tesis programas de capacitación

5/28/2018 Tesis Programas de Capacitaci n

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MODELO DE CAPACITACIN PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA

FUNDACIN UNIVERSITARIA DEL REA ANDINA, SECCIONAL PEREIRA

ELABORADO POR:

NATALIA GONZLEZ ECHEVERRIHEYLLER FABIAN PATIO SUAREZ

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRAFACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PROGRAMA DE MAESTRA ENADMINISTRACIN DEL DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONAL

PEREIRA2011


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MODELO DE CAPACITACIN PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA

FUNDACIN UNIVERSITARIA DEL REA ANDINA, SECCIONAL PEREIRA

ELABORADO POR:NATALIA GONZLEZ ECHEVERRI

HEYLLER FABIAN PATIO SUAREZ

TRABAJO DE GRADO PARA LA CONSECUSIN DEL TITULO COMO MAGISTER

ASESORA:

LUZ STELLA MONTOYA ALZATE

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRAFACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PROGRAMA DE MAESTRA ENADMINISTRACIN DEL DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONAL

PEREIRA2011


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Nota de aceptacin:


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DEDICATORIA

A Dios, a nuestras familias, amigos, y a todos los que nos acompaaron en el proceso dehacer este sueo realidad.

Cada da es una oportunidad de crecer, de aprender, de descubrir, de crear, de ser felicesy fue est maestra un medio para lograrlo.

Un sueo cumplido que nos da fuerzas para seguir volando an ms alto.


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AGRADECIMIENTO

Agradecemos a todo el personal de la FUNDACIN UNIVERSITARIA DEL REAANDINA que crey en nuestro sueo y nos apoyo incondicionalmente.

A la Universidad Tecnolgica de Pereira por formarnos integralmente, brindndonosherramientas para ser adems de mejores profesionales, mejores seres humanos.

Agradecemos a nuestra directora de trabajo de investigacin, LUZ STELLA MONTOYAALZATE, que nos gui con amor y dedicacin.


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CONTENIDO

Pg.

1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN .......................... ......................... ......................... 16

1.1. ANTECEDENTES DE LA IDEA........................ ............................ ............................ 16

1.2. SITUACIN PROBLEMA.......................... .......................... ........................... ........... 16

1.3. PROBLEMA GENERAL DE INVESTIGACIN ESTABLECIDO. ........................ 17

1.4. OBJETIVOS DEL ESTUDIO. .......................... ......................... ........................... ...... 18

1.5. JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO. .......................... ......................... ......................... 181.6. LIMITACIONES PREVISIBLES. ....................... ............................ ............................ 19

2. MARCO REFERENCIAL....................... ............................ ........................... .................... 20

2.1 MARCO TERICO .............................. ..................... ........................... ...................... 21

2.2 MARCO CONCEPTUAL. .......................... ......................... ............................ ........... 44

2.3 MARCO NORMATIVO........................... ......................... ............................ .............. 46

2.4 MARCO FILOSFICO........................... ......................... ............................ .............. 51

2.5 MARCO SITUACIONAL. ........................... ........................ .......................... .............. 51

2.6 GLOSARIO ........................... ........................ ....................... ............................ ........... 55

3. DISEO METODOLGICO............................ ....................... ......................... ................... 57

3.1. TIPO DE INVESTIGACIN:........................... ........................ ........................ ........... 57

3.2. HIPTESIS............................ ........................ ........................ ........................... ......... 57

3.3. UNIDAD DE ANLISIS........................... ......................... ............................ .............. 57

3.4. UNIDAD DE TRABAJO. ............................ ....................... ........................... .............. 573.5. DELIMITACION DEL ESTUDIO. ............................ ....................... ........................ ... 57

3.6. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN. ....... 59

3.7. ANLISIS DE LA INFORMACIN. ........................... ........................ ....................... 60

3.8. PROCEDIMIENTO .......................... ......................... ............................ ...................... 60

4. MODELO PROPUESTO ............................. ...................... .......................... ...................... 71


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4.1 PLANEACIN .............................. ..................... .......................... ......................... ...... 75

4.2 DIAGNSTICO DE NECESIDADES ........................ ........................... .................... 78

4.3 DISEO DE LA CAPACITACIN .......................... ......................... ......................... 88

4.4 EJECUCIN DE LA CAPACITACIN ................................................................... 107

4.5 EVALUACIN DE LA CAPACITACIN ................................................................ 109

4.6 SEGUIMIENTO ........................................................................................................ 112

5. VALIDACIN DEL MODELO ......................................................................................... 114

6. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 115

RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 117

BIBLIOGRAFA........................................................................................................................ 118


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LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1.Variables e indicadores. 60

Tabla 2.Herramientas de evaluacin. 65

Tabla 3.Aspectos a evaluar con la encuesta. 67

Tabla 4.Proceso de capacitacin. 68Tabla 5.Qu se debe mejorar en el proceso de capacitacin? 70

Tabla 6.Las observaciones segn la tabla anterior. 71

Tabla 7:Acciones planteadas dentro de la planeacin. 76

Tabla 8.Cronograma de ejecucin de las fases del modelo. 78

Tabla 9.Responsables de diagnstico de necesidades 79

Tabla10.Competencias. 82

Tabla 11.Escalas de equivalencia. 83

Tabla12.Elaboracin de la capacitacin. 93

Tabla 13.Categoras de la capacitacin. 95

Tabla 14.Estrategias de capacitacin. 96

Tabla 15. Coordinacin y asistencia a la capacitacin. 108

Tabla 16.Programas de capacitacin coordinados internamente. 111

Tabla 17. Niveles Evaluados por Formatos. 112

Tabla 18. Seguimiento al proceso de capacitacin. 113


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LISTA DE FIGURAS

Pg.

Figura 1.Perfil requerido Vs Perfil del participante. 47

Figura 2.Organigrama. 56

Figura 3.Proceso de capacitacin. 68

Figura 4.Percepcin del proceso de capacitacin. 69

Figura 5.Observaciones proceso de capacitacin. 70

Figura 6.Concepcin sistemtica del modelo. 74

Figura 7.Fases del modelo. 75

Figura 8.Porcentaje por variables administrativos. 85

Figura 9.Dimensiones administrativo. 86

Figura 10.Perfil requerido 87

Figura 11.Diagnstico de necesidades por dependencias. 88

Figura 12.Proyecto de capacitacin por reas. 88

Figura 13. Mdulo Formacin y Desarrollo. 90

Figura 14.Plan de capacitacin por competencias. 92

Figura 15.Presupuesto. 101

Figura 16.Entidades y capacitadores. 102

Figura 17.Registro de tems. 103

Figura 18.Planeacin y ejecucin de cursos. 104

Figura 19.Inscripcin de Personal 105


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Figura 20. Diagrama de Flujo 107


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Lista de Anexos

Anexo A.Formato solicitud de capacitacin GDH 002.

Anexo B.Formato de encuesta evaluacin de satisfaccin de la capacitacin.

Anexo C.Centralizacin de costos del proceso.

Anexo D.Formato del perfil de cargos.

Anexo E.Formatos de evaluacin por niveles jerrquicos.

Anexo F.Evaluacin expectativas E0

Anexo G.Evaluacin diagnstica. Formato E1.

Anexo H. Autoevaluacin de los capacitados. Formato E2.

Anexo I.Evaluacin de Resultados. Formato E3.

Anexo J.Evaluacin de la capacitacin. Formato E4.

Anexo K.Seguimiento especfico de capacitaciones. Formato E5.


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RESUMEN

La propuesta planteada responde a las necesidades de formulacin de un modelo decapacitacin por competencias para el personal administrativo de la FundacinUniversitaria del rea Andina Seccional Pereira.

El modelo est orientado a aumentar los niveles de desarrollo y productividad del personaladministrativo de la Institucin, integrndose al sistema de gestin del talento humano dela organizacin. Fue planteado de acuerdo a la revisin de bibliografa, documentacin y

normatividad externa e interna de la Institucin relacionada con el tpico y al anlisis deldiagnstico del proceso de capacitacin del personal administrativo de la FundacinUniversitaria del rea Andina.

Se compone de seis fases que articulan herramientas existentes en la Institucin e integranuevos insumos que permiten plantear un modelo que satisfaga las necesidades de laInstitucin de promover el desarrollo de su personal administrativo. Las fases son:planeacin, diagnstico de necesidades, diseo, ejecucin, evaluacin y medicin deimpacto de los programas de capacitacin.

La propuesta se valid en las instancias de la direccin administrativa correspondiente,

logrando incluir las recomendaciones que permitirn darle mayor viabilidad a la utilizacindel modelo en la Fundacin Universitaria del rea Andina.

PALABRAS CLAVES: Capacitacin, Competencias, Administracin, Modelo decapacitacin


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ABSTRACT

The proposal has the objective to raise a model of capacitation for administrative personalof the Fundacin Universitaria del Area Andina.

The model is designed to increase levels of development and productivity of administrativepersonnel, of the Fundacin Universitaria del rea Andina. The model will integrate thesystem management of human talent of the Organization, and was raised according to the

existent literature, documentation and regulations, the diagnosis and analysis of thetraining process of the administrative personnel of the Institution.

The model developed six phases, and was designed articulated tools in the organizationand integrates new inputs that suggest a model that meets the needs of the institution topromote the development of his personnel. The phases are: planning, detection ofqualification necessities, programming, execution, evaluation and pursuit.

The proposal was validated in corresponding administrative instances, the including ofreceived recommendations make the model more viable to use in the " FundacinUniversitaria del rea Andina".

KEYWORDS: TRAINING, SKILLS, ADMINISTRATION, MODEL OF CAPACITATION.


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INTRODUCCIN

En los ltimos aos la concepcin de desarrollo organizacional ha experimentado unaevolucin que ha permitido posicionar a las personas en las organizaciones como factordeterminante en el logro de los objetivos. Lo anterior se describe en la frase utilizada enmuchos de los discursos de uno de los idelogos de la Fundacin Universitaria del reaAndina, el doctor Carlos Patricio Eastman, cuando indica que todo lo que se hace en laInstitucin lo pueden intentar copiar, menos la forma como se hacen las cosas, porque elcmo se hace es el reflejo particular de las personas que hacen parte de esta granfamilia andina.

Las organizaciones son el producto de la integracin de ms de dos personas para lograruna meta, y la aceptacin de esta premisa permite hablar de organizaciones humanas, enlas cuales se incluye el desarrollo del capital humano dentro de las estrategias deevolucin para alcanzar altos ndices de competitividad.

La capacitacin entendida como el cambio en los conocimientos, habilidades y actitudesdel colaborador hace parte fundamental del desarrollo humano y productivo de cualquierorganizacin, es por esto la importancia y pertinencia de desarrollar este tema yesquematizarlo bajo un modelo acorde a las necesidades de las institucionesuniversitarias que estn enfocadas hacia las competencias en su personal administrativo.

La Fundacin Universitaria del rea Andina, como Institucin de Educacin Superiorreconoce la capacitacin del talento humano como respuesta a la exigencia que tienen lasempresas de contar con un personal calificado y productivo, lo cual justifica laestructuracin de una herramienta integral de capacitacin que conciba un procesosistemtico planificado para satisfacer las necesidades de efectividad de la organizacin.

Con un esquema basado en seis fases y teniendo como base a los autores: Senge,Siliceo y Alles se pretende fortalecer el sistema de capacitacin de personal, de la entidaden mencin, pero podr ser utilizada con iguales propsitos por cualquier organizacinque quiera mejorar sus estndares de formacin para as aumentar su productividad y

desarrollo humano.

Este documento est fundamentado en el trabajo no solo de los miembros del grupo deinvestigacin, sino tambin de los jefes de rea de la institucin mencionada, quienesaportaron con documentacin e ideas un insumo fundamental para el cumplimiento detodos los objetivos de este proyecto.

Los autores del estudio esperan que el material sea la base para la implementacin yevaluacin de un plan de formacin competitiva y eficiente que permita aumentar, de


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manera real, tanto las destrezas como las habilidades de los empleados de cualquierempresa y por tanto su productividad y el logro de los objetivos organizacionales.


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CAPTULO I

I. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

I.1. ANTECEDENTES DE LA IDEA.

La Fundacin Universitaria del rea Andina, desde sus orgenes ha identificado el talentohumano como un factor de alto impacto en el resultado de cada uno de sus procesos,razn por la cual la Organizacin ha venido desarrollando proyectos que le permitanincrementar las capacidades humanas a travs de la capacitacin, por lo cual se

considera pertinente desarrollar un modelo de formacin de habilidades compuesto deherramientas que conlleven al aumento de la productividad del personal.

En la revisin general de los procesos administrativos de la Institucin se destaca queactualmente no se tiene adoptado en un cien por ciento un sistema de gestin porcompetencias, pero como un acercamiento a este fin se han desarrollado herramientascon este enfoque como el sistema de evaluacin del personal adoptado desde el ao2009, as como tambin la inclusin en los manuales de funciones.

Luego de analizar los posibles proyectos que fortalecen los procesos del reaadministradora del recurso humano de la Institucin, se encontr la alta pertinencia delproyecto presentado a continuacin, el cual pretende estructurar los distintos programasde capacitacin fundamentados en las necesidades del personal y la organizacin,permitiendo fortalecer las polticas y estrategias recientemente planteadas por la oficinade gestin del talento humano de la seccional de Pereira.

La Seccional desde sus inicios ha propendido el planteamiento de estrategias para elmejoramiento de sus procesos, recientemente se ha implantado un nuevo sistema deinformacin a nivel nacional, as como tambin, la documentacin de algunos procesos,dentro de los cuales se destacan los lineamientos a tener en cuenta en la capacitacin delpersonal administrativo, esta requiere de una estructura precisa para lograr sus objetivos.

I.2. SITUACIN PROBLEMA.

Se ha demostrado que las organizaciones que estn a la vanguardia en tendenciasgerenciales en las reas del recurso humano, identifican sus procesos de formacinenfocndose en el mejoramiento continuo de su personal y por ende de sus procesos.

La institucin desde sus inicios ha realizado sus planes de capacitacin para el personaldel rea administrativa basada en las solicitudes generales de cada una de lasdirecciones de departamentos sin una estructura estandarizada para la solicitud y en


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algunos casos haciendo requisiciones sustentadas en la intuicin; por lo que se ha llegadoa generar programas de formacin que no siempre van acordes con las verdaderasexigencias de capacitacin del recurso humano y en el peor de los casos conllevan a laprdida de credibilidad en la capacitacin en algunas de las reas, por lo que se hacenecesaria la implementacin de un modelo de capacitacin integral.

En el mes de Febrero del ao 2010, mientras se desarrollaba el anteproyecto de estainvestigacin, se cre una nueva resolucin que establece nuevas polticas decapacitacin para la Seccional, la cual es tomada como una oportunidad por el grupo deinvestigacin para orientar el rumbo de este proyecto.

La institucin no ha puesto en operacin una herramienta sistematizada que permita

evaluar todo el proceso de las capacitaciones impartidas, lo cual imposibilita conocer elimpacto de las mismas, as como los posibles factores a mejorar.

Dentro de las proyecciones del rea administradora del talento humano de la organizacinest, poner en funcionamiento el mdulo de capacitacin del sistema Kactus (softwarepara el manejo de Nmina y Recursos Humanos) el cual para tener un mayor y mejorimpacto requiere antes de su adaptacin, la estructuracin previa del proceso decapacitacin que se desea plantear.

I.3. PROBLEMA GENERAL DE INVESTIGACIN ESTABLECIDO.

La Fundacin Universitaria del rea Andina requiere de un modelo de capacitacinsustentado en las recientes polticas de capacitacin, que articule las herramientas deadministracin del talento humano desarrolladas y responda a los requerimientos legalesestablecidos permitiendo satisfacer las necesidades de capacitacin y seguimiento,logrando desarrollar a las personas adecuadamente.

PROBLEMAS ESPECFICOS DE INTERS.

No se tienen articuladas las herramientas de capacitacin, que permiten el desarrollo de

un modelo para diagnosticar las necesidades de capacitacin del personal administrativode la institucin.

No se tienen identificadas estructuras y variables esenciales para los programas decapacitacin.

No se tiene planteado un proceso de seguimiento para los programas de capacitacin.


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Debido a que no se tiene un modelo estructurado no se tiene un panorama fidedigno denecesidades de formacin.

PREGUNTA PROBLEMA:

Cul es el modelo de capacitacin ms adecuado para mejorar los niveles de desarrollohumano y productivo del personal administrativo de la Fundacin Universitaria del reaAndina?

I.4. OBJETIVOS DEL ESTUDIO.

OBJETIVO GENERALES:

Disear un modelo institucional de capacitacin por competencias orientado a incrementarlos niveles de productividad y desarrollo humano del personal administrativo de lainstitucin universitaria.

OBJETIVO ESPECFICOS:

Diagnosticar el proceso de capacitacin actual de la institucin.

Estructurar y desarrollar un proceso de programacin y desarrollo de lascapacitaciones de acuerdo a las necesidades encontradas.

Disear el proceso de evaluacin de la capacitacin.

Desarrollar un proceso de seguimiento para los programas de capacitacin.

I.5. JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO.

De acuerdo con las necesidades de las empresas exitosas de poseer talento humanocompetente, a la vanguardia en conocimientos, se crea la necesidad en las institucionesde tener modelos que permitan proponer programas de formacin pertinentes para las

diferentes reas de una organizacin. Un estudio de American Society for Training andDevelopment1 descubri que las organizaciones evalan sus necesidades menos delcincuenta por ciento (50%) de las veces que inician un programa de capacitacin, lo cualgenera ineficiencia en el proceso de formacin del personal. Teniendo como base loanteriormente mencionando surge la presente investigacin que trae como principalbeneficio la obtencin de una herramienta de satisfaccin de las necesidades de

1ESTEP, Tora. Basics of Stand Up Training. Astd Press. E.E.U.U. Pgina 30.


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capacitacin, til para las diferentes reas de la institucin. Planteando a su vez que estasea flexible permitiendo la adaptabilidad hacia otras organizaciones, teniendo comointers del estudio incrementar la calidad en la organizacin y aumentar las competenciaslaborales del personal as como su motivacin en el desarrollo de su trabajo.

La implementacin de una herramienta que permita plantear programas de capacitacinadecuados se ver reflejada en la cualificacin idnea del recurso humano de laInstitucin.

La Fundacin Universitaria del rea Andina respondiendo a sus polticas institucionales,por tradicin ha tenido varios programas formativos en las diferentes reas y de diferentestemticas pero no ha tenido una herramienta que le permita diagnosticar y hacer un

seguimiento exhaustivo de los resultados obtenidos.

El planteamiento de un modelo que permita identificar las necesidades de capacitacinconlleva a la institucin a conocer los requerimientos de formacin de las reas y adisear unos proyectos perdurables en el tiempo que constituyan una respuesta para lasnecesidades detectadas.

Este proyecto pretende ser una herramienta de apoyo mediante la creacin de un modelogua que determine los requerimientos de capacitacin y conciba parmetros pararesponder al qu, cmo y cundo, de estas exigencias, logrando obtener un impactopositivo en los resultados y especficamente en el personal de la Institucin.

I.6. LIMITACIONES PREVISIBLES.

Se previ como principal limitacin el desarrollar un modelo de capacitacin realmenteadaptable a las diferentes reas, para la cual se plantea desarrollar un modelo flexibleque sea adecuado a los requerimientos generales de la organizacin.

Entre otros limitantes especficos figura el escepticismo que pueden tener los jefes ycolaboradores en este proceso, as como tambin la poca participacin del personalnecesario para el diseo de una herramienta adecuada, lo cual implica el justificar este

proyecto de una forma que convenza a los implicados de construir y utilizar laherramienta.


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CAPTULO II

II. MARCO REFERENCIAL

En el captulo del Marco Referencial se describen tpicos principales y secundarios, lasideas centrales y auxiliares, que soportan el presente trabajo. La informacin dereferencia se integra en los siguientes marcos:

Marco terico.

Marco conceptual.

Marco normativo.

Marco filosfico.

Marco situacional


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2.1 MARCO TERICO

Concepto de capacitacin:

La capacitacin consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales deuna empresa u organizacin y orientada hacia un cambio en los conocimientos,habilidades y actitudes del colaborador.2Esta actividad debe ofrecer a la organizacin unpersonal debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado para que desempee biensus funciones y pueda descubrir las reales necesidades empresariales.

La capacitacin est encaminada hacia el perfeccionamiento tcnico del trabajador paraque ste se desempee eficientemente en las funciones que le han sido asignadas,

produciendo resultados de calidad, brindando excelentes servicios a sus clientes,previniendo y solucionando anticipadamente problemas potenciales dentro de laorganizacin. A travs de la capacitacin se logra que el perfil del trabajador se adecue alperfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido para el puesto de trabajo.

Para Senge3aprender en las organizaciones significa someterse a la prueba continua dela experiencia y transformar esa experiencia en un conocimiento que sea accesible a todala organizacin y pertinente a su propsito central.

La capacitacin y el adiestramiento son formas efectivas de elevar la productividad, yaque conduce a la especializacin y son fundamentales en los procesos productivos. La

capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este ltimo implica unatransmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo omaquinaria, tornndose esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se lecontrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vezincorporados los trabajadores a la empresa, sta tiene la obligacin de desarrollar en ellosactitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.

La capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es para lospuestos futuros. La capacitacin y el desarrollo con frecuencia se confunden, la diferenciaest ms en funcin de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambasson actividades educativas.4La primera ayuda a los empleados a desempear su trabajoactual y los beneficios de sta pueden extenderse a toda la vida laboral o profesional de la

persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. Eldesarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con

2SILICEO, Alfonso. Capacitacin y Desarrollo de Personal. Limusa Noriega Editores. Mxico

2004. Pgina 25.

3SENGE, Peter. La Quinta Disciplina. En La Prctica. Ediciones juan Granica S.A. Argentina 2006.Pgina 51.

4SILICEO. Op. Cit. Pgina 27.


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poca preocupacin porque lo prepara para ello a ms largo plazo y a partir deobligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.5

Segn Siliceo6, el punto de partida son las deficiencias y carencias que se detectan en elpersonal que ocupa un determinado puesto de trabajo en la actualidad o que puedeocupar un determinado puesto a corto plazo. El punto de llegada es la formacin depersonal. En medio se sitan tres niveles estratgicos: el adiestramiento, la capacitacin yel desarrollo del personal. Se dice que el esquema de formacin se nutre de las metasque estn vigentes en la entidad que pone en marcha un programa de formacin. Cadauno de los tres niveles estratgicos saca a la luz qu es lo que se espera del personal encada uno de los programas en que participa.

Modelo de Capacitacin:

Un modelo, constituye un Sistema de conocimientos fidedignos sintetizados que ofreceuna representacin ntegra de las regularidades y concatenaciones esenciales de larealidad y que describe, explica y predice el funcionamiento de un conjunto determinadode sus componentes, siendo por tanto una abstraccin y un reflejo que reproduce larealidad7.

Se utiliza habitualmente en las formulaciones conceptuales de problemas, cuyodesarrollo puede representarse a travs de tres etapas fundamentales: conocimiento yfamiliarizacin con el fenmeno o proceso (fenmeno y observacin); caracterizacin

(conceptos) y formulacin del modelo (imagen), con la imprescindible realimentacindesde la imagen hacia el fenmeno para garantizar una constante actualizacin con elnuevo conocimiento.8

Estructurado hacia la capacitacin se define como: Conjunto de pasos y actividadesestructuradas que permiten asegurar que las actividades a impartirse se relacionen conlos planes estratgicos de la organizacin. En l se pueden identificar las siguientesetapas: 1). Necesidades. 2) diseo. 3) Implementacin. 4) Evaluacin de resultados. 5)Auditora.9

5Ibid., P.27.

6Ibid., P. 26.

7CHVEZ, Teodosio; CHVEZ, Israel; CHVEZ, Nadia. Tradicin Andina Edad de Oro. EdicionesPeruanas. Lima, Per 2007. Pgina 21.

8Ibid., P. 22.

9ALLES, Martha. Codesarrollo Una Nueva Forma de Aprendizaje. Ediciones Granica S.A. BuenosAires, Argentina 2007. Pgina 97.


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Una propuesta de modelo debe formar parte o debe basarse en la planeacin estratgicaorganizacional, es decir, misin, visin, valores, objetivos y polticas tanto internas comoexternas a la empresa; priorizando las necesidades y tomando la decisin final en funcinde las metas que se desean alcanzar.

Segn Alles10, para realizar un modelo ptimo de capacitacin y ms especficamenterecolectar las necesidades no solo basta con la opinin del jefe ni con la adecuacinpersona-puesto. Se debe analizar de manera holstica, teniendo en cuenta los factoresanteriormente mencionados pero tambin los objetivos misionales y la visin que se tengatanto para los puestos de trabajo como para la empresa. Todo debe estar encaminado alograr y ampliar la productividad primero del empleado pero siempre potencializando a la

organizacin.

Historia de la capacitacin personal

El desarrollo evolutivo del hombre tanto en su mbito individual, como grupal einstitucional, tiene como causa fundamental a la educacin. El grado y calidad con que aun nio, joven, aprendiz tcnico y ejecutivo se le educa y aprende de la vida, de losvalores y del trabajo, ser la medida en que se convierta en un ser valioso para la vida ypara la sociedad.

La educacin es por tanto, la base del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y lasociedad, entendidas, desde luego, las sociedades intermedias como las empresas einstituciones. El vocablo educacin: exducere, educere, educare, significa fenmenoshumanos como los siguientes: obtener lo mejor de alguien, desarrollar la sabidurainterna, alimentar, criar, formar y embellecer, hacer crecer a otro.

Los grandes filsofos de la antigedad que tienen como comn denominador haber sidoeducadores, sealaron que es a travs de la educacin como se forma el espritu delhombre, para que este conozca y siga el camino recto. Civilizaciones como la hind y laChina, cifraron su desarrollo superior en la educacin. Los griegos a travs del conceptode paideia, llegan a una concepcin rica y plena, dndole al fenmeno educativo el

sentido de: superacin del espritu, del arte, de los valores y del patriotismo.11

Teniendo en cuenta que el fenmeno de la educacin es tan antiguo como el hombremismo. El proceso de aprendizaje, eje de toda accin educativa y de entrenamiento, era

10Ibid., P. 97.



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claro en los primeros intentos de ensear e intercambiar habilidades en los pueblosprimitivos.A continuacin se mencionan algunas notas histricas que, directa e indirectamente,sirven como antecedentes de lo que hoy se conoce como capacitacin.

Los aprendices que se conocen desde 2000 aos A.C., y la estructura de los gremios yasociaciones constituyen un antecedente remoto de la actual educacin. Con elsurgimiento de lo que se puede llamar la era industrial-primera mitad del siglo XVIII-aparecen innumerables escuelas industriales cuyas metas son lograr el mayorconocimiento de los mtodos y procedimientos de trabajo, en el menor tiempo posible.

A principios del siglo XX, el entrenamiento tuvo un gran desarrollo. Por el ao 1915

aparece en los Estados Unidos de Norteamrica un mtodo de enseanza aplicado alentrenamiento militar conocido como: mtodo de los cuatro pasos, que son:

a) Mostrarb) Decirc) Hacer yd) Comprobar

Se debe indicar que las dos guerras sufridas en el siglo pasado dieron lugar al desarrollode tcnicas de entrenamiento y capacitacin intensiva, cuyos mtodos se han ajustado aotros campos de la accin humana, especialmente de la industria. En 1940 fue cuando secomenz a entender que la labor del entrenamiento deba ser una funcin organizada ysistematizada, en la cual la figura del instructor adquiere especial importancia. 12

Importancia de la capacitacin de personal

Armstrong13 plantea que la capacitacin es una estrategia, es una forma de impulsar,valorar y engrandecer a la empresa inmersa en entornos altamente competitivos einciertos.

Es un factor esencial en el proceso de mejoramiento continuo de una empresa, es por ello

que se le debe dar su debida importancia, ya que el espritu que subyace en la calidadtotal es la adopcin de una actitud de aprendizaje permanente por parte de todo elpersonal como mejor garanta de respuesta a la necesaria competitividad imprescindiblepara afrontar los cambios en el entorno empresarial, logrando evitar altos costos por re-12ARMSTRONG, Michael. Gerencia de Recursos Humanos. Legis. Inglaterra 1.993. Pgina 110.

13Ibid. P.112.


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trabajos y problemas servicios y calidad, aumentando la eficiencia y eficacia en elrendimiento del trabajo y aumentado las utilidades, motivando a los trabajadores.

Los siguientes son los objetivos que se deben tener en cuenta como base para establecerun plan de capacitacin:

Adaptar la persona en el cargo Lograr eficiencia y optimizar las labores Incrementar la productividad Preparar para otros niveles Promover seguridad en el empleo. Mejorar condiciones de seguridad en l trabajo.

Promover el mejoramiento de sistemas Reducir quejas. Facilitar supervisin del personal. Promover ascensos por merito. Reducir rotacin, accidente y costos de operacin. Generar mayor rentabilidad potencializando la motivacin de los empleados. Mejorar y acondicionar los conceptos de cada uno de los cargos. Identificar al talento humano con los objetivos organizacionales. Mejorar las relaciones interpersonales en la organizacin. Agilizar y efectivizar la toma de decisiones.

Un programa de capacitacin de personal requiere de una correcta planeacin y undiseo constructivo a partir de las necesidades detectadas para ser un proceso exitoso.Segn lo expuesto anteriormente es prioritario tomar en cuenta el diagnstico denecesidades de aprendizaje o de capacitacin y de adiestramiento, as como el perfil delpuesto de trabajo.

Pasos para la Capacitacin:

I. Planeacin estratgica:

La capacitacin como todo proceso de gran impacto en cualquier organizacin requierede la planeacin.

Planear genera una oportunidad que las empresas deben aprovechar para diezmar lasimplicaciones de los riesgos que la competencia pueda ejercer, con el enfoque de laplaneacin estratgica se prev el futuro en el largo plazo.14

14LLANOS, Javier. Integracin de recursos humanos. Editorial Trillas. Espaa 2005. Pgina 198.


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Llanos15 menciona que es primordial la concepcin de la capacitacin desde laplaneacin estratgica general de las organizaciones, permitiendo articular las estrategiasde las reas de desarrollo humano con los objetivos institucionales.

Para la planeacin de la capacitacin se requiere informacin general de la organizacincomo las debilidades y las fortalezas de la empresa, as como oportunidades y amenazasa las que se enfrenta, de esta forma se puede saber cmo contribuir este proceso en elfortalecimiento de las acciones a nivel directivo, direccionando el rumbo del factorhumano, respondiendo a las preguntas en qu capacitar y a travs de qu contenidos.

Igualmente es importante levantar un panorama actual de la capacitacin dentro de laorganizacin y las herramientas existentes que pueden apoyar este proceso de

planeacin.

La planeacin debe ser el punto de inicio del proceso, el cual permitir plantear una hojade ruta que conllevar al logro de los objetivos planteados.

II. Determinacin de las necesidades de formacin16

Sabiendo que el diagnstico de necesidades de capacitacin proporciona la informacinnecesaria para tomar decisiones adecuadas que permitan optimizar los recursosfinancieros, de tiempo y esfuerzo, los directivos de una organizacin deben permaneceralerta a las necesidades de capacitacin respondiendo de manera adecuada al qu, cmo

y cundo se requieren, para dar a los empleados el conocimiento, las habilidades ycapacidades necesarias para una mayor productividad.

Para la evaluacin de necesidades de formacin se debe realizar un anlisisorganizacional, anlisis de reas y anlisis de personas con el fin de conocer de unaforma integral los factores integrantes del sistema el cual ser beneficiado con el plan demejoramiento elegido.

Los pasos requeridos para la realizacin de un diagnstico de necesidades son 17:

Definir la situacin idnea: Esta actividad se hace por puesto de trabajo,determinando los estados ptimos de funcionamiento. Se determinan los recursos

15Ibid., P. 198.16Ibid., P. 210.

17REZA, Jess Carlos. El ABC del Couch y del Mentor. Editorial Panorama. Mxico, Mxico DF2006. Pgina 132.


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necesarios para desempearlo, tales como herramientas y equipo, las funciones oactividades a realizar, la cuantificacin de las actividades, caractersticas del ambientelaboral, entre las ms relevantes.

Determinar la situacin real: Cada una de las personas que ocupan un puesto detrabajo, es investigada para determinar su nivel de funcionamiento real, por un parte seobtienen necesidades de capacitacin y por otra puede evaluarse el desempeo.

Obtener el anlisis comparativo. Confrontando las situaciones idneas y reales, seobtienen las discrepancias o diferencias, que son los indicadores del desempeo o denecesidad de capacitacin.

El diagnstico de necesidades de capacitacin, identificado como DNC, puede estarconstituido por experiencias:

Pasadas: que han demostrado ser problemticas y que hacen evidente eldesarrollo del proceso de capacitacin.

Presentes: Las que se reflejan en el momento en que se efecta el DNC.

Futuras: Prevencin que la organizacin identifica dentro de los procesos detransformacin y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

Para el autor Jos Carlos Reza18 existen diversos procedimientos para el desarrollo delproceso de Diagnstico de Necesidades de Capacitacin, entre las principales fases delproceso del DNC se pueden identificar:

a) Establecimiento de la Situacin Ideal que, en trminos de conocimientos,habilidades y actitudes, debera tener el personal, acorde a su funcin o aldesempeo laboral.

b) Descripcin de la situacin real Conocimientos, habilidades y actitudes con los que

cuenta el personal, de acuerdo con su funcin o al desempeo laboral.

c) Registro de informacin. Es necesario contar con instrumentos (formatos) queregistren la informacin para los fines correspondientes. A su vez, estos registrosdebern permitir su clasificacin y calificacin futura.

18Ibid., P. 133.


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Citando a Reza19 los mtodos y tcnicas para obtener la informacin son diversos, entreellos estn:

Anlisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, funcin o procedimientos,o reportes.

Anlisis grupales.

Encuesta.

Escala estimativa de desempeo.

Grupos binarios.

Inventario de habilidades.

Lluvia de ideas.

Phillips 66.

Registros observacionales directos.

Conferencia de Bsqueda.

TKJ (Planeacin prospectiva).

Cuestionario de evaluacin de conocimientos.

Escala estimativas de actitudes

Entrevista20La deteccin de necesidades permite:

Corregir problemas en la organizacin.

Reencaminar desviaciones en la productividad.

19Ibid. P.133.

20CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Mc. Graw Hill. Colombia 1999.Pgina 555.


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Impactos por cambios culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas ante lareduccin o incremento del personal.

Frente a cambios de funciones o de puestos.

Al recibir solicitudes del personal.

Las Necesidades de Capacitacin pueden desagregarse en:

Necesidades por Discrepancia.

Necesidades por Cambio.

Necesidades por Incorporacin

Por Discrepancia: Cuando una tarea o funcin se desarrolla de manera insatisfactoria. Esdecir los resultados de las gestiones discrepan de aquellos esperados.

Por Cambio: Cuando una tarea o funcin ha sufrido modificacin en la forma de suejecucin y los conocimientos, habilidades y destrezas actuales no permiten la adecuadaejecucin presente y futura.

Por Incorporacin: Cuando nuevas tareas o funciones han sido incorporadas y laspersonas que deben realizarlas desconocen como ejecutarlas e implementarlas.

Mtodos para obtencin de la informacin en los sistemas de Deteccin deNecesidades:

Para la deteccin de Necesidades de Capacitacin se destacan los siguientes mtodos:

Las Entrevistas:Mtodo que se implementa mediante preguntas a los colaboradores entoda la organizacin, con la finalidad de identificar sentimientos y situaciones en sus reaspara posteriormente determinar cmo pueden ser solucionados a travs de capacitacin.

La Observacin: Este mtodo consiste en el anlisis del comportamiento de loscolaboradores mientras realizan sus labores, con el objeto de encontrar situaciones quereflejen una necesidad de capacitacin.

Las Sesiones de Grupo: Se conducen para determinar, mediante el consenso, losestndares correctos o los objetivos que deben tener los procesos de capacitacin.


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Cuestionarios: El mtodo de cuestionarios es una herramienta til para recolectarinformacin sobre necesidades, adems que permite abarcar una mayor poblacin.21

Marta Alles, Gur de la Gestin por Competencias en su libro 5 pasos para transformaruna oficina de personal en un rea de recursos humanos indica que las necesidades deformacin pueden producirse en diferentes instancias, por ejemplo en la adecuacin delpuesto, en la evaluacin del desempeo, o en resultado de planes de sucesin u otrasfunciones relativas del desarrollo de las personas.22

Estas necesidades formativas debern traducirse en planes de capacitacin concretos yoperativos.

Cuando se administran formularios de relevamiento de necesidades de formacin, o luegode las evaluaciones de desempeo, o cuando se inician programas de cambio de culturar,las necesidades de capacitacin pueden exceder las posibilidades de la organizacin pararesponder a ellas, Por ellos es imprescindible establecer prioridades.

De este modo, relacionando las necesidades de capacitacin con la magnitud delproblema a solucionar y los recursos disponibles, es posible confeccionar el presupuestode capacitacin.

III. Programacin de la capacitacin

Se establece el plan de trabajo las estrategias y las acciones de las cuales se constituyela capacitacin organizacional.

Los eventos planteados y realizados en cada programa, de acuerdo a la accin que serealiza, da origen a la programacin del ao y con base a ella se racionalizan los recursospara la mejor ejecucin de los eventos de la capacitacin.

En la programacin se considera la definicin real de la factibilidad de su ejecucin; estacomienza con el nombramiento del responsable tcnico del evento y en forma conjuntacon la unidad de capacitacin se coordina la actividad especfica determinndose

responsabilidades y forma de accin a seguir-23

21

DESSLER, Gary. Administracin de Personal. Mc. Graw Hill. Colombia 1999. Pgina 557.

22ALLES, Martha, 5 pasos para transformar una oficina de personal en un rea de recursos

humanos, Ediciones Garnica S.A, 2005. Pgina 128.

23CATIE. Capacitacin Enfoque Procedimiento y Programacin. Unidad de Capacitacin CATIE.Costa Rica 1980. Pgina 10.


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Se debe disear un formato donde quede evidenciado el plan a seguir donde dice quinse capacita, quin capacita, dnde capacita, cmo se capacita, dnde se capacita,cunto, para qu; siempre dejando claro quin es el responsable, cules son los costos,los materiales, contenido temtico y cuntos das u horas demorar.

Estrategias de Capacitacin

Al escoger una estrategia de capacitacin se deben considerar las caractersticas ynecesidades de la empresa. El primer paso es comprender las necesidades de laorganizacin, tomando en cuenta su propsito, tipo, tamao, estructura y cultura.

Por ejemplo, las necesidades de capacitacin de empresas, del gobierno y deorganizaciones sin fines de lucro, son todas diferentes. Las instituciones con un enfoqueracional, basado en las relaciones humanas y en la tecnologa, o con un enfoque holsticotienen necesidades de aprendizaje diferentes. Los requerimientos de la empresa tambindependern del tipo de organizacin (centralizada o descentralizada), no jerrquica,fluida, transitoria o rica en informacin.

Se deben establecer metas organizacionales, empezando por evaluar las necesidades delos integrantes de la organizacin.

Para identificar los resultados del aprendizaje que se quiere obtener, se debenseleccionar las estrategias de capacitacin apropiadas para incrementar ese tipo deinstruccin. Siete tcnicas de entrenamiento, basadas en teoras aceptadas de formacin:1) estrategias de comportamiento, 2) cognitivas, 3) de investigacin, 4) modelos mentales,5) de grupo, 6) virtuales y 7) holsticas. Cada enfoque tiene un repertorio de actividades,materiales y medios que puede utilizar como tcticas de entrenamiento. Se debe escogerla ms apropiada para adaptarla a la necesidad y capacidad de los participantes. 24

La Estrategia de Capacitacin del Comportamiento: Esta estrategia es para ensearhabilidades motrices o cognitivas a los empleados.

Es una tcnica que requiere que las personas se trasladen a mejores niveles de habilidad,hasta que alcancen las metas de desempeo establecidas.

El proceso lleg a conocerse a travs de la investigacin realizada por el siclogo B.F.Skinner. Sin embargo, ste extrajo el trabajo de John B. Watson y E. L. Thorndike,quienes primero observaron la correlacin entre una respuesta y las consecuencias de la

24NOVICK, Marta. Estrategias de capacitacin y aprendizaje de las firmas. Cepal. Sede Cepal,

2000. Pgina 20.


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misma. Este enfoque se relaciona con el condicionamiento operante, en el cual elaprendizaje ocurre a travs de un proceso de delineamiento. El estudiante experimentarecompensas por dirigirse progresivamente ms rpido hacia una meta.Al utilizar este modelo, se debe empezar con el anlisis de las tareas, dividiendo elaprendizaje en varias partes, para identificar sus pasos y su secuencia, posteriormente seelige la estrategia de capacitacin. Luego, se establecen recompensas por alcanzar lastareas que los capacitados deberan dominar.

A continuacin se explican las distintas estrategias que se pueden adoptar paradesarrollar las capacitaciones.

La Estrategia de Capacitacin Cognitiva: Esta tcnica es usada cuando se est

compartiendo informacin importante o explicando cmo funcionan ciertas cosas. Lateora de aprendizaje cognitivo describe cmo se debe prestar atencin, y cmo se debeprocesar o recordar la informacin suministrada. Los tericos de la instruccin verbal, loslingistas y analistas de sistemas, condujeron por primera vez esta investigacin en 1950.Esto dio lugar al campo de la sicologa cognitiva.

La clave para que este enfoque funcione es tener participantes que presten atencin,procesen y recuerden informacin. En esta forma, absorben el conocimiento en lamemoria de corto plazo y luego la mueven efectivamente hacia la de largo plazo.Se debe presentar la informacin en contexto, ya que la gente aprende mejor en esaforma. Adems hay que construir asociaciones con conocimiento previo, e incluirlosactivamente.

La Estrategia de Capacitacin de Investigacin: Promueve habilidades crticas depensamiento creativo. Su filosofa fundamental, proviene de teoras acerca de diferentesprocesos de pensamiento y de la creatividad. Algunas de estas filosofas son el resultadode ideas clsicas acerca del aprendizaje, incluyendo el trabajo de Aristteles.

Los estudiantes aprenden a analizar mejor la evidencia o a crear argumentos. Elpensamiento crtico requiere el justificar un argumento, o encontrar razones para sosteneruna conclusin. El pensamiento creativo involucra el buscar ideas originales.

Esta estrategia tambin impulsa el aprendizaje a travs del dilogo, lo que requierebuscar empata con otros; se debe examinar de mejor forma los argumentos y opinionesde otras personas y compararlos con la de los dems.

La Estrategia de Capacitacin de los Modelos Mentales: Esta estrategia es paraensear a solucionar dificultades y a tomar las decisiones adecuadas. Su filosofafundamental proviene de la teora de decisin clsica y moderna de la resolucin deproblemas.


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Si se promueve una adecuada conclusin de dificultades, la gente puede generar mejoressoluciones para un cambio positivo. Al utilizar modelos mentales, el personal aprende adesplazarse a travs de varios pasos, para alcanzar una resolucin; y quienes tomandecisiones, para predecir posibles resultados efectivos.

La Estrategia de Capacitacin de Dinmicas de Grupo: Esta tcnica se empleacuando se quiere mejorar las relaciones humanas y fomentar el trabajo en equipo. En estecaso, la filosofa esencial se deriva de la teora de comunicaciones de grupo y deconocimiento.

Una organizacin que aprende es aquella donde todos los individuos, en su propio lugar y

a lo largo del sistema, estn formndose.

Se puede utilizar este enfoque para re-examinar la base emocional de, cmo lasopiniones, actitudes y creencias de la gente los ayuda a colaborar.

La Estrategia de Capacitacin de Realidad Virtual: Esta estrategia requiere de la tomade roles, la creacin de escenarios dramticos y las simulaciones. Este tipo deaprendizaje es bueno para desarrollar la confianza de los participantes a travs del uso deuna simulacin, en lugar de una situacin de la vida real, llena de peligro. Las races deeste adiestramiento aparecen de la teora de las apuestas, el simulacro, y del sociodrama.Tambin describe la utilizacin de escenarios de juegos de guerra.

Este anlisis es especialmente ideal para situaciones en las cuales, una experiencia reales demasiado peligrosa o costosa; o si primero se quiere que los participantes practiquenbajo circunstancias controladas. Funciona mejor cuando los colaboradores ya tienenalgn nivel de destreza y estn cmodos actuando en sus papeles.

La Estrategia de Capacitacin Holstica: Se utiliza esta prctica cuando es necesariotener un mentor y aconsejar. Este enfoque funciona mejor, si los capacitadores comohbiles aprendices y mentores pueden aplicar lo que ya han utilizado para guiar a unestudiante.

En el proceso de planeacin se deben tener en cuenta las variables de disponibilidad derecursos de la empresa, dentro de los cuales se resaltan los recursos financieros,humanos y fsicos.

Adicionalmente en la programacin de la capacitacin se plantean las estrategias detransformacin de cogniciones o actitudes por medio de los programas de capacitacinformulados.


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IV. Ejecucin de la capacitacin

Es la etapa en la que se realizan todas las sesiones, trabajos de grupo, de campo yotras actividades programadas.25 La ejecucin de estas pueden darse de distintasmodalidades, dependiendo de la programacin establecida: tele conferencia,seminario, pelculas- videos, cursos, etc.

En el momento de la ejecucin se debe vigilar que todo se realice como fuepreparado, pero no se debe descartar en ningn momento cualquier imprevisto quese pueda presentar.

En esta fase debe estar considerada los diversos medios de capacitacin ydecisiones de todos los aspectos del proceso, como motivar al personal hacia elaprendizaje, distribuir la enseanza en el tiempo, asegurar el impacto, que se apliquelo aprendido, etc, Ello depender del contenido, de la enseanza y caractersticas deleducando. Hay que reiterar la importancia de los principios del aprendizaje como: lamotivacin, reforzamiento, repeticin, participacin activa y retroalimentacin. Deigual forma se debe observar la transparencia del proceso es decir, aplicar al trabajolo aprendido, para que la capacitacin sea til, lo opuesto es el fracaso, de all que sedebe capacitar en tareas similares al trabajo mismo.

Para que la capacitacin se ejecute en forma armnica, y sobre todo que cumpla susobjetivos depender principalmente de los siguientes factores26:

La decisin de establecer determinados programas de capacitacin porcompetencias debe depender de la necesidad de preparar determinadosempleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles. La capacitacinpor competencias debe ser la solucin de los problemas que dieron origen alas necesidades diagnosticadas o percibidas.

El material de enseanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el finde facilitar la ejecucin del entrenamiento. El material de enseanza buscaconcretar la instruccin, objetivndola debidamente, facilitar la comprensindel aprendiz por la utilizacin de recursos audiovisuales, aumentar el

rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor.

25DICCAI. Pautas para el diseo y ejecucin de una actividad de capacitacin. Divisin de

Capacitacin DICCAI. Costa Rica 1994. Pgina 38.

26., . 40.


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La capacitacin debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todoslos niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerablede esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea,adems de implicar un costo que debe ser considerado como una inversinque capitalizar dividendos a mediano plazo y a corto plazo y no como ungasto superfluo.

Es necesario contar con un espritu de cooperacin del personal y con elapoyo de los dirigentes, ya que todos los jefes y supervisores deben participarde manera efectiva en la ejecucin del programa. Sabemos que un directorejerce mucha influencia decisiva sobre la vida de un supervisor y, del mismomodo, ste sobre cada uno de los empleados.

La mejor capacitacin que un superior puede tener es contar con unadireccin adecuada y abierta, y el mejor entrenamiento que un empleadopuede tener es contar con una supervisin eficiente.

El xito de la ejecucin depender de inters, del esfuerzo y del entrenamiento de losinstructores. Es muy importante el criterio de seleccin de los instructores. stosdebern reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas,motivacin por la funcin, raciocinio, capacidades didcticas, exposicin fcil, ademsdel conocimiento de la especialidad.

Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en losresultados del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados seobtienen con una seleccin adecuada de los aprendices, en funcin de la forma y delcontenido del programa de los objetivos de la capacitacin para que se llegue adisponer del personal ms adecuado para cada trabajo.

V. Evaluacin de la capacitacin

La evaluacin es el proceso de identificar, obtener y proporcionar informacin til ydescriptiva acerca del valor y el mrito de las metas, la planificacin, la realizacin y elimpacto de un objeto determinado, con el fin de servir de gua para la toma de decisiones,solucionar los problemas de responsabilidad y promover la comprensin de losfenmenos implicados.27

27REZA. Op. Cit. Pgina 15.


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El anlisis del valor total de un sistema, de un programa o de un curso de formacin entrminos tanto sociales como financieros [...] La evaluacin intenta valorar el coste-beneficio total de la formacin y no nicamente el logro de sus objetivos inmediatos28

Garca Ramos29comenta que la evaluacin es un valor aplicativo a todos los sectores dela actividad humana y no solo a la actividad aplicativa. Con la accin de evaluar sepretende conocer y valorar, no solo los resultados conseguidos, sino tambin lacorrelacin que existe entre estos y los medios utilizados.

La importancia de la evaluacin radica en la medicin cuantitativa y juicio cualitativo quese hace acerca de un fenmeno con el propsito de tomar alguna decisin tendiente amejorarlo.

El propsito principal de la evaluacin del desempeo o de competencias es establecerun canal que conlleve a la organizacin al mejoramiento continuo de los procesos decapacitacin.

Se debe tener en cuenta que se deben evaluar dos aspectos, tanto al curso como alinstructor, adems estas evaluaciones deben medir30:

La reaccin: Disfrutaron los colaboradores de la capacitacin?

El aprendizaje: Qu principios hechos o tcnicas se aprendieron?

El comportamiento: Qu cambios en el comportamiento laboral ha producido lacapacitacin?

Los resultados: Cules fueron los resultados tangibles de la capacitacin entrminos del mejor desempeo laboral?

Para evitar estos obstculos se deben realizar evaluaciones que sean ejecutadas enequipo, donde se recoja las diferentes visiones de todos los participantes; integrales, endonde se refleje y se trabaje plenamente acorde a la planeacin estratgica de la

28KENNEY-DONELLY, Manpower Training and development: An Introduction. Institute PersonnelManagement. 1979. Pgina 69.

29REZA, OP. Cit. Pgina 14.

30 FAO, Organizacin De Las Naciones Unidas Para La Agricultura. Sistemas de calidad einocuidad de los alimentos. Manual de capacitacin sobre higiene de los alimentos y sobre elsistema de anlisis de Peligros y de Puntos de Control. Grupo Editorial Direccin de InformacinDe La FAO. Roma 2002. Pgina 35.


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empresa. De igual manera la evaluacin debe ser especifica, en donde se puedandeterminar las debilidades y oportunidades.

El modelo Holstico de evaluacin de la formacin en las organizaciones presentado porPilar Pineda Herrero, sustentado en diferentes experiencias empresariales, estorientado a identificar los efectos reales que la formacin tiene en las organizaciones ydeterminar los beneficios que aporta para el logro de los objetivos empresariales.31

El modelo de Pineda contempla:

- La evaluacin desempea tres funciones:

Una funcin pedaggica, centrada en la revisin de la consecucin de los objetivos paramejorar la propia formacin. Una funcin social, que verifica el aprendizaje del individuo.Una funcin econmica, que se centraliza en la evaluacin de los beneficios y larentabilidad que el programa de formacin genera en la organizacin.

La evaluacin se presenta en cinco modalidades:

Evaluacin diagnstica, revisin de la pertinencia del programa de formacindiseado para las necesidades de formacin detectadas en la organizacin y enlos participantes.

Evaluacin formativa, que analiza la marcha del proceso de enseanza-aprendizaje y el avance en el logro de los objetivos planteados.

Evaluacin sumativa, centrada en los resultados finales obtenidos por losparticipantes en trminos de competencias alcanzadas al finalizar la formacin.

Evaluacin de la transferencia, que determina el grado en que los participantestransfieren o aplican a su puesto de trabajo los aprendizajes y las competenciasalcanzadas con la formacin.

Evaluacin del impacto, centrada en determinar las repercusiones que laformacin tiene en la organizacin en trminos de beneficios cualitativos ycuantitativos o monetarios, orientndose as a descubrir la rentabilidad econmicade la formacin para la organizacin.

31PINEDA, Pilar. Evaluacin del impacto de la formacin en las organizaciones. UniversidadAutnoma de Barcelona. Barcelona Espaa.2000. Pgina 7.


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Entre estas cinco modalidades se da una interdependencia mutua, ya que un proceso deevaluacin exhaustivo ha de contemplarlas todas y utilizar de forma sistmica lainformacin que de ellas emerja.32

La evaluacin debe responder a los siguientes cinco interrogantes:

Para quin evalo? Determinacin de la finalidad y el enfoque del proceso deevaluacin que diseado.

Qu evalo? Seleccin de aspectos a evaluar. Se identifican seis nivelesbsicos de evaluacin que se pueden desglosar en subniveles hasta llegar a loselementos especficos; son:

Nivel 1: satisfaccin del participante con la formacin.

Nivel 2: logro de los objetivos de aprendizaje por los participantes.

Nivel 3: coherencia pedaggica del proceso de formacin.

Nivel 4: transferencia de los aprendizajes al puesto de trabajo.

Nivel 5: impacto de la formacin en los objetivos de la organizacin.

Nivel 6: rentabilidad de la formacin para la organizacin.

Quin evala? Identificacin de los individuos evaluadores. Los agentes que emitanjuicios sobre la formacin deberan ser todos aqullos afectados por ella, desde elparticipante hasta la direccin de la organizacin, pasando por el formador, eldepartamento de formacin, el superior del participante, sus compaeros y los clientes.

Cundo evalo? Determinacin de en que momento es requerido realizar procesos decapacitacin. Se contemplan los cuatro momentos bsicos:

Antes de iniciar la formacin: evaluacin inicial o diagnstica.

Durante la formacin: evaluacin procesal o formativa.

32., . 9.


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Al acabar la formacin: evaluacin final o sumativa.

Un tiempo despus de acabar la formacin: evaluacin diferida o de transferenciae impacto.

Cmo evalo? Determinacin de los Instrumentos. La oferta de herramientas es ampliae incluye cuestionarios, entrevistas individuales y grupales, controles y test finales,actividades y productos de aprendizaje, observaciones sistemticas, demostraciones,informes de evaluacin, indicadores cualitativos y cuantitativos del impacto.

As, el modelo holstico de evaluacin propuesto por la consultora Pilar Pineda permiteanalizar todas las variables que afectan a la evaluacin de forma integrada, y disear

procesos evaluativos globales, coherentes y adaptados a cada realidad; en definitiva,procesos de evaluacin eficaces y eficientes en funcin de los recursos disponibles.

VI. Seguimiento al programa de capacitacin

Segn Vecino33 en muchos casos se percibe que existen niveles altos de satisfaccin,alegra y compromiso al finalizar un evento de capacitacin, sin embargo posteriormentese comprueba que este efecto fue pasajero, una, dos o a lo sumo tres semanas despustodas las cosas vuelven a su lugar.

Estos fenmenos no son extraos ni desconocidos por quienes tienen que lidiar con losprocesos de formacin de los adultos en las empresas. Es lo que comnmente se llama elefecto Alka seltzer.34

La idea es que una vez reconocido este modelo de reaccin frente a la capacitacin sepuede tener una hiptesis sobre su causa y sobre todo intentar unas acciones quepermitan contrarrestar estos efectos que se fundamentan en la emocin y en latemporalidad de sus efectos, de tal manera que es necesario generar acciones nuevasque permitan consolidar la gestin de la capacitacin como una actividad de alto impactoen el apoyo y soporte del cumplimiento de las expectativas de mejoramiento deldesempeo de quienes participan en los diferentes programas o eventos de actualizacin,

mejoramiento o formacin en la empresa.

33Tomado de un escrito realizado por Jos Manuel Vecino gerente de Job Management Vision.http://www.estrategialaboral.com/colombia/investigacion_laboral/importancia-del-seguimiento-a-eventos-de-capacitacin-n/6587620

34Ibid., http://www.estrategialaboral.com/colombia/investigacion_laboral/importancia-del-seguimiento-a-eventos-de-capacitacin-n/6587620


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El entusiasmo y la alegra manifiesta con la que salen los funcionarios despus de haberescuchado una buena conferencia sobre un tema , sea esta de motivacin personal o biencuando se termina un programa de formacin en un tema especfico y si la experienciaacadmica y de aprendizaje ha sido positiva en razn a una buena metodologa o bien porun excelente conferencista o por ambas razones, permite que quienes participaron seconviertan en las siguientes semanas en verdaderos promotores de las bondades de estetipo de entrenamientos o seminarios.

Las acciones de seguimiento se refieren a la necesidad de identificar, junto con losproveedores de capacitacin, los aspectos, comportamientos o conocimientos que debenser de especial atencin por parte del rea de gestin humana, con el fin de fomentarespacios que permitan a los participantes en los eventos de formacin mantener como

punto de referencia los elementos conceptuales y contextuales que le permitirnprofundizar en los contenidos vistos.

El seguimiento, acompaamiento y control de los procesos de capacitacin en laorganizacin es aplicable a todo tipo de instruccin, desde los cursos de actualizacinpasando por los cursos tcnicos y administrativos hasta los de crecimiento personal y losde desarrollo de competencias. Todos los eventos formativos y de instruccin deben tenerun plan que permita interiorizar los contenidos y hacerlos explcitos en la gestin diaria.

El xito de este proceso depende del jefe; l es quien sentar las bases para lamotivacin del recin egresado de un curso. La experiencia ha enseado que es factible

una situacin triste y contradictoria que puede plantearse en la siguiente forma: existe, enmuchos casos, una notable desintegracin entre la funcin de entrenamiento y el resto dela empresa, pues esta no apoya ni complementa lo que en un curso se plantea o se pide.

La realidad ha demostrado que el egresado de algn curso al poco tiempo se frustra ydecrece su nimo porque no encuentra apoyo en su jefe, o en su grupo de trabajo. Esteproblema es precisamente el que debe atacar el seguimiento y la funcin coordinada delos recursos humanos.35

Segn Siliceo36 se debe esperar tres o cuatro meses para empezar a registrar los

cambios generados por la capacitacin, estos cambios deben estar registrados tanto enconocimientos, habilidades y actitudes; primero bajo la observacin y luego mediante elregistro escrito. Se debe evaluar si se efectuaron cambios, si se qued igual que antes dela capacitacin o si los cambios fueron desfavorables.


36Ibid., P. 163


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Pasos para la capacitacin segn otros autores:

Para Balkin y Meja37la capacitacin debe hacerse:

Determinando las necesidades: Haciendo un anlisis organizacional revisando losfactores que inciden directamente en la empresa, teniendo en cuenta el clima, la cultura, yla planeacin estratgica tanto en el largo como en el corto plazo.

Desarrollando y aplicando el programa: El programa de capacitacin debe dar totalgaranta en cuanto a la satisfaccin de necesidades para la consecucin de los objetivosen el puesto de trabajo; se busca una mejora real en la organizacin.

Evaluando: Se puede medir en trminos econmicos pero siempre teniendo en cuenta loscriterios iniciales en cuanto a las necesidades con las que se dio inicio al proceso.

Para Bohlander, Snell y Sherman38los pasos son:

Evaluacin de necesidades: Analizando la empresa desde el punto de vista de losrecursos tecnolgicos, financieros y humanos y a partir de all disponer de ellos paraempezar a alcanzar los objetivos de la capacitacin. Se estudian las diferentes tareas y seestudian cada uno de los puestos describiendo y especificando cada una de lasactividades a realizar. Tambin se deben estudiar a las personas para determinar culesson los colaboradores que necesitan la capacitacin.

Diseo del Programa de Capacitacin: Una vez se tenga claro quines son las personas acapacitar se empieza a disear el entorno necesario para aumentar y potencializar elaprendizaje, para esto se debe tener claro los objetivos de la capacitacin, la motivacinde las personas para ser capacitadas, los principios de aprendizaje y las caractersticasde los instructores.

Implementar el programa: Se eligen las metodologas de aprendizaje e instruccin,determinando cuales son las ms aptas para desarrollar el conocimiento y las habilidadesrequeridas.

Evaluacin del programa de Capacitacin: Se observan las reacciones o niveles desatisfaccin de los participantes. Se debe medir el aprendizaje tanto antes como despusde la capacitacin para verificar el nivel de lo aprendido. De igual forma se debe medir sies efectiva la aplicacin de lo aprendido en el puesto de trabajo respectivo de acuerdo a

37GOMEZ, Meja Luis; BALKIN, David; CARDY, Robert. Gestin de Recursos Humanos para AltoDesempeo. Editorial Trillas. Mxico 2001. Pgina 57.

38BOHLANDER, George; SNELL, Scout; SHERMAN, Arthur. Administracin de Recursos

Humanos. Thonson Learning. Mxico 2001. Pgina 68.


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cada uno de los requerimientos. Al final se evala en trminos de rendimiento financiero lainversin en la capacitacin.

Obstculos de la Capacitacin

Dentro de los principales obstculos de la capacitacin esta: La percepcin de castigo deesta, las fuertes cargas de trabajo que dificultan la participacin en las capacitaciones, elrechazo o indiferencia por parte de los coordinadores de rea en relacin a este proceso ysu alcance, la nula o escasa recompensa para los empleados.

Adems de lo anterior, otra de las principales dificultades de los programas de desarrolloprofesional es la falta de conexin entre la formacin impartida en la organizacin y las

necesidades especficas e individualizadas de sus miembros. Se realizan cursos deformacin sin detecciones previas o suficientes.

Beneficios de la Capacitacin:

Dentro de los beneficios de la capacitacin: Mejoramiento del clima laboral, promover lacomunicacin de la organizacin, conformacin de una estrategia de competitividad,incremento de la productividad, formacin y desarrollo de lderes y dirigentes, aumento dela agilizacin del proceso y la toma de decisiones, estimulacin a la promocin,mejoramiento de la calidad, reduccin de ndices de accidentes, retorno de inversionesrealizadas. Elevacin de la motivacin y la identidad de la fuerza de trabajo.

Capacitacin por Competencias:

Se entiende por competencia: Conjunto de conocimientos (saber), habilidades (saberhacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que, aplicados en el desempeo de unadeterminada responsabilidad o aportacin profesional, aseguran su buen logro39.

La adopcin de herramientas de administracin del personal por competencias puedefacilitar en las organizaciones la dinmica de capacitacin del personal, lograndosuministrar un recurso que bien direccionado puede potencializar las capacidades de los

integrantes de las empresas.

La capacitacin por competencias debe realizarse teniendo como base no solo lascompetencias del cargo sino tambin las competencias del personal como tal. Se realizapor distintos caminos, a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones depotencial por competencias, o como un derivado de las evaluaciones del desempeo. Si

39SAGI, Luis. Gestin Por Competencias. Esic Editorial. Madrid, Espaa 2004. Pgina 86.


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no se sabe qu competencias tiene el personal no es posible capacitar porcompetencias.40

Las experiencias parecen confirmar que la introduccin de las competencias en lasempresas ha puesto la capacitacin en la agenda de las acciones, y ha ayudado a lasorganizaciones a dar mayor importancia y un perfil ms claro a la capacitacin.

Probablemente, la principal caracterstica de la capacitacin por competencias es suorientacin a la prctica, por una parte, y la posibilidad de una insercin cuasi natural ycontina en la vida productiva de la persona. El hecho de que la competencia signifiqueresolver un problema o alcanzar un resultado, convierte al currculo en una enseanzaintegral, al mezclarse en el problema los conocimientos generales, los conocimientos

profesionales y la experiencia en el trabajo, reas que tradicionalmente estabanseparadas.41

La oferta de capacitacin debe transformarse simultneamente para poder dar respuestaa las normas de competencia que van apareciendo. El modelo educativo predominante,basado en una enseanza determinada por cursos y organizado sobre la base deprogramas preestablecidos.

40ALLES, Martha. Desempeo por Competencias. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires, Argentina2006. Pgina 93.

41Publicacin de la Universidad Autnoma Metropolitana, Azcapotzalco, Volumen 13,Nmeros 78-

80.


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2.2 MARCO CONCEPTUAL.

Existen diversas concepciones sobre la capacitacin las cuales en su gran mayoracoinciden en que es una herramienta utilizada por las organizaciones para lograr mejoresresultados en cualquier proyecto en el que incursione.

Se entiende por capacitacin como el proceso transformador que permite perfeccionar elperfil del trabajador y disminuir las deficiencias y carencias que se detectan en el personalque ocupa un determinado puesto de trabajo en la actualidad, o que le serviran paraocupar determinado puesto al cual se proyecta.

El entorno con sus exigencias cambiantes requiere de la adquisicin constante de

conocimientos, habilidades y actitudes por parte de los trabajadores, lo cual es sustentadoen la normatividad laboral existente que contempla la necesidad de incluir la capacitacinde los empleados dentro de sus jornadas laborales, buscando contribuir al constantedesarrollo del personal.

La historia de la Capacitacin viene ligada a la evolucin del proceso de educacin delhombre, el cual ha sido la base de su desarrollo desde sus orgenes en todas las facetasde su vida, especialmente la laboral.

La capacitacin como estrategia, es una forma de impulsar, valorar y engrandecer a laempresa, es considerada una actividad de gran impacto el cual requiere de un proceso de

planeacin organizado. Dentro del proceso de planeacin se destaca la importancia de ladeterminacin de necesidades, que incluye el establecimiento de la situacin ideal yactual, el planteamiento y ejecucin de un plan de capacitacin y el seguimiento de laefectividad del mismo.

Se debe tener en cuenta que el monto de inversin en capacitacin en cualquier empresacompite con otras opciones de inversin, por esta razn, destinar recursos financieros aldesarrollo de conocimientos y habilidades del personal, es una decisin que debe seranalizada con rigurosos criterios de evaluacin. Segn lo anterior se requiere laconcepcin de la relacin de logro beneficio de los proyectos de formacin y la utilizacin

de un proceso de planeacin adecuado.

La capacitacin por competencias es considerada uno de los mtodos ms flexibles decapacitacin que puede tener una mayor validez en aprendizajes especficos, ademspermite la aplicacin directa en la vida productiva de los capacitados. As mismo, facilitaencuadrar operativamente el aprendizaje permanente en el contexto organizativo de losplanes y programas vigentes que ataen a la formacin del personal.

En la documentacin existente en relacin al tema de la capacitacin, se recomienda laorganizacin del proceso orientado a optimizar los recursos y a no hacer ejercicios


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aislados que no respondan a un sistema orientado al desarrollo verdadero del personal deuna organizacin.

El programa de capacitacin procura subsanar las brechas detectadas para que en losmeses que median, las personas adquieran los conocimientos, habilidades y actitudesque les permitan ser competentes en el cargo desempeado o en futuros cargos a losque se proyecta. A travs del aprendizaje cada persona enriquece su perfil profesionalpara adecuarse mejor a las exigencias concretas del puesto a cubrir logrando identificarsede modo altamente eficiente.

Los programas de desarrollo contribuyen a enriquecer el perfil profesional de la personaampliando su gama de competencias, fomentan aficiones, aumentan la polivalencia,

nutren el currculum vitae, y contribuye al mejor desempeo de las personas en lasorganizaciones.

La capacitacin es una efectiva herramienta que contribuye a los planes de desarrolloorganizacional siempre y cuando se conserve la bsqueda constante del equilibrio entrelos perfiles requeridos y los perfiles de los participantes en los cargos

Figura 1:Adaptacin propia de esquema de Martha Alles de Anlisis Perfil Requerido vsPerfil del Participante.

Fuente: Propia de los Autores

:

CC

( D, D

)

:

CC


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2.3 MARCO NORMATIVO.

Dentro del marco normativo del tema que se est tratando en este proyecto se encontrnormatividad existente a nivel nacional y normatividad interna de la Institucin.

2.3.1 Normatividad Nacional:

El Ministerio de la Proteccin Social, en su concepto recuerda que a partir de laexpedicin de la Ley 50 de 1990, las empresas que cuentan con ms de cincuentatrabajadores y tienen establecida una jornada semanal de 48 horas, tienen la obligacinde dedicar exclusivamente dos horas de la jornada a actividades recreativas, culturales ode capacitacin.

El Ministerio de la Proteccin Social, mediante Concepto 5998 del cuatro de noviembre de2004 y la Corte Suprema de Justicia, mediante Sentencia 11150 del 20 de octubre de1998 indican que en desarrollo de la subordinacin laboral, el empleador puede exigirle altrabajador asistir a jornadas de capacitacin dentro del horario de trabajo o fuera del. Adicionalmente, se preguntan si a la empresa puede descontar al trabajador sumas desu salario al no asistir a actividades de capacitacin y entrenamiento.

El Ministerio considera que las actividades que organicen las empresas obligadas arealizar actividades recreativas, deportivas o culturales, deben asistir obligatoriamente lostrabajadores convocados. Lo anterior, de conformidad con lo previsto en el artculo quintodel decreto 1127 de 1991.

Adicionalmente las empresas no obligadas a realizar este tipo de actividades recreativas,culturales o de capacitacin, ser necesario analizar si la actividad fue solicitada por eltrabajador, por el empleador o fue organizada por mutuo acuerdo entre las partes.

Segn lo previsto en la Sentencia 11150 de la Corte Suprema de Justicia, si la actividadfue solicita por el trabajador, el tiempo que tome esta actividad no sera remunerado,salvo que el empleador concediera al trabajador una licencia remunerada.

Si la actividad es organizada por el empleador y si el trabajador cumple una orden delpatrono en materia de capacitacin, ese hecho no puede acarrearle ningn detrimentosalarial al trabajador.

Finalmente, si la actividad es organizada por mutuo acuerdo entre las partes,independientemente de que tenga relacin o no con las funciones inherentes al cargo ocon las actividades de la empresa, las partes pueden convenir libremente si ese tiempo deestudios sea remunerado o no.


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Artculo 47: Son obligaciones especiales de los empleados:20: Asistir con puntualidada los cursos de capacitacin, entrenamiento o perfeccionamiento organizados e indicadospor la Fundacin, dentro o fuera de su recinto, a los que se le invita o se indica participar.Se deber socializar el tema de acuerdo con las polticas institucionales.

2.3.2.3 Polticas Internas de Capacitacin de la Direccin de Gestin del TalentoHumano

Mediante la RESOLUCIN RECTORAL No. 102-09 de 17 de diciembre de 2009 sereglamentan las polticas a tener en cuenta para la capacitacin del personaladministrativo de la Fundacin, las cuales son de estricto cumplimiento y el cual cita:

La Fundacin Universitaria del rea Andina considera la capacitacin como unaherramienta estratgica que contribuye a incrementar la eficiencia de su Talento Humano,de manera que sus aportes den paso al cumplimiento de los objetivos institucionales.

1. La capacitacin se centra en el mejoramiento del desempeo de la persona en su laboractual y en lo necesario para su crecimiento y desarrollo.

1. La capacitacin est directamente relacionada con el logro de los objetivos anuales dela institucin y de cada unidad acadmica o administrativa.

2. Los lineamientos generales que toda capacitacin debe abarcar, se dividen en cuatrograndes etapas: Definicin de las necesidades de capacitacin, Diseo de la capacitacin,Implementacin de la Capacitacin y Evaluacin de los resultados de la capacitacin.

3. La capacitacin estar conformada por tres categoras generales denominadas:

a) Desarrollo humano, profesional y organizacional:

i. Dirigida a incidir en las actitudes de las personas. (Motivacin, comunicacin,liderazgo, trabajo en equipo, calidad en el servicio, etc.).

ii. Dirigida a incrementar las aptitudes y el nivel profesional de las personas en unrea de conocimiento especfico. (Adiestramientos o entrenamientos,seminarios, diplomados, especializaciones, maestras, doctorados, etc.).

iii. Dirigida a incrementar la cultura y el aprendizaje organizacional (Capacitacin entemticas de desarrollo organizacional).


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b) Capacitacin tecnolgica

i Tecnologas de informacinii. Capacitacin en software generaliii. Capacitacin en software especializadoiv. Programas de diseo, programacin y administracin de base de datos

c) Capacitacin especfica.

Dirigida al perfeccionamiento de saberes especficos y relacionados con el cargo.

4. Todas las Unidades acadmicas y administrativas de la Fundacin debernpresentar su plan anual de capacitacin a la Direccin de Gestin del TalentoHumano para formular el Plan General de Capacitacin y debe responder aldiagnstico de necesidades detectado por la Dependencia y estar alineado conlas funciones del cargo y responsabilidades del mismo.

5. Toda actividad de capacitacin, independiente del tema y quien la organice, deberser informada a esta dependencia para su inclusin en los indicadores decapacitacin.

6. Toda capacitacin contar con un mtodo y criterios de evaluacin de losconocimientos, habilidades o actitudes desarrolladas durante la capacitacin porparte del (los) facilitador (es).

7. Dentro del Plan de Capacitacin se incluir la capacitacin individual y losprogramas para grupos.

8. Estas necesidades podrn ser modificadas de acuerdo con las necesidadespuntuales que se presenten y alineadas con el desarrollo de proyectosinstituciones.

9. Para financiar los costos de capacitacin, la Fundacin asignar una partida en elpresupuesto anual acorde con las necesidades presentadas en el plan general.

10. Articular los sistemas de evaluacin de desempeo administrativo al sistema decapacitacin.


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Procedimiento de solicitud de capacitacin

1. Las solicitudes individuales de capacitacin deben ajustarse al plan de desarrollo de lainstitucin y del rea y sern analizadas y aprobadas por la unidad de Gestin del TalentoHumano.

2. La unidad de Gestin del Talento Humano coordinar conjuntamente con las reas dela Fundacin, la identificacin de necesidades de capacitacin y actualizacin en las reasacadmico/investigativa y en la formacin profesional y/o disciplinaria respectiva.

3. El valor para cubrir el costo de la capacitacin individual y grupal deber ser aprobadopor la Rectora y debern estar previstas en el presupuesto de la unidad acadmicoadministrativa.

4. Para tramitar gastos del evento, el empleado debe llevar su solicitud a Gestin yDesarrollo; de all pasar a la Direccin Administrativa.

5. Cuando el empleado solicita a la Institucin apoyo financiero para la asistencia alevento, debe diligenciar junto con el Decano(a) o Director(a) de la Divisin Administrativorespectivo, el formato de solicitud de Capacitacin GDH-02 para ser avalado por elVicerrector Acadmico y Gestin Humana.

6. Para acciones de capacitacin como postgrados (especializaciones, maestras y

doctorados) se firmar un contrato de contraprestacin entre la Fundacin y elcolaborador.

7. Es responsabilidad del colaborador que asiste una accin de capacitacin, hacer llegarel certificado o diploma a Gestin del Talento Humano para anexar a su hoja de vida.

8. Es responsabilidad del colaborador que asiste a una accin de capacitacin,proponer un proyecto, cambio o accin de mejora en su cargo o dependencia, que sederive de la asistencia al evento.

9. El asistente al evento de capacitacin debe dejar copia de las memorias en launidad acadmica - administrativa a la que pertenece.

10. El jefe de cada rea coordinar con el asistente al evento, sesiones de capacitacinpara transmitir a otros funcionarios lo aprendido de acuerdo con las necesidades sifuera el caso. Anexo A. Formato Solicitud de Capacitacin GDH 002

11. El Decano de cada facultad y el Director de cada Divisin administrativa evaluarpreviamente en cada caso las solicitudes individuales que presenten los empleadosadministrativos para asistir a capacitacin externa a la luz de plan de desarrollo del rea.


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2.4 MARCO FILOSFICO.

En un mundo tan competitivo, se deben utilizar todas las herramientas posibles paramejorar la calidad de los productos o servicios, pero ms que pensar en el bienestar delos productos finales no se puede olvidar un factor muy importante de la produccin y queinfluye en el resultado final de esta, son las personas que trabajan en la organizacin.

Hoy en da se escucha cada vez con ms fuerza el trmino Administracin de RecursosHumanos, lo que antes consista en tan solo pagar salarios hoy consiste en una granvariedad de tcnicas para contribuir al bienestar de la empresa y de los empleados.

Han terminado aquellos tiempos donde el hombre era considerado como un activo fijoms, como una maquina ms del inventario, en la actualidad el capital ms importantecon el que puede contar una empresa son las personas que laboran en ella, es por estoque el reconocimiento a su valor dentro de las organizaciones evita que sigan losatropellos y por el contrario los valoren y los potencialicen primero por su capacidadindividual y luego por su capacidad grupal.

El capital humano es indispensable para el funcionamiento de una empresa, pues ni aunla empresa mas automatizada puede prescindir de este recurso, por lo cual laadministracin de personal debe tener en cuenta como uno de los principales factorestanto para su propio desarrollo como el de su propio personal la introduccin de modelos

que les permita detectar el grado de capacitacin para as aumentar la productividad ybrindar un mejor producto final tanto interno como externo.

En las empresas grandes y pequeas existe una realidad indiscutible: Empleadossatisfechos y empleados capacitados son empleados productivos por esto se debetrabajar en mantener un entorno de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento detodos.

2.5 MARCO SITUACIONAL.

2.5.1 Inicios de la Institucin

En 1984, con el ideal de plantear una propuesta de educacin superior pertinente para elpas, se crea la llamada en ese entonces Fundacin Tecnolgica del rea Andina, la cualcomienza a desarrollar su labor acadmica en Bogot, en una primera etapa, conprogramas a nivel de Tecnolgico.

A partir del ao 1993, ao en el cual el Ministerio de Educacin Nacional reconoci elcarcter acadmico universitario de la Fundacin, la Institucin, adems de profundizar ysolidificar el enfoque inicial al mejor

tesis programas de capacitación

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