Introduccin

Diagnostico administrativoEl Diagnstico Administrativo es un estudio sistemtico, integral y peridico que tiene como propsito fundamental conocer la organizacin administrativa y el funcionamiento del rea objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de solucin que ayuden a la erradicacin de los mismos.

Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan crisis dentro de la empresa, as como las necesidades de adaptacin del presente al futuro.

Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar su aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolucin de los mercados actuales, de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y acciones a los cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar como un reto y encontrar soluciones a los problemas particulares y generales en cualquier momento.

Su campo de aplicacin no tiene lmites ni barreras, puede aplicarse a todo nivel dentro de cualquier rea, departamento, funcin o proceso, simplemente se encontrarn variantes de cmo aplicarlo dependiendo de las caractersticas particulares del problema que se desee atacar.

Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos aquellos aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o indirectamente con l, adems es necesario realizar anlisis peridicos sobre las reas objeto de estudio para retroalimentar las soluciones y mejorarlas permanentemente.

El Diagnstico Administrativo no es ms que el anlisis de los siguientes aspectos: De la estructura administrativa y orgnica, lneas de autoridad y tramos de control.

De las funciones de cada uno de los rganos administrativos, que comprende al conjunto de actividades relacionadas entre s que se necesitan llevar a cabo para lograr con los objetivos de la misma.

De los procesos generales y descripcin grfica de la secuencia de las funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos.

De facultades delegadas dentro del personal, as como la relacin existente entre la ejecucin de las funciones especficas de los puestos y el proceso de toma de decisiones.

De comunicacin y coordinacin entre dos o ms reas para determinar la relacin existente entre cada una de ellas.

Para realizar adecuadamente el Diagnstico Administrativo, es necesario llevar un orden lgico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la informacin y cumplir con los objetivos deseados, difcilmente se podrn obtener si no existen parmetros de evaluacin que indiquen los aspectos que se deben evaluar.

Las etapas que integran el Diagnstico Administrativo pueden resumirse en: Recopilacin de informacin

Anlisis organizacional o administrativo

Obtencin de conclusiones

Propuesta y plan de accin

Recopilacin de informacin:La informacin que se recoge debe ser lo ms exacta posible, pues representa la base para las futuras conclusiones, cuando el analista es experto en diagnsticos bastar la informacin objetiva con solo observar o intuir cual es el problema directo o al menos tratar de comprender los sntomas directos; la informacin deber ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella dependern las posibles soluciones a los problemas detectados, es necesario indicar que cada fuente de informacin es variada y diferente en relacin a la fuente original y que cada una de ellas agrega valor al analizarla y contribuye a la solucin final.

En todo proceso de recoleccin de datos existe la informacin a substituir, si se tiene a mano se procesa y analiza en forma inmediata, si no se cuenta con ella se crea, es decir se recopila de fuentes personales con informacin verbal directa y luego se ampara con fuentes legales y otros documentos del rea afectada, para realizar en forma breve y rpida el anlisis de lo recolectado que facilite la finalizacin del diagnstico en el menor tiempo posible.

Tambin es necesario analizar la informacin proveniente de fuentes externas, pues indicar las caractersticas, las posibilidades y la situacin particular del medio de cada elemento, sus funciones o actividades que puedan desarrollar en consonancia con el anlisis del problema. Esta informacin es necesaria para obtener otros criterios que ayuden a normalizar y orientar el estudio.

El marco normativo gubernamental y el crecimiento de los mercados internacionales que limita el volumen de productos y/o servicios, anula la demanda, surge la competencia imperfecta, dependencia econmica y tecnolgica, implican desequilibrio orgnico y funcional y alientan a la expansin, restriccin o desaparicin de las empresas.

Lo anterior obliga a cualquier empresa a estudiar las organizaciones mediante la investigacin administrativa como funcin permanente, para que con sus productos y/o servicios se adece a lo que el medio ambiente requiere.

La informacin interna existente en la empresa es de fundamental base para realizar el estudio y se puede obtener de dos fuentes que son los registros de la empresa y experimental a travs de la informacin que proveen las personas que pertenecen a la unidad afectada recolectada con base en entrevistas y conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas ordenadamente, esta informacin debe ser verificada por lo subjetivo de sus respuestas, la de registro debe controlarse para su anlisis de calidad y cobertura o amplitud, su actualizacin es necesaria para obtener datos fidedignos, debe verificarse y comprobar el costo de su obtencin tomando en cuenta la utilidad que prestar al estudio.

En sntesis es vital tener a disposicin una lista de posibles funciones a examinar, un listado de problemas para iniciar un autodiagnstico preliminar, tomando en cuenta la informacin registrada o de los elementos pertenecientes a la empresa, as como informacin externa al departamento o rea afectada para comprobar su existencia a fin de substituir la ya existente y de esta forma determinar el anlisis de la informacin y sus posibles conclusiones.

Anlisis organizacional o administrativo:Esta fase del Diagnstico Administrativo tiene como objetivo comparar la informacin registrada en la etapa de anlisis y los aspectos tcnicos establecidos, a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos crticos que afectan al buen desempeo del rea evaluada.

Dentro de sus principales objetivos estn:

Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la empresa.

Determinar con datos reales la evolucin de la empresa en un perodo ms o menos largo, en lo referente a capital, ventas o servicios, recursos, etc. para analizar sistemticamente si ha existido crecimiento o se ha desarrollado tanto en sus aspectos administrativos como tambin en los operativos.

Investigar al personal, sus actividades, funciones, relaciones, etc.

Se realiza a travs del anlisis de los siguientes aspectos organizacionales:

Anlisis de la estructura:Comprende el estudio de cada una de los componentes que integran la estructura organizacional, para determinar si la forma en la que se encuentran organizados ayuda a cumplir con la misin, visin y objetivos de la misma y de la empresa en general.

Los aspectos que se deben evaluar como mnimo son los siguientes:

Organigrama estructural

Niveles jerrquicos

Tipo y lneas de autoridad

Tramos de control

Recursos existentes

Dependencia y relacin con otras reas

Anlisis de las funciones:Comprende el estudio de las funciones asignadas al rea objeto de estudio, as como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el desempeo del trabajo.

La base para este tipo de anlisis la representa cada uno de los puestos de trabajo que integran la estructura organizacional, por lo tanto es importante verificar:

Funciones principales del rea objeto de estudio.

Relacin existente entre las funciones que se desempean en cada puesto de trabajo con los objetivos del rea y si se encuentran normadas adecuadamente o simplemente se realizan en forma emprica.

Duplicidad u omisin de funciones dentro del rea en relacin a los objetivos de la misma.

Grado de complejidad y especializacin que se necesita para realizar cada una de las funciones.

Descripcin y perfiles de los puestos de trabajo

Anlisis de los procesos:Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del rea objeto de estudio, as como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos generales de la organizacin en los cuales se ve involucrada.

La base para este tipo de anlisis la representa la secuencia de cada una de las actividades que se desarrollan dentro del rea objeto de estudio.

Procesos principales

Sub-procesos

Procesos contingentes

Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras reas.

Es de mucha utilidad para realizar este anlisis basarse en el Manual de Normas y procedimientos que se desarrollan dentro del rea.

Anlisis de relaciones:Comprende el estudio de la coordinacin, comunicacin y dependencia que existe entre los elementos integrantes de la organizacin en general y que se relacionan con el rea objeto de estudio.

Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes:

Entre los niveles jerrquicos que integran la estructura organizacional del rea objeto de estudio.

Entre el personal en general del rea objeto de estudio con las otras reas.

Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el rea.

Entre los procesos generales de la organizacin en los cuales dependencia del rea en por lo menos una de sus actividades componentes.

Obtencin de conclusiones:Todas las etapas del diagnstico administrativo estn ntimamente ligadas, cada una de ellas puede producir conclusiones, an antes de finalizar la recoleccin de los datos, y por simple observacin al inicio del estudio dando resultados comprobados posteriormente por medio de la informacin obtenida.

Para realizar un anlisis ms completo es importante revisar sobre la evolucin y desarrollo que han sufrido a travs del tiempo y comparacin de esos datos con otros similares, ya sean de otras reas o departamentos dentro de la empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la situacin.

Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambin se deben analizar tanto la organizacin del rea afectada como las tcnicas de direccin empleadas para su funcionamiento, actividades y relaciones entre sus elementos, crecimiento del rea y la etapa en la que se encuentra determina que objetivos persigue, que polticas y procedimientos emplea cul es su estructura formal y que reglamentos la establecen, cules son los canales de comunicacin y distribucin utilizados, en que manera se motiva o incentiva al personal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos.

Es necesario tambin el anlisis de la informacin, sus necesidades, su fuente, su calidad y cantidad, sus procedimientos de obtencin y registro, as como el uso adecuado del procesamiento electrnico de datos, si existe un sistema integrado de informacin o un simple sistema general; con todo esto se desarrollar el anlisis funcional que no es ms que la forma operativa en la que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio.

Por ltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estn mal y producen fallas dentro de la organizacin, para obtener conclusiones parciales de los problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucin final, seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de accin.

Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a detectar a travs de la aplicacin del Diagnstico Administrativo son los siguientes:

Inexistencia de misin, visin y objetivos definidos claramente.

Inexistencia de estrategias, metas y polticas administrativas que orienten sobre los objetivos de la organizacin, para no confundir autonoma con independencia.

Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del rea de estudio

Dualidad de mando y abuso de autoridad

Incapacidad o falta de inters gerencial de los mandos medios para dirigir a sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa.

Improvisacin en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y programas administrativos.

Falta de comunicacin y coordinacin entre el personal a todo nivel o entre las diferentes reas o departamentos que integran la empresa (lnea jerrquica).

Falta de informacin oportuna para la adecuada toma de decisiones.

Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de la empresa.

Obsolescencia de procedimientos, mtodo y tcnicas de trabajo.

Insuficiencia de calidad profesional y tcnica en los diferentes puestos de trabajo.

Falta de programas de induccin y capacitacin para el personal que realiza las diferentes actividades.

Duplicidad de funciones

Cuellos de botella.

Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan.

Falta de controles para la adecuada utilizacin de los recursos disponibles.

Exceso de papelera y formularios en general.

Inadecuada distribucin del trabajo, que no permite delimitar responsabilidades.

Falta de delegacin de autoridad y responsabilidad.

Excesivo tramo de control

Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal

Inadecuada utilizacin de habilidades y destrezas del personal.

Proceso lento y complejo para la toma de decisiones, concentrndolas y congestionndolas en la alta direccin an aquellas que son rutinarias.

Exceso de mandos medios o puestos innecesarios

Baja productividad como consecuencia de problemas tcnicos, humanos y organizacionales.

Crecimiento no programado, cuando no se prev y toman medidas correctas a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacin estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de realizar las actividades dentro de la empresa.

Especializacin del trabajo en una sola persona o rea (no substitutos)

Falta de lderes o lderes inadecuados.

El listado de conclusiones se representa a travs del FODA administrativo, el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos, as como la interrelacin entre los cuatro factores.

Propuesta y plan de accin:Es la sincronizacin del detalle de las acciones a tomar, tanto para llevar en orden la investigacin, el anlisis de la informacin y para tener la facilidad de soluciones posibles en la organizacin o reorganizacin que determina cuales fases son necesarias para una investigacin real, que reas son afectadas en el estudio, que objetivo se persigue, cules recursos son necesarios para el anlisis, obtener conclusiones que permitan recomendar las posibles soluciones o alternativas para un mejor resultado, evaluando el tiempo necesario, sus costos de y para la operacin y la metodologa a adoptar en el nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio.

La propuesta y plan de accin en trminos muy generales debe describir:

Cmo aprovechar las fortalezas de la organizacin, para hacer frente a las oportunidades detectadas.

Cmo minimizar las debilidades de la organizacin, para contrarrestar a las amenazas detectadas.

Toma de decisiones

IntroduccinEn la vida del ser humano de forma desmedida, se ha hecho presente la necesidad de tomar decisiones para la solucin de algn o algunos problemas. La relacin entre el liderazgo personal y la toma de decisiones est tan entremezclada que es difcil saber si el mejorar la capacidad de decisin mejora el liderazgo o s el mejorar el liderazgo desarrolla la capacidad de decisin.

En la actualidad en muchos sectores del mundo se echa de menos a la persona capaz de tomar decisiones con la finalidad de atender a alguna necesidad, y mejor aun si es resuelta alguna situacin con esto. Aunque la mayora de las decisiones de los individuos no tienen la menor importancia. Se toman decisiones al respecto a realidades trascendentes de la vida, pero no con respecto a las grandes cuestiones de la vida.

Las personas toman decisiones ms basadas en el sentido comn que en la razn, esto indica una carencia de verdaderos objetivos en la vida; esta falta le impide realmente tomar decisiones objetivas al no tener clara la verdad de las cosas. Las personas que toman mejores decisiones son aquellas que, tienen una estructura interna muy slida y estable. Las decisiones que toman son resultado de sus convicciones personales.

Toma de decisiones

La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o reputacin.

Un aspecto verdaderamente importante en la toma de decisiones es el grado de comunicacin y la aplicacin del arte de escuchar. En el campo del liderazgo personal no hay mayor talento que la capacidad de comunicacin de una persona. En un lder no importa cul sea su auto motivacin, si no puede transmitir sus ideas a otros. Es entonces cuando se entiende la importancia de la comunicacin efectiva.

El proceso que conduce a la toma de decisin es:

Elaboracin de premisas

Identificacin de alternativas

Evaluacin de alternativas, en trminos de metas que se desea alcanzar

Seleccin de una alternativa, es decir tomar una decisin

La comunicacin como parte de la toma de decisiones

Un lder debe ser capaz de dar a conocer sus ideas y a su vez debe entender las ideas de los dems para poder guiarlos. En las relaciones humanas la mayora de las diferencias y desacuerdos se originan en la falta de entendimiento entre las personas. La comunicacin es difcil, es un arte. Exige algo ms que intercambio de ideas; tambin es un intercambio de sentimientos, actitudes y de emociones.

La empata en la comunicacin

La empata consiste en ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona y estar de acuerdo con ella. Es la habilidad para llevarse bien con la gente. Es una especie de percepcin y comprensin del comportamiento de la otra persona, que se conduce a una sensibilidad por sus necesidades y a una flexibilidad para saberlas manejar con justicia y objetividad. Significa comprender al otro, aunque no se est de acuerdo con l o no se acepten totalmente sus puntos de vista.

Esto es un poco el secreto de la comunicacin, el logro de la comprensin del otro como medio para establecer dos principios bsicos de la comunicacin efectiva.

Cualquier persona tiene una serie de intereses que ha creado para protegerse de ideas no deseadas.La empata es la clave para penetrar a travs de esa cortina de hierro que selecciona las ideas de una persona.

Las ideas se expresan con palabras, pero stas son solo imgenes de aquellas.Mientras no se conozca bien a una persona, siempre es difcil e imperfecta la comunicacin. Aqu la empata debe ayudar a comprender como es una persona.

El arte de escuchar

La empata ayuda a desarrollar una mejor comunicacin, pero algunas personas no logran mejorar su empata de forma sencilla. La ciencia ha sido desarrollad en gran parte por el arte de leer y escribir, pero no en el de escuchar. Es imposible comprender a una persona a menos que la escuchemos, cuando como individuos se exige el ser escuchado, se debe emplear algunas medidas necesarias para lograrlo

Estar siempre pendiente de las ideas aportadas.

Ser objetivo, y escuchar claramente

Evitar estar a la defensiva (mente abierta)

Practicar el arte de escuchar

Escuchar para recordar (reflexin necesaria)

Herramientas para la toma de decisiones

El ser humano debe exigirse vencer obstculos que se irn presentando a lo largo del camino. Estos obstculos traducidos en problemas deben resolverse conforme se presentan evitando con esto las variaciones en los diversos procesos.

Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que al momento de obtener resultados contrarios al esperado nadie quiera asumir responsabilidades.

A continuacin se listaran unaserie de herramientas y tcnicas que se pueden utilizar en la toma de decisiones:

1. Recoleccin de datos

2. Lluvia de ideas

3. Diagrama de Paretto

4. Diagrama de Gantt

5. Diagrama de Flujo

6. Entrevistas

7. Diagrama de Ishikawa

8. Entre otros

Recoleccin de datos

La recoleccin permite unir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificacin y anlisis de problemas como causas.

El uso que debe tener es el de usar la recoleccin como fuente de facilitar el anlisis do forma automatizada. Ya que una vez que se establece el fenmeno que se quiere estudiar e identificar las categoras que lo caracterizan, se registran los datos en un listado que facilite el manejo de la informacin en caractersticas observables.

Una vez hecho esto, es importante que se analicen algunos aspectos, tal como se ilustra a continuacin:

La informacin es de tipo cualitativa o cuantitativa

Qu procedimiento se seguir para la recoleccin de los datos

Cul ser el uso de la informacin recopilada

Cmo se realizara el anlisis

Quin ser el encargado de recoger los datos

Con qu frecuencia se realizar el anlisis

Dnde se va a efectuar

Lluvia de ideas

Tcnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y as se aprovecha la capacidad creativa de todos los participantes.

Y se pueden tener dos situaciones ante la solucin de un problema:

1. Que la solucin sea tan evidente que slo tengamos que dar los pasos necesarios para implementarla

2. Que no tengamos idea de cuales pueden ser las causas, ni las soluciones. Es aqu donde la sesin de lluvia de ideas es de suma utilidad. Cuando se requiere preseleccionar mejor las ideas, antes de presentarlas.

Diagrama de Paretto

Este es un grfico que se representa por medio de barras verticales de mayor a menor importancia, estas barras representan datos especficos correspondientes a un problema determinado, la barra ms alta est del lado izquierdo y la ms pequea, segn va disminuyendo del tamao, se encuentra hacia la derecha.

Este diagrama nos ayuda a dirigir mayor atencin y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y as convertir las cosas difciles en algo sencillo. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigacin y eliminacin de causas de un problema, organizacin de tiempo, de tareas, visualizacin del antes y despus de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribucin de varias causas o factores.

Diagrama de Ishikawa

Este diagrama es un anlisis de causa y efecto para la solucin de problemas, relacionando un efecto con las posibles causan que lo provoquen.

Es utilizado cuando se necesita encontrar las causas de races de un problema. Simplifica considerablemente el anlisis y mejora de la solucin de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles, toda vez que agrupan el problema, o situacin a analizar y las causas y sub-causas que contribuyen a este problema o situacin. Entre otras es conocido tambin como: Diagrama de espina de pescado o Diagrama de causa-efecto.

Bases para la toma de Decisiones

El lder es una persona que habitualmente toma decisiones para si o para otros; es uno de los aspectos fundamentales de su liderazgo, Nada suplir esta capacidad ni la habilidad en las relaciones humanas, ni el encanto personal. Los estilos en la toma de decisiones estn muy relacionados con caractersticas de la personalidad propia.

Algunas sugerencias que se proponen son las siguientes:

El lder no debe obsesionarse por todos los problemas que lo rodean, sino slo preocuparse por aquellos que le competen.

Debe buscarse en un clima de libertad interior y no dejarse presionar.

Dado que las decisiones suelen estar relacionadas unas con otras, es conveniente no tener prisa, tomarse el tiempo necesario y ver en que puede influir en otra decisin.

Para la toma de decisiones se deben observar los pro y contra de cada problema y en consecuencia a eso decidir. Se trata de no equivocarse.

Se debe tener conciencia de que en la vida no existe seguridades absolutas y ninguna decisin est exenta de riesgo. Y la falta de decisin es signo de falta de confianza y determinacin.

Toda decisin debe incluir siempre una alternativa a seguir para el caso de que intervengan circunstancias imprevistas.

Se necesita valor personal para admitir que la decisin tomada es un error y revocar la decisin cuando todava sea posible.

Proceso de Toma de Decisiones

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

1. Identificacin y anlisis del problema

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y lo deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.

Es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el compromiso de escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva.

2. Identificar los criterios de decisin y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no iguales en ninguna forma.

En un sin numero de ocasiones, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.

3. Definir la prioridad para atender el problema

La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto que describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible con el cual se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

4. Generar las alternativas de solucin

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema.Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan va a ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tomar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad en los tomadores de decisiones.

5. Evaluacin de alternativas

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir, determinar sus ventajas y desventajas de forma individual con respecto a los criterios de decisin y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado.

Este anlisis debe hacer uso de alternativas como mtodos cuantitativos para la evaluacin. Y es muy importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.

6. Eleccin de la mejor alternativa

En este paso se elige la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas que pueden ayudar a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar decisiones segn el resultado que se busque:

Maximizar: tomar la mejor decisin posible.

Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo esta forma una meta u objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

7. Aplicacin de la decisin

Consiste en poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

8. Evaluacin de los resultados

Despus de poner en marcha las decisiones tomadas es necesario evaluar su se solucion o no el problema, es decir, si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe analizar el porque, y dar un poco mas de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento, adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.

Fig. 2 Proceso de Toma de Decisiones

Procesos cognitivos implicados en la Toma de Decisiones

Al igual que le pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como lo son:

Observacin: es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presenten en realidad, puede ser ocasional o causalmente.

Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanzas.

Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico o sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje.

Organizacin: disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.

Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de algo.

Resolucin: trmino o conclusiones de un problema, parte en que se muestran los resultados.

Evaluacin: hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores razonamientos y conclusiones.

Retroalimentacin: el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos.

Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo

Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado variar desde seguridad relativa a gran incertidumbre. Adems, hay ciertos riesgos implcitos en la toma de decisiones.

En una situacin de certidumbre, hay una certeza razonable acerca de lo que suceder cuando se tome una decisin. La informacin es asequible, se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.

En una situacin de incertidumbre, en cambio, solo se cuenta con una escasa base de datos, no se sabe si estos son confiables o no y tampoco si la situacin puede cambiar o no. Adems, no se pueden evaluar las interacciones de las variables.

En una situacin de riesgo es posible que se cuente con informacin objetiva, pero puede que sea incompleta.Para mejorar la toma de decisiones se pueden estimar las probabilidades objetivas de un resultado a usar.Estilos de toma de decisiones

Satisfactor (menos informacin)Maximizador (ms informacin

Foco nico (nica alternativa)DECISIVO Este estilo de decisin es directo, eficiente,rpido y firme.

Se valora la accin.

Una vez fijado el plan, se apega al.

Al tratar con las personas valora la honestidad, la claridad, la lealtad y la brevedad.

En pblico, este estilo enfocado a la accin se manifiesta como orientado a la tarea.JERRQUICO Las personas que aplican este estilo altamenteanaltico y enfocado esperan que sus decisiones, una vez tomadas, seanfinales y resistan la prueba del tiempo.

En pblico, este estilo complejo de manifiesta como altamente intelectual.

Foco mltiple (muchas alternativas)FLEXIBLE Este estilo se basa en la velocidad y la adaptabilidad.

Los ejecutivos toman decisiones rpidamente y cambiar de curso con igual rapidez para mantener el ritmo de situaciones inmediatas y cambiantes.

Este estilo valora la informacin justa. En pblico, este estilo flexible se manifiesta altamente social y receptivo.INTEGRADOR En la modalidad integradora, las personas enmarcan los problemas de manera amplia, utilizando los aportes de muchas fuentes, y toman decisiones que involucran mltiples cursos de accin que podran evolucionar con el tiempo, a medida que cambian las circunstancias.

En pblico, este estilo creativo se manifiesta como altamente participativo.

Hay algunos factores en la toma de decisiones y que se nombran a continuacin:

Valores personales y cultura de la organizacin: en el modelo de la planeacin estratgica, se ha visto que una variable importante que influye en la direccin de la empresa se refiere a los valores personales, principalmente de los gerentes de alto nivel. Sin embargo, los valores influyen en la toma de decisiones en todos los niveles organizacionales, directivos y no directivos por igual. Lo que es verdad para los individuos tambin es vlido para la organizacin en su totalidad. Lo que es verdad para los individuos tambin es vlido para la organizacin en su totalidad. As el patrn de conducta, las creencias compartidas y los miembros de una organizacin influyen en la toma de decisiones.

Toma de decisiones en grupo: en las organizaciones modernas, las decisiones las toman a menudo los grupos de individuos, como son los comits a los equipos.

Creatividad e innovacin: la toma de decisiones eficaz requiere creatividad e innovacin.

Solucin de problemas

ProblemaEn el proceso de solucin de problemas, en un sentido muy amplio, abarca actividades muy diferentes, heterogneas sin embargo, en sentido estricto, englobara: aquellas tareas que exigen deferentes procesos de razonamiento relativamente complejos y no una simple actividad asociativa o rutinaria.

Duncker (1945) define el proceso de solucin de problemas como: una persona se enfrenta a un problema cuando se acepta una tarea, pero no sabe de antemano como va a realizarla.

En general el proceso de solucin de problemas y el proceso de razonamiento se han tratado como dos reas independientes. Sin embargo, para solucionar un problema, el sujeto debe poner en marcha proceso de razonamiento, por eso en realidad, es difcil trazar la lnea divisoria entre la investigacin sobre la solucin de problemas y sobre otros procesos de razonamiento.

Por ello autores como: Holland, Holyoak, Nisbett y Thagard (1986), consideran que el proceso de solucin de problemas por analoga, es un tipo de proceso de razonamiento inductivo. Aunque en realidad, el grado de complejidad es muy diferente, y el tipo de problema es muy variado, existen una serie de caractersticas comunes a todos los problemas y al proceso de solucin de problemas.

La solucin de problemas es un pensamiento directivo, un tipo de proceso que requiere la existencia de estado inicial incertidumbre y una serie de soluciones intermedias hasta llegar al estado final (solucin).En funcin del grado de definicin de objetivos los problemas se pueden dividir as:

Problemas bien definidos: se le da el sujeto toda la informacin necesaria para resolver los problemas. Tanto la solucin como los caminos para llegar a la solucin estn bien definidos, claramente especificados desde el principio.

Problemas mal definidos: no existe un cierto claro y explicito de que la solucin se haya alcanzado. El sujeto no cuenta con toda la informacin que necesita para llegar a la solucin y tampoco aparece claramente especificado cuales seran los movimientos lcitos para poder llegar a la solucin.

La mayor parte de la investigacin en psicologa del pensamiento, se centra en problemas bien definidos porque son ms sencillos a la hora de estudiar la estrategia que sigue el sujeto para poder llegar a la conclusin.

Fases en la resolucin de problemas

Fase de preparacin

Est basada en la comprensin del problema. Supone un anlisis e interpretacin de los datos disponibles.

Fase de produccin

El sujeto elabora y pone en marcha una estrategia: un conjunto de operaciones para poder llegar a la solucin.

Fase de enjuiciamiento

Reflexin y evaluacin de la solucin generada, comparndola con el criterio de solucin que nos propone el enunciado de la tarea. Esta fase puede ser fcil cuando el problema esta bien definido.

Tipos de problemas

Existen diferentes clasificaciones sobre los distintos tipos de problemas, y se enlistan los de Greeno:

Problemas de transformacin: constan de una situacin inicial, una meta y un conjunto de operaciones intermedias que transforman ese estadio inicial en la solucin final.

Problemas de induccin de estructuras: son problemas cuya solucin requiere descubrir analogas estructurales entre elementos que pertenecen a dominios dispares; aunque no esta claro el tipo de procesos que permiten descubrir analogas estructurales, lo que si aparece claro es el proceso bsico de comprensin de relaciones de similitud.

Problemas verbales: problemas que se ajustan al formato A es a B como C es a D. Los primeros trminos (A y B) mantienen una relacin explicita en el problema y la tarea del sujeto es descubrir un trmino incognito D que mantenga con C una relacin similar a la que existe con A y B, y que aparece explicita en el problema.

Analogas complejas: de acuerdo con la teora del procesamiento de la informacin, un problema consta de 3 elementos; un estadio inicial, un estadio final y un conjunto de estrategias u operadores intermedios que transforman el estadio inicial en final.

Problemas de ordenacin: el sujeto recibe una serie de elementos y su tarea consiste en reorganizarlos para alcanzar un criterio.

Problemas sociales: problemas mal definidos, mal estructurados.

Proceso de Solucin de Problemas

La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su mxima expresin en la capacidad de solucionar problemas. Una decisin no es tal mientras no se exprese en la accin. Todo el proceso de solucin de problemas es un ejercicio de toma de decisiones. Estas habilidades adicionales deben desarrollarse para el liderazgo personal.

Estar consciente: Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan que no enfrentndolos desaparecen. Ser consciente de que existen los problemas es el primer paso para solucionarlos.

Objetividad: despus de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un anlisis objetivo para descubrir donde esta. De lo contrario, se aplican soluciones a lo que es verdadero problema.

Visin: a veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se siente miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se progresa.

Conocimiento: solucionar un problema implica conocer el asunto. Una persona que no sabe mecnica no debe abrir no ni el radiador de un carro.

Mente abierta: No hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces ya se hubieran usado. Hay que tener flexibilidad.

Seleccin de alternativas: cuando haya soluciones para un problema, en primer lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer contradictorias entre si.

Consultar: el lder no debe tener reparos ante la duda de consultar a otros para que sus decisiones sean lo ms acertadas y no pierda tiempo intil.

Mtodos de estudio en el proceso de solucin de problemas

Se trata de estudiar que es lo que ocurre en la mente de los sujetos cuando se trata de revolver un problema. Y se sealan tres tipos de estrategias diferentes:

El mtodo por excelencia es el experimental (experimento)

Metodologa ideal porque permite el uso de medidas de ejecucin muy precisas sobre el proceso de procesamiento de pensamiento y adems, comparar la ejecucin en diferentes pruebas junto con diferentes ndices de medida muy precisos, permite manipular las variables que quiera usar el experimentador as como el uso de variables especficas.

Modelos de simulacin por ordenador

Los psiclogos que emplean esto han estado influidos por la perspectiva de la ingeniera de administracin, sin embargo, cuando se habla de simulacin se debe establecer una diferencia entre el diseo de programas del ordenador y los modelos de simulacin por ordenador del comportamiento humano.

Anlisis de protocolos de pensamiento en voz alta

Esta metodologa permite conocer cual es el especio problema que elabora el sujeto cuando trata de resolver una tarea. Consiste en pedir al sujeto que vaya contando lo que va pasando por su mente a medida que va resolviendo el problema. Despus se analizan frase por frase esas verbalizaciones para tratar de conocer el tipo de procesos, de estrategias que el sujeto haya puesto en marcha.

Estrategias de SolucinSi bien el uso de una estrategia requiere el dominio de las tcnicas que la componen, una estrategia de solucin de problemas no puede reducirse simplemente a una serie de tcnicas. Las estrategias al norte con los procesos de control en la ejecucin de esas tcnicas, que requieren adems un cierto grado de meta conocimiento o toma de conciencia sobre los propios procesos de solucin de problemas. Este meta conocimiento, que es un producto de la reflexin no ya sobre los problemas, sino sobre la forma de resolverlos, es necesario que se capacite para hacer uso estratgico de sus habilidades, en relacin sobre todo con dos tareas esenciales: la seleccin y la planificacin de las tcnicas ms eficaces para cada tipo de problema.

Organizacin jerrquica y departamental de una empresaEn las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerrquica que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella, y en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos:

1. Nivel estratgico: alta direccin, planificacin global de toda la empresa

2. Nivel tctico: planificacin de los subsistemas empresariales

3. Nivel operativo: desarrollo de operaciones cotidianas

Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles, Por tanto, la mayor parte de los programas para desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas.

A medida que se baja en la jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas. Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales.

ConclusinEn las organizaciones la toma de decisiones para la probable resolucin de un problema, es un factor en algunos casos determinado por el grado de liderazgo que haya en la alta direccin. Es adems un factor determinante en el rea de recursos adquiridos, con facilidad de hecho si se hacen elecciones correctas basadas en hechos histricos, no obstante hay otras formas de tomar decisiones y enfrentar las posibles soluciones.

Referencias Bibliografcas Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administration. Mc Graw Hill. Novena Edicin. Mxico 1993. Pg. 154-159.

R. Hampton David. Administracin. Mac Graw Hill. Tercera Edicin. Mxico 1993. Pg. 219-234.

Referencias Electrnicas

http://www.mailxmail.com/curso-liderazgo/toma-decision-solucion-problemas

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/herbassolprob.htm

http://www.mujeresdeempresa.com/management/070403-estilos-de-tomas-de-decisiones.asp

http://www.tuobra.unam.mx/obrasPDF/publicadas/040924182324.html

http://www.mailxmail.com/curso-liderazgo/comunicacion-arte-escuchar

http://www.redconsultoras.com/cursos/Creatividad.htm

http://infocontinua.cec.es/Default.aspx?menu=48&actual=76&pagina=02sgc/02_4_8.html

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones

http://www.mujeresdeempresa.com/management/070402-estilos-de-tomas-de-decisiones.asp