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7/23/2019 TESIS- LONI.docx

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UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DEMOGROVEJO

ESCUELA DE POSTGRADO

PROPUESTA DE APLICACIÓN DE UN SISTEMADE CONTROL DE GESTIÓN (BALANCED

SCORECARD) PARA MEJORAR LARENTABILIDAD DE LA EMPRESA KURI NECTAR

S.A.C.

Autora: Lon Ra!u"# Ro$r%&u"' Aota

PRO*ECTO DE TESIS PARA OPTAR EL GRADOACAD+MICO DE

MAG,STER INGENIER,A INDUSTRIAL

C-#ao/ 01 $" otu2r"/ P"r34506

1



2

PROPUESTA DE APLICACIÓN DE UN SISTEMADE CONTROL DE GESTION (BALANCED

SCORECARD) PARA MEJORAR LA RENTABILIADDE LA EMPRESA KURI NECTAR S.A.C.

POR

BLGO. MBLGO. LONI RA7UEL RODR,GUE8 ACOSTA

Proyecto de Tesis presentado a la Escuela de Postgrado

de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo,para optar el grado acadéico de MAG,STER EN

INGENIER,A INDUSTRIAL

!PRO"!#O POR

99999999999999999999999999999

MSc$ %&'$ Marco "aca (ópe)

Presidente de *urado

99999999999999999999999999999

MSc$ *orge 'arc+a

Secretario de *urado

999999999999999999999999999

Mg$ scar -.s/ue) 'ervasi

-ocal0!sesor de *urado

2



3

CICLA*O/ 01 DE OCTUBRE 4506

3



4

DEDICATORIA

A Dios:

Por ser el centro de i vida,1l /ue e da la sabidur+a y

las 2uer)as necesariapara cuplir

y reali)ar los

retos de i vida.

A mi esposo César Enrique:

Por su aor y apoyo incondicional

en el trayecto de éstaeta universitaria$

A mi hija Valeria Daniela:

Con su ternura, sonrisa e ania y

alienta a seguir adelante

4



5

AGRADECIMIENTO

5



6

,NDICE

6



7

7



8

P;&.

DEDICATORIA 5<

AGRADECIMIENTO 5=

INDICE 5>

RESUMEN 00

ABSTRACT 04

INTRODUCCIÓN 0<

CAP,TULO I: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 45

0.0. Ant""$"nt" $"# ?ro2#"@a 400.4. Ba" t"ra on"?tua# 4=0.<. D"nn $" T"r@no B;o =5

CAP,TULO II: MATERIALES * M+TODOS

4.0. T?o $"o $" #a n"t&an

=64.4. Po2#an/ @u"tra @u"tr"o

=64.<. O?"raona#'an $" ara2#"

=64.=. Tna " ntru@"nto $" r"o#"F

4.6. n $" $ato=

4.>. Tna $" ?ro"a@"nto $" $ato

=1

CAP,TULO III: RESULTADOS * DISCUSIÓN

<.0. Da&nto $" #a E@?r"a Kur Ntar SAC

<.0.0tora 60<.0.4U2an 60

<.0.<Dtr2un $" #a P#anta 6<<.0.=P"rona# 6><.0.6E!u?o @a!unara 6><.0.>Mat"ra Pr@a 6<.0.HPro$uto O2t"n$o

6<.0.R"!u"r@"nto $" r"uro

61<.0.1D"r?on $"# Pro"o Pro$uto >5

<.0.05 Eta?a Co@?#"@"ntara>>

8



9

9



0

REERENCIAS BIBLIOGRAICAS HH

ANEOS:

10



1

LISTA DE GRICOS

'R34%CO 567 Matri) de operacionali)ación de variables

89

'R34%CO 5:7 #iagraa del "alance de ateria ensual;

(+nea de agua de esa

<=

'R34%CO 5>7 !ctividades Copleentarias

<<

'R?4%CO 587 #iagraa de operaciones de @uri &ectar S!C

<9

'R!4%CO 5=7 Coparativo de unidades proyectadas vs$ -endidas

96

'R!4%CO 5<7 -entas vs$ Egresos :56=

9:

'R!4%CO 597 4lujo de caja neto

9>

'R!4%CO 5A7 -entas de los aBos :56:; :56=

98

'R!4%CO 57 -elocidad de envasado

9=

'R!4%CO 657 Productividad :56= 9<

11



2

LISTA DE IGURAS

4%'UR! 56$ "alanced Scorecard coo la base estratégica

para la acción DTraducido de @aplan, :55:

>=

4%'UR! 5:7 Es/uea sipliFcado del Modelo del Cuadro

de Mando %ntegral DTGe "alanced Scorecard

>9

4%'UR! 5>7 4ases para la iplantación del Modelo del

Cuadro de Mando %ntegral DTGe "alanced

Scorecard >A

4%'UR! 587 Mapa Estratégico 85

4%'UR! 5=7 Ubicación #e (a Epresa @uri &éctar S!C

=>

4%'UR! 5<7 Plano de #istribución de la Planta de la Epresa

@uri &éctar S!C =<

12



3

LISTA DE TABLAS

T!"(! 56 $; Relación y Gorario de trabajadores =<

T!"(! 5:$; Relación de a/uinarias y e/uipos

D(+nea de agua de esa no carbonatada

=A

T!"(! 5>$; Materia pria =

T!"(! 58$; Producción ensual H :568 =

T!"(! 5=7 Re/ueriientos de recursos

<5

T!"(! 5<7 !n.lisis de proceso !gua de esa en botellón

<A

T!"(! 597 "otellones proyectados vs$ -endidos

95

T!"(! 5A7 -entas vs$ Egresos

96

T!"(! 57 4lujo de caja neto 9:

T!"(! 657 Coparativo velocidad de etapa de envasado

9=

T!"(! 667 Coparativo productividad en relación

a Goras laboradas

9<

13



4

14



5

RESUMEN

El presente trabajo tiene por Fnalidad presentar una propuesta

de aplicación de un Sistea de Control de 'estión D"alanced

Scorecard para ejorar la rentabilidad de la epresa @uri

&éctar S$!$C$, la epresa est. dedicada a la elaboración de agua

de esa en donde todos sus procesos productivos garanti)an la

alta calidad de sus productos, con ello logran o2recer un

producto de alta calidad y asiiso satis2acer las necesidades

de sus clientes$ (a planta se encuentra ubicada en la Calle

Malecón Ureta M) ICJ el Sausal, Provincia de (abaye/ue H

departaento de (abaye/ue$ Para llevar a cabo la

investigación se eplear. la etodolog+a relacionada con los

objetivos planteados, donde perite desarrollar el estudio en

cuatro 2ases7 Se evaluar. #iagnóstico de la situación actual de la

epresa, después la deFnición del arco FlosóFco de la

epresa D-isión, Misión, 2orular las Estrategias bajo los

lineaientos del "alanced Scorecard y coo Kltio reali)ar el

diseBo de los indicadores de edición y control para la gestión

de la epresa$ Tabién se reali)ó un diagnóstico de las causas

/ue originan el problea en estudio$

15



6

ABSTRACT

TGis paper ais to present a proposal 2or

ipleentation o2 a Manageent Control SysteD"alanced Scorecard to iprove proFtability @uri

&ectar S!C, tGe copany is dedicated to developing

Later table LGere all production processes guarantee

tGe GigG /uality o2 its products, tGereby 2ail to provide a

GigG;/uality and also eet tGe needs o2 its custoers$

TGe plant is located on Calle Malecon Ureta M) CSausal, Province o2 (abaye/ue ; (abaye/ue$ To

conduct researcG etGodology related to tGe

objectives, LGicG alloLs tGe developent o2 tGe study

Lill be used in 2our pGases7 #iagnosis o2 tGe current

situation o2 tGe copany Lill be evaluated a2ter tGe

deFnition o2 tGe pGilosopGical 2raeLorN o2 tGecopany D-ision, Mission , 2orulate strategies under

tGe guidelines o2 "alanced Scorecard as a last reali)e

tGe design o2 indicators 2or easuring and onitoring

tGe anageent o2 tGe copany$ ! diagnosis o2 tGe

causes o2 tGe proble under study Las also conducted$

16



7

INTRODUCCIÓN

17



8

(a proble.tica actual de ucGas epresas en el undo

coprende di2erentes .reas, las cuales no est.n integradas entre

s+ para brindar una solución global$ MucGos gerentes no est.n

preparados 2rente a la continua innovación /ue la copetitividad

global re/uiere, incluyendo actuali)ación tecnológica en

procesos, counicaciones e ipleentación técnica de los

proyectos$ !de.s cada epresa tiene su propia proble.tica

por encontrarse en distintos niveles de tecnolog+a o por contar

con di2erente in2raestructura y necesidades$ El reto actual en la

industria ya no es el proceso, sino la sincroni)ación del iso

con los sisteas adinistrativos, para con esto disinuir costos,

tiepos uertos, retrasos y baja calidad D*ar/u+n y errejón

6=$

Esta es una época de constantes cabios donde los ercados,

los productos y los copetidores se trans2oran tan r.pido /ue

las organi)aciones di2+cilente responden a las nuevas

circunstancias$ Es realente coplejo antener un nivel de

copetitividad lo suFcienteente sólido y sostenible coo para

garanti)ar una posición en el ercado$ (as epresas apelan a

las distintas estrategias conocidas sin ebargo, cóo y con

/uién se pondr. en pr.ctica tales estrategias es lo /ue asegura

la di2erenciación, el valor agregado y el éQito D!$ -el.s/ue)

:55>$

(os retos a los /ue se en2rentan la epresa peruana derivan en

gran parte de las condiciones econóicas y productivas de

nuestro pa+s y el resto del undo$ &o es de eQtraBar /ue

2recuenteente se vincule el bajo creciiento econóico de

nuestro pa+s con la actividad productiva, en especial con la

contracción del ercado eQterno$

18



9

En la actualidad eQiste una iperiosa necesidad de ejorar

continuaente por las eQigencias cada ve) .s creciente de los

ercados y junto a ello Gan evolucionado las técnicas y teor+as

de eQpertos para llegar al éQito epresarial$ Para ello es

necesario /ue no solaente contar con trabajadores Gabilidosos,

otivados y dispuestos al cabio sino tabién con ejecutivos

capaces de liderar dicGo cabio, con una visión 2utura y

disposición verdadera Gacia la ejora D!guilera :55$

(a copetitividad es un tea /ue en la actualidad se escucGa en

cual/uier tipo de organi)ación, lo cual Ga llevado a /ue di2erentes

actores de la econo+a tengan /ue desarrollar procesos de

cabio continuos /ue tienen coo objetivo la reali)ación de

ajustes en los procesos de la gestión adinistrativa$ !Gora bien,

es preciso /ue toda organi)ación tenga claridad del odelo de

direccionaiento a seguir, pues éste ser. parte de la base del

desarrollo de la organi)ación$ oy en d+a puede Gablarse de

diversos tipos de direccionaiento adinistrativos, entre ellos se

encuentra el odelo "alanced Scorecard, /ue tiene coo

principio ser una Gerraienta de edición de gestión,

convirtiéndose as+ en odelo en auge en ucGas organi)aciones

de !érica (atina DMontoya :566$

(abaye/ue posee iportantes valles con signiFcativa

producción agr+cola, es considerada una de las regiones conayor din.ica coercial activa sobresaliente en el ercado

local e internacional$ El sector agroindustrial, es parte esencial

del desarrollo econóico labayecano$ Este sector cuenta con

epresas dedicadas a la producción y eQportación de productos

de origen agropecuario$ (as estrategias de creciiento del

sector, se Gan basado en la diversiFcación de productos dirigidos

a Kltiples ercados D#+a), (ópe) y Mora :55$

19



0

Entre las epresas con ayor representatividad en la región

encontraos las a)ucareras siendo = las /ue con2oran este

grupo$ Este grupo Ga pasado por diversos procesos Gistóricos, las

/ue coen)aron siendo Gaciendas /ue de acuerdo a leyes

pasaron a pertenecer a los trabajadores lo /ue Ga deFnido su

perFl en el sector$ !ctualente cada epresa cuenta con

distintos reg+enes adinistrativos$ Respecto a los olinos

podeos encionar /ue nuestra región cuenta con A< plantas

dedicadas eQclusivaente a la trans2oración del arro) D#a Silva

:56>$

Tabién contaos con agroindustrias dedicadas a la eQportación

de productos innovadores, coo por ejeplo agroindustrias !%"

la Corporación PerGusaH !ltoayo y otras epresas uy

iportantes /ue consolidad el creciiento agroindustrial en

nuestra región$ (os productos agroeQportables de estas

epresas ocupan un lugar privilegiado en el undo, por ello

ucGos pa+ses coo EspaBa, EE$UU, *apón son los principales

ercados para estos productos$ (os est.ndares de calidad de

estos bienes son altos para la copetitividad y el desepeBo del

ercado local Gacia el eQterior D*ave :566$ (a agroindustria

aporta un signiFcativo avance en la econo+a de la región y

antendr. la isa tendencia con el descubriiento de nuevos

ercados en el undo logrando el lidera)go eQportador$

@uri &éctar S!C, es una epresa peruana creada en el aBo :56:,

inicia sus operaciones en el departaento de (abaye/ue,

dedic.ndose a la producción de jugos de 2rutas, bebidas a base

de 2rutas, pastas y salsas de aj+, ade.s de la producción de

agua de esa$ 1sta epresa cuenta con los recursos necesarios

para la elaboración de sus productos pero, presenta diFcultad

20



1

para desarrollar la actividad coercial, debido a la inadecuada

gestión de sus operaciones, deterinado por el bajo nivel de sus

ventas, el retraso en la entrega de los pedidos a los clientes,

desperdicio de ateria pria, tiepos iproductivos, poca

rotación de sus insuos en alacenes, los cuales se convierten

en 2actores iportantes /ue Gan a2ectado el nivel de

participación en el ercado, desejoraiento de la actividad

coercial e incupliiento de las eQpectativas del cliente, ya

/ue Goy en d+a son uy eQigentes y re/uieren productos y

servicios de calidad$

oy en d+a resulta di2+cil entender /ue una epresa no sienta

preocupación por o2recer productos con la .s alta calidad y

elaborados bajo las ejores pr.cticas de desepeBo$

Para obtener una adecuada gestión de control es necesaria y

2undaental el coproiso y colaboración de todos y cada uno

de sus integrantes$ Si la Epresa @uri &éctar S!C no aplica un

odelo de gestión de control D"alanced Scorecard no podr.

planiFcar, organi)ar, coordinar y controlar adecuadaente las

actividades coerciales de su epresa, lo /ue diFculta al

desarrollo adecuado de las tareas de cada uno de los

colaboradores$

Si no se da solución a la inadecuada gestión de control ser.constante el retraso y pérdida en la producción provocando

olestias e insatis2acción de los clientes, dando lugar a /ue el

nivel de producción y ventas siga decreciendo cada ve) .s, lo

/ue no se puede peritir ya /ue el cliente es la base

2undaental para una organi)ación y de ello depende el

desarrollo continuo de la epresa y su creciiento en el

ercado$

21



2

Se planteó coo problea de estudio en Cu.nto increentar+a la

rentabilidad en la epresa @uri &éctar S!C al aplicar un

sistea de control de gestión D"alanced Scorecard$ (a

aplicación del Sistea de Control de 'estión D"alanced

Scorecard increentar. la rentabilidad de la Epresa @uri

&éctar S!C$

!l increentar la rentabilidad al aplicar el sistea de Control

de 'estión D"alanced Scorecard en la Epresa @uri &éctar S!C$

Par ello se debe reali)ar un diagnóstico de la situación actual de

la 'estión de Operaciones de la Epresa @uri &éctar S!C$

%dentiFcar sus probleas, indicadores de productividad para

proponer alternativas de ejora en la Epresa @uri &éctar S!C$

!plicar el Sistea de Control de 'estión en la Epresa @uri

&éctar S!C$ Evaluar econóicaente la propuesta de ejora

para la Epresa @uri &éctar S!C$

En un undo epresarial tan copetitivo todas las

organi)aciones coerciali)an, Fnancian y producen, para lo cual

resulta clave saber cóo 2unciona el .rea de operaciones$ Es por

ello /ue se estudiar. cóo se organi)a la gente para producir, y

la 2ora en /ue los bienes y servicios son generados$ !de.s

crea la base para la toa de decisiones y sobre todo lograr un

auento del éQito de la epresa D-el.s/ue), :55>$

(os sisteas de in2oración Gan ido evolucionando en el tiepo

y ad/uiriendo cada ve) ayores niveles de coplejidad en

2unción al soporte de tecnolog+a de la in2oración sobre la cual

son construidos$ (os gerentes Gan ido eQigiendo a lo largo del

tiepo desarrollos espec+Fcos /ue los apoyen en esta tarea

Gasta llegar al actual Cuadro de Mando %ntegral o "alanced

22



3

Scorecard Dern.nde), :566,

(as epresas del siglo % tienen a disposición la Gerraienta

"alanced Scorecard /ue les peritir. edir la anera en /ue

sus unidades de negocios est.n creando valor agregado a sus

clientes, al igual /ue la 2ora en /ue deben potenciali)arse tanto

las capacidades internas, coo las inversiones en personal, en

los sisteas y en los procediientos /ue son base necesaria

para la ejora de la actuación a 2uturo de la organi)ación$ El

"alanced Scorecard nos perite crecer y desarrollar para ser

.s copetitivos$ Sin duda alguna, una de las claves .s

iportantes para lograr su ipleentación de una estrategia de

anera eQitosa consiste en lograr involucrar a los recursos

Guanos$ #esde el 'erente general Gasta el Kltio epleado,

tienen /ue estar coproetidos y alineados con la isa, y

para ello se tendr. /ue dotar al personal de los recursos

Dtiepoy Gerraientas Dcapacitación para lograr la

ipleentación deseada$ (o vital es transitir a todos la visión,

los valores y la estrategia de su epresa para /ue cada

epleado sea capa) de coprender, para /ué est. ocupando su

puesto en la epresa y /ué resultados se espera /ue aporte

para el logro de la estrategia, de este odo actuar.n en 2ora

proactiva y no reactiva DPére), :55A$

En los Kltios eses @uri &éctar S!C Ga considerado cooestrategia para el negocio trabajar con ucGo interés el odelo

de "alance Scorecard, desa2ortunadaente los resultados

anteriores a la 2ecGa no Gan sido satis2actorios$ (a planta

actualente est. en una etapa de acondicionaiento para

obtener las licencias de los entes reguladores nacionales /ue son

re/uisitos coerciales para cerrar sus operaciones contractuales

con éQito y /ue le asegure un 2uturo proetedor y pueda

23



4

copetir en el ercado$

Es por esto, /ue la Epresa Procesadora de !lientos @uri

&éctar S!C tiene la necesidad de ejorar el anejo de la gestión

de sus operaciones, pues le perite obtener in2oración acerca

del anejo de la log+stica, conseguir in2oración de los

proveedores, procesos de producción, procesaiento de órdenes,

alacenaje, control de inventarios y entrega de productos a cada

uno de los consuidores lo cual Gar. /ue la organi)ación sea

.s productiva e increente sus beneFcios$ Con esta

in2oración se puede toar acciones correctivas en a/uellas

actividades /ue generen pérdida de tiepo y recursos,

estableciendo un odelo /ue perita a la epresa disinuir la

utili)ación de recursos e increentar la participación de todos y

cada uno de sus colaboradores, coproetiéndoles a buscar el

beneFcio coKn y contribuir al desarrollo de la epresa$

Es iportante ipleentar esta estrategia /ue bus/ue

garanti)ar, a largo pla)o, la supervivencia, el creciiento y la

rentabilidad de la organi)ación, optii)ando su copetitividad

ediante el aseguraiento peranente de la satis2acción de los

clientes y la eliinación de todo tipo de desperdicios D'arc+a y

R.e), :55>$

Este trabajo estar. a disposición de la epresa en estudio as+

coo, para cual/uier otra /ue desee utili)ar el "SC en la 2ora

.s adecuada de acuerdo con el giro o actividad de la epresa$

Ser. de ucGa utilidad para las epresas disponer de la

in2oración /ue proporciona el "SC, para toar las decisiones

/ue convengan para plasar las estrategias en las etas y

objetivos /ue se Gan previsto Gasta lograr la isión y visión

epresarial$

24



5

CAPITULO I

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

25



6

0 ANTECEDENTES PROBLEMA:

Pese a /ue el control de gestión no es una Gerraienta nueva,

recién en los Kltios aBos Ga alcan)ado un sitial especial en elundo de los negocios$ Sin ebargo, todav+a eQiste poco

conociiento en relación a /ué es realente el control de

gestión y la utilidad /ue éste tiene para la dirección de

epresas, por lo /ue son ucGos los itos, iprecisiones y

errores /ue Gan contribuido a desvirtuar su real signiFcado

DCGavarry, :55>$

DMendo)a, :565 propone una 2ora de reali)ar el plan aestro

de producción /ue involucre una correcta asignación de los

recursos de personal y los ateriales e insuos necesarios para

el proceso en las epresas agroeQportadoras$ Tabién se Gace

un an.lisis y seguiiento de los costos operativos, as+ coo un

an.lisis de sensibilidad del argen costo;beneFcio por producto

eQportado$ !de.s, se uestra una alternativa etodológicapara desarrollar la gestión con indicadores de desepeBo para

cada etapa del proceso productivo$ (as operaciones descritas

abarcan desde la cosecGa y el traslado del cultivo de los centros

de acopio a la planta de epa/ue, Gasta la obtención de los

productos Fnales para eQportación en una t+pica epresa del

sector agroindustrial eQportador$ 4inalente, indica /ue este

trabajo puede servir coo una gu+a para conseguir laoptii)ación de las principales operaciones de producción en

distintas epresas de 2abricación, de anera /ue perita

inii)ar los costos y ser .s eFcientes y copetitivos$

DOrti), :55<, describe un odelo de gestión de la innovación

tecnológica desde la perspectiva de la planeación estratégica en

ingenier+a y tecnolog+a aplicada al caso de las pe/ueBas y

edianas epresas$ (a ayor+a de las investigaciones

26



7

reali)adas en este capo est.n 2ocali)adas en grandes

copaB+as o copaB+as /ue ejecutan actividades 2orales de

investigación y desarrollo$ Este no es el caso de las PMES,

especialente en los pa+ses en desarrollo$ Por ello se Ga

desarrollado un odelo de gestión de la innovación tecnológica

adaptado a las caracter+sticas de estas epresas en estos

pa+ses, validado en el sector anu2acturero vene)olano$ El

odelo considera los aspectos internos /ue toan parte en el

proceso en una 2ora integrada y sistéica, desde la

perspectiva del cuadro de ando integral, y constituye una

Gerraienta de soporte de las decisiones gerenciales para el

desarrollo de un proceso orientado a la estrategia innovadora$

Tabién contribuye a la generación de conociiento en esta

.rea, dando un signiFcativo aporte social en el sentido /ue sirve

para ejorar las Gabilidades de las pyes, las cuales representa

la ayor+a de epresas en !érica (atina$

ern.nde) D:556, en su tesis doctoral plantea /ue7 Ila gestión

es el proceso ediante el cual se 2orulan objetivos y luego se

iden los resultados obtenidos para Fnalente orientar la acción

Gacia la ejora peranente de los resultadosJ$

-el.s/ue) D:568, describe los 2undaentos teóricos para el

ejoraiento de la gestión de producción y log+stica de las

Pyes$ Esta investigación tiene coo objetivo Gallaren larealidad epresarial nuevas posibilidades, etodolog+as y

alternativas de desarrollo estratégico /ue 2ortale)can su

copetitividad$ #e igual anera se pretende validar, 2ortalecer,

renovar y ajustar las teor+as 2or.neas al edio colobiano$ En

particular, el odelo de gestión de operaciones para Pyes es

distinto al de la gran epresa, b.sicaente por los recursos

tecnológicos utili)ados, el lenguaje, la estructura y la cultura bajo

27



8

la cual opera el odelo$ Todas las epresas tienen /ue coprar,

trans2orar, vender y suinistrar el bien o el servicio$ Por lo

tanto, plantear un odelo signiFca proponer un conjunto de

re/ueriientos y acciones /ue periten, de anera siste.tica

y repetitiva, alcan)ar este objetivo$

CedeBo y !rias D:555, %pleentaron un Sistea de Control de

'estión en el .rea de inyección de )apatos de lona de una

epresa /ue elabora objetos pl.sticos para el ejoraiento de

su desepeBo, donde obtuvieron coo resultado un increento

del 8$8 de eFciencia, disinuyeron el de desperdicios al

8, y tabién bajaron sus reprocesos en un >5$

Vuiro) reali)o una la evaluación de la epresa !vico S!C

aplicando un Planeaiento estratégico Fnanciero para auentar

la rentabilidad de la en el aBo :568 , obteniendo los resultados

/ue le peritieron auentar la rentabilidad para el aBo :568 a

99,:>:$55, /ue corresponde a un 6A con respecto al proedio

del periodo :565 ;:56>$ (a elaboración del Plan Estratégico

4inanciero Ga peritido a la epresa !-%CO S!C guiarse y

en2ocarse Gacia sus propósitos, pues la carencia de ésta Ga sido

una de las principales deFciencias para lograr los objetivos de la

epresa DVuiro), :568$

Paredes D:568 perite producir eFciencia y eFcacia en susoperaciones, ya /ue optii)a la utili)ación de sus recursos tanto

econóicos coo Fnancieros$ (o cual en el aBo :56>, la epresa

tiene un ejor resultado en cuanto a rentabilidad econóica,

auentando en un 65$>9 debido a la ipleentación de un

adecuado sistea de control interno$

28



9

Vuiro) D:568, en el trabajo Planeaiento Estratégico 4inanciero

para auentar la Rentabilidad de la Epresa !vico S!C para el

aBo :568, segKn los resultados obtenidos le peritió auentar

la rentabilidad de la dicGa epresa para el aBo :568 a

S0$99,:>:$55, /ue corresponde a un 6A con respecto al

proedio del periodo :565 ;:56> y tabién reali)ó (a

elaboración de un Plan Estratégico 4inanciero Ga peritido a la

epresa !-%CO S!C guiarse y en2ocarse Gacia sus propósitos

planteados$

Cru)ado D:568, En Su %nvestigación Propuesta #e%pleentación #e Un Sistea #e Control %nterno Su

%nWuencia En (a 'estión Econóico;4inanciera #e (a Epresa

Pisaco Sac !Bo :56:, obtuvo coo logros7 (a propuesta de

ipleentación de un sistea de control interno en la epresa

P%S!COM S!C perite producir eFciencia y eFcacia en sus

operaciones, ya /ue optii)a la utili)ación de sus recursos tanto

econóicos coo Fnancieros$ En el aBo :56>, la epresa tieneun ejor resultado en cuanto a rentabilidad econóica,

auentando en un 65$>9 debido a la ipleentación de un

adecuado sistea de control interno$

4 BASE TEÓRICO CONCEPTUAL

Esta investigación se sustenta en aspectos teóricos re2eridos a

los Sisteas de Control de 'estión especialente "alance

Scorecard, lo cual al aplicar este sistea va peritir ejorar la

rentabilidad de la epresa$

CONTROL:

Consiste b.sicaente en la con2rontación o coparación entre

objetivos o planes Fjados con los /ue realente se Gan logrado o

ejecutado, con Fnes de retroalientación$ En objetivo del control

consiste en deterinar las desviaciones, deFciencias, errores en

29



0

el cupliiento de los objetivos para rectiFcarlos oportunaente

y evitar /ue vuelvan a ocurrir segKn D!lvarado, :555, considera

los objetivos coo centro de coparación de una anera

interitente para identiFcar alguna desviación del plan Fjado$

Para reali)ar lo anterior se tienen tres pasos coo7 Medir el

desepeBo real Coparar el desepeBo real contra el

est.ndar Toar las edidas correctivas$ Estos son los pasos /ue

representan los .s signiFcativos segKn el autor Robbins Geos

/uerido seBalar la deFnición de Robert, el cual considera /ue

antes de la edición del desepeBo se debe establecer noras

y étodos para edir el rendiiento DRobert, 6A8 $

T?o $" ontro#:

Terry D6 en su libro IPrincipios de adinistraciónJ eQpone

/ue eQisten > tipos de control /ue son7 El control preliinar, el

concurrente, y el de retroalientación$

• Control preliminar 7 Este tipo de control, tiene lugar

antes de /ue principien las operaciones e incluye la creación

de pol+ticas, procediientos y reglas diseBadas para

asegurar /ue las actividades planeadas ser.n ejecutadas

con prioridad$ En ve) de esperar los resultados y coprarlos

con los objetivos es posible ejercer una inWuenciacontroladora liitando las actividades por adelantado$ Son

deseables debido a /ue perite a la adinistración evitar

probleas en ve) de corregirlos después, pero

desa2ortunadaente este tipo de control re/uiere tiepo e

in2oración oportuna y precisa /ue suele ser di2+cil de

desarrollar$

30



1

X Control Concurrente7 Este tipo de control tiene lugar

durante la 2ase de la acción de ejecutar los planes e incluye

la dirección, vigilancia y sincroni)ación de las actividades

segKn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a

garanti)ar /ue el plan ser. llevado a cabo en el tiepo

espec+Fco y bajo las condiciones re/ueridas$ (a 2ora ejor

conocida del control concurrente es la supervisión directa$

Cuando un adinistrador supervisa las acciones de un

epleado de anera directa, el adinistrador puede

veriFcar de 2ora concurrente las actividades del epleado

y corregir los probleas /ue puedan ser presentados$

X Control de retroalimentación7 %ndica /ue se Gan

reunido algunos datos, se Gan anali)ado y se Gan regresados

los resultados a alguien o a algo en el proceso /ue se est.

controlando de anera /ue puedan Gacerse correcciones$ El

principal inconveniente de este tipo de control es /ue en el

oento en /ue el adinistrador tiene la in2oración el

daBo ya est. GecGo, es decir, se lleva a cabo después de la

acción$

SegKn *oan M$ !at D6: eQisten tres tipos de Control7

Estratégico, de 'estión y Operativo$

X Control Estratégico: Se basa en la planiFcaciónestratégica, por consiguiente es a largo pla)o y se centra en

los aspectos ligados a la adaptación al entorno,

coerciali)ación, ercados, recursos productivos,

tecnolog+a, recursos Fnancieros, etc$

X Control de Gestión7 Se basa en la reali)ación de

presupuestos, planiFcación presupuestaria a corto pla)o

31



2

Denos de un aBo, intenta asegurar /ue la epresa, as+

coo cada departaento de 2ora individual logren sus

objetivos$

X Control Operativo7 #irige su acción Gacia la planiFcación

operativa, es decir, /ue asegura /ue las tareas reali)adas en

cada puesto de trabajo d+a a d+a se realicen correctaente$

#e los tres tipos de control los autores dedicar.n el ac.pite

siguiente al segundo por estar directaente relacionado con esta

investigación$

GESTION

El concepto de gestión, por su parte, proviene del lat+n gesto y

Gace re2erencia a la acción y al e2ecto de gestionar o de

adinistrar$ Se trata, por lo tanto, de la concreción de diligencias

conducentes al logro de un negocio o de un deseo cual/uiera$ (a

noción iplica ade.s acciones para gobernar, dirigir, ordenar,

disponer u organi)ar con DCassini, :55A$

SegKn Scaraussa D:566, el "alanced Scorecard o el cuadro de

ando integral es un sistea copleto de gerencia /ue perite

la integración tanto de aspectos del direccionaiento

estratégico, coo la isa evaluación de desepeBo /ue Ga

tenido el negocio$ Uno de los indicadores .s destacados

durante aBos y a lo ejor el .s tenido presente para laevaluación organi)acional, Ga sido el aspecto Fnanciero$ oy

podr+a aFrarse /ue las necesidades Gan tenido un giro y son

otras las prioridades /ue est.n orientadas a tener la capacidad

de lograr eQcelentes resultados, a partir de tener una planeación

estratégica integradora de los di2erentes aspectos de la epresa,

lo /ue representa una revolución con relación al tradicional

en2o/ue gerencial7 es decir asuir el autocontrol$

32



3

N"#" $" &"tn "n #a Or&an'an:

• G"tn Etrat&a: Se desarrolla en la dirección y tiene

coo caracter+stica 2undaental /ue la inWuencia de las

acciones y loas decisiones son generalente corporativas

y de la largo pla)o incluye la relación de las epresas con

el entorno$

• G"tn T;ta: Se desarrolla con base en la gestión

estratégica$ El ipacto de las acciones y acciones de

ediano pla)o abarca las unidades estratégicas del

negocio$ Tiene /ue ver con las operaciones iniciales de las

decisiones estratégicas enarca las 2unciones de

organi)ación y coordinación$

• G"tn O?"rata: Se desarrolla con base a la gestión

t.ctica$ El ipacto de las decisiones y acciones es de corto

pla)o e incluye los e/uipos naturales de trabajo y los

individuos$ ".sicaente tiene /ue ver con las 2unciones de

ejecución$

CONTROL DE GESTION

El control de gestión es el proceso /ue perite garanti)ar /ue las

actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas,

segKn ern.nde) D:566, el autor considera /ue el control

perite deterinar cu.nto de lo /ue ten+aos planteado a Gacer

se Ga cuplido$ Sin ebargo segKn otra deFnición del control es

considerada coo el proceso de observación y seguiiento de

las actividades para asegurarse /ue se est.n logrando de

acuerdo con lo planeado y /ue est. corrigiendo cual/uier

desviación signiFcativa segKn #.vila D6$

33



4

SegKn Terry D6 teneos7

CONTROL PRELIMINAR: Son los reali)ados antes /ue el

proceso operacional coience$ Esta incluye la creación depol+ticas, procediiento y reglas diseBadas para asegurar

/ue las actividades planeadas ser.n ejecutadas con

propiedad$ Por Ejeplo7 Si se va a producir telas teneos

/ue veriFcar antes /ue calidad de Gilo est. ingresando$

CONTROL CONCURRENTE: Se aplican durante la 2aseoperacional$ Esta incluye dirección, vigilancia,

sincroni)ación de las actividades /ue ocurran para /ue el

plan sea llevado a cabo bajo las condiciones re/ueridas$

Por Ejeplo7 Si se produce un producto /u+ico se tendr.n

/ue veriFcar las teperaturas y las presiones del sistea

para veriFcar si est. en las condiciones adecuadas$

CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN: Se en2oca sobre el

uso de la in2oración de los resultados anteriores para

corregir posibles desviaciones$ Por Ejeplo7 Si sabeos

/ue tras la elaboración de un producto él de Guedad

en coparación con lo anterior Dlo est.ndar Ga variado, es

decir se detecta un error, inediataente se Gace aviso

para /ue se toe la acción correctora oportuna$

na#$a$ $" un Contro# $" &"tn:

%ncreentar la eFciencia de los productos$

Optii)ar el uso de los recursos disponibles

Contribuir al logro de etas y objetivos

34



5

Mejorar la planiFcación con base a las estad+sticas

Satis2acer la nueva deanda de los clientes

LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN (SCG):

!Gora, si consideraos odelos con un visón .s anal+tico, la

#in.ica de Sisteas se uestra coo una alternativa para

en2rentar probleas no estructurados, trans2or.ndose en una

etodolog+a para la construcción de odelos de siulación parasisteas coplejos, coo los /ue son estudiados por las ciencias

sociales, la econo+a o la sociolog+a$ Modelo, desarrollado por *ay

Y$ 4orrester, en la década del <5, y per2eccionada por otros

pro2esionales coo EdLard Roberts D69A, Morecro2 D6:,

(ane D6:, 'raGa et alii D6:, SteranD68, en donde se

pudo adecuar el odelo a distintas variables, llegando a la

capacidad de coordinación entre estrategias y pol+ticasoperativas, as+ coo diseBar un conjunto de pol+ticas y

prograas /ue apoyen los objetivos estratégicos, peritiendo de

esta 2ora obtener un v+nculo entre la 2oración de estrategia y

la ipleentación al nivel de la #irección de operaciones$

Otro concepto /ue surge de la #in.ica de sisteas, son los

(aboratorios de aprendi)aje, en donde se incluye uso de

siuladores, discusiones y YorNsGops en /ue estos autoresproponen cuatro etapas para el desarrollo de este7 6

#eterinación de los entornos, : Conceptuar puntos, >

#escubrir supuestos /ue estaban escondidos y 8

EQperientación y reWeQión utili)ando el siulador DSald+as y

!ndala2, :55<$

Son Gerraientas claves para evaluar la correcta

ipleentación de las estrategias previaente 2oruladas por

35



6

la alta dirección de las organi)aciones$ En entornos cabiantes y

din.icos coo los actuales, esta 2unción de control post debe

ser copleentada por una 2unción de gestión antes /ue

2avore)ca la aparición de estrategias eergentes /ue peritan a

la organi)ación una r.pida adaptación a las nuevas condiciones

del entorno$ Este doble objetivo de los sisteas de control de

gestión iplica, en la pr.ctica, la aparición de tensiones entre el

logro de objetivos a corto pla)o, 2unción diagnóstica y la

bKs/ueda de alternativas innovadoras a largo pla)o, 2unción

interactiva, D#orse, Esan "usinnes :568$

E#"@"nto $"# t"@a $" ontro# $" &"tn (Pon"/

450=):

"rra@"nta o?ort":

Plan de cuentas y centros de costos e ingresos$

Sistea de control interno$

Sistea ERP$

Sistea de protección de la in2oración$

Evaluación y conociiento de los riesgos Fscales

Utili)ación de técnicas de bencGarNing$

St"@a $" oto:

Sistea eFca) de costos$

Control de costos de calidad y de no calidad$ Control de costos edioabientales$

Planes de control y reducción de costos$

#ebe eQistir un sistea de detección de riesgos$

Contro# ?r"u?u"taro

Reali)ación, presentación y aprobación$

Seguiiento, control y evaluación$

36



7

St"@a $" nor@an

#etectar los aspectos clave a edir de la epresa$

Conjunto de indicadores de control de gestión$

Sistea de reporting de control de gestión$

Por su propia naturale)a, no eQiste una Knica lista cerrada de

coponentes de los SC'$ #esde el punto de vista teórico, y con

el Fn de 2acilitar su coprensión, los distintos coponentes se

agrupan en tres categor+as$

En prier lugar, procesos en esta categor+a incluireos

todos los eleentos /ue se corresponden con actividades

secuenciales /ue se reali)an durante un cierto per+odo de

tiepo para la consecución de un deterinado Fn$ ! odo

de ejeplo podeos citar el proceso presupuestario$

En segundo lugar, instruentos en esta categor+a se

incluyen todos los eleentos /ue utili)aos para la

obtención de un dato en concreto, sin /ue necesariaente

apare)ca el coponente secuencial de tiepo$ Coo

ejeplo teneos un tablero de ratios Fnancieros$

4inalente, estructuras$ En esta categor+a incluireos los

eleentos de control y gestión /ue deFnen los di2erentes

niveles de autoridad y responsabilidad de las

organi)aciones$ Una estructura divisional de centros de

beneFcio es un claro ejeplo de esta categor+a$ Esta

agrupación en tres categor+as no es eQcluyente, lo /ue

signiFca /ue una isa técnica o procediiento de control

de gestión puede pertenecer a .s de una categor+a$

En realidad, la ayor+a de las técnicas .s coplejas son al

iso tiepo un proceso, un instruento y una estructura$

Ejeplo de ello ser+an el Cuadro de Mando %ntegral o "SC, la

'estión de Costes por !ctividades y el -alor Econóico

37



8

!gregado$ Es iportante subrayar /ue estos distintos

eleentos no operan de anera aislada e independiente, sino

/ue lo Gacen de anera conjunta y relacionada en lo /ue se

denoina un sistea de control de gestión$ D#orse, ES!&

:568

EL MODELO DEL BALANCED SCORECARD:

D(a traducción .s coKn al espaBol es ITablero %ntegral de

MandoJ 2ue desarrollado por dos personas Robert @aplan,

pro2esor de (idera)go en arvard "usiness ScGool, y #avid

&orton, presidente de la epresa Renaissance Solutions %nc$ y

consultor en el .rea de "oston$ En 65, ellos lideraron un

e/uipo /ue investigaba nuevas etodolog+as de edición de

desepeBo en decenas de epresas en los Estados Unidos$ El

estudio era ipulsado por una creciente sospecGa /ue los

indicadores Fnancieros de rendiiento organi)acional resultaban

ine2ectivos para las epresas actuales D@aplan, 6<$

Tanto las epresas estudiadas coo @aplan y &orton estaban

convencidos /ue la dependencia de los indicadores econóico;

Fnancieros estaba a2ectando su rendiiento y su Gabilidad para

crear valor$ #espués de discutir una variedad de alternativas, el

e/uipo investigador llegó a deFnir un odelo /ue reun+aaspectos de toda la cadena de valor7 clientes, procesos internos,

preocupaciones de los accionistas, actividades de los epleados

y obviaente los 2actores econóico;Fnancieros$ @aplan y

&orton le dieron el nobre de "alanced Scorecard al odelo

recién creado y .s adelante publicaron sus bases conceptuales

en tres art+culos de la revista arvard "usiness RevieL$ El prier

art+culo se llaó7 I"alanced Scorecard H Measures tGat #rive

38



9

Per2oranceJ y se publicó en 6: D@aplan y &orton, :555$

! lo largo de los siguientes cuatro aBos, una gran cantidad de

organi)aciones adoptaron el odelo y obtuvieron resultados

positivos de inediato$ !l anali)ar estas prieras aplicaciones,

@aplan y &orton descubrieron /ue estas organi)aciones usaban

el odelo no sólo coo un copleento para sus indicadores

Fnancieros tradicionales dentro del sistea de control de gestión

sino /ue lo convirtieron en una Gerraienta de counicación de

estrategias ediante los indicadores /ue seleccionaban para

construir el Scorecard$ !l crecer la preeinencia del odelo en

las organi)aciones coo una Gerraienta clave para la

ipleentación de estrategias, los autores en 6< publicaron el

libro ITGe "alanced ScorecardJ, editado por arvard "usiness

ScGool Press, en el cual presentaron detalladaente el concepto

y resuieron la eQperiencia de sus ipleentaciones .s

eQitosas Gasta entonces$ Este libro 2ora parte clave de la

bibliogra2+a de la presente tesis D@aplan, 6<, DOlve, 6$

#esde ediados de la década de 65, casi la itad de las

epresas del 4ortune =55Gan adoptado el odelo y sus

aplicaciones cada ve) aparecen en .s instituciones de todo

tipo$ !l coien)o, el "alanced Scorecard era considerado

eQclusivo para las organi)aciones con Fnes de lucro, sin ebargo

ya trascendió estas 2ronteras y Ga sido ipleentadoeQitosaente con sólo ligeras odiFcaciones en organi)aciones

sin Fnes de lucro y de sector pKblico en ucGos pa+ses alrededor

del undo D&iven, :55:$

El "alanced Scorecard es el Modelo de 'estión Estratégica del

-alor /ue perite optii)ar las energ+as de una Organi)ación

orient.ndolas eFca)ente Gacia la consecución de los Objetivos

39



0

de la Corporación D!endola, :55<$Es una Gerraienta /ue

perite traducir la -isión de la Organi)ación, eQpresada a través

de su estrategia, en térinos de objetivos espec+Fcos para su

di2usión a todos los niveles, estableciendo un sistea de

edición del logro de dicGos objetivos DRa+re), :565$

#e acuerdo con DStonner4reean, 6<, el Cuadro de Mando

%ntegral DCM% presenta una etodolog+a clara de enlace entre la

estrategia de la epresa y la acción, algo /ue Gabitualente no

se cuple en la ayor+a de planes estratégicos$ #esde la

perspectiva desarrollada por los pro2esores D@aplan y &orton,

:555, el CM% tiene coo objetivo 2undaental convertir la

estrategia de una epresa en acción y resultados a través de la

alineación de los objetivos de todas las perspectivas desde las

/ue puede observarse a una epresa7 Fnanciera, clientes,

procesos y capacidades estratégicas$

#avid 4reed D:55A eQplica, el CM% 2ue desarrollado en 6> por

los pro2esores Robert @aplan y #avid &orton de la escuela de

&egocios de ardvard y Ga ido ejorando continuaente Gasta

el d+a de Goy$ El CM% es una técnica de evaluación y control de

estrategias, su nobre se debe a la necesidad percibida por las

epresas de e/uilibrar las edidas Fnancieras /ue a enudo se

utili)an eQclusivaente en la evaluación y el control de la

estrategia con edidas no Fnancieras coo la calidad de losproductos y el servicio al cliente$ Un CM% e2ectivo contiene una

cobinación cuidadosaente escogida de objetivos estratégicos

y Fnancieros adaptados al negocio de la epresa$

(a iplantación del CM% debe ser reali)ada ediante las técnicas

Gabituales de gestión de proyectos /ue aseguren la correcta

2orulación e iplantación del iso$ El CM%, a través del apa

40



1

estratégico, busca reducir gr.Fcaente a una p.gina la

estrategia de una organi)ación$ (os apas estratégicos, coo

los apas cartogr.Fcos, /ue son una representación sipliFcada

de la realidad, constituyen una representación gr.Fca

sipliFcada de una copaB+a, ayuda a saber dónde se est.

situada y a dónde se debe conducir el negocio en el 2uturo

D@aplan y &orton, :55$

SegKn lo plantea @aplan D6<, el "alanced Scorecard ya

trascendió su planteaiento original coo un sistea t.ctico de

edición de desepeBo basado en indicadores$ Epresas

innovadoras Gan epe)ado a utili)arlo a ediados de los aBos

5coo un sistea de gestión estratégica para adinistrar su

estrategia a largo pla)o$ Es justaente este novedoso uso /ue se

le Ga dado al odelo y /ue Ga trascendido los l+ites de su

Gipótesis y propósito originales lo /ue nos lleva a la deFnición

presentada$ El en2o/ue de edición de desepeBo del "alanced

Scorecard est. siendo utili)ado por estas organi)aciones para

cuplir con sus procesos adinistrativos cr+ticos76$ ClariFcar y

traducir la visión y la estrategia :$ Counicar y relacionar

objetivos y etas estratégicas >$ PlaniFcar, establecer objetivos

y alinear iniciativas estratégicas 8$ Mejorar la retroalientación

estratégica y el aprendi)aje organi)acional$

41

&ura 50. Ba#an"$ Sor"ar$ o@o #a 2a" "trat&a?ara #a an (Tra$u$o $" Ka?#an/ 4554)



2

El "alanced Scorecard es un conjunto de indicadores clave /ue

ayuda a la toa de decisiones, saber /ue pasa y copletar las

actividades gerenciales$ Su uso adecuado 2acilita el control, el

planeaiento y la conducción$ Es una 2oridable Gerraienta

para counicar y capacitar$ &ace por los norteaericanos Robert

@aplan y #avid &orton, con la idea de diseBar una estrategia /ue

posibilitara una edición de la satis2acción del cliente Fnal$ Esta

estrategia consta de cuatro indicadores Cliente, &egocio interno,

%nnovación y aprendi)aje, Perspectiva Fnanciera El "alance

Scorecard presenta cuatro perspectivas D@aplan y &orton, :555

DScaraussa, :566$

• Perspectiva inanciera! los indicadores Fnancieros

son valiosos para resuir las consecuencias

econóicas, 2.cilente esurables, de acciones /ue

ya se Gan reali)ado$ (as edidas de actuación

Fnanciera indican si la estrategia de una epresa, su

puesta en pr.ctica y ejecución est.n contribuyendo a

la ejora del +nio aceptable$

• Perspectiva del Cliente/ en la perspectiva del

cliente del CM%, los directivos identiFcan segentos

de clientes y de ercado, en los /ue copetir. la

42



3

unidad de negocio, y las edidas de la actuación de

la unidad de negocio en esos segentos

seleccionados$ Esta perspectiva acostubra a incluir

varias edidas 2undaentales o genéricas de los

resultados satis2actorios /ue resultan de una

estrategia bien 2orulada e iplantada$

• P"r?"ta $" Pro"o Int"rno. En esta

perspectiva los ejecutivos identiFcan los procesos

internos cr+ticos en los /ue la organi)ación debe ser

eQcelente$ Estos procesos periten a la unidad denegocio entregar las propuestas de valor /ue

atraer.n y retendr.n a los clientes de los segentos

de ercado seleccionado$ Satis2acer las eQpectativas

de eQcelentes rendiientos Fnancieros de los

accionistas$

• P"r?"ta $"# A?r"n$'a" "# Cr"@"nto.(a cuarta perspectiva del CM%, identiFca la

in2raestructura /ue la epresa debe construir para

crear una ejora y creciiento a largo pla)o$ (as

perspectivas del cliente y el proceso interno

identiFcan los 2actores .s cr+ticos para el éQito

actual y 2uturo$

43



4

Entre los tantos propósitos del "alanced Scorecard est. el

detectar todas a/uellas deFciencias /ue la gestión est. llevando

a cabo o a/uellos aspectos /ue est.n siendo gestionados y /ue

indiscutibleente re/uieren ser re2or)ados$ Un "alanced

Scorecard preciso y 2undaental para cada nivel deresponsabilidad perite la adaptación constante a la situación de

cada oento, teniendo presente a/uellos aspectos /ue

pr.cticaente no eran apreciados, coo por ejeplo nuevas

tecnolog+as y Floso2+as epresariales, ade.s de la inclusión de

la edición y las variables de car.cter cualitativo$ (as pol+ticas

de las epresas deben incluir la capacitación laboral y el

desarrollo de una cultura organi)acional 2uerteente orientada al

ejoraiento individual y corporativo$ En una organi)ación

44

&ura 54: E!u"@a @?#a$o $"# Mo$"#o $"#

Cua$ro $" Man$o Int" ra# (T-" Ba#an"$

4uente$ !daptación propia$ El Cuadro de Mando %ntegral$ R$ @aplan y #$



5

basada en el conociiento, la gente, depositaria b.sica del

conociiento, es un recurso 2undaental en el actual abiente

de r.pidos cabios tecnológicos D@aplan y &orton, :55$

IRobert @aplan y #avid &orton plantaron /ue para el desarrollo

del odelo "SC puede recurrirse a cuatro 2ases con sus

respectivos resultadosJ D!endola, :55<$

&ura 5<: a" ?ara #a @?#antan $"# Mo$"#o $"#

Cua$ro $" Man$o Int"&ra# (T-" Ba#an"$

Sor"Car$)

(a construcción del "alanced Scorecard consta de dos partes

2undaentales El diseBo del apa estratégico y (a elaboración

de indicadores estratégicos$

#iseBo del apa estratégico, se denoina apa estratégico a la

agrupación de los objetivos estratégicos establecidos en el plan

estratégico, reunidos en cada una de las perspectivasdeterinadas, /ue se conectan a través de relaciones causales$

45

4uente$ !endola, :55<$ Estrategias y t.cticas en la dirección y gestión de proyectos$ P6><;688$



6

(os v+nculos causa;e2ecto en los apas estratégicos del "alanced

Scorecard describen el caino por el /ue las ejoras en las

capacidades de los activos intangibles se traducen en resultados

tangibles, tanto Fnancieros coo con los clientes$

(os apas estratégicos son el aporte conceptual .s iportante

del "alanced Scorecard$ !yudan a entender la coGerencia entre

los Objetivos estratégicos y periten visuali)ar de anera

sencilla y gr.Fca la estrategia de la organi)ación D4igura 587

Mapa Estratégico$

En pocas palabras, el "alance Scorecard perite a la

organi)ación edir los resultados Fnancieros, satis2acción del

cliente, operaciones y la capacidad de la organi)ación para

producir y ser copetitiva$ (os resultados Fnancieros se basan

en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y Feles$

Esta Fdelidad sólo se consigue ediante un 2uncionaiento

correcto de los procesos internos de la epresa, lo /ue, re/uiere

de un e/uipo de epleados otivados y capaces de llevar a

cabo eFcienteente las tareas asignadas$

E( Cuadro de Mando %ntegral o "SC es una etodolog+a WeQible y

aplicable a todo tipo de epresa, /ue desean construir ventajas

copetitivas, re/uerir.n ejorar el desepeBo y rentabilidad,

ade.s de increentar el valor de la epresa$

46



7

47

ura 5=: Ma a

4uente7 DCórdova :55A



8

< DEINICIÓN DE TERMINOS BSICOS

G"tn

(as organi)aciones, entendidas coo conjunto de personas/ue interactKan entre s+ deben desarrollar un conjunto de

acciones, utili)ar Gabilidades, en2o/ues y técnicas /ue

posibiliten el logro de deterinados resultados$

(a gestión es el proceso ediante el cual se 2orulan

objetivos y luego se iden los Resultados obtenidos para

Fnalente orientar la acción Gacia la ejora peranente

de los resultados ern.nde) D:566$

Es la acción de gestionar y adinistrar una actividad

pro2esional destinado a establecer los objetivos y edios

para su reali)ación, a precisar la organi)ación de sisteas,

con el Fn de elaborar la estrategia del desarrollo y a

ejecutar la gestión del personal$ !siiso en la gestión es

uy iportante la acción, por/ue es la eQpresión de

interés capa) de inWuir en una situación dada -illacorre

D:56>$

En general los autores concuerdan en seBalar /ue la

gestión es el conjunto PlaniFcación H Organi)ación ;

Control donde PlaniFcación e/uivale a la 2orulación de

objetivos y las l+neas de acción para alcan)arlos, ediante

el estableciiento de las pol+ticas, prograas y

procediientos Organi)ación es la estructuración de

tareas, distribución de responsabilidades y autoridad,

dirección de personas y coordinación de es2uer)os en v+as

de la consecución de los objetivos, estableciiento de las

estructuras 2orales de división del trabajo, deterinar,

enuerar y deFnir las actividades re/ueridas, la

responsabilidad de reali)arlo

48



9

Control garanti)a /ue los resultados y rendiientos

obtenidos se encuentren dentro del intervalo arcado y en

dependencia de esto toar las edidas correctoras, su

in2oración se toa directaente de las operaciones D#e

la Cru), :566

Contro# $" G"tn

El control de 'estión es el eQaen de la eFciencia, eFcacia,

econo+a y e/uidad en la adinistración de los recursos

pKblicos por edio de in2oración tanto interna coo

eQterna de tipo contable, coercial, estad+stico y operativo$

Esta in2oración, al ser anali)ada, perite evaluar

resultados Gistóricos, detectar desviaciones, establecer

tendencias y producir rendiientos$ #e otra parte, evalKa

el cupliiento de objetivos y etas establecidos por las

Entidades del Sector pKblico$ El resultado obtenido del

Control de 'estión sirve de Gerraienta en la toa de

decisiones y su buen uso garanti)a la e2ectividad en la

consecución de los recursos, la eFciencia en su utili)ación y

la EFcacia en su orientación D#a Silva, :56>$

Contro# "trat&o

Es el proceso de establecer los tipos apropiados de

sisteas de control en los niveles corporativos, de

negocios y 2uncional en una epresa, lo cual posibilita /ue

los gerentes evalKen si est. logrando niveles superiores de

eFciencia, calidad, innovación y capacidad de satis2acer al

cliente, e ipleentando su estrategia en 2ora eQitosa

D#+a) et al, :55$

E# St"@a $" Contro# $" G"tn

49



0

El sistea de control de gestión perite desde di2erentes

aspectos7 reportes, indicadores, presupuestos, objetivos,

etcétera, conocer si una epresa est. preparada para ser

gestionada de una 2ora adecuada en cuanto estos

instruentos nos alertan si las condiciones econóicas no

son las adecuadas, si una organi)ación posee un sistea

de control de gestión débil tiene .s riesgo al desconocer

la dirección la situación econóica real de la epresa en

cada oento$

In$a$or" $"# St"@a $" Contro# $" G"tn

Es necesario /ue una organi)ación posea un sistea de

indicadores en 2ora de cuadro de ando por .reas o

responsables y /ue perita Fjar las etas de cada

indicador, todo ello se debe de controlar ediante una

Gerraienta /ue nos perita anali)ar las desviaciones

entre los valores de los indicadores previstos y reales$ El

cuadro de ando perite anali)ar por .reas o

responsables si est.n cupliendo los objetivos previstos

ediante la utili)ación de indicadores, Gaciendo uy v.lida

la 2rase7 Ilo /ue nos e ide no se controla y lo /ue no se

controla no se puede ejorarJ, nuestra etodolog+a

perite ediante tablas din.icas crea los cuadros de

ando con los indicadores /ue se precisen a edida de

cada responsable para /ue toe las edidas .s

oportunas lo antes posible$

Ba#an"$ Sor"ar$

Es u sistea de gestión gerencial /ue direcciona puntos de

atención en la organi)ación$ Su propósito es IZtraducir la

50



1

estrategia en edidas /ue Knicaente couni/uen su

visión a la organi)aciónJ

Es un odelo /ue se convierte en una Gerraienta uy

Ktil para la gestión estratégica$ Se basa en la deFnición de

objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas

estratégicas, estableciendo las relaciones causa e2ecto a

través del apa estratégico en cuatro perspectivas base

Fnanciera, clientes, procesos internos y aprendi)aje;

creciiento D@aplan, 6<$

E"na:

Ma$ %sabel 'on).le) D6, p$ :$, deFne eFciencia coo

una Zsiple relación, entre las entradas y salidas de un

sistea agnitudes coo la productividad son

representativas desde este punto de vista$ Otros autores

asocian la eFciencia el GecGo de alcan)ar sus objetivos

optii)ando la utili)ación de sus entradas$ Este punto de

vista obliga al anterior a considerar /ue la salida se ajusta

a lo prograado y por tanto la organi)ación es al iso

tiepo eFca)$

Mengu))ato y Renau D6A< asocian la eFciencia a la

relación entre recursos asignados y resultados obtenidos, y

la eFcacia a la relación resultados obtenidos y resultados

deseados$

E"t$a$:

Es la relación entre los resultados logrados y los resultados

propuestos, o sea nos perite edir el grado de

cupliiento de los objetivos planiFcados$

Eaa:

51



2

-alora el ipacto de lo /ue Gaceos, del producto o

servicio /ue prestaos$ &o basta con producir con 655

de e2ectividad el servicio o producto /ue nos Fjaos, tanto

en cantidad y calidad, sino /ue es necesario /ue el iso

sea el adecuado a/uel /ue lograr. realente satis2acer al

cliente o ipactar en el ercado$

52



3

CAP,TULO II:

MATERIALES * M+TODOS

53



4

4.0. TIPO * DISEO DE LA INVESTIGACIÓN

• T%PO #E ESTU#%O7 !plicado

• #%SE[O #E CO&TR!ST!C%& #E %PTES%S7

#ada la naturale)a de la Gipótesis, en la cual

/uereos deostrar la relación de causa H e2ecto

entre las variables, adopta un #%SE[O

EPER%ME&T!($

4.4. POBLACIÓN/ MUESTRA * MUESTREO

• PO"(!C%&7

Epresa @uri &éctar S!C

(a epresa est. con2orada por 5< personas$

• MUESTR! #E ESTU#%O

Operaciones de la Planta Procesadora de

!lientos

(a uestra est. con2orada por 5< personas$

4.<. OPERACIONALI8ACIÓN DE VARIABLES

!$ -ariable independiente7 "alanced Scorecard

"$ -ariable dependiente7 Rentabilidad

C$ %ndicadores7

Cliente 7 &ivel de satis2acción

Procesos internos7 Calidad de proceso y Tiepo de

ciclo

!prendi)aje7 abilidades de los Epleados

4inanciera 7 Rentabilidad 4inanciera DROE

54



GRICO N 50. MATRI8 DE OPERACIONALI8ACIÓN DE VARIABLES

VARIABLES DEICICIÓN CONCEPTUAL INDICADORES RECUENCIA DE MEDICIÓN

Vara2#"n$"?"n$"nt"

"alanceScorecard

D"SC

Es el control estratégico es el procesode establecer los tipos apropiados de

sisteas de control en los nivelescorporativo, de negocios y 2uncional

en una epresa, lo cual posibilita /uelos gerentes estratégicos evalKen sise est. logrando niveles superioresde eFciencia, calidad, innovación ycapacidad de satis2acer al cliente, e

ipleentando su estrategia en2ora eQitosa$

C#"nt" :• &ivel de satis2acción• (ealtad de clientes• entrega a tiepo

Pro"o nt"rno• Calidad de proceso• Tiepo de ciclo• Plan !CCP

A?r"n$'a"

C#"nt" :• &ivel de calidad• Cupliiento de proesas• \ndice de Retención de

clientes• \ndice de %ncorporación de

nuevos clientes• \ndice de #eserción• \ndice de reincorporación de

clientes• \ndice de pro2undidad

de l+nea

Pro"o nt"rno• Calidad del producto• Costo de Productos• Copetencias y Capacidades• EQigencias (egales e

%nspección de -entas$

55



abilidades de losEpleados

nan"raRentabilidad4inanciera DROE

Innoan A?r"n$'a"• \ndice de &uevos productos• Mejoraiento de procesos• \ndice de creatividad• \ndice de reclaos• \ndice de calidad• \ndice de reproceso

nan"ra:• Rentabilidad !ctivo total• Rentabilidad Capital D RO%• Rentabilidad del Patrionio

DROE Margen de Utilidad

.

• Vara2#"$"?"n$"nt":

Rentabilidad (a rentabilidad es la capacidad deproducir o generar un beneFcioadicional sobre la inversión o

es2uer)o reali)ado$

6$ Margen neto deutilidad

:$ Margen bruto deutilidad

>$ Margen operacional8$ Rentabilidad neta

sobre la inversión=$ Rentabilidad

operacional sobre lainversión

6$ \ndice rendiiento deingresos operacionales$

:$ Es el porcentaje deingresos operacionales una

ve) se Ga descontado elcosto de venta$

>$ Rendiiento de los activosoperacionales

56



8$ Rentabilidad neta=$ Rentabilidad operacional

Fuente: Elaboración propia

57



4.=. T+CNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN

DE DATOS

Para llevar a cabo la investigación se eplear. la

etodolog+a relacionada con los objetivos planteados,donde perite desarrollar el estudio en cuatro 2ases, las

cuales se describen a continuación7

• 4!SE %7 #iagnóstico de la situación actual$• 4!SE %%7 #eFnición del arco FlosóFco de la epresa$

D-isión, Misión$• 4!SE %%%7 4orular las Estrategias bajo los lineaientos

del "alanced Scorecard$• 4!SE %-7 #iseBo de los indicadores de edición y control

para la gestión de la epresa$

(a recolección de los datos necesarios para el desarrollo de

esta investigación, se reali)ar. por edio de la utili)ación

de las siguientes técnicas7

6$ Técnica "ibliogr.Fca o investigación de 2uentes

docuentales7 (a obtención, consulta /ue puede ser Ktil

para los propósitos del estudio, as+ coo eQtraer y

recopilar la in2oración relevante y necesaria /ue

coprende la investigación$ Esta técnica se consideró

con la Fnalidad de obtener in2oración ediante,

consulta de tesis relacionadas con el tea, aterialproveniente de internet, libros, entre otras 2uentes de

in2oración$

:$ (as entrevistas no estructuradas7 Se caracteri)a por

reali)arse sin prever preguntas, es decir, /ue ni las

preguntas ni las respuestas son predeterinadas

copletaente$ Es una conversación acerca de un tea

previaente seleccionado y considerado cooiportante para las personas /ue en ella participan$

58



>$ (a encuesta Del cuestionario7 Consiste en obtener

in2oración de los sujetos de estudio, la in2oración es

proporcionado por ellos isos, sobre opiniones,

conociientos, actitudes o sugerencias$ Tabién se

puede deFnir coo un étodo /ue utili)a un

instruento o 2orulario ipreso, destinado a obtener

respuestas sobre el problea en estudio$

8$ Observación7 Es el registro visual de lo /ue ocurre en

una situación real, clasiFcado y consignando los datos

de acuerdo con algKn es/uea previsto y de acuerdo al

problea /ue se estudia$

4.6. T+CNICAS DE PROCESAMIENTOS DE DATOS

#e acuerdo a los instruentos antes descritos y con los

objetivos de la investigación, se reali)ar.n dos tipos de

an.lisis7 uno cualitativo y otro cuantitativo$ Con el an.lisis

cuantitativo se pretende ostrar bajo tablas estad+sticas,

las 2recuencias y los porcentajes de la encuesta /ue ser.

aplicada por los colaboradores de la epresa para el

desarrollo de la investigación, ade.s los resultados ser.n

ostrados en gr.Fcos tipo torta para Gacer .s

representativo los resultados$ El an.lisis cuantitativo es

a/uel /ue se reali)a ediante el procesaiento de la

in2oración GecGo en 2ora de gr.Fcos y cuadros$Mientras /ue con el an.lisis cualitativo se busca dar

conclusiones a los datos eQtra+dos o recogidos por edio

de los instruentos utili)ados$

59



CAP,TULO III: RESULTADOS * DISCUSIÓN

60



<.0. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA KURI NECTAR SAC

<.0.0ISTORIA

@uri &éctar S$!$C, es una epresa peruana2undada el :: de 2ebrero del aBo :56: en el

departaento y provincia de (abaye/ue$ Todos

sus procesos productivos garanti)an la alta

calidad de sus productos, con ello logran o2recer

un producto de alta calidad y asiiso satis2acer

las necesidades de sus clientes$

<.0.4UBICACIÓN

(a planta se encuentra ubicada en la Calle

Malecón Ureta M) ICJ el Sausal, Provincia de

(abaye/ue H departaento de (abaye/ue

D4igura 5=

61



IGURA 56: U2an $" #a E@?r"a Kur Ntar SAC

Elaboración propia

62



3

<.0.<Dtr2un $" #a P#anta

(a Planta cuenta con un .rea de = :86,8A :,

todo el per+etro se encuentra cercado por

aterial noble Dconcreto, el .rea donde se reali)a

los proceso se encuentra a tecGo cerrado$ !

Continuación se describen las .reas /ue 2oran

parte de la distribución de la planta7

8ona $" ?ro$un: ?rea donde se lleva a

cabo los procesos productivos para la

elaboración de bebidas y pastas$

r"a $" ona a$@ntrata "nta:

#estinada para las actividades de oFcinas de la

parte adinistrativa y ventas$

r"a $" La2oratoro $" ontro# $" a#$a$:

.rea donde se reali)an pruebas al productoFnal, para conocer su calidad$

r"a $" a#@an $" 2ot"##on"

?r"or@a: lugar donde se alacenan los

botellones y las pro2oras, de las cuales se

elaborar.n las botellas$

r"a $" a#@an $" @at"ra#" " nu@o:

?rea donde se alacenan los insuos y

ateriales, los cuales 2oran parte del proceso

productivo$

r"a $" a#@an $" !u%@o7 lugar donde

se alacena los productos /u+icos epleadospara el agua de caldero y la lipie)a del .rea$



4

r"a $" o?#a$o7 lugar donde se reali)a el

oldeo por inyección;soplado, del cual se

obtienen las botellas$

r"a $" "t$or"7 Espacio eQclusivo para el

cabio de ropa de los trabajadores de la

planta$

r"a $" &#ana: (ugar donde se ubican

las casetas de vigilancia$

r"a $" o@"$or: (ugar epleado para /ue

los trabajadores puedan ingerir sus alientos$

r"a $" SS..

En la &ura 5> se adjunta el plano correspondiente a la

distribución de la planta$



&ura 5>: P#ano $" Dtr2un $" #a P#anta $" #a E@?r"a Kur Ntar SAC



<.0.=P"rona#

El nKero total de trabajadores /ue laboran en la epresa @uri &éctar S$!$C y los Gorarios en /ue

desarrollan sus actividades se detallan en la siguiente tabla7

Ta2#a 50.FR"#an -oraro $" tra2aa$or"

U2an

N $"Tra2aa$or"

D%a oraro $" Tra2ao

Planta = (unes H-iernes;S.bado

A755 a ; 697>5 pD(un;-ier

A755 a ; 6>7>5 pDS.badoOFcina >

<.0.6E!u?o Ma!unara

4uente7 @uri &éctar S!C



(a relación de e/uipos y a/uinarias /ue se eplea en las cuatro l+neas de producción de la planta se

detalla en la siguiente Tabla 5:



Ta2#a 54FR"#an $" @a!unara "!u?o (L%n"a $" a&ua $" @"a no ar2onata$a)Cantidad Descripción Marca Modelo Serie

01 Lavadora de botellas lineal Italpet L10I EV001-09

01 Llenadora de botellas Italpet L10V-EL LL001-09

01 Capsuladora Italpet R-01C CN001-09

01 Empacadora de botellas Italpet PACK-90 EN001-09

01 Horno termocontraible Italpet TT4-B 002-08

01 Lavadora de botellón Italpet R07P LE001-11

01 Llenadora de botellón Italpet L01V/20L LL001-11

01 Tanque de almacenamiento de agua ozonizada 200

litros-- -- --

01 Codificador Markem Imaje 9020 --

01 Sistema de ozono Italpet OZ5-10GPM --

01 Ozonizador OzotechOZ4PC10-

F/V/SW W1719

02 Tanque 2500 litros para almacenamiento de agua Rotoplas -- --

02 Tanque 1100 litros para almacenamiento de agua Rotoplas -- --

02 Tanque hidroneumático Varem M025A-CE --

01 Compresor de aire Kaiser Y160L-4 8524

01 Secador de aire -- UDL-002 --

01 Etiquetadora Italpet LA50 033-1079

01 Horno calentador de preformas Italpet -- --

01 Soplador de botellas Bothfit Control -- --

4uente7 @uri &éctar S$!$C



<.0.>Mat"ra Pr@a

(a ateria pria a utili)ar en las cuatro l+neas reali)adas en planta se detalla a continuación$

TABLA 5<.F Mat"ra ?r@a

ProductoUnidad de

Medida

Cantidad

Mensual

Línea de Agua de Mesa No Carbonatada

Agua Para proceso Litro 40000




<.0.HPro$uto O2t"n$o

(as cantidades de producción ensual se detallan en loa siguiente tabla7

TABLA 5=: Pro$un @"nua# ?ro"ta$a

ProductoUnidad de

medida Total

Línea de Agua de mesa no

carbonatada

Und/botellón X

20 LT2000


Fuente: Kuri Néctar S.A.C



<.0.R"!u"r@"nto $" R"uro

(os recursos /ue utili)a la planta para su proceso productivo y actividades copleentarias son

agua, energ+a eléctrica, ano de obra e insuos Dver Tabla 5=$

TABLA 56: R"!u"r@"nto $" r"uro

Recursos Operación/Funcionamiento

Agua

El abastecimiento de agua que se utiliza en el proceso

de producción, en los servicios higiénicos y limpieza

de toda la planta es abastecido mediante la red

pública, brindada por la empresa EPSEL S.A.

(Entidad Prestadora de Servicio de Saneamiento de

Lambayeque), teniendo un consumo promedio

mensual de 50 m3.

Energía

eléctrica

El abastecimiento de energía eléctrica en la planta

para el alumbrado de sus instalaciones y

funcionamiento de los equipos, es mediante la red

pública, brindada por la empresa ELECTRONORTE

S.A., teniendo un consumo promedio mensual de 1112,7270 kW/h.

Mano de

obra

El número de trabajadores que labora en la planta es

de 8 personas distribuidas en todas las áreas.



Insumos

Los insumos que se usan para el proceso son las

cápsulas, los precintos, las etiquetas, los insumos de

limpieza, los reactivos de laboratorio. 4uente7 @uri &éctar S$!$C



<.0.1D"r?n $"# Pro"o Pro$uto:

L%n"a $" A&ua $" M"a No Car2onata$a

El proceso productivo /ue se desarrolla en la planta consiste en la elaboración de bebidas y pastas

de aj+, las cuales se detallan a continuación7

A. R""?n $" a&uaEl agua proveniente de la red pKblica es alacenada en la cisterna principal, /ue tiene una

capacidad de alacenaiento de =5 >$

B. Trata@"nto $"# a&ua(uego de alacenada el agua se le adiciona una cantidad de 855 l de cloro, después de ello

se reali)a la uestra del p y del cloro residual el cual debe estar ayor a 5$= pp$ Si es

necesario se repite la actividad cada : Goras$

C. A#@a"na@"nto $aro

El agua ya tratada es recepcionado en tan/ues llaados diarios$

D. #tra$o @u#t@"$a



(uego el agua pasa por esta etapa /ue es el Fltro ultiedia el cual ayuda a puriFcar el agua

liberando de las sales calcio y agnesio, en el proceso se toan uestras para an.lisis 2+sicos

/u+icos Dp, residual de cloro$

E. #tra$o ?ura$or#espués el agua pasa por este Fltro para ayudar a eliinar las ipure)as, este Fltro contiene

carbón activado /ue ayuda a eliinar el cloro en esta etapa se anali)a la calidad del agua deanera visual, y /u+ica sin residual de cloro$

. #tra$o ?u#$orEste Fltro nos ayuda a eliinar ipure)as del agua, se asegura de esta anera el proceso de

Fltrado$

G. Trata@"nto 2at"ro#&oEn esta etapa el agua pasa por una (.para de lu) de U- para eliinar bacterias tales coo

coli2ores totales, E$ coli, "acterias coli2ores, terotolerantes o 2ecales, bacterias

GeterotróFcas, Guevos y larvas de Gelintos, /uistes y oo/uistes de proto)oarios patógenos,

virus, organiso de vida libre, proto)oarios, copépodos, rot+2eros, neatodos en todos sus

estadios evolutivos$

Parte de agua es enviada a través de una tuber+a para el lado de los envases Dbotellones, los

cuales se eplear.n para el llenado del producto$



. A#@a"na@"nto t"@?ora# 0En esta etapa el agua reposa después de Gaber pasado por trataiento bacteriológico U- Gasta

alcan)ar un nivel de agua apropiado para luego pasar por el O)oniFcador$

I. O'on'an

En esta etapa el agua pasa por la M./uina de O)ono para asegurar el proceso del trataientobacteriológico tales coo presencia de EscGericGia Coli, "acterias GeterotróFcas, uevos de

Gelintos, Pseudoona aeroginosa, /ue pueden sobrevivir a la irradiación del Ultra-ioleta$

Se toan uestras de agua para an.lisis 2+sico /u+icos para edir el residual de o)ono de 5$6;

5$8 pp, control de P, la lectura de cloro debe ser cero$

J. A#@a"na@"nto t"@?ora# 4El agua o)oni)ada se recepciona en un tan/ue de acero inoQidable por un tiepo de :5 a >5

inutos Gasta la espera del llenado en los envases$



K. L#"na$o



Se reali)a el llenado del agua en los envases de acuerdo al 2orato y presentación de agua de

esa para consuo D"otellón y botellas$



L. S"##a$o $" "na"

Se reali)a el sellado de la capsula de los botellones a presión asegurando con un precinto,epleando para ello un dispositivo con resistencia eléctrica para aterial terocontraible$

El sellado de las botellas se Gace con la tapas a presión ec.nica$

M. Co$a$o "@?a!u"ta$oSe codiFcan y eti/uetan las unidades producidas con su respectiva identiFcación de nKero de

lote, 2ecGa de venciiento$

Si el producto se necesita /ue se envié epa/uetado pasa por la a/uina IEpacadoraJ$

N. A#@a"na@"nto ?ro$uto t"r@na$oEl envase ya eti/uetado y sellado es alacenado en pallets en el .rea de alacenaiento de

producto terinado a una teperatura de abiente para conservación del producto$

O. Pr"?aran $" ?"$$o



Se prepara el pedido Debalado, paleti)ado del producto /ue es liberado por parte del .rea de

!seguraiento de la Calidad para ser vendido$

P. Tran?ort" "ntr"&aEs el env+o de producto el cual cuple con las especiFcaciones técnicas para su transporte$

Pro"o $" "#a2oran aon$ona@"nto $" "na" (?#;to)

R""?n a#@a"na@"nto $" 2ot"##on" ?r"or@a• En esta etapa se reali)a la recepción y alacenaiento de los botellones y pre2oras, las

cuales se eplear.n en el llenado de agua$

So?#a$o $" ?r"or@a• En esta etapa se colocan las pre2oras en la ./uina de soplado, del cual obteneos las

botellas de pl.stico de la 2ora re/uerida$

Laa$o $" 2ot"##a 2ot"##on"• El lavado de los botellones priero se reali)a anualente, en la tinas con agua

desin2ectada, luego pasan a ser lavadas en la a/uina lavadora de botellones con aguaDuv$ Para las botellas el lavado solo se reali)a en la a/uina lavadora$



La "ta?a $"# ?ro"o ?ro$uto $"rta #%n"a arr2a " @u"tran "# Gro 5=



GRAICO 54: Da&ra@a $"# Pro"o ?ro$uto F L%n"a $"a&ua $" @"a no ar2onata$a

80



Fuente: Elaboración propia

81



<.0.05 Eta?a Co@?#"@"ntara

Paralelo a las actividades de producción se lleva a cabo losiguiente7

- 4uncionaiento del caldero- 4uncionaiento del cGiller- (ipie)a de la planta- Manteniiento de e/uipos- Manteniiento de oFcinas y servicios$

Para las actividades copleentarias se presenta eldiagraa =$$

GRAICO 5<: Da&ra@a $" At$a$"o@?#"@"ntara

82



Fuente: Elaboración propia.

Gr;o 5=: Da&ra@a $" o?"raon" $" Kur N"tarSAC

83



84



4uente7 Elaboración propia

85

ACTIVIDAD SIMBOLO CANTIDAD

Operación 8

%nspección 8

!lacén:

TOTAL 05



TABLA 5>: An;# $" ?ro"o A&ua $" @"a "n 2ot"##n


(a epresa inicia el desarrollo de sus actividades con el Fn de

ingresar al ercado dentro del giro de las bebidas coo lo es el

agua de esa y los jugos de aracuy.$ Se direccionan las

operaciones para producir agua de esa tanto en botella

personal coo en presentación de botellón de :5 litros, ya /ue

ésta l+nea productiva se encontraba lista$

(as eQperiencias en el .rea de ventas no Gan sido 2avorables por

diversos 2actores, constituyendo una etapa di2+cil en cuanto a la

generación de ingresos para el sosteniiento de la epresa,

esto relacionado con los gastos operativos propios de la

actividad$

Por otro lado, la l+nea de eQtracción de jugos de 2ruta ingresó a

una etapa de ajustes y ejoras, con el Fn de obtener un jugo de

aracuy. /ue se aproQie a las eQigencias de los clientes$ Se

reali)ó un rediseBo de la l+nea original con la incorporación de

tubos de retención y Fltro, as+ coo el nuevo diensionaiento

de las velocidades de algunos e/uipos$

86



En cuanto al aspecto legal de la epresa, relacionada a los

re/uisitos coerciales se conoce /ue no contaba con la licencia

de 2uncionaiento Gasta agosto del :56= en la /ue se logra

obtener luego de un prolongado tiepo de tr.ites de los

re/uisitos la Gabilitación sanitaria de la planta se obtuvo en

2ebrero del :56=$

Toando en cuenta /ue @uri &éctar S!C 2ue creada en el aBo

:56:, tuvo poca actividad econóica Gasta el aBo :56>,

encontr.ndose con /ue durante este tiepo obtiene diversos

préstaos, para auento de activo de capital y capacidad de

producción$ !ctualente se encuentra en una alian)a

estratégica, creciiento epresarial y aplicación de estrategias

de ercadeo y ventas para alcan)ar ayores cuotas de

ercado$

El voluen de ventas del aBo :56: 2ue de S0$ 68,><8$=5, para el

:56> S0$ AA,=<<$>5 y el :568 alcan)ó S0$ ><,A:<$<5$ En lo /ue va

del :56= Gasta el cierre de setiebre alcan)ó los S0$ 6,9:9$55$

En cuanto a la rentabilidad de la epresa, presentó resultados

negativos en los aBos :56:, :56> y :568, segKn in2oración

proporcionada por los encargados de la epresa$ (as ra)ones se

encuentran justiFcadas en el GecGo de /ue la organi)ación est.

en total naciiento y creciiento, es decir las inversiones aKn no

se encuentran recuperadas, solo se reali)an los es2uer)os para la

constitución de operaciones sólidas, cupliiento de re/uisitos

legales, investigación, arNeting, es2uer)os de producción y

ventas principalente apuntando al coercio eQterior$

Para el an.lisis de las causas se reite a la in2oración de los

arcGivos de la epresa, los isos /ue son escasos$ a con la

87



ipleentación del sistea de inocuidad de la epresa a inicios

del :56= se epie)a a nutrir dicGa in2oración$ El autor recopila

los datos de los procesos /ue se registran en los docuentos del

sistea, toa edición de otros$

88



POCOS INGRESOS POR VENTAS:

(a planta tiene una proyección de ventas de :,555 botellones

ensuales, los /ue representan S06<,555$55 soles de ingresos

ensuales por ventas$ El estado legal de la epresa 2ue una

causa 2undaental para /ue esta ci2ra se vea disinu+da

dr.sticaente$ (a obtención de la licencia de 2uncionaiento se

condicionó a /ue la epresa deb+a adoptar una certiFcación del

plano abiental, de acuerdo a norativa reciente del sector

industrial$ (as pocas ventas se reali)aron a epresas del iso

grupo econóico, caliFc.ndose coo venta interna$ (a otra

causa es /ue la epresa no cuenta con un .rea de ventas y

arNeting, clave para potenciar su 2uer)a en esta .rea$

TABLA 5H: Bot"##on" ?ro"ta$o . "n$$o


89



GRAICO N56: Co@?arato $" un$a$" ?ro"ta$a .

"n$$a


En este gráfico se evidencia la situación real de la emresa! la misma "ue

se ve afectada en la catación de ingresos ara sus actividades roias.

#simismo! los ocos ingresos "ue se generan se comaran con los egresos

"ue $uri %&ctar '#( tiene en el e)ercicio de su actividad comercial. En

las siguientes ta*las + gráficos se evidencia el movimiento desde enero a

setiem*re del 2015.

TABLA 5: V"nta . E&r"o


90



GRAICO N5>: V"nta . E&r"o 4506


TABLA 51: #uo $" aa n"to


91



GRAICO N5H: #uo $" aa n"to


P+RDIDAS POR CLIENTES INSATISECOS

Coo se puede notar en el siguiente gr.Fco, el Gistórico de

ventas ani2estó /ue en el aBo :56> se obtuvo una considerable

ci2ra, las ventas ade.s del ercado interno tabién

correspond+an a pKblico en general$ Cuando a la epresa se le

epie)a a eQigir los re/uisitos coerciales, detiene estas ventas,

/uedando un ercado /ue ya no pudo abastecer$

92



GRAICO N5: V"nta $" #o ao 4504F 4506

:56: :56> :568 ! SET :56=

;

65,555$55

:5,555$55

>5,555$55

85,555$55

=5,555$55

<5,555$55

95,555$55

A5,555$555,555$55

VENTAS ANUALES 4504 F 4506

SO(ES

4UE&TE7 @uri &éctar S!C

!(TOS COSTOS POR %&-E&T!R%O

!l detenerse las ventas se produjo un elevado stocN de

inventarios de insuos /ue se usan en la producción de agua de

esa en botellón de :5 litros$

4!(T! #E C!P!C%T!C%& #E( PERSO&!(

(a rotación de personal debido a la poca producción Gace /ue su

entrenaiento se encuentre debilitado, al no tener ucGa

actividad, busca otras oportunidades y igra$ El personal nuevo

deora en asiilar lo instruido y se ve reWejado en los

resultados$#e los datos se anali)a la etapa de envasado$ Esta operación /ue

es el cuello de botella de todo el proceso dice /ue la ./uina

puede envasar 655 botellones por Gora, teniendo al operario bien

caliFcado$ (as toas de datos arrojan /ue se est. uy por

debajo de lo eQpresado$

93



TABLA 05: Co@?arato "#o$a$ $" "ta?a $" "naa$o


GRAICO N51: V"#o$a$ $" "naa$o


ALTA DE PLANIICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

! pesar de la po/u+sia producción en la epresa, ésta no seplaniFca adecuadaente, por lo /ue iplica un increento delos isos costos variables /ue pueden aKn controlarse ydisinuirse$ !de.s se evidencia /ue la productividad enrelación a las Goras laboradas es pobre$

94



TABLA 00: Co@?arato ?ro$ut$a$ "n r"#an a -ora

#a2ora$a


GRAICO N 05: Pro$ut$a$ 4506


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