada en el campopragmático.

En términos generales, las acciones quese describen en este capítulo persiguen trans-formar el conflicto para reducir el grado deviolencia que ha alcanzado o para preve-nirla. Le invitamos a combinar acciones enconcordancia con una estrategia de largoplazo que se esté poniendo en práctica. Aun-que hemos descrito separadamente cada a-cción, en ocasiones una forma de interven-ción requerirá de una combinación de ac-ciones. La lista que ofrecemos aquí consti-tuye un punto de partida para brindarle al-gunas ideas y una guía inicial.

Preparándonos para intervenir1. IDENTIFICACIÓN Y CAMBIO DEENFOQUE SOBRE EL CONFLICTOCuando se interviene en un conflicto es impor-tante estar conscientes de las formas en queusted y su organización pueden influir en elproceso a través de sus propias actitudes y com-portamiento, lo que tiende a reflejar su enfo-que particular en relación con el conflicto. Esútil tener en mente enfoques alternativos quepuede adoptar y reconocer los enfoques par-ticulares de otras personas y organizacionesque están también involucradas en el conflicto.

El comportamiento en un conflicto puede re-presentarse, en cualquier momento particular,como el resultado de una tensión entre conse-guir lo que se quiere (las metas y objetivos) ytratar de evitar hacer enemigos (relaciones). Lagama de comportamientos es amplia y los es-tilos particulares se definen y se valoran de ma-nera diferente de acuerdo con la cultura y conel contexto. En algunas circunstancias todo pue-de ser válido, en tanto que puede ser desastro-so en otras. Aquí le ofrecemos un marco paradeterminar el enfoque que usted prefiere en re-lación con el conflicto y otros posibles enfo-ques alternativos que quizá desee considerar.

La tabla 6.1 que presentamos anteriormentemuestra cinco enfoques respecto al conflictoordenados en dos ejes con referencia a la pre-ocupación por los objetivos y las relaciones.Por ejemplo, “control” refleja una alta preocu-pación por los objetivos y poca por las relacio-nes; “acomodo” refleja una alta preocupaciónpor las relaciones y poca por los objetivos;“compromiso” representa una posición inter-media relativa a la preocupación tanto por lasrelaciones como por los objetivos.

➤ ¿Cuál de estos cinco enfoques utiliza usted másfrecuentemente en los conflictos, ya sea inter-namente en su organización o equipo o exter-namente en relación con los conflictos en la co-munidad?

➤ ¿Tienen usted y sus colegas de la organizacióndiferentes enfoques?


➤ ¿Qué enfoques han tenido mayor éxito en el trata-miento de los conflictos en su organización, en sufamilia, en su comunidad, en la sociedad? ¿Por qué?

2. IDENTIFICACIÓN Y DISMINUCIÓNDE LOS PREJUICIOSEl análisis de un conflicto generalmente sacaa la luz las actitudes negativas y las imágenesque las partes en conflicto tienen de una yotra parte. Si estas actitudes e imágenes noson reconocidas y abordadas pueden condu-cir a un comportamiento discriminatorio entrelos grupos y a aumentar la tensión y animo-sidad entre ellos. Las dimensiones más impor-tantes de las dinámicas de los conflictos son:� PREJUICIO: una opinión formada de ante-

mano con relación a algo, a alguien o a ungrupo, sin que exista una buena razón o su-ficiente conocimiento o experiencia.

� ESTEREOTIPO: una imagen generalizadacreada cuando los prejuicios respecto a ungrupo en particular se simplifican de talmanera que se ve a todos los miembros delgrupo con determinados rasgos (usualmen-te negativos).

� DISCRIMINACIÓN: comportamiento (usual-mente negativo) que resulta del prejuicio ylos estereotipos contra un grupo o gruposen particular.1

La discriminación puede ser directa, comocuando una ley discrimina a un grupo en par-ticular, o puede ser indirecta –por ejemplo,condiciones de empleo o requisitos que sonimposibles de llenar por parte de determinadosgrupos. Cuando los prejuicios y los estereoti-pos están hondamente enraizados en una so-ciedad la discriminación puede reflejarse en lasleyes e instituciones y también en el compor-tamiento de individuos de todas las partes.

Los prejuicios, estereotipos, la discriminacióny los “ismos” (racismo, sectarismo, tribalismo,sexismo, la discriminación por edad) pueden serconscientes o inconscientes. Pocas personas re-conocen sus propios prejuicios y normalmente losnegamos, arguyendo lo que consideramos razo-nes válidas que sustentan nuestros sentimientosy comportamiento. Con demasiada frecuencia, lasinstituciones se rehusan a admitir sus prácticasdiscriminatorias, alegando que las mismas no sonintencionadas o que escapan a su control.

En sociedades étnica y políticamente dividi-das estas actitudes y comportamientos negativospueden trasladarse de padres a hijos y perpetuar-se por medio de los líderes políticos y cultura-les. Si éste es el caso en su situación, entoncesserá necesario llevar a cabo un trabajo que enfren-te no solamente los prejuicios existentes, los es-tereotipos y la discriminación, sino que tambiénaborde aspectos más profundos de la cultura yla política que les brinda legitimidad.

Los prejuicios que se han incubado por lar-go tiempo tienden a ser más fuertes después deuna crisis violenta. De ahí que es necesario in-cluir acciones dirigidas a la reconciliación y afacilitar diálogo entre grupos cuando se traba-ja por una paz duradera en una situación deconflicto, conjuntamente con la realización deesfuerzos para enfrentar las experiencias pasa-das de heridas y sufrimiento de todas las partes.

Las iniciativas dirigidas a ayudar, tanto a losindividuos como a la organizaciones, a iden-tificar sus prejuicios y a buscar formas de re-ducirlos en una etapa temprana del conflicto,pueden ayudar a prevenirlo para que no seproduzca una mayor polarización que se trans-forme en violencia.

® FAHIM HAKIM

❂ Si una discusiónse vuelve muyacalorada imagínateque es un juego. HAUSAHAUSAHAUSAHAUSAHAUSA


La disminución de los prejuicios como una acciónEn esta sección ofrecemos, como punto de par-tida, algunas formas de reconocer y explorar suspropios prejuicios antes de que éstos le llevena una confrontación o crisis con otros grupos.

Empiece por usted y explore los prejuiciosque le afectan sin que esté consciente de ellos.Para ayudarle a hacerlo de una manera enfoca-da puede responder a las siguientes preguntas:1. ¿A que edad descubrió por primera vez que

existían distintos grupos en su sociedad?2. ¿Qué le dijeron las personas de su familia

y de su comunidad en relación con esos otrosgrupos y acerca de su propio grupo?

3. Haga una lista de los grupos –sociales, po-líticos, étnicos, religiosos, etc.– que usteden forma instintiva prefiere y después hagaun listado de los que no le gustan. ¿Quéconclusiones extrae de esto?

4. ¿Se siente alguna vez enojada o enojadocon su propio grupo por la forma en quetrata a otros grupos?

5. ¿Las respuestas a estas preguntas le dan al-guna idea sobre los prejuicios que pudieratener con referencia a otros grupos? ¿Quésiente usted al respecto?

6. ¿Le gustaría cambiar estas actitudes? ¿Lo haintentado? ¿Cómo?

Habiéndose hecho usted estas preguntas pue-de clarificarse en relación con sus propiosprejuicios y a la forma de cambiarlos. Paraayudar a otras personas a enfrentar sus prejui-cios puede utilizar un listado similar de pre-guntas (o su propia versión de este listado) einvitarlas a responderlas y a discutir sus pro-pias conclusiones, ya sea con usted o con al-guien más, para ayudarles a reflexionar sobresus respuestas. Cuando esté trabajando condos grupos diferentes puede pedirles que tra-bajen primero separadamente para despuéscompartir sus respuestas y conclusiones.

Al tiempo que es importante tener concien-cia sobre sus propios prejuicios, también esimportante brindar apoyo concreto a las víc-timas de la discriminación a todos los nivelesde la sociedad; en las familias, comunidadeso a nivel nacional.

Un paso más allá es el examen de lo quesubyace en los prejuicios y en la discrimina-ción que ha observado:� ¿Hay individuos, organizaciones, institucio-

nes y estructuras que induzcan y alimentenlos prejuicios?

PREJUICIO: LA HISTORIA DE UNA FAMILIA QUE EMPRENDIÓ UNA ACCIÓNSENCILLA PERO VALIENTE

En una sociedad fuertemente dividida, especialmente en una donde las personas se definen por su raza,el matrimonio entre razas es un asunto contencioso. Los individuos que se atreven a defender su derechoa contraer matrimonio allende su raza o etnia enfrentan muchos retos.Una joven proveniente de un matrimonio con mezcla de razas enfrentó dificultades con su familia. Estasdificultades se hicieron más pronunciadas después de la muerte de su padre. El padre, que era de origeneuropeo, tenía un hijo mayor de un primer matrimonio. Cuando ella estaba con la familia de su madre eratratada como una persona blanca de fuera, y cuando estaba con la familia de su padre era tratada comoinferior por ser negra. La joven se sentía triste y no le gustaba su color. Siempre se sentía fuera de lugar.Como cualquier adolescente, se lamentaba de no poder alternar socialmente.Un día su hermanastro le dijo: “Tú eres mi hermana, no hay nada malo en ti. Tú eres el producto del amorde tus padres.”Su hermano empezó a sacarla para que se relacionara socialmente tanto con personas negras comoblancas. Cuando la comunidad vio la actitud del hermano mayor cesó de tratar a la muchacha de malamanera. Esto le permitió a ella relacionarse con otras personas y apreciarse a sí misma.


� ¿Qué pueden hacer usted y sus colegas paraenfrentar estos retos?

Es posible que usted prefiera concentrarse en lasensibilización sobre estos temas o que encuen-tre formas de enfrentar los prejuicios de maneramás abierta. Es importante recordar que éstepuede ser un proceso muy incómodo para laspersonas que lo emprenden. Es probable que segenere cólera y hostilidad a su alrededor por loque debe proceder lentamente y en forma cui-dadosa.

Puede ser útil analizar algunos ejemplos de discri-minación en su sociedad. Por ejemplo:➤ ¿Tienen las personas las mismas oportunidades

de empleo, independientemente de su pertenen-cia a un grupo particular o a su condición de gé-nero?

➤ ¿Tienen las personas igual acceso a la justicia enlos tribunales?

➤ ¿Cuando usted identifica casos de trato claramen-te injusto, existen formas en que pueda haceréstos públicos?

➤ ¿Puede encontrar aliados y aliadas para planteartemas y preguntas en los lugares donde se tomanlas decisiones importantes?

Conciencia y movilización para elcambioCuando nos enfrentamos con un conflicto quesurge de la violencia estructural, la opresión ola injusticia posiblemente la intervención directano sea la forma más eficaz de provocar loscambios que pensamos que se necesitan. Esprobable que usted quiera informar o aumentarla conciencia de la gente sobre lo que estápasando, movilizar aliados y aliadas y construircoaliciones de individuos, grupos y organizacio-nes que pueden unírsele para ejercer presión enquienes tienen el poder de decisión.

Los métodos a utilizar dependen de las cir-cunstancias concretas. Dos categorías muy re-lacionadas con este tipo de acciones son el ca-bildeo y las campañas. La acción directa no vio-lenta es otro tipo de acción que se aborda enesta sección.

3. CABILDEOEl cabildeo implica acercamientos directos conlas personas que toman las decisiones y conquienes tienen acceso a éstas. Algunas veces selleva a cabo en forma privada, como una mane-ra de facilitar a quienes tienen el poder de deci-sión hacer los cambios necesarios sin perdercredibilidad y para que puedan presentar estoscambios a su manera. El cabildeo es una granindustria mundial y firmas completas se dedicana este trabajo a nombre de sus clientes ricos. Losfabricantes de armas cuentan con personasfuertes en el cabildeo, así como los fabricantesde tabaco.

Con frecuencia, a lo interno de una organiza-ción el cabildeo tiene lugar antes de una reuniónmuy importante, cuando el personal o sus miem-bros tratan de influir en una decisión en particu-lar. Las organizaciones, redes y coaliciones conlas que trabajamos pueden también hacercabildeo con quienes toman las decisiones, paraprovocar cambios en leyes y comportamientosque promuevan la justicia, la paz y los derechoshumanos.

4. CAMPAÑASEl impulso de campañas es una acción másamplia. Está dirigida principalmente a crear unclima en la opinión pública para estimular oforzar a quienes toman decisiones a cambiarlas políticas. Con frecuencia las campañas in-cluyen acciones de cabildeo, reforzadas por lapresión pública. La larga campaña que se llevaa cabo sobre la deuda internacional ha utili-zado las reuniones del G8 de los paísesindustrializados con un buen resultado, orga-nizando actividades creativas (tales como elcircular el edificio en el que el grupo se reuníaen Birmingham, Reino Unido, con una grancadena humana) para aumentar el interés delos medios de comunicación. Esto provocóque el tema de la deuda internacional fueraparte de la agenda de la cumbre, donde nohabía estado anteriormente y que el primerministro británico se reuniera con represen-tantes de la campaña. La Campaña Internacio-nal para la Prohibición de las Minas Antiper-


sonales es otra iniciativa bien organizada ymuy exitosa. El Movimiento Anti-Segregacio-nista (Anti-Apartheid) es un ejemplo de unavasta campaña que finalizó después de muchotrabajo para ejercer influencia.

Las campañas pueden ser muy prácticas ymuy enfocadas. Existe, por ejemplo, una fuer-te campaña por la liberación de MordecaiVanunu, quien “dio el soplo” sobre el arma-mento nuclear israelí hace más de diez añosy ha estado en prisión desde entonces, enconfinamiento solitario la mayor parte deltiempo.

Tanto el cabildeo como las campañas pue-den tener lugar a diferentes niveles, en orga-nizaciones, comunidades y en la sociedad ensu conjunto. Donde existe libertad de expre-sión y una medida de democracia pueden to-mar forma de un proceso más fácil, pero siem-pre hay medios para movilizar a otros y otras,tanto a lo interno como fuera de la propia si-tuación, en apoyo a cuestiones relativas a losderechos humanos y a valores como la justiciay la libertad. Amnistía Internacional hace usode ambas técnicas. Cuenta con grupos entodo el mundo que realizan acciones de cabil-deo para la liberación de presos políticos y, almismo tiempo, realizan campañas para cam-biar las actitudes públicas sobre aspectoscomo la abolición de la pena de muerte.

Por lo general una campaña aborda actitu-des y opiniones, en tanto que el cabildeo co-múnmente se dirige a cambiar el contexto (olas leyes) y de ahí a alterar comportamientos.La figura 6.2 que presentamos en la siguientepágina utiliza el triángulo ACC (ver capítulo2, p. 25) para ilustrar un probable enfoquede ambas acciones en una situación deconflicto.

Algunos lineamientos básicos para cabildeo ycampañas� Exprese claramente los cambios que desea

que ocurran.� Forme un pequeño grupo de personas com-

prometidas con ese cambio. Los esfuerzos

individuales son casi siempre menos efec-tivos.

� Identifique a individuos y grupos que pien-se que están por lo menos más abiertos enrelación con este tema y que tienen posibi-lidades de apoyar. Acérquese a estaspersonas como aliados y aliadas potenciales:evite a quienes considere que se opondránfuertemente.

� Haga una investigación a conciencia, a mane-ra de contar con argumentos y evidenciasfuertes y para que los resultados de su pro-puesta sean claros.

� Trate de asegurar que no hayan perdedoresobvios, especialmente entre quienes tomanlas decisiones importantes.

� Tómese el tiempo para preparar y construiruna estrategia.

� Trate de asegurar que la información favora-ble a sus objetivos circule entre las personasa quienes desea influir, utilizando los mediossi es apropiado.

� No empiece si no está preparado/a para en-frentar fracasos en el proceso.

� Decida por cuánto tiempo trabajará en eltema y entonces evalúe el impacto, en vezde empezar a desarrollar un esfuerzo inde-finido que puede caerse y provocar desmo-ralización.

5. ACCIÓN DIRECTA NO VIOLENTASi las partes en conflicto sienten que no estánsiendo escuchadas o que no pueden deducir unarespuesta o reacción, puede que usted tenga quebuscar una manera de llevar el diálogo a la arenapública para poder incrementar la conciencia dela gente y construir apoyos. Esto puede hacerseen diferentes formas, sin tener que recurrir a laviolencia. Los tipos de acción no violenta inclu-yen la protesta, la no-cooperación, la deso-bediencia civil y el ayuno.

ProtestaLos siguientes tres ejemplos exitosos de protestano violenta fueron acciones colectivas depersonas comunes que estaban sufriendo bajoun sistema o un proceso particular.


�� En Brasil un terrateniente utilizó policía priva-da para acosar a los campesinos que luchabanpor quedarse en sus tierras. Estos policías eranpersonas pobres, al igual que los campesinos.Un día los campesinos, en una marcha silencio-sa, llevaron alimentos a los policías. Esto tuvoun efecto mucho mayor que el diálogo verbal y,de ahí en adelante, después de meses de aco-so, la policía y el ejército se rehusaron a dis-parar a los campesinos.

�� En el área de Larzac, en el sur de Francia, loscampesinos luchaban para evitar que el ejérci-to ocupara más tierras para realizar ejerciciosmilitares. Pocas personas conocían la situaciónde los campesinos, así que un día tomaron susovejas, con sus tractores y trailers y marcharona París, soltándolas bajo la Torre Eiffel para mos-trar en forma dramática que las ovejas necesi-tan la tierra para pastar. Captaron una gran co-bertura en los medios y de pronto toda Franciaestaba enterada de su lucha.

�� En Colombia, mujeres que vivían en los ruido-sos y sórdidos barrios de Medellín decidieronemprender alguna acción ante la falta de agua

potable. Primero fueron a hablar con el alcalde,quien prometió pero no hizo nada. Después detres meses las mujeres decidieron que era horade emprender alguna acción. Tomaron lo quetenían –a sus hijos menores–, caminaron conellos a la bella fuente iluminada en el centro dela ciudad y les bañaron en los charcos suciosalrededor de la fuente. Cuando el primer grupode diez mujeres hizo esto las mujeres de clasemedia que las observaban les reprocharon porlo que estaban haciendo, lo que les dio la opor-tunidad a las mujeres pobres de explicar su su-frimiento. Después llegó un nuevo grupo de diezmujeres que hizo lo mismo. Las mujeres fuerongolpeadas por la policía y entonces las mujeresde clase media las defendieron, pero la policíase las llevó. Posteriormente llegó otro grupo dediez mujeres con sus niños y las reacciones sefueron intensificando. Como resultado de estose creó un comité formando por mujeres de cla-se media y mujeres del barrio. Juntas persua-dieron al alcalde de que permitiera a las muje-res construir su propio sistema de agua en elbarrio. Se colocó una placa en honor de las mu-jeres que tuvieron el coraje de defender su de-recho al agua y a la vida.

FIGURA 6.2CABILDEO, CAMPAÑAS YEL TRIÁNGULO ACC COMPORTAMIENTO

CAMPAÑAS CABILDEO

ACTITUD CONTEXT0


Este tipo de casos inspiran a diseñar y llevar a caboacciones no violentas en una variedad de formas.Pero cada situación es única: solamente usted ysus colegas pueden decidir exactamente qué ha-cer. Es importante recordar que cualquier acciónno violenta necesita planificarse cuidadosamen-te para que los métodos que se utilizan sean con-sistentes con sus objetivos. Trate de visualizar lasdificultades que puedan surgir (por ejemplo, in-tervención de la policía o de espectadores) y a-segúrese de que quienes participan entienden yaceptan las posibles consecuencias.

No-cooperaciónLa no-cooperación en este contexto es la re-nuencia a participar en algún proceso, estruc-tura o actividad que es percibida como injustao violenta. La acción que emprenda puede lle-varse a cabo en cualquier forma que sea másapropiada a las circunstancias. Algunos ejem-plos de la no-cooperación son: el bloqueo aartículos de consumo, el rechazo a abandonarlas tierras, el rechazo a trabajar en circunstan-cias injustas, rehusarse al pago del impuestomilitar, la objeción de conciencia frente al ser-vicio militar, la negativa por parte de los pes-cadores a echar los deshechos nucleares almar.

La no cooperación consiste en ejercer pre-sión por medio del cese de relaciones y el re-chazo a jugar algunos roles para el logro deun objetivo importante. Cuando las personasdescubren que son parte del problema que lespreocupa y que pueden cambiar una situaciónasumiendo una posición, entonces pueden de-jar de cooperar con el sistema. Sin embargo,es necesario analizar antes de actuar para eva-luar lo que puede perderse en el proceso ycuáles son las probabilidades de lograr el obje-tivo. Es importante también tener conciencia delos costos que conllevan estas acciones, incluyen-do la posibilidad de una represión violenta.

Creación de instituciones alternativasOtro tipo de acción directa no violenta es loque Gandhi llamó un “programa constructivo”.En síntesis, significa rechazar un sistema injus-

to o violento y construir una institucionalidadalternativa. Por ejemplo, en Sudáfrica, duran-te el “apartheid”, la gente en los barrios optópor salir de las estructuras de gobierno localy crear sus propias estructuras civiles.

Desobediencia civilA través de la desobediencia civil la gente seenfrenta a las leyes injustas o utiliza las leyespara enfrentar la injusticia del sistema. En sulucha en contra de la discriminación racial laspersonas negras en los Estados Unidos persis-tieron en el uso de locales reservados a la genteblanca: esto fue una forma de desobedienciacivil. Una forma más común son las demostra-ciones públicas en lugares donde está prohibi-da la libertad de expresión. En algunos casosla desobediencia civil incluye intervencionesdirectas, tales como el situarse en el camino deun tractor que está a punto de destruir unaconstrucción ocupada o el “desarmar” com-putadoras que controlan misiles nucleares.

La no-cooperación y la desobediencia civilson opciones para la acción que requieren deuna preparación moral y estratégica seria. Pue-den incluso hacer caer dictadores si la gente estáunida, tiene el coraje y está bien organizada.

AyunoEl ayuno es una forma muy común de resisten-cia no violenta, como medio de purificación,autodisciplina y de inmersión en el sufrimien-to de los oprimidos. Algunas veces es un me-dio exitoso de llamar la atención sobre la gra-vedad de una situación y de llevar la profundi-dad del sentimiento y el compromiso en aque-llos que tratan de eliminar la injusticia o deacabar con la violencia.

Muchas de las acciones no violentas des-critas aquí, incluyendo el ayuno, requieren deun alto grado de compromiso y de resistencia.También conllevan riesgos y pueden inclusoamenazar la vida.

Preparación espiritualComo un apoyo para las acciones no violen-tas las personas adoptan muchas veces prác-


ticas espirituales y de reflexión interna, ya seaindividualmente o en grupos. Las actividadesde los grupos de oración, la meditación y otrasactividades de este tipo no solamente brindanun nivel de seguridad sino que son tambiénuna forma de expresar solidaridad de cara aun problema.

Algunas de las acciones descritas arribapueden conducir a consecuencias inesperadaspara quienes participan en ellas. Es importan-te anticiparse y prepararse para lo peor, a lavez que es importante mantenerse optimistasobre las posibilidades de cambios reales.

Prevención6. PREVINIENDO EL CONFLICTODEL ESCALAMIENTO A LA VIOLENCIAIntervenimos en una situación porque quere-mos contribuir a provocar un cambio positi-vo. ¿Qué es lo que hace que un conflicto es-cale de forma súbita de la hostilidad o el es-tancamiento a la violencia? ¿Es posible

predecir cuando esto va a suceder? ¿Si pareceprobable que algo así pueda suceder, hay algoque pueda impedir ese escalamiento? Aquínos enfocamos principalmente en esta últimapregunta: cómo evitar un escalamiento a laviolencia.

Hemos utilizado la frase “prevención paraque el conflicto no se convierta en un conflic-to violento” para dejar claro que no creemosque el conflicto en sí mismo debe prevenirse.Nuestra expectativa y nuestra experiencia sonque el conflicto, si se maneja adecuadamente,puede ser una fuerza positiva para el cambio.Es solamente cuando se torna violento que esautomáticamente destructivo.

En las etapas de confrontación, resultado y deposconflicto es más difícil realizar un trabajo deprevención, debido a las experiencias por las queha pasado la gente que ha estado involucrada enel conflicto. Cuando las personas se encuentraninmersas en el intento de cambiar las formas enque se han relacionado y de decidir si pueden

FAHIM HAKIM


confiar en una y otra parte, un simple incidentepuede ser visto como muestra de que no puedeexistir confianza. De ahí que sea especialmenteimportante en momentos así encontrar formasde manejar cada incidente, usualmente de formagradual y paso a paso, de manera que las peque-ñas pruebas de confianza puedan ser capitaliza-das y generen pequeños logros en la construc-ción de confianza.

La prevención del escalamiento a la violen-cia es una estrategia útil con objetivos limita-dos. No es un fin en sí mismo y debería tenerlugar en el contexto más amplio de la cons-trucción de la paz.

Para entender las dinámicas del conflicto,prevenir una situación de un escalamiento vio-lento requiere:● Análisis contextual y entendimiento de los

elementos de las fuerzas que constituyenlas partes y actores del conflicto.

● Identificación de los patrones y las etapasdel conflicto específico.

● Identificación de indicadores de las diferen-tes etapas.

● Identificación de los mecanismos y estruc-turas disponibles, así como de nuevas es-tructuras que se necesitan para enfrentarlos problemas particulares.

● Un proceso de planificación y de accionesdiseñadas para adaptarse a la situación.

● Pensamiento creativo acerca de nuevas ma-neras de hacer las cosas.

Identificación y reconocimiento de indicadoresde un escalamiento del conflictoLas personas que trabajan en situaciones deconflicto con frecuencia parecen tener un sex-to sentido que les indica cuando la situaciónse está acercando a un punto crítico. La pre-vención para el escalamiento de los conflictosrequiere de la habilidad de identificar clara-mente claves y señales y de intervenir antes deque la situación se torne más violenta.

Es posible desarrollar indicadores que lepermitan dar seguimiento al conflicto para verla manera en que se intensifica o se reduce.Existen muchos indicadores específicos que

varían de acuerdo con la situación. Estos in-cluyen los siguientes:● Aumento del hostigamiento de un grupo

por parte de otro o de la policía hacia unacomunidad en particular.

● Aumento de incidentes violentos, incluyen-do aquellos de menor importancia.

● Aumento en incidentes de conflicto públi-co, por ejemplo, en el mercado o en la pa-rada de autobuses.

● Presencia de grupos que no tienen comuni-cación con el resto de la sociedad, ya sea por-que la sociedad pareciera excluirles o porqueellos se rehusan a establecer contacto.

● Repetidas expresiones de queja por partedel mismo grupo, sin que parezca que seles escucha o que se aborde su situación.

● Una aparente falta de confianza en las es-tructuras existentes para la ejecución de lajusticia o en las fuerzas de seguridad –ya seamodernas o tradicionales– que se demues-tra con la renuencia a hacer uso de estas es-tructuras y la preferencia por la justicia “pri-vada”, como el uso de la venganza.

● Tensión social y política: desconfianza e in-comodidad entre las partes en una situa-ción que se manifiesta en una variedad decomportamientos que indican que una par-te se siente incómoda o dañada.

● Falta de representación: las personas quie-ren ser representada por aquellas otras queellas mismas seleccionen. Si hay un grupoque no cuenta con una representatividadaceptable cualquier intento de concretar lasdecisiones que afectan al grupo pueden fá-cilmente agudizar el conflicto.

● Desarrollo desequilibrado: tanto los orga-nismos gubernamentales como los gruposcomunitarios necesitan asegurarse, en la me-dida en que sea posible, de que el desarro-llo beneficie a todos los sectores de pobla-ción. Algunas veces un grupo étnico o po-lítico recibe más recursos que otro. Esto pue-de alimentar el conflicto, porque confirma elsentimiento de un grupo respecto a la injus-ticia o al daño percibido. (Ver capítulo 4,“Ayuda y conflicto, p. 71.)


PREVINIENDO EL ESCALAMIENTO EN DAGESTÁN:ACUMULANDO TIEMPO PARA EL DIÁLOGO

�� En Dagestán, la minoría chechenia es impopular entre la mayoría de la población. Por razones históricascon frecuencia son injustamente usados como “chivos expiatorios” en relación con muchos de los pro-blemas en Dagestán.

�� Durante el año de 1999, en medio del surgimiento de las tensiones, fueron quemadas 20 casas que per-tenecían a los chechenios. Al mismo tiempo se circuló ampliamente un panfleto en Dagestán, llamandoa la población a atacar y matar a cualquier persona chechenia donde le encontrara.

�� Una ONG local vislumbró las señales de una ola de violencia en contra de los chechenios así como unarespuesta violenta de su parte. Intentaron, sin tener éxito, conseguir que el gobierno actuara para impedirque esto pasara.

�� La ONG era miembro de un grupo respaldado por el ACNUR –el Grupo de Trabajo sobre Manejo de Con-flictos y Prevención para el CIC (antigua Unión Soviética) (N.deT. Working Group on Conflicto Managementand Prevention for the CIS)–, que tiene organizaciones miembros en toda la región. La ONG solicitó a re-presentantes del Grupo de Trabajo que escribieran de forma urgente al gobierno de Dagestán. En la cartadecían, en síntesis, lo siguiente: “Apoyamos al Gobierno Federal de Rusia en sus acciones en contra delos chechenios en Rusia, en vista de las actividades terroristas llevadas a cabo recientemente en Moscú.Sin embargo, estamos también conscientes de la violencia injustificada en contra de la población checheniaen su país. Hemos visto un panfleto que amenaza con destruir a toda la población. Si usted permite queesto siga adelante el mundo entero lo sabrá y lo condenará por permitirlo.”

�� Algunos miembros del Grupo de Trabajo se rehusaron a firmar la carta porque consideraron que estabademasiado a favor de las acciones del gobierno federal, que en el momento planificaba la invasión deChechenia.

�� El día después de recibir la carta un ministro del gobierno de Dagestan apareció en la televisión. Dijoque el gobierno no tenía conocimiento del panfleto hasta ese momento, como tampoco de la seriedadde la situación y la violencia. Condenó la violencia contra los chechenios y dijo que el gobierno se oponíacompletamente a ésta.

�� Como resultado de lo anterior, la ola creciente de violencia se frenó, al menos temporalmente.�� La ONG de Dagestán contactó inmediatamente al Comité para Asuntos de la Juventud. Conjuntamente

organizaron un equipo de voluntarios y voluntarias, formado por personas de diferentes comunidadesy grupos étnicos. Las personas voluntarias llevaron materiales a la aldea en donde se habían quemadolas casas. Reconstruyeron los techos y reemplazaron las ventanas destrozadas.

Nota: Esta narración representa los puntos de vista de varias personas que participaron en los hechos.Otras personas puede que tengan puntos de vista diferentes.

Algunos mecanismos comunes para laprevención del escalamientoAl intervenir para prevenir el escalamiento delos conflictos a la violencia, tanto los meca-nismos tradicionales como los modernos tie-nen un papel que jugar. En muchas situacio-nes existen ya mecanismos diseñados para tra-tar con los conflictos.

Las buenas estrategias entrelazan estos doshilos paralelos de manera conjunta. Las inicia-

tivas exitosas utilizan una variedad de meca-nismos, los que pueden incluir:● Formación de un grupo de personas allen-

de las líneas de división entre grupos, queincluyen, por ejemplo, a representantes detodos los grupos étnicos o de clan, gobier-no local, fuerzas de seguridad, clero y lí-deres comunitarios.

● Envío de ancianos del clan, la tribu u otrasestructuras tradicionales como emisarios.


● Invitación a figuras religiosas (líderes) a in-tervenir, con el objetivo de brindar espaciopara el diálogo.

● Uso del ritual para reunir a la gente enfa-tizando sus valores y visiones compartidas.

● Uso de las estructuras o grupos existentes(por ejemplo, de mujeres, juntas escolares,comités de desarrollo comunitario) que sonrespetados, ya sea en su forma original omodificada para la prevención del conflicto.

● Uso cuidadoso de la publicidad para rele-var la necesidad de acción urgente.

Algunos lineamientos para prevenirel escalamiento hacia la violenciaEs poco probable que una estructura específica,mecanismo o acción pueda funcionar fuera de supropio contexto. Sin embargo, hay patrones quesugieren algunas de las funciones que hay queconsiderar cuando se diseña una estrategia paraque encaje en las nuevas circunstancias.

Abajo damos algunos de los ejemplos máscomunes de los factores que es necesario con-siderar al diseñar una estrategia para prevenirque una situación se torne violenta. No es ne-cesario que todas sean desarrolladas por unasola persona u organización, pero todas de-ben ser incluidas de alguna forma.● Investigación para clarificar quién o quié-

nes están involucrados en los incidentes yque es lo que sucedió realmente.

● Control de rumores para corregir malenten-didos y reportes maliciosos.

● Facilitación de diálogo entre personas decada parte y “penduleo” entre las partes o-puestas.

● Demostración de solidaridad, por medio devisitas y de escuchar a la gente de todas laspartes en el conflicto –específicamente, vi-sitas a personas que han sufrido y que estánacusadas, o asistir a funerales de personas detodas las partes (preferiblemente si se llevaa cabo por un grupo amplio que representea todos los subgrupos, incluyendo al grupoque pudo haber sido responsable del hecho).

● Construcción de confianza entre lados o-puestos.

● Estímulo para la reconciliación: reunir a o-ponentes con el objetivo de reconocer lasequivocaciones pasadas y construir relacio-nes de largo plazo.

● Solicitud a las partes de que rueguen por-que estos hechos no se repitan.

● Solicitud a las partes para que ofrezcan re-paración, restitución, compensación: comoun compromiso de cambio de comporta-miento así como para reparar la pérdida.

● Sanación: física, emocional, psicológica,espiritual.

● Cambio de estructuras y sistemas, para queno se repita el mismo problema.

Las iniciativas que resultan exitosas tambiénincluyen la invención de nuevos procesos yestructuras para abordar problemas particu-lares, tales como el desarrollo de mecanismosregionales a través de los cuales los grupos depersonas puedan expresar sus quejas,cuando sienten que no son tomadas en cuentaa nivel local o nacional. La creatividad esimportante en este caso, para pensar enposibles áreas problemáticas así como ensoluciones para prevenir el escalamiento

Mantener una presencia7. PROTECCIÓN SIN ARMASTrabajar por la paz y la justicia en una área detensión y de conflicto puede ser muy peligro-so. Una contribución efectiva que la gente de“fuera” puede en ocasiones ofrecer es brindarun grado de protección a los y las activistas lo-cales y personas que trabajan por la paz y losderechos humanos, viviendo a su lado para a-compañarles en su trabajo y en otros aspectosde sus vidas. En algunas situaciones, los acto-res externos, tanto las organizaciones como losindividuos, son menos susceptibles de ser eli-minados por el opresor, debido a la atenciónpública que un acto de este tipo traería sobresus métodos.

En Guatemala, por ejemplo, las personasque trabajaban por los derechos humanos fue-ron con frecuencia detenidas, torturadas y ase-sinadas por grupos violentos en décadas re-cientes. A principios de los años 80, las Bri


gadas Internacionales por la Paz (PBI, por sussiglas en inglés) empezaron a enviar voluntariosentrenados originarios de países externos a laregión guatemalteca, para acompañar a activis-tas que trabajaban en la búsqueda de solucio-nes no violentas a los problemas políticos. Estetipo de acompañamiento no violento brindóprotección ante numerosas amenazas en contrade un buen número de activistas.

Rigoberta Menchú, la activista guatemal-teca de los derechos humanos y Premio Nobelde la Paz, fue escoltada regularmente por vo-luntarios de las PBI. El supuesto en este casoera, y todavía es, que cuando personas extran-jeras permanecen cerca de los y las activistaso tienen presencia en sus oficinas es menosprobable que sean atacados.

Las PBI han desarrollado trabajos similaresde “guardaespaldas” desarmados en El Sal-vador, Colombia, Sri Lanka, Haití y la exYugoslavia. Otras organizaciones han iniciadotambién trabajo en esta línea.

Ésta es una forma “no intervencionista” detomar acción. La gente de fuera no intenta in-fluir en la situación de manera directa con supropia agenda. Con su presencia persiguencrear algún espacio seguro para que los y lasactivistas locales puedan hacer su trabajo. Ade-más de la protección psicológica, la presenciade extranjeros brinda apoyo moral (al mundole importa nuestro trabajo) y puede servir deestímulo para que los actores internos se pro-nuncien por la justicia y el cambio.

Consideraciones principalesEs claro que éste es un campo de trabajo muysensible que requiere de una cuidadosa pla-nificación.

Si usted está considerando la posibilidad deadoptar una estrategia similar, ya sea porqueconsidere que es necesaria en su situación oporque piense que está en la capacidad de ofre-cer está protección a otras personas, es impor-tante pensarlo detenidamente con anticipación.

Algunas de las consideraciones principalesa tener en mente son:

1. El contexto es crucial. Este trabajo no pue-de hacerse en cualquier parte. Tiene posibi-lidades de ser efectivo en países en dondelos gobiernos –o las presuntas fuerzas oautoridades– cuentan con un nivel de reco-nocimiento internacional y, por lo tanto, lespreocupa que su reputación se dañe.

Por ejemplo, el trabajo de las PBI al escol-tar activistas en Sri Lanka se limita a aque-llas áreas controladas por el gobierno de SriLanka, el que valora su reputación interna-cional. No sería posible llevar a cabo untrabajo similar en territorios controladospor el LTTE –Los Tigres de Liberación delTamil Elam (The Liberation Tigers of TamilElam)–, un movimiento armado opuesto algobierno que no cuenta con reconocimien-to legal y que, por lo tanto, no tiene unaimagen que proteger.

En Croacia, durante los primeros años dela década de los 90, las PBI acompañaron demanera efectiva a activistas de derechos hu-manos que trabajan para evitar el desalojo defamilias servias por parte de soldados croa-tas. En Serbia, sin embargo, las PBI tuvieronmucho mayores reservas. Bajo las sancioneseconómicas, y sintiéndose víctimas a nivelinternacional, los serbios tenían muchas me-nos razones para respetar las vidas de losextranjeros que protegían a activistas locales.

2. Es vital contar con un conocimiento detalla-do y actualizado del área donde se ubicaránestos escoltas o acompañantes. No deberíanenviarse voluntarios a lugares en los cualesexisten probabilidades de que sean vistos comopotenciales rehenes o de que sean asesinados.

3. Quienes desarrollan este trabajo deben serpersonas maduras, que hayan mostrado quepueden mantener la calma en momentos decrisis.

4. Las personas voluntarias necesitan recibirun entrenamiento especial antes de trasla-darse al área de trabajo. Este entrenamiento


debería incluir métodos para fortalecer suhabilidad de responder de forma no vio-lenta a la provocación y ante situacionesviolentas o potencialmente violentas.

5. Es necesario que estas personas tengan uncódigo de conducta ajustado a las necesi-dades particulares del contexto. Necesitantener claro cómo interactuar con grupos co-mo la policía, el ejército y los grupos ar-mados. Las guías básicas para su trabajodeben incluir instrucciones sobre cuándo ycómo tomar fotografías, notas, escribir re-portes.

6. El trabajo de acompañamiento debe ser rea-lizado en estrecha colaboración y consultacon la persona que está siendo escoltada.De otra forma, hay muchas probabilidadesde poner en mayor riesgo la vida de la per-sona que está siendo protegida.

7. Es vital contar con mecanismos de apoyo encaso de que las cosas vayan mal. Debe existirun sistema básico eficaz que pueda reaccionarrapidamente, con excelente comunicación en-tre los escoltas y el personal de base y otros.

Por ejemplo, las PBI cuentan con una redde respuesta rápida. Si un activista local o

MONITOREO DE LA VIOLENCIA CONTRA LAS MUJERES Y LAS VIOLACIONES ALOS DERECHOS HUMANOS POR U.M. HABIBUNNESA, DHAKA, BANGLADESH

�� Soy miembro y empleada de Naripokkho (“Para Mujeres”), una organización establecida en 1983 apo-yada principalmente por medio de contribuciones de sus miembros (todas mujeres), y que desde 1994ha iniciado algunos proyectos nuevos con financiamiento de donantes. Desde nuestra base en Dhaka,la capital de Bangladesh, trabajamos en todo el país para cumplir con nuestros objetivos, tales comoel reconocimiento de la posición de subordinación de la mujer para lograr cambios en su posición ycondición en la familia, la sociedad y el Estado o la vida pública.

�� Tenemos una red de aproximadamente 260 mujeres y organizaciones de derechos humanos para nues-tras diferentes actividades en todo el país. Todos estos grupos toman parte activa en nuestro movimientopor los derechos de las mujeres y algunas trabajan como socias sobre la base de temas particulares –por ejemplo, para el proyecto de monitoreo de Naripokkho hay 21 organizaciones que están dandoseguimiento a los servicios gubernamentales locales para prevenir la Violencia Contra las Mujeres (VCM.VAW, por sus siglas en inglés. N. de T.).

�� Hemos llevado a cabo una capacitación de dos semanas para diez personas de seis de las 21 organi-zaciones este año, como internas del proyecto. Planeamos capacitar a un total de 40 mujeres de 20organizaciones como internas en un período de tres años de duración de este proyecto piloto, el queinició en octubre de 1998.

�� Para las otras 15 organizaciones, organizamos un taller de capacitación de tres días para planificar unaestrategia de erradicación de la VCM y, hacia el final del proyecto, 45 organizaciones de mujeres habránatravesado por el mismo proceso. En este taller capacitamos en incidencia, construcción de redes, laparrilla (una herramienta para construir estrategias), etc.

�� Naripokkho está también dando seguimiento a los servicios a nivel de la ciudad de Dhaka. Recogimosinformación sobre hechos de VCM y de violaciones a los derechos humanos de cinco periódicos nacio-nales, estaciones de policía, hospitales y en los tribunales. Para dar seguimiento a la actividad del go-bierno permanecemos un promedio de tres a cuatro horas diarias en las estaciones de policía, hospitalesy tribunales. Periódicamente organizamos reuniones con policías, médicos y abogados interesados paracompartir nuestros hallazgos.

�� El objetivo inmediato de este proyecto es que quienes brindan los servicios rindan cuentas y se sensi-bilicen; sin embargo, la meta de Naripokkho es reducir la VCM en Bangladesh a través de ésta y otrasactividades que están en marcha.


un voluntario son arrestados, amenazadoso atacados, una red de personas alrededordel mundo es informada rápidamente. Estasinundan entonces a los autoridades o a losorganismos responsables en el área con car-tas, mensajes de protesta y preocupación,instando a que la acción se revierta.

➤ Como en el caso de cualquier acción, la protec-ción no armada es apropiada solamente en cir-cunstancias específicas. Si no parece ser unaestrategia útil en su caso es mejor reflexionaracerca de su situación específica e identificarpersonas que, en la medida de sus conocimien-tos, están siendo amenazadas. ¿Cómo puedeprotegérselas de mejor manera?

8. MONITOREO Y OBSERVACIÓNEl monitoreo y la observación son acciones queemprenden personas preocupadas por el con-flicto para poderse mantener y mantener a otrasinformadas sobre la forma en que se transformauna situación. Estos “monitores” le dan segui-miento a los hechos en situaciones de tensióne informan de sus observaciones objetivas a unórgano central o, en algunos casos, a la prensa.Esta técnica es con mayor frecuencia utilizadaen una etapa de confrontación, cuando los senti-mientos son fuertes pero aún existen condicio-nes para expresar públicamente las quejas, odespués de alcanzar un acuerdo, como apoyopara reducir la tensión. El monitoreo puedeayudar a prevenir el escalamiento de la vio-lencia mostrándole a aquellos que puedan pen-sar en usar la fuerza que estarán siendo obser-vados y que quizá se les pedirá cuenta por susacciones. También, al mostrar preocupación einterés por una situación, los monitores pue-den contribuir a construir un clima propiciopara el cambio.

Monitoreo informalCuando se vive en medio de una situación deconflicto es bastante probable que se encuen-tre dando seguimiento a los hechos para in-tentar discernir qué pasará después. El poderde los rumores constituye en este caso una

gran dificultad y puede conducir a la violencia,siendo también difícil separar los hechos dela ficción. En algunas áreas, los líderes comu-nales desarrollan sistemas que persiguen ana-lizar el valor de la información y alimentar consus resultados a la población.

Como persona que trabaja en desarrollo ocomo miembro activo de la comunidad, ustedpuede asumir un papel de monitoreo de bajoperfil, ya que su trabajo le pone en contacto deforma natural con muchos sectores de la socie-dad. Como profesionales en el nivel local y re-gional, podemos también sensibilizarnos paraidentificar señales cuando una situación se estámoviendo, por ejemplo, de un conflicto laten-te a una situación de confrontación. Para queesto sea de utilidad es necesario contar con unmétodo claro de información para comunicar,verificar y, de ser necesario, actuar al nivel máslocal que sea posible.

Este tipo de monitoreo tiene lugar en mu-chos lugares en relación con los derechos hu-manos, y la información se difunde callada-mente a agencias que hacen un uso construc-tivo de ella. El abuso de los derechos humanoses un indicador de que un conflicto puede es-calar a la violencia.

Monitoreo formalEn los últimos años la observación y el mo-nitoreo como estrategias formales se han de-sarrollado rápidamente. Con frecuencia son utili-zadas por los gobiernos, las NNUU, el Common-wealth y otros organismos internacionales parapropósitos que incluyen, aunque no se limitana éste, la validación de elecciones, la reducciónde tensiones en las carreras electorales y la veri-ficación del cumplimiento de acuerdos de paz.Con este propósito son enviados equipos inter-nacionales para tener una presencia visible. Losobservadores no armados brindan evidencia dela conciencia de la “comunidad internacional”.Su fuerza descansa en los conglomerados querepresentan y en el poder de la evidencia ob-jetiva para refrenar la agresión. Cuando estoselementos no son respetados, estos equipospueden ser –y de hecho son– ignorados.


En algunos casos el papel de observador/monitor incluye la opción de intervenir. A estose le llama monitoreo activo o modelo de me-diador/observador y puede incluir, por ejem-plo, la anticipación de puntos explosivos pormedio de la comunicación directa con quie-nes toman las decisiones clave, facilitando elcontacto entre organizadores y líderes y me-diando en las crisis inmediatas.

Un ejemplo de este papel más activo es elmonitoreo de eventos específicos como mar-chas y funerales, que pueden fortalecerse sig-nificativamente con la presencia de acompa-ñantes o maestros de ceremonias que actúancomo monitores. Éstas son personas asigna-das por los organizadores para ayudar a ma-nejar un evento en el terreno, generalmentemuy organizadas y con una clara estructura deautoridad, llevando a cabo un evento de a-cuerdo con lo planificado y ayudando a evitarlos problemas si hay peligro, manteniendo lacomunicación entre los organizadores y losparticipantes.

El monitoreo formal con frecuencia funcio-na según lineamientos o códigos de conduc-ta. En las páginas siguientes ofrecemos dosejemplos –uno de EMPSA (Ecumenical Mo-nitoring Programme in South Africa), Progra-ma Ecuménico de Monitoreo en Sudáfrica, yotro de INNATE (Irish Network for NonviolentAction, Training and Education) Red Irlandesapara la Acción No Violenta, la Capacitación yEducación en Irlanda del Norte.

VerificaciónLa verificación es un tipo de monitoreo espe-cializado. La información recopilada por me-dio del monitoreo o seguimiento es utilizadapara determinar si las partes que han llegadoa acuerdos han cumplido con lo que acorda-ron. El monitoreo y la verificación pueden ha-cer la diferencia entre el éxito o el fracaso enla implementación de acuerdos, incluyendo aaquellos dirigidos a resolver conflictos. Eneste contexto, el monitoreo se refiere a la re-copilación organizada de información sobre laimplementación de un acuerdo. El objetivo de

la verificación es construir la confianza entrelas partes en relación con la implementaciónefectiva y justa de los acuerdos alcanzadospor éstas. La verificación logra esto a travésde tres medios conectados entre sí:● detectando el no cumplimiento (cuando las

partes no están haciendo lo que acordaron)● disuadiendo a las partes que puedan estar

tentadas de no cumplir, y● brindando a las partes que cumplen la o-

portunidad de demostrar de manera con-vincente su compromiso con el acuerdo al-canzado.

La transparencia en la información es un ele-mento esencial en la construcción de confian-za a través de la verificación. La verificación esparticularmente útil en los casos en que, pesea haberse alcanzado un acuerdo, continúan exis-tiendo niveles altos de suspicacia y desconfian-za. (Ver también “Construcción de confianza”en la p. 115 de este capítulo.)

Uno de los aspectos claves que un acuerdode monitoreo y verificación debe contener esla imparcialidad. Una forma de lograr esta im-parcialidad es contar con una tercera parte im-parcial que sea aceptable a todas las partes,para que lleve a cabo el monitoreo y la verifi-cación. Esta tercera parte debe tener un inte-rés sólido por resolver el conflicto por mediospacíficos. Puede ser que haya sido incluso par-cial hacia una u otra parte en el pasado, perono puede ser percibida como parcial en rela-ción con conclusiones sobre cumplimiento ono cumplimiento de los acuerdos alcanzados.

En el caso de acuerdos entre gobiernos, estepapel de monitoreo de una tercera parte es ge-neralmente llevado a cabo por representantesde otro gobierno o por un organismo intergu-bernamental. Por ejemplo, los Estados Unidoshan estado a cargo de una misión de verifica-ción, la Fuerza Multilateral y de Observadoresen el Sinai (MFO –Multilateral Force and Ob-servers in the Sinai–), la que desde 1982 hadado seguimiento con éxito al cumplimientopor parte de Egipto e Israel del cese de fuegoy de los acuerdos de retirada. La Convenciónde Armamento Químico (CWC –Chemical


CÓDIGO DE CONDUCTA DEL PROGRAMA ECUMÉNICO DE MONITOREO ENSUDÁFRICA (EMPSA), NOVIEMBRE 1992

En nuestro compromiso con la fe cristiana y el exhortatorio del Evangelio a la justicia para todos, se esperaque cada monitor de EMPSA adopte las siguientes normas de conducta:1. Estar disponible para todas las partes a las que se les está dando seguimiento.2. No trabajar por el mejoramiento de una partido político o estructura estatal particular.3. Promover la paz y trabajar para frenar la violencia.4. Informar objetivamente y con precisión sobre los acontecimientos.5. Comprometerse con los métodos de monitoreo de la acción no violenta.6. Actuar con confianza, con calma y diplomáticamente.7. Desplegar sensibilidad y empatía por la vulnerabilidad particular de las víctimas de la violencia.8. Respetar la necesidad de confidencialidad.9. No exhibir preferencias partidistas a través del lenguaje, la ropa, distintivos o canciones durante el

monitoreo.10.Respetar el papel de y referirse a otras estructuras existentes que aborden la resolución de conflictos/

mediación.11.Cooperar con otros monitores donde sea necesario.12.Abstenerse de hablar a los medios de comunicación, a menos que sea en estrecha cooperación con y

bajo el acuerdo de las estructuras locales o nacionales de EMPSA.13.Trabajar estrechamente en todo momento con las estructuras locales de EMPSA y no emprender ac-

ciones en forma unilateral sin consulta y acuerdo.

Weapons Convention–) es monitoreada y veri-ficada por una organización internacional es-tablecida expresamente para este propósito,llamada la Organización para la Prohibición deArmas Químicas (OPC, Organization for theProhibition of Chemical Weapons).

Otra manera de asegurar que haya un siste-ma justo de verificación es involucrar a todaslas partes en su establecimiento y operación.Esto asegura que el proceso es transparente yque cualquier elemento parcial tenderá a ex-cluirse automáticamente. Este tipo de arreglose aplica al caso de la Misión de Observado-res Militares en Perú/Ecuador (MOMEP), quemonitorea la frontera entre esos dos países. LaMOMEP incluye a representantes de estos dospaíses en conflicto, además de Argentina, Bra-sil, Chile y los Estados Unidos de América.

Los procesos de verificación y cumplimien-to no deben ser vistos necesariamente comocontrapuestos. Por lo general, el no cumpli-miento no es intencional. Un buen sistema de

verificación detectará esto y brindará una opor-tunidad para la parte que no está cumpliendopara corregir la situación antes de tomar nin-guna acción. La verificación es particularmen-te útil en los casos donde puede no estar claroun acuerdo o cuando faltan detalles respectoa éste. El sistema de verificación puede ofre-cer información imparcial que informe de in-tentos de clarificar o rectificar deficiencias enel acuerdo original.

La Misión de Verificación de Kosovo (MVK),respaldada por la Organización para la Segu-ridad y Cooperación en Europa (OSCE), es unejemplo más reciente de monitoreo y verifica-ción como parte de un proceso que perseguíaresolver el conflicto. La MVK incluyó 1400 ve-rificadores desarmados de los Estados miem-bros de la OSCE. Su papel consistía en dar se-guimiento a la implementación del acuerdo de1998 entre el presidente Milosevic de Serbiay el negociador estadounidense, Richard Holl-booke, para un cese de fuego entre las fuer-


zas de seguridad de Serbia y el Ejército de Li-beración de Kosovo. Tenía también el manda-to de monitorear la retirada de un número li-mitado de tropas serbias y de policía de Ko-sovo, así como el retorno de los kosovaresalbanos a sus hogares y comunidades. La mi-sión tuvo dificultades desde el principio porlo siguiente:1. El cese de fuego que iban a monitorear no

tuvo nunca lugar.2. El acuerdo mismo no fue claro.3. El gobierno serbio demostró una crecien-

te hostilidad hacia la misión.4. La misión misma contaba con poco personal.

Sin embargo, la MVK tuvo éxito en el sentidode brindar información al mundo sobre la si-tuación en Kosovo, incluyendo informaciónrelativa a abusos a los derechos humanos yatrocidades cometidas. También lograron, porel simple hecho de su presencia, prevenir bro-

tes de enfrentamientos violentos. La misiónfue finalmente retirada justo antes del bom-bardeo de la OTAN sobre Kosovo.

Este caso ilustra tanto la intencionalidad deverificación como las dificultades enfrentadas.Aunque la verificación puede también ser pre-sa de las maniobras políticas y la manipula-ción, también puede ser una herramienta po-derosa para determinar la verdad. Sin ésta losacuerdos solamente pueden ser verificados porlas partes en conflicto lo que, ante la falta deconfianza, puede ser fuente de la continuaciónde la violencia.

Posibilitando un arreglo9. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZADespués de un período de conflicto intenso endonde ha habido mucha violencia y sufrimien-to, es difícil que los miembros de grupos o-puestos tengan confianza entre sí. Aun cuan-do las negociaciones hayan terminado con las

CÓDIGO DE CONDUCTA PARA OBSERVADORES RESIDENTES UTILIZADOEN LA CARRETERA DE GARVAGHY, PORTADOWN, JULIO DE 1990 Y 1991

Se asume que todos aquellos que actúan como observadores a través de INNATE consienten y se adhirena este código de conducta.1. Como observadores que llegamos a través de INNATE, una red de no violencia, nuestra responsabilidad

principal es contribuir a la posibilidad de que los hechos se sucedan sin violencia y en comunicaciónentre las diferentes personas o grupos involucrados.

1A.Tenemos la esperanza de que nuestra presencia, como observadores externos de diferentes orígenes,ayudará a evitar que se pierda la ecuanimidad al punto de que sobrevenga la violencia. Sentimos que partede nuestra fuerza estriba en nuestra diversidad y en el hecho de que no tenemos una agenda particular.

2. Somos observadores. Estamos presentes para observar lo que sucede y para informar a las diferentespartes involucradas según sea apropiado, a manera de que todos y todas estén al tanto de los acon-tecimientos.

2A. Como individuos no somos necesariamente neutrales, pero en nuestro rol de observadores mantendremosun ojo crítico, vigilante y respetuoso hacia todos los lados y grupos. De ahí que, en la medida en que seaposible, nos relacionaremos y comunicaremos con todas las partes y grupos.

3. Seremos claramente identificados como observadores por parte de los grupos armados.4. Si como personas interesadas sentimos que necesitamos intervenir para ayudar a evitar la violencia,

entonces intentaremos jugar un papel de mediación.5. Sin embargo, declaramos firmemente que nos somos ni mayordomos ni policías y no buscamos jugar

ninguno de estos roles.

Código de Conducta acordado en una reunión de observadores en Belfast el5 de julio de 1990; acordado nuevamente como código de conducta en julio de 1991.


hostilidades y se haya logrado un acuerdo, laspartes opuestas habrán aprendido a desconfiarentre ellas. De hecho, seguramente tendránmenos confianza en una y otra que hacia per-sonas extrañas. Pasará mucho tiempo antes deque cada una de las partes esté convencida deque la actitud de la otra parte ha cambiado: loscambios en actitudes sólo pueden generar con-fianza si existe un patrón consistente de trans-formaciones en el comportamiento.

Algunos ejemplosImaginen a un grupo rebelde armado y a unejército gubernamental, los que han estado enguerra por muchos años. Se firma un cese defuego y los dos grupos paran las hostilidades,pero ambos continúan sintiendo temor y ac-tuando con cautela. En vez de esperar que cadauna de las partes cambie de la noche a la ma-ñana y que confíe en los cambios operados enla otra parte, generalmente es aconsejable mo-verse paso a paso. Por ejemplo, en tanto queel ejército dejará de hacer patrullas nocturnaslos rebeldes pondrán fin a a las emboscadas.Si esto va bien, el ejército desplazará a la mi-tad de sus soldados hacia la capital y los re-beldes entregarán parte de sus armas a una par-te en la que confíen. Después el ejército podríajugar un papel de fuerza de monitoreo en la re-gión, y los rebeldes empezarán a informar a loscentros de desmovilización. En cada paso, elriesgo para cada una de las partes es limitadoy puede establecerse un grado mínimo de con-fianza en la voluntad y la habilidad de cada par-te para poder cambiar.

De forma similar, después de un conflictoétnico o religioso prolongado los grupos invo-lucrados solamente pueden construir la con-fianza poco a poco. Imagine que un grupo hahuido presa de terror –o ha sido perseguido,dependiendo del punto de vista que se asuma.Es posible que si el grupo que se ha quedadoempieza a reparar edificios dañados algunaspersonas desplazadas acudan a un garante in-ternacional para unirse en la reconstrucción. Siel área es patrullada por una fuerza de policíaconjunta, algunas personas desplazadas po-

drían regresar a sus barrios. Si esto va bien, losdesplazados y desplazadas que han retornadopueden sugerir que sus vecinos pertenecientesal grupo de oposición regresen también.

Con el tiempo la gente va poniendo a prue-ba el compromiso de los otros y la confianzacrece con resultados positivos. Es importanteque todos y todas entiendan lo que está suce-diendo, que sepan lo que está en riesgo y loque se construye. Una vez que las personasentienden el proceso, entonces pueden discu-tir los comportamientos y las interpretaciones;pueden también buscar formas de proteger elproceso de aquellos elementos que deseanfrustrar las intenciones de ambas partes.

La construcción de confianza como una acciónNinguno de los ejemplos que hemos dado debetomarse como una “receta” de lo que va a su-ceder. Sin embargo, estos ejemplos ilustran unaforma de pensar acerca de la construcción deconfianza y un enfoque que puede ayudarnosa avanzar de una posición imposible a una so-bre la que se pueda trabajar. El enfoque graduales importante para, simultáneamente, limitarlos riesgos y permitir que se construya algo nue-vo. Si las cosas no van bien será más difícil cons-truir la confianza la próxima vez, pero es po-sible intentarlo nuevamente.

La construcción de confianza depende engran medida de que las partes en conflicto seacerquen paso a paso. Por supuesto, los ac-tores externos pueden ayudar, especialmenteen las primeras fases cuando hay una marcadaausencia de confianza y comunicación.

Debe estar claro que la construcción de con-fianza es un proyecto amplio y de largo plazo.No es únicamente una interacción de dar y re-cibir. Una dimensión importante es la educacióny el aumento de conocimientos que involucra.Además de eliminar las brechas entre partes ri-vales, generalmente reta los estereotipos existen-tes entre las comunidades, contribuyendo así afortalecer el tejido social más allá del conflicto.

Al planificar y llevar a cabo el trabajo deconstrucción de confianza considere las si-guientes preguntas:


● NIVEL: ¿A qué nivel del conflicto necesitaconstruirse la confianza? ¿A nivel político altoo a nivel de la base y de la comunidad? (Pue-de referirse a los “triángulos de múltiples ni-veles”, p. 63 en el capítulo 4.)

● GRUPOS META: ¿Quiénes son las personasentre las que se necesita reconstruir la con-fianza?

● CAMBIO: ¿Qué actitudes y comportamientosespera cambiar como resultado de su acción?

● RETOS: ¿Qué dificultades puede enfrentar?¿Cómo percibirán las partes (particularmen-te la gente con la que usted se involucraráen el proceso) estas dificultades? ¿Qué tandiferentes (contrapuestas) son sus percep-ciones? ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Cuá-les son sus temores?

● PERCEPCIONES SOBRE USTED: ¿Cómo estáusted percibido/a por las diferentes partes?¿Tienen la suficiente confianza en usted paraque realice este trabajo o necesita encontrara otras personas en esta fase?

● VENTAJAS: ¿Qué personas y procesos po-drían ser sus aliados para ayudar a construirla confianza mutua?

● RIESGOS: ¿De qué riesgos debe usted estarconsciente?

● INICIO: ¿Cuál es el primer paso? ¿Cuándo?¿Cómo?

10. FACILITANDO EL DIÁLOGOEn el proceso de manejar los conflictos es im-portante estar vigilantes de las formas paraampliar las posibilidades de mantener el diá-logo entre las partes involucradas. En la me-dida en que las emociones se intensifican esfrecuente ver que se abandona el diálogo y seempiezan a emplear estrategias de fuerza. Sinembargo, eventualmente las partes retornaránal diálogo una vez que intenten lograr un a-cuerdo para poner fin a un conflicto.

La facilitación de diálogo es una habilidadque puede ser especialmente útil durante laetapa de confrontación, antes de que la situa-ción se polarice al punto de crisis. Por su-puesto, la aplicación de esta habilidad debeadaptarse a la cultura particular y a las cir-

cunstancias en las que se está trabajando. Fa-cilitar el diálogo permite a las personas com-partir sus propios puntos de vista y escucharotros distintos en relación con una tema deinterés común, de índole política o social,avanzando de esta forma hacia una compren-sión más profunda de la situación. El acuerdono es el objetivo fundamental del diálogo pe-ro el entendimiento mutuo sí lo es.

Por ejemplo, la Asociación Afgana de De-sarrollo (ADA, Afghan Development Associ-ation), como parte neutral que trabaja en Trin-kot, donde había un conflicto serio entre co-munidades y tribus rivales, “logró reunir a gru-pos en conflicto para discutir la preocupacióncomún relativa a la limpieza y la rehabilitaciónde los canales que eran propiedad de varias tri-bus rivales. Como el primer proyecto de ADAinició en 1992, no había tenido lugar ningún in-cidente entre tribus rivales en ese período.

Algunos posibles escenariosExisten diversas situaciones en las que pue-de estimularse y facilitar el diálogo en el ám-bito político o social, entre ellas:● A lo interno de un grupo cuyos miembros

han estado renuentes a compartir sus puntosde vista sobre un tema político o social com-plejo, o que lo han hecho solamente de for-ma negativa o como adversarios.

● Entre distintos grupos, cuando se reúnen,a veces en forma explícita, para compartirsus puntos de vista sobre un tema políticoo social o a veces con otro propósito, cuan-do es probable que surja un tema sensibleo difícil de tratar.

● Cuando una figura política o un crítico po-lítico prominente se reúne con un grupo,esperando quizá que éste no esté de acuer-do con sus puntos de vista.

● Cuando se les solicita a figuras políticascon puntos de vista diferentes que hablenfrente a una audiencia en un foro público.

● Cuando se reúnen figuras políticas para es-cuchar a un orador sobre un tema políticoo social difícil, para luego discutir sus pun-tos de vista al respecto.

❂ Estar de acuerdoen dialogar es elinicio de unasolución pacífica.SOMALIASOMALIASOMALIASOMALIASOMALIA


● En una reunión privada entre figuras políti-cas opuestas, facilitada por una persona másneutral (quien pudo también haberles reuni-do).

Habilidades para facilitar el diálogoTodo esfuerzo que intente estimular a gruposen conflicto a sostener un diálogo necesitaasegurar que no se aumenten las tensiones.Los lineamientos que damos a continuaciónpersiguen ayudar a evitar esto.

A. SEA CLARO/A SOBRE SU PROPIO PAPEL YSOBRE SUS OBJETIVOSComo facilitador o facilitadora debe tener cla-ridad sobre lo que es y lo que no es parte desu papel. Su papel es apoyar el proceso de co-municación sin expresar sus propios puntos devista acerca del tema que se discute. Su objeti-vo es brindar un espacio y una atmósfera dondepuedan intercambiarse diferentes puntos devista y donde las personas puedan escucharsede forma honesta pero sin hostilidad.

Al facilitar el diálogo usted es responsabledel proceso, pero no del contenido de la dis-cusión. Si está trabajando como parte de unequipo es importante que acuerden con ante-lación el papel que van a jugar y sus objetivos.También es importante que explique clara-mente a los y las participantes su papel y ob-jetivos y que se asegure de que entienden yestán de acuerdo con éstos.

B. AYUDE A LOS Y LAS PARTICIPANTES AIDENTIFICAR SUS PROPIOS OBJETIVOSEs importante intentar conocer a la gente cla-ve en los grupos para ayudarles a establecersus objetivos. Esto brindará mayores posibi-lidades de que se “apropien” y apoyen la es-tructura y los objetivos del proceso. En cual-quier caso, es útil contar con una breve decla-ración de los objetivos acordados desde elinicio, para recordar por qué se encuentraninmersos en el proceso.

Por ejemplo, si una de las partes desea pre-sentar sus percepciones, establecer la posi-ción que sustenta, ganar votos para una elec-

ción, visualizar el futuro o dar una perspectivapersonal, hay que preguntarse si ese objetivoes consistente con los objetivos de las otraspartes en la discusión.

C. APOYE A LOS Y LAS PARTICIPANTES PARAACORDAR LAS NORMAS PRINCIPALES PARAEL DIÁLOGOAyúdeles a establecer lineamientos que sien-tan suyos y puedan seguir durante el diálogo.Piensen por anticipado y expliciten el meca-nismo a seguir para enfrentar las dificultadesque se presenten.● ¿Cómo harán saber las personas que desean

hablar y quién les dará la palabra? ¿Quiéndecidirá si las normas básicas han sido vio-ladas?

● Piense por anticipado en lo que hará comofacilitador/a en casos específicos. Puedeque la gente le ponga a prueba. ¿Cómo res-ponderá?

● ¿Tiene usted claridad sobre quiénes han es-tablecido las reglas, para poder decir queel grupo en su conjunto las acordó o que uncomité de planificación lo hizo?

● ¿Tiene la disposición de discutir la posibilidadde cambiar las reglas? De ser así, ¿cómo? ¿Porconsenso, por mayoría, por votación?

D. ESTIMULE A LOS Y LAS PARTICIPANTES AQUE SE ESCUCHEN ENTRE SÍQuienes hablan de política con frecuencia es-cuchan poco –es lo que alguien llamó “el diá-logo de sordos”. Mientras que una personahabla la otra prepara lo que desea decir y des-pués escucha solamente para contradecir losargumentos de la otra persona.

Para que el cambio tenga lugar las personastienen realmente que escucharse entre sí y de-ben sentir que han sido escuchadas. Como fa-cilitador o facilitadora necesita tener ideassobre la forma en que quiere estimular la es-cucha. Algunas de estas formas se sugieren acontinuación:● Parafraseo, o sea, corroborar lo que la gente

ha dicho y demostrarle que ha sido escuchada.Por ejemplo, “¿está Ud. diciendo que...?”


● Identificar y articular puntos en común o di-ferencias.

● Hacer preguntas que hagan surgir ideas per-sonales y no de partido –si el ambiente daespacio para la vulnerabilidad. Por ejemplo,¿Ha tenido usted siempre ese punto de vis-ta? O, ¿Qué experiencia le llevó a eso?

● Estimule respuestas enfocadas hacia los sen-timientos y las experiencias, así como ha-cia los temas. Por ejemplo, “eso ha de ha-ber sido difícil/doloroso/inspirador”.

● Escuche los sentimientos de una y otra par-te: necesita desarrollar su empatía e ins-pirarla en otras personas. Por ejemplo, “¿Seda cuenta de cómo se sentiría al respectola otra persona?”

Más allá de la presión que le provoca la situa-ción y las cosas que debe de hacer, el facilita-dor o la facilitadora debe tratar de enfocar suatención en quien habla y tratar de imaginar loque quien escucha está sintiendo. Anime a lapersona que habla a hacerlo más despacio, másalto o a definir mejor los términos que utilizasi siente que hay posibilidades de que quienesescuchan tengan problemas al respecto. Si esposible cuente con una persona que co-facili-te para que esté pendiente del tiempo, del pro-ceso y para que tome notas, para que usted estélibre de concentrarse en el contenido de la dis-cusión y en los y las participantes.

E. TENGA LISTA UNA ESTRATEGIA PARAENFRENTAR LAS EMOCIONESEl primer paso para enfrentar las emocioneses reconocerlas. Como persona que facilita esnecesario estar atenta a las señales que indi-can emociones fuertes. De ahí que:● Intente que haya una forma segura para expre-

sar las emociones, haciendo preguntas quebrinden el espacio necesario para hablar desentimientos sin forzar (por ejemplo, “¿Legustaría decirnos como reacciona usted aeso?”), u ofrezca una forma o estructura quele permita a la gente expresar sus sentimien-tos de una manera estructurada (por ejemplo:“Cuando usted hace/dice_______yo mesiento _____ debido a que_____”-

● Si es posible, haga que la gente compartala experiencia que le ha provocado ese sen-timiento en vez de que tenga múltiples ex-presiones del mismo sentimiento.

● Intente ofrecer formas para que las emocio-nes agresivas se transformen en emocionesvulnerables; por ejemplo, la cólera puedeenmascarar el dolor o la tristeza, en tantoque el miedo puede ser una expresión detemor o ausencia de poder. Pero no presio-ne a las personas a asumir más riesgos delos que están listas a asumir. Usted sola-mente puede sentar las condiciones; ellasdeben decidir si las utilizan.

● Aun cuando es mejor que las emociones seanexpresadas por quienes las sienten, algunasveces quien facilita puede apoyar verbali-zando aquellas emociones que están difusasen el grupo (por ejemplo, ella/el puede decir“eso me hace sentir incómoda/o porque pue-de lastimar a alguien de los presentes”).

● Prepárese para que surjan sentimientos pa-ralelos y asegúrese de que puedan ser expre-sados –pero trate de enfrentar uno por unoasegurando que retomará los otros después.

● Cuando sea posible, deje que los y las parti-cipantes respondan a las emociones mutuasde una forma natural, sin intervenir para prote-gerles o dirigirles a menos que sea necesario.

Hablar de nuestras emociones y experienciaspuede liberarnos de nuestras posiciones y per-mitir concentrarnos en nuestras necesidades.(Ver “la cebolla”, como herramienta de aná-lisis en el capítulo 2, p. 28.)

El ir más allá de las posiciones “partidistas”nos da mayores posibilidades de lograr man-tener una discusión no confrontativa y de co-laboración que se enfoque en el problema envez de enforcarse en nuestras estrategias paraganar. Las preguntas abiertas y directaspueden permitir sugerir acciones futuras onuevas posibilidades en un intento por res-ponder a las necesidades de todos y todas.

11. NEGOCIACIÓNCasi toda la gente emplea habilidades de ne-gociación en la vida cotidiana, por ejemplo,


cuando la familia decide qué hará durante lasvacaciones, cuando se acuerda un plan de tra-bajo y se asignan las tareas con los y las co-legas de trabajo o cuando discutimos nuestrosplanes con amigos y parientes. Aquí nos re-ferimos a la manera de aplicar esta habilidadde uso cotidiano en situaciones de conflicto.En este contexto, la negociación se refiere aun proceso estructurado de diálogo entre partesen conflicto acerca de temas sobre los cualessus opiniones difieren.

En la mayoría de casos las negociaciones tie-nen lugar sin que se involucre una tercera par-te. El propósito es clarificar los temas o losproblemas y tratar de llegar a un arreglo sobrela forma de ordenar las diferencias. La negocia-ción tiene lugar principalmente entre las par-tes en una etapa temprana del conflicto, cuan-do las líneas de comunicación no se han rotototalmente, o en sus etapas finales, cuando laspartes intentan llegar a un acuerdo sobre lostérminos y detalles de un acuerdo de paz.

Una tercera parte puede intervenir en situa-ciones en las que el nivel de confrontación yviolencia dificultan que las partes se encuen-tren para establecer una negociación directa,para actuar como facilitadora en apoyo a lacomunicación indirecta que prepare las basespara una negociación directa posterior.

Como proceso, la negociación tiene variasfases que se distinguen, las cuales se descri-ben más abajo. Las guías o lineamientos quese sugieren pueden ser útiles para que tantolas partes como quienes facilitan tengan éxitoen la negociación.4

➤ Los procesos de negociación están fuertementeinfluenciados por la cultura, y varían de un lugara otro. Su tarea es separar aquellos elementosque son útiles y descartar los que no lo son.

Fases de la negociaciónFASE 1: PREPARACIÓN● Analice la situación de conflicto. Puede ha-

cerlo por medio de un “mapeo” (ver p. 22).● Investigue/recolecte la información necesa-

ria.

● Identifique las necesidades y los interesestanto de su parte como de la(s) otra(s) (verla cebolla, p. 28).

● Considere sus opciones preferenciales parael resultado de las negociaciones, así comola Mejor Alternativa a un Acuerdo Negocia-do (MAAN).

● Haga contacto con la(s) otra(s) parte(s) ypónganse de acuerdo sobre el lugar y el pro-ceso de las negociaciones, incluyendo: re-glas del juego, temas a discutir, cuánta gen-te puede asistir o hablar por cada una de laspartes y si habrá un facilitador o facilitadoraindependiente.

FASE 2: INTERACCIÓN● Al arribar al lugar, salúdense apropiada-

mente.● Compartan sus diferentes perspectivas so-

bre la situación.● Pónganse de acuerdo sobre una definición del

problema o del tema o temas de que se trate.● Genere opciones para enfrentar el problema.● Evalúe y priorice las diferentes opciones, de

acuerdo con los intereses y necesidades detodas las partes.

● Seleccione y combine, si es posible, las me-jores opciones para responder a las nece-sidades e intereses de todas las partes invo-lucradas.

FASE 3: CIERRE● Pónganse de acuerdo sobre la mejor opción

o combinación de opciones.● Desarrolle un plan de trabajo para cada una

de las partes.● Establezca un marco de tiempo y períodos

precisos para las acciones.● Planifique una revisión del acuerdo.El objetivo es que un proceso de negociaciónal que todas las partes se comprometen parallegar a un acuerdo pueda responder a las ne-cesidades legítimas de todas ellas. Esto nosignifica que las partes necesitan “ceder” a lasdemandas de la otra parte, sino que se requie-re de voluntad para considerar y combinar op-


ciones de forma creativa para poder encontraruna solución. Si quienes están negociando re-presentan a un grupo más amplio, entoncesdeben llegar con un claro mandato de sus ba-ses o grupos de interés respectivos y debe es-tablecerse un proceso claro para informarlesy rendirles cuentas sobre lo que sucede.

Lineamientos para una negociación efectivaESCUCHA Y COMUNICACIÓN● Si desea que la otra parte le escuche, en-

tonces escúchela usted primero.● Si desea que la otra parte reconozca sus ar-

gumentos, reconozca usted los de ésta pri-mero.

● Presente su punto de vista como algo adi-cional, no como algo opuesto, a lo que laotra parte le plantea.

● Haga preguntas abiertas y del tipo “qué pasa-ría si...”, para ayudar a explorar posibilidades.

CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES● Distinga entre las personas y su comporta-

miento. No ataque a las personas.● Usted puede influir en el comportamiento

de otras personas por su propio comporta-miento.

● Construya la confianza lentamente, paso apaso, a través del diálogo y de acciones po-sitivas recíprocas.

● La mejor garantía de un acuerdo duraderoes una buena relación de trabajo.

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS● El objetivo de una buena negociación es ir

de la confrontación a la solución de los pro-blemas.

● El precio de una buena negociación es la satis-facción de sus intereses, no de sus posiciones.

● Si se siente atrapado o atrapada en contra deun oponente intransigente, intente parafra-sear la cuestión a manera de plantearla comoun problema a solucionar conjuntamente.Haga que la persona le ayude a entender supreocupación.

● Busque lograr tratos que le beneficien mu-cho y tengan un bajo costo. ¿Qué puede us-

ted ofrecer que sea de bajo costo para us-ted o su grupo y de mucho beneficio parala otra parte?

● Ayude a la otra parte a preservar su imagen.

RESULTADO EXITOSOSi se desea lograr un resultado exitoso se re-quiere de una gama de diferentes factores quefaciliten el uso efectivo del proceso de nego-ciación:● Un intento de todas las partes por lograr un

arreglo.● La voluntad de explorar opciones y dejar de

lado las posiciones.● Poder suficiente para persuadir o para que el

costo de no cambiar sea demasiado alto, peroinsuficiente para forzar la rendición total.

● Mandatos claros de una base o grupo de in-terés coherente.

● Reconocimiento mutuo como partes en lanegociación.

● Adhesión a reglas mutuamente aceptables.● Reconocimiento tanto de la legitimidad de

las diferencias como de la existencia de unabase común en la relación.

● Creencia en que la negociación constituyela mejor opción disponible para resolver lasdiferencias entre las partes involucradas.

● Suficientes recursos para asegurar resultadosque no desacrediten la utilización del procesode negociación o a quienes buscan utilizarlo.

Un resultado exitoso incluirá un acuerdo que:● responda a los intereses legítimos de todas

las partes en la medida en que sea posible,y resuelva los intereses en conflicto de unamanera justa;

● no dañar las relaciones entre las partes;● se puede trabajar –es decir, las partes de-

ben poder manejarlo y ejecutarlo;● es “apropiado” por las partes –es decir, no es

impuesto o manipulado por partes externas;● es aceptable para todas las bases o grupos de

interés de las partes y no tiene consecuenciaspolíticas adversas para los liderazgos, no esambiguo, es completo y sostenible;

● es posible de lograr en un período aceptable.


12. MEDIACIÓNLa mediación, al igual que la negociación, esuna habilidad que muchas personas practicamoscotidianamente, pero generalmente sin llamarlamediación. Cuando dos individuos tienen undesacuerdo y una tercera persona, como unmiembro de la familia o un amigo, intervienepara ayudarles a clarificar el problema y hablarde él en vez de pelearse, entonces se está ha-ciendo mediación. Podemos aprender de la me-diación a través de las experiencias de la vidareal así como a través de la capacitación formaly la práctica de habilidades de mediación.5

Cuando las negociaciones directas fallan y laslíneas de comunicación entre dos partes se rom-pen, entonces hay espacio para que una terceraparte intervenga. Esta tercera parte puede seruna persona voluntaria en el proceso o un perso-na a la que ambas partes acudan para que asumaese papel. En algunas circunstancias los media-dores son impuestos por leyes o sistemas, comoen el caso de los mediadores de las NacionesUnidas. Sin embargo, el principio principal esque el mediador tiene que ser reconocido y a-ceptado por todas las partes.

Algunos principios básicos para unacercamiento a la mediación● La mediación incluye una preocupación por

el sufrimiento y un deseo de dar un rostrohumano al conflicto.

● Los mediadores se involucran y se acercana todas las partes, en vez de alejarse y ca-recer de interés.

● Todas las partes deben acordar voluntaria-mente participar en el proceso y deben acep-tar al mediador o mediadora en particular.

● Los mediadores y mediadoras deben estardispuestos/as a trabajar con todas las partes.

● La mediación no persigue encontrar la ver-dad objetiva, sino encontrar una soluciónacordada que reconozca y se base en las per-cepciones y experiencia de todas las partes.

● Los mediadores y mediadoras guían y con-trolan el proceso de mediación, pero debenevitar el tratar de dirigir el contenido de lasdiscusiones.

● Las opciones para resolver los conflictosdeben provenir de las partes mismas, lasque deben tener “propiedad” de cualquieracuerdo al que lleguen.

El proceso de mediaciónEl papel del mediador o mediadora es expli-car el proceso y guiar a las partes a través delos pasos que aquí se explican, o a través deprocesos similares que usted establezca en supropio contexto. Usualmente, la mediación selleva a cabo en parejas o equipos de media-dores, quienes combinan sus habilidades in-dividuales y su experiencia y antecedentes dis-tintos para que el equipo sea más balanceadoen relación con las partes en conflicto.

Muchas de las habilidades y herramientasque ya hemos mencionado para Facilitación dediálogo (ver p. 117) son útiles para la media-ción, como es el caso del establecimiento dereglas del juego, el parafraseo, la empatía y elcontar con estrategias para enfrentar las emo-ciones intensas. También es importante tenerla habilidad de reconocer las bases comunesy los posibles puntos de acuerdo, y hacerlosexplícitos en la medida en que las partes vanavanzando hacia los siguientes pasos.

Posibles pasos en un proceso de mediación1. PREPARACIÓN POR PARTE DEQUIENES VAN A MEDIAR● Reúnase con los y/o las colegas mediadores

para planificar una estrategia y el proceso.● Reúnase separadamente con las partes en

conflicto para presentarse, explicar el pro-ceso, clarificar su papel y acordar su media-ción y los términos del proceso.

En el momento en que las partes acuerdanparticipar, si es que lo hacen, sugerimos se-guir algunos pasos para cuando estén cara acara y con quien desarrolla la mediación:

2. DECLARACIÓN INICIAL DEL MEDIADOR OMEDIADORA

Incluyendo:● Bienvenida, presentaciones y palabras de

estímulo hacia las partes en conflicto.


● ¿Por qué estamos aquí? ¿Qué sucederá?¿Cuánto tiempo podrá tomar este proce-so?

3. LAS PARTES EN CONFLICTO SECOMPROMETEN CON EL PROCESO● Compromiso a participar y a buscar una so-

lución.● Compromiso con las reglas básicas, como

evitar un lenguaje abusivo, no interrumpir,etc.

● Compromiso con el tiempo necesario paracompletar el proceso.

4. DECLARACIONES INICIALESININTERRUMPIDAS (HISTORIAS)● En su momento cada parte cuenta su histo-

ria, incluyendo su entendimiento del con-flicto.

● La mediación controla el proceso y el tiem-po para cada orador/a de acuerdo con lasreglas acordadas.

● La mediación puede repetir o sintetizar lospuntos importantes, tanto para clarificar suprecisión con quien habla como para ase-gurarse de que la otra parte ha escuchadoel punto.

5. IDENTIFICACIÓN DE LOS TEMASY ESTABLECIMIENTO DE LA AGENDA● A partir de las historias y las declaraciones,

clarificar aspectos de desacuerdo y de con-flicto.

● Acordar una agenda con un listado de as-pectos a tratar con la mediación.

6. INTERCAMBIO DIRECTO YGENERACIÓN DE OPCIONES● Estimule el intercambio directo entre las

partes acerca de sus necesidades y temoressobre cada aspecto.

● Pida a las partes que sugieran opciones pa-ra abordar o resolver sus diferencias.

● Los mediadores y mediadoras hacen un lis-tado de las opciones que se han sugerido,sin juzgarlas.

7. CONSTRUCCIÓN DE ALTERNATIVASACEPTABLES● Evalúe las alternativas en relación con las

necesidades e intereses de ambos (o to-dos) lados.

● Estimule la creatividad para combinar op-ciones y buscar bases comunes.

8. FINALIZACIÓN DEL ACUERDO● Pruebe y clarifique puntos de posible a-

cuerdo, por ejemplo sobre: ¿Quién haráqué? ¿Cuándo lo hará?

● Las partes deciden sobre la forma del a-cuerdo (escrito o verbal) y establecen uncronograma para dar seguimiento a su im-plementación.

9. DECLARACIÓN DE CIERRE PORPARTE DE LA MEDIACIÓN● Revise lo que las partes han logrado y el

acuerdo alcanzado.● Felicite a las partes por solucionar el pro-

blema en forma exitosa.● Clarifique si es necesario desarrollar cual-

quier actividad de seguimiento u otras re-uniones.

Mediación de penduleoAl igual que en el ejemplo de Wajir que damosmás adelante, hay ocasiones en que es necesarioque el mediador o mediadora se reúna bilateral-mente con cada una de las partes. Algunas vecesirá de una a otra parte (“penduleo”) hasta queéstas estén en disposición de encontrarse directa-mente. En reuniones separadas con cada una delas partes, la mediación puede explicar el procesoy las partes le cuentan sus historias, lo que forta-lece su confianza en su habilidad de enfrentar aloponente. Esto les brinda una oportunidad depracticar, de aclarar el orden de los hechos y deprocesar algunas de sus emociones inmediatas.También contribuye a generar un sentimiento dehaber sido escuchados (por alguna persona, aunsi el oponente resulta después ser alguien que es-cucha sin dar muestras de querer responder) y,por lo tanto, les permite escuchar la historia dela otra parte cuando llegan a reunirse.


MEDIACIÓN MIRAA-MAENDELEO EN WAJIR, KENYA, 1999

�� Dos grupos de mujeres en Wajir –las miraa y las maendeleo– mantenían un conflicto alrededor delacceso y control del negocio de miraa (la miraa es un tipo de hierba que se mastica como estimulante).El grupo miraa tenía el monopolio de la recolección y venta de ese producto. El grupo maendeleo sesentía excluido por el hecho de que sólo un reducido grupo de mujeres tuviera acceso a este mercado.Trataron de iniciar un diálogo con el grupo miraa, pero éste se rehusó a permitir que otras mujeres seles unieran. Entonces el grupo de mujeres maendeleo se aseguró un mandato legal exceptuando a lasmujeres miraa de seguir con el negocio. Esta acción y la ausencia de diálogo entre los dos grupos hizoque el conflicto escalara y que los grupos intercambiaran violencia física y verbal.

�� La administración provincial intervino, y cada vez que los dos grupos eran convocados a reunirse setornaban violentos y no se escuchaban el uno al otro. El grupo maendeleo decidió que el asunto no podríaresolverse a nivel distrital, así que lograron tener el apoyo de un político del nivel nacional. Esto pro-fundizó el problema y las mujeres miraa se rehusaron a dialogar a o a tomar cualquier iniciativa pararesolver el problema. El político solicitó a la administración provincial que resolviera el conflicto. El co-misionado provincial refirió a su vez el asunto a nivel del Distrito de Wajir. Entonces se discutió en elseno del Comité Wajir para la Paz y el Desarrollo. Después de mucha discusión, el director sugirió queel caso fuera tratado por las Mujeres por la Paz y el Consejo de Ancianos por la Paz, y no por el comitéde seguridad del gobierno, lo cual fue aceptado. El director del Consejo de Ancianos sugirió que lasMujeres por la Paz asumieran el liderazgo en la mediación y que él las apoyaría.

�� En ese entendido, cuatro mujeres de Mujeres por la Paz asumieron la mediación en el conflicto. Se re-unieron y discutieron el curso de acción a seguir e identificaron a las líderes de los dos grupos. Enprimera instancia las mediadoras decidieron visitar a la líder del grupo miraa, Mama Zeinab, quien pornaturaleza tiene un carácter fuerte. La visitaron en su hogar, lo que pudo haber sido riesgoso, pero de-cidieron que eso era lo mejor porque por tradición ella no podría sacar a un huésped de su casa. MamaZeinab recibió bien a las mediadoras y ellas le explicaron el propósito de su visita. Ella se mostrócontenta de la iniciativa y dijo que estaba enferma y cansada de que hombres más jóvenes que ella laconvocaran a sus oficinas, pero que ahora estaba contenta de que el gobierno mostrara sentido comúnal pedir a sus hijas que mediaran. Dijo también que el hecho de ser ella vieja no significaba que tuvie-ra siempre la razón, y estuvo de acuerdo con asistir a una reunión si las mujeres mediadoras la convo-caban. Inmediatamente, las mediadoras se fueron a hablar con la líder del otro grupo.El tiempo fue un factor crucial, porque cualquier tardanza en abordar al otro grupo pondría en riesgo elproceso.

�� Cuando las mediadoras visitaron a la líder del grupo maendeleo, Mama Khali, le contaron de la iniciativay le informaron que ya habían visitado a Mama Zeinab, quien veía la idea del diálogo como algo positivoy estaba en disposición de dialogar. Con esa información Mama Khali estuvo de acuerdo diciendo quecontactaría a las mujeres miembros de su grupo y les informaría a las mediadoras de los resultados.Las mediadoras dieron a cada grupo el tiempo necesario para consultas con su membresía. Tres cosassurgieron como elementos a acordar antes de que los grupos estuvieran de acuerdo con entrar en unamediación cara a cara: (1) el lugar, (2) quién sería la mediadora principal y, (3) el proceso mismo dela mediación cara a cara. Las mediadoras se pusieron de acuerdo con ambos grupos sobre estos as-pectos y posteriormente ambos grupos acordaron ir a la mediación cara a cara. La mediadora y losgrupos acordaron también algunas reglas básicas para la mediación.

�� Cuando se reunieron, las mediadoras hablaron de los antecedentes de la iniciativa y abrieron la sesióncon ambos grupos. Cada grupo tuvo tiempo para expresar sus sentimientos y sus preocupaciones. Hablarony se escucharon las unas a las otras. Hubo momentos de tensión y cada grupo se disculpó con el otro con-tinuando después el diálogo. Tras escuchar las historias de cada grupo, una de las líderes del grupo miraa


La necesidad de una mediación de pendu-leo puede también surgir en medio de un pro-ceso de mediación. Cuando hay disputas a lointerno de una parte o existe el riesgo de queel proceso se rompa porque una de las partesduda del mismo o se siente en desventaja, en-tonces el mediador o mediadora puede reunir-se con cualquiera de las partes, o preferible-mente con ambas.

Mediación de penduleo de largo plazoCuando existe un bloqueo importante en la co-municación es probable que el mediador o me-diadora necesiten tener un contacto constantecon las partes por separado. Esto es así en elcaso de conflictos políticos muy polarizados,en donde hay una total ausencia de confianzay, en consecuencia, las partes están renuentesa mantener contacto entre sí. El mediador omediadora puede guiar a las partes por sepa-rado a través del proceso de mediación, permi-tiéndoles avanzar en el marco de un ambienteseguro y de confidencialidad antes de intentarhacerlo cada una con su oponente. En este tipode situación, el proceso de “penduleo” entre laspartes puede durar largo tiempo antes de quequieran reunirse directamente.

Los pasos que se presentan a continuaciónpara el proceso de mediación pueden ser al-gunos de los siguientes o todos ellos:● Establecer la credibilidad de la mediación

a través de su propia reputación, su expe-riencia y su interés.

● Demostrar un enfoque balanceado y volun-tad de escuchar a todas las partes.

dijo que, habiendo escuchado los puntos de vista, temas y sentimientos del grupo maendeleo: “Me disculpopor el dolor y el sufrimiento que han pasado; lo siento”. Esta disculpa cambió el estado de ánimo en lahabitación y la líder del grupo maendeleo se paró y abrazó a su contraparte. Una vez hecho esto, ambosgrupos discutieron el camino a seguir, acordando los siguientes puntos:1. Ambos grupos deberían poner fin a la violencia verbal y física.2. Cualquier asunto debería ser discutido en vez de acudir a la corte o a la policía.3. El período para el comercio de miraa iba a ser revisado para incluir a más mujeres y a otras partes inte-resadas.4. Se formaría un comité que consultaría ampliamente y haría conciencia sobre las mujeres miraa en rela-ción con las peticiones de las mujeres y jóvenes pobres.

�� La mediación finalizó con una oración y ambos grupos se abrazaron y se pusieron de acuerdo.

● Analizar y hacer un “mapeo” del conflicto eidentificar los posibles “puntos de entrada”.

● Construir relaciones de confianza con per-sonas clave de cada lado, incluyendo a a-quellos grupos que parecen estar excluidosy marginados, así como a las partes másimportantes y reconocidas.

● Interpretar los temores, esperanzas e inten-ciones de cada parte hacia todas las demás.

● Clarificar malentendidos sobre declaracio-nes públicas y posiciones sobre cada unade las partes.

● Mantener un nivel de confidencialidad deacuerdo con los deseos de individuos encada una de las partes.

● Llevar mensajes específicos entre las par-tes, cuando éstas lo solicitan.

● Intentar diversas posibilidades: recolectary distribuir ideas alrededor de un círculoroto de participantes que no desean reu-nirse directamente.

● Ayudar a cada una de las partes a analizarlas respuestas o a predecir las posiblesreacciones de las otras partes.

● Representar los puntos de vista de un opo-nente lo suficientemente bien para que unindividuo pueda “practicar” la negociación através del mediador o de la mediadora.

● Estimular los contactos directos y hacer losarreglos necesarios para que tengan lugar.

● Hacerse a un lado para permitir que las par-tes negocien directamente.

● Estar preparados/as y con voluntad de serel “chivo expiatorio” si las negociaciones serompen.


● Permitir que las partes se lleven el créditopor el éxito de las negociaciones.

Negociación, mediación y poderLa figura 6.3 fue desarrollada por Diana Francisy Guus Meyer para establecer los métodos deintervención en conflictos en el contexto de lasetapas del conflicto y de las relaciones de po-der. El movimiento se desplaza de una situa-ción de desequilibrio de poder, que se revelacomo opresión, injusticia y conflicto latente, auna situación de simetría o balance de poder,en la que las relaciones pueden ser estable-cidas en una forma mutuamente aceptable.

El recuadro pone en relieve la negociacióny la meditación que, en el punto correcto,pueden conducir al establecimiento de nuevasrelaciones y a actitudes cambiantes que sonesenciales para una paz duradera. Sin embar-go, cuando el poder de las dos partes es a-simétrico, la mediación puede correr el ries-go de prolongar el conflicto estimulando a laparte más débil a hacer concesiones.

➤ ¿Esta secuencia se corresponde con su expe-riencia? ¿Tiene usted experiencia sobre lo quepuede pasar si la mediación tiene lugar cuandoel balance de poder es desigual?

13. ARBITRAJEEl papel de los árbitros es escuchar los argu-mentos de todas las partes y decidir entoncescuál debe ser la solución. Algunas veces el ar-bitraje asume ese papel en virtud de su posiciónde autoridad en la comunidad. Por ejemplo, enmuchas culturas hay líderes tradicionales o an-cianos que tienen la autoridad para intervenir enun conflicto, escuchando a testigos de ambaspartes y decidiendo después quién tiene o no larazón y lo que debe hacer cada una. En un cre-ciente número de países se han establecido or-ganizaciones especializadas en arbitraje, parti-cularmente en disputas industriales. En GranBretaña, el Servicio de Asesoría, Conciliacióny Arbitraje (ACAS, por sus siglas en inglés. N.de T.) desempeña este papel (entre otros) a so-licitud de las partes involucradas, las que usual-

PODER ASIMÉTRICO

EQUILIBRIO DE PODER

Movilización,empoderamiento

Conocimiento,concientización

OPRESIÓN,INJUSTICIA,

CONFLICTO LATENTE

Confrontación,conflicto encubiertoNegociación,

mediaciónActitudescambiadas

Relación transformada Nuevo balance de poder

RELACIÓNACORDADA

DIANA FRANCIS, GUUS MEYER


mente se comprometen por anticipado a acep-tar los resultados.

Mediación-ArbitrajeEn nuestra experiencia se han dado muchas si-tuaciones en las que la distinción entre media-ción y arbitraje se ha vuelto confusa en la me-dida en que la gente trata de combinar lo me-jor de ambos métodos en su propio contextocultural.

Por ejemplo, un mandatario tradicional deNigeria que participó en un curso que facilita-mos ha incorporado algunos de los principiosy pasos del proceso de la mediación a su pa-pel tradicional como árbitro en conflictos. Hace

uso de personas capacitadas en mediación quese reúnen separadamente con cada una de laspartes y les ayudan a clarificar los temas antesde que se reúnan en su presencia.

Una vez que se enfrentan cara a cara en su“corte” él les pide que cuenten su historia y quesugieran opciones para resolver un conflicto par-ticular, antes de asumir su papel tradicional dedecidir quién tiene o no razón y lo que cada partedebe hacer. Su decisión toma en consideraciónlas sugerencias hechas por las partes en conflictoy su sentido de lo que es un resultado “justo”.

Éste es solamente un ejemplo de una áreade intervención que combina métodos moder-nos y tradicionales.

Encontrando nuevas formas de visualizar un “conflicto” como “un problema a resolver entre nosotros ynosotras”. Inglaterra (arriba) y Afganistán.


➤ ¿Cuáles son las formas tradicionales de interveniry resolver conflictos en su contexto? ¿Visualizausted si algunos elementos de estos métodos pue-den combinarse con procesos como la media-ción, la negociación y la facilitación de diálogo?

El capítulo 6 no es de ninguna manera unlistado final o comprensivo de todas las

acciones que pueden desarrollarse al interveniren un conflicto. Sin embargo, sí ofrece una va-riedad de ejemplos que deberían ayudarle a for-mular otras ideas sobre acciones específicas quepueda adoptar y aplicar a su propia situación.Avanzamos ahora al capítulo 7, que examinaacciones que puedan ser emprendidas una vezque la violencia ha finalizado y que la gente seve enfrentada a su legalidad y a las consecuen-cias de ésta.

NOTAS:1. La publicación Habilidades sobre conflictos comunita-

rios, por Mari Fitzduff (Belfast, 1988), ha resultadoser muy útil sobre este tópico.

2. Adaptado de un documento de Trevor Findlay, direc-tor ejecutivo del Centro de Información, Capacita-

ción, e Investigación para la Verificación (VERTICI-The Verification Research, Training and InformationCenter), Baird House, 15/17 Cross Street, London ECIN8VW, Reino Unido.

3. Asociación Afgana de Desarrollo. Informe anual. 1997-1998, p. 25.

4. Las fuentes utilizadas para esta sección incluyen elManual para capacitadores sobre resolución de con-flictos: 12 habilidades (Conflict Resolution Trainers”Manual: 12 skills), publicado por la Red sobre Re-solución de Conflictos, Australia; Negociando el Con-flicto: ideas y habilidades para negociadores y hace-dores de paz (Negotiating Conflict: insights and skillsfor negotiators and peacemakers), por Mark Anstey(ver capítulo 10 para mayores detalles); y ejercicios ymateriales preparados por Paul Clifford.

5. Las fuentes utilizadas para el apartado sobre media-ción incluyen Estando en el medio, manteniéndose ala orilla (Being in the Middle by Being at the Edge),de Sue y Steve Williams; Mediación allende las cultu-ras (Mediation Across Cultures), por Daniel Augs-burger (ver el capítulo 10 para mayores detalles sobreambas publicaciones), y el Manual de resolución deconflictos (Conflict Resolution Manual), publicadopor la Red para la Resolución de Conflictos de Aus-tralia.

6. D. Francis. “El poder y la resolución de conflictos”(“Power and Conflict Resolution”) en InternationalAlert. Capacitación en resolución de conflictos en elcaucus del norte (Conflict resolution training in thenorth Caucus), 1994.

129 Parte 3: ACCIÓN / Capítulo 7: ABORDANDO LAS CONSECUENCIAST R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O

❂ Cuando loselefantes pelean, elpasto también sufre.KISWAHILIKISWAHILIKISWAHILIKISWAHILIKISWAHILI, , , , , ÁFRICAÁFRICAÁFRICAÁFRICAÁFRICA

7. ENFRENTANDO LAS CONSECUENCIASRESUMEN. Este capítulo explora las posibles

acciones que se pueden llevar a cabo paraabordar las consecuencias de conflictos violentos,incluyendo factores físicos, psicológicos y socia-les. El capítulo cubre reconstrucción de posguerra,ayuda a individuos para poder relacionarse con elpasado y reconciliación, explorando los conceptosde confianza, justicia, piedad y paz.

IntroducciónEn una situación posterior a cualquier violen-cia intensa, es muy fácil ver el daño físico quese ha hecho: la destrucción de edificios, eldesplazamiento de individuos y comunidades,la ausencia de servicios públicos y, en algunoscasos, la muerte o desaparición de miles depersonas.

No obstante, es comúnmente debajo de lasuperficie, en los corazones y mentes de lapoblación, la mayoría ellos civiles no involu-crados, en los que el daño real se ha hecho.

Intereses económicos y políticos dictan que,después de una guerra, la mayoría de la aten-ción se centre sobre la reconstrucción físicade las infraestructuras y los sistemas de dis-tribución de los servicios. Por supuesto queesta reconstrucción física es crucial para elproceso de construcción de una nueva socie-dad, pero es muy frecuente que las consecuen-cias humanas de la violencia –los recuerdos ylas experiencias de las personas involucradas–sean dejadas sin atención, permitiéndoles quese enconen e intensifiquen.

La violencia no forma parte del maquillajesocial de una sociedad que está realmente enpaz. Es un patrón anormal que inflinge estra-gos en los sistemas tradicionales del compor-tamiento humano y de su interacción. Los va-lores se descomponen y son reemplazados conla ética de la guerra: las relaciones se desmo-

ronan y, comúnmente, las comunidades y aunnaciones enteras son divididas o fraccionadas.Se deja a las personas sintiéndose traumati-zadas y dañadas, muchas de las cuales han per-dido amigos y miembros de su familia o hansido testigos de violencia intensa.

Irónicamente, sin embargo, el período queinmediatamente sigue de experiencias de crisiso violencia de largo plazo, puede ser un perío-do de reflexión intensa y de afirmación del com-promiso a una visión de un futuro alternativo.

Este compromiso puede servir como un ca-talizador para la construcción de la unidad ypara embarcarse en un proceso de reconstruc-ción. A través del involucramiento de las per-sonas y por medio de la insistencia en el de-seo de algo diferente, los procesos pueden co-menzar a voltear la mirada al pasado para co-menzar a construir un futuro que vaya más alláde lo que existió antes de la guerra. Este futuroincluye las creencias y los valores de aquellosque comparten su visión y están preparadospara comprometerse al desarrollo de nuevasformas de interacción y comportamiento.

➤ ¿Cuales son las creencias y valores de su vi-sión? ¿Cómo le gustaría ver a la gente inter-actuando y comportándose?

El reto que enfrentamos todas las personas esencontrar los procesos y los métodos que pue-dan lograr llevar a cabo este tipo de cambio.Este capítulo se enfoca en el daño social y psi-cológico de la violencia, y es un intento de co-menzar a enfrentar ese reto. Comienza por a-bordar la reconstrucción de posguerra, enfo-cándose en las necesidades físicas, para luegoenfocarse en la reconstrucción psicológica, a-yudando a los individuos a manejar el pasado,para finalmente explorar el significado que sele intenta dar a la reconstrucción social: recon-ciliación, verdad, piedad, justicia, paz.

130Parte 3: ACCIÓN / Capítulo 7: ABORDANDO LAS CONSECUENCIAS T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O

Es importante enfatizar dos principios quetransitan como un hilo a través de este libroy que se aplican en esta fase tanto como encualquier otra, si no más:

� La apropiación de las acciones tomadas paraabordar las consecuencias del conflicto ne-cesitan descansar en actores locales que tra-bajan por un futuro pacífico. La meta encualquier situación posconflicto debe de serel establecimiento de condiciones que pue-dan llenar las necesidades básicas y aspi-raciones de las personas más allá del invo-lucramiento de la asistencia externa. Si unotiene en mente el objetivo de largo plazo deconstruir el tejido social, entonces el segun-do principio se hace evidente.

� La construcción de capacidades, basada enconocimiento y expertajes existentes debe deser una parte integral de cada intervención.Los expertos foráneos pueden destruir tantocomo pueden crear, si desconocen odevalúan a aquellos con habilidad o buenavoluntad que ya están involucrados en la si-tuación. Aun las formas de crear técnicas nopueden ser separadas del contexto en el queocurren; si lo anterior sucede, los problemasemergen rápidamente. Dilemas de este tipose manifiestan todos los días para las orga-nizaciones de desarrollo, y es por medio delenfoque en el empoderamiento y la parti-cipación activa de las personas locales, quelas soluciones pueden ser encontradas.

Cualquier acción para abordar la violencia y susconsecuencias puede tanto contribuir a la cons-trucción de la paz como, sin intención, profun-dizar la crisis. Esto no debe ser parte de unalógica para dejar de hacer al menos algo, aun-que enfatiza la necesidad de reflejar y analizary de tener tanta claridad como sea posible an-tes de actuar, tanto sobre los resultados inten-cionados como de los no intencionados (véaseAyuda y conflicto, p. 71).

Otro aspecto que comúnmente restringenuestra habilidad de actuar es la absoluta e-

normidad de la tarea. En situaciones de vio-lencia sostenida es difícil encontrar caminosde actuación que parezcan ser lo suficiente-mente sustanciales como para lograr haceruna diferencia real. La naturaleza de la ma-yoría de los conflictos asegura que no existenlas soluciones de rápido resultado una vezque la violencia haya cedido.

Sin embargo, si uno acepta que en las raícesde la mayor parte de la violencia está la frag-mentación de las relaciones entre personas ygrupos, entonces, por implicación, es en la re-construcción de estas relaciones que las se-millas de la paz crecerán. Esto puede o debepasar entre los individuos, entre los miembrosde nuestras comunidades y entre comunidadesen sí mismas. Dependerá de usted la toma dela iniciativa, la estimulación de otros para ha-cer lo mismo y el amarre de sus iniciativas aaquellas de otros.

RECONSTRUCCIÓN DE POSGUERRA:COMBINANDO ASPECTOS FÍSICOS YSOCIALESLa palabra «reconstrucción», aunque tan amplia-mente utilizada, puede ser altamente confusacuando el daño que se está abordando ha sidocausado por el conflicto violento. En muchoscasos, el intentar poner las cosas como eran an-tes del conflicto es invitar a un surgimiento ma-yor de violencia. Puede también acallar cualquiernueva iniciativa que surgiera de la crisis.

Lo que las sociedades y comunidades afec-tadas necesitan es seguir adelante, construiralgo nuevo que contribuya a la sanación. Confrecuencia no tienen esa oportunidad en la me-dida en que los grandes negocios incursionan,generalmente disfrazados como programas. Lasáreas son inundadas de materiales y se dota deexpertos foráneos para supervisar el proceso.Los recursos se consumen en los altos costosdel personal internacional y por la corrupción.

La experiencia de agencias trabajando eneste campo es que el orden re-creador salidode la destrucción es potencialmente una for-ma de construcción de la paz. Si esto ha defuncionar, el proceso de reconstrucción nece-

❂ Men ale, men vini,fe zanmi, dire.Te doy una mano, túme das una mano yla amistad perdura.CRÉOLECRÉOLECRÉOLECRÉOLECRÉOLE, , , , , HAITÍHAITÍHAITÍHAITÍHAITÍ


EL ACTA DE YORK PARA LA RECONSTRUCCIÓN DESPUÉS DE LA GUERRAUnidad de Reconstrucción y Desarrollo de la Post Guerra, Universidad de York

Los roles nacionales y regionales en los acuerdos deben ser tenidos en mente mientras se planifica lareconstrucción. La reconstrucción de asentamientos debe ser una parte integral del desarrollo general na-cional y, al contrario de la guerra misma, la reconstrucción debe ser un proceso de aprendizaje en aumentopara la población local, que tendrá que aprender y crecer con ella.

La naturaleza social y económica de las comunidades rurales frecuentemente les permite involucrarseen la reconstrucción de su forma de vida, mientras que las comunidades urbanas y las ONG están másdispuestas a participar en las tareas de «gerencia» de reconstrucción

La reconstrucción toma la forma de políticas de vivienda centralizadas y proyectos de servicios públicosque muy probablemente no serán eficientes y sensibles a la cultura.

Esta carta promueve la noción de que la restauración y mejora gradual, armonizada y participativa deinfraestructura, servicios y vivienda, tiene una mayor posibilidad de tener éxito. Las siguientes constituyen«buenas prácticas» de gobierno:�� VIVIENDA TEMPORAL APROPIADA PARA REFUGIADOS, quienes sufren frecuentemente las consecuen-

cias desafortunadas de la guerra. Debido a que el período de guerra es impredecible, los campamentos«temporales» de refugiados pueden fácilmente convertirse en asentamientos permanentes. Mientrasmás tiempo las personas busquen refugio, será menor la posibilidad de su retorno. Refugiados rurales,dependientes de la tierra agrícola, son más proclives a retornar que los refugiados urbanos. Los primerosse adaptan más fácilmente al medio ambiente de los campamentos que los refugiados urbanos. Éstostienden a ser más dependientes de ayuda externa.

�� REUBICACIÓN CUIDADOSA DE ASENTAMIENTOS, que puede llegar a ser necesaria por las consideracionesde seguridad o debido a la devastación total. Aun así, la reubicación impone costos económicos, sociales,culturales y psicológicos de largo plazo sobre las personas, y debe ser evitada a toda costa.

�� EVALUACIONES DE DAÑOS Y NECESIDADES, que son esenciales y necesitan llevarse a cabo previamentea la planificación e implementación de cualquier programa de reconstrucción. El empleo de métodosde evaluación cualitativa, además de los convencionales cuantitativos, es necesario para atender com-pletamente las necesidades de las comunidades en los planos sociales y culturales.

�� MITIGAR EL DAÑO DE GUERRA puede parecer imposible. Sin embargo, existen un número de medidasde planificación nacionales y regionales bien probadas que pueden ayudar a reducir el daño de unposible conflicto futuro. Se necesita poner atención a la «vulnerabilidad social y cultural».

�� PROGRAMAR LA ACCIÓN es crucial. No espere a la firma de un acuerdo de paz «eterna», ni tampocoespere una reforma política y económica. En el momento y el lugar en donde existan condiciones deseguridad, el proceso para el mantenimiento de las formas de vida y la rehabilitación debe comenzar,para evitar la acumulación de daño y destrucción.

�� EL USO DE RECURSOS LOCALES, tanto humanos como materiales, es esencial para que la economíaexhausta de posguerra se recupere. Más allá de esto, los rubros de la economía de guerra deben seradaptados para el esfuerzo de reconstrucción.

�� CONSERVAR LA IDENTIDAD CULTURAL se convierte en un asunto crítico después de la guerra. Debe deexistir un balance entre la restauración y la reforma. Los asentamientos restaurados de esta forma van aayudar grandemente a la población retornante a ajustarse a su nuevo medio ambiente de posguerra.

�� EVALUACIÓN DE SOSTENIBILIDAD MEDIO AMBIENTAL, que necesita ser realizada en cada fase deltrabajo de reconstrucción. La planificación de largo plazo a niveles nacionales, regionales e inter-nacionales debe de ser tomada en cuenta.


sita la unificación de sus arquitectos, planifi-cadores, trabajadores de desarrollo, empresaprivada, liderazgo nacional y local –tantoformal como tradicional– y las propias co-munidades afectadas. La tarea es tanto físicacomo social; la creación de estructuras justasy durables para el futuro, las cuales estaránbasadas en necesidades explícitas de la po-blación afectada.

Los principios que son base del proceso derecuperación deben reconocer las culturas lo-cales y las formas de vida como algo básicopara toda planificación. Las personas, con susdiferentes agrupaciones y representantes, de-ben ser involucradas en todas las etapas, y suexpertaje y trabajo debe de ser el primer re-curso. Cualquier intervención debe considerarplenamente las realidades sobre el terreno. Exis-tirán desacuerdos y conflictos, por lo que la in-

tervención debe prepararse para abordar éstosde forma constructiva, viéndolos como oportu-nidades para la construcción de capacidades enla transformación del conflicto. Un procesoconstructivo de recuperación creará oportu-nidades para nuevas formas de interacción yevitará reforzar las divisiones del pasado.

Inevitablemente esto toma tiempo y recur-sos, los cuales deben de evolucionar en presu-puestos y propuestas, probablemente incluyen-do alguna educación esencial de los donantes.Cualquier costo extra es ampliamente repagadocon la probabilidad más grande de evitar vio-lencia futura y alcanzar el desarrollo genuino.El objeto del texto anterior, escrito por partede la Unidad de Reconstrucción y Desarrollode la Post Guerra de la Universidad de York, esasistir a las comunidades dañadas por la guerra,a las ONG y organizaciones internacionales,

FUENTE: H. MIALL, O, RAMSBOTHAM ET T. WOODHOUSE, CONTEMPORARY CONFLIC RESOLUTION, POLITY PRESS, 1999

MEDIDAS INTERINAS/DE CORTO PLAZO

MEDIDAS DE MEDIANOPLAZO

MEDIDAS DE LARGOPLAZO

MILITAR/SEGURIDAD

TABLA 7.1: INICIATIVAS DE CONSTRUCCIÓN DE PAZ

Desarme, desmovilizaciónde facciones, separación deejercito /policía

Consolidación del nuevoejército nacional, integra-ción de la policía nacional

Desmilitarización de polí-ticas, transformación deculturas de violencia

ECONÓMICAS/SOCIALES

POLÍTICAS/CONSTITUCIONALES

Manejo de problemas degobierno de transición, re-forma constitucional

Superar el reto de la segun-da elección

Establecimiento de tradi-ción de buen gobierno, in-cluyendo el respeto por lademocracia, derechos hu-manos, Estado de derecho,desarrollo de la sociedadcivil con una comunidadpolítica genuina.

Asistencia humanitaria,servicios esenciales, comu-nicaciones

Rehabilitación de poblaciónreasentada y desmo-vilización de soldados, pro-greso en la construcción deinfraestructura y desminado

Políticas macroeconó-micas estables de largoplazo y manejo económi-co, desarrollo comunita-rio localmente sostenible,justicia distributiva.

PSICO-SOCIAL Superar desconfianza inicial Sanar las heridas psicoló-gicas, reconciliación delargo plazo

INTERNACIONAL Apoyo directo y sensible ala cultura para el procesode paz

Manejo de prioridadesconflictivas de la paz y lajusticia

Integración a estructurascooperativas, y regionalesy globales equitativas


en el desarrollo y aplicación de adecuadas po-líticas de reconstrucción.

➤ ¿Que piensa de esta declaración?➤ ¿Cómo la cambiaría?➤ ¿Piensa que las necesidades de la mujer han

sido tomadas en cuenta adecuadamente? ¿Ylas necesidades de los niños?

➤ ¿Tiene experiencias de situaciones donde exis-ta una declaración o acta como ésta?

La reconstrucción y rehabilitación de posgue-rra, incluyendo las intervenciones basadas enla ayuda y la cooperación pueden, si se imple-mentan bien, alterar el carácter social de la so-ciedad afectada por la guerra y, efectivamente,minimizar la posibilidad de retroceder hacia laviolencia por medio de la visión de una infra-estructura para la paz. Para hacer esto, aquellaspersonas que tienen roles de liderazgo nece-

sitan de un alto grado de coordinación, apren-diendo unos de los otros. Por ejemplo, en Mo-zambique, después de las elecciones de 1994,algunas agencias de ayuda y ONG locales tra-bajaron con comunidades en iniciativas localesde construcción de la paz, las cuales combi-naron programas físicos y sociales para abordarlas consecuencias de la guerra.

El cuadro 7.1 muestra los tipos de trabajoque es posible hacer y los niveles en los cua-les este trabajo toma lugar en el movimientohacia la paz, seguido de un período de vio-lencia intensa.

Las organizaciones locales pueden encon-trarlo útil para elaborar guías para afinar lamanera en la que quisieran ver que las agen-cias externas asumen el trabajo en sus áreas.

Por ejemplo, en 1995, las guías que se mues-tran más abajo fueron desarrolladas por un gru-po de trabajadores de asistencia afganos, para

❂ Entre losindividuos como enlas naciones, elrespeto al derechoajeno es la paz.MÉXICOMÉXICOMÉXICOMÉXICOMÉXICO

DIEZ GUÍAS PARA LA BUENA PRÁCTICA DE RECUPERACIÓN EN KABULONG y construcción de la paz en Afganistán, noviembre de 1995

1. Cualquier acción de rehabilitación debe reflejar la complejidad de la situación actual más que de la si-tuación percibida.

2. Invertir en rehabilitación puede ser un medio para invertir en la paz, no importando cuán lejos de la pazse puede pensar que se está. La única forma de evaluar si es apropiado iniciar proyectos de rehabili-tación o no es mediante el inicio de algo concreto.

3. Una de las formas de mayor viabilidad para estimular la recuperación más apropiada es por medio de lamotivación de actividades de formas de vida y económicas, y por lo tanto, estimular el mercado y el comercio.

4. Las acciones de recuperación deben estar basadas en trabajo con estructuras locales, tanto al nivelcomunitario como institucional.

5. Se debe hacer uso máximo de los recursos locales, tanto humanos como materiales.6. La recuperación sostenible es dependiente del desarrollo de las instituciones locales.7. Las circunstancias de trabajo difíciles en una emergencia de guerra deben de ser tomadas como una

oportunidad para mantener altos estándares profesionales, y evitar arreglos rápidos y el síndrome de«descarga y corre».

8. El compromiso por parte de quienes implementan es vital para asegurar la recuperación efectiva. Lasinstituciones socias o contrapartes deben, donde sea apropiado, ser estimuladas para adoptar un abor-daje constructivo y crítico en las demandas por altos estándares.

9. El diseño de programas de recuperación debe de tomar en cuenta la necesidad de flexibilidad, en res-puesta a las circunstancias que pueden cambiar rápidamente.

10. No existe cosa alguna como un programa neutral de emergencia; apoya al desarrollo futuro de la po-blación afectada o lo prejuzga.


las agencias de ayuda trabajando para la reha-bilitación en Afganistán.

➤ La reconstrucción física, no importando qué tansensiblemente se maneje, nunca abordará ade-cuadamente todos los aspectos de la reconstruc-ción que se requiere abordar después de un con-flicto violento. En las siguientes secciones deeste capítulo, exploraremos la reconstrucciónsocial y psicológica.

Reconstrucción psicológica:ayudando a individuos a abordarsu pasadoDonde la población ha sufrido grandemente, elproceso de ayuda para llegar a términos con loque ha pasado puede ser en extremo difícil y porlo tanto, requiere de ayuda altamente capacita-da. Sin embargo, con frecuencia esa ayuda noestá disponible, o es ofrecida en una formaculturalmente inapropiada. El proceso que ofre-cemos acá pretende ser usado flexible y sensi-blemente donde no hay alternativa, y donde unremedio rápido es necesario, quizá para un pre-ludio a un proceso más profundo y largo.

Cuando las memorias del pasado son recupe-radas, emociones complejas y violentas puedenemerger. En algunas culturas, los ancianos o mu-jeres son quienes toman un rol de liderazgo parala reconciliación y el perdón, hablan expresa-mente con los afectados por ese pasado, remo-viendo sus emociones deliberadamente. En Af-ganistán, las mujeres viven el duelo junto a lasvíctimas por sus pérdidas, pero al mismo tiem-po les piden el perdón para los otros.

Su experiencia es que la gente se libera y velas cosas de forma diferente cuando sus emo-ciones han sido expresadas. En Eritrea, des-pués de la guerra de independencia, elgobierno declaró un mes de duelo parapermitir a todos llorar por sus seres queridos.

Sin embargo, el abordaje de esta área es espe-cíficamente cultural y contextual. No es, por lotanto, como en el caso de la mayoría de áreasde trabajo relacionada con el conflicto, desea-ble o posible dar recetas sobre los métodos aser utilizados. Ayudar a la gente a rehabilitar-se a sí mismos de los abusos del pasado pue-de tomar la forma de asistencia de trauma oresponder a otros efectos de la guerra, o pue-

FAHIM HAKIM


de incluir la organización social y cultural deeventos para reemplazar las memorias grisesdel pasado con algo positivo.

Por ejemplo, como parte de la colección dehistorias de gente que ha sufrido abusos a susderechos humanos, la Comisión de la Verdady Reconciliación de Sudáfrica, ofreció apoyopara trauma para grupos e individuos, y esti-muló a las comunidades a montar foros dondeellos pudieran reunirse y discutir sus sentimien-tos acerca del pasado. En Rusia, las autorida-des possoviéticas, de acuerdo con el sentimien-to público, reemplazaron los nombres de mu-chos lugares y edificios con aquellos usadosantes de la era comunista.

APOYO PARA TRAUMALa restauración psicológica y la sanación pue-den solamente ocurrir a través de proveer elespacio para que los y las sobrevivientes de laviolencia puedan sentirse escuchados y paraque los detalles relativos al hecho traumáticopuedan ser re-experimentados en un ambienteseguro. Existen tiempos en que se necesitadar apoyo inmediato en tanto se dispone demás ayuda. Esto sólo puede ser hecho efecti-vamente si se toman en cuenta las necesida-des culturales y sociales de las personas inte-resadas, y se construye con el apoyo que estádisponible localmente.

DECODIFICACIÓN PSICOLÓGICAEl siguiente proceso ofrece una manera en lacual las personas que han experimentado even-tos traumáticos pueden ser ayudadas a hablar

acerca de sus experiencias y a recuperarse. Tam-bién puede ser una parte de una rápida y ur-gente intervención hasta que el tiempo y losrecursos permitan que algo más se avance, opuede ser suficiente con este proceso.

➤ Otra vez, debe ser enfatizado que las circunstan-cias culturales pueden hacer que aun esta formalimitada de intervención sea inapropiada. En al-gunas culturas, después de un incidente de vio-lación o asalto sexual, las mujeres pueden sen-tirse en peligro si hablan de su experiencia, otemer el estigma social. En otras culturas, laspersonas pueden preferir hablar sólo a losmiembros de la comunidad, tradicionalmente a-signados para un rol de consejeros.

Los pasos de decodificación psicológica pue-den, generalmente seguir la línea de la figura7.1. Los lectores se darán cuenta de algunassimilitudes con el «ciclo de pérdida» usadoampliamente en terapia.

Después de un incidente particular, enfoquesu atención primero en los factores –despuésen los pensamientos, decisiones tomadas, im-presiones sensoriales y finalmente en las emo-ciones y las reacciones. En cada etapa es bue-no hacer saber a los otros lo que usted inten-ta hacer. Usted puede hacer estas preguntas encada paso:� HECHOS: ¿Qué pasó? ¿Dónde estaba usted?� PENSAMIENTOS: ¿Qué pensó que estaba pa-

sando? ¿Cuál fue su primer pensamiento?� DECISIONES: ¿Qué decidió hacer? ¿Qué

más pudo haber hecho?

❂ Un corazónamargado se come asu dueño.XHOSAXHOSAXHOSAXHOSAXHOSA, , , , , SUDÁFRICASUDÁFRICASUDÁFRICASUDÁFRICASUDÁFRICA

FIGURA 7.1: FASES DE DECODIFICACIÓN PSICOLÓGICA

HECHOSPENSAMIENTOSDECISIONESIMPRESIONES

EMOCIONES

NORMALIZACIÓN

ESTE DIAGRAMA Y SUS RESPECTIVOS PROCESOS FUERON ADAPTADOS DEL TRABAJO DE NIAMH JOHNSON.


�� IMPRESIONES SENSORIALES: ¿Qué fue lo quevio, oyó, olió y saboreó?

�� EMOCIONES/REACCIONES: ¿Qué sintió opensó que debía hacer? ¿Cuál fue su peormomento?

�� Éste no es un programa detallado de acción parala decodificación psicológica, pero puede ayudar-le a desarrollar ideas propias que pueden amol-darse al contexto en el cual está trabajando.

Reconstrucción social: construyendorelacionesLAS DIFICULTADES DE LARECONSTRUCCIÓN - UN ACTO DEEQUILIBRIO(Tomado de Fuera de las sombras de la noche: Lalucha por los derechos humanos internacionales,por M. Frankel.)

Una nación dividida durante un régimen represivono emerge repentinamente unificada cuando el

tiempo de la represión haya cesado. Los criminalesde los derechos humanos son compañeros ciudada-nos, viviendo al lado de todo el mundo, y ellos pue-den ser muy poderosos y peligrosos.

Si el ejército y policía han sido las agencias deterror, los soldados y los policías no van a cambiarde la noche a la mañana en parangones de respetopor los derechos humanos. Sus números y su ma-nejo experto de las armas mortales continúan sien-do significativos factores de la vida (...) Los solda-dos y la policía pueden estar apostando su tiempo,en espera, y conspirando para retornar al poder.Ellos pueden estar buscando mantener o ganarsimpatizantes en la población en general.

Si son tratados muy rudamente, o si el castigo netose aplica muy ampliamente, puede darse un efectono esperado. Pero sus víctimas no pueden simple-mente perdonar y olvidar. Estos problemas no son ge-neralidades abstractas. Ellos describen realidadesduras en más de una docena de países. Si, como es-peramos, más naciones son liberadas de regímenesde terror, similares problemas continuarán emergiendo.

FIGURA 7.2: RECONSTRUCCIÓN SOCIAL - UN MARCO CONCEPTUAL

VERDADReconocimientoTransparencia

RevelaciónClaridad

RECONCILIACIÓN

PIEDADAceptación

PerdónApoyo

CompasiónSanación

JUSTICIAEquidad

RestituciónDerechos

Responsabilidad

PAZ POSITIVAArmoníaUnidad

BienestarSeguridadRespeto

DESARROLLADO DE UN ORIGINAL POR J.P. LEDERACH


RECONSTRUCCIÓN SOCIAL: UNMARCO CONCEPTUALExisten tres elementos claves que requieren enfo-que cuando se piensa acerca de la reconstrucciónde una sociedad que ha sido afectada por la vio-lencia. Como se puede ver de la figura 7.2, esdentro de los conceptos de la verdad, piedad yjusticia que el puente de la violencia hacia la pazpuede ser encontrado. Nosotros creemos que,por medio de encontrar un balance entre estostres factores, la reconciliación puede ser propi-ciada y que es ésta la que provee la piedra fun-damental para construir la paz positiva.

La reconciliación es tanto un proceso comoun fin. Es la vía por medio de la cual cada so-ciedad escoge conjuntar los conceptos de ver-dad, piedad, y justicia después de la violencia.Esto no ocurre de un día para otro o simple-mente porque se pasa una legislación al res-pecto. La participación plena y activa de lagente que ha sido afectada por la violencia escrucial para el proceso de reconciliación y elestablecimiento de la paz.

MINISTRO SUDAFRICANO DEJUSTICIA DULLAH OMARHABLANDO ANTE EL PARLAMENTO SUDAFRICANOEN SU INTRODUCCIÓN DE LA LEGISLACIÓN PARALA PROMOCIÓN DE LA UNIDAD NACIONAL Y LARECONCILIACIÓN EN 1995[Ésta es] una propuesta que provee un camino, unapiedra de inicio, hacia el puente histórico en el cual laConstitución habla, donde nuestra sociedad puede de-jar atrás el pasado de una sociedad profundamentedividida caracterizada por el conflicto, el sufrimientooculto y la injusticia, y comenzar el viaje hacia el fu-turo fundamentado en el reconocimiento de los dere-chos humanos, la democracia y la coexistencia pa-cífica y el desarrollo de oportunidades para todos lossudafricanos, no importando el color, la raza, clase,creencias o sexo.

Debido a que todas las situaciones de violen-cia y guerra son únicas y que cada una tiene suspropias complejidades, el camino hacia la re-

conciliación y la paz también requerirá ser ú-nico –cada camino tendrá sus propias comple-jidades. Comúnmente los conceptos de verdad,piedad y justicia son entendidos de maneradistinta por diferentes personas. Es en la formaúnica en que cada sociedad o cada comunidadescoge interpretar y buscar su contenido que lareconciliación encontrará su sentido y que lapaz será más que solamente una visión.Nosotros le recomendamos discutir con otraspersonas cómo estos procesos pueden, demejor manera, ser iniciados y llevados adelanteen su propio contexto.

Verdad¿Qué es lo que significa para nosotros y no-sotras la verdad, y de la verdad de quién es-tamos hablando? No hay una respuesta abso-luta a estas preguntas, pero es útil exploraralgunos de los trabajos que sobre el tema sehan realizado en el mundo.

Después de los procesos de deliberacionesantes y durante la vida de la Comisión de laVerdad y la Reconciliación en Sudáfrica, losparticipantes desagregaron el concepto deverdad en cuatro nociones, como se planteaabajo.

La comisión fue más allá, para enfatizar queel establecimiento de la verdad no puede es-tar divorciado de la afirmación de la dignidadde los seres. Este proceso, donde quiera quela verdad se alcance, es en sí mismo de granimportancia, debido a que es a través de élque la gente aprende otra vez a relacionarseentre sí. El proceso se convierte entonces enuna forma de establecimiento de una nuevalista de normas y una nueva manera de rela-cionamiento, la cual puede hacer avanzar a lasociedad más allá de los horrores de la vio-lencia, y reemplazar el viejo orden con valo-res que reflejan una visión de futuro.

Un proceso de recordatorio puede ser unaoportunidad para las víctimas de confrontar yvencer sus miedos, para los perpetradores dereconocer y entender sus acciones, y para to-dos los miembros de una comunidad o socie-dad para embarcarse en un proceso profundo

❂ Meeta ormorwoingonyek edolisho.Un hombre viejo vesin ojos.MAASAIMAASAIMAASAIMAASAIMAASAI, , , , , TANZANIATANZANIATANZANIATANZANIATANZANIA


de sensibilización social que examina las cau-sas y consecuencias de la violencia. Las lec-ciones necesitan ser ilustradas, de manera quepermitan a las personas evitar la repetición dela historia.

LA IMPORTANCIA DE RECORDAR�� Todo lo que la Comisión de la Verdad puede alcan-

zar es la reducción del número de mentiras quepueden estar circulando sin cuestionamiento enel discurso público. En Argentina, su trabajo hahecho imposible reclamar, por ejemplo, que losmilitares no tiraron víctimas medio muertas en el

mar desde helicópteros. En Chile, no es más per-misible afirmar en público que el régimen de Pino-chet no despachó a miles de personas completa-mente inocentes. De «Artículos de fé», en Índiceen Censura, 5, 1996, p. 113.

�� Aquellos que olvidan el pasado están condena-dos a repetirlo. (Placa en la entrada del museoen un antiguo campo de concentración nazi enDachau, Alemania.)

Algunas personas argumentan que es dañinotratar de abrir viejas heridas, y que es mejor sim-plemente «perdonar y olvidar». Sin embargo,

CUATRO NOCIONES DE VERDADCOMISION DE LA VERDAD Y LA RECONCILIACIÓN EN SUDÁFRICA

VERDAD DE FACTO O FORENSELa noción familiar legal o científica de sacar a luz evidencia factual corroborada, de obtener informa-

ción precisa a través de procedimientos confiables (imparciales y objetivos).VERDAD PERSONAL Y NARRATIVA

Por medio de contar sus historias, tanto las víctimas como los hechores dieron sentido a las experien-cias de múltiples niveles de la historia de Sudáfrica. Estas verdades personales fueron comunicadas al

público en general por parte de los medios. En el contexto de Sudáfrica, donde el valor continúaadherido a la tradición oral, el proceso de narración de historias fue particularmente importante.

VERDAD SOCIALMientras que la verdad narrativa fue central para el trabajo de la Comisión, especialmente para las au-diencias del Comité sobre las Violaciones a los Derechos Humanos, fue en su búsqueda de la verdadsocial que se encontró la conexión más cercana entre los procesos de la Comisión y sus metas. Julie

Abie Sachs, un participante prominente en los debates precedentes del establecimiento de laComisión, y ahora Juez de Corte Constitucional, hizo una distinción útil entre lo que llamó “la verdad demicroscopio” y la “verdad de diálogo”. La primera, él indicó, «es sobre factores , verificables y puedeser documentada y probada. La “verdad de diálogo”, de otra forma, es la verdad social, la verdad de

la experiencia que es establecida a través de la interacción, discusión y debate.» [Albie Sachs, en AlexBoraine & Janet Levy (eds). Curando una nación. Justicia en Transición, Cape Town: 1995, p. 105.]

VERDAD DE SANACIÓN Y RESTAURACIÓNLa discusión precedente rechaza el supuesto popular de que existen solamente dos opciones a ser con-sideradas cuando se habla de la verdad –llámese de facto, información objetiva u opiniones subjetivasExiste también la verdad que «sana»; la clase de verdad que sitúa los hechos y lo que éstos significanen el contexto de las relaciones humanas– tanto entre ciudadanos como entre el Estado y sus ciudada-

nos. Esta clase de verdad fue central en la Comisión.DEL REPORTE FINAL DE LA COMISIÓN DE LA VERDAD Y LA RECONCILIACIÓN, 1998

❂ Aquel queperdona obtiene lavictoria.YORUBAYORUBAYORUBAYORUBAYORUBA, , , , , NIGERIANIGERIANIGERIANIGERIANIGERIA


Roberto Cabrera argumenta en contra de esto enel contexto de Guatemala, después de 36 añosde guerra interna:

NO RECORDAR NO ES OLVIDAR�� La mayoría de las excusas que se plantean para

no recordar dicen que no debemos reabrir lasheridas del pasado, pero negar el pasado nuncanos conducirá a la cicatrización de las heridas.Las personas tienen que recordar porque ellasno han olvidado. Las heridas están allí, frescasy dolorosas. La sociedad debe hacer algo parasanarlas.De “La búsqueda de la verdad de Guatemala”,producido por Bob Arty Rabinal, Guatemala;http://radio.cbc.ca/guatemal.html

Examinando la experiencia de los esfuerzos deLatinoamérica para recuperarse de décadas dedictaduras militares, Human Rights Watch con-cluye que, «si algún país es capaz de llegar atérminos con su pasado, y exitosamente, po-ner su atención al futuro, es esencial que laverdad del pasado sea oficialmente estableci-da. Es imposible esperar “reconciliación” siparte de la población se niega a aceptar quenada fue nunca equivocado y que la otra partenunca haya recibido ningún reconocimientodel sufrimiento del que ha sido objeto o de laúltima responsabilidad por ese sufrimiento.1

Pero recordar a lo interno los hechos mismoses solamente una parte del proceso. Conocer laverdad acerca del pasado sin conocer como pro-ceder hacia la visión del futuro puede conducira amarguras y resentimiento. Acá es donde losconceptos de piedad y justicia comienzan a jugarun rol clave en el proceso de reconciliación.

PiedadLa piedad incluye el concepto de perdón, peroes más que eso: es la habilidad de la gente queha sido afectada por la violencia para cultivarel respeto para la humanidad común y acordarque es posible la coexistencia. Es importantepara la gente reconocer que es posible com-

partir la responsabilidad de lo que ha pasadoy acordar una visión compartida del futuro –apesar del enojo, miedo, culpa y sospechaengendrada por el pasado. Sobre todo, es larealización de que el proceso hacia esta visiónpuede ser curativo para todos.

UN TESTIGO DE LAS AUDIENCIASSOBRE VIOLACIONES A LOSDERECHOS HUMANOS DE PORTELIZABETH EN SUDÁFRICA�� Gracias, Obispo, pero me disculpo, hay algo que

me gustaría preguntar. No me tomen a mal, miObispo, uno no puede hacer la paz con alguienque no viene a ti y te dice lo que ha hecho. Noso-tros vamos a tener la paz sólo cuando alguienvenga a uno y diga: «Esto es lo que hice». Yo hiceesto y esto y aquello y aquello. Si ellos no vienen,si nosotros no sabemos quiénes son ellos, no se-remos capaces de hacerlo. Pero ahora yo voy aperdonar a alguien que fue. Ésta es la totalidadde la verdad, señor. Nosotros asumimos que lagente que está escuchando y la gente que estáviniendo a la Comisión será tocada también. Suconciencia les dirá que si ellos quieren perdónellos deben de venir y exponerse para que pue-dan también lograr la sanación que las víctimasestán teniendo. (Del reporte completo de la Co-misión de la Verdad y Reconciliación, 1998.)

Por supuesto que cada situación será diferen-te, y que cada uno demandará un abordajeúnico. Pero la piedad es algo que necesita to-mar lugar en todos los niveles de la sociedad–no solamente entre los líderes, sino tambiénal nivel comunitario y entre individuos.

En muchas culturas y sociedades que se es-tán recobrando de la violencia existirá oposi-ción a mostrar piedad, o no será posible su-perar el odio y el enojo. Comúnmente, el lide-razgo tendrá que ser asumido en forma deuna corte o audiencia, que considere las a-cciones pasadas de grupos o de individuospara entonces acordar, ya sea una sentencianormal o, por otro lado, otorgar amnistía por

❂ Em casa del pobresempre cabe maisum.En la casa de unhombre pobresiempre hay unlugar para uno más.BRAZILBRAZILBRAZILBRAZILBRAZIL


las acciones pasadas. Esto puede ser un pro-ceso continuo que evoque emociones tremen-das. Es otro proceso que necesita del involu-cramiento de tanta gente como sea posible endiscusiones y acciones; es también otra formade comenzar a definir las relaciones socialesnormales del futuro.

La piedad depende de la voluntad de lospueblos para mostrar compasión, para supe-rar su enojo, para apoyar un nuevo conceptode justicia en la posviolencia, sin venganza.

JusticiaEs importante no igualar perdón con recon-ciliación. El camino a la reconciliación requie-re de más que una memoria colectiva del pa-sado y de la habilidad de perdonar. La recon-ciliación requiere no sólo de la justicia indivi-dual sino también la justicia social. Pero, ¿quées lo que entendemos por justicia?

Si la justicia es vista como retribución, comola venganza por lo que se ha hecho, entoncesse dificulta visualizar cómo la búsqueda de lajusticia no se contradice con el concepto depiedad y con el de amnistía en particular. Lavenganza, no obstante, es una respuesta huma-na, y la supresión de la ira detrás del deseo porvenganza puede ser dañina.

Por lo tanto, existe una necesidad de retarlos comportamientos que han sido aceptadosdentro de la cultura de la violencia. Los actosindividuales de venganza necesitan ser trans-formados para apoyar la Justicia Restauradora–justicia que se enfoca en el alivio de las re-laciones sociales y en los intentos por cons-truir el tipo de sociedad que refleje los valoresde aquellos que sufrieron.

ARZOBISPO DESMOND TUTUDESPUÉS DE UNA VISITA A RUANDA

�� Nosotros debemos de romper la espiral de repri-menda y contra reprimenda... Les dije a ellos enKigali: «Si no se mueven ustedes más allá de lajusticia en la forma de un tribunal, no existe es-peranza para Ruanda». Confesión, perdón y re-

conciliación en las vidas de las naciones no sonsolamente cosas religiosas y espirituales nebulo-sas y no realistas. Éstas son asunto de las políti-cas prácticas. (Del reporte final de la Comisiónde la Verdad y la Reconciliación, 1998.)

La injusticia social también requiere de una mi-rada profunda a las injusticias del pasado, nosolamente a aquéllas cometidas durante lostiempos de la violencia, sino a aquéllas que semantienen en la raíz, aquéllas que contribuye-ron en primer lugar al surgimiento de la violen-cia. Esto requerirá generalmente de una recons-trucción social y física extensa y puede incluiruna mayor redistribución de los recursos. Mu-chas personas se habrán beneficiado material-mente del pasado, y se tendrán que encontrarformas para compensar a aquellos que han su-frido. Se necesita hacer esfuerzos concertadospara que todos y todas trabajen en contra de lasinjusticias y para que se sienten los cimientossobre los cuales la paz y la reconciliación seránconstruidas.

ReconciliaciónA través de la exploración de estas tres nociones–verdad, piedad y justicia– una comunidad pue-de adentrarse en un proceso de reconciliación.

La Comisión de la Verdad y la Reconciliaciónde Sudáfrica identificó las lecciones siguientesde su propio proceso al abordar estos asuntos:2

� La reconciliación no se logra fácilmente.Requiere persistencia. Toma tiempo.

� La reconciliación es basada en el respetopor nuestra humanidad común.

� La reconciliación involucra una forma dejusticia restaurativa la cual no busca la ven-ganza, tampoco busca la impunidad. En larestauración del perpetrador a la sociedad,miles de necesidades emergen entre las queél o ella pueden contribuir a la construcciónde la democracia, una cultura de derechoshumanos y la estabilidad política.

� La completa declaración de la verdad y elentendimiento del por qué de las violacio-nes que tomaron lugar estimula el perdón.

❂ El corazón sabede su amargura de lamisma forma que eldueño sabe de sucuerpo.HAUSAHAUSAHAUSAHAUSAHAUSA


� Igualmente importante es la voluntad de a-ceptar responsabilidad por las pasadas vio-laciones a los derechos humanos.

� La reconciliación no borra las memorias delpasado; está motivada por una forma de me-moria que enfatiza la necesidad de recordarsin dolor debilitante, amargura, venganza, mie-do y culpa. Entiende la importancia vital deaprender de y de recrear las pasadas violacio-nes por el bien de nuestro presente compar-tido y el futuro de nuestros niños y niñas.

� La reconciliación no necesariamente invo-lucra el perdón. Sí involucra un mínimo devoluntad para coexistir y trabajar por el ma-nejo pacífico de las contínuas diferencias.

� La reconciliación requiere que todos los su-dafricanos y sudafricanas acepten la respon-sabilidad moral y política por mantener unacultura de los derechos humanos y la demo-cracia, en la cual los conflictos políticos ysocioeconómicos sean abordados, tanto se-riamente como de una manera no violenta.

� La reconciliación requiere de un compromi-so, especialmente de aquellos que han sidobeneficiados y continúan beneficiándose dela pasada discriminación, hacia la transfor-mación de las injustas inequidades y de ladeshumanización de la pobreza.

A través de la plena y activa participación de tan-tas personas como sea posible en el proceso, lapaz puede comenzar a ser construida –una pazque avance más allá de la ausencia de la violen-cia, para establecer nuevas formas de vivir y pensaracerca de cada uno y de cómo nos relacionamos.

DULLAH OMAR, EN SU INTRODUCCIÓNDE LA PROPUESTA DE LEY DERECONCILIACIÓN AL PARLAMENTO

Habiendo mirado a los ojos de la bestia en el pasado,habiendo preguntado y recibido perdón, y habiendohecho enmiendas, permitámonos cerrar la puerta delpasado –no con el objeto de olvidarlo, sino para nopermitir que éste nos mantenga presos. Movámonosal glorioso futuro de una nueva clase de sociedad, don-de la gente cuente, no debido a las irrelevancias bio-

lógicas u otros extraños atributos, sino porque sonpersonas de valor infinito creado a la imagen y seme-janza de Dios. Permitamos que esa sociedad sea unanueva sociedad –más compasiva, más sensible, másgentil, más dada a compartir– porque nosotros hemosdejado «el pasado de una sociedad profundamentedividida caracterizada por el conflicto, sufrimiento nomencionado e injusticia» y estamos moviéndonos alfuturo «fundamentados sobre el reconocimiento de losderechos humanos, la democracia y la coexistenciapacífica y oportunidades de desarrollo para todos lossudafricanos, sin tomar en cuenta el color, la raza,clase, creencias o sexo.»

Paz«Una cultura de paz consiste en valores, ac-titudes, comportamiento y formas de vida ba-sadas en la no violencia y en el respeto por losderechos fundamentales y libertades de cadapersona. En una cultura de paz, el poder cre-ce no desde el cilindro de un fusil sino de laparticipación, el diálogo y la cooperación.

Rechaza la violencia en todas sus formas,incluyendo la guerra y la cultura de la guerra.En lugar de la dominación y la explotación porparte del fuerte sobre el débil, la cultura dela paz respeta los derechos de todos, econó-micos tanto como políticos.

Representa una sociedad que se preocupa,la cual protege los derechos de aquellos queson débiles, como los niños, los minusválidos,los ancianos y los socialmente marginados.3

El movimiento para una cultura de paz escomo un gran río, alimentado de diversos arro-yos –de cada tradición, cultura, lenguaje, re-ligión y perspectiva política; su meta es un mun-do en el cual esta rica diversidad conviva jun-to a una atmósfera marcada por el entendimien-to intercultural, la tolerancia y la solidaridad.

UN ANCIANO DE UN POBLADO ENMOZAMBIQUE

Usted nos puede traer la cultura de la guerra en unavión y la ayuda humanitaria en un camión, pero

❂ Ellos han sanadoun poco la herida demi gente, diciendo“paz, paz” cuando nohay paz.LALALALALA BIBLIABIBLIABIBLIABIBLIABIBLIA ( ( ( ( (VERSIÓNVERSIÓNVERSIÓNVERSIÓNVERSIÓNAUTORIZADAAUTORIZADAAUTORIZADAAUTORIZADAAUTORIZADA)))))


COMUNIDADES DE PAZ: «NOSOTROS HICIMOS NUEVOS CAMINOS DONDE NOHABÍA NINGUNO»

Cientos de miles de campesinos en Colombia fueron forzados a salir de sus casas a mitad de la décadade los 90 como resultado de la guerra civil. Oxfam los apoyó. Irma García, una ex empleada de Oxfam

y participante en Trabajando con el conflicto, escribe:

Alrededor de 10 mil campesinos del norte y noroeste establecieron tres nuevos asentamientos sobre labase de su neutralidad en relación con los perpetradores de la violencia. Su intención era reconstruir lascomunidades y prepararse para retornar. En este proceso, los campesinos enfatizaron tres valores claves:�� RECONSTRUCCIÓN DE LA MEMORIA HISTÓRICA. ¿De donde venimos? ¿Por qué tuvimos que venirnos?

¿Quién nos expulsó? ¿Cuáles son nuestros valores y costumbres? ¿En una palabra, cual es nuestrahistoria? Con esas preguntas como guía, las mujeres y los hombres, los ancianos y los niños comen-zaron a pensar otra vez acerca de sus vidas, sus familias, sus amigos, sus valores culturales y lanecesidad de planificar un posible retorno a casa. Al hacer esto, el uso de mapas fue fundamental enel establecimiento de las causas del desplazamiento, identificando las relaciones entre los diferentesgrupos armados y, lo que es muy importante, lo que significó para ellos en sus vidas y relaciones socialesy familiares la coexistencia como civiles con los grupos armados. Además del mapeo, la historia del«Coleccionador de Cuentos» quien «trae mensajes de los espíritus sagrados» fue una herramientaesencial en la ayuda de la reconstrucción de la memoria colectiva.

�� PLANIFICANDO SU RETORNO. La oportunidad de estar juntos y reconstruir sus familias y comunidadesalbergó sus esperanzas de retornar. Juntos, con una notable contribución de las mujeres, la gente diseñóuna propuesta de retorno, la cual presentaron, discutieron y negociaron con las autoridades. Mientras ha-cían eso desarrollaron nuevas habilidades de liderazgo y la habilidad tanto de interpretar la ley como deentender al Estado, el cual previamente no conocían, debido a que ellos se habían olvidado de las comuni-dades dejándolas en manos de los grupos armados. Una parte importante de esta propuesta fue el proyectode vida, el cual comenzaron a poner en práctica en las ciudades que habían abandonado y el cual planifica-ron aplicar en su retorno, sobre la base de la verdad, la libertad, la justicia y solidaridad y la fraternidad.

�� CULTURA. Lejos de sus tierras en su santuario, ellos comenzaron a revivir sus valores culturales. Lamúsica fue una fuente de creatividad. La gente joven habló de su exilio, de sus tristezas y de sus vidasantes de emanar una canción. La gente anciana recordaba las canciones de su juventud y todos ellosdanzaban, aunque aún en duelo. Muy importante fue revivir instituciones sociales –en particular loscomités de ancianos, de hombres y mujeres, quienes, con la autoridad moral, su conocimiento y expe-riencia, cumplieron funciones tales como resolver los conflictos del día a día y manejar los problemasmaritales, la violación de normas comunitarias y pequeños crímenes.

«Nosotros construimos nuevos caminos donde no había ninguno (...) Como resultado de todo estonosotros retornaremos más fuertes de cara a los grupos armados, y si somos desplazados otra vez

será menos difícil.» Jerónimo, un miembro de la comunidad Turbo.

no nos puede traer la cultura de la paz, debido aque está en un árbol con sus raíces profundas ennuestra tierra.

En una cultura de paz la gente asume una iden-tidad global humana que no se reemplaza, sino

está construida dentro de otras identidades, taly como el género, la familia, la comunidad, elgrupo étnico o la nacionalidad. Donde hay con-tradicciones entre esas identidades, existe uncompromiso hacia su resolución no violenta.Ésta rechaza todo el odio, xenofobia, racismoy la designación de otros como enemigos.


La participación plena y el “empoderamiento” dela mujer es esencial para el desarrollo de la cul-tura de paz. Es más, es esencial que todos losgrupos que son marginados por parte de las es-tructuras tradicionales de poder se involucren enestos procesos.

Una cultura de paz no puede ser impuestadesde afuera. Es un proceso que crece fuerade las creencias y acciones de la gente mismay que se desarrolla de forma diferente en cadapaís y región, dependiendo de su historia, cul-tura y tradiciones.

ConclusiónEl manejo de las consecuencias de la violenciarequiere de reflexión, análisis y tiempo. No exis-ten respuestas mágicas o soluciones rápidas.Cada persona y grupo debe encontrar las herra-mientas y los procesos que están más acordes

con sus contextos particulares, e involucrar aotros en el refinamiento y búsqueda de ellos.

Por medio de proveer la energía y el com-promiso para hacer que estos procesos se

mantengan funcionando y ligando nuestros es-fuerzos a los de otras personas y organizaciones,nosotros podemos comenzar el viaje en el cami-no que nos llevará más allá de la violencia. Elcapítulo 8 va a profundizar en los pasos quepodemos tomar en este camino.

NOTAS

1 De Brandon Hamber (ed). Pasado imperfecto: mane-jando el pasado o en el Norte de Irlanda y socieda-des en transición. Human Rights Watch.

2 Del reporte final de la Comisión para la Paz y la Re-conciliación, 1998.

3 Extractado de UNESCO y Cultura de Paz. Promovien-do un movimiento global. David Adams, París, 1995.

Cuadro de Caminos parael flujo de la paz, creadopor participantes en uncurso de Trabajando conel conflicto, Birmingham,1998.

145 Parte 3: ACCIÓN/ Capítulo 8: TRABAJANDO EN EL TEJIDO SOCIALT R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O

R ESUMEN. Del infinito rango de posibles actividades para transformar el contexto y las ac-

titudes subyacentes al conflicto, nosotros incluimostres temas que tienen aplicación universal. Estosson:1. Educación para la paz y la justicia.2. Promoción de la participación en la toma de deci-

siones.3. Desarrollo del buen gobierno.Dada la composición única de cada sociedad, dar ase-soría específica bajo estos nombres sería inapropia-do. En vez de ello, como en los capítulos precedentes,ubicaremos algunos de los asuntos centrales en cadaárea, compartiremos algunas cuestiones internas quenosotros y nosotras y nuestros colegas han tenido y,donde sea posible, daremos ejemplos de cómo la gen-te ha hecho este trabajo. Esperamos que esto se sumea, y mejore, sus propias experiencias.

IntroducciónEn los capítulos 6 y 7 vimos primero las accionesque afectan directamente los conflictos y despuéslas consecuencias de largo plazo de la violencia.Es también crucialmente importante buscar for-

mas de abordar los múltiples factores que puedensubyacer en el conflicto.

Existen muchos más aspectos en un serioconflicto social y político de lo que se lograver en la superficie. En el capítulo 1 mostra-mos cómo, debajo de la superficie, están lasraíces –o estructura profunda– insertadas enel tejido social; la historia y sistemas de unasociedad, apoyada por las creencias, valoresy actitudes de aquellos involucrados. Sonestas estructuras profundas las que hay queabordar, con determinación y sobre el largoplazo; de lo contrario van a ser fases recurren-tes de conflicto abierto de intensidad y vio-lencia.

El término «tejido social» se usa acá para cu-brir las estructuras, procesos y relaciones entrelas personas en una sociedad. Incluye elemen-tos como la religión, género, cultura, tradicio-nes, sociedad civil, el sistema político y el ba-lance de poder e influencia intrincados en dife-rentes sectores.

El trabajo sobre el tejido o la red social re-quiere de un compromiso en el largo plazo y máspaciencia, dado que las cosas pasan despacio y

❂ Gaba si sansang´uta sumgda.Todas las personassienten dolor cuandola lanza apuñala.BARABAIGBARABAIGBARABAIGBARABAIGBARABAIG, , , , , TANZANIATANZANIATANZANIATANZANIATANZANIA

8. TRABAJANDO EN EL TEJIDO SOCIAL

® FAHIM HAKIM

146Parte 3: ACCIÓN/ Capítulo 8: TRABAJANDO EN EL TEJIDO SOCIAL T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O

se dan retrocesos inevitables en el camino. Sinembargo, gratificaciones para usted y suorganización por un lado, y para la sociedad ensu conjunto por el otro, pueden ser grandes yduraderas. Estará trabajando para reducir o evi-tar el sufrimiento futuro de muchas personas ypara que puedan vivir sus vidas en paz.

Educación para la paz y la justiciaLa Carta de las Naciones Unidas define que,debido a que las guerras se originan en la «mentede los hombres», es entonces en las mentes delos hombres donde las defensas para la pazdeben de ser construidas. Mucha de la educa-ción que hombres y mujeres reciben, asume quela violencia y la injusticia son factores de vida.La mayoría de los libros de historia enfatizabatallas y victorias sobre otras naciones, ymuchos glorifican a las fuerzas armadas del paísde su interés.

Los medios masivos de comunicación regular-mente bombardean a las personas con informa-ción acerca de las guerras y el crimen, por lo queéstas se convencen de que las cosas no puedenser diferentes. El poder de los medios ha sidomostrado en muchos recientes conflictos. EnRuanda, en 1994, por ejemplo, la Radio MilleCollines urgió a la población hutu a asesinar asus vecinos tutsis, con resultados horrendos.

La educación para la paz busca corregir elbalance. Persigue ayudar a las personas a ver quetienen alternativas –de ser posible, para quetodos nosotros vivamos en armonía los unos conlos otros y con el planeta.

Es la única en que mira hacia el futuro y se pre-gunta: «¿Cómo podemos construir un mundomejor?» Pone la prioridad en el desarrollo deactitudes de autorespeto, tolerancia, empatía,justicia y justeza. Invita a las personas a ser parti-cipantes activas en sus mundos, no solamenteobservadores pasivos.

Existen dos formas principales de concebir laeducación para la paz:� Como un programa amplio de largo plazo en-

focándose en los problemas importantes ytendencias de una sociedad y promoviendo,mayormente a través de escuelas y universi-

dades, lo que nosotros hemos llamado, en elcapítulo 1 una paz positiva.

� Como una actividad más enfocada dirigida aabordar o prevenir un conflicto específico.

La educación para la paz es una actividad adap-table tanto para niños como para adultos, enambientes formales e informales, cuando las per-sonas se reúnen para hacer cosas juntas yaprender. En términos del contenido y de lasactividades específicas que se llevan a cabo, losdos tipos de trabajo descritos arriba comúnmen-te aparecen distintos uno del otro, pero en rea-lidad están estrechamente ligados.

Existen otros programas relacionados con laeducación sobre conflictos, los cuales tienden aser más enfocados sobre la dimensión específicade la paz: por ejemplo, la educación sobre dere-chos humanos o educación para la democracia.Estos comúnmente son llevados a cabo congrupos específicos, como los soldados, policía uoficiales de prisión, o están ligados a eventosespecíficos como la educación de las personasacerca de sus derechos y responsabilidadesdemocráticas previo a una elección.

EDUCACIÓN FORMAL PARA LA PAZLa paz como un tópico puede ser enseñado enmuchas áreas de la escuela, incluyendo:� EDUCACIÓN RELIGIOSA (visualizando los

mensajes de la paz desde cada religión).� HISTORIA (estudiando los ejemplos signifi-

cativos de la no violencia y la construcción dela paz).

� GEOGRAFÍA (por medio de abordar los pre-juicios y mostrando las interrelaciones de lospueblos).

� CIENCIA (por medio de levantar preguntasacerca de las necesidades humanas y la res-ponsabilidad científica).

� LITERATURA (leyendo y analizando literaturaescrita acerca de la paz y el conflicto).

Algunas universidades tienen departamentosespecializados para los estudios de la paz yconflicto, en los cuales analizan las caracterís-ticas comunes de los conflictos en diferentes

❂ El constructor dela paz recibe dosterceras partes delos golpes.MONTENEGROMONTENEGROMONTENEGROMONTENEGROMONTENEGRO


niveles, desde los personales hasta los inter-nacionales, y donde los modos de intervenciónson estudiados también. Como educadorespara la paz, desde esos departamentos desa-rrollan su entendimiento de estos asuntos, encolaboración con aquellos que poseenexperiencia de campo, comenzando a incorpo-rar sus conocimientos internos en sus cátedras,práctica y diálogo, contribuyendo así a unmundo más pacífico.

La educación para la paz busca cambiar actitu-des y comportamientos con el objeto de lograr

mayor cooperación y resolución pacífica de pro-blemas. Puede ser implementada tanto en socie-dades violentas como en aquéllas donde la vio-lencia diseminada es solamente una amenaza,como se ilustra en el primer ejemplo más abajo.

Existen muchas formas de educación para la paz,en acciones en diferentes partes del mundo, en elsector formal e informal, con niños y adultos. Esmás exitosa cuando el contexto y los métodos sedesarrollan localmente como respuesta a proble-mas comúnmente identificados, como en el segun-do ejemplo mostrado abajo.

LA EDUCACIÓN PARA LA PAZ EN LA PRÁCTICA: DOS EJEMPLOS

UN PROYECTO EN EL ULSTER�� El Proyecto de Paz Quáquero del Ulster fue requerido en Uganda para reunirse con maestros preocupados

porque, después de 20 años de violencia brutal, los niños allí no conocían otros métodos para resolver pro-blemas. El equipo del proyecto le mostró métodos de educación para la paz que habían desarrollado en elNorte de Irlanda. Los maestros tomaron los métodos con entusiasmo y fundaron Jamili ya Kupatanicha (LaFundación de Uganda para la Reconciliación) la cual, doce años más tarde, aún está desarrollando cursosregulares de capacitación. El proyecto también fue a Bielorrusia, una república de la ex Unión Soviética, lacual no tiene problemas actuales de violencia política. Sin embargo, los maestros allí adoptaron las mismasideas con gran entusiasmo. Cuando se les preguntó por qué encontraron estas ideas tan valiosas, losmaestros respondieron:

«Por 70 años fuimos educados todos para conformarnos a un sistema. Para cada cuestión allí había unarespuesta correcta que estaba en algún libro en algún lugar. Ahora nosotros sabemos que esas respuestashan fallado, pero no sabemos cómo enseñar a nuestros niños a pensar por sí mismos. Cuando los vemos austedes (el proyecto), que hacen que cooperen niños de ocho y nueve años para resolver problemas juntos,nosotros sabemos que es algo que necesitamos enseñar.»Del documento de John Lampen. «Educación para la paz: una introducción». Reino Unido, 1994.

UNA ORGANIZACIÓN EN PALESTINA��Una organización de base en Palestina, Caminos en la Reconciliación (PIR, por sus siglas en inglés), desarrolló

un programa de educación para la paz que incluía la construcción de un currículo formal. Tres equipos dedesarrollo de curriculums —israelita, palestino y jordano— se encontraron para desarrollar un currículo co-mún de educación para la paz. Su meta era la incorporación de valores acordados (derechos humanos,democracia, pluralismo), contenido (perspectivas múltiples de la historia del conflicto) y habilidades(posponiendo el juicio, oyendo enfáticamente). Ellos estudiaron el currículo existente usado por cadaministerio de educación de su país, y desarrollaron formas de introducción de estos valores, contenido yhabilidades en formas culturalmente sensibles.

Los equipos se enfocaron sobre literatura, historia y civismo /sociología. Después de dos años deperíodo introductorio, 16 escuelas judías israelitas, israelitas-árabes y palestinas, estaban usandocurrículo de educación para la paz, el que alcanzó a cubrir a 2000 estudiantes (la mitad palestinos y lamitad israelitas).


La figura 8.1 ilustra el marco de un proyectobritánico llevado a cabo en la década de losaños 80, llamado «Estudios mundiales», el queha sido desde entonces tomado en cuenta am-pliamente en distintas partes. Este proyectoabordó muchas tradiciones alrededor del mun-do. Lo que sigue es una elaboración de losobjetivos de los estudios del mundo listadosen el diagrama, los cuales pueden también serentendidos como un resumen general de unprograma de educación para la paz de enfoqueamplio y formal que debe incluir:

CONOCIMIENTO� Nosotros y otros: los estudiantes deben saber

acerca de su propia sociedad y cultura y sulugar en ella. Ellos deben también saber acer-ca de otras sociedades y culturas además delas propias, incluyendo las culturas minori-tarias de su propia sociedad.

� Ellos/as: deben entender la naturaleza de lainterdependencia, y las influencias económicasy culturales –ambas, las útiles y las dañi-nas– de otras personas sobre sus propiasformas de vida.

� Riqueza y pobreza: los estudiantes deben sa-ber acerca de las inequidades en el mundo,tanto entre y dentro de otros países como ensu propio país. Ellos deben entender por quédichas inequidades persisten y conocer acer-ca de los esfuerzos que se están haciendo parareducirlas.

�� Paz y conflicto: los estudiantes deben saberacerca de los principales conflictos –tanto losque están actualmente en las noticias comolos del pasado reciente–, así como de los in-tentos por resolver dichos conflictos. Debentambién saber acerca de las diferentes formasque existen para resolver conflictos en la vidadiaria.

� Nuestro medio ambiente: los estudiantesdeben saber acerca de la geografía básica,historia y ecología del mundo. Ellos debenentender la interdependencia de la gente yel planeta, y deben saber acerca de las me-didas que se están tomando para protegerel medio ambiente, tanto local como glo-balmente.

FIGURA 8.1OBJETIVOS DE ESTUDIOS MUNDIALES

CONOCIMIENTO DESCRIBIENDO,EXPLICANDO, EVALUANDO

�� Nosotros y otros�� Ricos y pobres�� Paz y conflicto�� Nuestro medio ambiente�� El mundo del mañana

HABILIDADES

�� Indagación�� Habilidades de comunicación�� Asumir conceptos�� Pensamiento crítico�� Habilidades políticas

ACTITUDES

�� Dignidad humana�� Curiosidad�� Apreciación de otras culturas�� Empatía�� Justicia y equidad

SIMON FISHER Y DAVID HICKS


� El mundo del mañana: los estudiantes debensaber acerca de cómo investigar y reflejar sutrabajo sobre una variedad de futuros posi-bles, no sólo personalmente, localmente ynacionalmente, sino también para el mundocomo un todo. Deben de estar conscientes delas formas en que pueden actuar para influen-ciar el futuro.

ACTITUDES� Dignidad humana: los estudiantes deben te-

ner un sentido de su propio valor como in-dividuos, así como del valor de los otros yel valor de sus antecedentes particulares so-ciales, culturales y familiares.

� Curiosidad: los estudiantes deben estar intere-sados en saber más acerca de los asuntosrelacionados con la vida en sociedades mul-ticulturales y en un mundo interdependiente.

� Apreciación de otras culturas: los estudian-tes deben de estar preparados para encontraraspectos de otras culturas que son de valorpara ellos mismos y aprender de ellos.

� Empatía: los estudiantes deben de estar dis-puestos a imaginar los sentimientos y puntosde vista de otras personas, particularmentepersonas en culturas y situaciones diferentesde las suyas.

� Justicia e imparcialidad: los estudiantes de-ben valorar genuinamente los principios de-mocráticos y procesos en los niveles locales,nacionales e internacionales y deben de es-tar preparados para trabajar por un mundomás justo.

HABILIDADES� Indagación: los estudiantes deben ser capa-

ces de encontrar y registrar información a-cerca de los asuntos mundiales de una va-riedad de fuentes, incluyendo a las fuentesimpresas, audiovisuales y a través de entre-vistas con personas.

� Habilidades de comunicación: los estudiantesdeben de ser capaces de describir y explicar susideas acerca del mundo en una variedad deformas: por escrito, en la discusión, y dentro devarias formas de arte; y con una variedad de

otras personas, incluyendo miembros de otrosgrupos y culturas.

� Comprensión de conceptos: los estudiantesdeben de ser capaces de entender ciertos con-ceptos básicos relacionados con la sociedadmundial, el uso de estos conceptos para hacergeneralizaciones y apoyarlos y probarlos.

� Pensamiento crítico: los estudiantes deben deser capaces de abordar asuntos con unamente abierta y crítica, y cambiar sus ideas altiempo que aprenden más.

� Habilidades políticas: los estudiantes debende desarrollar la habilidad de influenciar latoma de decisiones a nivel local, nacional e in-ternacional.

Este marco de estudios mundiales indica la ma-nera en que un programa de educación para la pazamplio puede ser diseñado. Busca promover lapaz positiva como la hemos descrito. Un aspec-to interesante y raro es la orientación hacia elfuturo, preguntando cuestiones que invitan a losestudiantes a pensar acerca de los probablesescenarios futuros, y acerca de sus futurospreferidos.

El proyecto de Estudios Mundiales era tam-bién trans-curricular; apuntaba a esos temas ytópicos para ser integrados en todos los temasen el currículo. Era, y todavía lo es, relativamenteraro para las escuelas, encontrar espacio paraenseñar la educación para la paz como un temaespecífico.

Es importante notar por qué este proyecto fuellamado Estudios mundiales, más que Educaciónpara la paz. Comúnmente no es recomendableusar el término «educación para la paz», dadoque puede remover intereses políticos nodeseados. En este caso, el gobierno del ReinoUnido estaba atacando la educación para la pazcomo no patriótica e intentaba cancelar dichasactividades.

EDUCACIÓN INFORMAL PARA LA PAZLas escuelas y las universidades son solamente dosde los lugares donde las personas aprenden. Unadesventaja de esto es que comúnmente enfatizanla adquisición del conocimiento con el objeto de

❂ El odio no tienemedicina.GHANAGHANAGHANAGHANAGHANA


permitir el éxito en los exámenes, más que parapropósitos prácticos.

Mucha de la educación para la paz tiene lu-gar en lugares informales, donde quiera que lagente se reúna para trabajar o descansar. Justocomo en las escuelas, la educación informal parala paz aborda primariamente las actitudes y bus-ca tener un impacto directo en el comportamien-to personal. Para la educación para la paz, tantoen ambientes formales como informales, necesi-ta ser creada una atmósfera más relajada que laestandarizada relación conferenciante /alumno,–un arreglo más abierto y que invita a las perso-nas a sentirse motivadas a embarcarse en la difí-cil tarea de reflejarse sobre su propio compor-tamiento y actitudes y generar alternativas parael futuro.

La educación para la paz puede ayudar a laspersonas a ganar conciencia del prejuicio ypredisposición en ellos mismos y en su socie-dad. Por ejemplo, en muchas culturas si se le

requiere a un grupo hacer una lluvia de ideassobre personas famosas, rápidamente se haceaparente como los pocos nombres sugeridosno son aquellos de mujeres o de personas ne-gras. O, si se requiere a los miembros del gru-po responder rápidamente, sin censurar suspensamientos, en relación con minoríassubvaloradas (es decir, «homosexuales»,«discapacitados» o «gitanos») surgen respues-tas negativas muchas veces, incluyendo ideasque el grupo normalmente diría que no tieneo que no cree en ellas.

Existe una razón para estas actitudes subya-centes en las sociedades, y es que todas las per-sonas hemos sido condicionadas por la informa-ción que recibimos de la cultura alrededornuestro. El primer paso para desactivar estos«registros» es estar conscientes de ellos.

Un segundo paso puede ser el escuchar a laspersonas que han sido etiquetadas de esta ma-nera, describiendo como dichas actitudes las hanlastimado. Casi todos y todas hemos sido heridosy heridas en un momento u otro por parte delprejuicio de alguien más, bien en contra denuestro género, nuestra clase, nuestra identidadracial o nuestra apariencia física, nuestra profesióno aun nuestras cualidades positivas personales(como el prejuicio frecuentemente mostrado encontra de los niños brillantes en las escuelas).

Una crítica actual sobre la educación para lapaz, tanto formal como informal, es que éstadescansa en buena medida en que la gente seamás agradable con cada una de las otras perso-nas. Muchos trabajadores de campo están dán-dose cuenta de que la educación para la paz ne-cesita enfocarse sobre la construcción de una«cultura de la resistencia» –en contra de la pro-paganda negativa de los medios y los gobiernos,en contra de la exagerada presencia de la violen-cia en la sociedad y en contra de la manipulaciónde grupos más poderosos. Cuando los miembrosde diferentes grupos enlistan las cosas que nuncaquieren oír o hacer en contra del grupo al quepertenecen, pueden descubrir tantas similitudesentre sus respectivos grupos que se creará unsentimiento poderoso de entendimiento ysolidaridad entre ellos.

❂ No remuevas unamosca de la cara detu vecino con unhacha.CHINACHINACHINACHINACHINA

CUADRO 8.1: EDUCACIÓN PARA LA PAZ - RECURSOS

ALTOS NIVELES DE RECURSOS BAJOS NIVELES DE RECURSOS

LARGOPLAZO

CORTOPLAZO

Programa de educación formalpara la paz de largo plazo apunta a laconstrucción sostenible de la paz

(ejemplo, un programa currículo-basado para escuelas y universida-des, radio /programas de TV sobrejusticia y asuntos de paz, paz yestudios de conflicto sitio webbase de datos en Internet)

Actividades de largo plazo formales /informales de educación para la pazapuntan a la construcción de la pazsostenible.(ejemplo, hablar a grupos localesacerca de asuntos de la paz y la justi-cia, publicaciones simples de paz yjusticia para las escuelas, eventos desensibilización /festivales, seminariospúblicos sobre paz)

Programa formal /informal deeducación para la paz apunta aasuntos inmediatos de paz yjusticia.

(ejemplo, capacitación en media-ción para maestros y estudiantes,cursos sobre habilidades de mane-jo de conflictos para trabajadoresde la paz y de la justicia,campañas de conciencia interna-cional, entrenamiento de monito-res de paz, programa de educa-ción pública acerca de cómo pro-teger los derechos humanos)

Actividades informales de cortoplazo de educación para la pazapuntan a la inmediata preocupaciónsobre la paz y la justicia.

(ejemplo, llevar a cabo reunionespúblicas o vigilias públicas acercade la paz/ asuntos de justicia, publi-cación de posters sobre asuntos depaz/ justicia, escribir cartas a lostomadores de decisiones acerca delos abusos en derechos humanos,capacitación en habilidades de ne-gociación para líderes comunitariosen una situación de conflicto)


La educación para la paz puede atacar asun-tos de importancia como éste, y ser diseñada encasi un infinito número de maneras. Puede tomarla forma de un taller, por ejemplo, sobre lacapacitación o sobre una campaña de sensibili-zación. Pero las posibilidades son mucho másamplias.

Por ejemplo, en Afganistán, una red de indi-viduos que están planificando crear un progra-ma de educación para la paz decidieron no limi-tar el programa a una actividad formal basada enlas escuelas. Exploraron áreas tales como la pu-blicación de libros de cuentos para niños, diseñode posters, distribución de botones de paz e im-presión de camisas con mensajes de paz.

Una actividad sugerida era el llevar a caboinvestigación en lenguaje popular contemporáneoe identificar todos los proverbios, viejos poemasy anécdotas que promueven la paz o la guerra. Deesta forma ellos pudieron elevar la conciencia delas personas sobre como el lenguaje puede formaractitudes y comportamientos, y aun resultar conpropuestas para hacer el lenguaje más sensible ala paz.

LO QUE USTED PUEDE HACERLa educación para la paz es una posible área deacción para muchas personas. Las acciones gran-des y pequeñas tienen un sorprendente impactoen la elevación de la conciencia. Si estátrabajando individualmente o como parte de unaorganización, necesitará decidir de qué tiempoy de qué recursos puede disponer. Ésta es unárea en la que todo mundo puede hacer algo. Elcuadro 8.1 puede ayudarle a ver algunas de lasopciones.

Los ejemplos dados en el cuadro 8.1 intentanestimular su pensamiento acerca de las posibi-lidades. Un buen consejo es comenzar en pe-queño, con los recursos y la energía que ustedy sus colegas tengan. Un punto a anotar es quecuando esté considerando qué clase de accióntomar, es vital hacer una evaluación de las nece-sidades de la situación justo al comienzo. Laacción que usted decida tomar debe estar apun-tada a abordar aquellas necesidades. Al mismotiempo, es importante que reconozca que usted

y su organización tienen necesidades e intere-ses (véase «la cebolla» p. 28) y que éstas y éstospueden ser un factor de motivación para ustedal tomar esta acción. Sin embargo, tiene quetener cuidado para anteponer los intereses de lasituación delante de los propios.

Promoviendo la participación de lagente en la toma de decisionesLa participación es un principio ampliamenteaceptado en el desarrollo; las personas debenestar involucradas en las decisiones que lesafectan. ¿Por qué? Debido a que conduce amejores decisiones, porque motiva a la gente y,finalmente, porque es lo justo.

Los argumentos a favor de la participación sehacen más claros cuando esta está ausente –en losprogramas humanitarios, por ejemplo. Donde laprovisión de emergencia es hecha sin la consultade las personas afectadas, el daño puede fácilmenteser inflingido sin intención.

Una aproximación puramente técnica paraarribar a las necesidades de emergencia de unacomunidad, puede muy bien no ver el asuntode que las mujeres son probablemente las quetengan las mayores necesidades, cargando conla responsabilidad –como lo hacen usualmen-te– del manejo de la casa, alimentos, cuidadosen salud y cuidados de los niños. Puede dartambién poder adicional a los hombres y sus-traer autoridad tradicional de las mujeres.

No es poco común, en una situación de emer-gencia, que el único cuidado de salud disponi-ble sea para las mujeres embarazadas y las ma-dres lactantes, aunque todas las mujeres y loshombres (y niños) puedan necesitar atenciónmédica por heridas físicas y otros daños a susalud. Las mujeres por sí mismas pueden servulnerables a la violación y el abuso sexual,especialmente si el techo está mal montado y lasfacilidades sanitarias están muy lejos de áreasseguras e iluminadas. Los hombres tendrán suspropios problemas en relación con la pérdida desu rol tradicional y de poder sobre sus propiasvidas.

Las discusiones con todas las partes sonesenciales para lograr desarrollar un pro-

❂ Nsamva zaanzake anamvankhwangwa ilimmutu.Si no escuchas losconsejos deotros, entoncestendrás queenfrentar lasconsecuencias.MALAWIMALAWIMALAWIMALAWIMALAWI


grama más apropiado y para que no se “de-sempodere” más a los hombres y las muje-res, quienes ya han perdido mucho. Las per-sonas afectadas por una situación adversanecesitan involucrarse en la forma en que lasituación debe abordarse para apropiarse delas acciones que se tomen. Ellas tendrán quehacerlo por sí mismas en el muy corto plazo,cuando los recursos de emergencia sean re-tirados.

LA PAZ Y LA PARTICIPACIÓNDE LA GENTEUna de las razones por las que grupos bien ma-nejados y organizaciones tienen éxito sobre ellargo plazo es que todos los individuos se sien-ten parte de la totalidad del sistema: existe unsentido de pertenencia y de apropiación. La gentesiente una responsabilidad compartida con suscolegas y se ve a sí misma trabajando por unfuturo compartido.

1. INFORMANDONo hay participación por parte de la gente.Lo más que se llega es a que sus represen-tantes estén informados de las decisiones

tomadas por el gobierno.

2. REUNIONESLa participación de las personas es muy baja, pero lasautoridades del gobierno se encuentran con la gentecara a cara y les informan acerca de las decisiones.

3. CONSULTALa participación directa

es todavía baja. Sinembargo, las autoridades

del gobierno se reúnencon la población y llevan

sus visiones a través desus representantes.

4. DIÁLOGOLa participación directa de la población en

la toma de decisiones. El gobierno y laspersonas se encuentran y toman decisiones

a través del diálogo.

5. BUEN GOBIERNOExiste un alto nivel de confian-za y comunicación entre laspersonas y el representante delgobierno, por lo que las deci-siones pueden ser tomadas sinel diálogo directo todas lasveces.

FIGURA 8.2RELACIONES ENTRE EL GOBIERNO Y LAS COMUNIDADES LOCALES(WAJIR, NORTE DE KENYA)


Cuando hablamos acerca de la sociedaddonde la paz positiva prevalece, asumimos quela gente en la sociedad está “empoderada” losuficientemente como para asumir una parteactiva en la toma de decisiones. Contrariamen-te, cuando la paz negativa y la opresión preva-lecen, las personas tienden a ser pasivas y atener poco interés en cumplir con los roles so-ciales y políticos.

Los conflictos probablemente serán maneja-dos creativamente y pueden tener un final cons-tructivo cuando los niveles de participación sonaltos, y donde los canales existen para la expre-sión de desacuerdos y hay mecanismos dispo-nibles para el manejo del desacuerdo y el alcan-ce de consensos. Todas las secciones de la co-munidad tienen voz, tanto mujeres y hombres,jóvenes y viejos, minusválidos como quienes nolo son, empleados como desempleados, ricoscomo pobres.

Los conflictos violentos minan de forma seriala habilidad de las personas para participar en losprocesos positivos de toma de decisiones, mien-tras que en las situaciones de posconflicto creanenormes oportunidades para expandir la basepara la toma de decisiones. Por ejemplo, un go-bierno que llega al poder a través de la guerra esmuy poco probable que sea altamente repre-sentativo. Aún más importante, además de lossistemas a nivel macro (o nacional), las institucio-nes a nivel comunitario y mecanismos tienden aser erosionados o destruidos. Como resultado deello, las personas que han sufrido a través de laguerra están aún más “desempoderadas” mientrasse encuentran a sí mismas sin poder participar enlos procesos de reconstrucción. Por lo tanto, for-talecer la participación de las personas en lasáreas afectadas por conflicto es un reto crucial sise va a construir una paz verdaderamentesostenible.

La figura 8.2 fue dibujada para ilustrar uncambio en las relaciones entre el gobierno y lacomunidad local en Wajir, norte de Kenya, lacual tuvo lugar en un período de muchos añoscomo respuesta a la presión comunitaria.

Las etapas (que comienzan en la parte deabajo y se mueven hacia arriba) ilustran cómo

el gobierno se movió, de distante y autocrático,para responder a las necesidades y estructuraslocales. Al final del proceso, cada lado se diocuenta de lo que necesitaba el otro y de cómopodría asistirle para ser más efectivos.

De una forma más amplia, estas series dediagramas pueden ser vistos para ilustrar losdiferentes tipos de relaciones que puedenexistir entre las comunidades y las autoridades.Si la participación y el “empoderamiento”avanzan en su extensión más plena, el resul-tado no es la independencia total de la comu-nidad del gobierno, sino la cooperación real;el Estado es una parte esencial de la vida mo-derna. Las personas pueden encontrar un rolen el fortalecimiento de sus instituciones y desu mandato para trabajar por el bien de lagente más que por su propio beneficio.

¿QUÉ PUEDE UD. HACER?Es muy estimulante que exista una creciente acep-tación del valor de «el desarrollo basado en lapoblación». Aunque esto no necesariamente sig-nifica que los principios de desarrollo estén sien-do aplicados exitosamente en lo internacional, elreconocimiento universal de que el desarrollo nopuede ser logrado sin la participación directa delas poblaciones mismas es de un valorsignificativo y puede tener un efecto revolucio-nario si se logra llevar a la práctica en el terreno.Por lo tanto, si se adoptan los principios deldesarrollo, los proyectos del Banco Mundial yotras instituciones internacionales podrían seradaptados para servir las necesidades reales delas personas mundialmente.

Es claro que el desarrollo genuino puedetraer “empoderamiento” a la gente. Por ello, siusted es parte del sistema de ayuda y desarrolloen un área que es afectada por el conflicto,puede tener muchas oportunidades para ayudara las personas a recuperar y a ayudar ainstituciones a desarrollarse, lo cual permitiráa las personas mismas tomar algunas decisio-nes importantes afectando sus entornos de vida.

No existe la prescripción para promover laparticipación. Puede desarrollarse a través decualquier tipo de trabajo y proyecto, por medio


de reconocer el potencial que existe tanto enhombres como en mujeres, y por medio de pro-mover estructuras que permitan a las personasencontrar respuestas a sus propios problemas.La paz necesita ser construida «con» la gente,no «para» la gente. Éste es un factor esencialpara que la paz sea sostenible en el largo plazo.

Desarrollando el buen gobiernoPor gobierno acá nos referimos a un número dedistintos niveles de poder. Existe un nivel degobierno internacional por parte de organiza-ciones como la Organización del Tratado delAtlántico Norte OTAN; y las NNUU, el nivelnacional, que es el de los gobiernos estatalesalrededor del mundo, y el nivel comunitario, elcual incluye gobiernos provinciales y locales.

Las sociedades que cuentan con altos nive-les de acuerdo sobre estructuras y procesos yque se gobiernan legítimamente son sociedadesque tienen mecanismos para manejo de con-flictos en la medida en que éstos surgen, y quetienen un tejido social lo suficientemente fuertecomo para estimular el desacuerdo y soportarla disputa. Las sociedades en las que laspersonas no están de acuerdo acerca de estruc-turas y procesos de toma de decisión, tambiéntienden a tener altos niveles de conflicto,frecuentemente expresados a través de laviolencia (en parte debido a que se teme a losdesacuerdos y éstos son reprimidos). En otraspalabras, las sociedades bien gobernadasnecesitan poder manejar constructivamente elconflicto para que sus causas subyacentes seanabordadas sin recurrir a la violencia.

No hay una serie de reglas acerca del ordenen el cual deben abordarse estos problemas.Si su sociedad es inestable –si es una que tieneelecciones cuyos resultados son disputados–,ve frecuentemente atentados para “botar” algobierno y tienen lugar incidentes constantesde conflictos violentos a todo nivel, es conflic-tiva con leyes cuestionadas o sistemas en com-petencia de leyes o alberga profundas divisio-nes sociales que son reflejadas en polarizaciónpolítica –puede ser difícil escoger y defenderuna prioridad única. Una campaña públicapara mejorar la legitimidad del gobierno puedeser prematura antes de que los actores queasuman posteriormente la responsabilidadaparezcan y sean legítimamente electos.Mejorar el sistema legal puede parecer sinsentido hasta que puedan reducirse los nivelesde violencia.

¿Cómo puede persuadirse a un grupo a queacepte al Estado, cuando está excluido de cualquierposibilidad de poder o acceso a recursos? Nuestraexperiencia nos indica que es importante abordartodos los aspectos, en cualquier posible orden, puestodos ellos necesitarán ser abordados para quemejore la situación. Si tiene la fortuna de contar conun medianamente buen gobierno y con buenosniveles de aceptación, es vital trabajar para mejoraréstos con el objeto de evitar futuras crisis degobernabilidad.

BUEN GOBIERNO, TEJIDO SOCIAL YCONFLICTOHemos dicho ya que el conflicto, si en cual-quier sentido es más que un desacuerdo en la

❂ Antes tarde doque nunca. Másvale tarde quenunca.BRASILBRASILBRASILBRASILBRASIL

BUEN GOBIERNO

La combinación de instituciones, leyes, procedimientos y normas que permiten a las personas expresar suspreocupaciones y luchar por sus intereses en el marco de un contexto predecible y relativamente equitativoconstituye la base del buen gobierno. La administración eficiente de los recursos públicos es un elementoadicional. La edificación global del buen gobierno descansa, al final, en el uso legítimo del poder: la autoridadpública debe ser sancionada por el consenso de los gobernados.D. Ghai y hewitt de Alcántara «Globalización e integración social: patrones y procesos», en DocumentosOcasionales Nº 2, Ginebra, UNRISD, 1994, p.15.


superficie, no es generalmente el resultado deuna acción o evento aislado. Las causas prin-cipales son inherentes a la composición de lasociedad en lo social, cultural y político, y alproceso que le corresponde. Esto puede serverdad en casos incluso aparentemente insig-nificantes, que pueden parecer triviales para unobservador.

MÁS ALLÁ DE LO QUE LOS OJOS VENUn joven de 18 años está tratando de subirse a un busque está ya sobrecargado. Él se siente ya muy irritadodespués de ver que uno de sus padres en el hospital noestá recibiendo tratamiento apropiado. Está siendoempujado por un hombre de mediana edad que se bajadel bus sin cuidado alguno y parece tan afectado ymentalmente ausente que ni siquiera se fija. Elmuchacho insulta y empuja al hombre como respuesta.El hombre se enoja por la forma en que el muchachoestá mirándolo. Lo ve como alguien perteneciente a unrango de edad en el que la gente no respeta a susmayores.

Los dos comienzan a insultarse. El asunto llega agenerar tanto problema que comienzan a inter-cambiarse golpes. Otras personas ajenas comienzana involucrarse de cada lado...

El anterior ejemplo puede aparentar ser un inci-dente de todos los días, sin ninguna causa más

que la coincidencia. Sin embargo, la investiga-ción más a fondo puede sugerir que esto no esasí. Lo inadecuado de las facilidades de trans-porte, las pobres condiciones de los hospitales,el bajo salario del hombre, la falta de posi-bilidades de empleo para los jóvenes –todos es-tos factores podrían tener un efecto en el inci-dente. Además, una falta de auto-conciencia deo limitadas habilidades de comunicación pue-den llevar a que el incidente se vuelva violentoy a que se involucre a más personas.

Por lo tanto, la forma en que la sociedad esmanejada y el sistema predominante de go-bierno social son factores muy importantes enla determinación de las actitudes y comporta-mientos. Las actitudes individuales impactandespués en las instituciones sociales y com-portamientos, y generalmente influencian laforma en la que las decisiones son tomadas ylas políticas son diseñadas e implementadas.Existe, en efecto, un ciclo de influencia, entodas las direcciones.

La figura 8.3 muestra el conflicto como unarealidad constante que es influenciada por trescomponentes sociales: el INDIVIDUO, la SO-CIEDAD y el SISTEMA que prevalece en esasociedad y caracteriza las relaciones de los in-dividuos operando en ella.

El conflicto puede ser constructivo o des-tructivo, dependiendo de la forma en que semaneje. Si existen mecanismos efectivos y am-

FIGURA 8.3ESTRUCTURA SOCIAL Y COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL:EL CICLO DE INFLUENCIA

CONFLICTO¿CONSTRUCTIVO/

DESTRUCTIVO?

INDIVIDUO

INSTITUCIONESECONÓMICAS Y SOCIALES

GOBERNABILIDAD YTRANSPARENCIA


pliamente aceptados para expresar e intercam-biar puntos de vista y aspiraciones, el cambiopuede darse pacíficamente, tomando todos losintereses en cuenta. Cuando los canales de ex-presión están bloqueados, y la gente ve a supropio grupo como parte del conflicto conotros, existe mucha más posibilidad de frustra-ción y violencia.➤ ¿Qué aspectos de gobernabilidad ve Ud. que

pueden estar causando frustración y tal vez vio-lencia en su propio contexto?

➤ ¿Se está llevando a cabo algún trabajo paraabordar esto?

El trabajo para el mejoramiento de la goberna-bilidad entre la sociedad es aquél que se extien-de a todos los niveles y sectores. Aunqueciertamente incluye iniciativas para promover demanera efectiva las estructuras políticas, tienetambién un enfoque social. El fin no es más queactualizar las capacidades de las estructurassociales, políticas, económicas y comunitarias paraque las necesidades básicas y los derechos de lapoblación sean alcanzados. Parte de este procesoes permitir a esas instituciones que seanmanejadas y estructuradas en una forma en queel conflicto pueda ser manejado efectivamenteentre ellas y en las comunidades en las cuales ellasoperan.

ESTRUCTURAS CONSULTIVASCuando no existe conflicto violento y la situaciónes relativamente estable hay una gran cantidadde cosas que pueden hacerse para prevenir laviolencia futura.

Esta etapa, ya sea pre o posconflicto, esconducente hacia un aspecto vital del trabajo deconstrucción de la paz: establecer o renovar lasinstituciones principales e instituciones quedireccionan y amarran la vida de la sociedad. Alnivel nacional esto incluye al gobierno en símismo, las estructuras económicas, las fuerzasmilitares y de policía y el organismo judicial. Alnivel más local, las escuelas y otras institucioneseducativas y administrativas pueden ser cruciales.

En una sociedad de posconflicto, donde elconsenso puede muy bien haberse destruido (sialguna vez existió), la renovación no puede lle-

gar por medios de una simple decisión desdearriba, si va a ser durable. Debe ser forjada enun proceso doloroso que involucra nuevamen-te a los diferentes grupos sociales en su búsque-da de terreno común y, donde sea posible, paraconstruir una nueva perspectiva juntos.

En Sudáfrica, por ejemplo, las negociacionesproactivas (las pláticas de CODESA) comenza-ron en 1991, involucrando a todo un rango departidos políticos: desde el Frente por la Liber-tad, hasta el Congreso Pan Africano y la Orga-nización del Pueblo Azaniano. El fin era divisaruna constitución interina aceptable para todos.Cada etapa de las negociaciones estaba carac-terizada por espacios de tiempo en los cualeslas partes iban con su membresía y las educa-ban sobre el desarrollo del proceso. Esto sua-vizó la potencialmente destructiva fase de re-entrada, en la que los negociadores tienen quevender los resultados negociados dolorosamentehacia sus bases.

Además, una estructura de carácter nacional,el Acuerdo Nacional de Paz (NPA, por sus siglasen inglés) se montó para promover el diálogo en-tre las comunidades y grupos de interés a todoslos niveles, en preparación para las primeras e-lecciones nacionales de 1994. Mientras que unsecretariado nacional coordinaba las estructurasnacionales y regionales, la fuerza del NPA des-cansaba principalmente en los comités de pazlocales, los cuales incluían a representantes de lascomunidades de negocios, residentes y aso-ciaciones cívicas, sindicatos, partidos políticos,organizaciones humanitarias locales, activistas dedesarrollo y derechos e iglesias.

Aunque los militares y la policía estaban fuerade estos comités, sí eran asistentes frecuentesen áreas inestables, como Kwazulu-Natal y elTriángulo de Vaal. Estos comités se reuníanregularmente y ayudaban a anticipar los puntosde crisis y a prevenir los incidentes potencial-mente violentos. Los comités de paz fueronnombrados nuevamente como comités de re-construcción y desarrollo, y en los meses ante-riores a las elecciones generales frecuentementetrataron de coordinar proyectos en sus áreas.Aunque fundados por el estado del apartheid,


los NPA eran lo suficientemente inclusivos co-mo para que su membresía fuera aceptada co-mo relativamente imparcial –un no pequeñologro en tan polarizado contexto.

Otro modelo fue seguido en Somalia, dondeel énfasis ha sido sobre la reinvención de es-tructuras tradicionales, más que en la creación deestructuras enteramente nuevas. En este caso losmayores han tenido un rol central en laconstrucción de la paz desde las bases, subiendohasta una mezcla de talleres, sesiones largas dediálogo y conferencias.

EL ROL DE LA SOCIEDAD CIVILEl término sociedad civil funciona para incluira todas las instituciones sociales, tanto tradi-cionales como modernas, que operan en la so-ciedad. Es distinta del gobierno, pero es vistacomo esencial para el buen funcionamiento decualquier sociedad.

Tiende a ser un acuerdo de principios queel nivel de estabilidad social y política en cual-quier sociedad depende de la fuerza de sus es-tructuras sociales. Donde las organizacionescívicas y los grupos son activos y efectivos, laposibilidad de la desintegración social y vio-lencia pública como una respuesta al conflictoes menor que cuando no existe una pujante so-ciedad civil. Desafortunadamente, uno de losefectos del conflicto violento es que afecta ydestruye aquellas partes de la sociedad civilque están funcionando bien, además de quemina los valores que son base de las iniciativassociales y el trabajo de desarrollo en general.

En Afganistán, por ejemplo, el rol de los an-cianos de la comunidad ha sido históricamenteinstrumental en el desarrollo y mantenimiento delas instituciones de gobernabilidad basadas en lacomunidad. Por generaciones, las comunidadesindividuales vivían en coexistencia pacífica –nodebido a que los gobiernos centrales fueranefectivos, sino porque los mecanismos locales loeran. Sin embargo, como resultado de la guerra,el rol de los ancianos y el respeto por los valoresfundamentales se han debilitado y las estructuraslocales han, repetidamente, fallado para fundir so-luciones.

Un punto crucial cuando se trata del rol dela sociedad civil es la cuestión del liderazgo.Muchos grupos, comunidades y sociedadescaen en conflicto destructivo porque su des-tino está en manos incompetentes o corruptasy permiten que ese estado de cosas continúe.

En sociedades que son gobernadas por dic-taduras, las instituciones sociales como lasiglesias, escuelas, proyectos de desarrollo y otrastienden a desarrollar el mismo estilo deliderazgo autoritario; como resultado, se encar-nan una cantidad de mini dictadores por todo elespectro social. En esta situación, los problemaspara las comunidades que tratan de planificarsobre la base de sus necesidades genuinas depromover sus propias acciones para el desarro-llo y la paz son grandes.

LO QUE USTED PUEDE HACERLas personas que esperan emprender accionespara la paz y la justicia pueden frecuentementesentirse desorientadas cuando se encuentrancon la dimensión real de los retos que tienenque enfrentar –particularmente en el área degobierno. Es importante, sin embargo, comen-zar donde se está, con los recursos que setienen, y estimular a otros para que hagan lomismo.

Si usted pertenece a una organización, pongaatención en el liderazgo:➤ ¿Refleja en sí mismo los valores que reclama

defender?➤ ¿Si su organización cree en el “empoderamiento”,

“empodera” entonces a sus propios empleados?➤ ¿Qué clase de liderazgo quiere y necesita?➤ ¿Qué clase de seguidores necesitan los buenos

líderes?➤ ¿Puede usted iniciar alguna discusión que con-

duzca a mejoras?

Si su organización está trabajando en desarro-llo, derechos, paz y asuntos relacionados, us-ted está ya involucrado o involucrada en estetrabajo, tal vez sin pensarlo de esta manera.Por ejemplo, un programa que apoye a lasmujeres en una comunidad para obtener opor-tunidades de empleo iguales a aquéllas de los


hombres está casi con seguridad contribuyen-do a construir una mejor y más inclusivagobernabilidad, desde el nivel doméstico haciaarriba. Si usted está en campaña para una asis-tencia legal para aquellos que buscan asilopolítico, usted también está trabajando paramejorar el gobierno entre su sociedad. Existenmuchos otras personas y organizaciones queestán trabajando en esta área y que com-partirán sus objetivos.

Usted puede, sin embargo, querer abordaresta cuestión a un nivel más alto, que incluyainstituciones mayores y al mismo gobierno.Usted puede querer hacerlo calladamente, sincrearse enemigos innecesarios. Hay muchosque pueden sentirse amenazados por su ac-ción. Usted puede ser el mejor juez en cuan-to a cómo proceder. Una decisión inicial pue-

de ser si debe abordarse este asunto como unapersona desde adentro, como parte de la ins-titución que usted está tratando de cambiar, ocomo una persona desde afuera. Otra forma essi se debe hacer esto públicamente y movili-zar la opinión pública o si es mejor hacerlodiscretamente, sin atraer la atención.

Sea lo que sea que decida, recuerde quesus acciones necesitan estar basadas en

buenos análisis de la situación y en una estrate-gia que esté diseñada para abordar los asuntosy necesidades identificadas. Esto le llevará de re-greso a las herramientas y el marco que ofreci-mos antes en este trabajo, en un ciclo de análi-sis, estrategia, acción y evaluación. Ahora nosmovemos a la parte 4, la cual se enfoca en laevaluación y el aprendizaje de la acción.





conflicto


PARTE 1ANÁLISIS



PARTE 2ESTRATEGIA

PARTE 3ACCIÓN

PARTE 4APRENDIZAJES






tejido social



más...


TRABAJANDOCON EL

CONFLICTO


SI SIMPLEMENTE ACTUAMOS y continuamos actuando sin hacer una pausa, muy pronto nos daremos cuenta deque estamos siendo menos eficaces, al punto de que nos será imposible continuar. Empezamos a entender que nues-tro trabajo depende de la retroalimentación de las personas con las que trabajamos y en las que tratamos de influir.Generalmente esta retroalimentación es de carácter intuitivo. Las personas no establecen procedimientos especialespara asegurarse de que la educación tiene lugar en la vida cotidiana. Pero en el caso de la conflictividad, nuestra ex-periencia nos indica que es necesario hacer arreglos especiales para el aprendizaje; de lo contrario, éste no tienelugar de forma adecuada.

❂ PARTE 4: APRENDIZAJES

CAPÍTULO 9

CAPÍTULO 10

El Capítulo 9 establece algunas de las cuestiones a considerar al evaluar el trabajo, ya sea formal oinformalmente. Se basa en la premisa de que la evaluación es crucial para ayudarnos a entender losresultados de nuestra intervención. Nos brinda un espacio para ir hacia atrás y reflexionar sobre loque hemos hecho y sobre las consecuencias que eso ha traído, ya sea intencionales o no, de maneraque podamos actuar con mayor sabiduría y efectividad en el futuro.Hasta el momento no existe una metodología en la que haya acuerdo sobre su efectividad para evaluarel trabajo de desarrollo, paz y justicia en general; los programas de transformación de conflictos yconstrucción de paz en particular presentan retos específicos. En este capítulo examinamos algunosaspectos prácticos a los que posiblemente se enfrentará al evaluar esta área de su trabajo y tambiénalgunas de las metodologías que están disponibles.

Esperamos que este libro le haya ayudado a reflexionar sobre los conflictos que tienen lugar adiferentes niveles de la comunidad, la sociedad, el país o la región en la que trabaja. Habiendo yautilizado las herramientas que hemos presentado para el análisis y la construcción de estrategias,es posible que tenga algunas preguntas en relación con aspectos particulares o procesos que sonimportantes en su contexto particular. En el capítulo 10 ofrecemos algunas sugerencias para quepueda buscar más información o apoyo mientras planifica acciones prácticas con el fin de enfren-tar los problemas y retos que se le presentan.

Finalmente, en la medida en que se acerca ya al final del libro, esperamos que haya encontrado inspiración para en-contrar formas nuevas y creativas de construir la paz con justicia —y nuevos aliados con quienes lograr sus metas.

Pa r t e 4: A P R E N D I Z A J E S / I n t r o d u c c i ó n

163T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O Parte 4: APRENDIZAJES/ Capítulo 9: EVALUACIÓN

IntroducciónEvaluar una actividad o programa es un paso im-portante en el ciclo que hemos introducido comomarco de este libro. En términos formales, laevaluación es parte de un procedimientodefinido, dirigido a comparar los logros de unproyecto con los objetivos planteados, tantocomo a determinar cuán efectivo ha sido elproceso de implementación. Sin embargo, laevaluación también puede ser un procedimien-to informal para informarse del resultado de unaactividad que ha llevado a cabo, y para ayudarlea aprender y hacer uso de ese aprendizaje paramejorar su práctica.

Aunque sea formal o informal, la evaluaciónes crucial para ayudarle a entender los resulta-dos de su intervención. Provee un momento pararetroceder un poco y reflexionar sobre lo que hahecho, y que consecuencias se han dado,planeadas o no planeadas.

La evaluación aborda preguntas fundamenta-les como:� ¿Cual es la visión general detrás del proyecto o

acción? ¿Se trata de una visión compartida?� ¿Cuáles son las metas? ¿De quién son estas

metas? ¿Se están alcanzando estas metas?� ¿Son estas metas las que deben de ser promo-

vidas? ¿Son estas apropiadas para la situación?¿Trabajan bien las estructuras en los diferentesniveles?

� ¿Cuáles son los objetivos de el proyecto o ac-ción específica?

� ¿Cómo este proyecto o acción está contribu-yendo a la globalidad del proceso de paz?

� ¿Está esta intervención causando alguna dife-rencia? ¿Cuál diferencia está causando?

� ¿Son negativos o positivos los cambios que sehan logrado hasta ahora o existen algunoselementos de ambos?

� ¿Habrían ocurrido estos cambios sin nuestraintervención?

❂ O gurâ numai areomul si urechi douâ,dar dimpotrivâ maimult grâieste decâtascultâ.La naturaleza nos hadado dos orejas, dosojos y solamenteuna lengua, para queal final podamos oíry ver más que lo quehablamos.RUMANIARUMANIARUMANIARUMANIARUMANIA.

9. EVALUACIÓN� ¿Existen algunos otros factores, o algunas

otras partes interesadas que estén contribu-yendo a los cambios?

� ¿Cuál es el impacto de este proyecto en lacomunidad como un todo y en los diferentesindividuos en ésta?

� ¿Existen algunos impactos no anticipados?¿Son éstos positivos o negativos?

� ¿Es el programa efectivo en relación con sucosto? ¿Vale la pena la inversión de los fon-dos, recursos y el tiempo?

� ¿Qué es lo que significa éxito para las diferen-tes partes interesadas o implicadas?

Cada individuo o grupo implicado tendrá supropia percepción o interpretación de las pre-guntas:

� LA COMUNIDAD quiere saber: ¿Están ayu-dándonos estos programas o actividades oestán haciendo las cosas peor? ¿Están siendobeneficiados todos los sectores de nuestracomunidad? ¿Cómo podemos apoyar o esti-mular el buen trabajo y ayudar a cambiar loque no está bien?

� LOS DONANTES Y PATROCINADORES quierensaber: ¿Están los fondos y recursos, con losque hemos contribuido, ayudando a mejorarla situación, o están empeorando las cosas?¿Estamos apoyando la forma más efectiva detrabajar y está el trabajo siendo llevado a caboen la forma más productiva? ¿Justifican los be-neficios los costos?

� LOS TRABAJADORES Y PROMOTORES SO-CIALES quieren saber: ¿ Traen nuestrosesfuerzos buenos resultados? ¿Es esta la for-ma más efectiva para usar nuestro tiempo yenergía? ¿Valen la pena los riesgos que esta-mos tomando? ¿Combinarán y fortaleceránnuestros esfuerzos aquellos de otros, o es-taremos en competencia con ellos? ¿Estare-

164 T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T OParte 4: APRENDIZAJES/ Capítulo 9: EVALUACIÓN

mos abordando todos los problemas a todoslos niveles?

� LOS GOBIERNOS (LAS AUTORIDADES) quierensaber: ¿Está el programa contribuyendo a quela situación sea más o menos estable? ¿Esteapoya o mina la autoridad del gobierno?¿Cómo podríamos estimular los mejores esfuer-zos y reformar o refrenar aquellos que recono-cemos como destructivos?

Todas estas partes interesadas tienen sus propiosobjetivos y sus propios estilos de evaluación, ycada uno de ellos necesita ser incluido en elproceso. Una pregunta clave es: ¿Quiénes? ¿Quiénconduce la evaluación, dirige el proceso y decide

acerca de su forma? ¿Quién financia éste y sobrequé bases? ¿Quién detenta poder? Otra preguntaes: ¿Cómo? El proceso de evaluación es tanimportante como sus resultados. Esta preguntaslevantan dilemas que deben ser asumidos en fasesiniciales.

Sin embargo, es más fácil plantear las pregun-tas que encontrar las respuestas. Hasta ahora noexiste una metodología acordada para la evaluacióndel trabajo de desarrollo, paz y justicia en general,y los programas de trasformación de conflictos yconstrucción de la paz, en particular, presentanretos específicos.

Los programas que están diseñados para abor-dar conflictos tienen características distintivas

FIGURA 9.1DE LA CRISIS AL VERDADERO CAMBIO:UN PROCESO SIMULTÁNEO DE ACCIÓN Y REFLEXIÓN

CAPACIDAD PARA PENSAR Y DISEÑAR

CAPACIDAD PARA RESPONDERAL CONTEXTO INMEDIATO

APRENDIZAJE Y CAMBIO

VISIÓN

FOCO

DE

CAMBIO

REFLEXIÓN REFLEXIÓN

ACCIÓN ACCIÓN

CRISIS


que pueden requerir aproximaciones especialespara su evaluación. El conflicto es causado pormuchos factores en diferentes niveles, y requierede una correspondiente variedad de interven-ciones interconectadas. No existe una actividadsingular, persona o grupo que pueda construirpaz por sí sola. Por lo tanto, justo como el trabajode la transformación de conflictos tiene que serconstruido en la comprensión completa delcontexto, entonces la evaluación necesita serigualmente amplia en lo que respecta a su examende los niveles de actividad, el rango de actoresinvolucrados y las interconexiones entre ellos.

COMPLEJIDAD Y CONTEXTO (Sudáfrica, década de1990)

Los intentos de Rupert Taylor para evaluar el impactode intervenciones particulares en el conflicto de Su-dáfrica, lo condujo a la conclusión de que los progra-mas, no podían ser sensiblemente evaluados demodo individual, en competencia unos con los otros.Al contrario, él encontró que el impacto actual eraacumulativo: una red de organizaciones influencia aotras redes de organizaciones, de las cuales todasestaban interconectadas, con fundadores y mem-bresías compartidas. La interconexión de las organi-zaciones de transformación de conflictos en sí mis-mas, y su relación cercana, sin embargo, distintivade agencias de desarrollo y bienestar por un lado y or-ganizaciones políticas por el otro, condujo a que éstastuvieran enorme impacto en la misma situación.

(Véase “Sudáfrica: el Rol de la Paz y las Organiza-ciones de Resolución de Conflictos en su lucha con-tra el Apartheid”, por Rupert Taylor, próximo a publi-carse por El Estudio Internacional de la Paz y Organi-zaciones de Resolución de Conflictos, financiado porel Instituto Aspen.)

Evaluar el impacto de una aspecto particular deltrabajo sobre conflictos se hace más difícil porlos supuestos subyacentes de cualquier enfoqueque apunte a ser tanto de largo plazo comosostenible.

SUPUESTOS DE TRABAJO1

� La construcción de la paz es acerca de la bús-queda de procesos sostenibles de cambio; noes exclusiva, aun primariamente, acerca desostener los resultados. La reconstrucción desociedades desgarradas por violencia y guerrainvolucra reconstrucción de relaciones y en-contrar nuevas formas de relacionamiento. Loque usted está tratando de medir, por lo tan-to, no es un resultado estático, sino un pro-ceso dinámico.

� La construcción de la paz requiere cambios através de niveles y perspectivas múltiples.Usted debe entender, crear y sostener el es-pacio para el cambio junto al continuo que in-cluye dimensiones personales, relacionales,estructurales y culturales.

� Perseguir ese rango de cambios en una so-ciedad desgarrada por la guerra requiere vi-sión y diseño para lograr la meta de largoplazo. El diseño de cualquier proceso decambio está construido en algún entendi-miento sobre cómo trabaja el cambio y quéproduce. Una preocupación para evaluarsugiere que usted necesita, por lo tanto, serexplícito acerca de sus propias y común-mente implícitas teorías de cambio, las cua-les son inherentes en los diseños y propues-tas que usted impulsa.

� El conflicto social se basa en relaciones. Elcambio social dentro de un marco de cons-trucción estratégica de paz puede solamen-te ser logrado a través de iniciativas soste-nidas que promueven la integración verticaly horizontal de personas y procesos.

� Cuando usted aborda la evaluación, necesitapensar acerca del contexto de largo plazo tantocomo el episodio de conflicto inmediato y susdinámicas.

� La evaluación que brinda respuestas nece-sita de un ciclo continuo de acción y refle-xión.

En una situación de conflicto usted está común-mente trabajando en un contexto de crisis per-manentemente emergentes e intervencionesconstantes. El trabajo sobre conflicto debería

❂ Una caída en unacuneta te hace mássabio.CHINACHINACHINACHINACHINA


tener la capacidad para dar respuestas y ser in-tensivo en el corto plazo, al mismo tiempo quetenga una visión de largo plazo. Esto significaque, mientras que usted actúa en la crisis inme-diata, debe construir en el tiempo la reflexiónque ayuda a su aprendizaje y le informa acercadel cambio, según sea necesario. La figura 9.1intenta capturar y clarificar este entendimiento.

Evaluando “Trabajando con elConflicto”Por su naturaleza este trabajo toma lugar ensituaciones que son inestables, donde los cam-bios pasan rápidamente y la violencia nunca estámuy lejos. Estos cambios ocurren en ámbitosdonde las emociones están altamente cargadasy la violencia ha sido experimentada por muchaspersonas.

La construcción de la paz es en sí misma unproceso de cambio, que es con frecuencia alta-mente político. La evaluación no es una activi-dad neutral, pero toma lugar en un medio am-biente que está lleno de dinámicas de poder.Puede ser fácilmente percibida como un ejerci-cio político llevado a cabo por actores que estántratando de aparecer como imparciales. Pudieranhaber consecuencias negativas no solamentepara el proceso, sino para una comunidad másamplia.

Es esencial, por lo tanto, para aquellos queestán evaluando intervenciones en conflicto,entender tanto las fuerzas que trabajan en elcontexto presente como la historia previa delconflicto, incluyendo las diferentes interpretacio-nes de esa historia. Las causas del conflicto sonmultifacéticas y complejas. Existen muchos

EVALUACIÓN DE RTC

RTC comisionó su evaluación a un consultor externo en 1998, para abordar la pregunta central: ¿Habremos logradoalguna diferencia después de seis años? La metodología dirigida a la identificación de los vínculos explícitos entrelas acciones de RTC y los resultados propuestos, y la búsqueda de vinculaciones implícitas —específicamente,consecuencias que no fueron planificadas. Como éste era un intento genuino para descubrir qué estaba pasando,más que un ejercicio para satisfacer a los donantes, el proceso de aprendizaje entre el personal de RTC y sus sociosera considerado tan importante como el documento final de evaluación.En términos de impacto más amplio, el reporte distinguía tres áreas principales para su desarrollo:�� Éste identificaba una brecha que había emergido entre el cambio individual (el cual los cursos de RTC y

consultores comúnmente promueven) y cambio al nivel organizativo donde, entre los hacedores de políti-cas especialmente, existe incomprensión y aún sospecha acerca de que el trabajo sobre conflicto pueda crearobstáculos. Esto ha conducido a RTC a buscar formas para fortalecer a las contrapartes con organizacionesparticulares en orden de complementar las relaciones que tenemos con individuos, y trabajar más delibe-radamente con personal relacionado a políticas.

�� Se ha dicho que RTC se arriesga a estar preocupado con la acción, a costo de la reflexión y el aprendizaje.Mientras que ello pudo haber sido necesario en los pasos tempranos, cualquier organización tiene que llegara un balance entre estos dos polos si el trabajo es prosperar en el largo plazo y contribuir al desarrollo delcampo como un todo. Un nuevo sitio ha sido establecido, el cual incorpora aprendizaje organizacional comouna actividad mayor. Sin embargo, aún resulta difícil lograr que se programe el tiempo necesario para quetal reflexión se lleve a cabo.

�� También el reporte recomendó que un proceso estratégico se necesita para darle forma y coherencia a lasmuchas actividades que desarrolla RTC, ambas de éstas inician como cursos internacionales y el programade estudios de caso en video, y aquellos para los que se está respondiendo a requerimientos de otros. He-mos desarrollado ahora un marco estratégico, y estamos buscando casar el sentido de propósito que ésteda con la realidad desordenada de las demandas del día a día y los requerimientos urgentes.

RTC pone a disposición un reporte completo de está evaluación.


asuntos que tienen lugar y diferentes partesinteresadas pueden tener percepciones am-pliamente diferentes.

Muchas agencias todavía ven la evaluacióncomo un ejercicio desde afuera —una foto decómo las cosas se están desarrollando en un mo-mento específico, aunque hay una concienciacreciente de la necesidad de ligar la evaluacióncon monitoreo en marcha y de involucrar a laspersonas afectadas por el programa en estosprocesos.2

De acuerdo con nuestra experiencia, la evalua-ción necesita ser un proceso continuo. Las situa-ciones de conflicto son dinámicas: los cambiostienen lugar comúnmente muy rápido.

Puede ser dificultoso establecer un momentopara evaluación. Debido a ello, la evaluación debede ser reconocida como la articulación en unproceso de autoreflexión continua. Es unaoportunidad para aprender más que un examen ojuicio, y el aprendizaje de la evaluación necesitaser retroalimentado a lo interno del programa,tanto como con aquellas personas con responsa-bilidades gerenciales o de financiamiento.

Un programa que está trabajando en conflic-to está orientado al proceso, abordando a lagente y sus relaciones así como los logros a queaspira. Una evaluación debería sin embargo estar

centrada en la gente, e involucrar a todas laspartes interesadas desde la concepción originaldel proyecto hasta la definición de indicadores,monitoreo, gerencia y evaluación. Todos estosfactores presentan un reto a las formas mástradicionales de evaluación.

LA TELARAÑA DE LA EVALUACIÓNEl impacto de cualquier actividad específica entérminos de paz y conflicto puede ser evaluadoen aislamiento: ¿Funciona o no funciona estainiciativa? ¿Está este programa de educaciónpara la paz cambiando las actitudes de los alum-nos y alumnas? Sin embargo, esto puede nodecirle mucho, a menos que prepare su evalua-ción en el marco de un contexto más amplio dela situación.

Si un programa de educación para la paz hasido implementado en escuelas locales comorespuesta a guerra de pandillas en el vecindario,y después de cinco años el número de inciden-tes violentos no se ha reducido, podría serposible, tal vez, evaluar el programa en términosde popularidad y cambios de conducta en laescuela. Sin embargo, el contexto más ampliocontinúa, aparentemente, sin afectarse.

La red que presentamos en la figura 9.2, estádiseñada para mostrar los diferentes niveles de un

FOCO DECAMBIO

VISIÓN

ACTORES

METASVALORES

ACTIVIDADESRECURSOS

FIGURA 9.2LA RED DE EVALUACIÓN

NIVELES DEINTERCAMBIO

NIVELES DEINTERCAMBIO

ADAPTADO POR BRIDGET WALKER DE MATERIAL DE CDR ASOCIADOS, BOULDER, COLORADO.


programa y las relaciones entre todos los ele-mentos. Idealmente, éstos irán juntos para crearun foco con miras al cambio. Una evaluación dela efectividad de estas vinculaciones construiráuna fotografía de lo que está pasando en un con-texto más amplio y puede ayudar a identificarasuntos que necesitan ser resueltos para lograrimpacto positivo y cambio real.

Las siguientes preguntas pueden ayudarle aconceptualizar cómo estructurar su evaluaciónen un contexto más amplio:� ¿Cuál es la visión del proyecto?� ¿Cuáles son los valores que guían e informan

la visión?� ¿Son la visión y los valores conocidos/com-

partidos por todas las partes interesadas?� ¿Reflejan las metas la visión y los valores?� ¿Cuáles son las actividades que se han asumi-

do?� ¿Están los valores y la visión reflejados en las

actividades en todos los niveles?� ¿Están las actividades ayudando a lograr las

metas?� ¿Cuáles son los indicadores para evaluar el

progreso hacia las metas?� ¿Están las metas y los indicadores siendo

conocidos/compartidos por los actores entodos los niveles?

� ¿Quién ha definido los indicadores y a quéniveles?

� ¿Son los recursos (humanos /materiales) apro-piados / adecuados para las actividades?

� ¿Cuál es el foco o enfoque del cambio y es-tará funcionando bien? Si no, ¿Qué se nece-sita que pase ahora?

PARTICIPACIÓNLa participación de las personas conforma el

cimiento del trabajo sostenible para construir lapaz, y la evaluación de esos procesos necesitareconocer esto completamente.

Existen muchas técnicas que pueden seraplicadas para evaluación, como el DiagnósticoRural Participativo, el cual aumentará el nivel departicipación comunitaria. Un proyecto que poneatención particular a la evaluación a las acti-

vidades de paz y conflicto es el Proyecto deAcción-Evaluación.3

Un número de otras iniciativas está en marchatambién, con la intención de probar diferentesaproximaciones y metodologías para evaluaractividades y programas de resolución/transfor-mación de conflicto. Mientras sus resultados sonconocidos, más y mejores alternativas deben estardisponibles. Las metodologías, sin embargo, nodeben esconder la importancia del involucramientoy la apropiación por parte de aquellos que tienenmás que ganar o perder en las acciones paraabordar conflictos.

Análisis de impactoCuando se examina el efecto de un proyectopara, por ejemplo, reconstruir un puente, estáclaro al final si el impacto físico ha sido o no lo-grado. Con el trabajo de paz y conflicto, empero,la cuestión de examinar el impacto es máscompleja, pero igualmente vital.

Nuestro entendimiento del análisis de impac-to incluye dos componentes: el impacto en la pazy el impacto en la violencia.4

� IMPACTO EN LA PAZ. El término «impacto en lapaz» incluye aquellos efectos que albergan yapoyan las estructuras sostenibles y procesos quefortalecen los prospectos de la coexistenciapacífica y disminuyen la posibilidad de un rom-pimiento, ocurrencia /recurrencia o continuaciónde conflicto violento.

� IMPACTO EN LA VIOLENCIA. El término «im-pacto en la violencia» incluye todos los efec-tos sociales, económicos y políticos queincrementan la posibilidad de que el conflic-to será tratado a través de medios violentos.

Los objetivos del análisis de impacto sobre la pazy la violencia son:1. Examinar, en el marco de un período de tiem-

po, el impacto positivo y negativo de las dife-rentes intervenciones (o la falta de ellas) en lasdinámicas de violencia.

2. Contribuir al desarrollo de una política de pre-vención de conflicto y construcción de pazmás coherente.


3. Servir como una herramienta de sensibilizaciónpara los conformadores de políticas y los ha-cedores de políticas, ayudándolos a identificarlas debilidades en su abordaje (como, porejemplo: puntos ciegos, incoherencia, maltiempo, inadecuada definición de prioridades).El análisis del impacto de la paz y la violen-

cia es una herramienta útil para asistir a las or-ganizaciones humanitarias y de desarrollo en elanálisis de la situaciones de conflicto actual opotencial, identificando oportunidades estraté-gicas para la prevención de violencia y moni-toreando el impacto de sus actividades.5

Un ejercicio de análisis del impacto captura-rá la esencia de una situación en un momentoparticular en el tiempo. Sin embargo, debido aque el conflicto es altamente dinámico y puedehaber cambios rápidos, es importante tener unmedio de observación en marcha , monitoreo yanálisis de ese cambio, tanto para la planeacióndel programa, como para la implementación, ytambién para que el momento de evaluaciónpueda ser configurado en el contexto.

IndicadoresUn componente importante en el análisis deimpacto son los indicadores, que pueden suge-rir si el proyecto está llevándonos hacia la metaintencionada o no. Los indicadores son útilespara configurar los estándares contra los que loslogros serán juzgados.

Particularmente en este campo de trabajo, esposible que nunca esté totalmente claro queobjetivos han sido completamente alcanzados.¿Hemos alcanzado la paz perfecta? Aun cuandono exista la paz perfecta, o no estemos ni si-quiera cerca de ella, los indicadores son una for-ma de comprobar si las cosas están dirigiéndoseen esa dirección.

Para lograr la sostenibilidad de un proyecto losindicadores deben ser configurados, si es posible,por los mismos beneficiarios, para que susestándares sean usados con el fin de juzgar elimpacto, y así ellos entiendan y se apropien de losresultados. Esto también mejorará la participacióncomunitaria, tanto la actividad como la evaluación,y hará posible para la comunidad ser el monitor

de su propia situación, celebrando las mejoras yactuando rápidamente si la situación empeora.

Lo que constituye la paz y la violencia escomplejo y variable. Para examinar el impactousando indicadores de paz o advertencias tem-pranas de violencia, usted necesita considerarvarios aspectos, tanto de la situación como delprograma.

En la tabla 9.1 (la cual es adaptada de una ta-bla construida en un taller comunitario en Wajir,noreste de Kenya) nosotros configuramos unejemplo que incluía indicadores de paz yviolencia, divididos en diferentes subcategorías.Debe quedar claro que la lista mostrada no estotalmente descriptiva ni exhaustiva. Pero lepuede dar un punto de partida para laidentificación de indicadores posibles en supropia situación, a partir de los que puede ex-pandirse.

El área de análisis de impacto está constan-temente siendo desarrollada y actualizada. Esotra área clave de políticas donde las experien-cias de trabajadores de campo, trabajando en elterreno, necesitan ser capturadas para quepuedan influenciar e informar la dirección de lainvestigación y metodología.

UN EJEMPLO DEL CENTRO INTERNACIONAL DEINVESTIGACIÓN DEL DESARROLLO EN CANADÁ.

En Canadá, el Dr. Kenneth Bush ha estado conducien-do el trabajo de Análisis de Impacto de Paz y Conflic-to (PCIA). Él sugiere algunas interrogantes especí-ficas que necesitan ser preguntadas cuando secomienza un programa de actividades de construc-ción de la paz.En la etapa de planificación.�� ¿Existen las mínimas condiciones políticas, le-

gales, de seguridad e infraestructura?�� ¿Existe el suficiente apoyo político para la acti-

vidad, en las bases y en otros elementos claves?�� ¿Está la ventana de oportunidades abriéndose

o cerrándose?�� ¿Son correctos los tiempos?�� ¿Tiene la actividad propuesta la mezcla correc-

ta de recursos?

❂ Tú puedesdistinguir el maízmaduro por suapariencia.ÁFRICAÁFRICAÁFRICAÁFRICAÁFRICA DELDELDELDELDEL SURSURSURSURSUR


TABLA 9.1INDICADORES DE PAZ Y VIOLENCIA-DESARROLLADOS EN WAJIR, KENYA

INDICADORES DE PAZ

INDICADORES DE SALUD FÍSICOS Y PSICOLÓGICOS• Baja mortalidad de población.• Pocas heridas/muertes causadas por armas.• Alto estatus nutricional.• Rechazo a los actos de violencia.• Participación en los asuntos sociales.

INDICADORES DE ALERTA TEMPRANA DEVIOLENCIA

INDICADORES DE SALUD FÍSICOS Y PSICOLÓGICOS• Mortalidad de población.• Heridas y muertes causada por armas de guerra.• Deseo de venganza.• Prevalencia de depresión.

INDICADORES DE MEDIO AMBIENTE• Participación comunitaria en el manejo de recursos naturales.• Participación comunitaria en el uso de los recursos naturales.• Patrones normales de cultivo y manejo de animales.

INDICADORES DE MEDIO AMBIENTE• Negación al acceso de recursos naturales.• Quema de monte.

INDICADORES DE SEGURIDAD• Rechazo a la incitación a la violencia.• Libertad de asamblea de la población.• Creación de estructuras comunitarias de paz.

INDICADORES DE SEGURIDAD• Presencia del ejército.• Manifestaciones y desórdenes.• Desapariciones.• Detenciones políticas.

INDICADORES SOCIALES• Libertad de pensamiento, creencia, religión, expresiónde medios de comunicación.• Interacción social de alto nivel y variados tipos.• Casamientos con miembros de otras comunidades.

INDICADORES SOCIALES• Censura, espionaje, persecución religiosa, autocen-

sura, silencio.• Bajo nivel de interacción social.• Organización sectaria, polarización.

INDICADORES POLÍTICOS• Partidos políticos nacionales.• Elecciones libres y justas.• Libertad de movilización.

INDICADORES POLÍTICOS• Partidos políticos sectarios.• Ley de emergencia o ley marcial.• Privación de la propia nacionalidad, exilio o despla-

zado interno.

INDICADORES JUDICIALES• Legislación de Derechos Humanos.• Igualdad ante la ley.• Rechazo de leyes discriminatorias.

INDICADORES JUDICIALES• Interferencia política en los procesos jurídicos.• Uso de leyes discriminatorias.• Uso de mecanismos de justicia informal.

INDICADORES ECONÓMICOS• Progreso en el abordaje de penurias económicas.• Reducción en los niveles de pobreza y desempleo.

INDICADORES ECONÓMICOS• Alto nivel de pobreza.• Injusta distribución de la tierra, bienes y servicios.


�� ¿Tiene la organización líder la experiencia so-bre el terreno?

�� ¿Es viable lograr los cambios positivos planteados?�� ¿Cómo serán examinados éstos?�� ¿Pudiera la actividad agravar conflictos violen-

tos?�� ¿Qué precauciones se propusieron?�� ¿Será la actividad sostenible?

En la etapa de monitoreo y evaluación:��¿Ha creado o exacerbado la actividad conflicto vio-

lento?��¿Habrá reducido ésta el nivel de violencia y alber-

gado reconciliación?��¿Habrá conducido ésta hacia procesos soste-

nibles, mejorando los prospectos de una coexis-tencia pacífica?

��¿Habrá conducido a cambios sustanciales sobreasuntos subyacentes del conflicto?

IDRC Workshop Report. «Una medida de la paz:impacto del examen de paz y conflicto (PCIA) deldesarrollo de proyectos en zonas de conflicto» Ottawa,1-2 de junio de 1998.

Aspectos clave en las evaluacionesREGISTROEs muy importante registrar los procedimientos. Estose puede hacer usando grabadoras y otros medioselectrónicos, asumiendo que todas las personasinvolucradas entienden y aceptan esta forma deregistro. Incluso cuando es importante tratar de re-gistrar todo, a veces la confianza del evaluador en elequipo puede ser contraproducente.

UN EJEMPLO DE UNA ALDEA RURAL DE KENYA

Al señor Elías, un oficial de educación, le fue asigna-da la tarea de evaluar la efectividad de la gerenciadel comité de la escuela. Entrevistó a las variaspartes interesadas, incluyendo al mismo comité degerencia de la escuela. El señor Elías desarrolló unaserie de discusiones enfocadas con un grupo deancianos. Obtuvo permiso para usar un audiocasetepara grabar la actividad y comenzó con el diálogo.Todos participaron y le dijeron todo, y el señor Elías

se sintió muy satisfecho con la reunión. Entoncesrevisó el casete y se percató de que la batería se ha-bía acabado y que no tenía de repuesto, pero acor-daron con el comité que procederían con la reuniónde todos modos. Uno de los miembros del comité es-taba contento de que Elías no estuviera grabandonada: «Bueno», dijo, «ahora que usted no está gra-bando en casete, podemos decirle la historia real».

La gente puede dar respuestas más cándidas si losprocedimientos están siendo registrados por ellosmismos, por su propio beneficio y usandométodos con los que están realmente fa-miliarizados. Esto puede no solamente incluirmedios escritos, sino la designación de unapersona para actuar como la memoria oral delevento. El involucramiento comunitario en ladocumentación también hace que sea más proba-ble que los registros puedan ser accesados mástarde. Todo esto simplemente enfatiza que laevaluación será hecha, primariamente, no para lospropósitos del evaluador, sino para las partes in-teresadas y la comunidad.

REPORTANDOUno de los problemas en este tipo de trabajo esla falta de datos. Una gran cantidad de iniciativasde paz exitosas son conducidas fuera del registro(“off the record”), sin minutas o reportes que seguardan. Esto puede significar una dificultad parael evaluador. Pero nosotros debemos recordar quela construcción de la paz es un trabajo sensible,delicado y altamente confidencial, donde las vidaspueden estar en riesgo. El trabajo en sí es másimportante que su análisis. Mientras que elreporte es importante para el donante, para lospropósitos de la comprobación y la transparencia,éste debe ser hecho en una forma que mejore eltrabajo y no sea contra productivo.

Las preguntas a considerar incluyen las si-guientes:• ¿Quién escribe los reportes? ¿Quién los revi-

sa antes de que sean ampliamente distribui-dos?

• ¿Quién recibe los reportes y en qué orden?¿Cómo se toma esta decisión?


• ¿Cómo/cuándo los resultados son regresadosa:a) La comunidad.b) Los beneficiarios y otras partes involucra-

das en el programa.c) El personal o las organizaciones involu-

cradas.d) Aquellos que actualmente se entrevistaron

como parte del proceso de evaluación.

UN EJEMPLO DE CENTROAMÉRICA

Durante los años de la represión en Guatemala yNicaragua en la década de los 80, mantener regis-tros escritos tenía el potencial de riesgo de muerte

si éstos caían en las manos equivocadas. Una agen-cia llevó a cabo todas sus actividades de acuerdo conla tradición oral. Reportes verbales fueron realizadosa los comités relevantes y nada que pudiera tenerconsecuencias peligrosas para aquellos involu-crados fue escrito en papel.Cuando el peligro cedió, la agencia financió un estu-dio grande para registrar y evaluar los programasque habían sido apoyados. Una amplia gama deindividuos, grupos y organizaciones fueron consulta-das y entrevistadas, y los resultados analizados,compartidos, registrados y publicados.

La evaluación toma muchas formas —incluyendotalleres y discusiones informales.

La evaluación toma muchas forma - incluyendo talleres y discusiones informales.


COMPOSICIÓN DE LOS EQUIPOSA la vez que un modo de abordaje del conflictose entiende mejor si es tomado a partir de equiposmultidisciplinarios, también ello es una forma deabordar la evaluación. En una situación comple-ja, es una ventaja tener un equipo con percepcio-nes, experiencias, e identificaciones regionales/de género/étnicas/lingüísticas diversas, mientrasque ello puede lograr que gente se sienta máscómoda cuando se le llama a brindar sus puntosde vista.

Debido a que la evaluación es en sí misma unaintervención en un proceso en marcha, el equipodebe proveerse de habilidades de manejo deconflicto, como la mediación, facilitación,escucha y negociación. Éstas son especialmenteimportantes debido a que a veces una evaluaciónpuede precipitar recuerdos dolorosos quenecesitan ser manejados con cuidado ysensibilidad, o que puedan provocar nuevastensiones no predecibles.

RESULTADOS CUESTIONADOSDebido a que éstas son situaciones de conflicto,no puede haber una interpretación única de loseventos. Una evaluación, incluyendo sus obje-tivos, proceso y resultados, es muy probable quesea cuestionada. Debido a ello, la evaluación deltrabajo en condiciones de conflicto, como eltrabajo directo sobre el conflicto en sí mismo,debe exhibir las características mencionadas tanfrecuentemente en este libro.

La evaluación debe siempre perseguir ser:• INCLUSIVA.• PARTICIPATIVA.• BALANCEADA.• HONESTA.• TRANSPARENTE.

MARK TWAIN (1835-1910)

Cuando era un niño de catorce años, mi padre era tanignorante que yo casi no podía aguantar tener al viejocerca. Pero cuando llegué a tener 21, estaba sor-prendido de lo mucho que él había aprendido en sieteaños.

La evaluación y el aprendizaje son am-bas cruciales para un proceso dinámico

y sostenible de cambio. Un proceso de evalua-ción, análisis y reflexiones profundo y en mar-cha, el cual captura lo aprendido de nuestraacciones, e informa acerca de la dirección quetomamos, nos hará crecientemente efectivos,en la medida en que luchamos en el camino denuestra visión. El capítulo 10 da informaciónsobre los recursos que, esperamos, lo apoyaránen todas sus iniciativas.

1 Adaptado de John Paul Lederach. Construyendo paz:reconciliación sostenible en una sociedad dividida.Instituto Estado Unidense de Paz, Washington, 1987.

2 Véase el boletín de ONTAC del Centro Internacionalpara la Capacitación de las ONG y la Investigación(INTRAC), no. 13, septiembre de 1999.

3 El Proyecto de Acción-Evaluación está localizado en laEscuela McGregor de la Antioch University, YellowSprings, Ohio, USA, y está dirigido por el Dr. Jay Roth-man. Su website —www.aepro.org— incluye una mues-tra en línea del proyecto de evaluación.

4 Véase Luc Reychler. «Examen de impacto de conflicto(CIAS) en los niveles de políticas y proyectos». No. 3,CPRS, University of Leuven, 1998.

5 De «Proyecto de evaluación del impacto del conflicto»,un documento de Manuela Leonhardt para InternationalAlert, 1999.

175T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O Parte 4: APRENDIZAJES/ Capítulo 10: DESCUBRIENDO MÁS...

IntroducciónEsperamos que este libro le haya ayudado a re-flexionar sobre conflictos en diferentes nivelesde la comunidad, sociedad, país o región don-de usted trabaja. Habiendo usado las herra-mientas para el análisis y construcción de es-trategia, puede que ahora se encuentre conpreguntas adicionales acerca de cuestiones oprocesos particulares que son importantes ensu propio contexto. En este capítulo final lebrindamos algunas sugerencias sobre dónde ycómo encontrar más información o asistencia,mientras que usted planea acciones prácticaspara abordar conflictos y violencia.

Lo que presentamos acá es solamente unaselección pequeña de una amplia gama de or-ganizaciones y recursos que pueden ser de uti-lidad. En general, hemos seleccionado aquellasorganizaciones con las que tenemos algún con-tacto y experiencia positiva, y aquellos recursosque hemos usado y que encontramos de rele-vancia. No hay duda de que existen otras organi-zaciones activas y recursos útiles que no se hanmencionado. Usted puede encontrar o dirigirsehacia otras de éstas, después de comenzar conlas que se sugieren acá.

El capítulo 10 se divide en las siguientes ca-tegorías:

ORGANIZACIONES. Un listado de organizacio-nes internacionales seleccionadas que estánactivamente involucradas en la transformaciónde conflictos y la construcción de la paz, dan-do una breve descripción de cada una de ellas,junto a detalles relevantes para su contacto ynuestras sugerencias sobre cómo la organiza-ción puede ser útil para usted. Hemos sola-mente incluido organizaciones que trabajaninternacionalmente, en tanto que se reconoceque existen muchas otras organizaciones queestán asumiendo efectivamente la transforma-

10. DESCUBRIENDO MÁS...ción de conflictos y actividades de construc-ción de la paz, en niveles nacionales o loca-les en países particulares. Las organizacionesde desarrollo mencionadas son aquéllas conlas que hemos trabajado, que reconocen cla-ramente la importancia del análisis en la inter-vención en el conflicto y que están actuandobajo sus propios mandatos.

RECURSOS, incluyendo:• LIBROS SELECCIONADOS (60), listados de

acuerdo con su relevancia en los capítulos deeste libro, con una breve descripción de loscontenidos de cada uno.

• REVISTAS SELECCIONADAS, con una brevedescripción de los tipos de artículos que larevista normalmente publica, y la informaciónacerca de cómo suscribirse.

• VIDEOS SELECCIONADOS, con informaciónsobre cómo obtener copias.

• WEBSITES SELECCIONADOS, con una brevedescripción de cada uno, incluyendo los en-laces con otros sitios de la web.

OrganizacionesLa descripción de cada organización listadaestá basada en nuestra propia experiencia yconocimiento de ella, combinada con informa-ción y detalles para el contacto de la literatu-ra impresa de la organización y /o sitios web.

ACCORD. Es una organización ubicada en Sudá-frica involucrada en la resolución de conflictos,construcción de la paz y diplomacia preventivaa través del continente africano. Sus programasincluyen varias consultas regionales y seminariosrelacionados con la transformación de conflictos,el mantenimiento de la paz y la transición haciala paz. Publica una revista: Tendencias delconflicto (Conflict Trends) y algunos documentosocasionales, disponibles en la red vía el website

176 T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T OParte 4: APRENDIZAJES/ Capítulo 10: DESCUBRIENDO MÁS...

de la organización tanto como en copiasimpresas.• DIRECCIÓN POSTAL: ACCORD, Private Bag X018,

Umhlanga Rocks, 4320, Durban, South Africa.

TEL: + 27 31 502 3908,

FAX: +27 31 502 4160

EMAIL: [email protected]

SITIO WEB: www.accord.org.za

AGENCIA PARA LA COOPERACIÓN Y LA IN-VESTIGACIÓN EN DESARROLLO (ACORD). Es unconsorcio internacional de 155 organizaciones nogubernamentales de Europa y Norteamérica quetrabajan con contrapartes en África. Ayudar a laspoblaciones a sobrellevar el conflicto y laconstrucción de la paz es una de las prioridadesprincipales de ACORD, junto con la reducción dela pobreza y la vulnerabilidad, así como ayudar alos pueblos a asegurar sus derechos básicos.• DIRECCIÓN POSTAL: ACORD, Dean Bradley House, 52

Horseferry Road, London SW1P 2AF, UK.

TEL: + 44 20 7227 8600

FAX: + 44 20 7799 1868


ACTIONAID. Es una agencia ubicada en el Rei-no Unido que se especializa en programas dedesarrollo integrado de largo plazo. Trabajandoen más de 20 países, la agencia ha desarrolladovigorosamente su enfoque al conflicto como unelemento crucial en su trabajo alrededor delmundo.• DIRECCIÓN POSTAL: ACTIONAID, Hamlyn House,

MacDonald Road, Archway, London N 19 5PG, UK.

TEL: + 44 20 7281 4101

FAX: + 44 20 7281 5146


CENTRO BERGHOF PARA EL MANEJOCONSTRUCTIVO DEL CONFLICTO. Este centrocombina la investigación sobre los métodos parael abordaje de los conflictos etnopolíticos ysocioculturales con la aplicación de éstos en lapráctica. Su área de interés es Europa y los

Estados europeos sucesores de la Unión Sovié-tica, incluyendo el Cáucaso.• DIRECCIÓN POSTAL: Berghof Centre, Altensteins-

trasse 48ª, 14195 Berlin, Alemania.

TEL: +49 30 831 8090

FAX: +49 30 831 5985


SITIO WEB. www.b.shuttle.de/berghof/

COOPERACIÓN INTERNACIONAL PARA ELDESARROLLO (CIIR/ICD). Es el programa deultramar del Instituto Católico para las Relacio-nes Internacionales. Envía profesionales conexperiencia para compartir sus calificaciones enproyectos de desarrollo de pequeña escala enultramar. El CIIR presta apoyo en incidencia aorganizaciones civiles y países afectados por elconflicto internacional. Está actualmentellevando a cabo un proyecto trianual sobre inci-dencia e investigación del rol de las organizacio-nes civiles en la paz y los procesos de democra-tización, en Colombia, Guatemala, Sudáfrica,Angola y Timor Oriental.• DIRECCIÓN POSTAL: CIIR/ICD, Unit 3, Canonbury

Yard, 1900 New North Road, London N1 7BJ, UK.

TEL: +44 20 7354 0883

FAX: +44 20 7359 0017


CENTRO PARA EL MANEJO DE CONFLICTO(CCM). Es una organización internacional conbase en Kazajastán que trabaja en países delcentro de Asia. El CCM está dedicado a la pre-vención y manejo de los conflictos étnicos ysociales en la región. Sus actividades incluyen laconducción de investigación, organización deseminarios y talleres de capacitación sobrederechos humanos y manejo y prevención deconflictos, y la diseminación de información.• DIRECCIÓN POSTAL: CCM, 57 «V» Timiryazev Street,

Apt. 23, Almaty 480 070 Kazakhstan.

TEL: + 7 3272 437417

FAX: + 7 3272 479449



CENTRO PARA LA RESOLUCIÓN DE CON-FLICTOS Cape Town. Asociado a la Universi-dad de Cape Town, trabaja tanto en Sudáfricacomo en el resto de África para la promocióncreativa y abordajes cooperativos para la reso-lución de conflicto y la reducción de la violen-cia. Mediación, facilitación, capacitación, edu-cación e investigación componen las principa-les actividades del centro, con énfasis en eldesarrollo de capacidades. El centro publicauna revista trimestral titulada Track Two (Lasegunda vía), de la cual se pueden encontrardetalles bajo «Recursos: Revistas Selecciona-das» más adelante en esta sección.• DIRECCIÓN POSTAL: Centre for Conflict Resolution at

UCT, Private Bag, Rondebosch, 7701, South Africa.

TEL: +27 21 422 2512

FAX: +27 21 422 2622


WEBSITE: ccrweb.ccr.uct.ac.za

CHIRSTIAN AID. Trabaja para el desarrollo através de la relación de cooperación con comu-nidades locales. Trabajando alrededor del mun-do, tanto como en el Reino Unido, la agencia hasido prominente en el desarrollo de campañassobre cuestiones globales como el endeuda-miento internacional y el intercambio.• DIRECCIÓN POSTAL: Christian Aid, Interchurch

House, 35 Lower Marsh, London, SE1 7RL, UK.

TEL: +44 20 7620 4444

FAX: +44 20 7620 0719


ACCIÓN COLABORATIVA PARA EL DESARROLLO(CDA). Es una pequeña firma consultoraubicada cerca de Boston, Massachussets, EUA,la cual se especializa en asuntos de desarro-llo económico. CDA ha completado un pro-yecto ampliamente conocido como «No hagadaño» (véase libro recomendado de MaryAnderson bajo el listado del capítulo 4 como«Recursos: Libros más adelante en esta sec-ción) y está al presente trabajando en otro «Refle-jando una práctica de paz», el cual involucra

la recolección de experiencias de programasenfocados al conflicto y tratando de identificarlas buenas prácticas.• DIRECCIÓN POSTAL: Collaborative for Development

Action, 26 Walker Street, Cambridge, MA 02138, USA.

TEL: +1 617 661 6310

FAX: +1 617 661 3805


WEBSITE: www.cdainc.com

RECURSOS DE CONCILIACIÓN (CR). Es unaagencia ubicada en el Reino Unido que sirvecomo un recurso internacional para las orga-nizaciones locales y nacionales que persiguenla paz y las iniciativas de prevención de con-flictos. Su objetivo principal es apoyar activi-dades prácticas sostenidas de aquellos quetrabajan en los niveles comunitario y nacional,para prevenir conflictos violentos o transfor-marlos en oportunidades para el desarrollosocial, político y económico. CR tiene contra-partes de programa en Sierra Leona, Fiji, So-malia, Gambia y Liberia. CR publica unarevista, Accord, tres veces por año (véase «Re-cursos: Revistas Seleccionadas» más adelanteen esta sección).• DIRECCIÓN POSTAL: Conciliation Resources, PO Box

21067, London N1 9WT, UK.

TEL: + 44 20 7359 7728,

FAX: +44 20 7359 4081

EMAIL: conres@c/r.org

WEBSITE: www.c-r.org

INVESTIGACIÓN, EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓNEN CONFLICTO (CREATE). Ofrece consultorías,tanto de corto como de largo plazo, y programasde capacitación para agencias locales einternacionales trabajando en situaciones deconflicto violento. Sus áreas particulares deinterés son el análisis situacional, la planificaciónestratégica, diseño participativo para respuestaefectiva y evaluación de impacto. El trabajopresente de CREATE incluye proyectos en EuropaCentral y los Balcanes, Indonesia y Papua, NuevaGuinea.


• DIRECCIÓN POSTAL: CREATE, Hawthorn House,

1 Landsdown Lane, Stroud, Glos. GL5 1BJ, UK.

TEL: +44 1453 757040,

FAX: +44 1453 751138

EMAIL: [email protected] o [email protected]

DEUTSCHE ENTWICKLUNGSDIENST. Es unaagencia de desarrollo alemana que recluta volun-tarios para trabajar alrededor del mundo enproyectos prácticos. La agencia juega un papelprincipal en la implementación de la política delgobierno alemán de Friedensdienst («Servicio dePaz»), donde voluntarios son mandados atrabajar específicamente en proyectos de cons-trucción de paz.• DIRECCIÓN POSTAL: Deutsche Entwicklungsdienst,

Kadower Damm 299, 14089 Berlin, Alemania.

TEL: +49 30 36881 244/246,

FAX: +49 30 36881 271


PROGRAMA DE TRANSFORMACIÓN DE CON-FLICTOS DE LA UNIVERSIDAD MENONITA DELESTE (CTP). Este programa impulsa una maestríasobre transformación de conflictos en el Institutopara la Construcción de la Paz, llevada a cabodurante varias semanas cada año. El institutopromueve la transformación de conflictos através de abordajes integrados y culturalmenteapropiados para la práctica y el aprendizaje.• DIRECCIÓN POSTAL: CTP, Harrisonburg, Virginia

22802-2464, USA.

TEL: +1 540 432 4490.

FAX: +1 540 432 4449


WEBSITE: www.emu.edu/units/ctp/ctp

PLATAFORMA EUROPEA PARA LA PREVENCIÓN YTRANSFORMACIÓN DE CONFLICTOS. Es una redabierta de ONG europeas involucradas en laprevención y resolución de conflictos violentosen la arena internacional. Apunta al intercambiode información y experiencia acerca de lasorganizaciones participantes, tanto como a laestimulación de la cooperación y la sinergia.• DIRECCIÓN POSTAL: EPCPT, Secretariat, PO Box

14069, 3508 SC Utrecht, The Netherlands.

TEL: +31 30 253 7528, FAX: +31 30 253 7529


WEBSIT: www.euconflict.org

GERNIKA GOGORATUZ (CENTRO DE INVESTIGA-CIÓN PARA LA PAZ). El centro apunta a contribuira la creación de la paz, tanto en el País Vascocomo internacionalmente. Trabaja en el campo dela reconciliación, conduciendo investigación yorganizando reuniones y conferencias sobre estetema. La organización también enseña y entrenaa la gente sobre la resolución de conflictos,montando tanto seminarios como talleres.• TELÉFONO: + 34 4 625 3558, FAX: +34 4 625 6765


ALERTA INTERNACIONAL (IA). Es una orga-nización no gubernamental ubicada en el Rei-no Unido, con un equipo de personal multina-cional, incluyendo voluntarios e internos. IAbusca fortalecer la habilidad de las personas ensituaciones de conflicto para construir la pazpor medio de la facilitación del diálogo a dife-rentes niveles, ayudando a desarrollar y mejo-rar capacidades locales, facilitando desarrolloorientado hacia la paz e iniciativas locales deconstrucción de paz, y motivando a la comuni-dad internacional a abordar las causas estruc-turales del conflicto.• DIRECCIÓN POSTAL: International Alert, 1 Glyn Street,

London SE11 SHT, UK.

TEL: + 44 20 7793 8383,

FAX: +44 20 7793 7975


WEBSITE: www.international-alert.org

COOPERACIÓN INTERNACIONAL PARA ELDESARROLLO (ICD). Es el programa de asisten-cia técnica del Instituto Católico para lasRelaciones Internacionales (CIIR), que estáactivo en once países: cuatro de África y elMedio Oriente y siete del Caribe y América La-tina. ICD busca concretar formas de fortaleci-miento de los esfuerzos de las personas mien-tras trabajan hacia el desarrollo con justiciasocial. Reconstrucción social en el posconflictotanto como derechos humanos y educación


cívica están incluidos en el trabajo de esteprograma. CIIR produce numerosas publicacio-nes que exploran cuestiones claves tratadas eneste libro.• DIRECCIÓN POSTAL: ICD, Unit 3 Canonbury Yard, 190

a New North Road, London N1 7BJ, UK.

TEL: +44 20 7354 0883,

FAX: +44 20 7359 0017


WEBSITE: www.ciir.org

THE INTERNATIONAL FELLOWSHIP OF RECON-CILIATION (IFOR). Es un movimiento internacio-nal, de base espiritual, compuesto por personasque se comprometen a sí mismas a ser partesactivas de la no violencia como una forma devida, y como el medio para la transformación-personal, social, económica y política. A travésde su red mundial de ramas, grupos y afiliadosen más de 40 países, IFOR actúa para la promo-ción de una cultura global de no violencia através de varios programas de educación,capacitación y acción. IFOR publica una revistabimensual llamada RI (ReconciliationInternational). Véase, «Recursos: RevistasSeleccionadas» más adelante en esta sección.• DIRECCIÓN POSTAL: IFOR, Spoorstraat 38, 1815 BK

Alkmaar. The Netherlands.

TEL: +31 72 512 3014, FAX: +31 72 515 1102


WEBSITE: www.ifor.org

LE CUN DU LARZAC. Es un centro para la reso-lución de conflictos que trabaja internacional-mente en francés. Organiza cursos en mediacióny coordina iniciativas específicas.• DIRECCIÓN POSTAL: Le Cun du l´Arzac, Route de St

- Martín, 12100 Millau, France.

TEL: +5 65 60 62 33,

FAX: +5 65 61 33 26

INSTITUTO DE LA VIDA Y LA PAZ (LPI). Es uncentro ecuménico internacional para la investi-gación y acciones de paz, el cual tiene como suprincipal meta apoyar el trabajo de las iglesias yotras instituciones en los campos de la paz, lajusticia y la reconciliación.

• DIRECCIÓN POSTAL: LPI, PO Box 1520, 751 45, Up-

sala, Sweden.

TEL: + 46 18 169 500, FAX: +46 18 693 059


WEBSITE: www.nordnet.se/lpi

OXFAM GB. Es una organización de desarrollo,asistencia e incidencia ubicada en el ReinoUnido, dedicada a encontrar soluciones durade-ras a la pobreza y el sufrimiento alrededor delmundo. Con oficinas en más de 70 países, OXFAM

ha desarrollado políticas en muchos aspectos detrabajo de conflicto y comparte su experienciaen una variedad de publicaciones.• DIRECCIÓN POSTAL: Oxfam GB, 274 Bainbury Road,

Oxford, OX2 7DZ, UK.

TEL: +44 1865 311311,

FAX: +44 1865 312380


WEBSITE: www.oxfam.org.uk

BRIGADAS DE PAZ INTERNACIONAL (PBI). Es unaorganización no gubernamental que estáexplorando abordajes no violentos para elmantenimiento de la paz y apoyo para los dere-chos humanos básicos. Por medio de invi-taciones, las PBI envían equipos de voluntariosa áreas de represión política y conflicto, frecuen-temente para brindar acompañamiento interna-cional para la protección de individuos y orga-nizaciones que han sido amenazados por laviolencia política.• DIRECCIÓN POSTAL: PBI, International Office, 5

Caledonian Road, London N1 9DX, UK.

TEL: +44 20 7713 0392,

FAX: +44 20 7837 2290


WEBSITE: www.igc.apc.org/pbi

(puede ser leído en inglés, español, alemán, francés,

italiano, sueco o suizo.

UNIDAD DE RECONSTRUCCIÓN Y DESARRO-LLO DE POSGUERRA (PRDU). Ubicada en laUniversidad de York, se especializa eninvestigación, consulta y capacitación de pro-fesionales en asuntos de manejo y planifica-ción de la reconstrucción después de la


guerra, intervenciones humanitarias en emer-gencias complejas y recuperación de posgue-rra; ha desarrollado un curso de posgradoespecíficamente para cubrir estas áreas.• DIRECCIÓN POSTAL: PRDU, The King”s Manor, York

Y01 2EP, UK.

TEL: +44 1904 433959,

FAX: +44 1904 433949


WEBSITE: www.york.ac.uk

PAZ Y SERVICIO QUÁQUERO. Es una organiza-ción religiosa trabajando principalmente en elcampo de la mediación, diplomacia y educacióndel ciudadano en la prevención y resolución deconflictos. Su sección de Relaciones Interna-cionales maneja un Programa de Reconciliaciónespecial. El servicio está involucrado también envarios proyectos en Sri Lanka, la ex Yugoslavia,Líbano e Irlanda del Norte.• DIRECCIÓN POSTAL: Quaker Peace and Service,

Friends House, 173 Euston Road, London NW1 2BJ, UK.

TEL: +44 20 7663 1000

FAX: +44 20 7663 1001


RESPONDIENDO AL CONFLICTO (RTC). Esuna agencia internacional ubicada en el ReinoUnido, que ofrece cursos, capacitación, aseso-ría y apoyo de largo plazo a organizaciones quetrabajan por la paz, derechos y desarrollo ensituaciones de conflicto y violencia alrededor delmundo. Su curso internacional de diez semanasTrabajando con el conflicto provee la oportuni-dad de explorar las aplicaciones prácticas demuchas de las herramientas y estrategias de estelibro, y tiene un muy diverso grupo internacionalen el cual el análisis y los aprendizajes soncompartidos entre muchos contextos y culturas.Los programas de RTC trabajan con contraparteslocales en varios países y regiones, usando elfrancés, alemán, ruso, swahili y otros idiomas.RTC ha producido un set de videos de estudiosde caso (véase «Videos Seleccionados» en la sec-ción de recursos).• DIRECCIÓN POSTAL: RTC, 1046 Bristol Road, Bir-

mingham B29 6LJ, UK.

TEL: +44 121 4155641,

FAX: +44 121 4154119


WEBSITE: www.respond.org

SAFERWORLD. Es un grupo independiente deinvestigadores comprometido a alertar a losgobiernos y educar al público acerca de la ne-cesidad de abordajes más efectivos para asumiry prevenir conflictos armados alrededor delglobo. Safeworld conduce investigación sobrelas causas que prevalecen en los conflictosarmados y, en consulta con expertos, sugierepasos que los gobiernos pueden tomar. Susprincipales programas tratan con el manejo delconflicto y el mercado de armas.• DIRECCIÓN POSTAL: Saferworld, 33/34 Alfred Place, 3rd

Floor, London WC1E 7DP, UK.

TEL: +44 20 7580 8886,

FAX: +44 20 7631 1444


BÚSQUEDA DEL TERRENO COMÚN (WAS-HINGTON) y EL CENTRO EUROPEO PARA ELTERRENO COMÚN (BRUSELAS). Son organi-zaciones relacionadas llevando a cabo progra-mas que apuntan a resolver conflictos y preve-nir violencia, con actividades descentralizadasen cuatro continentes y oficinas en nueve paí-ses. Su unidad de medios, Producciones Co-mmon Ground, ha producido una serie de vi-deos documentales como África: búsqueda delterreno común (véase «Videos Seleccionados»más adelante).• DIRECCIÓNES POSTALES:

Search for Common Ground.

1601 Connecticut Avenue NW, Suite 200, Washington

DC 20009, USA.

TEL: + 1 202 265 4300,

FAX: + 1 202 232 6718


WEBSITE: www.sfcg.org

European Centre for Common Ground.

Acenue de Tervuren, 94, B-1040, Brussels, Belgium

TEL: +32 2 736 7262, FAX: +32 2 732 3033


RecursosComo en la sección de organizaciones, la si-guiente lista representa sólo una pequeña selec-ción de los muchos libros, directorios, revistas,videos y websites que pueden ser relevantes oútiles para usted. Escogimos aquellos queconocemos y hemos utilizado.

LIBROS SELECCIONADOSHemos listado los 60 libros que nos han sidomás útiles, bajo los encabezados de capítulosrelevantes. Sin embargo, muchos de ellos cubrenun rango de asuntos relacionados con más de uncapítulo. Si usted desea ordenar libros, lesugerimos la LIBRERÍA QUAKER, que es muyeficiente y útil.

• DIRECCIÓN POSTAL: Quaker Bookshop, Friends House,

173 Euston Road, London NW1 2BJ, UK.

TEL: +44 20 7663 1000,

FAX: +44 20 7663 1001


CAPÍTULOS 1 Y 2: ENTENDIENDO El CONFLICTOY HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DECONFLICTO

Burton, John. Conflicto: resolución y prevención.Macmillan, London, 1990. Aproximacionesa la resolución de conflictos basados en lateoría de las necesidades humanas.

Curle, Adam. Otra vía: respuesta positiva a laviolencia contemporánea. John Carpenter,1997. Parte de la experiencia en 35 países paraanalizar la crisis de la violencia en el mundo.

Galtung, Johan. Paz y medios pacíficos: paz yconflicto, desarrollo y civilización. Publica-ciones Sage, Londres, Thousand Oaks y Nue-va Delhi, 1996. Marcos conceptuales y teóri-cos relacionados con estos cuatro temas: paz,conflicto, desarrollo y civilización.

Miall, Ramsbotham y Woodhouse. Soluciónde conflictos contemporánea, PolityPress, 1999. Un vistazo claro y completoacerca de las diferentes aproximacionesteóricas a la resolución de conflictos.

Mitchel C.R. La estructura del conflicto inter-nacional. Macmillan, London, 1981. Texto

básico y frecuentemente citado acerca delanálisis del conflicto.

Reardon, Betty. Mujeres y Guerra. ZedBooks, London, 1993. Dibuja claramente lainterrelación entre la condición de la mujery todas las formas de agresión humana.

Sandole, Dennis J.D. y Hugo van der Merwe(editores). Resolución de conflictos. Teoría ypráctica: integración y aplicación. ManchesterUniversity Press, 1993. Sumario de algunasteorías conceptuales sobre conflicto com-binadas con ejemplos que aplican a esasteorías en casos prácticos.

Turpin, Jennifer y Lester Kurtz. La Red deViolencia: desde lo interpersonal a lo glo-bal. University of Illinois Press, 1997.

CAPÍTULO 3: ASUNTOS CRÍTICOSAshafa y Wuye. El pastor y el Imam: respon-

diendo al conflicto. Foro de Diálogo JuvenilMusulmán /Cristiano, 1999. Liga poderosashistorias personales con citas Islámicas y Cris-tianas sobre la paz y la cooperación.

Benet, Olivia, Jo Bexley y Kitty Warnock (editores).Armas para pelear, armas para defender.Panos. London, 1995. Información de primeramano acerca del impacto del conflicto armadoen las mujeres desde muchos países, incluyen-do problemas acerca de la reconstrucción decomunidades y de la forma de sobrellevar lasconsecuencias del conflicto.

Curle, Adam. Domesticando a la hiedra: socavandola cultura de la violencia. John Carpenter, 1999.Trata de la forma de subvertir un sistema mundialconstruido en base a la utilidad y el poder.

Ignatieff, Michael. Sangre y pertenencia: Via-jes al nuevo nacionalismo. Chatto & Win-dus, 1993. Explora cuestiones relacionadascon la identidad étnica y el nacionalismo.

Oxfam. «Enfoques sobre género: perspectivas enmujeres y desarrollo», en Revista Oxfam/1993,

vol. 1, no. 2. Estudios de caso y reflexiones sobreconflicto relacionado con género.

Ross, Marc Howard. La cultura del conflicto:interpretaciones e intereses en perspectivacomparativa y el manejo del conflicto. YaleUniversity Press, New Haven & London, 1993.


Estos dos libros exploran cultura y conflictoy la «cultura del conflicto».

Salmi, Jamil. Violencia y sociedad democrá-tica: nuevas aproximaciones a los derechoshumanos. Zed Books, London, 1993.

Consejo de Iglesias Sudafricano (SACC). Dere-chos humanos. Manual para el capacitador.SAAC, Johannesburgo, 1997. Extensas ideasy actividades para el aprendizaje acerca de losDerechos Humanos y construcción de unacultura de derechos humanos.

Stavenhagen, Rodolfo. Conflictos étnicos y elEstado nación. Macmillan, London & NewYork, 1996. Explora la etnicidad, identidad yconflicto con análisis de casos de alrededordel mundo.

Williams, Suzanne; Janet Seed y Adelina Mwau. Elmanual de capacitación de género de Oxfam.1994. Buen manual, práctico en cuestiones degénero, incluyendo muchas actividades para lacapacitación con piezas cortas conceptualessobre asuntos específicos.

CAPÍTULO 4: CONSTRUYENDO ESTRATE-GIAS PARA ABORDAR CONFLICTOAnderson, Mary B. No haga daño: cómo la ayu-

da puede ayudar a la paz o la guerra, LynneRienner, Bolulder, 1999. Explora el potencialimpacto negativo de la ayuda en los conflictos ysugiere caminos para remediar esto y apoyar losesfuerzos de paz.

Large, Judith, La Guerra a la Vecindad. Un es-tudio de la intervención de 2ª vía durantela guerra en la ex Yugoslavia. HawthornPress, 1997. Aborda la naturaleza y el impactode las intervenciones de las ONG, basadas eninvestigaciones de primera mano.

Lund, Michael S. Previniendo conflicto violento:una estrategia para la diplomacia efectiva. Institutode la Paz de Estados Unidos (USIP),Washington, 1996. Ideas conceptos y herra-mientas para la construcción de estrategiaspara la prevención del conflicto violento.

Schuler, Margaret (editora). Libertad de la vio-lencia: estrategias de la mujer alrededor delmundo. UNIFEM, Washington, 1992. Historias

de mujeres trabajando para combatir violen-cia de género.

CAPITULO 5: INFLUENCIANDO LAS POLÍTICASHandy Charles, Entendiendo las organizaciones

voluntarias: cómo hacerlas funcionar efectiva-mente, Penguin, Harmondsworth, 1980. Ideasclaras y prácticas sobre análisis organizacionaly cambio.

Jolly Ruth (ed.), Trabajando en conflictos de largoplazo: administrando el reto organizacional,INTRAC, Oxford, 1997. Ideas prácticas,cuadros, herramientas y actividades quefortalecen la capacidad organizacional paratrabajar en, y sobre, conflictos violentos.

Gawlinski George y Gressle Lois, Planificandojuntos: el arte del efectivo trabajo en grupo,Bedford Square Press, Londres, 1988. Guía,paso a paso, para la planificación cooperativa;muchas actividades en grupo.

CAPITULO 6: INTERVINIENDO DIRECTAMENTEEN EL CONFLICTOAcland, Andrew F. Un surgimiento repentino de

sentido común: manejando el conflicto a través dela Mediación. Hutchinson Business Books,London, 1990. Guía práctica para los princi-pios de la mediación, asuntos y procesosdesde una perspectiva occidental.

Anstey, Mark. Negociando conflicto: interiori-dades y habilidades para los negociadoresy los pacificadores. Juta & Co. Ltd [PO Box14373, Kenwyn 7790, South Africa]. Guía cla-ra basada en amplia experiencia.

Augsburger, Daniel. Mediación a través de cul-turas: patrones y senderos, Westminster/KnoxPress, 1992. Inusual, aproximación completa-mente intercultural, usando muchos proverbiose historias populares para ilustrar temas;explora el proceso de mediación desde variasperspectivas culturales.

Cornelius, Helena y Shoshona Faire. Todospueden ganar: como resolver conflicto. Simon &Schuster, Brookvale, Australia, 1989. Guíasimple y práctica para la planeación y la tomade acción, con ejercicios y ejemplos.


Creative Associates International. Previniendo ymitigando conflictos violentos: una guía revisadapara trabajadores de campo. Creative AssociatesInternational, Washington, DC, 1997. Guíacompleta, cubriendo un amplio rango deacciones diferentes para fases diferentes.

Easwaran, Eknatha & Badshah Khan. Un hom-bre que conquistó montañas: soldados Noviolentos del Islam. Nilgiri Press, USA, 1985.Una biografía de un hombre que construyó elprimer ejército no violento de 100 milpersonas.

Fitzduff, Mari. Habilidades comunitarias de conflicto:un manual para el trabajo en grupo. Belfast, 1988.Incluye ejercicios sobre prejuicio e identidadescritos en el contexto de Irlanda del Norte,pero adaptables a otras situaciones.

Helps, Vanesa. Negociando: todo mundo ga-na. BBC Books, London, 1992. Reglas muyprácticas, con secciones sobre estrategia, po-der y resultados de ganador/ganador.

International Alert. Paquete de recursos para latransformación de conflictos. London, 1996.Colección extensa de materiales sobre capa-citación y facilitación para la acción.

Mahoney, Liam & Luis Enrique Eguren. Guarda-espaldas desarmados, acompañamiento interna-cional para la protección de los derechoshumanos. Kumarian Press, 1997. Testimoniosdel uso del acompañamiento desarmado ensituaciones diferentes, una regla para cuandousar este abordaje.

McConnell, John A. Meditación completa: unmanual para los pacificadores budistas. BuddhistResearch Institute, Spirit in Education,Wangsanit Ashram & Foundation for Children,Bangkok, 1995. Procesos de meditación ypacificación y ejemplos desde la perspectivabudista.

Otite, Onigu e Isaac Olawalle Albert (editores).Conflictos comunitarios en Nigeria: manejo,resolución y transformación. Spectrum Books,1999. Narración pionera del involucramientocon conflictos sobre recursos escasos enNigeria.

Roberts, Davil Lloyd. Sobreviviendo: guía sobreseguridad y estabilidad para los voluntarioshumanitarios en áreas de conflicto. ICRC, 1999.

Sharp, Gene. Las políticas de la acción no vio-lenta. Parte 1 : Poder y lucha (trata del poderpolítico y la lucha no violenta); Parte 2: Losmétodos de la acción no violenta (con dis-cusión sobre los tres principales mecanismos dela acción no violenta: conversión, acomodacióny coerción no violenta). Porter SargentPublishers, Boston, MA, 1973.

Williams, Sue y Steve. Estar en el mediosituándonos al margen: experiencia quá-kera sobre la mediación política no oficial.William Sessions, York, 1994. Análisis de pro-cesos de mediación política desde la perspec-tiva del trabajador de campo.

CAPÍTULO 7: ABORDANDO LAS CONSE-CUENCIASAsmal, Asmal y Roberts, Reconciliación a tra-

vés de la Verdad, David Phillips, Cape Town,1996.

Eade, Deborah (editora). Del conflicto a la pazen un mundo cambiante: reconstrucciónsocial en tiempos de transición. Documen-tos de Trabajo de Oxfam, 1998. Artículossobre una gama de temas, los cuales dan unamirada a los problemas morales y prácticosinvolucrados en la intervención.

Lederach, John Paul. Construyendo la paz:reconciliación sostenible en sociedades di-vididas. Instituto de la Paz de los EstadosUnidos (USIP), Washington, 1997. Incluye uncompleto e integrado marco para la cons-trucción de la paz y la reconciliación.

Schmookler, Andrew Bard. Sanando las heri-das, que nos conducen a la guerra. BantamBooks, 1988. Explica las fuentes sociopsico-lógicas de la agresión y sugiere interioridadesterapéuticas para sanar sus efectos.

CAPÍTULO 8: TRABAJANDO EN EL TEJIDOSOCIALBoulding, Elise. Construyendo una cultura glo-

bal/cívica. Syracuse University Press, Syra-cuse, 1990. Caso persuasivo y práctico para


moverse hacia el empoderamiento de las per-sonas al nivel global.

Centro Europeo para la Resolución de Con-flictos. Personas construyendo la paz: 35historias inspiradoras de alrededor del mun-do. 1999. Muchos ejemplos de acción prác-tica para la paz y la justicia, escritas claramen-te y llenas de esperanza.

Fine, Nic y Fiona Macbeth. Jugando con fuego:capacitación para el uso creativo del conflicto.Youth Work Press, Leicester, 1992. Actividadesde capacitación basadas en la analogía del fue-go en relación con los pasos del conflicto.

Hope, Anne y Sally Timmel. Capacitación pa-ra transformar: un manual para trabajado-res comunitarios. Mambo Press, Gweru,Zimbabwe, 1984. Tres volúmenes que inclu-yen muchos métodos participativos para ex-plorar asuntos y analizar situaciones.

Potter, Glodblatt, Kiloh y Lewis. Democratiza-ción. Polity Press, 1997. Discusión concep-tual sobre definiciones y dinámicas de la de-mocratización.

Tohr-Rouendaal, Petra. Donde no hay artista:dibujos de desarrollo y cómo usarlos. Inter-mediate Technology, London. Guía muy accesiblesobre cómo usar gráficas para dar mensajes.

CAPÍTULO 9: EVALUACIÓNHallam, Alistair. Evaluando programas huma-

nitarios de asistencia en emergencias com-plejas. Releif and Rehabilitation Netwok,ODI; 1998. Guía altamente práctica para labuena práctica.

Hollier, Fiona, Kerrie Murray y Helena Corne-liius. Manual de capacitación en resoluciónde conflictos: 12 habilidades. The ConflictResolution Network, Chatswood, Australia,1993. Recurso completo de capacitación conmuchos materiales que pueden ser copiadoso adaptados.

Lederach, John Paul. Preparándonos para la paz:transformación de conflictos a través de lasculturas. Syracuse University Press, Syracusse,1995. Comparación entre dos métodos decapacitación: educación participativa y educa-ción formal. Abogando por la primera.

Oakley, P., B. Pratt y A. Clayton. Resultados eimpacto: Evaluando el Cambio en Desarro-llo Social. INTRAC, 1998. Estudios de caso ydiscusiones sobre cómo intentar establecermétodos efectivos para evaluar programas einiciativas de desarrollo social.

Roche, Chris. Evaluación de impacto para agen-cias de desarrollo: aprendiendo a valorar elcambio. Oxfam, 1999. Contiene una revisiónde las herramientas disponibles para el dise-ño de la evaluación de impacto para eldesarrollo, emergencia e incidencia.

Rubin, Francis. Una guía básica de evaluacióndirigida a los trabajadores del desarrollo.Oxfam, Oxford, 1995. Un recurso para ayudarlos grupos a planificar y llevar a cabo evalua-ciones como una parte integral de su trabajo.

CAPÍTULO 10: Y PARA ENCONTRAR MÁS....Prevención y manejo de conflictos violentos: un

directorio internacional. Plataforma Europea parala Resolución y Transformación de Conflictos,1998. Un directorio global sobre organizacio-nes preocupadas por la prevención y resoluciónde conflictos, tanto local como internacional.

Buscando la paz en África. Un vistazo a la Pre-vención de Conflicto y actividades de ma-nejo. Plataforma Europea para la Prevenciónde Conflictos, 1998. Una medición de activi-dades relacionadas con conflicto y detalles devarias organizaciones promoviendo transfor-mación de conflictos en África.

Redes, Organizaciones e Individuos que Traba-jan para Terminar con la Violencia en Contrade la Mujer y las Niñas: un Directorio. Ofi-cina Regional de UNICEF en el Sur de Asia(ROSA), Katmandú, Nepal, 1999.

REVISTAS SELECCIONADASREVISTAS SELECCIONADASREVISTAS SELECCIONADASREVISTAS SELECCIONADASREVISTAS SELECCIONADASVÍA DOS (TRACK TWO). Una publicación tri-

mestral del Centro para la Resolución de Con-flictos y el Centro para la Paz de los Medios enCiudad del Cabo, Sudáfrica. Apunta a la pro-moción de abordajes innovativos y constructi-vos para el conflicto comunitario y político. Edi-ciones recientes han sido colocadas en elwebsite del centro. Para información acerca de


subscripciones, o para obtener números atra-sados que no están electrónicamente disponi-bles, contacte a la Secretaria de Publicacionesde Track Two, Selma Walters.

• DIRECCIÓN POSTAL: Centre for Conflict Resolution,

UCT, Private Bag, Rondebosch, 7701, South África.

TEL: +27 21 422 2512 FAX: +27 21 422 2622


WEBSITE: www.ccrweb.ccr.uct.ac.za

RECONCILIACIÓN INTERNACIONAL (RI) Unarevista bimensual, publicada por el InternationalFellowship of Reconciliation (IFOR). Conreportes, entrevistas, análisis y reflexiones deactivistas alrededor del globo, RI aporta unentendimiento más profundo de la teoría y lapráctica de la no violencia activa. IFOR tambiénpublica una serie de documentos bajo el título«Patrones en reconciliación».• DIRECCIÓN POSTAL: IFOR, Spoorstraat 38, 1815 BK

Alkmaar, The Netherlands.

TEL: +31 72 512 3014, FAX: +31 72 515 1102

EMAIL: [email protected],

WEBSITE: www.ifor.org

PATRONES DE CONFLICTO. Publicada porACCORD, Sudáfrica, esta revista cubre asuntosde paz y conflicto a través de África; disponibleen línea vía su website y en copia impresa.• DIRECCIÓN POSTAL: ACCORD, Private Bag X018,

Umhlanga Rocks, 4320, Durban, Sudáfrica.

TEL: +27 31 502 3908, FAX: +27 31 502 4160


WEBSITE: www.accord.org.za

ACCORD: una revisión internacional sobre iniciativasde paz —publicada tres veces al año por Concilia-tion Resources (Recursos de Conciliación –(CR)–. Cada número trata de un proceso de pazespecífico y ofrece texto analítico sobre variosaspectos de las iniciativas de paz. Números previosincluyen Sri Lanka, Mozambique, Guatemala,Liberia, Camboya, Mindanao (Filipinas), Abkhaziae Irlanda del Norte. Copias pueden ser accesadasy bajadas gratis desde el website de Conciliation Re-sourses (véase al final). Además de los números enidioma inglés impresos y en Internet, versiones en

lenguajes locales de las revistas son publicadas tresveces al año por parte de institucionescolaboradoras basadas regionalmente. Para mayordetalle, suscripciones o copias de ediciones atra-sadas, contacte con CR.• DIRECCIÓN POSTAL: Conciliation Resources, PO Box

21067, London N1 9WT, UK.

TEL: +44 20 7359 7728,

FAX: +44 20 7359 4081

EMAIL: conres@c/r.org

WEBSITE: www.c/r.org

BOLETÍN DE PREVENCIÓN DE CONFLIC-TOS. Publicado trimestralmente, éste provee in-formación actualizada acerca del trabajo —enprogreso sobre paz—, y las organizacionesinvolucradas.• DIRECCIÓN POSTAL: Plataforma Europea para la

Prevención y Transformación del Conflicto, PO Box

14069, 3508 SC Utrecht, The Netherlands.

TEL: +31 30 253 7528, FAX: +31 30 252 7329


WEBSITE: www.euconflict.org

BOLETÍN DE LA PRÁCTICA HUMANITARIA.Contiene aspectos, artículos cortos, actualizacio-nes, noticias sobre publicaciones, cursos yrecursos. Publicado dos veces por año, hareemplazado al Boletín de la Red de Asistenciay Rehabilitación.• DIRECCIÓN POSTAL: HPN Network, ODI, Portland

House, Stag Place, London SW1E 5DP, UK.

TEL: +44 20 7393 1674,

FAX: +44 20 7393 1699


WEBSITE: www.newint.org

EL NUEVO INTERNACIONALISTA. Publicadomensualmente sobre temas tópicos de interésglobal.• TEL: +44 1865 728181,

FAX: +44 1865 793152

WEBSITE: www.newint.org

VIDEOS SELECCIONADOSVINCULANDO LA PRÁCTICA A LAS POLÍ-TICAS. Esta serie de cuatro videos ha sido


producida por RTC en colaboración con contra-partes en África, con fondos de Comic Relief. Losvideos apuntan primariamente a permitir a los tra-bajadores de campo aprender de cada uno deellos. Títulos en la serie describen iniciativas enKenya, Uganda, Sudáfrica y Somalia. Dos videosmás están planificados, los cuales trataráncuestiones de políticas.• DIRECCIÓN POSTAL: RTC, 1046 Bristol Road, Bir-

mingham B29 61J, UK.

TEL: +44 121 4155641,

FAX: +44 121 4154119


ÁFRICA: EN BÚSQUEDA DE TERRENO COMÚN. Unaserie de 13 videos de países alrededor del África.Variados y comúnmente bien planteados asuntosproducidos por Common Ground Productions, encolaboración con varias contrapartes.• DIRECCIÓN POSTAL: Search for Common Ground,

1601 Connecticut Avenue NW, Suite 200, Washington,

DC 20009, USA.

TEL: + 1 (202) 265 4300,

FAX: +1 (202) 232 6718


WEBSITE: www.sfcg.org

European Centre for Common Ground

Avenue de Tervuren, 94, BB/1040 Brussels, Belgium.

TEL: +32 2 736 7262, FAX: +32 2 732 3033

WEBSITES SELECCIONADOSSERVICIO DE INFORMACIÓN SOBRE CONFLICTOS(CDS). Es un punto de entrada automatizado a lared de información en el campo de la Resoluciónde Conflictos y Etnicidad, proveyendo acceso rá-pido y amigable al usuario a información decalidad. La información está organizada por paísy por tema. CDS también ofrece varios progra-mas académicos, programas de capacitación,organizaciones e institutos concernientes acuestiones relacionadas con el conflicto y laetnicidad, y como una guía más general para eltema. Recursos adicionales incluyen una base dedatos bibliográfica y una base de datos para elinvestigador. CDS es un proyecto de la Iniciati-va sobre la Resolución de Conflictos y Etnicidad

(INCORE), la cual es un programa conjunto delas Naciones Unidas y la Universidad de Ulster.• DIRECCIÓN POSTAL: INCORE, Aberfoyle House,

Northland Road, Londonderry BT48 7JA, Northern

Ireland, UK.

TEL: +44 28 71 375500,

FAX: +44 28 71 375510


WEBSITE: www.incore.ulst.ac.uk/cds/

RED UN MUNDO (ONE WORLD NET). Es unacomunidad de Internet de 478 organizacionesmarcando el camino para los Derechos Humanosy desarrollo sostenible alrededor del mundo. Ustedpuede usar sus páginas web para buscar o explorara través de todas los websites de las contrapartespor país, tipo de organización, campo de interés olenguaje. Para más información, contacte la oficinade One World en el Reino Unido.• DIRECCIÓN POSTAL: One World, Hedgerley Wood,

Ted Lane, Chinnor, Oxon OX9 4BW, UK.

TEL: +44 1494 481629,

FAX: +44 1494 481715


WEBSITE: www.oneworld.net

ALTO COMISIONADO DE NACIONES UNI-DAS PARA LOS DERECHOS HUMANOS(ACNUDH). Es un recurso valioso de infor-mación y documentos relacionado con las conven-ciones internacionales y tratados sobre derechoshumanos y procedimiento de los varios comitésde las Naciones Unidas, el cual ha sido montadopara monitorear estas convenciones y tratados.El website puede ser leído en francés, español oinglés, y todos los documentos son accesibles apartir de bajarlos en estos idiomas. Este websitetiene conexiones con otros websites relevantesde las Naciones Unidas. Para más información,contacte la Oficina del Alto Comisionado paralos Derechos Humanos en la siguiente dirección.• DIRECCIÓN POSTAL: OHCHR-UNOG, CH 1211 Gene-

va 10, Switzerland.

TEL: +41 22 917 9000


WEBSITE: www.unhchr.ch


❂ ÍNDICEAAbuso: niño, 4

Sexual 50

ACC, Triángulos, 25-28, 37, 74, 77, 103

Afganistán, 52, 65, 84-86, 133, 151

Ancianos de la comunidad, 157

Cooperación para la Paz y la Unidad, 32, 84

Asociación para el Desarrollo, 89, 117

Gobierno Talibano, 12, 24-25, 32-33, 66

África, Cuerno de, 13

Africano, Congreso Nacional 31

Alemania, período Nazi 11, 46

Alternativas, instituciones, 105

alimentaria, ayuda 72

Amnistía Internacional 103

Análisis de Campo de Fuerza 31

Análisis de la Cebolla, 28-29, 36, 151

Análisis de Pirámide 33-35, 61

Anderson, Mary, 71

Anglo-Irlandesa, Conferencia, 63

Acuerdo, 64

Anti Apartheid, Movimiento, 103

Anti Nuclear, Movimiento 12

Arbitraje 126-127

Argentina 138

Armas, manufactureros 95

Ayuda, 73

conflicto, 71

de emergencia 13

humanitaria 13

robo, 71

Ayuno, 105

Azanian, Organización del Pueblo, 156

BBanco Mundial, 4, 7

Bangladesh, 50, 111

Bangura, Yusuf, 44

Belarus, 147

Bembe, Africa Central, 14

Birmingham UK, reunión del G8 , 102

bloqueos, 65

Bosnia, 46

Musulmanes 44

Brasil, 81, 104, 114, 139, 154

Brigadas de Paz, Internacional (PBI), 110

Bush, Kenneth, 169

CCabrera, Roberto, 139

Camboya, 5, 26-27, 46, 51, 68

Pnom Penh, 69

Campaña para la prohibición de las minas

antipersonales 102

campaña, haciendo 102

Canadá, Centro Internacional para Investigación

del Desarrollo 169

Centro Médico Evangélico 79-80

Chad, guerra civil, 51

Cambio, movilización 97

Chechenia, 108

Convención de Armas Químicas (CWC), 113-114

Chiapas, México, 29

Chile, 114, 138

China, 3, 49, 150, 165

Tibetanos 44

chisme, 43

Circulo de la estrategia, 61, 77, 79

ejercicio, 38

Colombia 110, 142

comisiones de la verdad, 137

Commonwealth, el, 112

comportamientos 5, 8, 26-27, 75-76

violentos 11

comunicación intercultural, 9

Confederación de Estados Independientes (CIS), 108

Conflicto y Cambio, Este de Londres, 90

conflicto: análisis, 17-18, 59

etapas, 20, 84

indicadores de escalada, 107-108

intensificación, 5

intereses 78

mapeo 22-23, 25

prevención, 94, 97

teoría de la transformación, 9

tipos 6

tipología, 7

Conflicto, árboles, 29-30, 38, 65

Í N D I C E


Congo: Grupo Banyamulenge, 45

República Democrática del, 79

Congreso Pan Africano, 156

construcción de confianza, 115-116

contando historias, comunitarias, 42

Convención contra la Tortura y Degradación,

Castigo 52

Convención sobre la Eliminación de todas las

Formas de Discriminación en contra de la

Mujer (CEDAW), 52-53

Convención sobre los Derechos del Niño, 52

Consejo de Investigaciones para el

Desarrollo de Centro América, 33

Cooperación para la Paz y la Unidad, Afganistán, 32,84

Croacia 110

cuadro de radar, 85, 88

cultura, 37,41-44,46-48

cortes consuetudinarias, 73

DDagestan, minoría chehena, 108

Dalai Lama, el, 12, 44

Dávila Sánchez, Luis Rodolfo, 33

Declaración Universal de los Derechos

Humanos, 38, 52

deuda, Tercer Mundo, 10

desmovilización, 116

desplazamiento, 51

derechos civiles, 59-60

derechos humanos, 38, 43, 136

violación de, 54

Derry, Irlanda del Norte, 90

desobediencia civil, USA, 105

Diagnóstico Rural Participativo, 168

diálogo, 152

facilitación, 117-118, 122

diplomacia, oficial, 94

discapacitadas, derechos de personas, 53

discriminación, 100, 102

EEcuador, 114

educación, 46

Egipto 113

El Salvador 110

Eritrea 50, 134

«estabilidad dinámica», concepto 12

estereotipando 46, 100

Estudios Mundiales, proyecto, 148

Etiopía 12, 37

etnicidad 47

Europa del Este, poder popular, 12

evaluación, 163-167, 171-173

FFarrakan, Louis, 44

Filipinas, poder del pueblo, 12

Fitzduff, Mari, 90

Francis, Guus, 126

Frente de la Libertad, Sudáfrica, 156

Fondo Monetario Internacional, 4, 7, 10

Fuerza Multilateral y Observadores en Sinai (MFO), 113

GGandhi, Mahatma, 11, 15, 44, 99, 105

García, Irma, 142

género 38, 45, 48-49

violencia, 50

Ghana, 149

gobierno, buen, 152, 154-158

grupos culturalistas 44

Guatemala, 34, 42, 60, 109, 139, 172

acuerdos de paz, 35

guerras civiles, 7, 51

Guerra fría, finalización 7

Guerra Mundial, segunda, 11

HHabibunnesa, U.M., 111

haciendo chivo expiatorio (scapegoating), 46

Haití 110, 130

Hausa, pueblo, 100, 140

Hitler, Adolfo, 11

Holbrooke, Richard, 114

Human Rights Watch, 139

Hutu, pueblo, 146

IIdentidad, 37, 44, 49, 59

colectiva, 47

grupal, 72

teoría, 9

inclusión, 78

India, Sikhs, 44

Í N D I C E


Inglaterra 6, 40

Inkatha, Partido, 31

internet 39

intolerancia 10, 44, 72

Irlandesa, República, 63

Irlanda del Norte, 63, 90, 143

derechos civiles 60

Red para la Acción No Violenta, Capacitación y

Educación, 113

partidos políticos 63

Israel, 113

JJordan 147

Judío, Pueblo, 11, 46

justicia social 15, 140, 149

Juicio por traición en Rivonia, 13

KKenya 171

Wajir, 30, 123, 152, 169

King, Martin Luther 44

Kosovo, 8

LLarzac, Francia, área 104

Lederach, John Paul, 34

lenguaje, 47

lineas de tiempo 21-22, 77

Liberia, 42

Lobbying (cabildeo), 102

MMalawi, 17, 90, 97

Mandela, Nelson, 13

mapeando, 22-23, 25, 61, 65-66, 74

impacto 73-74

marginalización 65

Medellín, campaña por el agua, 104

mediación, 122-127

Miraa-Maendeleo, 124

shutle (transportador) 123

Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado

(BATNA), 120

Menchú, Rigoberta, 110

México, 129, 133

Meyer, Guus, 126

Militares, 72

Milosevic, Slobodan, 114

Misión de Observadores Militares

Misión de Monitoreo, 114-115

monitoreando, 111-112

Montenegro, 146

Mozambique, 133, 141

mujeres, 51

afganas 12, 32

rol de género, 51

Medellín, 104

movimiento 6

arena pública 42

violación, 135

derechos, 53

estado civil, 45

sufragio, 12

violencia en contra, 49, 111

Musgrove, Ruth, 91

Mussango, Mussanzi, 79

NNación del Islam, 44

nacionalidad, 47

Naciones Unidas, 13, 69, 112, 154

carta 146

Conferencia sobre la Mujer, Beijing, 53

ACNUR, 51, 108

necesidades, 8, 26-27, 49, 52, 70, 86, 96, 119, 120,

129, 156

Necesidades humanas, teoría, 8

negociación, 98, 115, 119-121, 126

negociación de principios, teoría, 8

Nicaragua, 49, 172

Nigeria, 138

no violencia 98

Oobjetivos, 58

Omar, Dullah, 137, 141

organizaciones no gubernamentales 35, 73, 82, 86,

108, 131, 133

capacidad organizacional 87-89

rivalidad, 73

Organización Naripokkho, Bangladesh, 111

Organización para la Seguridad y la Cooperación

en Europa, 114

Í N D I C E


Organización para la Prohibición de las Armas

Químicas, 114

Organización para la Liberación de Palestina, 12

Musulmanes 44

Caminos para la Reconciliación, 147

Organización de la Unidad Africana, (OAU),

Organización de Estados Americanos (OEA), 69

Organización del Tratado del Atlántico

Norte, (OTAN), 69, 115, 154

Organización Mundial del Comercio, 4

Oxfam, 12, 48, 52, 83, 142

Oywa, Rosalba, 19

PPakistán, 86

parentesco 46

participación 168

parrilla, la, 61, 67-68, 78

Perú/Ecuador, (MOMEP), 114

Paz, construyendo, 13

cultura de, 141

«fría» 12

educación 146, 150, 167

negativa, 10

participación, 152

Perú, 114

«pilares», 32

Pinochet, Augusto, 138

Pol Pot, 51

poder, 37-38, 126

transparencia (accountability), 41

control de agenda, 39

fuentes, 40

veto, 39

prejuicio, 100-101, 150

programas de asistencia, 51

emergencia 71

protección, 109-110

Proyecto Quáquero para la Paz en el Ulster, 147

Rraza, 45, 48

reconciliación, 136-138, 140

reconstrucción, 130-133, 136-137

post guerra 129

psicológica, 134

refugiados, Tibetanos, 12

Reino Unido, 126

Relaciones comunitarias, teoría, 8

religión, 44, 47

intolerancia, 44

Respondiendo al Conflicto (RTC), 19, 73, 89-90, 95,

99, 166

Ross, Marc, 42

Rueda, la, 61, 70-71

Rumania, 163

rumores, 109, 112

Rusia, 135

Ruanda, 140

Genocidio 44

Radio Mille Collines, 146

SSachs, Albie, 138

seguridad 8, 46, 131

Serbia 110, 114-115

Sierra Leona, 4

Sikhs 44

sistema parlamentario, 38

Somalia 117

Somaliland, 42

estructuras tradicionales 152

Sudáfrica, 5, 12, 31, 60, 137-139, 165, 169

Pláticas CODESA, 156

Programa de Monitoreo Ecumenico 113-114

Kwazulu-Natal 156

Comisión de la Verdad y la Reconciliación, 135,

138-140

Frente Democrático de Unidad, 12

Sri Lanka, 47, 110

Stavenhagen, Rodolfo, 47

Sudán, 51, 83

Suiza, 52, 84

Ttácticas de no cooperación, 105

Tanzania, 41, 137, 145

Taylor, Rupert, 165

Teoría de la comunicación, 8-9

Tibet, 12, 44

tierra, redistribución 28

Tigres de la Liberación del Tamil Elam (LTTE), 110

tortura 50

Trabajando con conflicto, curso, 43, 166

Í N D I C E


traficantes de drogas, 95

trauma 129, 135

sanación 42

teoría

Triángulos, multi nivel, 61, 63-64

Triángulo Vaal, Sudáfrica, 156

Tutsi, Pueblo, 146

Tutu, Desmond, 140

Twain, Mark, 173

UUganda, 19, 147

gobierno 21

región Teso, 20, 22

Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS),

esfera de influencia, 7

desobediencia civil, 105

Unión Europea 63-64

VValores, 10, 87, 167

árbol, 82, 83

Vanunu, Mordecal, 103

violencia: conducta,10

ciclo, 31

prevención, 97, 106-109

estructural, 9, 102

doméstica 4

XXhosa, pueblo, 135

YYork University, Unidad de reconstrucción y desarrollo

de post guerra, 86, 131

Yugoeslavia, ex, 44, 46, 110

Í N D I C E


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