ti aplicado a procesos del scm 5
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Pg. 1TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
S.del Ro 2.013
Planificacin y Organizacin de los Sistemas de Informacin
Sesin 5
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La planificacin de SI / TI en la empresa
Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
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Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
Fase 1
Introduccin de la informtica en la organizacin
Fase 2
Expansin anrquica de las aplicaciones
Fase 3
Coordinacin entre Sistemas de Informacin y la estrategia de la empresa
Fase 4
Interdependencia e integracin entre Sistemas de Informacin y la estrategia de la empresa
Evolucin
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Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
Mecanizacin procesos administrativos. No hay plan
Introduccin de la informtica en la organizacin
Alta demanda de SI / TI. Suma de aplicaciones. Acumulacin de proyectos
Expansin anrquica de las aplicaciones
Plan de sistemas pasivo: Primero se define la estrategia de negocio y despus el plan de SI / TI
Coordinacin entre Sistemas de Informacin y la estrategia de la empresa
Plan de sistemas activo: La estrategia de negocio se define teniendo en cuenta las posibilidades de SI / TI: Obtencin de ventajas competitivas.
Interdependencia e integracin entre Sistemas de Informacin y la estrategia de la empresa
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Business Plan IT Plan
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Estrategia / Necesidades corporativas
Estrategia / necesidades de cada unidad de negocio
Plan de SI / TI
Fuente: Estrategia y Sistemas de Informacin Andreu, Ricart y Valor, 1.996 IESE)
Metodologa pasiva Metodologa activa
Estrategia / necesidades corporativas
SI /TI
Estrategia / Unidades de negocio
SI /TI
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Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
Creacin del equipo y generacin del compromiso
Descripcin de la situacin actual y de las necesidades de informacin
Elaboracin del Plan de SI / TI
Programacin de actividades
Principales fases del proyecto de Planificacin: Metodologa pasiva
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Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
Constitucin y presentacin formal de cada uno de los grupos de trabajo
Sponsor: Direccin General
Compromiso por parte de la Direccin General: recursos Internos / Externos
Creacin del equipo y generacin del compromiso
Diagnosticar estado SI / TI de la empresa: Visin tecnolgica y visin servicio
Identificacin procesos principales para poder entrar en cada rea
Documentar las funciones no cubiertas
Descripcin de la situacin actual y de las necesidades de informacin
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Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
Elaboracin del Plan de SI / TI: Planificacin Sistemas de informacin
Lneas estratgicas generales
Priorizacin de la implantacin: Orientacin proyectos
Comit TIC: Mximo responsable del Plan
Elaboracin del Plan de SI / TI
La ejecucin de esta fase esta bajo el rea de sistemas de Informacin
Implantacin del portfolio de proyectos definidos en el Plan SI / TI: definido a un ao y revisable cada trimestre, define las necesidades internas del departamento de SI / TI
Programacin de actividades
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Integracin de las TIC en la estrategia del negocio: Metodologa activa
Misin del negocioMotores estratgicos corporativosRetos de planificacin
Acciones estratgicas deUnidades de negocio yfuncionales
Crean capacidades competitivas
Anlisis del entornotecnolgico
Acciones genricas de tecnologas de la informacin
Anlisis tecnolgico interno
Anlisis detallado de la cadena de valor
Fuente: Los sistemas de informacin en la empresa actual . Adaptado deEstrategia y Sistemas de Informacin Andreu, Ricart y Valor, 1.996 IESE)
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Acciones estratgicas genricas de Tecnologas de la Informacin: ITSGA(Information Technology Strategic Generic Action)
Integracin del diseo de la estrategia de las TIC con el del negocioITSGA, acciones estndar cuya aplicacin genera ventajas competitivas
sosteniblesLas ITSGA proporcionan unas lneas de actuacin basadas en las posibilidades
que ofrecen las Tecnologas de la Informacin y la comunicacinSon elementos genricos que, combinados con el resto de capacidades de la
empresa, permiten generar una ventaja competitiva
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Incrementar el contenido de informacin del producto
Personalizar el producto
Crear nuevos productos( ejemplo, a partir de informacin de ventas de otros productos)
Combinar productos
ITSGA relacionadas con producto
Conseguir que el cliente trabaje para la empresa
Seleccionar clientes potenciales para determinados productos
Facilitar el acceso a nuestro sistema transaccional
Acceder al sistema transaccional del cliente
Estandarizar las relaciones con los clientes (EDI, XML)
ITSGA relacionadas con clientes
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Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
Controlar el canal de distribucin
Desarrollar nuevos canales de distribucin
Utilizar canales existentes para otros propsitos (distribuir otros productos)
ITSGA relacionadas con canales de distribucin
Incrementar la efectividad de las relaciones con proveedores
Facilitar acceso a nuestro sistema
Acceder al sistema de transacciones del proveedor
Conseguir que el proveedor trabaje para la empresa
Estandarizar las relaciones con los proveedores (EDI, XML)
ITSGA relacionadas con proveedores
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Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
Incrementar eficiencia de actividades
Acoplar actividades
Encadenar procesos
Recoger la informacin una sola vez, donde se produce, en origen
Tratar recursos dispersos geogrficamente como si estuvieran en el mismo lugar
Descentralizar decisiones tanto como sea posible, proporcionando ayuda al decisor, y estableciendo los sistemas de control adecuados
ITSGA relacionadas con actividades de la cadena de valor (reingeniera o innovacin de procesos)
Establecer nuevas practicas en el sector
Considerar operar con una estructura prcticamente plana, sin escalones jerrquicos
ITSGA de carcter general
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Integracin internacional: Global vs local
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Integracin internacional: Global vs Local
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Un rollout internacional de los sistemas de informacin es la implantacin de unaserie de procesos de negocio definidos como comunes en un conjunto de pases oen empresas del grupo dentro de los sistemas de informacin de stas.
El rollout pretende estandarizar los procesos a travs de todas las compaas delgrupo lo que pretende reducir costes y centralizar el mantenimiento de los sistemasde la informacin.
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Conocimiento de la situacin de la empresa de inmediato al tenersistemas unificados bajo un mismo formato. Costes de IT ms reducidos, ya que este tipo de proyectos permiten unmantenimiento global para todos los pases, lo que supone podercompartir costes con todos los pases. Externalizacin de las tareas operacionales de otros departamentos paracentrarse en las actividades del negocio. Una vez se ha definido yse unifica el funcionamiento de departamentos de administracin, esposible externalizar a algn data center las tareas operacionales, lo quepermite reducir costes y focalizar a la gente del negocio en actividadesque aporten valor aadido. Reporting comunes a nivel de todos los pases. Creacin de modelos globales que permiten ahorrar impuestos para lamultinacional.
Ventajas del Rollout
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Modelo de negocio rgido y poco flexible, con pocas posibilidades deadaptar a estrategias locales y ms orientado a estrategias corporativasdesde el centro.
Costes iniciales muy grandes, aunque normalmente amortizables a cortoplazo con la reduccin de costes. Normalmente acaban con la implantacin de un Data CenterInternacional para tareas de mantenimiento y evolutivas del sistema, loque crea la mayora de veces problemas por ser el servicio muyimpersonal y a veces, en otro idioma. Reduccin de puestos de trabajo a nivel local en las tareasoperacionales.
Inconvenientes del Rollout
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Process ClustersThis repository of business process scenarios is the key for the success
and speed of the rollouts. The goal is to cover 100 percent of the global
common business scenarios, which are fully integrated. It includes common interfaces, reports and bolt-ons.
Country specific customisation
The local layer, defined during every rollout and consisting of local adaptation of configuration e.g. tax treatments and depreciation methods.
Reference System
Configured system based on Core Parameters and processes, for example purchasing scenarios.
Kernel
The Core Parameters defines all globally applicable system structures and data standards, such as global chart of accounts, global
parameters, SAP hierarchies, and key master data standards. The Core
must be exhaustive.
Regional/Business Unit Variations
Regional/Business unit-specific process variations identified during deployment which can not or should not be included in the Global
Template
Commonality approach for a template
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Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
Roll Out approachGlobal Realization vs. Local Realization
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Seleccin de Sistemas de Informacin
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Seleccin de SI / TI
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Con el tiempo han aparecido nuevas plataformas y arquitecturas (TIC) que compiten con lderes como Microsoft. La ms relevante es el software de cdigo abierto (Open Source Software OSS), cuyas licencias ofrecen a los usuarios la posibilidad de utilizar los programas y modificarlos.
La decisin de que plataforma tecnolgica adoptar la compaa, generalmenterecae en el CIO.
Quin y qu influye en la decisin de adoptar una u otra tecnologa?
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Fuente: Criterios de adopcin de las tecnologas de informacin y comunicacin, 2005, e-business Center, Pricewaterhouse & IESE.
Factores que afectan la toma de decisin de los CIO en la adopcin de las TIC
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Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
Fuente: Criterios de adopcin de las tecnologas de informacin y comunicacin, 2005, e-business Center, Pricewaterhouse & IESE.
Criterios de adopcin de tecnologas de la informacin ms importantes
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xito o fracaso en la implantacin SI / TI
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Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
Factores clave xito
Objetivos del
proyecto
Soporte CEO:
Recursos
Lder del proyecto
Equipo multidisci-
plinar
Sistemas de control
Gestin del
cambio
Entorno test,
prototipos
Factores claves xito
implantacin SI / TI
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Criterios de calidad tcnica del sistema
Rendimiento
Capacidad de respuesta ante una peticin o tarea determinada
Fiabilidad
Capacidad de dar servicio ininterrumpidamente: 98 %
Escalabilidad
Capacidad de crecimiento
Seguridad
Capacidad de proteger: datos, transacciones
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Criterios econmicos
TCO: Coste total de Propiedad
Coste licencias
Coste mantenimiento (explotacin)
Tiempo amortizacin inversin
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Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
Insatisfaccin del cliente.
Prdida de credibilidad
No realiza lo esperado
No esta disponible cuando se necesita
Prdida de credibilidad
Incumplimiento del timing
Perdidas ()
Prdida de credibilidad
Desviacin econmica
Principales motivos del fracaso de un proyecto SI / TI
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Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
Anlisis
Mala asignacin recursos (), humanos y tiempo
Toma de requerimientos con los usuarios muy pobres
Falta de compromiso de las reas usuario hacia el proyecto
No dedicar un equipo multidisciplinar (IT + reas funcionales) 100% dedicado al proyecto
Diseo
Disear el sistema para cubrir necesidades actuales
No tener en cuenta el impacto organizativo de los cambios
No documentar o documentar insuficientemente
Programacin
No tener en cuenta a los usuarios
Infravaloracin de tiempo y recursos econmicos
Especificaciones incompletas
No estructurar bien el programa
No utilizar herramientas de programacin estructurada o orientadas a objetos: costes mantenimiento y modificacin
Test / pruebas
Falta plan de test
No involucracin de los usuarios
Falta de recursos: tiempo
Entorno de test poco desarrolladoescenario diferente a como ser en final
Implementacin
Falta de recursos en :
Interfases con otros sistemas
Impresiones
Reporting
Informacin para la toma de decisiones
Gestin del cambio
Formacin a key-users
Falta de documentacin
Errores en las diferentes fases de una implantacin SI / TI
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CAPEX vs OPEX
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Evaluacin inversiones
Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
Estratgico
Aplicaciones crticas que permiten la ejecucin de las estrategias del negocio. Obtenemos ventajas competitivas
Alto potencial
Aplicaciones que a futuro nos pueden ayudar a lograr un xito. Se enfocan como proyectos de I+D+i.
Operacional
La organizacin depende de estas aplicaciones. Aportan valor cuando realizamos reingeniera de procesos, integracin y mejora de la cadena de valor
Soporte
Aplicaciones que no son crticas aunque aportan beneficios si mejoramos la eficiencia. Automatizacin de tareas, reduccin de costes
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Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
HelpDesk/Soporte a Usuarios/CAU dedica demasiado tiempo a resetear las contraseas de los usuarios o a desbloquear sus cuentas.
Los usuarios no pueden trabajar con normalidad hasta que no reciben la ayuda por parte de HelpDesk o Soporte.
Las polticas de seguridad actuales requieren contraseas complejas como mtodo de prevencin, pero son difciles de recordar y es sencillo escribirlas incorrectamente.
Password Manager potencia la capacidad operativa de los usuarios, reduce costes administrativos y mejora la seguridad de nuestra compaa
Password Manager ofrece un servicio de auto-gestin (self-service) de la administracin de las contraseas, permitiendo el cumplimiento de polticas de seguridad, eliminando llamadas a soporte y/o HelpDesk y minimizando el tiempo de inactividad de los usuarios.
Calculo del ROI: Ejemplo Password Manager
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Nm. usuarios
Nm. llamadas de usuario relativas al
Password por ao
4.000
1,5x
Nmero de llamadas al Help Desk anuales = 6.000
180.000
Coste annual de llamadas al
Help Desk por el password =
Coste Annual de Help Desk
30.560
Coste por reset o desbloqueo 30 x
Coste de Quest Password Manager -
149.440 =Annual Savings with use of Quest
Password Manager
Nm. Usuarios. 4.000
Precio x usuario 7,64 x
Cost e de Password
Manager= 30.560
Coste Quest Password
Representa un ROI de aproximadamente 2meses!!!
Calculo del ROI:Ejemplo Password Manager
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Medicin control costes
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Una buena asignacin y reparto de los costes del Departamento de Tecnologas de la Informaciny comunicacin es imprescindible para poder establecer el valor estratgico de los SI / TI.
Un buen modelo de control y gestin de costes ayudar al responsable de las TIC a responder a laspresiones que las reas de la empresa suelen ejercer sobre el departamento de SI / TI.
Cmo asignamos el presupuesto () TIC?
En funcin de la cifra de negocio (ventas)
Media todos los sectores: 2,82
Sector financiero: 4 %
Tendencia
Consolidacin, racionalizacin. Sobre el 1 % - 1,5 %
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Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
Cost evolution IT: Elemplo proyecto consolidacin IT
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Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
Justo: Reparto justo a las reas cliente
Entendible: Por todas las reas clientes, para que puedan aceptar los costes que se le asignan
Estable y replicable: Poder comparar datos entre distintos periodos
Validado y aceptado: Compartido por todos
Realista: Que refleje la situacin real en cada momento
Comparable: Benchmarking con empresas del mercado
Flexible: Que permita recoger de forma sencilla los cambios de tecnologa
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Outsourcing, BPO, Offshoring
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Outsourcing
Para qu?
Qu?
Cundo?
Cmo?A quin?
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SLA
Calidad
Buen acuerdo / contrato
Flexibilidad
Eleccin proveedor
Compromiso / agilidad
Supervisin
Enfocar nuestra organizacin al Core Business
Asumir picos de demanda
Crecimiento
Para qu?: Costes
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Qu?: Ejem. Procesos IT
No Core Business Core Business
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Cundo?
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Cmo?
mbito de actuacin (qu entra y que no)
Recursos dedicados
Tiempos
Niveles de servicio
Garantas y penalizaciones
Resultados esperados
Metodologa de cambios
Contrato
Arranque (estudio previo, prototipo, pruebas.)
Transicin
Mantenimientos,
Ajustes, gestin de cambios.
Etapas
Periodicidad, interlocutores
Supervisin
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A quin?
Concurso?, Pre-seleccin de proveedores, Homologacin?
RFP y documentacin esperada
Procedimiento en la seleccin
Capacidades tcnicas
Agilidad, flexibilidad
Experiencias pasadas
Referencias
Evaluar
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Externalizacin parcial o total de los procesos no relacionados con las TI de las grandes empresas
Fuente: encuesta BIT 2007
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Externalizacin parcial o total de los procesos relacionados con las TI de las grandes empresas
Fuente: encuesta BIT 2007
Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
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Offshoring
Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
El offshoring ha surgido como una alternativa para capturar ahorros de costes A la hora de analizar proveedores entra en consideracin el global sourcing,
proveedores con presencia en mercados con costes de mano de obra muy inferiores a los locales
Los destinos ms tpicos son India, Sudeste asitico y Latinoamrica No todo es perfecto y muchas veces los ahorros tericos que sugieren las tarifas
cuesta llevarlos a la prctica si analizamos el coste total del proyecto o servicio Altos niveles de rotacin de personal en algunos destinos offshore Necesidad de retrabajo por no obtener el producto o la calidad esperados Necesidad de equipos puente en local Gastos en desplazamientos peridicos del equipo remoto
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Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
No todo el mundo est preparado para el offshoring ni es conveniente aplicarlo en todas las reas: a mayor sosisficacin en el modelo de sourcing se requiere un mayor nivel de madurez de las organizaciones
Offshore
Derive workload to factories in offshore format
Balance the workload between different factories
(near off)
Fix costs reduction
The functional component and the making of
requirements are transferred
to the provider for non-core
applications allowing the
release of own resources
Managed
Maintenance
Outsourcing Model, governed by SLA, reducing
the fix costs, transforming the
other costs to variable in order
to meet business needs
Task grouping to ensure synergies and warranting a
minimal workload
Providers centralization
Derive part of work to factories
Gradual implantation due to application criticism and type
of service
Corrective reduction commitments
Fix and variable costs reduction
More capability from the provider to assume peak
workloads using factories in
valueshore format
Nearshore
Uniform teams not flexible enough to allow changes in
work
Incurred hours costs based on provider fees
Few quality measurement and 1 to 1 people management
Technical
Assistance
Models based on
tasks/people
Models based on
managed services Fuente: everis 2011 Valueshore offfering
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Factores de riesgo al trabajar en modelos de global sourcing
Fuente: everis 2012 Valueshore offfering
Overhead costs risk factors Nearhore Offshore
Political & cultural affinity
No regulatory compliance issues
No visa issues
Geographic affinity
Similar time zones (Call now)
Accessibility (Come this afternoon)
Many daily flight options
No currency risks
Day trip or overnight is feasible
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Instrumentos de direccin de SI/TI
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El papel del CIO en la direccin de la empresa: Comit de Direccin
Direccin Sistemas Informacin
Orientacin al negocio
Domino TIC
Funcionalidad / Coste
Direccin Funcional
Entender las posibilidades
de la tecnologa
Domino negocio (rea
funcional)
Retorno inversin
tecnolgica
Alineacin
IT & Negocio
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Pg. 56TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Instrumentos de Direccin SI / TI: comits de tecnologa, comits de seguimiento de proyectos, SLAs
Es necesario el control (gobierno) de las TIC, en cuanto a su calidad y su contribucin al negocio, para asegurar el cumplimiento de los requerimientos de la informacin. Tambin es clave asegurar que las inversiones en TIC estn alineadas con la estrategia de la compaa y van encaminadas a acometer los objetivos.
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Pg. 58TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Necesaria involucracin de los directivos y de los usuarios
Ingrediente clave para un rendimiento de calidad de los sistemas de informacin
Involucrar a los gestores de las unidades de negocio en la gestin de las TIC
Promover estructuras de gobierno compartidas, por ejemplo, comisiones de seguimiento
Involucracin de los gestores en el gobierno de las TIC
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Pg. 59TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Participacin de los gestores en la gestin de las TIC
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Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
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Pg. 60TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
Organizacin SI/TI
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Pg. 61TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Estructura organizativa del departamento SI / TI
Aportacin de valor
Ingresos
Innovacin
Costes
Servicio
Modelo de aportacin de valor de las TIC
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Fuente: Foro TIC2009 sobre Productividad y Soluciones de Valor para la Empresa COLT Telecom
Modelo evolutivo IT
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Pg. 63TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Pg. 64TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
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Necesidad de desarrollar de maneracontinua las TIC para dar soporte a lasnecesidades del negocio.
Las organizaciones se estn convirtiendoen grandes unidades de tratamiento de informacin
Para ello requieren invertir en
Soluciones globales e-business, AplicacionesE-commerce, Otras iniciativas TIC
No existe la receta mgica de una eficaz y eficiente gestin de las TIC
Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
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Pg. 65TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
S.del Ro 2.013
Gestionar de manera conjunta el desarrollo e implantacin de las estrategias de negocio y de las TIC
Usar las TIC para dar soporte a las prioridadesestratgicas del negocio
Alinear las TIC con los objetivos estratgicos
Gestionar la puesta en marcha de nuevasaplicaciones TIC: Desarrollo de aplicaciones
Gestin de la organizacin y las infraestructurasTIC: Hardware, software, bases de datos, redes y dems recursos
Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
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Pg. 66TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
S.del Ro 2.013
Participantes en la Gestin de las TIC
From: OBrien, J., Marakas, G. , Management Information Systems, McGraw Hill, 8th ed, Fig. 14.2 (p.541)
Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
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Pg. 67TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
S.del Ro 2.013
Puestos Ejecutivos en TIC
Chief Information Officer (CIO) / Director de Informtica /Director de Sistemas de Informacin
Supervisa la utilizacin de las TIC y asegura su alineacin con los objetivos de negocio
Chief Technology Officer (CTO) / Director de Tecnologa / Director de Explotacin
Planificacin y despliegue de las TIC
Gestin de la plataforma de las TIC.
En general, su trabajo depende del anterior
Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
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Pg. 68TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
S.del Ro 2.013
Dependencia del CIO (1/5)
De quin depende el CIO?
Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
CEO
CIO Marketing Finanzas Servicios Produccin
Vamos a hacer del e-business la forma de actuar en nuestra organizacin
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Pg. 69TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
S.del Ro 2.013
CEO
Marketing Finanzas
CIO
Servicios Produccin
Los costes de gestin de la informacin pueden dispararse de manera incontrolada y deben arbitrarse los mecanismos para que ello no ocurra
Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
Dependencia del CIO (2/5)
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Pg. 70TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
S.del Ro 2.013
CEO
Marketing Servicios
Finanzas
CIO
Compras
Produccin
Tenemos que asegurar que todas nuestras unidades reciben los servicios informticos adecuados para realizar su labor
Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
Dependencia del CIO (3/5)
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Pg. 71TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
S.del Ro 2.013
CEO
CIO Marketing Finanzas Servicios Produccin CTO
Adems de reafirmarnos en el e-business como manera de actuar en nuestra organizacin, vamos a considerar las TIC como un elemento adicional de generacin de valor
Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
Dependencia del CIO (4/5)
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Pg. 72TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles
S.del Ro 2.013
CEO
CIO Marketing Finanzas Servicios
CTO
Produccin
Adems de reafirmarnos en el e-business como manera de actuar de nuestra organizacin, el nivel tecnolgico de nuestras unidades exige unas infraestructuras tecnolgicas con un alto nivel de servicio
Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
Dependencia del CIO (5/5)