tesis - el liderazgo como modelo de transformación del comportamiento organizacional

7/27/2019 Tesis - El Liderazgo como modelo de transformacin del comportamiento organizacional

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Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto 2012

Para obtener el Ttulo de:

TESINA

Facultad de Contadura y Administracin

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Licenciada en Administracin

M.F. Elda Magdalena Lpez CastroAsesor:

Presenta:Flor Betzabe Canela Quiones

El Liderazgo como Modelo de Transformacindel Comportamiento Organizacional: Detonante

de la Productividad y Calidad en el rea deAntigedades del Departamento de PersonalAcadmico de la UniversidadVeracruzana


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Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto 2012

Para obtener el Ttulo de:

TESINA

Facultad de Contadura y Administracin

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Licenciada en Administracin

M.F. Elda Magdalena Lpez CastroAsesor:

Presenta:Flor Betzabe Canela Quiones

El Liderazgo como Modelo de Transformacindel Comportamiento Organizacional: Detonante

de la Productividad y Calidad en el rea deAntigedades del Departamento de PersonalAcadmico de la UniversidadVeracruzana


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DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS

A mis paps, hermanos, Hozo, Ximena, Charito

A mis abuelitos, tos, primos Wuicho y Liliam.

Porque el cario que les tengo es el motor

Para lograr todo lo que me propongo.


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II

NDICE

RESUMEN .............................................................................................................. 1

INTRODUCCIN .................................................................................................... 2

CAPITULO I: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ..................................... 7

1.1. CONCEPTO ............................................................................................... 8

1.2. OBJETIVOS ............................................................................................... 8

1.3. IMPORTANCIA .......................................................................................... 9

1.4. HABILIDADES DEL PERSONAL ............................................................. 10

1.5. PERSONALIDAD ..................................................................................... 11

1.5.1. TIPOS DE PERSONALIDAD ............................................................. 12

1.5.2. ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD .............................................. 13

1.6. APRENDIZAJE ........................................................................................ 14

1.6.1. TEORAS DEL APRENDIZAJE ......................................................... 15

1.7. VALORES ................................................................................................ 16

1.8. CONDUCTAS .......................................................................................... 17

1.9. SATISFACCIN EN EL TRABAJO .......................................................... 18

1.10. COMPORTAMIENTO DE GRUPOS ........................................................ 19

1.10.1. DINMICA DE GRUPOS ............................................................... 20

1.10.2. EL LIDERAZGO EN EL EQUIPO ................................................... 21

1.10.3. COMITS ....................................................................................... 21

1.10.4. SOLUCIN DE CONFLICTOS GRUPALES .................................. 22

1.10.5. LA GLOBALIZACIN ..................................................................... 22

1.10.6. LOS AVANCES TECNOLGICOS ................................................ 23


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III

1.10.7. COMUNICACIN ........................................................................... 23

1.11. LIDERAZGO ............................................................................................ 25

1.11.1. TIPOS DE LIDERAZGO ................................................................. 25

1.11.2. LIDERAZGO SITUACIONAL .......................................................... 27

1.11.3. NIVELES DE DESARROLLO ......................................................... 29

1.11.4. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ........................................... 31

1.11.5. DISCIPLINA CONSTRUCTIVA ...................................................... 32

1.12. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LA

CONDUCTA DE LOS EMPLEADOS ..................................................................... 32

1.13. ELEMENTOS DE LAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONALES .............. 33

1.13.1. MODELOS DE DISEO ORGANIZACIONAL ................................ 34

1.14. PROCESO DE CAMBIO .......................................................................... 34

1.15. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD ................. 34

CAPITULO II: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES ..... 38

2.1. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD ........................................................ 38

2.1.1. TIPOS DE PRODUCTIVIDAD ........................................................... 38

2.1.2. PRODUCTIVIDAD: VARIABLE DEPENDIENTE DEL CO ................. 39

2.2. CONCEPTO DE CALIDAD ...................................................................... 40

2.2.1. NORMA ISO 9001:2008 .................................................................... 40

2.2.2. SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD ........................................... 41

2.2.3. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN ........................................ 42

2.2.4. ACEPTACIN DE LA RESPONSABILIDAD ..................................... 45

2.2.5. GESTIN DE LOS RECURSOS ....................................................... 45

2.2.6. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS ............................................ 46

2.2.7. SEGUIMIENTO Y MEDICIN ........................................................... 47


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IV

2.2.8. MEJORA CONTINUA ........................................................................ 49

2.2.9. EL LIDERAZGO PARA ALCANZAR LA CALIDAD ............................ 50

2.3. MEDICIONES DE LA PRODUCTIVIDAD PARA LA CALIDAD ................ 52

CAPITULO III MARCO CONTEXTUAL ................................................................ 56

3.1. UNIVERSIDAD VERACRUZANA ............................................................. 56

3.1.1. MISIN INSTITUCIONAL .................................................................. 57

3.2. COMUNIDAD UNIVERSITARIA ............................................................... 58

3.2.1. PERSONAL ACDEMICO ................................................................ 58

3.2.2. PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DIRECTIVO ................................ 58

3.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................ 59

3.3.1. UBICACIN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL

DEPARTAMENTO DE PERSONAL ACADMICO ......................................... 59

3.3.2. FUNCIONES DEL DIRECTOR GENERAL DE RECURSOS

HUMANO ........................................................................................................ 63

3.3.3. ACTIVIDADES DE LA DIRECCIN DE PERSONAL ACADMICO . 64

3.3.4. FUNCIONES GENERALES DE LOS TRABAJADORES DELDEPARTAMENTO DE PERSONAL................................................................ 66

3.4. REA DE ANTIGEDADES .................................................................... 68

3.4.1. FESAPAUV ....................................................................................... 69

3.4.2. NORMATIVIDAD DE LAS ANALISTAS DE ANTIGEDADES .......... 70

3.4. ANLISIS PRELIMINAR .......................................................................... 73

CAPITULO IV. PROPUESTA: EL LIDERAZGO COMO MODELO DE

TRANSFORMACIN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL .............. 76

4.1. DIAGNSTICO ........................................................................................ 77

4.2. ANTECEDENTES .................................................................................... 78


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V

4.3. EL LIDERAZGO COMO MODELO DE TRANSFORMACIN DEL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ........................................................... 78

4.4. JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA .................................................... 79

4.5. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA ........................................................... 80CONCLUSIONES ................................................................................................. 88

FUENTES DE INFORMACIN ............................................................................. 92

NDICE DE FIGURAS ........................................................................................... 94

NDICE DE TABLAS ............................................................................................. 95


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RESUMEN

El Trabajo Recepcional se hace con la finalidad de poder obtener el ttulo en laLicenciatura de Administracin y de igual manera poder explicar que el

Comportamiento Organizacional influye en la actuacin de cualquier trabajo. Es

por ello que esta tesina se dirige particularmente al Puesto de Analista de

Antigedades del Departamento de Personal Acadmico.

Esta Tesina se constituye por 4 captulos, el primero habla sobre el tema de

Comportamiento Organizacional, donde se detallan aspectos relevantes sobre el

individuo. En el segundo captulo se hace mencin acerca de la ISO 9001: 2000 yse define qu es la calidad y productividad. El tercero describe a la Universidad

Veracruzana, las funciones del Departamento de Personal Acadmico pero

especficamente la de las encargadas de antigedades y su normatividad. Por

ltimo se desarrollar una propuesta de mejora para dicha rea.


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INTRODUCCIN


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En este Trabajo Recepcional se hablar en primera instancia de cmo

Comportamiento Organizacional representa ser un factor importante como

detonante en la productividad y calidad en el trabajo. Como se sabe en el CO hay

muchas variables que son estudiadas y por eso mismo intervienen en el

desempeo laboral. Podemos notar en el primer captulo temas que de alguna

manera nos ayudarn a desarrollar posteriormente una propuesta para mejorar la

productividad y crear un mejor ambiente laboral entre las analistas de

antigedades, del Departamento de Personal Acadmico de la Universidad

Veracruzana.

El comportamiento organizacional se define como el estudio y aplicacin del

conocimiento de la manera en la que las personas (tanto individuos como en

grupos) actan en las organizaciones. (KEITH DAVIS, 1998).

En este caso la que debe contar con los conocimientos sobre como poder

controlar las diversas personalidades es la lder. En un mundo tan globalizado es

importante poder capacitar a los trabajadores para que puedan adaptarse al

entorno laboral en el que se desarrollan profesionalmente.

Las personas que son objeto de estudio, son cuatro de las cuales tres son adultas

entre los 45 y 60 aos de edad y una de 27 aos aproximadamente. Tomando encuenta sus edades y las observaciones que realice, deduje que las tres analistas

de entre 45 y 60 aos les es ms complicado manejar sistemas computacionales a

comparacin de la de 27 aos, pues la tecnologa que se va aplicando da con da

en el Departamento es compleja para las analistas de mayor edad, provocando

descontento, baja productividad, distracciones, entre otras.

La productividad puede considerase punto base para estar al tanto de que las

analistas responden de una forma positiva o de lo contrario existe algn

descontento en ellas que demuestren su baja productividad laboral. Esto puede

corresponder a las personalidades de cada una de ellas, lamentablemente estas

personas son muy sensibles en cuanto adoptar ciertas actitudes, conductas,

modos, etc.


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Esto debe regularse con acciones que tome la lder considerando ante todo la

situacin laboral de las analistas. El liderazgo situacional se conceptualiza como el

proceso de influir y apoyar a los dems para que trabajen entusiastamente a favor

del cumplimiento de objetivos. (KEITH DAVIS, 1998)

Para empezar a desarrollar este Trabajo Recepcional, me apoyar de autores

tales como Robinson, Keith y Hershey, pues sus libros cuentan con un contenido

amplio en informacin que me ayudan a formar parte de los primeros dos

captulos.

El Primer captulo hablar sobre el Comportamiento Organizacional, su definicin,

la explicacin de cmo se desenvuelve el individuo dentro de un grupo, los tipos

de personalidades, las habilidades, tipos de aprendizaje, as como la forma en laque influye el Comportamiento Organizacional en la productividad y en la calidad

en el trabajo.

En el segundo captulo se hablar acerca de la calidad y productividad, donde se

tocarn temas referentes a los conceptos de la productividad y calidad, de cmo la

productividad es una variables CO y el cmo se. Adems se tratar de definir la

calidad de acuerdo a la ISO 9001:2008, se conceptualizar de acuerdo a la ISO,

se explicar todo lo relacionado con el sistema de gestin, mejora continua, entreotros.

El tercer captulo se har una referencia acerca de la Universidad Veracruzana,

del Departamento de Personal y de las funciones que se hacen dentro de este,

principalmente dentro del rea de antigedades, se explicar qu es lo que

hacen, cmo lo hacen, quines lo hacen y de acuerdo a las observaciones y la

experiencia que tuve dentro de esa rea se propondr el modelo de liderazgo.

El cuarto captulo se har mencin de la propuesta se describir como llevarse a

cabo, se anexar una tabla control, para el registro contable de los documentos

que reciben en un da y lo que llegan hacer en su jornada laboral.


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Para ello la propuesta de liderazgo como Modelo de transformacin es que las

analistas junto con la jefa del departamento se renan y establezcan juntas

objetivos y una visin que las encamine a la misma meta, contando con un

formato donde puedan tener un registro sus actividades diarias, as diariamente se

har una comparacin de su productividad. Por ltimo crear un hbito en las

analistas de cumplimiento, responsabilidad, ya que el formato tendr que ir

firmado por la jefa, pues en ella recae toda responsabilidad.

A continuacin se mostrara los objetivos del Trabajo Recepcional.

Identificar los principales factores que influyen en la baja productividad en

las analistas.

Dar a conocer los factores para llevar a cabo las sugerencias para eliminary/o hacer cambios radicales en estos.

Conocer la misin y visin del Dpto. para analizar si lo que est sucediendo

es coherente con aquello que se pretende lograr

Realizar y dar a conocer los planes de accin, tcticas, estrategias para

mejorar el proceso laboral y hacer que sea eficiente, en menos tiempo y

evitando errores.

Capacitar a las analistas para que puedan eliminar algunos procesos y queellas mismas puedan realizarlo sin dificultades.

Todo esto se lograr con la colaboracin de las analistas y la lder, con la finalidad

de crear un ambiente de competencia, motivacin, productividad y adems de

liderazgo, cuidando siempre que la actitud de las analistas sea siempre la mejor ya

que hacer un cambio hacia el propio comportamiento es difcil ya que en primera

instancia hay que reconocer los errores, analizar su causa, y tratar de corregirlos.


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CAPITULO I. COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL


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CAPITULO I: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

La administracin es el proceso donde se crea, disea y mantiene un ambiente

donde las personas que trabajen dentro de una organizacin logren eficientemente

la meta que se establece en un principio, para ello el administrador debe hacer

uso de la planeacin, organizacin, direccin y control.

Una vez que se establece el proceso administrativo es necesario no olvidar que

los recursos que se utilizan dentro de la organizacin estn coordinados y nos

permita llegar a esa meta. El recurso ms difcil, complejo y que siempre est en

constantes cambios en el comportamiento de la organizacin es el Recurso

Humano.

Se dice que la organizacin es una unidad social coordinada, consiente,

compuesta por dos o ms personas, que funciona con relativa constancia a efecto

de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Y la persona que se

encarga de supervisar esa actividad es el administrador, que muchas veces se le

llama gerente o director general, y es quien debe fungir el papel de eliminar o

reducir las deficiencias que se puedan encontrar.

La gerencia cumple un rol muy importante dentro de una organizacin, por ende

debe ser capaz de desarrollar habilidades tcnicas para aplicar los conocimientos

y la experiencia adquirida; habilidades humanas, tales como la capacidad de

trabajar con otras personas, y habilidades conceptuales para sobrellevar

situaciones complejas.


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1.1. CONCEPTO

El comportamiento organizacional es aquella disciplina que se encarga de

establecer los factores que afecta las conductas y/o comportamiento de los

individuos, grupos y el ambiente dentro de las organizaciones.

De acuerdo al autor Stephen P. Robbins (1999) el comportamiento organizacional

es el campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y

estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de

aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de dichas organizaciones.

Robert Kreitner y Angelo Kinicke (1997) establecen una definicin de la conducta

organizativa, al mencionar que sta es un campo interdisciplinar dedicado a

mejorar el entendimiento y la direccin de la gente en el trabajo . As mismo

mencionan la existencia de tres niveles bsicos de anlisis de conducta

organizativa: individual, de grupo y de organizacin.

Por su parte, Hersey, Blanchard y Johnson (1998), sealan que los

administradores deben operar como cientficos conductuales, es decir, como

aquellos que tratan de acopiar de diversas disciplinas, los conceptos, teoras e

investigaciones cuya finalidad sea facilitar la toma de decisiones respecto a laconducta de grupos e individuos.

Mantener presente el estudio del comportamiento organizacional es indispensable

ya que nos ayuda a identificar la conducta de las personas y como sta repercute

en el desempeo de la organizacin.

1.2. OBJETIVOS

Como todo campo de estudio, el comportamiento organizacional cumple con

cuatro objetivos indispensables.


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a) Describir sistemticamente cmo se comportan las personas en condiciones

distintas. Lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje

comn respecto al comportamiento humano en el trabajo.

b) Entender por qu las personas se comportan como lo hacen. Losadministradores se frustrarn mucho si slo pudieran hablar acerca del

comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes.

c) Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del

comportamiento organizacional.

d) Controlar al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el

trabajo.

1.3. IMPORTANCIA

Es necesario que como administradores desarrollemos la capacidad y habilidad de

saber cmo tratar al personal, ya que actualmente los conocimientos tcnicos no

son lo nico que importa en un mundo competitivo.

Kreitner y Kinicke (1997), indican la existencia de tres posibles maneras en las que

los directivos pueden utilizar las conclusiones derivadas del estudio del

comportamiento organizacional:

1. Uso instrumental. Se refiere a aplicar directamente las conclusiones de los

estudios a problemas prcticos.

2. Uso conceptual. De esta manera los directivos obtienen una comprensin

general de las conclusiones de los estudios. El impacto es menos

especfico y ms indirecto que en el caso del uso instrumental.

3. Uso simblico. Las conclusiones de los estudios verifican o legitiman

posiciones sostenidas anteriormente. Debe cuidarse el no caer en las

formas negativas de este uso, que implican tendencias egostas, prejuicios,

percepcin selectiva y distorsin.


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Adems en el estudio del Comportamiento organizacional se tratan temas como

motivacin, comunicacin, comportamiento del lder y el poder, la estructura del

grupo y sus procesos, aprendizaje, actitudes, percepciones, cambios, conflictos,

tensin, estrs y diseo del trabajo, entre otros.

Es por ello que la relevancia de este estudio es fundamental para la organizacin.

1.4. HABILIDADES DEL PERSONAL

Para la realizacin de diversas actividades es fundamental contar con ciertas

habilidades. En una organizacin, con la finalidad de evitar o disminuir la

posibilidad de errores, la asignacin de las tareas debe efectuarse de acuerdo alas capacidades con las que cuenta el personal.

El hecho de que las personas cuenten con actividades diferentes, que exigen

diversos niveles de esfuerzo fsico o intelectual, o incluso que ejerzan un puesto

de alto o bajo nivel jerrquico, no debe implicar la existencia de una supremaca

personal. Para poder aprovechar las habilidades y que cada individuo realice de

manera correcta su trabajo, no se puede colocar a nadie por debajo o por encima

de otros.

El autor Stephen P. Robbins (1999) define el trmino de habilidad como:

la capacidad que individuo tiene para realizar las diversas tareas de su trabajo. Es

una valoracin actualizada de lo que no puede hacer. Bsicamente, las

habilidades generales de un individuo estn compuestas por dos grupos de

factores: habilidades intelectuales y fsicas.

Las habilidades intelectuales son aquellas que se necesitan para realizar

actividades mentales.

Las habilidades fsicas es la capacidad de realizar tareas, que exigen vigor,

destreza, fuerza y caractersticas semejantes.


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Kreitner y Kinicke (1997) aseguran que el rendimiento mximo de un individuo,

depende de la combinacin del esfuerzo, la habilidad, y la destreza. Establece

tambin que las habilidades pueden afectar profundamente las bases de una

organizacin.

Al respecto mencionan:La seleccin de empleados que tengan la habilidad para

desarrollar los trabajos que se les asignen puede afectar significativamente a los

costos de mano de obra de la organizacin.

A continuacin se presenta un listado de las siete habilidades citadas con mayor

frecuencia:

1. Comprensin verbal

2. Fluidez de palabra

3. Numrica

4. Espacial

5. Memoria

6. Velocidad de percepcin

7. Razonamiento inductivo

En este caso dentro del Departamento, se puede decir que las analistas que

trabajan en el rea de antigedades no contaban con la habilidad de poder realizar

este trabajo, actualmente aunque tengan 20 aos de trabajar en la misma

actividad, les es difcil, a veces, poder hacer su trabajo sin ningn error. Es por ello

que es importante que de acuerdo a su capacidad fsica e intelectual se

determinen los puestos, para evitar la baja productividad

1.5. PERSONALIDAD

Difcilmente se puede definir la personalidad del individuo, ya que su manera de

actuar dentro de una organizacin depende de numerosas variables que abarcan

desde factores situacionales hasta factores hereditarios.


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La definicin de personalidad de acuerdo a Stephen P. Robbins (1999) es la

suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los

dems.

Otra definicin por parte de los autores Kreitner y Kinicki (1997) establece que lapersonalidad son caractersticas estables fsicas y mentales responsables de la

identidad del individuo.

El pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la

personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos.

1.5.1. TIPOS DE PERSONALIDAD

El examen de l contiene 100 preguntas que ayuda a explorar cuatro caractersticasy finalmente a clasificar a los individuos en 1 de los 16 tipos de personalidad. A

continuacin se presenta la tabla de los 16 rasgos primarios:

LOS 16 RASGOS PRIMARIOS1 Reservados Sociable

2 Menos inteligente Ms inteligente

3 Impresionable Estable en lo emocional

4 Sumiso Dominante5 Serio Despreocupado

6 Conveniente Escrupuloso

7 Tmido Aventurero

8 Inflexible Sensible

9 Confiado Desconfiado

10 Prctico Imaginativo

11Directo Astuto12 Seguro Aprensivo

13 Conservador Experimentador

14 Dependiente Autcrata

15 Descontrolado Controlado


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16 Relajado Tenso

Tabla 1.1 Rasgos Primarios de la Personalidad (Robbins, S.1999)

Los rasgos de personalidad nos ayudan a describir el comportamiento de un

individuo, cuando ms constante sea una caracterstica y ms a menudo se

presente en situaciones diversas, ms importante es como rasgo que describe al

individuo.

Sin embargo el Indicador de tipos de Myers- Briggs no cuenta con pruebas

suficientes. El modelo de los cinco grandes abarca la mayora de las variaciones

importantes de la personalidad humana. Los cinco grandes factores son:

Extroversiones Dimensin de la personalidad que describe a quien es

sociable, gregario y afirmativo.

Conformidad Dimensin de la personalidad que describe a quienes de

buen talante, cooperativo y confiado.

Escrupulosidad Dimensin de la personalidad que describe a quien es

responsable, confiable, persistente y organizado.

Estabilidad emocional Dimensin de la personalidad que caracteriza a

quien es tranquilo, confiado, seguro (positivo), a diferencia del que es

nervioso, deprimido e inseguro 8negativo)

Apertura a la experiencia dimensin de la personalidad que caracteriza a

las personas por su imaginacin, sensibilidad y curiosidad.

1.5.2. ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD

Los principales atributos de la personalidad son buenos pronosticadores del

comportamiento en las organizaciones. Estos nos permitirn conocer ms sobre la

capacidad de explicar y predecir el comportamiento de los empleados. El primero

de los atributos es como el individuo controla en cierto modo su propio destino.


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Los otros son el maquiavelismo, autoestima, supervisin personal, propensin a

correr riesgos y personalidad tipo A.

Robbins hace mencin de estos atributos:

Locus de control Grado al que los individuos creen que son amos de su

destino. Cuyo locus se determina en interno y externo.

o Locus de control interno Individuos que piensan que controlan o

que sucede

o Locus de control externo Individuos que piensan que lo que les

sucede est controlado por fuerzas externas como la suerte o la

oportunidad.

Maquiavelismo Grado al que individuos es pragmtico, mantiene unadistancia emocional y piensa que el fin justifica los medios.

Autoestima Medida en que el individuo se gusta o se desagrada.

Supervisin personal Rasgo de personalidad que mide la capacidad de un

individuo de ajustar su conducta a los factores externos situacionales.

Personalidad de tipo A Personalidad del que est entregado intensamente

a una lucha crnica e inacabable por conseguir ms y ms en cada vez

menos tiempo, y si es necesario, en contra de la oposicin de cosas ypersonas.

Estos atributos nos permitirn idear nuevas formas para hacer frente a

conflictos futuros dentro de la organizacin.

1.6. APRENDIZAJE

Robbins define al aprendizaje como cualquier cambio relativamente permanente

en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia. Los cambios pueden

ser buenos como malos, segn la perspectiva de las organizaciones, las personas

pueden adquirir conocimientos todos los das, pueden ser permanentes o

temporales.


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En el libro de Administracin del Comportamiento Organizacional: Liderazgo

Situacional se dice que los psiclogos definen el aprendizaje como un cambio en

la conducta: ser uno capaz de hacer algo que antes no hacan.

El aprendizaje se refiere, en el comportamiento organizacional, a las conductasque surgen de un proceso del pensamiento o a las actitudes que se van

aprendiendo directamente de la observacin o prctica, o indirectamente a travs

de la lectura.

Se dice que una prueba para hacer que las personas mantengan el aprendizaje

siempre vigente, es el Reforzamiento Positivo. ste, de acuerdo a Robbins es

una herramienta poderosa para modificar la conducta. Al identificar y recompensar

los comportamientos que favorecen el desempeo, la administracin aumenta laprobabilidad de que se repita.

Este reforzamiento positivo, es ms eficaz que el castigo. Aunque muchas veces

el castigo reprime las conductas no deseables, no elimina por completo dichas

conductas. Al contrario, el reforzamiento positivo induce a un cambio permanente.

1.6.1. TEORAS DEL APRENDIZAJE

En el aprendizaje se postulan 3 teoras para identificar el proceso de aprendizaje

de cada individuo y de esta manera determinar una de las tres teoras para cada

individuo. Stephen Robbins las define de la siguiente forma:

Comportamiento clsico Condicionamiento en el que el individuo

responde a un estmulo que de ordinario no producira tal respuesta.

Condicionamiento operante Un tipo de condicionamiento en el cual un

comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la prevencin del

castigo.

Teora del aprendizaje social Teora que afirma que las personas

aprenden por observacin y experiencia directa.


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Como administradores debemos anticipar ante todo los efectos colaterales que

pueden surgir con la implementacin de cualquiera de estas medidas, ya que

podran surgir represalias por parte de los empleados inconformes. Por otro lado

es importante saber cmo manejar la situacin con otras medidas donde los

empleados tomen en cuenta las sugerencias sin acudir a los malos tratos.

1.7. VALORES

Los valores dentro de una organizacin, cuentan ms que el trabajo forzoso. Los

individuos cuentan con una gran diversidad de valores adquiridos, sea por un

proceso de educacin, o por un proceso de desarrollo personal.

Segn Milton Rokeach, un importante investigador de los valores, un valor es una

creencia permanente de que un modelo de conducta especifico o estado de la

existencia es preferido personal o socialmente a un modelo de conducta o estado

final opuesto o contrario a ste.

Stephen Robbins define a los valores como Convicciones bsicas de que un

modo peculiar de conducirse o de estado final de la existencia es en lo personal, o

socialmente preferible que su modo opuesto o contrario de conducirse o de estado

final de la existencia.

Los valores en el comportamiento organizacional son indispensables ya que son

los cimientos de la motivacin y las actitudes. Adems, como administradores,

cuentan mucho para poder establecer las herramientas necesarias para saber

cmo es el individuo que trabaja dentro de la organizacin.

Los valores son fundamentales para identificar al individuo como un ser nico, ya

que los valores que se adoptan hablan mucho de la persona, pero sobre todo de la

organizacin con la que se trabaja.

Rokeach identifica dos clases de valores que son las terminales y las

instrumentales, estas definen como:


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Valores instrumentales Modos preferenciales de comportarse o los

medios para conseguir los valores terminales.

Valores terminales Estados finales de la existencia; metas que una

persona quisiera conseguir a lo largo de su vida.

As como los individuos contamos con valores, las organizaciones siendo un ente

social, debe contar con sus propios valores para orientar las conductas y poder

alcanzar sus objetivos, as que, aunque cada uno de los trabajadores cuente con

sus propios valores, deben acoger los valores de la organizacin para enfocarse a

un solo fin.

1.8. CONDUCTAS

Las conductas como las define Robbins, son juicios evaluativos, favorables o

desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos. Las actitudes no son lo

mismo que los valores, pero se relacionan, lo que se comprende si atendemos a

los tres componentes de una actitud: cognicin, afecto y comportamiento.

Componentes cognoscitivos La parte de una actitud que tiene que ver

con las opiniones o creencias.

Componentes afectivo La parte de una actitud que tiene que ver con las

emociones o sentimientos.

Componente conductual Intencin de conducirse de cierta manera con

algo o alguien.

Es importante reconocer como administradores, que la conducta dentro del

comportamiento organizacional indispensable porque influyen en el trabajo.

Conocer el porqu adquiri esas actitudes e identificar los componentes de esta.

Para el comportamiento organizacional hay tres tipo de actitudes que son:

satisfaccin con el trabajo, participacin en el trabajo y compromiso con la

organizacin, estas representan evaluaciones dentro de la organizacin como

positivas como negativas.


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A continuacin Robbins estas se definen de la siguiente manera:

Satisfaccin con el trabajo Se refiere a la actitud general del individuo

hacia su trabajo.

Compromiso con la organizacin Grado en el que el empleado seidentifica con una organizacin y sus metas y quiere seguir formando parte

de ella.

Participacin en el trabajo Grado en el que la persona se identifica con su

trabajo, participa activamente y considera que su desempeo es importante

para su sentimiento de vala personal.

Los altos directivos, deben comprender las actitudes de su personal a cargo, pues

estas indican posibles problemas e impulsos en el comportamiento. Por ejemploausentismo, renuncias, insatisfaccin, etc. Adems les interesa crear o inducir

aquellos factores que produzcan actitudes positivas.

1.9. SATISFACCIN EN EL TRABAJO

La satisfaccin laboral se define como la actitud general de un empleado hacia su

trabajo. El trabajo de una persona va ms all de las actividades especificadas

para cada puesto. Cuando se analiza el trabajo del personal deben incluirse

factores como el requerimiento del trato con los compaeros y los jefes, el

acatamiento de las reglas o normas de la organizacin, as como sus costumbres.

Para evaluar la satisfaccin en el trabajo, existen dos mtodos conocidos: la

calificacin nica general y la calificacin sumada. El primero consiste en pedir a

las personas que respondan a una pregunta, por ejemplo: considerando todos

sus aspectos, Qu tan satisfecho se siente en su trabajo? Los entrevistados dan

respuesta rodeando con un crculo un nmero entre uno y cinco que corresponden

a las contestaciones muy satisfecho o muy insatisfecho.

El otro mtodo, la suma de las facetas del trabajo, es ms elaborado. Se

identifican los elementos clave de un trabajo y se pregunta al empleado su opinin


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respecto a cada uno de ellos. Entre los factores caractersticos que se incluiran

estn la ndole del trabajo, supervisin, salario actual, oportunidades de ascender

y relaciones con los compaeros. Los factores se califican con una escala

estandarizadora y se suman para dar un calificacin general de la satisfaccin con

el trabajo.

Los administradores deben contar con un mtodo para medir con exactitud la

satisfaccin de los trabajadores, y de no ser positiva la respuesta dar posibles

soluciones para que la satisfaccin laboral y aumentar los ndices de

productividad.

1.10. COMPORTAMIENTO DE GRUPOS

Robbins define al grupo como dos o ms individuos que se relacionan y son

interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos. En las

organizaciones los grupos se pueden identificar por grupos de mando, grupos de

tarea, grupos de inters, grupos de amigos, grupos formal e informal, cuyos

conceptos son:

Grupos de tarea quienes trabajan juntos para completar una tarea.

Grupos de inters quienes trabajan juntos para alcanzar determinado

objetivo que concierne a todos.

Grupos de amigos personas que se renen porque tienen una o ms

caractersticas comunes.

Grupos formal grupo designado de trabajo definido por la estructura de la

organizacin.

Grupo informal grupo que no est estructurado formalmente ni estdeterminado por la organizacin; aparece en respuesta a la necesidad de

contacto social.

Se dice que no hay una razn exclusiva para que los individuos se unan en

grupos. Como casi todos pertenecemos a varios grupos, es obvio que cada uno


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nos proporciona diferentes beneficios. La razones ms importantes para que las

personas formen grupos, son la seguridad, estatus, autoestima, afiliacin, poder y

consecucin de metas.

No hay grupos de trabajo aislados, puesto que son parte de una organizacin.Todos los grupos de trabajo sufren la influencia de las condiciones que se le

imponen desde fuera. Estas condiciones externas incluyen la estrategia general de

la organizacin, sus estructuras de autoridad, regulaciones formales, recursos,

procesos de seleccin de empleados, evaluacin del desempeo y sistemas de

remuneracin, cultura y entorno fsico.

La estrategia de la organizacin, determinada por la direccin, resume las metas

de la organizacin y los medios para conseguirlas. Las organizaciones poseenestructuras de autoridad que definen quin reporta a quin, quin toma las

decisiones y qu decisiones estn facultadas para tomar cules individuos y

grupos. La estructura determina en qu lugar de la jerarqua se ubica cada grupo

de trabajo.

Las organizaciones crean reglas, procedimientos, polticas, descripciones de

puestos y otras regulaciones formales para estandarizar el comportamiento de los

empleados. Cuanto ms formales sean las regulaciones que imponga laorganizacin a sus miembros, ser ms constante y previsible el comportamiento

de ellos.

1.10.1. DINMICA DE GRUPOS

Una de las realidades del comportamiento organizacional es que saber trabajar en

grupos de solucin de problemas para lograr nuestras aspiraciones. No importa

cunto valoremos y protejamos nuestra individualidad, casi todas nuestras metas

se consiguen slo en grupo. (PAUL HERSEY, 1998)


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1.10.2. EL LIDERAZGO EN EL EQUIPO

Los pasos que deben seguirse para implementar o mejorar el liderazgo en un

equipo de trabajo, deben basarse en la formulacin de 5 preguntas estrechamente

relacionadas:

Qu objetivo que queremos lograr?

Cul es la preparacin del equipo en la situacin?

Cmo debe intervenir el lder?

Cul fue el resultado de su intervencin?

Qu seguimiento, si acaso, se requiere?

Para esto se necesita determinar el objetivo principal al que se quiera llegar, es

por ello que el gerente debe comenzar por determinar el resultado especfico que

tiene que conseguir el equipo. (PAUL HERSEY, 1998)

Los equipos de cambio Organizacional usualmente producen algo y cuando lo

consiguen creen que lograron el cambio, piensan que el objeto de cambio es la

cosa, el proyecto, el paquete o el programa. Con esta presuposicin perdemos el

punto fundamental del cambio. El cambio no es algo esttico o permanente, en el

momento en que logramos la cosa, el proyecto, el paquete o el programa hay querevisarlo, hay que cambiarlo. (MALOTT, 2001)

1.10.3. COMITS

Se crean grupos formales para muchos propsitos. A los miembros de un grupo se

les puede pedir generar ideas, tomar decisiones, debatir problemas y negociar

recursos o proporcionar informes de situacin y recibir retroalimentacin

constructiva.

Un comit es un tipo especifico de grupo a cuyos miembros se les delega

autoridad para resolver un problema.(KEITH DAVIS, 1998)


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1.10.4. SOLUCIN DE CONFLICTOS GRUPALES

Muchas de las personas dan por hecho que los conflictos se relacionan con un

desempeo menor de grupos y organizaciones. Los conflictos pueden ser

constructivos o destructivos en relacin con el funcionamiento de un grupo ounidad.

Se define un conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe

que otra afecto o va a afectar algo que le interesa. La teora tradicional afirma que

los conflictos deben ser evitados, puesto que son indicadores de un mal

funcionamiento en el grupo. La teora de las relaciones humanas, afirma que los

conflictos son naturales e inevitables en cualquier grupo y que no tienen que ser

malos, sino que tienen el potencial de ser una fuerza positiva que determine eldesempeo del grupo. La tercera postura postula que los conflictos no slo

pueden ser una fuerza positiva en un grupo, sino que algunos son absolutamente

necesarios para que el grupo se desempee eficazmente.

El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas: oposicin o

incompatibilidad es la presencia de las condiciones que abren las oportunidades

para que surja un conflicto. Cognicin y personalizacin se materializa el

potencial de oposicin o incompatibilidad. Estas condiciones slo desembocan enun conflicto si una parte es afectada y si se da cuenta del conflicto. Las

intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su

comportamiento. La etapa de la conducta abarca las declaraciones, actos y

reacciones de las partes en conflictos, estas conductas conflictivas son los

esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. Como los resultados de

errores de clculo o falta de pericia, a veces los comportamientos se desvan de

sus intenciones originales.

1.10.5. LA GLOBALIZACIN

Se refiere a la tendencia de las empresas a expandir sus ventas o su produccin a

mercados nuevos, en el extranjero, y refirindose a las empresas de todo el

mundo el ritmo de la globalizacin en aos recientes ha sido en verdad fenomenal.


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La globalizacin no afecta a todas las organizaciones por igual. Aquellas que

participan ms activamente poseen afectos trascendentales. Tienden a ver el

mundo como parte de su mercado, estn ms abiertos a otras culturas porque se

interrelacionan con ellas. Adems estn mucho ms enfocados en los avances

tecnolgicos que contribuyen a facilitar a sus actividades diarias.

La aceleracin del ritmo de innovacin tecnologa no implica solamente mejorar la

tecnologa de procesos y productos, sino tambin llevar a cabo cambios en la

organizacin del trabajo y la gestin del Recursos Humanos.

Por otro lado, el cambio tecnolgico transfiere nuevas responsabilidades al

individuo. Depende de su colaboracin y de su compromiso para convertirse en

una experiencia exitosa. La creatividad, la flexibilidad, la cooperacin, la buenadisposicin, la identificacin del trabajador con su empresa y la adaptacin al

cambio, son frases ya asimiladas por muchas empresas y personas.

1.10.6. LOS AVANCES TECNOLGICOS

De igual manera, la tecnologa ha permitido a las empresas volverse ms

competitivas.

La tecnologa tambin est cambiando la ndole del trabajo. Por ejemplo, lastelecomunicaciones facilitan bastante que muchas personas trabajen en casa, y el

uso de sistemas de diseo asistido por computadora y produccin asistida por

computadora y robtica estn en pleno auge. En consecuencia, para ser ms

competitivo ser preciso volver disear los organigramas y los puestos, instituir

nuevos planes de incentivos y compensacin, redactar descripciones de los

nuevos puestos y aplicar nuevos programas para la seleccin de empleados, la

evaluacin y los programas de capacitacin; todo ello con la ayuda de la

administracin de personal.

1.10.7. COMUNICACIN

La comunicacin permite a los grupos transmitir informacin e ideas de una

persona a otra u otras.


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Adems se define como la transferencia de informacin de una persona a otra. Es

un medio de contacto con los dems por medio de la transmisin de ideas, datos,

reflexiones, opiniones y valores.(KEITH DAVIS, COMPORTAMIENTO HUMANO

EN EL TRABAJO, 2001)

Cualquier idea, por buena que sea, es estril hasta que se transmite y los dems

la comprenden. Robbins define a la comunicacin como la transferencia y

comprensin de significados. La comunicacin cumple con cuatro funciones

principales en un grupo u organizacin: control, motivacin, expresin emocional e

informacin.

La comunicacin sirve para controlar de varias maneras la conducta de los

miembros. La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados loque hay que hacer, qu tan bien lo estn haciendo y qu puede hacerse para

mejorar el desempeo, si no el ptimo. La comunicacin proporciona un escape

para la expresin emocional de sentimientos y de satisfaccin de necesidades

sociales. La ltima funcin de la comunicacin es la que facilita la toma de

decisiones. Ofrece la informacin que individuos y grupos necesitan para tomar

decisiones al transmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas.

Para que haya comunicacin se necesita una intencin, manifestada como unmensaje que se va a transmitir. Va de un origen (el emisor) a un receptor. El

mensaje se codifica (se convierte en una forma simblica) y se transmite por obra

de algn medio (canal) al receptor, quien retraduce (decodificar) el mensaje

enviado por el emisor. El resultado es una transferencia de significado de una

persona a otra.

La comunicacin puede darse en sentido vertical u horizontal. El sentido vertical

adems puede tener dos direcciones, descendente y ascendente.

La comunicacin descendente pasa de un nivel de un grupo u organizacin a un

nivel inferior. La ascendente se dirige a un nivel superior en el grupo u

organizacin. Sirve para dar retroalimentacin a los superiores, informarles del

progreso hacia las metas y dar a conocer problemas actuales y la comunicacin


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horizontal es cuando tiene lugar entre los integrantes del mismo grupo de trabajo,

entre los miembros de grupos al mismo nivel, entre gerentes del mismo nivel o

entre personal del mismo rango, as se ahorra tiempo y se facilita la coordinacin.

1.11. LIDERAZGO

Se define al liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga

sus metas. El liderazgo cumple con una funcin central para entender el

comportamiento de los grupos, ya que es el lder quien generalmente seala la

direccin para cumplir una meta. Por tanto, una capacidad de pronstico ms

exacta debe ser valiosa para mejorar el desempeo del grupo.

La bsqueda inicial de un conjunto de rasgos de liderazgo fall. Cuando mucho,

este enfoque nos lleva a decir que los individuos que son ambiciosos, que tienen

mucha energa, un deseo de dirigir, confianza en s mismos, inteligencia,

conocimientos de su trabajo, que proyectan honestidad y confiabilidad y que son

flexibles, tienen ms probabilidad de triunfar como lderes que aquellos que no

poseen estos rasgos. La contribucin ms grande del enfoque conductual fue

reducir el liderazgo a estilos orientados a tareas o a personas. Pero ningn estiloprob ser idneo en todas las situaciones.

Un avance importante en la comprensin del liderazgo se dio cuando se reconoci

la necesidad de formular teoras de la contingencia que abracaran los factores

situacionales importantes son la estructura de las tareas del puesto, el grado de

tensin de la situacin y el grado de apoyo del grupo. La inteligencia y experiencia

del lder, y caractersticas de los seguidores como la personalidad, experiencia,

habilidad y motivacin.

1.11.1. TIPOS DE LIDERAZGO

El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de

siete tipos de lder:


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Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin

de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante

situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a

detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que

poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con

motivacin para el logro muy elevada.

Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las

organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as

transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se

sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de

bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En

consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia

de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata,

rechazan totalmente a los de inteligencia superior.

Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que

no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a

los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen

altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actanexitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las

diferencias sociales se sienten muy cmodos.

Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente

consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se

requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en

las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad.

General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones

ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores

momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son

altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones.


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Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que

su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas.

Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran

trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y nose adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda

masiva, este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la

dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos

les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor.

Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las

circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas

marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las

organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las

ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una

de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos

seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los

accionistas.

1.11.2. LIDERAZGO SITUACIONAL

Adoptando el estilo de liderazgo correcto que encaje con el nivel de desarrollo del

colaborador, el trabajo se realiza, las relaciones interpersonales crecen y lo ms

importante el nivel de desarrollo de los colaboradores se acerca o llega a D4 para

beneficio de todos.

Para realizar un trabajo de liderazgo situacional el lder tiene que pasar por un

programa de entrenamiento donde aprender como opera efectivamente en todos

los estilos de liderazgo y como determinar el nivel de desarrollo de otros. La

organizacin Blanchard en E.E.U.U es especialista en este tipo de entrenamiento

en todo el mundo.


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Este trmino se refiere a un modelo de liderazgo muy conocido y utilizado

mediante el cual un lder adopta diferentes estilos de liderazgo dependiendo de la

situacin y del nivel de desarrollo de un colaborador.

La mayora de nosotros hacemos esto en nuestras relaciones con diferentespersonas: tratamos de no enojarnos con un colega en su primer da de trabajo,

tener paciencia con alguien que no posee ciertas habilidades o dejar que el

colaborador eficaz busque nuestro consejo en lugar de supervisarlo de cerca.

Paul Hersey fue quien dise el modelo de Liderazgo Situacional a fines de los 60,

definiendo que se puede analizar una situacin determinada para luego adoptar un

estilo de liderazgo apropiado.

Este modelo se volvi muy popular entre los altos mandos de las organizaciones

a travs de los aos porque es fcil de entender y funciona en la mayora de los

lugares de trabajo y con la mayora de las personas.

Este modelo no slo se aplica a personas en altos puestos o lderes jerrquicos:

todos lideramos en el trabajo o en nuestras casas.

Ken Blanchard, conocido gur de management junto con Hersey caracterizaron el

estilo de liderazgo en trminos de cantidad de direccin y apoyo que un lder lesda a sus colaboradores y crearon una grilla muy simple.

Un lder que se preocupe por realizar una transformacin debe implantar debe

aplicar los cuatro estrategias bsicas(los cuadrantes S1, S2, S3 y S4) figura 4.

Donde los cuadrantes

Direccin. Los lderes definen los roles y tareas de su seguidor y los supervisan de

cerca. Las decisiones las toma y las comunica el lder Coaching. El lder define

roles y tareas, pero pide ideas y sugerencias a sus seguidores. Las decisiones las

toma el lder pero la comunicacin es de dos vas.

Apoyo. El lder deja las decisiones del da a da a sus colaboradores. El lder

facilita y toma parte de las decisiones pero ejerce el control con el colaborador.


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Delegacin. Los lderes estn involucrados en la resolucin de problemas y toma

de decisiones pero el control lo ejerce el colaborador. El colaborador decide

cuando y como el lder se involucrar.

1.11.3. NIVELES DE DESARROLLO

Claramente el estilo de liderazgo correcto va a depender de la persona que haya

que liderar (el colaborador). Blanchard y Hersey extienden su modelo de liderazgo

situacional e incluyen niveles de desarrollo del colaborador. Afirman que el estilo

del lder debe ser conducido por la competencia y el compromiso del colaborador y

detallan 4 niveles:

S4. Alto nivel de competencia/Alto nivel de compromiso. Tiene experiencia en su

puesto y se siente cmodo con sus habilidades. Quizs tenga ms habilidades

que el propio lder

S3. Alto nivel de competencia/Compromiso variable. Tiene experiencia y es capaz

pero quizs le falte un poco de confianza para hacerlo solo o la motivacin para

hacerlo bien y rpido

S2. Alguna competencia/Bajo compromiso. Quizs tiene algunas habilidades

relevantes pero no ser capaz de hacer el trabajo sin ayuda. La tarea o lasituacin quizs sean nuevas para l

S1. Baja competencia/Bajo compromiso. Falta de habilidades para realizar el

trabajo y carencia de confianza y/o motivacin para abordarlo

Los niveles de desarrollo son tambin situacionales. Alguien puede ser muy

preparado, tener confianza y estar motivado para hacer su trabajo pero cae en el

S1 cuando tiene que enfrentar tareas que se da cuenta que no est capacitado.

Por ejemplo muchos mandos son S4 en las tareas cotidianas de su departamento

pero caen a S1 o S2 cuando tienen que lidiar con problemas sensibles de los

empleados.


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Figura 1.2 Modelo de Liderazgo Situacional (Hersey et al, 1998)

Los lderes efectivos y verstiles sern capaces de recorrer la grilla de acuerdo a

cada situacin, por lo que no hay un estilo de liderazgo que sea el correcto.

De todas formas los lderes tienden a tener un estilo preferido y para aplicar el

liderazgo situacional es necesario que sepas cual es el tuyo.

OR-4 OR-3 OR-2 OR-1

Verstil

Integrada

Comprometida

Perceptiva pero

dividida e

interesada

Inepta pero

cooperativa e

interesada

Fija

Fragmentada

Reacia

S3

S4 S1

S2

Imaginar el futuro yestablecer lasacciones y las

funcionesrequeridas

Eliminar el statuquo e implantar

una nuevaestructura

Respaldar latransformacin y

supervisar suprogreso

Facilitar elcompromiso y

participar en las

decisiones y laimplantacin

A

valar

Imponer

Alistar

Habilitar

Acciones estructuradas(NUMEROSA

(POCAS)

i

i

i

(NUMEROSAS)


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1.11.4. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Los estudios de las transformaciones exitosas y no exitosas han destacado la

funcin decisiva del liderazgo y han originado el concepto de liderazgo

transformacional, que tambin se ha llamado liderazgo visionario, liderazgoestratgico y liderazgo carismtico.

El proceso de influir en las actividades del individuo o el grupo en un esfuerzo por

lograr las metas en cierta situacin, sino que resalta las acciones concretas que

debe realizar el lder en una transformacin. (PAUL HERSEY, 1998)

1.11.4.1. CARACTERISTICAS DE LA TRANSFORMACIN ORGANIZACIONAL

De acuerdo con Richard Beckhard, uno de los primero profesionales einvestigadores en el campo del desarrollo organizacional, las transformaciones

representan cambios vitales en las empresas.

La primera caracterstica consiste en la modificacin sustancial y discontinua de la

forma, estructura y naturaleza de la organizacin, ms que adaptaciones

progresivas o perfeccionamientos de la situacin actual.

La segunda caracterstica de las transformaciones es que son fuerzas externas

ms que internas las que llevan a la necesidad de cambios.

El tercer grado discernible de las transformaciones es que el cambio es profundo y

general, antes que superficial y restringido; afecta a todas las partes de la

organizacin y toca a muchos niveles.

Por ltimo, las transformaciones requieren acciones significativamente distintas de

parte de los miembros de la organizacin.

El liderazgo de la organizacin debe estar comprometido por completo con la

transformacin, y este compromiso debe ser visible para los dems miembros de

la empresa y los grupos de inters externos.


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1.11.5. DISCIPLINA CONSTRUCTIVA

Los lderes deben retirarse del trabajo habitual de dirigir, controlar y supervisar a

sus empleados para ayudarlos a que aprendan a sostenerse por sus propios

medios y a lograr la eficacia personal en el exigente ambiente de trabajo.

La meta de la disciplina constructiva es hacer que la solucin de problemas sea

una oportunidad positiva de crecer y no una experiencia punitiva. Es importante:

Emplear un estilo de liderazgo adecuado al nivel actual de preparacin de

sus seguidores.

Intervenir oportunamente.

Colocar el nivel emocional apropiado.

Concentrar el desempeo, no a la personalidad.

Ser especfico, hacer las tareas.

Intervenir en privado.

Los gerentes que no olviden estos factores cuando efectan intervenciones

disciplinarias, descubren que los correctivos no tienen que ser destructivos, sino

que pueden ser parte de una relacin provechosa.

1.12. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LA

CONDUCTA DE LOS EMPLEADOS

La estructura define las relaciones formales y el uso que se da a las personas en

las organizaciones. La realizacin de las actividades de una organizacin supone

la existencia de puestos muy diversos.(KEITH DAVIS, 1998)

En muchos casos las estructuras organizacionales han sido objeto de

aplanamientos (reduccin de sus niveles, meta que se consigue a menudo

mediante la eliminacin de pues de la administracin intermedia). Recorte y

reestructuracin son resultado de la presin por la reduccin de costos sin

menoscabo de la competitividad.


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Por otro lado, otras estructuras se han vuelto ms complejas como consecuencia

de fusiones, adquisiciones y nuevos giros empresariales.

1.13. ELEMENTOS DE LAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONALES

Hay seis elementos bsicos que deben abordar los administradores cuando

disean una estructura de su organizacin: especializacin laboral,

departamentalizacin, cadena de mandos, tramo de control, centralizacin y

descentralizacin y formalizacin.

Especializacin laboral Henry Ford demostr que el trabajo se realiza con

ms eficiencia si se especializa a los empleados. En la actualidad se aplica

al trmino especializacin laboral o divisin del trabajo al grado en que las

tareas de la organizacin estn divididas en puestos del trabajo.

Departamentalizacin despus de dividir las tareas mediante la

especializacin, hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar

aquellas que sean comunes. La base para agrupar las tareas se llama

departamentalizacin.

Cadena de mandos es una lnea continua de autoridad que se extiende dela parte superior de la organizacin hasta el ltimo escalafn y aclarar quin

reporta a quin. La autoridad se refiere al derecho inherente de una

posicin gerencial para dar rdenes y esperar que se acaten, mientras la

unidad de mando es cuando un subordinado debe tener slo un superior

ante el cual es responsable directo.

Tramo de control es el nmero de subordinados que un gerente puede

dirigir con eficacia.

Centralizacin y descentralizacin la centralizacin se define como el

grado en que la toma de decisiones est concentrada en un solo punto de

la organizacin. Y la segunda se dice que, cuanto ms colabora el personal

o asume incluso la libertad de tomar decisiones, ms descentralizada esta

la organizacin.


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Formalizacin es el grado en el que las tareas en la organizacin estn

estandarizadas.

1.13.1. MODELOS DE DISEO ORGANIZACIONAL

Dentro de las estructuras se identifican tres diseos organizacionales ms

comunes en uso: estructura simple, burocracia y estructura matricial.

La estructura simple est caracterizada por un grado escaso de

departamentalizacin, tramos amplios de control, autoridad centralizada en una

sola persona y poca formalizacin. La burocracia es una estructura de las tareas

operativas ms rutinarias que se consigue mediante especializacin, reglas, y

regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en departamentos funcionales,autoridad centralizada, mrgenes estrechos de control y toma de decisiones que

sigue la cadena de mandos. Y por ltimo la estructura matricial crea lneas dobles

de autoridad y combina la departamentalizacin de funciones y productos.

1.14. PROCESO DE CAMBIO

El proceso de cambio requiere tiempo, dedicacin y habilidad, pero

desafortunadamente resulta en iniciativas compulsivas. La accin de cambio es

difcil porque sucede en un mundo que est organizado y desorganizado al mismo

tiempo, las situaciones de trabajo tienen cierto nivel de estructura y cierto nivel de

caos. Si se examina a la organizacin de cerca, todas las reas necesitan cambio,

pero es imposible cambiarlo todo al mismo tiempo, hay que saber definir cules

son los aspectos crticos que ofrecen ms retorno por inversin. Hay que saber

cmo lograr el cambio. (MALOTT, 2001)

1.15. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD

Los administradores hoy en da muestran mayor inters en el mejoramiento

continuo de los procesos que se desarrollan dentro de las organizaciones, ya que

confrontan diversas dificultades relacionadas con los clientes. Para acrecentar la


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calidad y la productividad, es necesario implementar programas que requieren la

participacin de los empleados.

La administracin de la calidad, segn Robbins est impulsada por la

satisfaccin de los clientes a travs de la mejora continua de todos los procesosde la organizacin. Tiene implicaciones para el Comportamiento Organizacional

porque requiere que los empleados vuelvan a pensar en lo que hacen y participen

ms en la toma de decisiones en el trabajo.

En pocas de cambios rpidos y notables, a veces es necesario abordar la mejora

de la calidad y la productividad desde la perspectiva de la siguiente pregunta:

cmo haramos las cosas aqu si empezramos desde cero? en esencia, tal es

el planteamiento de la reingeniera de procesos, que define Robbins como lareconsideracin de cmo debe hacerse el trabajo y cmo estructurar la

organizacin si se comenzara desde cero.

Los administradores en la actualidad comprenden que el xito de cualquier

esfuerzo por mejorar la calidad y la productividad debe incluir a sus empleados,

quienes no slo son un motor importante para realizar estos cambios, sino que

participarn cada vez ms en la planeacin de tales cambios. El Comportamiento

Organizacional ofrece a los administradores nociones importantes para quetrabajen en estas modificaciones.

Es por ello que el comportamiento nos ayudar a identificar e implementar nuevas

formas de mejorar y desarrollar nuevas tcnicas para mejorar la calidad y

productividad dentro de la organizacin, brindando un nuevo enfoque tanto a los

empleados y clientes.

La calidad en los procesos hace ptimo el trabajo, y est es ms fcil de alcanzar

si se provoca que los trabajadores hagan conciencia de los costos que se generan

por desperdicios de materiales o errores en los que ellos mismos caen por la falta

de inters, incentivando as el correcto uso de los recursos que sean brindados

por la empresa.


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Es por ello que el estudio del Comportamiento Organizacional es importante para

brindar un constante mejoramiento en la calidad y la productividad, conociendo los

intereses y personalidad del empleado, se puede crear un ambiente

organizacional eficaz y adecuado para que cada individuo realice cada vez mejor

su trabajo.


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CAPITULO II. PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LAS

ORGANIZACIONES


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CAPITULO II: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LAS

ORGANIZACIONES

2.1. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD

Una organizacin es productiva si consigue sus metas y, al hacerlo, transforma

sus insumos en productos al menor costo. De esta manera, la productividadabarca una preocupacin por la eficacia y la eficiencia.

Pero las medidas de productividad deben tomar en cuenta los costos incurridos

para alcanzar la meta, aqu es donde la eficiencia entra en juego. El

comportamiento organizacional uno de sus principales intereses es la

productividad ya que se quiere saber cules son los factores influyen en la eficacia

y la eficiencia de los individuos.

La productividad puede ser alta o baja pero todo depende del entusiasmo del

individuo, al mismo tiempo se puede observar la calidad con la que hace su

trabajo. Al notar esos factores de falta de inters, descuido, desperdicio de

material, etc. Se puede recurrir a una serie de propuestas de mejora para

eficientizar la productividad.

2.1.1. TIPOS DE PRODUCTIVIDAD

La productividad puede ser definida de acuerdo a las actividades que se realicendentro de la empresa, es por ello que se tomarn en cuenta tres tipos de

productividad, estas son: productividad laboral, productividad global y

productividad total.

Estas son definidas como:


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Productividad laboral consiste en el aumento o disminucin de los

rendimientos originados de las variaciones de trabajo, el capital, la tcnica y

cualquier otro factor.

Productividad global es un concepto que las empresas emplean para

mejorar la productividad propia a travs del estudio de sus factores

determinantes y de los elementos que intervienen en la misma, como ser

las nuevas tecnologas, la organizacin del trabajo, el estudio de los ciclos.

Y por su parte;

Productividad total de los factores est ms que nada vinculada al

rendimiento que presenta el proceso econmico medido en unidades fsicas

o monetarias, por la relacin entre los productos obtenidos y los factores

empleados.

Independientemente del tipo de producto o servicio que las organizaciones

realicen, el objetivo principal es que los empleados sean productivos y ofrezcan

los mejor de ellos para mantener un ambiente organizacional adecuado.

Por otro lado es importante que la empresa cuente con todos los recursos y con la

ergonoma adecuada para crear un ambiente de trabajo digno. La productividad en

las organizaciones mexicanas va en descenso, pues la falta de compromiso,satisfaccin laboral y responsabilidad son factores que debilitan la productividad.

2.1.2. PRODUCTIVIDAD: VARIABLE DEPENDIENTE DEL CO

En el Comportamiento Organizacional las variables dependientes son los factores

que sufren el influjo de algn otro factor independiente. Algunos estudiosos

sealan como variables dependientes a la productividad, ausentismo, rotacin y

satisfaccin laboral.

En el que nos enfocaremos es la productividad ya que es una de las variables que

repercute en mayor medida en los individuos y afecta la organizacin. Pero para

poder cumplir con las especificaciones que se determinaron al inicio es necesario

contar con los insumos requeridos para conseguir los resultados esperados

(eficiencia). (S.Robbins, 1999).


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El administrador debe considerar todos los detalles pertinente para lograr instaurar

una meta que pueda cumplirse tomando en cuenta todos los recursos de la

organizacin, sin dejar a un lado los otros factores que influyen en el xito y/o

fracaso de la misma. (S.Robbins, 1999)

2.2. CONCEPTO DE CALIDAD

Se entiende por calidad como un requisito especfico de lo que el producto o

servicio debe cumplir de acuerdo a las normas ISO, quienes son determinadas por

su demanda en el mercado o por las mismas organizaciones. El autor Everett E.

Adam, Jr. Conceptualiza a la calidad como:

El grado en el cual un producto o servicio se ajusta a un conjunto de

estndares predeterminados, relacionados con las caractersticas que

determinan su valor en el mercado y su reclutamiento en funcin del cual ha

sido diseado.

El que una organizacin considere que necesita que las normas ISO determinen

paso por paso los requisitos que deben cumplir los servicios y/o productos, es

porque quieren contar con un respaldo ante el mercado, adems de asegurarse y

asegurar a sus propios clientes que recibirn productos y servicios con aspectos

muy particulares.

2.2.1. NORMA ISO 9001:2008

La Norma ISO 9001:2008 es la Norma que establece un conjunto de requisitos

estandarizados para un sistema de Gestin de Calidad, interdependiente del

nmero de usuarios, su tamao, o si es del sector pblico o privado. Es la nicaNorma de la Familia ISO 9000 con la cual las organizaciones pueden ser

certificadas; si bien la certificacin no es un requisito obligatorio de la Norma.

Implementar la norma ISO 9001:2008 proporciona un marco probado para la

adopcin de un enfoque sistemtico para gestionar los procesos de la


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organizacin teniendo como consecuencia un producto que cumple con las

expectativas de los clientes. Al implementarse esta norma Internacional, la

Organizacin requiere ser auditada por organismos externos para comprobar que

est plenamente en el control de sus actividades y que se cumple con un Sistema

de Gestin de la Calidad conforme el sealamiento de la Norma ISO 9001:2008.

2.2.2. SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

Un Sistema de Gestin de Calidad es un conjunto de elementos mutuamente

relacionados o que interactan para establecer la poltica y los objetivos, as como

tambin la forma de lograr dichos objetivos, para dirigir y controlar a una

organizacin en lo relativo a la calidad(ISO, 2008).

Como requisito general, la organizacin debe establecer, documentar y mantener

un Sistema de Gestin de la Calidad y mejorar continuamente su eficacia de

acuerdo con los requisitos que se mencionan en esta Norma. Por lo tanto la

organizacin debe:

1. Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestin de la Calidad

y su aplicacin a travs de la organizacin;

2. Determinar la secuencia a interaccin de estos procesos;

3. Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto

la operacin como el control de estos procesos sean eficaces;

4. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para

apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos;

5. Realizar el seguimiento, la medicin cuando sea aplicable y el anlisis de

estos procesos;

6. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados

planificados y la mejora continua de estos procesos.

En los casos en que la organizacin opte por contratar cualquier proceso que

afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organizacin debe

asegurarse de controlar tales procesos. El tipo de control a aplicar sobre dichos


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contratados externamente debe estar definido dentro del Sistema de Gestin de

Calidad; (ISO, 2008).

Cuando las organizaciones optan por el sistema de gestin de la calidad es

necesario que realicen paso por paso todo lo que las normas establecen para quesus procesos y documentacin sean las correctas, el sistema de gestin de la

calidad ayuda a las empresas a efectuar exitosamente los objetivos que se

plantearon en un principio.

El que las empresas quieran certificarse con la ISO significa que quieren ser

reconocidas como las mejores adems de brindar ciertos atributos al producto o

servicio para ofrecer a los clientes seguridad adems de un valor agregado.

Organizaciones que deseen adquirir otros procesos que no sean las que marca la

Norma es necesario que los procesos externos estn regidos por esta, para evitar

problemas o errores al llevarlos a cabo. Cuando se encuentren establecidos los

objetivos, metas y procesos es importante que se evidencien y se legalice para

que cada vez que se requiera conocer y cuando se requiera de mejorar los

procesos puedan actualizarse al igual que los documentos y/o manuales.

2.2.3. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN

El liderazgo, el compromiso y la participacin activa de la alta direccin son

esenciales para desarrollar y mantener un Sistema de Gestin de la Calidad eficaz

y eficiente que beneficie a todas las partes interesadas. Para alcanzar dicho

beneficio, es necesario establecer, mantener y aumentar la satisfaccin del cliente.

La alta direccin debe definir tambin mtodos para medir el desempeo de la

organizacin con el fin de determinar si se han alcanzado los objetivos

planificados; (ISO, 2000).

Para poder logara los objetivos planificados es necesario que exista un

compromiso por parte de la direccin en donde la Norma Internacional ISO

9001:2008 menciona de la siguiente manera:


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Compromiso por parte de la Direccin: la alta Direccin debe proporcionar

evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementacin del Sistema de

Gestin de la Calidad, as como la mejora continua de su eficacia, comunicando a

la organizacin la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como

los legales y reglamentos, estableciendo la poltica de la calidad, asegurando que

se establecen los objetivos de la calidad; llevando a cabo las revisiones por la

direccin y asegurando la disponibilidad de recursos; (ISO, 2008).

La alta direccin cumple con responsabilidades nicas dentro de una organizacin

pues se requiere que haya alguien que cuente con la capacidad de poder adquirir

el compromiso de desarrollar e implementar el sistema de gestin de la calidad,

siempre y cuando ese compromiso sea tanto con la organizacin como con los

clientes, estipulando en un principio los objetivos y polticas de calidad. La Norma

Internacional indica:

Enfoque al cliente: la Alta direccin debe asegurarse de que los requisitos del

cliente se determinan y se cumplen con el propsito de aumentar la satisfaccin

del cliente; (ISO, 2008).

Poltica de calidad: la alta Direccin debe asegurare de que la poltica de la

calidad es adecuada al propsito de la organizacin; incluye un compromiso decumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del Sistema de

Gestin de la Calidad; proporciona un marco de referencia para establecer y

revisar los objetivos de la calidad; es comunicada y entendida dentro de la

organizacin, y es revisada para su continua adecuacin; (ISO, 2008).

Cuando se toman en cuenta las necesidades y los gustos de los clientes como

requisitos para cumplir su satisfaccin, quiere decir que el sistema de gestin de la

calidad siendo llevada a cabo de la forma adecuada, tambin es importante que se

decreten polticas de calidad donde se proporciona informacin acerca del

compromiso con el que la alta direccin se hace responsable para el desarrollo del

sistema de gestin de la calidad.


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En la Norma ISO 9001: 2008 hace mencin en un apartado a la planificacin en

donde se indica que:

Objetivos de la Calidad: la alta direccin debe asegurarse de que los

objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir losrequisitos para el producto, se establecen en las funciones y los niveles

pertinentes dentro de la organizacin. Los objetivos de la calidad deben ser

medibles y coherentes con la poltica de la calidad; (ISO, 2008).

Planificacin del Sistema de Gestin de la Calidad: la Alta direccin

debe asegurarse de que la planificacin del Sistema de Gestin de la

Calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos generales que indica la

Norma ISO 9001:2008, as como los objetivos de la calidad, y se mantiene

la integridad del Sistema de Gestin de la Calidad cuando se planifica e

implementa cambios de ste; (ISO, 2008).

El establecer estos dos puntos de la planificacin del sistema de gestin de la

calidad, da a la alta direccin ciertos parmetros para el correcto cumplimiento del

sistema, es importante que se mantenga estable la integridad del sistema, y que

los objetivos de calidad sean para la organizacin un punto clave para lograr la

meta final.

La ISO 9001: 2008 menciona cual es la responsabilidad, autoridad y comunicacin

de la alta direccin, a continuacin se describirn estos aspectos:

Responsabilidad y autoridad: la alta direccin debe asegurarse de que la

responsabilidad y autoridad definidas y sean comunicadas dentro de la

organizacin; (ISO, 2008).

Representante de la direccin: la alta direccin debe designar un

miembro de la direccin de la organizacin quien, independientemente de

otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad de

asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos

necesarios para el sistema de gestin de la calidad. La Norma ISO 9001:

2008 hace referencia a que la responsabilidad del representante de la


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direccin puede incluir relaciones con partes externas sobre asuntos

relacionados con el sistema de Gestin de la Calidad; (ISO, 2008).

Comunicacin Interna: la alta direccin debe asegurarse de que se

establecen los procesos de comunicacin apropiados dentro de a

organizacin y de que la comunicacin se efecta considerando la eficacia

del sistema de gestin de la calidad; (ISO, 2008).

En toda organizacin que cuente con el sistema de gestin de la calidad, debe

existir un lder que utilice correctamente el proceso de comunicacin, ya que por

medio de ste, se genera una buena aceptacin de las propuestas de mejora en

los procesos realizados.

2.2.4. ACEPTACIN DE LA RESPONSABILIDAD

La participacin alienta a los individuos a aceptar la responsabilidad de las

actividades de un grupo. Cuando ellos hablan de la organizacin se refieren a ella

un nosotros en lugar de ellos. Cuando se presenta un problema es nuestro y

no del otro.

Cuando los individuos aceptan la responsabilidad de sus actividades grupales, ven

en ello un medio para hacer lo que desean hacer, es decir, para realizar

eficazmente una tarea de la que se sienten responsables.

Frente a estos temas (participacin) muchos se preguntan, primero, si son

factibles es nuestros contextos latinos y, segundo, los jefes se preguntan si no

ser contraproducente para su imagen de jefes, en la creencia que un Jefe no

debe demostrar debilidad al consultar a sus colaboradores. (Alles, 2007)

2.2.5. GESTIN DE LOS RECURSOS

La Gestin de los Recursos es importante para que el sistema de gesti

tesis - el liderazgo como modelo de transformación del comportamiento organizacional

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