tesis feli listo - educacion post grado
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CLIMA LABORAL Y SATISFACCIÓN LABORAL
EN LOS DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS SALESIANO TÉCNICO “DON
BOSCO” Y SALESIANO “SANTA ROSA”
ORÉ LANDEO, Felícita Jesusa
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ASESOR:
Mg. LÓPEZ QUILCA, Edgar Albino
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Dedico el presente trabajo deInvestigación a mi asesor de tesis
Mg. López Quilca, Edgar Albino por su valioso apoyo y asesoramiento pese
a su recargada agenda, siempre me dio su valioso tiempo para compartir su conocimiento, por ello dedico este
trabajo de tesis. Felicita
A mi hijo Álvaro por su comprensión y apoyo quién es mi motivación para superarme
cada día más y así poder luchar para que la vida nos depare un
futuro mejor.
Felicita
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AGRADECIMIENTO
Muchas han sido las personas que de manera directa o indirecta me han
ayudado en la realización de esta tesis. Quiero agradecerles con
sinceridad su participación.
Primero y antes que nada, dar gracias a Dios, por estar, conmigo en cada
paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber
puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y mi
compañía durante todo el periodo de estudio.
A la escuela de Post Grado de Educación de la “Universidad Nacional del
Centro del Perú”, a todos los maestros que me asesoraron porque cada
uno, con sus valiosas aportaciones, me ayudaron a crecer como persona
y como profesional.
Agradezco de manera especial y sincera a mi asesor de tesis Mg. Edgar
Albino López Quilca, quien me orientó durante la realización del trabajo de
investigación y especialmente por sus consejos, gracias a su apoyo y
confianza en mi trabajo y su capacidad para guiar mis ideas ha sido un
aporte invaluable, no solamente en el desarrollo de esta tesis, sino
también en mi formación como profesional.
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Quiero expresar también mi más sincero agradecimiento por la confianza
y el apoyo de mi hijo, porque ha contribuido positivamente para llevar a
cabo esta difícil jornada.
Agradezco también a la Congregación Salesiana por haberme acogido en
su casa, y así mismo permitirme continuar con mi trayectoria profesional
hasta el día de hoy.
De igual manera un agradecimiento muy especial, a los directores de las
Instituciones Educativas: Salesiano Técnico “Don Bosco” y Salesiano
“Santa Rosa”, y a los docentes por haberme proporcionado valiosa
información para realizar mi trabajo de tesis.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
ESCUELA DE POST GRADO
SECCIÓN DE POST GRADO DE EDUCACIÓN
RESUMEN
CLIMA LABORAL Y SATISFACCIÓN LABORAL EN LOS DOCENTES
DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS SALESIANO TÉCNICO “DON
BOSCO” Y SALESIANO “SANTA ROSA”
ORÉ LANDEO, Felicita Jesusa
El presente Trabajo de Investigación se titula “CLIMA LABORAL Y
SATISFACCIÓN LABORAL EN LOS DOCENTES DE LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS SALESIANO TÉCNICO Y SALESIANO
SANTA ROSA “
La presente investigación se realizo con el propósito de determinar las
relaciones que existen entre el Clima Laboral y la Satisfacción Laboral en
los Docentes de los Colegios Salesiano Técnico Don Bosco y Salesiano
Santa Rosa.
El cual se tipifica dentro del campo de la investigación de carácter
sustantivo explicativo de nivel descriptivo.
El método empleado en el estudio es básico sustantivo descriptivo, con un
diseño de investigación de tipo causal comparativo.
Se Trabajo con una población accesible de 150 Docentes de los Colegios
Salesiano Técnico Don Bosco y Salesiano Santa Rosa, a partir de la cual
se selecciono aleatoriamente una muestra de 50 Docentes (Entre varones
y Mujeres).
En los resultados obtenidos se observa que el Clima Laboral y la
Satisfacción Laboral, constituyen dos temas de gran interés para la
modernidad administración, por sus implicancias en la productividad del
recurso humano en ambientes laborales y por que sin duda, son
indicadores de la calidad de vida en el trabajo.Términos Claves: Clima
Laboral y Satisfacción Laboral.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
ESCUELA DE POST GRADO
SECCIÓN DE POST GRADO DE EDUCACIÓN
ABSTRACT
CLIMATE AND JOB SATISFACTION IN THE TEACHING OF THE
EDUCATIONAL AND HIGH SCHOOL TECHNICAL SALESIAN DON
BOSCO AND HIGH SCHOOL SALESIAN SANTA ROSA"
ORÉLANDEO, FelicitaJesusa
The present investigation is titled work “CLIMATE AND JOB
SATISFACTION IN THE TEACHING OF THE EDUCATIONAL AND HIGH
SCHOOL TECHNICAL SALESIAN DON BOSCOAND HIGH
SCHOOLSALESIANSANTA ROSA"
This research was conducted with the purpose of determining the
relationships between Employee Satisfaction and Job Satisfaction in
Teachers' Colleges Technical Salesian Don Bosco and SalesianSanta
Rosa.
Which is classified within the research field of substantive explanatory
descriptive level.
The method used in the study is basic descriptive noun, with a design of
causal comparative research.
Work is an accessible population of 150 Teachers' Colleges Technical
Salesian Don Bosco and SalesianSanta Rosa, from which a randomly
selected sample of 50 Teachers (Between Men and Women).Whit the
question list.
The results obtained show that the climate and job satisfaction, are two
areas of great interest to the modem administrations for human resource
productivity in the workplace and that no doubt, are indicators of the
quality of life al work.
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INTRODUCCIÓN
SEÑOR PRESIDENTE;
SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO:
Ponemos a vuestra consideración el presente trabajo de investigación
titulado: “Clima Laboral y Satisfacción Laboral en los Docentes de las
Instituciones Educativas Salesiano Técnico “Don Bosco” y Salesiano
“Santa Rosa” de El Tambo – Huancayo”, con el cual aspiramos obtener
el grado académico de maestría, en la mención de Gestión Educativa.
En los últimos años, en las organizaciones ha habido un interés creciente
por prestar atención al factor humano, es decir a las personas que
trabajan en ellas. Se ha adquirido conciencia de que, además de la
remuneración, es necesario atender a las necesidades de participación en
la toma de decisiones y de generar oportunidades de realización personal
Es por ello, que los estudios de clima laboral y satisfacción resultan tan
interesantes. Ellos permiten a los empleados expresar su opinión sobre
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cómo funciona la organización y cómo se sienten en ella; constituyen así
un instrumento de indagación, que funciona bajo la premisa de que se
generan beneficios cuando se implementan acciones correctivas en los
aspectos que lo requieran.
También constituyen un excelente mecanismo para conocer, de manera
indirecta, cómo es la calidad de gestión de la empresa; de hecho, sus
resultados apuntan hacia cómo se encuentran funcionando los aspectos
estructurales y estáticos (variables de status) de la organización, y qué
ocurre en el día a día en las relaciones entre las personas (variables
dinámicas).
Una de las razones para realizar diagnósticos de clima, es que se asume
que la productividad depende de tener relaciones armónicas entre las
personas, y entre la gerencia y los trabajadores. Kaplan y Norton (1997)
indican que “Los empleados satisfechos son una condición previa para el
aumento de la productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el
servicio al cliente”.
El objetivo principal de la presente investigación es obtener información
cuantitativas sobre las relaciones que pueden existir entre la percepción
del clima laboral que tienen los profesores y sus satisfacción laboral en la
perspectiva de plantear las alternativas correspondientes a fin de
optimizar la calidad educativa que se brinda en el Colegio Salesiano
Técnico Don Bosco y en el Colegio Salesiano Santa Rosa.
ix
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El presente trabajo se organiza en cuatro capítulos. En el primero se
aborda el problema, los sub problemas, los objetivos, la justificación y las
limitaciones que se tuvieron a lo largo de toda la investigación.
En el segundo capítulo se presenta los antecedentes, el marco teórico y
bases conceptuales, la hipótesis general y específica así como las
variables y su operacionalización.
En el tercer capítulo abarcamos la metodología de investigación, dentro
del cual se describe el diseño, la población y muestra, las técnicas e
instrumentos de recolección de datos y las técnicas de procesamiento y
análisis de los datos. Finalmente en el capítulo IV se dan los resultados
obtenidos en la investigación.
LA AUTORA
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ÍNDICE
PORTADA………………………………………………………………………..i
ASESOR………………………………………………………………………...ii
DEDICATORIA………………………………………………………………….iii
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………...iv
RESUMEN………………………………………………………………………vi
ABSTRACT……………………………………………………………………..vii
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………...viii
ÍNDICE DE TABLAS……………………………………………………………xi
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA ........................ 16
1.1.1 Datos Generales.............................................................................. 16
1.1.2 Diagnóstico General ....................................................................... 19
1.1.2.1 Colegio Particular Salesiano Santa Rosa............................. 19
1.1.2.2 Institución Educativa Salesiano Técnico “Don Bosco” ....... 28
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................... 46
1.2.1 Problema General ........................................................................... 46
1.2.2 Problemas Específicos ................................................................... 46
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................... 47
1.3.1 Objetivo General.............................................................................. 47
1.3.2 Objetivos Específicos ..................................................................... 47
1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ............................................ 48
12
1.5 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN .............................................. 49
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN .......................................... 50
2.1.1 A Nivel internacional: ..................................................................... 50
2.1.2 A nivel nacional: .............................................................................. 52
2.2 BASES TEÓRICAS.................................................................................... 54
2.2.1 Clima laboral: ................................................................................... 54
2.2.1.1 La Teoría del clima social de MOOS: ................................... 56
2.2.1.2 La Psicología Ambiental: ......................................................... 56
2.2.1.3 Características de la Psicología Ambiental: ......................... 58
2.2.1.4 Enfoques teóricos en el estudio del ambiente: .................... 61
2.2.1.5 Concepto de ambiente según Moos:..................................... 64
2.2.2 Satisfacción Laboral: ...................................................................... 95
2.2.2.1 Concepto de Satisfacción: ..................................................... 95
2.2.2.2 Factores determinantes de Satisfacción Laboral: ............... 96
2.2.2.3 Variables de la Satisfacción Laboral: .................................. 103
2.2.2.4 Enfoques de Satisfacción:..................................................... 105
2.2.2.5 La Satisfacción en el Trabajo: .............................................. 107
2.2.2.6 Motivación, desempeño y satisfacción: .............................. 108
2.2.2.7 Teorías sobre la motivación:................................................. 110
2.2.2.8 Satisfacción laboral: ............................................................... 114
2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS............................................... 116
2.4 HIPÓTESIS ................................................................................................ 118
2.4.1 Hipótesis General:......................................................................... 118
2.5 VARIABLES E INDICADORES............................................................... 118
2.6 DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES .......................... 119
xii
13
2.7 DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES E INDICADORES DE LAS
VARIABLES ............................................................................................... 122
2.7.1 Clima Laboral: ................................................................................ 122
2.7.1.1 Autorrealización: ..................................................................... 123
2.7.1.2 Involucramiento en el trabajo: .............................................. 123
2.7.1.3 Supervisión: ............................................................................. 123
2.7.1.4 Comunicación: ........................................................................ 123
2.7.1.5 Condiciones laborales: .......................................................... 123
2.7.2 Satisfacción laboral: ...................................................................... 124
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN..................................................... 126
3.1.1 Tipo de investigación: ................................................................... 126
3.1.2 Nivel de investigación: .................................................................. 126
Investigación descriptiva - analítica........................................................ 126
3.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN .......................................................... 127
3.3 DISEÑO METODOLÓGICO .................................................................... 127
3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA ...................................................................... 128
3.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ........... 133
3.5.1 Clima Laboral: ................................................................................ 133
3.5.2 Satisfacción Laboral: .................................................................... 140
3.6 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS .......... 143
3.6.1 Media Aritmética:........................................................................... 143
3.6.2 Desviación Estándar: .................................................................... 143
3.6.3 El Coeficiente Alfa de Cronbach: ................................................ 143
xiii
14
3.6.4 Prueba de Kolmogorov Smirnov de bondad de ajuste a la curva
normal (K-S): .................................................................................. 144
3.6.5 Prueba Z de Comparación de Medias: ...................................... 145
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
4.1 TEST DE BONDAD DE AJUSTE A LA CURVA NORMAL DE
KOLMOGOROV – SMIRNOV DE LA PRUEBA DE CLIMA LABORAL...... 146
4.2 TEST DE BONDAD DE AJUSTE A LA CURVA NORMAL DE
KOLMOGOROV - SMIRNOV DE LA PRUEBA DE SATISFACCIÓN
LABORAL..................................................................................................... 147
4.3 MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE LAS ESCALAS DE CLIMA
LABORAL Y SATISFACCIÓN LABORAL ............................................. 148
4.4 ANÁLISIS COMPARATIVO DEL CLIMA LABORAL POR SEXO .... 150
4.5 ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA SATISFACCIÓN LABORAL POR
SEXO........................................................................................................... 151
4.6 ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA SATISFACCIÓN LABORAL POR
NIVEL DOCENTE. .................................................................................... 152
DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
Matriz de consistencia
Escalas de Clima Laboral
Escalas de Satisfacción Laboral
xiv
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ÍNDICE DE TABLAS
Composición de la muestra por Edad………………………………….…..129
Composición de la muestra por Sexo………………………………………130
Composición de la muestra por Tiempo de Servicios……………….…...131
Composición de la muestra por Lugar de Estudio………………….........132
Composición de la muestra por Nivel………………………………………133
Test de bondad de ajuste a la curva normal de Kolmogorov – Smirnov de
la prueba de clima laboral……………………………………………….…..146
Test de bondad de ajuste a la curva normal de Kolmogorov - Smirnov de
la prueba de satisfacción laboral……………………….............................147
Matriz de correlaciones entre las escalas de clima laboral y satisfacción
laboral………………………………………………………………………….148
Análisis comparativo del clima laboral por sexo………………………….150
Análisis comparativo de la satisfacción laboral por sexo………………...151
Análisis comparativo de la satisfacción laboral por nivel docente………152
xv
16
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
La presente propuesta de investigación surgió a partir de las
observaciones que se han realizado en el centro laboral, el Colegio
Salesiano Técnico Don Bosco y el Colegio Salesiano Santa Rosa
respecto del clima laboral existente y su relación con la satisfacción
laboral.
1.1.1 DATOS GENERALES
a) INSTITUCIÓN EDUCATIVA PARTICULAR SALESIANO
“SANTA ROSA”
UBICACIÓN
Región y Departamento : Junín
Provincia : Huancayo
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Distrito : El Tambo
Dirección : Jr. Santa Rosa Nº 299
Teléfono : 247763
NIVEL : Secundaria
TURNO : Diurno
MODALIDAD : Menores
LOCAL : Propio
SEXO : Masculino
DIRECTOR : Fernando Rodríguez SDB
LA POBLACIÓN ESTUDIANTIL
ALUMNOS TURNO DIURNO
Secundaria 650
TOTAL 650
PERSONAL
PROFESORES TURNO DIURNO
Secundaria 40
TOTAL 40
PERSONAL TURNO DIURNO
Directivo 03
Administrativo 12
Servicios 10
TOTAL 25
18
b) INSTITUCIÓN EDUCATIVA SALESIANO TÉCNICO “DON
BOSCO”
UBICACIÓN
Región y Departamento : Junín
Provincia : Huancayo
Distrito : El Tambo
Dirección : Av. Huancavelica Nº 165
Teléfono : 251223
NIVEL : Secundaria
TURNO : Diurno
MODALIDAD : Menores
LOCAL : Propio
SEXO : Masculino
DIRECTOR : Juan Enrique Pytlik Neugebauer
LA POBLACIÓN ESTUDIANTIL
ALUMNOS TURNO DIURNO
Secundaria 865
TOTAL 865
PERSONAL
PROFESORES TURNO DIURNO
Secundaria 40
TOTAL 40
19
PERSONAL TURNO DIURNO
Directivo 02
Administrativo 04
Servicios 05
TOTAL 11
1.1.2 DIAGNÓSTICO GENERAL
1.1.2.1 COLEGIO PARTICULAR SALESIANO SANTA ROSA
1.1.2.1.1 ÁREA EDUCATIVA
a) Aspectos Positivos
Nuestra Comunidad Educativa posees una de las mejores
infraestructuras de la ciudad conformado por laboratorios
diversos, bibliotecas, patios amplios, salones cómodos,
salas de videos, servicios higiénicos suficientes, estadio,
teatro, talleres, etc. Debido a esto estamos en condiciones
de brindar un servicio educativo de alta calidad, orientando
nuestro trabajo hacia la formación integral de nuestros
educandos con actividades diversas: religiosas, culturales y
deportivas.
Los docentes de nuestro plantel se hallan en permanente
actualización en cursos de diplomado, licenciatura o
maestrías en diversas universidades del país, además en
febrero y julio de todos los años hacemos capacitación
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conjunta con especialistas invitados. La Comunidad
Salesiana brinda facilidades de tiempo y económicas a los
docentes en formación continua.
El plantel cuenta con material suficiente y actualizado cada
año.
Se nota en muchos alumnos deseos de superación e
inquietud por aprender e investigar, para esto ellos
disponen de todos los medios con que contamos a fin de
desarrollar sus cualidades físicas, intelectuales, culturales y
artísticas.
En las horas de tutoría, en las llamadas charlas de los
“buenos días” y “buenas tardes” y en el desarrollo de las
clases se va educando a los alumnos en la práctica de los
valores y virtudes humanas y cristianas.
b) Aspectos Desafiantes
Para sacar mayor provecho de toda la infraestructura
disponible se hace necesaria una mejor planificación y
reglamentación ello nos ayudará a utilizar de manera
coherente, evitar perjuicio y realizar su mantenimiento
permanente.
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Nuestra infraestructura carece de muros de protección en la
zona que colinda con el río Shullcas por lo cual estamos
expuestos a posibles robos.
A pesar de todas las facilidades mencionadas se observa
algunas veces el uso inadecuado de los equipos y
desinterés por parte de algunos a alumnos
desaprovechando la oportunidad de progresar, haciendo mal
uso de su tiempo libre.
Entre sus principales debilidades hallamos la falta de
comunicación entre todos los integrantes de la Comunidad
Educativa, el limitado apoyo que brindan algunos padres a
sus hijos en el aspecto educativo y moral, tal vez porque
tuvieron otro tipo de educación.
La comunidad sufre también la influencia negativa de los
medios de comunicación social y la de algunos papás que
contradicen la educación humana y cristiana que se brinda
en el colegio. De la misma manera influyen negativamente
los malos modelos que incitan a la violencia, sexo, a la burla
de la religión y los malos compañeros que ejercen dominio
sobre los adolescentes de voluntad débil.
Otro aspecto desafiante y urgente es mejorar el nivel del
rendimiento académico de nuestros alumnos pues notamos
22
en muchas despreocupaciones y desmotivación hacia el
aprendizaje.
1.1.2.1.2 ÁREA EVANGELIZADORA – CATEQUETICA
a) Aspectos positivos
En la comunidad tenemos diversos grupos pastorales como
el Pequeño Clero, Infancia Misionera, AD, Primera
Comunión, oratorios y Confirmación. También tenemos la
presencia de las Damas Salesianas, Cooperadores
Salesianos, Voluntarios de Don Bosco y otros. Estos grupos
buscan la formación integral de sus participantes, el
asociacionismo y la formación hacia el liderazgo.
Una de las principales fortalezas es el carisma salesiano que
nos brinda un estilo particular de trabajo y proyección a la
comunidad.
Tenemos la participación de grupos con vocación de
servicio, conformados por profesionales y alumnos, todos
ellos comprometidos con Cristo.
La Familia Salesiana tiene presencia en el valle del Mantaro
mediante diversas actividades como los oratorios por
ejemplo, con mucha aceptación de las comunidades.
Nuestra Institución también se proyecta a la comunidad
23
formando líderes protagonistas, creativos y con voluntad
férrea.
Tenemos permanentes disposición de materiales y potencial
humano para actos eucarísticos.
Participamos en las actividades pastorales de la Diócesis, la
Insectoría y el Consorcio de Colegios Católicas.
En el aspecto económico la labor pastoral tiene posibilidades
de apoyo de partes de las autoridades y autofinanciamiento
pero tenemos carencia de proyectos grupales y falta de
creatividad para una autofinanciación efectiva sin caer en el
puro mercantilismo.
El área pastoral cuenta con una infraestructura adecuada y
en permanente disposición al igual que con suficiente
materia prima para elabora los materiales necesarios para el
trabajo apostólico. No podemos olvidar el mal uso del
potencial humano y recursos materiales con que a veces
actuamos.
b) Aspectos Desafiantes
Algunos de los integrantes de los grupos pastorales actúan
en búsqueda de recompensas y beneficios personales lo
cual entorpece el trabajo del resto. En otros notamos falta de
perseverancia en la animación pastoral mostrando apatía
24
frente al servicio social y en otros, una participación
condicionada. El principal factor es que falta asimilar la
conciencia de grupo y la puesta en práctica de los valores
que teóricamente conocen.
El número de destinatarios de nuestra labor pastoral y
religiosa se halla en incremento pero teniendo como
principal amenaza el relajamiento social, el pandillaje,
alcoholismo delincuencia juvenil y otros.
Carecemos de un Proyecto Anual de Formación, donde
existan reglas y normativas para la labor encargada. Esto
motivo de la carencia de vocaciones de servicio o
vocaciones sacerdotales en la actualidad. También tenemos
la presencia de los hermanos separados (iglesias o sectas)
los cuales confunden o desorientan a los grupos.
1.1.2.1.3 ÁREA FAMILIAR
a) Aspectos Positivos
La unidad familiar motiva y alienta el trabajo de cada
miembro de nuestra Comunidad Educativa, brinda
seguridad, estabilidad emocional y permite madurar
integralmente a cada miembro. Contamos también entre
nuestras fortalezas con la catequesis familiar, la Eucaristía
Dominical, el diálogo con los religiosos, el ser familia católica
25
y contar con un. Departamento de Psicología presto a
colaborar en alguna situación problemática al interior de la
familia.
La familia es pues una Iglesia Doméstica que permite
consolidar la fe y la identificación cristiana al modelo de Don
Bosco.
Una de las fortalezas importantes es la visión cristiana de la
sexualidad y la orientación que se brinda en el colegio junto
al testimonio de vida de la familia salesiana en
contraposición de la falta de unidad de criterios en la
formación cristiana de la sexualidad, la precocidad sexual, la
influencia negativa de los medios de comunicación y los
posible contagios con enfermedades de transmisión sexual.
b) Aspectos Desafiantes
Al ser parte de la sociedad nuestras familias no son la
excepción en los temas de desintegración, inestabilidad y
violencia familiar. Los bajos ingresos económicos, el
abandono moral y material, el alcoholismo y drogadicción, la
crisis en la práctica de valores, exceso de compromisos
sociales, falta de testimonio de vida y el no vivir plenamente
el catolicismo son debilidades con que contamos al interior
de la familia salesiana.
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A pesar de todos los problemas y agresiones que sufre la
familia en la sociedad peruana tenemos la oportunidad y
misión de ser modelo de familia católica, generadora de vida
y futuro así como contrarrestar, a la medida de nuestras
posibilidades, la influencia negativa de los medios de
comunicación, la despersonalización, alineación, etc.
1.1.2.1.4 ÁREA JUVENIL
a) Aspectos Positivos
Nuestra Comunidad Educativa brinda la oportunidad de
pertenecer a alguno de los grupos formativos, la orientación
de los sacerdotes, tutores y educadores en un ambiente con
presencia y carisma salesiano, Asimismo existen
instituciones que apoyan el trabajo de formación de líderes,
grupos y asociaciones que ofrece el arzobispado,
instituciones para combatir el pandillaje, etc.
b) Aspectos Desafiantes
Los niños y jóvenes de la Comunidad Educativa se hallan
expuestos a fenómenos como la falta de apoyo de los
padres de familia debido a que estar más horas fuera de
casa trabajando para poder subsistir económicamente o
porque no están capacitados para ejercer como padres
responsables, esto lleva a problemas de conducta, bajo nivel
27
de autoestima, bajo rendimiento académico y poco interés
en la vocación de servicio. A esto se suma el trabajo de
algunos profesores que solamente instruyen pero no
educan, la falta de orientación vocacional religiosa y la
asistencia obligada a actos y actividades religiosas.
Como observamos, tenemos mucho trabajo por hacer y
amenazas como la desintegración familiar, presencia de
líderes negativos, pérdida paulatina de los valores en la
convivencia social, relativa adicción y consumo de bebidas
alcohólicas, uso del tiempo en diversiones negativas, no
formativas, etc.
1.1.2.1.5 ÁREA SOCIO – ECONÓMICA
a) Aspectos Positivos
La mayoría de familias que integran nuestra Comunidad
Educativa pertenecen a la clase media alta por lo cual
disponen de los medios mínimos necesarios para solventar
la educación de sus hijos, incluso al ser las pensiones
módicos y escalonadas, brindamos la oportunidad a la
mayoría de familias de nuestra ciudad de formar parte de
nuestra comunidad.
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b) Aspecto Desafiantes
Los graves problemas que sufre nuestra sociedad se ven
reflejados en el actuar cotidiano de alumnos y padres de
familia, la crisis de valores es evidente y con nuestro trabajo
intentando revertirla.
1.1.2.2 INSTITUCIÓN EDUCATIVA SALESIANO TÉCNICO “DON
BOSCO”
a) Trabajo en el aula
FORTALEZAS DEBILIDADES
METODOLOGÍA
La buena enseñanza de algunos
profesores.
Disponibilidad de los alumnos
para trabajar en grupos.
Creatividad de algunos
profesores.
Concursos y exposiciones de
trabajo.
Realización de eventos
extracurriculares: teatro, danza,
METODOLOGÍA
Falta conocimiento del
Sistema Preventivo.
Poca responsabilidad de
algunos docentes que no
asumen compromisos
adquiridos.
Falta Metodología de Estudio.
Algunos docentes no conocen
la Metodología Activa. Y otros
no la aplican.
29
etc.
Un buen grupo de profesores
trabaja con metodología activa.
Espiritualidad Salesiana.
Trato personalizado en Talleres.
Capacitación sobre nuevas
estrategias metodológicas.
CONTENIDOS
Algunos profesores con deseo de
superación.
Capacitación profesional.
Interés y preocupación por los
alumnos en el aprendizaje.
Profesores preocupados por su
En las áreas técnicas faltan
metodologías adecuadas.
Falta de coordinación de
tutoría.
Falta de criterios e
instrumentos de evaluación.
Docentes de formación técnica
no preparan fichas técnicas y/o
hojas instruccionales.
Racionalización de horas en la
especialidad de Dibujo
Técnico.
Falta de formación actualizada
en aspectos técnicos y
pedagógicos.
CONTENIDOS
No elaboran sus diseños de
aprendizaje.
Profesores no reforzamos
actitudes solidarias.
Algunos profesores tienen
dificultades en la aplicación del
30
actualización profesional.
Dominio de su especialidad.
RELACIÓN DOCENTE – ALUMNO
Rol de tutor.
Docentes preocupados en la
formación integral de sus
alumnos.
Algunos profesores participan en
la formación con los alumnos y
brindan asistencia.
Alumnos responsables y
disciplinados.
Participación en la misa: alumnos
y profesores.
Relaciones de confianza y
amistad entre profesores y
nuevo enfoque.
Tareas y temas mal
dosificados por algunos
profesores.
No se usa diarios de clase ni
preparan sus sesiones de
aprendizaje.
No dosifican sus clases.
RELACIÓN DOCENTE –
ALUMNO
Confianza excesiva.
Poca comunicación entre
algunos profesores y alumnos.
Autoritarismo en algunos
profesores.
Falta de asistencia salesiana
en el patio.
Escasa Orientación
Vocacional.
No se programan visitas
guiadas al Sector Productivo,
Centros Arqueológicos,
31
alumnos.
Algunos alumnos están
identificados con su especialidad.
ACTITUD DEL ALUMNO FRENTE
AL APRENDIZAJE
Voluntad de aprender.
Algunos alumnos son creativos y
competentes.
Afán de superación.
Buena formación cristiana.
En algunos cursos alumnos
motivados.
Museos, etc.
Algunos docentes desarrollan
sus clases con poca claridad y
precisión.
Algunos docentes demuestran
un trato discriminativo hacia
los alumnos.
ACTITUD DEL ALUMNO
FRENTE AL APRENDIZAJE
Poca participación de alumnos
en el aula.
No cumplen con sus tareas.
Alumnos mayores
conformistas con sus notas.
No existe un programa de
seguimiento de las Prácticas
Laborales.
Un buen porcentaje de los
alumnos no realizan las
prácticas laborales.
Algunos alumnos no
desarrollan aprendizajes
32
significativos.
Alumnos desconocen técnicas
de estudio y de lectura e
investigación.
Alumnos no valoran la
educación técnica.
Carencia de perfil del alumno
en las diferentes áreas.
Falta de identificación con la
institución.
LA FAMILIA
FORTALEZAS DEBILIDADES
El trabajo comprometido del
Comité de Aula de los Padres
de Familia.
La mayoría de los Padres de
Familia de los primeros
grados (1ro, 2do y 3ro)
participan, colaboran y se
interesan por sus hijos.
Los padres de familia se
Ausencia de participación
como familia en las
actividades de sus hijos.
Familias desunidas por falta
de economía, comunicación
y conciencia.
Participación condicionada
de los Padres de Familia en
las actividades de sus hijos.
33
sacrifican trabajando por sus
hijos.
Participación de las madres
en reuniones y actividades
programadas.
Participación activa en
eventos convocados.
Participación en el P.E.I.
Espíritu de colaboración.
Implicancia buena.
Apoyo con sus materiales.
Fe cristiana plena “Familias
Católicas”
Predisposición para mejorar.
Los Padres de Familia de
4to y 5to muestran
desinterés y apatía en las
actividades del colegio.
Desinterés por el avance
académico de sus hijos.
Falta de control de tareas y
agenda.
No dedican el tiempo
necesario a sus hijos.
Poca identificación con el
Centro Educativo.
Delegan la educación de
sus hijos al docente.
Excesiva protección a
algunos alumnos.
Conflictos familiares que
perjudican el buen
desarrollo psico-social del
alumno.
Alimentación no
balanceada.
34
ORGANIZACIÓN PEDAGÓGICA
FORTALEZAS DEBILIDADES
La formación de coordinaciones,
facilita el trabajo del docente en
cada área.
La mayoría de docentes vienen
trabajando de manera
organizada, contando con
documentos pedagógicos.
Asistencia y participación de los
docentes a los cursos de
capacitación y planificación del
P.D.I.
Respeto a los principios del
colegio.
Biblioteca especializada.
Infraestructura adecuada.
Talleres equipados.
Docentes calificados y
actualizados.
Algunos docentes identificados
con la Institución.
No cumplimos con insertar el
asunto público dentro de la
actividad pedagógica.
Escasa preocupación por su
alumno.
Falta de incentivo económico
por la carga horaria de
trabajo.
Falta delegar
responsabilidades.
Poca identificación.
Falta de coherencia entre lo
que se dice y se hace.
Resistencia al cambio.
Falta de aplicación del DAS.
Falta de participación.
No hay criterios orientadores
para las programaciones
(muchos cambios
improvisados
35
b) Alumnos
FORMACIÓN
FORTALEZAS DEBILIDADES
ENSEÑANZA
Algunos profesores tienen
metodología activa..
Algunos profesores aplican
evaluaciones pertinentes..
Tenemos tutores.
Algunos profesores nos
aconsejan esforzarnos en los
estudios.
Algunos profesores trabajan
en forma gustosa, alegre y
satisfactoria.
Se tienen tutores.
ENSEÑANZA
Algunos profesores son
aburridos
Falta de comunicación entre
profesores y alumnos.
Hay profesores que no
inculcan valores.
Irresponsabilidad de los
tutores y algunos profesores.
No hay textos de trabajo en
los salones y talleres.
Escasa información sobre
Orientaciones
Metodológicas.
Profesores que piden y
aceptan sobornos.
No hay buena enseñanza en
los cursos de ciencias.
Tardanza de algunos
36
FE
Nos dan formación cristiana.
Se fortalece las relaciones
cristianas.
Amor al prójimo.
Oratorio
Hay misas en el colegio con
participación general.
profesores
Algunos profesores no
exigen calidad y precisión
sino rapidez (como salga)
Falta de preparación de los
profesores de los talleres.
Profesores no capacitados.
Clases sin dinámica.
Falta información teórica.
Profesores que no preparan
sus clases.
Los mejores promedios no
son mayores de 15.
FE
Algunos alumnos no
participan en las eucaristías.
No evangelizamos.
No hay identificación de
algunos alumnos con el
carisma salesiano.
37
VALORES
Respeto mutuo entre
profesores y alumnos
Nos enseñan valores de
ciudadanos.
Formación para la vida.
Solidaridad
Nos enseñan a ser honrados.
Se fomenta la responsabilidad
y honradez.
Respeto mutuo entre la
mayoría de los alumnos.
Puntualidad en la mayoría de
los alumnos
No hay respeto mutuo entre
algunos alumnos.
No hay participación activa..
No hay responsabilidad en
las tareas.
No somos solidarios EN SU
TOTALIDAD.
Alumnos abusivos (PRE-
PROMOCIÓN Y
PROMOCIÓN)
Falta de interés por los
estudios.
Impuntualidad de algunos
alumnos.
No aplican lo aprendido.
Mediocridad de algunos.
Alumnos ociosos.
Falta de honestidad y
honradez (se pierden las
cosas.
38
MATERIAL DIDÁCTICO
Tenemos pizarras acrílicas
Se utilizan vídeos educativos
Algunos profesores preparan
separatas.
Algunos profesores no usan
material didáctico
Copias y separatas borrosas
Profesores emplean libros
antiguos (no actualizados.
INFRAESTRUCTURA
Tenemos talleres equipados.
Buenas maquinarias.
Buenos salones.
Sala de Computación equipada.
Tiene una Sala de Vídeo.
Servicios higiénicos
implementados.
Los talleres quedan sucios
después de su uso.
No hay Material Didáctico en
taller.
Falta mantenimiento de
máquinas.
No hay una buena
implementación técnica
(herramientas)
Algunos talleres no tienen
ambientes necesarios
(Mecánica)
Faltan maquinarias (Mecánica)
39
c) Padres de familia
ASPECTOS VARIOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
Axiología definida y correcta
(valores bien formados y lo
cultivan)
Infraestructura adecuada.
Personal docente
seleccionado.
Suficientes áreas libres para
deportes.
Formación Religiosa Salesiana.
Confianza y apoyo de los
Padres de familia.
Apoyo a necesitados.
Formación Educativa Técnica.
Grupos Juveniles Pastorales.
Internado para jóvenes
necesitados.
Contamos con un Centro de
Cómputo y CEO.
Funcionamiento de
Falta implementar áreas
técnicas (Taller de Dibujo
Técnico)
Falta una Asistenta Social.
Algunos profesores no
preparan sus clases.
Falta apoyo de Instituciones.
No hay identidad con el
colegio.
Deficiente organización de
los padres de familia.
Falta de Financiamiento para
implementar talleres.
Malas estrategias
metodológicas.
Falta de unión.
Carencia de valores (pintan
las carpetas)
No dan oportunidad a los
40
Departamento de Psicología.
Reciben una educación técnica
(capacitados para un trabajo)
alumnos.
Los profesores no tienen
disponibilidad de tiempo.
No realizan trabajos grupales
en el aula
No hay participación de los
padres de familia.
Excesivo número de
alumnos por aula.
d) Análisis externo
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Pandillaje y homosexualismo.
Juegos de vídeo.
Medios de comunicación masiva
agresivos.
No hay señalización en las
puertas del colegio. (semáforo,
rompemuelles, etc.)
Falta de comunicación entre
padres e hijos.
Ubicación adecuada del
Centro Educativo (parte
céntrica de la ciudad)
Capacidad de concretizar
CONVENIOS con
Instituciones Culturales,
Industriales, Sociales y
Religiosas para: mejorar el
rendimiento académico de
41
No contamos con vigilancia
policial.
Videos juegos alrededor del
colegio.
Expansión de consumo de las
drogas.
Discotecas, pimballs.
Hogares desintegrados.
Falta de identidad de los padres
de familia para con el colegio.
Influencia de los gremios en los
docentes del colegio.
Bajos ingresos económicos de la
mayoría de padres de familia.
los alumnos, facilitar las
prácticas pre-profesionales,
propiciar las relaciones
sociales e incrementar las
prácticas religiosas a fin de
formar “Honrados
Ciudadanos y Buenos
Cristianos”.
Existencia de Instituciones
Educativas que apoyan la
gestión educativa como:
Institutos, Universidades,
ONGs y otros
Apoyo de la comunidad
católica internacional
Existencia de programas de
capacitación docente y
administrativa.
42
PROBLEMAS DETECTADOS
¿Por qué estudiar el clima laboral?.Diversas investigaciones
realizadas desde principios del siglo XIX hasta el momento actual,
han puesto en evidencia el papel, cada vez más importante, de los
componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano
en el ámbito laboral. En estos tiempos cambiantes los valores
evolucionan rápidamente, los recursos se hacen escasos y la
combinación de factores organizativos y de personalidad de sus
integrantes generan dentro de las organizaciones una fuerza que
afecta la vida de ésta.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a
un determinado clima en función a las percepciones de los
miembros, a la calidad del entorno laboral en la que desarrollan sus
actividades, la administración, nivel de participación e interacciones
y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa. De ahí que el Clima Laboral refleje la interacción entre
características personales y organizacionales y a los del medio
ambiente, éstas características son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en
ese ámbito; y son relativamente permanente en el tiempo, y se
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una empresa. El Clima, junto con las estructuras y
43
características organizacionales y los individuos que la componen,
forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
La calidad del Clima laboral se ve determinada por la manera en
que el personal desarrolla su actividad en la organización y la
forma en la que afronta el estrés dentro de su vida profesional.
Aunque los seres humanos suelen procurar objetivos variables
cuando deciden prestar sus servicios a una organización, las
investigaciones hechas sobre el particular durante las dos últimas
décadas revelan dos importantes aspectos.
En primer lugar, para lograr mejoras a largo plazo en la
productividad, es indispensable mejorar la calidad del clima laboral.
A corto plazo, la administración autocrática no puede mantener
progresos significativos en los niveles de productividad por que el
deterioro en el clima laboral lleva no solamente a mayor niveles de
ausentismo, tasas de rotación y renuncias, sino también al estrés
que ocasiona lentitud, el desgano y la indiferencia, es decir, el
personal se retira psicológicamente de sus labores y predomina la
actitud de cumplir exactamente con el mínimo segundo.
En segundo lugar, la mayor parte de las personas considera que
disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye con el
éxito de la organización de una manera significativa. El simple
44
hecho de cumplir con su trabajo es con frecuencia insuficiente, si
su labor no les permite influir en las decisiones que las afectan.
Actuando en consecuencia con estos hallazgos, tanto los
funcionarios de la organización como los profesionales de la
administración de los recursos humanos se unen en la necesidad
de crear en su organización un clima en ele que verdaderamente
se trate a las personas como expertos responsables en sus
puestos generando en ellos lo que hoy día se conoce como
satisfacción laboral.
La satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta
al logar el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o
grupo de necesidades y el objeto o los fines que las reducen. Es
decir, satisfacción, es la sensación del término relativo de una
motivación que busca sus objetivos.
Para muchos autores, la satisfacción en el trabajo es un motivo en
sí mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la
organización laboral para lograr ésta. Para otros, es una expresión
de una necesidad que puede o no ser satisfecha.
Mediante el estudio de la satisfacción, los directivos de la empresa
podrán saber los efectos que producen las políticas, normas,
procedimientos y disposiciones generales de la organización en el
personal. Así se podrán mantener, suprimir, corregir o reforzar las
45
políticas de la empresa, según sean los resultados que ellos están
obteniendo.
La eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta
medida aun mejor rendimiento del trabajo, reflejado en una actitud
positiva frente a la organización.
Existiendo insatisfacción en el trabajo, estaremos en presencia de
un quiebre en las relaciones síndico- patronales.
Diversos autores han presentado teorías sobre la satisfacción en el
trabajo, las cuales se pueden agrupar en los grandes enfoques
sobre satisfacción en el trabajo.
Un primer enfoque, basado en el modelo de las Expectativas,
plantea que la satisfacción en el trabajo está en función de las
discrepancias percibidas por el individuo entre lo que él cree debe
darle el trabajo y los que realmente obtiene como producto o
gratificación.
Un segundo enfoque teórico, plantea que la satisfacción en el
trabajo es producto de la comparación entre los aportes que hace
el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta
misma tendencia llamada equidad plantea también que esta
satisfacción o insatisfacción es un concepto relativo y depende de
las comparaciones que haga el individuo en término de aporte y los
46
resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o
marco de referencia.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
De acuerdo a las consideraciones expuestas, se planteó el problema
de investigación de la siguiente manera:
1.2.1 Problema General
¿Qué relación existe entre el Clima Laboral y la Satisfacción
Laboral en los docentes del Colegio Salesiano Técnico “Don
Bosco” y en el Colegio Salesiano “Santa Rosa” – Huancayo?
1.2.2 Problemas Específicos
a) ¿Cuál es la relación que existe entre el factor de autorrealización
en el Clima laboral y la Satisfacción laboral en los docentes del
Colegio Salesiano Técnico “Don Bosco” y en el Colegio
Salesiano “Santa Rosa” – Huancayo?
b) ¿Cuál es la relación que existe entre el factor involucramiento
laboral y la Satisfacción laboral en los docentes del Colegio
Salesiano Técnico “Don Bosco” y en el Colegio Salesiano
“Santa Rosa” – Huancayo?
c) ¿Cuál es la relación que existe entre el factor supervisión en el
Clima laboral y la Satisfacción laboral en los docentes del
47
Colegio Salesiano Técnico “Don Bosco” y en el Colegio
Salesiano “Santa Rosa” – Huancayo?
d) ¿Cuál es la relación que existe entre el factor comunicación en
el Clima laboral y la Satisfacción laboral en los docentes del
Colegio Salesiano Técnico “Don Bosco” y en el Colegio
Salesiano “Santa Rosa” – Huancayo?
e) ¿Cuál es la relación que existe entre el factor condiciones
laborales y la Satisfacción laboral en los docentes del Colegio
Salesiano Técnico “Don Bosco” y en el Colegio Salesiano
“Santa Rosa” – Huancayo?
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1 Objetivo General
Determinar qué relaciones existen entre el Clima laboral y la
Satisfacción laboral en los docentes de los Colegios Salesiano
Técnico Don Bosco y Salesiano Santa Rosa.
1.3.2 Objetivos Específicos
Determinar cuál es la relación que existe entre el factor
autorrealización en el Clima laboral y Satisfacción laboral en los
docentes del Colegio Salesiano Técnico Don Bosco y Salesiano
Santa Rosa.
48
Determinar cuál es la relación que existe entre el factor
involucramiento en el Clima laboral y Satisfacción laboral en los
docentes del Colegio Salesiano Técnico Don Bosco y Salesiano
Santa Rosa.
Determinar cuál es la relación que existe entre el factor supervisión
en el Clima laboral y Satisfacción laboral en los docentes del
Colegio Salesiano Técnico Don Bosco y Salesiano Santa Rosa.
Determinar cuál es la relación que existe entre el factor
comunicación y Satisfacción laboral en los docentes del Colegio
Salesiano Técnico Don Bosco y Salesiano Santa Rosa.
Determinar cuál es la relación que existe entre el factor condiciones
laborales y Satisfacción laboral en los docentes del Colegio
Salesiano Técnico Don Bosco y Salesiano Santa Rosa.
Determinar cuál es la relación que existe entre Clima laboral y
Satisfacción laboral, considerando el sexo.
1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación cobra gran importancia en la medida que
permitió: Evaluar la relación que existe entre el clima laboral y la
satisfacción laboral en los docentes de los Colegios Salesiano
Técnico Don Bosco y Salesiano Santa Rosa. Esto a su vez permitió
aportar datos empíricos a fin de diseñar las alternativas
49
correspondientes que nos permitieron ubicar a los colegios e Institutos
e incluso Universidades, en un alto nivel de competitividad de acuerdo
a las exigencias del momento actual.
Igualmente se aportó información teórica sobre estas variables, no
solamente por las revisiones bibliográficas sino también por los
análisis y conclusiones que logramos obtener a partir de los
resultados encontrados en la presente investigación.
1.5 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
La poca disponibilidad de tiempo de los docentes para resolver la
encuesta.
La duda de la veracidad de sus respuestas.
50
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Lamentablemente los antecedentes de trabajos realizados sobre este
tema en el país son muy pocos. En cambio si existen trabajos
desarrollados en otros países, particularmente en EEUU y España. En
estos países desde los años ochenta se han llevado a cabo
numerosos estudios que han mostrado las relaciones e interacciones
entre la motivación y la satisfacción laboral.
2.1.2 A Nivel internacional:
Sander (Chile, 1995) en “La administración de la educación
latinoamericana”, identifica y analiza algunos desafíos
conceptuales y praxiológicos para desarrollar una perspectiva
democrática de administración capaz de lograr una educación de
51
calidad para todos, con énfasis en la aplicación de los conceptos
de libertad, equidad y participación ciudadana en la escuela y en la
sociedad como un todo.
Por su parte Patino (Colombia, 2000) en “La gestión de calidad en
educación” hace una aplicación de la calidad educativa según
Deming y habla de la satisfacción de los implicados: El primer
ámbito que justifica un proyecto de calidad en cualquier
organización es, precisamente, la satisfacción de los clientes
externos. La razón de ser de toda organización es la oferta de
productos o servicios que satisfagan las necesidades de quienes lo
adquieren o reciben; conformarse con menos sería, sencillamente,
un fraude o una mala inversión. Al objeto de poder determinar las
posibilidades y grado de satisfacción de las necesidades de los
clientes, será preciso establecer algún sistema de
intercomunicación de los mismos con la organización.
Ramis (España, 2002) en “¿Orientación de calidad en el seno de la
Ley de Calidad Educativa?” plantea: La EFQM se basa en la
siguiente premisa: “La satisfacción del cliente, la satisfacción de los
empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen
mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión
de personal, el uso eficiente de recursos y una definición de los
52
procesos lo cual conduce finalmente a la excelencia en la gestión y
de los resultados empresariales.”
Cabe destacar el trabajo realizado por el Dr. Briner (Argentina,
1999) quien concluye en su tesis “Satisfacción del usuario y el
estilo de conducción en un programa piloto de salud” el autor
destaca como contribución personal que para continuar programas
que brindan alta satisfacción a los usuarios se necesita de un estilo
de conducción democrática.
2.1.3 A nivel nacional:
Palma (1999) reportó una muestra de 952 trabajadores en cinco
grupos ocupacionales un nivel de satisfacción laboral en
trabajadores dependientes en Lima Metropolitana, siendo los
factores intrínsecos los de mayor satisfacción, las diferencias por
género favorecen a la mujer con un mejor nivel de satisfacción
laboral; así también a los trabajadores que atienden directamente
al público siendo la remuneración un elemento asociado al grado
de satisfacción.
Villavicencio (2003) en “Percepción del clima social organizacional
entre un grupo de trabajo de establecimientos de salud del Callao
en función a características socioeconómicas laborales” afirma: No
existe diferencias significativas de ningún tipo entre un grupo de
trabajadores solteros y casados.
53
Peña (1987) en “Satisfacción laboral en empresas comerciales de
Lima” dice: En nuestro medio se ha hablado mucho y escrito poco
sobre satisfacción laboral, debido a que resulta difícil llevar a efecto
en términos generales investigaciones en cualquier área. El mismo
señala que no existe relación en la variable edad y la satisfacción
con los aspectos de la empresa comercial en referencia. Tanto
personas casada como soltera, separadas o divorciadas presentan
similares niveles de satisfacción con los aspectos generales y
específicos del trabajo, por tanto no existe relación entre el estado
civil y la satisfacción laboral general y específica.
Chirinos (1991) afirma en “Satisfacción aboral en funcionarios y
empleados de una institución pública de Lima” el porcentaje de
factores de la satisfacción laboral en la que difieren los funcionarios
de los empleados no es significativa.
Rodríguez (2002) en “Diferencias en los niveles de satisfacción
laboral en un grupo de agentes de vigilancia que laboran en una
empresa privada de la ciudad de Lima” dice: existen diferencias
estadísticamente significativas entre los niveles de satisfacción
laboral de un grupo de agentes de vigilancia de sexo masculino
que laboran en una empresa de seguridad privada de la ciudad de
Lima en función a tiempo de servicio y a su edad en función a su
estado civil.
54
Asamblea Nacional de Rectores (2001) en “Hacía un sistema de
normas académicas de gestión de calidad” considera en cuanto el
seguimiento y mejoría la satisfacción del cliente entendido como
una de las medidas del desempeño el sistema de gestión.
2.2 BASES TEÓRICAS
2.2.1 Clima laboral:
El ambiente laboral que hay dentro de una organización muchas
veces es determinado por el tipo de liderazgo, los problemas
interpersonales de los trabajadores y cambios dentro de la
organización. Alves (2000) dice que una buena comunicación,
respeto, compromiso, ambiente amigable y un sentimiento de
satisfacción son algunos de muchos factores que puntualizan un
clima laboral favorable, una alta productividad y un alto
rendimiento.
Cabrera (1999) afirma que el clima laboral es la personalidad de
una empresa. Asimismo menciona que el clima laboral se forma
por medio de una ordenación de las características propias de la
empresa.
El clima es un medio donde se manifiestan las habilidades o
problemas que los trabajadores tienen dentro de la empresa para
aumentar o disminuir su productividad. Maish (2004) dice que
55
evaluando el clima laboral se puede determinar las dificultades que
existen en una empresa a nivel de recursos humanos. El capital
humano trabaja en la empresa para facilitar o dificultar los pasos
que conducirán a la productividad de los mismos, y por ende de la
organización.
Maish (2004) menciona que el clima laboral es un concepto muy
complejo, sensible y dinámico a la vez, complejo porque maneja
muchos componentes, sensible porque estos componentes pueden
afectarlo y dinámico porque al estudiar los componentes podemos
hacerlos mejor implementando acciones correctivas.
Hodgetts y Altman definen al clima laboral como “un conjunto de
características del lugar de trabajo, percibidas por los individuos
que laboran en ese lugar y sirven como fuerza primordial para
influir en su conducta de trabajo” (1985, p.376). Estas
características pueden ser estructura, descripciones de puestos,
normas de desempeño, remuneraciones, tipo de liderazgo, apoyo y
valores de trabajo.
Rodríguez (2001) define al clima laboral como “las percepciones
compartidas por los miembros de una organización respecto al
trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales que afectan a dicho trabajo” (p.159).
56
2.2.1.1 La Teoría del clima social de MOOS:
Para Kemper (2000), el Clima Social Laboral, tienen como base
teórica a la Psicología ambientalista, la misma que es objeto de
un amplio estudio con los especialistas en tanto representa una
visión completa en el análisis de la conducta del hombre; desde
este punto de vista es que tomaremos como base teórica de el
estudio, para esta primera parte, las propuestas de la Psicología
Ambiental las que analizaremos a continuación.
2.2.1.2 La Psicología Ambiental:
Es una especialidad de la Psicología a través de la cual se
intenta explicar el comportamiento de las personas e
instituciones en relación a la interacción que establecen con su
entorno natural y cultural.
La Psicología Ambiental se vale de los conocimientos teóricos y
prácticos propios de la ciencia psicológica, asociados a los
aportados por la Sociología, Antropología y las ciencias de
Salud, Económicas y Jurídicas, para comprender las estrategias
que utiliza el hombre en su afán por imponerse al entorno natural
y de crear permanentemente el medio cultural.
57
La Psicología Ambiental comprende una amplia área de
investigación relacionada con los efectos psicológicos del
ambiente y su influencia sobre el individuo.
También se puede afirmar que esta es un área de la psicología
cuyo foco de investigación es la interrelación del ambiente físico
con la conducta y la experiencia humana. Este énfasis entre la
interrelación del ambiente y la conducta es importante; no
solamente los escenarios físicos afectan la vida de las personas,
los individuos también influyen activamente sobre el ambiente
(Holahan, 1996; en Kemper, 2000: 35)
El quehacer del psicólogo Ambiental permite evaluar los
impactos ambientales de esas estrategias y tras un diagnóstico
recomendar nuevas direcciones en el comportamiento de las
personas y/o de las instituciones a través de las cuales
conseguir un ajuste menos perturbador para el medio y más
creativo y respetuoso de los elementos que lo componen, en
aras de lograr una mejor y menos dañina interrelación con el
medio natural y/o cultural en el que actúa. El encuadre de la
Psicología Ambiental, por su mismo origen y por estar
fundamentada en la relación eco sistémica del hombre con su
medio, se mueve dentro del concepto de desarrollo sustentable,
y por lo tanto instrumenta modalidades de acción dirigidas a
58
satisfacer las necesidades de las generaciones presentes, pero
sin hipotecar los recursos con que cuenta, pues pertenecen al
patrimonio natural y cultural de la comunidad, y deben ser
preservados para las generaciones futuras.
Algunas definiciones de la Psicología Ambiental:
El intento de establecer relaciones empíricas y teóricas sobre
la conducta y la experiencia de la persona y su ambiente
construido (Proshansky, 1976, pág 22)
El estudio científico de la relación entre el hombre y su medio
ambiente. (Lee, 1976, pág 23)
Una disciplina que se ocupa de las relaciones entre la
conducta humana y el medio físico. (Heimstra y McFarling,
1978, pág. 24).
Aquella disciplina que se ocupa de analizar las relaciones
que, a nivel psicológico, se establecen entre las personas y
sus entornos. (Valera, 1996, pág 25)
2.2.1.3 Características de la Psicología Ambiental:
Kemper (2000) hace una muy breve descripción del trabajo de
Claude Levy (1985) al enfocar las características de la
Psicología ambiental:
59
a) Estudia las relaciones Hombre – Medio Ambiente en un aspecto
dinámico. El hombre se adapta constantemente y de modo
activo al amiente donde vive, logrando su evolución y
modificando su entorno. Lo que interesa en primer término son
las modalidades de estas relaciones y el complejo algoritmo de
esas fases sucesivas. Aquí se puede formular una pregunta
fundamental ¿Cómo reaccionan las personas ante el medio
ambiente?
b) La Psicología del medo ambiente se interesa ante todo por el
ambiente físico bien se trate de la naturaleza no modificada por
la mano del hombre, o del entorno construido, particularmente
en las ciudades. El marco social no forma parte, en primera
instancia de los ambientes estudiados. Pero en realidad la
dimensión social está presente ya que constituye la trama de las
relaciones hombre y medio ambiente. El entorno es el marco
vital y la vida no se organiza nunca de modo aislado. Desde esta
perspectiva, “El ambiente físico que los seres humanos
construimos es tanto un fenómeno social como un fenómeno
físico. El mundo construido bien sea una casa, una escuela, un
hospital o una autopista, es simplemente la expresión específica
de un sistema social que influye, de modo general, en nuestras
actividades y en nuestras relaciones con los demás”
(Proshansky 1970; en Levy 1985)
60
c) El medio ambiente debe ser estudiado desde una perspectiva
molar y no molecular o analítica. Lo cual significa que las
relaciones del hombre o su marco vital y su conducta en el
entorno solo puede estudiarse de modo realista si se trata de
ambientes “completos” y no de segmentos recortados en forma
atomística para satisface el interés por un aspecto aislado del
entorno. Por ejemplo el efecto del ruido en el hombre no debe
considerarse independientemente otras de las características
situacionales (el espacio, la luz, el significado del ruido, las
relaciones anteriores entre el hombre y el ruido).
d) Las características físicas del medio ambiente no agotan la
variedad de los comportamientos. En términos sencillos, cabe
afirmar que la conducta del individuo en su medio ambiente no
es tan sólo una respuesta a un hecho y a sus variaciones físicas.
El medio ambiente no es un campo de posibles estímulos, sino
un conjunto de objetivos o fines, aborrecibles o deseables.
También la Psicología del medio ambiente es inseparable de un
análisis completo de las motivaciones psicológicas, que permiten
comprender por tal objeto (concreto o abstracto) es solicitado o
rehuido, y de un inventario de las necesidades fundamentales
que el hombre desea satisfacer en un entorno.
61
e) La Psicología del medio ambiente, es ante todo una Psicología
aplicada, porque nació de problemas concretos. Esto le obliga a
colaborar con otras disciplinas y a buscar un lenguaje común y
comprensible para todos.
2.2.1.4 Enfoques teóricos en el estudio del ambiente:
A pesar de que resulta imposible referirse a un único paradigma
en Psicología ambiental, que se pueda abordar el problema de la
evaluación desde un único modelo, si se puede encontrar las
orientaciones teóricas que han desarrollado los principales
enfoques evaluativos aplicables al análisis de contextos,
situaciones o ambientes. Dichos enfoques teóricos son: la
Psicología Ecológica, la Ecología Social, el Conductismo y el
enfoque Cognitivo-Perceptivo.
Se consideran, brevemente, estos cuatro enfoques.
a) La Psicología Ecológica:
Plantea el estudio de los escenarios de conducta a través del
que se pretende estudiar los patrones de conducta que se dan
en delimitados contextos naturales, dependientes, por tanto, de
las características físicas y sociales del ambiente en el que se
producen. Sus principales exponentes son Baker (1968) y Wright
(1960; en Fernández, 1991).
62
b) El enfoque ecológico social:
El concepto de ecología social es una designación genérica de
orientaciones psicológicas y disciplinas afines que se ocupan
teórica y empíricamente de factores de influencia social (en parte
también no social) tal como se presentan en ambientes
naturales, por ejemplo influencias del entorno cotidiano, familiar
o escolar en la socialización. El exponente principal es Rudolf
Moos (1973, 1976) el interés se centra en un amplio grupo de
variables físicas, sociales y psicosociales.
Así se tiene en cuenta variables ecológicas, dimensiones
estructurales de la organización, características de los
habitantes del contexto así como dimensiones psicosociales de
grupos e instituciones. El concepto clave de este enfoque es el
de “clima social y sus objetivos y fundamentalmente descriptivos
son clasificatorios”.
c) El enfoque conductista:
Que se preferiría redenominar aquí conductismo ecológico, se
centra sobre el análisis de las relaciones funcionales entre el
ambiente y conducta. Tal enfoque no se limita exclusivamente al
estudio del comportamiento anormal y de las variables
ambientales que lo mantienen o controlan, sino que, en los
últimos años, está extendiendo sus presupuestos y metodología
63
a los más distintos campos de la Psicología ambiental en los que
se está probando su enorme importancia (Krasner, 1980,
Greene, 1981, y Winnet 1981, En Fernández, 1991). Tal
acercamiento es fundamentalmente interventivo.
d) El enfoque cognitivo-perceptivo:
Así llamado por Stokols, (1978; en Fernandez, 1991) parece ser
el que más desarrollo ha tenido hasta el momento entre los
psicólogos. Sus objetivos se centran en el estudio del ambiente
percibido y, a través de él, pretende llegar a formular una
Psicología ambiental descriptiva y clasificatoria. En el cuadro 1
se puede apreciar la evaluación del ambiente según los
enfoques teóricos que se han descrito.
Cuadro 1
Tipos de Evaluación en Psicología Ambiental
Enfoque
Evaluativo
Enfoque
Teórico
Unidades de
análisis
Instrumentos
(ejemplos)
Escenarios
de conducta
Psicología
ecológica
Patrones de
conducta
Registros
observaciones
Clima Social Ecología
social
Dimensiones
de clima
social
Escala de
ambiente escolar
(EAE)
64
Análisis de
conducta
Conductismo
ecológico
Relaciones
funcionales:
EE físicos y
sociales RR
(cognitivas,
motoras y
fisiológicas)
Interacciones
Registros
Observaciones
Sistemáticos
Mapas de
conducta
Percepción
subjetiva del
ambiente
Cognitivo:
valorativo -
reactivo.
Actitudes
Valoraciones
Constructos
Mapas cognitivos
Listas de adjetivos
“O-Sort”
Diferencial
semántico.
Fuente: Elaborado por la investigadora (2010)
2.2.1.5 Concepto de ambiente según Moos:
Rudolf Moos (1974; en Levy, 1985) tiene el creciente
reconocimiento de que el ambiente es un determinante decisivo
del bienestar del individuo, así como la proliferación de
investigaciones sobre la “calidad de la vida”, no solo en aspectos
tales como la salud, alimentación, educación, ocio y trabajo, etc.
sino también en relación a los climas sociales y relaciones
interpersonales. También propuso una adecuada
conceptualización del rol del ambiente como conformador del
comportamiento humano, refería que debe contemplar una
65
compleja combinación de variables organizacionales y sociales,
así como también físicas.
Además propone un marco conceptual general para comprender
la conducta y la experiencia de los ancianos que viven en los
asilos, que explica los efectos simultáneos de las características
arquitectónicas, los factores institucionales y organizacionales, y
las características del ambiente social.
2.2.1.5.1 Clima Social Laboral (Moos)1:
Las relaciones que los trabajadores establecen entre sí y los
niveles de compromiso que tienen estos con su trabajo
pueden variar en cantidad y calidad. Algunos teóricos han
estudiado las características de la personalidad, conducta y
las actitudes de los trabajadores. Según Moos, el concepto
de clima social que se asienta sobre la conceptualización de
Lewin sobre atmósfera de grupo y liderazgo, y los trabajos
de Murray sobre motivación pretenden establecer un
paralelismo entre la personalidad de un sujeto y el ambiente.
El clima social que es un concepto y cuya operacionalización
resulta difícil de universalizar, pretende describir las
características psicosociales e institucionales de un
determinado grupo asentado sobre un ambiente.
1 Gualberto Buela Casa, 1996, Manual de evaluación en psicología clínica y de la salud (Pág. 1086)
66
En lo que se refiere al clima social laboral tres son las
dimensiones o atributos afectivos que hay que tener en
cuenta para evaluarlo: Una dimensión de Relaciones o
implicación personal, una dimensión de Desarrollo personal
y una dimensión de Estabilidad y cambio del sistema las
cuales a su vez se dividen en sub escalas o áreas como se
puede ver el cuadro 2. Para estudiar estas dimensiones,
Moos ha elaborado diversas escalas de clima social,
aplicables a distintos tipos de ambiente según se puede
apreciar en el cuadro 3.
Cuadro 2
Dimensiones y áreas afectivas atribuidas al ambiente
AUTOR TIPO DE
TRABAJO
DIMENSIONES Y ÁREAS DEL
AMBIENTE
Moos e
Insel
(1974)
Ambiente
clima social
(modelo
racional)
Dimensión de Relaciones
Áreas: Cohesión
Expresividad
Conflicto
Dimensión Desarrollo Personal
Áreas: Autonomía Intelectual-
cultural Social-recreativo
Moralidad-religiosidad
Dimensión de Estabilidad
Áreas: Organización
Control
Fuente: Elaborado por la investigadora (2010)
67
Cuadro 3
Escalas de clima social
AMBIENTE INSTRUMENTO VARIABLES
EVALUADAS EVALUADAS
Hogar Escala del
Clima Social
Familiar FES.
Variables de
Clima Social
Familiar
Cuestionario
(90 items v/f).
Escuela Escala del
Clima Social
Escolar CES.
Variables de
Clima Social
Escolar
Cuestionario
(90 items v/f).
Penitenciarias Escala del
Clima Social e
Institución
Penitenciaria
CIES.
Variables de
Clima Social
de Institución
Penitenciarias
Cuestionario
(90 items v/f).
Organizaciones Escala del
Clima Social en
el Trabajo WES.
Variables de
Clima Social
en el Trabajo.
Cuestionario
(90 items v/f).
Fuente: Elaborado por la investigadora (2010)
68
2.2.1.5.2 Clima Laboral:
A modo de entender más la diferencia que existe entre los
términos cultura y clima, se presentan una serie de
definiciones que permitirían visualizar con claridad las
implicaciones de estos términos en las organizaciones.
Según Hall (1996) el clima laboral se define como un
conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas
directamente o indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del
empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a
características del medio ambiente interno tal y como lo
perciben los miembros de esta.
Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al
significado del término, las definiciones giran alrededor de
factores organizacionales puramente objetivos como
estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan
subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
En función de esta falta de consenso, ubicaremos la
definición del término dependiendo del enfoque que le den
los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque
69
estructuralista, en este se distinguen dos investigadores
Forehand y Gilmer (citados por Dessler, 1993) estos
investigadores definen el clima organizacional como “…el
conjunto de características permanentes que describen una
organización, la distinguen de otra e influye en el
comportamiento de las personas que la forman”.
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin
y Crofts (citados por Dessler, 1993) definieron el clima como
“…la opinión que el empleado se forma de la organización”.
El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la
descripción del término desde el punto de vista estructural y
subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y
Stringer (citados por Dessler, 1993) para ellos el clima son
“…los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el
estilo informal de los administradores y de otros factores
ambientales importantes sobre las actividades, creencias,
valores y motivación de las personas que trabajan en una
organización dada”.
Para Dessler (Citado por Schein, 1973) “el clima
organizacional representa las percepciones que el individuo
tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que
se haya formado de ella en términos de autonomía,
70
estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo
y apertura”.(Pág. 183)
Del planteamiento presentado sobre la definición del término
clima organizacional, se infiere que el clima se refiere al
ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho
ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el
comportamiento de sus miembros.
En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional
es el reflejo de la cultura más profunda de la organización.
En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que el
clima determina la forma en que el trabajador percibe su
trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la
labor que desempeñan.
El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real
que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a
su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar
a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus
patrones se perpetúen.
Un Clima laboral estable, es una inversión a largo plazo.
Los directivos de las organizaciones deben percatarse de
que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal
71
deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una
organización con una disciplina demasiado rígida, con
demasiadas presiones al personal, sólo obtendrán logros a
corto plazo.
Como ya se citó con anterioridad, el clima no se ve ni se
toca, pero es algo real dentro de la organización que está
integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo
de clima en el que laboran los empleados. Los estudiosos de
la materia expresan que el clima en las organizaciones está
integrado por elementos como:
a) El aspecto individual de los empleados en el que se
consideran actitudes, percepciones, personalidad, los
valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir el
empleado en la organización.
b) Los grupos dentro de la organización, su estructura,
procesos, cohesión, normas y papeles.
c) La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo.
d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo.
e) La estructura con sus macro y micro dimensiones.
f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de
remuneración, comunicación y el proceso de toma de
decisiones.
72
Estos cinco elementos determinan el rendimiento del
personal en función de: alcance de los objetivos, satisfacción
en la carrera, la calidad del trabajo, su comportamiento
dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la
moral, resultados y cohesión; desde el punto de vista de la
organización redundará en la producción, eficacia,
satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia y
absentismo.
La forma en que los empleados ven la realidad y la
interpretación que de ella hacen, revista una vital
importancia para la organización. Las características
individuales de un trabajador actúan como un filtro a través
del cual los fenómenos objetivos de la organización y los
comportamientos de los individuos que la conforman son
interpretados y analizados para constituir la percepción del
clima en la organización.
Si las características psicológicas de los trabajadores, como
las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y
el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que
los rodea, estas también se ven afectadas por los resultados
obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces
que el clima laboral es un fenómeno circular en el que los
73
resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la
percepción de los trabajadores, que como bien quedó
explícito en las definiciones condicionan el clima de trabajo
de los empleados.
El instituto “Great place towork” tiene un modelo para medir
el clima en las organizaciones (el clima laboral en 5 países
Europeos y 5 Americanos, entre ellos el Perú, Chile y
Estados Unidos).
La primera variable que mide es la credibilidad,
relacionada con la comunicación, la competencia de los
líderes en llevar el negocio y la integridad (los tres primeros
países fueron: Grecia, Chile y Perú). La segunda variable
es el respeto. En qué medida se toma a las personas como
fines en sí mismos y no sólo como medios, se aprecia el
buen trabajo, se toleran errores honestos, se toma en cuenta
a las personas en las decisiones. La siguiente variable es
la imparcialidad. En qué medidas existe justicia, se evitan
inequidades y hay adecuadas y transparentes políticas de
compensaciones. Otra variable es orgullo. En qué medida
la empresa reconoce las contribuciones de sus empleados y
estos se sienten orgullosos de pertenecer a su empresa.
Finalmente la última variable es la camaradería. En qué
74
medida se celebran eventos especiales y hay una sensación
de familia y camaradería2.
Si la empresa quiere elevar su rentabilidad tratando de
generar mejoras pasajeras de clima manipulando a los
empleados, no tendrá éxito en el mediano plazo. Para
cambiar el clima en forma duradera se requiere de un
cambio de cultura donde las personas sean importantes
y no solo lo sean los resultados. Se descubrió que cuando
mejora el 1% el clima, los ingresos crecen en un 2%.
2.2.1.5.3 Eficacia Organizacional:
Como se ha podido entender el clima laboral determina el
comportamiento de los empleados en una organización; este
comportamiento determina la productividad de la
organización a través de conductas eficientes y eficaces.
Toda la organización debe considerar lo que implica la
eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus
objetivos.
La eficiencia definida por Chiavenato (1994) es la relación
entre costos y beneficios, de modo que está enfocada hacia
la búsqueda de la mejor manera como las cosas deben
2 David Fishman, Diario El Comercio, (Mirada al clima laboral) pág. B4.
75
hacerse o ejecutarse con el fin de que los recursos se
utilicen del modo más racional posible.
Por otro lado el ya precitado autor define la eficacia como:
“…la capacidad de satisfacer una necesidad social mediante
el suministro de productos…”; “…la eficacia se refiere a
cómo hacer óptimas las formas de rendimiento, lo cual está
determinado por la combinación de la eficiencia empresarial
como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la
obtención de las entradas que necesita…”. “La eficiencia
busca el mejoramiento mediante soluciones técnicas y
económicas, en cuanto la eficacia busca que el rendimiento
en la empresa sea máximo, a través de medios técnicos
(eficiencia) y también por medios políticos (no económicos)”.
Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia
consiste en cómo se hacen las actividades dentro de la
organización, el modo de ejecutarlas, mientras que la
eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles
resultados se persiguen y si los objetivos que se traza las
organización se han alcanzado.
Para las organizaciones lograr un alto de eficiencia es
necesario trabajar en ambientes altamente motivadores,
participativos y con un personal altamente motivado e
76
identificado con la organización, es por ello que el empleado
debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por
lo que los directivos deberán tener presente en todo
momento la complejidad de la naturaleza humana para
poder alcanzar índices de eficacia y de productividad
elevados.
La eficacia y la productividad constituyen factores de gran
importancia, ambos factores están condicionados por factor
muy importante, la motivación, esta es definida por Dessler
(1993) como “…el deseo de una persona de satisfacer
ciertas necesidades”. El hombre, como bien lo expresa
Chiavenato (1994) es “…un animal social…posee la
tendencia a la vida en sociedad y a participaciones
multigrupales. Viven en organizaciones y ambientes que son
cada día más complejos y dinámicos”, buscando lograr sus
objetivos y satisfacer sus necesidades.
2.2.1.5.4 Clima Organizacional:
El clima es un conjunto de características que describen una
organización, las cuales a) distinguen una organización de
otras, b) son relativamente duraderas en el tiempo, c) e
77
influyen en la conducta de los individuos en las
organizaciones3.
La relación entre clima con la satisfacción: el clima se refiere
a la organización como un sistema y por tanto como un todo,
mientras que la satisfacción su interés se centra en algo
particular. La satisfacción se refiere a una valoración con
carácter emocional, el clima se fija en describir la
organización. La unidad central de estudio en la satisfacción
reside en el individuo, en el clima es la organización. La
diferencia vendría determinada por la elaboración de
herramientas de medida4.
Así mismo el clima se puede relacionar con la personalidad,
con la conducta y la organización.
2.2.1.5.5 Diagnóstico organizacional:
La exigencia del mundo contemporáneo del mundo
globalizado actual, obligan a las entidades laborales al
desarrollo de tendencias en las organizaciones centradas a
la maximización de los sistemas tecnológicos, de
productividad y fundamentalmente del sistema humano;
ámbito éste de gran relevancia actual y de directo interés de
la psicología organizacional ya que tiene como
3 Guillén Gestoso Carlos – Guill Bozal Rocío, Psicología del trabajo para las relaciones laborales,
pág. 166 4 Guillén Gestoso Carlos – Guill Bozal Rocío…pág 176
78
responsabilidad la de orientar los esfuerzo organizacionales
para la adaptación a los cambios y el éxito organizacional.
Un diagnóstico con una visión integral de los factores que
afectan la organización debe considerar el entorno laboral en
interacción con las Condiciones laborales (ambiente,
seguridad, materiales, psicológicas, etc) que se ofrecen para
propiciar el rendimiento de quienes conforman la
organización. Procesos psicológicos (habilidades,
actitudes, percepciones, valores) del individuo y del grupo
inherentes al cumplimiento de tareas y Resultados
organizacionales (productividad, cultura y satisfacción).
CUADRO Nº 03
Fuente: Variables del Diagnóstico Organizacional –
Sonia Palma Carrillo
ENTORNO
LABORAL
Condiciones
Laborales
Ambiente
Seguridad
Materiales
Psicosociales
Procesos
Psicológicos
Individuo
Grupo
Sistema
(Habilidades,
actitudes,
valores,
percepciones)
Resultados
Organizacionales
Productividad
Cultura
Satisfacción
79
2.2.1.5.6 Cultura Organizacional y Clima Laboral:
La cultura es una propiedad de todas las organizaciones
mediante la cual se expresa, al mismo tiempo su
individualidad y singularidad. Se refiere a la configuración
particular de normas, valores, creencias, formas de
comportamiento, etc. Que caracterizan la manera en que los
grupos y las personas se unen para hacer las cosas. Las
interacciones de las personas a través de la experiencia
laboral, de quienes forman parte de la organización, permite
que aquellos elementos característicos y distinguen a la
organización (cultura) sean de manera personal
interpretados, valorados y estructurados dentro de los
esquemas mentales que orientan su conducta.
El clima organizacional se refiere a la percepción de los
trabajadores con respecto a la institución en que labora.
Estas percepciones dependen de buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el clima
organizacional refleje la interacción entre características
personales y organizacionales. Los factores estructurales
del sistema organizacional dan lugar a un clima laboral en
función a las percepciones de quienes comparten un mismo
ambiente laboral.
80
El clima laboral puede estar asociado con las
características personales de los trabajadores lo que
evidencia el papel de las diferencias individuales en la
adaptación organizacional, también como elemento
reforzante y/o predisponente. En este sentido esta
circunstancia condiciona que se afecten los procesos
organizacionales como la comunicación, toma de decisiones,
solución de problemas, motivación, conflictos, productividad
y satisfacción personal. Otras investigaciones han sido
vinculadas a las características de la organización como
estructura, tamaño tecnológico y estilo de liderazgo,
permitiendo deducir que el clima es dependiente de la
estructura organizacional.
2.2.1.5.6.1 Noción de la Cultura de la Organización:
Desde el ángulo de la literatura científica entendemos por
cultura desde dos sentidos básicos:Primero, cultura es el
conjunto de las mejores realizaciones de la humanidad,
tales como el lenguaje, el arte, la ciencia, la religión etc.;
de este modo la mayor o menor adquisición de estas
realizaciones supremas proporciona mayor o menor grado
de cultura; para esta concepción el saber y la educación
están estrechamente ligados a la cultura. Segundo
sentido, cultura es todo aquello y aprendido por el
81
hombre, el conjunto de conocimientos, símbolos,
experiencias, costumbres, formas de comportamientos,
etc. Creadas y aprendidas en un grupo social; desde este
sentido todas las personas y más exactamente todos los
grupos sociales tienen cultura y su propia cultura,
diferente al resto; para esta acepción la cultura tiene un
carácter comunitario.
Así también encontramos una gran variedad de
definiciones, que por lo general, enfatizan algún aspecto
destacada tanto por la disciplina como por la corriente
teórica a la que pertenecen. I Rojo (1993), pretende una
integración de los diferentes matices al definir la cultura
“como el conjunto de conocimientos que el hombre
aprende, una serie de valores, creencias e ideas que
interioriza para poder enfrentarse a su mundo externo y
sobrevivir en una sociedad en la medida en que éstas
sean compartidas con el resto de los miembros del grupo.
Es una forma de sentir, pensar actuar y vivir una visión
compartida, un conjunto de experiencias comunes.
2.2.1.5.6.2 Funciones que cumple la cultura para una
organización:
Algunas perspectivas, han pretendido exclusivisar el
papel del entorno, como el elemento fundamental en la
82
constitución de estas posiciones que entienden a las
organizaciones como un resultado de la acción del
entorno cultural sea nacional, local, de clase profesional,
etc.; lo que resulta evidente es que el entorno constituye
un elemento fundamental, sin el que no se puede
entender lo que es la cultura organizacional. Las
organizaciones se mueven en un/unos entorno/s que, sin
que debamos entenderlas como meras respuestas
adaptivas, lo cierto es que se establecen entre esos dos
polos, (organizaciones y entornos o contextos) unas
interacciones que no pueden olvidarse a la hora de
estableces un acercamiento a la noción de cultura
organizacional.
El segundo de los grandes temas aportados por la
investigación sobre la cultura organizacional, se centra en
el papel esencial que cumple los valores, el sistema de
valores de una organización. Muchos son los autores que
han insistido en el aspecto de que las organizaciones en
su constitución y desarrollo crean y asimilan una serie de
valores que constituyen un sistema y del cual se derivan
como expresión o significante una serie de normas, de
pautas de comportamientos, de instituciones tales como
los ritos, los mitos, lenguaje, etc. Las organizaciones
83
desarrollan una serie de valores que interiorizan hasta
hacerlos casi inconscientes y que constituyen el elemento
esencial, de los cuales y como expresión de los mismos
se van creando y desarrollando esa serie de
manifestaciones constituyes la vida interna de la
organización como son las normas, las costumbres, las
instituciones, etc.
El tercero de los materiales esenciales para construir una
definición es la forma histórica de su constitución. Este
sistema de valores se configura históricamente, es decir
la organización, a lo largo de sus procesos de
constitución. Y consolidación los ha ido creando,
interiorizando hasta hacerlos casi inconscientes pero
esenciales a la vida de la organización. Dentro de ese
proceso histórico, algunos elementos tales como las
circunstancias que dieron origen a la organización, el
papel desempeñado por sus fundadores y lideres, los
sistemas de comunicación y aprendizaje establecidos,
etc. Son claves para la comprensión de la cultura
corporativa así como para la valoración de la misma vida
de la organización. La historia de la organización desde
su nacimiento y constitución pasando por su
consolidación y su desarrollo constituyen piezas claves
84
para entender la cultura, ya que esta se constituye
históricamente a lo largo de ese proceso y el
conocimiento del mismo nos aporta datos esenciales para
conocer la cultura organizacional. Ahora bien no debemos
entender las creación de este sistema de valores y sus
manifestaciones o expresiones únicamente desde el
ámbito de la organización ni valorar el proceso como una
mera imposición de la organización sobre el individuo, si
no que desde ese carácter simbólico que hemos
señalado antes, los individuos no permanecen inactivos
ante el entorno o ante la misma organización. Los
individuos, como elemento activos que son, crean su
propia red de significados a través de esa interacción con
el entorno y con la organización, red de significados que
es compartida con los otros individuos y que constituye lo
que denominamos. La cultura es en este sentido una
construcción social, constituida por esa interacción de los
individuos entre sí y con el entorno y la organización en la
que conviven.
2.2.1.5.6.3 Tipologías de la cultura organizacional:
Se han desarrollado distintas clasificaciones de tipologías
de la cultura organizacional, determinar una nos va a
servir de base el análisis de una organización educativa.
85
Existen muchas tipologías de cultura organizacional, el
modelo de Harrison(1972) o el de Handy (1978, 1986),
que nos plantean los tipos de cultura en función de la
mitología griega: cultura de tipo Zeus, Apolo, Atenea o
Dionisos; el modelo propuesto por Robbins (1987) que
divide las culturas en fuerte y débiles; los modelos de
Municio (1988) que reelabora el modelo anterior en una
división de tipos de cultura más completa: cultura fuerte,
cultura débil, cultura estable y cultura inestable, o el
segundo modelo de Municio (1988) que nos habla de las
culturas de los centros de enseñanza en función de dos
variables: tendencia hacia la eficacia y el resultado
económico o tendencia hacia la satisfacción y el
desarrollo de las personas. Un modelo tan peculiar como
el de Deal y Kennedy (1985) que elaboran su tipología en
función de dos factores: el grado de riesgo asociado con
las actividades de la organización y la velocidad con que
se obtiene feedback sobre el éxito de tales actividades, o
el modelo de Burke (1984) que lo elabora en función de
los criterios: apertura/aislamiento del entorno y apertura
al cambio y a la innovación/sentido del orden y la
disciplina. Pero más recientemente la división entre la
cultura centralizada y la cultura participativa de
86
Koontz(1990), o las culturas del individualismo, la
balcanización, la colaboración o la colegialidad impuesta
(Hargreaves, 1991; Bolívar Botía, 1993), o el casi listado
de culturas de Oliver (1993) de formación, de calidad
pedagógica, de resultados, de evaluación, de reflexión y
debate, de comunicación, de colaboración o de
compromiso con el entorno, van desgranando un extenso
elenco de propuesta tipológicas.
No obstante hay que tener en cuenta que: Ninguna
organización educativa concreta se ajusta de forma igual
a una de estas clases o tipos de culturas descritas
anteriormente. En la mayoría de las organizaciones se da
una mezcla de los distintos tipos de cultura
organizacional, aunque predomine alguna de las
orientaciones ya mencionadas. Dentro de una
organización se dan diferentes subculturas, cada una con
una orientación muy diferente, e incluso enfrentada con
las otras.
Utilizar una tipología es una forma de agrupar las
categorías de algo que se estudia, establecer aquello en
que coinciden y aquello en que discrepan, comparar,
medir, establecer criterios de semejanza y diferencia.
87
A pesar de ello, sigue siendo últil la presentación de la
cultura de una organización utilizado, en cierta medida,
este tipo de clasificación tipológica a la hora de
establecer cómo se caracteriza la cultura de una
organización, no de forma acabada, pero sí en su
orientación fundamentales.
En este sentido, y con este afán, establecemos la
siguiente tipología:
a) Cultura colaborativa o corporativa:
Entienden la enseñanza como una actividad compartida.
Se fomenta una colaboración espontánea y una
participación voluntaria. Los tiempos y espacios de
trabajo no están prefijados. Sentido de comunidad: apoyo
y relación mutua, auto revisión, aprendizaje profesional
compartido. Interdependencia y coordinación, como
formas asumidas personal y colectivamente. Visión
compartida del centro como conjunto de valores,
procesos y metas. Se entiende el cetro como unidad y
agente de cambio. Gira en torno a las tareas y los
resultados. Está orientada a la resolución de problemas.
La meta es la tarea realizada, los medios son reunir la
gente adecuada con los recursos apropiados y dejarles
que ellos resuelvan las distintas situaciones. El poder
88
está basado en la capacidad intelectual y práctica de
resolución de problemas (los expertos) más que en la
posición o en el poder personal. Se trata de una cultura
de equipo y de proyecto, que tiende a borrar las
diferencias individuales, de status y de estilo. Los
miembros del equipo poseen gran control sobre su
trabajo, y la valoración del mismo se hace en función de
os resultados. El control global de la organización se
ejerce mediante asignación de proyectos, recursos y
miembros de equipo encargados. Es una cultura
adecuada en entornos flexibles, cambiantes, competitivos
y poco predecibles.
El equipo directivo se ha convertido en líder del equipo
docente. Sus cualidades reconocidas por sus
compañeros están basadas en la negociación (sabe
utilizar las técnicas de resolución de conflictos), en la
coordinación (es capaz de conseguir que cada grupo de
interés ceda para conseguir un consenso) y en la
habilidad para deshacer los rumores. Estimula el debate y
el conflicto constructivo como forma de superar las crisis
internas del grupo. La comunicación que fomenta es de
tipo multidireccional, haciendo aflorar los compromisos
ideológicos que subyacen en los planteamientos
89
educativos de los distintos grupos que configuran la
comunidad educativa. Fomenta una participación que
exige responsabilidad y compromiso en la toma de
decisiones. Del conflicto crea una estrategia de mejora,
que implica innovación y cambio.
b) Cultura burocrática:
Es una cultura paternalista, dominante, que concibe que
al ser humano hay que controlarlo, pues sólo de esta
forma se puede conseguir unos resultados eficaces. La
educación se entiende como reproducción de la cultura
social y la misión de los educadores es transmitir de la
forma más fiel posible los valores sociales imperantes. Se
entiende que la evaluación no es para mejorar sino para
seleccionar y controlar a los individuos más capaces de
cara que ocupen los cargos directivos en la sociedad.
Centralización del poder. Distribución funcional y
jerárquica de tareas, organización celular de aulas y
espacios, falta de apoyo interpersonal, trabajo privado en
las aulas. El elemento nuclear en este tipo de cultura son
las normas. Estas se convierten en un fin más que en un
medio. Este tipo de cultura descansa sobre la lógica y la
racionalidad de su funcionamiento y de su estructura.
Estabilidad y previsión son las dos claves de su
90
mantenimiento. Sus procesos se basan en roles bien
definidos, procedimientos fijos y formalizados para la
comunicación y reglas para resolver conflictos. Los
miembros de la lealtad y resistencia al cambio. El poder
personal depende de la posición conseguida, y la
influencia se ejerce al cambio. El poder personal depende
de la posición conseguida, y la influencia se ejerce a
través de procedimientos y normas, el control lo ejercían
vía normativa, reglamentación y en función de los
resultados que eran o que en definitiva más valoraban y
más se les exigía desde la administración.
Los equipos directivos que se marcan dentro de esta
tendencia entienden el ejercicio de su función como un
“oficio”, que se puede aprender y que hay que saber
hacer: Los rasgos que definen su actuación son: dirigir
(gestionar los recursos y distribuir las funciones de los
distintos miembros), controlar y ejecutar. Son equipos
directivos que conocen los mecanismos de la
Administración y se limitan a aplicarlos de una forma
burocrática y reproductora.
El tipo de comunicación que establecen es unidireccional,
jerárquica y descendente a través de estructuras formales
verticales.
91
Inhibe la participación ya que las decisiones son tomadas
unilateralmente. Quienes de facto acaban decidiendo las
normas del centro, quienes intervienen más en las
reuniones, tienen la última palabra y tomas las decisiones
clave son definitiva los equipos directivos.
Sin embargo hay poco equipos directivos entre los
centros estudiados que impongan de forma jerárquica y
autoritaria la solución a los conflictos. La forma preferida
de reaccionar ante ellos parece ser: “los conflictos no
existen”, y en todo caso se reducen a enfrentamientos
personales.
Todo esto crea en este tipo de centros, marcados por una
cultura de los equipos directivos burocrática-eficientista,
un nivel de satisfacción y de motivación bastante bajo
entre los miembros del centro, lo cual está generando un
clima irreal y regresivo (de conductas infantiles).
c) Cultura Permisiva:
Representa la cultura del “laissezfaire”, que entiende al
ser humano como un ente individual que debe caminar
independientemente. La educación sigue siendo una
reproducción al no haber ningún tipo de cuestionamiento
sobre sus metas. Cada profesor se entiende como una
“unidad celular” independiente. Se defiende por encima
92
de todo la “libertad de cátedra” y no intromisión en a labor
educativa de cada unidad celular. El centro se concibe
como lugar de trabajo y fuente de remuneración que se
abandona lo antes posibles para dedicarse a aquellas
actividades y tareas que realmente son gratificantes, son
las personas, los miembros de la organización alrededor
de los que gira el funcionamiento de la organización para
que estos alcancen sus objetivos. Se basa en el
consenso mutuo y en un contrato psicológico cuya regla
de oro, no escrita, dice: la organización está subordinada
al individuo, que puede perseguir en ella sus propias
metas y dejar la organización cuando desee. Es difícil en
ella el control y la coordinación.
El rol que desempeñan estos equipos directivos se
adapta a las circunstancias cambiantes del exterior,
buscando más dar una imagen más aparente que real.
Fomentan un funcionamiento formalizado, donde todo se
registra en aptas formales para que “no hay problemas”.
Esto crea una cierta “anarquía organizada” donde se deja
actuar a cada uno según le convenga mientras no haya
interferencias con los intereses de otros miembros. La
comunicación ascendente/descendente es de tipo
informal, manteniéndose una comunicación horizontal
93
socio afectiva. Esto es fuente de rumores permanentes al
primar los intermediarios en dicha comunicación. Hay
participación pero no compromiso, muchos claustros pero
son más de tipo informativo que decisorio. Los conflictos
suponen un enfrentamiento con la administración, con lo
cual siempre se diluye las responsabilidades fuera del
ámbito del centro. El clima existente es frustrante,
permisivo, imperando un cierto escepticismo y caos
organizativo.
2.2.1.5.6.4 Clima y Cultura:
En relación a estos dos conceptos existe bastante
confusión y posturas diferenciadas y opuestas. En primer
lugar nos encontramos con autores que como señala
Garmendia (1993) realizan estudios que clasifican o son
clasificados como estudios sobre el clima, cuando en
realidad se refieren mas bien al concepto de cultura. En
segundo lugar nos encontramos con autores que
consideran a la cultura como u elemento no diferenciado
del clima e incluso como una variable que compondría el
concepto más complejo del clima (Anderson 1982 y
Zabalza 1989). Finalmente otros autores (Shein 1990 y
Owens 1976) consideran que estamos ante dos
conceptos diferentes.
94
Como un paso más para acercarnos a la definición de
cultura y siguiendo a los autores antes señalados,
pasamos a establecer tres características que pueden
establecer una diferenciación entre estos dos conceptos:
clima y cultura, ciertamente cercanos pero diferentes.
Mientras el clima hace referencia a las expectativas y
demandas que las personas miembros de una
organización tienen sobre ella y al grado de satisfacción
de las mismas en el funcionamiento de esa organización,
la cultura se refiere al sistema de valores que está
presente y conforma la organización y del cual se
desprenden una serie de normas, pautas de conducta,
artefactos, etc. con los que los individuos se sienten más
o menos identificados. Junto a esta primera diferencia
podemos señalar otra no menos importante y que resulta
una consecuencia de la anterior. Así al referirse el clima
sobre todo a las expectativas y demandas del personal, el
cambio o la alteración del mismo puede producirse en un
espacio de tiempo relativamente corto; por el contrario al
ser la cultura algo referido a los valores y las creencias, el
tiempo para que puedan introducir alteraciones en ese
sistema es necesariamente más largo y complejo.
Finalmente los cambios introducidos en el clima de las
95
organizaciones al afectar a las expectativas de las
personas tienen un carácter táctico, mientras que los
cambios en el sistema de valores, dado su carácter
central tienen un carácter estratégico, afectando al diseño
mismo de la organización.
2.2.2 Satisfacción Laboral:
2.2.2.1 Concepto de Satisfacción:
La satisfacción es aquella sensación que el individuo
experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una
necesidad o grupo de necesidades y el objeto o los fines que la
reducen. Es decir, satisfacción, es la sensación del término
relativo de una motivación que busca sus objetivos, Hodgetts y
Altman (1991).
Se define también, como “el conjunto de sentimientos y
emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados
consideran su trabajo”, Robbins(1999).
Puede definirse como la actitud del trabajador frente a su propio
trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que
el trabajador desarrollo de su propio trabajo. Las actitudes son
determinadas conjuntamente por las características actuales del
puesto como las percepciones que tiene el trabajador de lo que
96
“deberían ser”. Las tres clases de características del empleado
que afectan las percepciones de lo que “debería ser” (lo que
desea un empleado de su puesto) son: necesidades, valores,
rasgos personales.
Acerca de la satisfacción e insatisfacción Palafox (1995) hace el
siguiente comentario: “Para los empresarios es muy claro que
esperan de los empleados máxima productividad en sus trabajos
o tareas. Pero no tiene tanta claridad en lo que el personal
espera de su empresa, esto es, máxima satisfacción en su
trabajo. El trabajador a su vez responde a la desatención y
manipulación de la empresa con la conocida frase “como hacen
que me pagan, hago que trabajo”. Es donde se inicia el círculo
de insatisfacción y baja productividad.
2.2.2.2 Factores determinantes de Satisfacción Laboral:
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos
acumulados (Robbins, 1998) se consideran que los principales
factores de satisfacción laboral son:
2.2.2.2.1 Reto de trabajo:
Dentro de este factor, podeos resaltar las características del
puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo
como un determinante principal de la satisfacción del puesto.
Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado
97
“Encuesta de Diagnóstico en el Puesto” a varios cientos de
empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se
identificaron las siguientes cinco “dimensiones centrales”:
Variedad de habilidades: El grado en el cual un puesto
requiere de una variedad de diferentes actividades para el
trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades
y talentos por parte del empleado.
Identidad de la tarea:El grado en el cual el puesto
requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio
hasta el final con un resultado visible.
Significación de la tarea:El grado en que el puesto tiene
un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas
en la organización inmediata o en el ambiente externo.
Autonomía: El grado en el cual el puesto proporciona
libertad, independencia y discreción sustancial al
empleado en la programación de su trabajo y la utilización
de las herramientas necesarias para ello.
Retroalimentación del puesto mismo: El grado en el
cual el desempeño de las actividades de trabajo
requeridas por el puesto produce que el empleado
obtenga información clara y directa acerca de la
efectividad de su actuación.
98
Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del
puesto que pueden afectar la satisfacción del empleado en
el trabajo.
Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado
reto del trabajo. Los empleados tienden a preferir trabajos
que les den oportunidad de usar sus habilidades, que
ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación
de cómo se están desempeñando, de tal manera que un reto
moderado causa placer y satisfacción. Es por eso que el
enriquecimiento del puesto a través de la expansión vertical
del mismo puede elevar la satisfacción laboral ya que se
incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y
retroalimentación de su propia acción.
Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya
que un reto demasiado grande crearía frustración y
sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la
satisfacción.
2.2.2.2.2 Sistema de recompensas justas:
En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas
de ascensos que se tiene en la organización. Este sistema
debe ser percibido como justo por parte de los empleados
para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe
99
permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus
expectativas. En la percepción de justicia influyen la
comparación social, las demandas del trabajo en sí y las
habilidades del individuo y los estándares de salario de la
comunidad.
Satisfacción con el Salario: Los sueldos o salarios,
incentivos y gratificaciones son la compensación que los
empleados reciben a cambio de su labor.
La administración del departamento del personal a través
de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a
obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva.
Varios estudios han demostrado que la compensación es
la característica que probablemente sea la mayor causa
de insatisfacción de los empleados.
Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de
la organización son los principales factores que permiten
al empleado establecer lo que “debería ser” con respecto
a su salario versus lo que percibe. Es muy importante
recalcar que es la percepción de justicia por parte del
empleado la que favorecerá su satisfacción.
100
Satisfacción con el sistema de promociones y
asensos: Las promociones o asensos dan la oportunidad
para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e
incrementan el estatus social de la persona. En este rubro
también es importante la percepción de justicia que se
tenga con respecto a la política que sigue la organización.
Tener una percepción de que la política seguida es clara,
justa y libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar
la productividad de la organización y producir un deterioro
en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el
desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo
o el cambio de empleo.
2.2.2.2.3 Condiciones favorables de trabajo:
A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se
interesan en que su ambiente de trabajo les permita el
bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un
ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar
permitirá un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción
del empleado.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la
empresa, todo ese sistema de valores, metas que es
101
percibido por el trabajador y expresado a través del clima
organizacional también contribuye a proporcionar
condiciones favorables de trabajo, siempre que
consideremos que las metas organizacionales y las
personales no son opuestas. En esta influyen más factores
como el que tratamos en el siguiente punto.
2.2.2.2.4 Colegas que brinden apoyo:
El trabajo también cubre necesidades de interacción social.
El comportamiento del jefe es uno de los principales
determinantes de la satisfacción.
Si bien la relación no es simple, según estudios, se ha
llegado a la conclusión de que los empleados con líderes
más tolerantes y considerados están más satisfechos que
con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los
subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos
difieren algo entre sí en sus preferencias respecto a la
consideración del líder. Es probable que tener un líder que
sea considerado y tolerantes sea más importante para
empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco
agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).
En lo que se refiere a la conducta de orientación a la tarea
por parte del líder formal, tampoco hay una única respuesta,
102
por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los
trabajadores desean un supervisor o jefe que les calare los
requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las
tareas están claramente definidas y se puede actuar
competentemente sin guía e instrucción frecuente, se
preferirá un líder que no ejerza una supervisión estrecha.
También cabe resaltar que cuando los trabajadores no están
muy motivados y encuentran su trabajo desagradable
prefieren un líder que no los presione para mantener
estándares altos de ejecución y/o desempeño.
De manera general un jefe compresivo, que brinda
retroalimentación positiva, escucha las opiniones de los
empleados y demuestra interés permitirá una mayor
satisfacción.
Compatibilidad entre la personalidad y el puesto:
Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus
resultados apuntan a la conclusión de que un alto acuerdo
entre personalidad y ocupación da como resultado más
satisfacción, ya que las personas poseerían talentos
adecuados y habilidades para cumplir con las demandas
de sus trabajos. Esto es muy probable apoyándonos en
que las personas que tengan talentos adecuados podrán
lograr mejores desempeños en el puesto, ser más
103
exitosos en su trabajo y esto les generará mayor
satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la
retroalimentación y demás factores contingentes)
2.2.2.3 Variables de la Satisfacción Laboral:
2.2.2.3.1 Variables positivas:
Implicación laboral: Grado en que una persona se
identifica psicológicamente con su trabajo; también hace
referencia a la interiorización de valores acerca de la
importancia del mismo.
Autoestima: Los estudios que relacionan la autoestima
con la conducta laboral indican que sujetos con una alta
autoestima se sienten competentes y anticipan el éxito,
ocurriendo lo contrario en el otro caso.
Los Valores: Son los principios de conducta que orientan
a la actuación de los individuos tanto en la sociedad como
en el trabajo
2.2.2.3.2 Variables negativas:
Estrés: El estrés o tensión es definido por Robbins como
“una condición dinámica en la cual un individuo es
confrontado con una oportunidad, una restricción o
104
demanda relacionada con lo que él o ella desea y para lo
cual el resultado se percibe como incierto a la vez que
importante”.
Agentes del Estrés Robbins y Ramos (1999) agrupan a
los agentes del estrés de la siguiente manera:
o Ambientales: Luz, ruido, temperatura, vibración,
movimiento, contaminación, de la misma manera las
incertidumbres políticas, económicas y las tecnológicas
influyen en la proyección elevada del estrés.
o Individuales:La sobrecarga del trabajo, el conflicto de
roles, discrepancia entre carrera-ocupación,
responsabilidad, los problemas familiares, los
problemas económicos y la misma personalidad del
individuo influyen para disparar la carga emocional del
trabajador.
o Grupales: Se refiere a la falta de cohesión, conflicto
internacional o intragrupal, incongruencia de estatus,
insatisfacción, liderazgo inefectivo.
o Organizacionales: Clima organizacional, tecnología,
estilos gerenciales, control de sistemas, estructura
organizacional, características del puesto, nepotismo,
compadrazgo y favoritismo entre otros.
105
o Sociales: Dinámica familiar, estatus socioeconómico.
Agotamiento: Hace referencia a un síndrome de
cansancio emocional y desengaño que se da entre las
personas; al estar reducidos los recursos emocionales; los
trabajadores sienten que ya no son capaces de dar más
de sí mismos y alcanzar un determinado nivel psicológico.
2.2.2.4 Enfoques de Satisfacción:
Diversos autores han presentado teorías sobre la satisfacción en
el trabajo, las cuales se pueden agrupar en tres grandes
enfoques sobre satisfacción en el trabajo.
2.2.2.4.1 Enfoque basado en el modelo de las expectativas:
Plantea que la satisfacción en el trabajo están en función de
las discrepancias percibidas por el individuo entre lo que él
cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como
producto o gratificación.
2.2.2.4.2 Enfoque teórico:
Plantea que la satisfacción en el trabajo es producto de la
comparación entre los aportes que hace el individuo al
trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta misma
tendencia llamada equidad plantea también que esta
satisfacción o insatisfacción es un concepto relativo y
106
depende de las comparaciones que haga el individuo en
términos de aporte y los resultados obtenidos por otros
individuos en su medio de trabajo o marco de referencia.
2.2.2.4.3 Enfoque bifactorial:
Plantea que existen dos tipos de factores motivacionales; un
primer grupo, extrínsecos al trabajo mismo, denominados
“de higiene o mantención”, entre los que podrán
enumerarse: el tipo de supervisión, las remuneraciones, las
relaciones humanas y las condiciones físicas de trabajo y un
segundo grupo, intrínsecos al trabajo, denominados
“motivadores”, entre los que se distinguen: posibilidades de
logro personal, promoción, reconocimiento y trabajo
interesante. Los primeros son factores que producen efectos
negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su
satisfacción no asegura que el trabajador modifique su
comportamiento. En cambio, los segundos son factores
cuya satisfacción si motivan trabajar a desplegar un mayor
esfuerzo.
Cuadro Nº 04
Fuente: Elaborado por la investigadora (2010)
Satisfacción Aspectos positivos o negativos del trabajo
Recompensas deseadas por el
individuo basándose
en el desempeño
actual
Recompensas extrínsecas e
intrínsecas por parte de la organización
Desempeño
Habilidad
Motivación
Perfeccionamiento
del propio trabajo
107
Estos tres enfoques son complementarios y se pueden
resumir diciendo que “la satisfacción en el trabajo nos
muestra las discrepancias entre lo que un individuo espera
obtener en su trabajo en relación a los que invierten en él y
los miembros de su grupo de referencia, y lo que realmente
obtiene él, con comparación a los compañeros, siendo
diferentes las actitudes si se trata de factores extrínsecos o
intrínsecos al trabajo mismo” Ardouin (2000).
2.2.2.5 La Satisfacción en el Trabajo:
Para muchos autores, la satisfacción en el trabajo es un motivo
en sí mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva
en la organización laboral para lograr ésta. Para otros, es una
expresión de una necesidad que puede o no ser satisfecha.
Mediante el estudio e la satisfacción, los directivos de la
empresa podrán saber los efectos que producen las políticas,
normas, procedimientos y disposiciones generales de la
organización en el personal. Así se podrán mantener, suprimir,
corregir o reforzar las políticas de la empresa, según sean los
resultados que ellos están obteniendo.
La eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta
medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una
actitud positiva frente a la organización. Existiendo insatisfacción
108
en el trabajo, estaremos en presencia de un quiebre en las
relaciones síndico-patronales.
El concepto de satisfacción laboral no es unívoco. Las distintas
conceptualizaciones de la percepción subjetiva se pueden
agrupar en:
Como estado emocional: estado emocional positivo o
placentero resultante de la percepción subjetiva de las
experiencias laborales.
Como actitud generalizada ante el trabajo: teniendo en
cuenta que las actitudes responden a un modelo
tridimensional: afectiva, cognitiva y comportamental.
Como actitud efectiva: para resaltar el componente afectivo
de esa actitud, podemos distinguir dos modelos. Modelo
unidimensional: actitud hacia el trabajo en general y el otro
modelo multidimensional: satisfacción con distintos aspectos
del trabajo5.
2.2.2.6 Motivación, desempeño y satisfacción:
Hodgetts y Altman, 1991 plantean que la satisfacción es el
resultado de la motivación con el desempeño del trabajo (grado
en que las recompensas satisfacen las expectativas individuales)
5 Guillén Gestoso Carlos – Guill Bozal Rocío… pág. 197
109
y de la forma en que el individuo percibe la relación entre
esfuerzo y recompensa.
El modelo plantea que los factores que inciden directamente
sobre la satisfacción son las recompensas intrínsecas
(relaciones interpersonales, autorrealización, etc.); y el nivel de
recompensa que el individuo cree que debe recibir. Los tres
factores ante mencionados son resultado del desempeño o
realización en el trabajo.
Los determinantes del desempeño y la realización en el trabajo
no se reducen sólo a la motivación del individuo hacia éste, sino
que incluyen las habilidades y rasgos del individuo y el tipo de
esfuerzo que la persona cree esencial para realizar un trabajo
eficaz.
Un modelo más integrador plantea que la habilidad, la
motivación y percepción personal del trabajo de una persona se
combinan para generar un desempeño o rendimiento. A su vez,
este último genera recompensas que si el individuo las juzga
como equitativas, originaran la satisfacción y el buen desempeño
subsecuentes. Esta satisfacción y el nivel de semejanza entre
las recompensas recibidas y deseadas, influirán en la motivación
del individuo, de modo que se conforma un sistema que se
retroalimenta constantemente.
110
La motivación y la satisfacción son cosas distintas, la
primera se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer un
deseo o meta. La segunda se refiere al gusto que se
experimenta cuando se colma un deseo. En otras palabras,
motivación implica impulso hacia un resultado, mientras
que satisfacción implica resultados ya experimentados6.
2.2.2.7 Teorías sobre la motivación:
a) Teoría de Kenneth H. Blanchard y Paul Hersey:
La motivación constituye un proceso psicológico en cadena que
comienza con el sentimiento de una necesidad, que se traduce
en deseos, anhelos, aspiraciones que al no ser (o estar)
satisfechos generan tensiones, las mismas que obligan a una
actitud (conducta o comportamiento) tendente al logro del deseo
para llegar a la satisfacción.
Cuadro Nº 05
Fuente: Elaborado por la investigadora (2010)
6 http://www.monografías.com/trabajos10/motivac/motivac.shtml
NECESIDAD DESEO TENSIÓN ACTITUD ACTIVIDAD
META
SATISFACCIÓN
FRUSTRACIÓN
111
El ambiente educativo es donde cobra mayor significado e
importancia el conocimiento y la aplicación de los conceptos y
técnicas de la motivación, no solo por el volumen del magisterio,
sino sobre todo por la naturaleza y trascendencia de su servicio.
b) Enfoque tradicional:
Dicha teoría sostiene que cuanto mayor sea el pago o salario,
tanto más grande será el esfuerzo que se puede obtener del
subordinado.
Al parecer, por las condiciones económicas actuales, esta viaje
teoría cobra mayor vigencia hoy en día, dado que la carencia de
recursos económicos de los docentes no les permite solventar
sus más elementales necesidades; pero también se puede inferir
su pérdida de vigencia al demostrarse que pese a incrementarse
las remuneraciones, la calidad del servicio se mantiene
estacionaria.
En el ámbito magisterial es muy posible que esta teoría no
brinde resultados significativos, no sólo porque el maestro nunca
fue ni será remunerado de manera equitativa a su misión.
c) Enfoque conductista (Relaciones humanas):
Elton Mayo, Roetlisberger y otros, descubrieron la existencia de
nuevos factores motivadores como el reconocimiento de las
necesidades sociales, el sentimiento de utilidad e importancia
112
del trabajo de cada uno, cierta libertad para la toma de
decisiones propias en el trabajo, la atención a los grupos
informales, información sobre la entidad, etc.
Llevado al plano educativo este enfoque podría aplicarse a una
entidad como el director del centro educativo este enfoque
podría aplicarse a una entidad como el director del centro
educativo, pues allí es donde se manifiestan las diversas
características de las relaciones interpersonales e intergrupales,
siendo el director un atento observador y orientador de la
evolución de este enfoque para lograr la satisfacción, y por ende
un mejor desempeño.
La escuela de relaciones humanas hizo notar que el hombre es
prioritario en una organización, que bien no se le puede
comparar con una pieza de maquinaria a quien solo se le exige
mayor producción dejando de lado sus propias expectativas
humanas, las empresas empiezan a humanizarse, a valorar las
comunicaciones administrativas, la motivación y la proyección de
que el trabajador se sienta satisfecho con su y en su trabajo7.
d) Enfoque de los recursos humanos
Este enfoque sostiene que una persona se motiva por diversos
factores – no sólo por el dinero o por el deseo de satisfacción en
7 Ortiz Castil lo Feliz Gestión Universitaria, pág. 62
113
sí – tales como la necesidad de logro de un trabajo bueno y
significativo.
Según este enfoque, corresponde al directivo lograr la mayor
participación para compartir responsabilidades aportando, en la
medida de sus intereses y posibilidades, el logro de los objetivos
organizacionales e individuales.
La jerarquía de necesidades; concibe las necesidades
humanas en 5 tipos: fisiológicas, e seguridad, sociales, de
estima, de autorrealización ordenadas en forma jerárquica de
acuerdo a su importancia, y cuya satisfacción sigue el orden
establecido.
Gráfico Nº 06
Fuente: Robbins P. Stephen. Comportamiento
organizacional, Pág. 165
114
Las necesidades sociales; el hombre siendo un ser social
tiene la necesidad de pertenecer y ser aceptado por diversos
grupos. La necesidad dominante de este nivel se manifestará
en la búsqueda de amor, compañía y amistad con los que lo
rodean, preferentemente con sus compañeros de trabajo. De
acuerdo a Maslow, para motivar a una persona hay que
comprender en que parte de la jerarquía se encuentra y
centrarse en satisfacer las necesidades del nivel en que se
encuentra en ese momento o de los niveles superiores8.
2.2.2.8 Satisfacción laboral:
La satisfacción laboral podemos considerar como “una actitud o
conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su
situación de trabajo; actitudes que pueden ir referidas hacia el
trabajo en general o hacia facetas específicas del mismo
(Bravo, Peiró y Rodríguez, 1996).
La satisfacción laboral es la actitud general del individuo hacia
su puesto. Los empleados satisfechos se inclinan más a hablar
positivamente de la organización, ayudas a los demás y superar
las expectativas normales de su puesto. Asimismo son más
8Robbins P. Stephen, Comportamiento organizacional, pág. 165
115
proclives a esforzarse más allá de su deber, pues quieren
“pagar” sus experiencias positivas9.
Bruggermann (1997) analiza la satisfacción laboral, teniendo en
cuenta su calidad y no sólo su cantidad. Así, desde este punto
de vista, entiende que la persona puede tener seis formas de
satisfacción laboral diferente:
Progresiva: Cada vez tienen más satisfacción laboral y
aumenta su nivel de aspiración.
Estabilizada: Cada vez tienen más satisfacción, pero
mantienen el mismo nivel de aspiraciones.
Resignada: Tienen insatisfacción pero mantienen el nivel de
aspiración para adecuarse a las condiciones del trabajo.
Constructiva: Tienen insatisfacción pero mantienen el nivel de
aspiración y buscan alternativas para solucionar y dominar la
situación aumentando la tolerancia a la frustración
(resiliencia).
Fija: Tienen insatisfacción, mantienen el nivel de aspiración y
no buscan dominar la situación.
Pseudo satisfacción: Tienen insatisfacción y frustración, pero
distorsionan su percepción o lo niegan10.
9Robbins P. Stephen … pág. 78 10 Guillén Gestoso Carlos – Guill Bozal Rocío…pág. 198
116
Motivación: Desencadenada por una necesidad, busca una meta
que la satisfaga
Satisfacción laboral: actitud resultante del trabajo concreto.
Medir el grado de satisfacción en el puesto de trabajo de un
empleado es algo que cada vez adquiere mayor importancia. La
Xerox por ejemplo, realiza su encuesta anual entre sus
empleados y lleva una estadística histórica para comprobar si los
esfuerzos que realizan la empresa y el estilo directivo de sus
funcionarios están contribuyendo a mejorar la satisfacción de
los mismos11.
Esto tiene lugar dentro de su política que reconoce que “no hay
cliente satisfecho, sin empleado satisfecho”. Una obra muy
conocida cuyo título es “El cliente no es el primero”. Plantea el
tema de atender en forma prioritaria la satisfacción del empleado
para mejorar la calidad de servicio al cliente12.
2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
Clima Institucional
Es el conjunto de características permanentes, que describen una
organización.
Es la percepción del Sistema Institucional junto con otros factores
ambientales sobre las actitudes, creencias, valores y motivaciones de
las personas que trabajan en una Organización. 11 Palomino Kúnupaz Antonio, Gerencia de empresas y administración de calidad, pág. 70 12 Palomino Kúnupaz…pág. 70
117
Gestión educativa
Se refiere a los niveles de eficiencia y eficacia con que se cumplen las
demandas del sistema educativo, las universidades y los centro de
educación superior, como organizaciones dinámicas requieren: una
definición clara de liderazgo, sistema de trabajo, metas trazadas,
mecanismos de evaluación, autorregulación, monitoreo y control y
conocimiento profundo de la calidad de servicio a ofrecer y de la
población a servir.
Gestión administrativa
Significa las maneras como los directores o gerentes administrativos
manejan aspectos o factores fundamentales de la normatividad y
principios de la administración.
Clima organizacional
Significa el modo de vida, un sistema de creencias expectativas y
valores, una forma particular de interacción y de relación de una
determinada organización.
Se refiere a un sistema de significados compartidos que ostentan los
miembros que distinguen a la organización de las otras.
Liderazgo
Consiste en la puesta en juego de un conjunto de habilidades
personales (innata y desarrollada) de quien dirige, para crear un
sentimiento y un compromiso con la misión y las tareas
118
empresariales, que impulsen a las personas a movilizar sus energías
con un alto grado de entusiasmo e identificación con las metas
perseguidas13.
2.4 HIPÓTESIS
2.4.1 Hipótesis General:
Considérese que el punto de partida de la metodología fue la
necesidad de probar la siguiente hipótesis general: “El clima laboral
y la satisfacción laboral están asociados significativamente en los
docentes de la Institución Educativa Particular SalesianoSanta
Rosa y la Institución Educativa Salesiano Técnico Don Bosco”.Y la
hipótesis específica: “La relación existente entre el factor de
autorrealización y la satisfacción laboral es significativa”, “El
involucramiento laboral cumple un papel esencial en las
Instituciones Educativas Salesiano Técnico Don Bosco y Salesiano
Santa Rosa”, y “Un buen clima laboral genera un alto nivel de
satisfacción laboral en los docentes de Instituciones Educativas
Salesiano Técnico Don Bosco y Salesiano Santa Rosa”.
2.5 VARIABLES E INDICADORES
Clima Laboral
Satisfacción Laboral
13 Palomino Kúnupaz ---pág. 74
119
2.6 DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES
VARIABLES
DE ESTUDIO
DIMENSIONES INDICADORES ITEMS
Clima
Laboral
Autorrealización
- Cada docente se considera factor
clave para el éxito de la I.E.
- En la I.E. se mejoran
continuamente los métodos de
enseñanza.
- Existen oportunidades de
progresar en la I.E.
- Cada profesor asegura sus
niveles de logro en el trabajo.
- Cumplir con las tareas diarias en
el trabajo permiten el desarrollo.
- Los directores promueven la
capacitación que se necesita.
- La I.E. promueve el desarrollo
personal.
7
Involucramiento
Laboral
- Siente compromiso con el éxito
en la I.E.
- Los profesores están
comprometidos con la I.E.
- En los grupos de trabajo existe
una relación armoniosa.
- Los compañeros de trabajo
cooperan entre sí.
4
Supervisión
- La evaluación que se hace del
trabajo ayuda a mejorar el
trabajo.
- Los supervisores expresan
reconocimientos por los logros.
3
120
Clima
Laboral
Clima
Laboral
- Es posible la interacción con las
personas de mayor jerarquía.
Comunicación
- En las oficinas administrativas la
información fluye
adecuadamente.
- Existen suficientes canales de
comunicación.
- La I.E. fomenta y promueve la
comunicación interna.
- Hay clara definición de visión y
misión y los valores en la I.E.
- Los objetivos de trabajo están
claramente definidos.
5
Condiciones
Laborales
- El director brinda apoyo para
superar los obstáculos que se
presentan.
- Se recibe la preparación
necesaria para realizar el trabajo.
- Cumplir con las actividades
laborales es una tarea
estimulante.
- Se conoce los logros en el
trabajo.
- La I.E. es una buena opción para
alcanzar calidad de vida laboral.
5
Condiciones
Físicas y/o
Materiales
- La distribución física del
ambiente de trabajo facilita la
realización de los labores.
- En el ambiente físico donde me
ubico, trabajo cómodamente.
- Existen las comodidades para un
buen desempeño de las labores.
- El ambiente dando trabajo es
4
121
Satisfacción
Laboral
Satisfacción
Laboral
confortable.
Beneficios
Laborales y/o
Remunerativos
- Mi sueldo es muy bajo en
relación a la labor que realizo.
- Llevarse bien con el director
beneficia la calidad del trabajo.
- Felizmente mi trabajo me permite
cubrir mis expectativas
económicas.
3
Políticas
Administrativas
- El reglamento interno de la I.E no
reconoce el esfuerzo si trabajas
más de las horas reglamentarias.
- En la I.E. se viene laborando en
función a la Ley Magisterial.
2
Relaciones
Sociales
- La solidaridad es una virtud
característica en nuestro grupo
de trabajo.
- La relación que tengo con mis
superiores es cordial.
- Me agrada trabajar con mi
compañero.
3
Desarrollo
Personal
- Me siento feliz por los resultados
que logro en mi trabajo.
- Mi trabajo me hace sentir
realizado.
- Me gusta el trabajo que realizo.
3
122
Desempeño de
Tareas
- Haciendo mi trabajo me siento
bien conmigo mismo.
- Me siento complacido con la
actividad que realizo.
- Las tareas que realizo las percibo
como algo son importancia.
- Disfruta de cada labor que realizo
en mi trabajo.
4
Relación con la
Autoridad
- No me siento a gusto con el
director.
- Mis directores valora el esfuerzo
que hago en mi trabajo.
2
2.7 DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES E INDICADORES DE LAS
VARIABLES
2.7.1 Clima Laboral:
Es la percepción del trabajador con respecto a su ambiente laboral
y en función a aspectos vinculados como posibilidades de
realización, involucramiento con la tarea asignada, supervisión que
recibe, acceso a la información relacionada con su trabajo en
coordinación con sus demás compañeros y condiciones laborales
que facilitan su tarea.
Los cinco factores que se determinaron en función al análisis
estadístico y cualitativo son los siguientes:
123
2.7.1.1 Autorrealización:
Apreciación del trabajador con respecto a las posibilidades que
el medio laboral favorezca el desarrollo personal y profesional
contingente a la tarea y con perspectiva de futuro.
2.7.1.2 Involucramiento en el trabajo:
Identificación con los valores organizacionales y compromisos
para el cumplimiento y desarrollo de la organización.
2.7.1.3 Supervisión:
Apreciaciones de funcionalidad y significación de superiores en
la supervisión dentro de la actividad laboral en tanto relación de
apoyo y orientación para las tareas que forman parte de su
desempeño diario.
2.7.1.4 Comunicación:
Percepción del grado de fluidez, celeridad, claridad, coherencia y
precisión de la información relativa y pertinente al
funcionamiento interno de la empresa como con la atención a
usuarios y/o clientes de la misma.
2.7.1.5 Condiciones laborales:
Reconocimiento de que la institución provee los elementos
materiales, económicos y/o psicosociales necesarios para el
cumplimiento de las tareas encomendadas.
124
2.7.2 Satisfacción laboral:
Es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo.
Quién está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas
hacia éste, quién está insatisfecho, muestra en cambio actitudes
negativas. Depende mucho del grado hasta el cual tanto el puesto
como todo lo relacionado con él cubra sus necesidades y deseos.
Condiciones Físicas y/o Materiales: Los elementos materiales
o de infraestructura donde se desenvuelve la labor cotidiana de
trabajo y se constituye como facilitador de la misma.
Beneficios Laborales y/o Remunerativos: El grado de
complacencia en relación con el incentivo económico regular o
adicional como pago por la labor que se realiza.
Políticas Administrativas:El grado de acuerdo frente a los
lineamientos o normas institucionales dirigidas a regular la
relación laboral y asociada directamente con el trabajador.
Relaciones Sociales: El grado de complacencia frente a la
interrelación con otros miembros de la organización con quien se
comparte las actividades laborales cotidianas.
Desempeño Personal:Oportunidad que tiene el trabajador de
realizar actividades significativas a su autorrealización.
125
Desempeño Tareas: La valoración con la que asocia el
trabajador sus tareas cotidianas en la entidad que labora.
Relación con la Autoridad: La apreciación valorativa que
realiza el trabajador de su relación con el jefe directo y respecto
a sus actividades cotidianas.
126
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN
3.1.1 Tipo de investigación:
Cuando se trata de definir el tipo de investigación es importante
que sólo existe dos alternativas de clasificación: la experimental y
la no experimental. El presente se cataloga dentro de la segunda
ya que se pretende detectar y analizar resultados que fueron
extraídos de las opiniones del personal directivo, jerárquico y
docente de las Instituciones Educativas Salesiano Técnico Don
Bosco y Salesiano Santa Rosa en base a indicadores
correspondientes a la variable clima laboral y satisfacción laboral.
3.1.2 Nivel de investigación:
Investigación descriptiva - analítica
127
3.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
Método Científico
Método Descriptivo, pues la investigación se propone la búsqueda
de conocimientos teóricos recogiendo la información de la realidad
así como se presenta acerca del clima laboral y la satisfacción
laboral en las Instituciones Educativas Salesiano Técnico Don
Bosco y Salesiano Santa Rosa.
3.3 DISEÑO METODOLÓGICO
Para laselección del diseño se ha utilizado como base el libro de
Hernández, Fernández y Baptista (2001) titulado “Metodología de
Investigación” Según estos autores el diseño adecuado para esta
investigación es de tipo TRANSVERSAL CORRELACIONAL.
“Estos diseños describen relaciones entre dos o más variables en un
momento determinado. Se trata también de descripciones, pero no de
variables individuales sino de sus relaciones, sean éstas puramente
correlacionales o relaciones causales. En estos diseños lo que se
mide es la relación entre variables en un momento determinado. Por
lo tanto los diseños correlacionales pueden limitarse a establecer
relaciones entre variables sin precisar sentido de causalidad o pueden
pretender analizar relaciones de causalidad. Cuando se limitan a
relaciones no causales, se fundamentan en hipótesis correlacionalesy
128
cuando buscan evaluar relaciones causales, se basan en hipótesis
causales”
DONDE:
X = clima laboral
Y = satisfacción laboral
r = Correlación
3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA
La población de estudio está compuesta por todos los docentes de la
Institución Educativa Particular Salesiano “Santa Rosa” y la Institución
Educativa Salesiano Técnico “Don Bosco”- Huancayo.
El diseño de la muestra es no probabilístico de tipo intencionado en
tanto es el investigador quien ha determinado de manera voluntaria el
lugar en el que trabajará y además ha establecido el tamaño de la
muestra el mismo que estará constituido por casi la totalidad de los
profesores de la Institución Educativa Particular Salesiano “Santa
Rosa” y la Institución Educativa Salesiano Técnico “Don Bosco” –
Huancayo.
M
OX
OY
r
129
COMPOSICIÓN DE LA MUESTRA
Tabla Nº 1
3.4.1Composición de la muestra por Edad
Edad Frecuencia Porcentaje
25 1 1.8
27 1 1.8
28 1 1.8
29 1 1.8
33 1 1.8
34 1 1.8
35 1 1.8
36 2 3.6
37 4 7.3
38 1 1.8
39 2 3.6
40 3 5.5
41 1 1.8
42 1 1.8
43 2 3.6
44 1 1.8
45 1 3.6
46 1 1.8
48 2 3.6
130
49 2 3.6
51 2 3.6
54 2 3.6
55 3 5.5
56 2 3.6
57 2 3.6
58 2 3.6
59 4 7.3
61 1 1.8
62 3 5.5
65 1 1.8
69 1 1.8
71 1 1.8
TOTAL 55 100
La tabla Nº 1 nos indica que la muestra está constituida por 55
profesores cuyas edades están comprendidas entre los 25 y 71 años.
No existen edades predominantes en esta muestra.
Tabla Nº 2
3.4.2 Composición de la muestra por Sexo
Sexo Frecuencia Porcentaje
Masculino 40 72.7
Femenino 15 27.3
Total 55 100.0
131
Los resultados observados en la tabla Nº 2 indican que existen 40
profesores que pertenecen al sexo masculino y 15 que pertenece al
sexo femenino.
Tabla Nº 3
3.4.3Composición de la muestra por Tiempo de Servicios
E.A.P. Frecuencia Porcentaje
1 2 3.6
2 1 1.8
3 3 5.5
4 6 10.9
5 2 3.6
6 1 1.8
7 4 7.3
8 2 3.6
10 2 3.6
11 2 3.6
12 1 1.8
15 5 9.1
17 3 5.5
18 1 1.8
19 1 1.8
20 4 7.3
21 1 1.8
132
24 2 3.6
25 1 1.8
26 1 1.8
28 2 3.6
29 2 3.6
31 1 1.8
34 3 5.5
35 1 1.8
39 1 1.8
Total 55 100.0
La tabla Nº 3 nos indica que el tiempo de servicio que tienen los
profesores de la muestra, fluctúan entre 1 a 39 años.
Tabla Nº 4
3.4.4 Composición de la muestra por Lugar de Estudio
Tipo de Colegio Frecuencia Porcentaje
Universidad 30 54.5
Instituto 25 45.5
Total 55 100.0
La Tabla Nº 4 nos indica que 30 profesores han estudiado en
Universidades y 25 en Institutos.
133
Tabla Nº 5
3.4.5 Composición de la muestra por Nivel
Tipo de Colegio Frecuencia Porcentaje
Secundaria 55 100 %
Total 55 100.0
La Tabla Nº 5 nos indica que 55 profesores son pertenecen al nivel de
secundaria.
3.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
La recolección de los datos se efectuó utilizando las técnicas y los
instrumentos necesarios para tal fin, el mismo que estarán divididos
de la siguiente manera:
3.5.1 Clima Laboral:
Escala de Clima Laboral de Sonia Palma Carrillo.
Ficha Técnica de la Escala de Clima Laboral (CL- SPC)
Autor : Sonia Palma Carrillo
Procedencia : Universidad Ricardo Palma
Año : 2004
Versión : Original en Español
Edad de Aplicación : de 16 años en adelante
Administración : Individual y colectiva
Duración : Aproximadamente 25 minutos
134
Descripción: Se trata de un instrumento diseñado con la técnica
de Likert comprendiendo en su versión final un total de 50 ítems
que exploran la variable Clima Laboral definida operacionalmente
como la percepción del trabajador con respecto a su ambiente
laboral y en función a aspectos vinculados como posibilidades de
realización personal, involucramiento con la tarea asignada,
supervisión que recibe, acceso a la información relacionada con su
trabajo en coordinación con sus demás compañeros y condiciones
laborales que facilitan su tarea.
Validez y Confiabilidad: En la etapa de ajuste de la escala CL –
SPC, los datos obtenidos de la muestra total. Se analizaron con el
programa del SPSS, y con los métodos Alfa de Cronbach y Split
Half de Guttman se estimó la confiabilidad, evidenciando
correlaciones de 97 y 90 respectivamente; lo que permite refiere de
una alta consistencia interna de los datos y permite afirmar que el
instrumento es confiable
Análisis de Confiabilidad de Escala CL – SPC
Métodos de Análisis Escala DO –
SPC
Alfa de Cronbahc
Split Half de Guttman
97
90
135
Los datos de la versión de 66 items se sometieron al test de Kaiser
– Meyer Olkin Obteniendo un nivel de 980 lo que evidencia la
adecuación de la muestra para efectos de análisis factorial.
Adecuación para el Análisis Factorial de Escala CL – SPC
Coeficiente
Medida de Adecuación Kaiser
Meyer
Test de esfericidad de Barlett
Nivel de significación
980
44751.69
000
Luego de corroborada dicha adecuación, se efectuó el análisis del
factor de extracción y las comunalidades pertinentes.
Factor de Extracción Escala CL – SPC
1 0.626
2 0.558
3 0.515
4 0.529
5 0.536
6 0.497
7 0.390
8 0.535
9 0.454
10 0.440
11 0.485
12 0.490
13 0.532
136
14 0.583
15 0.424
16 0.615
17 0.524
18 0.561
19 0.539
20 0.592
21 0.541
22 0.455
23 0.530
24 0.537
25 0.591
26 0.494
27 0.621
28 0.527
29 0.511
30 0.512
31 0.536
32 0.591
33 0.599
34 0.564
35 0.540
36 0.642
37 0.616
38 0.673
39 0.478
40 0.542
41 0.587
42 0.484
43 0.674
137
44 0.579
45 0.404
46 0.634
47 0.553
48 0.569
49 0.562
50 0.572
Comunalidades Escala CL - SPC
TOTAL % Varianza % Acumulación
20.929 41.858 41.858
1.841 3.682 45.540
1.668 3.337 48.876
1.452 2.905 51.781
1.154 2.308 54.090
Luego el análisis exploratorio con el método de Varimax,
determinado 50 items para la versión final del instrumento, en él se
determina correlaciones positivas y significativas entre los cinco
factores de Clima Laboral, conformando la validez de instrumento.
Análisis Componentes Escala CL – SPC (Rotación Varimax)
Item Componentes
Item 1 2 3 4 5
1 0.625 0.325 0.336
2 0.563 0.426
3 0.557
4 0.307 0.612
138
5 0.597 0.402
6 0.408 0.332
7 0.383
8 0.342 0.378 0.408
9 0.329 0.479
10 0.383 0.490
11 0.436 0.342
12 0.581
13 0.308 0.450 0.416
14 0.382 0.639
15 0.305 0.405
16 0.540 0.347
17 0.614
18 0.410 0.478 0.346
19 0.329 0.498
20 0.606 0.407
21 0.488 0.408
22 0.509
23 0.590
24 0.567
25 0.322 0.493
26 0.413 0.399
27 0.316 0.624
28 0.630
29 0.389 0.455
30 0.373 0.409 0.361
31 0.505 0.416
32 0.705
33 0.687
34 0.367 0.311 0.478
139
35 0.687
36 0.637 0.301
37 0.665
38 0.420 0.640
39 0.329 0.435
40 0.446 0.487
41 0.402 0.332 0.498
42 0.500 0.338
43 0.451 0.645
44 0.312 0.612
45 0.405 0.352
46 0.586 0.388 0.314
47 0.412 0.585
48 0.563 0.312
49 0.450 0.315 0.419
50 0.681
Correlaciones por Factores Escala CL – SPC (Spearman – Brown)
FACTORES Área I
Realización
personal
Área II Involucra-
Miento
laboral
Área III Supervisión
Área IV Comunica-
ción
Área V Condiciones
laborales
Puntaje Total
Área I Realización
personal
1.00
0.630**
0.671**
0.686**
0.700**
0.755**
Área II Involucra-
miento laboral
---
1.00
0.779**
0.764**
0.783**
0.889**
Área III Supervisión
---
---
---
1.000
0.803**
0.921**
Área IV
Comunicación
---
---
---
1.000
0.839**
0.921**
Área V Condiciones
Laborales
---
---
---
---
1.000
0.926**
140
3.5.2 Satisfacción Laboral:
Inventario SL –SPC.
Fichas Técnicas del Inventario SL – SPC
Autor : Sonia Palma Carrillo
Procedencia : Universidad Ricardo Palma
Año : 2001
Versión : Original en Español
Edad de aplicación : de 18 años en adelante.
Administración : Individual y Colectiva
Duración : Aproximadamente 15 minutos
Validez de la Escala SL – SPC
Se estimó la validez de constructo y la validez concurrente de la
prueba; esta última se efectuó correlacionando el puntaje total de la
Escala SL – SPC con las del Cuestionario de Satisfacción Laboral
de Minnesota (versión abreviada) en una submuestra de 300
trabajadores. Ambas estimaciones se ilustran en la Tabla 2.
141
Factores I II III IV V VI VII PT PT
I - 0.39 0.27 0.22 0.38 0.27 0.47 0.65 0.27
II - - 0.34 0.09 0.33 0.15 0.28 0.56 0.49
III - - - 0.22 0.28 0.35 0.36 0.62 0.38
IV - - - - 0.28 0.44 0.39 0.53 0.19
V - - - - - 0.60 0.46 0.74 0.50
VI - - - - - - 0.48 0.71 0.01
TOTAL
SL – SPC 0 .40
P< .05
Confiabilidad
Las correlaciones (Alfa(a) de Cronbach) ítem –puntaje total permitió
estimar la confiabilidad, sus resultados se presentan en la siguiente
Tabla:
Factores Nº Ítem %
I Condiciones Física y/o Materiales 1 0.54
(α: = 0.79) 13 0.56
21 0.58
28 0.64
32 0.57
II Beneficios Laborales y/o Remunerativos 2 0.47
7 0.44
α = 0.68) 14 0.51
22 0.43
142
III Políticas Administrativas 8 0.38
α= 0. 67) 15 0.45
17 0.50
23 0.50
33 0.29
IV Relaciones Sociales 3 0.41
α= 0.59) 9 0.42
16 0.29
24 0.39
V Desarrollo Personal 4 0.52
α = 0. 79) 10 0.48
18 0.59
25 0.54
29 0.55
34 0.60
VI Desempeño Tareas 5 0.33
α= 0.66) 11 0.43
19 0.33
26 0.41
30 0.50
35 0.40
VII Relación con la Autoridad 6 0.49
α = 0.79 12 0.44
20 0.35
27 0.49
31 0.30
36 0.48
Total Escala SL – SPC
143
3.6 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS α
Los análisis estadísticos se realizarán con el programa computacional
SPSS (StatisticalPackagefor Social Sciences)
Los estadísticos se emplearon teniendo en cuenta las características
de la muestra y el nivel de las variables:
3.6.1 Media Aritmética:
Es una media de tendencia central y a la vez es una media
descriptiva. Se simboliza como X. Es la suma de todos los valores
de una muestra dividida por el número de casos.
3.6.2 Desviación Estándar:
Es una medida de dispersión y se simboliza como Sx. Se define
como la raíz cuadrada de la media aritmética de la diferencia de las
desviaciones elevadas al cuadrado de cada uno de los puntajes
respecto de la media aritmética. Es la raíz cuadrada de la varianza.
3.6.3 El Coeficiente Alfa de Cronbach:
Es una medida de la homogeneidad de los ítems y se define como
el grado en que los reactivos de la prueba se correlacionan entre
sí. Este coeficiente implica trabajar con los resultados de todas las
pruebas incluyéndose en el análisis las respuestas individuales a
cada ítem (Anastasi 1968, Brown1980, Magnusson 1976) su
ecuación es:
𝜶 = [𝑲
𝑲 −𝟏] [𝟏 −
∑𝑺𝑿𝟐
𝑺𝑿𝟐]
144
K= es el número de ítems del instrumento.
∑𝑺𝑿𝟐 = es la suma de las varianzas de los ítems
𝑺𝑿𝟐= es la varianza de las puntuaciones totales.
3.6.4 Prueba de KolmogorovSmirnov de bondad de ajuste a la
curva normal (K-S):
Es una prueba estadística que valida la hipótesis, que a partir de
una muestra de n observaciones, la variable estudiada sigue una
ley normal en la población origen de dicha muestra (Doménech y
Massons 1980).
Es un test no – paramétrico, que detecta desviaciones de la
distribución normal (Sachs 1978).
Su fórmula es:
Siendo:
Pi= valor obtenido en la muestra
Si= valor normalizado esperado
El resultado es evaluado significativamente por medio de las tablas
que proporcionan tanto Massey como Lillientors.
𝐷𝑖 = [𝑃𝑖 − 𝑆𝑖
100]𝑚𝑎𝑥
145
3.6.5 Prueba Z de Comparación de Medias:
Es una prueba estadística para analizar si dos proporciones
difieren significativamente entre sí.
Se aplica la siguiente fórmula:
q1=1-p1
q2=1-p2
La puntuación Z resultante se compara con la puntuación Z de la
distribución de puntuaciones Z (normal) que corresponda al nivel
de confianza elegido. El valor calculado
De Z (resultante de aplicar la fórmula) debe ser igual o mayor que
el valor de la tabla de áreas bajo la curva normal correspondiente.
Si es mayor o igual, se acepta la hipótesis de investigación. Si es
menor se rechaza.
𝑍 =𝑃1−𝑃2
√𝑃1𝑞1
𝑁1+
𝑃2𝑞2
𝑁2
146
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
Tabla Nº 6
4.1 TEST DE BONDAD DE AJUSTE A LA CURVA NORMAL DE
KOLMOGOROV – SMIRNOV DE LA PRUEBA DE CLIMA LABORAL
VARIABLE MEDIA D.S. K-S Z
Autorrealización 3.77 0.65 1.19
Involucramiento Laboral 2.94 0.49 1.25
Supervisión 2.52 0.76 1.09
Comunicación 3.03 0.63 1.30
Condiciones Laborales 4.36 0.49 1.20
Total Clima Laboral 3.45 0.29 0.87
*** P < 0.01 N = 55
Los resultados presentados en la Tabla Nº 6 indican que las
distribuciones de los puntajes de las áreas de la prueba de Clima
147
Laboral alcanza estadísticos K-S Z que no son estadísticamente
significativos, por lo que podemos concluir que presentan una
adecuada aproximación a la curva normal por lo que es factible utilizar
estadísticas paramétricas.
Tabla Nº 7
4.2 TEST DE BONDAD DE AJUSTE A LA CURVA NORMAL DE
KOLMOGOROV - SMIRNOV DE LA PRUEBA DE SATISFACCIÓN
LABORAL
VARIABLE MEDIA D.S. K-S Z
Condiciones Física y/o materiales 3.09 0.81 1.24
Bene. laborales y/o remunerativos 2.74 0.74 1.09
Políticas Administrativas 3.18 0.77 0.88
Relaciones sociales 4.02 0.58 1.16
Desarrollo Personal 3.99 0.55 1.22
Desempeño de tareas 3.87 0.41 1.75
Relación con la autoridad 3.44 0.70 0.85
Total Satisfacción Laboral 3.48 0.47 1.10
*** P < 0.01
N = 55
Los resultados presentados en la Tabla Nº 7 indican que las
distribuciones de los puntajes de las áreas de la prueba de
Satisfacción Laboral alcanza estadísticos K-S Z que no son
148
estadísticamente significativos, por lo que podemos concluir que
presentan una adecuada aproximación a la curva normal por lo que
es factible utilizar estadísticas paramétricas.
ANÁLISISCORRELACIONALES
Tabla Nº 8
4.3 MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE LAS ESCALAS DE CLIMA
LABORAL Y SATISFACCIÓN LABORAL
AR IL S C CL
Condiciones Físicas y/o materiales 0.59** 0.09** 0.56** 0.46** 0.37**
Benef.Laborales y/o remunerativos 0.36** 0.04** 0.37 ** 0.29*** 0.27**
Política Administrativas 0.54** 0.25** 0.56** 0.29** 0.39**
Relaciones sociales 0.54** 0.20** 0.65** 0.44** 0.32***
Desarrollo Personal 0.53** 0.08** 0.53** 0.30** 0.31***
Desempeño de Tareas 0.56** 0.42** 0.48** 0.52** 0.58***
Relaciones con la autoridad 0.20** 0.56* 0.36*** 0.59** 0.29**
*P<. 05 ** P<.01 ** P<.001
N =55
El análisis de la Matriz de Correlaciones entre las Escalas de
Satisfacción Laboral y las escalas de Clima Laboral. Presentan los
siguientes resultados:
a) La escala Condiciones Físicas y/o materiales se correlacionan
significativamente con todas las escalas del Clima Laboral con
149
excepción de la Escala Involucramiento Laboral, notándose que la
correlación positivas más elevada es con la escala Autorrelación (r
= 0.59 p<.001).
b) La escala Beneficios laborales y/o remunerativos, presenta
correlaciones positivas y significativas con todas las escalas del
Clima Laboral con excepción de la Escala Involucramiento Laboral,
siendo los valores más elevados los alcanzados con la escala
Supervisión ( r = 0.37 p<. 01).
c) La escala Políticas Administrativas, presenta correlaciones
positivas y significativas con todas las escalas, siendo el valor más
elevado el alcanzado con la escala Supervisión (r = 0.56 p<.001).
d) La escala Relaciones sociales, presenta correlaciones positivas y
significativas con todas las escalas, siendo el valor más elevado el
alcanzado con la Escala Supervisión( r = 0.65 p<.001).
e) La escala Desarrollo Personal, presenta correlaciones positivas y
significativas con todas las escalas, con excepción de la escala
involucramiento Laboral siendo el valor más elevado el alcanzado
con las escalas Autorrealización y Supervisión ( r = 0.53 p<.001).
f) La escala Desempeño de tareas, presenta correlaciones positivas y
significativas con todas las escalas, siendo el valor más elevado el
alcanzado con la Escala Condiciones Laborales ( r = 0.58 p < .
001).
150
g) La escala Relación con la autoridad. Presenta correlaciones
positivas y significativas con todas las escalas, siendo el valor más
elevado el alcanzado con la Escala Comunicación ( r = 0.59 p <.
0001).
Tabla Nº 9
4.4 ANÁLISIS COMPARATIVO DEL CLIMA LABORAL POR SEXO
Varones Mujeres
N = 30 N = 25 Z
Variable M D.E. M D.E.
Autorrealización 5.34 1.39 5.16 1.54 0.80
Involucramiento Laboral 3.46 1.12 2.98 1.02 3.04
Supervisión 4.44 1.57 4.32 1.16 0.66
Comunicación 4.08 1.25 4.07 1.27 0.09
Condiciones Laborales 6.63 1.47 6.17 6.17 1.75
Total Clima Laboral 27.51 4.30 26.04 4.77 2.11
*p < .05
En relación al Clima Laboral, comparado de acuerdo al sexo,
presentados en la tabla Nº 9 permite notar que en las pruebas Z de
diferencia de media independientes, existen diferencias estadística
en la sub escala I involucramiento Laboral (Z = 3.04 P < . 01) y en el
151
Total del Clima Laboral ( Z = 2.11 p < .01) notándose que en ambos
casos los hombres alcanzan puntajes más elevados que las mujeres.
Tabla Nº 10
4.5 ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA SATISFACCIÓN LABORAL POR
SEXO
Varones Mujeres
Variable N = 30 N = 25 Z
M D.E. M D.E.
Condiciones Físicas y/o materiales 4.35 1.20 4.34 1.34 0.12
Beneficios laborales y/o remunerativos 3.17 1.04 3.02 1.09 1.18
Políticas Administrativas 4.10 1.31 4.04 1.21 0.39
Relaciones sociales 6.30 1.72 6.25 1.84 0.23
Desarrollo Personal 3.61 1.12 3.18 1.232.96
Desempeño de Tareas 5.13 1.50 5.27 1.52 0.73
Relaciones con la autoridad 4.08 1.25 4.07 1.27 0.09
*p <. 05 ** p< .01
La comparación de la Satisfacción Laboral por sexo, presentados en
la tabla Nº 10 permite apreciar que sólo existen diferencias
estadísticas significativas en la escala Desarrollo Personal ( Z = 2.96
p < .01) notándose que los docentes varones superan ( M 3.61 D.E.=
1.12) a las Mujeres ( M = 3.18 D.E. = 1.23).
152
Tabla Nº 11
4.6 ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA SATISFACCIÓN LABORAL POR
NIVEL DOCENTE.
Varones Mujeres
Variable N = 25 N = 30 Z
M D.E. M D.E.
Condiciones Físicas y/o materiales 3.74 1.23 3.63 1.30 0.83
Beneficios laborales y/o remunerativos 3.89 1.02 3.06 1.05 0.69
Políticas Administrativas 3.40 1.33 3.69 1.24 0.97
Relaciones sociales 3.46 1.70 3.09 1.642.34
Desarrollo Personal 4.78 1.19 3.36 1.216.63
Desempeño de Tareas 3.74 1.53 3.63 1.510.83
Relaciones con la autoridad 4.08 1.25 4.07 1.270.09
*p < . 05 ** p< .01
La comparación de la Satisfacción Laboral por Nivel Docente indica
que sólo existen
Diferencias estadísticas significativas en el área de Desarrollo
Personal ( Z = 6.63 p < .01)
153
DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
El clima laboral, constituyen dos temas de gran interés para la moderna
administración por sus implicancias en la productividad del recurso
humano en ambientes laborales y porque sin duda son indicadores de la
calidad de vida en el trabajo.
En la presente investigación, ambas variables, evidencian una correlación
importante pero moderada entre sí; destacándose que casi todos los
factores de cada una de ellas se encuentran relacionadas salvo alguna
excepción. A partir de estos resultados podemos afirmar que la hipótesis
general de investigación ha sido aceptada.
Una explicación más amplia de estas afirmaciones nos indica que:
a) Las propuestas teóricas desarrolladas afirman que tanto el clima
laboral como la satisfacción laboral están fuertemente implicadas en
el proceso laboral que es necesario el conseguir un buen clima
laboral mediante distintas herramientas que consiguen elevar la
satisfacción de los trabajadores; como puede ser el análisis del
154
ambiente laboral, la definición de objetivos, políticas de
remuneración, comunicación interna, etc.
b) Por otra parte es importante mencionar que son los docentes
varones quienes presentan ligeramente una mejor satisfacción
laboral que las docentes mujeres. Pareciera ser que las
características de los profesores varones los llevan a desarrollar un
trabajo de mejor contacto emocional, no solamente con los jóvenes
sino que también lo realizan con sus propios colegas.
c) Sensibilización hacia el cambio organizacional a través de
actividades que conlleven la toma de conciencia hacia
principalmente la misión y visión institucional en la que están
inmersos.
El desarrollo de un liderazgo acorde con el nivel laboral predominante en
los cargos que se desempeñan y con políticas laborales que incentiven el
cambio gradual.
a) Estimular procedimientos administrativos y sistemas de
comunicaciones ascendentes y descendentes que viabilicen las
tareas organizacionales y generen mejores expectativas de
realización personal y de atención al cliente interno y externo.
b) Promover la participación de los miembros de la institución en la
organización, difusión y consecución de actividades de celebración
155
y/o reconocimiento institucional que favorezca la horizontalidad de
las relaciones de integración social.
c) Promover actividades de integración que favorezcan las relaciones
de afiliación e identidad institucional, necesarios para el
fortalecimiento de la cultura organizacional.
156
CONCLUSIONES
1. La relación entre clima laboral y satisfacción laboral en las
Instituciones Educativas Salesiano Técnico “Don Bosco” y
Salesiano “Santa Rosa” es significativa. Esto indica que a mejor
clima laboral habrá mayor satisfacción laboral.
2. Los niveles del clima laboral y satisfacción laboral en los docentes
de las Instituciones Educativas Salesiano Técnico “Don Bosco” y
Salesiano “Santa Rosa” son caracterizados como autoritarios, por
reflejarse peculiaridades de absorventes, dominantes que conciben
que al ser humano hay que controlarlo y designar más horas de
trabajo, pues solo de esta forma se puede conseguir resultados
eficaces.
3. Las propuestas teóricas desarrolladas afirman que tanto el clima
laboral como la satisfacción laboral están fuertemente implicadas
en el proceso laboral por lo que es necesario el conseguir un buen
clima laboral mediante distintas herramientas que consiguen elevar
157
la satisfacción de los trabajadores; como puede ser el análisis del
ambiente laboral, la definición de objetivos, políticas de
remuneración, comunicación interna.
4. Se llegó a la conclusión de que los docentes de las Instituciones
Educativas Salesiano Técnico Don Bosco y Salesiano Santa Rosa
mantienen un clima laboral dentro de cinco factores como:
autorrealización, involucramiento en el trabajo, supervisión,
comunicación y condiciones laborales.
5. En cuanto a la satisfacción laboral, los docentes de las
Instituciones Educativas Salesiano Técnico Don Bosco y Salesiano
Santa Rosa que están satisfechos, tienen actitudes positivas hacia
sus puestos de trabajo; y los docentes que están insatisfechos
tienen actitudes negativas. Las actitudes dependen de: condiciones
físicas, beneficios laborales y/o remunerativos, políticas
administrativas, relaciones sociales, desempeño de personas,
desempeño de tareas, y relaciones con la autoridad.
6. Según sexo se determinó que existen diferencias significativas
entre las proporciones de los niveles del clima laboral y satisfacción
laboral de los varones y mujeres de las Instituciones Educativas
Salesiano Técnico “Don Bosco” y Salesiano “Santa Rosa”, siendo
los varones quienes presentan un mejor nivel de clima laboral y
satisfacción laboral.
158
RECOMENDACIONES
1. Desarrollar procedimientos administrativos y sistemas de
comunicaciones ascendentes y descendentes que viabilicen las
tareas organizacionales y generen mejores expectativas de
realización personal.
2. Promover actividades de integración que favorezcan las relaciones de
afiliación e identidad institucional, necesarios para el fortalecimiento
del clima laboral.
3. Desarrollar investigaciones que determinen las condiciones en que se
desenvuelve la actividad laboral de los maestros en la perspectiva de
generar las condiciones óptimas para la formación de alumnos
exitosos académica y profesionalmente.
4. Promover la participación de los miembros de la Institución en la
organización, difusión y consecución de actividades de celebración
159
y/o reconocimiento institucional que favorezcan la horizontalidad de
las relaciones de integración social.
5. Desarrollar programas de capacitación que contribuyan al desarrollo
de un clima laboral adecuado y que pueda generar mayores niveles
de productividad en todas las instituciones educativas.
6. Proponer a las Instituciones Educativas que realicen evaluaciones
entre sus docentes sobre cada una de estas variables a fin de
conocer las condiciones internas en las que enfrentan retos que
demanda su actividad profesional.
7. Demandar al Ministerio de Educación el desarrollo de programas de
capacitación a todos los docentes a fin de prepararlos para que estén
en condiciones de enfrentar con éxito los retos que demandan las
nuevas condiciones de la educación.
160
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Setiembre del 2004.
164
ANEXOS
165
MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA OBJETIVOS VARIABLES MARCO
TEÓRICO HIPÓTESIS
POBLACIÓN
MUESTRA
PROBLEMA
GENERAL
¿Esta asociados
el Clima laboral y
la Satisfacción
laboral en los
docentes del
Colegio
Salesiano
Técnico “Don
Bosco” y
Salesiano “Santa
OBJETIVO
GENERAL
Determinar las
relaciones que
existen entre el
Clima Laboral y la
Satisfacción
laboral en los
docentes del
Colegio Salesiano
Técnico “Don
Bosco” y
VARIABLES
INDEPENDIENTES
Clima Laboral
VARIABLES
DEPENDIENTE
Satisfacción Laboral
VARIABLE
INTERVINIENTE
CEP, gestión de la
Antecedentes
de la
investigación
Bases teóricas
La teoría del
clima del
MOO.
La psicología
ambiental
Clima laboral
La satisfacción
HIPOPTESIS
GENERAL
El Clima laboral y
la Satisfacción
laboral están
asociados
significativamente
en los docentes
del Colegio
Salesiano
Técnico “Don
Bosco” y
POBLACIÓN
Docentes del
Colegio
Salesiano
Técnico “Don
Bosco” y
Salesiano
“Santa Rosa”
– Huancayo.
166
Rosa” –
Huancayo.
Salesiano “Santa
Rosa” –
Huancayo.
institución, sexo,
formación…etc.
laboral
Colegio
Salesiano “San
Francisco de
sales” Lima.
Definición de
términos
básicos.
Salesiano “Santa
Rosa” –
Huancayo.
PROBLEMAS
ESPECIFICOS
¿Qué relaciones
existen entre los
diferentes
factores del
Clima Laboral
(autorrealización,
involucramiento
Laboral,
supervisión,
comunicación,
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
Describir la
relación que
existe entre los
diferentes
factores del Clima
Laboral
(autorrealizacióni
nvolucramiento
laboral,
supervisión,
INDICADORES
Clima Laboral:
Autorrealización,
involucramiento
laboral, supervisión,
comunicación y
condiciones
laborales
Satisfacción laboral
Condiciones Físicas
y/o Materiales,
HIPOTESIS
ESPECIFICA
Los diferentes
factores del
Clima Laboral
(autorrealización,
involucramiento
laboral,
supervisión,
comunicación,
condiciones
laborales) están
MUESTRA
Turno
mañana del
Salesiano
Técnico “Don
Bosco” y
Salesiano
“Santa Rosa”
Huancayo (75
docentes)
167
condiciones
Laborales) y la
Satisfacción
Laboral en los
docentes del
Colegio
Salesiano
Técnico “Don
Bosco” y
Salesiano “Santa
Rosa” –
Huancayo.
comunicación,
condiciones
laborales)y
Satisfacción
laboral en los
docentes del
Colegio Salesiano
Técnico “Don
Bosco” y
Salesiano “Santa
Rosa - Huancayo
Beneficios
Laborales y/o
Remunerativos,
Políticas
Administrativas,
Relaciones Sociales
Desarrollo personal
Desempeño
Tareas, Relaciones
con la Autoridad.
asociados a la
Satisfacción
laboral de los
docentes del
Colegio
Salesiano
Técnico “Don
Bosco” y
Salesiano “Santa
Rosa” –
Huancayo.