tesis teoria de colas banco bcr

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“AÑO DEL CENTENARIO DE MACHUPICCHU PARA EL MUNDO”

UNIVERSIDAD NACIONAL “HERMILIO VALDIZÁN”

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

INFLUENCIA DEL TIEMPO DE ESPERA EN LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN EL BANCO DE CREDITO

Tesista : Bach. KARINA GUADALUPE RIVERA CASAS .

HUÁNUCO - PERÚ

2011

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO DE SISTEMAS

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ANTE PROPÓSITO

El presente trabajo de investigación tiene como finalidad proporcionar una estrategia de captación y fidelización de clientes basado en la minimización del tiempo de espera de servicio de los clientes para ser atendidos con calidad en el servicio, simulando el proceso de atención en el Área de Operaciones de la Oficina Leoncio Prado del Banco de Crédito utilizando la teoría de simulación

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DEDICATORIA

A Dios todopoderoso, a mi Virgen de Guadalupe; A mis padres, mi triunfo es el de ustedes. Y a los que nunca dudaron que lograría este triunfo, en especial: Manuel, Elvira y Frida.

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AGRADECIMIENTO

A Dios Todo Poderoso creador del Universo y dueño de mi vida. A la virgen de Guadalupe quien me cubre bajo su manto protector y a mis tres seres de luz. A mis padres por el apoyo incondicional que me dieron a lo largo de mi carrera y de mi vida. Y a todas aquellas personas que de una u otra manera colaboraron en la realización de este trabajo de investigación, hago extensivo mi más grande sincero agradecimiento.

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PRESENTACIÓN

La organización abordada para el presente trabajo de investigación es el Banco de Crédito del Perú (Oficina Leoncio Prado), esta entidad presenta las suficientes características para la realización de un análisis de líneas de espera completo. Teniendo la idea básica que la calidad en el servicio es un elemento de importancia esencial para marcar la diferencia en el sector bancario. El presente trabajo de investigación brinda una propuesta estratégica de calidad en el servicio para la captación de clientes basado en la teoría de colas, ya que son los clientes la principal razón en el banco es necesario reducir su tiempo de espera para ser atendidos con calidad de servicio.

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RESUMEN

Las “colas” son un aspecto de la vida moderna que encontramos continuamente en nuestras actividades diarias. En el contador de un supermercado, accediendo al Metro, en los Bancos, etc., el fenómeno de las colas surge cuando unos recursos compartidos necesitan ser accedidos para dar servicio a un elevado número de trabajos o clientes. El estudio de las colas es importante porque proporciona tanto una base teórica del tipo de servicio que podemos esperar de un determinado recurso, como la forma en la cual dicho recurso puede ser diseñado para proporcionar un determinado grado de servicio a sus clientes. La organización abordada para este trabajo de investigación es el Banco de Crédito del Perú (Oficina Leoncio Prado), ya que presenta las suficientes características para la realización de un análisis de líneas de espera completo,aquí es donde la simulación efectúa su trabajo satisfactoriamente mediante la implementación de modelos de simulación de procesos con ayuda de un software especializado como Arena. Así cuando los empresarios deseen efectuar algunos cambios en sus procesos pueden recurrir a las técnicas de simulación y asegurar la toma de decisiones con una confiabilidad mayor donde se disminuye el riesgo al fracaso gracias al análisis de los modelos Uno de los elementos identificadores es la calidad en el servicio que se le brinda al cliente. Así mismo el presente trabajo de investigación presenta una propuesta estratégica de calidad en el servicio para la captación de clientes basado en la teoría de colas ya que son los clientes la principal razón en el banco es necesario reducir su tiempo de espera para ser atendidos con calidad en el servicio, teniendo la idea básica que la calidad en el servicio es un elemento de importancia esencial para marcar la diferencia en el sector bancario.

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ÍNDICE INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................ 10

1.1. Modelo del Sistema Real ........................................................................................................ 11

1.2. Descripción del Problema ...................................................................................................... 12

1.3. Formulación del Problema ..................................................................................................... 12

1.4. Objetivos ................................................................................................................................ 12

Objetivo General

Objetivos Específicos

1.4.3. Justificación....................................................................................................................... 12

2. CAPITULO I: MARCO TEÓRICO .............................................................................................................................. 13

2.1. Calidad ................................................................................................................................... 13

2.2. Servicio .................................................................................................................................. 13

2.3. Satisfacción del Cliente .......................................................................................................... 14

2.4. Fidelidad del Cliente ............................................................................................................... 16

2.5. Modelo de Colas con Disciplina de Prioridades Sin Interrupción ............................................ 16

2.6. Teoría de la Jerarquía de Necesidades ................................................................................... 18

2.7. Teoría de la Motivación e Higiene ........................................................................................... 19

2.8. Teoría de la Fijación de Metas ................................................................................................ 19

3. CAPITULO II: MARCO CONTEXTUAL ..................................................................................................................... 19

3.1. Identificación de Factores del Macroentorno .......................................................................... 19

Factores Políticos

Factores Económicos

Factores Socioculturales

Factores Tecnológicos

3.2. ANÁLISIS INTERNO ................................................................................................................ 24

3.2.1. Misión del Banco de Crédito del Perú

3.2.2. Visión del Banco de Crédito del Perú

3.2.3. Valores

Flujo de atención al cliente en ventanilla

4. CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO .............................................................................................................. 27

4.1. Diagnostico Organizacional: .................................................................................................. 28

Elementos del Sistema a simular

Análisis del Sistema

Diagrama de Actividades del Sistema

Análisis FODA actual:

Índice de Satisfacción en el Bcp

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Escalas de Medición

Reclamos

Funciones del Control de Calidad en Servicio

Forma de Atender o Servir

Servidores Actuales

Componentes del Servicio

4.2. Datos y Análisis ..................................................................................................................... 39

Recopilación de datos

4.2.2. Análisis de los datos de entrada

4.3. Modelo y Simulación .............................................................................................................. 44

Diseño y Descripción del modelo de Simulación

Verificación y Validación del modelo de simulación

4.3.3. Simulación

Análisis de los resultados

Resultados de la simulación

5. CAPITULO IV: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN SERVICIO PARA LA CAPTACIÓN DE

CLIENTES .......................................................................................................................................................................... 59

5.1. Comunicación del Servicio ..................................................................................................... 59

5.2. Normas de Calidad en el Servicio ........................................................................................... 60

5.3. Equipos Efectivos .................................................................................................................. 62

5.4. Medir la Satisfacción del Cliente............................................................................................. 64

5.5. Implementación de Mejora en el Sistema de Colas ................................................................. 64

5.6. Costo y Beneficio del Modelo Propuesto con respecto al modelo anterior ............................. 82

6. CAPÍTULO V:SEGUIMIENTO Y CONTROL DE CALIDAD EN SERVICIO .............................................................. 83

6.1. Evaluación del Rendimiento ................................................................................................... 83

6.2. Gestión de Calidad en Servicio al Cliente ............................................................................... 83

6.3. Seguimiento de Clientes una Estrategia de Servicio ............................................................... 83

6.4. Ventajas y Desventajas de la Nueva Estrategia en Servicio al Cliente ..................................... 83

6.5. Siete Faltas en el Servicio ...................................................................................................... 84

6.6. Acciones Correctivas ............................................................................................................. 84

6.7. Estrategias ............................................................................................................................. 84

CONCLUSIONES ............................................................................................................................................................... 86

RECOMENDACIONES ....................................................................................................................................................... 87

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................................................. 88

ANEXOS ............................................................................................................................................................................. 89

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ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1: Cuadro Pictográfico del Sistema Real ..................................................................... 11

Cuadro 2: Cuadro Pictográfico Delimitado ..................................................................................... 27

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Crecimiento Económico del Perú 2009 .......................................................................... 20 Gráfico 2: Porcentaje de Inflación en el 2009 ................................................................................. 21

Gráfico 3: Tasa Referencial .......................................................................................................... 21

Gráfico 4: Resultado Fiscal y Balance en Cuenta Corriente (Porcentaje del PBI) .............................. 22 Gráfico 5: Tipo de Cambio (promedio compra-venta, promedio mensual) ......................................... 22

Gráfico 6: Flujo de Atención al cliente en Ventanilla ....................................................................... 25 Gráfico 7: Índice de Satisfacción .................................................................................................. 32 Gráfico 8: Escalas de Medición .................................................................................................... 33

Gráfico 9: Índice de Satisfacción Cliente en Ventanilla (Resultado 2010-2: Provincias 2) ................... 33 Gráfico 10: Índice de Satisfacción Cliente en Ventanilla (%) ............................................................ 34

Gráfico 11: Pautas de Atención Ventanilla- Provincias 2 ................................................................. 35

Gráfico 12: Índice de Satisfacción-Cliente Ventanilla ...................................................................... 36 Gráfico 13: Índice de Satisfacción Cliente Ventanilla (Resultado 2010-2, Distribución de Oficinas P2) 36

Gráfico 14: Satisfacción en Ventanilla por Oficinas ......................................................................... 37

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INTRODUCCIÓN

Debido a la gran cantidad de competidores del sector bancario, la banca actual tiene nuevos retos y cambios estructurales y, por tal motivo, se dificulta la creación de nuevos productos y/o servicios que identifiquen a uno del otro, esto se debe a que los productos y/o servicios son, esencialmente, los mismos. Uno de los elementos identificadores es la calidad en el servicio que se le brinda al cliente. El estudio de las colas es importante porque proporciona tanto una base teórica del tipo de servicio que podemos esperar de un determinado recurso, como la forma en la cual dicho recurso puede ser diseñado para proporcionar un determinado grado de servicio a sus clientes. El cliente es quién percibe la calidad en el servicio y/o producto cuando se satisface su necesidad y se supera en el momento, en el lugar y con los recursos adecuados. Esta estrategia de calidad no servirá, únicamente, para captar clientes nuevos, sino, también, ayudará a fidelizar a los clientes ya existentes y de esta manera crecer con el mercado objetivo.

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1.1. Modelo del Sistema Real Cuadro 1: Cuadro Pictográfico del Sistema Real

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1.2. Descripción del Problema Teniendo la idea básica que la calidad en el servicio es un elemento de importancia esencial para marcar la diferencia en el sector bancario. En este trabajo de investigación se presenta una propuesta estratégica de calidad en el servicio para la captación de clientes basado en la teoría de colas ya que son los clientes la principal razón en el banco es necesario reducir su tiempo de espera para ser atendidos con calidad en el servicio. El cliente es quién percibe la calidad en el servicio y/o producto cuando se satisface su necesidad y se supera en el momento, en el lugar y con los recursos adecuados. Esta estrategia no servirá, únicamente, para captar clientes nuevos, sino, también, ayudará a fidelizar a los clientes ya existentes y de esta manera crecer con el mercado objetivo.

1.3. Formulación del Problema

¿Cómo influye el tiempo de espera en la calidad del servicio al cliente?

1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo General

Proporcionar una estrategia de captación y fidelización de clientes basado en la minimización del tiempo de espera de servicio de los clientes para ser atendidos con calidad en el servicio, simulando el proceso de atención en el Área de Operaciones de la Oficina Leoncio Prado del Banco de Crédito utilizando la teoría de simulación.

1.4.2. Objetivos Específicos

Determinar si la cantidad y el tipo de datos recolectados son los más adecuados para realizar el proceso de simulación mejor estructurado.

Realizar el modelo del sistema real, con el fin de disminuir los errores en el proceso de la simulación; verificando la lógica que engloba el comportamiento de la misma.

Establecer un modelo propuesto en base al análisis de los resultados proporcionados por la herramienta, teniendo en cuenta la minimización de los costos y del tiempo de espera de los clientes.

Establecer estrategias para fidelizar al cliente.

Establecer un método el cual permita medir el grado de satisfacción del cliente y permita establecer la fidelización del mismo.

1.4.3. Justificación

Actualmente las grandes empresas están involucradas en un mercado global en el cual se mantienen vigentes gracias a sus innovaciones y competitividad ante las demás empresas. Si cada empresa efectúa una toma de decisiones que afectara visiblemente su estado en el mercado en base a distintos cambios en sus procesos corre el riesgo de generar pérdidas en lugar de ganancias e incluso llegar a una quiebra total; aquí es donde la simulación efectúa su trabajo satisfactoriamente mediante la implementación de modelos de simulación de procesos con ayuda de un software especializado como Arena. Así cuando los empresarios deseen efectuar algunos cambios en sus procesos pueden recurrir a las técnicas de simulación y asegurar la toma de decisiones con una confiabilidad mayor donde se disminuye el riesgo al fracaso gracias al análisis de los modelos

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2. CAPITULO I: MARCO TEÓRICO

2.1. Calidad

“Calidad es que un producto sea el adecuado para su uso. Así la calidad consiste de ausencias de deficiencias y aquellas características que satisfacen al cliente” (Juran 1990) “La calidad es la totalidad de detalles y características de un producto o servicio que influye en su habilidad para satisfacer necesidades dadas” (American Society for Quality Control ASQC). “El conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explicitas o implícitas preestablecidas” (Normas Oficiales Mexicanas de Control de Calidad NOM-CC). Basándonos en el concepto de la “American Society for Quatity Control” se determino que la calidad es un nivel de excelencia que la empresa ha escogido como estrategia para la captación de clientes así mismo para mantener la fidelidad de los mismos ya existentes y que sigan consumiendo los productos y/o servicios La calidad en el servicio se logra a través de factores de confiabilidad y seguridad en garantizar que lo ofrecido satisfaga las necesidades de los clientes, tomando en cuenta que una buena comunicación, así como la disposición de los promotores de servicio en solucionar sus demandas podrán ser cumplidas, accionar en forma individual para cada cliente, el cual tendrá la última palabra en el grado de calidad del servicio ofrecido, la capacitación constante de los promotores para que no incurran en errores perjudiciales para el banco, la buena presentación, un ambiente agradable y la comodidad son factores que influyen en la adquisición de un producto o servicio. 2.1.1. Cualidades Del Servicio De Calidad

Un servicio de calidad es cuantificable si cuenta con los siguientes elementos: Elementos tangibles: Apariencia de las instalaciones físicas, personal, materiales y comunicación. Para que estos elementos sean diferenciables las instalaciones tienen que tener apariencias modernas, las instalaciones físicas tienen que ser ampliamente atractivas, los colaboradores con una imagen pulcra, así mismo con los afiches que sean atractivos a los clientes con imágenes y colores que se identifiquen con el mercado que se esté atacando. Elementos fiables: Se tiene que ser fiable en los productos y/o servicios que se ofrecen para cumplir con lo ofrecido.

2.2. Servicio

El servicio es el conjunto de actividades que el cliente espera del producto para satisfacer su necesidad, como consecuencia el precio, la imagen y la reputación del mismo. La calidad en servicio va más allá de la amabilidad y gentileza, claro que una sonrisa no está de más, sin embargo el cliente lo que busca es satisfacer una necesidad y esta se hará realidad con la información y el personal adecuado.

2.2.1. Componentes del Servicio

Los componentes del servicio se dividen en 4 elementos básicos los cuales pondrán a la empresa en un alto nivel competitivo: Tranquilidad: El cliente siente que la empresa es digna de confianza y que cumple sus promesas.

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Integridad: Los clientes reciben un tratamiento equitativo. Orgullo: Los clientes se sienten bien con el producto y/o servicio que adquieren y sienten la sensación de beneficio. Pasión: se refiere en la relación entre el banco y el cliente y piensa que la empresa es irremplazable.

2.3. Satisfacción del Cliente

Philip Kotler, define la satisfacción del cliente como "el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas"

2.3.1. Elementos que conforman la Satisfacción del Cliente:

Como se vio en la anterior definición, la satisfacción del cliente está conformada por tres elementos:

2.3.1.1. El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeño (en cuanto a la entrega de valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro modo, es el "resultado" que el cliente "percibe" que obtuvo en el producto o servicio que adquirió.

El rendimiento percibido tiene las siguientes características:

o Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa. o Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o

servicio. o Está basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la

realidad. o Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el

cliente. o Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos.

Dada su complejidad, el "rendimiento percibido" puede ser determinado luego de una exhaustiva investigación que comienza y termina en el "cliente".

2.3.1.2. Las Expectativas: Las expectativas son las "esperanzas" que los clientes tienen por conseguir algo. Las expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o más de estas cuatro situaciones:

o Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto o servicio.

o Experiencias de compras anteriores. o Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión (ejm.:

artistas). o Promesas que ofrecen los competidores

En la parte que depende de la empresa, ésta debe tener cuidado de establecer el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si las expectativas son demasiado bajas no se atraerán suficientes clientes; pero si son muy

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altas, los clientes se sentirán decepcionados luego de la compra. Un detalle muy interesante sobre este punto es que la disminución en los índices de satisfacción del cliente no siempre significa una disminución en la calidad de los productos o servicios; en muchos casos, es el resultado de un aumento en las expectativas del cliente. En todo caso, es de vital importancia monitorear "regularmente" las "expectativas" de los clientes para determinar lo siguiente:

o Si están dentro de lo que la empresa puede proporcionarles. o Si están a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la

competencia. o Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a

comprar.

2.3.1.3. Los Niveles de Satisfacción: Luego de realizada la compra o adquisición de un producto o servicio, los clientes experimentan uno de éstos tres niveles de satisfacción:

o Insatisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto no alcanza las expectativas del cliente.

o Satisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide con las expectativas del cliente.

o Complacencia: Se produce cuando el desempeño percibido excede a las expectativas del cliente.

Dependiendo el nivel de satisfacción del cliente, se puede conocer el grado de lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiará de marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se mantendrá leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad condicional). En cambio, el cliente complacido será leal a una marca o proveedor porque siente una afinidad emocional que supera ampliamente a una simple preferencia racional (lealtad incondicional).

Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes mediante prometer solo lo que pueden entregar, y entregar después más de lo que prometieron.

En la actualidad, lograr la plena "satisfacción del cliente" es un requisito indispensable para ganarse un lugar en la "mente" de los clientes y por ende, en el mercado meta. Por ello, el objetivo de "mantener satisfecho a cada cliente" es uno de los principales objetivos de todas las áreas funcionales (producción, finanzas, recursos humanos, etc...) de las empresas exitosas.

Por ese motivo, resulta de vital importancia que todas las personas que trabajan en una empresa u organización, conozcan cuáles son los beneficios de lograr la satisfacción del cliente, cómo definirla, cuáles son los niveles de satisfacción, cómo se forman las expectativas en los clientes y en qué consiste el rendimiento percibido, para que de esa manera, estén mejor capacitadas para coadyuvar activamente con todas las tareas que apuntan a lograr la tan anhelada satisfacción del cliente.

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2.3.2. Beneficios de Lograr la Satisfacción del Cliente:

Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organización puede obtener al lograr la satisfacción de sus clientes, éstos pueden ser resumidos en tres grandes beneficios que brindan una idea clara acerca de la importancia de lograr la satisfacción del cliente:

Primer Beneficio: El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro.

Segundo Beneficio: El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas con un producto o servicio. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una difusión gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos.

Tercer Beneficio: El cliente satisfecho deja de lado a la competencia. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio un determinado lugar (participación) en el mercado.

En síntesis, toda empresa que logre la satisfacción del cliente obtendrá como beneficios:

1) La lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas)

2) difusión gratuita (que se traduce en nuevos clientes)

3) una determinada participación en el mercado.

2.4. Fidelidad del Cliente

Un cliente fiel es aquel que en una situación determinada, y cuando puede elegir, efectuará todas sus compras de servicios en la misma empresa, en un periodo. La fidelidad consiste en crear el compromiso de ofrecer soluciones específicas a las necesidades individuales de cada persona. Hay dos diferencias fundamentales entre las empresas convencionales y las que persiguen la fidelidad del cliente. Las primeras apuntan a un público masivo, en tanto que las segundas tratan a cada cliente como si fuera el único, y apuestan a forjar relaciones de largo plazo. Para implementar este enfoque de fidelidad, las organizaciones deben escuchar lo que tienen para decirles quienes compran sus servicios, conocerlos mejor y dedicar una buena cantidad de tiempo a desarrollar una sensibilidad especial para vincularse con cada uno de ellos. También hay que asegurarse de que los empleados reciban una capacitación sólida, que les proporcione las habilidades, herramientas y técnicas para tratar con los clientes. Y, por fin, recompensarlos en función del servicio que brindan.

2.5. Modelo de Colas con Disciplina de Prioridades Sin Interrupción

En los modelos de espera con prioridad, se suponen que se forman varias líneas de espera en paralelo, incluyendo los clientes que pertenezcan a cierto orden de prioridad. Si la instalación tiene m líneas de espera, suponiendo que la línea de espera 1 tiene más alta prioridad de servicio y la línea de espera m incluye a clientes con más baja prioridad. Las tasas de llegadas y servicio pueden variar para las diferentes filas de prioridad.

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El servicio de prioridad puede seguir una de estas dos reglas: 1. Regla de prioridad, donde el servicio de un cliente de más baja prioridad puede ser

interrumpido para favorecer a un cliente que llegue con más alta prioridad. 2. Regla de no prioridad, donde un cliente, una vez que está siendo atendido, saldrá del

establecimiento sólo después de que acabe ser atendido e independientemente de la prioridad del cliente que llegue.

Las fórmulas para este modelo se presentan a continuación:

Para k = 1, 2,… N

En donde:

Para k = 1, 2,… N s = número de servidores µ = tasa media de servicio por servidor ocupado λ = tasa media de llegadas para la clase de prioridad i, para i = 1, 2,… N

Todos estos resultados suponen que:

2.5.1. Recolección de Datos

La recolección de datos relativos a llegadas y salidas se puede efectuar utilizando uno de dos métodos: Método 1.- Medir el tiempo entre llegadas (o salidas) sucesivas para determinar los tiempos entre arribos (o servicio). Se busca analizar las distribuciones de los tiempos entre arribos o servicios. Método 2.- Contar el número de llegadas (o salidas) durante una unidad de tiempo seleccionada (por ejemplo, una hora). Se busca analizar las distribuciones del número de llegadas o salidas.

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Para la recolección de datos se pueden usar: Un cronómetro o un dispositivo de registro automático (cuando las llegadas ocurren a una tasa alta) La información deberá resumirse en una forma adecuada para luego determinar la distribución asociada: Elaboración de un histograma de frecuencias, gráfica de la distribución empírica, prueba de bondad de ajuste. El tiempo está asociado a la distribución exponencial y el número de llegadas a la Poisson. Si no es así, puede ser necesario buscar otros métodos de análisis para completar el estudio. La simulación es muy adecuada para investigar situaciones de “mal comportamiento” en filas que no se pueden analizar por medio de los modelos teóricos estándar de líneas de espera. El registro de datos para el análisis de colas deberá contener:

La hora de llegada de cada usuario (cliente)

La hora en que el usuario comienza a ser atendido.

La hora en que el usuario termina de ser atendido.

Con estos datos podremos calcular:

La cantidad de usuarios por unidad de tiempo que llegan al sistema.

El tiempo promedio entre dos llegadas consecutivas.

La cantidad de usuarios atendidos por unidad de tiempo.

El tiempo promedio de atención de cada usuario.

El tiempo en cola del usuario.

El tiempo en el sistema del usuario.

La cantidad promedio de usuarios en cola.

La cantidad promedio de usuarios en el sistema.

Para determinar el comportamiento de las colas, se registran los siguientes datos:

La cantidad de usuarios que llegan por unidad de tiempo.

El tiempo de servicio de cada usuario.

2.6. Teoría de la Jerarquía de Necesidades

En 1954 Máslow formulo la teoría de la jerarquía de necesidades, de acuerdo a esta teoría existen cinco necesidades básicas, necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades de participación, necesidades sociales y necesidad de autorrealización, Máslow sostiene que todas las personas están de una manera u otra enmarcadas bajo este contexto, y que alguna necesidad insatisfecha de estas necesidades provocará cambios en su conducta, en la figura se muestra una pirámide prepotética de las necesidades, las cuales tienen que satisfacer las necesidades del ser humano.

Pirámide prepotética de las necesidades

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2.7. Teoría de la Motivación e Higiene

Esta Teoría establece que los factores que generan insatisfacción en los trabajadores, son de naturalezas completamente diferentes a las que producen satisfacción, parte de que hombres tienen un sistema doble de necesidades por un lado la necesidad de no sentir dolor y de no pasar situaciones desagradables y por el otro lado la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. A razón que los factores son cualitativamente distintos, en el trabajo se necesitan incentivos diferentes para cubrir cada necesidad. Por tal motivo se puede decir que son dos factores que influyen en la motivación en el trabajo.

2.8. Teoría de la Fijación de Metas

Una meta es aquello por lo que una persona se está esforzando en alcanzar, Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación, ya que en todo trabajo que se realice son importantes las metas para lograr con los objetivos delineados por el banco, ya que impulsan con objetividad el mejor desempeño de las labores, las metas pueden tener varias funciones entre ellas: • Centralizan la acción y la atención para la realización de las tareas. • Movilizan la energía y el esfuerzo • Aumentan la persistencia • Ayuda a la labor de estrategias Para que la fijación de metas es indispensable que estas sean: Útiles, desafiantes pero posibles de lograr.

3. CAPITULO II: MARCO CONTEXTUAL

3.1. Identificación de Factores del Macroentorno

El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas, de modo que será utilizado agregando un ligera variación.

3.1.1. Factores Políticos

Regulación a través de la ASBANC ASBANC se constituyó en Enero de 1967 y tiene como objetivo representar a los Bancos y Empresas Financieras; así como colaborar con las autoridades del país en el análisis de problemas relativos al sistema financiero, con miras a lograr soluciones que propendan a su desarrollo eficiente y moderno. Es la institución que tiene la opinión autorizada en asuntos del sistema financiero con obligada presencia en las decisiones que afecten al sector. Promueve tanto la cultura financiera en la sociedad, como el rol dinamizador e integrador de sus asociados. Acerca de la SBS La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP es el organismo encargado de la regulación y supervisión de los Sistemas Financiero, de Seguros y del Sistema Privado de Pensiones, así como de prevenir y detectar el lavado de activos y financiamiento del terrorismo. Su objetivo primordial es preservar los intereses de los depositantes, de los asegurados y de los afiliados al SPP. La SBS es una institución de derecho público cuya autonomía funcional está reconocida por la Constitución Política del Perú. Sus objetivos, funciones y atribuciones están establecidos en la

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Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (Ley 26702). INDECOPI Defiende y promociona los derechos de los consumidores a escala regional, brindando servicios confiables, oportunos y transparentes y contribuyendo al desenvolvimiento del mercado en el marco de la leal y honesta competencia. La Comisión de Protección al Consumidor (CPC) es el órgano administrativo competente y especializado para conocer las presuntas infracciones a las disposiciones contenidas en la Ley de Protección al Consumidor, así como para imponer las sanciones y medidas correctivas establecidas en ella, salvo que su autoridad sea negada por norma expresa con rango de ley. La Ley de Protección al Consumidor tiene como ámbito de aplicación todas las relaciones de consumo celebradas o ejecutadas en el territorio nacional. La transparencia informativa por sí sola no basta para generar competencia y bienestar, es necesario que la población pueda entender y procesar la información que hoy se pone a su disposición, de manera que obtenga las ventajas que una toma de decisiones financieras correcta hace posible. La protección al consumidor, de la que se ha discutido mucho a raíz de la iniciativa del Código de Consumo, tiene también una interrelación positiva con la cultura financiera, pues una mejor comprensión de las variables financieras permite tener una población menos propensa a engaños y riesgos. 3.1.2. Factores Económicos

Producto bruto interno Como consecuencia de la crisis internacional, el crecimiento económico del Perú en el 2009 fue el menor en ocho años. Los componentes más afectados fueron la inversión privada (especialmente la variación de inventarios) y las exportaciones.

Gráfico 1: Crecimiento Económico del Perú 2009

Inflación En un contexto de modesto crecimiento de la demanda y de corrección de precios internacionales (especialmente del petróleo) tras el fuerte incremento del 2008, la inflación del 2009 fue solo 0.25%, la menor desde el 2002.

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Gráfico 2: Porcentaje de Inflación en el 2009

Tasa referencial Para ayudar a la recuperación de la economía, el Banco Central de Reserva redujo la tasa referencial de 6.50% a inicios del año, hasta 1.25% al cierre del 2009. Esta tasa es la menor de la historia, y se mantendría al menos durante la primera mitad del 2010.

Gráfico 3: Tasa Referencial

Saldo en cuenta corriente La corrección de precios internacionales y el entorno de debilidad económica mundial influyeron en la generación de déficit fiscal y en cuenta corriente durante el 2009. Sin embargo, ambos son completamente financiables y su magnitud es moderada si se considera la historia del país.

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Gráfico 4: Resultado Fiscal y Balance en Cuenta Corriente (Porcentaje del PBI)

Tipo de cambio La sensación de agudización de la crisis estimuló el flight-to-quality, que favoreció al dólar e influyó en la depreciación de monedas en mercados emergentes en los primeros meses del 2009. El Perú no fue la excepción, pero ahora, más bien, continúa un proceso de debilitamiento mundial del dólar y de baja del tipo de cambio.

Gráfico 5: Tipo de Cambio (promedio compra-venta, promedio mensual)

3.1.3. Factores Socioculturales

Cultura Financiera: Podemos entender como cultura financiera la comprensión de los conceptos fundamentales de las finanzas cotidianas. Ello permite un uso inteligente y provechoso de los servicios que el sistema financiero nos ofrece. ¿Dónde colocar mis ahorros?, ¿cómo elegir la mejor opción de crédito para comprar mi casa o auto?, ¿qué tarjeta de crédito me cobra menos?, ¿qué opción de jubilación me conviene?, son preguntas que todos nos hacemos alguna vez, que teniendo respuestas relativamente sencillas en la mayoría de casos, no son adecuadamente afrontadas por la población y que de ser correctamente absueltas pueden generar una gran diferencia en términos de bienestar y finalmente en calidad de vida. La cultura financiera permite a la población tomar decisiones ventajosas en el mercado, con las consecuencias que ello implica en la generación de una mejor calidad de vida,

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reduciendo además los riesgos de incumplimiento, lo que por consecuencia genera mayor solidez en el sistema financiero y menores intereses para todos.

Elevar los niveles de cultura financiera de nuestra población tiene un efecto muy importante en la calidad de vida y prepara mejor al país para que más personas obtengan los beneficios del crecimiento y, eventualmente, estén mejor preparadas para enfrentar momentos de crisis. Cultura del ahorro El ahorro es una actividad que tiene una gran importancia en el mundo moderno; desde tiempos remotos ya se tenía el concepto de ahorro se practicaba en los pueblos de la antigüedad, sin embargo hoy se vuelve fundamental debido a las condiciones de vida de la sociedad moderna; existen instituciones dedicadas a brindar seguridad a los fondos de los ahorristas y es necesario fomentar en la ciudadanía el hábito del ahorro.

· ¿Qué es el ahorro?

· ¿Qué instituciones brindan servicio a los ahorristas?

El ahorro es la acción de guardar un bien en previsión de lo que pudiera suceder en un futuro, la Real Academia nos dice que es "reservar parte del gasto ordinario". En el mundo moderno las instituciones que han tenido más éxito para hacerse de un público son los Bancos. Estos bancos ofrecen al ciudadano común una gran cantidad de beneficios por entregarles su dinero, el cual ellos invertirán en empresas y obtendrán grandes ganancias. El sistema bancario se ha vuelto tan importante en nuestros días que todo el movimiento económico de nuestra sociedad se rige mediante Bancos. Existen también otras entidades que se dedican a administrar los fondos de los ahorristas tales como las Mutuales, las Cooperativas, Financieras, Cajas de Ahorro, etc.

3.1.4. Factores Tecnológicos

La globalización, la desregulación y la liberalización de los mercados, vienen presionando a la banca para reducir costos, brindar mejores servicios y hacer más eficiente la actividad bancaria. Las tecnologías están ayudando eficientemente a implementar los cambios pertinentes en esta actividad considerada tradicionalmente conservadora. Aun quedan tareas por resolver, como determinar hasta que medida aplicar las nuevas tecnologías a actividades que siempre han requerido de interacción personal (como la concertación de créditos u otro tipo de operaciones) o sustituirlas por la impersonalidad de las operaciones de sólo por internet en las que se debe decidir frente a la pantalla de un computador. Sin embargo, problemas como la seguridad vienen siendo exitosamente enfrentados. Seguramente, gracias a la introducción masiva de la biométrica, en el futuro inmediato los clientes estaremos más seguros para identificarnos al efectuar operaciones que involucren dinero, lo que nos protegerá de posibles fraudes. Asimismo, los bancos podrán protegerse mejor, internamente, al aplicar este nuevo método en la identificación de los empleados que manejan dinero y autorizan transacciones cuantiosas. Los gobiernos y otras empresas también vienen comprometiéndose con la seguridad. Superados esos problemas y entrada la era del comercio y los pagos electrónicos, son muchas las oportunidades de negocios que le esperan a los bancos. Cajeros Automáticos:

http://www.monografias.com/trabajos901/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT

http://www.monografias.com/trabajos13/discurso/discurso.shtml

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En los últimos años, aunque no nos hayamos detenido a pensarlo, todos hemos sido protagonistas de la automatización de las actividades bancarias. Amplias redes de cajeros automáticos que se distribuyen en todos los países nos facilitan operaciones que antes podían parecernos tediosas o muy consumidoras de tiempo. Y eso ha sido sólo el principio, porque con la llegada del internet banking, la administración y el manejo de las cuentas bancarias se ha hecho tarea sencilla. Los servicios bancarios por Internet: Los portales bancarios aún no sustituyen a las sucursales bancarias; por ahora las complementan, pero es un hecho que la mayoría de bancos cuentan con sus respectivos websites que se han convertido en sus verdaderas vitrinas y constituyen, además, un nuevo medio para captar clientes. Pero ¿podrá atenderse todas las expectativas se generan? La seguridad otorgada y la confianza de los clientes, nuevamente, son los factores claves a tomar en cuanta en el desarrollo de esta nueva forma de hacer banca. La influencia del internet en el mercado se ha estado imponiendo como una de las grandes fortalezas para las empresas que cuentan con los recursos y medios disponibles para realizar la compra, venta y pagos a través de los diferentes medios y tarjetas utilizadas en el mercado, la comunicación y los medios que se utilizan difunden las distintos bienes y servicios que el mercado requiere, a nivel de competitividad.

3.2. ANÁLISIS INTERNO

3.2.1. Misión del Banco de Crédito del Perú

“Servir al cliente”.

3.2.2. Visión del Banco de Crédito del Perú " Ser un Banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado.”}

3.2.3. Valores El cliente: El BCP se debe a sus clientes. La Ética: Es una institución con integridad con gente honesta y responsable Nuestra gente: Cuentan con los mejores profesionales, incentivan su desarrollo y

potencial emprendedor. La Innovación: El BCP innova continuamente para responder a los requerimientos

del mercado

3.2.4. Flujo de atención al cliente en ventanilla

El proceso de atención al cliente inicia cuando el cliente ingresa al banco buscando servicios de atención en ventanilla, luego el cliente genera un ticket, el cual según el orden de prioridad es llamado por el promotor de servicios de acuerdo al aplicativo SERVIMATIC, es aquí donde inicia el verdadero proceso de atención, donde el promotor de servicios cumple un rol principal.

http://www.monografias.com/Computacion/Redes/

http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/econo/econo.shtml#mon

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Gráfico 6: Flujo de Atención al cliente en Ventanilla

3.2.4.1. Promotor de Servicios

Uno de los roles principales para la atención a los clientes en el banco la cumple el Promotor de Servicios. Que es la cara del BCP, el primer punto de contacto con el diente. Lleva a cabo un gran número y variedad de transacciones financieras garantizando que la interacción con los clientes sean productivas y cordiales. Además, busca que los productos sean de máximo provecho para los clientes y minimizar el riesgo con el cumplimiento de las medidas de seguridad establecidas.

Roles y responsabilidades del Promotor de Servicios

1 Interactuar con los clientes de acuerdo a la pauta establecida por el BCP 2 ¿Cómo se logra? Da la bienvenida y saluda cordialmente a los clientes. •Sigue la pauta para interactuar con los clientes durante toda su transacción, •Se despide de forma cordial y profesional al final de la transacción. ¿Qué resultados se espera de su trabajo? Que los clientes estén satisfechos con el aspecto personal de la experiencia bancaria Que la interacción con el cliente fluya de manera natural, y espontánea. Que el cliente esté satisfecho por la atención que le brinde.

Proceso de las transacciones

¿Cómo se logra? Cobro y depósito de cheques Retiro y depósito de efectivo. Proceso de pagos de las cuentas de los clientes. Operaciones de tipo de cambio.

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Realización y recepción de transferencias de fondos de y hacia cuentas dentro y fuera del Banco. Proceso las cartas de instrucción.

Ejecución de transacciones operativas en la ventanilla del Banco, ¿Qué resultados se espera de su trabajo? Que las transacciones las realice de forma eficiente y sin errores. Que solicite la aprobación del Supervisor para las transacciones, cuando estas excedan su autonomía o cuando las operaciones así lo establecen. Que realice un gran número de transacciones por hora (Productividad)

3.2.4.2. Clientes

Tres tipos de clientes:

Cliente Las personas que cuentan con una tarjeta de débito o crédito, conocedoras de algunos servicios que el banco ofrece.

Bex Banca Exclusiva, cuando ganan más de US$ 3,000.

Además, si tienen préstamos por más de US$ 20,000 ó ahorros por más de US$ 40,000, tienen atención personalizada de acuerdo a sus necesidades mediante un Ejecutivo de Negocios BEX.

En general, por ser parte de la Banca ExclusivaBCP los clientes tienen: Atención preferencial en ventanillas y Contact Center Bex 311-9797. Mejores tasas de interés y condiciones especiales en productos del BCP. Menos requisitos para aplicar a nuestros productos. Mejores tiempos de respuesta a tus solicitudes. Una Revista Cuenta Sueldo especial y con mayores descuentos, si recibes tu sueldo a través del BCP. Acceso a nuestras Tarjetas de Crédito más exclusivas

No cliente

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4. CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO

Cuadro 2: Cuadro Pictográfico Delimitado

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4.1. Diagnostico Organizacional: Uno de los canales de atención con mayor afluencia de público son las Agencias y Oficinas en

general, en el cuadro Pictográfico podemos apreciar el proceso de atención en el Banco de Crédito.

El proceso de atención inicia cuando el cliente ingresa al banco buscando servicios de atención en ventanilla, luego el cliente genera un ticket en el respectivo módulo teniendo las opciones de realizar sus operaciones con tarjeta (clientes y clientes Banca Exclusiva) o sin tarjeta (clientes que no poseen productos en la entidad); posteriormente esperan su turno en el hall del banco; según el orden de prioridad (Tickets C,S,B)cada cliente es llamado por el promotor de servicios (servidores) de acuerdo al aplicativo SERVIMATIC, es aquí donde inicia el verdadero proceso de atención al cliente. Como ya se mencionó los clientes esperan por prioridades siendo los más afectados los clientes de tipo S seguidos por los clientes de tipo C ya que esperan demasiado tiempo para ser atendidos, lo que ocasiona incomodidad en los clientes y esto hace que perciba de otra manera la calidad de servicio que se le presta. Existen varios factores que hace que el tiempo de espera sea mayor, entre ellos:

Un solo cliente realiza varias operaciones. Falta de personal en horas donde se genera mayor afluencia de clientes. Tickets abandonados. Operaciones de clientes que llevan monedas y billetes de menor denominación.

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4.1.1. Elementos del Sistema a simular

Sistema Entidades Atributos Actividades Eventos Variables

Endógenas Variables Exógenos

Variables de Estado

Localizaciones Recursos

Banco

Clientes

Hora de llegada a la cola

Requerir un servicio

Generar ticket

Ingresar a la

cola

Horario de Atención

Tiempo entre

llegadas

Probabilidad de llegada de

un cliente

Número de clientes

Número de clientes sin

tarjeta

Numero de clientes

BEX

Tasa promedio de llegada a la

cola

Tasa de promedio de

salida de la cola

Tiempo esperado de espera en el

sistema

Hall del banco

Ticket

Hora de salida de la cola

Iniciar la atención del

servicio

Salir de la cola

Probabilidad de retirarse de la cola

Software SERVIMATIC

Hora de llegada al servicio

Realizar operación

Inicio del Servicio

Tiempo total del servicio

Probabilidad de retiro del

servicio

Ventanilla de atención

Software FINESSE

Productos Activos y Pasivos

Hora de salida del servicio

Finalizar operación

Fin del Servicio

Cantidad de tiempo por operación

Voucher

Servidores (RECURSO)

Tiempo de atención al

cliente

Esperar cliente Llamar ticket Tiempo de atención al

cliente

Numero de servidores en

atención

Numero de servidores

Box de atención

Software SERVIMATIC

Software FINESSE

Atender Cliente

Realizar pauta de atención

Tiempo de desocupación

Esperar cliente Reanudar atención al

cliente

Tiempo de desocupación

Probabilidad de servicio

inactivo

Numero de servidores

desocupados

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4.1.2. Análisis del Sistema

4.1.2.1. Eventos del Sistema

Inicio del Servicio

Fin del Servicio

Ingresar a cola

Salir de cola

Llamar ticket

Realizar pauta de atención

Reanudar atención al cliente

4.1.2.2. Eventos Principales del Sistema

Ingresar a cola

Salir de cola

Inicio del Servicio

Fin del Servicio

4.1.3. Diagrama de Actividades del Sistema

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4.1.4. Análisis FODA actual:

Fortalezas

Liderazgo en el Sistema Bancario Peruano y Huanuqueño.

Sólida base de capital.

Plana Gerencial profesional y experimentada.

Gran cobertura de servicios de pago(convenios con empresas nacionales y regionales)

Personal altamente calificado

Plataformas Informáticas sólidas y efectivas

Atención en horarios adecuados

Debilidades 1. Tiempo prolongado de espera en los días y horas punta 2. Caídas eventuales del sistema 3. Falta de un grupo electrógeno, cuando ocurre la interrupción del fluido eléctrico. 4. Demora en la solución de reclamos

Oportunidades 1. Expansión de servicios a través del uso intensivo de los canales de distribución y venta cruzada de productos. 2. Tener más cobertura en los lugares donde hay movimiento de capitales. 3. Grupo objetivo, clase trabajadora del país, que desee satisfacer sus necesidades primarias y secundarias. 4. Buscar el liderazgo como vendedores de productos financieros

Amenazas 1. Potencial incremento en la mora por riesgo de sobreendeudamiento (Provisiones). 2. Potencial deterioro de la calidad crediticia por menor dinamismo que enfrenta la economía. 3. Inflación. 4. Tipo de Cambio volátil. 5. Dólares golondrinos El banco por su naturaleza es una entidad dedicada a servir y por tal razón sus clientes son lo más importante y la calidad en servicio es su mejor característica para que su funcionamiento sea eficaz. Es por ello que cuenta con diversos indicadores para la medición de calidad de los mismos. Las mediciones de satisfacción en las oficinas del BCP se dan de la sgte manera:

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4.1.5. Índice de Satisfacción en el Bcp

Gráfico 7: Índice de Satisfacción

Índice de Satisfacción Cliente Ventanilla en el BCP: Mide la Satisfacción de los clientes con la atención recibida en el Canal Ventanilla. Componentes:

Satisfacción general con la atención en Ventanilla

Atributos de la atención: cordialidad y amabilidad en el trato; rapidez durante la atención; concentración durante la atención, disculpándose en caso de interrupciones y la capacidad para responder consultas básicas.

Pautas de atención: saludo, sonrisa, concentración, invitación final, despedida, buen deseo y fotochek

¿Cómo se mide? A través de encuestas telefónicas a clientes que hayan tenido contacto con el Canal

Ventanilla de la Oficina los últimos 7 días. A través de visitas bajo la metodología de clientes incognitos o anónimos.

El índice resulta ser el promedio ponderado entre las calificaciones de las encuestas a los clientes y las calificaciones del cliente incógnito.

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4.1.6. Escalas de Medición

Gráfico 8: Escalas de Medición

Gráfico 9: Índice de Satisfacción Cliente en Ventanilla (Resultado 2010-2: Provincias 2)

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Gráfico 10: Índice de Satisfacción Cliente en Ventanilla (%)

Está definido que en el canal Ventanilla es necesario cumplir adecuadamente las pautas y atributos de la atención establecidos ya que con ellas se genera una experiencia de satisfacción a los clientes durante la atención.

Pautas de atención: Saludo: es importante ya que se trata del primer contacto con los clientes: “Buenos días /

Buen día”; “Buenas tardes”; “Buenas noches”; “Bienvenido” Sonrisa: es importante hacer sentir al cliente que se está gustoso de atenderlo. Concentración: es importante estar atento durante la atención, para identificar las

necesidades de nuestros clientes y concentrarse en la operación que se va a realizar.

Si la disculpa es previa a la interrupción: “Disculpe señor… en unos momentos volveré con usted...” Si la disculpa es luego de la interrupción: “Disculpe señor lo que pasa es… (dar una breve explicación y continuar con la operación que estabas realizando)”

Invitación final: cuando se termina con la operación solicitada por el cliente, es importante

hacerle una invitación final para recordarle si tiene otra operación que realizar. “¿Lo puedo ayudar/atender/servir en algo más?”, “¿Desea realizar otra operación?”, “¿Desea realizar algo más?”, “¿Algo más en que lo pueda ayudar/atender/ servir?”, “¿Alguna operación adicional?”

Despedida: al finalizar la atención, es necesario agradecerles la visita y despedirse de manera educada: “Hasta luego…”, “Gracias por venir,…”, “Gracias por su tiempo,…”

Buen deseo: es una manera de transmitirle a los clientes que fue grato poder servirlos. “…Espero verlo pronto”, “… Que tenga un buen fin de semana”, “…Que le vaya bien”, “… Que pase un buen dìa”, “… Regrese pronto”

Fotocheck: debe estar en un lugar visible para que los clientes puedan identificarnos.

Atributos de Satisfacción: La cordialidad y la amabilidad en el trato

Utilizar un saludo personalizado (Buenos días / tardes) Si el cliente ha esperado demasiado tiempo para ser atendido, adelantarse a su

reclamo y pedir las disculpas del caso.

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Crear un ambiente cercano manteniendo un gesto amable (sonrisa) durante toda la atención.

Reflejar interés en el cliente mirándolo a los ojos. Buscar construir relaciones de confianza y largo plazo.

La rapidez en la atención No dar al cliente la impresión de estar realizando labores que no estén relacionadas

con la atención en ventanilla. Colocar el cartel “cierre” cuando se realicen operaciones sin la presencia de algún

cliente. Conocer los aplicativos, productos y servicios que se manejan al detalle

La concentración durante la atención, disculpándose en caso de interrupciones Escuchar atentamente los requerimientos de nuestros clientes. Preguntar cuando hay dudas Confirmar la solicitud del cliente para asegurar que estamos respondiendo a sus

necesidades. Demostrar que la atención está puesta en él.

La capacidad para responder ante consultas básicas Busca el lenguaje apropiado para cada tipo de cliente No se deben utilizar términos técnicos con nuestros clientes. Brinda información completa y transparente, a fin de no generar falsas expectativas. Ofrecer toda la información necesaria para una adecuada administración de los

productos y servicios que tiene con nosotros. Informarse sobre cambios de los productos para dar información actualizada y

oportuna.

Gráfico 11: Pautas de Atención Ventanilla- Provincias 2

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La Oficina Leoncio Prado se encuentra dentro de la medición en el grupo de Provincias 2.

Gráfico 12: Índice de Satisfacción-Cliente Ventanilla

Gráfico 13: Índice de Satisfacción Cliente Ventanilla (Resultado 2010-2, Distribución de Oficinas P2)

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Cuadro 3: Resultado de Satisfacción por oficinas

Gráfico 14: Satisfacción en Ventanilla por Oficinas

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4.1.7. Reclamos

Otro de los factores que mide la satisfacción de los clientes en el BCP es el Número de reclamos de acuerdo a ciertas incidencias en el proceso de atención en la Oficina.

Cuadro 5: Reclamos

TIPO DE RECLAMOS SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4

Billetes Falsos 0 1 0 0

Calidad de Atención 1 2 1 1

Error en Operaciones 0 1 2 1

Billetes falsos: se refieren a los reclamos efectuados cuando el cliente manifiesta haber recibido un billete falso durante la atención en ventanilla. Calidad de atención: se refieren a los reclamos de faltante o sobrante de efectivo en ventanilla, a los reclamos de tiempos de espera y a los reclamos de mala atención que como se evidencia es el de mayor índice de ocurrencia. Error en operaciones: se refieren a los reclamos por operaciones erradas.

4.1.8. Funciones del Control de Calidad en Servicio

Recientemente hemos descubierto que el cliente cada vez es más exigente y que la percepción de la calidad varia de un cliente a otro, por lo mismo la calidad de un servicio se percibe de forma diferente. Teniendo como base esto se maneja el concepto de mejorar la calidad en modo general ya que esto definitivamente influye en la decisión de adquirir un servicio, por otra parte tomamos en cuenta que los consumidores cada vez están más informados y que cada uno sabe lo que quiere, y uno de los factores que hacen la diferencia entre esta empresa y otras es la calidad en el servicio que se presta, la actitud del cliente cambia con respecto a la calidad de servicio prestado. Se le inculca a los trabajadores que el mejor servicio que se puede prestar es el de uno mismo, tratándose de servicios el cliente suele comprar la calidad del servicio con la que puede conseguir por sí mismo. El servicio que presta el banco, está evaluado por los mismos clientes satisfaciendo sus necesidades y requerimientos, y se logra determinar por medio de calificación que cada cliente le de al servicio.

4.1.9. Forma de Atender o Servir

Este es uno de los aspectos más importantes que representa para el banco, uno de los mayores retos, se mantiene al personal motivado ya que ellos son el enlace entre la entidad bancaria y los clientes, es necesario que se despierte un firme compromiso entre el banco y sus colaboradores, afirmando porque los productos y/o servicios que se ofrecen son los que los clientes necesitan para cubrir sus demandas, es necesario que los colaboradores presenten toda la atención para lograr comprender lo que el cliente necesita y poder contribuir a satisfacer sus necesidades, mantener una imagen adecuada, y el conocimiento del producto que se ofrece, garantizando que el cliente tendrá la confianza de adquirir alguno de ellos.

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4.1.10. Servidores Actuales

Los servidores actuales son personas con diferentes perfiles de personalidad, los cuales tienen un alto grado de satisfacción al servir, logrando que los clientes estén convencidos que el producto que se les ofrece es el indicado para satisfacer sus necesidades, logrando incorporarse al rol de lo que el cliente necesita, entre las características principales que el banco solicita para contratar un ejecutivo de servicio al cliente son: Altamente competitivo a la hora de ofrecer los productos, que pueda aprender fácilmente, que sea entusiasta, con deseos de servir, que le guste el contacto con la gente, hábil en satisfacer las necesidades de los cliente, que sea proactivo y con deseos de superación, estos perfiles, los clasifica el departamento de recursos humanos, proporcionando los perfiles necesarios para cada puesto.

4.1.11. Componentes del Servicio

Siempre avanzando en prestar un mejor servicio, ya que es un factor fundamental en la adquisición de un producto. Aumentando la gama de servicios, teniendo un control sobre los productos y/o servicios que se ofrecen, y teniendo la convicción que con la ayuda que el banco ofrece se mejorara su nivel de vida, poco a poco las exigencias de calidad aumentan conforme el cliente conoce los productos y lo que ofrece la competencia. La calidad en el servicio concebida y la calidad percibida rara vez marchan a la par, la superioridad de un nuevo servicio son en contadas ocasiones evidencia para un cliente potencial como para su creador, esto hace que toda innovación afronte cierta resistencia al cambio con lo cual es necesaria la documentación e información debida y tener canales de comunicación abiertos para que no se pierdan las oportunidades de vender un producto o servicio. Los colaboradores son la parte medular del servicio, se encuentran comprometidos y convencidos que los productos que ofrecen son los mejores del mercado brindando esa confianza y seguridad a los clientes con lo cual satisfacen las necesidades del mismo.

4.2. Datos y Análisis

4.2.1. Recopilación de datos

En el presente trabajo de simulación concerniente al flujo de atención en el Banco de Crédito del Perú – Oficina Leoncio Prado; se ha recolectado los siguientes datos, en un tiempo aproximado de 3 horas y 30 minutos el día Sábado 24 de Setiembre del presente año; con los siguientes atributos:

Nº Hora de Llegada (cola) Hora de Inicio del

servicio Hora de Fin del

servicio

1 9:00:00 9:00:00 9:00:59

2 9:08:41 9:08:41 9:09:40

3 9:12:50 9:12:50 9:13:49

4 9:17:12 9:17:12 9:18:11

5 9:22:15 9:22:15 9:23:15

… … … …

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Hubo un total de 748 clientes de los cuales se cronometró la hora de llegada al sistema (COLA), la hora en que se inició su atención y la hora en que terminó dicha atención. A continuación se observa una tabla resumen con los tiempos promedio de espera en cola y de servicio experimentales:

Como mencionamos anteriormente la recolección de datos se realizó un día sábado por la mañana, específicamente el día sábado 04 de Junio, el tiempo de atención total de atención fue de 3:30 horas, pues no todo el tiempo estuvieron los 12 cajeros en servicio; el número total de clientes fue de 748 personas. El cuadro mostrado a continuación contiene las tasas promedio de llegada λ del sistema. Total de horas de atención: 3.5horas

Tipo de cliente Total de clientes

Tasa promedio de Llegada de clientes

λ por hora

Tasa promedio de Atención de clientes

µ por hora

Bex 45 13 15

Con Tarjeta 341 97 24

Sin Tarjeta 362 103 32

Total 748

El número total de clientes atendidos por cada lapso de hora desde aproximadamente las 9:00 am. Hasta las 12:30 pm. Se muestra en la siguiente tabla:

Caja 09:00 – 10:00 10:00 – 11:00 11:00 – 12:00 12:00 – 13:00 Número

total

S1 2 14 22 19 57

S2 0 13 18 9 40

S3 15 18 25 18 76

S4 8 15 21 26 70

S5 7 12 17 20 56

S6 7 10 16 19 52

S7 10 15 25 23 73

S8 7 17 18 25 67

S9 8 21 25 29 83

S10 2 11 18 12 43

S11 10 15 20 25 70

S12 9 16 21 15 61

Suma 85 177 246 240 748

Tipo de cliente

Total de clientes

Tiempo de espera en cola (minutos)

Tiempo de servicio (minutos)

Promedio Varianza Promedio Varianza

Bex 45 1,40 0,79 4,08 1,90

Con Tarjeta 341 3,57 3,20 2,47 0,76

Sin Tarjeta 362 6,02 5,25 1,88 0,63

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4.2.2. Análisis de los datos de entrada

Para el Análisis de datos, tomamos en cuenta el Tiempo entre llegadas, Tiempo de Servicio y el Tiempo de espera en la cola para cada uno de los tipos de clientes (Bex, C, y S).

4.2.2.1. Tiempo entre llegadas

Tiempo entre llegadas de los clientes BEX

Tiempo entre llegadas de los clientes C

de 124

Tiempo entre llegadas de los clientes S

4.2.2.2. Tiempo de Servicio

Tiempo de Servicio del Cliente BEX

de 124

Tiempo de Servicio del Cliente C

Tiempo de Servicio del Cliente S

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4.3. Modelo y Simulación

4.3.1. Diseño y Descripción del modelo de Simulación

El presente modelo de simulación fue diseñado en el software ARENA 12.0; para lo cual, el primer paso que inicia el proceso de la simulación es la llegada de los clientes; pero existen 3 tipos de clientes Banca Exclusiva (BEX), Cliente con Tarjeta (C) y Cliente sin Tarjeta (S); cada uno de estos tipos de clientes tienen su propia DISTRIBUCIÓN de llegadas; por lo que se creó las siguientes entradas que ingresan a un repartidor de tickets que lo clasifica en sus diferentes tipos; como se muestra en la figura:

de 124

Después de clasificar a los clientes que llegan al sistema en los 3 tipos de clientes (BEX=1;C=2;S=3), se genera dos DECISIONES para separar a los diferentes tipos de clientes; como se muestra en el siguiente gráfico:

Para las dos DECISIONES (“BEX” y “C o S”) se ingresó las siguientes condiciones en el modelo:

ASSIGN: Como se puede apreciar en la “Ticketera”, se clasifican los diferentes tipos de clientes en un atributo “TIPO” de los cuales del 0-6% (0.06) son del tipo 1; del 6-46% (0.52) del tipo 2 y lo restante 46-100% (1) son del tipo 3. Además otro atributo “PRIORIDAD” que es igual al TIPO, para generar el concepto de prioridad según el tipo de cliente (a menor tipo mayor

prioridad de atención en los cajeros).

de 124

Lo que se quiere realizar con las dos DECISIONES es separar los clientes BEX de los C y/o S, para luego cada uno de ellos enlazarlos con su respectiva DECISIÓN DE PROBABILIDAD; para redistribuirlos en los 12 cajeros del modelo:

Como podemos apreciar en cada PROBABILIDAD (ProbBEX; ProbC; ProbS)redistribuye los diferentes tipos de clientes entre los 12 cajeros del modelo con una probabilidad equivalente de 100/12, esto asegura que un cliente sea cual sea su tipo, posea la misma probabilidad de ingresar a los 12 cajeros del modelo; como se muestra en los siguientes cuadros:

de 124

Posteriormente; se configuran la forma de atención de los procesos respectivos de los SERVIDORES que representan a los cajeros en el modelo, como se muestra en la siguiente figura (el proceso se repite para los 12 cajeros):

Un cliente se “apodera – retrasa – libera” un proceso (SeizeDelayRelease), por lo que un cajero utiliza un solo recurso y atiende solo a un cliente a la vez; pero la atención de cada cliente depende de su TIPO y de su PRIORIDAD, para eso debemos crear una ARRAY de TIEMPOS() para que cada cliente tenga su propia distribución de atención; para ello, nos vamos a File>>Template Panel>>Attach y abrimos “AdvancedProcess.tpo”, aparecerá en la parte izquierda los “Procesos Avanzados” y de ellos escogemos “Expresion”:

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En “Expresion” creamos un ARRAY de 3 rows de nombre TIEMPOS, luego presionamos 3 row y agregamos en el orden que se muestra las diferentes DISTRIBUCIONES correspondientes a la ATENCIÓN de cada tipo de clientes:

En los procesos de los cajeros; introducimos en Expresion =>TIEMPOS(TIPO), lo que determina que cada tipo de cliente sea atendido con su respectiva DISTRIBUCIÓN DE ATENCIÓN. Pero todavía no hemos priorizado la atención de los clientes, esto se hace en “Basic Process” (Procesos Basicos), en la opción “Queue”, automáticamente aparecen los 12 servidores, y escogemos en “Type” la opción “LowestAttributeValue” y en “AttributeName” se escribe “PRIORIDAD”, esto significa que los clientes de menor PRIORIDAD (que es igual al TIPO) sean atendidos primeros en el proceso de cada cajero; es decir, si tenemos una cola con los tipos de clientes 32313321, la prioridad ordena a los clientes según la prioridad, y resulta: 3332211, y así finalmente se atiende a cada tipo de cliente.

de 124

Por último agregamos un Dispose (Salida de clientes) que debe partir de cada servidor (cajero) para sí terminar el modelo a simular.

Solo debemos configurar adecuadamente el “Setup”, para eso vamos a Run>>Setup, y lo configuramos de la siguiente manera:

4.3.2. Verificación y Validación del modelo de simulación

Para validar el presente modelo de simulación se ha tomado como referencia los datos de TIEMPO DE SERVICIO para los diferentes clientes, como se aprecia en los siguientes gráficos:

Escogemos la opción “ReplicationParameters ” y configuramos los datos: - Number of Replications = 1 - Start Date and Time = Fecha y Hora - Replication Length = Tiempo a similar - Base Time Units = Minutes - Terminating Condition =

“Salidas de clientes.NumberOut==1036”

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Tiempo de Servicio BEX (Datos Originales)

Tiempo de Servicio BEX (Datos Simulados)

NOTA: Como podemos apreciar las DISTRIBUCIONES no son tan diferentes ambas guardan relación con la distribución GAMMA. Datos Originales:0.96 + GAMM(0.00425, 7.23)

Datos Simulados:1.98 + GAMM(0.0114, 4.57)

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Tiempo de Servicio C (Datos Originales)

Tiempo de Servicio C (Datos Simulados)

NOTA: Como podemos apreciar las DISTRIBUCIONES no son tan diferentes ambas guardan relación con la distribución BETA. Datos Originales: 1 + 4 * BETA(1.43, 2.46)

Datos Simulados: 2.04 + 0.08 * BETA(5.68, 6.02)

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Tiempo de Servicio S (Datos Originales)

Tiempo de Servicio S (Datos Simulados)

NOTA: Como podemos apreciar las DISTRIBUCIONES no son tan diferentes ambas guardan relación con la distribución BETA. Datos Originales: 0.999 + 3 * BETA(0.672, 1.6)

Datos Simulados:2 + 0.1 * BETA(3.07, 0.953)

4.3.3. Simulación

de 124

Llegada de los 3 tipos de clientes a la cola

Clientes BEX (1), Con Tarjeta (2), Sin Tarjeta (3)

Ticketera: Clasifica a los clientes en Tipo 1,2 y 3

Distribuyen a los 3 tipos de clientes

Distribuyen con la misma PROB a los 12 cajeros

Los servidores atienden a cada tipo de cliente según su propia distribución

Los clientes son atendidos de acuerdo a su PRIORIDAD

Contadores de las personas atendidas por cada servidor

Contador del total de clientes atendidos

de 124

4.3.4. Análisis de los resultados

El análisis se realizó de 9:00am a 2:00pm, se atendieron a 1036 clientes entre Bex, C y S; se realizaron 15 réplicas tomando en cuenta el “Tiempo de espera en la cola” y el “Tiempo de servicio al cliente”.

1036 clientes

Tiempo de espera en la cola (minutos)

Tiempo de servicio al cliente (minutos)

Nº de Réplicas BEX C S BEX C S

1 1.6551 1.7022 2.1628 2.0208 2.0507 2.0103

2 1.3309 1.6388 1.9231 2.0732 2.0614 2.0724

3 1.4527 2.0035 2.1224 2.0666 2.1082 2.0700

4 1.5814 1.9958 2.1831 2.0215 2.1051 2.0811

5 1.5844 1.9899 2.1178 2.0208 2.0868 2.0866

6 1.8058 1.9776 2.1417 1.9939 2.0844 2.0884

7 1.7803 1.9146 2.0306 2.0105 2.0846 2.0833

8 1.6956 1.8737 1.9929 2.0133 2.0739 2.0873

9 1.7015 1.8445 1.9363 2.0073 2.0726 2.0809

10 1.6856 1.8072 1.9166 2.0221 2.0723 2.0805

11 1.7215 1.7986 1.9091 2.0246 2.0733 2.0827

12 1.7549 1.8523 1.9528 2.0329 2.0750 2.0844

13 1.7581 1.8674 1.9683 2.0514 2.0780 2.0819

14 1.7307 1.8370 1.9470 2.0570 2.0849 2.0767

15 1.8019 1.8359 1.9517 2.0619 2.0838 2.0783

Para hallar los intervalos de confianza se tomaron en cuenta las siguientes fórmulas; de acuerdo a cada distribución por tipo de cliente:

)(),( 1,2/

_

1,2/

_

rr tr

sxt

r

sxIC

2

,

2

__

r

sx

r

sxIC

Intervalo de Confianza de Distribución Normal Intervalo de Confianza de otra Distribución

de 124

Cada réplica del tiempo de espera en la cola y tiempo de servicio del cliente se encuentran dentro de los limites superior e inferior. Para hallar la Longitud de réplica se utilizó el “Número de Personas Atendidas” por cada tipo de cliente dentro de las horas de atención.

1036 clientes

Número de personas atendidas

Nº de Réplicas

BEX C S

1 70.00 459.00 507.00

2 65.00 461.00 510.00

3 66.00 460.00 510.00

4 65.50 462.50 508.00

5 64.40 460.80 510.80

6 65.17 461.67 509.17

7 64.43 461.57 510.00

8 63.50 462.88 509.63

9 62.89 463.00 510.11

10 63.30 462.20 510.50

11 63.36 463.27 509.36

12 63.00 464.17 508.83

13 62.85 464.46 508.69

14 63.43 464.93 507.64

15 63.27 464.87 507.87

Para hallar la Longitud de réplica se tomó en cuenta la distribución de cada tipo de cliente y la siguiente fórmula:

21

en

de 124

La Longitud de réplica del cliente Bex es de 301personas con un error de 0.48. La Longitud de réplica del cliente C es de 405 personas con un error de 0.3953. La Longitud de réplica del cliente S es de 405 personas con un error de 0.2533.

4.3.5. Resultados de la simulación

4.3.5.1. Reporte de datos de las Entidades (Clientes Bex,C,S):

Tiempo de Servicio En este reporte se puede visualizar el tiempo total de la atención a cada tipo de cliente, donde podemos evidenciar que el cliente Sin Tarjeta(S) es atendido en 2.0103 minutos en promedio, el cliente Con Tarjeta(C) es atendido en 2.0507 minutos en promedio y el cliente Bex es atendido en 2.0208 en promedio, lo cual indica que el cliente S es atendido en menor tiempo, seguido por el cliente Bex y cliente C respectivamente.

Tiempo de Espera en la cola En este reporte se puede visualizar el tiempo de espera en la cola por cada tipo de cliente, donde podemos evidenciar que el cliente Sin Tarjeta(S) espera en la cola 2.1628 minutos en promedio, el cliente Con Tarjeta(C) espera en la cola 1.7022 minutos en promedio y el cliente Bex espera en la cola 1.6551 en promedio, lo cual indica que el cliente Bex espera en la cola menor tiempo, seguido por el cliente C y cliente S respectivamente.

de 124

Tiempo Total en el Sistema En este reporte se puede visualizar el tiempo total en Sistema de cada tipo de cliente,donde podemos evidenciar que el tiempo total en el sistema del cliente Sin Tarjeta(S) es 4.1732 minutos en promedio, del cliente Con Tarjeta(C) es 3.7528 minutos en promedio y del cliente Bex es 3.6759 en promedio, lo cual indica que el tiempo total en el sistema del cliente Bex es menor, seguido por el cliente C y cliente S respectivamente.

4.3.5.2. Reporte de datos de la Cola (Clientes Bex,C,S):

Tiempo Promedio de espera en la cola por cada Servidor En este reporte se puede visualizar el tiempo promedio de espera en la cola por cada servidor, donde podemos evidenciar que el tiempo de espera del servidor 02 es el mayor(7.7337 minutos) y el menor es el del servidor 06 con 0.6847 minutos.

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4.3.5.3. Reporte de los Recursos utilizados:

Porcentaje del Tiempo de utilización de cada Servidor En este reporte se puede visualizar el porcentaje de tiempo de uso de cada servidor, donde podemos evidenciar que el servidor 02 es el mayor porcentaje (0.8184 minutos) y el menor porcentaje es el del servidor 06 con 0.5014 minutos.

Número de Clientes atendidos por cada Servidor En este reporte se puede visualizar el número de clientes atendidos por cada servidor, donde podemos evidenciar que el servidor 02 es el que atendió más clientes (112) y el servidor 06 menos clientes (72).

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5. CAPITULO IV: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN SERVICIO PARA LA CAPTACIÓN DE

CLIENTES

5.1. Comunicación del Servicio

5.1.1. Afirmar la Diferencia

La comunicación es el único medio que hace conocer la diferencia y es una ventaja competitiva entre un banco y otro, también permite ocupar un lugar en el espíritu del cliente ya que este podrá asociar estrechamente los productos y servicios que se ofrecen. Cuando los ejecutivos del servicio demuestran gentileza y hospitalidad, afirmaran la diferencia y esto conlleva que el cliente regrese nuevamente a consumir nuestros servicio o bien los productos que se ofrecen. Esto se medirá a través de estadísticas en el que evaluaremos el % de clientes ya existentes que cancelan su cuenta vrs los clientes que aperturan una y los arribos de los no clientes vrs los clientes. Cuando ya se manejan estos factores la diferencia la determinara, la exactitud y la eficacia dando al cliente la satisfacción que necesita.

5.1.2. Amoldarse a las Necesidades del Cliente

El cliente tiene una idea básica de la calidad en el servicio, y los promotores del servicio son los encargados directamente de que esta idea sea favorable para la empresa, para ello es necesario que los promotores del servicio estén debidamente capacitados para no enrolarse con situaciones que dañen la imagen del banco. Ya que los promotores de servicio son los únicos influenciadores de la decisión de los clientes no deben incurrir en los siguientes errores. Una de las tentaciones más claras es la de tratar de influir, a la baja, en las expectativas del clientes, es tan nefasto que acrecentar las expectativas como reducirlas.

5.1.3. Servicio y Comunicación

En materia de servicio todo es comunicación, la cual deberá estar enfocada a convertir los sueños de los clientes en realidades y de esta forma satisfacer sus necesidades. Cuando se presta un servicio los resultados pueden ser inmateriales y se debe entender exactamente su propósito. La comunicación visual es un elemento importante especialmente en los servicios ya que estos es la prueba tangible de la promesa. En todos los aspectos de la empresa la comunicación eficiente en el servicio contribuyen a identificar un banco de otro, teniendo como consigna aumentar la calidad y por ende el grado de satisfacción de los clientes, y se muestra de la manera atenta de contestar el

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teléfono, la rapidez con la que el cliente llega a tener acceso con los asesores de ventas, la importancia que se les de a las cartas de reclamos, en conclusión satisfacer las necesidades del cliente.

5.1.4. Motivación

5.1.4.1. Teoría de la Jerarquía de Necesidades

Es necesario que el banco tome estas doctrinas las cuales llevarán a los promotores de servicio en un lugar preponderante para el desarrollo de su trabajo, con teoría motivadora el banco es un ente indispensable para que los promotores, satisfagan sus necesidades y con esto soportemos las bases para brindar un buen servicio al cliente (teniendo en cuenta la pirámide de Maslow).

5.1.4.2. Teoría de la Motivación e Higiene

Los factores higiénicos son los que están estrechamente relacionados con el salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisión, relaciones interpersonales, y la administración del banco, estos factores producen satisfacción pero no producen motivación, los factores motivacionales son los reconocimientos, el sentimiento de logro, autonomía o responsabilidad en el trabajo, posibilidades de avance y el trabajo en sí. Si estos factores producen satisfacción se puede decir que la teoría de motivación e higiene está funcionando de una forma aceptable, y de manera contraria si no están funcionando es probable que el colaborador se sienta insatisfecho. Cuando se entrelazan estos dos factores se garantiza que el colaborador está motivado y por tal razón el colaborador realizará su trabajo eficientemente tratando de satisfacer las necesidades de los clientes del banco.

5.1.4.3. Teoría de la Fijación de Metas

Para que la fijación de metas es indispensable que estas sean: Útiles, desafiantes pero posibles de lograr. El banco deberá establecer metas mensuales en cuanto a la venta de nuestros productos (seguros) a los promotores de servicio y para el logro de ello, establecerá incentivos apropiados.

5.2. Normas de Calidad en el Servicio

5.2.1. Resultado Esperado por el Cliente

Para que este resultado sea un indicador preciso de rendimiento y no solo una regla de funcionamiento, la norma debe definirse en términos de resultados para el cliente, y puede estar definido con base en los siguientes parámetros: El cliente tendrá…………. El cliente espera…………. El cliente desea…………. Luego de haber definido los parámetros se especifican los trabajos que hay que realizar para satisfacer al cliente:

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El promotor de servicio debe…………….. El promotor de servicio hará…………….. El promotor de servicio procederá………. Una vez precisado los trabajos a realizarán, es necesario definir los métodos para llevarlos a cabo: Resultado esperado por el cliente

Trabajos a Realizar Métodos de funcionamiento

Las normas de calidad en el servicio tienen que estar basadas en cubrir las necesidades del cliente, esto permite que exista una garantía coherentes, y además que los ejecutivos de servicio sepan lo que deben hacer en el momento preciso, y sobre todo que entiendan lo que hacen.

5.2.2. Ponderación de la Calidad

La ponderación de la calidad no necesariamente tiene que ser cuantitativa, las cosas medidas puede permanecer o no, una sonrisa no se mide por lo que dura sino por brindarla en el momento preciso, sin embargo el servicio se debe dividir a manera que los elementos cuantificables estén presentes en el momento de ofrecer un producto o servicio. El reconocimiento y la hospitalidad, dos maneras de dividir las normas ponderables y están constituidas por: •Sonreír: brinda una señal de alegría que se produce al momento de ver a algún cliente. • Comunicación verbal: El saludo correspondiente, saber su nombre, y preguntarle sus

inquietudes. •Comunicación por gestos: agregándole todos aquello que demuestren el

reconocimiento al cliente y confirmen lo agradable de su visita. •Comunicación Visual, todos aquellos elementos físicos que contribuyan a la comodidad

y seguridad y bienestar del cliente al momento de visitar cualquiera de las agencias. •Comunicación Escrita, folletos y todos los documentos que el cliente lea y entienda

perfectamente. •Competitividad del que recibe, saber responder con fluidez y de una forma ordenada

las preguntas del cliente para poder resolver sus inquietudes y satisfaga una necesidad presente.

•Materialidad de la acogida, una acogida calurosa y cómoda que guarde relación con el servicio prestado por los ejecutivos de servicio.

•Continuidad de la acogida, no limitar la calidad al primer contacto, el recibimiento y durante todo el proceso prestar la atención debida desde el momento que se adquiere un producto financiero hasta que este termine.

5.2.3. Formación del Personal en Normas de Calidad

Es necesario para la formación de la normas establecer procedimientos para la atención al cliente difundiendo toda esta labor por todo el banco, basándose en formación académica y práctica presencial, estas son las dos opciones que el banco ofrece para los promotores de servicio, por lo tanto tendrán estos que estar en un Capacitacion de 4 semanas, en donde conocerán las políticas y procedimientos de la institución y luego cada uno de ellos serán asignados a un promotor de servicios con experiencia, el cual

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les enseñara cual es el proceso adecuado de atención y del cual ellos pueden aprender más, para poder realizar su labor diaria según sea el caso y poder direccionar al cliente para satisfacer sus necesidades o inquietudes.

5.2.4. Prestar un Servicio Orientado a la Satisfacción del Cliente

Después de haber determinado las normas de la calidad en el servicio resulta interesante determinar los métodos más adecuados para la prestación del servicio, es necesario tomar en cuenta cuatro elementos indispensables para que esta labor continúe estos son: • Eficacia y productividad de los promotores de servicio. • Material que acompaña al servicio • Métodos y procedimientos que le dan el seguimiento debido al servicio. • Herramientas utilizadas para la prestación del servicio.

5.3. Equipos Efectivos

Aplicaremos los 3 conceptos que son:

5.3.1. Círculos de Calidad

Su función básica es reunir a un grupo de colaboradores con la intención de solucionar problemas de su área. Cuando este grupo se reúne logra altos niveles de desarrollo no solo en el trabajo que realiza sino a nivel personal, se sentirá motivado y con nuevas inquietudes en las reuniones que se realicen. Los círculos de calidad se dividen en 3 funciones principales: i. Contribuir al desarrollo y mejoramiento del banco. ii. El respeto entre los colaboradores, y la autorrealización, creando ambientes sanos de trabajo. iii. Desarrollo de los talentos de los colaboradores, mejorando sus areas de trabajo para que sean más agradables. Para que los círculos de calidad sean exitosos es necesario involucrar a todos los departamentos del banco. Los círculos de calidad deben incentivar la credibilidad de la gerencia, para ello deberán establecer una organización encargada de administrar las operaciones de los círculos de calidad, establecer un plan objetivo y dinámico para los ejecutivos de servicio, diseño de reglas y estatutos, capacitar al personal con el fin de que una actividad no interfiera con otra, disponer de una logística eficiente de los equipos de trabajo para el funcionamiento de los círculos de calidad. El propósito es establecer grupos de trabajo en el área de servicio al cliente integrado por los ejecutivos del servicio así mismo por su supervisor, con la idea de que este ayude a promover la calidad en el servicio en el banco, el equipo de trabajo llevará reuniones periódicas, para: 1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento de la calidad en el servicio al cliente. 2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión. 3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral en la oficina. 4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho. 5. Concienciar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para

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mejorar la calidad en el servicio. 6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes. 7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.

5.3.2. Autoevaluación 360 Grados

También es llamada autoevaluación feedback, es un novedoso método de retroalimentación y puede ser aplicado en todos los niveles del banco. Este método consiste en realizar un cuestionario en el cual cada uno de los colaboradores criticara o enaltecerá las actividades de sus compañeros con el fin de mejorar constantemente en sus actividades, logrando de esta forma calidad y eficiencia en el servicio que estos prestan. Este método servirá para saber lo que los demás piensan de sus compañeros de una manera positiva ya que esta información sirve para entender mejor el comportamiento de los demás y sirve para reflexionar en si en las deficiencias que se tienen en el trabajo. El fin del método de 360 grados no es satisfacer la curiosidad que tiene uno del otro, sino establecer competencias personales para aumentar la creatividad en la calidad, y de esta manera poner de manifiesto las aptitudes como las debilidades de los ejecutivos del servicio, este método no termina con los resultados sino en llevar al banco en un lugar preferente en el espíritu del cliente. El funcionamiento de este método se basa en la confidencialidad de los datos así como en la credibilidad que tienen los ejecutivos del servicio que de este método se obtendrá algo útil y que contribuirá al mejoramiento de sus labores así como en el crecimiento del banco

5.3.3. Caza de Errores a la Conquista de Cero Defectos

Al cliente por lo general es difícil que se le escape un defecto en la calidad del servicio que está percibiendo por lo consiguiente el tener cero defectos en la prestación del servicio lejos de ser un magnificencia es una necesidad evidentemente clara necesidad del banco en si como del departamento de servicio al cliente, el manejo de la idea de cero defectos está estrechamente relacionada con la excelencia en la calidad del servicio prestado, y una notoria forma es utilizar el método de hacerlo bien desde la primera vez, y cuando se trata de que los promotores de servicio apliquen este método en importante notar lo siguiente: • Realmente está convencido de que su trabajo le gusta. • Se siente orgulloso con el trabajo que desempeña. Luego de que estas ideas sean parte de la mente y el espíritu de los ejecutivos del servicio se puede tener la plena seguridad de que ellos realizan su trabajo a conciencia, motivados de una forma de que no se le podrán escapar aquellos detalles en los cuales el cliente estará buscando una solución a los distintos problemas que le aquejan. También se puede decir que el que existan cero defectos es una disciplina identificada eficazmente con la dedicación que el ejecutivo preste a su trabajo. Y por último el entusiasmo puede ser un aliciente aplicable a las pruebas que el trabajo ameriten. Cuando en el trabajo se encuentren errores es necesario determinar las causas que las ocasionan y de esta manera capacitar al personal para que no incurra en los mismos.

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5.4. Medir la Satisfacción del Cliente

5.4.1. .Encuestas de Satisfacción

Si el grado de satisfacción que percibe el cliente no está contenida en la planificación de logística el considerar las encuestas es una solución viable para determinar si existen deficiencias, ya que en algunas ocasiones basta preguntarle al cliente como se siente con el servicio prestado por los ejecutivos, con el objeto de determinar la evolución y los avances que se ha obtenido referentes al tema. El éxito en la encuesta que se realice se basa en que se realice un cuestionario eficiente que toque los puntos de interés en la prestación del servicio, y su objetivo es recopilar la información referente a los sentimientos del cliente relacionado estrechamente con la calidad en el servicio, es necesario para que el cuestionario sea eficaz atender a una serie de entrevistas individuales o de grupo, para poner de manifiesto las expectativas del cliente y su forma de expresarse con relación a la prestación del servicio, partiendo de los intereses personales que ellos mismos tengan y sus necesidades de ser atendidos eficazmente. Las encuestas serán realizadas por todos los demás integrantes de la oficina, teniendo en cuenta las escalas de medición mencionadas anteriormente, con una frecuencia de 2 encuestas semanales por cada promotor de servicio.

5.4.2. Reclamos una Fuente de Beneficios

Por lo regular en el momento que surge un reclamo nos podemos dar cuenta que el servicio que se está prestando es una fuente incomparable de beneficios ya que con esta información ayuda al banco a mejorar constantemente y pueden transformar de una manera tal la gestión de la calidad en relación con el servicio prestado, pocas personas se toman la molestia de reclamar algo que no les parece media vez este satisfaciendo su necesidad aunque el servicio prestado no le parezca, es por eso que se tiene que tomar como un asunto importante los pocos reclamos que se tienen con lo referente al servicio.

5.4.3. Opiniones Externas

Este indicador de servicio se limita a la satisfacción que el cliente percibe de la entidad bancaria a la cual visita para satisfacer su necesidad, a la vez nos permite medir la tasa de fidelidad que este tiene a la institución para satisfacer las necesidades que le aquejan. Esta tasa se mide en base la frecuencia con que el cliente solicita una ampliación de su crédito vrs la disponibilidad de uso de efectivo que tenga.

5.5. Implementación de Mejora en el Sistema de Colas

5.5.1. Diseño del Nuevo Modelo de Simulación (Propuesto)

Para determinar el nuevo modelo de simulación; se decidió representar modelos simulados de situaciones del sistema real con 10, 11, 12, 13 y 14 cajeros; como se muestra en los siguientes resultados:

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5.5.1.1. Simulación con 10 Cajeros:


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5.5.1.3. Simulación con 12 Cajeros (Sistema Real):


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Como se puede apreciar en los reportes de los modelos de simulación con 10, 11, 12, 13 y 14 cajeros; el Tiempo de Espera en la Cola por Cliente se ve muy diferenciado cuando se genera la simulación con 13 CAJEROS, y aun aumentando un cajero más, el tiempo de espera no es el adecuado; por lo que se decidió tomar como el NUEVO MODELO DE SIMULACIÓN la participación de 13 CAJEROS en el sistema a simular.

NUEVO MODELO DE SIMULACIÓN (PROPUESTO) CON 13 CAJEROS

El nuevo modelo de simulación fue diseñado en el software ARENA 12.0; para lo cual, el

primer paso que inicia el proceso de la simulación es la llegada de los clientes; pero existen 3 tipos de clientes Banca Exclusiva (BEX), Cliente con Tarjeta (C) y Cliente sin Tarjeta (S); cada uno de estos tipos de clientes tienen su propia DISTRIBUCIÓN de llegadas; por lo que se creó las siguientes entradas que ingresan a un repartidor de tickets que lo clasifica en sus diferentes tipos; como se muestra en la figura:

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Después de clasificar a los clientes que llegan al sistema en los 3 tipos de clientes (BEX=1; C=2; S=3), se genera dos DECISIONES para separar a los diferentes tipos de clientes; como se muestra en el siguiente gráfico:

ASSIGN: Como se puede apreciar en la “Ticketera”, se clasifican los diferentes tipos de clientes en un atributo “TIPO” de los cuales del 0-6% (0.06) son del tipo 1; del 6-46% (0.52) del tipo 2 y lo restante 46-100% (1) son del tipo 3. Además otro atributo “PRIORIDAD” que es igual al TIPO, para generar el concepto de prioridad según el tipo de cliente (a menor tipo mayor prioridad de atención en los cajeros).

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Para las dos DECISIONES (“BEX” y “C o S”) se ingresó las siguientes condiciones en el modelo:

Lo que se quiere realizar con las dos DECISIONES es separar los clientes BEX de los C y/o S, para luego cada uno de ellos enlazarlos con su respectiva DECISIÓN DE PROBABILIDAD; para redistribuirlos en los 13 cajeros del modelo:

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Como podemos apreciar en cada PROBABILIDAD (ProbBEX; ProbC; ProbS) redistribuye los diferentes tipos de clientes entre los 12 cajeros del modelo con una probabilidad equivalente de 100/13, esto asegura que un cliente sea cual sea su tipo, posea la misma probabilidad de ingresar a los 13 cajeros del modelo; como se muestra en los siguientes cuadros:

Posteriormente; se configuran la forma de atención de los procesos respectivos de los

SERVIDORES que representan a los cajeros en el modelo, como se muestra en la siguiente figura (el proceso se repite para los 13 cajeros):

Un cliente se “apodera – retrasa – libera” un proceso (SeizeDelayRelease), por lo que un cajero utiliza un solo recurso y atiende solo a un cliente a la vez; pero la atención de cada cliente depende de su TIPO y de su PRIORIDAD, para eso debemos crear una ARRAY de TIEMPOS() para que cada cliente tenga su propia distribución de atención; para ello, nos vamos a File>>Template Panel>>Attach y abrimos “AdvancedProcess.tpo”, aparecerá en la parte izquierda los “Procesos Avanzados” y de ellos escogemos “Expresion”:

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En “Expresion” creamos un ARRAY de 3 rows de nombre TIEMPOS, luego presionamos 3 row y agregamos en el orden que se muestra las diferentes DISTRIBUCIONES correspondientes a la ATENCIÓN de cada tipo de clientes:

En los procesos de los cajeros; introducimos en Expresion =>TIEMPOS (TIPO), lo que determina que cada tipo de cliente sea atendido con su respectiva DISTRIBUCIÓN DE ATENCIÓN.

Pero todavía no hemos priorizado la atención de los clientes, esto se hace en “Basic Process” (Procesos Basicos), en la opción “Queue”, automáticamente aparecen los 13 servidores, y escogemos en “Type” la opción “LowestAttributeValue” y en “AttributeName” se escribe “PRIORIDAD”, esto significa que los clientes de menor PRIORIDAD (que es igual al TIPO) sean atendidos primeros en el proceso de cada cajero; es decir, si tenemos una cola con los tipos de clientes 32313321, la prioridad ordena a los clientes según la prioridad, y resulta: 3332211, y así finalmente se atiende a cada tipo de cliente.

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Por último agregamos un Dispose (Salida de clientes) que debe partir de cada servidor (cajero) para sí terminar el modelo a simular.

Solo debemos configurar adecuadamente el “Setup”, para eso vamos a Run>>Setup, y lo configuramos de la siguiente manera:

5.5.2. Verificación y Validación del modelo de simulación

Para validar el presente modelo de simulación se ha tomado como referencia los datos

de TIEMPO DE SERVICIO para los diferentes clientes, como se aprecia en los siguientes gráficos:

Escogemos la opción “ReplicationParameters ” y configuramos los datos: - Number of Replications = 1 - Start Date and Time = Fecha y Hora - Replication Length = Tiempo a similar - Base Time Units = Minutes - Terminating Condition =

“Salidas de clientes.NumberOut==1036”

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Tiempo de Servicio BEX (Datos Originales)

Tiempo de Servicio BEX (Datos Simulados)

NOTA: Como podemos apreciar las DISTRIBUCIONES no son tan diferentes ambas

guardan relación con la distribución GAMMA. Datos Originales: 0.96 + GAMM(0.00425, 7.23) Datos Simulados: 2.05 + GAMM(0.018, 2.75)

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Tiempo de Servicio C (Datos Originales)

Tiempo de Servicio C (Datos Simulados)

NOTA: Como podemos apreciar las DISTRIBUCIONES no son tan diferentes ambas guardan

relación con la distribución BETA. Datos Originales: 1 + 4 * BETA(1.43, 2.46) Datos Simulados: 2.07 + 0.07 * BETA(1.92, 3.1)

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Tiempo de Servicio S (Datos Originales)

Tiempo de Servicio S (Datos Simulados)

NOTA: Como podemos apreciar las DISTRIBUCIONES no son tan diferentes ambas guardan

relación con la distribución BETA.

Datos Originales: 0.999 + 3 * BETA(0.672, 1.6) Datos Simulados: 2.04 + 0.08 * BETA(3.54, 2.03)

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5.5.3. Simulación

Llegada de los 3 tipos de clientes a la cola

Clientes BEX (1), Con Tarjeta (2), Sin Tarjeta (3)

Ticketera: Clasifica a los clientes en Tipo 1,2 y 3

Distribuyen a los 3 tipos de clientes

Distribuyen con la misma PROB a los 13 cajeros

Los servidores atienden a cada tipo de cliente según su propia distribución

Los clientes son atendidos de acuerdo a su PRIORIDAD

Contadores de las personas atendidas por cada servidor

Contador del total de clientes atendidos

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5.5.4. Análisis de los resultados

El análisis se realizó de 9:00am a 2:00pm, se atendieron a 1036 clientes entre Bex, C y

S; se realizaron 15 réplicas tomando en cuenta el “Tiempo de espera en la cola” y el “Tiempo de servicio al cliente”.

1036 clientes

Tiempo de espera en la cola (minutos)

Tiempo de servicio al cliente (minutos)

Nº de Réplicas BEX C S BEX C S

1 1.2347 1.1780 1.3346 2.0651 2.1330 2.0474

2 1.3826 1.3505 1.4445 2.0765 2.1034 2.0752

3 1.6159 1.3460 1.5451 2.1391 2.1179 2.0802

4 1.7110 1.3724 1.5873 2.1516 2.1079 2.0920

5 1.6631 1.4383 1.6546 2.1544 2.0963 2.0982

6 1.6664 1.4917 1.6819 2.1372 2.0947 2.1082

7 1.6211 1.4948 1.6666 2.1079 2.0957 2.1058

8 1.6179 1.4592 1.6392 2.1073 2.0930 2.1020

9 1.5840 1.5001 1.6448 2.0894 2.0918 2.1028

10 1.5372 1.4706 1.5911 2.0699 2.0856 2.0986

11 1.4993 1.4623 1.5799 2.0710 2.0890 2.1003

12 1.4840 1.4692 1.5575 2.0718 2.0895 2.1001

13 1.4456 1.4823 1.5582 2.0771 2.0885 2.1011

14 1.4194 1.4623 1.5348 2.0873 2.0828 2.0907

15 1.4196 1.4684 1.5270 2.0864 2.0821 2.0865

Para hallar los intervalos de confianza se tomaron en cuenta las siguientes fórmulas; de

acuerdo a cada distribución por tipo de cliente:

)(),( 1,2/

_

1,2/

_

rr tr

sxt

r

sxIC

2

,

2

__

r

sx

r

sxIC

Intervalo de Confianza de Distribución Normal Intervalo de Confianza de otra Distribución

de 124

Cada réplica del tiempo de espera en la cola y tiempo de servicio del cliente se encuentran dentro de los limites superior e inferior.

Para hallar la Longitud de réplica se utilizó el Número de Personas atendidas por cada tipo de cliente dentro de las horas de atención.

1036 clientes

Número de personas atendidas

Nº de Réplicas

BEX C S

1 67.00 461.00 508.00

2 67.50 455.00 513.50

3 65.00 460.00 511.00

4 62.75 459.25 514.00

5 63.00 459.40 513.60

6 63.00 460.17 512.83

7 63.71 459.86 512.43

8 63.75 460.50 511.75

9 63.55 461.78 510.67

10 63.50 461.80 510.70

11 63.54 461.55 510.91

12 63.75 461.75 510.50

13 63.61 462.77 509.62

14 63.71 463.43 508.86

15 64.26 463.13 508.60

Para hallar la Longitud de réplica se tomó en cuenta la distribución de cada tipo de cliente y la siguiente fórmula:

21

en

La Longitud de réplica del cliente Bex es de 380 personas con un error de 0.32.

La Longitud de réplica del cliente C es de 52 personas con un error de 0.56. La Longitud de réplica del cliente S es de 442 personas con un error de 0.40

de 124

5.5.5. Resultados de la simulación

5.5.5.1. Reporte de datos de las Entidades (Cliente Bex,C,S):

Tiempo de Servicio al cliente En este reporte se puede visualizar el tiempo total de la atención a cada tipo de cliente, donde podemos evidenciar que el cliente Sin Tarjeta(S) es atendido en 2.0474 minutos en promedio, el cliente Con Tarjeta(C) es atendido en 2.1330 minutos en promedio y el cliente Bex es atendido en 2.0651 en promedio, lo cual indica que el cliente S es atendido en menor tiempo, seguido por el cliente Bex y cliente C respectivamente.

Tiempo de Espera en la cola En este reporte se puede visualizar el tiempo de espera en la cola por cada tipo de cliente, donde podemos evidenciar que el cliente Sin Tarjeta(S) espera en la cola 1.3346 minutos en promedio, el cliente Con Tarjeta(C) espera en la cola 1.1780 minutos en promedio y el cliente Bex espera en la cola 1.2347 en promedio, lo cual indica que el cliente C espera en la cola menor tiempo, seguido por el cliente Bex y cliente S respectivamente.

Tiempo Total en el Sistema En este reporte se puede visualizar el tiempo total en Sistema de cada tipo de cliente,donde podemos evidenciar que el tiempo total en el sistema del cliente Sin Tarjeta(S) es 3.3820 minutos en promedio, del cliente Con Tarjeta(C) es 3.3110 minutos en promedio y del cliente Bex es 3.2998 en promedio, lo cual indica que el tiempo total en el sistema del cliente Bex es menor, seguido por el cliente C y cliente S respectivamente.

de 124

5.5.5.2. Reporte de datos de la Cola (cliente Bex,C,S):

Tiempo Promedio de espera en la cola por cada Servidor En este reporte se puede visualizar el tiempo promedio de espera en la cola por cada servidor, donde podemos evidenciar que el tiempo de espera del servidor 04 es el mayor (1.8592 minutos) y el menor es el del servidor 13 con 0.6082 minutos.

5.5.5.3. Reporte de los Recursos utilizados:

Porcentaje del Tiempo de utilización de cada Servidor En este reporte se puede visualizar el porcentaje de tiempo de uso de cada servidor, donde podemos evidenciar que el servidor 02 es el mayor porcentaje (0.6474 minutos) y el menor porcentaje es el del servidor 06 con 0.4681 minutos.

de 124

Número de Clientes atendidos por cada Servidor

En este reporte se puede visualizar el número de clientes atendidos por cada servidor, donde podemos evidenciar que el servidor 02 es el que atendió más clientes (91) y el servidor 13menos clientes (68).

de 124

5.6. Costo y Beneficio del Modelo Propuesto con respecto al modelo anterior

5.6.1. Costo / Beneficio del Modelo Real

Unidades monetarias: Nuevos soles

Costo al mes por cada cajero = 750

Costo por hora por cada cajero = 5,208333333

Costo promedio por hora de espera de cada cliente = 3000

s=10 s=11 s=12 s=13 s=14

Bex 3003,992443 3003,915659 3003,800817 3003,711651 3003,653584

Cliente 3034,189564 3032,135656 3030,009971 3028,581625 3027,734818

No Cliente 2966,132791 2739,684452 3080,287707 3042,790214 3034,038016

5.6.2. Costo / Beneficio del Modelo Propuesto:

s=10 s=11 s=12 s=13 s=14

Bex 3,003,992,443 3,003,915,659 3,003,800,817 3,003,711,651 3,003,653,584

Cliente 3,034,189,564 3,032,135,656 3,030,009,971 3,028,581,625 3,027,734,818

No Cliente 2,966,132,791 2,739,684,452 3,080,287,707 3,042,790,214 3,034,038,016

5.6.3. Análisis de Costo / Beneficio del Modelo Propuesto con respecto al Modelo Real:

De acuerdo a los resultados observamos que para minimizar los costos de manera significativa el banco tendría que implementar 1 cajero más. Esto también es observado en la parte de tiempos de espera esperados en cola y en el sistema.

Es necesario mencionar que el costo promedio perdido por hora por cada cliente que espera es sólo referencial, pues los costos que se pierden son muy dispersos, ya que pueden variar desde 1 nuevo sol hasta más de 10,000.00 nuevos soles; es por esto que decidimos poner un precio referencial de 3,000.00 nuevos soles.

Podemos concluir también que para que los costos nuevamente se minimicen, se necesitarían implementar 1 cajero más, ya que se observa que se produce un cambio significativo en el número esperado de clientes en el sistema cuando el número de servidores aumenta a 14.

Finalmente cabe recalcar que la teoría de simulación en si no resuelve directamente el problema, pero contribuye con la información vital que se requiere para tomar las

de 124

decisiones concernientes prediciendo algunas características sobre la línea de espera: el tiempo de espera promedio.

6. CAPÍTULO V:SEGUIMIENTO Y CONTROL DE CALIDAD EN SERVICIO

6.1. Evaluación del Rendimiento

La evaluación del rendimiento de los promotores de servicio se hace a través de unas encuestas las cuales se realizarán por los supervisores, o por el personal encargado, aparte de estas preguntas se seleccionaran de forma dispersa personas a las cuales se le entregaran fichas las cuales ellos tendrán que llenar como le atendieron de acuerdo a las escalas de medición según pautas de calidad establecidas por el BCP (VER ANEXO:formato de evaluación del rendimiento de los promotores de servicio realizada por los supervisores).

6.2. Gestión de Calidad en Servicio al Cliente

La gestión de la calidad en el servicio al cliente no solo únicamente está basada en la plena satisfacción del cliente, sino también se basa en la satisfacción que tienen los promotores de servicio en brindar todo su potencial en satisfacer estas necesidades de los clientes, y esto se logra a través del trabajo en equipo en la interrelación de todos las áreas del banco y en la solución de cada uno de sus problemas, para que estos equipos funcionen de forma eficaz, es importante realizar evaluaciones de desempeño con frecuencia, trabajar con círculos de calidad eficientes en los que se logre excelentes resultados así como estar perceptivo a la caza de cero defectos, y utilizando métodos nuevos de trabajo como lo es la autoevaluación de 360 grados o feedback que son herramientas útiles para alcanzar excelentes resultados no solo en el departamento de atención al cliente sino en toda la entidad bancaria en general.

6.3. Seguimiento de Clientes una Estrategia de Servicio

Al cliente por ninguna razón se le debe abandonar, ya que dándole el seguimiento pertinente, recordándole sus fechas de pago, información nueva de productos y servicios, tendrán la fidelidad en la utilización de los productos y servicios que la entidad bancaria ofrece, quedando el por su parte agradecido, ya que las distintas ocupaciones en su vida cotidiana no le permiten muchas veces obtener información veraz y el cliente puede tomar una decisión equivocada con respecto a la utilización del servicio, al darle seguimiento continuo el estará enterado de los productos y sus respectivos beneficios y se sentirá complacido con las nuevas estrategias que el banco está tomando para posicionarse en un lugar preponderante en su mente y de esta forma el con la idea de que el banco soluciona sus inquietudes regresará.

6.4. Ventajas y Desventajas de la Nueva Estrategia en Servicio al Cliente

Cuadro 8: Ventajas y Desventajas de la Nueva Estrategia en Servicio al cliente

VENTAJAS DESVENTAJAS

a) Evidencias físicas como Afiches, Cómodas instalaciones, Buena imagen exterior, Limpieza, Orden, Fiabilidad b) Orientación clara de los servicios que se ofrecen en el banco c) Indicar en forma clara las

a) A mayor deterioro de la imagen del banco menor será la afluencia de Clientes. b) Procesos demasiado largos c) Se le puede ofrecer al cliente un producto equivocado.

de 124

promociones d) El tiempo de espera es reducido. e) Los promotores de servicio siempre son amables con los clientes f) Los promotores siempre están dispuestos a ayudar a los clientes. g) Los promotores de servicio transmiten confianza a los clientes y les indican la mejor forma satisfacer su necesidades h) Personalización en la atención al cliente. i) Ofrecerle más productos j) Autonomía en el trabajo k) Desarrollo competitivo

d) Problemas con la supervisión e) Competencia de puestos

6.5. Siete Faltas en el Servicio

Apatía, es un indicativo que el Promotor de Servicios está descontento con su trabajo y esto lo hace vulnerable a cualquier situación. Desaire, es la falta de gentileza que tiene el ejecutivo con los clientes. Frialdad, es la indiferencia o poco interés que se tiene en la realización de alguna actividad. Aire de superioridad, es la persona que se cree que lo sabe todo, y es una eminencia en cualquier tema. Robotismo, trabajo monótono con falta de interés en su realización, repetitivo y sin motivación Reglamentos, son estatutos que ha establecido el banco para la realización del servicio. Evasivas, es la aplicación incorrecta de la comunicación con el objeto de no atender al cliente.

6.6. Acciones Correctivas

Las acciones correctivas son aplicables en el momento de que surge un error en la aplicación de los métodos anteriormente descritos, se identifica el error y luego en junta ya sea en los círculos de calidad o en la autoevaluación 360 grados se le busca solución, entre las acciones están la reconsideración de precios en los productos, la negociación de servicios, mala aplicación de estrategias, directriz en la aplicación de conceptos.

6.7. Estrategias

Satisfacer las necesidades del cliente, agregándole calidad al servicio para que éste quede satisfecho. Capacitar a los colaboradores de la importancia del servicio de calidad y establecer las cualidades del mismo para prestar un servicio de calidad. Orientar al cliente de una forma personalizada y dándole el seguimiento adecuado para que

de 124

quede satisfecho con el servicio prestado. Establecer el compromiso con los Promotores de servicio al cliente para que efectúen los procedimientos para la satisfacción del cliente con los productos y/o servicios que se ofrecen. Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la capacidad del sistema tendrían en el coste total del mismo. Establecer un balance equilibrado (“óptimo”) entre las consideraciones cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.

de 124

CONCLUSIONES

De acuerdo al Análisis de Resultados, de Costos y Tiempo de Espera, se llegó a determinar que se debería implementar un SERVIDOR más a la planilla de cajeros activos; debido a la notoria minimización de los tiempos de espera para cada tipo de cliente, lo cual; genera mayor satisfacción por parte de la cartera de clientes.

El cliente por naturaleza es cada vez más exigente, por tal razón, es importante implantar nuevas estrategias que le llamen la atención para fidelizarlo con la institución.

La calidad en servicio la proporcionan todos los trabajadores y en especial los Promotores de servicio y estos fueron seleccionados para este trabajo por sus características de personalidad y su alto grado de satisfacción al servir.

Los reclamos son una fuente de beneficios, ya que, con el control de estos se buscará la forma de obtener cero defectos

La estrategia en el servicio se determina a través de cuatro componentes básicos que son la tranquilidad, la integridad, el orgullo y la pasión.

Los Promotores de Servicio tienen como misión orientar a los clientes en la adquisición de un producto y/o servicio y estos son los que con su amabilidad transmiten confianza, lo que origina que el cliente se decida a consumir los productos y/o servicios.

La comunicación es un elemento importante para transmitir al cliente la confiabilidad de los productos y este pueda decidir cuál es el mejor y que cubra sus necesidades.

de 124

RECOMENDACIONES

Tomar una muestra más grande de los clientes Banca Exclusiva (BEX); según la Longitud de Replica, aproximadamente de 300 clientes de dicho tipo; y así generar una simulación más ajustada.

Elaborar un nuevo modelo de simulación; incluyendo la toma de datos de los clientes de Plataforma, ya que algunos de estos son derivados a Ventanilla, provocando que el tiempo de espera en los demás clientes se incremente de manera significativa; por lo que dichos clientes derivados poseen una PRIORIDAD mucho mayor a los clientes Banca Exclusiva (BEX).

Tomar más en cuenta la teoría de simulación en el análisis y la toma de decisiones de los procesos administrativos del sistema simulado; si bien es cierto que no resuelve directamente el problema, pero contribuye a la adquisición de información vital para la Institución Bancaria.

Preparar a los Promotores de servicio al cliente para que estos puedan ofrecer una solución a los planteamientos de los clientes y direccionarlos para poder satisfacer sus necesidades.

Es importante afirmar la diferencia, ya que la diferencia la hará únicamente la calidad del servicio.

Es necesario informar al cliente de los riesgos que corre con la adquisición de un Producto.

Preparar a los Promotores de servicio de una manera eficaz para que conozcan las necesidades y puedan brindar una solución a las inquietudes de los clientes.

Establecer los equipos efectivos de trabajo a través de los círculos de calidad, autoevaluación 360 grados y la caza de errores cero defectos

de 124

BIBLIOGRAFÍA

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Arena. 4ta Edición. Editorial McGraw-Hill, Inc. España.2008

2. Pritsker, Alan O’Reily, Jean. Simulation with Visual Slam and AweSim. 2da Edición. Editorial Wiley. USA.199

3. Banks, Jerry. Discrete Event System Simulation. Georgia Institute of Technology.

USA.1995

4. Banks, Jerry. Handbook of Simulation: Principles, Methodology, Advances, Applications and Practice. Editorial John Wiley and Sons. USA. Setiembre.1998

5. Ross, Sheldon M. Simulación. 2da Edición. Editorial Prentice Hall. México. 1997.296

páginas. 6. Jacques, Horovitz. La calidad del servicio a la conquista del cliente, Editorial Mc

Graw hilll, España 2008 7. Taha, Hamdy. Investigación de Operación. Editorial Alfa-omega 8. Funes Pérez, Samuel Alfredo, Diseño y aplicación de la “Encuesta de

satisfacción de cliente” una herramienta en la medición de la productividad de las empresas en Guatemala, Tesis, Universidad de San Carlos de Guatemala, Guatemala, 2007

ENLACES WEB 1. Banco de Crédito del Perú. BCP>>ViaBCP [En línea]. 2010 [Citado Setiembre 11,

2011,20 horas]; [1 página].Disponible en:http://www.viabcp.com/ 2. www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/teoriadecolaslineasdeespera/def

ault.asp [Citado Setiembre 13, 2011,21 horas]; 3. fernandopage.iespana.es/colas.html [Citado Setiembre 16, 2011,15 horas]; 4. www.eumed.net/[Citado Setiembre 1, 2011,9 horas]; 5. www.gestiopolis.com[Citado Octubre 1, 2011,11 horas];

http://www.viabcp.com/zona_publica/01_persona/index.html

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/teoriadecolaslineasdeespera/default.asp

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http://fernandopage.iespana.es/colas.html

http://www.eumed.net/

http://www.gestiopolis.com/

de 124

ANEXOS

CROQUIS DE LA OFICINA LEONCIO PRADO

de 124

CANALES DE ATENCIÓN

de 124

NORMA DEL BCR

de 124

DISPOSICIONES DE ASBANC

de 124

LEY DE TRANSPARENCIA

de 124

CALIDAD: PREGUNTAS DE SATISFACCIÓN VENTANILLA – CLIENTE

ANÓNIMO

VENTANILLA:

ME GUSTARÍA QUE EVALÚE SU SATISFACCIÓN GENERAL CON LA ATENCIÓN RECIBIDA EN LA VENTANILLA DE LA "AGENCIA" DEL BCP, ESTA UD...?

TOTALMENTE SATISFECHO: .................... 5

MUY SATISFECHO: .................................... 4

SATISFECHO: ............................................ 3

POCO SATISFECHO: ................................. 2

NADA SATISFECHO: .................................. 1

Ns / Nc: ....................................................... /

¿CÓMO LA CALIFICARÍA CON UNA PUNTUACIÓN DE 1 A 5 DE ACUERDO A...

E

XC

EL

E

NT

E

MU

Y

BU

EN

O

BU

EN

O

RE

GU

L

AR

MA

LO

Ns

/ N

c

La cordialidad y amabilidad en el trato. ¿Diría ud. que es...

5 4 3 2 1 /

La rapidez durante la atención ¿Diría ud. que es…

5 4 3 2 1 /

La concentración durante la atención, disculpándose en caso de interrupciones. ¿Diría ud. que es..... ....................................

5 4 3 2 1 /

La capacidad para responder ante consultas básicas. ¿Diría ud. que es..... ......

5 4 3 2 1 /

INDICADORES DE MEDICIÓN DE PROMOTORES DE SERVICIO

de 124

FORMATO DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO DE LOS PROMOTORES DE SERVICIO REALIZADA POR LOS SUPERVISORES

El siguiente formato deberá ser completado considerando lassiguientes indicaciones:

1. El cumplimiento de cada pauta vale 1 punto. Las pautas incumplidas valen O puntos.

2. Las pautas que tengan sub-pautas sólo serán consideradas como "cumplidas" si ambas sub-pautas lo fueron. Excepto en concentración. Ejemplo: Saludo, si cumple con verbalización y no con la mirada la pauta queda anulada y tendrá un valor de 0

3. Para obtener una nota global por semana, sumar el cumplimiento de cada pauta, el valor máximo por cada una es de 5 puntos

4. Finalmente el cumplimiento total de las 7 pautas será de 35 puntos.

NOMBRE:…………………………………………… TURNO: mañana… tarde… LUNES

Pautas Cumplió

1 Fotocheck 1/0

2 saludo 1/0

Verbalización

Mirada

3 Concentración 1/0

Sin Interrupción-Estuvo concentrado

Con Interrupción-¿Se Disculpó?

4 Invitación Final 1/0

Verbalización

Mirada

5 Despedida 1/0

Verbalización

Mirada

6 Buen Deseo 1/0

7 Sonrisa 1/0

de 124

MARTES

Pautas Cumplió

1 Fotocheck 1/0

2 saludo 1/0

Verbalización

Mirada





Verbalización

Mirada

5 Despedida 1/0

Verbalización

Mirada

6 Buen

Deseo 1/0

7 Sonrisa 1/0

MIERCOLES

Pautas Cumplió

1 Fotocheck 1/0

2 Saludo 1/0

Verbalización

Mirada





Verbalización

Mirada

5 Despedida 1/0

Verbalización

Mirada

6 Buen

Deseo 1/0

7 Sonrisa 1/0

JUEVES

Pautas Cumplió

1 Fotocheck 1/0

2 saludo 1/0

Verbalización

Mirada





Verbalización

de 124

Mirada

5 Despedida 1/0

Verbalización

Mirada

6 Buen

Deseo 1/0

7 Sonrisa 1/0

VIERNES

Pautas Cumplió

1 Fotocheck 1/0

2 saludo 1/0

Verbalización

Mirada





Verbalización

Mirada

5 Despedida 1/0

Verbalización

Mirada

6 Buen

Deseo 1/0

7 Sonrisa 1/0

CONSOLIDADO SEMANAL

Pautas Cumplió

1 Fotocheck

2 saludo

3 Concentración

4 Invitación Final

5 Despedida

6 Buen Deseo

7 Sonrisa

PUNTAJE TOTAL(SUMA)

de 124

Toma de datos en la Institución Bancaria BCP

CLIENTES BANCA EXCLUSIVA (BEX)

Nº Hora de llegada (cola)

Tiempo entre

llegadas

Hora de inicio del servicio

Hora de fin del

servicio

Tiempo de servicio

Tiempo de espera en

la cola

1 9:00:00 0:00:00 9:00:00 9:00:59 0:00:59 0:00:00

2 9:08:41 0:08:41 9:08:41 9:09:40 0:00:59 0:00:00

3 9:12:50 0:04:09 9:12:50 9:13:49 0:00:59 0:00:00

4 9:17:12 0:04:22 9:17:12 9:18:11 0:00:59 0:00:00

5 9:22:15 0:05:03 9:22:15 9:23:15 0:01:00 0:00:00

6 9:26:14 0:03:59 9:26:14 9:27:13 0:00:59 0:00:00

7 9:29:24 0:03:10 9:29:24 9:30:23 0:00:59 0:00:00

8 9:32:13 0:02:49 9:32:13 9:33:13 0:01:00 0:00:00

9 9:37:14 0:05:01 9:37:14 9:38:14 0:01:00 0:00:00

10 9:42:35 0:05:21 9:42:35 9:43:33 0:00:58 0:00:00

11 9:46:44 0:04:09 9:47:44 9:48:42 0:00:58 0:01:00

12 9:49:26 0:02:42 9:50:26 9:51:25 0:00:59 0:01:00

13 9:55:37 0:06:11 9:57:07 9:58:06 0:00:59 0:01:30

14 10:01:52 0:06:15 10:03:25 10:04:24 0:00:59 0:01:33

15 10:05:46 0:03:54 10:07:34 10:08:33 0:00:59 0:01:48

16 10:12:11 0:06:25 10:14:05 10:15:05 0:01:00 0:01:54

17 10:17:25 0:05:14 10:18:37 10:19:37 0:01:00 0:01:12

18 10:22:39 0:05:14 10:23:39 10:24:38 0:00:59 0:01:00

19 10:25:29 0:02:50 10:26:39 10:27:38 0:00:59 0:01:10

20 10:30:58 0:05:29 10:33:34 10:34:35 0:01:01 0:02:36

21 10:41:26 0:10:28 10:43:29 10:44:28 0:00:59 0:02:03

22 10:42:32 0:01:06 10:44:32 10:45:31 0:00:59 0:02:00

23 10:46:31 0:03:59 10:48:01 10:49:01 0:01:00 0:01:30

24 10:50:05 0:03:34 10:51:18 10:52:17 0:00:59 0:01:13

25 10:57:04 0:06:59 10:58:26 10:59:27 0:01:01 0:01:22

26 10:58:55 0:01:51 11:01:10 11:02:08 0:00:58 0:02:15

27 11:05:00 0:06:05 11:06:22 11:07:22 0:01:00 0:01:22

28 11:09:47 0:04:47 11:11:14 11:12:15 0:01:01 0:01:27

29 11:14:43 0:04:56 11:14:43 11:15:42 0:00:59 0:00:00

30 11:17:32 0:02:49 11:18:56 11:19:55 0:00:59 0:01:24

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1 0.00 0.99 3.50

2 8.69 0.99 4.60

3 4.15 0.99 6.50

4 4.37 0.98 5.20

5 5.04 1.00 5.36

6 3.99 0.98 2.23

7 3.17 0.99 2.25

8 2.83 1.00 3.35

9 5.02 1.00 3.50

10 5.35 0.97 5.30

11 4.15 0.97 5.98

12 2.71 0.98 5.45

13 6.18 0.99 6.36

14 6.25 0.98 5.45

15 3.89 0.99 4.65

16 6.41 1.00 6.58

17 5.23 1.00 3.00

18 5.24 0.99 4.25

19 2.83 0.98 2.36

20 5.48 1.01 2.16

21 10.47 0.99 2.23

22 1.11 0.99 4.58

23 3.98 1.00 2.10

24 3.57 0.99 4.10

25 6.99 1.01 4.65

26 1.85 0.97 5.20

27 6.09 1.00 5.69

28 4.79 1.01 5.58

29 4.94 0.98 2.63

30 2.81 0.99 2.36

31 4.53 0.98 5.36

32 5.42 0.99 2.25

33 3.96 1.00 5.50

34 2.06 0.97 5.40

35 4.90 1.01 4.25

36 4.85 0.99 4.65

37 7.76 1.01 4.68

38 3.29 1.00 3.69

39 3.97 0.99 3.55

40 2.98 0.99 2.50

41 5.18 0.98 2.36

42 6.55 0.99 3.20

43 4.54 0.99 3.12

44 5.25 1.00 3.16

45 3.09 1.00 3.00

CLIENTES CON TARJETA (C)

Nro

Cliente

Tiempo entre

llegadas

Tiempo de

servicio


1 0.00 1.25 0.00

2 0.68 1.23 0.00

3 0.89 1.56 0.00

4 0.99 1.85 0.00

5 0.59 2.56 0.00

6 0.59 2.56 0.00

7 0.38 2.45 0.00

8 1.09 2.36 0.00

9 0.87 3.55 0.00

10 0.57 3.75 0.00

11 0.32 4.58 0.00

12 0.13 4.56 0.00

13 0.38 4.85 0.00

14 0.89 4.23 0.00

15 0.53 1.25 0.00

16 0.55 1.96 0.00

17 0.25 1.85 0.00

18 1.02 2.56 0.00

19 0.70 4.52 0.00

20 0.41 3.25 0.00

21 0.94 3.75 0.00

22 0.58 3.45 0.00

23 0.93 2.52 0.00

24 1.05 2.12 0.00

25 0.54 4.26 0.00

26 0.78 1.26 0.00

27 1.00 1.16 0.00

28 0.98 1.26 1.25

29 0.94 1.52 1.58

30 0.41 1.85 2.00

31 0.32 2.58 2.55

32 0.78 2.96 2.56

33 0.37 2.36 2.69

34 0.34 4.52 2.36

de 124

35 0.81 4.63 2.00

36 0.34 2.63 2.00

37 0.90 2.52 2.10

38 0.78 2.65 2.60

39 0.92 2.96 3.50

40 0.80 2.57 2.60

41 0.31 2.58 2.50

42 0.40 2.24 2.30

43 0.59 2.21 2.00

44 0.79 2.36 2.30

45 0.48 2.36 2.23

46 0.35 1.25 2.23

47 0.33 1.45 2.52

48 0.21 1.74 2.41

49 0.68 1.96 5.63

50 0.34 1.52 2.56

51 0.71 1.36 2.36

52 0.53 1.56 2.15

53 0.48 1.25 3.00

54 0.46 1.25 2.18

55 0.99 1.26 2.52

56 0.96 1.20 2.36

57 0.71 4.00 2.58

58 0.15 3.00 2.45

59 0.53 2.30 3.21

60 0.51 2.50 3.26

61 0.45 2.60 2.69

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63 0.77 2.69 2.78

64 0.89 2.87 1.59

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67 0.93 2.45 4.56

68 0.54 1.25 4.23

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83 0.85 3.68 4.10

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88 0.38 2.15 2.10

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106 0.48 2.15 2.60

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111 1.13 3.24 4.23

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113 0.29 2.55 3.21

114 0.99 2.00 2.45

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117 0.81 1.25 2.13

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123 0.69 3.25 1.63

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130 0.72 2.25 3.56

131 0.77 1.25 3.78

132 0.20 1.36 3.45

133 0.57 1.85 2.56

134 0.28 2.26 2.88

135 0.22 2.36 2.96

136 1.45 3.25 2.30

de 124

137 1.29 3.85 2.41

138 0.80 3.95 2.56

139 0.56 3.65 2.85

140 0.47 3.45 3.65

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142 0.46 3.65 3.75

143 0.70 3.36 3.54

144 1.03 3.39 3.26

145 0.57 3.45 3.00

146 0.32 4.23 3.12

147 0.73 4.10 2.00

148 0.45 4.20 3.23

149 1.19 4.60 3.25

150 0.69 2.50 1.23

151 0.46 2.10 1.25

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154 0.42 2.36 4.23

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159 1.60 2.22 4.56

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170 0.52 2.57 4.50

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172 0.70 2.12 4.00

173 0.78 1.23 4.70

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193 0.45 2.65 1.23

194 0.73 2.45 1.58

195 0.28 2.75 4.23

196 0.68 1.26 5.50

197 0.48 1.23 5.65

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200 0.49 1.23 5.25

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210 0.27 2.95 5.85

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220 0.50 1.32 4.25

221 0.88 3.23 4.10

222 0.46 2.36 4.30

223 0.14 3.52 4.80

224 0.88 2.36 4.56

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226 0.26 3.24 4.20

227 0.63 3.36 4.36

228 1.14 3.36 4.58

229 0.51 3.37 4.69

230 0.29 3.32 3.59

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232 0.42 3.38 3.69

233 0.53 3.58 3.35

234 0.52 3.58 3.35

235 0.27 3.58 3.36

236 0.30 3.24 3.21

237 0.57 3.26 3.65

238 0.75 2.36 3.98

de 124

239 0.47 2.24 3.81

240 0.37 2.25 3.54

241 0.80 2.01 3.74

242 0.77 2.03 3.76

243 0.38 2.05 3.52

244 0.24 2.06 4.52

245 0.34 3.25 4.65

246 0.65 3.15 2.36

247 1.11 1.23 1.23

248 0.38 2.25 4.52

249 0.29 1.45 4.69

250 0.24 1.56 4.88

251 0.37 1.60 4.78

252 0.40 1.20 4.75

253 0.45 3.20 4.12

254 0.74 3.10 4.85

255 0.58 2.30 3.20

256 1.22 2.60 4.02

257 0.56 3.50 4.58

258 0.44 1.50 4.03

259 0.29 1.20 4.06

260 0.56 1.22 4.00

261 1.40 1.25 4.12

262 0.62 1.20 3.00

263 0.85 1.36 2.00

264 0.61 1.58 3.20

265 1.55 1.54 3.50

266 0.88 1.59 3.60

267 0.38 3.36 3.55

268 0.91 3.24 3.25

269 0.71 1.25 3.24

270 0.81 2.25 2.39

271 0.44 2.36 4.25

272 0.93 2.58 4.28

273 0.68 2.45 2.36

274 0.42 2.57 3.53

275 0.51 2.57 3.45

276 0.54 2.67 2.36

277 0.65 2.68 2.58

278 0.47 2.54 3.36

279 1.07 2.54 3.35

280 0.38 2.31 2.69

281 0.36 2.31 4.56

282 0.61 2.36 4.96

283 0.78 2.26 4.25

284 0.77 3.23 4.26

285 0.90 3.21 4.25

286 1.10 2.14 4.36

287 0.24 1.26 4.89

288 0.75 1.58 4.85

289 1.01 1.69 3.35

290 0.74 2.56 6.25

291 0.43 2.54 6.50

292 0.78 2.98 4.25

293 1.34 2.90 5.26

294 0.86 2.60 5.85

295 0.95 2.36 5.65

296 0.59 2.69 5.40

297 0.28 2.66 5.20

298 0.41 2.36 5.30

299 0.86 2.33 5.60

300 0.69 2.11 5.89

301 0.23 2.16 5.23

302 0.42 2.19 5.69

303 0.47 1.16 6.20

304 0.72 2.45 5.00

305 0.24 2.14 5.00

306 0.59 2.16 6.30

307 0.72 2.18 6.80

308 0.60 2.17 6.90

309 0.53 2.19 5.00

310 0.56 3.25 6.50

311 0.27 3.56 7.00

312 0.58 3.55 8.00

313 0.46 3.66 6.45

314 0.53 3.88 6.23

315 0.81 3.44 6.25

316 0.72 3.25 7.00

317 0.74 1.23 6.59

318 0.88 1.52 6.65

319 0.50 1.63 5.26

320 0.41 2.58 5.23

321 0.29 2.34 5.00

322 0.51 2.65 5.23

323 0.36 2.36 5.25

324 0.68 2.96 6.24

325 0.55 2.36 6.63

326 0.47 3.52 6.20

327 0.67 3.42 6.00

328 0.72 3.11 6.00

329 0.13 3.23 6.12

330 0.82 2.36 6.53

331 1.23 3.44 6.23

332 0.54 1.25 6.57

333 0.69 1.36 5.62

334 0.48 1.26 6.00

335 0.87 1.58 6.52

336 1.08 1.56 7.96

337 0.26 1.12 7.65

338 0.25 1.16 7.52

339 0.65 1.12 7.45

340 0.53 1.36 7.35

de 124

341 0.36 1.25 7.50

CLIENTES SIN TARJETA (S)

Nro

No Cliente

Tiempo entre

llegadas

Tiempo de

servicio


1 0.00 1.07 1.07

2 0.53 1.31 1.31

3 0.34 1.45 1.45

4 0.21 1.30 1.30

5 0.28 1.30 1.30

6 1.14 1.35 1.35

7 0.26 2.00 2.00

8 0.55 1.30 1.30

9 0.73 2.35 2.35

10 0.55 2.00 2.00

11 0.27 2.35 2.35

12 0.46 1.15 1.15

13 0.54 1.55 1.55

14 0.48 1.50 1.50

15 0.72 1.30 1.30

16 0.46 3.35 3.35

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18 0.20 3.16 3.16

19 1.85 3.25 3.25

20 0.67 1.35 1.35

21 0.27 2.00 2.00

22 1.07 2.35 2.35

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88 0.52 1.20 1.20

89 0.41 1.10 1.10

90 0.12 1.12 1.12

de 124

91 0.82 1.14 1.14

92 0.46 1.36 1.36

93 0.86 1.58 1.58

94 0.33 1.10 1.10

95 1.38 1.20 1.20

96 0.99 1.08 1.08

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100 0.72 1.25 1.25

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120 0.20 1.20 1.20

121 0.78 1.14 1.14

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130 0.47 1.15 1.15

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132 1.04 1.74 1.74

133 0.74 1.85 1.85

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135 0.69 1.65 1.65

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140 1.27 1.75 1.75

141 0.88 1.35 1.35

142 0.73 1.25 1.25

143 0.61 1.11 1.11

144 0.58 1.12 1.12

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150 1.00 1.00 1.00

151 0.45 2.64 2.64

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184 0.47 1.12 1.12

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190 0.77 1.34 1.34

191 0.44 1.95 1.95

192 0.71 1.74 1.74

de 124

193 0.62 1.85 1.85

194 0.61 1.95 1.95

195 0.56 1.96 1.96

196 0.52 3.45 3.45

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201 0.66 2.65 2.65

202 0.63 3.85 3.85

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292 0.30 1.36 1.36

293 0.38 1.24 1.24

294 0.56 1.16 1.16

de 124

295 0.62 2.36 2.36

296 0.58 1.02 1.02

297 0.41 2.65 2.65

298 0.56 2.95 2.95

299 0.52 3.00 3.00

300 0.30 3.50 3.50

301 0.41 3.20 3.20

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303 0.24 3.23 3.23

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320 0.73 1.06 1.06

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322 0.25 1.09 1.09

323 0.16 1.10 1.10

324 0.45 1.30 1.30

325 0.31 1.50 1.50

326 0.65 1.20 1.20

327 0.64 1.30 1.30

328 0.53 1.40 1.40

329 1.09 1.23 1.23

330 0.15 1.20 1.20

331 0.47 2.56 2.56

332 0.49 2.58 2.58

333 0.75 2.69 2.69

334 0.73 2.87 2.87

335 0.24 2.75 2.75

336 0.27 2.71 2.71

337 0.75 2.72 2.72

338 0.91 2.23 2.23

339 0.79 3.00 3.00

340 0.52 2.50 2.50

341 0.61 2.63 2.63

342 0.83 3.25 3.25

343 0.57 3.95 3.95

344 1.10 3.45 3.45

345 0.37 3.21 3.21

346 1.15 2.85 2.85

347 0.93 2.23 2.23

348 0.38 2.15 2.15

349 0.35 2.16 2.16

350 1.05 3.00 3.00

351 0.64 1.25 1.25

352 0.21 3.65 3.65

353 0.47 3.65 3.65

354 0.28 2.65 2.65

355 0.39 2.25 2.25

356 0.51 2.36 2.36

357 0.58 3.20 3.20

358 0.29 2.59 2.59

359 0.49 2.58 2.58

360 0.37 3.00 3.00

361 0.73 3.09 3.09

362 1.56 3.80 3.80

de 124

Imágenes y/o Fotografías de la Toma de Datos

de 124

tesis teoria de colas banco bcr

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