FACULTADDECIENCIASECONMICASYEMPRESARIALES

DEPARTAMENTODEORGANIZACINDEEMPRESASYCOMERCIALIZACINEINVESTIGACINDEMERCADOS

TESISDOCTORAL

GESTINDERECURSOSHUMANOSYRETENCINDELCAPITALHUMANOESTRATGICO:ANLISISDESUIMPACTOENLOSRESULTADOSDEEMPRESAS

INNOVADORASESPAOLAS

Realizadapor:

D.CeliaMartnSierra

Bajoladireccinde:

Dra.D.M.PilarPrezSantanaDra.D.IsabelM.PrietoPastor

Valladolid,2011

Amimadre,Esther

AGRADECIMIENTOS

Sonmuchaslaspersonasquehaninfluidopositivamente,deunauotramanera,enlaelaboracin de esta tesis. A ellas quiero dedicar unas lneas que no van a sersuficientes para expresar mi agradecimiento. Espero que me excusen aquellaspersonasquepuedaolvidarmencionar. Igualmentepidodisculpaspor loserroresuomisionesdeestetrabajo,delosquesoylanicaresponsable.

En primer lugar, quiero expresar mi agradecimiento, a mis directoras, Pilar PrezSantanae IsabelPrietoPastor,por conducirmisprimerospasosenelmundode lainvestigacin,por susenseanzas,por sus consejos,por su infinitapacienciaconmiestilo de redaccin y por compartir conmigo su vala profesional y personal. Pilar,gracias por haber confiado en m desde el primer da y por tu apuesta por lainvestigacinenelreaderecursoshumanos.Isabel,graciasporasumiresteretoyportu acadmica profesionalidad. Espero que ambasme disculpen por cuantos erroreshayacometidoeneldesarrollodeeste trabajo.Tambin,quieroagradeceraNataliaMartnCruz suguae impulsodurante laprimeraetapadeestaandadura.Ya JuanHernangmez Barahona por su presencia y participacin en los momentos msnecesarios.

AJavierRodrguezporsuinestimableayudaconlapartemetodolgica,porcompartirsusconocimientosestadsticosydePLSdeformatangenerosa.ACarmenCamarero,porsusconsejos.AmiscompaerosdelDepartamentodeOrganizacindeEmpresasyComercializacine InvestigacindeMercados,porestarsiempreahconunapalabrade nimo y por ser param una referencia de esfuerzo y trabajo. Y de formamuycariosa,amiscompaerosdefatigasIsabelEstrada,VctorMartnyRebecaSanJos,porsuamistadymuestrasdeapoyoeneldaada.Tambin,amiscompaerosdelafacultaddeCienciasdelTrabajodelCampusLaYutera(Palencia),AnaOrtegayMiguelLamoca,porsumagnficaacogidaenelmundouniversitarioyporsuapoyoduranteestosaos.

Alosprofesionalesyexpertosquenohandudadoencolaborareneldesarrollodeestetrabajo.DiegoMoux,Guillermo Alexandre y JavierGmez, por sus conocimientossobre empresas tecnolgicas. Rafael Cano y Jos Herrador, por su labor comomentoresenmidesarrolloenelapasionantemundodelosrecursoshumanos,aellosles debo mi orientacin profesional. Los responsables de recursos humanos de lasempresasGrupo Siro, Peguform, S.A.,Grupo Antoln y RYA (Soraya Simn, AntonioLpez, Montserrat Santilln y Montserrat Martn, respectivamente), por susapreciacionesquesirvieronparadepurarelcuestionariodeestetrabajo.Asimismo,nopuedodejardeexpresarmiagradecimientoaDavid,FlorentinoySaraporsuayudaenlaconstruccindelabasededatosdeestainvestigacin.

A nivel personal, de unmodo especial a JuanGarca, por su ejemplo e inestimableayuda.Porestarami ladoen la recta finaldeesteviaje,porel tiempo robado,porempujarmeen las cuestasarribay sujetarmeen las cuestasabajo, siempre conunasonrisa.Pornosoltarmimano.

Tambinaotraspersonasquehanestadocercademicoraznenestosaos,porsucario,comprensinyapoyo.AJavier,poracompaarmeenmisprimerospasosenlaUniversidad, por su escucha activa y su confianza en mi vala. A David, por suinestimableayudaconlabasededatosysuinfinitocario.AmisamigasdePalencia,porhabermeaceptadocomosoydesdesiempre.AmisamigosdeSaucelle,a losdeValladolidenespecialaLaurayamisamigosdesalsa,pornopreguntardemasiado,por soportarmis ausencias y recibirme siempre conuna sonrisade nimo.A todosvosotros,graciasporfacilitarmereencontrarmeconmigomismayconmiesencia.

Yparaterminar,quieroplasmarenestaslneasmiagradecimientoalastrespersonasquesiemprellevoenelcoraznyhansidounsoportebsicoparamenlarealizacindeestetrabajo.Amipadre,Florentino,porhacermecomosoy,porsusconsejos,porestar siempre ah cuando lonecesito e, incluso,porhacerdebecario.Amimadre,Esther, por su amor infinito, por sujetarnos a todos para que no decaigamos, porreconfortarsiempremiespritu,porcuidarmeyquerermecomolohace,deesaformatanincondicional.Yamihermana,Esther,porsuapoyo,comprensinyporsuejemplodesuperacinpersonal.Sinvosotrosnossihabrapodidollegarhastaaqu.

Ahoracomienzaunanuevaetapa.

NDICES

ndices

i

Pgina NDICES................................................................................................................ .. i

A. ndice General............................................................................................. .... i B. ndice de cuadros, figuras y tablas ................................................................. v

A. NDICE GENERAL_____________________________________________ ____ INTRODUCCIN............................................................................................................... 1 SECCIN I. DESARROLLO TERICO CAPTULO 1. FUNDAMENTOS TERICOS Y EMPRICOS DE LA INVESTIGACIN............................................................................................................... 13

Introduccin... 13 1.1. La visin de empresa basada en los recursos: el enfoque de recursos y

capacidades.................................................................................................................. 15 1.1.1. Enfoque de recursos y capacidades de la empresa........................................... 16 1.1.2. Conceptos bsicos del enfoque de recursos y capacidades........................... 18 1.1.3. Postulados bsicos del enfoque de recursos y capacidades........... 23

1.1.4. Recursos y capacidades estratgicos y su relacin con la ventaja competitiva

de la organizacin............................................................................. 24

1.1.5. Principales limitaciones y aportaciones del enfoque de recursos y

capacidades............................................................................... 27 1.2. El enfoque estratgico de recursos humanos.................................................... 31

1.2.1. Del enfoque de recursos y capacidades al enfoque estratgico de recursos

humanos......................................................................................... 31

1.2.2. Los recursos humanos y su valor estratgico. Los recursos humanos como

capital estratgicos y su triple dimensin: intelectual, social y afectiva.......... 35

1.2.2.1. Definicin de recurso humano bajo el enfoque de recursos y

capacidades....................................................................................... 35

1.2.2.2. Recursos humanos y ventajas competitivas organizativas. Los

empleados estratgicos..................................................................... 37

1.2.2.3. Los recursos humanos como capital humano: intelectual, social y

afectivo............................................................................................. 44 1.2.3. Prcticas de recursos humanos y ventajas competitivas sostenibles........ 54

1.2.4. Impacto de la gestin de recursos humanos sobre la organizacin: medidas de resultados, prcticas de recursos humanos y procesos mediadores. El caso particular de la innovacin................................................................................ 58

1.2.4.1. Impacto de la direccin estratgica de recursos humanos en los

resultados organizativos: un conglomerado de medidas.................. 59

1.2.4.2. Prcticas de recursos humanos y resultados organizativos: los

sistemas de prcticas ........................... 61

1.2.4.2.1. Trabajos tradicionales de clasificacin de prcticas de

recursos humanos 62

1.2.4.2.2. Trabajos emergentes de clasificacin de prcticas de

recursos humanos 66

1.2.4.3. Procesos mediadores de la influencia de la gestin de recursos humanos en los resultados organizativos: la caja negra de recursos humanos............................................................................ 70

ndice de contenidos

ii

1.2.4.4. Gestin de recursos humanos e innovacin ................................... 78 1.2.4.4.1. Concepto de innovacin.. 79 1.2.4.4.2. Diversidad de medidas de innovacin.... 82

1.2.4.4.3. La gestin estratgica de recursos humanos y la innovacin.... 83

1.2.4.4.4. Prcticas de recursos humanos e innovacin.. 87 1.3. Gestin de recursos humanos y retencin de capital humano de la organizacin 91 1.3.1. Concepto de retencin de empleados. Algunas taxonomas de la retencin..... 94 1.3.2. Revisin de la literatura de investigacin en retencin de empleados.......... 100 1.3.2.1. Los principales modelos de retencin: un recorrido cronolgico.... 103

1.3.2.2 Revisin de los trabajos que relacionan las prcticas de recursos

humanos y la retencin de empleados en la organizacin............... 117

1.3.2.2.1. Estudios que relacionan la retencin del empleado y el

diseo de puesto de trabajo. 119

1.3.2.2.2. Estudios que relacionan la retencin del empleado y su

desarrollo profesional: formacin y promocin.. 120

1.3.2.2.3. Estudios que relacionan la retencin del empleado y su

retribucin... 123

1.3.2.2.4. Estudios que relacionan la retencin del empleado y sus relaciones internas con la organizacin, con el superior y con los compaeros.. 125

1.3.2.2.5. Estudios que relacionan la retencin del empleado y las

condiciones y organizacin del trabajo.... 130 1.4. Propuesta de una taxonoma de prcticas de recursos humanos orientadas a la

retencin de empleados estratgicos: prcticas transaccionales y prcticas relacionales............................................................................................................... 136

CAPTULO 2. MODELO E HIPTESIS......................................................................... 141

Introduccin. 141 2.1. Presentacin general del modelo propuesto......................................................... 143 2.2. Desarrollo del modelo: definicin de variables........................................................ 146 2.2.1. Variables dependientes del modelo.................................................................. 146 2.2.1.1. Capital humano.................................................... 146 2.2.1.1.1. Capital intelectual............................................................. 148 2.2.1.1.2. Capital social.................................................................... 149 2.2.1.1.3. Capital afectivo................................................................ 152 2.2.1.2. Resultados organizativos......................................................... 156 2.2.1.2.1. Capacidad de Innovacin................................................. 157 2.2.1.2.2. Resultados de las personas y resultados empresariales 159

2.2.2. Variables independientes del modelo: prcticas de recursos humanos

orientadas a la retencin del capital humano de la organizacin ............ 160

2.2.2.1. Prcticas de recursos humanos de naturaleza transaccional: Diseo de puesto, Retribucin, Desarrollo profesional del empleado y Conciliacin entre vida laboral/personal.................... 163

2.2.2.2. Prcticas de recursos humanos de naturaleza relacional: Soporte del supervisor, Comunicacin interna, Participacin del empleado y Relaciones internas de apoyo entre compaeros........................... 168

ndices

iii

2.2.3. Relaciones fundamentales entre las variables del modelo: formulacin de

hiptesis y subhiptesis............................................................................. 174

2.2.3.1. Relacin entre las prcticas de recursos humanos y la retencin

del capital humano de la organizacin......................................... 175 2.2.3.1.1. Hiptesis relativas a las prcticas transaccionales.......... 175 2.2.3.1.1.1. Diseo enriquecido de Puesto: .................................. 174 2.2.3.1.1.2. Retribucin................................................................. 180 2.2.3.1.1.3. Desarrollo profesional del empleado.......................... 186 2.2.3.1.1.4. Conciliacin Vida laboral-personal............... ............ 194 2.2.3.1.2. Hiptesis relativas a las prcticas Relacionales... 200 2.2.3.1.2.1. Soporte del supervisor:.............................................. 200 2.2.3.1.2.2. Comunicacin Interna................................................ 205 2.2.3.1.2.3. Participacin: ............................................................. 209 2.2.3.1.2.4. Relacin con compaeros: H8a,b,c............................ 212 2.2.3.2. La relacin entre el capital humano y los resultados intermedios.... 217 2.2.3.2.1. Capital humano y capacidad de innovacin............. 217 2.2.3.2.1.1. Capital intelectual y capacidad de innovacin ........ 218 2.2.3.2.1.2. Capital social y capacidad de innovacin................ 220 2.2.3.2.1.3. Capital afectivo y capacidad de innovacin............. 221 2.2.3.2.2. Capital afectivo y resultados de las personas.................. 223

2.2.3.3. La relacin de la capacidad de innovacin y de los resultados de

las personas con el resultado empresarial................................ 224 2.2.3.3.1. Capacidad de innovacin y resultados empresariales...... 225 2.2.3.3.2. Resultados de personas y resultados empresariales......... 226 2.2.4. Resumen de las hiptesis propuestas............................. 227 SECCIN II. DESARROLLO EMPRICO CAPTULO 3. DISEO DE LA INVESTIGACIN EMPRICA............................. 231

Introduccin.. 231 3.1. Diseo de la muestra.. ................................................ 232 3.2. Diseo del cuestionario y obtencin de datos. ...................................... 235

3.2.1. Diseo del cuestionario...... ...... 235 3.2.2. Obtencin de datos................ 240 3.2.2.1. Envo del cuestionario...................................................................... 240 3.2.2.2. Recepcin del cuestionario............................................................... 242 3.2.2.3. Test de factor nico de Harman....................................................... 242 3.2.3. Perfil de la muestra............ 243

3.3. Metodologa de anlisis............................................... 246 3.3.1. Comparativa CBSEM vs. PLS.............. 249 3.3.1.1. Distribucin de las variables............................................................ 249 3.3.1.2. Finalidad y objetivo de la metodologa............................................ 250 3.3.1.3. Escalas.............................................................................................. 250 3.3.1.4. Relaciones entre variables y modelos de medida: reflectivos vs 251

ndice de contenidos

iv

formativos......................................................................................... 3.3.1.5. Estadsticos de la bondad de ajuste del modelo............................... 254 3.3.2. Seleccin de la metodologa para esta investigacin............. 255 CAPTULO 4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN EMPRICA.......... 261

Introduccin.. 261 4.1. Estimacin del modelo de medida.......................................................... 262

4.1.1. Validacin de los ndices formativos............. 263 4.1.2 Validacin de las escalas reflectivas......... 277

4.2. Anlisis y evaluacin del modelo estructural ............................................... 288

4.2.1. Prcticas de retencin de recursos humanos y capital humano. Contraste de

hiptesis y subhiptesis ........................................................................ 291 4.2.1.1. Prcticas de recursos humanos y retencin de capital intelectual... 291 4.2.1.2. Prcticas de recursos humanos y capital social................................ 294 4.2.1.3. Prcticas de recursos humanos y capital afectivo............................ 298

4.2.2. Capital humano y capacidad de innovacin. Contraste de hiptesis y

subhiptesis............................................................................................ 304 4.2.3. Impacto sobre los resultados de la empresa. Contraste de hiptesis........... 305 4.3. Evaluacin global del modelo propuesto........................................... 311 CAPTULO 5. CONCLUSIONES..... 317

Introduccin.. 317 5.1. Principales conclusiones de esta investigacin.......................................... 319

5.1.1. Retencin de capital humano y variables de resultado intermedio como mecanismos mediante los cuales las prcticas de recursos humanos contribuyen a mejorar el resultado empresarial............................................. 319

5.1.1.1 Retencin de capital humano de la organizacin y variables intermedias de resultado: capacidad de innovacin y resultados de las personas...................................................................................... 320

5.1.1.2. Variables intermedias de resultado organizativo y resultado

empresarial....................................................................................... 324

5.1.2. Efecto de las prcticas de recursos humanos propuestas sobre la retencin del

capital humano vinculado a los empleados estratgicos............................ 327 5.2. Contribuciones para la prctica empresarial........................................................... 333 5.3. Limitaciones de la investigacin................................................................................. 338 5.4. Futuras lneas de investigacin.................................................................................. 339 ANEXOS................. ........................................................................................................... 345 Anexo I.......................................................................................................................... 345 Anexo II........................................................................................................................ 357 Anexo III....................................................................................................................... 359 Anexo IV....................................................................................................................... 365 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................. 369

ndices

v

B. NDICE DE CUADROS, FIGURAS, TABLAS Y ADJUNTOS DEL ANEXO NDICE DE CUADROS Pg.Cuadro 3.1. Escalas de medicin de las prcticas de recursos humanos de

retencin. 237 Cuadro 3.1bis. Escalas de medicin de las prcticas de recursos humanos de

retencin 238 Cuadro 3.2. Escalas de medicin del capital humano intelectual, social y afectivo-

de los empleados estratgicos de la organizacin........................... 239 Cuadro 3.3. Escalas de medicin de las variables de resultados organizativos.......... 240 Cuadro 3.4. Ficha tcnica de la investigacin emprica...... 242 Cuadro 3.5. Principales diferencias entre los modelos de ecuaciones estructurales

basados en covarianzas y los basados en el enfoque de mnimos cuadrados parciales. 248

Cuadro 3.6. Diferencias entre constructos reflectivos y formativos... 252 Cuadro 3.7. Tipologa de las variables de estudio.. 256 Cuadro 4.1 Criterios para la validacin de escalas de medida... 262 NDICE DE FIGURAS Figura 1.1. Proceso estratgico.. 18 Figura 1.2. Clasificacin de las capacidades.... 22 Figura 1.3. Caractersticas de los activos estratgicos.. 26 Figura 1.4. Creacin de ventaja competitiva a corto y largo plazo segn el modelo

conceptual de Barney (1991).............. 27 Figura 1.5. Definicin de recurso humano... 37 Figura 1.6. Clasificacin conceptual de capital intelectual... 46 Figura 1.7. Propuesta de Capital Humano de Gratton y Ghoshal. 48 Figura 1.8. Modelo de recursos humanos como fuente de ventaja competitiva

sostenible.... 57 Figura 1.9. rea de inters investigador de este trabajo.... 58 Figura 1.10. Modelo Conceptual de Guest (1997) ... 71 Figura 1.11. Modelo de Paauwe y Richardson (1997).... 72 Figura 1.12. Modelo de Appellbaum, Bailey, Berg y Kalleberg (2000)..... 73 Figura 1.13 Modelo de Boselie et al. (2005).. 73 Figura 1.14. Modelo de Boxal y Macky (2009).. 75 Figura 1.15. Clasificacin de rotacin de personal .... 98 Figura 1.16. Clasificacin y ejemplos de rotacin.. 99 Figura 1.17. Dimensiones de anlisis de la rotacin voluntaria y de la retencin.. 101 Figura 1.18. Estructura general de los modelos de retencin basados en el soporte

organizativo.... 111 Figura 1.19. Esquema tradicional de estudios sobre rotacin voluntaria/retencin 114 Figura 1.20. mbito de estudio de este trabajo 114 Figura 1.21. Taxonoma y propuesta de prcticas de recursos humanos orientas a

las retencin de empleados..... 139 Figura 2.1. Estructura del modelo de este trabajo basada en Boselie et al (2005) y

Boxal y Macky (2009)............................................................................. 142

ndice de contenidos

vi

Figura 2.2. Modelo de investigacin e hiptesis........................................................ 145 Figura 2.3. Conceptualizacin del capital humano.................................................... 147 Figura 2.4. Definicin del capital afectivo................................................................. 153 Figura 2.5. Organizacin de las hiptesis y relaciones en este trabajo...................... 174 Figura 3.1. Sectores principales de actividad de la muestra.. 243 Figura 3.2. Tamao de las empresas por nmero de empleados... 244 Figura 3.3. Edad media de las plantillas de empleados.... 245 Figura 3.4. Antigedad media de los empleados.. 245 Figura 3.5. Pertenencia a grupo corporativo y nacionalidad..... 246 Figura 3.6. Escalas reflectivas versus ndices formativos..... 252 Figura 4.1. Modelo con las principales hiptesis planteadas.... 289 Figura 4.1bis. Modelo con subhiptesis objeto de contraste emprico estimado con

Smart-PLS... 290 Figura 4.2. Contraste de subhiptesis H1a-8a ..... 292 Figura 4.3. Contraste de subhiptesis H1b-8b.. 295 Figura 4.4. Contraste de las subhiptesis H1c-8c .... 298 Figura 4.5. Contraste de las hiptesis H9a, H9b y H9c.... 304 Figura 4.6. Contraste de las hiptesis H10, H11 y H12.... 306 Figura 4.7. Contraste emprico del modelo con Smart-PLS: contraste de

subhiptesis y evaluacin del modelo... 313 Figura 5.1. Secuencia causal analizada en este trabajo 328 NDICE DE TABLAS Tabla i. Estructura de esta investigacin.............................................................. 9 Tabla 1.1. Requisitos de los recursos para ser considerados estratgicos............... 24 Tabla 1.2. Principales medidas de resultado en estudios empricos de direccin y

gestin de recursos humanos.................................................................. 60 Tabla 1.3. Principales mtodos de clasificacin de los sistemas de prcticas de

recursos humanos.................................................................................... 66 Tabla 1.4. Principales definiciones de capacidad de innovacin y de innovacin... 81 Tabla 1.5. Prcticas de recursos humanos vinculadas a la innovacin..................... 90 Tabla 1.6. Las ocho fuerzas del Modelo de Maerzt et al. (2001, 2004)................... 109 Tabla 1.7. Definicin de las dimensiones que forman el constructo inmersin en

el trabajo.................................................................................................. 112 Tabla 1.8. Principales modelos de retencin que incluyen prcticas de recursos

humanos................................................................................................... 115 Tabla 1.9. Ranking de las prcticas de recursos humanos ms utilizadas en los

modelos de retencin/rotacin voluntaria................................................ 115 Tabla 1.10. Resumen de las principales medidas de gestin de recursos humanos

eficaces para la retencin de empleados................................................. 134 Tabla 2.1. Prcticas de recursos humanos propuestas.............................................. 162 Tabla 2.2. Hiptesis de las prcticas transaccionales y el capital humano............... 228 Tabla 2.3. Hiptesis de las prcticas relacionales y el capital humano............... 228 Tabla 2.4. Hiptesis del capital humano y variables intermedias de resultado........ 229 Tabla 2.5. Hiptesis de las variables resultado y el resutaldo empresarial.............. 229

ndices

vii

Tabla 4.1 Pesos (weights) de los tems de los ndices formativos........................... 265 Tabla 4.2. Correlaciones de los factores de la variable Diseo de puesto de

trabajo.................................................................................................... 266 Tabla 4.3. FIV y Colinenalidad de los factores de la variable Diseo de puesto de

trabajo...................................................................................................... 267 Tabla 4.4. Correlaciones de los factores de la variable Retribucin........................ 268 Tabla 4.5. Correlaciones de los factores depurados de la variable Retribucin....... 269 Tabla 4.6. FIV y Colinenalidad de los factores de la variable Retribucin.............. 269 Tabla 4.7. Correlaciones de los factores de la variable Desarrollo del empleado.... 271 Tabla 4.8. Correlaciones de los factores depurados de la variable Desarrollo del

empleado................................................................................................. 272 Tabla 4.9. FIV y Colinealidad de los factores depurados de la variable Desarrollo

del empleado............................................................................................ 272 Tabla 4.10. Correlaciones de los factores de la variable Conciliacin....................... 273 Tabla 4.11. Correlaciones de los factores depurados de la variable Conciliacin.... 274 Tabla 4.12. FIV y Colinealidad de los factores depurados de la variable

Conciliacin............................................................................................. 274 Tabla 4.13. Resumen de la validacin de ndices formativos. Modelo de medida de

los ndices formativos depurados............................................................ 276 Tabla 4.14. Cargas de los tems de las prcticas de recursos humanos relacionales.. 279 Tabla 4.15- Anlisis de la validez discriminante de los constructos reflectivos........ 280 Tabla 4.16. Correlaciones cruzadas (Crossloadings) de las escalas reflectivas......... 281 Tabla 4.17. Cargas de los tems de las variables de capital humano estratgico....... 282 Tabla 4.18. Cargas de los tems de las variables de resultados.................................. 283 Tabla 4.19. Resumen de la validacin de las escalas reflectivas................................ 284 Tabla 4.20 Modelo de medida de los ndices formativos depurados........................ 286 Tabla 4.21. Modelo de Medida de las escalas reflectivas depuradas......................... 287 Tabla 4.22. Contraste de las subhiptesis del efecto de las prcticas de recursos

humanos sobre la retencin del capital intelectual.................................. 291 Tabla 4.23. Constraste de las subhiptesis del efecto de las prcticas de recursos

humanos sobre el capital social............................................................... 295 Tabla 4.24. Subhiptesis de influencia de las prcticas de recursos humanos sobre

el capital afectivo..................................................................................... 299 Tabla 4.25. Estimacin de modelos alternado las variables comunicacin interna y

participacin del empleado...................................................................... 303 Tabla 4.26. Resumen del contraste emprico de las hiptesis del modelo

(Boostraping 2000 submuestras)............................................................. 308 Tabla 4.27. Resumen de la validacin de hiptesis y subhiptesis por dimensiones

del capital humano................................................................................... 309 Tabla 4.27 bis Resumen de la validacin de las hiptesis globales del modelo............. 310 Tabla 4.28. Coeficientes de determinacin y de relevancia predictiva de las

variables dependientes............................................................................. 311 NDICE DEL ANEXO ANEXO I A.1.1. Noticias que manifiestan el inters por la retencin en el mundo

empresarial............................................................................................... 345

ndice de contenidos

viii

Figura A1.1. Resultados de la encuesta........................................................................ 346 Figura A1.2. Propuesta de las configuraciones de prcticas de recursos segn

Lepack y Snell......................................................................................... 347 Figura A1.3. Figura A1.3. Modelo de relacin de empleo de Tsui y Wu (2005)......... 347 Figura A1.4. Esquema cronogrfico de los principales modelos de rotacin

voluntaria y retencin de empleados en la organizacin......................... 348 Figura A1.5 Modelo de March y Simon (1958).......................................................... 349 Figura A1.6. Modelo Integrativo de Rotacin voluntaria (Hom y Griffeth , 1995)..... 350 Figura A1.7. Modelo desplegado de rotacin voluntaria de Lee y Mitchell (1994,

1996)........................................................................................................ 350 Figura A1.8. Modelo RETEN....................................................................................... 353 Figura A1.9 Modelo organizativo de persistencia del empleado de Peterson (2004). 353 Figura A 1.10. Modelo bsico de POS de Allen, Shore y Griffeth (2003)...................... 354 Figura A1.11. Modelo del sistema de retribucin de Hom y Griffeth (1995)................ 354 Figura A1.12. Principales teoras psicolgicas que contribuyen al estudio de la

retencin y de la rotacin voluntaria....................................................... 355 ANEXO II Figura A2.1: Modelo de las Caractersticas del Puesto (MCP) de Hackman y

Oldham (1980)......................................................................................... 357 ANEXO III A3.1. Carta de apoyo institucional a esta investigacin................................... 359 A3.2. E-mail de envo del cuestionario............................................................. 360 A3.3. Cuestionario de esta investigacin.......................................................... 361 ANEXO IV Tablas A4.1.- Tablas de anlisis de multicolinealidad de los ndices formativos

depurados................................................................................................. 365

INTRODUCCIN

Introduccin

1

I. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

En el presente trabajo se profundiza en el potencial de la gestin de recursos humanos

para retener el capital humano estratgico de la organizacin como una va para influir

positivamente sobre la capacidad de innovacin de la organizacin, contribuyendo, de

este modo, a la mejora de sus resultados organizativos y de su competitividad.

Los diversos procesos por los que la gestin de recursos humanos influye en estos

resultados siguen siendo un fenmeno desconocido, tal y como sealan algunas

revisiones recientes del estado del arte en direccin estratgica de recursos humanos

(Boselie, Dietz y Boon, 2005; Evans y Davis, 2005; Takeuchi, Chen y Lepack, 2009).

De hecho, el debate sobre la caja negra que se encuentra entre las prcticas de

recursos humanos y el rendimiento empresarial sigue acaparando, en gran medida, el

inters de acadmicos y empresarios de todo el mundo. En este sentido, la investigacin

en direccin estratgica de recursos humanos sugiere la existencia de una serie de etapas

o procesos intermedios que influyen sobre los comportamientos y actitudes de los

empleados, condicionando los resultados de los empleados (tales como productividad,

satisfaccin laboral, rotacin voluntaria, etc.) y, con ellos, los resultados de la

organizacin (Guest, 1997; Paauwe y Richardson, 1997; Appelbaum, Bailcy, Berg y

Kalleberg, 2000; Delery y Shaw, 2001; Boselie et al., 2005; Way y Johnson, 2005; Sun,

Aryee y Law 2007; Boxal y Macky, 2009).

En esta cadena causal entre la gestin de recursos humanos y los resultados

organizativos, las prcticas de recursos humanos juegan un papel protagonista debido a

que permiten la adquisicin, la retencin y/o el desarrollo de los empleados con mayor

potencial para contribuir al desempeo organizativo (Dolan, Valle, Jackson y Schuler,

2007). No obstante, aunque reconocemos la importancia estratgica de estas tres

funciones -adquisicin, retencin y desarrollo-, su estudio conjunto es tan amplio que

resulta difcilmente abarcable en una nica investigacin; por ello, en este trabajo

hemos decidido centrarnos fundamentalmente en el mbito de la retencin de

empleados.

Introduccin

2

La importancia que tienen los recursos humanos para el xito de las organizaciones es

una cuestin ampliamente reconocida, tanto por las corrientes de estudio relacionadas

con la gestin estratgica de recursos humanos (Wright et al., 1994; Beckert y Gerhart,

1996) como por las relacionadas con la visin de empresa basada en el conocimiento

(Grant, 1996; Spender, 1996; Teece, 2000). Tal y como sealan Prez-Cano y Quevedo-

Cano (2006), los empleados son depositarios de la mayor parte de los conocimientos

que maneja la organizacin, lo que les convierte en un recurso sumamente valioso que,

adems, posee dos cualidades claves desde el punto de vista de la teora de los recursos

y las capacidades: son difciles de imitar y difciles de sustituir (Barney y Wright, 1998;

Barney, 1991, 1995; Lado y Wilson, 1994). Esta afirmacin, si bien es cierta en todas

las reas de la organizacin y para todos sus trabajadores, lo es especialmente en el caso

de aquellos empleados que manejan y poseen conocimientos y habilidades altamente

valiosos. Este colectivo es denominado empleados valiosos o estratgicos y para

muchos autores constituyen el verdadero capital humano estratgico a desarrollar y

retener por la organizacin (Boxal, 1996; Lepack y Snell, 1999; Lpez-Cabrales et al.,

2007, 2008). Adems, es precisamente este colectivo de empleados el que generalmente

soporta el desarrollo de la capacidad de innovacin en las organizaciones (Shipton et

al., 2006). En consecuencia, desde el punto de vista de la direccin de recursos

humanos, estos empleados estratgicos deben ser gestionados de un modo especial, a fin

de favorecer su desempeo y asegurar el mantenimiento de su capital humano en la

organizacin (Lepack y Snell, 2002; Morris et al., 2005; Prez-Cano y Quevedo-Cano,

2006; Kang et al., 2007). En concreto, el mantenimiento de dicho capital humano en la

organizacin implicar no slo retener los conocimientos y habilidades de estos

empleados sino, tambin, retener sus afectos, sus actitudes, sus relaciones y sus

interacciones con otros compaeros; es decir, de este modo se asegura la permanencia

en la organizacin del conjunto de atributos y dimensiones por las que las estos

empleados aportan valor a la misma. Por ello, en esta tesis apostamos por una

conceptualizacin eclctica del capital humano, considerando que se compone de tres

dimensiones: capital intelectual, capital social y capital afectivo, en lnea con las

propuestas de Gratton y Ghosal (2003) y Barney y Clark (2007).

Introduccin

3

Holtom, Mitchel, Lee y Eberly (2008) afirman que la retencin de los empleados

estratgicos es, hoy en da, ms importante de lo que ha sido nunca. Las tendencias del

entorno (por ejemplo, la globalizacin, el aumento de trabajo intensivo en

conocimiento, el avance acelerado de la tecnologa) hacen indispensable que las

organizaciones traten de adquirir y retener su capital humano. El anlisis de los costes

de reemplazamiento, as como la escasez de mano de obra especialmente cualificada,

tambin ponen de relieve la importancia de retener a los empleados clave para el xito

organizacional. En respuesta a lo anterior, los gerentes de las organizaciones utilizan

diversas prcticas de recursos humanos con el fin de reducir, en la medida de lo posible,

la prdida1 de dichos empleados (Fulmer, Gerhart, y Scott, 2003; Chew y Chan, 2008).

La retencin de empleados o, dicho de otro modo, la rotacin voluntaria como la otra

cara de la misma moneda (Chawla, 2005), ha sido un tema de investigacin recurrente

en diferentes disciplinas como la organizacin de empresas y la psicologa industrial, lo

que ha dado lugar a una extensa y diversa gama de publicaciones sobre el tema en los

ltimos cincuenta aos, desde el trabajo seminal de March y Simon (1958), como se

extrae de algunos excelentes trabajo de revisin de este fenmeno (Hom y Griffeth

1995; Maertz y Campion, 1998; Shaw et al., 2005; Holtom et al., 2008; Hausknecht y

Trevor, 2011). Tradicionalmente, se ha analizado esta cuestin desde la perspectiva del

empleado (Maertz y Griffeth, 2004). Sin embargo, en los ltimos diez aos, el foco se

ha desplazado hacia el nivel organizativo basado, especialmente, en los sistemas de

gestin de recursos humanos (Shaw, Dineen, Fang y Vellella, 2009).

Las investigaciones ms recientes sobre retencin se centran en incluir nuevas

dimensiones, incluso externas a la organizacin, como factores que favorecen la

retencin de empleados y sugieren que son mltiples las fuerzas que logran retener a

los empleados ms valiosos (Maerzt et al 2001, 2004; Mitchell, Holtom et al., 2001).

Ello apunta a que no slo las prcticas de recursos humanos habitualmente incluidas en

la relacin de empleo tradicional influyen sobre la retencin, sino que, adems, existen

otras prcticas, vinculadas a la faceta relacional interna y externa del empleado, que

adquieren importancia como factores favorecedores de la retencin de empleados. En 1 Esta marcha de la empresa se debe al deseo del empleado de abandonar de forma voluntaria dicho trabajo o empresa. Tambin se denomina abandono voluntario o rotacin voluntaria de empleados.

Introduccin

4

lnea con este argumento, sabemos que la relacin de empleo tradicional ha

evolucionado y actualmente incorpora nuevas concepciones (Tsui y Wu, 2005). Estas

nuevas concepciones respaldan la idea de que la organizacin demanda un mayor

abanico de comportamientos y un mayor compromiso a los empleados, ofrecindoles

incentivos diversos como contrapartida a sus contribuciones significativas. Para ello, la

organizacin debe tratar de desarrollar relaciones estables, a largo plazo e indefinidas

con los empleados, incluyendo no slo aspectos transaccionales sino, tambin,

relacionales. As lo ponen de manifiesto diversos estudios que sealan la necesidad de

diferenciar entre dos aspectos de la relacin de empleo: un aspecto transaccional y un

aspecto relacional (Coff, 1997; Alvesson, 2000; Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 2003;

Hislop, 2005; Morris, Snell y Lepack, 2005; Kang, Morris y Snell, 2007; Tremblay et

al., 2010).

Adems, debemos sealar que la retencin de empleados, especialmente de los

empleados estratgicos, se relaciona con el xito empresarial. De hecho, para muchas

organizaciones los recursos humanos estratgicos juegan un papel muy relevante en su

xito y su supervivencia (Whitener, 2001; Chew, 2004). En concreto, hoy en da el xito

empresarial se encuentra muy vinculado a la capacidad de innovacin y al desarrollo de

innovaciones en la organizacin (Wan Ismail et al., 2010). Precisamente, es en el

mbito de la innovacin donde los conocimientos, habilidades y competencias de los

empleados son considerados recursos clave para el desarrollo de la innovacin de los

productos y servicios que ofrecen las organizaciones (Lpez-Cabrales et al., 2009). De

hecho, existe un amplio reconocimiento de la importancia del capital humano para la

innovacin (Jimnez-Sanz y Sabater-Snchez, 2010). Por tanto, la gestin de recursos

humanos, como funcin encargada de gestionar el capital humano de la organizacin,

debe afrontar el reto de desarrollar e implementar las prcticas necesarias para influir

positivamente sobre la capacidad de innovacin (Laursen y Foss, 2003; Cabrera y

Cabrera, 2005; Shipton et al., 2006). De hecho, debemos sealar que algunos estudios

recientes manifiestan la necesidad de investigar la potencialidad de la gestin de

recursos humanos para influir en el desarrollo de la innovacin (Laursen y Foss, 2003;

Lau y Ngo, 2004; Leede y Looise, 2005; Prez-Cano y Quevedo-Cano, 2006; Saa-Prez

y Daz-Daz, 2007; Camelo et al., 2008, 2010; Chen y Huang, 2009; Jorgensen, Becker

Introduccin

5

y Matthews, 2009; Jimnez-Jimnez y Sabater-Snchez, 2010). En este sentido, Lane,

Koka y Puthak (2006) sealan la existencia y la retencin del conocimiento en la

organizacin, como requisitos clave del desarrollo de la innovacin; en consecuencia, la

retencin de ese capital humano estratgico poseedor de dicho conocimiento debe ser

uno de los objetivos prioritarios de la funcin de recursos humanos de aquellas

organizaciones que quieran fortalecer su capacidad de innovacin.

Las consideraciones previas nos conducen a vincular la gestin de recursos humanos, la

retencin de empleados (reteniendo, por tanto, su capital humano) y la innovacin en la

organizacin como va para impactar positivamente en los resultados organizativos. El

capital humano es un factor extremadamente importante para el desarrollo de

innovaciones que permitan a las organizaciones mantener su competitividad en entornos

tan cambiantes como los actuales (Jorgensen et al., 2009). Ello se debe, en gran parte, a

los conocimientos, habilidades, actitudes, relaciones, etc. vinculadas a los empleados

estratgicos (Bontis, 1998; Alvesson, 2000) y, tambin, a los procesos que permiten

explotar el conocimiento de este colectivo de empleados (Boxall y Purcel, 2003). En

este contexto, la retencin de empleados puede jugar un importante papel en beneficio

de la innovacin y, por ende, de la competitividad empresarial, permitiendo mantener en

la organizacin el capital humano ms valioso; valioso tanto por su dimensin

intelectual como por sus dimensiones social y afectiva. De este modo, una organizacin

puede potenciar su capacidad innovadora y, con ello, asegurarse un mejor desempeo y

resultados organizativos. Sin lugar a dudas, lograr la retencin de estos empleados en un

marco en el que la naturaleza de la relacin de empleo ha ido evolucionado (Tsui y Wu,

2005) y en el que los empleados valoran, cada vez ms, nuevas facetas de su relacin

laboral, supone un reto para la gestin de recursos humanos

II. TESIS Y OBJETIVOS DE INVESTIGACIN

El propsito fundamental de esta investigacin es examinar la contribucin de la gestin

de recursos humanos a los resultados organizativos, teniendo en cuenta el papel que

puede jugar la retencin del capital humano vinculado a los empleados valiosos de la

organizacin. En concreto, nos planteamos analizar la forma en que determinadas

Introduccin

6

prcticas de recursos humanos (transaccionales y relacionales) contribuyen a la

retencin del capital humano y cmo esto conduce a mejorar la capacidad de innovacin

y los resultados de la organizacin. Junto a este objetivo central de la investigacin,

emergen otros cinco objetivos relativos a las contribuciones que esperamos lograr con

esta investigacin.

En primer lugar, pretendemos clarificar los mecanismos por los que las prcticas de

recursos humanos pueden contribuir a mejorar en los resultados organizativos,

concretamente, los resultados de innovacin. Existe una amplia evidencia de la

relacin entre la funcin de recursos humanos y el resultado organizativo,

fundamentalmente, medido en trminos financieros (Dyer y Reeves, 1995; Huselid,

1995; McDuffie, 1995; Bae y Lawler, 2000; Hutchinson et al., 2002, 2003). Sin

embargo, el conocimiento sobre la contribucin de la gestin de recursos humanos a la

innovacin en la organizacin resulta todava escaso (Leede y Loise, 2005; Jimnez-

Jimnez y Sabater-Snchez, 2010). Por tanto, un primer objetivo de este estudio es

analizar la influencia de las prcticas de recursos humanos en la capacidad de

desarrollo de innovaciones de la organizacin, as como en el resultado organizativo.

Con este objetivo, adems, pretendemos contribuir a la explicacin de la caja negra

de recursos humanos y, para ello, en este trabajo proponemos el papel mediador de la

retencin de recursos humanos en la relacin causal entre la gestin de recursos

humanos y los resultados organizativos.

El segundo objetivo responde al deseo de profundizar en el estudio de la retencin de

empleados, tratando de identificar qu tipo de prcticas de recursos humanos logran un

mayor impacto en la retencin de los empleados clave o estratgicos de la

organizacin. Aunque la literatura sobre retencin de empleados es muy extensa,

todava no se ha alcanzado un consenso generalizado sobre cules son los mecanismos

clave al respecto. En este sentido, es necesaria nueva investigacin en frmulas y

estrategias de retencin, sobre todo, de aquellos empleados de alto valor para la

organizacin (Griffeth y Hom, 2001). Con este fin, en este trabajo tendremos en cuenta

las tendencias emergentes de los estudios de retencin (Maerzt et al 2001, 2004;

Mitchell, Holtom et al., 2001) y los cambios en la conceptualizacin de la relacin de

Introduccin

7

empleo (Tsui y Wu, 2005; Hom, Tsui et al., 2009). Sin embargo, no se prestar

atencin a la retencin de empleados en general, sino que nos centraremos en el

colectivo de empleados estratgicos de la organizacin.

En tercer lugar, y como acabamos de comentar, pretendemos contribuir al estudio de un

grupo o categora determinada de empleados, en particular, aqullos considerados clave,

valiosos, estratgicos para la organizacin. No todos los colectivos de empleados

desarrollan las mismas percepciones, generan las mismas expectativas y aportan el

mismo valor en la organizacin (Lpez-Cabrales et al., 2007). Diversos investigadores

del campo de la direccin estratgica de recursos humanos sealan la necesidad de

adecuacin de las prcticas de recursos humanos a determinados colectivos de

empleados, como es el caso de los empleados estratgicos o especialmente valiosos para

la organizacin. De ah la necesidad de nueva investigacin en este aspecto (Lepak y

Snell, 1999; Wright y Boswell, 2002, Morris et al., 2005).

En cuarto lugar, buscamos profundizar en la relacin entre las prcticas de recursos

humanos y el capital humano de la organizacin. Por un lado, vinculando al recurso

humano con el capital humano entendido de un modo global (incluyendo su dimensin

intelectual, social y afectiva) y, por otro, acercando conceptos pertenecientes a

diferentes disciplinas tericas, como son la perspectiva estratgica de recursos

humanos (Wright et al., 1994; Beckert y Gerhart, 1996) y la perspectiva de la empresa

basada en el conocimiento (Grant, 1996). Hasta el momento, ambas disciplinas han

sido estudiadas de forma separada y, recientemente, la literatura seala la necesidad de

generar un acercamiento entre ambas (Carter y Scarbrough, 2001; Ordoez de Pablos,

2003; Hislop, 2003; Oltra, 2005; Afiouni, 2007; Gloet et al., 2004, 2006; Prez, Prieto

y Martn, 2009; entre otros). Por tanto, como cuarto objetivo, pretendemos avanzar en

la investigacin conjunta de la perspectiva estratgica de los recursos humanos y de la

perspectiva basada en el conocimiento.

En quinto y ltimo lugar, este trabajo persigue no slo contribuir con sus resultados al

mbito acadmico sino, tambin, identificar recomendaciones tiles para la prctica

empresarial, en especial, para las organizaciones de naturaleza innovadora. Este

colectivo de organizaciones constituye un sector clave para el desarrollo econmico y

Introduccin

8

competitivo de nuestro pas. Es ms, en estos momentos de crisis la apuesta por la

I+D+i es considerada la principal va para mejorar nuestra competitividad (Monzn de

Cceres, 2010). La Estrategia Europa 2020 establece el objetivo de que al menos el 3%

del PIB de la UE se invierta en I+D de cara a esa fecha, de tal forma que las ideas

innovadoras puedan traducirse en productos y servicios que sirvan para crear empleos

y estimular el crecimiento. La necesidad de innovacin ha pasado de ser un objeto de

debate a una mxima, especialmente en una economa como la europea, que se siente

crecientemente vulnerable ante el peso de otras potencias.

Para poder alcanzar los citados objetivos de esta investigacin, nos planteamos llevar el

siguiente plan de trabajo que describimos a continuacin.

III. ESTRUCTURA DE LA INVESTIGACIN

Esta investigacin se estructura en dos secciones. La primera seccin incluye los

fundamentos tericos y empricos de este estudio y ofrece una revisin de la

investigacin previa y de los conceptos relevantes de este trabajo. Esto permite la

posterior formulacin del modelo objeto de investigacin que plantea relaciones entre

prcticas de recursos humanos, retencin del capital humano, la capacidad de

innovacin y otros resultados organizativos. De estas relaciones emana la formulacin

de las correspondientes hiptesis. La segunda seccin presenta la investigacin emprica

desarrollada, la metodologa utilizada, el mbito de estudio, los principales resultados

obtenidos y su posterior discusin. Las dos secciones se dividen en cuatro captulos: los

dos primeros captulos constituyen la seccin conceptual y los dos siguientes captulos

constituyen la seccin emprica (Tabla i). Finalmente, este trabajo se cierra con un

quinto captulo dedicado a la presentacin y discusin de las principales conclusiones

que se extraen del mismo.

Introduccin

9

Tabla i. Estructura de esta investigacin

Captulo 1 Fundamentos tericos y empricos: revisin Seccin I (Desarrollo terico) Captulo 2 Modelo e hiptesis

Captulo 3 Metodologa emprica de investigacin Seccin II (Desarrollo emprico) Captulo 4 Resultados del trabajo emprico

Captulo 5 Conclusiones

a) Seccin I: Desarrollo terico de la investigacin

El anlisis de las relaciones entre la direccin y gestin de recursos humanos, la

retencin de capital humano y variables de resultado organizativo, nos conduce a tener

en cuenta diversas disciplinas. Especialmente, se incluyen las aportaciones de dos

campos de estudio como principales soportes conceptuales de este trabajo: el enfoque de

recursos y capacidades -centrado en la direccin estratgica de recursos humanos- y la

literatura relativa a la retencin y rotacin voluntaria de empleados.

As, en el captulo primero, analizamos la influencia de la gestin de recursos humanos

sobre los resultados organizativos, haciendo especial hincapi en los resultados

vinculados a la innovacin. Con este fin, y en primer lugar, revisamos la literatura tanto

del enfoque de recursos y capacidades como de la direccin estratgica de recursos

humanos como principal base terica de esta investigacin. Esto nos permite, por un

lado, poner de manifiesto la importancia de los recursos humanos y, en concreto, de los

empleados estratgicos y de su capital humano y, por otro lado, indagar en las etapas

que median en la influencia de la gestin de recursos humanos sobre los resultados de la

organizacin, dirigiendo nuestro foco de atencin a la retencin de estos empleados.

As, en segundo lugar, revisamos la literatura relativa a la retencin de empleados. Esto

supone comenzar por la revisin de su concepto y de sus principales modelos de

estudio. En concreto, nos centramos en la revisin de los principales trabajos que

analizan las prcticas de recursos humanos como posible va para favorecer la retencin

de su capital humano e identificamos las ltimas tendencias en la investigacin en

retencin. Como cierre de este primer captulo, seleccionamos un conjunto de prcticas

Introduccin

10

de recursos humanos, orientadas a la retencin de empleados, que proponemos clasificar

en transaccionales y relacionales.

En el captulo segundo, presentamos el modelo propuesto, definimos las variables

dependientes e independientes objeto de estudio y describimos las relaciones que

emanan del mismo a travs de la justificacin de las correspondientes hiptesis. De este

modo, examinamos cmo un conjunto de prcticas de recursos humanos -clasificadas en

transaccionales y relacionales- influyen en la retencin del capital humano estratgico,

como va para mejorar la capacidad de innovacin y otros resultados organizativos de

diversa naturaleza.

b) Seccin II: Desarrollo emprico de la investigacin

En el captulo tercero describimos la investigacin emprica realizada mediante la

presentacin de tres aspectos metodolgicos. El primer aspecto alude a la muestra

seleccionada y el proceso de recogida de datos. A travs de la obtencin de un directorio

de empresas, del diseo del cuestionario que nos permitiera obtener informacin sobre

nuestro objetivo investigador y de la eleccin del canal adecuado para su difusin

(postal, mail, etc.) y su posterior recepcin. El segundo aspecto incluido es la medida de

las variables dependientes e independientes. La revisin de la literatura realizada

permite identificar las dimensiones formantes de las variables del modelo propuesto en

esta investigacin. El tercer y ltimo aspecto considerado es la justificacin de la

seleccin del mtodo estadstico y del software ms adecuado para contrastar las

relaciones objeto de estudio. En el captulo cuarto, procedemos a validar el modelo de

medida de cada variable considerada en esta investigacin y, posteriormente, llevamos a

cabo la contrastacin de las hiptesis planteadas en nuestro modelo, a partir de los datos

obtenidos en una muestra de 239 empresas de base innovadora en el mbito espaol.

Para cerrar este trabajo, en el captulo quinto presentamos las principales conclusiones

que podemos extraer de los resultados obtenidos, as como las principales limitaciones

identificadas en esta investigacin. Tambin sealamos cules son las contribuciones

ms relevantes de la misma tanto en el mbito acadmico como en el empresarial y, a

modo de cierre, apuntamos las posibles lneas de extensin futura de esta investigacin.

Seccin I

DESARROLLO TERICO

Captulo 1

FUNDAMENTOS TERICOS Y

EMPRICOS DE LA INVESTIGACIN

Fundamentos tericos y empricos de la investigacin

13

INTRODUCCIN

El soporte terico de este trabajo se asienta en la teora de recursos y capacidades

(Wernerfelt, 1984; Grant, 1991; Barney, 1991,1995; Barney y Wright, 1998), en

concreto, nos centramos en uno de los enfoques derivados del enfoque de recursos y

capacidades: el enfoque estratgico de recursos humanos (Cappelli y Singh, 1992;

Pfeffer, 1994; Snell et al. 1994; Wright et al., 1994; Beckert y Gerhart, 1996) puesto

que permite explicar la influencia de las prcticas y sistemas de gestin de recursos

humanos sobre el resultado organizativo. Ambos enfoques tericos justifican la

importancia competitiva y estratgica de los recursos humanos permitiendo, por ende,

destacar el inters que para la empresa puede tener su retencin y el papel que las

prcticas de recursos humanos pueden jugar para conseguir dicha retencin, en especial,

de empleados especialmente valiosos. De este modo, la empresa mantiene el capital

humano vinculado y derivado de estos recursos valiosos. Capital que abarca no slo sus

conocimientos, habilidades y experiencias sino, tambin, sus relaciones con otros

miembros de la organizacin y sus actitudes, a travs de lo que se denomina capital

intelectual, social y afectivo.

No obstante, aunque stos sean los pilares tericos de este trabajo, a lo largo de la

presente investigacin tambin haremos alusin implcita a constructos y aportaciones

de otros enfoques, principalmente, derivados del enfoque de empresa basado en el

conocimiento (Grant, 1991, 1996; Spender, 1996; Teece, 2000) y derivados de la teora

del comportamiento (March y Simon, 1958) que nos permitan explicar cmo las

prcticas de recursos humanos tienen un efecto directo sobre el comportamiento y

actitudes de los empleados que se traduce en mejoras de los resultados organizativos

(Huselid, 1995; Guest, 1997; Takeuchi et al., 2003; Way y Johson, 2005; Tremblay et

al., 2010). Estas teoras y sus correspondientes derivaciones son soportes conceptuales

complementarios que permiten justificar y explicar los procesos por los que la gestin

de recursos humanos, y los propios recursos humanos, influyen en la mejora de los

resultados organizativos; mbito en el que profundizamos en esta investigacin. As lo

evidencia la literatura de direccin estratgica de recursos humanos, en la que se pueden

identificar numerosos estudios basados tanto en el enfoque de recursos y capacidades

Captulo 1

14

(Wright y McMahan, 1992; Wright et al., 1994; Beckert y Gerhart, 1996; Kamoche,

1996; Valle Cabrera, 2003; Saa y Garca Falcn, 2004; Youndt y Snell, 2004) como en

la teora del comportamiento (Lawler, 1986; Huselid, 1995; Becker et al., 1997; Guest,

1997; Wayne, Shore y Linden, 1997; Appelbaum et al., 2000; Takeuchi et al., 2003,

entre otros) y, tambin, en estudios que utilizan ambas perspectivas (Hernndez Perlines

y Pea Garca-Pardo, 2008)

Estructura del captulo

La estructura de este captulo de revisin terica comienza, en su primer epgrafe, con

una revisin de los postulados tericos de la visin de la empresa basada en los

recursos, desde la cul se deriva una aproximacin a la direccin estratgica de los

recursos humanos que se aborda en segundo epgrafe. En este segundo epgrafe,

profundizamos en la conceptualizacin de los dos pilares sobre los que se asienta el

citado enfoque. En primer lugar: el recurso humano. Analizamos su contribucin a la

competitividad empresarial identificando las diversas dimensiones de capital humano

vinculadas a los recursos humanos. Y, en segundo lugar: las prcticas y sistemas de

prcticas de recursos humanos. Revisamos su influencia sobre los resultados de la

organizacin, prestando especial atencin a los relativos a la innovacin.

A continuacin, en el tercer epgrafe, revisamos la importancia de uno de los aspectos

centrales de esta investigacin: la retencin del capital humano estratgico en las

organizaciones. Realizamos un recorrido sinttico sobre la evolucin conceptual de la

retencin y revisamos la principal literatura que la aborda, desde una perspectiva de

empresa basada en los recursos, centrndonos en la importancia de la retencin de

ciertos recursos estratgicos, en particular, de los empleados valiosos o clave. Adems,

profundizaremos en el papel que las prcticas de recursos humanos pueden jugar en la

retencin de este colectivo de empleados. Sobre la base de las anteriores

consideraciones, en el epgrafe cuarto, proponemos una taxonoma de prcticas de

recursos humanos que potencien la retencin del capital humano estratgico de la

organizacin. De este modo se podrn mejorar los resultados organizativos.

As pues, en este primer captulo presentamos las bases tericas y empricas que

soportan la investigacin que desarrollamos en este trabajo.

Fundamentos tericos y empricos de la investigacin

15

1.1. LA VISIN DE EMPRESA BASADA EN LOS RECURSOS: EL ENFOQUE DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Uno de los rasgos caractersticos del panorama empresarial actual es el aumento de la

intensidad de la competencia en, prcticamente, todos los sectores de actividad. Como

consecuencia del aumento de la competencia, existen pocos sectores donde todos los

participantes tengan asegurada una rentabilidad a largo plazo; por tanto, poseer ventajas

competitivas se revela como requisito fundamental para sobrevivir y alcanzar una

rentabilidad superior a la de los competidores. Al hablar de ventaja competitiva, nos

referimos al hecho de que ciertas caractersticas de la empresa pueden permitir

diferenciarla de sus competidores y colocarla en una posicin de superioridad con

respecto a ellos.

En este sentido, el enfoque de recursos y capacidades (Wernefelt, 1984; Dierickx y

Cool, 1989; Grant, 1991; Barney, 1986, 1995; Barney y Wright, 1998) parte del

reconocimiento de la importancia que tiene para las empresas actuales el hecho de

alcanzar y mantener una ventaja competitiva y, pone el acento, en el papel de los

factores internos de la empresa como fuente principal para la creacin y posterior

mantenimiento de la ventaja sobre las dems1. Estos factores, derivados de la posesin y

adecuada utilizacin de unos recursos determinados, que pueden variar mucho de unas

empresas a otras, se consideran los ms indicados para marcar diferencias y para asentar

las bases de una ventaja competitiva.

No obstante, algunos de los factores internos de los que dispone la empresa, como

tecnologas o activos que se pueden comprar en el mercado, no aaden a priori ninguna

ventaja. Las diferencias entre empresas vendrn marcadas ms por factores no

observables, en su mayora intangibles, como capacidades, habilidades de sus miembros

o su cultura organizativa, etc. que por factores cuantitativos y tangibles.

1 En principio, la aparicin de una ventaja competitiva puede tener su origen en aspectos tanto externos como internos a la empresa. No obstante, respecto a los factores externos, la posibilidad de una utilizacin favorable por parte de todas las empresas de un sector es similar, ya que son factores ajenos a la propia empresa, aunque la habilidad de cada una para responder rpidamente a los cambios, sea la clave para la obtencin de la ventaja.

Captulo 1

16

El enfoque de recursos y capacidades, al enfatizar la importancia de los aspectos

internos como fuente de ventaja competitiva, resulta muy adecuado para destacar el

papel de los recursos humanos y del conocimiento que en ellos reside sobre la

competitividad empresarial. Por ello, ser este enfoque y, en concreto, una de las

corrientes conceptuales derivadas del mismo la direccin estratgica de recursos

humanos- la que aporte los pilares tericos sobre los que se asienta este trabajo2. En los

siguientes apartados revisamos las principales aportaciones y postulados de ambos

enfoques.

1.1.1. Enfoque de recursos y capacidades de la empresa

Edith Penrose en 1959, adelantndose a los orgenes formales del enfoque de recursos y

capacidades, seal la importancia de los recursos de la empresa de cara a su posicin

competitiva. Esta autora conceba la empresa como una coleccin de recursos

productivos (1959: 24).

Aunque Penrose y otros contemporneos suyos destacaron la importancia de los

recursos para la competitividad empresarial, tuvieron que pasar varias dcadas para que

esta idea se plasmara en una de las corrientes tericas ms relevantes en el campo de la

Organizacin de Empresas, el denominado enfoque de recursos y capacidades o visin

de la empresa basada en los recursos que arranca con el trabajo seminal de Wernerfelt

(1984)3 y las contribuciones bsicas de otros autores como Prahalad y Hamel (1990),

Barney (1991, 1995), Grant (1991) y Peteraf (1993), a quienes podemos considerar

padres conceptuales de esta corriente. Tal como sealan De Sa y Garca (2000), el

enfoque de recursos y capacidades se ha ido configurando a travs de un conjunto de

investigaciones tericas y empricas que tratan de dar respuesta a la relacin existente

entre los recursos de la empresa y la habilidad de la misma para obtener beneficios

2 Ello no excluye que a lo largo de la investigacin, tambin, se utilicen otras teoras, principalmente corrientes de corte psicolgica derivadas de la teora del comportamiento, como por ejemplo: los enfoques del intercambio social y del contrato psicolgico que permiten explicar algunas de las relaciones objeto de estudio en este trabajo. 3 En 1984 Wernerfelt public, en la revista Strategic Management Journal, el artculo titulado A Resource-based View of the Firm, en el que apareci, por primera vez, el concepto de visin de empresa basada en los recursos. No obstante, fue ignorado durante varios aos, hasta que en la dcada de los noventa las aportaciones de otros autores consolidaron este enfoque. Prueba de ello, es que el referido trabajo es uno de los ms citados en el mbito de estudio de la direccin y organizacin de empresas.

Fundamentos tericos y empricos de la investigacin

17

econmicos de su uso, defendiendo la idea central de que el origen de la ventaja

competitiva se encuentra en aquellos recursos valiosos que posean las empresas

(Wernefelt, 1984; Grant, 1991; Barney, 1991,1995; Dierickx y Cool, 1989; Teece et al.,

1994,1997; Barney y Wright, 1998, entre otros). Esto supone que, contrariamente a los

modelos tradicionales de anlisis estratgico (Porter, 1980,1985) que centran su

atencin en el vnculo existente entre el contexto externo y las decisiones estratgicas

sobre el posicionamiento competitivo, el enfoque de recursos y capacidades asume que

los recursos y atributos internos de una empresa son ms importantes para mantener

ventajas competitivas que las acciones de los competidores o la estructura de la

industria en la que compita (Barney, 1997).

En la vertiente ms prctica, los directivos de la empresa no empezaron a considerar el

enfoque de recursos y capacidades como elemento estratgico hasta finales de los aos

noventa, inducidos por el artculo The Core Competence publicado en la Harvard

Business Review por Prahalad y Hamel (1990). En este artculo, sus autores introducen

la nocin de propsito estratgico, haciendo hincapi en la necesidad de encontrar las

competencias esenciales basadas en recursos internos de una empresa para adquirir

ventajas competitivas sostenibles (Fernndez Alarcn, 2004).

En consecuencia, Grant (1996) recomienda a las organizaciones que dediquen una

atencin preferente a identificar, desarrollar y proteger aquellos recursos y capacidades

que aseguren el logro de una ventaja competitiva sostenible y, por tanto, lograr rentas

superiores a las de sus competidores a largo plazo. Para ello, Grant (1996) propone tener

en cuenta tres actividades: 1) la empresa debe identificar sus propios recursos y

capacidades, 2) debe evaluarlos, es decir, determinar en qu medida son tiles y

adecuados para conseguir una ventaja competitiva y poder mantenerla en el tiempo y,

por ltimo, 3) la empresa debe fundamentar su estrategia en la utilizacin de los

recursos y capacidades ms valiosos (Grant, 1996; Navas y Guerras, 1998; Lamoca y

Ortega, 2000). Estas actividades deberan completarse con un proceso de

retroalimentacin (feedback) permitiendo, as, la adaptacin y mejora del proceso. La

Figura 1.1 esquematiza todo este proceso.

Captulo 1

18

Figura 1.1. Proceso estratgico

1.- Identificar y clasificar los recursos de la empresa

2.- Identificar y clasificar las capacidades de la empresa

3.- Identificar el potencial de los rec y cap para generar renta

4.- Eleccin de estrategia que mejor explote sus rec y cap

5.- Identificar gaps, feedback, inversin en recursos

Recursos

Capacidades

Ventaja competitiva

Estrategia

Fuente: Adaptado de Grant (1996)

1.1.2. Conceptos bsicos del enfoque de recursos y capacidades

Para poder entender este enfoque necesitamos clarificar, previamente, los conceptos

bsicos que componen el mismo. Los dos conceptos centrales sobre los que se asienta

este enfoque son los recursos y las capacidades. Algunos autores no distinguen entre

recursos y capacidades y hablan nicamente de recursos, mientras que la gran mayora

s distingue entre recurso y capacidad. Nosotros consideramos que son conceptos

interrelacionados y representan dos niveles de agregacin diferentes. Mientras que los

recursos son la unidad bsica de anlisis, las capacidades se generan a partir de la

adecuada combinacin y gestin de un conjunto de recursos.

La literatura ofrece diversas definiciones del concepto de recurso. Inicialmente,

Wernerfelt (1984) considera que son todos aquellos activos tangibles e intangibles

vinculados a la empresa que permitan producir de forma eficiente una determinada

oferta de productos que logre proporcionar valor en uno o varios segmentos del

mercado. Posteriormente, desde un punto de vista organizativo y estratgico, Barney

(1991,2002) afirma que los recursos de una empresa incluyen todos los activos,

procesos organizativos, atributos empresariales, informacin, conocimiento, etc.,

controlados por la empresa, que permitan a la misma concebir e implementar estrategias

Fundamentos tericos y empricos de la investigacin

19

que mejoren su eficiencia y eficacia. En otras palabras, los recursos son el conjunto de

factores o activos de los que dispone la empresa (Grant, 1992) y que elige y utiliza para

implementar su estrategia (Barney, 2001; Marn, Segovia y Gzquez, 2006).

Existen multitud de criterios a la hora de clasificar los recursos (Marn et al., 2006). As,

Barney (1991) los agrupa dentro de tres categoras: recursos de capital fsico, recursos

de capital humano y recursos de capital organizacional. Grant (1991), por su parte, los

clasifica en tangibles, intangibles y humanos; Hunt y Morgan (1995), a partir de los

estudios previos (Barney, 1991; Day y Wensley, 1988; Hofer y Schendel,1978),

amplan el nmero de categoras existentes y los tipifican en: financieros (reservas de

caja, acceso al mercado financiero), fsicos (planta productiva, equipamiento), legales

(marcas registradas, licencias), humanos (habilidades y conocimientos de los empleados

individuales), organizacionales (competencias, control, poltica, cultura), relacionales

(relaciones con clientes y proveedores) y de informacin (conocimientos que resultan de

la interaccin con los clientes y proveedores). A pesar de las diferentes clasificaciones

quizs la ms aceptada, por su simpleza y claridad, sea la propuesta de Barney et al.

(2001) distinguiendo entre recursos que son tangibles y los que son intangibles. Se

consideran recursos tangibles aquellos que son ms visibles como edificaciones,

maquinaria o acceso a capital financiero, mientras que los recursos intangibles incluyen

habilidades, informacin y conocimiento, rutinas organizativas, etc., los cuales no son

observables directamente.

En un entorno tradicional los recursos tangibles han sido importantes fuentes

competitivas pero, hoy en da, las empresas utilizan tanto recursos tangibles como

intangibles para ejecutar sus estrategias. Debido a la naturaleza misma de los nuevos

entornos de trabajo y competencia, los recursos intangibles han ganado en importancia a

los tangibles, debido a que son ms difciles de imitar por los competidores y ms

escasos en el mercado. Dentro de estos recursos intangibles, el recurso humano es uno

de los ms importantes y crticos para el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles

de las empresas (DeNisi et al., 2003), como veremos en epgrafes posteriores.

Sin embargo, los recursos aisladamente considerados no permiten, sin ms, desarrollar

determinadas actividades. La actividad productiva de una empresa requiere de la

Captulo 1

20

cooperacin y coordinacin de conjuntos de recursos, lo que nos conduce a definir el

concepto de capacidad. Segn Amit y Schoemaker (1993) los recursos no son

productivos por s mismos, sino que necesitan de las capacidades para emprender una

actividad concreta. Esta diferenciacin permite otorgar a los recursos un carcter

esttico y a las capacidades un carcter ms dinmico. Dierickx y Cool (1989) y Amit y

Schoemaker (1993), entre otros, afirman que los recursos comprenden el aspecto

esttico, incluyendo el stock de factores productivos que la empresa posee o controla,

mientras que las capacidades se consideran flujos, es decir, representan el aspecto

dinmico, definiendo la forma en que la empresa emplea sus recursos para obtener

outputs (Amit y Schoemaker, 1993). Dicho de otro modo, la diferencia entre recursos y

capacidades estriba en que los primeros hacen alusin a lo que la empresa tiene y, las

segundas, a lo que la empresa hace.

El profesor Cuervo (1993) ofrece una definicin de capacidad ms completa que la

anterior, considerando a las capacidades como el conjunto de conocimientos y

habilidades que surgen del aprendizaje colectivo de la organizacin, como consecuencia

de la combinacin de recursos y que se desarrollan mediante intercambios de

informacin entre el capital humano de la empresa (Cruz Ros, 2001). Por su parte,

Collins (1994) define las capacidades como el conjunto de rutinas que determinan la

eficiencia con la que una empresa transforma fsicamente inputs en outputs. Esta

definicin refleja dos importantes cuestiones sealadas, posteriormente, por Monreal

Prez (2009): primero, la nocin de que las capacidades se manifiestan en las rutinas de

la empresa, sealando que son producto de la organizacin en su conjunto y, por tanto,

residen en la cultura organizativa y en las redes de relaciones de los empleados (Barney,

1986; Teece et al., 1982); y, segundo, su contribucin a la transformacin de inputs en

outputs; en otras palabras, a travs de las capacidades se logran transformar los inputs

de la empresa en outputs o productos finales, de este modo, las capacidades permiten

explicar el proceso por el que esto ocurre.

Por tanto y, a modo de resumen, consideramos que los recursos son factores que se

poseen y se controlan de forma independiente, mientras que las capacidades surgen de

la utilizacin conjunta y dinmica de dichos recursos (Cruz Ros, 2001). En

Fundamentos tericos y empricos de la investigacin

21

consecuencia, una capacidad es la habilidad de una empresa para acometer una

actividad concreta mediante el uso de un conjunto de recursos (De Sa y Garca, 2000).

Como hemos comentado, las capacidades tienen un carcter colectivo, mientras que los

recursos tienen un carcter individual. Bajo esta consideracin, surge otro concepto

bsico del enfoque de recursos y capacidades: la rutina organizativa. Al igual que ocurre

con las habilidades de cada persona, las capacidades slo existen en la medida en que

las personas colaboran entre s para resolver un problema o realizar una actividad. Esta

gestin colectiva de los recursos exige de patrones de coordinacin complejos, que se

han denominado rutinas organizativas (Nelson y Winter, 1982). Para que la empresa

pueda realizar una actividad determinada no necesita, nicamente, de su base de

recursos sino, tambin, de la propia habilidad para combinarlos, integrarlos y

movilizarlos a travs de diversas rutinas organizativas (Grant, 1991).

Adems del concepto de capacidad, conviene diferenciar diversas formas para

clasificarlas. Las capacidades, al igual que las rutinas sobre las que se fundamentan,

estn organizadas en estructuras jerrquicas (Collis, 1991; Teece et al., 1994; Grant,

1995). Algunas capacidades, muy especficas y relacionadas con tareas concretas, son

las de nivel bsico; otras, las de mayor nivel, suponen la integracin de esas capacidades

especficas. Siguiendo a Fernndez y Surez (1996), las capacidades podran

jerarquizarse en tres niveles: en el primer nivel estaran las capacidades estticas

asociadas a las actividades funcionales de la empresa; en el segundo nivel estaran las

capacidades dinmicas (Teece et al., 1994); y, por ltimo, en el tercer nivel, estaran las

capacidades de aprender a aprender y aprender a coordinar y explotar lo que se posee

(recursos) y lo que se sabe hacer (capacidades) mejor y ms rpido que la competencia,

que son las denominadas metacapacidades (Collis, 1994). De Sa y Garca (2000)

sealan que a travs de esta clasificacin jerrquica de las capacidades se reconoce la

importancia del conocimiento como factor que permite a las capacidades de orden

superior integrar a las de orden inferior.

En lnea con lo anterior, desde el punto de vista estratgico, la empresa debe ser capaz

de desarrollar, dentro de su abanico de capacidades, aquellas capacidades distintivas que

integran sus capacidades esenciales, aquellas formadas por el conjunto de habilidades y

Captulo 1

22

rutinas que ms contribuyan a su xito competitivo (Teece et al., 1997; Prahalad y

Hamel, 1990).

No es posible enumerar todas las posibles capacidades que puede poseer una

organizacin, ya que cada negocio desarrolla e implementa su propia estructura de

capacidades, condicionada por su entorno competitivo y por sus compromisos pasados y

futuros, sin embargo, Day (1994) realiza la siguiente clasificacin en funcin de su

orientacin y del mbito en el que se desenvuelven: capacidades orientadas al interior,

capacidades orientadas al exterior y capacidades extensivas, como se resume en la

Figura 1.2. Las capacidades orientadas al exterior son aquellas motivadas por los

requerimientos del mercado, los retos competitivos y las oportunidades ofrecidas por el

exterior. Las capacidades orientadas al interior tratan de conectar los procesos internos

que definen el resto de las capacidades de la organizacin con el contexto externo,

posibilitando a la empresa competir de forma ms efectiva, anticipndose a los

requerimientos del mercado y, estableciendo, relaciones duraderas y estables con los

clientes, proveedores y otros grupos de inters. Finalmente, las capacidades extensivas

son necesarias para integrar las dos anteriores.

Figura 1.2. Clasificacin de las capacidades

NFASIS NFASISEXTERNO INTERNO

Capacidades orientadas Capacidades orientadas al exterior al interior

Capacidades extensivas

Orientacin al mercado Cumplimiento de rdenes Desarrollo tecnolgicoConexin con el cliente de clientes Gestin financieraVnculos con canales de Precios Control de costesdistribucin Compras Logstica integradaEtc. Desarrollo de estrategia Gestin de recursos humanos

Etc. Etc.

Fuente: Adaptado de Day (1994) cit. en Marn et al (2006:7)

Fundamentos tericos y empricos de la investigacin

23

Siguiendo esta clasificacin, y al objeto del inters investigador de este trabajo, dos son

las capacidades en las se centra esta investigacin. Por un lado, la capacidad de

innovacin, considerada una capacidad extensiva bsica en las organizaciones que

quieran ser competitivas. Parece existir consenso, tanto en esferas acadmicas como de

negocios, en que uno de los mayores recursos de una empresa es su conocimiento

tecnolgico y, con ello, una capacidad fundamental es la de generar innovaciones

(Galende, 2006). El factor tecnolgico junto con la capacidad de innovar puede ser unas

de las principales fuentes crticas de ventaja competitiva (Galende y Surez, 1999;

Martnez et al., 2001). Por otro lado, la capacidad de gestin de los recursos humanos,

como capacidad orientada al interior, es aqulla encaminada a gestionar a las personas

como poseedoras de conocimientos, habilidades y actitudes que participan de las

actividades de la empresa y condicionan su competitividad (Park, Gardner y Wright,

2004), pudiendo llegar a ser una fuente de ventaja competitiva para la empresa.

1.1.3. Postulados bsicos del enfoque de recursos y capacidades

Una vez sealados los conceptos centrales de este enfoque, tambin es necesario sealar

los principales postulados y axiomas sobre los que se apoya (Barney, 1991; Fernndez

Alarcn, 2004; Evans et al., 2007). El primer axioma hace referencia a la

heterogeneidad de recursos. Las empresas son heterogneas respecto a los recursos

estratgicos que controlan (Wernerfelt, 1984; Prahalad y Hamel, 1990; Barney, 1991).

Los recursos no estn distribuidos del mismo modo entre las empresas. Por ello, se

considera que las organizaciones son diferentes entre s, en funcin de los recursos y

capacidades que poseen en un momento determinado, as como, por las diferentes

caractersticas de las mismas. En otras palabras, el enfoque de recursos y capacidades

considera que cada organizacin es un conjunto amplio y diferente de activos y

capacidades tanto fsicos como intangibles, no existiendo, por tanto, dos compaas

idnticas, pues no es posible que a lo largo de su historia dos organizaciones hayan

acumulado las mismas experiencias, adquirido los mismos recursos y habilidades y

desarrollado la misma cultura organizativa (Marn et al., 2006).

El segundo axioma hace alusin a la inmovilidad de los recursos. Los recursos tienen

problemas para transferirse de unas empresas a otras, en gran medida, porque sus

Captulo 1

24

mercados, o son muy imperfectos, o no existen (Dierickx y Cool, 1989; Rumelt, 1991;

Peteraf, 1993). Los recursos no pueden ser transferidos desde una empresa a otra sin

coste alguno y, por ende, los recursos no estn disponibles para todas las empresas en

las mismas condiciones. Esta caracterstica es la que asegura la permanencia de la

heterogeneidad en el tiempo y la que propicia la obtencin de rentas nicas y

extraordinarias para aquellas empresas que los poseen.

1.1.4. Recursos y capacidades estratgicos y su relacin con la ventaja competitiva

de la organizacin

Los postulados de la visin de empresa basada en los recursos indican que la mera

posesin de stos no es suficiente para disfrutar de una ventaja competitiva, ya que la

posesin de activos que son similares a los que tienen las otras empresas competidoras o

que stas pueden adquirir fcilmente en el mercado no sitan a la empresa en una

posicin privilegiada para competir (Barney, 2001). Slo determinados recursos y

capacidades permiten a la organizacin obtener ventajas competitivas, son los

denominados recursos estratgicos o distintivos.

Pero, qu caractersticas deben reunir los recursos y capacidades para que puedan ser

considerados estratgicos? Cruz Ross (2001) identifica diversas clasificaciones de las

caractersticas fundamentales que deben reunir los recursos para ser considerados

estratgicos (Vase Tabla 1.1).

Tabla 1.1. Requisitos de los recursos para ser considerados estratgicos

Barney (1986a, 1991) Grant (1991) Peteraf (1993)

Amit y Schoemaker (1993)

Valiosos y escasos Durabilidad Heterogeneidad Durables y escasos

No imitables: dependencia histrica, ambigedad causal, complejidad social. No sustituibles

Transparencia imperfecta Replicabilidad Imperfecta

Lmites ex post a la competencia: No imitables No sustituibles

No imitables No sustituibles

Apropiabilidad Transferibilidad imperfecta: geogrfica, informacin, recursos especficos e inmovilizacin de capacidades

Lmites ex -ante a la competencia. Movilidad imperfecta

No comercializables Complementarios (especficos) Apropiabilidad

Fuente: adaptado de Camisn (1999b) en Cruz Ros (2001:26)

Fundamentos tericos y empricos de la investigacin

25

Teniendo en cuenta estas premisas y tras analizar la importancia de los recursos para el

sostenimiento de la ventaja competitiva, Barney (1991) seala que las caractersticas

que hacen a un recurso estratgico y, por tanto, apto para crear ventajas competitivas

sostenibles en el tiempo son: ser valioso, poco comn, no imitable y no sustituible.

Caractersticas, tambin, sealadas por autores contemporneos, como Grant (1991) y

Peteraf (1993).

En primer lugar, los recursos y capacidades deben ser valiosos, lo que significa que

deben contribuir a crear valor para el cliente. En segundo lugar, deben ser poco

comunes, escasos. Esto significa que no estn a disposicin de todos los competidores.

Si un recurso o capacidad es importante o imprescindible para desarrollar una actividad

empresarial, pero es accesible a todas las empresas del sector, se convierte en una

condicin necesaria para competir pero no en un elemento diferencial que otorgue

ventaja competitiva. En tercer lugar, deben ser difcilmente imitables. Esto significa que

debe ser complicado para los competidores poder replicarlos. Si un determinado recurso

o capacidad poseda por una empresa exitosa, no est al alcance de las empresas

competidoras en el mercado, stas pueden tratar de desarrollarlo con sus propios

medios. En este sentido, algunos recursos o capacidades son fcilmente imitables, por lo

que otras empresas pueden reproducirlos y anular la ventaja obtenida inicialmente. Pero

otros, ya sea debido a las barreras legales, a la complejidad social, a la ambigedad

causal o al tiempo, son difcilmente imitables4. Y, en cuarto lugar, deben ser no

sustituibles. Esto significa que los recursos y capacidades de una empresa no tengan

alternativas que los sustituyan. Cuanto ms difcilmente sustituibles sean, mayor valor

tienen para la empresa que los posee.

4 A veces existen barreras legales a la imitacin, como es el caso de los productos