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Efectividad en la Gestión de Decisiones de Petróleo y Gas – Gastón Francese

Jornadas de Simulación – Buenos Aires – 6 y 7 de julio de 2011 w w w . t a n d e m s d . c o m

Efectividad en la Gestión de Decisiones de petróleo y gas

Jornadas de Simulación

IAPG – Instituto Argentino del Petróleo y del Gas

6 y 7 de Julio de 2011

Buenos Aires, Argentina

Gastón FranceseDirector de Tandem


Jornadas de Simulación – Buenos Aires – 6 y 7 de julio de 2011

Es director de TANDEM, empresa especializada en soluciones de

decisión. Ha liderado proyectos de consultoría para la industria del

petróleo y gas en áreas de planificación estratégica, exploración,

desarrollo y producción en empresas líderes en el sector. Gastón es

profesor adjunto de Teoría de la Decisión en carreras de grado y de

posgrado en diversas universidades de la Argentina.

Gastón Francese [email protected]

Otras industrias

Petróleo y Energía

Asesoramiento en decisiones

estratégicas y complejas

Efectividad Organizacional de Decisión

Desarrollo de competencias

en personas y equipos



2/3no se

implementan

nunca.

Paul Nutt

Ohio University

De las decisiones

que se toman…

¿qué proporción se

implementa?



Las empresas de la industria siguen una lógica de decisión similar

CPDEPChevron Project

Development and

Execution Process

CVP Capital Value

Process

FELFront End

Loading

Appraise DSP

Gate Define DSP

GateSelect DSP

GateAccess

Visualización

FEL IConceptualizaciónFEL II

DefiniciónFEL II

PHASE 2

Generate andselect alternative

PHASE 1

identify and assess opportunity

PHASE 3

Develop preferred alternative

G2

Execute DSP

Ejecución y seguimiento

G1

PHASE 5

Operate & Evaluate

Marco

y Generación

de Alternativas

Plan de

Implementación

y Monitoreo

Optimización de

la estrategia

elegida

Modelización

y Evaluación

Alineación e

identificación de

Oportunidades

¿Cómo podemos focalizarnos en el valor?

¿Cómo podemos asegurarnos de no

perder una oportunidad?

Y

Z K

?

??

??

?

?

?

X$$?

?

?

?

?

¿Cuál es el verdadero impacto en los

resultados?

¿Qué alternativas innovadoras pueden

crear más valor?

¿Cómo podemos asegurar una implementación a

tiempo?

¿Cómo podemos atenuar la

incertidumbre?

PHASE 4

ExecuteG3

http://www.chevron.com/

http://www.petrobras.com.ar/portal/site/PB-eInst/



¿Dónde suelen fallar las decisiones?

1. Entienda bien la decisión que van a tomar con la info que les vamos a dar

2. No someta al decisor a un dilema

3. La simulación no termina en la producción. Termina en la simulación

económica o de los objetivos buscados.

4. No suponga que los decisores comprenderán la información.

5. Recuerde que podemos estar sesgados y no darnos cuenta.

6. No de por supuesto que habrá compromiso para la implementación.



Calidad en la toma de Decisiones

La calidad de

la decisión

será la de su

eslabón más

débil.

Adapted from Strategic Decisions Group ©.

1

Objetivo claro

2

Alternativas

creativas y

accionables

4

Información

Valiosa y

confiable

5

Razonamiento

no sesgado

6

Compromiso

para la acción

Calidad en la

Decisión

3

Incertidumbre

analizada



1. Entienda bien la

decisión que van a

tomar con la info

que les vamos a

dar.



2

Alternativas

creativas y

accionables

4

Información

Valiosa y

confiable

5

Razonamiento

no sesgado

6

Compromiso

para la acción

Calidad en la

Decisión

3

Incertidumbre

analizada

Objetivo

claro



Apuesta

intuitiva

Decisión

Compleja

Cálculo

Determinístico

Bajada

de línea

Necesitamos

confianza

(entender el riesgo)

Claridad y

Confianza(riesgo+equipo)

Eficiencia y

precisión(un buen cálculo)

Necesitamos

claridad(alinear al equipo)

Donde debemos hacer foco

Incert

idu

mb

re

Futuro

conocido

Futuro

incierto

Objetivos

Ambigüos

Objetivos

definidosAmbigüedad

Mundos

esquivos

Mundos

determinísticos

Acuerdo Desconcierto



2. No someta al

decisor a un

dilema



4

Información

Valiosa y

confiable

5

Razonamiento

no sesgado

6

Compromiso

para la acción

Calidad en la

Decisión

3

Incertidumbre

analizada

Alternativas .

creativas y

accionables



Cuando tengo que elegir… algo pierdo

Fuente: “The Paradox of Choices: Why more is less”, Barry Schwartz. Eco/Harper Collins, 2004

A

B

A

C

A

B

C

Beneficio

Beneficio

Alternativa 1 Alternativa 2

Insatisfacción

Ideal Maximizante



Más alternativas = Más insatisfacción

Fuente: “The Paradox of Choices: Why more is less”, Barry Schwartz. Eco/Harper Collins, 2004

A

B

A

C

Beneficio

Beneficio

Alternativa 1 Alternativa 2

B

D

Alternativa 3

D

E

Alternativa 4

D

E

A

B

C

Ideal Maximizante

Insatisfacción



3. La simulación no

termina en la

producción.

Termina en la

simulación

económica o de

los objetivos

buscados.



4

Información

Valiosa y

confiable

5

Razonamiento

no sesgado

6

Compromiso

para la acción

Calidad en la

Decisión



¿Qué otras variables inciertas pueden afectar a un proyecto?

Factores clave de incertidumbre

Detección de Incertidumbre

Proveedores

Competidores

Costos

Industria

Competencias

Clientes

TecnologíaPolítica

Estructurales

– Inestabilidad política

– Marco legal y regulatorio

– Medidas económicas

– Estructura institucional

– Tipo de cambio

– Vulnerabilidad de abastecimiento

Coyunturales

– Altos niveles de inflación y tasas

– Sensibilidad a los precios de insumos

– Aumento en los precios

– Acceso al crédito internacional acotado

– Downtimes

– Sociales

– Incidentes vinculados con la seguridad o el

medio ambiente.

– …



500

600

700

800

900

1000

1100

1200

CAPEX (Downside risk) (US$)

VA

N e

spe

rad

o (

US

$ M

illo

ne

s)

Óptimo

determinístico

Incertidumbres

estáticas (OOIP)

Incertidumbres

dinámicas (Producción)

Incertidumbres

político-económicas

A medida que se incorporan distintos tipos de incertidumbres

…se eleva la frontera eficiente permitiendo encontrar una cartera probabilísticamente más eficiente (más resultado a igual riesgo).



4. No suponga que

los decisores

comprenderán la

información.



2

Alternativas

creativas y

accionables

5

Razonamiento

no sesgado

6

Compromiso

para la acción

Calidad en la

Decisión

3

Incertidumbre

analizada

Objetivo

claro

Información

Valiosa y

confiable



¿Un buen decisor o un tipo con suerte?

Entender lo que

puede pasar

Permite entender los factores de éxito y fracaso y

generar planes de contingencia para sacar el

mayor provecho del riesgo.

Experto Tradicional Experto Toma de Decisiones

Acertar lo que

va a pasar

Esto hace que el decisor se concentre en lo que

tiene que estar correcto para tener éxito, como si

todo fuera controlable, y tratar de prepararse.



5. Recuerde que

podemos estar

sesgados y no

darnos cuenta.



4

Información

Valiosa y

confiable

6

Compromiso

para la acción

Calidad en la

Decisión



Incertidumbre a lo largo del proyecto

Marco

y Generación

de Alternativas

Plan de

Implementación

y Monitoreo

Optimización de

la estrategia

elegida

Modelización

y Evaluación

Alineación e

identificación de

Oportunidades



Incertidumbre a lo largo del proyecto

Marco

y Generación

de Alternativas

Plan de

Implementación

y Monitoreo

Optimización de

la estrategia

elegida

Modelización

y Evaluación

Alineación e

identificación de

Oportunidades

100 125 150 AFE = 175



Planificación determinísticaSe genera un caso de negocios en base a estimaciones puntuales y supuestos de

planificación. Se proyectan resultados en forma determinística y se explican variaciones

contra la proyección.

Nivel

1

Modelización de escenariosSe generan escenarios como variaciones de un escenario más probable. Se estima el

impacto de proyecciones optimistas y pesimistas sin conocerse las probabilidades

asociadas.

Nivel

2

Se conoce el impacto de

desvíos y se desafían

estimaciones.

Análisis de SensitividadSe utilizan herramientas de análisis de riesgo para la cuantificación de proyectos

específicos. Se realiza análisis de sensitividad (what-If) para definir planes de contingencia

en base a la detección de alertas tempranas.

Nivel

3

Se conoce el impacto de la

incertidumbre y se definen

planes de mitigación.

Simulación estocásticaSe construyen modelos de decisión que incorporan el conocimiento de las probabilidades

de las incertidumbres y la generación de un continuo de resultados posibles a través de

herramientas de simulación estocástica.

Nivel

4

Se toman decisiones en

base al conocimiento de los

resultados posibles y sus

probabilidades.

Se establece una cultura de

planificación orientada a la

generación de resultados.

Gestión Estocástica de DecisionesSe estructuran las decisiones de planificación tras un proceso estructurado que alinea

criterios entre las áreas, involucra a los actores claves e incorporando el conocimiento

profundo del impacto de las incertidumbres en los resultados.

Nivel

5

Etapas hacia una cultura de Gestión de Decisiones

¿Dónde

está mi

empresa?

¿Dónde

debería

estar?



6. No de por

supuesto que

habrá compromiso

para la

implementación.



4

Información

Valiosa y

confiable

5

Razonamiento

no sesgado

Calidad en la

Decisión




La calidad de la decisión será la de

su eslabón más débil.

Una decisión será de calidad cuando:

• Se defina claramente la oportunidad o el

problema a solucionar para realizar un

modelo adecuado.

• Se generen alternativas creativas y

accionables que conduzcan al objetivo.

• Se detectan y analizan las variables claves

que impactan en los resultados.

• Se cuente con información confiable que

agregue valor y permita entender la

incertidumbre.

• Se utilice un razonamiento lógico no sesgado

para la modelización, evaluación y elección.

• Se obtenga compromiso para la acción en los

actores claves.


1

Oportunidad clara

2

Alternativas

creativas y

accionables

4

Información

Valiosa y

confiable

5

Razonamiento

no sesgado

6

Compromiso

para la acción

Calidad en la

Decisión3

Incertidumbre

analizada



Gastón [email protected]

Muchas gracias!!

Jornadas de Simulación

IAPG – Instituto Argentino del Petróleo y del Gas

6 y 7 de Julio de 2011

Buenos Aires, Argentina

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