texto organizacion institucional 2°año rebueno

Consejo de Educación Técnico Profesional

Educación Media Tecnológica

Administración

ASIGNATURA:ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL

Segundo Año

Plan 2004

Educación Media Tecnológica en AdministraciónORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL

FUNDAMENTACIÓN DE LA ASIGNATURA

Al considerar la organización en un sentido amplio podemos establecer que en un conjunto de personas que de forma coordinada utiliza los recursos para lograr determinados fines.Las personas y las organizaciones están implicadas en una interacción compleja y continua. Los cambios que el mundo globalizado ha generado, repercuten también en las distintas organizaciones que deben reacomodarse y adaptarse para permanecer.Esto implica a su vez, que las organizaciones deben realizar un estudio profundo, no sólo del cambiante entorno sino también de su propia forma de organizarse y gestionar, así como el conocimiento de individuos y grupos que la integran.Las organizaciones pueden ser analizadas desde diferentes puntos de vista, ya que como sistema está compuesto por distintos elementos que se interrelacionan e interactúan entre sí. Podemos decir que al determinar sus objetivos las empresas definen su racionalidad, y basadas en esto ponen práctica estrategias que le permiten alcanzarlos.Las organizaciones como sistemas abiertos mantienen un estrecho intercambio e interdependencia con el ambiente, que conduce al concepto de eficacia organizacional, que dependen del logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno (personas y recursos humanos) y la adaptación al ambiente externo.El desarrollo organizacional busca transformar las empresas mecanicistas en empresas orgánicas, mediante el cambio organizacional, la modificación de la cultura empresarial, la compatibilidad de los objetivos empresariales con los individuales y de todos los integrantes de la organización. Esto implica considerar el comportamiento organizacional tal como Robbins lo define como un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización. De este modo se convierte en un esfuerzo integrado de cambio planificado que incluye la empresa como un todo.La empresa también es un sistema de roles. Para que la persona comprenda los roles que se le asignan, se somete a una socialización empresarial, es decir un aprendizaje de los valores, normas y comportamientos que la organización les exige (cultura organizacional.La asignatura Organización Institucional continúa y profundiza los contenidos de la asignatura Introducción a la Administración, focalizándolos en el conocimiento más amplio e intenso de aspectos internos de la organización que le permitan su aplicación al emprendimiento.Desde el punto de vista pedagógico su ubicación en el trayecto tecnológico con una carga horaria de tres horas semanales, permitirá aportar contenidos que contribuyan al enfoque metodológico de Trabajo en Proyectos, como también las herramientas necesarias para su desarrollo y consolidación, permitiendo la construcción de las competencias específicas.

Prof. Martha Maggioli 2°. Año Página 1


OBJETIVOS Y COMPETENCIAS

OBJETIVOS GENERALES

Construir su propia actitud para el empleo (en forma dependiente e independiente) para generar las competencias mínimas requeridas.

Desarrollar competencias cognitivas, tecnológicas y actitudinales. Efectuar gestiones administrativas con calidad de servicio. Enfrentar la obsolescencia tecnológica. Asumir los cambios como un desafío

constante y permanente de la realidad. Incorporar y valorar el concepto de cliente interno como elemento importante en el

ámbito organizacional.

COMPETENCIAS FUNDAMENTALES

Competencias Comunicativas:

Manejo y dominio de expresión oral y escrita que le permitan un relacionamiento amplio tanto en el ámbito interno de la empresa como con el ambiente interno.

Competencias expresivas:

Desarrollo de la sensibilidad ética para su aplicación profesional.Desarrollo de la creatividad que le permita generar respuestas innovadoras ante situaciones imprevistas o nuevas oportunidades.Manejo y dominio de diferentes códigos de expresión y comunicación acordes con las nuevas tecnologías de comunicación e informáticas.Desarrollo de las capacidades de planificación, organización, dirección, coordinación y control que le permitan operar, interactuar e influir sobre el medio donde se desenvuelve.Desarrollo de habilidades para la investigación.

Competencias matemáticas

Utilización de los recursos tecnológicos y conocimientos básicos de matemática para aplicarlos en la resolución de situaciones problema.

Competencias socio-culturales

Identificar y conocer los valores comunes a la organización y la sociedad en su conjunto.Desarrollar habilidades para el trabajo en equipo.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Desarrollar las siguientes competencias específicas: Identificar e incorporar los conceptos básicos de la ciencia de la administración

vinculando la teoría con la realidad. Comprender las diferentes teorías administrativas para obtener de ellos una visión

global.



Decodificar la información contenida en los estados contables por su importancia en la toma de decisiones en la práctica empresarial.

Dominar los elementos básicos relacionados con los soportes de información vinculados a la misión de la empresa.

Comprender la estructura y funcionamiento del mercado como factor vinculado a la creación y funcionamiento de la gestión de la empresa.

Reconocer la relevancia de la estructura organizacional formal e informal para la optimización de la empresa.

Determinar los diferentes factores o fuerzas promotoras del cambio y su administración.

Identificar los elementos que inciden en la resistencia al cambio y las estrategias para reducir sus efectos.

Determinar y comprender las características y diferencias de los recursos humanos en cuanto a su individualidad y funcionamiento en grupos o equipos.

Desarrollar la capacidad de negociación y mediación. Distinguir los diferentes métodos y procedimientos que inciden en el diseño

organizacional. Reconocer las características del control como instrumento de retroalimentación.

El orden en que los mismos se presentan considera el desarrollo lógico en el estudio de la Administración y la Gestión de la Empresa y las interrelaciones del mercado laboral.



Unidad 1: La empresa

Unidad 2: Comportamiento Organizacional

Unidad 3: La organización informal

Unidad 4: El cambio organizacional

Unidad 5: La organización formal

Unidad 6: La racionalización en la organización

Unidad 7: El diseño organizacional



Unidad Temática 1 - La Empresa

Visualizar la empresa y la administración para poder vincular el desempeño y la motivación de los recursos humanos, así como el establecimiento de los objetivos desde el más alto nivel de la organización.Precisar las funciones específicas para el cumplimiento de los objetivos; así como provocar la mejora continua de los recursos humanos, con el fin de obtener resultados exitosos.

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

Comprender los diferentes enfoques de la administraciónAnalizar y diferenciar dichos enfoquesVincular los diferentes conceptos de la realidad en que viven.

CONTENIDOS CONCEPTUALES

1.1 La organización – empresa.1.2 Concepto y análisis comparativo de la Administración: 1.2.1 Tradicional1.2.1.1 Por Objetivos1.2.1.2 Estratégica1.3 Proceso Administrativo

1.1 LA ORGANIZACIÓN- EMPRESA

El hombre desde su comienzo en la tierra y en sus formas más primitivas ha tenido que encontrar los medios para satisfacer sus necesidades de subsistencia, ya sea para conseguir alimentos o para conseguir refugios, y se dio cuenta que en grupo podría defenderse mejor de los peligros que se le presentaban, allí surgen las organizaciones que pautan toda la vida de los hombres.En su definición más simple UNA ORGANIZACIÓN es un conjunto de dos o más personas con un objetivo en común.

La ORGANIZACIÓN es un sistema social integrado por personas y grupos que interactúan con recursos y desarrollan actividades porque tienen fines y objetivos que alcanzar.

Una ORGANIZACIÓN es como un sistema social que está estructurado para el logro de un tipo particular de metas; la consecución de dichas metas es al mismo tiempo el desempeño de un tipo de función, en razón de ser un sistema más definido, la sociedad. PARSONS

Las organizaciones pueden ser:



Formales, por ejemplo: la escuela, la sociedad médica Informales: un grupo de amigos, los vecinos.

Las empresas son organizaciones formales.

Las EMPRESAS son INSTITUCIONES SOCIALES constituidas y estructuradas deliberadamente con la finalidad de alcanzar determinados objetivos y metas. El logro de ellos constituye quizás el principal elemento que justifica la propia existencia y la razón de ser de las organizaciones.

RICARDO SOLANASLa empresa es una unidad social donde se producen bienes y servicios, combinando factores productivos y se trata de una agrupación social. Existen dentro de ella muchos individuos en constante interacción y persiguen un fin al desempeñar algún rol dentro de la organización.

Las actividades que ellas realizan se orientan al logro de sus objetivos.En cualquier tipo de empresa se observa un esfuerzo combinado de diferentes elementos: Recursos humanos Recursos materiales Recursos financieros Recursos tecnológicosque se relacionan y se integran entre sí buscando lograr objetivos y las metas fijadas cuando esas organizaciones fueron creadas.

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA:Cualquiera sean sus características en cuanto a su naturaleza, el tipo o el volumen de las operaciones podemos entender la empresa como:

La combinación y la integración de: las actividades funcionales necesarias para la producción y venta de bienes

y/o servicios operaciones de disposición de recursos financieros (para iniciar y mantener

esas actividades) un proceso directivo de organización y administración (necesario para

desarrollar las actividades.

La Administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen, el encargo de servirles para alcanzar sus metas. Estas personas son los gerentes.

1..2 CONCEPTO Y ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA ADMINISTRACIÓN: Prof. Martha Maggioli 2°. Año Página 6


1.2.1 TRADICIONAL

Estudiar la historia de la Administración ayuda a comprender la teoría y la práctica actuales. También a comprender cómo han evolucionado los conceptos administrativos actuales a lo largo del tiempo. Estos son resultado de un desarrollo continuo de pruebas, modificaciones, nuevas pruebas, etc.Dentro de las contribuciones más importantes anteriores al siglo XX se encuentran la construcción de las pirámides de Egipto, (proyecto inmenso que requirió la coordinación de miles de obreros y por lo tanto necesitó de habilidades administrativas)., los escritos de Adam Smith sobre la división del trabajo y la Revolución Industrial. Esta última hizo más económica la facturación de bienes en las fábricas, lo que a su vez incrementó significativamente la necesidad de aplicar técnicas administrativas a los procesos de producciónFederick Taylor propuso cuatro principios de administración:

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, para determinar

el mejor método para realizar cada tarea,

2. La selección científica de los trabajadores, que cada trabajador fuera

responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.

3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.

4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

La Administración Científica hizo posible que se produjeran incrementos sustanciales en la productividad.

Henry Fayol fue el primero en definir a la administración como una serie de funciones universales: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Sostenía que la administración es una actividad común en todas las actividades humanas e identificó catorce principios de administración que podrían se enseñados, ya que “los gerentes no nacían sino que se hacían”.

Elton Mayo y los estudios de Hawthorne destacaron el factor humano en el funcionamiento de la organización y proporcionaron nuevos enfoques acerca de normas y comportamientos de grupo. La administración empezó a buscar con empeño una creciente satisfacción de los empleados y un clima laboral mejor al reconocer que el concepto del “hombre social”,- movido por necesidades sociales , deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo –era complemento necesario del viejo concepto del “hombre racional”, movido por sus necesidades económicas personales.

A principios de la década de los sesenta se inició la generación de un marco unificador para la administración. El enfoque de proceso se empleó como una forma de sintetizar las diferencias en los enfoques de los teóricos de la administración científica, los teóricos de la administración clásica, los teóricos de recursos humanos, etc.El Enfoque de Sistemas reconoce la interdependencia de las actividades de la organización y su entorno. Y el enfoque de contingencia aísla variables situacionales



que afectan las acciones gerenciales y el desempeño organizacional.Un gran número de tendencias influyen en la forma en la que la administración se práctica en las organizaciones. Hacer frente a la diversidad de la fuerza de trabajo exige que los gerentes reconozcan y admitan las diferencias entre los empleados. Los gerentes eficientes y de éxito necesitan estar conscientes de las aplicaciones éticas de sus acciones. Dado el entorno dinámico en el que operan las organizaciones, los gerentes deben estimular la innovación y el cambio para tener éxito. Los gerentes que hacen énfasis en el uso de los procesos de la Administración por Calidad Total en la organización, están comprometidos con la mejora continua de las actividades del trabajo. Los gerentes que delegan autoridad a sus empleados y equipos de trabajo están incrementando el juicio en la toma de decisiones de los trabajadores.

1.2.1.1 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

La Administración por Objetivos es:

Un sistema en el que los objetivos de desempeño específicos los determinan conjuntamente los subordinados y sus superiores, el avance hacia los objetivos se revisa periódicamente y se asignan recompensas con base a este progreso.

Se practica en todo el mundo. No es un concepto nuevo fue descrito por vez primera por Peter Drucker hace más de cincuenta años e incluye cuatro elementos comunes:

Metas específicas

Toma de decisiones participativas

Un período de tiempo específico

Retroalimentación de desempeño

Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerándola como una herramienta de evaluación; otros la contemplan como una técnica de motivación; por ultimo hay quienes la consideran como un dispositivo de planeación y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la Administración por Objetivos varían ampliamente y, por consiguiente es importante destacar los conceptos desarrollados por lo tanto se puede definir como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemática, dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.

Un programa de Administración por Objetivos representativo comprende ocho pasos:

1) se formulan los objetivos generales de la organización

2) los objetivos importantes se asignan entre las unidades de división y de departamento

3) los gerentes de unidad colaboran con sus superiores para establecer objetivos específicos para sus unidades

4) los objetivos específicos se establecen en colaboración para todos los miembros de un departamento



5) los planes de acción los especifican y acuerdan gerentes y subordinados

6) los planes de acción se ponen en práctica

7) el avance hacia los objetivos se revisa con periodicidad y se genera la retroalimentación

8) la consecución exitosa de los objetivos se refuerza por recompensas basadas en el desempeño

1.2.1.2 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

En las últimas décadas los impactos del entorno como la crisis energética, la desregulación de muchas industrias, el acelerado cambio tecnológico y la creciente competencia global, desalentaron el enfoque de planificación a largo plazo. Esto obligó a los gerentes a desarrollar un enfoque sistemático para analizar el entorno, evaluar las fortalezas y debilidades de una organización e identificar oportunidades en las que la organización podría tener una ventaja competitiva. El valor es pensar en términos estratégicos La estrategia representa "aquello que la empresa desea realizar, cual es el negocio que pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a seguir”. El núcleo de la administración estratégica es la preparación para el mañana,: busca orientar a la empresa frente al futuro no para anticipar todos los acontecimientos, si no para que la empresa pueda dirigirse hacia sus objetivos conscientes sistemáticamente basados en análisis reales y metódicos de sus propias condiciones y posibilidades, y del contexto ambiental donde opera. En otros términos, el futuro de la empresa no puede ser previsto, si no que debe ser creado.

La Administración Estrategia puede definirse como “la función de la administración de la cúpula” –pues se aborda en el nivel institucional de la empresa-, que analiza, desarrolla y modifica los procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables. La administración estratégica formula e implementa la estrategia empresarial como un conjunto de decisiones unificado, amplio e integrado que intenta conseguir los objetivos de la empresa

El proceso de Administración Estratégica comprende ocho pasos:

1. identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias

2. analizar el entorno

3. identificar oportunidades y amenazas en el ambiente

4. analizar los recursos de la organización

5. identificar las fortalezas y debilidades de la organización

6. formular estrategias

7. poner las estrategias en práctica

8. evaluar los resultados

1.3 PROCESO ADMINISTRATIVO



La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales disponibles con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas y todos los gerentes cualquiera sean sus aptitudes y habilidades personales, desempeñan estas actividades básicas interrelacionadas de la administración con el propósito de alcanzar las metas que desean.Es más fácil entender un proceso tan complejo como la administración si se descompone en partes y si se identifican las relaciones básicas entre cada un de ellas. Este tipo de descripciones son llamadas modelos y son usados para el estudio, en la práctica el proceso de administrar no entraña cuatro actividades independientes o ligeramente relacionadas, sino un grupo de funciones interrelacionadas

PLANIFICACIÓN:

Es el proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para alcanzarlas.Planificar implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica y no en corazonadas. Los planes son la guía para que:

La organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos.

Los miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos

El avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.


PLANIFICACIÓN:Los gerentes usan la lógica y los métodos para analizar metas y acciones.

CONTROL:Los gerentes se aseguran de que la organización se dirige hacia los objetivos organizacionales.

ORGANIZACIÓN:Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la autoridad y los recursos para alcanzar las metas organizacionales.

DIRECCIÓN:Los gerentes dirigen, influyen y motivan a los empleados para que realicen las tareas esenciales.


ORGANIZACIÓN:

Es el proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de manera estructurada con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicasDurante este proceso, se ordena y distribuye el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas.Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso conocido como DISEÑO ORGANIZACIONAL.

DIRECCIÓN:

Es el proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera con respecto a una tarea.Implica mandar, guiar y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

CONTROL:

Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas.El gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organización, ya que estos la conducen hacia las ,metas establecidas.El proceso de Control entraña los siguientes elementos básicos:

Establecer estándares de desempeño Medir los resultados presentes Comparar estos resultados con las normas establecidas Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.

BIBLIOGRAFÍA:

ADMINISTRACIÓN – James Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert; Jr.

ADMINISTRACIÓN – Stephen Robbins, Mary Coulter.

Unidad Temática 2 - Nociones del Comportamiento Organizacional

El trabajo en equipo y grupal en las organizaciones permite alcanzar objetivos comunes e imposibles de lograr en forma individual.Las organizaciones que aplican este modelo consiguen sus objetivos y tienden a crecer. Prof. Martha Maggioli 2°. Año Página 11


El éxito en las organizaciones depende muchas veces del equilibrio existente entre el intercambio de los incentivos y contribuciones entre la empresa y su personal


Generar destrezas en el manejo del conflicto y la negociación, a fin de llegar a un acuerdo.Lograr la interacción del grupo en el aula para la toma de decisiones frente a una situación-problema.Internalizar la forma de trabajo en grupo de manera de aplicarlo en todo ámbito en que tengan que actuar.Procesar y comprender que es la alta gerencia en donde recae la integración de los objetivos organizacionales e individuales, puesto que ella debe establecer los medios, políticas, criterios y todo lo demás que pueda sobrevenir.


2.1 Concepto2.2La gerencia

1. El individuo: características biográficas, habilidades, personalidad, aprendizaje.

2. El grupo: 1. Definición; 2. Clasificación de grupos; 3. Procesos del grupo: sinergia; 4. Toma de decisiones5. Conflictos y negociación.

3. El equipo de trabajo:1. Concepto.2. Diferencias con el grupo3. Administración y equipos.

2.1 CONCEPTO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

“Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización”

De la definición vemos que este campo de estudio se dedica a tres determinantes del comportamiento de las organizaciones: Los individuos Los grupos El efecto de la estructura y ese conocimiento lo aplica a fin de hacer que las organizaciones trabajen más eficientemente.El CO tiene relación con el estudio de lo que la gente hace en una organización y como ese comportamiento afecta el rendimiento de ésta.



La ciencia del CO se desarrolló usando conceptos generales y luego ajustando su aplicación a cada situación particular. Existen pocos, si los hay, principios simples y universales que expliquen el CO. Las teorías del CO reflejan la materia de la que tratan: la gente, y esta es compleja, complicada y así también deben ser las teorías desarrolladas para explicar sus acciones.

MODELO BÁSICO DEL CO

Existen pues tres niveles de análisis en el CO y conforme nos movemos del nivel individual al del grupo y de los sistemas de la organización; avanzamos sistemáticamente en nuestro entendimiento del comportamiento en las organizaciones.Los tres niveles son análogos a la construcción por bloques, cada nivel se construye sobre el nivel anterior.En busca de la eficiencia organizacional los investigadores estudian cuatro variables dependientes, que son los factores claves que quieren explicar o predecir. Estas variables dependientes son: LA PRODUCTIVIDAD, EL AUSENTISMO, LA ROTACIÓN Y LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO.

LA PRODUCTIVIDAD: Una organización es productiva si logra sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la producción al menor costo. Como tal, la productividad implica el rendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia.

AUSENTISMO: En la mayoría de los casos, las organizaciones se benefician cuando el ausentismo de los empleados es bajo.

ROTACIÓN: Una alta tasa de rotación en una organización da como resultado costos altos de reclutamiento, selección y entrenamiento. Además cuando involucra a empleados de valioso rendimiento, puede ser un factor de ruptura, que obstruya la eficacia de la organización.

SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO: La definiremos simplemente como la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberían recibir. A diferencia de las variables anteriores , la satisfacción del trabajador, representa una actitud más que un comportamiento.

¿Cuáles son las mayores determinantes de estas cuatro variables dependientes?Esto nos lleva a las variables Independientes

A nivel individual: cada persona tiene sus propias características personales o biográficas ( edad, género, estado civil), características de personalidad (valores y


NIVEL INDIVIDUAL IIIINDIVIDUALINDIVIDUAL

NIVEL DE GRUPO

NIVE.L DE SISTEMA ORGANIZACIONAL


actitudes) y niveles básicos de habilidad y aprendizaje.A nivel de grupo: el comportamiento de la gente en grupos es más que la suma total de todos los individuos que actúan a su manera, además de que cada individuo actúa en grupo diferente a cuando actúa solo.A nivel de sistemas de organización: el diseño de la organización formal, los sistemas de trabajo, las políticas de recursos humanos en las organizaciones, la cultura interna, también influye en los individuos y en los grupos.

2..2 LA GERENCIA

Las personas que supervisan las actividades de otros y que son responsables del logro de las metas en las organizaciones son los gerentes.Los gerentes necesitan desarrollar sus habilidades interpersonales o de trato con la gente, si desean ser eficaces en su trabajoEspecíficamente el CO se enfoca en como mejorar la productividad, reducir el ausentismo y la rotación e incrementar la satisfacción del empleado en el trabajo.Todos nosotros tenemos generalizaciones acerca del comportamiento de la gente, alguna de ellas podrían proporcionar conocimientos válidos al comportamiento humano, pero muchos son erróneos. El CO usa el estudio sistemático para mejorar las predicciones del comportamiento que se harían sólo con la intuición. Pero debido a que la gente es diferente, necesitamos observar el CO en un marco de contingencia, usando variables situacionales para moderar las relaciones causa efecto. El CO ofrece tanto retos como oportunidades para los gerentes. Reconoce las diferencias y ayuda a estos a ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral y las prácticas que podría ser necesario cambiar cuando se administra en países distintos. Puede ayudar a mejorar la calidad y la productividad del empleado y mostrar a los gerentes como facultar a su gente y como diseñar y poner en práctica programas de cambio. Ofrece conocimientos específicos para mejorar las habilidades interpersonales de los gerentes.En tiempos de cambio rápido y en progreso, el CO puede ayudar a los gerentes a aprender a contender en un mundo de temporalidad y a manejar una fuerza laboral que ha sufrido el trauma del adelgazamiento, además de ofrecer una guía en la creación de un clima de trabajo ético y saludable.

2.3 EL INDIVIDUO CARACTERÍSTICAS: BIOGRAFICAS, HABILIDADES, PERSONALIDAD, APRENIDZAJE

Como vimos el primer nivel de estudio del CO es el individuo, y los gerentes deben considerar lo más importante de las variables para entender el CO..

CARÁCTERISTICAS BIOGRÁFICAS: Están disponibles para los gerentes, ya que esa información está incluida en los archivos del empleado del área de Recursos Humanos. Los estudios realizados sobre la base de datos biográficos llevan a la conclusión que la edad parece no tener relación con la productividad, que los trabajadores más viejos aquellos con mayor experiencia son menos proclives a renunciar y que los empleados



casados tienen pocas ausencias, menos rotación y reportan más satisfacción en el trabajo que los solteros.Todo estos datos estadísticos ayudan a los gerentes a elegir opciones entre los solicitantes a un trabajo

HABILIDAD: Esta influye directamente en el nivel del rendimiento y la satisfacción del empleado a través de la habilidad de adaptarse a un trabajo.Habilidad es la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo, las habilidades pueden ser mentales, que son aquellas requeridas para realizar actividades mentales y las físicas que son las que se requieren para hacer tareas que demanden vigor, destreza, fortaleza y características similares. El desempeño del empleado se incrementa cuando existe una alta compatibilidad entre las habilidades y el trabajo a desempeñar.Una alternativa para los gerentes es proporcionar entrenamiento a los empleados. Esto es aplicable tanto para los nuevos trabajadores como para los ocupantes presentes de los puestos

PERSONALIDAD: es la suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona e interactúa con otros. Las características de la personalidad crean los parámetros para el comportamiento de la gente, constituye un marco pronosticador del comportamiento. Por ejemplo, los individuos que son tímidos, que se sienten a disgusto en situaciones sociales, muy probablemente no sirvan como vendedores

APRENDIZAJE: Cualquier cambio observable en el comportamiento es una evidencia auténtica de que se ha llevado a cabo el aprendizaje. Este involucra cambio. Al identificar y recompensar los comportamientos que incrementan el rendimiento, la gerencia aumenta la posibilidad de que estos se repitan.

2.4 EL GRUPO

2.4.1 DEFINICION

Dos o más individuos que interactúan y son interdependientes y que se han juntado para lograr objetivos particulares-

Desventajas del trabajo en grupo –

Trabajo más lento, en general se requiere más tiempo, salvo cuando el trabajo requiere de mucha información en cuyo caso se gana tiempo trabajando en grupo;

Las minorías pueden presionar y terminar dominando al grupo; Se produce lo que se denomina “pensamiento de grupo”: el resultado se obtiene del

trabajo del grupo y los sujetos no tienen autocrítica ya que para evitar disentir terminan aceptando el pensamiento del grupo, que si bien es aceptado no es autocrítico. Ej. de las dos líneas donde el grupo confabulado dice que las ven idénticas y aquellos integrantes que no saben del acuerdo terminan aceptando la decisión que no es la que darían desde su propia percepción:

Responsabilidad ambigua, cuando se toman decisiones en grupo se diluye la responsabilidad. El grupo tiende a tomar decisiones más riesgosas que en forma individual por esta razón.



Ventajas del trabajo en grupo:

Mayor acercamiento a la realidad; Mejoran las respuestas; Mayor amplitud de información; Diversidad de enfoques; Sentimiento de legitimidad respecto a la decisión adoptada, lo que producirá luego

una menor resistencia para llevar a la práctica la decisión final; Sentido de pertenencia; La respuesta en grupo es mejor que el promedio, pero casi nunca supera a la del

individuo de mejor puntaje Favorece la realización de trabajos creativos, innovadores. No tiene utilidad en

trabajos rutinarios.

2.4.2 CLASIFICACION

GRUPO FORMAL.: son aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. Son grupos de trabajo y los comportamientos en los que uno debería comprometerse están estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales.

GRUPO INFORMAL: son aquellos que no están estructurados formalmente ni está determinado por la organización, aparece en respuesta a la necesidad de contacto social. Son alianzas que no están estructuradas formalmente, ni determinadas por la organización.

Los grupos formales se pueden subclasificar en:

GRUPO DE MANDO: se determina por el organigrama de la organización. Está compuesto por subordinados que reportan directamente a un gerente dado.

GRUPO DE TAREA: también determinados por la organización representan a aquellos trabajadores encargados de una tarea determinada. La frontera del grupo de tarea no está limitada a su superior inmediato en la jerarquía como en el grupo de mando sino que pueden cruzarse las relaciones mediante “mandos funcionales”

Los grupos informales pueden su clasificarse en:

GRUPO DE INTERES: se unen en torno a un objetivo o un interés común, por ejemplo empleados que alteran sus horarios de vacaciones, que se unen para apoyar a un compañero despedido, o para buscar mejores condiciones de trabajo.

GRUPO DE AMISTAD: son alianzas sociales, que se extienden frecuentemente fuera de la situación de trabajo, se basan en afinidades, características y gustos comunes.

Los grupos informales proporcionan un servicio muy importante al satisfacer las necesidades de los miembros.



1.1. DE MANDO1.FORMALES

1.2 DE TAREAGRUPOS:

2.1 DE INTERES2.INFORMALES

2.2 DE AMISTAD

ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPO:

FORMACIÓN: se caracteriza por gran incertidumbre acerca del propósito, estructura y el liderazgo del grupo.TORMENTA: es una fase de conflicto dentro del grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia a las restricciones que este impone a la individualidad.NORMALIDAD: la estructura del grupo se consolida y este ha asimilado un conjunto común de expectativas de aquello que define un comportamiento adecuado de cada miembro.DESEMPEÑO: la estructura es totalmente funcional y aceptada. La energía del grupo ha pasado de llegar a conocer a entender a cada uno a desempeñar la tarea principal del grupo.

Para los grupos permanentes de trabajo, el DESEMPEÑO es el último estado en su desarrollo. Pero para los comités temporales, los equipos y las fuerzas de tareas, el trabajo por proyecto, existe una última etapa:DISPERSIÓN: es la etapa final en el desarrollo de los grupos temporales se caracteriza por el interés de concluir las actividades, más que de desempeñar la tarea.

2.4.3 PROCESOS DEL GRUPO: SINERGIA Existe un proceso dentro de cada grupo que está dado por las formas de comunicación usadas por los miembros para intercambiar información, los procesos de toma de decisiones, el comportamiento del líder, las dinámicas del poder, las interacciones del conflicto y similares. En las tareas de grupo donde la contribución de cada uno de los integrantes no es claramente visible, existe una tendencia de los individuos a disminuir sus esfuerzos, esto es la holgazanería social., o sea una pérdida en el proceso.. Pero los procesos de grupo también producen ganancias o sea resultados positivos. Los grupos pueden crear resultados mayores que la suma de sus contribuciones.

EFECTOS DE LOS PROCESOS DE GRUPO:

EFICACIA POTENCIAL DEL GRUPO +

GANANCIA DEL PROCESO -

PÉRDIDAS DEL PROCESO =

EFICACIA DEL GRUPO



SINERGIA: es un término utilizado en biología que se refiere a la acción de dos o más sustancias que provocan un efecto que es diferente de la suma individual de las sustancia. Esto es aplicable a los grupos. En el caso de la holgazanería social no encontramos ante una sinergia negativa. Sinergia Negativa: el grupo pierde en el proceso, o sea que rendiría más en forma individual.Sinergia positiva: se produce una ganancia en el proceso. El desempeño grupo el más eficaz que la suma de los desempeños individuales.En muchos caso se habla de efecto de la facilitación social que es la tendencia a que el desempeño mejore o empeore en respuesta a la presencia de los demásEl desarrollo social se produce cuando en una cultura existe la sinergia como motor del trabajo.Esta sinergia es la que produce lo que se denomina el capital social que define la fortaleza de los lazos que ligan organizaciones e individuos de una sociedad.

2.4.4 TOMA DE DECISIONES

Los grupos formados en las empresas para tomar decisiones se usan ampliamente en las organizaciones, pero cabe preguntarse si esta forma es más eficiente o no.

FORTALEZAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO: Información y conocimiento más completo Incrementada diversidad de puntos de vista generan decisiones de alta calidad, ya que el grupo normalmente supera al mejor

individuo conllevan una aceptación mucho mayor de una solución el grupo al haber participado en la toma de decisiones apoya con entusiasmo la

decisión y alientan a los demás a aceptarla.

DEBILIDADES DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO: consumen tiempo hay presiones para entrar a la conformidad la discusión puede ser dominada por uno o pocos miembros (sí la coalición que

domina se compone de miembros de habilidad baja y media sufrirá la eficacia total del grupo)

las decisiones no cuentan con una responsabilidad ambigua

Los grupos constituyen un excelente vehículo para desempeñar muchos pasos en el proceso de toma de decisiones, son una fuente tanto de amplitud como de profundidad en la participación para la reunión de la información, si el grupo se compone de individuos con diversos antecedentes, las alternativas generadas deberían ser más extensivas y el análisis más crítico. Cuando se está de acuerdo en la solución final, hay más gente que la apoye y la ponga en práctica. Estos valores agregados, sin embargo, pueden quedar contrarrestados por el tiempo, consumido por las decisiones del grupo, los conflictos internos que creen y las presiones que generan hacia la conformidad.

TECNICAS DE TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:



GRUPOS DE INTERACIÓN: grupos típicos donde los miembros interactúan cara a cara, el problema es que a menudos se censuran a ellos mismos y presionan a los miembros individuales hacia la conformidad de opinión.

TORMENTA DE IDEAS: es un proceso de generación de ideas que específicamente alienta cualesquiera y todas las posibilidades, mientras se restringe cualquier crítica de esas alternativas.

TECNICA DEL GRUPO NOMINAL: es un método de toma de decisiones de grupo en el cual los miembros individuales se reúnen cara a cara para agrupar sus juicios de una manera sistemática pero independiente.

REUNION ELECTRONICA: es una reunión donde los miembros interactúan por computadora, permitiendo el anonimato de los comentarios y la reunión de los votos. Ofrecen: anonimato, honestidad y velocidad.

2.4.5 CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN.

No todos los conflictos son malos. El conflicto tiene tanto un lado positivo, como uno negativo.

CONFLICTO: es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte.“ Es un desacuerdo entre dos o más miembros o grupos que surge del hecho que tienen que compartir recursos escasos o actividades de trabajo o del hecho de que tienen diferentes posiciones, metas, valores o percepciones,Los miembros que están en desacuerdo tratan de hacer prevalecer sus puntos de vista”

“ Es un proceso en el cual A hace un esfuerzo intencional por anular los esfuerzos de B, mediante alguna clase de bloqueo que hará que B no consiga alcanzar sus metas o lograr sus intereses”

ELEMENTOS DEL CONFLICTO

Para que exista conflicto necesariamente debe existir 4 elementos básicos.

PERCEPCIÓN – el conflicto debe ser consciente, las partes deben percibir que hay un conflicto; o sea conciencia de la existencia del conflicto

OPOSICIÓN – deben de darse metas o intereses opuestos o diferentes; o sea intereses divergentes que se oponen entre las partes

ESCASEZ – deben existir recursos o bienes que sean escasos o insuficientes (Ej. tiempo, dinero, caricias, información, trabajo): cuando éstos son limitados hay motivo para el conflicto.



BLOQUEO – una de las partes en conflicto intencionalmente (ya sea manifiestamente o latente) bloquea al otro, hay una conducta intencional de una parte de lograr que el otro no obtenga esos recursos escasos

Al igual que en la motivación, en el conflicto también supone un proceso: nace, se desarrolla y finaliza.

Los recursos pueden ser escasos o abundantes y los intereses similares o divergentes.

INTERESES

SIMILARES DIVERGENTES

ESCASOS COMPETENCIA LUCHA(destructiva)

RECURSOS

ABUNDANTES ACUERDO LUCHA

Si ambas partes tienen intereses similares y los recursos son escasos habrá entre ellas competencia, si son abundantes habrá acuerdo. Si los intereses son divergente y los recursos escasos la lucha será descarnada, destructiva y si los recursos son abundantes y los intereses divergentes habrá lucha pero de mediana magnitud.

CONCEPCIONES SOBRE EL CONFLICTO

TEORÍA TRADICIONAL – sostienen que el conflicto es malo y por lo tanto es necesario evitarlo. Tienen una visión negativa del conflicto. El conflicto supone violencia y destrucción. Es irracional. Tratarán de evitarlo (analizando sus causas: falta de comunicación; falta de confianza; desconocimiento)

TEORÍA CONDUCTUAL – El conflicto es algo inevitable ya que es un proceso natural. Proponen su aceptación y para ellos la valoración es neutra.

TEORÍA INTERACCIONISTA - El conflicto es deseable y se lo alienta en determinados niveles. Es positivo un nivel mínimo de conflictividad para que el grupo sea viable, autocrítico, creativo y se supere. No lo evitan sino que lo promueven ya que si no el grupo se estanca.

El conflicto puede ser FUNCIONAL o DISFUNCIONAL

El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos son buenos. Más bien, algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, estas son las formas constructivas y FUNCIONALES del conflicto. Además , hay conflictos que obstruyen el desempeño del grupo estas son formas DISFUNCIONALES o



destructivas del conflicto.

TIPOS DE CONFLICTO

INDIVIDUAL – Frustración: conducta defensiva;Interés: Atracción – Atracción : hay dos posibilidades y ambas me sirven pero debo decidir por una.Evitación – Evitación,: hay dos posibilidades y ambas me molestan pero opto por una.Atracción – Evitación: una misma situación es por un lado positiva y por otro negativa y en ambas tengo un mismo interés (Ej. tareas riesgosas en el bombero);Roles: refiere a los papeles que actuamos. Importa a nivel laboral, lo cumplimos en grupo: los demás esperan una conducta de nosotros (rol esperado); nosotros a su vez percibimos un rol que no necesariamente es el mismo y finalmente está el rol actuado (lo que hacemos). Otro conflicto de roles se da cuando además de convivir con la persona en un ámbito laboral existe un conocimiento independiente (amistad, parentesco)

INTERPERSONAL – Conflicto entre personas cuando existe incompatibilidades, diferente percepciones, competitividad, luchas.

INTERGRUPAL – cada grupo funciona como una unidad que se enfrentará a otros organismos, se da cuando hay oposición o lucha por recursos.

PROCESO DEL CONFLICTO:

ETAPA 1: DE OPOSICION O INCOMPATIBILIDAD POTENCIALESHay condiciones para que se de el conflicto. Estas pueden darse por diversas fuentes: COMUNICACIÓN – fallas en la comunicación pueden dar origen a conflictos, tanto

se trate de comunicación formal como informal. Puede ser que la información sea escasa o insuficiente, e incluso puede darse por exceso de comunicación (bombardeo de información que no necesitamos).

ESTRUCTURA - organizacional en sí misma, tamaño del grupo; grado y tipo de tareas; especialización; normas no explícitas; extractos muy marcados; metas poco definidas; malos lineamientos; liderazgos (personalidad del líder, oposición por liderazgo, estar en oposición con la organización); sistemas de premios (puede producir un malestar cuando no es equitativo y las reglas de asignación y distribución no son claras); el hecho que un grupo dependa de otro (conflicto de poderes); los roles, son todos elementos referidos a la estructura que pueden dar lugar a una oposición potencial por conflictos en la estructura.

VARIABLES PERSONALES – referentes a la personalidad de los integrantes del grupo: por valores distintos; intereses distintos. Serán más propensos al conflicto los sujetos autoritarios o dominantes.

ETAPA 2: COGNICION Y PERSONALIZACIÓNRefiere a la percepción de las partes, éstas conocen el conflicto y asumen como algo personal la situación conflictual (que es percibida y sentida por las partes)



ETAPA 3: INTENCIONES y COMPORTAMIENTO. Actuación de las partes, refiere a cómo manejan o que acciones toman las partes ante el conflicto (que serán distintas)

ACCION INTENCIONAL DE BLOQUEO - Se da una acción de intencionalidad de bloquear o frustrar al otro ;

MANEJO DEL CONFLICTO –Hay dos dimensiones: COOPERACION y ASERTIVIDAD. Asertividad es el grado de interés por satisfacer las propias necesidades (monto de interés de autosatisfacción); la Cooperación refiere al grado de intensidad del interés por satisfacer al otro.

(+) 1 3ase 5r.

4

(-) coop. (+)

1 – COMPETENCIA – alta asertividad – baja cooperación;2 – EVITACION - baja asertividad – baja cooperación;3 – COLABORACION – alta asertividad y alta cooperación;4 – ADECUACION – baja asertividad y alta cooperación;5 – COMPROMISO – mediana asertividad y mediana cooperación

ETAPA 5: RESULTADOS.

Estos pueden ser funcionales o disfuncionales. Un conflicto es FUNCIONAL cuando éste se concibe de manera constructivo, las partes terminan mejorando las condiciones anteriores, tomarán mejores decisiones, aumentará su motivación, manejarán mejor la información, se encuentran otras procedimientos u opciones a los usados anteriormente; se liberan tensiones acumuladas, el grupo adquiere mayor cohesión, mayor manejo de la realidad, autocrítica y se reevalúan las metas y desafíos (motivos). Un conflicto es DISFUNCIONAL cuando hay consecuencias destructivas o negativas. A nivel grupal aumenta el descontento; el grupo se disgrega (incluso puede llegar a destruirse); hay descreimiento, resentimientos y puede ser origen de un nuevo conflicto.

INTENSIDAD - refiere a los niveles a que llega el conflicto. Las teorías que hablan de la conveniencia de promover el conflicto dicen que este debe alcanzar una intensidad media.



En trabajo menos estructurados será probable una intensidad media (permite la creatividad y salirse de la rutina), en trabajos muy estructurados el conflicto puede no ser deseable.

Rendimiento

Nivel de conflictoNo podemos prejuzgar el conflicto, hay que valorarlo en su contexto. Dependerá de las contingencias no existe una solución única o predeterminada.

METODOS DE NEGOCIACIÓN

GANADOR GANADORGANADOR PERDEDOR

PERDEDOR PERDEDORGANADOR PERDEDOR

En GANADOR-GANADOR, luego del conflicto las dos partes salen fortalecidas, quedan en mejor posición que antes de iniciarse el conflicto.En GANADOR-PERDEDOR y viceversa, uno gana y otro es derrotado.En PERDEDOR-PERDEDOR, el conflicto se deteriora y las dos partes terminan en peor condición que como estaban antes de iniciarse el conflicto.

En todo conflicto hay que analizar cuál es el interés y ver cuál es la mejor manera en que ambas partes pueden verse favorecidas, siendo creativos (criterio funcional)

ESTRATEGIAS

Dependerá de las intenciones de las partes.



Parte1 ESTRATEGIAINTENCIÓN

EVITACIÓN Perder / perder – la parte se aleja del conflicto.

SUAVIZACIÓN Perder / ganar – cuando nos adoptamos a los intereses

IMPOSICIÓN Ganar / perder – tiene la intención que el otro pierda. Releva las posibilidades y en base a ello actúa imponiéndose (juego de poder)

CONFRONTACIÓN Ganar / ganar – yo quiero ganar y también que el otro gane.

2.5 EL EQUIPO DE TRABAJO:Cada vez con mayor frecuencia los equipos están volviéndose los medios principales para organizar el trabajo en las empresas actuales.A medida que las organizaciones han ido reestructurándose para competir de manera más eficaz y eficiente, han hecho de los equipos la mejor forma de utilizar los talentos de los empleados. La gerencia ha encontrado que los equipos son más flexibles y responden mejor a los cambios. Es fundamental tener en cuenta el papel del empleado como un motivador y los equipos facilitan la participación del empleado en las decisiones operativas.

2.5.1 CONCEPTO.

El equipo es un conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.

2.5.2 DIFERENCIAS CON EL GRUPO

Nos preguntamos cual es la diferencia entre equipo y grupo, ya que ambos no son la misma cosa.El grupo de trabajo es un conjunto de personas que interactúan y son interdependientes para compartir información y toma de decisiones para ayudarse mutuamente en su desempeño dentro de su área de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de comprometerse en el trabajo colectivo que requiere del esfuerzo conjunto. Su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada uno de los miembros del grupo. No hay una sinergia positiva que pudiera crear un nivel total de desempeño mayor que la suma de las contribuciones. La sinergia positiva la genera el equipo de trabajo a través del esfuerzo coordinado.

COMPARACIÓN ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO



GRUPOS EQUIPOS

COMPARTIR INFORMACIÓN META DESEMPEÑO COLECTIVONEUTRAL (O NEGATIVA) SINERGIA POSITIVAINDIVIDUAL RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL Y MUTUAALEATORIA Y VARIABLE HABILIDADES COMPLEMENTARIAS

2.5.3 ADMINISTRACIÓN Y EQUIPOS.

Los equipos proporcionan el vehículo natural para que los empleados compartan las ideas y apliquen las mejoras, por tanto estos deberían considerar su propio desarrollo como parte de la búsqueda de la mejora continúa.Una de las características centrales de la Administración por Calidad Total es el uso de los equipos, para que los empleados compartan ideas y apliquen mejoras.Pocas tendencias han influido en los puestos del empleado tanto como el movimiento masivo para introducir los equipos al lugar de trabajo. El camino que va de trabajar solo a trabajar en equipo requiere que los empleados cooperen con los demás, compartan información, confronten diferencias y sublimen los intereses personales por el bien mayor del equipo.En los equipos de alto desempeño se ha encontrado que hay características comunes: tienden a ser pequeños contienen gente con tres tipos diferentes de habilidades técnicas, de solución de

problemas y de toma de decisiones, e interpersonales. Ajustan adecuadamente a la gente con varios papales. Tienen el compromiso de un propósito en común, de establecer metas específicas y

de tener el liderazgo y la estructura para proporcionar un objetivo y una dirección. Se hacen responsables ellos mismos tanto a nivel individual como de equipo

mediante la instauración de evaluaciones y sistemas de recompensas bien diseñados.

Se caracterizan por una gran confianza mutua entre sus miembros.

GLOSARIO:

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO): Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.

MODELO: abstracción de la realidad, representación simplificada de algún fenómeno real del mundo.

PRODUCTIVIDAD: medición del rendimiento que incluye la eficacia y la eficiencia.



EFICACIA: logro de la meta.

EFICIENCIA :la relación entre el resultado eficaz y el insumo requerido para lograrla.

AUSENTISMO: inasistencia al trabajo

ROTACIÓN: retiro permanente voluntario e involuntario de ka organización

SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO: actitud general hacia el trabajo de uno, la diferencia entre la cantidad de recompensa que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberían recibir.

CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS: características personales – como la edad, el género, el estado civil - que son objetivos y cuya obtención es fácil mediante los registros de personal.

PERSONALIDAD: la suma de las formas en las cuales un individuo reacciona e interactúa con otros.

DECISIONES: las opciones tomadas entre dos más alternativas.

TOMA DE DECISIONES: modelo que describe como los individuos deberían comportarse a fin de maximizar algún resultado.

ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL : una filosofía de que la gerencia está dirigida por un constante logro de la satisfacción del cliente a través del mejoramiento continuo de todos los procesos de la organización .

GRUPO: dos o más individuos que interactúan y son interdependientes y que se han juntado para lograr objetivos particulares.

HOLGAZANERÍA SOCIAL la tendencia de los individuos a hacer menos esfuerzo cuando se trabaja de manera colectiva que cuando se trabaja de forma individual.

SINERGIA: la sinergia en el ámbito social se produce cuando los miembros de un grupo que son capaces de dar soluciones individuales a un problema o a alguna de sus parte, deciden hacerlo en equipo para desarrollar un valor agregado.

TORMENTA DE IDEAS: proceso de generación de ideas que específicamente alienta cualquiera y todas las posibilidades, mientras se restringe cualquier crítica de esas alternativas.

EQUIPO DE TRABAJO: conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.

CONFLICTO: proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa.



CONFLICTO FUNCIONAL: es el que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño.

CONFLITO DISFUNCIONAL: es el que obstaculiza el desempeño del grupo.

NEGOCIACIÓN: proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.

BIBLIOGRAFÍA:

COMPORTAMIENTO ORGQANIZACIONAL- Stephen P. Robbins.

Unidad Temática 3 - Organización Informal

Hay relaciones que no pueden ser dictadas desde lo jerárquico, y su buen manejo contribuye al cumplimiento de los objetivos de la organización y del grupo.


Reconocer la naturaleza de la dirección y el liderazgo.Comprender el significado de la motivación y las consecuencias de su ausencia en el clima organizacional.Identificar las diferentes herramientas o técnicas motivacionales especiales que permiten mejorar la calidad de la vida laboral y el enriquecimiento del puesto de trabajo.


3.1 Factores que favorecen su surgimiento.3.2 La dirección y el liderazgo3.2.1 Concepto y características3.2.2 Estilos de dirección.3.2.2.1 Concepto y elementos característicos de cada uno.3.2.2.2 Comportamientos esperados de acuerdo al estilo.3.2.3 La motivación3.2.3.1 Concepto y elementos.3.2.3.2 De la no motivación a la Frustración.3.3 Diferencias entre la Organización formal y no formal.

Dirección

CONCEPTO:

La función de Dirección, tienen por fin motivar y conducir al recurso humano,

guiándolo y encauzándolo al logro de los fines.



Dirigir implica adoptar resoluciones y actitudes que influyan en el comportamiento de los

subordinados. Abarca aquella serie de actividades a través de las cuales se guía y

controla el trabajo de las personas que se tiene a cargo.

MOTIVACIÓN:

Es la activación o el incentivo que estimula a los miembros de una organización hacia el

cumplimiento de los objetivos.

La motivación se:

activa

estimula

induce

incita

impulsa

Es una de la funciones básicas de la administración, porque la motivación está en cada

uno, la tarea administrativa reside en orientarla, estimularla, incentivarla. En una palabra

activarla.

Un miembro de una organización cuya motivación ha sido incentivada responderá a las

necesidades de aquella satisfaciendo a la vez sus propias necesidades.

ESCALA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW:

Este criterio de la motivación se puede resolver aplicando la teoría psicológica de

Maslow.

AUTORREALIZACIÓN

AUTOESTIMA

Las necesidades se van satisfaciendo durante PERTENENCIA toda la vida para formarnos como personas.

DE SEGURIDAD



FISIOLÓGICAS

Fisiológicas: Indispensables para mantener la vida: alimento, vestido, vivienda.

Seguridad: Se refiere sobre todo, a la protección de la integridad física. La que dan la

salud, el trabajo.

De pertenencia: Son las sociales: formar parte de una familia, de un grupo, etc.

Autoestima: Las que cuando están satisfechas, generan y desarrollan el hecho de

sentirse reconocido por los demás.

Autorrealización: Al satisfacerlas se tiene la sensación de que se van alcanzando los

fines, las metas propuestas para la vida.

FORMAS: La función de dirección puede ser llevada a cabo con distintos medios y de

maneras diferentes. Agrupamos las dos formas más típicas:

Haciendo uso de la autoridad, es decir “mandato”. En este caso los propósitos se

obtienen por conducción directa, y, en cierto modo, lleva consigo el sentimiento de

pasividad de los dirigidos.

Por personalidad o liderazgo, motivando al individuo no por razones de autoridad, ya

que normalmente no es un motivo suficiente para influenciar positivamente en el

comportamiento de los subordinados, sino por razones de lógica, de influencia

personal y/o de coparticipación. Es una conducción indirecta y lleva consigo la

aceptación de una actitud activa por parte de los subordinados.

MANDO:

El mando es la función directiva que inicia la acción organizada.

La planificación, la organización y la dotación de mandos pueden ser consideradas

como funciones directivas preparatoria, el fin del control es el comprobar que las

operaciones se realizan tal como originalmente fueron planificadas.

El jefe debe considerar la función de mando como medio para conseguir dos objetivos

importantes: la realización del trabajo y la formación de futuros jefes.



La función del ejecutivo superior es dirigir, guiar y supervisar las actividades de los

supervisados de tal forma que estén debidamente motivados a ejecutar las órdenes: la

coordinación es un subproducto del buen mando.

ORDENES:

Las instrucciones son una parte básica e integral de la rutina diaria del jefe.

Todo jefe consciente pondrá todo su interés en realizar su función de

mando de la forma más inteligente y eficaz posible.

La finalidad de dirigir a los subordinados es la de asegurar la más completa

coordinación de éstos para la consecución de los objetivos de la empresa.

La orden es el instrumento fundamental del mando por medio del cual se inicia, guía ,

termina o altera una actividad.

CARACTERÍSTICAS DE LAS ÓRDENES:

deben poder ser cumplidas.

deben ser compatibles con los objetivos

deben ser inteligibles (comprensibles, completas etc.)

debe ser formulada en un tono adecuado

debe estipular el tiempo que se concede para su cumplimiento

pueden ser tanto escritas como verbales

deben supervisarse

hay que crear un ambiente adecuado para dar la orden: siempre hay que explicar el

porqué, para que una orden tenga el resultado esperado debe haber esclarecimiento

de las relaciones de autoridad. Además hay que familiarizar a los subordinados con

las directrices, procedimiento, métodos, prácticas estándar, etc.

LIDERAZGO:

Un líder debe ser definido como una persona capaz de influir positivamente en otras

para el logro de un objetivo determinado.Prof. Martha Maggioli 2°. Año Página 30


El liderazgo es el arte de motivar a los individuos y grupos para que alcancen un

determinado fin.

Existen dos tipos de líderes:

Líder formal: aquellos que tienen influencia sobre sus subalternos por su posición

jerárquica y por sus capacidades personales.

Líder no formales: naturales, o espontáneos. Su influencia no responde a su

posición jerárquica, sino a sus condiciones personales.

ESTILOS DE DIRECCIÓN.

El jefe tiene a su disposición tres técnicas generales de dirección: el método consultivo o

de participación del subordinado, el de libertad de acción y el autocrático.

El buen jefe sabe como cambiar de técnica de una forma efectiva, dependiendo de las

personas implicadas en la situación, de las condiciones variables y de los problemas de

que se trate.

dirección consultiva: el ejecutivo consulta con el subordinado con respecto a la

viabilidad, las posibilidades de resolución y a la extensión y contenido del problema,

antes de tomar una decisión y de dar una orden.

dirección autocrática: se deriva de la convicción por parte del jefe de que se ha de

permitir poca libertad de dirección a los subordinados para actuar sin permiso

específico.

Dirección de libertad de acción: el propósito primordial es el de animar a los

individuos para que aporten ideas y actuaciones independientes encaminadas a

conseguir los objetivos de la empresa. Se da ánimos a la iniciativa personal y ala

adquisición de experiencia en un plan de independencia sirve para la formación de

nuevos directivos.



LA MOTIVACION DEL TRABAJADOR

NECESIDAD FIN (Estimulo)

MOTIVACION

CONDUCTA

SATISFACCION FRUSTRACION

DEFINICION DE MOTIVACION:

Se refiere a un comportamiento orientado hacia un objetivo, que se caracteriza

por un proceso que consiste en seleccionar y dirigir determinadas acciones para

alcanzar el objeto deseado.

En este definición se destacan algunos elementos que caracterizan el fenómeno

de la motivación.

1. Una necesidad interior: que se percibe como una tensión.

2. Una fuerza interior: que se activa con esa tensión y que dirige el

comportamiento en un sentido particular.

3. El objetivo o fin: es el elemento que se percibe como capaz de dar

satisfacción, eliminando la tensión.

NECESIDAD: Las necesidades son estados de tensión conocidos o desconocidos que

mueven al individuo a buscar su satisfacción.

Estas tensiones originan ciertos deseos que son diferentes en función de las pautas

culturales, la escala de valores, el ambiente en que se desarrollan, pudiendo variar en el

mismo sujeto a lo largo del tiempo.

CONDUCTA MOTIVADA:



El organismo humano permanece en estado de equilibrio (homeóstasis), hasta

que un estímulo lo rompe, generando un estado de tensión, que es percibido por el

individuo como una necesidad. Existen en el ambiente multiplicidad de fines, capaces de

satisfacer esa necesidad. La fuerza resultante de la tensión, genera una acción que

busca llegar al fin elegido, que es aquel que el individuo considera apto para su

satisfacción. El conjunto de este fenómeno psicológico se denomina conducta

motivada. Una vez alcanzado el fin, se obtiene la satisfacción, retornándose al estado

de equilibrio.

Puede suceder que exista una barrera u obstáculo que impida conseguir el fin

deseado, provocando un estado de tensión o desequilibrio mayor, que es la frustración.

El esquema motivacional culmina en SATISFACCION o en la FRUSTRACION,

dependiendo del hecho de haber logrado o no los fines que se persiguen.

FRUSTRACION: Es el estado psíquico que se produce cuando la persona cree

encontrarse en una situación que le impide conseguir determinado fin.

El obstáculo puede ser real o no, basta que el individuo crea que se ha

enfrentado con un obstáculo para que la frustración se presente.

Si falta motivación, es poco probable que se origine frustración, esto significa que

cuando la organización tiende a motivar a sus empleados en forma decisiva, debe estar

dispuesta a conceder los medios para que los empleados alcancen las metas

señaladas.



EL GRADO DE FRUSTRACION DEPENDE DE MUCHOS FACTORES:

- De la tolerancia del cada individuo.

- De sus frustraciones anteriores.

- De su interpretación de la situación.

- De la presión a la que esté sometido.

La frustración se produce debido al bloqueo de la conducta motivada.

Frente a ésta el individuo puede reaccionar de dos maneras:

CONDUCTA ADAPTADA: Ante un bloqueo que impide al individuo llegar a su fin, éste

buscará levantar el obstáculo a través del camino más apto, si esta situación no es posible,

buscará fines sustitutivos o intermediarios.

CONDUCTA FRUSTRADA: Ante un bloqueo que impida al individuo llegar a su fin, cae en

un estado emotivo e irracional que lo alejará cada vez más del fin deseado.

Si el individuo no puede superar la frustración ni acceder a una conducta adaptada,

establece una serie de conductas que se denominan mecanismos de defensa frente a la

frustración.

MECANISMOS DE DEFENSA O CONDUCTAS FRUSTRADAS:

agresión Es una de las reacciones más comunes, y se puede manifestar como una

agresión directa a través de agravios, insultos o agresiones físicas, o como agresión

indirecta, mediante sarcasmos, terquedad, ironía, etc.

regresión El individuo regresa a etapas infantiles en la situación laboral, y lo expresa a

través de gritos, rumores, peleas, mentiras, lealtad ciega a líderes, etc.

racionalización: Consiste en buscar argumentos que justifiquen el fracaso.

proyección: Consiste en atribuir a otro individuo los defectos que el sujeto reconoce en si

mismo.

evitación: El individuo trata de eludir la situación que provoca su frustración, lleva muy

frecuentemente al ausentismo y puede llegar a cambiar de actividad, y de domicilio.

identificación: Es la introyección de elementos de otro individuo que uno desea para

sí, se puede manifestar a través de una total adhesión a la persona con la cual se siente

identificado, usando sus palabras, gestos, etc..



resignación: Se manifiesta por la apatía total, abandono de todo intento de adaptación, ej,

holgazanería.

retraimiento social: Se caracteriza por la conducta de aislamiento y refugio en un mundo

interior.

DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO PARA AUMENTAR LA MOTIVACIÓN

MODELO DE LAS CARACTERISTICAS DE UN PUESTO DE TRABAJO

El modelo identifica cinco factores de los puestos de trabajo y sus interrelaciones

1. La variedad de habilidades: el grado en el cual un puesto de trabajo requiere

una diversidad de actividades de manera que la persona pueda usar diferentes

habilidades y talentos.

2. La identidad de la tarea: el grado en el cual el puesto de trabajo requiere la

realización de una pieza de trabajo completa e identificable.

3. La trascendencia de la tarea: el grado en el cual el puesto de trabajo tiene un

impacto considerable sobre la vida o el trabajo de otras personas.

4. La autonomía: el grado en el cual el puesto de trabajo proporciona libertad,

independencia y discreción sustanciales al individuo para programar su trabajo y

determinar los procedimientos que realizará para llevarlo a cabo.

5. La retroalimentación: el grado en el cual la realización de las actividades

laborales que el puesto de trabajo requiere tiene como resultado en el individuo la

obtención de información directa y clara sobre la eficacia de su desempeño.

Dimensiones Estados psicológicos Resultados personalesFundamentales fundamentales y laboralesDel puesto

Variedad de habilidades Experiencia de la trascendencia Alta motivación internaIdentidad de la tarea en el trabajo para trabajarTrascendencia de la tarea

Calidad superior en elAutonomía Experiencia de la

responsabilidaddesempeño laboral

en los resultados del trabajoGran satisfacción

Retroalimentación Conocimiento de los resultados con el trabajoreales de las actividades



laboralesDisminución del ausentismo y los movimientos de personal

Se fortalece la necesidad de crecimiento del individuo

Calificación Variedad de Identidad Trascendencia + +

Potencial = habilidades de la tarea de la tarea x Autonomía x Retroalimentación

De motivación 3

Las personas cuyos puestos de trabajo tienen dimensiones muy importantes

están más motivadas y satisfechas y son más productivas que las demás.

Las personas con una fuerte necesidad de crecimiento responden más

positivamente a los puestos de trabajo que tienen un alto potencial de motivación

que aquellas cuyas dimensiones de crecimiento son débiles.

. Las dimensiones del puesto de trabajo operan por medio de estados

psicológicos que tienen influencia en los resultados variables tanto personales

como laborales.

La estructura del trabajo es una importante influencia sobre el nivel de motivación del

empleado, aunque la estructura del puesto de trabajo también refleja aspectos como

la tecnología, el ambiente, la planta y el equipo y los niveles de habilidad.

TECNICAS ESTRUCTURALES PARA AUMENTAR EL POTENCIAL MOTIVACIONAL

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO: Es cuando se permite al

trabajador que asuma algunas de las tareas de su supervisor. Esto requiere mayor

planeación y autoevaluación y menor supervisión. Solamente es exitoso cuando

aumenta la responsabilidad, la libertad y la independencia del individuo, y se



organizan las tareas de tal manera que permita realizar una actividad completa y

proporcionarles retroalimentación de su propio desempeño.

ROTACION DE LOS PUESTOS: La rotación horizontal puede romper la monotonía

inherente a casi todos los puestos después de que el empleado ha perfeccionado

sus habilidades y la novedad se ha ido. Con la rotación laboral se puede renovar el

entusiasmo por aprender y puede motivar a los trabajadores a desempeñarse mejor.

Una versión más moderna son los equipos por proyectos, donde se combinan

diversas habilidades y los empleados tienen la oportunidad de aumentar su

“portafolio de habilidades” y aprender unos de otros.

TRABAJO EN CASA: Hoy en día la tecnología ofrece la oportunidad de combinar la

carrera laboral con las responsabilidades familiares, en ciertos tipos de trabajo que

se pueden realizar en la comodidad del hogar.

HORARIOS FLEXIBLES: En este sistema el empleado se compromete a trabajar un

número específico de horas a la semana pero tienen libertad para variar los horarios

de trabajo dentro de ciertos límites. Los empleados que trabajan con horarios

flexibles asumen la responsabilidad de terminar un trabajo específico y eso

incrementa su sentimiento de autoconfianza

BIBLIOGRAFÍA:

DIRECCIÓN – División Publicaciones de la Universidad de la República- Henry

Mitzberg- Compiladores: T.A. Miguel Penengo y T.A. Mario Vila

LIDERAZGO – MOTIVACION - Stephen Robbins



Unidad Temática 4 - El cambio organizacional

El cambio puede ser planeado como el intento sistemático para rediseñar una organización de la manera que pueda adaptarse al contexto y alcanzar nuevos objetivos.


Identificar los errores más comunes que se cometen en la organización y como evitarlos.Comprender las mejoras que pueden hacerse en la organización a través de la flexibilidad y la eficiencia del personal.Entender los conflictos como una realidad propia del cambio, que se puede administrar.Promover y desarrollar una cultura organizacional adecuada.Desarrollar el espíritu de análisis crítico e innovador frente a los fenómenos de mejora y cambio organizacional.


4.1 Nociones de la cultura de la organización1. 4.11 Variables. Riesgo. Sentimientos. Identidad. Libertad

4.2.El cambio organizacional como proceso. 4.3 Organizaciones mecánicas u orgánicas.4.4La mejora de la productividad y la competencia laboral. La comunicación y las

habilidades interpersonales. 4.5 Interacción entre las variables estructurales, procesales y comportamentales de la

organización.4.6Teoría del campo de fuerzas de Lewin. 4.7La resistencia al cambio.4.7.1 Concepto4.7.2 Niveles de resistencia.4.7.3 Técnicas para reducir la resistencia al administrar.4.8La estructura y las Estrategias para la introducción del cambio.4.9Factores desencadenantes de la promoción de los cambios en las organizaciones. 4.10 Técnicas para la administración del cambio. 4.11 El cambio y la Cultura del cambio.

4.1 NOCIONES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN:

CULTURA ORGANIZACIONAL: La podemos definir como la percepción común mantenida por los miembros de la organización, es un sistema de significados compartidos.



O sea son un grupo de características claves, valores, creencias, que la organización posee.Podemos decir que la organización tiene vida propia independiente de la de sus fundadores o miembros o sea que está institucionalizada.. La institucionalización opera para generar un conocimiento común entre los miembros acerca de lo que es un comportamiento apropiado y fundamentalmente significativo.

CARACTERÍSTICAS PRIMARIAS QUE IDENTIFICAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

INNOVACIÓN Y TOMA DE RIESGOS: es el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y a correr riesgos.

ATENCION AL DETALLE: es el grado en que se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle.

ORIENTACION A LOS RESULTADOS: es el grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de en la técnica y procesos utilizados para lograrlos.

ORIENTACIÓN HACIA LA PERSONA: es el grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organización.

ORIENTACIÓN AL EQUIPO: es el grado en que las actividades de trabajo están organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.

ENERGIA: es el grado en que la gente es emprendedora, competitiva y no pasiva. ESTABILIDAD: es el grado en que las actividades organizacionales prefieren

mantener el status en contraste con la insistencia en el crecimiento.

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

1. DEFINE FRONTERAS: crea distinciones entre una organización y las demás.2. TRANSMITE SENTIDO DE IDENTIDAD A LOS MIEMBROS 3. FACILITA LA GENERACIÓN DE UN COMPROMISO: los miembros siente que existe

algo más importante que su interés personal.4. INCREMENTA LA ESTABILIDAD DEL SISTEMA SOCIAL: es la que ayuda a la

unión de la organización, ya que proporciona los estándares apropiados de los que deben hacer y decir los empleados.

5. SIRVE COMO MECANISMO DE CONTROL Y DE SENSATEZ: pues guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.

“ Cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento del día a día en el lugar de trabajo... Una vez que los nuevos empleados trabajadores han aprendido las reglas, son aceptados como miembros integrantes de la organización” (T.E. Deal y A.A. Kennedy)

La cultura organizaciónal existe no se puede negar y tiene cosas positivas y negativas, hemos vistos sus funciones y vemos que son valiosas tanto para la organización como para el empleado, pero no podemos dejar de tomar en cuenta los aspectos que pueden perjudicar la eficiencia.

DESVENTAJAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:



1. BARRERA CONTRA EL CAMBIO: la cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no están de acuerdo don aquellos que favorecen la efectividad de la organización.

2. BARRERA HACIA LA DIVERSIDAD: las culturas fuertes imponen una presión considerable parta que se ajusten los empleados, la contratación de nuevos empleados que a causa de la raza, el género, la edad, u otras características no son como la mayoría de los miembros de la organización produce inconsistencias.

3. BARRERAS CONTRA LAS FUSIONES O ADQUISICIONES: Aunque un estado financiero favorable o una línea de productos pudiera ser la situación inicial de una posible adquisición, el hecho de que la operación realmente se concrete depende de cómo se integren las culturas de las organizaciones.

4.2 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL:

Vivimos cada vez más en una sociedad de organizaciones y de su desempeño depende la calidad de la vida de la gente. El aumento de la turbulencia, complejidad y competitividad del entorno organizacional obliga a las empresas adaptarse continuamente.Ninguna sociedad, país, organización individuo, deja de estar afectado por los cambios. Las empresas, cada día más, asumen conciencia de la necesidad de cambiar para no desaparecer.Los objetivos del cambio organizacional apuntan a una mayor eficiencia y mejor calidad de los servicios. Para lograrlos se requieren cambios formales en la estructura organizativa, en los métodos y procedimientos de trabajo, en los sistemas de información, en las políticas de personal, etc. O sea, se necesita diagnosticar y tratar las patologías administrativas con metodologías y técnicas adecuadas.Para el logro de dichos objetivos parecería suficiente conocer y aplicar adecuadamente metodologías y técnicas de mejoramiento administrativo. Pero ello no alcanza, porque sólo se estaría considerando una de las fases del cambio: la faz técnica. Existe otra faz: la comportamental, que los recursos humanos de la organización adopten efectivamente los cambios producidos por la faz técnica.Los procesos de cambio son siempre difíciles, llevan su tiempo y promueven actitudes opuestas como aceptación, indiferencia o rechazo total, porque los cambios siempre son vividos por personas.¿cómo lograr que los recursos humanos de una organización acepten el cambio?

- ¿cómo lograr que los mismos adopten en la práctica las propuestas que la faz técnica presenta, ya sean referidas a nuevas estructuras, métodos o procedimientos?

- ¿cómo lograr una actitud de colaboración en el tránsito hacia la transformación y el cambio?

4.6 TEORIA DEL CAMPO DE FUERZAS DE LEWIN:

Según esta teoría toda conducta es resultado del equilibrio entre las fuerzas impulsoras y las fuerzas restrictivas. Ambas impulsan en sentido contrario y su resultado es la conciliación de estas dos series. El incremento de las fuerzas impulsoras puede mejorar los resultados, pero también pueden aumentar las fuerzas restrictivas.



Los cambios se inician cuando se produce un desequilibrio entre las fuerzas de cambio (impulsoras) y las fuerzas de resistencia (restrictivas). Por ello los programas de cambio buscan eliminar o debilitar las fuerzas de resistencia y crear o elaborar las fuerzas impulsoras del cambio que existen en las organizaciones.

FUERZAS IMPULSORAS:Por Ej. :

- deseo de mejorar fallas presentes en el funcionamiento de la organización- deseo de obtener los mismos éxitos logrados por otra organización- deseo de obtener los mismos beneficios logrados en otra área de la empresa- deseo de aprovechar oportunidades que se le presentan a la organización.

Las situaciones mencionadas pueden dar motivo al inicio de procesos de cambio. No obstante, mientras se van desarrollando, pueden surgir otras fuerzas que refuercen los mismos. Por ejemplo:

- necesidad de terminar lo comenzado- éxitos que se van obteniendo durante el proceso- expectativas que se van produciendo- resultancias de los mecanismos de premios y castigos establecidos.

FUERZAS RESTRICTIVAS:

Estas se pueden clasificar en individuales y organizacionales: .Las individuales de resistencia al cambio pueden responder a diferentes razones, por ejemplo costumbres, inseguridad, los factores económicos y el miedo a lo desconocido. Estas razones implican considerar la existencia de actitudes negativas frente al cambio en función de sentimientos, valores o creencias que los individuos poseen o perciben como amenazas en la medida en que se procesen exitosamente los cambios programados.

INSEGURIDAD FACTORES ECONÓMICOS

TEMOR A LO DESCONOCIDO

HABITOS PROCESAMIENTO DE INFORMACION


individuo


Las fuerzas organizacionales son por ejemplo:

INERCIA

AMENAZAS ENFOQUE LIMITADO

PODER PERSONALES

EXPERIENCIA INFORMACION

PRESION DEL GRUPO

INERCIA: las organizaciones tienen mecanismos internos para producir estabilidad. Incluso aunque las personas quieran cambiar su conducta, las normas de los grupos pueden actuar como limitantes.

ENFOQUE LIMITADO: Las organizaciones son sistemas compuestos por un conjunto de subsistemas interrelacionados e independientes y cualquier cambio en uno de ellos afecta inevitablemente a los otros. El cambio en un subsistema puede ser anulado por el sistema mayor.

AMENAZAS: Los cambios organizacionales pueden amenazar la experiencia de grupos especializados. Así mismo, cualquier modificación en los niveles de autoridad para tomar decisiones puede amenazar las relaciones de poder. Por otra parte, la eventual pérdida de control sobre el manejo de recursos puede considerarse otra amenaza.

Las razones por las cuales las personas adoptan determinadas conductas frente a los cambios pueden ser numerosas. La conducta es una función de las motivaciones del individuo, de la información que tiene de los hechos y de su actitud hacia los mismos.

No siempre el individuo posee información completa y confiable sobre los hechos. Su opinión sobre estos estará afectada por su actitud o predisposición mental frente a los mismos. Para que los individuos adopten actitudes proclives a los procesos de cambio, debe prestarse atención a la información que posean, a la naturaleza de sus actitudes y a sus motivaciones.


RESISTENCIA


4.7 RESISTENCIA AL CAMBIO: Los procesos de cambio imponen una considerable presión sobre las personas y las unidades de trabajo que tienen que adaptarse a ellos. Los empleados experimentan una considerable tensión porque ya no es posible que efectúen su trabajo en la forma en que lo hacían habitualmente, afrontan incertidumbres que los inquietan y como consecuencia reaccionan negativamente ante el cambio, ya sea individual o grupalmente.Resulta fundamental reconocer algunas de las interferencias más importantes que tienen que ver con el comportamiento humano y que es necesario tener en cuenta para manejarlas en beneficio del cambio.

- el factor humano no es un simple sujeto pasivo de un proceso de cambio- los cambios no son ni buenos ni malos por sí mismos sino que dependen

de cómo los percibe cada ser humano, que sentimientos le provoquen.

PAUTAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO:

- RECONOCER QUE SÓLO LA INTELIGENCIA DE TODO EL PERSONAL PUEDE PERMITIRLE A UNA EMPRESA ENFRENTAR LAS TURBULENCIAS Y EXIGENCIAS DEL ENTORNO

- PROMOVER UNA CULTURA DE PERTENENCIA INSTITUCIONAL

- DESARROLLAR UNA CULTURA DE COMPROMISO Y COLABORACIÓN

- POTENCIAR LA MOTIVACIÓN

- ROMPER LOS BLOQUEOS MENTALES Y PARADIGMAS QUE ENVUELVEN LOS PROCESOS DE CAMBIO

- INCENTIVAR LA CAPACIDAD CREATIVA DEL PERSONAL, DADO QUE ES EL MOTOR QUE IMPULSA EL DESARROLLO.

- CREAR ÁMBITOS DE NEGOCIACIÓN QUE PERMITAN RESOLVER EL CONFLICTO QUE SUPONE UN CAMBIO.

- LOGRAR UNA CULTURA “FUERTE”.

- FOMENTAR LA PARTICIPACIÓN: es difícil para los individuos resistirse a una decisión de cambio en la cual participan.

4.8 ESTRATEGIAS DE CAMBIO:



Dos son las estrategias a través de las cuales se pueden conducir los procesos de cambio:

ESTRATEGIA PARTICIPATIVA:Cambio participativo es aquél cuyo proceso se desarrolla con una activa participación del personal involucrado, quienes interactúan en forma permanente con el agente de cambio.Su mayor ventaja es que tiende a ser de larga duración porque las personas están altamente comprometidas con él. Tiene como desventaja que por lo general es lento y evolucionista.ESTRATEGIA COERCITIVA:Es aquella en el que los cambios se imponen sin consultar a quienes deberán llevarlos adelante. Esta forma produce afectaciones que tienden a desarrollar predisposiciones contra el cambio.Resulta adecuada cuando el proceso de cambio se desarrolla con grupos o individuos que tienen baja disposición para asumir responsabilidades.La ventaja es la velocidad del cambio, aunque presenta como desventaja manifiesta su tendencia a la volatilidad.

INSTITUCIONALIZACION DEL CAMBIO:

La institucionalización del cambio, o sea la presencia de un cambio verdadero y permanente, se produce cuando el cambio se internaliza, cuando cambia la actitud y el comportamiento individual y grupal.El cambio se internaliza en el individuo o en el grupo cuando el comportamiento al que se le induce es congruente con sus propios sistemas de valores y porque comprende su necesidad.

4.9 FACTORES DESENCADENANTES DE LA NECESIDAD DE PROMOVER CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES.

Son múltiples y variadas las razones que pueden determinar la necesidad de cambios organizacionales.La experiencia indica que algunas de las razones que con más frecuencia determinan la decisión de las empresas de promover cambios organizacionales son: estructuras no adecuadas al crecimiento empresarial sobredimensionamiento estructural conflictos en las relaciones entre órganos quejas manifestadas por los clientes deficiente programación del trabajo sobrecargas de trabajo en los ejecutivos carencias en la información disponible atrasos reiterados en las tareas inadecuada distribución de trabajo excesiva dotación de personal costos elevados o desproporcionados necesidades de actualización tecnológica errores frecuentes en la ejecución de operaciones



procedimientos engorrosos, lentos y complicados inexistencia de controles o fallas en los mismos insatisfacciones del personal

4.10 TECNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

Si una organización pretende sobrevivir, debe responder a los cambios en su ambiente.El éxito o fracaso de una organización se debe esencialmente a cosas que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado busca modificar el comportamiento de los individuos Kurt Lewin sostiene que en las organizaciones el cambio con éxito sigue tres fase:

DESCONGELAMIENTO MOVIMIENTO RECONGELAMIENTO

1.FASE DE DESCONGELAMIIENTO:

En esta fase se hace que resulte evidente para la persona, el grupo o la organización la necesidad de cambiar. Se crean las condiciones para que reconozcan la necesidad de cambiar y se genera la voluntad de hacerlo, esto se logra cuando se percibe la posibilidad de mejorar situaciones de insatisfacción presentes en un grado tal que los motive a aceptar los riesgos que el cambio implica.

2. FASE DEL MOVIMIENTO:

Implica descubrir y adoptar actitudes, valores y conductas nuevas.El fin de esta fase es lograr la decisión y acción de cambiar.En esta fase podemos definir tres pasos:a) DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA: se recopila la información necesaria para

diagnosticar las situaciones problema, para ello se necesita una estrecha colaboración entre la organización y el agente de cambio.

b) ESTUDIO Y DEFINICIÓN DE METAS Y CURSOS DE ACCION: aquí se estudian las posibles alternativas para resolver los problemas diagnosticados y la elección de las más adecuadas. La elección de las mejores formas para resolver los problemas exigirán con frecuencia, el desarrollo de acciones negociadoras que permitan reflejar satisfactoriamente los intereses de todas las partes involucradas.

c) IMPLANTACION: el éxito de cualquier proceso de cambio se mide por la forma en que los planes y las metas se transforman en realidad. En este paso se trata de poner en marcha los cambios, de asegurarse que los mismos perduren y lograr que la organización actúe por su propia iniciativa.

4. FASE DE RECONGELAMIENTO: En esta fase se trata de asegurar el nuevo patrón de conducta, por medio de mecanismos de apoyo o refuerzos, de tal manera que pase a ser la nueva norma. Es muy importante el buen funcionamiento de los sistemas de información que no solo



indiquen el grado de cumplimiento de las metas propuestas sino que además identifiquen la necesidad de aplicar nuevos mecanismos para hacerlos permanecer., ya que muchas veces se percibe que los cambios logrados luego de esfuerzos importantes tienden a desaparecer y la organización regresa a sus formas antiguas.

Todas las organizaciones aspiran a funcionar mejor, a ser más eficientes, es así que cuando se habla del cambio organizacional, hablamos de rendimiento, calidad, mejor aprovechamiento de los recursos, la satisfacción del recurso humano, etc.Las organizaciones deben ser más ágiles, más flexibles, más aptas para responder a los complejos desafíos que hoy se plantean. POR LO TANTO HABLAR DE CAMBIO SUPONE QUERER MEJORAR.

BIBLIOGRAFÍA :

ASPECTOS COMPORTAMENTAMENTALES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL - Miguel Penengo, Manuel Pérez Bravo

COMPORTAMIENTO ORGQANIZACIONAL- Stephen P. Robbins.



Unidad Temática 5 - La organización formal

Es la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización para el cumplimiento de sus objetivos.


Entender el propósito de una organización dentro de un sistema formal de funciones a desempeñar por sus integrantes para el cumplimiento de los objetivos empresariales.

Internalizar el significado de “organizar” y el de “organización”. Distinguir entre organización formal e informal y sus efectos en la empresa. Entender que la aplicación de la teoría estructural de la organización supone

necesariamente la consideración de las situaciones existentes. Comprender las relaciones lógicas entre la división del trabajo, la

departamentalización, la jerarquía y la coordinación.


1. Los componentes de la organización formal.2. Estructura organizativa: los órganos y las funciones de los niveles jerárquicos3. Concepto de departamentalización. Criterios para asignación y relaciones entre las

Actividades y los Cargos.4. Diferentes tipos de relaciones formales. Niveles de autoridad y responsabilidad.5. Organización lineal, funcional, lineo – funcional, línea – staff, comisional.6. Autoridad y responsabilidad. Fuentes de autoridad, delegación, principios,

dificultades.7. Relaciones entre unidad de línea, staff y de servicio.8. Las Comisiones o Comité como instrumento organizacional.9. El Organigrama y su función en la organización. 10.El Manual de Organización y Funciones. Elaboración y presentación. Importancia en

el desarrollo de la organización.

ORGANIZACIÓN FORMAL:

La organización formal representa un intento deliberado de establecer patrones de relación entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva.

Dichos patrones de relación serán el resultado de la conjunción de la organización estructural y la organización operativa.

No es posible concebir ambas separadamente, en la actualidad se consideran complementariamente como partes del sistema organizacional.



MODELO DE CORRELACION DE CONCEPTOS BÁSICOS:

FIN O PROPÓSITO

OBJETIVOS

FUNCIONES

ORGANIZACIÓNORGANOS

ESTRUCTURALACTIVIDADES

TAREAS CARGOS/ PUESTOS

+

SISTEMAS - PROCEDIMIENTOS

ORGANIZACIÓNOPERATIVA

OPERACIONES

_________________ORGANIZACIÓN FORMAL

FIN O PROPÓSITO: Es la razón de ser por la cual existe una organización.El fin o propósito de una empresa puede ser la producción y la comercialización de bienes y servicios, el del gobierno de satisfacer necesidades sociales, el de una universidad formar profesionales e investigar, etc. OBJETIVOS: Son los blancos hacia los cuales direccionar la acción de la organización y que deben alcanzarse para cumplir con su finalidad.Son más específicos que el fin, representando la traducción de éste a términos concretos, los que son utilizados para medir y evaluar los resultados obtenidos. Para cumplir el fin o propósito puede ser necesario un cierto número de objetivos en la empresa por parte de los distintos órganos de la estructura organizativa.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: La estructura es uno de los aspectos de la organización formal. Se refiere a la forma en que se ordenan las unidades administrativas y las relaciones que existen entre las mismas.



La finalidad de la organización y el contexto en el que opera determinan su estructura organizativa.

ORGANOS: Son unidades administrativas que surgen de la Departamentalización y son una parte de la organización considerada como un todo. Tienen carácter impersonal y tienen a su cargo el desempeño de funciones y actividades.

FUNCIONES: El logro de los objetivos implica necesariamente la ejecución de una serie de funciones. Estas representan la agregación o un conjunto de actividades homogéneas y coordinadas.

NIVELES JERÁRQUICOS: Están constituidos por un conjunto de unidades administrativas que tienen la misma autoridad y responsabilidad independientemente de la función o actividad que cumplan (dirección, división, departamento, sección, sector)

RELACIONES FORMALES: Las unidades resultantes del proceso de formación de la estructura organizativa, deben interconectarse, unirse, coordinarse mediante una compleja trama de relaciones. Son posibles muchos tipos, fundamentalmente por el ejercicio de diferentes tipos de autoridad. Sin una distribución coordinada de autoridad entre los responsables de las unidades, no podrían concretarse los objetivos.Las relaciones de autoridad son factores que dan vida a las organizaciones, entrelazando actividades entre las unidades y coordinando eficazmente la acción (de subordinación o lineal, asesoría o staff, funcional, de servicio, de coordinación o colateral, de revisión)

ACTIVIDADES: Las actividades determinadas para el cumplimiento de las funciones representan la agregación o un conjunto de tareas homogéneas.

CARGOS: Son un agrupamiento de tareas similares junto a las aptitudes que deben poseer y a las responsabilidades que debe asumir quien las realiza. Son de carácter impersonal (gerente, jefe de compras, secretaria)

PUESTOS: Son los cargos (agrupamiento de tareas, aptitudes y responsabilidades) asignadas a personas en particular. Son unidades específicas y de carácter personal.

TAREAS: Las actividades se cumplen a través de la ejecución de tareas que representan la desagregación de la mínima de la estructura organizacional.

El agrupamiento de tareas similares junto a las aptitudes que debe poseer quien las realiza y las responsabilidades que asume cuando le son asignadas constituyen los cargos.

OPERACIONES: Son los pasos o acciones físicas o mentales necesarios de ejecutar para cumplir un procedimiento de trabajo.

METODOS Y PROCEDIMIENTOS: El cumplimiento de las tareas por medio de los puestos de trabajo se efectiviza a través de procedimientos que son una sucesión cronológica de pasos u operaciones, secuencialmente vinculadas y su método de ejecución.



SISTEMAS ADMINISTRATIVOS: Los constituyen varios procedimientos interrelacionados.

La relación e interdependencia entre tareas y procedimientos representan el acto de integración real entre la organización estructural y la organización operativa.

PROCESO DE ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL:

La formación de la estructura organizacional se lleva a cabo a través de un proceso conocido como diseño organizacional.

ETAPAS:

DEPARTAMENTALIZACIÓN: división de la organización en unidades. ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES: asignar a las unidades funciones o actividades. DETERMINACIÓN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: determinar la autoridad

y responsabilidad de cada unidad. RELACIONAMIENTO DE LAS UNIDADES: relacionar a las unidades para que la

organización funcione como un todo armónico.

1. DEPARTAMENTALIZACION:

Es la primera etapa del proceso de formación de la estructura y consiste en la división de la organización o de algunos órganos en partes (unidades), de acuerdo a determinados criterios.

El objetivo es lograr que la organización se estructure mediante la creación de unidades especializadas, aptas para operar con eficiencia.

CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN:

POR FUNCIONES:

Consiste en la creación de unidades de acuerdo con las funciones básicas que debe cumplir la organización para el logro de sus objetivos.

Las empresas desempeñan funciones tales como producción, comercialización, finanzas, contabilidad, personal.

Las funciones básicas varían de acuerdo con los objetivos y la dimensión que adquiera la organización en su desarrollo.

Cuando la organización tiene un gran tamaño, es natural, por ejemplo, que se separen las actividades de publicidad y de ventas, dentro de la función comercialización, por ejemplo.

Factor aglutinante: FUNCIÓN

VENTAJAS:

Correspondencia lógica con las funciones de la organización.

Apropiada por su simplicidad.Prof. Martha Maggioli 2°. Año Página 50


Adecuada para un ambiente estable.

Desarrolla especialistas en cada función.

Favorece el control y la coordinación dentro de cada unidad, facilitando la supervisión.

DESVENTAJAS:

La responsabilidad por resultados se encuentra solamente en los niveles superiores.

Especialización excesiva que requiere un alto grado de coordinación interfuncional.

Dificulta el desarrollo de altos ejecutivos.

Dificulta la priorización de un determinado producto o mercado.

No es aconsejable para organizaciones de gran tamaño y para ambientes muy cambiantes.

POR PRODUCTOS:

Se crean unidades generalmente derivadas de la unidad superior de producción o de comercialización, cuyos jefes tienen la responsabilidad por determinado producto.

Factor aglutinante: PRODUCTO.

Este tipo de Departamentalización, permite una amplia especialización técnica, y una política global de producción y comercialización, de cuya coordinación es responsable un staff.

VENTAJAS:

Concentra los esfuerzos y la atención en una línea de productos.

Determina claramente, las responsabilidades por el éxito o fracaso de la producción o comercialización de un producto.

Mejora la coordinación de las actividades relacionadas con el proceso secuencial de producción.

Permite la rápida determinación de la rentabilidad de un producto

Resulta apropiada para las organizaciones de gran tamaño.

DESVENTAJAS::

Resulta difícil la coordinación y el control de las políticas globales.

Requiere de estructuras más elaboradas, lo que lleva a mayores costos.

Prioriza el interés particular sobre un producto antes del interés general.

Puede fomentar la desintegración de la empresa, diseminando la toma de decisiones.

POR REGION O ZONA GEOGRAFICA

Cuando las organizaciones se expanden geográficamente y se crean centros regionales físicamente dispersos, es aconsejable este tipo de Departamentalizacion.



Se crean unidades cuyos jefes son responsables de las operaciones efectuadas en sus respectivas regiones y tienen suficiente autonomía para tomar decisiones sobre la base del conocimiento directo del medio geográfico de acción.

Con este criterio se alienta la participación local en la toma de decisiones y se obtienen ventajas de las economías locales de operación.

VENTAJAS:

Pone énfasis en la comercialización local y sus problemas.

Mejora la coordinación dentro de cada región.

Favorece el conocimiento de las operaciones y de los intereses regionales, agilitando la toma de decisiones.

Permite comunicaciones directas con el mercado local.

Desarrolla administradores superiores.

Resulta apropiada para organizaciones de gran tamaño.

Permite la coordinación, el control y el desarrollo secuencial de actividades dentro de la región.

DESVENTAJAS:

Dificulta la coordinación y el control por la descentralización geográfica.

Requiere una estructura más desarrollada, por lo que se incrementan los costos.

Enlentece la toma de decisiones generales, por la dispersión de información.

Fomenta la desintegración.

Dificulta la obtención rápida de los recursos que provienen de áreas centralizadas en la casa central.

POR CLIENTES - POR CANALES DE MARKETING

Con este criterio una organización que vende por clientes diferenciados, puede crear una unidad separada para atenderlos adecuadamente.

Factor aglutinante: los clientes.

Su aplicación es exclusiva para el área de comercialización. En el caso de Canales de marketing (supermercados, distribuidores, mayoristas, grandes tiendas, etc.) son en esencia clientes de la empresa, pero actúan en el proceso de comercialización como intermediarios.

VENTAJAS:

Permite el seguimiento de los diferentes tipos de clientes.

Mayor especialización del vendedor.

Favorece la adecuada atención.

Define la responsabilidad por el éxito o fracaso en la atención de un cliente en particular.

Resulta adecuado para organizaciones de gran tamaño.

DESVENTAJAS:



Dificulta la coordinación global.

Fomenta las excepciones y tratamientos especiales.

Prioriza más el interés particular de un área de clientes que el interés general.

Requiere estructuras más desarrolladas, lo que aumenta costos.

POR PROCESO O EQUIPO:

Los jefes de las unidades que se crean por este criterio tienen la responsabilidad total por un proceso, por lo general de producción.

El objetivo que se busca es alcanzar una mayor especialización, mediante la concentración de los factores en la explotación de un equipo o la intensificación de las actividades de un proceso, y lograr una mayor economía.

Este criterio favorece el control y la coordinación. Se utiliza especialmente en empresas industriales en los niveles inferiores.

MATRICIAL:

Es una combinación entre Departamentalizacion funcional y otro tipo, por ejemplo por producto, programa, proyecto, etc.

Este criterio provoca, la ruptura del principio de unidad de mando, al aparecer la autoridad funcional por un lado y la del jefe del proyecto, programa o producto por otro.

Es aconsejable para empresas de investigación y desarrollo.

VENTAJAS:

Es adaptable, permite la atención simultánea de varios productos o proyectos diferenciados.

Desarrolla especialistas.

Se adecua a los cambios tecnológicos.

Estimula la cooperación interdisciplinaria.

Es innovador y da flexibilidad a la organización.

DESVENTAJAS.

Provoca situaciones de dualidad de mando.

Puede llevar a más discusiones que acción.

Es costoso.

2. ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES:

Una vez determinado el criterio de Departamentalizacion hay que asignar entre las distintas unidades las actividades de nueva creación o las ya existentes que hayan aumentado considerablemente de volumen e importancia.

Existen criterios que ofician de guías:

POR SEMEJANZA U HOMOGENEIDAD:



El factor determinante es la estrecha relación o asociación que existe entre las actividades a asignar y las que ya son desarrolladas por alguna unidad existente.

Se procura aprovechar la experiencia de la unidad en la ejecución de actividades relacionadas.

Ej. : La actividad de capacitación a Administración de Personal.

POR MÁXIMO USO:

Se trata de asignar la actividad a aquella unidad que hace máximo uso de ella.

Ej. : La actividad de transporte a Ventas.

POR OPOSICIÓN DE INTERESES:

Se basa en el criterio de no asignar una actividad creada para controlar la ejecución de otra actividad, a la unidad que desarrolla la actividad que se quiere controlar.

Ej. : La actividad de auditoria no debe asignarse a la unidad de Contabilidad.

POR NECESIDADES DE COORDINACIÓN:

Cuando dos actividades deben estar en permanente coordinación, aunque no sean homogéneas, podrían excepcionalmente ser asignadas a una misma unidad.

Ej. : La actividad de compras podrá ser asignada a Producción, en el caso que la mayoría de las compras sean de materia prima.

3. DETERMINACIÓN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:

Una vez creadas las unidades y asignadas las actividades, se debe determinar la autoridad y responsabilidad de cada unidad, lo que dará como resultado su ubicación en la pirámide jerárquica (en la misma línea horizontal se agrupan las unidades a las cuales se les ha delegado la misma porción de autoridad y han asumido la misma responsabilidad.)

Niveles jerárquicos: son pues el conjunto de unidades que tienen la misma autoridad y responsabilidad independientemente de la función o actividad que cumplan.

Los niveles jerárquicos pueden clasificarse según diversas denominaciones, el criterio más aceptado se basa en cinco niveles:

DIRECCIÓN

DIVISIÓN

DEPARTAMENTO

SECCIÓN

SECTOR

CRITERIO PARA LA DETERMINACIÓN DE LOS NIVELES JERÁRQUICOS:

Los niveles jerárquicos indican la ubicación de la unidad en la estructura. Generalmente, los diseños estructurales no reflejan un esquema que indique claramente esa posición debido por ejemplo a:

Los cambios que se operan en el medio – ambiente.



La falta de especialistas y unidades especializadas en la valoración de niveles.

Las presiones de grupos de interés

La falta de concientización de la importancia del problema

Algunos de los criterios que pueden utilizarse para su determinación son:

actividad critica para el éxito o logro de los objetivos: las unidades que desarrollan actividades que son de importancia crítica para el logro de los objetivos deben estar en un alto nivel jerárquico.

participación en las decisiones: las unidades que participan en la toma de decisiones políticas se deben distinguir jerárquicamente de otras que tienen a su cargo sólo la ejecución de ellas.

unidades centrales y unidades delegadas: cuando existen casos de una red de unidades de la misma índole, existen generalmente una unidad central que tiene a su cargo la programación, coordinación y control de las unidades delegadas. Esta unidad central debe tener un nivel jerárquico superior,

funciones sustantivas y funciones de apoyo: las unidades de desarrollan funciones sustantivas deben tener nivel más alto que las que desempeñan funciones de apoyo.

iniciativa y autonomía operativa: algunas unidades tienen mayor iniciativa para determinar sus planes y mayor autonomía para ejecutarlas, por los tanto tienen delegada la autoridad necesaria, estas unidades deben tener mayor nivel jerárquico.

complejidad de la función: en el caso de unidades que cumplen funciones técnicamente complejas, se les debe otorgar un nivel jerárquico adecuado a la categoría del personal que actúa en ellas.

unidades de confianza: las unidades que manejan asuntos reservados o confidenciales deben tener un nivel jerárquico elevado.

ámbito de control: cuando un jefe llega al límite de su capacidad de control, la unidad debe dividirse en dos o más unidades y colocar por encima de ellas una unidad superior que las coordine o controle.

4. RELACIONAMIENTO DE LAS UNIDADES:

Las unidades resultantes del proceso de formación de la estructura organizativa, deben interconectarse, unirse, coordinarse, mediante una compleja trama de relaciones.

Son posible muchos tipos de relaciones, fundamentalmente, por el ejercicio de diferentes tipos de autoridad. Sin una distribución coordinada de autoridad entre los responsables de las unidades, no se podrían concretar los objetivos organizacionales.

Los diferentes tipos de relaciones organizativas pueden ser:

de subordinación o lineal: es la que existe entre una unidad superior y otra subordinada directamente. La unidad superior delega autoridad a la unidad subordinada y esta a su vez a otra y así sucesivamente (como una escala ininterrumpida, principio escalar.hasta formar una línea que va desde la cúspide hasta la base de la pirámide organizacional.



de asesoria o de staff: se da entre órganos de línea y otros que tienen por función aconsejar e informar a los primeros en aquellas actividades o campos que requieren de conocimientos y experiencia técnica especializada (Ej. : Gerencia General y Asesoría Jurídica). La naturaleza de las relaciones de staff es consultiva.

funcional o de mando especializado: es la que existen ente una unidad especializada en determinada función y otra unidad no relacionada jerárquicamente, por la cual ésta puede recibir instrucciones sobre un determinado campo de especialización. La autoridad funcional es restringida. Si no lo fuera podría interferir seriamente con la autoridad de línea.

de servicio o apoyo: es la relación que existe entre un órgano con funciones auxiliares y otros órganos que ven facilitada su acción por el apoyo de los órganos de servicio.

Ej. : Mensajería y las restantes unidades.

Pueden darse diferentes utilizaciones de los órganos de servicio:

que la organización no tenga órganos de servicio y las actividades se realicen dentro de cada unidad.

que no se cumplan funciones auxiliares en la organización, pues las mismas se compran a otras empresas.

que existan diversos órganos que prestan el mismo servicio, dependiendo de diferentes unidades.

que haya diferentes órganos de servicios generales para toda la organización.

que se agrupen todas las actividades de servicio en una unidad denominada, generalmente: Servicios Auxiliares.

de coordinación o colateral: es la relación que existe entre órganos del mismo nivel y se desarrolla para coordinar las actividades en las que intervienen varias áreas.

Ej. : unidades de Producción, Ventas y Finanzas.

de revisión: es la relación que existe entre un órgano cuya función es revisar o controlar sistemáticamente las operaciones realizadas por los demás órganos de la organización o por alguno en particular, para comprobar que su actuación se ajusta a las normas y procedimientos establecidos.

Ej. : Auditoria Interna y las unidades controladas.

BIBLIOGRAFÍA:

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA – Miguel Penengo y Mario Vila.

Para que la estructura de una organización sirva como medio efectivo para el logro de los objetivos, deben reflejarse en ella los principios de organización, así como deben evitarse algunas fallas frecuentes que, en su mayoría implican la violación o inadecuada aplicación de los mismos.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN: DIVISIÓN DEL TRABAJO: es un concepto básico de la teoría administrativa, la

división del trabajo en actividades y tareas especializadas y su organización en distintas unidades administrativas. La estructura organizativa es el medio principal



para lograr las ventajas técnicas y económicas de la especialización y división del trabajo, el desempeño del personal en estas condiciones es más eficiente.

COORDINACIÓN: es el proceso de integración de las actividades de las diversas unidades a fin de alcanzar efectivamente, los objetivos organizacionales. Sin coordinación las unidades perderían de vista su rol dentro de la empresa. La clave de la coordinación efectiva es la comunicación.

ÁMBITO DE CONTROL: este principio conocido también como área de administración, amplitud de mando, etc. se vincula con el número de subordinados que depende directamente de un jefe. Los que se busca en la actualidad es delimitar el ámbito de control óptimo, ya que afecta la utilización eficiente de los subalternos y subordinado por un lado y por otro producirá consecuencias importantes en la estructura organizativa, pudiendo provocar crecimientos que se traducen en achatamientos o estiramientos de la misma. La teoría administrativa moderna sostiene que para la determinación de ámbitos de control apropiados se deben considerar todas las variables para lograr el más adecuado a cada situación.

FACTORES RELATIVOS A LA SITUACIÓN:El ámbito de control puede ser relativamente amplio si:- el trabajo es rutinario- las operaciones son estables.- el trabajo de los subordinados es similar- los subordinados trabajan independientemente- los procedimientos y métodos están formalizados- el trabajo no necesita una supervisión constante.

FACTORES RELATIVOS A LOS SUBORDINADOS:El ámbito de control puede ser relativamente amplio sí:- los subordinados están bien adiestrados- prefieren trabajar sin supervisión estricta

FACTORES RELATIVOS A LOS JEFES:El ámbito de control puede ser relativamente amplio sí:- el jefe es capaz y está bien adiestrado- recibe apoyo en sus tareas de supervisión- no tiene que realizar muchas actividades ajenas a la supervisión- prefiere un estilo de supervisión flexible

AUTORIDAD – RESPONSABILIDAD: la autoridad es el elemento que le da cohesión a la estructura organizativa. Es el derecho legitimo de exigir obediencia de los subordinados y tiene como base el cargo que ocupa quien la ejerce. Esta autoridad es impersonal y es conferida por la organización. Autoridad y responsabilidad están íntimamente ligadas.

FUENTES DE AUTORIDAD: Según:

- Teoría de la autoridad formal: en una empresa comercial la fuente de autoridad se encuentra en la propiedad privada, o sea en las normas que atribuyen a las personas poder sobre los recursos materiales.



- Teoría de la aceptación de la autoridad: la fuente de la autoridad se encuentra en la aceptación de la misma por parte de los subordinados.

- Teoría de la competencia; la autoridad surge de las cualidades personales o de la competencia técnica de los individuos.

TIPOS DE AUTORIDAD:

- autoridad formal: es la autoridad inherente a un cargo. Se posee mientras ocupa el cargo y se pierde al abandonarlo.

- autoridad informal: es la autoridad inherente a una persona. Se posee independientemente del cargo que se ocupa. Puede obtenerse sobre la base de cualidades personales o a conocimientos técnicos. No se puede delegar.

LIMITES DE LA AUTORIDAD: La autoridad aumenta en la medida que se asciende la escala jerárquica y disminuye al descender. Existen otras limitaciones en el ejercicio de la autoridad, de carácter social, biológico, tecnológico, económico, etc.

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD: es un acto bilateral por el cual un superior asigna tareas a un subordinado y le confiere la autoridad necesaria para cumplirlas, mientras que el subordinado asume la responsabilidad emergente.

PRINCIPIOS DE DELEGACIÓN DE AUTORIDAD:

1. JERARQUIA: todo subordinado debe conocer con precisión cuál es su autoridad y a quién debe derivar los asuntos que escapen a su competencia.

2. NIVEL DE AUTORIDAD: las decisiones deben ser tomadas en el nivel más bajo en el que exista la autoridad requerida para su adopción.

3. UNIDAD DE MANDO: todo subordinado debe recibir órdenes de un solo superior y rendir cuentas ante el mismo.

4. RESPONSABILIDAD ABSOLUTA: la responsabilidad es indelegable. El superior que delega autoridad es absolutamente responsable por las tareas del subordinado y por la autoridad delegada. De la misma forma, el subordinado es absolutamente responsable ante el superior por las tareas asignadas y la autoridad recibida.

5. EQUILIBRIO ENTRE AUTORIDAD - RESPONSABILIDAD: la autoridad y la responsabilidad deben corresponderse. La autoridad delegada debe ser la suficiente para el cumplimiento de tareas asignadas. La responsabilidad que se asume debe ser directamente proporcional a la autoridad delegada.

6. CENTRALIZACIÓN – DESCENTRALIZACIÓN: se refiere al grado de autoridad que debe concentrarse o dispersarse por la estructura organizativa. Cuando no existe delegación la autoridad se haya concentrada o centralizada. Cuando se



produce la delegación, la autoridad se desconcentra o descentraliza. Cada una ofrece ventajas y desventajas de acuerdo a la situación.

7. CORECTO APROVECHAMIENTO DE LAS UNIDADES DE APOYO: éstas cumplen un papel muy importante en la estructura organizativa, tanto las que apoyan a la línea con su asesoramiento ( unidades de staff), como las que apoyan a la línea con su servicio (unidades de servicio).

UNIDADES DE STAFF:Para su correcto aprovechamiento es necesario:

- asegurar al staff un rápido acceso a la información- incorporar criteriosamente a la estructura las unidades de staff

necesarias para un correcto aprovechamiento de su función- consultarlas antes de adoptar decisiones en su área de

especialización- promover que el staff tome la iniciativa con relación a los asuntos de

su especialidad.- concienciar sobre la necesidad e importancia de las mismas- asegurarse que actúen dentro de un campo de acción previamente

definido. UNIDADES DE SERVICIO: Para su correcto aprovechamiento es necesario:

- incorporar criteriosamente a la estructura las necesarias para su correcta utilización

- delimitar su campo de acción, para toda la organización o para un sector en particular

- asegurar el aprovechamiento del servicio prestado por parte de las unidades receptoras del mismo

- facilitar el acceso a las áreas en donde realizará el servicio- concienciar de la importancia de éstas en lo que se refiere al auxilio

que presta en su campo de acción específico- explotar las ventajas económicas que otorga la especialización de

éstas unidades.- asegurarse que actúen dentro del campo de acción previamente

definido.- Evitar las superposiciones y conflictos entre las unidades de servicio

y de línea.

8. CORRECTO APROVECHAMIENTO DE LAS COMISIONES: también se denominan comités, juntas, consejos o grupos de trabajo, son un cuerpo de personas reunidas sobre una base organizada para tratar y discutir los asuntos que se le encomiendan.Para el funcionamiento eficaz de estos órganos se requiere:

- definir claramente sus funciones y el grado de autoridad que se les otorga.

- seleccionar los integrantes con criterios adecuados- establecer un número razonable de miembros- designar un presidente idóneo



- asegurar una correcta preparación de las reuniones- determinar procedimientos para su funcionamiento y para la

evaluación de sus resultados.

FALLAS ESTRUCTURALES MÁS FRECUENTES:

FALTA DE FLEXIBILIDAD: se ve reflejada en organizaciones que han mantenido inalterada su estructura, sin reconocer los cambios permanentes que se producen en su medio.

INCOMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: muchas estructuras no funcionan adecuadamente debido a la incomprensión que de las mismas tienen sus integrantes. La inexistencia de manuales de organización y organigramas provoca el desconocimiento de la composición estructural, de las funciones y actividades que se desarrollan, de los niveles de autoridad y de las relaciones existentes.

CARENCIA DE UNA ADECUADA PLANIFICACIÓN ESTRUCUTURAL: algunas organizaciones no sólo muestran deficiencias en la estructura actual, sino que carecen de previsiones respecto a las necesidades futuras. También hay estructuras diseñadas sobre la base de las personas que integran la organización. Planificar la organización implica diseñar un modelo ideal que oriente su accionar y que establezca claramente los lineamientos principales de la organización.

DESCONOCIMIENTO DE LOS ROLES: el desconocimiento de las funciones y actividades de los órganos y de las tareas de los cargos, unido a imprecisas líneas de autoridad, determinan una notoria inseguridad y disminuyen la capacidad para una toma de decisiones racional y oportuna.

INCOHERENCIA ENTRE FINES Y MEDIOS: toda organización debe perseguir objetivos y contar con una estructura que sea coherente con los fines establecidos.

INADECUADA APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS RELACIONADOS CON LA AUTORIDAD: es común encontrar situaciones de falta de delegación de autoridad, de delegaciones desequilibradas, de mala utilización de la autoridad funcional y de confusión entre las líneas de autoridad y de información.

INCORRECTO APROVECHAMIENTO DE LAS UNIDADES DE APOYO: esta falla se relaciona con defectos en la utilización de las unidades de staff y de las unidades de servicio.

SOBREDIMENSIONAMIENTO ESTRUCUTURAL: esta falla es consecuencia de la sobrevaloración que se produce cuando se considera a la estructura como un fin en sí mismo y no como un medio para el cumplimiento del fin o propósito de la organización. Por ejemplo: excesivos niveles, fraccionamientos exagerados, ámbitos de control muy estrechos, creación de unidades innecesarias, inapropiada asignación de actividades, excesiva delegación de autoridad.



METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:

1. Determinar claramente los objetivos perseguidos con la revisión estructural, su alcance y sus limitaciones.

2. Programar la secuencia de las actividades a ejecutar a los efectos de concretar el objetivo establecido.

3. Obtener información referida a la estructura actual y toda otra información que favorezca el conocimiento de la organización y su entorno. La misma se puede obtener a través de entrevistas personales, entrevistas grupales, encuestas escritas, etc.

4. Analizar la información relevada, para arribar al diagnóstico situacional de la estructura actual.El primer paso para analizar la estructura es definir los problemas, sus dimensiones y su marco de referencia teórico conceptual que proporciona, en este caso, la teoría de la organización.Preguntas que pueden formularse:- ¿Está explicitado claramente y se conoce el fin o propósito de la organización? ¿Y sus objetivos? ¿Y los objetivos de las unidades integrantes de la estructura?

- ¿Existe coherencia entre el fin y los objetivos generales y entre éstos y los objetivos de las unidades?

- ¿Existe organigrama y manual de organización? ¿Están actualizados? ¿Son conocidos por todos?

- ¿Con qué criterios se ha departamentalizado la estructura? ¿Son los más adecuados?

- Las funciones y actividades asignadas ¿están en coincidencia con los objetivos establecidos? ¿Se han asignado correctamente? ¿Se aprovecha la especialización en el grado apropiado? ¿Existen superposiciones o duplicaciones de funciones o actividades? ¿Existen funciones o actividades no asignadas o asignadas erróneamente? ¿La asignación de actividades respeta la oposición de intereses y favorece el control interno? ¿Se priorizan las funciones sustantivas y se aprovechan adecuadamente las de apoyo?

- ¿Están las relaciones entre las unidades determinadas con precisión? ¿Cada unidad conoce de quién depende y a quienes supervisa? ¿Las relaciones línea - staff están claramente delimitadas con un campo de acción bien definido? ¿Existen conflictos entre la línea y el staff? ¿Existen relaciones funcionales? ¿Está precisado claramente su ámbito de acción y los límites de la autoridad funcional delegada?

- ¿Existen mecanismos formales de coordinación entre las unidades? ¿Se detectan signos de descoordinación funcional? ¿Cuáles son las relaciones internas y externas que mantiene cada unidad a los efectos de coordinar actividades?

- ¿Las comisiones funcionan adecuadamente? ¿Cumplen los cometidos asignados Han producido los resultados esperados?



- ¿Está claramente delimitada la autoridad delegada a cada unidad? ¿La delegación es equilibrada? ¿Se adoptan las decisiones en el nivel en el cual existe autoridad para hacerlo? ¿Existen situaciones de dualidad de mando? ¿Están proporcionadas la autoridad delegada y la responsabilidad exigida a cada unidad? ¿Es respetada la línea jerárquica en los procesos de toma de decisiones? ¿Se favorece la iniciativa y la autonomía operativa para obtener mejores resultados?

- ¿Los ámbitos de control están establecidos considerando los factores que influyen en cada situación? ¿Existen casos de excesiva amplitud de mando? ¿Y casos de áreas de administración demasiado reducidas? ¿Se producen recargas de trabajo o demoras en las decisiones por ámbitos de control mal determinados? ¿La delegación de autoridad efectuada y las técnicas de comunicación y control utilizadas están en consonancia con la amplitud de control?

- ¿Cada unidad cuenta con la información necesaria para cumplir correctamente con su función o actividad? ¿Los sistemas de información transitan por canales adecuados y facilitan la toma de decisiones oportunas?

5. Diseñar las recomendaciones que permitan solucionar los problemas detectados en el análisis.

6. Decidir sobre la oportunidad de la implantación de los cambios propuestos y emprender las acciones preparatorias para aplicarlos.

7. Implantar los cambios, evaluar los resultados obtenidos y realizar el seguimiento de los mismos durante un tiempo prudencial.

EXPLICITACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:Existen dos instrumentos principales a través de los cuales se explicitan las estructuras organizativas:

ORGANIGRAMA: es la representación gráfica de la estructura organizativa, permite visualizar las unidades que la integran, las relaciones fundamentales establecidas entre ellas, las características de la organización y las funciones y actividades asignadas a cada unidad.

Tiene una doble finalidad:- desempeñar un papel informativo - servir de instrumento para el análisis estructural.




ASESORÍA

CORRECTO INCORRECTO

RELACIÓN FUNCIONAL o MANDO ESPECIALIZADO

DE COORDINACIÓN oCOMITE

SUBORDINACIÓN:

Se diagrama una línea recta que une cada órgano. Es una línea recta del medio del órgano superior al órgano inferior.

DE APOYO:. Como por ejemplo: una secretaría apoya a un órgano superior.

Secretaria


MANUAL DE ORGANIZACIÓN: es un instrumento que expone en

detalle los aspectos estructurales de la organización.Son aplicables a la confección del Manual tres requisitos fundamentales: claridad, actualidad y uniformidad. CONTENIDO:

- Marco jurídico: contiene las normas relacionadas con la creación y una enumeración cronológica de las relacionadas con el funcionamiento de la empresa.

- Fines y objetivos: se agrupan en este capítulo el fin o propósito de la organización los objetivos generales y los específicos de cada una de sus áreas.

- Funciones y Actividades: se agrupan las funciones y actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos y los fines.

- Estructura organizativa: incluye el organigrama y una relación codificada de las distintas unidades que integran la estructura.EJ:

1. Gerencia General1. División Producción

1. Dpto. de Materias Primas.2. Dpto. de Proceso3. Dpto. Control de Producción

2. División Comercialización1. Dpto. de Ventas2. Dpto. Marketing y Publicidad3. Dpto. Administración de Ventas

1.2.3.1.Sección Créditos 1.2.3.2 Sección Facturación

- Unidades orgánicas: este capítulo es la esencia del Manual y contiene para cada unidad:


COMITE

Cuando son en el mismo nivel

Cuando son diferentes niveles


3. denominación (Incluye código y nombre)EJ. : 1.2.3 Departamento Administración de Ventas.

4. relaciones jerárquicas:EJ: Depende de: 1.2 División Comercialización Supervisa a: 1.2.3.1 Sección Créditos

1.2.3.2.Sección Facturación5. funciones o actividades: incluye una descripción de las funciones o

actividades que tiene asignada la unidad. EJ. :1. Apoyar administrativamente la actividad de Ventas.2. Determinar la política de créditos.3. Controlar la facturación por ventas a crédito.4. Atender clientes especiales.5. Coordinar las actividades con las unidades de Ventas y Marketing y

Publicidad. En los casos de comités de coordinación, se agrega un ítem relacionado con la integración del mismo.

6. aspectos generales: se incorporan aquí disposiciones para el mantenimiento actualizado del Manual de Organización y para el logro de su efectividad.

BIBLIOGRAFÍA:

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA – Miguel Penengo, Mario Vila.

Unidad Temática 6 - La racionalización de la organización



Es el proceso de adaptación de la organización a los requerimientos exigidos por el entorno para su eficiente funcionamiento.


Considerar los medios más eficientes para lograr los objetivos fijados por la organización.Valorar la importancia de la función Organización y Métodos, y su evolución hacia Organización y Sistemas, en los procesos de mejoramiento administrativo de organizaciones que funcionan en contextos cambiantes. Adquirir las habilidades necesarias para diseñar y rediseñar estructuras organizativas y sistemas administrativos.Establecer relaciones con otros ámbitos del conocimiento, particularmente los derivados del comportamiento organizacional y del tratamiento electrónico de la información en los procesos de análisis y diseño organizacional.Desarrollar actitudes y hábitos de estudios enfocados a aprender en el marco de una metodología participativa de enseñanza – aprendizaje.


6.1 Concepto. 6.2 Las funciones de la Racionalización.6.3 Actividades desarrolladas a esos efectos.6.4 Opciones para asignación de las funciones vinculadas a la Racionalización dentro de las organizaciones.6.5 El Técnico en Racionalización.6.6 Uso de las herramientas para la instrumentación del cambio y su importancia.

Las empresas, para que sean consideradas como tales y para que puedan accionar en forma coordinada y coherente hacia sus objetivos, deben estar “organizadas”.

La Organización Formal es el conjunto de relaciones estructurales (división del trabajo, delegación de autoridad, asunción de responsabilidad) que adopta la organización, así como los métodos y procedimientos utilizados en la ejecución del trabajo.

Organización Formal = organización estructural + organización operativa.

CONCEPTO DE RACIONALIZACION:

Racionalizar es analizar y diseñar la estructura y operativa de una organización con un conjunto integrado de técnicas e instrumentos, para asegurar su mejoramiento continuo y su adaptación permanente a la realidad cambiante del contexto, apuntando al cumplimiento de los objetivos de la empresa.



Generalmente se lleva a cabo a través de las unidades de OyS (Organización y Sistemas)

Las técnicas e instrumentos constituyen un sistema integrado que permiten analizar y diseñar la estructura y operativa de una organización. Las mismas son interdependientes, están armónicamente conectadas entre sí y su aplicación obliga a la consideración de la organización como un todo, porque persiguen como objetivo final el mejoramiento de la eficiencia y eficacia organizativas.

El

mejoramiento continuo está asociado con una filosofía de perfeccionamiento, de superación constante, de búsqueda de la calidad, eficacia y eficiencia. La aplicación de las técnicas e instrumentos supone un proceso de cambio planificado hacia el mejoramiento continuo de la estructura y de los procedimientos de trabajo de la empresa.

Del concepto surge claramente la finalidad de la racionalización: la búsqueda de la eficiencia de organizacional.

EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

MAYOR PRODUCTIVIDAD

MEJOR APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS


TECNICAS INSTRUMENTOSAnálisis y diseño de las estructuras organizativas.

Organigrama. Manual de Organización.

Análisis y diseño de la distribución del trabajo

Lista de Actividades Lista de Tareas. Cuadro de Distribución del Trabajo.

Análisis y diseño de procedimientos Cursograma. Manual de Procedimientos.

Análisis y diseño de portadores de información Análisis y diseño de sistemas de información.Análisis y diseño de la disposición espacial.

Plano de Disposición Espacial.

Medición del trabajo.


La racionalización incide en el logro de una mayor eficiencia empresarial, ya que colabora en la búsqueda de la satisfacción de los clientes, sean éstos internos o externos a la empresa.

El mejoramiento apunta siempre hacia la satisfacción de los clientes, o sea, al cumplimiento eficaz y eficiente del propósito y objetivos empresariales.

IMPORTANCIA DE LA APLICACIÓN DE PROCESOS DE RACIONALIZACION EN LA EMPRESA:

La empresa es una organización esencialmente dinámica. Ello es producto tanto de factores internos como externos. El marco socio – económico en el que actúa la empresa, el incremento de sus actividades comerciales, la complejidad de la naturaleza humana de los integrantes de la misma, son algunas de las variables que determinan la dinámica empresarial.

Ejemplos como el cambio en los gustos de los consumidores que hacen variar el diseño de los productos, la modificación en las políticas crediticias de las fuentes de financiamiento que obliga a establecer nuevas estrategias financieras, la innovación tecnológica que hará variar los métodos de producción o administrativos, permiten visualizar claramente lo expresado.

Estas condiciones cambiantes afectan a las empresas de diversas maneras, alterando su estructura organizativa y/o su funcionamiento operativo.

Los problemas planteados pueden ser resueltos con el ejercicio de las funciones de racionalización

Algunos defectos pueden ser:

A nivel estructural:

incoherencia entre los fines de la organización y la estructura vigente. estructuras anquilosadas, fuertemente centralizadas, a pesar de su continuo crecimiento crecimiento organizacional por “agregación”, incorporando órganos nuevos para cumplir funciones que podrían se ejecutadas por órganos ya existentes ubicación inadecuada de los nuevos órganos en la estructura organizativa conflictos por imprecisa delimitación de la autoridad y responsabilidad de órganos y cargos aumento irracional o inequitativo de las cargas individuales del trabajo escasa o nula delegación de autoridad inapropiados ámbitos de control de los supervisores

A nivel operativo:

procedimientos lentos y engorrosos exceso de documentación deficiencias en los registros y documentos oficiales ausencia de sistemas de información generación de información inexacta e inoportuna métodos que no permiten alcanzar los niveles de producción deseados procedimientos defectuosos que dificultan el cumplimiento de actividades básicas desaprovechamiento de las potencialidades del procesamiento electrónico de datos.



ACTIVIDADES DE LA RACIONALIZACION

Referidas a Aspectos Administrativos:

Análisis, diseño y rediseño: de estructuras organizativas, buscando su adaptación permanente en función de las variables de contingencia que puedan presentarse de procedimientos y métodos de trabajo, buscando mejorar la gestión organizacional en términos de un uso óptimo de los recursos materiales y humanos y garantizar la satisfacción de clientes y usuarios de portadores de información, buscando su normalización y su adaptación a los procedimientos de trabajo en los que intervienen de sistemas de información, con especial atención en los sistemas de procesamiento de datos y los sistemas de comunicaciones, para optimizar la toma de decisiones directivas y gerenciales.

Referidas a Aspectos Físicos de la Organización:

Participación en el análisis, definición y redefinición: del tamaño óptimo de la organización, con especial referencia a su infraestructura física de la disposición física de las oficinas, teniendo en cuenta los flujos de trabajo.

Participación en la selección de tecnologías y en la automatización de procesos administrativos y no administrativos.

Referidas a Aspectos Humanos:

Análisis: de la dotación de recursos humanos y en particular de su eficiencia y en particular de su suficiencia y capacitación de la cultura organizacional y de los estilos gerenciales y su impacto

sobre los fenómenos de cambio organizacional, sobre el desempeño individual y sobre la productividad.

De esta descripción surge claramente que el técnico en racionalización debe mantener continuas relaciones con profesionales de otras disciplinas, como por ejemplo: Recursos Humanos, Comportamiento Organizacional, Informática y Arquitectura.

OPCIONES PARA LA ASIGNACIÓN DE LA FUNCION DE RACIONALIZACION EN LAS ORGANIZACIONES:

La función de racionalización puede ser asignada a una unidad interna especializada de OyS o a asesores externos de OyS, para lo que el tamaño de la organización puede significar un factor determinante.

VENTAJAS DESVENTAJAS



UNIDAD INTERNA ESPECIALIZADA

Dedicación exclusiva al mejoramiento administrativo.

Estabilidad que permite asesoramiento planificado y atención permanente.

Especialización técnica.

Conocimiento de la realidad y cultura organizacionales.

Participación en todas las etapas del proceso de cambio.

Posible pérdida de objetividad por pertenencia a la organización y la dependencia de estructuras internas de poder.

El personal asignado no siempre cuenta con la especialización técnica y experiencia requeridas.

Frecuentemente carece del necesario apoyo y estimulo directriz.

ASESORES EXTERNOS

Alta especialización técnica.

Importante experiencia en la materia.

Independencia de criterios y objetividad en el análisis.

Sus recomendaciones reciben mayor apoyo e impulso de los niveles de Dirección.

Desconocimiento de la realidad y cultura organizacionales, determina mayor tiempo de estudio.

Pueden generar mayor resistencia a los cambios.

Mayor costo.

Pueden no participar en todas las etapas del proceso.

Unidades Internas de racionalización:

Naturaleza:Por su objeto es una función de apoyo y, en particular de asesoría. Por función de asesoría se entiende un grupo de actividades que tienen por objeto aconsejar a órganos que desarrollan funciones sustantivas.Las recomendaciones o sugerencias que esta unidad realiza no obligan al jerarca. Este podrá aceptarlas total o parcialmente, o rechazarlas. Una vez que el jerarca las aprueba, las recomendaciones pasarán a ser de cumplimiento obligatorio de la organización.

Ubicación jerárquica:Su ubicación dentro de la estructura organizativa de la empresa, es de fundamental importancia.Si se considera, lo relevante que significa poseer una visión global e integradora de toda la organización, así como el carácter de asesoría permanente, puede concluirse en la necesidad de que esta unidad interna esté ubicada al más alto nivel jerárquico de la estructura organizacional, ya que permite un estrecho contacto con la Dirección – donde se encuentra el centro clave de la decisión – y hacer efectivo el desempeño



de su función asesora a través del mantenimiento de una comunicación y retroalimentación permanente.

Estructura interna:En la opinión generalizada la estructura interna de esta unidad debe responder al criterio de Departamentalizacion Matricial que es especialmente apto para unidades que cumplen tareas de investigación y que trabajan sobre la base de proyectos.

EL TECNICO DE RCIONALIZACION

El técnico ya sea que actúe como asesor interno o como consultor externo desarrolla tareas como relevamiento y análisis de información, búsqueda y diseño de soluciones, planificación del trabajo, etc. que pautan las condiciones y aptitudes personales que se requieren.

Dichos requisitos pueden ser clasificados de la siguiente manera:

Capacitación: especifica en la metodología y técnicas de mejoramiento administrativo y en áreas afines como administración general y sistemas computacionales.

Experiencia: en proyectos de reorganización o racionalización administrativa. Cualidades y aptitudes personales: capacidad de análisis crítico capacidad de razonamiento lógico capacidad de ordenamiento y sistematización de datos e información, en el relevamiento, en el análisis, en la elaboración de informes, en el seguimiento y en la evaluación de resultados capacidad de propuesta, ser prácticos y sencillos desarrollo de la creatividad e innovación aplicada capacidad para trabajar en equipo capacidad para las relaciones humanas, de saber escuchar y dejar hablar, para ganarse la confianza de los demás capacidad para “vender” ideas capacidad para ganarse la confianza de los demás a través de la eficacia de los trabajos realizados capacidad para la redacción de informes y la presentación de ideas, siendo claros y utilizando lenguajes fácilmente comprensibles.

Además debe poseer:

adaptabilidad y apertura a los cambios capacidad para asumir riesgos flexibilidad independencia de criterios capacidad de negociación para la solución de conflictos

Debe tenerse presente que el camino hacia el éxito de un técnico en racionalización pasa, también, por:

su formación permanente, para incorporar nuevos conocimientos



su actualización permanente, para conocer los avances producidos sobre los conocimientos ya adquiridos el reconocimiento de que la formación no es todo. Se requiere también asumir riesgos, querer hacer, trabajar fuerte, comprometerse y actuar, en todo momento, respetando los principios de la ética profesional.

METODOLOGÍA DE LOS ESTUDIOS DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO:

La metodología de los estudios de racionalización es el procedimiento sistemático y ordenado a seguir para desarrollar estudios de mejoramiento administrativo.

Metodología puede definirse como el conjunto de métodos seguidos en una investigación, es un procedimiento sistemático y ordenado para realizar algo.

La ejecución de un estudio de racionalización puede originarse de diversas formas. Puede ser el resultado de una preocupación de la Dirección de la empresa, de solicitudes de los Jefes de línea, de propuestas de la unidad interna de racionalización o de sugerencias de consultores externos.

ETAPAS:

ETAPA 1:Preparación del estudio:A. Definición del objetivo:Si bien muchas veces se posee una idea más o menos concreta de lo que se desea, en otras se hace referencia a las consecuencias de un problema sin poder identificar con precisión la causa que los provoca.Para conocer los motivos que determinaron la decisión de realizar el estudio, se desarrollan entrevistas personales con la Dirección de la empresa, en las cuales se busca obtener información suficiente.De las respuestas se determinará:

extensión del trabajo limitaciones a tener en cuenta, sean de tipo político, legal, financiero o sicosocial. Relaciones consultor-empresa.

B. Examen preliminar:Determinados lo más claramente los objetivos a alcanzar se debe realizar un examen preliminar que servirá para:

conocer la realidad y verificar las situaciones que originaron el estudio determinar en forma primaria la naturaleza de los problemas cerciorarse sobre la magnitud de los problemas a resolver y el volumen de información a obtener obtener información para la planificación y la organización del trabajo auscultar la moral de trabajo y el compromiso de los jefes de línea y del personal. Retroalimentarse para confirmar, ajustar o modificar el objetivo inicialmente fijado.

C. Planificación del trabajo:Con la información del examen preliminar se procede a la planificación del trabajo. , o sea, determinar las actividades a realizar, su secuencia, el tiempo que demandará cada una, los productos a obtener en cada etapa del trabajo, los métodos a utilizar, así como los recursos humanos, materiales, tecnológicos y financieros necesarios.



A continuación se confecciona la propuesta de trabajo que será elevada para la aprobación por parte de la empresa.La misma se compone de los siguientes capítulos:

Antecedentes de la empresa consultora (en caso de consultaría externa) Programa de trabajo: objetivo, alcance, metodología, resultados esperados, actividades a desarrollar y plazos de realización. Condiciones de contratación (consultaría externa) Equipo consultor.

ETAPA 2. Relevamiento de información

Aprobada la propuesta de trabajo presentada, se da comienzo al relevamiento de información.La sistematización de la información relevada implica, también, la utilización de los instrumentos aplicables a las distintas técnicas involucradas en los estudios de mejoramiento administrativo.

ETAPA 3. Diagnóstico de la situación actual.Concluido el relevamiento y realizada la validación y sistematización de la información relevada, debe darse inicio a la etapa de análisis que culminará con el diagnóstico de la situación actual. El propósito de poner de manifiesto los problemas que presenta la organización, se logra a través de la comparación, cotejo o contratación, del “ser” - realidad actual - con el “debe ser” - estado deseado -

Relevamiento Modernización administrativa de información y Teoría de la Organización

Formal

Diagnóstico de laSituación Actual

El diagnóstico de la situación actual se somete a análisis y aprobación de los niveles directivos y gerenciales de la organización: Informe de avance.

ETAPA 4. Diseño de soluciones:


SER

REALIDAD

ACTUAL

DEBER SER

ESTADODESEADO


Esta etapa de diseño es esencialmente creativa, requiere de la imaginación del Analista para crear soluciones que permitan resolver los problemas detectados en el análisis y enunciados en el diagnóstico.

Esta etapa se desarrolla en dos partes: Diseño general:

Contiene los lineamientos básicos de solución a las fallas detectadas, incluye las recomendaciones de modificaciones, agregados o eliminaciones que se sugieren para cambiar la realidad actual.Aquí se elabora un nuevo Informe de avance. Es fundamental en esta etapa que los responsables de los órganos involucrados en los cambios estén concientizados de la solución a ser adoptada.

Diseño detallado:Aprobado el modelo general presentado se procede a diseñar las soluciones en forma detallada.Dicho diseño involucra la confección de gráficos y la redacción de manuales, de acuerdo con el objeto de estudio y las recomendaciones planteadas.

ETAPA 5. Informe final.Al terminar la formulación del diseño detallado, se ha de redactar un informe que sintetice el estudio en su totalidad.Debe prestarse especial atención al lenguaje utilizado, el que debe ser claro sencillo, preciso y comprensible.Un contenido standard de informe puede ser:

Introducción: resumen del origen y propósito del trabajo. Diagnostico de la situación actual: síntesis de los problemas detectados,

fundamentación de los mismos y sintética referencia a las consecuencias negativas que los mismos producen en la organización.

Diseño detallado de las soluciones: detalle de las soluciones recomendadas y fundamentación de las mismas.

Programación de la implantación: si la labor del analista implica también la implantación de las recomendaciones propuestas se presenta el cronograma con las actividades a cumplir y los tiempos previstos de ejecución.

Conclusiones: breve referencia a los resultados que esperan lograrse de implantarse las soluciones sugeridas.

Anexos: gráficos, manuales y otros instrumentos diseñados.

ETAPA 6. Implantación:Una vez aprobado el informe final, se enfrenta la etapa que implica la puesta en práctica de las recomendaciones presentadas.La implantación puede ser realizada por la línea, por el técnico en racionalización, o por la línea con el asesoramiento y apoyo del técnico.Esta etapa comprende 4 fase:

Programación de la implantación:Esta fase se dirige a identificar las actividades que deben ejecutarse durante la implantación, a determinar el tiempo que requerirá cada una de ellas y a



establecer la necesaria interrelación que deben mantener las diversas tareas preparatorias.

Preparación de la implantación:Implica el cumplimiento de las tareas preparatorias necesarias que son asignadas, generalmente, a personas que tienen responsabilidades de línea.

Puesta en práctica:Es el momento en el cual se inicia efectivamente la implantación. La misma puede ser total o parcial, así como por sustitución completa o iniciada en paralelo.TOTAL: se implantan los cambios en forma masiva.PARCIAL: se realizan experiencias piloto que permiten verificar su adaptación en algunas áreas de la organización y progresivamente se proyectan hacia las restantes áreas.SUSTICIÓN COMPLETA: cuando un nuevo sistema, a partir de una fecha dada, reemplaza a uno anterior. SUSTITCIÓN EN PARALELO: cuando el nuevo sistema se pone en práctica, manteniendo por cierto tiempo el sistema anterior.

Evaluación de resultados:Una vez implantados los cambios, es conveniente realizar un seguimiento hasta su funcionamiento satisfactorio por un tiempo prudencial, durante el cual el Analista evalúa los resultados obtenidos y compara los mismos con los objetivos esperados.

BIBLIOGRAFÍA:

METODOLOGÍA DE LOS PROCESOS DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO – Miguel Penengo.

Unidad Temática 7 - El diseño organizacional



El diseño de la organización es el desarrollo y proyección de los cambios en su estructura.


Conocer métodos, técnicas e instrumentos de análisis y diseño organizacional. Identificar el propósito de las decisiones referentes al diseño de la organización. Entender las ideas y factores que deben ser considerados por quienes diseñan las

organizaciones. Comprender las razones por las cuales existen las organizaciones informales y que

deben ser consideradas en el momento del diseño organizacional. Determinar la estructura de la organización que es más conveniente para la

estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la organización. Identificar los diversos de contingencia que influyen en el diseño de la organización.


1.1.Distribución del trabajo1.1.1. Concepto y formas.1.1.2. Cuadro de Distribución del trabajo. Nociones.

1.2.Métodos y Procedimientos.1.2.1. Diferencia entre Procesos y Procedimientos de trabajo.

1.2.1.1. Concepto y alcance de la técnica. Nociones de las herramientas.1.3.Soportes de información.

1.3.1. Nociones de diseño de formularios1.3.2. La instrumentación del cambio aplicando la herramienta.

1.4.Distribución de oficinas. 1.4.1. Concepto e importancia.

1.5.El control como ámbito.1.5.1. Concepto y Factores determinantes. 1.5.2. Relaciones entre estructura y ámbito de control.

1.6.El control como instrumento presupuestario y no presupuestario.

CUADRO DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO:

Hemos visto que la Metodología de un estudio de racionalización es una serie de etapas lógicas que debían cumplirse en todo proyecto de racionalización administrativa, ésta es única, a pesar de la diversidad de trabajos posibles de abordar: análisis estructural y de funciones, estudio de procedimientos, racionalización de formularios, etc.Las técnicas constituyen los medios para conocer y analizar críticamente los sistemas administrativos y es a través de ellos que intentamos captar cada situación particular.La adecuada distribución del trabajo es uno de los principios fundamentales de toda buena administración, de manera que sean debidamente utilizadas las habilidades de los empleados y que éstos se sientan motivados por las tareas que realizan.Siempre que existan dos o más personas trabajando juntas se presentará el problema de la distribución del trabajo y será por lo tanto, aplicable el diagrama de distribución. El



Diagrama o Cuadro de Distribución del Trabajo es una técnica de racionalización que permite analizar la labor en una oficina.

RAZONES QUE JUSTIFICAN EL CONOCIMIENTO DE LA DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO: Se han recibido quejas por sobrecargas de trabajo Se necesita información como datos de base para una reorganización general. Se quiere clasificar los puestos de trabajo para adaptar la plantilla de personal a las

necesidades reales. Se desea analizar las actividades realizadas, en términos de su contribución positiva

a la consecución de los cometidos asignados formalmente.

En resumen: se trata de conocer la relación existente entre “lo que se hace”, “quien lo hace”, y “cuanto representa”, con “lo que debería hacerse”, “quien lo debería hacer” y “cuanto debería representar”

FORMULARIOS UTILIZADOS:

Para aplicar esta técnica, como en cualquier otra actividad de mejora o racionalización administrativa, primeramente debemos obtener información, es decir conocer aquellos datos y hechos necesarios para el análisis de la situación actual que permita establecer un diagnóstico de la realidad administrativa en un momento determinado.La información a obtener se referirá al conjunto de actividades que se realizan en la Unidad dispuestas en orden de importancia y a las tareas que realiza cada empleado, indicando su naturaleza que permita establecer al logro de que actividad contribuye cada una de las personas.

LISTA DE ACTIVIDADES:

Es la relación de actividades encomendadas a una Unidad Administrativa en un momento determinado.Datos que contiene: fecha en que se toman los datos: importa la vigencia de la información identificación de la Unidad: se indicará la designación formal de la oficina, el

Departamento y la Gerencia de la cual depende. Identificación del responsable de la Unidad: nombre y cargo. Ciclo o período al que están referidas las actividades consignadas (día, semana,

mes). Descripción breve y clara de las actividades. Orden de importancia de cada actividad: lo determina el Jefe tomando en cuenta la

contribución a la consecución de los cometidos de la Unidad. Código de actividad: lo asigna el Analista de O y S de acuerdo al criterio que

convenga en cada caso, por ejemplo, correlativo en orden de importancia.

Consideraciones: la lista de actividades se obtiene siempre del Jefe de la Unidad deben anotarse actividades generales y no en detalle conviene limitar el número de actividades consignadas, admitiendo un concepto de

“Varios” en caso necesario



las actividades deben expresarse de modo conciso y claro pueden codificarse según convenga, esto facilitará la numeración de las tareas y el

análisis posterior.(VER MODELO)

LISTA DE TAREAS:

Es la relación de los trabajos recomendados a un puesto de trabajo en un momento determinado.

Datos que contiene: fecha en que se toman los datos identificación de la Unidad, se indicará la designación formal de la Unidad, así como

el Departamento y Gerencia de los que depende identificación del empleado, con indicación de su nombre y cargo ciclo o período al que están referidas las tareas consignadas descripción de las tareas asignación de tiempos de dedicación a cada una de las tareas descriptas código: se numerarán las tareas teniendo en cuenta su correspondencia con las

actividades mencionadas en la Lista de Actividades.

Consideraciones: la Lista de Tareas se obtiene directamente de los trabajadores el Jefe de la Oficina debe hacer su propia lista de tareas hay que determinar el ciclo (día, mes, semana) al que van a referirse las tareas, con

sus correspondientes horas totales las tareas deben describirse en forma sencilla y clara se debe establecer un límite al número de tareas a describir y el resto se incluirá en

“Varios”, se mencionan 15 como número máximo el tiempo que se debe asignar a cada tarea es aproximado, pueden ser horas o

porcentajes. La suma de tiempos parciales debe coincidir con el total de horas asociadas al ciclo

el Jefe deberá validar las listas de tareas que confeccionan sus subordinados

CUADRO DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO:

Es la representación gráfica del conjunto de actividades y tareas que se realizan en una Unidad en un momento determinado.El Cuadro de Distribución del Trabajo nos muestra en forma esquemática y sistematizada toda la información obtenida mediante la Lista de Actividades y la Lista de Tareas correspondiente a cada puesto de trabajo.

Datos que contiene: fecha en que se elabora identificación de la Unidad a que se refiere identificación de quien prepara el cuadro ciclo al que están referidas las tareas indicación referente a si la distribución es la actual o la propuesta



columna de Actividades y tiempos totales de dedicación a cada una, que será fiel reflejo de la Lista de Actividades y que servirá de referencia para las anotaciones relativas a los distintos puestos de trabajo

columnas sucesivas para cada puesto de trabajo donde se registrarán las tareas y los tiempos de dedicación parcial estimados

Consideraciones: es un cuadro de doble entrada y se obtiene por reunión de las Listas de Tareas de

todo los trabajadores de la Unidad incluido el Jefe es un resumen de la información recabada y muestra las actividades, las tareas

correspondientes a cada una y su distribución entre las distintas personas se asimila a una “fotografía de los que se hace en una Unidad es un primer elemento para cálculo de costos ya que obtenemos la plantilla de

personal efectivo con el Cuadro se hará un primer diagnóstico de las Unidades permite elaborar una clasificación de tareas, distinguiéndolas en físicas o mentales,

periódicas u ocasionales

ANALISIS DEL CUADRO DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO:

El Cuadro de Distribución del Trabajo una vez elaborado no proporcionará por el mismo las respuestas esperadas, si no se ponen en juego conocimientos de trabajo, experiencia, sentido común y sobre todo un método lógico de análisis de la información disponible, minimizando las posibilidades de que queden aspectos sin considerar o fallas sin detectar.

CONOCIMIENTOS QUE APORTA:

Con respecto a las actividades: adecuación de las mismas a los cometidos de los que es responsable la Unidad total de horas invertidas en cada una y en conjunto la capacidad de trabajo de la

Sección la adecuación del tiempo a la importancia de las actividades y la coherencia en el

tiempo dedicado a actividades relacionadas tomando en cuenta la remuneración de los empleados se puede obtener una primera

aproximación al costo de las actividades el tiempo y el costo primario nos marcarán las actividades más caras y de mayor

ocupación cuya simplificación convendría emprender

Con respecto al conjunto de tareas: cuales son las que se desarrollan dentro de cada actividad, mostrando si se

contemplan todas o si son insuficientes para el adecuado cumplimiento de la misma si las tareas de apoyo ocupan demasiado tiempo el grado de concentración o dispersión del trabajo entre los diferentes puestos, una

tarea puede estar a cargo de demasiados o muy pocos empleados y deberá estudiarse cada caso en particular.



Con respecto a las tareas por puesto de trabajo: la adecuación de tareas a la categoría del empleado, ya que es necesario que se

usen adecuadamente las habilidades de cada uno la especialización o polivalencia del personal, la realización de trabajos no

relacionados entre sí produce mayor cansancio y reduce la eficiencia, y una excesiva especialización reduce el interés, produce monotonía

si el trabajo está correctamente distribuido entre los diferentes empleados.

TRES ETAPAS DE ANÁLISIS:

EXAMEN DE LAS ACTIVIDADES: ( vertical: columna de la izquierda)

¿QUÉ? ¿de qué se trata? ¿hay actividades sin relación con la función o cometidos de los que sea responsable

el servicio? ¿todas las actividades necesarias para el perfecto cumplimiento de esta función o

funciones figuran en el cuadro?

¿QUIÉN? ¿a quién corresponde? ¿si hay actividades sin relación con la función, ellas no podrían ser desempeñadas

por otras Unidades de la empresa? ¿si hay actividades que también realiza otra Unidad de la empresa, no podría

eliminarse esa duplicación?

¿CUÁNDO? ¿la carga total del trabajo que representan las diversas actividades, está distribuida

con regularidad durante el período de referencia?

¿CUÁNTO? ¿el tiempo empleado por el conjunto del personal en el cumplimiento de cada una de

las actividades, se corresponde con la importancia relativa de cada una de ellas?

EXAMEN DE TAREAS POR ACTIVIDAD (líneas horizontales)

¿QUÉ? ¿De qué se trata? ¿cuáles son las tareas necesarias para la realización de la actividad considerada? ¿están todas consideradas y asignadas? ¿hay tareas inútiles o repetidas? ¿existen tareas de control?, ¿las tareas de control dan a la larga más beneficios de

lo que cuestan? ¿hay tareas de apoyo?, ¿es adecuado el tiempo que se les dedica?

¿QUIÉN? ¿si todas las tareas que se relacionan con la actividad considerada están efectuadas

por una persona o un pequeño número de personas, sería aconsejable distribuirlas entre un mayor número de empleados?

¿si se reparten las tareas entre varias personas, sería deseable asignar la responsabilidad a una o dos solamente?

¿están las tareas en relación con la categoría o calificación del titular?



¿CÓMO? ¿es conveniente distribuir las tareas para un trabajo en cadena o es mejor

distribuirlas para un trabajo en varias líneas paralelas?

EXAMEN DE TAREAS POR EMPLEADO (vertical: columnas de la derecha)

¿QUIÉN? ¿se adecua la calificación del empleado a las tareas que tiene asignadas? ¿la competencia y habilidades del personal se emplean a pleno tiempo? ¿en qué

proporción de tiempo el personal calificado emplea sus conocimientos?

¿QUÉ? ¿es adecuado el grado de especialización de los empleados? ¿se pierde el interés

debido a la monotonía de tareas? ¿la asignación a un empleado de tareas correspondientes a actividades diferentes es

de tal naturaleza que reduce su eficacia? ¿es notoria la heterogeneidad de tareas asignadas?

¿son compatibles entre sí las tareas que realiza?

¿CÓMO? ¿está el empleado sobrecargado y por tanto puede no rendir debido al cansancio? ¿el trabajo está distribuido equitativamente entre los distintos empleados? ¿hay

empleados ociosos y otros que no logran ponerse al día en sus tareas?

¿CUÁNDO? ¿está bien repartida la carga de trabajo en tareas difíciles y periódicas? ¿se presentan picos de trabajo para el puesto? ¿se podrían disminuir esos picos de

trabajo?



LISTA DE ACTIVIDADES


N °CÓDIGO DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD

ORDEN DE IMPORTANCIA

IDENTIFICACION DE LA UNIDAD

NOMBRE:

DEPENDE DE:

CICLO DIA MES

AÑO

IDENTIFICACIÓN DEL RESPONSABLE:

NOMBRE:

CARGO:


LISTA DE TAREAS

CUADRO DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO


N °CÓDIGO DESCRIPCIÓN DE LA TAREA HORAS %

TOTALES

100 %

ActividadesHRS. o %

ResponsableHS. o %

Funcionario HS. o %

FuncionarioHS. o %

1

2

3

4

5

6

7

8 VARIOS

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

IDENTIFICACION DE LA UNIDAD

NOMBRE:

DEPENDE DE:

CICLO DIA MES

AÑO

IDENTIFICACIÓN DEL FUNCIONARIO

NOMBRE:

CARGO:

CICLO DIA MES AÑO


BIBLIOGRAFÍA:

CUADRO DE DISTRIBICIÓN DEL TRABAJO – Ara. Isabel A. Palamarchuk

De procesos y procedimientos de trabajo.

Concepto y alcance de la técnica. Ventajas de su utilización. Aplicación de la técnica. Graficación de Cursogramas.

Las actividades del proceso de racionalización abarcan la totalidad de la organización, desarrollándose tanto en el ámbito de la estructura como de los procedimientos de trabajo.En el campo de los procedimientos, resultan numerosos y variados los problemas que debe enfrentar la unidad de racionalización. Algunos ejemplos: asegurar flujos de operaciones ágiles y constantes, evitar el exceso de burocracia, adecuar con flexibilidad prácticas normalizadas y adaptarlas para situaciones

nuevas, promover una eficaz delegación que descongestione a los niveles ejecutivos

superiores Cualquier sistema eficaz requiere: sencillez, claridad, exactitud, uniformidad y flexibilidad.El análisis de los procedimientos administrativos busca la maximización de la eficiencia de los circuitos administrativos, la que se debe lograr a la luz de la información para la toma de decisiones. Resulta imprescindible para cualquier empresa contar con un sistema de información que posibilite comunicaciones ágiles y precisas entre sus componentes, lo que hace necesario la sistematización de los procedimientos administrativos.El análisis de los procedimientos de trabajo es una de las técnicas de mayor significación dentro de los programas de simplificación del trabajo.La simplificación del trabajo resulta ser un enfoque sistemático que persigue la eliminación, el reordenamiento o la combinación de distintas fases del trabajo, a fin de obtener la mayor economía posible de tiempo, energía, materiales y equipos.Mientras el Cuadro de Distribución del Trabajo indica: que se hace quien lo hace cuanto tiempo invierte en hacerlo el Estudio de los Procedimientos permite contestar a la pregunta como se hace el trabajo.Para efectuar el análisis de los procedimientos de trabajo, es necesario: una descripción detallada de las operaciones que se realizan, conocer su secuencia



los métodos de ejecución utilizados.

DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTOS:

Consiste en la representación gráfica de los procesos de trabajo, o sea, de la secuencia de operaciones realizadas con un determinado fin.Se le conoce con diferentes nombres: cursograma, flujograma, fluxograma, diagrama de flujo, etc. Se trata de la graficación del curso o del flujo de trabajo de la secuencia de operaciones.El diagrama de procedimientos puede aplicarse tanto para procedimientos industriales como para procedimientos administrativos. Los procedimientos industriales son de carácter repetitivo, procesan elementos tangibles y su producto es también tangible. Los procedimientos administrativos procesan información, representada en documentos o soportes por medio de los cuales se opera.

VENTAJAS DE LA GRAFICACIÓN: aplica a cada actividad administrativa un nombre que se repetirá siempre frente a la

misma actividad, lo que elimina cualquier ambigüedad y permite una precisión imposible de lograr con el lenguaje corriente,

facilita una apreciación de conjunto del procedimiento evita las diferencias de interpretación

UTILIDADES: para realizar relevamientos de información o para sistematizar la información

relevada, en un cursograma que se denomina “actual” o “vigente” para analizar un procedimiento y detectar problemas para diseñar propuestas de cambio, en un cursograma que se denomina “propuesto” para comparar realidades administrativas en diferentes momentos históricos

Existen muchos sistemas de procedimientos, Ej. : ASME, ASA, IRAM, etc.En todos los sistemas, como en cualquier lenguaje, existen una serie de símbolos y un conjunto de reglas que combinan los símbolos y los hacen útiles como forma de expresión. El símbolo es el elemento o figura que sirve para representar los hechos que suceden en los procedimientos de trabajo.

CODIGO ASA:

La American Standard Asociation (ASA) desarrollo una serie de símbolos estándar

para la descripción y análisis de problemas de procesamiento de información dentro

de los procesos administrativos.

Con la información de pueden realizar solamente cinco operaciones:

SÍMBOLOS BÁSICOS:



REGISTRACION: simboliza la grabación de datos en un portador de información

COMUNICACIÓN: simboliza la dirección del flujo de

Operaciones, o sea el orden en que se ejecutan las

las mismas.

Cuando la comunicación se realiza sin portador de información, ya

sea comunicación personal o telefónica, se utilizan líneas

quebradas.

CONTROL: implica una selección entre alternativas, última etapa del

proceso decisorio. La información que ingresa al proceso de

control puede originar a su salida diferentes procesos a seguir.

COMPUTO: simboliza la obtención de un nuevo conocimiento a

partir de datos conocidos. Generalmente

Operaciones lógicas o matemáticas.

ARCHIVO: simboliza la acumulación centralizada de datos,

ordenados de acuerdo con determinado criterio de clasificación.

PORTADORES DE INFORMACIÓN:



FORMULARIO: representa a todo portador de información realizado en

papel, en el que se registran datos.

LISTADO o INFORME: representa a los listados producto del

procesamiento de datos.

SÍMBOLO AUXILIAR

PROCEDIMIENTO PREDEFINIDO: se utiliza cuando en un

procedimiento se realizan operaciones cuya secuencia ya ha sido

definida anteriormente. (RUTINA)

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS:

Es un instrumento de información en el que se establecen las operaciones que en forma cronológica se deben ejecutar para llevar a cabo una tarea. A través de él es posible compendiar en forma detallada las operaciones que se efectúan, los sectores y puestos de trabajo que intervienen y los portadores de información que se utilizan en cada procedimiento.VENTAJAS: normatizan y estandarizan la ejecución facilitan la toma de decisiones programadas capacitan al nuevo personal normalizan la terminología de trabajo descargan a jefes y ejecutivos, limitando su participación a la adopción de decisiones

no programadas.CONTENIDO: IDENTIFICACIÓN: nombre del procedimiento, No. o código del procedimiento, fecha

de elaboración, fecha de vigencia. OBJETIVO: para el cual se desarrolla.Prof. Martha Maggioli 2°. Año Página 87


TEXTO: describe en forma narrativa el procedimiento. PORTADORES DE INFORMACIÓN: dibujo del mismo e instrucciones acerca del

método de llenado. CURSOGRAMA: se incorpora el gráfico.

BIBLIOGRAFÍA:

ANALISIS Y SIMPLIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS – T.A. Miguel Penengo.

DISPOSICIÓN DE OFICINAS

De acuerdo a la Oficina Internacional de Trabajo de Ginebra, la distribución física, es “la posición relativa de los departamentos, secciones o escritorios dentro del conjunto de una fábrica, oficina o área de trabajo, de las máquinas, de los puestos de almacenamiento y del trabajo manual o intelectual dentro de cada departamento o sección, de los medios de suministro y acceso a las áreas de almacenamiento y de servicios, todo relacionado dentro del flujo de trabajo”.La distribución del espacio físico abarca pues dos ámbitos o permite dos niveles de análisis:

- particular o interno de una oficina, que consiste en el ordenamiento de los puestos de trabajo, muebles y equipos utilizados por una Unidad, reduciendo las distancias entre aquellos que con más frecuencia se relacionan entre sí

- general a nivel de locales, mediante el estudio de la frecuencia de relacionamiento entre Unidades y los recorridos de documentación, materiales, clientes y público entre dos o más servicios.

OBJETIVO DE LA TÉCNICA:

Las diversas técnicas de Organización y Sistemas en su aplicación, atienden preponderantemente a ciertos aspectos de la organización. Cada una pone énfasis en algún elemento a cuyo análisis está dirigida como herramienta de racionalización administrativa. Los diagramas de procedimientos, la medición del trabajo, el análisis y diseño de formularios, facilitan el estudio de las operaciones mediante el análisis paso por paso del trámite. El análisis de disposición de oficinas resulta un complemento de los estudios.

Los objetivos que se persiguen son: proporcionar la máxima comodidad posible al mayor número de empleados, clientes,

usuarios y público en general lograr que los documentos y materiales recorran una distancia lo más recta y corta

posible facilitar la supervisión de personas y actividades contribuir a una mayor seguridad de personal y equipos facilitar los procesos naturales de crecimiento y expansión de la empresa

Hay que tener en cuenta tres factores:- sociales: se busca obtener un mayor bienestar para los trabajadores, reducir

riesgos con el uso adecuado de elementos e instalaciones, elevar la moral por un ambiente de trabajo grato



- económicos: esta técnica redunda en ahorrar costos y espacio, acortar movimientos y desplazamientos, reducir tiempos y porque se obtiene de su correcta aplicación una mayor flexibilidad de adaptación a las modificaciones sobrevinientes

- administrativos: porque facilita la supervisión basada en el ordenamiento adecuado de acuerdo a la estructura y jerárquica de cada puesto de trabajo, da claridad a los recorridos de documentos, evita las molestas congestiones de público.

PRINCIPIOS DE DISPOSICIÓN DE OFICINAS:

Los principios que nos van a servir de guías en la aplicación de la técnica son:

recorridos mínimos: el trabajo debe seguir un curso progresivo de avance, pasando por los distintos empleados con un mínimo de distancia, movimientos y tiempo

utilización racional del espacio: teniendo en cuenta los requisitos de espacio para el personal, según el trabajo que realizan, la ubicación de muebles y equipos de acuerdo a procesos, las salas especiales que pueda tener la empresa y sus usos

flexibilidad para ampliaciones futuras: toda distribución del espacio debe contemplar o prever la expansión futura o cambio que pueda ser necesario. La tecnología evoluciona, cambian los procedimientos, cambia la constitución física de los muebles y la flexibilidad de una distribución estriba en su facilidad de adaptarse a los cambios

requisitos de los equipos especiales: en el momento de estudiar la disposición física de una oficina se debe realizar un inventario de todo equipo existente y estudiar la forma en que esos elementos y máquinas se pueden utilizar

requisitos de bienestar y seguridad: este principio es de aplicación tanto para el personal de la empresa como para el público visitante y clientes. El principio rector es que se debe beneficiar y dar comodidad al mayor número posible de personas y no solamente a algunos sectores o personas en particular.

ESTUDIO DEL MEDIO AMBIENTE:

Son muchos los factores ambientales que influyen en la realización del trabajo, pero hay algunos indispensables a tener en cuenta:

- ruido: es un factor del medio ambiente que rodea el trabajo y es de especial importancia en el rendimiento de la actividad administrativa. Está comprobado que los efectos sicológicos y fisiológicos que el exceso de ruido provoca, afectan a las personas e incide en la calidad de trabajo. Hay elementos decorativos que combinan adecuadamente con la estética y calidez del ambiente, y que contribuyen a amortiguar el ruido, como es el caso de alfombras y cortinas.



- Iluminación: el rendimiento del trabajo también depende en buena medida de la cantidad y la calidad de la luz disponible y de su adaptación al trabajo que se realiza. Con una iluminación adecuada se logra: disminuir la fatiga del trabajador, mayor rapidez y precisión en el trabajo, no perjudicar la vista del empleado. Una buena iluminación debe tomar en cuenta las siguientes características: intensidad, buena distribución y estabilidad, ausencia de deslumbramiento.

- color: los colores se relacionan estrechamente con la luz y debe efectuarse el estudio de ambos factores en conjunto. Ciertos tonos tienen poder reflexivo, es así que los colores claros aumentan la intensidad de la luz y los oscuros la absorben, disminuyendo su intensidad. Los colores pueden producir efectos dimensionales aparentes de los locales, los colores oscuros, en apariencia hacen avanzar una superficie y los colores claros la alejan. Así los locales pueden parecer más reducidos o más grandes, según el color de las paredes y el techo. También hay que tener en cuenta el efecto sicológico que producen en las emociones y procesos del pensamiento. el uso de colores apropiados no sólo mejora el aspecto general de la oficina, sino que además aumenta la eficiencia, reduce la fatiga y eleva la moral. El análisis de estos efectos se conoce como “dinámica del color”.

Cálidos: rojo, amarillo, naranja.

Fríos: azul, verde, violeta, gris, negro.

Estimulantes: rojo, amarillo

Sedantes: azul, verde.

Depresivos: violeta, gris intenso, negro.

Por tanto debe evitarse el uso de colores depresivos que producen sentimientos de melancolía y nostalgia, así como el rojo por sus efectos exacerbantes.

- climatización: este factor considera la temperatura ambiente, humedad, circulación y purificación del aire. El grado de temperatura óptimo varía según el tipo de trabajo que se realiza y oscila entre 18 y 22 grados para trabajos de oficina. La calefacción debe ser uniforme, sin levantar polvo ni provocar corrientes frías. No debe tampoco resecar el aire ya que la humedad juega un papel importante. Un porcentaje bajo de humedad da sensación de mayor frío y lo contrario ocurre si el nivel de humedad es mayor que el aconsejado.

La metodología de análisis en cuanto a distribución de espacial es la misma que empleamos en los otros casos ya estudiados.

IMPACTO DEL AVANCE TECNOLÓGICO EN LA OFICINA TRADICIONAL:

Tradicionalmente las funciones de una oficina consistían en recibir información, procesarla, registrar los datos necesarios, decidir y ordenar las acciones futuras a realizar con esos datos. Este proceso era realizado con métodos manuales y la recolección de la información se hacia con soportes de papel o formularios.



En la “era de la información” muchas de estas tareas han cambiado. La tecnología de la información se refiere a los medios colectivos para reunir y luego almacenar, trasmitir, procesar y recuperar electrónicamente palabras, números, imágenes y sonidos, así como a los medios electrónicos que controlan máquinas de toda especie, desde los aparatos de uso cotidiano hasta las vastas fábricas automatizadas. Las redes de comunicación permiten trasmitir en bloque la información para su tratamiento, sincronizar tareas efectuadas desde puntos de vista diferentes, distribuir hacia los lugares adecuados la información externa a la empresa.

Las telecomunicaciones son un componente básico sobre los cuales se ha desarrollado el conjunto de tecnologías de la información. Hoy contamos con fax, telefonía móvil, contestador telefónico, todas las posibilidades que nos brindan las microcomputadoras, el trabajo en red, el correo electrónico, etc. sin los que no podríamos imaginarnos trabajar y que nos aportan infinidad de ventajas.

Nos disminuye el tiempo de traslado, disminuyen en papeleo, permiten diversidad de interacciones que no están limitadas por el tiempo ni por la distancia, etc.

Todas estas disposiciones, no contradicen los principios de la disposición de oficinas pues los aspectos de la comunicación personal y supervisión mantienen su plena vigencia.

AUTOMATIZACIÓN DE OFICINAS:

LA OFIMÁTICA:

Todos los procesos de mejora de los trabajos de oficina que se han sucedido a lo largo del tiempo convergen hacia la automatización de oficinas. La expresión OFIMATICA trata de englobar los componentes fundamentales que la integran: informática, telecomunicaciones y técnicas de oficina.

Este concepto se puede interpretar desde tres niveles de complejidad:

- al conjunto de procesos individuales desarrollados en puestos de trabajo y comprende la mecanización o informatización de tareas individuales. La ofimática es como una caja de herramientas cada vez más sofisticadas que incluyen los procesadores de textos, bases de datos, plantillas electrónicas, representaciones gráficas, sistemas de archivo, etc.

- a la actuación de grupos de trabajo que interactúan entre sí para desarrollar funciones mediante un proceso integrado. Los elementos se interrelacionan en un sistema tecnológico ofimático y aquí lo fundamental son los procesos de comunicación que se establecen entre los grupos de trabajo mediante redes de comunicaciones y servicio de telecomunicaciones.



- a una concepción absolutamente global de la ofimática que comprende a toda la organización. Este último nivel incorpora algunas tecnologías como la inteligencia artificial, los sistemas expertos y también elementos de la teoría de las organizaciones, tanto de diseño organizacional como de aspectos de comportamiento.

La ofimática no se ocupa de la mecanización o informatización de tareas, sino de la reformulación de funciones, tareas y procesos orientada a su realización integral mediante un sistema conjunto de máquinas y hombres organizados al que llamamos “ sistema ofimático”.

Evidentemente se ha producido un cambio ocupacional con el surgimiento de nuevas actividades y especializaciones: los analistas, programadores, los expertos en sistemas informáticos, los coordinadores, los analistas en gestión para analizar tanta informatización disponible, los de Organización y Sistemas en análisis y diseños de sistemas mecanizados, etc.

Cambio la forma de realizar las tareas, los abastecimientos necesarios para cumplir con las tareas encomendadas, se utilizan otros papeles adaptados a impresoras y fotocopiadoras etc.

Si bien la oficina ha cambiado su fisonomía no por ello deja de estar vigentes el estudio de su disposición.

El Analista de Organización y Sistemas debe conocer la existencia de estos cambios y estas nuevas posibilidades, pero no le compete a él aconsejar sobre cual sistema informático es el mejor ni la marca de equipos de computadoras que se deberá adquirir, ya que esto es tarea del Analista o Ingeniero de Sistemas con en que debe trabajar en forma coordinada.

BIBLIOGRAFÍA:

DISPOSICIÓN DE OFICINAS – Cra. Isabel A. Palamarchuk

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE FORMULARIOS

Los formularios constituyen el medio principal para comunicar, transmitir y registrar información, particularmente datos cuantitativos, dentro y fuera de la Organización. Son instrumentos formales indispensables para un adecuado procesamiento del flujo de datos en la empresa.Si bien los avances tecnológicos, sobre todo el desarrollo de la informática, han disminuido el papel protagónico de los formularios, como exclusivos portadores de la información generada, los dispositivos electrónicos tienden a reemplazar gradualmente a los formularios, pero no a su contenido.



Los formularios son portadores de información, su función es transportar datos o conservarlos en archivos.Cualquier procedimiento se sirve de ello. Por lo tanto, el estudio de un procedimiento no puede excluir el de los formularios que utiliza, su incidencia es decisiva en todo proceso. Los problemas más frecuentes de la falta de sistematización de los formularios, pueden ser: existencia de distintos formularios con una finalidad igual o similar existencia de formularios no adecuados a la función reiteración innecesaria de datos de los formularios complementarios. diseño deficiente de formularios que dificultan su llenado e interpretación información confusa que induce a errores número escaso de copias, que limita la información a ciertas áreas de la empresa cantidad excesiva de copias que motivan su destrucción o archivo innecesario calidad inadecuada del papel con respecto a su utilización falta de normalización stocks incorrectos.

Hay por sobre todas las cosas que lograr una coordinación entre el formulario y el proceso en que interviene:

El sistema de administración de formularios se plantea los siguientes objetivos:

Eficacia: Un formulario correctamente diseñado debe contemplar los siguientes requisitos: necesario para el circuito administrativo en el cual se encuentra comprendido claro, de modo que facilite la tarea de su procedimiento completo, previendo los espacios requeridos para datos y observaciones ordenado, la disposición del impreso seguirá generalmente un orden que faciliten su

cumplimentación de la forma más racional y lógica posible su utilización dependerá de los sectores responsables de su procesamiento, pero en

todos los casos procurará que ella resulte sencilla y conforme a los conocimientos de las personas involucradas.

Economicidad: esto tiene que ver con toda la problemática relacionada con los costos del formulario, ya sean los de impresión de la forma individual, como de los originados en los requisitos del diseño para su procesamiento. Cabe destacar la necesidad de emprender su estudio en forma conjunta, de modo de comparar las ventajas e inconvenientes de cada uno de estos aspectos en forma relacionada.

Oportunidad: desde el momento que cada solicitud de creación de un nuevo formulario o modificación de uno existente es considerado en el ámbito del Sistema, a fin de estudiar su influencia con respecto a los sistemas y procedimientos vigentes, se asegura la coherencia del sistema de información de la organización.

ANALISIS DE LOS FORMULARIOS:

Es necesario determinar: objetivo específico del formulario área o sector emisor



sectores receptores o afectados destino del formulario información específica que necesita cada receptor fuentes de obtención de los datos la eficiencia del formulario en cuanto hace fluido el procesamiento en que se halla

incluido, permitiendo que los datos sean de fácil ubicación y acceso.

DISEÑO DE LOS FORMULARIOS:

Si bien el formulario debe ser considerado como un todo integrado, a efectos del estudio de su diseño, es posible distinguir dos grandes aspectos:

aspectos funcionales: cantidad de ejemplares necesarios secuencia en la elaboración y/o organización de los datos datos que deberá contener (previo estudio de las necesidades que operativamente

requerirán los usuarios) destino final de los diversos ejemplares (archivo definitivo, archivo transitorio,

destrucción o salida al exterior de la empresa) determinación del consumo probable estimado del formulario a efectos de realizar la

compra en lotes económicos óptimos.

aspectos formales: elementos materiales: papeles a emplear, calidad y color, formato del formulario,

procedimiento de impresión, tipografía, uso de carbónicos, carbonicados o carbónicos químicos

disposición de los datos: márgenes de archivo, denominación del formulario, matriculación del formulario, pie de imprenta, prenumeración, orden de los datos, datos fijos y variables, señales en el formulario, las firmas (visto bueno) responsables, columnas angostas con títulos prolongados, respuestas dirigidas, zonas con datos remarcados, requisitos legales.

LOS FORMULARIOS EN UN AMBIENTE COMPUTARIZADO:

A estos efectos cabe destacar la importancia del trabajo en conjunto del analista de sistemas con el diseñador de formularios. Si bien esta necesidad se manifiesta en todos los casos de diseño de sistemas, aún los manuales, ella es particularmente importante en el caso de los computarizados, debido que suele existir una distancia entre ambos especialistas. En la medida que las diferencias se superen, se arribará a resultados complementarios.

Modificaciones introducidas por el impacto de la informática:

desaparición de una parte importante de los impresos utilizados, los que han sido sustituidos por pantallas conectadas a equipos electrónicos



la sustitución de archivos físicos de papel, por archivos almacenados en la memoria de las computadoras

el ingreso de la información podrá hacerse directamente por el usuario responsable de la operación o a partir de una forma escrita

BIBLIOGRAFIA:

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE FORMULARIOS – Cra. Sara Gerpe Cevallos.

BIBLIOGRAFÍA

1. BIBLIOGRAFÍA PARA EL DOCENTE

Administración Autor Francisco Solanas. Editorial Macchi. Administración Autor: Stephen Robbins, Editorial Mc Graw Hill. Administración Autores: James Stoner-Freeman – Gilber Jr. Editorial Prentice Hall.

Sexta Edición. Administración de recursos humanos – Idalberto Chiavenato. Administración una perspectiva global – Harold Koontz y Heinz Weihrich Anatomía de la organización. Autor Santiago Lazzati. Editorial Macchi. Comportamiento Organizacional Autor: Stephen Robbins, Editorial Mc Graw Hill Estructura Organizativa – Miguel Penengo y Mario Vila. Introducción a la Teoría General de la Administración Autor: Idalberto Chiavenato.

Editorial Mc Graw Hill. Quinta Edición Liderazgo – Motivación - Stephen Robbins Manual de Administración de Recursos Humanos. Técnicas para administrar los

cargos y el factor humano en la empresa. Montevideo – Uruguay 2003. Edna Vonn Hesseher- Ed. Tradinco. Distribuidor Tel. 682 23 82 Minas 1367 Junio/03

Metodología de los Procesos de Mejoramiento Administrativo – Miguel Penengo. Técnicas de Organización, Sistemas y Métodos – Alberto Lardent y otros.

2. BIBLIOGRAFÍA PARA EL ALUMNO

Metodología de los Procesos de Mejoramiento Administrativo – Miguel Penengo. Estructura Organizativa – Miguel Penengo y Mario Vila. Manual de Administración de Recursos Humanos. Técnicas para administrar los

cargos y el factor humano en la Empresa. Montevideo – Uruguay 2003 – Edna VON HESSEGER- Editorial Tradinco Distribuidor Tel. 682 23 82 Minas 1367 Junio/03



3. BIBLIOTECA VIRTUAL

Diferentes direcciones de Internet:

www.Monografias.comwww.educaguia.comwww.sfinge.es/programa/gec.exewww.discovery.comwww.educ.arwww.contexto-educativo.com.arwww.docencia.comwww.tecnologiaedu.us.eswww.santillana.eswww.dgi.gub.uywww.bps.gub.uywww.ain.gub.uywww.presidencia.gub.uywww.montevideo.gub.uywww.recursosgratis.comwww.bcu.gub.uywww.utu.edu.uy


http://www.utu.edu.uy/

http://WWW.bcu.gub.uy/

http://www.recursosgratis.com/

http://www.montevideo.gub.uy/

http://www.presidencia.gub.uy/

http://www.ain.gub.uy/

http://www.bps.gub.uy/

http://www.dgi.gub.uy/

http://www.santillana.es/

http://www.tecnologiaedu.us.es/

http://www.docencia.com/

http://www.contexto-educativo.com.ar/

http://www.educ.ar/

http://www.discovery.com/

http://www.sfinge.es/programa/gec.exe

http://www.educaguia.com/

http://www.Monografias.com/

texto organizacion institucional 2°año rebueno

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