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UNIVER'SIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS PLANEAMIENTO ESTRA TEGICO BASADO EN LA CONSTRUCCION DE ESCENARIOS PARA UNA EMPRESA DEL SUB SECTOR HIDROCARBUROS TESIS · PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE INGENIERO INDUSTRIAL PRESENTADO POR FANNY AMOA IPARRAGUIRRE AZCONA PILAR ISABEL RAMIREZ CASTILLO LIMA-PERU 2002

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UNIVER'SIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

PLANEAMIENTO ESTRA TEGICO BASADO EN LA CONSTRUCCION DE ESCENARIOS PARA UNA

EMPRESA DEL SUB SECTOR HIDROCARBUROS

TESIS

· PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL

DE INGENIERO INDUSTRIAL

PRESENTADO POR

FANNY AMOA IPARRAGUIRRE AZCONA PILAR ISABEL RAMIREZ CASTILLO

LIMA-PERU

2002

ALUMNO
Nuevo sello

A nuestros Padres

Agradecimientos

A nuestros asesores por su invalorable apoyo en la elaboración del presente trabajo. A todas aquellas personas que nos prestaron su desinteresada colaboración.

ÍNDICE

DESCRIPTORES 'TEMÁTICOS .................................................................................. 1

SU MARIO ................................................................................................................... 2

INTRODU·CCION ............................................................................................................... 3

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO .............................................................................. 6

1.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGIC0 .............................................................................. 6

1.2. PROCESO DE PLANEAMIENTO ................................................................................ 7

1.2.1. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN ............................................................................. 7

1.2.2. LA MISIÓN ........................................................................................................ 8

1.2.3. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA ............................................................ 9 1 .2.3.1. LA CADENA DE VALOR. ............................................................................... 1 O 1.2.3.2. VENTAJA COMPETITIVA ............................................................................... 12

1.2.4. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA ................................................ 13 1.2.4.1. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS ........................................................... 14 1.2.4.2. LA MATRIZ DE CARTERA MULTIFACTORIAL ............................................. 19

1.3. CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS ....................................................................... 21

1.3.1. CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS INDUSTRIALES .................................. 22

1.4. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER. ............................................................. 30

1.4.1. LIDERAZGO EN COSTOS .............................................................................. 30

1.4.2. DIFERENCIACIÓN .......................................................................................... 31

1.4.3. ESTRATEGIAS DE ALCANCE. ....................................................................... 33

1.5. OTRAS ESTRATEGIAS ............................................................................................ 34

1.5.1. ESTRATEGIA DEFENSIVAS .......................................................................... 34

1.5.2. ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN GEOGRÁFICA ........................................... 35

1.5.3. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS ................................... 36

1.5.4. ESTRATEGIAS DE CADENA DE INTEGRACIÓN .......................................... 36

1.6. INDICADORES DE GESTIÓN ................................................................................... 36

CAPÍTULO 2: EL SUB SECTOR HIDROCARBUROS ........................................... 39

2.1. GENERALIDADES .................................................................................................... 39

2.2. PRODUCTORES DE DERIVADOS DEL PETRÓLE0 ............................................... 41

2.2.1. REFINERÍA LA PAMPILLA S.A ....................................................................... 41 2.2.1.1. PROCESO DE PRODUCCIÓN ...................................................................... 42 2.2.1.2. CONTROL DE CALIDAD ............................................................................... 44 2.2.1.3. CLIENTES .......................................................................................... : .......... 45 2.2.1.4. PLAZA ........................................................................................................... 46 2.2.1.5 RECURSOS HUMANOS ................................................................................ 46 2.2.1.6. PROTECCIÓN AMBIENTAL .......................................................................... 4 7 2.2.1. 7. SEGURIDAD ................................................................................................. 49 2.2.1.8. SISTEMAS DE INFORMACIÓN ..................................................................... 50

2.2.2. PETRÓLEOS DEL PERÚ-PETROPERÚ S.A .................................................. 51 2.2.2.1. RESEÑA HISTÓRICA DE PETROPERÚ ....................................................... 51 2.2.2.2. ESTRUCTURA ORGANIZA TIVA DE PETROPERÚ ....................................... 56 2.2.2.3. SISTEMA OPERATIVO DE PETROPERÚ ..................................................... 62

2.2.3. OTROS PRODUCTORES ............................................................................... 69

2.3. COMERCIALIZADORES ........................................................................................... 70

2.4. OTROS PUNTOS DE VENTAS (EN CONCESIÓN) .................................................. 71

2.5. NORMATIVIDAD LEGAL ASOCIADA AL SECTOR .................................................. 72

CAPÍTULO 3: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA EN ESTUDIO ............................. 75

3.1. ORGANIZACIÓN ....................................................................................................... 75

3.2. PROCESO PRODUCTIVO ........................................................................................ 78

3.3. CONTROL DE CALIDAD .......................................................................................... 86

3.4. ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA Y PRODUCTOS ..................................... 86

3.5. COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS ................................................................. 88

3.6. RECURSOS HUMANOS ........................................................................................... 90

3.7. PROTECCIÓN AMBIENTAL ..................................................................................... 90

3.8. SEGURIDAD ............................................................................................................. 91

3.9. SISTEMAS DE INFORMACIÓN ................................................................................ 91

CAPÍTULO 4: ELABORACIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGIC0 ................ 93

4.1. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN ..................................................................................... 93

4.1.1. VISIÓN DE PETROPERÚ ............................................................................... 93

4.1.2. MISIÓN DE PETROPERÚ .............................................................................. 94

4.1.3. MISIÓN DE REFINERÍA CONCHÁN ............................................................... 94

4.1.4. MISIÓN PROPUESTA DE REFINERÍA CONCHÁN ........................................ 95

4.2. ANÁLISIS INTERNO DE REFINERÍA CONCHÁN ..................................................... 97

4.2.1. FORTALEZAS ................................................................................................. 99

4.2.2. DEBILIDADES: ............................................................................................. 104

4.2.3. VENTAJAS COMPETITIVAS: ....................................................................... 106

4.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ..................................................................................... 109

4.3.1. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR INDUSTRIAL ............................. 109

4.3.2. ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA Y POSICIÓN DEL NEGOCIO ................... 116

4.3.3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ................................................................ 118 4.3.3.1. FORTALEZAS ............................................................................................. 118 4.3.3.2. DEBILIDADES ............................................................................................. 121 4.3.3.3. VENTAJAS COMPETITIVAS ....................................................................... 121

4.4. CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS INDUSTRIALES .......................................... 125

4.4.1.1DENTIFICACIÓN DE INCERTIDUMBRES ................................................... 125

4.4.2. CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS ........................................................... 132

4.4.3. ANÁLISIS DE ESCENARIOS ........................................................................ 137

4.5. FIJACIÓN DE OBJETIVOS ..................................................................................... 148

4.6. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ........................................................................ 148

4.7. PRESUPUESTO ESTIMADO DE INVERSIONES ................................................... 160

4.8. CONTROL DE GESTJÓN ........................................................................................ 160

CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................... 169

BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 173

ANEXOS

ANEXO 1 METODOLOGÍAS PARA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS ................................... 175 ANEX02 NORMAS LEGALES VIGENTES ................................................................................... 183 ANEXO 3 CONSTRUCCIÓN DE MATRIZ MULTIFACTORIAL. ..................................................... 192 ANEX04 TENDENCIA FUTURA PARA ESPECIFICACIONES DE COMBUSTIBLES .................. 194 ANEXOS DEMANDA DE COMBUSTIBLES .................................................................................. 196 ANEX06 SUSTITUCIÓN DE DERIVADOS DEL PETRÓLEO POR EFECTO DEL PROYECTO CAMISEA ...................................................................................................................... 201 ANEXO 7 TENDENCIA DE PRECIOS ........................................................................................... 206 ANEXOS VARIABLES DETERMINANTES DE LA DEMANDA DE COMBUSTIBLES ................... 208 ANEXOS DEMANDA DE SOLVENTES ........................................................................................ 210 ANEXO 10 MERCADO DE ASFALTOS ........................................................................................... 212 ANEXO 11 TIPOS DE ASFALTOS .................................................................................................. 214

DESCRIPTORES TEMÁTICOS

• Planeamiento Estratégico

• Escenarios Industriales

• Cadena de Valor

• Análisis de las cinco fuerzas

• Ventaja Competitiva

• Matriz de Cartera Multifactorial

• Estrategias de Porter

• Indicadores de Gestión

1

SUMARIO

Uno de los sectores de mayor importancia para el desarrollo económico de una

nación es el Sub Sector Hidrocarburos, debido a su incidencia en la variabilidad

de la inflación y otros factores económicos. El referido Sub Sector durante los

últimos años ha sufrido cambios significativos originados por el proceso de

privatización en el cual se encuentra inmersa la empresa estatal Petroperú S.A.

Esto ha obligado a las unidades que la constituyen a buscar el incremento de su

nivel de competitividad, a fin de asegurar su permanencia en el mercado.

En este contexto, el presente estudio se aboca a la formulación del

Planeamiento Estratégico para una de las unidades de negocios de Petroperú,

dedicada a la producción y comercialización de derivados de petróleo. Para

esto, se ha planteando una gama de escenarios factibles de ocurrir, los cuales

son construidos haciendo uso de la Técnica de Escenarios Industriales de

Michael Porter.

La conclusión más importante derivada del estudio, es que Refinería Conchán,

dada su condición actual, no obtiene mayores economías de escala, siendo

recomendable que implemente un agresivo programa de reducción de costos en ·

todas las actividades de su Cadena de Valor, enfatizando las relacionadas al

proceso productivo.

2

INTRODUCCIÓN

Actualmente, la globalización de mercados y los constantes cambios a los que

se enfrentan las organizaciones han intensificado el nivel de competencia entre

ellas. En este contexto, cada día es más indispensable que las empresas

cuenten con un Planeamiento Estratégico que les permita estar preparadas con

antelación para enfrentar los retos del futuro y canalizar los esfuerzos de cada

parte integrante . de la organización, orientándolos hacia el logro de objetivos

comunes.

Teniendo como referencia lo mencionado en el párrafo anterior, se ha elaborado

el presente trabajo, cuyo objetivo principal es la formulación del Planeamiento

Estratégico con el uso de Escenarios Industriales, tomando como base de

estudio a una empresa perteneciente al Sub Sector Hidrocarburos, uno de los

de mayor importancia en la economía del país.

3

Para tal fin; el trabajo se ha dividido en cinco capítulos a través de los cuales se

desarrolla el tema propuesto. En el Primer Capítulo se tratan aspectos teóricos,

entre los cuales se incluyen la metodología empleada para la elaboración del

Planeamiento Estratégico, la construcción de escenarios y la descripción de las

posibles estrategias a adoptar. Finalmente se incluye información referente al

cálculo y presentación de indicadores de gestión, indispensables para medir el

grado en que los objetivos fijados han sido alcanzados.

El Capítulo 2 proporciona una visión general del Sub Sector Hidrocarburos, a

través de la descripción de las empresas que lo conforman, tanto productoras

como comercializadoras, incluyendo finalmente aspectos relativos a la

normatividad legal asociada al sector.

El Capítulo 3 se centra en la descripción de la empresa que sirve como base

para este estudio, abordando aspectos de su organización, operación y

funcionamiento.

En el Capítulo 4 se desarrolla la aplicación utilizando la metodología propuesta

en el Capítulo 1. Así, primeramente se define la misión de la empresa,

alineándola a la enunciada por la Corporación (Petroperú) de la cual forma

parte, luego se procede al análisis interno de la empresa en estudio con la

construcción de la cadena de valor, estableciendo seguidamente sus fortalezas

y debilidades, así como identificando sus ventajas competitivas.

4

A continuación, se realiza el análisis del entorno de acuerdo al modelo de las

Cinco Fuerzas y se determinan el Atractivo de la Industria y la Posición del

Negocio mediante el empleo de la Matriz de Cartera Multifactorial.

Seguidamente se efectúa el análisis de la competencia, con el cual se

determinan las fortalezas y debilidades de su principal competidor, así como sus

ventajas competitivas.

Posteriormente se procede a la construcción de los Escenarios Industriales,

iniciando el proceso con la identificación de incertidumbres. Luego se

determinan los factores causales de estas, para establecer así las variables a

partir de las cuales se construyen los escenarios, los que son analizados

determinándose las oportunidades y amenazas en cada un·o de ellos. Por último

se fijan los objetivos, se plantean las acciones a adoptarse bajo cada escenario

y se definen los indicadores para er control de las mismas.

Finalmente, en el Capítulo 5, se presentan las Conclusiones y

Recomendaciones derivadas del estudio realizado, resultando como conclusión

más importante que Refinería La Pampilla presenta mayores ventajas en costos

en comparación a Refinería Conchán, como producto de las economías de

escala principalmente en producción, siendo recomendable que implemente un

agresivo programa de reducción de costos en todas las actividades de su

Cadena de Valor, enfatizando las relacionadas al proceso productivo. Entre las

acciones a seguir sería conveniente que considere la ampliación de la

capacidad de almacenaje, el incremento de las facilidades de despacho y la

ampliación de la capacidad de recepción de las líneas submarinas.

S

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO

1.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

DEFINICIÓN

"Es un proceso participativo que potencializa las fuerzas de una organización

como un todo, en la búsqueda del futuro elegido, a través de un

comportamiento proactivo, considerando el ambiente actual y principalmente

el futuro" (Liancce, 1993).

IMPORTANCIA

Actualmente existe un grado creciente de competencia en todos los sectores

de la actividad económica. Es muy difícil encontrar nichos en los que una

empresa pueda desenvolverse con bajos niveles de competencia. Esta

globalización de los mercados y de las grandes redes internacionales hace

que los niveles de competencia sean mayores, disminuyendo los márgenes de

comercialización y las utilidades de la mayoría de los negocios. Una empresa

que aspire a sobrevivir en el contexto actual debe contar con un plan que le

permita aprovechar sus fortalezas y oportunidades así como superar sus

debilidades y hacer frente a las amenazas.

6

1.2. PROCESO DE PLANEAMIENTO

A continuación se enumeran las fases que se han seguido para la elaboración

del Planeamiento Estratégico (Hax y Majluf).

• Visión del Negocio

• Misión del Negocio

• Análisis interno

• Análisis externo

• Formulación de la estrategia del negocio

• Programación estratégica

• Presupuesto

• Control de Gestión

1.2.1. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN

Como parte de la elaboración del Planeamiento estratégico es preciso

que la organización cuente con una visión, la misma que debe resumir

sus valores y aspiraciones en términos muy genéricos, sin hacer

planteamientos específicos sobre las estrategias utilizadas para que

se hagan realidad. Según Certo y Peter (1996), la visión corporativa

proporciona un vínculo de unión para todos los miembros de la

organización y responde a la pregunta ¿qué es lo que queremos

crear?

7

Caracteñsticas de las visiones y su funcionamiento

• La visión debe ser compartida por toda la organización y suscitar el

entusiasmo y compromiso, lo cual puede demandar un proceso

' arduo y costos en términos de tiempo.

• Los métodos que utilice el líder para vender una visión a otros

miembros de la organización tienen una importancia fundamental.

• Los líderes han de reconocer la complejidad que implica cambiar

una visión anticuada para que pueda reflejar nuevas realidades.

1.2.2. LA MIS1IÓN

De acuerdo a Certo y Peter (1996), la misión de una organización es

la finalidad que explica su existencia.

Contenido de las Declaraciones de Misión

El tipo de información que contiene una declaración de misión varía de

una organización a otra, aunque la mayoría de .las declaraciones de

misión presentan algunos temas comunes. Entre ellos:

• Producto o servicio de la compañía: Esta información identifica los

bienes y/o servicios que produce la organización, es decir, lo que la

compañía ofrece a sus clientes.

• Mercados: Esta información describe los mercados y los clientes a

los que la organización desea servir.

• Tecnología: Esta información suele incluir temas tales como las

técnicas y procesos mediante los cuales la organización produce

bienes y servicios. Esta exposición puede consistir esencialmente

8

en una descripción general de las técnicas de producción y en los

métodos para mejorar la calidad en la, organización.

• Objetivos de la compañía: Muchas declaraciones de misión hacen

referencia a los objetivos de la compañía.

• Filosofía o valores esenciales de la compañía: La exposición de la

filosofía de la compañía es un reflejo de las creencias y valores

fundamentales por los que deberían guiarse los miembros de la

organización en ;Ja realización de los negocios propios de la misma.

• Concepto que la compañía tiene de sí misma: Las declaraciones

de misión contienen o van inevitablemente acompañadas de

información sobre el concepto que de sí misma tiene la compañía.

• Imagen pública: Las declaraciones de misión contienen, por regla

general, alguna referencia directa o indirecta al tipo de impresión

que la organización quiere dejar en su público.

1.2.3. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

El primer paso para validar una elección tentativa entre varias

oportunidades, consiste en determinar si la Empresa posee la

capacidad de emprenderla con éxito. Dicha capacidad se define como

la habilidad actual o potencial, en contra de la oposición de la

competencia, de realizar lo previsto. Al formular la estrategia es

importante maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades. Es por

lo tanto muy necesario que la Empresa pueda identificar con la mayor

precisión posible sus puntos fuertes principales y su vulnerabilidad

crítica.

9

1.2.3.1. LA CADENA DE VALOR

Dentro de los métodos para analizar internamente la

Empresa, citamos la Cadena de Valor de Michael Porter en

su libro "Ventaja Competitiva".

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo la

Empresa en su totalidad, esta radica en muchas actividades

discretas que realiza en sus diferentes áreas operativas.

Cada una de estas actividades puede contribuir a crear una

base para la diferenciación.

La cadena de valor descompone a la Empresa en sus

actividades estratégicas relevantes, para comprender el

comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación

existentes y potenciales. Las actividades de valor pueden

dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y

actividades de apoyo.

Actividades primarias: Son las implicadas en la creación

física del producto y su venta y transferencia al comprador.

Existen cinco categorías genéricas de actividades primarias

relacionadas con la competencia en cualquier industria:

• Logística interna. Actividades asociadas con recepción,

almacenaje y entrega de insumas del producto, como

manejo de materiales, almacenamiento, control de

inventarios, etc.

10

• Operaciones. Actividades relacionadas con la

transformación de insumes en la forma final del producto,

incluyendo empaque, mantenimiento u operaciones de

instalación.

• Logística externa. Actividades asociadas con la recepción,

almacenamiento y distribución física del producto a los

compradores.

• Mercadotecnia y ventas. Actividades afines a la venta y su

inducción, como publicidad, promoción, fuerza de ventas,

etc.

• Servicio. Activ1idades asociadas con la prestación de

servicios para realzar o mantener el valor del producto.

Actividades de apoyo: Sustentan las actividades primarias y

se apoyan entre sí proporcionando recursos humanos,

tecnología y otras funciones en toda la Empresa. Las

actividades de apoyo pueden dividirse en cuatro categorías

genéricas:

• Abastecimiento. Se ref,iere a la función de comprar

insumes, usados en la cadena de valor de la Empresa.

11

• Desarrollo de tecnología. Cada actividad de valor

representa tecnología, sean conocimientos (know how),

procedimientos o la tecnología dentro del equipo del

proceso. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango

de actividades que pueden ser agrupadas de manera

general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.

• Administración de recursos humanos. Consiste en las

actividades de búsqueda, contratación, entrenamiento,

desarrollo y compensaciones de todo el personal.

• Infraestructura de la Empresa, incluye actividades como las

de· administración general, planeamiento, finanzas,

contabilidad, que apoya la cadena completa y no a

actividades individuales.

Todo lo que hace la Empresa debería quedar capturado

dentro de una actividad primaria o de apoyo. Estas etiquetas

son arbitrarias, pero deben tratar de dar la mejor perspectiva

de la empresa.

1.2.3.2. VENTAJA COMPETITIVA

Una Ventaja Competitiva es cualquier característica de !a

Empresa que la diferencia de la competencia directa dentro l

de su sector. Toda Empresa que obtiene beneficios de un

modo sostenido tiene "algo" que sus competidores no pueden

igualar, aunque en muchos casos lo imiten, no sólo tiene una

12

ventaja competitiva sino que esta es "sostenible" al mediano

o largo plazo.

Tradicionalmente sé) ha considerado que para que una

ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo, Jos recursos

y capacidades que la sustentan deben reunir las siguientes

características:

lnimitabilidad: Si son fácilmente imitables, la ventaja

competitiva será dif.ícilmente sostenible en el tiempo.

Durabilidad: La mayoría de recursos y capacidades tienen

una vida limitada, sobre todo en sectores de un alto

dinamismo en donde su valor se deprecia rápidamente.

Apropiabilidad: La organización debe ser la receptora del

valor generado por el recu~o o la capacidad. Los diferentes

grupos de interés de la organización pueden estar

interesados en apropiarse de parte del valor generado.

lnsustituibilidad: Si el recurso o capacidad es insustituible

por otro.

Superioridad competitiva: Cuando el recurso o capacidad

genera una ventaja competitiva permanente.

1.2.4. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

Las influencias importantes para la decisión estratégica operan en el

sector donde se desarrolla .Ja Empresa, en la comunidad empresarial,

el país y el mundo. Estas influencias pueden ser económicas,

tecnológicas, sociales, políticas, etc. En todas estas influencias el

13

cambio puede tener diferentes velocidades: muy rápido en la

tecnología, más lento en política. Dichos cambios en el medio

ambiente de la empresa obligan a un monitoreo continuo, de manera

que no se cometan errores y se aleje la posibilidad de obsolescencia.

1.2.4.1. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS

A continuación se analizarán las cinco fuerzas competitivas,

las cuales resultan determinantes para :la formulación de una

estrategia.

1) Amenaza de Ingreso: Entre las posibles barreras para el

ingreso podemos mencionar:

Economías de escala: Obligan a producir en grandes

volúmenes pues lo contrario aumenta los costos. Otro tipo

de economía de escala se presenta cuando es necesario

ingresar a competir verticalmente integrado.

Diferenciación del producto: Cuando las empresas

participantes ya tienen identidad de marca y cuentan con

la fidelidad del cliente.

Requisitos de Capital: Pueden ser necesarias grandes

inversiones ya sea para publicidad o investigación,

inventarios, crédito al cliente, producción, etc.

Costos cambiantes: En algunas ocasiones resultaría

costoso para el comprador cambiar de un proveedor a

otro, ya sea por que fe signifique adquirir nuevo equipo,

14

entrenar a su personal, necesidad de asistencia técnica o

simplemente le lleve tiempo adaptarse al cambio.

Accesos a los canales de distribución: A veces existe

una fuerte relación entre los competidores existentes y los

canales de distribución, ya sea por antigüedad, buen

servicio, o exclusividad. Incluso podría ser necesario crear

un nuevo canal para lograr la distribución.

Desventajas en costo independientes de las

. economías de escala: Se encuentran las tecnologías

patentadas, el acceso favorable a materias primas que

puede haber sido lograda por las empresas ya

establecidas, subsidios gubernamentales, curva de

aprendizaje que contribuye a bajar costos por la mayor

eficiencia, experiencia y mejor empleo de recursos a

través del tiempo.

Política gubernamental: Los controles gubernamentales

pueden limitar o impedir el ingreso de nuevos

participantes a un sector, ya sea a través de licencias,

normas de seguridad, ambientales o del producto.

Adecuarse a estas normas implica a menudo grandes

inversiones.

2) Intensidad de la rivalidad entre los competidores

existentes: Generalmente los movimientos de una

empresa tienen incidencia sobre las demás, con posibles

represalias que dejen en mejor o peor posición a los

integrantes del sector industrial.

15

Gran número de competidores igualmente

equilibrados: Si existen numerosas empresas, es posible

una gran rivalidad. Esta también se presenta si hay pocas

empresas equiparables en recursos, ya que todas están

en condiciones de sostener batallas dada su igualdad de

medios.

Crecimiento lento en el sector industrial: Esto origina

una gran competencia entre las empresas que buscan

expandir su mercado a fin de mejorar sus resultados.

Costos fijos elevados o de almacenamiento: Los

costos fijos elevados llevan a las empresas a tratar de

emplear toda su capacidad instalada. Otra situación se

presenta cuando el costo de almacenamiento es elevado,

lo cual instaría a la empresa a bajar los precios a fin de

asegurar las ventas, pero reduciendo a su vez sus

márgenes de utilidad.

Falta de diferenciación o costos cambiantes: Carecer

de diferenciación empuja a competir intensamente en

precios y servicio.

Incrementos importantes de capacidad: Buscar

economías de escala puede llevar a una sobrecapacidad

que alteraría el equilibrio del sector.

Fuertes barreras de salidas: Impiden retirarse

fácilmente aún cuando los rendimientos obtenidos sean

bajos. Las principales barreras de salidas son los activos

especializados, con bajo valor de liquidación; costos fijos

16

de salida como contratos laborales, reinstalación, etc;

barreras emocionales por lealtad hacia los empleados,

orgullo, etc; restricciones sociales y gubernamentales con

el fin de evitar desocupación, efectos económicos, etc.

Rivalidad cambiante: Los factores que producen la

rivalidad cambian, así por ejemplo, la rivalidad puede

cambiar de acuerdo a la evolución que sufre el sector

industrial: cuando su tasa de crecimiento disminuya, la

rivalidad se hará más intensa y puede ocasionar la salida

de algunos competidores.

3) Presión de productos sustitutos: Su existencia fija un

tope a la rentabilidad cada vez que se llega a cierto nivel

de precios que hace que la demanda se desplace hacia

ellos.

La influencia de los sustitutos sobre la rentabilidad de la

industria depende de factores como el costo de cambio

para el usuario, la agresividad de los productores de

sustitutos y la relación valor-precio entre los productos

originales y los sustitutos.

4) Poder de negociación de los compradores: Los

compradores fuerzan a la baja de precios, exigen mayor

calidad y ocasionan que los competidores compitan entre

sí. Se dice que un grupo de compradores es importante si

tiene las siguientes características:

17

• Concentración o compra grandes volúmenes.

• Los productos son estándar o no diferenciados

• El comprador enfrenta costos bajos de cambio

• Percibe bajas utilidades, presionando para obtener el

menor precio posible, afectando así la rentabilidad del

productor.

• Amenaza de integración hacia atrás.

• El producto del sector industrial no es importante para

la calidad de los productos o servicios del comprador,

lo cual los hará más sensibles ante los precios.

• El comprador tiene información total, obteniendo

ventaja en la negociación.

5) Poder de negociación de los proveedores: Los

proveedores pueden innuenciar en un sector industrial

amenazando con alzas de precios o variación en la

calidad de los productos o servicios. De esta manera

pueden disminuir los beneficios de dicho sector, el cual

sería incapaz de reaccionar. Un grupo de proveedores es

poderoso si reúne las siguientes características:

• Que esté dominado por pocas empresas y más

concentrado que el sector 1industrial a que vende

• Que no compitan con productos sustitutos

• Que la empresa no es un cliente importante del

proveedor

18

• Que los proveedores vendan un insumo importante

para el productor (comprador).

• Que los productos del proveedor sean diferenciados o

tengan altos costos de cambio

• Que el grupo proveedor amenace con integración

hacia delante.

1.2.4.2. LA MATRIZ DE CA,RTERA MUL TIFACTORIAL

Las matrices son útiles para proporcionar una visión de !a

cartera de negocios, así como pueden señalar algunas

relaciones importantes entre los negocios de una

organización. No obstante, adolecen de algunas limitaciones,

por lo que los modelos de cartera nunca deberían aplicarse

de manera mecánica y cualesquiera que sean las

conclusiones que sug,ieran, deberían ser considerados

cuidadosamente. A continuación se describirá la Matriz De

Cartera Multifaétorial.

Esta matriz ha recibido una variedad de nombres, entre ellos

matriz GE de nueve celdas, Matriz de Cartera de Negocios de

nueve celdas de GE y matriz de Atractivo industrial y posición

del negocio. Fue desarrollada por General Electric con la

ayuda de Me Kinsey y Cía, una empresa consultora.

La matriz básica se muestra en el Gráfico 1, donde los

círculos representan una actividad industrial y la parte

sombreada indica la participación de la organización propia

19

de esa rama industrial. Esta matriz está compuesta de dos

dimensiones: el atractivo de la industria y la potencialidad del

negocio, las cuales son un compuesto de una variedad de

factores. Las dimensiones tienen significado en la formación

de la estrategia, ya que un negocio satisfactorio opera en una

actividad industrial atractiva en la que cuenta con las fuerzas

requeridas para triunfar. Estas fuerzas son necesarias par

producir rendimientos extraordinarios en función de una

ventaja competitiva sostenida.

Para utilizar esta matriz una organización debe identificar los

factores que son más decisivos para el atractivo de la

industria y la potencialidad del negocio. El paso siguiente en

el desarrollo consiste en ponderar cada factor (en cada caso)

en razón de su importancia percibida respecto al resto (la

suma de los pesos ha de ser uno). Los administradores han

de señalar a continuación, sobre una escala del uno al cinco,

si su negocio tiene una clasificación alta o baja en ese factor.

Obtenidos los valores., se sitúa el negocio dentro de la matriz

que se muestra en el Gráfico 1.

20

GRÁFICO 1: MATRIZ DE CARTERA MUL TIFACTORIAL DE GE

Atractivo de la industria

Alto 4

Medio 3

Bajo ~

1

Fortaleza Del Negocio

Alta 5 4

Media 3

' '

Baja 2 1

S

'(l9 ' ·. -----~------::~ -~------------- ---- ::::· ------------1 -=-=· : s : · e

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! (3' . . ' . ' 1 ••• 1

1 .·:· 1

--------t9-----:_-----ré-- ---- --rcG·-------~--------: : -::: . ' .. ' ' . . . . . . . .

1: Invertir 1 Crecer

S: Inversión selectiva C: Cosechar 1 Desinvertir

Fuente: Dirección Estratégica. Certo y Peter. IRWIN, 1996.

1.3. CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

Los escenarios surgen como una necesidad de tratar la incertidumbre en el

proceso de planeación. Un escenario es un punto de vista internamente

consistente de lo que podría ser e1 futuro. Al construir escenarios mtílltiples,

una empresa puede sistemáticamente explorar las posibles consecuencias de

la incertidumbre para su elección de estrategias.

Existen diversas metodologías para la construcción de escenarios, algunas de

ellas priorizan la ~información cuantitativa mientras que otras se basan más en

la intuición y la lógica. A continuación se describirá la metodología empleada

en el desarrollo del presente trabajo la cual se basa en información cualitativa.

Otras metodologías existentes se incluyen en el Anexo 1, a manera de

información.

21

1.3.1. CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS INDUSTRIALES

"Un escenario industrial es un panorama consistente internamente de

la estructura futura de un sector industrial. Está basado en un conjunto

de suposiciones plausibles sobre las incertidumbres importantes que

podrían influir la estructura del sector industrial, llevadas a cabo a

través de las implicaciones para crear y sostener la ventaja

competitiva. Un escenario industrial no es un pronóstico sino una

estructura futura posible" (Porter, 1998). El proceso seguido para la

construcción de Escenarios Industriales, se muestra en el Gráfico 2.

GRÁFICO 2: PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS INDUSTRIALES

Identificar las incertidumbres que pueden ... afectar la estructura del sector industrial ~

D Determinar 1los factores causales que las

ocasionan

..[].. Hacer un rango de suposiciones plausibles

sobre cada factor causal importante

D. Combinar las suposiciones de los factores

individuales a escenarios internamente consistent es

J].. .. ... Analizar la estructura del sector industrial qu e

prevalecería bajo cada escenario

..0.. Oete~minar las fuentes de ventaja competitiva bajo cada escenario

Fuente: "Ventaja Competitiva". Michael Porter. CECSA, 1998.

22

Como se aprecia en el gráfico anterior, el construir escenarios

industriales requiere de varias interacciones, ya que puede ser difícil

determinar qué incertidumbres son las más importantes hasta que se

hayan analizado varios escenarios preliminares y de ahí los lazos de

retroalimentación. El proceso mostrado pospone la introducción del

comportamiento del competidor en cada escenario, hasta que la

estructura del sector industrial y los requisitos para la ventaja

competitiva se hayan desarrollado, a pesar de que el comportamiento

del competidor puede influir la estructura y es con frecuencia una

fuente de incertidumbre por derecho propio. Sin embargo, el predecir

el comportamiento del competidor en un escenario pone una tarea casi

imposible, sin una comprensión del ambiente estructural en el que

operarán los competidores.

A continuación se describirá los pasos a seguir en la construcción de

escenarios.

• Identificación de incertidumbres en el sector industrial

Para identificar las incertidumbres debe examinarse a cada

elemento de la estructura del sector industrial y debe colocarse en

tres categorías: Constante, Predeterminada e Incierta.

Elementos constantes: Aquellos aspectos de la estructura que

cambiarán muy difícilmente.

Elementos predeterminados: Áreas en donde la estructura

cambiará, pero el cambio se puede predecir en gran parte. Las

tendencias predeterminadas pueden proceder muy bien rápida o

más lentamente, dependiendo del escenario.

23

Elementos inciertos: Aquellos aspectos de la estructura futura

que dependen de incertidumbres irresolutas. Las variables

estructurales constantes y predeterminadas son parte de cada

escenario, mientras que las variables estructurales inciertas

determinan realmente los diferentes escenarios.

Se debe tener en cuenta que las incertidumbres provienen de las

cinco fuerzas competitivas. El Gráfico 3 muestra las posibles

fuentes de incertidumbre a ser consideradas en la construcción de

escenarios.

24

GRÁFICO 3: FUENTES DE INCERTIDUMBRE EN EL SECTOR INDUSTRIAL

Barreras a a entrada Economias de Escala Diferenciación de Producto Identificación de marca Requerimientos de Capital Acceso a tecnologia moderna Protección de la industria Regulación de la industria Movimiento de capital entre paises Consistencia de politicas

Nuevos Participantes

Amenaza de nuevos

participantes

Barreras de Salida Especialización de activos Interrelaciones estratégicas con otros negocios Restricciones gubernamentales y sociales Costos de salida por una vez

Poder de negociación de proveedores 1 Proveedores .1~----------1

Competidores Poderde negociación de

Participantes compradores J l en la Industria r---------tL Compradores

Poder de los Proveedores Disponibilidad de sustitutos de los productos de los proveedores Diferenciación o costos de cambio de los productos de Jos proveedores Amenaza de los proveedores de integración hacia adelante Amenaza de la industria de integración hacia atrás Contribución de los proveedores a la calidad o servicio de los productos de la industl':ia

Intensidad de la Rivalidad

Amenaza de sustitutos

Poder de los Compradores Número de compradores importantes Disponibilidad de sustitutos Costo de cambio del comprador Amenaza del comprador de integración hacia atrás Amenaza de la industria de integración hacia delante Rentabilidad de los compradores

Sustitutos J Disponibilidad de sustitutos Disponibilidad de sustitutos cercanos Costo de cambio del usuario Valor-precio del sustituto Agresiv,idad y rentabilidad del productor del sustituto

Adaptado de "Estrategia Competitiva". Michael Porter. CECSA, 1998.

• Determinación de factores causales de las incertidumbres

Los elementos inciertos mencionados en el punto anterior, a su vez

pueden clasificarse como independientes o dependientes.

Incertidumbres independientes: Aquellos elementos de la

estructura cuya incertidumbre es independiente de otros elementos

de la estructura. Las fuentes de incertidumbre pueden estar dentro

del sector industrial (por ejemplo, comportamiento de

25

competidores) o fuera del sector industrial (por ejemplo, precios del

petróleo). Las incertidumbres independientes constituyen las

variables de escenarios.

Incertidumbres dependientes: Aquellos elementos de la

estructura que serán determinados en gran parte o totalmente por

las incertidumbres independientes. Quedan resueltas una vez que

se han hecho suposiciones sobre las incertidumbres

independientes.

Para identificar el tipo de incertidumbre del que se trata, es

necesario identificar los factores causales de cada elemento

incierto, los cuales reflejarán fuerzas tanto dentro como fuera del

sector industrial.

• Determinación de un rango de suposic.iones sobre cada factor

causal de las incertidumbres independientes:

Una vez que se han identificado las incertidumbres independientes

(variables de escenario), es necesario efectuar suposiciones sobre

cada uno de sus factores causales. Estas suposiciones llevarán a

las variables de escenario a diferentes estados, originando

diversos escenarios.

Con frecuencia las variables de escenario se afectan entre sí y así,

algunas combinaciones de suposiciones sobre ellas no son

consistentes internamente. Una prueba de consistencia de

suposiciones puede llevar a la eliminación de algunos escenarios.

26

• Combinar suposiciones a escenarios internamente

consistentes:

Las suposiciones efectuadas anteriormente sobre cada variable de

escenario (y que son consistentes entre sí), se combinan para

obtener los distintos escenarios a analizar. Cada suposición sobre

las variables de escenario determinará asimismo, la resolución de

las incertidumbres dependientes. Los elementos predeterminados

y constantes de la estructura se añaden entonces al escenario

para completar el perfil de la estructura futura del sector industrial.

En el Gráfico 4 se muestra el proceso esquemático.

GRÁFICO 4: DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA FUTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL

Variables de Escenario

/1 Elementos Dependientes de la Estructura

....-------. Factores Causales

Cambios Estructurales Predeterminados 11JJo Estructura

Futura del ~ Sector

Elementos Constantes : ___-- .__l_n_du_s_tr_ia_l ___, de !la Estn.JJctura

Fuente: "Estrategia Competitiva". Michael Porter. CECSA, 1998.

Obtenidos los escenarios, se debe proceder a escoger los que

serán objeto de análisis. Es necesario tener en cuenta que una

proliferación de escenarios más allá de tres o cuatro escenarios

pueden hacer el análisis tan oneroso que los aspectos estratégicos

se oscurezcan. Un buen punto de inicio es analizar los polos, o los

escenarios más separados primero. Los escenarios polos llevan

27

típicamente a las estructuras del Sector Industrial más diferentes y

así ayudarán a alimentar el rango de las opciones estratégicas.

El siguiente escenario analizado después de los escenarios

polares debe ser uno en que el resultado estructural posiblemente

diferirá de los escenarios polares. El escenario señalado como el

más probable a ocurrir también debe ser analizado. Este proceso

también debe continuar hasta que la manera en que las variables

de escenario determinen la estructura futura sea comprendida.

Los escenarios realmente analizados serán sólo unos cuantos del

casi infinito número de futuros posibles que pueden ocurrir en un

sector industrial.

• Análisis de escenarios

El siguiente paso en la planificación de escenarios es el analizar

las implicaciones de cada escenario para la competencia. El

análisis de un escenario implica lo siguiente:

- Determinar la estructura futura del sector industrial bajo el

escenario.

- Desarrollar las implicaciones del escenario para el atractivo de la

estructura del sector industrial.

- Identificación de las implicaciones del escenario para las fuentes

de la ventaja competitiva.

28

Cada escenario proporcionará una imagen de las cinco fuerzas

que representan la estructura del sector industrial en el caso de

que las suposiciones sobre las variables de escenarios se hagan

realidad. Esta estructura futura será más o menos atractiva en

términos de utilidad. La estructura del sector industrial bajo cada

escenario determinará y posiblemente cambiará, las fuentes de \

ventaja competitiva. El análisis de cada escenario de sector

industrial debe especificar las implicaciones resultantes de la

ventaja competitiva en la cadena de valor.

Los escenarios pueden diferir en:

- La importancia relativa de las actividades de valor.

- La configuración apropiada de la cadena de valor.

- Las guías de costo o exclusividad.

- La importancia de ,fas 'interrelaciones.

- La sostenibilidad de las diferentes fuentes de ventaja competitiva.

- La elección de estrategias genéricas.

• Introducción del comportamiento del competidor a los

escenarios

En la mayoría de las industrias, los competidores pueden afectar la

estructura del sector industrial y sus estrategias influirán las

opciones de una empresa y su éxito probable. Así, el análisis de

escenarios debe incluir a los competidores. En los sectores

industriales donde eJGisten pocos competidores poderosos, el

análisis de competidores puede ser la parte más importante de

29

análisis de cada escenario. La estructura futura del sector industrial

bajo cada escenario normalmente tendrá diferentes consecuencias

para diferentes competidores.

1.4. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Para Portar sólo existen dos tipos básicos de ventajas competitivas que las

empresas pueden poseer. las de bajo costo y las de diferenciación, las cuales

se combinan con el alcance de las operaciones de la Empresa, para producir

tres estrategias genéricas y alcanzar un desempeño superior a la media de la

industria: el Liderazgo en Costos, la Diferenciación y el Alcance.

1.4.1. LIDERAZGO EN COSTOS

Llevada al extremo, esta estrategia significa tener los costos más

bajos del sector, lo que convierte a una empresa en Hder. Adquirida la

posición de liderazgo, ésta puede ser sostenible, ya que se pueden

reinvertir parte de las utilidades en incrementar aún más la ventaja

competitiva. Si la ventaja no es sostenible, porque los competidores

pueden imitar fácilmente las acciones que producen las reducciones

de costos, la Empresa no obtendrá grandes resultados al largo plazo.

Cuando el liderazgo en costos se basa en un volumen de fabricación

superior al de sus competidores, se produce un fenómeno circular:

cuanto más se fabrica se mejoran los costos, lo que permite vender

más, pues es más fácil ofrecer precios bajos. Otras fuentes de

ventajas en costos, además de las economías de escala; son la

tecnología, la posibilidad de obtener materias primas a costos ·

30

inferiores a los de la competencia, o también la posibilidad de lograr

lazos especiales con los clientes que aseguren a la Empresa un costo

final inferior al de la competencia.

Entre los factores estructurales que posibilitan una estrategia de

liderazgo en costos de mencionan:

• Si la tecnología permite la obtención de economías de escala

• Asegurar el suministro en condiciones de costo muy ventajosas

• Establecer relaciones con los clientes o con los proveedores que

abaraten los costos finales

• Desarrollar procedimientos propios de · diseño, fabricación o

comercialización que abaraten los costos.

1.4.2. DIF'ERENCIACIÓN

Una empresa diferenciada o una que vende un producto diferenciado

puede ser muy rentable. La diferenciación le ofrece la oportunidad de

cargar márgenes extra, superiores al costo de diferenciarse.

Un mercado es susceptible de diferenciación cuando el producto es

muy importante para los compradores, de tal manera que están

dispuestos a pagar más para obtener un producto o servicio de una

empresa que de otra. Esta situación se produce cuando el comprador

necesita calidad, porque el rendimiento del artículo es importante para

él y la complejidad o novedad del producto es tal, que la calidad no se

puede dar por asegurada. En la medida que las tecnologías de los

distintos fabricantes son más parejas, las bases de la diferenciación

disminuyen.

31

La diferenciación no sólo es posible en sectores industriales, sino

también en el sector servicios, en estos casos el producto único está

imbuido en el personal de la empresa, en los sistemas de

funcionamiento y en su estilo de dirección.

Entre los factores estructurales que posibilitan una estrategia de

diferenciación se citan:

• La importancia de la calidad del producto para los compradores

• La posibilidad de aplicar diferentes tecnologías

• La utilización del producto por diferenciarse

• La imposibilidad de apreciar a priori la calidad del producto

• La posibilidad de mejorar un producto con tecnología compleja

Las organizaciones pueden diferenciar sus productos de cinco maneras

diferentes:

1. La Estrategia de Diferenciación de Precios. Consiste en vender

los productos más baratos, la diferenciación de precios puede

aplicarse en productos no diferenciados, con un diseño estándar o

productos de primera necesidad.

2. La Estrategia de Diferenciación de Imagen. Consiste en crear

una imagen para el producto, a fin de lograr diferenciarlo. Pueden

incluirse diferencias estéticas del producto.

3. La Estrategia de Apoyo a la Diferenciación .. En este caso la

diferenciación esta sustentada en algo que acompaña al producto.

Una base de apoyo que puede ser tanto a las ventas como a los

servicios.

32

4. La Estrategia de Diferenciación de la Calidad. Tienequevercon

las características del producto que lo hacen mejor, el producto se

desempeña con una confiabilidad inicial mayor, con mayor

durabilidad, un desempeño superior, o ambos.

5. La Estrategia de Diferenciación de Diseño. Se ofrece algo que

sea en verdad diferente, con diseño dominante, para proporcionar

características únicas.

1.4.3. ESTRATEGIAS DE ALCANCE

Implica el alcance de los productos y servicios que se ofrecen, es decir

la extensión de los mercados en los que estos productos y servicios se

venden. El alcance se refiere al impulso de la demanda a partir del

mercado mismo. Las estrategias de alcance incluyen cuatro tipos:

1. Estrategia sin Segmentación. Mediante una configuración básica

del producto que ofrece, la organización espera captar una porción

amplia del mercado.

2. Las Estrategias de Segmentación. Las posibilidades de

segmentación son Himitadas.

3. La Estrategia de Nicho. Se enfocan únicamente a un sólo

segmento.

4. Las Estrategias de Fabricación sobre Pedido. Este es un caso

extremo de segmentación a un grado tal que cada cliente

representa un segmento único, es decir cuando el producto es

creado a partir de cero para el cliente (ejemplo: barcos). Estos

casos implican la cadena de valor completa.

33

1.5. OTRAS ESTRATEGIAS

A continuación se presentan otros tipos de estrategias (Porter, 1998):

1.5.1. ESTRATEGIA DEFENSIVAS

Se trata de influir en el cálculo del retador sobre el retomo esperado de

la entrada o reposición, ocasionando que el retador concluya que el

movimiento no es atractivo o que opte por una estrategia que sea

menos amenazadora. Para hacer esto el defensor invierte en tácticas

defensivas, las mismas son costosas y reducen la utilidad al corto

plazo para aumentar la sostenibilidad de la Empresa al largo plazo.

Una de las tácticas defensivas es el aumento de barreras

estructurales.

AUMENTO DE LAS BARRERAS ESTRUCTURALES

Existen varias formas:

• Ampliar la línea de productos para cerrar posibles nichos.

• Introducir marcas que igualan las características del producto o las

posiciones de marca que el retador tiene o podría tener.

• Cubrir líneas de mercadotecnia alternativas, usando éstas en

productos secundarios o en campañas de mercadotecnia

secundarias.

• Precios bajos defensivos.

• Alentar a los buenos competidores a que llenen brechas sin

amenazar a la empresa.

a. Bloquear Canales de Acceso: las tácticas incluyen las siguientes:

• Acuerdos exclusivos con canales.

34

• Llenar las brechas de línea de producto para ofrecer al canal una

línea completa.

• Expandir las líneas de productos para tener todas las formas y

tamaños posibles.

• Hacer o no paquetes, según sea necesario, para reducir la

vulnerabilidad.

• Agresivos descuentos por volumen.

• Atractivo apoyo de servicio.

• Alentar a los buenos competidores.

b. Aumentar los Costos de Intercambio del Comprador

• Entrenamiento gratuito o de bajo costo para el personal del

comprador.

• Participar en el desarrollo conjunto del producto con los

compradores.

• Establecer con los compradores el uso de terminales y software.

• Propiedad de instalaciones de almacenamiento.

1.5.2. ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN GEOGRÁFICA

Representa una forma importante de desarrollar el mercado, llevar la

oferta de productos existentes a nuevas áreas geográficas. Cuando

ello involucra también una estrategia de racionalización geográfica, es

decir la localización de las diversas funciones de los negocios en

lugares diferentes, suele llamársela estrategia global.

35

1.5.3. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

Es necesario distinguir entre una estrategia de ampliación de

productos, una de proliferación de líneas de productos y la

racionalización de una línea de productos.

1.5.4. ESTRATEGIAS DE CADENA DE INTEGRACIÓN

Las empresas pueden ampliar sus cadenas de operaciones si

incorporan en ellas las actividades de sus clientes en la etapa final de

la distribución, o la de sus proveedores en la etapa final del

aprovisionamiento. Las empresas prefieren "hacer'' en vez de

"comprar''.

1.6. INDICADORES DE GESTIÓN

La evaluación de la gestión en una empresa es un proceso permanente. Un

indicador de gestión constituye una herramienta eficaz que permite medir la

capacidad del logro de resultados, según los parámetros previamente

establecidos y derivar de allí los proyectos y medidas que permitan las

mejoras que sean pertinentes.

De acuerdo al Manual para la Elaboración de Indicadores y Convenios de

Gestión del Ministerio de Economía y Finanzas, el esquema sugerido para la

elaboración de indicadores de gestión es:

1. Elaboración del Plan Estratégico.

2. Identificar los objetivos correspondientes al año a ser evaluado en el

Plan Estratégico.

3. Seleccionar los objetivos estratégicos más importantes y priorizarlos.

36

4. Analizar los objetivos estratégicos y ver que ámbitos de calidad,

cobertura, costo y eficiencia están siendo cubiertos por cada objetivo.

5. Seleccionar, aproximadamente cinco objetivos estratégicos que cubran

los cuatro ámbitos de gestión señalados y que a su vez sean

importantes para la entidad.

6. Definir indicadores de gestión por cada objetivo estratégico, que son

los que permitirán evaluar el desempeño. Estos indicadores pueden

ser de dos tipos:

- Continuos: Aquellos que una vez elaborados se utilizan en distintos

períodos de tiempo, en función de las metas definidas para cada año

evaluable. Como además expresan una relación tasa o ratio, si

existe disponibilidad de data histórica se puede tener una base que

dé cuenta del comportamiento histórico del indicador.

- Específicos: Son aquellos que no tienen la posibilidad de contar con

una serie histórica o progresión, pues no expresan una relación, tasa

o ratio y suponen el desarrollo de una actividad puntual que debe

permitir evaluar si la meta se alcanza o no. Por lo mismo, su

evaluación responde a un criterio no ponderable sino que absoluto,

que depende del hecho de que la actividad haya sido desarrollada o

no.

7. Conseguir información o datos históricos de los indicadores continuos

y analizar su evolución para definir, en función de este análisis, la

meta para el período a ser evaluado. Es deseable que el valor

seleccionado supere los resultados de los últimos años.

37

8. Definir las metas esperadas para el período a ser evaluado y Jos

indicadores continuos y puntuales que las evaluarán.

9. Definir la fuente de información para cada uno de Jos indicadores

planteados, es decir, cómo se recolectará la información que servirá

para evaluar el resultado obtenido.

1 O. Definir la forma de cálculo del indicador y los momentos en que medirá

(en algunos casos la medición deberá ser mensual, mientras que en

otros, puede ser semestral).

Presentación de Indicadores

Los indicadores deben presentarse dando cuenta que objetivo estratégico se

quiere evaluar, según el Manual para la Elaboración de Indicadores y

Convenios de Gestión del Ministerio de Economía y Finanzas, como se

muestra en la Tabla 1:

TABLA 1: FORMATO PARA PRESENTACIÓN DE INDICADORES Indicador En esta casilla se indica el nombre del indicador. Fundamento En esta casilla se describe el indicador y se señala que

objetivo mide. Aspectos Cubiertos Se indican los ámbitos del desempeño cubiertos por el

indicador. Forma de cálculo Se señala como se construye el indicador para su cálculo

en el caso de los indicadores progresivos y para los puntuales sólo se señala la determinación del cumplimiento de la meta.

Fuente Se señala la fuente auditable de la que se extraen los datos utilizados en la construcción del indicador.

Datos históricos Se presenta una serie que dé cuenta de los valores alcanzados por el indicador durante los 3 últimos años o al menos una estimación.

Meta para el año "X" Se señala el valor esperado para el indicador en el año X.

Fuente: Manual para la Elaboración de Indicadores y Convenios de Gestión_ Ministerio de Energía y Minas

38

CAPÍTULO 2: EL SUB SECTOR HIDROCARBUROS

2.1. GENERALIDADES

El Sub Sector Hidrocarburos está constituido por las empresas petroleras que

realizan actividades en las áreas de exploración, producción de petróleo y

gas, transporte, refinación y comercialización.

Los hidrocarburos son la principal fuente energética del país, pues

proporcionan alrededor del 80% de toda la energía comercial que este

consume. Todas las actividades productoras de la nación -Industria,

pesquería, minería, agricultura, transporte- requieren de combustibles y otros

productos derivados del petróleo.

El Gráfico 5 muestra el comportamiento de la demanda y la producción de

derivados de hidrocarburos en el mercado interno, así como en el Gráfico 6 se

aprecian las importaciones y exportaciones de los mismos.

Se observa que a través de los años la producción supera a la demanda

interna, generando excedentes principalmente de Petróleos Industriales, los

cuales deben ser exportados. A partir del año 1994, el incremento de las

ventas ha permitido reducir la brecha entre la producción y la demanda.

Sin embargo¡ debemos precisar que la producción no cubre la demanda de

todos los productos, por lo que algunos presentan déficit que son cubiertos

con importaciones.

39

GRÁFICO 5: o'EMANDA Y .PRODUCCIÓN. DE DERIVAOÓS OE.PETRÓLEOEN . . . . ·.EL ÁMBITO NACIONAL

. ' . Fuente: Anuario Estadístico de Hidrocarburos MEM .2000 Elaboración Propia . · · · '

.:, " .

. ) . . :..:; ' . \' . . ~ .

GRÁFiCO 6: EXP~>RT~CIÓN E:lMP'O.RT A~IÓN DE dERIVADOS DE PtTRÓLEO '- . . ., . ~ .

. Fuente: Anúario Estadístico déHidrocarbu'ros MÉM 2óoó · Elaboración P·ropia

40

2.2. PRODUCTORES DE DERIVADOS DEL PETRÓLEO

En el Perú existen cuatro productores de derivados del petróleo, de los cuales

los de mayor importancia son Petroperú, de propiedad del Estado y La

Pampilla, perteneciente a un Consorcio de empresas donde Repsol es socio

mayoritario. A continuación se presenta una descripción de estas.

2.2.1. REFINERÍA LA PAMPILLA S.A.

Inicio de Operaciones: 17 de Diciembre de 1967

Ubicación: Carretera Ventanilla Km 25. Distrito de Ventanilla, Provincia

del Callao, departamento de Lima

Repsol inició sus actividades en el Perú en el marco del proceso de

privatización del Sub Sector de Hidrocarburos establecido a partir de

1993. En el área de exploración, Repsol firmó en 1995 un contrato con

la compañía nacional Perupetro para la exploración del bloque Trujillo,

en la plataforma continental marina del Perú.

Posteriormente, en Junio de 1996, un consorcio liderado por Repsol se

adjudicó el 60% de las acciones de la Refinería La Pampilla,

convirtiéndose en su operador técnico. Actualmente, la refinería posee

una capacidad de producción de 102 mil barriles diarios y un

importante valor estratégico por su ubicación en el área de Lima,

donde se concentra el 50% de la demanda de combustibles en el país.

41

2.2.1.1. PROCESO DE PRODUCCIÓN

El crudo llega a la Pampilla en buques de los cuales salen

conductos que van directamente a los tanques de

almacenamiento de la refinería. Procesos:

• Destilación Atmosférica

En esta etapa se separa la materia prima en productos

distintos (diese!, gasolina, kerosene, nafta).

• Destilación al Vacío

La destilación al vacío aprovecha los residuales de la

destilación atmosférica para producir gasóleos como

materia prima en la planta de Craqueo Catalítico.

• Unidad de Desu/furación

Trata parte de la gasolina de la unidad de destilación de

crudo para eliminar la mayor parte de Azufre que contiene

para su posterior procesamiento en la Unidad de

Reformación Catalítica. También separa la parte liviana no

reformable de la gasolina.

• Unidad de Reformación Catalítica

Convierte el producto obtenido en la Unidad de

Desulfuración en gasolinas de alto octanaje produciendo

simultáneamente hidrógeno, imprescindible para la

desulfuración de la gasolina de destilación de crudo. Esto

se consigue en presencia de un catalizador de platino a alta

temperatura (más de 500°C).

42

• Unidad de Craqueo Catalítico

La refinería cuenta con una Unidad de Craqueo Catalítico

Fluido. Esta Unidad obtiene productos valiosos como el gas

licuado y la gasolina de alto octanaje (base para las

gasolinas ecológicas no contaminantes), a partir de

residuales mediante el uso de un catalizador que a

temperatura de más de 500°C convierte los hidrocarburos

pesados en productos livianos. También se producen con

este proceso aceites pesados que se usan en la

formulación de combustibles para hemos, calderos, etc.

• Unidad de Merox

Trata Gasolinas y Kerosene, con el objeto de mejorar su

calidad eliminando los compuestos de azufre, sustancias

ácidas y otras impurezas convirtiéndolos en productos

aptos para el consumo.

Unidad de Merox No 1 de Kerosene: 3,500

Unidad de Merox No 2 de Kerosene: 8,000

Unidad de Merox de Gasolina FCC: 2,900

Unidad de Reformación Catalítica: 2,000

Capacidad Instalada

Capacidad de Procesamiento:

Unidad de Destilación Primaria 1 Unidad de Destilación Primaria 11 Unidad de Destilación al Vacío Unidad de Craqueo Catalítico FCC Unidad de Reformación Catalítica Unidad de Desulfurización (Unifining)

37,000 BPD 65,000 BPD 18,000 BPD 8,500 BPD 1,700 BPD 2,700 BPD

43

Capacidad de Almacenamiento: Crudo 2 248 000 BLS Productos 2 621 000 BLS

Además cuenta con:

• Unidades de Generación Eléctrica Tres generadores de

emergencia de 800 KW, 104 KW y 100 KW de Potencia

Nominal.

• Planta de Ventas con despacho a cisternas, suficiente

para abastecer toda la demanda de Lima Metropolitana.

• Terminal Marino con dos amarraderos para buques de

hasta un millón de barriles (150,000 toneladas).

Productos obtenidos: GLP, Gasolinas, Kerosene, Turbo

A-1, Diesel 2, Petróleo Industrial 6, Petróleo Industrial 500,

Asfaltos.

2.2.1.2. CONTROL DE CALIDAD

Cuentan con modernos métodos y equipos de análisis de

precisión que se detallan en la Tabla 2. Los métodos

estandarizados de referencia son los de la American Society

for Testing and Materials y dellnstitute of Petroleum, London.

Asimismo, los productos elaborados por Refinería La

Pampilla S.A. cuentan con los certificados de calidad de

acuerdo a las siguientes especificaciones: Normas Técnicas

Peruana, ASTM-1997, DERD 2494-1996 (especificaciones

para el Turbo A-1) e IS0-9000 en sus líneas de combustibles.

44

TABLA 2: Equipos para Control de Calidad - Refineña La Pampilla

Equipo Pennite detenninar Analizador de Azufre El contaminante que da lugar a la mediante la técnica de rayos presencia del Dióxido de Azufre X en el medio ambiente Destilador automático Las temperaturas de ebullición

más exactas de los productos.

Medidor automático de la La presión de vapor de las presión de vapor en las gasolinas, característica gasolinas indispensable para el arranque de

motor en frío.

Analizador de metales Cuáles son los metales presentes mediante la absorción en los productos y compararlos atómica con las especificaciones

solicitadas. Máquinas para medir el Los índices de octanaje y la número de octanaje en las calidad de las gasolinas. gasolinas

Medidor de estabilidad El comportamiento de este térmica en los turbo combustible tan crítico en combustibles condiciones severas de

funcionamiento.

Fuente: Refinería La Pampilla, Suplemento del Diario El Comercio. Enero 1998.

2.2.1.3. CLIENTES

Entre sus principales clientes en el ámbito nacional se

encuentran: Mobil, Repsol YPF, Shell, Texaco, Grifos y

Estaciones de Servicio, Transporte Industrial, Minero,

Pesquero.

De otro lado, la refinería exporta aproximadamente un cuarto

de su producción total, principalmente residuales de alta

calidad. Los principales destinos se encuentran en Chile,

México, la zona del Caribe y los mercados norteamericanos

de Florida y Nueva York.

45

2.2.1.4. PLAZA

El abastecimiento del mercado se realiza principalmente a

través de la planta de Despacho de Combustibles, de su

propiedad, ubicada junto a la Refinería, desde la cual se

envían los productos a través de tuberías. Cuenta con

facilidades de recepción, almacenamiento para 53,400

barriles y despacho, además de un Sistema de Carga inferior,

totalmente automatizado.

2.2.1.5 RECURSOS HUMANOS

La empresa opera durante los 365 días del año, para lo cua!

alrededor de 130 trabajadores laboran por tumos. La cifra

global de empleos que tiene en forma permanente bordea los

600, e incluye 200 contratistas, llegando a superar con

ocasión de grandes proyectos y paradas anuales de

mantenimiento, la cifra de 1,000 personas.

Relapasa mide el nivel de formación de su personal mide a

través del índice de dedicación a la formación, que expresa la

proporción de tiempo dedicado a la formación respecto a la

jornada laboral total del personal y que se puede apreciar en

la Tabla 3.

46

TABLA 3: FORMACIÓN DE PERSONAL

Tipo de Formación (%)

Técnica 23 Seguridad 31 1 nforrnática 24 Gestión 22 Total 100

Fuente: Refinería La Pampilla, Suplemento del Diario El Comercio. Enero 1998.

Se observa que el mayor esfuerzo de capacitación se realiza

en aspectos de Seguridad, lo que respondería, entre otras

razones, a exigencias de Ley por tratarse de una Industria de

alto riesgo. En las áreas de Técnica, Informática y Gestión

son similares.

2.2.1.6. PROTECCIÓN AMBIENTAL

Se cumplen los requisitos de las Normas UNE e ISO, sobre

sistemas de gestión ambiental.

El capítulo de Medio Ambiente y Seguridad del Presupuesto

de Inversiones, dirigidos en su mayor parte al control de

efluentes líquidos y gaseosos. El cumplimiento de convenios

internacionales signados por nuestro país también ha sido

considerado. Esto facilita operaciones de comercio exterior.

Dentro de las activ1idades realizadas, previa elaboración de

estudios ambientales, se encuentran:

47

• Planta de tratamiento de efluentes de refinería

Construcción de Plantas adicionales para el tratamiento

de efluentes y aguas deslastre, que permiten la

reutilización de estos efluentes, o su vertido al mar con

contenidos mínimos de contaminantes muy inferiores a

los establecidos en la legislación vigente.

• Recuperación de suelos de la refinería

De acuerdo a sus compromisos asumidos en el Programa

de Adecuación y Manejo Ambiental, en el año 1998 se dio

inicio a un programa que tiene niveles de afectación

apreciables.

• Procedimiento para manejo de residuos

Implementación de un conjunto de modernos

procedimientos de manejo de residuos, con el fin de que

su disposición no cause impacto negativo a los suelos.

Entre éstos se encuentran el composteo Biológico para

las tierras impregnadas de hidrocarburos y el relleno

seguro o incineración.

• Adquisición de modernos equipos para control de

derrames en el mar

Han adquirido modernos equipos para efectuar el control

en caso de presentarse contingencias debido al derrame

accidental de hidrocarburos, durante las operaciones de

carga o descarga de productos.

48

• Monitoreos de emisiones gaseosas y efluentes

líquidos

En cumplimiento de la normativa del sector, Refinería La

Pampilla efectúa análisis y controles periódicos de la

calidad de sus emisiones gaseosas y efluentes líquidos.

2.2.1.7. SEGURIDAD

Para caso de incendios, cuentan con 2 tanques para

abastecimiento de agua de 45 mil barriles de capacidad cada

uno, una red perimetral para el abastecimiento de agua e

inyección de compuestos de espuma contra incendios, para

los diferentes tanques de almacenamiento, cuatro camiones

para lucha contra incendios y tres vehículos ligeros para

intervenciones rápidas.

Además disponen de una capacidad de bombeo de agua de

más de 5 mil galones por minuto, 300 extintores,

instalaciones fijas y portátiles, así como diversos productos

de extinción cargados en equipos y en stock, en cantidades

tales que permitan hacer frente a una emergencia mayor.

Para situaciones de emergencia como derrames, cada

tanque se encuentra en una zona· aislada para que el

derrame permanezca solamente en esa área mientras se

toman las medidas de emergencia.

Asimismo, se capacita al personal en sus diversos turnos y

áreas para que puedan reaccionar adecuadamente en un

49

caso de emergencia. Los resultados en seguridad se

resumen en la Tabla 4.

TABLA 4: ÍNDICE DE FRECUENCIA

1996 1997 o/o Accidentes con baja 10.4 2.6 -75 Accidentes sin baja 13.6 12.8 -6

Total Accidentes 24.0 15.3 -36 Índice de Gravedad 0.104 0.081 -22

Fuente: Refinería La Pampi.lla, Suplemento del Diario El Comercio. Enero 1998.

Se puede apreciar una notable reducción del Índice de

Gravedad, que se explica principalmente por un menor

número de accidentes con baja.

2.2.1.8. SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Instalación de un centro de proceso de datos que cuenta con

modernas aplicaciones . de gestión del ámbito refinero.

Asimismo, en la Planta de Ventas se implementó un

cargadero automático con un sofisticado sistema de control

de accesos y despacho para camiones de carga inferior.

Esta modernización se extendió, generalizando el uso de

computadoras personales por parte de todos los usuarios y la

interconexión entre los mismos mediante una red de fibra

óptica de alta tecnología, que permite la automatización y

simplificación de tareas administrativas, al dotar a todos los

usuarios de herramientas como la transmisión electrónica de

documentos, voz y video-conferencias.

so

2.2.2. PETRÓLEOS DEL PERÚ-PETROPERÚ S.A.

2.2.2.1. RESEÑA HISTÓRICA DE P·ETROPERÚ

El 9 de octubre de 1968, el gobierno militar encabezado por

el general Juan Velasco Alvarado realizó la "toma de Talara",

nacionalizó los activos de la lntemational Petroleum

Company y conformó el complejo Industrial de Talara. El 24

de julio de 1969, por Decreto Ley 17753, la Empresa

Petrolera Fiscal (fundada en 1948 por O. Benavides), el

Complejo Industrial de Talara y la lnterlob (que se encontraba

entonces en administración judicial) cambiaron su

denominación y se constituyó la empresa Petróleos del Perú,

PETROPERÚ S.A. a la que se le encarga explorar, explotar,

refinar, comercializar y desarrollar la industria del petróleo y

derivados, formándose así la empresa petrolera integrada

propiedad del Estado Peruano. Su conformación hasta antes

de la privatización fue la siguiente:

• Grifos del Perú. Estaciones de Venta de Gasolina

• Cía. Peruana de Gas S.A. (Salgas). Distribución de gas

• Petróleos del Mar (Petromar). Explotación de petróleo off­

shore

• Petrolera Transoceánica S.A. Transporte Marítimo de

Combustibles

• Lote 8 y Lote 8X. Exploración y Explotación de

hidrocarburos

51

• Petrolube, planta de lubricantes

• Lotes X y XI. Exploración y Explotación de hidrocarburos

• Las propiedades que fueron de la Empresa Petrolera

Fiscal: Refinería La Pampilla e lquitos, los campos de Los

Órganos y las áreas reservadas a dicha empresa, sus

estaciones de servicio y demás pertenencias.

• Refinería de Talara, expropiada a la IPC

• Refinería Conchán, antes Conchán-Chevron, que fue

adquirida previa licitación al ser sacada a remate por

deudas al Estado.

• Refinería Pucallpa

• Comercializadoras

La empresa mantuvo esta estructura hasta hace

aproximadamente cinco años, cuando se dio inicio a su

privatización, para :lo cual previamente se formaron las

entidades gubernamentales COPRI: Comisión de la

Promoción de la Inversión Privada, con sus departamentos

CEPRI: Comisión Especial para Privatización de cada una de

las empresas a ser privatizadas.

En las tablas 5, 6, 7 y 8 se detallan algunas de las

privatizaciones efectuadas:

52

Fecha de Operador privatización

Lote 8/SX julio 1996 Pluspetrol (Selva)

Lote X/XI Diciembre Pérez (Talara) 1996 Companc

UNIDA[>ES PRIVATIZADAS PE:TRÓLEOS DEL PERÚ-PETROPERÚ S.A

TABLA 5: EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN

Características Condiciones

Producción: 25 MBD • Se cede el 1 00% del Contrato de Licencia con PERUPETRO y se transfieren Reservas: 74 MMB los activos de la operación.

• El operador asume compromiso de inversión . • Acceso a la capacidad de transporte asegurado por 1 o años, tarifa máxima

2.1 O US$/BL. Producción: 17 MBD • Se cede el 1 00% del Contrato de Licencia con Perupetro y se transfieren los Reservas: 40 MMB activos de la operación.

• El operador asume compromiso de inversión .

Fuente: Internet, página web de PETROPERú. 2001

TABLA 6: REFINERÍAS

Fecha de Operador Características Condiciones privatización

La Pampilla agosto 1996 Repsol Capacidad de • Se vende el 60% de las acciones a un operador. Refinación: 102 • Trabajadores pueden suscribir hasta el 10%. MBD

• El Estado retendrá el saldo de acciones, incluyendo "Acción Dorada".

• El comprador no podrá adquirir Talara, Conchán, ni el Terminal del Callao .

• El operador asume compromiso de inversión. • Acceso a terminales vía contratos temporales

Fuente: Internet, página welb de PETROPERÚ. 2001

53

· TAI3LA 7: TERMINALES ~

Fecha de Operador Características Condiciones privatización

Terminales Enero 1998 GMPS.A Capacidad: 1 ,000 • Comprende los Terminales de Eten, Salaverry, Chimbote y Supe. del Norte MB • Contrato de operación por 15 años.

Throughput: 25 • Tarifa máxima al Usuario del Terminal de 0.60 US$/BL de almacenamiento MBD

contratado por mes y 0.58 US$/BL despachado. • Compromiso de Inversión.

Terminales Enero 1998 Serlipsa Capacidad: 1 ,ooo • Comprende el Terminal de Callao y la Planta de Ventas Cerro de Paseo. del Centro MB • Contrato de operación por 15 años.

Throughput: 30 • Tarifa máxima al Usuario del Terminal de 0.60 US$/BL de almacenamiento MBD

contratado por mes y 0.58 US$/BL despachado.

• Compromiso de inversión. Terminales Enero 1998 GMPS.A Capacidad: 1,000 • Comprende los Terminales de Pisco, Moliendo, llo y las Plantas de Ventas del Sur MB Cuzco y Juliaca. '-

Throughput: 30 • Contrato de operación por 15 años. MBD

• Tarifa máxima al Usuario del Terminal de 0.60 US$/BL de almacenamiento contratado por mes y 0.58 US$/BL despachado.

• Compromiso de inversión. ~-- -- ~-~

Fuente: Internet, página web de PETROPERÚ. 2001

54

TABLA 8: LUBRICANTES

Fecha de Operador Características Condiciones privatización

Petrolube Agosto 1996 Mobil Oil del Producción: 0.63 • Se vende el 1 00% de acciones. Perú S.A MBD • Incluye la planta de lubricantes en Callao, la Planta de Grasas en

Talara y la marca Petrolube. • Los trabajadores podrán suscribir hasta el 1 0% de las accione~_

Fuente: Internet, página web de PETROPERÚ. 2001

55

Luego del proceso de privatización, la Corporación centró sus

actividades básicamente en tres ámbitos:

1. Transporte de crudo desde los campos de extracción

hasta Bayóvar

2. Refinación

3. Comercialización de los productos obtenidos.

2.2.2.2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE PETROPERÚ

Actualmente la estructura de la Corporación es como se

muestra en el Gráfico 5, donde se puede apreciar que posee

cuatro Unidades de Negocios, las cuales son:

• OPERACIONES TALARA, constituida por Refinería

Talara y su Planta de Ventas

• REFINERÍA CONCHÁN, que comprende Refinería y su

Planta de Ventas

• OPERACIONES OLEODUCTO, que incluye al Oleoducto

y Refinería El Milagro

• REFINACIÓN SELVA, que comprende a Refineria lquitos

Cada una de estas unidades tiene su propia administración,

pero con dependencia de una administración central en el

ámbito corporativo, la cual está constituida por diversas

gerencias como son:

56

• Gerencia Producción y Planeamiento

• Gerencia Comercialización, encargada de la distribución y

comercialización de productos en el mercado nacional.

• Gerenci~ Administración y Contratos

• Gerencia Finanzas

57

GRÁFICO 5: ORGANIGRAMA DE PETRÓLEOS DEL PERÚ

1 .•••.•.. ei;:RE;NCTA·····

CQiMERCI4.14ACION

l Ge'iENCIA

oP,1~es

Fuente: Biblioteca PETROPERÜ. 2001

.DIRECTORio

PRESIDEN<ÚA OEL.QIREPTQRIO

.· .. ()FIPIN~Qs L ..... • s~9R!::T~IA. CONT'ROL ltí~T'e'RNQ ·····•····. GE~ERAL.: >

~el..ACtoNes•.···· ••.· .· ASS:sóRJA···· · PIJSL.lc.AS < · ..• ·· · · · ·

.-}~~~-······················· .···.·••·• • Gélii~NQ.IJ( > •••··••· ····• oep~~er#o . .. eD~~~~~~ : .~ ~ tmaAL . . '

óf<i\t~~~ f}-I

·•···~~~~l~~······ .· ~,;.¡.·, -:i ··~w'trJ:~~~~ r 1·

T GERENCIA FINAN~

58

A continuación se efectúa una breve descripción de las

unidades operativas:

• REFINERÍA TALARA

Inicio de Operaciones: 1917

Ubicación: Distrito de Pariñas, Provincia de Talara,

departamento de Piura.

Unidades de procesamiento:

• Unidad de Destilación Primaria 62MBD S Unidad de Destilación al Vacío 24MBD

• Unidad de Craqueo Catalítico 16MBD

• Unidad de Merox 10 MBD

• Planta de base de lubricantes 1.2 MBD

Capacidad de almacenamiento:

• Total 2,560 MB

• De crudo 992MB

Productos:

• Gas Licuado de Petróleo 4.50 MBD e Gasolinas 17.34 MBD

• Destilados Medios 26.27 MBD

• Solventes Industriales 0.76 MBD

• Petróleos Industriales 6.74 MBD

• Asfaltos 1.47 MBD

• REFINERÍA IQUITOS

Inicio de Operaciones: 15 de Octubre de 1982

Ubicación: Margen Izquierda del Río Amazonas, a 14 Km

de la ciudad de lquitos. Provincia de Maynas,

Departamento de Loreto.

59

La Refinería lquitos cubre la demanda de combustibles de

las regiones Amazonas y San Martín e incluso la de

algunos poblados fronterizos como Leticia (Colombia) y

Tabatinga (Brasil).

Unidades de procesamiento: • Unidad de Destilación Primaria

Capacidad de almacenamiento: • Total • De crudo

Productos: • Gasolina Primaria • Turbo A-1 • Kerosene • Diesel2 • Residual6

• REFINERÍA EL MILAGRO

10.50 MBD

252 MBD 217 MBD

0.85 MBD 0.95 MBD 0.40 MBD 2.21 MBD 3.61 MBD

Inicio de Operaciones: Se trasladó desde la ciudad de

Marsella hasta la actual ubicación en 1966.

Ubicación: El Milagro, Provincia de Utcubamba,

Departamento de Amazonas.

Unidades de procesamiento: • Unidad de Destilación Primaria

Capacidad de almacenamiento: • Total • De crudo

Productos: • Gasolina Primaria • Turbo A-1 • Kerosene • Diesel2 • Residual6

1.70 MBD

5.0 MBD 42.5 MBD

0.05MBD 0.01 MBD 0.12 MBD 0.34 MBD 1.04 MBD

60

• OLEODUCTO

El Oleoducto Nor Peruano se extiende desde San José de

Saramuro, en la orilla izquierda del río Marañon (Loreto),

hasta Puerto Bayóvar (Piura) en la Costa Norte. Su

Longitud es de 854 Kilómetros.

Operaciones Oleoducto, integrante de Petróleos del Perú

S.A., tiene a la fecha la Administración de este bien de la

Nación.

TABLA 9: CARACTERÍSTICAS DEL OLEODUCTO

Tramo 1 Ramal Norte Tramo 11

Longitud Km 306 252 54 S

Diámetro Pulgadas 24 16 3€

Capacidad diseño MBD 70 (1) 105 (2) 200 (3

Rate actual MBD 55 (4) 55 (5) 155 (6

Recubrimiento tubo Epóxico Epóxico Polyken

í. Limitado a 60 MBD por estado de tuber.ía. 2. Limitado a 65 MBD por calidad de crudo y estado de tubería. 3. Limitado a 170 MBD por estado de tubería. 4. En promedio bombea 13 días al mes. 5. En promedio bombea 26 días al mes. 6. Bombea 5 días y descansa 4 días

Fuente: Internet, página web PETROPERÚ. 2001

• REFINERÍA CONCHÁN

Inicio de Operaciones: 1954

Ubicación: Km. 26,5 de la Carretera Panamericana Sur,

Distrito de Lurín, Provincia de Lima, Departamento de

Lima.

61

Unidades de procesamiento:

• Unidad de Destilación Primaria • Unidad de Destilación al Vacío

Capacidad de almacenamiento:

• Total

• De crudo

Productos:

• Gasolina 84 • Gasolina 90

• Gasolina 95

• Gasolina 97 • Kerosene • Diesel2 • Residual6 • Residual 500

• Solventes • Asfaltos líquidos

• Asfaltos sólidos

15.0 MBD 10.0 MBD

808.0 MBD 260.0 MBD

0.94 MBD

0.86 MBD 0.37 MBD

0.49 MBD 0.34 MBD 1.22 MBD

3.47 MBD 2.86 MBD 0.28 MBD 0.26 MBD

0.68 MBD

En el Capítulo 4 se realiza una descripción más amplia de

esta Refinería, por ser objeto de estudio.

2.2.2.3. SISTEMA OPERATIVO DE PETROPERÚ

Las operaciones efectuadas por Petroperú son las que se

indican a continuación y se muestran en el Gráfico 6:

• Abastecimiento de materia prima e insumes

• Refinación • Comercialización de productos

62

V

GRÁFICO 6: ESQUEMA CORPORATIVO

PROVEEDORES PRODUCTORES

Exiortaciones ~-------------------1-m_o-,o~~nes

~~ P. Companc, ~ 6 Refinería ~ Petrotech, ..a. Talara

contratistas 1 ......-

4 1 B. Asfáltica, GOPIV NFCC,

Combustibles

;jfn Pluspetroli:t ifi'' . , ~ ) Crudo ; . Reftner!a \ Loreto . , , Concha

/'~ ~

Pluspetrol Crudo Mayna 1

Exportaciones

1 .trJLL Refinería

r!UIItJ lquitos

Importaciones

DISTRIBUCIÓN

' . -• Terminal E ten • Terminal Salaverry ·Terminal Chimbote •Terminal Sup~ •Terminal Callao •Terminal Conchán •Terminal Pisco •Terminal Moliendo •Terminal !lo

.... Jll"""

Gasolina .ÑL1 Refi~ería El ~ rllltJ Mtlagro

Elaboración Propia, ai'lo 2001.

.__.. -+ -+ -+ -+ -+ -+ -+ -+

COMERCIALIZACIÓN

UJñ1 ·Planta de Ventas Eten •Planta de Ventas Salaverry •Planta de Ventas Chimbote •Planta de Ventas Supe •Pta de Vtas Callao, C. de Paseo •Planta de Ventas Conchán ·Planta de Ventas Pisco •Pta de Vtas Moll, Juliac, Cusco •Planta de Ventas llo

rJ]jl Planta Ventas Pucallpa

lauítos. Tarma. Yurímaauas

Ul ~j] Planta Ventas El Milagro

63

ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA Y PRODUCTOS

• Suministro de materia prima:

El crudo constituye la principal materia prima a partir de la

cual se obtienen diversos productos mediante el proceso

de refinación.

La materia prima proviene del mercado nacional e

internacional (ver Tabla 10), siendo adquirida a través de

un proceso de compra a escala corporativa. Este proceso

es llevado a cabo por la Gerencia de Comercialización, a

través de su grupo Mercado Externo, el cual representa a

Petroperú para estos fines.

TABLA 10: SUMINISTRO DE MATERIA PRIMA PETROPERÚ S.A

Materia Tipo Origen Destino Prima

Crudos Crudo Nor Costa Norte Talara Nacionales Oriente

Crudo Mayna Selva Todas

Crudo Loreto Selva Lote Conchán 1AB

Crudos South Blend Colombia Talara, Importados Oriente Ecuador Conchán

Mesa 30 Venezuela Guafita Colombia Otros

Gasolina HOGBS Chile Talara, Alto Texas Conchán Octanaje Venezuela

Elaboración propia. Año 2001

64

Para el suministro de origen nacional, el crudo es

adquirido a los operadores de los campos ubicados en la

selva (Lote 8 y Lote 1AB) así como a los operadores de

los campos ubicados en la costa norte. En cuanto al

suministro internacional, este es proporcionado por

Venezuela, Colombia y Ecuador.

Las refinerías ubicadas en la costa del país, es decir

Talara y Conchán, reciben estos crudos vía marítima, a

excepción del crudo de la costa norte del Perú, el cual es

empleado por Refinería Talara, llegando hasta ahí a

través de tuberías que van desde el mismo campo hasta

la mencionada refinería. Todos los demás crudos son

transportados vía Buque Tanque ya sea desde Bayóvar,

, en el caso de los crudos nacionales, o desde otros países

en el caso de los crudos internacionales.

Las refinerías ubicadas en la selva del país -!quitos y el

Milagro- reciben el suministro de crudo a través del

oleoducto y por vía fluvial.

Otra materia prima utilizada es la Gasolina de Alto

Octanaje (High Octane Blend Stock: Hogbs), que se

emplea como insumo en la formulación de gasolinas de

97 y 95 octanos, tanto en Refinería Talara como en

Conchán. Al no ser elaborada por ninguna de las

refinerías de Petroperú, es comprada al exterior a fin de

cubrir la necesidad de este producto.

65

Por otra parte, existen productos intermedios que son

obtenidos en una refinería y sirven -como materia prima

para otras. Este es el caso de la Base Asfáltica, producida

en Refinería Talara y que sirve como carga para la

elaboración de asfaltos en Refinería Conchán. Similar

figura se presenta con la Nafta Craqueada, producida

también en Talara y utilizada en Conchán, !quitos y el

Milagro en la formulación de Gasolinas. Del mismo modo,

según la disponibilidad, el Gasóleo Pesado de Refinería

Conchán es enviado a Talara para ser utilizado como

carga de la Unidad de Craqueo Catalítico.

• Suministro de Productos:

La producción de las refinerías de Petroperú no cubre la

demanda de todos ,Jos productos, presentándose déficit

que deben ser cubiertos con importaciones o compras

locales. Tal es el caso del Diesel 2 y el Turbo (ver Tabla

11), los cuales son comprados periódicamente, en el caso

del primero al exterior y en el segundo tanto al exterior

como a Refinería La Pampilla, hoy privatizada.

TABLA 11: SUMINISTRO DE PRODUCTOS PETROPERÚ S.A

Productos con déficit Origen Destino Turbo A1 Venezuela Plantas

La Pampilla Aeropuerto

Diesel2 Venezuela Plantas de Chile Ventas

USA

Elaboración propia. Año 2001

66

COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS

La producción de las refinerías es distribuida según la

necesidad de productos en las diferentes zonas del país, de

acuerdo al planeamiento corporativo que se efectúa

mensualmente y que busca satisfacer la demanda nacional.

Efectuado este plan, la distl"ibución se administra de manera

centralizada desde la Unidad Distribución y Abastecimiento

(parte constituyente de la Gerencia de Comercialización),

efectuándose el transporte marítimo hacia los diversos

Terminales y Plantas del litoral mediante el alquiler de naves

a compañías navieras. En los Terminales se alquila el tancaje

necesario para el almacenamiento y posterior venta de los

productos, operación efectuada de manera centralizada por la

Ge:rencia de Comercialización a nombre de Petroperú.

A fin de delimitar las actividades de cada operación, este

transporte de productos desde las refinerías hacia los

terminales y plantas de ventas es considerado como una

venta ficticia, denominada Transferencia. Así, una

Transferencia es considerada como una venta ya sea entre

dos refinerías, o entre una refinería y la Gerencia

Centralizada de Comercialización.

Estas Transferencias son valorizadas a un precio

determinado por la unidad central de Producción y

Planeamiento, quien asigna un valor a cada producto

teniendo en cuenta la refinería de origen y siguiendo una

metodología establecida de común acuerdo entre las

67

unidades. De esta manera, estas Transferencias constituyen

ventas internas, sin efectos para fines tributarios, pero que

permiten medir su impacto en la economía de cada unidad

involucrada.

Del mismo modo que existen productos deficitarios, se cuenta

también con excedentes de producción. Tal es el caso del

Petróleo Industrial 6 y la Nafta Virgen (ambos de Refinería

Talara), los cuales son exportados ante la incapacidad del

mercado local para absorberlos.

Estas exportaciones se realizan con ciertos intervalos de

tiempo ya que es necesario reunir volúmenes adecuados

para ser comercializados en el mercado internacional.

La empresa tiene aún bajo su administración las Plantas

Aeropuertos (excepto la ubicada en el Aeropuerto

Internacional Jorge Chávez) y algunas Plantas de Ventas,

además de las que pertenecen a las Refinerías.

Plantas Aeropuertos: A través de las cuales se comercializa

Gasolina de Aviación 100LL y Turbo A-1, productos de uso

aeronáutico. Estas son:

• Planta Aeropuerto Talara

• Planta Aeropuerto Chiclayo

• Planta Aeropuerto Huanchaco

• Planta Aeropuerto Pisco

• Planta Aeropuerto Arequipa

68

• Planta Aeropuerto Tacna

• Planta Aeropuerto lquitos

• Planta Aeropuerto Tarapoto

Plantas de Ventas:

• Planta Tarapoto: comercializa Gasolina 84, Kerosene y

Diesel2.

• Planta lquitos: comercializa Gasolina 84, Kerosene,

Diesel2, Turbo A-1 y Petróleo lndustrial6.

• Planta Yurimaguas: comercializa Gasolina 84,

Kerosene y Diesel2.

2.2.3. OTROS PRODUCTORES

REFINERÍA PUCALLPA

Propietario:

Inicio de Operaciones: Ubicación

Petróleos del Perú S.A. -PETROPERÚ S.A. Actualmente viene siendo operada bajo un contrato de arrendamiento por la Cía. THE MAPLE GAS CORPORATION DEL PERÚ S.A. 11 de Setiembre de 1966

Pucallpa. Distrito de Gallería, Provincia de Coronel Portillo, Departamento de Ucayali

Capacidad Instalada: Capacidad de Unidad de Destilación Primaria 3,300 BPD Procesamiento: Unidad Merox 500 BPD Capacidad de Crudo 134,500 BLS Almacenamiento: Productos 79 200 BLS

' Unidades de Generación Eléctrica 325 KW de Potencia Nominal

69

REFINERÍA DE SHIVIYACU

Propietario: Inicio de Operaciones: Ubicación:

Occidental Peruana, inc., sucursal del Perú 13 de Marzo de 1993

Shiviyacu - Lote 1-AB, Distrito del Tigre, Provincia de Loreto, Departamento de Lo reto

Capacidad Instalada: Capacidad de Unidad de Destilación Primaria 2 000 BPD Procesamiento: Capacidad de Crudo 15,000 BLS Almacenamiento: Productos 5,000 BLS Unidades de Generación Eléctrica 1,200 KW de Potencia Nominal

Cabe señalar que no comercializa productos derivados de hidrocarburos, produce para su consumo propio.

2.3. COMERCIAUZADORES

Además de Petroperú S.A., La Pampilla y Mapple Gas Corporation del Perú,

los siguientes son distribuidores mayoristas de combustibles líquidos

registrados en la DGH:

1. Cia. De Petróleo SheU del Perú S.A.

2. Mobil Oil del Perú S.A.

3. Texas Petroleum Company S.A.- TEXACO

4. Corporación Dan Cerviz S.A.

5. Mayorista de Combustibles S.A. - MA YCOMSA

6. Peruana de Combustibles - PECSA

7. Ami Oil S.A.

8. Representaciones Las Mercedes S.A. C.

9. Organización de Negocios Múltiples Ferush S.R.Ltda.

70

10. Trayecto S.A.

11. Elite Trading Corporation S. R. Ltda

12. Petra Oil S.A

13. Empresa Comercializadora De Petróleo - EMCOPESA

14. Corporación de Combustibles Y Derivados - COMYDSA

15. REPSOL- YPF Comercial del Perú S.A.

16. Romero Trading S.A.

2.4. OTROS PUNTOS DE VENTAS (EN CONCESIÓN)

Los siguientes son los puntos de ventas entregados en concesión al

Consorcio de Terminales Graña y Montero, a excepción del Terminal Callao,

bajo la adminis~ración de Vopak Serlipsa y la Planta Aeropuerto Lima Callao

(Aviación Perú), bajo concesión de Exxon Mobil. Estos puntos de venta

brindan servicio de almacenamiento y despacho a los mayoristas, entre ellos

Petroperú. Los productos que son comercializados se indican a continuación

de cada uno.

• Terminal Eten: Gasolinas, Kerosene, Diesel 2, Petróleo Industrial 6 y

Petróleo Industrial 500.

• Terminal Salaverry: Gasolinas, Kerosene, Diesel2 y Petróleo lndustrial6.

• Terminal Chimbote: Gasolina 84, Kerosene, Diesel2, Petróleo Industrial

6 y Petróleo Industrial 500.

• Terminal Supe: Gasolina 84, Kerosene, Diesel 2, Petróleo Industrial 500.

• Planta Pisco: Gasolinas, Kerosene, Diesel2, Petróleo lndustrial500.

• Terminal Callao: GLP, Gasolinas, Kerosene, Turbo A-1, Diesel 2,

Petróleo Industrial 6 y Productos Químicos.

71

• Planta Aeropuerto Lima-Callao: Turbo A-1 y Gasolina de Aviación

100LL.

• Planta Moliendo: Gasolinas, Kerosene, Turbo A-1, Diesel 2, Petróleo

Industrial 6 y Asfaltos.

• Planta llo: Gasolinas, Kerosene, Diesel2, Petróleo lndustrial6.

• Planta Cusco: Gasolinas, Kerosene, Turbo A-1, Diesel2.

• Planta Juliaca: Gasolina 84, Kerosene, Diesel2 y Petróleo lndustrial6.

• Planta Cerro de Paseo: Gasolina 84, Kerosene y Diesel2.

• Planta Tumbes: Gasolina de 84, Diesel2 y Kerosene.

• Planta Piura: Gasolina 84, Kerosene, Diesel 2.

2.5. NORMATIVIDAD LEGAL ASOCIADA AL SECTOR

Mediante la Ley Orgánica de Hidrocarburos No 26221, promulgada en 1993, el

Estado promueve el desarrollo de las actividades de hidrocarburos con

participación de inversión privada y sobre la base de la libre competencia;

encargando al Ministerio de Energía y Minas elaborar, aprobar, proponer y

aplicar la política del Sector, dictar las normas pertinentes y velar por el

cumplimiento de la Ley; lo cual esencialmente da lugar a funciones

normativas, promotoras, concedentes y fiscalizadoras.

Con posterioridad, mediante la Ley No 26734 se crea el Organismo Supervisor

de la Inversión en Energía (OSINERG), adscrito al Ministerio de Economía y

Finanzas por Ley W 27111, al cual se le asigna la función fiscalizadora.

El Ministerio de Energía y Minas, a fin de cumplir con las funciones

encomendadas por el Estado, a través de la Dirección General de

Hidrocarburos, ha orientado sus actividades hacia los siguientes objetivos:

72

• En cuanto a la función normativa tiene como objetivo mantener los

reglamentos y las normas debidamente actualizadas, al ritmo de los

cambios tecnológicos y económicos.

• Con relación a la función concedente, dentro del marco de la Ley Orgánica

de Hidrocarburos No 26221 y sus reglamentos, viene cumpliendo con su

objetivo de brindar todas las facilidades a los inversionistas privados

interesados en solicitar autorizaciones y concesiones.

• Dentro de sus funciones de promoción de la inversión privada, su objetivo

es orientar a inversionistas, usuarios y público en general, simplificando

los procedimientos y la gestión que necesariamente conlleva cualquier

inversión que se efectúe en un país organizado. Para lo cual, tiene a

disposición de los interesados Información Estadística, el Plan Referencial

de Hidrocarburos y difunde las normas legales vigentes, atendiendo

directamente a los 'inversionistas interesados y desarrollando un programa

de conferencias en la sede dé las direcciones regionales de Energía y

Minas distribuidas en todo el país.

Por otro lado, en línea con el Decreto Legislativo No 757, Ley Marco para el

Crecimiento de ;Ja Inversión Privada y dentro de los objetivos que

corresponden a la función promotora y concedente, mediante D.S. No 054-99-

EM se han simplificado los procedimientos administrativos; ello a dado lugar a

la simplificación del Texto Único de Procedimientos Administrativos del

Ministerio de Energía y Minas (TUPA- MEM) mediante el D.S. Na 055-99-EM.

Al respecto cabe indicar que estos recientes cambios han dado lugar a un

temporal proceso de adaptación entre la Dirección General de Hidrocarburos,

OSINERG, usuarios y público en general.

73

En resumen, dentro del actual modelo de desarrollo del país y como parte del

Aparato Administrativo del Estado, la Dirección General de Hidrocarburos es

una entidad que se encuentra al servicio de los usuarios con la misión

principal de reglamentar y promover la inversión privada en el Sub Sector

Hidrocarburos.

Las normas legales relacionadas a este sector se mencionan en el Anexo 2.

74

CAPÍTULO 3: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA EN ESTUDIO

La empresa tomada como objeto de estudio es Refinería Conchán, la cual

constituye una de las varias Unidades de Negocios que forman parte de la empresa

estatal Petroperú. A continuación, procederemos a efectuar una descripción

detallada de la misma.

3.1. ORGAN11ZACIÓN

La organización de Refinería Conchán se divide en cuatro Departamentos a

través de los cuales se opera y administra la empresa:

• Departamento de Operaciones

• Departamento Técnico

• Departamento de Administración y Finanzas

• Departamento Comercial

Adicionalmente existe un ente encargado de la supervisión de las actividades

efectuadas, denominado Auditoria, el cual depende de su Unidad Central

Corporativa.

En el Gráfico 7 se muestra el organigrama de la Refinería:

75

GRÁFICO 7: ORGANIZACIÓN DE REFINERÍA CONCHÁN

GERE~SIAREFINERIA CONCHAN ----- ~~------

AU[)lTORIA t-

1 _)_ 1 _)_

REFINACION TECNICó•······· ADMINISTRÁCION L_ COMERCIAL

1 H 0~EM9'9N~s J H INGE.NtERIA q

H················· .t=lt\JAÑi,i(S >

.· . . . .

PLANTA DE VJAS

~ > •·••••••··· . MPA > ·. 1 1-1 gC<)N.YBLtXN. 1 ~ > LQGISTIQA< .

H•·MAN-téNtMIENtol ~ Lt\8oRf\ro8to•·.·•l J.-In> iRRHfii··

H·•• PROA /(

L-t·• • • sE.<3u§lbAó ... ·

Fuente: Refinería Conchán

-... coNi: v $ERv.···

MPA: Movimiento de productos y almacenaje PROA: Protección Ambiental ECON. Y PLAN: Economía y Planeamiento RRHH: Recursos Humanos CONT: Y SERV: Contratos y Servicios

76

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES: Conformado a su vez por:

• Unidad de Procesos, encargada de la refinación propiamente dicha.

• Unidad Movimiento de Productos {MPA), encargada básicamente de la

formulación de productos finales, así como de la administración de la

capacidad de almacenamiento.

• Unidad Mantenimiento, la cual a su vez se subdivide en Mantenimiento

Estático y Mantenimiento Rotativo, cuyas funciones están delimitadas por el

tipo de equipo del cual se trate.

• Unidad de Seguridad, con funciones que se circunscriben a la seguridad

industrial.

• Unidad de Protección Ambiental (PROA), que efectúa actividades

destinadas a evitar el pe~uicio de la industria hacia el medio, así como

verifica el cumplimiento de los dispositivos legales referentes a protección

del medio ambiente.

DEPARTAMENTO TÉCNICO: Cuenta con las siguientes unidades:

• Unidad de lngenieria, encargada de elaborar y controlar la ejecución de

proyectos destinados a la repotenciación y mejora de la Refinería.

• Unidad de Economía y Planeamiento, cuyas funciones se relacionan a la

elaboración y control de la ejecución del presupuesto Operativo, economía

de refinación, así como al planeamiento y control de la producción, esto

último en coordinación con la unidad centralizada de Producción y

Planea miento.

• Laboratorio, a cargo del control de calidad de los productos elaborados.

77

DEPARTAMENTO COMERCIAL: Conformado por la Planta de Ventas, a

través de la cual se comercializan los productos finales. Parte de las ventas de

Refinería son coordinadas directamente con este Departamento, mientras que

los acuerdos con clientes mayoristas son efectuados de manera centralizada

por el Departamento Comercial de Petroperú.

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS: El cual a su vez está

constituido por:

• Unidad de Finanzas, entre cuyas funciones se encuentran el control de las

cuentas por cobrar y pagar, alimentación del sistema contable J.D Edwars,

cargos contables a tos centros de costos, etc.

• Recursos Humanos, que se ocupa de la capacitación y administración del

personal de la empresa.

• Unidad de Logística, encargada del aprovisionamiento de los materiales y

suministros necesarios en las labores administrativas y de mantenimiento de

la empresa.

• Unidad de Contratos y Servicios, a través de la cual se efectúan los

contratos de servicios de terceros, destinados a efectuar actividades

diferentes al giro de la empresa, como mantenimientos especiales,

ejecución de proyectos; servicios complementarios como alimentación y

transporte de personal, etc.

3.2. PROCESO PRODUCTIVO

El proceso esquemático se aprecia en el Gráfico 8.

78

GRÁFICO 8: PROCESO PRODUCTIVO

' +

Crudo

Fondos de Vacío

Nafta de \/Qt"Ín

Gasóleo Llaero

Gasóleo Pesado

Solvente/

Kerosene de Talara

y y

... [~t~Nhltéif~;~i~ ...

Fuente: Presentación interna~Refiner!a Conchán, 1999

l:;r~~~7!e~IJ L~~9sengjJ

,~ (l;'piA~A~JIIil

L,~ , 1, ¡¡,~JU ·• ~~?ISO ~e: ·

---- ----

79

En Refinería Conchán se cuenta con dos unidades de destilación:

UNIDAD DE DESTILACIÓN PRIMARIA

La mayor parte de los componentes que se encuentran en el Petróleo Crudo

son hidrocarburos, existiendo además pequeñas cantidades de azufre, sales,

compuestos metálicos y agua. La Destilación Primaria (destilación a presión

atmosférica), es la separación de los hidrocarburos del Crudo en diferentes

fracciones cuyos rangos de punto de ebullición cumplen las especificaciones

de los productos. Esta operación se realiza usando la diferencia de las

presiones de vapor de los diferentes hidrocarburos para separar los

componentes más ligeros (de bajo punto de ebuUición), de los más pesados.

Refinería Conchán posee una Unidad de Destilación Atmosférica con una

capacidad instalada de 15 MBD, en la que se efectúa la separación primaria

de alrededor del 44% de productos valiosos del crudo procesado, proporción

que depende de la calidad de este. Los residuos de dicha operación pasan a

una segunda torre llamada Unidad de Vacío.

UNIDAD DE DESTILACIÓN AL VACÍO

Uno de los métodos usados para hervir líquidos a temperaturas por debajo de

sus puntos de ebullición, es la destilación a presión menor que la atmosférica,

llamado Destilación al Vacío.

La Unidad de Vacío se diferencia de la del tipo atmosférico en que tiene una

columna de fraccionamiento de diámetro más grande, con platos más

separados.

80

Esto es necesario porque hay que manejar mayores volúmenes de vapor

debido a la baja presión. El vacío se mantiene mediante eyectores, los cuales

extraen los gases de la torre por medio del uso de vapor de agua, aire o agua,

siendo los primeros los empleados en Conchán.

La Unidad de Destilación al Vacío de Refinería Conchán es capaz de procesar

8 MBD de los residuos provenientes de la destilación atmosférica.

El proceso se inicia con el precalentamiento del crudo en los hornos F-1 y/o F-

2, para luego ingresar a la zona de vaporización de la torre de Destilación

Primaria.

Los componentes ligeros del crudo que entra en la zona de vaporización de la

torre, se elevan en contracorriente con el reflujo, mientras los componentes

pesados caen en contacto con el vapor que se inyecta al fondo de la torre.

De la torre fraccionadora se extrae por la parte superior la gasolina (vapores

de cabeza), los cortes laterales de Solvente, Kerosene, Diesel; y por el fondo

de la columna, el crudo reducido.

El crudo reducido es calentado a su salida de la Unidad Primaria hasta una

determinada temperatura, dependiendo del tipo de operación que se vaya a

efectuar, para luego entrar como carga a la Unidad de Destilación al Vacío, en

donde se recupera un volumen adicional de Diesel, productos pesados

intermedios y productos muy pesados de fondos.

Existen dos tipos de operaciones que se pueden efectuar en la Refinería:

• Operación Residual: Para la obtención de Petróleos Industriales

• Operación Asfaltos: Para la obtención de una gran variedad de asfaltos de

pavimentación. En esta operación, la carga a ~la Unidad Primaria requiere

81

ser una mezcla de crudo y Base Asfáltica, a excepción del caso en que se

elabore asfalto 40/50, para lo cual sólo es necesario crudo.

Entre los productos que se obtienen del proceso de destilación, se

encuentran:

De la Unidad de Destilación Primaria:

• Gasolina: Los vapores procedentes de la parte superior de la torre, son

condensados parcialmente, luego enf.riados y recibidos en el acumulador

de Gasolina, donde se produce la decantación de agua. Una parte de la

Gasolina condensada es bombeada a los tanques de almacenamiento y

otra retoma como ref:lujo de tope. La Gasolina que hasta aquí no ha

podido ser condensada, pasa nuevamente por un proceso similar y

finalmente es almacenada en los tanques.

A partir de la Gasolina Primaria se obtienen las Gasolinas comerciales de

bajo y medio octanaje que se detallan en la Tabla 12, mediante la adición

de Nafta Craqueada (producida en Talara), la cual es una gasolina de

mayor octanaje proveniente de una Unidad de Craqueo Catalítico. La

formulación de Gasolinas de alto octanaje requiere de la mezcla de Nafta

Craqueada y Hogbs (insumo importado), esta última de mayor octanaje­

que la anterior, obtenida a partir de un proceso de Reformación.

Las naftas son tratadas químicamente para eliminar compuestos

azufrados indeseables, tales como sulfuros y mercaptanos causantes de

corrosión. Se incorporan también aditivos químicos con el fin de mejorar

las propiedades de estabilidad a la oxidación y protección contra la

corrosión y la herrumbre, importantes para evitar variaciones en su calidad

durante el almacenamiento en plantas de abasto, estaciones de servicio y

82

el depósito de los vehículos. Además se les adiciona un colorante para

diferenciarlas de otros productos similares.

TABLA 12: GASOLINAS COMERCIALES DE REFINERÍACONCHÁN

Gasolina Formulación Característica Gasolina 84 octanos Gasolina Primaria • Plomada

y Nafta • Para motores de Craqueada combustión interna de

baja relación de compresión

Gasolina 90 octanos Gasolina Primaria • Sin plomo y Nafta • Poder antidetonante Craqueada • Protege el medio

ambiente

• Para motores de combustión interna de alta relación de compresión

Gasolina 95 octanos Nafta Craqueada • Sin plomo y Hogbs • Para motores de

combustión interna de alta relación de compresión

Gasolina 97 octanos Nafta Craqueada • Sin plomo y Hogbs • Poder antidetonante y

de limpieza

• Protege el medio ambiente

• Para motores de combustión interna de alta relación de compresión

Elaboración propia. Año 2001.

• Solventes 1 y 3: De bajo punto de ebullición. Son usados en la Industria

de pinturas y barnices.

• Kerosene: Combustible principalmente de uso doméstico. Está diseñado

para ser usado como combustible en estufas domésticas y en quemadores

83

de hemos y secadores industriales. Es empleado también como material

de corte para la elaboración de Petróleos Industriales.

• Diesel: Combustible para vehículos con motores Diesel, flota pesada,

embarcaciones, turbinas de plantas termoeléctricas y en quemadores de

hemos, secadores y calderas.

• Crudo Reducido: Es extraído del fondo de la torre y sirve como carga a la

Unidad de Vacío.

De la Unidad de Destilación al Vacío:

• Nafta de Vacío: Obtenida del primer corte de esta Unidad. Es enviado al

Diesel obtenido de la Unidad Primaria.

• Gasóleo Ligero: Pasa también a formar parte del Diesel.

• Gasóleo Pesado: Es utilizado como material de corte para los Fondos de

Vacío provenientes de una Operación Residual, a fin de obtener Petróleos

Industriales.

• Fondos de Vacío: En el caso de una Operación Residual, pasan a una

estación de mezcla donde se les inyecta Gasóleo Pesado o Kerosene a fin

de obtener las especificaciones de los Petróleos Industriales.

Posteriormente son enfriados para bajar la temperatura del producto final

(ver Tabla 13)

En el caso de que estos Fondos provengan de una Operación Asfalto, el

Residuo de Vacío es obtenido con las especificaciones de los asfaltos

sólidos. Para la producción de asfaltos líquidos deben ser mezclados con

algún diluyente.

84

TABLA 13: PETRÓLEOS INDUSTRIALES

Nombre Viscosidad Uso Petróleo Industrial 6 638 cts Como combustible en hornos,

secadores y calderas.

Petróleo Industrial 500 1060 cts También se emplea en plantas de generación de energía eléctrica.

Elaboración pmpia. Afio 2001.

Asfaltos de Pavimentación: Los asfaltos son sustancias de color oscuro

que pueden ser líquidas o sólidas, compuestas esencialmente de

hidrocarburos solubles. Son obtenidas a partir de la Base Asfáltica

producida en Talara, a través de la destilación al vacío del crudo.

El uso principal de los Asfaltos es la construcción y conservación de vías;

se puede aplicar en diferentes formas como emulsiones asfálticas, asfaltos

líquidos o directamente como cemento asfáltico. También se utilizan para

la preparación de los mejorados Industriales, entre ellos las grasas

lubricantes, los asfaltos oxidados y otros. Los asfaltos elaborados en

Refinería Conchán son:

• Cemento Asfáltico 10/20

• Cemento Asfáltico 20/30

• Cemento Asfáltico 40/50

• Cemento Asfáltico 60/70

• Cemento Asfáltico 85/1 00

• Cemento Asfáltico 120/150

• Asfalto Líquido RC-250

• Asfalto Líquido RC-70

• Asfalto Líquido MC-30

85

3.3. CONTROL DE CALIDAD

Refinería Conchán cuenta con un laboratorio propio, dotado de equipos que le

permiten efectuar las pruebas de control de calidad necesarias a los productos

que obtiene y preparar los certificados de calidad necesarios para su

transferencia a su Planta de Ventas o a otras unidades de Petroperú.

Cabe precisar que ya transferido el producto, en este laboratorio se realizan

adicionalmente pruebas de control de calidad requeridas por otras unidades

de Petroperú.

3.4. ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA Y PRODUCTOS

Como se dijo anteriormente, la Refinería emplea como materia prima el crudo

de origen nacional o el proveniente del exterior. La descripción detallada se

muestra en la Tabla 14:

TABLA 14: CRUDOS PROCESADOS EN REFINERÍA CONCHÁN

Crudo Origen 0 API Lo reto Lote 1 AB Nacional (Piuspetrol) 19.1 Loreto Lote 8 Nacional (Piuspetrol) 26.0 Oriente Ecuador 24.1 Mesa 30 Venezuela 30.2 South Blend Colombia 28.0 Vasco nía Venezuela Guafita Colombia

Elaboración propia. Año 2001.

La gravedad API hace referencia al tipo de crudo del cual se trata. A mayor

gravedad, se estará frente a un crudo liviano, con gran contenido de productos

ligeros. Por el contrario, mientras menor sea la gravedad, más pesado será el

crudo y en consecuencia, a partir de él se obtendrá mayor cantidad de fondos.

86

Cabe precisar que la columna originalmente ha sido diseñada para procesar

crudos pesados, por lo que el procesamiento de crudos ligeros limita ~~

volumen a refinarse.

Adicionalmente, para la elaboración de algunos productos finales, es

necesario el empleo de productos intermedios que son obtenidos en otras

refinerías, las cuales cuentan con las unidades necesarias para ello, como se

muestra en la Tabla 15.

TABLA 15: PRODUCTOS INTERMEDIOS EMPLEADOS EN REFINERÍA CONCHÁN

Producto Origen Unidad Descripción Uso Nafta Refinería Unidad de Gasolina de 92 Formulación de Craqueada Talara Craqueo octanos (no gasolinas de 90,

Catalítico comercial) 95 y 97 octanos Base Refinería Unidad de Fondos de Elaboración de Asfáltica Talara Destilación al Vacío asfaltos

Vacío provenientes decrudoONO

HOGBS Venezuela, Unidad Gasolina de 98 Formulación de Chile, Reformadora octanos o más gasolinas de 95 Texas (no comercial) y 97 octanos

Elaboración propia. Año 2001.

Por otra parte, debido a que el volumen comercializado supera la capacidad

de producción de la planta, es necesario recibir productos terminados ya sea

de Refinería Talara u otros adquiridos a través de importaciones, como se

indica en la Tabla 16.

87

TABLA 16: PRODUCTOS TERMINADOS DEFICITARIOS- REFINERÍA CONCHÁN

Producto Origen Uso Kerosene Refinería Talara Comercialización y como material de

corte para 'la elaboración de Petróleos Industriales

Gasolina 84 Refinería Talara Comercialización Gasolina 90 Refinería Talara Comercialización Diesel2 Venezuela, Chile Comercialización

Elaboración propia. Año 2001.

El abastecimiento de la materia prima y los productos terminados se efectúa

vía marítima, mediante el transporte en Buques Tanque. Para esto la

Refinería cuenta con un Terminal Submarino, que le permite recibir materia

prima y productos, así como despachar estos últimos.

3.5. COMERCIAUZACIÓN DE PRODUCTOS

Todos los productos, ya sean procesados en la Refinería o adquiridos, son

comercializados en la zona metropolitana a través de la Planta de Ventas con

que se cuenta. Los excedentes que no pueden ser comercializados en el

mercado local, son enviados a través de Buques a otros terminales del litoral

en calidad de Transferencias 1, dependiendo de la demanda en el ámbito

nacional. En la Tabla 17 se muestran los canales que se emplean para la

comercialización de cada producto.

1 Ver Capítulo 2, Sistema Operativo de la Corporación.

88

TABLA 17:PRODUCTOS COMERCIALIZADOS EN REFINERÍA CONCHÁN

Producto Comercialización Comentario

Gasolinas de 84 y Planta de Ventas Recepción de Talara para 90 octanos cubrir déficit local Gasolinas de 95 y Planta de Ventas y Productos con excedentes 97 octanos Transferencias por

Buques Kerosene Planta de Ventas Recepción de Talara para

cubrir déficit local Diesel2 Planta de Ventas y La Refinería almacena

Transferencias por producto importado para Buques cubrir demanda local y de

otras plantas del litoral Petróleos Planta de Ventas y Productos con excedentes

Industriales Transferencias por Buques

Solventes Planta de Ventas Asfaltos Planta de Ventas

Elaboración propia. Afio 2001.

En el Gráfico 9 se observa la incidencia de cada producto en los ingresos de

la Refinería.

GRÁFICO 9: CURVA ABC REFINERÍA CONCHÁN

Fuente: Revista en Cifras y Anuario de Hidrocarburos 2000. Elaboración propia. Año 2001.

89

Los productos que aportan mayores ingresos (área A) son la Gasolina 84, el

Diesel 2 y el Petróleo Industrial 6, este último por el gran volumen

comercializado, ya que su valor en el mercado no es mayor respecto a otros

productos.

El área B está constituida por los Asfaltos Sólidos, Gasolina 90 y Petróleo

Industrial 500, mientras que el área C por la Gasolina 97, 95, Asfaltos Líquidos

y Solventes.

El mayor ingreso por producto no está asociado directamente a mayores

márgenes.

3.6. RECURSOS HUMANOS

Refinería Conchán opera 24 horas al día, para lo cual posee persona! que

labora en un tumo de 08:00 a.m. a 4:30 p.m. y personal que realiza labores

nocturnas.

Los trabajadores son reclutados a través del Departamento de Recursos

Humanos de Petroperú, a partir de políticas de personal, siendo un factor

importante la experiencia. Cabe precisar que actualmente dado el proceso de

privatización en el que se encuentra inmerso Petroperú sólo contrata personal

en forma temporal y a través de terceros (cooperativas).

3. 7. PROT~ECCIÓN AMBIENTAL

Actualmente Refinería Conchán se encuentra implementando un Sistema de

Gestión Ambiental de acuerdo a la norma internacional ISO 14001, en

paralelo al resto de unidades de Petroperú, por disposición de la Gerencia

General, teniendo previsto se concluya para fines del presente año, que se

90

espera lo ubique en una mejor posición para competir en el ámbito

internacional.

De otro lado, la Refinería cuenta con un Programa de Adecuación y Manejo

Ambiental comprometido con la Dirección General de Asuntos Ambientales, el 1

cual viene ejecutando, a fin de adecuarse a las exigencias del Reglamento de

Protección Ambiental. Entre los compromisos asumidos se encuentra el

control de efluentes líquidos y gaseosos.

3.8. SEGURIDAD

En cumplimiento a la normatividad vigente, Refinería Conchán cuenta con un

Programa de Seguridad anual, un Plan de Contingencias para situaciones de

emergencias (derrames e incendios), así como con el equipo contraincendio

necesario, el mismo que es sometido a un riguroso programa de

mantenimiento.

El personal es capacitado en sus diversos tumos y áreas para que puedan

reaccionar adecuadamente en un caso de emergencia.

3.9. SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Refinería Conchán cuenta con Interconexión al Sistema J.D.Edwards, de uso

a nivel Petroperú, que es utilizado para el control de inventarios, facturación,

elaboración de reportes estadísticos, entre otros.

Petroperú capacita al personal de sus unidades de negocios, entre ellas

Refinería Conchán en el uso de los diferentes módulos del sistema referido en

el párrafo anterior.

91

El personal de las diferentes áreas de las Refinería realiza sus labores

habituales mediante el uso de una PC, en la cual tienen acceso al correo

electrónico y a la red de Petroperú.

92

CAPÍTULO 4: ELABORACIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

4.1. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN

Para efectos de definir la misión de Refinería Conchán se ha tomado como

base la definida por la Corporación Petroperú de la cual forma parte.

Previamente se cita la Visión y Misión de Petroperú.

4.1.1. VISIÓN DE PETROPERÚ

• La visión de Petroperú es ser una empresa líder en el sector

energético de Latinoamérica, focalizada en la producción y

comercialización de productos derivados del petróleo y gas natural,

con altos estándares de eficiencia, rentabilidad y responsabilidad

social.

93

4.1.2. MISIÓN DE PETROPERÚ

Petroperú tiene como objeto el desarrollo de actividades de

hidrocarburos, actuando con autonomía económica, financiera y

administrativa, atendiendo eficientemente las necesidades de nuestros

clientes y desarrollando operaciones de comercio exterior. Así, su

Misión es ofrecer productos de alta calidad al mercado nacional,

creciente rentabilidad a sus accionistas y oportunidad de d~sarrollo a

su personal, cuidando el medio ambiente y contribuyendo al desarrollo

de la política energética nacional.

4.1.3. MISIÓN DE REFINERÍA CONCHÁN

La Unidad de Negocios en estudio posee una declaración de misión,

bajo el marco que establece la misión de la Corporación como

empresa de propiedad estatal.

Su misión es producir y comercializar en el mercado nacional e

internacional, productos derivados de petróleo de calidad a precios

competitivos, priorizando :la satisfacción de las necesidades de sus

clientes y respetando la normatividad v.igente, además de contribuir

con la protección del Medio Ambiente.

Buscan un continuo crecimiento y mayor posicionamiento en el

mercado, fortaleciendo su desarrollo tecnológico, basado en las

competencias técnicas y valores de su personal, plenamente

identificado con los objetivos de eficiencia, rentabilidad y

responsabilidad social.

94

4.1.4. MISIÓN PROPUESTA DE REFINERÍA CONCHÁN

Análisis previo de la misión actual:

En la misión elaborada por Refinería Conchán puede ser desagregada

en las siguientes partes:

Productos: derivados de petróleo.

Mercados: Nacional e InternacionaL Cabe precisar que la misión de

Petroperú no incluye el mercado internacional, lo que se debería a que

en este, por Jo general se comercializan los excedentes de la

producción (Petróleos Industriales y Naftas).

Sin embargo, Refinería Conchán, exporta asfaltos por lo que

consideramos debería incluirse dentro de la misión Corporativa.

Tecnología: dice "fortaleciendo nuestro desarrollo tecnológico".

En este punto consideramos que se estaría dando a conocer una

debilidad de Refinería Conchán, al reconocer implícitamente que se

requiere fortalecer la tecnología empleada, lo que no es

recomendable, siendo necesaria su revisión.

Objetivos: continuo crecimiento y mayor posicionamiento en el

mercado.

Valores: personal plenamente identificado con los objetivos de

eficiencia, rentabilidad y responsabilidad social.

Compromisos: Con el medio Ambiente, los clientes y la normatividad

legal vigente.

Imagen pública: Empresa que ofrece productos de calidad a precios

competitivos que respeta la normatividad vigente y tiene presente su

respo_psabilidad social y con el medio ambiente.

95

En nuestra opinión, no se recoge lo expresado en la misión de

Petroperú en cuanto a su compromiso de brindar oportunidad de

desarrollo a su personal, aparentemente utilizaría los conocimientos

actuales de su personal, descuidando la capacitación del mismo.

No expresa tampoco su contribución al desarrollo de la política

energética nacional, que consideramos de importancia.

Por lo anteriormente expuesto, consideramos proponer como misión la

que se enuncia a continuación:

Misión Propuesta

"Somos una empresa que produce y comercializa productos derivados

de petróleo de calidad a precios competitivos para el mercado

nacional e internacional. Priorizamos la satisfacción de las

necesidades de nuestros clientes y respetamos la normatividad

vigente, contribuyendo con la protección del Medio Ambiente y el

desarrollo de la política energética nacional.

Aspiramos a un continuo crecimiento y mayor posicionamiento en el

mercado, mediante el uso de la tecnología adecuada y basados en las

competencias técnicas, valores y constante desarrollo de nuestro

personal, plenamente identificado con los objetivos de eficiencia,

rentabilidad y responsabilidad social".

96

4.2. ANÁLISIS INTERNO DE REFINERÍA CONCHÁN

CONSTRUCCIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Teniendo como base información recopilada de la Refinería e incluida en parte

en el capítulo 111, se ha procedido a la construcción de la Cadena de Valor

(Gráfico 10}, a partir de la cual se determinarán las fortalezas y debilidades de

la Refinería.

97

GRÁFICO 10: CADENA DE VALOR- REFINERÍA CONCHÁN

Infraestructura de la empresa 1

Administración de Recursos Humanos 1 •Búsqueda de •Búsqueda de •Búsqueda de ' •Búsqueda de •Búsqueda de '

entrenamiento entrenamiento '

entrenamiento ' ! entrenamiento entrenamiento i

•Disetio de •Mejoras en unidades de •Disetio de tanques. procesos.

Desarrollo Tecnológico 1 tanques. •Sistema de Control •Sistema de Bottom ! •Manual de polftlcas

•Sistema JDE Automatizado. Loading. ! de créditos y

•Manual de operaciones. •Sistema JDE ! cobranzas

•Sistema JDE i •Sistema JDE

•Compra de matena pnma y

·Entrega de materia productos centralizada •Servicio de envasado. ! •Adquisición de corporatiVamente.

Abastecimiento 1 prima y productos •Adquisición de Insumes de •Compra de materiales ¡ material publicitario.

centralizada laboratorio y aditivos de (cilindros para asfaltos, productos.

corporativamente. •De equipos de laboratorio. precintos de seguridad, •Compra de materiales y etc) re~uestos a cargo de la UN

•Recibo y •Control de •Almacenamiento almacenamiento calidad de

•Publicidad. 1

•Apoyo

de materia prima materia prima de productos •Políticas de técnico

y productos y productos. terminados. descuentos.

adquiridos •Proceso de •Despacho de •Relaciones con

•Manejo interno Refinación de productos. canales

de materiales y crudos (UDP ·Procesamiento mayoristas

aditivos. y UDV). de pedidos de centralizadas

•Recibo y entreg •Formulación Asfaltos. corporativament,

de materiales a de productos. usuarios ·Control de inventarios

1

Logística Operaciones Logística Mercadotecnia y Servicio

Elaboración propia. Año 2001. Interna Externa Ventas

98

4.2.1. FORTALEZAS

DERIVADAS DE ACTIVIDADES PROPIAS:

1. Actividades Primarias:

Logística Interna:

- Recepción de crudo y productos: Cuenta con un Terminal

Marítimo a través del cual recibe crudo y productos. Capacidad

de ingreso de grandes Buques.

Operaciones:

- Control de calidad de materia prima y productos: El Laboratorio

posee equipos que permiten efectuar todas las pruebas de

calidad necesarias en este tipo de industria.

- Proceso de Refinación de crudo y productos: La Refinería es

flexible en cuanto a procesos, es decir puede cambiar de un

tipo de operación a otro, pudiéndose ejecutar más de una

operación por día, de acuerdo a la demanda. Cuenta además

con un sistema automatizado de control de procesos.

- Formulación de productos: Posee una gran variedad de

productos: Gasolinas de todos los octanajes comerciales y

Asfaltos de diferentes grados de penetración.

99

Logística Externa:

- Despacho de productos: Los despachos a buques se efectúan

a través del Terminal MarWmo, mientras que los despachos a

cisternas en la Planta de Ventas propia.

Esta última cuenta con el sistema de Bottom Loading para

abastecimiento a cisternas, con lo cual se disminuyen las

mermas por evaporación y se logra la adecuación a las

normas.

2. Actividades de Apoyo:

Administración de Recursos Humanos:

- Búsqueda de entrenamiento: Énfasis en entrenamiento de

personal de las diferentes áreas.

DERIVADAS DE ACTIVIDADES COMPARTIDAS:

Las actividades que se muestran en el Gráfico 11 derivan en

fortalezas, debido a que permiten obtener menores costos en su

realización. Estas son detalladas líneas abajo.

- Abastecimiento compartido: Petroperú S.A. a través de su

departamento de Mercado externo ,importa crudo, Hogbs y

productos deficitarios en el ámbito nacional, los cuales son

utilizados por distintas unidades de negocio, lográndose minimizar

los gastos administrativos por adquisición de producto.

100

- Distribución compartida: Petroperú S.A. a través de su

departamento de Distribución, se encarga de contratar y programar

el transporte terrestre y marítimo de insumos y productos, para ser

distribuidos entre diversas unidades de negocio, de acuerdo a sus

requerimientos, lográndose minimizar los gastos administrativos

por contratación de transporte y el costo de flete.

Entrenamiento compartido: Petroperú organiza charlas,

conferencias y cursos de capacitación, las mismas que son

llevadas a cabo con la asistencia de personal que labora en sus

unidades de negocios, reduciendo el gasto que significaría que se

organicen en forma separada.

De otro lado, el personal de operaciones de las unidades de

negocios de Petroperú, comparte entrenamiento en algunas

oportunidades en lo que se refiere a aspectos de seguridad y

ambiente, mediante charlas.

Mercadotecnia compartida: Petroperú realiza campañas

publicitarias en medios masivos (televisión, periódicos, revistas y

radio) que favorecen a todas sus unidades de negocio por

compartir la marca.

Las ventas a mayoristas en el ámbito nacional, se llevan a cabo a

través de representantes de ventas distribuidos por zonas: Centro,

Sur y Norte. En el caso de los representantes de la zona Centro, se

encargan de recopilar y procesar pedidos de clientes mayoristas,

para ser atendidos en tanto Terminal Callao como en Refinería

Conchán.

101

Adicionalmente, los productos de Refinería Conchán pueden ser

vendidos en otros Terminales, aprovechando la presencia de

Petroperú a escala nacional y de acuerdo a la disponibilidad de

producto y el comportamiento de la demanda.

- Producción compartida: Parte de la Nafta Craqueada producida en

Refinería Talara es enviada a Refinería Conchán para la obtención

de gasolinas, asimismo la Base Asfáltica para la preparación de

Asfaltos.

Cabe precisar que la Nafta craqueada y la Base asfáltica son

productos obtenidos en Refinería Talara como parte de su proceso

productivo.

102

Administración de Recursos Humanos

Desarrollo Tecnológico

Abastecimiento

GRÁFICO 11: ACTIVIDADES COMPARTIDAS CON OTRAS U.N.* - REFINERÍA CONCHÁN

co rativamente.

:Infraestructura de la empresa

•Entrenamiento • i 1 i

~ 1 ' •Compra de ma[ i

prima y product~ l centraliZada 1 ¡ corporativament . ¡

•Entrenamilrto

~--------~--~T---J~-~----------~P-u-b-,~---a-d-.J~--~--------------~

•Producción d . Relaciones on

~;::~~ :.~.] ... 1 T ~--r .. ....~. ______ '-.,

ogistica Logistica Mercadot n a Servicio Externa y Venta

Distribución Compartí

Interna astecimiento

m partido Entrenamiento

Compartido aducción Compartid

Funciones de Mercadotec

)~1fraestructura de la empresa 1 Administración de

Recursos Humanos 1-+-----+--·.;;En...;,;l...;,re...;,;na_~_-ienÍo • ¡ •Entrenami~ó

Desarrollo Tecnológico

Abastecimiento

•Distribución de mal. prima y productos centralizada corporativamente.

Logística Interna

l ¡ ·Compra de mat. ¡ prima y prod1'1ctos l central~da 1 j corporativamente. ¡

' :

•Producció~ de

Nafta • Craqueada y Base Asfáltica

Operaciones

(*) Unidad de Negocios

Elaboración propia. Año 2001.

Logfstica Externa

Publicidad. Relaciones con

na les yoristas

ntraliZadas rporativamente

Mercadotecnia y Ventas

Compartidas

Servicio

103

4.2.2. DEBILIDADES:

1. Actividades Primarias:

Logística Interna:

- Recepción de crudo y productos: La línea submarina para la

recepción de productos blancos es de baja capacidad.

- Almacenamiento de crudo y productos: La capacidad de

almacenaje con la que cuenta es 'limitada, impidiendo la

recepción de grandes volúmenes, lo cual haría posible la

disminución del costo por flete.

Operaciones:

Control de calidad de materia prima y productos: La Refinería

no dispone de controles que le permitan obtener la calidad de

productos en Hnea.

- Proceso de Refinación de crudo y productos: Limitada

capacidad de refinación, lo cual impide obtener las economías

de escala con las que generalmente cuentan las industrias de

este tipo. Esto impide además que la Refinería pueda cubrir su

demanda con su propia producción, llevándola a depender de

los productos que recibe de Talara para cubrir su déficit.

Asimismo, no cuenta con procesos de conversión que le

permitan obtener un mayor beneficio del crudo y que

contribuyan a disminuir la proporción de residuales obtenidos.

104

Mantenimiento de Equipo: Cuenta con algunos equipos

antiguos los cuales presentan fallas ocasionando altos gastos

de mantenimiento.

logística Externa:

- Almacenamiento productos: La capacidad de almacenaje con la

que cuenta es limitada.

No se tienen controles automáticos para medidas de tanques,

con lo cual se conseguirían realizar procedimientos más

eficientes con resultados más exactos.

- Despacho de productos: No todos los productos son

entregados desde un mismo puentes de despacho (lugares en

donde se carga el producto a las cisternas).

Mercadotecnia y Ventas:

- Publicidad: La Refinería no cuenta con representantes de

ventas exclusivos.

- Políticas de créditos, precios y descuentos: Falta de flexibilidad

para otorgar créditos y descuentos, debido a que estos se

encuentran bajo la administración central. Igualmente sucede

con la fijación de precios, lo cual puede resultar en una fuente

importante de debilidad, considerando que los clientes

presentan alta sensibilidad al precio (con respecto al otro

competidor del mercado metropolitano), pudiendo ser incluso

un factor de mayor influencia que la calidad.

105

2. Actividades de Apoyo:

Desarrollo tecnológico:

- Incremento de capacidad de almacenamiento: No se cuenta

con suficientes recursos económicos para incrementar en

mayor medida la capacidad de almacenaje.

- Mejoras en unidades de proceso: Falta de capacidad de

inversión para implantar nuevos procesos productivos.

Administración de Recursos Humanos:

- Limitados recursos para implementar programas de motivación

de personal.

4.2.3. VENTAJAS COMPETITIVAS:

En el Gráfico 12 y 13, se detallan las fuentes de ventajas en costos y

en diferenciación, respectivamente. Se observa que las principales

provienen de la imagen de marca Petroperú, obtenida a través de los

años, así como las economías que obtiene por compartir actividades

con otras Unidades de Negocios.

106

GRÁFICO 12: FUENTES DE VENTAJA EN COSTOS- REFINERÍA CONCHÁN

Administración de Recursos

1-h•m:::~nn~

Desarrollo Tecnológico

Abastecimiento

•Economía de escala por distribución compartida de materia prima y productos terminados con otras U.N.

Elaboración propia. Mo 2001 _ LoQística

Infraestructura de la empresa

•Bajo costo en pntr,.n::~miPntn

I•Economia de escala por compras compartidas de

. materia prima y 1 productos terminados

con otras U. N. •Materia prima proveniente de Talara a

¡ bajo costo, para la ' producción de asfaltos.

Operaciones

•Bajo costo de almacenamiento y despacho de productos.

Logística Externa

•Bajo costo en PnfrA

•Economía de escala en publicidad, por actividades de nivel corporativo.

Mercadotecnia y Ventas

Servicio

107

GRÁFICO 13: FUENTES DE DIFERENCIACIÓN .... REFINERÍA CONCHÁN

Administración de Recursos

l-l••m!:lnnc:

Desarrollo TecnolóQico

Abastecimiento

Logística Interna

Elaboración propia. Af\o 2001.

Infraestructura de la emoresa

·Alta conformidad a especificacione S

Operaciones Logística Externa

·Imagen de marca

·Elevado Nivel y calidad de publicidad

Mercadotecni a v Ventas

·Servicio al cliente

Servicio

108

ESTRATEGIAS EMPLEADAS: Refinería Conchán como parte

integrante de una Corporación, sigue las estrategias que esta adopta.

Así, tenemos:

1. Diferenciación de Imagen: las acciones que realiza se orientan a

lograr su posicionamiento como empresa que proporciona

productos de elevada calidad a precios bajos y capaz de otorgar

abastecimiento oportuno.

2. Cadena de Integración: últimamente Petroperú ha optado por

establecer acuerdos con Grifos, a fin de que se abastezcan

únicamente con productos de la empresa. Esto finalmente

beneficiaría a todas las Operaciones, lográndose algo similar a la

integración hacia adelante.

3. Fabricación Sobre Pedido: utilizada en la venta de asfaltos.

4. Expansión Geográfica: con la exportación de Asfaltos.

4.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO

4.3.1. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR INDUSTRIAL

A fin de determinar las fuentes de incertidumbre en el sector en

cuestión, se efectuará el análisis de las Cinco Fuerzas.

1. Amenaza de Nuevos Participantes:

• Barreras de Entrada

Economías de Escala

- La industria ofrece economías de escala a través de todas

sus actividades. Las principales empresas del mercado

109

(Relapasa y Petroperú) operan en las etapas de refinación,

distribución y comercialización, disfrutando en

consecuencia, de los beneficios de producir y comercializar

en grandes volúmenes.

Diferenciación de producto

- Los productos ofrecidos no tienen mayor diferenciación

entre sí, lo cual facilita que los compradores del sector se

abastezcan de uno u otro productor, basándose

principalmente en factores económicos para la elección.

- Las empresas establecidas, Relapasa y Petroperú S.A.,

cuentan con reconocido prestigio en el ámbito nacional.

Requisitos de Capital

- El ingreso al sector requiere de fuertes inversiones de

capital, ya que son necesarios grandes complejos

industriales, materias primas costosas, crédito a clientes,

inventarios, seguros, así como existe la posibilidad de

pérdidas de producto por derrames, mermas, entre otros.

Costos Cambiantes

- No se incurren en costos al cambiar de proveedor.

110

Política Gubernamental

Las actividades de diseño, construcción, operación y

mantenimiento de Refinerías y Plantas de Procesamiento de

Hidrocarburos, así como la producción, comercialización,

distribución y transporte de productos se encuentran reguladas

mediante Decretos Supremos, los mismos que constituyen

barreras de entrada significativas. Entre estas podemos

mencionar:

- Necesidad de emplear tecnología más moderna a fin de

reducir la contaminación, lo cual se espera que tome mayor

111

importancia debido a la presión de los organismos

internaCionales.

- Las multas impuestas por derrames de producto son

considerables, habiéndose incrementado significativamente

en los últimos años.

- Es necesario cumplir una serie de requisitos, ya sea para

constituirse como comercializador mayorista, construir u

operar una Planta. Entre estos se encuentran la obtención

de la licencia de construcción otorgada por la Municipalidad

respectiva, el estudio de impacto ambiental previo,

autorizaciones y Constancias de Registro otorgadas por el

Ministerio de Energía y Minas a través de la Dirección

General de Hidrocarburos o Dirección General de Asuntos

Ambiéntales, según sea el caso; así como el informe

técnico favorable de OS1NERG. Como referencia se puede

mencionar que la puesta en operación de una Planta,

considerando todos los trámites correspondientes, puede

durar más de un año.

- Fiscalizaciones sobre cumplimiento de las normas vigentes

a través de OSINERG, que implican en muchos casos

multas a empresas en caso de infracciones a los

reglamentos.

- El Estado está en condiciones de regular los precios bajo

ciertas circunstancias, gracias a su significativa

participación en el sector, con lo cual reduce las

112

posibilidades de proyectar altos niveles de rentabilidad para

las inversiones a llevarse a cabo.

- El uso de Plomo en la formulación de Gasolina de 84

octanos se encuentra regulado, por lo que los productores

deben reportar mensualmente la cantidad utilizada a los

organismos pertinentes. Esto hace necesario el empleo de

Nafta Craqueada, a fin de no superar los niveles

permisibles de plomo, elevando asimismo el costo de

producción.

- En países desarrollados no se comercializa gasolinas

plomadas.

2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes:

• Sólo existen tres competidores (productores de derivados)

establecidos que logran atender la demanda nacional. Uno de

estos es el Estado, quien cuenta con varias unidades

productivas.

Se presentan déficit en algunos productos, siendo cubiertos

con importaciones. Los excedentes logran ser exportados.

Cabe precisar que al nivel de comercialización existen en el

mercado otras empresas, como Shell, Mobil y Texaco, cuyos

clientes son los usuarios finales, quienes adquieren el producto

directamente en las estaciones de servicio.

113

• La demanda de hidrocarburos en nuestro país continúa sin

reactivarse, habiendo caído en el año 2000 en más del4% con

relación al año 1999. Esto ocasiona el incremento de la

competencia, la misma que entre los productores se centra en

los descuentos y facilidades de pago, evitando las guerras de

precios. Como referencia señalamos que a nivel Perú en el año

1997, Relapasa tenía el 45'% del mercado, porcentaje que se

ha ido reduciendo en el tiempo hasta llegar a aproximadamente

40%.

• Los competidores no poseen mayor diferenciación en cuanto a

productos.

• La existencia de activos de alto costo empleados sólo en este

tipo de industria constituyen una importante barrera de la

salida, que podría obligar a las empresas a buscar mantenerse

en el mercado a costa de menores márgenes de

comercialización.

3. Presión de productos sustitutos:

• Existe expectat.iv.a por futuro ingreso del Gas de Camisea, el

cual presentaría ventajas económicas (bajo costo) y menor

amenaza al medio ambiente, sustituyendo parcialmente el

empleo de Petróleos Industriales en las industrias, del Diesel 2 ,

en el sector eléctrico y de GLP y Kerosene en el sector

doméstico.

114

En el Anexo 6 se detallan las proyecciones de la sustitución

para los próximos años.

4. Poder de negociación de los compradores:

• Existen intermediarios entre los productores y clientes finales

(mayoristas), capaces de comprar grandes volúmenes, por lo

que pueden solicitar condiciones especiales de ventas.

• El comprador no requiere incurrir en costos por cambiar de

proveedor.

• Existen facilidades para que los compradores (mayoristas) se

integren hacia atrás en lo que respecta a productos deficitarios,

es decir aquellos cuya demanda se abastece a través de las

importaciones efectuadas por los productores del sector. Los

compradores pueden realizar dicha importación directamente.

• En cuanto a la exportación de productos, existen elevadas

exigencias referidas a calidad y precio, debido a la diversidad

de competidores en el mercado internacional.

5. Poder de Negociación de los proveedores:

• Existen grupos internacionales de grandes productores de

crudo, que influyen en el precio de esta materia prima en el

ámbito mundial.

• El crudo proveniente de los países integrantes del Pacto

Andino está gravado con un arancel de 9.6% vs 12% al que

está sujeto el resto.

115

• Existen diversos proveedores a escala mundial.

• El crudo es una materia prima vital para la industria, la cual es

muy sensible al precio que este presente.

• No existen sustitutos del crudo como materia prima pero hay

diversos tipos de este.

• Ninguna o casi improbable amenaza de integración hacia

adelante por parte de los proveedores en el ámbito nacional.

La industria analizada está consolidada. Se observa alto poder de

negociación por parte de los compradores y gran influencia de los

acuerdos de .Jos productores internacionales del crudo en la fijación

del precio de esta materia prima.

4.3.2. ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA Y POSICIÓN DEL NEGOCIO

De acuerdo a la Matriz de Cartera Multifactorial, se elaboraron las

Tablas 18 y 19 empleando la técnica Delphi (ver Anexo 3), a fin de

determinar tanto el atractivo de la industria como del negocio en

análisis.

116

TABLA 18: ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

~tractivo de la industria Peso Calificación Valor

(de 1 - 5)

lfamaño global del mercado 20% 5 1.00

Tasa anual de crecimiento del mercado 20% 3 0.60

Margen histórico de beneficio 20% 4 0.80

Intensidad Competitiva 15% 2 0.30

Requerimientos tecnológicos 15% 4 0.60

Impacto ambiental 5% 2 0.10

Requerimientos energéticos 5% 3 0.15

Total 100% 3.55

Adaptado de Certo y Peter. lRWJN, 1996.

TABLA 19: ATRACTIVO DEL NEGOCIO

Potencialidad del negocio Peso Calificación Valor

(de 1 - 5)

Cuota de crecimiento 20% 4 0.80

Cuota de mercado 15% 2 0.30

Calidad del producto 10% 2 0.20

Capacidad productiva 10% 2 0.20

Red de distribución 5% 3 0.15

Eficacia promociona! 5o/o 3 0.15

Reputación de la marca 5% 4 0.20

Eficiencia productiva 5% 3 0.15

Costos Unitarios 15% 2 0.30

Suministro de mate~iales 5% 3 0.15

Personal directivo 5% 4 0.20

Total 100% 2.80

Adaptado de Certo y Peter. IRWIN, 1996.

De acuerdo a los resultados obtenidos se puede concluir que tanto el

atractivo de la industria como la fortaleza del negocio son medios,

recomendándose para esta situación inversión selectiva.

117

4.3.3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

En el desarrollo de este punto se considerará el análisis de Refinería

La Pampilla, a través de la construcción de la Cadena de Valor para la

misma (Gráfico 14).

4.3.3.1. FORTALEZAS

1. Actividades Primarias:

Logística Externa:

- Recepción de crudo y productos: Cuenta con un

Terminal Marítimo con dos amarraderos a través del

cual recibe crudo y productos. Capacidad para

atención de grandes Buques.

- Despacho de productos: Los despachos a buques se

efectúan a través del Terminal Marítimo, mientras que

la atención a cisternas en su Planta de Ventas.

Se cuenta con el sistema automatizado de carga por

la parte inferior para abastecimiento a cisternas, con

lo cual se disminuye las mermas por evaporación y se

logra la adecuación a las normas.

118

GRÁFICO 14: CADENA DE VALOR- REFINERÍA LA PAMPILLA

Infraestructura de la empresa

Administración 1 •Énfasis en •Énfasis en •Énfasis en •Énfasis en •Énfasis en de Recursos entrenamiento entrenamiento entrenamiento entrenamiento entrenamiento

Humanos •Diselio de tanques. ·Inversiones en unidades •Sistema automatizado

?e proceso;-. . . para carga. de camiones Desar~ol.lo 1 :r;~;~~a:e ratam1ento de por parte inferior.

TecnoiOQICO •Manejo de residuos •Diserlo de tanques. •Manual de operaciones

•Adquisición de insumos •Compra directa de Ab t · · t 1 de laboratorio. materia prima ! •Adquisición de

as ecrm1en O •De equipos de iab. y •De precintos de j material publicitario. otros. seguridad. •De aditivos e insumos para productos.

•Control de calidad •Recibo y de materia prima Y •Almacenamiento •Publicidad. 1 •Apoyo técnico almacenamiento productos. de productos •Políticas de de materia prima Certificac~ón ISO terminados. descuento. •Manejo interno 9000 en .hneas de •Despacho, de •Fuerza de de materiales y combustibles productos. Ventas aditivos. •Proceso de •Procesamiento de ·Relaciones •Recibo y entrega Refinación de pedidos de directas con de materiales a crudos {UDP, UDV, Asfaltos. los canales usuarios Reformación, mayoristas •Control de Craqueo). inventarios •Formulación de

productos. • Mantenimiento

Logística Interna Operaciones Logística Mercadotecnia Servicio Externa v Ventas

Elaboración propia. Mo 2001. 119

Operaciones:

- Control de calidad de materia prima y productos: El

Laboratorio posee equipos que permiten efectuar

todas las pruebas de calidad necesarias en este tipo

de industria.

Cuentan con certificación ISO 9000 en sus líneas de

combustibles.

- Proceso de Refinación de crudo y productos: La

Refinería cuenta con un proceso completo de

refinación, lo cual le permite obtener él máximo

beneficio del crudo procesado.

Capacidad para procesar grandes volúmenes de

crudo.

- Formulación de productos: Posee nuevos tipos de

Asfaltos ( emuls'ionados).

Mercadotecnia y Ventas:

- Fuertes relaciones con canales de distribución

mayoristas.

2. Actividades de Apoyo:

Administración de Recursos Humanos:

- Búsqueda de entrenamiento: Énfasis en entrenamiento

de personal.

120

4.3.3.2. DEBILIDADES

1. Actividades Primarias:

Operaciones:

- Proceso de Refinación de crudo y productos: Cuellos

de botella entre las unidades de Destilación Primaria y

Vacío, por baja de capacidad de procesamiento de

esta última. Asimismo, no cuenta con una unidad de

procesos que le permita obtener menores fondos de

vacío que contribuyan a disminuir la proporción de

residuales obtenidos.

Mercadotecnia y Ventas:

- Mayor énfasis en clientes mayoristas, aún existiendo

un sector de minoristas.

- Bajo énfasis de publicidad en medios masivos.

- Cuenta con reducido número de puntos de ventas en

provincias.

4.3.3.3. VENTAJAS COMPETITIVAS

En los Gráficos 15 y 16 se detallan las fuentes de ventajas en

costos y diferenciación, respectivamente, deduciéndose que

sus principales ventajas son sus bajos costos asociados a su

alta capacidad de procesamiento y adquisición de grandes

volúmenes de crudo (economías de escala).

121

Adicionalmente, Repsol en el ámbito corporativo define sus

ventajas competitivas como sigue:

• Activos muy sólidos

• Crecimiento a medio plazo asegurado basado en

proyectos actuales

• Crecimiento a largo plazo en proyectos con gran potencial

Refinería La Pampilla considera entre sus proyectos a

mediano Plazo, los siguientes (según Plan Referencial de

Hidrocarburos 2001):

• Ampliación Unidad de Craqueo Catalítico

• Eliminación de Cuellos de botella UDP y UDP.

• Nueva unidad de vacío

• Nueva unidad de visbreaking

122

. -GRAFitO 15: FUENTES DE VENTAJAS EN COStOS;- REFINERÍA LA PÁMPILLA .~ . - . - . ' . . . . . - . . -

Administraéióh . dé Recur~os ·.

Humanos

Déisarrollo . Tecnólógico:,

Abastecini.iento · ·

Logística

Elaboración propia. Alio 200_1.

. . Oo~~~6n~s Logística ··

EXterna.· Mercadotecnia Servicio ·

·y ventas··

123

GRÁFICO 16: FUENTES DE VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN- REFINERÍA LA PAMPILLA

Administración de Recursos

Humanos

Desarrollo Tecnológico

Abastecimiento

1 nní~tir.~ lntArn;::~

Elaboración propia. Año 2001

•Certificación ISO 9000en líneas de combustibles

Ooeraciones

Infraestructura de la emoresa

•Sistema automatizado para carga de camiones oor oarte inferior.

•Entrega de productos en grifo. •Entrega rápida y oportuna. •Grifos propios ubicados estratégicamente •Flota de camiones 1

propia.

Logística FvtArn;::~

•Relaciones comerciales con principales mayoristas

Mercadotecnia y Ventas

•Alta calidad rlA ~Arvidn

Servicio

124

ESTRATEGIAS EMPLEADAS: A continuación enumeramos las

estrategias empleadas por Refinería la Pampilla:

1. Bloqueo de Canales de Acceso: ofreciendo agresivos descuentos

por volumen, con lo cual busca captar a los grandes mayoristas.

2. Desarrollo de Producto: mediante la elaboración de nuevos tipos

de asfaltos. ~

3. Desarrollo de Mercado: a través de la comercialización de GLP en

grifos.

4. Expansión Geográfica: con la incursión en zonas de provincias.

5. Cadena de Integración: Repsol viene incursionando en los

negocios de producción y comercialización, el último con la

asociación a YPF en la identificación de grifos (integración hacia

adelante).

4.4. CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS INDUSTRIALES

4.4.1. IDENTIFICACIÓN DE INCERTIDUMBRES

Con el fin de identificar las incertidumbres, se examinará cada

elemento de la de la estructura del sector industrial, basándose en el

análisis de las Cinco Fuerzas efectuado. Este análisis permitirá

clasificar a cada elemento de la estructura como constante,

predeterminado o incierto, siendo estos últimos los que servirán de

base para la creación de los escenarios.

125

1. Amenaza de nuevos participantes:

- La actual configuración se vería modificada en caso que el

Estado decidiera desprenderse de todas o parte de sus

posesiones en el sector, con lo cual ingresarían nuevos

competidores al mercado. Clasificación: incierto.

- ¿Se orientará algún competidor hacia la clara diferenciación de

sus productos?

La actitud de los competidores dependerá de la futura

evolución del sector, la cual no es predecible con exactitud.

Clasificación: incierto.

• Acción del Gobierno

- ¿Cómo afectarán las normas ambientales a la calidad de los

productos?

El uso del plomo en la formulación de gasolinas es restringido.

Existe conocimiento sobre posibles tendencias que seguirán los

parámetros de calidad de los derivados del petróleo, hacia los

cuales los productores tendrán que adecuarse en cumplimiento

a la futura reglamentación ambiental (ver Anexo 4). Este

elemento de la estructura se puede clasificar como

predeterminado.

- ¿El Estado ejercerá su poder regulador con respecto a la

fijación de precios?

La capacidad reguladora que posee el Estado, dada su

participación como competidor en el sector, dependería

126

\

básicamente de factores económicos nacionales, los cuales no

son predecibles con exactitud. Clasificación: incierto.

2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores:

- ¿El Estado continuará como competidor en el sector?

La condición de competidor que posee el Estado variaría si

decide continuar con el proceso de privatización iniciado años

atrás. Este elemento de la estructura se puede clasificar como

incierto.

- ¿Será posible continuar exportando los excedentes?

No se conoce con exactitud la tendencia de la demanda

internacional de productos excedentes en el mercado nacional

(Naftas y Petróleo Industrial 6). Este elemento de la estructura

se puede clasificar como incierto.

- ¿Cómo será el nivel de la demanda interna de derivados de

petróleo en los próximos años?

Clasificación: incierto.

3. Presión de productos sustitutos:

- ¿En qué medida se efectuará la sustitución de derivados del

petróleo por Gas Natural?

Los pronósticos efectuados por el Ministerio de Energía y

Minas suponen tres posibles escenarios (Optimista, Medio y

Pesimista), sin saber exactamente cual ocurrirá. Clasificación:

incierto.

127

4. Poder de negociación de los compradores:

- ¿Cómo crecerá la participación de los grandes intermediarios

(mayoristas) en las ventas de los productores, frente a la de los

pequeños compradores?

Se observa mayor participación de clientes mayoristas, la cual

se mantiene casi constante a través del tiempo. Clasificación:

predeterminado.

- ¿La integración hacia atrás por parte de los compradores se

producirá en productos que no sean deficitarios?

Existen en la actualidad distribuidores mayoristas que importan

productos en los cuales las refinerías nacionales son

deficitarias (Diesel 2), no obstante estas últimas también

realizan sus propias importaciones para cubrir sus déficit de

producción y atender la demanda nacional. A futuro no es

improbable que esta situación se presente en otros productos.

Clasificación: incierto.

5. Poder de negociación de los proveedores:

- ¿Cómo será el comportamiento de los grandes proveedores de

crudos y derivados respecto al precio?

Los precios internacionales de crudos y derivados, dependen

tanto de los volúmenes refinados por los grandes productores,

como de la demanda de los grandes consumidores. Se ven

influenciados también por hechos internacionales muchas

veces inesperados (ejemplo: Guerra del Golfo). Clasificación:

incierto.

128

Las incertidumbres identificadas deben ser clasificadas como

dependientes o independientes, a través de la determinación de los

factores causales de las mismas, como se muestra en la Tabla 20.

Las incertidumbres independientes definirán los escenarios a plantear.

TABLA 20: FACTORES CAUSALES DETERMINANTES DE INCERTIDUMBRES- SUB SECTOR HIDROCARBUROS

Incertidumbre Factores Causales Participación del Estado Externo: como competidor • Necesidad de inversión nacionai o

extranjera para activar economía nacional

Interno: • Presión del competidor (Repsol)

para finalizar proceso de privatización

• Capacidad de inversión del Estado para mejorar o ampliar sus procesos

Diferenciación de productos Externo • Condiciones económicas del país

Interno • Crecimiento 1 decrecimiento de!

mercado • Intensidad de la competencia

Intervención del estado como Externo regulador • Condiciones económicas del país

• Precios internacionales

Interno • Participación del Estado como

competidor • Presión del competidor.

129

Nivel de demanda Externo internacional de Petróleos • Regulaciones ambientales respecto Industriales y Naftas a los Petróleos Industriales

Nivel de demanda en el mercado interno

Interno • Fijación de precio. • Actividad de mercadotecnia de los

competidores, orientada a captar la demanda internacional

Externo • Condiciones económicas del país. • Crecimiento de industrias

consumidoras. • Agresividad de productores de

sustitutos

Interno • Dimensión del Parque Automotor • Actitud de consumidores frente a

sustitutos • Costos de cambio hacia sustitutos

Sustitución de Petróleos Externo Industriales por Gas Natural • Patrón de tendencias ambientales

• Actividades de mercadotecnia de los productores de sustitutos

• Desarrollo de los canales de distribución de los productores de sustitutos

• Precio del nuevo producto • Costos de cambio a uso de gas

natural.

Interno • Calidad en los productos de los

competidores, con uso similar al Gas Natural.

• Patrón en los cambios de los precios del petróleo y derivados en el mercado nacional

• Actitud de consumidores frente a sustitutos

130

Integración hacia atrás por Externo parte de compradores • Precios internacionales. (mayoristas) • Política arancelaria y de impuestos

del Gobierno.

Interno • Márgenes . de competidores

(productores). • Disponibilidad de capital por parte

de mayoristas. • Demanda de usuarios finales.

Tendencia del precio Externo internacional del crudo y • Nivel de producción a escala derivados mundial.

• Demanda internacional.

Elaboración propia. Año 2001.

Se observa que existen incertidumbres que se resolverían al

resolverse otras. Estas últimas conformarían el grupo de las

incertidumbres dependientes, mientras que las primeras pasarían a

ser las variables de escenario.

Así, la variable Intervención del Estado como Regulador, sería

dependiente ya que quedaría resuelta al resolverse la actitud del

Estado respecto a continuar o no como competidor (la posición de

competidor le permite influenciar los precios).

Por otra parte, la Diferenciación de marca ante clientes finales es una

función de la demanda del mercado interno, así como lo es la

Integración hacia atrás por parte de compradores, además de

depender del crecimiento del mercado.

Del análisis anterior, las incertidumbres quedarían clasificadas como

sigue:

131

Variables Independientes (de escenario)

Variables dependientes

Más Importantes • Decisión del Estado respecto a

continuar como competidor • Nivel de Demanda de derivados

del petróleo en el mercado interno • Sustitución por Gas Natural • Tendencia del precio internacional

del crudo y derivados

Menos Importantes • Nivel de la Demanda

Internacional de Residuales y Naftas

• 'Intervención del Estado como regulador

• Diferenciación de productos • Integración hacia atrás por parte

de compradores (mayoristas)

4.4.2. CONST~RUCCIÓN DE ESCENARIOS

Partiendo de las variables identificadas en el punto anterior, se

construirán los posibles escenarios a ocurrir. Previamente se

establecerán los probables rangos de mutabilidad para cada una de

las variables de escenario definidas (Ver Tabla 21).

132

TABLA 21: RANGO DE SUPOSICIONES PARA LOS ESCENARIOS INDUSTRIALES- SUB SECTOR HIDROCARBUROS

Variable de escenario Suposiciones Decisión del Estado respecto Continúa Privatiza en Privatiza a continuar como competidor como conjunto por

competidor separado Nivel de Demanda de Baja Mediana Alta derivados del petróleo en el mercado interno Sustitución por Gas Natural 2 Baja Mediana Tendencia del precio Constante Creciente internacional del crudo y derivados

Elaboración propia. Año 2001. -·

Respecto a las suposiciones hechas se considera:

• Privatiza en conjunto implica la venta conjunta de Talara y Conchán.

• Privatiza por separado implica que Talara y Conchán son vendidas

independientemente una de la otra.

• Se considera los siguientes niveles de demanda de derivados en el

mercado interno (En MBDC) sólo como referencia, a fin de establecer

límites entre cada uno de ellos:

Baja 145 Mediana 155 Alta 165

Valores históricos: ver Anexo 5

~ Sustitución por Gas Natural

Baja Mediana

6% anual 8% anual

2 No se postula una sustitución alta debido a que el horizonte de planeación es 5 años. Se tiene previsto el ingreso de Camisea para fines del 2003 o comienzos del 2004.

133

Los porcentajes se basan en el estimado contenido en el Plan

Referencial de Hidrocarburos 2000 y sirven sólo como referencia.

Ver anexo 7.

• No se considera la probabilidad de una tendencia decreciente del

precio internacional debido a que los datos históricos muestran

trayectorias ascendentes. Por otra parte, según las estimaciones

para los próximos años, la demanda mundial se incrementará. Según

estas estimaciones, existe la probabilidad de estabilidad en los

precios para la próxima década. f'Jer Anexo 7).

Dado que algunas suposiciones hechas sobre las variables de

escenario pueden presentar inconsistencias entre sí, se puede llegar a

la eliminación de algunos posibles escenarios efectuando una prueba

de consistencia de suposiciones, como se efectúa en las Tablas 22 y

23.

TABLA 22: CONSISTENCIA DE LA DEMANDA INTERNA Y PARTICIPACIÓN DEL ESTADO

Nivel de Demanda de derivados del petróleo en el mercado

interno

Decisión del Estado respecto a continuar como competidor

No privatiza Privatiza en conjunto

Privatiza por separado

Elaboración prop.ia. Año 2001.

Baja Mediano Alta

X X

134

Se observa que un escenario improbable sería la privatización de parte

o el total de Petroperú, ante una demanda baja de derivados del

petróleo en el mercado interno., entendiéndose como "baja" una gran

disminución en el nivel de ventas. La probabilidad de ocurrencia de este

escenario es reducida debido a que en un eventual proceso de

privatización, el Estado obtendría menor valor por sus empresas, como

consecuencia de la poca atracción del Sector originada por la gran

contracción experimentada, lo que ocasionaría el lento retomo de la

inversión efectuada por los compradores.

TABLA 23: CONSISTENCIA DE LA DEMANDA INTERNA Y GRADO DE SUSTITUCIÓN POR GAS NATURAL

Sustitución por Gas Natural

Baja Media

Elaboración propia. Año 2001.

Nivel de Demanda de derivados del petróleo en el mercado

interno Baja Mediano Alta

X

Una baja demanda de derivados de petróleo en el mercado interno y al

mismo tiempo bajo grado de sustitución, ocasionarían un escenario

improbable, pues la baja demanda de derivados puede ser mas bien

consecuencia del desplazamiento hacia otro producto.

135

TABLA 24: ESCENARIOS CONSISTENTES PARA EL SUB SECTOR HIDROCARBUROS

Nivel de Demanda de derivados del petróleo en el

mercado interno Baja Mediana 1 Alta Tendencia en el Precio de

Decisión del Estado respecto a continuar como competido r

Nota:

No Privatiza

Privatiza en conjunto Privatiza por separado

e: Constante Cr: Creciente

Sustitución por Gas Natural Sustitución porGas Natural

Sustitución por Gas Natural

Elaboración propia. Año 2001.

e Baja X

Media 5 Baja X

Media X Baja X

Media X

derivados Cr e Cr e X 1 ~ 3

6 7 8 9 X 11 Cj 13

X 15 16 17 X 19 20 21

X 23 24 25

Los escenarios enumerados en la Tabla 24 constituyen todos aquellos

posibles de ocurrir. A efectos de realizar mayor análisis, se han

seleccionado los escenarios 2, 12 y 22, por considerarse de mayor

probabilidad:

• Si bien el precio del crudo puede mantenerse constante, los datos

históricos muestran tendencia al incremento en líneas generales.

Ver Anexo 6.

• No obstante que el volumen de reservas encontradas en el

yacimiento de Camisea son suficientes para responder a una

sustitución media, las estadísticas internacionales frente a

situaciones similares muestran que el grado de adaptación a este

136

Cr 4

10 14

~ ~ 26

nuevo combustibles es lento. Así, las proyecciones3 muestran que

la sustitución de Fuel Oil por Gas natural en Europa, se llevará a

cabo a una razón de 1.6% por año, por lo que hemos considerado

más adecuado condiciones de sustitución bajas para el período de

planeación (5 años).

• Respecto a la demanda, esta depende en gran medida de la

economía nacional. En el Anexo 8 se muestran las principales

variables que inciden en la demanda de combustibles,

observándose que estas muestran evolución favorable para los

próximos años, por lo cual se considera de mayor probabilidad

demandas medias o altas. Sólo un escenario de los tres escogidos

contempla demanda alta, siendo los otros dos más conservadores

en este aspecto.

4.4.3. ANÁLIS,IS DE ESCENARIOS

Como se mencionó en el acápite anterior, se han seleccionado los

escenarios 2, 12 y 22. A continuación, en las Tablas 25, 26 y 27, se

ef,ectuará el análisis de cada uno dé ellos, a partir del cual se

establecerán las oportunidades y amenazas que ofrecen para la

empresa en análisis.

Cabe señalar que el comportamiento del competidor (Refinería La

Pampilla), en términos generales debe estar dirigido por la Estrategia

del Grupo4 al que pertenece (Repsol), la cual considera como puntos

más relevantes:

3 Fuente: Hydrocarbon Processing, Mayo 2000. 4 Del Plan Estratégico Repsol-YPF 2000~2005.. Página web Repsol-YPF

137

• Crecimiento en Latinoamérica

• Transferir a Latinoamérica el know-how de la eficiencia en costos

lograda en Europa

• Potencial de Latinoamérica para reducir costos hasta en un

20% en promedio

• Mejoras en el esquema productivo

• Mejoras orientadas a incrementar el margen unitario (US$/BL}

• El 4 7% de las inversiones en Latinoamérica estarán orientadas a la

actividad de Refino, e143o/o a Marketing y Logística y 10% a GLP.

Del total de la inversión en Refino, el 63% se dirigirá a eficiencia y

reducción en costos, mientras que el 37% restante se empleará en

calidad y conversión.

• Transferir a Latinoamérica el know-how del incremento de

productividad logrado en Europa

138

TABLA 25: ESCENARIO 2 "No se concluye la privatización. La demanda del mercado interno

es media y los precios internacionales crecientes. Baja sustitución por Gas Natural"

Estructura futura del Amenaza de nuevos participantes: sector industrial - En el sector intervienen los mismos

competidores, debido a que no se efectúa la venta de las unidades productivas de Petroperú S.A.

- Diferenciación de productos no significativa, debido a la demanda media y la no incursión de nuevos competidores, lo cual no intensifica la competencia.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores: - Como se mencionó en el punto anterior,

dada la demanda media y la permanencia de los actuales competidores la intensidad de la rivalidad se mantiene.

Presión de productos sustitutos: - Sustitución baja de Gasolinas, Kerosene y

Petróleos Industriales por Gas Natural.

Poder de Negociación de los compradores (mayoristas): - La demanda media que considera este

escenario no representa un gran aliciente para que los mayoristas efectúen importaciones directas más allá de las que ya realizan. Adicionalmente, la tendencia creciente de los precios internacionales puede ocasionar bajos márgenes de comercialización de productos importados, constituyendo una barrera adicional a las importaciones directas. En consecuencia, el esquema actual de Refinerías que importan se mantendría, conservándose asimismo el grado del poder de negociación de los compradores

Poder de negociación de los proveedores: - La tendencia creciente de los Precios

Internacionales reflejaría recortes o control en los volúmenes de producción de crudo y derivados a escala internacional. La baja

139

oferta ocasiona que el poder de negociación de los proveedores se incremente.

Atractivo estructural Medio Fuentes de Ventajas - Economías de escala en producción. Competitivas - Sistema automatizado de despacho de

productos a camiones cisternas. - Políticas de créditos, descuentos y

facilidades de pago. - Precios respecto a sustitutos.

Comportamiento del Debido a que el esquema actual del sector se Competidor mantiene, las acciones de La Pampilla

podrían restringirse a la reducción de costos y búsqueda de eficiencia, sin deteriorar el atractivo del sector.

Elaboración propia. Año 2001.

Oportunidades y Amenazas derivadas del escenario:

Oportunidades:

1. Debido a que la empresa continúa formando parte de la

Corporación, contará con los recursos humanos propios de esta,

en lo referente a actividades que no realiza por sí misma, como es

la compra de crudo y derivados.

2. Puede contar con los productos de Talara para cubrir parte de sus

déficits, así como contar con la Base Asfáltica, insumo principal

para elaboración de asfaltos.

3. La baja sustitución por el Gas de Camisea permite que aún exista

mercado para los Petróleos Industriales que produce.

4. La tendencia creciente de los precios internacionales y la demanda

media impedirían mayores importaciones directas de los

mayoristas, dejando este mercado para ~las Refinerías.

140

5. Inversión por parte de la corporación para la ampliación de la

capacidad de almacenamiento de productos que actualmente

vienen siendo importados por ser deficitarios, con la consiguiente

reducción de costos de almacenaje y servicio de despacho por

parte de SERLIPSA

Amenazas:

1. Baja probabilidad de recibir inversiones de la Corporación por su

baja capacidad de procesamiento frente a Talara. Esto podría

complicar la adecuación a las nuevas normas ambientales.

2. La tendencia creciente del precio del crudo podría ocasionar bajos

márgenes de refinación, dependiendo de la rapidez con que se

ajusten los precios de venta en el mercado interno.

3. Tendencia a la disminución del precio de los Petróleos Industriales

en el mercado interno, por la aparición de sustitutos.

141

TABLA 26: ESCENARIO 12 "La privatización se efectúa en conjunto. La demanda del mercado interno es media y los precios internacionales

crecientes. Baja sustitución por Gas Natural"

Estructura futura del sector industrial

Atractivo estructural Fuentes de Ventajas Competitivas

Comportamiento del Competidor

Amenaza de nuevos participantes: - Se mantienen 2 competidores en la costa

(Repsol y el conjunto Talara-Conchán), siendo reemplazado el Estado por un ente privado.

- Diferenciación de productos no significativa.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores: - La demanda media y la intervención de sólo

dos competidores hacen que la intensidad de la rivalidad se mantenga.

Presión de productos sustitutos: - Sustitución baja de Gasolinas, Kerosene y

Petróleos Industriales por Gas Natural.

Poder de Negociación de los compradores {mayoristas): - Por razones similares a las presentadas en

el escenario anterior, se conserva el grado del poder de negociación de los compradores.

Poder de negociación de los proveedores: - Al igual que el escenario 2, el poder de

negociación de los proveedores se incrementa.

Medio

- Economías de escala en producción. - Sistema automatizado de despacho de

productos a camiones cisternas. - Servicio post-venta a clientes. - Políticas de créditos, descuentos y

facilidades de pago. - Precios respecto a sustitutos. Debido a la configuración del sector, en donde se muestran sólo dos competidores, ambos con grandes participaciones, las acciones de La Pampilla podrían restringirse a la reducción de costos, ya que cualquier acción agresiva que

142

adopte destinada a la redistribución del mercado, sobre todo el metropolitano y el sur, podría ser contrarrestada por el otro participante, quien tendría presencia física en la zona. Las acciones que adopten serían más cautas, buscando incrementos prudenciales de su participación. Es probable que prefiera disfrutar los beneficios derivados de sus bajos costos y obtener altos márgenes, incrementando su rentabilidad.

Elaboración propia. Año 2001.

Oportunidades y Amenazas derivadas del escenario:

Oportunidades:

1. La privatización junto con Talara le permitiría mantener los

beneficios derivados de la agrupación, como compartir los costos

correspondientes a las actividades que hasta ahora no realizan por

sí mismas, tales como la compra de crudo y derivados,

comercialización de productos en el Litoral, etc.

2. Puede atender su mercado metropolitano comercializando los

productos obtenidos en Talara, además de los propios. Asimismo,

sería posible ampliar el mercado que abastece al contar con

mayores volúmenes de productos.

3. La baja sustitución por el Gas. de Camisea permite que aún exista

mercado para los Petróleos Industriales que produce.

4. La tendencia creciente de los precios internacionales impediría

mayores importaciones directas de los mayoristas, dejando este

mercado para las Refinerías.

5. Posibilidad de recibir inversión destinada principalmente a

ampliación de capacidad de almacenamiento.

143

6. Posibilidad de invertir en la implementación de grifos propios

diferenciando sus productos, ubicándolos en zonas estratégicas. Al

respecto se deberá tener en cuenta la distancia respecto a las

Refinerías, zonas comerciales y la afluencia vehicular significativa.

7. Incursionar en negocios complementarios como la venta de

lubricantes u otros.

8. Posibilidad de orientar la ampliación de su capacidad de

almacenamiento en productos deficitarios con márgenes

significativos de comercialización (Diesel, entre otros),

incursionando incluso en el negocio de brindar los servicios de

almacenamiento y despacho de productos.

Amenazas:

1. Baja probabilidad de recibir inversiones destinadas a nuevos

procesos y ampliación de capacidad de procesamiento, las cuales

serían más probables de efectuarse en Talara, por su mayor

tamaño.

2. Posibilidad de convertirse en el mediano plazo, en zona de

almacenamiento de productos elaborados en Talara, dejando de

lado las actividades de Refinación.

3. La tendencia creciente del precio del crudo podría ocasionar bajos

márgenes de refinación, dependiendo de la rapidez con que se

ajusten los precios de venta en el mercado interno.

144

TABLA 27: ESCENARIO 22 "La privatización se efectúa por separado. La demanda del

mercado interno es alta y los precios internacionales crecientes. Baja sustitución por Gas Natural"

Estructura futura del sector industrial

Amenaza de nuevos participantes: - En el sector aparecen nuevos

competidores (integrados o no verticalmente).

- Diferenciación de productos no significativa.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores:

- Media a Alta

Presión de productos sustitutos: - Sustitución baja de Petróleos Industriales

por Gas Natural.

Poder de Negociación de los compradores: - La demanda alta que considera este

escenario podría representar un aliciente para que los mayoristas efectúen importaciones directas más allá de las que ya realizan.

Poder de negociación de los proveedores: - Precio Internacional de crudo creciente. - Al igual que el escenario 2, el poder de

negociación de :los proveedores se incrementa.

Atractivo estructural Alto Fuentes de Ventajas - Economías de escala en producción. Competitivas - Sistema automatizado de despacho de

productos a camiones cisternas. - Imagen de marca. - Servicio post-venta a clientes. - Políticas de créditos, descuentos y

facilidades de pago. - Canales de distribución.

145

Comportamiento del Competidor

De acuerdo al Plan Corporativo de REPSOL, las acciones de La Pampilla podrían estar orientadas a la búsqueda del liderazgo con mayor énfasis, dada la inexistencia del antiguo gran competidor (PETROPERÚ), el cual bajo este escenario se encontraría fragmentado, ofreciendo la posibilidad de una reestructuración en la distribución del mercado, ya sea metropolitano o del litoral. Esto le presentaría la oportunidad de orientar los beneficios de su reducción de costos a la obtención de una mayor cuota de mercado, a través del gran margen de maniobra proporcionado por sus altos beneficios, pudiendo ofrecer precios tan o más competitivos en los mercados en los que intenta ingresar.

Elaboración propia. Año 2001.

Oportunidades y Amenazas derivadas del escenario:

Oportunidades:

1. La baja sustitución por el Gas de Camisea permite que aún exista

mercado para los Petróleos Industriales que produce.

2. Posibilidad de recibir mayor inversión tanto para ampliación de

capacidad de almacenamiento como de procesamiento, debido a

las exigencias del mercado y a existencias de intereses privados.

3. Posibilidad de buscar esquemas de producción orientados a

obtener la máxima rentabilidad, debido a que ya no se atienden

intereses corporativos, empleando asimismo crudos cuyos

rendimientos se adecuen a dichos esquemas.

4. Establecimiento de Alianzas estratégicas con alguna(s) de las

transnacionales que operan actualmente en el país: Shell, Exxon

Mobil, entre otras, o mayoristas nacionales.

146

5. Posibilidad de implementar grifos propios, diferenciando sus

productos, a fin que se permita justificar un mayor costo respecto a

la competencia, ubicándolos en zonas estratégicas. Al respecto se

deberá tener en cuenta la distancia respecto a la Refinería, zonas

comerciales y la afluencia vehicular significativa.

6. Posibilidad de incursionar en negocios complementarios como la

venta de lubricantes, otros.

7. Posibilidad de orientar la ampliación de su capacidad de

almacenamiento a productos deficitarios con márgenes

significativos de comercialización (Diesel, entre otros),

incursionando incluso en el negocio de brindar los servicios de

almacenamiento y despacho de productos.

8. Potenciar su área comercial haciendo énfasis en la exportación e

importación de productos, hacia países latinoamericanos con

déficits de combustibles.

Amenazas:

1. Baja economía de escala para competir en el mercado.

2. Necesidad de competir con Refinería Talara además de Pampilla,

para abastecer el mercado metropolitano.

3. La demanda creciente podría alentar .las ,importaciones directas de

los mayoristas, aún cuando los precios tengan tendencia al alza,

impidiendo aprovechar el crecimiento propio del mercado.

4. Necesidad de seguir al líder del mercado en cuanto a fijación de

precios, con posibilidad de enfrentar bajos márgenes, ya que el

147

líder cuenta con economías de escala que le permitirían obtener

beneficios aún con bajos niveles de precios.

5. Bajo poder de negociación frente a los proveedores, por la falta de

gran capacidad de almacenamiento que permitan obtener precios

favorables.

6. No contaría con Jos recursos que compartía formando parte de la

corporación, perdiendo por ejemplo, la ventaja en costo con la que

contaba al compartir las actividades de abastecimiento y algunas

funciones de marketing.

4.5. FIJACIÓN DE OBJETIVOS

Teniendo en cuenta Jos posibles escenarios a ocurrir y el análisis efectuado de

la situación actual, se fijarán los objetivos a perseguir.

1. Adecuación de procesos a la futura reglamentación ambiental.

2. Reducción de costos, a fin de competir eficazmente frente a su actual

competidor y a posibles nuevos participantes, así como enfrentar el

ingreso del Gas de Camisea y sus condensados.

3. Búsqueda de reducción de productos de bajo atractivo económico.

4. Fortalecer vínculos con clientes mayoristas

4.6. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

Para cada escenario planteado se procederá a establecer Jos lineamientos de

la estrategia más adecuada a seguir, teniendo en cuenta los objetivos

anteriormente mencionados.

148

4.6.1. ESCENARIO 2: "No se concluye la privatización. La demanda del

mercado interno es media y los precios internacionales

crecientes. Baja sustitución por Gas Natural"

Debido a que bajo este escenario la empresa en análisis continúa

formando parte de una Corporación mayor, los planes que se deban

llevar a cabo estarán sujetos a las decisiones e intereses corporativos,

dependiendo de la matriz central que estos se ejecuten o no.

Asimismo, considerando los menores recursos que le son destinados,

el número de acciones que se puedan realizar se ve reducido, siendo

conveniente priorizar aquellas que tengan mayor efecto.

Acciones:

1. Adecuación de procesos a la futura reglamentación ambiental:

- Empleo de aditivos que permitan mejorar las especificaciones

de los productos: Mejoradores del lndice de Cetano, etc

2. Reducción de costos:

- Evaluar la ampliación de la capacidad de almacenaje que

permita compras de grandes volúmenes de crudos y Diesel 2,

así como el recibo de los productos de Talara en el menor

número de viajes posibles, con la consecuente reducción de

fletes. Paralelamente deberá evaluar la mejora de la línea

submarina de productos blancos.

149

\

- Buscar el almacenamiento de mayores volúmenes de Petróleos

Industriales, a fin de poder procesar cargas máximas aún

cuando en el mercado interno exista veda en el sector

pesquero, principal consumidor de este combustible. La

acumulación de grandes volúmenes de Residuales permitiría

su exportación, mientras que el procesamiento de mayores

cargas contribuiría a aprovechar las economías de escala.

- Optimizar el uso de la Hed de cómputo para mejorar procesos

administrativos y de control.

La reducción de costos le permitiría contrarrestar los menores

márgenes de refinación que obtendña por efecto del precio

creciente del crudo.

3. Reducción de productos de bajo atractivo económico

- Reunir Jas condiciones operativas en las columnas de

fraccionamiento que permitan el procesamiento de crudos

livianos a cargas máximas, con la consecuente obtención de

menores volúmenes de fondos de vacío.

- No obstante el margen positivo que presenta la formulación de

gasolinas, evaluar la conveniencia económica de abastecer la

demanda con transferencias de Talara, extrayendo en lugar de

gasolina primaria, sólo Solvente 1 (ver anexo 9), considerando

además que las futuras reglamentaciones eliminan el uso del

Plomo en su totalidad y que Conchán no cuenta con una

Unidad de Craqueo que le permita obtener Nafta Craqueada.

150

La baja economía de escala orientaría a la Corporación a

realizar las mayores inversiones en Talara.

4. Otros

- Evaluar la adquisición de la flota de camiones de transporte 1

propios versus la contratación del servicio de terceros, a fin de

entregar el producto en el destino final. Como alcance

debemos precisar que Relapasa cuenta con flota propia.

4.6.2. ESCENARIO 12: "La privatización se efectúa en conjunto. La

demanda del mercado interno es media y los precios

internacionales crecientes. Baja sustitución por Gas Natural"

En este escenario, debido a que Refinería Talara y Conchán ya no

formarían parte de la Corporación Petroperú, previamente se deberá

efectuar una revisión de !la visión y la misión. Cabe señalar que en este

escenario, las fortalezas derivadas de compartir con Talara ciertas

actividades de la cadena de valor, se mantienen, siendo posible

neutralizar más fácilmente las debilidades identificadas anteriormente.

Sin embargo se perdería la fortaleza proveniente de la imagen de

marca Petroperú, no obstante podría ganar una nueva dependiendo

del inversionista que la adquiera.

A continuación detallamos las acciones que podrían ser consideradas

dentro de los planes de acción del inversionista privado:

151

Acciones:

1. Adecuación de procesos a la futura reglamentación ambiental:

- Empleo de aditivos que permitan mejorar las especificaciones

de los productos.

2. Reducción de costos:

- Ampliación de capacidad de almacenaje que permita recibir

grandes volúmenes de crudos, productos deficitarios

(prioritariamente Diesel, cuyo mercado es creciente) y aquellos

provenientes de T atara, a fin de disminuir el costo por alquiler

de tancaje en Planta Callao. Paralelamente deberá evaluar la

mejora de la línea submarina de productos blancos.

- Incrementar facilidades de despacho, disminuyendo tiempos

operativos y mejorando el servicio ofrecido a los clientes.

- Ampliar la capacidad de recepción de las líneas submarinas,

para disminuir el tiempo de carga y/o descarga de crudo y

productos.

- Optimizar el uso de la Red de cómputo para mejorar procesos

administrativos y de control, eliminando 1la distancia física entre

ambas refinerías.

3. Reducción de productos de bajo atractivo económico:

- Implantación de tecnologías orientadas principalmente a

reducir la obtención de fondos de vacío, con el fin de disminuir

la producción de Petróleos ~Industriales y contribuyendo

asimismo al logro de mejores márgenes de Refinación. Para la

152

disminución de los fondos de vacío se considera la instalación

de una Unidad de conversión de Residuos de vacío, a fin de

llevar a cabo un proceso como el Visbreaking, mediante el cual

se logra la conversión de residuos pesados de destilación al

vacío en productos más livianos.

Los productos que se obtienen son Gasolina de bajo Octanaje,

Gasóleo de Visbreaking y Residuo para combustibles

Industriales.

4. Otros:

- Mayor atención al mercado de asfaltos. El subproducto

obtenido por Talara denominado Base Asfáltica, es empleado

por Refinería Conchán como materia prima en la elaboración

de asfaltos. Dentro del escenario planteado, dada la unión de

ambas refinerías, se puede poner especial énfasis en este

punto, considerando además el efecto económico positivo

proveniente de la elaboración de estos productos. (Ver Anexo

10).

- Efectuar la revisión de su política de créditos y descuentos

- Evaluar la inversión en la implementación de grifos propios,

ubicándolos en .zonas estratégicas. Al respecto se deberá tener

en cuenta la distancia respecto a la Refinería, zonas

comerciales y la afluencia vehicular significativa.

- Evaluar la adquisición de la flota de camiones de transporte

propios versus la contratación del servicio de terceros, a fin de

153

entregar el producto en el destino final. Como alcance

debemos precisar que Relapasa cuenta con flota propia.

- Mantener una cartera de empresas extranjeras que adquieren

productos usualmente exportados por la Refinerías.

- Evaluar la conveniencia de implementación de sistemas de

calidad ISO 9000, ya que Relapasa cuenta ya con é

certificaciones, sobre todo en lo concerniente a sus productos

de exportación.

- Evaluar la conveniencia de incursionar en el negocio d~ brindar

servicio de almacenamiento y despacho a mayoristas, de

manera similar a otros terminales del litoral.

- Evaluar la conveniencia de incursionar en el negocio de ventas

de productos químicos y/o lubricantes.

4.6.3. ESCENARIO 22: "La privatización se efectúa por separado. La

demanda del mercado interno es alta y los precios internacionales

crecientes. Baja sustitución por Gas Natural"

En este escenario, debido a que Refinería Conchán ya no formaría

parte de la Corporación Petroperú, se debería efectuar una revisión de

la visión y la misión. Cabe señalar que en este escenario, las

fortalezas derivadas de la imagen de marca Petroperú y las

actividades de la cadena de valor que compartía con otras Unidades

de Negocios se pierden. Sin embargo, podría ganar una nueva imagen

de marca dependiendo del inversionista que la adquiera.

154

Asimismo, neutralizaría sus debilidades con menor dificultad, debido a

la mayor libertad de acción para ejecutar inversiones.

Acciones:

1. Adecuación de procesos a la futura reglamentación ambiental:

- Empleo de aditivos que permitan mejorar las especificaciones

de los productos.

2. Reducción de costos:

- Ampliación de capacidad de almacenaje que permita compras

de grandes volúmenes de crudos y productos deficitarios con

rentabilidad atractiva, consiguiendo economías de escala. En el

segundo caso se espera que tenga ventajas con relación a

Terminal Callao, en el cual los mayoristas pagan por el servicio

de almacenamiento y despacho. Paralelamente deberá evaluar

la mejora de la línea submarina de productos blancos.

- Incremento de capacidad de procesamiento, buscando

economías de escala.

- Ampliar la capacidad de recepción de las líneas submarinas,

para disminuir el tiempo de carga y/o descarga de crudo y

productos.

- Incrementar facilidades de despacho, disminuyendo tiempos

operativos, mejorando el servicio ofrecido a los clientes.

- Optimizar el uso de la :Red de cómputo para mejorar procesos

administrativos y de control.

155

3. Reducción de productos de bajo atractivo económico

- Implantación de tecnologías orientadas principalmente a

reducir la obtención de fondos de vacío, con el fin de disminuir

la producción de Petróleos Industriales. (ldem a punto 3 de los

Planes de Acción para el Escenario 12).

- Mejora de rendimientos de productos, optimizando la obtención

de los más valiosos.

Reunir las condiciones operativas en las columnas de

fraccionamiento que permitan el procesamiento de crudos

livianos a cargas máximas, con la consecuente obtención de

menor volumen de fondos de vacío.

4. Fortalecer vínculos con clientes mayoristas

- Desarrollo de Fuerza de Ventas

- Revisión de políticas de descuentos y créditos.

Desarrollar estrategias de satisfacción al cliente.

5. Otros

- Realizar una evaluación para constituir un Join Venture con

alguna empresa de reconocido prestigio en el ámbito

internacional, que cuente con una participación significativa en

América Latina.

Evaluar la inversión en la implementación de grifos propios,

ubicándolos en zonas estratégicas. Al respecto se deberá tener

156

en cuenta la distancia respecto a la Refinería, zonas

comerciales y la afluencia vehicular significativa.

- Evaluar la adquisición de la flota de camiones de transporte

propios versus la contratación del servicio de terceros, a fin de

entregar el producto en el destino final. Como alcance

debemos precisar que Relapasa cuenta con flota propia.

- Mantener una cartera de empresas extranjeras que adquieren

productos que pueden resultar excedentes para la Refinería.

Evaluar la conveniencia de implementación de sistemas de

calidad ISO 9000, ya que Relapasa cuenta ya con

certificaciones, sobre todo en lo concerniente a sus productos

de exportación.

- Evaluar la conveniencia de incursionar en el negocio de brindar

servicio de almacenamiento y despacho a mayoristas.

- Evaluar la conveniencia de incursionar en el negocio de ventas

de productos químicos y/o la venta de lubricantes.

- Mayor énfasis en el mercado de asfaltos. La Base Asfáltica de

Talara es un insumo principal para la elaboración de asfaltos,

· por los que será necesario establecer un contrato con Talara,

que asegure su suministro. Talara produce este insumo gracias

a que procesa crudos provenientes de los campos petrolíferos

adyacentes a sus instalaciones. Otra alternativa la constituye el

incluir en la dieta de crudos a aquellos que se caracterizan por

ser asfalteros.

157

- Evaluar la posibilidad de incursionar en el mercado con nuevos

tipos de asfaltos (ver anexo 11).

Adicionalmente, este escenario obligará a una reestructuración

Organizativa, debido a que Refinería Conchán se verá obligada a

efectuar ciertas actividades que actualmente no realiza, por

encontrarse centralizadas en el ámbito corporativo. Así, como se

muestra en el Gráfico 17, sería necesario la creación de nuevas

unidades como son:

- Mercado Externo: Encargado de la compra de crudo y productos,

de acuerdo a los niveles de demanda, en coordinación con la

Unidad de Planeamiento.

Marketing: Para llevar a cabo las promociones y respectiva

publicidad.

- Ventas: A cargo de las actividades operativas correspondientes a

las ventas en sí, como son las referidas a los acuerdos con los

clientes.

- Legal: Funciones de asesoramiento

La organización propuesta deberá ser revisada y adecuada a los

requerimientos futuros.

158

Elaboración Propia. Ano 2001

GRÁFICO 18: ORGANIZACIÓN PROPUESTA REFINERÍA CONCHÁN

GERENCIA REFINERIACONCHAN

INGY@ó.

MPA: Movimiento de productos y almacenaje PROA: Protección Ambiental ING. Y MTTO: Ingeniarla y Mantenimiento ECON. Y PLAN: Economla y Planeamiento MERC. EXTERNO: Mercado Externo RRHH: Recursos Humanos CONT: Y SERV: Contratos y Servicios

159

4.7. PRESUPUESTO ESTIMADO DE INVERSIONES

Dentro de los planes propuestos para cada escenario se incluyen las

inversiones que permitirían a Refinería Conchán mejorar su posición

competitiva. Los montos de inversión serían como se muestra en la Tabla 28.

TABLA 28: INVERSIONES EN NUEVOS PROCESOS

Unidad Capacidad Monto de Productos a obtenerse Inversión

Unidad de 6MBD 90,000 MUS$ Gasolina de bajo Visbreaking octanaje, Gasóleo y

Residuos Unidad de 4MBD 30,000 MUS$ Gasolina Reformada, Reformación GLP y Gas Catalítica Combustible Unidad de Craqueo 7MBD 50,000 MUS$ Gasolina de 92, GLP Catalítico y Material de Corte

Elaboración propia. Año 2001

Las capacidades indicadas son referenciales.

No se ha efectuado la estimación de los indicadores financieros (TIR, VAN) al

requerirse información que por tratarse de un mercado de competencia, es

estrictamente confidencial.

4.8. CONTROL DE GESTIÓN

A continuación se describen los indicadores de gestión propuestos para cada

escenario.

160

4.8.1. ESCENARIO 2: "No se concluye la privatización. La demanda del mercado interno es media y los precios internacionales crecientes. Baja sustitución por Gas Natural"

1. Adecuación de procesos a la futura reglamentación ambiental:

Indicador: Especificación promedio de producto Fundamento: Representa el promedio aritmético mensual de

las especificaciones obtenidas por producto durante un período determinado.

Forma de Promedio aritmético para cada período. cálculo: Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia los valores

establecidos en las normas.

2. Reducción de costos:

Indicador: Costos Unitarios Operativos, de Ventas y Totales.

Fundamento: Representa los costos unitarios de procesamiento y ventas, así como el costo total unitario. En US$/BL.

Forma de • Costo Operativo 1 Volumen procesado cálculo: • Gastos de venta 1 Volumen de Ventas

• Costo Total/ Volumen de Ventas Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los

cinco últimos años.

Indicador: Fletes Terrestres Unitario Fundamento: Representa el gasto en fletes terrestre por

barril de producto transportado. En US$/BL. Forma de Gastos de Fletes terrestres 1 Volumen cálculo: Transportado Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los

cinco últimos años.

161

Indicador: Fletes Marítimo Unitario Fundamento: Representa el gasto en fletes marítimo por

barril de producto transportado. En US$/BL Forma de Gastos de Fletes Marítimos/ Volumen cálculo: Transportado Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los

cinco últimos años.

3. Reducción de productos de bajo atractivo económico

Indicador: Rendimiento promedio de fondos de Vacío Fundamento: Representa el porcentaje de residual obtenido

por lote de producción. Adimensional. Forma de Producción de Fondos de Vacío 1 Carga a cálculo: Unidad Primaria x 100% Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los

cinco últimos años.

4.8.2. ESCENARIO 12: "La privatización se efectúa en conjunto. La demanda del mercado interno es media y los precios internacionales crecientes. Baja sustitución por Gas Natural"

1. Adecuación de procesos a la futura reglamentación ambiental:

Indicador: Especificación promedio de producto Fundamento: Representa el promedio aritmético mensual

de las especificaciones obtenidas por producto durante un período determinado.

Forma de Promedio aritmético para cada período. cálculo: Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia los valores

establecidos en las normas.

162

2. Reducción de costos:

1. Ampliación de capacidad de almacenaje que permita compras

de grandes volúmenes de crudos, productos deficitarios y la

producción de Talara a fin de disminuir el costo por alquiler

de tancaje en Planta Callao.

Indicador: Volumen de producto almacenado en Callao vs Volumen total almacenado en Conchán.

Fundamento: Representa el % de producto almacenado en Callao versus el volumen total almacenado en Conchán (Talara, importación y Callao). Permite medir la capacidad de almacenamiento de Conchán. A dimensional.

Forma de Volumen de producto almacenado en Callao cálculo: 1 Volumen total almacenado en Conchán x

100% Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia los

valores históricos de los últimos años.

2. Incrementar facilidades de despacho, disminuyendo tiempos

operativos.

Indicador: Productividad en el despacho Fundamento: Mide la productividad en la atención a

clientes. Forma de Volumen despachado 1 Horas hombre cálculo: empleadas Frecuencia: Diario, Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia los

valores históricos de los últimos años.

163

Indicador: Costos Unitarios Operativos, de Ventas y Totales.

Fundamento: Representa los costos unitarios de procesamiento y ventas, así como el costo total unitario. En US$/BL.

Forma de • Costo Operativo 1 Volumen procesado cálculo: • Gastos de venta 1 Volumen de Ventas

• Costo Total/ Volumen de Ventas Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los

cinco últimos años. Indicador: Fletes Terrestres Unitario Fundamento: Representa el gasto en fletes terrestre por

barril de producto transportado. En US$/BL. Forma de Gastos de Fletes terrestres 1 Volumen cálculo: Transportado Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los

cinco últimos años.

Indicador: Fletes Marítimo Unitario Fundamento: Representa el gasto en fletes marítimo por

barril de producto transportado. En US$/BL Forma de Gastos de Fletes Marítimos/ Volumen cálculo: Transportado Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los

cinco últimos años.

3. Reducción de productos de bajo atractivo económico

1. Implantación de tecnologías orientadas principalmente a

disminuir la obtención de fondos de vacío, con el fin de

disminuir la producción de Petróleos Industriales

164

Indicador: Rendimiento promedio de fondos de Vacío Fundamento: Representa el porcentaje de residual obtenido

por lote de producción. Adimensional. Forma de Producción de Fondos de Vacío 1 Carga a cálculo: Unidad Primaria x 100% Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los

cinco últimos años.

2. Mayor atención al de mercado de asfaltos

Indicador: Participación en el mercado de asfaltos Fundamento: Representa el porcentaje de participación de

Refinería Conchán en el mercado de Asfaltos. Adimensional.

Forma de Ventas de asfaltos 1 Ventas totales en el cálculo: ámbito nacional x 100% Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los

cinco últimos años.

4.8.3. ESCENARIO 22: "La privatización se efectúa por separado. La demanda del mercado interno es alta y los precios internacionales crecientes. Baja sustitución por Gas Natural"

1. Adecuación de procesos a la futura reglamentación ambiental:

Indicador: Especificación promedio de producto Fundamento: Representa el promedio aritmético mensual de

las especificaciones obtenidas por producto durante un período determinado.

Forma de Promedio aritmético para cada período. cálculo: Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia los valores

establecidos en las normas.

165

2. Reducción de costos:

Indicador: Costos Unitarios Operativos, de Ventas y Totales.

Fundamento: Representa los costos unitarios de procesamiento y ventas, así como el costo total unitario. En US$/BL.

Forma de • Costo Operativo 1 Volumen procesado cálculo: • Gastos de venta 1 Volumen de Ventas

• Costo Total/ Volumen de Ventas Frecuencia: Mensual y anual.

Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los cinco últimos años.

Indicador: Fletes Terrestres Unitario Fundamento: Representa el gasto en fletes terrestre por

barril de producto transportado. En US$/BL. Forma de Gastos de Fletes terrestres 1 Volumen cálculo: Transportado Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los

cinco últimos años.

Indicador: Fletes Marítimo Unitario Fundamento: Representa el gasto en fletes marítimo por

barril de producto transportado. En US$/BL Forma de Gastos de Fletes Marítimos/ Volumen cálculo: Transportado Frecuencia: Mensual y anual.

Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los cinco últimos años.

3. Incrementar facilidades de despacho, disminuyendo tiempos operativos.

Indicador: Productividad en el despacho Fundamento: Mide la productividad en la atención a clientes. Forma de Volumen despachado 1 Horas hombre cálculo: empleadas Frecuencia: Diario, Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia los valores

históricos de los últimos años.

166

4. Reducción de productos de bajo atractivo económico

1. Implantación de tecnologías orientadas principalmente a

disminuir la obtención de fondos de vacío, con el fin de

disminuir la producción de Petróleos Industriales

Indicador: Rendimiento promedio de fondos de Vacío Fundamento: Representa el porcentaje de residual obtenido

por lote de producción. Adimensional. Forma de Producción de Fondos de Vacío 1 Carga a cálculo: Unidad Primaria x 100% Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los

cinco últimos años.

2. Mayor atención al mercado de asfaltos

Indicador: Participación en el mercado de asfaltos Fundamento: Representa el porcentaje de participación de

Refinería Conchán en el mercado de Asfaltos. Adimensional.

Forma de Ventas de asfaltos 1 Ventas totales a nivel cálculo: nacional x 100% Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los

cinco últimos años.

5. Fortalecer vínculos con clientes mayoristas

Indicador: Participación de mayoristas Fundamento: Representa la incidencia de las ventas a

mayoristas con relación a las ventas totales. A dimensional.

Forma de Ventas a mayoristas 1 Ventas totales x 100% cálculo: Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los

cinco últimos años.

167

Indicador: Permanencia por cliente mayorista Fundamento: Representa el tiempo de duración del vínculo

con cada mayorista. En número de meses Forma de Tiempo de permanencia de cada cliente cálculo: mayorista Frecuencia: Mensual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los

dos últimos años.

168

CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1. La Refinería Conchán tienen una baja capacidad de procesamiento y

almacenamiento, que no le permiten conseguir mayores economías de

escala.

Por lo cual la Refinería deberá ampliar su capacidad de almacenamiento,

sobre todo en los productos que 1~ generan mayores ingresos y presenten

una demanda creciente, como es el caso del Diesel 2 y la Gasolina de 90

octanos. Cabe señalar que la producción de Diesel 2 es insuficiente para

cubrir el mercado nacional, por lo que parte producto comercializado es

importado.

2. La industria ofrece un atractivo medio a pesar del alto poder de negociación

por parte de los compradores, así como el negocio presenta una

potencialidad media.

Se recomienda realizar invers,iones selectivas, priorizándose aquellas que

generen mayor rentabilidad para la Refinería Conchán.

169

3. El ingreso del Gas de Camisea y sus condensados tiene previsto

porcentajes crecientes de sustitución, que inicialmente no afectan en gran

medida a la industria evaluada durante el período de planeación, pero que

más allá de este tendrán mayor influencia.

La empresa deberá adoptar medidas que lleven a contrarrestar su efecto

con antelación, siendo recomendable invertir en mejoras que le permitan

obtener la mayor proporción de destilados medios, por tratarse de productos

con mayor margen.

4. Refinería La Pampilla presenta mayores ventajas en costos en comparación

a Refinería Conchán, como producto de las economías de escala.

Bajo cualquier escenario Refinería Conchán deberá buscar la reducción de

costos, siendo recomendable que implemente un agresivo programa

orientado a ello en todas las actividades de su Cadena de Valor, enfatizando

las relacionadas al proceso productivo, siendo recomendables las siguientes

acciones:

• Ampliación de capacidad de almacenaje.

• Incrementar facilidades de despacho~

• Ampliar la capacidad de recepción de las líneas submarinas.

5. El primer escenario planteado, en el cual la Corporación continúa

participando en el mercado, es el que menos oportunidades y libertad de

acción brindan a la unidad en estudio., porque toda acción que planee

realizar Refinería Conchán estaría supeditada a la decisión final de los

organismos de control del Estado.

170

Se recomienda priorizar la ejecución de inversiones tendiendo presente la

rentabilidad que generan y el grado de importancia de las mismas, ya que el

presupuesto que se aprueba normalmente es restringido.

6. La principal desventaja de Refinería La Pampilla es la baja capacidad de

procesamiento en la Unidad de Destilación al Vacío, así como la falta de un

proceso que le permita obtener mayor beneficio de los fondos de vacío,

situación que busca revertir mediante la instalación de una nueva Unidad de

Vacío y una unidad de Visbreaking.

7. Las limitaciones para realizar mejoras se verían reducidas en el caso que

Refinería Conchán pasara a propiedad privada, por lo que en esta situación

es recomendable, a fin de maximizar los beneficios obtenidos, ampliar su

visión evaluando la posibilidad de implementar canales de distribución

propios (grifos) en lugares estratégicos que le permitan aprovechar su

ubicación geográfica, en los cuales podrían brindar servicios adicionales.

Así también, podría ser objeto de estudio el proporcionar servicio de

almacenamiento y despacho a mayoristas e incursionar en la venta de

productos químicos y/o lubricantes.

8. La ampliación de la Unidad de Craqueo Catalítico en Refinería la Pampilla

podría ocasionar excedentes de Nafta en el mercado nacional. En el caso

que Refinería Conchán sea privatizada como una sola empresa, sería

recomendable no invertir en la instalación de una Unidad de Craqueo,

debido a que podría adquirir este insumo a algún productor local.

171

9. La intensidad de la rivalidad así como la estructura del sector se ven

modificadas en el caso que Refinería Conchán y Refinería Talara sean

privatizadas independientemente. Es recomendable la búsqueda de

mercados a los cuales otros competidores lleguen con mayores costos

como consecuencia de su ubicación geográfica.

1 O. En el caso que Refinería Conchán sea privatizada como una sola empresa,

será necesaria la revisión de la estructura organizativa, ya que Refinería

Conchán deberá asumir funciones que actualmente no realiza. Se

recomienda la creación de las unidades de Mercado Externo, Marketing y

Legal.

11. Actualmente la política de créditos y descuentos es rígida, restándole

competitividad al negocio, por lo que de privatizarse Refinería Conchán,

independientemente o no de Refinería Talara, es recomendable efectuar

una revisión de la misma.

12. Refinería La Pampilla cuenta con certificaciones de calidad ISO 9000, lo cual

constituye una ventaja comparativa que favorece la comercialización de sus

productos, por lo que a fin de neutralizarla, en el caso de privatizarse

Refinería Conchán, es recomendable que evalúe la conveniencia de

implementar este sistema.

172

BIBLIOGRAFÍA

1. Ventaja Competitiva, Michael Porter, CECSA, 1998

2. Estrategia Competitiva, Michael Porter, CECSA, 1998

3. Dirección Estratégica, Samuel Certo y Paul Peter, IRWIN, 1996

4. Gestión de Empresa con una visión Estratégica, Amoldo Haxy Nicolás Majluf

5. Conferencia "Pianeam iento Estratégico Una Necesidad para el Desarrollo actual", Luisa Llancce, 1993.

6. Anuario Estadístico de Hidrocarburos 2000, Ministerio de Energía y Minas, 2001.

7. Anuario Estadístico de Hidrocarburos 1999, Ministerio de Energía y Minas, 2000.

8. Plan Referencial de Hidrocarburos 2001, Ministerio de Energía y Minas, 2001.

9. Revistas Hydrocarbon Processing, 2000-2001.

1 O. Revistas En Cifras.

11. Refinería La Pam pilla, Suplemento del Diario El Comercio, enero 1998.

173

ANEXO 1

METODOLOGÍAS PARA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

A continuación se describen otras metodologías empleadas en la construcción

de escenarios:

1. SRI lntemational

Esta es una metodología desarrollada por una consultora del mismo nombre

situada en California. Los escenarios vienen a ser esquemas a través de los

cuales se ordenan las percepciones existentes sobre los probables

ambientes a enfrentar. Se pueden mencionar en forma sucinta los pasos a

seguir en la ejecución de esta metodología:

1°. Se definen las características del análisis a desarrollarse: definir las

directrices de la empresa, posibles consecuencias de las decisiones

tomadas, etc.

2°. Definición de las variables relacionadas con los intereses de la empresa,

así como las tendencias ambientales relativas a estas variables.

3°. Identificación de las fuerzas motrices del ambiente que rigen las

variables. Para esto se emplean diversos métodos como consulta a

especialistas, publicaciones especializadas, monitoración ambiental, etc.

4°. Análisis más profundo del efecto de las fuerzas ambientales, lo que

implica sus tendencias tanto pasadas como futuras así como sus

interrelaciones. Con esto se permite identificar las variables motrices y

dependientes del sistema,

5°. Definición de la lógica de los escenarios, basada en la organización de

las clasificaciones, suposiciones, temas y principios, los cuales engloban

las incertezas establecidas anteriormente, buscando la coherencia de los

escenarios.

175

6°. Elaboración de los escenarios, cuya definición proporcione información

suficiente sobre los factores clave de decisión.

7°. Validación de las implicaciones de cada escenario sobre las variables.

8°. Determinación de estrategias a adoptar.

Para los autores Huss y Honton, la ventaja de esta metodología es que

proporciona escenarios flexibles para ser ajustados a la realidad de la

empresa ya que no se basa en métodos analíticos y matemáticos.

Asimismo, consideran que la desventaja radica en no ser adecuada para

ambientes científicos.

2. Futures Group

Desarrollada por una consultora del mismo nombre situada en Connecticut.

Según Huss y Honton, esta metodología se basa en previsiones para

variables de manera aislada, para luego ser ajustadas por el desarrollo de

eventos impactantes. Para estos autores, las siguientes son etapas de esta

metodología:

1°. Selección de variables importantes, las cuales se desmembrarán y

relacionarán con sus posibles estados alternativos, a través de su

posicionamiento en una matriz.

2°. A través del cruce en la matriz anterior, se establecen escenarios

preliminares, descritos por las condiciones obtenidas el efectuar el cruce.

3°. Identificar tendencias de las variables seleccionadas y obtener series

relativas a ellas.

4°. Establecer posibles tendencias futuras para dichas variables, a través de

series temporales.

176

5°. Identificar los eventos que podrían influir en las variables, a través de la

técnica Delphi de consulta a especialistas.

6°. Determinar la probabilidad de ocurrencia de cada evento en el horizonte

de planeación, así como la intensidad de su impacto.

7°. Ajuste de las tendencias de la cuarta etapa, en combinación con las

probabilidades de la sexta etapa. Preparación de narrativas para cada

escenario, las cuales los modificarán de acuerdo a los resultados del

quinto y sexto paso.

Se menciona como ventaja de esta metodología la sinergia entre los lo

cualitativo (método Delphi) y las técnicas de previsión (series, modelos

econométricos). La desventaja radicaría en la falta de interrelación de los

eventos, como si la ocurrencia de uno no tuviera influencia en otro.

3. Metodología de Godet

Utiliza la técnica de impactos cruzados. En principio la metodología delimita

el sistema en estudio mediante el desarrollo de la lista de variables que lo

integran, clasificándolas en variables internas y externas.

Posteriormente, se efectúa un análisis estructural que busca jerarquizar las

variables, estudiando las influencias de unas sobre otras mediante una

matriz que las relaciona a todas entre sí y en la que se registra la existencia

o no de dichas influencias. Luego, se identifican las variables claves del

sistema, estableciendo si son motrices o dependientes. Se descartan las

variables externas que no muestran influencia en el sistema. Es útil en este

paso, el empleo de una Matriz de Impactos Cruzados, que nos dará la

jerarquización de las variables.

177

A continuación, se analiza la estrategia de los actores (los que ejercen

influencia sobre las variables), sus intenciones, medios disponibles de

acción, posibles alianzas y cambios de estrategias. Para esto se recurre a

una tabla la cual relaciona los actores y sus objetivos con los medios que

disponen.

Las hipótesis surgidas en la fase anterior, conllevan incertidumbre las cuales

tratan de ser reducidas a través de un método de impactos cruzados

(Sistema y Matriz de Impactos Cruzados-SMlC), el cual resulta rápido,

económico (envío postal de cuestionarios) y preciso (se requieren

respuestas numéricas respecto a las probabilidades de ocurrencia de

eventos). Se obtiene así una clasificación decreciente de las probabilidades

de ocurrencia de la gama de escenarios, permitiendo eliminar aquellos cuya

probabilidad es nula.

Finalmente se describe la evolución de la situación actual, así como de las

condiciones descritas por los escenarios.

4. lnterax

"lnterative Cross lmpact Simulation" fue desarrollada por el Center of

· Futures Research, de la Escuela de Graduados en Administración de

Negocios, de la University of Southem California. Emplea modelos analíticos

sumados a la percepción humana para desarrollar futuros sistemas

alternativos, para lo cual cuenta con una base de datos sobre eventos y

posibles tendencias futuras, establecidas a través de un estudio Delphi. Las

siguientes se pueden definir como las etapas de la metodología:

1°. Establecer el horizonte de previsión y Jos tópicos a ser analizados.

178

2°. Definir los indicadores claves del ambiente, que definen el sistema en un

determinado momento.

3°. Proyectar a los indicadores, a través de series temporales o modelos

econométricos.

4°. Identificar eventos que puedan influir en los indicadores claves.

5°. Dividir el horizonte de previsión en menores intervalos, estimando las

distribuciones acumulativas de probabilidades de ocurrencia de cada

evento al final de cada período.

6°. Estimación del impacto de los eventos en los indicadores claves del

sistema, a través de impactos cruzados entre los eventos entre sí y entre

los eventos y tendencias.

7°. Simular la secuencia de eventos que ocurren a lo largo del horizonte de

previsión, a través de la simulación de Monte Cario, con base en los

·intervalos menores de tiempo· y las distribuciones determinadas en la

quinta fase.

El resultado de la interacción del programa es un único escenario, definido

por los eventos que se ejecutaron en cada intervalo de tiempo. El programa

debe ser ejecutado varias veces para obtener una gama de posibles futuros.

Huss y Honton mencionan como ventaja de esta metodología la facilidad •

para modificar la evolución de los escenarios, gracias a la interacción del

usuario con el programa al final de cada intervalo de tiempo. Entre las

desventajas se encontrarían el hecho que los escenarios finales no tienen

distinción en probabilidad de ocurrencia, lo que dificultaría plantear

estrategias de contingencia. Por otro lado, el costo de implementación es

alto.

179

5. Basics

Emplea también la simulación en la construcción de escenarios. Para Huss

y Honton, las fases son:

1°. Definición de los tópicos. Determinación de los factores de influencia del

problema, a través del método Delphi.

2°. Identificar y sintetizar las áreas de influencia que engloban los factores,

sobre la forma de descriptores.

3°. Examinar cada descriptor, para establecer posibles estados para estos

ya sea cualitativos o cuantitativos. En esta fase se consigna la definición

de cada descriptor, situación pasada, presente y posible estado futuro,

con base en probabilidades. Finalmente se efectúa un análisis de los

posibles impactos cruzados entre los descriptores.

4°. Desarrollo de una matriz de impactos cruzados que relaciona los

descriptores y establece el efecto de la ocurrencia de una columna sobre

la probabilidad de ocurrencia de una línea. En esta fase se ejecuta el

programa de simulación, en la cual se combinan la ocurrencia o no de

cualquiera de los componentes de la matriz. Al final se obtienen varios

conjuntos de estados, cada uno de los cuales conforman un escenario.

5°. Se seleccionan los escenarios más importantes, los que se pueden

combinar entre sí, los más probables y creíbles, por ser tener

consecuencias para el sistema.

6°. Se lleva a cabo un análisis de sensibilidad de los sistemas descritos por

los escenarios, frente a eventos con poca probabilidad de ocurrencia.

Se debe efectuar un análisis individual de cada escenario, a fin de identificar

sus amenazas y oportunidades y las estrategias más adecuadas.

180

Para Hoss y Hoston la ventaja de esta metodología radica en la clasificación

que efectúa de los escenarios obtenidos, según su probabilidad de

ocurrencia y grado de consistencia. Asimismo, está la posibilidad de

efectuar rápidamente sensibilidad frente ·a otras variables y eventos, en

comparación a la simulación Monte Cario.

181

ANEXO 2

NORMAS LEGALES VIGENTES

1. Ley Orgánica de Hidrocarburos: LEY No 26221 (20/08/93)

Modificaciones:

• Ley No 26734 (31/12/96): Décimo Primera Disposición Complementaria:

Modifica el Art. 3°; ART.5°; inc. g) del Art. 6°; Art. 33°; Art. 3r y primer

párrafo del Art. 8r de la Ley No 26221.

• Ley No 26817 (24/06/97): modifica la Décimo Primera Disposición

Complementaria de la Ley No 26734, en la parte que se refiere al inc. g)

del Art. 6° de la Ley No 26221.

• Ley de Actualización de Hidrocarburos Ley No 27377 (07/12/2000)

2. Ley del Organismo Supervisor de la Inversión en energía (OSINERG): Ley No

26734 (31/12/96)

3. Ley de la Empresa Petróleos del Perú (Petroperú): Decreto Ley No 43

(04/03/81)

Modificaciones:

• Modifican Ley de la Empresa Petróleos del Perú Ley No 26224 (23/08/93)

4. Ley de Promoción del Desarrollo de la Industria del Gas Natural: Ley No

27133 (04/06/99)

Modificaciones:

• Decreto Supremo No 018-2000-EM (13/10/2000)

6. Ley que crea la Comisión de Tarifas de Energía: Ley No 27116 (17/05/99)

7. Ley de Promoción de la Inversión en la Amazonia: Ley N° 27037

183

REGLAMENTOS DE LA LEY ORGÁNICA DE HIDROCARBUROS Y

REGLAMENTOS RELACIONADOS A LOS ASPECTOS TRIBUTARIOS:

1. Reglamento de Medio Ambiente para las Actividades de Hidrocarburos:

Decreto Supremo No 046-93-EM (12/11/93)

Este Reglamento tiene por objeto establecer las normas y disposiciones en el

ámbito nacional para el desarrollo de las actividades de exploración,

transformación, transporte, comercialización, almacenamiento y conexas en el

aprovechamiento de los recursos hidrocarburíferos en condiciones que éstas

no originen un impacto ambiental y/o social negativo para las poblaciones y

ecosistemas que sobrepase los límites que se establezcan en el presente

Reglamento, de conformidad con Jo establecido en el Decreto Legislativo N°

613 Código del Medio Ambiente y los Recursos Naturales, Decreto Legislativo

757, la Ley Orgánica de Hidrocarburos, Ley N° 26221 y demás disposiciones

legales pertinentes; bajo el concepto de desarrollo sostenible.

Modificaciones:

• Decreto Supremo No 09-95-EM (13/05/95)

• Decreto Supremo No 053-99-EM (28/09/99)

• Decreto Supremo No 003-2000-EM (28/01/2000)

2. Reglamento de Normas para la Refinación y Procesamiento De

Hidrocarburos: Decreto Supremo No 051-93-EM (17/11/93)

Este Reglamento tiene por objeto establecer las normas y disposiciones para

el diseño, construcción, operación y mantenimiento de Refinerías y Plantas de

Procesamiento de Hidrocarburos, que incluye los procesos de refinación de

Petróleo, manufactura de asfaltos naturales, manufactura de grasas y

lubricantes, petroquímica básica y el procesamiento de gas natural y

184

condensados, de conformidad con lo establecido en el artículo 7 4o. de la Ley

Orgánica que norma las Actividades de Hidrocarburos en el territorio nacional,

Ley No. 26221.

3. Reglamento de Seguridad para el Almacenamiento de Hidrocarburos: Decreto

Supremo No 052-93-EM (18/11/93)

Este Reglamento tiene por objeto establecer las normas y disposiciones para

que, de conformidad con lo establecido en el artículo 73o de la Ley No 26221,

cualquier persona natural o jurídica, nacional o extranjera, pueda construir,

operar y mantener Instalaciones para Almacenamiento de Hidrocarburos, sea

petróleo o derivados, en cualquiera de las diferentes etapas de la industria de

los hidrocarburos.

4. Reglamento de Seguridad para Establecimientos de Venta al Público de

Combustibles Derivados De Hidrocarburos: Decreto Supremo No 054-93-EM

(20/11/93)

Este Reglamento es de aplicación a las personas naturales y jurídicas, que

realizan la comercialización de combustibles líquidos derivados de

hidrocarburos por intermedio de los Establecimientos de Venta al Público de

Combustibles, como son las Estaciones de Servicio, Puesto de Venta de

Combustibles también denominados como Grifos, Consumidores Directos y

los Almacenes rurales de combustibles en cilindros.

5. Reglamento de Distribución de Gas Natural por Red de Duetos: Decreto

Supremo No 042-99-EM (15/09/99)

Modificaciones:

Decreto Supremo No 012-2001-EM (22/02/2001)

6. Reglamento de Seguridad para el Transporte de Hidrocarburos: Decreto

Supremo No 026-94-Em (10/05/94)

185

Este Reglamento establece las normas y disposiciones para el diseño,

construcción, operación y mantenimiento de duetos para el transporte de

hidrocarburos y productos derivados, de acuerdo a lo establecido por la Ley

Orgánica de Hidrocarburos, Ley No. 26221. Asimismo, norma las operaciones

de transporte que se realizan por otros medios, tales como terrestres,

acuáticos y aéreos.

Modificaciones:

Decreto Supremo No 014-2001-EM

Establecen plazo para que operadores de estaciones de servicio y grifos y

consumidores directos de combustibles líquidos, presenten al OSINERG un

programa de adecuación para la instalación del sistema de recuperación de

vapores: D.S No 014-2001-EM (11/03/2001)

1. Reglamento de Seguridad para Instalaciones y Transporte de Gas

Licuado de Petróleo: Decreto Supremo No 27-94-EM (17/05/94)

2. Reglamento para el Transporte de Hidrocarburos por Duetos:

Decreto Supremo No 041-99-EM (15/09/99)

3. Reglamento de Establecimiento de Venta de Gas Licuado de

Petróleo para Uso Automotorgasocentros: Decreto Supremo No 019-

97 -EM (05/09/97)

4. Reglamento para la Comercialización de Combustibles Líquidos y

Otros Productos Derivados de los Hidrocarburos: Decreto Supremo

W 030-98-EM (03/08/98)

Este Reglamento es de aplicación en el ámbito nacional a las

personas naturales o jurídicas que realizan Actividades de

Comercialización de Hidrocarburos, a excepción del gas licuado de

186

petróleo y del gas natural, por ser materia de una reglamentación

específica.

Comprende:

a) Los requisitos para establecer y operar instalaciones para el

almacenamiento, distribución, transporte y venta al público de

combustibles líquidos y otros productos derivados de los

hidrocarburos.

b) Las condiciones de seguridad a que deben someterse las

instalaciones para el almacenamiento, distribución, transporte y

venta de combustibles líquidos y otros productos derivados de los

hidrocarburos.

e) Las disposiciones sobre calidad y procedimientos de control

volumétrico de los combustibles líquidos y otros productos

derivados de los hidrocarburos.

d) El régimen de precios a que están sometidos los combustibles

líquidos derivados de los hidrocarburos.

e) Las relaciones de las Personas que participan en actividades de

Comercialización de Hidrocarburos entre sí; así como con el

Estado, el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía

(OSINERG), las Municipalidades y los particulares.

Modificaciones:

Decreto Supremo No 019-2000-EM (30/10/2000)

Norma Complementaria:

Resolución Ministerial No 090-2001-EM (01/03/2001)

Nuevo Reglamento para la Comercialización de Combustibles

Líquidos y Otros Productos Derivados de los Hidrocarburos.

187

D.S.045-2001-EM (22.07.2001)

Fe de erratas: 26.07.2001.

5. Reglamento de la Ley de Promoción del Desarrollo de la Industria del

Gas Natural: Decreto Supremo No 040-99-EM (15/09/99)

Modificaciones:

Decreto Supremo W 018-2000-EM (13/10/2000)

NORMAS RELACIONADAS AL SUB SECTOR HIDROCARBUROS

1. Montos de póliza de seguro de responsabilidad civil extracontractual a

personas que realizan actividades de comercialización de hidrocarburos:

Resolución Directora! No 856-98-EM (14/08/98)

2. Aprobación de la escala de multas y sanciones que aplicará el OSINERG por

infracciones a las leyes de concesiones eléctricas y orgánica de

hidrocarburos: Resolución Ministerial No 176-99-EM/SG (23/04/99)

Modificaciones:

R.M 087-2001-EMNME (27/02/2001)

3. Aprueban formato de declaración jurada para emisión de constancia de

registro de la Dirección General de Hidrocarburos: Resolución Directora! No

1085-99-EM/DGH (10/11/99)

4. Aprueban delimitación del área de concesión de distribución de gas natural

por red de duetos a que se refiere el "concurso publico internacional para

otorgar las concesiones de transporte de líquidos y de gas desde Camisea y

la distribución de gas en lima y callao", que esta llevando a cabo el comité

188

especial proyecto Camisea: Resolución Ministerial No 688-99-EMNME

(11/12/99)

5. Establecen que al despacharse combustibles líquidos en plantas de

abastecimientos deberán corregirse volúmenes entregados conforme manual

de medición de petróleo: R.M No 401-2000-EMNME (21/10/2000)

6. Fijan porcentaje de regalía mínimo aplicable para el proyecto Camisea:

Decreto Supremo No 062-99-EM (19/12/99)

7. Otorgan a Transportadora de Gas del Perú S.A, la concesión de transporte de

gas natural por duetos de Camisea al city gate en Lima: Resolución Suprema

No 101-2000-EM (06/12/2000)

8. Otorgan a Transportadora de Gas del Perú S. A la concesión de transporte de

líquidos de gas natural por duetos de Camisea a la costa: Resolución

Suprema No 102-2000-EM (06/12/2000)

9. Otorgan a Transportadora de Gas del Perú S.A la concesión de distribución de

gas natural por red de duetos en el departamento de Lima y Provincia

Constitucional del Callao: Resolución Suprema No 1 03-2000-EM (06/12/2000)

10. Precisan plazo a partir del cual será exigible obligación de distribuidores

mayoristas de mantener mínima de combustibles almacenado: R.M W 090-

2001-EMNME (01/03/2001)

189

ASPECTOS TRIBUTARIOS

1. Reglamento de la garantía de estabilidad tributaria y de las normas tributarias

de la ley orgánica de hidrocarburos. Decreto Supremo No 032-95-EF

(01/02/95)

Modificación:

Decreto Supremo No 059-96-EF (12/05/96)

Decreto Supremo No 011-2000-EF (19/02/2000)

2. Autorizan otorgamiento de estabilidad tributaria en convenios para

concesiones de transporte y distribución de gas natural por duetos y de

estabilidad impositiva en contrato de licencia para explotación de gas natural

en Camisea. Decreto Supremo No 030-2000-PCM {18/11/2000)

ASPECTOS AMBIENTALES

1. Disponen eliminar del mercado la oferta de Gasolina 95 RON con plomo y

reducir el limite máximo de contenido de plomo en la Gasolina 84 RON.

Decreto Supremo No 019-98-MTC (14/07/98)

2. Aprueban reglamento de participación ciudadana en el procedimiento de

aprobación de los estudios ambientales presentados al MEM. Resolución

Ministerial No 728-99-EMNMM (30/12/99)

3. Procesan que plazo para la aprobación de estudios de impacto ambiental, no

se considera dentro de los plazos fijados para desarrollar fases de exploración

y explotación de hidrocarburos. Decreto Supremo No 003-2000-EM

(28/01/2000)

4. Niveles máximos permisibles para efluentes líquidos producto de actividades

de explotación y comercialización de hidrocarburos. Resolución Directora! No

030-96-EM/DGAA (07/11/96)

190

ANEXO 3

CONSTRUCCIÓN DE MATRIZ MUL TIFACTORIAL

Para la construcción de la misma se consideró la opinión de cuatro personas que se

desenvuelven dentro de la industria en análisis, conocedoras de la Unidad de

Negocios.

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA Y DEL NEGOCIO

Atractivo de la industria Peso Calificación (de 1-5)

Tamaño global del mercado 20% 4 5 3 5 5

Iasa anual de crecimiento del mercado 20% 3 3 2 3 3

Margen histórico de beneficio 20% 4 4 4 3 5

Intensidad Competitiva 15% 2 1 2 4 2

Reguerimientos tecnológicos 15% 4 2 3 1 4

Impacto ambiental 5% 2 3 2 3 2

Requerimientos energéticos 5% 3 3 3 4 5

Iotal 100%

!Resultados 1 3.40 1 3.15 1 2.80 1 3.30 1 3.85 1

De 2.5 a 3.5 atractivo medio

Potencialidad del negocio Peso Calificación Refinería Conchán (de 1-5)

Cuota de crecimiento 20% 3 4 4 4 4

Cuota de mercado 15% 2 2 2 2 5

Calidad del producto 10% 2 2 2 5 5

~apacidad productiva 10% 2 2 2 2 3

Red de distribución 5% 3 2 4 3 4

Eficacia promociona! 5% 2 3 4 3 4

Reputación de la marca 5% 4 3 4 5 5

Eficiencia productiva 5% 4 3 3 2 4

Costos Unitarios 15% 3 2 2 3 5

!suministro de materiales 5% 3 3 3 2 3

Personal directivo 5% 3 4 4 5 4

tfotal 100%

!Resultados 2.70 ! 2.70 ! 2.90 1 3.25 ! 4.30 )

De 2.5 a 3.5 potencialidad media

192

ANEX04

TENDENCIA FUTURA PARA ESPECIFICACIONES DE COMBUSTIBLES

Gasolina 84 RON: Actualmente este producto puede contener plomo en su

formulación. La tendencia a futuro del contenido de este insumo es como sigue:

Mediados del2003: 0.16 gr/1

2005: sin contenido de plomo

Otra posibilidad es que el número de Gasolinas existentes en el mercado

disminuya a dos. De ser ese el caso, las posibles especificaciones serían:

TABLA 29: POSIBLES ESPECIFICACIONES PARA DOS TIPOS DE GASOLINAS

RON Mínimo 91 95 MON Mínimo 82 85 Plomo (gr/1) máximo 0.013 Aromáticos, %vol máximo 45 Olefinas, o/ovol máximo 25 Benceno, o/ovol máximo 2.5

Diesel 2: Las restricciones para este producto se orientan hacia el índice de

Cetano y al contenido de Azufre:

2005: mínimo 47 Cetano, 0.20% en peso de Azufre.

Fuel Oil: Este combustible empleado en buques vería afectadas sus

especificaciones en lo que respecta al contenido de Azufre:

Azufre(% en peso) máximo: 5000

194

ANEXO 5

DEMANDA DE COMBUSTIBLES

• DEMANDA HISTÓRICA

GRÁFICO 19

VENTAS TOTALES EN EL MERCADO INTERNO MBDC

16or ---------~---

1 --------------------------

150 r···· -----------------------....... ············---. _ .............. J."-~---._147 ____ ~-~~--- _ 155 ---

1

:::¡········ ... : :-~~; 144 • t4&·

120 .··· 1'}'········-. ......... . 1 114"'··1-l] ..

11 o .... ··1-08..

100 1990 1991 - ., ... ____ _

1992 -r-------r-----1993 1994 --,... _______ , ___ _

1995 1996 ~--.... 1997 .______,_ ___ -----

1998 1999 ·¡-- ---

_2000

Fuente: Anuario del Ministerio de Energfa y Minas 2000

En los Gráficos 20 Y 21 se observa que los productos de mayor demanda son

el Diesel 2, Kerosene, Gasolinas y Petróleos Industriales. Dentro de las

Gasolinas las de mayor venta son las de 84 y 90 octanos.

Los que presentan tendencia creciente son la Gasolina de 90 y el Diesel 2.

196

25,000

20,000

15,000

10,000

GRÁFIC020

VENTAS EN EL MERCADO INTERNO MBLS

2000

orl.JRso o GLP CKffiósENE o GAsoLINAs c'JPET.tNo. o DIEsEL ··

GRÁFICO 21

VENTAS DE GASOLINAS EN EL MERCADO INTERNO MBLS

9,000

8,000

7,000

6,000

5,000 .. ···

D G~OLINA 97 D G~OLINA 90 D G~OLINA 84

Fuente: Anuario del Ministerio de Energía y Minas 2000

197

• DEMANDA ESTIMADA EN EL MERCADO NACIONAL

Según el Plan Referencial de Hidrocarburos 2001, se estima una demanda

promedio para los próximos cinco años de 168.5 MB por año, como se

indica en la Tabla 30.

TABLA 30: DEMANDA ESTIMADA DE HIDROCARBUROS MBDC

Fuente: Plan Referencial de 'Hidrocarburos 2001

Considerando los datos del Gráfico 19, se concluye que en los últimos cinco

años la demanda más baja se ha situado alrededor de los 147MB en 1997,

habiéndose registrado la más alta en 1999, la cual ascendió a 155MB por

año. Considerando estas cifras, se puede establecer tres niveles posibles de

demanda promedio futura, los cuales no sobrepasan el promedio estimados

por el Plan Referencial:

Baja Media Alta

145MB 150MB 155MB

198

• DEMANDA ESTIMADA EN EL MERCADO INTERNACIONAL

Se estima que para el 201 O el consumo de países en desarrollo excederá a

los países industrializados en 2 MMBD, siendo la demanda total estimada

89 MMBD.

El grueso del crecimiento (aproximadamente 60%) estará en el sector

transporte, siendo el de más rápido increm.ento el Diesel.

CRECIMIENTO ANUAL DE LA DEMANDA 1.995-2010

TABLA31

DEMANDA DE PETRÓLEO %CRECIMIENTO

Asia - Pacífico 4.3% Latino América 3.5% Europa Oeste, USA, Canadá 1.1% Medit, Sur Unión Soviet, Países Bloque Este 1.3%

TABLA32 DEMANDA DE DERIVADOS %CRECIMIENTO

Gasolina y Nafta 2.2% Destilados Medios 2.8%

Fuente: Hydrocarbon Processing, Mayo 2000

199

ANEXO 6

SUSTITUCIÓN DE DERIVADOS DEL PETRÓLEO POR EFECTO DEL PROYECTO CAMISEA

ESCENARIO MEDIO

TABLA 33: EN EL SECTOR ELÉCTRICO

TABLA 34: EN EL SECTOR COMERCIAL Y DOMÉSTICO

TABLA 35: EN EL SECTOR INDUSTRIAL

TABLA36: TOTAL

201

TAB,LA 37: susn-túc1óN DE DERIVADos POR Éi=l:cfoi>EliPRov~:ctócAMISEA'" %

TABLA 38: ÉN EL SECTOR ELéCTRÍCO . ·~· . ' • - " . .. ":'!. • !' ' . . ~-

'. TABLA 39: ·eN EL·'SECTORCÓMERCIAL. Y DOMÉSTICO

' ~ . . .

TABLA 40: EN·EL SECTOR INDUSTRIAL .

-"' -202

TABLA 41: TOTAL

TABLA 42: SUSTITUCIÓN DE DERIVADOS POR EFECTO DEL PROYECTO CAMISEA­%

ESCENARIO PESIMISTA

TABLA43: EN El SECTOR ELÉCTRICO

TABLA 44: EN El SECTOR COMERCIAL Y DOMÉSTICO

203

,_ TABLA 45: ,~I\I_ELSECTORINDUSTRIAt

TABLA 46: TOTAL

TABLA47: SUSTITUCIÓN DE DERIVADOS POR EFECTO DEL-PROYECTO CAMISEA­%

Fuente: Plan Referencial de Hidrocar'bu~os 2000

204

ANEXO 7

TENDENCIA DE PRECIOS

GRÁFIC022

PRECIO INTERNACIONAL DEL CRUDO US$/BL

!----------------------------------

35

30 ·········

25···········

.. ·~----~ ......... . 20 ... ···

5

Elaboración propia

···---.... ·····--·---- ....

····------. ·------. ···----..

··--·----... ···--- ...

MAY

Las proyecciones estiman que el precio del crudo pueda ser relativamente

plano, llegando a 20 US$/BL en el2010.

Fuente: Hydrocarbon Processing, Mayo 2000

206

ANEXO 8

VARIABLES DETERMINANTES DE LA DEMANDA DE COMBUSTIBLES

TABLA 48: DETERMINANTES EN LA DEMANDA DE COMBUSTIBLES

nflación(%)(1) Real (Miles de Millones de S/-1994) (2) [;'!ttl,'.2!8'.'2~t:

11-'0IDiai~IOfliiMIIIones Hab.) (3)

e Automotor (Miles Unid.) (4}

(%)

Fuente: Plan Referencial de hidrocarburos 2001-Ministerio de Energía y Minas.

(1) Fuente: MEF - Marco Macroeconómico Multianual 2002- 2004. Período 2005- 2006: Promedio 2001 - 2004

(2) Fuente: APOYO CONSULTOR{A- Junio 2001 (3) Fuente: MEF - Marco Macmeconómico Multianual 2002 - 2004. Período 2005 - 2006:

Tendencia del crecimiento anual (4) Periodo 2001 -2006: Proyección de datos históricos MTC

Los pronósticos muestran que la inflación se mantendría estable, seguida

por incrementos tanto en el PBI como en el parque automotor, factores que

favorecerían la tendencia creciente en la demanda de combustibles. !

208

ANEXO 9

DEMANDA DE SOLVENTES

GRÁFIC023

VENTAS Y PRODUCCION DE SOL VENTES EN EL MERCADO INTERNO MBLS

350

300 ----·· .. --·· ············----...... .

···-------·-······-·····--------------

250 ..... ·· . -----·· ···-------------------------

200 .·········

150 .... ·····

100

-·· ······--

·······-··········· ··-····

·····------

···-·····-·-------....... .

[]VENTAS []PROD 1 2000

Fuente: Anuario del Ministerio de Energía y Minas 2000

No obstante el año 2000 se presentó un exceso de producción, en términos

generales se puede decir que el nivel de esta crece al mismo tiempo que la

demanda, con ligeros excesos o déficit que son cubiertos por inventarios. Por

otra parte, el 48% de la producción del año 2000 tuvo su origen en Talara,

10% en Conchán y el resto en Pucallpa (la cual abastece a la demanda de su

región). Considerando que Talara incurre en un costo por flete al traer el

producto al Callao, la ubicación de Conchán la exonera de este costo,

poniéndola en ventaja frente a Talara y brindándole la oportunidad de

incursionar con más fuerza en este mercado.

210

ANEXO 10

MERCADO DE ASFALTOS

La evoluCión del mercado de Asfaltos muestra una tendencia variable,

estando principalmente en función de las obras de infraestructura vial que el • e • • r· • •

Estado lleve a cabo. En el siguiente gráfico se observa la variación de la

demanda a través de ·1os últimos once años:

_ GRÁFIC024

_ VENTAS-DE.ASFALTOS.EN EL MERCADOINTERNO "' -"- ··- .. '< 2 ;-·_>- - ·. . - - '·-. -MBLS-- -- .. -- -- -

Fuente: Anuario del Ministerio de Energía y Minas 2QOO. Elaboración Propia

A partir de fines de 1999, Refinería la Pampilla inicia su producción de

Asfaltos; con lo cuál el_ mercado queda compartido entre e·sta empresa y

Petroperú.

Los datos históricos indican que-la participación de Conchán en 1999 fue de

74%, quedando el resto distribuido entre Talara y Pampilla (la cual

incursionó _en este mercado a fines d~ dicho año), mientras que en el 2000

fue de sólo el 51%.

212

1!

ANEXO 11

TIPOS DE ASFALTOS

1. ASFALTOS SÓLIDOS O CEMENTOS ASFÁLTICOS

Son productos que presentan cualidades y consistencias propias para uso

en la construcción de Pavimentos Asfálticos. Sus cualidades y propiedades

aglutinantes, impermeabilizantes, flexibilidad, resistencia al envejecimiento y

alta resistencia a los ácidos y álcalis lo hacen un material ideal para

aplicaciones en la construcción de Pavimentos.

Se clasifican de acuerdo a su consistencia medido por si Viscosidad

dinámica o absoluta o por su grado de Penetración (PEN).

La obtención de las Cementos Asfálticos es por procesos de refinación de

petróleo y dependen de las características del crudo. En la Unidad de

Destilación a Vacío se ajustan las condiciones de temperatura y vacío para

alcanzar la consistencia o grado de penetración deseado del residual de los

fondos de la unidad de vacío (asfalto), por variación de estas condiciones y

una menor o mayor extracción de gasóleos como cortes de tope (Nafta de

Vacío) y cortes laterales (Gasóleo Ligero y Gasóleo Pesado).

2. ASFALTOS LÍQUIDOS (CUT - BACKS)

Resultan de la dilución de cementos Asfálticos por algún destilado de

petróleo. Los diluyentes usados funcionan como "vehículos" resultando

productos menos viscosos que pueden ser aplicables a temperaturas más

bajas.

Se clasifican de acuerdo al tiempo de curado determinado por la naturaleza

del diluyente usado en su formulación.

214

TIPOS DE ASFALTOS LÍQUIDOS

• RC: Asfalto Líquido de curado rápido: Formulado por una mezcla de

Cemento asfáltico y nafta pesada con un punto inicial de destilación

sobre .11 o oc y un punto final de 21 o oc. Se clasifican por la viscosidad

alcanzada en la mezcla de acuerdo a la mayor o menor proporción en

volumen del diluyente y cemento asfáltico usados.

• MC: Asfaltos Líquidos de Curado Medio: Formulado por una mezcla

de Cemento asfáltico y Kerosene. Se clasifican por la viscosidad

alcanzada en la mezcla de acuerdo a la mayor o menor proporción en

volumen del diluyente (Kerosene) y cemento asfáltico usados.

• SC: Asfaltos Líquidos de Curado Lento: De poca aplicación.

3. EMULSIONES ASFÁLTICAS

Una Emulsión es la dispersión de pequeñas partículas de un líquido dentro

de otro líquido. Las Emulsiones pueden ser formadas por dos líquidos

cualquiera no miscibles, pero en la mayoría una de las fases es agua.

Una emulsión Asfáltica consiste de tres ingredientes básicos: Asfalto, Agua

y un agente emulsificante. En algunas ocasiones el agente emulsificante

puede contener un estabilizador.

Es conocido que el agua y el Asfalto no se mezclan, excepto bajo

condiciones cuidadosamente controladas usando equipos altamente

especializados y aditivos químicos. El objetivo es elaborar una dispersión

del cemento a~fáltico y agua, suficientemente estable para bombeo,

almacenamiento prolongado y mezclado. Además la emulsión se debe

215

romper rápidamente después del contacto con el agregado en el mezclador,

o después del rociado en la carretera. Sobre el curado, el asfalto residual

retiene toda la adhesión, durabilidad y resistencia al agua del cemento

asfáltico con que fue producido.

CLASIFICACIÓN

Las Emulsiones Asfálticas están divididas dentro de tres categorías:

catiónicas, aniónicas y no iónicas. En la práctica, los dos primeros tipos son

ordinariamente usados en la construcción y mantenimiento de carreteras.

Sin embargo, las emulsiones no iónicas pueden ser más extensamente

usadas como avance la tecnología de las Emulsiones. Las clases de

Emulsiones aniónicas y catiónicas están referidas a las cargas eléctricas

alrededor de las partículas del Asfalto. Si una corriente es pasada a través

de una Emulsión conteniendo partículas de Asfalto cargadas negativamente

ellos migrarán al Ánodo, la Emulsión estará referida como aniónica.

Inversamente, partículas de Asfalto cargadas positivamente migrarán al

cátodo y la Emulsión es conocida como catiónica. Con Emulsiones no

iónicas, las partículas de Asfalto son neutrales por consiguiente no migraran

a ningún polo.

4. ASFALTOS MODIFICADOS

Los Asfaltos convencionales obtenidos por destilación al vacío de crudo

reducido presentan cualidades muy especiales: Resistencia la

envejecimiento por las condiciones atmosféricas, flexibilidad, cualidades

216

aglutinantes, reststeme al agua, atcans y actaos; estas propieaaaes lo

convierten en materiales exclusivos en la construcción de pavimentos.

La predominancia de cualquiera ae estas características esta íntimamente

ligada a la calidad del crudo y al proceso de refinación. Los crudos

parafinicos producen asfaltos de alta susceptibiHdad térmica, la selección de

crudos puros o mezcla de crudos de optima composición química que

atenúen este problema es muy importante.

En los últimos tiempos, el aumento de la intensidad del tráfico, la aplicación

de cargas que exceden las especificaciones de diseño de la carpeta

asfáltica y las condiciones atmosféricas han generado deterioro prematuro

de las redes viales.

En estas condiciones, las desventajas del uso de los asfaltos

convencionales en el diseño de carpetas Asfálticas para la construcción de

carreteras, son básicamente las siguientes:

• Alta susceptibilidad térmica del asfalto.

lil Fisuración por Fatiga (Deformación permanente o Ahue\lamiento)

generado por altas cargas. También contribuyen las características de

diseño de la carpeta asfáltica, como la granulometría y forma de los

agregados gruesos, exceso de finos, densidad de la mezcla y espesor

de la carpeta inadecuados.

• Fisuración por baja temperatura, es el deterioro causado por las

condiciones adversas del medio ambiente: los gradientes térmicos en

tiempos muy cortos, aguas superficiales y subterráneas, radiación

solar ocasionan degradación del Ligante Asfáltico. La fatiga por bajas

temperaturas se forma cuando una capa de pavimento asfáltico se

217

contrae en climas fríos, originando tensiones de tracción dentro de la

capa. En algún lugar a lo largo del pavimento la tensión de tracción

excede la resistencia de tracción y la capa asfáltica se fisura.

Obviamente este problema es un fenómeno acumulativo de varios

ciclos climáticos fríos y lluviosos.

Superar estos problemas lleva a la formulación de ligantes modificados con

polímeros, para mejorar las propiedades reológicas y de desempeño de los

ligantes convencionales, aumentando de esta manera la vida útil del

pavimento en servicio. Dependiendo del polímero modificador (Piastómero o

Elastómero) las características que estos imparten a los asfaltos son las

siguientes:

• Aumento del Punto de Ablandamiento

• Incremento del Índice de Penetración

• Incremento del Índice de Plasticidad

• Mejora la susceptibilidad térmica

• Mejora la adherencia en los áridos

• Mejora la resistencia al envejecimiento.

218