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No. 1 JUNIO - JULIO 2015 $60M.NN.

LO MÁS BÁSICOEN ZAPATOS

CULTURA DELFRACASO

PROYECTO DE NEGOCIOS

CONSULTARÍAESTRATÉGICA

NEGOCIOS ENCHINA

DINERO

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Créditos

Editor General: Ángela Aída Romero Villegasangela.romero@uabc.edu.mx

Textos recopilados de:

www.m.soyentrepreneur.commba.americaeconomia.comwww.gq.com.mxwww.soyentrepreneur.commundoejecutivo.com.mxwww.forbes.com.mx

Imágenes recopiladas de:

www.pexels.comwww.pinterest.comwww.google.com

Tipografía utilizada:

AvenirBaskerville EcuyerDAX OCR A Std Matchbook

Pistilli Ziamimi spinwerad

Nota:

Este es un ejercicio realizado en clase de Diseño Editorial, Lic. DG.Universidad Autónoma de Baja California. Tijuana, B.C. México.

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Índice

01.

02.

03.

04.05.

07.

12.14.15.

PLAN DE NEGOCIOS Dinero Negocios en China

TENDENCIAS Lo más básico en zapatos

EMPRENDEDORES Proyectos Consultoría Cultura

SECCIO

NES

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1. La forma más antigua de moneda de la que se tiene registro son las vacas.

2. El papel moneda fue inven-tado por los chinos en el siglo 8, pero su uso no se introdu-jo en Europa hasta el año 1661.

3. Los romanos hacían sus mone-das en el templo de Juno Moneta, la diosa del matrimonio y las mujeres.

4. Roma fue la primera civiliza-ción en estampar el rostro de una persona viva en una moneda.

5. Los sumerios de la antigua Me-sopotamia (el actual Irak) fueron los primeros en utilizar lingotes para trasportar metales valiosos.

6. Las apuestas generan más dine-ro que las industrias de películas, deportes y música combinadas.

7. Se cree incorrectamente que los billetes están hechos de pa-pel cuando en realidad son una combinación de algodón y lino, lo que los hace una forma de tela.Sólo el 8% del dinero del mundo

existe en forma física, el resto se encuentra de manera electrónica.

8. El récord por los impuestos más altos por persona lo tiene Suecia con un 57% del ingre-so per cápita; Uzbekistán tiene el récord contrario con apenas 9% de lo que ganan sus ciudadanos. ´

9. Dibujar o destruir billetes es ilegal en casi todos los países del mundo.

10. En la antigua China se les sa-caba el corazón a los falsificadores de la moneda oficial del emperador.

11. La falsificación más antigua de la que se tenga registro fue obra de Policrates de Samos en el año 540 a.C., cuando usó mone-das de oro falso para pagar una deuda que tenía con Esparta.

12. Los gobiernos obtienen dine-ro de 3 maneras: lo imprimen, lo piden prestado o lo obtienen de los impuestos de sus ciudadanos.13. En la antigua Inglaterra se usaban jarrones de barro llamados “pygg” para guardar dinero. De

ahí surgieron los “piggy banks” o puerquitos para ahorrar monedas.

14. Los antiguos romanos a veces usaban sal como mone-da. De hecho, la palabra sa-lario viene de esta práctica.

15. La primera Casa de Moneda de América se instauró en México al principio de la Época Colonial.-Actualmente hay unas 170 mo-nedas diferentes en el mundo.

16. La reina Isabel II tiene el ré-cord por aparecer en más mone-das que cualquier otra persona. Su retrato ha estado presenten en la moneda de 30 países diferentes.

17. Al menos 15 millones de personas viven con menos de un dólar al día.

18. Zimbabue una vez imprimió el billete de un trillón de dólares pero sólo valía 5 dólares estadounidenses.

18hechos interesantes del dineroPor: www.m.soyentrepreneur.com

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Como hacer nego-cios en China

1. ConfianzaSi de lograr algún acuerdo se trata la palabra mágica es confianza, y por ello se recomienda evitar las negociaciones desde lejos. “Yo hago negocios con personas, es la primera premisa de los chinos. La segunda, es que tienes que visitar el país. A través de emails, que no muestren tu nivel de productividad o interés, es difícil”, ad-vierte Julie Kim, directora del Centro Asia Pací-fico de la Universidad Diego Portales, en Chile.

Según Kim, es en este esfuerzo por acercarse que los latinoaméricanos llevan la delantera. Al con-trario de los europeos, reconocidos por ser más fríos, el estilo latino está más ad hoc con ellos.

“Para ellos también es importante la parte lúdica, la parte informal de hacer negocios, ir a jugar golf , o ir al karaoke, compartir la mesa, y los latinos caen bien. Además, son serios para el trabajo, son más eficientes, proactivos y visionarios”, dice.

El hecho de que los acercamientos los realicen los mandos superiores es igualmente relevante. Para los chinos es vital que se les reconozca y se les otorgue importancia, según sus jerarquías. “Les importan mucho las señales políticas, por eso es necesario ue venga un mando superior, desarro-llar un vínculo empresarial de alianza”, dice Kim.

2. ClaridadUno de los temas cruciales a la hora de dar el paso a una propuesta de negocio con el país asiático, es tener claro qué clase de in-versión se puede realizar. Marie-Jose Ga-rot, Profesora de derecho chino, de IE Law School, dice que es muy importante consul-tar el catálogo de las inversiones extranjeras.

En el catálogo, “se puede a qué tipo de con-diciones está sometido el tipo de inversión que el empresario quiere hacer y ver . Si entra a la categoría de actividades fomen-tadas por el gobierno, mejor aún.”, dice.

A esto se agrega el determinar la estrategia y vi-sión. “ Una buena estrategia y plan de negocios son esenciales para su éxito. Y hablar con colegas y consultores con experiencia empresarial propia en China”, recomienda Jan Jaap Folmer, direc-tor de Global 7, consultora holandesa especia-lizada en International Business Management.

3. MedioambienteMientras existen inversiones que se en-cuentran totalmente prohibidas, hay otros donde las autoridades chinas fomentan la inversión extranjera. Es el caso de aque-llas que se liguen con el medioambiente.

Por: mba.americaeconomia.com

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El medioambiente se complementa tam-bién con el desarrollo de la innovación y la investigación. “La innovación es clave para el crecimiento del negocio y el éxito. Hay que echar un vistazo, por ejemplo, a las tec-nologías de energía verde. Las empresas de Holanda de energía eólica o solar son muy demandadas por los chinos”, dice Folmer.

4. CopyrightAunque desde 2009 que las leyes de patentes fueron modificadas en China, falta fiscaliza-ción y no todos los sectores están dispuestos a someterse. Ade-más persisten falen-cias en el sistema le-gal. A esto se suma que existen jueces al interior de Chi-na que desconocen el derecho del Co-pyright y no lo apli-can cómo se debe-ría, explica Garot.

Por lo mismo, aconseja: “Lo primero que tiene que hacer una empresa que quiere hacer negocios en China y que tiene una marca ya conocida, es registrar la marca. Una vez que la marca es registrada, puede pretender una protección bastante alta”.

5. GuanxiTanto en materia legal como en el proce-so de negociación, el tener un conocido del empresario o de la compañía a la cual se pretende acercar es un punto impor-tante. Se le conoce como Guanxi y hace

alusión a desarrollar redes de contacto.“Hay que venir recomedado por entidades gubernamentales. Es distinto ir con una co-mitiva de un país que ir sólo a tocar puertas. Venir al amparo de un gobierno ya establece el Guanxi: mediante instituciones guberna-mentales o cámaras binacionales”, dice Kim.

En el ámbito legal, y cuando se trata de em-prender un negocio, Garot aconseja conocer a la gente para que ayude a obtener autoriza-ción administrativa. De lo contrario, se puede entrabar la aplicación correcta del derecho.

“Para montar un negocio hay que tener una business licence, y eso re-quiere conocer la administración y no es fácil cuando tu vienes de afuera. Hay que estar bien aconsejado, aseso-rarse idealmente

con un despacho de abogados occidental que esté implantado en China”, concluye.

6. Inteligencia de mercado“Si usted puede competir con las empre-sas chinas en ese mercado, será capaz de ganarles en otros mercados también. Si se queda ignorante, no tendrá más de 5 o10 años de operaciones”, advierte Folmer.

Y es que en el mercado chino, uno de los consejos que más se repiten entre los en-tendidos, es poner atención en conocerlos.

“Hay que estudiar e investigar el mercado. El primer precep-to que debemos tener presente es que tenemos que manejar in-formación para poder aprove-char oportunidades”, dice Kim.

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LOS BÁSICOS DEL CALZADO

Y todo lo que necesitas para dar pasos firmes

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Penny Loafers

El prep de la década de los cincuenta llegó con mucha fuer-za esta temporada. Reinventa tus atuendos con este clási-co calzado pero opta por colores como rojo, verde y azul. Le darán un giro divertido a tus outfits de fin de semana.

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Tassle Loafers

Este estilo de zapatos es el primo elegante de los mocasines. Esta temporada contrasta el color de los tuyos con unos cal-cetines a color (o no) y póntelos con tu traje para ir a traba-jar. Si no amaneces lo suficientemente atrevido para hacer esto, úsalos sin calcetines y con unos pantalones tipo chino.

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Monkstraps

Piensa en este estilo de zapatos como un clásico moder-nizado. Son lo suficientemente serios como para usar-los en eventos elegantes, pero también los puedes lle-var con jeans para verte un poco más arreglado. Son cómodos y fáciles de poner en los días apresurados.

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Driver shoes

Estos cómodos zapatos son un gran aliado para los días de descanso al mismo tiempo que brindan elegancia conforta-ble. Apuesta por el color, se trata de darle un giro fresco a tu look y estos modelos lo harán por ti. Úsalos en días de ca-lor y sin calcetines, sentirás que estás descalzo en tu casa.

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Una idea sobre un nuevo producto o servicio vale tanto como el modelo de negocio que la hace via-ble. Esto es esencialmente la manera en que una em-presa genera un beneficio, lo hace llegar a sus clien-tes y obtiene a cambio un beneficio para sí misma.En términos simples, la innovación en este tipo de mo-delos consiste en crear valor tanto para las compañías como para los clientes y la sociedad. Y también tiene que ver con sustituir modelos obsoletos. Apple lo hizo cuando lanzó el reproductor de música digital iPod y su tienda on line de canciones iTunes. Asimismo, Sky-pe –hoy propiedad de Microsoft– al ofrecer llamadas internacionales a tarifas bajísimas y la posibilidad de hablar gratis entre usuarios, aprovechando Internet.

Para innovar como lo hicieron estas compañías existe el lienzo para la generación de modelos de negocio –mejor cono-cido como business model generation canvas–, que define los elementos que conforman cualquier modelo de negocio. La tarea del emprendedor es llenarlos en fun-ción de las características de su proyecto. “Desde que

apareció ha sido una herramienta muy efectiva, que ayuda a conceptualizar de forma práctica el modelo de negocio y cómo tú entregas valor, ya sea a través de un producto, un servicio o un proceso dentro de la organización”, dice Fer-nando Barquera, director general de Focus Innovaciones.A diferencia de un plan de negocios –un documento de va-rias páginas, cuya redacción puede tomar meses–, el can-vas tiene la virtud de la simpleza y de que puede realizar-se en una sentada. “Si me presentan una hoja donde debo claramente llenar nueve campos relacionados con el em-prendimiento, con respuestas del tamaño de un post-it, me fuerza a aterrizar mis conceptos”, considera Arturo Vélez, responsable del descubrimiento de startups de tecnología y de oportunidades de negocio en la aceleradora Naranya Labs.

Lienzo en blanco

Desarrollado por Alexander Osterwalder, consul-tor empresarial y autor del libro Business Model Ge-neration, que autopu-blicó en 2010, un modelo de negocio está formado por los siguientes bloques:

por: www.soyentrepreneur.com

9 pasos para trazar un

proyecto de negocios

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1. Segmentos de cliente. Grupos de personas u or-ganizaciones para los que una empresa crea valor. Para satisfacerlos mejor, una compañía puede agruparlos en distintos segmentos según necesidades, comportamien-tos u otros atributos en común. Luis Arnal, director ge-neral de Insitum, una consultora en innovación, con-sidera que el análisis del consumidor debe abarcar cuatro dimensiones: qué piensan, sienten, hacen y usan.

2.Propuesta de valor. azón por la que los clientes prefieren una marca, producto o servicio determinado sobre otras opciones. Describe el conjunto de productos o servicios que crean valor para un segmento específi-co de cliente, y que puede estar ligado a elementos tanto cuantitativos –precio, reducción de riesgos, disminución de costos o rapidez, por ejemplo– como cualitativos –que podrían ser diseño, marca, conveniencia o experien-cia–. Se genera a partir del conocimiento del segmento y éste, a su vez, debe percibir el beneficio que obtiene.

3. Canales. Este bloque describe la manera en que el negocio se comunica y alcanza a su segmento de cliente para en-tregarle la propuesta de valor. Esto implica en-contrar la manera más efectiva tanto para dárselo a co-nocer (costo de información) como para ponerlo en sus manos (costo de transacción). “Una forma de innovar en canales consiste en reducir los costos de información y transacción para facilitar conexiones entre segmentos o entre empresa y segmento. Internet es una poderosa he-rramienta para este propósito. Por este medio podemos educar al cliente en el proceso de compra”, dice David Bernardo, socio de LITS ebusiness, una consultoría en comercio electrónico que trabaja con marcas como Gato-rade y El Palacio de Hierro. “Al combinar una comunica-ción digital enfocada a la conversión y la venta con una tienda on line, es posible dirigir al consumidor al sitio para que compre de inmediato, algo que es medible”, añade.

4. Relaciones con el cliente. Describe los tipos de relaciones que una compañía establece con segmentos de cliente es-pecíficos. Pueden ser sumamente personales o prácticamente automatizadas, y su razón de ser tiene que ver con adquirir o retener clientes, o incluso vender-le más a clientes ya establecidos. La que elijas impactará de manera profunda en la experiencia de tu consumidor.

5. Fuentes de ingreso. Representa el efectivo que la empresa genera de cada segmento de cliente (ver recuadro en la página 47). Es posible establecer una o más fuentes de ingreso si se determina por qué valor está realmente dispuesto a pagar cada segmento de cliente. Un modelo de negocio puede involucrar dos tipos fuentes de ingresos:Transacciones resultantes de pagos de clientes por una sola vez.Flujos recurrentes resultantes de pagos regulares, ya sea para entregar una propuesta de valor a los con-sumidores o proveer soporte posventa al cliente.

6. Recursos clave. Se trata de los activos más impor-tantes del negocio para crear y ofrecer la propuesta de va-lor, llegar a sus mercados, mantener relaciones con su seg-mento de cliente y obtener ingresos. Varían según el tipo de modelo. Pueden ser físicos (activos como instalaciones y maquinaria), intelectuales (marcas y patentes), capital humano, y financieros (efectivo y líneas de crédito). Pue-den ser propios, arrendados o adquiridos de aliados clave.

7. Actividades clave. Son las tareas fundamentales que un negocio debe llevar a cabo para operar exitosa-mente. Al igual que los recursos clave, están encaminadas a crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mer-cados, mantener relaciones con el cliente y generar ingre-sos. Involucran producción, la solución de problemas y la gestión de plataformas y aprovisionamiento de servicios.

8. Alianzas clave. Abarca la red de proveedo-res y aliados que permiten el funcionamiento del mo-delo de negocio. Hay varios tipos de asociaciones: -Alianzas estratégicas entre no competidores.-Asociaciones entre competidores.-Coinversiones para desarrollar nuevos negocios.-Alianzas entre proveedor y comprador para asegurar una proveeduría confiable.

9. Estructura de costos. Describe los costos más importantes en que incurre una compañía para operar según un modelo de negocio determinado (ver recua-dro en esta página). Puede calcularse con relativa fa-cilidad una vez que se establecen recursos, actividades y alianzas clave. Algunos negocios están enfocados en reducir los costos ofreciendo propuestas de valor de bajo costo, mientras otros están enfocados en la crea-ción de valor, ofreciendo estatus y personalización.

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Los negocios demandan una creciente oferta de servicios de consultoría enfoca-da a su industria, dice la firma PwC, que hace un año hizo sinergias con Strate-gy& y 12 meses después registra un avance de 80% en su plan proyectado para 2017, lo que significa que hay gran potencial de mercado en este tipo de servicios.Debido a las reformas estructurales del país, ambas compañías identifican que las industrias de mayor demanda de consultoría estratégica e implementación son energía (principalmente pe-tróleo y gas), telecomunicaciones y medios, el sector financiero y productos de consumo y retail.

A un año de haberse fusionado con PwC, Strategy& (antes Booz & Company) reporta un cre-cimiento del 24% en sus ingresos a nivel global contra el 8% que presentaba la firma previo a la integración con PwC; mientras que el mercado global de consultoría estratégica presen-ta un 6% de crecimiento. Ofrecer el más alto valor a los clientes desde la estrategia hasta la

ejecución, con el mejor talento y el desarrollo de capacidades diferenciadoras, figura entre las políticas de servicio de las fir-mas de consultoría estratégica. En México, estas compañías observan oportunidades de crecimiento en industrias puntuales.

Entre las tendencias, expertos de PwC señalan que a medida que las necesidades de los con-sumidores evolucionan, los medios de comunicación favorecen la cercanía con las mar-cas y las tiendas líderes intentan apartarse de la compra transaccional por ofrecer experiencias.De este modo, las empresas de bienes de consumo deben transformar su modelo de negocio para ofrecer una propues-ta de valor de vanguardia cuidando al mismo tiempo que cumplan las expectativas de rendimiento de sus accionistas.

En este 2015, las empresas mexicanas de productos de bienes de consumo enfrentan dos gran-des retos: el primero, es el lento crecimiento del ingreso disponible de las personas y el segun-do, es el cambio en los hábitos de compra de los consumidores hacia productos más saludables.

Dentro del sector energético, que es uno de los principales motores de la economía en Méxi-co, se espera una transformación integral del modelo de negocio y operativo de las empresas pa-raestatales, al requerir nuevas capacidades para lograr ventajas competitivas en un mercado abierto.

Crecen servicios de consultoría estratégica

Estas compañías observan oportu-nidades de creci-miento en indus-trias puntuales.

Por: mundoejecutivo.com.mx

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La cultura del fracaso llega a más de 100

ciudades

El movimiento Fuckup Nights, en el que se cuentan en público historias de fracaso, ya tiene presencia en 112 ciudades de 38 países.El primer país donde arrancó el estudio fue Colombia.

El movimiento Fuckup Nights, en el que se cuentan en pú-blico historias de fracaso, ya cuenta con presencia en 112 ciudades de 38 países.

Fuckup Nights, que nació en septiembre de 2012 en la Ciu-dad de México, ha crecido 25% cada mes en los últimos 21 meses, lo que lo convierte en uno de los movimientos crea-dores más grande y de más rápido crecimiento en el mundo.

En un comunicado, el movimiento ifnromó que cada mes, más de 10,000 personas en el mundo hacen una pausa para ir a una FuckUp Night. En cada edición tres oradores narran ante cientos de personas su histo-ria de fracaso de negocios en 10 imágenes y 7 minutos.

Instituto del Fracaso

El Instituto del Fracaso es el brazo de investigación de Fuc-kup Nights y nació para estudiar y entender el mundo de los negocios desde la perspectiva del fracaso y así generar cono-

cimiento nuevo y útil para Pymes, incubadoras y aceleradoras de empresas, inversionistas y hacedores de políticas públicas.

En 2014, en Instituto del Fracaso realizó su primera investi-gación acerca de las 5 causas más comunes por las que fra-casan las PyMEs en México. El estudio se realizó en alianza con investigadores del Tec de Monterrey y sus resultados se publicaron en el Libro Del Fracaso.

El primer país donde arrancó el estudio fue Colombia, don-de la Universidad del Rosario ya está preparando el estudio cuantitativo.

Gracias al volumen sin precedente de la estadística ge-nerada alrededor del fracaso, el Instituto creará reco-mendaciones de política pública para fomentar el éxito emprendedor en varios países, empezando por México.

por: www.forbes.com.mx

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