UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE LA LAGUNA DURANGO

IMPLEMENTACIN DE LA FILOSOFA KAIZEN EN EL AREA DE SERVICIO Y ADMINISTRACIN EN LA AGENCIA NISSAN ALAMEDATESIS QUE PARA OBTENER EL TTULO DE INGENIERO EN PROCESOS INDUSTRIALESPRESENTA:JUAN IVAN BARRIENTOS PINZON Generacin 2012-2014

Lerdo, Dgo. Mes del 2014

Aqu va la hoja de liberacin de tesis para imprimir.

DedicatoriaA dios y la virgen de Guadupe por haberme guiado e iluminado al logro de una de mis anheladas metas.

A mi madre que a pesar de los obstaculos y las adversidades siempre me supo sacar adelante y por darme fortaleza en los tiempos dificiles.

A mis hermanos que junto con mi madre son la fuerza que me impulsa dia con dia a seguir luchando por lo que quiero y todo esto lo hago por ellos.

A mis abuelos que sin la ayuda de ellos no estaria donde estoy ahora, que me ayudaron y animaron con su amor incondicional guiandome de una u otra manera a alcanzar este logro tan importante en mi vida.

A todos mis seres queridos, tios, amigos que con su apoyo y comprension y todos esos dias que jamas me dieron la espalda.

A mis asesores tanto industrial como academico por su ayuda y atenciones que tuvieron conmigo.

Para ustedes.

AgradecimientosExtiendo mi reconocimiento a quienes gracias a su ayuda y por creer en mi como persona he alcanzado uno de mis objetivos, por encima de cualquier cosa y circunstancia. Agradezco sinceramente su apoyo y confianza:Primeramente le agradezco infinitamente a la licenciada Rosa Velia por haberme brindado la oportunidad de ser parte de la agencia Nissan Alameda Gmez Palacio, por lo aprendido en mi instancia y por el apoyo brindado.

A la Universidad Tecnolgica de la Laguna por ser como mi segundo hogar y por tanto que me ha enseado.

A mis profesores y el coordinador acadmico de mi carrera por haber estado ah para brindarnos su apoyo tanto a mis compaeros como a mi persona.

A mis amigos por brindarme su ayuda cuando ms lo necesitaba en especial a Genaro Snchez Triana.

A mis asesores tanto empresarial como acadmico por lo aprendido de su parte.

A mis compaeros de Nissan alameda por brindarme su apoyo y ayuda por la comprensin que me brindaron.

A becas Pronabes que de alguna manera me apoyaron con mis estudios econmicamente.

ResumenUna vez que se identificaron las problemticas se tuvo como objeto mejorar los procesos y los estndares dentro del rea servicios de la agencia Nissan alameda. Se realiz una investigacin documental con carcter descriptivo. La poblacin objeto estuvo conformada por la totalidad de los empleados que prestan atencin al cliente dentro de la agencia.Esta investigacin trata sobre el desarrollo de dicha metodologa para mejorar y eficientar la productividad de los procesos realizados en el rea de servicio y ventas con el fin de establecer planes de accin que ayuden a determinar los principales problemas del rea y darle solucin con la ayuda de tcnicas lean. Para lograr la identificacin de problemas fue necesario tomar en cuenta las opiniones y sugerencias de los empleados para as plantear las expectativas del estudio, posteriormente se observ la situacin actual de la empresa y es aqu donde se identificaron las principales problemticas, una vez que ests fueron identificadas, se comenz a dar priorizacin y de esta manera se determin que tcnicas son necesarias para lograr eliminarlas, para as implantar la mejor opcin que ayudara a resolver los problemas que actualmente estn presentes .La tcnica control de calidad total es la herramienta seleccionada para dar solucin a los problemas actuales consiste en: la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. Al aplicar las tcnicas se espera reducir los tiempos de entrega de unidades, mejorar los procesos en el rea de servicio y que los problemas sean eliminados de manera eficiente y que se logre cumplir con las expectativas planteadas que es aumentar los indicadores de satisfaccin del cliente y la eficiencia de los procesos.

Abstract

This thesis presents the results of a documental research; once the problematic was identified the objective was to modify the processes and standards inside the Services Area of NISSAN Alameda.This investigation is about the methodology development to improve and streamline the productivity of the processes carried by the Service and Sales Area. Also, this research which is based in Lean Techniques will find solutions of the main problematic of this department area.In order to identify the industry problems; first it was necessary to take notes and suggestions of the employees in order to establish the expectations of the research; then it was necessary to observe the real situation of NISSAN Alameda to identify the industry condition; finally with all the information collected it was required to determine which techniques were necessary to eliminate the problems.The selected tool to solved the industry problems was the Quality Total Control Technique; this technique consist in apply quantity methods and human resources to improve the material and services provided by the organization, also it helps to improve the inside processes, and to optimize the present and future costumer time answer. If NISSAN Alameda apply this technique it will be possible to reduce the delivery time of the units, to improve the Service Area processes, to eliminate the organization problems, and to accomplish the industry objectives. All of this, in order to, show indicators that demonstrate client satisfaction and efficiency processes.

Ttulo de la tesis

Implementacin de la Filosofa Kaizen al Servicio y Administracin de la Agencia Nissan Alameda

NDICECaptulo I. Introduccin11.1.- Antecedentes.21.2.- Objetivo.51.3-. Justificacin.51.4.- Marco contextual.6Captulo II. Marcos de Referencia62.1.- Marco Conceptual.62.2.- Marco Histrico.82.3.- Marco Terico10 2.3.1 Metodologa kaizen en la administracin .....142.3.2 Relacin entre kaizen y el ciclo de control de planear-hacer-verificar-actuar.162.3.3 Ciclo de control de planear-hacer-verificar-actuar...172.3.4 Tcnicas que conforman el kaizen.21Captulo III. Planteamiento del Problema253.1.- Problema.253.2.- Tipo de Investigacin.253.3.- Hiptesis.263.4.- Variables.263.5.- Objetivo.26Captulo IV. Metodologa274.1.- Participantes.274.1.1.- Poblacin.284.1.2.- Muestra.284.3.- Procedimiento.29Captulo V. Resultados315.1.- Resultados.315.2.- Discusin.525.3.- Conclusiones.545.4.- Sugerencias.56Referencias de Informacin10Anexos.11NDICE DE TABLAS Y FIGURASTabla 1. 4.1.1. Personal de la agencia Nissan Alameda.28 Tabla 2. 5.1.1 Consumo de energa rea de lavado....33Tabla 3. 5.1.3 Tiempos en rea de servicio..35Tabla 4. 5.1.12 Eficiencia mes de Enero...47Tabla 5. 5.1.13 Eficiencia mes de Febrero48Tabla 6. 5.1.12 Concentrado de resultados..49Fig 1. 2.3.2.1 Ciclo de control PDCA..16Fig. 2. 4.2.1 Encuesta perfecta...29Fig 3. 4.3.1 Proceso para la implementacin de la filosofa..30Fig.4. 5.1.2 Recorrido venza34Fig.5. 5.1.4 Reporte de auditoras a procesos y 5s servicio mayor..36Fig. 6. 5.1.5 Reporte de auditoras a procesos y 5s servicio mayor.....37Fig. 7. 5.1.6 Reporte de auditoras a procesos y 5s servicio mayor diesel.....39Fig. 8 5.1.7 Recorrido antes de la implementacin...40Fig. 9 5.1.8 Recorrido despus de la implementacin.41Fig. 10. 5.1.8 Diagrama de flujo demostracin de unidad..43Fig.11. 5.1.9 Diagrama de flujo para realizar un contrato..44Fig.12. 5.1.10 Diagrama de flujo como entregar una unidad.45Fig.13 5.1.11 Diagrama de flujo de campaas internas..46

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Captulo I. IntroduccinLa finalidad de este proyecto es aplicar la filosofa kaizen en la agencia Nissan Alameda Gmez Palacio en el rea administrativa y de servici, donde se tiene el mayor numero de deficiencia en entregas al cliente, incumplimiento de los formatos HOE, paros en el rea de servicio en cada cambio de trabajo y exceso de horas hombre.El presente trabajo se divide en cinco captulos:En el primer captulo se da una breve descripcin de los trabajos ms relevantes y los resultados obtenidos por la implementacin de esta metodologa, posteriormente se describe la justificacin del porque se desea implementar la filosofa y a lo que se quiere llegar.En el segundo captulo se elaboran los marcos histrico, conceptual y terico donde se describe los avances que se han tenidos desde que surgi hasta la actualidad, se describen las herramientas que se utilizaron en el proyecto as como la definicin de los conceptos ms importantes y relevantes.En el tercer captulo hace referencia al planteamiento del problema describe la problemtica especfica a atender, se plantean las variables as como la hiptesis.En el cuarto captulo se elabor una tabla de los departamentos que existen as como los miembros que hay en cada uno de ellos, de igual manera se explica de forma especifica que labores realiza cada rea, los instrumentos que se realizaron para medir el kaizen y como se iba a realizar la implementacin.En el quinto captulo se refiere al anlisis y presentacin de los resultados obtenidos, as como los problemas que surgieron por la implementacin y se hace referencia a las conclusiones y sugerencias en base a las realidades encontradas.

1.1.- Antecedentes.Para la mayora la mejora continua es una invencin japonesa, sin embargo no es as. Los programas de mejora continua se crearon, desarrollaron y maduraron en los Estados Unidos.

La NCR a fines del siglo XIX estableci un sistema destinado a resolver y mejorar los niveles de calidad, como reaccin a los elevados grados de insatisfaccin de sus clientes. Ello llev a su presidente y fundador a trasladar su escritorio al rea de trabajo (algo que hoy los japoneses denominan visitar el gemba), para averiguar qu suceda y desarrollar un programa destinado a mejorar los niveles de performance en materia de calidad, como de costos y productividad. Producto de sus anlisis hizo del taller un recinto bien iluminado y agradable, con paredes 80% de vidrio, la incorporacin de mdicos y enfermeros al personal, mejoras en las prcticas de seguridad e incluso obligar diariamente ejercicios fsicos. Por otra parte se instauro un programa de sugerencias, se fomento el entrenamiento y capacitacin del personal, y se implant un proceso de desarrollo organizacional.

Otra empresa estadounidense que hizo punta en materia de mejora continua fue Lincoln Electric Company (actualmente el mayor fabricante de equipos y suministros para soldadura por arco en el mundo). A los efectos de aprovechar la capacidad creativa e inventiva del personal, se fijo mediante contrato una tarifa por 12 piezas que no se alterara ante la mejora de mtodos e incrementos de la productividad. Posteriormente se instauro un sistema de bonos basado en ganancias que incluan ideas generadas al calcular los bonos individuales. Todo ello llevo a la empresa a ocupar los primeros lugares en materia de productividad, algo que aun hoy ostenta gracias al mantenimiento de tales polticas y estrategias.

Procter & Gamble implanto en la dcada de los 60s lo que se dio en llamar cambio deliberado como enfoque de equipo destinado a reducir costos de produccin. Este enfoque se basa en la mejora continua de los mtodos permite importantes ahorros en materia de costos. La filosofa de Procter & Gamble es que la perfeccin no es una barrera para el cambio. Esto significa que, aunque pueda resultar casi imposible mejorar un mtodo de trabajos existentes, aun as puede y debe hacerse todo lo posible para dar origen a un mtodo diferente y superior.

En Japn se implanto la mejora continua a principios de los aos cincuenta. Si bien los japoneses ya posean una filosofa de mejora continua, ella era aplicable sobre todo en la vida personal y en las artes guerreras. No se puede desconoce que aplicaban hasta cierto punto los procesos de mejora continua a su produccin, pero ello era de carcter limitado y la prueba de ello es que los productos japoneses eran considerados en occidente como baratos y de baja calidad, y hasta como burdas y ordinarias copias de productos occidentales.

Pero no fue sino hasta la incursin de las ideas de Deming y Juran en materia de calidad, mejora continua y control estadstico de proceso, que sumada a la filosofa ancestral produjo una verdadera explosin productiva y de altos niveles de calidad, lo cual llevo a la industria japonesa a revertir totalmente la visin que de ella tenan los consumidores occidentales. Made in Japan paso a ser sinnimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.

Por un lado la mejora continua se implanto en el Japn por ser una forma barata de mejorar la produccin y reducir los costos en un periodo de fuerte escasez de recursos. Y por otro lado se debi a la presin de las autoridades de la ocupacin para utilizar mtodos de mejora continua destinadas a acelerar la reconstruccin despus de la Segunda Guerra Mundial. En 1949, los militares de estados unidos establecieron un contrato con TWI Inc. A los efectos de desarrollar programas de capacitacin para las campaas japonesas. La idea fundamental de estos programas era capacitar a las personas en mtodos estndar, para que luego ellos capacitar a otros, o sea, capacitar al capacitor.

Aunque los japoneses utilizaban crculos de calidad y sistemas de sugerencias como parte habitual de su gestin, la mejora continua aumento su atractivo durante la crisis petrolera de 1973, como mtodo de reduccin de costos sin fuertes inversiones. As, la automotriz Toyota recibi ese ao seis veces ms sugerencias que en 1970. Canon inicio una campaa destinada a ser lder mundial, lo que permiti ahorrar 200 millones de dlares en costos directos gracias a la implantacin del sistema de mejora continua.

En la dcada de los ochentas ante la invasin de productos nipones, las empresas americanas retoman con ms mpetu el desarrollo de sistemas de mejora continua, entre los cuales notorio los resultados de empresas como Xerox, Motorola, Harley Davidson, y General Electric entre otras.

En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado de california, esta compaa conjuntamente con Toyota establecen una compaa de participacin conjunta denominada NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). La planta de GM haba cerrado debido a conflictos obrero-patronales, mala calidad y bajos niveles de productividad. Para resolver ello NUMMI implanto el 14 sistema JIT, estipulo un nuevo convenio con el sindicato (UAW) destinado a la mejora de calidad, el incremento en los niveles de productividad y la mejora en el ambiente de trabajo por medio del kaizen, lo cual inclua el JIT, los crculos de calidad, y los programas de sugerencias. Para que esto funcionara, el sindicato estuvo de acuerdo en reducir el nmero de clasificaciones de puestos, de 64 a 4, a cambio de lo cual la patronal se comprometa a no reducir personal como producto de aumentos en los niveles de productividad.

1.2.- Objetivo.

Reducir los tiempos de las actividades realizadas en todas las reas administrativas, calidad, ventas, refacciones y de servicio, generando as un buen ambiente laboral y lograr mayor fluidez a la hora de realizar las tareas correspondientes.

1.3.- Justificacin.

La filosofa kaizen propone perspectivas estratgicas, en los cuales el mejoramiento continuo en los procesos y la administracin constituyen los pilares primordiales.Como filosofa, el kaizen se define bsicamente como una forma de bsqueda permanente hacia el mejoramiento continuo, de mejoras y de lograr mayores niveles de satisfaccin para el consumidor de un bien o servicio. Constituye tanto una tica del trabajo, como una excelente disciplina dentro mbito laboral destinado a mejorar los procesos o estndares para bien tanto de la empresa, as como el personal, propietarios, clientes y la sociedad que nos rodea. Ya que se tiene un concepto de dicha metodologa, es importante mejorar los procesos y estndares para lograr una mejor calidad de vida de los trabajadores, como tambin proporcionar un servicio de mayor valor a los clientes, reducir los tiempos de entrega, tiempos muertos, disminucin de desperdicios y contaminacin.Con la implementacin de la filosofa kaizen en Nissan alameda, se busca involucrar a todas las reas de la agencia en el mejoramiento continuo para que sta pueda de alguna manera superar a la competencia dentro de todas y cada una de sus niveles (calidad y satisfaccin del cliente, costos), elevando as sus estndares de servicio, como tambin lograr una certificacin realizada por Nissan mexicana; se mejoraran las deficiencias y se dejara un aporte a la empresa al separar todo aquello que impide un alto servicio al cliente.1.4.- Marco contextual.La realizacin de la filosofa kaizen se llevo a cabo en la ciudad de Gmez Palacio Durango, en la agencia Nissan alameda, en los departamentos de administracin, ventas, mercadotecnia, servicio y refacciones dentro de un periodo de tiempo del 06 de enero al 31 de marzo del ao 2014.

Captulo II. Marcos de Referencia2.1.- Marco Conceptual.Taiichi Ono (1950) Responsable del xito de la firma de automviles Toyota, comenta que la filosofa kaizen surge como una estrategia importante dentro de sus prcticas administrativas y tan arraigadas en dicho pas que es una de las palabras ms comnmente usadas tanto en el gobierno, medios de comunicacin y sobre todos en los negocios.Masaaki Imai creador del concepto, define que el kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se conoce como mejoramiento continuo que se realiza mediante la estandarizacin de los procesos y la eliminacin de los diversos tipos de desperdicios.Gutirrez, (1994, p. 63) explica que el mejoramiento continuo: Es un procedimiento mediante el cual se logra que los procesos de produccin sean eficientes y no generen desperdicios para que sus resultados sean ptimos y de calidad.Mara Vanessa Pelez Castillo (2009, p.12) explica que el mejoramiento continuo ms que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de accin y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco.De igual manera aclara que el proceso implica una secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas; "Mejoramiento" significa que este conjunto de acciones que incrementan los resultados y rentabilidad de la empresa, basndose en variables que son apreciadas por el mercado (calidad, servicio, etc.) y que dan una ventaja diferencial a la empresa en relacin a sus competidores; "Continuo" implica que dado el medio ambiente de competencia en donde los competidores hacen movimientos para ganar una posicin en el mercado, la generacin de ventajas debe ser algo constante.Masaaki Imai (1998, p. XXIX) menciona que los estndares son una mejor forma de realizar el trabajo, es decir, un conjunto de polticas, reglas, instrucciones y procedimientos establecidos por la gerencia para todas las operaciones importantes, que sirven como pautas para que todos los empleados desempeen sus tareas de tal forma que aseguren buenos resultados. Tambin seala, que la estandarizacin, Significa la documentacin de la mejor forma de realizar el trabajo. Segn la Enciclopedia BRUGER, (1996, p. 352) define Desperdicio como los gneros que en el curso de su fabricacin o manipulacin, pierden casi la totalidad de su valor por averas, error en su obtencin, etc. o bien los productos que quedan como residuo del proceso de fabricacin. Masaaki Imai, (1998, p. XXVIII) nos comenta que la Calidad, se refiere a la conformidad con especificaciones y requerimientos del cliente, en un sentido ms amplio alude a la calidad del trabajo en el diseo, la produccin, la entrega y el servicio postventa para los productos o servicios.Segn Ruiz Roa (1995, p. 17) la eficacia es el logro de un objetivo de acuerdo a lo previsto, es decir, en el tiempo y al costo estimado. Siendo mayor la eficacia si ese objetivo se obtiene en menor tiempo y al menor costo, es decir, con mayor productividad. De igual manera comenta que la eficiencia es la capacidad que posee el recurso humano para lograr con eficacia la misin que se le encomienda. Es la aplicacin del conocimiento, del saber, del saber hacer y el lograr que otros hagan adecuadamente lo que se debe hacer.

Lefcovich, (2005) recalca que la oficina es cualquier departamento en el que tienen lugar transacciones relacionadas con la actividad empresarial.

2.2.- Marco Histrico.

Al terminar la segunda guerra mundial, Japn era un pas sin futuro claro. Ciento quince millones de personas habitaban un archipilago de islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energa y con escasez de alimentos. La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales queran sus productos faltos de calidad y diseo. En 1949 se form la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros). sta se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el pas. El Dr. William Edwards Deming [1] era uno de los grandes expertos de control de calidad que haba desarrollado una metodologa basada en mtodos estadsticos. Insista en no describir funciones cerradas, suprimir objetivos numricos, no pagar por horas, romper las barreras departamentales y dar ms participacin a las ideas innovadoras de los trabajadores.En 1950 fue invitado a Japn para ensear el control de calidad estadstico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Como resultado de su visita se crea el premio Deming.En 1954 es invitado por la JUSE Joseph M. Juran [2] para introducir un seminario sobre la administracin del control de calidad. Esta fue la primera vez que el CC fue tratado desde la perspectiva general de la administracin. Los aportes de Juran junto con los de El Dr. William fueron tomados en Japn, para reestructurar y reconstruir su industria, e implantados como lo que ellos denominaron Administracin Kaizen. La mejora continua se transforma en la clave del cambio, en la principal estrategia del management japons, y comienza a reemplazar en ese sentido a la inspeccin tradicional de productos.Kaoru Ishikawa [3] tuvo tambin una participacin determinante en el movimiento de control de calidad en Japn. Introdujo el concepto de "Control de Calidad en toda la Compaa", el proceso de auditora para determinar si una empresa era apta para recibir el Premio Deming, los Crculos de Calidad y los Diagramas de Causa y Efecto. El legado de Edward, Juran e Ishikawa ha cruzado las fronteras y su reconocimiento mundial se hizo evidente en los aos ochenta, con la transformacin de Japn y su mrito de haberse convertido en la primera potencia econmica del planeta.Sin embargo, la metodologa kaizen fue popular por los norteamericanos, en la segunda guerra mundial, los fabricantes de armamento se vieron obligados a mejorar la calidad y cantidad de su produccin, ante la urgencia de la invasin de Francia por los nazis y la participacin de americanos en la guerra.En lugar de realizar cambios revolucionarios y drsticos en los sistemas de produccin y fabricacin , se impartieron unos cursos de gestin donde se recomendaba a todos los supervisores a mejorar pequeas cosas de manera constante y que se extendiera a todos los subordinados por lo que cualquier empleado deba buscar todas las pequeas cosas de mejora.Hoy en da, esta filosofa de pequeas mejoras de manera constante se considerara una locura en una empresa con necesidades urgentes de rentabilidad ya que parece ms adecuada la estrategia de cambios drsticos y radicales como el recorte masivo de la plantilla o el freno absoluto de las inversiones. Sin embargo, el kaizen funciono y provoco un aumento impresionante de la capacidad productiva de armamento de estados unidos el aumento de la velocidad de produccin, unido a la mejora de calidad fueron decisivos para la victoria de los aliados. Despus de la segunda guerra mundial, fueron los japoneses, instruidos por la experiencia de los americanos en la implantacin de la filosofa, quienes dieron un vuelco a la economa mundial con un crecimiento espectacular, convirtindose paradjicamente en el temor de los americanos. Gracias al kaizen, a su sencillez y humildad a la gran eficiencia de dar importancia a las pequeas mejoras, a los pequeos cambios se crearos verdaderos gigantes empresariales en Japn.2.3.- Marco Terico

Una opcin para que las empresas mejoren continuamente sus productos, la prestacin de sus servicios o sus procesos, es la cultura de la mejora continua, una estrategia de pequeos y constantes cambios, con una duracin de largo plazo o permanente.Kaizen, al contrario de otras filosofas empresariales, no se trata de realizar grandes cambios, ms bien se enfoca en realizar mejoras pequeas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestin paso a paso y no en grandes revolucionesLa palabra kaizen significa mejoramiento, esto es una mejora continua en la forma de trabajar, que adems del lugar de trabajo, involucra al entorno familiar, social y personal. Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida.Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en s mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organizacin.Tpicamente en una compaa hay dos tipos de actividades. Por un lado tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes estn dispuestos a pagar; y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor a la compaa.Se trata de una metodologa para hacer las cosas mejor, incluso cuando no estn mal. Esta mejora relaciona no solo a los trabajadores si no tambin a los gerentes, de tal manera que es un esfuerzo integrado hacia el mejoramiento del desempeo de todos los niveles, dando lugar a lo que se denomina control de calidad total (CCT), que est dirigido hacia la satisfaccin de metas como calidad, reduccin de costos, desarrollo del potencial humano, estandarizacin de procesos, con el fin de conseguir una mayor satisfaccin del cliente.

Para Masaaki Imai creador del concepto y quien trabajo en este mtodo, plantea que Kaizen es una conjuncin de dos trminos japoneses, kai, cambio y zen, para mejorar, que haciendo ms extenso el concepto implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prcticas; es lo que se conoce como mejoramiento continuo, que a su vez requiere la aplicacin de toda una nueva cultura laboral y organizacional, estableciendo un proceso de enseanza continua que permite modificar las percepciones, creencias y actitudes de los empleados. Las empresas han mejorado el ambiente de trabajo y eliminando los derroches pero se reconoce el verdadero poder cuando se aplica cotidianamente por porte de los trabajadores.En la cultura japonesa est implantado en concepto en que ningn da debe pasar sin realizar una mejora. la metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto de tiempo y un bajo costo por tanto aumenta el beneficio apoyando en la sinergia que genera el equipo en trabajo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la empresa.Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como mejora continua o kaizen se puede aplicar a los procesos siempre y cuando se conozcan todas las variables.Para hablar del mejoramiento continuo partimos desde una hiptesis fcilmente demostrable, que en las organizaciones existen problemas de diferentes magnitudes y efectos, deben ser solucionados, de ser as el mejoramiento continuo debe ser impostergable.En esta filosofa existen dos trminos que deben de saber aquellas personas las cuales toman las decisiones: mantenimiento y mejoramiento, usualmente traducidos como estandarizacin el primero y como perfeccionamiento el segundo. Se convierten en compromisos ineludibles de alta direccin y debern estar plasmados en la visin de la empresa convirtindose en un compromiso de largo plazo.En lneas generales, el mantenimiento o estandarizacin implica la obligacin de orientar la organizacin a procesos, logrando la capacitacin necesaria para que los implicados adelanten las tareas cotidianamente, para asegurarse de que sea as la empresa exigir disciplina en el lugar de trabajo.

En este sitio, donde est la accin, y denominado gemba se adelantan los momentos de mejoramiento conocidos como ruta de calidad. El ciclo que debe ocurrir es el de: estandarizacin, mantenimiento, y mejoramientos permanentes. Una vez se hallan propuesto las mejoras se estandariza y se invita a los habitantes del gemba para que propongan acciones encaminadas a proporcionar maneras ms propicias de hacer las cosas, dentro de una dinmica que nunca acaba, bien sea por la necesidad de introducir innovaciones tecnolgicas o bien porque sin ellas es probable mejorar las variables bsicas de la gestin.Una prescripcin importante del kaizen consiste en comprender que lo primero es llegar acuerdos sobre estndares; luego estos estndares deben ser mantenidos y continuamente mejorarlos. Se enuncian los siguientes puntos de vista:a) Describir la mejor, ms fcil y segura manera de hacer las cosasb) Preservar la experiencia y el conocimiento del trabajadorc) Medir el desempeod) Demostrar la relacin que hay entre causa y efectoe) Permitir y promover el mantenimiento y mejoramientof) Definir los objetivosg) Proveer una base para el entrenamientoh) Proveer una estructura para minimizar la variacin y prevenir futuros erroresLos puntos anteriores exigen la orientacin de la organizacin a procesos, y probablemente valerse de la filosofa y las herramientas de calidad propuestas por Deming, Ishikawa, Juran y Crosby. Se trata del mejoramiento apoyado por la calidad.El kaizen es la base de la filosofa de la manufactura esbelta, expresada en la idea de la mejora continua de procesos. Consiste es optimizar antes de cambiar los sistemas existentes.se basa en tres grandes pilares: perfeccin laboral, trabajos felices y plena dedicacin, es una filosofa que se est imitando adems genera grandes beneficios y adems implica que todos, desde el ms alto directivo hasta el ltimo empleado estn formados para dar lo mejor de s mismo.

Esta metodologa fcil manera de actuar, en vez de dar un gran salto una vez, es preferible ir dando pasitos mejorando y adecuando constantemente el trabajo. En el modelo japons estas mejoras provienen directamente de los propios equipos de trabajo: siempre estn pensando en nuevas ideas, evalundolas y contrastndolas. De hecho, la elaboracin y sugerencia de nuevas mejoras son parte de la rutina laboral, tanto como desempear la tarea asignada. Y el resultado de estos pequeos reajustes continuos es que la organizacin est constantemente cambiando.El kaizen muestra habilidades individuales para trabajar de manera efectiva en pequeos grupos, resolviendo problemas, documentando y mejorando procesos, recolectando y analizando datos y dirigirse a un grupo de trabajo. Esto empuja la toma de decisiones o la propuesta de tomarlas hacia los trabajadores, que requieren de discusiones abiertas y de conceso en los grupos antes de implantar alguna decisin.

2.3.1 Metodologa kaizen en la administracin Una parte del tiempo de las empresas son actividades improductivas como son las labores oficinescas, y en las empresas de servicio las actividades administrativas consumen un elevado nivel de recursos sin generar ingresos como mnimo proporcionales a ese nivel de erogaciones, los costos administrativos son elevadsimos; Lefcovich (2005) hace referencia a que estos pueden representar hasta el 30% del costo total de una empresa o a veces ms.

Las empresas no podran actuar sin las funciones que desempean las oficinas, todas las tareas de planificacin y control se realizan en ellas. La administracin es la que registra y procesa las ventas, se piden las materias primas, se contrata, adiestra, promociona y disciplina al personal, y se satisfacen sus necesidades.

Podemos decir que en la oficina se realiza todo el trabajo administrativo, por ejemplo se produce, distribuye, analiza, anota y registra los documentos, los nmeros y palabras que figuran en stos permiten a los directivos adoptar decisiones.

La finalidad del trabajo administrativo es la toma de decisiones, as como es registro y control de lo que representa cada una de ellas y del modo de llevarla a la prctica. Administrar diariamente diversos recursos en forma apropiada. La eficiente administracin diaria de recursos requiere estndares. Cada vez que surgen problemas o anomalas, el gerente o directivo debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estndares existentes o implementar nuevos estndares para impedir su reaparicin. Castan (1998) encontr que la prctica administrativa japonesa se distingue por una serie de caractersticas que podemos clasificar de la siguiente manera:

Relaciones Humanas. Incluye prcticas tales como el empleo de por vida, el sistema de sugerencias y los crculos de control de calidad. Administracin de la Produccin. Incluye herramientas y enfoques como el Control de Calidad, la Produccin Justo a Tiempo y la prctica de las 5 S.La definicin de un estndar es la mejor manera de realizar el trabajo. Si un estndar significa la mejor manera, de aqu se deriva que el empleado debe adherirse al mismo estndar de la misma manera, todo el tiempo. Si los empleados no siguen estndares en un trabajo repetitivo, el resultado variar, llevando a fluctuaciones en la calidad.

La gerencia debe especificar con claridad los estndares para los empleados, como la nica manera de garantizar la mejora continua para satisfaccin del cliente.

La administracin es la coordinacin de todos los recursos a travs de los procesos de planeacin, direccin, control, a fin de lograr los objetivos establecidos, si se logra mejorar los procesos de estas funciones cada da, la empresa lograra ms eficiencia con igual o menores recursos y menores costos. Una herramienta que podemos utilizar para lograr esto es la metodologa kaizen aplicndolo a la administracin. Los administradores deben comprender y aceptar completamente, que por ms que ellos mismos y sus trabajadores piensen que su labor esta en el punto ms alto de excelencia, siempre existir una nueva propuesta, un nuevo mtodo, un nuevo proceso, una nueva mquina, una diferente forma de hacer las cosas que puedan hacer ver a esta excelencia como imperfecta, siempre debe haber un mejoramiento continuo para seguir creciendo y desarrollando mejores tcnicas de produccin.

Esta rea es muy importante ya que es fundamental dentro de la organizacin, pero a la vez un poco olvidada por que no tiene trato directo con el producto o servicio que preste la empresa como otros departamentos, pero es imprescindible ponerle ms atencin a esta rea, ya que podemos obtener buenos resultados para la organizacin como reduccin de costos, incremento en la productividad, procesos simples, ahorros, agradable ambiente de trabajo, todo esto se puede lograr creando una cultura en las personas que realizan las actividades, para esto es necesario implementar la metodologa kaizen.

2.3.2 Relacin entre kaizen y el ciclo de control de planear-hacer-verificar-actuar

Es importante mencionar que no hay kaizen sin tener estndares ya que a travs de estandarizacin del trabajo y su cumplimiento, se facilita detectar anomalas y problema. Esto significa que la estandarizacin del trabajo es la base para generar los kaizen para dar un progreso y crecimiento continuo.

Lo que se debe cuidar es que el estndar de trabajo cambie cada que se lleve a cabo un kaizen, explicando al operador el cambio realizado sin dejar de respetar las 5s. Es muy importante actualizar las hojas de operacin estndar (HOE), de lo contrario no se lograra eficiencia esperada y la (HOE) no solo se vuelve obsoleta, sino que todos los operadores dejaran de respetar el estndar.

En la figura se observa cmo se puede aplicar el ciclo de control PDCA cuando queremos realizar un kaizen en el desarrollo de una hoja de operacin estndar.

2.3.2.1 Ciclo de control PDCA.Se puede decir que cuando mas avance se tenga en la estandarizacin del trabajo, ms eficiente se reconocern los puntos de mejora, por lo que en este aspecto la estandarizacin es la clave del kaizen y por lo tanto la actividad que debe realizarse constantemente.

De esta manera la estandarizacin y el kaizen avanza alternativamente y se encarga de que el mtodo de trabajo permita obtener un producto con la mejor calidad, al menos garantizando la entrega oportuna, satisfaciendo as a nuestros clientes.

2.3.3 Ciclo de control de planear-hacer-verificar-actuar

Es una herramienta de trabajo que se puede utilizar para la elaboracin de planes de trabajo, para dar soluciones a problemas de cualquier ndole, para generar un kaizen, para elaborar y poner en prctica una estrategia de trabajo etc.

En cada etapa se lleva a cabo una serie de pasos que nos llevan a encontrar el problema en general y para dar solucin al mismo. Los pasos a seguir del ciclo de PDCA son los siguientes:

Etapa p (planeacin)

1.-Seleccin del tema

Es definir el defecto que se quiere mejorar. Lo importante aqu es expresar concretamente la reduccin de defectos (grados de deficiencia).

Hay que expresarlo concretamente, porque en caso contrario no queda claro que el objetivo y no se puede investigar a fondo. Si no se expresa la deficiencia y solo se expresa el nivel bueno y las acciones correctivas se puede creer que es lo ideal y no tener mejoramientos reales.

2.- Razn por la cual se selecciona el tema.

Expresar el fondo, la importancia y el grado de urgencia. De acuerdo a la gravedad del problema:

Lo relacionado a las polticas de la planta, gerencia, departamentos etc. A la frecuencia con que se presenta Son notables o son ocultos Conocer la magnitud de defecto3.-Establecimiento de objetivos:

Para el objetivo se consideran concretamente los siguientes puntos:

a) Definir el resultado esperado (en lo posible)

La clave para la definicin del valor objetivo

a) Definir tomando en cuenta las polticas de la planta, gerencia, departamentos etc.b) Definir de acuerdo a la importancia de este defecto, el grado de molestia a los procesos posteriores y el grado de dificultad de las acciones correctivas.

Etapa D (hacer)

4.- Conocimiento de la situacin actual

Es importante conocer con datos correctos la situacin de los defectos, si no se puede realizar concienzudamente esto, no se puede pasar a la siguiente etapa de mejoramiento.Si se puede conocer bien la situacin actual por medio de los mtodos de crculos de calidad. Puede decirse que ya se ha solucionado la mitad del problema.

5.- Anlisis del problema

Consiste en buscar la verdadera causa, abandonado en los factores principales en un diagrama causa efecto.

a) Tomar los factores principales Investigar los factores que afectan a la variacin, diferencias y cambios de fenmenos. Ahondar insistiendo en preguntarse por qu? Ordenarlo en graficas de causa efecto

El diagrama causa efecto se utiliza como clave para el anlisis, pero esto no implica que el anlisis sea el diagrama de causa efecto.

b) Dentro de los factores principales dar con la verdadera causa.

Definir los de alto grado de afectacin. Si es posible hacer pruebas, por medio de ellas, verificar el grado de afectacin de los factores. Si es posible hacer la prueba, emitir criterios en base a los resultados de actividades posteriores. Investigar la relacin casual y dar con la verdadera causa, se puede decir que el 80% est resuelto.

6.- Plan de contramedidas requeridas

Una vez que se conoce la verdadera causa, hay que pensar como se puede mejorar.El mejoramiento no es pensar en acciones correctivas a los fenmenos, si no en la eliminacin de la verdadera causa. El plan de mejoramiento se define de la siguiente manera:

a) Emitir el plan de mejoramiento y hacer lo concreto.b) Sobre este plan, estudiar globalmente los aspectos de resultados, facilidad de ponerlo en prctica, economa capacidad tcnica, facilidad de operacin, seguridad, etc.7.-Ejecucion de contramedidas.

Una vez que se ha definido el plan de mejoramiento, se procede a la ejecucin, posteriormente, se busca el mejor camino, investigar si no provoca reaccin a otras reas y propiedades. Despus ponerlo en prctica.

Etapa c (verificacin)

8.- Verificacin de resultadosTomar datos y hacer la comprobacin. En el resultado del mejoramiento no solo se miden los resultados directos, sino que tambin se registran los resultados indirectos y no tangibles.

Etapa a (accin)

9.- Accin para evitar reincidencia

Con el fin de mantener el buen estado el mejoramiento y evitar reincidencias, se realizaran las siguientes actividades:

a) se resumen el resultado de hasta ahora y revisar las hojas de operacin.b) En base a las hojas de operacin estndar, orientar (capacitacin) para que lo cumpla.c) Verificar si se cumple: desarrollo extensivo para las partes y procesos similares.

10.- conclusiones y reflexin.-

Si se ha logrado el objetivo por medio del mejoramiento, se hace un resumen de la trayectoria y el resultado de esas actividades.

2.3.4 Tcnicas que conforman el kaizen El Kaizen como filosofa dinmica acepta y absorbe todas aquellas tcnicas y metodologas que permitan el mejor logro de sus fines ltimos que son una mejora continua en los procesos a los efectos de la eliminacin de desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a los efectos de generar cada da un mayor valor agregado para los usuarios y consumidores.

As dentro de este sistema de mejora continua llamado Kaizen forman parte diversas tcnicas, muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones occidentales pero que en el Japn fueron utilizadas dentro de un sistema armnico y totalizador.

Entre los tres principales sistemas que conforman el Kaizen tenemos: Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total Mantenimiento productivo total Actividades de grupos pequeos

A) Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Un programa de gestin de calidad requiere: La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso ms importante. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms provechosos.

B) Mantenimiento Productivo Total (MPT)

El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende elementos bsicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en el mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar las interrupciones.

La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la produccin libre de defectos, la produccin justo a tiempo y la automatizacin controlada de las operaciones.

El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos para el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

C) Actividades de grupos pequeos

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.

Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen: Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.

Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi en que el xito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la nocin de que los trabajadores de la base tambin podran desempear un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o crculos de control de calidad en los que participan los trabajadores. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participacin de todos.

Captulo III. Planteamiento del Problema

3.1.- Problema.Nissan es una firma ampliamente reconocida en la industria automotriz, donde lo ms importante para ellos es lograr la satisfaccin del cliente, lo cual se basa en la calidad, confiabilidad del vehculo, atractivo del mismo y servicio.En las agencias Nissan, las reas administrativas as como los dems departamentos y/o reas, tienden hacer actividades innecesarias u obsoletas, excederse en papelera o simplemente no se cuenta con algn manual de procedimiento donde especifique como se deben realizar las actividades, y como consecuencia se puede provocar un error u olvidar alguna actividad que es importante, como llamar algn cliente antes de una cita por mencionar, para esto se implementara la metodologa kaizen, que consiste bsicamente en identificar las reas de oportunidad de trabajo, dar alguna solucin y as reducir tiempo, costos y errores que se puedan generar mediante un proceso. 3.2.- Tipo de Investigacin.Investigacin descriptiva: busca especificar las propiedades, las caractersticas y los perfiles de las personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenmeno que se someta a un anlisis. Es decir, nicamente pretende medir o recoger informacin de manera independiente o conjunto sobre los conceptos o las variables a las que se refieren, esto es su objetivo no es indicar como se relacionan estas.Elobjetivoconsiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a travs de la descripcin exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recoleccin de datos, sino a la prediccin e identificacin de las relaciones que existen entre dos o ms variables. Los investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los datos sobre la base de una hiptesis o teora, exponen y resumen la informacin de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento.

3.3.- Hiptesis.Si se implementara la filosofa kaizen, se reducir el tiempo de entrega de unidades, simplificara la administracin y disminuir los costos

3.4.- Variables.Las variables cuantitativas que sern objeto de estudio en este proyecto son: el clima laboral, satisfaccin del cliente.Las variables cuantitativas que se revisaran son: los tiempos de entrega de vehculos ya que se agilizara el proceso y se har de manera ms eficiente al momento de asignar una O.R al tcnico para realizar el trabajo y por la mala localizacin de documentacin, los costos que generan las herramientas o procesos que no se utilicen, se reducirn los errores provocados por trabajadores ya que se tendr estandarizado como realizar las actividades y as no cometen una simple equivocacin que pueda costar la perdida de algn cliente ya que las mejoras que se quieren realizar es para la mejora continua.3.5.- Objetivo.Reducir los tiempos de las actividades realizadas en todas las reas administrativas, calidad, ventas, refacciones y de servicio, generando as un buen ambiente laboral y lograr mayor fluidez a la hora de realizar las tareas correspondientes.

3.5.1 Objetivos Especficos Identificar aquellos procesos que necesitan cambios para mejorarlos y reducir tiempos Realizar procedimientos que aun no existen y actualizar los ya existentes Proponer nuevos formatos para disminuir la cantidad de hojas utilizadas Eliminar aquellas cosas que no agreguen valor

Captulo IV. Metodologa4.1.- Participantes.La agencia Nissan Alameda Gmez Palacio, cuenta con cinco departamentos que son los siguientes, los cuales a su vez se subdividen en las reas que a continuacin se muestran:Departamento de administracin; conformado por las reas de crdito y cobranza, sistemas, calidad y auditoria.Gerencia de servicios: se encarga de revisar y verificar las garantas de todos los modelos, est a cargo del taller de servicio y del rea de atencin a clientes.Departamento de mercadotecnia; donde se encuentra la persona encargada del rea de tele marketing, la que realiza encuestas de satisfaccin, estudios de mercado, organiza campaas publicitarias etc.Gerencia de refacciones; en este departamento se encuentra el mostrador de refacciones, el rea de almacn que est encargado por la persona de control de calidad as como el jefe de taller, y por ltimo el rea de promotor de mayoreo.4.1.1.- Poblacin.

4.3.1 Personal de la agencia Nissan Alameda

4.1.1. Personal de la agencia Nissan Alameda.

4.1.2.- Muestra.El sistema de administracin o especifica cmo llamarlo. El sistema de seguridad, la cosa, el objeto, el ente, el sistema o lnea del departamento tal o lnea tal, que el investigador quiere modificar.

4.2.- Instrumentos.El instrumento utilizado para la recoleccin de datos es la encuesta perfecta que se realiza al cliente al final del servicio y que se muestra a continuacin:

LA ENTREGA PERFECTA

Por favor Califique si cumplimos con los siguientes puntos durante su estancia.

calificacinMALREGULARBIEN

Cmo califica en general la atencin y el servicio recibido?8910

Limpieza interior y exterior de su auto8910

Explicacin del precio y los trabajos realizados a su auto8910

Tiempo de espera en la recepcin y entrega de su auto8910

Seguimiento del asesor durante la estancia de su auto 8910

Entrega en la hora prometida 8910

Comentarios o sugerencias

4.2.1 Encuesta perfecta.4.3.- Procedimiento.El proceso a realizar para la implementacin de la filosofa kaizen esta graficado en la tabla que a continuacin se muestra, en la cual se detalla con exactitud los pasos que se seguirn para la elaboracin de la misma.

Seleccin de problemas crticosIdentificacin de problemasAnlisis de la situacin actual

Anlisis de resultados obtenidos

Implementacin de mejoras

4.3.1 Proceso para la implementacin de la filosofa.La metodologa empieza con el anlisis de la situacin actual de la agencia donde primeramente faltaban procedimientos y procesos administrativos para el rea de ventas, posteriormente el trabajo de los tcnicos en el rea de servicio no coincida con el formato (HOE) que se les entrega para la realizacin de los trabajos ya que dicha agencia se maneja por medio de estndares, por ultimo haba quejas por parte de los lavadores ya que no contaban con la suficiente luz para poder observar los trabajos terminados, por lo cual era regresado por parte de control de calidad ya que encontraba detalles en la unidad.Despus a este anlisis se detectaron los principales problemas: al no contar con los procedimientos y/o procesos en el rea de ventas, haba la probabilidad de que los APVs no conocieran como mostrar una unidad a los clientes o como se cerraba un contrato por medio de un autofinanciamiento, de la misma manera pasaba con los tcnicos, cuando realizaban sus trabajos lo hacan al modo que a ellos se les haca ms fcil, lo cual estaba mal, lo que generaba que las unidades no estuvieran a la hora promesa que se le daba al cliente y que acto seguido afectaba a los ISC (indicador de satisfaccin del cliente), lo cual era un problema mayor ya que en la agencia Nissan lo primordial para ellos son la calidad y la satisfaccin de sus clientes.De acuerdo a los problemas crticos se procede a escoger las tcnicas que brindar mejores beneficios para la agencia y se proceder a implementarlas.Finalmente se obtiene los resultados deseados, realizando una evaluacin y medicin de las mejoras.

Captulo V. Resultados5.1.- Resultados.La aplicacin del Kaizen permiti que los gerentes y los trabajadores se involucraran por igual en las actividades de la empresa; lo cual se mostro en el mejoramiento de los niveles de calidad, productividad y satisfaccin del cliente. Despus de determinar los objetivos y la hiptesis ya presentados en los captulos anteriores, presentar y entender los beneficios que se tendrn tanto los empleados como la agencia en general.Mediante una pltica acerca de dicha metodologa, se busc el involucramiento y se despert el inters por implementar el kaizen dentro de la agencia Nissan Gmez Palacio. Abarc primero a los gerentes y luego a todos los trabajadores, para lograr la mejora los estndares y mantener los servicios que se ofrecen de calidad.Para su implementacin, se comenz a hacer una inspeccin visual de las instalaciones y de los diferentes procesos que se realizan en la agencia.Debido a que Nissan Alameda realiza sus trabajos y servicios por medio de estndares, lo que se realiz fue comprobar que efectivamente se cumpliera el trabajo de acuerdo a las HOE con los que cuentan para cada actividad, ms que nada en el rea de servicio y refacciones.El trabajo parti desde la problemtica que exista en el rea de lavado, una rea importante desde el punto de vista del cliente tanto interno como externo, surge a raz de que la nica forma en que los lavadores pueden ver sus trabajos realizados son mediante lmparas fluorescentes, que desde un punto de vista hace que el trabajo finalizado sea aparentemente pulcro, sin embargo al momento de verlo desde otra perspectiva, como la luz del da por mencionar, se puede observar que el lavado realizado tiene imperfecciones, ya que la poca luz que generan estas lmparas no dejan ver realmente los pequeos detalles del mal lavado tanto de carrocera como el interior del auto que para Nissan son importantes, para esto se decide cambiar las lmparas fluorescentes por carteras transparentes similares a las del rea de taller, logrando as eficientar y mejorar el trabajo realizado por los lavadores, y a su vez se eliminara el proceso de detalle que consista bsicamente en dar una ltima revisin fuera del rea de lavado, disminuir el retorno de las unidades por parte de control de calidad, se estar ahorrando efectivo por el hecho de que no se estn utilizando mas lmparas, y una de las cosas ms significativas de, es que estamos contribuyendo al ahorro de energa elctrica y a su vez ayudando al medio ambiente.En la siguiente tabla se muestra lo que la agencia generaba de gastos, esto slo del rea de lavado al ao de las lmparas fluorescentes y por las horas de vida til de dichas lmparas:

Consumo de energa de las lmparas del rea de lavado

Categora 1: Consumo de 0 a 280 kWh por bimestre

Consumo bsicoConsumo intermedioNo. De lmparas fluorescentes Watts por lmparaHoras al aoW.h

$0.721 kwh$0.870kwh127524001000

watts x horascoste de kwh/w.hConsumo por lmpara (al ao)consumo por total de lmparas (12)consumo por vida til de lmparas (8000)

consumo bsico1800000.000721$129.78$1,557.36$5,191.20

consumo intermedio1800000.000871$156.78$1,881.36$5,220.00

Categora 2: Consumo de 281 y 500 kWh por bimestre

consumo bsicoconsumo intermedioconsumo excedenteNo. De lmpara fluorescente watts por lmparahoras al ao

$0.721 kwh$1.205kwh$2.545kwh12752160

watts x horascoste de kwh/w.hConsumo por lmpara (al ao)consumo por total de lmparas (12)consumo por vida til de lmparas (8000)

consumo bsico1800000.000721$129.78$1,557.36$5,191.20

consumo intermedio1800000.001205$216.90$2,602.80$8,676.00

consumo excedente1800000.002545$458.10$5,497.20$18,324.00

5.1.1 Consumo de energa rea de lavado.

Cabe mencionar que las tarifas con las que se realizaron las tabla anterior son de tarifa de consumo domestico, ya que la tarifa de consumo industrial aumentaron un 2.5 en comparacin con el mes anterior, (abril del 2013) segn informo la Comisin Federal de Electricidad (CFE).En la actualizacin mensual que realiza la paraestatal, la tarifa industrial en horario base ser de 0.9188 pesos el Kilowatt hora, (El precio de los kilowatts cambia mensualmente, por lo cual es solo una referencia aproximada).Una vez resuelta la problemtica en la que se encontraba el rea de lavado, se opt por continuar en control de calidad, el encargado se ocupa de supervisar que los trabajos de mecnica y lavado sean de calidad, haciendo el siguiente recorrido:

5.1.2 Recorrido venzaPara eficientar el trabajo que se realiza, se eliminaron y adjuntaron algunos puntos en comparacin de la HOE anterior: La revisin de estado de la batera Prueba dinmica Se adjunto la limpieza de interior con el funcionamiento de los instrumentos de tablero Encender el coche y revisar los indicadores con el funcionamiento de luces. Esto obtuvo como resultado reducir el tiempo de inspeccin de la unidad que anteriormente se realizaba en diez minutos y que ahora se hace en solo siete minutos con treinta segundos. (ver anexo 3).

Dentro del rea de mecnica, para observar que los servicios realizados por los tcnicos fueran los adecuados y como lo indican sus HOE se decidi hacer reportes de auditora a procesos y 5s, as como la toma de tiempos y movimientos, de diferentes servicios a una muestra de tcnicos, donde los resultados fueron los que se muestran a continuacin:

5.1.3 Tiempos en rea de servicio

5.1.4 Reporte de auditoras a procesos y 5s servicio mayor.

5.1.5 Reporte de auditoras a procesos y 5s servicio mayor.

5.1.6 Reporte de auditoras a procesos y 5s servicio mayor diesel.

De acuerdo a los datos que se obtuvieron se desprenden dos observaciones:A).- Como se muestra en los reportes anteriores, son diferentes los procedimientos a realizar en una camioneta de motor de gasolina a una de motor de diesel, por lo cual se decidi desarrollar HOEs solamente para estos vehculos (Diesel), con la finalidad de que se establecieran nuevos tiempos de entrega ya que estos procesos son mas tardados de realizar por las cuestiones que se muestran anteriormente. Las hojas de operacin fueron de servicio mayor y servicio menor (ver anexos).B).- Se tena un estndar que los tcnicos por lo general no disponan, consista bsicamente en encender un foco de color rojo indicando que se requera refacciones para el vehculo, para ser ms eficiente el trabajo y utilizar dicho estndar se realizo lo siguiente:

1.- Una vez que al tcnico se le entregue la O.R para comenzar un nuevo trabajo, este deber pasar por la ventanilla de refacciones, queda en el transcurso y entregar la O.R al facilitador de refacciones, para que as una vez que se acomode en su rea de trabajo tenga las refacciones que le pondr al vehculo y a la vez reducir tiempos y fatiga del facilitador. 2.- Cuando los tcnicos finalizan su trabajo correspondiente, lo que ellos hacen es ir por su siguiente O.R y una vez entregada acuden a dejar la unidad terminada en la rea de lavado y posteriormente ir por la unidad en turno, lo cual es tiempo muerto, para esto una vez que la unidad est terminada se activar el foco rojo indicando que el trabajo est hecho y ya sea algn lavador o control de calidad el cual pueda sacar la unidad del rea de mecnica, as el tcnico ira por la unidad que se le otorgue, esto elimina ese tiempo de ir por la O.R regresar y dejar la unidad, a su vez se logra una mejor fluidez de trabajo.

El recorrido que realizaba el facilitador y que sigue ahora es el que se representa a continuacin mediante un ejemplo:

Llamado de foco rojoIda por refaccionesEntrega de refacciones y apagado de foco

5.1.7 Recorrido antes de la implementacin.

Entrega de orden por parte del tcnicoEntrega de refacciones y apagado de foco

5.1.8 Recorrido despus de la implementacin.Como se puede observar en las imgenes anteriores, el recorrido que el facilitador hace es mucho ms eficiente que el que se haca, logrando as una reduccin y eliminacin de tiempo y al mismo tiempo se logra una fluidez de trabajo.

Kaizen orientado a la administracinLas necesidades de mayor informacin sobre los procesos en los diferentes departamentos administrativos dentro de la agencia, principalmente en ventas ha tenido que ser tomado con importancia, ya que muchas de las veces el no saber o no actuar adecuadamente frente algn cliente, pone en riesgo la compra de la unidad, o bien tener conflictos con algunos de ellos o con el personal dentro de la misma agencia, Como respuesta, se estableci dicho mtodo de mejora que consisti en elaborar reportes que establecieran y proporcionaran al personal el cmo realizar los trabajos, con qu mtodos y enseanzas, para lograr incrementar la calidad, la productividad y la velocidad de respuesta.

Diagrama de flujo de una demostracin de unidad para percibir las necesidades del cliente y en base a ello brindar una propuesta econmica y personalizada.

5.1.8 Diagrama de flujo demostracin de unidad.Diagrama de flujo para realizar un contrato por medio de el autofinanciamiento SICREA.

5.1.9 Diagrama de flujo para realizar un contrato.

Diagrama de flujo de cmo entregar una unidad por medio del autofinanciamiento SICREA.

5.1.10 Diagrama de flujo como entregar una unidad.

Diagrama de flujo el desarrollo de campaas internas

5.1.11 Diagrama de flujo de campaas internas.

Todo lo realizado permiti ver mediante los indicadores el desempeo de la eficiencia dentro del rea de servicio como de la agencia en general.

5.1.12 Eficiencia mes de Enero.

5.1.12 Eficiencia mes de febrero.

5.1.12 Concentrado de resultados.

5.1.13. Sales Services Indice. (ndice de Servicio a ventas)

5.1.14 Service Customer Indice (Indice de Servicio al Cliente)

5.2.- Discusin.Como parte natural a todo cambio de proceso o procedimiento, se mencionan los problemas que la implementacin del kaizen trajo consigo. Estos problemas hacen referencia a las actitudes y reacciones de los empleados, no a problemas de realizacin de procesos, HOE o formatos administrativos. Resistencia al cambio: Se proporcionaron apoyos, plticas constantes as como seguimiento continuo con los tcnicos y empleados de servicio y refacciones respecto a los cambios que se realizaron, se resolvieron las dudas y aclaraciones acerca de la metodologa as como los beneficios que esta aport a la agencia.

Falta de compromiso, porque no estn establecidas las responsabilidades: Se establecieron las metas del mes y objetivos claros y se dej a cargo a torre de control como responsable de difundir las obligaciones a los tcnicos y personal a travs de los crculos de calidad.

No se logr involucrar a todos los miembros de la agencia: porque no se le dio la importancia que mereca debido a que se realiz en manos de un practicante y no por miembros de la agencia, adems se estaba acostumbrado al trabajo individual. Se di a conocer el concepto de kaizen a los empleados que mostraron una actitud negativa por medio de una presentacin. Adems se les trat de involucrar a cada uno de los empleados para que aportaran ideas o recomendaciones de algn problema o proceso para mejorarlo o reducirlo, con el objetivo de que se les de la importancia que merecen mediante la atencin continua.

Poca capacitacin, se piensa que los trabajadores estn preparados slo para recibir rdenes: como prioridad se les trato de convencer de que no slo son los que hacen los trabajos pesados, si no que eran parte importante dentro de la organizacin. Para darles ms capacitacin en los trabajos que realizan, el jefe de taller repasara junto con ellos en las juntas semanales las distintas tareas que realizan para hacer un trabajo eficiente y de calidad.

Poca comunicacin entre los departamentos: se implement esta metodologa para la mejora del clima laboral, se supervisaron las presentaciones y plticas para tratar de incentivar la participacin de todo el personal dentro de la agencia.

Indiferencia por parte de algunos supervisores y encargados de departamentos y reas: porque piensan que es una mayor carga de trabajo, se les present de una forma clara las responsabilidades que deben realizar, de igual manera se pensaba que pasaran a segundo plano, se les explico que no sera as ya que las actividades que realizan son importantes para la organizacin y para la implementacin de la metodologa.

Impaciencia por parte del personal: se les explic que la filosofa lleva su tiempo y son mejoras que se hacen de pasos pequeos pero con grandes resultados, comenzando por el circulo de calidad y llegando hasta los trabajadores quienes fueron los primeros en cuestionar los resultados que se obtendran implementando el kaizen dentro de la agencia Nissan Alameda Gmez Palacio.

No es suficiente con implementar los mtodos de trabajo. Es necesario dar seguimiento, como cuando se realiza una venta; hay que dar un servicio post-venta y comprobar que el cliente quede satisfecho.Con lo mencionado ya anteriormente, se pudo identificar en donde haba debilidades, oportunidades y en donde hacer nfasis: una buena relacin entre empleados, capacitacin, presentaciones, una forma inmediata para resolver los problemas, con lo que se logr minimizar las dificultades y problemticas que se encontraban, tratando de aprender de estas experiencias, y enfocando la estrategia para construir un futuro mejor con las metas que se van estableciendo al pasar de los tiempos.

5.3.- Conclusiones.La metodologa logr generar una mejor fluidez de trabajo dentro del rea de servicio, con lo cual se cubre la necesidad de la agencia.La cultura de la agencia Nissan Gmez Palacio est enfocada a la satisfaccin del cliente, se busca mantener la calidad de los servicios que se ofrecen, lo que ha hecho a Nissan ser una empresa competitiva dentro de la industria automotriz.Para introducir el kaizen y mantenerlo efectivo dentro de la organizacin, se necesita de tiempo, capacitaciones y presentaciones constantes e intensivas, un involucramiento de todo el personal e introduciendo los mtodos orientados al mejoramiento continuo (filosofa de las 5s, el control de calidad total, los crculos de calidad, el sistema de sugerencias, el trabajo en equipo y las herramientas para la resolucin de problemas). No se tena el enfoque de deteccin de problemas, concepto introducido a travs del kaizen; el cual va dirigido a buscar las problemticas o las causas que generan obstculos dentro de la agencia para llegar a las metas y objetivos establecidos, lo que se realiza es atacar y disminuir lo que genera los conflictos o errores.Algunos de los procesos y procedimientos no se encontraban de manera oficial dentro de un manual de calidad y se establecieron por medio de la observacin del APDC y de entrevistas a encargadas de diferentes reas administrativas. Asimismo se determin realizarlo por escrito y que cada uno de los relacionados tenga una copia controlada del reporte que se realiz.Nissan alameda es una agencia que est a la vanguardia en la tecnologa y sus tcnicos son altamente calificados para la realizacin de trabajos, sin embargo s les pareca inadecuado los recorridos que hacan para un nuevo trabajo. Debido a esto se estableci un sistema de sugerencias.Cuando la metodologa se empez a implementar, se tena la incertidumbre por ver los resultados, pero el kaizen es una estrategia que a corto plazo no se puede medir, sin embargo al poco tiempo de haberse sembrado se vio reflejado en los indicadores mostrados ya anteriormente, lo cual gener motivacin por parte del personal a realizar de manera eficiente sus actividades diarias.Fue fcil mejorar los procesos, ya que se tomaron en cuenta las sugerencias y comentarios de los trabajadores, ms que nada para lograr una buena relacin entre ellos y as se aceptaran a la persona que les enseara nuevos procedimientos.Todo el personal coincidi en que la capacitacin y presentaciones proporcionaron los conocimientos adecuados para ofrecer un mejor servicio a sus clientes y estuvieron dispuestos a practicar este mtodo que les permiti mejorar la calidad y el tiempo de servicio.5.4.- Sugerencias.

Para que la metodologa kaizen logre sus objetivos, debe mantenerse la capacitacin y presentaciones a los empleados, porque como menciono es gradual y progresivo.Se debe aplicar de forma progresiva, ya que este es un proceso a mediano y largo plazo y que lleva tiempo para que se vean reflejados los resultados esperados.Mantener y seguir incentivando a todo el personal de la agencia, que se logre un mejor trabajo en equipo y as contribuir cada uno a tener un buen clima laboral.Implementar las propuestas realizadas por cada uno de los trabajadores, no sin antes realizar un estudio costo-beneficio, verificando que pueda ser viable y eficiente para la agencia.Seguir trabajando en el sistema de sugerencias, para aumentarlas porque es la forma de demostrar que el kaizen est funcionando adecuadamente, cuando se observa que nadie aporta nada, es un indicio de que es kaizen se est perdiendo.Evaluar la colaboracin de los trabajadores que aporten ideas y procedimientos que sean aplicables a esta metodologa, y tratar de incentivarlos con mejoras salariales, bonos etc. para que el personal se motive y proponga ideas que aporten en gran cantidad a la agencia, y de esta forma mantener a los clientes satisfechos y atraer a otros.Capacitar a los trabajadores de tal manera que permita adoptar nuevos conocimientos en su rea de trabajo y as proporcionar una mejor atencin al cliente.

Referencias de Informacin

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Anexos.1.- HOE (Hoja de Operacin Estndar) Diesel, mantenimiento mayor.

2.- HOE (Hoja de Operacin Estndar) Diesel, mantenimiento menor.

3.- HOE (Hoja de Operacin Estndar) control de calidad.

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INICIO5.2 Consulta 5.5.1 presentar propuesta econmica5.4 Demostracin dinmica5.3 Demostracin esttica FIN5.2 .1 elegir vehculo a mostrar5.2 .2 capturar informacin en SICOP5.3.1 Demostracin esttica 5.3.2 tcnica 1-3-15.3.3 capturar informacin en SICOP5.4.1 explicar al cliente el procedimiento de la demostracin5.4.2 realizar demostracin dinmica5.4.3 capturar informacin en SICOP5.5 Propuesta econmica5.4.4 registrar demostraciones dinmicas5.5.2 asesora financiera5.5.3 capturar informacin en SICOPINICIO5.2 Solicitar campaa publicitaria 5.4 Mercadotecnia solicita los diseos de la campaaSe autorizo?SINO5.3 Mercadotecnia solicita autorizacin y presupuesto5.5 Hacer llegar las propuestas a los gerentes de rea Se autorizo?5.6 Mercadotecnia solicita al proveedor las diferentes medidas del diseoSINO5.7 Difusin de la campaa5.8 Reporte de registro de clientes de la campaa5.9 Retorno de inversin de la compaa 6.0 Entrega de resultados a encargados de reaFIN