trab equipo ins salud

7/14/2019 Trab Equipo Ins Salud

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TRABAJO EN EQUIPO EN LAS INSTITUCIONES DE SALUD:CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS PARA SU DESARROLLO

Carlos Rosales

Jos Manuel Valverde


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1. JUSTIFICACIN

Este trabajo tiene como propsito, proporcionar a los gerentes deservicios de salud un conjunto de herramientas prcticas para la gestinestratgica de los recursos humanos, que les permitan enfrentar conmayor xito los desafos que se le plantean actualmente en este campo.Las herramientas propuestas parten del reconocimiento de cuatroproblemas centrales que se logr detectar en las consultas realizadas

1:

- Falta de comprensin y apropiacin por parte del recursohumano y la gerencia de servicios de lo que implica el trabajoen equipo en salud.

- Dificultades por parte de la gerencia de servicios en el manejode conflictos.

- Falta de instrumentos para promover el trabajo en equipo, sobretodo orientado a la generacin de un mayor compromiso laboral.

- Falta de instrumentos para identificar y resolver como equipo detrabajo, problemas asociados con la prestacin de los serviciosy el proceso de trabajo.

Con base en lo anterior se definieron como los contenidos del presente

trabajo, los siguientes:

Aspectos conceptuales bsicos sobre trabajo en equipo ytendencias en la gestin de recursos humanos en salud.

Elementos para una adecuada gestin de recursos humanos ensalud.

Herramientas para la gestin de recursos humanos en salud:aspectos conceptuales y propuesta metodolgica para suaplicacin.

2.EL SURGIMIENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO

El resurgir del concepto de trabajo en equipo est fuertemente asociadocon la nueva doctrina poltico - econmica conocida comoneoliberalismo. Para esta corriente de pensamiento, la crisis de finalesde los aos setenta e inicios de los ochenta, se explica por una

1Esta propuesta se elabor a partir de la informacin proporcionada por 10 gerentes de servicios de salud que seentrevistaron, pertenecientes a los diferentes niveles de atencin, con el objetivo de obtener su criterio sobre los principalesproblemas que enfrentan en la labor su gestin-administracin de los recursos humanos.


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progresiva prdida de competitividad del sistema capitalista, a nivelmundial:

En las ltimas dos dcadas hemos observado el fracaso de los

mejores activos de las sociedades occidentales: los mtodosintelectuales y las prcticas de relaciones humanas diseadas paradominar las complejidades de administrar grandes corporaciones

privadas.Las nuevas sociedades, basadas en la alta tecnologa yactividades de servicios, y no en los tradicionales ciclos de

produccin en masa - consumo en masa, requieren de diferentestipos de gente, y as mismo, de un tipo diferente de lgicaorganizadora (subrayados nuestros) (Crozier, 1993: 73 y 75.Tomado de la Revista Espacios, 1995).

Esta perspectiva condujo, primeramente a Japn, y luego a Europa y losEstados Unidos, a promover cambios en los procesos productivos, laorganizacin del trabajo, la regulacin de las relaciones laborales, y laorganizacin y el papel del aparato estatal, como una forma de ganarmayor competitividad y superar la crisis de los aos setenta/ochenta.

En Amrica Latina, la introduccin del trabajo en equipo parteigualmente de una crtica a la administracin gerencial que caracteriz

las dcadas anteriores.

Entre las principales crticas a la administracin gerencial, de cortetaylorista, se mencionan:

Parcelacin de la informacin que impide al trabajador/adesplegar su creatividad y aporte al proceso productivo, ascomo hallar respuestas a los intereses de los clientes ytrabajadores/as.

Administracin del personal rgida, concentrada en los altosmandos, quienes aparecen como los depositarios delconocimiento. El papel de los trabajadores/as se reduce alcumplimiento de rdenes impartidas por las jefaturas.

Los trabajadores/as son vistos como un obstculo para laproduccin y con frecuencia se les culpa de los errores que secometen.


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Los principales propulsores de este enfoque proponen que se debe crearuna nueva cultura organizacional, basada en una filosofa que permitaentender el por qu de lo que se hace, y que d sentido a la vidaorganizacional. Esta nueva filosofa en la empresa significa

mejoramiento permanente para satisfacer cada vez mejor al cliente y enla vida personal crecer con sabidura, bondad, y valenta.

Los principales elementos que subyacen a esta propuesta son: unanueva forma de administrar las empresas, una nueva forma de relacinentre trabajadores y jerarcas de las empresas, y un nuevo papel de lastrabajadoras y de los trabajadores en el proceso de produccin. Entre lasinnovaciones ms importantes, a nivel de la organizacin del proceso detrabajo, se encuentra el impulso al trabajo en equipo. Mediante lapromocin del trabajo en equipo, desde esta corriente de pensamientose persigue, entre otras cosas:

Propiciar espacios de discusin laboral para encontrarsoluciones colectivas a los problemas de la produccin o losservicios.

Introducir modificaciones en la administracin de la empresa y laorganizacin del trabajo para el mejoramiento continuo de losprocesos de trabajo, con la idea de incrementar la productividadu ofrecer servicios de mejor calidad.

Introducir modificaciones en la cadena de mando y lasjerarquas, con la intencin de que la supervisin se transformeen autosupervisin.

Incorporar el conocimiento que poseen los trabajadores/as.

Reconocer algunas necesidades psicosociales de lostrabajadores/as y su consideracin en cuenta en suorganizacin.

Lograr la identificacin de los trabajadores/as con la empresay/o institucin, su misin y la necesidad de ser competitivos.

Es a partir de esta nueva concepcin del proceso de trabajo, que en losaos setenta cobra auge el trabajo en equipo como un componenteimportante de la produccin. Primeramente en Japn y luego en losEstados Unidos se organizan miles de crculos de calidad que planteanla necesidad de la gestin integral de procesos productivos, basados enel trabajo en equipo a travs de crculos de calidad. En estas

experiencias, el equipo de trabajo juega un papel central que conlleva elinvolucramiento de los trabajadores/as en el proceso productivo, su


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desarrollo personal y laboral, y el despliegue de mecanismos decolaboracin y solidaridad para cumplircon las metas de la empresa.

3. EQUIPOS DE TRABAJO Y RECURSOS HUMANOS EN SALUD

Como resultado de los procesos antes descritos, crisis econmica yreestructuracin productiva, y la necesidad evidenciada por los sistemasde salud de Amrica Latina y el Caribe, de desarrollar una mayorcapacidad de gestin de los servicios de salud que se corresponda conlos requerimientos actuales de mayor productividad, calidad y eficacia,especialistas en el campo de los RRHH han venido promoviendo lanecesidad de impulsar cambios en este campo.

En consecuencia, la concepcin predominante hasta finales de los aossetenta en el campo de la administracin del personal de salud, parecehaber llegado a su fin. De acuerdo con un estudio realizado por laOPS/OMS

2, son varios los factores que explican esa situacin:

La administracin de los recursos humanos en salud se ha venidolimitando a la aplicacin de procedimientos administrativos, enforma rutinaria, divorciados casi siempre de los procesos deorganizacin del trabajo y de los propios trabajadores/as. El nivel

de compromiso del trabajador/a, su rendimiento, su experiencia yconocimientos son rara vez tomados en consideracin. Todo loanterior, ha generado un sistema de administracin de los recursoshumanos vertical, burocrtico y alejado de la realidad y dinmicade los servicios de salud.

La administracin del personal se desarrolla en formafragmentaria, caracterizada por un listado de funciones yprocedimientos que no se corresponden con los procesos detrabajo y de organizacin de los servicios.

Prevalece la concepcin del trabajador/a como un sujeto pasivo, elcual debe adecuarse, motivarse, controlar, asignar funciones,capacitar, etc., en funcin del trabajo que debe ser realizado. Esteno es comprendido como un sujeto cognoscente y activo en elproceso de trabajo.

Se concibe al trabajador/a como un problema para elfuncionamiento adecuado de los servicios de salud,desconocindose de esta manera la complejidad de los problemas

2Los puntos que se enumeran a continuacin han sido obtenidos del trabajo: Propuesta para el desarrollo de la administracindel personal de salud, Santo Domingo, noviembre 1998. Hemos introducido algunas modificaciones al texto original con finespuramente expositivos.


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involucrados en los procesos de trabajo y la presencia de aspectossociales, psicolgicos y polticos.

Dependencia directa de las unidades de administracin depersonal del nivel operativo de las de nivel central, sin la

correspondiente autoridad para ejercer la direccin del servicioresponsable de la gestin integral a su nivel.

En sntesis, la crtica al modelo taylorista hegemnico de organizacinde los procesos de trabajo de los aos 30-70, se hace extensiva a losprocesos de trabajo y de administracin de los RRHH que caracterizan alos sistemas de salud de la Amrica Latina y el Caribe durante esemismo perodo de tiempo. En forma similar se reconocen los cambiosque los procesos de globalizacin y ajuste econmico han generado enla lgica de funcionamiento de los sistemas de salud en la regin. Unareunin reciente de la OMS/OPS en Chile, del 9 al 11 de junio 1999,constata dinmicas como las siguientes:

El empleo ha sido una variable importante del proceso deajuste, destacando un proceso creciente de informalizacin.

Flexibilizacin y precarizacin del empleo en salud, conmecanismos nuevos de autorregulacin en las relacionescolectivas de trabajo.

Desarrollo de nuevos marcos y mecanismos de regulacin delas relaciones laborales, de la formacin profesional, de losservicios y de los mercados laborales.

Introduccin de nuevos sistemas de incentivos relacionados conla productividad en los servicios de salud.

Introduccin de acciones orientadas al mejoramiento de lacalidad en los servicios de salud y la educacin del personal

Nuevas modalidades de organizacin y gestin de los servicios.

Alta rotacin del personal, ausentismo y desmotivacin.

Otro estudio realizado por la OMS/OPS consigna algunos de los otroscambios que estn afectando el compromiso y la productividad de losrecursos humanos (RRHH) en las Amricas:

Reduccin de los presupuestos pblicos con la consecuentereduccin de puestos de trabajo estables y limitaciones al salariode los trabajadores/as.

Aumento del personal bajo formas de contratacin flexible, conprdida de vnculo laboral y proteccin social.

Coexistencia de diferentes regmenes laborales.


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Surgimiento de nuevas formas de organizacin del trabajo.

Cambios en los sistemas de remuneracin, evaluacin e incentivospara el personal.

Estas transformaciones han conducido a que en diversos forosinternacionales se haya colocado a los recursos humanos en salud comoun factor en el que debern centrarse las estrategias que buscan hacerviable y sostenible las propuestas de cambio en salud. Se visualiza queel personal de salud constituye el elemento fundamental para lareproduccin o el cambio en los sistemas prestadores, por lo que losproyectos de reforma destacan sistemticamente acciones y programasen el campo de desarrollo de recursos humanos (Martineau y Martnez,1996, citado por OMS/OPS, set. 1998: 4).

Sobre esta nueva manera de concebir el papel de los RRHH, losdirectores o gerentes de los servicios de salud han recibido capacitacinen muchos pases, de manera particular, en cmo promover y organizarel trabajo en equipo y las ventajas que esta modalidad ofrece pararealizar una gestin de los RRHH coherente con los nuevos modelos deprestacin de servicios que se han venido promoviendo en la regin,tales como: gestin integral y participativa de los servicios de salud delprimer nivel de atencin (Per, Costa Rica, Brasil, entre otros); gestinde servicios de salud bajo formas cooperativas (Costa Rica y Brasil, porejemplo); compromisos de gestin (Chile, Costa Rica y Per); yexperiencias de descentralizacin y cogestin de servicios.

Sin embargo, debe reconocerse la existencia de algunas dificultadespara poder avanzar, de manera ms consistente, en la organizacin ypromocin del trabajo en equipo. Concretamente, las polticas dereduccin de personal y de limitaciones al incremento de los salarios, laconcentracin de actividades en determinados procedimientos yproblemas, la descentralizacin de procesos y decisiones, el aumento de

controles, y la limitacin en el uso de insumos y procedimientos.

El desafo para los gerentes de servicios de salud en el actual escenariointernacional parece ser entonces el siguiente: frente a las exigenciaspor una mayor productividad, calidad y eficacia en la prestacin deservicios de salud y una poltica restrictiva en el campo laboral, generaren los trabajadores/as los niveles de compromiso, creatividad,excelencia profesional, cooperacin y comunicacin necesarios, paracumplir con los nuevos desafos que le plantea el escenario internacional

actual a los sistemas de salud en la regin.


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Esta perspectiva de trabajo implica la generacin por parte de losgerentes de los servicios de salud de un compromiso gerencia-trabajadores con respecto a cul es el tipo de gestin de los servicios desalud que mejor se adapta a esas exigencias y de qu manera se puede

dar paso a un proceso en tal direccin. Los compromisos de gestin quese han venido promoviendo en algunos pases de la regin,concretamente en Costa Rica, Chile y Per, son una modalidad quemerece ser considerada.

4. TRABAJO EN EQUIPO Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS ENSALUD

En el campo de la salud, desde hace aproximadamente una dcada seviene promoviendo el trabajo en equipo, como una forma de resolveralgunos de los problemas que se presentan en la prestacin de losservicios de salud y en el ptimo desempeo del personal. Este esfuerzoest orientado, en trminos comparativos, a superar lo que seconsideran como deficiencias del modelo anterior de gestin de losrecursos humanos (modelo taylorista).

ANLISIS COMPARATIVO ENTRE TRABAJO FRAGMENTADO

Y TRABAJO EN EQUIPO EN SALUD

TRABAJO FRAGMENTADO TRABAJO EN EQUIPOFalta de inters/identificacin conel trabajo que realiza

Identificacin con el trabajo querealiza

Ausencia de compromiso con lamisin institucional

Compromiso con la misininstitucional

Actitud poco colaborativa con las

tareas que realizan los dems

Cooperacin con el trabajo que

realizan los demsFalta de iniciativa y creatividadpara resolver los problemas quese presentan en los servicios

Iniciativa y creatividad para resolverlos problemas que se presentan enel desarrollo de las tareas

Intolerancia Flexibilidad para enfrentar y resolverlas diferencias

Modelo de organizacin vertical yautoritario

Modelo de organizacin mshorizontal y menos autoritario

Visin parcial del proceso y

desconocimiento del producto

Concepcin global del proceso de

trabajo y conocimiento del producto


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Lo anterior significa que para que un grupo de trabajadores/as en elcampo de la salud se constituya en un equipo de trabajo, se requieren almenos dos condiciones: En el nivel objetivo, debe existir una

organizacin del trabajo que implique que ste se realice conjunta ycoordinadamente. Es decir, el trabajo en equipo es el resultado de untrabajo que se realiza de manera conjunta, coordinada, y dirigido al logrode los objetivos - de produccin o servicio- que la institucin ha definidode previo. En el nivel subjetivo, el trabajo en equipo implica elsentimiento de pertenencia y de apropiacin del trabajo. Los miembrosse sienten autores de su produccin y artfices de modificaciones en elproceso de trabajo.

En este mismo estudio se indica que la posibilidad del trabajo en equipoest en estrecha dependencia del modelo gerencial que se utilice. Porello es muy importante que el gerente o director de un servicio de saludtenga claridad conceptual sobre los diferentes modelos gerenciales (sic)que existen, cul es el que se viene aplicando, o se quiere promover enlos servicios bajo su direccin?, y qu cambios se requiere llevar acabo para avanzar hacia el modelo gerencial deseado?

A la fecha se han identificado tres modelos gerenciales diferentes para eltrabajo en equipo: El modelo centralizado visualiza al equipo como

tcnica de trabajo, el modelo semidescentralizado concibe el trabajo enequipo como herramienta administrativa, y el modelo descentralizadoasume el trabajo en equipo como un proceso de autogestin. De estostres modelos, el descentralizado es en donde se asume el trabajo enequipo como un proceso de autogestin y el que ms se ha venidopromoviendo en los sistemas de salud, en el marco de los procesos dereforma. La cuestin a resolver es, entonces: cmo se puede colaborarcon los gerentes de los servicios de salud en la promocin y elfortalecimiento del trabajo en equipo, en cualquiera de las modalidades

antes descritas, bajo el entendido de que:

El trabajo en equipo en salud no sustituye la labor de lagerencia, por el contrario, la afirma, confirindole un nuevoperfil.

El gerente o director de los servicios de salud tenga claro: cules el modelo de trabajo en equipo que le interesa promover:centralizado, semidescentralizado o descentralizado?

El trabajo en equipo no es una solucin a todos los problemas.

Es un medio para alcanzar metas.


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El trabajo en equipo puede contribuir a lograr encontrarsoluciones orientadas al mejoramiento de la productividad, lacalidad en los servicios y las condiciones de trabajo delpersonal.

Entender, desde la gerencia, la gestin de los recursos humanos ensalud en la perspectiva descrita implica, necesariamente, nuevosdesafos. Por desafos en gerencia estratgica de RRHH se entiendenlos retos que tiene que enfrentar la direccin de servicios de salud engestin de personal y el desarrollo de su capacidad de intervenirestratgicamente en este campo para enfrentar esos desafos.

4.1 Importancia del trabajo en equipo para una gerenciaestratgica en recursos humanos

En este apartado analizaremos el lugar que ocupa el trabajo en equipoen los procesos de produccin de la salud y particularmente lacontribucin de esta modalidad de organizacin del proceso de trabajopara una gestin ms exitosa de los recursos humanos en salud. Tresaspectos parecen cruciales en esta perspectiva: la creatividad, laconfianza y la comunicacin, y la comprensin e identificacin con lamisin.

4.1.1 La creatividad en un equipo de trabajo:

La creatividad puede ser entendida como: El proceso mediante el cualun individuo o un grupo, situado en una situacin determinada, elaboraun producto nuevo u original, adaptado a las coacciones y finalidad de lasituacin.

Esta aptitud puede ser desarrollada por todas las personas y en ciertascondiciones, los grupos pueden favorecerla. A este respecto Osborn

indica que: Algunos estudios han demostrado que las personasintegradas en grupos son capaces de asumir riesgos, tomar decisiones yproponer ideas novedosas, que difcilmente haran de manera individual(OMS/OPS, 1994: Tomo I-40).

A este mismo respecto, Katzenbach y Smith sealan que son varios losfactores que explican el por qu los equipos por lo general sedesempean de una manera exitosa:

Renen habilidades y experiencias complementarias que por logeneral exceden a las de los individuos. La mezcla de


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habilidades y conocimientos permite a los equipos responder aretos de distinta naturaleza, como la innovacin, la calidad y elservicio al cliente.

Los equipos establecen comunicacin y cohesin que respaldan

soluciones de problemas de tiempo real y la iniciativa. Los equipos son flexibles y sensibles a los acontecimientos y

demandas cambiantes. En la tarea de superar obstculos a lo largo de su desempeo,

los equipos adquieren confianza y seguridad en la capacidad delos dems. Refuerzan las intenciones de cada uno para lograrel objetivo del equipo.

Al trabajar en equipo, las personas se comprometen a correrriesgos.

La responsabilidad mutua, la sinceridad, el respeto mutuo y losvnculos afectivos hacen ms agradable el trabajo, lo cual ayudaa hacer frente a las presiones e intensidad de la tarea(Katzenbach y Smith, citado por OMS/OPS, octubre 1998: 113 y114)

Lo expuesto deja ver que el trabajo en equipo constituye un ambientepropicio para el desarrollo de la creatividad. En ocasiones tenemos ideasque por inseguridad no expresamos, nos las guardamos y finalmente sepierde. Sin embargo, la existencia del grupo propicia la exposicin de

nuestras ideas, su anlisis y no puede ayudar a ver los aspectos fuerteso dbiles de ellas, puede modificarla y hasta mejorarla y hacer lonecesario para ponerla en prctica. En este sentido, el grupo puede serun espacio creativo, en el cual estamos dispuestos a asumircolectivamente riesgos y a tomar decisiones.

La accin o actitud de un gerente puede servir de incentivo para que lacreatividad de un grupo aflore o se inhiba. Poner atencin a las ideas ysugerencias que proceden del personal, analizarlas con el equipo,

mejorarlas y ponerlas en prctica contribuye definitivamente al desarrollode los recursos humanos y al mejoramiento de los servicios de salud.Adems, posibilita que el equipo se convierta en un apoyo importante enla labor de gerenciar los servicios.

4.1.2 La confianza y la comunicacin en un equipo de trabajo:

Diversos estudios han demostrado que la confianza es una condicinpara el desarrollo de cualquier relacin humana slida. Si en general

esto es as, lo es ms an cuando se trata de las relaciones al interior deun grupo de trabajo. El trabajo en equipo es una forma de organizacin


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del proceso de trabajo que favorece el estrechamiento de relaciones deconfianza entre los miembros del grupo. En el trabajo en equipo, losmiembros discuten en forma abierta y colectiva los procesos, funciones yresponsabilidades, de cada miembro del equipo; reflexionan sobre las

mejores maneras de enfrentar en forma exitosa las tareasencomendadas y despliega iniciativas diversas de ayuda mutua parasacar la tarea. Estos elementos van contribuyendo a crear importantescanales de comunicacin y confianza entre los miembros del equipo.

La confianza, a criterio de Rodrguez, se alimenta y fortalece de muchasmaneras. Algunos indicadores que denotan la presencia de estacondicin son:

Expectativa de que la otra persona actuar de un cierto modo Certeza de que la otra persona nos ayudar a resolver un

problema difcil Disposicin a asumir un cierto riesgo sobre la base de que la

otra persona actuar del modo esperado Presencia de una comunicacin sincera y disposicin a

cooperar con el otro

La base de la construccin de una relacin de confianza en un equipotiene como condicin la existencia de una buena comunicacin entre los

miembros del grupo. Por ello, junto con la confianza es indispensable eldesarrollo de canales adecuados de comunicacin entre los miembrosdel equipo. La comunicacin es en cierto modo, la moneda a travs dela cual se expresa la confianza (Rodrguez, 1996: 13)

Con frecuencia, problemas de comunicacin dan al traste con el trabajode un grupo o la relacin entre dos personas. Esto, por cuanto,comunicar es mucho ms que transmitir informacin, se trata tambin detransmisin de actitudes, sentimientos, valoraciones sobre el otro o los

otros que inevitablemente afectan las relaciones de un grupo. El trabajoen equipo es tambin un elemento que contribuye a mejorar lacomunicacin entre el personal, ayuda a tratar las diferencias en unamanera que fortalece al equipo, propicia un mayor acercamiento yconocimiento entre los distintos miembros del equipo y favorece eltrabajo colectivo.

Robins (1991: 345) reconoce la existencia de tres redes decomunicacin para grupos pequeos: la cadena, la rueda y todos los

canales.


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Cadena Rueda Todos loscanales

Seguidamente indica la eficacia de cada red, como canal decomunicacin, dependiendo del aspecto que ms interese, para losefectos del grupo. Por ejemplo, la estructura de la red facilita elsurgimiento de un lder, la red de todos los canales es mejor si leinteresa obtener gran satisfaccin de los miembros y la cadena esconveniente cuando lo ms importante es la exactitud (Robins, 1993:345)

En nuestro criterio, existe una cuarta red de comunicacin que renealgunas de las ventajas de las anteriores pero y minimiza algunaslimitaciones. Esta podra graficarse de la manera siguiente:

Red de comunicacin en equipo


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Velocidad: AltaPrecisin: AltaSurgimiento de un lder: AltaSatisfaccin de los miembros: Alta

En este caso que estamos proponiendo, se mantienen las ventajas queofrece la red de Todos los canales, pero se le agrega la presencia de unlder con un papel central en la organizacin y conduccin del procesode comunicacin y el mejoramiento en la precisin de la misma. Estaltima opcin es ms afn o complementaria con la modalidad de trabajoen equipo. Es importante que el gerente de servicios de salud reflexionesobre las ventajas de una u otra de las opciones planteadas y quepiense en la que mejor se adapta a su unidad o servicio, de acuerdo conlas caractersticas del personal y los objetivos que se persigue lograr enla gestin del recurso humano.

Igual atencin merece, por parte de la gerencia, las redes informales decomunicacin que por lo general se expresa en eso que solemoscalificar como rumores. Los rumores, seala Robins, tienen trescaractersticas: la administracin no los controla, los empleados losperciben como algo ms creble y sirven ms, por lo general, a laspersonas que los difunden (1993: 345). Si bien es cierto, es imposibleeliminar ese tipo de comportamiento, es posible adoptar algunas

medidas para reducir sus consecuencias negativas y, ms an,convertirlos en una fuente para la informacin que colabore en laatencin de algunos problemas no explcitos, entre y con el personal.Robins seala cuatro medidas:

1. Anunciar un tiempo programado para tomar decisionesimportantes.

2. Explicar decisiones y conductas que pudieran parecerinconsistentes o secretas.

3. Hacer nfasis en los riesgos, tanto positivos como negativos delas decisiones actuales y de los planes futuros.

4. Discutir abiertamente las posibilidades ms negativas, lo quecasi nunca genera tanta ansiedad como las fantasas que no seexpresan (1993: 347).

Como es sabido, el sector salud est atravesando profundastransformaciones en casi todos los pases de la regin, eso ha generadocon suma frecuencia incertidumbre y rumores entre el personal sobre lo

que habr de acontecer. Un tratamiento como el sugerido de los rumores


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por parte de la gerencia, puede contribuir a reducir los rumores y lograrque el personal se concentre en el logro de las metas propuestas.

4.1.3 Comprensin e identificacin con la misin

El modelo anterior de organizacin de trabajo (taylorista) se preocupmuy poco de que los trabajadores comprendieran y se identificaran conla misin institucional. Esto, a la vuelta de los aos, ha generadodesmotivacin en muchos de ellos, al no alcanzar a comprender muchasveces la importancia y el alcance de su labor para el logro de la misininstitucional. Esta forma de organizacin del trabajo tampoco se viobeneficiada del conocimiento y la experiencia que fueron acumulando lostrabajadores. Hoy en da se avanza cada vez ms en el reconocimientode la importancia del trabajo en equipo para que los trabajadorescomprendan y se identifiquen con el logro de la misin institucional. Esecambio tiene implicaciones, necesariamente, en la tarea de gerenciar(sic) los recursos humanos.

Hoy en da, el gerente de servicios de salud tiene en los trabajadores unrecurso fundamental para promover una gestin distinta de los servicios,que tome en cuenta tanto la experiencia como el conocimiento de lostrabajadores. Obviamente, este planteamiento supone una forma derelacionamiento del gerente de los servicios con su personal. En qu

sentido esa nueva relacin ayuda al gerente de servicios de salud acumplir con su funcin? En varios sentidos:

Puede contar con el apoyo del personal a su cargo paraidentificar y elaborar propuestas de solucin a los problemasque se enfrentan cotidianamente en los servicios.

Mediante este mecanismo, puede elevar la calidad y la eficaciaen la prestacin de los servicios que ofrece el centro de saludbajo su responsabilidad.

Puede llegar a tener una comprensin global de los procesos detrabajo implicados en los servicios que presta su centro.

Puede formarse una mejor idea del nivel de compromiso ydesempeo del personal a su cargo.

Puede a travs de esa relacin, identificar y anticipar posiblesfuentes de conflicto entre el personal y de ste con su gestin.

No obstante lo anterior, todo gerente de servicios de salud deber teneren claro algunas de las limitaciones que esta modalidad de trabajo

ofrece.


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En primer lugar, es claro que esta modalidad de trabajo estmuy lejos de resolver o ser la frmula apropiada para enfrentardeterminados conflictos que pueden presentarse en losservicios. Por ejemplo, fuertes recortes en el presupuesto

asignado a su unidad, difcilmente podrn resolverse apelando aeste mecanismo. Personal con ninguna o muy poca estabilidadlaboral, se mostrar muy poco comprometido o interesado departicipar en este tipo de procesos.

En segundo lugar, es frecuente que en algunos servicios desalud se presenten situaciones que exigen una respuestainmediata de parte de la gerencia. En estos casos, la posibilidadde apelar al equipo para analizar el problema presentado ydisear una solucin, que puede no ser la mejor alternativa. Deall que debe tenerse claridad sobre en qu situaciones esposible apelar a la modalidad de trabajo en equipo para atendero resolver una determinada situacin en un servicio y, en qusituaciones esta opcin no es viable.

En las lneas anteriores se han expuesto numerosos argumentos de lasventajas y limitaciones que ofrece el trabajo en equipo para un gerentede servicios de salud. Los retos actuales para el sector salud estnclaramente definidos: hay que mejorar la calidad y la productividad en laprestacin de los servicios. Ese desafo surge no slo de las

transformaciones globales en curso, sino que tambin del deterioro en lacalidad que stos han venido sufriendo as como producto de la prdidade identificacin y compromiso del personal con la misin institucional.En los siguientes apartados se aportan algunas herramientas quepueden colaborar en una gestin de los RRHH ms exitosa en pro deltrabajador/a y el mejoramiento de los servicios de salud.

5. TRABAJO EN EQUIPO EN SALUD: PROPUESTA DE

HERRAMIENTAS

5.1 EL DIAGNSTICO SITUACIONAL COMO HERRAMIENTA PARAEL FORTALECIMIENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO EN SALUD

Reconocimiento del modelo gerencial actual (campo de accin). Gestin participativa de la misin institucional. Gestin participativa de los recursos humanos en salud.


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5.2 LA TCNICA DE GRUPO FOCAL COMO HERRAMIENTA PARALA SOLUCIN DE PROBLEMAS DE ATENCIN A LAPOBLACIN USUARIA

Situacin de salud de la poblacin en el rea asignada. Percepcin/evaluacin de la poblacin sobre los servicios de

salud (calidad de los servicios y atencin).

5.3 DEL GRUPO DE TRABAJO AL EQUIPO DE TRABAJO ENSALUD

La planificacin y la evaluacin como herramienta deconduccin del cambio en los servicios de salud.

Variables de observacin del proceso de conformacin yproductividad de los equipos de trabajo en salud.

6 CMO GERENCIAR EL CONFLICTO EN UN EQUIPO DESALUD?

Para cada una de las herramientas propuestas se expondrn lossiguientes aspectos:

a) Justificacin de la herramienta seleccionadab) El conceptoc) Procedimiento para la aplicacind) Oportunidades y limitaciones

6.1 EL DIAGNSTICO SITUACIONAL COMO HERRAMIENTA PARAEL FORTALECIMIENTO DEL TRABAJO EN EQUIPOS ENSALUD

a) Justificacin

En el marco de los procesos de reforma del sector salud se ha venidoplanteando, desde hace algn tiempo, la necesidad de dar paso a unanueva modalidad de gerencia de los recursos humanos, que est enconcordancia con las nuevas tendencias internacionales y las exigenciaslocales por un mejoramiento en la calidad, productividad y eficacia de losservicios de salud. Este paso supone, necesariamente, un mayorconocimiento y comprensin por parte de los gerentes de servicios desalud sobre este nuevo enfoque y de sus implicaciones para el

desarrollo de la misin institucional (prestacin de servicios integrales yde calidad) y la gestin de los recursos humanos.


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El desarrollo de experiencias (casos) de carcter experimental que seconstituyan en un laboratorio de ejercitacin (sic) y aprendizaje dedichos conceptos, resulta esencial para poder avanzar en esa direccin.

Por tal razn, se propone la utilizacin de una herramienta, por parte delos equipos de trabajo constituidos, que contribuya a superar deficienciasen algunos servicios que histricamente han sido objeto de crtica, porfactores asociados a falta de productividad, eficacia y calidad en suprestacin.

b) Concepto

El diagnstico situacional en Salud es un conjunto de actividades,articuladas en un todo coherente, orientadas a proporcionarsoluciones a los problemas identificados en los servicios de salud, olos procesos de trabajo, con el fin de contribuir al mejoramiento de laproductividad, la calidad y la eficacia en la prestacin de servicios desalud y la promocin/consolidacin del trabajo en equipo en salud.

c) Forma de aplicacin

El procedimiento a seguir es el siguiente:

- Seleccin de un servicio de salud particular en el cual sepresentan, en forma reiterada, quejas de los usuarios/as y/o elpersonal a cargo, como consecuencia de factores como: Faltade personal y/o equipo, deficiente atencin a los pacientes,inadecuada distribucin y organizacin de las funciones y/otareas del personal, por ejemplo.

- Una vez hecha la seleccin, en consulta con las diferentesjefaturas de departamento o seccin, se inicia un proceso dediagnstico situacional del servicio.

- La realizacin de este diagnstico conlleva las siguientestareas: Identificacin del personal involucrado en la prestacin del

servicio,Reconocimiento de las tareas a cargo de cada funcionario/a

involucrado en la prestacin del servicio, Reconstruccin del proceso o los procesos de trabajo

involucrados, Identificacin de puntos de convergencia (contacto) entre las

diferentes tareas (mapa de relaciones lgicas). En este puntoes muy til recurrir a la elaboracin de diagramas (grficos)


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de relaciones del proceso, a efecto de visualizar con mayorfacilidad momentos o espacios en donde se generanineficiencias producto de la organizacin del servicio.

- Anlisis colectivo de la lgica del proceso de trabajo, teniendo

como puntos de interrogacin aspectos como los siguientes: Cules son los servicios que se prestan? Cmo estn organizados (secuencia)? Cules son los funcionarios (profesin) que participan en la

prestacin del servicio? Cul es la funcin de cada uno en la prestacin del

servicio? En dnde (momento o lugar) se presentan los problemas

sealados?- Reflexin, de carcter participativo, orientada a determinar el

origen de los problemas detectados- Propuesta de posibles alternativas de solucin? Inicialmente

puede plantearse ms de una alternativa, posteriormente seselecciona la mejor alternativa sugerida. Para los tres ltimospasos se puede recurrir a una tabla de tres columnas, as:

PROBLEMAIDENTIFICADO

ORIGEN DELPROBLEMA

SOLUCINPROPUESTA

- Para la seleccin de la alternativa ptima es recomendablecontestarse algunas preguntas bsicas: Qu efectos laborales (positivos o negativos) tiene la

alternativa seleccionada? En el caso de que la alternativa sugerida tenga efectos

laborales negativos, qu acciones se pueden proponer parasu eliminacin o reduccin?

De qu manera se podra hacer un reconocimiento alpersonal involucrado en el proceso, por su contribucin ycompromiso al mejoramiento del servicio?

- Una vez alcanzado un acuerdo sobre las posibles soluciones,se elaborar un Plan de Accin que incluya actividades yresponsables de su ejecucin, buscando un nivel de

involucramiento y compromiso por parte de todo el personal.


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- La gerencia propondr un momento y perodo para llevar a cabola experiencia de puesta en prctica de las recomendaciones.

- Finalmente, deber definirse un plazo razonable para evaluarlos resultados y realizar los ajuste necesarios. Esta experiencia

podr repetirse cuantas veces sea necesario en otras unidadeso departamentos.

d) Ventajas y limitaciones

Algunas de las ventajas que presenta esta herramienta son:

- Favorece y promueve la participacin del personal en laidentificacin y resolucin de problemas asociados a laprestacin de los servicios de salud.

- Constituye un magnfico recurso para la puesta en prctica deun nuevo modelo de gerencia de los recursos humanos ensalud, acorde con la filosofa y el proceso de reforma que vive elsector.

- Favorece un mayor nivel de involucramiento y compromiso delos recursos humanos en la gestin de los servicios de salud.

- Contribuye a la ejercitacin (sic), cohesin y consolidacin deltrabajo en equipo en salud.

Algunas de las posibles limitaciones que presenta esta herramienta son:

- Resistencia o falta de credibilidad de un sector del personal enel proceso.

- Presencia de algunos problemas estructurales en el servicio,cuya superacin depende de la voluntad poltica que exista enlos niveles superiores.

- Existencia de un desacuerdo profundo en el personal enrelacin con la orientacin del proceso de reforma que se est

impulsando.


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6.2 LA TCNICA DE GRUPO FOCAL COMO HERRAMIENTA PARA

LA SOLUCIN DE PROBLEMAS DE ATENCIN A LAPOBLACIN USUARIA

a) Justificacin

Una adecuada gestin de los recursos humanos en salud no slo debeestar referida al conocimiento sobre la situacin de los recursoshumanos insertos en los servicios, sino que tambin debe tomar enconsideracin el grado de satisfaccin que la poblacin usuaria de esosservicios reconoce. Si bien son varios los aspectos que modelan laopinin de los usuarios con respecto a los servicios de salud, al menostres de ellos son los que inciden, de manera ms decisiva en suvaloracin a este respecto:

La calidad de la atencin recibida por parte del personal a cargode los servicios.

La efectividad que se le reconoce al tratamiento mdicorecibido.

El tiempo en que la atencin es ofrecida.

La tcnica de grupo focal puede ser una magnfica estrategia del equipo

de trabajo para obtener o generar informacin esencial sobre el entornoinstitucional (percepciones de los usuarios) sobre los tres aspectos antesmencionados. La utilizacin de esta tcnica implica:

Un reconocimiento de que los usuarios de los servicios de saludtienen conocimientos, percepciones, estrategias o instrumentosque pueden colaborar a mejorar la calidad y la atencin que sepresta en los servicios de salud.

Una posibilidad de acercamiento e interaccin (intercambio) del

equipo de trabajo en salud con su comunidad, dando paso auna relacin educativa a travs del dilogo.

Sobre la importancia de contar con informacin suficiente sobre elmundo externo, Drucker ha dicho lo siguiente: La administracin norequiere ms informacin sobre lo que est sucediendo adentro.Necesita ms informacin sobre lo que sucede afuera. En ese sentido,contina diciendo: No es difcil predecir que el reto principal queafrontar la tecnologa de la informacin en los prximo 30 aos ser la

organizacin de un suministro sistemtico de informacin externasignificativa (Drucker, 1999: 58 y 59).


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La tcnica de grupo focal, en este sentido, constituye una tilherramienta de obtencin de informacin sobre ese importante mundoexterno.

b) Concepto

La idea bsica de un grupo focal es reunir un pequeo grupo deindividuos de una poblacin objetivo, con el fin de producir unadiscusin enfocada a tpicos preseleccionados que son de interspara el investigador (Knodel, 1990: 4).

La tcnica de grupos focales consiste en la discusinsemiestructurada de un tema dado por un grupo homogneo de 6a 10 individuos (Aubel, 1993: 2).

Ambas definiciones coinciden en destacar las siguientes caractersticasde un grupo focal:

- Se trata de un reducido nmero de personas (entre 8 y 10) que

se renen para analizar un conjunto limitado de problemas oideas de inters comn. El grupo debe ser lo ms homogneoposible, a efecto de evitar fuertes contrastes.

- Debe contarse con una gua de preguntas abiertas, previamentepreparada por el facilitador a cargo de la sesin, en consultacon el gerente de los servicios de salud. Su objetivo espromover la discusin y abordar los temas con el mayordinamismo posible.

- Los temas deben abordarse con la mayor agilidad y flexibilidad

posible.- Un facilitador con conocimientos en la tcnica de grupo focal y

experiencia en la conduccin de grupos con metodologaparticipativas.

- Un asistente encargado de grabar las intervenciones y llevar elcontrol del tiempo de la sesin, la cual no puede exceder las 3horas.


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- Definicin concreta y precisa de los objetivos de la sesin degrupo focal. Asegura que el tiempo disponible se invierta en el

anlisis de los temas o problemas que prioritariamente interesatratar con el grupo. Son un instrumento muy til para laelaboracin de la gua de trabajo.

- Seleccin del grupo de participantes. Se recomienda que elgrupo de participantes sea lo ms homogneo posible.

- Definicin del nmero de sesiones que se realizarn. Serecomienda la realizacin de una sesin con cada uno de losgrupos seleccionados. Dos o ms sesiones con un mismo grupopuede resultar cansado y costoso. Solamente se justificara si elnmero de temas o aspectos a tratar es muy amplio. Si lapoblacin objetivo difiere mucho entre s, en cuanto a algunasde sus caractersticas, podrn realizarse sesiones con variosgrupos distintos entre s, aunque homogneos en sucomposicin interna.

- Diseo de la gua de preguntas o tpicos que sern tratadosdurante la sesin. Este es uno de los aspectos ms importantesy cruciales. Su objetivo es estimular y orientar la participacindel grupo hacia el tratamiento de los temas o problemas queinteresa tratar en la sesin. La gua debe contribuir a que los

miembros del grupo expresen sus opiniones, criterios,experiencias y valoraciones sobre los temas que se le planteen.Debe recordarse que se trata de una gua de trabajo y no de uncuestionario rgido. Las preguntas debern formularse de unmodo que contribuya a descubrir las razones (percepciones,actitudes, sentimientos) que estn detrs de las valoraciones uopiniones de los participantes.

- Distribucin del tiempo que se destinar al tratamiento de cada

pregunta o aspecto definido. El facilitador deber hacer unadistribucin aproximada y realista del tiempo que destinar atratar cada aspecto de la gua. Conforme avance la sesin, elfacilitador podr ir haciendo ajuste al tiempo originalmenteprogramado, lo anterior en funcin del grado de claridad oentendimiento que se haya logrado de cada tema.

- Organizacin de la sesin. La sesin deber estar organizadaen todos sus detalles. De ello depender en buena medida ellogro de los objetivos. Aspectos que debern tratarse con

cuidado son:


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Distribucin clara de tareas y responsabilidades entre elfacilitador y el asistente.

El facilitador debe preocuparse durante toda la sesin decrear un ambiente de confianza y ayudar para que las

personas se sientan cmodas; aplicar la gua y estimular yasegurar la participacin equitativa de todos los presentes. Alcierre de la sesin, debe agradecer a los participantes sucontribucin al cumplimiento de los objetivos.

El asistente designado deber preocuparse porque lagrabacin de la sesin se realice correctamente, tomar notade los puntos ms importantes que trata cada participante,incluyendo actitudes, aquellos aspectos (gestos, actitudes)que pueden contribuir a comprender el significado de lasintervenciones.

- Procesamiento de la informacin. El facilitador y el asistente sonlas personas encargadas de realizar el procesamiento de lainformacin, definiendo para ello un procedimiento que asegurecaptar o precisar los principales hallazgos de la sesin. Lasnotas tomadas por el asistente durante la sesin pueden ayudara ordenar y centrar mejor la atencin en los aspectos queinteresa rescatar de la sesin.

- Anlisis de los resultados. Los datos que se obtienen en estetipo de sesiones son esencialmente de carcter cualitativo, de

all que el anlisis e interpretacin que se haga de los mismoses decisiva, en consecuencia, se requiere seguir un metdico yriguroso proceso de anlisis. El anlisis debe guiarsefundamentalmente por los tpicos definidos en la gua y losobjetivos de la sesin. Los datos pueden agruparse en tpicosde inters y realizar anlisis relacional a partir de los diferentestemas tratados; sin embargo, en ningn caso las conclusiones yhallazgos podrn ser generalizables a grupos concaractersticas diferentes a los consultados.

- Adopcin de medidas o acciones que se desprenden de losresultados de la sesin. Los hallazgos debern servir de basepara que la gerencia de servicios de salud y el personal, seforme un criterio ms amplio y fundamentado sobre losproblemas que los usuarios del sistema perciben que les estnafectando para contar con un servicio de calidad.


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- Puede ser de mucha utilidad para recoger informacin sobre losproblemas que la poblacin usuaria de los servicios de saludenfrenta para acceder a los mismos en forma oportuna y eficaz.

- La tcnica permite obtener informacin cualitativa sobre losconocimientos, experiencias, percepciones y actitudes de losusuarios frente a los servicios de salud.

- La informacin recogida resulta sumamente til en el diseo deestrategias orientadas a mejorar la valoracin/opinin de losusuarios de los servicios y la atencin que reciben.

- Contribuye a forjar una relacin educativa a travs del dilogo(aprendizaje y construccin colectiva) entre los recursoshumanos a cargo de los servicios y la poblacin usuaria (sujetode los servicios).

- Fortalece el concepto de trabajo en equipo a nivel comunitario.

Algunas de las limitaciones que presenta la herramienta son:

- El tiempo de duracin de la jornada para desarrollar la tcnicaes muy corto, aunque ciertamente el procesamiento y el anlisis

de la informacin requiere de un tiempo considerablementemayor. Por ejemplo, la informacin que se obtiene en unasesin de tres horas de duracin, puede tomarle a una persona,en procesarla y analizarla, entre 8 y 12 horas. La elaboracin detablas sinpticas puede ser de mucha utilidad para resumir yanalizar la informacin recopilada. Por ejemplo, para cada unode los puntos tratados pueden elaborarse columnas en dondese identifiquen los consensos y divergencias existentes, elnmero de personas que opin sobre cada aspecto, etc.

- Se requiere adiestrar a algunas personas como facilitadores enla conduccin de grupos focales y el anlisis de la informacin.

- Slo puede ser aplicada en pequeos grupos de informantes.

Recomendaciones finales:

Si la tcnica se aplic a grupos de poblacin diferentes, se pueden haceranlisis comparativos para establecer con la mayor precisin posible, elorigen de los factores que estn determinando el comportamiento o la

percepcin del problema.


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Con el mismo grupo de referencia (usuarios) se puede, luego de ciertotiempo de adoptadas las acciones correctivas, sostener otra sesin degrupo focal para corroborar posibles avances o retrocesos en torno a losproblemas sealados.

Dependiendo del servicio seleccionado, se sugiere el diseo de unatabla de observacin de indicadores de mejoramiento en la calidad en elservicio que se brinda, como por ejemplo:

Se redujo el nmero de pacientes con citas pendientes? Creci o disminuy la poblacin atendida y por qu razones? En qu campos los usuarios identifican mejoras en el

servicio? El personal a cargo de esos servicios, siente que la cantidad

de trabajo ha disminuido o crecido, y por qu? Cmo valora el personal a cargo su actual desempeo en el

servicio?


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6.3 DEL GRUPO DE TRABAJO AL EQUIPO DE TRABAJO EN

SALUD

a) JustificacinLas nuevas corrientes de pensamiento tienden a priorizar actualmente,entre otros aspectos, el incremento de la productividad del trabajo y lacalidad de los productos y/o servicios que se ofrecen a la poblacin. Elnfasis puesto en estos aspectos ha generado todo un proceso dereformulacin de las formas de organizacin del trabajo, los criterios deevaluacin del desempeo de los recursos humanos y el papel de stosen el mejoramiento de los servicios.

Si bien existe consenso en amplios sectores de la poblacin, y en elseno de las propias instituciones pblicas, sobre la necesidad dedesarrollar nuevas modalidades de gestin de los servicios y de losrecursos humanos, no siempre se cuenta con los elementos necesariospara promover, orientar y evaluar estos procesos.

En este apartado se sugiere la necesidad de promover la conformacin yconsolidacin de equipos de trabajo en salud, como una forma deresponder a los dos desafos arriba apuntados. Con tal propsito, hemos

rescatado algunos elementos de una propuesta elaborada por PASCAPen el ao de 1998, orientada al anlisis del desempeo de equiposlocales de salud. De esta propuesta podemos extraer algunos elementospara la elaboracin de una ms sencilla y prctica, orientada a lapromocin y evaluacin de equipos de trabajo en salud.

a) Concepto

Tal y como se propone en ese estudio, desde este enfoque se concibe el

trabajo en equipo como:

Un proceso continuo de elaboracin, confrontacin, discusin,resolucin de conflictos y desarrollo de procesos conjuntos detrabajo. En este proceso, se construye un esquema de referencia(sic) comn explicativo que, a partir de una perspectivainterdisciplinaria, permite al equipo organizar una forma diferentede actuar frente a las demandas de la institucin y de la realidadsocioepidemiolgica.


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b) Proceso de aplicacin

El punto de partida y el centro del proceso orientado a la constitucin deun equipo de salud son los grupos de trabajo. Estos son, en ltima

instancia, los responsables del desempeo del equipo y de mejorar lacalidad de los servicios.

Una vez que el grupo identifica el problema, formulado por los usuarios oel personal, procede a hacer un anlisis del mismo y a proponer, comogrupo de trabajo, una solucin.

Tres elementos aparecen en este momento como vitales para sertratados en el seno del grupo de trabajo:

- El nivel de compromiso e identificacin que existe entre losmiembros del grupo para buscar salidas conjuntas (compartida)al problema identificado.

- El inters que existe en el grupo en constituirse en equipo detrabajo en salud para ofrecer una solucin al problemaidentificado.

- La voluntad institucional que existe para apoyar y promover laconstitucin de equipos de trabajo en salud, como una nuevamodalidad de gestin de los recursos humanos y de

consecucin de la misin institucional.

Se trata, en ltima instancia, de que los grupos de trabajo se constituyanen equipo de trabajo durante el proceso de anlisis del problema desalud identificado y la modificacin del proceso de trabajo para lasuperacin del mismo. En este momento, la elaboracin de un Plan deAccin se constituye en un magnfico instrumento operativo hacia laconsolidacin del equipo de salud.

Procedimiento para la elaboracin del Plan de Accin:

Un Plan de Accin puede ser definido como un conjunto de propuestasde intervencin y cambio articuladas en un todo coherente-relacionadas con los servicios de salud y/o el proceso de trabajo,orientadas a enfrentar los problemas de salud identificados o a promoverel trabajo en equipo en salud.


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El mismo comprende tres fases3: Primera fase: Formulacin del Plan de

Accin; Segunda fase: Viabilidad del Plan de AccinTercera fase: Implementacin del Plan de Accin

La primera fase comprende las acciones siguientes:

- Formulacin de un conjunto de propuestas de intervencin paraenfrentar el problema identificado.

- Formulacin de propuestas de cambio o modificacin delproceso de trabajo, buscando orientarlo hacia la modalidad detrabajo en equipo.

- Planteamiento de alternativas de accin

La segunda fase comprende las acciones siguientes:

- Reconocimiento de los factores que permiten u obstaculizan lasposibilidades de llevar a la prctica el Plan de Accin.

- Identificacin del personal que ejecutar las accionespropuestas en el Plan y valoracin sobre su compromiso ycapacidades.

La tercera fase comprende las acciones siguientes:

- Ejecucin del Plan de Accin.- Evaluaciones peridicas con el personal sobre el grado de

cumplimiento del Plan y resultados obtenidos.- Rectificaciones al Plan.

Algunas variables e indicadores que pueden contribuir a determinar elgrado de avance del proceso de construccin de un grupo de trabajo enequipo de trabajo son:

3Para la elaboracin de los lineamientos generales de un Plan de Accin nos hemos apoyado en el trabajo antes citado:

OMS/OPS, Evaluacin del desempeo del equipo de salud, San Jos, 1994.


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TABLA DE VARIABLES E INDICADORES DE CONSTRUCCIN DEEQUIPOS DE TRABAJO EN SALUD

NO SIVARIABLE INDICADORES

0 1 2 3 4 5

RAZN SOLUCINPROPUESTA

1. Existe identificacin de los miembrosdel grupo con el proceso de trabajo

- La propuesta de trabajo ha sido comprendidacon claridad y aceptada por todos

- Se responsabiliza el grupo en forma individual ycolectiva por los resultados obtenidos- Existe un alto nivel de entusiasmo, energa y

compromiso personal

2. Existen canales de comunicacin

fluidos entre los miembros del grupo

- Se realizan reuniones en forma peridica

- Se hace registro y seguimiento de los acuerdos- Existe intercambio de informacin y

comunicacin entre los miembros del equipo entreuna reunin y otra

3. Se dan relaciones de cooperacin yapoyo entre los miembros del grupo

- Cuando se requiere, un compaero/a apoya aotro para sacar la tarea

- Se comparte informacin y conocimientos4. Existe complementariedad y

coherencia entre las tareas quedesarrolla cada miembro/a del grupo

- No hay duplicidades

- No existen recargos de trabajo en unos pocos

5. Hay capacidad en el grupo paradirimir internamente las diferencias

- Se han reducido notablemente los conflictos enel seno del grupo- Se escuchan expresiones de satisfaccin por el

ambiente laboral que prevalece- Existe un ambiente de confianza para exponer y

discutir ideas o propuestas entre los miembros delgrupo

6. Cuenta el grupo con una visin global

del proceso de trabajo

- Las personas opinan con conocimiento sobre

otras etapas del proceso de trabajo que no estndirectamente vinculadas con su quehacer

- Se toman en cuenta otras etapas del proceso detrabajo cuando se analiza una determinada

problemtica

7. Contribuye el accionar del grupo aidentificar los problemas y mejorar lacalidad del servicio

- Por iniciativa del grupo mismo, se han logradoidentificar y resolver algunos problemas en laprestacin del servicio

8. Dispone el grupo de trabajo de unPlan de Accin, orientado a mejorar su

propio desempeo

- Cuenta o no el grupo con un Plan de Accin- Existe una distribucin interna del trabajo en el

grupo que se aplique- Se hace seguimiento y evaluacin del Plan

OBS. El puntaje de 0 a 5 indica la intensidad en que se presenta el indicador sealado. En la columna de Razn debe indicarse

el factor que est impidiendo avanzar en la variable respectiva. Solucin propuesta indica la accin o medida que el gruposugiere adoptar para superar la dificultad detectada.

Rodrguez (1996: 20) propone otra escala de medicin del avance en el desarrollo del equipo detrabajo, la cual se detalla a continuacin:


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ESCALA DE DESARROLLO DEL EQUIPO

Confianza mutua:Mucha desconfianza 1 2 3 4 5 Mucha confianza

Comunicacin:

CautelosaNo nos escuchamos

11 22 33 44 55EspontneaNos escuchamos y noscomprendemos

Apoyo mutuo:Cada uno encerrado en s mismo 1 2 3 4 5 Genuino inters por los

dems

Objetivos de la organizacin:Incomprendidos por el equipoActitud negativa

11

22

33

44

55

Plenamente comprendidosComprometidos plenamente

Tratamiento de las diferencias:Se niegan, se evitan, se suprimen 1 2 3 4 5 Se ventilan

Habilidad. Utilizacin de los recursos(capacidades, conocimientos y experiencia) delos miembros:

No se utilizan 1 2 3 4 5 Se utilizan Liderazgo:

Imposicin 1 2 3 4 5 Participacin, integracin

Esta escala puede utilizarse de diversas maneras. Una opcin es que lamisma sea entrega a cada miembro del equipo para que la responda yluego, una o dos personas del equipo, procesan la informacin y lapresentan al resto del grupo para su respectivo anlisis. De este procesodeberan surgir recomendaciones concretas tendientes a mejorar eldesarrollo del equipo. Otra posibilidad es que cada miembro del grupo,en una sesin plenaria, vaya dando su puntaje al tem respectivo. Unavez que se tiene por completado un tem, el grupo reflexiona de maneraautocrtica sobre los criterios expresados y propone soluciones a losproblemas identificados. Lo importante, en cualquiera de los caminosque se siga es dejar clara la idea de que la evaluacin de los progresosen la constitucin del grupo como equipo de trabajo es indispensablepara su propio progreso.

Katzenbach y Douglas sugieren las siguientes preguntas para evaluar siun grupo ha llegado a conformarse como un equipo de trabajo.

Es lo suficientemente pequeo en nmero? Cuenta con niveles adecuados de habilidades

complementarias y potencial de habilidades? (funcionales,tcnicas, solucin de problemas, toma de decisiones yrelaciones interpersonales).

Tiene un propsito amplio, significativo, al que aspiren todos

sus miembros?


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Cuenta con un grupo especfico de metas de desempeoaceptadas por todos?

La propuesta de trabajo ha sido comprendida con claridad yaceptada por todos?

Se responsabiliza el grupo en forma individual y colectiva porlos resultados obtenidos? Existe un alto nivel de entusiasmo, energa y compromiso

personal? (citado en OMS/OPS, 1998: 116).



- Constituye una estrategia para la promocin del trabajo enequipo en salud.

- Permite encontrar soluciones, en forma colectiva/participativa, alos problemas que se presentan en la prestacin de losservicios o de los procesos de trabajo en salud.

- Fomenta la creatividad y el compromiso del personal con elmejoramiento de los servicios de salud y su desempeo.

Algunas de las limitaciones que presenta esta herramienta son:

- Requiere de un alto nivel de compromiso del personal de saludinvolucrado en el proceso.

- Requiere de un convencimiento por parte de la gerencia sobrelas ventajas del proceso.

- Conlleva cambios en la organizacin de los servicios y/o losprocesos de trabajo, que no necesariamente contarn con elapoyo o aceptacin de las autoridades de salud.


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6.4 CMO GERENCIAR EL CONFLICTO EN UN EQUIPO DESALUD?

a) Justificacin

Es conocido que existen mltiples interpretaciones sobre los factoresque inciden en el desarrollo de las sociedades humanas, elcomportamiento de los diferentes grupos humanos, la organizacin deun servicio pblico, o un problema econmico o social especfico, pormencionar solamente algunos. Esto debemos verlo como algo positivo yque ha contribuido de manera muy significativa en el desarrollo de lassociedades en las diferentes pocas de la historia. An ms, habra quedecir que es precisamente por la existencia de diferentes perspectivassobre los hechos sociales que, en buena medida, el desarrollo social esposible.

La dificultad surge cuando esa sociedad, grupo humano o institucin, nocuenta o no recurre a mecanismos (herramientas) que le permitanprocesar y canalizar esas diferentes perspectivas para, a partir de ellas,desarrollar procesos de construccin de consensos o acuerdos, quefavorezcan la convivencia social y el logro de mejores condiciones devida para los diferentes grupos humanos.

Esta dificultad se presenta con bastante frecuencia en los servicios desalud, tanto por la cantidad de personal que suele estar involucrado,como por la complejidad misma que revisten este tipo de procesos. Esteaspecto suele afectar la calidad de los servicios, as como la disposicin(grado de compromiso y satisfaccin) del personal con el mismo. De allla importancia, para un mejor desempeo del personal a cargo de losservicios de salud, como del mejoramiento de la calidad de los mismos,el desarrollo de mecanismos que colaboren con el gerente en estesentido.

Se trata, en ltima instancia, que las diferencias que puedan existir encuanto a la gestin de los servicios y del personal de salud, puedantratarse en un ambiente en donde prive una actitud constructiva y deconsenso para el cumplimiento de la misin institucional. Que el grupoaprenda a hacer propuestas y plantearlas al gerente y que a su vez, esteltimo aprenda a hacer lo mismo con el equipo, en un marco de respetoy gestin colectiva de la salud.


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b) Concepto

Una negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partesque tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian

informacin a lo largo de un periodo, con miras a lograr un acuerdopara sus relaciones futuras.


La primera idea que es importante introducir en este momento es que lanegociacin es un proceso. Eso significa que no es un proceso quenecesariamente d resultados en forma inmediata y satisfactoria. Estopor cuanto en cada persona estn involucrados aspectos de carctersubjetivo (valores, actitudes, costumbres, formas particulares deconcebir el mundo y el proceso de trabajo), como objetivo (formacinprofesional, insercin especfica en el proceso de trabajo, experiencialaboral, entre otros) que determinan la disposicin de cada miembro delpersonal con respecto al proceso. Adems, porque la superacin de lasdiferencias en un grupo no depende nicamente de la voluntadpersonal que cada persona tenga, sino que tambin depende de lasmaneras distintas que existen de entender y resolver el problema, sinmenoscabo de los intereses institucionales o personales.

La segunda idea es que se requiere de modelos o procedimientosrealistas para arribar a resultados satisfactorios para las partes enconflicto. En ese sentido, un estudio de la OMS/OPS (1992) seala laimportancia de considerar al menos cuatro aspectos:

La distribucin asimtrica de la informacin. Todo proceso denegociacin deber considerar que las partes involucradas notienen el mismo conocimiento y percepcin acerca del origen delconflicto y los elementos que son objeto de negociacin. En ese

sentido, el proceso de negociacin puede y debe convertirse en unmomento para obtener ms informacin e identificar de manerams precisa los elementos que estn siendo objeto deconfrontacin. Este proceso puede llevar a que las diferencias sediriman sin necesidad de entrar en un complejo y tedioso procesode negociacin. La labor de una persona o grupo de personasseleccionadas con el propsito de mediacin, puede ser de muchautilidad para alcanzar un rpido acuerdo.

El reconocimiento de la complejidad de los aspectos a negociar ydel proceso mismo de negociacin. Sin menoscabo de lo


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anteriormente dicho, es preciso reconocer que en ocasiones, losfactores que estn en la base del conflicto son suficientementefuertes como para permitir arribar fcilmente- a un acuerdo. En talcaso, ser preciso disear un procedimiento para conducir el

proceso de negociacin.

Las etapas del proceso de negociacin

- Negociacin de la agenda. En este momento las partes enconflicto proponen los temas que sern tratados en el curso delproceso de negociacin y el orden de los mismos. Esta fase debeculminar con una definicin clara de qu es lo que se va anegociar.- Definicin de las reglas de juego. Una vez identificados yaceptados los puntos de la agenda, se procede a definir lostrminos en que se llevar a cabo la negociacin, valga decir: lasjornadas de discusin, mecanismos para construir o arribar a losacuerdos, compromisos de las partes para respetar y cumplir conlos acuerdos. Esta etapa culmina con una definicin de cmo se vaa negociar.- Identificacin y anlisis de los puntos de acuerdo y desacuerdo.En esta etapa, de acuerdo al orden de los temas previamenteconvenidos, se da inicio al proceso de negociacin propiamente

dicho. Las partes exponen sus respectivos puntos de vista sobre eltema en discusin, formulan propuestas, stas de discuten hasta iravanzando progresivamente a un punto en que las partesconsideran como satisfactorio.

Se recomienda empezar el proceso de negociacin por lospuntos en que se puede lograr acuerdos ms fcilmente.

Hacer recesos durante las sesiones para que las partes puedanconversar en privado y convenir internamente su posicin.

- Elaboracin de propuestas para arribar a acuerdos. En esta fasese trata de poner por escrito, en forma clara y precisa, los temastratados durante la sesin o las sesiones sostenidas y los acuerdosa que las partes arribaron. Lo fundamental es determinar o precisarcules son los acuerdos.

- Procedimiento para la puesta en ejecucin y supervisin de losacuerdos. Una vez elaborados los acuerdos, se pasa a la fase de

definicin de los mecanismos e instrumentos para la puesta enejecucin de cada uno de los acuerdos suscritos por las partes. En


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este momento es conveniente precisar plazos, responsables yacciones por desarrollar. Aqu lo fundamental es el cmo seejecutarn los acuerdos.

Elaboracin de un documento de formalizacin y ratificacin de losacuerdos. Los puntos tratados, debern consignarse en undocumento escrito que debe ser refrendado por las partes.

En este tipo de ejercicio, para dirimir conflictos entre la gerencia deservicios de salud y el personal, se parte de los siguientes supuestos ocondiciones:

- Las partes en conflicto estn sinceramente interesadas ycomprometidas en llegar a construir acuerdos por consenso.

- Existe durante el proceso de negociacin una actitud de respetopor las diferencias.

- Hay compromiso para cumplir con los acuerdos a que se arribedurante las sesiones

- Que no se aplicar ningn tipo de sancin a las personasinvolucradas en el proceso de negociacin.

- Que existe realmente una disposicin por parte de la gerenciaun inters genuino y un compromiso por desarrollar unamodalidad de gestin y promocin del recurso humanos

participativa y concertada.



- Elimina o reduce notablemente los factores, asociados alproceso de trabajo, que pueden estar incidiendo en el bajorendimiento, la motivacin o el compromiso del personal de

salud.- Propicia un ambiente laboral de mayor comunicacin, dilogo y

creatividad entre los equipos de trabajo.- Contribuye al proceso de conformacin y consolidacin del

trabajo en equipo en salud.

Algunas de las limitaciones son:

- Temor por parte de la gerencia a perder el control o poder que

ejerce sobre el personal.- Falta de un buen manejo por parte de la gerencia de la tcnica.


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- Desconfianza del personal hacia las autoridades de salud yhacia sus propios colegas.

- Existencia de personas en las cuales prevalece o domina unaactitud negativa, confrontativa o resistente al cambio.

A continuacin se propone una tabla con algunas variables e indicadoresde observacin que pueden contribuir a la determinacin de losprogresos que el equipo de trabajo vaya alcanzando en el proceso denegociacin del conflicto suscitado. El instrumento puede utilizarse almenos dos veces durante el proceso. Al inicio y hacia el final del mismo.Si ste se prolonga durante un largo perodo de tiempo, ms de cuatrosemanas, por ejemplo, podra ser aplicado en un nmero mayor deocasiones.

Sera importante que las partes seleccionen a una persona queaparezca como imparcial o neutral frente al conflicto, para que seaella la que aplique este instrumento. Esa medida garantiza que exista laconfiabilidad necesaria y que los resultados puedan contribuir de maneraefectiva a la consolidacin del grupo como equipo de trabajo.


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TABLA DE VARIABLES E INDICADORES DE OBSERVACIN SOBRE AVANCEDEL PROCESO DE NEGOCIACIN DE CONFLICTOS EN SALUD

NO SIVARIABLES INDICADORES

0 1 2 3 4 5

RAZONES

1. Disposicin inicial

de las partes para entrar

en un proceso de

negociacin de los

puntos en conflicto

- Existe un ambiente de tensin y

desconfianza

- Se lanzan cargos o acusaciones las

partes en conflicto

- Existe resistencia frente a la

posibilidad de entrar en un proceso de

negociacin

- Disposicin para sugerir temas para

una posible agenda de negociacin

2. Negociacin de la

agenda

- Actitud para proponer y priorizar los

temas de una agenda de negociacin- Hay anuncia a incorporar los puntos

que preocupan a cada una de las partes

3. Actitud o

disposicin de las

partes en conflicto

durante el proceso de

negociacin

- Las partes mantienen, de manera

inflexible, sus posiciones o se muestran

dispuestas a ceder en algn aspecto

- Las partes sugieren ideas o propuestas

para arribar a acuerdos

- Existe respeto por las diferencias

entre las partes

4. Suscripcin deacuerdos - Se llegaron a acuerdos satisfactoriospara las partes en conflicto

- Se elabor un documento en donde se

consignan los acuerdos alcanzados

5. Seguimiento de los

acuerdos

- Se defini un procedimiento para

darle seguimiento a los acuerdos

- Existe al final del proceso de

negociacin un ambiente de

satisfaccin en las partes

trab equipo ins salud

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