tesisfinalmarcodelama1161109-091127192538-phpapp01

8/13/2019 tesisfinalmarcodelama1161109-091127192538-phpapp01

1/75

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Escuela de Postgrado

SECCIN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ECONMICAS

PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN EN LA

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN JACINTO

tta

AUTOR : Br. MARCO ANTONIO DE LAMA CASTILLO

ASESOR : Dr. ROBERTO QUISPE MENDOZA

TRUJILLOPER2009

N Registro:..

TESIS PARA OPTAR EL GRADO DEMAESTRO EN CIENCIAS ECONMICAS

MENCIN: ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS


2/75


3/75

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Escuela de Postgrado

SECCIN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ECONMICAS

PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN EN LA

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN JACINTO

tta

AUTOR : Br. MARCO ANTONIO DE LAMA CASTILLO

ASESOR : Dr. ROBERTO QUISPE MENDOZA

TRUJILLOPER2009

TESIS PARA OPTAR EL GRADO DEMAESTRO EN CIENCIAS ECONMICAS

MENCIN: ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS


4/75

DATOS DEL MAESTRISTA

NOMBRE Marco Antonio De Lama Castillo

GRADO ACADEMICO Bachiller en Ciencias Econmicas

TITULO PROFESIONAL Contador Pblico

CENTRO LABORAL : Ministerio de Economa y Finanzas

CORREO [email protected]

TELEFONO 073-354905; 073-969614511


5/75

I

DEDICATORIAS

A Dios

Porque es el ser Supremo que nos

cuida siempre y que cada vez que

confiamos en l las cosas nos salen

bien.

A mi madre Grimanesa

Por todo el esfuerzo que ha hecho

para que sea un buen hijo, por

todas las cosas que hizo por m

para ser lo que soy

A mi amor de toda mi vida Mara

Por todas las cosas bellas que vivo

con ella y por mucho que me ha

enseado, siendo un apoyo

importantsimo en mi vida.

Simplemente te amo.

A la memoria de mi pap Baltazar

Castillo

Quien me cuid desde muy nio,

ensendome la lucha constante en

este batallar de la vida, ejemplo

tenaz.

A mi Universidad Nacional de

Tumbes

Que forj en m un profesional

competente al servicio de la patria.Que cambi mi vida, dndome la

oportunidad de estudiar en esta

casa


6/75

II

AGRADECIMIENTOS

A Dios por haberme dado la vida y haberme cuidado en todo este andar de mi

vida y por darme a las personas que ms quiero en mi vida.

A la Universidad Nacional de Trujillo, por haberme abierto las puertas para

estudiar esta Maestra.

A los profesores de esta Maestra que me han transmitido sus conocimientos

para mi crecimiento profesional.

Al Dr. Jackson Buchelli que me ha enseado en su curso de Gerencia

Avanzada de una forma muy singular y distinta.

A mi Asesor Dr. ROBERTO QUISPE MENDOZA, por haber dedicado parte de

su tiempo asesorndome y haciendo posible la realizacin de la presente tesis.

A mis amigos por haberme ayudado, aconsejndome y transmitindome

muchos de sus conocimientos, aprendiendo con ellos; gracias chicos.


7/75

III

INDICE

DEDICATORIAS ................................................................................................I

AGRADECIMIENTOS .......................................................................................II

NDICE ............................................................................................................. III

RESUMEN ....................................................................................................... V

ABSTRACT ..................................................................................................... VI

I. INTRODUCCION ...................................................................................1

1.1. REALIDAD PROBLEMTICA ................................................................1

1.2. JUSTIFICACIN ....................................................................................31.3. PROBLEMA ...........................................................................................4

1.4. MARCO TERICO .................................................................................4

1.4.1. PLAN ............................................................................................4

1.4.2. ESTRATEGIA ...............................................................................5

1.4.3. PLANIFICACIN ESTRATEGIA ..................................................9

1.4.4. VISIN ....................................................................................... 11

1.4.5. MISIN ....................................................................................... 12

1.4.6. VALORES ................................................................................... 13

1.4.7. POLTICAS ................................................................................. 14

1.4.8. OPORTUNIDADES ................................................................... 14

1.4.9. AMENAZAS ................................................................................ 14

1.4.10.FORTALEZAS ........................................................................... 15

1.4.11.DEBILIDADES ........................................................................... 15

1.4.12.PLANEAMIENTO ESTRATGICO ............................................ 15

1.4.13.PLAN ESTRATGICO ............................................................... 18

1.5. HIPTESIS .......................................................................................... 20

1.6. OBJETIVOS ......................................................................................... 20


8/75

IV

II. MATERIAL Y METODOS ............................................................................ 21

2.1. MATERIAL DE ESTUDIO ..................................................................... 21

2.1.1. POBLACIN ............................................................................... 21

2.1.2. MUESTRA .................................................................................. 21

2.2. METODOS Y TECNICAS ..................................................................... 21

2.2.1. METODOLOGIA ......................................................................... 21

2.2.2. TCNICAS ................................................................................. 21

2.2.2.1. ENCUESTAS ................................................................ 21

2.2.2.2. ENTREVISTAS ............................................................. 21

2.2.2.3. OBSERVACIN ............................................................ 22

2.3. DISEO DE INVESTIGACIN ............................................................. 22

III. RESULTADOS ........................................................................................... 23

IV. DISCUSIN ............................................................................................... 53

V. CONCLUSIONES ....................................................................................... 55

VI. RECOMENDACIONES .............................................................................. 57

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................... 59

ANEXOS ......................................................................................................... 61


9/75

V

RESUMEN

La aplicacin del planeamiento estratgico en el sector pblico est en proceso

de evolucin, enfrentndose a uno de los mayores problemas como es el de la

aplicacin.

En muchas instituciones del sector pblico se han elaborado muchos planes

estratgicos para los diferentes niveles de gobierno. El problema es que gran

parte de estos planes estratgicos se han realizado tan solo para cumplir con

las normas.

El desarrollo de este trabajo pretende que el rea de rentas una de las reas

ms importantes, sepa hasta cuanto conoce su personal o tiene entendimiento

de lo que es la visin, misin y objetivos de su entorno. En muchas

instituciones el personal no tiene ni la mnima idea de lo que es esto, ya que se

han acostumbrado a trabajar sin metas, esperando que cada mes el supremo

gobierno realice las transferencias correspondientes.

En la actualidad, el rol del conocimiento en las organizaciones ha cambiado

debido a los nuevos vinculados asociados a la sociedad de la informacin y la

nueva economa basada en el conocimiento.

El resultado de esta investigacin es mostrar los problemas con que se

enfrenta el rea de rentas de la Municipalidad Distrital de San Jacinto cuando

los integrantes no conocen los objetivos de la misma entidad.

Palabras Claves: Plan estratgico, Metas, Objetivos.


10/75

VI

ABSTRACT

The implementation of strategic planning in the public sector in this process of

evolution, is facing one of the biggest problems that is the application.

The development of this work IS intended to rent one of the most important

AREA, namely to respect its staff knows or has understood what is the vision,

Mission and objectives of its environment, in many institutions THE staff has

neither the minimum idea what this is, as they have been accustomed to work

without goals, hoping that each month the supreme government carries out the

transfers.

At present, the role of knowledge in organizations has changed due to THE new

paradigms associated with the information society and the new knowledge

based IN economy.

The result of this investigation is to show that the problems facing the area of

income District Municipality of San Jacinto where the members do not know the

objectives of the same entity.

Keywords: Strategic Plan, goals, objectives


11/75

1

I. INTRODUCCIN

1.1 Realidad problemtica

La planificacin en nuestro pas y el planeamiento estratgico1

En nuestro pas, an no existe un consenso orgnico y estructurado de un

sistema de planeamiento encaminado a la construccin de una visin

compartida de futuro, promovido por el Estado, la sociedad organizada y

la Empresa, sobre Cmo? abordar los grandes temas de Desarrollo y

crecimiento econmico-social y equidad en la solucin de los problemas

ms lgidos, viviendo una realidad circunstancial, absorbidos por el corto

plazo, ejecutando acciones emergentes, descuidando la proyeccin a

largo plazo con una versin estratgica que pueda lograr resultados, todo

ellos debido a la falta de congruencia en la aplicacin de polticas pblicas

coherentes con el valor agregado, con el plan de desarrollo nacional y

ste a su vez con la variedad de planes existentes al interior del Gobierno

Nacional y los Gobiernos Sub-nacionales.

La ausencia de un rgano Rector que lidere todo el proceso de

planeamiento en nuestro pas se deja sentir, pese a haberse instituido

desde hace un buen tiempo, primero con el Instituto Nacional de

Planificacin en la dcada del 70, en la segunda etapa del gobierno

anterior con la creacin del primer CEPLAN por ley N 28522 P. EL 26-05-2005 cuya actuacin ha sido nula y desapercibida no por la calidad e

idoneidad de sus promotores sino, por falta de decisin poltica en el

momento preciso y finalmente, en esta tercera etapa el nuevo CEPLAN

que ha sido relanzado diramos as, por el D.L N 1088 p. el 28-06-2008

1Autor: Ing. Oscar Conde Villavicencio Fuente: Actualidad Gubernamental N 1Octubre 2008


12/75

2

Ley del sistema nacional de planeamiento estratgico y del CEPLAN que

deroga la anterior ley N 28522.

Asimismo, es cierto que existe una gran preocupacin por instituir la

planificacin en el pas, sobre todo la estrategia que considera los

aspectos de visin, misin, objetivos estratgicos, etc. Por lo tanto para

mejorar la eficiencia y la eficacia de los recursos pblicos es necesario

intervenir en carios segmentos y procesos del aparato del estado, en tal

sentido constituye un instrumento fundamental de cambio en la gestin

pblica, as como el desarrollo de la misin del estado y cada unos de los

gobiernos sub nacionales.

A travs de los aos, las Municipalidades han venido enfrentando una

serie de problemas en relacin con la recaudacin de ingresos ya que en

el transcurrir de este tiempo no se ha logrado una recaudacin que

satisfaga los gastos de la gestin municipal.

Los gobiernos locales son entidades bsicas de la organizacin territorial

del Estado y canales inmediatos de participacin vecinal en los asuntos

pblicos, que institucionalizan y gestionan con autonoma los intereses

propios de las correspondientes colectividades; siendo elementosesenciales del gobierno local, el territorio, la poblacin y la organizacin

La Municipalidad de San Jacinto, goza de autonoma poltica, econmica y

administrativa en asuntos de su competencia, as como puede crear,

modificar y suprimir contribuciones, tasas, arbitrios, licencias y derechos


13/75

3

municipales, conforme a ley, segn lo establece la constitucin poltica del

Per

La Municipalidad de San Jacinto, percibe ingresos por las siguientes

fuentes:

- Impuestos municipales creados y regulados segn ley. Estos no

originan una contraprestacin directa de la Municipalidad.

- Contribuciones y tasas que determine, en el marco de los lmites

establecidos segn ley.

- Los impuestos creados a favor de las municipalidades y

recaudados por el Gobierno Central.

- Los contemplados en las normas que rigen el Fondo de

Compensacin Municipal.

El objetivo de la planificacin estratgica es lograr una ventaja competitiva

sostenible que arroje un buen nivel de ingresos. El plan estratgico

analiza la ptima combinacin entre los recursos y las oportunidades del

negocio. La planificacin estratgica se enfoca de tres a cinco aos, u

ocasionalmente de hasta diez aos.

1.2. Justificacin

La justificacin del presente trabajo se basa en la aplicacin de un plan

estratgico para mejorar la gestin en la municipalidad distrital de San

Jacinto, con la finalidad de utilizar mejor sus recursos en sus planes de

inversin y por ende brindar una mejor calidad de vida al ciudadano de

ese distrito.


14/75

4

1.3. Problema:

La aplicacin de un Plan Estratgico mejorar la gestin en la

Municipalidad Distrital de San Jacinto?

1.4. Marco Terico

1.4.1. Plan

El trmino plan proviene del latn y significa espacio que ocupa

la base de un edificio, y ms tarde se entendi como diseo de

de un edificio, o msprecisamente, distribucin del espacio que

ocupa la base de un edificio. Lo que podra equivaler a esquema

bsico de diseo de cimientos y base de un edificio. Siglos

despus, su sentido se ampli hasta significar la representacin

grafica de cualquier lugar (1600).2

El plan significaba entonces la prefiguracin y el diseo de una

planta edilicia, lo que hoy conocemos por plano. Era el resultado

esperado y deseado de una obra por construirse. Ms tarde

(1737) el plan es definido como escrito en que se apuntan lasgrandes lneas de una cosa.3

2Breve Diccionario de la Lengua Castellana, 5 Edicin, Joan Corominas, Ed. Gredos, Madrid, 1976.3Idem anterior


15/75

5

El Plan se define tambin como, modelo sistemtico de una

actuacin pblica o privada, que se elabora anticipadamente para

dirigirla y encauzarla4.

1.4.2. Estrategia

El trmino estrategia en su raz etimolgica, designa

originalmente el nombre del puesto del titular del ejrcito, el

lugar de mayor jerarqua. Con el correr del tiempo, el alcance del

concepto se extendi hasta incorporar a su significado atributos

de tipo psicolgico y conocimientos y habilidades que se supone

deben formar parte de la personalidad del jefe de un ejrcito:

visin general, carcter, temple, destreza y pericia en el manejo o

conduccin de los hombres.5

Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin

se orienta hacia el logro de sus objetivos. Es decir, involucra su

propsito general y establece un marco conceptual bsico por

medio del cual, sta se transforma y se adapta al dinmico medio

en que se encuentra inserta

6

.

En griego, la palabra estrategia significaba el arte del generalato o

estrategia militar, el arte de llevar a cabo una campaa militar. La

palabra inglesa se deriva de ella, strategy, fue transferida de sus

4DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAOLA - Vigsima segunda edicin,http://www.rae.es/,20085Henry Mintzberg/ James Bryan KingPrentice Hall Hispanoamericana S.A, Mxico 19936http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/Planificacion_Estrategica.html
http://www.rae.es/http://www.rae.es/http://www.rae.es/http://www.rae.es/


16/75

6

orgenes militares al mundo de los negocios en los aos al ubicuo

MBA (Mster en Administracin de Empresas), en una poca en

que la carrera militar se consideraba la habilitacin ideal para un

gerente. Al igual que entre los militares la estrategia era vista en el

mundo de los negocios como una funcin de alto nivel, solo

adecuada para la mente del lder supremo y una pequea unidad

tctica de los mejores y ms brillantes.

Aunque los problemas de planificacin estratgica atraan a

algunas de las mentes ms brillantes tanto de los negocios de la

academia, tales mentes podan no acordar en la mejor manera de

trabajar en todas las circunstancias. La mayora poda estar de

acuerdo con las pautas generales fijadas por Alfred Chandler7; a

saber, que la planificacin estratgica implica la articulacin de

objetivos a largo plazo y la adjudicacin de los recursos

necesarios para lograr tales objetivos.

El concepto de planificacin estratgica se refiere a la capacidad

de observacin y de anticipacin frente a desafos y

oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externasa una organizacin, como de su realidad interna.

La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso

participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero

7Alfred DuPont Chandler, Jr. (15 de septiembre, 1918 - 9 de mayo, 2007) fue un profesor de historia de los negociosen la Harvard Business School, quien escribi extensamente acerca de la escala y las estructuras de gestin de lasempresas modernas.


17/75

7

que permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en

consecuencia.

Igor Ansoff8 seal una distincin crucial entre planificacin

estratgica y lo que llamaba administracin estratgica. La

administracin estratgica tiene tres partes:

- Planificacin estratgica

- La habilidad de una compaa para transformar los planes en

realidad.

- La habilidad de una compaa para tener el control de su propia

resistencia interna al cambio.

El anlisis de Ansoff estaba basado en su observacin de que a

medida que las compaas se tornaban formuladoras de

estrategias ms hbiles, la transferencia de estrategias a

resultados en el mercado quedaba atrs. Esto creaba parlisis por

anlisis en planificacin estratgica y en muchas compaas

llevaba a la supresin de planificacin estratgica.

La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permitela construccin de una comunidad de intereses entre todos los

involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un

requisito bsico para alcanzar las metas propuestas.

8H. Igor Ansoff(12 de diciembre,1918-14 de julio,2002)fue unmatemtico aplicadoygerente de negocios.He is

known as the father ofStrategic management. Es conocido como el padre de lagestin estratgica.
http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/December_12&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhjcq8PPw6AxJ0BhZvGXpR8EjOthfQhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/December_12&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhjcq8PPw6AxJ0BhZvGXpR8EjOthfQhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/1918&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhhnxKYR9mlq2HRR6j-tbzrX2uXLvwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/1918&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhhnxKYR9mlq2HRR6j-tbzrX2uXLvwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/1918&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhhnxKYR9mlq2HRR6j-tbzrX2uXLvwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/July_14&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhhrmHKH7hctIG4qiJV3cZ0dS3FUPghttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/July_14&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhhrmHKH7hctIG4qiJV3cZ0dS3FUPghttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/2002&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhjYlhCY59is_ekJ2S-seYNwpJuFNQhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/2002&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhjYlhCY59is_ekJ2S-seYNwpJuFNQhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/2002&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhjYlhCY59is_ekJ2S-seYNwpJuFNQhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Applied_mathematics&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhjMdtuIake92IRw2OHpEBH7Y2NDKAhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Applied_mathematics&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhjMdtuIake92IRw2OHpEBH7Y2NDKAhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Applied_mathematics&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhjMdtuIake92IRw2OHpEBH7Y2NDKAhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Business_manager&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhhvTKIKFS0WOhM2WqKHfk-1ZtCP1Qhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Business_manager&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhhvTKIKFS0WOhM2WqKHfk-1ZtCP1Qhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Business_manager&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhhvTKIKFS0WOhM2WqKHfk-1ZtCP1Qhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_management&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhiGyb4lC56lCsf1jerxMnTjksf-Uwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_management&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhiGyb4lC56lCsf1jerxMnTjksf-Uwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_management&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhiGyb4lC56lCsf1jerxMnTjksf-Uwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_management&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhiGyb4lC56lCsf1jerxMnTjksf-Uwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_management&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhiGyb4lC56lCsf1jerxMnTjksf-Uwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_management&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhiGyb4lC56lCsf1jerxMnTjksf-Uwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_management&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhiGyb4lC56lCsf1jerxMnTjksf-Uwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_management&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhiGyb4lC56lCsf1jerxMnTjksf-Uwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Business_manager&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhhvTKIKFS0WOhM2WqKHfk-1ZtCP1Qhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Applied_mathematics&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhjMdtuIake92IRw2OHpEBH7Y2NDKAhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/2002&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhjYlhCY59is_ekJ2S-seYNwpJuFNQhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/July_14&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhhrmHKH7hctIG4qiJV3cZ0dS3FUPghttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/1918&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhhnxKYR9mlq2HRR6j-tbzrX2uXLvwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/December_12&prev=/search%3Fq%3DIgor%2BAnsoff%26hl%3Des&rurl=translate.google.com.pe&usg=ALkJrhjcq8PPw6AxJ0BhZvGXpR8EjOthfQ


18/75

8

Debe comprometer a todos los miembros de una organizacin, ya

que su legitimidad y grado de adhesin, depender del nivel de

participacin con que se implemente.

En tiempos de Pericles (450 a.C), el trmino pas a denotar las

habilidades de conduccin (liderazgo, gestin, capacidad o poder)

y, en la poca de Alejandro Magno (330 a.C), connot tambin de

ingeniosidad, habilidad y destreza para el mando y pericia en la

aplicacin de la fuerza, la capacidad perceptual para anticiparse a

los movimientos del enemigo y el manejo del gobierno de la

administracin y de la guerra en conjunto.

Hoy los conceptos de plan y de estrategia han sido cono habitual

de las administraciones pblica y privada, de la investigacin, de

la gerencia empresarial, de la poltica y, en general, de aquellas

actividades humanas que requieran de una especial precisin y

balanceo de factores a la hora de determinar fines y de organizar

medios para alcanzarlos.

Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales

objetivos, polticas y sucesin de acciones de una organizacin en

un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a

ordenar y asignar recursos de una organizacin de una forma

singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas


19/75

9

relativas, en la anticipacin de cambios del entorno y en las

eventuales maniobras de los adversarios inteligentes. 9

1.4.3. Planificacin Estratgica

La planificacin estratgica es una poderosa herramienta de

diagnstico, anlisis y reflexin y toma de decisiones colectivas,

acerca del que hacer actual y el camino que deben recorrer en el

futuro las comunidades, organizaciones e instituciones. No solo

para responder a los cambios y a las demandas que se impone el

entorno y lograr as el mximo de eficiencia y calidad de las

intervenciones, sino tambin para proponer y concentrar las

transformaciones que requiere el entorno.

Modelo moderno de planificacin estratgica

En los primeros aos de 1920 la escuela de administracin de

Harvard desarroll un modelo poltico considerado como una de

las primeras metodologas de planificacin estratgica para la

empresa privada. Segn este modelo la estrategia es un conjunto

de propsitos y polticas que definen a la compaa y su

administracin. Una estrategia es la logstica que mantiene a unaempresa unida. Entre los propsitos y polticas que mantienen

unida a una empresa estn los recursos, la administracin, la

informacin de mercado y las obligaciones sociales. Las

estrategias determinan la estructura organizacional; las

9Quinn, J.B (1980)


20/75

10

estrategias adecuadas permiten mejorar el desempeo

econmico de la empresa.

En los ltimos aos de la dcada de los 50 el inters de la

planificacin estratgica dej de ser la poltica y la estructura

organizacional y su preocupacin gir en torno al riesgo, al

crecimiento industrial y al mercado.

En el mundo de los negocios se conoce a este enfoque como el

modelo portafolio y fue el que facilit el surgimiento de

conglomerados industriales. El desarrollo de la planificacin

estratgica condujo al surgimiento del modelo industrial en el que

las decisiones estratgicas provienen del anlisis de las

relaciones competitivas.

Fuente: Libro Planificacin estratgica y operativa aplicada a gobiernos locales,Escrito por Gerrit Burgwal,Juan Carlos Cullar,SNV-Ecuador


21/75

11

1.4.4. Visin

La visin es una panormica de todo lo que, en un sentido amplio,

quiere ser una empresa y de aquello que quiere lograr en ltima

instancia. Por consiguiente, el enunciado de una misin articula la

descripcin ideal de una organizacin y plantea a la empresa en

direccin al punto que le gustara alcanzar en aos prximos. La

visin significa pensar en la imagen general con una pasin que

ayudar a las personas a sentir eso que presuntamente deben

hacer. Las personas sienten lo que deben hacer cuando la visin

de su empresa es simple, positiva y despierta emociones. Una

visin ensancha y reta a las personas y tambin despierta sus

sueos y emociones.

La visin suele ser perdurable, pero la misin ir cambiando a la

luz de las variaciones que registre el entorno.

El punto de comienzo para articular la jerarqua de metas de una

organizacin es la visin de una compaa, que podamos definir

como una declaracin que determina dnde queremos llegar en el

futuro. Una visin puede o no puede tener xito, depende de si elresto sucede segn la estrategia de la organizacin.

La Visin es una declaracin pensada para comunicarse

ampliamente. "Una declaracin de visin se plantea para inspirar

y motivar a quienes tienen un inters marcado en el futuro de la

empresa" (Morrisey, Cap. 4) Con ella debemos inspirar a toda la


22/75

12

organizacin y a nuestros clientes. Tarjetas de presentacin,

placas en la pared, boletines internos, informes anuales,

orientacin a nuevos trabajadores, manuales, pisapapeles,

criterios para la determinacin de nuevos proyectos, etc., son

algunas de las vas y momentos para comunicar nuestra visin.

1.4.5. Misin

La misin de una organizacin difiere de la visin en que abarca

tanto el propsito de la organizacin como la base de la

competencia y la ventaja competitiva.

Mientras que la declaracin de la visin es ms amplia, la

declaracin de misin ha de ser ms especfica y centrada en los

medios a travs de los cuales la organizacin competir

La misin identifica los propsitos y lmites de la organizacin, es

decir, la declaracin fundamental que le da el carcter constitutivo

a la organizacin y a su accin.

La misin de la empresa es ms concreta que su visin. Noobstante, sta a semejanza de aqulla, debe establecer la

individualidad de la organizacin, entusiasmar a todos los grupos

de inters y ser relevantes para ellos.

Cul es nuestro propsito hoy y cul debiera ser en el futuro?


23/75

13

La declaracin de valores estratgicos es en s un logro

significativo para la organizacin, pero es tan slo un paso muy

importante en el camino. Una vez que tenemos acuerdo acerca de

nuestros valores debemos concentrarnos en el correcto

planteamiento de la misin de la organizacin.

G. Morrisey (1995) afirma: "Sin temor a equivocarme, considero

que la elaboracin de la declaracin de misin de su empresa es

el paso ms importante que usted puede tomar en todo el proceso

de planeacin" (Morrisey, Cap. 4)

Una organizacin sin misin no tiene identidad ni rumbo. En la

declaracin de misin se asimila todo el pensamiento estratgico,

toda nuestra capacidad de anlisis y diagnstico, y la intuicin

clara de cul puede ser el futuro.

1.4.6. Valores

Son ideas abstractas que guan el pensamiento y la accin. Losvalores administrativos guan al gerente en la seleccin de un

propsito, una visin, misin, metas y objetivos para la

organizacin. Los valores son creencias fundamentales acerca del

negocio y de la gente que gua la estrategia organizacional.


24/75

14

1.4.7. Polticas

Las polticas de la organizacin son lneas maestras o criterios de

decisin para la seleccin de alternativas estratgicas.

Estas lneas generales de actuacin, acotan y canalizan las

estrategias y suelen tener una vigencia superior a las estrategias.

Algunos ejemplos de polticas de empresa tienen que ver con la

autofinanciacin, la reinversin de beneficios, la promocin interna

de personal o el acudir a personal de fuera, etc.

1.4.8. Oportunidades

Son entendidas como situaciones que se encuentran en el

entorno que pueden ser aprovechadas para facilitar el logro de

objetivo, la realizacin de la misin o el mejor cumplimiento del rol

propuesto por la organizacin.

1.4.9. Amenazas

Son factores externos que influyen negativamente sobre la

organizacin, que pueden debilitarla o destruirla. Es importante

identificar y priorizar las amenazas.


25/75

15

1.4.10. Fortalezas

Son aquellos elementos o capacidades institucionales que

facilitan que una organizacin cumpla con el logro de sus

objetivos estratgicos y misin institucional. Es la ventaja

competitiva respecto a las dems instituciones que compiten entre

s.

1.4.11. Debilidades

Son aquellos elementos que dificultan el avance hacia el

cumplimiento de la misin de la organizacin o del objetivo

propuesto.

1.4.12. Planeamiento Estratgico

El planeamiento Estratgico es un proceso mediante el cual una

entidad define su visin de largo plazo y las estrategias para

alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas. Supone la participacin activa de losactores. La obtencin permanente de la informacin, sus factores

claves de xito, su revisin, monitora y ajustes peridicos para

que se convierta en un estilo de gestin.

Metodolgicamente, el planeamiento estratgico es una labor

ordenada y permanente tendiente a conocer, tan certeramente


26/75

16

como sea posible, los resultados futuros de las decisiones que se

tomen en la actualidad. Segn esta aseveracin, la planificacin

estratgica no pronostica el futuro de los resultados de la

institucin; ms bien nos indica qu se tiene que hacer para lograr

los objetivos previstos para la institucin o rea especifica.

"La planeacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el

medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de

emprender la accin (...) la planeacin (...) se anticipa a la toma

de decisiones" (Ackoff, 1981, citado en Goodstein, Nolan y

Pfeiffer, 1998)

Goodstein, et al (1998) sealan que "la estrategia es un patrn de

decisiones coherente, unificado e integrador () constituye un

medio para establecer el propsito de una organizacin en

termino de sus objetivos a largo plazo, sus planes de accin y la

asignacin de recursos () representa una respuesta a las

fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y

amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja

competitiva " (p.6).

"La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras,

ya que solo estas pueden tomarse en el momento. La planeacin

del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos

futuros, pero las decisiones en si, las cuales se toman con base

en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento. Por


27/75

17

supuesto una vez tomadas, pueden tener consecuencias

irrevocables a largo plazo " (Steiner, 1983, p. 22).

"De mis productos actuales, Cules son realmente competitivos

en cuanto a precio y calidad?, Qu modificaciones tendran que

realizar en mi planta productiva para abatir mis actuales costos de

produccin?, debo renunciar a uno de ellos?, Qu nuevos

productos debo integrar a mi estrategia de ventas: a travs de

manufactura propia, maquinndolos o de importacin directa?",

mis canales de comercializacin son los adecuados y como

mejorarlos" Cornejo, 1991, p. 52).

Planeamiento estratgico es una poderosa herramienta de

diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en

torno al quehacer actual y el camino que deben recorrer en el

futuro de las organizaciones e instituciones para adecuarse a los

cambios y a las demandas que los impone el entorno, y lograr el

mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones de servicios.

El planeamiento estratgico, como proceso comprende las

siguientes etapas: Filosofa institucional y compromiso social

Diagnstico estratgico

Direccionamiento estratgico

Proyeccin estratgica

Monitoreo y seguimiento del plan


28/75

18

1.4.13. Plan Estratgico

"...el desarrollo econmico est cada vez ms condicionado por el

hecho de que sean valoradas las personas y sus capacidades,

que se promueva la participacin, se cultiven ms y mejor los

conocimientos y las informaciones y se incremente la

solidaridad."10

En la sociedad del siglo XXI impera la planificacin; prcticamente

la totalidad de los aspectos de nuestras vidas estn planificados.

Planificamos nuestro futuro cuando somos jvenes, planificamos

nuestra carrera profesional, planificamos la educacin de nuestros

hijos antes de que nazcan, etc. En la vida personal como en el

mundo de los negocios cualquier ausencia de planificacin puede

conducirnos irremediablemente al caos y al fracaso.

Si no estamos dispuestos a abandonar a la suerte del azar los

aspectos fundamentales de nuestra vida a abandonar a la suerte

del azar los aspectos fundamentales de nuestra vida, tampoco

deberamos hacerlos con nuestros negocios, ya que al fin y al

cabo son determinantes en nuestro porvenir como personas.

En ocasiones conocemos negocios de alta rentabilidad yresultados ptimos que en un momento del tiempo se estancan,

entran en recesin e incluso en quiebra. Es cosa del azar, la

mala suerte? Se ha producido un cambio repentino en la

demandan en el mercado?Podramos haber previsto ese futuro a

tiempo de cambiar las cosas?.

10Juan Pablo II en la Jornada Mundial de la Paz

13 de diciembre de 1999


29/75

19

No solo podramos sino que adems deberamos haberlo hecho.

La evolucin del mundo empresarial hacia la competencia cada

vez ms agresiva nos obliga a estar permanentemente alerta y

con el deseo de progresar, crecer y ser ms rentables, eficaces y

competitivos; de otro modo estamos destinados al fracaso.

El mundo es un teatro de cambios y ser constante en la

naturaleza sera una inconsistencia Cowley, A. (1617-1668),

diplomtico y escritor ingls.

La decisin de elaborar un plan estratgico es solo unos de los

aspectos que demuestra que nuestra organizacin posee ese

deseo de planificar, de crecer, de marcar las pautas de la

evolucin de la organizacin.

El plan estratgico es un excelente ejercicio para trazar las lneas

que marcarn el futuro de nuestra empresa. Debemos ser

capaces de disear el porvenir de la empresa y, lo que es ms

importante, transmitir estas pautas, contrastarlas y convencer al

resto de agentes que interactan con la organizacin de cual es el

camino hacia el xito. Como bien afirma Chesterton, G. K (1874-

1936):

La idea que no trata de convertirse en palabras es una mala

idea, la palabra que no trata de convertirse en accin, es a su vez

una mala palabra

Un plan estratgico es el documento que sintetiza a nivel

econmico financiero, estratgico y organizativo el

posicionamiento actual y futuro de la organizacin.


30/75

20

Entendemos por plan estratgico el conjunto de anlisis,

decisiones y acciones que una organizacin lleva a cabo para

crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del

tiempo11

Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la

organizacin intenta lograr, es una imagen que la organizacin

pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de

ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo

deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

1.5. Hiptesis

Mediante la aplicacin de un Plan Estratgico, si mejorar la gestin en la

Municipalidad Distrital de San Jacinto.

1.6. Objetivos

Establecer la realidad problemtica de la gestin administrativa de la


Sealar la importancia del plan estratgico que debe implementar la

Municipalidad Distrital de San Jacinto para mejorar su gestin.

Proponer la aplicacin del Plan estratgico a la Municipalidad Distrital de

San Jacinto con el propsito de conocer sus fortalezas, debilidades de la

entidad para que la gestin municipal sea eficiente logrando sus objetivos

deseados.

11Definicin: Dess y Lumpkin (2003)


31/75

21

II. MATERIAL Y MTODOS

2.1. Material de Estudio

2.1.1. Poblacin

La poblacin de estudio estar conformada por todo el

personal que labora en la Municipalidad Distrital de San

Jacinto

2.1.2. Muestra

La muestra estar constituida por todo el personal que

labora en la Municipalidad Distrital de San Jacinto

2.2. Mtodos y Tcnicas

2.2.1. Metodologa

Debido a las caractersticas del problema de investigacin, se

trata de un estudio de tipo descriptivo, transversal y de campo.

2.2.2. Tcnicas

2.2.2.1. Encuestas

Se aplicaron a los trabajadores de la Municipalidad Distrital

de San Jacinto.

2.2.2.2. Entrevistas

Se aplicaron entrevistas a los funcionarios de la



32/75

22

2.2.2.3. Observacin

Anlisis y evaluacin de la situacin actual de la Institucin.

2.3. Diseo de la Investigacin

Es de una sola casilla, adems se trata de un diseo transeccional,

el diseo de la investigacin es no experimental, ya que no existe

manipulacin de alguna variable.

El diseo tiene la siguiente forma:

X

O1 O2

Donde:

O1 = Municipalidad Distrital de San Jacinto

antes de la aplicacin de X.

O2 = Municipalidad Distrital de San Jacinto

despus de la aplicacin de X

X = Mejorar la Recaudacin de Ingresos.


33/75

23

III. RESULTADOS

En la presente investigacin de plan estratgico para mejorar la gestin en la

municipalidad distrital de San Jacinto de la encuesta aplicada se ha

determinado lo siguiente:

De los trabajadores de la municipalidad distrital de San Jacinto, muy pocos

tienen conocimiento de lo que es una visin y misin de una entidad y solo un

33% tiene un conocimiento de ello.

El personal de la municipalidad distrital de San Jacinto no tiene conocimiento

de polticas, planes, programas y estrategias que son de su competencia ni que

funciones tiene asignadas.

El personal de la municipalidad distrital de San Jacinto no planea, organiza ni

coordina los procedimientos dispersos existentes, ya sea porque tienen una

parte de un sistema que hace de su coordinacin ineficiente.

El cumplimiento de la normatividad en la municipalidad distrital de San Jacinto

es muy poco, debido al conocimiento muy limitado del personal de las reas

involucradas, originado por la desorganizacin que existe en la institucin.

El servicio que es ofrecido por los trabajadores de la municipalidad distrital de

San Jacinto, es calificado de regular por qu no cuentas con los elementos

necesarios que hagan su facilidad y mejora de calidad.


34/75

24

Existe una falta de sistemas computarizados para los trabajadores de la

municipalidad distrital de San Jacinto, por lo que la mayora de sus trabajos

deben hacerlo de forma manual originando un retraso en la informacin.

Las instalaciones de la municipalidad distrital de San Jacinto son razonables

para desempear sus funciones y atencin a los contribuyentes que se acercan

a la entidad.

La municipalidad distrital de San Jacinto cuenta con un nmero limitado de

sistemas informticos en las reas administrativas, originando que gran parte

de su trabajo se haga de forma manual.

La municipalidad distrital de San Jacinto no cuenta con una base de

informacin que sirva para generar datos de forma ordenada, la misma que

sirve para la toma de decisiones. Hacerlo de otra manera demora los tiempos

en obtener resultados.

No existe una notificacin a los contribuyentes sobre el pago de sus

obligaciones, por no contar con los elementos necesarios de suministro de

informacin, originando un servicio a los contribuyentes sea subvencionado porla municipalidad distrital de San Jacinto y reduciendo los niveles de ingreso de

fuentes de recursos directamente recaudados.

La capacitacin en la municipalidad distrital de San Jacinto no es uniforme, solo

corresponde a un grupo de personal, el cual no trasmite conocimientos a toda

la organizacin por cuanto no persiguen un fin o propsito en la institucin.


35/75


36/75

26

CUADRO N 02

Polticas, planes, normas programas y estrategias que corresponde al mbito

de las reas de los trabajadores.

Fuente: Encuesta aplicada al personal de la Municipalidad Distrital de San Jacinto

INTERPRETACIN:

El personal no tiene conocimiento de las polticas, planes, programas y

estrategias que son de su competencia ya que el 100% responde a que no

cuenta con estos elementos. Es necesario sealar que aunque existen estos

documentos los trabajadores no perciben la importancia de estos.

0%

NO, 100%

La entidad cuenta con polticas, normas, planes,

programas y estrategias que correspondan al mbito

de su competencia?

SI

NO


37/75

27

CUADRO N 03

Trabajo en conjunto de las reas administrativas con el rea de rentas.


INTERPRETACIN:

El 75% del personal de las reas de la municipalidad distrital de San Jacinto

no planea, no organiza, menos coordina y controla los procesos de registro,

acotacin, recaudacin y fiscalizacin slo un 25% lo hace y este se concentra

en la las gerencias, donde el trabajo tiene que hacerse de forma organizada.

25%

NO, 75%

El rea en que trabaja planea, organiza, coordina ycontrola los procesos de registro, acotacin

recaudacin y fiscalizacin?

SI

NO


38/75

28

CUADRO N 04

Cumplimiento de la normatividad en las reas de la municipalidad distrital de

San Jacinto.


INTERPRETACIN:

El 67% del personal de la municipalidad distrital de San Jacinto manifiesta que

existe muy poco cumplimiento a la normatividad y el 33% casi nada de

cumplimiento de la normatividad existente, la misma que siempre ha existido y

que su cumplimiento o no es debido al desconocimiento, ya que las reas

encargadas de transmitirlos no lo hacen con la regularidad del caso, debido a

que no cuentas con los lineamientos que indiquen sentido de responsabilidad.

Si

0%No

0%

Muy poco

67%

Casi nada

33%

Existe un cumplimiento a la normatividad existente?

Si

No

Muy poco

Casi nada


39/75

29

SERVICIOS

CUADRO N 05

Calidad de servicio que ofrece la municipalidad distrital de San Jacinto a la

comunidad.


INTERPRETACIN:

El servicio que ofrece la municipalidad a la poblacin es de regular para bueno,

es as que el 67% de los trabajadores afirman que el servicio es regular y el

35% afirma que es bueno. La perspectiva de los trabajadores que respondieron

que el servicio es regular es porque saben que no estn siguiendo un plan o

estrategia definida por la administracin para la mejora de la gestin.

Muy Bueno

0%

Bueno33%

Regular

67%

Deficiente

0%

Muy deficiente

0%

Cree Ud que su institucin ofrece un buen servicio a la

comunidad?

Muy Bueno

Bueno

Regular

Deficiente

Muy deficiente


40/75

30

CUADRO N 06

Atencin al ciudadano de la municipalidad distrital de San Jacinto.


INTERPRETACIN:

La adecuada atencin al ciudadano va asociada al buen servicio, sin embargo

encontramos que la atencin que un 33% del personal reconoce que existe una

deficiente atencin al ciudadano quiz por qu los procedimientos no existen o

no estn muy bien definidos, esto asimismo un 33% opina que la atencin es

regular, sin embargo existe un 34% que opina que la atencin es buena ya sea

por la voluntad de ellos de atender lo mejor posible.

Muy Bueno

0%

Bueno

34%

Regular

33%

Deficiente

33%

Muy

deficiente

0%

Existe una atencin adecuada al ciudadano?

Muy Bueno

Bueno

Regular

Deficiente

Muy deficiente


41/75

31

INFRAESTRUCTURA E EQUIPOS

CUADRO N 07

Uso de sistemas computarizados en la municipalidad distrital de San Jacinto.


INTERPRETACIN:

La gran mayora de personal 67% aun no trabaja con sistemas computarizados

ya que solo un 33% si lo hace, esto hace que las personas desarrollen sus

tareas de manera manual retrasando el trabajo que a diario se desarrolla, y

muchas veces no concuerda la informacin por la dispersin de esta que existe

en la organizacin, carecer de una base de datos sistematizada limita la toma

de decisiones por carecer de resultados en el momento indicado.

SI

33%

NO

67%

El rea en que trabaja cuenta con algn sistema

computarizado en su rea?

SI

NO


42/75

32

CUADRO N 08

Calificacin de las instalaciones de la municipalidad distrital de San Jacinto.


INTERPRETACIN:

El personal considera que las instalaciones de la municipalidad distrital de San

Jacinto, son razonables 94% para desarrollar sus labores, esto es considerado

algo a favor de los trabajadores ya que el servicio de atencin que se brinda a

los contribuyentes se debe a los inexistentes o malos procedimientos

establecidos.

optimas

0%

buenas

0%

razonables

94%

malas

6%

Cmo califica las instalaciones de la municipalidaddistrital de San Jacinto?

optimas

buenas

razonables

malas


43/75

33

CUADRO N 09

Sistemas informticos en las reas administrativas.


INTERPRETACIN:

Segn la encuesta realizada un 29% de personal cuenta con sistemas

informticos en las reas administrativas y el 71% no cuentas con sistemas lo

que significa que gran parte del trabajo que se realiza en la municipalidad

distrital de San Jacinto se hace de manera manual, originando un retraso en la

presentacin de informacin.

29%

No cuenta, 71%

Se cuenta con un sistema informtico en las reasadministrativas?

Si Cuenta

No cuenta


44/75

34

INFORMACION Y ESTADISTICA

CUADRO N 10

Cuenta la municipalidad distrital de San Jacinto con base de datos de

informacin.


INTERPRETACIN:

El personal de la municipalidad un 12% manifiesta contar una parte de

informacin y otro 67% manifiesta que no cuenta con informacin acerca de

una base de datos, es decir esta base que es una parte solo tienen acceso

determinado personal, esto origina que no se pueda comunicar a los

contribuyentes de cuanto es lo que estn debiendo a la municipalidad distrital

de San Jacinto.

Si Cuenta

12%

No cuenta

88%

Cuenta la municipalidad con una base de datos de

informacin?

Si Cuenta

No cuenta


45/75

35

CUADRO N 11

Existencia de informacin sobre estado situacional de las deudas de los

contribuyentes.


INTERPRETACIN:

La existencia de informacin sobre estado situacional de deudas de los

contribuyentes se realiza regularmente segn lo afirma un 67% de los

entrevistados, gran parte a la parte de informacin con que cuenta la

municipalidad distrital de San Jacinto, un 33% manifiesta que no hay una

comunicacin a los contribuyentes que no pagan. La razn es que no cuentancon una base de datos y a la vez la parte de informacin no est validada.

Si

0%

No

33%

Regularmente

67%

Casi nunca

0%

Hay informacin sobre el estado situacional del

contribuyente?

Si

No

Regularmente

Casi nunca


46/75

36

CAPACITACION DE PERSONAL

CUADRO N 12

Capacitacin constante al personal de la Municipalidad Distrital de San Jacinto.


INTERPRETACIN:

Aqu encontramos que un 34% del personal no ha recibido capacitacin, el

mismo que un 33% recibe alguna vez capacitacin, sin embargo un 33% est

recibiendo constantemente capacitacin, pero lo que encontramos que este

personal que recibe capacitacin no est trasladando o haciendo llegar la

capacitacin a las dems reas, notamos que hay una fragmentacin en el

personal quiz porque no tienen una meta en comn.

Si

0%

No

34%

Regularmente

33%

Casi nunca

33%

El personal se capacita constantemente?

Si

No

Regularmente

Casi nunca


47/75

37

TRABAJO EN EQUIPO

CUADRO N 13

Hay un trabajo en el equipo por el personal de la Municipalidad Distrital de San

Jacinto.


INTERPRETACIN:

El 80% del personal manifiesta que el trabajo en equipo no existe en la

municipalidad distrital de San Jacinto, es porque se debe a que no tienen o no

persiguen un fin o meta en comn, pero existe un porcentaje de personal que

desea hacer las cosas mejor, mientras un 20% manifiesta que si hay un trabajo

en equipo.

Si

0%Regularmente

0%

No

20%

Casi nunca

80%

Hay trabajo en equipo en el personal de lasreas?

Si

Regularmente

No

Casi nunca


48/75

38

PROPUESTA DE PLAN ESTRATEGICO PARA MEJORAR LA GESTINDE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN JACINTO

Visin

SER UNA INSTITUCION MODELO, LIDER EN EL MANEJO ADECUADODE LA UTILIZACION DE SUS RECURSOS APLICADOS AL DESARROLLO

DEL DISTRITO DE SAN JACINTO

La Matriz de la Misin

INVERTIR LOS RECURSOS NECESARIOS PARA EL MEJOR

DESARROLLO DEL DISTRITO CON LA FINALIDAD DE SOLUCIONAR

LOS PROBLEMAS BSICOS DEL DISTRITO AS COMO

FOMENTAR EL NIVEL DE VIDA DE SU POBLACIN.


49/75

39

Los Valores Corporativos (2)

Valores (1) (2) (3) Valores (1) (2) (3)

Calidad X X X Veracidad sinceridad

Innovacin X X X Servicios X X X

Integridad Confianza X X X

tica X X Trabajo en equipo X X

Compromiso X X Lealtad X

Perseverancia Libertad de opinin

Perspectiva Prosperidad

Colaboracin X X Excelencia X X

Claridad Ambientalista X X XRespeto Positivo-Alegre

Autodominio X X Orden X

Valenta Honradez X

Seguridad X X X Buen humor X X


50/75

40

Factores Crticos de xito (1)

FACTORES CRITICOS DE XITO CRITERIOS DE PRIORIZACION

1. Personal Calificado 1. Fortalecer la transparencia en la entidad

2. Contar con sistemas de informacin 2. Incrementar la Recaudacin

3. Compromiso del personal 3. Servicios de calidad

4. Ambiente adecuado de trabajo 4. Concientizacin de contribuyentes

5. Calidad de servicio 5. Invertir Eficientemente los recursos a favor de la poblacin

6. Comunicacin Eficaz 6. Mejorar la imagen en la entidad

SITUACI N ACTUAL DE LAORGANIZACIN TEMA CENTRAL DEL MERCADO

Crecimiento Mejorar sustancialmente la recaudacin


51/75

41


CRITERIOS DE PRIORIZACION PONDERACION

1. Concientizacin de contribuyentes 62. Servicios de calidad 5

3. Incrementar la Recaudacin 4

4. Invertir Eficientemente los recursos a favor de la poblacin 3

5. Fortalecer la transparencia en la entidad 2

6. Mejorar la imagen institucional 1


52/75

42


CRITERIOS DE PRIORIDAD(PESOS)

FACTORES DE XITO1 2 3 4 5 6

SUMA PRIORIDAD(6) (5) (4) (3) (2) (1)

1. Personal Calificado 6 6 5 5 4 4 30 1

2. Contar con sistemas de informacin 1 6 5 5 4 3 24 4

3. Compromiso del personal 5 6 6 5 3 4 29 2

4. Ambiente adecuado de trabajo 1 4 3 1 3 4 16 5

5. Calidad de servicio 4 6 5 5 4 3 27 3

6. Comunicacin Eficaz 1 3 3 2 3 3 15 6


53/75

43

PROBLEMAS VS REAS DE SOLUCIN (1)

PROBLEMA CAUSA SOLUCIONPersonal no conoce la misin yvisin de la organizacin,

- Nunca se ha realizado unacapacitacin del personal para

- Realizar el plan estratgico institucionale involucrar al personal a travs de

ni tampoco polticas, normas

hacerle saber la misin y visin ni

planes estratgicos los talleres respectivos, hacindoles

planes ni programas estratgicosconocer su visin, misin, polticas,planes,

programas estratgicos, etc.

No se cuenta con trabajadores- Gran parte de la captacin delpersonal es por motivos

- Capacitacin al personal, despolitizar elrea de Recursos Humanos

calificados polticos

No se cuenta con sistemas deinformacin

- No existen equipos de computo, nisistemas (software) para organizar

- Adquirir equipos y sistemas (software)que sirvan para organizar la informacin

la informacin acerca del catastro del catastro del distrito

del distrito

Mal servicio a la comunidad- No se cuenta con informacinsobre predios

- Crear el rea de catastro y hacer uninventario de

unidades catastrales todas las unidades catastrales


54/75

44


PROBLEMA CAUSA SOLUCION

Los contribuyentes no conocenel uso de los recursos

- No se hace difusin sobre lautilizacin de los impuestos,

- Realizar una campaa de difusin a loscontribuyentes sobre la utilizacin de losimpuestos, tasas y contribuciones

que producen sus impuestos, tasas y contribuciones que se que se cobrantasas y contribuciones (elpoblador piensa que esobligacin cobran a los contribuyentes.del estado atender susnecesidades


55/75

45


rea de SolucinProblema

Totales1 2 3 4 5

Recursos Gerenciales X X X X 4

Tecnologa X X 2

Infraestructura X X 2

Recursos Humanos X X X 3

Abastecimiento X X 2

Catastro X X 2

rea de Rentas X X 2


56/75

46

LA MATRIZ DE OBJETIVOS

Premisas de Definicin Objetivo estratgico (enunciado)Meta Estratgica

($,%,t,q)

Incremento de recaudacin 01. Incrementar las recaudacin en un 25% M1. 25% por ao

Capacitacin al personal 02. Programa de capacitacin al personal M2. 200 horas promediopor ao

Adquisicin de tecnologa 03. Inversin en vanguardia de tecnologas de sistemasM3. 10% del presupuestopor ao

Concientizacin a los contribuyentes04. Realizar campaas de informacin a loscontribuyentes sobre el uso de sus impuestos

M4. 04 campaas por ao

Procesos de administracin decontribuyentes

05. Consolidar y mantener una base de datosactualizados de contribuyentes y potencialescontribuyentes

M5. S/. 15,000.00


57/75

47



($,%,t,q)

Procesos de operaciones 06. Incorporar un plan de mejora continuaM6. 2% del presupuestopor ao

Clima laboral 07. Reuniones para incrementar las relacionesinterpersonales

M7. 6 veces al ao

Elaboracin de Catastro08. Registro de la propiedad del inmueble del reaurbana y rural con indicacin de sus caractersticasfsicas, legales y econmicas

M8. S/. 80,000.00

Trabajadores Calificados09. Incorporacin de trabajadores calificados a las reasde la Municipalidad

M9. 2% del personal Total

Buen servicio al contribuyente10. Brindar un buen servicio de informacin y atencinal contribuyente

M10. 1% de larecaudacin


58/75

48



($,%,t,q)

Inversin de los Recursos Captados11. Lograr la inversin de todo el presupuesto en un95%

M11. 95% del total delpresupuesto

Mejorar la imagen de la Entidad12. Promover la transparencia de informacin sobre losrecursos utilizados a travs de pagina web, paneles,publicaciones, etc

M12. 5,000.00 por ao


59/75

49

CADENA DE VALOR (ACTUAL)

RECURSOSGERENCIALES

Toma de Toma de Toma de Toma de Toma de Toma dedecisiones decisiones decisiones decisiones decisiones decisionesinadecuadas inadecuadas inadecuadas inadecuadas inadecuadas inadecuadas

TECNOLOGAEscasa Escasa Escasa Escasa Escasa EscasaTecnologa Tecnologa Tecnologa Tecnologa Tecnologa Tecnologa

INFRAESTRUCTURAInstalaciones Instalaciones Instalaciones Instalaciones Instalacionesinadecuadas adecuadas inadecuadas adecuadas no adecuadas

RECURSOSHUMANOS

Personal noPocapreparacin Personal Personal Personal

comprometido del personal atento y cordial desmotivado aidneo,motivado

cumplir metas capacitado

ABASTECIMIENTOSPlan de

Justo aentregas

Entrega delservicio Entrega Acciones

adquisiciones a tiempo inoportuna a destiempo oportunasno se cumple

Programas de ProcedimientosEntregaoportuna

Poca relacincon Soluciones

compra inadecuados y amableloscontribuyentes inmediatas

I + DLogstica de

entradaOperaciones

Logstica desalida

Marketing ytransaccin

Servicio


60/75

50

Matriz FODA Estrategias

Fortalezas FvsA Maxi- Mini FvsO Maxi- Maxi

F1. Disposicin de Recursos paraFortalecimiento de la Entidad

O1. Incremento de Recaudacin (F1, F2,F3, F4, F5, A1, A2, A3, A5, A6, A8)

O1. Incremento de Recaudacin (F1,F2, F3, F4, F5, O1, O2, O3, O4, O5, O6,O7)

F2. Compromiso del personal

04. Realizar campaas de informacin a loscontribuyentes sobre el uso de susimpuestos (F1, F2, F3, F4, F8, A1, A2, A3,A5, A6, A7)

O8. Registro de la propiedad delinmueble del rea urbana y rural conindicacin de sus caractersticas fsicas,legales y econmicas (F1, F3, O1, O2,O5, O6)

F3. Cumplimiento de normatividad07. Reuniones para incrementar lasrelaciones interpersonales (F1, F2, F5)

O10. Brindar un buen servicio deinformacin y atencin al contribuyente(F1, F2, F3, F5, F8, O1, O2, O3, O4,O7)

F4. No mantiene deuda pblica

12. Promover la transparencia deinformacin sobre los recursos utilizados atravs de pagina web, paneles,publicaciones, etc (F2, F3, F5, F6, F7, F8,A1, A7)

O11. Lograr la inversin de todo elpresupuesto en un 95% (F1, F2, F3, F4,F6, F7, F8, O1, O2, O7, O8)

F5. Apoyo de los funcionarios

F6. Ejecucin adecuada delpresupuestoF7. Uso de Sistema SIAFF8. Documentos de Gestin (MOF,ROF, CAP)


61/75

51

Debilidades DvsA Mini Mini DvsO Mini Maxi

D1. Personal con poco capacitacin enel sector pblico

O2. Programa de Capacitacin al personal(D1, D2, D6, D8)

O6. Incorporar un plan de mejoracontinua (D1, D2, D3, D6, O1, O4, O7,O8)

D2. No se cuenta con sistemas deinformacin

O3. Inversin en vanguardia detecnologas de sistemas (D1, D2, D3, D4)

O9. Incorporacin de trabajadorescalificados a las reas de laMunicipalidad (D1, D2, D4, D6, D8, O1,O4, O8)

D3. No existe unidad catastral deldistrito

O10. Brindar un buen servicio deinformacin y atencin al contribuyente(D1, D2, D3, D5, D6, O3, O4, O7)

D4. Deteriorada Imagen institucional

O5. Consolidar y mantener una base dedatos actualizados de contribuyentes ypotenciales contribuyentes (D1, D2, D3,D5, A1, A6)

D5. No hay infraestructura adecuada

D6. Sueldos y salarios bajos

D7. Falta de medios de comunicacinD8. Poco conocimiento de las polticasde la organizacin por parte delpersonal


62/75

52

Matriz FODA Estrategias

Amenazas Oportunidades

A1. Ideosicrasia del contribuyenteO1. Mejora de la Economa ycrecimiento del Pas

A2. Elevado ndice de pobreza del distritoO2. Creciente participacin de laciudadana

A3. Desempleo de la poblacin O3. Mejores medios de comunicacin

A4. No existe coordinacin en losdiferentes niveles de gobierno

O4. Acceso a nuevas tecnologas yuso de mejores sistemas deinformacin

A5. Aumento constante de los precios enla poblacin O5. Valor de la propiedad inscrita

A6. Crecimiento de reas marginales yasentamientos humanos

O6. Acceso a prstamos bancarios alos contribuyentes que registren suspredios

A7. Nivel de educacin muy bajoO7. Personal capacitado en elmercado

A8. Promulgacin de Leyes que anulendiversos ingresos

O8. Mayores transferencias derecursos por parte del Gobiernocentral y ofrecimiento de cooperacinde instituciones del exterior


63/75

53

IV. DISCUSIN

De los resultados obtenidos sobre la aplicacin del plan estratgico de la

municipalidad distrital de san Jacinto se puede comentar lo siguiente:

La gran mayora de personal de la municipalidad distrital de San Jacinto no

conoce la misin y visin de una entidad, por lo que no tienen un propsito ni

un cdigo de valores compartidos, el no conocer siquiera lo que es un

concepto de visin y misin hace que la misma entidad no sea necesario un

plan estratgico a pesar de que toda institucin debe saber hacia dnde va y

que est haciendo por el beneficio de la sociedad a la cual contribuye.

Es escaso conocimiento de una poltica, plan, normas, programas y estrategia

hacen muy dbil la gestin de cualquier institucin, sin importar los recursos

que tenga o no, asimismo la institucin se llenara de ocurrencias

cortoplacistas y sin ningn beneficio a mediano y largo plazo, es decir que

mucho de sus productos logrados se irn remplazando por otros que

aparentan ser mejores.

Al no haber una planeacin ni organizacin, menos habra coordinacin de

procesos sobre recaudacin y ejecucin de recursos, esto aparte de ejecutar

los recursos que tienen en el momento sin interesar cuanto de estos se

pueden dilapidar.

El cumplimiento a la normatividad es muy importante y muy necesario, sin

embargo en la municipalidad distrital de San Jacinto no existe el cumplimiento


64/75

54

por un desconocimiento, es por ello a partir de este no existen procedimientos

que hagan cumplir la normatividad, la cual que es exigida por ley.

El ofrecer un buen servicio depende de cmo funciona la organizacin, jams

se podra ofrecer lo que no se tiene, ni menos se podra hacer una medicin

de esta por determinados tiempos o espacios, por no tener metas

establecidas ni parmetros de medicin.

La atencin en la municipalidad distrital de San Jacinto es regular, no porque

lo desee el trabajador si no porque no tiene un procedimiento adecuado, no

cuenta con informacin suficiente que permita darle a conocer al ciudadano,

hacerle saber cunto se ha invertido en su bienestar que es el fin principal de

la propia entidad.

La entidad no ofrece un buen servicio ya que carece de equipos que les ayude

a acelerar sus procesos, utilizar una base de datos, construir una base

histrica a partir de los documentos de posesin que se han entregado en

aos anteriores y aquellos que se acerquen a regularizar.

La capacitacin al personal es muy importante, ac se presenta el problema

de estabilidad y de remuneracin; la que por ser baja no atrae a personal

calificado y adems el personal no goza de estabilidad, ya que cada perodo

de 04 aos hay cambio de autoridades que cambian a todo el personal y esto

hace que lo que se est construyendo retorne al inicio.


65/75

55

V. CONCLUSIONES

1. Se ha determinado que el personal de la Municipalidad Distrital de San

Jacinto no conoce el concepto de misin y visin ni tampoco entiende de

polticas, normas, planes, programas y estrategias que correspondan al

mbito de su competencia.

2. El personal de la Municipalidad Distrital de San Jacinto desconoce qu

es un plan estratgico, esto origina que el personal est desorientado y

no brinde un buen servicio en cuanto a la atencin a la comunidad.

3. El personal de la municipalidad distrital de San Jacinto no planifica, no

organiza, no coordina ni controla los procesos de registro, acotacin

recaudacin y fiscalizacin.

4. No existe un cumplimiento a la normatividad vigente ya que las

capacitaciones no involucran a la gran mayora de personal de la

municipalidad distrital de San Jacinto.

5. La Municipalidad Distrital de San Jacinto no ofrece un buen servicio a la

comunidad, porque no cuenta con herramientas que sean de ayuda para

realizarlo, para acelerar sus procesos, no existe un banco de informacin

donde poder consultar el estado situacional de cada contribuyente, no se

realizan fiscalizaciones adecuadamente ni oportunamente, convirtindola

en una entidad ineficiente para captar y utilizar los recursos econmicos.


66/75

56

6. La Municipalidad Distrital de San Jacinto no cuenta con personal

calificado para que se desempee eficazmente y eficientemente en las

diferentes reas donde laboran, limitndose a entregar un buen servicio

ni a recaudar eficientemente los ingresos que le corresponden a la

entidad.

7. La Municipalidad Distrital de San Jacinto no cuenta con informacin

confiable, esto hace que no se asigne metas de aplicacin de gasto ni

metas de recaudacin de ingresos en los periodos correspondientes o

ejercicios presupuestales.

8. El personal de la Municipalidad Distrital de San Jacinto no trabaja en

equipo ya que no comparten los mismos valores, no existe la difusin de

sus roles, no tienen identificadas las metas ni los objetivos de esta

institucin.


67/75

57

VI. RECOMENDACIONES

1. El personal de la Municipalidad Distrital de San Jacinto debe conocer el

concepto de Misin y Visin, a travs de una capacitacin desarrollada

por gente experta en planeamiento estratgico y enmarcado en un

proyecto de fortalecimiento institucional, asimismo delinear sus polticas

de normas, planes, programas y estrategias con la finalidad de mejorar la

gestin de esta institucin.

2. La entidad debe elaborar un programa de capacitacin en estrategias, el

personal de la Municipalidad Distrital de San Jacinto va a conocer sobre

planes, estrategias y va a orientarse para brindar un buen servicio de

atencin a la comunidad.

3. La Municipalidad Distrital de San Jacinto debe elaborar sus manuales de

organizacin y procedimientos, estableciendo claramente las funciones

de cada trabajador.

4. Es necesario hacer varios talleres de temas sobre administracin pblica

en la cual es necesaria la asistencia de la mayora de personal de la

municipalidad distrital de San Jacinto.

5. Se debe identificar al mejor personal que posea condiciones de atencin

al contribuyente, capacitacin sobre el rol que debe desempear cada

uno en su rea respectiva, la entidad debe hacer inversiones en

adquisicin de equipos (hardware) y sistemas (software) as como

ambientes que facilitaran el trabajo en equipo para la cobranza


68/75

58

respectiva, Se debe trabajar en mecanismos de informacin a la

ciudadana sobre la inversin de los recursos generados por la misma

(portal web, espacios publicitarios, paneles en la institucin, folletos,

etc.).

6. Debe implementarse un plan de reclutamiento de talentos en universidad

que recin son egresados, as mismo ir calificando a los mejores

trabajadores que se vayan capacitando en el transcurso de la

implementacin de las capacitaciones.

7. La organizacin debe iniciar el proyecto para crear la unidad catastral, lo

mismo que puede pedir apoyo al Ministerio de Economa y Finanzas, que

brinda apoyo en el tema catastral, en materia presupuestal y proyectos

de inversin.

8. La Municipalidad Distrital de San Jacinto debe crear una cultura

organizacional para compartir los valores, mejorar el clima de trabajo a

travs de reuniones de trabajo, reuniones sociales, incentivos afectivos y

econmicos.


69/75

59

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1. ALVARADO MAIRENA, Administracin Gubernamental

2. ALVARADO B. ENRIQUE, Control Estratgico IV Edicin

3. BEN SCHNEIDER, OUTSOURCING La herramienta de gestin que

revolucionar el mundo de los negocios

4. CARRILLO, Cmo Hacer la Tesis, dcima edicin, editorial

Horizonte, Lima, Per, Francisco 1995.

5. GERRIT BURGWAL, JUAN CARLOS CUELLAR, Planificacin

estratgica y operativa aplicada a gobiernos locales. Ediciones Abya

Yala, 1999.

6. GOLDRATT, E. M.: La Meta. Un proceso de mejora continua. The

North River Press, Great Barrington, Edicin ampliada, 1999.

7. HITT, MICHAEL, R. DUANE IRELAND Y ROBERT E. HOSKISSON,

Administration estrategica, competividad y globalizacin, Conceptos

y casos 7 Edicin. Cengage Learning Editores S.A. 2008.

8. JEFREY A. MOORE, Planeamiento Tctico y Estratgico: de Nivel

Corporativo a departamental

9. MORRISEY, G. L.: Pensamiento Estratgico. Construyendo los

Cimientos de la Planeacin. Prentice Hall. Edicin Digital. Florida.

1995.

10. MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN JACINTO, Plan de Desarrollo

Concertado.

11. OLIVERO PACHECO N. Seminario de Tesis. 2da Edicin 200. NOV.

12. TORRES BARDALES. C., El Proyecto de Investigacin Cientfica.

1era Edicin 1997, Impreso en la UNMSM.


70/75

60

NORMATIVIDAD LEGAL

13. Directiva para la Formulacin de los Planes Estratgicos

Institucionales 2002-2006 (Aprobada por Resolucin Ministerial N

084-2001-EF-10, publicada en el diario oficial "El Peruano" el 15 de

marzo de 2001)

14. Directiva para la Reformulacin de los Planes Estratgicos

Sectoriales 2004-2006 (Directiva N 002-2003-EF/68.01, aprobada

por Resolucin Directoral N 003-2003-EF/68.01, publicada en el

diario oficial "El Peruano" el 16 de Mayo de 2003)

15. Directiva para la Reformulacin de los Planes Estratgicos

Institucionales 2004-2006 (Directiva N 003-2003-EF/68.01, aprobada

por Resolucin Directoral N 004-2003-EF/68.01, publicada en el

diario oficial "El Peruano" el 21 de Junio de 2003)

16. Directiva para el Seguimiento y Evaluacin de los Planes Estratgicos

Sectoriales Multianuales y Planes Estratgicos Institucionales del

periodo 2004 - 2006 (RD concordada) (Directiva N 001-2005-

EF/68.01, aprobada por Resolucin Directoral N 001-2005-EF/68.01,

publicada en el Diario Oficial "El Peruano" el 02 de Febrero de 2005,

modificada por Resolucin Directoral N 003-2005-EF/68.01,

publicada en el Diario Oficial "El Peruano" el 11 de Febrero de 2005)


71/75

ANEXOS


72/75

ANEXO N 01

ENCUESTA APLICADA A LA MUNICIPALIDAD DE SAN JACINTO

ORGANIZACIN

1. Conoce Ud. la Misin y Visin de una entidad?

( ) Si

( ) No

2. La entidad cuenta con polticas, normas, planes, programas y estrategias

que correspondan al mbito de su competencia?

( ) Si

( ) No

3. El rea en que trabaja planea, organiza, coordina y controla los procesos

de registro, acotacin recaudacin y fiscalizacin?

( ) Si

( ) No

4. Existe un cumplimiento a la normatividad existente?

( ) Si

( ) No

( ) Muy poco

( ) Casi nada


73/75

SERVICIOS

5. Cree Ud. que su institucin ofrece un buen servicio a la comunidad?

( ) Muy Bueno

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Deficiente

( ) Muy deficiente

6. Existe una atencin adecuada al ciudadano?

( ) Muy Bueno

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Deficiente

( ) Muy deficiente

INFRAESTRUCTURA E EQUIPOS

7. El rea en que trabaja cuenta con algn sistema computarizado en su

rea?

( ) Si

( ) No


74/75

8. Cmo califica las instalaciones de la municipalidad distrital de San

Jacinto?

a) optimas

b) buenas

c) razonables

d) malas

9. Se cuenta con un sistema informtico en las reas administrativas?

a) Si cuenta

b) No cuenta

INFORMACION Y ESTADISTICA

10. Cuenta la municipalidad con una base de datos de informacin?

a) Si cuenta

b) No cuenta

11. Se notifica a los contribuyentes que no pagan?

a) Si

b) No

c) Regularmente

d) Casi nunca


75/75

CAPACITACION DE PERSONAL

12. El personal se capacita constantemente?

a) Si

b) No

c) Regularmente

d) Casi nunca

TRABAJO EN EQUIPO

13. Hay trabajo en equipo en el personal de las reas?

a) Si

b) No

c) Regularmente

d) Casi nunca

tesisfinalmarcodelama1161109-091127192538-phpapp01

Documents