the new marketing mix

THE NEW MARKETING MIX

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PLAN Plan 1. DEFINICIÓN:Documento que contempla en forma ordenada y coherente las metas, estrategias, políticas, directrices y tácticas en tiempo y espacio, así como los instrumentos, mecanismos y acciones que se utilizarán para llegar a los fines deseados. Un plan es un instrumento dinámico sujeto a modificaciones en sus componentes en función de la evaluación periódica de sus resultados. 2. CONCEPTO: Es un instrumento de comunicación plasmado en un documento escrito que describe con claridad lo siguiente: 1) la situación de mercadotecnia actual, 2) los resultados que se esperan conseguir en un determinado periodo de tiempo, 3) el cómo se los va a lograr mediante la estrategia y los programas de mercadotecnia, 4) los recursos de la compañía que se van a emplear y 5) las medidas de monitoreo y control que se van a utilizar. 3. CASO DE ÉXITO: Califican de exitoso plan agroproductivo. Caracas 22 julio 2008.- Como "exitoso" fue evaluado el trabajo de más de cuatro meses del Programa Todas las Manos a la Siembra (Ptms), durante el VI Encuentro Nacional de Coordinación del mismo, realizado en el auditorio de la Torre Ministerial, con autoridades de los ministerios del Poder Popular para la Educación Superior, Educación, Agricultura y Tierras, y Ciencia y Tecnología, las cuatro carteras que impulsan el desarrollo de este plan agroproductivo. Al encuentro asistieron expertos cubanos y mexicanos, coordinadores del Ptms en las instituciones universitarias involucradas en el plan, estudiantes y docentes organizados en Brigadas Universitarias por la Soberanía Alimentaria (Busa) que participan en la ejecución del programa. Con el balance y la respuesta de las instituciones universitarias, "tenemos garantizado el éxito", aseguró Carlos Lanz, coordinador nacional del programa, al mostrar la siembra de maíz, a punto de espigar, en las escuelas agroecológicas Ezequiel Zamora (Ara), La Piedad (Lar) y Los Cañizos (Yar); en los institutos universitarios de tecnología de Barinas, Maracaibo, Yaracuy y Cumaná; y en la Universidad Rómulo Gallegos (Guá), señala una nota de prensa del Mppes. Son 100 hectáreas de maíz sembradas en 18 instituciones universitarias ubicadas en 14 estados del país, que imparten carreras en el área agropecuaria. "Posterior a esta cosecha, se sembrará caraota y quinchoncho", agregó Lanz. El programa se desarrolla con una agricultura sustentable a pequeña escala (entre 0,5 a cuatro hectáreas), sustituyendo el enfoque agroquímico, que daña el ambiente, por el agroecológico, que contempla el manejo de plagas con controladores biológicos, cambio de los fertilizantes por lumbricultura o humus, explicó Carlos Lanz. 4. CASO DE FRACASO: 11-DIC-2008.Fracasa plan de rescate automotriz en el Senado de EU-Sigue la crisis autootriz en Estados Unidos. EFE * Fuentes legislativas dijeron que el plan llegó a un punto muerto Plan para aprobar un rescate por 14 mil mdd de la industria automotriz de Estados Unidos se derrumbó hoy WASHINGTON, ESTADOS UNIDOS.- Un plan para aprobar un rescate por 14 mil millones de dólares de la industria automotriz de Estados Unidos se derrumbó hoy, horas después de que el presidente de esa rama del Congreso anunció un principio de acuerdo. Fuentes legislativas dijeron que el plan llegó a un punto muerto cuando los sindicatos de la industria automotriz rechazaron demandas republicanas de aceptar una reducción inmediata de salarios. Misión 1. DEFINICIÓN: Es el carácter, identidad y razón fundamental de existir de una organización. Es la respuesta a la pregunta: con qué intención hemos creado una Empresa. [5] 2. CONCEPTO: Es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué


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tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión del empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misión es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. [6] 3. CASO DE ÉXITO: 10/Oct/2006-La SPA cumple su misión de integrar al sector empresarial en un organismo público. La SPA cumple su misión de integrar al sector empresarial en un organismo públicoEl presidente de la Sociedad Pública de Alquiler (SPA), Javier Rodríguez Mañas, aseguró que la sociedad ha gestionado hasta el 15 de octubre de 2006 alrededor de 2.000 alquileres, lo que supone duplicar los objetivos marcados por el Gobierno para esa fecha, de 1.000 contratos, y apuntó que el listón marcado para el 2007 es de 6.000 contratos de alquiler. Durante su comparecencia en la Comisión de Fomento y Vivienda del Congreso para dar cuenta de los presupuestos previstos para la SPA de cara a 2007, Rodríguez Mañas señaló que, teniendo en cuenta la tendencia que ha marcado el número de contratos de alquiler registrados, el año que viene se podrá alcanzar el equilibrio financiero de la sociedad, y se seguirá ‘doblando en una progresión geométrica’ el número de contratos de alquiler gestionados. Por otra parte, según los ‘datos orientativos’ previstos por el Gobierno, el presidente de la SPA anunció que la sociedad contará con unos ingresos de 30.435.000 euros en 2007, imputables a los alquileres que los inquilinos abonan a la sociedad. Además, Rodríguez Mañas afirmó que la SPA ha cumplido su misión de integrar al sector empresarial en un organismo público, dada la función de mediación que han llevado hasta el momento las empresas en virtud de los convenios firmados con la SPA, como han reflejado los datos. Así, Rodríguez Mañas aseguró que la SPA solamente ha puesto al servicio de los ciudadanos 174 viviendas de titularidad pública de las 2.000 gestionadas, que estaban en poder de la Tesorería General de la Seguridad Social. [7] 4. CASO DE FRACASO: 20/DIC/2008. ONU reconoce que ha fracasado en su misión de Darfur. El conflicto bélico de Darfur lleva alrededor de cinco años, en los que unas 300 mil personas han perdido la vida y otras miles se han visto obligadas a abandonar sus hogares. ''Aunque se han conseguido durante este año algunos avances en ciertas zonas, estos han sido demasiado lentos a la hora de lograr mejorar la situación del ciudadano'', señaló el subsecretario Le Roy. La Comisión de la Organización de Naciones Unidas (ONU), reconoció este jueves que su primer año de operaciones en Darfur, culmina sin haber logrado propósito de proteger a la población civil, según informó el subsecretario general de la ONU para Operaciones de Paz, Alain Le Roy. El conflicto bélico de Darfur lleva alrededor de cinco años, en los que unas 300 mil personas han perdido la vida y otras miles se han visto obligadas a abandonar sus hogares. "Aunque se han conseguido durante este año algunos avances en ciertas zonas, estos han sido demasiado lentos a la hora de lograr mejorar la situación del ciudadano", señaló el subsecretario Le Roy, respecto a la labor de la ONU, presente en la región sudanesa desde enero de 2008. La misión de paz conjunta de la Organización de Naciones Unidas y la Unión Africana en Darfur (UNAMID) desplegada el pasado enero "ha sido hasta el momento incapaz de defenderse a sí misma o a la población civil, y de cumplir su obligación de supervisar el cumplimiento del embargo de armas", indicó un informe de Naciones Unidas hecho público el 18 de noviembre de 2008. Entre los fallecidos durante el 2008 se encuentran 21 integrantes de la misión conjunta de la ONU y la UNAMID. "Nos causa una profunda preocupación que la situación siga siendo volátil e impredecible año tras año. Los dos últimos meses no han sido una excepción y se


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han producido ataques contra cascos azules y cooperantes, además de enfrentamientos entre tribus, rebeldes y el Gobierno", apuntó el subsecretario general de la ONU para Operaciones de Paz, Alain Le Roy. El Gobierno de Sudán se enfrenta contra grupos rebeldes. Según un informe de Naciones Unidas, ambas partes violan sistemáticamente el embargo de armas impuesto por la ONU a la región sudanesa desde 2005. Un documento elaborado en noviembre de 2008 para el Consejo de Seguridad de la ONU por un grupo de expertos que supervisa el embargo, considera que las dos partes han renunciado a una solución pacífica al conflicto que padece Darfur desde 2003. El texto asegura que la violencia aumentó en la región sudanesa y se ha extendido a otras partes del país. El subsecretario general de la ONU para Operaciones de Paz, Alain Le Roy, lamentó que el Ejército sudanés siga realizando bombardeos aéreos y sigan produciéndose combates entre los soldados y los grupos armados irregulares. La misión de paz cuenta en la actualidad con 11 mil 415 integrantes uniformados, de los que 8 mil 935 son soldados, 138 observadores militares y 2 mil 342 policías, según la ONU. [8] Visión 1. DEFINICIÓN: Se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad 2. CONCEPTO: Es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc. 3. CASO DE ÉXITO: Diciembre 2003.Una Visión Empresarial ÉXITOsa. David Richardson es el Gerente Ejecutivo de Desarrollo Técnico del Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro y Crédito. El es responsable por el desarrollo e integración de nuevos productos y servicios y para la administración financiera de las cooperativas de ahorro y crédito. El Señor Richardson es el vocero principal de WOCCU referente a todos los temas técnicos sobre el desarrollo institucional y el desempeño financiero de las Cooperativas de Ahorro y Crédito. El brinda asesoría estratégica sobre la imagen y prestigio del movimiento cooperativo internacional. El Señor Richardson fue uno de los autores del nuevo modelo de desarrollo para las Cooperativas de Ahorro y Crédito que actualmente está siendo promovido por el WOCCU a nivel mundial. También, fue el creador del sistema de Monitoreo de PERLAS, que esta siendo usado por el WOCCU para monitorear el desempeño financiero de las Cooperativas en mas de 42 paises del Mundo. El ha tenido una experiencia extensiva en Latinoamérica, Europa Oriental, África, y Asia, y ha publicado varios artículos sobre el rol e impacto de las Cooperativas como instituciones de Micro Finanzas. Ha trabajado con el Consejo Mundial desde 1987 y ha estado involucrado en el desarrollo del movimiento cooperativo internacional por más de 20 años. 4. CASO DE FRACASO: 17 de Septiembre 2006. Fracasa Dreamcast. El corazón de Isao Okawa, el empresario nipón que puso en marcha la mítica firma de juegos electrónicos Sega, dijo Game Over tras haber servido a su dueño durante 74 años. Su orgullo murió apenas dos meses antes, cuando la empresa anunció que dejaría de fabricar su consola estrella, la DreamCast. El fallecimiento de Okawa se produce, pues, tras caer fulminada su empresa en una partida sin cuartel que quedó reservada a los dos máximos rivales de Sega: la PlayStation de Sony y la Xbox de Microsoft, cuya salida está prevista para finales de año. Okawa-san (el señor Okawa) escribió en 1996 un libro titulado Manifestaciones Proféticas en donde expresaba su convencimiento de que «el crecimiento tiene


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lugar cuando uno asume un riesgo y comparte con el mundo su visión, un proyecto del que se siente orgulloso». Su visión empresarial se plasmó en la creación, en 1968, de la empresa CSK Corporation, que se convertiría con el tiempo en el mayor accionista de la actual SEGA. Esta empresa, que Okawa pasaría a presidir en 1984, había comenzado su andadura en 1951 bajo la denominación de SErvice GAmes Co., una compañía que importaba máquinas recreativas (pin-ball) procedentes de EEUU para su comercialización en bases norteamericanas de Japón. Uno de los campos donde Sega empezó a destacar pr la calidad sus juegos fue en los populares Arcade, las máquinas de videojuegos que, bajo la apariencia de una moto de carreras o de una lucha virtual contra los alienígenas, han reportado horas y horas de ocio electrónico a varias generaciones de niños y adultos. Okawa supo emplear su formación de ingeniero informático, adquirida en la Universidad de Waseda en 1948, para dedicar todos sus esfuerzos (y buena parte de su fortuna personal) en crear una empresa capaz de producir los juegos de mayor calidad para un mercado que él consideraba poco explotado: el de las consolas domésticas. Sonic el Erizo -o el puercoespín, según las traducciones- fue uno de los símbolos con el que Sega desafió al SuperMario de Nintendo y desarrolló una gama de títulos de alta calidad y su propia consola doméstica, que evolucionaría hasta convertirse en la malograda DreamCast. En el año 2000, Okawa fue uno de los principales artífices de la introducción en su videoconsola de una característica que luego sería imitada por doquier: la conexión a Internet. Sus contribuciones a la industria japonesa de la informática le valieron la condecoración de la Orden del Sol Naciente. Isao Okawa, presidente y consejero delegado de Sega Corporation, nació en Osaka (Japón) en 1927 y murió en Tokio el 16 de marzo del 2001 Espero fenix que esto resuelva un poco tus dudas sobre la muerte repentina en el 2001 de la blanca de sega Valores 1. DEFINICIÓN: Es el grado de significación positiva que algo tengo tenga para el hombre y que una forma de actuar estable en el tiempo. En las organizaciones, los valores son importantes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo. 2. CONCEPTO: Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo. CARACTERÍSTICAS DE LOS VALORES. Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado. IMPORTANCIA DE LOS VALORES EN UNA EMPRESA. Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas

impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promueven un cambio de pensamiento.


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Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa. Se lograr una baja rotación de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más facilmente. Se logra el éxito en los procesos de mejora continua. LA IDENTIDAD COMO PARTE DE LOS VALORES. Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa. La identidad es un documento que recoge las variables principales de

comportamiento de una organización, así como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de ésta.

Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalación, basándose en las siguientes preguntas: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Dónde están nuestros clientes? ¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes? ¿Qué deseos satisfacen nuestros clientes? ¿Qué deseos del consumidor aún hoy no satisfacemos? ¿Qué es lo que nuestra instalación ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores? ¿Qué es lo genuino de nuestra instalación? ¿Qué ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo? ¿Qué le ofrecemos a nuestros trabajadores? ¿Cuáles son nuestros valores compartidos? ¿Qué es lo que debe ser nuestra organización? Cómo definir los valores de una empresa: Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores posible.Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores. Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos. Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lógica y en base a la lista de valores. Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos. Finalmente los valores que sobrevivan , serán los de su empresa y con lo que será mucho más claro y fácil matizar su visión y misión. Valores compartidos: Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misión, la visión y la identidad. Constituyen el cimiento de la organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar: Los valores que tiene la organización. Los valores que no tiene la empersa y necesita tener. Identificar y eliminar los antivalores de la organización. IMPORTANCIA DE LOS VALORES COMPARTIDOS. Con ellos es más facil organizarse. Orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso profesional. Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de

cambio organizacional, que ayudará a implementar una dirección estratégica de la empresa.

Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratégico en los líderes. Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la

empresa.


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Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que: Forman parte de una decisión estratégica a largo plazo. Son factores que definirán la manera de cómo debe vivir la organización. La voluntad y perseverancia siempre serán necesarios para ponerlos en acción. 3. CASO DE ÉXITO: APC se une a la lucha contra la corrupción Ricardo de la Espriella, Presidente de la Junta Directiva de APC en la firma del acuerdo. Panamá, 23 de mayo de 2006.-A partir de la fecha, la Asociación Panameña de Crédito ha firmado un acuerdo para incorporar en sus proyecciones internas y externas, el Logo Nacional contra la Corrupción. La adición de este logotipo por parte de APC tiene como objetivo promover el manejo de la gestión del servicio de referencias de crédito dentro de un marco de transparencia, responsabilidad social y promoción de los valores éticos; a la vez que refuerza estos pilares de la lucha anticorrupción en el entorno de la empresa privada y los consumidores en general. De acuerdo a Luz María Salamina, Gerente General de la Asociación Panameña de crédito "La firma de este acuerdo por parte de APC, refuerza nuestro compromiso de ser una empresa respetuosa de los derechos de los consumidores, que promueve altos estándares de comportamiento". Reiteró Salamina, que APC incorporará este logotipo en el reporte de referencias de crédito, folletos y otros elementos publicitarios, además de la página web del buró, en donde ingresan las entidades asociadas y consumidores en busca de información. El Logo Nacional contra la Corrupción es un proyecto organizado por la Alianza Ciudadana Pro Justicia, APEDE y la Secretaría Ejecutiva del Consejo de Transparencia contra la Corrupción. 4. CASO DE FRACASO: 20/Marzo/2007.Trabajadores eventuales de Delphi denunciarán a la empresa por 'fraude de ley' en su contratación Trabajadores eventuales de Delphi en Puerto Real (Cádiz) anunciaron hoy que denunciarán a la empresa por un supuesto "fraude de ley" en su política de contratación con respecto a este colectivo, además de llevar su situación hasta el Defensor del Pueblo Andaluz, José Chamizo, para que tenga conocimiento de su problemática. En rueda de prensa, el representante del colectivo de trabajadores eventuales de Delphi, Jesús Dávila, se quejó además de que no están contando con ellos, por lo que aseguró que se sienten "doblemente víctimas", por los tipos de contrataciones que han tenido durante 13 años y por el propio anuncio de cierre. Por su parte, el parlamentario andaluz de IU por la provincia de Cádiz, Ignacio García, explicó que puede haber fraude de ley en la contratación porque "había una continuidad". En este sentido, García indicó que esta situación comenzó en el año 1993 con dos bolsas de trabajo, que llegó a tener hasta alrededor de 800 trabajadores, los cuales eran contratados seis meses los pertenecientes a una bolsa de trabajo y seis meses los otros. Así, tras indicar que puede existir fraude de ley en este tipo de contrataciones, señaló que se trata de "otro elemento más de exigencia de responsabilidades" a la empresa Delphi y pidió a la Junta "que se investigue la política de contratación" realizada, porque "no podemos entender como la Junta y la Inspección de Trabajo han mirado para otro lado". Además, García se refirió también al absentismo laboral en Delphi (motivo de polémica hace meses) y manifestó que "podría estar provocado por la propia empresa" por los conocidos como días Z y "las horas extras". Según explicó, los trabajadores cambiaban las horas extras como días de descanso (días Z), por lo que al haber "más de 1.500 horas extras" eran muchos los días de descanso acumulados. Así, García anunció que realizarán iniciativas parlamentarias para conocer los datos exactos de horas extras, de días Z y de absentismo. Por otra parte, el representante del colectivo de trabajadores eventuales señaló


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que intentarán reunirse con el delegado provincial de Empleo de la Junta en Cádiz, Juan Bouza, para dar a conocer su problemática. Asimismo, señaló que se encontraban "descontentos" por no ser invitados a la reunión que mañana mantendrán en Bruselas el comité de empresa y la Comisión de alcaldes. Finalmente, el parlamentario de IU Ignacio García manifestó que no hay que hablar de 1.600 puestos de trabajo sino de 2.000, ya que los trabajadores eventuales son un colectivo también perjudicado de entre 300 y 500 trabajadores. Así, concluyó afirmando que "el 100 por 100 del problema son los fijos, los eventuales y los empleos indirectos". Estrategia 1. DEFINICIÓN: Se trata de una especie de panorama general sobre el modo de actuar de una empresa dentro de un mercado 2. CONCEPTO: Señala o bosqueja de forma específica: 1) el mercado meta o grupo de clientes seleccionado, 2) el posicionamiento que se intentará conseguir en la mente de los clientes meta, 3) la combinación o mezcla de mercadotecnia (es decir, el producto con el que se pretenderá satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta, el precio al que se lo ofrecerá, los medios que se utilizarán para que el producto llegue al lugar donde se encuentran los clientes meta y la promoción que se va a emplear para informar, persuadir o recordar a los clientes meta acerca de la existencia del producto y/o servicio) y 4) los niveles de gastos en mercadotecnia. Todo ello, con la finalidad de lograr los objetivos de mercadotecnia de la empresa o unidad de negocios. 3. CASO DE ÉXITO: La nueva estrategia comercial de Primer Grupo triunfa en URBE 2008. * La promotora, que celebra este año su 20 aniversario, está satisfecha con la primera impresión de URBE 2008 ,ya que según Pedro Martinez, presidente de PRIMER GRUPO: “se tradujo en una asistencia de clientes informados, que saben valorar la relación de calidad precio y la solvencia de una empresa reconocida”. * PRIMER GRUPO apuesta ahora por su PROMOCIÓN STOCK CERO, una estrategia de precio con descuentos de hasta el 32% del precio final, un concepto basado en las necesidades de financiación y flexibilidad en la compra, a través de su fórmula del alquiler con opción a compra y una tercera estrategia basada en la CONFIANZA, y que posibilita a los clientes interesados visitar la promoción en el momento, acompañados de un comercial de la compañía. Valencia, 21 de noviembre de 2008.- El Presidente de PRIMER GRUPO, Pedro Martínez, se ha mostrado muy satisfecho con el resultado de la primera jornada de URBE, “ya que se echaba de menos un certamen profesional en el que los promotores viniésemos a vender y los visitantes a comprar. Sin duda, este certamen ha dejado atrás los grandes formatos destinados a las RRPP y se ha centrado en un objetivo de venta, de hacer coincidir nuestra oferta con la demanda. Y eso es, ni más ni menos, una visión de orientación al cliente que para PRIMER GRUPO que se encuentra arraigada en la estrategia de la compañía y cuya consecuencia es el cierre de ventas”. La compañía , que ha asistido a todas las ediciones anteriores de URBE, apuesta de nuevo por el principal certamen inmobiliario del mediterráneo dentro de su estrategia comercial y deposita toda su confianza en el STOCK CERO, con descuentos de hasta el 32% del precio final. En palabras de su Presidente” llegamos a URBE con una clara visión del futuro del negocio: la necesidad de adecuarse a la demanda del cliente y esa es la visión que hemos aplicado durante toda nuestra trayectoria empresarial de 20 años en el sector inmobiliario” Entre las estrategias comerciales que el STOCK CERO de PRIMER GRUPO utiliza con éxito para captar la atención del cliente, está el alquiler con opción a compra, fórmula que consiste en la adquisición de una vivienda sin el pago de los impuestos en el momento inicial de compra, con cómodos y accesibles pagos de alquiler, los cuales se descuentan del precio de compra llegando hasta el 100% del importe pagado. Desde el punto de vista financiero, el alquiler con opción a


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compra es una alternativa a los bancos, y permite al cliente coincidir el momento de compra con la capacidad adquisitiva. Una estrategia de eficacia probada y que durante los últimos meses le ha permitido cerrar un importante número de operaciones en las diferentes promociones que gestiona. 4. CASO DE FRACASO: 11/Septiembre/2008. Falla estrategia para frenar caída del crudo La víspera la OPEP resolvió reducir su cuota de producción, pero los mercados reaccionaron a la baja. El WTI cerró en $102,58 De acuerdo con la tendencia actual del precio del petróleo, difícilmente la Pro forma presupuestaria podrá sustentarse en los ingresos petroleros calculados sobre los $85,40. En el mercado internacional, el barril de crudo se cotizó a la baja, pese a la decisión de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) de recortar la cuota de producción de 29,67 millones de barriles diarios a 29,15 millones. Ayer, al cierre de una sesión volátil en el New York Mercantile Exchange (Nymex), el barril de West Texas Intermediate (WTI) para entrega en octubre cerró en $102,58, en baja de ¢68 en relación al precio del martes. Con la cual el cartel petrolero, que concentra el 40% de la producción mundial, no logró contrarrestar la caída de los precios en el mercado internacional. Con este valor, el crudo ecuatoriano, que tiene un diferencial de $14, se ubicó ayer en $88,58. La ministra de Finanzas, Wilma Salgado, dijo que si bien el precio es inestable, será el incremento de la producción petrolera (180 millones de barriles) el que financie la Pro forma. Pero, en medio de la volatilidad, el crudo del Brent, de referencia en Europa, también bajó y se ubicó por debajo de los $100, por segundo día consecutivo, para llegar a los $98,97, ¢1,37 menos que al cierre de la jornada anterior y el precio más bajo desde marzo pasado. Pasada las 15:00 GMT, el Brent marcó su nivel más bajo del día y se pagó a $98,10. Ello a pesar de que las reservas de petróleo en los EEUU bajaron en 5,9 millones barriles la semana pasada y se situaron en 298 millones, según anunció ayer el Departamento de Energía. La semana anterior, las reservas se situaron en 303,9 millones de barriles, por lo que han descendido un 1,9%. En las cuatro últimas semanas, los estadounidenses consumieron un promedio de 20,1 millones de barriles diarios en productos petroleros, en baja de 3,8% en relación a un año atrás. El consumo de gasolina, principalmente, descendió 2,1%. Igual constatación que la realizada por la Agencia Internacional de la Energía (AIE), que redujo su previsión de demanda mundial de petróleo para 2008 y 2009. Los stocks de crudo, gasolina y productos destilados bajaron sin embargo la semana pasada en los Estados Unidos, lo que constituye una señal de que el mercado no está suficientemente aprovisionado. Esa semana también estuvo marcada por el paso del huracán Gustav. (GC-AFP) Táctica 1. DEFINICIÓN: Serie de pasos o movimientos tendentes a conseguir algo. 2. CONCEPTO: Es un esquema específico para emplearse algunos recursos en una estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de Inversión es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin embargo, estos medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir responsabilidades a los diferentes niveles o subsistemas de la 3. CASO DE ÉXITO: Lunes 2 de junio de 2003 Montoya empleó una táctica perfecta. El colombiano Juan Pablo Montoya, con un Williams-BMW, impuso una táctica perfecta, definió la prueba en los boxes, y se quedó con un festejado triunfo en el Gran Premio de Mónaco, la séptima fecha de la Fórmula 1. El


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finlandés Kimi Raikkonen y el alemán Michael Schumacher llegaron pegados, en un emocionante final. La prueba tuvo golpes de escena importantes. Montoya fue el más regular en una prueba que, ante la imposibilidad de lograr sobrepasos, se decidió en los boxes a través de las distintas tácticas que manejaron los responsables de los equipos. Tanto Montoya como Raikkonen y el quíntuple campeón Schumacher realizaron dos paradas en boxes para cargar combustible y cambiar neumáticos. El compañero de equipo de Montoya, el alemán Ralf Schumacher, quedó cuarto, mientras que el piloto español Fernando Alonso metió quinto a su Renault y ahora ocupa el tercer lugar en el Mundial. En una prueba muy tranquila, sin golpes pero con pelea en la punta, sólo el alemán Heinz-Harald Frentzen se retiró por accidente, cuando se pegó fuerte con su Sauber contra el guard-rail en la parte de atrás de los boxes en la segunda vuelta. Por ese accidente, el coche de seguridad estuvo en pista durante tres giros y después su ingreso no se volvió a producir ningún incidente, ya que el resto de los abandonos lo fueron por problemas mecánicos. La prueba tuvo ocho punteros diferentes, ya que en cada ingreso a los boxes, se movía la estantería. Después de quedar de nuevo en punta, Montoya aguantó bien las arremetidas de Raikkonen y el mayor de los Schumacher para lograr un triunfo en una de las pruebas con más historia en la máxima categoría. 4. CASO DE FRACASO: Martes 02 de septiembre de 2008. General ve fallas en táctica antinarco Protagonismo de organismos civiles es un error, señala. Badillo, integrante de la bancada del PRI, tuvo mando de tropas por más de 40 años en Chihuahua, Tamaulipas, Sinaloa, Oaxaca, Guerrero, Coahuila, Tlaxcala, Puebla, Hidalgo y Veracruz. Sin embargo, reconoce que la actual estrategia de lucha contra las droga presenta muchas fallas desde el punto de vista operativo, empezando por el control de la información y pasando por la planeación de operaciones. El protagonismo de las instancias civiles involucradas en el combate al narcotráfico es uno de los errores que el general ve en la lucha contra los cárteles, porque “al difundir ampliamente ante la opinión pública todo lo que se hace se le está dando a los maleantes información valiosa” En cambio, dice, al actuar con discreción, se pueden obtener resultados a fondo en tres o cuatro meses de acciones basadas en datos manejados con cautela. “El problema sigue siendo que los organismos civiles buscan el protagonismo y salir en la televisión, en la radio y en la prensa. Esa es la realidad”, precisa. En cuanto al tema de la violencia extrema percibida en el país, el militar en retiro considera que ya se llegó al límite en el recrudecimiento de las acciones de la delincuencia organizada, en especial en contra de las Fuerzas Armadas, porque “los sicarios saben ya que les estamos respondiendo y que cuando nos atacan nunca se van limpios”. El diputado señala que en enfrentamientos y otras acciones de choque directo, el saldo siempre acaba siendo negativo para los agresores y considera que “ya tocamos fondo en cuanto a la violencia de los cárteles”. “Esta puede ser una escalada de violencia, pero la respuesta de las tropas indica que ellos también van a recibir su fuego oportunamente; ya no va a ser como atacar otro tipo de instancias, como a los policías o de otras corporaciones del orden público; si se van a atrever a atacar al Ejército se van a traer varios muertos, te lo puedo asegurar”, señala. Con la experiencia de cuatro décadas de servicio en las que enfrentó a cárteles de la droga, Badillo asegura que la lucha contra el narcotráfico debe basarse en tres principios fundamentales: mucha información de inteligencia; la discreción para el manejo de esa información y que es precisamente lo que ha dejado de haber en torno al combate al narco; y decisión para hacer las cosas y atacar de frente.


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Ante el clima de inseguridad, con una ola de secuestros como nunca antes y una estrategia antodrogas deficiente, Badillo Martínez reitera que la situación no podrá empeorar. Organización. 1. DEFINICIÓN: Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. 2. CONCEPTO: Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse de este medio que permite a una empresa alcanzar sus determinados objetivos. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN. Es de carácter continuo (expresión, contracción, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con el mínimo de esfuerzo. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y

responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la autoridad

y su ambiente. Y la estructura más simple y antigua, esta basada en la organización de los

antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL. Posee principios esenciales (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual

los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos) muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.

Tiene líneas formales de comunicación, únicamente se comunica con los órganos o cargos entre si a través de las líneas presentes del organigrama ecepto los situados en la sima del mismo.

Centraliza las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización.

3. CASO DE ÉXITO: Prueba Cabildo por unanimidad el Plan Anual de Trabajo 2009. Martes 16 de Diciembre de 2008. En votación unánime, el Cabildo aprobó el Programa Anual de Trabajo 2009 (PAT), y se delegó a la Comisión de Desarrollo Social y Participación Ciudadana, la facultad de aprobar los proyectos que se integren en las propuestas de obra pública, la distribución de los recursos, la ejecución de los programas. En votación unánime, el Cabildo aprobó el Programa Anual de Trabajo 2009 (PAT), y se delegó a la Comisión de Desarrollo Social y Participación Ciudadana, la facultad de aprobar los proyectos que se integren en las propuestas de obra pública, la distribución de los recursos, la ejecución de los programas y cualquier otra modificación de los mismos, siempre que sean validados por el COPLADEM, informó el Alcalde Jorge Herrera Caldera, al término de la última sesión del año por parte del cuerpo colegiado. Este documento, explicó el Presidente Municipal, rige las acciones del Gobierno Municipal y de acuerdo a la Ley de Planeación del Estado de Durango, se determina la facultad de instrumentar acciones con objetivos que propicien el desarrollo del municipio. Por ello, manifestó, la responsabilidad de elaborar programas anuales a los que se sujete la Administración Pública Municipal, y que de acuerdo a los estipulado en el artículo 51 de Bando de Policía y Buen Gobierno, deben fundamentarse en las líneas estratégicas del Plan Municipal de Desarrollo, recopilando, analizando y valorando, además de las propuestas de trabajo del Presidente Municipal, del Secretario Municipal y del Ayuntamiento, de las diferentes dependencias y entidades municipales, así como los organismos de participación social.


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Asimismo, indicó Herrera Caldera, en el Plan Municipal 2007-2010, se enuncian cinco ejes, que definen las acciones a desarrollar anualmente, luego de los resultados que arroje la consulta ciudadana. La Ley Orgánica Municipal, establece que los PAT se conciben como base para que dependencias y entidades municipales lleven a cabo sus acciones, en cuanto a los objetivos del Plan Municipal de Desarrollo, de donde emanan los programas anuales de trabajo. Es destacable el sentido de continuidad que se pretende dar a las acciones realizadas en el año del 2008, precisó el Alcalde Jorge Herrera Caldera, pues se consolidarán las inversiones hasta ahora efectuadas en proyectos de infraestructura y la prestación de servicios públicos municipales, asimismo, el documento presenta una estructura acorde con las políticas presupuestales del municipio, defendiendo claramente los programas por dependencia. Igualmente, manifestó, el Programa Anual de Trabajo 2009, además de ser un documento estructurado, de fácil aplicación y seguimiento, contiene líneas muy claras sobre las acciones del Gobierno Municipal, además que permitirá establecer parámetros para medir eficiencia y contribuir a una administración más eficiente y sustentable. 4. CASO DE FRACASO: 5 Julio 2006. Fracasa cumbre de la Organización Mundial de Comercio. Las negociaciones de la Ronda de Doha de la Organización Mundial del Comercio (OMC), en Ginebra, terminaron en un fracaso total, perdiéndose la oportunidad de avanzar hacia un acuerdo de liberalización. El Director de la Organización Mundial del Comercio (OMC), Pascal Lamy, había advertido que las divergencias entre los países participantes en la Ronda de Doha, habían dejado las negociaciones en “situación de crisis” El punto central del conflicto han sido las medidas de protección a los productos agrícolas impuestas por los países desarrollados. El Ministro de Agricultura del Japón, Shoichi Nakagawa, dijo: “La distancia es tan grande como el Gran Cañón”. Economías emergentes insisten en que países desarrollados, especialmente EE.UU. y la Unión Europea, no han ofrecido las reducciones suficientes en subsidios agrícolas y aranceles a las importaciones. Por su parte, los países europeos y EE.UU. manifiestan estar preparados para hacer mayores concesiones, pero insisten en que los países en desarrollo no han abierto lo suficiente sus mercados para el ingreso de manufacturas. Pascal Lamy, quien actuará como mediador en las próximas semanas, dijo, “Es una crisis, pero no es todavía para entrar en pánico”. Las posiciones de los 60 ministros de comercio estuvieron tan distantes, que el evento se clausuró un día antes de lo previsto, por la falta de acuerdo. Incluso el representante de India se retiró antes del cierre, porque consideró que no había espacio para la negociación. Con todo, el presidente de la Comisión Europea, José Manuel Barroso, manifestó que todavía es posible lograr un acuerdo si todas las partes hacen un esfuerzo adicional. Existe una verdadera carrera contra el tiempo, ya que si no se alcanza un acuerdo a fines del 2006, la Ronda de Doha podrá tener una derrota definitiva. Ello debido a que a mediados de 2007, vencen las facultades especiales del Presidente de EE.UU., George W. Bush, para negociar tratados con una mínima intervención del Congreso. Cumplido ese período, será más difícil para el mandatario estadounidense conseguir la aprobación del Congreso, para respaldar las propuestas de sus negociaciones comerciales. El Comisionado de Comercio de la UE, Peter Mandelson, declaró que el bloque está dispuesto a ir más allá de su actual oferta de reducción del 46% de los aranceles agrícolas, hasta ubicarse cerca del 54% propuesto por el G20, bloque de países en vías de desarrollo.


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El éxito de la Ronda de Doha dependerá de las concesiones que los países pongan en la mesa de negociaciones. EE.UU. tendría que disminuir los subsidios a sus agricultores, la UE debería reducir los aranceles a las importaciones agrícolas y el G20 (bloque de los países emergentes liderados por Brasil e India), tendría que ampliar el acceso a sus mercados industriales. Mientras ello no ocurra, quedará un desafío pendiente. Los ministros de comercio tendrán una nueva reunión a fines del mes, para tratar de zanjar las divergencias que no se han podido superar por casi cinco años. Operación 1. DEFINICIÓN: Acción que produce un efecto. 2. CONCEPTO: Aquí se describe de manera detallada cada uno de los procesos de la empresa, los métodos de producción, la tecnología a utilizar, la capacidad de producción. En pocas palabras, los recursos e interacciones involucrados en la cadena de producción de ese bien o servicio. 3. CASO DE ÉXITO: 13 de Septiembre 2008. Exitosa operación para desmontar Plataforma ‘Ocean Scepter’ Sobre las seis de la madrugada de ayer se inició la maniobra para el desmontaje de la Plataforma "Ocean Scepter", que se dedicará a la exploración de hidrocarburos en las aguas patagónicas. El procedimiento fue inspeccionado por la Prefectura Naval Argentina, y durante las primeras acciones estuvieron presentes autoridades de YPF SA. Caleta Olivia (Agencia) De acuerdo a las acciones previstas y anunciadas por Prefectura Naval Argentina, se tuvo la precisión meteorológica necesaria para dar paso a la manipulación de las inmensas estructuras de la Plataforma Ocean Scepter, emplazada y trasladada hasta aquí sobre el buque Talismán. La embarcación comenzó a sumar lastre en sus bodegas al promediar la hora 6 de ayer, y cerca de las 11 la operación de desmonte había culminado. Según se conoció, el Talismán continuará viaje hacia el sur, mientras que la plataforma será manipulada por los operarios asignados y los buques remolcadores que la acompañaron desde su salida de los mares del norte. Numerosos medios de comunicación, locales y de la región, registraron las acciones de separación que disociaron la plataforma Ocean Scepter del buque Talismán. Asimismo, personal de prensa municipal; y de prensa de la Prefectura Naval Argentina, especialmente enviado para tal fin desde el Comando Central de la Fuerza. A todos ellos se les indicó que las maniobras continuarán, pues en los próximos días se realizará la etapa de armado del sistema de exploración flotante. Vale decir que, durante las primeras etapas del proceso, en esta jornada se contó con la presencia de autoridades de YPF SA, que llegaron a la zona con la misión de inspeccionar las tareas previstas. Autoridades municipales se expresaron en relación a los acontecimientos desarrollados ayer, y ponderaron la participación de autoridades de la compañía operadora, pues su presencia es "muestra de la importancia que para la empresa tiene esta operación, en coincidencia con lo que significa para Caleta Olivia en particular, y para la región en general", según indicaron. Finalmente, vale mencionar que el Intendente Fernando Cotillo, al ser consultado al respecto, recordó que la Presidenta Cristina Fernández de Kirchner sobrevolaría la plataforma, y manifestó que, en tal caso, "seguramente quedará muy conforme con el proceso iniciado, que sin dudas es un reflejo del futuro que nos espera como región", dijo. 4. CASO DE FRACASO: 28/08/2008 Falla operación de nueva reforma en su operación presenta la nueva reforma electoral, expresó Irma Pía González Luna Corvera, la subsecretaria de Normatividad de Medios de la Secretaría de Gobernación. Durante su ponencia en la reunión regional del consejo consultivo de la CIRT,


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expresó que la reforma ya está y que no se puede discutir, pues el problema fundamental actualmente está en la operación. “No es el momento de discutir si la reforma nos gusta o no nos gusta... Eso es tiempo pasado...”, dijo. “Hoy los tiempos oficiales los dividimos, hoy se comparten con el IFE y el IFE dispone de todos los tiempos oficiales... Nos toca la parte legal, la aplicación de la ley en televisión, radio, cinematografía y medios impresos”, señaló. Además aclaró que ellos ejercen regulación en torno a los contenidos de telenovelas, tele teatros, series grabadas, concursos, pero en materia informativa y en programas en vivo no. “En el caso de Coahuila, el IFE marcó lineamientos, ése es el papel del IFE, marcar lineamientos y sugerencias porque la equidad se puede seguir ganando y abonando...”, consideró González Luna. Recordó que en materia electoral la Secretaría de Gobernación ya no tiene injerencia. “La responsabilidad del IFE es enorme, es una responsabilidad nueva, el IFE nace para poner casillas y contar votos... Hoy tiene responsabilidades nuevas”, comentó. Además dijo que el IFE es quien sancionará la elección y que en todo caso será quien sancione a los radiodifusores o dueños de televisoras, exponiendo que siempre la última instancia será el Tribunal Federal Electoral. En torno a la reforma dijo que es necesario reformar leyes secundarias y reglamentos. Tras aplaudir el acuerdo de legalidad que firmaron los representantes de la CIRT, ponderó necesario que no solo se hable de inseguridad en los medios de comunicación. “Los propios medios hicieron propuestas muy viables, en días previos al acuerdo y en el acuerdo... Pensemos en campañas que nos permitan una cultura de la legalidad, el manejo informativo de todo esto, tiene que darse la noticia tenemos que dar el tema”, dio a conocer la subsecretaria. A la vez pidió la apertura de los medios a las denuncias ciudadanas. “El País no es sólo inseguridad... El País está caminando en otras cosas... Que los medios sean un espacio de denuncia para los ciudadanos... Hay qué abrir espacios, manifestó”. Anual 1. DEFINICIÓN: Algo que pasa una vez al año. 2. CONCEPTO: El alcance de un plan de mercadotecnia es por lo general, anual; sin embargo, también existen planes para temporadas específicas (3 a 6 meses) como ocurre con la ropa de temporada. 3. CASO DE ÉXITO: Prueba Cabildo por unanimidad el Plan Anual de Trabajo 2009 Martes 16 de Diciembre de 2008 En votación unánime, el Cabildo aprobó el Programa Anual de Trabajo 2009 (PAT), y se delegó a la Comisión de Desarrollo Social y Participación Ciudadana, la facultad de aprobar los proyectos que se integren en las propuestas de obra pública, la distribución de los recursos, la ejecución de los programas. En votación unánime, el Cabildo aprobó el Programa Anual de Trabajo 2009 (PAT), y se delegó a la Comisión de Desarrollo Social y Participación Ciudadana, la facultad de aprobar los proyectos que se integren en las propuestas de obra pública, la distribución de los recursos, la ejecución de los programas y cualquier otra modificación de los mismos, siempre que sean validados por el COPLADEM, informó el Alcalde Jorge Herrera Caldera, al término de la última sesión del año por parte del cuerpo colegiado. Este documento, explicó el Presidente Municipal, rige las acciones del Gobierno Municipal y de acuerdo a la Ley de Planeación del Estado de Durango, se determina la facultad de instrumentar acciones con objetivos que propicien el desarrollo del municipio.


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Por ello, manifestó, la responsabilidad de elaborar programas anuales a los que se sujete la Administración Pública Municipal, y que de acuerdo a los estipulado en el artículo 51 de Bando de Policía y Buen Gobierno, deben fundamentarse en las líneas estratégicas del Plan Municipal de Desarrollo, recopilando, analizando y valorando, además de las propuestas de trabajo del Presidente Municipal, del Secretario Municipal y del Ayuntamiento, de las diferentes dependencias y entidades municipales, así como los organismos de participación social. Asimismo, indicó Herrera Caldera, en el Plan Municipal 2007-2010, se enuncian cinco ejes, que definen las acciones a desarrollar anualmente, luego de los resultados que arroje la consulta ciudadana. La Ley Orgánica Municipal, establece que los PAT se conciben como base para que dependencias y entidades municipales lleven a cabo sus acciones, en cuanto a los objetivos del Plan Municipal de Desarrollo, de donde emanan los programas anuales de trabajo. Es destacable el sentido de continuidad que se pretende dar a las acciones realizadas en el año del 2008, precisó el Alcalde Jorge Herrera Caldera, pues se consolidarán las inversiones hasta ahora efectuadas en proyectos de infraestructura y la prestación de servicios públicos municipales, asimismo, el documento presenta una estructura acorde con las políticas presupuestales del municipio, defendiendo claramente los programas por dependencia. Igualmente, manifestó, el Programa Anual de Trabajo 2009, además de ser un documento estructurado, de fácil aplicación y seguimiento, contiene líneas muy claras sobre las acciones del Gobierno Municipal, además que permitirá establecer parámetros para medir eficiencia y contribuir a una administración más eficiente y sustentable. 4. CASO DE FRACASO: Fracasa cumbre de la Organización Mundial de Comercio. 2006-07-05 Las negociaciones de la Ronda de Doha de la Organización Mundial del Comercio (OMC), en Ginebra, terminaron en un fracaso total, perdiéndose la oportunidad de avanzar hacia un acuerdo de liberalización. El Director de la Organización Mundial del Comercio (OMC), Pascal Lamy, había advertido que las divergencias entre los países participantes en la Ronda de Doha, habían dejado las negociaciones en “situación de crisis” El punto central del conflicto han sido las medidas de protección a los productos agrícolas impuestas por los países desarrollados. El Ministro de Agricultura del Japón, Shoichi Nakagawa, dijo: “La distancia es tan grande como el Gran Cañón”. Economías emergentes insisten en que países desarrollados, especialmente EE.UU. y la Unión Europea, no han ofrecido las reducciones suficientes en subsidios agrícolas y aranceles a las importaciones. Por su parte, los países europeos y EE.UU. manifiestan estar preparados para hacer mayores concesiones, pero insisten en que los países en desarrollo no han abierto lo suficiente sus mercados para el ingreso de manufacturas. Pascal Lamy, quien actuará como mediador en las próximas semanas, dijo, “Es una crisis, pero no es todavía para entrar en pánico”. Las posiciones de los 60 ministros de comercio estuvieron tan distantes, que el evento se clausuró un día antes de lo previsto, por la falta de acuerdo. Incluso el representante de India se retiró antes del cierre, porque consideró que no había espacio para la negociación. Con todo, el presidente de la Comisión Europea, José Manuel Barroso, manifestó que todavía es posible lograr un acuerdo si todas las partes hacen un esfuerzo adicional. Existe una verdadera carrera contra el tiempo, ya que si no se alcanza un acuerdo a fines del 2006, la Ronda de Doha podrá tener una derrota definitiva. Ello debido a que a mediados de 2007, vencen las facultades especiales del Presidente de EE.UU., George W. Bush, para negociar tratados con una mínima intervención del Congreso.


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Cumplido ese período, será más difícil para el mandatario estadounidense conseguir la aprobación del Congreso, para respaldar las propuestas de sus negociaciones comerciales. El Comisionado de Comercio de la UE, Peter Mandelson, declaró que el bloque está dispuesto a ir más allá de su actual oferta de reducción del 46% de los aranceles agrícolas, hasta ubicarse cerca del 54% propuesto por el G20, bloque de países en vías de desarrollo. El éxito de la Ronda de Doha dependerá de las concesiones que los países pongan en la mesa de negociaciones. EE.UU. tendría que disminuir los subsidios a sus agricultores, la UE debería reducir los aranceles a las importaciones agrícolas y el G20 (bloque de los países emergentes liderados por Brasil e India), tendría que ampliar el acceso a sus mercados industriales. Mientras ello no ocurra, quedará un desafío pendiente. Los ministros de comercio tendrán una nueva reunión a fines del mes, para tratar de zanjar las divergencias que no se han podido superar por casi cinco años. Quinquenal 1. DEFINICIÓN: Que sucede o se repite cada cinco años 2. CONCEPTO: Es un proyecto, plan, o idea que se propone terminar o alcanzar su objetivo en un plazo de 5 años. La planificación económica es generalmente promovida por el gobierno de un Estado. 3. CASO DE ÉXITO: 10 de junio de 2006. El desarrollo de un país con más de 1.300 millones de habitantes siguiendo los modelos actuales supone un gasto de recursos que el planeta no puede sostener. Pero la euforia económica está haciendo también abrir los ojos a la catástrofe ambiental en la que se encuentra sumida gran parte del país. El pasado mes de abril, el primer ministro chino, Wen Jiabao, reconoció, en un inesperado gesto autocrítico, que de los 20 objetivos marcados en el anterior Plan Quinquenal, ocho no se habían cumplido. La reciente preocupación de las autoridades chinas por su medio ambiente quedó ya patente en el recientemente aprobado undécimo Plan Quinquenal, el más verde hasta ahora, que sitúa a la ecología entres sus ejes centrales. En algunos sectorse de su economía, China ha empezado ya a invertir en modelos alternativos a los ya existentes. Es el caso de la energía, en la que se postula como primera potencia de instalación solar para agua caliente, tercera potencia de bioetanol (la India es la cuarta) y futura potencia eólica; o el transporte, con nuevos sistemas que puedan sustituir al automóvil privado. Su nueva Ley de Energías Renovables aspira a que el 10% de la energía china provenga de fuentes limpias para 2020. Y lo más importante, los informes internacionales coinciden en señalar un despertar también de la sociedad civil, cada vez más implicada en las cuestiones ambientales. Las ONG ecológicas, legales o clandestinas, proliferan en las distintas regiones del país. La inquietud gubernamental no sólo obecede a criterios ecológicos. Los economistas estiman que el coste del daño ambiental puede estar suponiéndole ya a China un 9% de su PIB. Hace 50 años, Mao fracasó con su campaña del Gran Salto Adelante, un intento de conquistar la naturaleza que condujo a una hambruna en la que murieron 30 millones de personas. Ahora, China está dando un nuevo Gran Salto Adelante con el que está logrando alimentar a la población más numerosa del mundo. Pero a un precio cada vez más costoso, que podría comprometer no sólo su crecimiento económico, sino también el propio futuro del planeta. 4. CASO DE FRACASO: 10 de junio de 2006. El desarrollo de un país con más de 1.300 millones de habitantes siguiendo los modelos actuales supone un gasto de recursos que el planeta no puede sostener. Pero la euforia económica está haciendo también abrir los ojos a la catástrofe ambiental en la que se encuentra sumida gran parte del país.


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El pasado mes de abril, el primer ministro chino, Wen Jiabao, reconoció, en un inesperado gesto autocrítico, que de los 20 objetivos marcados en el anterior Plan Quinquenal, ocho no se habían cumplido. La reciente preocupación de las autoridades chinas por su medio ambiente quedó ya patente en el recientemente aprobado undécimo Plan Quinquenal, el más verde hasta ahora, que sitúa a la ecología entres sus ejes centrales. En algunos sectorse de su economía, China ha empezado ya a invertir en modelos alternativos a los ya existentes. Es el caso de la energía, en la que se postula como primera potencia de instalación solar para agua caliente, tercera potencia de bioetanol (la India es la cuarta) y futura potencia eólica; o el transporte, con nuevos sistemas que puedan sustituir al automóvil privado. Su nueva Ley de Energías Renovables aspira a que el 10% de la energía china provenga de fuentes limpias para 2020. Y lo más importante, los informes internacionales coinciden en señalar un despertar también de la sociedad civil, cada vez más implicada en las cuestiones ambientales. Las ONG ecológicas, legales o clandestinas, proliferan en las distintas regiones del país. La inquietud gubernamental no sólo obecede a criterios ecológicos. Los economistas estiman que el coste del daño ambiental puede estar suponiéndole ya a China un 9% de su PIB. Hace 50 años, Mao fracasó con su campaña del Gran Salto Adelante, un intento de conquistar la naturaleza que condujo a una hambruna en la que murieron 30 millones de personas. Ahora, China está dando un nuevo Gran Salto Adelante con el que está logrando alimentar a la población más numerosa del mundo. Pero a un precio cada vez más costoso, que podría comprometer no sólo su crecimiento económico, sino también el propio futuro del planeta. Decenal 1. DEFINICIÓN: Que sucede o se repite cada diez años 2. CONCEPTO:Plan que dura un decenio. 3. CASO DE ÉXITO: Plan Decenal de Educación gana Premio Internacional como Modelo de Participación Ciudadana de Gobierno Electrónico Por convertirse en un punto estratégico para la movilización y el debate público, la plataforma de participación ciudadana del Plan Nacional Decenal de Educación. (PNDE) 2006–2015 ganó el Premio ExcelGOB 2007 que cada año destaca a las instituciones gubernamentales de América Latina y el Caribe que, a través de soluciones tecnológicas, promueven la transparencia estatal y fomentan la participación ciudadana. El premio –que será entregado por el Secretario General de la Organización de Estados Americanos, José Miguel Insulza-, es una iniciativa de la Red de Gobierno Electrónico de América Latina y el Caribe, integrada por líderes de 31 países bajo el liderazgo de la OEA, el Instituto para la Conectividad en las Américas y el Banco Interamericano para el Desarrollo (BID). La plataforma tecnológica para la construcción colectiva del Plan Nacional de Educación, postulada por la Agenda de Conectividad, fue nominada en la categoría de Participación Ciudadana y compitió con propuestas como las de Participación Popular de la Cámara de Diputados del Brasil, el Sistema de Información para la Prevención y Atención de Desastres del Perú, el Debate sobre la Educación de Uruguay y SIU-Guaraní de Argentina. Los criterios tenidos en cuenta para la entrega del premio fueron: impacto, modernización, participación, sostenibilidad y transferibilidad. La Ministra de Educación, Cecilia María Vélez, destacó que, gracias a la implementación de las tecnologías de la información y comunicación en el sector, se ha facilitado la articulación de las diversas instituciones relacionadas con la educación y la ciudadanía en general, "esto, en un proceso continuo de construcción colectiva, brinda una oportunidad única de tomar decisiones que tengan impacto en la realidad educativa del país". A su vez la directora de la Agenda de Conectividad, María Isabel Mejía, resaltó la


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importancia de este tipo de reconocimientos que demuestran porqué Colombia ocupa el puesto número 12 de los 191 países registrados en la categoría de participación electrónica, según las Naciones Unidas. "El portal www.plandecenal.edu.co es un ejemplo claro de las ventajas del Gobierno en Línea para involucrar a la ciudadanía en la toma de decisiones". 4. CASO DE FRACASO: Plan decenal pierde el año por incumplimiento Protestas de escolares al frente de la Dirección de Educación de El Oro. Reclaman la dotación de nuevos mobiliarios para sus planteles. (DMZ).- A poco más de un año de implementarse, en la provincia el denominado Plan Decenal para la Educación tiene más incumplimientos que avances en sus cinco políticas de universalización de la educación inicial y básica; reinserción de estudiantes al nivel medio; erradicación del analfabetismo; mejoramiento de infraestructura y equipamiento; capacitación docente y aumento del presupuesto para el sector educativo. Las deficiencias más notables se hallan en las áreas de creación de partidas, capacitación docente, infraestructura y mobiliario para los establecimientos educativos. Jaime Romero, presidente de la Unión Nacional de Educadores-UNE de El Oro sostiene que en el 2007 el estado no realizado inversión alguna en capacitación de los maestros de la provincia. “El año 2005 fue el último en que el magisterio provincial recibió algún taller de ese tipo”, Pendientes están incluso los anunciados seminarios para el manejo de las guías y textos escolares recientemente entregados por el gobierno a los escolares de primero a décimo año. “Eso debió hacerse antes de que se dieran los libros para que los chicos y sus profesores tuvieran conciencia plena de las ventajas y uso correcto del material”, dice Romero.Todo esto a pesar de que el Estado asigna 0.20 dólares del sueldo de cada profesor a programas de capacitación docente. Partidas Desde 1997 el Ministerio de Educación no ha creado ninguna partida docente para la provincia. Las únicas aprobadas hasta hoy son 80 plazas distribuidas hace tres años en varias escuelas rurales y urbano-marginales. Pese a ser ocupadas en la provincias, las partidas siguen centralizadas en Quito. Es decir, los maestros beneficiados cobran sus sueldos en la capital de la República, así otras prestaciones de seguridad social y gremial que son aplicables solo en instituciones de la provincia del Pichincha. “Imagínese que un maestro para tratarse algún problema de salud debe de viajar a Quito para ser atendido. Lo mismo para cobrar sus sueldos”, También está pendiente la creación de vacantes docentes en base al desdoblamiento de partidas dejadas por la jubilación de 104 maestros durante este año. El déficit de maestros actualmente afecta al 80 % de los establecimientos educativos de El Oro. El faltante es cubierto con la contratación anual de 3000 profesores temporales por la cual los padres de familia deben cancelar hasta 20 dólares mensuales. Un gasto imprevisto que termina desvirtuando la propuesta oficial contenida en el Plan Decenal para eliminar la contribución voluntaria de las familias. Romero menciona también como insuficiente el 60 % de cobertura que ofrece el Programa de Alimentación Escolar. “Además, las limitada oferta y variedad nutricional que contiene la ayuda no es la ideal como para mantener niños y niñas sanos y conformes con lo que reciben”. Forecast / presupuesto / estimado 1. DEFINICIÓN: Estimación financiera anticipada, generalmente anual, de los egresos e ingresos del Sector Público Federal, necesarios para cumplir con las metas de los programas establecidos. Asimismo, constituye el instrumento


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operativo básico que expresa las decisiones en materia de política económica y de planeación. Modelo utiizado para pronosticar la demanda del mercado para un producto. Un modelo de cálculo presupuestario cuenta con tres bases de información: lo que dice la gente, lo que hace la gente y lo que hizo la gente en el pasado. El modelo de cálculo presupuestario se diseña para que pronostique aquello que harían los compradores en determinadas circunstancias. 2. CONCEPTO: Son informes-análisis que se hacen a mitad de mes para revisar la situación, ver lo que falta para llegar al objetivo y hacer una previsión de las ventas que finalmente se pueden alcanzar.Es una herramienta muy útil para la gestión de equipos de venta (especialmente de venta directa): A mitad de mes cada vendedor hace la suya, la entrega y analiza con el jefe de ventas… de esta forma se mantiene la necesaria tensión-motivación o se hacen los ajustes necesarios. Es también una herramienta imprescindible para los responsables de múltiples equipos de venta o delegaciones (el procedimiento es el mismo pero por equipo)Listos para usar en formato electrónico o impresos con una imagen muy profesional. Es una estimación de ventas en un período determinado, suponiendo que se aplique un determinado plan de marketing, una estrategia de mercado y otros elementos de negocios. “Sales forecast” quiere decir “pronóstico de ventas”. El pronóstico puede expresarse en unidades monetarias o de productos y debe plantear diversos escenarios, ofreciendo un mínimo margen de error. Se pueden clasificar los tipos de pronósticos en cuantitativos y cualitativos. Los cuantitativos son: Análisis de los factores de mercado: La demanda de un producto siempre se

relaciona con el comportamiento de ciertos factores de mercado. Al ser esto cierto, podemos determinar una estimación de venta estudiando los factores relacionados con el producto. * Método de derivación directa: se trata de un estudio de los factores relacionados con un producto y las consecuencias directas de su uso y compra, determinando aspectos como desecho, recambio, rotura, moda, etc.

Análisis de correlación: mide la relación directa entre dos datos o factores de mercado, se puntúa de 0 (sin relación) a 1 (relación perfecta).

Análisis de ventas históricas y la tendencia: Consiste en pronosticar en base a la tendencia pasada de ventas y demanda considerando factores de contesto. No necesariamente el pronóstico es positivo.

Pruebas de Mercados: Un empresa vende un producto determinado en una zona restringida a modo de piloto o experimento y mide sus resultados. Se proyectan las ventas y la demanda potencial.

Los cualitativos son: Encuesta de las intenciones del comprador: Consiste en un relevamiento de

opinión de deseos o expectativas sobre la compra de un producto. Esto incluirá ítems como precio esperado, calidad, parking, etc. Su limitación está dada por que una cosas es la intención de copra y otra la compra misma.

Participación de la fuerza de ventas: Consiste en pronosticar las ventas en base a las estimaciones de la fuerza de venta (vendedores, distribuidores, jefes de ventas, etc.). Este método puede generar pronósticos muy precisos si los vendedores son personas competentes ya que el vínculo directo con el mercado los hace personas claves y aptas para hacer dicho pronóstico. La limitante es que por lo general la fuerza de ventas no domina las herramientas estadísticas, métodos, etc.

Juicio de los ejecutivos: al igual que el método anterior, puede ser acertado si los ejecutivos han sido competentes, pero por lo general se trata más de conjeturas. Una manera de reducir el margen de error es aplicar lo que se denomina como “método Delphi”: Se toma un grupo de conocedores y de forma anónima opinan, luego se resumen las estimaciones y se resumen, posteriormente se dan a conocer estas estimaciones a todo el grupo y se les


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pide que hagan una nueva predicción, esto puede repetirse varias veces. Este método evita que personas de poder influyan en otras o que se “acoplen” varias opiniones en torno a un solo juicio por el mero hecho de opinar como “el otro” o “no desentonar”.

Existen varios modelos estadísticos para realizar los pronósticos de ventas. Uno de ellos es el modelo NAIVE como marco de referencia, otro es de las Medias Móviles para un período t+1 (mejora el modelo NAIVE al considerar al menos dos periodos precedentes y no sólo el anterior). También deben considerarse el manejo de teoría fundamental al momento de realizar los análisis estadísticos y conocer sobre Linear Forecasting, Exponencial Forecasting, Rolling Moving Average, estimación de error utilizando modelos combinados, modelos compuestos basados en regresión simple, ARMA, ARIMA, coeficientes. Finalmente, para elaborar todo pronóstico de ventas no podemos ponernos a realizar cálculos a mano. Actualmente las aplicaciones ofimáticas más utilizadas son Excel (o similares) y otra denominada “Forecast Pro”. 3. CASO DE ÉXITO: Telecom Italia por Maria Marin Última modificación 02/12/2008 18:58Planificación Financiera, Planificación de Tesorería, Control y Reporting Financiero"Gracias a Tagetik, ahora podemos responder rápidamente a las crecientes peticiones ad hoc de información abundante, sumamente detallada y oportuna. La solución es muy escalable y lo bastante flexible como para ajustarse a nuestras necesidades particulares. Desde un punto de vista técnico, la solución se ha integrado fácilmente en la arquitectura IT de nuestro grupo y todos los niveles del grupo pueden acceder a la nueva funcionalidad.”Paolo Arienta, Director de Planificación Financiera, Telecom telecomTelecom Italia quería manejar su proceso de planificación financiera en varios niveles de las empresas del grupo – todo en una única solución.Análisis de situación y requisitos específicos. Con el fin de hacer un seguimiento de las estructuras y del nivel de su endeudamiento financiero, Telecom Italia pronto comprendió que debía planificar con más detalle y desarrollar un modelo de forecast para cash flows y estructuras de endeudamiento financiero. Para eliminar los procesos manuales de su anterior sistema basado en Excel, la empresa quería unir estas características en una solución más eficiente con reglas y parámetros comunes. Telecom Italia quería una única solución que pudiera cumplir los siguientes requisitos: Desarrollar e implementar planes financieros a corto, medio y largo plazo. Valorar los niveles y estructura del endeudamiento financiero, cuentas de

crédito, gastos y los flujos financieros relacionados. Simular escenarios alternativos con el mismo grupo de datos, reglas y

parámetros (por ejemplo realizar planes de forecast detallados para elaborar la planificación financiera).

Determinar el coste promedio del endeudamiento previsto. Calcular el endeudamiento financiero a medio y largo plazo incluyendo los

efectos de instrumentos deductivos y la composición de la deuda (tasa de interés fija/variable).

Permitir la monitorización y el forecasting. Realizar forecasts diarios de cash flow y balances individuales para los sistemas

bancarios de cada empresa del grupo. Analizar la variación (por ejemplo presupuesto financiero, parámetros del

forecast, gestión del capital circulante)Asegurar la autosuficiencia, consistencia e integración con las herramientas financieras de planificación.

Resultados Telecom Italia eligió Tagetik CPM, porque cubría los diversos requisitos del grupo incluyendo las finanzas corporativas, las unidades de negocio y las empresas financieras complementarias. La empresa ahora puede realizar una planificación de tesorería así como crear análisis “what if” de acuerdo con reglas establecidas por cada usuario. Como la solución es flexible y totalmente adaptable a cada cliente, el grupo puede gestionar fácilmente información de múltiples empresas


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con diferentes monedas y agregar esta información desde múltiples niveles organizativos e informativos (holding y subholdings). 4. CASO DE FRACASO: Ford reduce la previsión de ventas, lo que dificulta cumplir el mínimo de producción en Almussafes. La multinacional pasa de querer vender 45.000 Fiesta en España a 30.000 11.10.08 -Ford reduce la previsión de ventas, lo que dificulta cumplir el mínimo de producción en Almussafes Prototipo del nuevo modelo del Fiesta. La gran esperanza de Ford empieza a mostrar debilidades. El nuevo Fiesta no levanta pasiones dentro de la propia marca que ha reducido sus previsiones de venta en España de 45.000 a 30.000 unidades para el año que viene. Almussafes será una de las primeras damnificadas si esta previsión se cumple pudiendo incluso llegar a incumplirse el pacto mínimo de producción (350.000 vehículos al año) entre Ford y UGT. Luis Antonio Ruiz, director de marketing de Ford en España, afirmó ayer que "se conformaría" con vender cerca de 30.000 unidades al año de su nuevo modelo Fiesta en España, debido a la actual situación económica y a la reducción de las ventas de automóviles que se está produciendo en el mercado nacional, según recoge la agencia Europa Press. El director de marketing explicó que si el mercado de automóviles en España no estuviera sufriendo esta desaceleración, podrían alcanzar las 45.000 unidades entregadas de este modelo y lograr su objetivo de situar al Fiesta como uno de los tres vehículos más vendidos de su segmento, dominado en los últimos tiempos por el Peugeot 207 y por el Seat Ibiza. El modelo de la marca española también ha tenido que reducir su producción recientemente a pesar de que su lanzamiento se produjo hace pocos meses y que, habitualmente, las nuevas versiones suelen venir acompañadas de aumentos en las ventas. De hecho, desde la propia Ford se esperaba que el Fiesta fuera líder en ventas el próximo año. Bajo esta premisa, se planificó la producción de Almussafes para 2009 en la que se contaba con 1.050 Focus y 800 Fiesta al día. Esta planificación permitía fabricar 392.200 coches el año que viene (222.600 Focus y 169.600 Fiesta). En el caso de que la producción del nuevo modelo se redujeran en la misma medida que las ventas en España, Almussafes pasaría a producir cerca de 15.000 coches menos al año en la factoría. El mínimo anual de producción de 350.000 vehículos al año fue entendido, tanto por la clase política como por los sindicatos, como un punto de partida que en ningún caso se iba a cumplir si no más bien rebasar notablemente. De hecho, la factoría viene superando esta cifra en los últimos años. Sin embargo, esta cifra mínima es muy importante. Una de las empresas auxiliares de la automoción situada en el parque Juan Carlos I explica: "Los despidos que tenemos que hacer por la bajada de producción de final de año no va a suponer que nadie de los que tenemos contrato fijo nos quedemos sin empleo. Para eso están los temporeros. Mi empresa está estructurada para una determinada producción y cada vez que tenemos más, contratamos a más operarios". Esta estructura mínima está pensada, tanto en Ford como en la industria auxiliar, sobre el mínimo garantizado que asegura la factoría de Almussafes y, en el caso de que se supere, se atiende la producción con contratación temporal pero si trabaja por debajo de este mínimo los despidos son inevitables.

Cuotas 1. DEFINICIÓN: La parte del porcentaje del mercado total. Expresión de los objetivos de ventas de un vendedor individual generalmente con base sólo en el volumen de ventas, pero a veces incluye cuentas clave (las de mayor potencial), cuentas nuevas, ventas de repetición y productos específicos. 2. CONCEPTO: Contribución que hacen los afiliados a una organización. Se conceden a organismos internacionales para sufragar gastos corrientes originados


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en el desempeño de sus funciones y a gobiernos de otros países principalmente para apoyo en casos de desastre. Cuotas de ventas y objetivos de ventas: No es lo mismo trabajar frente a una cuota de ventas que hacerlo frente a un objetivo de ventas. Cuando se trabaja frente a un objetivo, alguien se responsabiliza y se compromete personalmente a un resultado. En cambio, cuando se trabaja frente a una cuota, no existe tal compromiso. Se trata más bien de una amenaza. Por Bernhard P. Weshke El departamento de ventas no es el único que juega con las palabras “cuota” y “objetivo”. Muchos programas de igualdad de oportunidad de trabajo también confunden estas dos palabras. En consecuencia, alguien establece una cuota específica, como la paridad entre hombres y mujeres, o fija una cuota para el reclutamiento de discapacitados, y en el proceso se origina una reacción antagónica. Sin embargo, cuando el mismo problema se enfoca como un objetivo de igualdad de oportunidad de trabajo, las probabilidades de éxito mejoran. Muchos departamentos de ventas emplean la palabra “cuota” cuando en realidad se trata de un buen objetivo de ventas. En otras empresas, a las cuotas de ventas se les llama objetivos de ventas pese a que fueron impuestos autocráticamente, consistiendo en aumentos arbitrarios sobre los resultados del año anterior. Al fijar un nuevo objetivo de ventas es evidente que hay que tener en cuenta los resultados anteriores, pero para seleccionar un objetivo retador, que represente una mejora en el nivel de rendimiento, es preciso tener algunas bases, puesto que, de lo contrario, el objetivo será irreal y arbitrario.Una manera de lograr que el sistema sea más eficaz es haciendo que el gerente de ventas modifique, positiva o negativamente, el pronóstico que el equipo de ventas ha realizado, de acuerdo con cierta información que éste posee y que puede influir en los resultados. Por ejemplo, el gerente de ventas puede disponer de una información que los demás no poseen, como el conocimiento de que se ampliará la gama de productos o la capacidad productiva de la empresa, o que se llevará a cabo una importante campaña de publicidad y promoción. Con una información favorable, este gerente puede pronosticar objetivamente un aumento de las ventas y, en consecuencia, fijar objetivos de ventas más elevados.Un aumento de las ventas puede ser un objetivo realista, pero muchas veces lo fija un gerente sin tener ninguna base para ello, tomando una cifra arbitraria. Sin embargo, para alcanzar los objetivos, éstos deberán ser realistas. 3. CASO DE ÉXITO: Humphreys Ratifica Clasificación de Cuotas de Celfin Private Equity Santiago, 29 de octubre de 2008. Clasificadora de Riesgo Humphreys Ltda., ratifica la clasificación de las cuotas de Celfin Private Equity Fondo de Inversión en “Categoría Primera Clase N-4”. La perspectiva de la clasificación se califica “Estable”. El fondo tiene como objetivo, según consta en su reglamento interno, invertir principalmente en acciones y/o otros instrumentos de deuda de emisores nacionales o extranjeros que no se encuentren registrados en la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS), ni en las entidades homólogas a ésta de cada país. Lo anterior, procurando materializar sus inversiones en América Latina y el Caribe a través de la inversión directa y/o indirecta en cuotas del Fondo de Inversión Cerrado Southern Cross Latin América Private Equity Fund II, LP (SC II). El fondo es administrado por Celfin Capital S.A. Administradora General de Fondos (en adelante Celfin AGF). El reglamento interno permite al fondo crear sociedades anónimas para ser utilizadas como vehículos de inversión, facultándolo a tomar el control de las compañías donde invierte, siempre que éstas sean sociedades anónimas cerradas. Los factores que explican la clasificación de las cuotas del Fondo en Categoría “Primera Clase Nivel 4” son: i) La consistencia que tiene su actual cartera de inversiones con respecto a sus políticas de inversión; ii) la asociación estratégica que conforman con el grupo Southern Cross, el cual cuenta con experiencia en el mercado latinoamericano; iii) el bajo riesgo ante eventuales


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conflictos de interés, y iv) la capacidad de gestión de la sociedad administradora, la cual se caracteriza por alcanzar una posición similar al promedio de sus pares en cuanto a la habilidad para gestionar fondos. La categoría asignada también considera la dificultad de reflejar la verdadera valorización del fondo, como consecuencia de las características de los activos finales que sustentan el valor de la cuota, principalmente acciones sin mercados secundarios. No obstante lo anterior, se tiene como atenuante que durante el último período se han realizado valorizaciones económicas a las inversiones subyacentes del fondo con el fin de expresar un valor más real en el rendimiento de sus cuotas. En la práctica, la cartera de inversiones del fondo se caracteriza por estar compuesta por acciones de sociedades anónimas cerradas, a través de las cuales se materializa la inversión en SC II o mediante las cuales se co-invierte con SC II en aquellas inversiones en que este último le ha propuesto participar tanto en Chile como en el extranjero y en instrumentos de renta fija. A la fecha el patrimonio del fondo asciende a aproximadamente US$ 58 millones. Las inversiones del fondo en renta fija (13%) se caracterizan por ser de corto plazo y con denominación en dólares, con el fin de disponer de recursos toda vez que se emita un capital call por parte del fondo SC II. El fondo tiene vigencia hasta el día 30 de diciembre de 2015, plazo que puede ser prorrogado por periodos de un año sucesivamente mediante acuerdo adoptado en Asamblea Extraordinaria de aportantes. 4. CASO DE FRACASO: Tiendas Johnson's - Error en el cobro de cuotas. Sábado 29, Diciembre 2007,.El 22 de octubre del presente año me dirigí a la multitienda Johnson’s, ubicada en la calle Maipú 194 de la ciudad de Los Andes, con la finalidad de dar apertura a una cuenta en dicha tienda dando como fecha de pago todos los días cinco de cada mes. Por consiguiente, la primera cuota que correspondía al 5 de diciembre, la pague por adelantado el 29 de noviembre, por un total de $65.000, aún cuando mi deuda para ese mes era de solo $51.181, por lo que quedó adentro un abono de $13.819 para el próximo mes de enero. Acto seguido, hice lo mismo con el pago que me correspondía al 5 de enero ($130.800), sólo que esta vez, aboné la cantidad de $100.000 el sábado 22 de diciembre. Como me quedaba una deuda de $30.800 para enero, me dirigí a la tienda a eso de las 20:25 de la noche para abonar dicha cantidad. Sin embargo, en una de las cajas del segundo piso de la tienda, donde me dijeron que también podía abonar, la cajera al digitar mi rut me dice que era un total de $130.000, entonces fui al tercer piso donde se ubica relaciones comerciales para aclarar mi duda, recibiendo atención del Señor Marcos Nicloux, quien al digitar mi rut, me entregó los estados de cuenta que según él, arrojaban la cantidad de los valores que supuestamente me correspondía cancelar. Frente a dicha situación, yo le hacía entender que no era lo que debía en plata exactamente, por lo que me hizo un desgloce de mis cuentas y me seguía insistiendo que era lo que debía cancelar, pasado una hora me nombró compras que había realizado en comercios asociados, tales como: Supermercados “Santa Isabel”, Supermercados “Deca”, Supermercados “Monserrat”, calzados “Gino”. Situación que a esas alturas lo encontraba increíble, dado que le insistía que jamás había utilizado mi tarjeta Johnson’s en esos comercios asociados, fue tanta mi insistencia y angustia que finalmente el Sr. Nicloux me dice que estabamos frente a una posible clonación de mi tarjeta, ya que los valores sobrepasaban exageradamente a la línea de crédito de $300.000 que la tienda me había otorgado, así es que el Sr. Nicloux me bloqueo la tarjeta haciéndome creer que me la habían clonado. Esto me provocó una tremenda angustia que me generó pasar la noche en vela, sacando cuentas una y otra vez, dado que ningún valor me coincidía, ya que además el Sr. Nicloux me entregó unos estados de cuenta que no me correspondían, lo que me hizo creer además, que tenía en mi poder la cuenta de mi supuesto clonador. Ese día 26 de diciembre, salí de la tienda a las 22:15 de la noche, después de haber entrado a las 20:25 horas.


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Al día siguiente, jueves 27 de diciembre, llamé a los dos lugares donde trabajo los días jueves para explicar que no iría a trabajar, dado que tenía un problema urgente que solucionar, llegando a la tienda a las 11:00 A.M. a solucionar esta situación. Al llegar a la tienda Johnson’s tuve que esperar 20 minutos para que me atendiera el Sr. Nicloux quien me dijo que no había sido una clonación que era él quien se había equivocado en digitar mi rut y que por eso aparecían valores errados. Frente a dicho escenario, le cuestione su forma de operar y de hacerme creer una situación absolutamente equivocada solo por no estar atento a sus funciones en el departamento de relaciones comerciales, le comenté que había perdido tiempo, plata en traslados y un día de trabajo que no me iban a cancelar, frente a lo cual el Sr. Nicloux hacía gestos de que le daba lo mismo, sin dignarse a pedirme las disculpas del caso, solo se justificaba diciéndome a cada rato, en el mismo tono irónico, que …”Errar es humano…y cualquiera se puede equivocar”… Por consiguiente, le pedí que regularizará mi cuenta y que me imprimiera los valores que efectivamente me correspondía pagar con la finalidad de tener claro sí $30.800 era lo que realmente me quedaba por pagar para el mes de enero. Mientras la persona que me atendía digitaba en el computador, le informe que había puesto una denuncia en el Sernac, (hasta ese momento la denuncia que mandé al Servicio Nacional del Consumidor se relacionaba con la información que me había dado el Sr. Nicloux con los cobros que me estaba cargando, que no me correspondían, y que a la vez, me habían provocado tanta angustia). Ante la información que le entregué, me levantó la voz para empezar a hablar golpeado, yo lo interrumpí y le dije nuevamente que había perdido un día de trabajo que no me iban a pagar, sólo por solucionar un problema que jamás se debió haber generado. Finalmente, me entrega el estado de cuenta y me retiré del lugar a hablar con el Gerente de Tienda, el Sr. Daniel Canario, con la finalidad de explicarle que estas situaciones no podían pasar. Acto seguido, el Sr. Canario, argumentaba que no tenía nada que ver con cuentas, a lo que respondí que yo no le estaba hablando de cuentas, sino más bien de una equivocación que me hizo perder un día de trabajo. Sin embargo, el Gerente no me atendió como corresponde, no me ofreció ningún tipo de solución. Consecuencias del hecho: La denuncia que interpuse en el Servicio Nacional del Consumidor, lo hice con la finalidad de informar lo que me sucedió, solicitando además que se repare el daño, dado que la persona que me atendió, junto con el Gerente de la tienda, lo único que hicieron fue jactarse de lo sucedido, sin pedir disculpas y no importándoles que yo perdiera un día de trabajo. Dicha situación es bastante grave, ya que este otro año tengo que operarme y no me puedo dar el lujo de perder un día de trabajo por un error de operarios que no se concentran en su puesto de trabajo. Por otra parte, trabajo para tres empleadores, en uno de ellos llevo solo tres meses, y ya que no conozco a mi jefa lo suficiente, debo decirles que este error casi me costó el despido de mi trabajo, dado que las justificaciones que se aceptan para faltar deben tener relación solamente con una enfermedad grave o motivos de duelo. En otro de mis trabajos, me encargo de revisar proyectos para darles el victo bueno y mandarlos vía mail para que sean ejecutados, dicha labor tampoco la pude realizar a cabalidad, dado que el último proyecto debía enviarlo a más tardar en la mañana del jueves 27 de este mes, y me atrasé por culpa de la inoperancia de terceras personas. De acuerdo a todo lo anterior, y como ustedes pueden concluir, esta situación claramente me provocó un daño tremendo. Sin embargo, como fue un error importante, quise hacer extensiva esta carta al diario el mercurio, con la finalidad que esto sirva a otras personas, y así no se vean envueltas en dicho escenario, tan humillante como el que me tocó vivir.


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Asignaciones 1. DEFINICIÓN: Es el importe previsto en partidas, guiones, subguiones y/o incisos presupuestarios destinados a sufragar las erogaciones que según el objeto del gasto les corresponde. 2. CONCEPTO: ASIGNACION MODIFICADA:Importe de la asignación original, más o menos los importes de las afectaciones presupuestarias que pueden ser compensadas o líquidas. Se le denomina también como asignación neta o presupuesto modificado. ASIGNACION ORIGINAL:Importe consignado en el Presupuesto de Egresos de la Federación aprobado por la H. Cámara de Diputados. ASIGNACION PRESUPUESTARIA: Importe destinado a cubrir las erogaciones previstas en programas, subprogramas, proyectos y unidades presupuestarias, necesarias para el logro de los objetivos y metas programadas. Esta se divide en asignación original y asignación modificada. Asignación de ventas en el punto de separación: Atribuye el costo conjunto a lo coproductos basándose únicamente en los valores de venta de los productos en el punto de separación. Asignación de valor neto realizable: Aplica el costo conjunto basándose en los valores netos de realización (ingresos de ventas en el punto de separación menos los costos necesarios para vender el producto). 3. CASO DE ÉXITO: Una nueva encuesta de Mercer concluye que las asignaciones internacionales van en aumento. Alrededor del 44% de las compañías multinacionales aumentaron el número de signaciones internaciona México D.F., 18 May 2006 Las compañías multinacionales están teniendo un importante aumento en el número de nombramientos internacionales, pero la efectividad de las políticas para expatriados varía, según muestra una nueva encuesta realizada por Mercer Human Resource Consulting, líder mundial en consultoría de Recursos Humanos. Alrededor del 44% de las compañías multinacionales reportan un aumento en el número de nombramientos internacionales hacia y desde ubicaciones distintas de las oficinas centrales durante los últimos dos años, según muestra la Encuesta de Asignaciones Internacionales 2005/2006 de Mercer. La encuesta incluye las prácticas más recientes y el desarrollo de políticas en relación con la administración de movilidad de empleados entre alrededor de 200 firmas multinacionales de todo el mundo y para una variedad de industrias. Gran parte del aumento en el número de asignaciones internacionales se debe al uso generalizado de transferencias a corto plazo, práctica que se ha vuelto más frecuente en los últimos años. "Las asignaciones a corto plazo son comunes porque en general son más redituables que aquellas a largo plazo, además de que permiten a las compañías transferir conjuntos de habilidades rápida y fácilmente", comenta Yvonne Sonsino, funcionaria de Mercer en Londres. "Sin embargo, para que las transferencias a corto plazo tengan éxito, las compañías deben desarrollar políticas bien definidas a fin de administrar los costos y limitar los riesgos."De acuerdo con los resultados de la encuesta, 84% de las compañías multinacionales realiza transferencias a corto plazo, y sólo alrededor de la mitad de ellas (56%) cuentan con una política formal para este tipo de asignaciones. El estudio de Mercer muestra que las compañías multinacionales ofrecen programas que ayudan a los expatriados y a sus familias a adaptarse a la nueva ubicación. Alrededor del 72% de los participantes de la encuesta imparten clases del idioma y el 60% imparte capacitación para comprender y adaptarse más fácilmente a las diferencias culturales. Gareth Williams, socio mundial en la oficina de Chicago de Mercer, dice que "una de las principales razones del fracaso de las asignaciones se debe a que los expatriados y sus familias no pueden adaptarse satisfactoriamente al nuevo entorno. Las compañías están reconociendo la importancia de brindar su apoyo al empleado antes del movimiento. La inversión en capacitación cultural y en el


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idioma, por ejemplo, puede mejorar dramáticamente la oportunidad de que la transferencia internacional tenga éxito." Según los resultados de la encuesta, el 60% de las compañías participantes (y más del 75% de las compañías norteamericanas y europeas) brinda apoyo práctico para las asignaciones internacionales, lo que puede incluir ayuda con los arreglos del traslado, visas, visitas al país anfitrión, consultas con asesores fiscales y alojamiento provisional.Sin embargo, con frecuencia los empleados y sus familias quedan solos al momento de integrarse a la comunidad anfitriona cuando llegan al nuevo destino; por ejemplo, menos de un tercio de las compañías encuestadas señalaron que facilitan la presentación con otros expatriados en la ubicación anfitriona. Con frecuencia los expatriados son empleados clave en la organización y la expatriación adecuada o el término del proceso de un nombramiento representan una parte crucial en el manejo de la movilidad de los empleados. De acuerdo con los resultados de la encuesta, los términos de repatriación están incluidos en las políticas de asignaciones internacionales del 60% de las compañías. Como parte de las medidas que se adoptan para facilitar la reintegración de los expatriados a los países de origen, alrededor de un tercio de las compañías (34%) requiere que los empleados disfruten de permisos y visiten la oficina local antes de que concluya su asignación, y un poco más de una cuarta parte (27%) actualiza con regularidad a los empleados acerca del desarrollo ocurrido en el país de origen. 4. CASO DE FRACASO: Manejo de misiones será rígido por baja asignación de recursos. En 2009 el aporte a los programas sociales tan sólo crecerá 0,9%.Año a año el papel de las misiones sociales ha decrecido. Su campo de acción seguirá reducido para 2009 debido a la poca asignación financiera que recibirán estos programas que, además, se une a unas cuentas fiscales que se avizoran bastante comprometidas. De acuerdo a lo plasmado en el Proyecto de Ley de Presupuesto Nacional, el monto que se destinará será de 5.617 millones de bolívares fuertes, lo que implica un incremento de apenas 0,9% en 2009, si se compara con los 5.563 millones que recibieron las misiones este año. Las restricciones financieras comenzaron el año pasado, cuando se comenzó a apreciar cómo Petróleos de Venezuela (Pdvsa) -que también transfiere dinero a los programas- recortó la entrega de recursos. Tras la aprobación de un conjunto de normas a través de la Ley Habilitante, las misiones lograron un estatus que las liga obligatoriamente a la estructura de la administración pública, cosa que no ocurría el año pasado cuando se definió la pasada Ley de Presupuesto. De tal manera, que el Ejecutivo estará obligado permanente-mente a presupuestar dinero para los programas sociales, situación que le imprimirá mayor rigidez al manejo de las cuentas fiscales. Bajas perspectivas Esto ocurre justo a la víspera de un año en el que la expectativa apunta a que los precios del petróleo, la principal fuente de ingresos para Venezuela, bajen debido a la crisis financiera que afecta al mundo.Los ingresos definidos en el Presupuesto Nacional correspondiente al año 2009 fueron calculados con base en un barril petrolero de 60 dólares, lo que significa que una cotización por debajo de ese nivel se traduciría en aprietos para el país. El crudo venezolano cerró en 54,55 dólares por barril el viernes pasado, de acuerdo a los reportes del Ministerio de Energía y Petróleo. Las misiones sociales surgieron tras un par de años de gran incertidumbre política y económica, con dos paros nacionales y un golpe de Estado de por medio, y justo un año antes de la realización del referendo revocatorio. Fue así como en julio de 2003 nació la Misión Robinson, con el objetivo de lograr la alfabetización de la población. Pero no fue sino más de un año después cuando confesó la verdadera razón por la que creó las misiones: "En 2003 me dijeron: Presidente, si el referéndum fuera


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ahorita usted lo perdería. Yo recuerdo que aquella noche para mí fue una bomba aquello (...). Fue entonces cuando empezamos a trabajar con las misiones", dijo el jefe del Estado en noviembre de 2004 ante un auditorio de alcaldes y gobernadores oficialistas. Desde entonces la conformación de las mismas ha cambiado. De ser utilizadas como un mecanismo generador de empleos, los programas sociales para el próximo año se erigen principalmente como una política de subsidios que permita evitar el impacto del avance de los precios al consumidor. Más para Mercal Es así como la misión social que recibirá el mayor monto será Alimentación (que incluye a Mercal) que se llevará 45% de los recursos, es decir, 2.527,7 millones de bolívares fuertes. Luego de un año de tropiezos porque los subsidios no podían ser cubiertos y la demanda de la población quedaba en el aire, el Ejecutivo decidió incrementar en 7,3 puntos porcentuales el aporte presupuestario, que este año representaba 37,7% del monto asignado a las misiones. En segundo lugar se encuentra la Fundación Misión Madres del Barrio, a la que será transferido 14% de los recursos definidos para los programas. Esto se traduce en un aporte presupuestario de 786,4 millones de bolívares fuertes. El año pasado esta misión prácticamente se redujo a cero y, de hecho, no se incluyeron nuevas beneficiarias, sino que se mantuvo sólo para aquellas mujeres cuyas asignaciones eran de carácter permanente. Por su lado, la partida Proyecto Social Especial, que sirve para transferir recursos para los programas sociales, contará con 10,7% del monto total que recibirán las misiones. De tal manera, 601 millones de bolívares fuertes serán para este fin. Poco en muchas manos A la Fundación Misión Sucre le tocará 8,8%, porcentaje que equivale a 494,3 millones de bolívares fuertes, según indica el Presupuesto Nacional 2009. Seguidamente se encuentran las misiones Negra Hipólita, la Universidad Bolivariana de Venezuela y Robinson, que entre ellas acumulan 14% de las asignaciones presupuestarias. Para estos tres programas los recursos ascenderán a 786,4 millones de bolívares fuertes. Peor suerte correrán ocho misiones sociales que deberán repartirse 219 millones de bolívares fuertes, es decir, tan sólo 3,9% de la asignación que tendrán estos programas a lo largo de 2009. Éstas serán las José Gregorio Hernández, Plan Bolívar 2000, Barrio Adentro, Piar, Cultura, Che Guevara, Identidad y Milagro.

Rolling forecast 1. DEFINICIÓN: Es el proceso de simulación de cuentas de pérdidas y ganancias de una empresa de movimiento base. Su objetivo es el de realizar las previsiones presupuestarias más de una vez al año para períodos de tiempo constantes e independientes del año fiscal o natural. 2. CONCEPTO: Tradicionalmente, el proceso presupuestario ha sido un acontecimiento aislado, aunque sea un largo y arduo. Las previsiones, aunque más frecuentes, siguen siendo una serie de una compensación trimestral de los acontecimientos. Ganancias significativas se pueden hacer de la erradicación de este único período, anual o por mentalidad y pasar a un enfoque de previsión de rodadura. La previsión trimestral de rolling forecasting cuando se evoluciona en la planificación móvil trimestral es un proceso que tendrá un impacto de la organización. Se elimina los principales obstáculos para que un proceso anual de planificación erige. Con la previsión de presupuesto de rodadura titulares se les anima a ser pro-activo, con arreglo a las previsiones tendrá un horizonte de, por ejemplo, 6 cuartos existe una verdadera importancia a las cifras de previsiones, el proceso es menos costoso y consume tiempo y el sistema de remuneración no se basa más bien en metas trimestrales en lugar de una meta anual. La idea de hacer un presupuesto para un año se desarrolló en una época de estabilidad de los mercados, los costos estáticos, previsibles y la inflación. Plan


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fija los modelos de negocio no puede utilizarse para gestión de empresas hoy en el mundo que cambia rápidamente. En consecuencia, algunas de las principales organizaciones que han abandonado los presupuestos y cambiado de rodar las previsiones para inspirar y conducir sus organizaciones a un mejor rendimiento. Rolling previsiones de la gestión directa de la atención hacia el futuro, y garantizar que la planificación está en marcha, en contraposición a un ejercicio anual. Servicios financieros también están reconsiderando su papel y su contribución, y cómo agregar valor. Somos capaces de manejar millones de datos, todos los datos disponibles para el análisis del mercado correspondiente de nuestro cliente de forma eficaz y eficiente, desarrollando respuestas automáticas de previsión por puntos de venta, por tipos de producto, por clientes, por zonas, etc. Los Sistemas Dinámicos de Decisión son una colección de modelos representativos de las operaciones de una compañía que continuamente están midiendo el mercado, (esto es, cómo se modifican las ventas debido a promociones, movimientos macroeconómicos, publicidad, precios, eventos informativos, etc.) y generando previsiones bajo diferentes escenarios de simulación. Estas soluciones permiten a nuestros clientes tomar de forma reiterada y continua miles de decisiones óptimas en beneficio, teniendo en cuenta tanto los costes de exceso como los costes de defecto relativos a su cartera de productos y servicios, con el objetivo de satisfacer la demanda del mercado y maximizar el valor de la estrategia de negocio. 3. CASO DE ÉXITO: Bayes forecast Nuestra variedad de clientes y su alta importancia en sus respectivos mercados nos avalan como una compañía sólida y altamente competitiva. MEDIA: Centro de Asistencia Telefónica (Grupo Sogecable):Sistema de previsión de

llamadas de clientes finales y distribuidores por categorías de productos de Canal Plus y Canal Satélite Digital y con diversos horizontes temporales, contemplando promociones, programación, efectos calendario, etc.

La voz de Galicia:Proyecto de asignación de servicio para cada punto de venta y análisis de marketing cuantitativo (Variables impulsoras y detractoras de la venta) del periódico en Galicia.

Recoletos Compañía Editorial:Sistema de asignación de servicio diario para más de 11.000 de puntos de venta para Marca y Expansión considerando los efectos asociados a: festivos, cierres, intercambio de ventas por sustitución entre puntos, ubicación, efectos informativos, resultados Sistema de inteligencia corporativa que incluye la evolución general de los mercados, la información a la redacción, el análisis de la gestión promocional y publicitaria, el cálculo mensual de la venta básica (libre de efectos) y previsiones a largo plazo a efectos presupuestarios.

UNEDISA, Dpto. de Marketing:Análisis de marketing cuantitativo para el diario El Mundo.

PUBLICIDAD: Coca-Cola:Análisis por canales y tipos de envase de la efectividad a corto y

largo plazo de la intensidad publicitaria. Determinación de los efectos sobre la venta spot a spot, considerando los factores relativos a los medios y a la calidad de dichos spots.

OPTIMUM MEDIA DIRECTION, S.L (OMD):El objetivo del Proyecto es realizar un estudio que permita medir el impacto o contribución que tiene la colocación de los anuncios según franjas horarias, en particular en prime time, sobre la visibilidad de éstos. Como resultado del proceso de modelación se prevé, entre otros aspectos, el establecimiento de medidas sobre las relaciones de equivalencia entre los distintos tipos de GRP´s, por ejemplo, a cuantos GRP´s de la franja vespertina equivale un GRP´s de prime time. Además, se pretende


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cuantificar cuál es la contribución de cada franja horaria a la visibilidad total del spot según el sector del anunciante.

TELECOMUNICACIONES: Grupo Telefónica: Telecomunicaçoes de Sao Paulo (Grupo Telefónica):Sistema de Inteligencia Comercial en tráfico, tanto local como de larga distancia. Incluye el almacenamiento de la conducta de los clientes en forma detallada, llamada a llamada, mediante sistemas de compactación de la información que reducen las necesidades de espacio en disco drásticamente. El sistema tiene la capacidad para observar la conducta histórica de cualquier cliente o grupo de clientes.

Telefónica de España (Grupo Telefónica):Análisis dinámico de la evolución de la fidelidad de los clientes (16 millones de clientes) y sistemas para la caracterización de clientes y de análisis del consumo inducido por la adquisición de nuevos productos y servicios. Sistema de atención dinámica a la demanda de líneas (RTB, RDSI, ADSL) y servicios (Imagenio) a nivel nacional, territorial, provincial, municipal (4.000 municipios) y de centrales (9.000 centrales) a partir de la información contenida en una base de datos multidimensional y de información macro-económica externa.

Telefónica Internacional (Grupo Telefónica):Análisis del ciclo de vida por generaciones de clientes.

Telefónica Latam (Grupo Telefónica):Modelos agregados de tráfico local y demanda de líneas por operadoras (Brasil, Chile, Perú, Argentina). Análisis de los modelos de previsión existentes en relación al decreto de renovación de la estructura tarifaria por Subtel para CTC.

Telefónica Móviles España (Grupo Telefónica):Apoyo en el análisis estadístico para la modelización y previsión del churn.

TdP Telefónica del Perú, CTC Chile y TASA Argentina (Grupo Telefónica):Análisis cuantitativo de la evolución del mercado por tráfico y líneas.

ENERGÍA: Compañía Logística de Hidrocarburos:Previsión de la demanda por centros

logísticos y por productos, en frecuencias semanal y diaria, considerando, entre otros, los efectos climáticos.

ENAGAS:Sistema de previsión de demanda de gas para las distintas plantas de ciclo combinado existentes en el territorio nacional y para el agregado de todas ellas en el corto plazo y muy corto plazo.

Forces Elèctriques d’Andorra:Sistema de previsión de consumo eléctrico horario, tanto de forma agregada y como por subestaciones con diversos horizontes temporales, considerando, entre otros, el calendario social de Francia, Portugal, España y Andorra y los efectos climáticos.

Red Eléctrica de España:Sistema de clasificación de los estados del sistema eléctrico observados en frecuencia cuarto-horaria en un número reducido de grupos o clusters de dichos estados. Identificar el subconjunto de instalaciones del sistema cuya estructura de flujos proporciona una descripción suficiente de dichos estados.

FINANZAS: ALCATEL:Sistema para la previsión, decisión y optimización de costes para el

sector financiero. Crédito y Caución:Previsión a largo plazo de la morosidad, el recobro, la

evolución del negocio y del riesgo de siniestralidad por segmentos. RETAIL: El Corte Inglés:El objetivo de este proyecto fue construir un sistema capaz de

predecir, para cada familia introducida en el sistema, el valor esperado de la elasticidad al precio en las rebajas.

4. CASO DE FRACASO: 2003.Hoy, el 37% de las organizaciones utilizan los rolling forecast, mientas que el 63% utilizan el año fiscal corriente para presupuestar. Utilizar al mismo tiempo scenario planningu otras técnicas de what


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ifpermite a las organizaciones tomar ventaja de las oportunidades del mercado más que si dependieran únicamente del año fiscal. Todo lo anterior parece tener sentido, pero al final ¿por qué continuamos utilizando el año fiscal? Podemos intuir sin temor equivocarnos que hasta ahora las métricas financieras son las que miden y evalúan a los ejecutivos y de alguna manera son las utilizadas para medir la salud de la empresas. De esta manera, mientras no cambien estos principios empresariales difícilmente cambiaran los horizontes antes comentados. Podemos decir que la tendencia más extendida fuera de nuestras fronteras es la revisión trimestral con horizonte a 9 meses, convirtiendo la revisión en un recálculo del plan estratégico a medio plazo. ¿Tiene sentido este rolling? Sin lugar a dudas el horizonte lo debería marcar la actividad y el ciclo de gestión de cada empresa, si bien es claro que simular con mayor horizonte puede significar que las posibilidades de acertar son escasas.

Accionistas 1. DEFINICIÓN: Propietario de una o más acciones de una sociedad anónima o en comandita por acciones. 2. CONCEPTO: Es el propietario legal de una o más acciones de capital social (o en acciones) de una compañía. Los accionistas asisten a las asambleas anuales ordinarias o extraordinarias, u otorgan poderes para votar en estas asambleas a otras personas. Los accionistas tienen facultades para autorizar o ratificar a instancias de la dirección, realizar enmiendas a la escritura de constitución de la sociedad, proponer enmiendas a los estatutos, a menos que el control sobre los estatutos se haya transferido al consejo de administración, una fusión o una consolidación con otra compañía; autorizar la venta de una parte importante del activo o del negocio; la disolución de la compañía; gravámenes determinados sobre las acciones; elección o remoción de los directores; aprobación de los actos de los directores y de la gerencia durante el ejercicio social inmediato anterior. 3. CASO DE ÉXITO: Madrid, 3 de noviembre de 2008. Telefónica logró el apoyo del 94,11% de los accionistas a la opa sobre CTC. La transacción representa una inversión de 542 millones de pesos chilenos, unos 640 millones de euros. Telefónica consiguió el 94,11 por ciento de las acciones a las que se dirigió la opa sobre la Compañía de Telecomunicaciones de Chile (CTC) que le ha permitido llegar a una participación del 96,75 por ciento, informó la compañía a la Comisión Nacional del Mercado de Valores. Al contar con más del 75 por ciento de CTC, la ley chilena obliga a Telefónica a realizar una nueva opa en 30 días desde el final de la anterior, el pasado día 30, por el dos por ciento de las acciones que quedan en la bolsa de Chile. El resto, el 1,25 por ciento queda en la bolsa de Nueva York. La opa fue lanzada el pasado 11 de septiembre para adquirir la totalidad de las acciones de la compañía chilena, de la que ya contaba con el 54,9 por ciento. Para hacer efectiva la operación, la Compañía de Telecomunicaciones de Chile tuvo que cambiar sus estatutos, lo que logró el pasado 28 de octubre, después de elevar la oferta. En la primera junta extraordinaria, el 7 de octubre, se rechazó el cambio de estatutos ante la posición de los fondos de pensiones que consideraban insuficiente la oferta. Según informó Telefónica a la CNMV, la opa ha sido aceptada por un total de 458.071.586 acciones de la serie A y 38.270.113 acciones de la serie B, lo que supone el 94,11 por ciento del total de títulos a los que se dirigió la oferta y el 51,86 por ciento del capital social de la sociedad. La transacción representa una inversión de 542 millones de pesos chilenos, unos 640 millones de euros al tipo de cambio existente al cierre de la oferta que la operadora desembolsará mañana. 4. CASO DE FRACASO: Conflicto entre accionistas paraliza al mayor diario de Guatemala. Ciudad Guatemala. Agencia AFP. | septiembre 2, 2008


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El popular Nuestro Diario de Guatemala vive tiempos convulsos por la batalla entre accionistas que tratan de hacerse con el control editorial del periódico de mayor circulación en el país, y que ha dividido a la redacción. El conflicto empezó hace poco más de dos meses cuando el gerente general de la casa editora, Diarios Modernos, Jorge Springmühl, convertido en pequeño accionista del grupo hace poco más de un año, fue despedido por los accionistas mayoritarios. Este interpuso un recurso en la justicia contra esa decisión, que ordenó su reinserción en el cargo. Desde entonces, los accionistas se hallan enfrascados en una batalla legal por recuperar el control del diario y la redacción se ha dividido. Tras la decisión judicial, Springmühl destituyó al director nombrado por el Consejo de Administración, Rodolfo Móbil, después de que éste se negara a aceptar el control editorial que aquél pretendía imponer. Con el director se fueron "90 de las 130" personas que integraban la redacción, explicó a la AFP Móbil, quien asegura que cuenta "con el respaldo del Consejo de Administración y de los socios mayoritarios". "Hemos montado la redacción en otro lado", aseguró Móbil, quien asegura que el "conflicto ha alcanzado dimensiones nacionales". Ahora, espera que la justicia restituya el control del diario al equipo que fue expulsado por Springmühl, quien, con un pequeño grupo de reporteros y fotógrafos, sigue sacando el diario a la calle. "Es un problema de accionistas que ha afectado a los trabajadores y ha partido la redacción en dos", resumió Móbil.Los periodistas que decidieron quedarse con el gerente general, reclaman ahora el pago de sus salarios, ante el atraso que están sufriendo. "Exigimos a ambos grupos de accionistas sentarse a solventar su situación legal sin afectar los intereses de las y los trabajadores que seguimos luchando porque la publicación diaria de este matutino no se interrumpa", pidió el coordinador de noticias nacionales del matutino, Estuardo Pinto."No es un problema de dinero ni de querer el negocio en sí, sino de controlar este medio de comunicación como vector de control político", declaró a la AFP una fuente allegada al caso, que pidió el anonimato. Detrás de esta batalla, estaría, según él, algún hombre de negocios con aspiraciones políticas, que no mencionó, y que necesite un medio de comunicación para promocionarse.Según la casa editora Diarios Modernos, con participación mayoritaria de los mismos accionistas propietarios del diario más prestigioso de Guatemala, Prensa Libre, Nuestro Diario pone en circulación una media de 246.000 ejemplares diarios. Consejo de administración 1. DEFINICIÓN: Surge de lasgrandes corporaciones, tiene como obligación contratar alpersonal clave de la empresa para poder iniciar o continuar operaciones. Dentro de las funciones y responsabilidades que tiene son: analizar la información financiera generada por la empresa, decidir el rumbo de la empresa, aprobar los presupuestos generales y metasestratégicas entre otros. 2. CONCEPTO: Grupo directivo de una sociedad empresarial integrado por personas elegidas por la asamblea general de accionistas. Su función es de dirección y vigilancia. Jerárquicamente se localiza entre la asamblea general de accionistas y la dirección o gerencia general. El número de sus integrantes depende de las disposiciones de la escritura de constitución de la sociedad y sus estatutos, frecuentemente es un mínimo de tres y podrá exigirse o no que sean accionistas. Aún cuando se considera generalmente que una de las funciones principales de un consejo de administración es la fijación de las políticas de actuación, a diferencia de la administración de la empresa propiamente dicha, muchas políticas son iniciadas por la gerencia, quedando sujetas solamente al consentimiento tácito o a la revisión del consejo de administración. 3. CASO DE ÉXITO: 14 de julio de 2003 - 12:39 Daniel Vasella es la fórmula del éxito de Novartis. El presidente de Novartis estima que una fusión


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con su principal rival Roche tendría un impacto positivo sobre Suiza y su industria farmacéutica. No obstante, en una entrevista concedida a Robert Brookes, Vasella asegura no estar seguro de que se produzca la fusión. Daniel Vasella afirma que el 32,7% que Novartis controla en el capital de Roche constituye una inversión estratégica a largo plazo. En su opinión, una fusión entre los dos grupos contribuiría a generar empleo en Basilea y a reforzar la competitividad. Lleva siete años al frente de Novartis, que dirige desde su fundación en 1996, y desempeña los cargos de presidente del consejo de administración y director ejecutivo de la empresa – un doble mandato que defiende. Novartis y su máximo dirigente se han convertido en estos momentos en una de las empresas suizas que figura entre los líderes mundiales. El pasado mes, Daniel Vasella fue distinguido, por tercer año consecutivo, como el 'presidente de consejo de administración distinción del año’ que otorga un grupo de expertos suizos del sector de las finanzas y los negocios. ¿Cuál es la fórmula de semejante éxito? Su estrategia, su visión y una gestión de empresa viable. Según la encuesta, Novartis fue destacada como la empresa suiza con el mejor consejo de administración, delante de Nestlé y el banco UBS. A este éxito profesional se suma la aparición de un libro autobiográfico, publicado en inglés por Harper Business: ‘Magic Cancer Bullet’ (Una bala mágica contra el cáncer). Además de la enfermedad y la muerte de su hermana Ursula, Daniel Vasella cuenta cómo lanzó el desarrollo de Gleevec – que fuera de Estados Unidos se conoce como Glivec -, un medicamento que muchos consideran como el más prometedor de los que se han descubierto contra el cáncer 4. CASO DE FRACASO: Error de juicio” y no abuso de poder, el affair de Strauss-Kahn con subalterna. Washington, 25 de octubre. El consejo de administración del Fondo Monetario Internacional (FMI) encontró este sábado culpable al titular del organismo, el francés Dominique Strauss-Kahn, de “un serio error de juicio” pero no de abuso de poder en un romance que mantuvo con una subordinada. Con base en una investigación externa independiente, el consejo concluyó que “no hubo acoso, favoritismo ni algún otro abuso de autoridad del director gerente”. “No obstante, el consejo de administración destaca que el incidente es lamentable y refleja un serio error de juicio” de Strauss-Khan, agrega el comunicado de la entidad. El consejo de administración se reunió para examinar los resultados de la investigación a su director general. Pesó la sospecha sobre un posible nepotismo tras una relación amorosa con la subordinada. Se trató de determinar si el francés Strauss-Kahn favoreció a Piroska Nagy, una subordinada con la cual mantuvo relaciones sexuales. El FMI dijo en un comunicado que el consejo informaría a la prensa más adelante este mismo sábado sobre el resultado de la investigación independiente. El consejo de administración del FMI había confirmado el lunes haber pedido a mediados de año una investigación sobre “la posibilidad de un comportamiento personal inapropiado que apuntaba al director general”. “La investigación apuntó a saber en qué condiciones” Piroska Nagy “se fue del FMI”. Strauss-Khahn admitió que tuvo una relación extra-matrimonial con la economista húngara Piroska Nagy cuando ambos estaban en el FMI, pero niega haberle dado una indemnización más alta de la que le correspondía al dejar su puesto. Pública 1. DEFINICIÓN: Se dice de la potestad, jurisdicción y autoridad para hacer algo, como contrapuesto a privado. 2. CONCEPTO: Generalmente, se entiende a la organización integrada por un personal profesional, dotada de medios económicos y materiales públicos que


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pone en práctica las decisiones tomadas por el Gobierno de un Estado. Se compone de todo lo que la hace efectiva: funcionarios y edificios públicos, entre otros. Por su función, es el enlace entre la ciudadanía y el poder político. Sin embargo, no sólo existe Administración Pública en el Poder Ejecutivo, sino en gran parte del Estado e incluso en entes privados que desempeñan funciones administrativas por habilitación del Estado. Del latin "ad-ministrare", que significa servir, o de "ad manus trahere" que alude a la idea de manejar o gestionar. Toda organización bien sea pública como privada tiene como objetivo fundamental obtener el mayor rendimiento de sus operaciones con un uso adecuado de sus recursos disponibles, por lo cual es indispensable el establecimiento de controles y evaluaciones de sus procedimientos a fin de determinar la situación real de la empresa, en función de plantear una efectiva toma de decisiones. Debido al dinamismo que rodea el ambiente administrativo y las exigencias de un mundo cambiante, los entes públicos deben incorporar nuevas herramientas administrativas que le permitan hacer uso efectivo de los recursos propios o asignados. Todo esto en virtud de hacer más eficaz el proceso administrativo en cualquiera de sus fases. Para el desarrollo del presente estudio se utilizó la investigación documental, y se sustentó con fuentes bibliográficas e información de Internet. Definición de Empresas Públicas: Son empresas creadas por el gobierno para prestar servicios públicos. Son aquellas entidades que pertenecen al Estado, tienen personalidad jurídica, patrimonio y régimen jurídico propios. Se crean mediante un decreto del Ejecutivo, para la realización de actividades mercantiles, industriales y cualquier otra actividad conforme a su denominación y forma jurídica. En la literatura sobre empresa pública existe una amplia variedad de definiciones y acepciones de la misma. Por lo general tienden a señalar, en primer término, la propiedad parcial o total del capital por parte del Estado, en segundo, que esta participación está fundada en un fin específico. CARÁCTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS. Conformación: Se integran por el conjunto de organismos que hacen parte del

Estado y que configuran la Ramas del Poder Publico, y podrían estar dirigidas o compuesta por o desde La Presidencia de la Republica, Ministerios, Superintendencias, Institutos Públicos, Gobernaciones, Alcaldías, entes Parroquiales, y cualquier otra dedicada a la prestación de servicios públicos.

Régimen Legal: Los actos de las Empresas Publicas se rigen por leyes de función pública. Todos sus actos son reglamentados por la Ley y están encaminados a la prestación de servicios de interés general para la sociedad.

Medición de Resultados: Los resultados de la Empresas públicas no se miden en términos de utilidades o ganancias que se reparten en beneficio de particulares si no por el grado de eficiencia del servicio que se le lleva a la comunidad: Educación, Salud, Seguridad, Comunicación, Trasporte, Energía, entre otras.

Relación entre Inversión y resultados: En las empresas Públicas no existe una exacta relación entre inversión y utilidades. El costo de la inversión debe reportar cierto grado de satisfacción o bienestar de la sociedad o pueblo.

Mercado y precio: En la Empresa Publica no hay mercado con precios económicamente planificados que deban aumentarse o disminuirse según costos de operación. El objetiva es el buen servicio aun con altos costos si fuere necesario.

Control: Las Empresas Publicas están sometidas al control al control fiscal y social que, en nombre de la sociedad en general, ejercen ciertos órganos creados para este fin, como Las Contralorías, Las Procuradurías. El control fiscal verifica que los fondos públicos sean gastados de acuerdo con la Ley y la eficiencia administrativa. Las Procuradurías velan por el buen desempeño de los funcionarios públicos.

Régimen Laboral Públicos: Los empleados de las Empresas Publicas se rigen por


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normas de la Ley del Estatuto de la Función Publica. Su vinculación se hace por nombramiento y la aceptación de un empleo tiene las características de contrato de adhesión.

Duración: Las Empresas Publicas no podrán suspender sus funciones por voluntad de las personas que están a su cargo. Los órganos de la administración y los servicio que se han establecidos deben continuar mientras la Ley no autorice la suspensión o supresión de ellos.

CRITERIOS DISTINTIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PÚBLICAS: Tres suelen proponerse dentro de la ciencia del Derecho para distinguir una función propia de administración pública. La Naturaleza del Órgano: Según esta teoría, una función social debe

considerarse de orden publico, cuando interviene en ella una autoridad soberana, precisamente con ese carácter.

El Fin Buscado: Este criterio es quizás el mas antiguo y de mayor simplicidad. Esta ya plenamente delineado en el derecho romano: "Derecho Publico es el que mira al bien de la republica de Roma".

La Fuente Inmediata: Este ultimo criterio mira al medio jurídico del que emana el acto administrativo. Cuando este deriva inmediatamente de la ley, sin necesidad ninguna de aceptación o convenio, sino que aquella se impone unilateralmente por la autoridad a sus súbditos, es evidente que se trata de un acto de administración publica.

DIFERENCIAS ENTRE EMPRESAS PÚBLICAS Y PRIVADAS. Las empresas públicas pertenecen al sector público (Administración central o

local), y las empresas privadas pertenecen a individuos particulares y pueden vender sus acciones en bolsa. Las empresas públicas a veces venden parte de sus acciones a individuos particulares, pero se consideran públicas siempre y cuando el 51% de las acciones estén en manos del sector público.

A diferencia de la empresa privada, la empresa publica no busca la maximización de sus beneficios, las ventas o la cuota de mercado, sino que busca el interés general de la colectividad a la que pertenece.

El proceso de toma de decisiones de la empresa pública difiere de aquellas que pertenecen al sector privado en cuanto a que el poder de iniciativa parte del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y controlando su actividad.

La diferenciación entre empresa pública y privada no es absoluta. Por un lado, existen empresas mixtas, cuyo capital social es en parte público y en parte privado. Asimismo una empresa privada puede convertirse en empresa pública si el gobierno decide nacionalizarla. De forma análoga, una empresa pública puede pasar al sector privado tras un proceso de privatización.

CONCLUSION: Las empresas públicas, son entidades institucionales constituidas con capital de titularidad estatal en su totalidad, tiene como finalidad la realización de actividades productivas o la prestación de un servicio en régimen de Derecho privado. Dentro de este esquema todas estas empresas deben ejercer su autonomía estableciendo sus objetivos y controlando su poder de gestión. 3. CASO DE ÉXITO: El Estado logró mejores resultados que las AFJP y con menores costos administrativos 27-10-2008 / Las administradoras de fondos de jubilaciones y pensiones tuvieron menor rentabilidad que el fondo de garantía de la ANSES. Mientras el sistema privado mostró una magra rentabilidad, que se tornó negativa en los últimos meses, la administración pública cosechó una suba del 11% en poco menos de un año. Esa baja en la producción de las cuentas individuales se produjo pese a que el Estado sostiene a las AFJP mediante la asistencia al 41% de los jubilados del sistema privado. Si el Congreso convierte en ley el proyecto para volver al sistema de reparto, dejando además la posibilidad de contratar seguros de retiro, se blanqueará esa situación de auxilio permanente. Además, será la oportunidad para que la administración pública desande el


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discurso privatizador, que durante la década de los ’90 convenció sobre los “beneficios” de que los fondos públicos sean administrados por empresas. Según un relevamiento oficial, el 41% (183.225 personas) de los jubilados de las AFJP necesita del auxilio del Estado para cobrar su jubilación mínima. Poco más de la quinta parte (unos 33.000 trabajadores retirados) ya agotaron todo lo que habían ahorrado en las administradoras. Estos datos ponen en concreto los $4.000 millones que el Estado debió enviar a las AFJP para sostener ese sistema. Si la estructura previsional se mantuviera sin modificaciones, esa suerte de subsidio se incrementaría 10% (otros 400 millones) para el próximo año. Además, el último Informe de Coyuntura de la Superintendencia de AFJP -publicado con Amado Boudou como nuevo titular-, la rentabilidad nominal promedio de los fondos de pensión fue 2,3% negativa. Durante septiembre, el total de la recaudación llegó a los $1.063 millones, una suba de 57% en valores nominales y 46% en términos reales. Sin embargo, esta mejora en la recaudación se esfumó entre los pliegues de la administración privada y sufrió los avatares del casino bursátil: una combinación fatal para cualquier trabajador. La paradoja del sistema quiso que los $1.063 millones recaudados en septiembre, que se sumaron a los 97.920 millones de agosto, totalizaran $94.442,6 millones en septiembre. Ese movimiento, ascendente en la recaudación y descendente en los fondos acumulados, se repitió en los últimos meses. Entre julio y septiembre pasados los afiliados a las AFJP entregaron $3.424.489 millones, pero la recaudación pasó de 98.422, a 94.442,6 millones de pesos. 4. CASO DE FRACASO: La gestión pública y local del agua fracasa ... la culpa es de la globalización y los mercados El agua es un paradigma de los problemas que plantea la gestión sostenible de los recursos naturales y del papel de la ideología en las posturas de los grupos de interés. En mi reciente serie de posts sobre visiones alternativas de la sostenibilidad proponía el uso de sistemas de mercado (basados en derechos de propiedad) para la gestión sostenible de los recursos. Utilizaba en este contexto la gestión del agua como ejemplo del éxito de los mercados, pero como en los países desarrollados los recursos naturales no son vitales y su gestión suele estar marcada por posturas ideológicas y obedecer a razones políticas. El problema surge cuando se intentan trasladar los sistemas ineficientes a los países en desarrollo, que dependen para su supervivencia de los recursos naturales: Los países ricos se "pueden permitir" una gestión ineficiente dado que pueden cubrir sus deficiencias con inversiones privadas (para asegurarse la calidad del agua), pero para los pobres es una cuestión de supervivencia. Tres noticias aparecidas hoy en los tres principales periódicos españoles, tomadas en conjunto, suponen un ejemplo insuperable de todo lo anterior. Se ha iniciado en Ciudad de México el IV Foro Mundial del Agua, organizado por el World Water Council. ABC se hace eco de la intervención en la ceremonia inaugural del presidente del Consejo Loïc Fauchon (El Foro del Agua niega que en el mundo exista una privatización efectiva del recurso hídrico): Fauchon negó que en el mundo exista la privatización efectiva del agua, como denuncian organizaciones civiles y medios de comunicación. Ése, aclaró, «no es un problema real», ya que apenas el 2 o el 3 por ciento de la gestión de recursos hídricos en el mundo está en manos de empresas privadas. En esos casos, matizó, existe «la delegación del servicio», pero no la transmisión de la propiedad. El directivo insistió en que la gestión y la distribución del agua debe ser «asegurada por la autoridad pública; el verdadero problema en el manejo del agua es ver si quién la administra es competente o no, sea un organismo público o privado». El Mundo también recoge la noticia del Forum, pero centra su atención en las


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protestas de diversos colectivos contra "los objetivos ocultos" de esta reunión (Disturbios en la primera jornada del IV Foro Mundial del Agua;se necesita suscripción): La idea de que el IV Foro Mundial del Agua, inaugurado el jueves en México, es el primer paso para la privatización del líquido, corrió como la pólvora hasta dar forma a una marcha de protesta que pretendía llegar hasta la sede del Foro y que acabó en enfrentamientos con la policía Junto a activistas, ambientalistas, defensores de derechos humanos, académicos, campesinos, masteros, estudiantes, sindicalistas e indígenas de distintos estados del país, se infiltraron grupos de jóvenes radicales que provocaron los disturbios en una marcha pacífica de unas 20.000 personas que recorría la ciudad. Para el presidente del Consejo del Agua, los países que sufren problemas de abastecimiento de agua lo padecen por el mal manejo del recurso. Privada 1. DEFINICIÓN: Que no es de propiedad pública o estatal, sino que pertenece a particulares. 2. CONCEPTO: Privada se sirve de la capacidad de convencer y entusiasmar para conseguir objetivos solo dentro de organismos privados. Caracteristicas fundamentales de la administracion privada que la diferencia de la pública: fines de lucro. más responsable y libre. mas flexible mayor continuidad mayor especializacion ausencia de reglamentos rigidos es de caracter confidencial inversiones a corto plazo mayor simplicidad menor formalismo burocratico facilidad de atender los deseos del consumidor más receptiva menos compleja solamente se rige de actividades rentables. Entidad que desempeña una actividad económica dentro del sector privado (que se distingue del sector público). La empresa privada y el sector privado son términos que se pueden emplear de una forma indiferenciada. El factor que distingue ambos términos es que el sector privado se refiere a la totalidad del segmento de la economía que no pertenece al Estado, y la empresa privada se refiere de un modo más concreto a una empresa individual que corresponde a dicho sector. La empresa privada asume todos los riesgos inherentes a una actividad económica, aunque estos riesgos se pueden reducir gracias a subvenciones públicas y otras ayudas del Gobierno. Los individuos que crean una empresa privada buscan la obtención de beneficios o ganancias, a diferencia de los administradores de una empresa del sector público, que puede tener otros objetivos distintos al de la maximización de beneficios. Por regla general, las empresas públicas obtienen menores beneficios que las empresas privadas. Algunas incluso incurren año tras año en cuantiosas pérdidas, y sobreviven gracias a subvenciones o subsidios. Otras organizaciones controladas por el Gobierno, como las responsables de la sanidad pública, no tienen entre sus objetivos la obtención de beneficios, sino tan sólo el proporcionar ciertos servicios sujetos a una limitación presupuestaria. Sin embargo, muchos gobiernos, sobre todo de corte conservador, fomentan la participación de la empresa privada en este tipo de servicios públicos. si el capital está en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es la


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familia, empresa autogestionada si son los trabajadores, etc.) 3. CASO DE ÉXITO: Crece la colaboración entre la Administración y la iniciativa privada. Publicado el 20/12/2005 en Gestión La FNEID informa:Varios Ayuntamientos de la provincia de Tenerife promocionan la actividad física colaborando con centros privados. Tres localidades de Tenerife están desarrollando campañas de promoción de la actividad física en centros deportivos privados. Todas prestan especial atención a los mayores, ya que parten de la base de que envejecer no tiene que ser sinónimo de pérdida de la salud. El ejercicio es, sin duda, uno de los mejores métodos para mejorar la calidad de vida.En la localidad tinerfeña de Granadilla, la colaboración entre Ayuntamiento y gimnasios es ya una tradición. Hace tiempo que se viene desarrollando con éxito el Maratón Saludable, que consta de 20 actividades simultáneas, para todos los gustos y edades. Pero juntos también organizan Ferias de la Salud y distintas Convenciones Deportivas y de Ejercicio Físico, en colaboración con la FEDA.“En tu cuerpo pasarás toda tu vida. Cuídalo”. Éste es el slogan con el que el Ayuntamiento de Puerto de la Cruz (Tenerife) está promocionando la campaña de promoción de la actividad física para mayores de 60 años, que se impartirán de manera gratuita en el gimnasio Health and Fitness Center Bahía Beach de la localidad tinerfeña. Las clases, de gimnasia de mantenimiento, están subvencionadas por el Ayuntamiento, por lo que son totalmente gratuitas para los mayores. Es la mejor manera de animar y concienciar a la población de los múltiples beneficios de la actividad física. Con el lema “Mirando hacia delante con nuestros mayores. Alegra tu cuerpo con el ejercicio”, el Ayuntamiento de Icod de los Vinos (Tenerife) ha iniciado una campaña similar, de promoción de la actividad física para personas mayores, en colaboración con el centro deportivo privado Drago Gym. Un grupo de monitores especializados del centro impartirán clases de gimnasia suave, bailes, tonificación y mantenimiento en sala cardio y sala fitnes, y los entrenadores estarán siempre en comunicación con el médico de cabecera, ya que paralelamente a los entrenamientos se ofrecen controles de salud, consejos de alimentación y suplementación deportiva.Estas iniciativas constituyen unos excelentes ejemplos de cooperación entre la iniciativa pública y privada. Los Ayuntamientos cumplen con su labor de ofrecer servicios sociales, mejorando la calidad de vida de sus ciudadanos, pero para ofrecer estos servicios colaboran con centros deportivos privados de reconocido prestigio, que ya disponen de todos los medios humanos y técnicos, además de la experiencia necesaria para llevar a cabo la actividad. Una vez más, la práctica nos demuestra que es más positivo colaborar para la consecución de objetivos comunes que competir. 4. CASO DE FRACASO: La iniciativa privada en Asturias no ha logrado paliar la pérdida de empleo público» «El mayor error fue dejar que la construcción llegara al 16% del PIB en España» «El consumo ha perdido calidad, antes se comían filetes y ahora hamburguesas» 20.04.08 - «La iniciativa privada en Asturias no ha logrado paliar la pérdida de empleo público»EXPERTO. José Manuel Agüera Sirgo reflexiona sobre la situación económica. / SEVILLA José Manuel Agüera Sirgo llega a la entrevista tras revisar resultados del primer trimestre del banco estadounidense JP Morgan. «Tienen un bajón espectacular», comenta como ejemplo de la delicada situación por la que atraviesan las entidades financieras del gigante americano. Catedrático de Economía de la Universidad de León, Agüera analiza con detalle el panorama internacional y su influencia en las realidades económicas asturiana y española. «La iniciativa privada en el Principado no ha logrado paliar la pérdida de empleo público», asegura este experto, que reclama al tejido empresarial más inversiones en la región. Consejero de CAPSA, Duro Felguera, Asturiana de Carnes (Ascar) y Cajastur, prefiere eludir cuestiones relativas a estas empresas pese a que estén de plena actualidad, como la reforma planteada en la firma láctea.


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Directorio 1. DEFINICIÓN: Conjunto de ficheros agrupados bajo un mismo nombre, lo que facilita su utilización y administración. Alta Dirección a los directivos con cargo más alto en una organización; el Presidente, el Gerente General y los Directores de las distintas áreas. Es un término utilizado en el medio empresario aunque también puede llamarse Alta Dirección a la cúpula de un sindicato, o a los Secretarios y Directores de un organismo estatal. En las empresas, la Alta Dirección forma parte del Comité de Dirección ó Comité Ejecutivo que se reúne con una frecuencia determinada y marcan la línea estratégica a seguir por esa Compañía. 2. CONCEPTO: Agrupación de archivos de datos, atendiendo a su contenido, a su propósito o a cualquier criterio que decida el usuario. Sirven para organizar mejor los archivos en un disco de almacenamiento. Dentro de un directorio pueden existir también otros directorios, llamados subdirectorios o subcarpetas; de hecho, en definitiva, todos los directorios son subdirectorios del directorio raíz (la unidad lógica). DIRECTIVOS: Los directivos de las empresas son percibidos como personas que dedican su tiempo a discernir y planear las estrategias de las organizaciones pero ¿qué tan real es esta percepción? Tradicionalmente se ha difundido el concepto que los ejecutivos que toman las grandes decisiones empresariales son personas que han desarrollado un gran pensamiento estratégico, que siempre tienen presente el largo plazo de sus firmas, que son astutos y ágiles en la toma de decisiones y que su trabajo se concentra en los asuntos más importantes. Eso es lo que piensa la gran mayoría de las personas, sus empleados los ven así y hasta ellos mismos, los directivos, se ven así, como los grandes directores de orquesta que se ocupan únicamente de lo trascendental. En gran medida ese concepto es real, son ellos quienes toman las decisiones que mueven millones, pero también es verdad que deben ocuparse de cuestiones intrascendentes y que su tiempo no siempre transcurre entre reuniones importantes o en la planeación de la estrategia corporativa para los próximos dos años. 3. CASO DE ÉXITO: Sección Amarilla estrena nuevo portal y lanza su campaña publicitaria en EE.UU. MIAMI, 16 de junio /PRNewswire-HISPANIC PR WIRE/ -- Sección Amarilla anunció hoy el lanzamiento de su página de Internet www.seccionamarilla.com, y su campaña publicitaria diseñada para promover el portal a la comunidad hispana de los Estados Unidos. La nueva "Seccionamarilla.com es un directorio tecnológico, que ofrece información local y nacional; los usuarios podrán revisar desde el clima, el entretenimiento local, hasta una sección donde podrán ganar premios", asegura Juan Reffreger, CEO de Sección Amarilla. La página se promoverá a través de una campaña de medios dirigida a la comunidad hispana. Incluye televisión, radio, impresos, Internet, eventos, y mercadeo deportivo. Los conceptos creativos están basados en como Sección Amarilla hace parte de la familia y le ayuda a triunfar. "Garantizamos información que lleva nuestros usuarios al éxito", comentó Miguel Capriles, Gerente Nacional de Mercadeo. Sección Amarilla es una compañía perteneciente al Grupo Telmex International y es la publicadora de directorios de páginas amarillas en español más grande de los Estados Unidos. Para el final del 2008 publicara más de 90 directorios en 30 estados, además de ser el directorio de páginas amarillas de México por más de un centenario. Caso éxito directivos: Aquellos directivos que apuestan por la formación están apostando por su éxito en el futuro. En tiempos de vacas flacas, el profesional que maneje una empresa


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debe destacarse no por hacer una cosa 100% mejor que las demás, sino hacer 1% mejor cien cosas diferentes. La diferenciación debe ser el objetivo que persiga un buen gestor. Las grandes empresas de hoy fueron empresas que no dejaron de lado la formación en el pasado, y su ejemplo es seguido por grandes corporaciones que invierten en formación, porque saben que es un arma muy poderosa como para cortarle las alas y considerarla un gasto superfluo. 4. CASO DE FRACASO: EN EL LABERINTO DE LOS DIRECTORIOS Los usuarios han de estar seguros de que sus aplicaciones pueden integrarse perfectamente con sus directorios globales, como Active Directory, eDirectory o iPlanet Directory Server. LDAP ayuda, pero XML y DSML pueden ser la clave. No estaría nada mal que resolver el problema que representan los directorios se limitase a elegir entre Active Directory de Microsoft y NDS eDirectory, sin perder de vista iPlanet Directory Server, de la alianza formada entre Netscape y Sun; y que, una vez elegido uno de ellos, mágicamente todas las aplicaciones dependientes de directorio de la empresa tuvieran un único lugar donde acudir para obtener información de recursos corporativos, identificación, autenticación y seguridad, relegando definitivamente al pasado las tareas de gestión y las herramientas de administración redundantes. Sin embargo, la realidad hoy es que todavía muchos administradores de redes siguen atascados en el limbo de los directorios. El problema es, según Daniel Blum, vicepresidente senior de la firma consultora The Burton Group, que, "a medida que la industria ha evolucionado, las aplicaciones han ido incorporando funcionalidad de directorio de un modo en que no se ha podido evitar tener que gestionar información duplicada. De hecho, en una gran compañía puede haber más de cien cosas a las que se podría llamar directorio, de las que en más de 20 ó 50 puede estar el nombre de un mismo usuario o máquina." Y este escenario puede ser cualquier cosa menos barato y sencillo. "La administración redundante y la complejidad innecesaria suponen enormes costes ocultos. Pueden darse problemas de calidad cuando la información no está actualizada; de seguridad, si un usuario puede acceder a determinados recursos corporativos seis meses después de haber sido despedido; y de aplicaciones, cuando éstas son incapaces de conseguir los datos que necesitan para personalizar el servicio", afirma Blum. La respuesta debería ser servicios de directorio de propósito general, y en muchos casos lo es: representan una fuente única para todas las actividades de la red, proporcionando un punto desde donde gestionar el entorno TI en su totalidad. Pero tener una multitud de directorios consolidados en algo como Active Directory o eDirectory no es fácil. "Es un enorme proyecto de reingeniería", asegura Blum, quien recientemente ha publicado diversas guías para ayudar a los usuarios a llevar adelante proyectos de este tipo. "Los directorios han de consolidar e integrar la gama entera de funciones corporativas, desde las de recursos humanos, seguridad, y soporte y relaciones con el cliente, a las propias relacionadas con TI". Y a esto, que ya conlleva de por sí un enorme esfuerzo, hay que añadir la integración de las nuevas aplicaciones. Caso de fracaso directivos: Exodo de directivos en Yahoo luego del fracaso del acuerdo con Microsoft. Al menos nueve ejecutivos podrían irse de la empresa. Y la reorganización de varias filiales en una sola división podría provocar todavía más salidas Exodo de directivos en Yahoo luego del fracaso del acuerdo con Microsoft El responsable ejecutivo de Yahoo, Jerry Yang (en la fotografía), se enfrenta a un éxodo de altos directivos, en un desafío a la recuperación de la empresa de Internet tras haber rechazado la oferta de US$47.500 millones de Microsoft. Al menos nueve ejecutivos podrían haber decidido irse de la empresa, y la posible reorganización de las filiales de correo electrónico, búsqueda y de páginas principales de Yahoo en una sola división global podría provocar todavía más salidas.


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La pérdida de directivos de Yahoo, como Jeff Weiner, de la filial de redes y Qi Lu, del negocio de búsqueda, podría dificultar a la empresa prosperar sola. Inversores multimillonarios como Carl Icahn buscan echar a Yang, a quien responsabilizan de malograr una compra por Microsoft. "Causará un derrumbe interno de arriba abajo", dijo a la agencia Bloomberg Colin Gillis, analista de Canaccord Adams, sobre el personal con talento perdido. Su recomendación es de venta. Yahoo, propietario del segundo motor de búsqueda online más popular, dijo que Lu, su vicepresidente sénior de tecnología de buscadores, dejará la empresa el 31 de agosto. La empresa, con sede en California, acordó este mes permitir a su rival de mayor tamaño, Google, vender publicidad en algunos de sus resultados de búsqueda, sociedad formada por Yang tras la cancelación de las conversaciones con Microsoft. Weiner dejará el cargo de responsable de la división de redes a finales de junio, y el vicepresidente sénior Vish Makhijani pasará a dirigir la nueva oficina en Silicon Valley de Yandex, empresa rusa de búsqueda en la Red. Consejeros externos 1. DEFINICIÓN:Profesionales independientes, es decir, no dependientes laboral o económicamente de la empresa. Dichos consejeros son miembros de pleno derecho del Consejo de Administración, y por lo tanto, cuentan con voz y voto en las reuniones y participan plenamente en la toma de decisiones asignadas a dicho órgano, que aportan una visión externa, fresca, independiente y altamente cualificada que puede servir de contrapunto o complemento, y también enriquecen la perspectiva de los miembros del consejo ligados a la familia o a la empresas. 2. CONCEPTO: El contrato de consultores talentosos de varios campos profesionales es esencial para el éxito de la compañía. Hay áreas tradicionales, tales como asuntos económicos y legales, en los cuales cada compañía emplea acostumbradamente a consejeros exteriores. Pero hay también consultores profesionales en otros campos que puedan contribuir a la compañía en su línea del negocio o a otra parte, para acelera el progreso de la compañía y el tiempo-a-mercado de sus productos (aceleradores). Finalmente, hay las entidades numerosas que ofrecen a compañías todos los servicios de la consulta en un paquete (incubadoras). 3. CASO DE ÉXITO: Buscar consejeros externos para relanzar el canal Antonio Toca 29 de mayo de 2008 De un tiempo a esta parte a la HBO le iba comiendo el terreno Showtime. Cada vez le estaba siendo más complicado sacar éxitos, sin bajar el nivel. En estas ha anunciado que ha contratado como consultor creativo a Frank Rich, columnista en The New York Times, para que ayude al canal de cable a rebuscar ideas para futuras series, trabajando como productor o productor ejecutivo de los proyectos en los que se involucre en el canal o de los que traiga a la HBO. Se trata de un profesional bastante reconocido, y alejado de lo que es el día a día de la factoría de series que es la HBO. En el pasado festival de televisión de Isla Antilla se hizo una mesa redonda donde se hablaría sobre las series de ficción españolas, llevando un nutrido grupo de bloggers a la misma (en ella se encontraba nuestra compañera Marina Such), para que dieran su punto de vista y sus ideas al respecto. Ambas noticias me hacen pensar sobre cómo deben actuar los canales de cara a dar con las ideas que les permitan apuntalar buenas series o proyectos de calidad. La cuestión es a qué personas dirigirse para tenerlas como consultores creativos. Lo habitual es hablar con personas de dentro del sector, con sus hábitos, y que verán el proceso creativo con los ojos de la televisión del pasado. Sin embargo, el planteamiento de hacerlo con alguien ajeno a la televisión y a los canales, bien escritores o columnistas o bloggers, puede hacer que ese aire fresco


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que algunos espectadores demandan, reaparezca. En vez de hacer clones de éxitos del extranjero o comedias familiares, lo mismo podíamos rebuscar en nuestra literatura y atrevernos con series como ‘Fortunata y Jacinta’, ‘Los gozos y las sombras’ o ‘Juncal’, por poner unos ejemplos de gente del pasado que ya está fuera de la televisión, y que como en el caso de Rich, aún tienen bastante que aportar (por no estar contaminados). Aunque los ojos también se pueden dirigir a la TDT, y a que haya un canal que apueste por las series de ficción de calidad, ahora que entre sus objetivos no se encuentra ser esclavos del share. Recordemos que la HBO arrancó sin nombre ni prestigio, se lo ganó con el tiempo, como Showtime, con una apuesta por hacer algo diferente en televisión, que no se viese en otros canales. Quizás la visión debería ser esa. 4. CASO DE FRACASO: Los directivos dudan a la hora de aceptar el cargo de consejero. El desamparo laboral genera dudas entre los directivos a la hora de aceptar ser consejeros. Raquel Pascual - Madrid - 27/11/2006 Después de trabajar como comercial durante 15 años para la misma empresa, A. Fernández fue promocionado a director comercial. Diez años después, cuando se jubiló el gerente, se decidió que era la persona idónea para ocupar el cargo de director general y al cabo de otros tres años en este cargo le propusieron formar parte del consejo de administración y ocupar la responsabilidad de consejero delegado. Escasas semanas después, a raíz de una serie de discrepancias con el presidente del consejo, la empresa le cesó en todas sus funciones y se negó a abonarle indemnización alguna. El señor Fernández se vio obligado a acudir a la justicia. Primero, planteó una demanda por despido para reclamar su blindaje, pero el Juzgado de lo Social la desestimó porque se declaró no competente, afirmando que el señor Fernández ostentaba un cargo mercantil como consejero y no tenía contrato laboral. Acudió entonces al Juez de lo Civil, pero éste, por su parte, no podía aplicar la normativa laboral sobre indemnizaciones por despido. En definitiva, el señor Fernández se encontró con 50 años, en la calle, sin indemnización por los 28 años en la empresa y sin derecho a desempleo (los consejeros no acceden a esta prestación). Este caso que relata la abogada de Cuatrecasas, María Eugenia Guzmán, puede llegarle a ocurrir a cualquier trabajador cuya carrera en la empresa culmine en el órgano de administración, de ahí que desde ámbitos jurídicos se reivindique un cambio legal que dé solución a este problema. De hecho, los bufetes aseguran que están recibiendo cada día con más frecuencia, la visita de altos directivos que, conocedores de esta circunstancia, se interesan por cómo garantizarse que no tendrán problemas para cobrar sus blindajes si la forma en la que salen de la compañía es polémica. Estas dudas llevan a algunos directivos a plantearse incluso no aceptar la promoción a consejero, según Guzmán. El origen del problema radica en que la jurisprudencia del Tribunal Supremo no admite la coexistencia del vínculo laboral especial de Alta Dirección (como es el ejemplo del director general) con el mercantil de miembro del órgano de administración (consejero delegado, consejero o administrador). Cuando se da esta coexistencia, prevalece la relación mercantil y la laboral desaparece. Es por esta razón que si un consejero tiene problemas con su empresa y ésta se niega a pagarle la indemnización pactada, cuando acude a los juzgados de lo social a reclamarla, el juez le dirá que no tiene competencia y, en los juzgados de lo civil obtendrá, con toda probabilidad, una sentencia que rechace la validez del blindaje que ha pactado con la empresa. Los motivos del juez para rechazar el blindaje son que éste 'es incompatible con la normativa de sociedades, porque coarta la libertad de la junta para remover a los cargos del consejo y porque, además, habitualmente los blindajes infringen la obligación de que toda retribución de los consejeros esté prevista en los estatutos de la empresa', explica Guzmán .


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En definitiva, es factible que todo esto ocurra, por lo que los abogados denuncian 'la absoluta desprotección' en la que quedan los consejeros. Algunos despachos de abogados, entre ellos Cuatrecasas, han diseñado distintas fórmulas jurídicas para dar garantías al futuro consejero. Se trata de incluir en los contratos cláusulas en las que se declaren expresamente que el vínculo laboral queda suspendido, nunca eliminado, cuando surge el mercantil. De esta manera, hay más garantías de recuperar el vínculo laboral y sus indemnizaciones cuando cesa el cargo. Dividendos 1. DEFINICIÓN: Cuotas que al distribuir las ganancias de una compañía por acciones, corresponde a cada acción. 2. CONCEPTO: Se considera como dividendo la cuota parte que corresponda a cada acción en las utilidades de las compañías anónimas y demás contribuyentes asimilados, incluidas las que resulten de cuotas de participación en sociedades de responsabilidad limitada. DIVIDENDO DECRETADOParticipación que corresponde a una acción formalmente autorizada por el consejo de administración de una sociedad, pagadero a partir de una fecha especificada. DIVIDENDO EN ACCIONES Importe que se cubre con acciones adicionales y no en efectivo. DIVIDENDOS DEVENGADOS Utilidades acumulativas por la posesión de acciones vencidas, aún no pagadas. DIVIDENDOS DIFERIDOS Se llama así a las utilidades decretadas por acciones que no son pagaderas desde luego, sino en una fecha posterior o cuando ocurran determinadas circunstancias. DIVIDENDOS EXTRAORDINARIOS Frecuentemente, las compañías acostumbran decretar anualmente un porcentaje fijo de las ganancias como dividendo para las acciones comunes. Tal porcentaje puede ser variado de acuerdo con los estatutos sociales. Se llaman "dividendos extraordinarios" a los decretados además de los dividendos regulares. DIVIDENDOS ORDINARIOS Los que se pagan en efectivo con cargo a utilidades obtenidas, distribuidos a prorrata entre todos los accionistas de una misma clase y como resultado de la decisión de una asamblea ordinaria de accionistas. DIVIDENDOS PREFERENTES Los que corresponden a las acciones preferentes; deben asignarse con antelación a la distribución final de utilidades entre las acciones ordinarias. 3. CASO DE ÉXITO: Compra Microsoft 40 mil mdd en acciones propias y sube dividendo. El gigante informático tiene un valor total en bolsa de 230 mil millones de dólares, lo que le convierte en una de las diez mayores compañías estadounidenses por capitalización bursátil. San Francisco, Estados Unidos Lunes 22 de septiembre de 2008 12:57 El grupo Microsoft aprobó hoy un plan de recompra de acciones propias por valor de 40 mil millones de dólares en los próximos cinco años y decidió elevar el dividendo para sus accionistas de 11 a 13 centavos de dólar por título. El gigante del software comunicó además que ha completado un plan de recompra de acciones anterior también por valor de 40 mil millones de dólares iniciado hace cuatro años. Microsoft tiene un valor total en bolsa de 230 mil millones de dólares, lo que le convierte en una de las diez mayores compañías estadounidenses por capitalización bursátil. "Estos anuncios muestran nuestra confianza en el crecimiento a largo plazo de la compañía y nuestro compromiso para devolver capital a nuestros accionistas", dijo Chris Liddell, responsable financiero de Microsoft, en un comunicado. La firma destacó que en los últimos cinco años ha devuelto alrededor de 115 mil millones de dólares a sus accionistas, bien mediante el pago de dividendos o comprando acciones propias.


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Los expertos opinan que la operación muestra que Microsoft no proyecta adquirir ninguna otra compañía a medio plazo. El grupo lanzó a comienzos de este año una oferta de compra sobre el portal de Internet Yahoo que finalmente fracasó. Por otro lado, la junta directiva de Microsoft aprobó también hoy la adquisición de títulos de deuda por valor de 6 mil millones de dólares que servirán, en parte, para financiar el plan de recompra de acciones. Los títulos de Microsoft subían hoy en el Nasdaq neoyorquino y hacia las 16.30 horas GMT se cambiaban a 26.07 dólares, un 3.6% más. 4. CASO DE FRACASO: Dividendos a la baja: un tercio de las empresas del Ibex 35 recortará la retribución al accionista Maite López | 8:00 - 10/12/2008 La retribución al accionista de 2009 superará la mejor oferta en depósitos (28/11) Aumentaron el dividendo un 17% Cuando vea las barbas del beneficio recortar... puede ir pensando en poner las del dividendo de las compañías del Ibex en 2009 a remojar. Al menos eso esperan las firmas de inversión, que prevén que la caída de las ganancias de algunas empresas les lleve a recortar su retribución al accionista, pese a que el fuerte descenso de precios ha dejado la rentabilidad por dividendo del Ibex en niveles históricamente altos (en torno al 6,5%). Una cifra que puede ser engañosa, ya que más de un tercio de las compañías del índice podrían tener que quitar parte del colchón que supone el dividendo. Los expertos estiman que el sector que más quitará el sueño a los cazadividendos será el bancario. Claro que no todas las entidades pueden medirse utilizando el mismo rasero y, en este sentido, la distinción que establecen las firmas de inversión es clara: "Diferenciaríamos banca mediana de Santander (SAN.MCSANTANDER 6,85 +1,78% +0,12 Última noticiaSantander.- El equipo de Gobierno presentará 26 proyectos centrados en los barrios al Fondo de Cooperación Local Ver más resumen noticias perfil recomendaciones / consenso gráficos carteras histórico Insider ) y BBVA (BBVA.MCBBVA 8,66 -0,69% -0,06 Última noticiaMás de 160 proyectos a favor de la integración laboral de los discapacitados compiten por el 'Premio Integra' de BBVA Ver más resumen noticias perfil recomendaciones / consenso gráficos carteras histórico Insider )", afirma Nuria Álvarez, analista de banca de Renta 4. Los expertos coinciden en señalar a los pequeños bancos como más susceptibles de rebajar su retribución al accionista. "Esperamos fuertes caídas del beneficio en la banca mediana, que creemos que van a derivar en un recorte del dividendo", afirma Ignacio Ulargui, de ING. Un descenso en los ingresos debido, sobre todo, al incremento de provisiones por una subida en la tasa de morosidad es el principal lastre de este tipo de banca, según los expertos. Ubicación oficinas 1. DEFINICIÓN: Una oficina es generalmente un salón destinado al trabajo. Existen muchas formas de distribuir el espacio en una oficina según la función y cuántas personas trabajarán dentro del mismo cuarto. En un extremo cada trabajador tendrá su propio sitio, en el otro una oficina grande abierta que se puede componer de un sitio principal con diez o centenares de personas que trabajan en el mismo espacio. Los estudios acerca de esto último han demostrado que dan productividad a corto plazo, por ejemplo dentro de un solo proyecto. Al mismo tiempo la pérdida de privacidad y de seguridad puede aumentar la incidencia del hurto y de la pérdida de secretos de la compañía. Un tipo de oficina intermedia es el cubículo, que soluciona el aislamiento visual en cierto grado, pero falla a menudo en la separación y la seguridad acústica. 2. CONCEPTO: Mientras que las oficinas se pueden construir en casi cualquier ubicación de casi cualquier edificio, algunos requisitos modernos para las oficinas hacen de esto un poco más difícil. Los requisitos pueden ser legales (los niveles de iluminación deben ser suficientes, por ejemplo) o técnicos (los requisitos para el armado de una red). Además de otros requisitos tales como seguridad y


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flexibilidad de la distribución, esto ha conducido a la creación de edificios especiales para ser utilizados como oficinas. Un edificio de oficinas es una forma de edificio comercial que contiene espacios diseñados principalmente para ser utilizado para los oficinistas. El propósito principal de un edificio de oficinas es proporcionar un lugar de trabajo para los trabajadores administrativos y directivos. Estos trabajadores ocupan generalmente áreas determinadas dentro del edificio, donde se les proporcionan los escritorios, las PC y todo equipo que puedan necesitar. Un edificio de oficinas será dividido en secciones para diversas compañías o se puede dedicar a una sola compañía. En cualquier caso, cada compañía tendrá típicamente oficinas del área de recepción, una o varias de reunión, simples o abiertas y sanitarios. Muchos edificios de oficinas también tienen cocina y un cuarto en donde los trabajadores pueden almorzar o tomar un breve descanso. 3. CASO DE ÉXITO: Martes, 11 de Marzo de 2008. Argentina inauguró oficina de información turística en shopping de Chile. Con el stand, centro comercial Alto Las Condes, ubicado en la capital trasandina, se espera potenciar las visitas de chilenos a Argentina. Argentina inauguró oficina de información turística en shopping de Chile Chile es el mayor emisor de turistas extranjeros a argentina, durante el 2007, se registraron 965 mil visitas, lo que equivale al 6% de la población chilena. Desde el 2004, las visitas de chilenos a Argentina ha ido en aumento. En el marco del Plan de Marketing Turístico Internacional, la secretaría de Turismo de la Nación junto al Instituto Nacional de Promoción Turística (INPROTUR) abrió una moderna oficina que se encuentra en el importante centro comercial Alto Las Condes, ubicado en Santiago. Su elección fue “debido a su infraestructura, ubicación y por ser uno de los centros comerciales más visitados anualmente, con más de 20 millones de personas” destacó Meyer. En el stand argentino se difunde información a acerca de las ciudades y localidades argentinas, para facilitar la demanda de información por parte de los potenciales turistas. Lo que se busca lograr es que los visitantes conozcan todos los atributos de Argentina, del turismo de sol y playa en su extenso litoral marítimo, de la majestuosidad de bosques, lagos, glaciares y de la nieve en la Patagonia andina. 4. CASO DE FRACASO: Martes, 11 de Marzo de 2008. La oficina en casa tiene sus problemas. Antes de casarse, en septiembre, Nicci Young y Richard Wiese primero tuvieron que separarse. El problema no fue romántico, sino de espacio: Young Weise, quien organiza safaris a África, y Wiese, escritor y explorador, encontraron que su departamento de una sola recámara, en Manhattan, no era lo suficientemente grande para los dos después de que ambos decidieron trabajar desde su hogar. “No dejaba de hablarme de su trabajo, que es muy interesante, pero realmente distraía tiempo de mi jornada laboral”, expresó Young Weise. “Además, cuando estaba sola, experimentaba una sensación de soledad y desidia”. Ella se cuenta entre muchos de los millones de estadounidenses que hoy en día laboran fuera de lugares de trabajo tradicionales y quienes se han quedado sorprendidos ante lo difícil que puede ser la vida en una oficina en el hogar. Requiere de una estricta autodisciplina y la capacidad de no hacer caso a cónyuges, hijos y mascotas. Para los muy sociables o los emocionalmente necesitados, puede parecer un encarcelamiento en el hogar, sobre todo si el teléfono no ha sonado en un buen rato. La solución de Young Weise fue arrendar espacio en una oficina compartida, una opción cada vez más popular para quienes pueden darse el lujo de hacerlo. Las personas para quienes el pagar un espacio por separado no está al alcance del bolsillo, o que encuentran que el hogar es un sitio de trabajo base demasiado cómodo o gratificante como para prescindir de él, aprenden a vivir con los desafíos e idean soluciones a pequeña escala con el paso del tiempo. Uno de los cambios más difíciles para quienes trabajan desde el hogar es decidir


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cuándo tomarse un descanso, y cuándo dejar de trabajar cada día. Ya que la computadora siempre llama y el viaje al trabajo se mide por el tiempo que lleva cruzar la sala, siempre hay una razón para volver al trabajo. “Es como un sentimiento de culpa: debería estar trabajando”, dijo Kathy McHugh, reclutadora laboral quien lleva varios años trabajando de manera intermitente desde su departamento, en Manhattan. Sid Holt, vicepresidente titular de medios, cuya oficina se encuentra en un granero a unos pasos de su casa, en un suburbio de Nueva York, describió la dificultad de establecer un ritmo para sí mismo. “No hay recesos para fumarte un cigarro”, dijo, “o trabajas demasiado o no lo suficiente”. Holt comentó que programar su tiempo de una manera que imita la vida laboral de nueve la mañana a las cinco de la tarde, como en los años que pasó en una oficina de Nueva York es de ayuda para él. Trata de apegarse a una rutina que incluye el desayuno en un café local y una llamada en conferencia a las diez de la mañana con tres empleados más de go2Media, servicio con sede en Boston de internet para telefonía celular, para el que supervisa el contenido editorial. La llamada en conferencia y los frecuentes intercambios de correo electrónico con otros empleados contribuyen a una sensación de logro que sería más difícil de alcanzar si trabajara enteramente solo, expresó. Una queja frecuente de quienes trabajan en oficinas en casa y no están en contacto regular con colegas o clientes, es el aislamiento. David Behl, fotógrafo cuyo estudio está conectado con su loft, en Manhattan, dijo que disfruta trabajar en casa cuando llega el trabajo a raudales y el estudio está lleno de clientes y asistentes. Pero en otros momentos, agregó, extraña el estudio que compartía con dos fotógrafos más. “No ves a nadie”, dijo. “No sales a comer. Es más fácil deprimirse porque no hay nadie con quién quejarse”. Estas problemáticas han sido observadas en IBM, donde una estrategia de “fuerza laboral móvil” ha llevado a que el 30 por ciento de los empleados trabaje de tiempo completo desde su hogar (así como un ahorro en espacio para oficinas que la compañía calcula en 100 millones de dólares anuales). La compañía ha tratado de mitigar el problema de aislamiento con “centros de movilidad”, espacios comunales que ofrecen escritorios, líneas telefónicas y de Internet, y equipo de oficina para ser usado periódicamente por las personas que trabajan principalmente desde su hogar. También ha promovido “clubes IBM” con la intención de alentar los lazos entre empleados. Los miembros de los clubes han hecho visitas juntos a un zoológico, intercambiado recetas de galletas e “ido a una pista de carreras y aprendido cómo ser piloto de Nascar”, reportó Dan Pelino, administrador del programa de la fuerza laboral móvil de IBM. Young Weise, que paga 650 dólares mensuales por un escritorio en una oficina compartida cerca de su departamento, afirmó que le gusta estar rodeada de compañeros de oficina. Comparten información sobre trabajos potenciales y salen a comer. Ubicación plantas 1. DEFINICIÓN: Para la rentabilidad de cualquier empresa es de suma importancia la ubicación de sus plantas de fabricación, sus almacenes, establecimientos de venta al menudeo, centros de servicio y otras unidades de actividad económica, es por eso que cuando se enfrenta cualquier persona o grupo de personas con el problema relativo de tomar la decisión sobre la ubicación de la planta, se pueden tener varias alternativas, pueden continuar produciendo en la planta que actualmente tiene y operar por subcontratos los pedidos adicionales, construir una nueva planta o pueden vender la planta con que se cuenta ahora y reubicar toda la planta. Si se toma en cuenta la decisión de construir una nueva planta en otro lugar, entonces se hace necesario un complejo análisis, tal análisis debe principiar con la acumulación de los datos


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referentes a los requisitos de la ubicación de la empresa. 2. CONCEPTO: Objetivo general: elección de un lugar para las instalaciones, que favorezca el desarrollo de las operaciones. La prioridad competitiva determina la localización. Plantas orientadas al suministro: Ej.: compañías mineras, empresas

alimenticias. Altos costes de transporte de distribución; pocas actividades de servicio.

Plantas orientadas al producto: localización en términos de costo. Alta especialización. Altos volúmenes de fabricación. Economías de escala. Aumento de los costos de transporte de materia prima y productos finales.

Plantas orientadas al mercado: localización en términos de servicio. Aumento de los costes de producción y aprovisionamiento. Disminución de los costes de transporte de distribución. Reducción de los tiempos de entrega de los bienes.

Plantas orientadas al proceso: localización en términos de eficiencia. Se centran en un segmento del proceso de fabricación de la empresa o de un determinado tipo de componentes: Ejemplos Gran eficiencia. Economías de escala. Aumento de las interrelaciones entre plantas, con el aumento consiguiente de

los costes de transporte. Estrategia multi-plantas: empresas multinacionales y globales. Gran número de instalaciones. Alternativas ilimitadas. Muchos productos involucrados. Altos niveles de producción. Métodos multicriterio.

3. CASO DE ÉXITO: DIEZ AÑOS DESDE LA PRIMERA BARRA DE COBRE BLISTER:De Refimet a Altonorte, Por Alfonso Dulanto Rencoret, Ministro de Minería, ex presidente de Refimet En este mes de agosto, mes de la minería, hace exactamente 10 años, Fundición Refimet S. A. produjo en Antofagasta su primera barra de cobre blíster. Parece pertinente escribir estas líneas para dejar constancia de un hecho catalogado como notable por la industria minera mundial y que puede servir como ejemplo para otros emprendimientos similares. Refimet logra en un período de pocos años formar un grupo humano, hacer investigación, desarrollar procesos, construir y operar diversas plantas para terminar con la construcción de una fundición de concentrados de cobre en las cercanías de Antofagasta. Esta última se diseña y construye por chilenos en un tiempo, en un costo y con un plazo de puesta en marcha que probablemente no ha sido igualada a nivel mundial No puede olvidarse que la última fundición privada se construyó en el país en 1927 (Potrerillos) y la última estatal en 1964 (Ventanas)1. Pero Refimet es mucho más que una fundición de cobre. He aquí la historia. La empresa se forma a fines de 1981 con el objetivo de desarrollar procesos, diseñar, construir y operar plantas para refinar productos y subproductos provenientes de la minería. La empresa inicia operaciones instalando un pequeño horno de pisos, adquirido a Armco en Talcahuano, tostando concentrados de molibdenita para obtener trióxido de molibdeno calidad comercial. Al exitoso aprendizaje de este proceso se suma la adquisición de una plana de briqueteo, todo para dar servicio de maquila a Codelco. La experiencia lograda lleva a la empresa a adquirir un horno de tostación tamaño comercial para tostar molibdenita. Este horno, que es ubicado en EE.UU. de segunda mano, había sido usado como incinerador en una planta de


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tratamiento de aguas servidas. La instalación de este horno en Rungue involucra una inversión de aprox. US$ 2,5 millones. Al no disponerse del abastecimiento de la molibdenita, la empresa se ve enfrentada a un difícil momento. Esta dificultad da origen a una gran oportunidad ya que se ofrece maquilar concentrados a la Compañía Minera El Indio. Se solicita ayuda técnica al Cimm, luego de lo cual se efectúan las modificaciones a la planta, se hace una partida de prueba y se inicia un contrato con esa empresa que duraría 15 años. El éxito de este negocio es el despegue técnico y económico de Refimet. En ese mismo período la empresa desarrolla un proceso para tratar hidróxidos de cobre provenientes de la Planta Purificadora de Aguas de Las Rosas, de División El Teniente. Para esto se construye una planta de sinterización cerca de Rancagua y un horno de cubilote, con refrigeración por chaquetas de agua para fundir estos sinters de cobre a blíster, en Rungue. Esta instalación funde además briquetas de cemento de cobre con todo lo cual se producen hasta 800 tm de blíster al mes vendidas a Enami Ventanas y hasta 200 toneladas de metal blanco vendidas a Chagres, y cierra luego de años de operación sólo al agotarse el stock de hidróxidos. Durante esos años se desarrolla también una serie de procesos para refinar productos como polvos de fundición, barros arsenicales, etc. La empresa se capitaliza aceleradamente para enfrentar nuevos emprendimientos. Hacia 1987 la empresa toma la importante decisión de levantar una planta en el norte del país y en una ubicación con potencialidad de abastecimiento de materias primas. Se elige como ubicación las cercanías de Antofagasta y, como producto, piritas auríferas que se ubican cerca de Salónica, en Grecia. Se solicitan muestras, se hacen pruebas de laboratorio y a escala piloto, luego de todo lo cual se toma la decisión de comprar 100.000 tm de piritas auríferas y de construir una planta de doble tostación, curado ácido, cianuración y precipitación. Los diez barcos con piritas llegan desde Grecia a Antofagasta en un período de 2 meses, cuando se inicia la construcción de la planta, la que sólo dura 8 meses. Los dos tostadores son diseñados por la empresa y construidos totalmente en Chile. Los precipitados de oro resultantes se embarcan vía aérea de vuelta a Europa. A principios de 1990 la empresa sufre un importante cambio como consecuencia de que sus principales ejecutivos son llamados por el nuevo Gobierno a dirigir las principales empresas mineras del Estado. Los que quedan no desfallecen, por el contrario, deciden emprender el hasta entonces mayor proyecto, construir una fundición de concentrados de cobre por etapas. Para tener éxito era necesario reducir la inversión a un mínimo y construir lo más rápido posible para aprovechar las excelentes condiciones de mercado de la época. Se ubican y compran los principales equipos de segunda mano en EE.UU., los que se desarman, fletan y se reparan en Antofagasta. Se hace ingeniería a la par que se construye y se instala. Se financia la primera etapa de la fundición con recursos propios y préstamos provenientes de un sindicato de bancos chilenos. Recién a los cuatro meses de iniciada la construcción se consigue el primer contrato de abastecimiento de concentrados. Se obtiene la primera barra de cobre blíster 18 meses después de iniciada la construcción, sólo con 4 días de atraso respecto a lo programado. La primera etapa de la fundición considera un horno de reverbero, 3 convertidores PS, planta de ácido, línea eléctrica de 40 km, tubería de abastecimiento de agua de 70 km de longitud, edificios y otros con una inversión total de aproximadamente US$ 57 millones. La capacidad inicial de la planta es de 230.000 tm/año de concentrados para producir 80.000 tm/año de blíster y 40.000 tm/año de ácido sulfúrico. Como un reconocimiento al esfuerzo y compromiso de los trabajadores y profesionales de la empresa, en 1993 el Directorio de Refimet, decide traspasar a éstos como derecho permanente, el 5% de las utilidades de la empresa. A través de sucesivas expansiones, la capacidad de la planta alcanza a principios


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de 1998 a 400.000 tm/año de concentrados para producir 155.000 tm/año de ánodos de cobre y 250.000 tm de ácido sulfúrico. Para alcanzar estas últimas cifras se agrega una segunda planta de ácido, se inyectan concentrados secos en los convertidores, se agregan dos hornos de refino, un moderno carrusel de moldeo de ánodos y se incorpora oxígeno al sistema de combustión del horno reverbero, para lo cual se invierten más de US$70 millones adicionales. Para hacer frente a estas necesidades de expansión, la empresa debe capitalizarse incorporando como socios a las empresas Barrick Gold Ltd. y Noranda Ltd., que en conjunto adquieren un 49,5% de la empresa, quedando el resto de la propiedad en manos de los socios chilenos. Aún es necesario seguir creciendo para ser más competitivo, lo que lleva a la empresa a la realización de la ingeniería conceptual de una nueva ampliación a 800.000 tm/año de concentrados. Ante la imposibilidad de concurrir con los capitales necesarios para esta nueva ampliación los socios chilenos y Barrick Ltd. deciden vender a Noranda durante 1998 el 100% de la propiedad de la Fundición que pasa a llamarse Fundición Altonorte. En la actualidad y luego de un gran trabajo por parte de los nuevos propietarios, y de su personal, la fundición ha alcanzado una capacidad de tratamiento superior a las 800.000 tm de concentrados al año para producir 270.000 tm de ánodos y 730.000 tm de ácido al año. Altonorte se ha convertido así en la tercera mayor fundición a nivel nacional y dentro de las 10 mayores del mundo (de cerca de 90 que operan en la actualidad). En este mes emblemático para la minería resulta justo recordar a ese grupo de personas que hicieron posible esa hermosa y tan exitosa aventura que fue Refimet y que ahora es parte de Noranda. Con este relato se quiere también alentar a las nuevas generaciones para que emprendan nuevas obras en los múltiples espacios que abre la industria minera chilena. Los resultados obtenidos no pueden atribuirse a la suerte, como típicamente algunos en Chile describen estas experiencias. Esta es la historia de un gran emprendimiento realizado por un grupo de empresarios, técnicos y trabajadores chilenos, con mucho esfuerzo, audacia y mística. 4. CASO DE FRACASO: La Xunta busca aún ubicación para la planta que Biocarburantes Peninsulares anunció para Ferrol La Xunta aún busca emplazamiento para la planta de fabricación de biodiésel que la empresa Biocarburantes Peninsulares quiere implantar en la ciudad naval. La compañía pretende producir 100.000 toneladas al año de este carburante ecológico, en una factoría que supondrá la creación de 14 nuevos puestos de trabajo. El director de Desarrollo Industrial del Ministerio de Industria, Jesús Candil, fue el primero en anunciar este proyecto, a principios de mayo del pasado año. Fue en el transcurso del balance de la última convocatoria de ayudas para la reindustrialización de Ferrolterra, Eume y Ortegal que impulsa el gabinete de Joan Clos. La empresa Biocarburantes Peninsulares fue una de las 34 firmas que optaron por solicitar estos incentivos gubernamentales y que anunciaron nuevos proyectos para la comarca. Entonces, tanto Candil como los responsables del Instituto Galego de Promoción Económica (Igape), anunciaron que el Gobierno autonómico estaba ayudando a los responsables de la empresa -que proyecta una inversión de 25 millones de euros- a decidir la ubicación más adecuada. Por el momento, el emplazamiento aún no ha sido despejado, aunque algunas fuentes conocedoras de la operación descartan que vaya a implantarse en terrenos del puerto exterior. En la dársena de Caneliñas se construye actualmente la factoría de la compañía zaragozana Entabán. Aunque está previsto que las obras culminen a finales del presente año, los responsables de la factoría calculan que podrá colocar la producción en el mercado a partir del mes de marzo del próximo año. En el puerto exterior, en la segunda fase, también se construirá una segunda factoría de biodiésel. Infinita Renovables, filial de la compañía Isolux, acaba de confirmar que descarta definitivamente implantarse en el puerto seco de Vigo, la


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plataforma logística de Salvaterra, y elige Ferrol para producir anualmente 300.000 toneladas de combustible ecológico. La empresa prevé invertir cerca de 47 millones en esta nueva factoría. Ambos proyectos convertirán a la ciudad naval en la capital gallega de la industria de los biocarburantes. Las industrias productoras de biodiésel buscan ubicar sus plantas en lugares con acceso directo al mar, ya que necesitan importar grandes producciones de cereales, la materia prima con la que se fabrican los combustibles verdes, y suelen recibirlos en barco. Al mismo tiempo, también suelen utilizar el transporte marítimo para enviar su producción a los distintos mercados. Ubicación materia prima 1. DEFINICIÓN: Se conoce como materias primas a los materiales extraídos de la naturaleza que nos sirven para construir los bienes de consumo. Se clasifican según su origen: vegetal, animal, y mineral. Ejemplos de materias primas son la madera, el hierro, el granito, etc. Las materias primas que ya han sido manufacturadas pero todavía no constituyen definitivamente un bien de consumo se denominan productos semielaborados o semiacabados. 2. CONCEPTO: Los insumos de los sistemas de producción incluyen muchos tipos de materiales: materia prima, suministros, artículos semiterminados, partes, equipo y herramientas. Muchas compañías se mudan a áreas industriales bien desarrolladas para estar cerca de los proveedores, casas de repuestos, proveedores de equipo nuevo y usado y proveedores de herramientas. En la selección de una región general en la cual la planta pueda ser ubicada, la principal consideración material comprende las fuentes de materia prima y de artículos semiterminados. En el estudio sobre la ubicación de los mercados, se indico que si un producto aumenta en volumen o peso en el proceso de producción, era probable que la compañía productora tendiera a ubicarse cerca de sus mercados. Lo contrario también es cierto. Si el proceso de fabricación reduce el peso o el volumen de un producto, la compañía tendera a ubicarse cerca de la fuente de su materia prima. Lo perecedero es otro de los factores que afecta a las decisiones sobre la ubicación de la planta, respecto a las materias primas. Otro factor que afecta las decisiones sobre la ubicación es el numero de materias primas requeridas por la compañía y sus diversas ubicaciones. 3. CASO DE ÉXITO: ROLMex. Rolmex nace como parte de un grupo de empresas que desde 1959 atienden el mercado de lubricantes en la industria siderúrgica y la aplicación de aditivos para combustión. Al contar con una ubicación estratégica para el abastecimiento de las principales materias primas usadas en la fabricación de aditivos para combustión y estar relativamente cerca de la frontera con Estados Unidos, decidieron levantar una planta productiva alrededor de las instalaciones ya existentes en Monclova, Coahuila.SAP Business One facilita la obtención de datos específicos de cada una de las áreas que constituyen a Rolmex. 4. CASO DE FRACASO: El desplome de las materias primas manda una señal de alerta sobre la economía. La gran historia del comienzo del año en los mercados no está en las bolsas sino en las materias primas. En los últimos días, todas ellas -desde el cobre hasta el petróleo- se han hundido. Y eso ha hecho sonar las alarmas, pues empiezan a ser muchos los que ven en ello una señal de una fuerte ralentización del crecimiento económico. Los futuros sobre el cobre se desplomaron el 7,7% el miércoles y ayer bajaron otro 1,8%. Desde los máximos de diciembre, la caída alcanza el 27%. El petróleo, la materia prima más seguida por los inversores, cayeron casi el 5% ayer, después de haber superado el 4% la víspera. El futuro de próximo vencimiento cotiza a su nivel más bajo desde junio de 2005: 55,59 dólares. El descalabro se extiende a los cereales, los metales industriales, el ganado y el algodón.


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Ubicación material empaque 1. DEFINICIÓN: El empaque es un medio para proteger la mercancía, manteniéndola inmóvil y a la vez proporcionándole amortiguamiento. Sin embargo, el manejo de la temperatura puede ser ineficiente si los materiales de relleno bloquean las aberturas de ventilación. Los materiales de relleno del empaque actúan como barreras de vapor y por ello pueden contribuír a mantener humedades relativas más altas dentro del recipiente. Además de la protección, el empaque facilita el manejo a lo largo del sistema postcosecha y puede minimizar los efectos de una manipulación tosca 2. CONCEPTO: Si el producto se va a empacar para facilitar su manejo, es preferible usar cajas resistentes de cartón encerado o recipientes plásticos que sacos o canastas abiertas; pues la mayoría de éstas no proporcionan protección alguna al producto cuando se apilan. A veces, los recipientes construidos localmente se pueden reforzar o forrar para proporcionar una protección adicional a los productos. Las cajas de cartón encerado y los recipientes plásticos, aunque son más caros, se pueden reutilizar varias veces y pueden resistir las altas humedades relativas de los almacenes. Para un mejor resultado el producto dentro de los recipientes no deberá quedar ni demasiado suelto ni muy apretado. Las tiras de papel periódico son un relleno barato y ligero para los recipientes destinados al transporte (Harvey et al, 1990). Los gestores a pequeña escala interesados en construir sus propias cajas de cartón corrugado, pueden dirigirse para una información más detallada a Broustead y New (1986). Diversas fibras vegetales se pueden usar para elaborar papel (Hunsigi, 1989); los gestores pueden considerar ésto económicamente interesante e incluir estas operaciones en sus sistemas postcosecha. A lo largo de todo el sistema de manejo, el empaque puede ser tanto una ayuda como un obstáculo para obtener la máxima calidad y vida de almacenamiento. Los empaques necesitan ventilación y además tienen que ser lo suficientemente fuertes para evitar compresiones. Los empaques deformados por compresión proveen poca o ninguna protección transmitiendo a la mercancía interior todo el peso del apilado. Para cajas destinadas al comercio internacional se usa cartón corrugado con una resistencia mínimo de 275 lbs/pulgada2 a la presión. 3. CASO DE ÉXITO: La necesidad del empaque El empaque de frutas y hortalizas debe satisfacer los requerimientos tanto del producto como del mercado. I a naturaleza perecible de los productos frescos significa que el empaque es una inversión necesaria a fin de: Proteger el producto en todas las etapas del proceso de mercadeo desde el

productor al consumidor; Eliminar la manipulación Individual del producto para de este modo, acelerar el

proceso de mercadeo; Uniformizar el número de unidades del producto por envase de modo que todos

los comerciantes manejen cantidades estandarizadas. En la mayoría de los paises en desarrollo el empaque da productos frescos

puede no existir o ser básico. Aunque hay casos específicos de que se persigue activamente el desarrollo del envase, por lo general esto constituye una excepción. La mejora del empaque se cita a menudo como una gran meta para el desarrollo del mercado y prevención de pérdidas poscosecha. En ocasiones se sugiere una forma particular de envase, el que es probado, y cuando falla, todos los planes para futuras pruebas se olvidan. El muy bajo valor de la mayoría de los productos frescos reduce el desarrollo de los envases y la introducción de materiales básicos de costo relativamente pequeño y poco sofisticados. Sin embargo, la perecibilidad de los productos frescos justifica buscar cualquier mejora en materia de empaque, siempre que muestre algún beneficio sobre la calidad de poscosecha y pueda justificarse económicamente.

Vale la pena notar que el empaque usualmente es el elemento de poscosecha que


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puede cambiarse con más facilidad, ya que existe una tendencia a culpar a un empaque inadecuado de los altos niveles de deterioro, sin antes llevar a cabo un análisis detallado de toda la cadena de la manipulación y mercadeo. Alli donde las perdidas son demasiado altas es poco probable que el cambio de envase de como resultado alguna disminución signficativa, si no se mejoran al mismo tiempo las técnicas de cosecha, la manipulación en el campo, clasificación par calidad y sistema de transporte. Por lo tanto, deben introducirse nuevos tipos de envases como uno de los componentes de un programa integrado para mejorar las técnicas de manipulación a lo largo de toda la cadena de mercadeo (Figuras 29 y 30). Consideraciones del empaque de productos frescos Antes de llevar a cabo cualquier cambio a escala comercial, es usual preparar un perfil de trabajo que contenga todas las características físicas y de costo que tienen relación con el nuevo envase. Elementos típicos que se incluirán en este perfil son: Tipos de productos a empacar. Detalles del empaque actual. Justificación del cambio. Peso del producto referido en unidad comercial y manipulación. Valor aproximado del contenido. Vida de almacenamiento del producto. Radio de mercadeo y costos de transporte. Tipo de transporte. Condiciones del tiempo. Estado del producto al empacar: caliente, frío, húmedo o seco. Necesidad de almacenamiento en frío. Tratamiento especial, fumigación, pérdida de color verde, maduración. Método de llenado: manual o automático. Etiquetado voluntario u obligatorio. Color preferido. Número de grados de calidad. Desechable o retornable. Para exportación o consumo local. Método de exhibición en el comercio minorista. Resistencia del producto al daño. Disponibilidad y costo de material local. Tipo de consumidor. El análisis de este perfil de trabajo permitirá hacer una lista de los requerimientos esenciales del nuevo empaque y de algunas dificultades en su diseño. El diseño preliminar debe considerar: Prevención de daño mecánico Tamaño y forma Resistencia Ventilación Materiales usados en su construcción Apariencia y etiquetado 4. CASO DE FRACASO: Logística más allá de las cajas La logística para el movimiento de materiales y productos de exportación es, sin duda alguna, estratégica hoy en día. Esto debido a que toda empresa busca garantizar la transportación de mercancías en las mejores condiciones, disminuyendo el nivel de roturas y maltrato de productos, para lo cual es fundamental el desarrollo de empaques y embalajes acordes, los cuales garanticen la integridad de los productos, como lo establece el siguiente artículo. Una de las etapas más delicadas en el proceso de exportación es la del traslado de los productos al mercado externo. La actividad exportadora involucra una serie de requisitos de empaque y embalaje que garanticen que el producto llegue en buen estado a su destino final.


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De esta manera, el empaque apropiado es vital para guardar, proteger y servir de medio a fin de manipular productos. Cada empaque se debe diseñar para proteger el producto en su trayecto desde la línea de ensamble hasta el usuario final. Un empaque de mala calidad puede resultar contraproducente al productor, exportador y distribuidor ya que se corre el riesgo de daño, descomposición, e incluso, en casos extremos, el rechazo total por parte del comprador. No obstante, un mal empaque y/o embalaje tal vez genere la pérdida total de una importante venta de exportación y hasta del cliente mismo. La clase de material que se utilice para el transporte depende del producto, el tipo de transporte (terrestre, aéreo o marítimo) y el destino final. El concepto básico en embalaje es el de carga unitaria o unitarización, que se basa en la idea de que todos los transportistas deberían empacar la carga de manera que pueda ser movida y manipulada durante toda la cadena de distribución con equipo mecánico como montacargas y grúas. Esta práctica reduce la mano de obra, la manipulación de cajas y la posibilidad de que la mercancía (que se va a exportar) se dañe y, en última instancia, se traduzca en una pérdida para la empresa. Asimismo, la unitarización permite reducir los tiempos al agilizar la carga y descarga del producto con el equipo apropiado. Incluso, hace más eficaces las operaciones en el centro de distribución y reduce la posibilidad de pérdidas por cualquier razón. Aforo de servicios 1. DEFINICIÓN: Operación de reconocer las mercancías, verificar su naturaleza y valor, establecer su peso, cuenta o medida, clasificarlas en la nomenclatura arancelaria, determinando los aranceles e impuestos que les son aplicables. 2. CONCEPTO: Aforo y verificación son sinónimos. Aunque hay una sutil diferencia. Cuando se llevó a cabo en el exterior (cuando el valor FOB de la mercadería es superior a $4,000), es mejor hablar de verificación. Y cuando se lleva a cabo, hablamos de aforo. El aforo es realizado por la Verificadora (la verificadora se determina por sorteo) y es aleatorio. Cuando se ha tenido aforo del país de origen y se requiere -además- aforo en Ecuador, en el sorteo de la verificadora se debe chequear que dicha verificadora sea diferente a la verificadora que realizó el aforo en el país de origen. Técnicamente hablando el aforo consiste en la revisión documental y/o física de la mercancía. Del aforo resulta una “fecha de aprobación”, la cual es necesaria para, luego, pagar los tributos en el Banco Corresponsal. Existen dos tipos de aforos: documental y físico. El servicio público se puede definir como la reconducción de un sector de actividades socioeconómicas a la órbita del poder público o sector público. El concepto varía entre formas de gobierno y entre Estados. En muchos casos se trata de un monopolio artificial del gobierno. Son brindados por determinadas entidades (por lo general el Estado), y satisfacen primordialmente las necesidades de la comunidad o sociedad donde estos se llevan a cabo. Por lo general los servicios públicos acarrean un fin económico y pueden estar ligados a empresas privadas y concesiones. Ejemplos de Servicios En la vida cotidiana de cualquier sociedad medianamente civilizada podemos hallar innumerables servicios públicos, desde los más antiguos como el correo, hasta los más modernos y cuestionados como la televisión. Estos son algunos ejemplos: Empresas Postales / Correo (Comunicación) Empresas de Telefonía (Comunicación) Compañías de Gas / Electricidad (Energéticas)


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Compañías de Agua (Consumo) Empresas Constructoras (Comunicación marítima / terrestre: puertos, rutas, carreteras, etc) Hoy en día gracias a la tecnología podemos nombrar también un número de empresas modernas considerable, desde Radios y Televisoras hasta empresas de acceso a Internet entre otras que podrían encuadrarse bajo la definición de servicio público, aunque hay quienes discrepan con su inserción en el mismo rubro. 3. CASO DE ÉXITO: A partir de su promulgación, en las Aduanas donde se ha implementado el SIDUNEA, todos los procedimientos inherentes a estas operaciones y servicios que se incorporan, es decir, las declaraciones de aduana, localización o relocalización en depósitos o almacenes aduaneros, reconocimiento o aforo de mercancías, incluso aquellas que deban ser objeto de verificación física fuera de la zona primaria, se desarrollarán utilizando el Sistema Aduanero Automatizado. Con la finalidad de propender a una efectiva transformación del servicio aduanero, que coadyuve en los procesos de expansión del sector industrial y comercial, con énfasis en los Regímenes Aduaneros Especiales, se han incorporado a la nueva normativa aduanera la simplificación de trámites y automatización de figuras jurídicas aduaneras tales como: la declaración de ingreso a Almacén General de Depósito o a Depósito Aduanero (In Bond); las declaraciones de equipajes acompañados de pasajeros, turistas y tripulantes, únicamente aquellas sometidas al pago de gravámenes aduaneros y otros tributos; las Provisiones de A Bordo; la Reposición con Franquicia Arancelaria, y la Sustitución de Mercancías. Sin lugar a dudas, el esfuerzo mancomunado de organismos internacionales tales como UNCTAD y su programa SIDUNEA - SENIAT, y el apoyo irrestricto del Sector Privado, a través de la Comisión Nacional de Aduanas de Consecomercio, han permitido constatar un avance en el sendero promisorio hacia la efectiva modernización del servicio aduanero. No obstante, es necesaria la incorporación e irrestricta manifestación de voluntad de otros organismos públicos, tales como la Asamblea Nacional y el Tribunal Supremo de Justicia, a fin de garantizar el éxito absoluto del proyecto y poder, en un futuro no muy lejano, legar a aquellos que nos sucederán, un servicio aduanero eficiente y efectivamente facilitador del comercio exterior. 4. CASO DE FRACASO: Se cederá al Fideicomiso Emisor Créditos Hipotecarios por un monto de principal equivalente al 5.68% adicional (Aforo Interno) del valor nominal de los Certificados Bursátiles. Aforo Inicial significa un Porcentaje de Aforo igual al 1.5% en la Fecha de Cierre, mientras que Aforo Objetivo, significa un Porcentaje de Aforo igual al 3% en las Fechas de Pago correspondientes. El Fideicomitente acuerda: (i) para beneficio de los Tenedores de los Certificados Bursátiles Serie A y de los Certificados Bursátiles Serie A adicionales, que el Soporte Crediticio de la Serie A deberá ser igual ó superior a 16.78% y (ii) para beneficio de los Tenedores de los Certificados Bursátiles Serie B que el Aforo será igual o superior a 5.20%. El Fideicomitente acuerda: (i) para beneficio de los Tenedores de los Certificados Bursátiles Serie A y de los Certificados Bursátiles Serie A adicionales, que el Soporte Crediticio de la Serie A deberá ser igual ó superior a 18% y (ii) para beneficio de los Tenedores de los Certificados Bursátiles Serie B que el Aforo será igual o superior a 6.12%.

Capacidad instalada 1/2/3 turnos 1. DEFINICIÓN:Volumen de producción de bienes y/o servicios que le es posible generar a una unidad productiva del país de acuerdo con la infraestructura disponible. 2. CONCEPTO: En términos de la industria manufacturera en general, la


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capacidad instalada se refiere al volumen de producción que se puede obtener con los recursos disponibles de una compañía en determinado momento (recursos como dinero, equipos, personal, instalaciones, etc). La manera de obtenerla es calcular cuántas unidades de producto puede la empresa fabricar por hora, y multiplicar eso por las horas laborables disponibles. Normalmente se calcula por familia de productos, ya que son los que comparten un proceso similar y nos puede dar una tasa de producción promedio. Por ejemplo, si habláramos de una máquina que puede producir 100 piezas por hora y que la empresa trabaja 8 horas al día, 5 días a la semana, hablaríamos de una capacidad instalada de: 100 * 8 * 5 = 4,000 piezas a la semana. Normalmente, como la producción en piezas es muy subjetiva, se manejan unidades como toneladas que se pueden procesar por unidad de tiempo. 3. CASO DE ÉXITO: India: quinto lugar mundial en generación eoloeléctrica El potencial de generación indio por medio del viento se estima en 45000 MW. El potencial técnicamente explotable se considera en un 20%, lo cual da estima un total de 13000 MW. India tiene actualmente una capacidad instalada de 1702 MW, lo que coloca a este país en el quinto lugar mundial en capacidad instalada de generación eléctrica con el viento. El MNES ha sido grandemente responsable de este hecho, ya que ha llevado a cabo políticas acordes para que empresarios e inversionistas se interesen en desarrollar proyectos eoloeléctricos a escala comercial. Hasta el día de edición del presente artículo, India tiene contemplados 201 posibles sitios para desarrollo de proyectos eoloeléctricos, principalmente en la región de Muppandal en el estado de Tamil-Nadu (recientemente afectado por el tsunami de Indonesia), el cual continua teniendo la mayor concentración de parques eólicos en el país. Los proyectos ubicados en las regiones de Satara y Jogimatti, ubicados en los estados de Maharashtra y Karnataka respectivamente, han atraído un número importante de inversionistas interesados en el desarrollo de los mismos. De la capacidad instalada de 1702 MW, es de notar que 1639 MW han sido posibles gracias a la inversión privada. Otras iniciativas han sido llevadas a cabo gracias al establecimiento de su Centro de Tecnología en Energía Eólica (Centre for Wind Energy Technology), motivando con esto a corporaciones de los sectores público y privado a desarrollar proyectos eoloeléctricos. La capacidad de fabricación en la India se ha establecido con éxito, exportando inclusive máquinas eólicas y componentes periféricos a Estados Unidos, Europa y otras naciones en desarrollo. 4. CASO DE FRACASO: Cemex advierte problemas en oferta de cemento ya que capacidad instalada de empresas está llegando al topeCementera Cemex. Lima, nov. 13 (ANDINA).- La creciente demanda de cemento en el país ha generado que la capacidad instalada de las empresas cementeras esté llegando a su tope, por lo que podrían generarse problemas en la oferta para el 2009, afirmó hoy Latinamerican Trading, filial de Cemex en Perú. La empresa, que comercializa cemento importado producido por la mexicana Cemex, precisó que sólo en el tercer trimestre las ventas de cemento en el mercado peruano tuvieron un récord histórico de crecimiento alcanzando casi 1.9 millones de toneladas. Sin embargo, las ampliaciones anunciadas por las empresas locales no estarían listas para afrontar la creciente demanda del próximo año ya que el tiempo que requiere una planta cementera para ampliar su capacidad es de aproximadamente 24 meses. Ello podría generar dificultades en el suministro de cemento, advirtió el gerente financiero de Latinamerican Trading, Miguel Eduardo Vargas. “La pregunta que debemos hacernos es si la industria nacional va a estar en capacidad de abastecer este ritmo de crecimiento en la demanda de cemento; teniendo en cuenta que las ampliaciones programadas por los industriales locales estarán listas recién en el 2010”, manifestó a la agencia Andina. Dijo que un elemento adicional que hace necesaria la presencia de nuevos


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competidores en el mercado de cemento es que la capacidad instalada de clinker (principal insumo para la producción de cemento) estaría al tope. Este hecho se evidencia en los reportes de producción dirigidos a la Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores (Conasev), lo que podría generar situaciones de desabastecimiento de cemento, como ya ha sucedido en Iquitos (Loreto) entre mayo y octubre del 2007, refirió. Vargas destacó que la demanda de cemento está creciendo en Perú a más de 20 por ciento a pesar de la crisis mundial y superaría los siete millones de toneladas al cierre del 2008, ya que el sector construcción continúa siendo un impulso importante para la economía peruana. “Decidimos ingresar a Perú luego de un minucioso análisis del potencial del sector construcción peruano, que viene registrando uno de los mayores crecimientos de la región en los últimos tres años”, indicó. La empresa espera que este impulso del sector construcción continúe, considerando que Perú tiene un importante déficit de infraestructura y de vivienda que debe revertir en los próximos años. Respecto a las operaciones de importación de cemento de Latinamerican Trading, indicó que al cierre del 2008 cemento Quisqueya registrará una participación de mercado de 2.5 por ciento. Finalmente, indicó que Cemex continúa avanzando con su proyecto de instalar una planta de cemento en el país, lo que significará una importante inversión, generación de puestos de trabajo y mayores beneficios, tanto para los consumidores de cemento como para los ferreteros peruanos. Capacidad expansión 1. DEFINICIÓN: Ampliación de la capacidad. Ante una decisión de este tipo hay que estudiar: Si falta capacidad instalada Si no hay un buen aprovechamiento de la capacidad 2. CONCEPTO: Construir o adquirir nuevas instalaciones, Expandir, modificar o actualizar las instalaciones existentes y/o su forma de uso, Subcontratación, Reabrir instalaciones que estén inactivas 3. CASO DE ÉXITO: 15-Noviembre-2005 Con otra expansión de su planta de acetonas y fenol en Mobile, Alabama, INEOS Phenol fortalece su posición en estos mercados. La expansión de 500 kt/a de fenol a 540 kt/a se llevó a cabo durante los últimos meses y ya se encuentra totalmente operacional. Al mismo tiempo, se ha logrado una capacidad de 330 kt/a de acetona en el tren de producción. Por su lado, la expansión de la planta de Amberes en Bélgica, se espera esté operando en el tercer trimestre del 2006. La capacidad total de 680 kt/a fenol se logrará expandiendo uno de los trenes, en lugar de construir un tercero. Este enfoque deja abierta la puerta para una nueva expansión de más de 200 kt/a en el futuro, sin complicar la planta. Además de incrementar la producción, INEOS Phenol ha buscado asegurar el suministro de sus materias primas, integrándose hacia el cumeno. Su más reciente adquisición de la planta de cumeno de CPChem es un ejemplo de esto. La planta será reiniciada y probada en los próximos meses y proveerá cumeno a partir de propileno. 4. CASO DE FRACASO: Miercoles 26 de Diciembre de 2007. Alertan que el puerto de Buenos Aires ya opera al límite. La suba en las ventas al exterior anunciada por el gobierno presionará los recursos de la terminal, que según los expertos ya está al borde del colapso Alertan que el puerto de Buenos Aires ya opera al límite. El incremento de las ventas al exterior previsto por el gobierno nacional tendría que encender una luz de alerta en el futuro próximo de aquellos que participan en el comercio exterior argentino. De las cargas en contenedores con destino al mundo, la mayor parte son enviadas a través del Puerto de Buenos Aires. La opinión de los expertos es


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coincidente en que la terminal está trabajando al máximo de su capacidad y que esto podría ocasionar severos problemas en el envío de las cargas al exterior. La diferencia está en que algunos creen que se puede seguir operando de esta forma, mientas que otros opinan que el puerto ya está colapsado. Los aspectos por los que el puerto de Buenos Aires podría tener problemas son diversos. Entre ellos se destacan la falta de espacios de estiba y operaciones para las terminales, los lugares de espera para contenedores, los corredores para transportar la carga por vía terrestre y los accesos a la terminal. Capacidad ecológica 1. DEFINICIÓN: Suministros ecológicos 2. CONCEPTO: La capacidad ecológica se mide a través de la huella ecológica de una población determinada es el área biológicamente productiva necesaria para producir los recursos que consume y absorber los desechos que genera dicha población; y dado que los habitantes de cualquier sociedad utilizan recursos de todo el mundo, la Huella Ecológica suma y estima el tamaño de las diversas áreas utilizadas, sin importar el lugar en que se encuentren. Los beneficios medioambientales de los contratos de servicios y suministro ecológicos se observan en el resultado fi nal: en el producto o servicio fi nal. Un factor importante es la mejora del uso energético general mediante, por ejemplo, el aumento de la efi ciencia energética, lo que contribuirá a la protección del medio ambiente y al ahorro económico. Otro aspecto importante que se debe tener en cuenta es el impacto medioambiental del producto o servicio ecológico en la fase en la que se tratan los residuos 3. CASO DE ÉXITO: Basware implanta pautas para establecer una cadena de suministro ecológica16:25 - 10/11/2008 El líder en automatización de procesos financieros crea el programa para la nueva era de compras basadas en el valor Basware, multinacional finlandesa primer proveedor mundial del mercado de soluciones de automatización del ciclo de compras y pagos -EPP- (Enterprise Purchase to Pay), anuncia las pautas diseñadas para ayudar a las compañías a crear cadenas de suministro ecológicas. El programa ha sido desarrollado por el creciente número de empresas que están basando sus decisiones de compra no sólo en el valor que establecen los proveedores, sino en su compromiso con iniciativas ecológicas y otros valores clave corporativos. Según la firma Gartner de análisis industrial el ‘Going green´ ya no es sólo una frase. Los proveedores futuros necesitarán un certificado ecológico para aparecer en la lista de posibles proveedores para las empresas. El movimiento ecológico empezará a tomar mayor presencia en 2008 y años siguientes y cambiará la forma en la que los negocios se acercan a la conservación medioambiental. La asunción del plan estratégico consiste en que para 2011, los proveedores de empresas globales necesitarán probar su credencial ecológica a través de un proceso auditado para conservar su estatus como favoritos. De acuerdo con Basware, hay varios pasos clave para establecer una cadena de suministro ecológica, entre los que se incluyen: Determinar la estrategia de compra de la organización. Las empresas deberán

identificar primero y priorizar los criterios de compra que son más importantes para ellas.

Establecer buenos procesos que sean dinámicos y flexibles. Esto capacitará a las compañías para una implementación efectiva de las políticas ecológicas que están estableciendo. Las empresas pueden usar reglas basadas en sistemas de eProcurement para incorporar ciertos criterios en los procesos de compra - por ejemplo, los proveedores deben cumplir con ciertos estándares ecológicos.

Encontrar maneras de reducir papel. Automatizando los procesos de facturación, puede reducirse drásticamente el uso de papel y ganar en mayor eficiencia y beneficios medioambientales. Facturar se traduce en una larga lista de documentos para la compañía, y por cada factura hay usualmente de 2 a 10


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veces esa cantidad de documentos de apoyo, como por ejemplo bienes adquiridos, contratos, etc.

Realizar las compras de forma democrática. Cualquier sistema que se mejore debe ser fácil de usar para propiciar la adopción de éste por parte del usuario. También es importante poner los sistemas de compra en tantas manos como sea posible para que de esta forma se convierta en una iniciativa general de toda la organización.

Reconocer y advertir el valor real en la cadena de suministro. El precio por sí solo no debería ser el principal factor a la hora de seleccionar a un proveedor. La valía que caracteriza a un proveedor deberían ser factores como calidad y fiabilidad, así como su adherencia a los valores corporativos; todo ello son áreas clave que las compañías deberían considerar. Las avanzadas soluciones de eProcurement capacitan a las empresas para identificar y gestionar los proveedores que les proveen del mayor valor, de tal forma que pueden incrementar su negocio con ellos.

Considerando otras áreas de compromiso que se quieren promover entre la selección de proveedores se incluye escogerlos en función de sus valores corporativos y promuevan la responsabilidad social.

Seleccionar una solución que sea robusta, incluso ágil. Una solución tecnológica debería ser lo suficientemente fuerte para probar la visibilidad y el control que la compañía necesita, incluso lo suficientemente flexible para adaptarse al desarrollo que el mercado necesita o a las cambiantes prioridades corporativas.

Para desarrollar una sólida cadena de suministro que refleje las convicciones de la empresa y les provea de valor continuo, hay que centrarse en mejorar constantemente los procesos de compra. Muchas compañías perspicaces se dan cuenta de que mediante pequeñas y mensurables mejoras pueden conseguir resultados rápidamente y con un coste efectivo resultados basándose en un desarrollo permanente, así como evitar largos y costosos proyectos de re-ingeniería. En definitiva, considerar la cadena financiera de valor de manera integral y buscar las formas de mejorar los valores ecológicos a través de operaciones con Purchase-to-Pay. "Las compañías se dan cuenta de que una cadena de distribución respetuosa con el medio ambiente les ayuda a apoyar sus valores corporativos, y que atrae y retiene un tipo de talento clave además de crear un clima de buena voluntad entre los clientes y proyectos" afirma Jari Tavi, Director Tecnológico de Basware. "Usando tecnología eProcurement de tercera generación, las empresas son capaces de crear y gestionar una cadena desuministro que apoye las iniciativas ecológicas y promueve otras áreas de responsabilidad social corporativa. Así como a los proveedores se les ha requerido ser respetuosos con las regulaciones Sarbanes-Oxley (SOX), ellos mismos necesitarán alcanzar un nivel de compromiso con iniciativas medioambientales y otros imperativos de responsabilidad social". 4. CASO DE FRACASO: 22 de Octubre 2007. España contamina casi tres veces su capacidad ecológica. España consume y genera una contaminación casi tres veces (2,6) la biocapacidad de su territorio (capacidad de recarga de los recursos naturales), lo que significa que su nivel de insostenibilidad es del 260 por ciento. Así se desprende del informe 'La huella ecológica como elemento de valoración integrada de la sostenibilidad del desarrollo', que ha sido presentado hoy por el secretario general para el Territorio y la Biodiversidad, Antonio Serrano, durante la inauguración de un seminario, organizado por la Fundación Biodiversidad. El informe, primero de estas características que se realiza en España, ha sido elaborado por un equipo de expertos, según ha explicado la presidenta de esa Fundación, María Artola.La huella ecológica, cuyos primeros cálculos datan de finales de los años 90, es un indicador de carácter global que fija la superficie (en hectáreas) necesaria para producir los recursos utilizados y para asimilar los residuos producidos por una población determinada.


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Un minero se pone una mascarilla para evitar el humo de incendio declarado en un pozo. Este indicador en España en el año 2005 era de 6,4, lo que significa que cada español necesita 6,4 hectáreas para que produzca todo lo que consume y pueda integrar en la naturaleza la contaminación que genera. El informe determina también la biocapacidad (capacidad de carga) del territorio, que en el caso de España es de 2,43, por lo que la relación huella/biocapacidad es de 2,6. Este valor, aunque elevado, es inferior, no obstante, al de otros países como Estados Unidos (9,7) o Japón (4,7), e incluso a la media europea (4,7). Para ilustrar todos estos datos Serrano utilizó el símil de un vehículo que se conduce por encima de la línea roja de sus revoluciones, lo que a nivel mundial significa que se está utilizando el Planeta 'con una sobre-revolución'. Lo más preocupante, según el director general, es que los incrementos en la huella ecológica son 'tremendamente elevados' y en algunos países los niveles son 'absolutamente inaceptables'. La tala de bosques, el agua potable y las emisiones de CO2 asociadas al consumo energético son las principales razones de esa insostenibilidad. En cuanto a la distribución regional de la huella ecológica, los niveles más altos se registran en las comunidades autónomas con fuertes procesos de urbanización y las que siguen teniendo suelos potencialmente urbanizables. Así, la Comunidad de Madrid encabeza la clasificación, ya que consume y genera una contaminación de casi veinte veces (19,9) la biocapacidad de su territorio, seguida de Canarias (10,4) y Comunidad Valenciana (7,2), además de Ceuta (41,9) y Melilla (38,7). Por el contrario, las regiones mejor situadas desde el punto de vista de la sostenibilidad son Castilla y León (0,7) y Castilla-La Mancha y Extremadura (0,8 en ambos casos), por lo que tienen biocapacidad excedentaria. Serrano ha asegurado que España está creciendo a una renta per cápita superior a la media de la Unión Europea, mientras que desde una perspectiva medioambiental aun se está lejos de converger. Ha explicado que la huella ecológica va a seguir aumentando de manera significativa de aquí al año 2020, de tal forma que con las políticas puestas en marcha y suponiendo que se cumplan el 80 por ciento de los objetivos, ese valor permanecerá constante pero no mejorará respecto a los niveles de 2004.

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