tesis para optar el grado de magister en educacion - yrma godoy pereyra - 29-10-2012
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UNIVERSIDAD NACIONAL "SAN LUIS GONZAGA" DE ICA
ESCUELA DE POSGRADOMAESTRIA EN EDUCACIÓN
MENCIÓN ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA
EDUCACIÓN SUPERIOR
“LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA CALIDAD DE VIDA
LABORAL DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA”
TESIS
PARA OPTAR EL GRADO DE MAGÍSTER EN EDUCACIÓN
PRESENTADO POR:
Lic. YRMA ROSA GODOY PEREYRA
ASESORA:
Dra. MARITZA ELIZABETH ARONES MAYURI
ICA - PERÚ
2012
0
DEDICATORIA
A mis padres y hermanos, por todo lo
que me han dado en esta vida,
especialmente por sus sabios consejos
y por estar a mi lado en los momentos
difíciles.
A mi Esposo e hijo, por su cariño,
confianza y apoyo incondicional para
seguir adelante para cumplir otra etapa en
mi vida profesional.
1
AGRADECIMIENTO
A mi Asesora, quien con su experiencia como docente ha sido la guía idónea,
durante el proceso que ha llevado el realizar esta tesis, me ha brindado el
tiempo necesario, como la información para que este anhelo llegue a ser
felizmente culminada.
2
ÍNDICE
Pág.
CARATULA…………………………………………………………………………...01
DEDICATORIA……………………………………………………………………….02
ÍNDICE...............................................................................................................03
RESUMEN…………………………………………………………………………….06
TÍTULO………………………………………….…………………………………….08
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………….09
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
1.1. Antecedentes de la investigación............................................................11
1.2. Bases teóricas
1.2.1. Cultura Organizacional
1.2.1.1. Concepto…………………………………………………..38
1.2.1.2. Escuelas de la Cultura Organizacional…………..…...42
1.2.1.3. Definiciones de Cultura Organizacional……………...46
1.2.1.4. Niveles de la Cultura……………………..……………...52
1.2.1.5. Proceso de Formación de la Cultura………….…….....56
1.2.1.6. Factores fundamentales de la formación de la cultura.57
1.2.2. Calidad de Vida Laboral
1.2.2.1. Orígenes…………………………………………………..67
1.2.2.2. Evolución………………………………………………….68
1.2.2.3. Surgimiento de la calidad de vida en el trabajo……….69
1.2.2.4. Definiciones……………………………………………….70
3
1.2.2.5. Criterios para establecer proyectos de calidad de vida
en el trabajo……………………………………………….71
1.2.2.6. Beneficios de la calidad de vida en el trabajo…………72
1.2.2.7. Limitaciones de los proyectos de calidad de vida
laboral……………………………………………………...73
1.3. Definición de términos básicos………………………….……….…………74
CAPÍTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. Identificación del problema………………………………………………….76
2.2. Formulación del problema
2.2.1. Problema General ………………………………............................83
2.2.2. Problemas Específicos ……..………………………………....……83
2.3. Objetivos
2.3.1. Objetivo General …………………………………………………….84
2.3.2. Objetivos Específicos ……….………………………………..……..84
2.4. Importancia de la investigación …………………….…............................84
CAPÍTULO III: DE LA METODOLOGÍA
3.1. Tipo, nivel y diseño de investigación ………………………….………..…86
3.2. Población y muestra ……………………….……………………………..…87
3.3. Sistema de hipótesis
3.3.1. Hipótesis General ….………………………..……………………...87
3.3.2. Hipótesis Específicas ….….………………………….………..……88
3.4. Sistema de variables…………………………………………………….…..88
4
CAPÍTULO IV: DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
4.1. Descripción de las técnicas e instrumentos de recolección de
datos …………………………………………………………………………..90
4.2. Validación de los instrumentos ………………………….………..………..92
CAPÍTULO V: CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
5.1. Prueba de hipótesis general………………….…..…………………………96
5.2. Prueba de hipótesis
específicas…………….........................................107
CAPÍTULO VI: PRESENTACIÓN, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE
RESULTADOS
6.1. Presentación e interpretación de resultados…………………………….…135
6.2. Discusión de los resultados………………………………………………….304
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
FUENTES DE INFORMACIÓN
ANEXOS
5
RESUMEN
El objetivo de esta Investigación fue verificar que la Cultura Organizacional se
relaciona directamente en la Calidad de Vida Laboral de los Servidores
Administrativos de la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
Se utilizó el cuestionario como instrumento para recopilar la información de una
muestra compuesta por 358 elementos.
Los resultados obtenidos al efectuar la prueba de Hipótesis de acuerdo con la
tabulación de datos, nos da un valor X2= 1731,013, que es mayor al valor
crítico 68,66, producto de un nivel de confianza de 95% y un nivel de
significancia de α = 0.05, considerando el grado de libertad respectivo. Lo cual
ratifica la hipótesis general propuesta, tomando en cuenta los indicadores
propuestos.
Por tanto, la conclusión principal es que La Cultura Organizacional se relaciona
directamente en la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos
de la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
Palabras Clave: Calidad, Calidad de Vida, Calidad de Vida Laboral, Cultura,
Cultura Organizacional.
6
ABSTRACT
The objective of this research was to verify that the organizational culture is
directly related to the Quality of Working Life Administrative Servants of the
National University "San Luis Gonzaga" of Ica.
The questionnaire was used as a tool to gather information from a sample
composed by 358 elements.
The results obtained show to perform hypothesis testing according to the results
of the tabulation of data, gives a value X2 = 1731.013, which exceeds the critical
value 68.66, the product of a confidence level of 95 % and a significance level
α = 0.05, considering the respective degree of freedom. This confirms the
general hypothesis proposed, taking into account the proposed indicators.
Therefore, the main conclusion is that organizational culture is directly related to
the Quality of Working Life Administrative Servants of the National University
"San Luis Gonzaga" of Ica.
Keywords: Quality, Quality of Life, Quality of Working Life, Culture,
Organizational Culture.
7
TÍTULO
“LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA CALIDAD DE VIDA
LABORAL DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA”
AUTORA
Lic. YRMA ROSA GODOY PEREYRA
ASESORA:
Dra. MARITZA ELIZABETH ARONES MAYURI
8
INTRODUCCIÓN
La presente Investigación titulada “La Cultura Organizacional y la Calidad de
Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional “San
Luis Gonzaga” de Ica”, se realizó en cumplimiento de lo dispuesto por los Art.
55° al 63° del Reglamento de Grados de la Escuela de Post Grado de la
Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica, y los Art. Nº 6º al Art. Nº 17º
del Reglamento de Maestría y Doctorado de la Escuela de Post Grado de la
UNICA, para optar el Grado de Magíster en Educación con mención en
Administración y Planificación de la Educación Superior.
El problema de la presente investigación se basó en la siguiente interrogante:
¿De qué manera la Cultura Organizacional se relaciona con la Calidad de Vida
Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional “San Luis
Gonzaga” de Ica?, correspondiendo una hipótesis basada en una relación
directa entre las variables del problema indicado. La variable independiente del
problema es la Cultura Organizacional y la variable dependiente es la Calidad
de Vida Laboral, y por tanto formulada por la siguiente proposición: La Cultura
Organizacional se relaciona con la Calidad de Vida Laboral de los Servidores
Administrativos de la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
Las técnicas utilizadas en la recolección de información fueron básicamente el
análisis documental y la encuesta estructurada, para el caso del tratamiento de
la información se utilizó los métodos inductivo-deductivos, de análisis y síntesis
y técnicas estadísticas.
El trabajo de investigación se ha estructurado de la siguiente manera:
9
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO. En esta parte se presentan los datos
relacionados con los antecedentes de la investigación, bases teóricas y la
definición de los principales términos básicos.
CAPÍTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. En esta parte se expone la
identificación, formulación del problema, objetivos y la importancia del
problema.
CAPÍTULO III: DE LA METODOLOGÍA. En él se expone el tipo, nivel, diseño
de investigación, población y muestra utilizada, la formulación de hipótesis,
variables, operacionalización de variables.
CAPÍTULO IV: DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN. Comprende la
selección y validación de los instrumentos, así como la descripción de las
técnicas de recolección de datos.
CAPÍTULO V: CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS. Con la finalidad de evaluar
y determinar la validez de los instrumentos, por medio de la demostración
empírica y del razonamiento.
CAPÍTULO VI: PRESENTACIÓN, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE
RESULTADOS. Aquí se describen, analizan y se interpretan los datos
obtenidos mediante la aplicación de los instrumentos, sobre la base de las
variables e indicadores propuestos.
10
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Los antecedentes encontrados son los siguientes:
A. A NIVEL LOCAL
LEGUA A., Víctor. (2007). “La Cultura Organizacional en el
desarrollo del Clima Institucional de la Facultad de Ciencias de
la Educación y Humanidades de la Universidad Nacional “San
Luis Gonzaga” de Ica – 2006”. Tesis para optar el Grado de
Magíster en Educación.
En la Investigación se determinó la relación que existe entre la
Cultura Organizacional y el Clima Institucional de la Facultad de
Ciencias de la Educación y Humanidades de la Universidad Nacional
“San Luis Gonzaga” de Ica. En su desarrollo, se siguió el método no
experimental, sustantivo, descriptivo – explicativo. Es descriptivo por
cuanto tiene la capacidad de seleccionar las características
fundamentales del objeto de estudio y la descripción detallada de las
partes, categorías o clases de dicho objeto y es explicativo, en la
medida que se analizan las causas y efectos de la relación entre
variables. BERNAL (2000).
Se trabajó con una población constituida por los docentes y
administrativos de la Facultad de Educación y Humanidades de la
UNICA, con una muestra no probabilística intencionada. En el
trabajo de campo, se utilizo las técnicas e instrumentos de la
11
encuesta-cuestionario, procesamiento de datos, fichaje, paquete
estadístico SPSS.
Como conclusión más importante, se indica que el valor chi-
cuadrado es igual a 93.973, con 6 grados de libertad, superior al
valor esperado de 16.81 y el valor de significancia es inferior a 0.01,
por lo tanto, no hay razones suficientes para aceptar la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis alternativa que plantea que las
variables están asociadas; en consecuencia, a la luz de los
resultados se acepta la hipótesis planteada que afirma que: “De
existir una cultura organizacional positiva, ésta se verá reflejada en
el desarrollo del Clima Institucional de la Facultad de Ciencias de la
Educación y Humanidades de la Universidad Nacional “San Luis
Gonzaga” de Ica.
B. A NIVEL NACIONAL
LAOS MANRIQUE, Katherinne Silvana. (2010). “Calidad de Vida
y Religiosidad en pacientes con Cáncer de Mama”. Tesis para
optar el título de Licenciada en Psicología Clínica. Pontificia
Universidad Católica del Perú. LIMA.
El propósito de este estudio fue evaluar las características de la
calidad de vida y la religiosidad en un grupo de pacientes
diagnosticadas con cáncer de mama y observar si existe relación
entre estas variables. Para lograr dicho objetivo se aplicó el
Cuestionario de Calidad de Vida SF-36, la Escala de prácticas
religiosas y una Ficha de datos personales, a una muestra de 50
12
pacientes mujeres diagnosticadas con dicho cáncer que asisten a
consultorio externo en el Instituto Nacional de Enfermedades
Neoplásicas. Esta investigación es de tipo correlacional y tiene un
diseño no experimental. Los resultados muestran que las pacientes
presentan una calidad de vida promedio a muy alta, presentando un
mejor desempeño en su función física; mientras que el área más
afectada es el rol físico.
En cuanto a la religiosidad, las pacientes realizaron prácticas
religiosas de manera frecuente, sobre todo rezar a Dios para
agradecerle. Finalmente se encontraron tres correlaciones
significativas entre las variables de estudio, siendo la más importante
la correlación entre prácticas religiosas y salud general.
PERALTA SANTA CRUZ, Priska Helena. (2009). “Cultura
Organizacional en el Centro Parroquial “Elena de Santa María”
– Juliaca. Tesis para optar el grado de Magíster en Educación
con mención en Gestión de la Educación. Lima: Pontificia
Universidad Católica del Perú, Escuela de Posgrado.
Este trabajo responde a una preocupación por las condiciones tan
cambiantes, turbulentas y competitivas que se suscitan en el entorno
social y cultural de las organizaciones escolares y cómo éstas están
siendo desafiadas en su capacidad de cambio, adaptación y
permanencia. La investigación tuvo como finalidad describir el tipo
de cultura organizacional predominante en un centro parroquial de la
ciudad de Juliaca.
13
La estructura de la tesis está compuesta por dos capítulos. El
primero, denominado Marco Teórico compuesto por dos acápites
que hacen referencia a la cultura, cultura organizacional y cultura
escolar. El segundo, trabajo de campo, contiene el diseño
metodológico y el análisis e interpretación de los resultados.
La investigación se desarrolló en la modalidad de estudio
exploratorio - descriptivo, sustentado en un diseño no experimental y
se utilizó un método mixto: cuantitativo y cualitativo. Para recoger
información se emplearon la técnica de encuesta, cuyo instrumento
es un cuestionario al cual antes de su aplicación se llevó el proceso
de confiabilidad mediante el método Alpha de Cronbach y se realizó
su respectiva validación; y el análisis documental, para el cual se
elaboró una matriz de análisis como instrumento y cuya información
complementó las percepciones que manifestaron los docentes
encuestados.
Entre los resultados más importantes del estudio se determinó que
en dicho centro predomina la cultura de la coordinación. Entre las
conclusiones se destaca que dicha Institución evidencia poca
participación voluntaria de los implicados para alcanzar los objetivos
del centro y el equipo directivo es quien dirige las propuestas.
Finalmente, se propusieron recomendaciones en pro del
conocimiento de la Cultura Organizacional como medio para
impulsar el compromiso con la institución y mejorar el trabajo, así
como realizar otras investigaciones que permitan explicar las
14
razones de la falta de predominio de la cultura colaborativa.
BRACKO CASTILLO, Miguel Ángel (2008). “Determinación del
Tipo de Cultura Organizacional existente en el Grupo
Empresarial Pacesa de la Ciudad de Chiclayo”.
La Cultura Organizacional es uno de los pilares fundamentales para
apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse
competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira el
presente trabajo, es el estudio de la Cultura Organizacional de la
Empresa Pacesa.
Además del estudio de la Cultura Organizacional, es decir las
normas, los valores, las políticas y los objetivos; de la empresa
mencionada anteriormente, se elaboro un planteamiento de la
investigación; que consta de los siguientes puntos: antecedentes de
la investigación, situación problemática, el problema de la
investigación, y los objetivos. Por otro lado la metodología de la
investigación, es la siguiente: tipo de investigación, recolección de
datos, y la operacionalización de variables. Después del
planteamiento de la investigación y la metodología de esta misma,
se encuentra el aspecto teórico del tema a investigar “Cultura
Organizacional”.
La parte aplicativa de la investigación, se centro en la realización de
una encuesta y su aplicación, así como la discusión de sus
resultados. Para luego dar paso a las conclusiones y
15
recomendaciones del tema y la bibliografía. Por último se adjunto en
el anexo el modelo de la encuesta.
BUSTAMANTE EDQUÉN, Juan José. (2008). “Análisis del Nivel
de Satisfacción del Empleado en la Empresa Grupo Bustamante
S.A.C.”
Tanto investigadores como gestores empresariales coinciden en la
importancia que tiene para la organización las políticas de Gestión
de Recursos Humanos encaminadas a mejorar la satisfacción
laboral, puesto que se ha demostrado que ésta presenta un
importante impacto en el rendimiento empresarial.
Este trabajo, analizo empíricamente cuáles son los factores que
inciden en la satisfacción de los empleados en la empresa Grupo
Bustamante S.A.C., y de que modo afectaron o beneficiaron a la
empresa a corto y largo plazo.
Los resultados obtenidos mostraron en que nivel se sitúo la
satisfacción laboral de los empleados en la mencionada empresa,
además mostró cuales fueron los factores que tienen mas influencia
en la satisfacción de los trabajadores.
CARRASCO MESTANZA, Mery Janeth. (2008). “Determinación
del Nivel de Satisfacción Laboral en la Municipalidad de Sócota
en la Región Cajamarca”.
El presente trabajo trata sobre la satisfacción laboral en la
Municipalidad Distrital de Sócota- Región Cajamarca. El objetivo
principal es Determinar el nivel de satisfacción laboral en dicha
16
municipalidad, ya que es una institución donde se encuentran una
cantidad significante de trabajadores, tanto administrativos como
obreros, mas aún por que es una institución estatal, por consiguiente
se conocerá como se maneja la satisfacción laboral en el ámbito
público es por ello se desea saber el nivel de satisfacción laboral de
los trabajadores observando los factores que influyen en dicha
satisfacción los cuales son los determinantes de la satisfacción
laboral. La metodología que se aplica en este trabajo es descriptiva
la cual de acuerdo a los resultados que se han obtenido se pueden
explicar y definir para concretar la investigación.
Después de haber realizado la respectiva investigación se llego a la
conclusión que el nivel de satisfacción laboral en la Municipalidad
Distrital de Sócota, es baja.
ELERA TORRES, Anita. (2008). “Determinación del Nivel de
Satisfacción Laboral en el Hospital Regional Docente - Las
Mercedes, Unidad de Comunicaciones y Relaciones Públicas
de Chiclayo”.
El presente estudio pretende descubrir el grado de satisfacción
laboral en los empleados del área de Imagen Institucional y
Relaciones Públicas del Hospital Regional Docente “Las Mercedes”-
Chiclayo durante el primer semestre del año 2008, en relación a la
motivación, compromiso con el trabajo, relaciones laborales, y el
ambiente de trabajo en esta Institución. Se estudiaron 5 empleados
a los que se les aplicó el instrumento de medición, conocido como
17
“Escala de Likert” (E.L), Llegando a la conclusión de que el Hospital
Regional Docente “Las Mercedes” – Chiclayo, cuenta con un nivel
motivacional bajo, eso se debe a que los trabajadores pueden
sentirse motivados internamente y hasta por su jefe inmediato por el
hecho de resolver problemas que puedan afectar la Imagen
Institucional del mismo y cumplir con su trabajo, pero ni las
autoridades del Hospital ni el Gobierno satisface sus necesidades
carentes sobretodo en cuanto al aspecto económico, infraestructura
y materiales necesarios para su trabajo y mejor desempeño.
GUTIÉRREZ UBILLÚS, Luis Gerardo. (2008). “Análisis del Nivel
de Satisfacción Laboral de los Trabajadores de la Industria
Comercial Gandules Inc SAC”. Chiclayo.
La presente investigación se realizó en la Industria Comercial
Gandules INC SAC de la ciudad de Chiclayo y en la misma
participaron los trabajadores de dicha Empresa, tomándose como
parámetro le medición del nivel de satisfacción de sus trabajadores,
de allí que el propósito de la presente investigación consistió en la
determinación del nivel de satisfacción de los trabajadores de la
Industria Comercial Gandules INC SAC en la ciudad de Chiclayo.
Para ello fue necesario dar a conocer como la satisfacción plena de
los trabajadores en cuanto al trabajo mentalmente desafiante,
recompensas justas, condiciones de trabajo, compañeros de trabajo
y la compatibilidad entre la personalidad y el puesto permite el
próspero crecimiento de las empresas. El estudio se justificó en que
18
no hay duda que por lo general los trabajadores no se encuentran
satisfechos con su empleo, y eso se ha convertido en una
preocupación constante en los gerentes, ya que esto influye en los
resultados esperados por la empresa. Metodológicamente el trabajo
investigativo se abordo desde la perspectiva de los tipos de estudio
analítico y descriptivo, con la aplicación de un diseño de
investigación de campo donde la población estuvo formada por 79
trabajadores. La técnica de recolección de datos fue la encuesta
formada por 15 preguntas. El procesamiento de datos permitió
determinar que el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores de
la Industria Comercial Gandules INC SAC es de “Satisfecho”.
MANAYAY GAYOSO, Herlinda. (2008). “Influencia de la
Motivación en la Satisfacción Laboral de los Trabajadores de la
Empresa Plásticos Delgado S.R.L. de la Ciudad de Chiclayo”.
Como objetivo principal de esta investigación fue determinar la
influencia de la motivación en la satisfacción laboral de los
empleados en la Empresa de Plásticos Delgado S.R.L.; y de que
manera motivan a sus trabajadores en esta empresa, de acuerdo a
esto se verifico mediante una encuesta midiéndose la motivación y
satisfacción requerida por parte de sus trabajadores dentro de esta
empresa y como influye en el desempeño laboral dentro de ella.
Este proceso permitió a la empresa observar y apreciar el poder que
tiene la motivación para el cumplimiento de objetivos
organizacionales verificando la situación social dentro y fuera de la
19
empresa, teniendo en cuenta que los factores que influyen para que
los trabajadores estén motivados son los impulsos, deseos,
necesidades, anhelos, y fuerzas similares de superación en su
trabajo que desempeñan en la empresa.
El presente trabajo es muy importante para nosotros, ya que esto
nos permitirá tener un conocimiento amplio del tema y por tanto
podremos medir diversos factores motivacionales de los
trabajadores en una Organización.
PADILLA BENDEZÚ, María Elena. (2008). La Cultura
Organizacional y la Transferencia de Conocimientos en una
Institución Universitaria de enseñanza de idiomas. Tesis para
optar el grado de Magíster en Educación con mención en
Gestión de la Educación. Lima: Pontificia Universidad Católica
del Perú, Escuela de Graduados.
En el presente trabajo se arribo a las siguientes conclusiones:
Para cumplir con este propósito, iniciamos nuestro estudio dentro del
enfoque organizacional de la gestión del conocimiento, enfoque que
ha cobrado vigencia en los últimos años por el valor que el
conocimiento ha adquirido como un capital intangible cuyo desarrollo
lo convierte en una de las mayores ventajas competitivas en el
mercado.
La gestión del conocimiento comporta entre otros, la transferencia de
los conocimientos y esto a su vez requiere de una cultura
organizacional que paralelamente fomente esta transferencia. Tan
20
importante como una gestión del conocimiento es la cultura que la
organización tenga para que la transferencia sea un proceso
continuo y productivo. Una cultura democrática, participativa, donde
las relaciones entre sus miembros sean horizontales, de confianza y
colaboración, conforman el ámbito ideal para que prospere una
gestión del conocimiento.
En el estudio de caso que realizamos luego de establecer el marco
teórico correspondiente, encontramos que existen elementos en su
cultura organizacional que favorecen la transferencia de
conocimientos. Descubrimos que esta institución reúne elementos
democráticos entre sus prácticas que constituyen facilitadores del
proceso de transferencia. Asimismo, averiguamos que si bien no
existe una gestión del conocimiento en la institución, sí se está
produciendo la transferencia de conocimientos de forma parcial e
informal gracias a mecanismos y canales democráticos de su
cultura.
PÉREZ VELASCO, Víctor Miguel. (2007). Tesis Doctoral.
“Cultura Organizacional y Valores Profesionales, Lima – Perú”.
En la investigación realizada se llegó a las siguientes conclusiones:
La existencia de un modelo de evaluación organizacional, el
modelo tecnocultural.
Diseño un cuestionario de valores en coherencia con el modelo
antes mencionado y que coadyuva a la exploración y
evaluación de valores en el trabajo.
21
SIGÜEÑAS CHÁVEZ, Milagros. (2008). “Análisis del Nivel de
Satisfacción Laboral de la Distribuidora “Mario Viteri”, Ubicada
en la Ciudad de Chiclayo”.
La presente investigación referida a la satisfacción laboral que existe
en el personal de la Distribuidora Mario Viteri ubicada en la ciudad
de Chiclayo, es de gran importancia, ya que la satisfacción laboral es
un fenómeno que vinculado con las actitudes y la relación de estas
con el comportamiento y los resultados generados hace que sea un
tema de gran valor para los propios dueños de la organización.
Además veremos los principales factores que determinan la
satisfacción como son; el reconocimiento (de supervisores y
compañeros), la responsabilidad, remuneración a nivel sueldos (o
ventajas económicas), relación con los superiores y condiciones de
trabajo.
Los trabajadores son pieza clave para lograr el desarrollo y el
cambio dentro de las organizaciones. Las personas pasan la mayor
parte de su tiempo en las organizaciones y de esta interacción
depende que su paso por ellas sea satisfactoria y estimulante, como
también puede ser insatisfactoria y desagradable. De tal manera que
la relación organización - trabajador conforma un sistema integrado y
cualquier cambio que suceda en uno de ellos afectará
inevitablemente al otro.
La medición de la satisfacción laboral es importante porque
representa un sistema de diagnostico que permite conocer la salud
22
de una empresa y gracias a eso se obtienen resultados que pueden
ayudar a identificar los problemas de mayor preocupación, las
causas de descontento del personal, los factores que aportan a la
satisfacción en general.
SILVA HERRERA Ángela Paola. (2008). “Determinación del
Clima Organizacional en la Piladora Molinor S.A.C. en la Ciudad
de Lambayeque”.
Las empresas a nivel mundial constituyen la mayor parte de los
ingresos económicos de un país, puesto que cumplen un rol muy
importante en la sociedad.
Para que una empresa aumente su productividad es muy importante
tener en cuenta el clima organizacional por que permiten identificar,
categorizar y analizar las percepciones de los integrantes de una
Institución, estas percepciones dependen de buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la empresa.
Esta investigación tiene como objetivo Determinar cual es el Clima
Organizacional en la Piladora Molinor S.A.C, donde los resultados
son favorables para la empresa por que cuentan con un buen clima
organizacional que percibe su organización, es aquí donde la
empresa hace 1 año esta teniendo en cuenta el clima en la
organización, por que beneficia a todos.
TORRES VASQUEZ, Ricardo. (2011). Satisfacción Laboral y
Condiciones de trabajo de Usuarios Internos del Hospital
23
Puente Piedra - Lima 2007. Universidad Nacional Federico
Villareal. Escuela de Post Grado, Maestría en Salud Pública.
Tesis para optar el Grado de Maestro en Salud Publica con
mención en Gestión Hospitalaria, Lima - Perú.
El presente trabajo de investigación consiste en el estudio
correlacional de la Satisfacción Laboral con las condiciones de
trabajo que tienen los Usuarios Internos del Hospital “Puente Piedra”
del Distrito de PP. Lima. Muestra representativa de 183 usuarios
126 trabajadores asistenciales, 35 trabajadores administrativos y 22
trabajadores de servicio, Elegidos mediante muestreo probabilístico
estratificado.
Se arribó a las siguientes conclusiones:
1. Las condiciones sociodemográficas de los usuarios internos
encuestados son como sigue:
El 55 % pertenecía al sexo masculino,
El 45 % tenía edades entre 31 a 40 años,
El 57 % está casado,
El 47,3 % de ellos tenía a su cargo menos de 3 personas
dependientes económicamente y,
Un 57% realizaba otras actividades laborales adicionales
a su trabajo en el Hospital.
2. Las condiciones físicas y materiales que posee el Hospital
“Puente Piedra” Otorgan en general un porcentaje significativo
de insatisfacción tanto al personal Asistencial como al personal
24
de servicio (54% y 49% respectivamente) y, un 52% de
satisfacción en el personal administrativo.
3. Los beneficios que otorga el Hospital “Puente Piedra” a sus
trabajadores produce en general un 54% de insatisfacción en el
personal asistencial, un 49 % de satisfacción en los
administrativos y un 40% de insatisfacción en el personal de
servicio.
4. Las motivaciones (reconocimientos, capacitaciones,
promociones y ascensos, atención a sugerencias) que ofrece el
Hospital “Puente Piedra” a sus trabajadores produce en general
un 57%, 51% y 49% de satisfacción en el personal asistencial,
administrativo y de servicio respectivamente.
5. Las relaciones sociales (entre trabajadores y jefes, compañeros
de trabajo, personal de seguridad y los pacientes) que se viven
en el Hospital “Puente Piedra” producen un 71%, 62% y 53%
de satisfacción en el personal asistencial, administrativo y de
servicio respectivamente.
6. El desempeño del trabajo en los usuarios internos del Hospital
“Puente Piedra” – confiere altos porcentajes de satisfacción en
el personal asistencial, administrativo y de servicio (89%, 56%
y 76% respectivamente).
7. La interacción con los directivos y/o jefes produce en los
usuarios internos del Hospital “Puente Piedra” un 47% de
satisfacción en el personal asistencial, un 42% de satisfacción
25
en el personal administrativo y 40% de satisfacción en el
personal de servicio.
8. Respecto a la situación laboral que OTORGA MAYOR
SATISFACCIÓN, se aprecia que el personal asistencial siente
mayor satisfacción (34,4% ) por el trabajo que realiza, en tanto
que, el 42,3% del personal administrativo refieren mayor
satisfacción por contribuir al desarrollo del hospital y el 33,3%
del personal de servicio refirieron sentir mayor satisfacción el
ayudar al prójimo.
9. Por otro lado, las situaciones laborales QUE OTORGAN
MAYOR INSATISFACCIÓN al personal asistencial,
administrativo y de servicio son “el excesivo trabajo que tienen”
el 36,3% del personal asistencial, 50% de administrativos y el
44% del personal de servicio.
CASTRO CHÁVARRY, Pilar. (2006). El Clima, La Cultura
Organizacional y la Estrategia. Universidad ESAN - Lima.
En esta obra la autora habla de cómo el clima y cultura
organizacional se limitaba a un enfoque abstracto de la
administración de la organización, muchas veces vinculada con la
adecuada estructuración de un ambiente favorable para trabajar, que
garantice que el personal pueda dar lo mejor de sí. Sin embargo,
este tipo de enunciado era planteado como una aspiración
benevolente de preocupación por el trabajador, que no
26
necesariamente era genuino, y que, por lo general, no estaba
vinculada con la estrategia de la organización.
ALVAREZ VALVERDE, Shirley Yissela (2001). La Cultura y El
Clima Organizacional como Factores relevantes en la eficacia
del Instituto de Oftalmologia: Abril – Agosto 2001. Tesis
UNMSM. Tesis presentada para optar el Titulo de Licenciado en
Comunicación Social.
La presente investigacion tuvo como objertivo principal destacar la
importancia de la cultura y clima organizacional como factores
determinantes en la eficacia del personal del sector salud,
especificamente en el Instituto de Oftalmologia.
Para el desarrollo del título citado, se tomó en consideración el
manejo de los términos utilizados en el Instituto, los elementos
culturales que influyen sobre la eficacia del personal y la relacion de
los elementos identificados con el desarrollo de la cultura dominante
que se deberia ver reflejada en un clima organizacional motivante,
retador y participativo.
Considerando que la Cultura es el impulsador del éxito en las
organizaciones, surgio la inquietud de sembrar la reflexión sobre la
importancia de la misma como una herramienta estratégica que
debe ser considerada por la Institución, para alcanzar altos grados
de productividad y sobre todo mejorar el nivel de calidad en la
atención brindada.
Esta investigacion se llevo a cabo a traves de una revisión
27
bibliografica y la aplicación de encuestas a los diferentes públicos
que forman parte de la Institución, con referencia a la parte teórica
se desarrollo el presente estudio como de tipo descriptivo –
participativo.
Se concluyo que la cultura orienta todos los procesos administrativos
de la institucion y determina el clima organizacional de la misma. Se
recomendo a la Direccion General de la Institucion gestionar un
Programa de Cambio Cultural que permita lograr un mayor
compromiso de los grupos de referencia que la integran.
D. A NIVEL INTERNACIONAL
AZÓCAR, Leonar y DÍAZ, Emelinda. (2008). Análisis del Nivel de
Calidad de Vida Laboral del Personal Secretarial que Labora en
la Universidad de Oriente – Núcleo de Anzoátegui, Puerto La
Cruz, Venezuela. Julio – 2008. Universidad de Oriente, Núcleo
De Anzoátegui, Escuelas de Ciencias Administrativas, Cursos
Especiales de Grado
Esta Investigación tiene como objetivo Analizar la Calidad de Vida
Laboral del Personal Secretarial que labora en la Universidad de
Oriente Núcleo de Anzoátegui. Para el presente trabajo se utilizó el
tipo de investigación de campo y el diseño fue de carácter
descriptivo y no experimental. Se tomó el 79% del total de la
población. Se utilizó la técnica de observación directa en la
recopilación y obtención de la data necesaria para resolver el
problema; la técnica utilizada fue la encuesta con un instrumento
28
(cuestionario) conformado por once (11) preguntas claves, que
evalúa las siguientes variables: El Nivel de Calidad de Vida Laboral
desde el punto de Vista Social, Económico y Socioeconómico; los
datos obtenidos a través de los cuestionarios fueron procesados en
forma manual, con apoyo del programa Excel para la elaboración de
los cuadros. Los resultados a nivel general indican que la calidad de
vida laboral del personal secretarial de la Universidad de Oriente
Núcleo de Anzoátegui es “Deficiente” debido al incumplimiento de
sus normas, reglamento y políticas internas de dicha Institución.
COTA YÁÑEZ, Brenda Elizabeth y CALVILLO MORÁN,
Fernando. (2008). La Cultura Organizacional como factor
condicionante de la Productividad: El Caso de una Empresa de
la Industria del Plástico en Jalisco, Eudomed, México.
La Cultura Organizacional es un elemento importante para impulsar
la competitividad de la empresa, reconoce las capacidades
intelectuales, el trabajo y el intercambio de ideas entre los grupos. Al
permitir el intercambio de ideas, facilita la realización de las
actividades de la empresa creándose un clima de compañerismo y al
mismo tiempo de entrega en el trabajo.
El líder, es quien guía a la realización de los objetivos de la empresa
mediante la implantación de estrategias adecuadas. Que la empresa
tenga un clima favorable, es decir, cuente con un líder capaz, un
clima agradable y que se retribuya el esfuerzo de los trabajadores es
29
muy importante en esta empresa, en la cual se refleja estos puntos
favorables en su nivel de producción.
Los resultados del estudio aplicado a la empresa seleccionada,
indican que existe una gran identificación de los trabajadores de la
empresa para con la misma (o mejor dicho para con el propietario).
La identificación de estos, provoca una mayor confianza y un mayor
compromiso, lo cual le ha permitido a “productora de plásticos”
incrementar su producción, el número de productos que elaboran,
así como, incorporarse a la fabricación de productos innovadores.
No obstante, los resultados del análisis, de nuestra observación,
consisten únicamente en el levantamiento de encuestas y la
aplicación de un cuestionario, lo que requiere complementarse con
otros instrumentos metodológicos como la observación directa,
entrevistas a profundidad que puedan proporcionar información
diferente y complementaria de la empresa.
PÉREZ ESPARZA, Aimée y SORIA ROMO, Rigoberto. (2008).
¿Se puede hacer explícita la Cultura Organizacional? Una
propuesta aplicada a una empresa mediana mexicana.
Eudomed. México.
En esta investigación se hace explícita la cultura de una empresa
mediana mexicana dedicada a la elaboración de etiquetas
autoadheribles y líder en su rama de actividad.
Se desarrolla un marco teórico básico que relaciona los conceptos
de cultura y organización en sus dos principales vertientes: la cultura
30
como variable y la cultura como metáfora fundamental y se plantea
la propuesta por Schein (1992) como la definición a aplicar y medir
en “La empresa”.
Este autor propone tres niveles para analizar la cultura de una
organización: Artefactos, valores adoptados y declarados y
supuestos básicos. Schein remarca que la cultura propiamente dicha
es el patrón de supuestos básicos subyacentes, mientras que los
artefactos y los valores son sus manifestaciones, aunque no la
cultura misma.
Relacionando el planteamiento de Smircich (1983) con el de Schein,
se deduce que el estudio de la cultura como variable se restringe a
los artefactos y los valores, es decir en las manifestaciones
observables de la cultura, pero no se llega al elemento que genera
dichas manifestaciones: los supuestos básicos, que no son
observables.
Por lo anterior se considera que la aplicación de una serie de
instrumentos metodológicos como las encuestas Likert, las
entrevistas semiestructuradas con los principales actores de la
organización, la observación directa y el análisis de documentos de
la empresa tiene la capacidad de traer a la superficie el patrón de
supuestos básicos que constituyen la cultura de la organización. En
otras palabras se apuesta a convertir el conocimiento tácito que
integra la cultura, en conocimiento explícito (Polanyi, 1983; Nonaka y
Takeuchi, 1999) mediante este conjunto de herramientas
31
metodológicas. Cabe aclarar que ese sentido, el contenido de este
trabajo es el inicio de un proyecto más amplio, presentándose aquí
un primer paso.
La encuesta Likert parte de identificar como variables a los niveles
de la cultura definidos por Schein. A las variables se les asignan
dimensiones y a éstas se les asocia con indicadores que son las
preguntas del cuestionario Likert. Las respuestas de la encuesta
están divididas en dos partes, una es donde se pregunta ¿Qué tan
de acuerdo está con ... ?, aquí se espera que el miembro de la
organización de su opinión sobre los temas de cada una de las
preguntas y la segunda es ¿Qué tan importante es para ti …?, con la
que se trata de inferir la relevancia del indicador o tema para los
miembros de la organización. Con la primera parte se pretende
detectar los artefactos y variables de la organización y con la
segunda se busca detectar los supuestos básicos, que integran la
cultura de la organización.
De acuerdo con los resultados anteriores, las dimensiones
fundamentales del nivel “artefactos” son: “instalaciones de la
empresa”, “lenguaje” y en menor medida “vestimenta”. Los mitos no
parecen formar parte importante de este nivel de la cultura.
Del nivel de valores las dimensiones más importantes son:
“estimulación”, “conocimiento”, “conformidad” y “logro” las
dimensiones “participación” y “prestigio” no parecen, en principio ser
valores relevantes. En lo relativo al nivel “supuestos básicos” los
32
más importantes son: “Instalaciones de la empresa”, “lenguaje” por
el lado de los artefactos y “estimulación”, “conocimiento”,
“conformidad” y “logro” en lo que respecta a los valores compartidos.
Finalmente cabe aclarar que algunas de estas dimensiones están
integradas con un número amplio de indicadores, por lo que los
resultados agregados pierden representatividad en cierta medida.
Otra aclaración pertinente es que los “supuestos básicos” detectados
mediante la encuesta Likert son un punto de partida para
confirmarlos mediante otros instrumentos metodológicos como el
análisis clínico planteado por Schein.
CORTÉS SORIANO, Dhalia; LÓPEZ MATEO, Celina; ORTIZ
CARRALES, Neyra Gisela; PÉREZ ESPARZA, Aimée. (2008).
“Emprendurismo en Mujeres, Cooperativismo y Cultura
Organizacional: Desarrollos Teóricos y Evidencia Empírica”.
México. Eudomed.
El caso presentado en este trabajo de investigación ha sido
particularmente rico en matices y ha descrito un importante reto para
la comprensión de los fenómenos contenidos en esta pequeña
empresa en construcción. Determinar un enfoque adecuado que
permitiera cubrir las características más relevantes de esta unidad
de análisis implicó revirar en algunos sentidos, sin embargo nunca
estuvieron fuera de nuestra mira dos aspectos: el comportamiento
emprendedor en un sector poblacional no caracterizado por estas
33
actividades y un entorno de cordialidad y apoyo solidario en el
trabajo cotidiano de la empresa.
El trabajo se desarrolló entorno a la premisa que sustenta que la
mejor alternativa para mujeres de edad madura y escasa formación
profesional con intereses emprendedores resultan ser las empresas
sociales basadas en los principios del cooperativismo, lo cual
determina en gran medida la cultura predominante en las
organizaciones creadas.
Para ello se realizó por una parte un estudio de sus capacidades
emprendedoras y por otro un análisis de las características
culturales de la organización, lo que nos permitió sustentar la validez
de la aseveración.
El análisis de las conductas emprendedoras se realizó considerando
la perspectiva del individuo y el objetivo central de realizar dos
grupos de control sobre emprendurismo en mujeres: por un lado las
mujeres que integran la organización y por el otro, las participantes
actuales en los talleres de herbolaria –TH-, fue realizar un
comparativo entre mujeres que han tenido la inquietud de asistir a un
determinado curso de capacitación.
De esta forma, se tiene una gran diferencia en cuanto a la edad
promedio, 55 y 46 años para la empresa y TH, respectivamente.
Asimismo, el nivel de escolaridad es diferente ya que dentro de la
organización, el 50% de las integrantes cuenta con educación básica
mas no con educación universitaria, en TH el 32.1% cuenta con
34
formación profesional. Otro aspecto que cabe considerar es el
familiar, dado que en la empresa, la mitad de sus socias son
casadas, el resto lo constituyen mujeres solteras y viudas, en TH se
tiene una distribución distinta: 53.6% solteras y 35.7% casadas, de
las cuales alrededor del 60% manifiesta recibir ayuda de su pareja
en las tareas domésticas, mientras que dentro de la empresa el
porcentaje se reduce al 38%.
Por su parte, la orientación emprendedora en ambos grupos es
similar, los dos se ubican en un nivel bajo, no obstante que en
promedio las mujeres de la organización analizada obtuvo 90.38
puntos, mientras que TH alcanzó 80.96 puntos. Asimismo, cabe
destacar que mientras en TH sólo una de las veintinueve
encuestadas se ubica en el límite de baja y media orientación
emprendedora. Dentro de la empresa analizada, dos de sus
integrantes se catalogan en el nivel medio de esta clasificación.
Al respecto del enfoque orientado a la comprensión de la cultura
organizacional se concluye que la unidad que estas mujeres
presentan es un resultado de sus creencias religiosas, con enfoque
al bienestar social y personal que las motiva a ser mejores día a día.
Creando una organización con una cultura fuerte, con valores
sólidos que están presentes dentro de la empresa, muchos de los
cuales forman parte de la vida diaria de estas mujeres. La existencia
de una cultura sólida con miembros que conocen su pasado y el
35
rumbo que deben tomar en un futuro, les permite conseguir las
metas que la empresa se ha fijado.
Siendo la cooperación y el apoyo mutuo en cuestiones personales o
laborales, características de la cultura organizacional, creando un
ambiente agradable de trabajo que les permite expresar sus ideas y
tener plena autoridad sobre las responsabilidades que se les
asignan.
A todo esto y en el entendido de que no es objeto de esta
investigación el liderazgo, la evidencia reveló el papel central que el
líder moral tiene dentro de esta organización, el perfil emprendedor
más consolidado le corresponde y en seguimiento de lo planteado
en el marco de referencia el líder ha impreso un carácter de unidad
entre las integrantes de esta empresa.
Con todo lo anterior es posible establecer que la construcción de una
alternativa de autoempleo para mujeres con escasa calificación,
edades promedio superiores a las estadísticas correspondientes al
desarrollo de proyecto emprendedores y una sólida cultura,
efectivamente encuentra en el cooperativismo el sistema de
organización más adecuado, ya que les permite explotar las
fortalezas con las que cuentan así como resarcir las debilidades que
de su perfil emprendedor se puedan desprender.
MONTEALEGRE GONZÁLEZ, José Vicente y CALDERÓN
HERNÁNDEZ, Gregorio. (2006). “Relaciones entre la Cultura
Organizacional y la Resistencia al Cambio: Caso medianas y
36
grandes empresas de confecciones de la ciudad de Ibagué”.
Centro Regional de Investigación en Psicología, México.
El autor realiza un análisis de las relaciones cambio–cultura
organizacional, se construyó un modelo teórico, fundamentado en
los planteamientos de Allaire y Firsirotu, Alabart y Portuondo y
Hofstede, el cual fue contrastado en empresas medianas y grandes
del sector confecciones de Ibagué, utilizando un enfoque mixto
cualitativo–cuantitativo, mediante la aplicación de entrevistas a
profundidad y de encuestas. Los resultados muestran que no existe
una acentuada resistencia al cambio pero que en ésta incide, de
manera especial, una categoría cultural como es la percepción de
las relaciones de poder al interior de las empresas.
ORBEGOZO, Milene. (2005). “Planeación Participativa y Cultura
Organizacional en el Ámbito de la Administración Pública”
(Facultad de Ciencias Económicas – UNNE), Chaco Corrientes –
Argentina.
El autor analiza como en la administración pública argentina, la
planeación no tiene el éxito deseado y esto se debe a que no se
involucra a la población en el diseño de instrumentos de planeación,
no se practica el consenso social y por lo tanto no existe
compromiso ni de parte de la sociedad, ni de parte de las
instituciones, a esto hay que agregarle la falta de implantación de
programas de planeación participativa por parte del gobierno o el
desconocimiento de la población de dichos programas si los hubiera.
37
GARCÍA SÁNCHEZ, Jaime. (2004). “Evolución histórico-social y
Cultura Organizacional del Sistema Nacional de Institutos
Tecnológicos en México CIDET”. México, Querétaro.
El Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos (SNIT) en México,
desde su surgimiento y posterior desarrollo, ha transitado por dos
grandes etapas históricas que engloban a su vez dos proyectos
diferentes de nación: El Proyecto Nacional Revolucionario
(conformado por dos etapas; el periodo del desarrollo estabilizador y
el periodo de desarrollo social), y el Proyecto Neoliberal. Cada uno
de estos proyectos de nación posee características muy particulares
que es necesaria conocer y explicar para entender no sólo el
nacimiento de lo que posteriormente sería SNIT sino también su
desarrollo y sobre todo su Cultura Organizacional y situación actual.
1.2. BASES TEÓRICAS:
1.2.1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1.2.1.1. Concepto
Edgar Schein considerado un clásico en este tema plantea "La
cultura es un fenómeno profundo, compleja y de difícil comprensión,
pero que vale la pena esforzarse por entenderla, dado que mucho de
lo que hay de misterioso e irracional en las empresas, se esclarece
una vez que alcanzamos este objetivo"1
Precisamente en reconocimiento a la importancia y la utilidad del
dominio de los fenómenos que se producen internamente en una
1 Schein, E. (1988). La Cultura Empresarial y Liderazgo. Barcelona - España, Editorial Plaza & Janes, pág. 32.
38
empresa, se plantea en este trabajo una base esencial en el estudio
de la cultura, a veces no interpretada por sus propios miembros y
que les impide para su actuar tener las siguientes pautas de:
- Definir el Perfil de la Organización.
- Identificar los valores centrales y compartidos.
- Sustentar la visión, misión y objetivos.
- Propiciar un cambio duradero.
- Entender lo que pasa y el porqué de las actitudes y
actuaciones de sus miembros.
- Mantener el equilibrio, las comunicaciones y las necesidades
de recompensas, participación, cooperación y satisfacción.
- Facilitar los medios para alcanzar la convergencia de intereses.
- Desarrollar el sentido de identificación entre sus miembros.
- Prever los efectos globales o individualizados que puede tener
la toma de diferentes decisiones de cambio interno.
- Encauzar las solicitudes a fenómenos de cambio externo, a
través de nuevas políticas, estrategias y otros medios.
La cultura resultante de la organización está influenciada desde el
exterior por la cultura de la nación y en muchos casos de las
comunidades que la rodean.
Existen algunos estudios que tratan de caracterizar la cultura pero
aún no hay nada definitorio al respecto, aunque por apreciaciones
personales de cada autor, muchos -por no absolutizar a todos-
pueden hacer una descripción más o menos completa de sus rasgos
39
fundamentales: lengua, historia, tradiciones, imágenes, costumbres,
estereotipos y símbolos entre otros.
Existen investigaciones en diferentes países, que ponen de
manifiesto o mejor evidencian que la Cultura Nacional ejerce mayor
influencia sobre los individuos que la cultura de la organización a la
cual pertenecen. En realidad hay elementos de la Cultura Nacional
que son determinantes en la caracterización de los individuos de un
país o región.
En tal sentido se plantean determinados elementos que
proporcionan información acerca de las características culturales de
una organización estas son:2
- Roles Sociales. Importancia que se le concede al papel que
desempeñan los individuos en la sociedad.
- Criterios de éxito. Determina cuáles son los elementos que
miden el éxito económico y social de los individuos.
- Individualismo vs. Colectivismo. ¿Qué enfatiza en el país el
individuo o el grupo.
- Valores. ¿Qué tipos de valores se priorizan, los materiales o los
espirituales?.
- Comunicación. Lenguaje verbal y no verbal, canales, etc. que
proporcionan el enfrentamiento entre los individuos.
- Religión. ¿Qué lugar se le asigna? ¿Qué prioridad tiene? ¿Qué
o Cuáles predomina?
2 Hofstede, Geert. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related values. Beverly Hills, CA: Sage publications, pág. 56.
40
- Actitud ante el cambio. ¿Abierta o cerrada?
- Historia. ¿Qué hechos han marcado más fuertemente su
conformación?
Resulta difícil en casi todos los aspectos de la vida compartir un
concepto único -y válido a su vez-, de un objeto de estudio dado. No
obstante, nadie duda de la importancia que esto tiene para
representar de forma abreviada una diversidad de hechos.
En este sentido existen conceptos muy estrechamente vinculados a
los objetivos o hechos que representan, por ejemplo, el significado
del concepto "perro" puede ser fácilmente ilustrado señalando a un
perro.
El concepto en este caso es una abstracción de las características
que todos los perros tienen en común, características que son
claramente observables.
De otros conceptos no se puede decir lo mismo, ya que no es tan
fácil su relación con el fenómeno que se desea representar, este es
el caso de "la Cultura Organizacional".
Aquí de hecho existen interferencias, a un nivel de abstracción
superior al de los acontecimientos concretos, y su significado no
puede ser de fácil explicación con solo señalar un objeto, individuo o
acontecimiento.
En la antropología cultural existe un sinnúmero de definiciones. Es
importante hablar de buscar un acercamiento o punto de contacto
entre las definiciones que da esta ciencia y las incidencias que las
41
mismas pueden tener en las ciencias de la dirección, siendo la
esencia la búsqueda del término cultura desde el punto de vista
organizacional.
Las diversas teorías que proponen la antropología son en realidad
complejas y las mismas plantean que pueden distinguir dos
corrientes como:
- Un sistema Integrante del sistema socio-estructural.
- Un sistema independiente de formación de ideas.
De estas dos corrientes surgen diferentes escuelas de pensamiento,
entre ellas, la antropología, la que considera la cultura como un
sistema socio-cultural.
1.2.1.2. Escuelas de la Cultura Organizacional
a) Escuela Funcionalista3: su postulado básico plantea que si las
organizaciones sociales y las manifestaciones culturales no
atienden los niveles de los individuos y no satisfacen los
intereses de los integrantes de la sociedad tienden a
desaparecer. En definitiva desde esta perspectiva las
organizaciones como sistemas socioculturales deben reflejar
en sus estructuras procesos, formas, y políticas el hecho de
que el ser humano tiende a satisfacer sus necesidades por el
trabajo y la participación en la vida organizacional.
3 Smircich, L., & Calas, M. B. (1987) "Cultura Organizacional: una evaluación crítica". En F.M. Jablin, L L. Putman, K. H. Roberts, & L. W. Porter (eds.), Handobook of organizational communication. Beverly Hills, CA: Sage, pág. 228.
42
b) Escuela Funcionalista–Estructuralista4, refuerza el supuesto de
que las organizaciones son sistemas socioculturales
funcionales y están necesariamente en armonía con el
microsistema en el plano cultural, las organizaciones están
profundamente infiltradas por los valores del sistema social
ambiental y este vínculo es muy estrecho y necesario para la
organización, a fin de legitimar sus objetivos y sus actividades.
No obstante este planteamiento no impide que algunos teóricos
de esta escuela reconozcan el desarrollo de otros sistemas de
valores, ideologías o características dentro de las
organizaciones.
c) Escuela Ecologista-Adaptacionista, reconoce a las
organizaciones como un sistema sociocultural abierto que
interactúa con el medio. Las organizaciones reflejan de forma
diferente sus valores y la cultura de la sociedad, aquí hay una
diferencia con la Escuela Funcionalista – Estructuralista. Para
los ecologistas la cultura de la sociedad no es más que uno de
los numerosos valores contingenciales que pueden influir en
las estructuras y procesos organizacionales. Estos valores de
la sociedad constituyen un valor determinante del sistema de
valores de las organizaciones que operan en su radio de
acción.
4 ABRAVANEL, Harry (et al) (1997). Cultura Organizacional: aspectos teóricos, prácticos y metodológicos. Bogotá, Fondo Editorial Legis, pág. 87.
43
d) La Escuela Historico-Difuncionista, expone las diferentes
transformaciones culturales en función de los factores
históricos. En este caso considera que el momento, el lugar y
las circunstancias que circundan la creación de una
organización pueden hacer surgir ciertos valores e ideología
que influirá en el funcionamiento de la organización, pasando el
marco de su utilidad sobre los planos de supervivencia y
adaptación. Considera que para comprender la esencia y
analizar la formación, desarrollo y declive de cualquier
fenómeno es necesario estudiar la historia.
No obstante la cultura vista como formación de ideas representa
también cuatro escuelas ellas son:
a) Escuela Cognoscitiva, implica un nuevo plano de análisis, En
este sentido Goodenough (1982), expresa la manera como un
grupo de personas ha organizado su experiencia del mundo
concreto, de tal modo que le confiera una estructura como
mundo fenomenal de formas es decir, sus percepciones y
conceptos. Aquí desde el punto de vista empresarial enfatiza
en dos aspectos básicos, el clima organizacional y el
aprendizaje organizacional.
b) Escuela Estructuralista. En esencia comparten los supuestos
de escuelas de pensamiento de la antropología Funcionalista –
Estructuralista.
44
c) Escuela de Equivalencia Mutua, estos teóricos consideran la
cultura como un sistema de cogniciones que permiten a los
trabajadores predecir mutuamente sus comportamientos y así
funcionar en sociedad a pesar de las motivaciones y de las
metas tan divergentes. Aquí se hace énfasis en la utilidad que
tiene la participación y que los actos son basados en supuestos
de los participantes en cuanto al comportamiento probable de
los demás. En este tipo de escuela se consideran valiosos los
aportes de Ouchi (1982) y Robbin, (1994).
d) La Escuela Simbólica, considera a una organización en virtud
de la conjugación particular de su pasado, su contexto
sociocultural, su tecnología y la influencia de sus antiguos
dirigentes. Pueden crear y mantener su propio sistema de
significados, símbolos en gran medida compartidos por los
miembros de la organización, por lo cual este sistema sirve
para interpretar y dar sentido a las experiencias subjetivas y a
las acciones individuales de los miembros, así como también
para solicitar o racionalizar su compromiso con la
organización.
Como se aprecia existen diversas corrientes que proporcionan una
serie de puntos de vistas diferenciadores, que a la vez sirven para
examinar y ubicar las diferentes conceptualizaciones del término
cultura presentes en la teoría de las organizaciones y en las obras
que tratan de gerencia y que a su vez permiten una concepción
45
acerca del concepto de cultura en el ámbito de la organización y sus
implicaciones en la misma.
Además de estas corrientes existen algunas definiciones que desde
el punto de vista organizacional han dado diferentes autores, en
diversos momentos. Las que aquí se presentan consideran el
concepto en su real y más amplia acepción, es decir, no sólo como
conjunto de conocimientos o, relativo a las actividades normalmente
llamadas culturales (música, danza, etc.), sino como sinónimo de
idiosincrasia que a su vez se define como: "Temperamento,
inclinación natural de cada uno. Condición de las cosas".
1.2.1.3. Definiciones de Cultura Organizacional
Existen múltiples y diferentes definiciones, entre ellas están las
siguientes:
Para Petigrew (1979), "la cultura de una empresa se manifiesta
por los símbolos: lenguaje, ritos, mitos, etc, que es creado y
difundidos por ciertos directivos para influir sobre el
comportamiento de los miembros de la empresa."
Para Ouichi (1981), "Una serie de símbolos, ceremonias y
mitos que comunican al personal de la empresa los valores y
creencias más arraigados dentro de la organización".
Mintzberg (1984), "Cultura Organizacional es la asunción por
parte de los miembros de la organización de una peculiar forma
de conducirse, que la diferencia de otras, junto a los objetos
materiales de la organización".
46
Anzinzu (1885), "Conjunto de principios y creencias básicas de
una organización que son compartidas por sus miembros y que
la diferencian de otras organizaciones".
Según Pumpin y otros (1985), "El conjunto de normas y valores
y de modos de pensar que marcan el comportamiento de los
colaboradores a todos los niveles y que dan así su imagen a la
empresa".
Ansoff (1985), "denomino cultura de un grupo al conjunto de
normas y valores de dicho grupo social que determinan sus
preferencias por un tipo concreto de comportamientos
estratégicos".
Galeano (1985), "la creación de un sistema de símbolos que se
comparten y se recrean sin cesar, cuando es un sistema vivo".
Schein (1985), llama Cultura a "un modelo de presunciones
básicas - inventadas, descubiertas o desarrolladas por un
grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas
de adaptación externa e integración interna -, que hayan
ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas
válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir
esos problemas".
Robbins (1989), la denomina "Percepción que comparten todos
los miembros de la organización: Sistema de significados
compartidos".
47
Barnertt (1990) "conjunto de las formas de conducirse, es decir,
comportarse y de pensar, que son necesarias en un grupo
dado".
Otero (1994), "Esta dada por el sistema de interinfluencias,
norma, valores, el modo de actuar y reaccionar, el lenguaje, las
formas de comunicación, el estilo de comportamiento, la
historia compartida por los miembros de la organización y la
propia interacción con el entorno."
Cruz, T. (2000) "Es una forma aprendida de hacer en la
organización, que se comparte por sus miembros, constan de
un sistema valores y creencias básicas que se manifiesta en:
normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de
comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de
liderazgo, la historia compartida, el modo de dar cumplimiento
a la misión y la materialización de la visión, en su interacción
con el entorno, en un tiempo dado".
Alabart y Portuondo (2001) "es un conjunto de paradigmas, que
se forman a lo largo de la vida de la organización como
resultado de las interacciones entre sus miembros, de estos
con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la
organización con su entorno, a partir de las cuales se
conforman un conjunto de referencias, que serán válidas en la
medida que garanticen la eficiencia y la eficacia de la
organización."
48
Todas las definiciones anteriores tienen en general varios elementos
comunes, tales como: creencias, valores, normas, presunciones, que
son compartidas por un grupo y que condicionan su comportamiento
y conducta. Algunas de ellas reflejan un lenguaje acorde al país de
origen del autor.
Las distintas definiciones estudiadas pueden clasificarse de lo simple
a lo complejo, o de lo empírico a lo teórico; pero ciertamente todas
son válidas, ninguna es contradictoria, quizás porque se trata de la
definición de algo que en resumen es descriptivo de la existencia de
un fenómeno y no su concreción extensiva y explícita.
La cultura se concreta desde el momento en que la organización se
crea y tiene hasta una ubicación geográfica sita en los marcos de la
entidad y sus relaciones.
Pero es a la par un proceso evolutivo, sus diferentes componentes
varían a lo largo del tiempo, unos se consolidan otros se extinguen lo
que no quiere decir que la cultura desaparezca totalmente, sino que
cualitativamente va pasando por procesos continuos de
transformación, acorde con las condiciones que existan y las
situaciones que circundan a la organización.
Aunque ninguno de los elementos integrantes de la cultura por sí
mismos y de forma aislada puede determinarla, los valores y las
normas (sobre todo los valores) constituyen poderosos factores en la
formación, consolidación y cambio de la cultura organizacional.
49
La Cultura dice si la organización (empresa) se caracteriza por su
autonomía o dependencia, por su tolerancia al riesgo o su carácter
conservador, por su estilo creativo o tradicional de buscar solución a
los problemas, etc. Es la manera en que los miembros perciben y
actúan de forma común en la organización.
En correspondencia con el reconocimiento de estas particularidades
se propone la identificación de esta diversidad de la cultura
organizacional como se indica a continuación:
- Es única para cada organización.
- Nace desde su configuración.
- No es fácil de descifrar.
- Es un fenómeno objetivo, profundo y dinámico.
- Es una forma de desarrollo de los miembros de una
organización y un producto aprendido de la experiencia grupal.
- Se expresa a través de señales que pueden ser desde el flujo
de información, la moda, el lenguaje, las emociones, el orden,
la disciplina, hasta el ambiente en los locales de trabajo.
- Es propiedad de unidades independientes, localizable donde
exista un grupo poseedor de una historia.
- Permite entender lo que está sucediendo en la organización y
saber como responder.
- No es permanente, ni estable, ni mala, ni buena, sino como la
comparta el grupo.
50
- Se manifiesta a partir de un estado de "ser" y "saber" pero con
la particularidad de un "saber estar".
- Posibilita o frena la puesta en práctica de políticas y normas
escritas.
- Desarrolla la identidad de sus miembros.
La conceptualización anterior contiene ciertas premisas y valores
que precisan una concepción sobre la Cultura Organizacional que
contribuye a la comprensión de este término. En múltiples ocasiones
se debate con grupos y personas de al menos un grado medio de
preparación en aspectos teórico-prácticos contemporáneos de
Administración y, al querer profundizar en los conceptos
relacionados con la Cultura Organizacional, surgen significativas
confusiones, en cuanto a su definición, incluso a sí esta puede
clasificarse en buena o mala.
No obstante este continuo debate, se observan en los dirigentes de
las organizaciones la existencia de algunos conocimientos básicos
sobre el término, aunque no puede decirse comprensión total, si
existe un consenso de su existencia e importancia. Esto entre otras
causas, se debe en gran medida a la ausencia de un Sistema de
Capacitación Gerencial.
Hasta aquí se ha expuesto lo que es la cultura organizacional, como
si esta fuera única en la organización, el que se reconozca que tiene
propiedades comunes, no significa que no puedan existir subculturas
dentro de una cultura determinada. La mayor parte de las grandes
51
organizaciones tienen una cultura dominante y muchas subculturas,
entiéndase por cultura dominante aquella que expresa sus valores
centrales que comparte la mayoría.
Entonces puede hablarse de la existencia de una Red Cultural,
compuesta por el sistema de interrelaciones Cultura-Subculturas y
Subculturas-Subculturas, que también proporciona elementos sobre
la fortaleza o debilidad de la cultura dominante. Su importancia se
evidencia en las influencias mutuas que dentro de ella se
manifiestan.
1.2.1.4. Niveles de la Cultura.
La cultura se manifiesta en dos niveles esenciales:
a. El Nivel Explícito u Observable, denominado nivel de los
"artefactos culturales", (lo que indica los aspectos formales
visibles de Iceberg Organizacional), que incluye dos niveles
ellos son:
- El nivel más superficial de lo que la empresa aparenta que
se refiere a la imagen externa en general: logotipo,
edificios, zonas de ubicación, limpieza, etc.
- El Nivel de lo que la empresa hace, entiéndase entre
ellos: procedimientos, organigramas, rituales, historia,
mitos, estrategias, tecnología, objetivos, conductas, etc.
b. El Nivel Implícito, es aquel que indica lo que en el fondo se
piensa en la empresa y constituyen las creencias o supuestos
básicos, lo que en el Iceberg Organizacional representa los
52
aspectos invisibles, los valores, los sentimientos, aspiraciones,
necesidades, intereses, entre otros.
Esta diferenciación es importante ya que hace comprender y
posibilita el aprendizaje a partir del análisis de coherencia entre
valores supuestos y conductas reales a todos los niveles de la
empresa.
En el trabajo con las organizaciones, se observa en primer lugar el
"Nivel Explícito y es importante distinguir en este a las conductas y
las normas, las primeras pueden constituir manifestación de la
cultura o estar determinadas por factores de contingencias. En este
sentido es válido lo planteado por Alabart y Portuondo, que señalan
"Cuando analizamos la conducta expresa de los miembros del grupo
en busca de comportamientos que responden a la cultura existente
analizamos indicadores como":
Formas en que se expresa la jerarquía.
o Funcionamiento de las estructuras organizativas,
formación y educación de los nuevos miembros.
o Como se distribuyen premios y castigos.
o Como se recibe a los desconocidos.
o Que estilo impera y cual es la actitud ante los procesos
gerenciales por ejemplo la delegación de autoridad.
o Forma en que se trata a los clientes.
Las normas son elementos importantes en la formación del grupo en
tanto constituyen reglas no escritas comunes que suscriben sus
53
miembros en su continuidad y gama de aspectos posibles tales
como: vestirse, relaciones con clientes y proveedores, puntualidad en
las operaciones financieras, seguridad en los controles económicos.
El campo de acción de una norma es tan amplio como que abarca
elementos tales como el vestuario, la puntualidad, las relaciones
interpersonales, algunos elementos técnicos, etc.
Las conductas son reguladas y plasmadas en normas, todo lo que
siendo del Nivel Explícito es más a dinámico y variable en
comparación con los elementos del Nivel Implícito donde clasifican
las creencias y valores de mayor profundidad, alcance y estabilidad.
Los valores son los mecanismos que condicionan las actuaciones y
resultados, los criterios de jerarquización y los principios básicos de
desarrollo, selección de soluciones y estrategias.
Los valores son el elemento invisible más sólido de la cultura, estos
pueden modificar normas e incluso no permitir su desarrollo si
pudieran entrar en contradicción con ellos o a veces, la solidez de un
valor puede hacer surgir nuevas normas tendientes a reforzar ese
valor, en caso de que normas anteriores comiencen a perder su
efecto.
La medida en que los miembros de una organización aceptan con
firmeza y comparten ampliamente sus valores centrales, determina
la fortaleza o debilidad de la misma. Este sistema de valores
existente en toda organización, los que por supuesto están
compartidos por la mayoría de sus integrantes e indican los
54
comportamientos y acciones en la organización, el alejarse de ellos
implica inclusive castigos tanto morales como legales.
Los comportamientos, las normas y valores tienen su origen en las
presunciones básicas, de donde se nutren las mismas, que son la
esencia de lo que la cultura realmente es.
Las presunciones básicas, se encuentran en el último nivel de
análisis las que indican el por que las cosas en las organizaciones
funcionan de determinada manera, y son la esencia de la cultura.
Las presunciones básicas, constituyen el conjunto de propiedades y
relaciones del objeto más profundas y estables, determinantes de su
origen, carácter y dirección del desarrollo.
Algunos de los principales aportes del Proceso de Consultoría
(relativos a elementos culturales) según datos recogidos en los
informes, parciales y finales de estos procesos y otras acciones
realizadas por la autora, así como de otros consultores y en la
investigación de Gutiérrez y Morales hay que localizarlos ante todo
en la incipiente creación de una cultura organizacional asociada a
valores positivos como: agresividad, flexibilidad, emprendimiento,
creatividad, adaptabilidad, solidaridad, bienestar familiar, superación
personal, manifestados en las organizaciones estudiadas.
No obstante aparecen valores negativos que no favorecen a las
organizaciones, entre ellos, la burocracia el igualitarismo el
incumplimiento de planes y el establecimiento de metas a toda
costa.
55
Los comportamientos y actitudes individuales reflejan aspectos
positivos como: interés en la superación individual, y por hacer bien
las cosas, disposición a enfrentar riesgos y nuevas metas.
Sin embargo existe tendencia al trabajo individual (síndrome de "Yo
soy la empresa"), así como poca autonomía, exceso de operatividad
y poca atención al hombre. En este sentido se valora con fuerza la
satisfacción de necesidades en el trabajo fundamentalmente
asociadas a necesidades de carácter material (condiciones de
trabajo y alimentación). No obstante la autoestima y la realización,
necesidades de orden superior se ponen de manifiesto en las
investigaciones realizadas.
En la obtención de estos resultados ha estado presente, la
participación creativa de los trabajadores y directivos de las
diferentes organizaciones, mediante la aplicación de variadas
técnicas dentro de los procesos de Consultoría.
Los valores se manifiestan, en el proceso de tomas de decisiones y
como parte de éstas dentro de las acciones para declarar la misión,
objetivos y diseñar la estrategia. Asimismo, los valores pueden servir
de orientación para actuar en situaciones de incertidumbre.
1.2.1.5. Proceso de Formación de la Cultura.
El proceso de formación de la cultura se da con el surgimiento de un
grupo. Schein en este sentido plantea "la cultura, en tal sentido, es
un producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente
algo localizable sólo allí donde exista un grupo definible y poseedor
56
de una historia significativa" y agrega además... "Sin el grupo no
puede existir cultura, y sin la existencia de un cierto grado de cultura
en realidad todo lo que podemos es hablar de un agregado de
personas, y no de un grupo".
Se puede señalar que en la medida que se constituye un grupo, van
manifestándose determinadas formas de pensamiento, valores, que
son resultados de la experiencia compartida estas indican cómo
hacer las cosas. El criterio más generalizado entre los estudiosos del
tema es que el grupo es su célula fundamental, es decir si en este
no hay cultura, pero partiendo de los valores individuales como base
de esta formación grupal. Por tal razón al medir las relaciones
interpersonales y los conflictos que se crean en las organizaciones,
se debe partir de la individualidad y del conocimiento que cada
miembro del grupo tenga en primer lugar de sí mismo.
Para una mejor comprensión del carácter dinámico de la cultura, es
necesario hacer referencia a cuatro factores fundamentales, los
cuáles además, explican por qué surgen y sobreviven las culturas.
1.2.1.6. Factores fundamentales de la Formación de la Cultura
a. Entorno:
El entorno proyecta hacia la organización un conjunto
multifacético de tendencias: económicas, políticas, sociales,
ideológicas, culturales, etc.
Uno de los requisitos esenciales para el funcionamiento exitoso
del sistema organizacional consiste en el conocimiento de las
57
demandas del entorno y de sus principales tendencias que
inciden en la organización en forma de impactos -positivos o
negativos- denominados comúnmente oportunidades y
amenazas.
El Entorno puede clasificarse en: Microentorno y Macroentorno.
Ejemplo del primero, pueden ser los clientes, los
suministradores, la competencia, los organismos superiores,
las instancias del gobierno, etc. El tipo de intercambio directo
que establece la organización con estos eslabones presupone
un sistema de influencias mutuas en los que esta puede incidir.
Con relación al microentorno de la organización, compuesto
por macrosistemas, cuyas tendencias afectan los
microprocesos organizacionales. A diferencia del microentorno,
la organización no puede incidir directamente sobre el
macroentorno, por lo que, su única alternativa es adaptar sus
microprocesos a estas macrotendencias. La crisis económica,
la inflación, las tendencias demográficas y las ambientales
constituyen ejemplos concretos de macrotendencias. En este
sentido otros aspectos serán expuestos al analizar la función
de Adaptación Externa.
El análisis nos lleva a la reflexión en cuanto que la Cultura
Organizacional en su interacción con el Entorno se va
consolidando al intentar adaptarse a las sustanciales
modificaciones que en él se operan, lo cual influye de forma
58
importante en el proceso de formación, consolidación y cambio
cultural.
b. Funciones de la Cultura.
En el proceso de formación de la cultura se crea la Identidad
como función, dada por el conjunto de características
fundamentales de la organización, donde intervienen los
niveles de la cultura antes expuestos. La Identidad distingue a
cada organización y se, manifiesta dentro de otros dos
procesos, que son vitales, los cuales Schein ha denominado:
Integración Interna y Adaptación Externa.
La Integración Interna es una de las funciones de la cultura
organizacional, ya que ésta nace, se desarrolla y se transforma
a partir de la necesidad del propio grupo de existir y
mantenerse como tal.
Esta función es la unificación del grupo en el sentido de su
adecuación, formación y consolidación sobre la base de los
elementos compartidos por los miembros que los forma,
mientras que la Adaptación externa, no es más que la
supervivencia en términos de las respuestas al entorno en que
está ubicado el grupo y que mantiene una relación de
interacción constante, que puede incluso poner en peligro su
propia existencia siendo el entorno un elemento fuerte en la
formación y consolidación de la cultura organizacional.
59
No se debe separar lo interno de lo externo por su gran
interrelación, sino enfocarlos como unidad dialéctica y, por
tanto, en constante interacción y mutua influencia. Alrededor de
la empresa se mueve un conjunto de otras culturas que emiten
diferentes fuerzas positivas y negativas, entiéndase estas como
amenazas y oportunidades del entorno que se mueven en
forma de espiral y ayudan o no a ésta, que a la vez se mueve
proyectando sus propias fuerzas (fortalezas y/o debilidades
internas).
La integración es interna y sólo puede verse hacia dentro del
grupo, pues aunque éste como tal no tiene existencia material
aislado del entorno donde surge y, que en cierta medida,
condiciona su creación, dado que la organización tiene vida
propia; necesita integración y ésta la logra en la misma medida
en que se consolida como tal y desarrolla estilos propios,
lenguaje común y categorías conceptuales, límites grupales y
criterios de inclusión y exclusión, orden jerárquico, mecanismos
de poder y autoridad, comunicación, interrelaciones, sistemas
de estimulación y sanciones, sentido compartido de
pertenencia.
Schein, en la obra referenciada anteriormente señala 6
problemas de Integración Interna los cuales son:
Lenguaje común y categorías conceptuales.
Límites grupales y criterios para la inclusión y exclusión.
60
Poder y jerarquía.
Intimidad, amistad y amor.
Recompensas y castigos.
Ideología y religión.
Todos los elementos anteriores referidos a la integración
interna posibilitan la formación y desarrollo del grupo como tal,
constituyendo función de la cultura en términos de que los
componentes organizacionales de ésta, favorecen la
integración y son, de por sí, una respuesta del grupo a sus
necesidades en este sentido.
La Adaptación Externa, es también una función fundamental,
ya que la misma proyecta la relación organización - entorno.
Esta permite a la organización subsistir mediante la adaptación
a un entorno turbulento, agresivo, como el actual.
La adaptación Organización – Entorno es mutua, existe una
relación biunívoca, pues por la propia interacción entre ambos
hace que la primera se adapte al mismo y ésta como ente
social se adapta al segundo e influye en su transformación con
relación a sus propias experiencias y a sus valores.
Existe una interacción entre ambos que provoca un equilibrio
dinámico; inclusive esta tenderá hacia donde la fuerza sea
mayor lo que sí no se debe dudar es el hecho de la acción –
reacción, que se ejerce entre el entorno y la organización. Esto
no quiere decir que no haya contradicciones entre el entorno y
61
la organización esta contradicción es natural, además de ser
fuente motriz del desarrollo y sin la una no existiría la otra.
Ya ha sido planteado que el entorno puede dividirse en Micro
entorno y Macro entorno, en dependencia de lo más o menos
cercano a la empresa. En este sentido cambios políticos,
legales, económicos demográficos, considerados dentro del
marco del Macro entorno traen un impacto en la empresa, pero
no necesariamente implican un cambio cultural organizacional,
no obstante constituyen macro tendencias a las que la
organización deberá hacer frente en el proceso de adaptación
a su entorno.
En la función de adaptación externa Schein define cinco
"problemas básicos":
misión y estrategia
metas
medios
medición
corrección
c. El Rol de la Alta Dirección.
La Alta Dirección influye en las funciones (integración interna,
adaptación externa) anteriormente expuestas y tiene un rol
fundamental en la formación, consolidación y cambio de las
culturas, pero en ningún modo puede sobrestimarse su papel.
62
La Alta Dirección, tiene influencia en la cultura empresarial, ya
que decide sobre los recursos, información, recompensa y
castigos, la autonomía, el control, entre otros, así como
incorpora: comportamientos, hábitos, lenguaje, normas, etc.
De presentarse una situación no usual a la acostumbrada o
crisis y que demanden respuesta, el directivo actúa, reacciona
y con su actuación (Nivel Explícito) sienta las bases para la
instauración de nuevas normas y con ellas, surgen nuevos
métodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen
otros nuevos, que a su vez, determinan las normas.
Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar)
nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes a los
existentes, lo que provoca cambios en las actitudes y
conductas, que son las manifestaciones más evidentes de la
cultura en toda la organización. Esto puede ser positivo o no,
todo está en dependencia de las necesidades de cambio en la
organización.
Es esencial comprender que la Alta Dirección juega un papel
significativo en el arraigo de los niveles de la cultura (visibles o
no), pero sin el grupo en sí mismo, no hay cultura y, por tanto
cada integrante del grupo tiene una participación más o menos
destacada en función de la propia unidad de éste y del grado
de consolidación de su cultura.
63
La formación de la cultura está soportada por la triada individuo
– grupo – organización, por tanto, lo esencial esta en
comprender que, de hecho, el líder (jefe) de un grupo juega un
papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la
cultura (visibles o no) pero, sin el grupo en sí mismo, sin el
hombre, sin su conocimiento propio no hay cultura y, por tanto,
cada integrante del grupo tiene una participación más o menos
destacada en función de la propia unidad del grupo y del grado
de consolidación de su cultura organizacional.
Dentro del estudio de la cultura, se da una particular
importancia al descubrimiento interno del hombre, al conocerse
a sí mismo para conocer a su grupo, al reconocer sus valores y
cómo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia
del líder/jefe en correspondencia con el individuo – grupo, el
papel de líder/jefe dentro de la cultura, no es condición
suficiente aunque si necesaria en la formación y consolidación
de la cultura.
d. El Aprendizaje de la Cultura Organizacional
El proceso de adaptación por el que pasan los nuevos
trabajadores se conoce con el nombre de Socialización o
Aprendizaje Cultural. Este, proceso es sumamente complejo ya
que algunos de los elementos básicos de la cultura como:
normas, valores y presunciones básicas del grupo
(organización) se transmiten a los nuevos miembros, de modo
64
que, estos los compartan para así incorporarse a la misma, si
no saldrá de ésta. En este proceso, la cultura se autoperpetúa
a través del aprendizaje por los nuevos miembros de los
elementos básicos de la misma, pero, a su vez, se renueva y
en constante dinámica va asimilando nuevos valores afines o
no (aunque convergentes) a sus presunciones básicas.
La persona que llega a una organización pasa por un período
de adaptación y entrenamiento durante el cual recibe mucho
más de lo que da, (primera fase de este proceso), pero en
dependencia del grado de integración de la cultura de esa
organización y cuán divergentes puedan ser sus propios
valores respecto a las percepciones básicas de ésta, el nuevo
miembro se incorporará más rápido o no a asimilar los patrones
culturales del grupo. De no ocurrir así se producirá un
enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones
básicas entre el individuo y la organización.
Este nuevo miembro se incorporara más rápido o no a asimilar
los patrones culturales del grupo y podrá, a su vez, en una
segunda fase más lejana o más cercana, ir incorporando
nuevos elementos al mismo. Los trabajadores que no
aprenden, por ejemplo el sistema de valores esenciales de la
organización, pueden ser rechazados por el grupo o
autoexcluirse de éste.
65
En síntesis, el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada,
asimilación, transformación y perpetuación. De aquí se
desprende el sentido de comprometimiento, su motivación, y
sus resultados en términos de productividad e inclusive su
permanencia en tiempo en la organización.
Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso,
aunque el resto del grupo (organización) contribuye en gran
medida al "aprendizaje" del nuevo miembro.
Las formas de "enseñanza" son múltiples: conscientes o
inconscientes, en ocasiones el ejemplo personal, el
reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma,
valores y hasta la propia presunción básica) resultan válidos.
El proceso de aprendizaje organizacional como la propia
cultura y su formación tienen un carácter objetivo y en cierta
medida, invisible y espontáneo, por tanto, el hecho de
conocimiento de su existencia y su dirección contribuye de
manera importante a su éxito, esto es que cumpla su objetivo y
contribuya a las funciones de integración interna y adaptación
externa de la cultura.
En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es
dirigido o planificado, mediante determinados procedimientos y
se está consciente de su importancia, el proceso fluye y
contribuye en gran medida a la formación de colectivos más
66
fuertes, eficientes y productivos. Integrando al nuevo miembro
más rápidamente a los resultados de efectividad
organizacional.
Existen algunos mecanismos que surgen de forma espontánea
y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la
formación de la cultura.
1.2.2. LA CALIDAD DE VIDA LABORAL
1.2.2.1. Orígenes
La administración científica se centraba especialmente en la
especialización y eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales
de organización. A medida que esta estructura fue evolucionando, se
buscaba una división plena de las tareas, buscando sobretodo la
eficiencia, reduciendo costos y usando una mano de obra no
calificada que puede capacitarse en corto tiempo para el
desempeño del trabajo. Lo que se hacia o no era definido por las
jerarquías al mando del personal técnico. Esta estructura presenta
muchas dificultades, dejaba de lado una adecuada calidad de vida
laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las tareas
repetitivas, rotación de personal y la calidad sufrió un descenso.
Ante esta situación los directivos actuaron con rigidez en las labores
de control y supervisión, la organización se hizo más rígida, esto
llevo a que la organización entre en un proceso de deshumanización
del trabajo, ante esto el deseo de trabajar declino. Ante esto y luego
de un profundo análisis para la resolución de los problemas, los
67
directivos optaron por rediseñar los empleos y reestructurar las
organizaciones creando un ambiente propicio y adecuado para los
trabajadores, en otras palabras, mejorar la calidad de vida en el
trabajo.
El termino CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO que traducido al
ingles quiere decir ¨QUALITY OF WORK LIFE¨ (QWL), tuvo sus
orígenes en una serie de conferencias patrocinadas al final de los
años 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio de Trabajo de los
EE.UU. y la Fundación FORD. Estas conferencias fueron
estimuladas por los entonces ampliamente populares fenómenos de
la “alienación del trabajador” simbolizado por las huelgas entre la
población activa mayoritariamente joven de la nueva planta de
monta de la General Motors, de Ohio. Los asistentes consideraron
que el termino iba mas allá de la satisfacción del puesto de trabajo y
que incluía unas nociones, como la participación en por lo menos
algunos de los momentos de adopción de decisiones, aumento de la
autonomía en el trabajo diario, y el rediseño de puestos de trabajo, y
sistemas y estructuras de la organización con el objeto de estimular
el aprendizaje, promoción y una forma satisfactoria de interés y
participación en el trabajo.
1.2.2.2. Evolución
Este concepto permaneció ambiguo por un largo tiempo, hasta que
en los años 70 hubo el interés de algunas compañías por ponerlo en
práctica, tales como Procter & Gamble, General Motores, etc., las
68
cuales obtuvieron resultados exitosos con la implementación de la
calidad de vida en el trabajo en sus nuevas plantas. Ante los gratos
resultados de estas compañías, al final de los 70 algunas
compañías, entre ellas la FORD, aplico proyectos similares,
obteniendo buenos resultados. A comienzos de los 80, hubo una
gran recesión en los EE.UU, la competencia asiática que ofrecía
productos baratos y de buena calidad, preocupo mucho a los
directivos americanos, por lo que muchos de ellos optaron por
apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad
de vida, incluso muchas organizaciones públicas también lo hicieron.
1.2.2.3. Surgimiento de la calidad de vida en el trabajo
Muchos tratadistas han investigado al respecto, y han llegado a la
conclusión de que existen diversas fuentes que se pueden asociar al
surgimiento de la calidad de vida en el trabajo.
Investigaciones mas amplias en los campos de los dotes de
mando, motivación y eficiencia en la organización.
Investigación activa en los grupos de trabajos semiautónomos.
Cooperación entre los empleados y la dirección.
Diseños innovadores de nuevas plantas.
La experiencia japonesa en los círculos de calidad.
Participación conjunta empleados-dirección y experiencia en la
resolución de problemas.
69
1.2.2.4. Definiciones
El termino Calidad de Vida Laboral ha sido por un multiplicidad de
autores, se ha seleccionado algunas definiciones que nos puedan
mostrar su significado.
“La Calidad de Vida Laboral es una filosofía de gestión que
mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y
brinda oportunidades de desarrollo y progreso personal”5.
“La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un set de
creencias que engloban todos los esfuerzos por incrementar la
productividad y mejorar la moral (motivación) de las personas,
enfatizando la participación de la gente, la preservación de su
dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la
jerarquía Organizacional”6 .
“La Calidad de Vida Laboral puede tener varios significados,
pero en los últimos años se ha consolidado como una filosofía
de trabajo en las organizaciones participativas” 7.
Por lo anterior expuesto podemos decir que “La Calidad de Vida
Laboral” es una forma diferente de vida dentro de la organización
que busca el desarrollo del trabajador, así como la eficiencia
empresarial.
5 GIBSON, IVANICEVICH, DONELLY (1996). Las Organizaciones. Madrid, Editorial McGraw Hill, 8va. Edición, pag. 569.
6 SEVILA MICHEL, Ricardo (1997). Desarrollo Organizacional y Calidad de Vida en el Trabajo, Buenos Aires,
Internet, http: //200.34.41.59/portafolio/desarrollo.htm, pag. 2.
7 ENCICLOPEDIA DEL MANAGMENT (1998). México, Editorial MacGraw Hill, pag. 129.
70
1.2.2.5. Criterios para establecer un proyecto de calidad de
vida en el trabajo
Algunos criterios son importantes si queremos implementar
proyectos de calidad de vida laboral, estos criterios nos permitirán
encaminar al personal de la organización a una mejor satisfacción de
sus necesidades personales.
Suficiencia en las Retribuciones. Esto puede ser logrado por
suficiencia en los ingresos para mantener un estándar social
aceptable para vivir.
Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo.
Establece las condiciones de trabajo que minimicen el riesgo
de enfermedades y daños; una edad limite en el trabajo que es
potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor
edad de lo establecido.
Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las
Capacidades Humanas. Se incluye en esta categoría la
autonomía, el uso de múltiples habilidades mas que la
aplicación repetitiva de una sola, retroalimentación acerca de
los resultados de una actividad como una base de
autorregulación.
Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este
proceso abarca asignación de trabajo y propósitos
educacionales para expandir las capacidades del trabajador,
oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo.
71
Integración Social en el Trabajo de la Organización.- Esto
significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura
interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo.
Balancear entre Trabajo y Vida.- Esto significa que los
requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto,
asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o
del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las
oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de
cambios geográficos.
1.2.2.6. Beneficios de la calidad de vida en el trabajo
La implementación de Proyectos de Calidad de Vida Laboral, puede
resultar beneficiosa tanto para la organización como para el
trabajador, lo cual se puede reflejar en:
Evolución y Desarrollo del trabajador.
Una elevada motivación.
Mejor desenvolvimiento de sus funciones.
Menor rotación en el empleo.
Menores tasas de ausentismo.
Menos quejas.
Tiempo de ocio reducido.
Mayor satisfacción en el empleo.
Mayor eficiencia en la organización.
72
1.2.2.7. Limitaciones de los proyectos de Calidad de Vida Laboral.
Los Proyectos de Calidad de Vida Laboral de la misma manera que
tienen sus beneficios, también tiene algunas limitaciones, las cuales
mencionaremos a continuación:
Algunos empleados no desean mejorar su Calidad de Vida
Laboral: Esto se da en organizaciones, es que los empleados
son incapaces de asumir una nueva responsabilidad, son
reacios a trabajos en grupo, les desagrada reaprender, les
desagradan los deberes más complejos, por lo que, la
implementaron de Proyectos de Calidad de Vida Laboral se
hace más difícil.
Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se
reciben. Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran
que lo que reciben de paga (remuneración) no va de acuerdo a
los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo,
por lo que desearan obtener un mejor sueldo.
Aumento de costos: Luego de replantear, mejorar o
reestructurar los puestos de trabajo es posible que se necesite
nueva tecnología, nuevos ambientes, nuevas herramientas,
nueva capacitación, lo cual hará que la organización tenga más
costos en su funcionamiento.
El equipo tecnológico no es adaptable: Algunas
organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos
tecnológicos, que no pueden hacer cambios sustanciales
73
mientras estos no se sustituyan. Cuando las condiciones
tecnológicas problemáticas se combinan con actitudes
negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de
las condiciones de trabajo, éste, se hace inapropiado mientras
no se transforme el ambiente para hacerlo más favorable.
1.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
1.3.1. Administrar: Es planear, organizar, dirigir y controlar todos los
recursos de un ente económico para alcanzar fines claramente
determinados.
1.3.2. Calidad de Vida Laboral: Es el proceso permanente y
participativo que busca crear, mantener y mejorar en el ámbito del
trabajo las condiciones que favorezcan el desarrollo personal,
social y laboral del servidor público, permitiendo mejorar sus
niveles de participación e identificación con su trabajo y con el
logro de la misión de cada una de las entidades estatales.
1.3.3. Cambio. Son modificaciones e innovaciones producto del
crecimiento de las organizaciones por características del mercado
en que actúan o compiten. (Cantú, 2002).
1.3.4. Cambio Organizacional. Es la transformación característica de
aspectos más o menos significativos, los cuales están establecidos
y se rigen dentro de una empresa. (Cantú, 2002).
1.3.5. Clima laboral: Es el medio ambiente humano y físico, es el
conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades
relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto.
74
1.3.6. Competitividad. Capacidad de operar con ventajas relativas con
respecto a otras organizaciones que buscan los mismos recursos y
mercados; donde los consumidores son cada vez más
demandantes en calidad, precio, tiempo de respuesta y con
respecto a la ecología. (Cantú, 2002).
1.3.7. Condiciones laborales: Son características del ambiente físico
cómodo y que permitirá un mejor desempeño y favorecerá la
satisfacción del empleado.
1.3.8. Cultura: Es la conducta convencional de una sociedad, que influye
en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad
penetra en sus pensamientos conscientes. (Cantú, 2002).
1.3.9. Cultura Organizacional: es la parte más importante de la
organización que está presente en todas las acciones y funciones
que realizan todos los miembros que la componen. (Cantú, 2002).
1.3.10. Estrategia: Es un patrón colectivo de decisiones que actúa sobre
la formulación y despliegue de recursos de producción. (Cantú,
2002).
1.3.11. Gerencia: Es la parte de una organización o empresa, encargada
de dirigirla de acuerdo a lineamientos ya establecidos. Es la parte
encargada de la toma de decisiones. (Encarta 2003).
1.3.12. Gestión: Período de tiempo en que una o varias personas o un
departamento tratan de lograr un objetivo. (Larousse, 2001).
75
CAPÍTULO II
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
En esta primera década del siglo XXI se puede reconocer las
implicaciones que acarrea los cambios que se van suscitando en la
sociedad, más aún en el ámbito empresarial, nos preguntamos entonces
¿hacia dónde se perfilan las nuevas organizaciones en un entorno cada
vez más convulsionado y en constante transformación? Es necesario
precisar en que contexto las organizaciones, sobre todo las peruanas, se
desenvuelven, para estar al tanto sobre cuáles son sus posibilidades de
desarrollarse en este mundo altamente globalizado y competitivo; y cómo
pueden llegar a gestionar el cambio como única alternativa viable de
supervivencia.
Encuentro una expresión de Aristóteles donde expresa que cada
individuo contaba con un patrón innato y específico de desarrollo que
tendía hacia la debida autorrealización; aunque este concepto de
autorrealización no es aceptado por otros, como los cínicos dentro de la
filosofía occidental o Xun-zi dentro de la oriental, ya que afirmaban que el
ser humano estaba regido por un instinto de conservación; por tanto, este
era malo en esencia, pudiendo generar el caos ya que actúa
egoístamente y que las civilizaciones eran algo antinatural que debían ser
despreciadas. Pero filósofos actuales como Habermas imaginan un futuro
en el que los hombres junto con su capacidad de razonar y su
76
conocimiento acumulado pueden llegar a trabajar en pro de una sociedad
mejor.
Las organizaciones se encuentran expuestas a la rápida toma de
decisiones y a la adaptación a una serie de cambios, los cuales les
permite seguir siendo competitivas y mantenerse en el mercado tanto
social como laboral donde se encuentran, por ello la formación de los
jóvenes debe seguir esta tendencia de cambio y rapidez en sus acciones
laborales.
La Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica nació por consenso
del pueblo iqueño, ya que la sociedad en pleno participó para su creación,
en la década de los 50, fue creada mediante Ley Nº 12495 y actualmente
brinda formación académica en 18 Facultades con 29 carreras
profesionales, cuenta con una Escuela de Post Grado que ofrece
maestrías y doctorados, cuenta con un número significativo de docentes
de todos los niveles y trabajadores permanentes que participan en el
desempeño de sus funciones académicas y administrativas.
Plantea como su Visión ser una Universidad acreditada con liderazgo
regional, nacional e internacional, por su excelencia académica e
investigación científica y tecnológica, orientada a resolver prioritariamente
los problemas regionales y nacionales, creando una cultura de calidad
que logre una sólida integración con sus graduados y sustentada en el
pluralismo y responsabilidad social, promoviendo el manejo sostenible de
los recursos naturales y conservación del medio ambiente.
77
Plantea como su Misión que La Universidad Nacional “San Luis
Gonzaga” de Ica, es una Institución formadora de profesionales de alto
nivel académico, competitivos con contenido humanístico y social,
solidarios. Comprometidos con el desarrollo regional y nacional, mediante
la investigación científica y tecnológica, dentro de los principios de
integridad, transparencia, pertinencia y la preservación del medio
ambiente.
Encontramos que en la UNICA nuestra finalidad es ofrecer a la juventud
de la región y del país una formación física, moral, intelectual y social
para forjarle personalidades y profesiones afines con una presencia
positiva. La conciencia de sus compromisos con el mundo actual, como
construcciones del presente y el porvenir.
La Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica, se adentra en el
siglo XXI con profundos cambios en su sistema de relaciones sociales,
determinados en su interior por una base económica en proceso de
reordenamiento.
De hecho, estamos ante un sistema que se estructura a partir del que
existía a fines de la década de los años ochenta mediante acciones
orientadas de modo consciente y dirigidas a su perfeccionamiento.
Una relación nueva, cualitativamente superior entre los modelos de
producción, la organización del trabajo, las exigencias de calificación y el
desarrollo cultural de los trabajadores conducen incuestionablemente a la
humanización de los procesos de trabajo, así como a una nueva
dimensión intelectual y de las relaciones sociales, en que el principal
78
protagonista es el hombre alrededor del cual deben crearse las mejores
condiciones para el desempeño de su actividad laboral con el fin de
incrementar su calidad de vida laboral.
El desarrollo y la práctica de la gestión del conocimiento, la integración de
los distintos niveles de conocimiento desde el qué hacer, el cómo hacerlo
y por qué se hace, no puede ser manipulado por una minoría de
especialistas porque que no sería nada diferente al extrañamiento del
trabajo, provocado por el “saber” del extrañamiento, generado por el
cronómetro y la producción en masa del pasado.
Las nuevas formas de organización de las empresas proponen como
objetivo el desarrollo pleno de las personas y la educación continua de la
fuerza de trabajo, que deben constituir un catalizador de cambios y del
desarrollo de nuevos principios de dirección y organización de los
procesos, alejados de los criterios elitistas, tecnocráticos y despóticos que
se expanden por el mundo, esto solo es posible si se potencia el cambio
de las relaciones sociolaborales de las organizaciones.
Conceptos tales como participación o tratamiento de las necesidades
sociales y psicológicas de los trabajadores, inherentes a nuestra ideología
y filosofía, deben materializarse más allá de las apariencias y las
sensaciones; para eso, es fundamental enfocar y tratar de manera
interdisciplinaria temas como las nuevas formas de organización, la
calidad de vida en el trabajo, el desarrollo de los recursos humanos, así
como el comportamiento y la cultura organizacional.
79
Los paradigmas de organización actuales, basados igualmente en costos,
en la relación rápida de la demanda, en una calidad supuestamente total
y superior a épocas anteriores -que por cierto, no tiene tiempo de
verificarse en la práctica por el tiempo de reposición impuesto- poseen
implicaciones profundas no solo en la empresa y para la organización de
las tareas, sino también sociales y económicas para los trabajadores.
El trabajador es un ser biosicosocial que vive las 24 horas del día
intercambiando con el medio ambiente, trabaja 8 horas y comparte
aproximadamente 16 horas con su familia, por ello debe verse en forma
integral en la familia, la organización y como un elemento muy importante
del medio ambiente.
En el ambiente laboral el trabajador realiza su actividad, se relaciona con
su objeto de trabajo, los instrumentos de producción, el puesto de trabajo,
la zona de trabajo, la zona respiratoria y los elementos del medio físico o
natural que intervienen en el proceso productivo, entre los que se
encuentran los factores de riesgo nocivos y peligrosos, que pueden
alterar su salud y producir enfermedades relacionadas con su trabajo.
La actividad caracteriza al trabajador en el proceso de interacción con el
objeto. Es un nexo del organismo vivo con su medio; establece, regula y
controla la relación mediata entre el sujeto y su ambiente. La actividad es
estimulada por la necesidad, se orienta hacia el objeto que la satisface y
se realiza por medio de un sistema de acciones. Es la fuerza motriz que
impulsa el desarrollo de la psiquis y constituye una característica
exclusiva del hombre. Su peculiaridad específica consiste en que propicia
80
la transformación consciente del medio. La actividad del hombre posee un
carácter social y está determinada por las condiciones sociales de vida.
El objeto de trabajo revela la relación que establece el trabajador con su
microambiente laboral para lograr un fin determinado, sobre la base de la
experiencia y como parte de su actividad práctica. El objeto representa el
contenido de la actividad y el objetivo el fin perseguido.
Los instrumentos de producción constituyen el conjunto de piezas
combinadas adecuadamente para ejercer su actividad laboral.
Para que el hombre desarrolle su trabajo con calidad, debe satisfacer
ciertos factores subjetivos y objetivos o factores externos, que componen
la realidad fuera del sujeto y que son directamente accesibles a los
órganos de los sentidos, es el mundo exterior del individuo en la
organización, son de carácter material y están determinados por factores
internos, la ley, etcétera.
Si una organización fuera un medio cerrado que no recibiera insumos del
exterior, no existirían problemas; pero la realidad nos habla de que
constituye un sistema abierto, su forma de trabajo depende de la
evaluación eficaz del entorno que la circunda.
Por tanto, puede verse como un microambiente, es decir un subconjunto
abierto, limitado en el espacio y el tiempo, compuesto por:
Los puestos de trabajo, son zonas particulares equipadas con los medios
técnicos necesarios, equipos básicos auxiliares, accesorios tecnológicos
organizativos, medios para el aseguramiento de las condiciones
favorables de trabajo, en la que realiza la actividad laboral del trabajador
81
o del grupo de trabajadores que ejecutan una tarea de producción o
servicio conjuntamente.
La zona de trabajo, es el espacio que abarca hasta 2 m. de altura sobre
el nivel del piso o plataforma donde se encuentra el trabajador de forma
permanente o temporal.
Las actividades, son el conjunto de operaciones o tareas realizadas por
los trabajadores para cumplir con sus obligaciones de trabajo, en relación
con ellas en forma remunerada o voluntaria, así como la realizada por los
jóvenes, como parte de su formación integral y las ejecutadas por los
trabajadores en cursos de calificación, recalificación u otros, orientados
por la entidad en que laboran.
Los elementos del medio físico o naturales, están compuestos por el
agua, los residuales y los elementos culturales importantes para la
conservación de la salud, entre los que se destacan la protección del
proceso productivo, una propiedad del proceso que busca satisfacer los
requisitos de seguridad al establecer las condiciones para su desarrollo
mediante la documentación normativa u otra legal vigente.
Existe una tendencia mundial que defiende la sinergia de una
administración conjunta de seguridad y medio ambiente, que obliga a
incluir, en el modelo de gestión, la variable medio ambiental, expresada
en la norma ISO 14000 y que involucra a las distintas áreas y procesos
de la organización en una empresa.
Estos conceptos me llevaron a decidir realizar la presente investigación
en la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica, donde
82
encontramos una serie de cambios, el planteamiento de una forma de
trabajo mejor definida, del servidor administrativo, analizar cómo se
plantea la relación entre los integrantes de la alta dirección y los
subordinados y como repercute en la calidad de vida laboral.
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:
El problema principal objeto de estudio estuvo definido por las siguientes
interrogantes:
2.2.1. Problema General:
¿De qué manera la Cultura Organizacional se relaciona en la
Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la
Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica?
2.2.2. Problemas Específicos:
P.E1: ¿De qué manera los Artefactos de la Cultura Organizacional
se relacionan con la Calidad de Vida Laboral de los
Servidores Administrativos de la Universidad Nacional “San
Luis Gonzaga” de Ica?
P.E2: ¿Cómo los Valores de la Cultura Organizacional se
relacionan en la Calidad de Vida Laboral de los Servidores
Administrativos de la Universidad Nacional “San Luis
Gonzaga” de Ica?
P.E3: ¿De qué manera los supuestos inconscientes de la Cultura
Organizacional se relacionan con la Calidad de Vida Laboral
de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional
“San Luis Gonzaga” de Ica?
83
2.3 OBJETIVOS.
Los Objetivos que se pretende lograr en la presente investigación son los
siguientes:
2.3.1. OBJETIVO GENERAL:
Verificar que la Cultura Organizacional se relaciona directamente
en la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de
la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
2.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
O.E1: Analizar los artefactos de la Cultura Organizacional para
medir su grado de relación con la Calidad de Vida Laboral
de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional
“San Luis Gonzaga” de Ica.
O.E2: Identificar y evaluar los valores de la Cultura Organizacional
para medir su grado de relación con la Calidad de Vida
Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad
Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
O.E3: Identificar y analizar los supuestos inconscientes de la
Cultura Organizacional para medir su grado de relación con
la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos
de la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
2.4 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN:
La presente investigación realizo un análisis minucioso de las relaciones
existentes entre la Cultura Organizacional y la Calidad de Vida Laboral de
los servidores administrativos de la Universidad Nacional “San Luis
84
Gonzaga” de Ica, entendiendo que las organizaciones están compuestas
por seres humanos que tienen costumbres, ritos, actitudes, aptitudes, y
especialmente necesidades que satisfacer, los cuales lo inducen a tener
ciertos comportamientos, que coadyuvan la calidad en el cumplimiento de
sus funciones que al mismo tiempo condicionan la prestación de servicios
de la Institución repercutiendo en la competitividad a nivel local, regional y
nacional .
El presente trabajo de investigación establece la existencia de la Cultura
Organizacional, como factor condicionante de la Calidad de Vida de los
servidores administrativos que laboran en la Institución.
85
CAPÍTULO III
DE LA METODOLOGÍA
3.1. TIPO, NIVEL Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
3.1.1. Tipo de Investigación
La presente investigación es de tipo básica, porque dicha
investigación esta basada en teorías existentes y establece una
posible relación entre las dos variables para luego plantear la
posible solución a través de la aplicación de conocimientos
establecidos y aceptados como verdades y básicamente es de tipo
no experimental.
3.1.2. Nivel de Investigación
La presente investigación es de nivel descriptivo, porque se
empieza por la descripción de la realidad en la cual se ubica la
situación conflictiva para luego analizarla en función a la relación
entre sus variables para así presentar alternativas de solución
pertinentes.
3.1.3. Diseño de Investigación
El diseño de la investigación es de carácter no experimental de tipo
correlacional, porque busca establecer las relaciones entre las
variables de estudio. El enfoque se orienta hacia una investigación
de tipo cuantitativa de corriente positivista.
86
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA:
3.2.1. Población
La población de estudio estuvo conformada por 886 Servidores
Administrativos de la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de
Ica.
3.2.2. Muestra
El muestreo aplicado para estudiar la calidad de vida laboral de los
servidores administrativos, fue el muestreo no probabilístico de tipo
intencionado y comprendió 358 servidores administrativos de la
Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica, repartidos en las
diferentes áreas de trabajo que desempeñan.
3.3. SISTEMA DE HIPÓTESIS.
Las hipótesis que se comprobaron en la presente investigación fueron las
siguientes:
3.3.1. Hipótesis General:
La Cultura Organizacional se relaciona con la Calidad de Vida
Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad
Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
3.3.2. Hipótesis Específicas:
HE1: Los Artefactos de la Cultura Organizacional tienen una
relación directa en la Calidad de Vida Laboral de los
Servidores Administrativos de la Universidad Nacional “San
Luis Gonzaga” de Ica.
87
HE2: Los Valores de la Cultura Organizacional tienen una relación
directa en la Calidad de Vida Laboral de los Servidores
Administrativos de la Universidad Nacional “San Luis
Gonzaga” de Ica.
HE3: Los Supuestos inconscientes de la Cultura Organizacional
tienen una relación significativa en la Calidad de Vida Laboral
de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional
“San Luis Gonzaga” de Ica.
3.4. SISTEMA DE VARIABLES:
3.4.1. Variables:
Las variables estudiadas son las siguientes:
a. Variable independiente: Cultura Organizacional.
b. Variable dependiente: Calidad de Vida Laboral.
3.4.2. Operacionalización de variables:
De acuerdo al estudio planteado y a la identificación de las
variables, para cada una de estas se han determinado sus
indicadores y que se presentan a continuación:
a. Variable Independiente: Cultura Organizacional
Indicadores:
Artefactos
Valores compartidos
Supuestos inconscientes
88
b. Variable dependiente: Calidad de Vida Laboral
Indicadores:
Satisfacción general en el trabajo .
Satisfacción con la organización, realización y
formación.
Grado de Satisfacción con aspectos relacionados con
su puesto de trabajo actual.
Satisfacción con las condiciones de salud y seguridad
en el trabajo.
Condiciones de trabajo.
Formación académica y formación profesional continua .
Movilidad laboral y geográfica .
Conciliación de la vida laboral y familiar .
89
CAPÍTULO IV
DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
4.1. DESCRIPCIÓN DE LAS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE
RECOLECCIÓN DE DATOS
4.1.1. Técnicas de investigación
a. Técnicas de Muestreo:
Se utilizó el Muestreo no probabilístico de tipo intencionado,
porque los integrantes de la población no fueron
naturalmente homogénea (servidores nombrados,
contratados, contratados CAS, hombres y mujeres de
diferentes edades); en este caso el investigador los
selecciono al azar. El tamaño de la muestra fue de 358
servidores administrativos, ya que fueron los más
representativos del total de la población y se optó por tomar
los elementos de la muestra considerando un 40,68% (41%)
de servidores.
b. Técnicas de recolectar información:
Las técnicas que se utilizaron para la recolección de
información en el desarrollo de la presente investigación
fueron:
Observación Estructurada. Se realizo con la ayuda
de elementos técnicos apropiados, tales como: fichas,
90
cuadros, tablas, etc, en razón a lo que se los denomina
observación sistemática.
Encuestas Semi Estructurada. La encuesta es el
"método de investigación capaz de dar respuestas a
problemas tanto en términos descriptivos como de
relación de variables, tras la recogida de información
sistemática, según un diseño previamente establecido
que asegure el rigor de la información obtenida" (Buendía
y otros, 1998, p.120). De este modo fue utilizada
entregándose descripciones de los objetos de estudio,
detectando patrones y relaciones entre las características
descritas y estableciendo relaciones entre eventos
específicos. Y es semiestructurada por que, como su
propio nombre indica, el entrevistador despliega una
estrategia mixta, alternando preguntas estructuradas y
con preguntas espontáneas.
Análisis documental: Consiste en describir un
documento en sus partes esenciales para su posterior
identificación y recuperación. La descripción del material
audiovisual se puede realizar atendiendo a 2 visiones:
visión sintética del documento (el resumen); visión
analítica del documento (los descriptores).
91
Fichaje: Fue un modo de recolectar y almacenar
información. Cada ficha contiene una información que,
más allá de su extensión, le da unidad y valor propio.
4.1.2. Instrumentos de investigación
El instrumento básico utilizado para la recolección de la
información fue el cuestionario (ver Anexo).
La encuesta se realizo en función de un cuestionario, siendo éste,
el documento básico para obtener la información en la gran
mayoría de las investigaciones. El cuestionario es un documento
formado por un conjunto de preguntas que deben estar
redactadas de forma coherente, y organizadas, secuenciadas y
estructuradas de acuerdo con una determinada planificación, con
el fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer toda la
información que se precisa.
4.2. VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS
Para determinar la validez del instrumento aplicado se aplicó el
Coeficiente de Validez de la Prueba según Aiken, tal como se muestra en
el siguiente cuadro:
92
CUADRO Nº 2
Acuerdos y desacuerdos de los jueces para la validación del cuestionario
sobre calidad de vida laboral mediante el coeficiente de validez de Aiken
ITEMJUECES TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 A D V
1 A A A A A A A 7 0 1,00
2 A A A A A A A 7 0 1,00
3 A A A A A A A 7 0 1,00
4 A A A A A A A 7 0 1,00
5 A A A A A A A 7 0 1,00
6 A A A A A A A 7 0 1,00
7 A A A A A A A 7 0 1,00
8 A A A A A A A 7 0 1,00
9 A A A A A A A 7 0 1,00
10 A A A A A A A 7 0 1,00
11 A A A A A A A 7 0 1,00
12 A A A A A A A 7 0 1,00
13 A A A A A A A 7 0 1,00
14 A A A A A A A 7 0 1,00
15 A A A A A A A 7 0 1,00
16 A A A A A A A 7 0 1,00
17 A A A A A A A 7 0 1,00
18 A A A A A A A 7 0 1,00
19 A A A A A A A 7 0 1,00
20 A A A A A A A 7 0 1,00
21 A A D A A A A 6 1 0,86
22 A A D A A A A 6 1 0,86
23 A D A A D A A 5 2 0,71
24 D A A D A D A 4 3 0,57
25 A A D A A A A 6 1 0,86
26 A D A D A A A 5 2 0,71
27 A A A A A A A 7 0 1,00
28 D A A D A A A 5 2 0,71
29 A A D A A A A 6 1 0,86
30 A A A A A A A 7 0 1,00
31 A A A D A A A 6 1 0,86
32 A A A A A A A 7 0 1,00
33 A A A A A A A 7 0 1,00
34 A A D A A A A 6 1 0,86
35 A A A A A A A 7 0 1,00
93
36 A A A A A A A 7 0 1,00
37 A A A D A A A 6 1 0,86
38 A A A A A A A 7 0 1,00
39 A D A A A A A 6 1 0,86
40 A A A D A A A 6 1 0,86
41 A A A A A A A 7 0 1,00
42 A A A A A A A 7 0 1,00
43 A A A A A A A 7 0 1,00
44 A A A D A A A 6 1 0,86
45 A A A A A A A 7 0 1,00
46 A A A A A A A 7 0 1,00
47 A A A A A A A 7 0 1,00
48 A A D A A A A 6 1 0,86
49 A A A A A A A 7 0 1,00
50 A A A A A A A 7 0 1,00
51 A A A D A A A 6 1 0,86
52 A A A A A A A 7 0 1,00
53 A A D A A A A 6 1 0,86
54 A A A A A A A 7 0 1,00
55 A A A A A A A 7 0 1,00
56 A A A A A A A 7 0 1,00
57 A A A A A A A 7 0 1,00
58 A A D A A D A 6 1 0,86
59 A A A A A A A 7 0 1,00
60 A A A A A A A 7 0 1,00
61 A A A A A A A 7 0 1,00
62 A A A A A A A 7 0 1,00
63 A A D A A A A 6 1 0,86
64 A A A A A A A 7 0 1,00
65 A A A A A A A 7 0 1,00
66 A A A D A A A 6 1 0,86
67 A A A A A A A 7 0 1,00
68 A A A A A A A 7 0 1,00
69 A A D A A A A 6 1 0,86
70 A A A A A A A 7 0 1,00
71 A A A A A D A 6 1 0,86
72 A A A A A A A 7 0 1,00
73 A D A A D A A 5 2 0,71
74 A A A A A A A 7 0 1,00
75 A A A A A A A 7 0 1,00
76 A A A A A A A 7 0 1,00
77 A A D A A A A 6 1 0,86
94
78 A A A A A A A 7 0 1,00
79 A D A A A A A 6 1 0,86
80 A A A A A A A 7 0 1,00
81 A A A D A A A 6 1 0,86
82 A A A A A A A 7 0 1,00
83 A D A A A A A 6 1 0,86
84 A A A A D A A 6 1 0,86
85 A A A A A A A 7 0 1,00
86 A A A A A A A 7 0 1,00
FUENTE: Cálculos de la autora.
Coeficiente de Validez de AIKEN (V):
Siendo:
S = la sumatoria de si
Si = valor asignado por el juez i
n = número de jueces
c = número de valores de la escala de valoración (2, en este caso)
Siendo:
Los jueces que validaron la prueba fueron los siguientes: La Dra. Rita
Valenzuela Herrera, Dra. Francisca Martha Garcia Wong, Dra. María
Gilda Reyes Díaz, Mg. Reynaldo Ventura Pisconte, Mg. Diana Ormeño
Arguedas, Mg. Jesús Miguel Ramos Cruz y Mg. María Luisa Flores
Cierra Alta, todos ellos Docentes de Educación Superior e
Investigadores de reconocida solvencia académica.
Los valores hallados pueden ser comprendidos mediante la siguiente
escala:
Sólo 4 jueces están de acuerdo: 0,57
Sólo 5 jueces están de acuerdo: 0,71
Sólo 6 jueces están de acuerdo: 0,86
Los 7 jueces están de acuerdo: 1,00
Como quiera que para que los ítems sean válidos se necesita un
completo acuerdo entre los jueces (ESCURRA, L.M., 1991),
95
concluimos que la prueba es válida.
CAPÍTULO V
CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
5.1. PRUEBA DE HIPÓTESIS GENERAL
i) Formulación de las hipótesis:
a) Hipótesis Alternativa (H1)
La Cultura Organizacional se relaciona con la Calidad de Vida
Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad
Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
b) Hipótesis Nula (Ho)
La Cultura Organizacional no se relaciona con la Calidad de
Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la
Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
ii) Nivel de significación:
iii) Cálculo del estadístico de prueba:
Donde:
X2 = Chi-Cuadrado
ƒo = Frecuencias Observadas
ƒe = Frecuencias Esperadas
96
ENCUESTA SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL
Categoría Cuadro
TA PA TD PDTOTAL
Fo Fe Fo Fe Fo Fe Fo Fe
1Los directivos de esta institución protegen a su personal
43 83 240 155 27 67 48 53 358
2
Lo más importante en esta institución es el bienestar de las personas que trabajan para ésta
59 83 235 155 32 67 32 53 358
3
Los directivos de esta institución te comunicaron o inculcaron cual es la misión y visión de la institución
107 83 171 155 48 67 32 53 358
4
En esta institución se recuerdan todas las fechas, historias y anécdotas que han ocurrido desde sus inicios.
91 83 176 155 27 67 64 53 358
5En esta institución la comunicación trabajador – jefe es abierta.
128 83 187 155 16 67 27 53 358
6
Las autoridades de esta institución piensan que todas las personas son perezosas y que hay que controlarlas frecuentemente.
43 83 139 155 112 67 64 53 358
7
Quienes fundaron esta institución quisieron crear una organización justa para todas las personas que trabajan en ella.
203 83 96 155 22 67 37 53 358
8En esta institución, los superiores exigen lealtad total sin dar explicaciones
75 83 182 155 69 67 32 53 358
9En esta institución se puede expresar opiniones sin ser ignorado por los líderes.
37 83 192 155 80 67 49 53 358
10 Para esta institución la mano de obra es un recurso más. 64 83 145 155 80 67 69 53 358
11
En esta institución se preocupan cada día más por mejorar el bienestar de los empleados.
27 83 106 155 102 67 123 53 358
12 Siento sentido de pertenencia con la institución que trabajo 80 83 187 155 59 67 32 53 358
13
Los líderes de esta institución toman en cuenta las apreciaciones de sus empleados en la toma de decisiones
48 83 150 155 85 67 75 53 358
97
14Si tuviera la opción de trabajar en otra institución en este momento lo haría
251 83 75 155 5 67 27 53 358
15
Las compensaciones y ascensos que se otorga al personal están basados en su nivel de productividad
16 83 75 155 208 67 59 53 358
16
Los trabajadores tienen libertad para opinar y mostrar su punto de vista sobre algún tema de la institución frente a los jefes.
64 83 171 155 64 67 59 53 358
17
Existen reuniones o eventos en el que se asegure el intercambio de información entre los jefes y los trabajadores.
80 83 112 155 70 67 96 53 358
18Las reuniones son eficaces, es decir se percibe un clima de confianza y seguridad.
85 83 150 155 91 67 32 53 358
1501 2789 1197 957 6444
98
Cálculo de chi-cuadrado en función de las frecuencias observadas.
Reemplazando valores:
X12= 19,28 + 6,94 + 6,94 + 0,77 + 24,40 + 19,28 + 173,49 + 0,77 + 25,49 + 4,35
+ 37,78 + 0,11 + 14,76+ 340,05 + 54,08 + 4,35 + 0,11 + 0,05 = 733,00
X22 = 46,61 + 41,29 + 1,65 + 2,85 + 6,61 + 1,65 + 22,47 + 4,70 + 8,83 + 0,65 +
15,49 + 6,61 + 0,16 + 41,29 + 41,29 + 1,65 + 11,93 + 0,16 = 255,88
X32= 23,88 + 18,28 + 5,39 + 23,88 + 38,82 + 30,22 + 30,22 + 0,06 + 2,52 +
2,52 + 18,28 + 0,96 + 4,84 + 57,37 + 26,73 + 0,13 + 0,13 + 8,60 = 562,85
X42= 0,47 + 8,32 + 8,32 + 2,28 + 12,75 + 2,28 + 4,83 + 8,32 + 0,30 + 4,83 +
99
92,45 + 8,32 + 9,13 + 12,755 + 0,68 + 0,68 + 34,89 + 8,32 = 219,94
X2= 733,00 + 255,88 + 562,85 + 219,94= 1731,013
Considerando los grados de libertad que resultan de las filas por
columnas (4 -1) (18 -1) = 3 x 17 = 51, con , se obtiene por
datos de la tabla = 68,66
iv) Toma de decisiones:
Como X2 calculado=1731,013 es mayor que el valor crítico: 68,66;
según tabla, rechazamos la Hipótesis Nula (Ho) y aceptamos la
Hipótesis Alternativa, afirmando con un nivel de significación de
0,05 que la Cultura Organizacional se relaciona con la Calidad de
Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad
Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
100
5.1.1. Validación de la hipótesis general en función a sus
indicadores:
Indicador: Artefactos de la Cultura Organizacional
Categoría Cuadro
TA PA TD PDTOTAL
Fo Fe Fo Fe Fo Fe Fo Fe
2
Lo más importante en esta Institución es el bienestar de las personas que trabajan para ésta
59 44.50 235 149.50 32 104.17 32 59.83 358
6
Las autoridades de esta Institución piensan que todas las personas son perezosas y que hay que controlarlas frecuentemente.
43 44.50 139 149.50 112 104.17 64 59.83 358
9
En esta Institución se puede expresar opiniones sin ser ignorado por los líderes.
37 44.50 192 149.50 80 104.17 49 59.83 358
11
En esta Institución se preocupan cada día más por mejorar el bienestar de los empleados.
27 44.50 106 149.50 102 104.17 123 59.83 358
15
Las compensaciones y ascensos que se otorga al personal están basados en su nivel de productividad
16 44.50 75 149.50 208 104.17 59 59.83 358
18
Las reuniones son eficaces, es decir se percibe un clima de confianza y seguridad.
85 44.50 150 149.50 91 104.17 32 59.83 358
267 897 625 359 2148
Grado de libertad:
GL = (6-1)( 4-1) =15
Cálculo del chi-cuadrado en función de las frecuencias observadas.
101
X2 = 68,03 + 111,50 + 161,40 + 94,85 = 435,78
Considerando el grado libertad que resultan de las filas por columnas (6-1)
(4-1) = 5 x 3 = 15, con = 0,05, obtenidos por datos de la tabla = 24,9958
Como X2cal = 435,78 es mayor que el valor crítico: 24,9958; según tabla, se
rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis planteada respecto a que
los Artefactos de la Cultura Organizacional tiene una relación directa con la
Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad
Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
102
Indicador: Valores de la Cultura Organizacional
Categoría Cuadro
TA PA TD PDTOTAL
Fo Fe Fo Fe Fo Fe Fo Fe
4
En esta Institución se recuerdan todas las fechas, historias y anécdotas que han ocurrido desde sus inicios.
91 83 176 155 27 67 64 53 358
7
Quienes fundaron esta Institución quisieron crear una organización justa para las personas que trabajan en ella.
203 83 96 155 22 67 37 53 358
8En esta Institución, los superiores exigen lealtad total sin dar explicaciones
75 83 182 155 69 67 32 53 358
10 Para esta Institución la mano de obra es un recurso más. 64 83 145 155 80 67 69 53 358
13
Los líderes de esta Institución toman en cuenta las apreciaciones de sus empleados en la toma de decisiones
48 83 150 155 85 67 75 53 358
16
Los trabajadores tienen libertad para opinar y mostrar su punto de vista sobre algún tema de la Institución frente a los jefes.
64 83 171 155 64 67 59 53 358
545 920 347 336 2148
Grado de libertad:
GL = (6-1)( 4-1) =15
Cálculo del chi-cuadrado en función de las frecuencias observadas.
103
X2 = 177,33 + 32,71 + 62,72 + 27,50= 300,26
Considerando el grado libertad que resultan de las filas por columnas (6-1)(4-1)
= 5 x 3 = 15, con = 0,05, obtenidos por datos de la tabla = 24,9958
Con estos resultados X2cal = 300,26 superando el valor crítico: 24,9958; según
tabla, se rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis planteada respecto
a que los Valores de la Cultura Organizacional tiene una relación directa con la
Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad
Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
104
INDICADOR: SUPUESTOS INCONSCIENTES
Categoría Cuadro
TA PA TD PDTOTAL
Fo Fe Fo Fe Fo Fe Fo Fe
1Los directivos de esta Institución protegen a su personal
43 83 240 155 27 67 48 53 358
3
Los directivos de esta Institución te comunicaron o inculcaron cual es la misión y visión de la Institución
107 83 171 155 48 67 32 53 358
5En esta Institución la comunicación trabajador – jefe es abierta.
128 83 187 155 16 67 27 53 358
12Siento sentido de pertenencia con la Institución que trabajo
80 83 187 155 59 67 32 53 358
14
Si tuviera la opción de trabajar en otra Institución en este momento lo haría
251 83 75 155 5 67 27 53 358
17
Existen reuniones o eventos en el que se asegure el intercambio de información entre los jefes y los trabajadores.
80 83 112 155 70 67 96 53 358
689 972 225 262 2148
Grado de libertad:
GL = (6-1)( 4-1) =15
Cálculo del chi-cuadrado en función de las frecuencias observadas.
105
X2 = 229,58 + 107,93 + 86,87 + 82,10 = 506,47
Considerando el grado libertad que resultan de las filas por columnas (6-1)(4-1)
= 5 x 3 = 15, con = 0,05, obtenemos por datos de la tabla = 24,9958
Como X2cal = 506,47 es mayor que el valor crítico: 24,9958; según tabla, se
rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis planteada respecto a que
los Supuestos Inconscientes de la Cultura Organizacional tienen una relación
directa con la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la
Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
106
5.2. PRUEBA DE HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
5.2.1. Validación de la Hipótesis Específicas en función a sus
Indicadores:
A. Satisfacción general en el trabajo
Reemplazando los datos en la fórmula tenemos:
Grado de libertad: GL = (11-1) =10
X2 = 9,82 + 14,67 + 31,03 + 16,03 + 14,67 + 20,49 + 39,27 + 29,12 + 12,12 +
0,03 + 0,00= 187,25
Como: X2cal = 187,25 es mayor que el valor crítico: 18,31; según tabla,
se rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis Alternativa
Cuadro
Categoría
Satisfacción en
su trabajo actual
Fo Fe
a = 0 15 33
b = 1 11 33
c = 2 1 33
d =3 10 33
e = 4 11 33
f = 5 59 33
g = 6 69 33
h = 7 64 33
i = 8 53 33
j = 9 32 33
k = 10 33 33
Total 358
107
respecto a que la Cultura Organizacional tiene una relación directa en la
Satisfacción general en el trabajo como factor de la Calidad de Vida
Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional
“San Luis Gonzaga” de Ica.
B. Satisfacción con la organización, realización y formación
Cuadro
Categoría
Organización del trabajo en su
Institución
Posibilidad de promociones dentro de su Institución
Valoración de sus superiores
jerárquicos del trabajo que realiza
TOTAL
Fo Fe Fo Fe Fo Fe
a = 0 16 9 11 9 0 9 27
b = 1 3 15 32 15 10 15 45
c = 2 14 21 37 21 12 21 63
d = 3 43 41 64 41 16 41 123
e = 4 37 39 53 39 27 39 117
f = 5 53 48 48 48 43 48 144
g = 6 39 37,7 37 37,7 37 37,7 113
h = 7 64 42,3 42 42,3 21 42,3 127
i = 8 56 34 15 34 31 34 102
j = 9 5 17,3 3 17,3 44 17,3 52
k = 10 21 12,3 5 12,3 11 12,3 37
NP 7 41 11 41 106 41 124
Total 358 358 358 1074
Grado de libertad:
GL = (12-1) (3-1) = 11 x 2 = 22
108
X2 = 14,889 + 30,533 + 18,381 + 28,244 + 8,8205 + 1,0417 + 0,0708 + 21,86 +
25,118 + 61,773 + 10,624 + 153,2
X2 = 374,55
109
Como: X2cal = 374,55 es mayor que el valor crítico: 33,92; según tabla, se
rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis Alternativa, es decir que la
Cultura Organizacional tiene relación directa con la Satisfacción en la
organización, realización y formación como factores de la Calidad de Vida
Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional “San Luis
Gonzaga” de Ica.
a. Nivel de sensación en su puesto de trabajo actual sobre
cada una de las siguientes características
Cuadro
Categoría
EstrésMonotonía -
rutina
Esfuerzo
físico TOTAL
Fo Fe Fo Fe Fo Fe
a = 0 59 77 59 77 113 77 231
b = 1 16 22,67 10 22,67 42 22,67 68
c = 2 21 20 27 20 12 20 60
d =3 48 35,67 15 35,67 44 35,67 107
e= 4 21 19,33 17 19,33 20 19,33 58
f = 5 32 42,67 63 42,67 33 42,67 128
g = 6 12 23 36 23 21 23 69
h = 7 31 29,67 44 29,67 14 29,67 89
i = 8 16 21,33 38 21,33 10 21,33 64
j = 9 38 34 31 34 33 34 102
k = 10 64 32,67 18 32,67 16 32,67 98
Total 358 358 358 1074
Grado de libertad:
GL = (11-1) (3-1) = 10 x 2 = 20
110
X2= 25,25 + 25,53 + 5,70 + 18,19 + 0,45 + 14,55 + 12,78 + 15,26 + 20,38 +
0,76 + 45,14 = 183,97
111
Como: X2cal = 183,97 es mayor que el valor crítico: 31,41; según tabla, se
rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis planteada respecto a que la
Cultura Organizacional tiene una relación significativa con el Nivel de Estrés,
Monotonía y Esfuerzo Físico en el Puesto de Trabajo actual como factores de
la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad
Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
b. Satisfacción con los siguientes aspectos relacionados
con su puesto de trabajo actual
Cuadro
Categoría
Actividad desarrollada
Desarrollo personal
(realización)
Nivel de autonomía /
independencia
Nivel de participación en
decisiones sobre las tareas desarrolladas
Nivel de motivación TOTAL
Fo Fe Fo Fe Fo Fe Fo Fe Fo Fe
a = 0 5 8 6 8 11 8 13 8 5 8 40
b = 1 0 2,4 0 2,4 6 2,4 0 2,4 6 2,4 12
c = 2 11 11,6 7 11,6 7 11,6 7 11,6 26 11,6 58
d = 3 6 6,6 11 6,6 10 6,6 0 6,6 6 6,6 33
e = 4 0 14,2 17 14,2 20 14,2 23 14,2 11 14,2 71
f = 5 37 26,6 26 26,6 16 26,6 28 26,6 26 26,6 133
g = 6 32 30,8 21 30,8 28 30,8 41 30,8 32 30,8 154
h = 7 49 53,2 48 53,2 49 53,2 77 53,2 43 53,2 266
i = 8 91 66 64 66 56 66 60 66 59 66 330
j = 9 37 50 52 50 48 50 61 50 52 50 250
k = 10 20 21,2 23 21,2 21 21,2 31 21,2 11 21,2 106
NP 70 67,4 83 67,4 86 67,4 17 67,4 81 67,4 337
Total 358 358 358 358 358 1790
Grado de libertad:
GL= (5-1) (12-1) = 4 x 11= 44
112
113
X2 = 7,00 + 18,00 + 23,37 + 11,38 + 23,29 + 8,38 + 6,86 + 13,78 + 12,34 +
6,04 + 9,66 + 49,27= 189,37
Como: X2cal = 189,388, es mayor que el valor crítico: 60,5; según tabla, se
rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis planteada respecto a que la
Cultura Organizacional tiene una relación significativa con el Grado de
satisfacción con los siguientes aspectos relacionados con su puesto de trabajo
actual como factores de la Calidad de Vida Laboral de los Servidores
Administrativos de la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
CAPÍTULO VI
PRESENTACIÓN, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
6.1. PRESENTACIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
En este Capítulo se presenta los resultados del procesamiento de datos
en distribución de frecuencias y cuadros de contingencia. Adicionalmente
se realiza la descripción de los mismos y la interpretación estadística.
6.1.1 ENCUESTA SOBRE CALIDAD DE VIDA
114
TABLA Nº 01DISTRIBUCIÓN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” SEGÚN EDAD
Opciones f F h H
Menor de 24 años 5 5 1,40 1,40
25 – 28 37 42 10,34 11,74
29 – 32 21 63 5,86 17,60
33 – 36 43 106 12,01 29,61
37 – 40 59 165 16,48 46,09
41 – 44 32 197 8,93 55,02
45 – 48 37 234 10,34 65,36
49 – 52 64 298 17,88 83,24
53 – 56 33 331 9,22 92,46
Mayor de 65 años 27 358 7,54 100,00
TOTAL 358 100 FUENTE: Encuesta aplicada a los servidores administrativos de la UNICA
115
Tomando en cuenta la información presentada, en lo que respecta a la edad de los encuestados, encontramos en primer lugar a aquellos que tienen entre 49 y 52 años, con un 18%; luego en segundo lugar tenemos a los que tienen entre 37 y 40, con un 16%, en tercer lugar tenemos a los que tienen entre 33 y 36 años, con un 12%, en cuarto lugar encontramos a los que tienen entre 25 y 28 años y a los que tienen entre 45 y 48 años, con un 10% cada uno, luego en sexto lugar encontramos a aquellos que tienen entre 41 y 44 años y a los que tienen entre 53 y 56 años con un 9%, en octavo lugar encontramos a los mayores de 56 años con un 8%; en noveno lugar encontramos a aquellos que tienen entre 29 y 32 años con un 6% y en ultimo lugar encontramos a los menores de 24 años con 1%, lo cual nos refleja que los servidores administrativos de la UNICA en su mayoría (86%) tienen entre 33 y 56 años de edad.
116
GRÁFICO Nº 01DISTRIBUCIÓN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” SEGÚN EDAD
5
37
21
43
59
3237
64
3327
0
10
20
30
40
50
60
70
Menor de24 años
25 - 28 29 - 32 33 - 36 37 - 40 41 - 44 45 - 48 49 - 52 53 - 56 Mayor de65 años
FUENTE: TABLA Nº 1
Masculino49%
Femenino51%
TABLA Nº 02 DISTRIBUCIÓN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA SEGÚN SEXO
Opciones f F h H
Masculino 176 176 49 49
Femenino 182 358 51 100
Total 358 100 FUENTE: Encuesta aplicada a los servidores administrativos de la UNICA
GRÁFICO Nº 02PORCENTAJE DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA SEGÚN SEXO
FUENTE: Tabla Nº 2
Tomando en cuenta la información presentada, en lo que respecta al sexo de los encuestados, encontramos en primer lugar a los de sexo Femenino con un 51%, dejando en segundo lugar a los de sexo Masculino con un 49%, lo cual nos refleja que hay una ligera predominancia de servidores de sexo femenino.
117
49%
69%
78%
967%
51%
86%
TABLA Nº 03DISTRIBUCIÓN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA SEGÚN NIVEL DE ESTUDIOS ALCANZADO
Opciones f F h H
1. Analfabeto 0 0 0 0
2. Estudios primarios incompletos 0 0 0 0
3. Estudios primarios completos 0 0 0 0
4. Estudios secundarios 32 32 9 9
5. Formación técnica 5 37 1 10
6. Bachillerato Medio 32 69 9 19
7. Estudios universitarios incompletos 27 96 8 27
8. Estudios Universitarios completos 21 117 6 33
9. Estudios de post Grado 241 358 67 100
Total 358 100 FUENTE: Encuesta aplicada a los servidores administrativos de la UNICA
GRÁFICO Nº 03PORCENTAJE DE SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA SEGÚN NIVEL DE ESTUDIOS
ALCANZADO
FUENTE: Tabla Nº 3
Tomando en cuenta la información presentada, sobre el nivel de estudios más alto que han alcanzado los encuestados, encontramos en primer lugar a aquellos que tienen estudios de post grado, con un 67%; luego en segundo lugar tenemos a los que tienen estudios secundarios y Bachillerato medio, con un 9%, cada uno; en cuarto lugar encontramos a los que tienen estudios universitarios incompletos, con un 8%. En quinto lugar encontramos a aquellos que tienen estudios superiores completos con un 6%, y en ultimo lugar encontramos a los que tienen formación técnica, con un 1%, lo cual refleja que los servidores administrativos de la UNICA, como mínimo han terminado secundaria.
118
Secretaria19%
Técnico Laboratorio
1%
Director ejecutivo2%
Atencion al público
4%
Tecnico Administrativo
62%
Contabilidad8%
Limpieza1%
Abastecimiento3%
TABLA Nº 04DISTRIBUCIÓN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA SEGÚN CARGO U OCUPACIÓN QUE DESEMPEÑA
Opciones f F H H
Director ejecutivo 7 7 2 2
Atención al público 16 23 4 6
Secretaria 68 91 19 25
Técnico Administrativo 219 310 61 87
Contabilidad 27 337 8 94
Técnico Laboratorio 5 342 1 96
Limpieza 5 347 1 97
Abastecimiento 11 358 3 100
Total 358 100 FUENTE: Encuesta aplicada a los servidores administrativos de la UNICA
GRÁFICO Nº 04PORCENTAJE DE SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA SEGÚN CARGO U OCUPACIÓN QUE DESEMPEÑA
FUENTE: Tabla Nº 4
En base a la información presentada, sobre el cargo u ocupación desempeñada por los encuestados, encontramos en primer lugar a aquellos que desempeñan el cargo de Técnico administrativo con un 61%; luego en segundo lugar tenemos a las que desempeñan funciones de secretarias con un 19%. En tercer lugar encontramos a los que desempeñan funciones contables, con un 8%. En cuarto lugar encontramos a aquellos que atienden al público con un 4%. En quinto lugar están aquellos que cumplen funciones de Abastecimientos, con un 3%. En Sexto lugar están los ejercen funciones de Director Ejecutivo con un 2%. En último lugar encontramos a los que cumplen funciones de Técnico en Laboratorio y los que hacen limpieza, con un 1%, cada uno; lo cual indica que la mayoría de servidores administrativos cumplen
119
Funcional
13%
Apoy o
64%
Lineal
4%Asesoría
8%
Mantenimiento
11%
funciones de apoyo secretarial y técnicos administrativos (80%).
TABLA Nº 05DISTRIBUCIÓN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA SEGÚN TIPO DE ACTIVIDAD QUE REALIZA
Opciones f F h H
Lineal 15 15 4 4
Funcional 48 63 13 18
Apoyo 225 288 63 80
Asesoría 30 318 8 89
Mantenimiento 40 358 11 100
Total 358 100 FUENTE: Encuesta aplicada a los servidores administrativos de la UNICA
GRÁFICO Nº 05PORCENTAJE DE SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA SEGÚN TIPO DE ACTIVIDAD QUE REALIZA
FUENTE: Tabla Nº 5
En base a la información presentada, sobre el tipo de actividad desempeñada por los encuestados, encontramos en primer lugar a aquellos que cumplen funciones de apoyo con un 63%; luego en segundo lugar tenemos a las que desempeñan actividades funcionales, con un 13%. En tercer lugar encontramos a los que realizan funciones mantenimiento, con un 11%. En cuarto lugar encontramos a aquellos que realizan funciones de asesoría, con un 8%. En quinto lugar están aquellos que cumplen funciones lineales, con un 4%. Esto nos refleja que la labor de los servidores administrativos cumplen labores de apoyo a la actividad educativa que es la razón de ser de la
120
Universidad.
121
Asalariado del sector Público61%
Contrato Administrativo de serv icios CAS
35%
Otra situación 4%
TABLA Nº 06DISTRIBUCIÓN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA SEGÚN
SITUACIÓN LABORALOpciones f F h H
Asalariado del sector Público 221 221 62 62
Contrato Administrativo de servicios CAS 124 345 35 96
Otra situación 13 358 4 100
Total 358 100 FUENTE: Encuesta aplicada a los servidores administrativos de la UNICA
GRÁFICO Nº 06PORCENTAJE DE SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA SEGÚN SITUACIÓN LABORAL
FUENTE: Tabla Nº 6
En base a la información presentada, sobre la situación laboral de los encuestados, encontramos en primer lugar a los Asalariados con un 62%; luego en segundo lugar tenemos a aquellos servidores bajo la modalidad de CAS, con un 35%. En tercer lugar encontramos a aquellos de otra situación, con un 4%.
122
Empleado, con jefes y sin
subordinados
76%
Encargado, jefe de taller o
de oficina
4%
Mando intermedio, con
jefes y con subordinados
19%
TABLA Nº 07DISTRIBUCIÓN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA SEGÚN TIPO DE PUESTO DE TRABAJO
Opciones F F h H
Empleado, con jefes y sin subordinados 269 269 75 75
Encargado, jefe de taller o de oficina 16 285 4 80
Mando intermedio, con jefes y con subordinados 69 354 19 99
Jefe de departamento, u oficina. 4 358 1 100
Total 358 100 FUENTE: Encuesta aplicada a los servidores administrativos de la UNICA
GRÁFICO Nº 07DISTRIBUCIÓN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA SEGÚN TIPO DE PUESTO DE TRABAJO
FUENTE: Tabla Nº 7
En base a la información presentada, sobre el tipo de puesto que tienen los encuestados, encontramos en primer lugar a los Empleados con jefes y sin subordinados con un 75%; luego en segundo lugar tenemos a los mandos intermedios con jefes y subordinados, con un 19%. En tercer lugar encontramos a los encargados de talleres u oficinas, con un 4%. En último lugar con 1% encontramos a los jefes de departamento u oficina.
123
1 persona25%
De 2 a 5 personas44%
De 5 a 10 personas24%
De 10 a 15 personas
3%Más de 15 personas
4%
TABLA Nº 08DISTRIBUCIÓN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA SEGÚN
CANTIDAD DE PERSONAS QUE TRABAJAN EN SU OFICINA
Opciones f F h H1 persona 91 91 25 25De 2 a 5 personas 158 249 44 70De 5 a 10 personas 85 334 24 93De 10 a 15 personas 11 345 3 96Más de 15 personas 13 358 4 100
Total 358 100 FUENTE: Encuesta aplicada a los servidores administrativos de la UNICA
GRÁFICO Nº 08
PORCENTAJE DE SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA SEGÚN CANTIDAD DE
PERSONAS QUE TRABAJAN EN SU OFICINA
FUENTE: Tabla Nº 8
Tomando como base la información presentada, sobre las personas que trabajan en la oficina de los encuestados, encontramos en primer lugar a aquellos que manifiestan que en su oficina trabajan con 2 a 5 trabajadores, con un 44%. En segundo lugar tenemos a los que trabajan solos, con un 25%. En tercer lugar encontramos a los que trabajan con 5 a 10 personas, con un 24%. En cuarto lugar encontramos a aquellos que trabajan con más de 15 personas, con un 4%. En último lugar encontramos a los que trabajan con 10 a 15 personas, con un 3%.
124
g - 200010%
j - 20034%
a - Antes 199560%
b - 19953%
c - 19962%
d - 19976%
e - 19983%
f - 19992%
h - 20012%
i - 20023%
k - despues del 20035%
TABLA Nº 09DISTRIBUCIÓN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA SEGÚN AÑO EN QUE COMENZARON
A TRABAJAR
Opciones f F h H
a - Antes 1995 210 210 59 59
b – 1995 11 221 3 62
c – 1996 7 228 2 64
d – 1997 21 249 6 70
e – 1998 11 260 3 73
f – 1999 7 267 2 75
g – 2000 37 304 10 85
h – 2001 8 312 2 87
i – 2002 12 324 3 91
j – 2003 16 340 4 95
k – después del 2003 18 358 5 100
Total 358 100 FUENTE: Encuesta aplicada a los servidores administrativos de la UNICA
GRÁFICO Nº 09PORCENTAJE DE SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA SEGÚN AÑO EN QUE COMENZARON A TRABAJAR
FUENTE: Tabla Nº 9
Tomando como base la información presentada, sobre el año en que empezaron a trabajar en la institución los encuestados, encontramos en primer lugar a aquellos que manifiestan haber empezado antes del año 1995, con un 59%. En segundo lugar tenemos a los que empezaron a trabajar el año 2000, con un 10%. En tercer lugar encontramos a los que empezaron a trabajar el año 1997, con un 6%. En cuarto lugar encontramos a aquellos que trabajan desde después del 2003, con un 5%. Luego encontramos a los que empezaron a trabajar el año 2003, con un 4%. En sexto lugar encontramos a los que empezaron a trabajar el año 1995, 1998 y 2002 con un 3%. En último
125
a = 0, 15, 0.04
f = 5, 59, 0.16
g = 6, 69, 0.19h = 7, 64, 0.18
i = 8, 53, 0.15
j = 9, 32, 0.09
k = 10, 33, 0.09
b = 1, 11, 0.03
1.00
d =3, 10, 0.03
e= 4, 11, 0.03
lugar encontramos a los que trabajan desde el año 1996 y 2001, con un 2%.TABLA Nº 10
DISTRIBUCIÓN DE LOS SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA SEGÚN GRADO DE SATISFACCIÓN EN
SU TRABAJOOpciones f F h H
a = 0 15 15 4 4b = 1 11 26 3 7c = 2 1 27 0 8d =3 10 37 3 10e= 4 11 48 3 13f = 5 59 107 16 30g = 6 69 176 19 49h = 7 64 240 18 67i = 8 53 293 15 82j = 9 32 325 9 91
k = 10 33 358 9 100Total 358 100
FUENTE: Encuesta aplicada a los servidores administrativos de la UNICA
GRÁFICO Nº 10PORCENTAJE DE SERVIDORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA SEGÚN GRADO DE SATISFACCIÓN EN SU TRABAJO
FUENTE: Tabla Nº 10
Tomando como base la información presentada, respecto al grado de satisfacción en su trabajo actual, observamos que en primer lugar a los que manifiestan un grado de satisfacción 6, con un 19%. En segundo lugar tenemos a los que tienen un grado de satisfacción 7, con un 18%. En tercer lugar encontramos a los que tienen un grado de satisfacción 5, con un 16%. En cuarto lugar encontramos a aquellos que tienen un grado de satisfacción 8, con 15%. Luego encontramos a los que tienen un grado de satisfacción 9 y 10 con un 9%. En sexto lugar encontramos a los que tienen un grado de satisfacción 0 o nula, con un 4%. En último lugar encontramos a los que tienen un grado de satisfacción 1, 3 y 4, con un 3%. Esto nos indica que la mayor parte de los servidores (70%) tienen un nivel de satisfacción mayor a 5, es decir que están contentos con su Institución.
126
6.2. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
De la información estadística presentada para la Validación de la
Hipótesis podemos deducir lo siguiente:
En lo que se refiere a las Hipótesis Específicas
SATISFACCIÓN GENERAL EN EL TRABAJO.
Con los resultados obtenidos de: X2cal =187,25, supera el valor crítico:
18,31; según tabla, se rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis
planteada respecto a que la Cultura Organizacional tiene una relación
directa en la Satisfacción general en el trabajo como factor de la Calidad
de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad
Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
SATISFACCIÓN CON LA ORGANIZACIÓN, REALIZACIÓN Y
FORMACIÓN.
Con los resultados obtenidos: X2cal = 374,55, supera el valor crítico:
33,92; según tabla, se rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis
planteada respecto a que la Cultura Organizacional tiene relación directa
con la Satisfacción en la organización, realización y formación como
factores de la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos
de la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
Nivel de sensación en su puesto de trabajo actual sobre cada
una de las siguientes características
Con estos resultados: X2cal = 183,97, supera el valor crítico: 31,41;
según tabla, se rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis
planteada respecto a que la Cultura Organizacional tiene una
127
relación significativa con el Nivel de Estrés, Monotonía y Esfuerzo
Físico en el puesto de trabajo actual como factores de la Calidad de
Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad
Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
Satisfacción con los siguientes aspectos relacionados
con su puesto de trabajo actual
Con estos resultados: X2cal = 189,388, supera el valor crítico: 60,5;
según tabla, se rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis
planteada respecto a que la Cultura Organizacional tiene una
relación significativa con el Grado de satisfacción con los siguientes
aspectos relacionados con su puesto de trabajo actual como factores
de la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la
Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
GRADO DE SATISFACCIÓN CON LOS ASPECTOS RELACIONADOS
CON SU PUESTO DE TRABAJO ACTUAL
Con estos resultados: X2cal = 315,68, supera el valor crítico: 55,76; según
tabla, se rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis planteada
sobre que la Cultura Organizacional tiene una relación significativa con el
Nivel de Jornada, Flexibilidad de horarios, Tiempo de Descanso durante
la jornada laboral, Vacaciones y permisos y Estabilidad en el puesto de
trabajo actual como factores de la Calidad de Vida Laboral de los
Servidores Administrativos de la Universidad Nacional “San Luis
Gonzaga” de Ica.
128
SATISFACCIÓN CON LAS CONDICIONES DE SALUD Y SEGURIDAD
EN EL TRABAJO
Con estos resultados: X2cal = 162,45, supera el valor crítico: 18,31; según
tabla, se rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis planteada
respecto a que la Cultura Organizacional tiene una relación significativa
con la Satisfacción de las Condiciones de Salud y Seguridad en el trabajo
como factores de la Calidad de Vida Laboral de los Servidores
Administrativos de la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
CONDICIONES DE TRABAJO
Condiciones existentes en su centro o lugar de trabajo
Con estos resultados: X2cal =1098,25, supera el valor crítico: 67,50;
según tabla, se rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis
planteada respecto a que la Cultura Organizacional tiene una
relación significativa con las Condiciones de Trabajo como factores
de la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la
Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
Detección en su entorno de trabajo (entre sus compañeros,
jefes, etc.) sobre las siguientes características
Con los resultados obtenidos: X2cal = 467,13, supera el valor crítico:
67,50; según tabla, se rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la
Hipótesis planteada respecto a que la Cultura Organizacional tiene
una relación significativa con el Nivel de Discriminación por sexo,
Discriminación por edad, Discriminación por nacionalidad,
Discriminación por discapacidad, Acoso moral (“mobbing”) y Acoso
129
sexual en el puesto de trabajo actual como factores de la Calidad de
Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad
Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
FORMACIÓN ACADÉMICA Y FORMACIÓN PROFESIONAL CONTINUA
Con los resultados obtenidos: X2cal = 98,35, supera el valor crítico: 18,30;
según tabla, se rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis
planteada respecto a que la Cultura Organizacional tienen una relación
significativa con el Grado en que le sirve su Formación Académica para el
trabajo que realiza y Grado de satisfacción con formación proporcionada
por su Institución como factores de la Calidad de Vida Laboral de los
Servidores Administrativos de la Universidad Nacional “San Luis
Gonzaga” de Ica.
MOVILIDAD LABORAL Y GEOGRÁFICA.
Con estos resultados: X2cal = 403,97, supera el valor crítico: 73,3115;
según tabla, se rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis
planteada acerca de que la Cultura Organizacional tiene una relación
significativa con la Mejora del sueldo, mejora del horario, mejora del
ambiente de trabajo, mejora del entorno de trabajo, aumento de la
estabilidad y cambio de actividad como factores de la Calidad de Vida
Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional “San
Luis Gonzaga” de Ica.
CONCILIACIÓN DE LA VIDA LABORAL Y FAMILIAR.
Satisfacción de la situación económica de su hogar. vida
personal y las condiciones de su vivienda
130
Con los resultados obtenidos: X2cal = 134,10, supera el valor crítico:
31,4104; según tabla, se rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la
Hipótesis planteada respecto a que la Cultura Organizacional tiene
una relación significativa con la Situación Económica de su hogar, su
vida personal y las condiciones de su vivienda como factores de la
Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de la
Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
Grado de satisfacción respecto al tiempo que: el servidor
dedica a sus hijos, su cónyuge dedica a las tareas del hogar, y
dispone para su vida personal fuera del trabajo
Con los resultados obtenidos: X2cal = 286,64, supera el valor crítico:
31,4104; según tabla, se rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la
Hipótesis planteada respecto a que la Cultura Organizacional tiene
una relación significativa con el Tiempo que el servidor dedica a sus
hijos, tiempo que su cónyuge dedica a las tareas del hogar y el
tiempo del que dispone para su vida personal fuera del trabajo como
factores de la Calidad de Vida Laboral de los Servidores
Administrativos de la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de
Ica.
131
CONCLUSIONES
Se verifico que efectivamente la Cultura Organizacional se relaciona
directamente con la Calidad de Vida Laboral de los Servidores
Administrativos de la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica,
con un nivel de confianza del 95%.
Los resultados de esta investigación demuestran estadísticamente un
grado de relación muy fuerte ( ) entre los Artefactos de la
Cultura Organizacional y la Calidad de Vida Laboral de los Servidores
Administrativos de la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica, a
un nivel de significación de 0,05.
Se evidencia una relación muy fuerte estadísticamente ( )
entre los Valores de la Cultura Organizacional y la Calidad de Vida
Laboral de los Servidores Administrativos de la Universidad Nacional “San
Luis Gonzaga” de Ica, a un nivel de significación de 0,05.
Los datos analizados arrojan que efectivamente existe una relación muy
significativa ( ) entre los Supuestos inconscientes de la
Cultura Organizacional y la Calidad de Vida Laboral de los Servidores
Administrativos de Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica, a un
nivel de significación de 0,05.
132
RECOMENDACIONES
1. Realizar capacitaciones permanentes a los Servidores Administrativos de
nuestra Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica, con la finalidad
de analizar y comprender que la Cultura Organizacional es un
componente esencial en la Calidad de Vida Laboral, en este mundo
globalizado y altamente competitivo.
2. Mejorar la calidad de los Artefactos de la Cultura Organizacional
identificados y explicados, ya que ello repercute en la Calidad de Vida
Laboral y permite fortalecer la identidad institucional y lograr que los
Servidores Administrativos convivan en un clima laboral de armonía y se
consolide favorablemente la Cultura Organizacional en la Universidad
Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.
3. Crear conciencia y sensibilizar en los Servidores Administrativos sobre la
importancia de los Valores de la Cultura Organizacional como base para
mejorar la Calidad de Vida Laboral.
4. Extender la presente investigación a las diferentes Dependencias y
Facultades de la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica, a fin
de promover nuevos cambios que aporten al fortalecimiento de los
Supuestos Inconscientes de la Cultura Organizacional y se mejore la
Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos.
133
FUENTES DE INFORMACIÓN
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138
ANEXOS
139
ANEXO Nº 01
UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA
ENCUESTA SOBRE CALIDAD DE VIDA LABORAL
II. INSTRUCCIONES
Marca con una “X” dentro del recuadro la opción que creas conveniente.
II. DATOS SOCIODEMOGRÁFICOS
1. EDAD DEL ENCUESTADO SELECCIONADO
2. SEXO DEL ENCUESTADO/A
2.1. Varón ( )
2.2. Mujer ( )
3. ¿CUÁL ES EL NIVEL DE ESTUDIOS MÁS ALTO QUE HA ALCANZADO USTED?.1. Analfabeto
2. Estudios primarios incompletos
3. Estudios primarios completos
4. Estudios secundarios
5. Formación técnica
6. Bachillerato Medio
7.Estudios universitarios incompletos
8.Estudios Universitarios completos
9. Estudios de post Grado
III. OCUPACIÓN
4. EN ESTE MOMENTO, ¿CUÁL ES EL CARGO U OCUPACION QUE DESEMPEÑA EN SU EMPLEO PRINCIPAL? (APUNTAR LA DESCRIPCIÓN COMPLETA)
______________________________
5. ¿CUÁL ES EL TIPO DE ACTIVIDAD QUE REALIZA DENTRO DE LA INSTITUCIÓN EN LA QUE TRABAJA? (APUNTAR DESCRIPCIÓN COMPLETA)_______________________________
6. ¿EN QUÉ SITUACIÓN LABORAL SE ENCUENTRA USTED?
Asalariado del Sector Público
Contrato Administrativo de Servicios CAS
Otra situación
140
7. ¿QUÉ TIPO DE PUESTO DE TRABAJO TIENE?
8. ¿CUÁNTAS PERSONAS TRABAJAN EN SU OFICINA (SI NO LO SABE, OBTENER RESPUESTA APROXIMADA).
1 persona
De 2 a 5 personas
De 5 a 10 personas
De 10 a 15 personas
Más de 15 personas
9. ¿EN QUÉ AÑO COMENZÓ A TRABAJAR EN SU INSTITUCIÓN?
Año: _______________
SATISFACCIÓN GENERAL EN EL TRABAJO
10. SEÑALE SU GRADO DE SATISFACCIÓN EN SU TRABAJO ACTUAL (0:
satisfacción nula; 10: satisfacción muy alta).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. ¿QUÉ CONOCIMIENTO TIENE SOBRE LAS SIGUIENTES CUESTIONES RELATIVAS A SU TRABAJO? (0: ninguno;10: mucho):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a. El organigrama de su institución
b. Los objetivos de su institución
12. INDIQUE SU GRADO DE SATISFACCIÓN CON LOS SIGUIENTES ASPECTOS RELACIONADOS CON SU PUESTO DE TRABAJO ACTUAL (0: satisfacción nula; 10: satisfacción muy alta; NP: no procede):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NP
i. Organización del trabajo en su institución
ii. Posibilidad de promociones dentro de su institución
iii. Valoración de sus superiores jerárquicos del trabajo
que realiza
13. ¿TIENE SUBORDINADOS A SU CARGO EN SU TRABAJO?
[ ] 1. Sí. ¿Cuántas personas? Número _______________ [ ] 2. No
Empleado, con jefes y sin subordinados
Encargado, jefe de taller o de oficina
Mando intermedio, con jefes y con subordinados
Jefe de departamento, u oficina.
141
14. ¿TRABAJA EN EQUIPO?
[ ] 1. Sí [ ] 2. No
15. INDIQUE SI SU INSTITUCION DISPONE SOBRE USTED RESPECTO A LOS SIGUIENTES ASPECTOS:1. Movilidad propia de su residencia a su centro de trabajo
1. Sí
2. No
2. Viajes por motivos de trabajo
1. Sí 2. No
16. INDIQUE SU GRADO DE SATISFACCIÓN CON LOS SIGUIENTES ASPECTOS RELACIONADOS CON SU PUESTO DE TRABAJO ACTUAL (0: satisfacción nula; 10: satisfacción muy alta; NP: no procede):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NP
a) Actividad desarrollada
b) Desarrollo personal (realización)
c) Nivel de autonomía/independencia
d) Nivel de participación en las decisiones sobre
las tareas desarrolladas
e) Nivel de motivación
17. INDIQUE EL NIVEL EN EL QUE SE SIENTE USTED EN SU PUESTO DE TRABAJO ACTUAL EN RELACIÓN CON CADA UNA DE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS (0: nulo; 10: muy alto) (Aclaración: por ejemplo, si considera que no tiene nada de estrés, marcará un 0 y si considera que mucho, marcará un 10):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10a) Estrés
b) Monotonía-rutina
c) Esfuerzo físico
ENTORNO LABORAL
18. ¿CUÁNTO TIEMPO TARDA EN LLEGAR DESDE SU CASA A SU PUESTO DE TRABAJO?(Si no procede anote 0 en horas y 0 en minutos)
Horas ____________________ Minutos_________________
19. ¿QUÉ TIPO DE TRANSPORTE UTILIZA PARA DESPLAZARSE DIARIAMENTE A
SU TRABAJO?
[ ] 1. Automóvil propio[ ] 2. Moto[ ] 3. Colectivo[ ] 4. Taxi
142
[ ] 5. Autobús[ ] 6. Bicicleta[ ] 7. Otros medios
20. ¿DÓNDE COME EN LOS DÍAS DE TRABAJO?
[ ] 1. Come en casa[ ] 2. Come en la cafetería/restaurante/comedor de la institución[ ] 3. Come en un bar o restaurante ajeno a la institución[ ] 4. Come en su puesto de trabajo[ ] 5. Otro
21. EVALÚE LAS CONDICIONES EXISTENTES EN SU CENTRO/LUGAR DE TRABAJO SOBRE LAS SIGUIENTES CUESTIONES (0: Muy mal; 10: Muy bien; NP: no procede):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NP
a) Aire acondicionado
b) Calefacción
c) Ventilación
d) Ruido
e) Iluminación
f) Espacio
RELACIONES LABORALES
22. ¿CÓMO DESCRIBIRÍA USTED LAS RELACIONES EN SU LUGAR DE TRABAJO? (0: muy malas;10: muy buenas; NP: no procede):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NP
a) Entre directivos y empleados
b) Entre trabajadores
23. ¿QUÉ GRADO DE CONFIANZA TIENE EN LAS SIGUIENTES PERSONAS DE SU INSTITUCIÓN? (0: nada; 10: mucho; NP: no procede):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NP
a) Confianza en sus superiores
b) Confianza en compañeros de su
mismo nivel
c) Confianza en sus subordinados
24. ¿CONSIDERA QUE TIENE RELACIÓN DE AMISTAD CON SUS COMPAÑEROS DE TRABAJO?
[ ] 1. Con ninguno
[ ] 2. Con algunos
[ ] 3. Con todos
[ ] 4. No procede
143
25. INDIQUE EL NIVEL DE DISCRIMINACIÓN QUE DETECTA EN SU ENTORNO DE TRABAJO (ENTRE SUS COMPAÑEROS, JEFES, ETC.) EN RELACIÓN CON CADA UNA DE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS (0: nulo; 10: muy alto):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a) Discriminación por sexo
b) Discriminación por edad
c) Discriminación por nacionalidad
d) Discriminación por
discapacidad
e) Acoso moral (“mobbing”)
f) Acoso sexual
TIEMPO DE TRABAJO
26. ¿CÓMO ES SU JORNADA DE TRABAJO?
[ ] a. Continuada
[ ] b. Partida (mañana y tarde, realizando una parada de al menos una
hora para la comida)
27. INDIQUE CON QUE FRECUENCIA PROLONGA SU JORNADA LABORAL QUE LE CORRESPONDE SEGÚN SU HORARIO NORMAL DE TRABAJO (0: nunca; 10: siempre):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
28. INDIQUE SU GRADO DE SATISFACCIÓN CON LOS SIGUIENTES ASPECTOS RELACIONADOS CON SU PUESTO DE TRABAJO ACTUAL (0: satisfacción nula; 10 satisfacción muy alta):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a) Jornada
b) Flexibilidad de horarios
c) Tiempo de descanso
durante la jornada laboral
d) Vacaciones y permisos
e) Estabilidad
SEGURIDAD EN EL TRABAJO
29. INDIQUE EL NIVEL DE SITUACIONES DE RIESGO O PELIGRO EN EL QUE SE SIENTE USTED EN SU PUESTO DE TRABAJO ACTUAL (0: poco riesgo; 10: mucho riesgo):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
144
30. SI EL NIVEL QUE SIENTE DE SITUACIONES DE RIESGO O PELIGRO EN SU PUESTO DE TRABAJO ES MEDIO O ALTO: RESPUESTA EN P.29 ES 4 Ó SUPERIOR) RESPONDA A LAS SIGUIENTES CUESTIONES (0: nunca; 10: siempre):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a) ¿Toma usted medidas para
prevenir riesgos laborales en su
puesto de trabajo?
b) ¿La institución le informa sobre
los riesgos laborales que hay en su
trabajo?
c) ¿La institución le provee de los
medios necesarios para trabajar en
condiciones seguras?
31. INDIQUE SU GRADO DE SATISFACCIÓN CON LA SALUD Y SEGURIDAD EN SU PUESTO DE TRABAJO (0: satisfacción nula; 10: satisfacción muy alta):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
FORMACIÓN ACADÉMICA Y PROFESIONAL CONTINUA
32. ¿CONSIDERA QUE EL PUESTO DE TRABAJO QUE OCUPA ESTA DE ACUERDO CON LA FORMACIÓN QUE USTED TIENE? [ ] 1. Es el correcto
[ ] 2. Es más bajo que mi formación
[ ] 3. Está por encima de mi formación
[ ] 4. Necesitaría una formación distinta a la que tengo
33. ¿EN QUÉ GRADO LE SIRVE SU FORMACIÓN ACADÉMICA PARA EL TRABAJO QUE REALIZA? (0: nada; 10: mucho):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
34. INDIQUE SU GRADO DE SATISFACCIÓN CON LA FORMACIÓN PROPORCIONADA POR SU INSTITUCION (0: satisfacción nula; 10: satisfacción muy alta):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
35. ¿EN LOS ÚLTIMOS 12 MESES HA REALIZADO SU INSTITUCION ALGUNA ACTIVIDAD DE CAPACITACIÓN?
[ ] a. Sí
[ ] b. No
[ ] c. No sabe
145
36. ¿EN LOS ÚLTIMOS 12 MESES HA PARTICIPADO EN ALGÚN CURSO DE FORMACIÓN ORGANIZADO Y FINANCIADO POR SU INSTITUCIÓN?
[ ] 1. Sí
[ ] 2. No
146
37. EN LOS ÚLTIMOS DOCE MESES, ¿APROXIMADAMENTE CUÁNTAS HORAS HA ASISTIDO A ACTIVIDADES FORMATIVAS ORGANIZADAS Y FINANCIADAS POR SU INSTITUCION?
NÚMERO DE HORAS
38. ¿SE HAN REALIZADO ESAS ACTIVIDADES FORMATIVAS DENTRO DEL TIEMPO DE TRABAJO?
[ ] a) Nunca[ ] b) A veces[ ] c) Siempre
39. ¿QUÉ UTILIDAD TIENE PARA USTED LA FORMACIÓN QUE HA RECIBIDO DE SU INSTITUCION EN RELACIÓN CON EL TRABAJO QUE REALIZA? (0: ninguna; 10: mucha):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
COMPENSACIÓN POR EL TRABAJO
40. LA REMUNERACIÓN QUE TIENE USTED ACTUALMENTE POR SU TRABAJO, ¿ES FIJA?
[ ] 1) Sí[ ] 2) No
41. Si ha contestado NO, LA PARTE VARIABLE DE SU REMUNERACIÓN ESTÁ EN FUNCIÓN DE:[ ] 1) Número de horas trabajadas[ ] 2) Volumen de producción y/o venta[ ] 3) Ambos (horas y volumen de producción)
42. ADEMÁS DE SU REMUNERACIÓN HABITUAL, ¿RECIBE ALGUNA OTRA PARTICIPACIÓN EN LA INSTITUCION?
[ ] 1. Sí[ ] 2. No
43. ¿PODRÍA DECIRME LOS INGRESOS MENSUALES NETOS QUE USTED RECIBE POR SU TRABAJO PRINCIPAL? ¿Y LOS INGRESOS NETOS QUE POR TODOS LOS CONCEPTOS, INGRESAN EN SU CASA AL MES?
Nuevos Soles (S/.)Ingresos del
entrevistado
Ingresos de todos los
miembros del hogar
1 Hasta 700
2 De 701 a 1.000
3 De 1.001 a 1.300
4 De 1.301 a 1.600
5 De 1.601 a 2.100
6 2.101 a 3.000
7 3.001 a 4.500
8 4.501 a 6.000
9 Más de 6.000
44. ¿SU INSTITUCIÓN PROPORCIONA A LOS TRABAJADORES ALGÚN TIPO DE LOS SIGUIENTES SERVICIOS SOCIALES?
Sí No No sabe
a) Ayuda para la vivienda
b) Planes de pensiones o complementos de
pensiones
c) Ayudas para la formación
d) Comedor para empleados/ayuda para
manutención
e) Ayudas de transporte
f) Ayuda para gastos en salud
g) Ayuda para enseñanza a hijos o familiares del trabajador
h) Guardería o ayuda para guarderías
i) Algún otro tipo de servicio social. ¿Cuál? __________
45. INDIQUE SU GRADO DE SATISFACCIÓN CON LOS SIGUIENTES ASPECTOS RELACIONADOS CON SU PUESTO DE TRABAJO ACTUAL (0: satisfacción nula; 10: satisfacción muy alta; NP: no procede):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a) Salario
b) Ayudas sociales proporcionadas por su institución
CONCILIACIÓN DE LA VIDA LABORAL Y LA VIDA FAMILIAR
46. INDIQUE EL NÚMERO TOTAL DE MIEMBROS DE LA FAMILIA EN LA VIVIENDA
______________miembros
47. ESPECIFIQUE CON QUIÉN VIVE USTED EN SU HOGAR.
[ ] 1. Vive solo[ ] 2. Vive solo con hijos/familia monoparental[ ] 3. Vive con su cónyuge o pareja con hijos[ ] 4. Vive con su cónyuge o pareja sin hijos[ ] 5. Vive con su cónyuge o pareja con hijos y con otras personas[ ] 6. Vive con su cónyuge o pareja sin hijos y con otras personas[ ] 7. Vive con padres u otros familiares[ ] 8. Otros
48. SEÑALE LA SITUACIÓN LABORAL DE SU CÓNYUGE O PAREJA:
[ ] 1. Ocupado/a (tuvo durante la semana un trabajo con algún tipo de remuneración, por cuenta ajena o propia, aunque sólo haya sido por una hora o aunque no trabajase por motivo de vacaciones, enfermedad, etc.)
[ ] 2. No ocupado/a
49. ¿TIENE USTED O SU CÓNYUGE O PAREJA HIJOS CON EDAD IGUAL O INFERIOR A 14 AÑOS QUE VIVAN EN SU HOGAR?[ ] 1. Sí
[ ] 1.1. Menores de 3 años, ¿cuántos?[ ] 1.2. Entre 3 y 5 años, ¿cuántos?[ ] 1.3. Entre 6 y 14 años, ¿cuántos?[ ] 2. No
50. SI TIENE HIJOS, O LOS TIENE SU CÓNYUGE O PAREJA, CON EDAD INFERIOR A 3 AÑOS QUE VIVAN EN SU HOGAR: INDIQUE QUIÉN SE ENCARGA PRINCIPALMENTE DEL CUIDADO DE SU/S HIJO/S: Diariamente, durante la jornada laboral del ocupado:[ ] 1. Mi cónyuge o pareja[ ] 2. Familiares, vecinos o amigos, sin remuneración[ ] 3. Otra persona ajena al hogar/familia, con remuneración
[ ] 4. Servicio especializado en la asistencia de niños (escuela infantil, guardería)
51. SI TIENE HIJOS, O LOS TIENE SU CÓNYUGE O PAREJA, CON EDAD SUPERIOR O IGUAL A 3 AÑOS E INFERIOR O IGUAL A 14 AÑOS QUE VIVAN EN SU HOGAR: INDIQUE QUIEN SE ENCARGA DEL CUIDADO DE SU/S HIJOS. De los niños de 3 a 14 años. Durante el tiempo que queda fuera del horario escolar:[ ] 1. Mi cónyuge o pareja[ ] 2. Familiares, vecinos o amigos, sin remuneración[ ] 3. Otra persona ajena al hogar/familia, con remuneración[ ] 4. Centros escolares fuera del horario escolar
52. SI TIENE HIJOS, O LOS TIENE SU CÓNYUGE O PAREJA, CON EDAD INFERIOR O IGUAL A 14 AÑOS QUE VIVAN EN SU HOGAR: INDIQUE QUIEN SE ENCARGA DEL CUIDADO DE SU/S HIJO/S durante su jornada laboral, cuando hay que llevarles al médico o no tienen clases:[ ] 1. Yo solo[ ] 2. Compartido con mi cónyuge o pareja[ ] 3. Mi cónyuge o pareja[ ] 4. Familiares, vecinos o amigos, sin remuneración[ ] 5. Otra persona ajena al hogar/familia, con remuneración
53. SI TIENE HIJOS, O LOS TIENE SU CÓNYUGE O PAREJA, CON EDAD INFERIOR O IGUAL A 14 AÑOS QUE VIVAN EN SU HOGAR: INDIQUE QUIEN SE ENCARGA DEL CUIDADO DE SU/S HIJO/S. Fuera de la jornada laboral del ocupado: [ ] 1. Yo solo[ ] 2. Compartido con mi cónyuge o pareja[ ] 3. Mi cónyuge o pareja[ ] 4. Familiares, vecinos o amigos, sin remuneración[ ] 5. Otra persona ajena al hogar/familia, con remuneración
54. ¿TIENE USTED O SU CÓNYUGE/PAREJA PERSONAS DEPENDIENTES (excluyendo los hijos) QUE VIVAN EN SU HOGAR O QUE NECESITEN REGULARMENTE DE SU ATENCIÓN?[ ] 1. Sí ¿Cuántos? ________ [ ] 2. No
55. SI TIENE PERSONAS DEPENDIENTES, O SU CÓNYUGE O PAREJA, QUE VIVAN EN SU HOGAR, O QUE NECESITEN REGULARMENTE DE SU ATENCIÓN: INDIQUE QUIÉN SE ENCARGA DE SU ATENCION:A) Durante la jornada laboral del ocupado[ ] 1. Mi cónyuge o pareja[ ] 2. Familiares, vecinos o amigos, sin remuneración[ ] 3. Otra persona ajena al hogar/familia, con remuneraciónB) Fuera de la jornada laboral del ocupado[ ] 1. Yo solo[ ] 2. Compartido con mi cónyuge o pareja[ ] 3. Compartido con otra persona del hogar/familia, sin remuneración[ ] 4. Mi cónyuge o pareja
56. PREGUNTA SÓLO, SI CONVIVE CON HIJOS, DE EDAD IGUAL O INFERIOR A 14 AÑOS, SUYOS O DE SU PAREJA. Grado de satisfacción respecto a: (0: nula; 10: muy alta)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a) El tiempo que usted dedica a su/s hijo/s
b) El tiempo que su cónyuge o pareja dedica a las tareas del hogar
c) El tiempo del que dispone para su vida personal fuera del trabajo
57. EN UN DÍA LABORABLE, ¿CUÁNTO TIEMPO DEDICA NORMALMENTE A LAS TAREAS DEL HOGAR? _______ HORAS _________ MINUTOS
58. VALORE EL NIVEL DE DIFICULTAD QUE USTED TIENE PARA: (0: ninguna dificultad; 10: mucha dificultad; NP: no procede)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NP
a) Solicitar días sin empleo y sueldo por motivos familiares
b) Solicitar excedencias por motivos familiares
c) Solicitar una reducción de la jornada laboral por motivos familiares
d) Ausentarse del trabajo para resolver asuntos particulares esporádicos
59. (SÓLO MUJERES) ¿CONSIDERA QUE LA MATERNIDAD LE HA PERJUDICADO O LE PODRÍA PERJUDICAR EN SU TRAYECTORIA PROFESIONAL DENTRO DE SU INSTITUCIÓN?[ ] 1. Sí[ ] 2. No
60. (SÓLO VARONES) ¿CONSIDERA QUE AFECTARÍA A SU TRAYECTORIA PROFESIONAL?
Si No No sabe
a) En el caso de tener un hijo, solicitar el permiso de suspensión laboral de descanso por maternidad a partir de
la séptima semanab) Solicitar una excedencia o reducción de jornada por
motivos familiares
ACTITUDES Y OPINIONES
61. ¿PODRÍA SITUAR EN ESTA ESCALA SU GRADO DE SATISFACCIÓN CON CADA UNA DE LAS SIGUIENTES SITUACIONES? (0: satisfacción nula; 10: satisfacción muy alta)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a) La situación económica de su hogar
b) Su vida personal
c) Las condiciones de su
vivienda
62. SI USTED PUDIERA ESCOGER ENTRE VARIOS TIPOS DE TRABAJO, ¿QUÉ TIPO DE TRABAJO PREFERIRÍA?Grupo a)[ ] 1. Ser empleado, trabajar para una institución, empresa u organización[ ] 2. Ser autónomo, trabajador independienteGrupo b)[ ] 1. Trabajar en una institución, empresa u organización pequeña[ ] 2. Trabajar en una institución, empresa u organización grandeGrupo c)[ ] 1. Trabajar en el sector privado[ ] 2. Trabajar en el sector público
NEGOCIACIÓN COLECTIVA
63. ¿PODRÍA DECIRME, SI EN LA INSTITUCIÓN EN LA QUE TRABAJA EXISTE UNA ESTRUCTURA QUE FACILITA LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA, ES DECIR EXISTE DELEGADO DE PERSONAL?[ ] 1. Sí [ ] 2. No [ ] 3. No sabe
64. ¿PODRÍA DECIRME SI USTED. SE VE AFECTADO POR UN CONVENIO ESPECÍFICO (EXCLUYENDO EL REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO) QUE EXISTA EN SU INSTITUCIÓN? [ ] 1. Sí [ ] 2. No [ ] 3. No sabe
65. INDIQUE SU GRADO DE SATISFACCIÓN CON SU CONVENIO COLECTIVO ESPECIFICO (0: satisfacción nula; 10: satisfacción muy alta; NP: no conoce su contenido).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NP
66. ¿CÓMO VALORA LOS SIGUIENTES ASPECTOS DE SU CONVENIO COLECTIVO/ESTATUTO DE REGULACIÓN? (0: muy mal; 10: muy bien; NP: no conoce su contenido)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NP
a) Regulación de su jornada laboral
b) Salario y complementos salariales
c) Salud y seguridad en el trabajo
d) Clasificación profesional
d)Promoción de igualdad de género
f) Vacaciones y días libres
g) Complementos a prestaciones sociales
h) Formación profesional
ASOCIACIONISMO
67. ¿PERTENECE USTED A ALGUNA ASOCIACIÓN PROFESIONAL?
[ ] 1. Sí [ ] 1.1 Colegios Profesionales [ ] 1.2 Asociaciones profesionales
[ ] 2. No
68. ¿ESTÁ AFILIADO A ALGÚN SINDICATO EN LA ACTUALIDAD?
[ ] 1. Sí [ ] 2. No
69. SI EN LA ACTUALIDAD NO ESTÁ AFILIADO A UN SINDICATO: ¿LO HA ESTADO ALGUNA VEZ? [ ] 1. Sí [ ] 2. No
70. INDIQUE SU CONOCIMIENTO SOBRE LA ACTIVIDAD SINDICAL (0: nada; 10: mucho):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
71. VALORE LOS SIGUIENTES ASPECTOS DE LA ACTIVIDAD SINDICAL EN SU INSTITUCIÓN (0: nada; 10: mucho; NP: no procede):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NP
a) Representación y defensa de sus intereses por los sindicatos
b) Volumen de actividad sindical en su institución
c) Beneficios laborales que se obtienen por el hecho de estar afiliado
d) Beneficios laborales obtenidos por los sindicatos en su institución
MOVILIDAD LABORAL Y GEOGRÁFICA
72. ¿ESTÁ BUSCANDO OTRO EMPLEO?
[ ] 1. Sí [ ] 2. No
73. ¿EN QUÉ GRADO INFLUIRÍAN LOS SIGUIENTES MOTIVOS EN LA DECISIÓN DE CAMBIAR SU TRABAJO ACTUAL POR OTRO? (0: nada; 10: mucho; NP: No procede)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NP
a) Mejora del sueldo
b) Mejora del horario
c) Mejora del ambiente de
trabajo
d) Mejora del entorno de trabajo
e) Aumento de la estabilidad
f) Cambio de actividad
74. ¿EL PUESTO DE TRABAJO QUE TIENE ACTUALMENTE ES EL PRIMERO QUE HA OCUPADO? [ ] 1. Sí [ ] 2. No
75. SI EL PUESTO DE TRABAJO QUE TIENE ACTUALMENTE NO ES EL PRIMERO QUE HA OCUPADO: ¿FUE VOLUNTARIO EL CESE EN SU ANTERIOR PUESTO DE TRABAJO? [ ] 1. Sí[ ] 2. No
76. SOLO SI EL PUESTO DE TRABAJO QUE TIENE ACTUALMENTE NO ES EL PRIMERO QUE HA OCUPADO: ¿EN QUÉ AÑO TRABAJÓ POR PRIMERA VEZ UN MÍNIMO DE TRES MESES SEGUIDOS? Año ____________________
77. SI EL PUESTO DE TRABAJO QUE TIENE ACTUALMENTE NO ES EL PRIMERO QUE HA OCUPADO: ¿CUÁL FUE LA OCUPACIÓN QUE DESEMPEÑO EN EL PRIMER PUESTO DE TRABAJO? (APUNTAR LA DESCRIPCIÓN COMPLETA)____________________________________________
78. SI EL PUESTO DE TRABAJO QUE TIENE ACTUALMENTE NO ES EL PRIMERO QUE HA OCUPADO: ¿CUÁL FUE SU NIVEL DE ESTUDIOS MÁS ALTO AL EMPEZAR A TRABAJAR?.
Analfabetos
Estudios primarios incompletos
Enseñanza primaria
Enseñanza secundaria
Formación Técnica
Bachiller Técnico
Estudios universitarios Incompletos
Estudios universitarios Completos
Otros no especificados anteriormente
No precisa
79. ¿EN QUÉ GRADO SE ADAPTÓ/SE ADAPTA SU PRIMER PUESTO DE TRABAJO A LO QUE ESTABA BUSCANDO (A SUS ASPIRACIONES LABORALES)? (0: nada; 10: mucho; NP: No precisa).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NP
80. ¿CUÁL ES SU NACIONALIDAD? (Si tiene doble nacionalidad y una de ellas es peruana, anotar Peruana. En cualquier otro caso anotar el país que elija el informante) (APUNTAR EL NOMBRE COMPLETO DEL PAÍS) País de nacionalidad ______________________________________________
81. SÓLO, SI TIENE NACIONALIDAD PERUANA ¿DÓNDE NACIÓ USTED? (Apuntar el nombre completo de la provincia) Provincia ____________________________
82. ¿HA CAMBIADO DE RESIDENCIA POR MOTIVOS LABORALES PROPIOS?
[ ] 1. Sí [ ] 2. No
83. ¿CUÁL ERA LA OCUPACIÓN DE SU PADRE CUANDO USTED TENÍA 16 AÑOS?) (APUNTAR LA DESCRIPCIÓN COMPLETA)____________________________________________
84. ¿CUÁL ERA LA ACTIVIDAD ECONÓMICA DE LA INSTITUCIÓN O EMPRESA EN LA QUE TRABAJABA SU PADRE CUANDO USTED TENÍA 16 AÑOS? (APUNTAR LA DESCRIPCIÓN COMPLETA)______________________________
85. ¿CUÁL ERA LA OCUPACIÓN QUE DESEMPEÑABA SU MADRE CUANDO USTED TENÍA 16 AÑOS? (APUNTAR LA DESCRIPCIÓN COMPLETA)______________________________________________________
86. ¿CUÁL ERA LA ACTIVIDAD ECONÓMICA DE LA INSTITUCIÒN O EMPRESA EN LA QUE TRABAJABA SU MADRE CUANDO USTED TENÍA 16 AÑOS? (APUNTAR LA DESCRIPCIÓN COMPLETA)______________________________
ANEXO Nº 02
UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA
ENCUESTA SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL
INSTRUCCIONES:
Marca con una “X” dentro del recuadro la opción que creas conveniente:
Totalmente de Acuerdo = TA Totalmente en Desacuerdo = TD
Parcialmente de Acuerdo = PA Parcialmente en Descuerdo = PD
Aspectos TA PA TD PD
1 Los Directivos de esta Institución protegen a su personal
2Lo más importante en esta institución es el bienestar de las personas que
trabajan para ésta
3Los Directivos de esta institución te comunicaron o inculcaron cual es la
misión y visión de la Institución
4En esta institución se recuerdan todas las fechas, historias y anécdotas
que han ocurrido desde sus inicios.
5 En esta institución la comunicación trabajador – jefe es abierta.
6Las Autoridades de esta institución piensan que todas las personas son
perezosas y que hay que controlarlas frecuentemente.
7Quienes fundaron esta institución quisieron crear una organización justa
para todas las personas que trabajan en ella.
8 En esta institución, los superiores exigen lealtad total sin dar explicaciones
9En esta institución se puede expresar opiniones sin ser ignorado por los
líderes.
10 Para esta institución la mano de obra es un recurso más.
11En esta institución se preocupan cada día más por mejorar el bienestar de
los empleados.
12 Siento sentido de pertenencia con la institución que trabajo
13Los líderes de esta institución toman en cuenta las apreciaciones de sus
empleados en la toma de decisiones
14 Si tuviera la opción de trabajar en otra institución en este momento lo haría
15Las compensaciones y ascensos que se otorga al personal están basados
en su nivel de productividad
16Los trabajadores tienen libertad para opinar y mostrar su punto de vista
sobre algún tema de la institución frente a los jefes.
17Existen reuniones o eventos en el que se asegure el intercambio de
información entre los jefes y los trabajadores.
18Las reuniones son eficaces, es decir se percibe un clima de confianza y
seguridad.