Teorías Conductuales de Liderazgo:

Las conductas distinguen a los líderes de los que no lo son. Estas son algunas de ellas: - Ohio: Líderes según su comportamiento de iniciación de estructura (grado en el que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas) y la consideración (confianza, respeto, empatía hacia sus subordinados)- Michigan: Según orientación a los empleados o a la producción.- Rejilla o Grid Gerencial de Blake y Mouton: Según interés por la gente o por la producción- Escandinavia: Orientado al desarrollo. Le dan valor a la experimentación; buscan nuevas ideas y generan e implantan cambios.- No han tenido mucho éxito las teorías conductuales, principalmente porque no tienen en cuenta los factores situacionales.

Teorías de Liderazgo de Contingencia:

Enfoques situacionales de liderazgo

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Cuando aumento la desilusión con los enfoques del “gran hombre” y rasgos para la comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de las sospechas de que los administradores son producto de situaciones dadas.

Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencia poseen enorme significado para la teoría y practica administrativas.

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER

Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente analítico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la universidad de Illinois propusieran una teoría de contingencias del liderazgo. Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en lideres no solo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las intersecciones entre lideres y miembros de los grupos.

DIMENSIONES CRITICAS DE LA SITUACION DE LIDERAZGO

Con base en sus estudios Fiedler detecto tres dimensiones criticas de la situación de liderazgo que contribuyen a detectar que estiló de liderazgo es el más eficaz:

1. Poder otorgado por el puesto: Es el grado de en que el poder otorgado por un puesto (en oposición a otras fuentes de poder como personalidad o experiencia) le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional.

2. Estructura de las tareas: Fiedler entiende por esta dimensión el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni des estructuradas) , será mas fácil controlar la calidad del desempeño y responsabilizar mas definidamente de el a los miembros del grupo.

3. Relaciones lider-miembros: Fiedler considero a esta dimensión como la más importante desde el punto de vista del líder, ya que es probable que el poder otorgado por el puesto y la estructura de las tareas se hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder, confían en el y están dispuestos a seguirlo.

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Teorías de Liderazgo de Contingencia: El estilo de liderazgo se va modificando según la situación que hay que afrontar. Están:

- Fiedler: Los grupos eficaces dependen de una correspondencia entre el estilo de trato del lider con sus subordinados y el grado en el que la situación le da el control y la influencia.

-

-Teoría situacional: Los seguidores son quienes deciden si aceptan o rechazan al líder

-Intercambio de Líder y miembros: Por cuestiones de tiempo, el líder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla. Los demás están en la periferia.

- Trayectoria a la meta: Es trabajo del líder asistir a sus seguidores para que consigan sus metas y proporcionarles la dirección y el apoyo qu requieran para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo y la organización. ( ej: El liderazgo directivo produce mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o tensas que cuando están bien estructuradas y organizadas; el liderazgo de apoyo aumenta el desempeño y la satisfacción cuando realizan tareas estructuradas) Ésta es la teoría que mas investigadores apoyan.

-

)

Transición en las teorías del liderazgo: Consideraremos diversos métodos para explicar lo que hace que un líder sea eficaz. Empezamos con la búsqueda de las características personales universales que los líderes podrían tener en algún grado mayor que los no líderes. Un segundo enfoque trataría de explicar el liderazgo en términos del comportamiento que una persona observa. Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teorías anteriores del liderazgo.

En este post hablaremos sobre las cuatro teorías de liderazgo más estudiadas y ampliaremos sobre la más utilizada, el Liderazgo Situacional. Es importante que conozcamos cada teoría y saquemos de ellas lo más positivo.

I. Según Edgar Schein en toda organización está presente lo que el mismo denomina como el “contrato psicológico” y que éste es el factor fundamental por cuanto determina el nivel de motivación del personal. Este contrato psicológico está compuesto de una serie de expectativas que el participante organizacional tiene en su relación con la empresa y que no están escritas ni normadas formalmente. Schein sugiere que muchos de los conflictos que salen a luz como por ejemplo las huelgas en los cuales los reclamos por lo general tienen que ver con aspectos y variables económicos, se originan por violaciones al “contrato psicológico” no-escrito. Para que el empleado sea productivo tiene que existir una correspondencia directa en los contratos psicológicos de los distintos actores. Si no existe correspondencia entre los distintos contratos psicológicos no ha de existir la necesaria fuerza motivadora. Schein advierte que hay que tener en cuenta que el contrato psicológico cambia permanentemente, y que el mismo debe ser entonces continuamente renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro de la empresa.

II. Una de las funciones que debe manejar con maestría tanto los directores como los gerentes, tiene que ver con sus habilidades para diagnosticar.

III. Otro aspecto muy importante es la variable tiempo. Schein sugiere que la dinámica prevaleciente en las carreras de los miembros organizacionales es un componente muy importante y las denomina “perspectiva de desarrollo de carrera”, donde debe conciliarse el plan de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la empresa en su conjunto.

IV. Hay que tener muy en cuenta lo que el denomina “ancla de carrera” que tiene que ver con las aptitudes, expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de las personas basada sobre experiencias que han sido interpretadas en una forma particular, vivenciadas durante sus primeros años en la empresa. Schein cita el caso de un joven graduado que haciendo uso del ancla de competencia gerencial renunció a su empresa a pesar de que sus superiores estaban contentos con su performance; esto se debió a que el mismo graduado consideraba que solamente trabajaba en realidad unas dos horas al día! Es muy usual que el ancla

de carrera sea la competencia técnica o profesional de la persona; muchos no alcanzan su potencial cuando son transferidos de una función profesional a una función gerencial, y al verse forzado al nuevo rol puede comenzar a desarrollar acciones que lo expulsen – o se autoexpulse de la empresa.

V. La importancia de desarrollar una cultura organizacional. Así como los ejércitos durante una confrontación en la guerra sacrifican soldados con roles de abanderados o músicos, las organizaciones también deben dedicar recursos que energicen a sus propios participantes organizacionales. Y uno de los papeles clave en el desarrollo de una cultura organizacional tiene que ver con el liderazgo. Una de las funciones más importante de un Líder consiste en manejar el cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de la organización en el tiempo.

VI. La mayor parte de las organizaciones a través de sus directivos y gerentes encuentran explicaciones después que las desgracias suceden (se parecen en gran medida a los economistas que siempre encuentran una explicación inmediata a cualquier hecho). Solamente llegan a “reconocerse” – en sus propias características, reales fortalezas y debilidades – cuando se encuentran en dificultades, y muchas veces solamente cuando ha pasado mucho tiempo después de que han vivido las dificultades. Schein sugiere una serie de procedimientos a utilizarse para diagnosticar situaciones que pueden ser apoyadas con algo de ayuda externa.

TEORÍAS SITUACIONALES O DE CONTINGENCIAS

MODELOS CONTINGENCIA

En vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario desarrollar otras teorías.

De acuerdo con las teorías de contingencias de liderazgo, cada situación determina un estilo por usar.

Las 4 teorías de contingencias de liderazgo mas influyentes son:

La de Fiedler, la de Hersey y Blanchard el modelo de ruta meta de house

TEORÍAS DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER

Teoría según la cual, el éxito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un líder y las demandas de una situación.

Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en función de que se le emplee en la situación indicada.

De acuerdo con este modelo un directivo debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la situación particular en la que se encentra y después buscar la coincidencia entre su estilo y la situación especifica

TEORÍA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

Esta teoría señala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un líder deben basarse en el nivel de disposición del personal. El comportamiento directivo ocurre cuando un líder se sirve de la comunicación unidireccional para detallar los deberes a sus seguidores. El comportamiento de

apoyo se da cuando el líder se sirve de la comunicación bi-direccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones. La disposición es la capacidad de un subordinado para establecer metas altas pero alcanzables en relación con sus tareas, a si como su buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento

TEORIA DE EVANS Y HOUSE

LIDERAZGO TRANFORMACIONAL O CARISMÁTICO

Líderes carismáticos o transformadores: Líderes que a través de su energía y visión personal inspiran a sus seguidores y tienen un impacto importante en sus organizaciones.

Líderes transaccionales los líderes que determinan qué necesitan hacer los subordinados para lograr sus objetivos, clasifican estas necesidades y ayudan a que los subordinados estén seguros de que puedan alcanzar sus objetivos.

El líder carismático aprovecha todas las oportunidades para enseñar, compartir valores y transmitir experiencias; vive en un entorno pedagógico, consume su energía básicamente en enseñar, motivar y persuadir. “Su objetivo es transformar a la gente ordinaria en extraordinaria”.

El líder, mediante el empleo de sus habilidades, conduce a su grupo hacia:

• El descubrimiento de sus propósitos.

• El establecimiento de sus objetivos.

• La asignación de las responsabilidades.

• La orientación del planeamiento.

• La indicación de los recursos disponibles.

• La prosecución continuada de la acción.

• La coordinación dinámica del progreso.

• La evaluación del progreso logrado.

TEORIA DE ATRIBUCIÓN LIDERAZGO

La teoría de la atribución trata de personas que procuran comprender las relaciones causa-efecto. Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuirlo a algo. En el contexto del liderazgo, la teoría de la atribución dice que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente formula respecto de otros individuos.

Al utilizar el marco de la atribución, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los líderes como personas que tienen rasgos como inteligencia, personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresión verbal, energía, comprensión y diligencia. De manera similar, se ha encontrado que el líder alto-alto (alto tanto en estructura inicial como en consideración) es consistente con las atribuciones de lo que significa ser un buen líder. Es decir, que independientemente de la situación, un estilo de liderazgo alto-alto tiende a percibirse como el mejor estilo.

A nivel organizacional, el marco de la atribución es responsable de las condiciones en las que la gente utiliza el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Esas condiciones son extremas en el desempeño organizacional. Cuando una organización tiene un desempeño extremadamente negativo o positivo, la gente tiene la propensión a formular atribuciones de liderazgo para explicar el desempeño. Esto ayuda a comprender la vulnerabilidad de los DGE cuando sus organizaciones sufren un grave problema financiero, sin que importe si ellos tuvieron que ver mucho con el mismo. También tiene que ver con las razones por las que se les da crédito a estos DGE por resultados financieros muy positivos, de nuevo, sin que importe cuánto o cuán poco hayan contribuido a ellos.

Uno de los temas más interesantes en la literatura sobre la teoría de la atribución del liderazgo es la percepción de que se considera generalmente que los líderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas cuando toman decisiones. Una de las explicaciones por las que se percibía a Ronald Reagan como líder (durante su primer periodo como presidente) es que estaba fija y plenamente comprometido, y era consistente con las decisiones que tomaba y las metas que fijaba.

La evidencia indica que se percibe a un líder heroico como alguien que toma una causa difícil o impopular y, gracias a su determinación y tenacidad, tiene éxito al final

1.1.1. Teorías de la contingencia. Creada por Fielder (1967-1978). Esta teoría enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende de la relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. Entendiendo ambiente como todo aquello que envuelve externamente una organización, es decir el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.

Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes del ambiente que, impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos internos.

Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización, a saber:

o Nivel institucional o nivel estratégico

o Nivel intermedio

o Nivel operacional

1.1.2. Teoría de las metas. Desarrollada por Evans y House (1971) sostienen que los líderes son capaces de motivar a sus seguidores convenciéndolos de que mediante la realización de un considerable esfuerzo es posible lograr resultados valiosos. Por ende estos, tendrían la capacidad de conducir a sus seguidores a logro de sus objetivos.

1.1.3. Teoría de los sustitutos del liderazgo. Planteada por Kerr y Jeimer (1978) postulan que existen determinados factores contextuales que hacen que, en determinadas situaciones el liderazgo resulte innecesario. Esto se explicaría por factores como la experiencia y capacidad de los subordinados, claridad de las tareas o estructuración de la organización. Estos factores operarían como neutralizadores del liderazgo haciéndolo innecesario.

1.1.4. Teoría de la decisión normativa. Creada por Vroom y Yetton (1973) proponen diferentes procedimientos para tomar decisiones que deriven en instrucciones efectivas según el contexto en que se desarrollen. Algunos de estos procedimientos son: decisiones autocráticas del líder, decisiones autocráticas posteriormente a la recolección de información adicional, consultas individuales, consultas con el grupo, decisiones grupales.

1.1.5. Teoría de los recursos cognitivos. Desarrollada por Fielder y García (1987) esgrimen la posibilidad de que determinadas variables situacionales como el estrés interpersonal, el apoyo grupal y la complejidad de las tareas, influyen en el hecho de que algunos recursos cognitivos (inteligencia, experiencia, pericia técnica) afecten el desempeño del grupo. En situaciones de alto estrés los experimentados se desempeñan mejor; los inteligentes desempeñan peor su función que otros.

1.1.6. Teoría de la interacción: líder-ambiente-seguidor. Propuesta por Wofford (1982) plantea que los efectos de la conducta del líder sobre el desempeño de los subordinados está mediatizados por cuatro variables: habilidad para realizar las tareas, motivación hacia las tareas, roles claros y apropiados y, presencia o ausencia de limitaciones ambientales.

Teorías de Liderazgo de Contingencia: El estilo de liderazgo se va modificando según la situación que hay que afrontar. Están:

- Fiedler: Los grupos eficaces dependen de una correspondencia entre el estilo de trato del lider con sus subordinados y el grado en el que la situación le da el control y la influencia.

-

-Teoría situacional: Los seguidores son quienes deciden si aceptan o rechazan al líder

-Intercambio de Líder y miembros: Por cuestiones de tiempo, el líder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla. Los demás están en la periferia.

- Trayectoria a la meta: Es trabajo del líder asistir a sus seguidores para que consigan sus metas y proporcionarles la dirección y el apoyo qu requieran para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo y la organización. ( ej: El liderazgo directivo

produce mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o tensas que cuando están bien estructuradas y organizadas; el liderazgo de apoyo aumenta el desempeño y la satisfacción cuando realizan tareas estructuradas) Ésta es la teoría que mas investigadores apoyan.

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Transición en las teorías del liderazgo: Consideraremos diversos métodos para explicar lo que hace que un líder sea eficaz. Empezamos con la búsqueda de las características personales universales que los líderes podrían tener en algún grado mayor que los no líderes. Un segundo enfoque trataría de explicar el liderazgo en términos del comportamiento que una persona observa. Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teorías anteriores del liderazgo.

En este post hablaremos sobre las cuatro teorías de liderazgo más estudiadas y ampliaremos sobre la más utilizada, el Liderazgo Situacional. Es importante que conozcamos cada teoría y saquemos de ellas lo más positivo.

I. Según Edgar Schein en toda organización está presente lo que el mismo denomina como el “contrato psicológico” y que éste es el factor fundamental por cuanto determina el nivel de motivación del personal. Este contrato psicológico está compuesto de una serie de expectativas que el participante organizacional tiene en su relación con la empresa y que no están escritas ni normadas formalmente. Schein sugiere que muchos de los conflictos que salen a luz como por ejemplo las huelgas en los cuales los reclamos por lo general tienen que ver con aspectos y variables económicos, se originan por violaciones al “contrato psicológico” no-escrito. Para que el empleado sea productivo tiene que existir una correspondencia directa en los contratos psicológicos de los distintos actores. Si no existe correspondencia entre los distintos contratos psicológicos no ha de existir la necesaria fuerza motivadora. Schein advierte que hay que tener en cuenta que el contrato psicológico cambia permanentemente, y que el mismo debe ser entonces continuamente renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro de la empresa.

II. Una de las funciones que debe manejar con maestría tanto los directores como los gerentes, tiene que ver con sus habilidades para diagnosticar.

III. Otro aspecto muy importante es la variable tiempo. Schein sugiere que la dinámica prevaleciente en las carreras de los miembros organizacionales es un componente muy importante y las denomina “perspectiva de desarrollo de carrera”, donde debe conciliarse el plan de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la empresa en su conjunto.

IV. Hay que tener muy en cuenta lo que el denomina “ancla de carrera” que tiene que ver con las aptitudes, expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de las personas basada sobre experiencias que han sido interpretadas en una forma particular, vivenciadas durante sus primeros años en la empresa. Schein cita el caso de un joven graduado que haciendo uso del ancla de competencia gerencial renunció a su empresa a pesar de que sus superiores estaban contentos con su performance; esto se debió a que el mismo graduado consideraba que solamente trabajaba en realidad unas dos horas al día! Es muy usual que el ancla de carrera sea la competencia técnica o profesional de la persona; muchos no alcanzan su potencial cuando son transferidos de una función profesional a una función gerencial, y al verse forzado al nuevo rol puede comenzar a desarrollar acciones que lo expulsen – o se autoexpulse de la empresa.

V. La importancia de desarrollar una cultura organizacional. Así como los ejércitos durante una confrontación en la guerra sacrifican soldados con roles de abanderados o músicos, las organizaciones también deben dedicar recursos que energicen a sus propios participantes organizacionales. Y uno de los papeles clave en el desarrollo de una cultura organizacional tiene que ver con el liderazgo. Una de las funciones más importante de un Líder consiste en manejar el cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de la organización en el tiempo.

VI. La mayor parte de las organizaciones a través de sus directivos y gerentes encuentran explicaciones después que las desgracias suceden (se parecen en gran medida a los economistas que siempre encuentran una explicación inmediata a cualquier hecho). Solamente llegan a “reconocerse” – en sus propias características, reales fortalezas y debilidades – cuando se encuentran en dificultades, y muchas veces solamente cuando ha pasado mucho tiempo después de que han vivido las dificultades. Schein sugiere una serie de procedimientos a utilizarse para diagnosticar situaciones que pueden ser apoyadas con algo de ayuda externa.

Liderazgo Situacional: Kenneth Blanchard (el más utilizado por los gerentes)

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

Tipos de comportamiento de un líder

* Comportamiento directivo.

• Define las funciones y tareas de los subordinados.

• Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.

• Controla los resultados.

* Comportamiento de apoyo.

• Centrado en el desarrollo del grupo.

• Fomenta la participación en la toma de decisiones.

• Da cohesión, apoya y motiva al grupo.

El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

• Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.

• Estilo supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

• Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.

• Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:

• Nivel de desarrollo 1: el líder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder tiene que planear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las tareas.

• Nivel de desarrollo 2: el líder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y cohesión. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.

• Nivel de desarrollo 3: el líder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración.

• Nivel de desarrollo 4: el líder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

La medida inicial consiste en realizar un buen diagnóstico. Los pasos a seguir son:

• Identificar funciones y actividades concretas.

• Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas.

• Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos.

• Evaluar el nivel de motivación y autoconfianza de las personas respecto a cada función.

• Diagnosticar el nivel de desarrollo en función del nivel de competencia y dedicación para decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado.

Tomando como base un buen diagnóstico, la flexibilidad del líder es fundamental para aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la elección de un estilo determinado de liderazgo.

Al comienzo de la implantación del departamento, el líder adoptará el estilo de control para ir progresivamente reduciendo la cantidad de dirección y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicación de los colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los miembros han conseguido una buena integración y experiencia y el propio departamento se ha consolidado.

LIDERAZGO SITUACIONAL

1. Conducta de Tarea y Conducta de Relación

2. Nivel de Madurez

3. Determinación del Estilo apropiado

4. Modificación de los Niveles de Madurez

Leer más: http://www.sergerente.com.ar/teorias-del-liderazgo/#ixzz1Oqhp4AZO

1.1. Teorías de la contingencia o situacional

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.

Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye “todo lo demás” además de la organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.

Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización, a saber:

Nivel institucional o nivel estratégico

Nivel intermedio

Nivel operacional

Teoría de Contingencia

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.

La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar. La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

Frente a los resultados pobres y negativos de las teorías anteriormente mencionadas los investigadores decidieron tomar en cuenta otro factor: el de la influencia de las situaciones.

Este conjunto de teorías parten del principio de que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido para cualquier situación y, se basan en la idea de que diferentes patrones de conductas pueden ser efectivos en diferentes situaciones pero que una misma conducta no es óptima para todas ellas. Se establece una relación entre estilo de liderazgo y situación o condición. Por lo tanto se sugiere que a cada situación había un estilo de liderazgo conveniente o adecuado.

Estas teorías que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho más amplio que las teorías expuestas anteriormente. El verdadero líder es capaz de adaptarse a un grupo particular de personas, en condiciones extremadamente variadas. Son muy atractivas para el directivo puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situación para adecuarla a un modelo de liderazgo o incluso cambiar el modelo de liderazgo para adecuarla a la situación.

Los elementos fundamentales de la teoría situacional del liderazgo son tres: el líder, el grupo y la situación. La variable situación adquiere la mayor importancia en la determinación de quién será el líder y qué deberá poner en práctica.

Sin embargo en todos los casos se concluyo que:

• La conducta del líder debe ser flexible.

• El líder adapta su estilo personal a diferentes situaciones.

• Los líderes con capacidad de controlarse pueden adaptar su conducta a diversas situaciones.

Las variables situacionales importantes son: la estructura de las tareas del puesto; el grado de tensión de la situación; el grado de apoyo del grupo; la inteligencia y experiencia del líder; las características de los seguidores: motivación, personalidad, experiencia y habilidad.

Liderazgo Situacional Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica. Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados. La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional. Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación. El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos. El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos. El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso más allá al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a continuación: Decir (Alta Tarea - Baja Relación): El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas. Vender (Alta Tarea - Alta Relación): El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. Participar (Baja Tarea - Alta Relación): El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es facilitar y comunicar. Delegar (Baja Tarea - Baja Relación): El líder proporciona poca dirección a apoyo.

Las teorías situacionales presentan ciertas restricciones por sus planteamientos demasiados generales, resultando demasiado difícil someterlas a pruebas empíricas.

El estilo de liderazgo se va modificando según la situación que hay que afrontar. Están:- Fiedler: Los grupos eficaces dependen de una correspondencia entre el estilo de trato del lider con sus subordinados y el grado en el que la situación le da el control y la influencia.

- Recursos Cognoscitivos: El estrés es el enemigo de la racionalidad; reduce su impacto en el líder gracias a su experiencia e inteligencia. En situaciones de alto estrés los experimentados se desempeñan mejor; los inteligentes desempeñan peor su función que otros.- Teoría situacional: Los seguidores son quienes deciden si aceptan o rechazan al líder- Intercambio de Líder y miembros: Por cuestiones de tiempo, el líder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla. Los demás están en la periferia.- Trayectoria a la meta: Es trabajo del líder asistir a sus seguidores para que consigan sus metas y proporcionarles la dirección y el apoyo qu requieran para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo y la organización. ( ej: El liderazgo directivo produce mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o tensas que cuando están bien estructuradas y organizadas; el liderazgo de apoyo aumenta el desempeño y la satisfacción cuando realizan tareas estructuradas) Ésta es la teoría que mas investigadores apoyan.- Las variables situacionales importantes son: la estructura de las tareas del puesto; el grado de tensión de la situación; el grado de apoyo del grupo; la inteligencia y experiencia del líder; las características de los seguidores (motivación, personalidad, experiencia y habilidad)

o Teorías de las contingencias: Para aquellos que estudiaban el fenómeno del liderazgo era cada vez más claro que predecir el éxito del liderazgo era más complejo que aislar algunas características o comportamientos preferidos. Una cosa era señalar que la eficacia del liderazgo dependía de la situación y otra muy diferente ser capaz de aislar aquellas condiciones situacionales. Aquí consideraremos 5 planteamientos para aislar las variables situacionales: el modelo de Fiedler, la teoría situacional de Hersey y Blanchard, la teoría del intercambio de miembro a líder y los modelos camino-meta y de participación del líder:

o

o El modelo de Fiedler: Propone que el desempeño eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y la medida en la cual la situación le da control e influencia al líder. Fiedler desarrolló un instrumento, el cual llamó cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. Aisló tres conceptos:

o - Relaciones líder-miembro: el grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su líder.

o - Estructura de la tarea: el grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos.

o - Posición de poder: el grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario.

o Fiedler va significativamente más allá de las características y de los enfoques del comportamiento al tratar de aislar situaciones, relacionando su medición de la personalidad con sus clasificación situacional y prediciendo de este modo la eficacia del liderazgo como una función de ambas.

o Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo. Si una situación requiere de un líder orientado a la tarea y la persona en el puesto está orientada a las relaciones, tiene que modificarse la situación o se tiene que quitar al individuo y reemplazarlo si se quiere lograr la eficacia óptima. El estilo de

liderazgo es innato en la persona ¡Ud. NO puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones cambiantes!.

o

o La teoría situacional de Hersey y Blanchard: Se ha utilizado como un instrumento eficaz de entrenamiento en algunas compañías. Según esta teoría el liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores.

o

o El énfasis en los seguidores refleja la realidad que constituye el que los seguidores acepten o rechacen al líder. Ésta es una dimensión importante. El término disponibilidad se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas específicas.

o

o El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard van un paso más adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos específicos del líder:

o

o - Comunicar: (tarea alta – relación baja). El líder define los papeles y señala a la gente qué, cómo, cuándo y dónde hacer varias tareas. Enfatiza el comportamiento directivo.

o - Vender: (tarea alta – relación alta). El líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

o - Participar: (tarea baja – relación alta). El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, siendo el principal papel del líder facilitar y comunicar.

o

o - Delegar: (tarea baja – relación baja). El líder proporciona poca dirección o apoyo.

o Teoría del intercambio líder-miembro: Sostiene que debido a las presiones de tiempo, los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de sus subordinados. Estos individuos forman el grupo interno (son de confianza, obtienen muchísima atención, etc.). otros subordinados caen dentro del grupo externo. Ellos obtienen menos tiempo del líder, menos recompensas preferidas que éste controla y tienen relaciones superior-subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal.

o Teoría del camino-meta: La esencia de la teoría es que la función del líder no consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la dirección y/o apoyo para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la organización. El termino camino a la meta se deriva de la creencia en que los líderes eficaces aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde están hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer más fácil el viaje a lo largo de esta trayectoria reduciendo obstáculos y peligros.

o

o De acuerdo con esta teoría, el comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura. El comportamiento de un líder es motivacional en la medida en que haga que el subordinado necesita una satisfacción contingente al desempeño eficaz y proporcione la instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas necesarias para el desempeño eficaz. House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:

o

o 1) El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas.

o 2) El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados.

o 3) El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión.

o 4) El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto.

o La teoría del camino a la meta implica que el mismo líder puede mostrar cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situación.

o Modelo de la participación del líder: Relaciona el comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de decisiones. Reconociendo que la estructura de la tarea tiene exigencias variadas para actividades rutinarias, por ende el comportamiento del líder debía ser ajustado para que reflejara la estructura de la tarea.

o Proporciona una serie secuencial de reglas que deben respetarse para determinar la cantidad de participación deseable en la toma de decisiones, según era dictada por diferentes tipos de situaciones. El modelo es un complejo árbol de decisiones que incorpora 12 contingencias (cuya alternativa puede ser identificada mediante opciones “si” o “no”) y cinco estilos alternativos de liderazgo. El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos puede ser posible en una situación dada: Autocrático I (AI), Autocrático II (AII), Consultivo I (CI), Consultivo II (CII) y de Grupo II (GII):

o

o § AI: Ud. mismo soluciona el problema o toma la decisión usando cualesquiera hechos que tenga a la mano.

o § AII: Ud. obtiene la información necesaria de los subordinados y entonces decide la solución al problema. Podría o no decirles acerca de la naturaleza de la situación que enfrenta. Ud. busca de ellos únicamente los hechos relevantes, no su opinión o consejo.

o § CI: Ud. comparte cara a cara el problema con los subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias. Sin embargo la decisión final es suya solamente.

o § CII: Ud. comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Entonces Ud. toma la decisión que podría o no reflejar la influencia de sus subordinados.

o § GII: Ud. comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es ayudarlos a coincidir en una decisión. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los demás.

Teoría de los Sistema de Likert

Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).

• Sistema 1: Autoritario explotador.

Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.

• Sistema 2: Autoritario, pero paternal.

Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas.

• Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.

Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos de información ascendente y descendente; toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados.

• Sistema 4: Participativo y democrático.

En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluaciónde lo que se ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .

Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusión de que el sistema más eficiente era el 4. Las criticas a este sistema se fundan , por una parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeños grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad.

Teoría de Contingencia

Liderazgo Situacional

Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.

La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica.

Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.

• La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la

tarea.

• La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.

Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.

No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.

El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos. El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.

El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso más allá al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a continuación:

• Decir (Alta Tarea - Baja Relación):

El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas.

• Vender (Alta Tarea - Alta Relación):

El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

• Participar (Baja Tarea - Alta Relación):

El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es facilitar y comunicar.

• Delegar (Baja Tarea - Baja Relación):

El líder proporciona poca dirección a apoyo.

El componente final de la teoría de Hersey-Blanchard es la definición de cuatro etapas de la disposición del subalterno:

R1: Las personas son incapaces y no están dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables.

R2: Las personas son incapaces, pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas.

R3: Las personas son capaces, pero no están dispuestas a hacer lo que el líder quiere.

R4: Las personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les pide.

Intercambio de Graen

En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera.

En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus empleados.

Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan díada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de díadas del liderazgo (EVD)". Se dice que la formación de díadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.

Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el tipo de intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigación ha confirmado esta predicción.

El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación depersonal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los líderes, para mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro:

1. Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición para la cooperación.

2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse.

3. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.

4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes

Modelo Camino --- Meta

La teoría del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideración e iniciación de estructura.

En esencia, este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organización. La expresión "camino - meta" deriva de la creencia de que un buen líder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciación de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideración facilita el recorrido.

House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:

1. El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas.

2. El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados.

3. El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión.

4. El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto.

Liderazgo Transformador

Liderazgo Transaccional

En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.

Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el líder transformador conduce a un empeño más allá de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.

Teorías

Aspectos Resaltantes Teoría de los Rasgos Teoría del Comportamiento Teorías SituacionalesTeoría de la

Trayectoria Teoría de las Decisiones de Liderazgo

Premisa "Los líderes nacen, no se hacen"

"El estilo de un líder está orientado hacia un énfasis centrado en el empleado o en el puesto"

"El liderazgo de éxito depende de la relación entre la situación organizacional y el estilo del líder". "El líder debe saber identificar las características personales de los subordinados y las presiones del entorno, para orientarlos hacia el cumplimiento delobjetivo de laorganización"

"Qué tantaparticipación de los subordinados debe permitir el líder, en la toma de decisiones".

Precursores Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli. Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry, Investigadores de laUniversidad de Ohio, Rensis Likert. • Paul Hersey, Henneth Blanchard, Fred Fieldler, Robert Tannenbaun y Warren Schmidth. Robert House y Yerense Mitchell.

Víctor Vroom, Phillip Yetton.

Aportes • Stogdill señala cinco aspectos fundamentales que posee todo líder:Inteligencia y erudición, rasgos físicos,personalidad, condición social y experiencia, yorientación a la tarea.

• Ghiselli orienta sus estudios en la relación entre los rasgos de la personalidad, lamotivación y la afectividad del liderazgo, concluyendo que los rasgos de la personalidadvarían desde muy importante hasta sin ninguna importancia. • Lewin, Lippit y White identificaron tres estilos básicos de liderazgo: Autócrata, Laissez – Faire y demócrata.

• Mc Murry compara las características del líder autócrata benevolente y el demócrata.

• Investigadores de la Universidad de Ohio estudiaron el efecto de varios estilos de liderazgos sobre el desempeño delgrupo y la satisfacción en el puesto, identificando dos dimensiones en las cuales están interesados • Hersey y Blanchard sostienen que el estilo de liderazgo más efectivo debe variar con el nivel de madurez de los subordinados; refiriéndose este nivel a la necesidad de logro, la disposición y habilidad y la educación y/o experiencia de los subordinados.

• Fieldler, conjuntamente con sus asociados concluyó que la efectividad del estilo de liderazgo depende de lainteracción delcomportamientomotivacional del líder con tres variables situacionales

Distinguieron dos variables contingentes que todogerente debe comprender: Las características personales de los subordinados y las presiones del entorno. Establecen una serie de preguntas y un conjunto dereglas, para proteger lacalidad y la aceptación de la decisión, que permite al líder analizar la situación problemática y escoger la opción más adecuada.

Teorías Teoría de los Rasgos Teoría del Comportamiento Teorías Situacionales Teoría de la

Trayectoria Teoría de las Decisiones de Liderazgo

Aportes los gerentes: La estructura de iniciación y la consideración.

• Likert catalogó cuatro estilos de liderazgos desde siete características operativas: 1) Explotador o autoritario, 2) Benevolente – autoritario. 3) Consultivo, 4) Grupo participativo. en la organización: Las relaciones líder – miembro, la estructura de la tarea y la posición del líder.

• Tannenbaun y Schmidth formularon el continuo situacional, teoría que sostiene que el estilo de liderazgo más efectivo es contingente con diversas fuerzas: en el líder, en el subordinado y en la situación.

Crean una serie de estilos de liderazgos: Autócrata I, autócrata II, Consultivo I y Consultivo II.

Conclusiones

No hay rasgos permanentes que caracterizan a los líderes, ni indicación de qué tanto de un rasgo debe poseer una persona, para ser un líder efectivo. El líder que se centra en el trabajador, desarrolla relaciones abiertas y amistosas con sus empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales; en tanto que si está orientado al puesto, el líder realiza su labor, fundamentado en la planeación, organización, delegación, toma de decisiones,evaluación de desempeño y el ejercicio de un estrecho controladministrativo.

La situación organizacional puede incluir variables tales como el entorno, los valores de los gerentes y subordinados, las actitudes y las experiencias, así como lanaturaleza del trabajo que debe desempeñarse, incluyendo eltiempo y el dinero. El objetivo del líder situacional es pronosticar el estilo de liderazgo más efectivobajo circunstancias variables. Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre los cuales el líder tenga algún control, incrementar los resultados personales para los subordinados por la realización del objetivo y finalmente, hacer la trayectoria hacia estos resultados más fácil de recorrer asesorando y dirigiendo. El líder tiene la habilidad para variar su comportamiento, desde un estilo altamente autócrata a uno altamente participativo dependiendo de la decisión que deba tomar.

ENFOQUE PERSONAL – CONDUCTUAL DEL LIDERAZGO

Teorías

Teoría De los Rasgos Teoría del Comportamiento Teoría de la Red

Premisa "Los líderes nacen, no se hacen" "El estilo de un líder está orientado hacia un énfasis centrado en el empleado o en el puesto" Desarrollan una red administrativa conbase en los estilos: "preocupación por la gente" y "preocupación por laproducción"

Representantes • Kikpatrick y Locke. • Lippitt y White de la Universidad de Iowa.

• Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio.

• Investigadores de la Universidad de Michigan. • Blake y Mouton.

Aportes • Identifican seis rasgos como las características asociadas constantemente a los líderes:

1. Impulso necesario para lograr loscambios.

2. Deseo de dirigir e influenciar a otros.

3. Honradez e integridad para construir relaciones de confianza.

4. Autoconfianza necesaria para concenver a sus seguidores.

5. Inteligencia para percibir visiones y tomar las decisiones correctas apegadas a sus valores que exaltan el trabajo.

6. Persistencia y la competencia con la completa información de la situación. • Lippitt y White de la Universidad de Iowa. conceptualizaron tres estilos de comportamiento de los líderes, según ladescripción de los subordinados: Lider autocrático, democrático y laiseez - faire.

• La red tiene cinco posiciones posibles claves a lo largo del cuadrante, las cuales permiten visualizar el estilo de un líder: Empobrecida, actividad, club campestre, en el centro de la carretera, equipo.

• Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio, definieron al líder centrado en el logro de las metas organizacionales, como aquel con alto grado en la iniciación de la estructura, en contraposición con aquel de elevada consideración.

• Investigadores de la Universidad de Michigan describieron dos dimensiones del comportamiento del líder: Líderes orientados a los empleados y los líderes orientados a la tarea o producción.

Conclusiones • Estos estudios poco pudieron aclarar en torno a las situaciones en las que se desenvuelven los líderes. La previsión de éxito de un líder en diferentes situaciones, involucra algo más complejo que unas características personales o comportamientos preferidos.

• El líder que se centra en el trabajador, desarrolla relaciones abiertas y amistosas con sus empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales; en tanto que si está orientado al puesto, el líder realiza su labor, fundamentado en la planeación, organización, delegación, toma de decisiones, evaluación de desempeño y el ejercicio de un estrecho control administrativo.

ENFOQUES SITUACIONALES DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Teorías

Aspectos Resaltantes Modelo de Contingencia Teoría Situacional Teoría de la Trayectoria – Meta Modelo de Líder -Participación

Premisa El desempeño del grupo efectivo depende de la unión conveniente entre el estilo de interactuar del líder con sus subordinados y el grado hasta el cual la situación le proporciona control e influencia.

Existen cuatro estilos específicos de liderazgo: Comunicar, vender, participar y delegar. El debe líder apoyar a sus seguidores a que alcancen sus propias metas y proporcionar la necesaria direccióny/o respaldo, para asegurarse de que éstos sean compatibles con los objetivosgenerales del grupo u organización.

Relaciona el comportamiento del liderazgo y la participación en la toma de decisiones.

Representantes • Fred Fiedler • Hersey y Blanchard • Robert House •Víctor Vroom y Phillip Yetton

Aportes • Desarrolló elcuestionario del compañero menos preferido (CPM), el cual pretender medir si una persona está orientada a las relaciones o la actividad.

• Propuso tres criterios situacionales que podrían manejarse para crear el enlace efectivo con la orientación del comportamiento del líder; Relaciones líder – miembro, estructura de la actividad, poderdel puesto.

• Relacionaron cuatro etapas de madurez de las personas en el ejercicio de un cargo. •Identificó cuatro estilos de liderazgo: Director, apoyador, participativo y orientado hacia los logros.

• Propone dos variables situacionales de contingencia que moderan las relaciones de comportamiento y resultados del liderazgo: Aquellos en elambiente fuera del control del subordinado (sistema deautoridad y grupo de trabajo) y aquellas que son parte de las características personales del subordinado (experiencia y habilidades). • El modelo es un árbol de decisiones que incorpora siete contingencias y cinco alternativas de liderazgo, los cuales pueden ser factibles en una situación determinada: Autocrático I, II, Consultor I, II y Grupo II.

Conclusiones • El estilo de liderazgo de una persona es innato y fijo. Por lo tanto, es innecesario determinar el estilo, se debe evaluar la situación y luego enlazar al líder con la situación. • Al integrar los componentes en este modelo situacional, a medida que los seguidores alcanzan altos niveles de madurez, el líder disminuye tanto el control como el contacto con ellos. • Supone que los líderes son flexibles, la teoría trayectoria – meta implica que el mismo líder puede mostrar cualquiera de estos estilos de liderazgo dependiendo sólo de la situación. • Proporciona un conjunto de reglas en secuencia que debe seguirse para determinar la forma y cantidad de participaciones en la toma de decisiones.

• Los modelos presentados bajo el enfoque situacional de contingencia coinciden en puntualizar que el estilo del liderazgo debe enfocar en primer lugar, la situación y posteriormente, a la persona. Así, es posible que tenga sentido hablar de situaciones autocráticas y participativas, en lugar de líderes autocráticos y participativos.

ENFOQUES EMERGENTES DEL LIDERAZGO

Teorías

Aspectos Resaltantes Liderazgo Carismático Liderazgo Transformacional

Premisa Los líderes carismáticos poseen una serie de características que los identifica. Existen dos significados del liderazgo transformacional:

1. Se refiere al sentido semántico y no técnico de la palabra "transformar": Cualquier proceso de liderazgo que origine cambios en la organización puede llamarse liderazgo transformacional.

2. El liderazgo transformacional conceptualiza un desempeño excepcional, al elevar la motivación y conducta humanatanto del líder como de los seguidores y cambiar el propósito de los recursos

comprometidos.

Representantes • Robert House

• Warren Bennis

• Conger y Kanungo de la Universidad Mc Gill• Burns

• Bennis y Nanus.

• Tickhy y Devanna

Aportes • Según House, un líder carismático debe poseer: Confianza muy alta, dominio y fuerte convicción en su punto de vista, tanto en el manejo de las relaciones interpersonales, como en el logro de los objetivos y metas organizacionales. • Burns: Identificó tres aspectos en el liderazgo transformacional: Carisma, consideración individual y estimulación intelectual.

• Bennis encontró cuatro aspectos en común al estudiar a 90 de los líderes más efectivos y exitosos: Visión o sentido de propósito, comunicación de esa visión a sus seguidores en términos claros, consistencia y constancia en la persecución de esa visión, conocimiento de sus propias fuerzas para obtener el mayor provecho de ellas. • Bennis y Nanus: Condujeron un estudio con 90 líderes y encontraron cuatro áreas de competencia en común:Atención individualizada, un propósito, confianza en su posición y el desarrollo de sí mismo, concluyendo que la visión fue significativa en la efectividad del líder transformacional, la cual inspira y cambia el propósito enacción.

• Conger y Kanungo proponen que los líderes carismáticos tienen una meta que desean alcanzar, y un fuerte compromiso personal con esa meta, confían en sí mismos, son asertivos y se les percibe como agentes no convencionales de un cambio, en lugar de administradores del status quo. •

Tickhy y Devanna: Trabajaron con ejecutivos de grandes corporaciones y responsabilizaron a los individuos catalogados como líderes transformacionales del proceso de cambios organizacionales; revitalizaron la institución con nueva visión, actualizaron la misión y promovieron intercambios interinstitucionales.

Conclusiones • La mayoría de los expertos afirman que a los individuos se les puede entrenar para exhibir comportamientos carismáticos, para que sus subordinados tengan un mejor desempeño. •

El líder transformacional es capaz de entusiasmar e inspirar a sus seguidores a que desarrollen un esfuerzo extra para alcanzar las metas del grupo, al prestar atención a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores, y, así, percibir los problemas con una nueva cara. Esto logra elevar los niveles de esfuerzo y desempeño.

LISTA DE REFERENCIAS

• Ángel, A. (1998). Los Líderes no piden permiso. El Nacional, p. E – 8.

• Chiavenato, I. (1998). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: Mc Graw Hill.

• Dubs de Moya, R. (1999). La formación del Docente – Líder Transformacional. Revista Investigación y Postgrado. Vol. 14, Nº 2, 1999 (129 – 147).

Liderazgo y Comunicación – El efecto Pigmaleón: Robert Merton

“Trata a un ser humano como es, y seguirá siendo como es. Trátalo como puede llegar a ser, y se convertirá en lo que puede llegar a ser.” B. Pascal.

Está demostrado que la confianza que los demás tengan sobre nosotros puede darnos la fuerza para poder alcanzar los objetivos más difíciles. Ésta es la base del efecto Pigmalión, que la psicología encuadra como un principio de actuación a partir de las expectativas ajenas.

Robert Merton designó con el nombre de “Efecto Pigmalión” las consecuencias que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella. Si percibe que se le valora poco o que es tratada con desconfianza, esto se reflejará en sus acciones posteriores, mostrando resultados mediocres. Si, por el contrario, percibe que sobre ella se deposita confianza y se le trata con consideración, su desempeño mejorará notablemente.

El nombre Pigmalión nace de la leyenda de un mitológico rey de Chipre y hábil escultor, de quien se cuenta produjo una escultura de la diosa Afrodita, tan bella que se enamoró perdidamente de ella, hasta el punto de rogar a los dioses para que la estatua cobrara vida y poder amarla en la vida real. La cultura romana (Ovidio, en su Metamorfosis) reelaboró el mito: Venus (la equivalente latina de la griega Afrodita) accedió a sus ruegos y la convirtió en una mujer de carne y hueso, que se convirtió en su deseada amante y compañera.

Un ejemplo ilustrativo del efecto Pigmalión fue legado por el dramaturgo británico George Bernard Shaw, quien a principcios del siglo XX escribió, inspirado por el mito, la novela Pigmalión, y fue llevada al cine en 1964 bajo el título “My fair lady”. En el film, un refinado caballero inglés emprende la tarea de “re-educar” a una rústica muchacha –vendedora callejera de flores-, desgarbada y analfabeta, para hacerla pasar como una dama de sociedad. El caballero acabará enamorándose de su creación.

Muchos investigadores han llevado a cabo interesantísimos experimentos sobre el efecto Pigmalión. Uno de los más conocidos es el que llevaron a cabo en 1968 los psicólogos Robert Rosenthal y Lenore Jacobson, bajo el título “Pigmalión en el aula”. El estudio consistió en informar a un grupo de profesores de primaria de que a sus alumnos se les había practicado un test de inteligencia. Luego se les dijo a los profesores cuáles fueron los alumnos que obtuvieron los mejores resultados, esperando que esos alumnos fueran los que mejor rendimiento tendrían a lo largo del curso. Y así fue. Ocho meses después se confirmó que el rendimiento de estos muchachos especiales fue mucho mayor que el del resto. Hasta aquí no hay nada sorprendente. Lo interesante de este caso es que en realidad jamás se realizó tal test al inicio de curso. Y los supuestos alumnos brillantes fueron un 20% de chicos elegidos completamente al azar, sin tener para nada en cuenta sus capacidades. ¿Qué ocurrió entonces? Se constató que los maestros se crearon tan alta expectativa sobre esos alumnos que actuaron a favor de su cumplimiento. De hecho, les habían dedicado, en promedio, más atención que a los demás. Estos trabajos parecen probar que la actitud del maestro tiene un papel preponderante en los resultados del estudiante.

Casi por la misma época, algunos estudiosos de la empresa, como McGregor y Likert, afirmaron que la conducta del directivo genera un efecto trascendental en la de sus subordinados. En otras palabras, los empleados responderán según como crean son las expectativas de sus superiores.

Nuestros comportamientos están influidos por como nos ven los demás y por las expectativas que sobre nosotros tiene nuestro entorno: familiares, amigos, compañeros y jefes en las empresas. La confianza en uno mismo, aunque sea contagiada por un tercero, nos puede dar la suficiente fuerza para alcanzar lo que esperamos, para llegar a ser lo que creen y creamos que podemos ser. La invitación al abandono, a la resignación de no conseguir nuevas metas, de plantarse en medio del camino, nos influirá negativamente también.

En definitiva, todos los días respondemos a lo que las personas que nos rodean esperan de nosotros, para lo bueno y para lo malo. El efecto Pigmalión se cumple.