INTRODUCCION

La compleja coyuntura internacional y el proceso de globalización, unido a la situación

económica especial que se viene produciendo como resultado del bloqueo

norteamericano a nuestro país, nos obligan a preparar aceleradamente a nuestras

empresas, de modo tal, que puedan disponer de una capacidad y flexibilidad que les

permita adaptarse a los cambios del entorno competitivo mundial como vía para

garantizar el desarrollo económico que necesitamos en función de los objetivos de

nuestra sociedad.

En la actualidad se ha llegado a regularizar que el Recurso Humano (RH) es el factor

determinante para potenciar los resultados de las organizaciones e incluso que en

épocas de transformaciones, los RH se consolidan como factor determinante dado que

han devenido en el elemento de ventaja competitiva de la contemporaneidad.

En esta etapa del desarrollo de la humanidad en el campo de la dirección, lasorganizaciones se ven sometidas a retos, desafíos y presiones a las cuales tienen queresponder con alto grado de creatividad y realismo, estas están dadas por la dinámicade la aplicación de los logros científico técnico, la rápida aparición y aceptación denuevos productos, cada vez mayores restricciones de RH, materiales y financieros,mercados mas agresivos y dinámicos en el ámbito internacional, el crecimiento de lasdemandas sociales, la revolución de la informática y las comunicaciones. Tras estossignificativos cambios socioeconómicos, las empresas modernas concuerdan enreconocer la significación que posee la dimensión humana de la dirección de empresay la Gestión de Recursos Humanos(GRH).

Nuestro país no esta exento de estas consideraciones, por lo que las empresas

cubanas deben dirigir sus funciones al incremento de la competitividad, y para lograrlo

debe prestarle una atención especial a sus RH ya que esto decidirá el futuro y el éxito

de la organización.

En ese sentido los cubanos hemos alcanzado un alto nivel de preparación (calificación,competencia) en los recursos humanos, sin duda alguna es uno de los logrosincuestionables de la Revolución cubana. Sin embargo, en la gestión no tenemos elmismo nivel; aunque no andamos alejados del mundo avanzado, en el sentido de quehoy la GRH es una preocupación y objeto de ocupación priorizada.

La GRH constituye un sistema cuya premisa fundamental concibe al hombre dentro

de la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una concepción

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renovada, dinámica y competitiva en la que se oriente y afirme una verdadera

interacción entre la propia organización y sus miembros individuales.

Es por ello que si se toma en consideración que la mejora de la productividad y calidad

debe ser global e integral, la incidencia de la GRH salta a la vista, por el carácter

estratégico que debe guiar su desarrollo, siendo determinante en muchos casos para

obtener los resultados prefijados en la misión de la organización mediante la

modificación de sus políticas y aplicación de técnicas de gestión; esto no es mas que

la ratificación de la necesidad del establecimiento de auditorias de gestión de RH en

nuestras organizaciones.

Por la necesidad e importancia y actualidad de los SGRH decidimos realizar nuestra

tesina para culminar los estudios correspondientes al Diplomado en Perfeccionamiento

Empresarial.

Después de conocer que son muy pocas las entidades que en la Industria Ligera y en

el territorio aplican actualmente un SGRH, nos decidimos por la Empresa Texoro,

entidad de subordinación nacional, perteneciente a la Unión Textil del Ministerio de la

Industria Ligera y lugar donde laboramos.

La realidad de la organización empresarial como hecho económico y social de primera

magnitud es tan reciente, que la reflexión científica acerca de ella se remonta, cuanto

más, a inicios del siglo XIX, devenida posteriormente en Administración de Recursos

Humanos en la década de los 80. Esto justifica la ausencia de herramientas de control

al SGRH en el sector de la ligera como algo novedoso, no obstante, sí es valido

mencionar que para la administración de personal, que constituye el viejo enfoque, sí

existen herramientas de control en nuestro país; el Ministerio de Auditoria y Control

posee herramientas para controlar esta nueva área, pero están basadas en el control

administrativo del cumplimiento por parte de la administración de las Normas,

Legislaciones y Regulaciones Legales.

De ahí que la solución de los problemas que afectan a la gestión de Recursos

Humanos sea un elemento de primer orden. La Auditoría de Gestión de Recursos

Humanos, basada en el enfoque actual de GRH, constituye una herramienta

importante con este fin.

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En la revisión inicial al sistema que ellos aplican y a través de entrevistas con los

clientes pudimos definir el problema que es el siguiente:

La ausencia en los elementos del Subsistema de Auditoría y Control de herramientas

de control a los Recursos Humanos.

El objetivo de este trabajo es:

Elaborar una propuesta especifica de una metodología contentiva de herramientas

de Auditoría y Control para el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos en la

Empresa Texoro, del Ministerio de la Industria Ligera

Partiendo de la hipótesis de trabajo siguiente:

Contar con las herramientas necesarias para el control en el Subsistema de

Auditoría y Control del SGRHT en la Empresa Texoro permitirá el perfeccionamiento

de este Subsistema y del sistema en general y brindará la información necesaria

para la toma de decisiones oportunas y eficaces.

Para desarrollar el estudio efectuamos una revisión del sistema bibliográfico sobre el

tema lo que nos permitió profundizar en la temática y definir los métodos y técnicas a

utilizar que son los siguientes:

Observación directa entrevista, consulta a expertos, análisis de contenido a

documentos, técnicas de trabajo en grupo para la recopilación y análisis y

presentación de la información.

Capitulo I. Fundamentación Teórica.

I.1 Surgimiento y evolución de la Gestión de Recursos Humanos.

Podemos asegurar que desde el momento en que surge la producción social ha sido

necesario contratar, formar y retribuir, entre otras actividades, a obreros y

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empleados, sin embargo estas tareas no eran realizadas por una Dirección de Recursos

Humanos. Aunque esta función ha existido siempre, la misma se realizaba de forma

esporádica, revestía poca dificultad y las consecuencias de llevarla a cabo de forma

incorrecta eran escasas y de importancia poco relevante.

No es hasta pocas décadas, que el Recurso Humano (RH), el personal o, más

fríamente la mano de obra, era un recurso considerado exclusivamente desde la

óptica de la producción. Los procesos productivos se caracterizaban por ser simples y,

en consecuencia, no se necesitaban unos operarios de alta calificación, lo que permitía

acudir a un mercado de trabajo donde era fácil encontrar este tipo de trabajadores,

pues abundaban.Esta mano de obra originaba costos que no eran muy importantes,

en comparación con otros elementos del proceso productivo, como podían ser las

materias primas, las amortizaciones de las maquinarias o la propia distribución de los

productos acabados.

Es a partir de los años setenta, con la crisis económica originada por el denominado,

en términos periodísticos, shock del petróleo, que se produce, como una de las

consecuencias inmediatas de dicha crisis, el fenómeno de reducción de plantillas, en

parte originado porque en la mayoría de las grandes empresas las plantillas estaban

sobredimensionadas y los costos de personal habían aumentado de forma alarmante,

representando ya un elemento de fuerte repercusión en los beneficios empresariales

(Barranco, 1989); produciendose entonces un cambio de actitud hacia las funciones de

RH a partir de que estas tareas se hicieron más frecuentes; implicaban un Saber

Hacer, y las consecuencias de no llevarlas a cabo correctamente fueron más

importantes en términos económicos y sociales. Las empresas de avanzada

comenzaron a pensar que podría constituir una ventaja competitiva establecer

sistemas con este fin.

Los enfoques sistémico, proactivo, multidisciplinario y participativo, son esenciales en

la Gestión de Recursos Humanos (GRH) estratégica, que surge, como dinámica de

adaptación en la empresa emergente, habiendo trascendido de la clásica Dirección o

Administración de Personal. Por ello es necesario adoptar un sistema de compensación

laboral integrado a un modelo de GRH y viceversa, consecuente con esos enfoques,

asumiendo previamente determinada dirección estratégica coherente con la filosofía

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empresarial y las políticas de GRH a definir considerando las interacciones con el

entorno.

Con el crecimiento del tamaño de las empresas, el incremento de la legislación

laboral, la división del trabajo, las modernas tendencias hacia una mayor

humanización de los métodos operativos de la empresa y los nuevos sistemas de

motivación del trabajador, originaron una mayor especialización de la mano de

obra y una falta de operarios para realizar determinadas actividades complejas, lo que

implicaba el establecimiento de nuevos sistemas de reclutamiento, métodos de

formación más perfeccionados y mayores remuneraciones.

El RH se transforma en uno de los factores fundamentales de la política empresarial,

con repercusión no sólo interna dentro del ámbito de la empresa, sino social por la

problemática que genera el paro en la casi totalidad de los países occidentales.

Besseyre, (1989) señala las diferentes denominaciones que ha tenido esta actividad

con el decursar del tiempo:

1. Dirección de Administración de Personal

2. Dirección de las Relaciones Sociales o Industriales:

3. Dirección de Relaciones Humanas:

4. Dirección de Personal.

5. Dirección del Desarrollo Social.

6. Dirección de RH.

Por la importancia que la Administración de RH tiene para la organización, existen

diversos autores que han dado sus conceptos, pero los que nos interesa es que la

Administración de RH es aquella que tiene que ver con el aprovechamiento y

mejoramiento de las capacidades y habilidades de las personas y en general con los

factores que le rodean dentro de la organización, con el objetivo de lograr el beneficio

individual, de la organización y del país.

I.2 Gestión de Recursos Humanos. Definición y objetivos. Necesidad delModelo Funcional.

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La evolución histórica de las actividades de Recursos Humanos (RH) ha tenido una

influencia fundamental sobre el rendimiento individual, y, por consiguiente, sobre la

productividad y el rendimiento de la organización, o como plantea Hax (1992), el

precio de la baja motivación, el cambio de personal, la escasa productividad del

trabajo, el sabotaje y los conflictos internos será alto en tal organización. Por tanto,

mejorar la Gestión de los Recursos Humanos(GRH) y los sistemas de desarrollo, pasará

a ser un asunto de necesidad económica".

Una adecuada y eficiente GRH se puede garantizar, ante todo, comprendiendo que

ésta no es una función única y exclusiva del directivo de personal y su staff, sino que

más bien es una tarea estratégica de todos los directivos que tienen personal bajo su

mando(Pavón 1998).

El desarrollo efectivo y eficiente, expresado en el objeto de la GRH en términos de

Beer y colaboradores: la GRH comprende “todas las decisiones y acciones directivas

que afectan las relaciones entre los empleados y la organización”.

La responsabilidad y ejecución de la GRH es de todos, pero principalmente de la alta

dirección y de los mandos de línea; asumir el criterio de garantizar la participación de

todos en la Gestión de Recursos Humanos y comprender que la responsabilidad

principalmente corresponde a la alta dirección y mandos de línea, posee un sentido

práctico ineludible. Ello debe ser una constante en la mente de los directivos.

Las actividades claves de la GRH hoy son muchas y diversas como pude apreciarse

del modelo funcional de Harper y Lynch (1992), (ver anexo 1).

Las actividades claves de la GRH de inventario de personal, evaluación del potencial

humano, diseño de métodos y puestos de trabajo con los profesiogramas asociados,

destacan en general el valor de la Ergonomía organizativa para las actividades claves

como planeación de los RH y optimización de las plantillas, la selección del personal, la

formación, la evaluación del desempeño, el clima organizacional y la motivación, la

recolocación y la auditoría.

El modelo que tratamos posee carácter funcional pues muestra la interrelación detodos los elementos del sistema de RH vinculados con los objetivos que se puedenlograr, evidenciando que la materialización sólo es posible con un adecuado sistemade GRH. Se considera positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos ydesafíos, donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y además

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muestra a la auditoría como elemento de retroalimentación y de continuidad en laoperación de la GRH.

Todos esos diseños demandan la necesaria sinergia a comprender por el sistema de

compensación que se adopte, insertado en un modelo funcional de Gestión de

Recursos Humanos como el de Beer y colaboradores, modificado (ver anexo 2). Este

modelo se centra en cuatro políticas que comprenden cuatro áreas con las mismas

denominaciones de esas políticas, las cuales abarcan todas la actividades claves de la

GRH, como las indicadas en el modelo de Harper y Lynch. En el modelo de Beer la

influencia de los empleados (participación, involucramiento) es considerada central, y

actúan sobre las restantes áreas o políticas de RH, por esa razón las manifestaciones

(necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones) de los grupos de interés son

objeto de la mayor consideración y resulta ineludible el análisis de estos.

El mapa de Gestión de Recursos Humanos de Beer y colaboradores se modificó al

añadir expresamente la Auditoría de Gestión de Recursos Humanos(AGRH) centrada

en la calidad, como mecanismo de retroalimentación al sistema de GRH reflejado por

el mapa en los elementos esenciales.

I.3 La Auditoría como Herramienta para el Control de la Gestión de losRecursos Humanos.

La Auditoría de Gestión de Recursos Humanos, como auditoría de gestión, es el

resultado de un proceso de cambio en la filosofía de control del SGRH. Este proceso de

cambio se produce de forma paralela con la evolución del carácter de la GRH. En las

décadas anteriores a 1980 donde predomina la Dirección de Personal, se evaluaba su

funcionamiento desde una perspectiva de Eficiencia, es decir; se controlan

principalmente los gastos, tratando de mantener el sistema en los límites del

presupuesto asignado. Este enfoque se transforma hasta llegar en la actual década a

evaluar la GRH desde tres ángulos: perspectiva de Efectividad (cumplimiento de

metas y objetivos), perspectiva de Eficiencia (uso de recursos, control de gastos) y

perspectiva de Eficacia (impacto en la organización y en los empleados). En este caso

el control es eminentemente interno y se busca la rentabilidad de la inversión (GRH:

inversión vs costo).

Harper y Lynch (1992) definen la Auditoría de GRH como un análisis de las políticas y

sistemas de gestión y/o desarrollo de RH de una organización y una evaluación de su

funcionamiento actual, con el fin de elaborar una opinión profesional sobre si las

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acciones llevadas a cabo en materia de RH, en un período de tiempo concreto,

justifican los gastos e inversiones realizadas. Además de sugerir acciones y medidas

para la mejora de la gestión y del desarrollo de la rentabilidad.

La Auditoría de Recursos Humanos es el análisis de las políticas y prácticas de

personal de una organización y la evaluación de su funcionamiento actual, con el

objeto de llegar a una opinión profesional sobre si las acciones llevadas a cabo en

materia de GRH, en un período de tiempo concreto, justifican los gastos (Pavón 1998).

Razones fundamentales que justifican la necesidad de Auditoria en materia de GR H:

1. El trabajo de Recursos Humanos tiene gran importancia por las implicaciones

legales que conllevan para la empresa.

2. Los costos que genera la actividad son muy significativos. Las compensaciones y

servicios al personal, unidos a los sueldos y a los salarios, constituyen un

porcentaje muy respetable de los gastos anuales en prácticamente cualquier

organización. Las desviaciones significativas en los niveles adecuados en estos

renglones pueden incluso llegar a ser fatales para la organización.

3. Las actividades de RH guardan una relación directa con la productividad y calidad

de la organización.

El desarrollo de la AGRH se valora por diferentes autores de la siguiente forma: Sikula

(1989) plantea que la Auditoría de GRH es una etapa imprescindible del proceso de

Planeación de RH, es decir; sólo la valora como sistema de información. Según él

deben analizarse cuatro aspectos: Calidad de los RH; Inventario de habilidades;

Pérdidas esperadas y Movimientos internos.

De manera general el procedimiento a utilizar, para cada área a auditar, sería:

observar las prácticas de GRH, comparar acciones con patrones, determinar

desviaciones y proponer acciones colectivas / preventivas.

Existe la necesidad de que se evalúen tres áreas generales:

Auditar las funciones y actividades del STAFF de RH.

Auditar las funciones de RH que poseen los directivos de línea.

Auditar el nivel de satisfacción de los empleados.

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Cuando se evalúan las funciones y actividades del STAFF es necesario:

1. Identificar a la persona responsable de cada actividad.

2. Determinar los objetivos, indicadores a medir y patrones por cada actividad.

3. Verificar las políticas y los procedimientos que se utilizan para el logro de estos

objetivos.

4. Efectuar muestreo de los registros del sistema de información para determinar si se

están aplicando adecuadamente las políticas y los procedimientos en materia de

RH

5. Preparar un informe especificando de nuevamente todo lo relacionado con los

objetivos, políticas y procedimientos.

6. Desarrollar un plan de acción para corregir desviaciones en objetivos, políticas y

procedimientos.

7. Efectuar seguimientos al plan de acción para establecer si se resolvieron los

problemas detectados mediante la evaluación.

Considerar la forma en que los directivos de línea llevan a cabo su función de GRH y la

forma en que se aplican las políticas y los procedimientos es muy importante, ya que

si estos ignoran alguna regla o no la cumplen, la Auditoría debe detectar esa

irregularidad y proceder a aplicar medidas correctivas. El cumplimiento de las

disposiciones legales es especialmente importante.

Con el objetivo de evaluar la forma en que se están atendiendo las necesidades de los

empleados, el STAFF de RH obtiene información sobre niveles saláriales, prestaciones,

prácticas de los directivos, asistencia a la planeación de la carrera profesional y

retroalimentación que los empleados reciben de su desempeño, entre otros factores

que inciden en el nivel de motivación y satisfacción laboral de los RH.

1.4 Auditoría de Gestión.

Teniendo en cuenta el concepto de Auditoría de Gestión, haremos énfasis endemostrar porque se realizará esta como herramienta de control, sobre la base de susprincipales características, que la van a diferenciar de las demás auditorías, con elpropósito de demostrar que es la más adecuada para auditar un sistema de Gestión deRecursos Humanos.

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Definición, Característica, Propósitos, Metas, Alcance e Importancia de laAuditoría de Gestión.

La palabra Auditoría proviene del latín auditorius y de esta viene auditor, que tiene

la virtud de oír y revisar cuentas, pero debe estar encaminado a un objetivo específico

que es el de evaluar la eficiencia y eficacia con que se está operando, para que, por

medio del señalamiento de cursos alternativos de acción, se tomen decisiones que

permitan corregir los errores, en caso de que existan, o bien mejorar la forma de

actuación.

En nuestro país la actividad de auditoría está normada por el Decreto Ley 159 de fecha

8 de Junio de 1995 en el cual se define la auditoría como: Un proceso sistemático, que

consiste en obtener y evaluar objetivamente evidencias sobre las afirmaciones

relativas a los actos y eventos de carácter económico y administrativos, con el fin de

determinar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios

establecidos.

El concepto de Gestión es necesario precisarlo bajo dos ópticas elementales de

información al alcance. Así, en el Diccionario de la Real Academia Española de la

Lengua, la palabra gestión significa "acción y efecto de administrar: encargarse de la

gestión de una empresa"; el otro concepto es el que aparece en los diversos textos y

publicaciones sobre organización, dirección y administración de empresas o

instituciones. Por ejemplo, Eric L. Koler en su obra Diccionario para Contadores, en

relación a la gerencia, nos dice: "gerencia (o administración)- management: autoridad

ejecutiva en campos combinados de políticas y administración, cabeza de una

organización (el superior y sus subordinados) que delega autoridad y no delega

responsabilidad".

La Auditoría de Gestión consiste en el examen o evaluación que se realiza a unaentidad para establecer el grado de economía, eficiencia y eficacia en la planificación,control y uso de los recursos, y comprobar la observancia de las disposicionespertinentes con el objetivo de verificar la utilización más racional de los recursos y losmateriales examinados.

Esta definición constituye la más reciente que se halla emitido sobre este tipo deAuditoría, así como la más acertada contenida en el Artículo No 5 del Decreto Ley#159. Junio 1995.

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La Auditoría de Gestión es un instrumento encargado de evaluar y determinar lacalidad de la administración, medir efectividad en el alcance de las metas deseadas, ysu eficiencia para la toma de decisiones. Constituye un medio excelente para evaluarel desarrollo de la administración a fin de mejorarla, lo que trae como consecuenciauna reducción en los costos y un incremento en las ganancias de la organización; deahí que sea considerada una herramienta poderosa para profundizar y validardiagnósticos y otras etapas del proceso de perfeccionamiento empresarial, así comoevaluar los progresos alcanzados en estados superiores del perfeccionamientocontinuo de la gestión empresarial.

Para su realización se integran equipos multidisciplinarios que basan su actividad enlas normas de auditoría y en los cuestionarios e indicaciones contenidas en programas-proyectos flexibles a fin de garantizar uniformidad y calidad. Abarca la exactitud,oportunidad, lo confiable, la suficiencia y la credibilidad de la información, tantooperativa como financiera.

Este tipo de auditoría tiene entre otros propósitos, determinar si la entidad adquiere,protege o emplea sus recursos de manera económica y eficiente, y si se realizan coneficiencia sus actividades y funciones, además de determinar si se alcanzan losobjetivos y metas previstos de manera eficaz y si son eficaces los procedimientos deoperación y control interno, así como también las causa de la ineficiencia o prácticasantieconómicas.

Este tipo de Auditoría tiene gran importancia, pudiendo resumirla en:1. Posee carácter preventivo, porque detecta los errores ante de que se conviertan en

problema.2. Es mucho más amplia y abarcadora.3. Evalúa la efectividad del trabajo de la gerencia.4. Sirve de guía a la administración.5. Evalúa todas las esferas de la empresa, incluyendo la fuerza de trabajo.

Las normas de auditoría son tipos de guías utilizadas por los auditores. Cada guía esdiferente e independiente, y su conjunto conforma una guía general para realizar eltrabajo de auditoría.

Normas generales.

1. El examen se llevará a cabo por una persona o personas que tengan el

entrenamiento técnico y la eficiencia adecuados como auditor.

2. En todas las cuestiones relacionadas con el trabajo se mantendrá la independencia

en la aptitud mental del auditor o los auditores.

3. Deberá ejercerse un cuidado profesional en la ejecución del examen y en la

preparación del informe.

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Normas relativas a la ejecución del trabajo.

1. El trabajo deberá ser adecuadamente planeado, y los ayudantes, en su caso,

deberán ser convenientemente supervisados.

2. Deberá llevarse a cabo un estudio y evaluación adecuados del control interno

existente, como base para determinar la confianza que se puede depositar en el

mismo y, consecuentemente, determinar la amplitud de las pruebas a las que

habrán de restringirse los procedimientos de las auditorías.

3. Deberá obtenerse evidencias comprobatorias, suficientes y competentes, por

medio de inspecciones, observaciones, preguntas y confirmaciones, para contar

con una base razonable para opinar acerca de los estados de los recursos sujetos

al examen.

Normas para la presentación de informes.

1. Los auditores deben preparar informes de auditoría por escrito para comunicar los

resultados de cada auditoría.

2. Los informes deben emitirse lo mas pronto posible para que su contenido pueda ser

utilizado oportunamente por los dirigentes o funcionarios de la administración y del

nivel superior que correspondan, así como por otros interesados.

3. El auditor debe incluir en el informe.

Los objetivos de la auditoría, su alcance y metodología.

Exponer con claridad los hallazgos significativos de la auditoría y las

conclusiones del auditor.

Declarar que la auditoría se realizó de acuerdo con las Normas de Auditoría

Generalmente Aceptadas.

4. El informe debe ser completo, exacto, objetivo y convincente, así como lo

suficientemente claro conciso como lo permitan los asuntos que trate.

5. La organización de auditoría debe presentar informe de auditoría por escrito a los

dirigentes y funcionarios apropiados de la entidad auditada y a los organismos

competentes que hayan solicitado o concertado la auditoría.

Existen tres interrogantes fundamentales que resultan imprescindibles formular para

saber si se lleva acabo una auditoría de gestión; las misma son:

¿Cuándo debe hacerse?

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¿Cómo debe hacerse?

¿Quién debe realizarla?

A continuación le daremos respuesta a estas interrogantes:

¿Cuándo debe hacerse?: Se conoce que la acción de quienes dirigen una organizaciónnunca es perfecta, sino perfectible, por lo que el cumplimiento oportuno de estosconceptos contribuirá definitivamente a incrementar la eficiencia con la que deben operarla administración de los recursos humanos en la organización. Por lo tanto, los propiossíntomas indicativos de que algo anda mal serán los que señalarán la realización de estetipo de auditoría.

¿Cómo debe hacerse?: Las Auditoría de Gestión se lleva a cabo en fases,

permanentemente definidas, que van desde una serie de trabajos preliminares que

dan las bases sobre el alcance de la auditoría, su propósito, etc, hasta el plan de

reorganización que indican los cambios que se establecerán y que conducirán a

eliminar las deficiencias, mejorar métodos, procedimientos y sistema en general, para

lograr eficiencias administrativas.

¿Quién debe realizarla? : Este tipo de Auditoría puede realizarla:

El Contador público.

El Contador.

El Economista

Lic. en Administración de Empresas.

El Programa de Auditoría

El programa de Auditoría, involucra en su elaboración todo lo que será realizadodurante el proceso de la Auditoría. Por esta razón tiene un campo de acción tandilatado que requiere evidentemente una disciplina mental y una capacidadprofesional apreciable. También, presenta en forma lógica las instrucciones para que elAuditor o el personal que trabaja una Auditoría, pueda seguir los procedimientos quedebe emplearse en la realización del examen.Existen, según el criterio de los autores estudiados, tres tipos de programas:1. Programas Rígidos2. Programas Mixto3. Programas Flexibles.Este último será en el que, por sus características, se empleará en la realización de laAuditoría de gestión. El Programa Flexible tiene gran importancia, pues permite al jefede la Auditoría hacer, según demanden las circunstancias, las modificaciones queestime conveniente.

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Ventajas que ofrece el Programa de Auditoría

1. Fija la responsabilidad por cada procedimiento establecido.

2. Efectúa una adecuada distribución del trabajo entre los componentes del equipo de

Auditoría, y una permanente coordinación de labores entre los mismos.

3. Establece una rutina de trabajo económico y eficiente.

4. Ayuda a evitar la omisión de procedimientos necesarios.

5. Sirve como un historial del trabajo efectuado y como una guía para futuros

trabajos.

6. Facilita la revisión del trabajo por un supervisor o socio.

7. Asegura una adherencia a los Principios y Normas de Auditoría.

8. Respalda con documentos el alcance de la Auditoría.

9. Proporciona las pruebas que demuestren que el trabajo fue efectivamente realizadocuando era necesario.

Teniendo en cuenta las valoraciones que realizan los diferentes autores los elementos,

actividades e indicadores a evaluar serian:

Análisis del entorno empresarial.

Caracterización de los RH de la organización: Valoración de perspectivas de los

empleados; nivel de participación de los empleados y análisis de la estructura de

la plantilla.

Análisis de la estrategia de la empresa.

Análisis de la tecnología.

Análisis de la cultura organizacional.

Análisis de los resultados de la GRH: Niveles de compromiso, congruencia,

competencia de los empleados; Nivel de eficacia de los costos de RH; Ausentismo;

Fluctuación de los RH; Satisfacción laboral e indicadores económicos.

Evaluación de las actividades del flujo de RH: Inventario de personal; Evaluación

del potencial humano; Análisis y descripción de cargos u ocupaciones; Planeación

de RH; Reclutamiento, selección e integración; Evaluación del desempeño;

Formación profesional y Promoción y desarrollo de carreras.

Análisis de los sistemas de trabajo empleados: Flexibilidad; Multihabilidad;

Autocontrol; Trabajo en grupo; Naturaleza y contenido de la tarea y

Enriquecimiento del trabajo

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Análisis de los sistemas de recompensas: Sistema salarial; Servicios y prestaciones

y Seguridad e higiene ocupacional.

La Auditoría de GRH brinda varios beneficios, entre los que se pueden destacar:

1. La identificación del aporte que hace el STAFF de RH a la organización.

2. Se mejora la imagen profesional de los mismos y se alienta a su personal a asumir

mayor responsabilidad y a actuar en un nivel más alto de profesionalismo.

3. Se esclarecen las responsabilidades de los empleados, del personal del

departamento de RH y de los restantes directivos.

4. Se facilita la uniformidad de las prácticas y las políticas de RH; se detentan

problemas latentes, potencialmente explosivos.

5. Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.

6. Se reducen los costos de RH mediante prácticas mejoradas y se promueven los

cambios necesarios en la organización.

El papel de la Auditoria en la Gestión de RH.

Según el criterio del autor cubano Dr Ramiro Pavón, La Auditoría de Recursos

Humanos más que el control es el aspecto de evaluación el que pasa a ser primordial,

ya que se trata de que el auditor comprenda las diferencias que existen entre el

fenómeno observado y el previsto, para explicar sus causas y buscar soluciones (o

alternativas).

La Auditoría de Recursos Humanos:

1. Supone para la organización un importante sistema de información sobre el estado

de la gestión de personal.

2. Analiza cada una de las funciones llevadas a cabo por la dirección de recursos

humanos, señala los resultados de estas acciones (indicadores para auditar), es

decir, comprueba si los esfuerzos invertidos (tiempo y dinero) en las distintas

funciones de personal han contribuido a la mejora del capital humano de la

empresa.

3. Constituye un instrumento de observación, juicio, diagnóstico y comparación,

sirviendo de fundamento para establecer un plan de política de personal a medio o

largo plazo sobre bases científicas.

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La Auditoría de Recursos Humanos se basa en verificaciones, seguimientos,

registro y estadísticas. Para apoyar la auditoría se hace necesario interactuar, no

solo con el directivo de recursos humanos y su staf, sino también con el resto de los

directivos, los trabajadores y el sindicato.

Para auditar las prácticas de recursos humanos se pueden emplear diversas formas:

Contratar auditores externos.

Utilizar el propio personal de la empresa, formando comisiones de auditoría que

tienen como coordinador al directivo de recursos humanos.

Recibir la auditoría de los niveles superiores.

En el proceso de la Auditoría de Recursos Humanos se debe creer todo lo que se

nos dice pero comprobándolo.

Para realización de la Auditoría de Recursos Humanos se tomo como base la

Resolución No. 12/98 Reglamento para la Aplicación de la Política Laboral y Salarial en

el Perfeccionamiento Empresarial, dictada por el Ministro de Trabajo y Seguridad Social

con fecha diciembre 3 de 1998. Esta resolución está dirigida a aquellas entidades

seleccionadas para aplicar el perfeccionamiento empresarial, pero ello no es óbice

para que las empresas no seleccionadas hasta ahora, se vayan preparando y creando

las condiciones objetivas y subjetivas que permitan ir mejorando progresivamente la

utilización de la fuerza de trabajo con que cuentan.

CAPITULO II. Caracterización General de la Entidad Objeto de Estudio

Etapa I. Exploración Previa y Trabajos Preliminares.

Esta etapa tiene como objetivo la familiarización por parte de los auditores con todauna serie de datos y actividades que se llevan a cabo en la instalación sujeto a laAuditoría de Gestión de Recursos Humanos (AGRH), se cumplirá con una serie detareas que recojan información acerca de la instalación, su Gestión Administrativa, los

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datos generales de la entidad, caracterización de la plantilla, control administrativo,sistema de gestión de recursos humanos en uso y otras particularidades.

Ya con anterioridad, al abordar en la introducción de este trabajo lo concerniente a sufundamentación científica, dejamos expresado que el campo de esta investigación hasido la Empresa Texoro y su Gestión de Recursos Humanos en particular, la cualpertenece a la Unión Textil del Ministerio de la Industria Ligera.

Con el propósito de asegurar desde el inicio y durante todo el proceso de realización dela Auditoría, la colaboración de todos, comenzando por la alta dirección y los mandosintermedios se realizaron entrevistas previas con el Director de RH de la Empresa, con elDirector General, Especialistas y trabajadores del área implicada en dicha Auditoría paradar a conocer los objetivos de la misma y poder comenzar a desarrollar las tareas de laprimera etapa.

La dirección de la Empresa Texoro se encuentra situada en la Carretera Central,

Km. 848.5, Bayamo, Provincia Granma, limita por el Norte con la línea de ferrocarril

Bayamo, Santiago de Cuba, por el sur con la carretera central de la misma ruta, al

este con las tierras aledañas con el río Cautillo y al oeste con la base de la Empresa

Constructora de obras Industriales No. 10.

La Empresa TEXORO: en sus inicios Sakenaf II por Resolución No. 76/184 de fecha 14

de Diciembre de 1976 dictada por el Ministro de la Industria Ligera, hasta que por

Resolución No. 22/99 también del Ministro de la Industria Ligera se comenzó a nombrar

TEXORO en el marco de las nuevas relaciones comerciales y en el contexto económico

en que se desarrolla el país. Esta Empresa se encuentra equipada con una tecnología

de procedencia Inglesa, de alta eficiencia productiva e inicia su puesta en marcha en

el año 1976, su capacidad productiva inicial fue de 40 millones de sacos, pero con

posterioridad a los años 90 se redimensiona su capacidad proyecto a 16.7 millones de

sacos pesados.

La misión de esta entidad es: satisfacer las demandas crecientes de nuestros clientesmediante la producción de sacos, arpilleras, frazadas para piso y otras produccionesderivadas de fibras naturales, alcanzando la posición de líder en el mercado,caracterizados por una adecuada gestión económica, un estilo de trabajo participativoque repercuta positivamente en el bienestar de los trabajadores.

La Visión es: Somos líderes en el mercado de sacos de fibras naturales en el país, en América y el

Caribe y mantenemos un mercado estable. Nuestras exportaciones garantizan

explotar a plena capacidad la Fábrica y ser uno de los mayores exportadores dentro

de nuestra organización.

Se garantiza el 100 % de las materias primas, así como los recursos materiales y de

servicios que aseguran el cumplimiento de los planes de negocios. Los costos de

adquisición han disminuido como resultado de la conveniente evaluación de diferentes

17

ofertas, producto de una gestión más eficientes del grupo de mercado, ya creado y

consolidado.

Se producen el 100 % de los sacos, arpilleras y frazadas para piso planificados, con los

requerimientos de calidad exigidos por los clientes. Se vende el 100 % de las

mercancías contratadas.

Nuestro sistema de gestión de los recursos humanos es eficaz y eficiente, lo que ha

provocado la motivación y estimulación de los colectivos laborales consolidándose a

su vez la estabilidad de la organización.

El trabajo con los cuadros y las reservas está consolidado. Los cuadros se caracterizan

por su ética, ejemplo, calificación e iniciativa, por la aplicación de modernas técnicas

de gestión y por su alto nivel de compromiso político con los principios de nuestra

revolución.

Está automatizado el 100 % del sistema de gestión económica. El 100 % de las

razones financieras son favorables. Se logran ciclos de cobros y pagos en rangos no

mayores de 30 días en M.N y 60 en M.L.C.

El cumplimiento del 100 % del plan de mantenimiento y reparaciones; la disminución

a no menos del 93 % de las interrupciones en la producción por causas de

mantenimiento y la ejecución del 100 % del presupuesto de inversiones, garantizan

el buen estado y funcionamiento de los equipos e instalaciones; y contribuye a la

elevación de la eficiencia de la empresa.

Trabajamos en la implantación del sistema de calidad que nos permita obtener la

certificación de las normas ISO. Somos destacados en la introducción de los adelantos

de la ciencia y la técnica a nivel del MINIL y en el territorio, lo que nos permite ser

competitivos.

Reducimos significativamente los gastos en U.S.D y M.N al lograr un incremento del

3% en la eficiencia energética; un factor de potencia no menor del 0.92 y la

disminución en un 3 % del índice de consumo.

Contamos con un adecuado parque automotor que nos ha permitido disminuir por una

parte, las afectaciones a la producción, los servicios y el traslado de los obreros, y por

la otra garantizar las gestiones de venta, aseguramiento y la administración.

Consolidamos la condición de "Listo para la Defensa en la II Etapa"

Trabajamos con rigor en la implantación del Perfeccionamiento Empresarial. Somosuna empresa Vanguardia Nacional del Sindicato de la Industria Ligera y de alto valorrevolucionario.

La entidad como puede observarse en él (anexo No. 3), estructuralmente cuenta con

5 direcciones, 4 departamentos y 18 grupos de Trabajo.

18

Entre sus principales indicadores económicos al cierre del año 2003 se destacan los

de la siguiente tabla.

Indicadores UMReales Año 2003

2001 2002 Plan RealTotal ingresos. MP 4516.1 5275.3 3646.8 3694.9Total de gastos. MP 4744.7 4678.2 3162.8 4386.6Utilidad o pérdida. MP -357.2 -274.2 27.5 -435.8Impuestos sobre utilidad. MP 467.1 144.7 75.6 57.0Productividad P 1651 664 2800 2898Fondo de Salario MP 1458.4 1584.1 1208.9 1549.6Salario Medio Mensual P 150.00 168.33 163.00 192.75Promedio de Trabajadores U 810 784 618 670Producción Mercantil MP 3334 4548.6 3646.3 3753.5Costo por $ 1.00 Prod. Merc. P 0.9352 0.7983 0.8421 0.8826

Tabla No. 1 Indicadores fundamentales al cierre del 2003.

Como se puede apreciar ya en el 2003 a pesar de tener pérdidas significativas hay un

sobrecumplimiento en el total de ingresos y en la producción mercantil y existe

incremento en los gastos los que provocan la perdida reflejada.

La entidad, objeto de esta Auditoria se inaugura en el año 1967. El proyecto para la

construcción de la misma se inicia en el año 1963 por idea del Comandante Ernesto

Ché Guevara, Ministro de Industrias en ese tiempo, iniciándose su ejecución en 1965,

construyéndose el montaje de la primera línea de equipos textiles el día 21 de Octubre

de 1967, lo que permitió producir el primer saco el día 7 de Diciembre de ese mismo

año, aún cuando faltaba más del 75% del montaje por realizar. El costo de fabricación

fue de veinte millones de pesos. Su construcción correspondió a fuerza de trabajo de

nuestro país asesorada por especialistas Ingleses. El equipamiento tecnológico fue

adquirido a través de la firma Mackie and Sans de Irlanda del Norte, la parte eléctrica

tanto en fuerza como en alumbrado procede de la antigua R.D.A. y los equipos de

climatización se adquirieron en la firma Hitachi de Japón.

La producción de frazadas para piso se hace con dos equipos de Género no tejido de

tecnología soviética de los años 1976 y 1989.La Resolución No. 76-184 del 14 de diciembre de 1976, definió el objeto social de la

empresa como LA PRODUCCION DE HILADOS Y TEJIDOS PLANOS siendo modificado por

la Resolución No. 390 del 28 de mayo del 2001 del Ministerio de Economía y

Planificación ampara el nuevo objeto social que queda expresado en:

Producir y comercializar de forma mayorista en ambas monedas, hilados, tejidos

planos, frazada para piso, cordeles, sogas y otras producciones y servicios que se

detallan a continuación:

Fabricación de derivados del plástico y la goma.

19

Producciones textiles secundarias a partir de desechos textiles.

Fabricación de piezas y accesorios a partir de metales.

Prestaciones de servicios de mantenimiento y reparaciones eléctricas.

Producción de artículos de carpintería.

Brindar servicios de carpintería, así como producir y comercializar derivados de

esta.

Fabricación de Colchones a partir de desechos de fibra natural.

Comercializar de forma mayorista Cinta de Estopa a partir de desechos de fibra

natural.

La estructura organizativa y funcional es como se muestran en los (Anexo 3)respectivamente.

La cantidad de trabajadores por categorías ocupacionales es como se muestra en la

tabla No.2Categoría Ocupacional Cantidad % Hombres % Mujeres %

Obreros 613 80 371 48.5 242 31.5Administrativos 22 2.9 - 0 22 2.9Servicios 49 6.4 26 3.3 23 3.0Técnicos 57 7.4 24 3.1 33 4.3Dirigentes 26 3.3 22 2.9 4 0.5Total 767 100 443 57.8 324 42.2

Tabla No 2 Cantidad de trabajadores por categorías ocupacional y sexo

Objetivo de Trabajo para la Gestión de los Recursos Humanos en el año 2004:

AREA DE RESULTADO CLAVE No. 2. Gestión de Recursos Humanos.

El derecho al empleo y el alto nivel de ocupación alcanzado es una de lasconquistas sociales que la revolución ha preservado aun en los peoresmomentos de crisis económicas

Resolución Económica V Congreso del PCC.

OBJETIVO NO.2: Garantizar la estabilidad de la fuerza de trabajo con el fortalecimiento de lagestión de los recursos humanos, consolidando la estrategia de superación y capacitaciónapoyados en un sistema integral de atención al hombre, dirigido a mejorar las condiciones detrabajo, la satisfacción laboral y crear el sentido de pertenencia.

CRITERIOS DE MEDIDA

1. Para asegurar el proceso productivo se garantiza el 100% de la fuerza de trabajo necesaria

20

2. Como consecuencia del perfeccionamiento del reglamento de estimulación salarial sebenefician el 100% de los trabajadores.

3. El índice de ausentismo no supera el 5%4. Se instrumenta la estrategia de superación y capacitación integral de los Recursos

Humanos.5. Las medidas básicas de seguridad y salud del trabajo planificadas se cumplen al 100%.6. La productividad del trabajo crece en un 10% con respecto al 2002.7. Se presenta el Expediente del Perfeccionamiento en el II Semestre.8. Se materializa Convenio con la Universidad de Holguín y de Granma para la tutoría,

docencia y práctica de las especialidades de ingeniería Industrial y Contabilidad

CRITERIOS DE EVALUACIÓN SEGUN GRADO DE CONSECUCIÓN

C.MBIEN

REGULAR MAL

1Si se garantiza el 90%

Si se garantiza entre el 85 y el 90% Si no se logra el regular

2Si se benefician no menos del95%

Si se benefician no menos del 90% Si no se logra el regular

3Si se logra no menos del 5%

Si se logra entre un 5 y 6% Si no se logra el regular

4Si se instrumenta entre un 90 yun 100%

Si se instrumenta entre un 80 y un90%

Si no se logra el regular

5Si se cumple a menos del 90%

Si se cumple a no menos del 85% Si no se logra el regular

6Si crece entre un 5 y 10%

Si se crece no menos de un 5% Si no se logra el regular

7Si se actualiza en el IIITrimestre

Si se actualiza en el IV Trimestre Si no se logra el regular

8Si se logra en el III Trimestre

Si se logra antes de que concluya elaño

Si no se logra el regular

O.Si el 80% de los criterios demedidas son evaluados deBien.

Si el 70% de los criterios de medidasson evaluados de Bien.

Si no se logra el regular

GRUPO DE IMPLICADOS

Director de Recursos Humanos Miembros del Consejo de Dirección y demás dirigentes Trabajadores

21

JEFE DEL GRUPO DE IMPLICADOS: Director de Recursos Humanos

Estrategias:

Aplicación y sistematización del sistema integral de gestión de los Recursos Humanos,que permita un riguroso cumplimiento de los procesos o subsistemas que lo integran.

Datos Generales de la Entidad:

En la entidad existe una compañera encargada directamente del trabajo deasesoramiento jurídico, de acuerdo al Decreto No. 138 y demás cuerpos legales quenorman esta actividad en el Ministerio de la Industria Ligera, cumpliendo entre susfunciones algunas, tales como son:

Representar al jefe y los demás dirigentes de la entidad y defender los intereses deésta en los asuntos relacionados con el ejercicio de sus funciones, ante los órganos,organismos y demás entidades nacionales y extrajeras o internacionales.

Asesoramiento legal de todas las legislaciones en el consejo de dirección de laentidad.

Contratación económica.

Responsabilidad material según el Decreto Ley 92.

Auditorias.

Reglamento Disciplinario Interno.

Convenio Colectivo de Trabajo.

Documentación del Consejo de Dirección, entre otras

Se tienen como fuentes de suministros y abastecimiento fundamentales los siguientes

proveedores para complementar su misión entre las que se encuentran: Teximex,

Empresa Eléctrica, Acueducto, ETECSA, Cupet, MINCIN, Etc.; los cuales suministran

productos como: Materias Primas fundamentales (Fibra de Yute, Algodón y Aceite

Vegetal) Recursos Complementarios como: Combustibles, lubricantes, energía

eléctrica, agua, avituallamiento etc., entidades que se encargan de abastecer en

tiempo y forma todos los suministros necesarios para las producciones y servicios

previstos en el objeto social. Sus principales clientes son Teximex (exporta las

producciones de sacos y arpilleras) , Las Tiendas Recaudadoras de Divisas, Abatir,

MINAGRI, etc.

Caracterización del mercado de trabajo

En el territorio existen otras organizaciones que ofrecen condiciones muy ventajosas y

por tanto constituyen reales competidores en cuanto a fuerza de trabajo, como son las

Corporaciones, empresas mixtas, cadenas de tiendas en divisa, turismo, etc. Estas

empresas ofrecen ventajas con mejores condiciones de trabajo que están dadas por la

22

mejoras de mobiliarios, tecnología novedosa, mejores sistemas saláriales, horarios de

trabajo, entre otros Después de realizar algunas entrevistas se detectó que los factores atractivos para los

trabajadores de la entidad, son:

Seguridad en el puesto de trabajo.

Valoración positiva de sus compañeros.

Seguridad de transportación.

Jornada laboral adecuada.

Aporte social de su trabajo.

También resultan factores atractivos para los trabajadores:

Las funciones que realizan.

Seguridad de tener trabajo permanente.

Igualdad de trato y oportunidad para todos los trabajadores.

Determinación de las características internas de la organización.

Caracterizando la fuerza de trabajo de la organización podemos constatar que

actualmente cuenta con 767 trabajadores contratados por tiempo indeterminado y 49

por tiempo determinado.

Al determinar el índice de personal vinculado directamente a la producción se puede

ver que el 63.1% de los trabajadores se encuentran en este rango. Al realizarse el

análisis de la distribución de la plantilla por sexo se observa que el 42.2% representa

el sexo femenino y el 57.8% al sexo masculino existiendo por tanto un cierto

predominio de estos últimos.

A continuación mostramos el desglose de la Plantilla por área de trabajo y Categoría

Ocupacional.

Area deTrabajo

Dirigentes Técnicos Administ. Servicio Obreros TotalTot % Tot % Tot % Tot % Tot % Tot %

Fabrica 1 5 0.6 3 0.4 2 0.3 - - 202 26.3 212 27.6Fabrica 2 5 0.6 3 0.4 4 0.5 - - 217 28.3 229 29.8Fabrica 3 1 0.2 - - - - - - 42 5.5 43 5.7Sub-TotalProduccion

11 1.4 6 0.8 6 0.8 - - 461 60.1 484 63.1

Administrac. yMannten.

15 2.0 51 6.6 16 2.1 49 6.4 152 19.8 283 36.9

Total 26 3.4 57 7.4 22 3.9 49 6.4 613 79.9 767 100

Tabla No. 3. Desglose de la Plantilla por Categoría Ocupacional y Área de

Trabajo.

23

La organización en su mayoría esta compuesta por personal obrero con el 79.9%

seguido por el personal técnico que ocupa el 7.4% del total, estando representado el

menor por ciento por administrativos con un 2.9%, dirigentes el 3.3% y servicios con

el 6.4%, garantizando que la mayor fuerza de trabajo de la entidad se ocupe de

cumplimentar las actividades de producción y el apoyó a las mismas.

La distribución del personal por edades muestra como el 65% del mismo está

comprendido en edades que no sobrepasan los 40 años, los cuales poseen un mayor

potencial de desarrollo y se encuentran distribuidos en las áreas de producción,

trayendo consigo un cierto desarrollo formativo requerido para un mejor desempeño

de cada puesto de trabajo que puede ser mayormente explotadas si existieran mejores

condiciones de trabajo, como nuevas tecnologías entre otras.

Al realizar un análisis más detallado se aprecia que el 29% de los dirigentes, el 100%

de los administrativos, el 72.4% de los trabajadores de servicio, el 60% de los técnicos

y el 63.6% de los obreros son menores de 40 años. Las categorías que presentan un

mayor envejecimiento son las de dirigentes con un 71%, técnicos el 40%, obreros

36.4%, servicio 27,6% de personas mayores de 41 años, elemento este a tener en

cuenta en las políticas de selección, formación y promoción pues se necesita contar

con el personal idóneo que pueda sustituir a esas personas en el momento oportuno.

El nivel de escolaridad en la entidad está representado en un 0.4 menores de 6to

grado, 0.9 6to grado, nivel superior de solo el 2.7%, un 15.1% por el nivel medio,

seguido por el nivel medio superior con un 28.3 y el 52.4 de 9no grado (Como se

refleja en la Tabla 4); tales resultados demuestran que a pesar de existir un gran

número de personas en el nivel medio superior, aún es necesario incrementar dichas

cifras así como el personal de nivel superior fundamentalmente en los dirigentes para

complementar lo requerido en los perfiles de cargo y contar con el personal preparado

en cada uno de ellos. El 63% de nuestra fuerza labora en la producción y es la mayor

fuerza que se encuentra dentro de los de 9no y 12 grado.

No Nivel de Escolaridad Cantidad % De ellosDirigentes

%

1. Menor de 6to grado 3 0.4 - -2. 6to grado 7 0.9 - -3. 9no grado 403 52.4 7 26.94. 12 grado 116 15.1 2 7.75. Técnico Medio 217 28.3 11 42.36. Universitarios 21 2.7 6 23.1

Total 767 100 26 100

Tabla 4. Desglose de la Plantilla por Nivel de Escolaridad.

24

De forma general se puede señalar como características principales de fuerza de

trabajo en la organización: promedio de edad del personal no es elevado, que no hay

equilibrio en la plantilla por sexo y un predominio del nivel de escolaridad de 9no

grado.

En la entidad no se han hecho inversiones del año 2003. Para el 2004 no están

previstas inversiones, lo que limita mejorar las condiciones de trabajo, así como el

perfeccionamiento de los sistemas de trabajo.

Aunque se observa deseos de mejorar en este aspecto por parte de los directivos se

debe tener en cuenta que es necesario priorizar la automatización de los procesos de

la Dirección de RH que a pesar de poseer una maquina computadora instalada

solamente tiene automatizada la nómina de los sueldista, siendo esto necesario para

la rapidez y facilidad del trabajo y la disminución de fuerza indirecta.

Sistema de Gestión de Recursos Humanos en uso.

A partir del carácter de Sistema de los RH, en la Empresa Texoro, su estructura y

contenido se identifica, en lo fundamental, con la aplicación práctica del Sistemas de

Gestión de Recursos Humanos tradicional para la Industria Ligera, el cual esta

establecido de forma particular por los Manuales de Normas y Procedimientos del

Organismo de la forma siguiente:

Actividad Laboral: 1 manual.

Actividad de Cuadro: 1 manual

Actividad de Seguridad y Salud Laboral: 1 manual.

Actividad de Organización del Trabajo y los Salario: 4 manuales.Estos manuales fueron puestos en vigor mediante un conjunto de instrucciones desdeel año 1984, que han ido sufriendo modificaciones sucesivas. Al revisar el expediente único de auditoria, control y diagnóstico, conjuntamente conLa Asesora Jurídica de la entidad (aunque poseen el cargo de auditor aprobado en laplantilla, dicha plaza se encuentra vacante) pudimos constatar que en las auditoriasrealizadas en la misma no existieron problemas en la parte de lo Recursos Humanos.

25

Capítulo III. Propuesta de las Herramientas de Control

III.1 Procedimiento Metodológico Propuesto para la realización del

Programa Flexible de Auditoria de Gestión de Recursos Humanos.

Después de realizado el análisis de las concepciones y criterios que sobre auditorías

de GRH plantean los diferentes autores consultados se seleccionó como procedimiento

metodológico a seguir en el presente trabajo el propuesto por Díaz y Montalbán (2002)

el cual cuenta con los procedimiento a seguir para realizar el Programa Flexible de

Auditoría de GRH, este consta de 4 etapas, en cada etapa se hace referencia a una

breve fundamentación.

Erit Díaz Pargas, Tesis de grado 2002

Etapa I. Exploración Previa y Trabajos Preliminares.

Esta etapa comprende el estudio previo al planeamiento y ejecución de la auditoría deGRH que debe realizarse en la entidad que va a ser auditada, para que el equipo deauditores se familiarice con toda una serie de datos y actividades que lleva a cabo laEmpresa, desde el punto de vista de los servicios, como de control, mando, ambientede trabajo, caracterización de la plantilla, sistema de gestión de recursos humanos enuso y otras particularidades, según se trate de Auditoría Interna o Externa y tambiénde la función o funciones objeto de la Auditoría.

Tareas.

Entrevista (s) previa (s).1) Entrevista inicial con la alta Dirección de la empresa, Director de Recursos

Humanos(RH), Directores Funcionales, así como sus Jefes de staff de RH; en la

misma se hará constar los motivos u objetivos de este tipo de Auditoría.

26

2) Definir el objeto social de la Entidad, comprobándolo de acuerdo con su misión, y

documentación legal correspondiente, así como con la estrategia empresarial de la

organización.

3) Datos generales de la Entidad.

a) Aspectos Jurídicos.

b) Estructura organizativa y funcional de la Entidad, áreas, actividad o función a

ser auditada. (Organigrama)

c) Diagrama de flujo del proceso de servicio que se presta.

d) Características del servicio que se presta.

e) Características principales de los clientes y proveedores.

f) Caracterizar el Mercado de Trabajo.

4) Sistema de Gestión de Recursos Humanos en uso.

a) Estudio de las principales características del SGRH.

b) Estudio de los principales problemas en las políticas de RH del SGRH.

5) Solicitar Manual de Normas y Procedimientos de RH valido para la Empresa.

6) Recopilar información detallada del expediente único de Auditoría, controles,

diagnósticos, que permitan conocer las deficiencias detectadas anteriormente y las

medidas correspondientes adoptadas en la Entidad.

7) Comportamiento de los indicadores económicos fundamentales, indicadores de

trabajo y salarios.

8) Recorrer las áreas de la Entidad, Dirección de RH, (utilizando fundamental mente la

técnica de observación).

9) Verificar fuentes externas a la Entidad si se considera necesario, con carácter

preliminar, por ejemplo: La Unión Textil.

10) Otros aspectos que se consideren necesarios.

El mercado de trabajo está constituido por las empresas y sus oportunidades de

empleo. Este factor debe ser objeto constante de investigación pues sí el mismo se

pone muy competitivo el personal puede escaparse, trayendo consecuencias

negativas para la gestión. Las encuestas y entrevistas a empleados pueden ser

técnicas apropiadas para conocer los siguientes aspectos:

1) ¿Existen en el territorio otras empresas, competidoras potenciales en cuanto aRecursos Humanos?

2) ¿Qué ventajas ofrecen estas empresas?

27

3) ¿Qué atractivos posee nuestra organización para los Recursos Humanos que se

poseen y los del exterior?

a) Obtener información detallada de las características de la fuerza de trabajo.

b) Caracterizar la Tecnología y las ventajas que brinda para las condiciones de los

trabajadores.

Etapa II. Planeación de la Auditoría.

Una ves realizada la anterior etapa se procede a planificar, trabajo este de suma importancia quelleva a cabo el jefe del equipo de auditores con los miembros del grupo, ¿Que va a hacerse?¿Cómo hacerlo? ¿Quién o quiénes lo harían?

1) Reunión con el equipo de auditores y especialistas que tomarán parte en la

realización de la Auditoría

a. Exponer los principales propósitos de la Auditoría,

¿qué se hará?

¿cómo se hará?

¿dónde se hará?

¿quiénes lo harán?

b. Examinar planteamientos y dudas del personal, tomando en consideración los

hallazgos y observaciones realizadas en la etapa de exploración previa.

2) Confeccionar un Programa Flexible de Auditoría de Gestión de los Recursos

Humanos(AGRH), este lo realizará el jefe del equipo de auditores y los participantes

que este designe al efecto. Deben contemplarse, entre otros datos, los que a

continuación relacionamos:

a. Aspectos que deben ser objetos de comprobación.

Los aspectos objeto de comprobación lo conforman los Subsistemas.

Subsistema de Ingreso del Personal.

Subsistema de Permanencia y promoción del Personal.

Subsistema de Egreso o Terminación de las Relaciones Laborales.

Subsistema de Auditoría y Control.

b. Tipo de análisis de los errores, irregularidades, y violaciones que se detecten.

Precisar las causas y los efectos que los producen,( se refiere a detecciones

durante la exploración previa).

28

c. Definir las técnicas, procedimiento, y herramientas a utilizar, cuidando de

acopiar las evidencias suficientes, competentes y relevantes o de certeza moral,

caracterizándolas cualitativa y cuantitativamente.

Ejemplo de estas herramientas, como lo son las encuestas relacionadas con la

Gerencia Participativa, Motivación, Participación, Satisfacción Laboral, Valoración y

Conocimientos acerca del SGRHT son anexadas en este trabajo, (ver anexos del 4 al

9).

Guía Flexible de Control a los Subsistemas y Elementos : La guía se aplicara a las áreasdel staff de RH, la dirección de línea y las Fabricas. Tendrá el objetivo de llegar a unaopinión profesional acerca de sí las acciones en gestión de RH justifican sus gastos,constituyendo esta guía el análisis de las políticas y practicas de personal de laentidad.Entrevistas: Las entrevistas con los trabajadores y los directores constituyen una

fuente de información sobre las actividades de personal. Sus comentarios ayudan a

identificar áreas que deben mejorarse.

Encuestas de opinión: Se emplea esta técnica porque las entrevistas consumen mucho

tiempo, son costosas, y generalmente deben limitarse a pocas personas. Mediante

cuestionarios cuidadosamente preparados se puede obtener una descripción más

precisa del estado real de la situación del personal en una organización. Asimismo, es

probable que los cuestionarios conduzcan a respuestas más honestas y confiables que

las entrevistas.

Análisis de los registros: No todos los problemas afloran al emplear cuestionarios de

sondeo de las opiniones del personal. En ocasiones puede obtenerse reveladora

información mediante el análisis de los registros de personal. Estos análisis se llevan a

cabo para cerciorarse de que se está cumpliendo con las políticas de la organización,

así como con ciertos aspectos legales.

3) Preparar los cuestionarios administrativos y de Control Interno, su contenido y

mecanismos de utilización progresiva.

4) Determinación más precisa del tiempo que se deberá utilizar en la auditoría, así

como presupuesto estimado o costo de la misma.

5) Cualquier otra cuestión que el equipo de auditores consideren añadir al programa

en esta etapa.

Etapa III. Ejecución de la Auditoría.

En esta etapa es donde se materializa la realización de la Auditoría por tanto, es aquí

donde se verifica la información lograda y la que se desea lograr, así como obtener

29

las evidencias suficientes, competentes, aplicando las técnicas y procedimientos que

dan cumplimiento a los principios y normas de auditoría generalmente aceptadas,

todo lo cual se va plasmando en los correspondientes papeles de trabajo.

1) Verificar toda la información obtenida verbalmente.

2) Obtener evidencias suficientes, competentes y relevantes o de certeza moral por

la importancia que tienen estos aspectos para sustentar el trabajo realizado por los

auditores y especialistas.

3) Debe tenerse en cuenta que las pruebas determinen las causas y condiciones

que se originan.

4) Debe tenerse en cuenta que las pruebas pueden ser externas, si se considera por

parte del equipo de auditores.

5) Prestar especial atención para que la auditoría resulte eficiente y eficaz, así como

que sirva de instrumento para coadyuvar a la toma de decisiones inteligentes y

oportunas.

Etapa IV. Informe de Auditoría.

El informe de la auditoría constituye una descripción general de las actividades de

personal, e incluye tanto recomendaciones para lograr prácticas efectivas como el

reconocimiento formal de las prácticas que están logrando su objetivo. Al reconocer

tanto los aspectos positivos como los negativos el informe se hace más balanceado y

resulta más fácil su aceptación.Con frecuencia este informe contiene varias partes.

Una se dirige a los directores de línea, otra al staff de recursos humanos, y la parte

final se dirige al director de recursos humanos.

Contenido de Informe:

1) Introducción.

Se expondrán los objetivos que fueron definidos en la etapa de planeamiento, así

como otras generalidades, señalando las salvedades que se consideren apropiadas

según el transcurso de la auditoría.

2) Conclusiones.

Se tendrá en cuanta que lo que se consigne en las conclusiones aparezca en el

cuerpo del informe.

3) Resultados.

30

En el cuerpo del informe se expondrán los resultados en forma clara y sintética,

mostrando:

Valoración de eficiencia.

III.2 Guía Flexible para el Control a los Subsistemas y Elementos del Sistema deGestión de los Recursos Humanos en la Empresa Texoro.

Considerando las concepciones y criterios que sobre auditorías de GRH plantean los

diferentes autores consultados se elaboró el procedimiento a seguir para realizar La

Guía Flexible para el Control a los Subsistemas y Elementos, que será una de las

técnicas de control que se utilizarán dentro de la ejecución del Programa Flexible de

AGRH que también propondremos en nuestro trabajo.

Papel de la guía al SGRH: similar al de un diagnóstico por un reconocimiento médicodirigido a comprobar el estado general de salud de un organismo y a detectar zonasde posibles problemas (como por ejemplo una presión sanguínea alta). Si losproblemas se detectan a tiempo, podrá actuarse antes de que se produzcan resultadosnegativos, o incluso fatales.

Ventajas concretas de hacer un reconocimiento regular de los recursos humanos: Anima a los directores a que examinen el SGRH en su conjunto.

Fomenta la idea de que todos los directores son directores de recursos humanos.

Sitúa al staff de recursos humanos en la perspectiva adecuada como suministrador

de servicios a otras dependencias.

Programa espacios de tiempo para estudiar el valor de las prácticas existentes de

GRH y anima a los directores y al personal del staff de recursos humanos a informar

sobre cuestiones importantes.

Estimula el cambio.

Apoya las actividades de control de calidad total.

Valora la contribución de las prácticas de GRH a los mínimos aceptables de la

empresa.

Aspectos que las empresas deben resolver para que la Guía Flexible para el Control a

los Subsistemas y Elementos sea útil:

Superar los temores del staff de recursos humanos.

31

Darse cuenta de que los problemas pueden estar provocados por una multiplicidad

de causas.

Garantizar que el control a los elementos de los subsistemas se considere un

tiempo bien empleado.

Cuantificar los costos y los beneficios de los programas de GRH.

Mantener un registro de los datos recabados.

Papel de la Guía Flexible para el Control a los Subsistemas y Elemento:

Educativo: los datos obtenidos de la guía nos permiten juzgar si una situación es

favorable o desfavorable por sí sola. La comparación con los objetivos propuestos, con

otras empresas o con los datos de la misma empresa en épocas anteriores, servirá

como llamada de atención de los gastos realizados.

El documento base para la realización de la Guía es la Resolución No. 12/98

Reglamento para la aplicación de la política laboral y salarial en el Perfeccionamiento

Empresarial, dictada por el Ministro de Trabajo y Seguridad Social con fecha diciembre

3 de 1998; esta resolución está dirigida a aquellas entidades seleccionadas para

aplicar el perfeccionamiento empresarial, pero ello no es óbice para que las empresas

no seleccionadas hasta ahora, se vayan preparando y creando las condiciones

objetivas y subjetivas que permitan ir mejorando progresivamente la utilización de la

fuerza de trabajo con que cuentan.

Áreas que abarca la Guía Flexible para el Control a los Subsistemas y Elementos.

Esta guía cubre todas las actividades que lleva a cabo el staff de recursos humanos, así

como aquellas que realizan los directores de línea. Puede referirse a una Dirección o

división de la empresa, o abarcar a toda la organización. El área que abarca esta guía

trasciende los límites de la Dirección de Recursos Humanos por una razón clara: la

Dirección o staff no se desempeña en forma aislada, como entidad autónoma. Su éxito

o su fracaso dependen de las acciones que emprende respecto al entorno humano de

la empresa.

El staff de recursos humanos debe cerciorarse de que al evaluar la función de personal

se verifiquen todos os ángulos relevantes, por lo que es necesario:

32

Identificar a la persona responsable de cada actividad.

Determinar los objetivos postulados por cada actividad.

Verificar las políticas y los procedimientos que se utilizan para el logro de estos

objetivos.

Efectuar muestreos de los registros del sistema de información sobre el personal

para determinar si se están aplicando adecuadamente las políticas y

procedimientos.

Desarrollar un plan de acción para corregir desviaciones en objetivos, políticas y

procedimientos.

Efectuar seguimiento del plan de acción para establecer si se resolvieron los

problemas detectados mediante la auditoria.

Las áreas y actividades principales cubiertas por la Guía Flexible para el Control a los

Subsistemas y Elementos del SGRH, propuestas en este trabajo, resultan de la

consideración del carácter de sistema de la GRH; y su estructura y contenido, se

identifican, en lo fundamental, con lo establecido en los Manuales de Normas y

procedimientos de la Industria Ligera.

Propuesta de la Guía Flexible para la realización del Control a los Subsistemasy Elementos del SGRH.

Desarrollo por Subsistemas y Elementos según los Manuales de Normas yProcedimientos.

Subsistema 1_. Ingreso de Personal.

Este subsistema tiene como objetivo asegurar la satisfacción de necesidades de

recursos humanos en correspondencia con la estrategia de desarrollo, estableciendo

todo el proceso de planeación, captación y selección, inducción y socialización, sobre

bases normativas y organizativas científicamente argumentadas.

Aspectos que contiene:

Planeación Estratégica de los RRHH.

Diseño de Puestos de Trabajos.

Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción de los Cuadros y Trabajadores.

33

1. Planeación Estratégica de los RRHH.

Para lograr la Planeación Estratégica de los RRHH hay que proyectar las necesidades depersonal (cuantitativa y cualitativamente), en correspondencia con la estrategia dedesarrollo y los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misión de laorganización; definir las fuentes y los métodos de reclutamiento para cubrir lasnecesidades de la organización, por lo que:

¿Se planifican las necesidades de personal a corto, medio y/o largo plazo? ¿Qué

procedimiento se sigue al efecto? Documentación.

¿Se toma como base los objetivos estratégicos y las posibles inversiones de la

empresa para la planeación de los RH?

¿Existe y se ejecuta eficientemente la política de sustituciones, reemplazos y

promociones, a corto, mediano y largo plazo, sobre la base de estudios de flujo o

movimientos de personal?

Evalúe la correspondencia entre la estructura organizativa (organigrama) y la

plantilla de cargos. Acompañar organigrama y plantilla.

¿Cómo se gestiona el personal que se necesita para cubrir las plazas vacantes?

¿Qué tipo de reclutamiento se realiza, el interno, el externo, o ambos? Explique.

2. Diseño de Puestos de Trabajos.

Determinar y comunicar la información relativa a las funciones, actividades,

condiciones y requisitos “humanos” del puesto de trabajo (conocimientos,

capacidades, habilidades, destrezas y responsabilidades exigidas de las personas que

lo desempeñan. ¿Qué situación presenta el diseño de puestos?

¿Cuáles puestos disponen de su diseño actualizado?. Por ciento del total ydocumentación.

¿Qué metodología o programas se ejecutan para el diseño y actualización de lospuestos y quienes participan?

¿Cuáles puestos no cuentan con su diseño actualizado?. Señale las causas.Documentación.

¿Qué aplicación práctica tienen los diseños de puestos? Evalúe el alcance y la calidad del trabajo desarrollado en este aspecto.

¿Qué participación han tenido los trabajadores y el sindicato?

3. Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción de los Cuadros y

Trabajadores.

34

Define las fuentes y los métodos de reclutamiento para cubrir las necesidades de la

organización y selecciona, entre los candidatos reclutados, los más idóneos, los que se

encuentran en mejores condiciones en relación con los requerimientos del puesto,

aplicando el procedimiento establecido para su contratación. ¿Cómo se determina el ingreso de los trabajadores?

¿Se utiliza algún tipo de modelo para la solicitud de empleo? Acompáñelo.

Señale las principales fuentes de reclutamiento.

¿Qué métodos o técnicas de selección se utilizan?

¿Se utiliza el modelo de solicitud de empleo para realizar comprobaciones y

evaluaciones previas?

¿Se realizan verificaciones de las referencias?

¿Se aplican otros tipos de técnicas para la selección de personal (pruebas, tests,

etc.)

¿Se realizan entrevistas con los candidatos? ¿Cuáles?

El personal que ejecuta las entrevistas, ¿está capacitado para ello?

¿ Se conocen? Documentación.

¿Está creada la Comisión de Cuadro ? ¿Se conoce su composición ?.

¿Cuáles son las normas o disposiciones que rigen la constitución de la Comisión

de Cuadro ? ¿ Se conocen por parte de estos?

¿Cuáles son las fuentes de ingreso de los cuadros a la entidad? ¿ Se conocen? ¿Se

cumplen?.

Para el reclutamiento de los Cuadros, ¿se parte de los criterios de mejor

desempeño y composición étnica, ambos establecidos en la entidad?.

¿A quienes se les aplica el período de prueba? ¿Cuál es la duración del período de

prueba?

¿Cómo se aplica? Procedimiento.

¿Qué tipo de atención e instrucción recibe el trabajador al comienzo y durante el

período de prueba?

¿Qué tipo de contratos se utilizan? Acompañe los mismos.

Clasificación de los trabajadores según categoría ocupacional y tipo de contrato.

Documentación.

¿Se realizan actividades con el personal de nuevo ingreso? ¿Cuáles? Detalle.

35

¿Se cuenta con algún programa formal de inducción y orientación de los nuevos

trabajadores? Documentación.

¿Reciben los nuevos trabajadores algún tipo de entrenamiento o formación previa

en su puesto de trabajo? ¿Por parte de quien?

¿Se cuenta con un programa formal de inducción a todos los niveles para los

nuevos Cuadros que ingresan a la entidad? Detállelos.

¿Existen en el territorio otras empresas, competidoras potenciales en cuanto a

Recursos Humanos?

¿Qué ventajas ofrecen estas empresas?

¿Qué atractivos posee nuestra organización para los Recursos Humanos que se

poseen y los del exterior?

Subsistema 2_. Permanencia y Promoción del Personal.

Objetivos:

Garantizar el desarrollo de un sistema de capacitación integral donde se logre la

actualización y el reciclaje de todo el personal, la adquisición por los directivos y

reserva de los conocimientos de técnicas gerenciales modernas y un adecuado

desarrollo de carreras.

Aspectos que contiene: Organización del Trabajo y la Dirección.

Disciplina Laboral.

Seguridad, Salud y Medio Ambiente del Trabajo.

Formación y Desarrollo.

Evaluación del Desempeño

Retribución y Estimulación y Atención al Hombre

Retribución y Estimulación y Atención al Hombre

Retribución y Estimulación y Atención al Hombre

Retribución y Estimulación y Atención al Hombre

Retribución y Estimulación y Atención al Hombre

36

1. Organización del Trabajo y la Dirección.

¿Cómo se lleva a cabo la ubicación de los trabajadores en la plantilla?

¿Está confeccionado, actualizado y se conserva en perfecto estado el expediente

laboral de cada uno de los trabajadores?¿ Quién o quiénes tienen a su cargo esta

responsabilidad? Realice muestreo ocular.

¿Por cuáles documentos está constituido dicho expediente?

¿Se entrega en custodia el expediente al trabajador que causa baja, debidamente

actualizado?

¿Cómo está establecido y controlado el Registro Militar?

¿Cómo se lleva el Registro de Asistencia y Puntualidad en las distintas áreas?

¿ Quién o quiénes lo controlan y cómo?

¿A qué nivel se registra estadísticamente? ¿Qué se hace con ello?

Estadística del ausentismo. Tendencias. Documentación.

¿ Se posee inventario de personal automatizado?

¿ Se realiza la evaluación del potencial humano?

¿Que disposiciones o normas regulan el trabajo con los Cuadros? ¿Se cumplen?

Comente.

La Comisión de Cuadro, ¿cumplen con los objetivos para lo cual ha sido diseñada

en la entidad?

¿Están constituidos los objetivos estratégicos para la política de cuadros y sus

reservas a todos los niveles? Comente.

Diagnostico Motivacional.

¿Constituye para la organización los Recursos humanos un activo fundamental en

la generación de ventajas competitivas para esta?.

¿El entorno laboral de la organización permite atraer, desarrollar, retener, y

motivar a los trabajadores y cuadros que necesita para la competitividad de su

gestión? Evalúe y comente.

¿Se han realizado estudios sobre el Clima Laboral y Motivacional de los

trabajadores y cuadros? ¿Con qué frecuencia?

Los resultados de los estudios de Clima Laboral y Motivacional, ¿se analizan con

confiabilidad y discreción y se discuten con la dirección de la Entidad, con el

objetivo del mejoramiento del Ambiente Laboral?

37

Planes de Carreras.

Objetivos:

o Identificar las orientaciones o intereses ocupacionales de una persona y las

habilidades de carrera de los individuos, para manejar adecuadamente las

promociones, transferencias y separaciones.

o Establecer planes de desarrollo a partir de una correcta evaluación del potencial

humano con que contamos, teniendo en cuenta las evaluaciones de desempeño y

las características de la tarea y analizando de forma colectiva cómo puede

contribuir cada individuo en los objetivos que se ha trazado la organización.

¿Se tiene conocimiento del talento gerencial (cuadros y reserva) conque cuenta la

organización? Documentación.

¿Están detectadas sus necesidades de desarrollo?

¿Existen planes de carrera? Documentación.

Valoración de los procedimientos de decisiones de promoción, los principales

criterios utilizados según los tipos de competencias buscadas, la existencia de

planes de sucesión, vinculación con otras prácticas (evaluación del desempeño,

planeación de recursos humanos, compensación, etc.).

¿Existe algún tipo de planeación y desarrollo de carrera? Documentación.

¿Qué procedimiento se sigue para decidir las promociones, transferencias y

separaciones de personal?

¿Se cumplen las normas, procedimientos y legislaciones vigentes que establecen

las causas y motivos del cierre del contrato de trabajo?

2. Disciplina Laboral.

Contiene, acorde con las especificidades de la rama, actividad y entidad, las infraccionestípicas, las que se consideran graves, así como se determinan las autoridades facultadaspara imponer las medidas disciplinarias, de acuerdo con lo establecido en el Decreto LeyNo. 176, de 15 de agosto de 1997, y su legislación complementaria.

¿Existe el Reglamento Disciplinario Interno? ¿Se conoce y domina por parte de

trabajadores y dirigentes?. Comente.

Principales violaciones en los últimos tres años. Causas. Medidas aplicadas.

Documentación.

38

¿Existen los Órganos de Justicia Laboral de Base (OJLB)? ¿Se crearon según lo

establecido en el Decreto 176 de 1999?

¿Se capacitó y capacita a los miembros y suplentes?

Casos presentados al OJLB en el último año, número de trabajadores involucrados,

resultados, etc. Documentación.

¿Existe el Convenio Colectivo de Trabajo? ¿Se aplica?

Rotación de personal (altas y bajas) en los últimos tres años, por causas.

¿Cómo se valora la comunicación en la empresa?. Detalle los principales medios de

comunicación que se utilizan.

¿Existen mecanismos de quejas y reclamaciones? Detalle.

¿Cuales son las disposiciones que ponen en vigor el Código de Ética de los

Cuadros? ¿Se conoce por parte de estos?

¿Constituye una herramienta de estudio el Código de Ética de los Cuadros para,

que estos enriquezcan sus propias percepciones sobre las formas de orientar su

trabajo y su vida?

¿Se cumplen las normas y procedimientos de apelaciones según el Reglamento

Disciplinario Interno, sobre la base de la Disposición 6 de1998 y el Decreto Ley 197

y el Reglamento del Trabajo con los Cuadros, para trabajadores y cuadros?

Indicador Propuestos a Calcular.

Índice de Ausentismo.

Índice de Ausentismo = Horas de Ausencia

* 100Horas hombres trabajadas.

3. Seguridad, Salud y Medio Ambiente del Trabajo.

Conjunto de medios y recursos necesarios para garantizar la seguridad, higiene ycondiciones laborales requeridas en cada cargo o puesto de trabajo en lasorganizaciones.

Los objetivos, responsabilidades y autoridad que compete a cada jefe y a cada

trabajador en esta esfera, ¿aparecen relacionados en el Reglamento

Disciplinario Interno? Documentación.

¿Existe algún tipo de estructura organizativa (área de seguridad, especialistas o

servicios de instituciones especializadas) para atender esta actividad?

¿Se cuenta con algún personal formado y capacitado para atender esta actividad?

39

¿Reciben los trabajadores algún tipo de instrucción sobre normas y reglas de

seguridad e higiene por parte de personal calificado para ello?

Evalúe la situación que presentan los siguientes aspectos:

Lámparas sin protección.

Señalización de voltaje y tapas de los registros.

Cables sueltos y entubados.

Iluminación, ventilación y seguridad de los locales de trabajo.

Higiene de los baños, tanques de agua, cocina, comedores.

Murales contra incendios.

Enfermería de primeros auxilios.

Medios de protección individual, su planificación y control.

Equipos de soldadura anclados a tierra.

Los tanques de combustibles, con letreros de no fumar, tipos de combustibles y

seguridad de los mismos.

Existencia de áreas para fumar.

Los tanques de oxígeno y acetileno con los relojes de presión funcionando

(manómetros).

Estado de las escaleras (pasamanos).

Revisión de los almacenes; que no estén ligados alimentos con otros productos.

Que los equipos eléctricos tengan espigas y fusibles los equipos de aire

acondicionado.

Están señalizadas las salidas de evacuación en caso de incendio.

Limpieza general de locales y pasillos.

¿Está completa la plantilla y en orden la documentación de las Brigadas contra

Incendios?.

¿Se realiza algún proceso de identificación y evaluación de los riesgos? ¿Cuál?

Explique.

Situación estadística que presentan los accidentes de trabajo en los últimos tres

años. Documentación.

Número de accidentes. De ellos los fatales.

Número de accidentes de trayecto. De ellos los fatales.

40

Días perdidos por accidentes de trabajo.

Días perdidos por accidentes de trayecto.

Promedio de trabajadores.

Horas-hombre trabajadas.

Subsidios pagados.

Causas de los accidentes.

Valorar la existencia y funcionamiento de servicios médicos y/o paramédicos en la

entidad.

Estadísticas sobre las enfermedades profesionales en los últimos tres años.

Documentación.

¿Se realiza algún tipo de actividad dirigida a prevenir los accidentes de trabajo y las

enfermedades profesionales? Por ejemplo:

Selección del personal que ocupará puestos con riesgos.

Chequeo médico pre-empleo y periódico.

Control higiénico-sanitario.

Evaluación sistemática del estado de salud de los trabajadores.

Estadísticas sobre los delitos cometidos en los últimos tres años. Documentación.

Causas y medidas aplicadas al respecto. Documentación.

¿Cuál es y cómo está establecido el régimen de trabajo y descanso? Comente.

¿Existe el Plan Anual de Vacaciones? ¿Se cumple? Documentación.

¿Cuál es el límite de acumulado permisible en el año?

¿Se utilizan las vacaciones discrecionales? ¿Cuándo y cómo?

Evaluar la existencia y funcionamiento de tratamientos diferenciados a

embarazadas, enfermos, familiares de los trabajadores.

Caracterizar el estado de alimentación de los trabajadores, funcionamiento de

comedores, dietas ante condiciones anormales de trabajo. Relación, calidad-precio

de los alimentos.

Valorar las facilidades dadas a los trabajadores como transporte, parqueo, etc.

Indicadores Propuestos a Calcular.

Índice de Incidencia de los accidentes de Trabajo.

II = Cantidad de Accidentes.

* 1000 Promedio de Trabajadores.

41

Índice de Frecuencia de los Accidentes de Trabajo.

IF = Cantidad de Accidentes.

* 100000Horas Hombres trabajadas

Índice de Gravedad de los Accidentes de Trabajo.

IG = Días perdios por accidentes

Cantidad de Accidentes4. Formación y Desarrollo.

Aplicar y desarrollar la capacitación diferencial, en dependencia del tipo de trabajo delpersonal (conocimiento, nivel profesional y jerárquico), de las necesidades detectadas yde las condiciones y posibilidades con que cuenta la organización.

¿Se cumplen los principios fundamentales de la capacitación? O sea:

Continuidad, permanencia, flexibilidad y dinamismo.

No se considera un gasto sino una inversión.

Debe anticiparse a los cambios que se produzcan en la organización.

Acometer, de manera organizada, la determinación de las necesidades de

capacitación.

¿Cómo se determinan (métodos) las necesidades de aprendizaje o instrucción

de los trabajadores (DNA o DNI)? ¿Se recogen en algún documento?

¿Existen los programas de capacitación? Documentación.

¿Existe correspondencia entre las necesidades detectadas y las acciones de

capacitación?

¿Existe correspondencia entre las acciones de capacitación y los intereses de la

organización?

¿Existen programas formales de superación y desarrollo de los Cuadros a todos los

niveles? ¿Se corresponde con las necesidades?

¿Existen mecanismos de evaluación de las acciones de capacitación? ¿Cuáles?

¿Se tienen detectados a los trabajadores con potencial de entrenadores?

¿Existen planes de formación y capacitación para ellos? Documentación.

¿Se realizan acciones de capacitación interna? ¿Cuáles?

Cifras de capacitación del último período transcurrido (año, semestre, trimestre):

número y tipos de cursos impartidos, número de trabajadores por curso, etc.

42

¿Reciben, por parte de su organismo, ofertas de cursos según necesidades de

capacitación? Evalúe el alcance y la calidad del trabajo en esa dirección.

Cantidad de trabajadores capacitados en el extranjero, según tipo de curso y

puestos de trabajo.

¿Cómo se evalúa el apoyo real de los directivos de la organización a las tareas de

capacitación?

¿Cómo se evalúa la motivación y satisfacción de los trabajadores hacia la

capacitación?

¿Tiene actualizadas las estadísticas del nivel cultural y la calificación (por

especialidades de nivel superior y medio)?

5. Evaluación del Desempeño.

Proceso de medir el grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple los

objetivos del puesto de trabajo que desempeña –eficacia- así como la forma en que

utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos –eficiencia-, contribuyendo así a

satisfacer las necesidades de la organización y de los individuos.

¿Existe algún plan o programa de evaluación del desempeño? Documentación.

¿A quienes se evalúa? ¿A quienes no?

¿Quiénes evalúan? ¿Se les capacita para ello? ¿Cómo?

¿Con qué periodicidad se evalúa?

¿Qué métodos se utilizan para evaluar?

¿Qué estándares o indicadores del desempeño se utilizan para evaluar?

¿Cómo se determinan esos estándares? ¿Son del conocimiento de quienes evalúan

y son evaluados?

¿Se realizan las entrevistas de conclusiones de la evaluación?

¿Se formulan planes de medidas estimulativas y/o correctivas (rehabilitación) a

partir de los resultados de las evaluaciones? Documentación.

¿Cuáles son los principales problemas que afectan el proceso de evaluación?

¿Cuáles son los principales resultados de las evaluaciones en el último período?

Documentación.

¿Se tienen en cuenta los resultados de las evaluaciones para las promociones,

premios y/o sanciones, etc.?

43

¿Existe una Metodología, indicaciones o pasos para la evaluación de los Cuadros?

¿Se cumplen?

La evaluación de los Cuadros, ¿ se realiza sobre la base de los principios

establecidos para ello?

¿Quienes participan en la evaluación de los Cuadros? ¿ Se conocen?

6. Retribución y Estimulación y Atención al Hombre

Proceso mediante el cual trabajadores y dirigentes reciben recompensas financieras y nofinancieras en correspondencia con los resultados alcanzados en el trabajo individual ycolectivo.

¿Cuáles son las formas y sistemas de pago existentes en la organización? ¿A

cuántos y cuáles trabajadores abarca (según categorías ocupacionales)?

Documentación.

¿Existen otros pagos suplementarios (coeficiente de interés económico social,

nocturnidad, condiciones laborales anormales, antigüedad, etc.) Documentación.

¿Tiene la organización aprobada alguna escala salarial propia de la rama o

actividad? Documentación.

¿Existe algún reglamento o plan de estimulación? Documentación.

¿A quiénes abarca?. Parámetros a medir.

¿Qué métodos de selección se utilizan para la estimulación?

Principales estímulos que se ofertan.

Participación sindical.

¿Cómo se comporta el apoyo de la dirección a este plan?

¿Se cumple el plan? Evalúe su efectividad.

¿Existe algún plan específico de estimulación a los dirigentes? Evalúe.

¿Tiene aprobado el presupuesto necesario para ejecutar las prácticas de atención al

hombre?

Valorar la relación costo-beneficio de las acciones de atención al hombre. Real

ejecutado. Documentación.

¿Qué acciones concretas se prevé introducir para perfeccionar la atención al

hombre?

Los acuerdos establecidos, en materia de atención al hombre:

¿Se recogen en el Convenio Colectivo de Trabajo?

44

¿Se cumplen satisfactoriamente?

¿Cómo se comportan los siguientes aspectos? :

Facilidades al trabajador para trasladarse al centro de trabajo y regresar a su

domicilio.

Adecuadas condiciones de seguridad, higiene, estéticas, de iluminación y

organización del puesto de trabajo.

Trato correcto, cordial y efectiva comunicación jefe-subordinado e ínter

trabajadores.

Adecuada alimentación. Relación calidad-precios.

Funcionamiento de comedores y otros servicios gastronómicos. Rentabilidad.

Vestuario.

Acceso a artículos de alta demanda.

Desarrollo de planes y actividades deportivas, culturales y recreativas, con

oportunidad y calidad.

Participación de los familiares de los trabajadores.

Gestión de apoyo a necesidades sociales de los trabajadores.

Asesoría a los trabajadores (técnica, económica, legal, etc.).

Valore el estado moral del colectivo,

Valore las formas de participación de los trabajadores en el análisis de problemas y

toma de decisiones.

¿Se le da un tratamiento diferenciado a embarazadas, enfermos o accidentados,

jubilados, etc.?

¿Se otorgan dietas especiales a los trabajadores con condiciones anormales de

trabajo?

¿Cómo se proyecta el trabajo de organización hacia la comunidad? Valore.

Analice y valore el clima laboral existente en la organización.

Valorar si los sistemas de pagos y estimulación por los resultados han propiciado la

motivación y el estímulo al trabajo y a la elevación de la productividad del trabajo.

Analizar si los sueldos aplicados al personal dirigente son los suficientemente

estimulantes para que los trabajadores de la entidad aspiren a ocupar cargos de

dirección, fundamentalmente los técnicos, además si están en correspondencia con

45

el nivel de complejidad y responsabilidad que emanen de las funciones asignadas

al cargo que desempeñan.

¿Existe un plan de estimulación moral, social o otro tipo para los cuadros?

¿Se estimula a los Cuadros y Trabajadores sobre la base de las indicaciones

establecidas para ello?

Subsistema 3._ Egreso o Terminación de las Relaciones Laborales

Asegurar la satisfacción, en el momento de la terminación de las relaciones laborales,

de los trabajadores y cuadros, ya que no puede verse como el fin del sistema de RH,

sino como un momento de análisis y reflexión acerca de cuan eficiente ha sido el

trabajo del área en el desarrollo y formación de la fuerza de trabajo.

¿Están definidas las causas de salidas de los trabajadores y los cuadros de laentidad? ¿Se conocen?

¿Se realizan los análisis de las cada una de las causas, por las que se abandona laorganización, por separado?

¿Se aplican encuestas de salida a los trabajadores y cuadros que abandonan laorganización?

¿Se toman como base los resultados de las encuestas de salidas para realizarestudios de los problemas que presenta la organización y que pueden generarinsatisfacción en los trabajadores? Comente.

Cuándo se trata de la liberación de un cuadro, ¿ se aplican los procedimientosestablecidos en los Decretos Leyes 196 y 197 del Reglamento para el Trabajo conlos Cuadros? Comente.

Cuándo la salida del trabajador se produce por la aplicación de una medidadisciplinaria, ¿se cumple con el principio de claridad y justeza de la medidaaplicada? Documentación.

¿Se les entrega, a los trabajadores que causan bajas, copias de la certificación delos años de servicios en la organización, así como los salarios devengados?Comente.

En caso de jubilación, ¿se realizan actos de despidas coincidiendo con los debienvenida de los nuevos trabajadores que ingresan a la organización? Comente.

¿Existen las Secciones Sindicales de Jubilados? ¿Funcionan? ¿Se atienden por partede la dirección de RH a todos los niveles?

En caso de liberación o movimientos de cuadros, ¿queda constancia endocumentación al respecto? ¿Se realizan las actas de recepción y entrega?Documentación.

¿Se cumplen las normas y procedimientos de apelaciones según el ReglamentoDisciplinario Interno, sobre la base de la Disposición 6 de1998 y el Decreto Ley 197y el Reglamento del Trabajo con los Cuadros, para trabajadores y cuadros?

En caso de fallecimiento, ¿se le da atención a los familiares por parte de laorganización?

46

Subsistema 4._ Auditoría y Control.

Es el análisis de las políticas y prácticas de personal de una organización empresarialy la evaluación de su funcionamiento actual, con el objetivo de llegar a una opiniónprofesional sobre si las acciones llevadas a cabo en materia de Recursos Humanos, enun periodo de tiempo concreto, justifican sus gastos.

1. Auditoría de los Recursos Humanos.

Supone para la organización un importante sistema de información sobre el estado delpersonal. Analiza cada una de las funciones en materia de RH, señala los resultados delos indicadores a auditar para comprobar si los esfuerzos invertidos(tiempo y dinero), enlas distintas funciones de RH han contribuido al mejoramiento del capital humano de laorganización.

¿Existen Programas o procedimientos para la realización de Auditorías de Gestión al

SGRH?

¿Reciben auditorias y/o inspecciones en materia de recursos humanos?

¿Con qué frecuencia?

¿Cuáles han sido los problemas detectados?

Grado de repetición o reiteración de dichos problemas.

Planes de medidas resultantes. Documentación.

¿Se cumplen y controlan estos planes?

Valore la capacidad de auto evaluación de la organización

2. Control a los Subsistemas y Elementos

Proceso a través del cual se verifica en qué medida la organización cumple con los

objetivos de cada uno de los Subsistemas y elementos, así como el nivel de

interrelación entre los mismos que garantiza la coherencia e integralidad del Sistema

de Gestión de Recursos Humanos.

¿Existe la presencia de herramientas o técnicas para el control exhaustivo a los

Subsistemas y Elemento del SGRH?

¿Se realizan controles periódicos a cada Subsistemas y sus elementos?

¿Con qué frecuencia? ¿Quiénes las realizan?

¿Cuáles han sido los problemas detectados? ¿Se reiteran dichos problemas?

Planes de medidas resultantes. Documentación.

47

¿Se cumplen y controlan estos planes?

3. Información Estadística.

¿Se cuenta con un sistema automatizado de Información Estadística?.

¿El sistema de información estadística posibilita un análisis cualitativo de los

elementos de los subsistemas del SGRH?

¿Están definidos los modelos de información estadística que se emiten a los

organismos superiores?

¿Existen términos para la entrega de la información, se conocen, se cumplen las

fechas establecidos?

¿Los cierres de la información estadística tienen carácter acumulativo?

¿Se concilian los indicadores económicos de trabajo y salario con la Dirección de

Control Económico de la entidad antes de ser presentados a los organismos

superiores?

¿Constituye el sistema de información estadística una herramienta de control al

SGRH?

48

CONCLUSIONES.

Después de valorada toma la temática analizada llegamos a las siguientesconclusiones:

1. La empresa Texoro a partir del protagonismo de sus cuadros, especialistas y

trabajadores, previa capacitación a tales fines, dispone por primera vez de

una Guía para la Auditoria de la Gestión de los Recursos Humanos con una

efectividad esperada .

2. Que la Empresa Texoro necesita poner en practica ésta herramienta de

control para apreciar la situación que presenta con la Gestión de los

Recursos Humanos.

3. Que esta Guía para la Auditoria de la Gestión de los Recursos Humanos en la

Empresa Texoro puede ser integrada en el Expediente de Perfeccionamiento

Empresarial a partir del mes de marzo, fecha en que comienzan a laborar en

este.

4. Que los directivos y el staff de Recursos Humanos necesitan ser capacitados

y por ende deben elaborar previamente un Estrategia de Capacitación sobre

la materia que responda a los intereses que contiene este herramienta de

control.

RECOMENDACIONES

Teniendo en consideración los resultados obtenidos en este trabajo y con el propósito

de que la Empresa Texoro en su conjunto, logre eliminar los problemas detectados, se

considera oportuno recomendar:

49

1. Diseñar Estrategia para capacitar sistemáticamente a los directivos y staff deRecursos Humanos(RH), de la Empresa en su conjunto, en los enfoques másactuales de esta esfera para lograr un mayor involucramiento en laimplantación de las líneas de acción definidas en materia de RH.

2. Realizar en próximos trabajos un estudio general de la cultura organizacionalpredominante, preferidamente sobre las costumbres hábitos, formas de pensar,idiosincrasia, entre otras, de los empleados.

3. Utilizar las herramientas de Auditoría y Control propuestas en este trabajo comoherramientas básicas para las Auditorías de Gestión de RH y el Control a losSubsistemas y Elementos del Sistema de Gestión de Recursos Humanos(SGRH)en la Empresa.

4. Aplicar periódicamente la Auditoría de GRH empleando el procedimientometodológico descrito(Programa Flexible), para realizar un análisis de laspolíticas y prácticas de personal de la entidad en su conjunto.

5. Ejecutar sistemáticamente controles a los Subsistemas y Elementos del SGRH,empleando la Guía de Control descrita para para llegar a una opinión profesionalacerca de si las acciones llevadas a cabo en materia de GRH, justifican losgastos incurridos en estos.

BIBLIOGRÁFIA

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50

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51

ANEXOS

52